Bab 9: Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali

Strategi
Karakteristik Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi
jangka panjang secara signifikan.

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar:

Mengambil
Membandingkan tindakan koreksi
Memeriksa dasar hasil yang
strategi diharapkan untuk
perusahaan dengan hasil memastikan
aktual kinerja sesuai
rencana
Richard Rumelt menemukan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
strategi:

Konsistensi

Keuntungan
4 Konsonan
kriteria

Kelayakan
Alasan lain terhadap evaluasi menjadi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut ini:

1.  Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan.

2.  Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat.
3.  Peningkatan jumlah variabel.
4.  Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan usang.
5.  Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi organisasi.
6.  Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan dapat dilakukan, ditambah
dengan berbagai ketidakpastian yang menyertai.

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi. Evaluasi strategi
sebaiknya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,
memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta seharusnya menstimulasi
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasi kriteria dari evaluasi
Kerangka Kerja Evaluasi
Strategi
Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat (1) faktor
eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan dan (2) perusahaan mengalami
perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan strategi. Hubungan
antara aktivitas evaluasi strategi diilustrasikan dalam Figur 9-2.
Meninjau berdasarkan Strategi
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases of an
organization’s strategy) dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks
EFE dan matriks IFE. Analisis ini juga dapat dibantu dengan mengutarakan
pertanyaan-pertanyaan berikut ini:

1.  Bagaimana pesaing bereaksi atas strategi-strategi kita?

2.  Bagaimana strategi pesaing dapat berubah?
3.  Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah?
4.  Mengapa pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?
5.  Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses daripada yang lain?
6.  Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar dan profitabilitas
mereka saat ini?
7.  Seberapa jauh para pesaing utama kita dapat ditekan sebelum mereka
menyerang balik?
8.  Bagaimana kita dapat bekerja sama secara efektif dengan para pesaing?
Inilah beberapa pertanyaan kunci untuk menangani dalam mengevaluasi strategi-
strategi:

1.  Apakah kekuatan internal kami akan tetap menjadi kekuatan?

2.  Apakah kami menambahkan kekuatan internal lainnya? Jika demikian, apa sajakah
mereka?
3.  Apakah kelemahan kami masih menjadi kelemahan?
4.  Apakah kami sekarang memiliki kelemahan internal lain? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
5.  Apakah peluang eksternal kami masih menjadi peluang?
6.  Apakah sekarang terdapat peluang eksternal lainnya? Jika demikian, apa sajakah
mereka?
7.  Apakah ancaman eksternal kami masih menjadi ancaman?
8.  Apakah sekarang terdapat ancaman eksternal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
9.  Apakah kami rentan terhadap pengambilalihan paksa?
Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi (measuring
organizational performance). Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.

Beberapa pertanyaan penting sebagai tambahan yang mengungkapkan kebutuhan untuk

penilaian kuantitatif dan kualitatif dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1.  Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan
proyek berisiko rendah?
2.  Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek-proyek jangka
panjang dan proyek jangka pendek?
3.  Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pertumbuhan pasar yang
lambat dan pertumbuhan pasar yang cepat?
4.  Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar-divisi yang berbeda?
5.  Sampai sejauh mana alternatif strategi perusahaan dapat dipertanggungjawabkan
secara sosial?
6.  Bagaimana hubungan antara faktor strategi internal dan eksternal yang penting dalam
perusahaan?
7.  Bagaimana respons para pesaing utama terhadap strategi-strategi tertentu?
Mengambil Tindakan Korektif
Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif (taking
corrective actions), adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali
perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan.
Balanced Scorecard
Analisis Balanced Scorecard membantu perusahaan mencari jawaban untuk
pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi tersebut dengan
ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara
efektif dan memadai:

1.  Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai secara
terus-menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kuallitas produk, efisiensi
operasional, dan lain-lain?
2.  Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3.  Seberapa puas pelanggan perusahaan?
 Sumber Informasi Evaluasi
Strategi Terpublikasi
Sejumlah publikasi dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan.
Contohnya, majalah Fortune setiap tahun mengevaluasi dan menampilkan Fortune
1.000 (pabrikasi terbesar) dan Fortune 50 (peritel terbesar, perusahaan transportasi,
penyedia fasilitas umum, bank asuransi, dan berbagai jenis perusahaan keuangan di
Amerika Serikat).

Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi:

1.  Manajemen manusia
2.  Tingkat inovasi
3.  Kualitas produk
4.  Kinerja keuangan
5.  Tanggung jawab sosial
6.  Penggunaan aset
7.  Investasi jangka panjang
8.  Persaingan global
9.  Kualitas manajemen.
Karakteristik Sistem Evaluasi
Efektif
Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar;
aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, memberi arti , memberi informasi
antarwaktu.

