‫‪3406‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎﺏ‬

‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎﻥ‪ :‬ﻣﺎﺭﻛﻮﺱ ﺑﺎﻛﻴﻨﮕﻬﺎﻡ ﻭ ﺩﻭﻧﺎﻟﺪ ﻛﻠﻴﻔﺘﻮﻥ‬

‫ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ :‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺿﺎ ﺭﺿﺎﻳﻲﻧﮋﺍﺩ‬

‫ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺑﺮﮔﺮﺩﺍﻥ ﺑﻪ ﻓﺎﺭﺳﻲ ﻛﺘﺎﺏ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ‪:‬‬

‫‪Now, Discover Your Strengths‬‬

‫ﻧﺎﺷﺮ‪ :‬ﻓﺮ ﺍ‪۱۳۸۲ ،‬‬

‫)‪ ۲۸۸‬ﺻﻔﺤﻪ(‬
‫‪3406‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪1 /‬‬

‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺎﻫﺪ ﺣﻀﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ از داﻧـﺶ و ﺗﺨـﺼﺺ ارزﺷـﻤﻨﺪي ﺑﺮﺧﻮردارﻧـﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺮه زﻳﺎدي از داﻧﺶ آﻧﺎن ﻧﻤﻲﺑﺮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪاﺗﻲ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ را ﺑﻪ اﻳـﻦ اﻧﺪﻳـﺸﻪ ﻓـﺮو ﻣـﻲﺑـﺮد ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻼك ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﺬب و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎب »ﮔﺎم دوم‪ :‬ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ« ‪ ،‬ﺑﺨﺶ دوم ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫﺶ وﺳﻴﻌﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﺳـﺎزﻣﺎن ﮔـﺎﻟﻮپ در‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ را در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن ﻗـﺮار ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ اﻳـﻦ ﭘـﮋوﻫﺶ‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺑﺮرﺳﻲ‪ 400‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﺑـﻴﺶ از ‪ 80/000‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓـﻖ و ﺑـﻴﺶ از‬
‫ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ‪» :‬داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در راﺳـﺘﺎي ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي ﻓـﺮد ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد«‪ .‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي از آن ﺗﻨﻬﺎ ﻋﺪهاي ﺧﺎص ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺮ اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪيﻫـﺎي‬
‫وﻳﮋه ﺧﻮد را دارد‪ .‬ﻟﺬا ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ در ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﺪن ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد و ﺑﻪ ﻛـﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪيﻫﺎي اوﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ‪ 34‬ﻧﻮع ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راﻫﻨﻤﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﭘـﮋوﻫﺶ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﺰرگ در زﻧﺪﮔﻲ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺒﻮد ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑﻜـﺎر ﻧﮕـﺮﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﻓﺮاﻧﻜﻠﻴﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻫﺪر رﻓﺘﻪ را »ﺳﺎﻋﺖ آﻓﺘﺎﺑﻲ در ﺳﺎﻳﻪ« ﻧﺎﻣﻴﺪه اﺳﺖ و اﻧﮕﻴﺰه ﻣـﺎ ﻧﻴـﺰ از اﻳـﻦ‬
‫ﻧﻮﺷﺘﺎر ﻳﺎدآوري اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻤﻬﺎ و اﻓﺮاد ‪ ،‬ﻧﺎداﻧﺴﺘﻪ "ﺳﺎﻋﺖ آﻓﺘـﺎﺑﻲ " ﺧـﻮد را‬
‫در ﺳﺎﻳﻪ ﻗﺮار داده اﻧﺪ‪.‬‬

‫آﺷﻨﺎﻳﻲ‪ :‬ﻛﺎرﺑﺮد اﻧﻘﻼب ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫ﻫﻤﻮاره در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻣﺎ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ و ﺗﺠﺰﻳﻪوﺗﺤﻠﻴﻞ آﻧﻬـﺎ ﺑـﺮاي ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪ ﺷـﺪن ﺑﻬـﺮه‬
‫ﻣﻲﺟﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﻣﺸﺎوران ﺑﻪ دﻟﻴﻞﻫﺎي ﻃﻼق ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ ﺗﺎ درﻳﺎﺑﻨـﺪ ﻛـﻪ ازدواج ﺧﻮﺷـﺒﺨﺖ ﻛـﺪام اﺳـﺖ‪ .‬اﺷـﺘﺒﺎه و‬
‫ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ ﻛﺮدن را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮد‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﭼﻴﺰ اﻧـﺪﻛﻲ از ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي اﻧـﺴﺎن را آﺷـﻜﺎر ﻣـﻲﺳـﺎزد‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ اﻟﮕﻮي وﻳﮋه ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﺮﺗﺮ ﺷﺪن در ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ‪ ،‬ﻛﺸﻒ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻛـﺎرﺑﺮدن‪،‬‬
‫ﺗﻜﺮار و ﭘﺎﻻﻳﺶ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻧﻘﻼب‪ :‬آن دو اﻧﮕﺎﺷﺘﻲ )ﻓﺮﺿـﻲ( ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ زﻳﺮﺑﻨـﺎي ﺑﺮﭘﺎﺳـﺎﺧﺘﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﺑـﺰرگ ﻗـﺮار‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ‪،‬ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻪ راه اﻧﺪاﺧﺘﻦ اﻧﻘﻼب ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﺎ دﮔﺮﮔـﻮنﺳـﺎزي‬
‫روش ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ و ﭘﺮورش اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮاﺳﺮ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﺮﮔﺮد ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﻓـﺮد ﻓـﺮد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﭘﻲ ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﮔـﺎﻟﻮپ در ‪ 7,939‬ﻛـﺴﺐ و ﻛـﺎر ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن در ‪ 36‬ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﺰرگ و ﺑﺮ روي ‪ 198,000‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺗﻨﻬﺎ ‪ 20‬درﺻﺪ ا ز اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎي ﺑـﺰرگ اﺣـﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي آﻧﺎن ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕـﺮ‪ 80،‬درﺻـﺪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺣـﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در واﮔﺬاري ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻧﺎن‪ ،‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي درﺳﺘﻲ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎدهﺗـﺮﻳﻦ ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬
‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎري از ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻧﮕﺎﺷﺖ ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﻧﺎدرﺳﺘﻲ درﺑﺎره ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺷـﺮﻛﺘﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨـﺎن داراي دﻳـﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﺳـﻨﺘﻲ‪ ،‬در ﻣـﻮرد ﮔـﺰﻳﻨﺶ و اﺳـﺘﺨﺪام و ﺑﻬـﺮهﮔﻴـﺮي از‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛـﻪ ﮔـﺎﻫﻲ ﺑـﺎ ﻇﺮاﻓـﺖ »ﺷـﻜﺎﻓﻬﺎي ﻣﻬـﺎرﺗﻲ«‬
‫ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺒﺮه ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ دورهﻫﺎ و ﻛﻼﺳﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﻓﺮﺳﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎﻳـﺸﺎن را ﺑﺮﻃـﺮف‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺧﺼﻮص ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ از ﻫﻤﻪ اﻃﺮاﻓﻴﺎن ﺑﻴﺰار اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﻛﻼس "آﻣﻮزش ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻬﺎ" ﺗﺎ اﻧـﺪازهاي‬
 ‫‪3406‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪2 /‬‬

‫ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻟﻲ اﻳﻦ‪ ،‬ﭘﺮورش و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﻬﺎر و ﭘﺎﻳﺶ زﻳـﺎن ﻣﻨـﺪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻬـﺎر‬
‫زﻳﺎن ﻣﻨﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮد ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺗـﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻳـﻦ اﻧﮕﺎﺷـﺘﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬در زﻣﻴﻨـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ و ﮔـﺴﺘﺮش ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي اﻓـﺮاد‪،‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻧﮕﺎﺷﺘﻬﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ و رده ﻧﺨﺴﺖ ﺟﻬﺎن ﭼﻨﻴﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻫﺮ ﻓﺮد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ و ﺑﻲﻫﻤﺘﺎ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﻄﻘﻪ رﺷﺪ ﻫﺮ ﻓﺮد‪ ،‬در ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺑﺮﺗﺮ اوﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ دو اﻧﮕﺎﺷﺖ اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺎزه و ﺑﺮاي ﻛﺸﻒ و ﺑﻬـﺮهﺑـﺮداري از ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﻓـﺮدي‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي آﮔﺎﻫﻲ از ﻛﺎرﺑﺮد درﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ دارﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻫـﺮ‬
‫ﻓﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮورش ﻣﻲرﻳﺰﻧﺪ‪ ،‬ﭘﮋوﻫﺶ‪ 360‬درﺟﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬وﻟـﻲ ﻫﻤـﻪ‬
‫اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮدن ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي آﻧﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ »ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ «1‬را در اﻓﺮاد ﺑﻪ وﺟﻮد آورﻳﺪ‪ .‬ﻧﻈـﺎم‬
‫»ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﻬﻴﻨﻪ« ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺳﺎﻳﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزش ﺳﻨﺘﻲ در ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ و راه دﮔﺮﮔﻮن ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺣﺮﻓـﻪاي ﻛـﺪام اﺳـﺖ‪ .‬ﭼـﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ و روشﻫـﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن دﻳﺪ و راه ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ در ﻫﺮ ﻓﺮد ﻛﺪام اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ .1‬زﻧﺪﮔﻴﻬﺎي ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ‬

‫ﻳﻚ زﻧﺪﮔﻲ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ زﻧﺪﮔﻲ اﺳـﺖ؟ آﻧـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ زﻧـﺪﮔﻲ را ﺑـﺮ ﮔـﺮد ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﺧـﻮد‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻨﺪ؟ و ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫وارن ﺑﺎﻓﺖ‪ 2‬از ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮدان ﺟﻬﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻳﻜﻲ از داﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻧﺶ ﻛﻔﺎف ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻬـﺎي ﻗـﺒﺾ‬
‫ﺗﻠﻔﻦ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ او را ﻫﻢ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ او ﻫﻤﻮاره ﺗﻜﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪» :‬ﻣﻦ ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺎ ﻫﻴﭽﻜﺪام از ﺷﻤﺎ ﻧـﺪارم«‪.‬‬
‫او در ﮔﻔﺘﻪ ﺧﻮد ﺻﺎدق اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻧـﺎمآوري او ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳﻜـﻲ از ﺑﺰرﮔﺘـﺮﻳﻦ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاران‪ ،‬ﻧﺎﺷـﻲ از‬
‫ﺑﺮﮔﺰﻳﺪن ﻧﻘﺸﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑـﺎزار ﭘﺮﺷـﺘﺎب ﭘﻴﭽﻴـﺪه و ﻏﻴﺮﻋـﺎدي اﻣـﺮوز‪ ،‬اﻧﺘﻈـﺎر‬
‫ﻣﻲرود ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬار‪ ،‬اﻫﻞ ﺷﺘﺎب ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎزار ﭘﻴﭽﻴﺪه را ﺧﻮب ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و در ذات ﺧﻮد ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺪﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻓﺖ ﻫﻴﭽﻜﺪام از اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ را ﻧﺪارد‪ .‬او ﺗﻨﻬﺎ راﻫﻲ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﺧـﻮد را ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﺮده و ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل او وﻳﮋﮔﻲ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺧﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺘﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛـﻪ‬
‫اﻣﺮوزه ﺑﻪ »ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﻴﺴﺖ ﺳﺎﻟﻪ« ﻣﻌﺮوف اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺗﻨﻬـﺎ در ﺷـﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري‬
‫ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﺮداﺷﺘﻬﺎي ﺧﻮدش‪ ،‬در ﺑﻴﺴﺖ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﮔﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛـﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﺎ ﺗﻜﻴـﻪ ﺑـﺮ ﻃﻴﺒﻌـﺖ‬
‫اﻋﺘﻤﺎدورزي ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻤﻮده‪ ،‬در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي روزﻣـﺮه آﻧـﺎن دﺧﺎﻟـﺖ‬
‫ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ "وارن ﺑﺎﻓﺖ " را وﻳﮋه ﻛﺮده اﺳﺖ رﻓﺘﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻟﮕﻮي ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﺧﻮد دارد‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ آن‬
‫را ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺎ ﺣﺘﻲ از ﺑﺮداﺷﺘﻦ اﻳﻦ ﮔﺎم ﻫﻢ ﻧﺎﺗﻮاﻧﻴﻢ‪ .‬دوم و ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ‪ ،‬او ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺨﻬﺎي ﺿﻌﻴﻒ ﺧﻮد ﻧﭽﺴﺒﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻋﻜﺲ آن‪ ،‬ﻧﺨﻬﺎي ﭘﺮﺗﻮان را در آﻣﻮزش و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﺧـﻮد ﺑﺒﺎﻓـﺪ و آن‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ اﻣﺮوز ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻧﺨﻬﺎﻳﺘﺎن را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻤـﺮﻳﻦ و ﻳـﺎدﮔﻴﺮي آﻧﻬـﺎ را‬

‫‪1‬‬
‫‪Strength building process‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Warren Buffet‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪3 /‬‬

‫ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪﺗﺮ ﺳﺎزﻳﺪ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﻘﺸﻲ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺘﺎن ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻬﺮهور‪،‬ﻛﺎﻣﻞ و ﭘﻴﺮوز ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫"ﭘﺎوﻻ ل" ﻧﻴﺰ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺧﻮد ﺻﺎدق ﺑﻮده و ﺑـﻪ رﻏـﻢ ﺑـﺴﻴﺎري از وﺳﻮﺳـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﺑـﺮ آﻧﭽـﻪ از ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﺧـﻮد‬
‫ﻣﻲداﻧﺴﺘﻪ‪ ،‬ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬او وﻳﺮاﺳﺘﺎر ارﺷﺪ ﻳﻜﻲ از ﭘﺮآوازهﺗﺮﻳﻦ ﻣﺠﻠﻪﻫﺎي ﺑﺎﻧﻮان ﺟﻬﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑـﻪ دﻟﻴـﻞ‬
‫ﻛﺎرﻛﺮد ﺑﺮﺟﺴﺘﻪاش در اﻳﻦ ﺳﻤﺖ‪ ،‬ﺑﺎرﻫﺎ ﺑﻪ وي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﭘﺬﻳﺮش ﺳﺮدﺑﻴﺮي ﻣﺠﻠﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬وﻟـﻲ‬
‫او ﺗﺮﺟﻴﺞ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر ﺳﺮوﻳﺮاﺳـﺘﺎري ﻛﻨـﻮﻧﻲ اداﻣـﻪ دﻫـﺪ‪ .‬ﭼـﺮا؟ زﻳـﺮا ﻣـﻲداﻧـﺪ ﻛـﻪ ﻳﻜـﻲ از‬
‫ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪﺗﺮﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ وي‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ادراﻛﻲ و ﺧﻼﻗﻴﺘﺶ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﮔﺬر زﻣﺎن اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ را ﺑـﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﻲ ﭘﺮورده و ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ وﻳﺮاﺳﺘﺎري ﺑﺮﺗﺮ درآﻳﺪ و ﺑﺎ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن و وﻳﺮاﺳـﺘﺎران زﻳﺮدﺳـﺘﺶ‬
‫آﻧﭽﻨﺎن رﻓﺘﺎر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺠﻠﻪ را ﺑﻪ اﻳﻦ اوج ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤـﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ اﻓـﺮاد ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي‬
‫وﻳﮋهاﻧﺪ‪ .‬در ﺧﻮد اﻟﮕﻮي رﻓﺘﺎري ﺗﻜﺮارﭘﺬﻳﺮ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ راﻫﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮورش آن اﻟﮕﻮ ﺟـﺴﺘﺠﻮ ﻛـﺮده و ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي راﺳﺘﻴﻨﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ‪.‬‬

‫»ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﭼﻴﺴﺖ؟«‬
‫در اﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﺎر‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي »ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑـﻪ ﻛﺎﻣـﻞ در ﻳـﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ« اﺳـﺖ‪ .‬ﺗـﻮان ﭘـﺎوﻻل در‬
‫آﻓﺮﻳﻨﺶ و آﻣﺎدهﺳﺎزي ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎﻳﻲ در ﺧﻮر ﻫﻮﻳﺖ ﻣﺠﻠﻪاش ﻳﻚ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻛﺴﺐوﻛﺎر‪ ،‬ﻧﺒـﻮغ ﺑﻴـﻞ‬
‫ﮔﻴﺘﺲ در ﻧﻮآوري و ﺗﺒﺪﻳﻞ آن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﺳﺎن ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان راﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي اﺳـﺖ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻛﺎر وي در ﺑﺮﭘﺎ ﻛﺮدن ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺪون اﺷﻜﺎل ﺣﻘﻮﻗﻲ و ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي‪ ،‬ﺳﻪ‬
‫اﺻﻞ ﻣﻬﻢ در ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪاﻧﻪ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺮدن‪ ،‬آﺷﻜﺎر ﻣﻲﮔﺮدد‪ (1 :‬ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪاﻧـﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴـﺪ ﺧـﻮد را‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﺣﺴﺎس و ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﻲ و ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ آﻣﺎده اﻧﺠﺎم آن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻴﻞ ﮔﻴـﺘﺲ ﺗﻮاﻧـﺴﺘﻪ اﺳـﺖ ﺷـﺮﻛﺘﻲ‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻫﻤﭽﻮن ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﺴﺎزد‪ ،‬وﻟﻲ ﮔﺰارش ﺷﺪه ﻛﻪ اداره آن ﭼﻨﺪان ﺑـﺮاﻳﺶ ﻧﻴـﺮوﺑﺨﺶ و ﺧﻮﺷـﺎﻳﻨﺪ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﺮاي او ﻫﻤﺨﻮان ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪياش ﻧﻴﺴﺖ؛ ‪ (2‬ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛـﺎر ﺧـﻮد‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻛﺎرﺗﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در دﺳﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎزي را اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛـﺎر ﺑﺮﺗـﺮ‪،‬ﻛـﺎر‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻴﺴﺖ و ‪ (3‬ﺑﺎ ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻛﺮدن ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮي رﺳـﻴﺪ‪ .‬ﻛـﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻳﺎد ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎي ﺧﻮد را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺑـﺲ ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ ر ا‬
‫ﭘﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن آﻣﻮﺧﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﺴﺎزﻧﺪ و ﺑﺎ رﻫﺎ ﺷﺪن از اﻳﻦ ﺑﻨـﺪ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎي ﺧـﻮد را‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻞ ﮔﻴﺘﺲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻴﻮ ﭘﺎﻟﻤﺮ را راه ﻧﺠﺎت ﺧﻮد ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻪ اﺑﺰار اﻧﻘﻼﺑﻲ‪» :‬ﺑﺮاي ﺑﺮﭘﺎﺳﺎﺧﺘﻦ زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺮ ﮔﺮد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ؟«‬
‫دادن اﻳﻦ ﭘﻨﺪ ﻛﻪ »ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺘﺎن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﻴﺪ و ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ« آﺳـﺎن اﺳـﺖ‪ ،‬وﻟـﻲ‬
‫ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن دﺷﻮار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻪ اﺑﺰار اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳﻚ زﻧﺪﮔﻲ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ و اﺳﺘﻮار ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي در ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري از ﮔﻮﻧﻪاي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻫﻢ آﻣﻴﺨـﺘﻦ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي‪ ،3‬آﮔـﺎﻫﻲ‪ 4‬و ﻣﻬـﺎرت‪،5‬‬

‫‪ .۳‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ‪ ،‬ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﭘﺬﻳﺮ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ‪ ،‬ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻓﺮﺩ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۴‬ﺁﮔﺎﻫﻲ‪،‬ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺩﺭﺳﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪ ﺍﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .۵‬ﻣﻬﺎﺭﺕ‪،‬ﮔﺎﻣﻬﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪4 /‬‬

‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي اﻧﺴﺎن را ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ در اﻳﻦ ﻣﻴﺎن ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي ذاﺗـﻲ اﺳـﺖ‪،‬‬
‫وﻟﻲ ﻣﻬﺎرت و آﮔـﺎﻫﻲ را ﻣـﻲﺗـﻮان از راه ﺗﻤـﺮﻳﻦ و آﻣـﻮزش ﻳـﺎد ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ﻧﺨـﺴﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺮﺧـﻮرداري از ﻳـﻚ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي را در وﺟﻮد ﺧﻮد ﻳﺎ دﻳﮕﺮان ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﺑـﻪ ﻳـﺎري آﮔـﺎﻫﻲ و ﻣﻬـﺎرت‪ ،‬ﺑـﻪ ﭘـﺎﻻﻳﺶ آن‬
‫ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﺧﺮد ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ و ﻣﻬﺎرت‪ ،‬ﻫﺮﭼﻴﺰي را ﻣﻲﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ‪ ،‬اﻳﻦ داﻣﻲ اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آن ﮔﺮﻳﺨﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ در دورهﻫﺎ و ﻛﻼﺳﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ‪ ،‬اداره ﻧﺸـﺴﺘﻬﺎ و ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬
‫آن‪ ،‬ﺑﺪون ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻻزم‪ ،‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي رخ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ (2‬دوﻣﻴﻦ اﺑﺰار اﻧﻘﻼﺑﻲ‪،‬ﻧﻈﺎم )ﺳﻴﺴﺘﻢ( ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺑﺮﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻚ راه ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﺷﻤﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻘـﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳـﺪ‪ ،‬ﺑﻴﻨﺪﻳـﺸﻴﺪ‬
‫ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ را ﺑﺪون آﻣﻮزش ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب و ﺑﻲ دردﺳﺮ اﻧﺠﺎم دادهاﻳﺪ‪ .‬ﺗﻜﺮار اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﻳﺎ ﻧﻤﻮﻧـﻪﻫـﺎي‬
‫آن را در ﻣﺎﻫﻬﺎي ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آورﻳﺪ‪ .‬در ﮔﺬر زﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺑﺮﺗﺮ ﺧﻮد آﮔﺎه ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﭘﺎﻻﻳﺶ آن ﺑﻪ ﺳﻮي ﻳﻚ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ و ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ‪ ،‬اﻗـﺪام ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ روﺷـﻦ اﺳـﺖ ﻫﻴﭽﻜـﺪام از‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﻛﺎري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧـﻮد ﺷـﻤﺎ ﻫـﺴﺘﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺑﺎﻳـﺴﺖ ﺑـﻪ‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﺑﺰار اﻧﻘﻼﺑﻲ ﺳﻮم‪ ،‬زﺑﺎن ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫زﺑﺎن ﻣﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻏﻨﻲ اﺳﺖ‪ -‬ﻧﮕﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺮدرﮔﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺸﺎر روﺣﻲ و ‪ - ...‬ﻣﻌﻨﺎﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷـﺪه‬
‫و ﻣﺸﺨﺼﻲ دارﻧﺪ‪ .‬زﺑﺎن ﻣﻨﻔﻲ و ﺗﻮﺿﻴﺢدﻫﻨﺪه ﻧﺎاﺳﺘﻮارﻳﻬﺎ‪،‬آﻧﭽﻨﺎن ﺟﺎ اﻓﺘﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻋـﺎدي ﻫـﻢ اﻏﻠـﺐ‬
‫آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ؛در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬زﺑﺎن ﮔﻮﻳﺎﻳﻲ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬اﻳـﻦ زﺑـﺎن در‬
‫‪6‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﻧﻮزادي ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺴﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬
‫را ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺑﺮداﺷﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ او ﺧﻮب ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ از وﻳﮋﮔﻴﻬـﺎي‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت دﻳﮕﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮان اﻋﺘﻤﺎدﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻮان ﺑﺮﻗـﺮاري ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﺳـﺎزﻧﺪه و ﺗـﻮان ﺟﻠـﺐ ﻫﻤﻜـﺎري ﻧﻤـﻲ ﮔﻮﻳـﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ زﺑﺎن ﻣﺸﺘﺮك و دﻗﻴﻖ در ﻣﻴﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺎرهاي از ارﺗﺒﺎطﻫﺎ ﺑـﻪ ﺟـﺎي ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻣﺜﺒـﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣـﺪ‬
‫ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ زﺑﺎن ﺑﺎﻳﺪ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻧﺸﺎن دادن اﺧﺘﻼﻓﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬اﻓـﺮاد را از ﻫـﻢ ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻲﻣﺎﻳﮕﻲ و ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﺮاي‬
‫ﻫﻤﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻓﻼﻧﻲ »دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻨـﺪه‪ «7‬اﺳـﺖ‪ ،‬ﻫﻤـﻪ ﻣﻌﻨـﺎ و‬
‫ﻣﻔﻬﻮم آن را درﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ .2‬ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي‬

‫از ﻛﺎﻟﻴﻦ ﭘﺎول درﺑﺎره ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ؟‬
‫ژﻧﺮال ﻛﺎﻟﻴﻦ ﭘﺎول ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻫﺰار ﻧﻔﺮ از رﻫﺒﺮان ﺳـﺎزﻣﺎن ﮔـﺎﻟﻮپ ﺳـﺨﻨﺮاﻧﻲ داﺷـﺖ‪ .‬او در ﮔﺬﺷـﺘﻪ‬
‫ﻣﺸﺎور اﻣﻨﻴﺖ ﻣﻠﻲ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﺳﺘﺎد ﻣﺸﺘﺮك ارﺗﺶ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه ﻛﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻧـﺎﺗﻮ در ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻧﻈـﺎﻣﻲ ﺻـﺤﺮا و در‬
‫ﺟﻨﮓ ﺑﺎ ﻋﺮاق ﺑﺮاي ﺑﻴﺮون راﻧﺪن آن از ﻛﻮﻳﺖ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ وزﻳﺮ اﻣﻮر ﺧﺎرﺟـﻪ آﻣﺮﻳﻜـﺎ ﺑـﻮده اﺳـﺖ‪ .‬در زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻮﺗﺎه و ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺘﻪ ژﻧﺮال ﭘﺎول ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﻮان ﺑﺎﻻﻳﻲ در ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑـﺮاي ﮔﺮوﻫـﻲ ﺑـﺰرگ دارد‪ .‬او ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺪون ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻳﺎدداﺷﺖ‪ ،‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨـﺪ داﺳـﺘﺎن‬

‫‪6‬‬
‫‪People Skills‬‬
‫‪7‬‬
‫ﭘﻴﮕﻴﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻳﺎ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ‪Achiever .‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪5 /‬‬

‫داﺷﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻄﻘﻲ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ درﺑﺎره رﻫﺒﺮي و ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻳﻦ اﻓﺮاد ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺳﺎده ﻛـﻪ در‬
‫ﺷﻜﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب رﺳﺎﻧﺪه ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي از اﻳﻦ دﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺮﻋﻮبﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬روﺷﻦ اﺳﺖ ﭘﺎول اﻳﻨﻬـﺎ را‬
‫از دﻳﻞ ﻛﺎرﻧﮕﻲ و ﺗﻮﺳﺖ ﻣﺴﺘﺮ‪ 8‬ﻓﺮا ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺘﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺑﺴﻴﺎر ﻫﻨﺮﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬار ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺑـﻪ ﻧـﺴﺒﺖ ﻛـﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﭼﻨـﻴﻦ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﻣﺎﻫﺮاﻧﻪ ﻳﻚ ﺟﻮك ﻳﺎ ﻧﮕﺎرش ﻳﻚ ﻧﺎﻣﻪ اداري رﺳـﺎ و ﺳـﻨﺠﻴﺪه ﻧﻴـﺰ ﻫﻤـﻴﻦ ﺗـﺄﺛﻴﺮ را دارد‪ .‬روﺷـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻳﻜﺒﺎره ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﻤﺎل آﺷﻜﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺮ ﻓﺮد از ﻣﻮاد ﺧﺎم وﻳـﮋهاي آﻓﺮﻳـﺪه ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺨﺸﻲ ﻫﻤﭽﻮن آﮔﺎﻫﻲ و ﻣﻬﺎرت ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ذاﺗﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫آﮔﺎﻫﻲ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ :‬ﭼﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻳﻲ را ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ در ﺧﻮدﺗﺎن دﮔﺮﮔﻮن ﺳﺎزﻳﺪ؟‬

‫ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي در ﺧﻮد ﺑﻪ دو ﮔﻮﻧـﻪ آﮔـﺎﻫﻲ ﻧﻴـﺎز دارﻳـﻢ ﻛـﻪ ﻫـﺮ دو آﻣـﻮﺧﺘﻨﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﺨـﺴﺖ‪،‬‬
‫آﮔﺎﻫﻴﻬﺎي ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﺮﻓﺘﻦ ﻳﻚ زﺑﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ واژهﻫﺎ و ﻣﻌﻨﺎي آن را ﻳـﺎد ﮔﺮﻓـﺖ وﮔﺮﻧـﻪ ﺳـﺨﻦ‬
‫ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺪان زﺑﺎن‪ ،‬ﺷﺪﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ از ﺗﺮﻛﻴﺐ رﻧﮕﻬﺎي ﺳﺮخ و ﺳﺒﺰ‪ ،‬ﻗﻬﻮهاي درﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻘﺎش‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫دوم؛ آﮔﺎﻫﻴﻬﺎي ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از آن ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﺎن ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي‬
‫ﻓﺮوش ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻤﻬﺎي ﺧﺎﻧﻪدار‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در رادﻳﻮ ‪ -‬ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن‪ -‬ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻛﺮد‪ ،‬ﭼـﻮن ﻛـﻪ رادﻳـﻮ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﻮﻧﺲ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ زﻧﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از آﮔﺎﻫﻴﻬﺎي ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ادراﻛﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﺷﻜﺎرﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫـﺎ ارزﺷـﻬﺎي‬
‫ﻣﻮردﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬ﭼﺎرﻟﺰﻛﺎرﻟﺴﻮن ﻣﺸﺎور وﻳﮋه رﺋﻴﺲﺟﻤﻬﻮر ﻧﻴﻜﺴﻮن‪ ،‬ﺳﺮﺳﭙﺮده وي ﺑﻮد و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ وﻓـﺎداري‬
‫ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه دﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺎري ﻣﻲزد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ وي ﻫﻤﻮاره داراي ﺧﻮﻳﻲ اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺟﺎﻧﻔﺸﺎﻧﻲ‬
‫و ﺗﻌﺼﺐ ﺧﻮد را در راﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ رﺷﺪ در ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻃﺒﻴﻌﻲ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﻢ‪.‬‬
‫در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﻘﻼﺑﻲ در اﻧﺴﺎن رخ دﻫﺪ‪» ،‬ﻣﻦ ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺷﻢ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دﻳﮕـﺮان را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮم‪ .‬ﻣﻲﺧﻮاﻫﻢ ﻛﺎر دﻟﺨﻮاه ﺧـﻮد را ﻫﻤﭽﻨـﺎن اﻧﺠـﺎم دﻫـﻢ« و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻓـﺮد دوﺑـﺎره ﺑـﻪ ﻣـﺴﻴﺮ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺧﻮد ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺮهوري او اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و رﻓﺘﺎر و ﻧﮕﺮش او ﻧﻴﺰ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ آﮔﺎﻫﻴﻬﺎي ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ‪ ،‬ﭘـﻴﺶ از ﻫـﺮ ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ‪،‬‬
‫ﮔﺎمﻫﺎي ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ آن را ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ ﻣﻬـﺎرت ﻳـﺎﻓﺘﻦ‪ ،‬ﻣـﺎ را از‬
‫آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﺧﻄﺎ ﺑﻲﻧﻴﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ از آﻧﭽـﻪ ﭘﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻮدهاﻳـﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي وﻳﮋهاي ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ و‬
‫ﮔﺎمﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي درك و درﻳﺎﻓﺖ اﺣﺴﺎس دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻧﻤﻲﺗـﻮان ﮔـﺎم‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﺮد‪ ،‬ﻫﻤﺪردي در ﻳﻚ آن آﻓﺮﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻬﺎرﺗﻲ را ﺑﻴﺎﻣﻮزﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﻤﺎ‬
‫اﻧﺪﻛﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬وﻟﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي را ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي وﻳـﮋهاي ﺑـﻪ‬
‫دﺳﺖ آورﻳﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ذاﺗﻲ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪Toast Master‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪6 /‬‬

‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي‪» :‬ﭼﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎﻳﻲ از ﺷﻤﺎ ﭘﺎﻳﺪارﻧﺪ؟«‬

‫ﭼﺮا ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺎﻳﺪار و ﺑﻲ ﻫﻤﺘﺎﺳﺖ و ﭼﺮا در ﺳﺎﺧﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪي ﺑـﺎ اﻫﻤﻴـﺖ اﺳـﺖ؟ از روﻳﻜـﺮد‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻫﺮ اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺗﻜﺮارﭘﺬﻳﺮ از اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﻛﺮدن و رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮان‬
‫در ﺷﻜﻠﻲ ﺑﻬﺮهور ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﺮﻳﺰي ﻛﻨﺠﻜﺎو ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺖ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺘﮕﺮ‬
‫ﺑﻮدن ﻫﻢ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻣﻨﻔﻲ اﮔﺮ در زﻣﻴﻨﻪاي ﺑﻬﺮهور ﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻋﺼﺒﻲ و ﻧﮕﺮان ﺑﻮدن ﺳﺒﺐ ﺷﻮد ﺗﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ »در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﻼن رﺧﺪاد اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ ﭼـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﺑﻜﻨﻢ؟« اﻳﻦ ﻧﮕﺮاﻧﻲ از دﺳﺘﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ رﻓﺘﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺴﻴﺎري از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرآﻣـﺪ‬
‫و ﺑﻬﺮهور ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺗﻜﺮارﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬از ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي ﻋﺼﺒﻲ در ﻣﻐﺰ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ اﻳـﻦ اﻟﮕﻮﺳـﺎزي در دوره ﻣﻌﻴﻨـﻲ از‬
‫زﻧﺪﮔﻲ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﻮد ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ اﻟﮕـﻮ و ﻃﺮﺣـﻲ ﻧـﻮ ﺗﻬﻴـﻪ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻨﮕﻔﺘﻲ در ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﻓﺮاد ﻧﻈﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﮕﺮاﻳﻲ و ‪ ...‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ درﺑﺎره ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻐﺰ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺸﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻓﺮاد دﺷﻮار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي اﻧﺴﺎن ﭼﻨﺎن آﺳﺎن ﺑﺮ وي ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻧﺎدرﺳﺘﻲ اﺣﺴﺎس ﻧﺎاﻣﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ :‬آﻳـﺎ‬
‫دﻳﮕﺮان ﺟﻬﺎن را ﻫﻤﭽﻮن ﻣﻦ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻨﺪ؟ ﭼﺮا ﻫﻤﮕﺎن ﺑﻪ ﻓﻮرﻳﺖ اﻳﻦ ﻃﺮح ﭘﻲ ﻧﻤـﻲﺑﺮﻧـﺪ؟ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣـﺎ‬
‫آﻧﭽﻨﺎن ﺑﺮاي ﺧﻮدﻣﺎن ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﻣﻲﺷﻤﺎرﻳﻢ‪ .‬اﺣﺴﺎس ﻣﺎ از ﺟﻬﻞ‪ ،‬ﺑـﻲ ﻫﻤﺘـﺎ و‬
‫وﻳﮋه ﺧﻮدﻣﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ »ﺣﺲ« وﻳﮋه در ﻫﺮ ﻓﺮد اﻟﮕﻮي ﺗﻜﺮار ﭘﺬﻳﺮ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن‪ ،‬اﺣـﺴﺎس ﻛـﺮدن و رﻓﺘـﺎر‬
‫وي‪ ،‬زاﻳﻴﺪه ﺷﺒﻜﻪ ﻣﻐﺰي ﻳﮕﺎﻧﻪ و ﺑﻲ ﻫﻤﺘﺎي اوﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻻﻳﺶ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﻲ ﭘـﺮدازد‪.‬‬
‫از ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕـﺮ را ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﻫـﻴﭻ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬در دﻧﻴـﺎي ﻛـﺎري واﻗﻌﻴـﺖ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرداري ﻫﺮ ﻓﺮد از ﻳﻚ ﺻﺎﻓﻲ ﻣﻐﺰي ﺑﻲﻫﻤﺘﺎ‪ ،‬ﻧﻤﻮدﻫﺎي آﺷﻜﺎري دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل آﻳﺎ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻛﻮﺷﻴﺪهاﻳـﺪ‬
‫ﺗﺎ ﻣﻄﻠﺒﻲ را ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ‪ -‬ﺑﻪ روش ﺧﻮدﺗﺎن‪ -‬ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮده و در ﻛﺎرﺗﺎن ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮد ﮔﻔﺘﻪاﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﺑﺰار و ﻣﻮاد ﻻزم را ﻫﻢ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺻﻒ ﭼﻨﺎن ﻣﻲﻛﻨـﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻋﻜﺲ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲداده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻮاﻓـﻖ ﻧﺒـﻮده اﺳـﺖ؟ ﻫـﻴﭻ ﻛـﺪام از‬
‫وﺿﻌﻴﺘﻬﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه‪ ،‬درﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آن ﺷﺨﺺ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﭼﺸﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺟﻬـﺎن ﺑﻨﮕـﺮد‪.‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﻣﻐﺰي او ﭼﻨﻴﻦ اﺟﺎزهاي ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺳﺨﻦ ﺷﻤﺎ را ﺧﻮب ﻣﻲﺷﻨﻮد‪ ،‬وﻟﻲ دﻧﻴﺎي ﺷﻤﺎ را ﻧﻤﻲﺑﻴﻨـﺪ‪ .‬روﺷـﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺪام از ﻣﺎ اﺳﻴﺮ ﺑﻲﻫﻤﺘﺎﻳﻲ ﺧﻮد ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮﻛﺪام از ﻣﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ و اﺣﺴﺎﺳﻬﺎي‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻫﻢ دارﻳﻢ‪ .‬ﻓﺎرغ از ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻧﮋاد‪ ،‬ﺟﻨﺴﻴﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺳﻦ‪ ،‬ﺟﺎﻟﺒﺘﺮﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ وﻳﮋﮔﻴﻬـﺎي‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﻣﻐﺰي ﻫﺮ ﻓﺮد و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط در آن‪ ،‬اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫درﻧﻘﺶ ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺣﺮﻓﻪاي ﺧﻮد را دارﻳـﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺑـﻪ‬
‫درﺳﺘﻲ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎي ﻣﻐﺰي ﺷﻤﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و در ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﻛـﺎﻓﻲ‬
‫ﺻﺮف ﻧﻤﻮده و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي وﻳﮋه ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﭼﺮا ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺷﻤﺎ در ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﻨﺎي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﺘﺎن اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ؟‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺧﻮد را ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ و ﺗﻜﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺗﺎ ﭼـﻪ اﻧـﺪازه ﺧـﻮب‪ ،‬و ﭼﻨـﺪ ﺑـﺎر ﻳـﻚ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را درﺳﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣـﺪﻳﺮي ﺑـﻲﺑﻬـﺮه از ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي »ﻳﻜـﺪﻟﻲ« را ﺑـﻪ دوره آﻣﻮزﺷـﻲ‬
‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﻲﻓﺮﺳﺘﻴﻢ‪ .‬او ﻣﻲآﻣﻮزد ﻛﻪ در ﮔﻔﺘﺎر و رﻓﺘﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ در ﻋﻤـﻞ‪ ،‬ﺑﺰرﮔﺮاﻫﻬـﺎي ﺑـﺎز او‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ را ﺑﺮﻗﺮار ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﮔﻬﮕـﺎه‪ ،‬ﻣﻨﻄـﻖ ﺑـﻪ او ﻳـﺎدآوري ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪7 /‬‬

‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ رﻏﻢ ﻫﻤﻪ دﻗﺘﻬﺎ ﻃﺒﻴﻌـﺖ اﻧـﺴﺎن ‪ ،‬ﺧـﻮد را ﺑﻬﺘـﺮ ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬اﻳﻨـﺴﺖ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ از ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي آﮔﺎه اﺳﺖ؛ آﻧﺮا ﻛﻨﺘﺮل ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و‬
‫ﮔﻬﮕﺎه ﺣﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮوز ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ اﻧﺪازه ﻫﻢ ﺧﻮﺑﺴﺖ‪ ،‬ﻛﺎر اﻧﺴﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﭘﻴﺶ ﻣـﻲرود‪ ،‬وﻟـﻲ در‬
‫آن زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ »ﺑﺮﺗﺮي« ﻧﻤﻲرﺳﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻄﺮ آﻣﻮزﺷﻬﺎي ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ و ﺗﻜﺮاري ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﻻزم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ از اﻧـﺴﺎن ﻧﻴـﺮوي ﺷـﮕﺮﻓﻲ را‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﺼﺮف ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻤـﻲداﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﻓـﺮاوان ﺑـﺮ ﺑﻬـﺴﺎزي ﻛﺎﺳـﺘﻴﻬﺎ و‬
‫ﻧﺎﺗﻮاﻧﻴﻬﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭼﻪ ﺻﺪﻣﻪاي ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد آﻧﺎن ﻣـﻲزﻧﻨـﺪ‪ .‬اﻛﻨـﻮن‪ ،‬آﻣـﻮزش را ﺑـﻪ ﺟـﺎي ﻳـﻚ‬
‫رﺧﺪاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآورﻧﺪ ‪ -‬ﻳﻌﻨﻲ ﭘﺲ از آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در راه ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدي ﻛـﺎر‬
‫ﻛﺮد‪ -‬اﻳﻦ روش ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﭘﺎﻳﺪار در اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﻮﺟﻮد آورد و ﺑﻪ آﻧﭽﻪ دارﻧﺪ ﻫﻢ زﻳﺎن ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺮار دادن آﻣﻮزش ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي دو ﺳـﻮد دارد‪ ،‬ﻧﺨـﺴﺖ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ ﺷﺎﻳـﺴﺘﻪ و ﮔـﺴﺘﺮده در‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،‬و دوم ﺑﺮوز اﺣﺴﺎس ﺧﻮب و ﺧﺸﻨﻮدﻛﻨﻨﺪه از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﭘﻴﻤﻮدن راه ﻃﺒﻴﻌـﻲ ﻫﻨﮕـﺎم آﻣـﻮزش‪،‬‬
‫واﻛﻨﺸﻬﺎي دروﻧﻲ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﺜﺒﺖﺗﺮ و رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶﺗﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ "ﺑﺘﻴﻨﺎ" ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻚ ﺳﺎ ل‬
‫ﺑﺎ ﺧﺸﻨﻮدي ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪداري ﻣﻴﻬﻤﺎﻧﺴﺮا ﻣﻲﭘﺮدازد و "ﭼﺎرﻟﺰ ﺷﻮﻟﺘﺲ " ﺑﻪ ﻣـﺪت ﭼﻬـﻞ ﺳـﺎل ﻧﻘﺎﺷـﻲ ﻣﺘﺤـﺮك‬
‫)ﻛﺎرﺗﻮن( ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬اﻛﻨﻮن دﺳﺖ ﻛﻢ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻧﻴﺮوي اﻳﻨﺎن از ﻛﺠﺎ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺷﺪن اﻳﻨﭽﻨـﻴﻦ ﺿـﺮوري اﺳـﺖ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ آﻧﻬـﺎ را در ﺧـﻮد ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻛﻨـﻴﻢ؟ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻘﻞ از وﺟﻮدﻣﺎن دﺷـﻮار اﺳـﺖ‪ ،‬از آﻧﺠـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در ﺳـﺎﻳﻪ ﭘﻨﻬـﺎن ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷـﺪهاﻧـﺪ‪،‬ﻛﻤﺘـﺮ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ردﭘﺎﻳﻲ از آﻧﻬﺎ را در دﺳﺖ دارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ .3‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻳﺎب‬

‫ردﭘﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ :‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺧﺖ؟‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻓﺮدي را ﻣﻲﺗﻮان از واﻛﻨﺸﻬﺎي ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ ﺑﻲ واﺳﻄﻪ از ﻣﻐﺰ ﺑﻪ رﺧـﺪادﻫﺎ‪ ،‬ﺑـﺎز ﺷـﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ واﻛﻨﺸﻬﺎي ﺧﻮد‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ دروﻧﻲ ﺧﻮﻳﺶ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺎزهﺗـﺮﻳﻦ ﻣﻴﻬﻤـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ رﻓﺘـﻪاﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﮔﺬراﻧﺪهاﻳﺪ؟ اﮔﺮ در ﻣﻴﺎن ﻧﺎآﺷﻨﺎﻳﺎن ﻏﻮﻃﻪور ﺑـﻮدهاﻳـﺪ ﻧـﺸﺎن از‬
‫ﺑﺮوﻧﮕﺮاﻳﻲ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺷﻤﺎ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﺗﺎ ﭼﺸﻤﺘﺎن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﻮدك ﺑﻴﻤﺎر اﻓﺘﺎد‪ ،‬در ﭘﻲ آن ﺑﺮآﻳﻴـﺪ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻛـﺴﻲ و‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ از وي ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي »ﻳﻜﺪﻟﻲ« ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﺷﻤﺎ دارد‪.‬‬
‫آرزوﻫﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ وﺟﻮد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﻲ در اﻧﺴﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي ﻛـﺎري ﻣـﻲ ﺗـﻮان ﺑﻬـﺮه‬
‫ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي داوﻃﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬وﻟﻲ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺧﻮد را در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ آرزوﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي‪ ،‬ﺧـﻮد را آﺷـﻜﺎر ﻧـﺴﺎزد و ﺗﻨﻬـﺎ در‬
‫ﺳﺎﻟﻬﺎي دﻳﺮﻳﻦ زﻧﺪﮔﻲ‪ ،‬ﻧﺎﮔﻬﺎن از زﻳﺮ ﺧﺎﻛﺴﺘﺮ ﺳﺮ ﺑﺮﻛﺸﺪ و ﺑﺎ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﭘﺮﺷﺘﺎب ﻣﻬﺎرت ﻳﺎ ﻫﻨﺮي ﺗـﺎزه ﺧـﻮد‬
‫را ﺑﺎ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪي ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺸﻨﻮدي از دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي اﺳﺖ‪ .‬در اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﺧـﺸﻨﻮدي ﻫﻤـﺮاه اﺳـﺖ‪،‬‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺷﻤﺎ درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﭘﻴﺮوزي دﻳﮕﺮان در ﻛﺎر ﺧﺸﻨﻮد ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ از ﻣﻴﻬﻤﺎﻧـﺪاري‬
‫ﻟﺬت ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوﻫﻲ ﻋﺎﺷﻖ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻧﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﮔﺮوﻫـﻲ ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ »ﺣﻘﻴﻘـﺖﻳـﺎﺑﻲ« و ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺮدم ﺗﻨﻬﺎ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻣﻌﻨﻲ و ﻣﻔﻬﻮم دارد‪ .‬ﺳﺮﺷﺖ ﻣﺎ آﻧﭽﻨﺎن ﺑﻲﻫﻤﺘـﺎ و وﻳـﮋه‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪8 /‬‬

‫ﺗﻨﻴﺪه ﺷﺪه ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﺧﺸﻨﻮدﻳﻬﺎي اﻧﺪك ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﺗﻮﺻـﻴﻪ ﻣـﺎ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ »ﺑـﻪ‬
‫وﺿﻌﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺧﺸﻨﻮدي ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارﻧﺪ«‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ آﻧﻬﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ در‬
‫راه درﺳﺖ ﭘﻴﺮوي از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد اﻓﺘﺎدهاﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي را در ﺧﻮﻳﺶ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺳﺮﮔﺮم ﻫﺴﺘﻴﺪ و در‬
‫ﺧﻮد ﻣﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﻲ اﻳﻦ ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺳﺮوﻛﺎر ﻧﺪارﻳﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﮔﺮ ﺣﻴﻦ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺧﻮد را در آﻳﻨﺪه ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ و ﭘﻴﮕﻴﺮ اﻧﺠﺎم آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪» ،‬ﻛﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻢ اﻳﻦ را دوﺑﺎره اﻧﺠﺎم دﻫﻢ؟« ﻧﺸﺎن از‬
‫ﺧﺸﻨﻮدي ﺷﻤﺎ دارد و اﻏﻠﺐ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي ﺧﻮد ﺳﺮوﻛﺎر دارﻳﺪ‪.‬‬
‫واﻛﻨﺸﻬﺎي ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬آرزوﻣﻨﺪي‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﺎ ﺷﺘﺎب و ﺧﺸﻨﻮدي ﺑﻪ ﺷـﻤﺎ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﭘﻴﮕﻴـﺮ ﻣـﺴﻴﺮ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬در زﻧﺪﮔﻲ روزﻣﺮه ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﺪ و ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﻧﻮاﻫﺎ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺘﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺘﺎن آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ رﻓﺘـﺎر و اﺣـﺴﺎﺳﺎت ﺧـﻮد در دوره اي از‬
‫زﻣﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬در ﭘﻲ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫـﺎﻳﻲ ﺑﮕﺮدﻳـﺪ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺸﺘﺮ ﺷـﺮح دادهاﻳـﻢ‪ .‬ﻫـﻴﭻ ﭘﺮﺳـﺸﻨﺎﻣﻪ ﻳـﺎ‬
‫ﭼﻬــﺮهﻧﻤــﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻧﻤــﻲﺗﻮاﻧــﺪ ﺑــﺎ اﻳﻨﮕﻮﻧــﻪ از ﺗﺠﺰﻳــﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻬــﺎي ﻣﺘﻤﺮﻛــﺰ ﺑــﻪ ﺷﺎﻳــﺴﺘﮕﻲ رﻗﺎﺑــﺖ ﻛﻨــﺪ‪ .‬روش‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻳﺎب‪ ،‬در ﭘﻲ ﺗﺰرﻳﻖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي در اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﻛﻪ »ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻧﻬﻔﺘﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ در ﻛﺠﺎﺳﺖ«‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺳﻲ و ﭼﻬﺎر زﻣﻴﻨﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي‪ ،‬در ﺟﺴﺘﺠﻮي »ﺑﺮﺗﺮي« در ﻛﺪام ﻳﻚ از‬
‫آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﻳﺎ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ آزﻣﻮن " ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ" ﻛﺴﻲ ﺑﺎزﻧﺪه ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬زﻳﺮا ﻫﺮ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫داراي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي وﻳﮋه ﺧﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺧﻄﺎ آﻧﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﺧﻮد ﻳﺎ‬
‫ﺷﺮﻳﻚ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ و آن ﻧﻘﺶ را ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﭘﻴﺎده ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ .4‬ﺳﻲ و ﭼﻬﺎر زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻳﺎب‬

‫ﻻزم ﺑﻪ ﻳﺎدآوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺎم و ﻋﻨﻮان زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ از ﻳﻚ رده ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑـﻪ اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ اﺷـﺎره دارﻧـﺪ )ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬
‫ﺑﻜﺎراﻧﺪازﻧﺪه‪ ،‬ﺳﺎﻣﺎن دﻫﻨﺪه( ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻪ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪﻳﻬﺎ )ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬اﻧﻀﺒﺎط و ﻳﻜﺪﻟﻲ( و ‪...‬‬
‫‪ .1‬دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪه ‪Achiever‬‬
‫ﻧﻴﺎز ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰي‪ .‬ﻫﻤﻪ روزه اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺻﻔﺮ آﻏﺎز ﻛﺮدهاﻳﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻴﺰ‬
‫ﺗﺎزهاي ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ روزي ﻛﻪ ﺑﺪون دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎي ﺗﺎزه ﺑﮕﺬرد‪ ،‬ﻣﺎﻳﻪ ﻧﺎﺧﺸﻨﻮدي ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ وا ﻣﻲدارد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﭘﺎﻳﺎنﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ‬
‫ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ زﻣﺰﻣﻪ ﻧﺎﺧﺸﻨﻮدي ﻫﻤﻮاره در ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺳﻮدﻣﻨﺪﻳﻬﺎﻳﻲ ﻫﻢ دارد‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺳﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺪون ﺧﺴﺘﮕﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻜﺎراﻧﺪازﻧﺪه ‪Activator‬‬
‫ﺑﺎ ﻧﺎﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺣﺮﻛﺘﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺤﺚ ﺑﻬﺎ ﻣﻲدﻫﻴـﺪ‪ ،‬وﻟـﻲ در ژرﻓـﺎي درون‬
‫ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ »ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺮﻛﺖ و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر« ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ راﺳـﺘﻴﻦ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ ﺣﺮﻛـﺖ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻮﺟﺐ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ از ﺣﺮﻛـﺖ در اﺟـﺮاي آن ﺑـﺎز‬
‫اﻳﺴﺘﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪9 /‬‬

‫‪ .3‬ﺳﺎزﮔﺎري ‪Adaptability‬‬
‫ﺷﻤﺎ در ﺣﺎل زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزﮔﺎري ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎي اﻛﻨـﻮن ﭘﺎﺳـﺦ دﻫﻴـﺪ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻲ اﮔﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﺪﻛﻲ دور ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺪم ﺗﺎﺑﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺑـﺮاي‬
‫اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﻛﺎري آﻣﺎدهاﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮي ‪Analytical‬‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮي ﺷﻤﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲاﻳﺴﺘﺪ‪» :‬ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻦ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﺑـﺪه ﻛـﻪ آﻧﭽـﻪ ادﻋـﺎ ﻣـﻲﻛﻨـﻲ‪،‬‬
‫درﺳﺖ اﺳﺖ«‪ .‬ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺗﺮﻛﻴـﺐ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟ ﭘﻴﺎﻣﺪ آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺑﺎ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺨﻮان اﺳـﺖ ﻳـﺎ در ﺑﺮاﺑـﺮ آن ﻣـﻲاﻳـﺴﺘﺪ؟‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎﻳﻲ را ﻣﻄـﺮح ﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ ﻫﻤﻜـﺎران‪ ،‬ﺷـﻤﺎ را ﻓـﺮدي ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﻳﺎﻓـﺖ‪.‬‬
‫»اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻧﺎروﺷﻦ ﻳﺎ آرﻣﺎﻧﮕﺮاﻳﺎﻧﻪ« ﺧﻮد را ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎ ﻋﺮﺿـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ دﺷﻮار و دردﺳﺮآﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ وﮔﺮﻧﻪ رﻓﺘﻪ رﻓﺘﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺳﺎﻣﺎندﻫﻨﺪه ‪Arranger‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺘﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن روﺑﺮو ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬از ﺳﺎﻣﺎن دادن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻟﺬت ﻣﻲﺑﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻠﻬﺎ را ﺑﺎرﻫﺎ و ﺑﺎرﻫﺎ ﭘﻴﻜﺮﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهورﺗﺮﻳﻦ ﺻﻮرت درآﻳﻨﺪ‪ .‬ﻣﻲﻛﻮﺷـﻴﺪ ﺗـﺎ ﻫﺮﻛـﺎري ﺑـﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه را دوﺳﺖ دارﻳﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣـﻲﺗـﻮان‬
‫اﻳﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ را در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ آورد‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺎور‪ /‬اﻳﻤﺎن ‪Belief‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ داراي اﻳﻤﺎن ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪي ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ ارزﺷﻬﺎي ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﺑﺎور دارﻳﺪ‪ .‬زﻣﻴﻨﻪ اﻳﻤﺎﻧﻲ اﻏﻠﺐ اﻧﺴﺎن‬
‫را ﺧﺎﻧﻮادهدوﺳﺖ‪ ،‬اﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻲ روﺣﺎﻧﻲ و دﻟﺒﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎي اﺧﻼﻗﻲ ‪-‬ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺧـﻮد و دﻳﮕـﺮان‪-‬‬
‫ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻧﺰد ﺷﻤﺎ ﭘﻴﺮوزي ﭼﻴﺰي ﺑﺮﺗﺮ از ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺎدي و ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻇﺎﻫﺮي ﺟﻠﻮه ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ دﻳـﺪﮔﺎه‬
‫ﭘﺎﻳﺪار ﻣﺒﻨﺎي ﻫﻤﻪ رواﺑﻂ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬دوﺳﺘﺎن ﺷﻤﺎ را ﻗﺎﺑﻞ اﺗﻜﺎ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻤـﺎن ﺷـﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺎر اﻋﺘﻤﺎد و ﺑﺎور داﺷﺘﻦ ﺷﻤﺎ را آﺳﺎن ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎرﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻬﺎﻳﻲ رو آورﻳﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ‬
‫ارزﺷﻬﺎﻳﺘﺎن ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪Command‬‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش رﻫﺒﺮي ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬از ﺗﺤﻤﻴﻞ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﺮ دﻳﮕـﺮان‪ ،‬اﺣـﺴﺎس‬
‫ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪاي در ﺷﻤﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ ﻛـﻪ آﻧـﺮا ﺑـﺎ دﻳﮕـﺮان در ﻣﻴـﺎن‬
‫ﻧﻬﻴﺪ‪ .‬دارﻧﺪه زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻫﻤﻮاره آﻣﺎده روﺑﺮو ﺷﺪن ﺑﺎ ﺣﻘﻴﻘﺖ ‪-‬ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ‪ -‬ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ و‬
‫دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﺧﻄﺮ )رﻳﺴﻚ( وا ﻣﻲدارد‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎط ‪Communication‬‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ دوﺳﺖ دارد ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮح دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰﺑﺎﻧﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺪ‪ ،‬در ﺟﻤـﻊ ﺳـﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳـﺪ و‬
‫ﺑﻨﻮﻳﺴﺪ‪ .‬ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد را ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮي واژه ﻫﺎ و راﻫﻬﺎي ارﺗﺒﺎط ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮدم ﺑﻪ ﺷﻨﻴﺪن ﮔﻔﺘﺎرش ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪10 /‬‬

