MEI O AM BIE NTE

Os desafi os da civiliza o

moder na associ ados com os riscos

de desast res natura is

Aes efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces com o meio ambiente natural, a fim de controlar os efeitos crescentes que esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir destruio da vida

Eyer do Valle A humanidade se defronta com algumas ameaas globais que requerem anlise mais profunda para sua
Cyro

soluo. Em muitos casos as medidas corretivas que esto sendo tomadas so insuficientes para reverter s tendncias negativas que podero conduzir a conseqncias desastrosas, mais cedo do que se imagina. A influncia do homem sobre alguns tipos de cataclismos naturais j no pode ser negada e j evidente: as mudanas no clima, a degradao das guas e a desertificao so exemplos de influncias nocivas que esto sendo introduzidas no equilbrio da natureza e que tero resultados catastrficos se no forem revertidas em tempo. As concluses apresentadas recentemente pelas conferncias do IPCC, baseadas em dados cientficos insofismveis, confirmam o fato de que o aumento da temperatura resultar, em poucas dcadas, no derretimento de geleiras e no aumento no nvel dos oceanos. Parcela importante da humanidade no dispe de gua potvel para seu uso. reas de florestas se degradam de forma acelerada, prenunciando futuros desertos. Tais ameaas no podem, todavia, ser enfrentadas apenas por medidas de efeito gradual, atuando isoladamente sobre
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Ser lder transformar pessoas

Uma caracterstica prpria de qualquer lder a competncia e a habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, por meio de funes com mais autonomia e poder para decises. O exerccio do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro. a busca da empatia, em que o ser humano passa a ser entendido e aceito em sua totalidade. O talento e a qualificao tornam-se os principais meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de competir nas diferentes situaes de mercado, exige-se dos lderes dedicao exclusiva qualidade, produtividade e contnua flexibilidade para o atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos. Numa pesquisa feita pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foram propostas 11 caractersticas para ser um lder e que fossem avaliadas pelos entrevistados em seu grau de importncia: 1. exercer controle de resultados; 2. delegar responsabilidades; 3. conduzir planejamento; 4. motivar e inspirar pessoas; 5. criar viso de futuro; 6. alinhar as pessoas; 7. ser catalisador; 8. estimular novas lideranas; 9. ser mentor; 10. buscar relaes com stakeholders; e

11. ser smbolo unificador. Criar viso de futuro foi o item considerado mais relevante, com 79% de concordncia dos entrevistados, seguido por conduzir o planejamento, com 52% e motivar e inspirar pessoas, com 48%. Esse estudo foi feito com 254 entrevistados, em que 75 foram empresasmembro, 34 no eram associadas da FNQ, mas fazem parte dos principais rankings empresariais do pas e 145 foram organizaes e profissionais da chamada Comunidade FNQ, que inclui parceiros, instrutores e examinadores do PNQ. Divididas por porte, 52% das empresas representadas so grandes, 12% mdias e 35% pequenas. O ramo de servios predominou, com 53%, seguido pela indstria. com 31%, educao, 7% e demais setores, com 9%. Em relao constituio jurdica, 20% so de capital aberto, 49% de capital fechado, 16% estatais e 14% se encaixaram em outras denominaes. Enfim, a liderana parece ser responsvel pelo sucesso de uma organizao nos mais variados aspectos. Uma outra coisa interessante que as principais pesquisas indicam que o salrio deixou h tempos de ser o elemento mais forte para manter um funcionrio numa empresa. Mais do que o valor a ser recebido no final do ms, o empregado quer em seu ambiente de trabalho a oportunidade de crescer e ter confiana em seu superior imediato. Um lder admirado mais importante para evitar a rotatividade de empregados do que bons salrios.

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Inspeo enxuta por meio de uma parceria de suprimento

Uma maneira de reduzir a inspeo de recebimento usar ferramentas como a avaliao da capacidade do processo, qualificao inteligente do fornecedor, qualificao e avaliao do material e correlaes de medies para sair de uma inspeo amostral

Joel Ericson Toda a empresa de manufaturas quer maximizar a eficincia e a lucratividade por meio da reduo de desperdcio em materiais e em atividades sem valor agregado. Um exemplo de atividade desse tipo a inspeo de recebimento, que no proporciona melhorias a um produto, em vez disso, identifica produtos que no atendem aos padres. A reduo do tempo de inspeo, por conseqncia, deve ser de alta prioridade. Uma maneira de reduzir a inspeo de recebimento usar ferramentas como a avaliao da capacidade do processo, qualificao inteligente do fornecedor, qualificao e avaliao do material e correlaes de medies para sair de uma inspeo amostral tradicional para um sistema no qual o fornecedor carrega mais do que o fardo da inspeo dos seus prprios materiais. Essa parceria cliente-fornecedor pode ser levada ainda mais adiante, para um sistema direto para estoque, no qual os materiais trafegam do fornecedor diretamente para o armazm do cliente, deixando de passar pela inspeo de recebimento. Essa movimentao passa da prtica tradicional de certificao do fornecedor para uma parceria mutuamente benfica entre fornecedor e cliente. O fornecedor que pode participar desses programas avanados de controle de fornecedor aquele que termina produzindo material de qualidade muito mais alta1. Para identificar tais fornecedores, procure por companhias que: Tm objetivos de negcios que correspondem ao da sua empresa. Compartilham os seus objetivos com voc e esto interessadas em conhecer os seus. Alm do mais, esto comprometidas com uma aborda-

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gem de equipe para assegurar que ambas as vises possam ser aprimoradas. Apresentam, promovem e publicam programas de melhoria contnua. Tm registro de desempenho de seriedade tcnica nas suas reas de produto. Ajudem no desenvolvimento do seu produto com conhecimento avanado de material ou processo. Empregam pessoal de suporte tcnico competente ou representantes de servio para tratar de dvidas e reclamaes. Tm ficha de desempenho no mercado com os seus clientes para qualidade e entrega, quando voc os visita, pode ver placas de premiaes dos seus competidores ou de negcios similares. Podem e iro negociar acordos de preos, servios e entrega, e mutuamente benficos. Esto familiarizadas com e participam de programas de kanban ou consignao de material. Esto dispostas a participar em avaliaes de terceirizao para obter evidncia objetiva de que os produtos terceirizados esto sob controle e os produtos ou servios esto em conformidade com as exigncias especificadas pela companhia, que podem incluir exigncias regulatrias2 e dos clientes. Voc pode esperar que todos os fornecedores estejam qualificados a participar dessas parcerias avanadas? A resposta no, mas, quanto mais uma empresa consegue encontrar e qualificar fornecedores para sistemas avanados de controle de fornecedores, mais essa companhia pode dedicar recursos para fornecedores e materiais que necessitem de inspees mais detalhadas. nveis de inspeo so a inspeo normal de amostragem, a inspeo reduzida de amostragem, a inspeo certificada pelo fornecedor e inspeo no modo direto para o estoque. Os ndices incluem como os fornecedores so qualificados para produzir partes e como os novos materiais so qualificados para uso.

Inspeo

normal

de

amostragem

Diagnsticos

da

KKW

A inspeo normal de amostragem inclui planos de amostragem tradicionais em que imperfeies permissveis (C) = 0 e o nvel de qualidade aceito (AQL acceptable quality level) 1,0 ou mais alto. Os tamanhos das amostras podem ser grandes, algumas vezes variando em algumas centenas. O nmero grande de amostras somado ao tempo necessrio para registrar os dados resulta na extenso do tempo de inspeo. A qualificao do fornecedor tipicamente mnima. Um questionrio genrico pode ser usado para coletar a informao logstica bsica do fornecedor e alguns dados rudimentares do sistema de gerenciamento da qualidade (QMS Quality Management System). O registro ISO 9001 pode ser aceito como evidncia de um sistema da qualidade do fornecedor. As visitas dos clientes s instalaes do fornecedor podem ocorrer sempre que sejam exigidos processos especiais. Os inspetores de recebimento da KKW executam as inspees do primeiro artigo sobre todos os materiais recebidos. Os ndices da capacidade do processo (Cs) so exigidos dos parmetros de varivel identificados como um desenvolvimento de subproduto crtico e engenharia de operaes. A KKW comunica essas exigncias do primeiro artigo para o fornecedor. A Tabela 1 mostra o tempo de KKW e o comprometimento do pessoal usando a

Uma hipottica empresa de dispositivos chamada KKW Diagnostics aplicou os controles de fornecedor e parcerias para enxugar o fluxo de material no recebimento. A KKW reduziu significativamente os seus recursos de inspeo e melhorou as mtricas e a eficincia do seu negcio em termos de: Horas de trabalho necessrias ao ms para atividades de recebimento. Nmero de pessoas necessrias. Tempo de processamento para lotes de materiais que passavam pela inspeo de recebimento. A equipe no departamento inspeo de recebimento da KKW coleta amostras e inspeciona todos os tipos de materiais, incluindo resinas para extruso, partes moldadas por injeo de plsticos, tubulao plstica e metlica, metais, produtos qumicos, adesivos e vrios materiais para embalagens e rotulagem. Em um determinado ms, aproximadamente 1.000 lotes de materiais inspecionados so processados. A KKW desenvolve slidas especificaes, e todos os materiais recebidos por meio da inspeo de recebimento so verificados por meio de procedimentos de inspeo sensivelmente desenvolvidos e planos de amostragem industrialmente aceitos. Os quatro nveis da KKW para inspeo de recebimento e vrios ndices de envolvimento e controle do fornecedor permitiram que a KKW alcanasse o seu objetivo de reduzir o desperdcio. Os quatro

inspeo normal de 1.000 lotes.

Inspeo

reduzida

A inspeo reduzida inclui planos de amostragem nos quais C=0 e a AQL reduzida com base na capacidade e no desempenho do fornecedor e outros fatores. A inspeo reduzida utilizada em materiais com um histrico de aceitao segundo as orientaes bsicas. As qualificaes do fornecedor so conduzidas de maneira similar ao que feito na inspeo normal por amostragem. Novamente, o departamento de inspeo de recebimento da KKW executa as inspees do primeiro artigo para todos os materiais. Cs so movidos para cima nos parmetros variveis considerados os desenvolvimentos de subprodutos mais crticos e as operaes de

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engenharia. A KKW comunica as exigncias para o primeiro artigo ao fornecedor, detalhando as variveis e os critrios de atributo. Espera-se que o fornecedor complete um formulrio de resultados e inclua-o com a remessa de recebimento inicial. Os fornecedores fazem tudo o que apresentado a seguir com as remessas do primeiro artigo: Submetem as partes e o certificado de conformidade com os dados exigidos. As partes devem representar a capacidade contnua. Fornecem dados de conformidade de base estatstica para as variveis especificadas. Fornecem resultados de amostragem aprovados e reprovados para os atributos ou variveis visuais que no so mensurveis. Verificam a conformidade para todas as especificaes impressas de, no mnimo, uma pea. Explicam como os lotes manufaturados podem ser diferenciados. A Tabela 2 mostra que pela simples utilizao da inspeo reduzida, a KKW reduziu consideravelmente as necessidades do pessoal e o tempo de processamento.

Inspeo

certificada

pelo

fornecedor

Na inspeo certificada pelo fornecedor, o fornecedor inspeciona todos os materiais e envia os dados para a KKW com a remessa de materiais. O departamento de inspeo de recebimento revisa esses dados e aprova os materiais sem qualquer outra inspeo. Esse mtodo de inspeo exige uma anlise em profundidade substancial, cooperao e controle entre o cliente e o fornecedor, mas os pagamentos podem ser significativos. A Tabela 3 mostra que por meio da adeso inspeo certificada pelo fornecedor ao sistema, a KKW reduziu ainda mais as necessidades de pessoal e o tempo de processamento. A qualificao de fornecedor com esse mtodo muito mais extensa do que com a inspeo normal e reduzida. Primeiramente, exige-se que os fornecedores tenham QMS adequado, conforme determinado pelas revises da KKW. As avaliaes de QMS so conduzidas pelos gerentes do fornecedor, mas tambm envolvem o grupo de aquisies, consultores, auditores e engenheiros de desenvolvimento de produto, todos os que forem necessrios para a entrada tcnica especfica. A reviso de QMS executada de acordo com as exigncias da KKW, utilizando listas de verificao projetadas para o produto ou servio que est sendo avaliado. O fornecedor pode ser fornecedor de componentes, distribuidor, laboratrio de anlises, oferecer servios

de esterilizao ou muitas outras coisas que demandaro listas de verificao diferentes para casos distintos. As listas de verificao so planejadas para avaliar os sistemas bsicos do fornecedor e as capacidades do parceiro para com as exigncias da qualidade, entrega e da KKW e relatrios informativos. As revises de QMS geralmente so conduzidas, pelo menos, a cada dois anos. A KKW tem vrias unidades, e as revises executadas por uma delas so aceitveis para todas. Para fornecedores certificados, o registro no ISO 9001 (ou outra certificao qualquer) no um substituto para uma reviso de QMS. Ao mesmo tempo em que o ISO 9001 um indicador de um QMS maduro, ele no garantia da qualidade de produto. A KKW tambm deseja moldar as suas avaliaes de fornecedor s suas necessidades especficas e obter uma compreenso em primeira mo de como os processos do fornecedor so desenvolvidos e monitorados. Depois que a reviso de QMS estiver completa, um contrato de cliente/fornecedor assinado, detalhando as expectativas comerciais, assim como um contrato de inspeo do fornecedor que detalha as expectativas sobre: Formato dos relatrios do fornecedor Critrios de inspeo especfica para cada parmetro que ser inspecionado. Expectativas estatsticas para processos variveis. Relatrios do fornecedor: a especificao e a tolerncia correntes, mdia, desvio- padro, limites superiores e inferiores da especificao, ndice da capacidade de processo (leitura mais alta e mais baixa de Ps, mtodos de medio e equipamento). Informaes de tributos, que incluem a especificao e a tolerncia correntes, plano de amostragem e tamanho da amostra. A KKW mantm uma lista de fornecedores aprovados para supervisionar os que so autorizados no fornecimento de material e na documentao sobre nvel ao qual eles esto aptos em programas de inspeo avanados. Os materiais especficos so autorizados para fornecedores igualmente especficos que seguem a qualificao de ambos. Esse procedimento assegura que os processos de qualificao do material esto sendo seguidos, caso a KKW decida que existe a necessidade de uma segunda fonte de componentes ou materiais especficos.

