Indicadores de Gestión y Cuadros de Mando de las

Áreas Funcionales

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 TABLA DE CONTENIDO

CONCEPTO DE INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................... 3

NECESIDAD DE INDICADORES ....................................................................................................... 7

CLASIFICACIÓN ............................................................................................................................... 9
Momento de aplicación ........................................................................................................... 9
Origen de los datos ................................................................................................................. 9
Características ...................................................................................................................... 10
Enfoque ................................................................................................................................. 10

OBSTÁCULOS AL USO DE INDICADORES ..................................................................................... 11

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES ......................................................................... 12

BSC (BALANCED SCORECARD BASIS) .......................................................................................... 14

Perspectiva financiera ........................................................................................................... 17
Perspectiva del cliente .......................................................................................................... 17
Perspectiva de los procesos internos ................................................................................... 17
Perspectiva del conocimiento y la formación ....................................................................... 18

CUADROS DE MANDO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES .................................................................. 19

Departamento de Fabricación .............................................................................................. 19
Departamento de Compras .................................................................................................. 23
Departamento Comercial ...................................................................................................... 24
Departamento Financiero ..................................................................................................... 25

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Concepto de indicadores de gestión

Un indicador es un dato o conjunto de datos que establecen de manera objetiva la

evolución de un determinado parámetro a intervalos previamente definidos. Su finalidad es
dar información sobre los procesos de la empresa mediante una ratio, porcentaje o valor
numérico.

Los indicadores son herramientas esenciales para el análisis de las tendencias y la toma
de decisiones. Facilitan el análisis de datos y su presentación de forma simple y
comprensible. La información puede relacionarse de forma directa o indirecta con las
actividades más significativas.

A veces para la obtención de una visión de conjunto se recurre al sistema de indicadores o

cuadros de mando. Ambos conceptos se refieren a la selección de un grupo de indicadores que
permiten la obtención de información de determinadas magnitudes.

Es importante analizar si el beneficio empresarial obtenido por el uso de indicadores supera la

inversión a realizar para su implantación y el tratamiento de los datos necesarios para su
cálculo.

Su uso implica el cumplimiento de ciertos principios:

Uniformidad de las condiciones: Los datos para los cálculos han de ser tomados en
condiciones análogas y relativizarse con respecto a las mismas magnitudes. Por ejemplo,
deberán hacer referencia a períodos idénticos de tiempo y a las mismas unidades de
producción.

Actualización: Los información se ofrecerá con la periodicidad necesaria para permitir la

puesta en marcha de actuaciones en caso de que los resultados obtenidos no sean los
esperados.

Veracidad: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben reflejar fielmente y de
forma objetiva la realidad.

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 Relevancia: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben aportar información
significativa, tanto para la propia organización como para las partes interesadas. En
muchos casos, los indicadores simbolizan actividades cruciales o críticas.

Las características que deben cumplir los indicadores son las siguientes:

Medibles o mensurables: Es decir, deben permitir conocer el grado de consecución

alcanzado en relación al concepto al que representan.

Realistas: Deben representar objetivos que deben poder alcanzarse, aunque, de entrada,
constituyan un reto o desafío.

Objetivos: Deben evidenciar de manera clara la evolución del parámetro que

representan.

Fiable: Proporcionar confianza y dar información ajustada a la realidad.

Comprensibles, sencillos, es decir, fáciles de definir y utilizar.

Compatibles y coherentes con otros indicadores del sistema, con la finalidad de

permitir realizar comparaciones y análisis.

Cuantificables. Debe ser posible asignarles un valor numérico.

Los beneficios de su utilización son numerosos, destacando la identificación de oportunidades

de mejora estructurales, de costes operativos, de gestión de calidad y de canales de
comunicación. Se pueden resumir en:

Síntesis: Ofrecen de manera esquemática, simple y fácilmente comprensible una visión

de conjunto que aglutina gran cantidad de información.

Cuantificación: Proporcionan información numérica que permitirá conocer el grado de

avance.

Comparabilidad: Los indicadores permiten la comparación de la organización con otras

similares, facilitando la detección de puntos fuertes y débiles.

Oportunidades de mejora: Detectados los puntos débiles de manera automática

quedan establecidas las oportunidades de mejora de la gestión así como las estratégicas
para la mejora de la competitividad empresarial.

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Los indicadores no deben dar lugar a posibles interpretaciones o contradicciones por parte de
sus usuarios. Es conveniente que se definan a través de una serie de parámetros, tales como:

Denominación del indicador: Relativa al proceso o concepto a valorar. Debe elegirse

un nombre lo más claro posible que no induzca a contradicciones

Cálculo: Se especificará la sistemática necesaria para el tratamiento de la información.

