Université Moulay Ismail

Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales

Meknès

Master spécialisé
Economie et Stratégies des Institutions Financières

Elément du module : GRH

Exposé sous le thème

Mme. IDRISSI

SIDALI MOHAMMED
TAZI YOUNES

Année universitaire : 2010/2011

MASTER ESIF 2010-2011 GRH

Chapitre 1 : la gestion des compétences: définition,

historique et niveaux

Section 1 : définition
Section 2 : historique
Section 3 : niveaux

Chapitre 2 : la gestion des compétences: approches,

utilité et outils

Section 1 : approches
Section 2 : utilité
Section 3 : outils

Chapitre 3 : Difficultés de l’implémentation de la gestion des

compétences
Section 1 : Pour la conception
Section 2 : Pour la mise en place
Section 3 : Pour le maintien

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L
a gestion des Compétences est vive d'intérêt. Cette méthode permet
aux organisations de mettre au maximum les compétences des
collaborateurs à profit. Elle s'inspire du concept que le facteur clé de
la réussite de l'organisation repose sur les individus qui en font partie.
Ceci s'exprime de deux manières. D'une part, la gestion des compétences permet
à une organisation de traduire sa stratégie en langage de potentiel que doivent
posséder les individus. D'autre part, la gestion des compétences permet d'offrir
une harmonisation optimale entre les différents instruments de gestion du
personnel (recrutement et sélection, training et formation, évaluation et
rémunérations).
La notion de compétence est de plus en plus présente à la fois dans les
recherches scientifiques et dans la pratique des entreprises. Elle suscite un
nombre croissant d'observations et d'études dans les domaines de la gestion, de
la sociologie du travail, des sciences cognitives et de la linguistique notamment.
Néanmoins, il n'existe pas encore une " théorie de la compétence " reconnue par
tous.
La notion de compétence est également présente dans le concept d'organisation
qualifiante dont un des principaux corollaires est de gérer les compétences
individuelles des agents grâce à un processus de développement des
connaissances dont la finalité est l'accroissement des qualifications.

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Chapitre 1 : définition, historique et niveaux de compétence dans

une organisation
Section 1 : définition
Etymologie : competere ; être en état pour.
Sens usuel : habilité reconnue d’une personne à effectuer certains actes, à juger
ou décider dans tel ou tel domaine ; le petit robert « compétent » donne comme
synonymes : capable, maître, expert.
En management : la compétence est la manifestation objective, dans un
contexte, de savoirs, de pratiques et de caractéristiques personnelles mobilisées,
combinées, maillées et adaptées aux situations professionnelles. La compétence
est reproductible et s’inscrit donc dans la durée ! elle n’existe que dans l’action
et dans l’interaction avec son milieu.
COMPETENCE : Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources
(connaissances, savoir professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser
une action, d’atteindre un résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise,
d’une organisation ou de tout système social.
GESTION DES COMPETENCES : Méthode, outil de GRH qui vise à
optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure
adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les
compétences ressources humaines disponibles.
Le Vocabulaire de langue pédagogique définit compétence "‘Capacité, soit
juridique, soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se
charger d'un certain travail.’"
Le Vocabulaire de l'éducation définit la compétence comme "résultante d'une
aptitude ou d'une capacité ou habileté. L'aptitude est la marque de tout ce qui est
individuel et de plus proprement psychologique alors que la capacité ou
l'habileté rend compte des influences du milieu en général, mais surtout des
influences scolaires à travers les performances du sujet."
Pour G. Malglaive "‘ Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects
complémentaires de la compétence qui, au terme de notre analyse, se présente
donc comme une structure dynamique dont le moteur n'est autre que l'activité.’"
V. de Landsheere définit " la compétence comme la simple ‘capacité d'accomplir
une tâche de façon satisfaisante’".
A. d'Iribarne a organisé les compétences selon une échelle à trois niveaux:

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"‘Les compétences "d'imitation" permettent, de reproduire à l'identique des

