Quel Business Model Pour Mon Entreprise

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Quel business model

pour mon entreprise
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Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Du même auteur chez le même éditeur :

Lequeux Jean-Louis, Manager avec les ERP, 3e éd., 2008.
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité
même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer cor-
rectement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire inté-
gralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisa-
tion de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands
Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008
ISBN : 978-2-212-54211-0
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Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun

Quel business model

pour mon entreprise
Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :

www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx.
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Cet ouvrage est dédié à ma mère qui, à 90 ans, a toujours une mémoire
phénoménale. Que ce livre lui soit dédié en guise d'amour et d'éternelle
reconnaissance.
Mélissa Saadoun
Que ce livre soit dédié à mon beau-père Jean-Joseph, qui nous a quittés
en 2001. Son idéal de liberté l’a conduit à traverser les continents. Puis, il a
consacré sa vie à sa famille, à sa passion de l’équipement automobile et à son
entreprise. Qu’il soit aussi dédié à ma tante Jacqueline et à mon oncle
Martin Zani, eux aussi professionnels de cette industrie, à laquelle ils ont
consacré chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire, de leur passion et
de leur dévouement, c’est-à-dire de leur vie.
Jean Louis Lequeux
© Groupe Eyrolles
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REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à :

• Tony et Paul, « personnages » centraux de cet ouvrage, qui vivent
le business model par la pratique, tous les jours.
• Chris Bassett et Michigan Wheel pour leur professionnalisme et
l’excellence de leurs services (www.miwheel.com).
• Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux.
• Lynette Reminder pour sa gentillesse, son sens artistique et ses
beaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions sur
Charles Darwin.
• Rachid et Sofiane pour leur disponibilité.
• Éric Pigal et la section de la Confédération Générale des Cadres
d’Accenture.
• Betty, qui n’a pas voulu que nous citions son vrai nom. Son
prénom a donc été (légèrement) changé… Il en est de même de
Gerhart et Margrete.
• Mouhamadou et NumericCoast.
• Iain Whyte pour les moments de partage fraternel après de
longues journées finissant autour d’une table de spécialités et de
© Groupe Eyrolles
vins corses de notre ami et restaurateur Antoine.

• David Czinczenheim, « the Web kitesurfer » (véritable « netrepreneur »
quand il n’est pas sur sa planche ; voir, parmi ses sites www.c-
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VIII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues

soirées passées ensemble sur les « geeks’ BBS »1.
• Dassault Systèmes (www.3ds.com).
• ILOG : (www.ilog.com).
1. BBS : Bulletin Board System… le seul vrai pré-Web ! Conçu lors du grand bliz-
zard de 1978 à Chicago par Ward Christensen, le BBS permettait, par liaison
modem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site géré par un
SysOp (system operator). Il rendait possible la communication, le téléchargement
de fichiers, l’échange de documents graphiques de qualité professionnelle, bien
sûr selon les standards de l’époque. Les premières communautés techniques et
© Groupe Eyrolles
d’intérêts professionnels ont été créées sur les BBS. Très populaires en Améri-
que du Nord, les BBS ont vécu jusqu’au milieu de la décennie 1990. Puis leurs
utilisateurs ont progressivement et naturellement basculé vers Internet, le sigle
BBS continuant à désigner les communautés d’intérêt technique du Web.
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SOMMAIRE
Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introduction et présentation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
CHAPITRE 1 QU’EST-CE QU’UN BUSINESS MODEL ? ................ 7

Une approche moderne du business model . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise . . . . . . . . . . . 10
Importance du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Business model et modèle économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La culture économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Les réglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La politique monétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La trilogie des business models archaïques . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Contexte moderne : business model explicite . . . . . . . . . . . . . . . 17
CHAPITRE 2 BUSINESS MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK . . . . . . . . . . 19

L’entreprise pilotée par l’activité commerciale. . . . . . . . . . . . . 19
Définition des notions de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Model et pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Business activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Types de modèles de portails issus de la « Web economy » . . . . . 21
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Les qualités demandées à un business model . . . . . . . . . . . . . . 22

Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
L’agilité du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
La pérennité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
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X QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Les composantes du business framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Le fondement du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Le business model et la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Élaboration du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Business concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Business plan et business objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Business strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Business policy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Business process, business activities et business transactions . . . . 33

Business flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Business rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Business intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Business risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Business cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Régression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Reprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Business information system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Composantes du business information system . . . . . . . . . . . . . . . 43
Adéquation du BIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Alignement du système d’information sur le business model . . . . 44
Qu’est-ce qu’un système agile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Une architecture à définir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
CHAPITRE 3 IMPACTS DU BUSINESS MODEL SUR L’ENTREPRISE . . . . . . . . 47

Impacts internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Impacts externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Les dépendances externes de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
L’entreprise, son business model et son écosystème . . . . . . . . . . 51
Contraintes pour le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Évolutions du modèle socio-économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Fluctuations des places de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Impacts des nouvelles technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Changement des habitudes socio-culturelles. . . . . . . . . . . . . . . . 57
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Business models classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Fondements des business models traditionnels . . . . . . . . . . . . . . 58
ELI Automobile : le business model de rénovation
et de reconditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
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Sommaire XI
CHAPITRE 4 PANORAMA DES BUSINESS MODELS MARCHANDS . . . . . . . . 63

Comment nommer un business model ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Business model de marché public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
L’absolue nécessité d’évoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région . . . . . . . . . . . 65
Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte . . . . . . . . . . . 68
Business models de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Les différentes déclinaisons du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Comparatif de business patterns dérivés des modèles

de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients . 72
Business model de revente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Description du business model de revente ou de négoce . . . . . . 76
Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques . 77
Exemple d’un autre business pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Le principe de la vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe . . . . . . 82
ELI Automobile et la vente aux particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Business model de design à façon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons . . . 84
Les produits spécifiques chez ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . 85
Un business pattern de design à façon pour les particuliers . . . . . 85
Business model d’off-shorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Outsourcing et off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie
de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al. . . . . 87
Business model d’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Pourquoi externaliser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Les clés du succès et les points communs du business model . . . 90
Business model d’hébergement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Business model d’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
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Business model d’exploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Business model de mandatement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Principe du mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Exemples de business model à mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93

Business model à groupements d’intérêt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Pourquoi se regrouper ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Le business model de GIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
ELI Automobile participe à plusieurs groupements . . . . . . . . . . . 96
Business model de self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Le business model de self-service manuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Le business model à distributeurs automatiques . . . . . . . . . . . . . 97
ELI Automobile et le self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Un business pattern de distributeurs automatiques :
Sofiane Prints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Business models d’attraction par les prix et remises . . . . . . . 100
Business model par appât . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Business model de fidélisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business model de co-branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business models de prix planchers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business models de vente à domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Business model du porte à porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Business model de vente par réseau de particuliers . . . . . . . . . . 104
Le business model par souscription-rétribution . . . . . . . . . . . . . 106
Business model de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Description du BM de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Les déclinaisons du business model de VPC . . . . . . . . . . . . . . . 108
Le cas d’ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Business patterns générés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Business model « pay… » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
CHAPITRE 5 LES BUSINESS MODELS DE L’INTERNET . . . . . . . . . . . . . 115

Le Web et les business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Le Web : simple média ou fondement de business models ? . . . 115
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Fondements des business models de l’Internet . . . . . . . . . . . . . . 116

Business model de courtage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Business model d’intermédiation Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Business model de publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
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Sommaire XIII
Business model d’affilié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Business model de vente à distance sur Internet . . . . . . . . . . . . .127
Business model à souscription . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Business model Internet mixte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Business model manufacturier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
Business model de providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Business models de communauté d’Internet . . . . . . . . . . . . . . . .136
ELI Automobile et l’activité sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Business models 2.0, business models du Web 2.0 . . . . . . . . . . .143
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand . . . . . . . . .147
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand . . . . . . .148
Business models « on-demand » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Le business model d’édition Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Les business models Web 2.0 d’auto-édition . . . . . . . . . . . . . . . .151
Les business models 2.0 de micro-paiement . . . . . . . . . . . . . . . .153
Les business models Web 2.0 de maillage . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Business model Web 2.0 de réseau social . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Business models de crowdsourcing (« publicisation ») . . . . . . . . .160
Exemples des grands acteurs du Web 2.0
et leurs business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel . . . . . . . . . . . . 163
Business models de troisième génération . . . . . . . . . . . . . . . 165
Les divers modes et usages 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Les business models 3.0/3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Business model 3.0/univers virtuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Business model 3.0/Web 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Business model composite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Le business model dans la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Évolutions du business model et de l’entreprise . . . . . . . . . . . . .171
Agilité nécessaire de l’informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Business models transverses et sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . .172
La sectorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
La labellisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
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Attention à certains pseudo-business models ! . . . . . . . . . . . . . .175

Pseudo-business model de la chaîne pyramidale . . . . . . . . . . . . 175
Pseudo-business model de monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
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XIV QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
CHAPITRE 6 BUSINESS MODELS NON MARCHANDS . . . . . . . . . . . . . . . 177

Désignation des modèles non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Des business models pour l’administration . . . . . . . . . . . . . . . 177
Les services non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Usagers ou clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Un business model dual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Des business models de défense nationale
aux « war models » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Business models des temps de paix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Vers les « war models » actuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Les « war models » du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Les business models « aidés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
L’économie aidée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Les comités d’entreprise : un business model à part entière . . . . 187
Le business model des « droits à la formation » . . . . . . . . . . . . . 188
Le business model des SAP (services à la personne) . . . . . . . . . 188
Des business models à inventer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Les business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
But non lucratif ou but non commercial ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Un statut juridique avant tout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Le business model à but non lucratif et sans activités
commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Les autres business models associatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Le non-business model de club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Les business models des coopératives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Plusieurs formes de coopérative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Les business models des ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Association, fondation, ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Un modèle en trois pôles d’acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Les types d’ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Les business models semi-commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Le principe de co-existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Exemples spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
© Groupe Eyrolles
En marge des business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total . 198
Ne pas confondre structure et idéal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Début Lequeux Page XV Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
Sommaire XV
CHAPITRE 7 BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . .201

Business models respectueux de l’éco-socio-système . . . . . . . .202
Définition de la primordialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Business model équitable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Business model éthique ou « business ethics » ? . . . . . . . . . . . . .203
Business model écologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Business model originel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Business models naturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Business models darwiniens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Vers le business model « nature-centrique » . . . . . . . . . . . . . . . .207
Deux cas de contre-exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche. . 208
Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre . . . 209
Enjeux des business models primordiaux . . . . . . . . . . . . . . . 210
Nouvelle conception de business model . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Un coût équivalent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
CHAPITRE 8 QUEL EST VOTRE BUSINESS MODEL ? . . . . . . . . . . . . . . . .213

Business analysis : découvrir son business model . . . . . . . . .213
Quelle définition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
De nombreux avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Une démarche en trois phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Le business engineering : bâtir son business model . . . . . . . . .215
Business value assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Business rip et business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Comment dit-on business en français ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Bibliographie commentée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
© Groupe Eyrolles
Ouvrages en français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229

Livres dédiés aux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Autres livres évoquant des business models . . . . . . . . . . . . . . . .229
Business models écologie et réchauffement de la planète . . . . . 230
Début Lequeux Page XVI Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
XVI QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Ouvrages en anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Listes des tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Liste des copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
© Groupe Eyrolles
Lequeux_240708.fm Page 1 Vendredi, 3. octobre 2008 4:11 16
AVERTISSEMENT
Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteurs

n’ont pas eu l’intention d’écrire un livre en « franglais », ils ont dû
conserver ces termes, en l’absence de traductions largement adoptées
ou utilisées dans les pays francophones des vieux continents. Ce
n’est pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous les
traductions proposées par l’Office québécois de la langue française
dans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca.
• Business activity : activités économiques.
• Business analysis : analyse de valeur et de rentabilité.
• Business cycle : cycle économique.
• Business development : prospection de clientèle.
• Business engineering : ingénierie d’affaires.
• Business ethics : éthique d’affaires
• Business information system : système d’information d’entreprise.
• Business intelligence : veille économique.
• Business model : modèle d’entreprise.
• Business plan : plan d’affaires.
• Business objective : objectif d’affaires.
• Business policy: politique générale d’entreprise.
© Groupe Eyrolles
• Business process : processus d’affaires.

• Business risk : risque commercial.
2 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
• Business risk management: gestion du risque de l’entreprise.

• Business strategy : stratégie concurrentielle.
• Business transaction : opérations commerciales.
En février 2008, ce site n’avait pas encore proposé d’équivalents pour
les expressions « business pattern », « business framework », « business
rules » et « business driven enterprise ».
On rencontre une réelle difficulté à traduire le mot « business » en
français, car il correspond selon le contexte à : commerce, métier,

occupation, affaires, clientèle ou encore entreprise. Ainsi, en infor-
matique, les composantes « business objects » sont des « objets
métiers ». Mais, alors que « business model » correspond bien à
l’expression « modèle d’entreprise » (au sens de « l’entreprise globale
qui inclut le métier, la culture d’entreprise, les hommes et les
affaires »), dans l’expression « business driven enterprise », le mot
« business » signifie « commerce » et l’expression se traduit par
« entreprise pilotée par les activités commerciales ».
© Groupe Eyrolles
INTRODUCTION ET PRÉSENTATION
DE L’OUVRAGE
Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsables

d’offres et du développement des ventes, aux informaticiens ainsi
qu’aux étudiants. Pour les premiers, il aide à définir un cadre métho-
dologique pour l’entreprise pilotée par l’activité commerciale
(« business driven enterprise »). Aux informaticiens, il apporte des
solutions adéquates aux besoins « business » de leur direction et les
aide à entrevoir le type de système d’information apte à soutenir leur
business model. Enfin aux étudiants, il offre une description
complète de la notion de business model et des activités s’y référant.
À travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs décrivent les divers
types de business models et systèmes d’information qui leur sont
adaptés (en s’appuyant sur le cas concret d’une entreprise qui doit
fair) évoluer et enrichir son business model. Les exemples montrent
comment l’adoption d’un système d’information agile aide au mana-
gement d’un business model ouvert. Voici un résumé du contenu des
chapitres.
• Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un business model ?
Dans ce premier chapitre, quelques définitions sont apportées et
différents business models sont présentés de manière succincte mais
approfondis dans les chapitres suivants.
• Chapitre 2 : Business model et composantes du business
© Groupe Eyrolles
framework
L’entreprise pilotée par l’activité commerciale « business driven
enterprise » est abordée ici, ainsi que les qualités demandées à un
business model. Des exemples concrets illustrent les business models

en question. Enfin, le « business information system » achève ce
deuxième chapitre.
• Chapitre 3 : Impacts du business model sur l’entreprise
Les impacts internes et externes du business model sur l’entreprise
ainsi que les contraintes qui pèsent sur le business model composent
ce chapitre 3.
• Chapitre 4 : Panorama de business models marchands

Dans ce quatrième chapitre, un panorama des business models
marchands classiques comportant de multiples et intéressants exem-
ples est détaillé pour aider à la compréhension de cette catégorie de
business models.
• Chapitre 5 : Les business models de l’Internet
Il traite des business models de l’Internet en y incluant le business
model 2.0 et les business models de troisième génération qui
complètent ce chapitre.
• Chapitre 6 : Les business models non marchands
Ici, un éventail de business models non marchands est présenté,
allant du business model pour l’administration au business model
pour la défense ou encore les business models associatifs.
• Chapitre 7 : Business models primordiaux
Les business models primordiaux, ceux soucieux de l’éco-socio-
système, aptes à soutenir une politique de développement durable,
sont présentés dans ce chapitre.
• Chapitre 8 : Quel est votre business model ?
Nous avons voulu terminer cet ouvrage intitulé Choisir son Business
Model par un huitième et dernier chapitre vous permettant justement
de découvrir votre business model, celui qui vous aidera à créer
davantage de valeurs, celui qui conviendra à vous et à votre environ-
© Groupe Eyrolles
nement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra le

construire, le voir grandir, l’enrichir, afin qu’à son tour, il vous enri-
chisse.
Introduction et présentation de l’ouvrage 5
Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter une

approche macro-modèles ou entrer dans le détail des approches. La
première ne suffit plus dans le contexte politico-socio-économique
actuel qui a complexifié la situation des entreprises, tant au niveau
de la concurrence que de la recherche des différenciateurs. Nous
avons donc choisi une classification horizontale – certains auraient
préféré une classification verticale –, car certains secteurs économi-
ques sont très actifs dans la mise en œuvre de nouveaux business
models. Une telle approche doit faire l’objet d’un autre ouvrage.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 1
Qu’est-ce qu’un business model ?
UNE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL

À la fin de la décennie 1990, avec la montée en puissance de l’Inter-
net, sont apparus les premiers sites de commerce électronique sur le
Web. Il était difficile pour ces pionniers de l’e-commerce de se réfé-
rencer à une modélisation d’activités commerciales existantes,
comme le mentionne l’un des auteurs de cet ouvrage dans le
chapitre 81 d’un précédent livre, Manager avec les ERP : Architecture
Orientée Services (SOA) (Éditions d’Organisation, 2008, 3e éd.).
Un minimum de conceptualisation étant nécessaire avant de lancer
de telles activités2 de vente sur le Web, l’expression « business
model », apparue éphémèrement et pour la première fois au début
des années 1950, a fait sa réapparition. À vrai dire, la définition préa-
lable du business model est et reste plus qu’une nécessité : c’est une
1. « Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbre

l’expression “business model”. Face à un nouveau mode de commercialisation, il
faut aller à l’avant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes précises à
transformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant très forte, le
modèle de vente d’une entreprise doit être souple et facilement modulable. »
2. La quasi totalité des entreprises d’e-commerce de cette époque a disparu. Seules
© Groupe Eyrolles
les plus prestigieuses ont subsisté, ces dernières ayant pu s’appuyer sur un busi-
ness model solide et pérenne. Le crack des valeurs de la « Net economy », égale-
ment appelé « explosion de la bulle Internet », a marqué la fin de cette époque
héroïque.
contrainte qui conditionne le succès ou non auprès des investisseurs

potentiels. Sa traduction en français pourrait être « modèle
d’affaires ». Mais cette dernière expression ne contient sémantique-
ment qu’une référence à l’aspect commercial, alors que le mot
« business » en anglais convoie également les notions :
• de métier, au sens du métier global de l’entreprise ;
• de savoir-faire ;
• d’activité globale non restreinte à l’unique aspect commercial.

Donc, en France, l’expression « modèle d’affaires » n’a pas été adop-
tée dans le langage professionnel et le terme anglais business model
est couramment utilisé. Aussi, dans cet ouvrage, nous utiliserons ce
terme, que nous pourrons désigner par le sigle BM. Nous signalons
aussi l’équivalent proposé par l’Office québécois de la langue fran-
çaise, « modèle d’entreprise », qui nous paraît particulièrement bien
adapté.
Cependant, la notion de business model, même si elle n’était pas
formalisée, a existé de tout temps. Les premières entreprises d’e-
commerce ont d’ailleurs adopté et adapté des modèles préexistants
tels que celui des médias de radio-télédiffusion (offrir un service
gratuit à tous et se rémunérer par la publicité) ou encore celui de la
vente par correspondance (VPC), dont les principaux acteurs avaient
déjà mis en œuvre des supports télématiques pour les commandes et
le paiement.
Mais avant l’e-commerce, quelques business models suffisaient à
couvrir les besoins des entreprises. Aujourd’hui, la situation se
complexifie, car le nombre d’acteurs internes ou externes, en contact
avec l’entreprise se multiplie et l’entreprise est soumise de plus en
plus à des contraintes externes. Il faut donc être en mesure de
pouvoir modéliser avec bien plus de finesse et décliner de multiples
branchements pour enrichir son business model. Par ailleurs, les
© Groupe Eyrolles
évolutions très rapides du marché et de la concurrence générée par

Internet et par la mondialisation conduisent à la nécessité de conce-
voir des business models souples.
Qu’est-ce qu’un business model ? 9
Aussi, bien qu’initialement utilisé uniquement pour les « Net

entreprises », le business model s’applique-t-il également à toute acti-
vité, marchande ou non. Toute entreprise ou organisation a intérêt à
mettre en œuvre un business model ouvert pour pouvoir accompa-
gner les évolutions rapides imposées par les exigences du marché. La
notion de business model, que l’on ne confondra surtout pas avec le
business plan1 est aujourd’hui un préalable aussi bien pour une acti-
vité commerciale classique que pour l’e-commerce. De même, c’est
l’analyse du business model qui conditionne la mise en œuvre du

système d’information de l’entreprise et encapsule l’analyse fonction-
nelle des besoins.
Quelques autres définitions du business model

La notion de BM a suscité plusieurs critiques. Dans un article intitulé
« Strategy and the Internet », paru dans l’édition de mars 2001 du
magazine américain Harvard Business Review, le célèbre professeur
américain en stratégie d’entreprise Michael Porter affirmait que le BM
n’avait pas de définition claire et que cela revenait à parler de
« stratégie » ou plus exactement de « business strategy ». Les profes-
seurs suédois Jonas Hedman et Thomas Kalling ont souligné que la
notion de BM était souvent utilisée pour décrire les éléments d’une
activité. Des chercheurs se sont également essayés à définir le BM
sans qu’aucune définition ne s’impose. Citons par exemple les Fran-
çais Christophe Benavent et Thierry Verstraete ou encore les Améri-
cains Henry Chesbrough et Richard S. Rosembloom. Dans la plupart
de ces définitions, l’élément central est la « génération de revenus ou
la création de valeur », d’où la notion de chaîne de valeurs chère à
Michael Porter.
Enfin, et pour être cohérent avec le titre de cet ouvrage, on peut
tenter de définir le BM comme les « choix qu’une organisation (entre-
prise, administration université, etc.) effectue pour générer des
revenus ». Une telle définition permet d’envisager les impacts ou les
© Groupe Eyrolles
1. Attention : la confusion est souvent faite entre business plan et business model,
alors que le premier n’est qu’une des parties du business pattern généré par le
second, comme explicité ultérieurement dans cet ouvrage.
répercussions de ces choix sur les autres éléments de la gestion des

entreprises.
Ainsi, des variables clés constitutives d’un BM ont été identifiées à
partir des définitions issues de la littérature académique et d’une
centaine de définitions utilisées par les entreprises pour qualifier un
BM. Ces définitions sont pour la quasi-totalité américaines et
évoluent en fonction des secteurs des technologies de l’information
tels que la téléphonie, l’e-business ou encore l’informatique.
Aujourd’hui, la notion de business model est couramment utilisée

dans d’autres secteurs : les transports (aériens ou ferroviaires),
l’industrie du tourisme, la restauration (rapide ou traditionnelle,
populaire ou de luxe), l’industrie de la chimie, etc. En fait, elle
s’étend à l’ensemble des secteurs économiques.
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise

Ces variables sont présentées sous forme de questions dans le
tableau 1 et représentent autant d’étapes dans la construction d’un
BM. Les choix effectués par les chefs d’entreprise à chacune de ces
six étapes ont des impacts sur les dimensions organisationnelles,
commerciales et/ou financières de l’entreprise. Ainsi, la structure
organisationnelle, les relations avec les participants au système de
valeur ou encore la politique tarifaire constituent autant de facteurs
induits par le choix d’un BM.
IMPORTANCE DU BUSINESS MODEL

Le business model définit le fonctionnement d’affaires de l’entreprise.
La figure ci-après, tirée de l’ouvrage de Jean-Louis Lequeux cité plus
haut, décline schématiquement l’ensemble des acteurs et des activités
impliqués dans un business model.
© Groupe Eyrolles
Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts

sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières
de l’entreprise
Avec quelles ressources et

compétences l'entreprise Positionnement de l'entre-
cherche-elle à générer des prise sur la chaîne de valeur
revenus ?
Nature des relations avec les

différentes entreprises
Qui exploite ces ressources et intervenant dans le système
compétences ? de valeur
Qui paye pour acquérir et Choix des clients (au sens

utiliser ces ressources large) de l'entreprise
Quelle est la structure des Importance relative des

revenus ? différentes ressources dans la
– Comment se répartissent les création de valeur.
revenus tirés des différentes Perception de la valeur des
ressources valorisées ? ressources et de l'entreprise
– Comment se répartissent les
revenus entre les différents
Importance relative des
« clients » ?
clients
Comment est rémunérée la

vente ou l'utilisation des Politique tarifaire
ressources ?
– Sur quelle base est établi le
prix ? Situation de la trésorerie
– À quelle fréquence est
établi le paiement ?
Quels sont les coûts et la

structure organisationnelle Structure organisationnelle et
qu'implique le Business structure de charges
Model d'entreprise ?
© Groupe Eyrolles
Source : Demil, 2004.

Visiteurs
Prospects
Animation Attraction Besoins Clients
Front-office
Objectifs Moyens Missions +
Promoteurs :
• Tiers
Analyse • Partenaires
• Influenceurs
Identité
Évaluation Marché
Business :
• Produits Membres :
Back-office : • Services • Créateurs
• Administration • Différentiateurs • Actionnaires
• Fournisseurs • Employés
• Intermédiaires
Figure 1 – Importance du business model
© Groupe Eyrolles
Cette figure montre tout d’abord que le point de départ du business

model est constitué du noyau des créateurs de l’entreprise. Ce noyau
va s’agrandir avec des actionnaires et des employés à qui il faudra
faire partager les idéaux de l’entreprise.
Par ailleurs, elle montre que le business model prend forme selon un
processus qui peut s’inscrire dans quatre cercles concentriques.
D’abord, nous avons une analyse du marché avec :
• la définition d’une identité pour la future entreprise ;

• l’évaluation du marché ;
• l’analyse des opportunités.
Dans un deuxième cercle, il faut modéliser son fonds de commerce :
• quels produits et services et quels différenciateurs ?
• quels sont nos objectifs ?
• quels sont nos moyens ?
• quelle est la mission de chacun ?
Puis vient le troisième cercle où on modélise le back-office de
production et administratif d’une part, le front office de vente et
l’ensemble des partenaires, influenceurs et tiers susceptibles de
promouvoir l’offre de l’entreprise d’autre part.
Enfin, sur le quatrième cercle se trouvent les actions opérationnelles
de l’entreprise :
• animer les ventes
• attirer la clientèle
• susciter et développer les besoins des clients existants, les pros-
pects et les visiteurs, physiques (dans un magasin par exemple)
ou virtuels (internautes visitant le site Web).
Le business model constitue ainsi le point de départ de toutes les
© Groupe Eyrolles
affaires de l’entreprise. C’est donc un préalable à tout modèle de

gestion de l’entreprise, produisant un impact sur l’ensemble de ses
rouages et de son organisation.
BUSINESS MODEL ET MODÈLE ÉCONOMIQUE

On trouve parfois une autre traduction de business model vers le
français : modèle économique. Elle prête à confusion, car ce qui est
désigné par « economic model », c’est le « modèle de marché », ou
« modèle économique global » ou encore « modèle socio-
économique » d’un pays ou d’un groupe de pays.
Or un business model ne peut pas faire abstraction du modèle écono-
mique dans lequel opère l’entreprise. Au contraire, il doit s’inscrire

dans le modèle économique, comme le décrit la figure ci-après qui
montre qu’il peut y avoir des marchés, dans les territoires où opère
l’entreprise, qui ne relèvent pas du même modèle économique.
Ainsi, en France, on peut appliquer généralement un modèle économi-
que Union Européenne (UE), sauf pour les marchés publics de l’État
où un modèle spécifique de marché prévaut, fortement contraint par le
Code des marchés publics. Donc, quand une entreprise fournit l’État,
elle doit définir une variante du business model sur lequel elle fonde
son activité commerciale générale, ou enrichir ce dernier.
Le modèle économique ou le modèle de marché entraîne des consé-
quences sur le business model à trois niveaux.
La culture économique
La culture économique inclut les us et coutumes, les aspects religieux
(obligations et interdits), enfin les relations entre les individus.
Exemple historique d’un fabricant de viande en boîte

Prenons l’exemple historique de la société américaine Hormel Foods,
Inc., qui détenait, avant la Seconde Guerre mondiale, la marque SPAMa
dont le produit était de la viande en boîte de conserve. L’une des carac-
téristiques de leur business model était de mettre une quantité
considérable de prospectus non sollicités dans les boîtes aux lettres. Il est
évident que par la nature même de leurs produits et de leur méthode de
démarchage, leur business model n’aurait absolument pas pu être utilisé
© Groupe Eyrolles
au Moyen-Orient.
a. SPAM : Spiced Pork And Meat. Ce sigle pourrait être à l’origine du terme « spam »
pour les courriels non sollicités.
© Groupe Eyrolles
Modèle économique
Pays de l'UE
BM Modèle économique chinois

UE Économie socialiste + économie de marché
France
BM
Ch
France
Marchés publics
Qu’est-ce qu’un business model ?
Figure 2 – Business model et modèle économique

15
Les réglementations
Il s’agit de :
• lois sociales (salaires, congés, jours fériés locaux) ;
• règles commerciales (taxes, taux de remises, relations clients/four-
nisseurs, garanties) ;
• aspects normatifs (normes techniques, d’hygiène) ;
• exigences de conformité à des procédures définies par les orga-

nismes régulateurs de marché.
Les impacts sur le BM, dans le domaine des réglementations, peuvent
se situer à des degrés divers : faibles modifications requises, voire
BM complètement inopérant. Si nous prenons l’exemple des cabinets
d’avocats aux États-Unis, la publicité est autorisée, mais pas en
France. Un BM intégrant des plans de communication devra donc
être complètement révisé.
La politique monétaire
Cette politique englobe les moyens de paiement et les taux de
change. Le facteur monétaire est extrêmement sensible sur les
marges touchées en bien ou en mal par les valeurs relatives des
monnaies.
BUSINESS MODELS IMPLICITES ET EXPLICITES

La notion de business model étant récente, qu’en était-il auparavant ?
Les entrepreneurs créaient-ils des entreprises sans business model ?
Par rapport à la définition que nous avons donnée, il y a toujours eu
des business models implicites élaborés par les entrepreneurs. Les
meilleurs d’entre eux ont raisonné en termes de business model effi-
caces et bien construits avant que le terme ne soit créé, comme
© Groupe Eyrolles
Monsieur Jourdain faisant de la prose sans le savoir.

À l’inverse, ceux qui ont lancé des activités d’affaires sans un mini-
mum de perception de ce que nous appelons aujourd’hui un busi-
ness model, ont périclité, faute de ne pas avoir su transformer leur

business model implicite.
La trilogie des business models archaïques

Considérons le cas d’un potier à l’époque romaine : un carrier
produit de d’argile qu’il vend au potier. Ce dernier achète l’argile,
puis la transforme en vases, qu’il vend à des particuliers et des
marchands. Ceux-ci négocient et achètent les vases qu’ils reven-
dent.
Le carrier a un business model de production/vente. Le potier, lui,
adopte un business model d’achat/transformation/vente. Enfin, les
marchands ont un business model de négoce ou d’achat/revente.
Ces modèles sont simples, clairs et linéaires. Il était donc facile de se
caler implicitement sur un business model.
Contexte moderne : business model explicite

Depuis, la problématique s’est amplement complexifiée et les rela-
tions producteur/fabricant/marchand se sont délinéarisées. En effet,
les produits et des services ont perdu de leur unicité, se sont banali-
sés et uniformisés en se normalisant.
Par ailleurs, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants, dispo-
sant de plus en plus de choix.
Enfin, concernant les fournisseurs, un suivi beaucoup plus rigoureux
est devenu nécessaire, car les contraintes étant plus fortes sur les
produits, sur leur qualité et sur le prix de revient des matériaux ainsi
que sur les délais de livraison, les fournisseurs doivent être contrôlés
avec méticulosité.
Le nombre de paramètres à maîtriser est devenu tel qu’il n’est plus
envisageable de compter sur un business model implicite. Par
ailleurs, toute entreprise doit désormais accompagner ses activités,
même les plus classiques, d’une présence sur le Web. C’est à ses diri-
© Groupe Eyrolles
geants de définir le type de site qui doit soutenir l’entreprise. Il en

résulte une nécessité supplémentaire de définir impérativement un
business model explicite avant toute création d’affaire.
Chapitre 2
Business model et business framework
L’ENTREPRISE PILOTÉE PAR L’ACTIVITÉ COMMERCIALE

La « business driven enterprise » (BDE) désigne une approche de
gestion d’entreprise qui donne la primauté à l’activité métier et, dans
la pratique, pour les entreprises privées, à leurs activités commercia-
les. Dans ce cas, l’élaboration du business model doit être entreprise
avant même le lancement des activités marchandes, car c’est le busi-
ness model qui définit l’ensemble des actions et des réactions que
l’entrepreneur devra décider face aux évolutions du marché.
DÉFINITION DES NOTIONS DE BASE

Model et pattern
Il faut distinguer le model du pattern1. Le premier est un modèle
théorique, ou plutôt un « modèle idéal ». Le second désigne l’image
pratique ou physique du « modèle idéal ». Le pattern est applicable à
la réalité et reproductible dans des conditions et des paramètres de
marché différents. Le business pattern s’adapte ainsi au « terrain ».
Évidemment, ce n’est qu’une vue simplifiée, puisqu’il faut aussi tenir
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compte des habitudes, des réglementations, des ventes des contrats
1. La traduction française de ces deux termes est la même : modèle !

Exemple du business model simple de distribution

• Description du business model : l’entreprise s’appuie sur un réseau de
grossistes qu’il a recrutés ; puis chaque grossiste recrute ses propres
revendeurs.
• Génération de différents business patterns :
Pour un business pattern appliqué à la distribution de progiciels, il faudra
prévoir la formation de formateurs ; celle des grossistes pour les
démonstrations ; enfin l’organisation de présentations ou de séminaires

pour recruter les revendeurs.
Pour un business pattern appliqué à la distribution d’articles de sports,
l’entreprise enverra des représentants démonstrateurs visiter les centrales
d’achats des revendeurs.
Pour un business pattern appliqué à l’industrie automobile, l’entreprise
élaborera un modèle hiérarchisé en concessionnaires exclusifs/non
exclusifs ; revendeurs mono-marques et/ou multimarques ; une clientèle
pouvant être composée de particuliers ou d’entreprises.
de maintenance et de la prise en charge des garanties qui diffèrent

d’un domaine à un autre. Cependant, le business model qui
gouverne ces trois domaines est rigoureusement le même.
Dans la pratique, par abus de langage et pour simplifier, on confon-
dra business model et business pattern tant que l’on reste dans l’acti-
vité principale de l’entreprise. Si elle se diversifie, il faudra faire la
distinction.
Business activities
Comme nous venons de le voir dans l’exemple précédent, la mise en
œuvre des business patterns engage des activités, que l’on appellera
business activities ou BA, différentes. Ces BA comprennent :
• des actions de promotion ;
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• des campagnes de recrutement de revendeurs ;

• des actions de sensibilisation ;
• des réponses à des cahiers des charges.
Business model et business framework 21
Ces éléments correspondent à la partie quotidienne de la vie de

l’entreprise, dans le cadre du business pattern qui la gouverne.
Types de modèles de portails issus de la « Web economy »

Pour les portails de commerce électronique, on parle toujours de
modèles, les plus cités étant1 les trois suivants.
Dans le B-to-C ou B2C (Business to Consumer), l’entreprise, assimi-
lée à son « business » (on est dans une approche « business driven
enterprise » et l’entreprise est assimilée à son business) s’adresse au
client (consommateur).
Dans le modèle B-to-B ou B2B (Business to Business), l’entreprise
s’adresse à une autre entreprise qui est son client, son partenaire ou
son fournisseur.
Enfin, dans le B-to-I ou B2I (Business to Investor), l’entreprise
s’adresse aux investisseurs.
Ils sont très souvent appelés à tort business models. En fait, ce sont à
la fois des « modèles de portail » et des types généraux d’échanges.
Dans la pratique, un consommateur peut être à la fois un particulier,
un acteur représentant une organisation cliente et un « investisseur »,
car il peut souhaiter acheter des actions. Il peut aussi avoir l’intention
de postuler pour un emploi. Ainsi, le portail Web devrait idéalement
inclure une section B-to-B, une section B-to-C, éventuellement une
section B-to-I, une section B-to-E ou B2E (Business to Employee)
réservée aux postes à pourvoir, le reste de la partie B-to-E apparte-
nant à un site Intranet. On peut le constater directement en visitant
tout site de grande entreprise, par exemple ceux de constructeurs
automobiles.
1. Les autres étant :

B-to-A : business to authorities;
B-to-D : business to device;
B-to-E : business to employees;
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B-to-F : business to finance;

B-to-G : business to government/government to business;
B-to-M : business to mobile;
B-to-X : business to eXtended enterprise.
Nous conseillons de consulter le chapitre 8 du livre de Jean-

Louis Lequeux cité plus haut, où une description complète de ces
modèles de portails Web est fournie.
Dans le langage courant, on trouve souvent la définition suivante :
« le business model est de type B-to-C quand on vend à des particu-
liers et B-to-B quand on vend à des entreprises ou à des
professionnels. » La réalité, comme expliquée plus haut, est plus
complexe et ce sont les business activities qui sont typées B-to-B ou
B-to-C, non le business model.
Exemple du business model de distribution

d’un constructeur de voiturettes
• Sa cible de clientèle englobe exclusivement des particuliers.
• Son modèle de distribution correspond à un réseau hiérarchisé, com-
posé de concessionnaires qui recrutent des garagistes revendeurs, qui
vendent directement à des particuliers.
• Au niveau des business activities du constructeur, l’animation du réseau
de concessionnaire est du type B-to-B et comprend :
– des campagnes de recrutement ;
– des sessions de formations des vendeurs ;
– des opérations exceptionnelles donnant des bonus aux concessionnai-
res et aux revendeurs et offrant des reprises de véhicules usagés aux par-
ticuliers qui achètent une voiturette.
La promotion auprès des particuliers est indispensable et c’est au cons-
tructeur de piloter et d’organiser cette activité. Les concessionnaires et
garagistes revendeurs ne font que répercuter ces actions. C’est une acti-
vité de type B-to-C.
Enfin, la création et l’animation du site Web sont aussi une activité. Ce
site comporte classiquement des sections B-to-C, B-to-B, B-to-I, B-to-E.
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LES QUALITÉS DEMANDÉES À UN BUSINESS MODEL

Les business models ne sont pas tous égaux. Aussi, avant d’en choisir
un, convient-il d’en estimer les qualités. Ces dernières ne sont pas
intrinsèques à chaque modèle. Elles dépendent beaucoup de l’envi-

ronnement de l’entreprise et de son domaine d’activité.
Les effets levier

L’élaboration d’un business model doit apporter les effets qui suivent,
que nous illustrons par l’exemple précédent de distribution de voitu-
rettes.
Le premier effet est la démultiplication des volumes de ventes par

lots : le réseau des concessionnaires permet au constructeur de livrer
des lots de voiturettes, ce qui est beaucoup plus intéressant que la
vente à l’unité ; les concessionnaires, relayés par les garagistes,
créent un double effet levier.
Le second effet se manifeste par le raccourcissement des distances
vers les clients ciblés. Il est évident d’une part qu’il existe ici une plus
grande proximité géographique, car le client s’adresse au garage le
plus proche vendant ces modèles. Cette proximité s’avère aussi rela-
tionnelle, car il y a de fortes chances pour que le client s’adresse à ce
garagiste pour sa voiture, la voiturette représentant un besoin
annexe. D’autre part, le client accède plus facilement au produit qu’il
peut voir et évaluer.
L’agilité du business model

L’agilité du modèle se traduit par trois facultés.
Tout d’abord, il est facilement adaptable à un autre contexte de
marché : c’est le cas du business model de distribution.
Par ailleurs, il s’applique à l’ensemble d’une offre de produits ou de
services : on ne doit pas utiliser un business model qui exclut
certains services ou produits.
Enfin, il est souple vis-à-vis des composantes qui participent au busi-
ness model. Ainsi, les concessionnaires du fabricant de voiturettes
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peuvent aussi bien être exclusifs ou pas ; des concessionnaires de

marques automobiles ou de deux roues motorisés (une partie de la
clientèle n’ayant pas de permis auto utilise des scooters). De même,
les garagistes peuvent être des réparateurs de deux roues motorisés

ou des garagistes auto.
La pérennité
La pérennité d’un business model s’applique à ses composantes et
présente les deux caractéristiques suivantes.
Tout d’abord, le business model reprend la qualité de pérennité de
ses composantes. Ainsi, dans le business model de distribution de
voiturettes précédent, si une entreprise devait demander un métier

spécifique à ses grossistes (ou à ces concessionnaires) et que ce
métier était en voie de disparition, alors son réseau disparaîtrait avec
ce métier. Si le constructeur de voiturette ouvre plus largement son
réseau de concessionnaires à des franchisés, des grossistes multimar-
ques ou encore à des concessionnaires de scooters, son business
model sera forcément plus pérenne.
Par ailleurs, la seconde caractéristique souligne la pérennité du
maillon le moins pérenne de la chaîne : par exemple, un business
model de distribution qui s’appuierait uniquement sur des grossistes
vendant exclusivement à des détaillants quincailliers subirait le même
sort que cette dernière profession vouée à disparaître, même si les
grossistes, qui ont d’autres clients revendeurs, ne sont pas concernés
par cette disparition.
LES COMPOSANTES DU BUSINESS FRAMEWORK

Le business model s’appuie en pratique sur un business framework1,
c’est-à-dire un ensemble de composantes qui définissent le cadre des
business activities de l’entreprise.
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1. L’expression « business framework » est aussi utilisée par certains informaticiens

pour désigner outils et primitives informatiques nécessaires pour coder des
applications complémentaires à des ERP.
Le fondement du business model

Le but principal, primordial de l’élaboration d’un business model est
d’optimiser et d’organiser la vente des produits et des services fournis
par l’entreprise.
Les produits et les services

Une entreprise peut fournir trois types de valeurs marchandes.
Il peut d’agir de produits et/ou de services.

Cela peut être également des services associés aux produits, par
exemple la maintenance des produits au-delà de la période de
garantie ; ou l’évolution des produits quand ceux-ci comportent une
partie logicielle. Ces services peuvent aussi être associés au service
principal fourni : extension de garantie, services complémentaires.
Enfin, l’entreprise peut fournir des produits associés à des services :
c’est le cas des produits cosmétiques vendus par les coiffeurs.
Les produits et les services doivent être considérés de façon identi-
que au niveau du business model, d’autant que de plus en plus, la
tendance est à l’industrialisation des services en les packageant, de
façon à obtenir une qualité uniforme de service et à pouvoir
s’appuyer sur des business models identiques.
Caractéristiques
En fait, ce sont les caractéristiques de ces produits et services qui sont
primordiaux pour l’élaboration du business model. À quels clients
sont destinés ces produits et services ? Les prix proposés correspon-
dent-ils aux possibilités économiques de la clientèle potentielle ?
Le business model et la réalité

Avant d’élaborer son business model, il est indispensable de mettre le
triptyque « besoins, marché, clients » au défi par rapport à la réalité.
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Besoin, clients et marché

Il faut d’abord se demander si le besoin pour les produits et services
existe.
Si oui, il convient de le détecter et de définir la clientèle potentielle.

Comment ces demandeurs expriment-ils leurs besoins ?
Mais si ces besoins n’existent pas, peut-on les générer et comment ?
En suscitant l’envie ? En générant le besoin indirectement à partir
d’une autre offre ?
Il faut ensuite déterminer s’il existe un marché pour les besoins
détectés. C’est le point qui détermine l’opportunité d’élaborer un
business model. Si la capacité financière ou les ressources des clients
ne les autorisent pas à satisfaire les besoins exprimés ou générés car

le prix des produits et services ne convient pas, alors il est inutile de
continuer. La détermination de ce marché peut se faire de façon clas-
sique, par une étude de marché ou de façon pratique, par des essais
à petite échelle pour déterminer la réaction de la clientèle par
rapport au prix demandé. Trois démarches sont possibles.
Il est ainsi impératif d’étudier les prix de la concurrence, en compa-
rant également les caractéristiques des produits et des services afin
d’appliquer éventuellement des coefficients de correction.
Par ailleurs, en l’absence de produits et de services en concurrence
frontale, il convient de reporter cette étude sur des produits conne-
xes ou assimilés.
Enfin, si nécessaire, des essais à petite échelle sur un site de vente en
ligne seront menés afin de mesurer l’acceptabilité des prix proposés
et la réaction de la clientèle potentielle.
Confrontation à des business cases

La plus primordiale des vérifications est néanmoins amenée par la
confrontation avec des business cases réels. S’il est possible de trou-
ver des références de la concurrence faisant état de cas, en étudiant
la concurrence, on peut, dans certains cas, avoir une idée des busi-
ness models adoptés.
Avant de formaliser le business model, l’entrepreneur doit déterminer
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précisément les acteurs du modèle qui sera mis en œuvre.