Puede expresarse en términos absolutos, relativos, porcentajes al 100%, porcentajes
normalizados (al 1%)…

Frecuencia de cálculo: Es necesario establecer la perioricidad de seguimiento del

indicador.

Representación. Con frecuencia la verdadera utilidad de un indicador no es tanto la

obtención de un dato relativo a un período de tiempo determinado sino de la tendencia de
la evolución del parámetro bajo consideración. Es conveniente representarla a través de
gráficos. Las técnicas de representación son varias:

Diagramas: diagramas de barras, circulares o histogramas.

Tablas de valores

Colores

Símbolos o dibujos.

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Responsables asignados: En el cálculo de un indicador pueden participar de forma
simultánea varios responsables a lo largo de las sucesivas etapas que tienen lugar:

En el proceso de recogida de la información.

En el análisis del sistema de indicadores o cuadro de mando para poder ofrecer una
visión global o de conjunto del estado de la organización analizada.

En la comunicación y reporte de datos a las diferentes partes interesadas.

Estándares a alcanzar. Es necesario establecer los umbrales, por encima o por debajo
de los cuales el indicador se considera correcto.

Ejemplo:

Mantenimiento de la maquinaria.

I = (Número de mantenimientos preventivos realizados /Número de mantenimientos

preventivos planificados) *100.

Frecuencia de cálculo del indicador: Semanal. Responsable asignado: Jefe de

Mantenimiento.

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 Estándar a alcanzar: 90 % de la maquinaria mantenida según lo especificado en el
mantenimiento preventivo, con una tolerancia del +-10% (se considerará como
correcta un adelantamiento/retraso del 10% sobre el horómetro/kilometraje previsto
en la planificación del mantenimiento preventivo).

Necesidad de indicadores

La existencia de un sistema estratégico para medir el rendimiento ofrece a la Dirección

de la empresa una forma de establecer y comunicar las prioridades y de motivar a las
personas incluso en las actividades más complejas.

La empresa ha de aplicar métodos apropiados para el seguimiento y control de las

decisiones adoptadas, los objetivos propuestos y los procesos críticos. Entre ellos destacan
los indicadores de gestión.

Hay que utilizar aquellos indicadores que permitan mejorar la competitividad, analizar y
segmentar los clientes y el mercado. Por ejemplo:

Cuota de Mercado. Refleja la proporción de ventas en un mercado dado realizado por

una unidad de negocio (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de
unidades vendidas).

Incremento de clientes. Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos
clientes o contratos.

Retención de clientes. Mide la tasa en la que la unidad de negocio retiene o mantiene

las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción del cliente. Evalúa el nivel de satisfacción según unos criterios de

actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad del cliente. Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento

después de descontar los gastos para mantenerlo.

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La perspectiva del cliente debe incluir también otros indicadores que permitan evaluar el valor
añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Hay clientes que
valoran más unos plazos de tiempos de espera cortos y la entrega puntual mientras que otros
valoran más una corriente constante de productos y servicios innovadores o la capacidad de
anticiparse a las necesidades emergentes mediante el desarrollo de nuevos productos y
enfoques para satisfacerlas.

Se trata de proponer con carácter habitual objetivos a largo plazo relacionados con el Plan
estratégico. Los objetivos generales se desglosarán (en función del conjunto de actividades a
realizar) en niveles de gestión inferiores o Planes de actuación.

Si está implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) la elección de los

indicadores son un reflejo de su madurez. Responden a la necesidad de determinar el grado
de consecución de los objetivos establecidos en el Programa de Gestión, establecer el
control de los procesos críticos o significativos y permitir el seguimiento y medición para
evidenciar su conformidad.

Los indicadores se usan con carácter habitual para valorar las tendencias. La información debe
abarcar varios períodos para poder extraer conclusiones válidas.

Los datos empleados para el cálculo de un determinado indicador han debido ser tratados con
anterioridad. Generalmente las técnicas utilizadas son la indexación, la ponderación,
relativización, normalización o agregación.

Para la medición es conveniente el uso del Sistema Internacional de Medida y las

correspondientes unidades derivadas. Esto, que es obvio en el caso de España, no lo es en el
caso de países anglosajones, que habitualmente hacen uso de unidades propias.

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Clasificación

Momento de aplicación

En función de que se utilicen con carácter previo o posterior a que ocurran los hechos que
tratan de describir:

Preindicadores: son aquellos que se identifican antes de que ocurran los hechos. Por
ejemplo, tendencias económicas, tendencias del voto en el año de elecciones, etc.

