Gestão de Manutenção - UC12

Série Energia – GERAÇÃO, TRANSMISSÃO E DISTRIBUIÇÃO
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
© 2018. SENAI – Departamento Nacional
© 2018. SENAI – Departamento Regional da Bahia
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, me-
cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização,
por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Inovação e Tecnologias Educacionais – ITED
FICHA CATALOGRÁFICA
S491g
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial, Departamento Nacional, Departamento Regional da Bahia. -
Brasília: SENAI/DN, 2018.
96 p.: il. - (Série Energia - Geração, Transmissão e Distribuição).
ISBN xxx
1.Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos humanos. 4.

Liderança. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional
da Bahia. II. Título. III. Série.
CDU: 658.3
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção . ...................................................................................................18
Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico...........................................................................20
Figura 3 - Fluxograma na manutenção.....................................................................................................................21
Figura 4 - O ciclo PDCA...................................................................................................................................................22
Figura 5 - Administrando melhor o tempo..............................................................................................................23
Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo............................................................................................23
Figura 7 - O líder visionário na manutenção...........................................................................................................25
Figura 8 - Fatores que motivam o técnico................................................................................................................27
Figura 9 - A comunicação com o gestor...................................................................................................................28
Figura 10 - Exercendo a liderança...............................................................................................................................29
Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção.........................................................................35
Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo..................................................................................................................36
Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente......................................................................................37
Figura 14 - Sistema de gestão consultiva.................................................................................................................38
Figura 15 - Sistema de gestão participativa............................................................................................................39
Figura 16 - Triagem no processo de recrutamento e seleção...........................................................................40
Figura 17 - A integração..................................................................................................................................................41
Figura 18 - Capacitação in company . .......................................................................................................................43
Figura 19 - Identificando as necessidades de treinamentos.............................................................................44
Figura 20 - Progressão na carreira profissional.......................................................................................................45
Figura 21 - Confiança nas reuniões participativas................................................................................................47
Figura 22 - Equipe de técnicos integrada.................................................................................................................54
Figura 23 - Integração da equipe................................................................................................................................55
Figura 24 - Ferramentas de planejamento estratégico e avaliação................................................................58
Figura 25 - Checklist de atividades.............................................................................................................................59
Figura 26 - Cronograma de atividades......................................................................................................................59
Figura 27 - Cronograma de manutenção elétrica ................................................................................................62
Figura 28 - Checklist de avaliação das atividades.................................................................................................63
Figura 29 - Manutenção corretiva...............................................................................................................................64
Figura 30 - Manutenção preventiva...........................................................................................................................65
Figura 31 - Manutenção preditiva...............................................................................................................................65
Figura 32 - Relações humanas na manutenção.....................................................................................................71
Figura 33 - A manutenção como um time...............................................................................................................72
Figura 34 - A manutenção como equipe integrada.............................................................................................74
Figura 35 - Pirâmide de Maslow...................................................................................................................................75
Figura 36 - Conflitos na manutenção.........................................................................................................................77
Figura 37 - Processos dos conflitos na manutenção............................................................................................78
Figura 38 - O comportamento do conflito...............................................................................................................79
Figura 39 - Abordagem do conflito............................................................................................................................80
Figura 40 - Fluxo na abordagem do conflito...........................................................................................................80
Figura 41 - Processo comunicativo.............................................................................................................................81
Figura 42 - Tipos de comunicação..............................................................................................................................83
Figura 43 - Ruídos na comunicação...........................................................................................................................84
Figura 44 - Comunicação assertiva.............................................................................................................................85
Quadro 1 - Matriz de conhecimento...........................................................................................................................46

Quadro 2 - - Modelo de gerenciamento e técnicas de manutenção . ............................................................57
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................13
2 Coordenação e supervisão de equipes...................................................................................................................17

2.1 Planejamento, organização e controle do trabalho........................................................................18
2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades........................................................................18
2.1.2 Cronograma e fluxograma......................................................................................................20
2.1.3 Lista de atividades.....................................................................................................................21
2.1.4 Ciclo PDCA....................................................................................................................................21
2.1.5 Administração do tempo........................................................................................................23
2.2 Supervisão de equipes de trabalho.......................................................................................................25
2.2.1 Papel da supervisão..................................................................................................................25
2.2.2 Fatores de satisfação no trabalho........................................................................................26
2.3 Comunicação em equipe..........................................................................................................................28
2.4 Liderança.........................................................................................................................................................29
2.5 Reflexão pessoal e importância da percepção..................................................................................30
3 Gestão administrativa de pessoas............................................................................................................................35

3.1 Sistemas de administração de pessoas................................................................................................36
3.1.1 Sistema autoritário coercitivo...............................................................................................36
3.1.2 Sistema autoritário benevolente..........................................................................................37
3.1.3 Sistema consultivo.....................................................................................................................38
3.1.4 Sistema participativo................................................................................................................38
3.2 Recrutamento e seleção............................................................................................................................40
3.2.1 A triagem......................................................................................................................................40
3.2.2 Identificação das características pessoais.........................................................................41
3.2.3 Integração de equipe...............................................................................................................41
3.3 Técnicas de capacitação.............................................................................................................................43
3.3.1 Definição de capacitação e desenvolvimento................................................................43
3.3.2 Levantamento das necessidades de capacitação..........................................................44
3.3.3 Programação da capacitação................................................................................................44
3.3.4 Avaliação de resultados...........................................................................................................45
3.4 Reuniões - planejamento e condução..................................................................................................47
3.5 Ética...................................................................................................................................................................48
3.5.1 Ética no tratamento das informações coletadas e elaboradas..................................49
3.5.2 Ética nos relacionamentos sociais e profissionais..........................................................49
3.5.3 Ética no uso de máquinas e equipamentos.....................................................................50
4 Planejamento...................................................................................................................................................................53
4.1 Metas................................................................................................................................................................55
4.1.1 Função...........................................................................................................................................55
4.1.2 Estratégias de implementação do planejamento..........................................................56
4.1.3 Ferramentas de avaliação das metas..................................................................................56
4.2 Cronograma de atividades........................................................................................................................60
4.2.1 Função, estrutura e etapas.....................................................................................................60
4.2.2 Elaboração do cronograma....................................................................................................60
4.2.3 Estratégias de implementação..............................................................................................61
4.2.4 Ferramentas de avaliação das atividades..........................................................................62
4.3 Programa de manutenção........................................................................................................................64
4.3.1 Função, estrutura, etapas e recursos...................................................................................64
4.3.2 Elaboração da programação..................................................................................................66
4.3.3 Estratégias de implementação..............................................................................................67
4.3.4 Ferramentas de avaliação do programa de manutenção ..........................................67
5 Relações humanas no trabalho.................................................................................................................................71

5.1 Inteligência emocional...............................................................................................................................72
5.2 Motivação........................................................................................................................................................73
5.2.1 Necessidades humanas...........................................................................................................73
5.2.2 Teoria sobre motivação humana..........................................................................................74
5.2.3 Objetivos individuais................................................................................................................76
5.3 Administração de conflitos.......................................................................................................................77
5.3.1 Gravidade......................................................................................................................................78
5.3.2 Condições.....................................................................................................................................78
5.3.3 Processo e comportamento...................................................................................................78
5.3.4 Abordagens quanto à administração . ..............................................................................79
5.3.5 Efeitos positivos e negativos..................................................................................................80
5.4 Comunicação.................................................................................................................................................81
5.4.1 O processo comunicativo.......................................................................................................81
5.4.2 Tipos de comunicação.............................................................................................................82
5.4.3 Falhas na comunicação ..........................................................................................................83
5.4.4 Comunicação assertiva............................................................................................................85
Referências............................................................................................................................................................................89
Minicurrículo do autor......................................................................................................................................................91
Índice......................................................................................................................................................................................93
Introdução
Prezado aluno,
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) apre-
senta o livro didático de Gestão da Manutenção.
O objetivo desta Unidade Curricular é permitir o desenvolvimento das capacidades técnicas
relativas à gestão de manutenção de sistemas elétricos, bem como capacidades sociais, orga-
nizativas e metodológicas, de acordo com a atuação do técnico no mundo do trabalho.
Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc-
nico precisa adquirir e, pensando desta forma, o correto dimensionamento de sua equipe é de
fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações.
O ato de planejar requer muita atenção, pois é preciso realizar ações como: elaborar listas
de atividades, construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corretamente a
execução de todos os trabalhos, dentre outras. E estas, certamente, serão algumas das tarefas
que o técnico realizará durante a sua atividade profissional.
Pensando nesse contexto, este livro apresenta importantes considerações sobre coorde-
nação e supervisão de equipes, gestão administrativa de pessoas, com ênfase nos estilos de
liderança, compreenderemos sobre a técnica de selecionar membros para compor equipe de
trabalho, além da abordagem sobre técnicas de capacitação.
Através do assunto planejamento, evidenciaremos a necessidade de elaborar um plano
para alcançar determinada meta. Neste sentido, estudaremos os principais tipos de planeja-
mentos: operacional, tático e estratégico.
O conteúdo relações humanas no trabalho terá como foco o estudo e compreensão da inte-
ligência emocional, pois as divergências e interesses individuais podem influenciar no alcance
dos objetivos organizacionais, sendo assim, o gestor deverá administrar os conflitos, caso eles
aconteçam, identificando a gravidade e fazendo o uso das melhores práticas para resolver.
Por fim, entenderemos os diversos tipos de comunicação e como cada tipo influencia os
processos de manutenção, pois a comunicação é eficaz quando ocorre a compreensão e a efe-
tivação do feedback, ou seja, o retorno, as respostas.
Gestão da manutenção
14
Por fim, esta unidade curricular servirá para despertar o desenvolvimento das seguintes capacidades:
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS
a) Cumprir normas e procedimentos;

b) Identificar diferentes alternativas de solução nas situações propostas;
c) Manter-se atualizado tecnicamente;
d) Ter capacidade de análise;
e) Ter senso crítico;
f) Ter senso investigativo;
g) Ter visão sistêmica;
h) Aplicar procedimentos técnicos;
i) Demonstrar organização;
j) Estabelecer prioridades;
k) Ter responsabilidade socioambiental;
l) Comunicar-se com clareza;
m) Demonstrar atitudes éticas;
n) Ter proatividade;
o) Ter responsabilidade;
p) Trabalhar em equipe.
CAPACIDADES TÉCNICAS
a) Considerar, no planejamento, a análise crítica do sistema de gestão, correlacionando metas esta-

belecidas e alcançadas;
b) Considerar, no planejamento, a aplicação de ferramentas da qualidade e de estatística para a
análise crítica do processo de manutenção;
c) Considerar, no planejamento, a aplicação de normas ou procedimentos técnicos vigentes em
função do controle da qualidade do processo de manutenção;
d) Considerar, no planejamento, as variáveis aleatórias e especiais envolvidas no processo de ma-
nutenção;
e) Considerar, no planejamento, o tempo necessário, os recursos físicos e os recursos humanos para
a execução dos trabalhos de manutenção;
1 INTRODUÇÃO
15
f) Definir, no planejamento, as estratégias para monitorar a implementação das metas, consideran-

do a viabilidade técnica dos recursos físicos disponíveis;
g) Definir, no planejamento, as manutenções a serem realizadas;
h) Definir, no planejamento, o tempo para a realização das etapas propostas;
i) Elaborar plano de manutenção;
j) Estabelecer, no planejamento, através de ferramentas estatísticas, os padrões de tempo;
k) Estabelecer, no planejamento, os critérios de avaliação das metas estabelecidas;
l) Estabelecer, no planejamento, os critérios para avaliar a adequação do tempo padrão;
m) Estabelecer, no planejamento, o tempo necessário para a implementação estratégica das metas
definidas;
n) Identificar, no planejamento, as metas estabelecidas pela empresa;
o) Interpretar plano de manutenção.
Lembre-se de que você é o protagonista de sua formação profissional e isso inclui a realização de ações
indispensáveis, como:
a) Consultar seu professor-tutor sempre que tiver dúvida;
b) Não deixar as dúvidas para depois;
c) Estabelecer um cronograma de estudo que você cumpra realmente;
d) Reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais.
Assim, você será capaz de compreender e relacionar os conteúdos estudados.
Bons estudos!
Coordenação e supervisão de equipes
A gestão e preparação de uma equipe de manutenção no segmento industrial é fundamen-

tal para que a empresa gerencie com eficiência e mantenha a disponibilidade de todos os equi-
pamentos e maquinários existentes. Então, imagine-se sendo contratado por esta empresa e
assumindo a função de alta responsabilidade, que é coordenar e supervisionar uma equipe de
eletrotécnica?
Como se preparar para garantir a atuação profissional corretamente na função? Isto é o que
veremos no decorrer deste capítulo.
Então, quem é este profissional? Ele é quem atua no planejamento e execução da instalação
e manutenção de equipamentos e instalações elétricas e precisa planejar corretamente as suas
ações.
Pensando nisso, iremos tratar neste capítulo sobre a função do planejamento e controle do
trabalho realizado por este profissional.
O ato de planejar requer muita atenção, pois é preciso executar diversas ações, como ela-
borar listas de atividades, construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corre-
tamente a execução de todos os trabalhos, dentre outras. E estas, certamente, serão algumas
das tarefas que o técnico realizará durante a sua atividade profissional.
Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc-
nico precisa adquirir e, pensando desta forma, o correto dimensionamento de sua equipe é de
fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações.
Selecionar profissionais qualificados para o setor de manutenção é, também, uma respon-
sabilidade direta do supervisor e gestor da manutenção. Para isso, ele precisa planejar e con-
trolar corretamente as ações da sua equipe de trabalho.
18
Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção

Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Como pudemos perceber, não é uma tarefa fácil selecionar os profissionais que atuarão na manutenção
de equipamentos elétricos em grandes estabelecimentos comerciais e industriais, portanto, é de suma
importância a correta estruturação da equipe. É preciso planejar o dimensionamento do pessoal de manu-
tenção, que requer profissionais especializados, habilitados e colaborativos.
2.1 Planejamento, organização e controle do trabalho
O ato de planejar é uma das necessidades humanas ao se deparar com uma atividade a realizar. Então,
pensar antecipadamente em como alcançar seu objetivo, como agir e quais meios utilizar, facilitará para
o gestor, supervisor e técnico no momento de estabelecer o planejamento de manutenção na indústria.
Assim, também é de suma importância atentar para a organização e controle de todas as atividades
planejadas e que serão realizadas pela equipe de manutenção.
2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades
O grande desafio para os técnicos de manutenção, diante das exigências das indústrias, é identificar
ferramentas e técnicas que os ajudem a obter melhores resultados nas suas ações de manutenção.
Por isso, planejar estrategicamente a manutenção será uma mudança necessária para atender à visão
sistêmica do negócio, sendo assim, uma vantagem para a indústria.
2 Coordenação e supervisão de equipes
19
De acordo com Kardec e Nascif (2009), uma manutenção inovadora e participativa nas decisões da em-
presa precisa posicionar os seus ativos1, para dar uma solução rentável e eficiente no desempenho dos
seus indicadores.
Ou seja, a função manutenção é uma estratégia que as empresas adotam para se tornar um diferencial
competitivo e, assim, garantir a disponibilidade de seus equipamentos.
Mas, o que seria planejamento sistêmico da manutenção?
Podemos dizer que são todas ações importantes para uma boa gestão da manutenção, que contribuirá
para a melhor atuação da equipe de manutenção.
Nesse sentido, alguns conceitos são importantes para o técnico que acompanha a gestão da manuten-
ção, como:
a) Planejar: ação importante que possibilita ao técnico pensar antecipadamente no que vai reali-
zar, estabelecer diretrizes, escrever as ações e determinar coerentemente a lista de seu trabalho;
b) Programação: conceito importante, pois a equipe de manutenção precisa determinar quem irá
realizar as tarefas, definir elementos, tais como: data e horário em que serão executados os traba-
lhos;
c) Controlar: outra ação importante, que favorece para supervisionar e acompanhar. O técnico po-
derá checar todas as ações planejadas para verificar se estão sendo realizadas e executadas con-
forme a lista de atividade;
d) Estratégia: caminho a ser seguido pelo técnico para perseguir seus objetivos.
Vale ressaltar que o planejamento pode ser dividido em três tipos:

a) Estratégico: refere-se ao que trata as metas de longo prazo e mais importante para a empresa;
b) Tático: aquele cujo prazo é mais curto e realizado pela média gerência da empresa;
c) Operacional: irá focar nas ações que deverão ser realizadas pela equipe operacional: mecânicos,
eletricistas, mantenedores, todos que estão na linha de frente realizando de fato a manutenção.
Diante das diversas atribuições do técnico, nesta etapa do planejamento operacional ele deve es-
tar preocupado com o cronograma das atividades a serem realizadas no tempo previsto e garantir
a disponibilidade dos equipamentos.
Assim, percebemos a importância de conhecer os tipos de planejamento presentes nas ações da equipe
de manutenção. Pensar estrategicamente será muito valioso na vida profissional do técnico, pois todas as
empresas, na atualidade, definem e disseminam suas metas de longo prazo.
1 Ativos: em manutenção, são todos os recursos tangíveis e intangíveis da empresa: máquinas, ferramentas, móveis, softwares de
manutenção ou quaisquer equipamentos utilizados.
20
2.1.2 Cronograma e fluxograma
O cronograma é um instrumento do planejamento e controle onde são definidas, detalhadamente, as

listas de atividades que podem estar interligadas ou não e que devem ser executadas em um período de-
terminado, com seu início e fim.
A figura seguinte exemplifica um cronograma genérico de manutenção a ser seguido por um técnico.
Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico

Em um cronograma a lista de atividades deve estar contida no plano de execução, que deve ser contro-
lado para se obter informações que orientem a tomada de decisão durante a manutenção do equipamen-
to, como também, defina a equipe responsável por este serviço.
As empresas do ramo de instalação e manutenção elétrica têm uma alta

taxa de sobrevivência no mundo do trabalho. Para os próximos dois
CURIOSIDADES anos, a taxa de sobrevivência é de cerca de 81%.
(Fonte: SEBRAE, 2016).
Já o fluxograma definirá a sequência lógica da execução das atividades que planejamos. Ele deve repre-
sentar as ações para a tomada de decisão e mostrar graficamente o melhor caminho a percorrer.
21
Figura 3 - Fluxograma na manutenção

Vale ressaltar que definir a sequência lógica das atividades, de maneira a garantir a realização das ati-
vidades com segurança para todos os envolvidos, é uma responsabilidade direta também do gestor de
manutenção.
2.1.3 Lista de atividades
A lista de atividades é a relação das ações que o técnico deve realizar no seu cotidiano. Elas devem ser
claramente definidas, para que possam ser utilizadas como instruções técnicas detalhadas do modo como
se dever realizar a manutenção dos equipamentos.
É o gestor de manutenção que tem a responsabilidade de listar todas as atividades que o técnico irá re-
alizar em seu escopo de serviço. Por exemplo, os equipamentos que passaram por manutenção de acordo
com seu tipo, podendo ser: motores, quadro de disjuntores, painéis elétricos, bombas, conjuntos moto-
bombas, esteiras transportadoras, sistemas eletropneumático e eletro-hidráulico, etc.
Outro ponto importante é classificar de forma objetiva e por criticidade os subsistemas que são par-
tes de um conjunto ou equipamento a ser mantido; e sistemas, que é o conjunto completo que deve ter
prioridade nos seus atendimentos. Uma ferramenta que poderá ajudar nesta tarefa é a construção de um
fluxograma.
2.1.4 Ciclo PDCA
Para realizar o planejamento, a programação e o controle dos serviços de manutenção, é preciso que
os resultados sejam constantemente avaliados. Para fazer avaliação, é utilizado o ciclo PDCA, ferramenta
22
conhecida no mundo organizacional para que a melhoria contínua da gestão da manutenção seja alcan-
çada, conseguindo, assim, reduzir os custos operacionais, tornando-a mais eficiente e proporcionando o
alcance dos resultados esperados.
Entendemos que o controle é uma ação importante dentro da manutenção, utilizado para acompanhar
os resultados e, assim, tomar medidas corretivas e coerentes com a supervisão.
Action (Agir) Plan (Planejar)

1 Identificar o problema
Padronizar o serviço 8 2 Analisar a causa
A P
Agir preventivamente 7 3 Pensar no processo
4 Plano de ação
C D 5 Execução
Checar as ações 6
Check (Verificar) Do (Executar)
Figura 4 - O ciclo PDCA

A partir da figura anterior, é possível observar a importância da ação de planejar e gerir a manutenção.
Mas, você sabe o significado das etapas que constam na figura anterior? Vejamos o que cada uma significa:
a) Plan: significa “planejar”, onde são estabelecidos os objetivos e as metas utilizando-se de méto-
dos e procedimentos para alcançá-los;
b) Do: significa “fazer”. Esta etapa é a que de fato coloca em execução o planejamento;
c) Check: significa “checar” ou “verificar”. Etapa em que verificamos se o planejamento é consisten-
te, comparando as metas com os resultados obtidos;
d) Action: significa “agir” corretivamente para retomar os desvios eventuais que são encontrados
na verificação para melhorar a eficiência e eficácia do serviço.
Percebeu como o ciclo PDCA é importante dentro dos serviços a serem realizados pelo técnico na ges-
tão da manutenção? Ou seja, ele nos orienta a partir de seus procedimentos e métodos, sobre como um
trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, verificado e concluído. Assim, entendemos que gerir o
tempo em que cada atividade será realizada é de suma importância para o técnico.
23
2.1.5 Administração do Tempo
Administrar o tempo na realização e execução de um planejamento de manutenção é crucial para que a

equipe consiga concluir toda a lista de tarefa com sucesso. Mas não se pode esquecer de observar o padrão
de qualidade e a segurança na realização dos serviços.
Neste momento, cabe ao gestor acompanhar, controlar, delegar cada tarefa, de modo a garantir a rea-
lização de todas, no menor tempo possível.
Figura 5 - Administrando melhor o tempo

Mas como um gestor, supervisor e técnico de manutenção podem melhorar a administração do tempo
no seu trabalho?
Algumas
dicas para gerir
melhor seu tempo
Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo

24
Primeiramente, devem organizar suas listas de tarefas para que não percam tempo pensando no que
devem fazer. Em seguida, classificar a lista de acordo com a prioridade, começando a realizar as tarefas
mais urgentes e/ou mais complexas.
Mesmo assim, sabemos que imprevistos podem ocorrer durante a gestão da manutenção, pois é co-
mum nesta profissão acontecer situações em que o técnico, supervisor ou gestor tenha que realizar alguns
ajustes em seu cronograma.
Porém, é preciso evitar negligenciar as atividades ao receber um trabalho, uma tarefa, uma atividade.
Devemos dar a devida atenção e importância para não interromper a produção e o técnico pode contribuir
muito para esta ação.
E mais, para melhor administrar o tempo no trabalho de manutenção, o técnico deve delimitar o tempo
de cada tarefa, para que ela seja realizada e não comprometa outras atividades do planejamento.
Administrar o tempo é sinônimo de delegar as tarefas para sua equipe, para as pessoas certas e que
cumpram com suas responsabilidades, assim você poderá controlar as ações e planejar melhor as novas.
Conhecer o tempo improdutivo será ideal para reduzir ao máximo os imprevistos que provavelmente
poderão ocorrer, aproveitando assim os momentos vagos que acontecem na manutenção.
As planilhas eletrônicas são as ferramentas mais utilizadas na progra-

mação de manutenção, porém, o ideal é a utilização de softwares, pois
permitem a conexão das etapas e estabelece uma hierarquia dentro da
CURIOSIDADES execução dos serviços. Um dos principais é o SAP, sistema alemão que
traz visibilidade em tempo real.
(Fonte: SAP, [20--]).
Os gestores e técnicos devem estar atentos às inovações que se apresentam todos os dias, para ajustar
seu planejamento de manutenção no tempo certo, treinar sua equipe de trabalho e permitir que as máqui-
nas e equipamentos modernos continuem disponíveis para a produção.
25
2.2 Supervisão de equipes de trabalho
A supervisão de manutenção elétrica é realizada pelo profissional responsável por acompanhar as tare-
fas de caráter técnico de um projeto, da produção ou da melhoria de uma instalação elétrica.
Nesse sentido, o supervisor atuará na gestão da manutenção, seja ela elétrica ou de automação, ou
eletrônica, como também na manutenção preventiva, corretiva e preditiva, para garantir o bom funciona-
mento dos equipamentos.
2.2.1 Papel da Supervisão
O supervisor e o gestor de manutenção, para realizar o papel de líder dentro da organização, precisam,
primeiramente, gostar de trabalhar com pessoas. O estilo de gestão influenciará diretamente na conduta
da sua equipe.
Então, além de ter os conhecimentos técnicos, precisam ter uma visão ampla para poder administrar
bem os seus colaboradores, seus recursos humanos, que são peças fundamentais do processo da gestão
da manutenção.
Diante disso, precisam ter um perfil de liderança de modo que possa garantir o alinhamento das metas
estabelecidas pela organização e que estejam alinhadas também com os valores destas, sem em nenhum
momento, ferir os valores éticos dos liderados.
Figura 7 - O líder visionário na manutenção

O líder na gestão da manutenção precisa fazer uso de sua inteligência emocional. Utilizar sua capaci-
dade de se motivar, observando sempre à frente, mesmo diante de certas dificuldades, pois é uma das
características de sua personalidade poder ter uma grande capacidade de controlar impulsos, canalizando
26
emoções e praticando a liderança participativa, assim, motivando os seus técnicos para encorajá-los nas
mais diversas situações no seu dia a dia.
É responsabilidade do supervisor gerir sua equipe, visando minimizar os tempos improdutivos, distri-
buindo melhor as tarefas e acompanhando o desempenho deles.
Além disso, é o supervisor quem elabora os relatórios da área técnica, como também coordena e orien-
ta a execução das atividades de manutenção elétrica, eletrônica dos equipamentos.
SAIBA Para ampliar seu conhecimento sobre o papel da supervisão, leia: GESTOR de manuten-
ção: é preciso relacionar teoria e prática. Gestão de manutenção & ativos, ano 27, ed.
MAIS 151, ago. 2013.
Nesse sentido, é possível perceber a importância do técnico, já que é responsável diretamente por tra-
tar cada atividade e relatar aos seus superiores todos os ocorridos, através de sistemas ou de reuniões.
2.2.2 Fatores de satisfação no trabalho
Sabemos que as empresas são formadas por pessoas e que existem diversos fatores que vão influenciar
diretamente à satisfação destas para com seu trabalho.
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), o clima organizacional menciona as percepções que o colaborador
tem sobre uma organização e seu ambiente de trabalho.
Nesse sentido e diante de todas as habilidades que o técnico tem na organização, entende-se que este
deve proporcionar um ambiente saudável de trabalho, pois a satisfação do seu colaborador é diretamente
proporcional aos resultados da organização.
Segundo Maximiano (2009), o clima organizacional é a medida de como as pessoas se sentem em rela-
ção aos seus gestores, evoluindo-se assim para o conceito de qualidade de vida no trabalho.
Dessa forma e com base nos estudos do clima organizacional, pode-se dizer que tanto no ambiente
interno quanto externo, o relacionamento entre técnico, supervisor e gestor precisa ser saudável, pois trará
satisfação no trabalho e resultados mais prazerosos.
Robbins, Judge e Sobral (2002) afirmam que a satisfação no trabalho está ligada à atitude geral de uma
pessoa em relação ao seu trabalho, envolvendo as relações de trabalho, até mesmo as relações de poder;
o ambiente; a organização do trabalho; as políticas e programas de gestão da empresa; suas tecnologias;
metas, objetivos e interesses; seu ambiente econômico-financeiro; sua história e os desejos dos colabora-
dores no sentido singular e coletivo.
27
Figura 8 - Fatores que motivam o técnico

Assim, podem existir diversos fatores que motivam o técnico na realização de suas atividades, mas a
satisfação no trabalho é fundamental para o trabalho em equipe.
28
2.3 Comunicação em Equipe
Pensando no trabalho em equipe, é possível perceber a real importância da comunicação. Estar bem
preparado para resolver os conflitos, que porventura poderão ocorrer nas atividades da gestão da manu-
tenção, não será fácil. Mas, para resolvê-los, será necessário participar das soluções conjuntamente com
sua equipe.
FIQUE Para que a equipe de manutenção esteja engajada no desenvolvimento de suas