A KKW utiliza a qualidade do fornecedor e as mtricas de entrega para manter, alterar ou rescindir o status de um fornecedor aprovado, Da mesma forma, o contrato cliente/fornecedor requer que este busque pela aprovao antes de implementar quaisquer alteraes em processos que possam afetar a qualidade. O treinamento contnuo feito pelo grupo de aquisies da KKW mantm o fornecedor atualizado

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em relao s expectativas e qualificao de material. Os fornecedores podem ser desqualificados do programa de inspeo de fornecedores devido a materiais rejeitados, no-cumprimento da confirmao de conformidade peridica ou resultados de reviso deficientes. Nos dois primeiros casos importante avaliar as falhas em termos de funcionais (aquelas que determinam se o componente executar ou no a tarefa exigida) contra as no-funcionais (por exemplo, defeitos superficiais). Para as falhas funcionais, deve-se tomar atitudes no sentido de minimizar o risco por meio de inspees defensivas, aes corretivas e atividades de qualificao. Em qualquer um dos casos, o processo cclico de As variveis do primeiro artigo atendem ou excedem um C especificado. O fornecedor executa o mnimo de uma medio para todas as especificaes impressas. O fornecedor tem a capacidade de medir variveis razo de pelo menos 4:1 para a tolerncia de especificao, embora seja prefervel 10:1. Isso possibilita uma determinao de medio suficiente para anlises estatsticas significativas. Depois que um fornecedor revisa as exigncias, ele entra em contato com a KKW para as questes de capacidade. O fornecedor, ento, conclui todas as exigncias para medio do primeiro artigo e submete o material e os dados do primeiro artigo de acordo com o formulrio de requerimentos. por meio da inspeo do primeiro artigo do fornecedor que a KKW pode avaliar

desqualificao ou de requalificao no deve ser punitivo, mas se tornar uma oportunidade de trabalho em equipe contnuo.

Qualificao do material para fornecedores certificados

O processo de qualificao do material ou inspeo do primeiro artigo essencial para comunicar as necessidades da KKW aos seus fornecedores, especialmente parmetros crticos que afetam a funo do componente, a segurana e a adaptabilidade. A KKW revisa as especificaes de produto como parte do seu processo de desenvolvimento de produto. Ela documenta as especificaes e as d aos fornecedores como orientaes para a inspeo do primeiro artigo. As orientaes so:

quais nveis de controle sero necessrios no seu final e se as especificaes da KKW esto alinhadas com as suas capacidades de fornecimento para fabricar produtos em conformidade numa base constante, descartando, por meio disso, futuras rejeies de material. Esse procedimento eliminar a necessidade da inspeo de recebimento na maioria dos componentes e expor alguns outros que ainda exigem monitorao contnua. Ao mesmo tempo em que o fornecedor deve verificar e relatar que todos os parmetros num lote de produtos atendam especificao, ele tambm deve verificar a conformidade do lote com a KKW no que diz

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correlao. H outros, como o teste t pareado e a repetibilidade da medio e reprodutibilidade dos clculos. Seguindo a concluso bemsucedida das atividades de qualificao, os materiais podem ser colocados no status de inspeo do fornecedor. importante que a capacidade do fornecedor e a correlao da medio sejam reavaliadas para expectativas de conformidade

respeito aos parmetros crticos acordados. Os parmetros crticos so baseados nos modos de falha e efetuam anlises e so, normalmente, aqueles severamente criticados no tocante inspeo de recebimento devido ao seu potencial em contribuir para a falha de produto. O departamento de inspeo de recebimento revisa todas as medies do primeiro artigo e verifica a conformidade para processar as exigncias de capacidade. Ele, ento, confirma a correlao com os dados de medio do fornecedor e se os problemas de correlao esto resolvidos de acordo com a necessidade.

Correlao
O que a correlao e por que ela importante nesta etapa? A correlao um grau no qual dois ou mais atributos ou medies do mesmo grupo de elementos mostram uma tendncia a variar juntos3. importante

que as medies do fornecedor e do cliente tenham correspondncia dentro de limites razoveis. Se o cliente quer cessar a inspeo de medies, ele deve estar certo de que as medies do fornecedor so corretas e confiveis. A correlao perfeita impossvel. No caso de variveis, nem mesmo duas distribuies se sobrepem exatamente. importante, portanto, estabelecer parmetros de correlao que possibilitem a variabilidade ao mesmo tempo em que assegurem que os resultados sero similares, sejam essas medies de material feitas pelo fornecedor ou pelo cliente. A correlao entre as medies do fornecedor e do cliente avaliada para comparar mdias e desvios-padro de variveis e comparar resultados aprovados/reprovados em relao aos atributos. A KKW determina se a diferena entre as mdias menor do que o percentual do intervalo de tolerncia e se a diferena nos desvios-padro menor do que o percentual do intervalo de tolerncia. A KKW considera: Correlao mdia: XC XS/tolerncia total < 0,20. A diferena entre a mdia (C) da companhia do dispositivo e a mdia do fornecedor (S) deve ser menor do que 20% do intervalo total de tolerncia. A correlao do desvio padro (sigma): (6C) (6S)/ tolerncia total < 0,20. A diferena entre 0 6* (C sigma) da companhia do dispositivo e o 6* (S sigma) deve ser mentor do que 20% do intervalo total de tolerncia. Ento, a correlao combinada avaliada. A diferena nas mdias e a diferena nas distribuies do 6 sigma deve ser, cada uma delas, menor do que 20% da especificao do intervalo de tolerncia, e menor do que 30% do RSS combinado. Em outras palavras, RSS [(mdia A mdia B) + (6A - 6B)] / especificao superior especificao inferior < 0,30. Esse conjunto de clculos representa um mtodo de se avaliar a

contnua. Dependendo da freqncia das entregas, essa reavaliao pode ser trimestral ou at mesmo anual.

Inspeo no modo direto para estoque

No modo de inspeo direto para estoque, tambm conhecido como ship-to-stock (STS), o fornecedor inspeciona todos os materiais e envia os dados de inspeo junto com a remessa. Alm disso, o fornecedor rotula os materiais de segundo com as exigncias da KKW e com o mtodo de numerao de lotes. Esse procedimento possibilita que a KKW coloque os materiais diretamente no estoque. O

departamento de inspeo da KKW retm os dados de inspeo do fornecedor e usa-os em auditorias peridicas. A tabela 4 mostra que a inspeo no modo direto para estoque leva a redues substanciais nas necessidades do pessoal para a inspeo de recebimento. H uma necessidade de superviso extra da QMS dos fornecedores e um relacionamento geral mais prximo com eles, mas isso resulta nos melhores fornecedores em todos os sentidos. Evidentemente, nem todos os componentes so adequados a programas do

modo direto para o estoque. A Inspeo no modo direto para o estoque reservada para materiais produzidos com processos estveis que raramente sofrem alterao quando utilizados dentro de caractersticas operacionais bem-definidas. Tais processos incluem moldagem por injeo, atividades com metal monitoradas estatisticamente, operaes nas quais tolerncias generosas possibilitam uma capacidade superior de processo e alguns processos de materiais para embalagem. A qualificao do fornecedor para inspees no

modo direto para estoque muito parecida com a que feita para inspeo certificada pelo fornecedor, com a exigncia adicional da conformidade da etiquetagem, que particularmente importante se o processo envolve cdigo de barras. O processo de aprovao da etiquetagem pela KKW segue os seguintes passos: A KKW d ao fornecedor as especificaes de etiqueta. O fornecedor imprime e submete as etiquetas KKW. A KKW testa e aprova as etiquetas. A KKW usa cores exclusivas para distinguir as etiquetas geradas pelo

fornecedor das suas prprias etiquetas. Ela tambm mantm um banco de dados de autorizaes para separar fornecedores certificados para o modo direto para o estoque de outros fornecedores certificados. Os materiais que esto aptos e qualificados para a inspeo do fornecedor esto tambm aptos para o modo direto para o estoque e seguem os mesmos processos de qualificao. tambm necessrio que os materiais elevados ao status de direto para o estoque tenham um histrico de

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inspees bem-sucedidas do fornecedor, talvez dez lotes ou mais. As atividades de confirmao dos dados e da correlao permanecem as mesmas dos materiais inspecionados pelo fornecedor, mas a auditoria intensificada para processos que contribuem para a varivel crtica ou parmetros atribudos ao fornecedor. O cliente deve executar uma auditoria de processo que se concentre diretamente nos elementos relacionados a condies especficas que contribuem para com os parmetros crticos detalhados para componentes no modo direto para estoque. por toda a diretoria, de forma que imperativo concentrar os esforos onde eles possam gerar maior benefcio. As empresas de manufaturas podem fazer um trabalho melhor, utilizando todos os recursos sua disposio, incluindo os seus fornecedores. Os fornecedores normalmente ficam satisfeitos em ajudar e podem se tornar verdadeiros parceiros em um relacionamento mutuamente benfico. Reconhecimentos O autor agradece a Terrance Olson, engenheiro da qualidade snior na Boston Scientific, pelas suas significativas contribuies para a produo deste artigo. REFERNCIAS Richard A. Maass, John O Brown e James L Bossert, Supplier Certification: A Continuous Improvement Strategy, ASQ Quality Press, 1990. ISO/TR 14969:2004, Medical Devices Quality Management Systems, Guidance on the Application of ISO 13485:2003, International Organization for Standardization, 2004, clause 7.4.1.3b. Random House Unabridged Dictionary, Random House, 2006. Fonte: Quality Progress November 2006 pgs. 36 a 41 Traduo: All Tasks Tradues Tcnicas
Joel Ericson o gerente de controle de qualidade de recebidos na Boston Scientific em maple Grove, Minnesota. E membrosnior da ASQ e tem os seguintes certificados de qualidade: auditor de qualidade e auditor-biomdico de qualidade.

Convocar

todos

os

recursos

As melhorias nas atividades de inspeo de recebimento so dificilmente mensurveis em termos financeiros, porque no h valor agregado. Em vez disso, os departamentos de inspeo de chegada esto comprometidos a evitar o risco para o consumidor. Por essa razo, eles necessitam aplicar as suas melhores avaliaes de risco para qualificar e monitorar materiais e componentes recebidos. Eles tambm esto no segmento de servio ao cliente e tambm precisam estar conscientes dessas contribuies. A lenta rotao da produo e os custos financeiros de inventrio representam risco para o negcio. Melhorar essas mtricas assegurar a sade e a solidez do negcio. A aplicao inteligente dos recursos assegura questes crticas de qualidade e relevncia nos negcios aos servios da organizao com o mximo de efetividade. No realista aplicar recursos eqitativos

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Algumas valiosas e simples dicas para melhorar um sistema de gesto

Quando a ISO 9000 aborda a liderana (em 0.2.b princpios de gesto da qualidade) define que lderes estabelecem unidade de propsito e o rumo da organizao

Rogrio Campos Meira Com diferentes perspectivas, mas sempre outorgando destacada relevncia, os modelos de sistemas de gesto como as normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000, ou os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, reservam um importante papel para a Liderana. Neste sentido, uma abordagem bastante singular a que nos traz o modelo de excelncia da European Foundation for Quality Management (EFQM) onde em seu Critrio 1 Liderana encontramos questes que devem merecer uma profunda reflexo: a) Os lderes atuam como modelos de uma cultura de Excelncia? Reforam a cultura de Excelncia perante as pessoas da organizao? b) Os lderes esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da organizao desenvolvido, implementado e melhorado de forma contnua? c) Os lderes identificam e patrocinam a mudana organizacional? Quando a ISO 9000 aborda a liderana (em 0.2.b princpios de gesto da qualidade) ela define que lderes estabelecem unidade de propsito e o rumo da organizao. Unidade de propsito! Propsito nico, portanto. Em Alice no pas das maravilhas, quando a personagem pergunta ao

gato qual o caminho a seguir, ele responde que isso depende em grande parte de para onde ela gostaria de ir. Como definir caminhos se no sabemos para onde queremos ir? Definir objetivos e caminhos uma das seis regras que W. Clay Hammer define como importantes a observar quando queremos estimular o desempenho das pessoas: Estabelecer e comunicar claramente os objetivos. Isto muito importante para que as pessoas possam saber se esto indo na direo correta. No recompensar igualmente todos os indivduos. Quando o recompensamos igualmente todos de modo igual, estamos reforando o desempenho fraco ou mdio e ignorando o alto desempenho. Retornar ltima pgina visualiza da