Le Business Model formalise les relations et les interactions entre les composantes.
Banques ?
Fournisseurs ? Moyens de paiement ?
Partenaires ? Revendeurs ?
Produits/Services Besoin, marché ? Canal de vente ? Clients potentiels

Membres de l'entreprise
Figure 3 – Le business model et ses composantes
Acteurs
La liste des acteurs
Elle inclut les membres de l’entreprise, les clients, les fournisseurs et
les partenaires.
Le choix des acteurs

Il s’avère fondamental pour l’entrepreneur et fait partie intégrante du
business model. Il faut avoir à l’esprit que les acteurs peuvent pertur-
ber complètement ce qui a été prévu par le business model.
Pour les clients, l’étude préalable a permis d’une part de cibler une
clientèle solvable ; d’autre part, de choisir autant que possible une
cible de clientèle déjà convaincue par les produits et les services et à
laquelle il sera facile de vendre avec un minimum d’effort.
Pour les fournisseurs, il est impératif de s’assurer de :
• la qualité de leurs produits et services ;
• respect de leurs engagements sur la qualité et la garantie ;
• prix pratiqués ainsi que des conditions de paiement ;
• la régularité des livraisons ;
• la possibilité d’avoir des fournisseurs de remplacement.
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Pour les partenaires, il est indispensable d’avoir à l’esprit qu’ils sont

l’interface entre l’entrepreneur et le client ou le maillon suivant de la
chaîne de vente. En outre, ils sont porteurs d’une partie du business de
l’entreprise et il faut donc qu’ils partagent les ambitions de l’entrepre-

neur pour développer les affaires dans un mode « gagnant gagnant ».
Enfin, les membres de l’entreprise sont partie prenante du succès de
leur société, qui passe par la mise en œuvre réussie de son business
model.
Développement du réseau d’acteurs

La liste des acteurs n’est pas un cercle fermé. Elle va évoluer en fonc-
tion du temps. Il faut en avoir conscience dès le lancement de l’entre-

prise. Or, tous ces acteurs sont indispensables au bon fonctionnement
de l’entreprise. Comme ils ont tous un rôle particulier et doivent assu-
rer le bon fonctionnement du business model, il faut prévoir, dès le
départ, le développement de ce réseau d’acteurs sous trois axes.
Un axe d’expansion accompagne le développement de l’entreprise :
il s’agit là des clients et des partenaires et bien sûr des employés.
Un axe de substitution est prévu pour les fournisseurs et les partenai-
res qui ne donnent pas satisfaction.
Enfin, un axe de renouvellement pour tous permet de remplacer les
défections.
Élaboration du business model

L’entrepreneur dispose alors de l’ensemble des éléments pour définir
le business model adéquat. Ce dernier peut être :
• un business model standard ;
• un mixte de business models ;
• un modèle complètement original.
L’ensemble des chapitres de cet ouvrage présentent de nombreux
business models réutilisables, marchands et non marchands.
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BUSINESS CONCEPTS
Il est nécessaire de livrer un certain nombre de concepts gravitant
autour des business models, qui sont résumés dans la figure ci-après.
Business Rules
Business Policies Business Plan
Business
Business Framework Business Activities
Model
Business Process Business Intelligence
Business
Business Framework Pattern Business Activities
Business Plan
Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model
Business plan et business objectives

Une fois le business model établi, on doit construire le business plan,
noté BPl dans cet ouvrage. Comme nous l’avons déjà mentionné, il y
a malheureusement très souvent confusion entre business plan et
business model. C’est extrêmement regrettable !
Le business plan désigne le « prévisionnel d’affaires », ou encore le
« plan d’affaires ». Il est absolument impossible de construire un
premier business plan fiable sans avoir antérieurement défini son
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business model. Et quand on projette un business plan sans avoir

exprimé clairement son business model auparavant, quelle confiance
peut-on accorder au business plan ? D’autre part, il faut avoir fixé
auparavant les business objectives (BOb), ou objectifs d’affaires, qui

définissent la cible à atteindre (la cible doit être atteignable…).
Pour un même produit, sur une même cible de clientèle, la définition
et le choix d’un business plan peuvent faire basculer le succès d’une
entreprise. L’exemple suivant explique comment un business model
peut changer le court de l’histoire d’une start-up.
Exemple de la société DémAgri

DémAgri (Démarreurs pour Machines Agricoles S.A.) a conçu, par

assemblage, un nouveau type de démarreurs pour les engins agricoles.
Son fondateur n’a pas raisonné en termes de business model. Voici le
business plan qu’il présente, sous-entendu, dans le cadre de ventes
directes à des exploitations disposant d’un parc de matériel agricole.
Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri

(pas de business model)
Business plan DémAgri Année 1
T1 T2 T3 T4 Total An 1
Revenus 20 000 € 40 000 € 25 000 € 50 000 € 135 000 €
Charges de fabrication 12 000 € 24 000 € 15 000 € 30 000 € 81 000 €
Charges de fonctionnement 25 000 € 30 000 € 30 000 € 35 000 € 120 000 €
Pertes - 66 000 €
Son chiffre d’affaire pour la première année sera de 135 000 euros.
Ses charges de fonctionnement opérationnel et commercial s’accroîtront
au fil des quatre trimestres, car sa clientèle grossit. DémAgri entrevoit, à
juste titre, un troisième trimestre faible au niveau de ses ventes. La société
subira une perte de 66 000 euros la première année, mais son business
plan sur trois ans montre qu’elle engrangera des bénéfices dès la troi-
sième année. Elle ne fait confiance qu’à la vente directe. Son fondateur
connaît parfaitement le milieu des exploitants agricoles.
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Le business plan de DémAgri ne tient pas comptes des risques de paie-

ment liés aux aléas que connaissent les exploitations agricoles (impossi-
…/…
…/…
bles à prévoir, dit et pense son dirigeant). Le business plan aurait pu être
complètement différent si le fondateur de DémAgri appliquait le business
model classique du réseau de distribution. En fait, même en s’appuyant sur
une stratégie de vente directe, ses perspectives pourraient être différentes
s’il raisonnait à partir d’un business model. Voici le business plan qu’il pour-
rait présenter à sa banque s’il acceptait d’appliquer un business model du
même type que celui donné dans l’exemple précédent du constructeur de
voiturettes, agrémenté d’un minimum de ventes directes destinées à amor-
cer une première clientèle, par la suite offerte aux distributeurs recrutés.
Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri
avec un business model de distribution
Business model Année 1

indirect
Revenus directs 10 000 € 20 000 € 15 000 € 25 000 € 70 000 €
Revenus indirects 0€ 0€ 60 000 € 100 000 € 160 000 €
Charges de 15 000 € 15 000 € 18 000 € 18 000 € 66 000 €

fonctionnement
Bénéfices + 2 000 €
Le chiffre d’affaire de la première année serait de 230 000 euros. La

différence avec le premier tableau n’est pas significative, car elle
découle uniquement de l’effet levier des concessionnaires, qui en T4
auront acheté des stocks de démarreurs parce qu’ils savent qu’ils les
écouleront pendant le premier semestre de l’année suivante. Sur les deux
premiers trimestres, la société n’aura pas encore « recruté » de partenai-
res revendeurs. Elle en recrutera deux en fin de deuxième trimestre et
deux autres pendant l’été. Les trois revendeurs recrutés en T4 seront
comptabilisés en l’an 2. Les marges réalisées dans les ventes indirectes
sont nettement plus faibles que pour les ventes directes. Cependant, les
ventes directes n’étant pas stratégiques, l’entreprise n’aura pas besoin de
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gonfler sa structure de fonctionnement. Par ailleurs, les risques de paie-

ment liés aux aléas d’intempéries subies par les exploitations agricoles
sont neutralisés par un double effet « buffer », les revendeurs et les gara-
gistes réparateurs de matériel agricole prenant ce risque à leur charge.
…/…
Remarque : les difficultés de trésorerie apparaissent clairement dans

le tableau 1, dès les trimestres T1 et T2 et s’aggravent en T3, où les
charges de fonctionnement subsistent et où les revenus chutent. Dans le
tableau 2, la trésorerie de la société se porte très bien et s’embellit dès
les paiements effectués par les revendeurs.
Business strategy
La business strategy, notée BS, désigne la stratégie qui doit être mise
en place pour pouvoir appliquer le business model choisi.
Exemple de business strategy :

amorçage du démarrage d’un réseau de distributeurs
Reprenons le tableau 2 du cas de DémAgri. La stratégie qui est propo-
sée à cette start-up est d’amorcer son réseau de distributeurs en offrant
une clientèle aux distributeurs recrutés. L’entreprise dispose donc d’un
minimum de ressources pour créer une première clientèle dans les territoi-
res géographiques où elle souhaite s’implanter.
Nous constatons à travers cet exemple simple que BS et BM sont inti-

mement liés.
Business policy
La business policy (Bpo) désigne la politique d’affaire, comprenant
l’ensemble des procédures qui régissent la conduite des affaires. Elle
s’applique aux quatre types d’acteurs qui participent au business
model.
Les membres de l’entreprise

Ils incluent les employés, et plus particulièrement ceux qui partici-
pent aux actions de ventes, commerciaux et technico-commerciaux ;
tous les associés.
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Le réseau de partenaires
Il nécessite de définir deux types de règles.
D’une part, les règles de coopération qui incluent :

• une charte d’éthique entre l’entreprise et son partenaire ;
• une politique de recrutement afin d’assurer un développement
rationnel du réseau.
D’autre part, les règles de fonctionnement qui incluent :
• les niveaux de remise en fonction des volumes de vente ;
• la définition et le niveau de hiérarchisation des distributeurs ;

• le territoire commercial sur lequel s’appliquent les accords.
Les fournisseurs
L’entreprise doit leur imposer une charte définissant la qualité, les
délais de livraison, les conditions de paiement ainsi que tout autre
élément pertinent.
Les clients
Ils supposent que l’on définisse :
• les conditions générales de vente ;
• un modèle adaptable pour les éventuelles conditions particulières ;
• les conditions d’après-vente applicables au retour d’articles, à la
garantie et à la maintenance.
La business policy doit être un préalable à l’activité d’affaire. Elle
dépend fortement du business model adopté. L’absence de business
policy sera néfaste à la relation d’affaire vis-à-vis de l’ensemble des
acteurs du business model.
Business process, business activities et business transactions

Le business process, noté BPr1 ou processus d’affaire, concerne le
fonctionnement commercial de l’entreprise. Par définition, il est
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1. Nous faisons la distinction entre le sigle BPr, « business process » et BPR,

« Business Process Reengineering », démarche méthodologique que l’on utilise
pour réviser les processus d’affaires d’une entreprise afin de la rendre plus per-
formante.
donc, en partie, défini par le business model. Il se compose des

éléments suivants.
Les acteurs
Ce sont les mêmes que ceux du business model en « descendant »
dans le détail des fonctions des acteurs :
• membres de l’entreprise, par exemple commercial, technico-
commercial, administrateur des ventes, comptable ;
• partenaires, par exemple représentant, grossiste, revendeur ;

• fournisseurs, par exemple fabricant, transporteur, importateur.
Les flux
Ils sont établis entre les acteurs générés soit par des BA, qui sont des
activités métier, soit par des business transactions (BT) qui sont des
opérations commerciales.
Les contenus et les contenants de ce flux

Ils comprennent :
• des documents, par exemple factures, commandes, bons de
livraison ;
• des effets ou moyens de paiement, par exemple chèques, virements ;
• des objets, par exemple articles, produits, colis.
Certains de ces BPr sont internes, car ils ne concernent que les
membres de l’entreprise.
Exemple du BPr de DémAgri pour un business model

de vente indirecte
La figure ci-dessous montre le business process de DémAgri pour le BM
de distribution par un réseau de partenaires. L’exemple se limite au pro-
cess de recrutement d’un concessionnaire. Il comprend vingt flux. Le lec-
teur suivra la numérotation des flux de R1 à R20. Dans ce business
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model DémAgri est bien « business driven », car toutes les activités vers
l’externe sont centrées sur le recrutement du concessionnaire et le point
de départ du BPr est le commercial de DémAgri.
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Concessionnaire
R8 R20
R2 R3 R9 R17
Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Prospecter Accepter Proposer contrat Signer contrat Envoyer facture Livrer produits
R1 R4
R7 R10 R16 R19
R5 R6
Commercial Activité Administration
GoodStart Transmet Commerciale
R14 R11
Business
Activité Activité Process
Rémunèrer Comptabilité Interne
R12 Enregistrer R15
R13 R18
Service Paie Service expéditions
Business model et business framework
Figure 5 – BPr du recrutement d’un concessionnaire de DémAgri

35
Dans la partie basse de la figure se trouvent les BPr internes de

DémAgri.
Business flows
Les business activities génèrent des business flows, notés BFl ou flux
d’affaires. Une illustration en est donnée sur la figure précédente,
entre les activités.
Un business flow transporte des informations qui peuvent être :

• des données structurées ;
• des documents ;
• des séquences de codes XML (eXtended Mark-up Language).
Un BFl peut être doublé d’une fourniture matérielle (envoi de
marchandise) ou immatérielle (prestation de services).
Business rules
Les business rules, notées BR, sont les « règles métier » qui gouver-
nent l’ensemble des business activities et, nous insistons sur le « et »,
des business flows de l’entreprise. Une erreur très fréquente est de
considérer que les BR ne s’appliquent qu’aux business flows.
Dans l’exemple de DémAgri, nous avons noté « Ri » pour les flèches :
le R est utilisé car chaque activité, en amont et en aval, est régie par
des business rules. Ces règles métiers formalisent tout d’abord des
ordres de routage. Il s’agit de déterminer d’une part vers qui des
informations doivent être renvoyées (quelles informations et quel
format) et d’autre part quand et comment l’action suivante doit être
entreprise.
Ces règles formalisent aussi :
• des formules de calculs de montants (rémunération du commer-
© Groupe Eyrolles
cial, par exemple) ;

• des formats de données pour le service comptable, les services
d’expéditions ;
• des règlementations imposées par l’État ou par des organismes de

contrôle.
Remarquez que la méthodologie Open Source ABDR (Agile Business
Rules Development Methodology), versée par ILOG à la commu-
nauté Open Source Eclipse, est librement accessible et permet de
spécifier les BR (reportez-vous au site de support de cet ouvrage).
Exemple des BR du cas de DémAgri

La boîte « Activité Enregistrer » est régie par quatre séries de règles :
• R11 formalise comment et qui doit recevoir l’enregistrement du contrat ;
• R12 détermine la rémunération du commercial en appliquant une
règle de calcul de pourcentage par rapport au montant du contrat ; elle
fixe par ailleurs d’autres paramètres tels que la date de versement de la
commission ;
• R15 formalise les éléments nécessaires au service comptable pour
créer et envoyer la facture au concessionnaire recruté en indiquant éga-
lement le taux de remise qui dépend des engagements pris par le nou-
veau concessionnaire ;
• R18 formalise et envoie les éléments nécessaires au service expédition
pour la livraison des produits qui accompagne le contrat de distribution
que le concessionnaire a signé.
Nous constatons que les business policies sont intégralement reportées
dans les BR, puisque les règles de rémunération, tant internes (vers le
commercial) qu’externes (taux de remise pour le concessionnaire), font
partie intégrante du BPr.
Business intelligence
La business intelligence1, notée BI, souvent traduite mot à mot par
« intelligence économique », expression sémantiquement incohérente
1. Dans « business intelligence » le mot « intelligence » est utilisé dans son sens
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« espionnage, renseignements, veille, surveillance », tout comme dans l’expres-

sion anglophone « intelligence service » ou le sigle CIA (Central Intelligence
Agency). La seule expression en français qui contienne la même connotation est
« intelligence avec l’ennemi »… ce qui n’a rien à voir avec le sujet !
en français, est constituée de techniques de renseignements, de veille

et de surveillance destinées à mieux connaître les aspects cachés des
activités et à améliorer la compétitivité commerciale de l’entreprise.
L’équivalent québécois « veille économique » convient tout à fait. Ces
renseignements sont obtenus par une veille et des investigations
dans divers aspects allant de la conduite des affaires à l’analyse des
résultats.
Certains de ces renseignements concernent la concurrence ou
d’autres informations sur le marché, telle que la solvabilité des clients

ou les tendances aux investissements. Ils sont nécessaires pour se
positionner face à la concurrence et affiner son offre. Les autres
renseignements concernent le vécu de ses propres affaires afin de
pouvoir en tirer des enseignements et d’améliorer la performance des
ventes.
Il est impératif de tenir compte des informations ainsi obtenues dans
l’établissement des revenus prévisionnels de l’entreprise. Bien
entendu, pour une société en création, c’est uniquement la partie
externe de ces renseignements qui doit être prise en compte dans le
business plan de la première année.
En revanche, dès la deuxième année, il faut d’une part tenir compte
du compte d’exploitation antérieur, que nous appelons ci-dessous le
« réalisé de la première année » ; d’autre part utiliser les renseigne-
ments et les informations analysées sur ce réalisé pour adapter le
business plan des années suivantes.
Business Intelligence Réponses Business Plan
t-n t0 t+n temps

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Figure 6 – Business intelligence et business plan
Ainsi, on peut dire que le business plan doit être confronté au

réalisé ; qu’il doit bénéficier des éclairages apportés par la business
intelligence ; enfin que business plan et business intelligence n’ont

de signification que par rapport à un business model donné.
Un plan d’expansion ambitieux

Si nous examinons à nouveau le cas de DémAgri, ce n’est pas parce
que son fondateur ne raisonne pas en termes de business model que
ce dernier n’existe pas. En fait, le fondateur de DémAgri imagine une
stratégie de fort développement en ventes directes, avec un plan
d’expansion très ambitieux de son entreprise. Il veut développer très

fortement sa structure avec une stratégie et un business model impli-
cites, qui ne sont ni « business centric » ni « business driven », mais
orientés vers une forte croissance de ses équipes et de ses établisse-
ments.
Malgré un plan d’affaires très ambitieux d’expansion de son entre-
prise et de création d’un grand nombre de bureaux et d’ateliers,
avec un résultat d’exploitation prévisionnel positif dès la troisième
année, il n’obtient ni les crédits nécessaires, ni la confiance des
banques.
Business plan et compte d’exploitation, business

intelligence et business plan affiné
Le conseiller du fondateur de DémAgri lui expose le business model
suivant.
Il faut d’abord amorcer une activité de vente en direct, dans une
première région bien ciblée, la clientèle obtenue servant « d’appât »
aux candidats distributeurs. En même temps, il faut commencer à
prospecter des distributeurs et à recruter dès la première année trois
distributeurs, un au troisième trimestre et deux au quatrième trimes-
tre, la petite clientèle directe étant transférée aux distributeurs.
Le tableau 2 précédent est le business plan simplifié résultant de ce
business model. Comme ce sont les distributeurs qui feront de l’effort
de vente vers les réparateurs et les exploitations agricoles, DémAgri
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n’a pas besoin de multiplier ses structures et les charges de fonction-

nement restent raisonnables. Le tableau ci-après résume le résultat de
la première année d’activité.
Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité,

cas de DémAgri (business model de distribution)
Réalisé Année 1 Année 1
Revenus directs 12 450 € 25 680 € 22 500 € 25 980 € 86 610 €
Revenus indirects 0€ 35 780 € 42 150 € 52 125 € 130 055 €

Charges de fonctionnement 14 730 € 15 625 € 18 280 € 18 320 € 66 955 €
Bénéfices + 203 €
Chiffre d’affaires 216 665 €
Charges totales 216 462 €
Incidents de paiement 1 750 3 500 5 250 €
Suite à ce résultat, DémAgri doit d’une part analyser ses résultats

(c’est de la business intelligence).
Le résultat d’exploitation est équilibré dès la première année, comme
prévu, mais presque sans bénéfice (203 euros).
On est un peu en retrait par rapport au prévisionnel (chiffre d’affaires
5 % en dessous des objectifs), mais on reste bénéficiaire. Globale-
ment, les objectifs ont été atteints.
On a recruté quatre distributeurs. L’objectif était de trois, mais ces
distributeurs ont acheté moins que prévu ; on est donc en retrait par
rapport au business plan de l’année 1.
Les revenus directs sont plus élevés que prévus, grâce à la connais-
sance par le fondateur et ses collaborateurs directs du milieu profes-
sionnel. Mais les incidents de paiement sont intégralement sur les
ventes directes et trop importants avec un taux de 6 %, dépassant très
largement les limites de l’acceptable ! Les risques de la vente directe
sont donc très élevés : les impayés sont dus à des catastrophes natu-
relles de la région où DémAgri est implantée.
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DémAgri doit d’autre part corriger le prévisionnel de la deuxième

année en conséquence : en particulier, ce prévisionnel continuait sur
les mêmes tendances que celles du business model de l’année 1.
Il faudra infléchir ce business plan en se montrant beaucoup plus

vigilant sur les ventes directes et en démarchant des régions moins
exposées aux intempéries, limitrophes du lieu d’implantation de
DémAgri. Il s’agira même éventuellement de les réduire au strict
minimum puisqu’elles ne servent qu’à constituer une clientèle
d’appât pour le recrutement de distributeurs (la clientèle est intégra-
lement « reversée » aux distributeurs). Enfin, cela passe par l’accen-
tuation de l’effort de recrutement des distributeurs puisque DémAgri
dispose désormais d’une première clientèle et des références de

distributeurs déjà recrutés.
Business risk
Le business risk, noté BRi, désigne le « risque commercial ». Le busi-
ness risk management, noté BRM, correspond à la gestion du risque
global de l’entreprise.
Dans une approche moderne de management, il est indispensable de
détecter les risques qui peuvent peser sur l’activité de l’entreprise, de
son organisation et donc, finalement de son business model. En trou-
vant des mesures pour éviter ces risques, l’entrepreneur pourra
s’appuyer avec plus de confiance sur son business model.
Nous l’avons vu dans l’exemple de DémAgri, les ventes directes de
cette entreprise ont été affectées par des incidents de paiement, dans
une proportion anormale du bon fonctionnement des affaires. Ce
n’est pas là le seul risque que doit affronter l’entreprise. La méthode
suivante représente la base de la mise en œuvre d’une gestion effi-
cace des risques d’entreprises. Elle comporte quatre phases.
La première phase sert à détecter les risques possibles : en déclinant
son business model, l’entrepreneur identifie immédiatement les
risques qu’il encourt à chaque activité, chaque process.
Puis vient la classification des risques :
• risques fournisseurs : retard ou défection d’un fournisseur pour
une commande ; disparition d’un fournisseur ;
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• risques sur les prix de revient des fournitures ;

• risques clients (par exemple les impayés) ;
• risques opérationnels, par exemple quand l’entreprise est amenée

à manipuler des matières dangereuses ;
• risques financiers, monétaires ;
• risques humains.
La troisième étape consiste à estimer le poids réel des risques détec-
tés pour les hiérarchiser : coûts et conséquence sur l’entreprise.
Enfin, il faut prendre les mesures nécessaires pour prévenir ces

risques : mesures organisationnelles et souscription à des assurances.
Il est indispensable de mettre en œuvre cette démarche pour affiner
le business model et le business plan également, car les mesures
représentent un coût.
Business cycle
Le business cycle, noté BC, est le cycle économique. La situation
économique de tout domaine d’activité subit des cycles.
Expansion
En période d’expansion, en particulier quand elle est généralisée,
tout « marche très bien ». Pourquoi alors se poser des problèmes et
imaginer un business model ? La réponse est donnée ci-après.
Stagnation
L’expansion est suivie d’une période de stagnation. C’est dans cette
phase-là que le différentiel s’accentue entre les entreprises qui ont
mis en place un business model destiné à faire face à la conjoncture,
à continuer à progresser et à investir dans des domaines connexes
dans l’attente de la période suivante, et celles qui n’ont pas entrepris
cette démarche.
Régression
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Dans cette période, malheur à ceux qui n’ont pas enrichi leur busi-
ness model et développé une activité susceptible de leur assurer une
évolution au-delà de ce cycle difficile à passer !
Reprise
Dans cette quatrième période, les entreprises qui subsistent et les
nouvelles venues repartent dans des conditions différentes : les
facteurs économiques, socioculturels et technologiques ont complè-
tement évolué. Parfois, les périodes de stagnation et de régression se
concentrent en un point d’effondrement pur et simple. L’exemple
typique est celui de l’« explosion de la bulle Internet » au début des
années 2000.
Pour passer ces quatre cycles, le business model de l’entreprise doit

être souple et pouvoir évoluer, voire changer globalement.
BUSINESS INFORMATION SYSTEM

La traduction la plus proche de la réalité est celle de l’Office québé-
cois de la langue française : « système d’information de l’entreprise ».
En effet, le business information system (BIS) doit pouvoir prendre
en charge tous les composants du business framework. À ce titre, il
couvre l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Ce n’est pas unique-
ment la partie commerciale du système informatique de gestion, mais
réellement le SI de l’entreprise.
Composantes du business information system

Le BIS inclut donc les systèmes transverses, les systèmes centraux ou
de « back office » enfin l’informatique dite de « front office ».
Les systèmes transverses

Il s’agit de la bureautique et du système de communication de
l’entreprise.
Les systèmes centraux ou de back office

Il s’agit d’une part du système d’informatique de gestion de l’entre-
prise avec toutes ses composantes, qui peuvent être dans un même
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ERP1 :
1. ERP : Enterprise Resource Planning, ou progiciel de gestion intégré.

• gestion commerciale ;
• gestion comptable ;
• gestion des ressources humaines.
Il s’agit d’autre part de l’informatique des services :
• techniques ;
• de design ;
• de production.
L’informatique dite de front office

Celle-ci comprend d’une part l’informatique des magasins et points
de vente :
• postes de travail ;
• réseaux locaux des agences ou magasins ;
• caisses enregistreuses informatisées.
Elle comprend d’autre part les terminaux de paiement des points de
vente.
Adéquation du BIS
Ce n’est pas parce que cette liste est longue que le BIS est obligatoi-
rement complexe. En effet, il ne s’agit pas de mettre en œuvre des
systèmes lourds et surabondants en fonctionnalités, mais de coller
aux besoins imposés par le business model. Par exemple, pour la
plupart des flux, une simple messagerie suffit. La gestion du back
office doit être en phase avec la dimension de l’activité de l’entre-
prise.
Alignement du système d’information sur le business model

Nous avons défini en début de ce chapitre la notion de « business
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driven enterprise » à laquelle nous mettons en correspondance celle

de « model driven information system ». L’architecture du SI de
l’entreprise doit être pilotée par le business model de l’entreprise.
BPr Fonction BPr

BA Fonction BA
BIS Business
BM BPl Fonction BPl Data
BFl Fonction BFl
BR Fonction BR
Figure 7 – Business information system et business model
Qu’est-ce qu’un système agile ?

Pour les entreprises en création et en début de développement, il
faut s’équiper progressivement, mais aussi s’assurer à chaque étape
de son équipement informatique que les outils choisis, aussi bien
logiciels que matériels, soient suffisamment agiles et ouverts pour
pouvoir s’enrichir de modules complémentaires.
Un système informatique agile est un système qui peut s’adapter,
sans changement majeur, à une évolution aussi bien du business
model que de l’organisation de l’entreprise.
Une architecture à définir

Cependant, ces adaptations successives, si elles ne sont pas pilotées,
conduisent inévitablement sur le long terme à une situation de désor-
dre, qui ira à l’encontre du but recherché. Pour éviter cette situation,
il faut définir dès le départ une architecture informatique, même
simple.
L’idéal est de spécifier d’abord une infrastructure sur laquelle l’entre-
prise sera à même d’acquérir bloc par bloc l’ensemble du système, au
gré de son évolution.
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Chapitre 3
Impacts du business model
sur l’entreprise
Comme nous l’avons exposé dans le paragraphe du chapitre précé-

dent sur les business process, le business model touche aussi bien le
front office que le back office, c’est-à-dire la globalité de l’entreprise.
IMPACTS INTERNES
Les impacts internes influent sur l’organisation interne de l’entreprise.
Il faut garder à l’esprit que la mise en place de cette organisation doit
faciliter la mise en œuvre du business model, donc l’optimisation de
l’efficacité de la performance commerciale de l’entreprise.
Les objectifs à atteindre peuvent se résumer en quatre axes :
• le raccourcissement des délais de fourniture des services ou
produits aux clients ;
• l’augmentation du niveau de satisfaction des clients ;
• la possibilité de pratiquer le prix le moins élevé possible ;
• l’assurance de la meilleure qualité des services et produits fournis.
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La conséquence sera la confiance des clients et leur fidélisation.

Si l’administration et la gestion de l’entreprise ne tiennent pas compte

du business model, les dirigeants de l’entreprise n’auront aucun
moyen de contrôle sur ces quatre axes.
Ce n’est pas seulement le front office qui doit calquer son organisa-
tion sur le business model. Certes, il constitue un élément essentiel
parce qu’en contact direct avec la clientèle. L’organisation du back
office aussi doit être conçue en fonction du business model.
Combien de retards de livraison ou de dysfonctionnements sont dus
à des erreurs ou à des ralentissements de la communication entre

acteurs du back office ?
Pour éviter de telles situations, les quatre objectifs précédents
doivent être connus et partagés par tous les membres de l’entreprise,
qui doivent avoir conscience que le client doit se trouver au cœur de
leurs préoccupations.
IMPACTS EXTERNES
Les dépendances externes de l’entreprise
Les fournisseurs
Quel que soit le business model adopté par l’entreprise, cette
dernière a des prestataires externes qui lui sont indispensables pour
son activité. Il est plus difficile pour l’entrepreneur de contrôler ces
liens externes, dont les évolutions ne sont pas totalement de son
ressort. Par exemple, un très bon fournisseur peut subir des change-
ments à conséquences négatives pour l’entreprise et qui sont indé-
pendants de sa volonté, comme les conséquences d’un sinistre ou
d’un accident du dirigeant.
Il est nécessaire pour l’entrepreneur de piloter sa relation avec les
fournisseurs à deux niveaux : de façon individuelle, fournisseur par
fournisseur ; de façon globale, en répartissant les fournisseurs par
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groupes. Ceci se détermine en fonction :
• du type de fourniture et de leurs positions dans la chaîne de fabri-

cation ou d’assemblage si l’entreprise produit des biens ;
Impacts du business model sur l’entreprise 49
• de la criticité du domaine d’activité si l’entreprise distribue des

produits ou des services.
Par ailleurs, l’entreprise doit disposer d’une « réserve » de fournis-
seurs potentiels pour prendre le relais des fournisseurs défaillants.
Fournisseur 1, 1
Client 1
Fournisseur 1, j Suivi
Qualité Entreprise Client i

Fournisseur bis Fournisseur i, 1
Client n
Fournisseur i, n
Substitution ?
Fournisseur bis
Impacts !
Figure 8 – Impacts externes sur le business model de l’entreprise
Seul un suivi qualité des fournisseurs sera à même de prévenir les

impacts fâcheux de défaillance éventuelle de certains d’entre eux.
Les clients
Les incidents avec certains clients peuvent également perturber le
business model de l’entreprise en monopolisant les forces de l’entre-
prise pour elles au détriment des autres clients. L’entreprise dispose
dans ce cas de trois possibilités.
Dans le premier cas, ces clients constituent la plus grande partie des
revenus de l’entreprise. Par conséquent, des mesures devront être
prises au niveau de l’organisation de l’entreprise pour corriger les
problèmes à l’origine de l’insatisfaction de cette clientèle. Il faudra
peut-être aussi envisager de réviser le business model s’il n’est pas
adapté à la demande de cette population de clients.
Dans le deuxième cas, ces clients ne constituent qu’une part faible
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des revenus. Il faut alors, tout en gardant le business model de

l’entreprise, être plus sélectif dans le ciblage de la clientèle pour
éviter ces situations.
Enfin le troisième cas, le plus difficile à résoudre, est celui de l’équi-

répartition des deux populations. La seule solution possible consiste
à mieux qualifier sa clientèle pour la classer a priori dans une catégo-
rie ou l’autre ; affiner le business model afin d’obtenir la satisfaction
des deux populations et de prendre les mesures organisationnelles
correspondantes à cette révision.
Exemple de cas : distribution d’articles ménagers,

société ArtMen S.A.

Cette entreprise vend des articles ménagers, uniquement à des maga-
sins. ArtMen S.A. opère dans cinq départements français, le Gard (30),
l’Ardèche (07), l’Hérault (34), le Vaucluse (84) et les Bouches-du-Rhône
(hors Marseille). Elle a pour clients des grandes enseignes et des petits
détaillants. Le business model est une vente directe assurée par cinq
commerciaux, chacun responsable d’un territoire géographique corres-
pondant à l’un des cinq départements. La répartition de ses revenus est
la suivante :
Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A.
Type de clients Nombres Parts des revenus
Grandes enseignes 4 65 %
Détaillants 41 35 %
Après analyse, le dirigeant d’ArtMen S.A. se rend compte que les ache-
teurs des quatre grandes enseignes n’expriment pas une satisfaction à la
hauteur de la part qu’elles représentent dans les revenus de l’entreprise.
Les motifs de manque de satisfaction sont les suivants :
– le manque de connaissance des commerciaux par rapport à la culture
d’entreprise client ;
– l’absence d’attitude cohérente des commerciaux dans leur réseau
d’enseigne ;
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– finalement l’absence de proximité avec le commercial en charge de

leur enseigne. …/…
…/…
Les enseignes représentent un potentiel : on en compte douze grandes
dans les cinq départements où travaille ArtMen S.A. Sur les six majeures,
l’une est déjà cliente et sur les six de taille plus petite, trois sont déjà
clientes. ArtMen S.A. ne fournit qu’un quart des magasins des quatre
grandes enseignes déjà clientes.
Quant à la clientèle des détaillants, si elle s’avère fort satisfaite, elle reste
frileuse pour les nouveautés et n’achète pratiquement que sur demande
de ses clients. Les commandes sont donc sporadiques. Mais elle repré-
sente tout de même 35 % des revenus
Nous sommes ici dans le cas 3. La direction d’ArtMen S.A. a intérêt à
réviser son business model pour pouvoir accroître son marché. Le nou-
veau business model est le suivant.
Tout d’abord, les grandes enseignes sont suivies individuellement par un
commercial responsable de son ou de ses enseignes sur l’ensemble des
cinq départements. Il est le seul interface de ses clients. Son objectif est
d’accroître les ventes dans sa ou ses enseignes. Les commerciaux peu-
vent vendre à leurs enseignes, au-delà des cinq départements. Trois des
commerciaux sont affectés aux grandes enseignes : les deux grandes
enseignes qui commandent le plus ont droit chacune à un commercial
exclusivement dédié, sur les cinq départements ; les autres grandes
enseignes sont gérées par un commercial unique.
Par ailleurs, les détaillants et les prospects sont traités par deux commer-
ciaux se partageant le territoire en un secteur nord et un secteur sud.
Enfin, les dirigeants d’ArtMen S.A. œuvrent de leur côté à la prospection
des autres grandes enseignes, avec pour objectif d’affecter l’un des com-
merciaux dès qu’une nouvelle grande enseigne sera cliente.
L’entreprise, son business model et son écosystème

L’écosystème de l’entreprise est constitué de l’ensemble du tissu
socio-économique qui l’environne, comprenant : les relations
d’affaire, les partenaires aidant déjà ou pouvant aider l’entreprise
dans son développement.
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Cet écosystème peut apporter des opportunités d’affaires en liaison

directe ou non avec les activités de l’entreprise. Le business model
doit être suffisamment souple pour permettre de telles possibilités,
tout en maintenant le modèle, quitte à le faire évoluer par enrichisse-

ment. On pourrait bien sûr traiter ces opportunités par des décisions
exceptionnelles, mais ces dernières risquent de mettre à mal un busi-
ness model efficace.
Exemple de cas : opportunité d’implantation à Marseille pour la société

ArtMen S.A.
Le nouveau business model d’ArtMen S.A. est appliqué et donne satis-
faction. L’entreprise gagne la confiance de ses clients majeurs, déve-

loppe son chiffre d’affaires. Les petits détaillants, bien que leur nombre
ait doublé, ne représentent plus que 30 % des revenus. Rachid, une rela-
tion d’affaire du fondateur d’ArtMen S.A., réussit à finaliser une première
commande pour une nouvelle grande enseigne à Marseille, appelée E
dans cet exemple, ainsi que plusieurs ventes auprès de détaillants de la
cité phocéenne. Rachid, qui a une structure (RachEl Keurl pour Rachid
Electronic Kitchenry, EURL) souhaite devenir le revendeur d’ArtMen S.A.
pour Marseille et sa région. Les dirigeants d’ArtMen S.A. sont intéressés
par cette opportunité. Ils analysent la situation.
Les contraintes pour ArtMen S.A. sont les suivantes. La marge d’ArtMen
S.A. sur le marché des grandes enseignes est plus faible que celle sur
celui des détaillants. ArtMen S.A. ne peut pas affecter l’enseigne E au
portefeuille de RachEl Keurl pour les raisons suivantes :
– problème de marge ;
– le business model prévoit que les grandes enseignes bénéficient d’un
attaché de compte unique et les dirigeants d’ArtMen S.A. ne souhaitent
surtout pas revenir à la situation antérieure.
Le marché des détaillants génère des marges suffisamment larges pour
qu’ArtMen S.A. ait un avantage à travailler avec des revendeurs.
En conséquence, ArtMen S.A. adopte la stratégie suivante.
La société enrichit son business model en définissant les règles pour
devenir revendeur exclusif ou non exclusif, uniquement sur le marché des
détaillants, de l’entreprise, en dehors des cinq départements d’origine
(Gard, Ardèche, Hérault, Vaucluse et Bouches-du-Rhône hors Marseille).
Puis elle engage la réorganisation suivante.
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Elle propose à RachEl Keurl d’une part un contrat de revendeur exclusif

sur le marché des détaillants dans un territoire comprenant Marseille et
…/…
…/…
ses environs immédiats, assorti d’un objectif annuel et renouvelable en
exclusivité si l’objectif est atteint, en non-exclusivité dans le cas contraire ;
d’autre part une commission pour la première commande de l’enseigne E.
ArtMen S.A. affecte le commercial du secteur nord où plusieurs maga-
sins de l’enseigne E sont en phase de négociation avancée, comme
attaché unique de l’enseigne E sur l’ensemble des cinq départements, y
compris Marseille.
Elle engage un nouveau commercial qui accompagnera son collègue

nouvellement réaffecté pour l’enseigne E et reprendra à court terme le
secteur nord.
Elle ajoute Marseille au territoire des trois autres attachés aux grands
comptes.
Enfin, la relation commerciale avec RachEl Keurl reste gérée directement
par les dirigeants.
CONTRAINTES POUR LE BUSINESS MODEL

Un business model efficace ne le reste que si l’environnement social,
économique et technologique de l’entreprise, de ses clients, de ses
partenaires et de ses fournisseurs n’est pas bouleversé. Malheureuse-
ment, aujourd’hui de plus en plus de facteurs peuvent bouleverser le
cadre de fonctionnement de l’entreprise, pouvant conduire son busi-
ness model jusqu’à l’obsolescence. Les paragraphes suivants expo-
sent l’ensemble de ces contraintes qui peuvent être classées en
quatre catégories : les évolutions du modèle socio-économique, les
fluctuations financières et monétaires, les bouleversements technolo-
giques et les changements des habitudes socioculturelles.
Évolutions du modèle socio-économique

Les pays européens subissent deux vagues d’évolutions du modèle
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socio-économique.
La construction continue de l’UE depuis 1954

Cette évolution majeure touche essentiellement trois domaines.
Pour la réglementation, en général, ce sont donc les BR, ou « règles

métier », qui sont les plus touchées. Elles incluent :
• les règles de normalisation ;
• les règles communautaires ;
• les directives de l’UE, reprises dans les législations de l’ensemble
des pays membres.
Par ailleurs, l’UE accueille de nouveaux membres qui n’appliquent

pas les mêmes standards économiques impliquant des changements
dans le paysage concurrentiel, mais aussi, pour certaines entreprises,
une possibilité de développer leur marché au-delà de leurs territoires
traditionnels.
Enfin, le troisième domaine est la simplification des business process
dans de nombreux cas, tel que l’avènement de l’euro comme
monnaie unique de la majorité des États membre de l’UE ou encore
la simplification de la gestion de la TVA (taxe à la valeur ajoutée), en
particulier grâce à la TVA intra-communautaire.
Ainsi, la modification des BR, des business process et des règles de la
concurrence et du marché en général conduisent à la nécessité de
définir de nouveaux business models pour s’adapter à ce nouveau
modèle socio-économique. Ces nouveaux modèles doivent eux-
mêmes être suffisamment souples pour pouvoir évoluer simplement,
car les processus d’européanisation sont loin d’être terminés.
La mondialisation
C’est la mondialisation qui produit l’effet le plus visible sur la péren-
nité des business models des entreprises.
Elle force les entreprises à réviser à la fois leur mode de production
et leur modèle de vente.
Elle contribue à insérer des acteurs non européens dans la chaîne de
valeurs de l’entreprise et de son écosystème.
© Groupe Eyrolles
Elle bouleverse les habitudes acquises au niveau de la consommation

et des besoins des clients.
Elle change complètement les équilibres concurrentiels.
Et, en introduisant ces acteurs venant d’autres continents, elle accroît

encore les impacts sur les business models des entreprises en accen-
tuant l’influence de la fluctuation des marchés monétaires.
Union
BM BM
Européenne
Marchés
Mondialisation monétaires
& financiers
BM
Évolutions Évolutions
socioculturelles technologiques
BM
Figure 9 – Contraintes sur le business model de l’entreprise
Fluctuations des places de marché

Les fluctuations des places de marché peuvent perturber profondé-
ment les business models des entreprises. Historiquement, ce sont
elles qui ont été à l’origine de crises économiques profondes et de
l’effondrement de secteurs entiers de l’économie.
Les marchés des matières premières

Les cours des matières premières bouleverse, parfois de façon signifi-
cative, la vie des entreprises. L’exemple le plus courant et quasi
quotidien depuis les années 1970 est le cours mondial du pétrole. Les
© Groupe Eyrolles
activités les plus touchées sont bien sûr le transport et la production.

Pour le transport, en optimisant l’utilisation des moyens de communi-
cation qui évitent les échanges physiques, l’entrepreneur peut rendre
son business model plus robuste face à l’augmentation brutale des

prix des transports. Cependant, au niveau de la livraison des
produits, ces contraintes de transport restent entières.
Concernant la production, les entreprises dont les business models
comportent un cycle de production avec fourniture de matières
premières, le business risk sur ces fluctuations doit être pris en
compte dans les business plans.
Les marchés monétaires

De tout temps, les marchés monétaires ont influé directement sur l’acti-
vité des entreprises. C’est le cas de celles qui exportent, importent ou
qui, tout simplement – et c’est la majorité de nos entreprises désormais
avec les conséquences de la mondialisation –, subissent la concurrence
des fabricants localisés dans des pays dont les devises de référence
sont favorisées par le taux de change. Les impacts sur leur business
model sont de plus en plus fréquents puisque ces entreprises sont
amenées à vendre, acheter, voire produire à l’étranger.
Les marchés financiers

Ce sont les fortes fluctuations sur les marchés financiers qui sont le
plus susceptibles de perturber le bon fonctionnement des business
models des entreprises. Ces dernières ayant besoin d’investisseurs, ce
type d’aléa représente un frein à la possibilité de disposer d’investis-
sements.
Historiquement, seuls les krachs des places boursières ont arrêté le
développement de secteurs entiers d’activité économique. Cela a été
le cas pour le krach appelé « explosion de la bulle Internet ». Suite à
cet événement, la plus grande majorité des sociétés appelées à
l’époque les entreprises « dot com1 » (« point com ») a purement et
simplement disparu. Cependant, celles dont le business model était
le plus élaboré, non seulement ont survécu, mais ont profité de la
reprise, en particulier avec l’avènement du Web 2.0 (voir chapitre 5
© Groupe Eyrolles
plus loin).
1. Appellation en référence aux adresses de leurs sites Internet se terminant par

« .com » (dire « dot com » en anglais).
Impacts des nouvelles technologies

Les technologies informatiques et de communication, avec les
nouveaux outils tels que les sites Web, les messageries ou les télé-
phones cellulaires, ont apporté d’une part un raccourcissement irré-
versible des délais et des cycles d’affaires. Par cycle d’affaire, on
entend :
• la formalisation d’une commande ;
• le temps mis pour traiter une demande ;

• tout autre processus allant de la prise de commande à la fourni-
ture effective du produit ou du service acheté par le client.
Elles ont apporté d’autre part une certaine ubiquité des moyens de
communication qui peuvent être indifféremment le téléphone porta-
ble ou non, l’ordinateur portable se connectant à Internet à partir
d’un réseau local ou sans fil.
Ces moyens techniques, aujourd’hui largement adoptés, contribuent
d’une part à modifier la façon de concevoir les nouveaux business
models, d’autre part, à faire évoluer les business models existants.
Cette évolution ne se constate pas seulement dans la méthode de
commande et dans la méthode de paiement, car il faut aussi effectuer
tous les réaménagements nécessaires dans l’organisation de l’entre-
prise et dans les business process de l’ensemble de l’entreprise.
On constate dès à présent l’importance et la profondeur de ces modi-
fications. En effet, toutes les grandes entreprises de vente par corres-
pondance ont développé leur site Web pour la vente en ligne, tout
comme toutes les grandes marques distribuant des produits culturels
et multimédias. De plus, toutes les banques ont développé leur
système d’e-banking et de bourse en ligne. Enfin, même des services
publics ayant une culture d’entreprise fortement liée au papier (c’est
le cas de La Poste) offrent désormais des services en ligne.
© Groupe Eyrolles
Changement des habitudes socio-culturelles

Ces évolutions technologiques accompagnent, en les précédant, les
évolutions des habitudes et des usages du public, donc des consom-
mateurs. Par ailleurs, ces derniers voient leurs habitudes sociocultu-

relles suivre des modifications radicales liées aux avancées de la
médecine, à la protection du cadre de vie, à des lois de normalisation
de tous les produits de consommation. Ces habitudes adoptent aussi
des effets de mode qui se généralisent d’autant plus rapidement que
les moyens de communication, d’information et de promotion ont
profondément changé. Cette internationalisation va de pair avec
l’ouverture des frontières. Or les clients sont la partie essentielle de
tout business model. Si l’entreprise n’est plus en adéquation avec sa

clientèle, elle doit réviser son business model.
BUSINESS MODELS CLASSIQUES
Fondements des business models traditionnels

Les business models traditionnels étaient tous fondés sur trois carac-
téristiques.
La première est un savoir-faire particulier qui apportait une forte
valeur ajoutée à leurs produits ou services, autrefois artisanaux, voire
artistiques, puis, à partir des XVIIIe et XIXe siècles, industriels.
La deuxième caractéristique est l’unicité d’une gamme de produits ou
de produits issus d’un terroir ou d’un héritage commun.
Enfin, la dernière est un très fort typage des cultures de leurs entre-
prises.
Certaines de ces entreprises ont connu une expansion continue sur
plusieurs siècles, le plus souvent parce que leur savoir-faire était
unique ou exceptionnel, puis se sont adaptées au monde moderne et
ont fait évoluer leurs business models pour répondre aux standards
marchands des époques ultérieures.
De nombreux exemples largement connus du grand public peuvent
être cités, tels les papiers Canson des familles de Montgolfier et de
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Canson, dont les activités remontent au milieu du XVIe siècle. La

famille dirigeant cette entreprise a développé de nombreux procédés
et investi dans de nouvelles technologies directement ou indirecte-
ment liées au papier, en tant que matériau – l’aérostation, entre

autres.
Dans un autre domaine, on peut également citer les fabricants de
champagne. Dans ce cas, c’est le savoir-faire d’une région vinicole
qui a permis la création et l’essor de nombreuses entreprises recon-
nues dans le monde entier pour leurs produits. Mais au fil des
époques, ces marques ont dû modeler leurs approches pour les
demandes et les habitudes nouvelles des consommateurs et du grand
public.
Ainsi, certaines marques se sont positionnées dans une image de
luxe soutenue par des célébrités accompagnées de connotations du
show-business comme le cinéma tandis que d’autres ont résolument
pris le chemin inverse en offrant des prix accessibles au consomma-
teur moyen.
Ces entreprises fondées sur des business models traditionnels ont
perduré, mais ce sont des exceptions. Le plus grand nombre, fondé
sur un réel savoir-faire, ne bénéficie cependant pas de la même
exemplarité et unicité de ses produits et doit faire face à des problè-
mes qui peuvent conduire à terme au déclin de l’entreprise si les diri-
geants ne sont pas à même d’imaginer et de manager l’évolution de
leur business model.
ELI Automobile : le business model de rénovation

et de reconditionnement
L’exemple d’ELI Automobile (Électromécanique pour l’Industrie
Automobile, S.A.) va être développé dans une grande partie de cet
ouvrage afin d’illustrer notre propos. ELI Automobile a été créée juste
après la Seconde Guerre mondiale en région Languedoc-Roussillon,
dès la démobilisation et le retour des campagnes militaires de Syrie,
Liban, Égypte, Lybie, Tunisie et Italie de son jeune patron fondateur,
Gian-Giacobo.
Ce dernier, qui a acquis un savoir-faire pointu en électricité et en
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mécanique dans les blindés, spécialise son entreprise dans le recon-

ditionnement et la rénovation de certaines pièces automobiles de
toute marque de l’époque : démarreurs, alternateurs, cardans, trans-
missions. L’affaire se développe avec succès dans un rayon d’une

cinquantaine de kilomètres autour de l’endroit où est implantée sa
société. C’est surtout une clientèle professionnelle : garagistes et
mécaniciens de flottes de véhicules d’entreprise ou de l’administra-
tion ainsi que mécaniciens des coopératives et des exploitations agri-
coles.
Description du business model : une activité pour

professionnels de proximité
Le business model implicite que Gian-Giacobo applique pour ELI

Automobile est le suivant.
Les clients amènent des équipements usagés qu’ils ont démontés des
véhicules de leurs flottes, tous de fabrication française, à quelques
exceptions près de marques américaines et allemandes :
• véhicules légers ;
• utilitaires ;
• autobus ;
• poids lourds ;
• matériels agricoles ;
• engins de travaux publics.
Puis ELI Automobile les rénove en reconditionnant les parties des
pièces qui sont réutilisables, en changeant les parties trop usagées
par des pièces neuves agréées par les constructeurs, enfin en effec-
tuant un contrôle qualité selon les standards des constructeurs
Pour assurer son stock, car tous les équipements usagés ne sont pas
réutilisables, ELI Automobile achète également des stocks de pièces
en bon état provenant de véhicules sortis des flottes opérationnelles.
Les avantages pour les clients sont au nombre de trois.
Tout d’abord, les équipements sont d’origine et, à l’époque, de
qualité supérieure aux équipements neufs fabriqués sous licence par
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les sous-traitants agréés par les constructeurs. Par ailleurs, les prix
s’avèrent très avantageux et nettement inférieurs à ceux des équipe-
ments neufs. Enfin, ils bénéficient d’une disponibilité immédiate
puisqu’ELI Automobile prépare à l’avance les produits qu’elle

reconditionne : les clients viennent avec leurs équipements démon-
tés, qu’ils cèdent à ELI Automobile et repartent immédiatement avec
un lot équivalent de matériels rénovés
Évolutions sur un demi-siècle

Pendant un demi-siècle, ELI Automobile fonde son activité sur le
modèle décrit ci-dessus, qui ne nécessite pas de forces commerciales
puisque l’intégralité de la clientèle se trouve dans la proximité. Néan-

moins, l’entreprise se lance dans la fabrication de certaines pièces, en
séries très limitées, pour répondre aux besoins d’une part de clients
qui utilisent des modèles peu répandus sur le marché français,
d’autre part de la clientèle agricole et des travaux publics.
Par ailleurs, les automobilistes français choisissant de plus en plus de
modèles étrangers et plus particulièrement non européens,
ELI Automobile a dû investir pour connaître techniquement les équi-
pements de ces nouvelles marques afin de pouvoir satisfaire sa clien-
tèle de garagistes.
Au milieu de la décennie 1990, ELI Automobile comprend les servi-
ces suivants :
Tableau 6 – ELI Automobile en 1995
Services d’ELI Automobile Année de création
Services administratifs, commerciaux et d’achats 1945
Atelier de rénovation 1945
Atelier de peinture 1950
Magasin et comptoir 1955
Bureau d’études et de dessin 1970
Atelier de fabrication 1970
L’informatisation de l’entreprise ne commence qu’en 1992. En 1995,

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son informatique comprenait :

• la bureautique nécessaire aux communications et à la facturation,
avec accès à Internet ;
• un système de gestion des stocks et d’inventaire hébergé sur un

serveur Windows©, développé en interne avec MS-Access, par
l’unique informaticienne de l’entreprise ;
• la CAO Autocad© sur PC ;
• la gestion et la paie assurées par le cabinet d’experts-comptables
d’ELI Automobile, qui remet régulièrement des états au format
Excel©.
C’est à cette même époque qu’ELI Automobile commence à assister

aux changements majeurs suivants. Tout d’abord, arrivent sur le
marché français des équipements automobiles fabriqués en Espagne
et au Portugal. On constate en outre une baisse sensible de la main-
tenance et du changement standard d’équipements liée aux nouvel-
les méthodes et procédés de fabrication dans l’industrie automobile.
Par ailleurs, de nouveaux équipements sont commercialisés et de
nouveaux concurrents naissent. Tout ceci donne une image vieillis-
sante d’ELI Automobile. Enfin, les habitudes des automobilistes
évoluent : soit ils changent de voitures plus souvent, soit ils optent
pour des formules de location longue durée, et donc visitent moins
souvent leur garagiste.
C’est à la suite de ces modifications économiques majeures du
marché que Tony et Paul prennent la succession de leur père à la fin
des années 1990.
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Chapitre 4
Panorama des business models
marchands
COMMENT NOMMER UN BUSINESS MODEL ?