‫‪ .9‬رﻗﺎﺑﺖ ‪Competition‬‬
‫ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻛﺮدن ﺑﻪ دﻳﮕﺮ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻣﻜﺎن ﺳﻨﺠﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨـﻴﻢ و‬
‫در ﺳﺎﻳﻪ رﻗﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ‪ .‬اﻧﺴﺎن ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ اﻣﻴﺪ ﺑﺮد دارد‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮد دور از دﺳﺘﺮس ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺘﻴﺰه و رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﻧﻤﻲﺧﻴﺰﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻫﻤﭙﻴﻮﻧﺪي – ‪connectedness‬‬
‫ﻫﺮ ﺭﺧﺪﺍﺩﻱ ﺩﻟﻴﻠﻲ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺩﺭﻭﻥ ﺑﺪﺍﻧﻬﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺯﻳﺮﺍ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻪ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ ﭘﻴﻮﻧـﺪ‬
‫ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛـﺲ ﺷﺨـﺼﻴﺘﻲ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻟـﻲ ﻫﻤﮕـﻲ ﺑﺨـﺸﻲ ﺍﺯ ﻳـﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩﻳـﺖ ﺑﺰﺭﮔﺘـﺮ ﻫـﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﺍﻳـﻦ ﺍﺣـﺴﺎﺱ‬
‫ﻫﻤﭙﻴﻮﻧﺪﻱ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﮔﻮﺷﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻳﻚ ﭘﺮﺩﻩ ﻧﻘﺎﺷﻲ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ ﺁﻭﺭﻳﻢ‪،‬‬
‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻥ ﺯﻳﺎﻥ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ‪ .‬ﺣﺴﺎﺱ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺳﺘﻲ ﻧﺎﻣﺮﺋﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﺸﺖ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ‪ ،‬ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺭﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻛﻨﻜﺎﺷﮕﺮ ‪context -‬‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺁﻳﻨﺪﻩ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮﮔﺮﺩﻳﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺪﻑ ﻭ‬
‫ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺍﺻﻠﻲ ﭼﻪ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻧﻘـﺸﻪ ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎﻥ ﺑـﺮ ﻛﺎﻏـﺬ ﻛـﻪ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﺁﻧـﺮﺍ ﻣـﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎﻱ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺗﺮﻱ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺯﻳﺮﺍ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺯﻳﺮﻳﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ .‬ﺷﺮﻳﻚ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ؛‬
‫ﺯﻳﺮﺍ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻫﻤﻜﺎﺭﻳﺘﺎﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺎﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻩ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﺗـﺮ ﻣـﻲﺷـﻮﻳﺪ‪ ،‬ﺯﻳـﺮﺍ‬
‫ﺩﺍﻧﻪﻫﺎﻱ ﺁﻧﺮﺍ ﺩﻳﺪﻩﺍﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺯ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺮ ﺑﺮﺍﻓﺮﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ورز‪Deliberative -‬‬
‫ﻓﺮﺩﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﺟﻬﺎﻥ ﺟﺎﻳﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﻇﺎﻫﺮ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﻨﻈﻢ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻟـﻲ ﺩﺭ‬
‫ﮊﺭﻓﺎ ﺧﻄﺮﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺮﻭ ﺑﺎ ﺍﺣﺘﻴﺎﻁ ﮔﺎﻡ ﺑﺮ ﻣﻲﺩﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺧﻄﺮﻫـﺎ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻭ‬
‫ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﺍﺯ ﺿﺮﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻜﺎﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻓﺮﺩﻱ ﺟﺪﻱ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺣﺴﺎﺑﮕﺮﺍﻧﻪ ﺑﺎ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺑﺮﻭ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﭘﺮورش دﻫﻨﺪه ‪Developer‬‬
‫ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺩﺭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻛﻤـﺎﻝ ﺷـﻜﻞ ﻧﮕﺮﻓﺘـﻪ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺑـﺮﻋﻜﺲ‬
‫ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲﻛـﺸﺎﻧﻴﺪ‪ ،‬ﺣﺮﺑـﻪﻫـﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷـﻤﻨﺪ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺁﻧﻬـﺎ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺭﺷﺪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺮﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﺎﺭﻱ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻭ ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﻭ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺯﻳﺮﺍ‬
‫ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺷﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .14‬اﻧﻀﺒﺎط ‪Discipline‬‬
‫ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺍﻳﻦ ﺩﻧﻴﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺮﻭ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ‬
‫ﻏﺮﻳﺰﻱ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺣﺎﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺁﻏﺎﺯ ﻭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺩﺍﺭﻳـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬
‫ﻫﺎﻱ ﺩﺭﺍﺯ ﻣﺪﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﺑﺨﺶ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺮﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﻣﺎﻳﻪ ﻣـﻲ ﮔﺬﺍﺭﻳـﺪ ﻧﺒﺎﻳـﺪ‬
‫ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﻢ ﻭ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ ﺧﻮﺍﻫﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺷﻮﺩ ﻫﻤﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲ ﺍﻧﺪﻳـﺸﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺳﺎﻣﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﻳﻜﺪﻟﻲ ‪Empathy‬‬
‫ﺗﻮﺍﻥ ﻏﺮﻳﺰﻱ ﺩﺭﻙ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﺷﻤﺎ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻬﺎﻱ ﺑﺮ ﺯﺑﺎﻥ ﻧﻴﺎﻣـﺪﻩ ﺭﺍ ﻣـﻲﺷـﻨﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎﺯﻫـﺎ ﺭﺍ‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺮ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﻢ ﻭﺍﻧـﻀﺒﺎﻁﺧـﻮﺍﻫﻲ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪11 /‬‬

‫ﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺷﻮﺩ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲﺍﻧﺪﻳﺸﻨﺪ ﺑﺠﺎﻱ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷـﺎﻥ‬
‫ﺳﺎﻣﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .16‬اﻧﺼﺎف ‪Fairness‬‬
‫ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﻫﻮﺷﻴﺎﺭﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺁﻧﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻧﺼﺎﻑ ﺑﻜﺎﺭ ﺑﺮﻳﺪ ﻭ ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ‬
‫ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﮕﻴﺮﻱ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑﻲﺍﻧﺼﺎﻓﻲﻫﺎ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑـﺎﻭﺭ ﺷـﻤﺎ ﺩﺭ‬
‫ﻳﻚ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻭ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻭﺟﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻧـﺸﺎﻥ‬
‫ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮدن ‪Focus‬‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺍﺯ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻘﺼﺪ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺍﮔﺮ ﭼﻨـﻴﻦ ﻧﻜﻨﻴـﺪ‬
‫ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺮﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﺳﺎﻝ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺎﻩ‪ ،‬ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﻭ ﺣﺘﻲ ﻫﺮ ﺭﻭﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮﻳﺰﻳﺪ ﻭ ﻫـﺪﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻣﺎﻳﻪ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪﻩ ﻭ ﭼﻨﻴﻦ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻀﻮﻱ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺗﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺑﺮ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻳﺎﺩﺁﻭﺭ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﻫﻤﺮﺍﻫﺘﺎﻥ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎﻳﻨـﺪ ﺑﺮﺍﻳﺘـﺎﻥ‬
‫ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻴﺰﻱ ﻫﻢ ﻛﻪ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺻﺮﻑ ﻭﻗﺖ ﺑﺮ ﺁﻥ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ‪.‬‬
‫‪ .18‬آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮي ‪Futuristic‬‬
‫ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺷﻜﻮﻓﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻧﻴﺎﻥ ﺑﺮﺍﺳﺘﻲ ﺧﺴﺘﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﻭ ﻧﻮﻣﻴﺪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺯ ﺁﺏ‬
‫ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺩﻝ ﺑﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎﻱ ﭘﻴﺎﺩﻩﺷﺪﻧﻲ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻲﺳﭙﺎﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﻧﻴﺮﻭﺑﺨﺶ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ‬
‫ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﺳﺮﺍﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻫﻤﺴﺎزي ‪Harmony‬‬
‫ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻧﻘﻄﻪﻫﺎﻱ ﻫﻤﺴﺎﺯ ﻭ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﻳﺪ‪ .‬ﻣﻲﻛﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻫـﺎ ﻭ ﺟﺪﺍﺳـﺮﻳﻬﺎ ﺭﺍ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻧﻈـﺮ ﺷـﻤﺎ‬
‫ﺑﻲﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﺷﺪﻧﻲ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺩﻳـﺪ ﺷـﻤﺎ ﻫﻤـﻪ ﺩﺭ‬
‫ﻳﻚ ﻛﺸﺘﻲ ﻧﺸﺴﺘﻪﺍﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺸﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﻞ ﻧﺠﺎﺕ ﺑﺮﺳﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .20‬ﺧﻴﺎل ﭘﺮوري ‪Ideation‬‬
‫ﻋﺎﺷﻖ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻐﺰ ﺷﻤﺎ ﻋﺎﻣﻠﻬﺎﻱ ﺩﻭﺭ ﺍﺯ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫـﻢ ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ‪ .‬ﺍﻧﺪﻳـﺸﻪ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﻧﻮ ﺑﻮﺩﻥ‪ ،‬ﺭﻭﺷﻨﮕﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﺩﻱ ﺑﻮﺩﻥ ﻭ ﺧﻴﺎﻝﺍﻧﮕﻴﺰﻱ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .21‬در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﮔﻲ ‪Inclusiveness‬‬
‫ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛـﻪ ﻫﻤﮕـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺣﻠﻘـﻪ ﮔـﺮﻭﻩ ﺧـﻮﺩ ﺩﺭ ﺁﻭﺭﻳـﺪ‪ .‬ﮔﺮﻭﻫﻬـﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛـﻪ ﭘـﺬﻳﺮﺍﻱ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻧﻤﻲﭘﺴﻨﺪﻳﺪ‪ .‬ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺩﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻗﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻧﮋﺍﺩﻱ ﻭ ﺟﻨﺴﻴﺖ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﻤﻲﺩﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻓﺮدﺷﻨﺎﺳﻲ ‪Individualization‬‬
‫ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﺭﻣﻲﻳﺎﺑﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻫﺮ ﻛـﺲ ﭼـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎﺋﻲ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺍﻳـﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎ ﺩﺭ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻴﻤﻬﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺭﺍﻩ ﻭ ﺭﻭﺵ ﻛﺎﺭ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ‪ ،‬ﺍﺑـﺰﺍﺭ ﺍﻧﮕﻴـﺰﺵ ﺍﻭ‪ ،‬ﺍﻧﺪﻳـﺸﻪﻫـﺎﻳﺶ ﻭ ﺭﺍﻩ‬
‫ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﻭﻱ ﻣﻲﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻭ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﭼﻪ ﻫﺪﻳـﻪﺍﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﺯﺍﺩﺭﻭﺯﺵ ﺑﺪﻫﻴـﺪ ﻭ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .23‬دروﻧﺪاد ‪Input‬‬
‫ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﻭ ﭘﻴﺠﻮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﺮﺩﺁﻭﺭﻱ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﻬـﺎ‪ ،‬ﺿـﺮﺏﺍﻟﻤﺜﻠﻬـﺎ ﻭ ‪ ...‬ﻣـﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻳـﺪ‪ .‬ﺍﮔـﺮ ﺯﻳـﺎﺩ ﭼﻴـﺰ‬
‫ﻣﻲﺧﻮﺍﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﺩﺍﻧﺴﺘﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺍﻓﺰﺍﺋﻴﺪ‪ .‬ﻋﻼﻗـﻪ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪12 /‬‬

‫ﺳﻔﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻜﺎﻥ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ‪ ،‬ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻛﺸﻒ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎ ﻫﺪﻓﻤﻨـﺪ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﻭﻟـﻲ‬
‫ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﺟﺎﻟﺐ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﻐﺰﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﭘﻮﻳﺎ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .24‬ﺧﺮدورزي ‪Intellection‬‬
‫ﺩﺍﺭﻧﺪﻩ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ﺭﺍ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﺪ ﭼﻨـﻴﻦ ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ‪ ،‬ﭘـﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑـﻪ ﺣـﻞ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺍﺑﺮﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻳﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .25‬ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ‪Learner‬‬
‫ﺑﻪ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﻋﺸﻖ ﻣﻲﻭﺭﺯﻳﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺍﻥ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎﻱ ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻃﺮﺣﻬﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ‪ ،‬ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺣﺮﻓﻪﻫﺎﻱ‬
‫ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺩﺭ ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﻳﮋﻩ‪ ،‬ﻳـﺎ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺭﻓﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻧﻔﺲ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﻭ ﺩﺭﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺁﻥ ﺧﺸﻨﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .26‬ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺳﺎز ‪Maximizer‬‬
‫ﺩﺭ ﭘﻲ ﺷﺎﺧﺺ "ﺑﺮﺗﺮ" ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺭﺍﺿﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮﻳﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﻛﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻭﻗﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‬
‫ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﺑﮕﺬﺭﺍﻧﻴﺪ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺯﻳﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﻳـﻪ ﺍﻳـﺴﺘﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﮔﺮﻳﺰﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﻣﺜﺒﺖ ﻧﮕﺮي ‪Positivity‬‬
‫ﺩﺭ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺳﺨﺎﻭﺗﻤﻨﺪ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﻃﺮﻓﺪﺍﺭﺍﻥ ﺷﻤﺎ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻨﺪ ﺯﻳﺮﺍ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻴﺮﻭ ﻭ ﺍﻣﻴﺪ ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬ﺷـﻤﺎ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺜﺒﺖﺍﻧﺪﻳﺸﻲ‪ ،‬ﺷﺎﺩﻱ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﭘﺮﺑﺎﺭ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .28‬ﺑﺎزﮔﻮ ﮔﺮي ‪Realtor‬‬
‫ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻧﮕﺮﺵ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎﻳﺘﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻭﻗﺖ ﮔﺬﺭﺍﻧﻲ ﺑﺎ ﺁﺷﻨﺎﻳﺎﻥ ﻫـﺴﺘﻴﺪ‬
‫ﻣﺎﻳﻠﻴﺪ ﻛﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻨﮕﻮﻧـﻪ ﺷـﻤﺎ ﺭﺍ ﺑـﺸﻨﺎﺳﻨﺪ ﺑﻨـﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺷـﻜﻞ‬
‫ﮔﻴﺮﻱ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻫﺎ ﻭ ﺩﻭﺳﺘﻴﻬﺎﻱ ﺭﺍﺳﺘﻴﻦ ﻭ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺭﺍ ﺷﻜﻞ ﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ )ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮي( ‪Responsibility‬‬
‫ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻭﺍ ﻣﻲﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ ﻭ ﻛﻮﭼـﻚ ﻳـﺎ ﺑـﺰﺭﮒ‪،‬‬
‫ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺭﺳﺖ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑـﻪ ﺧـﺮﺝ ﻣـﻲﺩﻫﻴـﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟـﺐ ﺍﻓـﺰﺍﻳﺶ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫‪ .30‬ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ‪Restorative‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﮔﺮﺩﺍﻧﺪﻥ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﺎﻣﻠﻬﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺳﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﺁﻧﻬـﺎ ﻭ ﺑـﻪ‬
‫ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻦ ﺩﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﺑﺮﺍﺳﺘﻲ ﻫﻴﺠﺎﻥﺍﻧﮕﻴﺰ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺳﺨﻦ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﭼـﻪ ﺳـﺮﻭ ﻛـﺎﺭ ﺩﺍﺭﻳـﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﺳﺎﺣﻞ ﻧﺠﺎﺕ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .31‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ ﺧﻮد ‪Self- assurance‬‬
‫ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺍﻧـﺎ ﻫـﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺗـﻮﺍﻥ ﭘـﺬﻳﺮﺵ ﺧﻄـﺮ‬
‫ﺭﻭﻳﺎﺭﻭﻳﻲ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ‪ ،‬ﺍﻳﺴﺘﺎﺩﮔﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺍﺩﻋﺎﻫﺎ ﻭ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﺎﻣﺎﻥ ﺭﺳﺎﻧﺪﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .32‬ارﺟﻤﻨﺪي ‪significance‬‬
‫ﻣﺎﻳﻠﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷـﻮﻳﺪ ﻭ ﺑـﺎ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﻤـﺴﻨﮓ ﺧﻮﺩﺗـﺎﻥ ﺩﺭ‬
‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺮ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻠﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺑﺮﺳﻴﺪ ﺍﺯ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎ ﺷﺪﻥ ﻣﻲﮔﺮﻳﺰﻳﺪ ﻭ ﻫﻤﻴﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪13 /‬‬

‫‪ .33‬راﻫﺒﺮدي ‪Strategic‬‬
‫ﺍﻳﻦ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺁﻣﻮﺧﺘﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ ﺁﻥ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ‬
‫ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﻧﺎﺏ ﻭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .34‬ﻋﺸﻖﺧﻮاه ‪Woo‬‬
‫ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺑﺮ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﭼﺎﻟﺶ ﺩﻳﺪﺍﺭ ﺑﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻭﺍﺩﺍﺷﺘﻦ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪ ﭘـﺬﻳﺮﺵ‬
‫ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺧﺸﻨﻮﺩ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺭﺍﻫﺘﺎﻥ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﻲﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﻛﻮﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ -‬ﭘﺮﺳﺶ از ﺧﻮد‬

‫ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻛﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻭ ﺑﺎ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺁﺷـﻨﺎ ﺷـﺪﻩﺍﻳـﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺍﻣـﺮ‬
‫ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ ﺑﺎ ﺩﺳﺘﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﺭﻭﺑﺮﻭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫آﻳﺎ ﻣﺎﻧﻌﻲ در راه ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﻦ وﺟﻮد دارد؟‬

‫ﺁﺭﻱ ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻧﺨﻮﺍﺳﺘﻦ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﺑﺮﺭﺳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺟﻬﺎﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺭﺍ‪ ،‬ﺭﺍﻩ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﺭﺍ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻫﻴﭙﻨﻮﺗﻴﺰﻡ ﻓﻜﺮﻱ ﺩﻻﻳﻠﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﭘﺎﻳﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺳـﻪ ﺗـﺮﺱ ﺑﻨﻴـﺎﺩﻳﻦ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ‪ :‬ﺗـﺮﺱ ﺍﺯ‬
‫ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺷﻜﺴﺖ ﻭ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺭﻭﺑﺮﻭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍﺳﺘﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺮس از ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺩﺭ ﮊﺭﻓﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺷﻲ ﻣﺎ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﻭﺍﻟﺪﻳﻦ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﻓﺮﺯﻧﺪﺍﻧﺸﺎﻥ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻤﺮﺍﺕ ﺯﺑﺎﻥ ﺧﺎﺭﺟﻲ‪ ،۲۰‬ﺯﻳﺴﺖﺷﻨﺎﺳﻲ ‪ ۱۴‬ﻭ ﺟﺒﺮ ‪ ،۵‬ﺑﻪ ﻧﻤﺮﻩ ﺭﺩ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﺟﺒـﺮ‬
‫ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ‪ .‬ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺭﺍ ﭼﻮﻥ ﭼﺎﻫﻲ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﻛﺎﺳﺘﻲﮔﺮﺍﻳـﻲ‪ ،‬ﭘﺎﻳـﻪ ﭘﮋﻭﻫـﺸﻬﺎﻱ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎﺭ ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﺍﻓﺴﺮﺩﮔﻲ" ﺑﻪ ﭼﻬﻞ ﻫﺰﺍﺭ ﺭﺳﻴﺪﻩ‪ ،‬ﺩﺭﺣﺎﻟﻴﻜﻪ‬
‫ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﺷﺎﺩﻱ ﻭ ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﻲ" ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻬﻞ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﺩﺭ ﺩﺳـﺖ ﺩﺍﺭﻳـﻢ‪ .‬ﺑـﻪ ﮔﻔﺘـﻪ ﺳـﻠﻴﮕﻤﻦ ﺭﺋـﻴﺲ ﭘﻴـﺸﻴﻦ "‬
‫ﺍﻧﺠﻤﻦ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎ" ﻣﺎ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﻏﺮﻕ ﺩﺭ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﻭ ﺑﻴﻤﺎﺭﻳﻬﺎ ﺷﺪﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻧﻴﻤــﻪﺍﻱ ﻛــﻪ ﺯﻧــﺪﮔﻲ ﻛــﺮﺩﻥ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﺷــﻤﻨﺪ ﻣــﻲﺳــﺎﺯﺩ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻣــﻮﺵ ﻛــﺮﺩﻩﺍﻳــﻢ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑــﺪﻭﻥ ﭘــﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺭﻫــﺎ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪﺍﻳﻢ‪.‬ﺁﻧﭽﻪ ﺳﻠﻴﮕﻤﻦ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺭﺳـﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﺑﺮﺗـﺮﻱ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺮ ﺭﻭﻱ‬
‫"ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ" ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺗﺮس از ﺷﻜﺴﺖ‬
‫ﺷﻜﺴﺖ ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺮﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺧﻄﺮ ﺭﻭﺑﺮﻭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﺑﮕﺮﻳﺰﻧﺪ ﺍﺯ ﻣـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺗﺸﺪﻳﺪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺗﺮﺱ‪» ،‬ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ« ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺍﺯ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ ﺍﺳـﺖ‬
‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮﺭﺩﻥ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺩ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺗﻠﺦ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺩﺭ ﭘـﻲ ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﻭ ﺁﺷـﻜﺎﺭ ﻧﻤـﻮﺩﻥ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻧﻤﻲﺭﻭﻳﻢ ﻭ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﮔﺎﻩ ﺩﻭﺯﻧﮕـﻲ ﻣـﻲﻣـﺎﻧﻴﻢ ﻭ ﺩﺭﺯﻫـﺎ ﻭ ﭘـﺎﺭﻩﺷـﺪﮔﻴﻬﺎ ﺭﺍ ﻭﺻـﻠﻪ‬
‫ﻣﻲﺯﻧﻴﻢ ﻭ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺳﺨﺖﻛﻮﺷﻲ ﻭ ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑـﺎ ﺍﺣﺘـﺮﺍﻡ ﺑـﻪ ﺣـﺴﺎﺏ ﻣـﻲﺁﻭﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻟـﻲ ﻣﺘﺎﺳـﻔﺎﻧﻪ‬
‫ﻭﺻﻠﻪﻛﺎﺭﻱ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ "ﺑﺮﺗﺮﻱ" ﻧﻤﻲﺭﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﭼﻴﺮﮔﻲ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺱ ﭼﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮﺩ؟ ﺑـﺎ ﺑﺮﺭﺳـﻲ ﻭ‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺗﺮﺱ ﻧﺎﺷـﻲ ﺍﺯ ﺷﻜـﺴﺖ ﻛﻤﺘـﺮ ﺑﻬـﺎ ﺩﺍﺩ ﺑـﻪﮔﻮﻧـﻪﺍﻱ ﻛـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻛﻮﺷـﺶ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺳـﺎﺧﺘﻦ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﻤﺎﻥ ﻧﮕﺮﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪14 /‬‬