ALERTA ações, a comunicação deve ser clara e objetiva, devendo fluir muito bem entre todos.
A comunicação em equipe requer aptidões importantes, além das habilidades técnicas, uma vez que
a capacidade de se comunicar é de extrema importância dentro do processo organizacional. Para isso, é
preciso tomar atitudes proativas2 pensando no desenvolvimento da equipe.
Figura 9 - A comunicação com o gestor

Assim, para se comunicar melhor e manter equipe alinhada com os objetivos da gestão, é preciso seguir
algumas dicas, como:
a) Realizar reuniões rápidas e diariamente: assim, todos conhecerão os acontecimentos diários
de sua equipe;
b) Treinar a sua equipe: a equipe de manutenção sempre encontrará novas tarefas. Assim, a me-
lhor maneira de manter sua equipe coesa é treinando-a, sempre;
2 Atitudes proativas: significa que o técnico estará sempre disposto a realizar sua tarefa e com uma colaboração ainda maior.
Não hesitará em antecipar situações e buscar por soluções.
29
c) Realizar sempre a “tempestade de ideias” (brainstorming): em busca de oportunidade de me-

lhoria para sua lista de atividades e para a melhoria do processo de manutenção da empresa;
d) Manter uma comunicação visual: acompanhamento de todos sobre as manutenções é funda-
mental;
e) Realizar encontros de feedback: para estreitar o relacionamento de sua equipe de trabalho. O
retorno positivo deve ser dado em público e os pontos e oportunidades de melhoria devem ser
tratados de maneira serena.
Desse modo, podemos concluir que se comunicar bem e de maneira clara é muito importante na ges-
tão de uma equipe e ampliará o nível de colaboração de seus liderados.
2.4 Liderança
A liderança tem um papel importante dentro da gestão da manutenção. O ato de liderar não é uma
tarefa fácil. Pode-se dizer que são exigidas habilidades e competências que façam com que os seus co-
laboradores possam se sentir bem em compor parte da sua equipe, cooperando para atingir as metas
estabelecidas no planejamento.
SUC
ESSO
ão Manu
Gest tençã
o
Figura 10 - Exercendo a liderança

Um gestor de manutenção precisa ter diversas habilidades, não somente as técnicas, como habilidades
comportamentais, fazer o uso da sua inteligência emocional e referenciar suas atitudes para decidir bem e
promover a união da sua equipe.
30
Para que sua equipe de técnicos possa gerar resultados positivos, precisará de um líder, alguém capaz
de motivar, influenciar de maneira positiva e direcionar as ações de seus colaboradores para desenvolver
as atividades propostas com satisfação e entusiasmo.
2.5 REFLEXÃO PESSOAL E IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO
No papel de líder é preciso estar consciente a todo tempo e fazer sempre uma reflexão pessoal das ati-
tudes perante o grupo, se assim desejar liderar com sucesso.
É um exercício que se deve praticar sempre para melhorar continuamente as ações de liderança. Saber
dar a real importância aos nossos sentidos, criamos a possibilidade de perceber o outro, passando a agir
com consciência e acompanhando todas as realizações de nossa equipe de maneira eficiente.
Não é um papel fácil, autoavaliar-se, pensar nas suas atitudes, nas suas atribuições e como melhorar
continuamente.
A reflexão pessoal, também conhecida como autorreflexão, é um exercício constante que deve ser pra-
ticado em busca desta melhoria. Esta evolução surge da consciência de que se pode agir, pensar ou mes-
mo realizar uma tarefa de maneira mais eficiente.
CASOS E RELATOS
Planejamento da manutenção na empresa Automação Serviços Ltda.

Há aproximadamente um ano, José Silva, Eletrotécnico Júnior e Coordenador da equipe composta
por 08 colaboradores, acompanhou a necessidade de manutenção dos equipamentos de produção
da empresa Automação Serviços Ltda.
Os equipamentos que apresentavam defeitos elétricos com certa frequência eram: as máquinas de
corte, que foram automatizadas com sistemas pneumáticos; uma impressora por rolos com clichês e
ainda tinham dezenas máquinas retas para costura dos big bags.
Ao fazer uma visita técnica no setor de corte, acompanhado pelo supervisor de produção, o senhor
Antônio Lima, José Silva percebeu que um equipamento, além de atrasar a produção, parava por um
tempo maior do que o necessário para realizar o setup3. Este tempo não era contabilizado, pois não
existia nenhum sistema eletroeletrônico que acompanhasse todos os tempos de setup e paradas
improdutivas dos equipamentos.
Durante a visita, José Silva e Antônio perceberam a possibilidade de implantar um processo au-
tomatizado que registrasse todos os tempos improdutivos e transformasse em dados para análise
3 Setup: quer dizer ajuste, para a situação apresentada, será o ajuste do dispositivo ou equipamento de produção, em uma
parada ou mudança de processo.
31
da gerência maior, para que pudesse colocar no planejamento estratégico da manutenção para o
próximo semestre.
O interessante foi que todas as implementações foram realizadas por José Silva e sua equipe de
técnicos em eletrotécnica, que adquiriram os equipamentos planejados e fizeram a instalação com
auxílio da consultoria da empresa em automação elétrica, a Automatos Engenharia.
Depois da implantação do processo automatizado, a empresa conseguiu contabilizar o tempo im-
produtivo com precisão, criando assim planos de ação para fazer com que estes sejam reduzidos.
No próximo capítulo estudaremos como se comporta a gestão administrativa da equipe de trabalho,

pois precisaremos pensar em como recrutar pessoas e mantê-las integradas com demais colaboradores
da organização. É importante mantê-la capacitada para poder realizar toda a gestão da manutenção. Bons
estudos!
32
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa lançar mão de diversas ferramentas que
o auxiliará na supervisão de suas atividades.
Assim, abordamos que planejar corretamente é fundamental para os passos seguintes na supervisão
técnica dos trabalhos. Conheceu-se sobre planejamento estratégico e suas diferenças em relação
aos outros tipos. Esses conceitos ajudarão você a programar melhor a manutenção da empresa que
trabalhar.
Abordamos também que o supervisor de manutenção, ao elaborar as listas de atividades, pensará
nos tempos de realização de cada manutenção.
Vimos que a elaboração do cronograma deverá ser precisa, buscando o controle das ações, bem
como deverá manter um fluxo adequado na realização dos serviços, para garantir a disponibilidade
dos equipamentos e máquinas. Utilizando-se, para isto, diversas ferramentas de planejamento, por
exemplo, o ciclo PDCA.
A gestão exercida tem uma importância fundamental neste trabalho e observamos também que a
equipe precisa estar bem liderada e engajada para assumir as responsabilidades inerentes à profis-
são.
Entendeu-se que existem diversos fatores que influenciarão diretamente na realização e satisfação
na realização das tarefas planejadas. Ainda, que a comunicação clara e efetiva melhora o nível de
participação e união dos liderados.
33
Gestão administrativa de pessoas
A gestão administrativa de uma equipe de manutenção no segmento industrial é impor-

tante para que gerencie com eficiência os profissionais no trabalho e ao mesmo tempo capa-
cite-os para o trabalho. E como garantir isto? O conhecimento sobre o sistema de gestão de
pessoas será fator determinante para que o gestor se ajuste ao estilo de liderança e consolide
a integração da sua equipe.
Então, para que isto aconteça, o gestor necessitará fazer uma excelente seleção de pessoal
e com o perfil adequado às características da organização. Deve ainda estar condizente com as
atividades de manutenção que são estabelecidas na atividade laboral.
Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Como vimos no capítulo anterior, precisaremos entender como definir a nossa equipe e
selecioná-la. Esta deve se tornar eficiente e desenvolver as atividades na gestão da manuten-
ção. Precisa estar motivada para o trabalho e, em tempo, possa realizar as atividades adminis-
trativas de coordenação, planejamento e organização.
Como pudemos perceber, selecionar, orientar e capacitar os novos profissionais que atu-
arão na manutenção de equipamentos elétricos em empresas comerciais e industriais, tem
36
importância crucial para a formação da equipe. É necessário pensar e planejar o dimensionamento do

pessoal de manutenção, que requer profissionais especializados, habilitados e sem esquecer do seu com-
portamento ético dentro da organização.
3.1 Sistemas de administração de pessoas
O ambiente industrial tem demandado que as pessoas, líderes dos processos, sejam eficientes em sua
gestão e supervisão. Logo, o técnico que tem a responsabilidade de supervisionar sua equipe precisa de-
senvolver estas habilidades para liderar pessoas.
Para isso, será necessário conhecer os estilos de liderança e identificar o melhor para que os objetivos da
empresa sejam alcançados. Caso essa empresa seja de pequeno porte, a proximidade com os técnicos de
manutenção facilitará a inter-relação, mas ao mesmo tempo torna-se complexo gerenciar esses recursos.
A maneira de gerir tem sofrido diversas mudanças para atender às modernas necessidades das em-
presas. O supervisor precisa estar adaptado ao novo mundo, para compreender melhor os conceitos de
gestão, tornando competitiva a sua equipe de trabalho, uma vez que a alta administração sempre primará
por uma equipe enxuta e eficiente.
Vamos então conhecer os principais estilos de gestão de pessoas, as vantagens e desvantagens de cada
um deles.
3.1.1 Sistema autoritário coercitivo
O primeiro estilo de gestão de pessoas é o sistema autoritário coercitivo. Neste estilo os liderados são
obrigados a realizar as tarefas e forçados a seguir um padrão determinado pela chefia.
Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo

3 Gestão administrativa de pessoas
37
O sistema coercitivo, além de ser fortemente autoritário, é controlador em toda a extensão da organi-
zação, assim quando o supervisor de manutenção possui estas características, ele tende a selecionar sua
equipe com uma qualificação mais inferior ou com baixa escolaridade. Assim, observamos esta situação
com os profissionais selecionados para atuar na construção civil.
Esse é um estilo de gestão e supervisão ainda enraizado na cultura das empresas. Porém, é dever de
todo líder tratar todas as pessoas com o devido respeito.
3.1.2 Sistema autoritário benevolente
No estilo de gestão de pessoas com o sistema autoritário benevolente4 o que impera é a imposição, o
autoritarismo, porém não tão rígido como o sistema autoritário coercitivo.
No sistema autoritário benevolente é possível perceber que o supervisor consulta os seus colaborado-
res e ainda delega algumas tarefas, assim acontecendo uma evolução em relação ao sistema coercitivo,
mas este líder benevolente mantém, de certa maneira, alguma coação para ter o controle sobre as pessoas.
Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente

Mesmo não sendo muito produtivo, algumas organizações com pouca tecnologia e mão de obra es-
pecializada ainda exercem esse tipo de sistema de gestão. Este tipo de liderança pode se apresentar em
empresas industriais com alguma tecnologia e colaboradores com certa especialização.
4 Benevolente: significa que você, por alguma circunstância, aceita o que acontece. Está disposto a absolver; é complacente
com a ação.
38
3.1.3 Sistema consultivo
No sistema consultivo os colaboradores têm uma maior participação e menor julgamento do supervi-
sor, pois há ampla discussão sobre as tarefas a serem realizadas. Além disso, existe uma maior motivação
por parte dos técnicos e eles se sentem com maior segurança em seu trabalho.
Figura 14 - Sistema de gestão consultiva

O processo de comunicação tende a ocorrer do nível operacional para cima, encorajando aí o trabalho
em equipe. Mas não descartamos algumas desvantagens deste estilo de gestão, pois nem todo líder con-
sultivo está devidamente preparado para fazer o uso correto, responsável e inteligente das informações
que obtêm de seus liderados.
3.1.4 Sistema participativo
Outro estilo de sistema de gestão é o participativo, onde todos, de forma democrática, participam das
decisões de maneira coletiva com um excelente nível de motivação.
39
Figura 15 - Sistema de gestão participativa

Nesse tipo de sistema a comunicação flui por todas as partes. Porém, o processo é um pouco mais de-
morado. É considerado democrático por natureza, onde o trabalho em equipe é valorizado pelo desempe-
nho grupal, as decisões são comumente compartilhadas, empoderando todos os participantes.
SAIBA Para que amplie mais os seus conhecimentos sobre os estilos de liderança em gestão,
leia: ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas: e nada mais que a ver-
MAIS dade. São Paulo: Prentice Hall Pearson, 2008.
Entenda a seguir como selecionar os melhores participantes para compor uma equipe competente e
participativa e contribuir para o cumprimento do papel da gestão da manutenção.
40
3.2 Recrutamento e seleção
A tarefa de selecionar membros para compor uma equipe de trabalho não é fácil. Escolher um fun-
cionário ideal é uma ação de extrema importância para o gestor e acertar na contratação deste técnico é
imprescindível.
Este momento pode custar muito para a empresa, principalmente se não for a pessoa ideal para o pro-
cesso, o que pode resultar no seu desligamento.
Esse desligamento gera rescisão contratual, o que implica no aumento dos custos para a empresa, além
do desgaste natural que é a retirada dessas pessoas, sem contar que outras envolvidas no processo aca-
bam sendo afetadas indiretamente.
Para evitar que isso ocorra, alguns pontos importantes precisam ser observados. E é sobre isso que
trataremos a seguir.
3.2.1 A Triagem
A triagem tem como objetivo selecionar o candidato, o técnico mais apropriado e qualificado para
assumir as funções. É uma etapa de extrema importância, pois é neste momento que se pode identificar
o melhor perfil e descrever as atribuições da função para a supervisão na manutenção e assim ter pessoas
extremamente qualificadas para assumir o cargo de gestão.
Figura 16 - Triagem no processo de recrutamento e seleção