actions sans en comprendre les principes’. Ce sont des compétences qui rendent
possible la réalisation d'activités d'exécution répétitives, automatisées selon des
procédures spécifiques prédéfinies.
"‘Les compétences de "transposition" permettent, partant d'une situation donnée,
de faire face à des situations imprévues mais proches, en raisonnant par
analogie’. Il s'agit, dans ce cas, d'adapter, d'ajuster à des situations différentes
des démarches bien maîtrisées car déjà mises en œuvre par ailleurs.
"Les compétences d'innovation" permettent de faire face à un problème
nouveau, donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de
connaissances et en recomposant à partir d'elles les éléments nécessaires à l
solution. L'individu ne dispose plus de modèle à appliquer, auquel se référer; il
doit rechercher, concevoir, créer. C'est une situation de résolution de problème,
d'élaboration de stratégies visant à mettre en œuvre une solution non
préalablement identifiée.
J. Merchiers et P. Pharo ont étudié le problème de la reconnaissance de la
compétence. Ils ont identifié deux aspects essentiels de la compétence:
Un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succès, si l'on admet
de considérer la compétence comme le corrélat de l'activité efficace mené avec
succès.
Un aspect cognitif prenant en compte les connaissances nécessaires mises en
œuvre dans une activité donnée.
Ils proposent un modèle sociologique de la compétence s'appuyant sur deux
idées centrales:
La compétence est mise en œuvre dans des dispositifs sociaux et c'est le regard
normatif sur cette mise en œuvre qui reconnaît la compétence de l'individu’.
Cela explique alors ‘l'aspect interactif, normatif et rétrospectif du jugement de
compétence’.
Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de connaissances qu'il
possède de façon propre (privée) et qui lui permettent d'obtenir des résultats’.
Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, c'est le succès public qui conditionne la
réalité de la compétence: il ne peut y avoir compétence sans succès public, c'est-
à-dire sans reconnaissance sociale.

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A partir de l'analyse experte, les mêmes auteurs ont pu définir trois types de
compétences:
La compétence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but prescrit
est connu à l'avance, qu'il s'agisse de se conformer à une convention
préalablement établie (ex. un officier d'état civil célébrant un mariage), ou
d'obtenir le résultat physique préalablement souhaité (ex: un électricien réparant
un circuit déficient).
La compétence tactique qui est celle dont le but est décrit au cours de l'activité
(ex: un débatteur politique dominant un débat agité et faisant valoir son point de
vue).
La compétence éthique ou esthétique, dont le but est post-décrit (ex: un peintre
ou un artiste interprétant une œuvre musicale: c'est le jugement du public a
posteriori qui définit la compétence).
Pour résumer ces points de vue, on peut dire que la compétence n'a pas de sens
en soi. Elle n'est pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par
rapport à une réalité singulière du procès de travail.

Les six facettes de la compétence

 Pratique
La pratique est un processus d’actions ou d’opérations observables et pouvant
être évaluées. Acte ou geste professionnel, physique ou intellectuel, elle permet
de produire le résultat attendu. C’est le comment, la manière de procéder qui
produit la valeur ajoutée.
 Savoir
Le savoir peut être défini comme un ensemble de connaissances plus ou moins
systématisées, adaptées, remises en question, il convient de préciser deux types
de savoir : les savoirs théoriques et les savoirs procéduraux.
 Caractéristiques personnelles
Dispositions naturelles ou acquises qui permettent à une personne d’agir ou de
réagir dans une situation, d’une façon qui lui est propre. La plupart des auteurs
distinguent celles cognitives, psychoaffectives, sociales, d’éthique,
psychomotrices et physiques…

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 Motivation
Ce qui donne de l’énergie et pousse à agir, ce qui détermine les comportements
d’une personne. Quelles sont les sources de motivation ? peut-on agir sur elles
pour motiver ? Sont les deux questions qui se posent habituellement dans les
organisations de travail.
 Résultat
Il concrétise les bonnes pratiques et réinterroge les autres facettes de la
compétence. Le résultat s’observe, se mesure par des indicateurs dans le cadre
de l’objectif, par standards de performance dans le cadre des activités du poste.
 Contexte
C’est l’environnement dans lequel s’inscrit la compétence d’une personne et qui
aussi la façonne. Environnement interne à l’entreprise comme l’organisation du
travail, les procédures, les règlements, les types de management, de relations…
environnement externe comme le marché, la concurrence, la législation… cet
environnement exerce un impact sur la compétence dont il est indissociable….
Mais il ne peut être l’alibi permanent de compétences et de performances
insuffisantes.

Section 2 : Historique
Dans les années 80, un nouveau modèle d’organisation des relations humaines et
sociales a vu le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le monde
universitaire: le modèle de la compétence. Son objectif premier consistait à se
libérer du modèle du poste de travail qui s’était imposé dans les systèmes de
classification des années 70, mais qui se révélait trop limitatif en termes de
mobilité et de gestion du potentiel humain.
En effet, la société, et plus particulièrement le marché de l’emploi, sont
confrontés à quatre grandes problématiques pour lesquelles la notion de
compétence se présente comme une piste de réponse plutôt intéressante :
a- Le marché de l’emploi est moins sûr qu’avant. La crise fait rage et la menace
du chômage pèse sur les travailleurs. Il devient de moins en moins probable
qu’une même personne garde le même emploi tout au long de sa vie
professionnelle. « On assiste à un glissement de certitudes (la qualification,
l’emploi) vers des hypothèses (la compétence, l’employabilité) ».
b. la concurrence entre entreprises s’accroît et leurs attentes changent à l’égard
de leur personnel. Il doit être plus polyvalent pour que son employeur persiste
face aux autres. « L’adaptabilité, la mobilité et la flexibilité des hommes et des