‫ﺍﻣﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻫﺪﻳﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺧﺪﺍﻭﻧﺪ ﻭ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻲ ﺍﺳـﺖ‪ ،‬ﺑـﺎ ﺍﻳـﻦ ﺭﻭﻳﻜـﺮﺩ‪ ،‬ﺑـﻲﺗـﻮﺟﻬﻲ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ ﻭ‬
‫ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺳﺨﺖﻛﻮﺷﻲ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﺣـﺴﺎﺏ ﺁﻭﺭﺩ‪ .‬ﺍﻣـﺎ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ‬
‫ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﺑﺮﻭﻧﺪﺍﺩ ﻣﻮﺭﺩﻧﻈﺮ ﺩﺳﺖ ﻧﻴـﺎﺑﻴﻢ ﻭ ﺍﻳـﻦ ﺁﺯﺍﺭﺩﻫﻨـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ‪ .‬ﺍﻳـﻦ ﻋـﺪﻡ‬
‫ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﺩﺭ ﺟﺎﺋﻲ ﻧﺎﺩﺭﺳﺖ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﻓﺘﻪﺍﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻱ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﻛﺸﻒ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ "ﭘﻨﺪﺍﺭ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩ" ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﻭﺿﻊ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﻲﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺁﮔﺎﻩ ﻧﻤﻲﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﭘﻨﺪﺍﺭ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑـﺎ ﻧﻔـﻲ ﺁﻥ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﺮﮒﺁﻭﺭ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﺭﻭﺥ ﺍﺳﭙﻴﻨﻮﺯﺍ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ :‬ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺪﻑ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫـﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺁﻥ‬
‫ﺑﺸﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺮس از ﺧﻮﻳﺸﺘﻦ راﺳﺘﻴﻦ‬

‫ﺩﺭ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎ ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﺳﺘﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺷﻤﺎ ﺳﺒﺐ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺮﻭﺯﻳﻬﺎﺳـﺖ‬
‫ﻳﺎ ﺷﺎﻧﺲ ﻭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﺭﺁﻭﺭﺩﻱ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪﺍﻧﺪ؟ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﺍﺯ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﭘﺮﺳﻴﻢ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻳﺎﺩﺁﻭﺭﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﺁﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺯ ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺧـﻮﺩ‬
‫ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻣﺪﺭﻙ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﮔﻮﺍﻫﻲﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﻳﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺍﺛﺒﺎﺕ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫـﺎﻱ ﺑـﺎ‬
‫ﺍﺭﺯﺵ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﻲﺩﻫﻴﻢ ﻭ ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﺍﺭﺝ ﻧﻤﻲﮔﺬﺍﺭﻳﻢ‪ .‬ﭘﻴﺸﻴﻨﻴﺎﻥ ﮔﻔﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﻜﺲ‪ ،‬ﺩﺭﻭﻥ ﻗﺎﺏ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨـﺪ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻤﺎﻡ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻳﻚ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﻭﻳﮋﻩ ﺳﭙﺮﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎﺋﻲ ﻛـﻪ ﻧـﺸﺎﻥ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ‪،‬‬
‫ﻧﺎﺁﮔﺎﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ در ﺧﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ؟‬

‫ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺩﻟﻴﻞ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻭ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺟـﻪ ﻭ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻭﻳـﮋﻩﺍﻱ ﺑـﻪ ﺧـﺮﺝ ﺩﻫـﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻧﺨﺴﺖ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﺋﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﺋﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﻤﺎﻝ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ‪ .‬ﻭﻟﻲ ﺭﻣﺰ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ‪ ،‬ﺩﺭﻳـﺎﺑﻴﻢ ﻛـﺪﺍﻡ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ ﻳـﺎ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﺧﺸﻨﻮﺩﻱ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻳﺎ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ‪ .‬ﺩﻭﻡ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻣﻴـﺎﻥ ﻛـﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻱ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺍﻧﺪﻙ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬
‫ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺮ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺟﻬﺶ ﺍﺯ ﺳﻜﻮﻱ "ﻣﻴﺎﻧﻪ" ﺑـﻪ ﺳـﻜﻮﻱ "ﺑﺮﺗـﺮ"‬
‫ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﻧﻈﻢ وﻳﮋهاي ﺑﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﻦ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ؟‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺭﺩﻳﻒ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﻧﻈﻢ ﺩﺍﺩﻥ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎﻳﺘﺎﻥ ﺯﻳـﺎﺩ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﻧﻜﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻫـﺪﻑ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻣﺴﻠﻂ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ‪ ،‬ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛـﺮﺩﻥ ﻭ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺷﻤﺎﺳـﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠـﺎ ﻣﻴـﺎﻥ‬
‫ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻭﺍﻛﻨﺸﻲ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪﻩﺍﻳﻢ‪ .‬ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﺁﻧﻬﺎﺋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺭﻫﺒـﺮﻱ‬
‫ﺫﻫﻨﻲ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮﺩ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺑﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻭﺍﻛﻨﺸﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﮔﻬﮕﺎﻩ ﺁﻧﻬﻢ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻭﻳﮋﻩ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻧـﺸﺎﻥ‬
‫ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﻭﻱ "ﭘﺮﻭﺭﺵ ﺩﻫﻨﺪﮔﻲ" ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺭﺷـﺪ ﺩﺍﺩﻥ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ‬
‫ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻭ ﭘﻴﺶ ﭼﺸﻢ ﺁﻥ ﻓﺮﺩ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﺖ ﻭﺍﻛﻨﺸﻲ‪ ،‬ﺩﺭ ﻓﺮﺩﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ‬
‫ﺳﺮ ﺑﺮ ﻣﻲﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﭘﻴﺶ ﺭﻭﻱ ﻓﺮﺩ ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﺯ ﻭﻱ ﻛﻤﻚ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪15 /‬‬

‫ﻫﻤﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ آوردهاﻳﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺎل ﻣﻦ ﻧﻤﻲﺷﻮد ﭼﺮا؟‬

‫ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻠﻬﺎﻱ ﺭﻭﺷﻦ ‪-‬ﮊﻧﺘﻴﻚ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺛﺘﻲ‪ ،‬ﺭﻭﺵ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ -،‬ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻳﻚ ﺷـﺒﻜﻪ ﺑـﻲﻫﻤﺘـﺎ ﻭ ﻭﻳـﮋﻩ‬
‫ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﺭﻗﺎﺑﺖ" ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﺮا ﺑﺎ دﻳﮕﺮاﻧﻲ ﻛﻪ در ﭘﺎرهاي از زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻦ ﻣﺸﺘﺮﻛﻨﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻢ؟‬

‫ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺳﺖ ﺯﻳﺮﺍ ﻫﻴﭽﻴﻚ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺍﺭﺩ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺩﺭ‬
‫ﻫﻢ ﻣﻲﺁﻣﻴﺰﻧﺪ ﻭ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨـﺪ ﻫـﺮ ﺟﺎﺑﺠـﺎﺋﻲ ﺩﺭ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺯﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎﻱ ﺳـﻲ ﻭ ﭼﻬﺎﺭﮔﺎﻧـﻪ ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎﻱ‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪﻥ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭ ﻃﻴﻔﻲ ﻭﺳﻴﻊ ﺍﺯ ﻣـﺎﺭﺗﻴﻦ ﻟﻮﺗﺮﻛﻴﻨـﮓ ﺗـﺎ‬
‫ﻣﺎﺩﺭ ﺗﺮﺯﺍ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫آﻳﺎ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي "ﻣﺨﺎﻟﻒ" ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ؟‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ "ﻧﻪ" ﺍﺳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ "ﺧﻮﺩﺑﻴﻦ" ﻳﺎ "ﻧﻮﻋﺪﻭﺳـﺖ" ‪" ،‬ﺑﺮﻭﻧﮕـﺮﺍ" ﻳـﺎ "ﺩﺭﻭﻧﮕـﺮﺍ"‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺴﻲ ﺩﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺷـﺘﻪ‬
‫ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﻓﺮﺩ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﻋﺸﻖﺧﻮﺍﻫﻲ" ﺧﻮﺍﻫﺎﻥ ﺭﻭﻱ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻭ ﺑﺪﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺳـﺖ‬
‫ﻭ "ﺧﺮﺩﻭﺭﺯﻱ" ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎﺋﻲ ﮔﺰﻳﺪﻥ ﻭ ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻓﺮﻭ ﺭﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﺩﻗـﺖ ﻭ‬
‫ﻛﻨﻜﺎﺵ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﻳﻨﻬﺎ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﻭ ﺗﻜﻤﻴﻞﻛﻨﻨﺪﻩ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺁﻥ ﻓﺮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫اﮔﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد را درﺳﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺗﺎزهاي در ﺧﻮد ﺑﭙﺮوراﻧﻢ؟‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻮﺗﺎﻩ "ﻧﻪ " ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﭘﺎ ﺑﺮﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺑﻜﻮﺷـﺪ ﻧﻤـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻥ‬
‫ﺳﺎﺯﺩ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜﻪ ﺳﺨﺖ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻭ ﺑﺮﺗﺮ ﺧﻮﺩ ﺑﭽﺴﺒﻴﺪ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺩﻭ ﻧﻜﺘـﻪ ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ :‬ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺩﺭﺳﺎﻳﻪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺑﻪ ﻣﻴﺪﺍﻧﻬﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩﺍﻱ ﻛـﺸﻴﺪﻩ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻭ‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺑﻲ ﺩﺭ ﭼﻨـﺪ ﻣﺮﺣﻠـﻪ‪ ،‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺍﻧـﺪﻛﻲ ﺗﻔـﺎﻭﺕ ﻛـﺮﺩﻩ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺁﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻋﻮﺽ ﺷﺪﻩﺍﻳﺪ؟ ﻧﻪ ﺩﻟﻴﻠﺶ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺯﻣﻨﻴﻪﻫـﺎﻱ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺟﺎﺑﺠﺎ ﮔﺮﺩﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﻩ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﺎﺧﺺ ﺧﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺮدي ﻛﻮﺗﻪﺑﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮم؟‬
‫ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺮ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﭘﻨﭽﮕﺎﻧﻪ ﺧﻮﺩ ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ ﺷﺪﻩ ﻭ ﻧﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻴﻬﺎﻱ‬
‫ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺎ ﭘﻲ ﺑﺮﺩﻥ ﺑـﻪ ﭘـﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺑﺮﺗـﺮ ﻭ‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﺩﺭ ﺧـﻮﺩ‪ ،‬ﺭﺍﻩ ﺩﺭﺳـﺖ ﻛـﺎﺭ ﻭ ﺯﻧـﺪﮔﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﮔـﺰﻳﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺸﻨﺎﺳﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﺪﺍﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﻫـﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﭼـﻪ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﺋﻲ ﺩﺍﺭﻳﻢ‪ ،‬ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻫﺮ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﻢ ﺑﺮﺍﻳﻤﺎﻥ ﺩﻭﺳﺖﺩﺍﺷﺘﻨﻲ ﻭ ﺑـﺎ ﺍﻫﻤﻴـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ‪ .‬ﺩﺭ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﺍﻫﻲ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻭﻳﻢ‪ .‬ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ "ﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻫﻲ" ﺑﻪ "ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ" ﻣـﻲ ﺍﻧﺠﺎﻣـﺪ ﻭ ﺍﻧـﺴﺎﻥ‬
‫ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ .‬ﺑﺎﺧﻮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺑـﻪ ﺁﺳـﺎﻧﻲ ﺍﺯ‬
‫ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﺣﺮﻓﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﻭﻱ ﺁﻭﺭﺩ ﻳﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﺩ‪.‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ ﺑﺎ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻳﻢ ﻛﻨﺎر آﻳﻢ؟‬

‫ﻫﺮ ﭼﻘﺪﺭ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﻨﺎﺯﻳﻢ‪ ،‬ﺍﮊﺩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻣﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮﺩ ﻭ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻫﻬﺎﺋﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮﺩ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻛﺪﺍﻡ ﺍﺳﺖ؟ ﻧﻘﻄـﻪ ﺁﻏـﺎﺯﻳﻦ ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎ ﺗﺤﺖﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎﻱ ﻭﺑﺴﺘﺮ ﻭ ﺍﻛﺴﻔﻮﺭﺩ ﻫﺴﺘﻴﻢ "ﻛﺎﺳـﺘﻲ‪ :‬ﻣﻨﻄﻘـﻪﺍﻱ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪16 /‬‬

‫ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ" ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻳﻢ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺳﺎﻣﺎﻥ ﺩﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨـﻴﻢ‬
‫ﺍﺯ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺩﻭﺭﻱ ﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺧﻮﺩ "ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻫﺎﻱ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪ" ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﺩﺍﺭﻳﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑـﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺁﻧﻬـﺎ‬
‫ﺑﺮ ﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻧﻴﺎﺯﻱ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻳـﻦ ﻛﺎﺳـﺘﻲﻫـﺎ ﺭﺍ‬
‫ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻛﺮﺩ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﻧﺒﻮﺩ ﻳﻚ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﻛﺲ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻳـﻚ "ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ " ﺍﺳـﺖ‪ ،‬ﻭﻟـﻲ‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻓﺮﺩﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺣﻮﺯﻩ "ﻧﺎﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ" ﺍﻭ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻫﻮﻳﺪﺍ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﻮﺯﻩ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻳﺎ ﺁﮔـﺎﻫﻲ ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﺍﻧـﺴﺎﻥ ﺑـﻪ ﻓﺮﺍﮔﻴـﺮﻱ ﺁﻥ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬـﺎ ﻳـﺎ‬
‫ﺩﺍﻧﺸﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﺩ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎي ﻧﺎﺷـﻲ از ﻧﺒـﻮد ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳـﺐ‪ ،‬ﭘـﻨﺞ‬
‫راﻫﺒﺮد زﻳﺮ را ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮﺍﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ‪ ،‬ﻳﻜﺪﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﻳﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻧﻘﺸﻬﺎ ﻭ ﻫﻤﻪﺭﻭﺯﻩ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺩﺍﺭﻳـﺪ‬
‫ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻛﻤﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﭼﺎﺭﻩﺍﻱ ﻧﺪﺍﺭﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑـﺎ ﺍﻳـﻦ ﻛﺎﺳـﺘﻴﻬﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺻﺪﻣﻪ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫‪ -۲‬ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻥ‪ :‬ﺍﮔﺮ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪﻥ‪ ،‬ﺩﺷﻮﺍﺭ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺳﺎﺩﻩﺍﻱ ﺑﺴﺎﺯﻳﺪ ﻛـﻪ ﻛﺎﺳـﺘﻲ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎﻱ ﺟﺎﻧـﺸﻴﻦ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪﺍﻱ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬ﺁﻣﻮﺯﮔﺎﺭﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭ ﻧﻤﺮﻩ ﺩﺍﺩﻥ ﺑـﻪ ﺑﺮﮔـﻪﻫـﺎﻱ ﺁﺯﻣـﻮﻥ ﻣـﺸﻜﻞ ﺩﺍﺷـﺖ‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﺮ ﺑﺎﺭ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﻨﺞ ﺑﺮﮔﻪ ﺭﺍ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘـﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺯ ﺟـﺎ ﺑـﺮ ﻣـﻲﺧﺎﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺑﺮﺧـﻲ ﺍﻣـﻮﺭ‬
‫ﺭﺳﻴﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﺮﺩ ﻭ ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻛﺎﺳﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -۳‬ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ‪ ،‬ﺑﺮ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﭼﻴﺮﻩ ﺷـﻮﻳﺪ‪" :‬ﻣﺎﻳـﻚ "‪ ،‬ﺩﺭ ﻧﻘـﺶ ﻣـﺸﺎﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺩﺍﺩﻥ ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﻭ ﺳﺨﻨﺮﺍﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺍﻭ‬
‫ﺍﺯ ﻫﺮ ﻧﻈﺮ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻚ ﺩﺭ ﻛﻮﺩﻛﻲ ﺍﺯ ﻟﻜﻨﺖ ﺯﺑﺎﻥ ﺷﺪﻳﺪ ﺭﻧﺞ ﻣﻲﺑـﺮﺩ ﺗـﺎ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﺭﻭﺯﻱ‬
‫ﺁﻣﻮﺯﺷﮕﺎﻩ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺨﻨﺮﺍﻧﻲ ﺍﺟﺒﺎﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻭ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﺩﺍﻧﺶﺁﻣﻮﺯﺍﻥ ﮔﺬﺍﺷﺖ‪،‬ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻭﺟﻪ ﻋـﺬﺭ‬
‫ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻋﺪﻡ ﺍﺭﺍﻭﻩ ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺁﻥ ﺭﻭﺯ ﺍﻭ ﺩﺭﺧﺸﻴﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻱ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺩﺭ ﻣﻜﺎﻥ ﺑﺮﺗﺮ ﻭ ﺭﻭﻳـﺎﺭﻭﻳﻲ ﺑـﺎ ﺟﻤﻌﻴﺘـﻲ‬
‫ﺍﻧﺒﻮﻩ ﻣﺎﻳﻚ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺷﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -۴‬ﺷﺮﻳﻜﻲ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ :‬ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺁﮔﺎﻩ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻭ ﺑـﺪﻭﻥ ﻫـﺮ‬
‫ﮔﻮﻧﻪ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺑﺪﻱ ﺷﺮﻳﻜﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺩ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻥ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﻛﺎﺳﺘﻲ‬
‫ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -۵‬ﺑﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ ﺍﺯ ﻧﻘﺶ ﻧﺎﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﺩﻭﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ‪ :‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﺳﺘﻲ ﻧﺘﻮﺍﻧﺴﺘﻴﺪ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺷـﻮﻳﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﺮﻙ ﻧﻘﺶ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﭼﻘﺪﺭ ﺁﺭﺍﻡ ﺑﺨﺶ ﻭ ﺗﻮﺍﻥﺍﻓﺰﺍ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺟﺎﻱ "ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻱ" ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ‪" ،‬ﺭﻭﺵ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ" ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺗـﺎ ﻛـﺎﺭ‬
‫ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ‪ ،‬ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ‪ .‬ﻏﺎﻓﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻣﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ‬
‫ﺍﻧﺠﺎﻡ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ ﻭ ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﻧﻬﺎﺩﻩ ﺩﺭ‬
‫ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﻝ ﺑﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪17 /‬‬

