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ADResearch 6 Libro6.Indb Teoria Stakeholder
ADResearch 6 Libro6.Indb Teoria Stakeholder
130 a 143
La Teoría del
Stakeholder o de los
Grupos de Interés,
pieza clave de la RSE,
del éxito empresarial
y de la sostenibilidad
The Stakeholder
or Interest Groups
Theory, a key to CSR,
business success and
sustainability
José Luis Fernández Fernández Fernández, J.L. y Bajo, A. (2012). La Teoría del Stakehol-
Cátedra de Ética Económica y Empresarial der o de los Grupos de Interés, pieza clave de la RSE,
(Comillas-ICADE) del éxito empresarial y de la sostenibilidad. Revista
jlfernandez@cee.upcomillas.es
Internacional de Investigación en Comunicación
Anna Bajo Sanjuán
aDResearch ESIC. Nº 6 Vol 6. Segundo semestre,
Cátedra de Ética Económica y Empresarial
(Comillas-ICADE) julio-diciembre 2012. Págs. 130 a 143
anna.bajo@cetic.upcomillas.es DOI: 10.7263/ADR.RSC.006.07
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012 Págs. 130 a 143
RESUMEN Con todas sus lagunas y limitaciones, la RSE constituye una manera más rica de
entender las relaciones entre la empresa y la sociedad; una forma más compleja
de comprender la labor de la dirección; y un modo más coherente de buscar la
sostenibilidad de los negocios y de los procesos económicos.
ABSTRACT Despite its shortcomings and limitations, CSR represents a rich way to unders-
tand the relationships between businesses and society, a more complex manner
of analysing the managerial role and a coherent method to achieve sustainability of
Clasicación JEL:
business and economic processes.
M14
The concept of Stakeholders or Interest Groups is probably the key dierentiator
Key words:
and foundation on which to base the insights of this emerging business paradigm.
Stockholder vs
stakeholder approach; Inuence, urgency and legitimacy act by establishing priorities when meeting the
stakeholder manage- demands of these groups.
ment;
stakeholders; This work develops the concept and presents the results of an academic endea-
responsible vour that has been carried out for a quarter of a century. It is related to the strategic
and sustainable policy of managing relationships between a company and its stakeholders, not
management. only as a business requirement, but also as a standard of ethics and responsibility.
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1. La Teoría de los Stakeholder o de que puede ponernos en pista para avanzar hacia
los Grupos de Interés una situación en que las empresas y el propio
Desde hace unas décadas, es perceptible por sistema capitalista contribuyan a congurar una
parte de buena parte de los teóricos de manage- realidad más justa y beneciosa para todos.
ment y de bastantes académicos un desliza- Mimbres para ello parece haberlos: es cuestión
miento desde perspectivas más alineadas con de sustituir asunciones tradicionalmente llevadas
las concepciones de empresa tradicionales a las a efecto desde el planteamiento neoclásico res-
que hemos hecho referencia en el eṕgrafe ante- pecto al sistema capitalista por otras alternativas.
rior, hacia otro planteamiento distinto, cual es el El propio Freeman et al., en un reciente art́-
denominado enfoque stakeholder o de base am- culo (Freeman, Martin and Parmar, 2007) ar-
pliada de la empresa. Se da por asumido que un ma a este respecto que los impĺcitos narrativos
planteamiento tal tiene la virtualidad respecto a del discurso tradicional aplicado a la actividad
las otras teoŕas de expresar y de poder concep- económica y al capitalismo —labor capitalism,
tualizar de manera mucho más real y precisa la government capitalism, investor capitalism, ma-
compleja red de interacciones existentes entre nagerial capitalism, entrepreneural capitalism—
las empresas y las organizaciones, por una parte, se han venido construyendo, como ya dećamos
y el resto de instituciones que conguran el en- más arriba, sobre una antropoloǵa simplista y
torno sociopoĺtico, por otra. una preocupación más ńtida por apropiarse el
Aunque el concepto de stakeholder, como valor económico que por crearlo: Junto a ello
neologismo que apunta a una metáfora —literal- estaŕa el supuesto de que lo predominante es la
mente vendŕa a signicar: “el que mantiene una competición, la escasez de los recursos, el juego
apuesta”…y nótese bien su cercańa fónica al de suma cero y el hecho de que el ganador se
término stockholder, que vale por shareholder queda con todo… Aś las cosas, claro es, queda
y que seŕa, vertido al castellano, “el que tiene en poco espacio para la ética.
