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área
RTIGO / ORIGINAL
de Recursos ARTICLE
Humanos
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Great changes and challenges faced by the organizations have labelled the
information age. Since people have been seen as the main competitive differential
in the organization, companies should invest professionally in their collaborators,
as well as in their creativity and effective participation in the work. An organization
must manage its collaborators professionally in order to conduct its human
capital effectively. Therefore this research aimed at carrying out a diagnosis
proposing the implementation of the human resource management in the
Education Project Association of the Temporary Rural Worker, known as
APEART in Brazil. The exploratory research was approached through direct
observations and non-structured interviews. The paper is divided into six
sections, as follows: introduction, theoretical framework, method, results,
conlusion and references. The results showed the viability of such implementation
in the Non-governmental Organization (NGO) investigated as strategy for its
development and professionalization.
Key words: people management, human resources diagnosis, non-governmental
organizations.
MARTOS, S. R.; STEFANO, S. R.; GOMES FILHO, A. C. / UNOPAR Cient., Ciênc. Juríd. Empres., Londrina, v. 3, n. 2, p. 15-24, set. 2002 15
APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
o parceiro principal do negócio, ou seja, o mais esse estudo forneceu os elementos necessários para
importante componente das empresas. Fica evidente, que se pudesse propor a implantação dessa área na
portanto, que as organizações são constituídas por Associação Projeto Educação do Assalariado Rural
pessoas e dependem destas para atingir seus objetivos Temporário (APEART), como principal estratégia de
e cumprir sua missão. desenvolvimento organizacional.
Nesse contexto, pode-se inferir que as organizações Este trabalho teve como objetivo geral realizar um
devem investir em seus colaboradores, tanto no diagnóstico na APEART, sendo esta uma Organização
desenvolvimento profissional, como em criatividade e Não-Governamental (ONG), e propor a implantação da
participação efetiva no trabalho, uma vez que as pessoas área de recursos humanos; os objetivos específicos
são vistas como a maior fonte de recursos de uma ficaram assim definidos:
organização, e somente elas poderão proporcionar a) verificar como são realizados os processos de
vantagem competitiva quando estiverem motivadas para recursos humanos na ONG, uma vez que a mesma
isso. Sendo assim, para que uma organização possa não possui uma Área de Recursos Humanos
administrar com eficácia seu capital humano, faz-se formalmente organizada;
necessário um subsistema de Recursos Humanos que, b) investigar os pontos fortes e fracos, ameaças e
sob o nome de Área de Recursos Humanos, poderá oportunidades da organização em estudo;
alocar as funções alusivas às rotinas e técnicas de c) examinar custos x benefícios da implantação da área
desenvolvimento de pessoas. de RH.
Chiavenato (1999) destaca a Gestão de Pessoas
como sendo uma das áreas que mais tem sofrido 2 Considerações Teóricas
mudanças e transformações nestes últimos anos. A 2.1 Administração de Organizações Não-
visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de Governamentais (ONGs)
sua tradicional configuração, quando recebia o nome
de Administração de Recursos Humanos e Os termos “sem fins lucrativos”, “ONG” e “terceiro
Departamento de Pessoal. setor” podem ser considerados sinônimos, indicando
Questão de semântica ou não, parece que as organizações que possuem finalidade social, em
empresas atuais, ainda em sua maioria, continuam contraposição às “empresas de mercado”, que possuem
utilizando o tradicional Departamento de Recursos finalidade de lucro para fins particulares. Ressalte-se
Humanos em suas estruturas organizacionais. que, conquanto as organizações de terceiro setor
É importante ressaltar também a necessária necessitam ser auto-sustentáveis, o lucro proveniente
simbiose entre objetivos organizacionais e objetivos das suas atividades deve ser integralmente reinvestido
pessoais. Na visão de Celinski (1995, p. 74) no “negócio”.
