Safári de Estratégia – Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico

Resumo do Livro: “Safári de Estratégia – Um Roteiro

pela Selva do Planejamento Estratégico”

Capítulo 1: E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera da Administração Estratégica

Escolas de Pensamento Estratégico

• Prescritivas: preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas (escola do design,
planejamento, posicionamento ou administração estratégica).
• Descritivas: preocupadas em como as estratégias são formuladas (escola empreendedora,
cognitiva, aprendizado ou planejamento incremental, poder, cultural, ambiental e configuração).

Escola do
design

Escola do Escola do
planejamento aprendizado

Tese
Antítese

Escola do
posicionamento

Síntese

Os Cinco Ps da Estratégia
• Plano: uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro, olhar para a frente, uma
estratégia pretendida (escola do planejamento).
• Padrão: consistência em comportamento ao longo do tempo, olhar para o comportamento
passado e extrair padrões, uma estratégia realizada (escola do aprendizado).

Estratégia
pretendida Estratégia
deliberada

Estratégia
Estratégia não realizada
realizada

Estratégia emergente
• Posição: localização de determinados produtos em determinados mercados (escola do
posicionamento).

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• Perspectiva: maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, a “teoria do negócio”

(escola empreendedora).
• Pretexto: um truque, uma manobra para enganar um oponente ou concorrente (partes da
escola do poder).

Áreas de Concordância sobre a Natureza da Estratégia

• A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente.
• A essência da estratégia é complexa.
• A estratégia afeta o bem estar geral da organização.
• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo (as ações decididas) como de processo (a
forma de decisão e implementação das ações).
• As estratégias não são puramente deliberadas.
• As estratégias existem em níveis diferentes (estratégia corporativa, de negócios).
• A estratégia envolve vários processos de pensamento.

Ausência de Estratégia como Virtude

• A ausência deliberada de estratégia pode promover flexibilidade e promover o aprendizado e a
adaptação de uma organização.
• A ausência de estratégia pode sinalizar que a organização não se interessa por processos
formais que consomem recursos.

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Capítulo 2: A Escola do Design – A Estratégia como um Processo de Concepção

O Modelo Básico da Escola do Design

• SWOT: Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades)
and Threats (ameaças).
Avaliação externa: ameaças e Avaliação interna: forças e
oportunidades no ambiente, fraquezas da organização,
fatores chave de sucesso. competências distintivas.

Criação da
Estratégia

Responsabilidade social Valores gerenciais (crenças

(ética da sociedade ou como e preferências dos líderes da
ela é vista pelos executivos) organização)
Avaliação e
escolha da
estratégia

Implementação da
estratégia

Premissas da Escola do Design

• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente,
estratégias eficazes surgem de processos de pensamento rigidamente controlados.
• A responsabilidade pela formação das estratégias é do executivo principal (o estrategista) que
as impõe à organização e as monitora através de sistemas elaborados de planejamento,
orçamento e controle.
• O modelo da formação da estratégia deve ser simples e informal. Uma estratégia simples é
mais fácil de ser controlada por uma única mente.
• As estratégias devem ser únicas sendo as melhores resultantes de um processo de design
individual. Este processo deve ser um “ato criativo” que constrói sobre as competências
distintivas da organização.
• O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas
como perspectiva (a grande estratégia, um conceito global do negócio). Há pouco espaço para
visões incrementais e estratégias emergentes que permitem a continuidade da formulação
durante e após a implementação.
• As estratégias devem ser explícitas e simples. “A simplicidade é a essência da boa arte”.

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• Somente após a completa formulação da estratégia é que ela pode ser implementada.
Separação clara entre pensamento e ação.
• O foco deve ser no processo e não no produto.

Crítica à Escola do Design

• Avaliação de pontos fortes e fracos, passando ao largo do aprendizado. As estratégias são
processos de concepção e não de aprendizado. Como uma organização pode conhecer seus
pontos fortes e fracos? Como uma organização pode estar segura de suas forças antes de
testá-las?
• A estrutura segue a estratégia. As capacidades estabelecidas de uma organização, embutidas
em sua estrutura, são alteradas devido a uma nova estratégia concebida.
• Tornar a estratégia explícita promove a inflexibilidade.
• Separação entre formulação e implementação (entre pensamento e ação). A formulação de
estratégias baseadas em análises de dados sem a preocupação com o conhecimento dos
produtos e clientes. A avaliação externa deve levar em conta ambientes externos imprevisíveis,
instáveis e complexos. Nestes ambientes, o pensamento deve caminhar lado a lado com a
ação.