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femmes vont subtilement s’imposer comme des valeurs professionnelles

déterminantes, au même titre que leur qualification formelle, leurs diplômes ou
leurs savoir-faire techniques validés ».
c. Des avancées technologiques importantes voient le jour et viennent renforcer
la nécessité pour les personnes de pouvoir s’adapter aux changements et aux
nouveautés.
d.les systèmes de formation et de qualification traditionnels soulèvent plusieurs
interrogations. On se demande, entre autres, dans quelle mesure ils ne se limitent
pas à dispenser des savoirs « morts ». On se questionne sur leur propension à
former des personnes capables d’utiliser leurs savoirs pour agir réellement,
concrètement et efficacement en situation professionnelle. « Aux notions de
« qualification » dans le monde du travail, et de « savoirs disciplinaires » dans le
monde de l’éducation est désormais préférée celle de « compétence »».La
compétence se situe entre les savoirs et l’action. La compétence est un concept
partagé par l’école et l’entreprise.

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Section 3 : LES DIFFERENTS NIVEAUX DE COMPETENCE

DANS UNE ORGANISATION :

Niveau Types de Définitions

organisationnel compétences
étudié

Organisation Compétences - Les compétences de l’organisation représentent ce que

dans son de l’entité sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elle
ensemble l’organisation. doit être) la plus performante ; c’est ce qui lui permet
d’exister et d’avoir un « avantage concurrentiel » par
rapport à d’autres organisations.
Elles résultent de la diversité des compétences
(d’agents et/ou de collectifs de travail) et de moyens
mobilisés dans un contexte donné par une organisation
afin de produire une prestation ou un résultat en vue de
satisfaire un prestataire.
Cette mobilisation crée un ensemble de savoir-agir
particuliers, spécifiques à l’organisation qui les détient.

Collectif Compétences - Les compétences d’un collectif de travail résultent d’un

de production d’un collectif processus conduisant un ensemble d’individus
de travail (ou détenteurs de compétences complémentaires à fédérer, à
d’un collectif un moment et dans un contexte donné, leurs potentialités
de production). et leurs efforts pour atteindre, ensemble, un résultat bien
identifié.
Cette mobilisation crée un ensemble de savoir-agir
particuliers, spécifiques au groupe (ou entité) qui les
détient.

Individu / Agent Compétences - Les compétences individuelles sont produites par un

individuelles. agent dans une situation professionnelle donnée.
Elles correspondent à une mobilisation et à une
combinaison dans l’action d’un certain nombre de
ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-
faire relationnels, aptitudes).
Elles sont définies et validées par l’environnement
direct.
Elles doivent être référées à un résultat attendu.

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 UNE GESTION DES COMPETENCES INTEGREES DANS LA STRATEGIE

GENERALE DE L’ENTREPRISE :

La gestion des compétences fait partie intégrante de la gestion globale d’une

entreprise.
En effet, dans des environnements changeants et compétitifs, elle constitue un
des leviers principaux de la performance économique de l’entreprise. Son
intégration dans la stratégie générale de l’entreprise est la suivante:
Stratégie générale de la performance de l’entreprise, comprenant, dans un
environnement donné, la mission et les objectifs. Elle définit notamment la
culture et les valeurs, les critères permettant de mesurer le succès quantitatif et
qualitatif, la stratégie et l’allocation des ressources.
Les composantes de la performance, dans laquelle s’inscrit la gestion et le
développement des compétences, où l’on procède notamment à la définition des
exigences des postes et à l’évaluation des compétences des collaborateurs, à
l’analyse des écarts et à la mise en œuvre des mesures de formation et de
développement nécessaires.
La gestion de la performance: dans ce contexte, on procède à la définition des
objectifs et à l’évaluation périodique des résultats.
La gestion des résultats de la performance: dans ce domaine se positionne la
politique de rémunération de l’entreprise, comprenant les récompenses
financières et non financières pour la contribution au développement de
l’entreprise (performances par rapport aux objectifs).

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Chapitre 2 : approches, utilité et outils de la gestion des

compétences

Section 1 : Des approches fort diverses

La gestion des compétences a donné lieu à de nombreuses approches fort

diverses. En pratique, nous avons rencontré six types d’approches assez
courantes:

- les approches basées sur les connaissances, le savoir

- les approches basées sur les savoirs faire
- les approches basées sur les comportements
- les approches intégrant les savoirs, savoirs faire et comportements
- les approches basées sur les « compétences cognitives »
- les approches basées sur l’activité

A- Les approches basées sur les connaissances et le savoir

Ces approches présupposent que les connaissances sont déterminantes pour les
compétences. L’intérêt qu’on y porte a deux sources: historique et pratique :
Historique: la formation académique, largement théorique et cognitive, est
déterminante pour des métiers tels que les médecins, les ingénieurs, les
juristes, ... Seules les personnes ayant une telle formation peuvent exercer leur
métier.
Pratique: une telle approche est très aisée à transmettre (des cours ou des livres
sont suffisants) et à évaluer (les tests de connaissances sont faciles à mettre sur
pied et à utiliser). Leurs résultats ne prêtent guère à discussion et à
interprétation.

