Gestión Estratégica, Innovación y Prospectiva en Comunicación Bases, Técnicas y Casos Prácticos (Sánchez González, María)

ComuniCaCión
María Sánchez González
Gestión
estratéGica,
innovación y prospectiva en
comunicación
Bases, técnicas y casos prácticos
Prólogo de Julio Terrados Cepeda
14h
Gestión estratégica,
innovación y prospectiva
en comunicación
Bases, técnicas y casos prácticos
Prólogo de Julio Terrados Cepeda

Director de la colección Manuales (Comunicación): Lluís Pastor
Diseño de la colección: Editorial UOC

Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano
Primera edición en lengua castellana: diciembre 2017

Primera edición en formato digital: enero 2018
© María Sánchez González, del texto
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL) de esta edición, 2017

Rambla del Poblenou, 156
08018 Barcelona
http://www.editorialuoc.com
Realización editorial: Sònia Poch
ISBN: 978-84-9180-045-3
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de la cubierta, puede ser copiada, reproducida,
almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de
grabación, de fotocopia o por otros métodos, sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright.
Autora

Licenciada (2003) y doctora en Periodismo (2007) por la Universidad de Málaga,
especializada en innovación, comunicación y educación en red, social media y
visualización de datos. Actualmente, es profesora asociada e investigadora en
Periodismo en la Universidad de Málaga, labor que compagina con su acti-
vidad profesional como técnica responsable de la formación de profesorado
y de las convocatorias y proyectos de e-learning, innovación y cultura digital
en la Universidad Internacional de Andalucía (Sede Tecnológica de Málaga).
Asimismo, ha colaborado con diversas entidades, ha realizado estancias académi-
cas en diversas universidades de Europa, Estados Unidos y Latinoamérica, y ha
sido coordinadora de varios proyectos de capacitación docente e innovación edu-
cativa. Entre ellos, cabe destacar un curso masivo en línea y en abierto sobre el
uso profesional de social media (#MOOCecompetentes), y de distintas actividades
divulgativas y de transferencia, como la edición malagueña de Databeers, evento
informal sobre análisis de datos. Para más información, visítese su blog personal:
www.cibermarikiya.com.
@cibermarikiya
© Editorial UOC Índice
Índice
Agradecimientos............................................................................ 13
Prólogo. Caminar en la buena dirección............................... 15
Introducción: el porqué de este libro..................................... 19
PARTE I. Dirección y planificación estratégica

en comunicación.................................................................. 23
Capítulo I. Introducción a la estrategia organizacional

y a la dirección estratégica en empresas
de comunicación...................................................................... 25
1. La estrategia: riqueza de facetas y lecturas........................ 25
2. Dirección estratégica: bases, definiciones y dimensiones... 33
3. Metodología y fases de implantación de un sistema
de dirección estratégica........................................................ 36
4. Niveles de estrategia empresarial y su aplicación
en comunicación.................................................................... 40
5. Estrategias básicas para el crecimiento de las empresas... 43
6. Estrategias básicas en productos / servicios / procesos..... 48
7. El liderazgo como clave....................................................... 52
8. Las personas: capital humano y gestión estratégica
del conocimiento................................................................... 55
9. La gestión de la reputación, otro factor estratégico........ 57
7
© Editorial UOC Gestión estratégica, innovación y prospectiva en comunicación
Capítulo II. El proceso de planificación estratégica.

Del análisis al diagnóstico y a la toma de decisiones.... 59
1. Introducción. La planificación estratégica como proceso... 59
2. El punto de partida: misión, valores y visión
de la organización................................................................. 60
3. Análisis estratégico de la situación actual.......................... 64
4. El diagnóstico, resultado del análisis.................................. 69
5. Evaluación y selección de estrategias................................. 70
Capítulo III. Herramientas para la planificación

estratégica: los planes estratégicos.................................... 73
1. ¿Qué es el plan estratégico? Aplicación y finalidad......... 73
2. Beneficios y limitaciones para las organizaciones............ 75
3. Estructura y componentes................................................... 76
4. Metodología para elaborar e implementar el plan
estratégico............................................................................... 80
5. Más ejemplos y análisis de planes estratégicos
en empresas de comunicación............................................ 81
Capítulo IV. Herramientas de seguimiento y evaluación

de las estrategias: sistemas de indicadores y acciones
correctivas.................................................................................. 83
1. Introducción. Seguimiento estratégico mediante
indicadores en una organización........................................ 83
2. Componentes de los indicadores y su tipología............... 87
3. Diseñando y definiendo indicadores.................................. 88
4. Gestión por procesos y evaluación del desempeño
mediante indicadores internos............................................ 90
5. El cuadro de mando integral............................................... 96
8
Capítulo V. Herramientas para la mejora continua:

estrategias y planes de innovación..................................... 101
1. Introducción. Innovación en viejos y nuevos medios.... 101
2. Repasando conceptos: qué es innovar y cómo se aplica
en comunicación.................................................................... 104
3. ¿Por qué innovar en empresas de comunicación?
Algunas razones..................................................................... 108
4. La innovación como estrategia organizacional................. 110
5. En resumen: innovar para sumar....................................... 120
PARTE II. Técnicas para el análisis del entorno

actual........................................................................................ 123
Capítulo VI. Análisis estratégico mediante auditorías

de comunicación...................................................................... 125
1. La auditoría de comunicación en la estrategia
organizacional........................................................................ 125
2. Doble aplicación de la auditoría de comunicación
en la planificación estratégica.............................................. 127
3. Experiencias pioneras en auditoría en comunicación
y concepción actual............................................................... 129
4. Auditoría de comunicación externa frente a auditoría
de comunicación interna...................................................... 131
5. ¿Quién debe realizar la auditoría de comunicación?
Un dilema............................................................................... 132
6. La auditoría de comunicación interna: procedimiento
de ejecución............................................................................ 133
7. Ejemplos prácticos de auditorías en comunicación........ 140
9
Capítulo VII. Análisis de la empresa y de su entorno

actual (II): Matriz DAFO aplicada al diagnóstico
del presente................................................................................ 141
1. Introducción. El análisis DAFO en la estrategia
empresarial.............................................................................. 141
2. Los cuatro componentes de la matriz DAFO.................. 142
3. El DAFO como punto de inicio para los objetivos
y la formulación estratégica................................................. 144
4. Su doble componente: obtención de la matriz y su uso
para trazar estrategias........................................................... 146
5. Metodología de análisis DAFO: variables, cuestiones
y fuentes de datos.................................................................. 147
6. El diagnóstico como resultado: matriz DAFO
con factores priorizados....................................................... 153
7. Tras el análisis, la toma de decisiones................................ 155
8. Ventajas, inconvenientes y recomendaciones................... 162
9. Ejemplos prácticos de DAFO en comunicación............. 166
PARTE III. Análisis prospectivo y planificación

estratégica mediante escenarios en comunicación:
herramientas y técnicas...................................................... 173
Capítulo VIII. La prospectiva como método para tomar

decisiones en el ámbito empresarial.................................. 175
1. Introducción. La imprescindible visión estratégica......... 175
2. Definiendo la prospectiva estratégica................................ 177
3. Estrategias en las que se apoya la prospectiva
como opción metodológica................................................. 184
4. Etapas y fases de la metodología prospectiva.................. 187
10
Capítulo IX. El trazado de escenarios como método

prospectivo y su uso en la planificación estratégica..... 191
1. Introducción. La prospectiva como inteligencia
contextual............................................................................... 191
2. Escenarios futuros y prospectiva........................................ 194
3. Clasificación: tipos de escenarios....................................... 195
4. Diferenciando escenarios de otras ideas........................... 198
5. La construcción de escenarios como método.................. 199
6. De la construcción de escenarios a su transformación
en estrategias: proceso y herramientas.............................. 202
7. Ejemplos de estudios basados en prospectiva
en comunicación y ciencias sociales................................... 206
Capítulo X. Catálogo de técnicas de investigación

prospectiva y aplicación en comunicación...................... 209
1. Las Tecnologías de Análisis del Futuro (TFA) o la caja
de herramientas de la prospectiva: clasificaciones
según diversos criterios........................................................ 209
2. Principales técnicas: objetivo, descripción y aplicación..... 216
3. Claves para seleccionar la técnica más adecuada............. 248
PARTE IV. Casos prácticos en comunicación

(en coautoría con José Luis Ruíz-Alba)........................ 251
Casos prácticos.............................................................................. 253
Caso 1. Análisis crítico de estrategias de grandes

grupos de comunicación multimedia en España............... 254
1. Documento base................................................................... 254

2. Preguntas................................................................................ 255
11
Caso 2. Documentación y exposición sobre misión,

visión, valores... de empresas periodísticas.......................... 256
1. Enunciado e instrucciones................................................... 256
Caso 3. Victoria Fuentes............................................................. 258

María Sánchez González [Adaptación del caso Juan Mariño,
del profesor José Luis Ruiz-Alba de la Universidad de Málaga]
1. Enunciado.............................................................................. 258
2. Preguntas................................................................................ 268
Caso 4. Análisis de planificación estratégica /

indicadores en un grupo multimedia: EITB........................ 269
1. Enunciado.............................................................................. 269
2. Preguntas................................................................................ 273
Caso 5. Auditoría de comunicación y propuesta

de acciones sobre herramientas de comunicación............. 276
1. Enunciado.............................................................................. 276
2. Preguntas................................................................................ 279
Caso 6. Before the Flood............................................................... 281

José Luis Ruiz-Alba
1. Actividades............................................................................. 281
2. Preguntas................................................................................ 282
Bibliografía...................................................................................... 283
12
© Editorial UOC Agradecimientos
Agradecimientos
A mi familia y a mi editor particular, motor y gasolina de mi

día a día.
A mis estudiantes presentes, pasados y futuros, en busca de su
visión profesional como periodistas.
A quienes, de una forma u otra, me han servido de inspiración
o han colaborado en la realización de este manual y en la impar-
tición de mis clases.
Y a quienes, como yo, piensan a lo estratégico y viven a lo
táctico, innovando permanentemente y adaptándose a lo (im)
previsible.
13
© Editorial UOC Prólogo. Caminar en la buena dirección
Prólogo. Caminar en la buena dirección
Sin duda alguna, es un orgullo y un placer para mí poder

prologar este manual sobre Gestión estratégica, innovación y prospec-
tiva en comunicación que ha elaborado la profesora María Sánchez
González. Debo confesar que su lectura —obligada para este
propósito— ha representado una inmensa satisfacción: me he
encontrado frente a un texto riguroso, bien estructurado, com-
pleto y expuesto con un lenguaje dinámico y atractivo.
Hay que destacar que, si bien son abundantes las publicacio-
nes dedicadas a la planificación y dirección estratégica empresa-
rial —incluso aquellas que abordan la gestión estratégica en el
sector público o en el tercer sector—, escasean las que se acercan
a un sector tan característico como el de la comunicación. Pero,
claro, cuando la autora es doctora en Periodismo y profesora en
el Grado en Periodismo de la Universidad de Málaga, esta apro-
ximación al sector supone para ella una meta ineludible.
El manual que se nos presenta tiene una gran virtud —que
suele ser una carencia en otros del mismo ámbito—: a lo largo
de sus páginas van aplicándose cada uno de los pasos y técnicas
que se desarrollan, mediante ejemplos prácticos y propuestas
de «minicasos» que van salpicando el texto. Además, la estruc-
tura y los temas tratados están perfectamente alineados con
los objetivos que se plantean. En este sentido, podríamos decir
que se ha aplicado con rigurosidad la magnífica cita de Walt
Disney que se presenta al comienzo del manual: «Pregúntate si
lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres
estar mañana», porque cada uno de los apartados de los doce
15
capítulos del manual está perfectamente encaminado a los

fines que la autora persigue.
La profesora Sánchez González ha sabido extraer, de las
numerosas fuentes que ha utilizado, aquellos conocimientos
que los profesionales de la comunicación van a necesitar en su
desarrollo y en su desempeño laboral futuro. Procedimientos de
análisis estratégico, técnicas de prospectiva o metodologías de
medición y evaluación, serán a buen seguro herramientas que
enriquecerán el savoir faire de los profesionales de la comunica-
ción que se acerquen a estas páginas.
Seguramente podríamos plantearnos —como algunos autores
vienen haciendo— si los procesos de planificación estratégica
tienen sentido en los tiempos actuales, en los que es necesario
adaptarse continuamente a los cambios y manejar con eficacia la
incertidumbre. Sin embargo, la respuesta, para mí, es clara: los
planes estratégicos siguen siendo muy necesarios para la buena
gestión de las organizaciones, pero han de ser, en estos tiem-
pos, más flexibles que nunca. Las organizaciones deben tener
las grandes líneas perfectamente establecidas, consensuadas y
difundidas entre sus grupos de interés, pero el nivel operativo de
ejecución tiene que poder adaptarse a los continuos cambios del
entorno.
La magnífica cita de Disney comentada anteriormente —apli-
cable a cualquier entorno profesional o, incluso, a nuestra vida
personal— requiere que tengamos muy claro ese «lugar en el
que quieres estar mañana». Para ello, este manual nos dota tanto
de herramientas para la formulación estratégica —ya suficiente-
mente contrastadas— como de numerosos ejemplos prácticos,
aplicados en organizaciones de nuestro entorno.
También podemos plantearnos, en este contexto, el papel
de la creatividad y la innovación. Efectivamente, la innovación
16
© Editorial UOC Prólogo. Caminar en la buena dirección
debe ser un valor imprescindible en una organización o para un

profesional de la comunicación que quiera afrontar el futuro con
garantías, pero creo que no debe dejarse a la improvisación. La
innovación puede planificarse y fomentarse. Las condiciones de
contorno en las empresas deben servir para crear un caldo de
cultivo favorable para las ideas innovadoras y la creatividad. Por
ello, creo que la gestión estratégica, la prospectiva y la innova-
ción, elementos vertebradores de este manual, no son conceptos
excluyentes, sino todo lo contrario. Es un enfoque que la profe-
sora Sánchez ha sabido combinar con acierto a lo largo de los
distintos capítulos del texto.
Como decía Mintzberg, es necesario contraponer lo que él
llamaba pensamiento estratégico (strategic thinking) a los procesos de
planificación estratégica habituales, para evitar que su excesiva
formalidad desplace a un lado la intuición y la creatividad, que
pueden llegar a ser también excelentes aliados en la gestión
estratégica. Este pensamiento estratégico podrá bosquejar una
perspectiva integral de la organización y una idea del camino que
hay que seguir sin una articulación detallada, pero abierto a la
posibilidad de que surjan estrategias de los cambios a los que se
ve sometida la propia organización, así como de sus actuaciones
en un entorno concreto. De ahí la importancia de que, tanto el
proceso de elaboración del plan estratégico como el seguimiento
posterior de su ejecución, cuenten con mecanismos de creativi-
dad y de fomento de la innovación que permitan usar la intuición
y la propuesta de estrategias no convencionales.
María Sánchez proyecta en este libro su propia trayectoria
personal y profesional. El texto es un fiel reflejo de una mente
inquieta que se implica por completo en los proyectos inno-
vadores, y que sabe crear equipo y transmitir entusiasmo a su
alrededor. Ha conseguido integrar en él la rigurosidad en la apro-
17
ximación académica hacia las herramientas de gestión estratégica

con las aplicaciones prácticas al sector y a los profesionales de la
comunicación. Refleja así su enriquecedora dualidad profesional
—«trialidad», en su caso— de profesora universitaria, profesional
de la gestión e investigadora y divulgadora de la comunicación en
red y la cultura digital.
Suelo decir que dirigir de forma estratégica es hacer que tu
organización «haga las cosas correctas»; es decir, que camine en
la buena dirección. Y puedo asegurar que este libro propone y
es reflejo, a su vez, de un doble camino en la buena dirección: el
que podrán seguir los lectores al aplicar lo que en él se expone
tan didácticamente, y el de la propia trayectoria profesional de la
autora que ha sabido combinar y dirigir con acierto su proactivi-
dad y su polifacetismo.
Seguramente, María, cuando eche la vista atrás podrá identifi-
carse con aquellas frases célebres de Steve Jobs en su discurso en
la Stanford University cuando decía: «You can’t connect the dots
looking forward; you can only connect them looking backwards.
So you have to trust that the dots will somehow connect in your
future». Sin duda, está sabiendo «conectar sus puntos», y este
manual es un buen ejemplo de ello.
Julio Terrados Cepeda

Delegado del Rector para la Planificación Estratégica
y la Calidad, y profesor titular de la Universidad de Jaén
18
© Editorial UOC Introducción: el porqué de este libro
Introducción: el porqué de este libro
En el actual contexto de sociedad-red, empresas e institucio-

nes desarrollan su actividad en mercados globales, complejos y
cambiantes. El liderazgo, la innovación y la adaptación al cambio
son algunos de los factores que determinan su competitividad.
Para ello, deviene necesario que estas entidades, incluidas
aquellas que operan en el ámbito de la comunicación, desarro-
llen, por un lado, estrategias orientadas a la consecución de deter-
minados objetivos (definidos a partir del diagnóstico actual de la
situación mediante auditorías de comunicación, análisis DAFO o
técnicas similares) y, por otro, instrumentos que permitan seguir
y evaluar el despliegue de tales estrategias y que, por ende, poten-
cien su competitividad y mejora continua.
Igualmente importante es que consideren la prospectiva como
herramienta que posibilita identificar tendencias futuras y trazar
escenarios, para así reducir la incertidumbre y definir estrategias,
desde el presente, que les permitan adelantarse a los cambios y
orientarse hacia la consecución de la visión futura de la organi-
zación.
Esta publicación abarca ambas parcelas; esto es, dirección y
planificación estratégica (gestionar el presente de organizaciones
o proyectos) y prospectiva (el análisis del futuro al servicio de
esta gestión estratégica del presente), proporcionando métodos y
técnicas de investigación aplicada, así como ejemplos del ámbito
de la comunicación.
Además, se fundamenta en los contenidos de la materia opta-
tiva que imparto, desde el curso 2011-2012, en el 4.º curso del
19
Grado de Periodismo de la Universidad de Málaga, denominada

Estrategias de Comunicación y Análisis Prospectivo. Una mate-
ria atípica, pero necesaria para los futuros periodistas, puesto
que permite ampliar su visión profesional y adquirir unas com-
petencias hoy imprescindibles, relacionadas con la innovación,
el liderazgo, la gestión estratégica, la adaptación al cambio, la
resolución de problemas, así como la visión estratégica. Unas
competencias que abren, al mismo tiempo, nuevas salidas pro-
fesionales vinculadas a la dirección de empresas o proyectos de
comunicación, a la consultoría o al diseño y a la ejecución de
investigaciones aplicadas al ámbito organizacional.
En su día, desarrollar esta materia desde cero resultó todo un
reto y, asimismo, una experiencia muy enriquecedora. También
en el ámbito personal, en un periodo en el que yo misma nece-
sitaba replantear mi visión. Aposté entonces por un enfoque
cercano a la realidad y por la metodología del caso, incorporando
supuestos prácticos para trabajar en el aula, gracias en parte a una
formación que recibí del profesor José Luis Ruíz-Alba, quien,
ahora desde la University of Westminster (Londres), aporta a
este manual algunos casos. Buena parte de los contenidos rela-
cionados con la planificación estratégica están tomados de otra
de las personas que fue, para mí, un referente, el vicerrector de
Calidad y Planificación Estratégica durante varios años en la
Universidad Internacional de Andalucía (UNIA), Julio Terrados,
profesor de la Universidad de Jaén, con quien he tenido el honor
de contar para el prólogo de este libro. Aporto numerosos ejem-
plos a lo largo del libro sobre la UNIA, donde desarrollo mi
labor desde 2007 como responsable de proyectos de innovación
y formación de profesorado, entre otros, y donde he participado
en la elaboración, seguimiento y evaluación de diversos proyectos
y planes estratégicos.
20
© Editorial UOC Introducción: el porqué de este libro
Hoy, a través de este manual quiero compartir parte del fruto

de este trabajo, más aún cuando veo que la materia citada tiene
buena acogida y es bien valorada por mis estudiantes. Y sobre
todo porque, si bien existe numerosa bibliografía de referencia
sobre algunas de las cuestiones abordadas —relacionadas en
parte con áreas como la gestión de empresas y proyectos, el mar-
keting, los recursos humanos, la calidad o la innovación—, no hay
prácticamente monográficos que las aborden de forma unificada
y dirigiéndose a profesionales de la comunicación, no expertos
en estas áreas.
Desde un enfoque en este sentido innovador, la presente
publicación se divide en tres grandes bloques: el primero está
orientado a comprender conceptos y conocer herramientas
sobre dirección y gestión estratégica en empresas de comunica-
ción, como planes estratégicos, modelos y planes de innovación
o sistemas de seguimiento, evaluación y mejora continua. El
segundo expone técnicas de análisis y diagnóstico estratégico,
como la auditoría de comunicación o el DAFO y posterior
CAME. Y el tercero se centra en la prospectiva y el trazado de
escenarios, recorriendo distintas técnicas, como herramientas al
servicio de la estrategia de la organización.
21
Parte I
Dirección y planificación estratégica

en comunicación
Pregúntate si lo que estás haciendo hoy

te acerca al lugar en el que quieres estar mañana.
Walt Disney
© Editorial UOC Capítulo I. Introducción a la estrategia organizacional…
Capítulo I
Introducción a la estrategia organizacional
y a la dirección estratégica en empresas
de comunicación
El objetivo de este primer capítulo es conocer y comprender con-

ceptos básicos vinculados a la dirección y planificación estratégicas,
comenzando por la propia idea de estrategia y sus diversas facetas y
aplicaciones en empresas de comunicación. También repasamos las
fases para implantar un sistema de dirección estratégica, aportando
herramientas y claves que incluyen a las personas de la organización,
reflexionando, entre otras cuestiones, sobre la importancia del lide-
razgo y de la gestión estratégica del conocimiento. Todo, mediante
referencias a expertos y ejemplos reales sobre comunicación.
1. La estrategia: riqueza de facetas y lecturas
La estrategia, cuyo origen etimológico griego evoca al arte de

dirigir ejércitos y liderar operaciones bélicas, se torna hoy impres-
cindible en el ámbito empresarial.
Actualmente, los directivos, líderes y, en general, cualquier pro-
fesional con cierta responsabilidad, deben lidiar en un campo de
batalla muy peculiar. Factores como el papel esencial de las tecno-
logías y el constante cambio en la sociedad de la información y del
conocimiento, la eclosión de grandes conglomerados multimedia
transnacionales y la consecuente competencia empresarial sin fron-
25
teras, así como la crisis económica y financiera de los últimos años,

dificultan el trazado de estrategias válidas a medio plazo. Ahora
bien, al tiempo, como comentamos, convierten esta tarea en básica
para la supervivencia de cualquier organización, precisamente por-
que las estrategias reducen la complejidad y la incertidumbre.
A continuación, abordamos las distintas dimensiones de la estra-
tegia, tomando como referencia, entre otros, al padre de la estrategia
empresarial, Michael Porter. Pero antes, algunos conceptos e ideas
que ayudarán a comprender mejor su significado e importancia.
Tácticas frente a estrategias
Si la estrategia es el plan maestro para «ganar la batalla», la tác-

tica es el «combate», la forma operativa de lograrlo. Mientras que
las tomas de decisiones tácticas son limitadas y resuelven un pro-
blema determinado y en un plazo de tiempo corto, las estratégicas
responden a diversos objetivos, manejan múltiples variables y se
producen a medio o largo plazo.
Teoría de los juegos: estrategia y comunicación
La teoría de los juegos, procedente de la economía, pero usada

frecuentemente en la gestión empresarial y en otras áreas (¡incluso
en ajedrez o póquer!), parte del siguiente principio —reflejado a la
perfección en una de las escenas de la película Una mente maravillosa,
basada en la vida de John Nash, matemático pionero en aplicar esta
teoría en la vida real—: para tener éxito al tomar una decisión (ligar,
en el caso concreto de la escena de la película y que reproducimos
a continuación), tenemos que preguntarnos cómo debemos actuar
teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los demás, que a su
vez actuarán según crean que van a ser nuestras actuaciones:
26
«[...] Si vamos todos a por la rubia, nos bloqueamos unos a otros y nin-
guno se la lleva. Así que vamos a por las amigas y nos ignorarán, porque
a nadie le gusta ser el segundo plato. Pero ¿qué pasaría si nadie va a por
la rubia? No nos bloqueamos y no ofendemos a las otras chicas. Victo-
ria asegurada, y todos echaríamos un casquete. Adam Smith dijo que el
mejor resultado se obtiene cuando todos los del grupo hacen lo mejor
para sí mismos, ¿verdad? Incompleto. [...] Adam Smith se equivocaba».1
Nuestras jugadas son así, como estrategia: una suma de tácticas

considerando que hay un nivel de incertidumbre, relativo al desco-
nocimiento acerca de qué harán otros jugadores —o competidores
si la aplicamos al ámbito empresarial. Y, como en la vida, la solu-
ción final que se alcanza es un equilibrio (el llamado Equilibrio de
Nash) en el que ninguno de los jugadores gana nada al modificar
su estrategia mientras el resto mantenga la suya.
Como apunta Alberto Pérez (2007) en el blog de prospectiva
Tendencias 21, la teoría de los juegos, consistente, pues, en enfren-
tarse a situaciones donde las metas y estrategias de los otros deben
armonizarse con las metas y estrategias de nuestra propia organi-
zación. Esto evidencia que la comunicación es esencial para la eje-
cución de cualquier estrategia cooperativa, en el sentido de que el
grado de comunicación entre estos tiene una gran influencia en el
resultado del juego. «Y a la inversa, la teoría de los juegos demues-
tra, mediante su célebre dilema del prisionero, que el hecho de que
los dos jugadores no pueden comunicarse, les lleva a ambos a un
resultado pero del que alcanzarían si se hubiesen podido poner de
acuerdo» (Pérez, op. cit.).
1. Este fragmento está disponible en: <https://www.youtube.com/

watch?v=AKJDlMolZBg>
27
El concepto de estrategia y sus dimensiones

como herramienta de la dirección
Entre las clásicas definiciones de estrategia podemos por

ejemplo citar la de Andrews (1977), que la define como «el
patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esen-
ciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase
de empresa es o quiere ser». En su tesis doctoral, Estrategias de
Comunicación de grandes grupos multimedia en España, Vocento versus
PRISA, Martí (2008) recoge otras definiciones formales de
este concepto, algunas de las cuales aluden, por ejemplo, a su
importancia para responder a las necesidades y demandas de
los públicos y grupos de interés.
El concepto estrategia encierra, pues, múltiples facetas. El
profesor Alberto Pérez, en su obra Estrategias de comunicación
(2001), aunque más centrada en la comunicación organiza-
cional, recoge ocho dimensiones que, siguiendo sus palabras,
desvelan «toda la riqueza de matices que el comportamiento
estratégico puede llegar a desarrollar en el seno de las organiza-
ciones». A continuación las desarrollamos.
Primera dimensión: estrategia como anticipación
El futuro, razón de ser del presente. Este enfoque, lidera-

do por la escuela sistémica del management, pone de manifiesto
la capacidad del hombre como hacedor de su propio futuro, en
tanto que actúa preventivamente y desde el presente ante los
cambios del entorno antes de que los problemas y oportuni-
dades aparezcan. En las organizaciones, ello se traduce, como
se explica más adelante, en la definición de una misión y unos
28
objetivos a medio o largo plazo; esto es, en objetivos estratégi-

cos, así como en un plan de acción para alcanzarlos. En otras
palabras, el futuro es múltiple (hechos futuribles) y en parte
depende de cómo se actúe, de las decisiones que se tomen al
respecto, una vez se elija el que más convenga para alcanzarlo.
Un enfoque que conecta directamente, por tanto, con la idea de
prospectiva que también abordaremos.
La organización como sistema abierto. Este enfoque,
propio de la escuela sistémica, sostiene que el entorno es el
actor principal y que sus continuos cambios sociales, culturales,
económicos o tecnológicos afectan a las organizaciones como
sistemas abiertos, interconectados y dependientes de estos estí-
mulos externos, y que deben formar parte, como veremos, de
nuestro análisis estratégico. La estrategia es garantía de proacti-
vidad para evitar que la organización se vea sorprendida y res-
ponder con anticipación/adaptación correcta a estos cambios.
¿Cuál es, entonces, la relación entre estrategia y

prospectiva?
En prospectiva, como veremos, tras visualizar diversos

futuros alternativos y seleccionar el «futurible» (deseable y
factible al mismo tiempo), se observa críticamente el presente
desde el futuro, para aportar así un diagnóstico del presente
tomando como referente al futuro. Si bien la estrategia requie-
re de la prospectiva, también necesita de la decisión para lle-
varla a cabo. Cabría un pensamiento anticipativo sin toma de
decisiones, pero este sería meramente especulativo y nunca
conformaría una estrategia. De ahí que a la dimensión antici-
pativa de la estrategia haya que añadirle la dimensión decisoria,
la siguiente.
29
Segunda dimensión: estrategia como decisión
La estrategia necesita de la decisión, y esta se entiende como

un conjunto de decisiones. Pero no toda decisión es estratégica
(recordemos la teoría de los juegos). Además, muchas decisiones
no llegan a desembocar en acciones, a veces por voluntad propia
(o falta de ella) y, otras, por causas ajenas. Las intenciones estraté-
gicas que se ejecutan2 constituirían las llamadas estrategias deliberadas,
mientras que las estrategias emergentes serían aquellas surgidas para
aprovechar determinadas circunstancias internas o externas, como
el éxito insospechado de un producto o servicio.
Las organizaciones como escuelas que aprenden. En conexión
con lo anterior, esta visión deja mayor espacio para lo que emerge
del propio contexto y contempla las estrategias no tanto como
conjunto de decisiones, sino como modelo de conducta. El apren-
dizaje es colectivo y emerge cuando los actores de la organización
reflexionan sobre cómo lo han hecho, reconocen los patrones de
su conducta y transforman las estrategias emergentes del pasado en
estrategias deliberadas para el futuro. El análisis retrospectivo (véase
capítulo VIII y IX), permite dotar de sentido a acciones pasadas y
transformarlas en nuevos planes.
Tercera dimensión: estrategia como método
Contempla la estrategia como conjunto de métodos (tácticas)

tomados de antemano para lograr un objetivo o resolver proble-
mas. Por ejemplo, ante la materia sobre estrategias que imparto
2. Partiendo de esta idea algunos autores diferencian entre intenciones estraté-

gicas (decisiones no formalizadas pero detectables mediante discursos, planes y
proyectos) y estrategias realizadas (las que realmente se ejecutan).
30
en el Grado de Comunicación en Málaga, al inicio los estudiantes

se centran en pensar cómo obtener buenas calificaciones. Surgen
varias opciones: dedicando más tiempo a estudiar, pidiendo
ayuda a los compañeros, yendo a tutorías a aclarar dudas... A
veces lo que elegimos al tomar decisiones no es tanto qué vamos
a hacer, sino mediante qué pasos vamos a seguir. Esto, por tanto,
plantea varias alternativas y un análisis para decidir cuál elegimos.
Cuarta dimensión: estrategia como posición

y como ventaja
Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posición o esce-

nario («elegir un lugar de combate»). Este es el llamado enfoque
posicional, en el que Porter define la estrategia competitiva como «ser
diferente» o la «selección deliberada de un conjunto de actividades
distintas para entregar una mezcla única de valor» (2011: 100-117).
Una tarea que implica, pues, dos nuevos conceptos esenciales en
la actividad de las organizaciones, valor y diferencia, que pueden apli-
carse a ubicar productos en un segmento de mercado o a descubrir
nichos de potenciales clientes o usuarios.
Quinta dimensión: estrategia como marco de referencia
La estrategia no solo ocupa nichos mentales y de mercado..., sino

que propone lindes a esas parcelas. Ello nos lleva a hablar de otra
dimensión: su capacidad de enmarcar el comportamiento colecti-
vo, acotar territorios de actuación y, en síntesis, procurar dotar de
coherencia a la organización. De ahí que, como abordaremos, sea
fundamental dejar clara la estrategia a nuestros públicos, difundién-
dola o materializándola en documentos como los planes estraté-
gicos, que por ello deben ser marcos de referencia, pero, a la vez,
31
flexibles. Desde el enfoque de las escuelas del diseño, hablamos, en

síntesis, de estrategias únicas, simples y explícitas. De lo contrario,
las acciones, los discursos… de la organización perderán sentido y
credibilidad.
Sexta dimensión: estrategia como perspectiva y visión
La denominada Escuela Proyectiva rompe con el enfoque tradicio-

nal, piramidal y estático de la estrategia, y apuesta por una «estrategia
dinámica» como proyecto común al que todos los miembros de
la organización tienen que sumarse y contribuir. Concretamente,
propone un enfoque finalista, orientado a la consecución de unas
«posiciones estratégicas de resultados» (las conocidas PER) —a las
que hay que llegar mediante determinados comportamientos (=ruta
estratégica)— y, relacionado directamente con la idea de visión
(véase capítulo III), desencadena tácticas, planes, programas, accio-
nes y revisiones. La estrategia es una idea abstracta que necesita ser
representada y concretada por la visión, de la que parten procesos
como planes, programas, acciones y revisiones.
Séptima dimensión: estrategia como discurso y lógica

de acción
Desde este enfoque, el objeto de toda estrategia radica en «decir

un hacer» e implica una lógica de la que se derivan acciones. Así, la
estrategia, incluye: 1) un discurso interno y externo que conduce y
articula el pasado, presente y futuro de la organización (recordemos
que el objetivo de la estrategia es proporcionar directrices sobre el
futuro de la organización o de determinado proyecto) y 2) una lógi-
ca de la acción: como en la teoría de los juegos, la estrategia hace
actuar a sus intérpretes de acuerdo con la lógica de sus personajes,
32
pero siempre siguiendo un guión y una narrativa. Por lo tanto, la

estrategia es una especie de designio que desplaza a niveles infe-
riores u operativos las tareas de ejecución de la decisión, como los
citados planes y acciones, proyectados más a corto plazo y que van
cambiando de acuerdo con el contexto.
Octava dimensión: estrategia en tanto que relación

con el entorno
Por último, la estrategia es también elegir el estilo de relacionar-

nos con nuestro entorno (Porter, 1980). Desde esta perspectiva, en
el ámbito de las empresas de comunicación, podríamos pensar en
rediseñar la página web o apostar por una nueva identidad visual
corporativa como acciones estratégicas que inciden directamente
en la percepción que los públicos o los grupos de interés tienen
sobre la entidad.
2. Dirección estratégica: bases, definiciones

y dimensiones
Hasta ahora hemos hablado de estrategia (nuestro «qué»),

pero llega ahora el momento de ver la forma de aplicar y ges-
tionar estrategias en una organización (nuestro «cómo»); dicho
de otro modo, el sistema bajo el cual se diseñan y se desarrollan
estrategias. La actitud estratégica en la dirección de empresas
y la adopción de sistemas de dirección estratégica se produce
sobre todo a partir de la década de los sesenta del pasado siglo
y la posterior crisis del petróleo de 1973. Se trata de un enfoque
sistemático de dirección idóneo para enfrentarse a condiciones
33
cambiantes del entorno y a la creciente complejidad de las orga-

nizaciones, que acrecienta la necesidad de servicios directivos en
cada una de las áreas o funciones de la organización y de ofrecer
una rápida respuesta ante la velocidad de los cambios (Casate,
2007, pág. 6). Así, la dirección estratégica persigue...
«el desarrollo de los valores corporativos, las capacidades directivas,

las responsabilidades organizativas, y los sistemas administrativos que
relacionan la toma de decisiones estratégica y operativa de todos los
niveles jerárquicos, y de todas las líneas de autoridad de negocio y fun-
cionales de una empresa» (Hax; Majluf, 1984, pág. 72).
Como apunta más recientemente Terrados (2013), profesor

universitario y experto en planificación estratégica y responsabi-
lidad social corporativa, la dirección estratégica implica también
un proceso que, mediante el análisis, la planificación, la ejecución
y el control (véase capítulos II y III), «permite obtener una ven-
taja competitiva sostenible en el tiempo con objeto de satisfacer
los objetivos de los grupos de interés de la organización». Así, se
refiere a la toma de decisiones sobre cuestiones básicas de una
organización, pero no es solo eso, ya que incluye la formulación de
una estrategia y su puesta en marcha. Considera la estrategia como
guía de sus acciones, pero también la preparación y asignación de
recursos. Debe contemplarse como sistema: tan importante es la
formulación como la implantación de las estrategias, así como un
correcto análisis previo.
Con todo, es un proceso menos estructurado, de naturaleza
flexible y oportunista y, por tanto, más creativo que enfoques
anteriores. Se basa en una actitud extrovertida, voluntarista, anti-
cipadora, crítica y abierta al cambio (Menguzzato; Renau, 1995) y
que centra la atención de los directivos no solo en la eficiencia, sino
también en la eficacia. Garantiza la interacción proactiva de la orga-
34
nización con sus públicos y su entorno (¡factores esenciales, como

también veremos, en el diseño de estrategias!).
Su aportación a la calidad y mejora continua
Por tanto, siguiendo a Terrados (2013), podemos decir que:
«Una organización que haya implantado eficazmente un sistema de direc-

ción estratégica sus recursos, unidades o departamentos avanzarán en la
misma dirección que será la que marque el plan estratégico.
El sistema detectará las desviaciones respecto al plan y conseguirá rediri-

gir aquellos componentes que se separen del rumbo marcado. Además,
podremos aplicar elementos de mejora continua para ir estableciendo
metas más ambiciosas y propiciar la mejora general de la organización».
Un sistema de dirección y planificación estratégica global

o que se refiera a los componentes o actividades clave de una
organización requiere de recursos o herramientas, pero también
se traduce en mejoras. El propio modelo EFQM de Excelencia
(Club Excelencia en Gestión, 2013) en el que muchas organiza-
ciones basan su dirección y gestión estratégicas, contempla, en
este sentido, nueve criterios que ilustran lo anterior:
• Cinco criterios son «agentes facilitadores»: liderazgo, estrategias,

personas, estrategias, alianzas y recursos, procesos, productos y
servicios (asociados a la fase de planificación estratégica: análisis
y formulación de estrategias).
• Cuatro criterios son «resultados» en las personas, en los clientes,
en la sociedad y clave en la actividad (se asocian a la fase de
implantación y control estratégico).
35
Mientras los agentes facilitadores se orientan a la acción y son,

por tanto, impulsores del cambio, los resultados dependerán de
las acciones que una organización vaya realizando y, a partir de
esos, implantará ciertas medidas para ir mejorando su eficiencia
y eficacia.3 Conforme avancemos sobre planificación estratégica
veremos más sobre ello (véase capítulos II y III).
3. Metodología y fases de implantación

de un sistema de dirección estratégica
La dirección estratégica es, por tanto, un proceso formalizado,

que implica el seguimiento de una serie de pasos (ver esquema
en la figura 1) que deben realizarse conforme a una serie de pre-
misas. Como apunta Terrados (2013), «la metodología aplicada
en el proceso de planificación estratégica debe contar con la
participación de las personas de la organización, debe asegurar la
coherencia del plan estratégico, y debe permitir diseñar un siste-
ma de dirección estratégica a partir de él».
Sobre este esquema, que además es cíclico puesto que los resul-
tados retroalimentan el sistema y dan lugar a nuevas decisiones,
se construye buena parte de este libro. Aunque en los siguientes
capítulos se irán desarrollando estas fases y sus herramientas, a
continuación se proporcionan unas pautas clave.
3. Para cada grupo de criterios, se contempla también la llamada lógica REDER, un

sistema de evaluación que mide varios aspectos: Resultados, Enfoque, Despliegue
y Evaluación, y Revisión. La utilización sistemática y periódica de sistemas como
este, como veremos en el capítulo IV, posibilita realizar planes de mejora basados
en hechos objetivos.
36
Figura 1. Proceso de Dirección Estratégica
Fuente: Elaboración propia a partir de Terrados, 2013
Fase 1. Decisión inicial
En la dirección estratégica deben definirse y perfilarse los cuatro

componentes básicos de toda estrategia, que podemos identificar
con cuatro actividades básicas:
1) Campo de actividad (scope). Se delimita el ámbito de actuación y

las actividades presentes y potenciales que desarrolla la organización.
2) Capacidades o competencias distintivas. Se enumeran los
recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilida-
des (tecnologías, organizativas, directivas, etc.) que posee y domina
la organización. Su uso adecuado, considerando también los recur-
sos necesarios, facilitará que se alcancen los objetivos estratégicos
marcados.
3) Ventajas competitivas. Se definen los rasgos que la organiza-
ción tiene y/o debe desarrollar para adquirir o reforzar una posi-
ción de ventaja frente a sus competidores. Por ejemplo, personal
especializado, liderazgo en el mercado, acceso exclusivo a clientes
o tecnologías, etc.
4) Sinergia. Se propone la explotación de interrelaciones entre
diversas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas...,
con las que crear valor.
37
Fase 2. Análisis estratégico
El objetivo del análisis estratégico es comprender la posición

estratégica de la empresa y los factores clave de la organización y su
entorno —ya sean positivos o negativos. Estos pueden contribuir
a alcanzar los objetivos estratégicos o, por el contrario, a frenar su
consecución. Incluye, por tanto, un análisis interno y externo sobre
diversas variables, y considerando los recursos y la cultura de la
organización, las expectativas de los stakeholders o la complejidad del
entorno. Además, puede realizarse empleando distintas herramien-
tas y técnicas, como el DAFO (véase capítulo VII) o la auditoría de
comunicación (veáse capítulo VI). En cualquier caso, obtenemos
un diagnóstico sobre la posición estratégica de la empresa y las
influencias clave sobre su presente y futuro, base imprescindible
para formular la planificación.
Fase 3. Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia (la elección) se compone de tres

partes:
1) Generación de opciones estratégicas. A partir del diagnóstico

fruto del análisis estratégico, se trata de identificar las alternativas
de acción posibles, considerando no solo las fundamentales, sino
también las menos evidentes.
2) Evaluación de opciones estratégicas. Para decidir, pueden
plantearse preguntas del tipo «¿cuál de las opciones se fundamen-
ta en puntos fuertes de la organización, supera puntos débiles y
aprovecha oportunidades mientras se minimizan las amenazas?»,
«¿puede lograrse la financiación necesaria?», «¿es posible reclutar y
formar a los empleados?» O, simplemente, evaluarlas en función de
38
determinados criterios prioritarios (inmediatez, disponibilidad de

personal capacitado, eficacia o eficiencia, etc.), como veremos en
siguientes temas.
3) Selección de la(s) estrategia(s). Lo anterior nos lleva a elegir
una o varias estrategias, que se concretarán en objetivos estratégi-
cos, base de nuestra planificación.
La propuesta de Chan-Olmsted (2005a: 176,4 citado por Martí,

2008) recoge factores externos de la organización (el entorno gene-
ral y el específico de la industria de los medios de comunicación) e
internos (recursos y capacidades de las unidades de negocio y del
centro corporativo). Todos ellos, teóricamente, influyen en la for-
mulación e implementación de estrategias en empresas de comuni-
cación (ver figura 2). Estos factores deben, por tanto, considerarse
en el análisis estratégico (véase capítulo II), sin olvidar otras varia-
bles intrínsecas a la propia empresa: actividad, historia, edad, etc.
Figura 2. Factores influyentes en la estrategia de empresas de medios de comunicación
Elaboración propia a partir de Chan-Olmsted 2005b,5 citado por Martí, 2008
4. Cfr. Chan-Olmsted, S. M. (2005a). Sistema de factores que afectan a la formulación e

implementación de la estrategia en las empresas de medios de comunicación.
5. Cfr. Chan-Olmsted, S. M. (2005b). «Response to “Diversification Strategy of Global
Media Conglomerates: A Comment”». Journal of Media Economics, 18(2): págs. 105-107.
39
Fase 4. Ejecución de estrategias
La puesta en práctica de la(s) estrategia(s) definida(s) implica que

los objetivos estratégicos y las líneas de acción, con un enfoque y un
horizonte temporal más amplio, se plasmen en planes estratégicos
(o similares). Ahí, además, se despliegan para su ejecución operativa
en acciones concretas cuya realización va contribuyendo a su cum-
plimiento progresivo.
Fase 5. Control estratégico
Toda planificación debe implicar también la definición de una

serie de indicadores de seguimiento, cuya medición periódica nos
permitirá verificar si se está caminando en el sentido correcto o al
contrario: si hay que definir acciones correctivas. Con ello se obtie-
ne un nuevo diagnóstico que nos sitúa al principio del ciclo y del
que resulta una nueva planificación, en un sistema que, por tanto,
se retroalimenta y busca la mejora continua.
4. Niveles de estrategia empresarial

y su aplicación en comunicación
Si hablamos de estrategia empresarial, además de la estrategia

global de la organización, deben contemplarse aquellas que se foca-
lizan en cada una de las líneas o unidades de negocio de esta, así
como en sus distintas áreas funcionales. Así, podemos diferenciar:
1) Estrategia corporativa. Recogida normalmente en planes

y documentos estratégicos globales, define cómo desea ser una
40
empresa (misión y visión), a qué actividad(es) desea dedicarse

(ámbito de actuación) y en qué líneas o unidades de negocio se
va a estructurar.
2) Estrategia de negocio (=estrategia competitiva). Define la
línea que hay que seguir para mejorar el posicionamiento com-
petitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa
en sus respectivos sectores.
3) Estrategia funcional. Se centra en las acciones llevadas a
cabo en las diferentes áreas funcionales: producción, marketing,
finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos, etc.
Como se muestra en la siguiente figura, que recoge un ejem-

plo del sector de la comunicación, su formulación e implemen-
tación compete por tanto a distintos niveles de la estructura
organizativa.
Figura 3.
Fuente: Actualizado mediante http://www.prisa.com, a partir de Kase (2003b) y Martí (2008).
41
Minicaso práctico
Piensa en el caso de A3 Media, A3 televisión, sus servicios

informativos y sus contenidos de ficción. ¿En qué nivel, de
los anteriores, situarías el plan estratégico de la cadena de
televisión?, ¿y los libros de estilo que recogen cuestiones
vinculadas a la línea editorial de sus informativos?
Compañeros de viaje de la estrategia
Antes de continuar, conviene repasar algunos instrumentos úti-

les para, por un lado, analizar e interpretar las estrategias de nuestra
competencia y, por otro, diseñar, formular y ejecutar nuestras pro-
pias estrategias.
Misión, metas y objetivos. Los tres conceptos señalan qué y
cuándo debe lograrse (el cómo es función de la estrategia). Veremos
más en relación con planes estratégicos.
Políticas. Establecen pautas, corrientes de pensamiento o actua-
ción (la estrategia se reserva a la toma de decisiones). Ejemplo:
políticas de RR. HH., de austeridad...
Planes. Entendemos la planificación como Alberto Pérez (2001):
• Actividad que, tras descomponer un sistema (estratégico) en

conjuntos más pequeños, les atribuye prioridades de valor y
tiempo para su ejecución práctica.
• Conjunto de acciones o medidas sobre una secuencia que se
supone adecuada para alcanzar un objetivo.
• Asignación de prioridades de valor.
42
Tipos de planificación:
• A largo plazo: horizonte de 3-5 años (planes estratégicos).