‫ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﻧﻤﻲﺭﻫﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ‬
‫ﺭﺍ ﺍﺯ ﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻛﻨﺎﺭ ﻣﻲﺯﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺎﻧﻊ ﺷﻜﻮﻓﺎﺋﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﮕﺮﺩﻧﺪ‪ ،‬ﻭ ﻟﻲ ﺑﻪ ﺗﻨﻬـﺎﺋﻲ ﻧﻤـﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺷـﻤﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻭ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺳﺪ ﺭﺍﻩ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻧﺨﻮﺍﻫـﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺗـﺎ ﺩﺳـﺖ ﻛـﻢ ﺩﻭ ﺗـﺎ ﺍﺯ ﭘـﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺷـﺎﺧﺺ ﺩﺭ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳـﺪﻩ ﻭ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻜﺘﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺳﺎﺯﻧﺪ‪.‬‬

‫آﻳﺎ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺣﺮﻓﻪ درﺳﺘﻲ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﻢ؟‬

‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺩﺭﺳﺖ ﺩﺭ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻳﺎ ﺩﺭ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻘﺶ ﻧﺎﺩﺭﺳﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻬﺪﻩ ﺷـﻤﺎ‬
‫ﺑﮕﺬﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺍﻧﻲ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﺧﻮﺭﺩ‪ .‬ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﺫﻫﻨﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨـﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺩﻗﻴﻘ ﹰﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﭼﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻋﻬـﺪﻩ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ‪ ،‬ﺁﻧﭽـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮ ﺷﺪﻥ ﻭ ﮔﻞ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻣﺎ ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪﻱ ﺩﺍﺷـﺘﻪﺍﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺗﻤﺎﻡ ﺭﻭﺯﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎﺭﺍﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺩﺭﺻﺪﺭ ﭘﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻫﻮﺷﻲ ﺁﻧﺎﻥ ﺳـﺎﺯﮔﺎﺭﻱ ﻗـﺮﺍﺭ‬
‫ﺩﺍﺷﺖ‪ .‬ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﻓﺮﺩﺍﻳﺸﺎﻥ ﺩﺭ ﻛﺠﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ‪ ،‬ﺩﺭ ﺯﻳﺮ ﺑﺎﺭﺍﻥ ﻭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑـﺎ ﻧﺠـﺎﺕﻳﺎﻓﺘﮕـﺎﻥ ﻳـﻚ‬
‫ﺳﺎﻧﺤﻪ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺭ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪﺍﻱ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺎﻻﺭﻓﺘﻦ ﻧﺮﺥ ﺑﻬﺮﻩ ﺑﺮ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ‪ .‬ﺍﻟﺒﺘـﻪ ﻻﺯﻡ‬
‫ﺑﻪ ﺫﻛﺮ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﺭﺳﻴﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺑﺎ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺘﻔـﺎﻭﺕ ﻳـﻚ‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺟﺮﺍ ﻣﻲﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩ ﻛﻪ ﺻـﺮﻑ ﻧﻈـﺮ ﺍﺯ ﻧﻘـﺸﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺰﺭﮔﺮﺍﻩ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺭﻭﺑﺮﻭ ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻫﺎﺋﻲ ﺭﻭﺷـﻦ‬
‫ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﺪﻑ ﺯﻳﺮﺑﻨﺎﺋﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻣـﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ‪ ،‬ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﻬﺎﻱ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﻃـﺮﻑ ﻛﻨﻴـﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺗـﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬
‫ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﺧﻮﺏ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮﺩ ﺷﻜـﺴﺖ ﻧﻤـﻲﺧﻮﺭﻳـﺪ‪ .‬ﺍﻟﺒﺘـﻪ ﺑـﺎ ﺍﻳـﻦ ﻭﺻـﻒ‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻮﺩ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﺷـﺪﻥ ﺩﺭ ﻧﻘـﺶ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧـﻮﺩ ﻭ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ‬
‫ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﺑﺎﻻ ﺁﻣﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﭼﻴـﺰ ﺑـﺴﻴﺎﺭ ﻣﻬـﻢ ﺩﻳﮕـﺮ ﻧﻴـﺎﺯ‬
‫ﺩﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﻓﺮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ )ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺳﻲ(‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺩ ﻓﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺁﻧـﺎﻥ ﻫـﺴﺘﻴﺪ ﻭ‬
‫ﺯﺑﺎﻧﻲ ﻛﻪ "ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭﻙ ﻭ ﻣﻐﺰ ﺁﻧﺎﻥ" ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻫﺎﻱ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺭﺍﻩ‬
‫ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻛﺲ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻥ ﺭﺳﺎﻟﺖ ﺷﺮﻳﻚ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﺎﻥ‪ ،‬ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺩﺭ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﺶ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ‬
‫ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺭﻭﻳﻬﻤﺮﻓﺘﻪ ﻫﺮ ﺣﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﺮﺩ ﻣﻮﺭﺩﻧﻈﺮ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻨﻜﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ‪ :‬ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﻣﻲﭘﻨﺪﺍﺭﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻳﻜـﺴﺎﻥ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺍﮔﺮ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎﻱ ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﺁﻧﺎﻧﺮﺍ ﻫﻤﮕﻮﻥ ﻭ ﻫﻤـﺼﺪﺍ‬
‫ﻛﺮﺩ‪ .‬ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖﮔﻴﺮﺗﺮ ﺍﺯ ﺩﻳﺪ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺑﻪ ﻳﻚ ﭼﺸﻢ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑـﺮﺍﻱ ﺩﻟﻴـﻞ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪18 /‬‬

‫ﻧﺨﺴﺖ ﺭﺍﻩﺣﻞ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩﺍﻱ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺩﻟﻴﻞ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻭﻗﺖ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﺋﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﮔﻲ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴـﺮﻱ ﺍﺯ‬
‫ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻧﻤﻮﺩ‪.‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺳﻲ و ﭼﻬﺎر زﻣﻴﻨﻪ "ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻳﺎب" ﭘﺮداﺧﺖ؟‬

‫ﺩﺭ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﻲ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﻭ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺍﺯ ﻫﺮ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﻳﺎﻓـﺖ‪ .‬ﻫـﻴﭻ‬
‫ﻛﺎﺭﻱ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﮔﻔﺘﮕﻮﻱ ﺟﺪﺍﮔﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ "ﻓﺮﺩ ﺷﻨﺎﺳﻲ" ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺍﻟﺒﺘﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻫﻴﭻ ﺭﻭﺷﻲ ﻛﺎﺭﺳـﺎﺯ ﻧﺨﻮﺍﻫـﺪ ﺑـﻮﺩ‪ .‬ﺩﺭ ﻫـﺮ ﺻـﻮﺭﺕ ﺍﮔـﺮ‬
‫ﭼﺎﻟﺸﻬﺎﻱ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻭﻗﺖ ﻧﻪ ﻧﺒﻮﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻳﺎﺭﻱﺭﺳﺎﻥ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .۱‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪﻩ"‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺍﺿﺎﻓﻪﻛﺎﺭﻱ ﻳﺎ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻭﻳﮋﻩ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺮﺍﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬ﻭﻱ ﻣﺎﻳـﻞ ﺍﺳـﺖ‬
‫ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻭ ﺧﺴﺘﻪﻛﻨﻨـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ‪ .‬ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩ ﺍﺳـﺖ ﺍﮔـﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴـﺪ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬
‫"ﺧﻮﺩﺁﻏﺎﺯﮔﺮﻱ" ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺍﻭ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺑﺴﭙﺎﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .۲‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺑﻜﺎﺭ ﺍﻧﺪﺍﺯﻧﺪﻩ"‬
‫ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱﻫﺎﺋﻲ ﺩﺭ ﻭﺍﺣﺪ ﺷﻤﺎ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨـﺶ ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ‬
‫ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ ﻭ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻭ ﭘﻴﺸﺒﺮﺩ ﺁﻥ ﻃﺮﺡ )ﭘﺮﻭﮊﻩ( ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺗﻴﻤـﻲ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴـﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻋﻤﻞ ﺣﺮﻑ ﻣﻲﺯﻧﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﮔﺮﻭﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻧﻤﻮﺩ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ ﺯﻭﺩ ﻛـﺎﺭﻱ ﺑـﻪ ﺍﻭ‬
‫ﻭﺍﮔﺬﺍﺭ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﺯﻳﺮﺍ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﺧﻮﺭﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﻣﻨﺤﺮﻑ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫‪ .۳‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻱ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﻋﺎﺷﻖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﺋﻲ ﻭ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳـﺪ ﻛـﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨـﺪ ﺑـﻪ ﺗـﻮﺍﻥ ﺗـﺪﺍﺭﻛﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﻭ ﺍﺟﺮﺍ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﺩﺭ ﻫـﺮ ﮔـﺮﻭﻩ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ‪ ،‬ﻋـﻀﻮﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣـﺪ ﺷـﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺗﻤﺎﺷﺎﮔﺮ ﻭ ﺗﺮﺷﺮﻭ ﻛﻨﺎﺭ ﻧﻤﻲﻧﺸﻴﻨﻴﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺘﻬﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﻭ ﺯﻭﺩ ﺑﺎﺯﺩﻩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬـﺮﻩﻭﺭ‬
‫ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻭ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﭘﺮ ﺍﺯ ﻛﺸﻤﻜﺸﻬﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺩﺭﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺧﻮﺷﺶ ﻣﻲﺁﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .۴‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮﻱ"‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺯﻣﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﻭ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ‬
‫ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺭﻳﺰ ﻋﺎﻣﻠﻬﺎﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﻣﻨﻄﻖﮔﺮﺍﺋﻲ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﺍﺳﺘﺪﻻﻝ ﺍﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ﺑﺮﺍﻳﺶ‬
‫ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﺁﻓﺮﻳﻦ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۵‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺳﺎﻣﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺩﻱ‪ ،‬ﻋﺎﺷﻖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻨﺴﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻭ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺪﻥ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺩﺭ‬
‫ﺳﺎﻳﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﺳﺎﻣﺎﻥﺩﻫﻨﺪﮔﻲ" ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻭﺍﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺩﺭ ﺟﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺍﻱ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۶‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺍﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺑﺎﻭﺭ"‬
‫ﺍﻭ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎﻱ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺍﺭﺯﺷـﻬﺎﻱ ﻭﻱ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺍﺭﺯﺷـﻬﺎﻱ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﮔﺮﻩ ﺯﺩ‪ .‬ﻧﻴﺎﺯﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﺷﺮﻳﻚ ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺑـﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻬـﺎ‬
‫ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻭ ﺑﻜﺎﺭ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪19 /‬‬

‫‪ .۷‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ"‬

‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑﻪ ﻃﺮﺣﻲ )ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺍﻱ( ﺳﺎﻣﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﺑﻪ ﺟﺮﻳـﺎﻥ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻳـﺪ ﻳـﺎ ﺍﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺭﺍ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﺟـﺎﺋﻲ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﺑـﻪ ﻭﻱ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺷﻮﺩ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺗﺎ‬
‫ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﺵ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻭ ﺧﻮﺍﺭﻛﻨﻨﺪﻩ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺍﻭ ﻓﺮﺻﺖ ﭘﺮﻣـﺪﻋﺎﺋﻲ ﻭ ﭘﻴـﺸﺒﺮﺩ ﻛﺎﺭﻫـﺎﻱ ﻭﻳـﮋﻩﺍﻱ ﺭﺍ‬
‫ﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .۸‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ"‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻭ ﻣﺬﺍﻛﺮﻩ ﺁﺳﺎﻥ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﻣﻴﻬﻤﺎﻧﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺸﺴﺘﻬﺎ ﻭ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺟﻤﻊ ﺧﻮﺩ ﺩﻋﻮﺕ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺍﻭ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎﻱ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻳﺶ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬
‫ﺯﻭﺩﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ »ﺳﺨﻨﺮﺍﻧﻲ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺩﺭ ﺟﻤـﻊ«‬
‫ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻼﺳﻲ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﻧﺪﻙ ﻭ ﺍﺳﺘﺎﺩﻱ ﺗﻮﺍﻧﺎ ﺑﺮﺍﻳﺶ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ .‬ﺩﺭﻛﻼﺳـﻬﺎﻱ ﺍﺑﺘـﺪﺍﺋﻲ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺯﻭﺩﻱ‬
‫ﭘﮋﻣﺮﺩﻩ ﻭ ﻧﺎﺷﻜﻴﺒﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .۹‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺭﻗﺎﺑﺖ"‬
‫ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﺯﺑﺎﻥ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻭﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻳﺎ ﺣﻞ‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪﻫﺎﺋﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺩﺭ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺍﻭ ﺍﺯ ﻭﺍﮊﻩ ﻫﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻤﭽﻮﻥ »ﭘﻴﺸﺪﺳﺘﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺯﺭﻧﮕـﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ‬
‫ﺑﺮﺩﻥ« ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺴﻨﺠﻴﺪ‪ .‬ﺁﮔﺎﻩ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﺳـﻨﺠﺶ ﺑـﺎ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ‪ .‬ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﻲﺑﻬﺮﻩﺍﻧﺪ‪ ،‬ﺍﺯ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻫﺮﺍﺳﻨﺪ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑـﻪ ﺯﺍﺭﻱ‬
‫ﻛﺮﺩﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﻴﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻭ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۰‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ" ﻫﻤﭙﻴﻮﻧﺪﻱ"‬
‫ﺑﻪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻭ ﺧﻮﺏ ﮔﻮﺵ ﻓﺮﺍ ﺩﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﻬﺎ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﺍﺳـﺘﻮﺍﺭ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﺯ ﺍﻭ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﻱ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻴﺎﻥ ﮔﺮﻭﻫﻬـﺎﻱ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻥ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺩﺭ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻞ ﺑﺰﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺮﺍﻳﺶ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﻳﺪ ﺩﺭ ﺗﻴﻢﺳﺎﺯﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ ،‬ﺯﻳﺮﺍ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۱‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﻛﻨﻜﺎﺷﮕﺮﻱ"‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻳﺶ ﺧﻮﺏ ﺑﺸﻜﺎﻓﻴﺪ‪ .‬ﺍﻳﻨﺎﻥ ﻣﺎﻳﻠﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺯﺩﻥ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻱ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺁﻧﺮﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺪﺍﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۲‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭﺭﺯﻱ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻬﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﮕﻤﺎﺭﻳﺪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ‬
‫ﺍﺯ ﻭﻱ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﺎﻁ ﻛﻮﺭ ﻭ ﺧﻄﺮﺁﻓﺮﻳﻦ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﻤﺎ ﺍﺛﺮ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﻲ ﺑﮕﺬﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﺋﻲ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﺻﻤﻴﻤﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺯ ﺍﻭ ﻣﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮﺵﺁﻣـﺪﮔـﻮﺋﻲ ﺍﺯ‬
‫ﺳﻮﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺷﺒﻜﻪﺳﺎﺯﻱ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻬﺪﻩ ﮔﻴﺮﺩ‪.‬‬
‫‪ .۱۳‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﭘﺮﻭﺭﺵ ﺩﻫﻨﺪﻩ"‬
‫ﺩﺭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺭﺷﺪ ﺩﺭ ﺷﻐﻠﺸﺎﻥ ﺑﻪ ﻧﻜﺎﺕ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﭼـﺸﻢ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ‬
‫ﺩﻳﺪﻩ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻬﺎﺋﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺮﺑﻴﮕﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﻼﺱ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﻓـﺮﺍﻫﻢ‬
‫ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ‪ ،‬ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﺳﺘﺎﺩﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﻪ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻣﺤﻠﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪20 /‬‬

‫‪ .۱۴‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ"‬

‫ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﻭ ﺑﺤﺮﺍﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺳﺮ ﻭ ﺻﺪﺍ ﻭ ﺩﺭﻫﻢﺭﻳﺨﺘﮕﻲ ﺍﻭ‬
‫ﺭﺍ ﻛﻼﻓﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﻭﻱ ﻣﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﺎﻫﺎﻱ ﭘﺮ ﺳﺮﻭ ﺻﺪﺍﻱ ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺯﻳـﺎﺩ ﺩﻭﺍﻡ ﺑﻴـﺎﻭﺭﺩ‪ .‬ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﭼﺎﺭ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﻭ ﺷﮕﻔﺖﺯﺩﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻭﺍﮔـﺬﺍﺭﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻮﻳﺘﻬـﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺍﻭ‬
‫ﻳﺎﺩﺁﻭﺭ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺩﺭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻫﻬﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﺁﺋﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﺩ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۱۵‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﻳﻜﺪﻟﻲ"‬
‫ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗـﺎ ﺷـﻤﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺍﺣـﺴﺎﺱ ﺑﺮﺧـﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ‪ ،‬ﺁﮔـﺎﻩ ﺳـﺎﺯﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺮﻳﻪ ﺑﻴﻔﺘﺪ؛ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﭼﻨﺪﺍﻧﻲ ﻧـﺸﺎﻥ‬
‫ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺍﺷﻚﺭﻳﺰﻱ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ ﺩﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺜﺒﺖ ﻭ ﺧـﻮﺵﺑـﻴﻦ ﻫﻤﻜـﺎﺭ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺍﺯﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺪﺑﻴﻦ ﻭ ﻋﻴﺒﺠﻮ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺭﻳـﺪ‪ .‬ﺍﻳﻨـﺎﻥ ﻭﻱ ﺭﺍ ﺍﻓـﺴﺮﺩﻩ ﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ‬
‫ﻛﺮﺩ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺩﻟﻴﻞ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺍﻗﺪﺍﻡ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺍﺯ ﺍﻭ ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻭﻱ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺣﻠﻘﻪ ﮔﻤﺸﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۶‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺍﻧﺼﺎﻑ"‬
‫ﺩﺭ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﻓـﺮﺩ ﺳـﻬﻢ ﻫـﺮ‬
‫ﻛﺲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ‪ .‬ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨـﺪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﻣﺠﺮﺩ ﻫﻤﭽﻮﻥ "ﭼﺎﻟﺶ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎ" ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻳﻬﺎﻱ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۷‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮﺩﻥ"‬
‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺩﺭﻣﺤﻴﻄﻲ "ﺧﻮﺩﮔﺮﺩﺍﻥ" ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻭﺭﺩ‪ .‬ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺭﺳـﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﻫـﺪﻑ‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺭﺍ ﺯﻳﺮ ﭘﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﻃﺮﺡﻫﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﻜـﺎﺭ‬
‫ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎﻡ ﺗﻮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻃﺮﺡ ﺑﻜﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ﻧﺸـﺴﺘﻬﺎﻱ ﺑـﺪﻭﻥ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭ ﻭ ﺑـﺪﻭﻥ‬
‫ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺟﻠﺴﻪ ﻭﻱ ﺭﺍ ﺧﺴﺘﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۸‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺁﻳﻨﺪﻩﻧﮕﺮﻱ"‬
‫ﺁﻧﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺯﻧﺪﻩﺍﻧﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺁﻳﻨﺪﻩﻧﮕﺮﻫﺎ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﺮﻓﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺑﺎﺯﺍﺭﮔـﺎﻩ‬
‫ﻳﺎ ﻫﺮ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻛﻠﻲ ﺩﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﻣﻴـﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻧـﺪ‪ .‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭﺵ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳـﺪ ﭼـﻮﻥ ﺑـﺮﺍﻱ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺍﺯ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﺯ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺁﻳﻨـﺪﻩﻧﮕـﺮ‬
‫ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺮﭘﺎﺋﻲ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﭼﺸﻢ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻭﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﮕﺸﺎﻳﻨﺪ ﻭ‬
‫ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﺷﻴﻔﺘﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻴﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .۱۹‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﻫﻤﺴﺎﺯﻱ"‬
‫ﺩﺭ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﺍﺳـﺖ‪ ،‬ﭼﻨـﻴﻦ ﺷﺨـﺼﻲ ﺭﺍ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﺪﻫﻴـﺪ‪ ،‬ﺯﻳـﺮﺍ‬
‫ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻧﺎﺭﺍﺣﺘﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺪﺍﻧـﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ ﺧﻼﻗﻴـﺖ ﻭ ﺑﻬـﺮﻩﻭﺭﻱ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻛـﺎﺭ‬
‫ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ‪.‬‬
‫‪ .۲۰‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺧﻴﺎﻝ ﭘﺮﻭﺭﻱ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺟﺎﺋﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻳﺶ ﺑﻬﺎ ﺩﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ؛ ‪-‬ﺧﻮﺍﻩ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻓﺮﻭﺵ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳـﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺣـﻞ ﻣـﺸﻜﻞ ﻭﺍﺣـﺪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻳﺎ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺎﺷﺪ‪ -‬ﻓﺮﺩﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﺍﺯﺗﻮﺍﻥ ﻭﻱ‬
‫ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪21 /‬‬