Ce chapitre décrit un grand nombre de business models. Comme on
peut le constater dans les exemples déjà cités, l’approche par ce type
de modélisation entraîne une adaptation de l’ensemble de l’organisa-
tion de l’entreprise. Cette dernière reste globalement modélisée en
front, middle et back office, comme c’est expliqué dès le premier
chapitre (p. 56) du livre de Jean-Louis Lequeux, cité en début
d’ouvrage.
Pour une entreprise qui est « business driven », l’ordre de la modélisa-
tion, dans une approche « business driven enterprise » est la suivante.
D’abord, signalons la modélisation du front office : c’est elle qui
prime, car c’est à ce niveau que sont définies les relations avec les
clients. En décrivant dans le détail la modélisation du front office,
commençant ainsi par l’enveloppe externe du modèle, on trouve
d’une part en frontal, le modèle de vente ou « sales model », qui inclut
lui-même :
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• le mode de commercialisation ;
• les actions de promotion des ventes, de détection de la clientèle,
de qualification des besoins clients ;
• les actions de présentation de devis ou de conduite des proposi-

tions commerciales ;
• les actions de clôture, c’est-à-dire de finalisation des ventes.
On trouve d’autre part la modélisation des autres actions en adhé-
rence directe avec les clients :
• la livraison finale ;
• les interfaces de support : traitement des retours clients, etc.
Puis, le business framework, avec l’ensemble de ses composantes,

business strategy, business policy et BR, se trouve à la base de la
modélisation du middle office et du back office.
Le nom des business models porte parfois la marque de son statut
juridique de fait ou officiel (par exemple, business model patriarcal,
familial, de coopérative ouvrière, etc.) ou des fondements de son
métier (par exemple, business model de restauration rapide). Signa-
lons cependant que ni l’une ni l’autre de ces deux façons de nommer
un business model ne porte d’indications quelconques sur le type de
commercialisation : elles ne sont pas « business driven » ! Par exem-
ple, un business model familial peut aussi bien être celui du potier de
la Gaule romaine que celui très actuel des grands conglomérats de la
vente en grande surface.
En revanche, par abus de langage, les business models de l’Internet
portent souvent le même nom que celui de leur modèle de vente.
Dans la suite de cet ouvrage, nous adoptons le même principe. Ainsi,
sous une même dénomination, un business model contient potentiel-
lement autant de business frameworks adaptables aux paramètres
des activités et du métier de l’entreprise. De même, chaque business
model générique est déclinable en autant de business patterns que
l’on compte de domaines marchands.
Il aurait été impossible, dans le cadre de cet ouvrage, d’être exhaus-
tif. Aussi, dans le panorama ci-après, les exemples sont-ils indispen-
sables, car ce sont eux qui illustrent, dans leur complétude, des cas
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réels des business models décrits.

Panorama des business models marchands 65
BUSINESS MODEL DE MARCHÉ PUBLIC

L’absolue nécessité d’évoluer
Reprenons l’exemple d’ELI Automobile. Les nouveaux dirigeants de
l’entreprise comprennent rapidement la nécessité d’occuper le terrain
avant l’implantation définitive de leurs nouveaux concurrents qui
viennent d’Europe du Sud. Connaissant le marché, ils savent que la
plupart des entreprises et des administrations qui disposent de flottes
de véhicules n’ont pas de fournisseurs attitrés ou fidélisés et que le

modèle que leur père a su créer dans leur ville pourrait être repro-
ductible dans le département, voire dans la région.
Ils doivent conserver la spécificité d’ELI Automobile :
• des prix attractifs basés sur la rénovation et le reconditionnement ;
• une clientèle professionnelle qui renouvelle ses équipements par
lot, et si possible dans le cadre de marchés annuels, voire
pluriannuels ;
• des temps de réponse rapide.
Par ailleurs, ils doivent pouvoir mettre en avant leurs références.
Le domaine où leurs arguments peuvent avoir beaucoup d’impact est
celui des administrations. Mais la procédure pour l’obtention de ces
marchés est particulière puisque ce sont des appels d’offres publics.
Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région

Objectifs
Pour atteindre cette cible, les nouveaux dirigeants Tony et Paul fixent
tout d’abord des objectifs :
• sauvegarder l’activité d’ELI Automobile et les emplois ;
• s’appuyer sur le savoir-faire et la proposition de valeur reconnue
de l’entreprise ;
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• se positionner sur ce marché, à la fois nouveau pour leur entre-

prise dans l’aspect avant-vente et bien connu dans la mesure où
ils ont déjà des administrations locales comme clients ;
• étendre, par la même occasion, le territoire de leur offre au dépar-

tement et à la région.
Moyens
Les moyens à adopter comprennent d’une part une information
approfondie/formation aux procédures d’attribution des marchés
publics :
• phase d’annonces au BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces des
Marchés Publics) ;
• les types de marché et les règles s’appliquant à chacun d’eux
(marché à commandes, marché en négociation de gré à gré,
marché à appel d’offres restreint, marché à appel d’offre ouvert,
marché à appel d’offres européen) ;
• les aspects contractuels : CCTP (Cahier des charges et des Clauses
Techniques Particulières), CCAP (Cahier des Clauses Administrati-
ves Particulières) ;
• les procédures de présentation d’offre, de dépouillement des
offres et d’attribution des marchés.
Les moyens comprennent d’autre part la mise en œuvre des outils
adéquats pour mener à bien cette activité : outils bureautiques, outil
de PAO (Publication Assistée par Ordinateur).
Organisation
L’organisation mise en place par Tony et Paul prévoit l’embauche
d’un commercial, spécialiste des marchés public et le pilotage direct
de l’activité par eux.
Activités et actions
Elles comprennent trois phases.
La phase 1 prévoit le démarchage des services techniques des admi-
nistrations territoriales et des centres techniques locaux d’administra-
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tions centrales, avec une présentation de l’offre et des références.

La phase 2 consiste à demander des dossiers de candidature pour les
appels d’offres, puis à rédiger et remettre les offres.
Enfin, la phase 3 est celle de la prise en compte, en cas de succès,

des commandes prévisionnelles résultant des nouveaux marchés.
Résultats
Les résultats de ces activités touchent fortement ELI Automobile. Ils
sont résumés ci-après.
Signalons tout d’abord une extension géographique : au bout de
deux ans, ELI Automobile dispose d’un champ d’action régional. Elle
doit donc gérer la livraison de commandes à des services techniques

qui se trouvent éloignés de son implantation historique.
Par ailleurs, l’offre produits s’est élargie : pour pouvoir répondre à
certains appels d’offres, l’entreprise a dû intégrer dans son offre quel-
ques produits qu’elle ne fabrique pas elle-même.
Enfin, ELI Automobile s’est consolidée : en s’appuyant sur cette acti-
vité, l’entreprise peut endiguer la chute de son activité pour plusieurs
raisons. Dans un premier temps, grâce aux nouveaux clients, elle a
réussi à vendre la totalité de sa production et à ne pas souffrir de
baisse d’activité. Mais dans un second temps, ELI Automobile connaît
une nouvelle phase d’expansion, car il faut augmenter la production
pour satisfaire au carnet de commandes qui s’amplifie au fil des
succès sur les marchés de l’État. Enfin, le renouvellement de l’infor-
matique s’avère nécessaire. Pour la gestion des stocks et de l’inven-
taire, l’informaticienne d’ELI Automobile bascule sur SQL Server1 de
Microsoft, ce qui lui permet une migration aisée de sa base de
données MS-ACCESS. Et pour l’intégration des nomenclatures des
nouveaux produits revendus par l’entreprise, ELI Automobile utilise
au maximum les CD-ROMS fournis par les équipementiers OEM
(Original Equipment Manufacturer) ainsi que l’accès aux sections
professionnelles de leurs sites Internet.
Cette situation n’occulte aucunement le fait que le business cycle des
équipementiers automobiles français, dont ELI Automobile, traverse
une phase difficile, comme nous l’avons déjà explicité à la fin du
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chapitre précédent. Simplement, Tony et Paul ont pu prendre certai-
1. À l’époque : version MS SQL Server V7.

nes positions de fournisseurs « officiels » sur des marchés à comman-

des pluriannuelles, donnant à ELI Automobile les moyens de mieux
résister à l’ouverture des frontières à l’intérieur de l’UE et en particu-
lier entre la France et les États du sud de l’union.
Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte

Ce cabinet est spécialisé dans l’interprétariat et la traduction multi-
langues. Après de longues années d’activité auprès des grands comp-
tes du secteur privé, son patron fondateur, Iain Whyte, prend l’initia-
tive d’aborder les marchés publics.
Dans une première phase, le dirigeant de l’entreprise fait une étude
du marché de l’interprétariat et de la traduction pour les organismes
de l’État.
Puis lors d’une deuxième phase, le personnel du cabinet Iain Whyte
suit une formation qui lui donne les clés du fonctionnement des
services de l’État ainsi que les procédures d’attribution des marchés
publics.
Enfin lors d’une troisième et dernière phase, Iain Whyte attache
également une grande importance aux marchés intracommunautaire
de l’UE, où la totalité des documents doit être produite dans l’ensem-
ble des langues de l’Union.
BUSINESS MODELS DE DISTRIBUTION

Ils sont aussi appelés « modèles de vente indirecte ». Les règles sont
simples : en principe est exclue la vente directe aux clients finaux qui
doivent s’adresser à des intermédiaires.
Cependant, dans certains cas, les modèles de ventes directes et de
ventes indirectes peuvent cohabiter. Il est alors impératif de s’impo-
ser de ne pas vendre aux clients finaux moins cher que les reven-
deurs. Il faut en outre définir un « territoire », géographique ou par
type de clientèle, sur lequel la vente directe est possible et être trans-
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parent avec le réseau de distributeurs. Enfin, il faut avoir conscience

que le traitement de ces clients directs nécessite une organisation
particulière qui complexifie le business model de l’entreprise.
Les avantages de ce modèle ont déjà été largement présentés dans les
chapitres précédents au travers de plusieurs exemples.
Les différentes déclinaisons du modèle

Il existe des déclinaisons différentes de ce business model qui ont
leurs caractéristiques propres.
Le modèle à réseau hiérarchisé de grossistes

Les appellations sont différentes selon les domaines d’activité –

concessionnaires, grossistes, distributeurs.
La hiérarchisation comprend plusieurs niveaux : au sommet, on
trouve les grossistes généraux, qui peuvent être exclusifs ou non
exclusifs ; puis viennent les autres grossistes ; enfin à la base, on
trouve les détaillants, qui eux aussi ont des appellations différentes
selon le métier – souvent, ils portent le nom de leur métier (garagis-
tes, quincaillers, libraires, etc.).
Ce modèle présente quatre caractéristiques.
Tout d’abord, l’effet « levier » est très important : les commandes de
lots sont beaucoup plus conséquentes auprès de l’entreprise, car les
commandes regroupent l’ensemble des stocks des échelons les plus
bas de la hiérarchie.
En outre, le niveau de remise est très élevé, car il faut que toute la
pyramide des revendeurs puisse bénéficier d’une marge sur leurs
ventes. Ce modèle est donc réservé aux grandes industries. Cepen-
dant, la charge de gestion des clients finaux revient intégralement à
la pyramide des revendeurs.
Enfin, il est impératif d’animer le réseau de revendeurs en prévoyant
des outils et des sessions d’information, des formations à la vente ou
des formations techniques adaptées à chacun des niveaux de la
hiérarchie.
© Groupe Eyrolles
Le modèle à réseau de revendeurs

Il s’agit des détaillants, des magasins et des grandes surfaces. Pour
simplifier, c’est le modèle hiérarchisé à un seul niveau. Les reven-
deurs sont tous en contact direct avec le consommateur ou le client

final.
Cette déclinaison n’exclut pas de vendre également en direct, sous
réserve d’appliquer les bonnes pratiques mentionnées précédem-
ment
Le modèle à réseau de franchisés

Cette déclinaison, qui est pratiquement un modèle à part entière,
comprend un modèle de propagation de la marque car elle est repré-

sentée par chacune des structures indépendantes qui portent l’ensei-
gne. Elle dispose aussi d’un cadre de marketing et de publicité sur
lequel s’appuie intégralement l’image de l’entreprise. Elle pratique en
outre des méthodes de vente applicables d’une part pour les
produits, d’autre part, pour les services. Enfin, elle comprend les
exigences suivantes :
• l’exclusivité du franchisé par rapport aux produits et/ou services
du franchiseur ;
• un effort de formation technique et commerciale des franchisés
qui doivent, en outre, acquérir la culture de l’entreprise (ces
formations sont payantes pour les franchisés) ;
• une uniformisation de l’image de la marque, donc des locaux, de
la décoration, de l’agencement des espaces, de la tenue vestimen-
taire du personnel des magasins, également payable par les
franchisés ;
• un processus de recrutement des franchisés, proche, voire identi-
que, à celui des collaborateurs cadres dirigeants d’une entreprise,
à la différence que les candidats à la franchise doivent disposer
d’un premier apport ;
• une gestion identique de l’ensemble des points de vente (maté-
riels, logiciels et méthodes de gestion, qui fait partie de la dota-
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tion de départ de chaque franchisé) ;

• la rétrocession d’une partie du chiffre d’affaires des franchisés au
franchiseur.
C’est pourquoi le modèle à réseau de franchisés demande un apport

de fonds préalable du candidat à la franchise. L’entreprise qui distri-
bue par franchise a donc des revenus dès le recrutement du fran-
chisé. Cependant, l’échec d’un établissement franchisé porte atteinte
à l’image de marque du franchiseur.
Le modèle à réseau de dépôts-ventes

Il s’agit là d’une déclinaison particulière pour quatre raisons.
Tout d’abord, il n’y a aucun effet de levier puisque le stock n’est pas
payé par le distributeur, restant à la charge de l’entreprise. Par
ailleurs, selon les termes du contrat, le gestionnaire du dépôt aura
une remise plus ou moins conséquente et une obligation de perfor-
mance de vente minimum sur une période déterminée. En outre, ce
modèle de distribution est le seul dépourvu de toute contre-indica-
tion de cohabitation avec un modèle de vente directe. Enfin, l’intérêt
du modèle à réseau de dépôts-ventes doit être autre que celui de la
distribution, sinon il n’a pas lieu d’être, par exemple :
• aider au démarrage d’un marché dans un secteur géographique
particulier ;
• disposer d’un dépôt de stocks proche d’une clientèle déjà existante ;
• favoriser l’écoulement de marchandises non critiques pour l’entre-
prise tout en n’occupant pas d’emplacements utiles aux stocks ;
• assurer la liquidation de modèles de collections antérieures dont
la présence n’est pas souhaitable dans les surfaces de vente prin-
cipales de l’entreprise.
Remarquez que dans toutes les déclinaisons précédentes, les revendeurs
peuvent être des structures autonomes créées par l’entreprise et gérées
exactement comme les revendeurs indépendants de l’entreprise.
Comparatif de business patterns dérivés des modèles

de distribution
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Le tableau ci-après montre les avantages et les obligations, ainsi que

les points forts des déclinaisons précédentes du business model de
distribution.
Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant

du business model de distribution
Déclinaisons Avantages Obligations Points forts
Réseau hiérarchisé Stocks achetés par Animer le réseau : Effets levier

les distributeurs promotions,
Pas de gestion démonstrations,
directe des clients formation
finaux
Réseau de Dotation de Processus de Image de marque

franchisés lancement payable recrutement de type
par les candidats embauche
Propagation de la Créer une culture
marque d’entreprise
Exclusivité de jure du Animer le réseau :
franchisé promotions,
La structure du démonstrations,
franchisé est formation
indépendante
Réseau de dépôts À définir selon les Prise en charge du N’est pas

vente cas stock par l’entreprise contradictoire avec
elle-même la vente directe
Il peut être avantageux, voire nécessaire, de mixer ces déclinaisons,

selon la situation géographique ou le secteur de marché. Prenons
deux exemples.
Pour un modèle à réseau de franchisés pour la vente au grand public
les avantages sont de promouvoir la marque et de s’assurer de
l’exclusivité dans les points de vente de ces franchisés.
Pour un modèle à réseau hiérarchisé pour la vente aux profession-
nels, les avantages sont de pouvoir placer ses produits lors de l’achat
de produits complémentaires par les professionnels et de déléguer
aux concessionnaires généraux l’animation du réseau de revendeurs.
Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients

Un réseau de dépôts-ventes
Le développement important de la clientèle d’ELI Automobile fait
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apparaître un nouveau besoin : une nécessaire proximité avec ses

nouveaux clients. Certes, ces derniers passent des marchés à
commandes. Il y a donc une bonne prévisibilité au niveau de la four-
niture, mais il faut assurer la satisfaction du client par des livraisons

en temps voulu et un contact suivi avec le personnel technique des
clients.
Aussi les dirigeants d’ELI Automobile imaginent-ils la stratégie
suivante : il s’agit de rapprocher les points d’approvisionnement pour
ces nouveaux clients. Ceci présente les avantages suivants. Tout
d’abord, la plupart des clients viennent chercher eux-mêmes leurs
commandes, évitant ainsi une livraison. Par ailleurs, les clients sont
satisfaits, car ils obtiennent leurs équipements rapidement, et sont en

confiance car les produits sont disponibles à côté de leur lieu de
travail. Ainsi, ELI Automobile n’a plus qu’à assurer des tournées régu-
lières de livraison de ces points d’approvisionnement. Enfin, la
société est en mesure d’assurer ainsi une présence physique sur
place, ce qui est indispensable pour faire face à la concurrence
locale.
Cette démarche est donc mise en œuvre. Dans ce cadre, des partena-
riats sont signés avec des relations d’affaires, dans plusieurs commu-
nes de la région, qui souhaitent démarrer une activité de commerce
d’équipements automobiles. ELI Automobile met en dépôt-vente des
équipements, d’une part destinés à sa nouvelle clientèle profession-
nelle locale, d’autre part, vendables par le partenaire. Ce dernier
bénéficie d’un avantage énorme : il n’a ni à acheter ni à payer
d’avance ces produits. Enfin, ELI Automobile laisse la liberté entière
au partenaire de vendre localement à des garagistes et à des particu-
liers, ainsi que celle d’offrir des services.
Par conséquent, sur la gamme de produits fabriqués par
ELI Automobile, ces partenaires deviennent-ils de facto des distribu-
teurs exclusifs.
Points de vente
Dans certains secteurs géographiques où ELI Automobile ne dispose
pas de partenaires, les dirigeants décident d’implanter des points de
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vente. Ces derniers ont la même fonction que les partenaires décrits
ci-dessus. La seule différence est qu’ils appartiennent directement à
ELI Automobile.
Grandes surfaces spécialisées

Certaines grandes surfaces de la région spécialisées dans la vente
d’équipements automobiles s’étant intéressés aux produits
d’ELI Automobile, ses dirigeants ont finalisé des contrats de fourni-
ture avec les centrales d’achat de ces grandes surfaces.
Afin de forcer une homogénéisation entre les prix proposés aux
professionnels, aux partenaires, aux revendeurs tels que les grandes
surfaces et les prix destinés aux consommateurs finaux,
ELI Automobile établit une politique commerciale conseillant au

réseau de revendeurs un prix public recommandé. Libre à ces
derniers de réduire leurs marges volontairement.
Les premiers franchisés

Bien qu’ELI Automobile ne cherche aucunement à créer un réseau de
franchisés, le règlement définitif de la succession du fondateur de
l’entreprise donne lieu à la création de deux franchises. En effet,
comme Dino et Lino, les frères cadets de Tony et Paul, souhaitaient
exercer leur profession en toute autonomie et indépendance, des
franchises leur ont été cédées.
Ainsi, Dino ouvre une enseigne ELI Automobile en région Provence-
Alpes-Côte d’Azur, vendant aux particuliers, dans un « centre d’activi-
tés automobiles » dont il est le promoteur, louant les emplacements à
des commerçants. Tous les magasins de ce centre sont consacrés à
l’automobile :
• équipements et accessoires ;
• pièces détachées de décoration pour carrosserie, tuning1, etc. ;
• vente de véhicules, neufs et d’occasion.
Quant à Lino, il s’installe en région Rhône-Alpes, où, outre la vente
des produits d’ELI Automobile, il offre un service de réparation
d’électricité et d’électronique automobile.
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1. Le « tuning » est une personnalisation de l’aspect extérieur d’un véhicule.

ELI Automobile et son réseau de vente indirecte

À l’issue de cette période, le réseau d’ELI Automobile comprend les
établissements listés dans le tableau suivant.
Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution
Services d’ELI Automobile Nombre

Le siège social et ses services 1
Services administratifs
Comptabilité
Services des achats (autonomie)
Service commercial (autonomie)
Service informatique (autonomie)
Bureau d’études et de dessin
Service de livraison expédition
Magasin et comptoir pour professionnels
Atelier de rénovation
Atelier de peinture
Atelier de fabrication
Points de vente 5
Dépôts-vente partenaires 7
Grandes surfaces spécialisées revendeuses 5
Franchisés 2
Solution informatique
En 2001, la direction demande à l’informaticienne d’ELI Automobile
de résoudre le problème de mise à disposition et de partage des
dossiers par l’ensemble des établissements. Ces derniers doivent
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pouvoir partager de la documentation, des catalogues, des procédu-

res, des fiches techniques. L’informaticienne recherche une solution
de serveur bureautique pour l’ensemble des douze sites, tous équi-
pés de bureautique standard (suite MS-Office). Elle doit agir en dépit

des contraintes suivantes :
• compatibilité avec la base SQL Server 7 et son application de
gestion des stocks et des inventaires, alors développée en langage
Visual Basic 6 (VB6) ;
• conservation de l’indépendance des divers sites qui sont des enti-
tés juridiques différentes.
L’informaticienne répond à l’ensemble de ces besoins par la mise en

œuvre de la solution Windows SharePoint Services (WSS), un service
de Windows NT Serveur. À cette époque, WSS ne comprenait qu’une
GED (gestion électronique de documents), mais dont les fonctionna-
lités puissantes, avec gestion de versions et partage de documents,
suffisaient amplement aux besoins de l’ensemble des utilisateurs
répartis sur les douze sites. À cette époque, cette solution ne dispo-
sait pas de fonctionnalités de work-flow.
BUSINESS MODEL DE REVENTE

Description du business model de revente ou de négoce
Le business model de revente ou de négoce est le cas inverse du
précédent dans la mesure où l’entreprise ne diffuse pas auprès d’un
réseau de distributeurs, mais est revendeuse et « concentre » des
produits venant d’un nombre plus ou moins élevé de fabricants ou
de grossistes.
Idéalement, le négociant ne devrait pas être seulement un point de
passage pour la marchandise. Sa proposition de valeur est le choix
du bon produit selon l’usage recherché par son client ainsi qu’un bon
rapport qualité/prix. Son objectif est donc de choisir des distributeurs
pour chaque type de produit en s’assurant de trois éléments.
Elle doit d’abord viser la meilleure offre financière qui inclut la négo-
ciation du meilleur prix, les taux de remises les plus intéressants
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selon les quantités commandées, ainsi que la devise de paiement. Si

cette dernière est faible par rapport à la monnaie en cours dans le
pays où l’entreprise est implantée, ce sera à son avantage. Sans
oublier les conditions de paiement : si l’entreprise est autorisée à

payer à quinze, trente ou quarante-cinq jours et que dans cet inter-
valle de temps elle aura tout vendu, sa trésorerie se portera beau-
coup mieux que si elle devait payer, même nettement moins cher,
mais à réception de la marchandise.
Elle doit également s’assurer de la meilleure offre qualité qui inclut la
notoriété de la marque des produits ainsi que la qualité de fabrication
et le taux de retour le plus faible possible des marchandises.
Enfin, elle doit obtenir le meilleur service, en faisant la part du

meilleur temps de livraison et du meilleur service après-vente, tant en
termes d’accueil client que de maintenance.
Par ailleurs, le négociant doit absolument prévoir des fournisseurs de
substitution en cas de dysfonctionnement de sa chaîne d’approvi-
sionnement. Le bon ratio entre remises, délai de paiements et prix
des services associés étant systématiquement lié à la quantité de
produits commandés, le revendeur a trois possibilités.
Il peut développer suffisamment l’activité de revente afin de bénéfi-
cier de conditions avantageuses ou acquérir un certain niveau dans la
hiérarchie des distributeurs, devenant ainsi grossiste pour certains
produits. Mais il doit alors mettre en place un modèle de vente indi-
recte. Enfin, il peut le plus souvent trouver un intérêt à s’associer à
des confrères et des concurrents. Ainsi, dans certaines professions,
les revendeurs se regroupent en centrales d’achat. C’est le cas dans
l’industrie des équipements automobiles.
Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques

Sous la direction de Tony et de Paul, ELI Automobile développe
progressivement un modèle de revente d’équipements périphéri-
ques.
Les opportunités
Parmi les opportunités qui se sont présentées et qui ont déclenché
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cette activité de revente, citons tout d’abord les demandes des admi-
nistrations territoriales pour certains équipements spécifiés dans les
appels et dans des gammes d’équipements non produits directement
par ELI Automobile. Celle-ci doit les proposer en tant que revendeur
sous peine de ne pas être retenue pour ces marchés, bien qu’ils ne
constituent qu’une partie mineure des lots demandés.
Une autre opportunité est ici la demande des professionnels hors de
l’électromécanique automobile, mais pour des produits équivalents à
l’offre traditionnelle d’ELI Automobile, dans une région liée à l’agri-
culture et aux activités nautiques, par exemple les courroies, les
démarreurs et les alternateurs.
Les objectifs
Dans le but de s’appuyer sur une organisation efficace, les dirigeants
se fixent les objectifs suivants.
Il faut tout d’abord répondre rapidement et avec les meilleures condi-
tions aux demandes afin de gagner de nouveaux marchés.
Il convient en outre d’obtenir des fabricants et des grossistes les
meilleures conditions possibles, en étant extrêmement sensible aux
conditions de paiement, car les marchés publics français imposent à
leurs fournisseurs des délais de règlement longs.
Enfin, il faut prendre des initiatives de recherche de produits fabri-
qués à l’étranger, dans ou hors de l’UE, au même niveau de qualité et
vendus moins cher.
Les activités
Cette démarche débouche sur deux activités. Ainsi, l’entreprise
adhère à une centrale d’achat syndicale professionnelle,
ELI Automobile regroupant également les achats de son propre
réseau de partenaires, points de vente et de ses deux franchisés, dans
le cadre d’un Groupement d’Intérêt Économique (GIE), afin de repré-
senter un pôle plus large au sein de la centrale d’achat.
Par ailleurs, elle coopte un nouvel associé minoritaire, John, spécia-
liste de l’import/export en équipement automobile. Dans un premier
temps, ce dernier familiarise l’entreprise avec le salon professionnel
Équip Auto, qui a lieu tous les deux ans. Il détecte pour
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ELI Automobile les possibilités intéressantes de représentation de

fabricants étrangers. En accord avec les dirigeants, il négocie les
contrats de distribution et de revente des produits importés.
Disposant désormais de nouveaux produits, ELI Automobile les

propose également à ses clients traditionnels. Et pour les démarreurs
pour machines agricoles pour lesquels la demande le justifie, ELI
Automobile devient centre technique régional d’un fabricant et béné-
ficie de tarifs privilégiés.
Les conséquences
Les conséquences sur le business model sont au nombre de trois.
Tout en restant une BDE, ELI Automobile complète son organisation

administrative par un service « centré-achats » qui doit négocier et
obtenir les remises les plus élevées possibles.
Les services techniques subissent également une réorganisation en
profondeur incluant l’acquisition de compétences sur les nouveaux
produits en formation (information) et démonstration (argumentaire
de vente) ainsi que la formation de certains personnels à l’anglais
technique en vue de maîtriser la documentation des nouveaux
produits.
Enfin, un poste d’observation directe de la concurrence est constitué
de fait puisque l’entreprise a désormais accès aux prix de revient des
équipements concurrents pour les revendeurs.
L’évolution informatique
L’informaticienne de l’entreprise doit compléter son système informa-
tique avec les solutions suivantes :
• prise des commandes des partenaires et regroupement des
commandes pour les achats ;
• enrichissement de la base de nomenclature de l’entreprise et inté-
gration des codifications des nouveaux fournisseurs ;
• intégration de la gestion des taux de TVA intra-communautaires ;
• généralisation des outils d’accès à Internet à même de mener une
veille technologique et de maîtriser l’utilisation des outils de
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recherche.
ELI Automobile commence ainsi à se positionner sur le marché des
équipements importés.
Exemple d’un autre business pattern

Cet enrichissement d’un business model par une activité de revente
est très commun dans le monde du commerce et de l’artisanat. En
prestation de services, par exemple, citons les coiffeurs revendeurs
des produits capillaires ou encore les cordonniers revendant des
produits d’entretien. Dans la vente de produits, donnons l’exemple
de pharmaciens revendant des produits de parfumerie.
Ici, les motivations ne sont pas nécessairement l’accroissement des
revenus. Ils peuvent être autres : recherche de différenciateurs ou

augmentation de la marge globale par la vente de produits dont les
prix ne sont pas encadrés par la réglementation (dans le cas des
pharmaciens). Il n’y a pas que des avantages à la diversification,
comme le montre l’exemple ci-dessous.
L’exemple de Lyne Creational Studio (LCS)

Lyne Reminder a créé un service de réalisation de dossiers de très haute
qualité destiné à des professionnels et basé sur un « mixte » de service
pur et de transformation.
Les services de LCS incluent :
– la création de type PAO pour le contenu des documents ;
– la conception de logos ;
– parfois des retouches photo ;
– la réalisation d’illustrations à la demande de ses clients ;
– la production de packagings particuliers des dossiers demandés ;
– la conception de documents d’accompagnement à certains dossiers
tels que des fiches produits ou des affiches d’annonce.
La clientèle de LCS souhaitant souvent acheter des outils (ciseaux spé-
ciaux, stylos, etc.) et des consommables (papiers spéciaux ou de haute
qualité, encres particulières, etc.), elle décide de revendre au détail les
produits les plus demandés. Cette diversification de son activité présente
des avantages et des inconvénients.
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Les avantages de l’activité de revente sont surtout indirects :

…/…
…/…
– fidélisation de la clientèle par un service supplémentaire offert aux
clients qui n’ont pas à aller chercher ailleurs les produits dont ils ont
besoin ;
– établissement d’une connivence avec les clients qui sont à même de
mieux maquetter les dossiers confiés ;
– élargissement du cercle des fournisseurs traditionnels ;
– obtention de meilleurs prix d’achat pour les consommables.

Quant aux inconvénients, ils sont faibles, mais incitent à la prudence :
– l’absence de revenus complémentaires significatifs, la revente de pro-
duits restant très marginale ;
– un effort supplémentaire de gestion, en particulier celle des dates de
péremption de certains produits (encre par exemple) qui force LCS à être
très prudente sur certains stocks et celle de la conservation de certains
papiers qui doivent rester en conditionnement hermétique.
BUSINESS MODEL DE VENTE DIRECTE

Le principe de la vente directe
Le business model de vente directe consiste à vendre aux particu-
liers, sans passer par aucun intermédiaire. Il ne présuppose aucune
condition en amont : fabrication ou production par l’entreprise ou
revente du produit.
Les deux grands types de modèles

Le premier est le modèle de vente aux particuliers en mode
anonyme, même si l’établissement de la facture donne lieu à une
saisie informatisée des noms et des adresses. Dans ce mode, la vente
se fait « au comptoir », c’est-à-dire dans un magasin. Seul ce mode est
traité dans ce paragraphe.
Le second est le modèle de vente aux particuliers en mode « clients
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identifiés ». Ce mode inclut les business models de vente par contact

direct : vente par correspondance, télévente, vente par Internet. Il est
traité par ailleurs dans ce chapitre.
Avantages et contraintes
Ce modèle présente l’avantage d’assurer de meilleures marges brutes,
car l’entreprise vend au détail. Cependant, ce business model néces-
site une infrastructure plus conséquente composée de magasins et
personnels divers (vendeurs, caissiers, magasiniers). Il apporte aussi
la connaissance de la clientèle utilisatrice des produits.
Quant aux contraintes, elles résident dans la nécessité de drainer la
clientèle vers les points de vente ainsi que l’obligation de gérer direc-
tement un premier niveau d’après-vente, c’est-à-dire aussi bien le

contact direct avec la clientèle que les retours de produits.
Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe

Les stratégies à mettre en place pour les modèles de vente directe
aux particuliers comprennent les trois volets suivants.
Acquérir une notoriété
Il s’agit de se faire connaître par les actions de marketing classique
(information, publicité, mailing direct), mais aussi d’être reconnu par
la clientèle elle-même, car c’est cette reconnaissance qui sera la plus
efficace pour conserver la clientèle acquise.
Amener la clientèle
Cela suppose de positionner les points de vente dans des lieux de
fort passage et d’organiser des actions de promotion.
Mettre en évidence des produits

Il s’agit ici de favoriser la visibilité de ceux qui génèrent les marges
les plus intéressantes, sans toutefois oublier ceux qui constituent des
produits d’appel.
On constate qu’il existe un équilibre délicat à établir entre trois séries
d’actions pour élaborer une business strategy efficace.
ELI Automobile et la vente aux particuliers

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Ouverture du business model d’ELI Automobile

aux particuliers
Constatant que son réseau de revendeurs vend avec succès aux parti-
culiers, les dirigeants d’ELI Automobile décident tout d’abord d’auto-
riser les cinq points de vente qu’ils possèdent à en faire autant, aussi
bien pour les produits fabriqués par ELI Automobile que pour les
produits de revente. Cette décision n’a pas de conséquence sur leurs
relations avec les autres partenaires puisque ces points de vente ont
été créés dans des zones géographiques où l’entreprise n’avait pas de
partenaires commerciaux.
Ils décident en outre de ne pas faire de vente directe aux particuliers
depuis leur établissement principal et siège social, pour plusieurs
raisons :
• ne pas perturber le relationnel de l’entreprise avec les partenaires ;
• ne pas alourdir ni complexifier la structure principale ;
• conserver le business model existant de l’établissement qui est
performant et donne entière satisfaction.
Description du cas
Les dirigeants d’ELI Automobile fixent à leurs points de vente deux
objectifs : respecter la politique tarifaire définie pour le réseau de
revendeurs, sans aucune condition spécifique ; prévoir et budgéter
toutes les actions en vue d’acquérir la clientèle nécessaire pour
atteindre les quotas de vente définis par la direction.
Les activités entreprises par les points de vente sont les suivantes :
• équipement d’infrastructures pour accueillir les particuliers
(rayonnage et comptoir) ;
• recrutement ou réaffectation de personnels pour les postes de
vendeur, caissier et magasinier.
Le système d’information adopté est enrichi pour assurer la vente
directe. Dans ce cadre, l’informaticienne d’ELI Automobile équipe les
points de vente des solutions suivantes :
• terminaux point de vente (TPV) pour les paiements par carte
bancaire ;
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• caisses enregistreuses informatisées disposant des périphériques

nécessaires (lecteur de codes à barres, imprimante) et d’un logi-
ciel de vente au détail paramétré pour l’activité d’ELI Automobile ;
• consolidation de la trésorerie de chaque point de vente en fin de

journée vers le système informatique du siège.
BUSINESS MODEL DE DESIGN À FAÇON
Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons

Dans ce business model, le produit ou le service est conçu sur
mesure pour répondre exactement à la demande du client. Les prin-

cipales caractéristiques de ce business model sont les suivantes.
Les clients peuvent être des particuliers, comme des professionnels,
mais dans tous les cas, ils doivent exprimer leurs besoins, soit orale-
ment en discutant avec le réalisateur, soit par un plan, une maquette
ou, mieux, par un cahier des charges.
L’activité de middle office et de back office, elle, recouvre le cycle
complet depuis la conception jusqu’à la réalisation du produit.
Quant au produit, il peut être fabriqué en série ou de façon unitaire.
Enfin, les déclinaisons possibles du modèle se font selon deux caté-
gories, le modèle de mise sur mesure à partir d’éléments préfabriqués
et le modèle de simple personnalisation. Pour la première, le client
doit également exprimer ses besoins et indiquer les dimensions
adaptées à son cas. Cela s’applique par exemple à la vente de cuisi-
nes et de salles de bain équipées, ou encore de pavillons. Pour la
seconde catégorie, le produit est sur catalogue et bénéficie d’une
personnalisation plus ou moins sophistiquée, par exemple l’ajout
d’un nom, d’un logo ou d’un dessin.
Dans tous les cas, les entrepreneurs qui adoptent ces modèles ont un
devoir de conseil. Ces business models s’imposent pour tout
domaine où l’on ne peut faire autrement que fournir des produits sur
mesure. Dans certains cas, le choix de ce type de business model
donne l’opportunité de se démarquer de la concurrence, d’acquérir
une image de marque, de créer une activité à forte valeur ajoutée,
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avec des marges plus intéressantes, ou encore de favoriser une

convergence entre les attentes de certains clients et celles de l’entre-
preneur, comme nous l’illustrons dans les exemples suivants.
Les produits spécifiques chez ELI Automobile

Dès les années 1970, ELI Automobile a managé une activité de
conception à façon de certains organes mécaniques pour quelques-
uns de ses clients des secteurs agricole et des travaux publics. Le
bureau d’études a toujours été actif. Après la succession, des oppor-
tunités nouvelles sont apparues. En effet, les nouveaux dirigeants
ayant des loisirs nautiques, certaines de leurs relations dans ce
domaine ont exprimé des demandes.
Démarches et motivations
Chaque fois qu’une demande exprimée paraît réalisable, les diri-
geants examinent, après une courte étude, la faisabilité du projet.
Bien que cette activité reste marginale au niveau de sa part dans les
revenus de l’entreprise, elle présente les caractéristiques suivantes.
Tout d’abord, les marges sont élevées. Par ailleurs, elle a toujours
permis la fidélisation des clients du secteur agricole et des travaux
publics. De plus, dans le domaine nautique, la clientèle de particu-
liers est composée en grande majorité de décideurs. Enfin, cette acti-
vité contribue à l’image de marque de l’entreprise.
Les motivations des entrepreneurs d’ELI Automobile dans le domaine
nautique ne sont pas exclusivement fondées sur une démarche
d’affaires, mais également sur leur savoir-faire technique dans ce
domaine.
Solution informatique
Les outils de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) sont enrichis
et adaptés aux besoins, en particulier la mise à jour des logiciels inté-
grant les fonctionnalités 3D indispensables.
Un business pattern de design à façon pour les particuliers

Activités
Betty Patch est une entreprise spécialisée dans la retouche de vête-
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ments. Elle a deux clientèles distinctes. La première est profession-

nelle, issue de magasins de vêtements qui lui livrent chaque jour des
vêtements neufs devant être retouchés pour leurs clients. Les
marques de retouches sont épinglées par les vendeurs. La seconde

clientèle est composée de particuliers qui apportent au comptoir
leurs vêtements nécessitant des retouches ou des reprises.
Betty Patch gère ainsi deux équipes d’ouvrières : l’une s’occupe,
selon un plan de charge défini à l’avance, des lots de vêtements
confiés par les magasins, l’autre, plus artisanale, reçoit au fil de l’eau
les vêtements amenés par les particuliers.
Développement
Betty ayant une formation de styliste, elle reste à l’écoute de ses
clients qui expriment des besoins plus complexes. Ainsi, suite à un
nombre élevé de demande, se présente l’opportunité pour
Betty Patch de démarrer un troisième atelier dédié à la rectification.
Cette activité va au-delà de la simple retouche et suppose de remo-
deler des vêtements. Elle s’adresse à une clientèle de particuliers.
La gestion des trois ateliers ne posant pas de problèmes particuliers,
Betty démarre ensuite une activité de confection à façon, dont les
premières clientes sont celles qui viennent pour les retouches.
Dans un premier temps, elle conçoit des modèles adaptables aux
demandes personnalisées de ses clientes, les expose et reçoit les
premières commandes. Betty affecte la meilleure de ses couturières
de l’atelier de rectification à la partie « réalisation » de cette activité.
Un local est dédié à la confection sur mesure pour le choix des tissus
et les essayages. Enfin, Betty se dote d’échantillons de matériaux
pour ses clients.
Cette activité haut de gamme, source d’excellentes marges, confère à
Betty Patch une image de marque et draine dans son magasin une
clientèle de particuliers plus aisés.
BUSINESS MODEL D’OFF-SHORISATION

Outsourcing et off-shorisation
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L’outsourcing consiste à sous-traiter à un prestataire de service une

partie du travail effectué jusqu’alors en interne. Quand cette externa-
lisation est confiée à un prestataire situé dans un pays émergent où le
coût du travail est moins cher, c’est un business model d’off-shore1.

Même quand ce prestataire est une filiale de l’entreprise, cela reste de
l’off-shore, car les structures juridiques du client et du fournisseur
sont forcément différentes.
Les activités off-shore peuvent concerner aussi bien la production
(off-shorisation des ateliers), le support des utilisateurs que le contact
des prospects et des clients (centres d’appels).
Les services off-shore partagent des caractéristiques communes : ce
sont les moins rentables, les plus soumis à la mondialisation ainsi

que ceux dont le travail est le plus répétitif et standardisé.
Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de

l’entreprise
ELI Automobile, malgré ses diversifications successives et les adapta-
tions de son business model, reste extrêmement vulnérable à la
concurrence qui importe d’Europe du sud les équipements équiva-
lents à ceux d’ELI Automobile. La seule façon pour l’entreprise de
continuer à produire est de réussir à s’aligner sur les prix de revient
de ces nouveaux venus, sans vendre à perte.
Bien que l’entreprise n’ait pas une taille suffisante pour envisager
d’implanter une structure de fabrication dans un pays émergent, les
dirigeants ciblent à l’avance les services qui devront soit disparaître,
soit partir off-shore : ce sont ceux qui produisent le moins de valeur
ajoutée.
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al.

Une opportunité se présente via un ami entrepreneur qui dirige la
SFEMEQ (Société de Fabrication Électromécanique pour les Équipe-
1. Le mot off-shore a été emprunté à deux domaines : celui de l’industrie pétro-

lière, où le mot désigne la recherche et la production de pétrole en mer, et celui
des finances, où il désigne aussi les capitaux provenant de paradis fiscaux. Dans
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l’industrie informatique, les services marketing des entreprises ont inventé de

nouveaux termes : par exemple le « near-shore », pour l’off-shore dans les autres
pays de l’UE, ou l’« on-shore », pour la partie de la production qui reste dans le
pays d’origine.
mentiers). Cette entreprise, en effet, prépare une opération d’off-

shorisation. Son business model est le suivant.
Elle est sous-traitante de plusieurs équipementiers du domaine aéro-
nautique qui reçoivent des commandes de grands donneurs d’ordres
– des fabricants d’avions – et répercutent l’intégralité des conditions
techniques et commerciales à leurs propres sous-traitants qui doivent
également être agréés par les donneurs d’ordre. En particulier, les
prix sont fixés à la commande, en dollars, ce qui est très défavorable
pour ses trois usines.

Ainsi, SFEMEQ subit de très fortes contraintes au niveau de la qualité
exigée et de la certification des produits et, en plus, elle doit assumer
les risques de change. Aussi, la seule solution pour elle consiste à
fabriquer off-shore une partie de sa production. N’ayant pas une
taille suffisante pour créer seule cette structure off-shore, elle recher-
che des partenaires susceptibles de partager un centre de fabrication
en Tunisie, pays qui présente plusieurs avantages :
• même fuseau horaire que la France ;
• pays francophone et géographiquement proche.
Les dirigeants d’ELI Automobile estiment que l’opportunité est inté-
ressante, en particulier en termes de qualité de la production. Une
entreprise commune est donc créée par la SFEMEQ, qui prend 51 %
de participation ; ELI Automobile, quant à elle, acquiert 34 % des
parts ; trois autres entreprises se partagent les 15 % restant. L’objectif
est l’implantation en Tunisie d’une usine de fabrication qui produira
en priorité pour les cinq entreprises partenaires, mais qui a toute lati-
tude pour acquérir d’autres clients en Europe, la seule contrainte
étant de réserver la priorité de la production aux cinq entreprises
actionnaires.
Les employés concernés par cette opération d’off-shore sont tous
reclassés dans les points de vente créés par l’entreprise.
ELI Automobile résout ainsi définitivement le problème des équipe-
ments importés des pays d’Europe du sud puisqu’elle peut mainte-
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nant être concurrentielle.

BUSINESS MODEL D’EXTERNALISATION
Pourquoi externaliser ?
Externaliser, c’est confier à des sous-traitants tout ou partie du travail
d’habitude effectué par les employés de l’entreprise, à des sociétés
externes. Bien entendu, cela ne concerne que les missions qui sont
susceptibles d’être prises en charge par du personnel extérieur.
Les raisons d’externaliser

Certes, les objectifs d’économie de coûts sont à prendre en compte,
mais ils ne sont pas forcément primordiaux. Les objectifs suivants
sont le plus souvent prépondérants.
Il s’agit de confier aux professionnels qui conviennent les activités où
ils excellent : la publicité aux publicistes, le publipostage aux spécia-
listes du mass-mailing, etc. Un autre objectif est de ne payer que le
service dont on a besoin et d’être en mesure de mobiliser un maxi-
mum de forces et de moyens aux moments les plus critiques. Enfin,
cela permet de spécialiser les forces vives de l’entreprise et de
concentrer ses efforts sur la valeur intellectuelle dans les domaines
les plus critiques, qui sont les fondements du différentiel de
l’entreprise : la conception, le design, le marketing, l’animation des
réseaux de vente et la protection des droits.
L’externalisation globale peut alors conduire à un modèle où la plus
grande partie de l’entreprise fonctionne en mode indirect, aussi bien
en front office, qu’en middle office ou back-office incluant :
• l’externalisation de la production ;
• l’externalisation de l’informatique ;
• la vente en mode totalement indirect ;
• l’externalisation du support aux clients et aux utilisateurs.

