UNIVERSITE DE CARTHAGE

Institut National du Travail et des Etudes Sociales

Cours de Fondements du Management

2éme Année Licence en Gestion

Ali BELHAJ
Année Universitaire : 2022 - 2023
 Chapitre 3: La prise de décision

Introduction :
Les managers dans les organisations traduisent leurs actions à travers les décisions qu’ils
prennent. Ils sont souvent désignés, ou se désignent eux-mêmes, comme des décideurs :
c’est-à-dire des individus dont la fonction première au sein des organisations serait de
prendre une décision.
En effet, les occasions qui s’offrent à ces individus pour prendre des décisions sont
innombrables : recruter du personnel, fixer le prix d’un produit, choisir le thème d’une
campagne publicitaire, acheter des machines, définir les budgets, élargir le portefeuille des
actionnaire, introduire la société en bourse, …….la liste est inépuisable.
Dans une organisation, les occasions de décision sont donc innombrables, et les situations
de décision sont très diverses. Une organisation est bien gérée si ces décisions sont
« bonnes », si elles sont « bien » prises. La qualité d’une décision donnée dépend
étroitement du contexte dans lequel elle s’inscrit : le type de réponse à faire à un client
mécontent dépend d’un certain nombre de facteurs, parmi lesquels on peut citer la nature
de la réclamation, l’importance du client, la gravité du préjudice, la capacité de
réparation,etc. On ne peut à l’avance déterminer parfaitement quelles sont les bonnes et
les mauvaises décisions : cela dépend. Mais on peut se demander : dans quelles conditions
arrivera-t-on à de « bonnes » décisions ? par quels processus construira-t-on des choix
corrects ? comment définira -t-on des actions qui auront la qualité souhaitée ?
A cette question, il existe une réponse largement répandue, selon laquelle une décision est
bonne si elle est rationnelle. Il y a une sorte d’équivalence admise entre ces deux
expressions : une bonne décision est une décision rationnelle, et une décision rationnelle est
une bonne décision. Le guide pour prendre de bonnes décisions serait la rationalité. En
conséquence, une organisation bien gérée serait une organisation gérée de manière
rationnelle, et un bon manager serait un manager qui procéderait de manière rationnelle.

1. Prise de décision et rationalité :

1.1. Les différents types de rationalité
Qu’est-ce qu’une décision rationnelle ? Le mot « rationalité » recouvre en fait de sens très
différents. Parmi les usages les plus fréquents de cette notion très fortement valorisée, on
doit repérer différentes acceptions :
Rationalité par rapport à des fins /rationalité par rapport à des valeurs. Un
individu peut adopter un comportement parce qu’il estime que c’est la manière la
plus adéquate pour atteindre un objectif donné. Par exemple, il choisit de ne pas
répliquer à une agression parce que : 1/ Il n’est pas certain de sortir vainqueur de la
confrontation et 2/ il juge que la diplomatie est une méthode plus efficace en la
circonstance.

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 Mais il peut aussi adopter ce comportement parce qu’il condamne la violence au
nom d’une éthique générale (d’inspiration religieuse par exemple). Le premier
comportement est rationnel par rapport à des fins, le second est rationnel par
rapport à des valeurs. Les deux comportements sont également cohérents, mais
procèdent de deux logiques différentes. Le management privilégie la démarche
rationnelle par rapport aux fins : c’est une démarche pragmatique. La rationalité
« en valeur » est une démarche dogmatique.

Rationalité objective ou subjective. _ Supposons que l’on observe que Mme X

achète toujours le produit le moins cher à qualité égale. On peut dire que Mme X a
un comportement objectivement rationnel. Mais on ne sait rien du processus réel de
décision que suit Mme X. Supposons maintenant que Mme X achète
systématiquement le produit le plus cher, et qu’elle explique que, ne sachant pas
quel est le meilleur et tenant à avoir le meilleur produit, elle fasse comme si le prix
est un indicateur de qualité infaillible. Dans ce cas, madame X n’a pas un
comportement objectivement rationnel, car sa théorie est fausse ; mais son
comportement est rationnel d’un point de vue subjectif, compte tenu de ce que
Mme X croit savoir (et compte tenu de cela seulement) . La position adoptée par
l’observateur (se met-il ou non « à la place » de l’individu ?) intervient donc dans le
jugement qui est porté sur la rationalité d’un comportement.

