Normatização de Redes Telefônicas

Série telecomunicações
NORMATIZAÇÃO
DE REDES
TELEFÔNICAS
NORMATIZAÇÃO
DE REDES
TELEFÔNICAS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
NORMATIZAÇÃO
DE REDES
TELEFÔNICAS
© 2012. SENAI – Departamento Nacional
© 2012. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de
Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
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Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Núcleo de Educação – NED
FICHA CATALOGRÁFICA
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S491n
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Normatização de redes telefônicas / Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina.
Brasília : SENAI/DN, 2012.
62 p. il. (Série Telecomunicações).
ISBN 978-85-7519-529-1
1. Telefonia – Central telefônica. 2. Sistemas de telecomunicações

- Normas. 3. Sistemas telefônicos. I. Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina.
II. Título. III. Série.
CDU: 621.39
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Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Representação dos principais componentes de uma rede estruturada...................................13
Figura 2 - Representação da conexão dos pares do cabo UTP nos conectores CM8V para
os padrões T568A e T568B ........................................................................................................................14
Figura 3 - Principais EPCs ..............................................................................................................................................19
Figura 4 - Principais EPIs ................................................................................................................................................19
Figura 5 - Representação da metodologia da Norma NBR ISO 14000 ..........................................................21
Figura 6 - Possíveis modificações causadas pelo planejamento.....................................................................26
Figura 7 - Estrutura da aplicação de um planejamento......................................................................................28
Figura 8 - Formato do MS Project................................................................................................................................32
Figura 9 - Formato do Basecamp ...............................................................................................................................32
Figura 10 - Formato do Rational ClearQuest...........................................................................................................32
Figura 11 - Representação das etapas de um projeto levando em consideração o tempo
para execução de cada uma delas .......................................................................................................38
Figura 12 - Estrutura dos processos a serem seguidos para elaboração de um projeto ........................40
Figura 13 - Representação dos perfis com o percentual necessário em cada um deles para
obtenção do comportamento mais adequado ..............................................................................45
Figura 14 - Representação em pirâmide das necessidades do indivíduo segundo Maslow ................46
Figura 15 - A falta de profissionais, esta é a realidade do nosso país.............................................................47
Figura 16 - Empregabilidade, termo que define seu atribuições ao mercado de trabalho...................50
Quadro 1 - Matriz curricular...........................................................................................................................................09
Tabela 1 - Relação das distâncias entre os cabos telefônicos e a rede de energia elétrica até 480 V .....13
Tabela 2 - Características do condutor elétrico de acordo com sua bitola....................................................16
Tabela 3 - Quantidade de cabos internos de 50 pares permitidos nas tubulações....................................17
Tabela 4 - Definição do cronograma elaborado pelo supervisor......................................................................29
Sumário
1 Introdução...........................................................................................................................................................................9
2 Normas Técnicas para Instalação de Cabos e Equipamentos de Redes Telefônicas.................................11

2.1 NBRs utilizadas em redes telefônicas....................................................................................................12
2.1.1 NBR 13300....................................................................................................................................12
2.1.2 NBR 14306....................................................................................................................................12
2.1.3 NBR 14565....................................................................................................................................13
2.1.4 NBR 13726....................................................................................................................................14
2.1.5 NBR 13727....................................................................................................................................15
2.2 Práticas TELEBRÁS........................................................................................................................................15
2.2.1 Prática TELEBRÁS 235-330-703.............................................................................................15
2.3 NR 10.................................................................................................................................................................18
2.4 ISO 9001...........................................................................................................................................................19
2.5 ISO 14000........................................................................................................................................................20
3 Noções de Planejamento.............................................................................................................................................25
3.1 Conceito de planejamento.......................................................................................................................26
3.2 Função e aplicação de planejamento...................................................................................................26
3.3 Etapas para elaboração de um planejamento...................................................................................27
3.4 Planejamentos específicos........................................................................................................................30
4 Noções de Projeto..........................................................................................................................................................35
4.1 Principais características............................................................................................................................36
4.2 Elaboração de projetos..............................................................................................................................37
5 Liderança, Profissionalismo e Empregabilidade..................................................................................................43

5.1 Liderança.........................................................................................................................................................44
5.2 Profissionalismo............................................................................................................................................47
5.3 Empregabilidade..........................................................................................................................................49
Referências............................................................................................................................................................................55
Minicurrículo dos Autores...............................................................................................................................................57
Índice......................................................................................................................................................................................59
Introdução
Olá!
Nesta unidade curricular serão desenvolvidas habilidades para interpretação do desenho
técnico arquitetônico, que consiste no documento físico utilizado pelo profissional para com-
preender as características do trabalho a ser desenvolvido e executado.
Além disso, você aprenderá a interpretar as normas técnicas oficiais. Esse conhecimento
ajudará você a realizar seu trabalho com qualidade e padrão.
A capacidade para leitura e interpretação de um projeto amplia o raciocínio lógico e es-
pacial do profissional. Desenvolvendo habilidade para leitura do desenho técnico, normas e
textos, o profissional exerce sua capacidade de interação com toda equipe e estabelece um
relacionamento profissional mais dinâmico e colaborativo, conferindo-lhe também melhores
resultados e satisfação profissional.
O quadro a seguir apresenta o módulo básico dos cursos relacionados acima e a distribui-
ção de sua carga horária:
Instalador de linhas, cabos e equipamentos de redes telefônicas

Carga
Unidades Carga
Módulos Denominação horária do
curriculares horária
módulo
• Fundamentos de Documentação Técnica 60h
Básico Básico • Desenho Técnico 20h 110h
• Fundamentos de Redes de Telecomunicações 30h
• Normatização de redes telefônicas 30h
• Redes telefônicas: fundamentos e instalação 90h
Específico Específico • Manutenção e diagnóstico em redes de telefonia 20h 190h
• Testes e medidas em redes telefônicas 30h
• Saúde e segurança em redes telefônicas 20h
Quadro 1 - Matriz curricular

Fonte: SENAI DN
Bons estudos!
Normas Técnicas para Instalação de Cabos
e Equipamentos de Redes Telefônicas
As normas técnicas são procedimentos adequados que trazem benefícios às organizações

que a elas aderem, uma vez que esses procedimentos são as melhores práticas utilizadas na
elaboração das atividades ou serviços por eles normatizados.
Nas redes de telecomunicações não poderia ser diferente. Por ser um serviço globalizado e
existente há mais de 100 anos, desde seu surgimento vem consolidando as mais diversas nor-
mas para ser executado.
Faremos neste capítulo uma análise das Normas Brasileiras, conhecidas como NBR, e as Prá-
ticas Telebrás, ambas voltadas às redes telefônicas. Faremos também uma abordagem das nor-
mas NR 10, ISO 14000 e ISO 9001. Ao final deste capítulo você estará apto a:
a) aplicar as normas técnicas na execução de serviços em telefonia;
b) utilizar equipamentos de segurança quando for necessário;
c) saber da responsabilidade social das empresas que respeitam o meio ambiente.
NORMATIZAÇÃO DE REDES TELEFÔNICAS
12
1 Eletromagnética 2.1 NBRs UTILIZADAS EM REDES TELEFÔNICAS

Vem do eletromagnetismo, Como já comentamos, as redes telefônicas devem obedecer a certas regras
que é um fenômeno que
possui características para serem executadas. Desta forma, no Brasil a ABNT (Associação Brasileira de
elétricas e magnéticas.
Normas Técnicas) desenvolveu as Normas Brasileiras (NBRs), que adotam a simi-
laridade com os sistemas internacionais europeus e norte-americanos, pois em
alguns casos é necessário adaptações para a legislação do nosso país.
A seguir vamos comentar sobre as principais normas e suas aplicações volta-
das ao mercado de instalação de cabeamentos telefônicos, sendo este o foco do
nosso curso.
2.1.1 NBR 13300
Esta norma foi desenvolvida para regulamentar as redes telefônicas internas

em prédios. Seu objetivo é definir como as atividades de projeto e execução de
redes telefônicas internas serão implementadas, compreendendo a parte das tu-
bulações e dos cabos e fios telefônicos metálicos (NBR 13300).
A norma é dividida em duas definições, uma para a tubulação e outra para os
cabos e fios de telefonia. Em cada definição estão relacionados os componentes
necessários para a execução correta da instalação de redes internas.
2.1.2 NBR 14306
O principal objetivo desta norma é a instalação de proteção elétrica e compa-

tibilidade eletromagnética1 em redes internas de telecomunicações em edifícios
que possuam cabos e fios telefônicos metálicos (NBR 14306).
A compatibilidade eletromagnética é a relação apresentada por um dispositi-
vo, equipamento ou sistema de trabalhar em ambientes sem emitir perturbações
eletromagnéticas que sejam ofensivas a outros dispositivos que se encontram a
sua volta.
Observe na tabela a seguir a separação ideal dos cabos telefônicos em relação
às redes de energia com tensão de até 480 V.
2 Normas Técnicas Para Instalação De Cabos E Equipamentos De Redes Telefônicas
13
Tabela 1 - Relação das distâncias entre os cabos telefônicos e a rede de energia elétrica até 480 V
Distância de separação
Condição
< 2 kVA 2 a 5 kVA > 5 kVA
Rede de energia sem eletroduto metálico, instalada
13 cm 30 cm 60 cm
em prumada sem elemento metálico
Rede de energia sem eletroduto metálico, instalada
6 cm 15 cm 30 cm
próxima a elemento metálico aterrado
Rede de energia instalada em eletroduto metálico
3 cm 8 cm 15 cm
aterrado
Fonte: NBR 14306.
Tem sua abordagem diferenciada entre cabos e fios telefônicos, e são aplica-
dos critérios relativos a cada um deles. Tem como fator preponderante a questão
de aterramento nos quadros de distribuição geral (DG).
2.1.3 NBR 14565
O objetivo desta norma é estabelecer os critérios mínimos para elaboração de