su poder una parte aĺcuota de una empresa”; o Sin embargo, dice, las cosas no tienen por qué
sea: el accionista—, hab́a sido utilizado ya en ser necesariamente aś: precisamente el leit-motiv
los an os sesenta y setenta, es Edward Freeman del art́culo a que me reero en este párrafo no es
(1984) quien sistematiza y delinea una manera otro que el intento por redenir la narrativa del
de aproximarse a los stakeholders que puede dar, capitalismo sobre los conceptos de stakeholders,
como resultado nal, toda una teoŕa de la em- creación de valor e intercambio, en el entendi-
presa y la gestión, abriendo pistas —t́midamen- miento de que si somos capaces de pensar cómo
te, si se quiere; pero abriendo pistas al n y al una sociedad puede mantener un sistema de
cabo— hacia lo que venimos denominando un creación de valor y de intercambio voluntario, el
nuevo paradigma de empresa a la altura de los capitalismo puede devenir un concepto útil.
requerimientos y circunstancias del siglo XXI. A lo largo de este casi cuarto de siglo que va
Y si no queremos ser tan osados en la adjetiva- desde 1984 hasta hoy en d́a, como no pod́a ser
ción y aplicamos un poco de sordina a la tesis, de otra manera, la literatura sobre el tema del
cuando menos lo que es innegable es que la teo- stakeholder no ha hecho sino crecer exponen-
ŕa del stakeholder constituye una feliz metáfora cialmente. Una simple incursión en cualquiera
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de los buscadores de Internet al que se le intro- Está fuera de todo intento sensato querer
duzca el concepto arrojará varios miles de t́tulos aproximarse a la lectura, no ya de todo lo escrito
como podrá comprobar el lector curioso. Por lo al respecto en estos veinticinco an os cuando me-
demás, es razonable suponer que, al objeto de nos, sino tan siquiera de dejar aqú constancia
conmemorar la efeméride de los veinticinco de las ideas centrales de los que pasan por ser
an os, veamos cómo el an o 2009 resulta proĺco —y son sin duda— hitos teóricos de referencia
en nuevos t́tulos y aportaciones a este respecto. obligada (Freeman, 1984; Phillips, Freeman and
De hecho da toda la impresión de que ya se Wicks, 2003; Donaldson and Preston, 1995;
han estado calentando los motores en los últimos Goodpaster, 1991; Mitchell, Agle and Wood,
meses. A modo de botón de muestra hacemos 1997; Carroll, 1979; Phillips, 2003; Clarkson,
referencia a tres publicaciones de distinto alcan- 1995).