• Para proyectos o productos específicos (planes operacionales).
• Reflexión crítica sobre la eficacia de la planificación estraté-
gica dada la turbulencia del entorno (crisis del petróleo de
1973).
Programas como la concreción de los planes y las guías para la

acción (=secuencia de pasos de acciones necesarias para cumplir
objetivos y ejecutar planes previstos). Ejemplo: Plan estratégico
sobre recursos humanos > Programa anual de formación del
personal.
5. Estrategias básicas para el crecimiento

de las empresas
Identificación de nuevas oportunidades producto/

mercado: la matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz producto/

mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades
de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.
En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/
mercado (o unidades de negocio) en que esta puede basar su
desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posi-
cionándolas según el análisis de los componentes principales del
problema estratégico o factores que lo definen:
43
1) Incremento de la penetración del mercado. Mayor con-

sumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Estrategias:
• Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios

actuales.
• Captación de clientes de la competencia.
• Captación de no consumidores actuales.
• Atracción de nuevos clientes del mismo segmento aumentan-
do publicidad y/o promoción.
2) Desarrollo del mercado. Venta de productos actuales en

mercados nuevos. Estrategias:
• Apertura de mercados geográficos adicionales.

• Atracción de otros sectores del mercado.
• Política de distribución y posicionamiento.
• Investigación del cepo cambiario.
3) Desarrollo de productos. Venta de nuevos productos en

los mercados actuales, normalmente explotando la situación
comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial. Estrategias:
• Desarrollo de nuevos valores del producto.

• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
4) Diversificación. Desarrollo de nuevos productos en nuevos

mercados. A diferencia de las anteriores, no es una estrategia de
crecimiento intensiva.
44
Figura 4.
Fuente: Elaboración propia.
La diversificación como estrategia de los grandes

conglomerados mediáticos multimedia
Se conoce como diversificación el proceso por el cual una organiza-

ción pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados,
ya sea por adquisiciones corporativas (a veces es más fácil comprar
una empresa extranjera ya en funcionamiento para internaciona-
lizarse), ya sea invirtiendo directamente en nuevos negocios de
desarrollo propio.
Los motivos suelen ser la búsqueda de sinergias o una reducción
de su riesgo global.
Existen dos tipos de diversificación dependiendo de si existe
algún tipo de relación o no entre los antiguos negocios de la orga-
nización y los nuevos:
1) Diversificación relacionada. Se basa en la búsqueda de siner-

gias a partir de similitudes del propio producto/servicio o de su
producción o comercialización, por ejemplo, entre las antiguas y las
nuevas actividades. Dentro de esta fórmula diferenciamos además
otras dos:
a) Integración vertical. Implica la entrada de la empresa en
negocios de los que se provee, pasando así a ser su proveedor (inte-
gración hacia atrás) o en negocios en los que participaba su pro-
ducto/servicio, como la fabricación de nuevos productos/servicios
45
o su distribución, convirtiéndose en su propio cliente (integración

hacia delante).
b) Integración horizontal. Supone añadir productos o servicios
sustitutivos o complementarios a la actividad de la empresa. La
nueva actividad estará colocada en el mismo nivel que las activida-
des que ya tenía la empresa.
2) Diversificación no relacionada. Supone la forma más radical

de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las activi-
dades actuales y las nuevas. Su objetivo es financiero y básicamente
persigue una reducción del riesgo global de la empresa.
Minicaso práctico
¿Ante qué situación, de los posibles tipos de diversifica-

ción, estaríamos…
• si la empresa de un diario local compra una rotativa/

planta de impresión?
• Si una productora de libros adquiere una editorial o una
productora de cine, una distribuidora?
• Si un cibermedio adquiere una compañía que presta ser-
vicios a comunidades virtuales/blogs?
¿Y en el caso de estos grandes grupos?
• A3 Media (La Sexta y Antena 3).

• PRISA (El País y Huffington Post).
46
Investigar estrategias corporativas en comunicación
Además de los distintos niveles, ¿qué podemos analizar de la

estrategia de una entidad? Son muchos los autores que señalan
estos aspectos:
• Contenido: la propia materia de la decisión estratégica. Se ciñe a

la relación entre el entorno y la organización (ámbito de merca-
dos, forma de competir en ellos…).
• Proceso: las acciones y los procesos de decisión de los directores
ejecutivos y las interacciones de comportamiento entre indivi-
duos y unidades organizativas.
Otro aspecto que debemos considerar son las denominadas

unidades estratégicas empresariales (UEE), punto de partida para una
correcta formulación de las estrategias en las empresas diversifica-
das y de multiactividad. Pueden definirse como:
«conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista

estratégico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia común
y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si
bien no independiente de las demás unidades estratégicas puesto que se
integran en la estrategia de la empresa [...]» (Menguzzato; Renau, 1991,6
citado por Durán y otros, 1999).
6. Cfr. Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991). La dirección estratégica de la empresa.

Barcelona: Ariel.
47
Minicaso práctico
¿Qué se te ocurre que podría analizarse?, ¿qué procesos,

actuaciones…? Según tus conocimientos, ¿cómo son estas
estrategias?, ¿serías capaz de identificar unidades estratégi-
cas de negocio?
• Estrategias en empresas donde se dan procesos de con-

vergencia: TVE.
• Estrategias en grupos empresariales con más de un
medio de la misma matriz: A3Media (A3 Televisión y
La Sexta)/ PRISA (edición digital de El País.es y The
Huffington Post, en España).
Y, en el caso de diarios impresos con versiones digitales

y servicios para dispositivos móviles, como El Mundo,
¿identificas unidades de negocio, estrategias conjuntas/
diversificadas...?
6. Estrategias básicas en productos / servicios /

procesos
¿Qué hacemos y cómo lo hacemos para ser más competitivos?

Plantear estas preguntas es fundamental en un sistema de dirección
estratégica. No existe una única fórmula, sino que una organización
puede optar por varias:
48
• Liderazgo en costes: la empresa consigue producir con unos

costes más bajos que la competencia y, a partir de ahí, decide
si aumentar su margen de beneficio u ofrecer precios/tarifas
más competitivos. Sería el ejemplo clásico de compañías aéreas
de bajo coste como Ryanair. La reducción de costes se logra en
casos concretos:
–– Especialización y división del trabajo (economías de escala).
–– Optimización en diseño y producción, y automatización de
procesos.
–– Ubicación geográfica que permita ahorrar en transporte, sala-
rios y/o impuestos.
–– Control estricto de costes en todas las funciones de la cadena
de valor.
–– Efecto experiencia.
–– Otros.
• Diferenciación de productos: es el valor añadido que le damos

a nuestro producto ante los demás, que pueden ser intrínseca-
mente iguales. Es la razón por la cual las personas se sienten más
atraídas a comprar nuestro producto y no el de la competencia.
Sirva como ejemplo el también clásico de Apple. La diferencia-
ción de productos es viable considerando:
–– Características tangibles (rendimiento, formato...) e intangi-
bles (valores sociales, emocionales...) del producto.
–– Características del mercado: mejor adaptación a las necesida-
des del usuario.
–– Características de la empresa: reputación, prestigio...
Estas estrategias genéricas se traducen en lo que Porter (1980)

denomina «ventajas competitivas»; esto es, rasgos que sitúan a
una organización o a sus productos y/o servicios en una posición
49
superior relativa para competir. De ellas se deriva la segmentación

de producto, considerada una tercera fórmula y que aplica las dos
anteriores en un ámbito más reducido del mercado, industria o país:
nuestro segmento puede ser diferente tanto si buscamos coste bajo
como si lo diferenciamos.7
En general, las compañías más grandes escogen entre situar-
se líderes en costes o en diferenciación de producto, y es en los
extremos donde se consigue el mejor rendimiento. En cambio, las
pequeñas empresas acostumbran a situarse a medio camino entre
las dos estrategias obteniendo también unos beneficios menores.
Minicaso práctico
Pensemos, por ejemplo, en una nueva agencia de comuni-

cación local.
El negocio no es nuevo y tiene competidores, así que tiene

que ofrecer tarifas competitivas por los servicios que otros
ofertan (incluso promociones de lanzamiento para darse a
conocer) y poner en marcha estrategias orientadas a mejo-
rar su eficacia y eficiencia.
Pero a medio plazo decide reorientar su modelo de nego-

cio y, una vez su marca es más o menos conocida, apostar
por la innovación, actualizar la formación de su personal
7. En la Economipedia, bajo la entrada «estrategias genéricas de Porter», puede

consultarse más información al respecto: http://economipedia.com/definicio-
nes/estrategias-genericas-porter.html
50
y ofrecer servicios de valor añadido tanto a los clientes

actuales como a los potenciales: además de las tradicio-
nales notas de prensa remitidas a medios convencionales,
comienzan a elaborar notas de prensa interactivas y video-
comunicados, que, además, difunden en línea interaccio-
nando con los principales públicos y grupos de interés de
sus clientes...
¿Qué estrategias estarían aplicando en cada caso?, ¿y si en

esta nueva etapa estuvieran aún ofreciendo paquetes bási-
cos, convencionales, a un precio razonable?
Figura 5.
Fuente: Elaboración propia a partir de VV. AA.
Minicaso práctico
Podemos diferenciarnos de la competencia implementan-

do mejoras en los productos y servicios, o en nuestros
procesos internos, ya que ser más eficaces y eficientes nos
51
ayudará a ser más competitivos. Algunas herramientas

para considerar en este sentido como parte de la estrategia
empresarial son la innovación estratégica (veáse capítu-
lo V), y otras como el empoderamiento, el just in time, la
reingeniería de procesos o el outsourcing.
La organización que haya apostado por un sistema de

dirección estratégica o tenga una visión estratégica si no se
caracteriza por emplearlas todas, sí por aplicarlas cuando
sea necesario.
¿Te animas a investigar su significado y a localizar ejemplos

en empresas de comunicación?
*Consultar Caso práctico 1 en los anexos. Análisis crítico

de estrategias de grandes grupos multimedia en España.
7. El liderazgo como clave
El modelo de toma de decisiones en el marco de la dirección

estratégica dependerá del tipo de organización, pero también del
componente humano y de aquellos que ejerzan de directivos, CEO
o líderes. Su pensamiento y capacidad directiva son el recurso más
importante en términos de estrategia corporativa (Kase; Sáez y
otros, 2005, pág. 27,8 citado en Martí, 2008).
8. Cfr. Kase, K.; Sáez, F. y otros (2005). Transformational CEOs: Leadership and
Management Success in Japan. Cheltenham, Reino Unido, Edward Elgar Publishing.
52
Distintos estilos de liderazgo...
Existen diversos estilos de liderazgo, recogidos en la ilustración

inferior. Lo idóneo es saber adaptarse y seguir un estilo u otro,
dependiendo de las circunstancias de la organización y su entorno.
Figura 6. Estilos de liderazgo
Fuente: Elaboración propia. Iconos tomados de Freepik.
... Y distintas visiones de la realidad
Cuando los directivos se enfrentan a nuevas situaciones, recu-

rren a determinados schemata strategies (=simplificaciones de la reali-
dad compleja) o, dicho de otro modo, a un modelo mental determi-
nado, para resolver los problemas con éxito. Según este, el llamado
«modelo Kase» (Kase; Sáez y otros, 2005, pág. 27, citado en Martí,
2008) define dos tipos de líderes con el objetivo de comprender su
gestión estratégica y la toma de decisiones:
1) Líder visionario, con una fuerte imagen de la misión y visión

de la organización, y con el objetivo puesto en el largo plazo (el
llamado Proto-Image of the Firm o PIF).
2) Líder táctico, con un sólido conocimiento del entorno y de
sus factores clave, se centra centrado en la búsqueda de la renta-
bilidad a corto plazo y sostenible a largo plazo (el llamado Profit
Arithmetic o PA).
53
Cada modelo mental tiene una serie de fortalezas y debilidades.

Así:
• En un entorno estable, el modelo mental PA, racional y analítico,

consigue aprovechar al máximo el conocimiento acumulado. El
peligro en este tipo de entorno llega cuando un fuerte o rápido
cambio en las reglas del juego irrumpe y no da opción a adquirir
ni mejorar su conocimiento sobre las nuevas claves.
• En un entorno turbulento, el PIF, utilizando la visión del largo
plazo y la protoimagen de la empresa en sus decisiones, puede
mantener una dirección firme, sacrificando la eficacia presente
a favor del logro futuro de la visión. El PA corre menor riesgo
de cometer errores estratégicos, sencillamente porque la visión
a largo plazo juega un papel muy poco relevante en su modo de
dirección.
Figura 7.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kuhn (1962), citado en Martí (2008).
54
8. Las personas: capital humano y gestión

estratégica del conocimiento
En épocas anteriores, la ventaja competitiva de las organi-

zaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos
(producir con costos más reducidos que la competencia a la vez
que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación (posicio-
narse en el mercado con productos diferenciados de los de la
competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto,
un perfil de consumidores determinado, etc.). Pero, a todo ello
hay que sumarle hoy una nueva estrategia con enorme potencial
competitivo: la creación, obtención, almacenamiento y difusión
del conocimiento.
El conocimiento como recurso estratégico

y su incidencia en la gestión de organizaciones
Frente a los tradicionales activos tangibles (capital físico y finan-

ciero), los intangibles, como el conocimiento, son clave para com-
petir en entornos dinámicos. Pensemos en Apple: ya hablamos del
valor diferencial de sus productos, pero, ¿qué pasa con Jobs, por
qué la compañía terminó por readmitirlo tras ser despedido? En el
ámbito de las empresas de comunicación, en España, casos como
Pedro J. en el El Mundo y, posteriormente, en El Español, u otros
periodistas veteranos que han fundado sus propios cibermedios
aportando su experiencia, también suponen un ejemplo en este
sentido.
Como apunta uno de los precursores en defender la importancia
del conocimiento organizativo, Peter Drucker (1992), este se ha
convertido en «el recurso» por excelencia y reúne los requisitos para
ser considerado estratégico:
55
1) no es comercializable, está desarrollado y acumulado den-

tro de la organización,
2) posee un fuerte carácter tácito y complejidad social,
3) surge a partir de las habilidades y el aprendizaje organi-
zativo,
4) es inmóvil y está vinculado a la organización, y
5) su desarrollo es «dependiente de la senda»; es decir, depen-
de de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y
actividades previas de desarrollo.
El principal capital de las organizaciones no reside en su valor

tangible, sino en lo que se coincide en llamar «capital intelectual»,
un nuevo valor que no puede registrarse en los balances pero que
proporciona una clara ventaja competitiva sobre las demás, al ser
«propiedad» de la organización y tener la capacidad de generar
riqueza (CIDEC / Gobierno Vasco, 1991, pág. 50 y siguientes).
De ahí que este capital humano, como el resto de los intangibles,
deba ser gestionado de forma eficaz y eficiente, como parte del
sistema de dirección estratégica de la organización. Se trata de
identificarlo, valorarlo y sistematizarlo, de modo que se convierta
en elemento de diferenciación y ventaja.
El enfoque estratégico implica, así, un sistema estratégico de
gestión del conocimiento que se traduce en la puesta en marcha
de determinadas estrategias y modelos. Más adelante profundiza-
remos en ello, de momento ofrecemos algunos ejemplos:
• Participación de las personas en mejorar la organización: pla-

nes de innovación.
• Formación permanente: planes de capacitación de personal.
• Modelos estratégicos para la gestión del conocimiento y del
capital intelectual: cuadros de mando integral.
56
• Seguimiento y evaluación de resultados: gestión por procesos,

evaluación del desempeño, etc.
Figura 8.
9. La gestión de la reputación, otro factor

estratégico
La (buena) reputación de una organización, sea cual sea su

campo de actividad, atrae consumidores, capital, talento…,
facilita la internacionalización y permite alinear los intereses y
voluntades de toda la organización para conseguir los objetivos
de negocio. Y, en este, sentido una apuesta por la comunicación
externa, por el desarrollo de marcas digitales y por escuchar de
forma activa a sus audiencias o, incluso, por el llamado «periodis-
57
mo de marca», a cargo de profesionales expertos en la produc-

ción de contenidos innovadores o en la gestión de intangibles,
deberían formar parte de la estrategia de la organización.
58
© Editorial UOC Capítulo II. El proceso de planificación estratégica…
Capítulo II
El proceso de planificación estratégica.
Del análisis al diagnóstico y a la toma
de decisiones
Si en el tema anterior abordamos las fases principales de un

sistema de dirección estratégica, ahora profundizaremos en la
planificación estratégica que, recordemos, formaba parte del
mismo sistema de dirección. En concreto, desarrollaremos desde
el análisis estratégico hasta la obtención de un diagnóstico y la
toma de decisiones. Se revisan, para ello, las ideas de misión, visión
y valores como bases estratégicas, con ejemplos reales de medios
de comunicación. Asimismo, se ofrecen algunos métodos para el
análisis interno y externo de la organización, la presentación de
resultados y la reflexión previa a la formulación de estrategias.
Esta formulación (la planificación estratégica en sí misma) y
la ejecución, seguimiento y evaluación de resultados, así como la
consecuente innovación y mejora continua, se tratarán en temas
independientes posteriores, igual que las herramientas para el
análisis estratégico (el DAFO o la auditoría de comunicación).
1. Introducción. La planificación estratégica

como proceso
El proceso de planificación estratégica, aplicable a las orga-

nizaciones o a cualquiera de sus proyectos estratégicos (ver
59
figura 9), es en parte similar al método del caso, en el sentido

de que implica, en resumen: 1) datos/información, 2) análisis, 3)
deliberación, 4) decisión y 5) acción.
Figura 9. Fases del proceso de planificación estratégica
Fuente: Elaboración propia a partir de Terrados (2013).
2. El punto de partida: misión, valores y visión

de la organización
La planificación estratégica se concibe como una hoja de ruta

para superar el salto o gap entre la situación actual y aquella a la
que queremos llegar a medio plazo (ver figura 10). Así, el aná-
lisis, diagnóstico y ejecución de acciones estratégicas actuales,
o a corto plazo, considerando lo que somos y lo que hacemos
(misión) y teniendo nuestros valores como guía, nos aproximarán
a esa visión futura de la organización.
60
Figura 10. Representación contextual de la misión y la visión
Si es la primera vez que la organización se enfrenta a un proceso

de planificación estratégica, es preciso definir y establecer estos
elementos (base del proceso de planificación) desde el máximo
nivel ejecutivo, consensuados con las personas de la organización
y comunicados a los grupos de interés. Si anteriormente ha pasado
por procesos de planificación, será necesario revisar y actualizar
estas declaraciones conforme a la nueva coyuntura.
Analizando los principios básicos estratégicos
En la propia organización, existen fuentes documentales para

detectar estas bases y analizar su estado: además de los propios
estatutos, los planes estratégicos, globales o de proyectos clave,
las memorias anuales con los resultados de su despliegue o,
cuando no consten por escrito de manera formal, la informa-
ción corporativa en línea. Habrá veces en que convendrá aplicar
también técnicas interrogativas de investigación, consultando,
61
mediante entrevistas o similares, a líderes y otras personas clave

de la organización. En ocasiones, esta tarea puede encargarse a
actores externos.
*Ver Caso práctico 2 en los anexos. Documentación y exposi-

ción sobre misión, visión, valores... de empresas periodísticas.
En los medios españoles, ni siquiera en los que forman parte

de grandes grupos, no es frecuente que estas estrategias se expon-
gan al público de manera explícita, y cuando ocurre no siempre
quedan claras las diferencias entre misión, visión y valores.
Ejemplo real en comunicación: El País / PRISA
• Misión de El País: Ser «líder de comunicación, educación, cul-

tura y entretenimiento en español» (Varela, 2004, págs. 38-45).
• Misión de PRISA: «Crear experiencias y emociones
enriquecedoras en la información, educación y entrete-
nimiento, que mejoren la calidad de vida de las personas
y contribuyan a su desarrollo cultural y al progreso de la
sociedad» (PRISA, 2012, págs. 16-17).
En resumen, transmitir unos determinados valores a la

sociedad y para ello convertirse en el líder en comunica-
ción y educación del mundo de habla hispana y portuguesa
(Martí, 2008, pág. 289).
62
¿Qué son estos principios estratégicos y cómo

formularlos?
La misión es el signo de identidad de la organización y da

respuesta a preguntas como «¿qué/quiénes somos?», «¿a qué nos
dedicamos?», «¿en qué nos diferenciamos?», «¿por qué y para qué
hacemos lo que hacemos?», «¿para quién lo hacemos?», «¿cómo
(y desde dónde) lo hacemos?».
Aunque los máximos responsables se encarguen de su elabo-
ración, conviene contar con otros niveles jerárquicos e incluso
comenzar formulándola en grupos para luego poner en común
los enunciados (perspectiva integradora y participativa).
Figura 11. Traducción de la misión en resultados: la misión, en la cima,

se va desarrollando mediante el resto de elementos
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton, 2001, por Terrados, 2013.
Los valores son las guías que marcan el camino. Se trata de

principios, creencias y maneras de actuar que deben regular el
comportamiento de la organización y sus relaciones con el entor-
no. Existen varios tipos de valores (ver esquema posterior) que
dan respuesta a preguntas como «¿cómo nos comportamos?»,
«¿cómo desarrollamos nuestra misión?», «¿cómo nos sentimos?».
63
Para su elaboración, puede crearse un espacio de diálogo en el

seno de la organización (reflexión colectiva y consenso).
Tabla 1. Ejemplos de valores
Valores pragmáticos: Valores éticos: cómo nos Valores de desarrollo:

cómo desarrollamos sentimos cómo nos comportamos
nuestra misión
Compromiso Compromiso social Colaboración

Excelencia Honestidad Cooperación
Responsabilidad Transparencia Comunicación
Sostenibilidad Solidaridad Innovación
... ... Participación
...
La visión, por último, representa la meta de la organización, su

autoimagen en un horizonte futuro. Debe ser realista y coherente
con la organización, pero ambiciosa. Responde, por tanto, a pre-
guntas del tipo: «¿qué queremos lograr?», «¿dónde queremos estar
en un futuro?», «¿qué queremos hacer, dónde y para quién(es)?».
3. Análisis estratégico de la situación actual
Como adelantamos, su objetivo es comprender la posición

estratégica de la organización, detectando las influencias clave
sobre el bienestar presente y futuro, de cara a la elección estraté-
gica (formulación).
Puede encargarse el departamento/unidad competente (ejem-
plo: áreas de calidad, oficinas de planificación estratégica, etc.) o
consultores externos.
En cualquier caso, debe partirse de una perspectiva dinámica
de la organización y de su entorno: cada factor interno y externo
64
de los analizados es interdependiente y todos se relacionan para

conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el
entorno y la misión. Se trata, por tanto, de un análisis integrado.
A continuación veremos cómo.
Análisis externo
Debe recopilarse toda la información relevante sobre la situa-

ción del entorno de la organización y de aquellos factores que
puedan incidir en sus resultados (datos históricos y tendencias
futuras, información sobre clientes y proveedores, sector en el
que operamos o marco legal, etc.).
Se compone de dos niveles:
1) Análisis del macroentorno

Aspectos que debemos considerar. La llamada metodología
PEST, de gran utilidad en este análisis, tiene en cuenta los
siguientes factores:
–– Político-legales (promoción de la actividad empresarial,

estabilidad gubernamental...).
–– Económicos (evolución de los precios, tasa de desempleo,
nivel de desarrollo, consumo...).
–– Socioculturales (evolución demográfica, comportamientos
ciudadanos, estilo de vida...).
–– Tecnológicos (gasto público en I+D+i, programas de
fomento tecnológico...).
Fuentes: informes socioeconómicos y políticos globales, nor-

mativa y otra documentación financiera global, estudios, estadís-
ticas o artículos en revistas y en medios de comunicación.
65
2) Análisis del entorno sectorial

Aspectos que debemos considerar:
–– Análisis del sector (situación de los competidores, evo-

lución de los clientes, disponibilidad de los proveedores,
barreras de entrada y salida...).
–– Análisis del mercado (evolución y tendencias de nuestro
mercado, segmentación...).
–– Análisis de los clientes/usuarios (cartera, ubicación, deci-
siones de compra o sensibilidad ante cambios de precios...).
–– Análisis específico de competidores (evolución, puntos
fuertes, cadena de valor...). Aquí resulta útil el benchmaking.
–– Análisis de los proveedores (relación con la organización,
rasgos, capacidad en cuanto al plazo y a la calidad, posibles
sustitutos...).
Fuentes y metodología: estadísticas oficiales, informes/memo-

rias corporativas, visitas, entrevistas u observación.
Minicaso práctico
Imaginemos que estamos realizando un análisis estratégi-

co para crear un nuevo diario local impreso de pago, en
España. No podemos obviar los datos que indican que,
en este país, cada vez se compran menos periódicos, que
predomina el consumo de información audiovisual y en
línea, y que el hábito cultural de los jóvenes se centra en el
consumo de cibermedios.
66
Además, ese rotativo va a abrirse en Málaga, donde, en

los últimos años, tras la eclosión de múltiples cabeceras,
muchas han cerrado y donde hay cierta saturación del
mercado…
¿Y si además hay factores económicos relacionados con la

producción, como un aumento del precio del papel, que
nos perjudican?
De los factores anteriores, identifica qué nivel del análisis

externo le corresponde a cada uno y piensa en otros que
esta nueva empresa debe tener en cuenta.
Análisis del entorno corporativo o interno
Este debe analizar:
• Recursos tangibles e intangibles que la organización posee

o está en condiciones de poseer a corto plazo. Entre ellos,
medios físicos y tecnológicos (equipamiento), medios econó-
micos / financieros, medios humanos, imagen / reputación,
servicios / productos, etc.
• Funcionamiento de la organización: procesos clave, estructura
y análisis de grandes áreas...
• Usuarios / clientes (por ejemplo, mediante estudios periódi-
cos de valoración de necesidades / satisfacción con servicios
y productos).
67
• Grupos de interés o stakeholders:1 identificación de los gru-

pos y de sus expectativas, percepción de la organización y sus
productos / servicios (reputación), etc.
Si para el análisis del macroentorno proponíamos la metodo-

logía PEST, en el interno esta varía según el tipo de organización.
Así, según Terrados (2013):
• En el caso de instituciones de educación superior u otras

entidades públicas, se precisa un desglose según sus funciones
básicas (p. ej. enseñanza, transmisión de la cultura...) y los
recursos empleados (humanos, técnicos, infraestructura...).
• En el caso de empresas industriales, hay que desglosar entre
actividades primarias (logística interna y externa, producción,
marketing, ventas y servicios) y actividades de apoyo (apro-
visionamientos, desarrollo tecnológico, gestión de recursos
humanos...) según la cadena de valor. En este caso, puede
seguirse la mencionada «metodología Porter», que analiza
cinco fuerzas: amenaza de productos sustitutos, amenaza de
nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad
entre competidores, el poder de negociación de los proveedo-
res y el poder de negociación de los clientes.
1. Esto es, todos aquellos agentes o colectivos que pueden influir o están influen-
ciados por las actuaciones que se realicen en la organización (los participantes).
Incluiría, por tanto: 1) agentes que intervienen directamente en las actividades de la
organización (personal, accionistas, clientes, proveedores…) y 2) aquellas personas,
colectivos u organizaciones que pueden verse afectados por el impacto de estas
actividades (entorno local, sociedad, asociaciones vecinales, medioambiente...).
68
Minicaso práctico
Volvamos al ejemplo del periódico impreso malagueño.

Imaginemos que lleva ya un tiempo en marcha y que se
decide crear un suplemento especializado en moda y vida
social local. Se está valorando si es necesario contratar
nuevo personal para su coordinación. De los aspectos
interno, ¿cuáles se tendrían que analizar?, ¿qué indica-
dores (esto es, variables) deberían considerarse para este
análisis?
4. El diagnóstico, resultado del análisis
Como adelantamos, del análisis estratégico resulta un diag-

nóstico que nos aporta información para tomar decisiones.
Este análisis puede desarrollarse empleando diversas técnicas
y variables, según su objetivo como veremos en temas poste-
riores.
En cualquier caso, sus resultados pueden presentarse bajo
formas gráficas como la matriz DAFO, que los diferencia en
cuatro ejes: dos externos (las fortalezas y oportunidades) y
dos internos (las debilidades y amenazas)(véase capítulo VII).
69
5. Evaluación y selección de estrategias
El diagnóstico (y la creatividad) abren la posibilidad de plan-

tear diversas alternativas de actuación o posibles soluciones, que
en ocasiones son demasiado amplias.
De entre estas, habrá que seleccionar las más eficientes y efi-
caces para su ejecución. Llega el momento de tomar decisiones
en base a aquellos criterios previamente ponderados. A continua-
ción, según lo comentado en el tema anterior, se aportan algunas
claves para evaluar las alternativas estratégicas (Terrados, 2013,
adaptado de Benavides; Quintana, 2004).2
Las posibles estrategias pueden, por ejemplo, evaluarse según
distintos criterios:
• Adecuación a la situación o contexto identificados en el

análisis estratégico: ¿en qué medida aprovechan las fortalezas
y las oportunidades?, ¿en qué grado se ajustan a la organiza-
ción o responden a sus objetivos?
• Factibilidad: ¿la organización posee los recursos y las com-
petencias necesarias para implementar tales estrategias?, ¿hay
tiempo para lograr los cambios previstos?
• Aceptabilidad: ¿qué consecuencias tendría su aplicación?,
¿cómo contribuye a satisfacer las expectativas del personal,
grupos de interés, etc.?
2. Cfr. Benavides,C.A. y Quintana, C. (2004). «Doce años de contribuciones a la

Dirección y Economía de la Empresa: análisis bibliométrico». Revista Europea de
Dirección y Economía de la Empresa, núm. 13, págs. 7-20.
70
Existen diversas metodologías para aplicar estos criterios:
• De manera informal: debate en el seno de los equipos direc-

tivos, etc.
• Uso de métodos formales: entre estos, los siguientes (habla-
remos de algunos en la última parte del libro, véase capítu-
lo X), en relación con la prospectiva):
–– Métodos de puntuación. Se valora cada estrategia y se
ordena en función de la valoración (puede hacerse por
grupo de expertos siguiendo la metodología Delphi).
–– Métodos de decisión multicriterio. Es el caso de la
llamada matriz de decisión, base de sistemas de inteligencia
artificial y donde cada una de las alternativas se valora en
función de cada uno de los criterios. A partir de ahí, se lleva
a cabo la toma de decisiones siguiendo técnicas distintas.
• Otras técnicas: análisis de escenarios (predice y analiza el
devenir futuro de la organización teniendo en cuenta diferen-
tes escenarios y diseñando distintas estrategias para cada uno
de ellos), análisis del ciclo de vida del producto…
En cualquier caso, el resultado sirve para la siguiente fase, la

formulación de estrategias, con la que arranca la planificación
estratégica propiamente dicha.
71
© Editorial UOC Capítulo III. Herramientas para la planificación estratégica…
Capítulo III
Herramientas para la planificación estratégica:
los planes estratégicos
Ya vimos cómo la elaboración del llamado «plan estratégico» de

una organización es solo el arranque para implantar un sistema de
dirección estratégica. Como apunta Cortadellas (2003), el plan per-
mite alienar a los componentes de la organización en la consecu-
ción de los objetivos y el sistema de seguimiento y control permitirá
verificar si se está caminando en ese sentido y, si fuera necesario,
corregir el rumbo.
En este tema veremos los principales componentes de un plan
estratégico y, sobre todo, aportaremos algunas claves sobre la meto-
dología que debe seguirse para su elaboración.
1. ¿Qué es el plan estratégico? Aplicación

y finalidad
El plan estratégico es el documento que recoge las herramien-

tas clave para la participación estratégica, desde las bases (misión,
visión y valores) hasta las decisiones y pasos concretos hay que
ejecutar (líneas y acciones/proyectos).
Puede elaborarse para cualquier tipo de organización, pública
o privada, incluyendo a empresas de comunicación. En cualquier
caso, entre sus líneas y acciones suele contener algunas que se
focalizan en la comunicación interna y/o externa (véase tabla 2,
73
extraída de los resultados del análisis de las políticas sobre comu-

nicación de las universidades europeas que realizan De Aguilera y
otros (2010), y donde se aprecia también la subordinación de las
acciones a las líneas).
Tabla 2. Ejemplo de líneas de acción y acciones de comunicación
Algunas líneas de acción Acciones de comunicación más usadas por las

(declaraciones de Bolonia universidades europeas (noviembre de 2009)
y Praga)
Fomento de la Difundir las convocatorias de becas y ayudas.

investigación y de la Establecer un directorio de investigadores y sus líneas
innovación. Especial de trabajo.
incidencia en jóvenes Programar seminarios y reuniones informativas sobre
investigadores investigación.
Difundir las ayudas propias para la investigación.
Transferencia de Apoyar las OTRI o similares.

conocimientos Publicitar los resultados en medios de comunicación
generalistas y/ o especializados.
Crear unidades de divulgación científica especializadas.
Organizar actos especializados.
Realizar reuniones entre grupos de investigadores y
representantes sectoriales.
Información al alumno y Establecer puntos de información universitaria

enseñanza personalizada (mediante la web, un servicio telefónico, las redes
sociales y presencialmente). Proporcionar herramientas
de comunicación en los centros (tablones, pantallas…),
uso informativo del móvil y de las redes sociales, así
como los campus virtuales de enseñanza tutorizados.
Transparencia Usar las intranets informativas, los directorios

informativa interna universitarios, los paneles informativos, la
administración electrónica, las reuniones informativas,
la implantación de sistemas de calidad y control. Y
utilizar los puntos de información universitaria (en web
y físicos).
Mejora de la información Auditar la comunicación para mejorar y detectar de

interna lagunas, así como para valorar la adecuación de las
herramientas de comunicación.
Fuente: Elaboración propia a partir de Miguel de Aguilera Moyano y otros (2010).
74
2. Beneficios y limitaciones
para las organizaciones
Entre su potencial, como apunta Terrados (2000), para una

organización, la elaboración de un plan estratégico supone una
oportunidad para la reflexión interna sobre su presente y futu-
ro, y una fuente para el aprendizaje organizativo y la mejora de
los procesos internos, incluyendo la comunicación interna. Su
resultado (documento del plan, consultable por las personas)
es una herramienta útil para la dirección, la gestión y la toma
de decisiones, así como para la consecución de los objetivos
estratégicos (visión).
Al otro lado, algunos directivos son reacios a impulsar pro-
cesos de planificación estratégica (op. cit.). Entre otras razones,
porque entienden que ello limita la flexibilidad de la organiza-
ción, más aún ante circunstancias no previstas en el horizonte
contemplado, o porque temen que se perciban como instru-
mentos de control de la dirección hacia otros estamentos.
De ahí la necesidad de diseñar planes estratégicos que pue-
dan revisarse (por lo que respecta al despliegue de objetivos,
líneas y proyectos/acciones) a lo largo de su proceso de imple-
mentación. También que puedan adaptarse a los cambios en el
entorno y a la coyuntura específica de cada momento, y sean
capaces de implicar a las personas en su elaboración.
Lo importante es asegurar la coherencia vertical del plan
(líneas-acciones...) y su coherencia respecto a la misión, los
valores y la visión de la organización, así como a las demandas
del contexto.
75
3. Estructura y componentes
Como adelantamos, un plan estratégico contiene, además de

las estrategias básicas (misión, visión y valores), una definición
de las estrategias operativas formuladas como resultado de la
toma de decisiones del proceso de planificación estratégica:
• Líneas estratégicas. Categoría o actuaciones generales orienta-

das a conseguir los objetivos estratégicos. Objetivos intermedios,
operativos o de segundo nivel.
• Acciones / proyectos. Actuaciones o pasos individuales para
implantar las líneas estratégicas.
El plan estratégico suele asignarles responsables, plazo e indica-

dores de seguimiento (véase capítulo II).
Ejemplo real
En este ejemplo, tomado de la documentación estratégica

de Vocento planificada para 2010 (Vocento, 2008, pág.
116), puede verse la relación jerárquica entre estos elemen-
tos y el despliegue de los objetivos para ir alcanzando la
visión:
«Visión 2010 de Vocento: alcanzar el liderazgo en prensa

e internet en España en mercados nacionales y regionales.
Abierta a una expansión internacional selectiva.
76
• Crecer y consolidar nuestra posición en prensa nacional

y radio en España, aumentando nuestra influencia sobre
la opinión pública española y convirtiéndonos en el claro
referente del segmento liberal-conservador.
• Reforzar el liderazgo de Vocento en mercados locales,
aspirando a una posible expansión mediante el crecimien-
to inorgánico e Internet.
––Consolidando nuestra posición como punto de refe-
rencia clave en noticias y entretenimiento allí donde
estamos presentes.
• Alcanzar una posición de liderazgo en Internet entre
los grupos de medios españoles, convirtiéndonos en el
grupo más innovador y de mayor éxito a la hora de desa-
rrollar una oferta online.
• Liderar el mercado de prensa gratuita en España y crear
una nueva plataforma de Internet para los segmentos de
clientes más importantes y de mayor tamaño.
• Centrarnos en España, pero abriéndonos a una expan-
sión internacional selectiva en prensa e Internet mediante
oportunidades concretas de desarrollo corporativo.»
Ejemplos de líneas estratégicas (op. cit., pág. 117):
«5 Líneas estratégicas clave para alcanzar nuestra visión.