Indicadores concurrentes: son aquellos que se identifican por adelantado, pero que
permiten medir el desarrollo de la acción. Por ejemplo, cifra de ventas en unidad de
tiempo, producción por hora de trabajo, número de retrasos al mes, etc.

Indicadores terminales: sólo pueden medirse después de ocurridos los hechos, por lo
que tienen poca utilidad. Por ejemplo, el número de ascensos.

Origen de los datos

En función del origen de los datos necesarios:

Indicadores internos. Se obtienen por la propia empresa mediante el análisis de sus

procesos. Ejemplos: calidad en la entrega, cumplimiento de fechas, tiempos de respuesta

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 del servicio que se está prestando.

Indicadores externos. Se obtienen por la propia empresa mediante el análisis de la

información recibida de los clientes o proveedores del servicio subcontratado.
Ejemplos: reclamaciones, calidad del servicio prestado a través de un cuestionario de
satisfacción del cliente, etc.

Características

En función de las características de los datos utilizados para su cálculo:

Medidas directas: son los datos o la información básica, disponible en la organización a

través de medios propios o externos. Se expresa en valores absolutos. Ejemplo: cantidad
de productos fuera de especificación durante el año.

Indexados: son los datos o información que se expresan en relación a una base de
referencia.

Ponderados: son los datos o la información que se modifican mediante la aplicación de

un factor correctivo que da cuenta de la repercusión o la relevancia de los mismos.
Ejemplos: pérdidas económicas causadas por la cantidad de productos de máxima
demanda fuera de especificación, pérdidas económicas causadas por la cantidad de
productos de demanda media fuera de especificación durante el año.

Relativizados: son los datos que se usan en relación a otros datos, generalmente el
tiempo o bien una unidad de producción adecuada. Un caso particular de la relativización
es la normalización. Ejemplos: cantidad de productos fuera de especificación durante el
año en relación a la producción total en el mismo año, número de horas de absentismo en
el trimestre / número total de horas trabajadas.

Agregados: son los datos o información correspondiente a un mismo tipo o naturaleza,

pero con distintas procedencias. Ejemplo: cantidad de productos de máxima, media y
mínima demanda fuera de especificación durante el año en relación a la producción total
en el mismo año.

Enfoque

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En función de su eficiencia, eficacia y efectividad:

Eficiencia: si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema.

Eficacia: si se enfocan en el control de los resultados.

Efectividad: si se conjugan ambos.

Obstáculos al uso de indicadores

La introducción de un nuevo sistema de gestión en el que se incluyen los indicadores para

verificar la consecución de los objetivos puede crear presiones en los niveles
organizativos. Además pueden surgir preocupaciones acerca de su relación e interferencias
con otras actividades propias de la gestión como los presupuestos, la alineación de
iniciativas estratégicas y el establecimiento de metas personales.

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Algunas de las situaciones problemáticas que tienen lugar en la gestión de indicadores son:

No relacionar las mediciones con la estrategia de la empresa.

No validar las conexiones y las relaciones entre los diferentes indicadores.

No definir los objetivos de rendimiento correctos. Destacar los rendimientos no financieros

no siempre es fácil. Puede darse una disminución de valor o incluso resultados negativos a
pesar de que la empresa haya logrado buenos resultados.

Creer que existen actividades que no pueden ser medidas o que la medición es un
proceso complicado.

Recoger datos antes de decidir qué se va a hacer con ellos.

Usar diferentes metodologías para medir lo mismo por varios departamentos.

Mantener reticencias por parte del personal de las empresas.

Algunas veces el problema está en la naturaleza del asunto que está siendo medido y en la
dificultad que pueda suponer la medición.

Implantación del sistema de indicadores

Unos indicadores bien seleccionados e integrados en la estructura de la empresa permitirán

obtener información sobre el funcionamiento de las principales magnitudes de la

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 actividad desarrollada. Para poder conseguir los objetivos establecidos no es suficiente el
uso de indicadores aislados sino que hace falta un sistema que permita realizar su
seguimiento y revisar las mejoras realizadas.

Para la implantación efectiva de un sistema de indicadores se debe definir con claridad la

estrategia, estableciendo la visión que va a guiar a la empresa, derivar de ella las metas para
el período que se considere, conseguir el consenso y comunicar tanto los acuerdos alcanzados
como los resultados.