Escolher entre diversos candidatos não é uma tarefa fácil, principalmente para achar a pessoa adequada
para os cargos de liderança que estejam abertos naquele momento e que poderão ser ocupados.
Nesse sentido, a triagem realmente é uma etapa de grande valia, é o primeiro olhar sobre as pessoas
que se predispõem a formar uma equipe de trabalho.
41
Por isso, é preciso colocar-se bem próximo às empresas de recrutamento e seleção de terceirizados
que se submetem a fazer esse tipo de serviço, para que o processo esteja alinhado com os objetivos da
empresa.
3.2.2 Identificação das características pessoais
Comparar o conhecimento, as habilidades e as atitudes dos possíveis candidatos é um processo de

difícil condução, pois você não conhece ainda os candidatos e precisará fazer uma seleção com base nas
informações fornecidas por eles e pela personalidade identificada, geralmente pelos psicólogos que con-
duzem esse processo.
E quando existe uma vaga à disposição do mercado, pode aparecer diversos perfis e quando não se
sabe selecionar o mais adequado para a empresa, isso pode resultar em um custo elevado no processo de
seleção.
Identificar as características pessoais dos candidatos não é uma tarefa fácil e o ideal seria um profissio-
nal habilitado para tal, mas mesmo assim, um técnico pode contribuir para encontrar as características
adequadas para as funções de supervisão técnica de sua equipe.
Portanto, é possível compreender que esta etapa de recrutamento e seleção é o que irá condicionar a
melhor decisão sobre a escolha dos candidatos, a partir da comparação inicial das habilidades deles.
3.2.3 Integração de equipe
Os técnicos que trabalham em equipe precisam fazer uma ótima integração. Porém, isto não ocorre de
maneira automática, e sim como consequência natural ou por uma experiência profissional que o supervi-
sor técnico apresenta, promovendo assim uma ação coletiva para fazer a integração da equipe.
Figura 17 - A integração
42
Contudo, a falta de integração entre a equipe pode trazer custos não previsíveis e uma falha na relação
entre as partes envolvidas, considerando que todo o processo de seleção precisará ser refeito.
Dessa forma, alguns fatores não observados na fase de recrutamento e seleção podem atrapalhar pos-
teriormente a integração da equipe, por isso precisam ser evitados. São esses:
a) Quando o perfil profissional e pessoal não é descrito corretamente para a supervisão técnica;
b) A parte técnica dos candidatos não é testada;
c) Quando as empresas fazem a seleção sem critério, usando apenas o perfil que foi definido, mas
escolhendo de maneira aleatória.
d) Seleções rápidas, sem um tempo adequado para fazer as entrevistas iniciais e para selecionar o
melhor perfil;
e) Quando o diretor da empresa, que também é responsável pelo processo, não participa.
Para tanto, algumas dicas podem ser seguidas para tornar o processo de recrutamento e seleção mais
eficiente, como:
a) Realizar um diagnóstico das necessidades de pessoal;
b) Desenhar e estruturar o processo de recrutamento e seleção identificando todas as fases neces-
sárias para melhor selecionar;
c) Entrevistar os candidatos juntamente com os técnicos de supervisão e de gestão da manuten-
ção, caso haja vaga para essas áreas;
d) Aplicar testes e avaliações técnicas necessárias para a seleção;
e) Fazer avaliação do processo;
f) Acompanhamento e orientação inicial posterior a cada processo de recrutamento e seleção.
Muitas vezes liderar é prevenir o imprevisível. Portanto, é fundamental

CURIOSIDADES conhecer cada funcionário, pois assim será possível definir o melhor jei-
to de lidar com diferentes comportamentos.
Percebeu que o simples fato de gerir melhor a equipe de trabalho faz com que a integração entre os
técnicos contribua ainda mais para a sintonia da equipe, reduzindo-se os ruídos e tornando as atividades
mais produtivas?
43
3.3 Técnicas de capacitação
A manutenção em uma indústria é vital para a sobrevivência do negócio. Para que as dificuldades do dia
a dia sejam resolvidas e benefícios para a produção sejam obtidos, ela precisa estar alinhada com a gestão
de ativos e também com as estratégias da organização, tudo isso para conseguir os melhores resultados
possíveis nesta supervisão.
FIQUE Uma equipe bem treinada poderá evitar imprevistos e trará melhores resultados para
ALERTA a supervisão da manutenção.
Neste sentido, a equipe precisa estar capacitada para realizar todos os procedimentos preestabeleci-
dos, conhecendo as principais ferramentas de trabalho e aplicando as novas técnicas de manutenção,
garantindo resultados positivos para a organização e, consequentemente, vencendo os desafios que são
colocados.
Ou seja, a equipe precisa estar bem capacitada para realizar qualquer intervenção, seguindo as orienta-
ções do planejamento, programação e controle da manutenção. E é sobre essa necessidade de capacita-
ção que trataremos a seguir.
3.3.1 Definição de capacitação e desenvolvimento
A definição de capacitação e desenvolvimento são as orientações elementares e primárias para que

os liderados possam exercer suas atividades com perfeição. Ou seja, possam ser capazes de realizar suas
tarefas de acordo com o planejado e seguindo as orientações do seu supervisor.
Figura 18 - Capacitação in company

44
Dessa forma, o desenvolvimento das habilidades, competências e atitudes de uma equipe vai depender
do quanto a empresa investe no seu corpo de colaboradores, além do envolvimento e acompanhamento
do gestor da manutenção em todo o processo de aprendizagem.
3.3.2 Levantamento das necessidades de capacitação
Como a gestão administrativa conduz as pessoas na organização, ela é responsável diretamente por
identificar as necessidades de treinamento, estabelecer um cronograma preciso para a realização sem que
haja interferência em sua produção, além de garantir que a empresa consiga alcançar os resultados plane-
jados.
E como fazer o levantamento das necessidades de capacitação?
Figura 19 - Identificando as necessidades de treinamentos

Existem diversas maneiras de identificar quais são as prioridades de treinamento da nossa equipe. Um
item importante seria investigar na própria equipe de supervisores e técnicos quais são as suas reais ne-
cessidades de treinamento, desde que seja condizente com a realidade da organização. Essa investigação
pode ser estruturada na forma de questionário, que pode ser físico ou on-line. Isso dependerá da tecnolo-
gia que a empresa utiliza.
3.3.3 Programação da capacitação
A necessidade de treinamento do técnico se inicia no momento em que ele entra na empresa, pois ele
precisa reconhecer a função e tarefas básicas que realizará em seu cotidiano. É um processo natural, visto
que tudo para ele ainda será novidade.
45
Algumas empresas indicam seu funcionário mais experiente para auxiliar no treinamento inicial. Esse
processo inicial é muito importante para o técnico que deseja crescer na empresa.
Figura 20 - Progressão na carreira profissional

Além disso, o treinamento também pode significar uma melhoria salarial para esses técnicos.
Para a empresa a programação de uma capacitação profissional significará muito, pois ele estará apto a
enfrentar as suas atividades de técnico.
3.3.4 Avaliação de resultados
É possível observar nos últimos anos que as empresas têm se preocupado em aperfeiçoar sua equipe
de trabalho, para que possam enfrentar os avanços da tecnologia que se apresentam diante de suas ativi-
dades cotidianamente.
A gestão da manutenção, que tem como prática realizar o seu Programa de Treinamento dentro da
empresa para capacitar a sua equipe de supervisores e técnicos, sempre utiliza diversos instrumentos de
avaliação para direcionar os recursos humanos para o correto processo de capacitação.
Uma técnica que pode ser utilizada é a criação de uma matriz de conhecimento, como apresentada no
quadro seguinte.
46
Quadro 1 - Matriz de conhecimento

A necessidade de capacitação e treinamento na Gestão da Manutenção deve ser feita através de Matri-
zes de Conhecimento para cada empregado.
Além da Matriz de Conhecimento Individual, deve ser feita a Matriz de Conhecimento por grupamento
específico (Mecânica, Eletricidade, Automação) de modo que se tenha noção do grau de carência de trei-
namento dos grupos em relação a técnicas ou equipamentos.
Então, faz-se necessário avaliar e obter um feedback preciso destas capacitações que são realizadas. O
treinamento deve aumentar as habilidades intelectuais e técnicas da equipe, para possibilitar o aperfeiço-
amento profissional.
Para Chiavenato (2010), treinar significa preparar o indivíduo tanto para o seu ambiente, como para fora
deste.
A empresa, no anseio de fornecer novos conhecimentos e desenvolver as habilidades de seus técnicos,
oferece diversas capacitações, porém é preciso avaliar a eficácia destas de maneira bem objetiva.
Mesmo assim, a empresa incentiva seus funcionários a buscar o alto desenvolvimento de forma que
proporcione uma melhoria contínua de seus conhecimentos.
Contudo, avaliar o resultado de toda essa capacitação não é fácil. É importante que a equipe de gestão
dos recursos humanos tenha tudo isto alinhado com o seu planejamento estratégico para obter feedbacks
constantes de cada capacitação realizada.
Uma capacitação bem estruturada e planejada pode ser um instrumento valioso para a organização
podendo, assim, até resolver outros problemas, como:
47
a) Despesas desnecessárias com materiais de manutenção e de rotina;

b) Conflitos dentro da equipe interna de trabalho;
c) Demora na realização de suas atividades;
d) Falta de qualidade na realização do serviço;
e) Redução da sua capacidade de produzir;
f) Desmotivação na busca de novos conhecimentos.
Conclui-se que a avaliação de resultados tem por objetivo aferir e criar condições para o desenvolvi-
mento dos técnicos em geral. Objetiva avaliar o grau de contribuição dos esforços da empresa aos resulta-
dos esperados pela gestão. A seguir, poderá entender como as reuniões bem planejadas poderão conduzir
melhor os processos de gestão.
3.4 Reuniões - planejamento e condução
Na gestão da sua equipe de manutenção sempre haverá necessidade de reunir todos ou parte dessa
equipe para relatar os assuntos mais importantes que aconteceram da sua lista de atividades.
Por isso, reservamos este tópico para tratar sobre a importância das reuniões dentro da organização,
pois elas são frequentes nos dias atuais.
As reuniões servem para tratar das questões mais simples do dia a dia, como também assuntos de
extrema importância nas relações de trabalho, realização de acordos complexos, dentre outros. Ou seja,
nesses encontros cada equipe relata de forma precisa os resultados das atividades realizadas para melhor
tomada de decisão.
Figura 21 - Confiança nas reuniões participativas

48
Nesse sentido, analisando as reuniões que acontecem de forma participativa, percebe-se que o clima
de confiança é aumentado e os resultados são consequentemente melhores, pois as pessoas se sentem
valorizadas e parte integrante da equipe.
SAIBA Para conhecer mais sobre a importância das reuniões de equipes, leia: MONACO, Talita.
6 dicas para fazer uma reunião mais produtiva. Pequenas empresas & grandes negó-
MAIS cios, abr. 2016
Portanto, entende-se que o líder é a pessoa responsável por conduzir esses encontros da maneira ade-
quada para dirigir os assuntos de forma objetiva.
3.5 Ética
A ética pode ser definida como a parte da filosofia que estuda o comportamento moral dos indivíduos,
buscando entender como deverá ser sua conduta presente e como atenderá às regras morais do compor-
tamento social.
Em se tratando de gestão da manutenção, onde é necessário o contato constante com diferentes pes-
soas, a conduta ética se faz necessária perante as realizações dos serviços a serem prestados.
CASOS E RELATOS
Honestidade: uma questão ética

O fato ocorreu na Bahia, há aproximadamente um ano, na empresa HE Pneus e Cia., onde o senhor
Pereira, Eletrotécnico Júnior e coordenador da equipe, ao inspecionar os recipientes de acomodação
de peças defeituosas, encontrou um envelope contendo valores em espécie.
O coletor ficava posicionado ao final do setor de manutenção elétrica e era utilizado por três fun-
cionários, técnicos em manutenção elétrica, que ao terminar o expediente, alocavam as peças sem
utilidade.
Ao verificar o conteúdo do envelope, viu que havia mais de R$ 4.000,00. Ao buscar uma identificação
neste envelope, observou as iniciais “P A J S”.
Resolveu então comunicar ao senhor Pedro Antônio, Gerente de Manutenção, e juntos conseguiram
identificar que as iniciais poderiam ser “pertence a José Silva”, funcionário que foi demitido no dia
anterior.
49
Constataram junto ao setor de Recursos Humanos que a indenização deste funcionário fora paga em
espécie e num envelope parecido. Solicitaram então o endereço dele e resolveram ir juntos fazer a
devolução do envelope perdido.
Depois que fizeram a entrega dos valores do senhor José Silva, só restou aquele sentimento de dever
ético e moral.
Honestidade é sim uma questão ética.
Nesse sentido, ser ético significa atentar para tudo aquilo que está relacionado com o comportamento
moral do homem e sua postura neste meio social.
3.5.1 Ética no tratamento das informações coletadas e elaboradas
Os supervisores e técnicos de manutenção a todo tempo serão responsáveis por dar a tratativa de diver-
sas informações a respeito de suas atividades profissionais e ainda deverão lançar nos sistemas, da forma
mais coerente e mais precisa possível.
É neste momento que ele precisa observar as regras de conduta social para poder lidar com sua gestão
e poder produzir o resultado esperado pela organização.
No momento em que se compreende a importância da ética para a sobrevivência do homem na orga-
nização, percebe-se a complexidade das relações na realidade prática do nosso trabalho, dentro da gestão
de manutenção.
Nem sempre será possível encontrar um código de ética com as normas de conduta totalmente eviden-
tes e escritas quando no exercício profissional, mas entende-se que ela existe em todas as nossas relações.
3.5.2 Ética nos relacionamentos sociais e profissionais
Ser o bom supervisor na sua atividade profissional significa também que, além de ter a competência
técnica, deverá também ter na sua formação profissional a capacidade de contribuir para que todos os
liderados se tornem um cidadão de bem.
Na ética profissional, deve-se assumir as responsabilidades sociais perante aos os liderados que depen-
dem das orientações do supervisor e prática profissional.
Entende-se então que nessa relação devem ser observados os princípios de igualdade, oportunidade,
tolerância, liberdade, confiança e justiça para garantir a reflexão ética.
Na gestão da manutenção, considerando que sempre haverá a relação pessoal e profissional, é preciso
eliminar os dilemas de convívio decorrentes das atividades profissionais, estabelecendo o melhor compor-
tamento ético. Isso é indispensável para uma boa gestão.
50
3.5.3 Ética no uso de máquinas e equipamentos
O código de conduta ética dentro da empresa deve estabelecer princípios para base da relação profis-
sional entre os funcionários, colaboradores, clientes e parceiros.
Os gestores devem orientar os seus técnicos a agirem com ética na conduta da realização de seus ser-
viços de manutenção. Além disso, devem formar uma equipe de trabalho que propicie o comportamento
ético e que os trabalhos estejam de acordo com as normas de conduta.
No desempenho de suas atividades, o gestor de manutenção deve estar atento a algumas atitudes,
como:
a) Atender bem os clientes internos e externos para manter uma excelente relação de trabalho;
b) Agir com competência, dignidade, integridade e ética ao se relacionar com fornecedores, parcei-
ros, colegas de trabalho e clientes;
c) Tratar bem seu colega de trabalho, clientes e fornecedores;
d) Uso adequado dos recursos de trabalho, como ferramentas, equipamentos, dispositivos e outros,
preservando o bem da organização.
Toda a equipe acaba se comprometendo com a ética respeitando a moral e, portanto, as melhores con-
dutas no cotidiano, em alinhamento com as premissas da empresa, relações sociais estabelecidas no seu
código de conduta.
No próximo capítulo estudaremos sobre a importância do planejamento na manutenção, pois precisa-
remos pensar antecipadamente e estrategicamente, antes mesmo de realizar qualquer atividade.
51
RECAPITULANDO
Vimos neste capítulo que o gestor precisa estar apto a gerir pessoas, selecioná-las corretamente e
desenvolver a sua equipe de trabalho para que ela possa cumprir com suas responsabilidades.
Observamos também que existem diversos estilos de gestão e que cada um possui suas vantagens e
desvantagens. Entre os estilos de gestão, tem o sistema coercitivo, onde os liderados são obrigados
a realizar suas tarefas, de certa forma, com alguma imposição para poder ter sua ação realizada. Já
o outro estilo, o benevolente, aplica um pouco de autoritarismo, porém menos rígido em relação
ao coercitivo, onde os funcionários têm uma participação bem maior e sob o julgamento do seu
supervisor. E o participativo, onde todos, de forma democrática, participam das decisões dentro da
equipe, que pode mostrar-se motivada para o trabalho.
Percebemos que selecionar e recrutar o bom funcionário não é uma tarefa fácil, mas que devemos
seguir procedimentos para alcançar a organização de uma equipe competente. E lógico que, depois
de selecionado, o gestor de manutenção também tem que manter sua equipe capacitada dentro
da organização. E ainda verificamos como as reuniões são importantes para uma boa condução da
equipe e realização de suas atividades.
Finalizamos comentando como a ética, mesmo sendo um assunto transversal, deve ser tratada in-
dependentemente do tipo de gestão, para que a organização realize suas tarefas dentro de uma
conduta ética e que atenda às regras estabelecidas para o bom comportamento social.
Planejamento
Planejamento significa o ato de criar um plano para alcançar determinado objetivo. Nesse
sentido, a gestão da manutenção deve sempre pensar claramente na organização do seu pla-
nejamento.
Utiliza-se o planejamento como ferramenta de trabalho para prever e organizar as ações
futuras da gestão da manutenção, aumentando assim a eficácia na execução das atividades.
Existem, basicamente, três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.
a) Planejamento estratégico: está relacionado com a facilidade de gestão da empresa.
Significa que o gestor estará utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz, au-
mentando a produtividade dos seus colaboradores e da empresa. Refere-se também
ao planejamento de metas de longo prazo e dos meios para atingir os objetivos. Ge-
ralmente, ele é pensado pela alta gerência para definir as diretrizes da organização;
b) Planejamento tático: normalmente utilizado para prazos mais curtos, atingindo em
uma amplitude menor os níveis da organização. Considera-se que ele se encontra no
nível intermediário da organização. O planejamento tático é desenvolvido nos níveis
organizacionais inferiores e tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos para execução dos objetivos previamente estabelecidos, seguindo políticas
orientadas para a decisão da empresa;
c) Planejamento operacional: reflete as ações executadas que foram pensadas previa-
mente. O planejamento operacional, no que diz respeito ao planejamento e controle
da manutenção nas indústrias, tem importância crucial para a realização das ativida-
des do técnico.
Independentemente do tipo de planejamento adotado, o que importa para as organiza-

