LA RAYMOND CORPORATION DESARROLLA LA

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL CON MRP II

La Raymond Corporation es una importante empresa manufacturera de transporte de materiales
ubicada en Greene, Nueva York. Con el fin de lograr una amortización aproximada de 10 veces
en inventarios reducidos y rendimientos, la organización llevó a cabo un proceso para poner en
práctica el MRP II con una duración de dos años. El éxito de la empresa se basaba en diversos
principios fundamentales. El primero tenía que ver con el hecho de que la alta gerencia tenía que
comprometerse con el proceso de cambio. Por esa razón, el primer paso consistía en instruir a la
alta gerencia utilizando un paquete educativo “enlatado” que poseía una firma consultora externa.
El CEO facilitó la capacitación en un lugar adecuado para los vicepresidentes, quienes, a su vez,
eran los responsables de la capacitación del equipo que conformaba la administración media. Con
la alta gerencia a cargo, la administración media simplemente no podía pasar por alto el tema y
esperar a que se olvidara. La capacitación continuó durante toda la fase del proyecto y en última
instancia incluyó a los empleados de todos los niveles de la compañía.

Una vez que la capacitación avanzó suficiente para comenzar la realización del proyecto, se ideó
una estrategia para hacerlo. El primer paso consistía en observar cuidadosamente los datos que
se emplearían como entradas del sistema. Como resultado de este esfuerzo, la exactitud de la
información del almacén pasó del 66 por ciento a cerca del 95 por ciento en aproximadamente 16
meses. Cada estado del inventario se medía en cuanto a exactitud y se corregía cuando era
necesario. El establecimiento de normas y sistemas que proporcionan una información exacta
puede constituir la mayor parte del beneficio de un esfuerzo como éste. Un resultado temprano
fue que la exactitud de la información reducía la necesidad de supervisar las compras. Los
informes de estado del inventario se empleaban para hacer una clasificación elemental, y se
dedicaba más tiempo y energía al manejo de los artículos “A”.

Con el fin de determinar la eficacia del nuevo sistema, el equipo de ejecución del proyecto se
reuniría cada semana para repasar el avance de las medidas internas. Se hizo un intento para
determinar la causa de los problemas o la falta de progreso sin señalar a nadie ni fincar culpas.
Las medidas de desempeño se convirtieron en una parte importante del éxito del esfuerzo de
ejecución. Las medidas exactas y actualizadas de desempeño constituyen la piedra angular de
cualquier esfuerzo de cambio en los sistemas, pero se les debe aplicar sin amenazar a los
trabajadores.

Por último, el autor recomienda que el paso final debería consistir en la compra de nuevos
programas de cómputo. Si los datos subyacentes y los sistemas de medidas en determinado lugar
no son adecuados, el programa, sin importar su sofisticación, no será de ninguna ayuda. Muchas
compañías creen que la compra de un sistema MRP costoso es todo lo que se necesita para
conseguir un inventario reducido, costos de materiales más bajos, mejoras en la entrega a tiempo,
etc. Sin embargo, sin empleados a cargo, datos exactos y medidas de desempeño, el nuevo
programa puede ser más un obstáculo que una ayuda.

Además de alcanzar el nivel clase A, ¿qué beneficios aprecia Raymond en este proceso? Sheldon
(1994) mencionó la eliminación del tiempo extra, la eliminación de faltantes, una mejoría en
entregas puntuales, reducciones en los tiempos y costos de preparación, reducciones en las tasas
de reproceso y desperdicios, y costos reducidos de inventario y almacenamiento de material.
Aunque resulta difícil creer que las mejoras fueron tan espectaculares como éstas, una ejecución
del MRP II evidentemente valió la pena para Raymond Corporation.

Fuente: Esta descripción está basada en Sheldon (1994).