projetos de rede interna estruturada para telecomunicações em edifícios comer-
ciais independentemente do seu porte (NBR 14565).
Define os principais componentes e termos empregados na elaboração de
uma rede estruturada, representados na figura que segue:
NOTA - Os números de 1 a 7 identificam os sete

subsistemas de um sistema de Cabeamento
Estruturado de Telecomunicações.
1 - Área de trabalho
2 - Rede secundária
3 - Armário de telecomunicações 2 3 4º andar
PT
4 - Rede primária nível 1 1 PT PCC AT
5 - Sala de equipamento PT
6 - Sala de entrada de telecomunicações
7 - Cabo de interligação externo 3º andar
AT 4
2º andar
2 AT
PT
1 PT AT
PT 1º andar
3
3º andar AT
Rede 4
AT
Térreo
2º andar 5 SEQ
AT
1º andar
Denis Pacher (2012)
AT AT
4
Térreo 7
AT SEQ SET
6
Figura 1 - Representação dos principais componentes de uma rede estruturada

Fonte: Adaptado de NBR 14565.
14
2 Bitola Além dessas representações, a norma define o padrão de conectorização dos

cabos UTPs nos conectores RJ45, denominados na norma como conector modular
Espessura de um condutor
elétrico. 8 vias ou apenas CM8V, que possuem dois padrões de conectorização (ver figura
2) e fornece o embasamento necessário para a administração da rede estruturada.
PAR 2 PAR 3
PAR 3 PAR 1 PAR 4 PAR 2 PAR 1 PAR 4
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
B- V V B-L AZB-AZ L B-M M B-L L B-V AZB-AZ V B-M M
Denis Pacher (2012)

Ligação do CM8V Ligação do CM8V
(T568A) (T568B)
Figura 2 - Representação da conexão dos pares do cabo UTP nos conectores CM8V para os padrões T568A e T568B
Fonte: Adaptado de NBR 14565.
É importante conhecer o significado das letras que representam as conexões,

então temos:
a) B – V = é o fio branco com verde ou apenas branco do par 3.
b) V = é o fio totalmente verde do par 3.
c) B – L = é o fio branco com laranja ou apenas branco do par 2.
d) L = é o fio totalmente laranja do par 2.
e) AZB = é o fio branco com azul ou apenas branco do par 1.
f) AZ = é o fio totalmente azul do par 1.
g) B – M = é o fio branco com marrom ou apenas branco do par 4.
h) M = é o fio totalmente marrom do par 4.
Por representar e normatizar uma estrutura altamente implantada nos dias de
hoje, esta norma é uma das mais importantes no ramo das telecomunicações, é
muito utilizada e falada por todos os segmentos do ramo.
2.1.4 NBR 13726
Esta norma tem por objetivo fixar as exigências na elaboração de projetos de tubu-
lação de entrada telefônica aérea e subterrânea em prédios com mais de cinco pontos
telefônicos, valendo para as novas implantações ou reformas existentes (NBR 13726).
Os principais assuntos abordados estão relacionados às plantas de projetos
onde o pré-requisito é consultar a operadora local para definir o tipo de entrada
15
da rede, se é subterrânea ou aérea. Com isso apresenta uma sequência básica

para elaboração de projetos nos dois tipos comentados.
2.1.5 NBR 13727
O objetivo desta norma é estabelecer as exigências na confecção das plantas

a serem utilizadas na elaboração de projetos de tubulação telefônica em prédios,
normatizando também os componentes inerentes a esses projetos (NBR 13727).
Informa que um projeto voltado à tubulação telefônica pode variar em quanti-
dade e conteúdo, dependendo da necessidade do empreendimento. De qualquer
forma, a aplicação da norma serve para qualquer tipo de implantação ao qual ela se
aplica. A estrutura da NBR 13727 aborda a utilização de plantas do prédio para uso no
projeto e indica as partes componentes que são necessárias na aplicação do projeto.
2.2 PRÁTICAS TELEBRÁS
As Práticas Telebrás foram muito utilizadas quando a telefonia no Brasil per-

tencia ao governo, ou seja, era estatal. Hoje temos as NBRs da ABNT, porém as
Práticas Telebrás, divulgadas pela ANATEL, nos auxiliam até hoje servindo de base
para as NBRs. Vamos analisar algumas dessas práticas.
2.2.1 PRÁTICA TELEBRÁS 235-330-703
Esta prática foi elaborada para especificar cabos de telemática para uso inter-
no. Ela estabelece as características mínimas exigidas às aplicações destes cabos,
define os componentes da rede e descreve os produtos (cabos) utilizados, abor-
dando inclusive o processo de fabricação dos cabos e os testes de conformidade
para validação dos mesmos.
É altamente específica, contendo inclusive nos seus anexos uma tabela que
classifica as características técnicas implícitas ao condutor elétrico conforme sua
bitola2. Esta tabela é apresentada a seguir. Observe!
16
Tabela 2 - Características do condutor elétrico de acordo com sua bitola
Bitola Bitola Bitola Bitola

CARACTERÍSTICAS
22 24 26 28
Resistência elétrica máx (ohms/km) 50,8 96,2 153,3 223,8
Capacitância mútua nominal (nF/km) 36 36 36 36
64 kHz 175 175 175 175
128 kHz 160 160 160 160
Impedância característica 256 kHz 150 150 150 150

(valor nominal +/- 15%) 512 kHz 150 150 150 150
(Ohms) 772 kHz 140 140 140 140
1 MHz 140 140 140 140
4MHz 135 135 135 135
64 kHz 5,4 6,8 8,2 10,3
128 kHz 6,8 8,5 10,2 12,6
256 kHz 8 10 12 15
Atenuação (máx)
512 kHz 11 14 17 21
(dB/km a 20 C)
772 kHz 15 18 22 27
1 MHz 16 20 24 30
4MHz 29 36 42 52
Velocidade de propagação (min) (%) 75 75 75 75
Resist. Isolamento (min) (MOhms.km) 15000 15000 15000 15000
Tensão elétrica aplicada CxC 1500 1500 1500 1500

mín (Vcc/3s) CxB 1500 1500 1500 1500
64 kHz 65
128 kHz 62
Resíduo de Telediafonia 256 kHz 60
(média quadrática mín) 512 kHz 53
(dB/km) 772 kHz 50
1 MHz 45
4MHz 32
Fonte: Prática Telebrás 235-330-703
Para consultar as Práticas Telebrás, acesse o endereço: <siste-

SAIBA mas.anatel.gov.br/sdt/Novo/consultas/numero.asp?varmen
u=praticas&SISQSmodulo=1552>. No campo solicitado pre-
MAIS encha com o número da norma e clique em “consulta”. Você
terá acesso à norma completa.
17
Esta prática determina os procedimentos a serem adotados na aprovação de

projetos de redes telefônicas em edifícios, pois os dimensionamentos dessas re-
des devem estar compatíveis com a rede externa ou rede pública.
São definidos também os vários componentes da rede e os critérios para sua
aplicação, bem como a sequência básica para elaboração de projetos destinados
à finalidade da prática.
Uma das informações importantes da prática está na tabela 3, que determina a quan-
tidade de cabos CI-50 pares que podem estar acomodados numa mesma tubulação:
Tabela 3 - Quantidade de cabos internos de 50 pares permitidos nas tubulações
DIÂMETRO INTERNO DOS TUBOS (mm)

CAPACIDADE DOS CABOS
19 25 38 50 75
10 1 2 5 9 15
20 1 1 3 6 10
30 - 1 2 5 8
50 - 1 1 3 5
100 - - - 1 3
200 - - - 1 1
Fonte: Prática Telebrás 235-510-600
O objetivo desta prática é fornecer os procedimentos e padrões a serem ado-

tados em projetos e instalações de tubulações de cabos e fios telefônicos em edi-
fícios, sendo aplicada a qualquer edifício.
Apresenta a mesma característica das demais, contém informações completas
e específicas para a realização da atividade à qual a prática se aplica.
Esta prática tem por objetivo estabelecer os procedimentos a serem seguidos

na realização de projetos e execução de serviços de tubulações para fios telefôni-
cos destinados a unidades habitacionais individuais.
Possui a mesma estrutura de apresentação, contendo as informações de forma
completa e abordagem simples. A única diferença é que esta não pode ser aplicada
em unidades habitacionais com mais de cinco pontos, ou seja, possui um limite.
18
2.3 NR 10
A Norma Regulamentadora no 10 (NR 10) trata de Instalações e Serviços em