ções na atualidade é manter-se no mercado e, para isto, faz-se necessário utilizar corretamente
os benefícios de um bom planejamento.
54
Figura 22 - Equipe de técnicos integrada

Para que as ações realizadas pelo técnico não se desviem do planejamento da manutenção, o controle
é uma função importantíssima, pois medirá e possibilitará a correção do desempenho dos serviços realiza-
dos e assim assegurar que as metas da gestão da manutenção sejam atingidas.
Neste contexto, observa-se que o objetivo do planejamento e controle da manutenção é garantir que
os processos sejam realizados de maneira eficaz, permitindo que a produção de bens e serviços esteja em
conformidade.
Contudo, para que os processos de produção ocorram, é importante cumprir as metas estabelecidas.
Você sabe o que é uma meta? Então, vamos estudar sobre metas.
4 Planejamento
55
4.1 Metas
As metas são as atividades específicas planejadas para alcançar os objetivos. Elas podem ser estipuladas
por um prazo, sendo assim temporal. Por exemplo, se o seu objetivo é garantir a plena disponibilidade dos
equipamentos, pela ação da manutenção, sua meta será traçar caminhos que alcancem, como administrar
melhor a equipe de manutenção nos próximos cinco anos.
4.1.1 Função
Sabemos que a função das metas na manutenção é extremamente estratégica para a sobrevivência de
qualquer empresa que deseja ser competitiva. Então, é necessário fazermos de tudo, para que os técnicos,
supervisores e gerentes da manutenção tenham mais eficiência no seu trabalho.
São diversos os fatores que forçam a indústria a ter uma equipe de gestão eficiente, como:
a) A busca incessante por qualidade;
b) Redução de custo, onde supervisores são cobrados por serviços realizados, por uma equipe ex-
tremamente enxuta e com tempo cada vez menor para execução dos serviços;
c) A inovação tecnológica;
d) Responsabilidade socioambiental.
Diante desses fatores, percebe-se como é tão importante a função da implementação de metas para o
planejamento da manutenção.
Além disso, é crucial para a sobrevivência da empresa ter sua equipe de técnicos totalmente integrada
com o sistema de manutenção para proporcionar um serviço eficiente e eficaz, atingindo assim as metas
estabelecidas.
Figura 23 - Integração da equipe

56
Contudo, definir as metas de manutenção não é uma tarefa muito fácil. Quantificar os serviços, estimar
o custo de realização, definir numericamente todas as ações que o técnico deverá realizar dentro do cro-
nograma de manutenção, não é algo fácil de estabelecer.
Mas o gestor ou técnico, na função de supervisor, precisa, dentro de um planejamento estratégico, de-
finir claramente esses valores para todas essas atividades, como também qual componente da sua equipe
irá realizar cada manutenção.
Alocar corretamente os recursos em seu planejamento para realizar as manutenções é uma prioridade
para quem está gerindo o sistema de manutenção.
4.1.2 Estratégias de implementação do planejamento
Quando se pensa em planejamento estratégico, entende-se que este deve ser sistêmico, estruturado
e organizado para que a empresa alcance suas metas na gestão da manutenção. Esta ferramenta servirá
para o setor de manutenção, que é responsável por traçar estratégias para garantir a disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos.
Pode-se dizer que as empresas na atualidade reconhecem que uma vantagem competitiva provém,
na maioria das vezes, de seus recursos intangíveis, tais como: capacidade técnica, conhecimento pleno,
relação com colaboradores e fornecedores. Portanto, implementar estrategicamente o seu planejamento
exige que seus recursos estejam interconectados e alinhados com os objetivos maiores da empresa.
Deve-se utilizar uma base em dados estatísticos, somente assim o gestor tomará decisões mais precisas
e garantirá o atingimento das metas.
4.1.3 Ferramentas de avaliação das metas
De acordo com Márquez et al (2009), as metas de planejamento passam por fases e utilizam diversas
ferramentas que auxiliam na programação da manutenção, bem como o controle e avaliação dos serviços
e atividades estabelecidas nos cronogramas, conforme exemplifica o quadro seguinte.
4 Planejamento
57
Quadro 2 - - Modelo de gerenciamento e técnicas de manutenção

Fonte: MÁRQUEZ et al., 2009. (Adaptado).
Em relação a cada fase descrita no quadro anterior, pode-se considerar que:

a) Primeira fase - Definição de indicadores-chave: as ferramentas utilizadas auxiliam na difusão
de estratégias, objetivos, medidas, metas e iniciativas aos mais variados níveis da empresa;
b) Segunda fase - Estratégia de definição de ativos prioritários e manutenção: utiliza-se nesta
fase a Matriz de Criticidade, para mensurar e priorizar os riscos, pensando na verificação da efeti-
vidade, na estratégia de definição de atuação prioritária;
58
c) Terceira fase – Intervenção imediata nos pontos fracos de maior impacto: o foco nesta fase
é a Efetividade. Por isso, utiliza-se estratégia de intervenção imediata nos pontos fracos de maior
impacto, através da metodologia de Análise Causa-raiz de Falhas, também conhecida como a
aplicação do Diagrama de Causa e Efeitos ou “Espinha de Peixe”, ferramenta idealizada por Ishika-
wa para descobrir a causa raiz de um problema apresentado;
d) Quarta e quinta fases - Planejamento de planos e recursos da manutenção preventiva e
Plano preventivo, otimização da programação e recursos: nestas fases, o foco é a Eficiência.
Assim, utiliza-se alternativas para melhorar os níveis de confiabilidade, manutenibilidade5 e dis-
ponibilidade, como a aplicação da Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas e a Manuten-
ção Centrada em Confiabilidade para otimização das tarefas de manutenção. Também se busca
maior efetividade e eficiência das políticas de manutenção, seja via planos de manutenção ou de
projeto;
e) Sexta e sétima fases - Avaliação e controle da manutenção e Análise de ciclo de vida
dos ativos, otimização e substituição: nestas fases, através de técnicas ou modelos de previ-
são como Análise da Contabilidade (Reliability Analyis – RA) e Método do Caminho Crítico, são
elaboradas estratégias e avaliação e controle da manutenção. O foco destas fases está na Avalia-
ção;
f) Oitava fase - Melhoria contínua e utilização de novas técnicas: essa estratégia leva à utiliza-
ção de novas técnicas e tecnologias, inclusive em manutenção.
Mas vamos pensar em outras ferramentas mais simples para utilizar em nosso planejamento estratégico?
O ciclo PDCA, estudado no capítulo anterior, é um exemplo de ferramenta simples e eficaz que o técni-
co pode fazer uso.
Plan Do
Planejar Fazer
Check Act
Checar Agir
Figura 24 - Ferramentas de planejamento estratégico e avaliação

5 Manutenibilidade: é uma característica que proporciona ao equipamento a facilidade, segurança e precisão em executar a
manutenção.
4 Planejamento
59
Uma outra ferramenta para controlar as ações, execuções e auxiliar o técnico na implantação das ações
preventivas, garantindo assim que nenhuma atividade seja esquecida, é o checklist.
Figura 25 - Checklist de atividades

Além do checklist, outra ferramenta simples que pode ser utilizada é o cronograma. Trata-se de um
instrumento do planejamento e controle onde são definidas, detalhadamente, a lista de atividades que
podem estar interligadas ou não, e que devem ser executadas em um período determinado com seu início
e fim.
Figura 26 - Cronograma de atividades

A lista de atividades deve estar contida no plano de execução e que deve ser controlado para se obter
informações que orientam a tomada de decisão durante a manutenção do equipamento e que também
definirá a equipe responsável por este serviço.
60
Em uma publicação da Organização das Nações Unidas (ONU) foi ve-

rificado um aumento de produtividade de 60% no Departamento de
CURIOSIDADES Manutenção após a instalação de um PCM – Planejamento e Controle de
Manutenção. (Fonte: MANUTENÇÃO PREDITIVA, [20--]).
Assim, o gestor de manutenção deve elaborar o planejamento estratégico das ações de sua equipe,
para garantir a disponibilidade dos equipamentos e assim proporcionar a ampliação da produtividade.
E, para isto acontecer, fará uso das ferramentas citadas anteriormente, mas também poderá implementar
outras, como será explicado a seguir.
4.2 Cronograma de atividades
O cronograma é comumente uma tabela ou quadro onde listamos todas as atividades que planejamos
realizar ao longo de uma linha de tempo.
É relevante para a manutenção, porque neste ato deve-se estabelecer a prioridade de execução da
tarefa, além de observarmos alguns modelos de cronograma que aparece a periodicidade e o responsável
por aquela ação.
4.2.1 FUNÇÃO, Estrutura E ETAPAS
A função de um cronograma é listar todas as atividades previstas ao longo do período de tempo, apre-
sentando-se assim as ações da manutenção. Geralmente, deve-se existir o equilíbrio na realização das ati-
vidades ao longo do tempo e evitar que se tenha períodos com muitas atividades e outros com poucas,
obedecendo a estrutura deste. Observa-se, neste instante, que a distribuição das etapas de execução das
atividades segue uma ordem cronológica e coerente.
4.2.2 Elaboração do cronograma
O cronograma de atividades é uma ferramenta simples de implementação inicial do planejamento.