Abordando de maneira generalista em termos de
quando os objetivos da organização são ativamente finalidade, Drucker (1998, p. 3) afirma que “a organização
compartilhados por todos os funcionários, ocorre uma sem fins lucrativos existe para provocar mudanças nos
“integração de objetivos” e um alto grau de realização
indivíduos e na sociedade”.
recíproca; resulta o contrário quando os objetivos de
Embora seja necessário o levantamento de recursos
ambas as partes são conflitantes.
financeiros para a operacionalização das suas atividades,
A administração de Recursos Humanos, na visão a organização sem fins lucrativos não pode se
de Milkovich e Boudreau (2000), é um assunto subordinar a esse processo, mas sim fazê-lo para que
fascinante e importante. O fascínio reside no fato de sua missão possa ser cumprida (DRUCKER, 1998, p.
que envolve as pessoas no trabalho. E é importante 41). Assim, a obtenção de recursos financeiros é um
porque os Recursos Humanos são a própria organização. meio, e não um fim em si mesmo.
As pessoas tomam decisões, fixam objetivos, produzem Drucker (1998. p. 33) acrescenta que as instituições
e vendem os produtos. sem fins lucrativos existem por causa de sua missão,
Pode-se perceber que a superação de desafios elas existem para fazer a diferença na sociedade e na
organizacionais depende, fundamentalmente, das vida dos indivíduos.
pessoas que possuem objetivos individuais e que Ainda, segundo Drucker (1998, p. 34) as próprias
necessitam ser gerenciadas adequadamente, sendo instituições “sem fins lucrativos” sabem que necessitam
mister a organização do sistema de recursos humanos. ser administradas, exatamente porque têm um “lucro”
Neste artigo, o foco de análise é uma Organização convencional. Elas sabem que necessitam disso para
Não-Governamental (ONG). É destacada a importância que possam se concentrar em sua missão.
da participação das pessoas nesse tipo de organização Na organização sem fins lucrativos, o desempenho
através da análise do contexto organizacional, onde se de seus serviços deve ser planejado. Elas necessitam
pressupõe que a inexistência da Área de Recursos de pessoas que estejam comprometidas com a causa
Humanos compromete o nível de eficiência e eficácia e convencidas de que estão fazendo a coisa certa. As
da organização. pessoas determinam a capacidade de desempenho de
Diante disso, foi realizado um diagnóstico global na uma organização (DRUCKER, 1998).
empresa pesquisada, pois fica evidente que é uma área O mesmo autor acrescenta que uma das grandes
de suma importância por ser voltada ao desenvolvimento forças de uma organização sem fins lucrativos são as
da organização através das pessoas que nela trabalham; pessoas, pois as pessoas não trabalham nela para viver,
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APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
mas por uma causa. Isso cria uma grande responsabilidade isso, deve estar sempre se atualizando e fazendo de
para a organização, de manter a chama viva e não seu trabalho um processo contínuo de aprendizagem.
permitir que o trabalho se transforme em apenas um Os profissionais, responsáveis pelo trabalho de outras
“emprego”. pessoas, devem procurar sempre alcançar possibilidades
Pode-se perceber, na fala do autor, ao discorrer sobre de autodesenvolvimento e desenvolvimento de suas
as organizações sem fins lucrativos, que há o equipes de trabalho, pois cada vez mais as organizações
reconhecimento da existência de duas variáveis existentes devem estar mais bem preparadas para atender aos
também nas organizações com fins lucrativos: o lucro e seus públicos, sejam eles clientes, fornecedores ou
as pessoas. comunidade (PALMEIRA, 1999, p.399).