Eletricidade, busca garantir a segurança do profissional que está executando tais
atividades (TOCANTINS, 2005).
Tem por objetivo identificar o risco e avaliá-lo, implementando medidas de
controle. Desta forma, as medidas adotadas aplicam-se à exigência de Equipa-
mento de Proteção Coletiva (EPC) e Equipamento de Proteção Individual (EPI),
noções de primeiros socorros e combate a incêndio.
Para os primeiros socorros, o importante é saber da gravidade da situação do
ferido e, caso não tenha a prática necessária para executar os procedimentos cor-
retos, entrar em contato imediato com a emergência local, passando as informa-
ções detalhadas da gravidade do acidente. As orientações pedem para manter
o ferido lúcido e tranquilo, na medida do possível, até que a unidade de pronto
atendimento chegue no local.
No caso de combate a incêndios, se faz necessário conhecer os tipos de extin-
tores, pois para cada foco de incêndio aplica-se um determinado “antichamas”.
Dessa forma, temos os seguintes extintores: pó químico, CO2, água.
Os focos dos incêndios são classificados, conforme Tocantins (2005), em:
Classe A: materiais de fácil combustão que deixam resíduos como madeira,
tecido, papel etc. Neste caso o mais correto seria utilizar extintor a água.
Classe B: líquidos inflamáveis, como óleos, graxas, tintas, solventes, gasolina,
vernizes etc. Aplica-se o uso de extintores a pó químico.
Classe C: equipamentos elétricos, como motores, painéis de distribuição, fios
etc. Recomenda-se o uso de extintores a CO2.
Classe D: elementos pirofóricos, que produzem centelhas, como o magnésio,
titânio, zircônio etc. Também se recomendam extintores de CO2.
Quanto aos equipamentos de segurança EPC e EPI, estão relacionados como
ferramentas do profissional, onde devem ser utilizados obrigatoriamente em ca-
sos de serviços que comprometam a integridade física do colaborador. Conheça
a seguir a relação dos principais equipamentos de segurança.
EPC: Coletes reflexivos, fitas de demarcação reflexivas, coberturas isolantes,
cones de sinalização, conjunto para aterramento temporário, entre outros.
19
Dreamstime (2012)
Figura 3 - Principais EPCs
EPI: Cinto de segurança com talabarte, capacete aba total, botas com proteção
contra choques elétricos, óculos de segurança, protetores faciais, protetor auricu-
lar, entre outros. Dreamstime (2012)
Figura 4 - Principais EPIs
FIQUE O credenciamento em uma norma pode ser perdido caso

as premissas exigidas ou informadas por ela não forem
ALERTA cumpridas.
2.4 ISO 9001
A ISO 9001 é uma norma voltada à Gestão da Qualidade, ou seja, a garantia de

que o produto ou serviço que você está adquirindo ou contratando satisfaça suas
necessidades ou requisitos.
A sigla ISO vem do inglês International Organization for Standardization (Orga-
nização Internacional para Padronização), que é uma organização não governa-
mental com sede em Genebra, na Suíça.
Esta norma faz parte de uma família ou série, a ISO 9000 – Sistemas de Ges-
tão de Qualidade, que contém três normas:
a) ISO 9000: define os fundamentos das normas da série.
20
b) ISO 9001: define os requisitos para a implantação dos Sistemas de Gestão

da Qualidade.
c) ISO 9004: define as melhorias para o desempenho do sistema.
Nosso estudo estará focado justamente nos requisitos para um Sistema de
Gestão de Qualidade, que passou a ser conhecido como uma referência em pa-
drões de qualidade. É desejada por várias organizações que buscam a excelência,
pois certificam a empresa, dando mais credibilidade no mercado, levando aos
consumidores a certeza de estar adquirindo um produto ou serviço confiáveis.
Para ter qualidade é necessário alguns princípios e para isso é preciso dominar
o que você faz, ou seja, saber e querer fazer com propriedade o seu negócio, sua
profissão. Sendo assim, a ISO 9001 relaciona oito princípios para a gestão da qua-
lidade. Vejamos na relação apresentada por Maranhão (2001), a seguir:
a) Foco no cliente.
b) Liderança (que será abordada no capítulo 4 desta unidade).
c) Comprometimento das pessoas.
d) Abordagem de processos.
e) Abordagem sistêmica para a gestão.
f) Melhoria contínua.
g) Abordagem para a tomada de decisão.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
De certa forma, esses princípios são conhecidos por todos que exercem qual-
quer profissão. Porém, não são aplicados de forma eficaz. Essa é a intenção da
norma: exigir que façamos o que é certo, aplicando as “boas maneiras” no dia a
dia, tornando-a uma prática implícita ao seu negócio ou profissão.
A versão original da Série ISO 9000, que surgiu na Ingla-

VOCÊ terra em 1987, divulgou mundialmente seus objetivos.
Em 1994, na sua primeira revisão, os 73 países de maior
SABIA? Produto Interno Bruto (PIB) do mundo adotaram como
norma nacional (MARANHÃO, 2001).
2.5 ISO 14000
O impacto ambiental causado ao meio ambiente pelo homem, ao longo de

seu desenvolvimento desenfreado, fez com que organizações no mundo inteiro
buscassem formas e meios de reduzir a emissão de gases poluentes em nossa
21
atmosfera. Uma destas formas é a implantação da ISO 14000, que é uma norma
“específica aos requisitos relativos ao sistema de gestão ambiental, permitindo
uma organização para desenvolver políticas e objetivos referentes aos aspectos
ambientais” (NBR ISO 14000).
A norma passou a ser um diferencial das indústrias num período em que po-
luição é algo considerado como infração e quem respeitar ganha prestígio e acei-
tação no mercado. Aliás, quem de nós não se importa com a questão ambiental
no nosso planeta?
A ISO 14000 se aplica, conforme descrito na NBR ISO 14000, às organizações
que desejam:
a) estabelecer, implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
b) assegurar-se da conformidade com sua política ambiental definida;
c) demonstrar conformidade com a norma, fazendo uma autoavaliação ou au-
todeclaração, buscando confirmações de sua conformidade através de clien-
tes ou por meio de uma organização externa.
Contudo, a norma é baseada na seguinte metodologia, representada na figura
a seguir:
Melhoria
contínua
Política
ambiental
Análise pela
administração
Planejamento
Implementação
e operação
Denis Pacher (2012)
Verificação
Figura 5 - Representação da metodologia da Norma NBR ISO 14000

Fonte: Adaptado de NBR ISO 14000.
Conforme requerimento da NBR ISO 14000, as organização devem:

a) estabelecer uma política ambiental apropriada;
22
b) identificar os aspectos ambientais decorrentes de atividades passadas, exis-

tentes ou planejadas da organização, produtos e serviços, para determinar
os impactos ambientais significativos;
c) identificar os requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela
organização;
d) identificar prioridades e estabelecer objetivos e metas ambientais apropriados;
e) estabelecer uma estrutura e programa(s) para implementar a política e atin-
gir objetivos e metas;
f) facilitar as atividades de planejamento, controle, monitoramento, ação pre-
ventiva e corretiva, auditoria e análise, de forma a assegurar que a política
seja obedecida e que o sistema da gestão ambiental permaneça apropriado;
g) seja capaz de adaptar-se à mudança de circunstâncias.
CASOS E RELATOS
Toyota lança fábrica ecológica no brasil

Como você pode observar, a preocupação com o meio ambiente é assunto
mundial. Ela inclusive está chegando a modificar o modo de fabricação de al-
gumas montadoras de automóveis como a Toyota, por exemplo, que lançou
no Brasil seu conceito Ecofactory. A seguir você tem a descrição de trechos re-
tirados do site da montadora, que explicam esse conceito e os seus benefícios:
“A nova unidade da Toyota do Brasil é a primeira do país desenvolvida to-
talmente com o conceito Ecofactory, a mesma utilizada na matriz, no Japão.
A metodologia consiste em reduzir anualmente a emissão de resíduos ge-
rados, compostos orgânicos voláteis (VOCs) e emissões de CO2 (dióxido de
carbono, o principal responsável pelo efeito estufa), além de reutilização das
águas pluviais e preservação da área. Também está contemplada no concei-
to Ecofactory a necessidade de todos os fornecedores da Toyota possuírem
a certificação ISO 14001 até o final de 2013. Todas essas ações auxiliarão na
melhoria da qualidade de vida da comunidade e das futuras gerações”.
Fonte: Adaptado de TOYOTA (2012).
23
Práticas como essa da Toyota no relato acima são ações ecológicas muito co-
muns nas grandes empresas atualmente. É uma forma de contribuírem com o
meio ambiente e de subsidiar recursos em impostos junto ao governo.
RECAPITULANDO
Neste capítulo pudemos perceber que praticamente todas as atividades

que executamos nas telecomunicações, em especial na telefonia, são regi-
das por normas técnicas, que têm a função de nos auxiliar na execução de
tais atividades.
As boas práticas sugeridas pelas normas permitem que qualquer profissio-
nal da área possa dar continuidade ao serviço de outro, uma vez que se está
trabalhando com padrões conhecidos. A criação das normas foi realizada
por comissões de várias empresas e organizações especializadas na área,
portanto, temos que segui-las à risca, pois as pessoas que a desenvolveram
não a fizeram para ficar apenas no papel e sim para serem aplicadas.
Noções de Planejamento
É comum planejarmos desde nosso final de semana até eventos com familiares e amigos,
até o que iremos fazer num determinado mês ou ano, como uma viagem, por exemplo. A partir
do planejamento, determinamos os meios para alcançarmos tal meta.
No ambiente corporativo a ação de planejar é uma atividade rotineira. É indispensável a
organização, planejamento prévio das atividades, análise de objetivos e ações a serem execu-
tadas, para que o profissional possa realizar seu trabalho com competência e efetividade.
Uma vez que planejamos, podemos visualizar por meio de todos os processos aspectos im-
portantíssimos para tomada de decisões, meios que favorecerão a concretização dos objetivos
estabelecidos. Neste capítulo iremos tratar de algumas definições de planejamento, métodos,
ferramentas, análises e seus processos. Ao final deste estudo você será capaz de:
a) planejar a execução de tarefas;
b) segmentar a estrutura de planejamentos;
c) aplicar as ferramentas corretas na execução de planejamentos.
26
3.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO
A palavra “planejar”, no dicionário Aurélio (FERREIRA, 2008, p. 386), significa