‫‪ .۲۱‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺩﺭ ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﮔﻲ"‬

‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕـﺎﻥ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻋـﻀﻮ ﮔـﺮﻭﻩ ﺍﺣـﺴﺎﺱ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﻭﻱ‬
‫ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺷﺪﻩﻫﺎ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳـﺪ‪ .‬ﺍﮔـﺮ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻧﻘـﺸﻬﺎﻱ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺳﺪﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻣﻴﺎﻥ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﺴﻴﺎﺭ ﻣـﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﺷـﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻣـﺴﺌﻮﻝ ﻣﻌﺮﻓـﻲ‬
‫ﻧﻤﻮﺩ‪.‬‬
‫‪ .۲۲‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﻓﺮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﺩﺭﺁﻭﺭﻳﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺎﻥ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴـﺪ ﺗـﺎ ﺑﻬـﺮﻩﻭﺭﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻘﺸﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﺩ‪ .‬ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﺭﻙ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻭ ﻳﺎ‬
‫ﺑﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﺎ ﺷﺨﺺ "ﻓﺮﺩ ﺷﻨﺎﺱ" ﻣﺸﻮﺭﺕ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .۲۳‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺩﺭﻭﻧﺪﺍﺩ"‬
‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﭘﮋﻭﻫﺸﻲ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﺧﺒﺎﺭ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﺍﮔﺮ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲﺩﻫﻨﺪﻩﺍﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺘﺘﺎﻥ ﺭﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻭ ﻫﻢ ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺮﺳﻨﺪ ﻣﻲﺷـﻮﺩ‪ .‬ﺩﺭ ﻧﺸـﺴﺘﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﺁﮔﺎﻫﻴﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺎﺿﺮﺍﻥ ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .۲۴‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺧﺮﺩﻭﺭﺯﻱ"‬
‫ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ‪ ،‬ﻧﻴﺮﻭﺑﺨﺶ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺎ ﺩﻫﻴﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫـﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎﻱ‬
‫ﻭﻱ ﻧﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﺍﻭ ﭼﻨﻴﻦ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻳﺶ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺑﺮﺍﻳﺶ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﺁﻓﺮﻳﻦ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﺋﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺍﻳـﻦ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻭﻱ‬
‫ﺑﺴﭙﺎﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻭ ﻋﺎﺷﻖ ﺧﻮﺍﻧﺪﻥ ﻭ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۲۵‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﻩ"‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺩﻱ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﻧﻮ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎ ﻳﺎ ﺁﮔﺎﻫﻴﻬﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ‬
‫ﺗﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻭ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺯﻳﺪ‪ ،‬ﻭﮔﺮﻧﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺧﻮﻫﺪ ﺍﻓﺘﺎﺩ‪ .‬ﺑﺎ ﻫﺪﻓﮕﺬﺍﺭﻱﻫﺎﻱ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺴﻨﺠﻴﺪ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺑﻪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﮔﻮﺍﻫﻴﻨﺎﻣﻪ ﻭ ﻟﻮﺣﻪ ﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫‪ .۲۶‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺑﻴﺸﻴﻨﻪﺳﺎﺯ"‬
‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺍﻫﻞ ﺩﺭﺳﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﻭ ﻭﺻﻠﻪﻛﺎﺭﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺍﺯ ﻛـﺎﺭﻱ ﺷـﺪﻧﻲ ﺳـﺨﻦ‬
‫ﺑﮕﻮﻳﺪ‪ .‬ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻳﺶ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ ﻭ ﺑﺪﺍﻧﻬﺎ ﺍﺭﺝ ﻧﻬﻴﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺯﻳـﺎﺩ ﺷـﻤﺎ ﺑـﺮ ﻛﺎﺳـﺘﻴﻬﺎﻳﺶ ﺁﺯﺭﺩﻩ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﮕﻴﺮﺩ‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﻳﺎﻓـﺖ ﺣﻘـﻮﻕ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻴـﺰ ﻛـﺎﺭ ﺩﻟﺨـﻮﺍﻫﺶ ﺭﺍ ﺗـﺮﻙ‬
‫ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻳﻚ ﺗـﻴﻢ ﻛـﺎﺭﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﺟـﺴﺘﺠﻮﻱ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﺘﺎﻥ‬
‫ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۲۷‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﻣﺜﺒﺖﻧﮕﺮﻱ"‬
‫ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻫﻴﺠﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺮﻭ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻲ ﺑﮕﻤﺎﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻧﺰﺩﻳﻜﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭼﺸﻢ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﺜﺒﺖﺗﺮ ﻭ ﭘﻮﻳﺎﺗﺮ ﻧﺸﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ‪ .‬ﻓﺮﺩ ﻣﺜﺒﺖﻧﮕﺮ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﺘﻲ ﺧـﻮﺏ ﻭ‬
‫ﺧﻮﺵ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﻮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺷﻮﺥﻃﺒﻌﻲ ﺧﻮﺩ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛـﻪ ﺍﻧﺠـﺎﻡ‬
‫ﻣﻲﺩﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺸﻨﻮﺩ ﺳﺎﺯﺩ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪22 /‬‬

‫‪ .۲۸‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻﻱ "ﺑﺎﺯﮔﻮﮔﺮﻱ"‬

‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺭﺍﺳﺘﻴﻦ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ‬
‫ﺯﻣﺎﻧﺒﺮ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻘﺸﻬﺎﻳﻲ ﻣﮕﻤﺎﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺟﺎﺑﺠﺎﺋﻲ ﻭ ﺑﺮﻳﺪﻥ ﺍﺯ ﺩﻭﺳـﺘﺎﻥ ﻭ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺮﺍﻩ‬
‫ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﺍﺯ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﮔﺬﺍﺷﺘﻦ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﺍﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﻓﺮﺩﻱ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .۲۹‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ "ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ" )ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ(‬
‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺭﺍ ﻓـﺪﺍﻱ ﺳـﺮﻋﺖ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﻓﺮﺩﻱ ﺁﻏﺎﺯﮔﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺭﺳﺖ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ .۳۰‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ "ﺑﺮﮔﺮﺩﺍﻧﻨﺪﮔﻲ"‬
‫ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺍﺯ ﭼﺎﻟﺶ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻭ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻦ ﻣﻮﺍﻧﻊ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺧﺮﺳﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﺷﻤﺎ ﻧﻴـﺎﺯ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻓﻮﺭﻱ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﻭﻱ ﺑﺮﻭﻳﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ ﺩﭼﺎﺭ ﻧﻤـﻲﺷـﻮﺩ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﻪ ﺭﻭﺷـﻲ ﺩﺭﺳـﺖ ﻭ‬
‫ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﮔﻮﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .۳۱‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ "ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ"‬
‫ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﺨﺺ ﻧﻘﺸﻲ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺁﺯﺍﺩﺍﻧﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﻧﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻭ ﻧﻪ ﺧـﺸﻨﻮﺩ ﺍﺯ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻲ‬
‫ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮﺩ‪ ،‬ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﺩﺷﻮﺍﺭﻳﻬﺎ ﭘﺎ ﺑﺮﺟﺎ ﻣﻲﻣﺎﻧـﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻣـﻮﺭﺩ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻭ ﺯﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﮔﺎﻫﻲ ﺍﺩﻋﺎﻱ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻳﺎ ﺩﺍﻭﺭﻱ ﻧﺎﺩﺭﺳـﺘﻲ ﺩﺭ‬
‫ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﻬﻢ ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻲﺩﺭﻧﮓ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻭ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﻭﺷﻦ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ .۳۲‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ "ﺍﺭﺟﻤﻨﺪﻱ"‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺍﻳـﻦ ﻓـﺮﺩ ﻧﭙﺮﺩﺍﺯﻳـﺪ‪ .‬ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﻗـﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺳـﻨﺠﻴﺪﻩ ﺍﺯ ﻛـﺎﺭﻛﺮﺩ ﺧـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺩﺭ ﻏﻴـﺮ‬
‫ﺍﻳﻨﺼﻮﺭﺕ ﺁﺯﺭﺩﻩ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ‪ .‬ﺑﻪ ﺍﻭ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺍﻭ ﻧﻘﺸﻲ ﺑﺴﭙﺎﺭﻳﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻭ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻭ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﮔﺮﺩﺍﮔﺮﺩﺵ ﺑﻬﺘﺮﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .۳۳‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ "ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﮔﺰﻳﻨﻲ"‬
‫ﻧﻘﺶ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻂ ﻣﻘﺪﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ .‬ﺗﻮﺍﻥ ﻣـﺴﺌﻠﻪﻳـﺎﺑﻲ ﻭ ﻣـﺸﻜﻞﮔـﺸﺎﺋﻲ ﺍﻭ ﺍﺭﺯﺷـﻤﻨﺪ‬
‫ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﻫﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﻃـﺮﺡ ﻫـﺮ ﭘﺮﺳـﺸﻲ‪ ،‬ﺯﻣﻴﻨـﻪﺍﻱ‬
‫ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﻳﺪ ﺗﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺁﻥ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ‪.‬‬
‫‪ .۳۴‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺎﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺑﺎﻻ "ﻋﺸﻖ ﺧﻮﺍﻫﻲ"‬
‫ﺩﻳﺪﺍﺭ ﺑﺎ ﻏﺮﻳﺒﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﻧﻴﺮﻭ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻤﺎﺱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴـﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﺭﻱ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﺍﺣـﺴﺎﺱ ﺧـﻮﺏ ﻭ ﺭﺍﺣﺘـﻲ ﺑﻨﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ .‬ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪﮔﻲ ﺍﺯ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺑﺎﺷﮕﺎﻫﻬﺎ ﻭ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ .7‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺑﻨﺎ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫داﺳﺘﺎن ﻛﺎﻣﻞ‪ :‬ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ رﻫﺒﺮي اﻧﻘﻼب ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ؟‬
‫ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﺤﻮﺭ ﺩﻭ ﺍﻧﮕﺎﺷﺖ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻣﻲﭼﺮﺧﺪ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﻲﻫﻤﺘﺎ ﻭ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ‬
‫‪ -۲‬ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﺷﺪ ﻭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺍﻭ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪23 /‬‬

‫• ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺑﻲﻫﻤﺘﺎ ﻭ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺁﻏـﺎﺯ ﻭ ﺩﺭ ﻫﻨﮕـﺎﻡ ﮔـﺰﻳﻨﺶ‬
‫ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺑﺎﺻﺮﻑ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺑﻮﺩﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻧﻘﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﺩﻟﻴﻞ ﻳﻜﺘﺎ ﺑﻮﺩﻥ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻫﺮﻓﺮﺩ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺭﻭﺵ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛـﺎﺭ ﺑـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻭ ﭘﻴﺎﻣـﺪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬــﺎ ﺑﻨﮕﺮﻳــﺪ‪ .‬ﺑﻨــﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑــﻪ ﺟــﺎﻱ ﻛﻮﺷــﺶ ﺩﺭ ﺑﺮﻗــﺮﺍﺭﻱ ﺳﻴﺎﺳــﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺭﻭﺷــﻬﺎ ﻭ ﺩﺭ ﻧﻈــﺮ ﮔــﺮﻓﺘﻦ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﺩﺭﺳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺮﻭﻧﺪﺍﺩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻛﺎﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫـﺎ ﺑـﺪﻭﻥ‬
‫ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺟﺎﺑﺠﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺮﻓﻴﻊ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻭ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﭘﻠﻜﺎﻥ ﻫـﺮﻡ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺭﺷـﺪ ﻭ ﮔـﺴﺘﺮﺵ ﻳﺎﻓﺘـﻪ ﻭ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻭ ﺩﺭ ﺁﻣﺪﻫﺎﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ؛ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﺣﺘـﺮﺍﻡ ﺷﺨـﺼﻲ‪،‬‬
‫ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻣﺎﻟﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩ‪ ،‬ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻧﻘﺸﻲ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻳﻦ ﭼﻬﺎﺭ ﮔﺎﻡ‪ ،‬ﭘﺪﻳﺪﺁﻭﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﺑـﺮ ﺍﺭﺯﺷـﻬﺎﻱ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ‬
‫ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻻﺯﻡ ﺑـﻪ ﻳـﺎﺩﺁﻭﺭﻱ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺣـﺴﺎﺱﺗـﺮﻳﻦ ﻣﻴـﺎﻧﺠﻲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ؛ ﺑﺰﺭﮔﺘـﺮﻳﻦ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺩﺭ ﮔـﺰﻳﻨﺶ ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻫﺪﻓﮕﺬﺍﺭﻱﻫﺎﻱ ﺭﻭﺷﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻫﺮ ﺣﺮﻓﻪ‪،‬‬
‫ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫راﻫﻨﻤﺎي ﻛﺎرﺑﺮدي‪ :‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﻧﻤﻮد؟‬
‫• ﻧﻈﺎﻡ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮﻭ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬
‫• ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬
‫• ﻧﻈﺎﻡ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫• ﻧﻈﺎم ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮو ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺩﺭﺳﺖ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪﺍﻱ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎﻱ ﺑﻴـﺸﻤﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﺧﺎﻟـﺖ ﺩﺍﺭﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﺩﻋﻮﺕ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ ،‬ﺁﻣﻮﺯﺵ‪ ،‬ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻭ ‪ ...‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﺋﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ‬
‫ﺑﺰﺭﮒ‪ ،‬ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﺁﺳﺎﻥﺳﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﮔﺎﻡ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﺋﻲ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻭﻟـﻲ ﻫـﺮ ﺍﺑـﺰﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺩﻭ‬
‫ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻛﻨﺪ‪ :‬ﺍﻟﻒ‪ .‬ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍ ﻫﺪﻑ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﺏ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﺩﻭ‪ ،‬ﺳﻪ ﻳﺎ ﺻﺪ ﻧﻔﺮ‬
‫ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺑﻨﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻡ ﺩﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺳﻨﺠﻴﺪﻥ )‪ (Calibrate‬ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻫﺎ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻧﻘـﺸﻬﺎﻱ ﻛﻠﻴـﺪﻱ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺗﺮ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳـﺸﻬﺎﻱ ﺍﺑـﺰﺍﺭ ﮔـﺰﻳﻨﺶ ﺭﺍ‬
‫ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﻭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎﺯﺩﻩ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﻨﻴـﺪ ﻭ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻫـﻢ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﻛﻨﻴـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﺋﻲ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻡ ﺳﻮﻡ‪ ،‬ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺯﺑﺎﻥ ﺣﻮﺯﻩﻫﺎﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﺯﺑـﺎﻥ ﻣـﺸﺘﺮﻙ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺯﺑﺎﻥ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻳـﺪ‪ .‬ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻛـﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺷﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﻫﺮ ﺩﺍﻭﻃﻠﺐ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﮔﻮﺷﺰﺩ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺍﻳﻦ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪24 /‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻥ ﺍﻳـﻦ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ‪ -‬ﺍﻏﻠﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ -‬ﺑﺮ ﭘﺎ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﺩﺭ ﺁﮔﻬﻲﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧـﻮﺩ ﺑـﻪ ﺟـﺎﻱ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑـﺮ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺁﮔﺎﻫﻲﻫﺎ ﻭ ﺳﺎﻟﻬﺎﻱ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪﻩ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻭﻳـﮋﻩ ﺁﻥ ﭘـﺴﺖ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ‬
‫ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ‪.‬‬
‫ﺩﺭ ﮔﺎﻡ ﭼﻬﺎﺭﻡ‪ ،‬ﻧﻤﻮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺴﺎﺯﻳﻢ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺟـﻮﺩﻱ ﺯﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎ ‪ ،‬ﭼﻬـﺮﻩ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ‪ .‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮﻱﮔﺮﺍ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩﻛﺎﺭ‪ ،‬ﻣﻴﺪﺍﻥ ﻧﻤﻲﺩﻫﺪ‪) .‬ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ "ﺑﺎﻭﺭ‪/‬ﺍﻳﻤﺎﻥ" ﻭ ﻧﺎﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ "ﺧﻴﺎﻝﭘﺮﻭﺭﻱ" ﻭ "ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ"(‪ .‬ﺑـﺎ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﻪ ﺑﻪ "ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ" ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷـﺪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﻭﺷـﻦ‬
‫ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎﺯﻱ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺁﻧﻬﺎ ﻣـﻲﺭﻭﺩ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻧﻤـﻮﺩﺍﺭ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺑـﺮﺍﻱ‬
‫ﺟﺎﺑﺠﺎﺋﻲ ﺩﺭﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻭ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺍﻓﺮﺩ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻭ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺗﻜﻴـﻪ ﺑـﺮ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬـﺎ ﻭ‬
‫ﺳﺎﻟﻬﺎﻱ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﺮﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﮔﺎﻡ ﺩﺭ ﺑﺮﭘﺎﺳﺎﺯﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﻴﺎﻥ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩﮔﻴـﺮﻱ ﺷـﺪﻩ ﺑـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻭ ﻣﻴـﺎﻧﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﻱ ﺩﺭ ﺗﺮﻓﻴـﻊ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﺩﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﻭ ﮔﻮﻳﺎﺋﻲ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﻧـﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫـﺎﻱ ﻣـﺸﺨﺺ ﻭ ﺳـﻨﺠﻴﺪﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻫـﻴﭻ‬
‫ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﻲ ﺍﺯ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺁﻧﻬﺎﺋﻲ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺯﺑﺎﻥ ﻛﺴﺐ ﻭﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪ ﻭ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭ ﮔﻴﺮﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﺁﻣﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﻛﺮﺩﺍﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻭ ﻛـﺎﺭﻛﺮﺩ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺩﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺩﻳﮕﺮ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺖ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ‬
‫ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﺮد ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﭘﺲ ﺍﺯ ﻛﺸﻒ ﻭ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺁﺷﻜﺎﺭﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪﻑ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺁﻧﻬﺎ‪ ،‬ﭘـﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺭﻭﺵ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩﮔﻴـﺮﻱ ﺑﺮﻭﻧـﺪﺍﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻫﻤﮕـﺎﻥ‬
‫ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻫﻤﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺁﻥ ﻧﻘﻄﻪ ﺭﻫﻨﻤﻮﻥ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺑﻨﺎ ﺷﺪﻩ ﺑﺮ ﺣﺮﻛﺖ »ﮔﺎﻡ ﺑﻪ ﮔـﺎﻡ«‪،‬‬
‫ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﻓﺮﺩﮔﺮﺍﻳﻲ ﺑﺎﺯﻣﻲﺩﺍﺭﻧﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺑﺮ ﭘﺎ ﺷﺪﻩ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺨﻮﺍﻫﻨﺪ »ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﻣﺤﻮﺭ« ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻬﺎﺭ ﮔﺎﻡ ﺯﻳﺮ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪:‬‬
‫ƒ ﮔﺎﻡ ﻧﺨﺴﺖ‪ :‬ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻭ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ؛‬
‫ƒ ﮔﺎﻡ ﺩﻭﻡ‪ :‬ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ )ﻛﺎﺭﺕ ﺛﺒﺖ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻫﺎ( ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫ƒ ﮔﺎﻡ ﺳﻮﻡ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﻳﻜﺎﻳﻚ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻧﺸﺴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﭘﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻭ‬
‫ƒ ﮔﺎﻡ ﭼﻬﺎﺭﻡ‪ :‬ﺑﻬﺎ ﺩﺍﺩﻥ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺑﻪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻬﺎﻱ ﻧﺸﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮ‪-‬ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺴﺘﻦ ﺁﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺷﺮﺡ ﮔﺎﻡ ﻫﺎ‪:‬‬
‫ﺩﺭ ﮔﺎﻡ ﺍﻭﻝ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺑﺮ ﺑﺮﻭﻧﺪﺍﺩ ﻭ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳـﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﮔـﺎﻡ‬
‫ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﻭ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫـﺮ ﻓـﺮﺩ ﺑـﺮ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪25 /‬‬