Centrados en prensa e internet y orientados al mercado:
• Centrarse en los negocios estratégicos y sacar a la luz el

valor oculto.
77
––Enfoque principal en prensa offline e internet.

• Recuperar la influencia en el mercado nacional, la socie-
dad y la comunidad empresarial – Recuperación del lide-
razgo de ABC y apuesta por Punto Radio.
––Integración e impulso de líderes de opinión en Vocento.
• Liderar la innovación en internet.
––Desarrollo de la convergencia entre redacciones online
y offline.
––Desarrollo de negocios de internet con posiciones de
liderazgo.
• Reforzar la orientación al cliente, tanto a anunciantes
como a lectores usuarios, con una visión segmentada.
• Mejorar la eficiencia.»
La estructura y la terminología del plan pueden variar en

función de la organización. Así, en ocasiones, el plan incluye
también ejes estratégicos, en un nivel superior de abstracción de
las líneas y que, trazados a partir de la misión, permiten organi-
zar estas líneas en función de las principales áreas de actividad.
Puede, además, contener objetivos estratégicos explicitados y
conectados con la visión.
En resumen, si todos estuvieran presentes, esta sería la estructura
del plan estratégico, yendo de lo más abstracto a lo más operativo:
• Bases estratégicas: misión, visión y valores

• Ejes estratégicos
• Objetivos estratégicos
• Líneas estratégicas
• Acciones/proyectos
78
Sería el caso, por ejemplo, de los planes estratégicos que la

UNIA viene realizando en los últimos años.
Ejemplos de acciones de 2012 en materia de comuni-

cación (UNIA, 2012)
«Modificar las estrategias de diseño, calendario, comunica-

ción y difusión de los cursos de verano.
Favorecer la comunicación horizontal.
Fomentar el encargo interno y el aprovechamiento de

recursos propios.
Consolidar la marca digital de la UNIA, impulsando la visi-

bilidad online de la Institución y de su actividad mediante la
puesta en marcha y dinamización de canales de comunica-
ción externos a través de la web social. [...]»
También es habitual, y así sucede con Comunicación en la

propia UNIA, que el plan estratégico global de la organización se
despliegue luego en planes orientados a diversas líneas/productos
concretos.
79
4. Metodología para elaborar e implementar

el plan estratégico
Como apunta Terrados (2013), la metodología aplicada en el

proceso de planificación estratégica debe contar con la participa-
ción de las personas de la organización, debe asegurar la coherencia
del plan estratégico y debe permitir diseñar un sistema de dirección
estratégica a partir de él.
Ejemplo
En el caso de la UNIA, y como se recoge en su web (UNIA,

s.d.), el proyecto de elaboración de su primer plan estratégico
(2007-2009) se inició en 2006 y, en el 2010, arrancó la pre-
paración del segundo (2010-2014, prorrogado hasta 2016),
que recoge los resultados del anterior, expuestos también en
informes y memorias de seguimiento anual consultables en
línea. Para elaborar ambos planes, se trabajó de forma cola-
borativa en línea, mediante la constitución de cinco comisio-
nes —una para cada eje estratégico del plan—, que fueron
efectuando un diagnóstico a partir del cual se propondrían
objetivos y líneas estratégicas. Se designaron también unos
responsables, dentro del equipo de gobierno, para cada eje.
Mientras los ejes, los objetivos y las líneas se mantendrían
mientras estuviera vigente el plan, las acciones se formularon
anualmente, asociando a estas los indicadores. Mediante una
aplicación informática creada con esta finalidad, sus respon-
sables informaron anualmente de su grado de cumplimiento
de acuerdo a tales indicadores y propusieron nuevas acciones
con las que ir alcanzando cada objetivo estratégico.
80
Como en la UNIA y para facilitar la ejecución, seguimiento y

evaluación de los resultados estratégicos, es habitual que se creen
una especie de fichas por acciones o proyectos en los que, además
de asignar responsable e indicadores de seguimiento, se determinen
los plazos y los recursos materiales y humanos necesarios para
ponerlos en marcha.
Tabla 3. Ejemplo de ficha de seguimiento estratégico
Nombre del proyecto y descripción:
Línea estratégica:
Objetivo estratégico:
Responsable:
Fecha de inicio y de finalización:
Recursos humanos:
Coste estimado:
Indicador de seguimiento:
Prioridad:
Fuente: elaboración propia, adaptado de Terrados (2013).
5. Más ejemplos y análisis de planes estratégicos

en empresas de comunicación
No suele ser muy habitual que las organizaciones de comunica-

ción españolas elaboren y difundan públicamente planes estratégi-
cos.
En el sector privado, no es sencillo localizar información estra-
tégica o lo que se publica no es exhaustivo, como ocurre en los
ejemplos proporcionados de Prisa, Vocento...
81
En las empresas públicas sí existe mayor disparidad en cuanto

a la gestión de la planificación estratégica como valor intangible.
Así, mientras Canal Sur, por ejemplo, anunció a finales de 2013 que
sacaría a concurso la elaboración de un plan estratégico y posterior-
mente apenas se supo nada al respecto, otras entidades ya tienen
mucho avanzando y, sobre todo, accesible de forma pública. Tal es
el caso de la EITB en el País Vasco, región que en los últimos años
viene apostando por la innovación pública con programas como
Irekia, que abordaremos en el tema referente a la innovación (véase
capítulo V).
*Ver Caso 4 en los anexos. Análisis de la planificación

estratégica/indicadores en un grupo multimedia: EITB.
82
© Editorial UOC Capítulo IV. Herramientas de seguimiento y evaluación…
Capítulo IV
Herramientas de seguimiento y evaluación
de las estrategias: sistemas de indicadores
y acciones correctivas
En el tema relacionado con la planificación estratégica vimos

que la definición de indicadores forma parte de la fase de ejecución
y despliegue de los planes estratégicos de las organizaciones. Pero
el plan estratégico no es el único documento que lleva asociados
indicadores.
En este apartado, profundizaremos sobre dicha definición en
tanto que instrumento al servicio de la última fase en el proceso
de dirección y planificación estratégica; esto es, la evaluación. Sus
resultados proporcionan un diagnóstico que, junto a otros factores
de la organización y del contexto, sirven de base para la definición
de acciones correctivas o de mejora, llevándonos por tanto de
nuevo al inicio de ciclo.
1. Introducción. Seguimiento estratégico mediante

indicadores en una organización
El sistema de indicadores surge de la necesidad de gestionar los objetivos

y realizar el seguimiento de los resultados tanto a nivel global (estrategia
y gestión corporativa) como de desarrollo (gestión de cada servicio o
actividad y gestión de los procesos) (AENOR, s.d., pág. 38)
83
El sistema de dirección estratégica requiere, como vimos, de un

plan estratégico global y de una estructura de planes de gestión que
posibiliten el desarrollo de objetivos estratégicos y el alcance de la
visión. A su vez, precisa que aporte información de entrada sobre
los resultados y el rendimiento de actividades y procesos. Cuando
estos planes se diseñan y se despliegan de forma transversal, la
información básica sobre sus procesos y resultados se va integran-
do en la estrategia corporativa.
Ello se logra mediante el establecimiento de indicadores y cua-
dros de mando, como instrumentos que «contribuyen activamente
a la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento
de una organización y facilita la toma de decisiones» (AENOR, s.d.,
pág. 38).
Figura 12. Despliegue de los niveles de estrategia y política
Fuente: AENOR, s.d., pág. 38.
Como recoge AENOR en la guía sobre la Norma UNE 66175

(s.d., pág. 38), centrada en la implantación de un sistema de indi-
cadores en la organización, este sistema facilita la formulación y el
despliegue de la política y la estrategia (qué hacer y para qué) en sus
diversos niveles y ciclos organizativos. Para recoger los fundamen-
tales, esta organización se vale de un cuadro de mando integral, que
puede elaborarse conforme al llamado «modelo EFQM», que inte-
84
gra indicadores de agentes y de resultados en los planes estratégicos

y de gestión (op. cit).
Iremos abordando estos elementos, directamente relacionados
con la dirección estratégica en el caso de los indicadores corpora-
tivos clave (véase capítulo IV), y vinculados también a la llamada
gestión por procesos, que no es sino una forma de incentivar la mejora
continua en procesos estratégicos de la organización.
El sistema y sus indicadores a distintos niveles
De este modo, en las organizaciones no hay una única fuente de

información, sino que la arquitectura del sistema estratégico con-
templa distintos elementos e indicadores.
Ejemplo
En el caso de las entidades públicas como la UNIA, cuya

gestión se efectúa desde el Área de Calidad, conviven los
siguientes:
• Planes estratégicos generales, con sistema de seguimiento

anual.
• Planes específicos de gestión estratégica (comunicación,
formación de personal…) con sus propios indicadores.
• Contratos programa anuales, como parte de su com-
promiso como institución del sistema de universidades
públicas andaluzas.
• Indicadores de gestión por procesos y evaluación del
desempeño de su personal.
85
Un plan de gestión concreto se evalúa mediante indicadores que

pueden ser bien corporativos (determinados directamente por la
estrategia), bien específicos (asociados al mismo plan, pero que, en
cualquier caso, contribuyen a la estrategia global).
Los corporativos están presentes en todos los planes y facilitan
el despliegue vertical y horizontal de la estrategia.
Ejemplo
Siguiendo con la UNIA, los siguientes serían indicadores

corporativos, medidos periódicamente en su plan estraté-
gico, por ejemplo:
• Existencia de un plan anual de formación de profesorado
(Sí/No)
• Porcentaje de profesorado formado en planes de forma-
ción anuales
Los planes de gestión también incluyen indicadores de proceso.

Estos se revisan sobre todo para evaluar el rendimiento de los pro-
cesos esenciales.
Ejemplo
En formación de profesorado, en la UNIA son aquellos

que se incluyen en la gestión por procesos (por ejemplo,
tiempo, en días, en proporcionar asesoramiento docente) o
en los programas formativos anuales (satisfacción de parti-
cipantes, entre otros).
86
2. Componentes de los indicadores

y su tipología
De lo visto hasta ahora se infiere que los indicadores son,

como recoge AENOR, datos o conjunto de datos que ayudan a
medir objetivamente la evolución de un proceso o de una activi-
dad (s.d.), cuyo objetivo es, por tanto, «proporcionar información
sobre los parámetros ligados a las actividades o los procesos
implantados» (Sols y otros, 2013, pág. 210).
Julio Terrados (2013) diferencia entre indicadores de proceso
y de resultado.
1) Indicadores de proceso:
–– Valoran aspectos relacionados con las actividades y hacen
referencia a mediciones sobre la eficacia y la eficiencia del
proceso.
–– Se emplean fundamentalmente para controlar la ejecución
de los proyectos definidos en los planes de acción.
–– Aseguran el correcto desarrollo de las acciones previstas en
cada proyecto y miden su grado de ejecución.
2) Indicadores de resultado:
–– Miden la eficacia de la estrategia y de las líneas de actuación
definidas.
–– Suelen representar, en muchos casos, las medidas directas
del impacto del resultado sobre los clientes o los usuarios
de la organización.
–– Son los que más se relacionan con las finalidades y las
misiones de la propia organización, y los más apropiados
para medir la ejecución de los objetivos estratégicos de la
organización y configurar el cuadro de mando institucional.
87
También se conocen como «indicadores de objetivos», «indi-

cadores de impacto», «indicadores de efectividad» o «indicadores
de satisfacción».
En ocasiones, se dividen por ámbito de negocio o áreas estra-
tégicas de la organización (en la línea de lo que son las unidades
estratégicas como vimos en apartados anteriores), haciendo res-
ponsables a las unidades correspondientes.
3. Diseñando y definiendo indicadores
Requisitos generales
Independientemente de su tipología, según Terrados (2013),

los indicadores deben ser:
• Cuantitativos: medibles sobre variables concretas.

• Accesibles: basados en datos obtenidos del sistema de infor-
mación de la organización.
• Comprensibles: fácilmente entendibles por todos y, sobre
todo, por los ejecutores.
• Equilibrados: razonables y adecuados a lo que se pretende
medir.
• Relevantes: realmente significativos y apropiados al objetivo/
proyecto que medimos.
• Consensuados en la organización: especialmente los relativos
a los objetivos estratégicos.
88
Definición de indicadores y sus componentes
Definir un indicador implica definir sus componentes, como

recoge la propia Norma UNE 66175 de AENOR, lo que se tradu-
ce, a efectos prácticos, en la elaboración de fichas con una serie de
datos que facilitan que al medirlo se obtengan idénticos resultados,
sea quien sea la persona que realice la evaluación (Terrados, 2013):
• Nombre: denominación concreta que permita identificarlo sin

ambigüedad.
• Descripción detallada: explicación completa del indicador, de los
elementos de los que consta y de los datos de partida necesarios
para su cálculo.
• Método de cálculo: explicación del proceso necesario para calcu-
lar el valor del indicador. Es conveniente poner un ejemplo para
un caso concreto.
• Fuentes de información para el cálculo: descripción de las fuen-
tes de las que se extraerá la información necesaria para calcular
el indicador.
• Periodicidad de cálculo: frecuencia con la que el indicador debe
calcularse.
• Objetivo, línea o acción estratégica con el que se relaciona.
• Justificación de su uso: explicación de los motivos que justifican
su elección.
• Responsable: persona o departamento encargado de calcular y
proporcionar la información sobre el indicador.
Otros aspectos que hay que considerar al diseñar y/o seleccionar

indicadores:
89
• Elegir los mejores, aunque no siempre sean los más fáciles

de calcular; pero solo los relevantes, para no complicar el
trabajo posterior.
• Seleccionar también los que puedan presentar aspectos
menos positivos de la organización (¡se trata de mejorar!).
• «Reutilizar» indicadores cuando sea posible (ejemplo: pla-
nes estratégicos globales/ programas).
• En los indicadores de gestión de procesos y similares, cui-
dado con lo que no dependa de nuestro trabajo (ejemplo:
porcentaje frente a cifras, aumento de...).
• Considerar las condiciones reales (número de trabajadores,
herramientas de trabajo...) al identificar estándares o valo-
res de referencia mínimos/máximos.
• Crear (ratios) índices o frecuencias en forma de tasas, para
facilitar el seguimiento de la evolución de los indicadores.
4. Gestión por procesos y evaluación

del desempeño mediante indicadores
internos
La norma UNE-EN-ISO 9000:2000 se refiere a los proce-

sos como «cualquier actividad o conjunto de actividades que
utiliza recursos para transformar elementos de entrada en
resultados». Dicho de otra forma, se trata de una organización
lógica de recursos (personales, materiales, equipamientos,
información, etc.) diseñada para producir un resultado final
que debe de cumplir unos requisitos previamente definidos
en la organización.
90
Figura 13. Mapa de procesos en una organización.

Esquema de entradas y salidas de procesos
Fuente: Elaboración propia a partir de AENOR y otros.
Decíamos que los indicadores son datos o un conjunto de datos

que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de
una actividad. Por tanto, los indicadores están íntimamente vincula-
dos a la «gestión por procesos», también conocida como «enfoque
basado en procesos», y que, mediante la identificación y gestión
sistemática de los procesos de una organización y de las interrela-
ciones que se producen entre estos, persigue la mejora continua de
tales procesos.1
1. Se relaciona con ello la llamada reingeniería de procesos, en la que, más que cam-
bios graduales, se producen cambios radicales en la producción.
91
Ejemplo de indicador de proceso
• Objetivo: disminuir el tiempo de producción de un con-

tenido.
• Indicador: plazo entre la petición del contenido y la pues-
ta a disposición (en días).
• Estándar: cantidad máxima de días para producir el con-
tenido (= 15 días).
En este ejemplo, la entrada sería la petición del contenido

por parte del cliente o del área de la organización correspon-
diente, y la salida del resultado; es decir, el contenido ya finali-
zado y entregado.
Lo habitual es que la organización disponga de documenta-
ción sobre los mapas de procesos y, como sucedía con los indi-
cadores de las acciones de los planes estratégicos, de una ficha
que recoja los datos anteriores y facilite su evaluación periódica.
Tipos de procesos en una organización
En una organización se combinan distintos procesos:
• Operativos: aquellos en los que los productos resultantes

son recibidos por una persona u organización externa a la
organización. Por ejemplo, el diseño de productos y servi-
cios, o su comercialización y venta.
• De gestión / apoyo: aquellos que son esenciales para gestio-
nar los procesos operativos. Por ejemplo, el reclutamiento o
la formación del personal.
92
• Estratégicos: aquellos relativos a las actividades realizadas

por los gestores para mantener los procesos de apoyo y los
operativos. Por ejemplo, el presupuesto y la distribución de
los recursos.
Cada uno de los procesos primarios de una organización se

compone de procesos secundarios que engloban, a su vez, un
conjunto de subprocesos o procesos de trabajo. Cada uno de
ellos podrá llevar sus propios indicadores.
Y, dentro de una organización, es también importante dife-
renciar los llamados «procesos clave o nucleares»: aquellos que
inciden de forma significativa en los objetivos estratégicos y
son críticos para el éxito del negocio. Incluso determinados
procesos de apoyo, cuando versan sobre una ventaja competi-
tiva para la organización, pueden considerarse clave. Por ejem-
plo, si la capacidad para responder de forma ágil a los cambios
y a las necesidades del entorno es una ventaja competitiva, los
procesos de vigilancia del entorno y planificación deberían ser
clave.
No todas las organizaciones, ni siquiera las entidades públicas,
se basan en este sistema integral de gestión por procesos. En
estas, como se recoge en el apartado de la web de la UNIA dedi-
cado a esta materia, la gestión por procesos supone «el paso de
una visión “administrativa” a una visión “gestora” y un cambio
cultural radical, que no es ni más ni menos que situar a la ciuda-
danía como eje fundamental de la prestación pública».2
2. Cfr. https://www.unia.es/rrhh/gestion-por-procesos
93
Ejemplo
En este caso, según el informe de resultados de la gestión

por procesos de 2016 disponible desde dicha web (UNIA,
2017, pág. 10), hay tres procesos clave vinculados a la ges-
tión de la comunicación en la universidad, uno de los cuales
tiene dos subprocesos:
«GCO.1: Gestión de la Comunicación:
• GCOPC01.1: Análisis cuantitativo/cualitativo de la base

de datos con la memoria de medios de comunica-
ción conjunta, estudiando los impactos publicados por
Campus en 2016.
• GCOPC01.2: Tasa de comunicados de prensa publica-
dos en redes sociales, respecto al total de informaciones
difundidas por el Servicio de Información y Prensa a
través de la web institucional.
GCO.2: Gestión, desarrollo y supervisión de la identidad

visual UNIA.
GCO.3: Control de difusión y gestión de proveedores.»
94
Tabla 4. Ejemplo de indicador en gestión de procesos sobre comunicación en la UNIA
Denominador Objetivo Cálculo Informa a Evidencia
GCOPC02. Potenciar T=Comuni- Vicerrector de Listado de

Tasa de y ampliar cados de Estudiantes comunicados
comunicados la difusión prensa en y Comunica- de prensa
de prensa de las FB y Twiter/ ción publicados
publicados en actividades Comunicados en la página
redes sociales, de la UNIA de prensa en web de la
respecto utilizando web UNIA x UNIA; listado
del total de herramientas 100 de entradas
informaciones digitales de y tuits
difundidas por comuni- difundidos
el Servicio de cación, como en la página/
Información las redes perfil de la
y Prensa sociales. UNIA en
mediante Facebook
la web y Twiter,
institucional en e informe
2015. del Área de
Gestión de la
Comunica-
ción.
Frecuencia V. Base V. Objetivo V. Alcanzado Resultado
Anual Facebook: Facebook: TOTAL: Sí

86,4 % 90 % 93,54 %
Twitter: Twitter: 85 % Facebook:
82,6 % 93,34 %
Twitter:
57,80 %
Fuente: UNIA, 2017, pág. 43.
La gestión por procesos es, además, una herramienta para la

llamada evaluación del desempeño (Pacios, 2007), en el sentido de que,
mediante los indicadores definidos, permite medir los resultados
del trabajo de las personas de la organización, por perfiles y por
áreas. En este sistema, cada jefe tiene la responsabilidad de evaluar
el comportamiento de sus colaboradores directos, de manera que:
• Revisiones 3.er nivel – responsables – subordinados.
95
• Revisiones 2.º nivel – director – responsables.

• Revisiones 1.er nivel – equipo de gobierno / gerencia – director.
El resultado permite mejorar de forma continua la organiza-

ción mediante la evaluación de cada una de sus áreas o unidades
clave.
5. El cuadro de mando integral
Definición
Siguiendo la norma UNE 66175, un «cuadro de mando» puede

definirse como una «Herramienta de gestión que facilita la toma de
decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una
visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad»
(AENOR, s.d.). Es en realidad, como vimos, un sistema de indica-
dores que nos guía al implementar la estrategia de la organización,
desde un punto de vista global o ante determinada actividad o
proceso, y nos permite seguir y controlar la ejecución de las prio-
ridades recogidas en planificación estratégica.
Cuando tiene carácter global, se denomina «cuadro de mando
integral» (CMI o Balanced Scorecard). Entre otras utilidades, esta
herramienta de gerencia estratégica posibilita a la organización
alinear la forma con el comportamiento de la organización, y sus
componentes con sus estrategias, así como identificar priorida-
des o evaluar el desempeño y mejorar su funcionamiento.
Es también una especie de hoja de simulación dinámica que
promueve el aprendizaje y el crecimiento de la organización: una
96
vez establecidas las posibles relaciones causa-efecto entre los dis-

tintos factores internos y/o externos de la organización sobre los
resultados estratégicos, pueden ir alterándose estos factores para
modelar la estrategia. Entoncess, por la misma razón, si algún
factor cambia, facilita una adaptación más rápida a las nuevas
circunstancias por la organización.
En el sector público, además, el CMI supone un instrumento
para comunicar la misión y los objetivos de la organización, y
permite que esta se adapte de forma continua a las demandas
ciudadanas.
Pautas para elaborar e implantar un CMI
Un CMI debe caracterizarse por ser:
1) Integral, con un enfoque holístico, que integre varias pers-

pectivas de la organización y contemple sus procesos, áreas, etc.,
como un todo. De ahí precisamente radica su utilidad como sis-
tema de gestión estratégica.
2) Estratégico y causal: debe partir de los objetivos estratégi-
cos más relevantes e identificar, como se ha comentado, las rela-
ciones causa-efecto entre variables y, con ello, los factores clave
de éxito de la organización y sus mayores riesgos.
3) Simple: con un número reducido de indicadores clave,
los llamados KPI (Key Performance Indicators); esto es, aquellos
cuya función es precisamente medir los elementos más críticos
para la organización, cuyos resultados afectan otros indicado-
res de esta. Se asignan responsabilidades para cada indicador
y su medición, que suele ser mucho más frecuente (trimestral,
mensual o incluso semanal) que la de indicadores asociados a
planes estratégicos.
97
4) Concreto: su contenido no se reduce a cifras o números.

Debe manejar informaciones sencillas, además de poco volumi-
nosas, que faciliten la toma de decisiones y que sean inteligibles
por las personas de la organización.
De esta forma, como apunta Terrados (2013), la alta direc-

ción tendrá en un solo esquema todos los datos necesarios para
hacer el seguimiento y para verificar que los objetivos estratégi-
cos se están cumpliendo. Y si no fuera el caso, podrá tomar, a
partir del análisis del cuadro de mando, las medidas de control
necesarias para reconducir el rumbo de la estrategia. Además, lo
idóneo es que buena parte de estos indicadores se «reutilicen»
de los definidos para planes de gestión, servicios, actividades,
etc. Dicho de otro modo, que se vaya construyendo el sistema
de indicadores de abajo hacia arriba, evitando duplicidad de
esfuerzos en su seguimiento y procurando que este sea lo más
automatizado posible.
La organización o mapa estratégico del cuadro de mando
varía según la tipología o naturaleza de la entidad que lo reali-
ce, pero lo habitual es usar el esquema propuesto por Kaplan
y Norton (1992), que selecciona y organiza indicadores sobre
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje-crecimiento (ver figura 14).
Sobre cada una de estas perspectivas se trazan objetivos y se
determinan indicadores de seguimiento.
Las organizaciones cuya planificación está estructurada
sobre ejes siguen este propio esquema para el cuadro de mando
institucional. Aunque este esquema por ejes se da sobre todo en
empresas privadas, también encontramos ejemplos de cuadro
de mando en instituciones públicas, como la Universidad Jaume
I, pionera en implantar esta herramienta al contexto universi-
98
tario en el marco de su planificación estratégica (Toledo, 2003,

citado por UCA, 2004).3
Figura 14. Perspectivas del cuadro de mando integral en empresas tradicionales
Figura 15. Extracto de cuadro de mando de la UJI
Fuente: Elaboración propia a partir de Toledo, 2003, citado en UCA, 2004.
3. Cfr. Toledo Lobo, F. (2003). «Experiencia en Planificación Estratégica en la

Universitat Jaume I». Jornada de Planificación Estratégica en la Universidad de Cádiz.
El Bosque, septiembre 2003.
99
A partir del cuadro de mando general, podremos establecer

cuadros de mando parciales para las distintas líneas estratégicas
de las áreas o departamentos de la organización, desplegando la
estrategia por medio de ellos (Terrados, 2013). O incluso vincu-
lados a procesos clave de la organización (ver figura 16 y tabla 5).
Figura 16. Extracto del cuadro de mando, sistema de indicadores,

del hospital psiquiátrico y red de salud mental extrahospitalaria de Álava
Fuente: Elaboración propia a partir de AENOR, s.d.
Tabla 5. Ejemplo de extracto de cuadro de mando integral sobre producción de

contenidos
Producción de contenidos informativos
Medición Objetivo Plazo Benchmark
Coste medio del proceso de producción
Nota de prensa 40 euros 35 euros 3 meses 30 euros
Videocomunicado 80 euros 73 euros 3 meses 65 euros
Tiempo medio de 3h 2h 6 meses 1,5 h

preparación
100
© Editorial UOC Capítulo V. Herramientas para la mejora continua…
Capítulo V
Herramientas para la mejora continua:
estrategias y planes de innovación
Mucho se ha escrito recientemente, casi siempre para presen-

tar tendencias y casos de éxito, sobre la innovación en comuni-
cación como instrumento para mejorar la competitividad e, in
extremis, para la supervivencia de medios y otras entidades.
En este capítulo, además de revisar el concepto de «innovación»
y su relación con otras ideas, como la creatividad o el (intra)empren-
dimiento, lo abordamos como una herramienta más (imprescindi-
ble) al servicio de la dirección estratégica y la mejora continua de
una organización. Exponemos así las grandes etapas que —como
cualquier otra estrategia— implica la puesta en marcha de políticas
y planes de innovación, desde el análisis y el diagnóstico previo
hasta el seguimiento y la evaluación de resultados. En este proceso,
resulta imprescindible la composición de un modelo de innovación
que parta de criterios tales como la gestión del conocimiento o la
vigilancia del entorno (las personas y la tecnología al servicio, y en
interacción con de la innovación, si se prefiere), entre otros.
1. Introducción. Innovación en viejos y nuevos

medios
Como en el resto de sectores, en comunicación venimos asis-

tiendo al surgimiento de proyectos emprendedores, con frecuencia
101
en forma de micromedios en línea (Sánchez, 2015; op. cit. 2016) que

suponen en cierta forma modelos innovadores en la financiación
(el caso de fórmulas de micromecenazgo como el crowdfunding) o
en la producción de contenidos y en el papel que sobre esta juegan
las audiencias. Así, algunos ofrecen contenidos interactivos mul-
timedia basados en la explotación de nuevos géneros y formatos
—como las visualizaciones de datos, el storytelling o la gamificación,
entre otros; emplean el coworking; esto es, en intercambios y cola-
boraciones con medios y otras organizaciones (Yuste, 2014, págs.
98-100)—; o, más allá de las opciones de interacción y aportación
de contenidos ya presentes en muchos cibermedios, apuestan por
el llamado crowdsourcing o la cocreación, entre otras fórmulas de
periodismo colaborativo (Aitamurto, 2013).
Pero también los medios de comunicación con cierta tra-
yectoria vienen innovando en mayor o en menor medida según
los casos, contagiados por el contexto de cultura digital y como
respuesta a la crisis económica y de lectores de los últimos años.
Es el caso, entre otros, de La Nación y su blog Nación Data, con
el que impulsa el periodismo de datos y la reutilización pública
de información (Orihuela, 2015, pág. 67), o de El Confidencial en
España, diario nativo en línea que arrancó en 2001 y que hoy
es un modelo rentable, con financiación basada en publicidad,
patrocinios y organización de eventos (el 20 % procede, así, del
branded content) y una plantilla de 35 trabajadores, según datos
proporcionados en el marco de un curso de verano en la UNIA,
en septiembre de 2017 en Málaga (Salaverría, 2017).
A nivel internacional, otro cibermedio sin referente impreso,
Propública, se sitúa entre los más innovadores atendiendo a rankings
como el de Fast Company (2017), en el que como única cabecera tra-
dicional aparece The Washington Post, uno de los que más ha impul-
sado el periodismo participativo o ciudadano en los últimos años.
102
Volviendo a España, en algunos casos, esta innovación se

materializa mediante determinados proyectos e iniciativas, podría-
mos decir innovadores, como por ejemplo los medios españoles
que, como RTVE o el propio El Confidencial, han apostado por
crear departamentos de innovación o labs (Salaverría, 2015, págs.
397-404) basados en la experimentación y producción de nuevos
contenidos. Pero, en otros, esta innovación forma parte de la estra-
tegia base y del propio ADN de los medios, se realiza de forma
sistematizada y se materializa no solo en la generación de nuevos
productos o servicios, sino también en la mejora sustancial de los ya
existentes. Atendiendo a los resultados del ranking sobre innovación
periodística en España elaborado por Carvajal y otros (2015) y cuya
consulta se recomienda, tal sería el caso de los dos labs citados y de
medios de reciente creación como el diario.es, Infolibre, Mongolia, La
Marea, Yorokobu, Jot Down o Materia, entre otros (op. cit., pág. 24).
Caso práctico
Precisamente uno de los casos prácticos que se pro-

pone a los estudiantes de la materia de Estrategias
de Comunicación y Análisis Prospectivo de Grado de
Periodismo de la UMA, en que se basa, recordemos, este
manual, consiste en recopilar la visión, misión y valores de
estos medios innovadores (ver anexo 2).
Más adelante, se solicita a los estudiantes que, siguiendo

una metodología de análisis DAFO, trabajen los aspectos
relacionados con la innovación en la participación de las
audiencias del caso asignado.
103
2. Repasando conceptos: qué es innovar

y cómo se aplica en comunicación
La innovación va, por tanto, ligada no solo a lo nuevo, sino

también a la mejora continua. Así, y de acuerdo con la Norma
UNE 166000 de AENOR (2006), podríamos definirla como la
«actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos
o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya
existentes».
En el contexto de la investigación en comunicación, Carvajal
y otros (2015, pág. 13 y siguientes) definen la innovación, como
base para su citado ranking, como «Una solución o propuesta
significativa, de grado incremental o radical, que ayuda a resol-
ver una tarea pendiente, ya sea del cliente, del productor, del
inversor o del conjunto de todos ellos». Diferencian así entre
innovaciones incrementales, aquellas que suponen, en cierta
forma, mejoras sobre lo ya establecido, e innovaciones radica-
les, que a menudo implican partir de cero o replantear las bases
de procesos, productos o servicios.
Como en cualquier otra organización, en las empresas de
comunicación, la innovación puede afectar a distintas áreas.
En el estudio de Carvajal y otros (op. cit.), distinguen cuatro:
producto, procesos de producción y distribución, organiza-
ción y comercialización. Además, efectúan un análisis cualita-
tivo de casos en función de distintas variables, recogidas en la
tabla 6, que pueden servir para replicar su estudio en cualquier
organización.
104
Tabla 6. Aspectos que analizar para medir la innovación de un medio
0. Datos básicos
0.1. Base
a) Tecnológica propia b) Tecnológica ajena c) No tecnológica
0.2. Grado
a) Incremental b) Radical
0.3. Finalidad
0.4. Solución o problema resuelto
0.5. Objeto
a) Producto o servicio b) Procesos de producción o distribución c) Organización
empresarial d) Comercialización
1. Producto o servicio
1.1. Temas
1.2. Géneros
1.3. Multimedia
1.3.1. Fotografía
1.3.2. Audio
1.3.3. Vídeo
1.3.4. Infografía
1.4. Hipertextualidad
1.5. Arquitectura
1.6. Contenidos multiplataforma
1.7. Contenido generado por el usuario
1.8. Gestión de la memoria
1.9. Idioma
2. Producción y distribución
2.1. Producción
2.1.1. Adquisición de contenidos
2.1.1.1. Creación
2.1.1.2. Compra
2.1.1.3. Alianzas de producción
2.1.2. Ciclo informativo
2.1.2.1. Periodicidad de difusión
2.1.2.2. Relación con la actualidad
2.1.2.3. Frecuencia de temas
2.1.2.4. Actualización
2.1.3. Relación con la audiencia
2.1.3.1. Interactividad productiva
2.1.3.2. Interactividad participativa
2.1.3.3. Interactividad selectiva
2.1.3.4. Inclusión de contenidos
2.1.3.5. Transparencia proactiva
2.2. Distribución
2.2.1. Diversificación
2.2.2. Registro
3. Organización
3.1. Estructura
3.1.1. Multimedia
105
3.1.1. Integrada
3.1.1. Distribuida
3.2. Iniciativas para la innovación
3.2.1. Departamento de desarrollo de proyectos
3.2.1. Laboratorio de contenidos
3.2.1. Startup interna
4. Comercialización
4.1. Producto o servicio
4.1.1. Comercialización publicitaria
4.1.2. Comercialización directa
4.1.3. Comercialización indirecta o de servicios
4.2. Estrategia de marca
4.3. Diseño y presentación
4.4. Marketing online
4.5. Comunicación externa
Fuente: Elaboración propia a partir de Carvajal y otros, 2015, págs. 17-18.
La innovación se basa en la creatividad y parte de ideas.

Estas pueden proceder de los líderes, pero también de las per-
sonas que trabajan en la organización e incluso de sus públicos
o ciudadanos externos. Por eso hablar de innovación implica,
como vimos, considerar el capital humano de una organización
y realizar una correcta gestión para convertir este conocimiento
en valor. Precisamente en eso consiste también la innovación
(así se recoge en la guía sobre Gestión de la innovación empre-
sarial del IAT) y puede resultar de ayuda a emprendedores,
pymes y otras organizaciones (Baena y otros, 2009).
Se trata de aportar soluciones a retos. Algunas innovaciones
son de base tecnológica, mientras que otras se basan en los con-
tenidos o en la propia experiencia del usuario. Siguiendo con
el caso de El Confidencial, si bien no es el único, a continuación
se incluyen algunas de las recogidas en el citado informe (2015,
págs. 40-42).
106
Tabla 7. Ejemplos de innovaciones realizadas por El Confidencial (soluciones a retos).
Reto: mejorar la visualización y la actualización de información compleja.

Solución: crear gráficos interactivos e información en tiempo real de todos los
índices bursátiles, cotizaciones de bolsa, estado de las divisas, de las materias primas,
la deuda y la prima de riesgo.
Reto: mejorar la visualización de las preferencias de los usuarios.
Solución: crear una herramienta a la derecha de cada sección y de la página de
inicio que permita consultar los artículos más leídos o compartidos en las últimas 24
horas, 48 horas, 7 días y durante el mes entero.
Reto: incentivar la participación.
Solución: ludificar el sistema de comentarios para promover la participación de los
usuarios. Agrupan a los cinco usuarios más leídos y los cinco más votados en un
listado en la página de inicio de la comunidad.
Reto: promover la interactividad entre el usuario y el redactor.
Solución: incluir, al final de cada noticia, dos noticias recomendadas por el autor
bajo el epígrafe El redactor recomienda.
Reto: buscar contenidos virales y especializados.
Solución: crear la sección España is not Spain, dedicada a la participación de los
usuarios mediante fotografías para desmentir los tópicos que se atribuyen a la
sociedad
española.
Reto: fomentar la innovación mediante la organización empresarial.
Solución: crear un laboratorio El Confidencial Lab dedicado a innovar en las
narrativas, los formatos y la gestión de la información.
Fuente: Carvajal y otros (2015, págs. 40-42).
Para que una idea se materialice; esto es, se convierta en un

proyecto, necesita, por tanto, recursos (pensemos por ejemplo
en el lab de El Confidencial, requiere de personas, tecnologías y
un apoyo de la dirección del medio para su difusión y puesta
en valor). De ahí la importancia de que las organizaciones con-
sideren la innovación como parte de su estrategia. Puede o no
sistematizarse y materializarse en planes (véase capítulo V), pero
en cualquier caso debe estar presente como valor empresarial.
107
3. ¿Por qué innovar en empresas

de comunicación? Algunas razones
Innovar para ser más competitivas
En organizaciones ya existentes, como hemos adelantado, la

innovación permite entre otras cuestiones responder más efi-
cazmente a las expectativas ciudadanas y a las demandas de las
audiencias; contener los costes y aumentar la eficiencia, mejoran-
do además la prestación y resultados de servicios; o aprovechar
el potencial de las TIC (la llamada innovación de base tecnológica). Es,
en síntesis, una fórmula para conseguir mejores resultados en los
servicios, en los procesos y/o en las conexiones, relaciones y vín-
culos entre ciudadanos, medios y profesionales de la información
mediante la introducción de cambios o nuevos paradigmas que
permitan esa mejora.
Innovar para minimizar amenazas y adelantarse

al futuro
En un sector como el de los medios de comunicación, que

afronta hoy una serie de amenazas específicas, la innovación
supone una estrategia ofensiva esencial. Y no solo en el contexto
actual, sino también ante futuros posibles escenarios que, como
veremos en el capítulo VIII, resulten desfavorables para las
empresas, incluyendo a las tradicionales.
A este respecto, frente a la visión de muchos expertos que
cuestionan el futuro de la prensa en papel e incluso hablan de
competencia entre esta y los medios digitales, cabría pensar,
siguiendo la visión del profesor Salaverría, que la verdadera bata-
lla en los próximos años no va a lidiarse entre plataformas, sino
108
que «el desafío está en crear el mayor contenido, de mayor cali-

dad, con un uso creativo e innovador de las tecnologías» (2017).
Con estas palabras alude directamente a la capacidad de innovar
como capacidad de sobrevivir.
Innovar para diferenciarse y adaptarse

a las audiencias: el océano azul
Pero también la innovación contribuye al emprendimiento y

resulta esencial para buscar nuevos públicos y nichos de merca-
do en los que la competencia no tenga poder, y ofreciéndoles
propuestas de valor diferentes, ganando con ello nuevas cuotas
de mercado, conforme vimos ya en los primeros temas de este
manual.
Estaríamos ante la famosa estrategia del océano azul (Chan;
Mauborgne, 2015), basada en la «no competencia» y en la innova-
ción, contraria a las estrategias clásicas que implican luchar en un
contexto sobresaturado y, a veces, teñido de sangre (el Océano rojo).
Representada por proyectos como el Circo del Sol, en el ámbito
que nos ocupa se daría en empresas que entienden, e inventan,
una nueva (y propia) forma de hacer periodismo, una oferta dife-
renciada de contenidos o una forma distinta de presentarlos, y se
dirigen a un público específico con unas necesidades no satisfe-
chas por otros productos.
La apertura a nuevas tendencias, como la publicación de
datasets para su reutilización, procedentes de periodismo de
investigación y de datos, o la implicación de los ciudadanos en
procesos y cuestiones hasta el momento ajenas, como el trabajo
con estos datos, también supondrían en cierta forma estrategias
innovadoras propias de este Océano azul. Medios que las han
practicado, como el citado caso de La Nación mediante su Voz
109
Data, contribuyen, además, a la imagen de marca de las empresas,

volviéndolas más transparentes ante usuarios y futuros usuarios
(Palomo, 2017).
Minicaso práctico
Piensa en algunos medios de reciente surgimiento en

España o en otros países. Y también en los convencionales.
¿Qué empresas, productos... conoces cuya estrategia creas
que se relaciona con esta idea del océano azul?
4. La innovación como estrategia organizacional
Aunque las innovaciones no siempre surgen de grandes planes,

sino que a veces son meras decisiones tácticas como respuesta a
determinados problemas (ya pusimos ejemplos de innovaciones
como respuesta a retos), la innovación es siempre un proceso de
cambio organizativo que, como recogen los impulsores del plan
de innovación Pública del Gobierno Vasco para 2014-2016, cuya
consulta se recomienda, requiere:
«Liderazgo: impulso político del cambio

Estrategia: definida, comunicada y consensuada
Participación: implicación de todos los agentes
Adaptación dinámica: ajustando la estrategia
Evaluación: de los resultados y de los impactos» (Gobierno Vasco,
2014).
110
Ejemplo
Precisamente como ejemplo de innovación pública, abierta

y colaborativa pueden señalarse los planes de innovación y
otras actividades desarrolladas en el marco de Irekia, una
serie de políticas «hacia la transparencia, la participación y
la colaboración» puestas en marcha en los últimos años por
el Gobierno del País Vasco. Resulta también significativo
cómo aquí la innovación pública ha ido de la mano de la
innovación empresarial, y lo conveniente de trazar alianzas
de colaboración entre el sector público y privado, el gobier-
no vasco y empresarios regionales, en este caso (Eusko
Jaurlaritza/Gobierno Vasco, s.d.).
¿Cómo sistematizar la innovación?
La gestión de la innovación en tanto que estrategia, como

cualquier otro aspecto, implica una serie de fases: 1) Diagnóstico
y toma de decisiones, 2) Planificación, 3) Ejecución y 4)
Evaluación de los resultados de innovación y del propio modelo.
El modelo (o sistema) de innovación organizacional, crea-
do previa reflexión, análisis, diagnóstico y toma de decisiones,
actúa como base para la definición de estrategias y la propia
gestión de la innovación organizacional (o de cualquier pro-
yecto), cuestiones que se materializan en planes periódicos
que, además, deben contemplar la medición de resultados
de innovación y la evaluación del propio sistema de gestión.
Al final, la innovación es un proceso que se retroalimenta, y
por eso contribuye a la mejora continua, que necesita, como
111
cualquier otro despliegue de estrategias, de un seguimiento y

evaluación posteriores. Es, en realidad, un ciclo «virtuoso» en
el que además las personas y la tecnología se vuelven funda-
mentales, mediante la gestión del conocimiento y la vigilancia
tecnológica, conceptos ya abordados en temas anteriores, que
deben realizarse como parte de las actividades de innovación
(Sánchez; Paniagua, 2012).
Las bases estratégicas se recogen sobre lo que se denomina
modelo de gestión de la innovación o modelo de innovación que, cons-
truido a partir del diagnóstico y la reflexión conjunta, actúa, así,
como hoja de ruta o marco de referencia, y sobre el cual pueden
ir trazándose planes estratégicos de innovación con un horizonte
temporal menor.
Existen instrumentos que pueden facilitar el desarrollo de
este modelo de gestión de la innovación a cualquier entidad.
Mencionamos, por su utilidad y como adelantábamos, la Guía
para la Autoevaluación de la Gestión de la Innovación Empresarial del
Instituto Andaluz de Tecnología (Baena y otros, 2009), con
la que trabajamos desde la UNIA para impulsar el sistema de
gestión de la innovación y crear, como se ha adelantado, un
primer plan de innovación (UNIA, 2011). Esta guía incluye,
además de un cuestionario para facilitar la elaboración de un
diagnóstico previo, una propuesta de modelo de gestión de la
innovación empresarial que contempla siete criterios desple-
gados en distintos subcriterios que pueden servir de base a la
organización, considerando sus peculiaridades (Baena y otros,
2009, págs. 14-21).
112
Tabla 8. Criterios y subcriterios que componen el modelo de Innovación del IAT
CRITERIO 1. ESTRATEGIA Y CULTURA DE INNOVACIÓN