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Intermédiation inversée
Le business model d’externalisation globale est une forme d’intermé-
diation, mais elle est inversée pour trois raisons.
L’entreprise reste maîtresse de la distribution des cartes en amont

comme en aval, c’est-à-dire aux sous-traitants comme au réseau de
revendeurs, en imposant ses conditions de sous-traitance et de
revente et en maîtrisant les canaux de distribution et la protection des
droits sur ses produits.
De plus, l’entreprise reste maîtresse de sa marque, de ses procédés
de fabrication, de la conception de ses produits et de tous les droits
intellectuels dérivés.
Enfin, le cœur d’activité de l’entreprise doit être à très forte valeur

ajoutée.
Les clés du succès et les points communs du business model

Ce modèle présente deux principaux avantages.
Réduire1 coûts et risques

Ce modèle réduit les parties les plus coûteuses et les plus risquées
des entreprises en poussant vers un modèle « zero factory » (pas
d’usines !) – ce sont les sous-traitants qui gèrent et possèdent les
usines – et en privilégiant le modèle « zero stock » (pas de stocks !).
Ainsi, les stocks de matières premières sont gérés par les sous-trai-
tants et ceux de produits finis sont à la charge du réseau de distribu-
teurs.
Augmenter la compétence des intervenants

En effet, ce modèle est doublé d’une part de la concentration de
l’externalisation en des points uniques, par exemple, le support client
dans tel pays, la constitution de la documentation technique dans tel
autre ; d’autre part de l’hyperspécialisation des intervenants externes,
encadrés par des experts de l’entreprise chargés également de capita-
liser les connaissances issues des activités externalisées.
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1. Le « zéro employé » est structurellement impossible dans ce business model qui

s’appuie sur un noyau solide de personnel à très haute compétence. Ce n’est
donc pas du tout, contrairement à ce que l’on pourrait penser, un modèle réduc-
teur d’emplois.
En revanche, il est vital pour l’entreprise de rester maître et propriétaire

de ce qui se fait. Aussi les activités suivantes sont-elles capitales :
• contrôle des sous-traitants poussé à l’extrême ;
• protection de la propriété intellectuelle de tout ce qui se conçoit
et s’élabore pour l’entreprise.
Business model d’hébergement

C’est une variante du business model d’externalisation qui consiste à

faire héberger des moyens matériels chez un prestataire.
Les raisons d’un hébergement externe peuvent être diverses : gains
de place – c’est souvent le cas dans les concentrations urbaines où le
prix au mètre carré est très élevé – ou encore location de matériel
hébergé chez un prestataire.
Les domaines qui utilisent ce modèle sont l’informatique, les télé-
communications et tous les autres secteurs apparentés.
Quand il s’agit de services Web, l’hébergeur est appelé « provider », c’est-
à-dire fournisseur de services, tels que l’accès à Internet – Internet
Access Provider ou Fournisseur d’Accès Internet (FAI) – ou l’accès à tout
autre service du Web (voir les business models de l’Internet, p. xx).
Business model d’outsourcing

Le business model d’outsourcing est une autre déclinaison du busi-
ness model d’externalisation. Le client remplace une partie de ses
services internes par le personnel d’une entreprise de service
externe, ce dernier pouvant travailler chez le client sur du matériel
appartenant au client ; ou travailler à distance, dans ses propres
locaux, sur du matériel appartenant ou non au client et hébergé ou
non chez l’outsourceur.
BUSINESS MODEL D’EXPLOITATION DE DROITS

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À l’origine de ce modèle se trouve la notion de propriété de droits

sur des brevets, des copyrights, des images et des éléments matériali-
Exemples d’externalisation globale

Compte tenu des contraintes, ce sont surtout de très grandes entreprises
qui peuvent mettre en œuvre efficacement ce type de business model.
Ainsi, en fabrication de matériels de réseau et de télécommunication,
Cisco externalise tout sauf la conception. Dans l’industrie du logiciel,
Microsoft gère directement ses propres centres de recherche et de déve-
loppement et sous-traite tout le reste : formation, support clients, vente
des progiciels totalement en indirect.
sés par des écrits, des musiques, des dossiers de conception, enfin
des films. Ce modèle présente la caractéristique de mettre en œuvre
deux triptyques.
Au niveau des acteurs, on trouve le propriétaire des droits (de tout
type) ou son mandataire, l’exploitant des droits et le consommateur
ou client. Au niveau des effets, la propriété immatérielle s’applique
d’une part à des produits, supports de diffusion de ces musiques,
écrits, images, qui peuvent être des livres, des CD-ROMS, des DVD-
ROM ou tout autre objet (vêtements, articles de ménage, bibelots,
souvenirs, etc.) qui véhiculent des images ou des représentations
dont les droits sont protégés. Elle s’applique d’autre part à des servi-
ces tels que la projection d’œuvres musicales ou cinématographi-
ques.
Ce modèle est linéaire : le propriétaire des droits cède, par contrat,
sur une durée limitée, de façon exclusive ou non, dans des condi-
tions prédéfinies, à un exploitant les droits de commercialisation du
support de ces droits à des clients.
Dans ce modèle, l’exploitant prend le risque de la production et de la
commercialisation des objets, en appliquant un business model de
diffusion de ces derniers qui lui est propre.
Exemple de business model d’exploitation de droits

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Cher lecteur, vous tenez entre vos mains un livre représentant concrète-
ment l’objet d’un tel modèle. En effet, les auteurs de cet ouvrage ont
confié à leur éditeur l’exploitation de leurs droits.
BUSINESS MODEL DE MANDATEMENT

Principe du mandatement
Le mandatement est une forme d’intermédiation. Son principe est de
devenir mandataire, c’est-à-dire de se substituer à et de représenter
un « mandant » qui est une personne physique ou un groupe de
personnes, par exemple des copropriétaires, voire une entreprise,
pour gérer soit des dossiers, soit des biens divers mobiliers, immobi-
liers ou immatériels, tels que des droits (voir le paragraphe précé-

dent) dont le mandant est propriétaire.
Le mandat signé entre le mandant, propriétaire des biens ou des
dossiers, et le mandataire, entrepreneur, expert, professionnel ou
conseil, qui se voit confier la gestion ou l’exploitation de ces biens ou
dossier, comprend classiquement :
• la description de la mission (vendre, négocier ou gérer sur la
durée des biens) ;
• la mention d’exclusivité ou non ;
• des consignes s’appliquant dans le cadre de cette mission et com-
portant des clauses de limitation des risques pour les propriétaires ;
• des objectifs à atteindre (croissance ou revenus) ;
• la définition de la commission, idéalement en fonction des résul-
tats obtenus ;
• les dates de début et de fin de mandat ;
• les procédures de contrôle par les mandants ;
• la procédure de renouvellement ou non du mandat.
Exemples de business model à mandatement

Le business model de mandatement s’applique à la gestion de :
• biens immobiliers (appartements, terrains, parkings, bureaux) ;
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• finances, capitaux ;
• droits divers liés à l’exploitation de l’image, littéraires ou artisti-
ques.
Exemple de Insurall Assurance Conseil

Christopher Stan W, Jr. connaît très bien le domaine des assurances et
fait le constat suivant. Les entreprises, en particulier les moyennes, se
retrouvent le plus souvent dans une situation de couverture inappropriée
dans certains domaines ; de doublons de couverture et de cotisation
dans d’autres domaines ; ou encore d’absence de dossier de gestion
des assurances de l’entreprise conduisant à la méconnaissance des
dates de renouvellement tacite des polices signées, ainsi que de la subti-
lité des clauses de l’ensemble des polices. La plupart des dirigeants de

ces entreprises n’ont pas une idée claire des assurances obligatoires ni
des assurances facultatives, mais impératives. Pire, beaucoup n’ont pas
en tête le coût annuel total de toutes les polices d’assurance signées. En
outre… ils n’ont pas le temps de s’en occuper.
Christopher décide donc de fonder son propre cabinet de conseil, Insu-
rall Assurance Conseil, qui propose à ces entreprises de taille moyenne
d’étudier leur situation au niveau de l’ensemble des assurances : respon-
sabilité civile, responsabilité du dirigeant, protection juridique, protection
des dirigeants et de leur famille, assurance des locaux, des matériels, de
la flotte de véhicules, assurance destinée au personnel et protection du
personnel et de leurs familles. Si le résultat de l’étude le prouve néces-
saire, le cabinet propose en outre un plan d’assainissement de la situa-
tion des entreprises au niveau des assurances en complétant la
couverture et en réduisant les risques ainsi qu’en optimisant les cotisa-
tions. Insurall Assurance Conseil propose aussi de prendre en charge en
leur lieu et place, aux dates anniversaires, par signature d’un mandat de
représentation, la dénonciation des polices inutiles ou trop chères et la
souscription de polices plus avantageuses ou moins chères. Enfin, le
cabinet offre de se rémunérer en honoraires forfaitaires représentant un à
trois jours d’intervention selon l’importance de l’entreprise au niveau de
la partie étude et plan d’assainissement. Au niveau des économies réali-
sées sur les polices remplacées ou dénoncées parce qu’inutiles, il pro-
pose de toucher 30 % des économies annuelles générées par son
action, pendant trois ans.
Avant de démarcher, Christopher cible les entreprises d’une taille qu’il a
définie, en fonction du chiffre d’affaires, du nombre d’employés, de la
présence d’une flotte de véhicules, du type et de la quantité de matériel
© Groupe Eyrolles
utilisé par l’entreprise.

BUSINESS MODEL À GROUPEMENTS D’INTÉRÊT

Pourquoi se regrouper ?
Le regroupement est une forme d’externalisation, mais par mise en
commun des moyens de plusieurs entreprises pour des objectifs
communs. En effet, des entreprises appartenant à un même groupe
ou alliées dans le cadre d’opérations commerciales ont intérêt à
regrouper leurs forces et leur savoir-faire pour les raisons suivantes.
En effet, la factorisation des moyens et des personnes réduit forcé-

ment les coûts pour chacune des entreprises participant au groupe-
ment. De plus, l’efficacité est accrue puisqu’il est inutile d’effectuer
plusieurs fois les mêmes opérations. Par ailleurs, le groupement
présente une entité plus forte et plus solide face aux partenaires et
aux fournisseurs, permettant ainsi l’obtention de conditions plus
avantageuses. Enfin, les composantes de l’entreprise concernées par
un regroupement peuvent être les services administratifs, commer-
ciaux ou de production.
Une telle opération est concrétisée en général par la création d’un
GIE. Cette structure est dotée d’une autonomie de fonctionnement
tout en bénéficiant des apports des entreprises participantes et peut
embaucher son propre personnel. Tout regroupement, quel que soit
son type, est une fausse externalisation puisque l’entreprise partage
le contrôle aussi bien des aspects métiers qu’administratifs des servi-
ces regroupés.
Le business model de GIE

Il est à noter que chaque société composant un GIE a son propre
business model. Le GIE en a également un qui lui est spécifique et
que l’on doit définir. Ce BM est plus simple, puisque les objectifs du
GIE sont de servir en priorité les sociétés qui l’ont créé.
ELI Automobile participe à plusieurs groupements

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Dans le déroulement de l’adaptation du business model

d’ELI Automobile, devenu composite avec le temps, le lecteur a pu
constater la participation de cette entreprise à la création d’un GIE
entre elle-même et ses partenaires revendeurs, pour la gestion et en

particulier pour celle des achats. Ce GIE a ensuite adhéré à une
centrale d’achat syndicale de professionnels afin d’obtenir des remi-
ses plus conséquentes des fabricants. Enfin, une structure de fabrica-
tion off-shore a été créée avec la SFEMEQ et trois autres entreprises.
L’organisation du back office de l’entreprise a été aménagée en consé-
quence et les services de gestion ont vu la culture de l’entreprise
évoluer vers une prééminence de la qualité des services fournis aux
divers membres du GIE. Quand à l’informatique, c’est surtout la

dimension « gestion des achats » qui a été enrichie. L’informaticienne
d’ELI Automobile a fourni à la nouvelle entité tunisienne les formats et
la nomenclature des produits concernés par la fabrication off-shore.
BUSINESS MODEL DE SELF-SERVICE

Ce business model de vente aux particuliers est une création de la
seconde moitié du XXe siècle. « Se servir soi-même » est devenu un
modèle généralisé, quasiment inévitable. Il est mis en œuvre par
toutes les petites, moyennes ou grandes surfaces de vente, mais aussi
aujourd’hui par tout détaillant. En effet, l’habitude a été prise par le
consommateur de choisir lui-même chaque fois que la possibilité lui
est offerte par le commerçant.
Le business model de self-service manuel

Dans ce modèle, le client se sert lui-même soit pour ses besoins prin-
cipaux, dans les étalages ou les gondoles du magasin ; soit pour du
superflu, lors des temps d’attente, entre autres aux caisses. Ces achats
de superflu ont contribué et contribuent encore à la progression des
ventes de confiseries1 industrielles (bonbons, chocolats, chewing-
gums, programmes de télévision et autres marchandises). Dans les
deux cas, le système de distribution est manuel.
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Le business model à distributeurs automatiques

Dans ce business model, l’entreprise exploite un réseau physique de
machines automatiques qui distribuent des produits ou qui les fabri-
quent, quand il s’agit de documents imprimables. Ici, les machines

sont hébergées dans des espaces loués à des commerçants ou
gestionnaires de surfaces commerciales. Une grande partie de l’acti-
vité, une fois les machines installées dans des lieux de fort passage,
est purement technique et consiste :
• au ravitaillement des machines ;
• à la collecte de fonds quand les machines ne disposent pas de
systèmes de paiement électronique ;
• à la maintenance et à la réparation des machines.
ELI Automobile et le self-service

1e étape : les gammes de produits dans le business model
d’ELI Automobile
Pour l’entreprise ELI Automobile, il existe deux types de produits.
Ainsi, les équipements sont des produits techniques où l’assistance
d’un vendeur est nécessaire, voire un examen de la carte grise indis-
pensable pour cibler le bon modèle. Quant aux accessoires, ce sont
des produits moins techniques permettant à un client non-profes-
sionnel de choisir en toute indépendance, sans l’aide d’un conseiller-
vendeur.
Dès l’ouverture des points de vente d’ELI Automobile aux particu-
liers, la direction de l’entreprise décide que les accessoires sont ache-
tables en libre-service pour libérer les vendeurs de cette charge et
pour offrir le même niveau de services que les grandes surfaces
spécialisées en équipements automobiles.
1. Historiquement, ce sont bien ces grands fabricants de cacahuètes enrobées de

chocolat et autres équivalents qui ont eu l’idée, pour augmenter les ventes, de
proposer leurs produits dans des présentoirs annexes, au niveau des caisses des
supermarchés, afin de générer des « ventes d’impulsion ». En mars 2008, une
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grande chaîne d’hypermarché a décidé d’arrêter ces ventes pour lutter contre
l’obésité. Le chiffre d’affaires national de ce type de vente représentait pour cette
chaîne 5 millions d’euros en 2007, même si cela reste une part de revenu extrê-
mement faible (de l’ordre de 0,01 %).
2e étape : un troisième type de produits

Suite aux démarchages de représentants de petits équipements de
confort, qui n’avaient pas droit de cité chez ELI Automobile, et appe-
lés dans l’entreprise « biblautos » (« bibeloterie auto »), la direction de
l’entreprise reconnaît l’idée que la présence sur des présentoirs de
porte-clés, de désodorisants, de décorations de tableau de bord et
d’autres gadgets auraient pour effet de faire patienter la file de clients
aux caisses de leurs points de vente.
Les résultats sont positifs : les clients achètent ou regardent au lieu de

râler, les revenus sont minimes, mais les marges sur les biblautos sont
grandes et il n’y a pas de réelle surcharge de gestion.
Étude d’opportunité pour des distributeurs automatiques de

« biblautos »
Les représentants de distributeurs automatiques de boissons et de
photocopieuses en self-service succèdent aux représentants de
biblautos, toujours sur le principe de rendre service aux clients qui
ont souvent besoin d’une copie de leurs « papiers de voiture » ou de
les faire patienter agréablement en leur suggérant de consommer une
boisson accompagnée d’une confiserie. L’ensemble des établisse-
ments d’ELI Automobile se trouve bientôt équipé de ces machines
automatiques.
L’idée vient alors à Dino de distribuer certains biblautos automatique-
ment. Cependant, le seul centre d’activités automobiles dont il est le
promoteur ne suffira pas pour amorcer l’affaire. Il entreprend donc
l’étude suivante.
Tout d’abord, il recherche de points d’installation possibles de distri-
buteurs automatiques à partir des critères suivants. Il faut soit un lieu
de fort passage, soit un endroit où des personnes sont obligées de
subir une longue attente. En outre, la préoccupation du moment de
ces personnes doit être l’automobile et son confort, car contrairement
aux friandises et aux boissons, il ne vient pas naturellement à l’idée
d’un client d’acheter un biblauto dans un distributeur automatique.
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Enfin, il ne faut pas être en concurrence directe avec le magasin

hébergeant la machine, ce qui exclut les garagistes et les supermar-
chés d’équipements auto.
Puis Dino classifie les produits distribuables automatiquement. Les

parfums d’intérieur doivent être exclus, car ils ont une date de
péremption et Dino n’est pas certain de les écouler rapidement. Il
reste donc les porte-clés et autres gadgets, mais ces produits sont inti-
mement liés à la relation directe entre les conducteurs et leurs
marques d’automobiles préférées, ce qui laisse planer le doute sur
des ventes rapides.
Au final, l’étude de Dino conclut que les seuls endroits pertinents
(temps d’attente pouvant être long, préoccupation « auto ») se trou-

vent chez les spécialistes du contrôle technique. Mais ces derniers
sont plutôt froids à l’idée d’héberger les distributeurs de Dino. De
plus, les gammes prolifiques de bibelots « auto » se prêtent très mal à
la distribution automatique.
Dino abandonne donc ce projet de distributeurs de biblautos pour
celui, plus réaliste, d’équiper son centre d’activités automobiles d’une
salle de jeux spécialisée dans le pilotage de véhicules virtuels sur des
représentations en trois dimensions de circuits réels.
Un business pattern de distributeurs automatiques :

Sofiane Prints
Lyne Creational Studio (LCS) sous-traite à Sofiane Prints la reproduc-
tion des dossiers qu’elle réalise. Sofiane est reprographe. Au départ,
l’ensemble des photocopieuses se trouvaient dans son magasin/
atelier. Aujourd’hui, ce dernier est divisé en deux parties. Il compte
ainsi un espace public, où les photocopieuses sont en libre-service
pour les clients. Ceux-ci sont facturés à la fin de leurs travaux sur la
base du décompte du compteur. Un espace professionnel permet au
personnel de Sofiane de se charger des reproductions confiées par
les clients professionnels tels que LCS.
Sofiane Prints décide d’étendre son activité en installant des centres
de reproduction numérique qui comprennent des petits complexes
entièrement automatisés avec :
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• développeurs de photos numériques ;

• photocopieuses ;
• machines d’impression de cartes de visites ;

• photomatons ;
• accès à Internet avec imprimante.
Ces centres de reproduction numérique ciblent des espaces à fort
passage, mais offrant suffisamment de surface pour y installer les
cinq types de machines :
• halls de gares et d’aérogare ;
• espaces marchands (grandes surfaces, centres commerciaux) ;

• espaces « administratifs » ou universitaires où les visiteurs ont des
besoins de reproduction.
L’accès à Internet ne se faisant uniquement par carte bancaire,
Sofiane souhaite équiper l’ensemble de ses machines d’un lecteur de
carte afin de limiter le paiement par pièces, ce qui assure une
meilleure sécurité des équipements, et de réduire la charge et le
risque des tournées en éliminant au maximum la collecte de fonds.
Trois types de services ne souffriront pas d’un paiement exclusive-
ment par carte : le développement des photos numériques, la réalisa-
tion de cartes de visites et l’accès Internet. Seules les photocopieuses
et les photomatons auront un double dispositif de paiement : par
carte et par pièce.
BUSINESS MODELS D’ATTRACTION PAR LES PRIX ET REMISES

Les quatre business models d’attraction par les prix et remises sont
pilotés par une stratégie visant à concentrer l’attention de l’acheteur
potentiel soit sur des prix très attractifs, soit sur la compensation des
dépenses qu’il fera par des bonus ou « incentives » (ou « rewards »).
Business model par appât

Dans ce modèle, le client est appâté par un prix de vente bas,
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pouvant parfois frôler la gratuité. Mais en retour, le vendeur va

« rattraper » le coût soit des consommables, soit des compléments
nécessaires à la première acquisition.
La mise en œuvre du modèle demande cependant une grande

qualité du produit de base ou du produit d’appel ainsi que la maîtrise
du marché des consommables nécessaires au produit, car quand le
client peut les acheter ailleurs, le modèle ne pourra pas fonctionner
efficacement. Elle nécessite enfin la détermination du seuil d’accepta-
bilité du prix du produit de base. Dans ce cas, si ce dernier est gratuit
ou pas assez cher, le client aura tout loisir d’abandonner son acquisi-
tion et de changer de marque. Mais si le produit de base est trop
cher, l’effet « appât » ne fonctionnera pas : le prospect ne mordra pas

à l’hameçon, c’est pour cela que ce modèle est aussi appelé « bait
and hook model » (« appât et hameçon »).
Exemples de modèles par appât

Ce modèle, inventé au début du XXe siècle, est utilisé par de nombreux
industriels, dont les fabricants de rasoirs… et de lames de rasoirs, ceux
d’imprimantes informatiques où le prix de l’imprimante est toujours faible,
tout en n’étant pas négligeable ainsi que les fabricants de téléphones
portables et les opérateurs de téléphonie mobile. Dans ce domaine, le
couplage industriel/opérateur est indispensable, car le consommable est
immatériel (le temps de communication mensuel). Le modèle par appât
est également employé par les industriels de la photo : dans le business
model, quand le prix du produit principal descend au-dessous d’un cer-
tain seuil, le produit doit être intégré au consommable. C’est notamment
le cas pour les appareils photo argentiques jetables. Enfin, il convient
également aux éditeurs d’ouvrages à souscription, qui ont développé
une variante du modèle :
– le premier numéro ne coûte presque rien ;
– les deuxième et troisième numéros sont un peu plus chers ;
– les suivants sont vendus à des prix normaux sous forme d’abonnement.
Cependant, le client est toujours libre de se désabonner et l’objectif de
l’éditeur est de pouvoir le fidéliser, aussi bien par la qualité de ses pro-
duits qu’en appliquant le modèle de fidélisation décrit ci-après.
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Business model de fidélisation

Ce modèle de fidélisation, appelé « loyalty model » est une stratégie
qui vise d’une part à s’attacher les bonnes grâces du client, en propo-
sant des remises régulières ; ou des bonus liés à l’achat de certains
produits ; ou encore des cadeaux distribués sous la forme de points
collectés lors de chaque achat.
Cette stratégie vise d’autre part à susciter chez les clients un capital
de sympathie pour la marque en éditant des brochures, des bulletins
de liaison et en mettant en place des circuits réservés à la clientèle,

comme des files prioritaires ou des salles d’attente spéciales pour les
compagnies de transport.
Ce modèle de fidélisation est utilisé par un très grand nombre
d’entreprises : grandes surfaces, vente par correspondance, sociétés
de transport, voyagistes. Il est très souvent accompagné de l’émission
de cartes, de type carte bancaire, qui peuvent aussi servir de cartes
de paiement. D’ailleurs, les émetteurs de cartes de crédit sont parmi
les premiers à avoir mis en œuvre ce business model.
Business model de co-branding

Le business model de co-branding, c’est-à-dire de promotion
conjointe de marques, est né de l’association de l’utilisation d’un
moyen de paiement, carte de crédit ou carte de débit, et de l’achat
des marques de produits ou de services participant au co-branding.
Exemple de co-branding
En achetant avec une carte de crédit C, les produits et les services des
marques M1, M2, M3, Mn, etc., le client accumule des points. À l’issue
d’une période déterminée, le cumul des points permet au client de béné-
ficier de cadeaux ou de voyages gratuits quand la carte de crédit C est
jumelée avec un transporteur T.
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Business models de prix planchers

Ce business model porte des noms différents selon le domaine où il est
utilisé : dans celui de la distribution, c’est le modèle de « hard discount » ;
dans celui des transporteurs, c’est le modèle des « low cost ».
Comme ces noms l’indiquent clairement, ce business model est basé
sur la remise maximale ou le prix le plus bas. Néanmoins, un ensem-
ble de conditions doit être respecté. Ainsi, la qualité doit rester équi-
valente. Quand il s’agit de transports, la sécurité doit être assurée au

même niveau que celle des concurrents. Et dans tous les cas, les
réglementations s’appliquant aux divers métiers doivent être respec-
tées par les entreprises qui utilisent ce modèle.
Les sources de réduction de prix doivent donc être trouvées ailleurs.
Pour cela, les services sont minimaux, voire qui deviennent payants
dans le cas des transporteurs aériens « low cost ». Les locaux sont
moins bien décorés, moins confortables. Enfin, concernant le choix
de produits pour les « hard discounters », ces derniers ciblent des
marques susceptibles d’offrir le maximum de remise et les produits,
concentrés sur quelques marques, sont achetés en plus grand
nombre pour accroître encore la remise. Surtout, les processus inter-
nes de l’entreprise se trouvent réduits à leur plus strict minimum
pour minorer les frais de fonctionnement.
Dans le domaine des « utilities », c’est-à-dire par exemple des services
de téléphonie, d’électricité ou encore de distribution de gaz ou d’eau,
les grands opérateurs peuvent recruter de nouveaux distributeurs en
leur proposant d’acheter à l’avance des lots très importants d’unités
de téléphonie ou de puissance énergétique qu’ils revendent à leurs
clients, dans un modèle proche de celui du « low cost ».
Ces modèles portent des noms encore différents. Ainsi dans le
domaine de la téléphonie mobile, le modèle des « Mobile Virtual
Network Operators » (MVNO) a été créé en 2004 par les opérateurs de
téléphonie mobile pour faire revendre à prix bas, par les grandes
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surfaces, des contrats de téléphone portable, achetés massivement

par ces nouveaux opérateurs. Ces nouveaux opérateurs sont virtuels,
car ils ne possèdent ni ne gèrent de réseaux de téléphonie mobile.
Dans ces business models de prix planchers, l’utilisation d’Internet,

par exemple pour les transporteurs, s’avère être indispensable pour
atteindre les objectifs de réduction des dépenses de fonctionnement.
Certaines compagnies « low cost » n’ont d’ailleurs qu’un seul et
unique canal de vente : le Web !
BUSINESS MODELS DE VENTE À DOMICILE

Comme son nom l’indique, ce type de business model concerne la

vente directe au particulier. Le principe consiste à vendre au domicile
du particulier ou à le faire participer à la vente, et par extension aux
revenus de la vente.
Business model du porte à porte

Le business model du porte à porte est marqué par l’image du repré-
sentant de commerce entrant en force par la porte, et à défaut par la
fenêtre, des maisons. Il est adapté pour des produits en rapport
direct avec le domicile de la personne visitée : proposition d’encyclo-
pédie autant culturelle que décorative, de cheminée à feu de bois ou
de produits pour la maison. Le représentant peut aussi proposer
toutes sortes de services : police d’assurance, souscription à des
produits d’épargne, etc.
C’est un business model très ancien, aujourd’hui de plus en plus
remplacé par des contacts téléphoniques préalables moins intrusifs,
mais pas forcément plus acceptables pour le particulier.
Business model de vente par réseau de particuliers

Dans ce business model, des particuliers sont « recrutés » pour vendre
des produits à d’autres particuliers, membres de la famille, puis amis
et voisins. Le particulier recruté devient le représentant de commerce
de fait. L’entreprise fait miroiter aux particuliers la possibilité de créer
une « affaire » lucrative à domicile. Souvent, les promoteurs de ce
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type de vente attirent les volontaires par une première journée de

« séminaire » ou de voyage pour les recruter. Les caractéristiques
communes de ce type de modèle sont les suivantes.
Hiérarchisation du réseau
Les particuliers recrutés vont eux-mêmes recruter d’autres particu-
liers, dont ils deviennent les grossistes. Il existe donc ici une hiérar-
chisation du réseau, avec un effet de chaîne, les particuliers les plus
en amont cumulant les commissions sur les ventes.
Fidélisation
La fidélisation spécifique de ce type de modèle est obtenue par
l’adhésion à un clan, voire par une approche sectaire des adhérents à

ce système d’une part et par les recommandations de réseaux de
proches d’autre part.
Fonctionnement
Il se fait par des démonstrations chez l’habitant, assurant ainsi une
convivialité, voire une intimité propice à la génération des ventes ;
l’absence complète de stocks, pris en charge par le réseau hiérarchisé
d’adhérents ; enfin la possibilité d’une quasi-absence d’employés.
Exemples historiques de business models de vente

par réseau de particuliers
Ce modèle, très spécifique, n’est pas répandu. Il a connu des périodes
de « mode », dans les trente dernières années du XXe siècle. On peut
citer deux grands exemples « historiques » :
– Avon : vente de produits cosmétiques ;
– Tupperware : ustensiles de ménage en plastique.
D’autres exemples peuvent être cités (les cosmétiques Mary Kay et
Beauty Control ainsi que The Pampered Chef, Arbonne, etc.) dont cer-
tains s’adressent exclusivement à une clientèle féminine, plus susceptible
d’être à la recherche d’un complément de revenu, avec activités à domi-
cile, entre autres pour la vente de vêtements.
Le business model par souscription-rétribution

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Ce modèle n’est pas intrusif et ne peut se concevoir dans le cadre

d’une activité où le but marchand est doublé par une aspiration
désintéressée : promotion de certaines idées par exemple, de modè-
les socio-économiques, culturels, comportementaux, nutritifs, éduca-

tifs, etc. Il peut être assimilé à un modèle associatif à but lucratif. Il
présente cependant des points communs avec le modèle de fidélisa-
tion, déjà présenté dans cet ouvrage.
En général, la structure qui utilise ce modèle devrait être une associa-
tion formelle ou non, ou un club ou un cercle avec admission par
cooptation. Une « prime » de motivation ou une rétribution est propo-
sée au membre qui amène de nouveaux adhérents. La rétribution
peut être tout à fait immatérielle ou purement honorifique, par exem-

ple par attribution d’une qualification au membre « recruteur » : il
devient alors parrain ou membre actif. Ce modèle non intrusif est
connexe de certains business models de vente à distance.
Exemple de cas : le domaine de Lavandaurade

et ÉcoloGG Club
Geert et Grete, tous deux botanistes et fervents écologistes, s’installent
en Provence. Sur leur domaine à flanc de colline et au bord de la Médi-
terranée, la Lavandaurade, ils cultivent de très nombreuses espèces, en
provenance du monde entier, mais reliées à la végétation locale :
lavande, oliviers, figuiers, plantes aromatiques. En même temps, ils
observent les espèces marines et appliquent les bonnes pratiques de pré-
servation du littoral et des espèces sous-marines. Le domaine est visita-
ble, avec participation, par les écoles, les groupes, les associations, les
vacanciers de passage, envoyés par l’office du tourisme. Pour ces visi-
teurs, ils créent le club « ÉcoloGG Club » pour la promotion de l’écolo-
gie et le respect de la nature. Par ailleurs, ils élaborent des produits bio
à base de leur production naturelle (essences, huiles, savons, confiserie,
pains d’épices, confitures) et mettent au point, de façon courante, toutes
sortes de nouvelles recettes. Ces produits sont vendus, sur place, sous la
marque « Domaine de Lavandaurade ».
Les visiteurs bénéficient d’une adhésion gratuite au club, ainsi que la sous-
cription à une lettre d’information sur les nouveautés du jardin botanique.
Ces produits sont achetables par le visiteur. Un montant annuel symboli-
que, couvrant les frais de poste et de réalisation de la lettre d’informa-
tion, est demandé aux adhérents du club. Tout membre du club incitant
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un nouvel adhérent à s’inscrie reçoit un bon de réduction de 15 % sur la

…/…
…/…
prochaine commande de tout produit ; de même, le nouvel adhérent
bénéficie d’une réduction de 15 % sur sa première commande. Ainsi,
Geert et Grete obtiennent-ils une promotion à la fois de leur club et la
commercialisation, à faible échelle, des produits bio de leur domaine.
Werner et Traudi, leur fils et leur bru, ont le projet de réaliser un site Inter-
net pour transférer ce modèle au mode Internet, en s’inspirant de sites
issus d’expériences équivalentes dans d’autres pays mais en y ajoutant
un onglet communautaire, par exemple www.lavenderland.com.
BUSINESS MODEL DE VENTE À DISTANCE

Description du BM de vente à distance
Ce modèle, appelé également modèle de vente par correspondance
(VPC) ou de vente sur catalogue, est un cousin direct de celui de la
vente à domicile. C’est un business model historique qui a marqué
des générations de consommateurs isolés : par exemple, des familles
de professionnels en affectation lointaine ou des populations rurales.
Un business model très répandu

C’est un business model extrêmement répandu, car un très grand
nombre d’entreprises sont amenées à pratiquer ce mode de vente,
sans être des sociétés spécialisées dans la VPC, en mettant des catalo-
gues à disposition de leurs clients, après avoir entamé une première
démarche commerciale, consistant généralement dans la visite d’un
représentant commercial venant avec des échantillons ou faisant une
démonstration. Une fois le compte client ouvert, les ventes conti-
nuent par des commandes à distance, sur catalogue.
Dans tous les cas, le catalogue, composante fondamentale de ce
modèle, constitue le lien entre le client et la grande ville, son pays
d’attache ou le constructeur. Ce business model est de loin celui le
plus souvent transposé pour les ventes sur Internet. Il peut être direct
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ou indirect et les deux modes cohabitent sans problème car les cata-
logues et les prix peuvent être différentiés. Il s’adresse aussi bien aux
particuliers qu’aux professionnels : on trouve des spécialistes de la
VPC ne s’adressant qu’aux entreprises, pour leur vendre des fournitu-

res et des articles destinés aux bureaux.
Les composantes essentielles

Ce business model comporte trois composantes. Ainsi, le catalogue
général des articles disponibles doit être complet au niveau des
produits et de leurs caractéristiques : couleur, taille, dimensions, packa-
ging. Il doit aussi comporter une description très précise des articles, de
préférence avec une illustration, et un résumé technique si nécessaire.

Sa mise à jour se fait en fonction des collections ou des saisons.
Par ailleurs, le carnet d’adresses des clients est primordial, car la VPC
se fait en mode nominatif.
Enfin, le mode d’enrichissement du carnet de clientèle peut se faire
par de la publicité directe dans les médias ou sur des panneaux
publicitaires, le parrainage de nouveaux clients par les clients déjà
enregistrés, ou éventuellement par mailing direct.
Les déclinaisons du business model de VPC

Les types de ventes
Ce business model peut se décliner en deux modes : « push » ou
« pull ».
En mode « push », il n’y a pas de commande régulière par les clients
qui sont démarchés par courrier ou par des annonces et des inserts
joints à des magazines ou autres envois, voire par « bus phoning » (la
version téléphonée du publipostage). Ce mode est plutôt pratiqué
pour la vente de séries exceptionnelles (le plus souvent des magazi-
nes ou des collections d’objets). Enfin, il est utilisé également pour se
créer ou renouveler une clientèle, ou pour enrichir le carnet d’adres-
ses de l’entreprise.
En mode « pull », l’initiative est laissée au client de passer sa
commande quand il en a besoin. Ce mode exige un envoi régulier de
catalogues et suppose que la clientèle soit déjà fidélisée.
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Déclinaison des supports

L’outil essentiel de ce business model est le catalogue général, qui
peut prendre plusieurs formes. La version papier est la forme
historique : il doit être de très bonne qualité car conservé toute une
saison, voire l’année entière.
En France, nous avons connu une époque Minitel, aujourd’hui révo-
lue, mais faute de possibilité graphique élaborée, ce terminal servait
beaucoup plus à passer rapidement une commande qu’à présenter
les articles.
La version CD-ROM séduit plus particulièrement les entreprises
vendant des produits très techniques utilisant un système de nomen-
clature complexe et nécessitant parfois des séquences de démonstra-
tion animées. Le catalogue gagne alors à être multimédia. C’est tout
particulièrement le cas de l’industrie automobile.
La télévision est aussi un support utilisé par la VPC. Mais on ne peut
pas vraiment parler de catalogue puisque le client ne peut pas revoir
les produits ou rejouer la séquence de démonstration. On reste bien
dans le cadre de la vente à distance mais sur décision instantanée des
clients.
Et bien sûr Internet devient le support préférentiel pour les catalo-
gues, donnant les moyens d’aller au-delà du multimédia en offrant
l’interactivité aux clients. La vente à distance par Internet est traitée
dans le chapitre suivant.
Les prises de commandes et les modes de paiement

Deux autres caractéristiques sont primordiales pour le business
model de la vente à distance.
D’une part, le support de commande peut être mixte, mais doit être
choisi entre :
• la commande sous forme documentaire papier ou électronique :

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le bon de commande est envoyé par courrier postal ou faxé, ou

encore envoyé par courriel ;
• la commande vocale téléphonée ;

• ma commande sous forme télématique : en France, Internet est

entré dans la pratique courante.
D’autre part, le moyen de paiement peut être utilisé soit à réception
des articles, soit à la commande par chèque (dans le cas d’une
commande par courrier) ou par carte de paiement.
Le cas d’ELI Automobile

ELI Automobile achète à distance

Après une première commande et l’ouverture d’un compte client, la
plupart des grands constructeurs d’équipement automobile livrent à
leurs clientèles professionnelles un CD-ROM. Ce dernier sert de
support du catalogue, mais comporte également des outils, parmi
lesquels :
• des configurateurs techniques indispensables pour ce type

d’activité ;
• des deviseurs destinés à aider les professionnels à connaître leurs

prix d’achat eux-mêmes et à définir ainsi leurs prix de vente ;
• des brochures d’informations techniques nécessaires à leurs

ateliers.
La plupart ont mis ces éléments à disposition sur un site Extranet
dédié à leurs revendeurs, mais la version CD-ROM continue à exister
pour les ordinateurs d’atelier qui n’ont pas de raison d’être connectés
au Web.
ELI Automobile vend à distance

Dès le milieu des années 1950, ELI Automobile envoie deux fois par
an une feuille aux coopératives et aux grandes exploitations agricoles
de son secteur afin qu’elles puissent commander par téléphone les
équipements dont elles ont besoin.
© Groupe Eyrolles
À partir des années 2000, un site Extranet est mis à disposition de

tous ses clients professionnels (voir présentation du cas dans le
chapitre suivant).
BUSINESS MODEL DE LOCATION

Ce business model est l’un des plus importants et répandus. Il
concerne un grand nombre de personnes dans tous les pays, tant
locataires que propriétaires louant des biens.
Les avantages
Ce modèle consiste simplement en la mise à disposition d’un bien ou
d’un matériel pour un temps défini, éventuellement assortie à des

services. Au-delà des aspects de coûts, le fondement du modèle est la
considération d’un objet sous son angle utilitaire, c’est-à-dire au sens
de sa valeur ou de sa fonction première. En effet, pourquoi devenir
propriétaire d’une décolleuse de papier peint alors que l’on ne s’en
sert qu’une fois tous les trois ans, voire moins ? L’aspect comptable a
bien sûr également son importance : pourquoi être propriétaire de sa
voiture professionnelle qui va se déprécier au niveau des immobilisa-
tions matérielles alors qu’une voiture en crédit-bail permet de
déduire des charges de location ?
Les autres avantages sont aussi évidents. Pour le locataire, ce modèle
évite l’achat immédiat du bien dont il n’a qu’un besoin ponctuel. Il ne
paie donc que pour le temps dont il en a l’usage et peut retarder son
achat jusqu’au moment où il est décidé, en connaissance de cause, à
partir du moment où il ressent un besoin continu, justifiant l’achat du
bien.
Quant au loueur, il rentabilise son bien. De plus, bien souvent, la
location permet de conserver le bon fonctionnement du matériel, et
dans le cas de l’immobilier, de reporter certaines charges sur le loca-
taire.
Les effets levier

Ce modèle présente également un nombre non négligeable d’effets
levier, aussi bien pour les fabricants que pour les locataires et les
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loueurs.
Par exemple, pour les locataires d’un bail de location-achat, le loca-
taire et client ne paie pas ses loyers « à perte », puisqu’il ne versera
qu’un montant forfaitaire défini à l’avance dans le cas d’une décision

d’achat à l’issue de la location.
Pour les fabricants, dans le cas de la location de voitures, comme ce
modèle est un levier reconnu à la décision d’achat – les clients loca-
taires ayant pu conduire, donc tester les véhicules –, de nombreux
constructeurs ont ressenti le besoin de filialiser des sociétés de loca-
tion d’automobiles.
Ce modèle peut également offrir des services annexes, bien souvent
beaucoup plus profitables que la location elle-même.

Quel que soit le bien ou le matériel loué, les termes de la mise à
disposition sont définis dans un contrat appelé « bail », qui est assorti
systématiquement d’un contrat d’assurance, le plus souvent, d’un
dépôt de garantie, ainsi que de nombreux autres couplages possi-
bles, tels que :
• transport et location de voiture ;
• location et assurance additionnelle non directement liée au bien
ou au matériel loué ;
• location et services annexes.
Ces derniers peuvent être un voyage assorti d’une location, d’un
repas et d’un spectacle, ou le transport assorti de la location d’un
logement ou de la réservation d’une chambre d’hôtel, la location
d’une voiture et des services professionnels.
Business patterns générés

Ce business a généré de nombreux business patterns dans des
domaines d’activité différents. Dans l’immobilier pour le particulier,
citons la location en bail standard, meublé ou saisonnier. Dans
l’immobilier d’entreprise, se pratique la location de locaux dans une
zone d’activité à thème, à l’instar de Dino dans notre exemple. Ce
business se décline aussi en multipropriété qui, de fait, est un bail
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emphytéotique pour une période définie de l’année. Enfin, citons la

location de tout type de matériel : vidéo, matériel professionnel,
outils, matériel informatique, de réseau et de télécommunications.
BUSINESS MODEL « PAY… »

Ce modèle est également basé sur l’optimisation de l’adéquation
entre le besoin du consommateur en termes de durée, de date et de
configuration du besoin et une offre de services qui sera configurée à
la demande, fournie selon un agenda à définir avec le consommateur
et enfin modulable en fonction du strict besoin du client.
Ce business model doit être précisé par l’objet du service. D’une
façon générale, on parle de PayC (« pay as you consume »), de PayN

(« pay as you need ») ou de PayR (« pay as you request »). Plus préci-
sément, on le distingue selon le secteur d’application : PayD (« pay as
you drive ») pour les assureurs ou les opérateurs de réseaux autorou-
tiers, PayS (« pay as you see »), etc.
Les objectifs de ces modèles, que l’on pourrait qualifier de modèle « à
la demande » ou, en utilisant le nom du modèle sur Internet, « on
demand » (voir ce business model dans ce même chapitre) consistent
d’une part à élargir sa base de clientèle en permettant à des clients
qui n’ont pas un besoin permanent du service, d’accéder aux services
proposés, en payant au total beaucoup moins cher que le service
forfaitaire standard. D’autre part, il s’agit d’accompagner les services
« pay… » de services additionnels, par exemple, dans le cas des assu-
reurs, de services de conseil ou d’assistance en cas de panne.
La mise en œuvre d’un tel modèle n’est possible qu’après une défini-
tion précise de la clientèle concernée.
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Chapitre 5
Les business models de l’Internet
LE WEB ET LES BUSINESS MODELS

Le Web : simple média ou fondement de business models ?
Internet peut être vu comme un simple média aidant à la transposi-
tion sur la Toile des business models existant avant la généralisation
du Web, comme cela avait été partiellement le cas avec les systèmes
télématiques1 pré-Web généralisés au grand public. Et tous les modè-
les décrits précédemment sont transposables, y compris celui du
mandatement (voir tous les sites de rachats de créances ou encore le
site de désabonnement www.clicout.com).
Par ailleurs, le Web ajoute à la dimension de simple média de vente
celle de la communication, du support aux activités commerciales, de
la présentation multimédia et du règlement immédiat en ligne. C’est
aussi un moyen de rester connecté avec le client et de l’informer de
l’état de sa commande. Mais au-delà de ces aspects, c’est également
un média de contact et de prospection de nouveaux clients.
1. On songe bien sûr au système développé à l’origine par une coopération entre
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France Télécom (Minitel) et British Telecom (Prestel). Le premier, diffusé à très

grande échelle en France, avait donné lieu à des développements systématiques
d’adaptation de business models en version Minitel : vente à distance, Bourse
etc.
Mais il ne faut pas oublier que c’est l’utilisation du Web marchand qui
a donné naissance à la notion de business model. On peut dire que
le Web a été et reste le fondement d’un grand nombre de modèles.
En effet, les sites Web ayant permis d’initialiser de nouveaux usages
chez les particuliers, de nouvelles méthodes de vente sont apparues
(présentations et catalogues multimédias, interactivité offerte à l’utili-
sateur).
Par ailleurs, les possibilités offertes par Internet ont pu susciter de
nouveaux besoins, générant ainsi de nouveaux modèles et appro-

ches comme la vente aux enchères ou par des particuliers.
De plus, de nouveaux marchés, qui n’existaient pas avant Internet,
ont été développés par ces initiatives : investissements boursiers en
ligne avec valeur des actions connues en instantané et achat de
dernière minute (voyages).
Enfin, de nouveaux types de relations se sont développés entre les
fournisseurs, les clients, les tierces parties et l’entreprise elle-même :
• raccourcissement des cycles de vente ;
• facilité pour établir de nouveaux contacts quels que soient la
distance ou le pays.
Fondements des business models de l’Internet

Alors que dans les business models classiques, qu’ils soient de distri-
bution ou de vente directe, on trouve un unique back office et la
possibilité de multiples front offices, on constate un renversement de
la situation.
Le front office étant un site Internet, avec des applications sur des
serveurs et des clients accédant par un butineur, on ne trouve qu’un
seul et unique front office. Ce dernier, peut, certes, faire l’objet de
personnalisation de la présentation en fonction des clients : langues,
rubriques, etc. En revanche, rien n’interdit de multiples back offices.
C’est d’ailleurs souvent le cas, selon le business model (voir ci-
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dessous).
Sur Internet, front office et back office s’appellent « front end » et
« back end », ce qui est plus représentatif puisque ce sont des systè-
Les business models de l’Internet 117
mes informatiques qui remplacent la notion de comptoir (front

office) et d’arrière-boutique (back office).
Depuis le milieu des années 1990, de multiples business models se
sont développés sur le Web, mais seuls les plus solides ont pu subsis-
ter pour évoluer ensuite vers le Web 2.0 (voir le chapitre suivant).
Business model technologique de l’open source

Il est important d’insister sur le business model de l’open source, qui
joue un rôle fondamental dans le développement des technologies

de l’Internet, mais également pour l’adoption de nouveaux usages et
de modèles novateurs.
Open source a deux sens. Au niveau technologique, il signifie
« ouverture du code source à tous », contractuellement, en respectant
les conditions de licence et d’utilisation, le plus souvent gratuite,
mais pas forcément. Au niveau business, il se traduit par « élaboration
en mode open-sourcing », qui est une autre forme d’outsourcing,
faisant appel à des volontaires bénévoles appartenant à des commu-
nautés d’intérêt technique. À partir de ce principe de fonctionne-
ment, comme nous l’avons déjà décrit, les entreprises ont développé
des business models où les revenus se composent exclusivement de :
• conseils de mise en œuvre et d’accompagnement ;
• services d’implémentation et de maintenance ;
• intégration d’interface vers des applications spécifiques.
Cette démarche d’open-sourcing, qui a débuté avant la popularisa-
tion du Web – elle a commencé avec l’écriture du système d’exploita-
tion Linux –, est à l’origine des usages communautaires de l’Internet.
Le business model open source ne conserve plus que des liens loin-
tains avec la démarche noble et désintéressée de l’informaticien
finlandais Linus Torvalds, concepteur de Linux, dont l’idéal est
d’assurer une indépendance des utilisateurs par rapport aux grands
éditeurs de logiciel. En effet, des entreprises informatiques reversent
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en mode open source toutes sortes d’applications afin de développer

leurs activités de conseil ou services, ou de vente de matériels héber-
geant ces systèmes open source. D’autres parrainent la fondation de
communautés qui développent des couches logicielles en mode

open source, au-dessus d’une infrastructure commercialisée en mode
de licences payantes.
Business models fondés sur la gratuité

Beaucoup de business models Internet ont été fondés en tout ou
partie sur la gratuité. C’est ce qui a permis aux entreprises qui les ont
mis en œuvre de se faire connaître, voire de se rendre indispensa-
bles, surtout quand ces services sont de première qualité. Ce dernier

modèle s’appelle aussi « freemium model », le mot « freemium » étant
un néologisme formé sur « free » (libre, gratuit) et « premium ».
Le modèle gratuit existe hors du Web. Ainsi, à la télévision, il a existé
bien avant Internet, la publicité étant pour les chaînes hertziennes
gratuites le moyen d’assurer leurs revenus. C’est en outre le modèle
utilisé par le plus grand nombre de stations de radio, hormis les chaî-
nes communautaires. Enfin, en prenant modèle sur le Web, les
éditeurs de journaux gratuits ont bousculé fortement leur milieu
professionnel en mettant en œuvre le modèle « freenews » qui peut
prendre plusieurs formes :
• une forme classique « papier » ;
• une forme électronique sur Internet ou sous forme de fichier élec-
tronique « poussé » vers les boîtes aux lettres électroniques des
lecteurs.
Exemples
En France, le célèbre hebdomadaire français Le Monde Informatique a
changé de business model en octobre 2007, passant en modèle
« freenews » électronique, distribué par courriel. Aux États-Unis, le
New York Times, tout en conservant le mode de vente du quotidien sous
format papier, a ajouté une distribution en mode « freenews » pour les
internautes.
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Le principe de fonctionnement de la gratuité est le suivant. Il s’agit

d’une part d’« offrir » des produits ou des services gratuits à une
population : un utilisateur final (par exemple, un utilisateur de logi-
ciels libres en mode open source en informatique) ou une popula-

tion tierce d’usagers (exemple : auditeurs, téléspectateurs).
D’autre part, il s’agit de faire payer aux vrais clients de l’entreprise,
soit le service associé à la mise en œuvre du produit (par exemple, le
paramétrage et l’installation des systèmes open source pour l’utilisa-
teur final), soit un service indirect (par exemple la publicité) destiné
aux usagers et dont la facturation est fonction du nombre d’usagers.
Ainsi, le modèle de gratuité comprend trois types d’acteurs :
• l’entreprise qui exploite le site Internet ;

• les usagers, en fait les utilisateurs du site et pour qui le service est
gratuit ;
• les vrais clients, ceux qui paient l’entreprise.
Ces derniers sont soit une partie des utilisateurs qui passent sur un
mode professionnel, donc payant, soit des usagers qui, satisfaits du
service gratuit, achètent des services étendus facturables, soit enfin
des entreprises qui paient pour un support publicitaire sur le site.
Le modèle de gratuité présente deux types d’apports aux utilisateurs
et aux usagers. Les premiers sont des outils de recherche, de traduc-
tion, de correction. Les seconds sont des aides à la connaissance, à la
comparaison des prix ou de la qualité des produits :
• des guides d’achat, d’utilisation, de recommandation ;
• des informations (cours de Bourse, cours de change, météo, taux
de pollution) ;
• des outils techniques (tests de capacité d’ordinateur, de communi-
cation ou de réseau) ;
• des moyens physiques (espace disque remplaçant très largement
des clés USB etc.) ;
• des services de communication tels que la téléphonie sur IP
(Internet Protocole).
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Enfin, les stratégies gagnantes comportent obligatoirement trois

éléments. Il faut tout d’abord générer un maximum de trafic, car la
partie rémunératrice (publicité) est indexée sur l’audience du site. De
plus, les internautes doivent reconnaître que le site fait partie des
meilleurs dans son domaine, ce qui implique un passage obligé à ce
site par les usagers. Enfin, l’offre doit se voir élargie dans la vie du
site : par exemple, Google a commencé comme un moteur de
recherche puissant, puis le site a permis de référencer les autres sites
en indexant leurs pages Web.
Business models fondés sur des services payants

Ces modèles présentent deux modes.