Contextos e Contribuições da Escola do Design

• Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações importantes na formulação de
estratégias para uma situação relativamente simples. Este cérebro é capaz de ter
conhecimento pleno, detalhado e íntimo desta situação em questão.
• O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma estratégia pretendida possa
ser implementada. A situação deve permanecer relativamente estável ou, no mínimo,
previsível.
• A organização precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.
• O modelo SWOT parece aplicar-se melhor como a junção de uma grande mudança para a
organização que vem de um período em mutação e está entrando em um período de
estabilidade operacional. Esta nova estabilidade deve ser o suporte para a nova estratégia.

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Capítulo 3: A Escola do Planejamento – A Estratégia como um Processo Formal

O Modelo Básico do Planejamento Estratégico

• Fixação de objetivos: desenvolvimento de extensos procedimentos para explicar e, sempre
que possível, quantificar as metas da organização.
• Auditoria externa: previsões a respeitos da condições futuras do ambiente externo. A
incapacidade de prever significa a incapacidade de planejar. “Prever e preparar”. Uso de
extensas listas de verificação (check lists) e outras técnicas para cobrir todo e qualquer fator
externo. Construção de cenários para visualizar estados alternativos futuros da organização.
• Auditoria interna: uso de listas de verificação e tabelas para a avaliação das competências
distintivas, forças e fraquezas.
• Avaliação da estratégia: elaboração e qualificação de estratégias utilizando diversas
tecnologias e métodos quase sempre orientados para a análise financeira. As empresas
ganham dinheiro administrando dinheiro.
• Operacionalização da estratégia: detalhamento formal da estratégia. Decomposição em
subestratégias dentro de um conjunto de níveis hierárquicos. No topo estão os planos
estratégicos e abrangentes de longo prazo (em geral, cinco anos), seguidos pelos planos a
médio prazo que dão origem aos planos operacionais a curto prazo (um ano). Em paralelo, há
uma hierarquia de objetivos, orçamentos, subestratégias e programas de ação. Todo este
conjunto de objetivos, orçamentos, estratégias e programas de ação é chamado de plano
mestre.
• Programação do processo: definição de cronogramas para a execução dos planos.

Premissas da Escola do Planejamento

• A escola do planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola do design. A grande
diferença é que o modelo simples e informal da escola do design foi substituído por uma
seqüência formal e elaborada de etapas na escola do planejamento.
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento
formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por listas de verificação e
apoiada por técnicas diversas.
• A responsabilidade de todo o processo está, em princípio, com o executivo principal mas, na
prática, a responsabilidade pela execução dos planos é dos planejadores.
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para em seguida
serem implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e
planos operacionais.

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Alguns Progressos Recentes

• Planejamento de cenários: baseia-se na suposição de que se o futuro não pode ser previsto,
a especulação sobre uma variedade de futuros possíveis pode abrir a mente e, com sorte,
permitir que se chegue ao futuro correto. Técnicas utilizadas: dois cenários (otimista e
pessimista), três cenários (otimista, realista e pessimista) e quatro cenários (quatro
possibilidades de futuro, dispostas cada uma em um quadrante do plano cartesiano: “mais e
mais”, “mais e menos”, “menos e mais” e “menos e menos”). O objetivo da construção de
cenários não é formalizar a criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os
gerentes a fazem.
• Controle estratégico: monitorar os progressos estratégicos e garantir a implementação dos
planos, mantendo a organização nos trilhos estratégicos pretendidos. O controle estratégico
porém, precisa alargar seu escopo para não apenas avaliar as estratégias deliberadas mas
também as emergentes.
Estratégia pretendida realizada?