Cependant, s’il faut des connaissances importantes pour être médecin ou juriste,
l’exercice d’une activité professionnelle réclame de plus en plus, au fur et à
mesure que le niveau de connaissances de l’ensemble de la population
s’améliore, également des comportements adaptés: un bon médecin disposera de
méthodes, de tours de mains, et aura certainement aussi de l’écoute, un sens de
la communication, de l’intuition, un esprit synthétique, une aptitude à l’empathie
sans prendre sur lui les problèmes des autres, etc.
En conséquence, au vu de ces limites, des approches basées sur l’évaluation des
savoir-faire, puis des potentiels et des comportements se sont faites jour.

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B- Les approches basées sur les savoirs faire

Les approches basées sur le savoir-faire ne se limitent pas aux seules

connaissances, mais incorporent les pratiques, les « tours de mains ». Elles sont
donc une mise en œuvre de la notion d’action réussie. Leur intérêt réside dans le
fait que les notions sont simples, compréhensibles, faciles à décrire, faciles à
évaluer. On s’intéressera ainsi à la manière dont un chauffeur conduit son
camion, dont une secrétaire rédige et présente un texte, dont un menuisier
construit un meuble, ... La description des savoirs faire est donc simple, proche
de la description des tâches à effectuer, et leur évaluation aisée dans le cadre de
l’observation concrète de la manière de travailler.
Ces approches sont très pertinentes pour les professions manuelles et pour celles
où les pratiques sont les plus importantes. Elles conduisent d’ailleurs
naturellement à des méthodes de formation sur le tas, par pratique,
expérimentation, exemple, supervision.

Elles trouvent cependant leurs limites à plusieurs niveaux:

- lorsque la technologie change et que la pratique évolue, parce qu’on ne

dispose pas d’éléments pour déterminer les potentiels de mobilité
professionnelle
- lorsque les dimensions de diagnostic, d’appréhension globale d’un
problème, d’adaptabilité, ... apparaissent prédominantes
- lorsqu’il s’agit de définir un référentiel de compétences valable pour
l’ensemble des fonctions
- lorsque les dimensions relationnelles ou comportementales prennent le
dessus.

C- Les approches basées sur les comportements

Compte tenu de la « tertiarisation » de la plupart des métiers, toute une école,

que l’on a appelée « behavioriste », a vu le jour dans les années 70 aux Etats-
Unis pour tenter de mieux comprendre les déterminants du succès professionnel.
Sur la base de nombreuses études, il a été possible d’identifier que certains
comportements, s’ils étaient mis en œuvre, conduisaient généralement au succès
professionnel.

Deux conséquences majeures ont été retirées de ces découvertes:

- l’observation des comportements actuels devrait permettre de prédire avec

un degré de fiabilité assez élevé les comportements futurs d’un
collaborateur ou d’un candidat

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- pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et

chercher à identifier les situations les plus difficiles rencontrées, et les
comportements requis pour y faire face (méthode des incidents critiques)

Ces facteurs ont permis de développer des outils d’évaluation de collaborateurs

et de postes.
Les approches basées sur l’évaluation des comportements permettent de
procéder à des bilans de compétences individuels performants, utiles pour la
sélection et pour l’orientation. Cependant, la constitution de référentiels de
compétences pour l’entreprise se révèle beaucoup plus difficile: d’une part, la
démarche est lourde; d’autre part, il est probable que différents comportements
peuvent réellement conduire au succès, dans la mesure où ils sont parfaitement
intégrés par le collaborateur et cohérents avec son environnement. Une approche
trop linéaire pourrait être réductrice, voire dangereuse.

Les approches « béhavioristes » sont parfois critiquées, pour leur utilisation

abusive ou en raison des concepts psychologiques souvent flous et peu
maîtrisables, voire subjectifs qui les sous-tendent. Bien utilisées - et en
respectant les règles de base concernant la validation et l’éthique d’utilisation de
l’outil choisi- elles ont pourtant fait leurs preuves dans le cadre de la sélection et
du développement de capacités managériales et commerciales notamment.

D- Les approches intégrant les savoirs, savoirs faire et

comportements

Compte tenu des limites de chacune des approches précédentes, on a

naturellement cherché à intégrer les savoirs, savoirs faire et comportements.
Ceci a pour mérite de rendre les outils développés complets, mais par là même
aussi assez lourds. Des chantiers importants, consistant à décrire précisément les
compétences en termes de savoirs, savoirs faire et comportements associés à
différents emplois, ont été lancés dans plusieurs grandes entreprises. Ces tâches
ont souvent suivi des étapes d’évaluation et de classification de fonctions. La
qualité du travail analytique effectué, l’adhésion de l’organisation à ces
démarches, les compétences en la matière acquises par les participants à la
démarche, forcément nombreux, se révèlent essentiels.