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Saber que deixar de manifestar um reconhecimento tambm um sinalizador. Lembre-se, nos comunicamos pelo que 6) D feedbacks. Esse seguramente um dos mais importantes aspectos da liderana e provavelmente um dos pontos onde mais

falamos e fazemos e tambm pelo que no falamos ou no fazemos. Avisar quando algo no vai bem. Informar as pessoas sobre o seu desempenho muito importante. Tanto quando o desempenho bom, quanto quando est aqum do desejado. No criticar as pessoas em pblico. Isso gera ressentimento em todo o grupo. Ser justo. O reconhecimento deve ser proporcional e adequado ao esforo despendido. Por isso, aqui vo algumas dicas para voc aprimorar o seu comprometimento enquanto lder com o sistema de gesto de sua organizao: 1) Seja exemplo. Siga os procedimentos. Construir e reforar uma cultura de respeito a regras algo que se faz com pequenas aes. A coerncia nas atitudes dos lderes algo que est sendo avaliado todo o tempo. 2) Esteja disponvel e acessvel. Com que facilidade voc consegue ser acessado por um dos membros de sua equipe ? Voc costuma pedir s pessoas para voltar mais tarde (na expectativa que esqueam) ou procura atender as pessoas de imediato ? Em que pese a importncia de um bom gerenciamento do tempo, muitas vezes poucos minutos de sua ateno so suficientes para equacionar uma questo. J pensou em reservar algum perodo do seu dia para deixar as portas abertas? 3) Delegue. A grande causa impeditiva de um bom processo de delegao a nossa incapacidade de conviver com o resultado de uma ao diferente do que seria obtido se ns mesmos executssemos a tarefa. A dica o desprendimento e o foco no crescimento de todas as pessoas na organizao. Se voc

oportunidades de melhoria existam. O crescimento de todas as pessoas em uma organizao (e da organizao em si) passa por feedbacks sinceros sobre atitudes e desempenhos. No existe outra maneira de construir equipes de alto desempenho. Com as crescentes necessidades de produtividade e competitividade, aproveitar todo o capital humano disponvel em sua plenitude passa a ser vital para o sucesso de uma organizao. Processos francos de feedback proporcionam contribuies genunas de todos. 7) Lembre-se que, ao ensinar, tambm se aprende. Com uma pequena licena potica, voc pode perceber que ao se escrever em um espelho as palavras learn e teach em ingls (aprender e ensinar), elas so as mesmas ! O aprendizado um processo onde no h nada fixo. Todos os envolvidos no sero mais os mesmos aps o processo de aprendizado. Aqui a questo : voc ainda mais do estilo que acredita que ensina (transfere conhecimento) ou j percebeu que o conhecimento se constri 8) Comemore conquistas. Como qualquer equipe esportiva, vitrias devem ser comemoradas. Sistemas so compostos por pessoas. Um dos grandes benefcios dos sistemas a chamada sinergia (obter- se resultados superiores aos que seria de se esperar pela soma individual das partes). Para se obter sinergia, o reconhecimento da interdependncia vital. Em um sistema, cada um depende de todos os demais! Se concordamos com isso, as conquistas so sempre coletivas. Por isso, comemore as conquistas! 9) Incentive e estimule o crescimento de sua equipe. possvel que voc j tenha ouvido o relato de alguma situao onde algum

insistir que tarefas no executadas diretamente por voc cheguem ao mesmo resultado que voc chegaria, a sua capacidade de delegao est prejudicada. Ao delegar, no entre em detalhes. Quando voc entra em detalhes, voc est reforando a abordagem de tarefeiro, ou seja, algum que vai fazer exatamente o que voc quer que seja feito. Se a sua equipe for desenvolvida desta maneira, como algum dos membros dessa equipe poder um dia substituir voc, se tudo o que sabem fazer seguir risca as orientaes? 4) Interaja com sua equipe. Lderes so tambm membros da equipe. Com que freqncia voc almoa com a sua equipe ? A interao direta permite que se conheam percepes e leituras sem intermedirios. Alm de se estar mais prximo de onde as coisas acontecem, o lder que se apresenta ombro a ombro costuma cativar o respeito de seus liderados de uma maneira bastante genuna. 5) Sinalize e aja sobre os desvios. Se um dos papis do lder promover a mudana e contribuir para alinhar os recursos da organizao na direo desejada, vital que sinalize quando a rota no a mais apropriada. Muitas vezes as direes definidas no so trilhos, mas so trilhas. Ainda assim, a direo sinalizada pela bssola deve ser respeitada e considerada. Sinalizar a agir para a correo da rota papel do lder. O estilo deixa a vida me levar no assegura que vamos chegar no ponto planejado.

deixou de ser promovido, uma vez que no havia ningum pronto em sua equipe para substitu-lo. Esse um dos piores feedbacks que um lder pode receber. Uma organizao um ser vivo, ela tende naturalmente a crescer. Logo os membros dessa organizao tambm. Descubra o que desafia cada um dos membros de sua equipe. O que traz brilho aos olhos. Incentive, estimule ! Lembrese da abordagem Y de Douglas McGregor, o trabalho pode ser (e ) fonte de satisfao. 10) Reconhea o desempenho. No confunda reconhecimento com remunerao. Reconhecimentos so fatores motivacionais que na sua grande maioria no tem custo significativo. Um caf com lderes, um bottom, uma foto no quadro, uma matria no jornal interno, um elogio. Em que extenso voc tem reconhecido o desempenho dos membros de sua equipe? Para finalizar, um desafio: considerando que um ms tem aproximadamente 20 dias teis, experimente se concentrar em uma dessas dicas a cada dia. Coisa de alguns minutos. Mensalmente, voc vai poder exercitar duas vezes cada uma. Tenho certeza de que o perfil da sua equipe no ser mais o mesmo.
Rogrio Campos Meira engenheiro mecnico, Mastre en Management de la Qualit pela ENSAM - Frana, Certified Quality Auditor e Certified Manager of Quality/Organizational Excellence pela ASQ EUA e diretor-executivo da Academia Tecnolgica de Sistemas de Gesto (ATSG) - rcmeira@atsg.com.br

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ESPECIAL

Os caminhos para a liderana empresarial

Pode-se definir liderana de vrias maneiras, mas possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: fenmeno de grupo e envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto por meio de um processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos especficos. As funes de liderana incluem, portanto,

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pessoas em torno de causas comuns, viabilizar grandes realizaes por meio de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor em cada pessoa, reduzir a distncia entre objetivo e resultado; enfim, eles tm seguidores que os seguem porque percebem que eles promovero o que as pessoas mais procuram: alternativas para sua jornada pessoal e profissional. Administradores trabalham com pessoas, os lderes mexem com as emoes. O empreendedor, palavra de origem greco-latina pegar para conquistar, mais do que um empresrio. Quem abre um negcio , a priori, um empresrio que visa o poder, o poder de buscar lucro para crescer e expandir. Um empreendedor tambm visa o poder, mas vai alm, na busca do novo, do nunca experimentado, do aparentemente louco. Ele atua na forma de autoaprovao: constri, primeiro, internamente, a engenharia uma pessoa de outra raa ou um trabalho jamais imaginado. Em seguida, coloca seus projetos prova de bala, na teia do empreendimento Vida S.A., sempre testando seu limite. Assim o fez Sir Edmund Hillary, o novozelands que, ao responder a pergunta sobre a vivncia de ter sido o primeiro homem a escalar (em 1953) o Monte Everest (8.848 m), afirmou: No a montanha que conquistamos, mas a ns mesmos. O corporativo como a prpria palavra j insinua, com seu apelo corpo, a empresa entendida como ser vivo comanda organizaes, unidades ou reas em ambientes de seguidores, passem tambm a ser Lderes Empreendedores Corporativos, num ciclo contnuo e evolutivo, explica. Um estudo mundial divulgado pela IBM mostrou que os problemas de liderana esto afetando organizaes no mundo inteiro. As empresas na regio da sia Pacfico so as mais preocupadas com sua capacidade de desenvolver futuros lderes (88%); seguidas das empresas da Amrica Latina (74%); Europa (74%); Oriente Mdio (74%); e frica (74%); Japo (73%) e Amrica do Norte (69%). O Estudo Global de Capital Humano intitulado

de um empreendimento, que pode ser a emigrao para um outro continente, um casamento com

instabilidades e obstculos constantes, que impem, muitas vezes, mudanas radicais. Ele evidencia sua veia empreendedora, movendo-se com estratgia e ao assertivas, como um foguete em busca do calor. Por meio dos seus seguidores, aplica prticas de gesto corporativa, de valor oxigenado, por seu alto teor de aprendizado contnuo. Est preparado para enfrentar as contingncias, riscos e loucuras do mundo dos negcios. Nas empresas, um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inovador, onde idias e crticas fluem como mercrio, primordial para a desenvoltura bemsucedida do lder empreendedor corporativo. Se no existir, ele tem de cri-lo, como o fez Jack Welch, que sempre forou iniciativas que promoviam o empowerment a delegao com responsabilidade e equipes autogeridas, entre outras. E mais, no apenas se deve criar condies para

Desvendando o DNA da Fora de Trabalho Adaptvel foi desenvolvido pela rea de Gesto de Capital Humano da IBM Global Business Services (rea de consultoria da empresa) e pelo IBM Institute for Business Value (IBV), com ajuda da Economist Intelligence Unit (EIU). Os executivos de Recursos Humanos participaram de uma entrevista estruturada, a maioria presencial, preparada para obter informaes sobre a transformao da fora de trabalho. Segundo Roberto Mathias, scio da rea de consultoria da IBM Brasil, a capacidade de uma organizao em se planejar e identificar os conhecimentos de que precisar no futuro, e ento desenvolver rapidamente uma massa crtica de indivduos com esses conhecimentos ser uma competncia bsica para as empresas que buscam concorrer num mundo globalmente integrado. O rodzio de funcionrios entre divises e geografias um

empreender, mas tambm para formar empreendedores; nisso reside o grande desafio de qualquer programa de liderana empreendedora corporativa. Juntando, ento, os elementos: Lder, Empreendedor e Corporativo obtemos como resultado o Lder Empreendedor Corporativo: aquele que, focado em resultados, se transforma em agente de mudanas e lana seus seguidores ao para que, de meros

importante modo de aperfeioar futuros talentos de liderana. Ainda de acordo com o estudo, 36 % dos executivos de RH dizem que o rodzio de talentos um desafio significativo. Outro desafio importante o espao (gap) entre geraes no momento de passar o conhecimento dos funcionrios mais velhos para os mais novos (28%). Na Amrica Latina, a porcentagem sobe para 35% dos executivos. Retornar ltima pgina visualiza da

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prometimento dos principais executivos com a qualidade mola-mestra de toda organizao que almeja mais do que a sobrevivncia. Esse comprometimento na sua amplitude maior denomina-se qualidade por abranger, alm da que sempre vai existir o influenciado e o influenciador. O lder necessita ter algumas caractersticas inerentes: autoridade formal: Fundamenta-se na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de tais como: amizade, ser agradvel, ser bom negociador sempre elogiar os objetivos alcanados, etc. gosto pelo poder: As pessoas que tm a necessidade de estar em alto nvel procuram

produo, os fornecedores, os parceiros e principalmente os funcionrios. No basta, portanto, diretoria dizer-se envolvida com a qualidade, solicitando que a mantenham informada de todos trabalhos e problemas: precisa estar comprometida e isto bem diferente. Comprometer-se nesse caso ser locomotiva do processo, com atitudes que no deixem dvidas quanto aos objetivos e desafios a serem alcanados. A ausncia de comprometimento da direo facilmente percebida por todos da organizao e a a qualidade passa a ser apenas tema de reunio. No caso da liderana, a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. No processo de liderana importante observar

seu interesse em segulo. A liderana com a durao da utilidade do lder para o grupo de seguidores. qualidades pessoais: Liderana a autoridade que tem base social e, portanto, depende das qualidades intrnsecas do lder, no do cargo ou posio. Essa liderana fundamenta- se em devoo afetiva e pessoal dos seguidores. competncia tcnica: A confiana da equipe aumenta com a percepo de que as decises do lder so corretas porque ele tecnicamente competente. relaes pessoais: A capacidade de influenciar os seguidores um dos pontos positivos que o lder tem de ter consigo para que seu grupo chegue aos objetivos traados,

cargos que tenham poder, e procuram influenciar outras pessoas e seu ambiente. traos de personalidade: Na liderana um dos traos o senso de identidade pessoal, que associado aos lderes. No estudo das bases da autoridade e da liderana importante considerar outras hipteses sobre o poder e a capacidade de influenciar o comportamento alheio. Existem trs categorias: coercitivo, associado punio; manipulativo, associado recompensa; e normativo associado a crenas e smbolos. Dentro dessas bases de autoridade encontradas, h sempre um desses trs elementos ou uma combinao dos trs. Somamse a isso o poder de barganha que o lder precisa possuir, pois as pessoas controlam recursos que

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outros desejam e s vezes os usam para utilizlos em troca de outros recursos. O estilo de liderana inclui: Orientada para as pessoas: modelo democrtico; Orientada para tarefa: modelo autocrtico. Na minha vida profissional convivi tanto com lderes como com chefes. E qual a diferena entre eles? O lder est todo o tempo mudando as coisas, criando novas idias e gerando mais trabalho. O chefe prefere deixar tudo como est, no mudar nada, do jeito que gosta. O lder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas idias. J o chefe no precisa convencer ningum, manda fazer o que quer e pronto! Afinal, todos so seus subordinados e tm de obedec-lo. O lder desenvolve uma viso e pensa no futuro todo o tempo; o chefe no gasta tempo com esse problema administrativo, pois quer atingir rapidamente os objetivos, custe o que custar, ver resultados. Enquanto o lder apaixonado pelo trabalho e trabalha para o sucesso de todos os seus colaboradores; o chefe coloca todo a sua equipe trabalhando para o seu sucesso, em seu benefcio. O lder ouve com ateno todos os membros do time e suas idias; nesse caso, o chefe faz com que todos ouam com ateno somente as suas. O lder acredita no alcance do bom trabalho pela motivao de seu time; o chefe no se importa com essa psicologia motivacional, pois, para ele, o que vale dinheiro e nada mais. O lder aceita reclamaes da equipe e procura melhorar sempre; o chefe quem reclama dos membros do time, sempre. O lder aprende com os erros; o chefe acredita que aprender com os erros aprender errado. Todos devem se lembrar de que a palavra lder tem origem inglesa to lead que quer dizer guiar, conduzir. Portanto, estabelea seu plano de ao, arregace as mangas e siga agindo na direo desejada. Para que as suas atitudes sejam consistentes, importante que voc se oriente por metas bem-definidas. O grande mestre Kaoru Ishikawa assim sintetizou: A qualidade nasce de uma conceituao diferente da vida, de uma atitude diferente ante o trabalho. Nasce, em primeiro lugar, do respeito por si prprio, e a partir da ela se projeta ao meio ambiente mais prximo. A qualidade nasce da necessidade do ser humano de fazer bem, por amor e por dignidade, e no apenas por obrigao ou preo. Padres elevados de qualidade somente sero obtidos por meio do comprometimento de todos os profissionais que compem a empresa!
Oceano Zacharias fsico, matemtico, engenheiro de produo formado pela Escola Politcnica da USP e diretor da Quality Consultoria www.quality.eng.br

