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ADMINISTRACIN DE PERSONAL

GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

Por:

ROJAS VALDEZ, Ral David

NDICE

Pg.

PRESENTACIN... 1 NDICE.... 2 INTRODUCCIN... 3

I. POTENCIAL HUMANO..... 4 1.1. 1.2. Qu es el Potencial Humano?.................................................. 4 Desarrollo del Potencial Humano... 4

II. GESTION DEL POTENCIAL HUMANO 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Administracin del Talento Humano........................................... 5 Recursos y Talento Humano.. 5 Importancia.... 5 Desarrollo de una Filosofa ..... 6 El Capital Humano y Competencias... 8 2.5.1. Conceptos Bsicos... 8 2.5.2. Capital Humano.... 9 2.5.3. Gestin por Competencia... 9 2.5.4. Importancia del Desarrollo del Capital Humano en la Empresa... 9 2.5.5. Importancia del Desarrollo de la Gestin por Competencias .... 9 Gestin De Talento Humano (GTH) por Competencias. 10 Potencial Humano y la Organizacin Exitosa... 16 2.7.1. Pasos a seguir ... 16 2.7.2. Actividades a Realizar.... 16 2.7.3. Interrogantes.... 16 Procesos de Gestin Humana... 17 Indicadores de Gestin de Personal.. 19

2.6. 2.7.

2.8. 2.9.

III. CONCLUSIONES. 20 IV. RECOMENDACIONES.... 21 BIBLIOGRAFA.... 22

INTRODUCCIN

El recurso humano es el activo ms importante de las organizaciones que quieren alcanzar sus objetivos y la nueva conceptualizacin del valor de las personas se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestin de las Personas, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. La idea de que la persona es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organizacin quedo en el pasado. Actualmente se considera a la persona como un elemento dinmico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes. Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientemente para conseguir su movilizacin en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las estrategias que se diseen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo organizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional. En la presente monografa abordar sobre la gestin organizacional de las personas, basada en la valoracin individual y colectiva del colaborador, a partir de la aplicacin de estrategias motivacionales acordes a sus necesidades.

I.

POTENCIAL HUMANO

1.1. QU ES EL POTENCIAL HUMANO?

El potencial humano se define como lo que el hombre es capaz de hacer, el potencial que tiene una persona en su interior y obviamente dicho potencial se puede entrenar. Es el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una persona que posibilita su rendimiento exitoso en cualquier puesto de su nivel o en otro superior y dentro de la Organizacin o Empresa. Tal Potencial no necesariamente ha de encontrarse ligado de forma directa al desempeo del puesto de trabajo que desarrolla en su Empresa, sino que las mismas pueden resultar inherentes a la propia persona que las posee. Cuando decimos que una Empresa u Organizacin ha de aprovechar todo su potencial humano, queremos decir que ha de dar a sus empleados la posibilidad de que desarrollen en sus cometidos todas sus valas, toda vez que en los nuevos modelos empresariales el factor humano ha pasado a ser un pilar fundamental y un valioso activo a la hora de ejecutar la misin, la poltica y los valores culturales de las Organizaciones. El concepto del Potencial humano es importantsimo porque hay que ser consciente de que todos tenemos un gran potencial humano y podemos utilizarlo para mejorar nuestra vida y por qu no mejorar el mundo, de hecho desarrollar nuestro potencial humano es mejorar el mundo porque si nosotros somos mejores personas el resto del mundo lo va a notar.

1.2. DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO Es el Proceso de mejora que nos lleva a un crecimiento personal basado en aprender constantemente todo aquello que nos permita alcanzar nuestras metas de manera ms rpida y efectiva El potencial humano queda, de esta manera, asociado al concepto de optimizacin; es decir, a la posibilidad de evolucin permanente. La mayora de los autores, acuerdan que bajo condiciones apropiadas (tanto internas como externas al organismo) el ser humano es capaz de desplegar todas sus capacidades, y llevarlas al lmite.

II.

GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

2.1 ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado". Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. 2.2 RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

2.3 IMPORTANCIA No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
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desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. "La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones" En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. 2.4 DESARROLLO DE UNA FILOSOFA Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen reflejan esta filosofa bsica. Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
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Influencia de la filosofa de la alta administracin. Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal. La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que: El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que: El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario. Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:

La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. El control est muy concentrado en la alta direccin.
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En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:

La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada. Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin importante. Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos. 2.5 EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS 2.5.1 CONCEPTOS BASICOS Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales. Humano: relativo al hombre o propio de l. Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo. Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.

2.5.2 CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. 2.5.3 GESTIN POR COMPETENCIA Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. 2.5.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias. 2.5.5 IMPORTANCIA COMPETENCIAS DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de "llamar" a
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este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.

