Unidad II.

Formulación
de Estrategias

Jorge Antonio Medel Terrones

2.1 La formulación
estratégica
La formulación
estratégica
Este capítulo se enfoca en los conceptos y herramientas
necesarios para evaluar y redactar declaraciones de
visión y misión empresariales, y ofrece una metodología
práctica para desarrollarlas.

Se analiza también el proceso de creación de una

declaración de visión y misión. La reciente recesión
económica provocó un cambio de rumbo en muchas
empresas y, por consiguiente, una diametral
transformación de su visión y misión.

Quizá podamos entender mejor la visión y la misión si

examinamos los orígenes de una empresa.
La formulación
estratégica
En un inicio, la empresa es simplemente un conjunto
de ideas. Emprender un negocio parte de la creencia
de que la nueva organización puede ofrecer algún
producto o servicio a ciertos consumidores, en
determinada zona geográfica, mediante algún tipo de
tecnología y a un precio redituable. El propietario de
la nueva empresa suele creer que la filosofía
administrativa de ésta generará una imagen pública
favorable, y que su concepto de negocio puede ser
adoptado o comunicado a miembros importantes de
la comunidad.
 Modelo
integral del
proceso de
administración
estratégica
2.2 Visión y
Misión
 Una declaración de visión debe responder esta
pregunta fundamental: “¿En qué queremos
convertirnos?”. Una visión clara sienta las bases para
desarrollar una declaración de misión detallada. Muchas
organizaciones cuentan con declaraciones de visión y
misión, pero la declaración de la visión debe
establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas
Visión características:

• Tiene que ser breve.

• Constando, de preferencia, de un solo enunciado
• Contar con la aportación de tantos directivos como sea
posible.
 La visión de General Motors es ser líder
mundial en productos de transportación y
servicios relacionados.

PepsiCo asume la responsabilidad de

Ejemplos de mejorar continuamente todos los aspectos
declaración del mundo en donde opera —ambiental,
social, económico—, creando un mejor
Visión mañana.

La visión de Procter & Gamble es ser la

mejor compañía de productos del mundo,
y recibir reconocimiento como tal.
 Visión para 2027 de COMI
Consolidarnos como una empresa generadora
de contenidos, creando de cada servicio una
unidad de negocio independiente, en beneficio
Ejemplos de del desarrollo profesional de nuestros
colaboradores; agregando así más valor a
declaración nuestros clientes.
Visión
Visión de Equipos Industriales JH Gallo
“En 2025 seremos una empresa innovadora y
vanguardista en calidad y servicio, de equipos
industriales y procesos de pesaje” logrando la
lealtad y gratitud de nuestros clientes, y
nuestro crecimiento a través de franquicias.
Ejercicio para el establecimiento de la
visión
1. Los participantes a la reunión (personas claves administradores de la empresa) deben
relajarse mentalmente y sentarse en forma cómoda.
2. Deben definir qué van a visualizar, por ejemplo, ¿cómo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco años?, ¿dentro de diez años?, ¿dentro de 20 años?
3. Deben sentir el ambiente: ¿qué ven?, ¿cómo lo ven?, ¿cómo es el ambiente?, ¿cómo
es la textura de la visión?, ¿en qué están trabajando?, ¿qué instrumentos y equipos
utilizan?, ¿cómo es la oficina?, ¿qué habilidades requieren? ¿qué especialidad tienen?,
¿qué han estudiado?, ¿qué puestos ocupan?, ¿qué requiere este puesto?, etcétera.
4. Todo lo que perciban en cada visión deben dibujarlo en una hoja. Si no es posible,
deben describirlo en la forma más detallada posible.
5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos
en común. Se anotan en un pizarrón, se analizan y se acepta la visión del grupo.
6. Se hace la redacción final, se oficializa y se publica.
 La filosofía en que se basan las declaraciones
de misión actuales deriva, en gran medida, de
lineamientos establecidos a mediados de la
década de 1970 por Peter Drucker, a quien
suele calificársele como “padre de la
administración moderna”.
Drucker afirma que formular la pregunta
“¿Cuál es nuestro negocio?” es equivalente
Misión a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La
declaración de misión es la expresión
perdurable del propósito que distingue a una
organización de otras empresas similares; es
la declaración de la “razón de ser” de una
organización, y la respuesta a esta pregunta
fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una
declaración de misión clara es esencial para
establecer los objetivos y formular estrategias
de manera efectiva.
Conocida también como credo organizacional, declaración de propósito,
declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de
negocios, o declaración de la “definición de nuestro negocio”, la declaración
de misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. Existen
preguntas claves para definir la misión de una empresa, las cuales se deben tener
en cuenta al redactarla:

• ¿Quiénes somos?
• ¿Cuál es nuestro propósito?
• ¿Cuáles son nuestros servicios?
• ¿Quiénes son nuestros usuarios?
• ¿Cuáles son nuestros valores?
En vez de ofrecer Ofrecer
Ropa Apariencia atractiva
Zapatos Comodidad para los pies y placer al
caminar
Una casa Comodidad, alegría y espacio atractivo

Libros Horas de placer

Discos Relajación y el placer de la música
Herramientas Utilidad y facilidad de fabricar cosas
bellas
Muebles Comodidad y un espacio acogedor
Componentes de la declaración de
misión
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la
empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de
la empresa?
7. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante
de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa?
Aspiramos a hacer de PepsiCo la compañía número uno en
productos de consumo de primera calidad, enfocada en
alimentos y bebidas convenientes. Buscamos producir
Ejemplos de
recompensas financieras saludables para nuestros inversionistas
y proporcionar, al mismo tiempo, oportunidades de crecimiento y
declaraciones de
enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios de
negocios y las comunidades en las que operemos. En todo lo
misión
que hacemos nos esforzamos por actuar con honestidad,
apertura, justicia e integridad.

Procter & Gamble proveerá productos y servicios de marca con

calidad y valor superiores, que mejoren las vidas de los
consumidores mundiales. Como resultado los consumidores nos
recompensarán con el liderazgo de la industria en ventas,
rentabilidad (5) y creación de valor, permitiendo que nuestra
gente, nuestros accionistas y las comunidades (8) en las que
vivimos y trabajamos prosperen.
Ejemplos de La misión de Dell es ser la empresa
productora de computadoras más exitosa del
declaraciones de mundo, proporcionando al cliente la mejor
misión experiencia en los mercados que servimos. Al
hacerlo, Dell estará a la altura de las
expectativas de la más alta calidad,
tecnología de punta, precios competitivos,
responsabilidad individual y corporativa,
servicios y apoyo inmejorables, capacidad
flexible para fabricación a la medida, un
elevado comportamiento cívico de la empresa
(8), y estabilidad financiera.
 Misión COMI
“Implementamos servicios publicitarios”
que dan mejor visibilidad a pequeños y
medianos empresarios.
Ejemplos de
declaraciones Misión Equipos Industriales JH Gallo
de misión “Damos soluciones integrales a procesos
de pesaje” de cualquier industria y
comercio en toda la republica mexicana,
con nuestra experiencia de mas de 85
años.
 1. Reunir al grupo de personas claves de la
organización.
2. Delimitar sobre qué se quiere definir la misión.
3. Realizar una lluvia de ideas sobre cuál considera
cada uno de los participantes cuál debe ser la
misión y que lo escriba en una hoja de papel.
¿Cómo 4. Anotar todas las ideas en un pizarrón, analizarlas y
clasificarlas.
formular la 5. Realizar una primera redacción.
6. Analizar, criticar y proponer cambios que se
misión? considere debe reunir el texto.
7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.
8. Verificar que el texto de la misión cumpla con todos
los requisitos: qué, por qué, para qué, para quién, y
que sea claro, conciso y motivador.
9. Realizar la redacción final.
10. Presentar la misión a todos los empleados,
explicarla y publicarla en lugares grandes y visibles.
11. Que todo el mundo la tenga presente todo el tiempo.
 1. Lograr una claridad de propósito entre todos los
directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades
de planeación estratégica.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar una perspectiva compartida por
Diez beneficios de todos los accionistas de la empresa.
contar con una 5. Resolver puntos de vista divergentes entre los
directivos.
misión y una visión 6. Fomentar la sensación de expectativas
compartidas entre todos los directivos y
claras empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación
entre todos los accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y
motivada, merecedora de apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados.
 2.3 Evaluación
Externa. Matriz de
Factores Externos
Naturaleza de las auditorías
externas

El propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista

limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la
compañía, así como de las amenazas que debe evitar.
Como sugiere el término limitada, la auditoría externa no
tiene por objetivo desarrollar una relación exhaustiva de
todos los factores que pudieran influir en el negocio, sino
identificar variables clave que ofrezcan respuestas
susceptibles de implementación. Las empresas deben ser
capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos
factores, formulando estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o minimicen el impacto de las
amenazas potenciales.
Modelo integral
del proceso de
administración
estratégica
Fuerzas externas clave

PESTAL Análisis competitivo Organización

• Fuerzas políticas • Modelo de las cinco fuerzas • Oportunidades
• Fuerzas económicas de Porter • Amenazas
• Fuerzas sociales, culturales • Programas de inteligencia
y demográficas competitiva
• Fuerzas tecnológicas • Fuentes de información
• Fuerzas ambientales externa
• Fuerzas legales • Herramientas y técnicas de
pronósticos
• Matriz de perfil competitivo
Proceso para ejecutar una auditoría externa

El proceso para llevar a cabo una auditoría externa debe involucrar a la mayor
cantidad de gerentes y empleados posible. Para realizar una auditoría externa, la
compañía debe comenzar por recabar datos relevantes sobre la competencia e
información respecto de las tendencias. Para ello se puede pedir a los empleados
que monitoreen diversas fuentes de información, como revistas, publicaciones
especializadas y periódicos, páginas de internet, las bibliotecas corporativas,
universitarias y públicas para después emitir reportes periódicos a un comité de
gerentes encargados de hacer la auditoría externa. Los proveedores,
distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otras fuentes de
información vital. Una vez recopilada, la información debe ser asimilada y
evaluada. Con este fin es necesario realizar una reunión o una serie de reuniones
de gerentes para que entre todos identifiquen las oportunidades y las amenazas
más importantes que enfrenta la compañía.
Proceso Los proveedores, distribuidores,