Rationalité propre. _Supposons que l’on constate que M. Y a tendance à se

comporter toujours un peu de la même manière : il semble être guidé par un
ensemble assez stable de fins, de valeurs, de manières de penser et de faire. Si cet
ensemble qui lui est propre présente une certaine cohérence, on peut être tenté de
parler de la rationalité propre à M. Y. De même, on dira que la rationalité de l’état
n’est pas la même que celles des entreprises. L’usage du mot « rationalité » est ici
très particulier : il désigne une logique spécifique, propre à un individu ou à une
organisation, qui possède une certaine cohérence interne et une certaine stabilité, et
qui se distingue par des traits originaux.
1.2. Les limites de la rationalité individuelle :
La prise de décision est en grande partie une activité de traitement d’information. Le
processus rationnel de décision exige du décideur une intense activité de recherche et de
traitement d’information : information sur le problème (diagnostic précis ) , sur les
solutions possibles (recensement de toutes les actions envisageables, recherche sur les
conséquences probables et sur l’efficacité de chacune des ces solutions) , et comparaison de
toutes ces solutions ),et comparaison de toutes ses solutions entre elles (pour trouver la
meilleure) .
Depuis longtemps, les économistes ont fait remarquer que l’acquisition de ces informations
avait un cout non négligeable. Mais c’est Herbet Simon, en énonçant le principe de la
rationalité limitée, qui a avancé l’idée que l’individu ne dispose que d’une capacitée limitée
pour acquérir et surtout traiter l’information. Même si l’individu essaie d’être rationnel, il

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rencontre des difficultés dans la plupart des cas insurmontables, et il est amené à s’écarter
du modèle rationnel de prise de décision. Pour Simon, l’individu ne peut être pleinement
rationnel que dans les limites d’une « aire de rationalité », zone restreinte à l’intérieur de
laquelle l’individu dispose de la capacité à traiter la quantité d’information nécessaire à ses
décisions d’information nécessaire à ses décisions, de connaissances suffisamment précises
et pertinentes, de valeurs ou d’objectifs suffisamment clairs pour lui permettre de définir
précisément ses critères de décision .
Ce principe de la rationalité limitée a des conséquences très importantes. Premièrement, il
indique que le processus rationnel au sens strict est plus un idéal qu’une réalité.
Deuxièmement, il entraine certaines implications pour le management des organisations :
celles-ci doivent être conçues en tenant compte des capacités limitées de leurs membres.
Troisièmement il soulève la question de savoir si les organisations peuvent atteindre un
degré de rationalité supérieur à celui des individus (si en quelque sorte elles peuvent
combler ces limites de la rationalité).
1.2.1. L ’attention et la perception
Le processus de décision individuelle est alimenté en données par les processus d’attention
et de perception. La conception courante de l’attention en fait l’équivalent d’une pellicule
qui enregistrerait des traces de tout ce qui se passe à sa portée ; le problème essentiel serait
le degré de sensibilité sur cette pellicule : lui faut-il des éclairages puissants ou la pénombre
lui suffit-elle ?
En fait, l’attention humaine n’est pas une pellicule : c’est un processus orienté et sélectif.
Prenons l’exemple qui se rapproche le plus de la métaphore de la photo : une sentinelle qui
garde tous ses sens en éveil, au maximum de leur acuité. Elle est attentive à tous les
éléments d’informations qui peuvent signaler la présence de l’ennemi. Et pourtant elle ne
fait pas attention à tout : le cri d’un oiseau ne l’alarme pas. Son attention est en fait orientée
par ce qu’elle attend : l’approche de l’ennemi. Elle sait, ou croit savoir, comment cette
menace peut se traduire en éléments d’information : bruits, mouvements, odeurs…Ce sont
ces éléments d’informations probables, attendus, anticipés, qui focalisent son attention.
C’est même pour une sentinelle un processus de recherche plus qu’un enregistrement.
Une sentinelle a peu d’informations a priori sur ce qui peut se passer : elle est dans une
situation de grande ignorance ou encore de grande incertitude. De plus, elle est confrontée à
un enjeu qui peut être capital. Dans la vie quotidienne des organisations, les individus ont en
général le sentiment de bien connaitre leur environnement, et les enjeux ne sont pas
toujours importants. Or les individus sont souvent assaillis d’informations diverses : notes,
rapports, coups de téléphone, journaux, circulaires, présentations, etc. La majeure partie de
cette information ne sera pas traitée sérieusement : l’individu alloue son attention, d’une
part, en sélectionnant certaines parties de son environnement qu’il surveillera
particulièrement (en fonction de ses gouts, de ses habitudes, de ses fonctions, de ses
obligations), d’ autre part, en négligeant les « détails » secondaires pour porter son attention
sur les points critiques du problème qu’il se pose ou pour en rechercher une « vue
d’ensemble ».