2.6 GESTIN DE TALENTO HUMANO (GTH) POR COMPETENCIAS Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados. Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias ms evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que tambin han incluido la consideracin de competencias ms "suaves" asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias. Las experiencias exitosas de gestin del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH. No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Adems no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera. La gestin del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias.
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En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje comn para describir la efectividad de la organizacin. El lenguaje comn permite asegurar que cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una percepcin y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte. Muchos de los modelos de GTH ms desarrollados en el nivel de las empresas en Amrica Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland que se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para organizar "modelos de competencias" en las empresas. Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explcito y apoyado por todos los niveles de la organizacin. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: Considerar los objetivos estratgicos de la empresa. Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos. Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo. Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH. Elaborar su modelo de competencias. Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las directivas empresariales. Algunos incluso defienden la idea del protagonismo nico de la direccin en la definicin de las competencias para la GTH.

Usualmente el "modelo" de competencias llega hasta la definicin de niveles y conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un ncleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico; estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

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Un "modelo de competencias" es un conjunto de competencias que adems integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratgicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, as como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados. Comisin de la funcin pblica del Canad. 1999.

Usualmente se define una competencia por ejemplo: "Trabajar con informacin" a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo para el indicador "Obtiene informacin relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podran considerar varios niveles: Nivel 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Nivel 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas Nivel 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado

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Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel. Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeo laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organizacin. Por ejemplo: Clientes y proveedores sern tratados como socios" Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como ttulos: Trabajo en equipo Analizar y compartir informacin Tomar decisiones Desarrollo personal Generacin y construccin de ideas Planeamiento y organizacin de su trabajo Cumplimiento de los plazos

Un ejemplo de un marco de competencias: Competencia general (esta vez definida para un cargo en la empresa): Supervisar efectivamente la produccin. Competencia: AUTOCONFIANZA

En este ejemplo, cada una de las competencias que componen el perfil de supervisin, est desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en indicadores de comportamiento. Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus "10 nuevas competencias para ensear", un interesante texto en el que luego de una profunda investigacin estableci este perfil de competencias para los docentes: Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje Administrar la progresin de los aprendizajes Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciacin
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Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo Trabajar en equipo Participar de la administracin de la escuela Informar y envolver a los pares Utilizar nuevas tecnologas Enfrentar los deberes y los dilemas ticos de la profesin Administrar su propia formacin continua Analizando una de esas competencias, en lo que el autor llama la desagregacin en competencias ms especficas tenemos:

Competencia General: Administrar la progresin de los aprendizajes Concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los alumnos Adquirir una visin longitudinal de los objetivos de enseanza Establecer lazos con las teoras subyacentes a las actividades de aprendizaje Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de acuerdo con un abordaje formativo Hacer balances peridicos de competencias y tomar decisiones de progresin Contra ese marco se desarrollan los procesos de GTH en la forma en que se describe en la grfica de la siguiente pgina. Tradicionalmente los modelos de gestin de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, seleccin, formacin y desarrollo, remuneracin y desvinculacin. Los modelos actuales de gestin de talento humano incluyen una funcin anticipativa o predictiva, una funcin de flujo y una de salida. La anticipacin de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de "competencias". Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que cumpla dos propsitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias. El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestin orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las
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necesidades y a disponer de acciones de formacin/desarrollo de competencias. En el tercer paso, el modelo prev las acciones de desarrollo propiamente dichas, aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a travs de la estructura de puestos de la empresa y la conformacin de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior de la grfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participacin de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, algo para sugerir, algo para mejorar.

Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestin de talento humano en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las acciones de contratacin y formacin se traducen como de adquisicin de competencias y desarrollo de las mismas. Estos conceptos estn desafiando las actuales prcticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: "No busque empleo, busque clientes".

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2.7 POTENCIAL HUMANO Y LA ORGANIZACIN EXITOSA

2.7.1 PASOS A SEGUIR Para construir una organizacin Exitosa se debe seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Transformar las personas en talentos Transformar los talentos en Capital Humano Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

2.7.2 ACTIVIDADES A REALIZAR 1. Elaborar una propuesta metodolgica para la Gestin del Talento Humano en aras de la Innovacin Tecnolgica y la Adaptabilidad al Cambio en las Organizaciones. 2. Diagnosticar la composicin del talento que tenemos en nuestras Empresas. 3. Identificar el talento que se requiere para cada rea Estructural o Funcional de la empresa, as como para cada puesto de trabajo. 4. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen impactos. 5. Estimular el desarrollo y la retencin del talento. 6. Reclutamiento y seleccin de nuevos talentos.