Subcriterio 1.1 - Responsabilidad de la Dirección
Subcriterio 1.2 - Política de I+D+i
CRITERIO 2. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Subcriterio 2.1 - Recursos Humanos
Subcriterio 2.2 - Infraestructura y recursos materiales
Subcriterio 2.3 - Conocimiento
CRITERIO 3. VIGILANCIA DEL ENTORNO
Subcriterio 3.1 - Identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de
información
Subcriterio 3.2 - Búsqueda, tratamiento y difusión de la información
Subcriterio 3.3 - Puesta en valor de la información
CRITERIO 4. ANÁLISIS INTERNO
Subcriterio 4.1 - Análisis interno
Subcriterio 4.2 - Identificación de problemas y oportunidades para la organización
CRITERIO 5. GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS
Subcriterio 5.1 - Generación de ideas
Subcriterio 5.2 - Selección de ideas
CRITERIO 6. GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN
Subcriterio 6.1 - Planificación, seguimiento y control de proyectos
Subcriterio 6.2 - Resultados de los proyectos de innovación
CRITERIO 7. RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN
Subcriterio 7.1 - Indicadores de resultados finales (Resultados de innovación)
Subcriterio 7.2 - Indicadores inductores (Factores de la innovación)
Fuente: elaboración propia a partir de Baena y otros, 2009.
Antecedentes, diagnóstico y evaluación

de la innovación
Al margen de las recogidas en otros temas, para el diagnóstico

pueden emplearse diversas técnicas y fuentes, que van desde el
análisis documental de la propia organización al empleo de técni-
cas colaborativas. Debe en todo caso partirse de datos objetivos
y contar con la visión y el consenso de distintas personas de la
organización sobre los aspectos más subjetivos.
113
Ejemplo
Así, en la UNIA, si bien no se partía de un modelo estruc-

turado y sistematizado de innovación, existían algunos
antecedentes útiles:
• Innovación como uno de los valores del plan estratégico
(2010, pág. 14).
• Desarrollo de experiencias previas de innovación insti-
tucional en distintos ámbitos e implicando en ocasiones
a varias áreas clave de Universidad: gestión; enseñanza-
aprendizaje y comunicación. Son ejemplos de este último
la reestructuración del área de comunicación o la puesta
en marcha de nuevos canales de difusión mediante la
web (listas de distribución, UNIA informa, canal audio-
visual...) y de redes sociales.
Se trata, como se recoge en el plan de innovación resultado

de este trabajo (UNIA, 2012), de innovaciones realizadas
como parte de las políticas y proyectos institucionales,
dirigidas de arriba a abajo por el equipo de gobierno y los
líderes de la institución.
Para completar el diagnóstico, antes del plan se realizaron

varias acciones para evaluar la situación de la Universidad
en cuanto a innovación. Entre ellas:
• Autoevaluación del estado de la innovación en la UNIA
(marzo de 2011), efectuada por un grupo representativo
de personas de la Universidad, conforme al modelo de
cuestionario propuesto por el IAT.
114
• Encuestas al personal, como complemento a este diag-

nóstico (marzo de 2012), sobre cuestiones vinculadas a
su percepción sobre los canales de comunicación en red
de la UNIA como herramientas para innovar o su propia
experiencia de uso en redes sociales.
Definición del modelo y planificación
Con los resultados del diagnóstico y la posterior toma de deci-

siones, en la que entran en juego también criterios vinculados a
la estrategia organizacional o a su propia visión, puede iniciarse
la construcción del modelo de innovación.
Figura 17. Representación visual de los componentes o criterios del modelo

de innovación propuesto por el IAT
Fuente: Elaboración propia a partir de Baena y otros, 2009.
115
Ejemplo
En la UNIA se definió un esquema (una especie de pro-

totipo inicial y abierto a modificaciones) a modo de mapa
o modelo base de la innovación en la organización (cfr.
Sánchez; Paniagua, 2012).
A grandes rasgos, algunas de las estrategias y actuaciones
de partida fueron las siguientes:
• Apoyo, fomento y desarrollo de la innovación en todos
los ámbitos: gestión, formación y comunicación.
• Puesta en marcha de mecanismos que favorezcan la
implantación, difusión y gestión de proyectos innovado-
res que partan de las personas.
• Plan de Innovación como documento abierto, mejorable
entre todas las personas de la universidad. Confianza,
motor fundamental.
• Planificación y recursos para la Innovación en la UNIA.
• Recursos humanos: órgano de coordinación de la
Innovación. Comisión de Innovación. Órgano de gestión
de la innovación. Área de Innovación.
• Recursos materiales y técnicos: espacio en red centralizador
de información y participación (blog de innovación), canales
en redes sociales, reuniones periódicas, encuestas a personal
de la UNIA, elaboración de informes periódicos…
Materialización: el plan de innovación
Como sucede con la gestión de la comunicación o la propia pla-

nificación estratégica de una organización, elaborar un documento
116
a modo de Plan con actuaciones e indicadores de seguimiento

puede facilitar la consecución de los objetivos de innovación.
Ejemplo
En el caso de la UNIA, aunque el citado Plan elaborado

en 2012 aparecía con esta denominación, este recogía más
bien el modelo y las estrategias base. Entre ellas, la creación,
como se adelantó, de una Comisión de Innovación, autora
del Plan, y que, en conexión con el Área de Innovación,
coordinaría su puesta en marcha y seguimiento.
En él se planteaban los tres grandes ejes, los mismos anali-

zados como parte del diagnóstico, en los que se pretendía
impulsar la innovación: gestión, enseñanza-aprendizaje
(principal actividad de la universidad) y comunicación (ya
que sin comunicación no hay innovación).
Se recogía el despliegue del mapa de innovación y sus acti-

vidades. Entre ellas, la habilitación de mecanismos perma-
nentes para que las personas de la UNIA propusieran ideas
o proyectos, diferenciando entre ambos. El proyecto es la
versión llevada a un nivel estratégico de esa idea. Una idea
deja de ser idea y se convierte en proyecto cuando se pla-
nifica, cuando se asocia a un proceso, se dota de recursos,
se realiza un cronograma de ejecución… De ahí el sentido
de un plan de innovación y la necesaria implicación de los
dirigentes de la organización cuando se trata de innovar.
117
Por lo tanto, el valor diferencial de este Plan reside en que

apostaba por una innovación colaborativa, en cuyo desa-
rrollo participasen todas las personas de la UNIA. Se con-
templaba también la difusión del Plan, mediante un blog
público creado a tal efecto (http://innova.unia.es) y de los
canales en redes sociales de la Universidad y la formación
del personal, así como el reconocimiento de las innovacio-
nes efectuadas por este, sometidas a votación abierta por
parte de los trabajadores de la UNIA, en una especie de
premios a la innovación.
Difusión y evaluación de resultados
Como se comentaba al hablar del plan de innovación de la

UNIA, la comunicación del propio plan a trabajadores, públicos
y grupos de interés, y la difusión de los resultados de la innova-
ción también son imprescindibles, así como disponer de un sis-
tema de seguimiento de la planificación que nos permita medir,
si no a tiempo real, sí periódicamente, estos resultados. Con ello
y con otros indicadores previamente definidos (entre los que
también se puede considerar la puesta a disposición de recursos
y herramientas para innovar por la organización), se realizaría,
como decíamos, una evaluación periódica del sistema y una pro-
puesta de acciones de mejora.
118
Ejemplo
Siguiendo con la UNIA, desde el citado blog de innova-

ción, se creó una especie de repositorio con documenta-
ción en abierto desde el que se fue compartiendo tanto
resultados parciales (datos básicos de ideas y proyectos
presentados; desarrollo de estos y resultados finales) como
globales, mediante informes periódicos de innovación. La
comunicación se realizaba de forma innovadora, mediante
vídeos de sus propios promotores, por ejemplo.
Entre los resultados más destacados del Plan, cabe citar el

desarrollo de una intranet 2.0 que, con una interfaz similar
a Facebook, y de otras herramientas para mejorar la comu-
nicación interna, así como el proyecto UNIA Capital Riego
(http://capitalriego.innova.unia.es/), en colaboración con
Goteo.org, con varias ediciones entre 2011 y 2014 y pio-
nero en emplear el crowdfunding en la Universidad española.
Por último, los esenciales: la formación

y el reconocimiento a las personas
Si la organización pretende que las personas innoven, apor-

tando y desarrollando ideas y proyectos, debe proporcionar los
recursos necesarios para ello. Y, además de los técnicos, econó-
micos y materiales, resulta esencial garantizar su capacitación. La
formación puede desplegarse en colaboración con el departa-
mento de RR. HH. e incluir cursos con los que impulsar compe-
119
tencias vinculadas a la innovación (creatividad, emprendimiento,

gestión de proyectos, etc.) y talleres o grupos de trabajo basados
en la resolución de retos mediante la innovación y aplicando
metodologías creativas y colaborativas, como el llamado Canvas
o el design thinking, entre otros.
El reconocimiento a los intraemprendedores e innovadores,
igual de fundamental, no tiene por qué ser monetario. Se trata
de aportar recompensas, materiales o no (días libres, premios
simbólicos...), que motiven a las personas para seguir innovando.
5. En resumen: innovar para sumar
Concluimos con una reflexión, fruto de la observación y/o

análisis de distintos casos y de la propia experiencia en innova-
ción en la UNIA donde, en el momento de escribir estas líneas,
estamos trabajando en la redefinición del modelo de innovación.
A partir de ahí, podemos afirmar que la puesta en marcha de
estas iniciativas:
• Fomenta la cohesión/motivación de las personas e impulsa la

comunicación interna.
• Pone en valor a los intraemprendedores y potencia la genera-
ción de nuevas competencias.
• Abre la organización a públicos y grupos de interés, la orienta
a la escucha activa, cuando se habilitan nuevos canales y meca-
nismos de participación.
• Mejora, por tanto, la imagen de la organización: transparente,
horizontal, participativa, social...
120
• Potencia al enriquecimiento de la organización mediante la

inteligencia colectiva.
Imaginad las enormes posibilidades para medios de comuni-

cación en España, más allá de los ejemplos mencionados.
121
Parte II
Técnicas para el análisis

del entorno actual
© Editorial UOC Capítulo VI. Análisis estratégico mediante auditorías…
Capítulo VI
Análisis estratégico mediante auditorías
de comunicación
Comenzamos el bloque dedicado a repasar técnicas para el

análisis estratégico actual de la organización y su entorno.
Este tema se centra en la auditoría de comunicación como
herramienta para la planificación estratégica. Se revisan sus
posibles aplicaciones, según se realice antes o después de
dicha planificación (diagnóstico o control) y según se centre
en aspectos vinculados a la comunicación externa o interna.
Se exponen ejemplos prácticos y se repasan, proporcionando
claves y recomendaciones, las fases para su realización y algu-
nas de las técnicas de investigación que pueden aplicarse para
obtener datos.
1. La auditoría de comunicación en la estrategia

organizacional
Cuando hablamos de una auditoría, enseguida pensamos en

control, pero también es una excelente fórmula de investigación
aplicada para la mejora continua, puesto que sus resultados apor-
tan un diagnóstico muy valioso. Formalmente, podemos definir
auditoría como «serie de métodos de investigación y análisis con
el objeto de producir la revisión y evaluación profunda del con-
tenido y desarrollo de una función». Constituye un sistema de
125
control (general o específico) de la gestión efectuada (Sanz de la

Tajada, 1996, pág. 62,1 citado en Costa y otros, 2009).
Si hablamos de auditoría de comunicación nos referimos, por
tanto, a un instrumento que permite obtener datos sobre la situa-
ción actual de la comunicación de una empresa. Su aplicación,
como veremos en este capítulo, no es única.
Cuándo y para qué realizarla
La auditoría de comunicación permite analizar y planificar

con seriedad y rigor el camino. Son muchas las organizaciones
que acometen una auditoría de comunicación únicamente en
momentos determinados de su trayectoria: una fusión, una com-
pra, una reestructuración…
Sin embargo, una organización es un organismo vivo y tam-
bién el contexto cambiante. La radiografía de la comunicación
exige pues una actualización periódica. «Como las auditorías
financieras, la de comunicación debe ser una herramienta cons-
tante y convertirse en un elemento habitual para la adecuada ges-
tión de la información en el entorno empresarial» (Berceruelo,
2011, pág. 91).
Según lo anterior existen distintos tipos de auditoría (Quintana,
1993, pág. 29):
1) Auditoría especial: su objetivo y alcance es definido por los

responsables correspondientes.
2) Auditoría operativa o de procedimientos: consiste en revi-
sar la ejecución y puesta en práctica de los sistemas, políticas y
1. Cfr. Sanz de la Tajada, L. A. (1996). Auditoría de la imagen de empresa: métodos y

técnicas de estudio de la imagen. Madrid: Síntesis.
126
procedimientos establecidos por la dirección. Hay distintas posi-

bilidades, por ejemplo:
• Descubrir si los empleados y directivos tienen la misma

percepción y conocimiento sobre los objetivos de la orga-
nización.
• Medir la efectividad de las diferentes herramientas de comu-
nicación que utiliza la organización y de qué manera sus
audiencias perciben los mensajes emitidos.
• Detectar los problemas de flujos informativos.
• Conocer la forma en que el personal establece los vínculos
comunicativos.
• Establecer recomendaciones para corregir déficits y desarro-
llar una comunicación óptima y rentable.
2. Doble aplicación de la auditoría

de comunicación en la planificación
estratégica
Si el procedimiento explicado durante temas anteriores

(planificación estratégica) se centrase en comunicación, podría-
mos decir que la auditoría de comunicación es una técnica que
permite el control de las acciones estratégicas desarrolladas
(última fase), pero que también es una herramienta excelente
para analizar la situación y obtener un diagnóstico, de cara a la
elaboración de nuevos planes estratégicos (fase anterior a plani-
ficación). Es, en todo caso, una herramienta de gestión preven-
tiva y mejora de la calidad de la comunicación organizacional.
Sus resultados, antes o después del plan estratégico:
127
«permitirán dibujar el mapa de riesgos a los que se enfrenta la organiza-

ción. Aquellos que sean muy graves y muy probables, deben convertirse
en la prioridad número uno del departamento de Comunicación» (Costa
y otros, 2009).
Auditoría como herramienta para el control estratégico

(posterior al Plan)
Debe contener no solo un diagnóstico sino, como apuntan

varios expertos, un pronóstico con recomendaciones para mejorar
el desarrollo de los objetivos estratégicos en comunicación.
Así, la auditoría cumple en este caso dos funciones (Quintana,
1993, pág. 28): por un lado, controlar la eficacia de las políticas y los
medios que utiliza la empresa descubriendo cualquier desviación
sobre lo planificado y, por otro, recomendar las medidas adecuadas
para corregir o mejorar determinadas actuaciones.
Auditoría como herramienta para el análisis estratégico

(previa al Plan)
Una auditoría de comunicación también es una «foto rigurosa»

que actúa como referente previo y punto de partida obligado para
el diseño y redacción de todo plan de comunicación riguroso y
realista.
Ejemplos
Sirva como idea el trabajo de auditoría de comunicación

realizado por Cidot Estúdio de Comunicação en Portugal.
128
Durante tres meses, un equipo de consultores entrevistó

a varios empleados de distintas áreas y responsabilidades
de una constructora (Zagope). En todos los casos, las
entrevistas tuvieron un carácter abierto y confidencial, y
se basaron en cuestionarios específicos cuyo objetivo era
contrastar:
• La imagen que la empresa quería proyectar externamente

e internamente.
• La imagen que la empresa tenía entre los empleados.
• La efectividad de la estrategia, los mecanismos y los
soportes de comunicación interna y externa.
Tras analizar toda la información recopilada, así como los

comentarios y sugerencias de los entrevistados, las conclu-
siones permitieron realizar un conjunto de recomendacio-
nes que se plasmaron en un Plan de Comunicación Interna
donde se definió la estrategia a seguir, los ejes y mensajes
que transmitir, así como los soportes a desarrollar y las
acciones a llevar a cabo (Berceruelo, 2011).
3. Experiencias pioneras en auditoría

en comunicación y concepción actual
Como recogen distintos autores (cfr. p. ej. Varona, 1994; Costa

y otros, 2009), la primera investigación reconocida como auditoría
de comunicación se realizó a partir de los años cincuenta. Y, a partir
129
de los años setenta, aparecieron los tres primeros procedimientos

e instrumentos de auditoría de la comunicación, basados todos en
cuestionarios.
1) «ICA Communication audit» (1971, Internacional

Communication Association). Incluye un cuestionario con 122 pre-
guntas, entrevistas, análisis de redes de comunicación, experiencias
críticas de comunicación y un diario de comunicación.
2) «The LTT audit. System» (1974, Finlandia, Wiio y Helsila). Una
versión Corregida del LTT audit. System, el OCD (Organizacional
Communication Development) fue realizada por Osmo A. Wiio
en 1978. Consiste únicamente en un cuestionario que contiene una
serie de preguntas cerradas y dos preguntas abiertas.
3) «Communication Satisfaction QWuestionaire» (1976, Downs
y Hazen). Revisado y ampliado (1990, Downs) = «Communication
audit Questionnaire».
Este cuestionario fue revisado y ampliado en 1990 por Cal

W. Downs y se le dio el nuevo nombre de Communication audit
Questionnaire. Se trata de un modelo basado principalmente en el
análisis de la satisfacción de los empleados y sus prácticas de comu-
nicación, las relaciones laborales, los antecedentes de la organiza-
ción, y los diversos actores que intervienen en el proceso comuni-
cativo interno y externo, entre otros.
Dimensiones analizadas en el modelo de Downs

(Varona, 1994)
1) Información sobre la organización (conocimiento institucional)

2) Información sobre el trabajo
3) Clima general de la comunicación
130
4) Comunicación de los supervisores

5) Comunicación de los subalternos
6) Comunicación entre los empleados
7) Evaluación del trabajo individual
8) Medios de comunicación
9) Comunicación de la gerencia
10) Comunicación entre los departamentos
Contempla dos vertientes de la comunicación (interna y externa)

interrelacionadas. Pero una auditoría también puede centrarse en
una de las dos. Según ello, sus objetivos y planteamiento variarán.
A continuación, se presentan de forma sintetizada sus diferencias
en este sentido.
4. Auditoría de comunicación externa

frente a auditoría de comunicación interna
1) Auditoría de comunicación externa (ACE). Posibilita el

entender la percepción que tienen de la organización y de sus pro-
ductos las audiencias y los medios. Entre sus objetivos pueden estar
el detectar los mensajes más efectivos, el lograr una mayor consis-
tencia o el tratar de alcanzar a interlocutores clave.
2) Auditoría de comunicación interna (ACI). Analiza el funcio-
namiento de la comunicación interna y otros factores relacionados
y cruciales para la dirección estratégica, como la motivación de los
trabajadores o el clima laboral, y detecta las disfunciones y necesida-
des comunicativas entre las distintas personas, niveles, áreas, centros
de trabajo, etc., de la organización. Por su relevancia, los siguientes
apartados se centran en este segundo tipo de auditoría.
131
5. ¿Quién debe realizar la auditoría

de comunicación? Un dilema
De su elaboración puede encargarse la propia organización

(auditoría interna) o expertos ajenos a esta (auditoría externa).
No obstante, quién debe encargarse de ella es objeto de discu-
sión. Son muchos quienes apuntan que lo más recomendable es que
sea una compañía externa la que realice una auditoría de comunica-
ción. Entre sus argumentos, destacan:
• La especialización y profesionalidad de estos especialistas exter-

nos, que, además, son más objetivos y pueden ayudar a detectar
carencias invisibles desde dentro.
• Se evita la desconfianza de los empleados, más reacios normal-
mente a ser sinceros ante compañeros y, por ello, se obtiene una
mayor fiabilidad de los resultados cuando se investiga externa-
mente.
• Los recursos internos pueden seguir desempeñando sus funcio-
nes habituales.
Aquellos que defienden que el estudio debe realizarse desde

dentro alegan a favor de:
• Un mayor conocimiento de la cultura, la filosofía, los valores e,

incluso, de las dinámicas y rutinas de la organización.
• Una mayor implicación en el desarrollo de cada uno de los pasos
necesarios.
• El ahorro que supone al emplear los recursos propios.
132
6. La auditoría de comunicación interna:

procedimiento de ejecución
Llevar a cabo una auditoría de comunicación, como tipo de

investigación aplicada, conlleva en todo caso una serie de pasos
que, de forma simplificada, son planificación, ejecución e informe.
A continuación, se exponen de forma detallada sus fases.
Fase 1: proyecto de auditoría
Implica el planteamiento de objetivos, la planificación (recursos,

cronograma…) y una selección de los aspectos analizados y de los
medios y técnicas escogidas para ello.
De ello dependerá en parte la decisión de quién realiza la audi-
toría (desde la propia entidad o encargada a terceros, como vimos).
Ejemplo de planteamiento de una ACI1
Objetivos generales: identificar, conocer, describir y evaluar:

a) los mensajes transmitidos, b) las relaciones comunica-
cionales, c) los circuitos formales de comunicación, d) los
circuitos informales de comunicación, e) los bloqueos que
se manifiestan en la circulación de información, f) los com-
portamientos de los empleados y de los grupos en relación
con la comunicación, g) el posicionamiento comunicacio-
nal de la empresa y h) el sistema de comunicación interna.
133
Objetivos específicos: a) evaluar la gestión del Departamento

de Comunicación en torno a las actividades en comunica-
ción interna, b) medir el nivel de satisfacción de los traba-
jadores (clima laboral), c) detectar los problemas de comu-
nicación dentro de la empresa, d) conocer cuáles son las
necesidades de información y e) identificar las audiencias
y su diversidad.
Fase 2: Diseño metodológico
La metodología persigue objetivos tales como los siguientes:
• Conocer la situación de la compañía al inicio del análisis (punto

de partida).
• Determinar si lo reflejado en los distintos soporte de comunica-
ción interna y externa es coherente o disonante con la imagen
que la empresa quiere proyectar (o la que tienen de ella sus
públicos).
• Encontrar indicios de las posibles ineficiencias, errores y aciertos
de los procesos de comunicación puestos en marcha.
Debe incluir, sobre todo pensando en posibles sesgos o distintas

visiones y para garantizar la validez y fiabilidad de los resultados o
la mera complementación, el uso de diversas fuentes y técnicas de
investigación, tanto de observación y análisis documental o de con-
tenido como interrogativas (focus groups u otras dinámicas de grupo,
entrevistas individuales o grupales en profundidad, encuestas
generales, reuniones con trabajadores, encuestas de clima laboral,
134
sistemas digitales de preguntas y sondeos, etc.) a los diversos actores

implicados (directivos, personal, públicos, etc.).
Algunas cuestiones para considerar en este sentido:
• Hay cuestiones medibles de forma objetiva (ej. dimensión

legal o económica), mediante indicadores financieros, nivel de
participación u otras fuentes de información primaria de la
propia empresa. Pero otras (ej. valoración de las dimensiones
organizativas y comunicativas o de los canales de comunica-
ción) se basan en datos de carácter subjetivo, y son precisa-
mente estas las más relevantes, sobre todo en las auditorías de
comunicación interna.
• De ahí que sea imprescindible, por un lado, recopilar mate-
riales que aporten información sobre la organización (fuentes
primarias), como memorias y planes estratégicos, planes de
comunicación, manuales de identidad corporativa, o los pro-
pios canales y mensajes (revistas o boletines de comunicación
interna; notas de prensa; circulares internas; canales en redes
sociales; etc.). Y, por otro, recurrir directamente a los públicos
(fuentes secundarias) para recabar y evaluar datos así como
para realizar un diagnóstico sobre este público, mediante téc-
nicas como las citadas.
• Esta evaluación debe realizarse sobre la totalidad de los
empleados o, cuando sea inviable por el tamaño de la orga-
nización o por otras circunstancias, sobre una muestra o
selección que represente tanto a cada una de las áreas o
departamentos (o los más relevantes) como a las redes que
vertebran la comunicación interna. En este sentido, sirven
tres criterios para la selección de la muestra: eje vertical
(selección de personas que representan distintos niveles
jerárquicos), eje horizontal (quienes representan diferentes
135
ubicaciones geográficas) y diagonal (integradas en distintos

departamentos o funciones).
Minicaso práctico
Si se realizase una auditoría de comunicación interna en

la UNIA, con distintos Campus y compuesta tanto por
Equipo de Gobierno como por Personal de Administración
y Servicios distribuidos en distintas áreas, ¿cómo crees que
debería hacerse la selección de la muestra?
Algunas técnicas y su aplicación en auditorías

de comunicación (Varona, 1994)
1) Encuestas
El cuestionario es un instrumento muy común, ya que permite
recoger mayor información, de más personas y de forma más rápi-
da, y su análisis puede tratarse de forma estadística.
Según los casos, se usa como técnica de investigación explora-
toria para luego profundizar en las respuestas mediante entrevistas
o grupos de discusión, o como colofón de la investigación, para
recopilar la visión de la mayoría sobre determinadas cuestiones ya
investigadas, o simplemente hábitos de consumo vinculados a la
comunicación.
Aunque el auditor puede diseñar uno que se adapte a sus obje-
tivos específicos como base puede usarse alguno de los modelos
de cuestionarios que existen, cuya validez y confiabilidad han sido
comprobadas. De todos modos, es frecuente que incluyan cuestio-
136
nes orientadas a valorar de los distintos canales de comunicación,

formales e informales, de la organización, el volumen de informa-
ción que reciben los trabajadores o su conocimiento acerca de la
estrategia de la organización, su estructura y procedimientos para
obtener información, etc.
Tabla 9. Ejemplo de cuestionario para la valoración de un medio de comunicación

formal sobre Escala Likert (la graduación cuantitativa facilita la extracción y el posterior
análisis de resultados)
Nombre del canal:
Aspecto analizado 0 1 2 3 4 5
Periodicidad
Diseño
Estructura de contenidos
Credibilidad
Atención que le merece
Fuente: Elaboración propia, adaptado de Costa y otros (2009).
2) Entrevistas individuales o grupales

Según Cal W. Downs (19882, citado en Varona, 1994) la entre-
vista junto con el cuestionario son los dos métodos básicos de una
auditoría de la comunicación. Ambos métodos se complementan
muy bien, puesto que la entrevista permite recoger información
en profundidad sobre un conjunto de personas representativas,
2. Cfr. Downs, Cal W. (1988). Communication Audits. Glenview, Illinois: Scott,

Foresman and Company.
137
el cuestionario puede diseñarse sobre la misma entrevista y luego

aplicarse al conjunto en una fase posterior, por ejemplo, o viceversa.
El uso de la entrevista grupal como técnica de auditoría de la
comunicación es de más reciente aparición. Puede centrarse en
debatir sobre aspectos críticos de la comunicación organizacional
o en recopilar ideas sobre cómo implementar cambios en esta. La
interacción grupal permite conseguir una perspectiva más objeti-
va de los problemas y mayores ideas (Hamilton, 19873, citado en
Varona, 1994).
3) Observación y análisis de aspectos concretos

También resulta útil para una auditoría de comunicación aplicar
otras técnicas, que pueden complementar a las anteriores. Entre
ellas (Downs, 1988; Goldhaber, 19874, cit. por Varona, 1994):
• Análisis de la transmisión de mensajes. Desarrollada mediante

un cuestionario especializado, persigue descubrir el proceso de
difusión de un mensaje en la organización, analizando aspectos
tales como el tiempo que lleva esta difusión, los pasos/canales,
elementos bloqueadores o facilitadores, etc.
• Análisis de experiencias críticas en comunicación. Mediante
entrevistas grupales, pero también con otros instrumentos como
la observación directa, recoge la percepción de las experiencias
comunicacionales más relevantes, tanto positivas como negati-
vas, por parte de las personas de la organización.
3. Cfr. Hamilton, Seymour (1987). A Communication Audit Handbook. Helping

Organizations communicate. London: Longman Inc.
4. Cfr. Goldhaber, Gerald (1987). «lmplementing Organizational Communication
Diagnosis: the Communication audit». En Organizational Communication (4.ª ed.)
Dubuque, Iowa: Wm C. Brown Publisher, págs. 399-449.
138
• Análisis de las redes de comunicación. Analiza la estructura de

comunicación de la organización y su efectividad, centrándose en
aspectos tales como quién se comunica con quién en la organiza-
ción o en sus departamentos, cuáles son los grupos que existen,
quiénes son los miembros que actúan como puente entre dos o
más grupos o quiénes permanecen aislados, y hasta qué punto
la estructura formal de la comunicación se corresponde con la
estructura real tal y como acontece diariamente. Otros aspectos
que pueden evaluarse son los bloqueos que experimenta la difu-
sión de la información o el contenido de esta.
Fase 3: Trabajo de campo
Consiste en aplicar las técnicas diseñadas en orden y conforme

a los plazos previstos y en la consecuente obtención y recogida de
información.
Fase 4: Trabajo de gabinete
Contempla el análisis de los resultados obtenidos y en la elabo-

ración de conclusiones, recogido todo normalmente en un informe
final.
Fase 5: presentación del informe final
El informe final debe reflejar de manera clara los puntos fuertes

y débiles del sistema de comunicación de la empresa, así como las
recomendaciones oportunas para superarlos.
Parte de los resultados de una auditoría pueden presentarse,
pues, en forma de matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades).
139
7. Ejemplos prácticos de auditorías

en comunicación
Debido al carácter confidencial de la información, los traba-

jos de auditoría realizados por las empresas, bien sea de manera
interna o mediante auditorías externas, son poco accesibles. De
nuevo, casi todos los hallados pertenecen al ámbito de las institu-
ciones públicas. Con todo, aportamos un par de ejemplos:
• Auditoría de comunicación en una asociación juvenil (incluye

una explicación detallada de metodología y resultados). [Fecha
de consulta: 20 de septiembre de 2017]. <http://upcommons.
upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/2741/2/37289-2.pdf>
• Diagnóstico tras auditoría de comunicación interna en insti-
tución universitaria: UAH (s.d.). «Diagnóstico de la Auditoría
de Comunicación». En Plan de Comunicación 2007-2008.
Vicerrectorado de Comunicación y Políticas de Convergencias,
Universidad de Alcalá. [Fecha de consulta: 20 de septiembre
de 2017]. <https://portal.uah.es/portal/page/portal/servi-
cio_comunicacion/plan_comunicacion/2_DIAGNOTICO_
AUDITORIA_COMUNICACION.pdf>
*Ver Caso 5 en los anexos. Auditoría de comunicación y

propuesta de acciones sobre herramientas de comunica-
ción.
140
© Editorial UOC Capítulo VII. Análisis de la empresa y de su entorno…
Capítulo VII
Análisis de la empresa y de su entorno actual
(II): Matriz DAFO aplicada al diagnóstico
del presente
El llamado análisis DAFO o FODA es uno de los métodos

más sencillos y, al mismo tiempo más eficaz, para identificar y
analizar toda la información necesaria para la toma de decisio-
nes empresarial. En este tema comprenderemos la naturaleza
de las cuatro cuadrantes que conforman una matriz DAFO
(factores internos: debilidades y amenazas, y factores externos:
fortalezas y oportunidades) y su papel de cara a formular estra-
tegias organizacionales. Todo con ejemplos que muestran su
versatilidad.
Revisaremos además la metodología DAFO que, lejos de
limitarse al análisis interno y externo en sí, incluye la poste-
rior priorización de factores, la elaboración del diagnóstico
en forma de matriz y su uso para la formulación de tales
estrategias.
1. Introducción. El análisis DAFO

en la estrategia empresarial
El análisis DAFO (FODA en países latinoamericanos o

SWOT en el ámbito anglosajón), técnica introducida en los
años ochenta del pasado siglo por Heinz Weihrich, se emplea
141
en distintos contextos de investigación básica y aplicada,

presente o prospectiva, a veces únicamente para representar
resultados de estudios. En el ámbito organizacional, permite
identificar y analizar toda la información necesaria para tomar
decisiones. Digamos que el DAFO es un análisis estratégico de
la organización y su entorno con un doble componente, como
iremos viendo en los apartados siguientes:
1) Análisis en sí y posterior diagnóstico: identifica las fuer-

zas y factores positivos y negativos, internos y externos que
ayudan o dificultan el cumplimiento de la misión.
2) Trazado y formulación de estrategias: permite determinar
cuáles son las acciones que deberían ponerse en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y así preparar a la
organización contra las amenazas, teniendo conciencia de las
debilidades y fortalezas.
2. Los cuatro componentes de la matriz DAFO
Factores Internos
De sus cuatro variables, las fortalezas y las debilidades hacen

referencia a los factores internos de la organización (o del pro-
yecto al que se aplique):
• Debilidades o puntos débiles: aspectos que limitan o redu-

cen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia,
afectan o pueden afectar a los resultados esperados y deben,
142
por tanto, ser controladas y superadas (áreas de mejora de la

organización).
• Fortalezas o puntos fuertes: capacidades, capacidades, recur-
sos, posiciones alcanzadas, etc., de la propia organización y,
consecuentemente, ventajas competitivas.
Los elementos sobre los que la organización tiene un control

directo son aquellos puntos sobre los que resulta más fácil tra-
bajar y obtener resultados visibles a corto/medio plazo.
Factores externos
Los otros dos aluden a factores externos que afectan a la

organización, derivados del entorno próximo y del macroen-
torno, y sobre los que, por tanto, existe menos capacidad de
control (de ahí la importancia de su diagnóstico):
• Amenazas: toda fuerza del entorno que puede impedir la

implantación de una estrategia, reducir su efectividad o
incrementar sus riesgos. Como riesgos o barreras dinámicas,
debemos minimizarlas lo más rápido posible.
• Oportunidades: todo elemento externo que puede supo-
ner una ventaja o posibilidad para mejorar la organización.
También son dinámicas, por lo que podrán desaparecer si no
las aprovechamos.
El resultado del análisis DAFO permite evaluar los puntos

fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para
generar y sostener sus ventajas competitivas) en interacción con
las amenazas y oportunidades externas.
143
Tabla 10. Resumen de los cuadrantes de la matriz DAFO
Fortalezas Debilidades
Capacidades especiales y características Aquellos factores de la empresa que

de la empresa que le permiten contar la sitúan en una posición desfavorable
con una ventaja sobre sus competidores respecto de sus competidores
Habilidades | Aptitudes | Recursos | Procedimientos
Amenazas Oportunidades
Situaciones que proceden del exterior Hechos del entorno que resultan
(de la empresa) y pueden afectar positivos para la empresa si es capaz de
negativamente al desempeño de la detectarlos y explotarlos a su favor
actividad
Situación económica | Cambios políticos | Estructura social y cultural | Tendencias en

el consumo, mercado
Fuente: Elaboración propia a partir de Promove Consultoría e Formación (2012, pág. 15).
3. El DAFO como punto de inicio

para los objetivos y la formulación estratégica
Como se muestra en la figura 18, la estrategia empresarial

busca lograr un adecuado ajuste entre la capacidad interna de
una empresa y su posición competitiva, y a ello contribuyen los
resultados del análisis DAFO, especialmente en dos fases:
• El proceso de definición de objetivos: incluso cuando estén

predeterminados, el diagnóstico que aporta un análisis DAFO
puede detectar cambios internos o externos que obliguen a
reformularlos.
• El proceso de planificación estratégica: tras este diagnóstico,
de cada uno de los aspectos del DAFO y su priorización sur-
gen estrategias y comienza, por tanto, el proceso de planifica-
ción estratégica.
144
Figura 18. Representación visual de los factores internos frente a los externos
en una organización
Fuente: Elaboración propia a partir de Promove Consultoría e Formación (2012, pág. 15).
En el siguiente flujograma, se muestra el proceso (similar al

que vimos en el tema de planificación estratégica, véase capítu-
lo III) y el lugar de dicho análisis en él.
Figura 19. El papel del DAFO en la estrategia organizacional
Fuente: Elaboración propia a partir de Promove Consultoría e Formación, 2012, pág. 21.
145
4. Su doble componente: obtención de la matriz

y su uso para trazar estrategias
Algunos autores denominan análisis DAFO solo a la primera

parte de elaboración de la matriz de debilidades, amenazas, for-
talezas y oportunidades, y denominan análisis CAME (corregir
debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y explotar
oportunidades) a la segunda parte; es decir, a la utilización de
la matriz de confrontación para obtener estrategias. Nosotros
consideraremos ambos procesos integrados bajo la denomina-
ción de análisis DAFO.
Volviendo a las fases reseñadas:
• La elaboración de la matriz DAFO con sus cuatro cuadran-

tes permite, en la fase de análisis estratégico, estructurar de
forma sencilla y ordenada los resultados del análisis interno
y externo de la organización, ofreciendo un diagnóstico.
• Mientras que en una segunda fase, el desarrollo del análisis
DAFO realizando la confrontación de los distintos cuadran-
tes y priorización de aspectos permite obtener una primera
selección de propuestas estratégicas para la planificación.
En síntesis, el análisis DAFO, cuando se realiza de forma

apropiada, lleva a la organización a identificar sus factores
estratégicos de éxito (y también los críticos), para una vez
identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organiza-
cionales.
Se trata de trabajar sobre la matriz DAFO preguntándonos
cómo se puede 1) explotar cada fortaleza, 2) aprovechar cada
oportunidad, 3) detener cada debilidad y 4) defenderse de cada
amenaza. Más adelante profundizaremos en ello.
146
Figura 20. Esquema sobre la elaboración de estrategias y la toma de decisiones

a partir del análisis DAFO
Elaboración propia a partir de Promove Consultoría e Formación, 2012.
5. Metodología de análisis DAFO: variables,

cuestiones y fuentes de datos
Análisis interno
Objetivo: identificar las destrezas y ventajas de la organiza-

ción (factores clave de éxito, fortalezas) y los principales proble-
mas con respecto a la competencia (factores críticos, debilidades).
Realización: para cada una de las unidades o áreas organi-
zacionales estratégicas de la organización (dirección, recursos
humanos, recursos tecnológicos, marketing, logística, comercial
y finanzas) y de producto (productos en sí, segmentos, mercado,
distribución, proveedores y clientes).
Aspectos a analizar:
• Metas logradas/metas no alcanzadas
147
• Razones de los éxitos/causas de los fracasos

• Capacidades internas de la empresa (las imprescindibles para
alcanzar estas metas)
Algunas preguntas:
• Debilidades: nuestras áreas de mejora

–– ¿Qué nos falta en nuestra organización?, ¿por dónde se
escapan los esfuerzos?, ¿en qué procesos perdemos tiem-
po?
–– ¿Qué aspectos innovadores del sector no hemos incorpo-
rado?, ¿qué hacemos peor que la competencia?
–– ¿Qué perciben los clientes y proveedores como una debili-
dad de nuestra organización?
–– ¿Somos capaces de asimilar los nuevos requerimientos de
la sociedad?, ¿qué nos dificulta adaptarnos a las peticiones
de los clientes?
–– ...
• Fortalezas: nuestros puntos fuertes

–– ¿Qué hacemos realmente bien?, ¿qué saber específico
posee nuestro personal?, ¿qué aspectos tecnológicos nos
hacen más innovadores frente a la competencia?
–– ¿Qué nos hace ser resistentes a cambios, dificultades o
problemas?
–– ¿Qué elementos perciben los clientes y proveedores como
una fortaleza de la organización?
–– ¿Qué ofrecemos que interese a la sociedad?
148
Ejemplos de fortalezas (Promove Consultoría e Formación,

2012, pág. 26)
• Cualificación y experiencia del equipo directivo

• Aumento de la participación en el mercado
• Marca reconocida y posicionada en los clientes
• Bajos costes de estructura
• Poder de negociación elevado con proveedores
• Nivel adecuado de recursos financieros
• Acceso a economías de escala
Ejemplos de debilidades (op. cit.)
• Dificultades para acceder a la financiación

• Elevados costes de estructura
• Red de distribución débil
• Falta de innovación
• Baja cualificación del personal
• Bajas rentabilidades por producto/servicio
Análisis externo
Aspectos que analizar:
• Entorno general: variables y factores que afectan indirecta-

mente a la organización.
• Entorno específico: aquellos que la afectan de forma directa,
entre ellos la competencia potencial (amenaza de nuevos com-
149
petidores y/o productos sustitutivos), la competencia actual

(esto es, en el sector, analizando número de competidores,
diferenciación, etc.), poder negociador de los clientes y de los
proveedores (por ejemplo, presión sobre precios según haya o
no alternativas), acciones de los poderes públicos, etc.
Algunas preguntas:
• Amenazas:
–– ¿Qué cambios tecnológicos están sucediendo en el merca-
do?
–– ¿Qué tendencias demográficas pueden perjudicar al sector?
–– ¿Cuál es la situación del sector financiero y sus tendencias?
–– ¿Se prevén cambios en los hábitos de consumo que reduz-
can el mercado?
–– ¿Cuál es el contexto en relación con las administraciones
locales o estatales?
• Oportunidades:
–– ¿Qué tendencias favorables presenta el mercado?
–– ¿Qué cambios legislativos se han producido o se prevén,
que puedan favorecer al sector?
–– ¿Qué necesidades de los clientes no están cubiertas por la
competencia?
–– ¿Qué hábitos de vida se han modificado o se prevén, que
puedan favorecer al sector?
–– ...
150
Ejemplos de oportunidades del entorno (Promove