Liderana participativa em uma organizao militar

Humberto Florncio Macambyra Administrar funcionrios pblicos no uma das tarefas mais fceis. O que dizer, ento, da administrao de um quartel da Polcia Militar, mais especificamente uma Escola de Profissionais de Segurana, onde suas regras devem ser extremamente claras para o bom funcionamento da escola. Tal administrao foi facilitada desde que foram aplicadas tcnicas, ferramentas e metodologia participativa, algumas bem-especficas, no que tange a gesto de pessoas. Sendo assim, gostaria de compartilhar neste artigo algumas das excelentes experincias vivenciadas na gesto do processo de adequao a ISO 9001/2000, de uma escola da Polcia Militar. Inicialmente, quando aplicamos os padres preconizados na ISO 9001:2000, alguns dos membros da nossa fora de trabalho nos questionavam sobre a aplicabilidade de tais regras dentro das normas e regulamentos militares, mas com algumas reunies de sensibilizao, cursos e muitas palestras de motivao, conseguimos a nossa primeira meta no reconhecimento e certificao com o padro ISO 9001:2000, e fazendo histria, pois fomos a primeira escola militar a conseguir tal certificao na Amrica Latina. A partir dessa conquista fomos instados a participar do certame do Prmio Banas de Qualidade 2006, esse desafio serviu de estimulo e motivao para os nossos companheiros de trabalho, pois integramos ainda as equipes e aperfeioamos mais os nossos processos. Qual no foi a nossa surpresa, onde dentre tantos concorrentes de respeito, nossa organizao pblica militar, foi eleita como merecedora de tal reconhecimento. Fato tambm indito dentro da histria de 176 anos da Polcia Militar. Disso surge um questionamento. Ser possvel uma organizao pblica, ser reconhecida por uma empresa que organiza um Prmio to srio e acreditado no Brasil? Certamente que sim. Acreditamos ser fruto de um trabalho em equipe, com uma gesto participativa onde o principal fator de motivao foi boa gesto da expertise de cada pessoa envolvida nos processos. A viso do administrador nas habilidades pessoais, a colocao dos profissionais nas reas em que se sentiam mais realizados nas atividades administrativas desenvolvidas, foram as grandes ferramentas utilizadas para

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aperfeioar as rotinas e melhorar os resultados que estavam sendo almejados. No foco do administrador, a participao democrtica de cada pessoa da fora de trabalho, teve um valor tal que se tornou essencial para a motivao do grupo, dentro do desenvolvimento do processo produtivo. Podemos citar que dentro de uma escola militar, onde trabalham 300 instrutores atuando num curso de nove meses, com oito aulas por dia de 50 minutos cada, com 25 salas de aula, 39 matrias com cargas horrias variando de dez a 100 horas-aula, obtivemos um resultado de controle total sobre os contedos ministrados. As aulas prejudicadas remanejamento criterioso de pessoas dentro das funes especficas da coordenao do curso, alm de um dimensionamento das reconhecido e destacado dentre toda a fora de trabalho da escola. O resultado foi evidenciado pelas foras externas e divulgadas por meio de comentrio e documentos endereados ao comando da

ficaram na ordem de 4% sobre todo o curso, o que nos remete a uma satisfao, pois a programao das aulas de uma semana realizada com 15 dias de antecedncia e tal feito dentro do universo das escolas da Polcia Militar uma meta rara de se alcanar. Esse resultado foi obtido por meio de um

atividades individuais, dentro de uma relao de misses e ainda de uma motivao pessoal com um tratamento de valorizao e autonomia responsvel a todos os componentes de cada seo. Foi estabelecida uma cultura de que as atividades se tornam mais produtivas quando estas so executadas apenas uma vez, com bastante critrio e da forma mais transparente possvel, consultando todas as pessoas envolvidas no processo de distribuio das aulas e na sua divulgao por meios eletrnicos disponveis. Os gestores sempre estiveram atentos aos detalhes, tendo uma viso holstica e procurou fomentar a melhoria contnua no desenvolvimento de todas as aes necessrias para o gerenciamento dos processos. Cada funcionrio envolvido pde se sentir valorizado, tendo seu espao dentro das atividades, com compromisso e muita responsabilidade, sendo

escola. Para a nossa escola, a liderana participativa e a valorizao dos seus funcionrios, dentro do universo da gesto de pessoas, resultaram numa palpvel melhoria da qualidade e do clima organizacional. Tal processo nos levou a ser reconhecidos pelo Prmio Banas de Gesto no seu ciclo 2006 e 2007 e este, foi de grande valia para todas a pessoas da instituio que registraram um crescimento pessoal e profissional, o qual, continua repercutindo nas suas aes, hoje mais planejadas e conscientes.
Humberto Florncio Macambyra graduado em Administrao de Empresas, tenente- coronel da Polcia Militar do Estado de So Paulo e subcomandante do Centro de Formao de Soldados da Polcia Militar em Pirituba http:// www.polmil.sp.gov.br

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O desafio de liderar para o futuro

Sergio Canossa O lder precisa estar sempre um passo adiante. Sem a ao dos lderes, em cada organizao, no podemos estabelecer os rumos a serem tomados na economia de cada uma das naes. Discute-se muito se liderar um dom ou se podemos formar nossos lderes. Sempre haver aqueles que possuem o dom, mas essencialmente acredito que o lder deva ser forjado a cada instante nas organizaes e, por meio das oportunidades de relaes construtivas com os clientes, entidades de classe, contato com os fornecedores, nas aes concretas para se alcanar os resultados esperados. Um lder no formado nos bancos escolares, mas sim no de oportunidades para transformlo em valor para toda a sociedade, para os acionistas das organizaes e para os seus liderados. o nico caminho para a conquista da competitividade por meio da qualidade e da produtividade. De nada adianta aumentar o grau de escolaridade da populao se no houver nas organizaes quem estabelea as diretrizes para que haja um movimento em direo ao sucesso. O lder tambm tem o desafio de mudar o paradigma, transformarse no pilar das estratgias e deixar para a hierarquia a misso de realizar por intermdio do exerccio do poder. Liderar pelo exemplo em vez de mandar. Ser um lder servidor como apregoa James Hunter em O Monge e o

durante o processo de fornecimento. uma busca para no ficar sem alternativas ao longo do tempo. Num outro momento visa identificar como a liderana transforma a gesto estratgica em oportunidades de negcios e na capacitao de seu quadro funcional. O desafio da qualidade passa pelas estratgias do lder para as organizaes. A certificao ISO 9001 ou ISO TS 16949 deve consolidar o papel do lder como seu principal idealizador. Uma organizao em que a qualidade no est incorporada na sua estratgia deve ser evitada, pois passageira nesse barco que navega. Infelizmente, em muitas organizaes a gesto da qualidade tem sido delegada permitindo que haja condies propicias para que o ambiente desmotivador se instale. Em pouco tempo surge a percepo de que o sistema da qualidade no evolui porque o principal lder nunca est presente ou somente envolvido em situaes crticas. Um barco sem comandante que corre o risco de naufragar em guas rasas. A misso de cada um desses lderes compreender a qualidade e correlacionar com as estratgias e cenrios identificados em que a organizao est suscetvel. O lder no precisa dominar as

cho-de-fbrica e nas mesas de negcios em todo o mundo. O lder nasce da pr-atividade e constri-se na necessidade. No adianta nascer lder, ter o dom da liderana se nada favorecer o despertar dessas qualidades. Um ambiente estvel no permite que se nasam e nem que se formem os lderes. Um ambiente desafiador por outro lado, exige que haja manifestao de liderana sob pena de no se concretizar. O lder deve ser o gestor das transformaes que necessitamos e reger com habilidade e maestria a orquestra (sua equipe) ao qual tem ascenso. O lder no impe sua posio para que prevalea sobre os seus comandados, ao contrrio, conquista-a com base no envolvimento e cooperao mtua. Deve ser integralmente o primeiro a se expor e o ltimo a abandonar o barco. quem est na linha de frente e representa os anseios de seus liderados e deve proporcionar oportunidades para que todos possam crescer. Preocupa-se em formar aquele que vir substitu-lo. O desafio dos lderes do Sculo 21 est na gesto do conhecimento e, na busca

Executivo. Conduzir o projeto de futuro e delegar as aes do presente. Quando se dedica ao hoje o lder abre a oportunidade de fracasso e corre o risco de no ter a quem liderar no futuro e esse pode ser no curto prazo. A gesto das estratgias requer a misso de executar as hipteses de como ser o futuro e, buscar as oportunidades para que se antecipe propondo solues e transformando em projetos para que sua equipe agregue valor aos investimentos dos acionistas. O uso de cenrios uma ferramenta de gesto estratgica que visa possibilitar ao lder gestor uma metodologia que assegure a compreenso dos horizontes possveis. Nenhum investidor correr risco sem conhecer as estratgias do negcio em que est dispondo os seus recursos. Nenhum cliente ir estabelecer contratos com fornecedores que podem deixar de existir porque suas estratgias so falhas e comea a ser mal-interpretado do mercado. A norma da qualidade automotiva solicita que se avalie o plano estratgico durante o processo de auditoria em busca da certeza de que a organizao dever existir

tcnicas operacionais da qualidade, mas preciso visualiz-las sob o ponto de vista conceitual e o estratgico para dar oportunidade de transformlos em realidade. Infelizmente poucos lderes tm tido oportunidade de aprender tais metodologias com gestores e outros lderes. Usualmente, os especialistas que multiplicam esses conceitos so aqueles formados com a viso tcnica exclusivamente. Quando se reverte essa condio o lder consegue identificar oportunidades para que essas sejam efetivas na organizao. O desafio aqui deixar de lado os aspectos tcnicos e enfatizar o estratgico com aes inteligentes e humanas. Essa tem sido a nossa misso ao treinar e capacitar lderes nas organizaes.
Sergio Canossa auditor e instrutor de treinamentos do Instituto da Qualidade Automotiva (IQA) sergio.canossa@iqa.org.br

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a, compromisso e justia
poucos so beneficiados em detrimentos de muitos. Ser tico na poltica de negociao, no beneficiando esse ou aquele cliente ou fornecedor seja ele privado ou pblico. Ser comprometido com a qualidade do produto vendido ou servio prestado, independente de quem seja o cliente. Comprometer- se com a sociedade, no sonegando impostos no obstante as altas

ada e amiga, seja o nosso corao o leito casto para descansar com ela, seja a sua companhia um descanso tranqilo e uma unio sem amarguras o seu abrao e inseparvel a sua amizade! (Santo Agostinho) er e ser tico, em compromisso com o ambiente e a sociedade e da justia social, de justia no cumprimento da lei. No vou falar desses pontos no to menos nas empresas pblicas, mas vou dizer que mesmo diante do grande mar de notcias sobre a falta de tica, a falta de compromisso com o a falta total, ou quase, no cumprimento da justia em nosso pas ela anda a passos lentos, rastejantes possvel ter empresas ticas, e justa. m seus clientes e fornecedores no tomando parte em negociatas ou tirando vantagem de negociaes ilcitas, onde

bem-treinados, ocu dominam por meio talento so o diferen e empresa. Mas o q vezes so gestore justos com seus fun funcionrios tamb dedicados empre sem compromisso co se preocupam com menos em oferece cliente interno ou estarmos bem long nosso pas a Lei ur h mais 100 anos melhor, pretensos tratam mal seus desonestos e tentam eles - conhecem co Lei de Gerson registrando com sal a diferena por fo polticos ajudam ne quem pratica polt funcionrios, com a d a maneira deles sob

de tributos e seu grande nmero , tudo isto possvel com uma administrao tica e comprometida com a perenidade do negcio administrado. E para isso preciso ter como parceiros, profissionais competentes e que partilhem da mesma filosofia de vida e ideais. preciso ser justo com os funcionrios, pois so eles que com sua dedicao, conhecimento e capacidade fazem as empresas crescerem e se tornarem perenes, serem benchmark do mercado, so eles o diferencial de cada negcio, so eles que fazem a diferena no negcio, seja ele qual for e do tamanho que for. Lembremo-nos de que funcionrios

so funcionrios d sem qualidade, clie Porm as empresa q mas que praticam po funcionrios, ou seja bem-estar deles s trabalho