ce, pero con un mimo interés. Cuando esto es- En todo caso, al objeto de dar idea de la com-
cribimos tenemos encima de la mesa el ejemplar plejidad del tema, en una especie de aproxima-
correspondiente al mes de abril de este an o de ción metateórica, no podemos menos de llamar
2008 del Business Ethics Quarterly donde se la atención del lector hacia una clasicación de
recoge un art́culo rmado por Bradley R. Agle, las perspectivas desde la que la literatura aborda
Thomas Donaldson, R. Edward Freeman, Mi- el tema de los stakeholders, ya convertida en clá-
chael C. Jensen, Ronald K. Mitchell y Donna J. sica —si bien también sujeta a controversia: la
Wood (2008). Se trata de una especie de diálogo propuesta en su momento por Donaldson y
entre estos reputados teóricos y viene a recoger Preston (1995). Para estos autores es posible dis-
algunas de las contribuciones del simposio teni- tinguir tres aspectos diferentes en la teoŕa: el
do en Filadela el pasado an o de 2007 por par- descriptivo, el instrumental y el normativo. El
te de la Academy of Management sobre el futuro aspecto descriptivo de la teoŕa vendŕa a expli-
de la teoŕa del stakeholder en la gestión de em- car y dar cuenta de la naturaleza de las operacio-
presas. Como reconocen Agle y Mitchell en la nes de la empresa. El instrumental viene a dejar
introducción (Agel and Mitchell, 2008), la vita- sentado que el enfoque stakeholder a la hora de
lidad del concepto está fuera de discusión; y dirigir empresas es mejor que cualquiera de las
más bien de lo que se trata es no tanto de si ś o aproximaciones rivales con vistas a la consecu-
si no, sino de cómo la teoŕa del stakeholder ción de los objetivos y las metas empresariales,
evolucionará y aportará nuevas y mejores pers- incluido el de la búsqueda de la rentabilidad.
pectivas para la interpretación de la empresa y Por su parte, el momento normativo de la teoŕa
la gestión. Por lo demás, tenemos ante nosotros apunta a lo que se supone debe ser entendido
también dos recientes publicaciones recopilato- por la función de la empresa y aporta gúas lo-
rias —readings— de algunos de los más sen eros sócas y éticas que debeŕan ser tenidas en con-
art́culos respecto a la teoŕa de los stakeholders, sideración a la hora de gestionar las empresas y
uno en inglés (Zakhem et al., 2007) y otro tradu- organizaciones desde una expĺcita orientación
cido al italiano, a cargo de Freeman , Rusconi y por la dimensión moral —moral management
Dorigatti (2007). (Carroll, 1991).
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reses, cuáles las expectativas de los distintos dando por asumido que constituye el corazón
stakeholders; de esta teoŕa de empresa y de gestión. En con-
4. hay una constante y dinámica interrelación creto: el tipo de intereses que está en juego; las
entre la empresa, la gestión empresarial y la bases del poder de los distintos stakeholders;
dimensión moral de la actividad empresarial criterios de clasicación; identicación, mapeo y
y la acción directiva; pues, como arma Fre- predicción de la actividad de los distintos grupos
eman (1994), la teoŕa de la empresa se in- de interés.
cardina siempre en un contexto moral. Sólo
desde el reconocimiento de los presupuestos 2. Intereses y poder de los Stake-
morales de la teoŕa de empresa y desde el holders
empen o cŕtico y creativo por vivirlos de El denominador común de cualquier grupo de
modo distinto es como podemos encontrar y interés viene conformado por el hecho de que
proponer modos de vida más plenos y hu- cada uno de ellos tiene, precisamente, algo en
manos; juego a propósito del funcionamiento de la em-
presa; hay algo que esperan ganar o que buscan
5. la empresa debe ser entendida y conceptuali-
no perder; puede ser el caso de que quieran mo-
zada como un conjunto de stakeholders en
dicar algún tipo de práctica o conseguir que
red, que interactúan entre ś de manera cons-
permanezca. En todo caso, cada stakeholder,
tante y dinámica. Estas relaciones interacti-
como su propio nombre indica, tiene algún tipo
vas conllevan, entre otras cosas, el hecho de
de stake en la marcha de la empresa.
que, necesariamente, ha de haber intereses
Los distintos autores que han tratado de pro-
divergentes y potencialmente conictivos;
fundizar en la cuestión de los intereses de los
implican también la posibilidad de que se es-
stakeholders, con vistas a desarrollar análisis es-
tablezcan alianzas entre distintos agentes o
tratégicos de los mismos no son unánimes a la
grupos de interés.