De telles démarches cependant sont lourdes (leur durée est en général au moins
de 2 ans), et présentent le risque de devoir être mises à jour en permanence, ce
qui représente une charge fort lourde pour une organisation, et parfois un frein à
la mise en œuvre du changement. De plus, en périodes de restructurations, de
telles approches sont généralement condamnées en vertu de critères d’efficacité,
de retour sur investissements, etc. Enfin, les critères de succès identifiés peuvent
ne pas être déterminants, surtout dans des environnements changeants.

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E- Les approches basées sur les compétences « cognitives »

Définissant les compétences comme des aptitudes à résoudre des problèmes de

manière efficace dans un contexte donné, S. Michel et M. Ledru ont développé
le concept de compétences cognitives. Il s’agit d’identifier la manière dont un
individu aborde les problèmes, dont il structure les informations. Ce sont les
«démarches intellectuelles », telles que: application, adaptation, création,
placées dans un contexte de « savoir de référence » (les connaissances de base
sur lesquelles un individu peut s’appuyer : une expérience dans une spécialité
juridique peut faciliter l’acquisition de compétences dans une autre spécialité),
la « relation entretenue avec le temps et l’espace » (entre le très court terme et
le long terme; entre l’espace de l’équipe et l’espace mondial), ainsi que
l’«interaction relationnelle » (fréquence et nature de l’interaction).

L’évaluation des compétences des métiers respectivement des individus est donc
relativement simple. La méthode peut de ce fait être utilisée à une large échelle,
ce qui est précieux notamment pour la gestion de la mobilité interprofessionnelle
et intersectorielle en périodes de mutations structurelles. Des cartographies de
métiers, permettant d’identifier facilement, grâce à des programmes
informatiques multicritères, des proximités entre les métiers, et partant des
passerelles professionnelles, peuvent ainsi être établies.

F- Les approches basées sur les activités, et liant activités et

compétences (savoirs, savoirs faire et comportements)

Observant les limites des approches de gestion des ressources et des

organisations basées sur le concept du poste, considéré comme rigide, observant
les besoins de flexibilité des organisations modernes, d’importantes recherches
ont été menées pour tenter de développer une approche gestion des compétences
basée sur les activités réellement exercées par des individus, en tenant compte
de leur contexte et de leur complexité notamment. Le but visé consiste à
identifier les activités dans lesquelles le collaborateur dispose de toutes les
compétences nécessaires, et celles dans lesquelles un déficit apparaît.

Un dictionnaire complet d’activités pour décrire le travail est à disposition. Le

choix des activités retenues tiendra compte de la mission et des objectifs de
l’entreprise, respectivement de l’unité.

C’est sur cette base que le collaborateur fera son auto-évaluation, et que son
supérieur pourra effectuer sa propre appréciation des compétences de son
collaborateur.
Les activités dans lesquelles un déficit de compétences est identifié sont alors
mises en relation avec les savoirs, savoirs faire et comportements nécessaires

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MASTER ESIF 2010-2011 GRH

pour l’accomplissement de ces activités: c’est la matrice qui croise les activités
et les conditions pour leur bonne réalisation (savoirs, savoirs faire et
comportements).
On parlera ainsi de compétences pour la capacité à réaliser des activités, en
utilisant les savoirs, savoirs faire et comportements indispensables.

G- Une tentative de synthèse

Le nombre de concepts et de définitions en vigueur ne peut qu’entraver une mise

en œuvre étendue de la gestion des compétences. Une simplification des
concepts nous semble indispensable. C’est pourquoi, nous considérons qu’il est
utile de définir les compétences comme une capacité à l’action.

Cette définition a l’avantage de correspondre à ce qui intéresse à la fois les

Directions d’entreprise et les clients: les résultats concrets obtenus dans un
contexte donné. Elle permet aussi de ne pas se perdre dans des concepts
théoriques sophistiqués.

Si les compétences sont définies comme une capacité à l’action, il n’en demeure
pas moins qu’elles présupposent des connaissances, un savoir-faire, certains
comportements et des capacités intellectuelles et globales, qui constituent les
fondements de la compétence, mais pas la compétence elle-même.

Reste la question importante de la dimension individuelle ou collective de la

démarche. Les démarches collectives visent essentiellement à gérer des
problèmes collectifs de manière efficace, par exemple dans le cas de la
restructuration d’entreprises, de l’évolution technologique qui conduit à la
suppression de certains métiers, ... La recherche de passerelles entre diverses
professions devient alors essentielle.

Dans d’autres cas, il s’agit davantage de responsabiliser l’individu dans la

gestion de sa vie professionnelle, de sa carrière, de son développement. Ce sera
le cas par exemple pour le management développent dans le cadre de structures
d’entreprises en évolution.

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MASTER ESIF 2010-2011 GRH

Section 2 : pourquoi une gestion des compétences ?

Depuis de nombreuses années, la DRH utilise prioritairement l’outil de gestion
de compétence individuelle pour répondre à des problématiques précises telles le
recrutement, la formation, l’évaluation, la mobilité, les licenciements… Efficace
pour détecter les talents, cet outil s’est ensuite élargi aux compétences
collectives dans un but d’optimisation du travail des équipes. Il n’est, en effet,
pas rare de constater qu’un groupe formé d’individus à « haut potentiel », réunis
autour d’un projet commun, ne donne pas les résultats escomptés. L’échec de
grandes équipes de football, composées à chaque poste de « stars », est un
exemple des plus édifiants !
La gestion des compétences, qui servait à des problématiques précises,
s’agrémente d’un nouveau rôle d’anticipation des besoins de l’entreprise, selon
sa stratégie et sa vision. Aujourd’hui, la gestion prévisionnelle des
compétences (devenue obligatoire en France) permet de relever quelques défis
RH importants : minimiser l’impact de la pénurie de certains talents en
anticipant les recrutements et les besoins en formation; gérer au mieux les fins
de carrière en anticipant les départs en pension et en favorisant le transfert des
savoirs; favoriser l’employabilité et la fidélisation des personnes au sein des
entreprises.
En d’autre terme ; la gestion des compétences apporte une plus value tant pour
le collaborateur que pour l’organisation ou le responsable et ce, de différentes
manières:

 Pour l’organisation:

o Aider à la détermination de la stratégie de développement au sein

de l’organisation (ex : budget, …)

o Valoriser les compétences pour l’ensemble de l’organisation

o Anticiper les évolutions

 Pour le responsable:

o Communiquer clairement ce qu’il attend de ses collaborateurs

o Aider à la détermination des aspects de développement pour les

équipes

o Avoir une vision globale de son équipe ou de son service

o Anticiper sur d’autres processus (recrutement, formation, transfert

de connaissances, …)

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o Assurer une bonne répartition des tâches

o Anticiper les évolutions

 Pour le collaborateur:

o Savoir clairement ce qui est attendu de lui et se situer par rapport à

sa fonction

o Etre évalué plus objectivement

o Avoir un plan individuel de développement basé sur les

compétences prioritaires à développer, donc plus pertinent

o Evoluer dans sa carrière au sein de sa fonction ou dans une autre

fonction

o S’adapter aux évolutions du service et de l’organisation

o Améliorer son bien-être.

Section 3 : les outils de gestion des compétences

A- Les entretiens d’appréciation

L’entretien d’appréciation vise à renforcer l’efficacité des collaborateurs; c’est

un outil de management qui offre de nombreux intérêts pour les différents
acteurs de l’entreprise :

 Il fournit une meilleure visibilité des missions et des compétences qu’elles

requièrent,

 Il rend plus objectif et transparent l’évaluation des efforts des

collaborateurs

 Il reconnaît et formalise les performances et les compétences de chacun

 Il anticipe et planifie les actions de développement nécessaires

Bien mené l’entretien d’appréciation devient un levier pertinent pour accroître la

motivation de son équipe; mal conduit il peut être à l’inverse contre productif;
suspicion, démotivation sont quelquefois au rendez-vous.

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A part le travail (quantité / qualité), les résultats (atteints / non atteints), on peut
utiliser les critères suivants pour construire son questionnaire (ouvert ou fermé)
d’appréciation :
Planification, anticipation, Management des ressources humaines, Créativité,
esprit d’innovation, Esprit d’initiative et de décision, Aptitude à l’analyse, esprit
critique, Détermination, persévérance, Conscience de ses limites, Capacité à
travailler de façon autonome, Expression écrite, Expression orale, Sang-froid,
contrôle de l’émotivité, Tenue des engagements, respect des délais, Tenue des
engagements, respect des délais, Esprit d’équipe, Convivialité, relations dans le
travail, Convivialité, relations dans le travail, Assiduité, ponctualité, Gestion du
temps, Ethique professionnelle, Présentation (attitude physique, tenue).

B- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une

gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des
contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

Un dispositif de GPEC s'appuie sur :

 Un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à
l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et
anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources sur un plan
qualitatif et quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant
l’ajustement.
 Un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le
développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque
salarié dans le cadre et son parcours professionnel.
La GPEC est une gestion des ressources humaines adaptée aux spécificités de
l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses
ressources.
La GPEC est une gestion des ressources humaines qui implique les
responsables opérationnels et l’encadrement de proximité. C'est un outil de
dialogue social avec les représentants du personnel.