Sergio Canossa a treinamentos do In Automotiva sergio.canossa@iqa

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que faa o que quer que seja com qualidade e tenha compromisso, e esteja muito envolvido com o negcio. Ento, competitividade uma conquista que somente alcanada por meio de funcionrios treinados continuamente, envolvidos, comprometidos, talentosos, de marketing, invista naquilo que o cliente v, capacite seus funcionrios e tenha em seu time os melhores atletas. Esse o maior desafio de liderana empresarial, hoje e no futuro, pois o ser humano ser por muito tempo, o melhor e maior patrimnio de uma

entes, de fora do ambiente de nsveis pela comunidade e a em, tornam- se perenes e de. Ento, antes de pensar na uer padro de qualidade, ISO,

vel que os funcionrios tenham com qualidade, possibilitando e altssima qualidade, pois no scontente

fora de vontade e confiana em suas atitudes e decises. Antes de investir em certificados que podem no servir para nada, nem para campanha

empresa.
Ccero A. Rocha consultor, palestrante e coaching e formado em Administrao de Empresas e Matemtica cicero@cicerorocha.com.br

cpios da normalizao a formao de lderes

quantidade e regularidade de seus produtos, aumento da oferta e procura reduo de litgios e ganho de competitividade nos nveis nacionais e internacionais, mostrando os benefcios trazidos pelas normas tcnicas, num cenrio onde os produtos consumidos tm a garantia da obedincia legislao vigente. A normalizao no se resume apenas produo de normas tambm engloba a disseminao delas na sociedade para que esta possa delas tirara proveito, alm de promover seu uso. Assim fundamental a sua divulgao para todos os meios disponveis. Essa uma preocupao constante para a conscientizao da sociedade garantindo a ampliao do espectro de divulgao das aes de normalizao. A importncia da normalizao para o desenvolvimento do pas, a melhoria da qualidade de vida e a formao de pessoas mais conscientes reflete numa liderana que responde de acordo com aquilo que as organizaes priorizam. Quando os produtos so especificados em uma norma a organizao amplia a sua tecnologia, preserva sua engenharia e mantenham o ambiente nos quais as pessoas possam se tornar engajadas na obteno dos objetivos da organizao. As vantagens da participao no desenvolvimento de normas permitem estar prximo do topo da elite do conhecimento das tecnologias. Portanto, oportuno perguntar se algum pode sustentar sua posio como lder de mercado sem manter uma funo de liderana em normas. Por meio da normalizao existe mais cordialidade, as discusses nas questes so reduzidas, passa a existir um esprito de comunidade e um senso de objetivo comum, os princpios bsicos so obedecidos e os limites definidos e respeitados. Uma vez que os integrantes da equipe aprendem a trabalhar em conjunto e como trabalham com suas diferenas, mas tempo e energia so dedicadas s tarefas e assim so observados progressos significativos. Tive essa experincia quando liderei um grupo de 30 engenheiros altamente competentes que elaboraram normas dentro desse esprito de harmonia e princpios, mostrando que possvel virar o jogo

o excelncia organizacional est de e no comprometimento de sistema de gesto eficaz, que s a um propsito comum e do os valores, as diretrizes e as ao e comprometendo-as com

o e dos demais lderes deve brio no atendimento das das as partes interessadas, volvimento da organizao de sustentada e virtuosa. l, ativa e continuada da Alta e unidade de propsito na ssoas direcionando- as para a da excelncia. os e diretrizes devem ser r a tomada de deciso e a s os nveis da organizao. E -se na implementao da

ferramenta fundamental. Brasil a necessidade crescente ormalizao para todos os o, mostrando suas vantagens a economia, por meio do utividade nacional, da melhor

investimento, forando seus competidores a reorganizarem- se para no ficarem desatualizados, percorrendo uma curva de experincia e dando a oportunidade de liderar o progresso. Os princpios so os direcionadores estratgicos, as normas a base documentada e os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da organizao. Convm que criem e

fazendo um comit desacreditado e mal-visto ser elevado categoria de um padro de elite pelas organizaes que vieram a participar ativamente produzindo normas de qualidade, passando a atuar em todo o pas com repercusso internacional.
Angela Frana Pedrinho diretora-tcnica da A&G Tecnologia Comunicao donduck@ig.com.br

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Nesta mesma linha de raciocnio, em busca do perfil ideal, a edio especial 2007 da Revista Exame/Voc S.A., na publicao 150 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, desenhou o perfil para os profissionais conquistarem uma vaga em suas empresas. Nesse perfil esto relacionadas sete competncias fundamentais: esprito de equipe; foco no resultado; versatilidade; talento para liderar; viso sistmica; capacidade de se autodesenvolver e entusiasmo. A revista aponta tambm que enquanto as 500 maiores empresas do pas tm rentabilidade mdia de 12,87%, as 150 do Guia das Melhores para Trabalhar obtm retorno de 18,04%. J o dez campeo de 2007 tem rentabilidade mdia de 27,5%. Ou seja, os colaboradores so felizes e os acionistas tambm.

desafios da ana presarial

da Silva no mercado e manterem-se ganizaes necessitam de os, versteis e com viso que essas competncias so rantia da sustentabilidade do longo prazo? r de Harvard, David McClelland Society, livro sobre motivao em texto de referncia e sultores e especialistas em lderes. Em sua pesquisa, trs impulsionadores internos comportamento humano: a a necessidade de estabelecer e amentos com os outros; e a de poder. es motivadores com o lelland demonstrou que as pelo cumprimento de metas jetivos e nos resultados, antes e tm pouca pacincia com os mpenho no bom. Por sua motivadas pelo desejo de prximas e afetuosas evitam o se mais com as pessoas do nto, fomentam a harmonia e gativo. Por fim, quem aspira ao controlador, manipulador e os indivduos estimulados pelo m a participao, do autonomia am e atuam como mentores. a de servios globais de talento oup e presidente do Centro de McClelland, com sede em

setts pesquisou mais de 40 mil profissionais e analisou a evoluo dos motivadores nos ltimos 20 anos. Uma das concluses da pesquisa de Mary Fontaine que a necessidade do cumprimento de metas , dos trs impulsionadores citados na pesquisa McClelland, a mais crtica para o sucesso e a produtividade nas organizaes. Essas concluses nos fazem rever alguns conceitos e pensar sobre os desafios da liderana para manterem suas empresas competitivas. Para manterem-se competitivas, as empresas desenvolvem seu Planejamento Estratgico, definem seu Mapa Estratgico com objetivos, indicadores e metas de curto e longo prazo, visando ao desdobramento e implementao das mesmas com a participao e envolvimento da fora de trabalho. Essa prtica de gesto salutar e essencial para o sucesso do negcio, mas a diferena est em como liderar a fora de trabalho e envolv-la buscando o comprometimento com os resultados, sem ter foco exclusivo no resultado. Ter foco exclusivo no resultado , por exemplo, trabalhar impulsionado pelo cumprimento de metas, dedicando mais tempo e energia no fechamento da operao do que no entendimento da necessidade do cliente e na manuteno do relacionamento com o mesmo. liderar sem promover a integrao entre os departamentos, o inter-relacionamento entre as prticas de gesto da organizao, a cooperao entre os processos e setores, gerando um clima de trabalho que no favorece o comprometimento dos funcionrios. Percebe-se que os lderes que buscam o alcance dos objetivos e das metas, porm sem descuidar do trabalho em equipe e da produtividade como impulsionadores da obteno de resultados, alcanam de forma sustentada o sucesso.

Diante dessas constataes, conclui-se que os desafios da liderana vm aumentando e o mercado cada vez mais busca profissionais com essas competncias desenvolvidas e com capacidade de liderar e criar equipes de alta performance. A formao e o desenvolvimento de lderes so determinantes para termos um pas mais competitivo, por isso a liderana ideal para o longo prazo o lder instrutor, ou mentor, que, ao colocar o foco no desenvolvimento das pessoas contribui para o futuro do crescimento da organizao. Os lderes com predisposio natural ao coaching prestam ateno s aspiraes do indivduo e a seus desejos mais profundos, mesmo que no estejam relacionados com as suas tarefas cotidianas. Entender isso difcil para aqueles que esto orientados para o cumprimento de metas, querem todos concentrados em seu trabalho, esperam resultados imediatos e gostam de criar a sensao de urgncia, mesmo que no seja uma urgncia baseada em necessidades reais. Para estes, as reunies so muito longas ou eles se sentem perdendo tempo. Na verdade, esperam que algum finalmente tome uma deciso, tornando-se impacientes e no contribuindo com sugestes para a escolha dessa deciso. O melhor de tudo isso que as pessoas podem desenvolver todo o repertrio de suas capacidades. No entanto, para que a mudan-

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sentemse seguros de si e tm grande ego. Para mudar, precisam aceitar o feedback e deixar de lado seus mecanismos de defesa, geralmente muito rgidos. Uma forma destes lderes se tornarem mais receptivos ao feedback incentiv-los reflexo. Muitas vezes, aps uma boa avaliao de desempenho e um processo de feedback bem-estruturado e organizado, os lderes que buscam seu autodesenvolvimento e querem melhorar sua performance, conseguem se olharem no espelho, reconhecer a realidade, e se estiver disposto a mudar, poder trilhar o caminho da transformao.
Ana Beatriz Giovanoni da Silva nutricionista e consultora da Giovanoni Consultoria agiovanoni@bewnet.com.br

ndamental que o lder saiba o a dele e qual a imagem que m dele, alm, de claro, estar o esforo vale a pena. Um eado em pesquisas, pode ser acredito que a metodologia umas vezes os executivos

uma vez (uma fbula do ndo das empresas)

L pelas tantas, comearam a pensar que o mundo se dividia em duas partes: os ricos e os pobres; isto, porque, em outros pases, assim parecia verdadeiro. Segundo a explicao da poca, os ricos tinham propriedades, bens, eram educados e ganhavam muito bem; eram os donos do mundo. Eram proprietrios profissional, pois sempre havia trabalhado na indstria. Sabia que na indstria, os ganhos financeiros eram uma conseqncia e no um fim. Era convicto que, para fabricar dentifrcios e afins, precisava de gente que entendesse das tcnicas envolvidas nos processos industriais. Sabia que

a e, existiram reis e imperadores: osos pelas riquezas que oram mais alm e contriburam humanidade; tendo entendido deria estar tambm fora da

as e deram oportunidades para derrubaram a monarquia e me republicano. Mas no sem assim que os historiadores diversas etapas, para no se

ndes pensadores, que, ao mperadores, nem sempre se acmulo de bens materiais e arte a todos os habitantes da pas diferenciado, belo por oro, rico pelo trabalho, feliz por pensar e agir... as, para todos os fins e gostos. mesmo uma especial para os rno, destinada a ajudar os tarefa de gerenciar a nao. a Escola para a histria que istramos o nome dela: MANA, gnfica Academia Nacional de

das empresas e, na pior das hipteses, os chefes. J os pobres viviam em casas muito pequenas, nos subrbios, no podiam ir escola, comiam pouco e precisavam trabalhar muito para ganhar muito pouco; nas empresas eram sempre operrios, servidores. Basicamente criaram-se dois partidos. Mas no Partido dos ricos haviam pessoas que no eram especialmente ricas e naquele dos pobres tambm haviam ricos. O que causava uma certa confuso entre o povo menos apaixonado pela idia de diviso do mundo daquele jeito... Durante muito tempo, somente o Partido dos ricos pde governar o pas. Mas os pobres, apesar de serem cada vez, menos pobres, comearam a se tornar cada vez mais numerosos. Nessa ocasio, Joo, engenheiro formado numa escola ainda mais antiga do que a MANA, era presidente da Irmos Rdano, uma empresa de dentifrcios e produtos afins, uma das maiores do pas e tambm do mundo. Joo tinha uma grande experincia

pensar no curto prazo era pensar curto...Irmos Rdano tinha valores, crenas que, mesmo que no fossem escritas, eram muito fortes entre seus dirigentes; a competncia era recompensada com promoes; os quadros eram sempre recrutados internamente; oportunidades de crescimento profissional eram numerosas; a inovao tecnolgica e administrativa era, no s apreciada, como praticada. Isso fazia com que a empresa fosse um excelente lugar para trabalhar por toda a vida, muito tempo antes que essa idia se tornasse bandeira de excelncia. At que um dia, numa eleio, os pobres tomaram o governo dos ricos... A primeira coisa que fez o novo governo foi decretar que os ricos no eram mais donos das empresas; ou seja, todas passaram para a administrao do novo Estado (no confundir com o Estado Novo, este, criao brasileira). E como precisava mostrar que agora mandava, convocou jovens pobres (todos tinham como uma das caractersticas de pobreza, uma espessa barba, que Retornar ltima pgina visualiza da

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MANA, que tambm tinha muitos ex-alunos nos bancos. Irmos Rdano comeou, ento, a ter resultados cada vez piores... Pressionado pelos donos e sempre indeciso sobre o no passassem por esse crivo de rentabilidade em curto prazo, deveriam ser vendidas imediatamente. Isso dito foi praticado... Assim chegou-se a vender a fbrica de matria-prima do dentifrcio, j esta, na

os). Mas, alm da barba, eles rigem escolar: na maioria eles ssionais da administrao da os na MANA.

mou, Joo foi substitudo pelo a Irmos Rdano. Com ele gas da MANA, brilhantes usa do Partido dos pobres. grande revoluo: fazer a dinheiro para poder financiar a o mais breve espao de tempo e preocupar com o futuro? o, a riqueza tcnica da Irmos e perder; profissionais de alta a empresa, pois no tinham o esafio intelectual que antes. empo, o partido dos pobres foi espertos ricos, que viram a cipar dos benefcios que os rido. Surgiram mesmo alguns e que alguns pobres estavam o governo e das empresas so logo caiu no esquecimento, impossveis de ser praticadas pobres! 3 anos depois, o Partido dos bastante infiltrado por ricos) o adversrio (tambm naquela tigos pobres). E parte do que pobres foi corrigido. Irmos ser do governo, mas, sendo nte (por ser socialmente o lema dos pobres), passou Bancos. Estes, com a viso (ser que seria possvel ser am a administrar a Irmos e um banco...Luiz, o barbudo, cos, um rico bem-visto pelos ainda mais bem-visto pelos ue tentou, mas acabou sendo esmos princpios da famosa

que fazer, Marcos teve a brilhante idia de contratar mais profissionais formados na MANA, colocando-os nos postos-chave da empresa. Um deles, Miguel, bastante jovem, passou a chefiar uma das reas mais rentveis da Irmos Rdano, mas mal conseguia identificar o que se produzia nela. Na realidade, ele dizia, sem nenhuma arrogncia aparente, que produtos so apenas nmeros, e que esses (os nmeros), ele sabia administrar. Consta que, certa vez, ele entrou no refeitrio