para vendedores, clientes y competidores

representan otras fuentes de información
vital. Una vez recopilada, la información
ejecutar debe ser asimilada y evaluada. Con este fin
es necesario realizar una reunión o una
una serie de reuniones de gerentes para que
entre todos identifiquen las oportunidades y
auditoría las amenazas más importantes que enfrenta
la compañía.
externa
 De acuerdo con el enfoque de la organización
industrial (OI), los factores externos (la industria) son
más importantes que los factores internos para que la
empresa alcance una ventaja competitiva. Los
La partidarios del enfoque OI, como Michael Porter,
sostienen que el desempeño organizacional será
perspectiva determinado sobre todo por las fuerzas de la industria.
de la Según los adeptos de la OI, en buena medida esta
ventaja se determina por el posicionamiento que se
organización tenga entre la competencia de una industria.
industrial (OI) Los teóricos OI sostienen que los factores externos y
la industria en la que compite ejercen una influencia
más fuerte en el desempeño de la empresa que los
asuntos funcionales internos relativos al marketing, las
finanzas, etc.
 Los factores económicos tienen un impacto
directo en el atractivo potencial de las
Fuerzas diferentes estrategias, por ejemplo, cuando las
tasas de interés suben, los fondos necesarios
económicas para la expansión del capital se vuelven más
costosos o inalcanzables, aumenta la tasa de
interés, etc.
 • Cambio a una economía de servicios en los
mercados internacionales
• Disponibilidad de créditos
• Nivel de ingresos disponibles
• Propensión de las personas a gastar
• Tasas de interés
Variables • Tasas de inflación
• Tasas del mercado de divisas
económicas • Déficits en el presupuesto gubernamental
• Tendencia del producto interno bruto
• Patrones de consumo
• Tendencias de desempleo
• Niveles de productividad de los trabajadores
 • Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
• Tendencias de la bolsa de valores
• Condiciones económicas internacionales
• Factores de importación/exportación
• La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y
servicios
• Diferencias en los ingresos por región y por grupos de
Variables •
consumidores
Fluctuaciones de precios Exportación/importación de
económicas •
mano de obra y capital
Políticas monetarias
• Políticas fiscales
• Tasas de impuestos
• Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE),
políticas de la Organización de Países Exportadores de
Petróleo (OPEP), políticas de la Coalición de Países
Menos Adelantados (PMA), etc.
Fuerzas sociales,
culturales, demográficos y
ambientales
Las tendencias sociales, culturales,
demográficas y ambientales están dando
forma a la manera en que vivimos, trabajamos,
producimos y consumimos. Las nuevas
tendencias dan lugar a un tipo diferente de
consumidor y, por consiguiente, provocan el
surgimiento de una necesidad de productos,
servicios y estrategias distintos.
Variables sociales y culturales
• Actitudes hacia los negocios
• Estilos de vida
• Confianza en el gobierno
• Actitudes hacia el gobierno
• Actitudes hacia el trabajo
• Hábitos de compra
• Actitudes hacia el ahorro
• Preocupaciones éticas
• Roles de género
• Actitudes hacia la inversión
• Valor que se da al tiempo de esparcimiento
Variables sociales y culturales
• Igualdad racial
• Uso de métodos anticonceptivos
• Actitudes hacia la jubilación
• Actitudes hacia el tiempo libre
• Actitudes hacia la calidad de los productos
• Actitudes hacia el servicio al cliente
• Actitudes hacia los pueblos extranjeros
• Actitudes hacia las carreras
• Actitudes hacia la autoridad
• Cambios regionales en gustos y preferencias
Variables demográficos
• Tasas de natalidad
• Número de grupos de interés especial
• Número de matrimonios
• Número de divorcios
• Número de nacimientos
• Número de defunciones
• Tasas de inmigración y emigración
• Programas de seguridad social
• Tasas de expectativa de vida
• Ingreso per cápita
• Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
• Zonas urbanas marginales
Variables demográficos
• Ingreso disponible promedio
• Nivel educativo promedio
• Regulación gubernamental
• Programas sociales
• Número de iglesias
• Número de feligreses
• Responsabilidad social
• Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
• Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
• Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
• Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área
geográfica
Variables ambientales
• Congestionamientos de tránsito
• Control de la contaminación
• Conservación de la energía
• Reciclaje
• Manejo de los desechos
• Contaminación del aire
• Contaminación del agua
• Disminución del ozono
• Especies en peligro de extinción
Fuerzas políticas, Los gobiernos federales, estatales, locales
gubernamentales y y extranjeros son importantes reguladores,
legales desreguladores, subvencionadores,
empleadores y clientes de las
organizaciones. Por lo tanto, los factores
políticos, gubernamentales y legales
pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones
de todo tamaño.
Variables políticas, gubernamentales y legales

• Regulaciones y desregulaciones gubernamentales

• Cambios en las leyes fiscales
• Aranceles especiales
• Comités de acción política
• Tasas de participación de los votantes
• Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
• Número de patentes
• Cambios en las leyes de patentes
• Leyes de protección del medio ambiente
• Nivel de los gastos de defensa
• Legislación sobre la igualdad de empleos
• Nivel de los subsidios gubernamentales
Variables políticas, gubernamentales y legales

• Legislación antimonopolios
• Relaciones del país con otras naciones clave
• Regulaciones de importación y exportación
• Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
• Condiciones políticas en otros países
• Leyes locales, estatales y federales especiales
• Actividades de cabildeo
• Monto de los presupuestos del gobierno
• Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
• Ubicación y severidad de las actividades terroristas
• Elecciones locales, estatales y nacionales
Fuerzas
tecnológicas