hora de distinguirlos por categoŕas. Por nuestra
6. La teoŕa de la gestión de los stakeholders parte, entendemos que la taxonoḿa propuesta
estudia la gestión empresarial y no es ni una por Wartick y Wood (1998) —con causa y rá-
teoŕa socioeconómica o poĺtica, ni tampoco ces, por supuesto, en trabajos anteriores (R. K.
una teoŕa ética completa, aunque —como Mitchell, B. A. Agle y D. J. Wood, 1997)— cubre
venimos manteniendo reiteradamente en de manera muy cumplida los tipos básicos de
este trabajo— en ella laten elementos más intereses presentes en los más variados grupos.
que sucientes para delinear un modelo de Son los siguientes: Intereses de tipo material, in-
empresa y de gestión donde la dimensión ética tereses poĺticos, intereses de aliación o perte-
pueda encontrar acomodo de forma natural. nencia, intereses relacionados con la informa-
Aunque podŕamos seguir delimitando en ne- ción, intereses simbólicos y nalmente, intereses
gativo qué cosa no es la teoŕa del stakeholder de tipo metaf́sico y espirituales.
—véase para ello: R. A. Phillips, R. E. Freeman Se entiende por interés de tipo material todo
y A. C. Wicks (2003)— entendemos que es más aquello tangible que es buscado o que está sien-
operativo tratar de hacerlo desde lo que se va do puesto en riesgo y cuestión por la propia ́n-
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dole del quehacer empresarial. Tal seŕa, por Los intereses relativos a lo que tiene que ver
ejemplo, lo que se relaciona con los resultados con la información, el conocimiento y las opi-
nancieros de la empresa: la búsqueda de bene- niones, apuntan hacia los datos, las noticias re-
cios económicos, el temor a entrar en pérdidas levantes, los resultados de investigación. En tal
o a perder el puesto de trabajo. Dentro de los sentido, los grupos preocupados o concernidos
intereses materiales no nancieros cabŕa sen a- especialmente por este tipo de interés suelen
lar, pensando en las expectativas de los trabaja- enfatizar y demandar de parte de la empresa
dores, la aspiración a tener un entorno de trabajo una elevada transparencia informativa. Los entes
seguro, evitando en la medida de lo posible los reguladores son, en consecuencia, cada vez más
peligros y riesgos laborales. sensibles a esta realidad y tratan de oponerse en
Los intereses de tipo poĺtico tienen que ver la medida de lo posible a cualquier tipo de opa-
con la distribución del poder y la inuencia. Y cidad u ocultación de datos o informaciones
ello, a su vez, puede ser entendido, bien con re- relevantes. Esto que se dice es especialmente
lación al intento por atraer hacia un tipo de po- claro en lo referido a modicaciones legislativas
siciones favorables a un determinado grupo las en relación con el gobierno corporativo y el
reglamentaciones y poĺticas instrumentadas por buen gobierno de las sociedades cotizadas. La
las autoridades, las administraciones públicas modicación de la ley nanciera, el llamado,
y los entes reguladores a través de procesos más entre nosotros, Código Conthe o Código Uni-
o menos expĺcitos de lobby; o bien puede ser cado de Buen Gobierno son ejemplos elocuen-
entendido desde el más cercano ámbito del ejer- tes de lo que se quiere decir (Fernández Fernán-
cicio del poder y la inuencia en el interior de la dez, 2008).