Nele, o técnico deverá listar quais serviços cada colaborador irá fazer, quando estes serviços deverão ser
realizados, entre outras informações, como:
a) Quais recursos serão utilizados e quais serão necessários para executar as atividades;
b) Qual o tempo necessário para realizar cada atividade;
c) Sempre que possível, o custo de cada atividade ou serviço deve ser relacionado de maneira uni-
tária e global;
d) Listar os materiais e insumos necessários à realização de cada serviço é importante;
4 Planejamento
61
e) E, por fim, o gestor, o técnico e o auxiliar, deverão fornecer informações sobre máquinas, equipa-
mentos, ferramentas e dispositivos que são utilizados na realização de cada atividade.
Com essas informações, o cronograma estará completo para auxiliar no planejamento estratégico da
manutenção.
FIQUE Ao estabelecer quais atividades serão desenvolvidas, o técnico deverá atentar para
a segurança de seus colaboradores, respeitando o que estabelece a Norma Regula-
ALERTA mentadora - NR 10 sobre a segurança em instalações e serviços em eletricidade.
Assim, deve-se estar atento ao elaborar um cronograma e definir as atividades do técnico para delimitar
bem as situações de risco e manter controlada a execução dos serviços, estando assim, seguro na elabora-
ção do cronograma.
4.2.3 Estratégias de implementação
As atividades elencadas pelo gestor devem ser executadas em períodos predefinidos, com início e fim,
que serão definidos pelo gestor. Assim, ele faz uso de estratégias para implementar com eficácia. Verifique
na prática como isto ocorre, analisando o exemplo que segue. A figura seguinte ilustra um exemplo de cro-
nograma de manutenção, onde constam todas as informações necessárias para que a ação seja executada.
62
Figura 27 - Cronograma de manutenção elétrica

Observe que o cronograma apresentado como exemplo contempla as ações que os técnicos devem
resolver, na cronologia certa e respeitando a equipe disponível.
4.2.4 Ferramentas de avaliação das atividades
Entende-se que o cronograma de atividades servirá de orientação ao planejamento e controle da ma-

nutenção e, por isso, deve ser avaliado e testado para checar a sua coerência com a equipe de técnicos e
eletrotécnicos disponíveis. Caso não aconteça, o gestor deve revisar o cronograma.
Um checklist será uma ferramenta de avaliação aliada ao cronograma para fazer estes ajustes.
4 Planejamento
63
Figura 28 - Checklist de avaliação das atividades

Fonte: SENAI DR BA; SHUTTERSTOCK, 2018.
Veja algumas atividades essenciais para o planejamento das atividades a serem listadas no cronograma
e que devem ser avaliadas pelo checklist:
a) Analisar antecipadamente os riscos de todas a tarefas listadas;
b) Verificar se a sinalização do equipamento foi disposta;
c) Checar se o bloqueio mecânico ou elétrico foi devidamente realizado;
d) Fazer o checklist dos itens de segurança, quanto ao seu funcionamento;
e) Realizar o checklist final das atividades.
Para planejar estas ações o gestor deve conhecer bem seus colaboradores, suas competências e estar
alinhados com o programa de manutenção. Vamos então entender melhor sobre este Programa!
64
4.3 Programa de manutenção
Neste tópico trataremos sobre a programação da manutenção, por isso, devemos conhecer melhor o
termo manutenção que se origina da palavra manter, sustentar, consertar ou conservar alguma coisa
O termo também está relacionado com a conservação periódica, onde são realizados consertos ou cui-
dados em tempos predeterminados, para preservar a função de um equipamento.
Kardec (2009) define a manutenção industrial como ato de manter ou garantir a disponibilidade de
equipamentos e/ou instalações, assim, garantindo o funcionamento de um processo produtivo com con-
fiabilidade, segurança e a custos adequados.
Já a ABNT NBR 5462:1994 define o termo manutenção como sendo a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo a gestão, para manter ou relocar um item ao seu estado de pleno
funcionamento capaz de desempenhar a sua função requerida.
Obtido assim o entendimento sobre o conceito de Manutenção, verifique outros aspectos importantes
na construção de um programa de manutenção: que função exerce sobre a gestão, como o gestor estrutu-
ra um plano e quais etapas e recursos necessários para contemplar todas as atividades previstas.
4.3.1 Função, Estrutura, Etapas e Recursos
Para entender melhor a função do programa de manutenção, o técnico deverá conhecer profundamen-
te sobre os principais tipos, assim, planejar corretamente as ações de sua equipe.
Seja para evitar a falha em máquinas e equipamentos ou para simplesmente corrigir uma quebra e
assim manter a disponibilidade destes, o gestor precisará planejar e pensar o programa de manutenção.
Para entender melhor sobre as etapas e recursos necessários para realizar o programa de manutenção,
faz-se necessário conhecer a evolução da manutenção. Alguns tipos importantes são:
a) Manutenção corretiva: consiste no reparo de uma máquina ou equipamento, realizando a subs-
tituição de uma peça danificada por outra que repare o sistema e ele volte a funcionar adequada-
mente, assim ratificando o problema;
Figura 29 - Manutenção corretiva

4 Planejamento
65
b) Manutenção preventiva: é a manutenção realizada em uma máquina, dispositivo ou equipa-

mento, que estão em funcionamento, com o intuito de prevenir uma quebra, antecipando uma
possível avaria, fazendo a manutenção em tempos definidos;
Figura 30 - Manutenção preventiva

c) Manutenção preditiva: é realizada em um equipamento para reduzir a falha do funcionamento

ou desempenho com base na ação de controle, predizendo e antecipando uma possível falha. A
manutenção preditiva baseia-se na condição do equipamento, da máquina, do sistema, onde se
obtém dados de desgaste das peças principais do sistema, do conjunto mecânico, do conjunto
elétrico e efetuamos também testes periodicamente para determinar o momento exato da subs-
tituição ou reparo dessas peças.
Figura 31 - Manutenção preditiva

66
Geralmente, esse tipo de manutenção é realizado quando as peças de reposição do equipamento ou

máquina são extremamente caras, ou também, quando o equipamento possui uma parada difícil de ser
realizada ou programada.
CASOS E RELATOS
Manutenção em um Shopping Center

José Lima é um especialista em gestão da manutenção e na oportunidade estava acompanhando
o trabalho do técnico em eletrotécnica, João Cerqueira, que trabalhava no shopping center como
supervisor de elétrica.
Na praça de alimentação, no seu horário de folga, João falava sobre a manutenção aplicada ao seu
trabalho no shopping center e citou sobre os tipos de manutenção que aplicava em seu trabalho.
João comentou que, como manutenção corretiva, fazia a troca das luminárias ou lâmpadas que
queimavam ao longo do mês. Um item simples e de fácil correção, onde ele esperava a falha ocorrer.
Também aplicava em seu trabalho a manutenção preventiva nos elevadores e escadas rolantes.
E, recentemente, a empresa adquiriu um aparelho de termografia, onde ele estava utilizando para
realizar a manutenção preditiva dos transformadores da subestação elétrica do shopping, uma ma-
neira de avaliar periodicamente a condição deste, uma vez que não precisava parar ou interromper
o funcionamento deste equipamento crítico.
José Lima ficou bastante impressionado com João, pois ele conhecia os três tipos de manutenção,
mais exploradas pela empresa.
Conhecendo os principais tipos de manutenção, o gestor poderá elaborar com maior afinidade a pro-
gramação das ações dos técnicos dentro da organização.
4.3.2 Elaboração da programação
Ao pensar na estrutura de um programa de manutenção, o gestor que desenvolve o processo de ma-

nutenção deve revisar o planejamento; elaborar as atividades de inspeção; descrever os procedimentos
para a realização das ações; elabora, propriamente dito, o plano de manutenção. Deve conhecer os estilos
de manutenção e realizar os devidos registros e controles nas necessidades de intervenção. Ao elaborar e
estruturar este programa de manutenção, o gestor deve colocar à frente o cumprimento das normas de
segurança, assim, garantindo a integridade física de sua equipe.
4 Planejamento
67
4.3.3 Estratégias de implementação
Um desafio mais comum para o gestor de manutenção de pequenas empresas está relacionado ao
planejamento e controle das atividades de manutenção, que na maioria das vezes esta começa a crescer
de forma inesperada e o volume de produção aumenta, juntamente com as vendas e observa-se que a
manutenção fica sem a devida atenção.
Então o gestor precisa traçar estratégias ao implementar um programa de manutenção atentando aos
seguintes itens:
a) Checar o índice de manutenção corretiva;
b) Definir as metas de maneira precisa;
c) Traçar um plano de manutenção preventiva e preditiva;
d) Estabelecer um orçamento para realização do programa de manutenção;
e) Distribuir coerentemente a carga de trabalho pela equipe de manutenção;
f) Entender o índice de disponibilidade e confiabilidade de seu ativo de produção;
g) Planejar o estoque de sobressalente, de maneira a não comprometer o orçamento.
As estratégias de implementação somente serão efetivas quando o gestor detém das informações ne-
cessárias para traçar o programa de manutenção. Deve dar a real importância para ocorrer impacto nega-
tivo sobre os fatores de produção e realização dos serviços.
4.3.4 Ferramentas de avaliação DO PROGRAMA DE MANUTENÇÃO
As ferramentas de avaliação do programa de manutenção podem ser as mais variadas possíveis, mas
realizar o acompanhamento e controle das atividades planejadas será o primeiro passo. Acompanhar a
execução do cronograma planejado deve ser a primeira ação para o gestor. Os técnicos, após ter o controle
das ordens de serviços, devem tratar os dados coletados e quantificá-los.
A análise das falhas é uma ferramenta importantíssima na avaliação das ações programadas. É o mo-
mento em que o gestor conhecerá de fato a causa raiz que gerou a manutenção e servirá de subsídio para
as novas programações.
Dentro das atividades de planejamento e controle da manutenção, a análise dos dados, será possível
estabelecer os planos de manutenção preventiva e preditiva. Geralmente, as análises são dispostas em
gráficos, apresentando os percentuais das falhas mais recorrentes e assim dar maior atenção nas novas
programações da manutenção.
68
SAIBA Para ampliar seu conhecimento sobre as estratégias de manutenção e os principais

tipos, leia: SHIGUNOV NETO, Alexandre; SCARPIM, João Augusto. A terceirização da
MAIS manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Interciência, 2014.
Assim, concluímos este capítulo, onde estudamos os aspectos importantes para um excelente planeja-
mento das ações de manutenção a serem implantados pelo gestor.
No próximo capítulo estudaremos como acontece as relações humanas neste ambiente de trabalho,
pois precisaremos pensar como se integram as pessoas com os demais colaboradores da organização.
4 Planejamento
69
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa conhecer os principais tipos de planeja-
mentos, seja ele operacional, tático ou estratégico.
Assim, abordamos que as metas estabelecidas definirão os caminhos a serem alcançados pela equi-
pe de manutenção. Conheceu-se sobre planejamento estratégico e suas diferenças entre os outros
tipos. Esses conceitos ajudarão você a programar melhor a manutenção da empresa que trabalhar.
Abordamos também que o supervisor de manutenção, ao elaborar as estratégias de implementação
do planejamento, pensará nas ferramentas importantes que o ajudará a montar o cronograma ade-
quado para sua equipe.
Vimos que a elaboração do cronograma deverá ser precisa, buscando o controle das ações, bem
como deverá manter um fluxo adequado na realização dos serviços para garantir a disponibilidade
dos equipamentos e máquinas.
Neste capítulo, verificou-se, ainda, que a elaboração de um programa de manutenção deve estar ali-
nhada às diretrizes da empresa e adequado ao melhor estilo de manutenção para aquela indústria.
O gestor tem uma importância fundamental neste trabalho e observamos também que a equipe
precisa estar bem integrada, para cumprir com todo o planejamento do programa de manutenção.
Entendeu-se que existem diversos tipos de manutenção e que estes influenciarão diretamente no
programa a ser estabelecido pelo gestor.
Relações humanas no trabalho
Para realizar muito bem o seu papel e alcançar os objetivos da gestão da manutenção, o
supervisor deverá se relacionar bem com seus liderados de forma a criar um ambiente harmô-
nico. Neste sentido, a inteligência emocional tem grande relevância, uma vez que esse pro-
fissional estará liderando uma equipe de trabalho e precisa desenvolver bem suas atividades
para que alcance os objetivos da manutenção.
Nesse contexto, será desenvolvido sobre como as situações de conflitos se apresentam e
as melhores estratégias para minimizar. Também, como os gestores de manutenção devem
conhecer sua equipe, saber se comunicar e relacionar para melhor liderar e contribuir para o
alcance dos objetivos.
Figura 32 - Relações humanas na manutenção

Ao longo deste capítulo você compreenderá melhor como acontece o processo das rela-
ções humanas no trabalho do técnico e supervisor. E, assim, conhecer os tipos de comunica-
ção, como ela acontece e quais possíveis falhas ao se comunicar com seus liderados e poder se
antecipar a agir proativamente.
72
5.1 Inteligência emocional
Para liderar uma equipe é preciso estar atento aos fatores que motivam este grupo. Não somente a
questão financeira contribui para a motivação, a postura que o líder adota é primordial para tornar a equi-
pe mais produtiva e competitiva para atender às expectativas.
Ao selecionar um supervisor ou gestor de manutenção, a empresa precisa estar atenta ao perfil desses
profissionais, observando se eles são capazes de utilizar aspectos de inteligência emocional, como tam-
bém de ponderar o componente emocional para que suas ações sejam mais eficazes, visto que poderão vir
a tornar-se líderes de suas equipes.
Goleman (1998) definiu inteligência emocional como “[...] capacidade de identificar os nossos próprios
sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos
relacionamentos”.
A partir dessa definição é possível compreender que, na gestão da manutenção, é importante que o
supervisor esteja sempre motivando a sua equipe na realização das atividades planejadas.
Figura 33 - A manutenção como um time

Entretanto, sentir-se motivado envolve diferentes sentimentos como reconhecimento e realização pro-
fissional, uma situação financeira adequada ao tipo de trabalho que desenvolve para satisfazer suas neces-
sidades básicas, entre outros.
Diante disso, faz-se necessário um gestor ou supervisor que auxilie no desenvolvimento da inteligência
emocional dos membros de sua equipe.
5 Relações humanas no trabalho
73
SAIBA Para saber mais sobre o tema inteligência emocional, leia: GOLEMAN, Daniel. Lideran-
ça: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Tradução Ivo Korytowski.
MAIS 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
É oportuno comentar que dentre as principais características da inteligência emocional, o autoconhe-

cimento torna-se muito importante para garantir esta habilidade em gerir pessoas e fazer com que todos
alcancem seus objetivos. Pode ainda perceber as suas qualidades, assim como, identificar as suas vulnera-
bilidades e trabalhar na melhoria, para que no futuro aja corretamente.
O gestor de manutenção, em um ambiente industrial, precisa manter o controle sob seus sentimentos
e suas emoções administrando assim suas habilidades e deficiências. Isto significa agir com inteligência
emocional. E, com isso, melhorar sua empatia perante sua equipe de trabalho. A seguir estudaremos me-
lhor como a motivação também influencia na liderança.
5.2 Motivação
É comum no ambiente de trabalho, em algum momento, os profissionais apresentarem alguma insatis-

fação relacionada à sua prática. Com os profissionais ligados à área de manutenção não é diferente.
Nesses momentos, é preciso atenção dos gestores e supervisores para motivar a equipe, visando que
esta alcance os seus objetivos, embora não seja uma tarefa fácil.
Nesse sentido, faz-se necessário promover ações que o colaborador se sinta motivado para realizar as
suas tarefas, por exemplo, carga horária de trabalho que o permita passar mais tempo no convívio da sua
família, atividades de lazer, entre outras.
5.2.1 Necessidades humanas
De acordo com Chiavenato (2010), era a questão da sobrevivência o que motivava o homem. Mas com
a atualidade, novos valores e necessidades surgem de maneira muito mais complexa. Diante dessas mu-
danças, compreender as teorias de motivação dentro do ambiente organizacional torna-se importante.
A motivação dentro da organização está ligada às necessidades e expectativas que cada colaborador
precisa atender. Por isso, é necessário valorizar o empregado pelo seu esforço na realização de suas tarefas,
pois assim ele realizará com satisfação as suas atividades.
Nesse contexto, o técnico na condição de gestor ou supervisor precisa utilizar de suas competências e
habilidades motivacionais para fazer com que seus colaboradores se tornem parceiros e aliados compro-
metidos com a organização.
74
Figura 34 - A manutenção como equipe integrada

Na posição de líder, o gestor de manutenção precisa fazer uso destas competências para motivar os
seus liderados e atender as suas necessidades e, por consequência, atingir os objetivos organizacionais.
O gestor ou supervisor deve acompanhar os técnicos com certa proximidade e habilidades para que os
fatores negativos se anulem e não prejudiquem a organização.
5.2.2 Teoria sobre motivação humana
Segundo Chiavenato (2010), os fatores motivacionais estão relacionados às condições que são propor-
cionadas ao indivíduo para que este possa se desenvolver por meio de atividades que o desafie e estimule
sua atuação, e assim, possa crescer profissionalmente.
Nesse contexto, Maslow (1943) diz que a teoria da motivação humana tem como ponto principal a rele-
vância das necessidades, impulsos e situações de motivação.
Ou seja, como as necessidades humanas estão organizadas em um sistema de hierarquia, de valor ou
urgência, conforme ilustra figura seguinte, uma necessidade apenas se manifesta baseada na satisfação
prévia de outra necessidade. Assim, não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada, toda
necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.
75
Figura 35 - Pirâmide de Maslow

Mas o que diz cada uma dessas necessidades?