Compartilhando da visão de Hudson (1999, p. 136), Segundo Chiavenato (1999, p. 7-8), a gestão de
ao abordar o processo de administração de pessoas, o pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
autor afirma que estas são o maior patrimônio de uma – As pessoas como seres humanos: dotados de
organização. No ambiente atual de rápidas transformações, personalidade própria, profundamente diferente entre
os recursos humanos precisam de mais atenção do si, possuidores de conhecimentos, habilidades,
que jamais receberam no passado. As organizações destrezas e capacidades indispensáveis à adequada
devem trabalhar com base na idéia de que, se seu gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como
pessoal não estiver se desenvolvendo no mesmo ritmo pessoas e não como meros recursos da organização;
das mudanças, estarão perdendo sua capacidade de – As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
ser eficientes. organizacionais: as pessoas como fonte de impulso
Desenvolver pessoas requer um comprometimento próprio que dinamiza a organização e não como
dos administradores e das pessoas que estão sendo agentes passivos, inertes e estáticos;
gerenciadas e a habilidade para ajudar as mesmas a – As pessoas como parceiros da organização: as
aprender como ser mais eficientes. As organizações pessoas fazem investimentos na organização – como
não podem fazer com que isso aconteça diretamente, esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
mas podem construir processos de gerenciamento que riscos, etc. – na expectativa de colher retornos desses
requeiram que todos os administradores dêem prioridade investimentos – como salários, incentivos financeiros,
ao gerenciamento de pessoal. crescimento profissional, carreira, etc. Daí o caráter de
Hudson (1999, p.185) acrescenta que, à medida que reciprocidade na interação entre pessoas e organizações.
as organizações cresceram e se tornaram mais Chiavenato (1999) destaca também que os objetivos
complexas, o gerenciamento de pessoas tem assumido da gestão de pessoas são variados. A administração
um papel cada vez mais significativo. O desafio de de recursos humanos deve contribuir para a eficácia
administrar centenas e, às vezes, milhares de pessoas, organizacional através dos seguintes meios:
muitas vezes trabalhando em locais diferentes, não deve – Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
ser subestimado. realizar sua missão;
Portanto, entende-se que os processos de gestão – Proporcionar competitividade à organização: saber
parecem ser a chave para a Gestão de Pessoas no empregar as habilidades e a capacidade da força de
Terceiro Setor, processos esses que precisam tomar a trabalho;
mesma forma utilizada para modelar as empresas com – Proporcionar à organização empregados bem
fins lucrativos. treinados e bem motivados: dar conhecimento às
pessoas e não apenas dar recompensas financeiras;
2.2 Gestão de Pessoas
– Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
Gestão de pessoas é um assunto o qual ganha empregos no trabalho: a satisfação na organização
importância quando se percebe que é no interior das e no trabalho é forte determinante do sucesso
empresas que se vive a maior parte de nossas vidas. E, organizacional;
porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão – Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho:
se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no
a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços sentido de satisfazer a maioria das necessidades
de marketing, a administrar recursos financeiros, a individuais dos empregados;
estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas – Administrar a mudança: saber lidar com as mudanças
outras decisões e ações (VERGARA, 2000, p. 9). sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
A gestão de pessoas deve ser encarada como uma políticas;
área dinâmica e deve-se reconhecer sua importância – Manter políticas éticas e comportamento socialmente
como área de apoio ao gestor, que tem responsabilidade responsável: tanto as pessoas como as organizações
hierárquica pelo trabalho de outras pessoas dentro da devem seguir padrões éticos e de responsabilidade
organização, auxiliando nos processos de tomada de social.
decisões.O gestor de pessoas, para ser efetivo em suas A organização de uma Área de Recursos Humanos
atividades, deve ter uma visão global do negócio, ter ainda parece ser a principal estratégia adotada pelas
conhecimento sobre o ser humano, ter capacidade de organizações para operacionalizar os processos de
antecipar-se às mudanças, estar envolvido com o gestão de pessoas. Por sua vez, esta área tem sua
planejamento estratégico da organização e ter capacidade base no conceito abstrato de Sistema e Subsistema
de liderança de pessoas e de equipes de trabalho. Para de Recursos Humanos.