Consultoría e Formación, 2012, pág. 29)
• Oportunidades del entorno

• Cambio de hábitos de consumo favorable a los produc-
tos/servicios del sector
• Decreciente poder negociador de los clientes
• Crecimiento dinámico del mercado
• Políticas fiscales favorables
• Posibilidades de integración en el sector
• Etc.
Ejemplos de amenazas del entorno (op. cit.)
• Aparición de nuevos competidores

• Aumento de la demanda de productos sustitutivos
• Nuevos costes relacionados con políticas medioambientales
• Recesión económica
• Cambio de hábitos de consumo desfavorable al sector
• Etc.
En función de todos estos parámetros o dimensiones pode-

mos definir entornos:
1) Estables o dinámicos: según tendencia a la estabilidad o al

cambio que tengan sus factores, y a la velocidad e intensidad de
esos cambios.
2) Simples o complejos: según la facilidad de adaptación y
comprensión de los factores y cambios que suceden en ellos.
151
3) Integrados o diversificados: según el número de indicado-

res o variables que constituyen los factores y el propio número
de factores que afectan al entorno.
4) Favorables u hostiles: según el nivel de adaptación a estos
cambios que tenga la empresa.
Cuestiones a tener en cuenta
• La matriz DAFO debe ser un diagnóstico operativo, sencillo,

actual y real, no ideal, de la situación actual de la organización.
• El análisis del que se derivan los elementos de esta matriz
debe ser lo más objetivo posible, centrándose en hechos y
evitando juicios de valor. De ahí la necesidad de buscar evi-
dencias mediante diversas fuentes y aplicar distintas técnicas
de investigación para dicho análisis.
• Solo se analizarán aquellos aspectos del entorno o del ámbito
interno de la organización que tengan relación directa o indi-
recta con su actividad.
• Cuidado con posibles ambigüedades: a veces un elemento
puede, y debe, ser clasificado simultáneamente como fortaleza
y debilidad.
• La imagen del DAFO es estática, por lo que debe actualizarse
periódicamente para tomar decisiones.
Fuentes de datos: algunas ideas en el caso que nos

ocupa
Como en una auditoría de comunicación y, en general, ante cual-

quier metodología de análisis estratégico empresarial, en el DAFO
lo habitual es usar varias fuentes de información y técnicas de inves-
tigación, variables y combinables según sus objetivos. Por ejemplo:
152
• Observar la entidad que analizar, sus procesos... (observación

participante/no participante).
• Analizar documentos, informes... y otro material corporativo,
hemerografía... (análisis de contenido).
• Interrogar a actores implicados en la propia empresa y a gru-
pos de interés (encuestas, entrevistas…).
• Consultar a expertos mediante distintas técnicas (Delphi,
Grupos de discusión...).
6. El diagnóstico como resultado: matriz DAFO

con factores priorizados
La priorización de los elementos DAFO
Como en el propio proceso de dirección y planificación estra-

tégicas, el diagnóstico se completará y será útil para tomar deci-
siones cuando se hayan priorizado los factores de cada cuadrante
de cara a posibles futuras acciones estratégicas, más aún cuando
los recursos o el tiempo sean limitados.
¿Cómo se realiza este proceso? Existen varias formas, desde
usar técnicas de consulta a expertos tipo Delphi (en la parte final
del manual se aporta más información sobre esta), hasta recabar
en la valoración de personas conocedoras de la organización
(miembros del equipo directivo, aliados y clientes relevantes), o
combinar ambas.
En cualquier caso, es esencial hallar consenso al decidir cuáles
son los elementos más relevantes, de cara al desarrollo posterior
de acciones.
153
La matriz DAFO como herramienta para tomar

decisiones
Con todo ello se obtiene una representación visual o esque-

mática, a modo de gráfico o una tabla resumen, de la evaluación
de los puntos fuertes y débiles de la asociación, y de las amena-
zas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que
la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad
interna y su posición competitiva externa.
Tabla 11. Ejemplo de DAFO previa a planificación estratégica (UNIA)
En el tema dedicado a la planificación estratégica, ya comentábamos cómo se elaboró,

a partir de una investigación colaborativa de la que se obtuvo un diagnóstico, el plan
estratégico de la Universidad Internacional de Andalucía. Sus resultados se presentaron
usando una matriz DAFO, como factores en orden según su priorización para la
institución. A continuación, se muestra un extracto de esa planificación (UNIA, 2009).
Debilidades Amenazas
D04. Ausencia de estrategia A04. Falta de conocimiento de la UNIA

D11. Descoordinación entre las distintas A03. Incertidumbre en la definición de
sedes los criterios de posgrado
D12. Escasa eficacia de la publicidad [...]
para la captación de alumnos A10. Estereotipo de la UNIA como
D06. Escaso desarrollo normativo universidad de verano
D10. Inexistencia de un sistema de A01. Competencia en posgrado con las
información para tomar decisiones universidades del entorno
D05. Falta de definición de [...]
competencias A03. Excesiva dependencia de la
D15. Falta de comunicación interna financiación pública
D09. Ausencia de manuales de
procedimiento en los servicios
administrativos
D02. Dedicación a tiempo parcial del
Equipo de Gobierno
D18. Débil presencia en foros nacionales
e internacionales
[...]
154
Fortalezas Oportunidades
F02. Flexibilidad en la contratación de O04. Flexibilidad para establecer

profesorado de excelencia alianzas
F03. Flexibilidad en la oferta formativa O03. Creciente demanda de formación
F09. Emplazamiento e infraestructuras complementaria y continuada a lo largo
F01. Estructura organizativa flexible y de la vida
dinámica O02. Creciente demanda por parte de
F04. Alto grado de satisfacción de los las empresas de acciones formativas
usuarios O11. Estabilidad del marco de
F11. Motivación y multiculturalidad del financiación
alumnado O02. Entorno público y social favorable
[...] a la cooperación
O09. Espacio virtual de aprendizaje
O08. Desarrollo de las nuevas
tecnologías
[...]
Fuente: UNIA, 2009.
7. Tras el análisis, la toma de decisiones
Una vez obtenida la matriz DAFO y priorizados los factores

de cada cuadrante, es necesario contrastarlos. Este proceso es el
que se suele denominar matriz de confrontación o análisis CAME, y
consiste en formular estrategias de futuro en cuatro fases, foca-
lizadas en cada uno de los cuadrantes (Promove Consultoría e
Formación, 2012, pág. 35 y siguientes).
Cuadrante 1: Formulación de estrategias ofensivas

(FO)
Esta zona es positiva, puesto que genera ventajas competitivas.

Se trata, por tanto, de estrategias orientadas a utilizar al
máximo las fortalezas de la organización para sacar partido
a las oportunidades que el entorno ofrece. En otras palabras,
aquellas que aprovechan lo positivo propio en un contexto
155
que además es positivo. Aquí la organización es proactiva y

se adelanta a su futuro empleando lo mejor de sus recursos y
capacidades para aprovechar las situaciones favorables que se
están presentando.
La pregunta que podríamos formularnos aquí es:
¿Cómo me permite la fortaleza X aprovechar la oportunidad
Y?
Ejemplo
Partiendo del citado cuadrante DAFO de la UNIA, imagi-

nemos que esta universidad, con flexibilidad para ofertar
programas formativos y contratar docentes (fortalezas),
lanza nuevos programas de posgrado para responder a
las demandas formativas sobre determinados temas espe-
cializados mediante la firma de alianzas como Colegios
profesionales, y los imparte bajo una metodología flexible
y virtual, para que cualquiera pueda seguirlos (oportuni-
dades), independientemente de su ubicación geográfica y
compromisos laborales. Este ejemplo es real y lleva años
realizándose en el Sede Tecnológica de Málaga de la UNIA
con el Colegio de Abogados y el de Médicos.
Cuadrante 2: Formulación de estrategias defensivas

(FA)
Es una zona neutra que puede eliminar las ventajas competi-

tivas de la organización, debido en este caso a factores negativos
156
del entorno de los que debemos, por tanto, «defendernos» con

nuestros puntos fuertes.
Estas estrategias se diseñan con el objetivo de maximizar las
fortalezas de la organización para minimizar las amenazas que
el entorno depara y estar así en mejor disposición de afrontar el
futuro que la competencia.
En este caso nos preguntaríamos:
¿Cómo aprovecho la fortaleza X para contrarrestar la amena-
za Y?
Ejemplo
Siguiendo con el ejemplo anterior, el de los programas

lanzados aprovechando las flexibilidades de la UNIA (for-
talezas), estos minimizan parte de las amenazas, al dar visi-
bilidad a la Universidad en el entorno local, al asociarla no
a cursos de verano, sino a posgrados, y al suponer materias
diferenciadas de las ofertadas por otras universidades.
Cuadrante 3: Formulación de estrategias

de reorientación (DO)
Es una zona neutra que puede eliminar las ventajas com-

petitivas de la organización. Se da cuando sobre una lista de
oportunidades nos preguntamos qué necesitamos para aprove-
charlas. Como respuesta, obtenemos que gran parte de lo que
necesitamos son debilidades de nuestra organización. Dicho de
otro modo, se ponen en relación las oportunidades que podrían
157
explotar con las debilidades propias que le impiden hacerlo. Por

lo tanto, es una situación que debemos reorientar.
Así pues, con estas estrategias, a la vez que se minimizan las
debilidades endógenas a la organización, se pretende aprove-
char aquellas oportunidades que el entorno ofrece. Se trata de
corregir debilidades internas e incluso obtener nuevas fortale-
zas aprovechando oportunidades externas.
La pregunta en este caso sería:
¿Cómo reoriento la debilidad X para aprovechar la oportu-
nidad Y?
Ejemplo
Imaginemos que, en un contexto de creciente demanda

por parte de las empresas de acciones formativas (opor-
tunidad), un nuevo colegio o entidad profesional quiere
sumarse a la línea iniciada por la UNIA de posgrados
profesionalizantes, y entra en contacto con esta. Quizás
el proyecto pudiera verse ralentizado por algunas debi-
lidades al iniciarse la tramitación para su presentación
a las instancias correspondientes de la Universidad.
Habría que definir entonces una estrategia de reorien-
tación (por ejemplo, la creación de manuales y proce-
dimientos, y su distribución en red, aprovechando otra
oportunidad, las TIC).
158
Cuadrante 4: Formulación de estrategias

de supervivencia (DA)
Esta zona implica un grave peligro al recaer las amenazas con

los puntos débiles.
Aquí lo vital es tener seguridad. Si se trata de amenazas muy
frecuentes, debemos centrar nuestra estrategia en sobrevivir y
defendernos, incluso, mediante la definición de acciones urgen-
tes. E incluso, aunque no lo sean, conviene trazar estrategias para
minimizarlas, puesto que a medio plazo pueden complicarse o
ser igualmente peligrosas.
La pregunta que podríamos plantearnos para elaborar la estra-
tegia sería la siguiente:
¿Cómo evito que la debilidad X sea un elemento favorecedor
de la amenaza Y?
Ejemplo
Continuando con supuestos en la UNIA, podríamos

imaginar que la falta de conocimiento de la Universidad
(amenaza), unida a la escasa eficiencia de la publicidad para
captar alumnos (debilidad) podrían haber dificultado el
lanzamiento inicial de estos programas. Si hubiera sucedi-
do, se tendrían que haber puesto en marcha estrategias de
supervivencia (por ejemplo, ampliar la matrícula unos días
e intensificar las acciones de difusión, establecer convenios
con empresas para conceder becas…).
159
Los ejemplos anteriores, basados en supuestos no reales,

excepto el primero, a partir del DAFO proporcionado por la
propia UNIA (2009) pueden ayudar a entender el sentido y la
aplicación de estas estrategias en el sector de la comunicación.
Minicaso práctico
Imaginemos que una agencia de comunicación española,

en su día pionera en la producción de infografías y visua-
lizaciones de datos, tiene ya experiencia y cuenta con un
equipo de profesionales especializado. Empezó ofreciendo
este servicio a medios locales y más adelante a algunos
nacionales de referencia. Hoy, la mayoría de cibermedios
internacionales están apostando por incorporar contenidos
de este tipo para el engagement de los usuarios. La agencia
decide entonces ampliar su mercado y buscar nuevos clien-
tes en el ámbito latinoamericano.
En este caso, ¿ante qué tipo de estrategias estaríamos?
***
La misma agencia de comunicación ha estado funcionando

durante años gracias en parte a un programa estatal de ayudas
orientado a fomentar contenidos digitales. Sin embargo, este se
suprime y la agencia decide buscar nuevas fórmulas de finan-
ciación, creando, gracias a su experiencia y prestigio profesio-
nal en el sector, un programa de colaboración con escuelas de
diseño periodístico para incorporar becarios a su equipo.
160
De las estrategias vistas, ¿en qué tipo podría encuadrarse esta?
***
La agencia de comunicación, con menor disponibilidad de

fondos después de no disponer de las mencionadas ayudas
públicas, sufre un contratiempo: resulta que para producir
sus contenidos usaban un software gratuito, pero ahora es de
pago y deben desembolsar una cantidad considerable anual.
Se plantean la posibilidad de buscar un nuevo software gra-

tuito, para cuyo uso habría que formar a sus trabajadores
y además implicaría una limitación sobre ciertas funciona-
lidades que estaban incorporando a sus visualizaciones (es
decir, hay una pérdida de calidad).
Si deciden apostar por un nuevo software y, de paso, crear

nuevos formatos, más sencillos y de producción más ágil y,
en consecuencia, más asequibles para pequeñas empresas,
¿ante qué tipo de estrategia estamos?
***
Por último, imaginemos que la agencia, con problemas

de rentabilidad, decidió seguir usando, de forma ilegal, el
mismo software. Un día reciben una visita de la policía a sus
instalaciones que concluye con el precintado de algunos
equipos y una multa considerable.
¿Qué tipo de estrategias tendría entonces que activar la empresa?
161
Normalmente, las estrategias básicas de crecimiento

empresarial que vimos en el capítulo I, como la expansión o
la diversificación, pueden asociarse a un tipo determinado de
estrategias de las cuatro comentadas (ver figura 21).
Figura 21. Del DAFO al CAME
Tras esto estaremos listos para la siguiente fase que vimos:

la evaluación y la selección de las estrategias conforme a cri-
terios.
8. Ventajas, inconvenientes y recomendaciones
De lo visto hasta ahora, podemos señalar algunas fortalezas

de la metodología DAFO:
• Es muy fácil de utilizar y requiere poca formación inicial de las

personas que participan en el proceso de planificación.
162
• Puede aplicarse tanto al análisis global de una organización

como al de una determinada área, servicio, producto o aspec-
to (macro-DAFO y DAFO específicos).
• Fomenta la participación y el trabajo en grupo, el debate y el
contraste de opiniones.
• Admite técnicas adicionales de selección y/o ordenación de
factores, y de priorización de factores y de estrategias, lo que
permite subsanar algunas debilidades derivadas de la simplici-
dad del método.
Entre sus principales limitaciones podemos apuntar las que

siguen:
• Ambigüedad, falta de definición o errores en el planteamiento

de partida al definir los factores.
• Dificultad para asociar a los cuadrantes ciertos factores que
podrían estar en más de una categoría, que no entran en nin-
guna o que simplemente son muy amplios.
• Falta de información sobre determinados factores, o dificul-
tad para conseguir datos.
• Subjetividad en la generación de factores, lo que implica que
se usen otras técnicas para triangular; esto es, para aumentar
su fiabilidad.
• Riesgo de omitir factores, a veces por mero desconocimiento
o por tener una visión sesgada o limitada de la organización
(de ahí la importancia de implicar a las personas y de plantear-
lo como un análisis colaborativo).
• Factores que representan opiniones y no hechos (subjetividad).
Por último, como principales recomendaciones generales a la hora

de llevar a cabo un análisis DAFO, podríamos citar las siguientes:
163
• Definir y delimitar correctamente el alcance del diagnóstico.

• Aclarar adecuadamente qué parte de la organización estamos
sometiendo a análisis, dejando claro a todos los participantes
qué elementos son internos y cuáles son externos.
• Tener claro que en la primera fase de elaboración de la matriz
hay que plantear los factores, no las soluciones (esto vendría
en una fase posterior).
• Fomentar la participación y la creatividad de las personas que
participan en el análisis.
• Usar tormentas de ideas en una primera fase, para animar a
la participación y para obtener los primeros elementos de una
matriz.
• Emplear alguna técnica de ponderación de los elementos de
la matriz (de forma aislada, en una primera fase, para después
poner en común los resultados).
• Buscar el consenso del grupo al elaborar la matriz.
• Recoger opiniones, además de hechos, si estas son clave y se
recogen como tales.
¿Cómo se plantea el DAFO en una organización?
El análisis DAFO debe asumirlo el equipo directivo o las

personas en quienes se delegue la formulación estratégica. Si ha
sido desglosado en sectores para analizar la organización según
sus áreas de funcionamiento, podrá realizarse en cada una de las
áreas para después revisar y agrupar los resultados parciales en
una única propuesta de estrategias.
164
Ejemplo
Entre otros, puede comentarse nuevamente la UNIA

(2009, pág. 13 y siguientes), donde en el desarrollo del plan
estratégico de la Universidad para 2010-2014 se estable-
cieron cinco comisiones, una para cada uno de los Ejes
Estratégicos, para trabajar en el análisis y la formulación
estratégica. La estructura era la siguiente:
• Comisión 1. Formación e investigación

• Comisión 2. Proyección internacional, solidaridad y coo-
peración al desarrollo
• Comisión 3. Implicación con la sociedad, cultura y redes
del conocimiento
• Comisión 4. Desarrollo económico y social del entorno,
RS y sostenibilidad
• Comisión 5. Gestión, gobierno y desarrollo integral de
las personas
Cada una de las comisiones hizo un diagnóstico de la situa-

ción actual de la Universidad y una propuesta de objetivos
estratégicos, líneas estratégicas y acciones. Para consolidar
el diagnóstico y como base para el diseño de estrategias se
recomendó utilizar el análisis DAFO (UNIA, 2009, pág. 15
y siguientes).
165
9. Ejemplos prácticos de DAFO en comunicación
Ejemplo 1: Análisis DAFO de Orbyt
Este ejemplo, tomado de un consumidor1, muestra el poten-

cial de los DAFO para valorar la percepción de los usuarios ante
nuevos productos y servicios, e incluso realizar tests de usabili-
dad. De este modo, las empresas de comunicación pueden soli-
citar la participación de sus audiencias, y estas pueden realizarlos
desde su visión.
• Fortalezas:
–– Facilita conocer el histórico de ventas, necesario para hacer
un Plan de marketing.
–– Dispone de un sistema de difusión de contenidos multi-
media.
–– Acerca al lector que se encuentra fuera de España o que
tiene el quiosco lejos de casa.
–– Proporciona ampliación de noticias e información al ins-
tante, en cualquier momento, lugar y soporte.
–– Por el mismo precio que se paga por suscribirse a un diario
en línea, con Orbyt se obtiene acceso a varios diarios al
mismo tiempo.
–– Con este sistema, se evita el consumo excesivo de papel y,
consecuentemente, la deforestación y el impacto ambiental
que esta práctica representa.
1. Localizado por medio de un blog hacia 2013-2014, ya no disponible para su

consulta.
166
• Debilidades:
–– Las personas están acostumbradas al formato tradicional
de diario impreso.
–– Es un periódico de pago con una tarifa alta en compara-
ción con uno tradicional.
–– Las personas todavía desconfían de facilitar sus datos por
teléfono y por correo electrónico.
• Amenazas:
–– Hoy por hoy no todas las personas tienen una tableta y/o
un teléfono inteligente.
–– Hoy en día todavía hay muchas personas que no saben
manejar internet ni dispositivos electrónicos.
–– Existen otros periódicos y revistas.
• Oportunidades:
–– En el futuro desaparecerán los periódicos tal y como los
conocemos, y todo será virtual.
–– Se convertirá en una de las principales herramientas de mar-
keting para investigar y analizar sin moverte de casa.
–– Es un negocio muy rentable, ya que puede convertirse en
una red de rotativos de todas partes del mundo.
Ejemplo 2: DAFO sobre las campañas

de crowdfunding como fórmulas alternativas
de financiación, a modo de autoevaluación
para emprendedores (Crowdacy, 2013)
En este caso se aprecian las posibilidades de la metodología

DAFO para crear instrumentos o guías para la autoevaluación,
antes de iniciarse en experiencias de comunicación.
167
• Aspectos internos: fortalezas y debilidades en mi campaña

–– ¿Conozco suficientemente bien el crowdfunding? ¿Cómo
funciona una campaña?
–– ¿Conozco la plataforma donde subiré el proyecto, su fun-
cionamiento y sus comisiones?
–– ¿Tengo los conocimientos necesarios para ajustar un pre-
supuesto?
–– ¿Tengo conocimientos fiscales para saber qué tratamiento
dar a las aportaciones?
–– ¿El equipo está completo? ¿Necesitaría más personas para
sacar mi proyecto adelante?
–– ¿Tiene el equipo la actitud adecuada para lanzar una cam-
paña?
–– ¿El objetivo de recaudación es asequible para mis capacida-
des de convocatoria?
–– ¿Tengo el tiempo necesario para diseñar la campaña?
–– ¿Tengo recursos suficientes para comunicar ininterrumpi-
damente durante la campaña?
–– ¿Tengo un plan A, uno B y otro C?
• Aspectos externos: oportunidades y amenazas en mi campaña

–– ¿He elegido la plataforma adecuada?
–– ¿Cuento con asesoramiento experto?
–– ¿Hay proyectos similares al mío en estos momentos en la
misma plataforma o en otras?
–– ¿Puedo contar con cobertura mediática? Blogs, prensa, etc…
–– ¿Tu campaña encaja dentro de una oportunidad en medios
de actualidad?
168
Ejemplo 3: DAFO sobre proyectos emprendedores

e innovadores de periodismo en España. El caso
de Jot Down
Este último ejemplo, tomado de uno de los trabajos realizados

por mis estudiantes de la materia Estrategias de comunicación
y análisis prospectivo, de cuarto de Periodismo de la UMA, en
2016-172 como parte de la evaluación continua de esta, sirve,
además de para evidenciar el potencial del DAFO, para realizar,
por ejemplo, consultorías externas o investigación aplicada sobre
nuevos medios, para ver de qué modo, en ciertas ocasiones, sobre
una misma organización pueden realizarse varios niveles de análisis
DAFO: uno general y otro orientado a los aspectos que se con-
sideren más relevantes, como sucede en este caso sobre el uso de
las redes sociales y la participación de las audiencias en el medio.
• Misión
Publicar una revista que sea distinta, con textos distintos,
atemporales, narrativos y que tengan profundidad, al contrario de
la información rápida que se consume hoy en día.
Jot Down es diferente al resto de revistas que siguen una temá-
tica similar, ya que desde un primer momento iba en contra de
todo lo establecido y eso implicaba que los mismos fundadores
se vieran y se identificaran como «raros».
• Visión
Convertirse en el New Yorker español, ofreciendo una perspec-
tiva diferente del mundo y divertir mientras informan.
2. Autores: Sofía Ávila, José Antonio Gordo y José Jerez. Curso académico
2016-2017.
169
Además, Jot Down fue creado por un grupo de amigos con el

objetivo de convertirse en una publicación con contenidos que,
hasta el momento, no contemplaran otras publicaciones y, a su
vez, reflejara lo que ellos querían leer.
• Valores
–– Periodismo diferenciado, más profundo y narrativo.
–– Diversidad temática y cultural, dando cabida a contenidos
amplios, desde una ópera hasta el nuevo disco de una
banda de rock.
–– Tratamiento accesible de la información, usando un len-
guaje sencillo y divulgativo para temas científicos y espe-
cializados.
–– Entrevistas con «marca de la casa». De larga duración y
convertidas en auténticas conversaciones, con el objetivo
de que el personaje entrevistado adquiera la suficiente
confianza como para contar aspectos de carácter personal
y privado.
–– Colaboración de especialistas para ofrecer una información
profunda y rigurosa sobre determinados temas.
–– Humor y tono desenfadado para divertir y entretener al
público, incluso a la hora de abordar temas más serios, pero
sin caer en la superficialidad.
–– Enfoque cercano y humano, dejando de lado la frialdad al
informar.
–– Independencia y libertad informativa. Decir lo que piensan
y no lo que quieren que piensen, frente a presiones de gru-
pos de interés (políticos, instituciones, etc.).
170
Tabla 12. DAFO general
Producto periodístico diferente al que Sin experiencia en el sector periodístico.
ofrece la competencia. No tienen un equipo de trabajo
Contenidos especializados con marca organizado ni organigrama de
personal. funciones.
Utilizan la promoción sin recurrir a la Sus contenidos son muy específicos, por
publicidad. lo que, en principio, tienen un nicho
Gran variedad de ventanas abiertas a la muy «encajonado».
participación. Realizan textos de gran amplitud, en una
Innovación narrativa. época donde prima la superficialidad y
Atiende a un nicho de mercado que los mensajes cortos.
hasta ahora no estaba cubierto.
Oportunidades Amenazas
Relación más cercana con el lector. Tienen una edición impresa, teniendo
Llegar a un gran público con contenidos en cuenta que estamos en la era de las
diferentes. nuevas tecnologías, donde priman los
Creación de textos amplios, lo cual da contenidos de carácter digital.
identidad al medio y lo acerca a un La poca experiencia de sus creadores
público interesado en leer. puede suponer que no sepan cómo
No son periodistas ni tienen hacer llegar los contenidos al público.
conocimiento previo sobre ello. Esto Debido a la larga extensión de los
les permite no estar encorsetados y ser reportajes, existe la posibilidad de que
libres para escribir y crear contenidos los lectores se decanten por otro tipo de
sobre lo que les interesa o pueda suscitar medios donde dichos contenidos sean
mayor atención del público. más breves.
Fuente: Ávila, Gordo y Jerez (2017).
Tabla 13. DAFO redes sociales
Cercanía con el público. Sin lugar físico fijo de trabajo.
Espontaneidad. No tienen una estructura de trabajo
Tuits en directo; nada programado. organizada.
Alto índice de respuestas. Sin experiencia previa en el ámbito de
Gran actualización durante todo el día. las redes sociales.
Uso de imágenes, vídeos, enlaces… El anonimato puede desembocar en
Gran cantidad de contenidos y temas desconfianza por parte de los usuarios.
propios. El exceso de espontaneidad y crítica
Anonimato bajo «La bola negra», desmesurada puede generar cierto
aporta originalidad al medio, despierta malestar entre los usuarios.
curiosidad y lo diferencia del resto de
responsables de redes sociales.
171
Oportunidades Amenazas
Fidelización con su público. La competencia emplea mejor Facebook.
Oportunidad de llegar a más gente, Que otros medios del mismo sector
incluso aquella que en un primer utilicen fórmulas novedosas para
momento pudiera no estar interesada acercarse a la audiencia mediante las
en los contenidos (herramienta de redes sociales.
enganche). La aparición de nuevos tipos de redes
Crear una comunidad. sociales en las que el medio no tenga
Redireccionar el tráfico hacia la página ningún tipo de presencia implica
web. aprender a conocerlas y captar usuarios
Vías alternativas de difusión de para ellas.
contenidos. Tener un gran número de seguidores
Posibilidad de que el público interactúe impide conocerlos a fondo, así como
con el medio, y viceversa. cuáles son los temas que más les
interesan.
Fuente: Ávila, Gordo y Jerez (2017).
Estudios basados en análisis DAFO sobre medios

de comunicación
En los siguientes ejemplos se muestra la versatilidad del

DAFO, aplicables a diversos niveles (desde un medio a un sector
completo).
Pérez Feijoo, P. (2008). La evolución de la televisión local en el
sistema audiovisual. Hacia la desaparición de las emisores independientes
en Galicia. El caso Televigo, 1995-2007 (Tesis doctoral, ver Matriz
DAFO en págs. 359- 361) [Fecha de consulta: 2 de agosto de
2017]. <http://www.portalcomunicacion.com/ocl/download/
paulinoperez.pdf>
VV. AA. (2009). Estudio estratégico del sector audiovisual en Canarias.
Dirección general de industria del Gobierno de Canarias. [Fecha de con-
sulta: 2 de agosto de 2017]. <http://www.gobiernodecanarias.
org/industria/temas/oic/doc/2_Estudio_Audiovisual_2010.
pdf>
172
Parte III
Análisis prospectivo y planificación

estratégica mediante escenarios en
comunicación: herramientas y técnicas
Me interesa saber cómo es el futuro,

porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida
Woody Allen
© Editorial UOC Capítulo VIII. La prospectiva como método…
Capítulo VIII
La prospectiva como método para tomar
decisiones en el ámbito empresarial
Damos paso al segundo de los tres grandes bloques de esta

publicación. Tras abordar distintos aspectos de la dirección y
planificación estratégica, le toca ahora el turno a la denominada
prospectiva, herramienta que también está al servicio de la estra-
tegia de una organización, pero que, en su caso, toma el futuro
como foco de atención.
Analizaremos su definición y su importancia dentro de las
organizaciones, en un contexto cambiante y lleno de incertidum-
bre, y conoceremos las principales etapas y fases del proceso de
análisis prospectivo, cuyo objetivo general es descubrir escena-
rios y adelantarse al futuro desde el propio presente.
1. Introducción. La imprescindible visión

estratégica
Aunque los primeros estudios sobre escenarios futuros y

prospectiva datan de los años veinte del pasado siglo, en Estados
Unidos, a una organización, hoy más que nunca, no le basta con
formular un plan estratégico ejecutable a corto plazo, sino que,
para asegurar su supervivencia, debe orientarse a la visión estraté-
gica y adelantarse. Se trata de preguntarse si sus productos seguirán
siendo competitivos o aparecerán otros, qué nuevas necesidades
175
de sus clientes o usuarios tendremos que satisfacer, cómo será la

nueva cultura de consumo, quiénes serán nuestros competidores,
cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo o qué tecno-
logías se necesitarán, entre otras cuestiones.
Su respuesta requiere de nuevos métodos de análisis que miran
no al presente, sino al futuro para, como apuntaba Porter (2005, cita-
do por Medina y Ortegón, 2006), enfrentar los desafíos inherentes
a los procesos de ciencia, tecnología e innovación. Estos métodos
se conocen como Tecnologías de Análisis Futuros o Technology Futures
Analysis (TFA). Más adelante veremos algunas, como la llamada
prospectiva tecnológica, definida por el mismo autor como un proceso
sistémico que busca identificar los desarrollos de tecnologías futuras
y sus interacciones con la sociedad y el contexto para guiar las accio-
nes que diseñen o produzcan un futuro deseable (op. cit.).
La visión del estratega frente al pensamiento de futuro
Sin embargo, no todas las organizaciones son conscientes de

la importancia de ello. Al igual que vimos que existían distintos
modelos de liderazgo, también los CEO y líderes de la organi-
zación pueden tener distintas visiones hacia el futuro, que se
reflejadan en la siguiente figura.
Figura 22. Visiones distintas de los líderes y CEO ante el futuro
Fuente: Elaboración propia. Vectores tomados de Freepik.
176
2. Definiendo la prospectiva estratégica
Por lo tanto, ¿qué es la prospectiva?
En términos generales, la prospectiva encierra en sí misma una

contradicción, puesto que, como apunta Jordi Sierra (1992), es:
«La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir.

Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se
mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo
de inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no
puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana
preferido».
De ahí que a veces nos equivoquemos, como puede compro-

barse viendo hoy las conclusiones de algunos estudios prospecti-
vos pasados o recordando las clásicas visiones futuristas de hace
décadas: ¡Hemos llegado al siglo XXI y no hay naves voladoras!
¡Seguimos soportando atascos! El horizonte temporal depende,
por tanto, del objeto de estudio. Pensemos, por ejemplo, en el
futuro de los cibermedios, en un ecosistema tan cambiante como
el digital.
Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (s.d.), la
prospectiva estratégica sería:
«Una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que

explica los posibles futuros, no solo por los datos del pasado sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas) así como los com-
portamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
177
incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que

conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado».
Es, en resumen, la anticipación al servicio de la acción (Godet,

1987).
Podemos decir que la prospectiva incluye prospección (explo-
ración de nuevos dominios) y perspectiva (inducción de las nocio-
nes desde el punto de vista del futuro).
Por lo tanto, el análisis prospectivo es una disciplina científica
que, empleando distintas técnicas (las llamadas, como hemos
adelantado, TFA), identifica las diferentes alternativas de futu-
ro de un sistema bajo análisis para ayudar a los actores sociales
(empresarios, académicos, sociedad civil...) a elegir la mejor de
ellas y comenzar a construirla desde ahora.
Su aplicación va mucho más allá del sector empresarial, de
forma que, como definen Medina y Ortegón (2006, pág. 88), a
raíz de aplicar la prospectiva al sector público, esta es también un
«campo en plena evolución, de intersección entre los estudios del
futuro, el análisis de políticas públicas y la planificación estraté-
gica» y que supone:
«un proceso de anticipación y exploración de la opinión experta pro-

veniente de redes de personas e instituciones del gobierno, la empresa
y las universidades, en forma estructurada, interactiva y participativa, coor-
dinada y sinérgica, para construir visiones estratégicas de la ciencia y la
tecnología y su papel en la competitividad y el desarrollo de un país,
territorio, sector económico, empresa o institución pública».
Rasgos definitorios de análisis prospectivo
Así, pues, a diferencia de otros análisis estratégicos, el pros-

pectivo implica:
178
• Fijarse en horizontes mayores de tiempo (entre cinco y treinta

años, si bien los cambios constantes están haciendo que estos
se reduzcan).
• Considerar la interacción entre los distintos factores (tecnolo-
gía, mercado, hábitos de consumo y demandas, etc.) y actores
en ese horizonte.
• Contemplar, de tales factores y actores, cuáles pueden impli-
car cambios considerables, incluyendo lo social (por ejemplo,
envejecimiento de la población).
Más adelante iremos profundizando sobre algunos de estos

rasgos.
Más que responder a interrogantes tales como qué sucederá o
qué ocurrirá irremediablemente, la prospectiva busca alternativas
futuras. Produce imágenes futuras diseñadas, que se valoran como
el producto de la participación, creatividad y visión integradora
que encierran, y que permiten mediante su diseño futurístico una
mejor comprensión del presente y activo papel que tenemos en él.
«La Prospectiva sostiene una visión holística en lugar de parcial y

desintegrada: además de aspectos cuantitativos, considera aquellos de
naturaleza cualitativa, permitiendo así una apreciación más completa;
sus relaciones son más dinámicas y están basadas en estructuras evo-
lutivas y no fijas o estáticas; su futuro es múltiple e incierto; lo más
importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o
sencillamente adaptativa». (Miklos y Tello, 2007, pág. 21).
La prospectiva no es una utopía
Como apunta Hevia (s.d.), la prospectiva no conduce a «visio-

nes utópicas» porque se basa en «lo que es», en lo inédito posible
179
sustentado en los hechos histórico-sociales y en el carácter diná-

mico de la sociedad. Esto es, aunque toma la imaginación como
punto de arranque del proceso creativo, en este va considerando
tendencias, visiones expertas y otras evidencias y posibilidades
avaladas sobre el futuro; de ahí que se considere una ciencia y
que, como la propia futurología, esté asociada al término devenir
y se diferencie de otras representaciones del futuro como el des-
tino y el porvenir, basados respectivamente en la adivinación y en
la profecía, y en la utopía y la ciencia-ficción, y sobre los que el
hombre no tiene, por así decirlo, «control».
El pasado existe y no se puede transformar, pero sí conlleva
un aprendizaje. El futuro no es el destino, no está predetermina-
do, no es ineludible e inflexible. Así, «filosóficamente el futuro
no existe; prospectivamente el futuro existe en la mente y en la
capacidad de acción al respecto» (Miklos y Arroyo, 2008). En rea-
lidad, no es único, sino múltiple, de ahí que debamos contemplar
muchas alternativas de futuro para poder estar en posibilidad de
trabajar y conquistar el mejor de ellos. Estos futuros son cog-
noscibles y visualizables mediante la capacidad intelectual y la
imaginación que tiene el hombre. Y por ello son influenciables,
manipulables por este: en lugar de que el futuro nos lleve hacia
un destino, se trata de tomar decisiones y actuar para alterarlo
convenientemente.
Certidumbre, riesgo y diferentes aproximaciones

al futuro
Existen distintos patrones para tomar decisiones.