L’accès payant au site se fait par cotisation annuelle en fonction d’une
quantité de services fournis : les entreprises fonctionnant déjà sur ce
mode hors Internet ont reproduit simplement le modèle sur le Web.
Quand l’accès au site est gratuit, ce sont les commandes de produits
ou de services qui sont payantes. L’entreprise étend ainsi des services
fournis de façon classique par ceux rendus disponibles par un accès
à distance procurant un meilleur confort au client, lui allouant un
temps illimité pour choisir et décider ainsi que plus de liberté, alliée à
la rapidité du service en ligne.
Business models fondés sur la génération de besoins

La réelle puissance des business models de l’Internet est cependant
de pouvoir créer des besoins qui n’existaient pas avant le Web.
Certains sont intrinsèquement liés aux possibilités offertes par le
Web : connaissance du cours instantané des actions et passage des
ordres d’achat et de vente en temps réel, par exemple. D’autres résul-
tent de mécanismes d’aide, voire de forçage à une prise de décision
rapide : par exemple, suite à la comparaison de prix. Certains
besoins naissent tout simplement de la disponibilité d’articles non
importés dans le pays de l’internaute, mais que l’on peut acheter en
ligne sur un site étranger. Enfin, grâce à la possibilité de surfer sur le
Web, tout internaute peut mieux évaluer l’apport d’un service et ainsi
acheter un service ou un produit qu’il vient de découvrir.
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Business models fondés sur les technologies

Il ne faut surtout pas oublier que beaucoup d’acteurs de l’Internet
sont avant d’abord des « fournisseurs de nouvelles technologies ». Les
business models issus de la volonté de diffuser ces produits ou

composantes technique sont donc courants.
De même, les grands sites qui ont connu le plus de succès et ont
donné naissance aux plus grandes entreprises Web actuelles, ont été
construits sur un business model au service de la mise en œuvre de
leurs technologies innovantes. C’est le cas de Google, de Facebook,
de YouTube, ou encore d’eBay, bien qu’il soit, à l’origine, un site
fondé sur un modèle purement commercial (enchères sur le Web).
Mais eBay a perçu la nécessité d’acquérir PayPal, le spécialiste du

paiement électronique sur Internet.
La connexité des business models Internet

Contrairement aux business models non-Web, sur Internet aucune
entreprise ne peut construire un business model en solo. L’ensemble
des sites de la Toile est intimement connexe. En effet, sur Internet,
une entreprise peut, par affiliation de son site avec les sites disposant
d’une très forte audience, d’une part venir « greffer » son activité sur
le business model de très grands sites en diffusant auprès de ces
derniers son offre et son catalogue, d’autre part utiliser au maximum
les avantages de ces grands sites pour générer du flux vers son
propre site. Celui-ci est alors en mesure de proposer une offre bien
plus étendue qu’en étant seul et de se faire rétribuer par les sites
marchands de plusieurs façons :
• au nombre de clics générés ;
• au volume d’achats effectifs ;
• au nombre de « leads », c’est-à-dire de prospects résultant du
« drainage » des internautes vers le site marchand.
Par ailleurs, en utilisant les possibilités de référencement de son site,
par les moteurs de recherche les plus efficaces du marché, l’entre-
prise peut augmenter sa propre audience.
Affiliation et référencement sont complétés par la syndication Web,
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qui rend possible à d’autres sites de reprendre tout ou partie du site

de l’entrepreneur, augmentant ainsi sa capacité à accroître son
audience. Alors que la syndication classique – dans les médias
comme la télévision ou l’édition de journaux – est un droit de diffu-

sion ou d’édition dont les processus nécessitent une mise en œuvre
délicate, sur le Web, le mécanisme de « Really Simple Syndication »
(RSS) automatise la publication de pages de sites partenaires de
syndication.
Ainsi, ces trois mécanismes apportent un effet de levier fondamental
aux sites marchands, car les sites affiliés se référencent, entraînant
ainsi une multiplication du référencement de l’affilieur qui, de son
côté, en offrant la possibilité de syndication, est un démultiplicateur

de l’effet levier.
Affiliation autres sites
Référencement
@ Syndications par d'autres sites
Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier

(@ : site affiliateur)
Classification standard des business models

de l’e-commerce
Dans la description des business models de l’e-commerce, nous utili-
sons la classification traditionnelle des sites Web marchands. Ce
domaine étant en perpétuelle évolution, de nouveaux business
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models peuvent apparaître. Cependant, la plupart des nouveaux

modèles viendront dans la catégorie des business models du
Web 2.0, voire du Web 3.0
Business model de courtage

Le business model de courtage consiste en la prise d’ordre d’achat-
vente de produits et de services. Les diverses déclinaisons de ce
modèle sont les suivantes.
Le courtage financier
Il comprend deux domaines.
Le premier rassemble les banques et les intermédiaires de Bourse.

Notons que même dans ce domaine, un site d’importance comme
Boursorama a démarré en offrant gratuitement des informations sur
les cours en temps réel, un espace de recommandation, un forum,
des informations financières et des outils d’analyse ou de porte-
feuilles fictifs. Pendant plusieurs années, les internautes ne pouvaient
pas faire de transactions et le site se rémunérait sur la publicité.
Le second domaine est celui des assurances comprenant à la fois les
sociétés d’assurances et les courtiers en ligne.
Les « places de marché » Web

Elles fournissent une grande panoplie de services depuis la recher-
che de marché jusqu’au dénouement des transactions d’achats et de
ventes. Ces places de marché comprennent les sites communautaires
de vendeurs et d’acheteurs et les sites agrégateurs d’achat.
Les centres commerciaux virtuels

Ces « virtual malls » sont une reproduction virtuelle de la version
physique.
Les sites de distribution

Il s’agit de la version Web des business models de distribution décrits
dans les chapitres précédents de cet ouvrage.
Les sites de salles de vente

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Elles-mêmes sont divisées en enchères directes, où le prix est fixé par

le vendeur au plus disant des acheteurs, et en enchères inversées, où
le prix est fixé par l’acheteur au moins disant des vendeurs
Les sites d’annonces

Il s’agit des annonces classées, déposées par des internautes en
modes payant ou gratuit, des agents de recherche de produits, de
services, de prix et enfin des « bounty brokers », c’est-à-dire des inter-
médiaires offrant soit des primes soit des remises importantes sur les
produits qu’ils vendent.
Business model d’intermédiation Web

C’est dans les business models d’intermédiation qu’Internet a provo-

qué le plus de disruption en faisant éclater le modèle classique du
point-à-point. En effet, avant le Web, l’intermédiaire était le pivot
entre un acteur en amont et un acteur en aval. Avec le Web, les
points aval et amont deviennent des nuages de points, qui, par
ailleurs, peuvent entrer en contact directement.
L’intermédiation Web consiste, pour un site d’e-commerce, à devenir
un pivot entre acheteurs et vendeurs. Cette situation peut prendre
plusieurs formes représentées par trois paramètres.
Les intermédiaires d’informations

Ils fournissent d’une part aux acheteurs des informations sur les
vendeurs (leurs produits, leurs conditions de vente, leurs prix),
d’autre part aux vendeurs des informations sur les acheteurs
potentiels : type de produits ou de services recherchés, profil de
l’acheteur, voire habitudes de ce dernier.
Les méta-intermédiaires
Ils facilitent les transactions entre vendeur/acheteur sans toutefois se
charger des transactions physiques proprement dites qui relèvent de
la responsabilité exclusive du vendeur.
Des aides
Les acteurs de l’intermédiation peuvent aussi apporter des aides au
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marketing et à la vente de deux types.

Il peut s’agir de mesures :
• d’audience de sites ;
• d’indice de satisfaction des clients ;
• de positionnement des produits et des services ;
• de potentiel de la demande.
Il peut aussi d’agir d’incitations marketing comme des opérations
promotionnelles et leurs relais ou encore des suggestions de produits
d’accompagnement après analyse des achats des internautes, par
exemple les informations du type « Les clients ayant acheté le
produit A, ont aussi acheté les produits B et C ».
Business model de publicité

Vivre de la publicité : c’est le business model qu’ont quasiment
adopté tous les « Internet pure players » c’est-à-dire les entreprises
dont la seule et unique activité est de fournir des services sur le Net.
Ils sont devenus également les sites parmi les plus populaires en
garantissant une approche entièrement gratuite à leurs usagers, avec
la mise à disposition de messagerie, d’outils de recherche, d’utilitaires
de traduction, de services d’information, de logiciels en utilisation
libre, etc. Le taux de réussite des entreprises ayant adopté de tels
business models est très supérieur à celui de celles qui se sont
appuyées sur des modèles payants.
Au-delà du service qu’ils apportent et qu’ils ont le plus souvent défini
eux-mêmes, les acteurs principaux de ces modèles ont créé de la
valeur technologique dans les domaines où ils se sont investis.
Ces modèles ont contribué à refaçonner profondément les écono-
mies, la culture et les fondements sociologiques des pays de libre
entreprise en étant à l’origine de la création de nouveaux espaces de
liberté et d’expression, tels que les blogs, les forums, mais aussi en
facilitant le développement des connaissances grâce à l’ouverture de
l’accès à des documents et des informations qui, jusqu’à présent, ne
pouvaient être que difficilement trouvés et rarement accessibles. Ils
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ont en outre rapproché les électeurs/usagers de l’Internet des

hommes politiques, par exemple lors des campagnes électorales, et
les utilisateurs géographiquement distants.
Il ne faut pas non plus oublier cependant que l’e-commerce a créé

des ruptures dans un grand nombre d’activités traditionnelles, dont
les métiers de l’édition et de l’imprimerie, et contribué à de grandes
ruptures dans l’équilibre de l’économie mondiale. Citons ici le déve-
loppement des services off-shore (centres d’appels téléphoniques ou
de support à distance) et la perte de contrôle par les États de certai-
nes pratiques commerciales non admises.
Il est intéressant de constater que malgré l’effondrement boursier des
entreprises de l’e-économie de la première génération, ce sont les

acteurs vivant de publicité offrant des services gratuits à haute valeur
technologique qui se sont maintenus et ont prospéré sur le marché.
Business model d’affilié

Nous avons présenté plus haut l’affiliation comme l’un des fonde-
ments de « practice » des business models de l’Internet, avec la syndi-
cation et le référencement. Certains considèrent que l’affiliation peut
donner lieu en elle-même à un business model.
C’est également un modèle à trois familles d’acteurs, dont tout
d’abord les affiliés, chacun ayant plusieurs affiliateurs. Les plates-
formes d’affiliation, tels que TradeDoubler, Publicidees, Zanos, Affili-
net, Effiliation, NetAffiliation, etc., élaborent avec les affiliateurs des
programmes d’affiliation et proposent aux candidats ces program-
mes. Enfin, les affiliateurs visent à répercuter au maximum leur offre
sur le Web, par l’intermédiaire des affiliateurs qui sont rémunérés
pour cela.
Les objets mis à la disposition des affiliés sont des bannières, des
boutons, et tout autre objet susceptible de pousser la vente des servi-
ces de l’affiliateur.
Ce business model peut donner forme à plusieurs types de
commerce en ligne.
La méga-boutique
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L’avantage de ce type de site est d’offrir un nombre imposant de

produits, agrégeant ainsi sur son site des offres diverses. On peut
arriver à un portail de fait de type « general store » pouvant présenter
presque un million de référencements. Citons ici l’exemple de

www.c-cher.com.
La concentration d’offres homogènes

Le gérant d’un site dédié à un domaine donné cherchera des affilia-
tions de vendeurs de produits pouvant constituer un ensemble
homogène déclinant les thèmes d’intérêt du site, afin de conserver la
lisibilité de son site, tout en générant des revenus par affiliation.
Exemple d’un site de collectionneur

Le webmestre d’un site dédié à un modèle de voiture ancienne ou de
collection pourra essayer de trouver des affiliations de sites marchands
dédiés aux :
– livres sur les voitures anciennes ;
– modèles réduits de voitures ;
– site de vente de cartes postales anciennes ;
– annonces de ventes/achats de véhicules de collection ;
– pièces détachées dédiées aux voitures anciennes ;
– sites d’enchères d’objets anciens ;
– site du constructeur du modèle concerné, si la marque existe toujours.
Business model de vente à distance sur Internet

Ce business model est le prolongement naturel de la version de
vente par correspondance avant Internet. L’ensemble des entreprises
de VPC ont ainsi développé des services de commercialisation par le
Web. Elles peuvent être classées en trois catégories.
Catégorie 1
Ce sont celles dont Internet est le seul média de support de vente.
Les majors, par exemple Amazon, ont toujours innové dans le
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domaine du Web, en proposant des programmes d’affiliation, des

fonctionnalités de recherche dans le contenu des livres (fonction
« Search inside » d’Amazon), enfin une approche participative pour
leurs clients (notes attribuées par les utilisateurs avec leurs commen-
taires, revente de produits d’occasion).
Certains vendeurs de produits informatiques et multimédias ne
vendent que par leur magasin virtuel, la clientèle de ces produits
faisant partie, par ailleurs, des utilisateurs les plus avertis du Web.
Citons enfin tout autre type de commerçant ayant choisi Internet
comme unique média de support à la vente : voyagistes, transpor-
teurs, marchands d’art, de vin, de voitures, etc. Ces catégories de
vendeurs s’appuient sur des différenciateurs que seul le Web peut

apporter. Par exemple pour les voyagistes et les transporteurs, des
ventes de dernière minute à des prix très réduits optimisent le
remplissage des avions. Pour les vendeurs de voitures, ce seront des
disponibilités de modèles, car le site marchand s’adresse à un très
grand nombre de vendeurs et de concessionnaires et n’est pas limité
géographiquement. Cela peut être enfin des produits rares car venant
de pays éloignés, sans augmentation notable du prix, si ce n’est les
frais de transport.
Catégorie 2
Il s’agit des entreprises dont la part des revenus provenant d’Internet
est destinée à s’accroître de plus en plus. Cette catégorie comprend
les grandes marques de la VPC dont la part de clients Internet
s’accroît de façon assez parallèle avec le taux d’équipement des
ménages en accès au Web.
Ce sont aussi les spécialistes de la vente à distance de consommables
et de produits bureautiques destinés aux entreprises pour qui les
commandes par Internet remplacent de plus en plus celles envoyées
par fax.
Enfin, citons les commerces de loisirs culturels, spécialistes en vente
de livres, multimédia, photo, hi-fi, dont le mode de commercialisa-
tion par Internet devient un vecteur de vente privilégié.
Catégorie 3
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Pour ces entreprises, si Internet reste encore accessoire, elles ne

peuvent pas être absentes de la Toile. En réalité, Internet ne peut être
accessoire pour aucune société de VPC ! Seules les entreprises dont
le canal de vente principal est le réseau de magasins et qui ont

démarré, pour diverses raisons, par des services de vente à distance,
pourraient considérer le Web comme un média secondaire de vente.
C’est le cas des hypermarchés et des grandes surfaces. En effet, la
prépondérance de la vente en magasin n’est pas remise en cause.
Cependant, la vente sur Internet donne l’opportunité de servir des
catégories de clients ne pouvant pas se déplacer (personnes à mobi-
lité réduite, employés rentrant tard à leur domicile), d’assurer une
image de marque auprès du grand public et des médias, enfin de ne

pas laisser le champ libre à la concurrence.
Par ailleurs, toute entreprise, quel que soit son business model,
devra, à un moment ou un autre, étudier la possibilité de vendre
également via le Web. Les résultats de l’étude pouvant être de trois
ordres.
Ainsi, il peut être intéressant de vendre sur Internet s’il existe une
clientèle susceptible de se connecter pour acheter en volume suffi-
sant pour justifier de démarrer ce type de vente. C’est aussi le cas si
les produits se prêtent facilement à un catalogage pouvant bénéficier
des apports du Web et si l’effort de réalisation d’un site d’e-
commerce reste compatible avec les impératifs de retour sur investis-
sement. Enfin, cela peut être intéressant si le supplément de charge
de gestion que génère la vente en ligne est compatible avec le busi-
ness model de l’entreprise.
L’étude peut aussi conclure à l’intérêt de ventes partielles sur le site
Web soit d’une partie seulement des produits, soit vers une partie de
la clientèle : par exemple, les professionnels, les particuliers, ou
encore uniquement des clients, professionnels ou particuliers
travaillant dans un domaine défini.
Enfin, l’étude peut conclure à la non-opportunité de vente sur Inter-
net pour des raisons à expliciter, afin de ne pas passer à côté d’une
occasion.
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Dans le cas d’une décision positive, totale ou partielle, il conviendra

de procéder à la création, sur le site de l’entreprise, d’un onglet
destiné à la vente en ligne. Un exemple d’étude est décrit ci-après.
Les principes de la vente en ligne

L’expression « vendre en ligne sur le Web » n’implique pas la mise en
œuvre de moyens sophistiqués. Nous pouvons citer, de façon crois-
sante, les divers degrés d’automatisation de ce type de vente.
Le moyen le plus simple consiste à prévoir un onglet sur le site Web
de l’entreprise où l’internaute trouvera simplement le catalogue des
produits et un bon de commande qu’il enverra automatiquement par
e-mail, le paiement se faisant alors contre remboursement à la livrai-
son, ou qu’il imprimera et enverra par courrier. La gestion de cette

vente reste tout à fait standard et ne nécessite aucun outil supplé-
mentaire.
L’entrepreneur peut aussi ajouter à cet espace de vente en ligne de
son site un lien vers un système de paiement en ligne, géré par un
partenaire bancaire. Il aura ajouté un niveau supplémentaire à l’auto-
matisation de sa vente à distance.
Enfin, l’entrepreneur peut décider, s’il pense que ce sera profitable,
de lancer un site de vente totalement dédié à Internet avec la
commande par formulaire à remplir et enregistré sur le serveur, le
paiement en ligne et la gestion intégrée du processus de vente. Celle-
ci comprend :
• la création ou mise à jour du compte client ;
• le traitement de la commande, i.e. génération de la facture puis

du work-flow (envoi de la commande au magasin, au service
d’expédition) ;
• l’envoi des informations du site de vente en ligne à l’informatique

de gestion pour mettre à jour les stocks ;
• la gestion du catalogue électronique ;
• le suivi du client par envoi de courriels à la prise de commande et

à l’expédition de la commande.
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L’une des conséquences des business models du Web est de faciliter

la VPC et d’élargir l’utilisation de ce BM à des entreprises de tout
secteur.
Business model à souscription

Le business model à souscription se base sur le principe d’un service
payant pour l’utilisateur qui souhaite, afin de disposer d’une aide
dans ses missions, accéder à des ressources, qui peuvent être soit des
services (de type support, accès, etc.), soit des « produits » immaté-
riels tels que progiciels ou documents (guides, rapports, études, etc.).
Les caractéristiques principales de ce modèle sont décrites ci-dessous.
Il déclenche la souscription : l’accès n’attire l’utilisateur que s’il existe

des conditions préalables particulières, telles que la notoriété de la
source des études ou des documents vendus. C’est le cas de la sous-
cription en ligne aux études des grands cabinets de consulting tels
que IDC, Gartner, Forrester, etc.
Les bases de facturation du modèle peuvent être très variées :
• abonnement au mois, au trimestre, à l’année ;
• facturation au service rendu par unité de produits téléchargés tels
que progiciel, document, outils, etc. ;
• forfait pour une utilisation basée sur le temps ou un pack de
services ou de produits.
Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet.
Types de besoins Type de services Commentaires
Nécessité impérative de Support La garantie légale est gratuite

fonctionnement Mise à jour
Maintenance à distance
Extension de garantie
Acquisition d’un avantage Analyses de marché

compétitif Veille technologique
Études
Réutilisation de contenus Informations Assorti de contrat stipulant les

Illustrations droits d’utilisation
Outils Annuaires Attention aux aspects légaux

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Practices pour l’usage des annuaires

Réglementations
Formations
Guides
Obligation de régularisation Progiciels Le plus souvent dans le cas

d’utilisation du logiciel en mode
professionnel, assorti
éventuellement d’une exigence
réglementaire (voir l’exemple du
paragraphe suivant)
Besoin absolu de Accès Services proposés par les

fonctionnement providers (voir paragraphe sur
les business model des
providers, p. xx)
Business model Internet mixte

Les quatre business models décrits ci-dessus – business models de
souscription, de vente à distance, de publicité et d’intermédiation Web
– sont tout à fait complémentaires. Dans le cas le plus courant, la mise
en œuvre simultanée de ces quatre modèles s’avère indispensable.
Exemple :
Le logiciel de Giancarlo-Renzo Itzax
Giancarlo-Renzo Itzax (GcRitzx) a développé un logiciel de gestion de

médiathèque pour le management des CD de musique, les DVD de
films, etc. Voici l’évolution de son business model.
Lors d’une première phase, GcRitzx décide de distribuer bénévolement
son logiciel en mode freewarea (gratuiciel), en le mettant à disposition
sur divers sites spécialisés. Son logiciel a beaucoup de succès et il est
téléchargé plusieurs milliers de fois. Une médiathèque qui utilise son logi-
ciel le contacte alors pour obtenir une aide rémunérée afin de dévelop-
per un complément lié à la gestion des prêts. Son client, en retour du
bénéfice qu’il obtient à l’utilisation du gratuiciel, laisse la liberté à
GcRitzx de réutiliser la partie non spécifique à son établissement, des
développements complémentaires pour enrichir le logiciel en mode gra-
tuit ou non, restant à la convenance de l’auteur. Puis GcRitzx décide de
créer une petite structure pour mettre à la disposition de ses utilisateurs,
en mode sharewareb (partagiciel), une version professionnelle du logiciel
et des modules de gestion de prêt et de gestion de versement des droits
d’auteurs aux organismes collecteurs. GcRitzx développe alors son site
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qui comprend deux volets.

…/…
…/…
Un volet public d’accès gratuit vise les particuliers qui veulent télécharger
le gratuiciel et l’utiliser personnellement. Il inclut, dans ces pages gratui-
tes, des publicités pour les établissements privés et discothèques qu’il a
contactés et qui acceptent de passer un encart publicitaire dans ses
pages ainsi que des liens obtenus auprès de grands affiliateurs qui ven-
dent en ligne des produits multimédia, dont Amazon. Le second volet,
professionnel, vise les partagiciels et comprend la vente en ligne des
logiciels pour les professionnels et la souscription au support technique et
à la mise à jour de ses logiciels. Ainsi, GcRitzx a-t-il pu générer les reve-
nus nécessaires aux développements et au support de son gratuiciel.
a. Le freeware, appelé gratuiciel au Québec, est un logiciel distribué gratuitement

par son auteur, sans versement de droits d’utilisation. La propriété intellectuelle
reste à l’auteur. Il ne faut pas confondre les logiciels diffusés en mode freeware
avec les logiciels diffusés en mode open source. Ces derniers autorisent les utili-
sateurs à accéder au code source ; en contrepartie, ils adhèrent à la communauté
open source qui reste propriétaire des droits et ils doivent reverser à la commu-
nauté leurs développements éventuels.
b. Le shareware, nommé partagiciel au Québec, est un progiciel distribué contre un
droit d’utilisation, généralement faible, destiné à couvrir les frais de développe-
ment occasionnés à l’auteur.
Business model manufacturier

Ce business model pourrait très naturellement se greffer sur le
modèle archaïque du potier exposé dans le premier chapitre de cet
ouvrage. Il s’applique à une entreprise qui fabrique ses produits et
les commercialise par Internet. Il ne présuppose aucunement du
modèle de vente : direct ou indirect. Simplement, la première inter-
face de vente est Internet.
Cependant, il n’est pas nécessaire que le Web soit l’unique média de
support des ventes du fabricant, car l’intérêt d’un site de ce type est de
venir en support à toute la force de vente, interne ou externe du fabri-
cant et de servir de vitrine pour l’image de marque de l’entreprise. Le
nom du modèle provient du fait que ce sont surtout les manufacturiers
qui retirent le plus de bénéfices à utiliser ce business model.
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Les conditions
Ce business model doit comporter les éléments suivants.
Un configurateur est destiné à personnaliser un modèle en choisis-

sant les options, qui incluent des compléments d’équipements, des
composants spécifiques, des choix de versions de certains
accessoires ; les couleurs et éventuellement les matériaux des diver-
ses composantes du produit personnalisé ; enfin les services associés
à l’achat du produit (prolongement de la garantie, des services parti-
culiers en cas de maintenance).
Un deviseur calcule automatiquement le prix du produit personnalisé
en tenant compte des options choisies. C’est là une aide précieuse

pour le futur acheteur qui peut ainsi budgéter librement et décider
des options qu’il veut garder ou non.
Des présentations 3D guidées affichent des vues du produit person-
nalisé sous des angles différents, avec éventuellement des visites
guidées de l’intérieur et de l’extérieur, offrant au prospect une image
de ce qu’il envisage d’acheter de façon plus précise que les modèles
d’exposition qui ne sont jamais personnalisés exactement comme le
souhaite le client.
Enfin, les services financiers associés sont indispensables quand
l’achat des produits met en jeu des montants élevés.
Liens avec le prospect

Une fois le prospect sur le point de commander, le site doit pouvoir
soit pendre la commande en ligne et présenter les formulaires néces-
saires à la commande, soit, si la concrétisation de la vente n’est pas
faite exclusivement par Internet, faire un rapprochement entre
l’adresse du client et une cartographie des points de vente du cons-
tructeur.
Des espaces réservés aux visiteurs et aux clients établissent une rela-
tion plus proche et plus personnalisée entre le constructeur et sa
clientèle. Ils sont également destinés à ramener le prospect vers le
site s’il n’a pas pris sa décision d’achat avant de quitter sa session.
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La présence de pages techniques, destinées au support, à la mainte-

nance et à l’après-vente, ou de pages de conseils d’utilisation est de
nature à renforcer la confiance des prospects.
Parmi les exemples, on peut citer les constructeurs informatiques,

dont DELL, dont le business model est fondé sur la vente exclusive-
ment par Internet. De leur côté, tous les constructeurs automobiles
mettent en ligne de tels sites, qui conviennent parfaitement à la vente
de véhicules. Les constructeurs de maisons peuvent également utili-
ser ce modèle.
Business model de providers

Les providers proposent aux particuliers comme aux entreprises

d’accéder à Internet et aux services d’infrastructure associés, assurant
ainsi l’épine dorsale de l’ensemble du Web. Ces acteurs se placent à
plusieurs niveaux en mettant en œuvre des plates-formes d’accès à
l’ensemble des services du Web.
À la base, les « Internet Service Providers » ou Fournisseurs d’Accès
Internet (FAI) en français, sont les points d’entrée incontournables à
Internet. Mais, ce ne sont les seuls fournisseurs de services.
Trois catégories
Nous classons ces providers en trois catégories.
Les fournisseurs d’infrastructure, outre l’accès de base à Internet,
fournissent d’autres services tels que L’hébergement de site ET L’attri-
bution et la conservation de nom de domaine.
Les fournisseurs d’outils pour communiquer ou échanger sur le Web
son par exemple :
• téléphonie sur le Web ;
• messagerie instantanée ;
• messagerie Web Mail ;
• outils de travail collaboratif et de partage documentaire ;
• espace de stockage de données.
Enfin, les fournisseurs de services proposent, entre autres des servi-
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ces de mesure d’audience et de qualité de service ainsi que des servi-

ces de loisirs tels que l’accès à des programmes de télévision, ou de
visionnage de films à la demande.
Le mode de fonctionnement
Il peut être fondé sur la gratuité (voir les paragraphes précédents trai-
tant de ce thème) ou sur la souscription avec, au choix, paiement au
débit, à l’abonnement forfaitaire, à la location d’espace occupé ou
encore à la consommation (films visionnés par exemple).
La figure 11 ci-après présente en noir les providers et en gris les
autres sites.
Providers de services
Providers d ’outils
Domain Name Provider Hébergeur

Provider d’accès Internet de site
Entreprise/Particulier
Figure 11 – Profils des providers du Web
Business models de communauté d’Internet

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Grâce à Internet, les communautés d’intérêts professionnels ont pu

se créer, communiquer et travailler de façon collaborative de façon
plus simple et plus immédiate.
Nous excluons de ce paragraphe les communautés de type associa-

tion à but non lucratif et organisation non gouvernementale (ONG)
dont les business models sont présentés dans le paragraphe dédié
aux business models non marchands (voir chapitre 6). De même,
nous ne traiterons pas des communautés de réseau social.
Les communautés d’intérêts professionnels ont créé de nouveaux
business models. Nous distinguons trois types de communautés.
Les communautés « open »

Elles sont construites sur le modèle de développement des logiciels
open source. Cependant, aujourd’hui, elles ne se limitent pas à ce
seul aspect, certaines ayant pour vocation de développer des practi-
ces et des méthodes.
Elles fonctionnent selon les trois principes suivants.
Signalons d’abord la libre participation avec engagement volontaire
et bénévole des contributeurs qui appartiennent à la communauté.
De plus, l’utilisation du contenu par les utilisateurs est gratuite ou
quasi-gratuite. Mais ces derniers s’engagent à reverser les nouveaux
développements ou enrichissements (quand il ne s’agit pas de code
informatique) à l’ensemble de la communauté. Enfin, la propriété
immatérielle des produits revient à la communauté qui gère ses
droits.
La communauté peut recevoir des dons pour pouvoir assurer ses
dépenses de fonctionnement. Les acteurs de la communauté ne
pouvant pas se rémunérer sur les développements, chaque acteur
doit mettre en œuvre son propre business model marchand, facturant
soit ses services d’accompagnement et de mise en œuvre des
produits de la communauté, soit le packaging de ces produits.
Les business models de ces acteurs exigent donc des structures
séparées : on trouve d’une part la communauté fonctionnant sur un
mode non marchand et de l’autre les acteurs.
Les communautés normalisatrices et de standardisation

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Ces communautés ont existé avant Internet. Cependant, celui-ci a

facilité leur fonctionnement et surtout la diffusion des normes
qu’elles émettent. Elles sont créées par les grands acteurs désireux de
converger vers des normes et des standards. Elles peuvent éventuel-

lement être mises sous la tutelle d’un organisme de normalisation
reconnu. Ces communautés bénéficient d’une dotation apportée par
les entreprises collaborant à la démarche de normalisation, sous la
forme d’une souscription. Les résultats de leurs travaux ne sont pas
forcément en accès gratuit : la plupart des documents décrivant les
normes et les standards sont payants.
Autres communautés
Ces communautés autres, associations de fait (pas de jure) sont des
groupes ou des clubs informels fonctionnant sur le Web, souvent de
façon éphémère.
ELI Automobile et l’activité sur Internet

Phase 1 : usage courant du Net
Les dirigeants d’ELI Automobile estiment que la maîtrise de l’usage
d’Internet est primordiale. Aussi, mettent-ils en place une « Web cell »
à laquelle ils confient une mission. Celle-ci comprend des objectifs :
• faire gagner du temps à tous les niveaux de la structure de
l’entreprise ;
• trouver, tester, puis utiliser des outils disponibles sur le Web
pouvant favoriser le travail de groupe d’une part, d’autre part les
temps de réponse aux demandes des clients ;
• servir de pilote et de groupe d’« utilisateurs champions » de l’Inter-
net professionnel, puis une fois les outils adoptés, d’accompagna-
teurs pour les autres utilisateurs.
La « Web cell » utilise intensivement et systématiquement les moyens
disponibles pour l’entreprise, parmi lesquels les sites des fournis-
seurs, la messagerie instantanée, enfin les outils de bureautique à
distance et d’accès aux documents.
Pour les sites des fournisseurs, la cellule Web formalise d’une part un
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manuel d’utilisation des outils disponibles chez les fournisseurs

(recherche, configurateur, deviseur, passage de commande) ; d’autre
part le développement, avec l’informaticienne de l’entreprise, d’une
simple page Web à usage interne, présentée sous la forme d’une

page d’accueil pour accéder, par simple clic, aux sites des nombreux
fournisseurs d’ELI Automobile. Cette page devient celle de démar-
rage de l’ensemble des postes de travail de l’entreprise.
La messagerie instantanée, elle, est mise en service entre le comptoir
et les stocks afin d’éviter les appels téléphoniques et de garder un
maximum de discrétion vis-à-vis du client ; entre le siège de l’entre-
prise et ses antennes, aussi bien partenaires que points de vente
d’ELI Automobile.
Enfin, les outils de bureautique à distance et d’accès aux documents
évitent ainsi à certains collaborateurs se déplaçant sur les points de
vente d’avoir à amener des ordinateurs portables ou des disques
durs, avec le risque de perdre les données. Un poste de travail est en
effet toujours disponible dans les établissements visités. Ces moyens
comprennent l’utilisation de Google Docs©, qui donne à ces collabo-
rateurs une indépendance par rapport aux outils bureautiques des
partenaires, et celle de coffres électroniques pour l’hébergement de
documents spécifiques que l’utilisateur souhaite amener avec lui. Les
documents d’entreprise restant sur un serveur Microsoft Sharepoint©
accessible à distance.
À l’issue de cette phase, tout employé ayant une responsabilité dans
l’entreprise dispose, sur son poste de travail, de l’accès à Internet.
Phase 2 : site de vente en ligne

ELI Automobile aborde alors la question essentielle de créer ou non
un site de vente en ligne. Des entreprises de leur profession ont déjà
inauguré de tels sites et certaines ne vendent que sur Internet (par
exemple www.autoboutik.com). L’objectif d’ELI Automobile n’est pas
de basculer vers une activité entièrement Web, mais d’aider à ses acti-
vités commerciales. Les trois étapes de la démarche sont les suivan-
tes.
L’étape 1 consiste à cibler la clientèle potentielle pour la vente en
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ligne. Une grande partie de la clientèle d’ELI Automobile n’ayant pas

une culture Internet, les dirigeants doivent donc cibler avec d’autant
plus de précision les clients susceptibles d’acheter sur le Net.
Les dirigeants Paul et Tony décident alors d’analyser la population de

leurs clients particuliers qu’ils connaissent et qui utilisent le Web. Ils
cherchent à lister les modèles de voitures qu’ils possèdent afin
d’analyser la répartition par modèles et marques et les types d’équi-
pements achetés par ces clients pour détecter le volume potentiel des
ventes.
Ils initialisent ensuite une étude du marché auprès de la clientèle
professionnelle par contacts directs, sous la forme d’un questionnaire
envoyé par courriel destiné à vérifier l’existence de l’accès à Internet

de leurs clients, l’utilisation du Web comme outil de travail et la
prédisposition de leurs clients à passer des commandes par Internet.
Puis ils relancent par téléphone ceux qui n’ont pas répondu. Suite
aux résultats de cette recherche, ils lancent la deuxième étape de leur
plan.
L’étape 2 voit la définition d’une stratégie pour un site de vente en
ligne. Concernant la clientèle retenue, le projet de site marchand
Internet pour particuliers est abandonné, car les volumes de vente
seraient trop faibles, la dispersion des modèles et des marques de
véhicules trop fastidieuse à maîtriser et finalement le coût de mise en
œuvre et de gestion d’un tel canal de vente ainsi que celui l’effort
pour trouver une nouvelle clientèle ne verraient pas de retour sur
investissement rapide et se feraient au détriment de l’activité tradi-
tionnelle de l’entreprise.
Le projet de site marchand pour professionnels, lui, est adopté. La
cible choisie est constituée uniquement de gestionnaires de flottes
des véhicules. Cette clientèle commande en grande quantité des arti-
cles bien définis, d’un nombre de modèles limité. Les garagistes ne
font pas partie de la cible du projet, car ils ont pour habitude de
commander par téléphone, en quantité faible, voire à l’unité et de
façon aussi éparse que les particuliers.
Les objectifs retenus pour le site Extranet sont les suivants :
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• fidéliser les clients professionnels en leur offrant des temps de

réponse plus court, une automatisation de leurs commandes et
pour certains une réduction de leurs déplacements ;
• créer des commandes types pour les clients ayant des demandes
répétitives ou standardisées ;
• offrir à cette clientèle un « plus » technique par des échanges sur
le site Extranet entre eux et avec le support technique
d’ELI Automobile.
La gamme de produits ciblés n’est qu’un extrait du catalogue qui se
limite aux marques les plus demandées par la clientèle ciblée et à
certains types de pièces – démarreurs (alternateurs), transmissions –

les plus demandées par les flottes clientes d’ELI Automobile
ELI Automobile désigne ensuite un modérateur qui doit se former,
avant l’ouverture du forum Web, qui comporte plusieurs rubriques :
• « trucs et astuces » pour échanger des informations entre « pros » ;
• demandes de renseignements ;
• échanges d’information.
La troisième et dernière étape concerne les aspects techniques et la
réalisation du site. Dans ce cadre, l’informaticienne doit assurer les
liens vers la gestion des stocks et des inventaires. La direction, elle,
exige un choix en continuité avec les technologies existantes. Elle
décide de sous-traiter la réalisation du site à une société informatique
externe après :
• une étude de coûts par comparatif entre diverses technologies et
produits ;
• une étude de coûts entre hébergement externe et interne.
Finalement, l’hébergement externe est choisi et le choix technique
est Microsoft Office SharePoint Server (MOSS©), dont la version
gratuite (Windows SharePoint Services, WSS©) est déjà utilisée en
interne.
Phase 3 : étude de l’opportunité de créer un site agrégateur

destiné aux particuliers
© Groupe Eyrolles
Dino souhaite lancer un site Web agrégeant l’offre de l’ensemble des

magasins que son centre d’activités automobiles héberge physique-
ment, à la fois pour accroître l’image de marque de son entreprise de
location d’espaces commerciaux, mais également dans le but

d’exploiter un site couvrant l’ensemble d’une offre dans le domaine
de l’automobile et comprenant :
• la vente de véhicules neufs, toutes marques confondues ;
• la vente de véhicules d’occasion ;
• la vente des équipements et des accessoires ;
• la prise de rendez-vous pour le centre de contrôle technique

hébergé sur le centre ;
• la prise de rendez-vous pour le nettoyage des véhicules.
Une jeune start-up, dénommée 4g4/44 (four guys for car care) et
locataire de Dino, se propose de se charger de ce dernier point pour
les clients du centre commercial attenant au centre d’activités auto-
mobiles. La prestation de nettoyage a lieu pendant que les propriétai-
res du véhicule font leurs achats.
À vrai dire, l’idée vient de 4g4/44, entreprise créée par quatre jeunes
dont le business model est le suivant : pendant que les acheteurs font
leurs courses, vont au restaurant ou au cinéma dans le centre
commercial, ils peuvent confier leur voiture à l’équipe de 4g4/44
pour un nettoyage extérieur, intérieur, vérifier et mettre à niveau
l’huile, le liquide de refroidissement, le liquide lave-glace, vérifier la
pression et l’usure des pneus et même faire le plein. Cela représente
un temps précieux gagné au profit des loisirs du week-end pour
leurs clients. Ils ajouteront par la suite d’autres services, tels que le
remplacement des essuie-glaces, de la batterie ou des ampoules de
feux. Pour plus d’efficacité, 4g4/44 envisage de proposer des prises
de rendez-vous par Internet avec mention des services souhaités par
le client. Ils exposent leur projet à Dino qui ajoute son idée de
portail.
Mais le manque de motivation pour Internet de la plupart des locatai-
res du centre d’activités automobiles allié à la suspicion de perdre
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une partie de leur chiffre d’affaires forcent Dino à abandonner son

projet. Il décide de parrainer et d’aider financièrement la start-up
pour la création de son site de prise de rendez-vous, comprenant des
pages dédiées aux 4 x 4 et aux loisirs automobiles. 4g4/44 utilise les

techniques classiques d’affiliation, de référencement et de syndica-
tion.
BUSINESS MODELS 2.0
Business models 2.0, business models du Web 2.0

L’expression « business 2.0 » est apparue en 1998, avec la création du

magazine du même nom, dont l’objet était d’informer sur la nouvelle
économie naissante avec Internet. L’expression « Web 2.0 » a été
lancée par l’un des leaders majeurs d’Internet, l’Irlandais Tim O’Reilly
en 2004, désignant une nouvelle génération du Web. Ce terme,
devenu très populaire, ne désigne aucunement une version de tech-
nologie, mais uniquement des changements d’usages de l’Internet,
comme la collaboration et la participation massive à des utilisateurs à
des communautés, l’utilisation massive des blogs (« Web logs »), des
wiki1, logiciel et site destinés à l’édition rapide de pages collaborati-
ves et au partage de la connaissance. Certains outils existent depuis
longtemps, puisque le premier WikiWikiWeb a été mis en ligne par
l’informaticien américain Ward Cunningham dès 1995. Mais d’autres
ont dû attendre la stabilisation de certaines technologies pour être
efficaces. Le magazine Business 2.0 a cessé de publier en
octobre 2007.
Deux notions proches ou différentes ?

Les business models du Web 2.0 prennent naturellement la suite et la
succession des business models de la génération antérieure du Web
(appelée Web 1.0). En s’appuyant sur les nouvelles technologies
collaboratives et de communication instantanée (instant messaging),
de nouveaux business models ont été définis et d’autres restent à
définir.
Dans la pratique, il est difficile de faire une réelle distinction, aussi
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nous appellerons « business model 2.0 » un modèle qui s’appuie sur
1. Wiki est un mot hawaïen signifiant « vite ».

de nouveaux usages, similaires à ceux du Web 2.0, sans pour cela

utiliser systématiquement les technologies du Web 2.0.
Quand un site est-il Web 2.0 ?

Il n’y a pas de frontière nettement définie entre Web 1.0 et Web 2.0. Ce
dernier a conduit à une forte interactivité entre utilisateurs, donc à leur
participation accrue à des blogs et des wikis, offrant ainsi plus de
liberté d’expression, ainsi qu’un effet de levier par l’enrichissement de
sites communautaires par tous. Bien avant la généralisation des blogs,

la technologie permettait aux utilisateurs de se retrouver en commu-
nauté sur des forums1. Dès le début des années 2000, certains sites
comme Boursorama, site totalement gratuit ouvrant aux usagers l’accès
aux cours de Bourse en temps réel, ont adopté une approche résolu-
ment Web 2.0, bien avant date. Ainsi, dès cette époque, Boursorama
présentait également des onglets de forum, gestion de portefeuille
fictif, avis de professionnels et extraits de presse.
Une autre caractéristique du Web 2.0 est d’offrir un plus grand
confort à l’utilisateur en mettant en œuvre des technologies dites de
« client riche » : c’est-à-dire qu’une partie du traitement de l’interface
graphique est réalisée sur le poste de travail. Ces technologies
donnent la possibilité d’une personnalisation plus sophistiquée de
l’interface utilisateur, ainsi que des temps de réponse performants.
Par ailleurs, c’est avec le Web 2.0 que l’utilisateur se voir offrir une
certaine universalisation de son terminal d’accès : téléphone porta-
ble, baladeur connectable, etc.
Ces modèles Web 2.0, en bousculant habitudes et usages, ajoutent une
concurrence nouvelle et inattendue aux entreprises qui ont bâti leurs
activités sur des business models des générations antérieures, aussi bien
dans leur version Internet Web 1.0 que pour les activités sans Web.
Apports du Web 2.0 aux business models de l’Internet

Le Web 2.0 donne plus de puissance aux business models bâtis sur
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l’Internet. En effet, l’un des challenges essentiels pour ces derniers
1. Alors que le blog offre à tout utilisateur la possibilité de tenir un journal person-
nel, le forum, régulé par un modérateur, permet des échanges entre utilisateurs.
est de transformer ou de convertir les visiteurs de leurs sites en

clients. Dans les business models 2.0, les trois mécanismes qui
suivent contribuent à accélérer et à accroître cette transformation.
Ainsi, les visiteurs peuvent passent pas une étape intermédiaire : ils
peuvent devenir contributeurs en intervenant sur les forums, les
blogs et autres wikis. Ils deviennent donc plus facilement convertis-
sables en clients.
De plus, l’ensemble des contributions peut faire évoluer une offre de
valeur qui a ainsi beaucoup plus de chances de séduire le plus grand

nombre, parce que le vendeur a été à l’écoute du plus grand nombre.
Enfin, certains outils tel que le wiki, en drainant les connaissances de
chacun sur le site, sont sources d’un enrichissement global des infor-
mations et rendent donc le site plus attractif, augmentant ainsi
l’audience.
Les clés du succès

Les clés du succès des business models 2.0 restent les mêmes que
pour les générations antérieures. En particulier, la gratuité contribue
plus que jamais à la réussite d’un modèle. Cependant, avec le
Web 2.0, les quatre facteurs suivants deviennent encore plus décisifs.
Une avance technologique reconnue constitue un atout de toute
première importance, car c’est elle qui fidélise l’usager ; les exemples
sont nombreux comme le moteur de recherche de Google, etc. C’est
cette avance technologique qui est le plus souvent à l’origine de
l’engouement du grand public. Mais il faut ajouter aussi un autre
facteur capital : quand le service offert est unique ou novateur, le site
prend plusieurs longueurs d’avance sur ses concurrents. C’est le cas,
entre autres de YouTube, MySpace, Skyblog, etc. Enfin, l’offre de
services se trouve élargie, en particulier en rendant possible une plus
grande personnalisation.
La continuité des business models de première

et deuxième générations
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De même qu’il n’y a pas de frontière formelle entre les générations

de Web, on constate une continuité complète entre les business
models Internet de première et de deuxième génération. En revan-
che, ces derniers ont tous pour caractéristique première une démar-
che « bottom up » (de la base au sommet), c’est-à-dire qu’ils
s’adressent d’abord au plus grand nombre avant d’aborder une clien-
tèle professionnelle ou d’entreprise.
Cette approche a débuté bien longtemps avant le Web 2.0. Prenons
le cas historique et exemplaire de la banque en ligne française
ZE BANK : dès 2001, un site collaboratif nommé ZE PROJEKT était
lancé, invitant les internautes à échanger des idées sur des forums et
à proposer leur avis pour une nouvelle banque en ligne sur Internet.
Ces échanges communautaires ont donné lieu à des spécifications
venant enrichir le cahier des charges. Il y avait là, en avance de
phase, les prémices de l’élaboration d’un business model que nous
pouvons qualifier de conforme aux usages du Web 2.0
De même, les fondements des business models de l’Internet restent
les mêmes que ceux de la génération précédente, telle que nous
l’avons présentée dans les paragraphes précédents. Aussi, quand on
examine les sites des grands acteurs du Web, on constate qu’une
partie des sites ne met pas en œuvre des technologies de deuxième
génération, alors que d’autres les utilisent partiellement, et d’autres
encore sont entièrement de deuxième génération. Certains acteurs,
très novateurs, en sont déjà à la troisième génération. Par ailleurs, par
le jeu des regroupements résultant d’offres publiques d’achats, de
fusions ou d’alliances, la plupart des grands sites couvrent plusieurs
générations technologiques.
C’est le cas de Google : en mars 2008, le site principal qui présente la
fonction de recherche est encore en génération Web 1.0, ce qui n’a
rien à voir avec les performances de cette fonction, ni avec la techno-
logie mise en œuvre. En revanche, à cette même date, Google Docs
adopte complètement le Web 2.0. Google met en ligne également
des applications en version bêta dans Google Labs : plusieurs de ces
applications anticipent les usages du Web 3.0.
C’est aussi le cas des sites de Microsoft, très engagé dans les techno-
© Groupe Eyrolles
logies du Web 2.0 et présentant un ensemble complet de composants

permettant de développer des sites en technologie Web 2.0. Le site
principal reste de type classique, mais les sites Live Office et MSN
sont en mode Web 2.0. Et de même que pour l’exemple précédent,

l’utilisation des composants en cours de développement (les versions
« labs » ou bêta) donne une projection sur la troisième génération du
Web. En outre, la possibilité de « mash-up » ouvre la voie à l’interopé-
ration entre diverses applications de sites différents, poussant ainsi à
l’élaboration de nombreux et nouveaux business models.
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand

Ce modèle est la déclinaison virtuelle du business model de location

de progiciel.
Une activité historique

En informatique, l’activité de location est historique. Ainsi, au niveau
des matériels, le modèle utilisé est le même que pour la location de
tout autre type d’équipements ; au niveau des logiciels, alors que la
plupart des éditeurs concèdent un droit d’usage définitif appelé
licence d’utilisation, certains ne font que louer leurs logiciels pour
une période donnée. En mode de l’infogérance, on compte deux
époques : celle du service bureau avec la location de temps de
calculs et de « tranche de machines » qui a perduré jusqu’à la fin des
années 1980 ; celle des « Application Service Providers » (ASP) qui
fournissent un hébergement assorti de services, avec des zones de
réseaux ainsi que des machines dédiées à leur client.
Un modèle grand public

Le SaaS est un business model technologique de mutualisation d’utili-
sation d’applications. Il est proposé par des providers qui fournissent
des « applications à la demande » (software on-demand). Normale-
ment, il devrait s’appeler « software as an Internet service », c’est-à-
dire que l’application est vue comme un service Internet. C’est au
départ un modèle destiné au grand public, conforme à l’approche
« bottom up » mentionnée plus haut. C’est donc à tort qu’il est souvent
assimilé au business model des ASP.
© Groupe Eyrolles
Ces services SaaS sont d’ores et déjà disponibles pour les utilisateurs
individuels et pour les entreprises. C’est le cas avec Google Docs ou
Gmail chez Google ou avec MS-Exchange et Office Live chez Microsoft.
Les acteurs
Ce business model de provider peut fonctionner avec deux ou trois
pôles d’acteurs : le consommateur de services et le provider d’appli-
cations, plus éventuellement un prestataire de service intermédiaire
pour l’hébergement des données ou d’autres fonctions du système
d’information. Il apparaît clairement comme un modèle menaçant le
marché des hébergeurs classiques ou des outsourceurs.
Néanmoins, ces derniers doivent développer et enrichir un business
model qui leur permettra d’apporter leur valeur ajoutée dans une
configuration à trois acteurs. C’est d’ores et déjà le cas dans le
domaine des Systèmes d’Informations Géographiques (SIG), où la
plus grande partie de l’offre des fonds cartographiques, de photogra-
phies satellites et de photographies aériennes est aujourd’hui dispo-
nible en mode SaaS auprès des premiers maillons de la chaîne que
sont les acteurs mondiaux Google, avec Google Earth, Microsoft avec
Live Virtual Earth et Yahoo Maps. Deuxième maillon de la chaîne,
des sociétés de service informatique fournissent des applications
géographiques ainsi que les données (positionnement de conduites
d’eau, de gaz, d’électricité, données géo-démographiques, résultats
géostatistiques, coordonnées de géo-localisation). Ils hébergent
éventuellement ces données pour le troisième maillon que sont les
entreprises ou les organisations utilisatrices.
Donc, à partir de la deuxième génération du Web, le progiciel peut
devenir un service à la demande, ouvrant aux utilisateurs la perspec-
tive d’éviter la gestion des montées en version ainsi que le paiement
de licences non utilisées en totalité.
En revanche, ce n’est pas un service susceptible de customisation
fonctionnelle, bien qu’offrant un minimum de personnalisation. Plus
le provider dispose de progiciels, plus l’utilisateur aura un choix de
services. La réelle personnalisation est possible dans un modèle à
trois pôles d’acteurs comme expliqué plus haut.
© Groupe Eyrolles
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand

Bien que SaaS soit un business model naissant mis en place seule-
ment depuis 2006, on peut observer d’ores et déjà une forte évolu-
tion vers la virtualisation des applications. En effet, la technologie

donne la possibilité dès aujourd’hui de virtualiser les serveurs, les
postes de travail, mais également l’application qui est « poussée », en
mode virtuel, sur le terminal de travail du client. L’application devient
donc active, en local, mais uniquement pendant la session de l’inter-
naute utilisateur. Ce sera en s’appuyant sur ces possibilités que le
modèle SaaS pourra, dans le futur, conduire à une adaptation des
fonctions aux besoins de l’entreprise.
Mais dès aujourd’hui, cette technologie permet à certains acteurs de

développer un business model de « Hardware as a Service » (HaaS).
Comme pour SaaS, la signification réelle du sigle est « virtual hard-
ware as an Internet service ». Dans ce modèle, le client loue, à la
demande, et pour le temps qui lui est nécessaire la puissance de
calcul dont il a besoin, par la réservation des ressources de machines
virtuelles qui lui sont nécessaires, ainsi que les systèmes d’exploita-
tion qu’il veut utiliser. Pour les applications, soit il dispose de ses
propres applications qu’il charge sur les plates-formes virtuelles qu’il
loue, soit il consomme les applications en mode SaaS.
Amazon, premier acteur de la vente en ligne dans le monde, a lancé
une offre de virtualisation des machines, modifiant ainsi de façon
conséquente son business model. Tous les constructeurs adaptent
profondément leurs business models de fabricant et de vendeur de
matériel et s’engagent dans la voie du HaaS pour tous leurs clients et
plus particulièrement pour les PME/PMI.
Business models « on-demand »

Certains professionnels parlent aussi de « DaaS » (Development as a
Service). Nous considérons que le DaaS fait partie intégrante du SaaS et
du HaaS, puisqu’il s’agit de disposer en mode Web d’outils logiciels et
éventuellement de matériel virtuel pour développer. De même,
d’autres variantes de l’appellation HaaS apparaissent, telles que PaaS
(Platform as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service), etc.
© Groupe Eyrolles
Par ailleurs, les principaux acteurs du marché donnent une appella-

tion spécifique à leur offre SaaS, par exemple pour Microsoft, c’est
l’offre S+S (software + services).
Une variante générale à l’appellation « as a service » est le terme « on-

demand » (« à la demande »). Ainsi, comme nous venons de le voir, le
modèle SaaS est également appelé « software on-demand » et le HaaS
« hardware on-demand ». De même, de nombreuses déclinaisons
apparaissent : « application on-demand », « development on-demand »,
« music on-demand », etc.
Ces business models « on-demand » ont débuté bien avant que les
experts ne parlent de Web 2.0. Simplement, les appellations des
offres ont changé. Ainsi, l’offre de formation à distance par Internet

ou « e-learning » est de plus en plus labellisée « learning on-
demand » (LoD) ou « training on-demand » (ToD).
Cette formule « on-demand » répond à l’optimisation de la consom-
mation de services en fonction précise des besoins, du budget dont
dispose le consommateur et de la disponibilité des clients ou des
consommateurs qui peuvent :
• programmer leurs « consommations » selon le planning de leur
agenda ;
• élaborer un menu selon leurs stricts besoins ;
• consommer par tranche horaire, voire reprendre un programme
inachevé.
Par l’ensemble de ces caractéristiques, les modèles « on-demand »
font partie intégrante des usages Web 2.0. Hors Internet, le modèle
« on-demand » est répliqué dans le modèle « pay… » (voir ce business
model, p. 113).
Le business model d’édition Web 2.0

Ce business model présente des ruptures définitives avec le modèle
traditionnel d’exploitation des droits, sur plusieurs points.
Il propose en effet le visionnage à la demande de films et de vidéos –
video on-demand (VOD) – d’une manière plus confortable, plus
© Groupe Eyrolles
aisée et plus rapide que par le passé (boîtier spécial nécessaire pour
la location de films à distance via la télévision ou location de DVD
nécessitant un déplacement à une borne).
Il rend en outre opérationnelle la diffusion massive d’œuvres sous

une forme totalement dématérialisée et donc, par nature beaucoup
plus difficilement contrôlable au niveau du respect des droits
d’auteurs et des versements de royalties y afférant.
Il menace enfin directement la pérennité de l’industrie de l’édition,
toute œuvre confondue.
En fait, ce business model a vu le jour d’une part en réaction contre
des modèles que l’on peut qualifier de « business model illicite1 » (le
téléchargement illégal des œuvres) et d’autre part en raison de la

demande des utilisateurs de pouvoir acheter en ligne sur Internet.
L’ensemble de l’industrie de l’édition, tous médias confondus, a été
contraint de réviser son business model. Désormais, toutes les gran-
des enseignes de vente en ligne ont développé leur offre de diffusion
électronique des œuvres musicales, littéraires ou vidéo (notamment
Amazon et la fnac). Notons également que certaines chaînes de télé-
vision s’appuient sur ce modèle pour rediffuser des émissions ou des
films en mode VOD.
Les business models Web 2.0 d’auto-édition

Le business model classique d’auto-édition ou de « self-publishing »
consiste pour un auteur à exploiter lui-même ses droits et à gérer la
production de ses œuvres et leur diffusion. Évidemment, la première
étape passe par la production de l’œuvre : impression, transfert sur
un support (livre, CD-ROM, DVD-ROM ou autres). L’auteur et
propriétaire des droits commande cette production à un industriel,
en prenant l’intégralité des risques de commercialisation.
Le business model classique d’auto-édition n’est donc qu’un business
pattern du business model de production/vente (voir les business
models archaïques).
© Groupe Eyrolles
1. Les business models illicites existent, certes, mais ils ne sont pas particulière-
ment générés par Internet. De tout temps, de tels modèles ont existé. Il est
cependant indéniable que le Web a permis à de nouveaux modèles illicites de
naître.
Le business model d’auto-édition sur Internet a progressivement pris

naissance avec la deuxième génération du Web. Les internautes ont
pris l’habitude de produire eux-mêmes des textes, vidéos ou autres
musiques et de les mettre en ligne sur leurs blogs, ou encore de les
« podcaster ». Parallèlement, des sites ont offert à ces utilisateurs des
espaces de libre diffusion, par exemple YouTube, MySpace, Face-
book, Skyblog, etc. Ensuite, la volonté de s’auto-publier, s’auto-
éditer, s’auto-diffuser, est devenue une demande sans cesse grandis-
sante de cette population d’utilisateurs et de consommateurs Internet.