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2.3 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos pessoas na organização, e sua motivação para o
trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
Os processos básicos na gestão de pessoas, de
Os processos de desenvolvimento de pessoas
acordo com Palmeira (1999) e Chiavenato (2002), são
envolvem as atividades de treinamento de pessoas e
cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e
desenvolvimento organizacional e representam os
monitorar pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se
fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, investimentos feitos nas pessoas.
manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. Os processos de monitoração estão relacionados à
Os processos de provisão estão relacionados ao maneira pela qual os objetivos da organização devem
suprimento ou provisão de pessoas para a organização. ser alcançados através das atividades das pessoas que
São os processos responsáveis pelos insumos humanos compõem a organização.
e envolvem todas as atividades relacionadas à pesquisa de 2.4 Diagnóstico e Consultoria de Recursos Humanos
mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como
sua integração às tarefas organizacionais. Os processos De acordo com Rosa (2002), consultoria é um método
de aprovisionamento representam a porta de entrada das de diagnosticar um problema ou oportunidade para
pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer pensar e agir, num modelo de ajuda para delinear
a organização dos talentos humanos necessários a seu alternativas e apoiar decisões.
funcionamento (CHIAVENATO, 2002, p. 169). O serviço de consultoria oferecido ao cliente
Os processos de aplicação de pessoas envolvem acontece por meio de diagnósticos e processos e tem
os primeiros passos na integração dos novos membros o propósito de levantar as necessidades do cliente,
na organização, o desenho dos cargos a ser desempenhado identificar soluções, recomendar ações. De posse
e a avaliação do desempenho no cargo. Após as pessoas dessas informações, o consultor desenvolve, implanta
serem recrutadas e selecionadas, elas deverão ser e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade
integradas à organização, posicionadas em seus cargos específica de cada cliente (ORLIKAS, 1999, p. 22).
e avaliadas quanto a seu desempenho. Orlikas (1999, p.32) enfatiza que consultoria interna
Os processos de manutenção dos recursos de recursos humanos é um processo que exige que
humanos exigem uma série de cuidados especiais, cada profissional de recursos humanos, dentro de uma
entre os quais sobressaem os planos de compensação estrutura organizacional, atue de forma disciplinar. Uma
monetária, de benefícios sociais, higiene e segurança vez que o consultor de recursos humanos efetua
do trabalho e relações sindicais. Todos esses processos levantamento e diagnósticos, propõe soluções, oferece
são importantes na definição da permanência das sugestões, opiniões e críticas.
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APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
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APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
Para elaboração do diagnóstico, foi realizado No entanto, os funcionários que trabalham diretamente
previamente o levantamento da literatura, seguido da com os projetos educacionais têm um acompanhamento
pesquisa de campo. por parte da assessoria pedagógica. O treinamento
desses colaboradores se faz através de cursos mensais
4 Organização Estudada ou bimestrais, oficinas seminários, eventos realizados
nas regiões onde são desenvolvidos os projetos.
A APEART é uma organização não-governamental
A APEART não tem uma política de cargos e
que, desde 1993, desenvolve ações na área da educação
salários. Os salários são definidos pelos convênios e a
popular, no estado do Paraná, atuando, desde este
organização não exerce nenhuma influência nessa
período, em cerca de 110 municípios, onde já foram
questão. Os colaboradores não recebem incentivos ou
atendidos diretamente cerca de 34 mil educandos,
aumentos de salários de acordo com sua formação,
através de 7 projetos em desenvolvimento. graduação ou especialização.