Produto bom aquele que aporta lucro todo ms... produto que no d lucro deve deixar de ser produzido
de uma fbrica pensando se tratar de uma oficina industrial. Mas esses pequenos equvocos no tiravam o brilhantismo de sua gesto. Tanto assim que comprou uma empresa em outro pas, sem sequer vla, j que os nmeros que recebeu a respeito dela eram absolutamente fantsticos. Soube-se mais tarde que essa compra, feita a partir de dinheiro emprestado, passou a ser responsvel pela imensa dvida financeira da Irmos Rdano. Mas a mais extraordinria contratao de Marcos foi a de um, mais uma vez, brilhante Diretor Financeiro (o Geraldo), oriundo dos quadros da MANA (lembre-se: escola de administrao pblica). Sua declarao a um importante jornal do pas foi considerada como uma das maiores contribuies ao gerenciamento de empresas em todo o mundo: produto bom aquele que aporta lucro todo ms... produto que no d lucro deve deixar de ser produzido. Segundo esclareceu, todas as reas da empresa que

brilhante anlise feita no era rentvel. (simplesmente porque esqueceram de consider-la no seu contexto). A dupla Marcos Geraldo concebeu, ento, uma idia genial: partir da empresa em duas partes (ah! sim, a ciso): a Irmo que ficava com a produo de dentifrcios e a Rdano que ficaria com o resto... Repartida a empresa, cada um deles se transformou em primeiro presidente de cada parte. Marcos conseguiu compor a Irmo com outra empresa, resultando nova organizao chamada DXZ. E Geraldo continuou como o grande mestre da Rdano, agora, ento, com uma dvida financeira superior sua receita bruta... E, ainda pior: sem tcnicos, no sabia como melhorar seu desempenho operacional. Finalmente, os donos da extinta Irmos Rdano comearam a se preocupar, j que mesmos sendo banqueiros, no gostavam de dvidas exageradas. Comearam a pressionar a dupla Marcos Geraldo, cada um na sua nova empresa. Finalmente, os banqueiros pensaram: melhor substitu- los. E assim o fizeram, contemplando- os com indenizaes que iria lhes permitir viver confortavelmente pelo resto da vida... E assim ler as revistas e os livros (que nunca seriam publicados) sobre a admirvel obra que realizaram, com apoio de antecessores: a empresa Irmos Rdano, uma das maiores do mundo, no existia mais! A Rdano sobrevivente, tenta at hoje, retomar a saga do seu passado industrial. A propsito: consta que, Luiz, aquele do incio da histria contada aqui, est na cadeia (por desvio de dinheiro pblico para os seus prprios bolsos...) Obs.: a ligao desta histria e a vida real mera coincidncia.
Jos Ricardo da Silveira engenheiro e sciodiretor da Sociedade Internacional para Excelncia Gerencial (SIEG) jose.r.silveira@terra.com.br

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to do design: o que e a que(m) serve

presso correta, j que, apesar de um corte de cabelo possuir preocupao esttica e muitas vezes at um conceito, no possvel fazer um projeto de corte para execuo em escala, j que uma pessoa (e seu cabelo) diferente da outra. interessante observar que, nesses casos, o profissional utiliza design como sinnimo de personalizao, justamente o seu oposto conceitual design est, na verdade, mais ligado massificao). J Fashion design est ok, pois h projetos (moldes) para a produo em escala das roupas, conceito e preocupao esttica. timo. Ento j possvel para concluir que a gesto do design uma ferramenta que auxilia os gestores da empresa a trabalhar com a abordagem de resoluo de problemas prpria do design: valorizar o projeto, o identidade corporativa corretamente, na elaborao de uma marca grfica que melhor traduza seus atributos essenciais em todas as suas aplicaes, na padronizao do layout de sua papelaria, na padronizao de prticas de atendimento e estrutura da informao alinhadas aos seus conceitos, na concepo de um website adequado e funcional, no projeto de embalagens coerentes com a filosofia da empresa, entre muitas outras atividades. Onde o gestor enxergar, d para encaixar design. possvel utilizar o design desde o nvel estratgico, de tomada de deciso e escolha de caminhos a seguir, passando pelo nvel ttico, com as aes e os procedimentos, at o nvel operacional propriamente dito. As pesquisas mostram resultados

e nunca ouviu (ou leu) a design deve se preparar para entemente nos prximos anos. sofo alemo Wolfgang Welsch, o XX foi o sculo da arte, o culo do design. Todas as gesto dessa e das prximas , fidelizao, qualidade, ento) relacionam-se de alguma m o design. ento do que trata essa tal sto, segundo Houaiss, uma na que significa andar com; ter ma do corpo, produzir, criar,

amente de; executar; fazer. mais do que administrar, gerir erferir diretamente nos seus ntos e procedimentos; seu futuro. mo intraduzvel e portador de definies. Sem entrar nessa l se debrua muita gente boa, a que, para mim, faz mais design, nascida na revoluo sob um trip: um projeto (que encontrada para determinado ida em escala); um conceito as, materiais, cores e todos os integrantes dessa soluo, da completo); e a preocupao xiste para produzir solues ca fcil de identificar o que dismo. Vejamos: Hair Design

conceito e a esttica. Em outras palavras, tratase de inserir a cultura do design na empresa e descobrir como essa ferramenta pode ajud- la a ser mais competitiva. Mas como que isso funciona na prtica? Em que o design pode ajudar a empresa a se diferenciar no mercado? Ah, isso um mar sem-fim de possibilidades. Imagine todas as maneiras com que uma empresa se apresenta para seus stakeholders: a funo primordial do design justamente materializar essas formas. Vamos aos exemplos: o design pode auxiliar a encontrar melhores solues para o ambiente de trabalho/produo e/ ou atendimento a clientes com o objetivo de criar o clima psicolgico desejado, melhorar o fluxo de circulao de materiais e de pessoas, sinalizar corretamente os espaos, comunicar a filosofia da empresa e reduzir custos (com o aproveitamento de iluminao natural, a escolha adequada de mveis, etc). O design pode auxiliar a comunicar a

extraordinrios. Empresas como a Apple, a Philips, a Whirpool e outras lderes esto a para prov-los. Voltando questo do lder empresarial, necessrio que ele consiga vislumbrar as aplicaes dessa poderosa ferramenta sem se esquecer que ela no se resume preocupao esttica, pois o conceito e o projeto so igualmente importantes. Para tanto, ele precisa ter um pouco de cultura em design, sensibilidade, um tanto de conhecimento da alma humana e muita empatia. E tem mais: o design pode (e deve) nortear todo o desenvolvimento de novos produtos na empresa, desde o perodo embrionrio at o ciclo de vida ser completado. A questo que se apresenta que no h inovao sem design. E no h futuro para uma empresa que ignore o conceito de gesto do design.
Lgia Fascioni engenheira eletricista, mestre em Automao e Controle Industrial, ps-graduada em Marketing e doutora em Gesto Integrada do Design ligia@ligiafascioni.com.br

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competitividade, quando necessrio reestruturao e adequao de sua estrutura no sentido de proporcionar a transformao organizacional. Nesse contexto, fundamental a eficincia, qualidade, flexibilidade e inovao na

ue se espera da

ana presarial
competio, sem deixar de considerar as inovaes tecnolgicas com viso estratgica nos sinais que o mercado nacional e internacional esto emitindo. Produtividade, flexibilidade e inovao so a ordem estabelecida para atender as demandas com a melhoria, visando

gesto dos negcios com estratgias apropriadas para difundir seu empreendimento. Na eficincia ser necessrio levar em conta o custo/beneficio do seu produto, adequando a um produto competitivo, valor agregado e funcionalidade. Diferente de poca no muito distante, onde a eficincia estava focada meramente na elaborao de produto para atender uma demanda especifica, sem, no entanto com a preocupao em manuteno de mercado, fator preponderante que hoje determina o futuro de um negcio. Fazendo uma analogia com relao formao de preos de antes e hoje em relao ao comportamento do mercado, an-

s das lideranas empresariais com os recursos renovveis e objetivo de produzir utilizando m impacto ambiental, aliando a produtividade e

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preo de venda partia do preo de custo e a sua formao era baseada em expectativas de lucro do empresrio, hoje o mercado estabelece o preo e as esas precisam adequar-se sua estrutura para atender as demandas segundo os valores que o mercado estabelece. Dentro do cenrio competitivo que a esa definia o preo de venda, difere significativamente do mercado que rege o preo de venda. Nesse segundo cenrio a liderana tem que ter uma atuao tiva e uma viso clara do mercado, com domnio dos processos e identificao com assertividade das decises e escolha de caminhos, visando a obter tados na deciso estratgica. oluo da qualidade tem se destacado em todos os segmentos, uns mais do que outros, e o crescente avano das tecnologias disponveis coloca todas as esas preocupadas com a qualidade de seus produtos/servios em busca da atualizao de melhores mtodos e aprimoramento contnuo, inclusive os poderes cos, que com o uso da legislao apropriada tem enfocado a aplicao dos sistemas de gesto da qualidade, por meio das exigncias normativas, belecendo critrios e sistemticas para a sua implementao. A essncia da palavra qualidade tem sido utilizada para justificar a melhoria de todos os essos para fazer os clientes entenderem os propsitos de um empreendimento e mostrar de forma conclusiva, porque deve comprar esse e no aquele uto. J passou o tempo em que a qualidade era medida pelo preo, onde quanto maior o preo seria melhor o produto, porm no essa a viso mais uada, pois independentemente do preo, a qualidade uma exigncia, pois poucos empreendimentos conseguem perpetuar no mercado sem que consiga brio do binmio qualidade e preo. o ser eficiente, ou seja, fazer um produto ou prestar um servio com custos compatveis, adequados e com aceitao do mercado, ter qualidade, atendendo as ctativas e

exigncias do meu cliente, p emperra na tomada de deciso, dev estrutura de gerenciamento distante necessidades estabelecidas, ou seja flexvel. Quanto inovao, palavra de ordem e progresso. empresas que vencem essa barreira profissionais criativos estaro adian mercado em relao a concorrentes, tm melhores e chances de manter-se no mer criando valores competitivos e um virtuoso de melh Bolwijn prev um conceito evolutivo seja, um ciclo de vida em que empresas devem trilhar dentro dimenses quantiqualitativas associ a uma trajetria de desenvolvim considerando perspectivas de natu estratgica, nas medidas de: c qualidade, tempo, flexibilidade inovao (BOLWIJN e KUMPE, 199 Figura 1 representa esse conc Levando em conta esse conceito, a da liderana deve ter o foco

competio rumo ao futuro, analisan competio pelo presente ve competio pelo futuro, defin estratgias de participao no mer versus participao nas oportunida Com esse cenrio os des empresariais sero crescentes, exerccio constante para o equilbri todos os recursos para a gesto, foc nas competncias da corporao, como no desenvolvimento de n competncias, considerando o pode cliente/consumidor, variedade instabilidade do mercado e complexidade do processo decisrio cenrio competitivo, dessa form liderana deve conhecer e entend segmentao e administrar com efi as mudanas, e ter uma capacidade ativa na tomada de deciso e ainda prximo do seu cliente, conh profundamente o seu negcio e experincias para oferecer respo rpidas. Resumindo o grande desaf liderana empresarial compatib perfeitamente em sintonia a eficinc qualidade, a flexibilidade e a inova

A. Conrado de Lima diretor Qualitycon Consultoria e Treiname conrado@webcqs.com.br

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A liderana nos manuais dos

prmios de gesto
o movimento de globalizao e se tornou mais competitivo por meio de um sofisticado desenvolvimento tecnolgico, as empresas responderam com a reengenharia como ferramenta de transformao radical dos processos e de eliminao de todo o resduo de burocracia improdutiva, com a terceirizao e com a reduo de nveis hierrquicos e enxugamento dos quadros de funcionrios (downsizing). Em especial, o aumento de competitividade que as empresas experimentaram aproximou bastante a realidade dessas, com aquela encontrada em organizaes de alto rendimento, cujo ambiente sempre foi de alta competitividade interna e externa, afetou todas as reas da administrao de empresas. A introduo desse modelo pode trazer maiores contribuies para a melhoria da gesto das organizaes, uma vez que possibilita aos gestores encarar a gesto de uma forma global como fonte de vantagem competitiva para que possa adequar-se s mudanas do ambiente externo acima citado. A principal tarefa desse modelo competitivo de gesto estimular e desenvolver as competncias humanas (por meio de capacitao e aprendizado), necessrias para que as competncias organizacionais da empresa se viabilizem, por meio de agregao de valor. Esta tarefa, sem dvida, coincide com aquelas dos responsveis por reas e equipes diversas, uma vez que tambm procuram desenvolver e estimular as competncias dos demais colaboradores, a fim de que as mesmas tenham seus objetivos alcanados. Logo, a implementao e utilizao dessas metodologias e as ferramentas oriundas dessa Nesse contexto o processo de identificao, e principalmente o desenvolvimento e a capacitao dos lderes atuais e futuros tm de se fazer presente, hoje, as cincias gerenciais fazem questo de deixar claro que o coaching administrativo (na literatura inglesa executive coaching, conforme sugere Blackman- Sheppard, 2004) tem muito pouco a ver com o que fazem atualmente os gestores na capacitao de suas equipes. Enquanto os profissionais da rea tcnica que quase sempre, se valem de uma carreira sedimentada na experincia e execuo das atividades rotineiras, ento, passam conhecimentos exclusivamente tcnicos e operacionais que viveram durante certo tempo a seus comandados, os coaches administrativos precisa reunir conhecimentos muito mais profundos a respeito das organizaes e das pessoas, para que possam alcanar seus objetivos de capacitar queles que necessitam aprender e a ter uma viso mais globalizada da organizao e mercado, possibilitando aos mesmos alcanar a excelncia profissional e uma satisfao pessoal, e a organizao resultados e melhorias positivas em seus processos, produtos e servios. A substituio do termo administrao de recursos humanos por gesto de pessoas denota bem o atual momento vivido por essa rea da administrao. Na era da informao, as pessoas deixaram de ser meros recursos que precisavam ser treinadas a repetir procedimentos e passaram a ser vistas como elementoschave que agregam valor s organizaes. Para que isso possa acontecer, as pessoas passaram a ter a

son Motta dos Santos itrio Liderana dos prmios de gesto solicita as organizaes apresentem a sua uturao desse sistema de liderana, como odologia ou sistema propiciando a Criao de iente Saudvel para a busca da excelncia, ndo Interao e Comprometimento com todas partes interessadas pertinentes. Viabiliza bm critrios e procedimentos para ificao, desenvolvimento e avaliao de es, alm de estabelecimento, atualizao e eminao dos valores e diretrizes nizacionais, formas de incentivo ao prometimento de todos com a excelncia, belecendo os principais padres de trabalho e ao (de forma global) das prticas de gesto padres de trabalho. ue se refere as tratativas e acompanhamento metas e resultados, solicitado descrio da ise Crtica do Desempenho Global, iderando as necessidades de todas as partes essadas, as estratgias, os planos de ao e resultados dos indicadores globais, com ao de informaes quantitativas e tativas, variveis do ambiente externo, maes comparativas pertinentes, principais es de causa e efeito, acompanhamento e ementao das aes oriundas da anlise a e Comunicao das decises aos lvidos. es modelos (Normas, Especificaes e de elncia) preconizam uma sistemtica de Gesto se Mundial, o Estado da Arte em odologia de gesto, sendo utilizada por grandes

oraes no mundo todo, a globalizao exige prticas das organizaes, na Fabricao de utos e na Prestao de Servios, isso nos faz mbrar um momento curto do passado, em a histria. ltima dcada, enquanto o mundo intensificou

prtica, pode aproveitar-se do presente momento vivido pela rea de gesto, para fomentar as relaes humanas e organizacionais introduzidas em seu ambiente, conseguindo obter o reconhecimento e os resultados conquistados por grandes empresas.