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Cet exemple illustre la sélectivité de l’attention humaine. L’attention est le processus qui
capte l’information. Une fois captée, l’information est ensuite traitée par l’individu selon ce
qui constitue le processus de perception. Déjà orienté sélectivement par l’allocation de
l’attention, le processus de perception est soumis à certains « pièges » naturels qui
traduisent des tendances caractéristiques de l’esprit humain. La liste de ces biais cognitifs est
très longue. Parmi les plus fréquentes et les plus importantes dans les organisations, citons
les suivantes :

 On a tendance à ignorer, ou négliger, ou minimiser, les éléments d’informations qui

semblent trop incohérentes, incongrus ou trop divergentes par rapport à ce qu’on
sait déjà
 On accorde plus d’importance et de crédibilité à l’information directe et concrète
qu’a l’information indirecte et abstraite ; en terme concrets, on a tendance a
accorder plus de foi à ce qu’on a vu de ses propres yeux qu’à un rapport détaillé fait
par un expert.
 On a tendance à surestimer la représentativité des exemples ou des petites
échantillons ; si je vais en Laponie (pays dont je ne sais rien) et que j’y rencontre, le
premier jour, cinq lapons, très souriants, j’aurai tendance à présumer que les lapons
sont des gens très souriants ;si dans la même période de temps je rencontrais cinq
français souriants, en conclurais-je pour autant que les français sont particulièrement
souriants ?
1.2.2. La simplification
La plupart de nos actions quotidiennes ordinaires sont dictées par des habitudes. On ne
choisit pas tous les jours dans quelle boulangerie on va aller acheter son pain. Ces
comportements sont certainement dans bien des cas économiques (ils nous permettent de
gagner du temps, d’allouer notre attention et notre énergie à des problèmes jugés plus
importants), et donc peuvent être des comportements intelligents. Mais ce ne sont pas des
comportements rationnels : ils ne suivent pas un processus de décision rationnel. En terme
psychologiques, le processus rationnel se traduit par l’existence d’une phase de réflexion et
de recherche de solution (de délibération) entre l’apparition du problème (on parle en fait
du stimulus) et l’adoption d’une solution (une réponse) selon le schéma suivant : Stimulus -
délibérations-réponse.
Nombre de nos comportements sont en fait mieux représentés par le schéma simplifié :
Stimulus-Réponse. Dans ce dernier schéma une solution préexistante (par exemple, une
habitude) est directement associée à un problème dès que celui-ci est identifié.
On peut analyser beaucoup de ce qui se passe dans les organisations à l’aide de ce schéma
behavioriste. Lorsque les problèmes sont en quelque peu compliqués, la solution toute faite
n’existe peut-être pas.
L’individu va alors suivre un processus de décision qui comportera une certaine part de
délibération, et se rapprochera ainsi du modèle rationnel. Mais en fait le processus suivi est
en général de nature composite : il mêle des éléments d’analyse et de délibérations avec des
éléments « préfabriqués ». Lorsque je dois me rendre en auto à une destination assez