Una predicción, literalmente, es una declaración no proba-
bilística, única y certera acerca del futuro; esto es, con un nivel
de confianza absoluto. Es propia de las ciencias exactas y suele
180
obedecer a leyes físicas, por ejemplo, de causa-efecto. Pero estas

situaciones no se dan en Ciencias Sociales porque el contexto
varía y el futuro depende no solo del contexto, sino también de
la actuación, no previsible de los actores. Po lo tanto, ante la
variabilidad de los hechos futuros y su desconocimiento, existe
cierto grado de incertidumbre y de riesgo al tomar decisiones.
Y aquí es donde cobra sentido el análisis prospectivo que mues-
tra diversos resultados posibles, asociados con alternativas, a los
que es posible asignar probabilidades de que sucedan.
El pronóstico (forecasting, en inglés) busca identificar la pro-
babilidad de ocurrencia de eventos futuros con un nivel de
confianza relativamente alto. Funciona dentro de una red de
relaciones causales definibles entre eventos; es decir, relaciones
de variables que están interactuando y que dan como resulta-
do un estado particular del futuro. Sigue un razonamiento del
tipo si ocurre «tal cosa», entonces sucede «tal otra», que busca
orientar un programa de acción, no enunciar leyes. En Ciencias
Sociales y Tecnología, entre otros, es más adecuado, por tanto,
pronosticar que hablar de predicciones.
De otra parte, las proyecciones analizan tendencias y ciclos
que vienen desde el pasado, ocurren en el presente y se espera
que vayan hacia el futuro de forma lineal o arborescente. La
característica básica de una proyección es que asume la con-
tinuidad de un patrón histórico o estadístico; es decir, «tales
condiciones» se supone que conducirán a un estado futuro
«tal» que reproduce el pasado. En Economía o Demografía,
por ejemplo, es frecuente establecer series históricas de datos y
extrapolar tendencias.
181
Figura 23. Relación entre prospectiva y otras aproximaciones al futuro según el grado
de incertidumbre y complejidad
Prospectiva frente a pronósticos y proyecciones
Como hemos comentado, un pronóstico es una predicción

probable, a corto o medio plazo, basada en hechos o indicios
observados en el pasado, mientras que la prospectiva se centra
en el porvenir imaginándolo a partir del futuro, no del presente.
Y mientras las proyecciones conciben patrones históricos de
referencia como elementos de cambio, la prospectiva huye de la
visión de que el futuro sea únicamente una extrapolación o una
continuación más o menos lógica de lo que ha venido sucediendo
en el pasado reciente.
182
Ejemplo
Si pensamos en la Meteorología, entenderemos mejor las

diferencias: una previsión meteorológica nos permite cono-
cer con un grado alto de probabilidad qué tiempo va a hacer
a corto plazo, mientras que las estadísticas y otros datos
históricos, combinados con determinadas tecnologías, nos
ofrecen saber si determinado mes será previsiblemente más
o menos caluroso en determinada ciudad, o cuál es la esta-
cionalidad de la lluvia según lo que ha venido sucediendo.
Ambos son pronósticos. Adquirimos una visión más propia
de la prospectiva si hablamos de cambio climático y, par-
tiendo de determinadas evidencias e informaciones que nos
muestran que será un problema dentro de x años, trazamos
estrategias y ponemos en marcha acciones desde el presente
encaminadas a luchar contra este gran problema.
Figura 24. Diferencias entre pronóstico y prospectiva
Fuente: Elaboración propia a partir de Miklos y Tello (2007, pág. 48).
183
3. Estrategias en las que se apoya la prospectiva

como opción metodológica
La prospectiva como opción metodológica estudia y trabaja

sobre el futuro. Por lo tanto, se apoya en tres grandes estrategias,
que desarrollamos a continuación.
Primera: la visión de largo plazo
Ya hemos visto, al diferenciar prospectiva de pronóstico y

de previsión, cómo esta prioriza el largo plazo sobre el corto
plazo, lo que implica que para poder definir una estrategia
(=«el mejor camino»), lo más importante es definir hacia
dónde vamos.
El corto plazo, el camino, materia de estrategia, se con-
vierte así en herramienta al servicio de la conquista del largo
plazo.
¿Cómo definir adónde vamos desde el presente? Como se
aprecia en la figura 25, si queremos analizar el pasado (esto
es, realizar una investigación prospectiva), podemos usar
información histórica, hallar elementos de cierta repetición e
incluso calcular tendencias según estos por medio del análisis
estadístico. Con este análisis, mediante lo que se denomi-
na proyección (suponiendo que se mantienen las tendencias),
podríamos calcular uno de los futuros posibles (el punteado
en la figura) —pero el futuro no es siempre continuación del
pasado (de ahí que el tubo se abra en el presente)— y pre-
cisamente detectar posibles futuros viables, discriminando
opciones y limitando el enorme abanico de posibilidades, es
el objeto de la prospectiva.
184
Figura 25. Representación de los posibles futuros (línea discontinua) desde el presente
Fuente: Elaboración propia a partir de Miklos y Tello (2007), y Miklos y Arroyo (2008).
El estudio del futuro no es solo útil para conocer el futuro,

tiene un provecho todavía mayor: conociendo el futuro puede
visualizarse el presente. Esto es, también se puede analizar o
actuar sobre el presente situándonos en uno o varios posibles
futuros, lo que en ocasiones es más sencillo y, por ello, constituye
la base de algunas de las técnicas de análisis prospectivo, como el
pronóstico al revés o backcasting (véase capítulo X).
¿Cuáles son esos posibles (o menos posibles) futuros?
Aplicando una determinada metodología pueden «etiquetarse»
cada una de esas líneas futuras (discontinuas, ya que no son
totalmente realistas, como anotábamos). Así, además del futuro
tendencial o proyectivo, diferenciaríamos una serie de futuros
lógicos:
• Futuro catastrófico: la peor situación que inferimos que puede

suceder.
185
• Futuro utópico: al contrario, la mejor, pero al tiempo la menos

probable.
• Futurible: la opción óptima para nuestra organización o
proyecto, ya que se aleja de la catástrofe y de lo más inviable
dentro de los posibles.
Más adelante profundizaremos sobre ello (véase capítulo IX).
Segunda: la cobertura holística
La cobertura holística (visión del todo por encima de las partes)

posibilita operar mejor con los indicadores disponibles del pasado y
del presente de la organización o del fenómeno analizado. Al mismo
tiempo, ayuda a detectar la relación de causalidad entre dichos indi-
cadores, identificando a la vez cuáles son más trascendentes, útiles o
impactantes. Y, considerando que algunas variables no permanece-
rán constantes, permite ir introduciendo supuestos de cambio para
formarnos una idea más próxima de posibles futuros.
Como apuntan Mikos y Arroyo (2008), «lo único seguro del
futuro es que seguirá cambiando, y el cambio, en otras palabras,
es la única constante del futuro». Por tanto, debe ejercerse «un
extraordinario proceso de creatividad, de invención, imaginación
para crear futuros» (op. cit.)
Tercera: el consenso
La prospectiva exige que haya participación de los protagonis-

tas: se trata de incluir diversas visiones y al tiempo consensuarlas;
esto es, ponerlas de acuerdo en lo esencial, de tal modo que una
decisión sea la toma de conciencia del colectivo que quedaría
afectado por esa misma decisión y adquiera, con ello, una mayor
186
legitimidad. En este sentido, la prospectiva es una visión futura

según el imaginario colectivo.
La prospectiva como método para anticiparse

y reducir la incertidumbre
La prospectiva es así el procedimiento que permite trazar y

seguir un camino; es decir:
• Construir colectivamente escenarios futuros y proponer anti-

cipaciones sobre el cambio, de tal modo que puedan evitarse
tendencias negativas y catástrofes.
• Tomar decisiones relevantes que lleven a la entidad, a los
colectivos, etc., a alcanzar el mejor de los futuros posibles,
enfrentando situaciones de alta incertidumbre.
Existen múltiples métodos y técnicas aplicables al análisis

prospectivo, pero en todo caso este debe ser, insistimos, holístico
(visión integral), a largo plazo y debe contar con la intervención
de los actores correspondientes (consensuado).
4. Etapas y fases de la metodología prospectiva
Además, la reflexión sobre el futuro es casi una «re-flexión»,

puesto que implica pensar iterativa e interactivamente, volver
tantas veces como resulte pertinente y hacerlo de forma creativa
y flexible, aplicando la metodología prospectiva en tres grandes
etapas:
187
1) Conocer: identificar y conformar los futuros posibles a

partir de la información procedente de diversas fuentes.
2) Diseñar: elaborar modelos de realidad ante los cuales debe-
rán tomarse las decisiones, así como identificar de forma razona-
da, integral y consensuada el escenario futurible.
3) Construir: describir este futurible, comprometiendo a los
actores implicados, definiendo y cumpliendo los compromisos
para alcanzarlo.
Así pues, la prospectiva ofrece un camino práctico/concreto

por el que seguir, que puede llevarse a términos operativos y más
a corto plazo mediante el trazado de estrategias en distintas fases.
Se trata de preguntarnos por dónde empezar y cómo continuar,
definiendo, como en cualquier otro proceso de planificación
estratégica, según vimos, acciones en la organización.
Desde una perspectiva más técnica, estas tres grandes etapas
podrían desglosarse en distintas fases (Mikos y Arroyo, 2008),
como se muestra en la figura 26.
Figura 26. Proceso técnico de la prospectiva
Fuente: Elaboración propia a partir de Miklos y Arroyo (2008).
1) La etapa de «conocer» comprende la producción de imáge-

nes de futuro bajo la forma de «escenarios» (1) y la estructuración
de esta información (2); también incluye el proceso de consulta y
socialización (3); esto es, un diálogo social que analice las diver-
gencias/convergencias de los actores involucrados, lo que impli-
ca informar y prefigurar un proyecto de negociación.
188
2) La etapa de «diseño» (4) sintetiza el diálogo social (acuerdo

alrededor de un futuro), que se reflejará en prioridades, alianzas
y un proyecto futurible.
3) La etapa de «construir» implica la ejecución del futurible
(5): incluye su gestión concreta, así como su conclusión, evalua-
ción y aprendizaje social (6).
La experiencia de evaluación o el propio contexto modifican y

ajustan el proyecto futurible. Así que en la fase de retroalimenta-
ción (7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr
una mejora continua y afianzar el consenso.
En el siguiente tema profundizaremos en un aspecto recogido,
en parte, en este proceso: el modo en el que la prospectiva se ter-
mina convirtiendo en una herramienta al servicio de la estrategia
empresarial mediante la conversión de escenarios en estrategias
y acciones. Nos referimos a la denominada planificación estratégica
por escenarios.
189
© Editorial UOC Capítulo IX. El trazado de escenarios como método prospectivo…
Capítulo IX
El trazado de escenarios como método
prospectivo y su uso en la planificación
estratégica
Identificar y diseñar escenarios futuros «convertibles» en

estrategias presentes requiere de análisis e investigación, cuestión
que trataremos en este tema, dedicado a las técnicas de análisis
prospectivo.
Pero antes es necesario profundizar en el propio concepto de
escenarios y abordar las claves para construirlos en tanto que méto-
do, independientemente de las técnicas que apliquemos. Cerramos
el capítulo mostrando los pasos de la llamada planificación estratégica
por escenarios; esto es, el proceso de análisis, diagnóstico, toma de
decisiones, planificación, ejecución y evaluación por el que estos
escenarios se transforman en estrategias organizacionales.
1. Introducción. La prospectiva como inteligencia

contextual
El futuro preocupa a personas y colectivos. En los últimos

años, los medios de comunicación vienen llenándose de noticias
acerca de predicciones de expertos y de tendencias a partir de
resultados de estudios e informes científicos o académicos, como
el que publica periódicamente en materia de comunicación, entre
otras, la Fundación Telefónica.
191
En el tema anterior ya vimos el significado de algunos de

estos términos y volvemos ahora a preguntas tratadas también
en parte: ¿hasta qué punto podemos anticiparnos en un contex-
to complejo y cambiante?, ¿cómo trazar escenarios válidos en el
marco de la planificación estratégica organizacional?
Abordamos ahora otra visión: la prospectiva como inteligen-
cia contextual, que nos ayudará a comprender mejor la metodo-
logía de escenarios, orientada a un futuro que se contempla más
allá de las tendencias. Son tres las premisas en este sentido, según
apuntaba en un artículo de El País Javier de la Puerta, profesor
de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo y editor de
Tendencias Globales:
1. Extrapolar tendencias del pasado es la forma más fácil de equivo-

carse —pura vagancia intelectual—: no tiene en cuenta cambios en
las condiciones básicas que las impulsaron, ni cisnes negros (hechos
improbables no previstos por el paradigma dominante) ni la interfe-
rencia en cada campo de análisis —por ejemplo, la economía de los
otros, la política, la demografía o el cambio tecnológico. 2. La inter-
disciplinariedad, por tanto, es clave para entender un mundo en el que
«todo está conectado». Nada nuevo, pero ahora ese cerebro colectivo
que es Internet intensifica la dinámica. 3. Conocemos al instante cual-
quier noticia en cualquier parte del mundo; pero apenas captamos los
debates, reflexiones, ideas y análisis en otros países —por ejemplo, en
Alemania, un país decisivo para nosotros, por no hablar de China. Los
debates de ideas, el contexto cultural, social e ideológico que conforma
la visión de los otros se nos escapa en plena era de la comunicación. La
inteligencia contextual ofrece: a) visión interdisciplinar; b) ideas que com-
prenden la noticia; c) proyección a medio y largo plazo; y d) supuestos
contradictorios —el debate. En suma, no se crean las tendencias:
interróguenlas, sométanlas a un tercer grado —mejor, a un careo con
sus contrarias. (2004)
192
Ya vimos que la prospectiva es ciencia, pero los pronósticos

que hacen centros y entidades especializadas en vigilancia tecno-
lógica e inteligencia competitiva, como el Observatorio Virtual
de Transferencia Tecnológica, cuya web (http://www.ovtt.org/)
ofrece un interesante glosario de términos y noticias de actuali-
dad, también se basan en métodos científicos. Ambos términos
aluden a herramientas esenciales para detectar oportunidades y
nuevas ideas que faciliten la mejora en la organización.
Así, como recoge este observatorio (OVTT, s.d.), el proceso de
vigilancia tecnológica, definido en la Norma UNE 1666006:2006
EX (Aenor, 2006) que toma las patentes como fuentes de infor-
mación anticipatoria y normalizada sobre la aparición de nuevos
productos o tecnologías, es una forma «organizada, selectiva y
permanente de captar información del exterior sobre tecnología,
analizarla y convertirla en conocimiento para la toma de decisio-
nes con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios», mien-
tras que la inteligencia competitiva se refiere a la explotación de
esta y otra información relevante por la organización de cara a la
acción (OVTT, s.d.).
Hoy, mediante el llamado big data o análisis de datos masivos,
procedentes de diversas fuentes en tiempo real, constituyen una
valiosa fuente de información para esta inteligencia competitiva
en organizaciones de diversos sectores, incluyendo las de comu-
nicación. Así, el análisis del comportamiento y de las preferencias
de las audiencias ofrece nuevas posibilidades para la fidelización
de usuarios mediante, por ejemplo, la oferta de productos y
servicios personalizados. Incluso el propio periodismo de datos,
basado en análisis y visualización de datos, a menudo ofrece
informaciones tendenciales.
193
2. Escenarios futuros y prospectiva
La elaboración de escenarios es una parte fundamental de todo

ejercicio prospectivo: los escenarios futuros son «fotografías» o
construcciones conceptuales a partir de supuestos del fenómeno
que se desea analizar. Representan, como adelantábamos en el
tema anterior, visiones hipotéticas del futuro construidas a partir
del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el pre-
sente. En el marco de la prospectiva, podemos, por tanto, definir
escenario como «la descripción de un futuro posible (futurible), de
un devenir probable, y de la trayectoria que podría conducir a su
realización» (Hevia, s.d.).
Parafraseando a Francis Pisani en su prólogo del llamado
Manifiesto crowd [...], interesante publicación sobre la influencia
ciudadana ante las tendencias futuras (Freire; Gutiérrez-Rubi,
2013), no se trata por supuesto de «bolas de cristal» ni de predecir
el futuro. Se trata de «interpretar las tendencias que ya podemos
ver en el presente para diseñar itinerarios que nos permitan ganar
tiempo para prepararse, adaptarse y aprender de nuevo» (=futu-
ros).
En Economía y en especial en Macroeconomía, los escenarios
permiten explorar situaciones alternativas y limitar así la incerti-
dumbre en épocas de inestabilidad o turbulencia. En Educación
son instrumentos para analizar variables tales como la globali-
zación del conocimiento y la integración educativa, sobre todo
si se conoce el rumbo que deberán seguir las sociedades. En
Investigación, otra aplicación importante son las investigaciones
predictivas, en las cuales el investigador observa un fenómeno
durante cierto tiempo, busca explicaciones y analiza factores
relacionados entre sí, de forma que pueda establecer cuál será el
comportamiento futuro de ese fenómeno.
194
3. Clasificación: tipos de escenarios
Algunos autores clasifican los escenarios según distintas

variables. A continuación, los repasamos con ejemplos que nos
ayudarán a ir entendiendo las diferencias.
1) Escenarios probables frente a deseables (cfr. Van Der

Heijen, 1998,1 citado en Hevia, s.d.).
Los escenarios probables se corresponden con lo que podría
ocurrir en el futuro (=el «ser»).
Ejemplo
Dentro de cincuenta años, los diarios en papel tal como los

conocemos desaparecerán.
Pero siempre teniendo como sustento importante el compor-

tamiento de los actores, su actividad, para así obtener el escenario
deseable hacia el cual debemos dirigir el rumbo para superar los
pronósticos del escenario probable (=el «deber ser»).
1. Cfr. Van der Heijden, Kees (1998). Escenarios. El arte de prevenir el futuro. México
D. F.: Panorama.
195
Ejemplo
Dentro de veinte años, habrá nuevos formatos de pro-

ductos periodísticos como susitutos de los tradicionales
diarios impresos, más sostenibles y atractivos para las
audiencias.
2) Escenarios exploratorios frente a los de anticipación o norma-

tivos (Godet, 2007, pág. 22).
Los escenarios exploratorios parten de tendencias (de enmar-
camiento) pasadas y presentes que conducen a un futuro verosí-
mil (posible).
Ejemplo
Dentro de veinte años, todos/la mayoría de los medios

tendrán versiones compatibles con dispositivos móviles y
otros gadgets.
Mientras, los escenarios de anticipación o normativos se cons-

truyen sobre imágenes diversas del futuro y pueden ser deseables
o por el contrario temidos o rechazables.
196
Ejemplo
Dentro de veinte años, la automatización de los contenidos

generará mayor desempleo en la profesión periodística, al
menos en cuanto a las funciones tradicionales, al tiempo
que los perfiles orientados a la creación de contenidos digi-
tales multimedia y transmedia estarán en auge.
Tipologías de escenarios de futuro
Ya adelantamos algunas tipologías de escenarios de futuro,

repasémoslas:
• Tendencial: extrapolación basada en las estructuras del pre-

sente. Responde a la pregunta ¿qué pasaría sin ningún cambio
o esfuerzo adicional?
• Utópico: escenario extremo de lo deseable con estructuras
potencialmente diferentes a las actuales. Responde a la pre-
gunta ¿qué pasaría si todo saliera bien?
• Catastrófico: escenario de lo indeseable; se ubica en el extre-
mo de lo temible. Responde a la pregunta ¿qué pasaría si todo
sale mal?
• Futurible: escenario lo más cercano a lo deseable y superior
a lo posible, pero aún factible. Es el principal instrumento de
planeación prospectiva, el futuro escogido entre otros, por ser
deseable y, al tiempo, posible.
197
Escenarios retrospectivos y coyunturales frente a

escenarios de futuro
Hay escenarios que sin ser futuro deben ser tenidos también
en cuenta en los análisis prospectivos:
• Retrospectivo: génesis de lo sucedido y, por tanto, recuento de

acciones que configuran de algún modo el presente.
• Coyuntural: configurado con las contingencias/emergencias
del presente, tal como aparecen en el aquí y ahora.
4. Diferenciando escenarios de otras ideas
Revisemos también otros términos relacionados, pero diferen-

ciados de escenarios y en parte abordados en temas anteriores.
Escenarios frente a proferencia, predicción

y proyección
• Proferencia: fundamentada en el pasado para construir el

futuro (abarca proyecciones y extrapolaciones).
• Predicción: desentraña el futuro partiendo de forma determi-
nista, presentando enunciados —no sujetos a controversias—
que intentan ser exactos con respecto a lo que sucederá.
• Previsión: da una idea de los sucesos probables a los cuales
será preciso adaptarse, llegando a decisiones ejecutables en lo
inmediato.
• Proyección: presenta una imagen de futuro que asume la conti-
nuación del patrón histórico de las tendencias actuales y pasadas.
198
Escenarios frente a pronósticos como aplicaciones

metodológicas
El escenario como aplicación metodológica se diferen-

cia del pronóstico porque poseen objetivos muy distintos.
Profundizando en lo visto, podemos decir que (Hevia, s.d.):
• el pronóstico es útil en el corto plazo, ya que, mediante la

predicción, la incertidumbre es realmente pequeña en este
plazo. En el futuro intermedio, con mayor incertidumbre, la
planeación de escenarios usa en parte la creatividad.
• el pronóstico encuadra el futuro, mientras que los escenarios
abren un área del pensamiento. El primero se basa en un resumen
estadístico de opiniones de expertos, y los segundos tienen una
base cualitativa (causa-efecto) y en ellos lo cuantitativo no resulta
imprescindible. Se orientan al proceso y surgen de la suposición
compartida de que existe un punto más allá del cual no es posible
mejorar la precisión. Dibujan alternativas deseadas a partir de la
acción y el esfuerzo de los actores que las diseñan, no de pronos-
ticadores que, en ocasiones, están ausentes durante su elaboración.
5. La construcción de escenarios como método
El método de escenarios, siguiendo a Godet (1987, pág. 25)

es un «análisis que comprende cierto número de etapas muy pre-
cisas (análisis del comportamiento organizacional, retrospectiva,
estrategia de actores, elaboración de escenarios), que se encade-
nan en una secuencia lógica».
199
En términos generales, los escenarios se construyen median-

te la respuesta a estas preguntas clave (Hevia, s.d., págs. 68 y
siguientes):
1) Percepción del Presente: ¿en dónde estamos?

• Delimitación del sistema, constituido por el fenómeno o proble-
ma a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio, y
la formulación de algunas conjeturas iniciales sobre las variables
esenciales, internas y externas;
2) Percepción del Futuro Probable: ¿para dónde vamos?

• Análisis retrospectivo del fenómeno, indagando sus mecanismos
evolutivos, invariantes (factores que pueden considerarse constan-
tes en el horizonte temporal determinado), y tendencias profundas
a largo plazo;
• Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los

elementos estables como los indicios de cambio;
• Exploración de indicios que revelen un hecho transformador: ger-
men de cambio, diseño de escenarios probables y alternos;
3) Diseño del Futuro Deseable: ¿hacia dónde queremos ir?
• Elaboración de escenarios alternativos (propiamente), a partir de
las evoluciones más probables de las variables esenciales, la inte-
racción y negociación de los actores, y las transformaciones que
pueden emerger.
4) Estrategias de Desarrollo: ¿hacia dónde podemos ir?

• Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su for-
mulación cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.
Aunque hablamos de prospectiva, construir escenarios —espe-

cialmente en las primeras etapas— requiere así, en cierta forma,
situarse en el presente e incluso en el pasado (retrospectiva). Ello
200
puede hacerse, como apunta Van Der Heijden2 (1998, citado

en Hevia, s.d., págs. 71-73), mediante procedimientos como los
siguientes:
• Análisis de primeros datos. Al inicio se recopila información

no estructurada, con técnicas tales como lluvia de ideas, que,
aunque parezcan caóticas o muy abiertas, interconectan varia-
bles y datos de la organización (o del aspecto analizado) que
nos ayudan a tener una primera visión de las fuerzas impul-
soras o causas.
• Análisis históricos. Desde una visión retrospectiva, se analiza
el comportamiento pasado de las variables esenciales, enu-
merando tendencias y patrones históricos significativos, y se
indaga en las fuerzas impulsoras del fenómeno de estudio y en
las relaciones causales fundamentales (Hevia, op. cit.). Con ello
se estaría asegurando la continuidad no brusca de la historia
y la interpretación adecuada de las tendencias actuales. Por
ejemplo, como apunta el mismo autor, si la situación de un
país se percibe como de «recesión económica», los escenarios
podrán mostrar una recuperación en un futuro no muy lejano.
Como veremos en el siguiente tema, existen diversas técnicas

de investigación prospectiva que pueden aplicarse a estas prime-
ras fases y al resto del trazado de escenarios. Independientemente
de ello, para el desarrollo de escenarios, pueden seguirse tres
razonamientos metodológicos:
2. Cfr. Van der Heijden, Kees (1998). Escenarios. El arte de prevenir el futuro. México
D.F.: Edit. Panorama.
201
1) Método inductivo: los escenarios se desarrollan sobre los

datos disponibles, paso a paso, y sin que influya el marco global.
2) Método deductivo: se parte de un marco global con dimen-
siones clave sobre el que se adecuan los datos disponibles, o se
realiza con base a eventos, tendencias o estructuras donde las
decisiones siguen una a otra en forma lógica. A partir de ello, se
decide el conjunto de escenarios que desarrollar. Por ejemplo:
crecimiento económico, cambio estructural en el «año horizonte»
,mediante técnicas tales como los árboles de decisión que luego
veremos.
3) Método incremental: parte de un nivel más bajo y concreto
del presente, pudiéndose basar en el diálogo y la reflexión colec-
tivos para lograr un pronóstico compartido en la organización
sobre su futuro. Sería el caso de la prospectiva aplicada a la ela-
boración de planes estratégicos.
6. De la construcción de escenarios
a su transformación en estrategias: proceso
y herramientas
Basándonos en el esquema propuesto por Godet (2007, págs.

23 y siguientes), que nos servirá también para presentar en el
siguiente tema técnicas de análisis prospectivo, diferenciamos
varias etapas en el proceso que va del trazado de escenarios futu-
ros a su transformación en estrategias organizacionales presentes.
Al igual que el propio proceso de planificación estratégica
que veíamos en el primer bloque de este manual, este requiere
de reflexión y análisis previo (aquí, colectivo y consensuado),
de la obtención de un diagnóstico (aquí sería, digamos, el/los
202
escenario/s) y de la toma de decisiones para transformarlo luego

en objetivos y acciones estratégicas (esto es, el paso de la inves-
tigación a la acción). Y también como aquel, lejos de ser lineal,
este debe de verse como un proceso cíclico, ya que sus resultados
pueden llevar a reconsiderar el análisis.
Así pues, estas son las fases (op. cit), y entre paréntesis se indi-
can algunas técnicas útiles que abordaremos en el siguiente tema:
• Analizar el problema expuesto y delimitar el sistema que hay

que estudiar. Se trata, al arrancar, de situar el análisis prospec-
tivo en su contexto socio-organizacional, con el fin de iniciar
y de simular el conjunto del proceso (talleres de prospectiva).
• Elaborar una radiografía completa, a modo de diagnóstico, de
la organización, desde el know-how hasta las líneas de produc-
tos/servicios (análisis estructural).
• Identificar las variables clave de la empresa y de su entorno
(análisis estructural).
• Comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa,
entorno, evolución, fuerzas y debilidades en relación con los
principales actores del entorno estratégico, para descubrir
cuestiones clave en el futuro (Mactor o juego de actores).
• Reducir la incertidumbre que pesa sobre estas cuestiones
clave, así como descubrir los escenarios de entorno más pro-
bables (métodos basados en expertos, como el Delphi).
• Evidenciar los proyectos coherentes; esto es, las opciones
estratégicas compatibles con la identidad de la empresa y,
al tiempo, con los escenarios más probables de su entorno
(DAFO y CAME).
• Evaluar las opciones estratégicas, con lo que se pone fin a
la fase de reflexión previa a la decisión y a la acción (análisis
multicriterio).
203
• Elegir la estrategia y jerarquizar objetivos, tareas que normal-

mente acometen los responsables o líderes del proceso de
investigación prospectiva y/o los de la organización.
• Poner en marcha el plan de acción, incluyendo también
mecanismos de seguimiento, innovación y mejora continua o
vigilancia tecnológica.
La matriz prospectiva como herramienta
Como guía esquemática del proceso citado y forma de siste-

matizar el trabajo en equipo, puede emplearse la llamada matriz
prospectiva.
Figura 27. Matriz prospectiva y estratégica
204
Esta matriz comienza recogiendo las estrategias definidas; es

decir, los esfuerzos requeridos para alcanzar el escenario futuri-
ble identificado previamente. A continuación, se formulan los
escenarios a partir de los cuales este se diseñará, sean pasados o
presentes, y el tendencial; es decir, la situación que prevalecería
en el caso de no poner en práctica las estrategias. Se parte para
ello de los llamados indicadores (construidos con datos cuantita-
tivos y/o cualitativos y evolutivos según el tiempo y el entorno)
e índices (medidas, estadísticas o escalas que detallan cada indica-
dor). Y se concluye enumerando los requerimientos y recursos
necesarios.
Para cada estrategia, a modo de anexo a la matriz, puede usar-
se un formato similar al que se muestra la figura anterior.
Figura 28. Matriz prospectiva y estratégica
205
Una vez identificados, escogidos y aplicados los escenarios a

la estrategia organizacional, se trata, como en cualquier otro pro-
ceso de planificación estratégica, de evaluar tanto lo alcanzado
como cada nuevo presente conforme el proceso avanza, volvien-
do, como decíamos, a analizar y a reajustar estrategias.
Minicaso práctico
Piensa en un reto o cuestión que afecte a la industria de los

medios de comunicación en España (o si quieres, a un caso
concreto). Intenta cumplimentar la matriz prospectiva:
elige tres variables o indicadores representativos, intenta
establecer índices y reúne algunos datos sobre su pasado y
presente, establece sus distintos escenarios y, para terminar,
apunta algunas estrategias para alcanzar el futurible en el
horizonte temporal que hayas determinado (ej. cinco años).
7. Ejemplos de estudios basados en prospectiva

en comunicación y ciencias sociales
Díaz Nosty, B. (2011). Libro negro del Periodismo en España.

Cátedra UNESCO de Comunicación-Universidad de Málaga.
[Fecha de consulta: 13 de septiembre de 2017]. <http://
www.gadeso.org/sesiones/gadeso/web/14_paginas_opinion/
ca_10000630.pdf> ISBN: 978-84-87641-47-3.
206
Díaz Nosty, B. (2009). «Comunicación para la innovación.

Estrategias en el escenario de los parques científicos y tecnoló-
gicos». Telos, 80. [Fecha de consulta: 13 de septiembre de 2017].
<http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/telos/
articuloautorinvitado.asp@idarticulo=2&rev=80.htm>
Díaz Nosty, B. (dir.) (2007). Tendencias ‘07. Medios de comunica-
ción. El escenario latinoamericano. Fundación Telefónica. Barcelona:
Ariel. [Fecha de consulta: 13 de septiembre de 2017]. <http://
www.infoamerica.org/primera/anuario_medios.pdf>
Ojeda-Castañeda, G. (2000). La televisión educativa
iberoamericana:escenarios actuales y futuros. [Fecha de consulta: 13 de
septiembre de 2017]. <http://www2.uned.es/ntedu/espanol/
master/segundo/modulos/taller-virtual-de-television/atei.pdf>
Ortega Mohedano, F. (2008). «El método Delphi, prospectiva
en Ciencias Sociales, a través de un caso práctico». Revista EAN,
núm. 64: septiembre-diciembre de 2008, págs. 31-54. [Fecha de
consulta: 13 de septiembre de 2017]. <http://journal.ean.edu.
co/index.php/Revista/article/viewFile/226/214>
207
© Editorial UOC Capítulo X. Catálogo de técnicas de investigación…
Capítulo X
Catálogo de técnicas de investigación
prospectiva y aplicación en comunicación
Tras repasar las distintas formas de clasificación, este tema

recorre las llamadas Tecnologías de Análisis del Futuro (TFA) o las
técnicas de investigación prospectiva más empleadas en comuni-
cación. Concretamente, se expone en qué consiste cada una, sus
ventajas y desventajas, así como algunas posibles aplicaciones y
ejemplos prácticos en este ámbito.
1. Las Tecnologías de Análisis del Futuro (TFA)

o la caja de herramientas de la prospectiva:
clasificaciones según diversos criterios
El catálogo de técnicas de investigación prospectiva; es decir,

aquellas orientadas a trazar escenarios de futuro, es amplio, así
como los criterios que distintos autores emplean para su cla-
sificación. De momento, las abordamos en este sentido, más
adelante explicaremos con mayor detalle en qué consisten las
principales y su forma de aplicación.
Así, por ejemplo, en el manual sobre prospectiva y decisión
estratégica de Ciespal (Medina y Ortegón, 2006), se diferencian
según distintos criterios generales:
209
• Un primer criterio distingue entre técnicas objetivas, for-

males o cuantitativas y subjetivas, informales o cualitativas.
Las primeras basan sus pronósticos en datos e información
estadística y pueden aplicarse cuando se asume que algunos
de los patrones del pasado se mantendrán en el futuro, y las
segundas se fundamentan en el conocimiento de expertos
para evaluar ideas y producir escenarios a largo plazo.
• Un segundo criterio diferencia entre técnicas basadas en la
experiencia (tipo Delphi) y en supuestos e hipótesis, más pro-
pios de expertos que diseñan estudios prospectivos.
• Un tercer criterio las categoriza en cuatro focos: las basadas en
la evidencia (hechos y datos), en la creatividad (imaginación),
en la experticia (experiencia y compartición de conocimiento
entre expertos) y en la interacción (discusiones e intercambio
de conocimiento entre personas, expertas o no).
• Y un cuarto criterio distingue entre técnicas exploratorias y
normativas. Las primeras intentan descubrir lo que podría
suceder mediante la extrapolación de dinámicas causales o
tendenciales del pasado, formulando preguntas del tipo «qué
pasa sí». Las segundas se plantean cómo desearíamos que
evolucionara el futuro, qué deberíamos hacer; esto es, parten
de una visión preliminar de un posible futuro (entre ellos el
futurible) y trabajan hacia atrás para ver si esos futuros pueden
pueden alcanzarse o evitarse y cómo.
Cada una de estas técnicas tiene una serie de ventajas e

inconvenientes. Por ejemplo, las cuantitativas requieren de
series históricas confiables y de patrones de datos, y las cuali-
tativas muchas veces se ven limitadas por el conocimiento de
los especialistas, sus preferencias y sesgos personales. Luego
veremos algunas claves para escoger una u otra técnica. En la
210
siguiente tabla se proporcionan ejemplos para cada una de estas

clasificaciones.
Tabla 14. Visión general de técnicas prospectivas
Técnicas cuantitativas Técnicas cualitativas

Benchmaking Lluvia de ideas y visioning
Análisis de impacto cruzado Ensayos/escritura de escenarios
Extrapolación Revisión de bibliografía
Modelación-simulación Paneles de ciudadanos
Indicadores Backcasting
Patentes/minería de bases de datos Role play
Análisis estructural Entrevistas
[...] Conferencias/seminarios
Análisis FODA
[...]
Técnicas basadas en la experiencia Técnicas basadas en supuestos e

Cuestionarios Delphi hipótesis
[...] Planteamientos metodológicos
Técnicas basadas Técnicas basadas Técnicas basadas Técnicas basadas

en la evidencia en la creatividad en la experticia en la interacción
Análisis de Visioning Paneles de Visioning
patentes Lluvia de ideas expertos Workshop
Análisis de Ensayos Cuestionarios Talleres de futuro
artículos científicos Escritura de Delphi [...]
[...] escenarios Conferencias
[...] [...]
Técnicas exploratorias Técnicas normativas

Análisis de tendencias Análisis morfológico
Impacto cruzado Aplicaciones menos convencionales del
Delphi convencional Delphi
[...] [...]
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Popper, 2005 (citado en Medina y Ortegón, 2006).
Otra clasificación más global es la que realiza a comienzos del

presente siglo un destacado grupo de expertos en prospectiva,
recogida en el citado manual de Ciespal (Medina y Ortegón, 2006).
Bajo el término de tecnologías de análisis de futuro (technology futures
analysis o TFA), agrupa las más comunes por familias según su
finalidad o posible aplicación, como muestra la tabla inferior.
211
Tabla 15. Clasificación por familias de técnicas prospectivas
Familia Objetivo-descripción Técnicas más conocidas
Creatividad Aportan una reflexión en torno Lluvia de ideas

a cinco criterios básicos: Talleres de creatividad
1) Fluidez o habilidad para Visiones generacionales
generar nuevas ideas de gran Análisis de Ciencia Ficción
volumen.
2) Flexibilidad o habilidad
para transformar conceptos
conocidos en nuevas
percepciones.
3) Originalidad o habilidad para
tener ideas fuera de lo común.
4) Habilidad de establecer
conexiones y relaciones no
obvias entre la información
procesada. 5) Vigor o
motivación para participar.
Métodos Tienen mayor poder de análisis Analogías

descriptivos y en el proceso de identificación Análisis institucional/
matrices de futuros alternativos, aunque organizacional
dependen de la existencia de Análisis morfológico
especialistas, series de datos, Árboles de relevancia
etc. Análisis de riesgo
Mapeo
Evaluación del impacto social
[...]
Métodos Buscan identificar y medir un Análisis de riesgo

estadísticos hecho de una o más variables Demografía
independientes importantes Análisis de impacto cruzado
sobre el comportamiento futuro Análisis de impacto de
de una variable dependiente. tendencias
Bibliometría y análisis de
correlación
[...]
Opinión de Proporcionan una visión de Cuestionarios Delphi

especialistas futuro basada en la lógica y (iterativos)
en la información de personas Grupos objetivo: talleres,
muy familiarizadas con el tema. paneles…
Se usan cuando no hay datos Entrevistas
objetivos o es necesario tener Técnicas de participación
una visión cualitativa.
212
Monitoreo y Persiguen distintos objetivos: Bibliometría

sistemas de identificar eventos científicos, Monitoreo: escaneo ambiental,
inteligencia técnicos o socioeconómicos observación tecnológica,
importantes para la inteligencia competitiva,
organización, definir amenazas vigilancia tecnológica…
potenciales, identificar Benchmaking (comparación)
oportunidades, alertar sobre
tendencias en auge o en
decadencia, etc.
Modelamiento Suponen tentativas Modelación de agentes/

y simulación de representar ciertas causales
variables y probar modelos Caos
computacionales, juegos de Análisis de impacto cruzado
sistemas a partir de los cuales Simulación de escenarios
puede visualizarse la interacción (juegos de actores, escenarios
entre variables a lo largo del interactivos…)
tiempo, etc. Evaluación tecnológica
[...]
Escenarios Buscan constituir Simulación de escenarios

representaciones del futuro (juegos de actores, escenarios
destacando las tendencias interactivos…)
dominantes y las posibilidades Escenarios de anomalías
de ruptura respecto a estas. Escenarios con chequeo de
Se asemejan a un juego de consistencias
historias, que construyen [...]
hipótesis sobre eventos futuros
rigurosamente desarrollados.
Análisis de Se basan en la hipótesis Análisis de impacto de

tendencias de que los patrones del tendencias
pasado se mantendrán en Extrapolación de tendencias
el futuro. Emplean técnicas (proyecciones y chequeo de la
matemáticas y estadísticas curva de crecimiento)
para extrapolar series de Análisis de ciclos largos
tiempo, y recogen información Análisis de precursores
sobre el comportamiento de
una variable a lo largo del
tiempo, proyectando luego esa
información en el futuro.
213
Evaluación Buscan reducir la incertidumbre Análisis de opciones

y decisión/ sobre determinadas alternativas Análisis de decisiones de
acción y escoger una entre las multipropósito
opciones disponibles. Incluyen Procesos analíticos de jerarquía
el desarrollo de múltiples Análisis de costo-beneficio
puntos de vista, priorizando Árboles de relevancia
los factores que deben tenerse Benchmaking
en cuenta. Y facilitan que [...]
el decisor pueda expresar
preferencias de acuerdo a
los criterios de priorización
definidos.
Juegos de Son básicos para identificar Análisis de involucrados

actores los puntos de inflexión Matriz de alianzas y
o transformación de las conflictos: tácticas, objetivos y
tendencias y estructuras. recomendaciones (Mactor)
Permiten comprender el Planeación estratégica
origen de las rupturas en el situacional
comportamiento histórico de Análisis de actores implicados
los agentes, sus fortalezas y [...]
debilidades, sus motivaciones
y estrategias. Se orientan a
explorar alianzas y conflictos,
puntos de convergencia y
divergencia, de los actores
sociales.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Porter (1980; 2005).
Este inventario, como otros, no es exahustivo, ni tampoco

todas las citadas suelen aplicarse en el ámbito de la comunica-
ción. La clave, como recogía Godet (2007, pág. 20) con su famo-
so «sueño del clavo» y «riesgo del martillo», es que las herramien-
tas no sustituyan la reflexión ni frenen la libertad de elección del
investigador:
[...] De este modo es como luchamos para eliminar dos errores sis-
temáticos: Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un
clavo suelto —el sueño del clavo— o, por el contrario, debido a que
conocemos el uso del martillo terminar por creernos que todos los
214
problemas se asemejan a un clavo —el riesgo del martillo. Se trata de

un combate paradójico que hace tiempo llevamos desarrollando: Por
una parte, difundir las herramientas y, por la otra, pasarnos una buena
parte de nuestro tiempo disuadiendo a los neófitos de utilizarlas si no
es de manera apropiada y oportuna.
Precisamente este autor, como adelantamos en el tema

anterior al presentar el proceso de planificación estratégica por
escenarios, propone una «caja de herramientas de la prospectiva
estratégica» con técnicas para cada una de las etapas de inves-
tigación aplicada que conforman dicho proceso (Godet, 2007,
pág. 20 y siguientes).
A partir de su propuesta, establecemos el siguiente esquema
que, de las citadas por este, incluye solo las que desarrollaremos
en el siguiente apartado y agrega otras que no aparecían en su
clasificación y que también veremos.
Tabla 16. Clasificación de técnicas prospectivas según objetivo o etapa de aplicación
Etapa/objetivo Técnicas
Iniciar y simular el conjunto del proceso Proyecciones

de la prospectiva estratégica Trazado de escenarios
Visioning
Rueda de futuro
Talleres de prospectiva estratégica (FSW)
Juegos de simulación
Compass y Compass modificado
Incasting y backcasting
Mapeo contextual
Establecer el diagnóstico completo de la Árboles de competencia

empresa frente a su entorno Diagnóstico estratégico vía DAFO
Pronóstico tecnológico
Proponer las buenas preguntas e Análisis estructural

identificar las variables clave Matriz de decisión
MIC (análisis de impacto cruzado)
Analizar el juego o las estrategias de los Mactor (juego de actores)

actores
215
Etapa/objetivo Técnicas
Explorar el campo de los posibles Análisis morfológico

(despejar los escenarios más probables) Árboles de decisión
y reducir la incertidumbre Método Delphi
(Identificar y) evaluar las elecciones y Árboles de pertinencia

opciones estratégicas
Fuente: Elaboración propia a partir de Godet (2007, pág. 20 y siguientes) y otros autores.
Mientras las primeras tienen un enfoque más global y explo-

ratorio, otras se basan en variables (análisis estructural, por
ejemplo), en los actores implicados (Mactor, por ejemplo) o en
expertos externos (Delphi, entre otras).
2. Principales técnicas: objetivo, descripción

y aplicación
A continuación, partiendo de las citadas fuentes y de otros

autores e incluyendo sus objetivos y fases de aplicación, descri-
bimos algunas de las técnicas de investigación prospectiva más
empleadas en comunicación (las vistas en otros temas, como las
dos primeras, se abordan aquí de forma más suscinta).
Proyecciones
Fuente: Bas (1999) citado en Miklos y Arroyo (2008)
• Objetivo: proyectar una tendencia al futuro.

• Descripción: técnica estadística y matemática que mide la ten-
dencia del pasado para determinar valores futuros.
216
Propuesta de aplicación
La inversión publicitaria en televisión privada en España

para los próximos años según las cifras de los últimos años
podría estimarse mediante proyecciones, contando con que
el grado de incertidumbre no sea muy elevado y el escenario
tenga cierta estabilidad (sería por ello más delicado aplicar
esta técnica a la publicidad, por ejemplo, en medios digitales).
Escenarios
Fuente: Bass (1999) y Godet (2000), citado en Miklos y

Arroyo (2008)
• Objetivo: construir escenarios hipotéticos a partir de unos

supuestos previos y proponer orientaciones y acciones estra-
tégicas para una organización apoyándose en sus competen-
cias y en los escenarios de su entorno general.
• Descripción: se inicia diseñando un número de escenarios
contextuales y describiendo los posibles estados sociales futu-
ros; después, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles;
y, posteriormente, se analiza mediante simulación el impacto
de los contextos previstos sobre las estrategias consideradas,
y viceversa. Dicha secuencia se repite hasta que la estrate-
gia ha adquirido el grado de sofisticación exigido. Requiere,
especialmente ante macroinvestigaciones prospectivas, de la
aplicación de diversas técnicas (exploratorias y estadísticas, de
interacción social, de expertos, etc.).
217
Imaginemos que la prensa escrita dentro de x años, si no

desaparece, sí ha evolucionado en cuanto a su función
social y su periodicidad, su formato ha cambiado, así como
su perfil de lectores… Podríamos trabajar este escenario y
describirlo, una vez descartados otros (como el más temi-
ble, su desaparición, y el utópico, que siga siendo igual).
Junto al escenario, definiríamos estrategias de las empresas
y analizaríamos la incidencia de estas.
Visioning («visualizando» = visión estratégica)
Fuente: Bas (1999), citado en Miklos y Arroyo (2008)
• Objetivo: con esta técnica derivada del llamado brainstorming o

lluvia de ideas, que trabaja en grupo, se busca configurar una
visión de futuro.
• Descripción: puede descomponerse en tres fases:
–– Fase 1: determinación de los rasgos que deben configurar
un futuro ideal (que se toma como objetivo) por los par-
ticipantes. Puede plantearse de forma positiva (buscando
qué se quiere, lo deseable) o, si es más complicado, negativa
(qué no se quiere, lo denostable).
–– Fase 2: aplicación al contexto: se examina cómo funciona-
ría la sociedad con esos rasgos mediante una serie de cues-
tionarios acerca de aspectos específicos como el gobierno,
la estructura social, la educación, la seguridad, etc.
218
–– Fase 3: aplicación a la rutina: se termina solicitando a los

participantes que describan un día normal en el futuro
preferido por ellos.
¿Cómo ves el periodismo en España en veinte años?