En casi todas las industrias, las firmas más preparadas desde la perspectiva tecnológica
obtienen una ventaja competitiva abrumadora sobre los rivales menos competentes.
Internet está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos
de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribución, crear nuevos productos y
servicios, eliminar las limitaciones de los mercados geográficos tradicionales, y cambiar la
compensación histórica entre la estandarización de la producción y la flexibilidad.
 Las fuerzas tecnológicas representan importantes
oportunidades y amenazas que se debe considerar
al formular estrategias. Los avances tecnológicos
pueden afectar significativamente los productos, los
servicios, los mercados, los proveedores, los
Fuerzas distribuidores, los competidores, los clientes, los
procesos de fabricación, las prácticas de marketing y
tecnológicas la posición competitiva de las organizaciones.
Además, tienen la capacidad de crear nuevos
mercados, lo cual da como resultado la proliferación
de nuevos y mejores productos, la modificación de
las posiciones relativas de costos competitivos en
una industria, y volver obsoletos los productos y
servicios existentes.
 Una parte importante de las auditorías externas
es la identificación de las firmas rivales y la
determinación de sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos
y estrategias.
Recopilar y evaluar información sobre los
Fuerzas competidores es esencial para la formulación
exitosa de estrategias. Identificar a los principales
competitivas competidores no siempre es fácil, porque muchas
empresas tienen divisiones que compiten en
diferentes industrias. Además, debido a razones
competitivas, muchas empresas multidivisionales
no proporcionan información sobre las ventas y
las ganancias de sus diferentes divisiones. Por
otra parte, las compañías privadas no hacen
pública su información financiera o de marketing.
 • ¿Cuáles son las principales fortalezas de los competidores?
• ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
• ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
• ¿Cómo responderán los competidores más importantes ante las tendencias
que afectan a nuestra industria?
• ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores ante nuestras
estrategias empresariales alternativas?
Preguntas • ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas ante un
contraataque exitoso por parte de nuestros competidores más importantes?
•
clave sobre ¿Cómo están posicionados nuestros productos o servicios en relación con los
de nuestros competidores más importantes?
• ¿En qué medida están entrando nuevas compañías a esta industria, y hasta
los qué punto están dejando esta industria las viejas compañías?
• ¿Cuáles factores clave han dado como resultado nuestra posición competitiva
competidores •
actual en esta industria?
¿Cómo han cambiado las calificaciones de ventas y utilidades de los
principales competidores en la industria durante los últimos años? ¿A qué se
debe ese cambio?
• ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y los
distribuidores en esta industria?
• ¿En qué medida podrían ser una amenaza los productos o servicios sustitutos
para los competidores que participan en esta industria?
 ¿Qué es la inteligencia competitiva? De acuerdo con la
definición formal citada por la Society of Competitive
Programas Intelligence Professionals (SPIC) en su sitio web, la
inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemático y ético
de para recabar y analizar información sobre las actividades y
tendencias empresariales generales de la competencia, con el
inteligencia propósito de promover los objetivos de una compañía.
La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las
competitiva claves para el éxito tanto en el mundo de los negocios como
en la milicia. Entre más información y conocimientos pueda
obtener una compañía respecto de sus competidores,
mayores probabilidades tendrá de formular e implementar
estrategias eficaces. Las debilidades de los principales
competidores pueden representar oportunidades externas, y
sus fortalezas podrían constituir amenazas clave.
 La intensidad de la competencia en una
industria depende de las cinco fuerzas
Análisis competitivas (o factores de la competencia). Su
fuerza combinada determina el potencial de
competitivo: utilidades en un sector, medido por el
rendimiento a largo plazo sobre el capital
modelo de invertido. No todas las industrias ofrecen el
mismo potencial. Su diferencia fundamental
las cinco radica en su potencial básico, así como en la
fuerzas de fortaleza colectiva de las fuerzas, las cuales a
veces son bastante intensas, donde ninguna
Porter compañía consigue rendimientos
impresionantes y las de relativa docilidad, donde
los altos rendimientos son comunes.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de empresas negociación de
los proveedores competidoras los clientes