“fazer um plano”. Dessa maneira, entende-se que realizar um planejamento é
criar todos os processos para o desenvolvimento e a execução desse plano, que
nada mais é do que o objetivo a ser atingido. Trata-se aqui de algo futuro, porém
contínuo: estabelecer metas, mapear processos a serem desenvolvidos de manei-
ra estratégica, tornando tangível às metas definidas. As etapas definidas em um
planejamento irão evidenciar diversos fatores relevantes no processo decisório,
pois podemos visualizar de antemão como se darão as tarefas.
3.2 FUNÇÃO E APLICAÇÃO DE PLANEJAMENTO
Nas organizações, o planejamento decorre de um processo estratégico volta-

do à execução de tarefas para chegar a um objetivo, que pode ser o cumprimento
de uma missão, a criação ou compra de um novo produto ou equipamento, a re-
solução de um problema, ou traçar os novos desafios e metas da empresa. Enfim,
delimitar os passos a serem seguidos a fim de chegar aonde se deseja, buscan-
do sempre a forma mais eficaz de realizá-lo. Para as empresas, o planejamento
desenvolve-se de forma metodológica com a finalidade de direcionamento de
ações inovadoras, servindo de bússola para tomada de decisões.
A aplicação de um planejamento deve prever, no seu resultado, modificações que
ele pode causar na rotina de uma empresa impactando em pessoas, tecnologias e
sistemas, conforme representado na figura 6. No caso de pessoas as probabilidades
estão voltadas a treinamentos, substituição, transferências, funções etc. Para a tecno-
logia, o impacto pode ocorrer no conhecimento, na forma de realizar o trabalho etc.
E no caso de sistemas está relacionada às responsabilidades estabelecidas, níveis de
autoridade, comunicações, procedimentos, instruções etc. (OLIVEIRA, 2006).
Planejamento
Provoca modificações em
Pessoas Tecnologia Sistemas
Figura 6 - Possíveis modificações causadas pelo planejamento

Fonte: OLIVEIRA, 2006, p. 38
O que isso significa? Significa que mudança gera resistência, que pode afetar
os procedimentos de uma organização, bem como a cultura de pessoas. Um bom
planejamento deve prever tais acontecimentos e como contorná-los.
3 NOÇÕES DE PLANEJAMENTO
27
A importância de planejar está diretamente relacionada com o ritmo em que

as mudanças acontecem fora da empresa. Novas tecnologias, a concorrência de-
senvolve uma novidade no mercado, clientes que exigem melhorias. Ou também
o planejamento pode ocorrer para evitar novos erros, minimizando os riscos, bus-
cando seu verdadeiro objetivo.
Desta forma, os planejamentos podem ser de três tipos:
Planejamento estratégico: organizado pelos membros de maior hierarquia da em-
presa. Voltado às decisões a serem tomadas em benefício da melhor direção em que a
empresa deverá seguir, é por isso um planejamento de longo prazo (OLIVEIRA, 2006).
Planejamento tático: este é de responsabilidade dos líderes de repartições
ou setores de uma organização, onde se trabalha com segmentos do planeja-
mento estratégico, pois visa o resultado de uma determinada área. É considerado
um planejamento em médio prazo (OLIVEIRA, 2006).
Planejamento operacional: é organizado pelos membros de níveis mais bai-
xos da empresa. Está diretamente focado nos resultados, procedimentos opera-
cionais, prazos, recursos, enfim, o trabalho desenvolvido pela empresa, portanto,
é um planejamento de curto prazo (OLIVEIRA, 2006).
3.3 ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
A elaboração de um planejamento envolve algumas premissas básicas, que são:

a) Qual o objetivo (aonde se quer chegar) – é o ponto determinante da criação
do planejamento, o que será alcançado ao final da execução do planejamento.
b) Quando será aplicado – se trata do lapso temporal no qual será desenvolvi-
do o planejamento, geralmente utiliza-se um cronograma dos desmembra-
mentos das tarefas a serem executadas.
c) Quem irá aplicar – diz respeito aos envolvidos no planejamento, tanto em
nível de gerência e supervisão, e à execução propriamente realizada pelos
demais envolvidos.
d) Como será aplicado – determina a forma que o planejamento será realiza-
do, a operacionalização.
e) Previsão de erros – são pontos de alerta com possíveis efeitos desfavorá-
veis; é imprescindível prever esses fatores no momento da elaboração de
um planejamento.
A representação a seguir demonstra um exemplo de estrutura para um plane-
jamento seguindo nossa linha de pensamento:
28
Definir Inicio,
Quem aplicará Como aplicar Objetivo
objetivo quando aplicar
Denis Pacher (2012)

Erros previstos
Figura 7 - Estrutura da aplicação de um planejamento
Para garantir o alcance do objetivo de um planejamento, é

FIQUE importante selecionar a pessoa (Quem?) correta para apli-
car as atividades, devendo ser uma pessoa comprometida
ALERTA e que esteja ciente dos objetivos. Caso contrário, pode ser
um planejamento fracassado.
Além de sua elaboração, o planejamento precisa ser medido durante sua exe-
cução, para sabermos se ele está dentro do esperado ou não. Em determinados
planejamentos, há necessidade de prazo, dessa forma as medidas passam a ser
mais importantes, pois precisamos identificar se estamos dentro dos prazos ini-
cialmente traçados.
Vamos a um exemplo: a empresa em que você trabalha tem um serviço para rea-
lizar em um cliente, que é a passagem de 100 metros de um cabo CTP-APL em 1 dia,
ou seja, aproximadamente 8 horas. Esse é o objetivo do planejamento. O encarre-
gado (supervisor de implantação) recebe a informação de que esse serviço precisa
iniciar em dois dias. Dessa forma já temos o ponto de partida, o início da execução
e para realizá-la será selecionada uma equipe (com três homens, contando com o
supervisor), ou seja, quem vai executar a atividade. Geralmente é realizada uma re-
união com essa equipe para esclarecer como será feita a passagem do cabo, a aber-
tura das pontas, os blocos de conexão e os testes de validação. Nesse momento o
supervisor já traça os pontos de medição, para saber se a equipe irá cumprir o prazo
estabelecido. Junto, alinha os possíveis erros ou problemas que podem ocorrer na
atividade e que podem comprometer a execução do serviço dentro do prazo. Por
fim, a equipe consegue realizar a tarefa dentro do prazo e, melhor, com todos os
pares validados. Neste caso chamamos de “missão cumprida”.
Vejamos agora o modo como o supervisor programou toda a instalação, ana-
lisando a tabela a seguir:
Planejamento de Atividades
Cronograma
PRAZO
Item Atividades Responsável 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
1 Reunião com técnicos que Supervisor
X
executarão a atividade
2 Passagem e abertura do cabo
externo CTP-APL
2.1 Passagem do cabo CTP-APL Técnicos X
2.2 Abertura e conectorização do Técnicos

X
cabo aos blocos de conexão
2.3 Teste de validação dos pares do Técnicos
Tabela 4 - Definição do cronograma elaborado pelo supervisor
X
cabo instalado
Nesta tabela, observe a definição do tempo para cada atividade. A soma total
das horas na execução do objetivo do planejamento (passagem e conectorização
do cabo CTP-APL) não ultrapassou as 8 horas solicitadas. Foi prevista 1 hora de
29
30
reunião com os técnicos responsáveis pela execução das atividades, que deve ser
realizada no máximo um dia antes do início da execução das atividades do plane-
jamento, a fim de analisarem e mapearem como proceder na instalação.
Desta forma, as informações da reunião devem ser acrescentadas ao planeja-
mento, onde é criado um descritivo de como os técnicos irão realizar cada ativi-
dade. Podemos definir o descritivo da seguinte forma:
Descritivo para execução para Passagem de um Cabo CTP-APL de 100 m
Item 1 – passagem do cabo: o cabo CTP-APL será passado através de eletrodu-
to de duas polegadas interligando o DG principal ao secundário; para esta atividade
serão necessários técnicos com previsão de cinco horas para sua finalização.
Item 2 – abertura e conectorização do cabo nos blocos: o cabo será aberto
em bloco M10 e será necessário um técnico em cada ponta; estão previstas para
esta atividade duas horas de execução.
Item 3 – validação e testes nos pares do cabo: testar a continuidade de to-
dos os pares, analisando possíveis curtos ou fios mal conectados. Realizar as me-
didas a cada 25 pares conectados para levantar possíveis falhas.
Esta forma de representação é apenas um exemplo, poderia ser aplicada so-
bre uma agenda manual, ou nas linhas de um caderno de anotações. Enfim, para
realizar um planejamento podemos utilizar várias ferramentas, desde anotações
manuais ao uso de softwares especializados.
SAIBA No endereço <www.engwhere.com.br/webhelp>, você terá