propia empresa y el gobierno corporativo (por Cuando nos las habemos con grupos de inte-
ejemplo, una OPA hostil o el intento de una resados para los cuales la preocupación funda-
ONG por conseguir recursos de parte de una de- mental tiene que ver con la reputación, la ima-
terminada empresa para sus proyectos vendŕan gen que la empresa tiene o proyecta en la
a congurar casos del tipo segundo). sociedad en la que opera, la percepción que los
Los intereses de aliación apuntan al deseo clientes se hacen de la empresa en cuestión, el
de pertenencia que todos los seres humanos sen- modo como los trabajadores “viven” su perte-
timos en mayor o menor grado y que nos lleva nencia, el grado en que la actividad de la com-
a buscar formar parte de una red social en la que pan ́a empatiza con expectativas culturales, reli-
encontrar ubicación y sentido. A este respecto, giosas o —en su caso— nacionales… estamos en
los stakeholders cuyos intereses primordiales se presencia de lo que cabe denir como intereses
tipican como intereses de aliación, suelen es- de tipo simbólico. Y por supuesto, no por el he-
tar preocupados por cosas tales como el modo cho de que sean menos tangibles que los mate-
como los valores de la empresa se alinean o no riales, debieran en modo alguno ser relegados a
en sintońa con la comunidad local; o si hay ma- un segundo nivel en la consideración de quie-
nera fácil y graticante de formar parte de gru- nes dirigen y administran.
pos de pertenencia con gente del mismo “tipo Finalmente, los intereses de tipo metaf́sico o
y nivel. espiritual apuntan hacia claves profundas del
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sentido de la vida; hacia valores religiosos o lo- propio. Aś, por ejemplo, en empresas cotizadas,
sócos; a creencias sobre lo divino, lo humano y estaŕan los accionistas, los miembros del conse-
la naturaleza. A menudo este ámbito plantea di- jo de administración, la alta dirección de la com-
lemas y problemas de tipo ético que aoran en pan ́a, los ejecutivos y, en su caso, los represen-
asuntos controvertidos donde se involucran tantes de los trabajadores. Vendŕa a continuación
asuntos relacionados con la vida, la muerte, la el que cabŕa calicar como poder económico,
técnica, la bioética. Tanto quienes se posicionan entendiendo por tal aquel que podŕa afectar a la
a favor, como quienes lo hacen en contra de una cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa.
determinada práctica, suelen hacerlo desde Dicho poder lo tienen, ante todo los clientes —
planteamientos que conectan con estratos más que ejercen su voto monetario al comprar o no
profundos que lo eminentemente racional, y que comprar un bien o servicio de terminado—,
se enrázan en la creencia y la fe. pero también los proveedores, las instituciones
Como se ve, es mucho y muy distinto —inte- nancieras y los trabajadores. En tercer lugar ha-
reses múltiples y variados— lo que puede estar bŕa que hacer referencia al poder poĺtico, en
en juego en el entorno de lo que la empresa re- sintońa con lo que más arriba indicábamos res-
presenta. Esta aproximación, evidentemente, es pecto a los intereses poĺticos.
mucho más compleja, pero, también, más rica Las fuentes del poder no dejan de tener im-
que aquéllas otras que dejan fuera de considera- plicaciones para la gestión; aś como el hecho de
ción estas realidades —los intereses en juego— a que con gran frecuencia, las ĺneas de separación
las que acabamos de aludir de manera esquemá- entre los distintos tipos de intereses y poder son
tica en los anteriores párrafos. mucho menos marcadas de lo que pudiera pen-
Ahora bien, a efectos de avanzar en nuestra sarse. Y por supuesto, teniendo presente que no
caracterización de este modo de entender la es infrecuente tener que habérselas con stake-
esencia de la empresa y la clave de la gestión holders mixtos o grupos que acumulan intereses
desde esta base ampliada, debemos decir a ren- distintos por la propia ́ndole de que no son, por
glón seguido una palabra sobre la otra cara de la aś decir, qúmicamente puros. Pensemos, por
moneda. Pues junto a los diversos intereses y ejemplo, en empleados que, a la vez, son accio-
aspiraciones, hay que sen alar la contrapartida: nistas, clientes de la propia empresa y vecinos de
el poder que los grupos de interesados tienen la planta para la que trabajan…
para hacer valer en más o en menos —y con Todo esto, en el fondo, no hace sino compli-
mayor o menor efectividad— sus pretensiones. car aún más la tarea de dirigir bien la empresa.