Cependant, le modèle d’autoédition Web 2.0 n’est pas uniquement
l’adaptation à Internet du modèle précédent : il est entièrement
nouveau. En effet, c’est tout d’abord un modèle à trois acteurs : un
auteur (ou artiste), un site (provider), une audience.
L’originalité se situe dans le fait que l’audience pour le site constitue
une opportunité d’audience pour l’auteur. Pour vendre, ce dernier
doit pouvoir transforme sa partie d’audience en clientèle. Ceci dit, le
provider n’est pas l’exploitant des droits de l’auteur. On n’est donc
pas du tout dans le schéma du business model d’exploitation des
droits. Le provider ne prend aucun risque… mais le propriétaire des
droits et auteur n’en prend pas non plus.
En effet, la production de médias, quels qu’ils soient (support papier
ou numérique), peut se faire en très faibles quantités et dans beau-
coup de cas, elle peut descendre jusqu’à l’unité, selon les comman-
des que l’auteur en auto-édition reçoit. De plus, la personnalisation
de la production de l’œuvre se fait à la demande de l’auteur : qualité
de l’édition, type d’édition, illustrations éventuelles. Enfin, le provider
propose un espace à l’auteur, le plus souvent en mode gratuit, pour
animer son blog, le marketing de ses œuvres.
On constate également, et c’est le cas des sites cités en exemple ci-
après dans l’encadré, que les auteurs sont à la fois consommateurs,
car ils peuvent acheter, revendeurs, car ils peuvent revendre des
produits et ils sont producteurs et concepteurs des œuvres qu’ils
© Groupe Eyrolles
veulent diffuser. Un néologisme a été créé en anglais pour désigner

ce nouveau type d’acteur : « prosumer », en attachant les mots
« producer » et « consumer »… Nous tenterions bien de proposer en
français sans aucune considération péjorative, « prodamateur », car

les « prosumers » sont le plus souvent des amateurs.
L’un des facteurs essentiels favorisant la mise en œuvre et le fonc-
tionnement d’un tel modèle est :
• la possibilité de contacts directs entre l’auteur et son public assu-
rant une relation dont ni l’un ni l’autre ne disposait auparavant ;
• la découverte de nouveaux artistes, directement par le public,
sans intermédiaires marchands ;

• une plus grande liberté donnant une chance aux œuvres non pré-
catalogables de pouvoir être présentées et proposées.
Aussi des professionnels commencent-ils à envisager d’utiliser ces
possibilités d’auto-édition, y compris les intermédiaires de négoce,
comme Saatchi Online.
Exemples de sites d’auto-édition

Spécialiste de l’autoédition de CD musicaux : www.sellaband.com.
Spécialiste des expositions d’œuvres d’art : www.saatchi-gallery.co.uk/
yourgallery.
Spécialiste de la diffusion podcast : www.thepodcastnetwork.com.
Spécialiste de l’autoédition de livres : www.lulu.com.
Ainsi, avec le Web 2.0, l’autoédition devient-elle la « Webdition ».
Les business models 2.0 de micro-paiement

Le business model du micro-paiement existe en dehors d’Internet.
C’est un modèle qui provient du secteur des cartes bancaires. En
dehors du Web, l’exemple le plus caractéristique en France est la
carte Monéo, qui a été généralisée, soit dans un format indépendant,
soit sous la forme d’un service supplémentaire lié à des cartes de
© Groupe Eyrolles
paiement1. Le micro-paiement par carte concerne par exemple les

petits achats de détail (pain, journaux, paiement du parking dans les
grandes villes, paiement à certains distributeurs automatiques).
Pour les sites Web, ce qui a rendu possible le business model d’auto-
édition, comme tous les modèles s’adressant à des clients individuels
achetant en faible quantité, c’est d’abord une technologie : le paie-
ment électronique sécurisé sur Internet, qui existe cependant depuis
plus de dix ans via des systèmes tels que Digicash, PayPal ou Cyber-
Cash.
Mais ce n’est pas suffisant. En effet, jusqu’à récemment, les achats
concernés devaient soit atteindre un certain montant, soit concerner
des produits haut de gamme. Il existe une seconde condition : le

micro-paiement acceptant des transactions à montants faibles.
Une conjoncture où les business models de la téléphonie mobile et
ceux de l’Internet se sont rejoints dans certains domaines a permis le
développement de l’usage du micro-paiement. Aussi, au-delà de la
technologie, c’est un business model à part entière qui s’est greffé sur
cette possibilité de transactions à très faibles montants pour le
règlement :
• du visionnage de films, de vidéos, d’émissions de télévision ;
• de l’impression d’articles courants comme les cartes de visites ou
les photos numériques ;
• du téléchargement de sonneries pour les téléphones portables ;
• de l’édition à l’unité de livres ou de CD-ROM.
Cependant, le micro-paiement, tout en étant un outil qui a favorisé le
développement de plusieurs business models de l’Internet, pourrait
être aussi à l’origine de la fin de la gratuité des sites, ou tout du
moins d’une partie de cette gratuité.
Les business models Web 2.0 de maillage

La notion de maillage est intrinsèque de l’Internet et le mot Web
(« toile d’araignée » en anglais) en porte sémantiquement toute la
© Groupe Eyrolles
1. Nous désignons par « carte de paiement », à la fois les cartes de crédit (par
exemple la carte American Express) et les cartes de débit (par exemple la carte
Visa).
dimension. Techniquement, les possibilités de maillage ont toujours

existé.
Dès la création du Web, les pages écrites en HTML (HyperText Mark-
up Language), le langage à balises pour la création des pages Inter-
net, ont offert, avec les liens hypertextes, de naviguer de la page d’un
site vers celle d’un autre site, sans contraintes géographiques.
Aujourd’hui, avec les flux RSS de syndication simples et automatisés,
on peut élargir ce lien à des blogs entiers.
Dans la deuxième génération du Web, le maillage rend possible

l’élaboration de business models qui redéfinissent entièrement les
usages dans le travail et l’optimisation des moyens mis en œuvre.
Nous distinguons trois types de maillage décrits ci-après.
Maillage d’infrastructure : le « gridding »

Le « gridding » est un maillage de machines physiques. Il est différent
du concept de machines en réseau local utilisées en grappe (ou
« cluster1 »), car il ne demande aucune infrastructure spécifique, si ce
n’est l’accès au Web de l’ensemble des ordinateurs qui participent au
maillage.
Le « gridding » est basé sur les principes suivants : optimiser les
ressources en effectuant les calculs sur l’ensemble des machines
pendant leurs périodes d’inactivité, par exemple de nuit ou pendant
les jours de fermeture des entreprises ; augmenter de façon apprécia-
ble la puissance de calcul en faisant participer le plus de calculateurs
possibles.
Exemple d’utilisation de « gridding »

Certaines organisations scientifiques et industrielles utilisent le
« gridding » pour leurs calculs de développement et de recherche.
© Groupe Eyrolles
1. Les clusters, s’appuyant sur les réseaux locaux (LAN, i.e. Local Area Network) ou
WAN (Wide Area Network), sont une catégorie de maillage qui met en œuvre un
couplage fort des machines.
Maillage applicatif : le « mash-up »

Le « mash-up » est un maillage applicatif. Il se fait entre sites Web,
« liant » ainsi deux ou plusieurs sites entre eux : l’internaute étant
dans un site A, grâce à une application de « mash-up » dédiée à la
connexion entre les sites A et B, il accède à un site B, directement en
étant dans A. Il peut en faire autant avec un autre site C.
Ce maillage se fait aussi en enrichissant un site, au niveau de l’utilisa-
teur lui-même, d’une application qui ouvre la voie aux échanges
collaboratifs entre plusieurs utilisateurs se créant ainsi, de facto, une

communauté Web.
Exemple d’utilisation de « mash-up » :

www.facebook.com.
Le site Facebook, qui est un réseau social, offre à chacun de ses utilisa-
teurs une liste très longue d’applications de « mash-up ». Libre à ces der-
niers d’activer celles qui les intéressent. Les applications offertes
gratuitement à l’internaute comprennent des jeux partageables, des
« mash-up » vers d’autres services Internet (messagerie ou chat), des utili-
taires ainsi que des outils comme une véritable gestion de projet. En
mars 2008, plus de 20 000 applications de « mash-up » étaient dispo-
nibles pour Facebook.
Maillage de la connaissance
Le maillage de la connaissance est, contrairement au « gridding » et
au « mash-up », purement humain. En effet, les technologies Internet
de deuxième génération, en facilitant le travail collaboratif généralisé,
sont à l’origine du tissage de réseaux de connaissance par l’enrichis-
sement des contenus des sites participants.
Une autre source de maillage de la connaissance est, bien sûr, la mise
en commun des sites et des pages Web par l’ensemble des technolo-
gies décrites ci-dessus.
© Groupe Eyrolles
Exemple de maillage de la connaissance :

www.wikipedia.org.
Le site Wikipedia, où tout est libre, est emblématique du maillage de la
connaissance. Une encyclopédie en ligne a été constituée par des
apports unitaires de millions d’internautes, résultant en une encyclopédie
participative qui somme la connaissance de l’ensemble des contribu-
teurs. Chaque internaute a le loisir de se connecter librement à ce site
soit en mode consultation, soit en mode édition pour créer ou enrichir
des articles en mode anonyme ou en s’enregistrant au préalable comme

contributeur.
Ce système, qui a initialisé sa démarche bien longtemps avant le lance-
ment de l’expression Web 2.0, a connu des erreurs de jeunesse, en par-
ticulier dues aux faibles vérifications des informations apportées.
Aujourd’hui un réseau de bénévoles veille à assurer un minimum de con-
trôle. En particulier, les articles dont la fiabilité n’est pas assurée sont
signalés par un commentaire indiquant soit l’absence de références, soit
un appel à contribution pour enrichir ou préciser l’article.
Être contributeur implique tout de même de maîtriser un minimum les lan-
gagesa à balisesb de Wikipedia, car il n’y a pas, aujourd’hui, de traite-
ment de texte de type WYTIWYSc. Ceci pourrait exclure a priori les vrais
experts de certains domaines, peu enclins à se former au préalable à de
tels langages ! Malgré ces défauts, Wikipedia est aujourd’hui l’encyclo-
pédie la plus consultée au monde en mode Web. Wikipedia n’est pas
le premier ouvrage de ce type conçu à partir de la participation de
volontaires contributeurs. En effet, en 1857, l’équipe fondatrice du dic-
tionnaire Oxford English Dictionary, suite au résultat d’un audit sur la
qualité des dictionnaires de la langue anglaise de l’époque, décida
d’élaborer le dictionnaire que nous connaissons aujourd’hui, sur le mode
d’appel à des volontaires lecteurs/contributeurs.
Le positionnement de Wikipedia est particulièrement convoité puisque
nous assistons à trois phénomènes nouveaux :
– des acteurs « classiques » comme Larousse inaugurent une démarche
« à la wiki » pour de nouvelles éditions ;
– des acteurs du Web 2.0, jusqu’à présent absents du métier d’encyclo-
pédiste, envisagent de se positionner sur ce marché ;
© Groupe Eyrolles
– à l’inverse, Wikipedia, en partenariat avec des éditeurs, prévoit une

version « papier » de ses articles les plus consultés.
a. Langages, avec un « s », car entre Wikipedia version américaine et les Wikipedia

locaux, les conventions de balises sont différentes.
b. Ces langages, dits « à balises », permettent de formater du texte, en ajoutant des
conventions de signes aux séquences de phrases, qui peuvent être fort comple-
xes.
Exemple réel de balises : pour alimenter une bibliographie, il faut saisir :
{{cite book |last=Saadoun |first=Mélissa |title=Technologie de l’information et
management |year=2000 |publisher=Hermés Science Publications |loca-
tion=Paris |isbn=2746201062}}
Pour obtenir : « Saadoun, Mélissa, Technologie de l’information et management,
Hermés Science Publications ; Paris, 2000. ISBN 2746201062 »

c. WYTIWYS : « What you type is what you see » (« Ce que vous saisissez sur votre
clavier est ce que vous voyez ! »)… c’est-à-dire la fonctionnalité la plus banale
d’un traitement de texte aux standards techniques actuels.
Business model Web 2.0 de réseau social

Le « réseau social » est en fait un maillage social basé sur l’enregistre-
ment de particuliers sur un site Internet. Comme la plupart des sites
Internet, il a existé avant le Web 2.0.
Historique
Historiquement, les réseaux sociaux ont commencé par le remplace-
ment des annuaires d’anciens (« alumni » en anglais) de diverses
organisations (universités, écoles, entreprises, administrations) par
leurs équivalents sur Internet. À l’origine, ils étaient donc tous privés
et les seuls accès possibles étaient, et restent encore la cooptation
plus l’appartenance, à une époque de sa carrière, à l’organisation.
Naturellement, le basculement sur Internet a donné une autre dimen-
sion à ces annuaires en s’enrichissant de photos au-delà de celles du
trombinoscope, téléchargées par les membres, d’animations de
forums, d’espaces d’échanges et d’informations tant sur les affaires et
les offres et recherches d’emplois que sur des sujets plus personnels
liant les divers membres du site. Ces sites historiques restent actifs et
fermés.
Des sites de réseaux sociaux ouverts à tout public sont apparus. Il est
à noter que le réseau social Facebook était au départ celui des
© Groupe Eyrolles
étudiants de l’université d’Harvard. Il s’est par la suite ouvert au

public. Son audience, bien entendu, a « explosé ». Ainsi, les réseaux
sociaux fermés les plus importants comptent plusieurs dizaines de
milliers d’utilisateurs, alors que le potentiel des réseaux sociaux

ouverts se compte en millions d’utilisateurs à travers le monde entier.
Fonctionnement
On peut résumer le fonctionnement des réseaux sociaux ouverts par
une organisation en cercles concentriques. À partir du moment où un
utilisateur s’inscrit, les étapes sont les suivantes.
Il s’enregistre d’abord dans des communautés de type territorial
(pays, région, ville) et professionnel. Ensuite, il établit des relations

d’amitié avec d’autres personnes, en les désignant. Ces personnes
sont prévenues par courriel et en acceptant, un cercle d’amis du
nouvel adhérent se constitue. Puis l’adhérent peut librement se join-
dre à des groupes d’intérêt professionnel, culturel, sportif, etc. ; créer
et animer de nouveaux groupes. Enfin, le nouvel adhérent va rensei-
gner ses parcours d’études et professionnel, donner des indications
sur ses hobbies et ses activités, inviter des amis non encore inscrits à
se joindre au réseau social.
Il est donc facile, en se connectant à un réseau social, d’établir un
maillage d’adhérents et d’effectuer des recherches sur un ou
plusieurs des critères décrits ci-dessus. Bien entendu, un adhérent n’a
aucune obligation de fournir les informations suggérées par le site. Il
trouve cependant son intérêt sur de tels sites : souvenirs nostalgi-
ques, retrouvailles d’anciens – c’est surtout vrai pour les réseaux
fermés. Les aspects ludiques, les jeux collectifs sont également des
motivations de connexion. Par ailleurs, ces sites de réseaux sociaux
sont de précieuses sources de recherche d’emploi et d’offre d’emploi.
Ces sites sont de plus en plus utilisés pour le recrutement, d’autant
que, le plus souvent, le curriculum vitae de l’adhérent est disponible,
s’il le souhaite. On peut imaginer d’innombrables scénarios motivant
les recherches faites sur ces sites : analyse marketing, aide aux possi-
bilités de vente, étude des loisirs préférés des membres du site.
Revenus
© Groupe Eyrolles
Les revenus de ces sites sont assurés par la publicité pour les réseaux
ouverts ainsi que les dons et parfois les cotisations des membres
pour les réseaux fermés. Certains sites peuvent avoir des clients
payants : par exemple en mettant en œuvre un réseau social pour un

organisme client.
Exemples de réseaux sociaux

Pour les réseaux sociaux publics, les principaux sites sont LinkedIn
(www.linkedin.com), Plaxo (www.plaxo.com) Facebook, déjà cité et
convenant à d’autres usages (voir l’exemple d’ELI Automobile ci-après).
Et pour les francophones, citons Copains d’avant (www.copainsda-
vant.com), version française de Classmates.

Pour les réseaux sociaux privés, citons le cas exemplaire de BrothersReu-
nited, le site des anciens du groupe Schlumberger. Ces derniers ont créé
dès 2001 le site www.BrothersReunited.com, incluant les fonctionnalités
de forums, annonces, albums photos, etc.
Business models de crowdsourcing (« publicisation1 »)

Le néologisme « crowdsourcing » désigne en anglais une forme
d’externalisation des services qui consiste, non pas à sous-traiter à un
sous-traitant mais au « public ». Cette possibilité ne peut être mise en
œuvre qu’avec les outils du Web 2.0.
La « publicisation » commence à être utilisée en tant que business
model à part entière. Mais les applications du modèle doivent à la
fois permettre la libre expression de tous, la contribution de chacun
et la rémunération de certains.
Exemple de modèle de publicisation

L’éditeur de journaux américain 8020 Publishing a développé son busi-
ness model sur la participation libre de chaque contributeur à deux sites
gratuits : www.jpgmag.com (site de photographies proposées par les
internautes volontaires qui ont téléchargé librement leurs clichés) et
www.everywheremag.com (site de journaux de voyages écrits par des
…/…
© Groupe Eyrolles
1. Nous proposons ce néologisme composé des mots « public » et

« externalisation ».
…/…
internautes volontaires). Les œuvres photographiques et récits sélection-
nés sont publiés ensuite respectivement dans deux magazines payants,
classiques édités sur papier glacé : JPG Magazine et Everywhere
Magazine. Les auteurs des œuvres sélectionnées sont rémunérés par
8020 Publishing. Le passage par le site permet bien évidemment à
l’exploitant du site de savoir quelles œuvres ont été le plus regardées ou
lues, assurant de fait, le succès des ventes des deux magazines.
Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business

models 2.0
Les sites les plus en vue de la Toile ont tous investi dans de nouvelles
technologies pour posséder des différenciateurs forts face à la
concurrence et dans l’acquisition d’autres sites afin de compléter leur
portefeuille de services en mode Web 2.0. En parallèle, ils ont déve-
loppé de nouveaux business models. Les grands acteurs ont ainsi mis
en ligne de véritables « constellations » couvrant un grand nombre de
besoins, utilisant des technologies qui recouvrent quasiment trois
générations d’usages Web.
Il est difficile de dresser une carte de ces acteurs dans un domaine en
évolution constante où beaucoup de nouveaux acteurs sont suscepti-
bles d’apparaître rapidement sur le marché. De plus, la plupart des
sites appartenant à plusieurs catégories, un grand nombre d’entre
eux seront rachetés ou fusionneront. Nous proposons la cartographie
suivante, qui n’est pas exhaustive.
Les grandes constellations

Google a évolué historiquement d’un modèle « freemium », présen-
tant un moteur de recherche reconnu comme le plus puissant du
marché, vers un business model composite offrant, suite à des acqui-
sitions externes et des développements technologiques internes :
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• des services de mesures d’audience et de publicité tels que

DoubleClick, AdWords, AdSense ;
• des services de sécurité Internet avancée avec Postini ;

• des services SaaS offrant la messagerie Gmail ainsi que l’ensemble

des applications de collaboration et de bureautique développées
par Google, enfin Google Earth ;
• de nombreux nouveaux services, soit achetés comme YouTube,

soit développés par Google Labs.
Microsoft présente la particularité d’être active sur deux fronts. Le
premier est celui de la fourniture de technologies : avec l’environne-
ment .Net©, et depuis sa version .Net 2.0 en 2005, Microsoft offre la

panoplie complète des outils et des technologies, aussi bien côté
poste client que côté serveur, pour créer des sites en mode Web 2.0.
Ce sont notamment ces composantes technologiques qu’a utilisées
l’un des sites les plus importants dans le domaine des blogs, des
partages de photos, de musique et de vidéos : MySpace.com.
Microsoft propose aussi un ensemble de services sur des sites tels
que MSN pour la messagerie instantanée, Microsoft Live pour les
services SaaS, appelé « Software+Services » (S+S) chez Microsoft, Live
Office et Live Messaging, pour la recherche Live Search, pour la
cartographie Live Map, qui s’appuie sur Virtual Earth.
Pour sa part, Yahoo! dispose d’une offre riche, composée d’une part
de ses services historiques de messagerie (Yahoo! Mail), d’informa-
tion, d’hébergement de sites ; d’autre part des services de ses acquisi-
tions telles que Flickr pour le partage de partage de photos, ou
encore Del.icio.us, site spécialisé dans la recherche de tags, c’est-à-
dire des marque-pages saisis par les utilisateurs quand ils veulent
pouvoir revenir rapidement sur un site visité qui présente un intérêt
pour eux.
Les grands business models de vente sur Internet

eBay, site d’enchères en ligne, a acquis PayPal pour le paiement
sécurisé en ligne, et Skype, offrant la téléphonie libre sur IP.
Amazon, site de vente sur le Web propose aussi de la revente d’occa-
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sions par ses propres clients ainsi qu’une fonction de recherche très
intéressante, « Search Inside », c’est-à-dire une recherche sur le
contenu des livres qui ont été indexés.
Les autres business models

Parmi les business models du domaine publicitaire, citons Craigs-
list.org, un site mondial d’annonces classées, et Adbrite.com, qui se
présente comme une place de marché de la publicité.
Il existe aussi des business models de partage comme :
• technorati.com pour la recherche et le partage de blogs, de tags,
etc. ;
• wordpress.org pour les outils de publication sur Internet ;

• netvibes pour le partage d’informations, d’agendas ;
• exalead.fr, un moteur de recherche avec tags personnalisables,
partage et notations par l’utilisateur des résultats issus des recher-
ches.
Concernant le business model centré sur les films et les vidéos, citons
DailyMotion.com, site de vidéos partageables, ou encore IMDB.com,
qui, comme son nom l’indique (Internet Movie Database), est une
place de marché pour les films commerciaux.
Enfin, en termes de business models du domaine musical, Bala-
music.net est dédié au partage de musique sur baladeur ; et
LastFM.com, créé en 2006, est à la fois un site de radio et de musique
partagée avec la mesure d’audience des morceaux les plus écoutés.
Les modèles d’univers virtuels sont traités dans le paragraphe dédié
aux business models de troisième génération (voir p. xx).
Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel

Avec la généralisation du Web 2.0, les dirigeants d’ELI Automobile
souhaitent accroître l’utilisation en interne des outils de deuxième
génération afin de se familiariser avec les usages de ce domaine.
L’opportunité
L’opportunité se présente lors d’un besoin de changement d’une
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paire d’hélices de bateau. Les contraintes sont les suivantes. Le

bateau, de marque américaine, est ancien, construit dans les années
1970. De plus, les hélices actuelles ne sont pas du tout optimisées, ni
dans leurs dimensions, ni pour les performances nominales du bâti-

ment. Le problème est donc de faire concevoir une paire d’hélices
par un spécialiste de ce type d’équipements connaissant bien cet
ancien modèle. La société qui réalisera cette fourniture technique est
Michigan Wheel.
Cependant, Tony et Paul devront également, de leur côté, fournir des
plans précis et des indications, afin que Michigan Wheel puisse ajus-
ter la conception des hélices. L’ensemble du projet est mené par un
dispositif à trois niveaux.

En front office client, Paul et Tony se chargent de produire les plans
et les abaques nécessaires à la conception. En middle office se trouve
leur associé John. En back office, Michigan Wheel conçoit les hélices,
mais doit attendre les vérifications et la validation technique du front
office avant de mettre en fabrication.
Ce projet occasionne donc beaucoup d’échanges et de collaborations
entre un front et un back offices séparés par des milliers de kilomètre
et un intermédiaire, John, qui est itinérant.
Les outils
Les outils utilisés doivent être ceux des deux parties, clients et four-
nisseurs, qui n’ont d’ailleurs pas eu besoin de compatibilité enter
leurs moyens informatiques. En revanche, John ne dispose que de
son ordinateur portable, relié à Internet, depuis sa chambre d’hôtel.
La solution adoptée a consisté à utiliser des ressources internes par
Tony et Paul, n’employant que des outils simples de Microsoft ainsi
que la CAO Autocad©.
Entre Tony et Paul d’un côté et John de l’autre, c’est Facebook qui est
utilisé, avec l’activation d’une application de « mash-up » pour la
gestion de projet, MyOffice. Cette application permet de gérer des
tâches, en en affectant avec une date limite de livraison pour les trois
collaborateurs (Tony, Paul et John). Elle permet aussi le dépôt dans
le répertoire partagé de MyOffice des documents demandés par le
constructeur, comme un abaque de montée en puissance versus la
© Groupe Eyrolles
vitesse en nœuds du bateau ou le plan détaillé pour la fixation des

hélices. Les documents sont en format lisibles pour tous (format
PDF).
Toute activité sur MyOffice est signalée par un message envoyé aux
trois membres du projet. Par ailleurs, John généralise son usage de
Facebook en ajoutant un « mash-up » pour son Web mail,
Yahoo! Mail, afin de pouvoir disposer d’une interface unique, celle
de Facebook, d’où il voit ses courriels et l’avancement du projet. Il
utilise également ce site pour échanger personnellement avec sa
famille : commentaires, photos et également échange de documents,
car il profite de ses longues soirées à l’hôtel pour aider aux devoirs
de ses enfants.
Entre John et Michigan Wheel, le seul outil est le courriel, John se
contentant de reverser dans MyOffice les documents fournis par
Michigan Wheel en demandant leur vérification et leur validation par
ses associés et en précisant les délais. De même, John récupère les
documents validés dans MyOffice, y ajoute les éléments qui sont de
son ressort ainsi que les documents commerciaux d’accompagne-
ment avant d’envoyer l’ensemble à Michigan Wheel.
Ce cas concret démontre une utilisation professionnelle et simple
d’outils du Web 2.0 qui ont suffi pour conduire à bien un projet.
BUSINESS MODELS DE TROISIÈME GÉNÉRATION
Les divers modes et usages 3.0

La troisième génération des business models ira vers :
• beaucoup plus de 3D ;
• une utilisation de la virtualisation pour générer des revenus ;
• le développement d’applications qui seront conformes à ce que
sera le Web 3.0.
Ce dernier contribuera à passer de l’interactivité collaborative, que
l’on connaît d’ores et déjà avec le Web 2.0, à la mise en œuvre d’une
intelligence réactive au niveau des pages Internet et des applications.
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Toutefois, depuis les années 1970, l’industrie applique, dans certains

domaines, des modèles virtuels et/ou en trois dimensions. C’est le
cas, entre autres, pour le prototypage et la conception et la Fabrica-
tion Assistée par Ordinateur (FAO). L’intérêt de ce type de démarche

n’avait pas non plus échappé aux auteurs de cet ouvrage, qui ont
participé à plusieurs publications1. Mais dans le passé, les approches
de la 3D et des univers virtuels ne bénéficiaient ni des possibilités
techniques ni de la facilité de mise en œuvre que nous connaissons.
Par ailleurs, c’est seulement avec le Web qu’elles sont accessibles au
plus grand nombre, y compris au grand public.
Les business models 3.0/3D

La 3D est indispensable à la représentation de la virtualité. Nous ne
traiterons dans ce paragraphe que des business models susceptibles
de modéliser en 3D le monde réel. Ces modèles projettent un univers
réel qui sera le résultat d’un processus de fabrication ou d’assem-
blage, dans le but d’aider à une décision qui peut être relative :
• à la conception d’un produit, autant pour s’assurer d’un design
conforme à ce que les consommateurs attendraient que pour
aider au plan technique ;
• à la complétion d’un bon de commande ;
• ou encore, à la finalisation d’une décision d’achat.
L’apport d’Internet est l’interactivité offerte à l’utilisateur final qui
dispose ainsi librement des possibilités mises en œuvre par les sites
des fournisseurs.
Les usages des business models 3D sont principalement au nombre
de trois.
Représenter le produit acheté

Le business model 3D donne une représentation de ce que sera le
produit acheté, à partir des choix du prospect, tout en permettant à
1. Dont les publications suivantes : dès 1984, dans le cadre de la 75e convention
annuelle de la Society of Exploration Geophysicists (SEG) à Washington, DC,
États-Unis : « Enhancement of the perception of Seismic Facies by Image Analysis
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Techniques », Sibille, G., Keskes, N., Fontaine, J.-M., Lanaud, R., Lequeux, J.-L. ;
et en 1999, dans le cadre du « workshop » « Virtual Reality and Prototyping » :
« Virtual Manufacturing and its Implications », Saadoun, M., Sandoval, V. (Insti-
tut de l’éducation et de l’impact des technologies de l’École Centrale de Paris).
ce dernier d’obtenir en temps réel le devis correspondant à la confi-

guration qu’il souhaite. C’est notamment le cas pour les visites
virtuelles de pavillons proposées par des promoteurs immobiliers,
celles mises à disposition des vacanciers par les tours opérateurs,
ainsi que les configurateurs 3D que certains fabricants mettent à
disposition des internautes (cas des constructeurs automobiles déjà
exposé dans cet ouvrage).
Évaluer les impacts

On peut évaluer par modélisation a priori les impacts d’installations
ou de constructions sur l’ensemble des processus de l’entreprise,
surtout quand ils font intervenir des équipes réparties sur un
complexe ; sur l’environnement et les ressources naturelles.
Par exemple, les outils de développement 3D de Dassault Systèmes
(www.3ds.com) ont été utilisés pour modéliser des chaînes de
montage d’avions, permettant ainsi de démarrer directement l’assem-
blage des aéronefs sans passer par la phase de prototypage : des
économies substantielles ont donc été réalisées.
Enrichir les fonctions de cartographie

Cela passe tout d’abord par des reconstitutions 3D de zones
géographiques : c’est notamment le cas pour le projet utilisant Micro-
soft Virtual Earth© de représentation des zones « downtown »
d’Amérique du Nord, ces centres-villes possédant de nombreuses
tours. À partir de ces modèles 3D de la réalité, on peut projeter
plusieurs scénarios de business models.
Par exemple, on peut plaquer des panneaux publicitaires virtuels sur
des édifices qui l’autorisent à partir d’un business model à affiner,
avec rémunération des propriétaires des édifices. Ce procédé n’est
pas nouveau, il est utilisé par les chaînes de télévision lors de la
retransmission d’événements sportifs : des bandeaux publicitaires
virtuels peuvent être accrochés aux barrières des stades ou des
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circuits automobiles. Ces modèles 3D de la réalité permettent aussi

des visites virtuelles de salles avant réservation, par exemple pour les
restaurants.
Cet enrichissement passe également par des informations de diverses

origines, parmi lesquelles des sources professionnelles, administrati-
ves, techniques, commerciales, sociologiques, culturelles ou statisti-
ques. Cependant, ce sont là des fonctionnalités existantes dans tous
les Systèmes d’Informations Géographiques (SIG) disponibles en
mode Internet bien avant le Web 2.0. Les sources sont aussi commu-
nautaires, laissant la liberté à chaque internaute de marquer ces
cartes des informations de tout type qui l’intéressent et susceptibles
d’intéresser d’autres utilisateurs du Web. De nombreux sites,

s’appuyant sur Google Earth ou Microsoft Virtual Earth, ont entamé
cette démarche, qui, au-delà du Web 2.0, contribue à la construction
d’un monde virtuel pluridimensionnel.
Business model 3.0/univers virtuels

La virtualité
La virtualité, c’est-à-dire la représentation de mondes virtuels, sans
rapport avec la réalité, a commencé en informatique individuelle et
sur Internet avec les jeux. Citons-en deux rencontrant beaucoup de
succès : « Les Sims 2 », édité par EA Games, et « Zoo Tycoon », édité
par Microsoft. De prime abord, nous sommes là bien loin des busi-
ness models.
Hé bien pas du tout ! Prenons le cas de « Zoo Tycoon ». Le but est de
ce jeu est de gérer avec succès un zoo virtuel, ou plus précisément,
un parc d’attraction animalier. Et c’est un véritable business model
complet qui est proposé au joueur, avec un bilan de son entreprise
virtuelle, qui doit devenir positif. Dans ce modèle, le joueur peut
acheter et vendre des animaux, des attractions, des restaurants et des
boutiques. Ces actions lui rapporteront ou lui feront dépenser de
l’argent. Il est soumis aux autorités de l’État qui contrôlent de temps à
autre son établissement. Il engage et révoque des employés. Il doit
aussi veiller à la satisfaction de ses clients, de ses employés et au
bien-être de ses animaux. Ces derniers peuvent être parfaitement
imaginaires, par exemple licornes ou dinosaures. En effet, des utilitai-
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res permettent de créer des animaux, des attractions, des immeubles,

des personnages ou des véhicules sans autre limitation que l’imagina-
tion du concepteur.
Quand à aux « Sims 2 », le jeu simule des modèles divers, dont par
exemple la construction d’une maison virtuelle revendable ensuite à
une famille virtuelle, grâce à des outils quasi-professionnels. Le
joueur dispose d’un budget qu’il doit gérer.
Les business models encapsulés dans des jeux existaient avant les
jeux électroniques. Dans une certaine mesure, on peut dire que le
Monopoly dispose d’un business model basé sur une gestion immo-
bilière fictive. Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que le Web 2.0 ait
permis de lancer des sites de virtualité sociale liée à des jeux, tels que
Cyworld et Second Life. Ces deux sites drainent des millions de
membres. Ce n’est plus un épiphénomène. En 2008, par exemple,
vingt millions de Coréens étaient abonnés à des sites de virtualité
sociale.
Ces derniers attirent une audience qui apprécie l’absence de chal-
lenge, alors qu’il y en a dans les jeux. Tout participant peut devenir
dans un univers virtuel, et par l’intermédiaire de l’avatar qu’il s’est
choisi, celui qu’il ne sera jamais dans la réalité. Indépendamment de
cet aspect psychologique, ces espaces de virtualité se développent
sans contrainte.
Dans ces sites de virtualité sociale, cohabitent trois business models :
• celui de l’exploitant du site, rigoureusement conforme aux princi-
paux business models des autres sites Internet ;
• les business models virtuels où chacun est libre de simuler les BR
qu’il désire ;
• les business models bien réels de ceux des participants qui créent
et vendent, via leurs avatars, les objets virtuels qu’ils conçoivent
en reversant à l’opérateur du site des redevances.
Quels usages de virtualité pour les business models ?

Les mondes virtuels rendent possible de tester les comportements
humains à partir d’un modèle, service que ne peuvent rendre ni les
modèles mathématiques, ni la modélisation en trois dimensions.
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Aussi, l’un des premiers usages de la virtualité pour les business

models est-il l’expérimentation et la validation d’un business model
avant son lancement dans le monde réel.
C’est pourquoi de grandes entreprises commencent à être présentes

sur ces sites, avec pour objectif de recruter des collaborateurs et de
mesurer l’impact de nouveaux produits ou de nouveaux designs sur
les consommateurs – le test en univers virtuel ne coûte rien. Pour
d’autres grandes entreprises, la conception et la commercialisation
d’objets virtuels sur Second Life sont devenues des branches d’acti-
vité à développer.
La section de la CFE-CGC (Confédération Française de l’Encadrement
et Confédération Générale des Cadres) d’Accenture, société de servi-

ces et de conseil en informatique, a également développé une
présence sur Second Life, où une île virtuelle permet à ce syndicat de
communiquer avec le personnel, très mobile, de cette SSCI.
Business model 3.0/Web 3.0

Le Web 3.0 apportera plus d’intelligence sur la Toile, en développant
la notion de Web sémantique. D’ores et déjà, il est possible de trans-
porter en format XML à la fois des informations, des données, des
définitions graphiques (grâce, par exemple au langage XAML© de
Microsoft), des BR (grâce, notamment à XBRML dans le monde finan-
cier) et des métadonnées pour spécifier et définir des documents
bureautiques, eux-mêmes nativement au format XML.
Poussant plus profondément cette approche, il faudra modéliser,
normaliser la structure de la connaissance, domaine sur domaine
pour atteindre un stade d’« intelligence réactive » du Web. Ceci aura
pour conséquence de donner à la gestion de contenu une efficacité
bien supérieure aux fonctionnalités existantes actuellement. Cela
facilitera les opérations de business intelligence en faisant remonter
en mode instantané alarmes et franchissements de seuils et automati-
sera les décisions par analyse immédiate des business rules conte-
nues dans le code XML. Enfin, cela permettra une auto-adaptation à
la configuration des interfaces utilisateurs.
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BUSINESS MODEL COMPOSITE

Le business model dans la réalité
Dans la réalité, le business model d’une entreprise, qu’il soit défini
explicitement ou reconnu de façon implicite, est toujours composite.
En effet, selon le groupe de clients auquel elle s’adresse, elle devra
adapter ses méthodes de vente, de gestion de la relation clients,
d’administration des affaires. Il est bien évidemment beaucoup plus
difficile d’adapter ses méthodes de fabrication ou de production.

Il n’y a pas deux entreprises qui aient rigoureusement le même busi-
ness model. En revanche, entre deux entreprises il peut y avoir une
complémentarité - ou une antinomie de business models. C’est pour-
quoi il est impératif de connaître son business model pour être en
mesure de piloter son entreprise sur le long terme.
Évolutions du business model et de l’entreprise

À travers les adaptations nécessaires à notre entreprise exemple,
ELI Automobile, nous constatons que les évolutions que doit subir
toute entreprise pour s’adapter à son marché conduisent nécessaire-
ment soit, à la modification en tout ou partie de certains aspects de
son business model, soit à son enrichissement.
Mais, dans les deux cas, des fondements de l’entreprise ont été
respectés ainsi que sa culture et son éthique. Cependant, il est impé-
ratif que le business model de départ soit suffisamment souple pour
supporter ces évolutions qui conduisent à un business model compo-
site.
Agilité nécessaire de l’informatique

Les adaptations et les enrichissements du business model s’accompa-
gnent nécessairement d’une évolution équivalente de son informati-
que. Au départ, cette dernière doit donc être conçue avec un objectif
d’agilité. Cependant, les évolutions du business model ne sont pas le
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seul moteur pour l’évolution de l’informatique interne. L’autre

moteur de ces changements informatique est constitué de plusieurs
vecteurs :
• vecteur entreprise : comme l’entreprise fait évoluer son modèle,

l’informatique doit en tenir compte ;
• vecteur marché : le système d’information devra intégrer toutes
les nouvelles contraintes imposées par l’État, la concurrence et la
réglementation professionnelle ;
• vecteur utilisateurs : c’est le plus important, car les usages sont
renouvelés, spécialement avec le Web.
BUSINESS MODELS TRANSVERSES ET SECTORIELS

La sectorisation
Comme indiqué au début de ce panorama des business models
marchands, nous avons classifié les business models transverses,
nommés par leur modèle de vente. En plus de ces modèles, il existe
d’innombrables business models sectoriels déclinables par secteurs.
Secteur de métiers
Il s’exerce dans des domaines économiques spécifiques, par exemple
les business models de formation, ceux de conseil, etc.
Secteur économique
Citons notamment, les business models de l’industrie pharmaceuti-
que, de l’industrie du transport ou encore de l’industrie automobile et
de ses diverses branches – voir l’exemple d’ELI Automobile, qui a
accompagné nos propos dans l’ensemble de ce panorama.
À l’instar des compagnies « low cost » chez les transporteurs aériens,
dans chacun de ces secteurs, de nouveaux joueurs (new players) arri-
vent continuellement sur le marché et mettent en œuvre de
nouveaux business models pour pouvoir développer leurs affaires.
Ces nouveaux modèles ne sont pas forcément pilotés uniquement
par les prix. Prenons comme exemple, dans le domaine automobile,
tous les novateurs venant d’autres industries qui sont en train de
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développer la technologie puis le marché de la voiture électrique. Ils

auront à créer de nouveaux business models qui tiennent compte des
spécificités techniques de ce type de véhicule et de l’absence actuelle
de chaînes de fabrication. C’est uniquement par le biais de nouveaux

business models qu’ils pourront s’insérer et se faire une place sur un
marché contrôlé par les constructeurs leaders.
Tout autre secteur

Il est déterminé par divers critères, par exemple géographiques, définis
sur un territoire donné pour diverses causes : le climat, des conditions
légales favorable, des spécificités culturelles à exploiter. On applique
aussi des critères démographiques, comme les business models de

services destinés aux seniors, ou encore des business models de
produits destinés aux enfants en bas âge. Cela va même jusqu’à des
critères religieux, surtout dans le domaine de l’agroalimentaire, et de
plus en plus dans le domaine financier pour le prêt d’argent.
Le croisement entre les pratiques sectorielles est source d’un nombre
potentiellement illimité de modèles.
Voici un premier exemple : il pourrait être opportun de développer
un business model de Service d’Aide à la Personne (SAP) destiné aux
seniors qui vivent dans des maisons de retraite pour personnes vali-
des et autonomes. Il faudra alors définir le plus finement possible
quels services offrir et à quels profils de clients potentiels. Dans tous
les cas, ces modèles sont facilement dérivables des business models
décrit dans le panorama ci-dessus.
Pour notre second exemple, restons dans le domaine des équipe-
mentiers automobiles : un créateur d’entreprise voulant se spécialiser
dans la formation à un logiciel d’ERP (Enterprise Resource Planning
ou progiciel de gestion intégré) pourra définir un business model
d’e-learning destiné aux informaticiens chargés de la formation et du
support à ce progiciel de gestion intégré applicable à cette branche
de l’industrie.
L’un et l’autre de ces deux porteurs de projet devront bâtir l’ensemble
de son business framework pour développer son activité.
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La labellisation
Comme pour le plus grand nombre d’activités, l’un et l’autre de
ces deux entrepreneurs devront obtenir une labellisation, indis-
pensable pour leurs activités. Le label peut être appelé, selon les
milieux professionnels, certification, homologation ou encore
agrément.
La labellisation est une mesure de régulation et de contrôle qualité
portant tantôt :
• sur des produits ou des services ;
• sur l’expertise et la connaissance de l’intervenant ;
• sur une organisation ou des processus de fourniture des services

et produits.
C’est donc une reconnaissance, prouvée par un document, émis à
la suite d’épreuves, d’examens ou d’audits conduits par des consul-
tants certificateurs, par des organismes de normalisation, des cons-
tructeurs de matériels ou des éditeurs de logiciels, des associations
professionnelles, conseils de l’ordre, etc., ou encore des instances
de l’État.
Ces processus de labellisation donnent eux-mêmes naissance à des
business models de labellisation, une déclinaison du business model
de mandatement, dont les principes sont les suivants.
Ainsi, l’émetteur du label « outsource » le processus de labellisation
pour ne pas être juge et partie, assurer de son impartialité face à son
réseau de partenaires, enfin donner plus d’importance à son label en
confiant la labellisation à des spécialistes du domaine.
Par ailleurs, l’intermédiaire de labellisation fait de cette activité un
business model à part entière, éventuellement en obtenant des
mandats d’autres organismes.
Les exemples dans ce domaine sont nombreux. Ainsi, la société
Thomson Prometrics se spécialise-t-elle dans les certifications de
produits logiciels et matériels produits par des éditeurs et construc-
teurs. De même, des cabinets d’audits spécialisés sont mandatés pour
délivrer les certifications de l’International Organization for Standar-
dization (ISO), par exemple pour la qualité (la série des ISO 9000) ou
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la sécurité (pour la série des ISO 27000).