MAIS exemplos claros da aplicação de planejamentos.
3.4 PLANEJAMENTOS ESPECÍFICOS
Oliveira (2006) relaciona e aborda quatro princípios para o planejamento es-

pecífico, que são:
a) Planejamento participativo: o mais importante é facilitar o desenvolvi-
mento do processo para se chegar ao objetivo.
b) Planejamento coordenado: os processos de execução entre as partes en-
volvidas dependem uns dos outros.
c) Planejamento integrado: neste caso, o objetivo é comum entre os envolvidos.
d) Planejamento permanente: é utilizado para manter a empresa no mercado.
31
Podemos perceber, então, que o planejamento no âmbito empresarial pode

ter vários focos e objetivos. Como, por exemplo, uma empresa de pequeno porte
não realizaria um planejamento integrado, pois não possui vários departamen-
tos. Sendo assim, o mais correto seria aplicar o planejamento permanente.
CASOS E RELATOS
O planejamento adotado pela Kodak para voltar ao mercado

A centenária companhia fotográfica Eastman Kodak apresentou perante
um tribunal de Nova York um pedido de concordata para reorganizar seus
negócios. A informação foi divulgada pela própria empresa, nesta quinta-
-feira (19), por meio de comunicado. “A companhia e suas subsidiárias nos
EUA entram com pedido voluntário de ‘proteção’ ao Capítulo 11 da Lei de
Falências dos Estados Unidos”, afirmou em nota. “A Kodak pediu concorda-
ta depois de não conseguir captar dinheiro para financiar uma recuperação
financeira de longo prazo. Com o pedido, a empresa pretende reforçar a
liquidez nos Estados Unidos e no exterior, rentabilizar a propriedade inte-
lectual não estratégica, solucionar a situação dos passivos e concentrar-se
nos negócios mais competitivos.”
Este planejamento adotado pela Kodak é um grande exemplo utilizado por
organizações no mundo inteiro. Este é um planejamento a longo prazo, ou
seja, um planejamento estratégico, onde a empresa vai precisar inovar para
sair da situação em que se encontra.
Fonte: Adaptado de Globo.com (2012)
Podemos dispor de ferramentas ou programas (softwares) específicos para geren-

ciar o planejamento, pois, dependendo da nossa demanda de atividades, podemos
não perceber certos detalhes que são importantes na conclusão dos planejamentos.
Temos então uma relação de alguns desses softwares: MS Project, Rational Clear
Quest, Basecamp, Jira, entre outros.
32
O uso do Microsoft Excel também pode ser adotado

VOCÊ como ferramenta no gerenciamento de planejamentos.
Porém, precisa que estejamos sempre alimentando as
SABIA? informações, ou seja, são necessárias intervenções ma-
nuais frequentes.
A seguir, uma demonstração de como é o formato de três desses sistemas.
MS Project (2012)
Figura 8 - Formato do MS Project Basecamp (2012)
Figura 9 - Formato do Basecamp

33
ClearQuest (2012)
Figura 10 - Formato do Rational ClearQuest
RECAPITULANDO
Planejar, uma ação simples e tão pouco utilizada. Muitos erros são evitados
quando planejamos, pois conseguimos delimitar nosso caminho e prever
certas situações indesejadas. Neste capítulo buscamos abordar os passos
para a criação de um bom planejamento, demonstrando sua importância
no meio empresarial.
Neste sentido, podemos perceber que, para as organizações, planejar é
fundamental e utilizam-se de ferramentas adicionais como os softwares es-
pecializados a esse segmento para facilitar a tarefa.
Para buscar sua excelência no mercado de trabalho, é necessário planejar as
estratégias para investir no seu conhecimento. Dessa forma, as noções aqui
apresentadas lhe darão base para a criação do seu planejamento profissional.
Noções de Projeto
Para complementarmos o assunto anterior, neste capítulo falaremos sobre projetos. Você
irá perceber que os projetos são elaborados para realizar determinado planejamento e que
planejamos a execução de um projeto, ou seja, existe uma coligação entre estas duas defini-
ções. Neste capítulo, você conhecerá a definição de projetos, suas principais características e as
etapas para sua elaboração. Ao final, você terá condições de:
a) elaborar projetos;
b) atualizar projetos;
c) identificar os procedimentos dentro do escopo do projeto para execução de tarefas.
36
4.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
No Guia PMBOK a definição de projeto está associada ao esforço temporário,

com início e término definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou re-
sultado exclusivo (PMBOK, 2008).
Analisando esta definição, podemos perceber que um projeto sempre terá um
prazo predeterminado, com início e fim. Os recursos são exclusivos para sua rea-
lização e a equipe envolvida deve estar focada no seu objetivo, que é o resultado
para entrega do projeto.
Logo, um projeto envolverá um determinado investimento, visando sua exe-
cução com qualidade, dentro de um determinado prazo. Podemos perceber, en-
tão, que o objetivo para o início do projeto deve estar alinhado com essas ques-
tões fundamentais para a sua composição.
A definição do objetivo e da necessidade de determinado projeto é premis-
sa fundamentada por meio do levantamento de dados pré-analisados e estudos
prévios. Deverão constar nessa análise questões financeiras, administrativas, en-
volvimento de pessoal e, por fim, a execução e conclusão de todo esforço.
Se o projeto envolve a criação de um novo produto, devem-se realizar o estu-
do de mercado, a verificação das questões legais, recursos tecnológicos, custos,
impactos ambientais para execução do projeto e projeção do produto. Tratando-
-se da execução de serviços, o foco não é muito diferente, é necessário visualizar
de antemão todos esses quesitos, avaliar alternativas de estratégicas em todo o
decorrer do projeto, viabilizando o seu objetivo.
Após a concepção fundamentada da criação do projeto, temos que avaliar os
demais aspectos: tempo, custo, recursos materiais e tecnológicos, impactos am-
bientais. O tempo que o projeto levará para ser desenvolvido deve ser avaliado
criteriosamente, uma vez que a previsão divergente do que está sendo estrutu-
rado implicará reavaliações e novas demandas, principalmente a extensão dos
recursos destinados.
Assim, no desenvolvimento de um projeto, os fatores financeiros envolvidos
demandarão criteriosa avaliação. O custo de não se iniciar nenhuma ação devido
ao investimento poderá excluir a possibilidade de inovação e crescimento da em-
presa, logo, devem-se avaliar os riscos e os aspectos de ascensão que irão resultar
da execução do projeto.
Os recursos materiais e tecnológicos necessários para a viabilização do projeto
deverão ser cotados e negociados a fim de relacionar custo e qualidade.
As questões ambientais sempre deverão ser contempladas nos projetos; veri-
ficar a existência ou não dos impactos possíveis a serem causados exige criteriosa
análise. Conforme já estudamos, a ISO 14000 prevê procedimentos voltados para
4 NOÇÕES DE projeto
37
a questão ambiental, e os processos envolvidos no projeto devem estar calcados

nesses alicerces. Logo, para cada área de atuação existem aspectos peculiares so-
bre o próprio gerenciamento para adoção da melhor estratégia de execução.
O Guia PMBOK foi desenvolvido por uma organização

VOCÊ norte-americana chamada Project Management Institu-
SABIA? te (PMI). Nele constam informações sobre gerenciamen-
to de projetos de todas as áreas de atuação.
Desta forma, seguindo a linha de Maximiano (2002), podemos dizer que um

projeto possui algumas características básicas. A principal é que as atividades do
projeto são temporárias, finitas. Temos também o objetivo, o produto oferecido
pelo projeto e, por fim, a questão custo, ou seja, quanto foi estimado para gastar
no projeto. Sabe-se que os valores projetados são estimados, mas na execução
deve-se sempre estar próximo ao valor inicialmente orçado.
SAIBA Procure ler o Guia PMBOK do PMI ou acesse o endereço

<www.pmi.org.br> para saber mais. Assim você ampliará sua
MAIS visão a respeito de projetos.
4.2 ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Agora que já temos a definição do que é um projeto, podemos avançar nosso

estudo e saber como elaborar um projeto. Temos que ter em mente que, inde-
pendente do seu tamanho, os projetos sempre terão as mesmas características.
Sendo assim, precisamos seguir algumas etapas para sua elaboração, confor-
me orientação do GUIA PMBOK (2008):
Início do projeto – é quando se identifica uma necessidade e traça-se um ob-
jetivo para alcançá-la, buscando as alternativas viáveis, elaborando propostas e
recursos para progredir o projeto.
Organização e preparação – nesta etapa é feito um planejamento da execu-
ção das atividades a serem realizadas desenvolvendo orçamentos, cronogramas
(com os períodos de medidas e avaliação) e gastos. Prepara-se a apresentação do
projeto para obter aprovação e posterior execução.
Execução do trabalho do projeto – aqui se realiza o trabalho propriamente
dito. As medidas devem analisar amostras do trabalho realizado e assim saber
se o objetivo está sendo alcançado. A busca pela qualidade deve ser constante,
38
verificando o desempenho da equipe. A partir das análises se devem realizar as

alterações necessárias.
Encerramento do projeto – nesta etapa são validados todos os itens perti-
nentes à entrega do projeto e se o objetivo foi alcançado. Estando tudo dentro
do planejado, faz-se o encerramento do projeto documentando seus resultados.
Os pontos de medida de um projeto são primordiais para

FIQUE alcançar seus objetivos. Ao sinal de qualquer irregularida-
ALERTA de, as alterações devem ser feitas o mais rápido possível,
para não comprometer o prazo de encerramento.
Na figura a seguir podemos observar melhor esta abordagem:
Início do Organização Execução do trabalho Encerramento

projeto e preparação do projeto
Nível de custos e pessoal
Denis Pacher (2012)