La clave está en la adecuada articulación entre Pero la altura de los tiempos no permite no
intereses y poder. Y en consecuencia, conviene orientar una gestión que aspire a ser, si no exito-
caer en la cuenta de que hay tipos distintos de sa, cuando menos, sostenible, por otros derrote-
poder en lo que a los grupos de interés hace ros al margen de la atención exquisita a los
referencia. stakeholders.
Por un lado estaŕan aquellos que tienen el Esta manera de comprender lo que la empre-
poder formal, el poder que los estatutos, la legis- sa es y representa supone un paso delante de
lación y los reglamentos les otorgan por derecho primera magnitud. De hecho el actual auge de la
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Responsabilidad Social de la Empresa, del que funciones, contarán con una dosis de poder muy
tanto cabe esperar con vistas a la mejora y huma- evidente y, en todos los casos, nada desden able.
nización de las relaciones entre la empresa y la Hay quienes sen alan también entre los gru-
sociedad seŕa impensable sin suponer detrás del pos de interés primarios a las administraciones
fenómeno toda una losof́a del stakeholder. públicas. Respecto a si los competidores hayan
de ser considerados o no como grupos de interés
3. Identicación, clasicación y ges- primarios hay una discusión abierta sobre la que
tión de los Stakeholders no procede detenerse en este momento.
Ya sabemos que los stakeholders son individuos Por su parte, los que cabŕa tipicar como
o grupos que tienen determinados intereses y grupos de interés secundarios seŕan aquellos
aspiraciones con respecto a la empresa. Tales in- que no están directamente involucrados en las
tereses, sabemos también, pueden ser el resulta- actividades económicas de la empresa, pero que,
do de transacciones llevadas a efecto con la em- si se tercia, pueden ejercer algún tipo de inuen-
presa o derivar de actividades unilaterales de cia sobre ella o que, en todo caso, pueden verse
parte de la misma. Por lo demás, los intereses en afectados por la actividad de la empresa u orga-
juego pueden tener un sesgo más bien legal o, nización. Aqú cabe un amplio abanico de po-
por el contrario, ser de ́ndole moral —menos, si tenciales grupos de interesados: competidores
es algo, susceptible de ser exigido por v́a judi- —si es que no los consideramos formando parte
cial—; pueden, nalmente, dichos intereses en del grupo de los primarios—, comunidad en la
juego, ser individuales o colectivos. que radica la empresa, medios de comunicación,
En todo caso, es posible proceder a clasicar miembros de la sociedad civil, organizaciones
a los stakeholders en función de la homogenei- del tercer sector…
dad de los intereses en cuestión. Una tal clasi- En todo caso, una caracteŕstica de estos gru-
cación (Max Clarkson, 1995) lo primero que pos de interés secundarios es que el poder que
pone en evidencia es el hecho de que, al margen tienen para hacer valer sus pretensiones es perci-
de muy distintas clasicaciones, a su vez, es po- bido también, en términos generales, como se-
sible distinguir entre stakeholders primarios y cundario.
stakeholders secundarios. Los primarios seŕan Para acabar de delinear el contorno de los
aquellos grupos de interesados sin los cuales la grupos de interesados —máxime teniendo en
empresa no podŕa seguir operativa y actuante cuenta el hecho de que vivimos en un entono
en el mercado. Al menos, bajo este rubro habŕa complejo, dinámico y turbulento a resultas de la
que incluir a los duen os y accionistas, a los em- globalización y del contexto internacional en el
pleados, a los clientes y a los proveedores. que las empresas operan—, convendŕa tener
Como sugeŕamos más arriba, cada uno de presente también el hecho de que existen lo que
ellos puede, de hecho, tener una determinada cabŕa denominar como stakeholders globales.