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lointaine et inhabituelle dans une grande ville que je connais assez bien, vais-je établir la
série de différentes itinéraires possibles, calculer les durées probables des trajets possibles
en fonction des encombrements prévisibles, et alors seulement choisir le trajet le plus
rapide ? Il est plus probable que je vais fractionner mon trajet en plusieurs morceaux en
utilisant des portions d’itinéraire que je connais et que je maitrise assez bien. Chaque
morceau représente en fait des éléments de solution « tout faits », sur la nature desquels je
m’interroge très peu. Je concentrerai mon attention sur l’enchainement de ces morceaux de
trajet pour arriver à destination. Peut-être serai-je amené à choisir entre quelques morceaux
alternatifs. Mais la solution finale sera construite à partir d’une addition, ou d’une
combinaison, de solutions préfabriquées : une sorte de bricolage, en somme, un mélange
indistinct de comportement rationnel et de comportement automatique issu des habitudes
et coutumes.

2. Prise de décision et résolution de problème

Les prises de décision sont donc multiples et portent sur des aspects différents de la vie de
groupe. Nombre d’entre elles sont prises sans difficulté particulière tandis que d’autres
nécessitent une réflexion qui se vit parfois difficilement dans les groupes ou les équipes. Or,
une décision résulte de choix à poser compte tenu d’une situation qui commande un
changement. Aussi, convient-il de constater que, si la prise de décision est intimement liée à
la résolution de problème, elle s’en dissocie toutefois. De fait, la prise de décision constitue
un des moments de la résolution de problème et n’englobe donc pas tout le processus de
résolution de problème.
Pour ce qui est du processus de résolution de problème, nombre d’auteurs se sont attachés
à l’analyser et à en définir les différentes étapes. Quatre dimensions sont communes à tous
les modèles. Ce sont :

 la définition du problème ;
 l’inventaire des solutions ;
 la prise de décision ;
 la mise en œuvre du plan choisi.
En milieu organisationnel, ces étapes sont suivies par une évaluation qui peut conduire à
recommencer l’exercice.
2.1. Les techniques de résolution de problème
Si l’on connaît bien les diverses étapes de la résolution de problème, il demeure que la
qualité des solutions choisies dépend de la diversité et de la qualité des solutions trouvées,
ce qui dépend à son tour de la qualité et de l’exhaustivité de l’analyse du problème. Le
processus de résolution de problème est souvent non linéaire car le traitement d’une
situation problématique se fait rarement sans retour circulaire sur le problème et les
solutions envisagées. Il importe, par ailleurs, de trouver des façons souvent créatives tant
pour définir le problème que pour trouver des solutions. Le groupe ici est garant d’une
diversité d’opinions et il faut permettre de laisser émerger autant d’analyses et d’idées que
possibles de la part de chaque membre de l’équipe. Pour cela, il existe une diversité de

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techniques qui aident à la définition du problème, à la recherche de solutions et au choix
d’une solution. Certaines des techniques qui suivent sont utiles lors de l’analyse du
problème, d’autres lors de la recherche de solutions.

 Le classement : Cette technique de résolution de problème inclut :

 des tableaux et des matrices ;
 des arborescences qui ont un tronc commun et des ramifications ;
 des organigrammes qui établissent une relation hiérarchique entre les éléments ;
 les ordinogrammes qui reproduisent le cycle d’un processus ou d’un programme ;
 les diagrammes de processus qui décrivent une suite d’opérations avec des signes
codés.

