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(FM2S) Slides - Fundamentos Da Gestão Da Produção Industrial
(FM2S) Slides - Fundamentos Da Gestão Da Produção Industrial
▪ Promover a otimização de
processos;
▪ Cuidar de cada uma das etapas de
fabricação de um produto;
▪ Gerenciar e supervisionar todas as
etapas de produção da fábrica.
Funções do gestor de
produção industrial
▪ Projetar a infraestrutura de
produção;
▪ Mensurar e reduzir custos;
▪ Garantir a qualidade dos produtos;
▪ Incrementar a produtividade;
▪ Controlar a manutenção;
▪ Administrar a logística;
▪ Implementar novas tecnologias;
▪ Coordenar equipes de produção.
A importância da Gestão da Produção Industrial
Ponto Zero
Pátio Externo Prédio
Prédio RF
RF ee
Recebimento Perdimento
Perdimento
Condenado (8F) Cont. Refrig.
Farma Teca I
Laboratório
GIG
Cozinhar + Fermento
OP. GIG
Prédio
Conferência 2F
Prédio
Perig Câmara
Câmara
Perigoso Frig.
OP.
■ O layout gerava oso
Pesagem
Frig.
Prensa
excesso de
Cofre
Cofre
movimentação,
Pasteurização
com áreas Câmara de
TR fria
Câmera
de armazenagem salga TR
TR
inadequadas Frig
Frig
..
Caldei
Vivo Câmara de Fermentação Filagem
ras Compressor
Prédio RF eeExpedição
Embalagem Expedição
1
Mapeamento do fluxo de valor → Foco nos desperdícios;
4 Gerenciamento de rotina.
Centro de Distribuição
Descrição da Produção
Mensal
20.000 kg
Requisitos do cliente: o cliente da fábrica
é o CD (centro de distribuição). Ele faz
retiradas conforme os lotes vão sendo
24h
produzidos. A “demanda” do CD é de 25
lotes (cerca de 20.000 kg) por dia. O CD
trabalha 24h por dia.
Vazão (kL/h) 20
1. Pasteurizar
Estações de Trabalho 1
A primeira etapa é feita em um pasteurizador,
que opera em bateladas. Sua vazão é de
Tempo batelada (min) 30,0
20.000 l/h. O tempo para se realizar uma
batelada é de 30 minutos. Esse pasteurizador
possui dois setups: uma lavagem (CIP – Tempo de ciclo (s/kg) 1,8
Cleaning in place) de 105 minutos, diário e
outra de 78 minutos, entre as bateladas. O
tempo de ciclo medido através da Duração CIP Intermediário
78,0
(min)
cronoanálise é de 1,8 segundos por kg de
queijo (10.000 litros de leite dão origem a
1.000 kg de queijo). O OEE foi estimado em Duração CIP Final (min) 105,0
51,8%. Ele funciona 24h.
Coletando as informações
Cozinhas
OEE = 52.8% sobre o processo
2. Cozinhar
Estações de Trabalho 3
A segunda etapa consiste em encher um
tanque onde o leite pasteurizado deve ficar
Tempo batelada (min) 120 cozinhando. Nesta etapa adiciona-se o
fermento. Existem 3 estações de trabalho que
funcionam por batelada. O tempo de
Tempo de ciclo (s/kg) 2,4 cozimento da batelada é de 120 minutos. O
tempo de ciclo é de 2,4 s/kg. A lavagem
(setup) dura em média 105 minutos. Por dia,
Duração CIP (min) 105 estima-se que alguma das máquinas está
parada esperando o leite do pasteurizador.
Isso toma cerca de 228 minutos na semana.
Espera Past. (min na semana) 228 Todas as máquinas trabalham 24h por dia. O
OEE é estimado em 52,8%
Coletando as informações
Pensar
sobre o processo OEE = 44,5%
Tempo de fermentação
10
(h) 6. Salgar
processo Setup 40
7. Embalar
Estações de Trabalho 2
A etapa de embalagem trabalhava 16h
por dia com um OEE de 67%. O tempo
de ciclo era de 0,8 s/kg. Havia duas
estações de trabalho. O Setup, diário,
totalizava 40 minutos. Tempo de ciclo (s/kg) 0,8
Pasteurizar
1.
Estoques intermediários
OEE = 51,8% 50.000 l
Cozinhar
2. OEE = 52,8%
3.
Prensar Estoques
OEE = 44,5%
Embalar 5.000 kg
7. OEE = 67%
Mapa de Fluxo de Valor
O VSM foi completado adicionando as
conexões (aqui omitidas pela
complexidade do exemplo). O Lead
time foi calculado em cerca de 9,6
dias.