mezcla de intereses materiales —nancieros o Seŕan éstos grupos u organizaciones conforma-
no—, poĺticos, de aliación, simbólicos, metaf́- das por miembros de distintos páses con intere-
sico-espirituales. Y, habida cuenta de su condi- ses comunes en lo referido a las actividades de
ción de grupos necesarios para que la empresa las empresas y organizaciones económicas. Pen-
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semos, por ejemplo en el caso de Greenpeace o establecer entre ellos. En denitiva, se impone
de World Wildlife Federation en lo tocante a la tarea de levantar una especie de mapa topo-
medioambiente; pero seŕa posible hablar tam- gráco donde se destaquen, por un lado, los
bién de stakeholders globales poĺticos —ONU, distintos grupos de interesados; por otro, los in-
OTAN…—; de stakeholders religiosos —a los tereses en juego, las peculiaridades de cada
que tampoco debeŕan obviar los ejecutivos que stakeholder, aś como las relaciones y coalicio-
quisieran acertar a la hora de poner en funciona- nes posibles entre ellos. Sólo desde aqú es pen-
miento prácticas y estrategias exitosas en un sable avanzar hacia una gestión de los intereses
contexto como el aludido—; e incluso cabe en- en juego no sólo eciente, sino también social-
tender que, llegado el caso, habŕa que conside- mente responsable y éticamente correcta. Es de-
rar como un stakeholders a grupos terroristas cir: una gestión a la altura de las demandas del
internacionales… momento en lo económico, pero también en lo
De lo que venimos diciendo se deriva el he- humano y lo moral.
cho ya aludido en repetidas ocasiones de que de Tal vez uno de los más atinados trabajos a este
lo que se trata es de gestionar adecuadamente las respecto es el ya citado más arriba de Mitchell,
relaciones entre la empresa y los distintos grupos Agle y Wood (1997). Estos autores, tras pasar
de interés con ella relacionados, con vistas a la revista cŕtica al estado del arte en lo relativo a la
consecución de los objetivos empresariales. Para teoŕa del stakeholder hasta entonces producida,
ello, naturalmente, serán necesarias una serie de y queriendo huir tanto de una manera excesiva-
herramientas que permitan a los gestores poner mente amplia de enfrentarse a los grupos de in-
en relación la estrategia de la compan ́a con los terés —donde casi todo el entorno seŕa suscep-
intereses y aspiraciones de los distintos grupos; tible de serlo… y, en consecuencia, inabarcable
en denitiva, conectar lo estratégico con lo social en términos operativos por los gestores— cuan-
y lo éticamente, en justicia, debido (Freeman, to huir también de una estrecha visión a la hora
R. E. and D. R. Gilbert, 1987). de identicarlos, acaban proponiendo que las
Ahora bien, para llevar a efecto una buena distintas clases de grupos de interés pueden
gestión de los grupos de interés, tanto en el sen- identicarse en función de que tengan uno, dos
tido estratégico e instrumental cuanto en el éti- o tres de los atributos siguientes: (1) el poder
co y normativo —¿qué se les debe, en justicia, a suciente para inuir en la empresa; (2) la legiti-
cada uno de ellos en este contexto?, ¿cómo midad necesaria para mantener la relación entre
equilibrar intereses y compaginar objetivo de ellos y la empresa; y (3) la urgencia de la preten-
unos y otros con los de la empresa?— es preciso sión concreta del grupo de interés (Mitchell,
trabajar previamente de forma sistemática para Agle and Wood, 1997; 854).