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C- Le bilan des compétences

Le bilan de compétences permet de faire un point sur votre vie professionnelle,

d'analyser vos compétences, vos aptitudes et vos motivations. Il pourra vous
aider à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de
formation. Réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, sa prise en charge
est assurée par le Fongécif, dans la mesure où le salarié remplit les conditions
d'accès. Le bilan se déroule dans un organisme agréé de votre choix; qui garantit
la totale confidentialité de la démarche.
Le bilan de compétences s'effectue en trois étapes :
 D'abord un entretien individuel pour définir vos besoins et vous présenter
les conditions de déroulement.
 Puis une phase d'investigation qui permet d'analyser vos aptitudes et vos
centres d'intérêts.
 Enfin une conclusion avec remise d'un document de synthèse, qui reprend
votre projet et définit les étapes envisagées de sa mise en œuvre. Les
actions sont conduites, sauf exception, de manière individuelle, et vous
êtes seul destinataire des conclusions du bilan.
Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse d’analyser ses
aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
d’organiser ses priorités professionnelles ; d’utiliser ses atouts comme
instrument de négociation pour un emploi, une formation ou en termes de choix
de carrière.

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Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :

 mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
 favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.
Le bilan de compétences donne lieu à la rédaction d’un document de
synthèse en vue de définir ou de confirmer un projet professionnel, le cas
échéant, un projet de formation.

Cette prestation peut être suivie à l’initiative de l’entreprise (elle est alors
inscrite dans son plan de formation) ou du salarié (dans le cadre du congé de
bilan de compétences).

Les personnes chargées de réaliser les bilans de compétences sont soumises aux
dispositions pénales relatives au secret professionnel.

D- Le recrutement

L'entreprise est amenée à proposer du travail : elle doit donc recruter. La

décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses.
L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la
recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

Quelles sont les étapes préalables à la procédure d'embauche ?

Il faut prendre en compte la GPEC (analyse des ressources et estimation des
besoins)
L'entreprise prévoit ses besoins en recrutements grâce à la GPEC, Gestion
Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
Quelles sont les différentes étapes de sélection ?
La recherche des candidatures
Le recrutement interne :

 Il s'agit d'offrir une promotion ou de proposer une mutation à un salarié de

l'entreprise, ou d'intégrer un stagiaire,

 Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par

l'intermédiaire du journal d'entreprise, d'une note de service, par
affichage, par l'intranet de l'organisation…

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 Son coût est faible ; les salariés connaissent bien l'entreprise et seront
rapidement opérationnels ; le recrutement interne permet de motiver le
personnel (par des espoirs de promotion), mais le choix des candidats est
souvent limité, et les promotions peuvent parfois entraîner des jalousies.

 Il peut se faire par cooptation interne : un salarié propose la candidature

d'un de ses collègues internes à l'entreprise, pour le poste à pourvoir.

Le recrutement externe :

 Il peut se faire par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous

forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet
(on parle alors de "e-recrutement"))

 Par petites annonces (presse, radio, TV, et en France)

 Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de

l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent

 Par recours à des organisations officielles (ANAPEC) .

 En s'adressant à un cabinet de recrutement. L'entreprise délègue une partie

ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. En
fonction des différents cabinets, les méthodes divergent. Une fois que la
mission est confiée au cabinet, la recherche des candidats s'effectue
principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe
(searching ou chasseur de têtes) surtout pour les cadres.

 Par rencontre directe avec les candidats: forums organisés par des écoles
ou par des groupements d'entreprises.

La sélection des candidats

 Elle se fait par une analyse du CV et de la lettre de motivation

 Puis par un entretien des candidats retenus, éventuellement pour des tests
psychotechniques

 Puis par un entretien avec le futur responsable hiérarchique et la personne

chargée du recrutement.

 Puis l'étude des adéquations entre les meilleurs candidats et leur futur
environnement.

Enfin viendra la décision finale d'embauche.

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Comment intégrer les nouveaux salariés ?

 La décision d'embauche entraîne un contrat de travail comportant le plus

souvent une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche sera
définitive. Le règlement intérieur et la convention collective sont alors
applicables au nouvel embauché

 L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il

se fait par une présentation de l'entreprise, une visite de l'établissement, un
contact avec des collègues, la remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois
que le nouvel arrivant soit pris en charge par un tuteur.

Chapitre 3 : Difficultés de l’implémentation de la gestion des

compétences
1
Section 1 : Pour la conception
Tout d’abord, on remarque que par la diversité des définitions du concept de
compétence, il s’avère difficile de concevoir un modèle de gestion des
compétences. En effet, les différents concepts parlent parfois de compétences
individuelles d’autres fois de compétences collectives. Il est donc nécessaire
selon la démarche recherchée de se référer au bon concept. Les démarches
collectives ont pour but de gérer des problèmes collectifs de manière efficace
(restructuration, …) alors que les démarches individuelles ont pour but de
responsabiliser l’employé dans la gestion de sa vie professionnelle et de sa
carrière (Held, 1995).