▪ Layout funcional;
▪ Fluxo em linha;
▪ Programa de manutenção e
suprimento;
▪ Redução de estoque
intermediário;
▪ Treinamentos;
▪ Comunicação entre a indústria e
manutenção.
O sucesso
▪ Ampliação da capacidade de
análise;
▪ Ampliação da visão de processos;
▪ Maior visão sistêmica;
▪ Ampliação da capacidade de
criação de estratégias
operacionais;
▪ Melhora na tomada de decisões.
Contexto Histórico
Linha do Tempo
Indústria 3.0
(1950): Indústria 4.0:
As habilidades do profissional da
Área de Indústria
▪ Essencial As habilidades do Plano
de Desenvolvimento
▪ +Especialista
As habilidades do Módulo Essencial
1. Entender, mapear e gerenciar os processos na empresa
4. Ter um amplo domínio sobre várias técnicas e abordagens sobre melhoria contínua
1. Promover uma comunicação clara e eficaz entre as áreas produtivas e a área da Indústria
Planejar
Fornecedores
Fornecer Empresa Distribuir Clientes
do fornecedor
Liderança Desperdícios
Consultiva
Melhoria
Respeito às
Contínua
pessoas
(Kaizen)
Filosofia
Foco no cliente
compartilhada
A Metodologia:
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
Lean Manufacturing
(Produção Enxuta)
▪ Transporte
▪ Inventário
▪ Movimento
▪ Esperando
▪ Superprodução
▪ Superprodução
▪ Defeitos
Exemplo
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Programação
puxada
Previsões Redução de
Produzir mais Produzir mais para incorretas tamanho de lote
Excesso de itens do que reduzir setups
Setups demorados Nivelamento da
Produção cliente necessita Processamento em
Erros no processo carga
no momento lotes grandes
Redução do tempo
de setup
TPM
Espera
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Sincronização do fluxo
Espera por peças de trabalho
Tempo ocioso porque Produção empurrada
materiais, pessoas, Espera pela inspeção Implantação de células
Trabalho desbalanceado
equipamentos ou Espera por máquinas Balanceamento nas
Espera informações não estão Inspeção centralizada
Espera por informação etapas de
prontos Falta de prioridade carga/descarga
Espera pelo reparo da
Falta de comunicação Produção no takt time
máquina
TPM
Transporte
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Produção em
Movendo peças grandes lotes
para dentro e para Sistema puxado
Movimento de Produção
fora do estoque Kanban
Transporte partes que não empurrada
agrega valor Movendo material Otimização de
Estoque
de uma estação de layout
trabalho para outra Layout não
funcional
Movimentação
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Área de trabalho
5S
desorganizada
Movimento de Procura por peças, Quadro de
Itens faltantes
pessoas que não ferramentas, ferramentas
Movimentação agregam valor desenhos, etc Design ruim da
One-piece flow
estação de trabalho
Escolher material Layout da estação
Área de trabalho
de trabalho
sem segurança
Inventário
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Lead-times dos
Matéria-prima
fornecedores Kanban
Mais materiais, Produto em
Setups longos Desenvolvimento do
peças ou produtos elaboração
Inventário Lead-times longos fornecedor
disponíveis do que Produto acabado
(estoque) Papéis e formulários Fluxo contínuo (one-
o cliente necessita Suprimentos de
no momento em processo piece flow)
consumíveis
Ordem no Redução de setup
Componentes
processamento
Defeitos
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício
Múltiplas limpezas
das peças Atrasos entre
Preenchimento de os processos Linhas em fluxo
Esforço que não
Excesso de agrega valor do folhas Sistema empurrado Fluxo contínuo
processamento ponto de vista do Tolerâncias Voz do cliente não 4Ps
cliente apertadas demais compreendida Design enxuto
Ferramenta ou peça Layout ruim
de difícil manuseio
Técnicas de Coordenação
da Produção
Coordenação da
Produção
1. Área da manutenção.
2. Área de suprimentos.
Manutenção Industrial
Área da manutenção
▪ Metodologia sustentada em 8
pilares;
Manutenção Autônoma
Capacitação da mão-de-obra em
utilizar simples técnicas de
manutenção - que vão desde a limpeza
(5S) e lubrificação, até ajustes e
regulagens e ajustes mais específicos.
Manutenção Planejada
Exemplo
ENCARREGADO AS ORDENS SERÃO
ANEXADAS NESTE CAMPO PARA
POSTERIOR COLETA PELO PCM
ANEXAR
(FISICAMENTE)
AS ORDENS
ABERTAS DE
ACORDO COM A
PRIORIDADE
(URGENTE,
NECESSÁRIO E
PRORROGÁVEL)
Planejamento e produção
Master
Production
Bill of Scheduling Posição
Materials Estoques
Capacity Material
Requirements Requirements
Planning Planning
Planejamento dos Materiais
Inventário
empresas trabalham com uma reserva
chamada Estoque de Segurança.