Tempo
Figura 11 - Representação das etapas de um projeto levando em consideração o tempo para execução de cada uma delas
Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2008, p. 16).
Podemos perceber, na figura acima, que a execução do projeto demandou

maior tempo e consequentemente isso implica o aumento de custos e pessoas. É
da natureza humana, durante a fase de execução, ver as atividades progredindo,
e muitas vezes não se consegue o progresso necessário com o orçamento inicial-
mente projetado. Muitos caem na armadilha de continuar e liberar mais verbas
para tocar o projeto, porém, no final, o projeto não se paga. Então, a fase de moni-
toramento é importante nestes casos, pois as medidas necessárias buscam alterar
algumas premissas ou atividades do projeto.
39
CASOS E RELATOS
A Ponte Hercílio Luz

A construção da ponte Hercílio Luz em Florianópolis, no Estado de Santa
Catarina, é um grande exemplo de projeto. Veja os detalhes no texto a seguir:
“Uma das maiores pontes pênseis do mundo, teve sua construção iniciada
em 14 de novembro de 1922 (início do projeto) e foi inaugurada a 13 de
maio de 1926 (fim do projeto). O comprimento total é de 819,471 m, com
259 m de viaduto insular, 339,471 m de vão central e 221 m de viaduto
continental. A estrutura de aço tem o peso aproximado de 5.000 toneladas,
e os alicerces e pilares consumiram 14.250 m³ de concreto. As duas torres
medem 75 m, a partir do nível do mar, e o vão central tem altura de 43 m
(especificação do produto).
A ponte foi projetada e construída durante o governo de Hercílio Luz. O
idealizador não viu seu sonho ser concluído, pois morreu em 1924, doze
dias depois de inaugurar uma ponte pênsil de madeira, construída na Praça
XV especialmente para o ato simbólico.
O projeto é de autoria dos engenheiros norte-americanos Robinson e
Steinmann (responsáveis pelo projeto) e todo o material nela empregado
foi trazido dos Estados Unidos, tendo sido construída por equipe composta
de 19 técnicos especializados norte-americanos e operários catarinenses
(executores do projeto).
A inauguração da ponte Hercílio Luz, numa tarde chuvosa de maio de 1926,
acabou com um antigo sofrimento dos 40 mil habitantes de Florianópo-
lis: depender de balsas para atravessar da Ilha ao Continente ou vice-versa
(objetivo do produto projetado). Monopolizado, o serviço era tão ruim que
nem sequer oferecia cobertura para proteger os passageiros do sol ou da
chuva. Por esse motivo, o nome da obra seria Ponte da Independência, o
qual foi mudado após a morte de seu idealizador”.
Neste texto podemos perceber a importância de seguir ordenadamente a
execução de um projeto, pois temos todas as informações necessárias para
seu desenvolvimento e futuras análises.
Fonte: Adaptado de Guia Floripa (2012).
40
Vamos utilizar o caso relatado acima para entendermos o procedimento represen-

tado pela figura a seguir, que demonstra os passos para elaboração de um projeto:
Insumos Resultados
Iniciação Planejamento
Iniciação
Planejamento Execução
Monitoramento e Controle
Planejamento
Execução Monitoramento e Controle
Monitoramento e Controle
Plenajamento
Denis Pacher (2012)

Execução Monitoramento
e Controle Execução
Fechamento
Monitoramento e Controle Fechamento
Figura 12 - Estrutura dos processos a serem seguidos para elaboração de um projeto

Fonte: Heldman (2005, p. 19).
O projeto começa com uma ideia, no nosso caso é a construção da Ponte Her-
cílio Luz, que passa a ser um produto com um objetivo, ligar a ilha de Florianó-
polis ao continente. Os responsáveis, engenheiros norte-americanos, especificam
como será construída a ponte, ou seja, realizam um planejamento, determinando
seu comprimento, altura das torres, enfim, as medidas que constam no relato.
Em seguida organizam a equipe, que é formada por técnicos norte-america-
nos e operários catarinenses, sendo estes os executores do projeto que tem seu
início em 14 de novembro de 1922 e seu término foi datado em 13 de maio de
1926. Veja que temos o prazo de execução e quem o executou, onde o tempo e a
quantidade de pessoas são consideráveis conforme indicado na figura seguinte.
Temos também uma revisão, que é obtida pelo monitoramento e controle,
onde é feita a alteração do nome da ponte. Por fim, o fechamento do projeto é
obtido na data de inauguração da ponte, informada acima.
No exemplo exposto, podemos visualizar várias etapas de um projeto, desde
seu objetivo até a sua finalização. Na atuação do profissional responsável pela
instalação de cabos, a execução de projetos é uma realidade constante em suas
ações, a ampliação de uma empresa, um novo empreendimento ou até mesmo
uma simples mudança de layout demandará a criação de um projeto que incluirá
em sua execução a participação desse profissional.
O instalador de cabos, ao receber a ordem de serviço, terá contato com diver-
sas informações para a execução da tarefa a ser realizada, além do conhecimento
técnico para a realização da demanda, terá um prazo para realizar a atividade, a
responsabilidade na utilização do material, evitando desperdícios e a visão de mi-
nimizar os impactos ambientais, como exemplo: descartar insumos como placas
de circuitos, pilhas entre outros, em locais adequados.
41
Além dessas questões abordadas, esse profissional deverá estar atento aos
comportamentais, a maneira de se apresentar ao cliente e a ética na execução do
projeto. Esses aspectos iremos aprofundar no item 5, quando trataremos sobre
liderança, profissionalismo e empregabilidade.
RECAPITULANDO
Assim como o planejamento, os projetos auxiliam na execução de tarefas,

sendo este mais voltado a um objetivo fim, ou seja, o projeto tem prazo
predeterminado.
Neste capítulo, você conheceu os passos para elaboração de projetos, que
devem ser amplamente utilizados na execução de serviços em telefonia,
onde todas as ações são expressamente planejadas.
Liderança, Profissionalismo
e Empregabilidade
Na unidade anterior, quando falamos de empreendedorismo, relacionamos algumas carac-

terísticas do perfil do empreendedor. Uma destas características é a de liderar e ser um bom
profissional. Note que nosso curso está buscando preparar você para se tornar um profissional
completo, com características muito observadas em empresas com gestão moderna. Ao térmi-
no deste capítulo você terá condições de:
a) exercer um perfil de liderança dentro de suas atribuições;
b) saber postar-se perante seu líder;
c) buscar qualificações profissionais.
44
5.1 LIDERANÇA
Desde as histórias mais antigas da humanidade conhecemos líderes e suas

proezas. Muitos acreditam que para ser líder é preciso nascer com esse dom, pois
nem todos possuem as características necessárias para desempenhar um papel
tão importante dentro de uma comunidade, organização, empresa.
Na verdade, um líder não nasce pronto, ele é formado a partir de sua interação
com a sociedade. Com avanço dos estudos nesta área, percebeu-se que a lideran-
ça pode ser desenvolvida e que, muitos profissionais que não nasceram com este
dom, podem desenvolver este perfil.
Para isto é necessário conhecer a si mesmo, pois, como foi falado anteriormen-
te, um líder não nasce pronto. É preciso conhecimento pessoal e profissional para
lidar com algumas situações que não são cotidianas.
SAIBA Assista ao filme 300 (Zack Snyder, 2006), observando os fatos

desde a escolha por guerreiros (formando um líder) até as mais
MAIS difíceis decisões durante uma batalha (o rei como líder maior).
Você pode estar se perguntando: mas como conhecer minha personalidade?

Esta não é tarefa fácil sem o auxílio de um instrutor, mas podemos chegar perto.
Façamos a seguinte análise comportamental proposta por Souza (2008):
a) Se você é especulador, arrisca-se, quebra regras, gosta de surpresas, imagi-
na situações, seu comportamento é de uma pessoa idealizadora, o que
chamamos de perfil experimental.
b) Se você tem raciocínio lógico, é crítico, é sério, analisa antes de executar,
quantifica os fatos e resultados, decide impessoalmente, seu comporta-
mento é de uma pessoa de planejamentos, cujo perfil é racional.
c) Agora, se você adota ações preventivas, é confiável, organizador, pontual,
estabelece procedimentos, seu comportamento é de fazer as coisas acon-
tecerem e o perfil é cuidadoso.
d) Por último, e não menos importante, se você é emocional, decide conside-
rando as pessoas, gosta de ensinar, toca as pessoas, é sensível com os outros,
seu comportamento é de uma pessoa condutora, e o perfil é sensitivo.
Veja em qual desses perfis você se enquadra. Na realidade, sempre teremos
um pouco de cada um, porém um deles irá prevalecer, pois somos moldados por
uma sociedade, uma educação.
5 LIDERANÇA, PROFISSIONALISMO E EMPREGABILIDADE
45
O fato é que para conseguirmos dominar nossas ações precisamos equilibrar

estes perfis de tal forma que nossos lados racional e experimental tenham leve
prevalência para os lados cuidadoso e sensitivo (SOUZA, 2008).
Na figura a seguir temos a representação do equilíbrio entre os perfis
comportamentais:
l Exp
ona er
ci i
m
Ra
28%
en
26%
tal
Analisa Identifica
viabilidade oportunidades
inovadoras
24%
Garante o melhor
22%
método para Obtém
so
implantar comprometimento
do
consciente
Denis Pacher (2012)
a
e voluntário
id
en
Cu sit
ivo
Figura 13 - Representação dos perfis com o percentual necessário em cada um deles para obtenção do comportamento mais
adequado
Fonte: Adaptado de Souza (2008).
Conhecer sua personalidade é o primeiro passo para exercer o papel de um