Sim Não

Sucesso deliberado Sucesso emergente

Sim (viva a racionalidade) (viva o aprendizado)
Estratégia realizada
teve sucesso?
Fracasso da prudência Fracasso de tudo
Não (eficiente mas, não eficaz) (tentar novamente)

As Falácias do Planejamento Estratégico

• Falácia da predeterminação: para se engajar em um planejamento estratégico, uma
organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente
assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que
constitui um plano estratégico.
• Falácia do desligamento: o pensamento desligado da ação, a formulação desligada da
implementação, os pensadores desligados dos executores, os estrategistas dos objetos de
suas estratégias. Os executivos devem administrar por controle remoto.
• Falácia da formalização: o planejamento estratégico não é apresentado como uma
ferramenta de auxílio à formação de estratégias, como um suporte aos processos gerenciais
naturais, mas como uma ferramenta de geração de estratégias no lugar da intuição.
• A Grande Falácia do Planejamento Estratégico: a análise não é síntese. A análise pode
preceder e apoiar a síntese fornecendo os insumos necessários. A análise pode seguir e
elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode
substituir a síntese. Procedimentos formais não podem prever descontinuidades, informar
gerentes distanciados e criar novas estratégias. O fracasso do planejamento estratégico é o
fracasso da formalização, de sistemas para executar tarefas melhor que seres humanos, é o
fracasso da previsão para prever descontinuidades, da institucionalização para prover
inovação, dos dados fatuais como substitutos dos intangíveis, de programações apertadas
para responder a fatores dinâmicos.

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Contexto e Contribuição da Escola do Planejamento

• Os planejadores podem atuar como analistas para prover dados, especialmente aqueles
normalmente negligenciados pelos gerentes.
• Os planejadores podem avaliar a viabilidade das estratégias concebidas.
• Os planejadores podem funcionar como catalisadores para encorajar comportamentos
estratégicos que façam sentido para determinada organização em determinada ocasião.
• Os planejadores podem realizar planejamento formal para programar as estratégias, codificá-
las, elaborá-las e traduzi-las em planos e orçamentos.

Analista de Caixa Preta de Programador de

Estratégia Geração de Estratégia
Estratégia

Catalisador de Estratégia

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Capítulo 4: A Escola do Posicionamento – A Estratégia como um Processo Analítico

As Premissas da Escola do Posicionamento

• A escola do posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola do design e
do planejamento contudo, enquanto estas escolas não impõem limites sobre as estratégias
possíveis para qualquer situação, a escola do posicionamento afirma que poucas estratégias
chave, como posições no mercado, são desejáveis em uma determinada indústria: as que
podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa
lucros maiores, provendo um reservatório de recursos que podem ser usados para expandir e
consolidar posições.
• Acumulando esta lógica através das indústrias, a escola do posicionamento acabou ficando
com um número limitado de estratégias ou categorias de estratégias denominadas de
genéricas.
• A formação de estratégia continua sendo um processo controlado e consciente que produz
estratégias deliberadas, totalmente desenvolvidas, a serem tornadas explícitas antes da sua
implementação formal.
• O executivo principal permanece, em princípio, como o estrategista. O planejador é visto como
um analista, um calculador estudioso que não formula estratégias, mas as seleciona dentro de
um rol de oportunidades estratégicas genéricas.
• As estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.
• O mercado (contexto) é econômico e competitivo.
• O processo de formação de estratégia é de seleção de posições genéricas com base em
cálculos analíticos.
• Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando o resultado dos
seus cálculos aos gerentes que, oficialmente, controlam as opções.
• As estratégias saem deste processo completamente desenvolvidas para serem articuladas e
implementadas. A estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais
dirigem a estrutura organizacional.

A Primeira Onda: Origens nas Máximas Militares

• A escola do posicionamento como a mais antiga escola de formação de estratégias.
• Registros com mais de dois mil anos tratam da seleção de estratégias ótimas para posições
específicas no contexto das guerras. O melhor destes registros antigos foi escrito por Sun Tzu
em 400 a.C. No século passado, Von Clausewitz escreveu outro influente trabalho no contexto
das guerras napoleônicas.

Sun Tzu
• A importância de estar bem informado sobre o inimigo e o local da batalha (estudo da indústria
na qual a empresa opera).
• Atenção dedicada a posições estratégicas específicas (localização de exércitos em relação a
rios e montanhas, lutar morro abaixo, ocupar terrenos horizontais ou altos).
• Identificação de estratégias genéricas (não combater em terreno dispersivo, não parar em
regiões fronteiriças).

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• A “vantagem do primeiro que se movimenta”.