necessidade de serem ensinadas e lideradas rumo ao seu desenvolvimento profissional e a sua realizao pessoal. O coaching j um conceito gerencial bastante usado por professores, pesquisadores e profissionais estrangeiros da rea administrativa e, segundo Flaherty (1999), Retornar ltima pgina visualiza da

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verdadeiras palestras sobre os males do cigarro. Parar de fumar, deixar de ser uma pessoa competitiva para se tornar mais cooperativa, sair da cultura do ter para outra apoiada no ser, do chefiar pessoas autoritariamente para o de liderar participativamente, so antes de tudo, mudanas internas, de atitude. Para que essas transformaes internas realmente ocorram preciso mais do que pensar, discursar ou concordar com uma teoria. necessrio sentir e tambm agir no mundo externo. Os executivos empresariais podem e devem aproveitar as experincias de decises tomadas em curto espao de tempo e o trabalho em equipe desenvolvido, para aprenderem como agir em ambientes que giram em alta velocidade devem interagir com as partes interessadas. Logo, conhecer as expectativas e as necessidades das partes interessadas norteia a rea de gesto da um excelente pano de fundo terico para o entendimento dessa ferramenta. As rpidas mudanas globais, setoriais, estruturais, ambientais e o crescente aumento da competitividade a que devem se adequar os administradores modernos, passaram a obrig-los a encarar a metodologia de Gesto, como uma valiosa fonte para se obter uma vantagem competitiva. O modelo competitivo de gesto descrito prev o desenvolvimento das competncias humanas necessrias para que as competncias organizacionais da empresa se viabilizem. Esse cenrio favoreceu o desenvolvimento de novas ferramentas administrativas, dentre as quais o coaching para Gesto de Pessoas, o BSC para Estratgias e Planos, o CRM para Clientes, o Lean e o Seis Sigma para Processos, e as Normas ISO para padronizao e sistematizao de atividades, entre

esenta um meio de trabalhar com pessoas que ornam mais competentes e mais realizadas, de o que sejam mais capazes de contribuir para organizaes e encontrar significado no que De modo bem similar, Chiavenato (2002), um poucos brasileiros que tem se aventurado a ever sobre o tema, diz que ele um ionamento que provoca novas competncias e agrega valor organizao e ao cliente. De maneira geral, a literatura especializada ce concordar que o propsito do coaching ar comportamentos para alcanar melhores tados, Tratando-se de Liderana, lembramos .H.A. (Competncia, Habilidade e Atitude), e titude que faz a diferena na deciso de ementar esse modelo, quem est interessado mudar realmente as organizaes sabendo- se somente possvel quando mudam os

duos e os grupos que as compem. Qualquer duo que deseje mudar tambm sabe o quanto processo difcil. No bastam centenas de stras e cursos indicando que a mudana o or remdio. Esses treinamentos falam muito rocesso do Pensar e, sem dvida, se forem -executados, podem ajudar a encontrar os nhos da mudana. Mas so insuficientes, ue ignoram ou no do devida nfase aos essos do Sentir e do Agir no dia-a-dia. Um exemplo talvez seja o do ato de fumar. ntas e quantas pessoas continuam fumando, mo sendo capazes de darem

organizao, facilitando a tomada de deciso e elaborando estratgias como fonte de vantagem em ambientes competitivos. No podemos deixar de sinalizar, a importncia de termos sistemas para monitorar e acompanhar as estratgias, planos e indicadores, as reunies de anlise crtica subsidiam os lderes na tomada de deciso e na correo dos rumos da organizao, ferramentas como BSC propiciam a correlao dos indicadores, de forma a possibilitar os mesmos a atuarem de forma corretiva e preventiva, logo, o entendimento da metodologia, e ferramentas relativas liderana organizacional, fornece

outras ferramentas e metodologias que vm recebendo um destaque tanto no meio acadmico como na prtica, auxiliando a evoluo das organizaes. Desse modo, concluo que o modelo citado dever constituir-se em importante instrumento para atuao e melhoria de boas prticas, no aumento da competitividade das organizaes nacionais neste mercado globalizado, norteando uma soluo metodolgica com instrumentos que mensurem os resultados do processo organizacionais.
Jailson Motta dos Santo scio-diretor da Partners Gesto Empresarial jailson.motta2@terra.com.br

A liderana da palavra: tutoria on-line

Atingiu em 2005 a marca de 1,2 milho de estudantes no Brasil. E segundo o Ministrio da Educao, o segmento de ensino a distncia cresceu, entre 2000 e 2004, mais de 1000% no pas. Em setembro, no 4 Congresso de E-Elearning e Tecnologia Educacional TecEducation 2007, promoo da Humus Consultoria Educacional, muito se discutiu a importncia do profissional que conduz os alunos das instituies na modalidade distncia: o tutor on-line. Primeiramente, deve-se colocar que o objetivo maior do on-line tornar os alunos melhores aprendizes e melhores pensadores, uma vez que eles mesmos vo construir seu conhecimento e aplic-lo na organizao. Para a professora e pesquisadora da USP, Silvia Dotta, a tutoria parceria com o aluno, ensinando-o a dialogar e a trabalhar com projetos; a aprendizagem por pesquisa. Mas, segundo Dotta, h cursos que apenas entregam o contedo e o professor tira algumas dvidas e h aqueles em que o professor indica caminhos para que o aluno consiga ela-

eza Cristina Guerra a nova era do conhecimento, o ensino a ncia est cada vez mais presente nas nizaes. Essa modalidade precisa ser ndida no apenas como um novo recurso olgico disposio dos empregados para orar sua produtividade, mas tambm como ento para elevar o conhecimento interno das resas. a uma rea que avana 30% ao ano.

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conhecer bem seu pblico-alvo, as aes que deve tomar, a carga horria do curso, os temas a serem desenvolvidos e principalmente as estratgias de aprendizagem para conduzir com eficincia os recursos didticos. Alm disso, o professor deve ter esprito colaborativo, saber aplicar novos estilo de raciocnio e novas formas de acesso informao e praticar o conhecimento no-linear. Mas quem esse tutor, afinal? o educador; animador, arquiteto e facilitador do saber? Sim, e muito mais. o mediador que facilita o encontro do educando com seu objeto de estudo; agente ativo e condutor do aprendiz no processo de construo do conhecimento. Para Cri Amaral, coordenadora de cursos do Senac-RJ, para ser tutor on-line preciso experincia, disciplina, gostar de pessoas, saber liderar. O profissional tambm se envolve com os ambientes: pedaggico (indicar leituras, mostrar e acompanhar a trajetria de cada participante); gerencial (anunciar datas de cursos, chats); social (criar ambiente que estimule a aprendizagem) e tcnico (conhecer a tecnologia para apoiar aqueles que tm dificuldades na rea). Dessa forma, o tutor precisa propiciar aprendizagem colaborativa, acolhendo os aprendizes, assegurando que eles estejam trabalhando no ritmo certo para garantir o sucesso de todas as atividades propostas no curso. O ensino a distncia atualmente uma das melhores formas de aprender porque mais personalizado, flexvel, interativo. Estimula a criatividade e a autonomia, valoriza experincias individuais, permite o dilogo reflexivo, mais participao e autoria colaborativa. Porm, o aprendizado somente acontecer na modalidade on-line se ele for visto de maneira diferente e de forma a completar o ensino presencial e atuar paralelo a este para que o conhecimento se espalhe e torne-se acessvel a todos e em todos os lugares. O ensino a distncia veio para ficar, no h mais como coloc-lo no Trtaro grego, para ser julgado pelos deuses olmpicos, ou num altar celestial para ser venerado como a soluo de todos os males da educao do pas. Ele j a soluo para as reas corporativa e educacional.
Thereza Cristina Guerra professora universitria, tutora on-line e especialista em Comunicao Empresarial thereza.guerra@uol.com.br

r suas respostas e interagir com os colegas e o rio tutor. Para ela, importante aparecer plas vozes no dilogo on-line, isto , o tutor onde colocando sua opinio, indicando, livros, , etc. O aluno precisa ser ouvido para que ele mo construa seu caminho para o saber. O , por sua vez, deve gerar empatia, despertar a sidade, ser fluente na escrita, ousado e utilizar ecnologia como apoio aos objetivos de ndizagem colocados pela empresa/escola. o um professor presencial, o tutor precisa nizar a agenda de tarefas, os trabalhos ivos e seus prazos, motivar os alunos, mover momentos de interao, fomentar uisas e investigaes, realizando devolutivas contribuam para o aprendizado desses alunos. e ainda ao tutor, reconhecer as dificuldades aradas pelo aprendiz e aquelas que ficam as por ele, mediar e encaminhar dvidas e ervar a efetividade nas relaes, auxiliando no nciamento dos estudos. Precisa conhecer as petncias requeridas do curso para nvolver a aplicao dos instrumentos de ao. O especialista on-line deve tambm

A liderana empresarial aceita os desafios

de equipes, formar partes deles e proporcionar uma sutil direo, assim como, desenvolver pessoas para no frustrar o comportamento empreendedor entre os gestores, ser excelente comunicador dentro e fora da empresa e, sobretudo, ser um bom planejador estratgico para saber coordenar sua equipe. Embora o conhecimento acadmico tenha seu valor, mas no ser suficiente. O lder empresarial precisa desenvolver seus hbitos de liderana Tambm devero contribuir com as questes sociais e proteo do meio ambiente que so muito complexas e que consumir grande quantidade de seu tempo e exigir novos tipos de relaes mais fortes com os empregados, clientes e sociedade, o que demandar no somente ateno, mas informao e maior controle sobre a gesto. Nos ltimos anos, os lideres empresariais gestionavam suas empresas ao mesmo tempo em que atuavam no primeiro nvel das organizaes. Hoje j reconhecem um novo conjunto de necessidades e aceitam os desafios.
Virgnia Costa Hidro Eltrica Departamento Subestaes Pires Ferreira da Companhia do So Francisco (CHESF), do de Projeto e Construo de vcpires@chesf.gov.br

nia Costa Pires Ferreira fazer frente aos desafios de uma nova era, os es das empresas devem adquirir ecimentos, atitudes e lapidar suas habilidades novos enfoques que os auxiliem a avanar nas mas dcadas. Cada vez mais os lderes resariais precisam demonstrar sua capacidade azer correto frente aos acionistas, empregados, tes e sociedade. ns elementos da liderana so essenciais para xito dos altos executivos como agrupar dades e ser o responsvel na formao

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O maior desafio do lder alinhar prticas e crenas

quantidade maior de empresrios, 64%, reconheceu seu forte impacto nos negcios. Em um grupo analisado separadamente composto por empresas consideradas benchmark a disparidade dos resultados em relao a esse tema das turbulncias foi maior ainda: 48% disseram que elas vieram para ficar e 76% sinalizaram que elas tm forte impacto nos negcios. Quando o tema modelo de gesto ideal foi abordado, as diferenas entre a teoria e a prtica tambm vieram tona. Usaramse como parmetros os oito critrios do Modelo de Excelncia da Gesto(MEG), sistema Classe Mundial disseminado pela FNQ. Esse modelo trabalha com elementos do Malcon Baldridge, programa de gesto norteamericano e um dos mais conhecidos do mundo, acrescido de alguns valores encontrados nos sistemas japons e europeu. Alm dos critrios do MEG, foi acrescido na pesquisa o item gesto econmica. Primeiramente os entrevistados classificaram cada um deles Liderana; Estratgias e Planos; Clientes e Mercado; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e Resultados em trs grupos: mais importantes, importncia mdia e de menor relevncia em relao aos demais. Em seguida, indicaram o estgio de desenvolvimento de cada um deles na atual gesto difcil dar um diagnstico exato do que aconteceu para que houvesse essa distncia entre nmeros. Por outro lado, a terceira parte da pesquisa, na qual se buscou indicar o perfil do lder neste incio do sculo, pode apresentar pistas de como mudar essa estatstica. O critrio Liderana, mais relevante na segunda parte da pesquisa, mereceu um estudo parte. O motivo foi ele ter sido o tema mais citado nos ltimos dois anos nos debates sobre sistemas de gesto, promovidos pela FNQ. Atualmente, a liderana responsvel pelo sucesso de uma organizao nos mais variados aspectos. As principais pesquisas sobre turn over, por exemplo, indicam que a remunerao financeira deixou h tempos de ser o elemento mais forte para manter um funcionrio em uma empresa. Mais do que o valor a ser recebido no final do ms, o empregado quer em seu ambiente de trabalho oportunidade de crescer e ter confiana em seu superior imediato. Um lder admirado mais importante para evitar rotatividade de empregados do que bons salrios. Ao buscar traar o perfil do lder neste incio de sculo, 79% dos entrevistados classificaram como a principal caracterstica a capacidade de criar viso de futuro em suas equipes. E futuro indica possibilidade de crescimento profissional. Em