2.7.3 INTERROGANTES

Con que frecuencia debe realizarse un Plan GTH? Una vez aprobado en plan debe ser tarea continua de la GRHH llevar los registros actualizados

Qu variables organizacionales garantizan un Plan GTH? La filosofa, cultura de la organizacin La Alta direccin y gerentes de lnea Slidas polticas de RR.HH. Clima organizacional Sistemas de recompensa SED de 360por competencias

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Qu otras estrategias son necesaria en fortalecer el Plan de GTH? Tomar como estrategia fundamental el coaching, empowerment. Capacitar al rea de RR.HH. en la filosofa de gestin Entrenar a los jefes de lnea para apoyar la GTH. Romper viejos paradigmas metacntricos de poder Mentoring y

Cul es la utilidad de un GTH? Optimizar las polticas de recursos humanos Insourcing Planes de promocin, ascenso Desarrollo profesional y personal Mayor aprovechamiento de la fuerza labora Polticas y rotacin Cuadros de sucesin

2.8 PROCESOS DE GESTION HUMANA La GESTION HUMANA aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de mejoramiento del conocimiento La moderna gestin de personal se basa en tres aspectos fundamentales: Las Personas como Seres Humanos; dotados de personalidad propia, diferentes habilidades, destrezas, conocimientos y capacidades. Personas como personas y no como recursos. Las Personas como activadores inteligentes de recursos organizacionales; como elementos impulsadores de la organizacin y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje, as como cambios en sta. Las Personas como socios de la Organizacin; hacen inversin, esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromisos y riesgos. Existe interaccin entre las personas y la organizacin. La gerencia de personal debe tener los siguientes roles: Es un Asesor Productivo; es decir gerencia el rendimiento de las personas. Es un Facilitador, Lidera el Cambio; gerencia el cambio frente a los retos organizacionales. Es un Experto Funcional; gerencia los diferentes procesos funcionales. Es un Socio Estratgico; gerencia la estrategia del manejo de personal.
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El proceso a seguir para la Gestin Humana se puede enunciar de la siguiente manera: Admisin de Personas. Aplicacin de Personas. Compensacin de Personas Mantenimiento de Personas. Desarrollo Organizacional. Monitoreo de Personas

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2.9 INDICADORES DE GESTION PERSONAL

La existencia de indicadores adecuados nos puede indicar la necesidad de hacer cambios en nuestros procesos o en nuestras estrategias. Puede hacer posible un proceso de retro-alimentacin permanente. Esos indicadores deben ser, necesariamente, relacionados con indicadores de gestin que midan la productividad, el rendimiento y el desempeo del resto de las reas de la empresa. Los indicadores de gestin son variables que se eligen, en cada rea de la organizacin, para medir cuantitativamente los resultados de los procesos de trabajo que se han diseado. Los indicadores de gestin ms recurrentes en el rea de gestin de personal son los siguientes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Capacitacin Accidentes Laborales Rotacin de Personal Ausentismo Clima Laboral Conflictos Laborales

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las tasas con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases.

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III.

CONCLUSIONES

Gestionar el Potencial Humano se ha convertido en la clave para el xito empresarial, ya que sin l, sera prcticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado, gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar todas las organizaciones. La gestin del Potencial Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. Es necesario incorporar una visin ms integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones. Se debe pensar siempre en nuevas metodologas para lograr la sinergia funcional de los procesos y dirigir el Talento hacia el destino de impacto deseado y con ello se obtendrn los resultados deseados. No existe una plantilla para trabajar en todas organizaciones cada una tiene sus propias caractersticas.

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IV.

RECOMENDACIONES

La alta direccin debe promover la adecuada Gestin del Potencial Humano proporcionando los medios para la capacitacin y fortalecimiento del uso de herramientas en la seleccin del personal, evaluacin, monitoreo orientados al logro de objetivos con buenos indicadores de dicha gestin. Es de vital importancia que el trabajador tenga una participacin activa, este comprometido, y as lograr vencer paradigmas, logrando el aprendizaje participativo como el logro de los objetivos de la organizacin. Todas las personas involucradas en la organizacin deben acceder a los conocimientos y herramientas actuales para as poder compartir y conseguir las metas, logros y progresos. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

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BIBLIOGRAFA

PAGINAS DE INTERNET:

http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/potencial-humano/ http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/administracion/N 16_2005/a04.pdf http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/tesis/index/assoc/HASH013d.dir/ doc.pdf http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-deltalento.shtml http://es.scribd.com/doc/14151030/CONCEPTO-DE-GESTION-DEPOTENCIAL-HUMANO http://www.slideshare.net/universidadvirtual/gestin-estratgica-del-talentohumano http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-talento-humanoorganizaciones.pdf http://www.sermejores.com/competencias/Gestion06.htm

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