‫ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺍﻳـﻦ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩﮔﻴـﺮﻱﻫـﺎ‪ ،‬ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ‬
‫ﮔﺎﻣﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮ ﭘﺎ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺑﺮ ﭘﺎ ﺩﺍﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻡ ﺩﻭﻡ‪ :‬ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺭﺷﺪ ﺳﻮﺩﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﺭﺷـﺪ‬
‫ﺩﺭﺁﻣﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺍﺯ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻭﺿﻊ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﭘـﻴﺶ ﺭﻭ ﺁﮔـﺎﻩ‬
‫ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻳﻲﻛﻨﻨـﺪﻩ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺭﺍ ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣـﻪ ﺁﻥ ﺑﻴﻔﺰﺍﻳﻴـﺪ‪ .‬ﻛﺎﺭﻧﺎﻣـﻪ ﻣﻴـﺰﺍﻥ ﺭﺷـﺪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ‪ ،‬ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻛـﺮﺩﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ‪ ،‬ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﺳﺘﻪﺍﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻢ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺑﺪﻫﻴﻢ ﺗﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺜﺒﺖ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺑﻴﺎﻭﺭﻧﺪ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻧﺸﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ ﺍﺛﺮ ﻫﺮ ﻧﻔـﺮ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺩﺭ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎﺩﻩ ﻭ ﮔﻮﻳﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻳـﻚ ﭼﻜﻴـﺪﻩ ﺩﺭ ﺳـﻪ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺑـﺎﺯﺩﻩ‬
‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺭﺗﺒﻪ ﻓﺮﺩ ﺩﺭ ﻣﻴـﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﺳﺎﻟﻲ ﺩﻭﺑﺎﺭ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﻭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﻋﻤﺪﻩ ﺩﺍﺭﺩ‪ :‬ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻛﺜﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻛﺎﺭﻓﺮﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ‬
‫ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻭﻗﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖﺑﻨﺪﻱ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﻧﺪﺍﻧﻨـﺪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺰ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﻧﻤﻮﺩ‪ .‬ﻛـﺎﺭﺑﺮﺩ ﺩﻭﻡ‬
‫ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟـﻪ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﮔـﺬﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺳـﻮﻱ ﻛﺎﺭﻓﺮﻣـﺎ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺍﻓﻜﻨﻲ ﺑﺮ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎﻱ ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻲﺍﻧﺪﺍﺯﺩ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻡ ﺳﻮﻡ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺎﻳﻚ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻧﺸﺴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﭘﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﮔﻤـﺎﻥ‬
‫ﻣﻲﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺷﺎﻏﻞ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﻧـﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎﻱ‬
‫ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ‪ ،‬ﺍﻧﮕﻴﺰﺷﻲ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻭ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺁﻥ‪ ،‬ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﭘﺎ ﺷـﺪﻩ ﺑـﺮ‬
‫ﻣﺤﻮﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬﺮﻩﻫﺎﻱ ﺷﻄﺮﻧﺞ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛـﺪﺍﻡ ﺣﺮﻛﺘـﻲ ﻭﻳـﮋﻩ ﺧـﻮﺩ‬
‫ﺩﺍﺭﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺎﻡ ﻧﺨﺴﺖ ﺍﺯ ﺳﻔﺮﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳـﻮﻱ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﺑﺮﺗـﺮ ﺁﻏـﺎﺯ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ .‬ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺩﺭﺳﺖ ﺩﻭ ﺳﻮﻳﻪ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ‪ ،‬ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎﻱ‬
‫ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ ﺁﮔﺎﻩ ﻭ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺪﺍﻧﻬﺎ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﻭ ﺣﺴﺎﺱ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﻛﻮﺷـﺸﻬﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷـﻲ‬
‫ﺳــﺎﺯﻣﺎﻥ؛ ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣــﻞ ﺩﺭ ﭘﻴﺮﻭﺯﻳﻬــﺎ‪ ،‬ﻭﺟــﻮﺩ ﻣــﺪﻳﺮﺍﻥ ﺁﮔــﺎﻩ ﺍﺳــﺖ‪ .‬ﻣــﺪﻳﺮﻱ ﻛــﻪ ﺩﺭ ﻧﺸــﺴﺘﻬﺎﻱ ﭘﻴﮕﻴــﺮ‪،‬‬
‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬ﻭ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭ ﺑﺎ ﻳﻜﺎﻳﻚ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺮﺍﻩ ﻭ ﻫﻤﮕﺎﻡ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﻔﺮ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻧﻲ‬
‫ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺩﺳﺖ ﻛﻢ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﺸﺴﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﺷﻤﺎﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻜﺎﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺩﻭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻡ ﭼﻬﺎﺭﻡ‪ :‬ﺑﻜﺎﺭ ﺑﺴﺘﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻱ ﻧﺸﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮ‪-‬ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﺑـﺴﻴﺎﺭ ﭘﻮﻳـﺎ ﻭ ﻓﺮﺩﮔـﺮﺍﻱ ﺍﻣـﺮﻭﺯ‪ ،‬ﺑﺮﭘـﺎ‬
‫ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ‪-‬ﻣﺤﻮﺭ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺑﺮ ﭘﺎ ﻧﺸﺴﺘﻬﺎﻱ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮ‪-‬ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﺷﺪﻧﻲ ﺍﺳـﺖ‪ .‬ﺩﺭ ﭘـﻲ ﺍﻳـﻦ‬
‫ﻧﺸﺴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﻭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ ﺩﺍﺭﻧـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ‪ ،‬ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪﻩ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻧﺸـﺴﺘﻬﺎ ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎﻱ‬
‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﻧﻜﺎﺕ ﺣـﺴﺎﺱ ﻭ ﺗﻔﺎﻭﺗﻬـﺎﻱ ﻣﻴـﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪26 /‬‬

‫• ﻧﻈﺎم ﮔﺴﺘﺮش ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ‬

‫ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻬﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺗﺮﻓﻴﻊﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭﻱ ﺁﮔﺎﻩ ﺷﺪﻩﺍﻳﻢ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﻪ ﻳـﻚ ﺑﻴـﻨﺶ ﺑﺮﺟـﺴﺘﻪ ﻭ‬
‫ﻳﻚ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺰﺭﮒ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ‪ .‬ﻭﻟﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺁﻣﻮﺯﺵ‪ ،‬ﺭﺷﺪ ﻭ ﻗـﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻫـﺎ ﭘﺮﺩﺍﺧـﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻭ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺯﻳﺮﻛﺘﺮﻳﻦ ﺍﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻫـﺮ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴـﺎﺯ‬
‫ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﻭ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ ﺁﻳﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻫﺮ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﺯ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻴﻨﺶ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﺍﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺑﺪ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺣﻖ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣﻲ ﺑﺎﺷـﺪ ﻭ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﺮﻣـﺖ ﮔﺬﺍﺷـﺘﻦ ﺑـﻪ ﻫـﺮ‬
‫ﺍﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺣﻔﻆ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻭ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﻨﮕﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ‬
‫ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻲ ﺍﻋﺘﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺷﻮﺭﻭﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺁﻭﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺩﺭ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺩﺍﻧﺶ‪-‬ﻣﺤﻮﺭ ﻣﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺩ ﻓـﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﮔـﺎﻫﻲ ﻭ ﺧﺒﺮﮔـﻲ ﻓـﺮﺍﻭﺍﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧـﺪ ﻭ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺁﮔﺎﻩ ﻭ ﻣﺨﺘﺎﺭ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺭﻭﺍﺑﻄﻲ ﻭﻳﮋﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻣـﺪﻳﺮ ﺧـﻮﺩ‬
‫ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ؛ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺲ ﻧﺎﺑﻐﻪ ﻳـﺎ ﺭﺋـﻴﺲ ﺍﻭ؟‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺩﺍﻧﺶﻣﺤﻮﺭ‪ ،‬ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻧﻘـﺶ ﺧـﻮﺩ ﺑﺮﺗـﺮ ﺍﺯ ﻫﻤﮕﻨـﺎﻥ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨـﺪ‬
‫‪ -‬ﺧﻮﺍﻩ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻳﺎ ﺭﻫﺒﺮ‪ -‬ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺁﻧﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﻛﻤﺎﻝ ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻖ ﮔﻴﺮﺩ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﻧﺪﺍﺷﺘﻦ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻭ ﺍﺣﺘـﺮﺍﻡ ﺑـﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ‬
‫ﻧﻘﺺ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ‪ -‬ﻣﺤﻮﺭ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻌﻨﺎ ﻭ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻮﺟـﻮﺩ‬
‫ﺁﻭﺭﻧﺪ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻱ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺎﻡﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮﻳﻦ ﺍﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺮﺩﺑﺎﻧﻬﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺑﺴﺎﺯﺩ‪.‬‬
‫‪ -۲‬ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﭘﻠﻪ ﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﮔﺎﻡ ﻧﺨﺴﺖ؛ ﻧﻘﺶﻫﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ ﻫـﺮ ﻛـﺪﺍﻡ ‪ ،‬ﺳـﻪ ﭘﻠـﻪ ﺧـﻮﺏ‪ ،‬ﺑﺮﺗـﺮ ﻭ‬
‫ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﺎ ﻋﻨﻮﺍﻧﻬﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻠﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﭘﻠﻪ ﺁﺧﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻭﺝ ﻭ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷـﻜﻞ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ‬
‫ﺩﺭ ﻫﺮ ﻧﻘﺸﻲ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺬﺭ ﺍﺯ ﻫﺮ ﭘﻠﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻭ ﺍﻋﻼﻡ ﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺍﺯ ﻓﺮﻡ ﻛﺎﺭﻧﺎﻣﻪ ﺗﺮﺍﺯ ﺷﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﺟﻪﺑﻨﺪﻱ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺩﻭ ﭘﻠﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺑﻪ ﭘﻠﻪﻫﺎﻱ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺁﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﻮﺍﻧﻬـﺎﻳﻲ ﺑﺮﮔـﺰﻳﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﻧـﺸﺎﻥﺩﻫﻨـﺪﻩ‬
‫ﺑﺮﺗﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺷﺪﻳﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫـﺎﻱ ﺻـﻨﻌﺖ ﻫﻤﺨـﻮﺍﻧﻲ‬
‫ﻧﺪﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻣـﺎ ﺑـﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫـﺎﻱ ﺻـﻨﻌﺘﻲ ﺩﺭ ﺧـﻮﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ‪ -‬ﻣﺤـﻮﺭ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺷـﻤﺎ‬
‫ﻧﻤﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻬﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺘﺎﻥ ﮔﺮﺩﺩ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺣﻘﻮﻕ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﺸﺎﻥ‬
‫ﺩﺍﺩﻥ » ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ« ﺩﺭ ﭘﻠﻜﺎﻥ ﺗﺎﺯﻩ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺍﺿـﺎﻓﻪ ﺣﻘـﻮﻕ ﻣـﻲﺩﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺭﺍﺳـﺘﻲ ﺩﺭ‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﺑـﻪ‬
‫ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺍﺯ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﺣﻘﻮﻕ ﺑﺎﺑﺖ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﭘﻠﻜـﺎﻥ ﻫـﺮﻡ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻫـﻢ‪ ،‬ﻣﻌـﺎﻑ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻪ ﺗﻨﺪﺭﺳﺘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺨﻦ ﺁﺧﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺪﺳﺖ ﺁﻭﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻓـﺮﺩ ﻓـﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ‬
‫ﭼﻨﮓ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻳﺪ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻳﻬﺎﻱ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﺎﺯﻱ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺗﻨﺪﺭﺳﺘﻲ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤـﻮﺩﻩ ﻭ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻭ‬
‫ﺣﺮﻣﺘﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪27 /‬‬

‫ﮔﺰارش ﻓﻨﻲ درﺑﺎره » ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻳﺎب«‬

‫ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺏ‪ ،‬ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ )‪ (http://www.strengthfinder.com‬ﻭ ﻫﻤﮕـﺎﻧﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﺭﺯﻳـﺎﺑﻲ‬
‫ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﻭ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺩﺍﻧﺴﺘﻪﻫﺎ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫـﺎﻱ ﮔـﺎﻟﻮﭖ ﺷـﻜﻞ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺏ ‪ ۱۸۰‬ﻣﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺯ ﺩﻭ ﻋﺒـﺎﺭﺕ ﺭﻭﺷـﻦ ﻭ ﻗﺎﺑـﻞ ﺩﺭﻙ ﺩﺭﺳـﺖ‬
‫ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ »ﻣﻦ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺍﺟﺮﺍ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺩﻗﺖ ﻣﻲﺧﻮﺍﻧﻢ« ﻭ »ﺁﻣـﺎﺩﻩﺍﻡ ﺗـﺎ ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺯﻭﺩﺗـﺮ ﺑـﻪ ﺍﺻـﻞ ﻣﻮﺿـﻮﻉ‬
‫ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻡ«‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﻩ ﺑﻴﺴﺖ ﺛﺎﻧﻴﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭘﺮﺳﺸﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﻫـﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳـﺸﻬﺎﻱ ﺩﻭﮔﺎﻧـﻪ ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪ‬
‫ﺳﻲﻭﭼﻬﺎﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ‪ ،‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﺷﺪﻩ ﺍﻧﺪ‪ .‬ﺍﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺑﻪ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﺁﻓﺮﻳﻨـﻲ ﻓـﺮﺩﻱ )ﻛﻮﺷـﻴﺪﻥ(‪ ،‬ﻣﻬﺎﺭﺗﻬـﺎﻱ‬
‫ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ‪) ،‬ﺑﺎﺯﮔﻮ ﻛﺮﺩﻥ(‪ ،‬ﺧﻮﺩ ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪﻥ ﻭ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﭼﺎﺭﭼﻮﺑﻲ ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎﻭﺭﻱ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺭﻭﻧـﺪﻱ ﺩﺭ ﺭﻭﺍﻧـﺸﻨﺎﺳﻲ ﺑـﺎ ﻧﮕـﺎﻫﻲ ﺳـﺎﻟﻢ ﻭ‬
‫ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﻓـﺼﻞﻫـﺎﻱ ﺁﻥ ﺷـﺎﻣﻞ ﺧـﻮﺵﺑﻴﻨـﻲ‪ ،‬ﺍﺣـﺴﺎﺳﺎﺕ ﻣﺜﺒـﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻨﻮﻳـﺖ‪،‬‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﻲ‪ ،‬ﺧﻮﺷﻨﻮﺩﻱ‪ ،‬ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺭﻓﺎﻩ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭﮔﻴـﺮ ﺩﺭ ﺭﻭﺍﻧـﺸﻨﺎﺳﻲ ﻣﺜﺒـﺖ‪ ،‬ﺍﻏﻠـﺐ‬
‫»ﺩﺭﻣﺎﻧﮕﺮﻫﺎ« ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺩﺭﻣﺎﻧﮕﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻧﺎﺩﺭﺳﺖ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪ‪ ،‬ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜـﻪ ﺭﻭﺍﻧـﺸﻨﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻳﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻫﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺩﺍﺭﺩ‪ .‬ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﻋﻤﺪﻩ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻳﺎﺏ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ‬
‫ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‪ -‬ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻓﺮﺩﻱ‪ -‬ﺑـﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ ﻭ ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺩﺭﻣﺎﻧﮕﺎﻫﻲ ﻳﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺑﻲﻧﻈﻤﻲﻫﺎﻱ ﺭﻭﺍﻧﻲ ﺳـﺎﺧﺘﻪ ﻧـﺸﺪﻩ‬
‫ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺩﺭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺏ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﮔﻮﻳﺎﻳﻲ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨـﺪ‪ :‬ﺳـﺨﺖ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻘﻢ‪ ،‬ﻣﻮﺍﻓﻘﻢ‪ ،‬ﺑﻲﺗﻔﺎﻭﺗﻢ )ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻨﺜﻲ(‪ .‬ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺮﻣﻮﻝ ﻭﻳﮋﻩ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛـﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﭘﺎﺳـﺨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻥ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻌﻴﻨـﻲ‬
‫ﺩﺍﺩﻳﻢ ﺗﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﺩﺭﺻﺪﻱ ﺍﺯ ﻛﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺗﺴﺖﻫﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ‪ ،‬ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﻗﺎﺑـﻞ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﺑﻮﺩﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻳﺎﺏ‪ ۸۰ ،‬ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻲ ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﻭﻃﻠﺐ ﺩﺭ ﭘﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻳﺎﺏ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑـﻮﺩ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﺩﺳﺘﺎﻭﺭﺩ ﭘﺎﺳﺦﺩﻫﻨﺪﻩ ﺗﻨﻬﺎ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﭘﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮﺗﺮ ﺧـﻮﺩ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺩﺭ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎﻱ ﺩﻳﮕـﺮ‪ ،‬ﺩﺍﻭﻃﻠـﺐ‬
‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺸﺎﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ‪ ۳۱‬ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﭘﺎﻳﻴﻦﺩﺳﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﺩ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛـﺪﺍﻡ‬
‫ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﻗﺒﻮﻝ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