También se deben establecer los objetivos, fijándolos en los sucesivos niveles de la empresa,
de forma que se alineen las iniciativas y estrategias y se programen las metas y presupuestos.

Un sistema de indicadores debe ser una herramienta eficaz en la toma de decisiones y las
mediciones son un medio no un fin.

La selección de indicadores hay que realizarla atendiendo a su rentabilidad, es decir, que la

inversión realizada en la toma de datos sea compensada con los resultados obtenidos. Algunos
criterios para seleccionar indicadores son:

Objetivos planteados: Servirán para determinar el grado de su consecución.

Factores críticos de éxito empresarial: El nivel de satisfacción del cliente, el clima

laboral, la productividad o los datos económicos.

Evolución de situaciones problemáticas relativas a las diferentes áreas de gestión.

Coste: En función de la información obtenida hay que considerar el coste de su obtención.

Fiabilidad del proceso a desarrollar para la obtención de la información.

Lo más importante es involucrar a todos los departamentos de la empresa con la visión

estratégica, sus líneas de actuación y los objetivos a conseguir con su implantación.

Hay que considerar los parámetros necesarios para la definición del indicador, tales como
denominación, sistemática de cálculo, representación gráfica, responsables, umbrales, etc.

El personal debe ser sensibilizado acerca de la importancia de su implantación para incrementar

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su nivel de participación. Para el proceso de validación de los indicadores es útil la opinión de
sus usuarios, a los que se les deberán plantear preguntas relativas a:

Simplicidad del indicador elegido para la obtención de la información necesaria.

Exhaustividad en su definición, incluidos aspectos como la adecuación de la periodicidad

de seguimiento establecida.

Ausencia de contradicciones en su interpretación por parte de los usuarios.

Utilidad del indicador en general y particularmente para la toma de decisiones.

Adecuación de su representación gráfica.

Compatibilidad y redundancia con el resto de indicadores del sistema.

Adecuación en los procesos de comunicación del indicador, respetando la confidencialidad

que resulte necesaria.

Los resultados propiciarán una reflexión acerca de las divergencias entre los resultados
obtenidos y los planificados, permitiendo la detección de las oportunidades de mejora y la toma
de decisiones.

Si la empresa tiene implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) el proceso de mejora

seguirá los cauces habituales:

Redacción del informe de desviación correspondiente

Planteamiento de las acciones correctivas y preventivas que resulten necesarias para la

solución de los problemas que se hubieran detectado.

Es importante proceder a la revisión con carácter periódico de los sistemas de indicadores para
adaptarlos a los nuevos objetivos.

BSC (Balanced Scorecard Basis)

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 BSC (Balanced Scorecard Basis) es una herramienta de gestión enfocada a la mejora a
largo plazo que trata de alcanzar la consolidación de las organizaciones. Implica la
planificación, el diseño y la aplicación de un Sistema de Gestión con el objetivo fundamental
de alinear el conjunto de actividades a las visiones y objetivos estratégicos. Fue creada en
1990 por el profesor Kaplan de la Harvard Business School. Se trata de una herramienta
cuyo uso ha trascendido la mera utilización empresarial extendiéndose a sectores como las
ONG y los Gobiernos.

El BSC constituye un marco de trabajo que ha ampliado la visión de los sistemas tradicionales
de medición del desempeño organizacional, centrados en los resultados financieros que
aportaban una visión sesgada de la actividad empresarial.

El BSC ha incorporado al orden financiero mediciones relativas a otros ámbitos de actuación que
pueden resultar críticos dado que las organizaciones modernas centran su gestión en la relación
no sólo con sus clientes sino también con los proveedores, empleados y todas las partes
interesadas además de las actividades de I+D+i o la apuesta tecnológica.

Las ventajas de la aplicación del BSC son:

Se produce una mejora en la comunicación tanto a nivel interno como externo.

Se adelanta la toma de acciones respecto a la competencia, lo que puede redundar en

un incremento de la competitividad.

Permite valorar las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que se facilita la

posterior toma de acciones.

Existe una estrecha relación entre el BSC y el Sistema de Indicadores y el Cuadro de Mando:

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El BSC considera que la visión y la estrategia de una organización reposan sobre cuatro
perspectivas fundamentales:

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Perspectiva financiera

La perspectiva financiera incide en aspectos relativos a:

Aumento de ingresos.

Fidelización de clientes y apertura a nuevos nichos de mercado.

Optimización de costes y mejora de productividad.

Uso de activos y promoción de nuevas inversiones.