• Os elementos da arte da guerra são: medição do espaço, estimativa de quantidades, cálculos,
comparações e probabilidades de vitória.
• Com muitos cálculos pode-se vencer; com poucos, não. Tem muito menos probabilidades de
vitória aquele que não faz cálculo algum.
• Reconhecimento dos limites do pensamento genérico: “...as notas musicais são cinco, mas
suas melodias são tão numerosas que não podemos ouvi-las todas...”, “...assim como a água
não tem forma constante, não há na guerra condições constantes...”, “...quando obtenho uma
vitória não repito as táticas; respondo às circunstâncias em uma variedade infinita de
formas...”.

Von Clausewitz
• O objetivo: toda operação militar deve ser dirigida para um objetivo claramente definido,
decisivo e atingível.
• A ofensiva: a ação ofensiva é necessária para atingir resultados decisivos e manter a
liberdade de ação. Ela permite exercer a iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo. A
defensiva deve ser uma ação deliberada e de caráter temporário.
• Massa (concentração): a força superior de combate deve ser concentrada no momento e no
local críticos para um propósito decisivo.
• Economia de força: o uso hábil e prudente da força de combate permite realizar a missão
com o dispêndio mínimo de recursos.
• Manobra (flexibilidade): o objetivo da manobra é deixar o inimigo em desvantagem. Uma
manobra exige flexibilidade de organização, suporte administrativo, comando e controle.
• Unidade de comando: unidade de esforços coordenados no sentido de uma meta comum.
Apesar da unidade de comando poder ser conseguida através da cooperação, ela é melhor
atingida através de um comandante com a necessária autoridade.
• Segurança: obtida através de medidas que evitem surpresas, preservem a liberdade de ação
e negue informações ao inimigo.
• Surpresa: atingir o inimigo quando ele não estiver preparado.
• Simplicidade: planos diretos e claros e ordens concisas minimizam o mal entendimento e as
confusões. Os planos mais simples são os preferidos.

A Segunda Onda: A Busca por Imperativos de Consultoria

• A escola do posicionamento feita sobre medida para os consultores.
• Análise de dados e trabalho com um conjunto de estratégias genéricas sem nenhum
conhecimento prévio do negócio.
• Surgimento das butiques de estratégia, cada uma com um nicho de mercado conceitual para
promover os seus próprios conceitos de posicionamento.

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A Matriz BCG (Boston Consulting Group): Matriz de Crescimento – Participação

• O sucesso depende de um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
participação no mercado.
• A composição deste portfolio é uma função de equilíbrio entre fluxos de caixa: produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer; produtos de baixo crescimento devem
gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.
• Produtos com alta participação de mercado e crescimento lento são “vacas leiteiras”. Em geral,
produzem excesso de caixa acima do reinvestimento necessário para manter a participação.
• Produtos com baixo crescimento e baixa participação de mercado são “cães”. O eventual lucro
precisa ser todo reinvestido para manter a participação.
• Todos os produtos acabam se transformando em “vacas leiteiras” ou “cães”.
• Produtos com alto crescimento e baixa participação de mercado são “crianças problema”.
Sempre exigem muito mais dinheiro do que podem gerar. As “crianças problema” exigem
grandes investimentos adicionais para a compra de participação no mercado.
• O produto de alto crescimento e alta participação no mercado é a “estrela”.
• Um portfolio equilibrado de produtos tem: “estrelas” que garantem o futuro, “vacas leiteiras”
que fornecem os fundos para o crescimento futuro e “crianças problema” a serem convertidas
em “estrelas”. Os “cães” não são necessários por serem evidência de fracasso.

Participação de Mercado Atual do Negócio

Alta Baixa

Alto
* ?
Estrela Criança problema
Potencial de
Crescimento do Seqüência
Negócio de sucesso

Baixo
$ X
Vaca leiteira Cão

A Curva de Experiência
• Pesquisas sugerem que a produção acumulada de um produto dobra, o custo de produção
parece diminui uma percentagem constante (em geral, de 10% a 30%).
• As empresas aprendem com a experiência.
• Se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode
aumentar rapidamente o seu volume para obter uma vantagem de custo sobre os seus
concorrentes.

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O Modelo PIMS (Profit Impact of Market Strategies)

• Desenvolvido pela General Electric em 1972, para analisar o impacto das estratégias de
mercado nos lucros.
• Tornou-se mais tarde, uma base de dados independente e comercializada com uma série de
variáveis de estratégia identificadas.
• Várias empresas forneciam dados e também pagavam para acessar a base de dados e ter
acesso a informações que permitissem comparar posições de mercado com amostras de
outras empresas.