As necessidades fisiológicas (5) são as que se encontram na base da pirâmide, sendo consideradas como
primárias para o indivíduo, por exemplo: respirar, comer, beber, dormir, entre outras.
Já as necessidades de segurança (4) são aquelas em que o indivíduo necessita de estabilidade e esteja
protegido contra possíveis ameaças ou privações, por exemplo: segurança, emprego, família e saúde.
No meio da pirâmide temos a necessidades sociais (3), que são aquelas relacionadas ao respeito. A acei-
tação e interação com os colegas de trabalho são alguns exemplos.
As necessidades de autoestima (2) estão relacionadas à aprovação social, ao respeito que lhe é dado,
por exemplo: o reconhecimento, a promoção no trabalho, dentre outras.
E as necessidades de autorrealização (1) estão no topo da pirâmide e têm como origem a necessidade
de educação do indivíduo. Estão relacionadas, também, com o desenvolvimento e o desejo de sucesso, de
sentir-se competente.
A Teoria dos Dois Fatores (motivacionais e higiênicos) foi desenvolvida

pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro “A
CURIOSIDADES Motivação para Trabalhar”. Teve por base entrevistas realizadas com pro-
fissionais de Pittsburgh.
(Fonte: PERIARD, 2011).
Contudo, diante de características tão distintas das necessidades humanas, não se pode esperar que a
organização tenha controle total sobre a satisfação de seus colaboradores.
76
5.2.3 Objetivos individuais
Uma das competências do gestor de manutenção é entender que existem objetivos organizacionais e
objetivos individuais, e ele deve ter a habilidade de conciliar estas necessidades. O gestor deve conhecer
as características individuais de seus colaboradores. Assim, poderá entender os objetivos e motivar sua
equipe na realização de suas tarefas.
O técnico tem em mente algum objetivo individual e quando isso, por algum motivo não é alcançado,
gerará alguma desmotivação, isto porque pode ser comum ao ser humano. Portanto, percebe-se a neces-
sidade do gestor de manutenção entender esta questão, para minimizar ou eliminar essa situação.
Por outro lado, as indústrias também têm seus objetivos específicos a serem alcançados, têm suas me-
tas traçadas pelo planejamento estratégico e os colaboradores serão os entes fundamentais para que isso
aconteça.
E, quando uma necessidade não é satisfeita, cria-se um ponto de tensão na equipe, exigindo que al-
ternativas sejam adotadas para minimizar a situação do grupo, pois a insatisfação pode trazer algumas
consequências desagradáveis, inclusive ampliando os custos de manutenção da equipe, como também
conflitos de aspectos morais e emocionais.
Então, verifica-se que o gestor de manutenção terá uma função importantíssima neste contexto, pois
deverá administrar os conflitos que surgirão nas relações de trabalho.
Observando-se os diversos fatores que motivem ou desmotivem os colaboradores, percebe-se a impor-
tância do conhecimento das teorias que expliquem as relações humanas no trabalho para melhor liderar
sua equipe de trabalho. Assim, vamos ao próximo tópico, para entender melhor como administrar um
conflito.
77
5.3 Administração de conflitos
O termo conflito está relacionado a uma divergência de ideias e opiniões, que porventura interferem
diretamente na sequência de um trabalho e na realização de uma atividade.
Em qualquer ambiente de trabalho é preciso saber administrar as divergências de interesses, pois ge-
renciar o conflito pode trazer mudanças no comportamento da equipe de forma positiva, incentivando até
a busca de solução.
Caso contrário, quando os conflitos não são administrados corretamente, eles podem trazer uma perda
na produtividade da equipe de trabalho.
Figura 36 - Conflitos na manutenção

Em alguns ambientes, o conflito nasce por uma necessidade. Mesmo que seja preciso agir com esforços
para eliminá-lo, há momentos em que a opinião do técnico poderá divergir, ou não se estar em acordo, e
serão situações que não poderão ser impedidas de acontecer.
Entende-se que o conflito faz parte da natureza humana. Nesse sentindo, cabe ao gestor participar para
que minimize a situação e resolva-os antes de se tornar um fator negativo para a equipe de trabalho.
Entre as principais causas dos conflitos em uma empresa, destacam-se as falhas de comunicação, a luta
pelo poder, mudanças estruturais, intrigas de colegas com mais tempo de empresa, frustrações por pro-
messas não cumpridas.
Por isso, é importante entender as causas, compreender a origem, perceber a expressão do sentimento
do outro, saber qual é a dimensão do problema e estar preparado para administrá-lo.
78
5.3.1 GRAVIDADE
A gravidade do conflito nasce por condições dos objetivos divergentes e de comportamentos que se
divergem por uma das partes. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a
estratégia mais adequada para administrá-lo.
O supervisor de manutenção, quando encontrar uma situação de conflito, deve fazer uso das melhores
práticas para resolver. Porém, alguns problemas podem surgir durante algum evento de conflito.
Conhecer os motivos efetivos que geraram a discórdia deve ser uma tarefa primária para o gestor e,
quando ele não tem o conhecimento dos reais fatores que causaram o conflito, este pode evoluir para
situações desagradáveis dentro da equipe.
5.3.2 CONDIÇÕES
As condições que antecedem um conflito nas organizações nascem de forma latente e não declarado,
mesmo por parte dos elementos envolvidos. Porém, para saber lidar com conflitos, é importante conhecê-
-los, saber qual é sua amplitude e o que é preciso saber e fazer para trabalhar com eles.
5.3.3 PROCESSO E COMPORTAMENTO
Grande parte das dificuldades encontradas na administração de um conflito, na manutenção, passa

pela possibilidade de o supervisor não ter a devida habilidade para ouvir as partes que estão incluídas na
situação de conflitos.
CONFLITO PERCEBIDO
Os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não
haja ainda manifestações abertas do mesmo.
CONFLITO SENTIDO
É aquele que já atinge ambas as partes, em que há

emoção e forma consciente.
CONFLITO MANIFESTO
Trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes,
já é percebido por terceiros e pode interferir na
dinâmica da organização.
Figura 37 - Processos dos conflitos na manutenção

79
Como pôde ser visto anteriormente, as causas dos conflitos podem ter origens diversas e a maneira com
que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos.
Figura 38 - O comportamento do conflito

Quando o gestor de manutenção não tem experiência em gerir situações de discordância entre as pes-
soas da sua equipe, teremos um índice de desempenho muito baixo na realização das nossas atividades e
tarefas do dia a dia. Por isso, é importante selecionar muito bem o líder da equipe de manutenção.
Mesmo fazendo um processo seletivo exemplar, os líderes precisam aprender a gerir as situações de
conflito. Uma série de fatores negativos poderão surgir, caso ele não tenha habilidades para administrar
conflitos. Poderemos ter uma equipe desmotivada, que falta bastante ao serviço e até mesmo não respeita
e acata a liderança desse gestor.
5.3.4 ABORDAGENS QUANTO À ADMINISTRAÇÃO
Administrar um conflito eficazmente não é uma tarefa fácil e faz-se necessário conhecer as maneiras de
agir em situações de contradição. Uma maneira de realizar administração do conflito é conhecer a área de
atuação, para adotar a melhor estratégia na solução dos conflitos.
A figura seguinte ilustra um esquema utilizado para traçar uma estratégia de resolução de um possível
conflito.
80
Criação de uma A pessoa com o

solução mista, poder de tomar
cada um cedendo FO decisão
O
SS
RÇ
MI
um pouco A
RO
MP
CO
AP
AZ
IGU
Adesão à paz, Um lado se
ÍDA
AM
SA
evitando outras retira do proble-
EN
TO
possíveis ma, fugindo ou
soluções adiando a solução
Figura 39 - Abordagem do conflito

Assim, ao identificar as causas dos conflitos e em qual tipo se enquadra, pode-se então traçar planos
para melhor geri-lo. Mas, a estratégia definida precisa estar em consonância com os objetivos da equipe e,
mesmo assim, não é garantido que ela será a melhor escolha.
5.3.5 EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS
Os efeitos positivos e negativos dos conflitos nas empresas são os mais variados possíveis. Eles podem
ser relacionados aos resultados de uma organização, como também surpreender, levando a acreditar so-
bre o quanto um conflito pode ser benéfico para uma empresa.
Na imagem seguinte visualizamos o fluxo que pode ser seguido para se trabalhar os efeitos na elimina-
ção de conflitos.
Seja construtivo Aja sempre no

Identifique a causa sentido de eliminar
do problema ao fazer uma
crítica as causas do
conflito
Quando estiver
Analise a causa do Coloque-se no
errado,
problema lugar do outro
reconheça
Não varra os
Procure soluções, Analise e escolha problemas para
não culpados a melhor solução debaixo do
tapete
Figura 40 - Fluxo na abordagem do conflito

81
A partir dos estudos realizados, pode-se concluir que gerenciar um conflito faz parte do dia a dia e esta-
remos sempre aprendendo, para tanto, devemos cuidar bem de nossa vida e discernir muito bem, fazendo
uso da inteligência emocional, estabelecendo o melhor consenso para minimizar os impactos negativos
que possam ocorrer nas relações entre os nossos profissionais e potencializar os efeitos positivos.
5.4 Comunicação
No universo das realizações humanas a comunicação ganha um conceito amplo e complexo, compre-
endendo desde o ato de partilhar, compartilhar até a tomada de consciência da individualidade, da coleti-
vidade e das ações que contribuem para realizações benéficas ou catastróficas.
A palavra comunicação advém do latim, communicare, e significa parti-

CURIOSIDADES lhar, participar algo, tornar comum.
Uma boa comunicação na segurança do trabalho do técnico é chave para ajudar a prevenir doenças e
acidentes relacionados às atividades de uma empresa. Para empresas que exercem atividades com eletri-
cidade, onde trabalhadores desenvolvem atividades periculosas, intensas e atuam em locais propensos
a acidentes, como os painéis elétricos e subestação, a atenção ao tema segurança do trabalho deve ser
enfatizada e seguir criteriosamente a Norma Regulamentadora 10.
5.4.1 O PROCESSO COMUNICATIVO
O processo comunicativo se estabelece na interlocução entre os seus agentes (emissor e destinatário) e

a compreensão da mensagem emitida. Esta mensagem, por sua vez, pode ser enviada através de palavras,
faladas ou escritas, constituindo assim a comunicação verbal; ou através de sons, imagens, símbolos e ges-
tos, ou seja, mediante a comunicação não verbal.
EMISSOR DESTINATÁRIO
CONTATO
MENSAGEM + CÓDIGO
FEEDBACK
CONTEXTO
Figura 41 - Processo comunicativo
82
Assim, a mensagem verbal ou não verbal transitará entre o emissor e receptor, até que ambos sintam-
-se satisfeitos com a transmissão da mensagem, ou até mesmo sejam interrompidos, sem que o processo
comunicativo ocorra em sua plenitude.
FIQUE No seu dia a dia, você pensa no que vai dizer e escolhe as palavras com atenção? Em
suas relações, sejam elas pessoais, profissionais ou sociais, é importante que você
ALERTA analise a importância do ato de se comunicar.
Dessa forma, é possível afirmar que a comunicação é eficaz quando ocorre a compreensão e a efetiva-
ção do feedback, ou seja, o retorno, as respostas. Diante dessa informação, conclui-se que a boa comunica-
ção entre as partes envolvidas no processo de manutenção é primordial para o sucesso da organização e
de todos os seus colaboradores.
5.4.2 tipos de comunicação
Existem basicamente três tipos de comunicação:

a) A comunicação oral: considera-se que este tipo de comunicação é o mais utilizado, por conta
da sua capacidade de transmitir a ideias complexas que existem no mundo da gestão. O gestor
de manutenção faz uso deste tipo de comunicação quando está na posição de líder da equipe e
precisa ser o emissor falando ou escrevendo aos seus colaboradores. Neste tipo, ela acontece de
maneira ativa. Mas também pode ocorrer de forma passiva, quando ouvimos ou lemos as mensa-
gens de nossos liderados;
b) A comunicação gestual: é aquela em que se faz o uso de gestos, expressão facial, sinais, expres-
sões corporais, imagens, etc. Neste tipo, os colaboradores se fazem entender pelo olhar, usam as
mímicas, com um gesto de seu corpo ou ainda pela postura;
c) A comunicação escrita: este tipo de comunicação está presente pelos códigos utilizados nos
livros, manuais, folhetos, artigos, etc. Neste tipo, a comunicação ocorre na forma de monólogo e
que, na possibilidade de erro, compromete o entendimento do leitor. A figura a seguir exemplifi-
ca os tipos de comunicação.
83
Comunicação
oral/verbal
Comunicação
gestual
Comunicação
escrita
Figura 42 - Tipos de comunicação