Amenaza de
productos
sustitutos
 Los pronósticos son suposiciones basadas en
información acerca de las tendencias y eventos
futuros. Pronosticar es una actividad compleja,
debido a la intervención de factores como la
innovación tecnológica, los cambios culturales, la
Herramientas aparición de nuevos productos, la mejora de los
servicios, la presencia de competidores más
y técnicas de fuertes, los cambios en las prioridades del
pronóstico gobierno, los cambiantes valores sociales, las
condiciones económicas inestables y los
acontecimientos imprevistos. A menudo los
gerentes deben recurrir a pronósticos publicados
para identificar eficazmente las oportunidades y
amenazas externas clave.
 La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que
los estrategas resuman y evalúen información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva. Las matrices EFE pueden desarrollarse
Análisis en cinco pasos:

industrial: la 1. Elabore una lista de los factores externos clave

identificados en el proceso de auditoría externa.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0
matriz de 3.
(no importante) y 1.0 (muy importante).
Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4
evaluación de puntos para indicar qué tan eficazmente responden las
estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 =
la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por
factores encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1
= la respuesta es deficiente.
externos (EFE) 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su
calificación, para determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable,
con el fin de determinar la puntuación ponderada total para
la organización.
Ejemplo
de Matriz
EFE
 Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave
Interpretación incluidas en una matriz EFE, la puntuación ponderada total
más alta posible para una organización es de 4.0, y la más baja
de la posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es
puntuación de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la
organización está respondiendo extraordinariamente bien a las
ponderada de oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
la Matriz EFE palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera
eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los posibles
efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación
total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
 En la identificación de las fortalezas y
debilidades es necesario que participen
gerentes y empleados representativos
Proceso para de toda la empresa. La auditoría interna
llevar a cabo una exige que se recopile y asimile
información acerca de las operaciones
auditoría interna de la gerencia, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I&D) y de los
sistemas de administración de
información de la empresa.
Proceso para llevar a cabo una
auditoría interna
El proceso de la auditoría interna brinda mayores oportunidades
a los participantes para entender cómo encajan sus puestos,
departamentos y divisiones dentro de la organización. Este
ejercicio resulta muy provechoso, ya que los gerentes y
empleados desempeñan mejor su trabajo cuando comprenden
sus repercusiones en otras áreas y actividades de la empresa.
Visión basada en los recursos (VBR)
El enfoque de la visión basada en los recursos (VBR) para el logro de la
ventaja competitiva sostiene que los recursos internos de la empresa son
más importantes que los factores externos para lograr y conservar una
ventaja competitiva. A diferencia de la teoría O/I, los defensores del enfoque
VBR afirman que el desempeño organizacional está determinado
principalmente por los recursos internos, los cuales pueden clasificarse en
tres categorías generales: recursos físicos, recursos humanos y recursos
organizacionales.
Integración de estrategia y cultura
La cultura organizacional tiene repercusiones considerables sobre las
decisiones de la empresa y, por consiguiente, debe evaluarse durante la
auditoría interna de la administración estratégica. Si las estrategias
permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del
trabajo o los altos estándares éticos, entonces la gerencia podrá efectuar
cambios frecuentes con facilidad y rapidez.
Gerencia
Las funciones de la gerencia se dividen en cuatro actividades
básicas: planeación, organización, dirección y control.

Gerencia con la Administración estratégica

Planeación Formulación de la estrategia
Organización Implementación de la estrategia
Dirección Implementación de la estrategia
Control Evaluación de la estrategia
Administración del persona
La función gerencial de administración del personal, también llamada
administración de recursos humanos, incluye actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la prueba, la selección, la orientación, la
capacitación, el desarrollo, el cuidado, la evaluación, las recompensas, la
disciplina, la promoción, la transferencia, separación y liquidación de
empleados, así como administración de las relaciones sindicales.
Lista de preguntas para una auditoría administrativa

1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?

2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de
manera adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una
planeación efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la
empresa?
 Marketing

El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y

satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los
clientes. Existen siete funciones de marketing básicas:
1) Análisis de los clientes.
2) Venta de productos y servicios.
3) Planeación de productos y servicios.
4) Fijación de precios.
5) Distribución.
6) Investigación de mercados.
7) Análisis de oportunidades.
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y
evaluar las fortalezas y debilidades de esta área.
 Lista de preguntas para
una auditoría de marketing
1. ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5. ¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6. ¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son
adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y
publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en
internet es excelente?
Finanzas y contabilidad
Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones:
• La decisión de inversión.
• La decisión de financiamiento.
• La decisión de dividendos.