Atualmente, a APEART atende 3.079 educandos, A APEART não realiza a avaliação de desempenho
através de 164 núcleos de educação de jovens e de seus colaboradores de uma maneira formal e
adultos, presentes em 54 municípios do Paraná. A sistemática. Um programa de avaliação de desempenho
APEART define seu público-alvo como a população bem planejado, coordenado e desenvolvido traria
marginalizada e excluída do estado do Paraná: bóias- benefícios em curto, médio e longo prazo.
frias, posseiros, indígenas, jovens trabalhadores das A APEART não tem um programa de higiene e
periferias, crianças e adolescentes em situação de segurança no trabalho bem definido, as medidas de
risco, atingidos por barragens e mulheres profissionais segurança e higiene na área administrativa apresentam
do sexo e portadoras de HIV. um quadro dentro de sua normalidade, mas, no que se
A APEART vem se consolidando desde o PEART, refere aos projetos, estes às vezes apresentam condições
projeto que a originou em 1992, como uma organização precárias de segurança e higiene, uma vez que estes
voltada ao desenvolvimento de alternativas de projetos são realizados, na maioria das vezes, em
organização dos trabalhadores e desenvolvimento ambientes rurais, favelas, áreas indígenas, onde as
comunitário e sustentado, com uma ênfase na educação condições de trabalho não são as melhores possíveis.
dos trabalhadores. Os funcionários também sofrem a falta de segurança
Com relação ao controle da organização, o no trânsito e violência, pois eles têm de se deslocar
departamento que tem atualmente maior atenção é o para ir até os locais onde são desenvolvidos os projetos
departamento financeiro. O controle financeiro é educacionais.
realizado devido à necessidade de prestação de contas Os benefícios sociais que a Apeart oferece aos seus
com seus parceiros, ou seja, seus convênios. colaboradores são os benefícios de exigibilidade legal
A APEART não possui uma área de Recursos (férias, 13º salário, aposentadoria, seguro acidente de
Humanos devidamente estruturada, as atividades trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário maternidade,
desses processos são realizadas pelos funcionários etc.); além desses, oferece também a previdência pública
junto ao departamento de administração como um todo. (INSS), vale-transporte, possui um refeitório improvisado
Diante disso, o objetivo dessa área, bem como suas no local e estuda-se a possibilidade de implantação de
políticas, ainda não estão bem definidas. As políticas e um programa de seguro de vida em grupo.
os objetivos de RH são desenvolvidos informalmente pelo A APEART não possui um banco de dados formalizado.
gerente administrativo que, juntamente com a diretoria, As informações sobre seus colaboradores são somente
toma as decisões necessárias. As atividades são as que constam em seus cadastros de funcionários.
desenvolvidas de acordo com as situações, seguindo A divulgação na APEART é somente em relação
uma linha de rotina de tarefas com algumas variações. aos seus projetos, e é realizada principalmente por
O recrutamento de novos colaboradores para a área contatos diretos junto à comunidade a quem se destina
administrativa da Apeart é realizado por indicação dos os serviços, através da distribuição de folders/divulgação
próprios funcionários e amigos ou por currículos deixados em rádios locais, e também conta com uma página na
na organização. No entanto, para o recrutamento de Internet (www.apeart.org.br) com informações gerais
novos educadores, há a indicação da comunidade local sobre a organização e os projetos desenvolvidos.
onde são realizados os projetos (indicação através do A APEART é mantida financeiramente por doações
padre, sindicatos e pessoas envolvidas com a educação e repasse de recursos através dos convênios com o
na comunidade). Estado do Paraná, Prefeitura Municipal de Londrina,
A seleção é realizada através de entrevistas, testes Sarandi e Campo Mourão, Associações e Universidades
de conhecimento, bancas, análise do currículo e (Universidade Estadual de Londrina, Guarapuava e
experiência na função. A contratação de um novo Cascavel).
colaborador é de responsabilidade do setor onde se
4.1 Diagnóstico Organizacional
necessita o funcionário.
Os funcionários da área administrativa não recebem A seguir, é apresentado o diagnóstico organizacional
nenhum treinamento específico para desempenhar suas da Apeart, com seus pontos fortes e fracos, ameaças
funções e as atividades são desenvolvidas no dia-a-dia e oportunidades, utilizando os modelos propostos por
numa linha de rotina. Celinski (1994), Rosa (2002) e Orlikas (1999).