¿Y la situación profesional de los periodistas?
¿Qué factores te gustaría que no se diesen?
¿Qué circunstancias serían las ideales, para tu desarrollo
como profesional?
Imagina que formas parte de un grupo de discusión basado
en el visioning, ¿cuál sería tu trabajo ideal?, ¿cómo ves tu día
a día como periodista?
Ahora, plantéate objetivos para llegar a ello, en lo que
dependa de ti.
¿Y qué hay sobre el contexto económico, social, mediático,
cultural...?
Rueda de Futuro
• Objetivo: también derivada del brainstorming, permite una pri-

mera organización sencilla y flexible de los cuestionamientos
sobre tendencias de futuro, y contribuye a la planificación
esquemática de futuros posibles y a construir decisiones de
forma compartida.
• Descripción: se arranca cuando los participantes escriben el
nombre de una tendencia o evento en el centro de un trozo
219
de papel, como si fuera el eje de una rueda. A continuación, se

trazan líneas desde el centro de la rueda hacia fuera. Se escri-
ben entre todos impactos o consecuencias primarios al final
de cada línea, e impactos secundarios, que forman un segundo
anillo de la rueda. Esta estructura de onda expansiva continúa
hasta obtener un esquema con un diseño útil en el que estén
claras las implicaciones del evento o tendencia.
FWS (Future Work Shop) o talleres

de prospectiva estratégica
Fuente: Godet (2007, págs. 49 y siguientes)
• Objetivos: consiste en popularizar o democratizar la toma de

decisiones, buscando soluciones a problemas comunes del
futuro a partir de la opinión y de la reflexión colectiva de ciu-
dadanos corrientes en lugar de expertos.
• Descripción: se estudia el futuro contando con la premisa de
que uno mismo participa en su construcción y de que, por
tanto, es necesario definir el deseado para converger hacia él.
Se materializa en los siguientes pasos, desarrollados habitual-
mente en un seminario de 1-2 días:
–– Fase 1: selección de la muestra. Una vez determinado el
reto o problema, se invita a un grupo de ciudadanos (entre
10 y 100) a los que les interese o afecte, directa o indirec-
tamente.
–– Fase 2: identificación y definición colaborativa del reto o
problema. Cada uno expone su visión al grupo, y esta se
somete a críticas. Si el grupo es numeroso, puede dividir-
se en subgrupos focalizados en distintas temáticas y, tras
220
debatir sobre ellas durante unas horas, deben poner en

común sus conclusiones.
–– Fase 3: reflexión y debate (de la imaginación a la acción).
Se parte de imaginar situaciones deseables sobre los retos
o problemas —considerando incluso las más descabella-
das—, se eligen de forma consensuada las más interesantes
y se determinan acciones concretas para materializarlas.
–– Fase 4: documentación. El proceso debe estar documen-
tado en detalle y de forma continuada para facilitar su
seguimiento.
Imaginemos que un grupo de personas, entre las que hay

psicólogos/as, educadores/as, padres y madres, periodistas
y otros perfiles, se reúne para idear soluciones ante proble-
máticas crecientes relacionadas con la exposición de meno-
res a internet y a las redes sociales (adicciones, ciberbullying,
etc.) y que lo llevan a cabo, no como expertos, sino como
ciudadanos.
En el ámbito de la comunicación, esta técnica también

podría servir, implicando a profesionales, asociaciones
ciudadanas, etc., para determinar estrategias vinculadas a
la publicación de contenidos sobre estos temas por parte
de los medios de comunicación (libros de estilo o códigos
éticos).
221
Juegos de simulación
Fuente: Miklos y Tello (2007)
• Objetivo: trasladar y obtener información sobre alguna expe-

riencia o fenómeno futuro situando a los actores involucrados
(jugadores) en el escenario de la realidad que hay que estudiar.
• Descripción: se elabora un modelo o abstracción del fenóme-
no, se diseña un juego mediante la articulación de eventos y
problemas relativos a una situación y el establecimiento de un
lenguaje especial que facilite la comunicación entre los jugado-
res, y se asigna un papel a cada participante. Luego se les soli-
cita que, mediante el establecimiento de diálogos simultáneos
(multilogos), identifiquen las restricciones de la situación, ana-
licen la necesidad de introducir nuevos elementos y anticipen
las diferentes alternativas de solución y las implicaciones de
estas. Sobre esta dinámica, van planteándose nuevos proble-
mas e información (pulsos) que flexibilicen y promuevan la
discusión, y van recogiéndose todos los resultados.
Pensemos que queremos dibujar un modelo de redacción

de un periódico dentro de veinte años y en la forma en la
que han evolucionado los papeles y funciones de los pro-
fesionales con la convergencia multimedia y el desarrollo
tecnológico. Podríamos situarnos en este escenario, descri-
biendo unas líneas de partida y asignando a cada partici-
pante una función...
222
Compass
Fuente: Miklos y Tello (2007) / Miklos y Arroyo (2008)
• Objetivo: explorar, también de forma colectiva y dialógica en

el seno de una organización, proyecto o programa, los pros y
los contras, las evaluaciones divergentes de políticas propues-
tas a medio plazo. A diferencia del visioning y de otras técnicas,
más que con ciudadanos cuenta con actores implicados o
afectados directa e indirectamente, cuyas opiniones se basan
en experiencias propias o conocimientos (expertos).
• Descripción: se trabaja en dos niveles: un pequeño taller que
dura alrededor de 24 horas con un informe de conclusiones
y, de forma opcional, la elaboración de un informe final,
que puede llevar unas semanas. Se incluirían las siguientes
actividades:
–– Fase 1: apertura, informando a los participantes sobre el
tema, proyecto o programa analizado.
–– Fase 2: desarrollo, indagando sobre opiniones informadas
de los participantes en torno a posibles resultados, resu-
miendo gráficamente sus puntos de vista y contrastando
opiniones a favor o en contra.
–– Fase 3: seguimiento de las conclusiones y, si procede, del
informe final.
Compass modificado
Fuente: Miklos y Tello (2007) / Miklos y Arroyo (2008)
• Descripción: además de lo descrito para el compass, se realiza

una consulta adicional a expertos o especialistas externos no
223
integrantes del grupo original, cuyas reflexiones se incorporan

a la discusión del grupo y, en su caso, al informe final.
Se podría reunir a un grupo de profesionales, jóvenes estu-

diantes de comunicación y ciudadanos, y aunar, a partir de su
propia experiencia y conocimiento, posibles visiones acerca
de respuestas innovadoras de los periódicos tradicionales
ante la crisis económica y de audiencias, en general, o ante un
medio en concreto. Si además participan expertos mediante
consulta o similar posterior, sería un compass modificado.
Incasting
• Objetivo: pronosticar deductivamente un conjunto de futuros

alternativos que cubran un abanico de posibilidades lo más
amplio posible.
• Descripción: se parte de macroimágenes que se aplican al
tema objeto de estudio.
Backcasting
224
• Objetivo: «pronosticar al revés»; esto es, intentar llegar a la

consecución del objetivo prefijado en el presente, situándose
en el futuro.
• Descripción: se buscan las relaciones «efecto/causa» que
conduzcan al futuro deseado tomando este como punto de
referencia. En este sentido, se aproxima a la técnica de árbo-
les de referencia que luego veremos (es más simple, deriva en
parte de esta).
Si analizamos el futuro del periodismo, podemos tomar

como punto de partida para nuestro análisis:
• La crisis económica y de credibilidad del periodismo

convencional hoy.
• Las presentes y próximas consecuencias tales como el
aumento de paro en la profesión, el descenso del número
de lectores de prensa escrita, el cierre de medios locales...
¿A qué tipo de pronóstico correspondería cada uno?
Mapeo contextual
Fuente: Gordon y Glenn (2004)
• Objetivo: es una especie de sistema de alerta temprana, útil

sobre todo en contextos donde el desarrollo futuro depende
225
del movimiento concurrente de varios parámetros interre-

lacionados en la organización y/o de condiciones sociocul-
turales, económicas o tecnológicas del contexto. Se trata de
identificar cuestiones clave y de obtener indicios de posibles
acontecimientos futuros importantes para ganar el mayor
tiempo posible.
• Descripción: más que una técnica de planificación prospectiva
es un «proceso de aprendizaje» que implica buscar y visualizar
información y recursos para comprender la naturaleza y las
razones del cambio, los procesos que lo originan, las relacio-
nes entre los procesos, los actores principales y sus objetivos,
así como las consecuencias del cambio para la organización.
Por ello, es frecuente que incluya también la aplicación de
diversas técnicas de investigación prospectiva (ej. Delphi,
DAFO y CAME). Cuando se usa en planificación estratégi-
ca, implica la identificación de posibles cuestiones futuras de
forma contextual, el análisis de sus impactos en las distintas
áreas funcionales de la organización y la obtención, con ello,
de una guía para comenzar dicha planificación.
Entre sus aplicaciones, destacamos el llamado Quick

Environmental Scanning Technique o QUEST, un procedimiento de
mapeo que ayuda a líderes y planificadores a actualizarse y a tener
en cuenta los cambios y sus consecuencias para las estrategias
y políticas organizativas. Implica cuatro etapas: a) preparación,
b) taller de mapeo contextual (de una jornada y con unos 12-15
participantes), c) análisis e informe intermedio y d) taller y segui-
miento de opciones estratégicas.
226
Se podría realizar un taller de mapeo contextual en el que los

líderes y otros perfiles de un grupo multimedia de comunica-
ción partieran de la definición y el análisis de la misión y visión
del grupo, de la documentación propia, etc., para luego estu-
diar los eventos presentes y tendencias futuras, tanto propias
como del contexto, que a medio plazo pudieran tener impacto
en el grupo. Se trazarían escenarios alternativos a los que este
debería enfrentarse en un futuro y las opciones estratégicas
disponibles, evaluándolas a partir del entorno y los puntos
fuertes y débiles de la organización. Todo ello serviría de base
para crear un nuevo plan estratégico, por ejemplo.
Árboles de competencia
Fuente: Godet (2007)
• Objetivo: establecer una radiografía de la organización (o área o

proyecto), vista como «árbol», que tenga en cuenta sus compe-
tencias distintivas y su dinámica en la elaboración de opciones
estratégicas. Para comenzar, son muy útiles los ejercicios de
prospectiva o para recoger diagnósticos obtenidos mediante
otras técnicas, como los talleres de prospectiva.
• Descripción: es una técnica de origen japonés aplicada por gran-
des multinacionales. Se trata de representar la organización en su
totalidad, sin reducirla a sus productos/servicios y mercados, en
forma de árbol cuyas raíces (competencias técnicas y saber hacer)
227
y tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las

ramas (líneas de productos/servicios). Ponerla en práctica es una
tarea considerable, puesto que implica la recogida exhaustiva de
datos de la organización y su entorno competencial. Se requiere,
además, una visión retrospectiva antes que prospectiva («Para
saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene»,
como apunta Godet: 2007, pág. 54). Su utilidad está, siguiendo
con la metáfora del árbol, en que si una rama enferma (o tenemos
indicios de que lo hará en el futuro) no es necesario cortar el tron-
co, sino que basta con volver a desarrollar la savia de las compe-
tencias hacia nuevas líneas de actividad. Se plantearían varias fases:
–– Fase 1: «raíces». Identificación de las competencias genéricas
de la organización (técnicas, financieras, organizativas).
–– Fase 2: «tronco». Integración de las competencias en la capa-
cidad de producción.
–– Fase 3: «ramas y hojas». Valoración sectorial de las compe-
tencias genéricas: cómo inciden en el posicionamiento en el
mercado y en los productos/servicios de la organización.
Serviría para definir el futuro de una empresa de comunicación

que esté pensando en iniciar una reconversión, porque tenga
indicios de que hay líneas de productos/servicios que crean que
a medio plazo vayan a quedar obsoletas, por circunstancias del
entorno, o simplemente porque su estructura organizativa haya
cambiado y no pueda dar respuesta a las estas. Se trataría, por
tanto, de tomarlo como punto de partida para valorar nuevas
posibilidades, con sus circunstancias y las del entorno.
228
Diagnóstico estratégico vía DAFO
Ya vimos cómo esta técnica es de gran utilidad en planifi-

cación estratégica para realizar diagnósticos del presente, pero
también puede emplearse en prospectiva.
• Objetivo: conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco

recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros,
técnicos, productivos y comerciales).
• Descripción: ofrece, por un lado, un diagnóstico interno
(fuerzas y debilidades) de la organización y sus recursos que
incluye los aspectos financieros, operativo y funcional. Y, por
otro, un diagnóstico externo (amenazas y oportunidades)
sobre el entorno, que responde a preguntas tales como ¿cuál
es su futuro?, ¿cuáles son los factores clave de éxito?, ¿cuáles
son las competencias distintivas a mi posición o qué debo
adquirir para mejorar mi posición?
Podríamos citar multitud de ejemplos. Imaginemos que una

consultora de comunicación está pensando en diversificar
su actividad y ampliar sus servicios y productos, ofreciendo
contenidos basados en análisis de datos y periodismo de
datos, en un horizonte de cinco años. Realizar un DAFO
le aportaría una visión global interesante.
229
Pronóstico tecnológico
Fuente: Miklos y Tellos (2007) / Miklos y Arroyo (2008)
• Objetivo: pronosticar lo vinculado a la tecnología como

recurso esencial organizacional. Intenta anticipar la futura
evolución de las características y funciones de máquinas,
procesos o técnicas; la aparición/desaparición de tecnolo-
gías o innovaciones considerables en el mercado y su poten-
cial impacto, global o específico (sobre una organización,
sobre los consumidores...), etc.
• Descripción: puede desarrollarse empleando diversas téc-
nicas. Se trata, según los casos, de considerar patrones
pasados y actuar conforme a la lógica de las proyecciones,
de recurrir a redes de información o a la visión de expertos,
etc.
Imaginemos un informe que presenta la evolución, en un

horizonte de tres años, de los dispositivos móviles con
nuevas funcionalidades y sistemas de inteligencia artificial;
u otro que muestra la usabilidad de productos y conteni-
dos digitales como tendencia que cada vez más empresas
están considerando. Sus resultados interesarán a medios de
comunicación.
230
MIC (análisis de impacto cruzado)
Fuente: Bas (1999) citado en Miklos y Arroyo, entre otros

(2008).
• Objetivo: analiza las probabilidades de desarrollar un acon-

tecimiento futuro sobre un conjunto pronosticado, en fun-
ción de las interrelaciones entre este y el resto de elementos.
• Descripción: se basa en el hecho de que numerosos sucesos
aparentemente distintos y sin relación dan lugar a eventos
y evoluciones singulares, y de ahí que indage en estas inte-
rrelaciones. Analiza cada uno de los factores en términos
de reciprocidad frente a los demás, calificando su grado de
incidencia/dependencia (nula, baja, moderada o alta) fren-
te a cada uno de los otros. Es una técnica muy cercana al
Delphi y a la de escenarios. Lo que básicamente la diferen-
cia es que tiene en cuenta estas interacciones de forma con-
junta (la suma) y no de forma aislada. Un MIC arroja, así,
dos tipos de datos para un conjunto de posibles desarrollos
futuros: la probabilidad de que cada evento considerado
ocurra en el período de tiempo especificado, y la probabi-
lidad de que cada evento ocurra teniendo en cuenta la ocu-
rrencia de cada uno de los restantes y el impacto estimado
del segundo sobre el primero. En el apartado sobre análisis
estructural, se proporciona un ejemplo de esta técnica.
231
Análisis estructural
• Objetivo: describir un sistema, fenómeno o contexto de

forma grupal y con ayuda de una matriz que relaciona todos
sus elementos constitutivos. Es una herramienta de enfoque
sistémico y reflexión colectiva, que busca hacer aparecer
las principales variables influyentes y dependientes sobre la
evolución del sistema (y, por tanto, las esenciales para dicha
evolución). Además de escenarios y Delphi, es de las más
usadas en análisis prospectivo.
• Descripción: se realiza en un grupo compuesto por actores
del sistema, pero sin excluir la intervención de consejeros
externos. Consta de varias fases:
–– Fase 1: listado de las variables. Se enumera, de forma
exhaustiva y empleando la documentación necesaria o
incluso la opinión o experticia de personas mediante
otras técnicas de investigación (ej. talleres de prospecti-
va, Delphi), el conjunto de variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno, procurando no exceder
de 70-80 variables.
–– Fase 2: descripción exhaustiva de variables, apuntando
su situación actual y tendencias futuras, y determinando
también las relaciones entre variables. Lo habitual es que
parte de los participantes de la primera fase dediquen dos
o tres días a completar lo que sería la matriz de análisis
estructural o Matriz de Impactos Cruzados (MIC), téc-
nica que luego veremos y que se basa en un tablero de
doble entrada donde se recoge esta información. Esta se
rellena respondiendo a la pregunta «¿existe una relación
232
entre a y b?»: con un 0 si es no y con una escala del 1 al

4 según el grado de relación (débil / mediana / fuerte /
potencial).
–– Fase 3: identificación de las variables clave en la evolu-
ción del sistema y de su función en dicha evolución. Esta
identificación se lleva a cabo primero mediante una cla-
sificación directa y, después, mediante una clasificación
indirecta, empleando para ello las llamadas matrices de
Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación
(MICMAC). Con ello se obtendría un listado de variables
motrices (las determinantes en la evolución del sistema),
articuladoras (causa y efecto), secundarias (no inciden)
y resultado (siguen la trayectoria del sistema, pero no
influyen).
Se podría analizar, en un horizonte de una década por

ejemplo, la imagen pública y la reputación de una Facultad
de Comunicación. Partiríamos para ello de variables
relacionadas con la enseñanza-aprendizaje (ej. calidad y
desempeño docente, labor investigadora de profesorado,
etc.) y sus resultados (valoración de estudiantes, tasa de
egresados, etc.), pero también de otras relacionadas con la
administración y gestión del centro, sus recursos tecnoló-
gicos y humanos, instalaciones y servicios, etc.
Empezaríamos con una matriz tipo MIC, de esta forma:
233
Desem- Desem- Valoración Instala-

Variables peño peño de los es- ciones y TOTAL
docente docente tudiantes servicios
Desem- 0 2 4 1
peño
docente
Investiga- 3 0 1 2
ción
Valoración 2 1 0 3
de los es-
tudiantes
Instala- 4 2 4 0
ciones y
servicios
… 4 3 4
TOTAL
Esta matriz recoge la relación directa entre variables y ofrece

una suma por filas (influencia de variable) y por columnas
(dependencia de la variable del sistema). Sus resultados podrían
presentarse en una tabla que mostrase las variables priorizadas
de acuerdo con dichas puntuaciones y en un diagrama que
representase las influencias directas entre todas las del sistema.
Matriz de decisión
Fuente: Miklos y Tello (2007) / Miklos y Arroyo, entre otros

(2008).
• Objetivo: permite tomar decisiones ante situaciones de

incertidumbre mediante la representación gráfica, en forma
234
también de matriz, de distintas alternativas estratégicas y de

los factores que inciden sobre estas, asignando probabilida-
des y resultados esperados a cada combinación. Se usa con
frecuencia durante actividades de planificación de calidad,
por ejemplo, para desarrollar productos o procesos, y sopesar
alternativas.
• Descripción: se compone, por tanto, de los siguientes elemen-
tos:
–– Estrategias: formadas por variables controladas, que son
alternativas u opciones para elegir y se relacionan con la
toma de decisiones estratégica; esto es, pueden ser contro-
ladas y asumidas por la organización (ej. eje horizontal).
–– Estados de la naturaleza: variables no controladas, repre-
sentan situaciones o sucesos en los que no se puede influir
y que condicionan la decisión que se tome (ej. eje vertical).
–– Probabilidades: las posibilidades de que se produzca cada
estado de la naturaleza.
–– Resultados o desenlaces: los resultados esperados en cada
una de las estrategias, que da lugar a un estado concreto de
la naturaleza.
Con todo ello se elige la «mejor» alternativa, pero esta toma

de decisiones depende de la/s persona/s que la asuma/n (por
ejemplo, puede que se prioricen criterios económicos y se escoja
una opción que, sin ser la más valiosa para la imagen de la orga-
nización, sea la más barata de producir). Y también depende de
que la decisión se tome en condiciones de riesgo o de incerti-
dumbre. En el primer caso (riesgo), como la probabilidad de que
suceda cada uno de los estados de la naturaleza, se conoce y está
recogida en la matriz, por lo que basta calcular el valor de cada
alternativa para escoger la que se considere más beneficiosa. En
235
el segundo caso (incertidumbre), desconocemos las probabili-

dades, por lo que la toma de decisiones la realiza la persona o
el grupo en función de su «actitud» ante el riesgo. Y para ello
pueden considerarse varios criterios, entre ellos:
• Criterio optimista (maxi-max): el que se seguiría pensando
que, fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le
presentaría el estado de la naturaleza más favorable, por lo
que escogería la estrategia que presentase el mejor resulta-
do. Criterio pesimista o de Wald: se elegiría si se pensase que,
una vez elegida una estrategia, se presentaría el estado de la
naturaleza más desfavorable. En este caso, podría escogerse
el valor máximo entre los mínimos (criterio maxi-min); es
decir, la estrategia que proporcionara el valor máximo entre
los mínimos existentes, o el valor mínimo entre los máximos
(criterio mini-max).
• Criterio de Laplace: al no conocerse las probabilidades de
cada uno de los estados de la naturaleza, se asigna a cada uno
la misma y, a continuación, se calcula el valor (monetario)
esperado de cada estrategia y se elige la que ofrezca un valor
más alto.
• Criterio de Savage: ante el miedo a equivocarse, se crearía una
nueva matriz de desenlaces en términos de coste de oportu-
nidad; esto es, se sustuirían los valores anteriores o resultados
por los perjuicios resultantes (lo que se dejaría de ganar) de no
haber elegido la mejor estrategia.
236
Imaginemos que una empresa editora de un diario gratuito

debe calcular las previsiones de ingresos por publicidad
para los próximos años, considerando que estos depende-
rán de tres posibilidades (estados de la naturaleza): que el
número de lectores se mantenga, incremente o disminuya.
A la vista de los resultados de un análisis de mercado, pare-
ce que aumentará. Y la experiencia también permite esti-
mar los resultados esperados en cuanto a inversión publi-
citaria... ¿Cómo sería la matriz de decisión, en este caso?
En la misma línea, el departamento de comunicación

de una empresa que nunca ha hecho campañas en redes
sociales tiene que tomar la decisión de cómo invertir. Se le
presentan tres oportunidades: publicidad en Facebook, en
Instagram o mediante entradas patrocinadas de influencers.
No tiene experiencia previa, pero sí algunos datos que pue-
den permitirle estimar el grado de interés (alto / medio /
bajo) que su mensaje generaría según el tipo de audiencia
de cada red social. El coste de cada anuncio varía. Con la
matriz, podría tomar las decisiones según las variables de
eficacia del canal y los costes.
237
Mactor o juego de actores
Fuente: Godet (2007) / Astigarraga (s.d.)
• Objetivo: Como apunta Astigarraga (s.d.), «el análisis del juego

de actores, la confrontación de sus proyectos, el examen de
sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de acción)
son esenciales a la hora de evaluar los retos estratégicos y las
cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de
los conflictos previsibles)». En ello se centra el llamado método
MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos
y Recomendaciones) o juego de actores.
• Descripción: se plantea en varias fases:
–– Fase 1: constituir el cuadro de «estrategias de los actores».
Se identifica a aquellos actores que pueden ejercer alguna
influencia sobre el desarrollo futuro del sistema, sus planes
o proyectos (preferencias), motivaciones, limitaciones y
medios de acción sobre los otros, etc. Por operatividad, el
listado no debe sobrepasar los doce o quince actores.
–– Fase 2: identificar los retos estratégicos y objetivos asociados
con las variables clave o «campos de batalla».
–– Fase 3: evaluar las influencias directas y las dependencias
entre los actores. Se trata de conocer el grado de influencia
de cada uno y jerarquizarlos en función de esta. Para ello
puede usarse la llamada matriz de Actores x Actores (MAA),
en la que, como en la MIC, para cada actor se indica si este
influye sobre otro y el grado en que lo hace con una escala
de 0 al 4. Así, se arroja como resultado la clasificación de
los actores en autónomos (con escasas influencia y depen-
dencia), dominados, de enlace o articuladores o dominantes
(con la máxima influencia y la mínima dependencia).
238
–– Fase 4: conocer el posicionamiento de los actores respecto

a los objetivos. Se trata ahora, identificados los objetivos y
completado el cuadro de influencias entre actores, de descri-
bir la actitud de cada uno (opuesta, neutra o favorable) sobre
cada objetivo. Para ello, se usa la llamada matriz Actores x
Objetivos (MAO), con una escala de -1 a +1 según lo anterior.
–– Fase 5: conocer el grado de convergencia y de divergencia
(relaciones de fuerza o poder) entre los actores. Se trata de
listar los factores que pueden afectar a las relaciones entre
estos, como la emergencia y desaparición de actores; el
cambio de función en el seno del sistema; o la influencia de
variables-clave no controladas en la aparición de conflictos,
lo que conduce, como apunta Astigarraga, a detectar atisbos
de cambio en las relaciones de fuerza entre los actores y
localizar las reglas de juego posibles en el futuro.
–– Fase 6: formular recomendaciones estratégicas y preguntas
claves sobre el futuro; esto es, hipótesis sobre tendencias,
eventos y discontinuidades que caracterizarán la evolución
del equilibrio de poder entre los actores, y construir, a partir
de sus respuestas, escenarios.
Nos serviría para analizar la situación futura del sistema de

comunicación español, por ejemplo, confrontando la posi-
ción de distintos grupos competidores o distinta tipología
de medios (ejemplo: grandes medios con versión impresa
frente a micromedios nativos online; es decir, sin edición en
papel) ante un cambio de legislación que le afectara, vincu-
lada, por ejemplo, con la TDT.
239
Análisis morfológico
• Objetivo: explorar de manera sistemática los futuros posibles,

en busca de escenarios o ideas, a partir del estudio de todas
las combinaciones resultantes (=«configuraciones») de la des-
composición de un sistema (=«componentes»).
• Descripción: consiste en descomponer de forma intencionada
un sistema en subsistemas o partes más importantes. Sobre
ello se analiza el campo de evoluciones posibles, agrupando
en «componentes» las variables y preguntas clave (que pode-
mos conocer mediante un análisis estructural o un Mactor),
definiendo después las «configuraciones» posibles que pue-
den representar en determinado horizonte temporal futuro y
explorando una combinatoria de esas configuraciones. Este
sería el proceso:
–– Fase 1: construcción del espacio morfológico. A partir de
la reflexión profunda entre los actores o de técnicas como
el análisis estructural, el sistema se descompone en subsis-
temas tan independientes como sea posible. Cada subsiste-
ma puede tener varias configuraciones, de ahí que resulten
varios posibles escenarios por subsistema. Y al tiempo, la
combinación de configuraciones dará lugar a nuevos esce-
narios. Este «campo de los posibles» es el que se conoce
aquí como espacio morfológico.
–– Fase 2: reducción del espacio morfológico, de ahí la
necesidad de acotarlo para no perderse entre opciones. Y
también porque ciertas combinaciones son irrealizables.
Se trata ahora de introducir criterios de exclusión o de
selección (ejemplo: técnicos, económicos, demográficos,
etc.) y examinar las combinaciones pertinentes mediante
240
preguntas clave. Cada una dará como resultado un número

de respuestas verosímiles, que serán las configuraciones
que se mantengan al final como hipótesis.
Podemos escoger un cibermedio español y descompo-

nerlo en «subsistemas» como los siguientes: fundamentos
(misión, visión, valores), estructura organizativa, áreas
estratégicas, rasgos identificativos o calidad de sus produc-
tos; sistema de financiación, etc.
Centrándonos en la parte del sistema de financiación, surgi-

rían varias posibles configuraciones para el futuro del medio.
Por ejemplo, publicidad, patrocinios, organización de even-
tos, pago por suscripción, o micropagos por contenidos.
De entre estos, podríamos descartar algunos conociendo
el contexto de la prensa digital en España y las tendencias
de los próximos años. Sobre las configuraciones plausi-
bles, lanzaríamos preguntas clave considerando aspectos
vinculados a la audiencia, a las empresas financiadoras, etc.
Imaginemos que nos interesa profundizar en la publicidad

como vía de financiación (=«componente») y, por tanto,
analizar la progresión anual de los ingresos procedentes de
anunciantes del medio. Sobre este aspecto, iríamos trazan-
do posibles «configuraciones» (ej. recesión inferior, 0,5 %;
recesión media, en torno al 1,5 %, etc.).
241
Árboles de decisión
Fuente: Bas (1999) citado en Miklos y Arroyo (2008)
• Objetivo: estructurar, analizar y resolver un problema de toma

de decisiones ante una situación de incertidumbre donde no
se dispone de datos pasados sobre los que apoyarse para pre-
decir las tendencias futuras.
• Descripción: mediante una representación gráfica en forma
de diagrama, ayuda a elegir entre distintas opciones evaluando
preferencias de los actores implicados o consecuencias sobre
los factores afectados. Esta técnica se usa muy frecuentemente
para pensar en aquellos procesos o protocolos en los que las
personas tienen suma importancia en la toma de decisiones, por
ejemplo, en la atención al usuario, pero en los que también la
base científica es fundamental. Por ejemplo, cuando un paciente
sufre una dolencia y es diagnosticado, según sus rasgos se apli-
cará un tratamiento u otro, y según las reacciones a los distintos
fármacos y si mejora o no, se continuará con este.
Sería una forma de definir un protocolo de actuación ante,

por ejemplo, posibles futuras crisis de comunicación en
una empresa o institución. Como en esta situación actua-
remos con cierto grado de incertidumbre, tendremos que
ir tomando decisiones conforme se produzcan los hechos.
Pero haber analizado esta situación, desde una visión pros-
pectiva, y haber elaborado el árbol nos serviría de guía.
242
El árbol partiría de la situación de crisis y abriría un nodo de

decisión del que saldrían dos ramas cada una de las cuales
correspondería a si los afectados por la comunicación han
respondido previamente a la empresa o no. Del primero,
saldría otro nodo que mostraría distintas situaciones, según
haya sido el tono o contenido, por ejemplo, de la respuesta
de los afectados o según las consecuencias que pueda tener
esta para la reputación de la empresa, y mostraría priorida-
des o modos de actuación de esta en cada caso.
Delphi
Fuente: Bass (1999) y Godet (2000), citado en Miklos y

Arroyo (2008)
• Objetivo: obtener una previsión de futuro sobre asuntos

cualitativos, la considerada más probable, cuantificada por
consenso de expertos, mediante su interrogación con cues-
tionarios anónimos y suministrados en varias oleadas. Puede
usarse para establecer hipótesis acerca de cómo pueden ser
desarrollados determinados escenarios, explorar sus con-
secuencias o reducir la incertidumbre ante determinados
aspectos o sectores sujetos al cambio, entre otras cuestiones.
Con el Delphi se busca sobre todo el consenso y se apro-
vecha la sinergia del debate en grupo al ir exponiendo las
visiones de unos al resto (Ortega, 2008), al tiempo que se
minimizan sus riesgos, al no tener estos contacto.
243
• Descripción: el método Delphi (Delfos, oráculo de la anti-

gua Grecia) se basa, así, en una serie de premisas:
–– Anonimato. Ningún experto conoce la identidad de los
otros que componen el grupo de participantes, lo que
conlleva ventajas: nadie se ve influenciado por la repu-
tación de otro, sino, en todo caso, por sus argumentos;
además, una persona puede cambiar sus opiniones o
defender sus argumentos sin perder imagen.
–– Iteración y realimentación controlada. Se presenta una
primera versión del cuestionario y sucesivas versiones
donde se adjuntan también los resultados obtenidos en
oleadas anteriores, con lo que se consigue que los exper-
tos vayan conociendo los distintos puntos de vista y, si lo
consideran, puedan ir modificando los propios.
–– Respuesta del grupo en forma estadística. Se compar-
ten todas las opiniones, indicando el grado de acuerdo
obtenido y sus correspondientes argumentos, no solo los
mayoritarios.
Un Delphi consta de distintas etapas:
• Fase de diseño y preparación. Se precisa el objetivo y se enu-

meran los temas objeto del Delphi de cara al diseño de las
preguntas formuladas, asegurando también la disponibilidad
de recursos. Igualmente, se define el horizonte temporal, se
seleccionan los expertos procurando que se comprometan a
participar (previendo algunos «de reserva») y se diseñan los
cuestionarios, acompañados de indicaciones sobre el estudio
y sobre cómo responderlos.
• Fase de trabajo de campo. Se remiten los cuestionarios (1.ª
oleada), se reciben y se procesan las respuestas, y, como se ha
244
comentado, se van remitiendo las siguientes oleadas incor-

porando los resultados de las anteriores. Así hasta lograr
el mayor consenso posible entre los expertos. La primera
versión se envía a un centenar de expertos (tomando en
consideración las no respuestas y abandonos, el grupo final
no debe ser inferior a 25).
Son múltiples las aplicaciones del Delphi en comunicación.

Por ejemplo, podría plantearse un cuestionario como fase
posterior al juego de simulación antes comentado acerca
del futuro de las redacciones y de los papeles y funciones
de los profesionales de comunicación. Con las ideas obte-
nidas en este y otras técnicas (análisis de artículos cientí-
fico-académicos, informes de tendencias...) se elaborarían
preguntas en torno a ello. El objetivo sería recabar una
visión consensuada de expertos acerca del futuro más pro-
bable, de suma utilidad para las empresas de comunicación
y las propias universidades al formar a futuros periodistas.
Ejemplos de aplicación de Delphi en comunicación
Díaz Nosty, B. (2006). «Análisis prospectivo acerca del futuro

de la reforma audiovisual. Amplio consenso sobre la transición
digital» (estudio Delphi), págs. 337-351. Díaz Nosty, Bernardo
(dir.). Informe Tendencias ‘06 Medios de Comunicación. El año de la tele-
visión. Barcelona: Ariel, Fundación Telefónica. [Fecha de consul-
245
ta: 19 de septiembre de 2017]. <https://www.infoamerica.org/

TENDENCIAS/tendencias/tendencias06/pdfs/27.pdf>
Barredo, D. (2011). «Tabús informativos individuales y organiza-
cionales del periodismo español en el siglo XXI: un estudio Delphi».
Fonseca Journal of Communication, núm. 3, págs. 97-130. [Fecha de
consulta: 19 de septiembre de 2017]. <fjc.usal.es/images/stories/
fonseca/documents/articles/tabus_informativos.pdf>
Redefiniciones del Delphi con respecto a la

metodología original
El método ha sufrido una serie de modificaciones a partir del

procedimiento original, desarrollando otros enfoques, como es el
caso del mini Delphi, que propone una aplicación en tiempo real
en la que los especialistas se reúnen en un lugar y debaten cada
cuestión antes de responder.
Asimismo, el desarrollo de las nuevas tecnologías y el uso
generalizado de internet ha sido esencial para aplicar el Delphi.
Hoy se usan nuevas vías de interacción entre los especialistas.
Además de suministrar los cuestionarios por correo electrónico,
estos pueden responderse en línea, y las herramientas de creación
de encuestas y gestores documentales colaborativos y en la nube
permiten a los investigadores acceder prácticamente a tiempo
real a las respuestas y procesarlas de forma más ágil. Es lo que
se conoce como Delphi 2.0 o InterDelphi, que algunos describen
como prospección en tiempo real. Con ello, además de contar
con expertos de diversa procedencia geográfica y que participen
de forma más cómoda, permite crear repositorios digitales con
los resultados y conformar redes virtuales en torno a determina-
das temáticas, promoviendo así una dinámica de consulta conti-
nua (prospectiva cíclica) ante temas de vital importancia.
246
Árboles de pertinencia
Fuente: Godet (2007) / Miklos y Tello (2007)
• Objetivo: representar la organización (o proyecto) en forma

de árbol jerárquico con información que comienza en lo más
abstracto o complejo (la meta que alcanzar en el futuro) y con-
cluye en lo más concreto y operativo (la estrategia presente).
Se trata, por tanto, de una especie de cuadro organizacional
que, al dividir el sistema en «subsistemas» menores, facilita la
toma de decisiones en base a inferencias, del futuro al presente
(en la línea, por tanto, del backcasting o pronóstico normativo).
De ahí que, además de para la toma de decisiones, se emplee
para planear eventos o desarrollar programas.
• Descripción: se parte de un nudo que se divide en ramas y
así se va construyendo la red de pertinencia. El conjunto de
ramificaciones de un grupo debe incluir aquellos componen-
tes que considere esenciales para este y para ser cerrado. Las
ramificaciones deben ser mutuamente excluyentes. Y cuando
se ha elegido ya no hay vuelta atrás.
Imaginemos que, dentro de una televisión pública, arran-

camos el desarrollo de un laboratorio de innovación que
incluye la puesta en marcha, en los próximos años, de una
web y la producción de contenidos interactivos multimedia
innovadores.
247
Partiendo de la visión del lab, iríamos dibujando ramas

vinculadas a las distintas áreas estratégicas del proyecto o
a los factores/variables clave relativos a la audiencia, con-
tenidos, financiación, etc., trazando escenarios sobre estas
(por ejemplo, contenidos exclusivos de producción propia)
y tomando decisiones e incorporando acciones.
3. Claves para seleccionar la técnica

más adecuada
La aplicación de una técnica u otra depende de la comple-

jidad y el nivel de determinación/incertidumbre del contexto,
o de los aspectos del futuro que nos interese analizar, por
ejemplo, según vimos al inicio del tema. Atendiendo a cuestio-
nes más operativas, a la hora de seleccionar una u otra puede
usarse la siguiente guía, que, aunque propuesta en el marco de
la Educación Superior, puede aplicarse a cualquier disciplina,
incluyendo Comunicación.
248
Tabla 17. Guía para decidir qué técnica prospectiva aplicar
Si se tiene Si participa
Si se Tiempo y Sin tiempo Grupo Grupo Se

requiere recursos ni recursos numeroso estratégico recomienda
(objetivo)
Diseñar x x Delphi
el futuro
deseable x x Escenarios
Entrevistas
Cuestionarios
Mesas
redondas
Precedir x x Compass
el futuro Pronóstico
probable tecnológico
Proyecciones
x x Impacto
cruzado
Proyecciones
Mapeo
contextual
Construir el x x Escenarios
modelo de Juegos de
realidad simulación
[...]
Diseñar x x Matriz de
estrategias decisión
globales Árbol de
pertinencia
[...]
Sensibilizar x x Proyecciones
a un grupo Escenarios
sobre la [...]
importancia
del futuro
Fuente: Elaboración propia a partir de Herrera y Didriksson (2006).
249
Minicaso práctico
De las técnicas para el análisis prospectivo vistas, intenta

recordar una basada en la visión/percepción de expertos y
otra basada en ciudadanos anónimos.
Escoge una técnica y piensa una posible aplicación en el

ámbito de la comunicación/periodismo.
250
Parte IV
Casos prácticos en comunicación

(en coautoría con José Luis Ruíz-Alba)
© Editorial UOC Casos prácticos
Casos prácticos
Concluimos este manual presentando varios supuestos prác-

ticos vinculados con los contenidos expuestos, elaborados según
los casos por la autora, María Sánchez, o por el profesor y exper-
to en método del caso José Luis Ruíz-Alba.
Su enfoque es diverso, pues algunos están tomados de ejem-
plos reales de organizaciones y la mayoría han sido empleados
durante la impartición de la materia Estrategias de Comunicación
y Análisis Prospectivo, de 4.º de Grado de Periodismo en la
Universidad de Málaga, de ahí que giren en torno a empresas de
comunicación.
Durante la asignatura, los propios estudiantes han elaborado
sus propios casos prácticos como parte de las actividades de
desarrollo. Invitamos al lector a poner en práctica lo aprendido
y a comprobar su nivel de competencias haciendo lo propio o al
menos intentando dar respuesta a los que aquí se presentan.
253
Caso 1. Análisis crítico de estrategias

de grandes grupos de comunicación
multimedia en España
1. Documento base
García Santa María, José Vicente (2013). «Las debilidades

estratégicas de los grandes grupos españoles de comunicación y
su viabilidad futura». En Global Media Journal, 10 (19). [Fecha de
consulta: 18 de septiembre de 2007]. <http://www.redalyc.org/
pdf/687/68726424005.pdf>
Resumen
El desarrollo de los grandes grupos de comunicación en

España ha tenido como uno de sus principales ejes la implan-
tación de estrategias de integración vertical, horizontal y multi-
media como una medida eficaz para obtener mayores sinergias
y economías de escala, y también como medida de protección
contra posibles agresiones de sus competidores, tanto internos
como externos. Pero esta obsesión por la dimensión empresarial
se ha desarrollado en un entorno económico desfavorable y con
una constante apelación a procesos de «apalancamiento financie-
ro», que han llevado a que los principales grupos españoles con-
traigan grandes deudas con el sector bancario. Todo ello, unido
a una clara falta de pericia de sus directivos, ha propiciado deci-
siones empresariales que el paso del tiempo ha desvelado como
erróneas, por cuanto han comprometido y están comprometien-
254
do su viabilidad como grupos de comunicación, o su absorción

por otros conglomerados mediáticos.
2. Preguntas
1) En los últimos años, los grupos multimedia españoles han

abordado diversas estrategias. Enumera los tipos de estrategia
que se citan en el artículo y explícalas brevemente.
2) Partiendo de tus conocimientos previos (si lo consideras
necesario puedes documentarte), pon un ejemplo que conozcas
del sector mediático español, que no aparezca en el texto, de una
de las estrategias anteriores (indica el tipo de estrategia, el grupo
y en qué ha consistido).
3) Según el artículo, ¿cuáles son, en general, los problemas
centrales de los grandes grupos multimedia españoles analiza-
dos? A la vista de los datos proporcionados en el artículo, ¿a qué
crees que se deben?, ¿qué estrategias erróneas (o la falta de estas)
han llevado a ello?
4) ¿Qué consecuencias tiene el endeudamiento financiero
para las empresas?, ¿a qué limitaciones están sometidos los gran-
des grupos de comunicación hoy, según este análisis?
5) Por último, en el caso de la prensa escrita en España, ¿estás
de acuerdo con lo afirmado por el autor, en el sentido de que
«carece hoy día de estrategias claras de reformulación del negocio
digital»? (Argumenta tu respuesta con datos, ejemplos...)
255
Caso 2. Documentación y exposición sobre

misión, visión, valores... de empresas
periodísticas
1. Enunciado e instrucciones
Busca en la web del medio de comunicación asignado,

mediante discursos de directivos y otras fuentes… información
sobre su visión, misión y valores.
Con dicha información, prepara un documento esquemático
(ej. Powerpoint) donde propongas una misión, visión y valores lo
más próximos posible a la realidad del medio.
Incluye también 1-2 diapositivas con datos básicos sobre sur-
gimiento, historia... de la empresa y, en general, lo que consideres
imprescindible para entender su contexto.
Completa tu presentación con información (1-2 diapositivas)
acerca del papel que creas que desempeñan las audiencias en la
estrategia empresarial de los citados medios.
Estos son algunos con los que puedes trabajar (escoge el que
desees):
• Diario.es: http://www.eldiario.es
• La Marea: http://www.lamarea.com/
• Infolibre: http://www.infolibre.es/
• Yorokobu: http://www.yorokobu.es/
• Periodismo humano: http://periodismohumano.com/
• Bottup: http://bottup.com/
• Historias de luz: http://www.historiasdeluz.es/
256
• Diagonal: https://www.diagonalperiodico.net/
Casi todos los anteriores tienen un rasgo en común: son pro-

yectos fruto del emprendimiento de profesionales. Y a este res-
pecto, tienes más información en línea (p. ej. http://www.perio-
dismociudadano.com/2013/03/27/nuevos-proyectos-periodis-
ticos-una-mirada-para-el-optimismo/) o en libros recientes (p. ej.
Yuste y Cabrera, 2014. Emprender en periodismo. Nuevas oportunidades
para el profesional de la información. Barcelona: UOC. Ver http://
www.emprenderenperiodismo.com/).
257
Caso 3. Victoria Fuentes