A Terceira Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas

• Busca empírica e sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas.
• O estudo sistemático pode revelar as estratégias ideais a serem seguidas em determinados
conjuntos de condições.

O Modelo de Porter
• Identificação de cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência.
• Ameaça de novos entrantes: uma indústria é como um clube onde as empresas ganham
acesso após vencerem certas “barreiras à entrada” tais como requisitos básicos de capital e
lealdade dos clientes às marcas estabelecidas. Barreiras elevadas criam um clima de
concorrência amigável. Barreiras baixas levam a um grupo altamente competitivo.
• Poder de barganha dos fornecedores da empresa: como os fornecedores querem sempre
preços maiores para os seus produtos, surge uma luta de poder entre fornecedores e empresa
onde quem tem mais opções e menos a perder com o término da relação, leva vantagem.
• Poder de barganha dos clientes da empresa: os clientes da empresa querem sempre que os
preços dos produtos baixem ou a qualidade suba. Seu poder de barganha depende de quanto
compram, do nível de informação que possuem, da sua disposição para experimentar
alternativas, etc.
• Ameaça de produtos substitutos: a concorrência depende de até que ponto certos produtos
são substituíveis por outros.
• Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: todos os fatores anteriores
convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento entre a guerra aberta e a
diplomacia pacífica. Empresas manobram para ocupar posições. Elas podem se atacar
mutuamente ou concordar em coexistir pacificamente, formando até alianças.

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Novos
Entrantes

Ameaça de
novos entrantes

Poder de negociação Poder de negociação

dos fornecedores Concorrentes na dos compradores
indústria
Fornecedores Compradores

Intensidade da
rivalidade

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

Substitutos

As Estratégias Genéricas de Porter

• Existem apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciação.
• As vantagens competitivas combinam com o escopo de uma determinada empresa (a gama de
segmentos de mercado visados) para produzir três estratégias genéricas: liderança em custo,
diferenciação e foco.
• As empresas precisam fazer uma opção para obter vantagem competitiva.
• Liderança em custo: estratégia que visa ser o produtor de baixo custo da indústria. Esta
estratégia é realizada através do ganho em experiência, do investimento em instalações para
produção em larga escala, monitoração dos custos operacionais (com programas de
downsizing - redução de quadros) e gerenciamento da qualidade total.
• Diferenciação: estratégia que envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com
base na lealdade do cliente à marca. A empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor
desempenho ou características únicas que possam justificar preços mais altos.
• Foco: estratégia que visa atendem segmentos estreitos de mercado. A estratégia pode ser de
“foco na diferenciação”, com ofertas diferenciadas no mercado almejado, ou de “foco na
liderança de custo”, pela qual a empresa vende a preço de custo no mercado almejado.

Vantagem Competitiva

Baixo Custo Diferenciação

Alvo 1. Liderança em Custo 2. Diferenciação

Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo 3A. Foco em Custo 3B. Foco em Diferenciação
Estreito

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Cadeia de Valor de Porter

• A cadeia de valor sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e
de suporte.
• As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo dos produtos. Estas atividades
são: logística de entrada (recebimento, armazenamento, etc.), operações (transformação),
logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing, vendas e
serviços (instalação, reparos, etc.).
• As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. São elas: suprimento,
desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão de infra-
estrutura (incluindo finanças, contabilidade, administração geral, etc.).
• As margens de lucro dependem de como a cadeia de valor é gerenciada.

Crítica da Escola do Posicionamento

• Corrobora ainda mais com as premissas das escolas do design e planejamento.
• A formulação de estratégias feita no “topo” através de pensamento consciente, baseado em
análise formal com conseqüente implementação através de ação, pode tornar o processo de
criação de estratégias excessivamente deliberado, prejudicando assim o aprendizado
estratégico.
• Foco: estreito, orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao
social, político e o econômico não quantificável. Isto pode gerar estratégias tendenciosas, pois
estratégias de liderança de custo contam com mais dados fatuais que as estratégias de
diferenciação pela qualidade.
• Contexto estreito: inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais onde o poder de
mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais
acentuado.
• Processo: a mensagem da escola do posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em
casa e calcular (“massagear os números”).
• Estratégia: tende a apresentar um foco estreito, sendo vista como uma posição genérica
escolhida dentro de um portfolio de estratégias determinado com base em condições restritas.