 Le brainstorming : C’est une technique souvent mal utilisée car il faut en respecter les
règles :
 laisser venir les idées sans contrainte ;
 ne jamais critiquer ;
 viser la quantité ;
 utiliser les idées des autres ;
 noter tout.
Il est très important de tout garder et de ne rien censurer lors de l’exercice. Ce n’est
qu’après que l’on analyse, classe et décortique les idées.

 La bissociation
Cette technique consiste à associer deux ou plusieurs idées, notions, concepts, personnes
ou éléments qui ne le sont pas normalement. Par exemple, une tête de mouton et un
pêcheur. Cette technique utilisée dans un processus de résolution de problème permet
de mettre en rapport des éléments du problème considérés comme dissociés et de
générer des idées innovatrices par rapport à la solution.

 Le concassage
Le concassage permet de se mettre à distance d’un problème ou d’une solution et de le
triturer en tous sens afin de raffiner l’analyse et d’augmenter le nombre de solutions.
Pour cela, on se sert de divers angles d’approches tels :
- la suppression (qu’est ce qui se passe si on supprime?)
- l’augmentation (si on généralise, si on l’alourdit, si on la complexifie par addition de
mesures?...)
- la diminution (si on la réduit à sa plus simple expression, si on supprime des parties,
si on restreint ses applications, si on restreint ses ressortissants? etc.)
- la combinaison (si on la combine à telle ou telle solution d’un autre problème?)
- l’inversion (si on fait juste le contraire, si l’on change l’ordre chronologique ou
spatial?)
- les modifications (si on change chaque point en gardant le reste ou plusieurs en
même temps?) (Mucchielli, 1990)

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 La technique de la question unique
Il s’agit ici de forcer le groupe à traiter le problème en hiérarchisant les diverses questions
qui y ont trait et en limitant la discussion à ces sous-questions. Les étapes sont :

 définition de la question unique ;

 définition des sous-questions ;
 recherche des informations relatives aux sous-questions ;
 énoncés de réponses judicieuses aux sous-questions ;
 repérage de la meilleure solution au problème compte tenu des réponses aux
sous-questions.

 La méthode Delphi
Elle permet à un groupe de résoudre un problème dans un relatif anonymat en répondant
à des questionnaires successifs. Il n’y a pas ici de confrontation entre les membres du
groupe (entre dix et vingt) qui peuvent même ne pas se trouver physiquement dans le
même lieu. C’est l’animateur, aidé au besoin d’une toute petite équipe, qui centralise tout
le processus. Les étapes sont les suivantes :

 choix d’une formulation de la question ;

 choix des répondants ;
 élaboration et envoi du questionnaire 1 basé sur la question de départ ;
 analyse des résultats, pour dégager et regrouper les réponses semblables ;
 conception et envoi du questionnaire 2 en fonction des réponses fournies ; ce
questionnaire demande aux répondants de faire des choix et de les préciser ;
 analyse des résultats pour en extraire les éléments de consensus ou les opinions
majoritaires ;
 synthèse et diffusion des résultats par rapport à la question de départ.

2.2. Les modalités de prise de décision

En contexte organisationnel et en situation de travail, il existe notamment des balises de

fonctionnement souvent énoncées sous forme de statuts et règlements. Les modalités de
prise de décision peuvent refléter cette réalité.
Il existe de fait bien des façons de prendre une décision. Généralement, on les classe comme
suit :

 décision unanime : tous les membres de l’équipe sont d’accord ;

 décision par consensus : tous ne sont pas nécessairement d’accord mais après
discussion partagent une même lecture de la situation ;
 décision majoritaire : c’est le cas d’une décision prise par vote ;
 décision minoritaire : quand une minorité l’emporte sur une majorité en raison de
son statut ou de son pouvoir ;
 décision unitaire : quand une personne prend la décision seul pour tous les autres.