El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para

determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización.
Estas se clasifican en 5 tipos:
• Razones de liquidez.
• Razones de apalancamiento.
• Razones de operación.
• Razones de rentabilidad.
• Razones de crecimiento.
 Lista de preguntas para una auditoría de
finanzas y contabilidad

1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el

análisis de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio
de deudas o de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la
capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?
Producción y operaciones

La función de producción y operaciones de una

empresa consiste en todas aquellas actividades que
transforman los insumos en bienes y servicios. La
administración de la función de producción y
operaciones se encarga de las entradas, las
transformaciones y las salidas que varían en cada
industria y mercado.

Las actividades de producción y operaciones suelen

representar la mayor parte de los activos humanos y
de capital de una organización.
Lista de preguntas para una auditoría de
producción y operaciones
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes
y componentes?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran
en buenas condiciones?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de
inventarios?
4. ¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas?
5. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados
estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?
Investigación y desarrollo
Muchas empresas contemporáneas no cuentan con I&D, pero muchas otras
dependen de las actividades exitosas de esta función para su
supervivencia.

Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha inversión las
conducirá a la creación de un producto o servicio superiores, lo que les dará
ventajas competitivas. Los gastos de investigación y desarrollo tienen como
finalidad desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la
calidad del producto o mejorar los procesos de fabricación para reducir los
costos.
Auditoría de investigación y desarrollo

1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

2. Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
3. ¿El personal de I&D de la organización está bien calificado?
4. ¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
5. ¿Los sistemas de cómputo y administración de la información son los
adecuados?
6. ¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es
efectiva?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
Sistemas de administración de
información
La información aglutina todas las funciones del negocio y constituye la base sobre
la que la gerencia toma sus decisiones. Es la piedra angular de todas las
organizaciones. La información es el factor decisivo para lograr una ventaja o
desventaja gerencial competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de
la empresa inherentes a los sistemas de información constituye una actividad
fundamental al realizar una auditoría interna.

El propósito de un sistema de administración de información es mejorar el

desempeño de una empresa al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales.
Por consiguiente, un sistema de información efectivo recopila, codifica, almacena,
sintetiza y presenta la información, a fin de poder responder a preguntas
operativas y estratégicas importantes.
 Auditoría de los sistemas de
administración de la información

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?
2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
4. ¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
6. ¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas
rivales?
7. ¿El sistema de información es fácil de utilizar?
8. ¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la
información puede brindar a las empresas?
9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
10. ¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad
de uso?
Análisis de la cadena de valor (ACV)

El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una

empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del
producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las
ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la
materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV permite a
una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en
relación con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a lo largo
del tiempo.
 El benchmarking implica la medición de los
costos de las actividades de la cadena de valor
en una industria para determinar las “mejores
prácticas” entre las empresas competidoras, con
la finalidad de imitar o mejorar tales prácticas. El
Benchmarking benchmarking permite a una empresa aplicar
medidas para mejorar su competitividad, tras
identificar (y mejorar) las actividades de la
cadena de valor en las cuales las empresas
rivales tienen ventajas comparativas en costo,
servicio, reputación u operación.
 De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil
competitivo descritas en el capítulo 3, una matriz EFI se
desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que
se identificaron en el proceso de auditoría interna.
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de
Matriz de 3.
0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).
Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4
evaluación de para indicar si representa una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor
factores internos (clasificación = 2), una fortaleza menor
(clasificación = 3) o una fortaleza importante

(EFI). 4.
(clasificación = 4).
Multiplique la ponderación de cada factor por su
clasificación para determinar una puntuación
ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada
variable con el fin de determinar la puntuación
ponderada total de la organización.
Ejemplo de
la Matriz EFI
 Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz
EFI, la puntuación ponderada total puede abarcar desde un
Interpretación mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una
puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas
de la totales muy inferiores a 2.5 son características de
organizaciones con grandes debilidades internas, mientras
puntuación que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una
ponderada de posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una
matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
la Matriz EFI. cantidad de factores no tiene efecto sobre el rango de
puntuación ponderada total porque las ponderaciones
siempre suman 1.0.