identicar (1) quiénes son; (2) qué es lo que A partir de aqú, es posible elaborar —como
quieren, cuáles son sus intereses, qué es lo que ellos hacen— una tipoloǵa comprensiva de
está en juego; (3) en qué fundamentan sus pre- stakeholders, basada, por lo demás, en la asun-
tensiones, cuál es la base de su poder; (4) cómo ción normativa de que estas variables denen el
ha de entenderse la relación que tienen con la ámbito y los elementos hacia los que la dirección
empresa y la que establecen o pueden llegar a de la compan ́a debeŕa prestar atención de ma-
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nera sistemática. Proponen, a continuación, un Mitchell, Agle y Wood (1997; 872-879) de-
modelo dinámico — el poder y la legitimidad nominan, respectivamente, a las distintas clases
interactúan y, cuando se combinan con la urgen- cualitativas de la manera siguiente:
cia, dan lugar a diversos tipos de grupos de inte- (1) Dominantes, que seŕan aquellos stake-
resados que tienen expectativas distintas respec- holders clave a largo plazo puesto que tienen
to a la empresa— que les permite llevar a cabo poder y legitimidad suciente, aunque no nece-
predicciones y que sirve para orientar la toma de sitan urgentemente nada por el momento; (2)
dependientes, toda vez que carecen de poder
decisiones por parte de los gerentes.
para hacer valer directamente sus pretensiones
Seŕa posible representar grácamente, me-
pero que, previsiblemente, pueden crear alian-
diante tres ćrculos que intersecaran entre ś, el
zas con otros de más podeŕo; (3) peligrosos,
modelo básico de los atributos de los stakehol-
puesto que pueden tornarse violentos y coerciti-
ders. Con ello se mostraŕan las cuatro categoŕas
vos en busca de sus pretensiones, por más que
lógicas de los grupos de interés activos resultan- no tengan legitimidad alguna para hacerlas valer.
tes de la combinación de los tres atributos referi- Pensemos en lo que más arriba dećamos acerca
dos más arriba: legitimidad, poder y urgencia. de los grupos terroristas.(4) Cuando se dan las
Por otra parte, se podŕan mostrar también aqué- tres caracteŕsticas, estaŕamos en presencia de lo
llos otros tres tipos de grupos de interesados que que los citados autores denominan denitive
sólo poseen uno de los tres atributos clave. stakeholders y que cabŕa traducir por grupos de
En todo caso, independientemente de su re- interés inmediato hacia los que los directivos de-
presentación gráca, si combináramos posibili- ben prestar prioridad absoluta.
dades, respecto al primer grupo, cabŕa hablar de Por lo que respecta a las otras tres clases se
lo siguiente: (1) stakeholders con poder y legiti- puede hablar, respectivamente, de: (5) durmien-
midad, pero sin urgencia; (2) stakeholders que tes, verdaderos gigantes dormidos a los que hay
tienen legitimidad y urgencia, pero que carecen que prestar atención, pues, si llegan a plantear
de poder; (3) stakeholders con poder y urgencia, con urgencia alguna reclamación, están a un
paso de convertirse en peligrosos; (6) discrecio-
pero sin legitimidad para hacer valer sus aspira-
nales —discretionary stakeholder— entre los
ciones; (4) stakeholders que tienen las tres carac-
que cabe citar a aquellos grupos que esperan re-
teŕsticas: poder, urgencia y legitimidad. Por lo
cibir apoyo nanciero de parte de la empresa,
que hace referencia al resto de grupos de intere-
tales como ONG, asociaciones culturales, etc.;
sados, es decir, a aquellos que sólo pueden ofre-
y, nalmente (7) demandantes —demanding
cer uno de los rasgos atributivos —sea el poder, stakeholder— término por el cual se quieren re-
la legitimidad o la urgencia—, cabŕa hablar de ferir a grupos de protesta contra la empresa y sus
(5) los que tienen poder, pero no tienen ni legiti- actividades.
midad ni urgencia; (6) los que tienen legitimi- Un ejercicio interesante supone el de levantar
dad, pero ni tienen urgencia, ni tampoco poder; topográcamente el mapa de stakeholders; cate-
y (7) los grupos de interesados que tienen urgen- gorizarlos en función de las tres caracteŕsticas;
cia pero carecen de poder y de legitimidad. comprobar el grado de conexión y el nivel de
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