ATTENTION À CERTAINS PSEUDO-BUSINESS MODELS !

Nous ne mentionnons ici que les deux cas qui suivent, parfois
présentés comme des business models à part entière par certains.
Pseudo-business model de la chaîne pyramidale

La chaîne pyramidale consiste, après avoir défini un pseudo-plan de
commercialisation, à recruter un premier cercle de volontaires qui
doivent payer des frais d’entrée dans le plan. Ce premier cercle

recrute un deuxième cercle. Ses membres ayant recruté perçoivent
un pourcentage sur les droits d’entrée dans le plan des personnes du
deuxième cercle. Puis ceux-ci recrutent des membres de rang 3 (troi-
sième cercle) et des pourcentages de droits d’entrée dans le plan de
ces derniers sont reversés aux membres de rang 2 qui les ont recru-
tés, ainsi qu’aux membres de rang 1. Et ainsi de suite… soit disant à
l’infini.
Dans ce pseudo-business model, peu importe le produit à vendre, ce
sont les malheureux du dernier cercle qui doivent vendre. Mais
personne n’ayant intérêt à le faire puisque les revenus du recrute-
ment se répercutent théoriquement de façon automatique jusqu’à
l’infini, le montage en chaîne de cette pyramide non-viable est conçu
pour procurer des revenus exponentiels au noyau fondateur.
Ce pseudo-business model est illégal dans la plupart des pays, dont
la France et le Canada.
Pseudo-business model de monopole

Il ne peut y avoir de business model puisqu’on est en situation de
monopole et qu’il n’y a plus aucune liberté possible pour les autres
acteurs, aussi bien concurrents que clients ou fournisseurs. La situa-
tion de monopole est par ailleurs interdite par les lois anti-trust de
nombreux pays.
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Le cas où un service est fourni exclusivement par un unique orga-

nisme de l’État en devenant un service d’utilité publique, ramène au
business model non marchand, traité dans le chapitre qui suit.
Chapitre 6
Business models non marchands
Ce chapitre est consacré aux business models qui sont mis en œuvre
dans les organisations à but non lucratif, les organismes de l’État
autre que les Établissements Publics Industriels et Commerciaux
(ÉPIC). Nous préférons utiliser le terme de « non marchand » à celui
de « non commercial ».
DÉSIGNATION DES MODÈLES NON MARCHANDS

En fait, cette partie traite de business models « non totalement
marchands », car il existe toujours une dimension commerciale dans
ces modèles, même réduite à sa plus simple expression. Contraire-
ment aux modèles précédents, ce qui les caractérise le plus peut être
soit, leur statut juridique ; soit leur fonctionnement dans un cadre
légal bien déterminé, tout en ayant un statut de société à part
entière ; soit, encore, leur objet social.
DES BUSINESS MODELS POUR L’ADMINISTRATION

Les services non marchands
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On désigne aussi les administrations par l’expression « services

publics ». Comme ce sont des « services », il est légitime de mettre en
œuvre des business model quand il s’agit des administrations de
l’État. On doit en effet songer en termes de business model, dans ce

domaine d’activité, pour plusieurs raisons.
En effet, ces organismes doivent satisfaire leurs clients et usagers ; ils
doivent aussi gérer leurs budgets ; enfin, ils ont également des four-
nisseurs. Donc, indépendamment des différences entre acteurs des
business models marchands et non marchands, les approches sont
parallèles, la grande différence étant l’absence de but lucratif dans les
business models de l’administration.
Usagers ou clients ?
Quand il s’agit de l’administration, on parle tantôt de clients, tantôt
d’usagers. En fait, ayant exclu de ce chapitre les ÉPIC, dont les busi-
ness models applicables sont ceux des domaines marchands, les
bénéficiaires des services sont bien des usagers. Cependant, la notion
de client existe également, tout à fait en parallèle de celle d’usager,
car certaines administrations ou agences de l’État ont d’un côté des
usagers et de l’autre des clients.
Exemples d’administrations gérant à la fois des clients

et des usagers
Nous pouvons citer le cas de l’Agence Nationale pour l’Emploi (ANPE).
Dans ses relations avec les demandeurs d’emploi et les entreprises, ses
usagers sont les employés qui recherchent un emploi, tandis que ses
clients sont les entreprises qui offrent des emplois, en passant par
l’agence. Ces entreprises sont clientes et considérées comme telles, bien
que les services proposés soient gratuits. Dans ses relations avec les
organismes territoriaux d’aide à l’emploi tels que les « Points emplois »
mis en service par les mairies, l’ANPE est susceptible de leur vendre des
outils tels que les systèmes d’information pour le placement des deman-
deurs d’emploi. Enfin, dans ses relations avec les professionnels du tra-
vail, l’agence commercialise un Référentiel Opérationnel des Métiers et
de l’Emploi (ROME), d’abord édité sous forme de livre, puis de CD-
ROM.
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On voit donc, à travers cet exemple qu’il existe une notion d’usager
et une autre de client. L’un et l’autre peuvent bénéficier de services
Business models non marchands 179
soit gratuits, soit payants (les usagers de La Poste paient le service

rendu).
Un business model dual

Les business models des administrations doivent donc être duaux.
Les règles régissant les fournisseurs sont définies de façon unique
pour tous les organismes de l’État dans le Code des marchés publics.
Celles régissant les clients dépendent de la nature de ces derniers.

Sauf cas tout à fait exceptionnel, il n’existe pas de notion de
monopole : par exemple, dans le cas de l’ANPE, une entreprise peut
passer par un cabinet de recrutement. De même, tout recruteur peut
définir son propre référentiel et ne pas utiliser le ROME. En revanche,
ce dernier est le référentiel normatif pour la France.
Les règles régissant les usagers sont spécifiques aux services rendus.
Ainsi, pour des services gratuits, les modèles utilisés ne peuvent
qu’être spécifiques à chaque organisme de l’État ; pour les services
payants, il convient d’appliquer les business models marchands.
DES BUSINESS MODELS DE DÉFENSE NATIONALE

AUX « WAR MODELS »
Économie de temps de paix, économie de temps de guerre… Depuis

que l’homme existe, les situations de guerre ont conduit à une
gestion spécifique de l’économie. Par ailleurs, nous savons depuis
l’époque romaine1 que la logistique – l’intendance – est aussi impor-
tante pour le succès des opérations militaires que la technologie et la
stratégie.
Les acteurs de ce secteur ont toujours su adopter une approche très
« business » de la guerre ; par exemple l’externalisation est connue
depuis très longtemps dans ce domaine… Les mercenaires des
anciennes villes/républiques d’Italie en sont un exemple historique.
© Groupe Eyrolles
1. Pour un légionnaire romain, on comptait jusqu’à quatre « logisticiens » : palefre-

nier, serviteur, cuisinier, etc.
Business models des temps de paix
Contexte des business models de la Défense nationale

Dans tout pays, la Défense nationale fait partie des principales admi-
nistrations. Cependant, elle joue toujours un rôle spécifique et son
business model se distingue de celui des autres administrations.
Qu’on soit en temps de paix ou de guerre, la défense nationale
produit, consomme, gère des services et des personnels.
En France, comme dans la plupart des pays occidentaux, le business

model de la Défense nationale en temps de paix est calqué sur celui
des autres administrations, à quelques caractéristiques spécifiques
très liées au domaine militaire.
Ainsi, la réglementation est importante et il est nécessaire d’obtenir
au préalable une homologation dont le niveau dépend totalement de
la criticité du domaine d’intervention. De plus, le Code des marchés
publics est appliqué purement et simplement. Enfin, bien souvent,
une homologation technique aux standards militaires est exigée.
Ce domaine est totalement soumis à trois facteurs :
• la politique du gouvernement ;
• la situation internationale ;
• le budget alloué !
Spécificités des business models de la Défense nationale en

France
Ces modèles sont très spécifiques, car quadripartites, tout au moins
en France. Seuls modèles de ce type, les quatre types d’acteurs sont
cependant répartis en trois pôles.
Le pôle d’acteurs 1 rassemble les fournisseurs. Ce sont des fabricants,
manufacturiers, intégrateurs et revendeurs qui appliquent un busi-
ness model purement marchand (voir le business model de marché
© Groupe Eyrolles
public dans le panorama, p. xx). Mais compte tenu de la complexité

de ce marché, les fournisseurs se répartissent en :
• grands donneurs d’ordres, titulaires des marchés ;

• sous-traitants de ces donneurs d’ordre sur qui les contraintes

réglementaires et techniques s’appliquent intégralement.
Les pôles d’acteurs 2 et 3 sont les utilisateurs finaux et les agences de
l’État. La Défense nationale est souvent représentée de façon
bicéphale par deux organismes qui sont des acteurs à part entière de
ce business model.
D’une part, les armées, clientes finales choisissent et décident, dans
le cadre totalement réglementé des consignes de l’État. Elles utilisent
des business models des administrations militaires de l’État.

D’autre part, une agence ou un service de l’administration est
souvent un intermédiaire réglementaire pour ce type de marché,
chargé de l’équipement, des services techniques et de la logistique.
Le plus souvent, il s’agit de la Délégation Générale pour l’Armement
(DGA), qui est à la fois l’organisme de tutelle des ÉPIC de l’industrie
militaire et le représentant du ministère. La DGA doit assurer à la fois
son rôle d’industriel et celui d’administration. Mais, il existe d’autres
organismes tels que le service de santé des armées, le service des
essences, etc.
Ces acteurs mettent couramment en œuvre des business models
d’externalisation.
Enfin, le pôle d’acteurs 4 est composé des bénéficiaires. Classique-
ment, il s’agit de la Nation ou de la communauté nationale. Mais le
modèle s’est récemment élargi aux populations de pays tiers bénéfi-
ciant de la protection de la France par accords bilatéraux ou
internationaux ; au support des ONG désignées par l’État ou les
instances internationales pour porter secours.
Importance des business models de Défense

S’appuyant sur des normes souvent contraignantes, sur le besoin
d’une logistique efficace et performante, les technologies utilisées
sont souvent novatrices et en avance de phase par rapport aux
domaines civils.
© Groupe Eyrolles
Par ailleurs, un grand nombre d’industries connexes bénéficient de la

mise en œuvre des business models de Défense nationale (dans la
construction aéronautique, par exemple). De même, de nombreuses
administrations peuvent utiliser directement ou dériver des business

models de la Défense nationale, par exemple les administrations de
police, la protection civile, les services de surveillance aux frontières,
etc.
Le cadre politico-économique
Il faut distinguer les périodes de paix des périodes de conflit. Le
modèle politico-économique déterminé par les gouvernements
permet de définir des « war models », qui sont en fait des modèles de
gestion de crise, avec une spécification des degrés de criticité. Ces
« war models » ont considérablement évolué depuis 1950.
Juste après la Seconde Guerre mondiale et jusqu’à l’implosion de
l’Union Soviétique en 1991, le « war model » était la Guerre Froide,
modèle permanent et continu, applicable en période de paix. Les
gouvernements sont ensuite passés à un modèle de conflit sporadi-
que et localisé. Mais dès le début des années 2000, le « war model » a
dû s’adapter à la menace terroriste, ajoutant à nouveau la nécessité
de gérer un modèle permanent et continu, se superposant à la
période de paix, et le modèle de conflits sporadiques et localisés.
Vers les « war models » actuels

Dans une situation de conflit, la condition pour vaincre son adver-
saire est de disposer d’un avantage opérationnel. Le tout est de
savoir, si dans le contexte actuel, la maîtrise de la haute technologie
garantit cet avantage.
Pour l’industriel de Défense, la difficulté consiste à passer du busi-
ness model au « war model ». C’est une nécessité si l’on veut étudier
et analyser les relations entre le monde de l’industrie et celui de la
Défense afin de réaliser la meilleure adéquation.
Différents aspects sont à considérer pour analyser le « war model »
actuel :
• l’impact technologique ;
© Groupe Eyrolles
• la nouveauté de la situation actuelle ;

• l’asymétrie ;
• les spécificités de l’adversaire ;

• les contraintes pour l’industrie, pour le militaire, pour la DGA ;
• le processus d’innovation propre à la Défense.
L’impact technologique
Maîtriser la haute technologie n’est pas une fin en soi. En effet, cela
n’évite ni les blessés ni les morts. Il s’agit donc d’être conscient de ses
limites : le militaire étant un être humain avec toutes ses contraintes,

il faut pour cela éviter le piège du « tout technologique ».
C’est pourquoi, pour conserver l’avantage opérationnel, il faut tout
autant planifier que réagir, et pour cela travailler en collaboration,
chacun apportant l’expertise nécessaire pour réaliser une mission,
quelle qu’elle soit. Bien entendu, cela suppose un échange perma-
nent et transparent entre les forces armées, la DGA et les industriels
afin de réduire les cycles de décision et de réalisation. Donc dans ce
« war model », les mécanismes de collaboration entre militaires et
industriels sont fortement développés.
La nouveauté de la situation actuelle

Les menaces étant multiformes et diffuses, les forces doivent désor-
mais pouvoir faire la paix (au sens où l’entend l’ONU), après un
accord de paix entre les parties en présence (peace keeping, peace
making, peace building). Elles doivent aussi éviter la guerre ou
maîtriser la violence en utilisant une force limitée (peace enforce-
ment). Enfin, elles doivent mener une guerre ciblée et limitée dans le
temps face à un « État voyou » (rogue state), ou une guerre préventive
(cas des États-Unis).
L’asymétrie
Les attentats du 11 septembre 2001 ont clos une période durant
laquelle les États-Unis perfectionnaient leur approche de la « guerre à
zéro mort », qui promettait de réduire au minimum les pertes1 de vies
américaines dans les conflits futurs, tout en infligeant des dommages
© Groupe Eyrolles
1. Qui est le modèle des légions romaines qui devaient fonctionner en minimum
de pertes en vies humaines.
importants à l’ennemi. Le président de l’époque, George W. Bush,

dut déclarer la « guerre » avant de savoir à qui la déclarer. Le nouvel
ennemi est mobile, transnational ou infranational. Le 11 septembre
ouvre une nouvelle ère de la guerre, celle des conflits asymétriques.
La notion d’asymétrie permet de définir le niveau d’interaction dans
un conflit. Elle concerne aussi bien les objectifs visés que les moyens
utilisés ou les stratégies poursuivies que les règles du jeu employées.
Après la guerre du Vietnam et des milliards de dollars dépensés, les
États-Unis menèrent la guerre du Golfe dans les années 1990 en mini-

misant leurs propres pertes humaines. Les campagnes massives et
rapides de bombardements en haute altitude amenèrent les Améri-
cains à penser pouvoir gagner sans un seul mort les conflits
« symétriques » : missiles de croisière et supériorité aérienne, appuyés
par des capacités de renseignement aérien ou spatial les plus avan-
cées, garantiraient ce résultat tout en assurant à l’ennemi un niveau
de destruction extrêmement important, voire insoutenable. Cepen-
dant, certains stratèges commençaient à mettre en garde les États-
Unis contre les schémas anciens et envisageaient des scénarios de
« guerre asymétrique », qui les frapperaient là où ils sont les plus
vulnérables (des morts civils ou militaires ou encore Washington).
Ainsi, le Pentagone s’était engagé à « révolutionner » les affaires mili-
taires (c’est là que le « war model » prend tout son sens). Deux écoles
de pensée se partagent la réflexion sur ces enjeux.
La première parle de « guerre de quatrième génération », de conflit
« non étatique » (stateless) ou de « guerre asymétrique », menée par
des « opposants dont la base peut ne pas être un État, une Nation,
mais une idéologie ou une religion ». L’asymétrie relève aussi bien
des adeptes d’Oussama Ben Laden que des mafias internationales,
des trafiquants de drogue, auxquels les États-Unis furent confrontés
au Kosovo, par exemple.
La seconde concentre sa réflexion sur le bouclier de défense antimis-
sile destiné à protéger le territoire américain contre l’arrivée de
© Groupe Eyrolles
vecteurs balistiques porteurs de charges nucléaires, chimiques ou

bactériologiques. Pour calmer l’indignation internationale suscitée
par cette relance inéluctable de la prolifération, George W. Bush dut
expliquer qu’il s’agissait de défendre les États-Unis non pas contre les
autres puissances nucléaires, mais contre certains « États voyous »,
ou, pire, contre des groupes capables de tirer des missiles en direc-
tion des intérêts américains, sur son sol et partout dans le monde.
Enfin, le concept d’asymétrie doit être distingué de celui de dissymé-
trie. Celui-ci indique une différence quantitative entre les forces ou la
puissance des belligérants : un État fort face à un État faible, les États-
Unis face à l’Irak par exemple. En revanche, l’asymétrie souligne les
différences qualitatives dans les moyens employés, dans le style et

dans les valeurs des nouveaux ennemis.
Le Pentagone affirme que le nouvel ennemi « ne combat pas à la
loyale ». Il utilise, dans une stratégie résolument ancrée dans le monde
globalisé, tous les moyens modernes de communication, de transport,
d’information… La « terreur psychologique », l’influence des médias
traditionnels et Internet font partie de son arsenal. Il utilise des
couteaux, des bateaux de pêche, des bombes artisanales et des avions
civils, qui, nous l’avons vu, forment autant de menaces efficaces. Le
business model doit tenir compte de cette nouvelle donne.
Les spécificités de l’adversaire

En 2008, nous sommes confrontés à des conflits de type extra-systé-
mique. Autrement dit, des forces armées étatiques s’opposent à des
forces armées étatiques, non étatiques ou sub-étatiques. Dès lors, il
est possible d’établir une série de caractéristiques communes aux
adversaires potentiels :
• une stratégie d’usure basée sur la disproportion gains/coûts
(humains, matériels, financiers, politiques) ;
• une capacité à mettre en œuvre, en temps réel, des formes de
combat innovantes ;
• une certaine rusticité, même si certains adversaires bénéficient
d’armements modernes (missiles antichars, drones, systèmes de
© Groupe Eyrolles
communication, etc.).
Là encore, le business model doit tenir compte de ce nouveau contexte
qui suppose que les forces armées deviennent polyvalentes, soient
formées aux différents types d’opérations auxquels elles seront appe-

lées à prendre part et soient correctement équipées. Le rôle de l’indus-
trie d’armement est de fournir les capacités attendues et adaptées aux
formes de conflits et de crises rencontrées sur les théâtres d’opérations.
Les contraintes pour l’industriel, pour le militaire

et pour la DGA
Pour sa part, l’industriel doit proposer des améliorations incrémenta-
les successives des matériels plutôt que de partir d’une feuille blan-
che et dépasser les rénovations à mi-vie déjà courantes. Il doit aussi

développer des familles de produits (flexibilité) ainsi que de vérita-
bles familles de composants électroniques et électromécaniques
applicables d’un programme à un autre (interopérabilité).
Quant au militaire, il doit accepter un dialogue plus étroit pour
parvenir à une juste expression du besoin et par voie de consé-
quence une juste suffisance au niveau des spécifications militaires : le
respect de 80 % des spécifications désirées suffit pour l’emploi qui
est fait du matériel ; quant aux 20 % de spécifications restantes, ils
pourront être satisfaits par un processus d’amélioration incrémental.
Cependant, cela implique aussi de prendre en compte la capacité
d’évolution des systèmes dès leur phase de conception.
Enfin, la DGA doit retrouver sa compétence technique originelle.
Les « war models » du futur

Pour éviter de tomber dans le « tout technologique », il faut mettre en
place un processus d’innovation propre à la Défense. En effet, c’est
dans l’innovation que les marges de progrès sont les plus importan-
tes. L’innovation met en jeu la vision de l’utilisateur, la capacité à
spécifier cette vision et la réalité technologique et industrielle. L’inno-
vation résulte toujours d’un processus collectif, d’où le nécessaire et
indispensable partenariat État/industrie.
Différences entre les industries de Défense européenne

© Groupe Eyrolles
et américaine
Un chef d’état-major de l’armée de terre française, a affirmé que
« l’industrie européenne de Défense et son concurrent américain
diffèrent sur un point fondamental : si aux États-Unis, l’activité du

secteur est “formatée” pour un marché intérieur offrant de vastes pers-
pectives commerciales et qui se suffit à lui-même, en Europe, c’est bien
la perspective et le besoin vital d’exporter qui structurent le secteur. En
résumé, leur business model est fondamentalement différent. Alors
que les industries européennes travaillent au forfait, celles de la
Défense américaine sont financées en régie, c’est-à-dire que l’État
américain finance le plus souvent le développement de plusieurs
prototypes concurrents ».
Les administrations de la Défense nationale des autres pays

Elles sont vues comme des clients potentiels, à la fois par les indus-
triels et les États européens et américains ; mais aussi comme des
concurrents quand il s’agit de pays comme la Russie, la Chine ou
l’Inde. Et d’un point de vue politique, elles sont considérées comme
des alliés réels ou potentiels, ennemis réels ou potentiels.
Ce domaine est complètement soumis à la politique internationale
des grands pays.
LES BUSINESS MODELS « AIDÉS »
L’économie aidée
Ce type de business model nécessite l’existence d’un modèle socio-
économique qui définit le cadre de fonctionnement. C’est le cas en
France, où l’on rencontre plusieurs cas de figure : les secteurs d’acti-
vité aidés par l’État et les secteurs fonctionnant sur la base de l’utilisa-
tion des cotisations versées par divers acteurs sociaux.
Il en résulte que les cas sont le plus souvent soit étroitement liés à la
politique sociale de l’État ; soit directement ou indirectement liés au
secteur de la santé.
© Groupe Eyrolles
Les comités d’entreprise : un business model à part entière

Le cas des comités d’entreprise (CE) en France est typique : le
marché est créé par la participation des entreprises et concerne
essentiellement les produits et les services de culture, de loisirs et de

voyages.
Si les fournisseurs qui vendent des biens et des services aux CE
peuvent s’appuyer sur un modèle marchand, les CE, eux, doivent
respecter un modèle très encadré par la législation.
Il reste cependant beaucoup de place à l’imagination d’autres busi-
ness models pour servir les CE, comme les centrales d’achats spécia-
lisées, etc.
Le business model des « droits à la formation »

De même, les cotisations destinées à la formation du personnel
ont créé en France un véritable marché de la formation piloté par
la consommation des droits qui résultent de ces budgets. Les
modèles sont réglementés par diverses lois régissant le droit indi-
viduel à la formation (DIF), le congé individuel de formation
(CIF), ainsi que les droits à la reconversion des personnes en
recherche d’emploi.
Les prestataires de ce marché doivent être en contact direct avec les
candidats aux stages, qui sont donc leurs clients. En revanche, le
paiement des stages est effectué par les organismes qui gèrent ces
fonds de formation. Ce business model met donc en œuvre trois
catégories d’acteurs. Par ailleurs, les fournisseurs de formation
doivent être homologués par les organismes payeurs.
Le business model des SAP (services à la personne)

Avec une population vieillissante, la France a vu apparaître plusieurs
marchés liés aux populations seniors.
D’abord citons un marché généré par le montant des retraites qui
peut être important, allié à la disponibilité de temps de cette catégo-
rie de population : ce marché n’est pas « aidé » directement. Cepen-
dant, les nombreuses réductions accordées aux seniors ont favorisé
© Groupe Eyrolles
le lancement de business models dédiés.

Ensuite, un marché de proximité est né afin d’aider ces personnes
dans la vie courante : ainsi a été créé le SAP, dans lequel l’État
consent à une réduction des impôts représentant une partie apprécia-

ble du coût des prestations.
D’autres dispositifs de l’État contribuent à soutenir ce marché et à le
généraliser au-delà de l’assistance aux seuls seniors. Par exemple, La
mise en place en 2006 du Chèque Emploi Service Universel (CESU)
évite à l’employeur d’avoir à remplir des fiches de paie complexes,
car le traitement du chèque intègre les prélèvements réglementaires.
Citons aussi la généralisation de ces dispositions à d’autres services,
comme la formation à domicile, les cours particuliers, etc. Ainsi, les

business models de SAP se développent-ils.
Des business models à inventer

Pour l’ensemble des marchés cités, de nombreux business models
restent à inventer ou à proposer. Bien évidemment, Internet
devrait apporter des plus-values, à déterminer au cas par cas. De
nouveaux services sont également imaginables. Mais surtout, les
nouveaux business models qui réussiront sont des ensembles
comprenant :
• une offre de valeur ;
• une approche innovante ;
• une dynamique d’entreprise garantissant la satisfaction des clients.
LES BUSINESS MODELS ASSOCIATIFS

But non lucratif ou but non commercial ?
La plupart des associations en France sont régies par la loi de 1901 et
sont à but non lucratif. Ceci ne signifie aucunement qu’il n’y a pas de
transaction commerciale. Aussi faut-il bien distinguer ces deux
notions. Donc, toute association peut acheter et vendre, mais ces
activités peuvent représenter une proportion plus ou moins impor-
tante de la vie de ladite association.
© Groupe Eyrolles
Un statut juridique avant tout

Trois catégories
En fait, une association se caractérise surtout par son statut juridique
et par ses statuts qui définissent ses domaines d’activité. Ces organis-
mes sont des pivots entre deux mondes : le monde social et le
monde économique. Aussi, une association peut appartenir à l’une
des trois catégories suivantes.
La première catégorie est une structure, enregistrée en tant qu’asso-

ciation et habilitée à exercer une activité économique dans un
domaine donné. Par exemple, de nombreuses mutuelles et assuran-
ces ont le statut juridique d’association.
La deuxième catégorie désigne une entité dont la mission unique est
d’œuvrer pour les intérêts ou les aspirations d’un groupe de person-
nes physiques ou morales : par exemple les associations sportives,
culturelles, religieuses ou ludiques.
Enfin, la troisième catégorie est un organisme reconnu d’utilité
public, au service de certaines catégories de personnes, par exemple,
des associations d’entraide.
Peut-on parler de business model ?

Les statuts qui régissent le fonctionnement de l’association sont donc
fondamentaux pour le choix de son business model. Mais peut-on
parler de business model pour une association ? Revenons à la signi-
fication du mot « business », qui contient les sens suivant : métier,
entreprise et affaires.
Cependant, peut-on parler de métier quand il s’agit d’une association
où l’ensemble des acteurs est bénévole et non professionnel ? De
même, peut-on parler d’entreprise quand il s’agit d’une association
n’ayant ni bureau ni équipe permanente ? Enfin, peut-on parler
d’affaires si l’association est à but non lucratif et si ses statuts lui inter-
disent toute activité commerciale ?
Nous le constatons clairement, il n’est peut-être pas toujours légitime
© Groupe Eyrolles
de raisonner en termes de business model quand il s’agit d’associa-

tions. Néanmoins, pour les associations de la catégorie 1, les busi-
ness models applicables sont ceux des domaines marchands. Pour la
catégorie 2, on peut appliquer un business model communautaire. Et

pour la catégorie 3, nous sommes presque dans des conditions voisi-
nes des services publics, avec les budgets de l’État en moins, d’où la
nécessité de rechercher des aides et des subventions.
Le business model à but non lucratif et sans activités

commerciales
Ces associations ne peuvent que s’appuyer sur les adhésions de leurs
membres ainsi que les autres revenus générés par la participation

financière des membres et des non-membres aux événements
qu’elles organisent. Elles ont également besoin des éventuelles
subventions des autorités locales car elles peuvent contribuer dans
une large mesure à l’animation sportive et culturelle. Et quand ces
associations servent de relais à des entreprises, par exemple dans le
cas de groupes d’utilisateurs, elles peuvent bénéficier de donations
des industriels. En effet, pour ces derniers, elles sont des leviers
importants aidant à la satisfaction des clients et à la promotion des
produits.
Les autres business models associatifs

Les autres business models associatifs sont à définir au cas par cas, en
fonction des activités, du contexte social et économique, mais aussi
du contexte humain dans lequel évoluent ces associations.
Le non-business model de club

Prenons le cas d’un club informel où l’on ne peut parler ni de métier,
ni d’entreprise, ni d’affaires : on peut néanmoins parler de hobby, de
groupe informel composé d’individus en contact sporadique et aux
intérêts autres que commerciaux.
Le Web 2.0 et ses usages permettent tout à fait, de nos jours, une
collaboration et des relations suivies entre les membres de tels grou-
pes. L’activité communautaire sur Internet permet à ces associations
© Groupe Eyrolles
d’exister en dehors de tout « business », en particulier sur des réseaux

sociaux. Notons d’ailleurs que pour de tels groupes, existe dans tout
pays démocratique la notion d’association de fait, où des individus se
rassemblent physiquement ou non, sans pour cela enregistrer une

structure et déposer des statuts. Le nom de club est fort approprié
pour marquer le côté informel. À l’époque du SaaS et de la gratuité
réelle de nombreux services Internet, ces groupes participent aux
développements du Web de génération 2.0 et au-delà.
LES BUSINESS MODELS DES COOPÉRATIVES

En France, le statut « coopératif » permet de pratiquer une activité

économique sous une forme différente de celle de société purement
marchande. Ce type de statut juridique permet le fonctionnement de
structures qui ne peuvent se développer ni en tant qu’association, ni
en tant qu’entreprise organisée sur un modèle capitalistique classi-
que.
En fait, les coopératives peuvent être présentes dans tout domaine
d’activité. Elles ont des activités marchandes, certes, mais elles ont
été créées sur la base d’un ensemble d’objectifs socio-économiques
autres que marchands. Dans le cas des coopératives, le statut juridi-
que a un impact très important sur la vie de la structure.
Plusieurs formes de coopérative

Il existe plusieurs formes de coopératives.
La Société Coopérative Agricole (SCA), ni société civile ni société
commerciale, permet la mise en commun de moyens de commercia-
lisation, de stockage et de production d’un ensemble d’adhérents
agriculteurs. Son statut relève du code rural et de la loi du
10 septembre 1947.
La coopérative de consommation, elle, est une forme de centrale
permettant l’achat en gros de biens de consommation.
Quant à la Société Coopérative de Production (SCOP), elle regroupe
des employés qui créent ou rachètent une entreprise. Ils sont ainsi à
la fois actionnaires et salariés de l’entreprise. La SCOP est avant tout
© Groupe Eyrolles
une société qui produit et qui vend (business model marchand). Mais
elle dispose d’une composante sociale, parce qu’elle peut résulter du
rachat d’une entreprise par ses employés suite à des problèmes
économiques et que son principe fondamental est celui de l’écono-

mie participative. La SCOP est surtout un modèle de fonctionnement
et de gestion puisqu’elle peut être une SARL ou une SA. Enfin, c’est
aussi une coopérative d’entrepreneurs.
Pour sa part, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) est elle
aussi obligatoirement une SA ou une SARL, avec des spécificités. Elle
associe ainsi trois pôles d’acteurs :
• des salariés/entrepreneurs, comme pour une SCOP ;
• des bénéficiaires (habitants, riverains, usagers, etc.) ;

• des contributeurs (services publics, associations, collectivités).
De plus, elle a un statut commercial à but non lucratif et doit faire
l’objet d’un agrément préfectoral.
Enfin, d’autres types de coopératives existent : coopératives d’habita-
tion, de commerçants, de crédits. À l’exception de ces dernières,
devenues banques mutualistes, les autres types de coopératives
peuvent se former dans le cadre de SCIC ou de GIE.
Points communs
L’ensemble de ces coopératives partagent des points communs.
Ainsi, les grandes décisions sont adoptées par vote, sous la forme
d’un(e) homme (femme) égale une voix. Le partage des revenus est
égalitaire et pour les coopératives qui sont également des SA ou
SARL, les actions sont réparties à égalité entre chaque salarié/action-
naire. Par ailleurs, les salaires ne sont pas égalitaires et suivent les
pratiques du marché du travail. Le gérant ou P-DG ou président est
élu par l’assemblée générale des adhérents. Enfin, elles sont toutes
sources de motivation pour l’ensemble de leurs membres qui parta-
gent une partie de la propriété commune.
Avec l’importance progressive prise par l’économie durable (voir
chapitre 7), le modèle coopératif particulièrement adapté se dévelop-
pera considérablement.
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LES BUSINESS MODELS DES ONG
Association, fondation, ONG

Les ONG peuvent avoir plusieurs origines quant à leur création.
Une première source de création est de type associatif : une associa-
tion se donne pour vocation d’aider une cause, quelle qu’elle soit.
Une deuxième source vient des entreprises qui peuvent adopter la
même démarche. En France, il existe le statut de « fondation » qui

permet à ces organismes de fonctionner. Ces fondations peuvent être
considérées comme des ONG à trois conditions : procurer un service
que les États ne sont pas à même de fournir aux individus qui en ont
besoin ; compléter les « organismes gouvernementaux » qui existent ;
enfin permettre une indépendance par rapport aux aspects politiques
inhérents à ce type d’activité.
Un grand nombre d’ONG interviennent hors de l’UE. Ces organismes
deviennent rapidement des structures multinationales, par rapport à
leurs membres et intervenants, appelées ONG-I (ONG Internationa-
les). Elles ne sont pas pour autant des « organisations Internationales »,
car ces dernières dépendent des grandes organisations interétatiques
telles que l’ONU, l’UE, l’Union Africaine ou encore d’autres comme
l’Organisation Mondiale de la santé (OMS), l’Organisation Mondiale
du Travail (OMT) et la United Nations Educational Scientific and
Cultural Organization (UNESCO).
Un modèle en trois pôles d’acteurs

Les business models des ONG comprennent trois pôles d’acteurs et
des plates-formes d’actions.
Le pôle 1 rassemble les membres de l’ONG, fondateurs, responsables
de l’organisation, membres actifs bénévoles et salariés. Le pôle 2, lui,
regroupe les donateurs qui offrent les fonds nécessaires au fonction-
nement de l’ONG. Ils sont motivés par leurs idéaux et ne touchent
© Groupe Eyrolles
aucune rétribution liée à leurs dons, si ce n’est éventuellement une

déduction fiscale, dans les limites fixées par la loi. Ils n’achètent rien.
Enfin, on trouve dans le pôle 3 les bénéficiaires qui perçoivent les
aides apportées par l’ONG, sous diverses formes : soins, réductions,

services, toute aide diverse, voire fonds financiers.
Par ailleurs, toute ONG fonctionne sur deux plans que nous appe-
lons ici plates-formes d’action. D’abord, elle compte en toute visibi-
lité une structure physique, comprenant comme toute entreprise le
siège social, des bureaux de représentation et des antennes opéra-
tionnelles dans les territoires où l’ONG est active. Ensuite, et c’est le
plus important, une structure morale exprime les idéaux de l’ONG,
qu’elle se doit de partager avec les donateurs.

Un tel fonctionnement nécessite un modèle de gouvernance
éprouvé, apportant une complète transparence de fonctionnement
aux donateurs. Ces derniers n’ont néanmoins aucune action ni
responsabilité sur le fonctionnement de l’ONG ni généralement de
droit de vote aux assemblées. En France et dans l’UE, des chartes
d’éthique sont proposées aux ONG.
Les ONG ont développé un véritable secteur économique générant
des actions de marketing et de mass-mailing vers les donateurs, des
transactions liées à la logistique et au transport et bien évidemment
aux achats d’équipement, de produits et de services à distribuer aux
bénéficiaires de leurs programmes.
Les types d’ONG

Si les « French doctors » ont largement contribué à la renommée des
ONG à travers le monde, la démarche a existé bien avant le
XXe siècle, à travers des ordres religieux, des bonnes œuvres, des
fondations de bienfaisance sociale ou patronale.
L’exemple le plus emblématique est l’Ordre de Malte, dont le nom
officiel est « Ordre souverain militaire hospitalier de Saint-Jean de
Jérusalem, de Rhodes et de Malte », reconnu comme une structure de
droit international public, disposant d’un pavillon, du privilège
d’émettre des timbres, de nommer des ambassadeurs. C’est, de jure,
une ONG dépendante du Saint-Siège.
© Groupe Eyrolles
Un autre exemple historique est celui de la Croix-Rouge, fondée en

1863 en Suisse et devenue depuis une organisation internationale, le
Comité International de la Croix Rouge (CICR).
Nous assistons à une augmentation considérable du nombre d’ONG,

qui défendent des causes d’une part traditionnelles :
• sociales, nationales ou internationales ;
• médicales, souvent pour pallier les carences des budgets de
recherche des États ;
• scientifiques, souvent pour les mêmes raisons ;
• humanitaires, dans la droite ligne des organisations internationa-

les, souvent peu réactives compte tenu de leur lourdeur adminis-
trative.
Elles défendent d’autre part des causes « nouvelles » :
• écologiques, entraînant la création d’un nombre croissant
d’ONG ;
• éthiques et morales, dont le besoin se fait sentir suite aux dérives
de certaines entreprises comme de certains gouvernements.
LES BUSINESS MODELS SEMI-COMMERCIAUX

Le principe de co-existence
Les modèles semi-commerciaux ne peuvent fonctionner que dans un
cadre légal et socio-économique bien précis. Ils supposent la coexis-
tence entre un service public et des services commerciaux s’appli-
quant au même domaine d’activité.
La cohabitation de ces modes marchands et non-marchands doit être
clairement délimitée, viable et conforme aux règles de l’éthique. On
trouve donc très peu de secteurs économiques qui présentent cette
possibilité.
En général, dans ce type de modèle, la partie non-marchande relève
du secteur public ou du secteur aidé et la partie marchande doit être
fortement contrainte par un cadre réglementaire pour éviter les déri-
© Groupe Eyrolles
ves.
L’idéal, bien sûr, est une organisation binaire du secteur. Cela peut se
faire en obligeant les acteurs à appartenir à l’un ou à l’autre des
domaines, l’usager ou le client ayant alors le libre choix de la presta-

tion. Dans ce cas, l’entreprise utilisera un business model marchand
ou non-marchand selon son appartenance.
Cela peut aussi se faire en organisant le secteur de façon à ce que
certains acteurs soient complètement d’un côté ou de l’autre. Par
exemple, dans un domaine où les notions de prescripteur (qui donne
des recommandations) et de prestataire (qui fournit la prestation
recommandée) existent, on peut imaginer que les prescripteurs
fassent partie du service public, l’usager ayant la liberté de choisir

son prestataire. Ainsi, à l’époque où Gaz de France était considéré
comme un service public, il était habilité à faire des diagnostics sur
des installations chez les particuliers, qui pouvaient ensuite faire faire
les travaux par l’artisan de leur choix.
En l’absence d’une telle organisation binaire, seule une réglementa-
tion complexe permet d’assurer le bon fonctionnement du modèle.
Par ailleurs, dans les cas d’application simultanée d’une démarche
marchande et non marchande, les acteurs seront limités : par exem-
ple, ils n’auront pas le droit de passer des encarts publicitaires.
L’un des exemples le plus typique de ce cas est celui de la SNCF, qui
est un ÉPIC. Elle applique donc un business model marchand de
société de transport. Mais en temps que société nationale, elle a aussi
un devoir de service public. Pour cette partie de sa mission, elle
applique un business model aidé, par exemple par une tarification
réduite définie par l’État. Malgré cette binarité, la SNCF a particulière-
ment bien réussi la rénovation de son business model, en particulier
grâce au Web-ticketing (vente de billet sur Internet).
Exemples spécifiques
En France, de nombreux exemples peuvent être cités. Ainsi, dans le
domaine de la santé, nous trouvons les hôpitaux publics et les clini-
ques privées. Les officines pharmaceutiques peuvent vendre libre-
ment des soins paramédicaux et d’hygiène. Mais comme elles sont
© Groupe Eyrolles
prestataires, elles restent soumises à la réglementation pour la vente

de médicaments. Enfin, les médecins (prescripteurs) peuvent exercer
en mode conventionné ou non.
Dans le domaine de l’éducation et de la formation, des écoles privées

peuvent être sous contrat de l’État et les organismes de formation
privés conventionnés peuvent fournir des prestations suite à la pres-
cription de l’ANPE.
EN MARGE DES BUSINESS MODELS

Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total
Peut-on modéliser toute activité humaine par un business model ?

Notre réponse est clairement non ! Certes, puisqu’il existe des busi-
ness models marchands et non marchands, ce type de modélisation
pourrait s’adapter à un très grand nombre de cas. Il s’agit de détermi-
ner précisément la limite de pertinence de la notion de business
model. Nous avons déjà noté cette limite pour certaines associations.
Nous pouvons reprendre les mêmes critères pour déterminer la fron-
tière qui sépare les activités modélisables des autres, c’est-à-dire
l’existence des notions d’entreprise, de métier et d’affaires.
Le premier critère se situe au niveau de la notion d’affaires. Il faudrait
plutôt parler de transactions faisant l’objet de paiement. Donc, dès
que l’activité comporte des ventes ou des achats – ne serait-ce que de
produits pour le fonctionnement – ce critère est vérifié !
Le deuxième critère porte sur la notion d’entreprise : on considérera
plutôt l’existence ou non d’une structure. Celle-ci se compose de
locaux, pas toujours indispensables aujourd’hui, à l’ère du Web 2.0,
où l’on peut collaborer sur le Net. Elle comporte aussi des personnes
physiques : un business model n’exige nullement qu’il y ait une
personne physique dans la structure légale de l’entreprise. Enfin, elle
se compose de personnes morales : il faut qu’il existe au moins une
personne morale dans la structure.
Cependant, si un groupe ne disposant d’aucune structure décide de
ne rien acheter et de ne rien vendre, c’est-à-dire de vivre en complète
autarcie, il met bien en œuvre un business model d’in-sourcing total,
© Groupe Eyrolles
ce modèle étant exactement le contraire de celui d’out-sourcing.

Enfin, le troisième critère est au niveau du métier. Là, nous pouvons
toucher réellement les limites extrêmes de la validité de ce type de
modélisation. Il existe deux cas et nous partirons de la notion

d’« occupation principale ».
Si l’occupation principale des acteurs du modèle est de produire,
vendre et animer dans le cadre de leur métier ou de rendre un
service au nom de l’État ou d’un organisme non gouvernemental,
alors la notion de business model est applicable. Mais si l’occupation
principale des acteurs du modèle est d’œuvrer pour un idéal, quel
qu’il soit (religieux, sportif, politique), alors attention aux dérives…
Ne pas confondre structure et idéal

Il ne faut pas confondre idéal et structure permettant de supporter
cet idéal. La structure, quels que soient sa nature et son type juridi-
que, est effectivement gérable par une approche de business model.
L’idéal, lui, doit être déconnecté complètement de la structure. Aussi,
c’est uniquement dans un contexte de droit et de respect du droit
qu’il est possible de mener de front la gestion d’une structure et le
soutien d’un idéal.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 7
Business models primordiaux
Depuis 1972, c’est-à-dire depuis que le socio-économiste français

Ignacy Sachs1 a mis en avant l’« éco-socio-développement2 » dans le
cadre de la Conférence mondiale des Nations Unies pour l’environ-
nement, nous savons que les business models, moteurs principaux
du développement économique, ont un impact important sur l’équili-
bre de l’environnement et de la planète.
Puis en 1989, le climatologue américain James Hansen, directeur du
Goddard Institute for Space Studies (GISS), qui reporte à la NASA
(National Aeronautics Space Administration), a témoigné devant le
Sénat des États-Unis, sur la base d’un rapport établi l’année d’avant,
que les présomptions de la part de responsabilité des activités écono-
miques humaines sur le réchauffement de la planète étaient irréfuta-
bles.
Depuis, les études d’Ignacy Sachs et de James Hansen ont à la fois
progressé et permis de préciser les impacts de l’activité économique
sur l’environnement. Pourtant, très peu de choses ont été faites
depuis pour améliorer cette situation.
© Groupe Eyrolles
1. Le professeur Ignacy Sachs était alors conseiller spécial du secrétaire général de

l’ONU.
2. Ignacy Sachs se qualifie lui-même d’« éco-socio-économiste ».
BUSINESS MODELS RESPECTUEUX DE L’ÉCO-SOCIO-SYSTÈME

Définition de la primordialité
La « primordialité » s’entend dans deux sens : d’abord, celui d’être le
« premier dans le temps » ou dans l’Histoire ; ensuite, celui de la
primauté, c’est-à-dire du premier dans l’ordre d’importance. Mais de
quelle importance s’agit-il ? Quand il s’agit de modèle durable,
l’ordre d’importance ne peut pas être celui de la rentabilité immé-
diate, mais celle de la préservation des ressources, tant au niveau

humain qu’au niveau des ressources naturelles de la planète.
Cette partie traite des business models qui laissent une place au
développement durable.
Business model équitable

Dans un business model équitable, aucun des acteurs n’est lésé dans
la chaîne complète qui va de l’exploitation des ressources brutes au
produit consommable, en passant par la production ou la transforma-
tion des produits. Dans le langage courant, c’est plutôt l’équité vis-à-
vis du premier maillon de la chaîne à laquelle on songe.
Le modèle équitable est apparu depuis la dernière décennie du
e
XX siècle, avec des exemples remarquables tels que The Body Shop.
Aujourd’hui, ce modèle s’est largement répandu. En particulier, les
rayons des produits issus du commerce équitable deviennent
courants dans tous les hypermarchés.
Mais n’est-ce pas là seulement quelques arbres qui cachent des
jungles ? Dans un business model équitable, c’est l’ensemble des
maillons de la chaîne qui doit être traité avec équité.
Prenons l’exemple de la fabrication de tee-shirts : payer le coton à sa
juste valeur aux producteurs du tiers-monde est certes équitable.
Mais délocaliser off-shore la fabrication, car le coût de la main-
d’œuvre permet de toucher des marges incomparables, en laissant
les services sociaux et de l’emploi gérer le chômage qui en résulte
© Groupe Eyrolles
n’est certainement pas équitable !

De plus, on oublie souvent, sous prétexte qu’il faut lutter contre la
concurrence résultant de la mondialisation, que ces mains-d’œuvre
Business models primordiaux 203
off-shore vivent dans des pays où la répartition des richesses est

complètement disproportionnée1 entre une poignée de magnats
locaux possédant ces manufactures off-shore et le reste de la popula-
tion… Nous sommes bel et bien revenus deux siècles en arrière, aux
débuts de l’ère industrielle européenne et américaine !
Business model éthique ou « business ethics » ?