Estoque de
Segurança
Ponto de
Estoque Ciclo
Pedido
10
0
Planejado
20 Real Ruptura
ES
20
0
Estoque de Segurança
Dentre as análises mais utilizadas, ABC é uma ferramenta simples e com certa eficiência para
analisar os estoques da empresa
100%
90%
Análise estoques e diagnóstico
80%
▪ Quanto da receita de vendas
depende dos materiais top (10 ou
20%)? Volume
em Reais
▪ Qual é o giro do estoque nos itens
A, B ou C?
A- B- C-
▪ Quanto do inventário está em itens itens itens
itens com pouco ou nenhum giro? 100%
20% 50%
Padronizar o trabalho
da liderança de base
Lembre-se de focar no Gemba!
6 Formalize!
Controles visuais
▪ Painéis “pré-prontos”;
▪ Painéis digitais;
▪ Dashboards de indicadores;
Facilitando e identificando
Reduzindo oportunidades de Definir a direção de
desperdício; treinamento; toda a organização.
▪ Demonstrar a capacidade de
fornecer produtos e serviços de
maneira consistente que atendam
aos requisitos regulatórios e do
cliente;
Responsabilidades da Área de Qualidade
Treinar os colaboradores
Abrir relatórios de não conformidade para
Verificar a eficácia das ações corretivas materiais fora da especificação
Estabelecer indicadores de Qualidade
Saúde e Segurança do Trabalho
O que é Segurança
do Trabalho?
A segurança do trabalho é um setor
importante para qualquer empresa,
pois zela pela qualidade de vida e
mantém um ambiente de trabalho
seguro, o que influencia diretamente
na produtividade e na redução dos
custos — as ações preventivas evitam
gastos com o tratamento de um
funcionário acidentado e, até mesmo,
com processos judiciais.
Normas
regulamentadoras
P → Planejar
D → Fazer
C → Checar
A → Ação corretiva ou Melhoria
Principais documentos na
indústria
▪ Teste de EPI;
▪ Checklist;
▪ POPs;
▪ PGR;
▪ Registro de melhorias;
▪ Indicadores.
Indicadores
Janeiro 4 2 2 33 50,00%
Fevereiro 3 2 1 23 66,67%
Março 3 2 1 29 66,67%
Abril 4 2 2 15 50,00%
Maio 0 0 0 0 -
KPIs da Gestão da Produção
Industrial
Key Performance Indicator
(KPI)
5 Market Share
OEE (Overall Equipment
Effectiveness)
O que é:
É um diagrama que serve de guia para que uma equipe de melhoria analise um efeito a fim de
entender quais são suas causas. Esses efeitos podem ser, por exemplo, defeitos em um processo ou
eventos
não esperados.
Quando usar:
■ Analisar defeitos e insatisfações do cliente, buscando suas causas;
■ Fornecer uma metodologia inicial para análise de um fenômeno ou defeito;
■ Fornecer um guia para o brainstorming para entendimento de um problema;
■ Alinhar a equipe sobre uma análise de dados qualitativos;
■ Identificar possíveis ações para resolver um problema ou eliminar um evento negativo.
Controle Estatístico de Processo
O que é:
São gráficos que dizem se o nosso processo está estável ou não. A partir do acompanhamento
periódico de um indicador, sabemos se ele está sob a influência de causas especiais, o que nos ajuda
a aprender mais sobre o que está acontecendo.
Quando usar:
■ Analisar a estabilidade de um determinado processo;
■ Entender se existem causas especiais que devam ser estudadas;
■ Se controlar estatisticamente o resultado de um processo;
■ Identificar descalibração;
■ Entender a fundo o comportamento de um indicador ao longo do tempo.
Histograma
O que é:
São gráficos que mostram a frequência de um determinado conjunto de dados. Eles nos permitem,
por exemplo, saber qual é o peso mais usual de um produto, bem como o peso máximo e mínimo que
podem aparecer no processo.
Quando usar:
■ Avaliar a frequência de uma distribuição de dados;
■ Identificar pontos de máximo e mínimo em um indicador de um processo;
■ Tentar prever o comportamento de um processo;
■ Comparar o comportamento de um ou mais processos;
■ Identificar possíveis estratificações de dados;
■ Avaliar a utilização de modelos estatísticos para prever o comportamento do processo.