María Sánchez González [Adaptación del caso Juan Mariño,
del profesor José Luis Ruiz-Alba de la Universidad de Málaga]
1. Enunciado
Victoria Fuentes es una joven periodista colaboradora de un

periódico local malagueño, La Brújula del Sol. Desde finales del
2012, es la responsable de Costa Gold, un suplemento sobre actua-
lidad social de la provincia que se entrega todos los sábados junto
con el periódico y que se enmarca en la nueva estrategia del rota-
tivo, que entre otras cuestiones pretende dar mayor visibilidad
pública a nuevos talentos malagueños de los diversos sectores
(gastronomía, moda...) (Ver Anexo 1).
El miércoles 13 de marzo del 2013, a primera hora de la tarde
recibe un correo electrónico de una de las más importantes fir-
mas textiles de España (Ver Anexo 2). El Sr. Abraham Mariño,
director de Marketing de la empresa, le propone que les visite en
Arteixo (A Coruña) con idea de tener una reunión e invitarla a
almorzar, pero tendría que ser la próxima semana. Le manifiesta
que estaría interesado en explorar la posibilidad de participar
como patrocinadores del evento sobre nuevos diseñadores pro-
gramado para los días 23 y 24 de junio en Marbella, en respuesta
al correo electrónico que Victoria les había enviado en enero pro-
poniéndoles esa colaboración. Le comenta, además, que conoce
a un par de jóvenes diseñadores gallegos que estarían interesados
en compartir su experiencia como ponentes de las jornadas. Si
Victoria no pudiera viajar ahora a Oporto, el Sr. Mariño estaría
258
dispuesto a desplazarse a Málaga, pero en ese caso tendría que

ser a partir de mayo. Le pedía que le respondiera pronto.
Victoria consultó su agenda y vio que el miércoles 20 de la
próxima semana era el único día que tenía cierta disponibilidad
(suele estar ocupada cubriendo eventos sociales de la provincia
de Málaga gran parte del tiempo), salvo que estaba apuntada a
un curso sobre edición periodística de blogs. Por una parte le
interesaba mucho el curso, ya que el periódico le había ofrecido
la posibilidad de disponer de su propio blog de moda, cuestión
a la que todavía no había respondido porque no sabía si tendría
tiempo para mantenerlo actualizado. Pero, por otra parte, veía
que una oportunidad como esta no debería desaprovecharla.
Además, el día 21 tenía una reunión con el sirector del periódico
y el responsable de Marketing, y sabía que iban a preguntarle por
la organización de las jornadas sobre nuevos diseñadores. Si para
esa reunión ya podía dar una buena noticia con lo de Arteixo,
sabía que eso la ayudaría a consolidar su imagen personal, que de
momento no estaba fortalecida en el diario. Tenía que responder
a ese correo sobre la marcha. Estaba en un mar de dudas y no
sabía qué hacer.
Un proyecto estratégico para el diario: las jornadas

sobre nuevos diseñadores en Marbella
Sobre la mesa de su escritorio Victoria tenía una carpeta con

un importante proyecto que le habían encargado el pasado mes
de septiembre. El proyecto consistía básicamente en organizar
unas jornadas sobre nuevos diseñadores. Las jornadas se celebra-
rían en un conocido hotel de Marbella, los días 23 y 24 de junio
del 2013. El diario se había encargado ya de la gestión del lugar
del evento y había empezando su difusión, pero el cometido de
259
Victoria se centraba en dos cuestiones: por un lado, apoyar al

equipo comercial del diario en la búsqueda de patrocinadores
(desde la empresa pensaban que su experiencia en la redacción
del suplemento Costa Gold, le había dado contacto con empresas
locales del sector que estarían interesadas) y, por otro, diseñar el
programa de las jornadas, que debían incluir, además de un des-
file de moda, varias mesas redondas (dos durante cada día, con
un total de veinte profesionales relevantes del sector de la moda:
empresarios, diseñadores...).
No había diseñado un plan de acción definido, pero estaba
acostumbrada, por el propio ritmo que requiere la escritura del
suplemento, a trabajar bajo presión, y siempre que había tenido
que improvisar a última hora había salido airosa.
Victoria se considera una persona responsable, pero es cons-
ciente de que está involucrada en mil proyectos y a veces está más
dispersa de lo que quisiera. Además de su colaboración en el dia-
rio, durante los fines de semana trabaja como fotógrafa en bodas
y otros eventos similares, y entre semana pasa la mayoría del tiem-
po en la calle, cubriendo eventos sociales, en los que a menudo
tiene que desplazarse por la provincia de Málaga. Recuerda que el
último, un concurso de peluquería para mascotas en Estepona, se
alargó desde el mediodía hasta la noche y tuvo que esperar hasta
el final para tomar la fotografía del ganador. Hay días, sobre todo
a principios de semana, cuando está más alejado el día del cierre
del suplemento, en que invierte muchas horas en el proyecto de
las jornadas de jóvenes diseñadores, sobre todo en llamadas tele-
fónicas, pero luego pasan semanas enteras sin que apenas realice
gestiones, ya que considera que debe dar un tiempo prudencial
a las empresas y profesionales contactados para que reflexionen
y respondan. Siempre que puede intenta programar citas para
contarles en persona el planteamiento de las jornadas, pero no le
260
resulta fácil y de hecho todavía no ha conseguido ninguna. «Son

personas muy ocupadas, es normal», piensa de vez en cuando.
Lleva más de tres meses con el proyecto —desde principios
de año— y todavía no ha cerrado ningún ponente para las jor-
nadas (aunque sí tiene algunos desfiles concertados). Tampoco
ve nada claro a corto plazo. Le anima pensar que son procesos
lentos, pero en el fondo comienza a inquietarse. Se pregunta si
estará haciendo algo mal. En el periódico solo le han pedido
cuentas del proyecto en una ocasión y fue en febrero, a lo que
Victoria respondió vagamente: «Estoy en ello, pero no os preo-
cupéis que en breve os presentaré una propuesta. La gente estará
encantada de participar. Os informaré de un contacto que tengo
desde una importante empresa gallega y que puede, sin duda,
dar una enorme repercusión mediática a las jornadas. Además, la
localidad de esta empresa está conectada por vuelo directo con
Málaga, así que será asequible traerlos».
Victoria es muy inteligente, pero un poco desordenada y la
gestión del tiempo no es su fuerte. Lleva el control de las acciones
de este proyecto escribiéndolas a mano en una libreta de Mister
Wonderful, que una compañera del Máster sobre Periodismo y
Moda que cursó hace un par de años en Barcelona le regaló, en
su última visita, en la que escribe a mano. Empezó con ilusión
utilizando una hoja de Excel, pero le lleva mucho tiempo man-
tenerla al día y se dijo: «no voy a cerrar antes el programa por
hacerlo en un Excel».
Ha hablado por teléfono con quince directores de marketing
de empresas de moda y solo cinco han mostrado cierto interés.
También ha hablado por teléfono con cuatro diseñadores autó-
nomos y los cuatro han mostrado interés. Incluso ha hablado
telefónicamente con seis directores de comunicación de empre-
sas locales de moda y salvo dos que han mostrado mucho interés,
261
el resto le ha redirigido bien a su director de marketing, bien direc-

tamente al responsable de diseño de la empresa, en cuyos casos
tiene que volver a empezar el ciclo de llamadas, con los consi-
guientes retrasos, pérdidas de contacto temporal, etc. Piensa: «a
veces me torean con las llamadas, dicen que me devolverán las
llamadas y eso casi nunca sucede.» Victoria lo interpreta como
que no están interesados. «Encima de que es una oportunidad
para que hagan marca y se den a conocer al público». Además,
piensa que el prestigio del periódico es tal que tampoco puede
ir «arrastrándose» —como ella dice— llamando insistentemente.
Desde finales de febrero tiene pendiente contestar los correos
electrónicos de tres de las empresas y estudios de moda de
Málaga que le han contestado manifestando cierto interés y que
le proponían mantener una entrevista personal para conocer el
detalle de las condiciones, antes de darle una respuesta en un
sentido u otro, pero teme volver a perder el tiempo con llamadas
que no acaban en nada. En el fondo piensa: «si están interesados,
pues que llamen; si no, ellos se lo pierden.»
Una amiga periodista entra como caballo

en cacharrería
El día de Reyes estuvo con unos amigos tomando cañas por el

centro de Málaga. Coincidió con Eva Hernández, una amiga, tam-
bién periodista, de toda la vida. Con la primera cerveza le contó
su preocupación por el proyecto, pero al ver el entusiasmo de Eva,
al poco se dijo interiormente: «¿para qué le habré comentado?...»,
pues se lio aún más. De hecho Eva era una entusiasta de la moda
y de internet, y le dijo que la ayudaría a organizarse un plan. Sobre
la marcha, Eva sacó su smartphone y allí mismo en la barra del bar,
mediante un directorio del diario Expansión sobre empresas tex-
262
tiles (2), le generó un listado de las malagueñas. También la animó

a contactar con empresas de Madrid, ya que la buena conexión
con Málaga por AVE era una ventaja. Además, recordó que hace
poco había leído que allí se habían celebrado unas jornadas sobre
jóvenes diseñadores. Así que lo buscó en Google y, al minuto, ya
tenía acceso al programa de estas en su web. ¡Tal vez podrías pro-
poner a algunos de los que estuvieron aquí que vinieran a Marbella!
Mientras le daba un sorbo a la cerveza y Victoria la miraba estupe-
facta, tuvo otra idea: «¿Has preguntado en la Asociación de Jóvenes
Empresarios de Málaga? Yo conozco al chico que lleva la prensa,
te pasaré el contacto». A los pocos minutos se había metido en
la web de una agencia de viajes en línea y había buscado ya vuelo
desde Vigo a Málaga, para los empresarios de Arteixo. ¡Había
vuelo directo, sin necesidad de conexión, y además, el precio era
muy asequible y los horarios flexibles! Le hizo un pantallazo al
resultado de la búsqueda y se la envió a Eva por correo electrónico.
Entretanto, Victoria estaba arrepentida de haberle hablado del
proyecto. Precisamente había salido ese día porque necesitaba des-
conectar y disfrutar. Además, empezaba a agobiarse con todo el
despliegue de Eva y apenas le prestaba ya atención. Aprovechando
que le sonó el móvil, salió a la calle a respirar un poco de aire
fresco. Sus respectivas parejas estaban enfrascadas en una intere-
sante conversación, ajenas a la «paliza» que Eva le estaba dando
a Victoria. A su regreso, Eva le siguió hablando del movimiento
en torno a nuevos diseñadores que se está generando en algunas
zonas de Málaga, como el llamado Soho. Incluso le comentó que
días atrás había estado en un mercado navideño en la Merced y
que había hecho una foto con el móvil a la web de un puesto de
collares artesanos que le había llamado mucho la atención, hechos
a mano por una malagueña. Buscó de nuevo en su smartphone hasta
que localizó la imagen y se la pasó por Whatsapp.
263
Posible ayuda de algún experto en marketing
Victoria salió bastante aturdida de aquella sesión con Eva. De

hecho, en parte se arrepentía de haberle contado, pero por otro
lado, se daba cuenta de que no le vendría mal un poco de ayuda
y que la hicieran pensar. Eva le sugirió que hablara con algún
profesor del área de marketing de la Universidad de Málaga, pero
la verdad es que Victoria andaba con poco tiempo y tampoco
conocía a ninguno personalmente, así que descartó esta opción.
«Además, ¿qué va a saber un profesor universitario de tendencias
de moda?», se consoló. Pero sobre todo, le preocupaba que se
enteraran desde el periódico. «¿Cómo reaccionaría mi director si
viera que no soy capaz de buscar por mí misma a los ponentes?».
A veces se planteaba si debería incluir en el proyecto a alguno
de sus amigos periodistas que, por la crisis económica y el cierre
de medios, andaban sin empleo, pues la verdad es que el presu-
puesto para la organización de las jornadas era amplio y solo le
supondría renunciar a una parte de su sueldo; pero, de nuevo, no
sabía cómo podría ser interpretado en el periódico y pensaba que
el esfuerzo en explicarles y obtener el sí le supondría más pérdida
de tiempo. También llegó a pensar en implicar a los propios pro-
tagonistas de sus reportajes en el suplemento (entre ellos, perso-
nas de la alta sociedad malagueña), pues al fin y al cabo seguro
que conocerían a diseñadores locales de cierto nivel. Pero hasta
el momento no había llegado a explorar esta posibilidad: dudaba
si sería adecuado, pues preguntarles podría suponer, a su parecer,
un menoscabo de su imagen como profesional especializada.
Tenía en su agenda, desde que inició el suplemento, un centenar
de contactos con este perfil.
De otra parte, se sentía sola, pues la mayoría del tiempo
trabajaba, como colaboradora, desde casa, y aunque envió un
264
correo electrónico a los pocos días de conocer el proyecto de las

jornadas a algunos compañeros de la redacción, tan solo había
obtenido un par de respuestas muy vagas que se ofrecieron a ayu-
dar, pero tampoco le aportaron soluciones concretas. Victoria en
el fondo pensaba que la habían contestado (y además en abierto,
con copia al resto) para quedar bien ante ella y los demás, por lo
que dudaba de su sincero afán de colaboración. Con frecuencia
pensaba: «este es un proyecto que me excede, para el que no
estoy muy preparada y para el que además apenas dispongo de
energías y tiempo. ¡Maldita la hora en que lo acepté!». A princi-
pios de marzo, tras una segunda reunión con sus jefes, se le pasó
por la cabeza sugerir que lo llevara otra persona, pero pensaba
que sería mostrar debilidad y que podría perjudicar a su imagen
ante el equipo del periódico, en el que eran todos muy eficientes
y dinámicos. Así que en esa reunión, en vez de abandonar, lo que
dijo fue aquello de «Estoy en ello, pero no os preocupéis que irán
cayendo los ponentes. Sigo en contacto con Arteixo y en breve
os contaré noticias».
Urgencia de tomar una decisión
Eran casi las 6 de la tarde, Victoria llevaba casi 20 minutos

delante de ese correo electrónico de Arteixo y empezó a blo-
quearse. No sabía qué contestar. Empezó a venirle a la cabeza
todo el trabajo de estos más de tres meses y no sabía si en el
fondo estaba capacitada. Se preguntaba: «¿Qué hago ahora?
¿Renuncio? ¿Confirmo a los de Arteixo que voy a visitarlos y
obtengo mi primera pequeña victoria? ¿Hablo con el director
para pedirle ayuda?». Después de otros 10 minutos angustiosos
sin saber bien por dónde tirar, optó por telefonear al editor
del periódico, Francisco Jerez, con quien tiene confianza para
265
pedirle consejo y que también es responsable de la edición de

su suplemento. «Paco, mira, estoy bastante agobiada con un
tema que me gustaría comentar contigo. Sé que es un asalto,
pero te importa que me pase por la redacción en una media
hora?».
Paco le contestó: «tengo la reunión de cierre a las 7, pero si
en 50 minutos nos da tiempo, te atiendo encantado; avísame en
cuanto llegues, incluso aunque sea antes de lo previsto. Me has
dejado preocupado ¿pasa algo importante?».
A los 15 minutos, Victoria estaba entrando en el despacho
de Paco. Este se levantó inmediatamente y tras saludarla, le dijo:
«bueno Victoria ¿en qué puedo ayudarte?, ¿tienes algún problema
con la información de esta semana?»
(1) Los datos del caso referentes a nombres de los protagonis-

tas, empresas y otras entidades que aparecen son ficticios.
(2) http://www.expansion.com/empresas-de/industria-textil/
Anexo 1: extracto del plan estratégico 2012-14 de la

empresa editora del periódico La Brújula del Sol
Objetivo estratégico: consolidar la imagen del periódico como

referente de la actualidad informativa y promotor del tejido
empresarial local.
Línea estratégica: lanzar al mercado nuevos contenidos y pro-
ductos informativos que den a conocer a la sociedad a figuras
relevantes del ámbito malagueño.
Acción: ofrecer de forma gratuita y durante los fines de sema-
na suplementos especializados de información local en los que
los protagonistas sean emprendedores malagueños y ciudadanos
de a pie.
266
Acción: crear nuevos espacios en red, como blogs especia-

lizados, mediante los cuales se promocionen iniciativas locales
relevantes en distintos sectores.
Línea estratégica: extender la actividad de la empresa a la
organización de eventos que den mayor visibilidad a actores rele-
vantes del ámbito local.
Acción: promover la realización de jornadas especializadas
que den a conocer a la sociedad tendencias y experiencias de
profesionales malagueños.
Anexo 2: correo electrónico recibido por Victoria

Fuentes
De: Abraham Mariño [a.marino@intex.galicia.es]

Enviado el: Miércoles, 13 de marzo del 2013 16:39
Para: Victoria Fuentes [victoria.fuentes@gmail.com]
Asunto: Re: Colaboración en jornadas sobre nuevos diseña-
dores en Marbella
Estimada Victoria Fuentes,

En respuesta a su invitación a participar como patrocinadores en
las jornadas sobre nuevos diseñadores que se celebrarán en Marbella
en junio, comentarle que en principio estamos interesados.
Además, leyendo lo que nos comentaba de las mesas
redondas, podemos ponerle en contacto con dos jóvenes dise-
ñadores gallegos que estarían interesados en participar como
ponentes.
Nos gustaría, eso sí, que nos visitara en nuestras oficinas el
próximo 20 de marzo, día en el que podría atenderle. Después,
saldré de viaje a Irlanda por motivos laborales y no regresaré
hasta mediados de junio.
267
Quedo a la espera de sus noticias.

Atentamente,
Abraham Mariño- Director de Marketing Intex Galicia
2. Preguntas
1) A tu juicio, ¿cuál es el principal problema que aquí se plan-

tea? ¿Qué otros problemas secundarios ves en este caso?
2) Si tú fueras Victoria, ¿qué harías respecto al correo de
Arteixo?
3) Si tú fueras Paco, ¿cómo plantearías esa entrevista que vas
a tener con Victoria justo ahora que ella ha entrado en tu des-
pacho?
4) ¿Cómo crees que lo ha hecho Victoria hasta ahora? ¿Cuáles
han sido sus principales errores y sus principales aciertos? (Pista:
fíjate no solo en el texto, también en los anexos)
5) Si fueras un buen amigo de Victoria y te pidiera consejo en
estos momentos, ¿qué le dirías?
268
Caso 4. Análisis de planificación estratégica /

indicadores en un grupo multimedia: EITB
1. Enunciado
Un Plan estratégico (2013-16) en escenario de convergencia

mediática y de cierre de algunas TV públicas españolas.
1) Presentación y contexto del plan estratégico 2013-2016

Para formarte una idea general, empieza viendo este vídeo de
presentación del plan estratégico de EITB correspondiente al
periodo de 2013-16:
<http://www.youtube.com/watch?v=NqVotbbIw3Q>
Fíjate en el esquema del vídeo y en la información que nos
aporta. A continuación, un breve resumen de lo más significativo.
Empieza con los orígenes y la evolución de la EITB, en treinta
años, hasta situarnos en el momento presente, donde como
contexto al trazado de su plan menciona diversos factores, tanto
del entorno global (nuevas tecnologías, competencia...) como
del escenario regional en el que se sitúa esta empresa (el nuevo
«contexto de paz» en Euskadi).
Además de la información empresarial básica de la que se
parte para este plan (visión y misión), en la primera parte se
comenta también la metodología que se ha seguido para su cons-
trucción (trasladar a la sociedad preguntas del tipo «qué quieren
de EITB», construuir su visión con contexto social...).
Detente, a continuación, en los objetivos estratégicos que enu-
mera y ve apuntando algunas palabras clave (ej: mantener liderazgo/
269
eficiencia/convergencia...). Y observa cómo estos objetivos se trans-

forman en ocho líneas de trabajo prioritarias, base para la estrategia.
Se mencionan también algunas de las claves o elementos
estratégicos en relación con ello. Por ejemplo: equipo tractor
(personas), abrir las conversaciones al grupo EITB, cooperación
con sector audiovisual, internacionalización, impulso de la lengua
y cultura vascas..., y convergencia e innovación.
El vídeo finaliza (hacia el minuto 5) con la exposición de la
misión de EITB (fíjate en las palabras clave que contiene relacio-
nadas con su actividad, ámbito geográfico...: «servicio público»;
«trabajo por y para las personas»; «oferta atractiva de informa-
ción y entretenimiento...»). Y con una enumeración de sus valo-
res (algunos: «abiertos»; «cercanos»; «responsables»...).
También se cita otra herramienta clave, novedad en EITB
en los últimos años: el Contrato Programa Anual. Este y otros
documentos relacionados con su estrategia corporativa, como el
nuevo plan de inversiones (que alude a la importancia de consi-
derar la ecuación coste-rentabilidad en el uso de la tecnología),
además del documento del plan estratégico 2013-16 íntegro,
están accesibles en abierto, para su consulta, desde la web corpo-
rativa del grupo EITB.
En concreto, desde el apartado «Grupo EITB» de su web:
<http://www.eitb.eus/es/grupo-eitb/documentos-eitb/>
También en su web hay varias noticias acerca de la presenta-
ción del plan estratégico 2013-16, por ejemplo: <http://www.
eitb.eus/es/noticias/politica/detalle/1340064/maite-iturbe-par-
lamento--4o-plan-estrategico-eitb-otono/>
2) Estructura y contenido del plan estratégico 2013-16

Consulta el documento íntegro del plan estratégico 2013-16
(EITB, 2013), fíjate en su estructura y apunta los aspectos que
270
te resulten llamativos en cuanto al contenido de la estrategia de

este grupo, considerando el actual contexto por el que atraviesan
los medios en España y, en concreto, el caso de las televisiones
regionales.
Por ejemplo y a modo de pistas:
• Función del servicio público (cómo se manifiesta en plan

estratégico y en qué se traduce) y de defensa de valores cultu-
rales locales/regionales.
• Hay estrategias específicas para cada medio (radio, tv...).
• Internet, el futuro.
• Una de las prioridades y que afecta a la totalidad del grupo,
vinculada a la convergencia multimedia.
Será sobre todo en este último aspecto, el de la convergencia

multimedia como estrategia en EITB, sobre el que trabajaremos.
3) Convergencia multimedia como estrategia en EITB: ante-

cedentes y estudios
El plan estratégico anterior, 2010-13 (EITB, 2010), supuso la
materialización de estrategias sobre convergencia multimedia en
EITB. En realidad, fue la culminación de un proceso iniciado en
2007, cuando se dieron dos hechos clave:
• Culminación del proyecto de digitalización del grupo vasco

(DIGIbat).
• Agrupación de sus redacciones de radio, televisión e internet
(Eitb.com) en la nueva Sede de Bilbao.
En este plan estratégico de 2010-2013, el grupo concreta

un marco de competencia específico y adaptado a su carácter
271
público y autonómico, y reconocen la voluntad de convertirse en

«grupo multimedia».
Existen, además, diversos trabajos de investigación sobre
este mismo periodo, desde una perspectiva del análisis de caso
y empleando distintas técnicas cuantitativas y cualitativas (entre
ellas, entrevistas semiestructuradas a diversos perfiles de pro-
fesionales, focus groups, etnografía...), en torno a la convergencia
multimedia en la EITB. Así, por ejemplo, un estudio realizado
por Koldo Meso y otros (2011) entre 2009-10, retrata un grupo
centrado, en ese momento, en el objetivo de la distribución mul-
ticanal (característica de fases iniciales del proceso de convergen-
cia mediática). Otras estrategias típicas de las primeras fases de
los procesos de convergencia, presentes en el medio de acuerdo
a la citada investigación, eran:
• agrupación de reacciones en un mismo espacio físico.

• promoción cross-media.
• aprovechamiento de sinergias de distribución multiplatafor-
ma.
• coordinación editorial básica.
De acuerdo con este estudio, apenas se habían producido,

hacia 2009-10, cambios sustanciales, por un lado, en cuanto a
esquemas organizativos de las ediciones informativas de los
medios y, por otro, en cuanto a perfiles, categorías y funciones
de los redactores. Y aunque EITB se ha venido caracterizando
por priorizar la participación de la audiencia a lo largo de toda su
historia y las nuevas tecnologías que ha implantado han propicia-
do esta interactividad, según estos autores aún no se le ha sacado
todo el potencial y que ello no ha supuesto cambio alguno en el
modelo laboral imperante.
272
Documentos referenciados en este apartado:
EITB (2010). «Estrategia EITB 2010-13. Resumen ejecutivo»

(abril de 2010): http://www.eitb.com/multimedia/documen-
tos/2010/05/18/289758/plan_estrategico.pdf
Meso, K. y otros (2011). «EuskoIrratiTelebista (EITB). Una
aproximación a la Convergencia del Grupo Público Vasco».
Barcelona: VI Congreso Internacional Comunicación y Realidad
[...]. http://cicr.blanquerna.url.edu/congres_vi/actas/dades/
ambit3/23%20KoldobikaMeso_JoseLarra%C3%B1aga_
AinaraLarrondo_IratiAguirrea.pdf[1]
2. Preguntas
1) Localiza la visión de EITB en los documentos estratégi-

cos referenciados, correspondientes a los dos últimos periodos
(2010-13 y 2013-16) y realiza una comparativa. ¿Aprecias diferen-
cias entre ambas? ¿En qué sentido? ¿A qué factor(es) del contex-
to y de la propia entidad piensas que pueden deberse?
2) Prestando atención, en la distinta documentación propor-
cionada, a los aspectos relacionados con el proceso de conver-
gencia en EITB (habrá más datos y hechos, pero nos quedamos
con los que se mencionan aquí), traza un esquema sobre los
objetivos y acciones estratégicas sobre convergencia editorial, de
contenidos, tecnológica y de distribución, correspondientes a los
dos periodos para los que tenemos datos anteriores al vigente
Plan estratégico; esto es, aquellos que se propusieron antes del
2010 (el artículo de investigación de Meso y otros, 2011, recoge
273
sus resultados) y los propuestos para 2010-13 (resumen ejecutivo

del plan estratégico de este periodo).1
3) Nos situamos ahora en lo referido a la convergencia en
el plan estratégico de 2013-16. Una vez revisado el documento,
responde a estas cuestiones:
–– ¿Dónde y de qué forma (líneas, objetivos...) se hace refe-
rencia al proceso de convergencia? Haz un esquema jerar-
quizado, que recoja niveles y contenido al respecto.
–– ¿A qué objetivo/s estratégico/s de EITB contribuye la
convergencia, en lo referido a dos ámbitos, profesionales
y contenidos, según lo expuesto en dicho Plan? Esto es,
¿para qué el proyecto de convergencia, con qué finalidad...?
4) Vamos a centrarnos en el enunciado del proyecto 1, recogi-
do en la página 26 del Plan estratégico 2013-16, relacionado con
la convergencia en EITB.
Desglósalo en «subproyectos» y propón, para cada uno, al
menos una actuación/acción concreta e indicadores de segui-
miento (al menos uno por acción). Aunque el periodo del plan
abarque hasta 2016, a la hora de proponer estas acciones e indi-
cadores céntrate en el primer año (2014). Hazlo también como
esquema, por ejemplo:
–– Subproyecto: xxx
–– Acción 1 (2014):
◊ Indicador 1:
1. También puede consultarse Larrañaga, J. y otros (2012). «La convergencia

mediática en Euskal Irrati Telebista (EITB). Entre la digitalización y la integra-
ción de redacciones y contenidos». III Congreso de la Asociación Española de
Investigadores de la Comunicación AE-IC, «Comunicación y Riesgo», Tarragona,
18-20 enero del 2012. http://www.ae-ic.org/tarragona2012/contents/comunica-
cions_cd/ok/248.pdf
274
Imaginando ahora que se desarrollan las acciones que habéis

propuesto para 2014 y se cumplen los indicadores, ¿se te ocu-
rren posibles actuaciones para 2015, a la vista del documento del
documento del plan estratégico, para alguno de los subproyectos
anteriores? (cita al menos una).
275
Caso 5. Auditoría de comunicación

y propuesta de acciones sobre herramientas
de comunicación
1. Enunciado
En 2009, la empresa de telecomunicaciones BV5 Solutions,

ubicada en el Parque Tecnológico de Granada, realizó una audi-
toría de comunicación que evidenció, entre otras cuestiones, la
falta de canales especializados en red, más allá del propio website
de la organización, que únicamente ofrecía información corpo-
rativa genérica.
Como consecuencia, se decidieron poner en marcha varios
blogs como herramientas de comunicación interna y externa
relacionados con las actividades/áreas clave de la empresa. Esta
actuación se recogió en el plan estratégico de la corporación
para 2010-2014, en el marco del objetivo estratégico «Mejorar la
comunicación de las actividades clave de la empresa».
A partir de ahí, y para 2010 se definió, en el mismo plan
estratégico, la siguiente acción: «Creación de espacios online para
comunicar resultados clave en materia de Innovación», lo que se
tradujo en la puesta en marcha del blog del Área de I+D+i. De
acuerdo con los indicadores de seguimiento del plan estratégico,
dicha acción se realizó, efectivamente, en 2010, ya que en ese
mismo año se puso en marcha el espacio http://innovacion.
bv5solutions.es. En 2011, otras áreas pusieron en marcha otros
blogs, lo que supuso la creación de un canal de blogs corporati-
vos, http://blogs.bv5solutions.es, dentro del cual se incluía el del
276
Área de I+D+i (http://blogs.bv5solutions.es/innovacion), que

ha continuado actualizándose hasta 2014.
También en 2011, aprovechando una actualización del software
y para facilitar la difusión de las entradas, se incluyó un botón
para compartirlos en las redes sociales como Twitter y Facebook.
Los objetivos propuestos en su día para el blog del área de
I+D+i, según se recogía en la primera entrada publicada, eran,
entre otros:
• apoyar y poner en valor el trabajo de las personas dedicadas a

la innovación en la corporación.
• mejorar la comunicación interna de la corporación y contri-
buir a un mejor conocimiento de las actividades vinculadas al
I+D+i.
• impulsar la imagen de liderazgo de la entidad en materia de
I+D+i.
• dar visibilidad internacional a la actividad de la corporación en
materia de innovación.
Resultados del blog
En enero del 2014, Curro Jiménez, el director de comunica-

ción de la empresa, se enfrenta a la realización de un balance de
resultados, de cara a la elaboración del próximo plan estratégico.
Para ello, realiza un informe en el que tiene en cuenta, entre
otros, los datos relativos al número de entradas publicadas y a sus
temáticas/categorías, tráfico de visitas al sitio, comentarios, etc.
Así, en su informe recoge los resultados de estas y otras cues-
tiones clave. Aunque el contenido del blog se ha actualizado de
forma más o menos regular, en su edición únicamente colabora
una persona del área, Manuela Sánchez. Escribe reseñas sobre
277
la situación del sector, referencias de actualidad especializadas y,

además, comparte novedades y resultados relativos a la actividad
de I+D+i de BV5 Solutions. Tras poco más de un año escribiendo
en el blog, fue invitada a participar en un Congreso sobre uno
de sus proyectos, precisamente porque sus organizadores leyeron
una de sus entradas
La mayoría de las visitas al sitio web son de fuera de la empre-
sa (incluso, le sorprende ver que muchas proceden del ámbito
latinoamericano). De hecho, hace pocos meses escribió un técni-
co de innovación de una empresa de Panamá interesándose por
un proyecto de BV5 Solutions que había conocido mediante el
blog. Se da además el caso de que, analizando las estadísticas de
Google Analytics, hay picos en los que el blog recibe numerosas
visitas, pero otros en los que estas son mínimas.
Hay escasos comentarios a las entradas y ninguno de perso-
nas vinculadas directamente con la empresa. En una ocasión, a
finales del 2013, un cliente empleó el blog para plantear una duda
relacionada con un programa de otra área de la empresa y se le
respondió, en forma de comentario, indicándole que se dirigiera
a esa área. Sin embargo, pasados unos días, el cliente agregó al
hilo de los comentarios, en un tono enfadado, que tras intentarlo,
nadie se había puesto en contacto con él para darle respuesta.
Además, la versión de Wordpress ha quedado desactualizada
en el último año, y últimamente llega mucho spam al blog, lo que
dificulta la gestión de estos comentarios y, en general, el mante-
nimiento del blog.
Una vez concluido el análisis del propio blog, Curro Jiménez
considera que, para poder plantear acciones de mejora efectivas y
avanzar en el marco del próximo plan estratégico (que debe estar
definido para mayo del 2014), debe ir más allá y analizar también
la visión del blog por parte de sus destinatarios, tanto públicos
278
internos como externos de la empresa. Para ello, considera que

la fórmula más idónea es realizar una auditoría de comunicación
sobre estos públicos, cuyo objetivo sea medir la efectividad del
blog como herramienta de comunicación, así como la manera en
que estos perciben los mensajes publicados en él. Se pone manos
a la obra y encarga la labor, bajo unas directrices, a su equipo,
pues no cuenta con mucho tiempo...
2. Preguntas
1) A la vista de los datos proporcionados y de tus conoci-

mientos, elabora una matriz DAFO sobre los blogs como herra-
mienta de comunicación organizacional (en general, no sobre la
situación actual del blog del Área de I+D+i).
Basta con que apuntes un factor en cada uno de los cuadran-
tes de la matriz.
2) Nos centramos ahora en el caso del blog del Área de
I+D+i de BV5 Solutions.
–– ¿Crees que los objetivos planteados en su arranque se han
cumplido?, ¿por qué?
–– En tu opinión, ¿dónde crees que reside el principal proble-
ma del blog?
–– Si fueras el director de comunicación y a la vista de los datos
proporcionados en el texto, ¿qué actuaciones de mejora
plantearías, respecto a este blog, de cara al siguiente plan
estratégico? (Indica, al menos, una concreta que se te ocurra).
3) Al margen de la pregunta anterior, siempre se pueden idear
nuevas acciones, empleando técnicas y herramientas como las
auditorías de comunicación, en la línea de lo que plantea el pro-
279
pio director de comunicación y considerando también la visión

de los públicos.
Elabora, de forma esquemática y siguiendo lo tratado, una
auditoría de comunicación interna, indicando sus objetivos, fases
y duración aproximada teniendo en cuenta los tiempos, los des-
tinatarios, las técnicas que emplearías, etc.
280
Caso 6. Before the Flood

José Luis Ruiz-Alba
En octubre del 2016, se estrenó el documental Before the Flood,

producido entre otros por Leonardo Di Caprio. Con esta película
se pretendía retar al mundo para que hiciera frente al cambio cli-
mático. Se estrenó en el canal de televisión National Geographic
Channel.
La empresa Alto Data Analytics ha realizado un estudio sobre
el impacto en social media de dicho documental. El estudio se basa
en herramientas visuales que se apoyan en el uso del big data, y
muestra que un 4,7 % de las conversaciones en línea sobre cam-
bio climático se asocia con el citado documental.
El big data hace referencia al uso e interpretación ingentes
cantidades de datos con la finalidad de identificar patrones que a
su vez puedan servir para intuir o prever tendencias y formular
modelos predictivos.
1. Actividades
1) Mira el documental Before the Flood. https://www.youtube.

com/watch?v=ZFmVRsQho4Y
2) Lee el informe sobre el documental Before the Flood. reali-
zado por Alto Data Analytics. https://www.alto-analytics.com/
en_US/leonardo-dicaprio-you-got-our-curiosity-but-did-you-
get-our-attention/
281
3) Lee el informe sobre big data de Mckinsey 2011: https://

www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-
insights/big-data-the-next-frontier-for-innovation
2. Preguntas
1) El documental tenía como objetivo aumentar la concien-

ciación global sobre el cambio climático, ¿en qué medida crees
que lo ha conseguido? Aporta datos. ¿Cómo podría haber sido
más eficaz?
2) ¿Qué conclusiones pueden sacarse del hecho de que el
98,5 % de los que han participado en el debate sobre el cambio
climático en el período analizado por Alto Data Analytics estén a
favor de que sea algo que haya que prevenir?
3) ¿A qué se debe esa desconexión entre el esquema de narra-
tiva audiovisual diseñado para el documental y las imágenes que
después se compartieron en social media? ¿Si quienes diseñaron el
documental hubieran realizado un análisis previo basado en el big
data, habrían podido aumentar el grado de conexión? ¿Qué tipo
de análisis habrías realizado?
4) ¿Cómo se trata el tema del consumo ético en el documen-
tal? ¿Cómo podría haberse planificado de forma más efectiva?
5) ¿El hecho de que un 4,7 % de los comentarios sobre el
documental traten sobre el cambio climático te parece mucho o
poco? ¿Es un éxito o un fracaso?
6) Al margen de este documental, identifica en general dos o
tres ejemplos posible uso del big data para prever tendencias en
marketing, comunicación, o comportamiento social.
282
© Editorial UOC Bibliografía
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para el profesional de la información. Barcelona: Editorial UOC.
292
ComuniCaCión
Este manual va dirigido a estudiantes y profesionales de la comunicación, y a aquellas

personas interesadas en aprender sobre gestión estratégica, innovación y prospectiva,
entre otras cuestiones vinculadas al liderazgo, a la mejora continua y a la adaptación al
cambio de proyectos u organizaciones. A lo largo de los distintos temas, la autora ofrece,
en un tono divulgativo, propuestas de aplicación en comunicación con ejemplos reales,
así como un listado final de supuestos prácticos que facilitan su comprensión. Además
de aportar conocimientos y habilidades específicos sobre estas cuestiones, pretende
que el lector desarrolle, para su desempeño profesional actual, competencias básicas
esenciales como la visión estratégica, el intraemprendimiento, la gestión y el análisis
de información compleja o la resolución de problemas.
Con este libro aprenderás sobre:
dirección estratégica; innovación; planificación estratégica;

prospectiva; emprendimiento; estrategias; empresas; liderazgo;
auditorías de comunicación; análisis DAFO; calidad total; indicadores;
trazado de escenarios; técnicas de investigación aplicada

Doctora en periodismo por la Universidad
de Málaga, donde ejerce como profesora asociada
e investigadora. También es responsable
de la formación de profesorado y de las convocatorias
y proyectos de e-learning, innovación y cultura digital
en la Universidad Internacional de Andalucía.

Gestión Estratégica, Innovación y Prospectiva en Comunicación Bases, Técnicas y Casos Prácticos (Sánchez González, María)

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Gestión Estratégica, Innovación y Prospectiva en Comunicación Bases, Técnicas y Casos Prácticos (Sánchez González, María)

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ComuniCaCión

María Sánchez González

Prólogo de Julio Terrados Cepeda

Prólogo de Julio Terrados Cepeda

Diseño de la colección: Editorial UOC

Primera edición en lengua castellana: diciembre 2017

© María Sánchez González, del texto

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL) de esta edición, 2017

Realización editorial: Sònia Poch

María Sánchez González

Prólogo. Caminar en la buena dirección............................... 15

Introducción: el porqué de este libro..................................... 19

PARTE I. Dirección y planificación estratégica

Capítulo I. Introducción a la estrategia organizacional

Capítulo II. El proceso de planificación estratégica.

Capítulo III. Herramientas para la planificación

Capítulo IV. Herramientas de seguimiento y evaluación

Capítulo V. Herramientas para la mejora continua:

PARTE II. Técnicas para el análisis del entorno

Capítulo VI. Análisis estratégico mediante auditorías

Capítulo VII. Análisis de la empresa y de su entorno

PARTE III. Análisis prospectivo y planificación

Capítulo VIII. La prospectiva como método para tomar

Capítulo IX. El trazado de escenarios como método

Capítulo X. Catálogo de técnicas de investigación

PARTE IV. Casos prácticos en comunicación

Casos prácticos.............................................................................. 253

Caso 1. Análisis crítico de estrategias de grandes

1. Documento base................................................................... 254

Caso 2. Documentación y exposición sobre misión,

1. Enunciado e instrucciones................................................... 256

Caso 3. Victoria Fuentes............................................................. 258

Caso 4. Análisis de planificación estratégica /

Caso 5. Auditoría de comunicación y propuesta

Caso 6. Before the Flood............................................................... 281

A mi familia y a mi editor particular, motor y gasolina de mi

Prólogo. Caminar en la buena dirección

Sin duda alguna, es un orgullo y un placer para mí poder

capítulos del manual está perfectamente encaminado a los

debe ser un valor imprescindible en una organización o para un

ximación académica hacia las herramientas de gestión estratégica

Julio Terrados Cepeda

Introducción: el porqué de este libro

En el actual contexto de sociedad-red, empresas e institucio-

Grado de Periodismo de la Universidad de Málaga, denominada

Hoy, a través de este manual quiero compartir parte del fruto

Dirección y planificación estratégica

Pregúntate si lo que estás haciendo hoy

El objetivo de este primer capítulo es conocer y comprender con-

1. La estrategia: riqueza de facetas y lecturas

La estrategia, cuyo origen etimológico griego evoca al arte de

teras, así como la crisis económica y financiera de los últimos años,

Tácticas frente a estrategias

Si la estrategia es el plan maestro para «ganar la batalla», la tác-

Teoría de los juegos: estrategia y comunicación

La teoría de los juegos, procedente de la economía, pero usada

Nuestras jugadas son así, como estrategia: una suma de tácticas

1. Este fragmento está disponible en: <https://www.youtube.com/

El concepto de estrategia y sus dimensiones

Entre las clásicas definiciones de estrategia podemos por

Primera dimensión: estrategia como anticipación

El futuro, razón de ser del presente. Este enfoque, lidera-

objetivos a medio o largo plazo; esto es, en objetivos estratégi-

¿Cuál es, entonces, la relación entre estrategia y