Contribuição e Contexto da Escola do Posicionamento

• A escola do posicionamento acrescentou conteúdo à escola do planejamento.
• O planejador como um analista.

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Capítulo 5: A Escola Empreendedora – A Estratégia como um Processo Visionário

Premissas da Escola Empreendedora

• A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, um senso de direção a longo prazo,
uma visão do futuro da organização.
• O processo de formação da estratégia é enraizado na experiência e intuição do líder, quer ele
conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.
• O líder promove a visão de forma decidida mantendo o controle pessoal da implementação
para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.
• Portanto, a visão estratégia é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser
deliberada na visão global e emergente na forma pela qual os detalhes da visão se desdobram.
• A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples e sensível às diretrizes do líder.
Muitos procedimentos e relações de poder são suspensos para conceder ao líder visionário,
uma ampla liberdade de manobra.
• A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nichos de mercado protegidos contra
as forças da concorrência direta.

Contribuição, Crítica e Contexto da Escola Empreendedora

• A escola empreendedora enfatizou a natureza pró-ativa da formação estratégica, o papel da
liderança personalizada e da visão estratégica.
• A formação estratégica é inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo. Diz-
se muito pouco sobre o processo de formação de estratégias, o qual permanece enterrado na
caixa preta da cognição humana.
• A abordagem empreendedora é arriscada, baseando-se na saúde e nos caprichos de uma
pessoa.

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Capítulo 6: A Escola Cognitiva – A Estratégia como um Processo Mental

Premissas da Escola Cognitiva

• A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.
• Assim, as estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e
molduras, dando forma à maneira como as pessoas tratam as informações vindas do
ambiente.
• Essas informações passam por filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos mapas
cognitivos, ou são meras interpretações de um mundo que somente existe em termos de como
é percebido.
• Conceitualmente, as estratégias são difíceis de realizar. Quando realizadas, ficam muito abaixo
do ponto ótimo e, portanto, são difíceis de mudar quando não são mais viáveis.

Crítica, Contribuição e Contexto da Escola Cognitiva

• A idéia de um processo cognitivo de formação estratégica é válida, porém ainda carece de
informações mais precisas de como este processo de cognição ocorre na mente do
estrategista.
• A escola cognitiva impulsionou o lado criativo da formação de estratégias.
• A compreensão da mente e cérebro humano é necessária para a compreensão da formação
de estratégias.

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Capítulo 7: A Escola do Aprendizado – A Estratégia como um Processo Emergente

Premissas da Escola do Aprendizado

• A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado.
A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do
tempo no qual, no limite, formulação e implementação não podem ser distinguidos.
• Embora o líder também deva aprender, em geral, é o sistema coletivo que aprende. Na maior
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.
• O aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem
tiver capacidade e recursos para aprender. Isto significa que as estratégias podem surgir em
qualquer lugar e de maneira incomum. As iniciativas bem sucedidas criam correntes de
experiências que podem convergir para estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas
estratégias podem se tornar formalmente deliberadas.
• O papel da liderança não é de conceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo
de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.
• As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois como planos para o
futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Crítica da Escola do Aprendizado

• Sem estratégia: sob o regime do incrementalismo, uma série de movimentos racionais pode
desmentir a racionalidade da atividade como um todo.
• Estratégia perdida: um excesso de ênfase na aprendizagem pode minar uma estratégia
coerente e viável. As pessoas deixam de lado o que funciona e começam a patrocinar
iniciativas simplesmente por serem novas ou mais interessantes.
• Estratégia errada: o aprendizado incremental pode estimular o surgimento de estratégias
indesejáveis.
• A aprendizagem é cara e demanda tempo.

Contribuição e Contexto da Escola do Aprendizado

• O aprendizado parece ser particularmente necessário em organizações que operam em
ambientes altamente complexos, nos quais o conhecimento necessário para criar estratégias
está amplamente difuso.
• Qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova, em geral, tem que se
envolver em um processo de aprendizagem para entender o que está acontecendo.
• Em organizações que enfrentam novidades perpétuas, por estarem inseridas em ambientes
dinâmicos e imprevisíveis, o aprendizado é quase obrigatório para resolver as coisas de forma
flexível. O aprendizado incremental permite que a organização faça algo, respondendo a uma
realidade em evolução em etapas, ao invés de esperar por uma estratégia inteiramente
formulada.
• A estratégia deve ser compreendida como um processo de aprendizagem individual e coletivo.