líder. Você precisa também trabalhar para atender seus liderados, que possuem
necessidades que precisam ser atendidas. Estas necessidades foram fundamenta-
das pelo psicólogo Abraham Maslow e podemos ver sua representação na pirâ-
mide da figura a seguir.
Vamos conhecer um pouco mais sobre estas necessidades:
Necessidades básicas: também conhecidas como necessidades fisiológicas
por estarem diretamente relacionada à alimentação, moradia e saúde, ou seja, o
salário do liderado deve manter estas premissas.
Necessidade de segurança: é preciso que o funcionário se sinta capaz de
realizar seu trabalho. A forma de executar as tarefas deve ser bem definida. Ele
precisa se sentir confortável para trabalhar e saber que está dentro dos padrões
aceitos pela empresa.
Necessidades sociais: ligam-se ao relacionamento do colaborador com a equi-
pe. Ele precisa se sentir aceito por todos e principalmente pelo seu líder e a empresa.
Necessidade de autoestima: é a certeza de que seu trabalho está sendo bem-
-feito, ou seja, o prestígio da empresa, a interação com seu líder, são fatores que
deixam o colaborador se sentindo importante.
46
Necessidade de autorrealização: neste momento ele trabalha com todo o

seu potencial, busca desafios, aceita responsabilidades e visa oportunidades de
crescimento profissional. Este é o objetivo do líder, tornar seu liderado um funcio-
nário com autorrealização, ou seja, comprometido.
Auto
Realização
Auto Estima
Sociais
Segurança
Denis Pacher (2012)

Básicas
Figura 14 - Representação em pirâmide das necessidades do indivíduo segundo Maslow

Fonte: Adaptado de Serrano (2012).
A tarefa não é tão simples, é preciso muita dedicação e ter competência acima
de tudo, pois saiba que o líder deve ser o exemplo da equipe.
A liderança traz liberdade ao profissional. Portanto, não se

FIQUE deve cair na armadilha do comodismo, lembre-se dos de-
ALERTA mais perfis de um empreendedor, estar sempre atualizado,
buscar inovações. Afinal, seu liderado se espelha em você!
As competências do líder, conforme Souza (2008), vão ao encontro de três variáveis:

a) Conhecimento: não se pode liderar sem saber o que está sendo feito.
b) Habilidade: você precisa saber fazer as atividades do seu liderado, para po-
der avaliá-lo.
c) Atitude: é a realização e a força de vontade na busca pelo objetivo.
Mesmo que não sejamos um líder de ofício podemos exercer a liderança.
Quando nos é dada uma tarefa ou missão a ser realizada, precisamos ter em men-
te que este é o nosso trabalho e precisamos trabalhar com autorrealização, moti-
vados, respeitando o posicionamento de quem está acima, ou seja, do seu líder.
Dentro da equipe selecionada para a execução de tarefas sempre é preciso
um “cabeça”, um “ponta firme”, como são chamados nos mais diversos vocábulos
regionais, mas nas organizações este profissional é conhecido como “o responsá-
vel” pela execução de tal tarefa.
47
5.2 PROFISSIONALISMO
Hoje em dia o mercado de trabalho procura pessoas capacitadas para a exe-

cução das mais variadas tarefas. Dessa forma, o indivíduo precisa estar sempre
preparado e/ou buscando aprimoramento. É fundamental capacitar-se no que
gosta de fazer, encontrar sua autorrealização profissional.
Tomemos o médico como exemplo. Este profissional precisa de longos anos
de estudo. Mesmo assim, para ele atuar no mercado de trabalho é necessário es-
pecializar-se numa área: fisioterapia, oncologia, pediatria, entre outras.
Infelizmente, o mercado de trabalho sofre com a falta de profissionais especia-
lizados. Temos muitos indivíduos formados, porém sem profissionalismo, que é
muito mais que exercer o que você estudou: é fazer tudo o que estamos comen-
tando até agora.
Profissionalismo?
Denis Pacher (2012)
Figura 15 - A falta de profissionais, esta é a realidade do nosso país

Fonte: Adaptado de Discurso Amaro (2011).
Nas telecomunicações, em especial no ramo de telefonia, o profissional precisa

ter muitos conhecimentos para atuar em todas as suas variáveis. Desta forma, o que
estamos buscando neste curso é apenas o primeiro passo. Você deve capacitar-se
mais e mais para se tornar um profissional completo dentro das telecomunicações.
Veja que o termo profissional sempre está atrelado a uma função específica,
ou seja, só seremos um profissional quando tivermos uma especialização em al-
guma área de atuação.
Por exemplo, você pode estar desempenhando a função de vendedor para
uma determinada loja, porém você nunca se especializou nesta área. Você pode-
rá realizar seu trabalho com muito mais sucesso se você buscar cursos adicionais,
táticas de vendas, enfim, torne-se um profissional qualificado na área.
48
CASOS E RELATOS
O poder da televisão
Nesta pequena história, vamos ver a determinação de uma dona de casa.
Certa dona de casa abriu uma pequena sala de costura para ganhar um din-
heiro extra. Comprou as máquinas necessárias e começou fazendo peque-
nos reparos em roupas. Como tinha uma televisão em sua pequena sala
que ficava ligada o dia inteiro, passou a se situar na moda vendo os esti-
los de roupa usados nas telenovelas e propagandas. Desta forma, ampliou
seu negócio copiando alguns modelos e confeccionando roupas, com
produção própria. Seus clientes adoraram e a vizinhança começou a fazer
pedidos exclusivos para que ela confeccionasse e costurasse. O resultado
foi fabuloso e hoje a antiga dona de casa passou a ser uma empresária, e já
possui cinco funcionárias.
A visão de negócio aliada à competência profissional transforma pequenas
oportunidades em sonhos e devemos acreditar em nosso potencial para
poder realizá-lo.
Além do bom conhecimento profissional, é necessário ter bom comportamento,

conforme aprendemos na unidade Fundamentos de Redes de Telecomunicações.
Atualmente as empresas buscam cada vez mais por profissionais competen-
tes e comprometidos. Se seu trabalho for progredindo e suas responsabilidades
aumentando, não se assuste, pois se trata de uma nova seleção, você está sendo
alvo e cotado para um novo cargo.
Mas, lembre-se, você precisa estar trabalhando com autorrealização para que
isto aconteça, o seu comprometimento é fundamental. E como já comentando an-
teriormente, nunca deixe de buscar por inovações. Recicle-se, esteja sempre focado
e motivado, sua ascensão na empresa é só o começo da sua carreira profissional.
Muitas vezes acontecem situações inusitadas, você é promovido e as cobran-
ças aumentam, você passa a ser o culpado de tudo, parece que todos os proble-
mas estão caindo na sua cabeça. Mais uma vez, não se assunte, isto é reflexo de
suas responsabilidades e novas atribuições. Afinal, numa posição de líder você
precisa se profissionalizar ainda mais e ser dono do seu processo.
Lembre-se também de que profissionalismo vai além de desempenhar bem o
trabalho técnico, envolve muitos atributos, como responsabilidade, comprome-
timento, dinamismo etc.
49
Nas organizações, atualmente, existe certa “etiqueta”

comportamental observada em novos funcionários. No
VOCÊ endereço <www.editaisbrasil.com.br/como-agir-novo-
SABIA? -emprego-49802.html>, você assiste a um vídeo que
traz dicas essenciais a novos profissionais que entram
no mercado de trabalho.
5.3 EMPREGABILIDADE
A empregabilidade é um termo muito bem definido por José Augusto Mina-

relli como sendo a busca pela carreira sustentável onde o profissional deve ofere-
cer um bom serviço, adaptando-se as transformações do tempo.
Para isso é necessário construir uma rede de relacionamento e outros atribu-
tos indispensáveis na sua permanência no mercado de trabalho. Esse seria um
novo perfil do profissional na era do conhecimento: o talento individual passa a
ser mais do que nunca um grande diferencial no mercado de trabalho.
A carreira profissional deve ter como foco a atualização das capacidades ad-
quiridas e a busca constante e crescente de novas habilidades. A educação conti-
nuada visando a qualificação gera, consequentemente, o aumento da produção.
Ao qualificar-se, o indivíduo amplia seus conhecimentos intelectuais e refina sua
atuação profissional, aprimorando seu modo de pensar e de agir.
A empregabilidade do trabalhador que constrói a sua carreira alicerçada na
busca do conhecimento de forma constante é vista com bons olhos pelo empre-
gador. O profissional deve porta-se como um fornecedor, dinâmico, atual, um
agente externo, autônomo e competitivo em meio a acirrada concorrência.
É a autogestão de sua carreira, a flexibilidade intelectual ao adequar-se as no-
vas situações, a individualização do potencial, a mensuração produtiva e compor-
tamental que irá definir o quanto de valor está agregado a esse profissional.
Logo, um bom currículo, atualizado e com diversidade de habilidades técnicas
e específicas, não são garantias da empregabilidade. A postura profissional pro-
ativa, polivalência, a adequação comportamental e uma rede de relacionamento
são aspectos esperados desse novo perfil profissional.
Isto quer dizer que o emprego tradicional está ameaçado? Este tema também
é inserido nas políticas empresariais, uma vez que as organizações também estão
comprometidas com o nível de empregabilidade de seus colaboradores, crian-
do condições e estratégias para aumentar sua empregabilidade, buscando ações
inovadoras e desafiadoras aos seus profissionais.
50
De acordo com Minarelli, a empregabilidade é constituída de seis importantes