Il est donc indispensable que l’éthique soit respectée dans tout busi-
ness model. Dans cet ouvrage, nous avons déjà introduit la notion de
« business policy ». Il convient donc qu’une « charte d’éthique » en
fasse partie intégrante. Bien évidemment, cette charte d’éthique défi-
nit les règles d’échanges équitables et de déontologie profession-
nelle. Pour cela, elle se base sur le code de déontologie quand il
existe dans les professions concernées, ou en établit un pour l’entre-
prise… et l’applique !
Une fois adopté, ce code d’éthique aura des conséquences sur les BR
de l’entreprise et fera partie des documents directeurs qu’il convien-
dra de respecter pour l’établissement de ces BR.
Au-delà de la charte d’éthique, le comportement de l’ensemble des
acteurs doit être en phase avec la morale sociale et professionnelle.
Les responsables de l’entreprise doivent s’appuyer et utiliser la notion
de « business ethics » pour gouverner leur entreprise. On ne peut
donc concevoir de business model sans avoir conscience de la
« business ethics », partie intégrante du business framework.
Business model écologique

En fait, tous les acteurs intervenant dans un business model ne sont
pas seuls, mais dans un cadre comprenant d’une part un environne-
ment humain, où des populations vivent et travaillent, et d’autre part
un environnement naturel qui offre non seulement le cadre vital pour
© Groupe Eyrolles
1. En 2007, la fortune totalisée des cinq citoyens indiens les plus riches d’Inde
dépassait les 100 milliards de dollars US, à comparer aux 800 milliards de dollars
US du PNB de ce pays de 1,5 milliard d’habitants en 2005 (parmi lesquels sont
comptabilisées les fortunes des « petits » milliardaires en dollars !).
l’Humanité, mais également des ressources, premier maillon direct

ou indirect de toute chaîne contribuant à un business model. Il faut
préserver l’avenir de cet environnement dual, car l’équilibre naturel
de la terre est précaire ainsi que le cadre de vie de ses habitants.
La « durabilité » consiste à respecter cet environnement et à préserver
dans toute la mesure du possible les ressources qui, par ailleurs, sont
le fondement de toute l’activité humaine. Dans la pratique, ce que
l’on considérait jusqu’à présent comme un échange à deux entre
l’« entreprise » et le « client », devient, en réalité, dans le cadre d’une

approche écologique et durable, un échange à trois composantes :
l’entreprise, le client et l’environnement humain et naturel (incluant
les ressources), qui subit les conséquences de cet échange.
Léser la troisième composante du modèle revient à se léser soi-même
à terme.
Les contre-exemples de business models non durables sont malheu-
reusement en nombre écrasant :
• catastrophe écologique suite à des naufrages de pétroliers ;
• destruction de sites naturels due à l’exploitation des matières
premières ;
• populations autochtones déplacées pour la construction d’ouvrages
pharaoniques, eux-mêmes polluant ensuite leur environnement.
Mais en dehors de ces trop nombreux cas extrêmes, comment contri-
buer, dans le cadre de business models courants, à cet objectif de
durabilité ? Probablement convient-il de faire apparaître dans les
chartes qui régissent l’entreprise des règles destinées à réduire,
chaque fois que cela est possible, la consommation énergétique.
Dans le domaine de la conception de produits, ces règles visent à
diminuer la quantité de matière utilisée en se contentant du strict
nécessaire pour la fabrication du produit. Enfin, elles peuvent
permettre de restituer cette « tierce partie » du business model, ce que
l’on n’utilise plus, c’est-à-dire recycler, réutiliser au maximum les
© Groupe Eyrolles
produits et les pièces. L’exemple d’Eli Automobile dans le chapitre 4

de cet ouvrage montre que la réutilisation de pièces rénovées se
pratique depuis longtemps dans l’industrie automobile.
BUSINESS MODEL ORIGINEL

La nécessité d’élaborer des business models durables nous pousse à
analyser leurs origines. Le premier modèle est apparu avec le troc. Ce
modèle « originel » consistait en l’échange d’objets. Puis le business
model du troc a évolué, d’étape en étape, vers une dématérialisation
des échanges, lui permettant ainsi d’acquérir au fil du temps son
caractère commercial.
Première étape de l’évolution : l’échange est du matériel contre du

matériel. Par exemple : « Moi, Homo sapiens sapiens débarquant sur
les côtes de l’actuelle Provence, je troque un collier d’os contre quatre
jarrets de sangliers. »
Dans une deuxième étape, une partie de l’échange n’est plus
matérielle : de l’immatériel contre du matériel. Par exemple, on sait
qu’aujourd’hui les peintures rupestres sur les parois des grottes
avaient une fonction sacrée, d’invocation pour assurer le succès de la
chasse. Il est tout à fait probable que les hommes qui savaient pein-
dre ces représentations rupestres « échangeaient » leur peinture
contre de la nourriture : « Je peins pour toi un sanglier, t’assurant
ainsi une chasse fructueuse pendant une saison ; cela mérite bien un
sanglier. »
Enfin lors de la troisième étape, la base de l’échange peut devenir
complètement immatérielle : on échange de l’immatériel contre de
l’immatériel. Par exemple, notre peintre rupestre s’est spécialisé : la
peinture est devenue son métier. Il doit chercher des clients. La
société a également évolué et des chamanes observent les étoiles,
qu’ils représentent sous la forme des dieux du zodiaque. Le peintre
souhaite savoir s’il aura beaucoup de clients : il est donc prêt à
échanger une représentation rupestre contre une saison entière de
prévisions astrales…
BUSINESS MODELS NATURELS

© Groupe Eyrolles
Pour aller au-delà des simples tentatives d’écologiser un business

model, la nature elle-même ne pourrait-elle pas donner des idées
pour une modélisation plus conforme ? À l’instar de la modélisation
mathématique, qui imite des processus naturels, en statistique ou

encore dans les sciences comportementales, serait-il possible d’envi-
sager un business model « nature-centrique » ?
L’intérêt d’un tel modèle est qu’il s’inscrirait de façon native dans un
schéma durable. C’est un challenge difficile, car les business models
mettent en œuvre des relations et des comportements humains qui
ont été considérablement altérés par les aspects sociaux et culturels
depuis plusieurs générations.
Business models darwiniens ?

Par son fondement s’appuyant sur l’entreprise, le métier et les tran-
sactions, le business model entretient une relation essentielle avec le
modèle communautaire. Nous constatons que dans certaines sociétés
animales, où la vie communautaire est hautement organisée, par
exemple chez les abeilles ou chez les fourmis, on peut parler de
business model très simplifié.
Chez les abeilles, des ouvrières travaillent pour le bien d’une reine et
produisent du miel. Leur business model participe au bon équilibre
de la nature puisque par le processus de pollinisation, les abeilles
permettent aux fleurs de se reproduire.
Chez les fourmis, comme chez les abeilles, il existe une hiérarchisa-
tion. Chez d’autres insectes, on trouve même un modèle d’esclavage.
Nous appelons ces modèles des « business models darwiniens ». Ils
ont été générés naturellement. Mais sont-ils acceptables pour
l’homme ? Certainement pas ! L’homme a en effet développé des
valeurs morales et éthiques qui sont propres à l’espèce humaine. Il
faut donc que nos business models se tournent vers la nature pour
en conserver l’équilibre, tout en gardant ce que l’homme a pu appor-
ter par des siècles de progrès.
Analysons complètement l’exemple des abeilles qui animent leur
business model darwinien. L’apiculteur qui exploite leur ruche, en
© Groupe Eyrolles
utilisant le même « business model archaïque » que celui du potier

gallo-romain, reste bien en conformité avec un modèle durable puis-
que respectueux de l’environnement.
Vers le business model « nature-centrique »

Pour une modélisation durable, il faut impérativement « se tourner
vers la nature », c’est-à-dire élaborer un business model « nature-
centrique ». Il sera plus facile d’y parvenir si l’on peut inscrire son
activité dans un modèle socio-économique, lui-même « nature-
centrique ». En 2008, nous sommes au tout début de l’acceptation de
cette démarche. Durant cette première phase, différentes étapes
permettent de progresser vers ce respect de l’environnement :
• généralisation de la production d’énergie électrique d’origine

solaire ou éolienne ;
• extension des systèmes de récupération d’eau de pluie en vue de
leur réutilisation ;
• développement des moyens d’évaluation de la « trace carbone »
laissée par les activités des entreprises ;
• mise en œuvre des normes de Haute Qualité Environnementale
(HQE), entre autres dans le domaine de la construction.
En parallèle, il sera indispensable d’accompagner les organisations et
les hommes à penser en termes de durabilité, c’est-à-dire à acquérir
le réflexe de privilégier les choix écologiques.
La seconde phase de modélisation verra la mise en œuvre de busi-
ness models durables dans ce cadre. Mais certains prennent les
devants, en avance de phase. C’est le cas de l’exemple suivant.
Exemple de cas : Numeric Coast

Mouhamadou Sall, ingénieur en télécoms, est porteur de ce projet :
« Numeric Coast ambitionne de mettre en place un parc technologique
naturellement inséré sur la Petite-Côte, à Gandigal au Sénégal. » Il
s’appuie sur une approche de développement durable incluant l’utilisa-
tion de sources de production d’énergie naturelle telles que les éoliennes
et les plaques photovoltaïques, le respect et la préservation de l’environ-
nement, tout particulièrement sur cette côte de l’océan Atlantique ainsi
© Groupe Eyrolles
que l’établissement d’équilibres durables entre les activités de hautes

technologies et les activités traditionnelles de la région. Il a pour objectif
…/…
…/…
de mettre en place un centre de compétences destiné à créer une syner-
gie entreprise/formation/innovation/recherche/développement afin de
jouer un rôle dynamique pour d’une part développer des télé-services
« offshore » et d’autre part entraîner l’émergence de masses critiques de
compétences africaines, en particulier dans le domaine de la technolo-
gie, à même de favoriser le développement économique des :
– technologies de l’information (informatique, électronique, télécommuni-
cations) ;
– biotechnologie ;
– procédés agroalimentaires ;
– pharmacologie, etc. ;
– conversion d’énergie ;
– exploitation des ressources naturelles et environnementales.
DEUX CAS DE CONTRE-EXEMPLES

Nous allons décrire ci-après deux catastrophes qui auraient pu
évitées si les considérations éthiques, sociologiques et écologiques
avaient été respectées, même à minima. L’une se produit au nord,
dans l’une des régions les plus riches du monde, l’autre s’observe au
sud, dans une zone qui s’est paupérisée depuis les années 1950.
Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche

Il s’agit de l’exploitation des sables bitumineux de l’Athabasca dans
l’Alberta, dans l’ouest du Canada. Cette province peut être considérée
comme l’un des États les plus riches du monde, dont le niveau de vie
est l’un des meilleurs d’Amérique du Nord. L’Alberta est une province
de grande production pétrolière, avec une concentration des quar-
tiers généraux des grandes entreprises pétrolières à Calgary.
En plus des gisements classiques, les sables bitumineux de l’Atha-
© Groupe Eyrolles
basca regorgent de pétrole brut. La montée des prix du baril de brut

a rendu rentable l’exploitation de ces gisements de sables à ciel
ouvert. Profitable en termes purement financiers, cette exploitation
est en train de conduire à une catastrophe écologique de grande

ampleur dans toute cette région.
Cette ruine de l’environnement a bien sûr des conséquences, notam-
ment sur l’équilibre naturel d’une région jusque-là préservée, malgré
l’activité pétrolière traditionnelle de l’Alberta, mais également sur
l’exploitation des autres ressources naturelles de la province.
Précisons que la trace de carbone de l’exploitation des sables bitumi-
neux de l’Athabasca est particulièrement élevée. Corrélativement,

cette activité contribue fortement à augmenter l’effet de serre.
Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre

De l’autre côté de l’équateur, dans l’hémisphère sud, l’exploitation
des gisements de pétrole a été faite et continue sans que personne ne
se préoccupe des conséquences sociologiques dans la région de
Comodoro Rivadavia, au sud de l’Argentine, située dans la province
du Chubut, en Patagonie. Et pourtant, comble de l’absurde, ce sont
des éoliennes du complexe le plus important d’Argentine de produc-
tion d’énergie écologique qui alimentent les matériels et les systèmes
industriels de l’exploitation des gisements pétroliers de cette région.
Malgré l’énorme richesse extraite et raffinée dans le nord du pays,
rien n’a été fait au niveau des infrastructures de la région, que ce soit
pour les voies de communication, la collecte des ordures ménagères,
ni même la distribution de l’eau. Rien n’a été fait non plus en termes
d’habitat et d’urbanisme, de santé publique et d’éducation des popu-
lations de la région. Comodoro Rivadavia vit ainsi dans une misère
chronique, sans même que les autorités locales ne puissent être d’un
quelconque secours.
On constate à travers ces deux exemples, combien les équilibres tant
écologiques que sociologiques sont précaires ! De plus, la profusion
de richesse profitant à toutes les couches sociales mais conduisant à
une catastrophe écologique, on ne peut assurer un équilibre global
© Groupe Eyrolles
durable ! Enfin, un effort, même louable de production d’énergie

propre, sans traces de carbone, comme les éoliennes de
Comodoro Rivadavia, ne peut pas non plus garantir le caractère
durable de l’économie si par ailleurs le système conduit à une ruine

sociale de la région !
Être conscient des enjeux écolo-socio-économiques permettrait au
moins aux autorités locales et nationales de prendre des dispositions
pour sinon endiguer, ou tout du moins freiner ces déséquilibres.
ENJEUX DES BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX

En 2008, plus de trente-cinq ans après les conclusions d’Ignacy

Sachs, près de vingt ans après celles de James Hansen, la situation est
devenue beaucoup plus critique au niveau des conséquences du
développement économique et encore plus au niveau du réchauffe-
ment de la planète et de la progression de l’émission des gaz à effets
de serre. Sur ce second point, même si le développement économi-
que n’est que l’une des origines de cette dégradation, mais dont
l’importance croît exponentiellement, force est de constater que
l’équilibre naturel est devenu extrêmement précaire.
En effet, l’imbrication des impacts écologiques des modèles socio-
économiques avec le réchauffement de l’environnement terrestre
engendré par le modèle technico-économique nous entraîne dans
une spirale difficilement contrôlable, dont l’un des effets le plus visi-
ble est le remplacement des sources d’énergie fossiles par des
combustibles d’origine végétale. En effet, de nos jours, l’essence peut
être facilement remplacée par des dérivés issus de la culture céréa-
lière. Cette solution tend à être adoptée d’une part pour épargner ce
qu’il reste des gisements d’énergie fossiles (gaz et pétrole), d’autre
part, pour tenter de réduire la production de gaz carbonique (CO2)
qui est à l’origine du réchauffement de l’atmosphère et de l’effet de
serre.
Mais le remplacement des cultures de céréales vivrières par des
cultures destinées à servir de matières premières pour l’industrie
énergétique a pour conséquence d’affamer des populations entières
© Groupe Eyrolles
du tiers-monde. Nous pensons qu’une prise de conscience collective

de cette situation doit naître dès l’élaboration du business model
d’une entreprise. Ce dernier ne devrait donc pas comporter unique-
ment et exclusivement un business plan mesuré par rapport aux

performances financières, mais également par rapport à trois autres
axes.
Nouvelle conception de business model

Le premier axe, d’une façon plus classique, se caractérise en termes
socio-économiques d’apport aux bassins d’emplois dans lesquels
s’installe la future entreprise ; d’insertion dans le contexte régional

par les transactions avec les autres entreprises et les développements :
• de nouvelles technologies ;
• de nouveaux usages et habitudes de vie ;
• d’une évolution de la culture sociale.

Le deuxième axe, d’une façon écologique, se caractérise en termes
d’impacts sur l’équilibre environnemental générés par l’implantation
ou la transformation de bâtiments ; résultant des déplacements
humains ; dérivant de l’exploitation des ressources naturelles ; enfin
provenant de l’introduction de nouvelles cultures ou de la modifica-
tion des cultures existantes.
Le troisième et dernier axe, d’une façon durable, se caractérise en
termes d’émissions de carbone générées et plus généralement en
termes de réjections de substances nocives à l’environnement naturel
par l’activité des hommes, par le fonctionnement des machines, mais
aussi par l’utilisation des produits nécessaires au développement de
l’entreprise.
Un coût équivalent
Cette nouvelle façon de concevoir un business model en fonction de
trois axes n’est certainement pas plus chère qu’une vision exclusive-
ment financière. En effet, il s’agit surtout d’opter entre plusieurs solu-
© Groupe Eyrolles
tions et les plus écologiques ne sont pas forcément les plus chères.
De plus, avoir des objectifs répartis sur ces trois axes permet aussi de
s’assurer que son entreprise sera durable et qu’elle s’insérera dans le
contexte écolo-socio-économique de la région où l’entrepreneur

installera son affaire.
Enfin, dernier avantage et non des moindres : une telle approche
deviendra de plus en plus « réglementaire », en particulier pour les
deuxième et troisième axes. La législation de la plupart des pays
imposera un cadre précis à une telle approche. Par exemple : les
vendeurs de matériels informatique et électronique ont désormais
l’obligation d’afficher l’« éco-taxe ». Pour ce qui est du premier axe, sa
réglementation est essentiellement du ressort de la politique.

Si, à l’échelle individuelle de chaque entreprise existante ou future,
une telle démarche reste absente, il est difficile d’imaginer la résolu-
tion possible des immenses problèmes écologiques que nous
connaissons.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 8
Quel est votre business model ?
Ne pas bien connaître le business model implicite de son entreprise,

c’est prendre le risque de ne pas maîtriser les réponses possibles par
rapport aux fortes évolutions du marché. Au contraire, maîtriser son
business model, c’est se donner les moyens d’une part d’œuvrer à
son évolution et à son adaptation aux cycles économiques, d’autre
part de comprendre les mécanismes des business models de la
concurrence.
Aussi est-il est indispensable pour toute entreprise existante de
rendre explicite son modèle, seul moyen de pouvoir bonifier ses
axes d’amélioration, sa valorisation et de mettre en œuvre un pilo-
tage de type « business driven enterprise ». De même, il est primordial
que les créateurs d’entreprise bâtissent un modèle souple et évolutif
dans toutes ses dimensions de business strategy, policy, risks, rules,
flow, process.
Ce chapitre de conclusion est une ouverture sur les notions de busi-
ness analysis et d’analyse de la valorisation de l’entreprise.
BUSINESS ANALYSIS : DÉCOUVRIR SON BUSINESS MODEL

Le seul moyen d’exprimer clairement le business model implicite
© Groupe Eyrolles
d’une entreprise est d’analyser l’ensemble des composantes de son

activité, du point de vue du métier, de l’entreprise et de ses transac-
tions, c’est-à-dire de conduire une démarche de business analysis.
Quelle définition ?
Cette dernière expression a deux sens. Il peut s’agir de formaliser
une analyse fonctionnelle selon une méthodologie donnée en vue de
spécifier les besoins informatiques. Le second sens signifie analyser :
• les fondements du fonctionnement de l’entreprise dans tous les
axes qui définissent ses activités ;
• ses forces et ses faiblesses commerciales et organisationnelles ;
• son écosystème ;
• sa clientèle.
Ici, il s’agit de la seconde définition.
De nombreux avantages
Les avantages de la démarche de business analysis sont nombreux.
Au niveau de la connaissance de l’entreprise, elle permet d’expliciter
le business model de l’entreprise pour mieux comprendre son posi-
tionnement sur le marché et aussi de disposer ainsi de moyens pour
comprendre la concurrence et les business models adverses.
Au niveau concurrentiel, elle aide à repositionner l’entreprise, redy-
namiser ses actions, enfin valoriser ses acquis.
Une démarche en trois phases

Une démarche de business analysis passe par trois phases.
Phase 1 : découverte (discovery)

Dans une entreprise qui a vécu de façon totalement implicite son
business model, un audit permet de découvrir tout d’abord des
« pratiques métiers » (business practices) non documentées, non
reportées, voire en non-visibilité, qui comprennent :
• les relations clients ;
© Groupe Eyrolles
• les relations fournisseurs ;

• l’analyse des cycles de vente ;
Quel est votre business model ? 215
• l’analyse des échanges internes.

Il permet aussi de dévoiler des « règles métiers » (BR) également en
non-visibilité parce qu’éventuellement écrites de façon éparse dans
divers dossiers administratifs, techniques ou informatiques. De
même, sont mis en évidence des « processus métiers » (business
process) dont la justification est souvent le simple ancrage dans les
habitudes. Enfin, l’audit met en avant l’ensemble générant des « flux
métiers » (business flow) dont la logique date d’autres époques et qui
sont en déphasage par rapport à la situation réelle de l’entreprise.
Phase 2 : description/formalisation et analyse des succès et

des échecs
Suite à la phase 1, il s’agit d’abord de décrire et de formaliser les
résultats de l’audit. Cependant, par rapport à un audit standard,
l’audit de business analysis doit se focaliser sur le business model de
fait en extrayant les principaux éléments.
Ensuite, afin de pouvoir mettre en regard la situation de l’entreprise
face au marché, il faudra effectuer une analyse du marché et du posi-
tionnement de la concurrence ; puis analyser les succès et les échecs
de l’entreprise.
Phase 3 : reconstruction
Cette phase permet de redéfinir le business model de façon explicite,
soit en le faisant évoluer ou en aménageant le business model
existant ; soit, si cela s’avère nécessaire, en mettant en œuvre un
nouveau business model. Dans ce cas, on est ramené au business
model engineering.
LE BUSINESS ENGINEERING : BÂTIR SON BUSINESS MODEL

Bâtir un business model, c’est ce que font de nombreux créateurs de
nouveaux sites Internet ou encore des inventeurs et des entrepre-
neurs novateurs qui viennent sur le marché avec de nouveaux
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produits et services.
Visiteurs Animation
Prospects
Clients Attraction
Front-office :
Besoins • Tiers
• Partenaires
• Influenceurs
Front-office
Business :
• Produits
• Services
• Différentiateur
Objectifs s
Middle-office Moyens
Missions
Back-office
Back-office :
• Administration
• Fournisseurs
• Intermédiaires
Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model
Au centre de cette démarche se trouve la définition des objectifs à

atteindre pour le succès de la commercialisation d’un nouveau
produit ou service que l’entrepreneur désire lancer. Elle contient en
outre la « foi » partagée par les porteurs du projet et les acteurs du
business model en la mission qui a été fixée pour la réussite de
l’entreprise, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et à trouver
pour mener à bien cette mission.
À partir de ce noyau, le porteur du projet peut dérouler le business
model en analysant avec précision :
• les vecteurs de persuasion des investisseurs ;
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• les facteurs d’attraction de la clientèle ;

• les déclencheurs de la motivation des acteurs et plus spécialement
des employés et des partenaires.
La décision de mise en œuvre du nouveau business model ainsi

défini doit être étayée par des études de marché et de comportement
des clients potentiels et éprouvée par des études sur la concurrence,
des études de cas et dans la mesure du possible par un premier
lancement à échelle réduite. Cela peut se faire par exemple sur un
cercle de clients existant ; ou par un accès Intranet accessible à une
clientèle déjà connue ou ayant acheté d’autres produits et services de
l’entreprise ; voire, pour certains produits, par un lancement en
univers virtuel.
Cependant, un business model doit être valorisé, c’est-à-dire qu’il
doit pouvoir faire apparaître clairement la valeur de chacun de ses
composants. C’est pourquoi une démarche de business analysis doit
être accompagnée de la chaîne de valeur de l’entreprise.
BUSINESS VALUE ASSESSMENT

C’est en élaborant son business model avec précision qu’une entre-
prise a la possibilité de déterminer avec précision sa chaîne de valeur
et de valoriser ainsi chacun des maillons de cette chaîne. Or ces
maillons ne sont pas tous matériels. Il est alors difficile d’établir une
valeur financière systématique pour chaque composante de cette
chaîne.
Valorisation
En dehors de l’aspect financier, d’autres notions sont importantes
pour cette valorisation. La première est la typologie de la valeur :
• notoriété de l’entreprise ;
• image de marque de certains de ses produits ;
• qualité de la clientèle.
La deuxième notion est la potentialité de la valeur. Par exemple, la
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détention d’un brevet peut constituer directement ou indirectement

une source potentielle de valeur sans pour cela devenir immédiate-
ment rentable. Par ailleurs, la capitalisation des connaissances permet
aux équipes opérationnelles de gagner du temps et d’être plus

performantes lors des opérations futures.
Enfin, la troisième notion est le savoir-faire du personnel qui doit être
double, c’est-à-dire d’une part au niveau de chaque individu, et dont
la somme contribue à apporter à l’entreprise un potentiel de connais-
sances expertes ; d’autre part au niveau de la capacité des hommes à
travailler en équipes soudées. En outre, la qualité du management
pour valoriser ces compétences est importante.
La chaîne de valeur doit donc être considérée et valorisée tant du

point de vue matériel qu’immatériel. Il est difficile, voire impossible
d’évaluer financièrement des valeurs immatérielles, aussi l’entreprise
devra-t-elle adopter, par consensus, une échelle de notation des
valeurs, suffisamment précise pour une évaluation fine.
Évaluation
Il est communément admis qu’une échelle sur cinq échelons, analo-
gue à l’approche de « Capability Maturity Model Integration »
(CMMI), est idéale pour cette évaluation. Pour chaque maillon de la
chaîne, il faut définir quel stade de maturité permet d’atteindre le
niveau en question puis quel risque est encouru si la valeur se situe
au-dessous de la valeur moyenne. Il est conseillé de définir le niveau
de risque de la manière suivante :
• niveau a (le moins élevé) : risque de perte sur une ou quelques
affaires ;
• niveau b : risque de perte d’un « business » ou d’une ligne de
produit ;
• niveau c (risque majeur) : il met en danger l’existence de l’entre-
prise.
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Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur
Niveaux de risque
c : risque majeur b : risque sur un business a : risque sur une affaire
Note valorisée pour chaque maillon de la chaîne de valeur :
Note Valeur Niveau de risque sur valeur et pourquoi ?

0 Valeur non reconnue
1 Valeur reconnue
2 Valeur moyenne
3 Bonne valeur
4 Excellence
5 Top
Chaîne de valeur valorisée
Date Maillon Note Objectif Risque Correctif à Remarques

appliquer
jj/mm/aa M1
jj/mm/aa Mn
Même une valorisation élevée (par exemple une note 4) peut présen-
ter un risque quand le maillon concerné avait une notation 5 ! Cette
valorisation est faite à un instant donné et n’est valable qu’à la date
de l’audit de business value assessment.
Suite à un audit de valorisation, il faudra fixer des objectifs pour
remonter éventuellement la valeur de certains maillons ; prendre les
mesures correctives pour remonter les notes les plus basses ; enfin
maintenir cette valorisation dans le temps pour conserver un avan-
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tage compétitif et commercial sur le marché, face à la concurrence,

mais également dans son cercle partenarial. Apparaît donc la néces-
sité de piloter la valorisation de l’entreprise.
BUSINESS RIP ET BUSINESS INTELLIGENCE

Dans une « business driven enterprise », on doit déterminer la trajec-
toire amenant à la cible fixée par le business model. Cette trajectoire
passe, entre autres, par l’atteinte des objectifs de notes fixés aux
maillons de la chaîne de valeur et, ne l’oublions pas, des objectifs
d’affaires (business objectives).
Les notes de valorisation définies ci-dessus sont les indicateurs de
valorisation idéaux pour le pilotage de l’entreprise. Un double suivi

de la chaîne de valeur d’une part, de la réalisation effective des affai-
res d’autre part, permet donc de détecter les déviations précoces par
rapport à la trajectoire. Pour les objectifs d’affaires, le lecteur se
reportera aux lignes consacrées au business plan (p. xx).
Cette déviation, ou « business rip » (to rip en anglais signifie « dévier »,
« glisser ») doit être corrigée le plus tôt possible. L’instrument central
de mesure de cette déviation est le business intelligence, appelée
communément BI.
L’idéal est de pouvoir remonter dans des tableaux de bord, en temps
quasi réel, les indicateurs de performances, surtout au niveau des
BOb. Par rapport à la valorisation des maillons de la chaîne de
valeur, les indications peuvent provenir d’événements ayant un
impact sur l’image de marque et la notoriété (rapports d’analystes
négatifs, articles dans les médias). Elles sont aussi dues à une baisse
de la satisfaction client remontée par les indicateurs des systèmes de
CRM (Customer Relation Management), à la baisse de la qualité de
fabrication remontée par les « retours clients », ou encore à la fuite de
matière grise, remontée par les relations humaines.
Dans tous les cas, la déviation de la trajectoire de valorisation peut ne
pas être brutale. Ceci ne signifie pas que les réactions correctives
peuvent être plus lentes. Par exemple, en cas de perte de compéten-
ces expertes difficiles à trouver sur le marché, la réaction devra être
rapide.
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Ensuite, deux familles d’outils permettront de corriger ce « rip ». Ainsi,

les BR créent de nouvelles règles métier ou modifient certaines règles
existantes afin de se replacer dans la trajectoire prédéfinie. Quant aux
business process, ils font évoluer, ou éventuellement modifier

certains processus pour corriger la trajectoire.
En résumé, pour contrer le business rip, le BI donnera les éléments
nécessaires pour modifier les règles métiers et les processus en vue
de corriger la trajectoire :
Intelligence Rules
| Process
COMMENT DIT-ON BUSINESS EN FRANÇAIS ?

Voilà l’un des intérêts essentiels du métier d’interprète/traducteur :
trouver l’équivalent qui contient toute la portée sémantique du mot
d’origine. Dans notre cas, le mot « business » existe en franglais…
Mais sa signification n’a rien à voir avec le contenu sémantique
d’origine, qui comprend les trois dimensions de métier, d’entreprise
et d’affaires.
Une solution, pas toujours facile, consiste à inventer un néologisme.
Les auteurs en ont beaucoup discuté entre eux. Mais ils laisseront au
cabinet Iain Whyte (voir www.weltram.eu/buddies, déjà cité dans cet
ouvrage) le soin de trouver la juste traduction…
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CONCLUSION
Cet ouvrage est le fruit de longues recherches et de pratique des

business models. Ces recherches ont fait émerger de passionnantes
questions relatives au contexte stratégique. Pouvoir apporter des
réponses suffisantes à ces questions suppose dans un premier temps
de mieux connaître le phénomène des business models.
C’est pourquoi il nous semble important de réaffirmer le statut
complexe du positionnement du concept. En effet, le business model
constitue sans aucun doute moins un phénomène qu’une articula-
tion, voire une réarticulation de certains concepts qui préexistaient
dans la gestion de l’entreprise. Le fait que les praticiens s’en empa-
rent prouve la nécessité de positionner le business model comme un
levier de la stratégie. À ce titre, le business model correspond à un
niveau d’analyse de l’entreprise compris entre les considérations
plutôt macro de la stratégie et l’univers micro de différentes décisions
opérationnelles.
Ainsi, le fait que les managers soient confrontés à une réalité par
nature transversale, c’est-à-dire, multifonctionnelle, justifie la mobili-
sation du concept de business model, bien adapté à la structure
transversale de l’entreprise. Le business model permet d’englober
dans une même réflexion des éléments qui sont généralement
disjoints par les découpages fonctionnels opérés par les entreprises
elles-mêmes.
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Face à l’apparition de nouveaux modèles, de nouveaux enjeux et de

nouveaux défis, l’organisation, quelle qu’elle soit, ne pourra y rester
insensible, sans opter pour un renouveau dans son approche pros-
pective du business model. L’avenir du business model nous semble

donc assuré.
Enfin, le principal défi qui s’impose à nous est de savoir « choisir son
business model » pour le construire afin qu’il soit viable et pérenne
sur le long terme. À cet effet, la viabilité des business models dépend
de la réussite des autres business models, car l’entreprise vit avec et
pour son environnement. Cette interdépendance représente un atout
pour l’organisation et son devenir.
« Choisir son business model » nous offre l’opportunité de réfléchir à

notre avenir, à l’avenir de notre organisation, de notre association ou
encore de notre administration. « Choisir son business model » nous
offre la liberté de faire un choix et donc de se recentrer sur l’essen-
tiel, c’est-à-dire la création de la valeur. Comment créer et faire fructi-
fier ses valeurs ? C’est là toute la question que devra se poser chaque
acteur de l’entreprise, de l’administration, de l’association…
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GLOSSAIRE
ASP Application service provider : hébergeur d’applications.
BA Business activities : activités d’entreprise.
BAn Business analysis : analyse du métier, de l’entreprise et des

affaires.
BC Business cycle : cycle économique.
BDE Business driven enterprise : approche de gestion avec primauté

donnée aux activités commerciales.
BF Business framework : environnement d’affaires.
BFl Business flow : flux d’affaires.
BI Business intelligence : technique de renseignements dans

l’informatique d’affaire de l’entreprise pour améliorer la
compétitivité.
BIS Business information system : système d’information de

l’entreprise.
BM Business model.
BOb Business objectives.
BOAMP Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics.
BP Business pattern : déclinaison pratique du business model.
BPl Business plan : prévision d’affaires.
BPo Business policy : politique d’affaires, composée de procédures

applicables dans l’entreprise et dans la relation avec les
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partenaires.
BPr Business process : processus d’affaires.

BPR Business process reengineering : réingénierie des processus

d’affaires.
BR Business rules : règles métier.
BRi Business risk : risque commercial.
BRM Business risk management : gestion du risque global de

l’entreprise.
BS Business strategy : stratégie commerciale.

BT Business transaction : opérations commerciales.
B-to-A Business to authorities : de l’entreprise à l’administration.
B-to-B Business to business : de l’entreprise aux professionnels.
B-to-C Business to consumer : de l’entreprise au consommateur.
B-to-D Business to device : de l’entreprise aux employés.
B-to-E Business to employees : de l’entreprise aux employés.
B-to-F Business to finance : de l’entreprise aux banques.
B-to-G Business to government : autre formulation de B-to-A.
B-to-I Business to investor : de l’entreprise aux investisseurs.
B-to-M Business to mobile : autre formulation de B-to-C, mais avec les

téléphones mobiles pour terminaux.
B-to-X Business to extended enterprise : de l’entreprise à son

écosystème.
Blog Web log, c’est-à-dire journal personnel diffusé sur le Web.
CAO Conception assistée par ordinateur.
CCAP Cahier des clauses administratives particulières.
CCTP Cahier des charges et des clauses techniques particulières.
CMMI Capability Maturity Model Integration : niveau de maturation du

management des processus de l’entreprise, notés de 1 (niveau le
plus bas) à 5 (niveau le plus élevé).
Economic Model « Modèle de marché » ou « modèle économique » en français.
FAI Fournisseur d’accès à Internet.

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ÉPIC Établissement public industriel et commercial.
ERP Enterprise resource planning : logiciel de gestion intégré.

Glossaire 227
Freeware Gratuiciel, logiciel gratuit.
GED Gestion électronique de documents.
GIE Groupement d’intérêt économique.
HaaS Hardware as a service : accès par Internet à des matériels

virtuels.
HTML Hypertext mark-up language : langage à balises pour la génération

des pages Web.
IP Internet protocole.
ISP Internet service provider : voir FAI.
MVNO Mobile virtual network operators : modèle de revente d’unité de

téléphonie mobile en quantité massive par les grandes surfaces
qui les achètent aux opérateurs.
On-demand « À la demande » : forme de location de service, basée sur des

applications : software on-demand (SoD), aussi assimilée au SaaS
(voir ce sigle) ; sur des loisirs : video on-demand (VoD).
OEM Original equipment manufacturer : fabricant d’équipement sous

licence (sous-entendu d’un constructeur).
Open source Mode de diffusion de logiciel offrant l’accès au code source. Les
droits d’auteur appartiennent aux communautés qui développent
ces logiciels. Il y a donc un droit de licence. En général, l’utilisation
non professionnelle est gratuite, mais ce n’est pas toujours le cas.
PAO Publication assistée par ordinateur.
PDF Portable document format : format de document lisible avec le

logiciel Acrobat Reader, de la société Adobe.
Podcast « Baladodiffusion », c’est-à-dire la possibilité de diffuser des

fichiers audio sur le Web à partir de baladeurs.
ROME Répertoire opérationnel des métiers et de l’emploi.
RSS Really simple syndication : protocole d’automatisation de la

syndication sur Internet.
SCA Société coopérative agricole.
SCIC Société coopérative d’intérêt collectif.
SCOP Société coopérative de production.

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S+S Software + Services, déclinaison SaaS de l’offre de Microsoft.
SaaS Software as a service : service de fourniture d’application à la

demande par un provider Internet.
SAP Services d’aide à la personne.
SIG Système d’informations géographiques.
Shareware Partagiciel.
TPV Terminal point de vente.
TVA Taxe sur la valeur ajoutée.
VOD Video on-demand, location de film sur Internet.

VPC Vente par correspondance.
XAML Format de langage XML pour programmer des images

vectorielles.
XBRML Format de langage XML pour l’expression de business rules dans

le domaine financier.
XML Extended mark-up language : langage de programmation à balise.
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BIBLIOGRAPHIE COMMENTÉE
OUVRAGES EN FRANÇAIS
Livres dédiés aux business models
Il existe très peu d’ouvrage en français sur les business models. On peut
citer les quatre ouvrages suivants, dont une traduction.
Aladjidi, G., Maître, B., Les business models de la nouvelle économie, Dunod
1999.
Assadi, D., Les 7 modèles économiques d’Internet, Gualino, 2004.
Boutain, F, Monteiro da Rocha, P., Net entreprises, réussir online : des busi-
ness models pour faire fortune, Campus Press 2000.
Moore, G., Sur la ligne de faille : les nouveaux business models et la création
de valeur à l’ère d’Internet, Maxima, 2001.
Ces ouvrages ne traitent que des business models Internet, qui par ailleurs
évoluent extrêmement vite.
Autres livres évoquant des business models

L’ouvrage suivant évoque trois business models de production, de négoce
et de services :
Jolly, P., Créer son entreprise pour la première fois, Éditions d’Organisation,
2007, 2e éd.
Alors que les livres sur les business plans sont extrêmement nombreux, très
rares sont ceux qui évoquent le business model. Nous pouvons citer le
suivant :
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Sion, M., Brault, D., Réussir son business plan : méthode, outils et astuces,
Dunod, 2006.
Certains ouvrages sur la création d’entreprise consacrent quelques lignes à
la notion de business models, à l’exemple de :
Gomez, P.-Y., Le gouvernement de l’entreprise : modèles économiques de

l’entreprise et pratiques de gestion, Dunod, 1996.
March, V., L’affiliation, Éditions d’Organisation, 2004.
Molho, D., Fernandez-Poisson, D., La performance globale de l’entreprise,
Éditions d’Organisation, 2003.
Stéphany, É., La relation capital-risque/PME : fondements et pratiques,
DeBoeck, 2003.
Business models, écologie et réchauffement de la planète

Pour l’économie et l’écologie, nous nous référons à l’ensemble de l’ensei-
gnement d’Ignacy Sachs. Nous tenons à jour les liens vers les sites Inter-
net qui publient les interventions du professeur Sachs sur notre site de
support au livre : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx. Le lecteur
pourra en outre consulter la rubrique « Ignacy Sachs » sur :
www.wikipedia.org.
Parmi sa très longue bibliographie (parue en anglais, en portugais et en
français), nous citerons les œuvres suivantes en français :
La troisième rive, Bourin, 2008.
L’écodéveloppement, Syros, 1998.
Initiation à l’écodéveloppement, Privat, 1981.
Pour le réchauffement de la planète induite par l’activité humaine, le lecteur
pourra consulter la rubrique « James Hansen » sur www.wikipedia.org
uniquement dans la version anglophone de cette encyclopédie. La publi-
cation majeure de ce chercheur est : Global warming in the twenty-first
century: An alternative scenario, Proceedings, Academy of Science,
2000.
OUVRAGES EN ANGLAIS
L’approche par business model est très courante dans le monde anglo-
saxon. Deux types d’ouvrages peuvent être cités : ceux traitant des busi-
ness models dans le domaine général ainsi que les ouvrages sectoriels
concernant toutes sortes d’industries et de secteurs (les transports
aériens, la chimie, les assurances et le secteur banque et finance). Nous
ne citons ci-après que les ouvrages en anglais relatifs aux business
© Groupe Eyrolles
models. Ils sont classés par année de publication, dans l’ordre décrois-
sant.
Harvard Business School, Building a Business Model and Strategy: How
They Work Together, Harvard Business School Press, 2007.
Bibliographie commentée 231
Jansen, W., Steenbakkers, W., Jägers, H., New Business Models for the
Knowledge Economy, Gower Publishing, 2007.
Lee, I., E-Business Models, Services and Communications, Mathematics Insti-
tute of Ukraine, 2007.
Magretta, J., Why Business Models Matter, HBR Edition, 2007.
Sweeney, J., Successful Business Models For Filmmakers, Authorhouse, 2007.
Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innova-
tion Landscape, Harvard Business School Press, 2006.
Debelak, D., Business Models made easy, Entrepreneur Press, 2006.
Hruby, P., Model-Driven Design using Business Patterns, Springer, 2006

Chlamtac, I., Gumaste, A. Szabo, C., Broadband Services: Business Models
and Technologies for Community Networks, John Wiley & Sons, 2005.
Schneider, B., Business Models: A Communications Approach, George
Mason University Press, 2005.
Watson, D., Business Models, SIGnet, 2005.
Weber, A., Data-Driven Business Model, Thomson Publishers, 2005.
Taneja, N., Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model, Ashgate
Publishing, 2004.
Afuah, A., Business Models: A Strategic Management Approach, McGraw-
Hill, 2003.
Debelak, D., Successful Business Models, Entrepreneur Press, 2003.
Gouge, I., Shaping the IT Organization: The Impact of Outourcing and the
New Business Model, Springer, 2003.
Jakl, T. (sous la direction de), Joas, R., Nolte, R., Schott, R., Windsperger, A.,
Chemical Leasing: An Intelligent and Integrated Business Model with a
View to Sustainable Development in Materials Management, Springer-
Verlag, 2003.
Mitchell, D., Coles, C., The Ultimate Competitive Advantage: Secrets of Conti-
nually Developing a More Profitable Business Model, Berett-Koehler,
2003.
Weissman, D., Jermance, F., Navigating the Music Industry: Current Issues
and Business Models, Hal Leonard Publishing, 2003.
Afuah, A., Tucci, C., Internet Business Models and Strategies: Text and Cases,
McGraw-Hill, 2002.
Kilov, H., Business Models: A Guide for Business and IT, Prentice Hall, 2002.
© Groupe Eyrolles
Sadeh, N., M-Commerce: Technologies, Services, and Business Models, John

Wiley & Sons, 2002.
Tuccillo, J., New Business Models for the New Economy, Dearborne for Real
Estate Education Press, 2002.
Demaio, H., B2B and Beyond: New Business Models Built on Trust, John
Wiley & Sons, 2001.
Eisenmann, T., Internet Business Models, McGraw-Hill, 2001.
Fingar, P., Aronica, R., The Death of "e" and the Birth of the Real New
Economy: Business Models, Technologies and Strategies for the 21st
Century, Meghan Kiffer, 2001.
Suntop Media, The A-Z Directory of e-Business Models - Meet the Companies
that Built the New Economy, SunTop, 2001.
Yankee Group, Optimal IT Service Provider Business Models, Yankee Group,
2001.
Barnes, S., Hunt, B. E-Commerce and V-Business: Business Models for Global
Success, Butterworth-Heinemann, 2000.
Eriksson, H.-E., Penker, M., Business Modeling with UML: Business Pattern at
Works, John Wiley & Sons, 2000.
Hoque, F., E-Enterprise: Business Models, Architecture and Components,
Cambridge University Press, 2000.
Timmers, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-to-
Business Trading, John Wiley & Sons 2000.
© Groupe Eyrolles
LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts

sur les dimensions organisationnelles, commerciales
et financières de l’entreprise 11
Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model 29
Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri
(pas de business model) 30
Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri
avec un business model de distribution 31
Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité,
cas de DémAgri (business model de distribution) 40
Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A. 50
Tableau 6 – ELI Automobile en 1995 61
Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant
du business model de distribution 72
Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution 75
Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet 131
Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur 219
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LISTE DES FIGURES

Figure 1 – Importance du business model 12

Figure 2 – Business model et modèle économique 15
Figure 3 – Le business model et ses composantes 27
Figure 5 – BPr du recrutement d’un concessionnaire
de DémAgri 35
Figure 6 – Business intelligence et business plan 38
Figure 7 – Business information system et business model 45
Figure 8 – Impacts externes sur le business model
de l’entreprise 49
Figure 9 – Contraintes sur le business model de l’entreprise 55
Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier
(@ : site affiliateur) 122
Figure 11 – Profils des providers du Web 136
Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model 216
LISTE DES COPYRIGHTS

Les termes qui suivent sont des copyrights de Microsoft Corporation :

• Windows;
• MS-ACCESS;
• SQL server;
• Visual Studio;
• SharePoint Server ;
• WSS.
Autocad est une marque d’Autodesk.
Les systèmes suivants sont des systèmes open source qui sont des
copyrights de leurs communautés respectives :
• Eclipse ;
• Linux.
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INDEX
A
à façon 85
achat 17, 72, 74, 77, 78, 81, 96, 102, 110, 111, 120, 123, 134, 166, 192
affiliation 121, 126, 143
B
business plan 9, 29, 38, 40, 42, 211, 220
business process 33, 34, 47, 54, 215, 221
Business Rules 64
business rules 36, 54, 169, 170, 203, 215, 220
C
clientèle 13, 16, 17, 20, 22, 23, 25, 27, 30, 31, 32, 33, 38, 41, 47, 49, 51, 53, 58, 60,
61, 63, 65, 67, 68, 71, 72, 80, 82, 85, 102, 105, 116, 119, 125, 128, 134, 138,
139, 142, 145, 146, 152, 159, 164, 168, 171, 173, 175, 178, 181, 187, 191, 205,
214, 216
commerce 7, 13, 21, 73, 80, 104, 126, 202
communauté 37, 136, 137, 144, 156, 181
comptoir 61, 81, 83, 86, 117, 139
consommateur 21, 59, 70, 92, 96, 148
crowdsourcing 160
D
distribution 20, 22, 23, 24, 31, 34, 37, 71, 78, 90, 97, 99, 102, 116, 118, 123, 209
E
écologie 106, 204, 209, 211
e-commerce 7, 122, 124, 126, 129
Index 237
économie 55, 89, 126, 143, 179, 187, 193, 210

enseigne 50, 52, 70, 74
établissement 38, 71, 81, 83, 132, 168, 203, 207
externalisation 86, 89, 91, 95, 160, 179, 181
F
fabricant 14, 17, 23, 34, 79, 133
fidélisation 47, 85, 102, 106
fournisseurs 16, 17, 27, 33, 41, 48, 53, 65, 68, 77, 79, 81, 95, 116, 120, 135, 138,
164, 166, 175, 178, 179, 180, 188, 214
franchise 70
G
gratuité 101, 118, 136, 137, 145, 154, 192
H
hébergeur 91
I
in-sourcing 198
Internet 7, 9, 56, 57, 61, 64, 67, 79, 81, 91, 100, 104, 107, 109, 115, 116, 119, 120,
124, 125, 126, 127, 130, 132, 135, 136, 137, 142, 143, 147, 149, 151, 153, 156,
161, 164, 168, 185, 189, 191, 197, 215
L
low cost 102
M
magasin 13, 81, 86, 96, 99, 128, 129, 130
Management 220
management 41
mandatement 93, 115, 174
© Groupe Eyrolles
Manufacturier 133
marchand 17, 106, 116, 121, 128, 137, 140, 175, 177, 180, 188, 192, 196
marché 8, 13, 16, 19, 23, 25, 38, 51, 52, 54, 55, 61, 65, 66, 68, 71, 79, 101, 121,
123, 126, 140, 148, 149, 157, 161, 163, 171, 180, 187, 193, 213, 215, 217, 219
N
négoce 17, 76, 153
non marchand 4, 28, 137, 178
O
off-shore 87, 96, 126, 202
Open Source 37
open source 117, 137, 227
out-sourcing 198
P
payant 119, 120, 131, 179
prix 17, 25, 26, 27, 41, 47, 56, 59, 60, 65, 74, 76, 79, 81, 87, 91, 100, 103, 108, 110,
120, 123, 128, 134, 172, 208
producteur 17, 152
production 13, 17, 44, 54, 55, 67, 80, 81, 87, 88, 89, 92, 95, 106, 151, 171, 192,
202, 207, 210
produit 14, 17, 23, 30, 48, 57, 59, 76, 81, 84, 101, 107, 119, 120, 124, 134, 166,
175, 180, 192, 202, 204, 216, 218
Provider 91
R
référencement 121, 126, 143
réseau 20, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 34, 50, 57, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 76, 78, 82, 90,
92, 97, 105, 112, 129, 137, 155, 156, 158, 174
S
services 13, 17, 23, 25, 26, 27, 36, 44, 47, 49, 57, 61, 66, 68, 70, 73, 77, 79, 87, 91,
95, 96, 98, 100, 103, 111, 117, 118, 120, 123, 124, 126, 127, 129, 131, 134,
137, 142, 145, 147, 156, 160, 161, 169, 173, 177, 181, 182, 188, 189, 191, 195,
202, 208, 215
souscription 42, 131
T
transformation 17, 80, 145, 202, 211
© Groupe Eyrolles
V
vente directe 30, 40, 50, 68, 71, 81, 82, 83, 104, 116
Index 239
vente indirecte 34, 68, 75, 77

VPC 8, 107, 109, 127, 128, 130, 228
W
Web 7, 13, 17, 21, 22, 56, 57, 91, 104, 110, 115, 117, 118, 120, 122, 124, 126, 129,
130, 135, 138, 141, 143, 145, 148, 153, 156, 160, 161, 163, 165, 168, 170, 172,
191, 197
webmestre 127
Mise en pages : Compo Sud – Carmen Fabre

(31700 Mondonville)
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com) - 17 Janvier 2009 à 21:26

Quel business model

Du même auteur chez le même éditeur :

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

© Groupe Eyrolles, 2008

Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun

Quel business model

Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :

Nos remerciements vont à :

vins corses de notre ami et restaurateur Antoine.

VIII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues

CHAPITRE 1 QU’EST-CE QU’UN BUSINESS MODEL ? ................ 7

Importance du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

CHAPITRE 2 BUSINESS MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK . . . . . . . . . . 19

Les qualités demandées à un business model . . . . . . . . . . . . . . 22

X QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Les composantes du business framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Business process, business activities et business transactions . . . . 33

CHAPITRE 3 IMPACTS DU BUSINESS MODEL SUR L’ENTREPRISE . . . . . . . . 47

Business models classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

CHAPITRE 4 PANORAMA DES BUSINESS MODELS MARCHANDS . . . . . . . . 63

Comparatif de business patterns dérivés des modèles

Business model d’exploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Exemples de business model à mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93

ELI Automobile et le self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CHAPITRE 5 LES BUSINESS MODELS DE L’INTERNET . . . . . . . . . . . . . 115

Fondements des business models de l’Internet . . . . . . . . . . . . . . 116

Business model d’affilié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Attention à certains pseudo-business models ! . . . . . . . . . . . . . .175

XIV QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

CHAPITRE 6 BUSINESS MODELS NON MARCHANDS . . . . . . . . . . . . . . . 177

Business models des temps de paix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

En marge des business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

CHAPITRE 7 BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . .201

Business models darwiniens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

CHAPITRE 8 QUEL EST VOTRE BUSINESS MODEL ? . . . . . . . . . . . . . . . .213

Ouvrages en français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229

XVI QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Ouvrages en anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteurs

• Business process : processus d’affaires.

2 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

• Business risk management: gestion du risque de l’entreprise.

français, car il correspond selon le contexte à : commerce, métier,

Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsables

4 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

business model. Des exemples concrets illustrent les business models

• Chapitre 4 : Panorama de business models marchands

nement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra le

Introduction et présentation de l’ouvrage 5

Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter une

UNE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL

1. « Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbre

8 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

contrainte qui conditionne le succès ou non auprès des investisseurs

• de métier, au sens du métier global de l’entreprise ;

• d’activité globale non restreinte à l’unique aspect commercial.

évolutions très rapides du marché et de la concurrence générée par