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Capítulo 8: A Escola do Poder – A Estratégia como um Processo de Negociação

Premissas da Escola do Poder

• A formação estratégica é moldada pelo poder e política, seja como um processo interno da
organização, seja como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.
• As estratégias que podem resultar deste processo tendem a ser emergentes e assumem mais
a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.
• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação através de persuasão, barganha
e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões
inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.
• O poder macro vê a organização promovendo o seu bem estar por controle ou cooperação
com outras organizações, através de manobras estratégicas bem como de estratégias
coletivas em várias espécies de redes e alianças.

Crítica, Contexto e Contribuição da Escola do Poder

• A formação de estratégia não envolve apenas poder. O papel da liderança e cultura tende a
ser desprezado pela escola do poder.
• Embora a dimensão política possa ter um papel positivo na promoção de mudanças
necessárias, bloqueadas pelas formas legítimas de influência, ela também pode ser fonte de
muito desperdício e distorção nas organizações.
• O poder macro, na forma de alianças, pode criar sérios problemas de conluio numa sociedade
de grandes organizações.
• A atividade política tende a ser comum em períodos de mudanças importantes, em
organizações grandes e maduras, em organizações de experts complexas e altamente
descentralizadas (universidades, laboratórios de pesquisa, etc.), durante períodos de bloqueio
das mudanças estratégicas e durante períodos de incerteza.
• A política pode também ser um fator de resistência às mudanças estratégicas, mas talvez não
tão eficaz quanto a força cultural.

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Capítulo 9: A Escola Cultural – A Estratégia como um Processo Coletivo

Premissas da Escola Cultural

• A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização.
• Um indivíduo adquire estas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o
qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja às vezes reforçado por uma
doutrinação mais formal.
• Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças
que sustentam a sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer
obscuras.
• Como conseqüência, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo,
enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões
pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para a sua
vantagem competitiva. Assim, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não
seja plenamente consciente).
• A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a
perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover
mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização.

Crítica, Contribuição e Contexto da Escola Cultural

• Falta de clareza conceitual.
• O perigo de desencorajar mudanças necessárias. A cultura é pesada, estabelecida, firmada,
recursos são instalados, enraizados. A ênfase na tradição e no consenso, além de caracterizar
as mudanças como complexas e difíceis, pode encorajar a estagnação.
• A cultura iguala vantagem estratégica a singularidade organizacional. Ser diferente com
freqüência é bom, mas não em si mesmo, pois pode provocar uma certa arrogância.
• A ênfase na importância da dimensão coletiva do processo social.
• A estratégia embutida na história da organização.
• A formação de estratégia como um processo de administração da cognição coletiva.
• Aplicada a organizações “missionárias” de culturas ricas e organizações grandes e
estabelecidas, cujas culturas estagnadas reforçam as suas estratégias de longa duração.

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Capítulo 10: A Escola Ambiental – A Estratégia como um Processo Reativo

Premissas da Escola Ambiental

• O ambiente, como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de
estratégias.
• A organização deve responder a essas forças ou será “eliminada”.
• Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma
adaptação adequada pela organização.
• As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas
quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado
hostis. Então elas morrem.

A Visão de Contingência
• A escola ambiental tem suas origens na teoria de contingência, que surgiu para se opor às
afirmações da administração clássica de que há “uma maneira melhor” para dirigir uma
organização. Para os teóricos contingenciais “tudo depende”: do porte da organização, da sua
tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa, etc.
• As dimensões do ambiente responsáveis pelas diferenças observadas entre as organizações
são: estabilidade (o ambiente varia de estável a dinâmico), complexidade (o ambiente varia de
simples a complexo), diversidade de mercado (os mercados variam de integrados a
diversificados) e hostilidade (o ambiente varia de favorável a hostil).

A Visão de Ecologia da População

• As mudanças observadas nas organizações são superficiais. A estrutura básica e o caráter de
uma organização são fixados pouco depois do seu nascimento.
• Os ecologistas de população usam o modelo de variação-seleção-retenção. O nascimento de
uma organização através de uma inovação, introduz variações na população. A inovação dá
uma vantagem à organização, mas a sua sobrevivência depende da sua capacidade de
adquirir um fornecimento adequado de recursos. Como os recursos de um ambiente são finitos
(“capacidade fixa de carga”), somente as organizações que se adequarem aos critérios do
ambiente sobrevivem; as demais são eliminadas.