Sempre faremos uso dos diversos tipos de comunicação, enquanto equipe de trabalho na manutenção.
Então, deve-se ter precisão neste processo comunicativo para evitar ruídos.
5.4.3 falhas na comunicação
O processo comunicativo torna-se uma ferramenta fundamental para conquistas do gestor de manu-
tenção. No entanto, não é um processo tão simples.
O processo acontece da seguinte forma: o emissor emite a mensagem, o receptor compreende e dá o
feedback. Porém, entre a emissão da mensagem e a recepção podem ocorrer ruídos (obstáculos, barreiras,
problemas) que atrapalham a comunicação.
84
Figura 43 - Ruídos na comunicação

Toda e qualquer forma que interfira na transmissão da mensagem em uma comunicação pode ser cha-
mada de ruído. Por exemplo: uma chamada telefônica com escuta não muito clara, o lançamento de dados
da manutenção sem a devida precisão, um e-mail com erros de escrita, os resultados de uma reunião com
informações numéricas incorretas, pode ocasionar diversos prejuízos para a empresa.
CASOS E RELATOS
A comunicação na empresa
A empresa Trumbica contratou um consultor de manutenção preditiva, o Sr. Antenor Gabriel, para
implantar este tipo de manutenção nos setores.
A decisão da contratação foi tomada de maneira particular, uma iniciativa única do Gerente Geral,
o Sr. Manoel Mandatório, e que nem comentou sobre o processo com os gestores da atividade pro-
dutiva.
Os gestores, por sua vez, acabaram sabendo desta contratação por meio de conversa informal e com
algumas distorções.
O Sr. Manoel somente comunicou formalmente após 40 dias. Isto causou muito desconforto aos
seus liderados e supervisores de manutenção, pois decisões importantes não aconteceram por con-
ta da divergência de ideias e “boicote” às deliberações da direção de produção.
A comunicação divergente trouxe alguns prejuízos para a empresa, comprometendo as mudanças
estratégicas que eram de extrema importância.
85
Além de gerar discórdia na indústria, comprometendo as entregas da produção, ainda gerou uma
série de boatos sobre demissão em massa na Trumbica. Tudo isto poderia ser revisto, caso o proces-
so de comunicação fosse efetivo
Os ruídos podem ocasionar interrupções da comunicação, interpretações erradas e até mesmo ruptura
de relacionamento de membros da equipe. A seguir conheceremos melhor sobre outros estilos de comu-
nicação.
5.4.4 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Quando o gestor tem competência na comunicação, pratica-se a comunicação assertiva, ou seja, é feita
com clareza, objetividade, transparência e honestidade, visando atingir a intencionalidade proposta.
Não se nasce comunicadores assertivos. A assertividade comunicativa deve ser praticada a fim de se
tornar um hábito positivo. Ela depende de desenvolvermos uma análise reflexiva sobre a forma como nos
comunicamos e os feedbacks que recebemos das pessoas com quem conversamos. A figura seguinte ilus-
tra a sequência da análise principal da efetivação na comunicação assertiva.
Qual a minha Estou me Utilizo um discurso

intenção (objetivo) comunicando de correto, coeso e
comunicativa? forma direta? coerente?
Escuto com atenção Fico atento ao Atingi o objetivo

dando ao outro a feedback que comunicativo
oportunidade de se recebo? definido?
expressar?
Figura 44 - Comunicação assertiva

O gestor da manutenção, quando realiza a autoavaliação, seguindo a análise apresentada na figura

anterior, poderá perceber como está a empregabilidade de suas habilidades comunicativas, isto é, se há
assertividade em seu modo de se comunicar. Assim, torna-se mais fácil buscar melhorias para aprimorar a
comunicação.
Portanto, verifica-se o quão é importante que o gestor ou supervisor se comunique de forma assertiva
com seus colaboradores, para que haja sucesso nas suas ações, obtendo feedback positivo de sua equipe e
contribuindo para o alcance dos objetivos de todas as partes.
86
Almejamos que realize suas atividades e exercite o estudo feito sobre a comunicação no processo de
gestão da manutenção.
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa fazer uso da inteligência emocional, pois
esta apoiará sua postura como líder e tornará sua equipe produtiva e motivada.
Abordamos que a motivação será condição primeira para manter o equilíbrio da sua liderança na
realização das atividades de sua equipe. Conhecemos sobre os principais tipos de necessidades hu-
manas e assim foi possível compreender como a satisfação ou não destas podem influenciar no
desempenho dos liderados.
Vimos que, ao liderar uma equipe, sempre existirá divergências de interesses, que podem influenciar
no alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Assim, o gestor da manutenção poderá ad-
ministrar os conflitos, caso eles aconteçam, identificar a gravidade e fazer uso das melhores práticas
para resolvê-los.
A experiência e habilidade na comunicação são competências que devem estar presentes no gestor
da manutenção e que garantirão uma equipe motivada.
E, por fim, entendemos que existem diversos tipos de comunicação e como cada tipo influencia os
processos de manutenção que o técnico acompanhará, quando estabelecido pelo gestor.
87
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GOLEMAN, D. Emotional intelligence. New York: Bantam Books, 1998.
KARDEC, A; NASCIF J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Quali-
tymark: Petrobras, 2009.
MANUTENÇÃO preditiva. Planejamento e controle da manutenção: o que é. [20--]. Dis-
ponível em: <http://www.manutencaopreditiva.com/destaque/saiba-qual-e-o-planeja-
mento-e-controle-da-manutencao-ideal>. Acesso em: 30 out. 2017.
MÁRQUEZ, A. Crespo et al. The maintenance management framework: a practical view
to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 15,
n. 2, p. 167-178, 2009.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, v. 54, n. 4, p. 370-
396, jul., 1943.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PERIARD, Gustavo. Tudo sobre a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg. 2011.
Disponível em: < http://www.sobreadministracao.com/tudo-sobre-a-teoria-dos-dois-fa-
tores-de-frederick-herzberg/>. Acesso em: 01 fev. 2018.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacio-
nal: teoria e prática no contexto brasileiro. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
______. ______. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
SAP. [20--]. Disponível em: < https://www.sap.com/brazil/index.html>. Acesso em: <ht-
tps://www.sap.com/brazil/index.html>. Acesso em: 08 mar. 2018.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Sobre-
vivência das empresas no Brasil. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/
Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-2016.
pdf>. Acesso em: 08 mar. 2018.
SHUTTERSTOCK. Gestão administrativa da equipe de manutenção. Figura 11. 2018.
Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/concept-about-busi-
ness-leaders-teamwork-131744006>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. A integração. Figura 17. 2018. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/
pt/image-photo/construction-workers-group-isolated-over-white-155495858>. Acesso
em: 08 mar. 2018.
______. Capacitação in company. Figura 18. 2018. Disponível em: <https://www.
shutterstock.com/pt/image-photo/male-supervisor-workers-discussing-over-blueprin-
ts-498357589>. Acesso em: 08 mar. 2018.
SHUTTERSTOCK. Progressão na carreira profissional. Figura 20. 2018. Disponível em:
<https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/color-background-business-growth
-executive-team-693122398>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Confiança nas reuniões participativas. Figura 21. 2018. Disponível em:
<https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/diverse-business-people-on-mee-
ting-204774604>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Equipe de técnicos integrada. Figura 22. 2018. Disponível em: <https://
www.shutterstock.com/pt/image-vector/planning-organization-tasks-on-board-
group-1009658560>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Checklist de atividades. Figura 25. 2018. Disponível em: <https://www.shu-
tterstock.com/pt/image-vector/check-list-flat-icon-vector-illustration-431923516>.
Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Cronograma de atividades. Figura 26. 2018. Disponível em: <https://www.
shutterstock.com/pt/image-vector/business-man-working-on-tablet-pc-723186661>.
______. Cheklist de avaliação das atividades. Figura 28. 2018. Disponível em: <https://
www.shutterstock.com/pt/image-vector/happy-businessman-holding-pencil-looking-
completed-575957380>. Acesso em: 12 jul. 2018.
______. Manutenção corretiva. Figura 29. 2018. Disponível em: <https://www.shutters-
tock.com/pt/image-vector/worker-assembling-machine-626680022>. Acesso em: 12 jul.
2018.
______. Manutenção preventiva. Figura 30. 2018. Disponível em: <https://www.
shutterstock.com/pt/image-photo/operator-worker-recording-operation-data
-oil-464582837>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Relações humanas na manutenção. Figura 32. 2018. Disponível em: <https://
www.shutterstock.com/pt/image-vector/construction-workers-team-vector-illustra-
tion-609656921>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. A manutenção como um time. Figura 33. 2018. Disponível em: <https://
www.shutterstock.com/pt/image-photo/team-engineers-having-discussion-fac-
tory-756292870>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Pirâmide de Maslow. Figura 35. 2018. Disponível em: <https://www.shuttersto-
ck.com/pt/image-vector/pyramid-chart-vector-151216559>. Acesso em: 08 mar. 2018.
______. Ruídos na comunicação. Figura 43. 2018. Disponível em: <https://www.shut-
terstock.com/pt/image-vector/employee-doesnt-understand-his-worker-452566948>.
MINICURRÍCULO DO AUTOR
VALTER JOSÉ CERQUEIRA LIMA

Valter José Cerqueira Lima é técnico em Mecânica, graduado em Administração de Empresas pela
Universidade Estadual de Feira de Santana (1993) e em Formação Pedagógica para Formadores
de Educ. Profis. pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2005). Especialista em Gestão Empre-
sarial pela Universidade Estadual de Feira de Santana (2003). Tem experiência na área de Ensino
Superior e Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: administração, qualida-
de, informática, mecânica e tecnologia. Iniciou sua Carreira profissional em 1985. Foi gerente de
empresa de Tecnologia - Automidia Fast da Bahia Prestação de Serviços. Atuou como Professor
da área tecnológica de Manutenção do SENAI Feira no período de 1987 a 2016. Atualmente é
Professor da UNIFACS - Campus Feira de Santana, atuando na Escola de Engenharia (Mecânica,
Produção, Elétrica e Civil) e na Escola de Negócios (Administração de Empresas e Logística).
Índice
A
atitudes proativas 28
ativos 19
B
benevolente 37, 51
M
manutenibilidade 57
S
setup 30
SENAI – Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Luiz Eduardo Leão

Gerente de Tecnologias Educacionais
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Catarina Gama Catão

Apoio Técnico
SENAI – Departamento Regional da bahia
Ricardo Santos Lima

Coordenador do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional da Bahia
Valter José Cerqueira Lima

Elaboração
Daniel Spinelli
Revisão Técnica
Edeilson Brito Santos

Coordenação Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
André Luiz Lima da Costa

Igor Nogueira Oliveira Dantas
Coordenação de Produção
Paula Fernanda Lopes Guimarães

Coordenação de Projeto
Lorena Bárbara da Rocha Ribeiro

Márcia Cristina Souza Santos
Design Educacional
Regiani Coser Cravo
Revisão Ortográfica e Gramatical
Alex Ricardo de Lima Romano

Antônio Ivo Ferreira Lima
Daniel Soares Araújo
Fábio Ramon Rego da Silva
Thalita Rafaela Gomes da Hora
Thiago Ribeiro Costa dos Santos
Vinicius Vidal da Cruz
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Nelson Antônio Correia Filho

Fotografia
Alex Ricardo de Lima Romano

Antônio Ivo Ferreira Lima
Leonardo Silveira
Vinicius Vidal da Cruz
Diagramação, Revisão de Arte e Fechamento de Arquivo
Renata Oliveira de Souza CRB - 5 / 1716

Normalização - Ficha Catalográfica
Daiane Amancio
Revisão de Diagramação e Padronização
Comitê de especialistas EAD

Comitê Técnico de Avaliação
i-Comunicação
Projeto Gráfico

Gestão de Manutenção - UC12

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestão de Manutenção - UC12

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Série Energia – GERAÇÃO, TRANSMISSÃO E DISTRIBUIÇÃO

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

© 2018. SENAI – Departamento Regional da Bahia

Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional da Bahia

1.Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos humanos. 4.

Quadro 1 - Matriz de conhecimento...........................................................................................................................46

2 Coordenação e supervisão de equipes...................................................................................................................17

3 Gestão administrativa de pessoas............................................................................................................................35

5 Relações humanas no trabalho.................................................................................................................................71

CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS

a) Cumprir normas e procedimentos;

a) Considerar, no planejamento, a análise crítica do sistema de gestão, correlacionando metas esta-

f) Definir, no planejamento, as estratégias para monitorar a implementação das metas, consideran-

Assim, você será capaz de compreender e relacionar os conteúdos estudados.

A gestão e preparação de uma equipe de manutenção no segmento industrial é fundamen-

Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção

2.1 Planejamento, organização e controle do trabalho

2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades

Vale ressaltar que o planejamento pode ser dividido em três tipos:

2.1.2 Cronograma e fluxograma

O cronograma é um instrumento do planejamento e controle onde são definidas, detalhadamente, as

Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico

As empresas do ramo de instalação e manutenção elétrica têm uma alta

Figura 3 - Fluxograma na manutenção

2.1.3 Lista de atividades

2.1.4 Ciclo PDCA

Action (Agir) Plan (Planejar)

Check (Verificar) Do (Executar)

Figura 4 - O ciclo PDCA

2.1.5 Administração do Tempo

Administrar o tempo na realização e execução de um planejamento de manutenção é crucial para que a

Figura 5 - Administrando melhor o tempo

Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo

As planilhas eletrônicas são as ferramentas mais utilizadas na progra-

2.2 Supervisão de equipes de trabalho

2.2.1 Papel da Supervisão

Figura 7 - O líder visionário na manutenção

2.2.2 Fatores de satisfação no trabalho

Figura 8 - Fatores que motivam o técnico

2.3 Comunicação em Equipe

FIQUE Para que a equipe de manutenção esteja engajada no desenvolvimento de suas

Figura 9 - A comunicação com o gestor

c) Realizar sempre a “tempestade de ideias” (brainstorming): em busca de oportunidade de me-

Figura 10 - Exercendo a liderança

2.5 REFLEXÃO PESSOAL E IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO

Planejamento da manutenção na empresa Automação Serviços Ltda.

No próximo capítulo estudaremos como se comporta a gestão administrativa da equipe de trabalho,

A gestão administrativa de uma equipe de manutenção no segmento industrial é impor-

Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção

importância crucial para a formação da equipe. É necessário pensar e planejar o dimensionamento do

3.1 Sistemas de administração de pessoas

3.1.1 Sistema autoritário coercitivo

Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo

3.1.2 Sistema autoritário benevolente

Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente

3.1.3 Sistema consultivo