En los antiguos modelos organizacionales la perspectiva financiera se dirigía fundamentalmente

al control tras el correspondiente análisis del histórico de datos. Las organizaciones modernas
han apostado por la creación de valor añadido para alcanzar la satisfacción del cliente, la
mejora continua y la fidelización de los accionistas.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente incide en aspectos relativos a:

Los atributos del producto/servicio. Están relacionados básicamente con su

funcionalidad.

Procesos de entrega. Se valoran aspectos como el cumplimiento de los tiempos de

repuesta, facilidades en el pago, ofertas de financiación, etc.

Satisfacción del cliente. Se fomenta a través de una relación continua y lo más

personalizada posible.

Imagen corporativa. Aspectos como el buen nombre, las deferencias, la publicidad, el

marketing y el uso de las redes sociales.

Perspectiva de los procesos internos

Deben ser coherentes con las políticas y las líneas de actuación que se hayan considerado
esenciales para la mejora de la satisfacción del cliente.

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 Liderazgo de producto. Aplicación de I+D+i destinada al desarrollo y la producción de
alternativas novedosas que mejoren la funcionalidad, la calidad y minimicen los costes de
producción, etc.

Excelencia en la relación con el cliente. En el caso de considerar este proceso como

crítico debe fomentarse la personalización en la relación con el cliente.

Excelencia operativa. Son esenciales los procesos internos relacionados con la gestión
de la calidad, la minimización de los tiempos de producción y las relacionadas con la
eficiencia.

Perspectiva del conocimiento y la formación

El conocimiento de una organización reside en muchos de sus elementos:

TIC. Incluye tanto software como hardware, Intranet, network corporativo, bases de datos
estratégicas, etc.

Patentes, fórmulas y propiedades intelectuales. Previenen del uso fraudulento del

conocimiento organizacional por parte de la competencia.

Manuales, procedimientos, instrucciones y documentación en general. Descripción con

detalle de la forma de proceder de la organización.

Recursos humanos. Constituyen uno de los principales pilares en los que reside el
conocimiento. Son especialmente importantes las políticas de retención del talento,
potenciando:

Cultura y clima organizacional imperante.

Políticas de retribución y de incentivos.

Motivación.

Formación y sensibilización.

Fomento del trabajo participativo.

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Cuadros de mando de las Áreas
Funcionales

Los cuadros de mando de los Departamentos deben ser más detallados que los de la
Dirección General. Deben mostrar la mayor información posible. Han de servir para el
control de los resultados de cada departamento y de las áreas que dependan de ellos.

Departamento de Fabricación

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Departamento de Compras

El cuadro de mando del departamento de compras debe recoger datos sobre stocks,
almacenamiento, descuentos, gastos de compra, etc.

Stock de los productos que más interesa controlar: mayor precio o dificultad de
abastecimiento.

Rotación de los productos.

Plazo de almacenamiento.

Descuento sobre compras.

Gastos de compra.

Plazo de pago.

Rupturas de stock:

Número de veces en el mes.

Demoras ocasionadas en producción.

Coste por ruptura.

Productos y materiales deteriorados en almacén.

Volumen de pedidos pendientes de recibir:

Normales.

Con rechazo.

Artículos rechazados por control de recepción.

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Departamento Comercial

Es importante seguir la evolución y variaciones de las siguientes variables respecto a lo

planificado en el Plan de Ventas:

Gastos de promoción.

Ventas totales y por productos.

Márgenes de venta total y por productos.

Costes de distribución y venta.

Plazo de cobro por mercados o tipos de clientes.

Cuentas de clientes y grandes clientes.

Promoción. Gastos en publicidad, ofertas y campañas especiales. Su relación con los

niveles de ventas.

Clientes. Cuota estimada de mercado. Ventas medias por cliente. Cartera de pedidos.
Plazos de entrega y retrasos. Devoluciones y sus causas. Cuentas de grandes clientes.

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 Márgenes. Precio medio y costes de distribución y venta por mercados y productos.
Margen de grandes clientes.

Plazo de cobro. Plazo medio y por productos, segmentos de mercado y grandes clientes.
Impagados y fallidos.

Productividad personal de ventas. Ventas por empleado. Ventas por vendedor. Nivel de
realización de objetivos por segmentos de mercado y de cada vendedor o grupo.

Evolución de ventas. Se calcula el Total Anual Móvil (T.A.M.): en cada mes son las ventas
de los doce últimos meses. Este método elimina el efecto estacional sobre la evolución. Se
compara con la previsión del plan de ventas.

Departamento Financiero

Análisis y control de los gastos previstos y los reales, los ratios financieros más importantes, el
movimiento de tesorería y la plantilla de personal.

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