características que formam o indivíduo um profissional capacitado, que são:
a) adequação vocacional;
b) competência profissional;
c) idoneidade;
d) saúde física e mental;
e) ter uma reserva financeira ou fontes alternativas de renda;
f) ter uma rede de relacionamentos e amizades.
Podemos perceber que estes conceitos e características são muito comuns a
tudo que já viemos estudando. O profissional moderno deve estar qualificado e
preparado para as mudanças e necessidades do mercado.
Dreamstime (2012)
Figura 16 - Empregabilidade, termo que define seu atribuições ao mercado de trabalho
A adequação vocacional indica que você precisa gostar do que faz ou ter inte-
resse em fazer o serviço para o qual foi contratado, caso não seja o seu perfil ou
não está gostando de algo é importante repensar e se readequar, pois você pode
estar comprometendo o desempenho da empresa em que trabalha e o seu.
Realizando seu trabalho com eficácia você passa a ser visto como um profis-
sional competente, que requer outras qualidades, como respeitar os colegas de
trabalho, realizando sua jornada de trabalho corretamente e se comprometendo
com os resultados de suas tarefas.
Você precisa também demonstrar capacidade para realizar seu trabalho e de-
monstrar ser conveniente, não misturando casos pessoais com o ambiente de
trabalho, por exemplo, cuidar dos seus pertences, e ser um colaborador idôneo.
51
Uma característica importante é a saúde do profissional, ela precisa estar equilibra-

da. É fundamental exercer nossa função sem dores ou preocupações, pois tais disfun-
ções em nossa saúde comprometerão toda e qualquer ação que iremos desempenhar.
É importante que nosso ordenado mantenha nossas necessidades básicas,
além disso, sempre devemos reservar um pouco, é uma forma de ficarmos
preparados para qualquer imprevisto, pois assim você passa a não comprometer
seu ordenado com situações emergenciais e utiliza sua reserva financeira.
A última característica e não menos importante, tem a ver com nossa rede de
amizades, que deve ser cultivada dia a dia, pois é através dela que nosso sucesso
profissional irá se disseminar.
FIQUE Os processos de negociação podem envolver posturas de

conflito – uma parte deseja obter da outra o que quer e,
ALERTA para tanto, precisa dar algo em troca.
Essas características irão determinar o nível de empregabilidade do profissio-

nal. São fatores que irão ampliar as possibilidades no mercado de trabalho e sua
valorização dentro da empresa que presta seu serviço. O conhecimento passa a
se tornar uma moeda de troca no mercado de trabalho. Quanto mais qualificado
e alinhado com as demais características você estiver, maiores são as possibilida-
des do seu crescimento profissional e reconhecimento financeiro, aspectos estes
almejados por todos os profissionais.
O foco em gerir sua carreira cria a responsabilidade em estar sempre com os
olhos voltados para atualizações e novas habilidades. No mercado atualmente
existem diversas instituições focadas no saber, ou seja, na construção do conhe-
cimento que hoje é a alma do negócio. Um exemplo disso é o SENAI, que é uma
organização que atua em diversos níveis e modalidades de ensino, capacitando
alunos desde o nível mais básico como um curso de aprimoramento até os cursos
superiores de tecnologia e pós-graduação, preocupando-se sempre com quali-
dade e inovação.
52
RECAPITULANDO
Os assuntos abordados neste capítulo trouxeram informações voltadas ao

nosso perfil profissional. Atitude é uma das ações que um bom profissional
deve possuir, a busca por conhecimento, saber se portar perante dificul-
dades, passar aos seus superiores sua visão do negócio, entre outras.
Um profissional competente sabe diferenciar o comportamento pessoal do
profissional. Este foi o objetivo real deste capítulo: conscientizá-lo de que é
necessário trabalhar tanto a parte comportamental como técnica para ser
um profissional de destaque.
53
Anotações:
REFERÊNCIAS
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BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
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TOYOTA. Conceito Ecofactory. Disponível em: <www.toyotafabricasorocaba.com.br/conceito_ecofactory.

php>. Acesso em: 31 jan. 2012.
MINICURRÍCULO Dos autores
Israel Silvio Quirino é formado em Tecnologia de Sistemas em Telecomunicações pelo SENAI – Flo-
rianópolis em 2007, recebendo o título de Tecnólogo em Sistemas de Telecomunicações.
Fez estágio na TELESC – Telecomunicações de Santa Catarina no período entre setembro de 1996
a dezembro de 1997, na época em que a companhia era estatal. Realizou trabalhos de configura-
ções de assinantes nas Centrais Públicas CPA EWSD da Siemens.
Em fevereiro de 1998 ingressa na Sigmafone Teleinformática de Florianópolis, empresa do ramo
de PABX (Centrais Telefônicas Privadas) da marca Siemens, onde atua até os dias de hoje. Iniciou
desempenhando atividades voltadas à instalação de PABX de pequeno, médio e grande porte e
cabos telefônicos. Depois atuou na área de manutenção em redes de telecomunicações, desen-
volvendo trabalhos no Banco do Brasil, Besc, Caixa Econômica e HSBC. Participou do desenvol-
vimento da rede Voip de interligação entre as lojas da rede de Supermercados Giassi, que conta
com 11 lojas entre as regiões Norte e Sul do Estado de SC.
Atualmente trabalha com a Supervisão Técnica e Gerenciamento do Nível de Serviços prestado
aos clientes da Sigmafone Florianópolis.
Índice
B
Bitola 14, 15, 16
E
Eletromagnética 12, 56
EPC 18, 19
EPI 18, 19
I
ISO 11, 19, 20, 21, 22, 36, 55, 56
N
NBR 11, 12, 13, 14, 15, 21, 55, 56
NR 11, 18, 56
SENAI – Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
Simone Moraes Raszl

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Beth Schirmer
Coordenação do Núcleo de Desenvolvimento
Maristela de Lourdes Alves

Coordenação do Projeto
Israel Silvio Quirino

Elaboração
Rodrigo Willemann
Revisão Técnica
FabriCO
Design Educacional
Revisão Ortográfica, Gramatical e Normativa
Ilustrações
Tratamento de Imagens
Normalização
Diagramação
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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Robson Braga de Andrade

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

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SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

© 2012. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

1. Telefonia – Central telefônica. 2. Sistemas de telecomunicações

Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto

Quadro 1 - Matriz curricular...........................................................................................................................................09

2 Normas Técnicas para Instalação de Cabos e Equipamentos de Redes Telefônicas.................................11

5 Liderança, Profissionalismo e Empregabilidade..................................................................................................43

Minicurrículo dos Autores...............................................................................................................................................57

Instalador de linhas, cabos e equipamentos de redes telefônicas

Quadro 1 - Matriz curricular

As normas técnicas são procedimentos adequados que trazem benefícios às organizações

1 Eletromagnética 2.1 NBRs UTILIZADAS EM REDES TELEFÔNICAS

2.1.1 NBR 13300

Esta norma foi desenvolvida para regulamentar as redes telefônicas internas

2.1.2 NBR 14306

O principal objetivo desta norma é a instalação de proteção elétrica e compa-

2.1.3 NBR 14565

O objetivo desta norma é estabelecer os critérios mínimos para elaboração de

NOTA - Os números de 1 a 7 identificam os sete

Figura 1 - Representação dos principais componentes de uma rede estruturada

2 Bitola Além dessas representações, a norma define o padrão de conectorização dos

PAR 3 PAR 1 PAR 4 PAR 2 PAR 1 PAR 4

Denis Pacher (2012)

É importante conhecer o significado das letras que representam as conexões,

2.1.4 NBR 13726

da rede, se é subterrânea ou aérea. Com isso apresenta uma sequência básica

2.1.5 NBR 13727

O objetivo desta norma é estabelecer as exigências na confecção das plantas

2.2 PRÁTICAS TELEBRÁS

As Práticas Telebrás foram muito utilizadas quando a telefonia no Brasil per-

2.2.1 PRÁTICA TELEBRÁS 235-330-703

Tabela 2 - Características do condutor elétrico de acordo com sua bitola

Bitola Bitola Bitola Bitola

Resistência elétrica máx (ohms/km) 50,8 96,2 153,3 223,8

Capacitância mútua nominal (nF/km) 36 36 36 36

64 kHz 175 175 175 175

128 kHz 160 160 160 160

Impedância característica 256 kHz 150 150 150 150

1 MHz 140 140 140 140

4MHz 135 135 135 135

64 kHz 5,4 6,8 8,2 10,3

128 kHz 6,8 8,5 10,2 12,6

Velocidade de propagação (min) (%) 75 75 75 75

Resist. Isolamento (min) (MOhms.km) 15000 15000 15000 15000

Tensão elétrica aplicada CxC 1500 1500 1500 1500

Fonte: Prática Telebrás 235-330-703

Para consultar as Práticas Telebrás, acesse o endereço: <siste-

2.2.2 PRÁTICA TELEBRÁS 235-510-600

Esta prática determina os procedimentos a serem adotados na aprovação de

Tabela 3 - Quantidade de cabos internos de 50 pares permitidos nas tubulações

DIÂMETRO INTERNO DOS TUBOS (mm)

Fonte: Prática Telebrás 235-510-600

2.2.3 PRÁTICA TELEBRÁS 235-510-614

O objetivo desta prática é fornecer os procedimentos e padrões a serem ado-