Outre la diversité de définitions, un problème existe dans la confusion de

différentes notions. En effet, l’idée de compétence est parfois confondue avec
capacité et qualification. Reinbold et Breillot (1993) définissent d’une part la
capacité comme désignant ce que peut la personne en puissance et d’autre par la
compétence comme désignant ce que peut la personne en acte. La compétence
implique donc l’idée de contexte. La qualification produit un titre, un diplôme ;
elle fait référence à des capacités requises pour occuper un poste et peut faire

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l’objet de compétition. La compétence quant à elle produit une performance ;

elle fait référence à la mise en oeuvre de capacités dans un contexte et fait
l’objet de solidarité entre les membres d’une équipe (Reinbold & Breillot,
1993).

Section 2 : Pour la mise en place

Held (1995) remarque qu’une difficulté existe à intégrer la gestion des
compétences dans l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. Car les entreprises
ont encore souvent des structures hiérarchiques avec une perspective top-down.
Une démarche de gestion des compétences suppose une structure
organisationnelle flexible et apprenante. En d’autres termes, une telle gestion
n’est applicable que lorsque la responsabilisation et l’autonomie des employés
sont courantes dans l’entreprise.

Gilbert (1998) rappelle que le changement organisationnel provoque des

réticences individuelles au changement. Celles-ci apparaissent comme une
difficulté supplémentaire à la mise en place de la gestion des compétences. En
effet, les employés ne vont pas inventer de nouvelles manières de procéder qui
soient adaptées à la nouvelle organisation. Cela n’a rien d’étonnant puisque la
nouveauté crée l’insécurité et que dans des situations instables les individus
emploient des comportements réflexes, ceux dont ils ont l’habitude.

Section 3 : Pour le maintien

Un obstacle au maintien est la situation économique actuelle. Le contexte
changeant beaucoup, il est donc difficile de prévoir et d’anticiper les
compétences nécessaires. Un deuxième obstacle, en lien avec le premier, est la
lourdeur de la mise à jour des fiches de métier. En effet, une telle gestion a
besoin d’un listing très détaillé de compétences liées à chaque emploi. Cette liste
doit être modifiée et ajournée en fonction des évolutions (Zarifian, 2001).
Autrement dit, les compétences requises ne sont pas figées dans le temps. Cet
aspect pose donc un problème au maintien de la gestion des compétences.

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Nos divers développements montrent clairement que la gestion des compétences

apparaît donc comme un domaine essentiel pour notre avenir, mais que nous ne
sommes probablement pas encore prêts à l’intégrer réellement dans nos
entreprises.

En effet, gérer le potentiel humain d’une entreprise et le développement de ses

compétences ne saurait faire l’objet d’une démarche simple et miraculeuse. Ce
ne peut être qu’un ensemble d’actions, qui s’inscrivent nécessairement dans un
modèle organisationnel global. La démarche méthodologique choisie permettra
au mieux de formaliser et de rendre plus efficace les actions entreprises.

Dans la mesure où l’avenir n’est pas prévisible en détails, où l’instabilité, la

flexibilité s’installent durablement et partout, une vraie gestion des compétences
présuppose une organisation dite apprenante (learning organisation). Une telle
organisation ne peut exister dans des structures hiérarchiques telles que nous les
connaissons encore trop souvent, mais présuppose des structures
organisationnelles adaptées, flexibles, ouvertes, où les postes sont définis
comme un ensemble d’activités dans le cadre d’une mission de l’unité
considérée, susceptibles d’être remis en cause à tout moment selon les
changements que l’on cherchera dans la mesure du possible à anticiper. Dans un
tel contexte, la compétence s’acquiert largement dans l’action.

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- Zarifian, Ph. (1988). L’émergence du modèle de la

compétence. In F. Stankiewicz (Ed.), Les stratégies
d’entreprises face aux ressources humaines : l’après-
taylorisme (pp. 77-82). Paris : Economica.

- Zarifian, Ph. (2001). Objectif compétence : pour une nouvelle

logique. Paris : Editions Liaisons

- Gilbert, P. (1998). Inventer la compétence dans les nouvelles

organisations. Education permanente, 135, 115-122.

- Gilbert, P. (1994). La gestion des compétences : du discours à

la construction de nouvelles pratiques sociales. In C. Piganiol-
Jacquet (Ed.), Analyses et controverses en gestion des
ressources humaines (pp.213-230). Paris : L’Harmattan.

- Le Boterf, G. (1994). De la compétence : essai sur un

attracteur étrange. Paris : Editions d’Organisation.

- Reinbold, M.-F., & Breillot, J.-M. (1993). Gérer la compétence

dans l’entreprise. Paris : l’Harmattan.

- Aubert, J., Gilbert, P., & Pigeyre, F. (2002). Management des

compétences : réalisations, concepts, analyses. Paris : Dunod.

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