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MARTOS, S. R.; STEFANO, S. R.; GOMES FILHO, A. C. / UNOPAR Cient., Ciênc. Juríd. Empres., Londrina, v. 3, n. 2, p. 15-24, set. 2002 21
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APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
Encargos
Atividade Salário Total Geral
61,5 %
Férias 8,33%
13º Salário 11,11%
FGTS 8,50%
INSS 28,80%
Multa do FGTS e Aviso Prévio 4,76%
Descrição dos Gastos com Móveis e Utensílios para Escritório para a Área de
RH
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APEART: uma proposta de implantação da área de Recursos Humanos
e assim, para que as organizações possam administrar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo
com eficácia seu capital intelectual, faz-se necessária papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
a implantação da área de recursos humanos Janeiro: Campus, 1999.
(CHIAVENATO, 1999).
Uma Organização Não-Governamental tem um ______. Recursos Humanos. 7. ed. compacta. São
funcionamento um pouco diferenciado das empresas Paulo: Atlas, 2002.
que visam ao lucro. As ONGs devem ser administradas DRUCKER, Peter F. Administração de organizações
de forma eficaz, gerando um excedente financeiro que sem fins lucrativos: princípio e práticas. 5. ed. São
deve ser reinvestido em projetos sociais. Paulo: Pioneira, 1998.
Nas ONG, como em outras organizações, o
desempenho de seus serviços precisa ser planejado, HUDSON, Mike. Administrando as Organizações do
pois necessitam de pessoas que estejam envolvidas e Terceiro Setor - O Desafio de Administrar sem Receita.
convencidas de que estão fazendo a coisa certa. Por São Paulo: Makron Books, 1999.
este motivo, uma das grandes forças de uma organização
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. 3. ed.
sem fins lucrativos são as pessoas que atuam nessas
Compacta. São Paulo: Atlas, 2001.
organizações, e que não trabalham somente pelo
aspecto financeiro, mas sim comprometidas com a MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos
comunidade, com a missão pela qual elas foram criadas. Humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2001.
Diante da necessidade de valorização do capital
MILKOVICH, Georg T.; BOUDREAU, John W. Administração
humano, se esse for bem administrado, a organização
poderá obter um aumento da satisfação dos colaboradores de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
e assim desenvolverá um trabalho com mais eficiência MANCIA, Lídia. Os desafios do modelo de consultoria
e eficácia junto à comunidade atendida por seus projetos interna em recursos humanos. In: Bitencourt, Cláudia
educacionais. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas. Porto
Em todas as organizações, sejam elas empresas Alegre: Bookman, 2003. p. 144-159.
ou organizações sem fins lucrativos, é através de seus
colaboradores que se obtêm os melhores resultados ORLIKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos
do trabalho desenvolvido. Humanos. São Paulo: Makron Books: 1999.
Propõe-se, como estratégia para desenvolvimento PALMEIRA, Mirian. Gestão de pessoas. In: BULGACOV,
da organização, a implantação da área de recursos Sérgio. Manual de gestão de pessoas. São Paulo: Atlas,
humanos, sendo tal ação considerada essencial como
1999.
estratégia para o desenvolvimento de inserção e
competitividade da ONG analisada. PEREIRA, Maurício Fernandes. A gestão organizacional
em busca do comportamento holístico. In: ANGELONI,
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BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Saraiva, 2002.
ABTD. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de
PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho – Nova RH. In: BOOG. Gustavo e Magdalena (Coord.). Manual
Abordagem. 7. ed. São Paulo: LTR, 1999. de gestão de pessoas e equipes: estratégias e
tendências. São Paulo: Ed. Gente, 2002. v. 1.
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnóstico em Administração
de Recursos Humanos: roteiros e instrumentos. 2. ed. Rio VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa
de Janeiro: Vozes, 1994. em administração. São Paulo: Atlas, 2000.
CELINSKI, Leszek. Treinamento gerencial básico. Rio YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e método.
de Janeiro: Editora Vozes, 1995. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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