onio Tadeu Pagliuso pesquisa realizada este ano pela FNQ dao Nacional da Qualidade com mais de 250 s de empresas de diversos setores trouxe trs tados bastante interessantes e que sugerem xes. O primeiro mostra o longo caminho a se r para transformar os conceitos considerados relevantes pelos dirigentes das organizaes prticas que tenham impacto direto no cotidiano corporaes. O segundo constata que os ctos de gesto tidos como mais importantes esto entre aqueles mais bem desenvolvidos prticas dirias. E o terceiro que por mais metros que se tenha sobre como deve ser o neste incio de sculo, seu perfil ainda inido. pesquisa intitulada Liderana em uma edade em Transformao, realizada pela FNQ parceria com a Omni Marketing e concluda em bro, foram propostos 10 conceitos, chamados novos paradigmas, para serem analisados s entrevistados. Primeiramente foi verificado se concordavam com as afirmaes e, em ida, qual era o impacto desses valores no iano das empresas. Veio a a primeira resa. Enquanto 85% dos entrevistados araram que organizaes empresariais so

mas vivos, apenas 59% admitiram que essa nto tinha forte impacto na sua gesto. Outro digma bastante indicado pelos pesquisados foi uesto da sustentabilidade. Da amostragem, colocaram a sustentabilidade como essencial a estratgia. Em contrapartida, apenas 47% ntiram que ela tem impacto forte na gesto de negcios. contradio que tambm chamou a ateno m relao s turbulncias do mercado. Entre ntrevistados, 55% afirmaram que elas vieram ficar, mas uma

de suas companhias. Novamente uma grande distncia entre o conceito e sua aplicabilidade. O critrio Liderana, campeo em importncia, citado por 66% dos entrevistados, tem sua prtica bem desenvolvida em apenas 37% das organizaes, pouco mais da metade. A Valorizao de Pessoas, indicada por 58% dos pesquisados, est bem desenvolvida em apenas 33% das organizaes. Mais uma vez, nota-se a dificuldade em colocar o que se acredita na prtica. Sem analisar profundamente cada caso

seguida, vieram a capacidade de conduzir o planejamento da empresa, com 52% de citaes, e motivar e inspirar pessoas, com 48%. Mas se na pesquisa foram ressaltadas as principais caractersticas de um lder, por que afirmar que seu perfil ainda indefinido? Porque elas so apenas indicadores de valores, parmetros para se traar um trajetria de liderana. Antonio Tadeu Pagliuso superintendente-geral da FNQ Fundao Nacional da Qualidade tadeu.pagliuso@fnq.org.br

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ESPECIAL

O papel iderana

da

desnecessrios e acrescentar valor ao produto. No deve deixar que a organizao se torne obsoleta, seja nos mtodos de produo, de gesto, nas ferramentas, nos processos, sabendo que as tecnologias inovadoras possuem uma velocidade de desenvolvimento em geral muito superior capacidade de assimilao e adaptao das empresas. Ele tambm no pode se tornar defasado em relao aos modelos, ferramentas de gesto e aos diversos itens da empresa, mesmo

o Luiz Castro ue ser um lder? O que se espera que um seja dotado de todas as qualidades para cer a gesto empresarial e mais, ele deve ser lente em todas elas. Vamos a alguns mplos. A expectativa a de que ele conhea s as caractersticas do ambiente externo nizao e entenda a relao entre elas e a resa. O mesmo se requer com relao aos ctos internos, esses aparentemente um pouco sob controle, desde que os lderes se lvam e comprometam-se com a realidade e no se iludam somente com a realidade rtada, aquela na qual o lder conhece sua nizao pelos relatrios que lhes chegam, aminados com a percepo de quem avaliou a o e elaborou o documento, perspectiva que e ser diferente da do lder, por isso escindvel que ele pratique o TBC (Tirar a

Tambm o lder deve ser um visionrio (agindo localmente e pensando globalmente), saber e transmitir a equipe aonde se quer chegar, no obstante o dinamismo e as inmeras incertezas pertinentes a qualquer negcio; deve definir os meios e identificar os indicadores que mais fielmente representem a evoluo do plano, tarefas por si s bastante complexas. Uma vez definidos tais itens, cabe a ele angariar os recursos necessrios, que sejam suficientes para os investimentos e despesas previstos sem comprometer a sade financeira da organizao. necessrio que tenha a habilidade para desenvolver um bom relacionamento com as partes interessadas, em que todos fiquem totalmente satisfeitos, mesmo considerando que algumas decises so antagnicas para as partes, ou seja, tende a beneficiar uma em detrimento da outra. O lder deve identificar os atributos do produto e

percebendo que essa atualizao lhe custar horas adicionais de dedicao. Deve se preocupar com os chamados custos invisveis, aparentemente aes inofensivas como falta de envolvimento e comprometimento de certos colaboradores, cultura de s criticar a organizao, redes de fofocas, aes no to difceis de identificar, mas sim de mensurar, e que podem contaminar o ambiente de trabalho. O lder deve saber se sua interveno est sendo benfica ou trazendo empecilhos ao bom andamento da organizao e, muitas vezes, tomar a deciso de sair do processo ou delegar aes. Alm de ser continuamente avaliado pelos resultados nas mais diversas aes, tambm se espera que seja capaz de identificar projetos relevantes bem como achar a melhor linguagem para transmiti-los s partes interessadas. Inmeras aes poderiam aqui ser detalhadas, mas j parece estar claro que um lder no faz gesto sozinho, e seu sucesso depende fundamentalmente de toda sua equipe e com ela deve ser compartilhado. Talvez seja a que aflorem suas principais qualidades, qualidades essas afetas ao relacionamento com seus colaboradores, como a de identificar as necessidades de desenvolvimento da fora de trabalho, criar um ambiente no qual prevaleam os valores compartilhados por todos, como justia, honestidade, confiana, respeito, cuidar para que todos se sintam permanentemente capacitados, valorizados, reconhecidos e integrantes do processo, afinal ser lder (um) ser humano!
Hlio Luiz Castro superintendente da Unidade de Negcio de Produo de gua da Sabesp heliolcastro@sabesp.com.br

da da Cadeira Circular pela Organizao. se vis pouco provvel que o executivo mente conhea seus subordinados e o que tece no ambiente de trabalho.

servios e o diferencial competitivo da organizao, que receber ateno especial, fazer com que os processos de apoio tenham seu foco no processo principal e manter a linha de produo sob controle, tudo isso buscando a meta permanente de eliminar os custos Retornar ltima pgina visualiza da

LEAN SEIS SIGMA

A importncia da comunicao interna para o seu sucesso

Uma estratgia de comunicao interna cuidadosamente elaborada, que aborde as principais preocupaes dos stakeholders1 e que seja simples, direta, consistente e continuada, um fator-chave para o xito do programa
Cristina Werkema Pontos crticos para o sucesso do Lean Seis Sigma A tualmente consenso que o Lean Seis Sigma uma estratgia de negcios que veio para ficar e, cada vez mais, se disseminar. As empresas optam pelo Lean Seis Sigma com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organizao e saltar frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor para os acionistas. Os elementos individuais que constituem o Lean Seis Sigma so relativamente simples, mas a implementao do todo que compe o programa algo um pouco mais complexo. A alta administrao da empresa necessita enfrentar alguns desafios quando decide adotar o Lean Seis Sigma como uma estratgia chave para aumentar a competitividade do negcio. Os principais desafios ou pontos crticos que

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LEAN SEIS SIGMA

fortemente do gerenciamento do processo de mudana associado sua implementao. A necessidade da mudana representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de pensar e agir do Lean Seis Sigma deve ser informada e entendida pelas pessoas da organizao. Portanto, uma estratgia de comunicao interna cuidadosamente elaborada, que aborde as principais preocupaes dos stakeholders1 e que seja simples, direta, consistente e continuada, um fator-chave para o xito do programa. Ignorar a comunicao interna pode minar os esforos da empresa e fazer com que as pessoas preencham as lacunas de informaes com rumores e especulaes. No lanamento do Lean Seis Sigma, a comunicao interna deve abordar os Quatro Ps mostrados na figura 22. O plano de comunicao interna, na fase inicial do Lean Seis Sigma, dever antecipar e responder a algumas das perguntas mais freqentes sobre a implementao do programa, conforme exemplificado na figura 33. claro que as respostas s perguntas dependero dos objetivos determinados pela organizao, da diversidade das pessoas que o plano de comunicao dever atingir e da quantidade e abrangncia das informaes

em definir o sucesso ou fracasso do programa so apresentados na figura 1. eguir iremos abordar um dos pontos crticos mostrados na figura 1, cuja usso pouco freqente na literatura disponvel sobre o tema: comunicaes ivas e freqentes para toda a empresa.

ratgias de comunicao interna para o Lean Seis Sigma

cesso do Lean Seis Sigma depende

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LEAN SEIS SIGMA

fsucedida, deve ser to criativa e inovadora quanto a comunicao institucional e a comunicao mercadolgica da empresa. Esse um aspecto que nunca deveria ser negligenciado pelas organizaes.

COMENTRIOS E REFERNCIAS
1. Um stakeholder uma pessoa, rea ou departamento que ser afetado pelas solues prioritrias consideradas em um projeto ou

cada grupo de stakeholders dever receber. nte o progresso do Lean Seis Sigma, a alta administrao da empresa r destacar os lucros resultantes do programa nos relatrios anuais e em os instrumentos de comunicao e divulgar, alm dos ganhos, as intes informaes:

que dever participar da implementao dessas solues. 2. Young, Janet. Driving Performance Results at American Express. Six Sigma Forum Magazine, Milwaukee, v.1, n.1, p.23, November 2001. 3. As perguntas apresentadas na figura 3 foram extradas do artigo de Carolyn Pexton, Communication Strategies for Six Sigma Initiatives, publicado no site

Planos para treinamento dos funcionrios. Projetos selecionados, em desenvolvimento e concludos. mpacto para os clientes/consumidores externos e internos. Atividades j realizadas e a realizar. Dificuldades encontradas. a elaborao do plano de comunicao interna, muito importante iderar com cuidado os mtodos que sero mais adequados para que as sagens sejam recebidas e bem compreendidas pelas pessoas e belecer uma periodicidade regular para a comunicao por meio de

www.isixsigma.com (acesso em 03/11/2007).

Cristina Werkema diretora do Grupo Werkema e autora das obras da Srie Seis Sigma Criando a Cultura Seis Sigma, Design for Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing e Avaliao de Sistemas de Medio, alm de oito livros sobre estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de quatorze anos. (31) 3241-3090; cristina@werkemaconsultores.com.br.

entes canais. Alguns dos canais de comunicao interna que podem ser regados so relacionados na figura 4. Para f inalizar, importante destacar que municao interna, para ser bem sucedida

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MEIO AMBIENTE

Os desafios da civilizao moderna associados com os iscos de desastres naturais

es efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces com o meio ambiente natural, a fim de controlar os tos crescentes que esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir destruio da vida

o Eyer do Valle umanidade se defronta com algumas ameaas globais que requerem se mais profunda para sua soluo. Em muitos casos as medidas etivas que esto sendo tomadas so insuficientes para reverter s ncias negativas que podero conduzir a conseqncias desastrosas, cedo do que se imagina. A influncia do homem sobre alguns tipos de clismos naturais j no pode ser negada e j evidente: as mudanas no a, a degradao das guas e a desertificao so exemplos de influncias vas que esto sendo introduzidas no equilbrio da natureza e que tero tados catastrficos se no forem revertidas em tempo. concluses apresentadas recentemente pelas conferncias do IPCC, adas em dados cientficos insofismveis, confirmam o fato de que o ento da temperatura resultar, em poucas dcadas, no derretimento de ras e no aumento no nvel dos oceanos. Parcela importante da anidade no dispe de gua potvel para seu uso. reas de florestas se adam de forma acelerada, prenunciando futuros desertos. ameaas no podem, todavia, ser enfrentadas apenas por medidas de

os parmetros que comandam o equilbrio natural. Solues mais eficazes, baseadas em novos paradigmas, so essenciais para reverter os efeitos antrpicos sobre esses cataclismos naturais e evitar as tragdias que deles podero resultar. O conceito de mudana de paradigmas, exposto h mais de 40 anos por Thomas Kuhn em seu magistral livro A Estrutura das Revolues Cientficas (Referncia 2) deveria ser utilizado como uma bssola para tratar desses desafios ambientais de grande magnitude. Segundo Thomas Kuhn, quando as leis da cincia normal j no definem um jogo que possa ser jogado, dever ser substitudo por um novo paradigma, baseado em novas concepes que conduzam ao avano da cincia. Inovao uma palavra-chave a ter-se em mente, quando o tempo exguo para que as solues convencionais e gradativas sejam suficientes, isto , quando o problema se acelera mais do que nossas aes para resolv-lo. Como declarou a sra. Gro Brundtland, que presidiu na dcada de 80 a Comisso Mundial sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente e uma das idealizadoras do conceito de desenvolvimento sustentvel, numa entrevista por ocasio de sua recente passagem pelo Brasil, ...muitas idias surgidas na Comisso comearam a sair do papel, mas no suficiente. No estamos avanando na velocidade suficiente. Aes efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces com o meio ambiente natural, a fim de controlar os efeitos crescentes que esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir destruio da vida. Algumas dessas solues baseadas em mudanas de paradigmas j apresentam alguns resultados encorajadores. O desenvolvimento de novas fontes de energia renovvel, como alternativa ao uso descontrolado dos combustveis fsseis, e a abolio do uso de diversas substncias txicas em nossa vida diria, por meio do reprojeto de produtos e da reviso de processos produtivos, so fatos promissores. Alguns bons exemplos so os mecanismos postos em uso para erradicar

o gradual, atuando isoladamente sobre Retornar ltima pgina visualiza da