Evaluasi strategi sebaiknya didesain untuk memberikan gambaran nyata dari

hal yang terjadi

Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan

Organisasi besar membutuhkan sistem evaluasi strategi yang lebih detail dan
lebih terelaborasi untuk mengoordinasikan berbagai divisi dan area
fungsional.
Perencanaan Kontingensi
Rencana kontingensi (contingency plans) dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternatif yang
dapat digunakan ketika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Beberapa rencana kontingensi yang
umumnya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal berikut:

1.  Jika laporan intelijen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari pasar, tindakan
apa yang harus diambil perusahaan?
2.  Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan
untuk menghindari kerugian?
3.  Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang harus
diambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
4.  Jika suatu bencana terjadi—seperti hilangnya kemampuan komputer; percobaan
pengambialihan perusahaan secara paksa; hilangnya proteksi paten; kerusakan fasilitas
manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan—tindakan apa yang harus diambil
perusahaan?
5.  Jika perkembangan teknologi baru membuat produk kita menjadi ketinggalan zaman lebih
cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang seharusnya diambil oleh perusahaan?
Audit
Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah hal
tersebut telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum
(generally accepted accounting principles—GAAP) dan apakah mereka menunjukkan
aktivitas yang benarnya yang terjadi di perusahaan.

Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang berlaku
umum (generally accepted auditing standards—GAAS). Perusahaan akuntan publik
sering kali memiliki divisi yang menyediakan jasa evaluasi strategi.

Era baru dari standar pelaporan keuangan internasional (international financial

reporting standards—IFRS) muncul tanpa tertahankan, dan bisnis perlu untuk maju dan
bersiap dengan IFRS.
Tantangan Abad ke-21 dalam
Manajemen Strategik

Tiga tantangan atau keputusan tertentu yang

dihadapi oleh para penyusun strategi pada saat ini:

Memutuskan
Memutuskan Memutuskan
apakah strategi
apakah proses apakah proses ini
perlu diketahui
tersebut lebih condong
para pemegang
seharusnya lebih dari atas ke
kepentingan atau,
kepada seni atau bawah atau dari
sebaliknya, harus
ilmu bawah ke atas
dirahasiakan
Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Jawaban atas pertentangan seni dengan ilmu pengetahuan harus diputuskan

sendiri oleh para penyusun strategi, dan sebenarnya kedua pendekatan tersebut
tidak perlu diperlakukan sebagai sesuatu yang meniadakan satu sama lain
(mutually exclusive).

Isu yang Terlihat dan Tersembunyi

Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi dan strategi
terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan dirahasiakan.
Terdapat juga alasan yang baik untuk menjaga strategi tersembunyi dari
semuanya, kecuali bagi eksekutif tingkat atas.
Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan
keputusan yang mengikutinya adalah:

1.  Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk
berkontribusi dalam proses. Mereka terkadang memilih ide yang cemerlang.
Kerahasiaan akan menghilangkan banyak ide cemerlang.
2.  Investor, kreditur, dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan yang
lebih kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan
ke mana perusahaan akan melangkah.
3.  Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong
otokrasi. Perusahaan domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih
demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4.  Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi
dalam perusahaan.
Alasan beberapa perusahaan lebih menyukai untuk melaksanakan perencanaan
strategis secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak, kecuali
eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut:

1.  Penyebaran strategi perusahaan secara bebas dapat dengan mudah diubah
menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi
tersebut.
2.  Kerahasian membatasi kritik, terkaan, dan restrospeksi ke depan.
3.  Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik, sehingga
dapat memancing minat pesaing.
4.  Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan
dan melemahkan perusahaan.
Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas

Pendukung dari pendekatan atas-ke bawah (top-down approach)

berpendapat bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam
perusahaan yang memiliki pengalaman kolektif, keahlian, dan tanggung
jawab yang dipercayakan untuk membuat keputusan strategi utama.
Sebaliknya, pendukung pendekatan dari bawah-ke atas (bottom-up approach)
berpendapat bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan
karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif
dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen
mereka.
 Kesimpulan
Bab ini menyajikan kerangka kerja dari evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi
pencapaian tujuan tahunan dan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif
memungkinkan sebuah organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal
saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat
mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk meminimalkan
kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan.

Para penyusun strategi dalam organisasi yang berhasil memerlukan waktu untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi secara sengaja dan sistematis. Penyusun
strategi yang baik menggerakkan organisasi mereka ke depan dengan tujuan dan
arahan, mengevaluasi secara berkesinambungan dan meningkatkan posisi strategis
eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memudahkan organisasi untuk
membentuk masa depannya sendiri daripada membolehkannya secara konstan
dibentuk oleh kekuatan yang mengendalikan yang memiliki sedikit kepentingan atau
tidak sama sekali bagi kelangsungan perusahaan.