Crítica, Contribuição e Contexto da Escola Ambiental

• As dimensões do ambiente na teoria de contingência, são muito abstratas, vagas e agregadas.
• A estratégia tem a ver com a seleção de posições específicas.
• A estratégia de diferenciação é um conceito importante, pois descreve como as organizações
diferem em ambientes aparentemente semelhantes.
• Críticas à afirmação de que uma organização não tem opção estratégica alguma, o que existe
é um “imperativo ambiental”. Se assim o for, como duas organizações podem ter sucesso com
estratégias diferentes dentro do mesmo ambiente?
• As organizações escolhem as suas restrições e assim, restringem as suas opções.

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Capítulo 11: A Escola de Configuração – A Estratégia como um Processo de Transformação

Premissas da Escola de Configuração

• Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de uma configuração
estável de suas características: para um determinado período de tempo, ela adota uma
determinada forma adequada a um determinado contexto, o que faz com que ela se engaje em
determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.
• Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de
transformação – um salto quântico para outra configuração.
• Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao
longo do tempo em seqüências padronizadas que descrevem, por exemplo, o ciclo de vida de
organizações.
• Deve-se, portanto, sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis
a maior parte do tempo, mas deve-se também reconhecer as necessidades periódicas de
transformação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.
• Assim sendo, o processo de geração de estratégias pode ser de concepção conceitual,
planejamento formal, análise sistemática, visão estratégica, aprendizado cooperativo,
politicagem competitiva, cognição individual, socialização coletiva ou simples resposta às
forças do ambiente. Portanto, as próprias escolas de pensamento sobre formação de
estratégia representam configurações particulares, cada qual encontrada em seu próprio
tempo e contexto.
• As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas
ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação.

Estudos de Configuração na McGill University

• A organização empreendedora: simples, jovem, com freqüência pequena, incluindo não mais
que uma unidade composta do patrão e do resto.
• A organização máquina: opera como uma máquina altamente programada e bem lubrificada,
é um produto da revolução industrial (indústrias estáveis e maduras com produção em massa
estabelecida ou tecnologias de serviços de massa).
• A organização profissional: grande parte do poder da organização é entregue nas mãos de
profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operações (médicos em um
hospital, pesquisadores em um laboratório).
• A organização diversificada: menos uma organização integrada e mais um conjunto de
unidades relativamente independentes, unidas por uma estrutura administrativa frouxa
(corporação conglomerada, universidade).
• A organização adhocracia: indústrias como a aeroespacial e a cinematográfica precisam
inovar de forma complexa. Isto requer projetos que juntam peritos de diferentes especialidades
em equipes. O poder baseado no conhecimento.
• A organização missionária: organização dominada por uma cultura forte. Os valores e
crenças comuns mantêm unida a organização.
• A organização política: incapaz de se basear em um sistema de poder estável, gerando
conflitos que podem ficar fora de controle e dar origem a uma forma política, caracterizada pela
separação das diferentes partes.

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• Cada configuração é uma forma idealizada, uma simplificação, uma caricatura da realidade.
Nenhuma organização real é exatamente como qualquer uma das organizações acima
mencionadas, embora algumas cheguem muito perto.

Crítica, Contexto e Contribuição da Escola de Configuração

• As configurações representam uma abordagem falha. As organizações apresentam muitas
nuances de cinza e não apenas branco e preto. Portanto, estes “tipos ideais” provêm um
vocabulário, mas são relativamente grosseiros quando se trata da descrição da diversidade do
mundo organizacional.
• Toda agregação deve ser considerada algo arbitrária. Descrever por configuração é distorcer
para explicar. Porém, gostando ou não, precisamos de categorias para nos ajudar a entender o
nosso mundo complexo.
• As formas de vida mais ricas existem nas bordas (mar e terra, floresta e campo). É também
nelas que tem lugar grande parte da inovação no mundo das organizações, fora das categorias
fixas.

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Referências Bibliográficas
• Mintzberg, H., B. Ahlstrand, J. Lampel (2000). Safári de Estratégia – Um Roteiro pela Selva
do Planejamento Estratégico. Bookman, Porto Alegre.
• Lajes, N., S. Almeida. Estratégias Organizacionais. Apresentação em Powerpoint.
• Estratégias Empresariais (2002). Notas de aula. ESPM.

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