Gráfico de Dispersão
O que é:
São gráficos que nos ajudam a entender correlações entre variáveis. Geralmente, análises de
regressão linear são usadas como uma sofisticação dessa ferramenta.
Quando usar:
■ Identificar correlações entre variáveis;
■ Identificar possíveis causas para defeitos e características de interesse do processo;
■ Identificar possíveis estratificações de dados;
■ Entender a natureza de tendências e correlações (se elas são lineares, exponenciais ou logarítmicas);
■ Estimar o comportamento de um indicador com base em variáveis de entrada controlados;
■ Otimizar condições de operação de máquinas;
■ Desenvolver estratégias para diferentes segmentos de clientes;
■ Melhorar o desenvolvimento de um produto.
Folha de Verificação
O que é:
São formulários que ficam no local de trabalho com o objetivo de colher dados sobre possíveis
defeitos que ocorrem. Essas folhas normalmente auxiliam os operadores a realizarem uma coleta de
dados mais rigorosa e precisa, bem como classificar os dados. Podemos, por exemplo, classificar onde
no produto um defeito
acontece.
Quando usar:
■ Coletar dados de maneira simples sobre um problema;
■ Entender a fundo a natureza de um defeito;
■ Entender qual parte de um produto apresenta mais problemas;
■ Simplificar a coleta de dados;
Fluxograma
O que é:
O Fluxograma é uma maneira visual de se mostrar um processo. Ele nos ajuda a alinhar o seu
funcionamento com as equipes de melhoria.
Quando usar:
■ Entender como um processo funciona;
■ Buscar desconexões de informação no processo (alguém deveria ter algo que não tem ou alguém
produz algo que não é necessário);
■ Ilustrar pontos de melhoria em um processo;
■ Entender o fluxo de materiais, pessoas ou informações;
■ Entender como pessoas e materiais se deslocam em um layout;
■ Buscar atividades que agregam ou não agregam valor.
Gráfico de Pareto
O que é:
É um gráfico criado por Juran que ordena a frequência de um determinado indicador do mais
frequente para o menos frequente. Esse indicador normalmente representa falhas ou defeitos que
aparecem em um processo. O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar quais serão atacados
primeiro.
Quando usar:
■ Priorizar problemas a serem resolvidos;
■ Entender as causas de um problema;
■ Entender estratificações de dados;
■ Fazer análises financeiras sobre defeitos, problemas, falhas, quebras ou outros fenômenos;
■ Desenvolver planos de ação mais eficientes;
■ Analisar dados de frequência;
■ Estimar o impacto de melhorias.
Ferramentas e Conceitos
do Lean Manufacturing
Diário
E
E E E E
Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem Expedição
x1 4600 D x1 1100 D x1 1600 D 2700 D x1
x1
2400 E 600 E 850 E 1400 E
Tempo de ciclo Tempo de ciclo Tempo de ciclo
Tempo de ciclo Tempo de ciclo
Setup Setup Setup
Setup Setup
Disponibilidade Disponibilidade Disponibilidade
Disponibilidade Disponibilidade
Tempo disponível Tempo disponível Tempo disponível
Tempo disponível Tempo
5 dias 7,6 dias 1,8 dia disponível 2,7 dias 4,5 dias Lead Time = 19,1
1. Observação;
2. Levantamento dos dados;
3. Cronometragem;
4. Estratificação do tempo padrão,
também chamado de Expectativa
Razoável (E/R).
Resultados esperados
Com cronoanálise é possível identificar:
▪ Período de trabalho;
▪ Quantidade de colaboradores envolvidos
na máquina;
▪ Atividade desenvolvida;
▪ Quantidade de peças processadas;
▪ Horário de interrupção da máquina;
▪ Horário de retorno da máquina;
▪ Duração, em horas, da interrupção;
▪ Código referente ao motivo da parada;
▪ Horas de processamentos produtivas;
▪ Horas disponíveis para utilização do
equipamento;
▪ Percentual de produtividade;
▪ Tempo perdido parado;
▪ Tempo perdido trabalhando.
Kanban
■ Organização
■ Limpeza
■ Padronização
■ Autodisciplina
Kaizen
O termo SMED, uma sigla do inglês Single Minute Exchange of Die, foi cunhado por Shingeo Shingo para
denominar as técnicas e os esforços das empresas japonesas empregadas na diminuição do tempo de
setup.
Tradicionalmente, o tempo de setup é medido como o tempo entre a “última peça boa” e a “primeira peça
boa”.
Generalizações são feitas nesse sentido, visto que é um tempo que não “agrega” valor ao cliente.
0 minutos TEMPO DE SETUP 60 minutos
Última Primeira
peça BOA peça BOA
O que é o SMED?
Racionalizar esse tempo nos ajuda a: