استراتيجيات التسويق د.ثامر البكري

Copyright © 2008. dar al-yazori. All rights reserved.
May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or
applicable copyright law.
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
L''EDUCATION NATIONALE, DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
EBSCO Publishing : eBook Arabic Collection Trial - printed on 4/6/2020 1:39 AM via MINISTÈRE DE
‫مختصــر المحتــويــات‬
Copyright © 2008. dar al-yazori. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or
‫استراتيجيات‬
EBSCO Publishing : eBook Arabic Collection Trial - printed on 4/6/2020 1:39 AM via MINISTÈRE DE L''EDUCATION
NATIONALE, DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫التســـويــــق‬
II
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الـتـســـويق‬
‫ ثامر ياسر البكري‬.‫د‬.‫أ‬
7002/1/9911
7002/1/9911
III
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫التســويـــق‬
‫تأليف‬
‫ ثامر ياسر البكري‬.‫ د‬.‫أ‬
‫الطبعة الثانية‬
8002
IV
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫التســــــــــــــــويق‬
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫التســــــــــــــــويق‬
‫األستاذ الدكتور‬
‫ثامر ياسر البكري‬
‫ جامعة بغداد‬/ ً‫رئيس قسم إدارة األعمال سابقا‬
‫ األردن‬/ ‫جامــعـــة العـــــلـوم التطبيقـــية الخاصـة‬
‫الطبعة األولى‬
2007
VI
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
َ ‫مروا َو َام‬ ْ َ‫س ِرفُوا َول‬

ُ ُُ ‫مم يَ ْق‬ ْ َ‫ين إِذَا أَ ْن َف ُقوا ل‬
ْ ‫م ُي‬ َ ‫) َوال َّ ِذ‬
( ‫ك َق َوا ًم‬ َ ِ‫ن َٰ َذل‬َ ‫بَ ْي‬
]‫[سورة الفرقان‬
VII
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫اإلهداء‬
...‫لمن احتضن نهري الفرات ودجلة‬
...‫لمن ولدت الكتابة على أديم أرضه‬
...‫لمن بقى خالداً على مر العصور‬
....‫وسيبقى‬
‫عراقنا الحبيب‬
‫ ثامر البكري‬.‫أ د‬
VIII
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المحتويات‬
VIII.........................................................................‫اإلهداء‬
5 ....................................................................‫ُم َقدِّ َمة الكِتَاب‬
5 .................................................. :‫املدخل الفكري للكتاب‬
6 ...........................................................:‫هيكلية الكِتَاب‬
92 ................................................................... ‫الفصل األول‬
91 ............................................................ ‫هيكلية الفصل األول‬
Strategic and Management ‫مدخل في السيتراتيجية واإلدارة السيتراتيجية‬
79 ..................................................... Strategy Introduction
14 ............................................................. ‫أسئلة الفصل األول‬
15 ...............................................................‫قائمة املصطلحات‬
12 ................................................ ‫املصادر املعتمدة يف الفصل األول‬
59 ............................................................. ‫هيكلية الفصل الثاين‬
54 .............................. Marketing Strategy ‫ اسرتاتيجية التسويــق‬
55 .............................................................. ‫أسئلة الفصل الثاين‬
51 ...............................................................‫قائمة املصطلحات‬
19 ................................................. ‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثاين‬
15 ........................................................... ‫هيكلية الفصل الثالث‬
12 ............................... Marketing Environment ‫ البيئة التسويقية‬

974 ...........................................................‫أسئلة الفصل الثالث‬
972 .............................................................‫قائمة املصطلحات‬
IX
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثالث‪975 ..............................................‬‬

‫‪Copyright © 2008. dar al-yazori. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or‬‬
‫هيكلية الفصل الرابع ‪949 ..........................................................‬‬

‫‪ ‬مستويات السرتاتيجية ‪944 ................................ Strategic Levels‬‬
‫أسئلة الفصل الرابع‪954 ............................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪952 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل الرابع ‪951 ..............................................‬‬
‫هيكلية الفصل اخلامس ‪964 ........................................................‬‬
‫التخطيط التسويق ‪965 .......................... Marketing Planning‬‬
‫أسئلة الفصل اخلامس ‪952 .........................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪919 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل اخلامس ‪917 ............................................‬‬
‫هيكلية الفصل السادس‪915 ........................................................‬‬
‫أسئلة الفصل السادس ‪795 .........................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪792 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل السادس ‪795 ............................................‬‬
‫هيكلية الفصل السابع ‪779 .........................................................‬‬
‫أسئلة الفصل السابع‪714 ...........................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪712 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل السابع‪711 ..............................................‬‬
‫هيكلية الفصل الثامن ‪754 ..........................................................‬‬
‫‪applicable copyright law.‬‬
‫أسئلة الفصل الثامن ‪755 ...........................................................‬‬

‫قائمة املصطلحات‪752 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثامن ‪751 ..............................................‬‬
‫‪X‬‬
‫‪EBSCO Publishing : eBook Arabic Collection Trial - printed on 4/6/2020 1:39 AM via MINISTÈRE DE L''EDUCATION‬‬
‫‪NATIONALE, DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪Account: ns063387‬‬
‫هيكلية الفصل التاسع ‪714 .........................................................‬‬

‫‪ ‬اسرتاتيجية املنتج ‪715 .................................... Product Strategy‬‬

‫أسئلة الفصل التاسع‪475 ...........................................................‬‬
‫املصطلحات املعتمدة يف الفصل التاسع‪472 .........................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل التاسع‪471 ..............................................‬‬
‫هيكلية الفصل العارش ‪445 .........................................................‬‬
‫استراتـيجــيـــــة االتـــصــاالت التسويقــــية‪442 ................................‬‬
‫أسئلة الفصل العارش‪469 ...........................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪465 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة للفصل العارش ‪462 ................................................‬‬
‫هيكلية الفصل احلادي عرش‪429 ....................................................‬‬
‫اســتراتيجـية التــــــوزيع ‪424 ....................................................‬‬
‫أسئلة عىل الفصل احلادي عرش‪414 .................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪415 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل احلادي عرش ‪412 ........................................‬‬
‫هيكلية الفصل الثاين عرش‪109 ......................................................‬‬
‫استراتيجية التسعير‪104 ...........................................................‬‬
‫أسئلة الفصل الثاين عرش ‪175 .......................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪172 .............................................................‬‬
‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثاين عرش ‪140 ..........................................‬‬
‫هيكلية الفصل الثالث عرش ‪141 ....................................................‬‬
‫الرقابة الستراتيجية التسويقية‪146 .................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثالث عرش ‪151 .....................................................‬‬
‫قائمة املصطلحات‪169 .............................................................‬‬
‫‪XI‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
167 ........................................ ‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثالث عرش‬

XII
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫مقــدمــــة الكــــتــاب‬
‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪75‬‬ ‫املتغريات الرئيسة يف تعريف السرتاتيجية‬ ‫‪9-9‬‬
‫‪40‬‬
‫عملية بناء السرتاتيجية يف املنظمة‬ ‫‪7-9‬‬
‫‪44‬‬
‫‪42‬‬ ‫التطور التأرخيي ملفهوم اإلدارة السرتاتيجية‬ ‫‪4-9‬‬
‫مهام اإلدارة السرتاتيجية يف املنظمة‬ ‫‪1-9‬‬
‫‪52‬‬ ‫خطوات اسرتاتيجية التسويق‬ ‫‪9-7‬‬

‫‪67‬‬
‫التنظيم التسويقي ضمن هيكل املنظمة‬ ‫‪7-7‬‬
‫‪20‬‬
‫‪24‬‬ ‫النامذج يف اختيار السوق املستهدف‬ ‫‪4-7‬‬
‫اسرتاتيجيات املزيج التسويقي يف السوق املستهدف‬ ‫‪1-7‬‬
‫‪56‬‬ ‫متضمنات التوقع البيئي‬ ‫‪9-4‬‬

‫‪51‬‬
‫متضمنات البيئة التسويقية‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪16‬‬
‫‪900‬‬ ‫نموذج بورتر القوى اخلمسة لتحليل بيئة الصناعة‬ ‫‪4-4‬‬
‫سلسلة القيمة لبورتر‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪996‬‬ ‫مستويات السرتاتيجية‬ ‫‪9-1‬‬

‫‪971‬‬
‫عملية التخطيط لوحدات األعامل السرتاتيجية‬ ‫‪7-1‬‬
‫‪972‬‬
‫‪940‬‬ ‫السرتاتيجيات التنافسية الشاملة لبورتر‬ ‫‪4-1‬‬
‫نموذج مكنزي ‪7-S‬‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪912‬‬ ‫خطوات التخطيط التسويقي‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪911‬‬
‫أنواع اخلطط يف املنظمة‬ ‫‪7-5‬‬
‫‪957‬‬
‫دورة التخطيط التسويقي‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪924‬‬ ‫مراحل التخطيط السرتاتيجي التسويقي‬ ‫‪9-6‬‬

‫‪922‬‬
‫التخطيط للقرار السرتاتيجي والتكتيكي‬ ‫‪7-6‬‬
‫‪925‬‬
‫‪9‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬

‫مصفوفة السرتاتيجية والتكتيك‬ ‫‪4-6‬‬
‫‪915‬‬ ‫بناء امليزة التنافسية‬ ‫‪9-2‬‬

‫‪700‬‬
‫منحنى اخلربة‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪702‬‬
‫‪705‬‬ ‫اجزاء توقيت فرتة التسليم‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪701‬‬ ‫العالقة التبادلية بني أبعاد التنافس‬ ‫‪1-2‬‬
‫العالقة الرتاكمية ألبعاد التنافس‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪777‬‬ ‫العالقة التفاعلية بني عنارص البيئة الداخلية واخلارجية‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪774‬‬
‫السرتاتيجيات املعتمدة ضمن حتليل مصفوفة ‪SWOT‬‬ ‫‪7-5‬‬
‫‪772‬‬
‫‪775‬‬ ‫التخطيط لغلق الفجوة السرتاتيجية‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪740‬‬ ‫مصفوفة انسوف النمو السوق ‪ /‬املنتج‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪747‬‬
‫‪742‬‬ ‫النمو املتكامل العمودي نحو األمام واخللف‬ ‫‪5-5‬‬
‫مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬ ‫‪6-5‬‬
‫مصفوفة جنرال الكرتك ‪GE‬‬ ‫‪2-5‬‬
‫‪754‬‬ ‫اخلصائص التي يتكون منها املنتج‬ ‫‪9-1‬‬

‫‪751‬‬
‫مكونات مزيج املنتج‬ ‫‪7-1‬‬
‫‪751‬‬
‫‪765‬‬ ‫خطوات تطوير املنتج‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪724‬‬ ‫مصفوفة اسرتاتيجيات مرحلة التقديم‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪726‬‬
‫سرتاتيجيات وصفات مراحل دورة حياة املنتج‬ ‫‪5-1‬‬
‫التوزيع النسبي ملتبني املنتج عىل وفق منحنى التبني‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪711‬‬ ‫االتصاالت التسويقية املتكاملة باعتامد العالمة التجارية‬ ‫‪9-90‬‬

‫‪716‬‬
‫نموذج التخطيط لعملية االتصاالت التسويقية‬ ‫‪7-90‬‬
‫‪401‬‬
‫‪405‬‬ ‫اسرتاتيجية الدفع يف االتصاالت التسويقية‬ ‫‪4-90‬‬
‫‪405‬‬ ‫اسرتاتيجية السحب يف االتصاالت التسويقية‬ ‫‪1-90‬‬
‫‪7‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬

‫االختالف النسبي يف استخدام عنارص املزيج التسويقي حسب طبيعة املنتج‬ ‫‪5-90‬‬
‫‪471‬‬ ‫عملية اتصال مبارشة بني املنتج واملشرتي‬ ‫‪9-99‬‬

‫‪475‬‬
‫عملية اتصال غري مبارشة بني املنتج واملشرتي‬ ‫‪7-99‬‬
‫‪472‬‬
‫‪444‬‬ ‫الوظائف داخل القناة التسويقية‬ ‫‪4-99‬‬
‫خطوات التعاون يف القناة التسويقية‬ ‫‪1-99‬‬
‫‪456‬‬ ‫مصفوفة اسرتاتيجية التسعري عىل أساس السعر ‪ /‬املنتج‬ ‫‪9-97‬‬

‫‪452‬‬
‫األسعار والقيمة املتحققة لدى املستهلك‬ ‫‪7-97‬‬
‫‪455‬‬
‫‪467‬‬ ‫العوامل املؤثرة يف القرارات السعرية‬ ‫‪4-97‬‬
‫خطوات التسعري‬ ‫‪1-97‬‬
‫‪457‬‬ ‫التسويق كعملية إدارية‬ ‫‪9-94‬‬

‫‪451‬‬
‫الرقابة التسويقية كعملية متتابعة‬ ‫‪7-94‬‬
‫‪410‬‬
‫‪417‬‬ ‫العالقة الدائرية للمهام اإلدارية‬ ‫‪4-94‬‬
‫‪415‬‬ ‫خطوات الرقابة عىل اخلطة السنوية‬ ‫‪1-94‬‬
‫مصفوفة الكفاءة والفاعلية واثرمها عىل أداء املنظمة يف السوق‬ ‫‪5-94‬‬

‫‪4‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫قائمة اجلداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬
‫‪11‬‬ ‫املتغريات املعتمدة يف جتزئة سوق املستهلك‬ ‫‪9-7‬‬

‫‪50‬‬ ‫املتغريات املعتمدة يف جتزئة سوق منظامت األعامل‬ ‫‪7-7‬‬
‫‪949‬‬ ‫تعريف التخطيط‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪941‬‬ ‫األطراف املستفيدة من التخطيط التسويقي‬ ‫‪7-5‬‬
‫‪919‬‬
‫متضمنات اخلطة التسويقية‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪927‬‬ ‫املقارنة بني القرار السرتاتيجي والتكتيكي التسويقي‬ ‫‪9-6‬‬
‫‪956‬‬ ‫تعريف امليزة التنافسية‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪795‬‬ ‫متضمنات عنارص القوة والضعف يف املنظمة‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪796‬‬ ‫متضمنات عنارص الفرص والتهديدات يف البيئة‬ ‫‪7-5‬‬
‫‪770‬‬
‫حتليل العوامل احلرجة يف مصفوفة ‪SWOT‬‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪744‬‬
‫احتساب قيمة عوامل جاذبية السوق وقوة الصناعة‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪456‬‬ ‫أنواع الرقابة التسويقية‬ ‫‪9-94‬‬

‫‪452‬‬
‫الرقابة حسب تسلسل مستوياهتا‬ ‫‪7-94‬‬
‫‪1‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ُمقَ ِّد َمة الكتَاب‬

‫المدخل الفكري للكتاب‪:‬‬
‫التحدي الكبري الذي تواجهه منظامت األعامل اليوم ويف ظل عامل متشابك املصالح‬
‫ومتسارع األحداث ومتصارع األهداف‪ ،‬هـو أن للـق هـذمل املـنظامت قيمـه اعتباريـه‬
‫للمستهلكني الذين تتعامل معهـم وعـىل لتلـف أرجـاء العـامل‪ ،‬وبخاصـة للمـنظامت‬
‫الكبــريمل واإلرتقــاء بمســتوى األداء املتحقــق‪ .‬وهــذا يتطلــب أن يكــون هنالــك فهــم‬
‫واستيعاب دقيق لألسواق‪ ،‬املشرتين‪ ،‬واملنافسـني وأن تقـرر بشـكل موضـوعي كيـف‬
‫يمكن هلذمل املنظامت أن توازن بـني قـدراهتا املميـزمل‪ ،‬ومـا تسـعى لتحقيقـه مـن فـرص‬
‫مستقبليه‪ .‬وهذا األمر بطبيعة احلال ال يتحقق اعتباط ًا أو يف رضبـة حـ ‪ ،‬بـل البـد أن‬
‫تعتمد املنظمـة مـنهج مسـتقبم ومسـار واضـح ألنشـطتها املختلفـة وهـو مـا يتمثـل‬
‫باسرتاتيجية التسويق‪.‬‬
‫وعليه أصبحت اسرتاتيجية التسويق اليوم حاجة رضورية ملنظامت األعامل اهلادفه‬
‫إىل البقاء واالستمرار وملواجهة حالة التنافس املتصاعدمل التي تشـهدها أغلـب أسـواق‬
‫العامل‪ ،‬والتعامل مع بيئه متحركه غـري مسـتقرمل بأجتـامل خدمـة املسـتهلك والتـي تتـأرش‬
‫باآليت‪-:‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية التسويق قادرمل عىل تزويد القائمني عىل النشاط التسويقي باملفاهيم‬
‫‪5‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الصحيحه التي تقودهم لتحقيق وتقديم قيمة حقيقيه للمستهلك‪.‬‬

‫‪ -‬التسويق هو الوظيفه املركزيه ذات الصـله مـع الزبـائن الـذين تتعامـل معهـم‬
‫املنظمة لتقديم املنتج اجلديد واملطور‪ ،‬إدارة العالقه مع الزبـون‪ ،‬إدارة سلسـلة‬
‫القيمة ‪ /‬التجهيز‪ ،‬وتنفيذ اسرتاتيجية األعامل‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام السرتاتيجية التسويقيه ينقل املنظمة من احلاله التقليدية يف التعامل مع‬

‫هيكلة املنظمة إىل حالة االنفتاح واملرونه التي تفرضـها حالـة املنافسـه القائمـه‬
‫يف السوق‪.‬‬
‫‪ -‬اســرتاتيجية التســويق تعنــي يف حقيقتهــا بنــاء عالقــه جديــدمل ومطــورمل مــع‬

‫املستهلكني‪ ،‬املجهزين‪ ،‬املنافسني‪ ،‬العاملني يف إدارة سلسلة التجهيز‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز املعرفه التسويقيه لبناء العالقه مـع كـل األطـراف التـي تتعامـل معهـم‬
‫املنظمة سواء كان يف داخلها أو خارجها‪.‬‬
‫إمجاالً يمكننا القول بأن اسرتاتيجية التسويق يف حقيقتها متثل اختبار حقيقي لقدرة‬
‫املنظمة يف تطوير عمليات الاذ القـرار التسـويقي‪ ،‬ومواجهـة احلـاالت املوقفيـه التـي‬
‫تتعرض هلا يف ظل بيئه ديناميكيه متحركه‪ .‬وبالتايل فـأن تصـميم الكتـاب جـاء ليعطـي‬
‫الفرشــه الواســعه والعلميــه املتسلســله لفهــم واســتيعاب الســرتاتيجية والســرتاتيجية‬
‫التسويقيه‪ ،‬ومن خالل تأشري أدوات التحليل السـرتاتيجي املمكـن اعتامدهـا يف تقيـيم‬
‫فاعلية عنارص املزيج التسويقي وما يتحقق من رقابه اسرتاتيجيه عليها‪.‬‬
‫هيكلية الكتَاب‪:‬‬
‫لقد تم تصميم الكتاب بالشكل املتسلسل واملتوافق يف تدرج املوضـوع واسـتيعابه‬
‫وحتقيق البناء الفكري املرتاكم وصوالً إىل أن خيـرج القـارا اللبيـب بأسـتيعاب دقيـق‬
‫وواضح ملعنى ومضمون اسرتاتيجيات التسـويق‪ ،‬التـي أصـبحت اليـوم حالـه الزمـه‬
‫‪6‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ وقد تضمن الكتاب من حيـث‬.‫ورضوريه يف عامل األعامل ومن يتعامل يف بيئة األسواق‬
-:‫الشكل العام الذي يتضح يف الشكل التايل عىل مخسة أجزاء (أبواب) وهي‬
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫مدخل يف السرتاتيجية واإلدارة (‪)1‬‬
‫مقــدمــــة الكــــتــاب‬ ‫املدخل‬
‫اسرتاتيجية التسويق (‪)8‬‬
‫لالسرتاتيجية‬
‫البيئة التسويقية (‪)3‬‬

‫مستويات السرتاتيجية (‪)4‬‬

‫السرتاتيجية‬
‫التخطيط واخلطة التسويقية (‪)5‬‬
‫والتخطيط‬
‫التخطيط والقرار السرتاتيجي (‪)6‬‬
‫امليزة التنافسية (‪)7‬‬

‫التحليل‬
‫السرتاتيجي‬
‫أدوات التحليل (‪)2‬‬
‫اسرتاتيجية املنتج (‪)9‬‬
‫املزيج‬ ‫اسرتاتيجية االتصاالت‬

‫التسويقي‬ ‫التسويقية (‪)10‬‬
‫اسرتاتيجية التوزيع (‪)11‬‬
‫اسرتاتيجية التسعري (‪)18‬‬
‫الرقابة السرتاتيجية التسويقية (‪)13‬‬
‫هيكلية حمتويات الكِ َتاب‬

‫‪5‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اجلزء األول‪ /‬املدخل لالسرتاتيجيه‪:‬‬

‫احتوى هذا اجلزء عىل ثالثة فصول ُعدت بمجملها بمثابـة مـدخل ولكنـه معمـق‬
‫لالسرتاتيجيه والبيئه‪....‬‬
‫فقد احتوى الفصل األول عـىل توضـيح ملعنـى السـرتاتيجية ومكوناهتـا واملنـافع‬
‫املتحققه مـن اعتامدهـا وتطورهـا التـأرخيي‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن تعريـف اإلدارة السـرتاتيجية‬
‫ومهامها وعالقتها مع التسويق‪.‬‬
‫والفصل الثـاين انصـب تركيـز ًا عـىل اسـرتاتيجية التسـويق مـن خـالل تعريفهـا‬
‫وصياغتها واملزايا املتحققه منها وخطوات بناءها وتطويرها وبام خيدم املنظمة وأهدافها‬
‫اجلزئيه والكليه‪.‬‬
‫والفصل الثالث ركز عىل توضيح ملعنـى البيئـه التسـويقيه واملـربرات يف دراسـتها‬
‫بجانبها السرتاتيجي‪ ،‬وقد تم الرتكيـز عـىل رشح وتوضـيح مضـامني البيئـه اخلارجيـه‬
‫والداخليه بتفاصيلها املعمقه بعض اليشء‪.‬‬
‫اجلزء الثاين‪ /‬السرتاتيجية والتخطيط‪:‬‬
‫اهتم هذا اجلزء بموضوع السـرتاتيجية مـن حيـث مسـتوياهتا يف املنظمـة وكيفيـة‬
‫التخطيط التسويقي والتخطيط السرتاتيجي‪.‬‬

‫وبالتايل فقد ركز الفصل الرابع عىل مستويات السرتاتيجية يف منظامت األعامل‪ ،‬من‬
‫‪1‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ وكــذلك ملســتوى‬،‫خـالل الرشــح املعمــق ملتضـمنات املســتوى الكــم لالسـرتاتيجيه‬

.‫وحدات األعامل واملستوى الوظيفي‬

‫وجاء الفصل اخلامس ليحدد معنى التخطيط بشكل عام والغرض منه والتخطيط‬
‫التسويقي والدور الذي يمكن أن يلعبه قسم التسويق يف جمال التخطيط وإعداد اخلطـه‬
.‫التسويقيه وتأشري متضمناهتا‬
90
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أما الفصل السادس فيمثل الركيزمل األساسيه للجـزء الثـاين والـذي انصـب عـىل‬
‫حتديد معنى التخطيط السرتاتيجي التسويقي ومتطلباته ومراحله املتعددمل‪ ،‬فضـ ً‬

‫ال عـن‬
‫البحث يف مضامني القرار السرتاتيجي والتكتيكي واملقارنه فيام بينهام‪.‬‬
‫اجلزء الثالث‪ /‬التحليل السرتاتيجي‪:‬‬
‫انحرص هذا اجلزء بفصلني مها‪:‬‬
‫الفصل السابع وتناول موضوع امليزمل التنافسيه التي هي األساس يف متييـز املنظمـة‬
‫عن غريها من منظامت األعامل بام تقدمه من منتجـات وذلـك مـن خـالل اسـتعراض‬
‫مفهومها‪ ،‬بناءها‪ ،‬مصادرها‪ ،‬قياسها‪ ،‬وأبعادها التنافسيه والعالقه فيام بني األبعاد‪.‬‬
‫أما الفصل الثامن فقد ركز عىل أبرز األدوات املستخدمه يف التحليل السـرتاتيجي‬
‫واملتمثلــه بتحليــل ‪ ،SWOT‬الفجــومل الســرتاتيجية‪ ،‬ومصــفوفة بوســطن االستشــاريه‪،‬‬
‫وجنرال الكرتك وقـد تضـمن هـذا الفصـل أشـكال لتلفـه لتوضـيح هـذمل املضـامني‬
‫الرئيسه واملهمه‪.‬‬
‫اجلزء الرابع‪ /‬املزيج التسويقي‪:‬‬
‫احلقيقه نقوهلا بأنه ال جدوى من كل ما سبق من احلديث عن السرتاتيجية إن مل يتم‬

‫تنفيذها يف الواقع والذي يعرب عنه استخدام عنـارص املـزيج التسـويقي يف بنـاء وتنفيـذ‬
‫السرتاتيجية‪.‬‬
‫وبالتايل فقد ركز الفصـل التاسـع عـىل اسـرتاتيجية املنـتج مـن خـالل كونـه أداة‬
‫االتصال مع اآلخرين وتأشري بعدمل السرتاتيجي عىل املنظمة سواء كان منـتج جديـد أو‬
‫قائم وما حيصل له خالل دورة حياته وما يتم اعتامدمل من اسرتاتيجيات‪.‬‬
‫الفصل العارش ركز عىل موضوع االتصاالت التسـويقيه ومـن خـالل املعنـى هلـا‬
‫‪99‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫والتخطيط واألهـداف السـرتاتيجية وعنـارص املـزيج الرتولـي الـذي يكـون الـركن‬

‫الرئييس السرتاتيجية االتصاالت التسويقيه وتأشري العوامل املؤثرمل عليها وفاعليتها‪.‬‬

‫الفصل احلادي عرش اهتم يف موضوع اسرتاتيجية التوزيع من خالل تعريف املنافذ‬
‫التوزيعيه وتأثري أمهيتها ووظائفها ومـا حيصـل مـن رصاع وتعـاون وتكامـل يف القنـامل‬
‫التسويقيه‪ .‬فض ً‬
‫ال عن العوامل املؤثرمل يف اختيار القناة التسويقيه‪.‬‬
‫والفصل الثاين عرش وهو األخري يف هذا اجلزء فقد عرب عن أمهيته من خالل كونـه‬
‫أساس العوائد واألرباح املتحققه للمنظمه ولوال وجودمل ملا أمكن للمنظمه أن تسـتمر‪.‬‬
‫وبالتايل فقـد تـم البحـث يف مفهومـه‪ ،‬والـدور السـرتاتيجي الـذي يمكـن أن يأخـذمل‬
‫والســـرتاتيجيات املعتمـــدمل يف التســـعري والعوامـــل املـــؤثرمل يف قـــرارات التســـعري‬
‫وخطوات التسعري‪.‬‬
‫اجلزء اخلامس‪ /‬الرقابه السرتاتيجية‪:‬‬
‫هذا اجلزء جاء بفصل واحد لكونه يمثل النهاية التي تبحث عنها منظمـة األعـامل‬
‫وهي أن تراقب وتقيم ما قامت به من أفعال ونشاطات عىل مدار وقت عملها‪ ،‬وبالتايل‬
‫فقد ركز هذا الفصل عىل تأشري املعنى للرقابه التسويقيه وأبعادها‪ ،‬والبحث بشـي مـن‬
‫التفصيل عن الرقابه السرتاتيجية‪ ،‬والرقابه عىل اخلطه السـنويه‪ ،‬والرقابـه عـىل الكفـاءمل‬
‫والفاعليه يف األداء التسويقي وصوالً إىل حتقيق الرقابه عىل الربحيه التي متثـل العنـوان‬
‫األول ألهداف منظامت األعامل‪.‬‬
‫ولتأشري هيكلية تفاعل الكتاب فأنه يتضح من الشكل بأن اجلزء األول ( الفصـول‬
‫‪ )4 ،7 ،9‬هيــتم يف أن يكــون أســاس لألجــزاء األخــرى‪ ،‬وحتديــد ًا يف أن يكــون قاعــدمل‬
‫لتوضيح اجلزء الثالث املتمثل بالفصول ( ‪ )5 ،2‬وهو ما ينطبق أيضـ ًا عـىل اجلـزء الثـاين‬
‫املتعلق بالفصول ( ‪.)6 ،5 ،1‬‬

‫وباملقابل فأن اجلزئني األول والثاين يؤثران عىل صياغة عنـارص املـزيج التسـويقي‬
‫‪97‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املتمثل بالفصول (‪ )97 ،99 ،90 ،1‬فض ً‬

‫ال عن كون اجلزء الثالث يتم اعتامدمل كأسـاس يف‬
‫بناء اجلزء الرابع من الكتاب‪ .‬وهذا مـا ينطبـق عـىل كـون الفصـل (‪ )94‬الـذي يتمثـل‬
‫بالرقابه التسويقيه سوف هيتم بكونه ينصـب عـىل عنـارص املـزيج التسـويقي ومـا يـتم‬
‫اعتامدمل من اسرتاتيجيات عرب اجلزئني األول والثاين يف تنفيذ املزيج التسويقي‪ ،‬وما يـتم‬
‫تطبيقه من أدوات يف التحليل السرتاتيجي لتقييم التنفيذ التسويقي‪.‬‬
‫األمهيه املرجومل من الكِ َتاب‪:‬‬
‫مل يكن الدافع لدى املؤلف أن يضيف عنوان جديد إىل سلسلة الكتب التي نرشها‪،‬‬
‫بقدر ما كان هاجسه الرئييس هو أن يضع بني أيدي طلبته والقراء الكرام مـن العـاملني‬
‫يف جمال التسويق مادة علمية لص موضوع حساس يكتنفه التعقيد والصعوبه يف أغلب‬
‫األحيان‪ .‬لذلك توخى املؤلف جهد إمكانه أن يعرض املـادمل بأسـلوب سـلس وبسـيط‬
‫ومتعاقب األفكار‪ ،‬ودون األخالل يف القيمه العلميه للامدة املعروضة وبام لعل الكتاب‬
‫يف هناية األمر موضع تشوق للقراءمل مـن اجلميـع للمهتمـني بـه‪ .‬وأن ال يكـون كتـاب‬
‫مركــون يف أحــد رفــوف املكتبــه‪ ،‬وعليــه فــأن األمهيــه املرجــومل مــن الكتــاب يمكــن‬
‫تأشريها باآليت‪-:‬‬
‫تقديم املوضوع بأسلوب علمي سلس وقريب لالستقبال ممن لدهيم املـام‬ ‫‪- 9‬‬
‫بمبادا التسويق ليكونوا أكثر قدرمل عىل االستيعاب واالستقبال ملضامينه‪.‬‬
‫تم مراعاة التسلسل الفكري يف عرض أفكار الفصل الواحـد أو يف تتـابع‬ ‫‪- 7‬‬
‫الفصول بام ال يبعد القارا عن متابعة ما أستوعبه من مفاهيم علميه وأفكار‪.‬‬
‫تم تعزيز العرض الفكـري العلمـي للموضـوع بأشـكال لتلفـه توضـح‬ ‫‪- 4‬‬
‫مضامني تلك األفكار والعالقات املرتابطه واملتداخله ما بينها لكي تبقـى أكثـر‬
‫رسوخ ًا يف ذهنية القارا‪.‬‬
‫االشارة إىل جتارب العديد من الرشـكات العامليـة فـيام يتعلـق بفقـرات‬ ‫‪- 1‬‬
‫‪94‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومواضيع لتلفه تم معاجلتها ضمن طيات الكتاب وبام حيقق الـربط مـا بـني‬
‫الفكرمل العلميه والتجربة امليدانيه‪.‬‬
‫يف بدايـة كـل فصـل يـؤرش مضـامينه وطبيعـة‬ ‫اعتامد نموذج افـرتا‬ ‫‪- 5‬‬
‫تسلســل العالقــه التفاعل يــه بــني أجــزاء الفصــل لكــي تســهل عــىل القــارا‬
‫والطالب بربط األفكار بشكل مشرتك ويسري‪.‬‬
‫روعي أن تكون هنالك أسئله لص مضامني الفصـل لغـرض اإلجابـه‬ ‫‪- 6‬‬
‫عليها‪ ،‬وهي بحقيقتها متثل عملية استذكار ملحتـوى مـادة الفصـل أكثـر مـن‬
‫كوهنا عملية استنباط وحتليل فكري مضاف للامدة املعروضه‪.‬‬
‫استخ دمت العديـد مـن املصـطلحات األجنبيـه (اإلنكليزيـه) يف ثنايـا‬ ‫‪- 2‬‬
‫الكتاب وعىل مدار الفصول مجيعها‪ ،‬وقد أرتأينا أن نضعها يف هناية كل فصل‬
‫من الفصول التي تم تناوهلا وعدم تكرارها يف الفصول األخرى‪ .‬رغبة منـا يف‬
‫أن متثل استيعاب مضاف ملضامني املصـطلحات التـي اعتمـدت يف الفصـل‪،‬‬
‫وتوخي ًا للفائدمل يف العودمل الرسيعه للمصطلح املطلوب عند القراءة بالفصول‬
‫الالحقة‪.‬‬
‫وضعنا يف هناية كل فصل املراجع التي اعتمدت يف كتابة الفصل يمكـن‬ ‫‪- 5‬‬
‫الرجوع إليها ملن يرغب يف االستزادمل من تفاصيل املوضـوع املطـروح‪ .‬وقـد‬

‫توخينا أن تكون املراجع العلميه الرصينه وملؤلفني يشار إليهم بالبنان يف جمال‬
‫اختصاصهم يف دول العامل املختلفه‪ .‬وقد كان للنتاج العلمـي للمؤلـف حيـز ًا‬
‫مضاف الغناء مضامني الكتاب ومن خالل بحوثه وكتبه املنشورمل أو رسـائل‬
‫وأطاريح املاجستري والدكتورامل التي ارشف عليها‪.‬‬
‫كلمة أخرية‪:‬‬
‫‪91‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫يأمل املؤلف وبكل إخالص أن يكون قد أسهم مع من سبقه من أسـاتذمل وزمـالء‬

‫أفاضل يف حتقيق إضافه علميه يف جمال التسويق‪ ،‬وأن تصل مديات االسـتفادمل إىل احلـد‬
‫املمكن‪ .‬وأن يكون الكتاب عامل مضاف لرتصني املكتبه العربيه بأسهامات أبناءها‪.‬‬
‫ويتوخى املؤلف أن يكون قد اوىف املوضوع حقه عـىل الـرغم مـن سـعته الكبـريمل‪،‬‬
‫و ُيمني النفس أن يضيف ما يستجد بأصدارات قادمـه ومـن ات تعـاىل التوفيـق وعليـه‬
‫التوكل إن شاء ات‪.‬‬
‫ال ُمؤَ لِّف‬

‫األستاذ الدكتور‬
‫ثامر البكري‬
‫‪95‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
96
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ مدخل ف الستراتيجية واإلدارة الستراتيجية‬:‫الفصل االول‬
‫الفصل األول‬
92
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
95
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل االول‪ :‬مدخل ف الستراتيجية واإلدارة الستراتيجية‬
‫هيكلية الفصل األول‬
‫مدخل يف السرتاتيجية واإلدارة السرتاتيجية‬
‫املنافع من اعتامد‬ ‫التطور التارخيي لإلدارة‬ ‫تعريف‬

‫السرتاتيجية‬ ‫السرتاتيجية‬ ‫السرتاتيجية‬
‫مكونات‬
‫تعريف ومفهوم‬ ‫السرتاتيجية‬
‫اإلدارة‬
‫املجال‬
‫الغايات واألهداف‬
‫مهام اإلدارة‬
‫السرتاتيجية‬ ‫اسرتاتيجية التطوير‬
‫املوارد‬
‫التعاضد‬
‫العالقة بني اإلدارة السرتاتيجية والتسويق‬
‫‪91‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
70
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪‬‬
‫مدخل ف الستراتيجية واإلدارة الستراتيجية‬

‫‪Strategic and Management Strategy Introduction‬‬
‫خيط من يرى بأن السرتاتيجية كمصطلح ومفهوم منقطـع اجلـذور عـن التـاري‬
‫القديم لتطور الفكر اإلنساين والسيايس والعسكري‪ ،‬بـل هـو يعـد مـن أعـرق وأبعـد‬
‫املصطلحات استخدام ًا وكام يتأرش ذلك من الوثائق التارخييـة املختلفـة‪ .‬وهـذا العمـق‬
‫جعل من املصطلح ذا أمهية وتأثري كبري يف عاملنا اليوم‪ ،‬وبشتى جماالته املختلفة ومنهـا يف‬
‫إدارة األعامل والتسويق‪.‬‬
‫فاملنظامت اليوم التي تريد البقاء واالستمرار‪ ،‬وتسعى لكي حتقق أهدافها املختلفة‪،‬‬
‫فإنه يتوجب عليها انتهاج وتبني السرتاتيجية واإلدارة السرتاتيجية يف عملية التخطـيط‬
‫والتنفيذ والرقابة لرباجمها املعدة ملواجهة املنافسني وحتقيـق التواصـل واالسـتمرار مـع‬
‫زبائنهــا‪ .‬وبالتــايل فــإن اعــتامد الســرتاتيجية وعــرب التخطــيط الســرتاتيجي واإلدارة‬
‫السرتاتيجية أصبح أمر واجب وليس اختيـاري ملـنظامت األعـامل الطموحـة للنجـاح‬
‫والتقدم‪ .‬ويف هذا الفصل سيتم التطرق إىل‪:‬‬
‫تعريف السرتاتيجية ومكوناهتا الرئيسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية بناء السرتاتيجية يف منظامت األعامل وما يمكن أن جتنيه املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫من منافع‪.‬‬
‫التطور التارخيي لإلدارة السرتاتيجية وسامت مراحل ذلك التطور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعريف ومفهوم ومهام اإلدارة السرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقة بني اإلدارة السرتاتيجية والتسويق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪79‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تعريف السرتاتيجية ‪Strategic Definition‬‬

‫وجدت السرتاتيجية منـذ وجـدت املنافسـة‪ ،‬واألخـرية ظهـرت يف أزمـان غـابرة‬

‫وبعيدة‪ ،‬عندما كان اإلنسان يتنافس مع اآلخر لغرض البقاء واالستمرار‪ ،‬وكـل واحـد‬
‫منهام يعتمد طريقة أو أسلوب لكي يقتـنص الفرصـة أو اهلـدف املنشـود مـن اآلخـر‪.‬‬
‫وبعيد ًا عن البحث التأرخيي يف هذا املصطلح والـذي سـنرد عليـه الحقـ ًا يف موضـوع‬
‫أشمل‪ ،‬نقول بأن كلمة السرتاتيجية )‪ (Strategos‬والتـي تعنـي (عمـل القائـد) أو (فـن‬
‫اجلنرال) يف اللغة اإلغريقية القديمة‪ .‬قـد وجـدت هـذمل الكلمـة مكتوبـة عـىل إحـدى‬
‫العمالت املعدنية يف أثينا عام ‪ 505‬قبل امليالد‪ ،‬وكانت تعـرب عـن الوحـدات السياسـية‬
‫والعسكرية التي شكلت جملس حرب أثينا يف ذلك الوقـت‪ ،‬وتعنـي التخطـيط لتـدمري‬
‫العدو من خالل استخدام املوارد وبكفاءة)‪.(1‬‬
‫ويف عرصنا احلارض حصلت هناك تطورات واجتهادات فكريـة وبخاصـة خـالل‬
‫الذي شهد حتوالت اقتصادية واجتامعية كبرية انعكست عـىل الكثـري مـن‬ ‫القرن املا‬
‫املفاهيم اإلدارية والتسويقية التي كانت سائدة‪ ،‬وكـان نصـيب مصـطلح السـرتاتيجية‬
‫عىل أهنا‬ ‫‪ (Peter‬يف مخسينيات القرن املا‬ ‫الكثري منها‪ .‬فقد عرفها بيرت دركر )‪Drucker‬‬
‫« حتليل للموقف احلايل وتغريمل إذا ما تطلب األمر‪ ،‬بام يف ذلـك حتديـد ماهيـة وكميـة‬
‫املوارد»‪ .‬وقدم كانون )‪ (Cannon‬يف الستينيات تعريف إىل كوهنـا «القـرارات املوجهـة‬
‫نحو التنافس وبام حيقق أهداف املنظمة»‪ .‬ويف السـبعينيات عـرف كليـووك )‪(Glueck‬‬
‫السرتاتيجية عىل أهنا « خطة موحدة وشاملة ومتكاملة توضع لتأمني وحتقيـق أهـداف‬
‫املنظمة األساسية»‪ .‬ويشري هذا التعريف إىل كون السرتاتيجية عبـارة عـن خطـة تأخـذ‬
‫بعني االعتبار جوانب الشمول والتكامل بحيث تصب باجتامل حتقيق أهداف املنظمـة)‪.(2‬‬
‫وحتديــد ًا يف العقــد التاســع منهــا عــرف ولكــر )‪(Walker‬‬ ‫ويف هنايــات القــرن املــا‬
‫السرتاتيجية عىل أهنا « النامذج األساسية لتخطيط األهـداف‪ ،‬املـوارد‪ ،‬العـاملني‪ ،‬وبـام‬
‫‪77‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫يتوافق مع توجه املنظمة نحو السوق‪ ،‬املنافسون‪ ،‬والعوامل البيئية األخـرى املحيطـة‬
‫هبــا»)‪ .(3‬وهــذا التعريــف يفــرتض وجــود ثــالث متغــريات رئيســة ال بــد أن حتتوهيــا‬
‫السرتاتيجية‪ ،‬وموضحة يف الشكل (‪ )9-9‬وهي‪:‬‬
‫‪What‬‬ ‫‪Where‬‬ ‫‪How‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫شكل (‪:)1-1‬‬
‫املتغريات الرئيسة يف تعريف السرتاتيجية‬
‫‪ : What‬وتعني ما هو اليشء الذي يفرتض أن يتم إنجـازمل مـن قبـل‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة ولكي تقوم بالتخطيط له‪.‬‬
‫‪ : Where‬ويقصد به أي من املجاالت يف الصناعة التي تريـد املنظمـة‬ ‫‪‬‬
‫أن يتم التنفيذ هبا أو السوق ‪ -‬املنتج الذي تريد أن تركز عليه‪.‬‬
‫‪ : How‬الكيفية التي يمكن أن يتم هبا جتميع املـوارد واألنشـطة لكـل‬ ‫‪‬‬
‫(سوق‪-‬منتج) ولغرض أن يتم مواجهة الفرص والتهديدات احلاصلة يف البيئـة‬

‫ولتحقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫أمــا مينتزبــرج )‪ ،(Mintzbreg‬فــريى مــن وجهــة نظــرمل بــأن مفهــوم أو تعريــف‬

‫السرتاتيجية يرتبط إىل حد كبري مع املجال أو النشاط الذي تعمل به املنظمة)‪ .(4‬وبالتـايل‬
‫يمكن تعريفها عىل وفق وجهة النظر اهليكلية للمنظمة وكام هو معتمد يف رشكة كـوداك‬
‫)‪ (Kodak‬للتصــوير «اخلطــة أو الربنــامج املرتقــب تنفيــذمل للوصــول إىل نتــائج حمــددة‬
‫ومقصودة»‪ .‬بينام من وجهة نظر رشكة فورد )‪ (Ford‬لصناعة السيارات التي تركـز عـىل‬
‫‪74‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اجلودة‪ ،‬ترى بأن السرتاتيجية هي «الـنامذج أو السـلوك الظـاهري والـذي ينبثـق عنـه‬
‫سلسـلة مــن األفعـال»‪ .‬ومــن وجهـة نظــر أخـرى تركــز عـىل متييــز املنـتج‪ ،‬ينظــر إىل‬
‫السرتاتيجية عىل أهنا «املكانة املشرتكة ما بني املنظمـة وجمـال السـوق ‪ -‬املنـتج» أو أهنـا‬
‫«توصيف ملا متوقع حصوله للمنظمة»‪.‬‬
‫وعىل أية حال فإن أي تعريف للسرتاتيجية يمكن أن يكون مقبوالً عند اإلشارة إىل‬
‫املتضمنات التالية‪:‬‬
‫أهنا وسيلة تعتمد مـن قبـل املنظمـة للمواءمـة بـني مواردهـا املتاحـة‬ ‫‪‬‬
‫والفرص احلاصلة أو املمكن حصوهلا يف البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫كوهنا أداة رئيسة اللاذ القرارات اهلامـة واملصـريية يف حيـاة املنظمـة‬ ‫‪‬‬
‫وعـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــىل‬
‫األمد البعيد‪.‬‬
‫تعظيم مواردها املتاحة عرب االستخدام الكفء ملواجهة احتياجاهتا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تستمد السرتاتيجية وجودها من خالل رسالة املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكونات السرتاتيجية ‪: Strategy Component‬‬
‫بشــكل مركــز وحمــدود هنــاك مخســة عنــارص متثــل يف جوهرهــا أســاس لتكــوين‬
‫السرتاتيجية‪ ،‬أو ما يفرتض الرتكيز عليه لتطوير السرتاتيجية‪ ،‬وأن تأخذ معناها احلقيقي‬
‫يف املنظمة‪ ،‬وهذمل املكونات هي )‪: (5‬‬
‫املجال ‪: Scope‬‬
‫وهو تعبري عن امليدان الذي تعمل بـه املنظمـة‪ ،‬وبالتـايل ارتبـاط السـرتاتيجية بـه‪،‬‬
‫ويتمثل باآليت‪:‬‬
‫األعامل أو الصناعة التي لب أن تكون أو تعمل هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪71‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫احتياجات املستهلك وأجزاء السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التكنولوجيا التي يتم الرتكيز عليها وخطوط اإلنتاج املتوافقة معها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتأرش هذا املكون أساس ًا من خالل الرسالة التـي حـددهتا املنظمـة ومـا تريـد أن‬
‫تبلغه‪ ،‬أو أن تكون عليه وبشكل ثابت ومستقر‪ .‬وبالتايل فإهنا اختارت هذا املجـال دون‬
‫غريمل كأساس لنشاطها‪.‬‬
‫الغايات واألهداف ‪: Objectives and Goals‬‬

‫السرتاتيجية لب أن ترتبط بأبعاد حمددة وواضحة املعامل لكي يـتم تأشـري مسـتوى‬
‫األداء املتحقق باملقارنة مع هذمل األبعاد‪ .‬وهذا ما يتطلب من توجيه العاملني يف وحدات‬
‫األعامل إلنجاز مستويات حمددة من األداء وبام يتوافق مع الزمن املخطط لذلك األداء‪.‬‬
‫وتتأرش أبعاد هذا املكون يف الغالب بقيمة النمو‪ ،‬املسامهة بتحقيق األرباح‪ ،‬العائـد عـىل‬
‫االستثامر‪ ،‬احلصة السوقية‪ ..‬إل ‪.‬‬
‫اسرتاتيجية التطوير ‪: Development Strategy‬‬
‫وهو جانب أسايس ومهم يف تكوين السرتاتيجية والتي تنصب عـىل تطـوير أعـامل‬
‫املنظمة للوصول إىل املستويات املطلوب إنجازها وعىل وفق املدى الزمني املحـدد هلـا‪.‬‬
‫وهل باإلمكان أن يتحقق ذلك اإلنجاز بذات األعامل احلالية التـي تؤدهيـا املنظمـة‪ ،‬أم‬
‫من خالل الدخول بأعامل جديدة أو بأسواق ومنتجات جديدة‪ .‬ولعل ما يرتبط يف هذا‬
‫املكون من جانب مهم وهو وجود امليزة التنافسية التي تتمتع هبا املنظمة وأعامهلا‪ ،‬وبامذا‬
‫لتلف عن بقية املنظامت األخرى يف السوق التنافيس‪.‬‬
‫املوارد ‪: Resources‬‬
‫كل منظمة هلا حمددات معينة أو قيود يف مواردها املالية والبرشية قياس ًا بغريهـا مـن‬
‫املنظامت األخرى‪ .‬وهذا يتطلب منها وكأساس يف صياغة السـرتاتيجية أن يـتم تعظـيم‬
‫هذمل املوارد واستثامرها بشكل يتوافق مع حتقيق الغايات واألهداف عىل املستوى الكـم‬
‫‪75‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫للمنظمة أو عىل مستوى وحدات األعامل‪.‬‬

‫التعاضد (التدائبية) ‪: Synergy‬‬
‫يتمثل هذا املكون بأن اجلميع يشرتكون يف مسـؤولية التخطـيط والعمـل والتنفيـذ‬
‫السرتاتيجية املنتج ‪ -‬السوق عـىل وفـق مبـدأ (‪ ،)5=7+7‬والتـي تعنـي بـاألداء الكـم‬
‫للمنظمة ككل هو أكرب من أداء ذات األجزاء بشكل منفرد أو جمـزأ عـن بقيـة األقسـام‬
‫األخرى‪ ،‬وهذا ما يعني بالتعاضد‪ .‬وواحد من األشكال التي يمكن توضـيحها لتبيـان‬
‫‪Return On Investment‬‬ ‫)‪(6‬‬
‫موضوع التعاضد هو يف مكونـات العائـد عـىل االسـتثامر‬
‫)‪ (ROI‬وهي‪:‬‬
‫تعاضد املبيعات ‪: Sales Synergy‬‬
‫يتحقق ذلك عندما يستخدم قنوات توزيعية شائعة‪ ،‬وإدارة بيع‪ ،‬وعالقة مـع جتـار‬
‫اجلملة‪ ،‬فإن فرصة الربط ما بني هذمل املكونات حيقق للمنظمة التسويقية خـط متكامـل‬
‫من شأنه أن يزيد من إنتاجية القوة البيعية ككل‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعاضد العمل ‪: Operating Synergy‬‬
‫وهو يمثل نتيجة منطقية لالستخدام ال عايل والكفء للتسـهيالت املوجـودة يف‬
‫املنظمة‪ ،‬األفراد العاملني‪ ،‬املزايا املتحققة من منحنـى الـتعلم‪ ،‬والرشـاء بالكميـات‬
‫الكبرية‪ .‬والتي متثل بشـكل مشـرتك تعاضـد موحـد يف إنجـاز العمليـات اخلاصـة‬
‫باملنظمة‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تعاضد االستثامر ‪: Investment Synergy‬‬

‫يمكن الوصول إليه من خالل اجلمع بني ما متتلكـه املنظمـة مـن أبنيـة ومعـدات‪،‬‬
‫واملخزون من املواد األولية‪ ،‬مناقلة نتائج البحوث والدراسات الناجحة مـن منـتج إىل‬
‫آخر‪ ،‬واالستخدام املشرتك للمكائن‪ ..‬إل ‪.‬‬
‫د‪ -‬التعاضد اإلداري ‪: Management Synergy‬‬
‫هذا العنرص يعد يف غاية األمهية لتحقيق التعاضد وخلق التأثري املناسـب يف مسـار‬
‫وعمل املنظمة‪ ،‬ألن اإلدارة يمكن أن تعمل باسرتاتيجيات لتلفة يف جمال تعاملهـا مـع‬
‫الصناعة التي تعمل هبا‪ .‬وبالتايل إلاد صيغة للتفاعل املشرتك ما بني اإلدارات املختلفـة‬
‫يف املنظمة يصب يف املصلحة واملنفعة الكليـة هلـا‪ ،‬وحيقـق التنسـيق والتوافـق يف األداء‬
‫ويعظــم مــن النتــائج املتحققــة مــن خــالل االشــرتاك يف رســم اســرتاتيجية موحــدة‬
‫لعمل املنظمة‪.‬‬
‫عملية بناء السرتاتيجية ‪: Strategy-Building Process‬‬
‫السرتاتيجية ال متثل يشء مادي ملموس يمكن رشاءمل أو تصنيعه من قبل املنظمـة‪،‬‬
‫بل هي مزيج متنوع من اخلربات العمليـة‪ ،‬والثقافـة التنظيميـة‪ ،‬واألهـداف املطلوبـة‪،‬‬
‫واملسار املعتمد يف التنفيذ والرقابة‪ ..‬إل ‪ .‬وكل ذلك يكون حتت مظلة الرؤى والرسـالة‬
‫التي تضعها املنظمة يف نصب اعتبارها‪ .‬وعليه فإن بناء السرتاتيجية ال يـتم مـن خـالل‬
‫مكونات مادية حمددة‪ ،‬بل هي مزيج متنوع ومتعدد األشكال والتأثري‪ ،‬وكام هو موضـح‬
‫يف الشكل (‪:(7))7-9‬‬
‫ما هو عملنا‬ ‫ماذا يمكن أن حيصل‬ ‫ماذا لب أن يكون‬
‫التحليل اخلارجي‬ ‫التحليل الداخم‬

‫حتديد الرسالة واألهداف‬
‫األداء‬
‫املستهلك‬
‫حاجات‪ ،‬حوافز‪،‬‬
‫‪72‬‬ ‫احلصة السوقية‪،‬‬
‫اجلودة‪ ،‬الكلف‪ ،‬حتليل‬
‫جتزئة‬
‫موقع ومسؤولية وحدات‬ ‫املنتج‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األعامل‬
75
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫فاخلطوة األوىل يف بناء السرتاتيجية هي يف توصيف رسالة املنظمة وتفصيل موضح‬

‫لكل وحدة من وحدات األعامل السرتاتيجية‪ ،‬وما لـب أن تقـوم بـه‪ .‬وهـذا يتضـمن‬
‫بشكل طبيعي حتليل العوامل البيئية الداخلية واخلارجية وتأشري القوة والضـعف التـي‬
‫تعرتي عمل املنظمة قياس ًّيا بالفرص والتهديدات احلاصـلة يف البيئـة‪ .‬واخلطـوة التاليـة‬
‫تتمثل يف بناء اسرتاتيجية التسويق التي تغطي مهام وحدات األعامل واخلطط التسويقية‬
‫وصوالً إىل التنفيذ‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول بأن اخلطوة األساسية يف بناء السرتاتيجية هو يف حتديد ما تريـد‬
‫أن تفعله املنظمة‪ ،‬ومن ثم تقرر كيف يتم ذلك‪ .‬وعـرب اعـتامد األسـاليب واإلجـراءات‬
‫التكتيكية املناسبة والتي يكون لعنارص املزيج التسويقي احلصة األكرب منها وبخاصـة يف‬
‫األعامل التنفيذية اليومية يف بيئة السوق‪.‬‬
‫ويتضح من الشكل أيض ًا أن بناء السرتاتيجية ال يتوقف عند حدود التنفيذ هلا‪ ،‬بـل‬
‫ال من السرتاتيجية املرسومة مسبق ًا‪ .‬ويتم‬
‫يمتد إىل الرقابة والتقييم لألداء وما يتحقق فع ً‬
‫تأشري ذلك املستوى من األداء باالعتامد عىل نظام املعلومات السـرتاتيجي لكـي يـؤرش‬
‫مدى التوافق من عدمه مع رسالة املنظمة وأهدافها‪ .‬فض ً‬
‫ال عام تسبقه من عملية إلعـادة‬
‫النظر بالسرتاتيجية والتكتيك املعتمد‪ ،‬إن مل يكن هناك توافق مع األهـداف املوضـوعة‬
‫لوحدات األعامل عنـد التنفيـذ‪ ،‬وقيـاس مسـتوى املبيعـات واألربـاح املتحققـة لكـل‬
‫منتج ‪ -‬سوق‪.‬‬
‫املنافع من اعتامد السرتاتيجية ‪Strategic Approach Benefits‬‬
‫اعتامد السرتاتيجية من قبل منظامت األعامل اليـوم مل يعـد خيـار قابـل للـرفض أو‬
‫القبول‪ ،‬إذا كانت تريد البقاء واالستمرار يف عامل متشابك املصالح‪ ،‬ومتسارع األحداث‬
‫االقتصادية والبيئية املختلفة‪ .‬لـذلك فـإن اعـتامد إدارة املنظمـة للسـرتاتيجية يف مسـار‬
‫عملها يؤرش الكثري من املنافع التي يمكن أن جتنيها من وراء ذلك‪ .‬ومن أبرزها هي‪:‬‬
‫‪71‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ - 9‬تعد السرتاتيجية بحق بمثابة مرشد ودليل واضح املعامل ملسار عمـل املنظمـة‪،‬‬
‫ويمكنها من اإلجابة الدقيقة عىل ماهية األعامل التي يمكن أن تقوم هبا‪ ،‬ومـا‬
‫يتوجبه منها قبل غريمل‪.‬‬
‫‪ - 7‬جعل املدراء أكثـر إدراكـ ًا للتغـريات املحتملـة واحلاصـلة يف جمـال اقتنـاص‬

‫الفرص التسويقية املتاحة حال ًّيا أو املحتمل حصوهلا‪ .‬وما يقابلهـا أيضـ ًا مـن‬
‫هتديدات لتلفة قد حتول دون فوزها بتلك الفرص‪.‬‬
‫‪ - 4‬يكون املدراء أكثر رشد ًا وعقالنية يف حتديد املوازنات املالية املطلوبـة إلنجـاز‬
‫األعامل‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن التأشـري الـدقيق حلجـم القـوة البرشـية املعتمـدة لتنفيـذ‬
‫األعامل املطلوبة‪.‬‬
‫‪ - 1‬املساعدة يف جعل القرارات التي يتخذها املدراء أقرب ما تكون إىل الدقة عند‬
‫التنفيذ للوصـول إىل األهـداف املطلوبـة‪ ،‬وبـام يتوافـق أيضـ ًا مـع مصـلحة‬
‫املسامهني واملالكني‪.‬‬
‫‪ - 5‬تعد السرتاتيجية بذات الوقت أداة رقابية عىل جممل األعـامل املخطـط هلـا يف‬
‫املنظمــة‪ .‬وبالتــايل فــإن أي انحــراف عنهــا ســيؤرش ذلــك اخللــل احلاصــل‬
‫واملتوجب مالفاته يف حينه وقبل اتساعه‪.‬‬
‫التطور التارخيي ملفهوم اإلدارة السرتاتيجية‬
‫مصطلح اإلدارة السـرتاتيجية قـديم ويعـود تأرخيـه إىل العهـد اإلغريقـي عنـدما‬
‫استخدم مصطلح )‪ (Strategos‬لإلشارة إىل تسـخري املـوارد املتاحـة بـام خيـدم احلـرب‬
‫ومواجهة األعداء‪ .‬وقد استخدم هذا املصطلح يف مراحـل تأرخييـة الحقـة ومـن قبـل‬
‫العديد من الكتاب والفالسفة‪ .‬ويرى بريكر )‪ (Bracker‬األستاذ يف جامعـة ‪ Georgia‬يف‬

‫مقالته املوسومة «التطور التأرخيي ملفهوم اإلدارة السرتاتيجية»)‪ (9‬بـأن التطـور التـأرخيي‬
‫ملفهــوم اإلدارة الســرتاتيجية قــد مــر باملراحــل الثالثــة اآلتيــة والتــي يوضــحها‬
‫‪40‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
:)4-9( ‫الشكل‬
‫الثورة‬ ‫اإلمرباطورية‬ ‫العرص اإلغريقي‬

‫املرحلة األوىل‬
‫الصناعية‬ ‫الرومانية‬ ‫م‬.‫ ق‬3000
‫ما قبل احلرب‬

‫املرحلة الثانية‬
‫العاملية الثانية‬
‫املرحلة الثالثة‬
‫العرص احلديث‬
:)3-1( ‫شكل‬
‫التطور التأرخيي ملفهوم اإلدارة السرتاتيجية‬
49
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫املرحلة األوىل‪:‬‬
‫مرت هذمل املرحلة بحقبة زمنية طويلة امتدت من ‪ 4000‬ق‪.‬م إىل حدود عام ‪9550‬م‬
‫بظهور الثورة الصناعية يف أوربا وقد متيزت هذمل املرحلة باآليت‪:‬‬
‫سيادة مفهوم القوة والرصاع ما بني األطراف املتعاملـة سـواء كانـت‬ ‫‪‬‬
‫اقطاعيات‪ ،‬حكومات‪ ،‬منظامت‪.‬‬
‫التعامل مع األسواق عىل أساس ‪ Macro‬شاملة وعامة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينصب املفهوم للسرتاتيجية عىل االستخدام الفعـال للمـوارد ملقابلـة‬ ‫‪‬‬

‫األهداف املطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫التأثري الواضح للحكومات عىل سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من أبرز روادها من الفالسـفة اإلغريـق هـومر ‪ ،Homer‬ايروبـاديس‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،Euripides‬سقراط ‪.Socrates‬‬
‫املرحلة الثانية‪:‬‬
‫امتدت هذمل املرحلة ما بعد حصول الثورة الصناعية وحدود عام ‪9141‬م وأحداث‬
‫احلرب العاملية الثانية وقد متيزت هذمل املرحلة باآليت‪:‬‬
‫التعامل مع األسواق عىل أساس كوهنا ‪ Micro‬جزئيـة واملـوارد التـي‬ ‫‪‬‬
‫تتعامل هبا املنظامت متاحة وغري حمدودة‪.‬‬
‫ثبات واستقرار واضح يف البيئة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينصب املفهوم للسرتاتيجية عىل االستخدام الفعـال للمـوارد ملقابلـة‬ ‫‪‬‬

‫األهداف املطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫من أبرز روادها الكاتب اإلنكليزي الكبـري شكسـبري ‪،Shakespeare‬‬ ‫‪‬‬
‫‪47‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫واملفكر األملاين هيكل ‪ ،Hegel‬والروائي الفرنيس الشهري تولستوي ‪.Tolstoy‬‬

‫املرحلة الثالثة‪:‬‬
‫تتميز هذمل املرحلة التي شـهدت تطـور كبـري يف جمـال العلـوم واملفـاهيم الفكريـة‬
‫املتنوعة باآليت‪:‬‬
‫التعامــل مــع األســواق عــىل أســاس كوهنــا ‪ Macro‬شــاملة ويف ظــل بيئــة‬ ‫‪‬‬
‫ديناميكية متحركة‪.‬‬
‫التعامل مع تكنولوجيا حديثة ومتطورة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األسواق عاملية ومدياهتا متسعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع متغريات غري مؤكدة يف املستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينصب مفهوم السرتاتيجية عىل حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة باجتامل‬ ‫‪‬‬
‫تعظيم استخدام املوارد ذات العالقة مع اهلدف املقصود إنجازمل‪.‬‬

‫من أبرز رواد هذمل املرحلة هم بيـرت دركـر ‪ ،Drucker‬انسـوف ‪ ،Ansoff‬كلـوك‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،Glueck‬مينتزبريج ‪ ،Mintzberg‬وهوفر ‪ ..Hofer‬إل ‪.‬‬
‫أما عىل الصعيد الفلسـفي اإلداري وحتديـد ًا يف جمـال إدارة األعـامل‪ ،‬فقـد بـدأت‬
‫مالمح مصطلح اإلدارة السرتاتيجية تظهر يف أعقاب احلرب العاملية الثانية ومـا حصـل‬
‫من استقرار بيئي وتغري يف أبعاد املنافسة‪ .‬وأول من استخدم هذا املصطلح يف جمال إدارة‬
‫األعامل مهـا ‪ Von Numann & Morgenstern‬يف عـام ‪9112‬م عنـد عرضـهام لنظريـة‬
‫األلعاب ‪ .Games Theory‬والذي طور هذا املفهوم يف مرحلة الحقة مـن قبـل العديـد‬
‫‪ Peter‬يف مقالتــه‬ ‫مــن البــاحثني والكتــاب ويقــف يف مقــدمتهم بيــرت دركــر ‪Drucker‬‬
‫‪ ،The‬وكـــذلك انســـوف ‪ Ansoff‬يف مقالتـــه‬ ‫‪Practice of Management 1954‬‬
‫‪ Corporate Strategy 1965‬وهبذا اخلصوص يشريان ‪ Hofer & Schendel 1978‬إىل أن‬
‫‪44‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وجه االختالف يف مفهوم السرتاتيجية ضمن إدارة األعامل كام هـو عليـه يف املجـاالت‬
‫األخرى يكمن باآليت‪:‬‬
‫االتساع الواضح للمفهوم يف جمال إدارة األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكونات السرتاتيجية تعني هنا كل يشء خيص األعامل التي تقوم هبـا‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫السرتاتيجية تتم وفق صياغة وعمليات نظمية حمددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اليشء املهم الذي يمكن اإلشارة إليه هنـا وفـيام أعقبـه مـن تطـور الحـق ملفهـوم‬
‫اإلدارة السرتاتيجية يف الفرتات الالحقة‪ ،‬أهنا تعطي املنظمة هيكلية نظميـة قـادرة عـىل‬
‫مواجهة التغريات املحيطة هبا‪ ،‬وأن تكون أكثر قدرة عىل مواجهة حاالت عـدم التأكـد‬
‫باجتامل حتقيق أهدافها‪ .‬وهذا ما سـاعد ودفـع الكثـري مـن مـنظامت األعـامل إىل انتهـاج‬
‫التخطيط السرتاتيجي يف جماالت أعامهلا املختلفة‪ ،‬لكي تضمن أفضـل الطـرق وأدقهـا‬
‫للوصول إىل حتقيق غاياهتا وأهدافها املرسومة‪.‬‬
‫تعريف اإلدارة السرتاتيجية ‪: Strategy Management Definition‬‬
‫اتساق ًا مع ما تم عرضه من تعاريف لتلفة للسرتاتيجية‪ ،‬فـإن اإلدارة السـرتاتيجية‬

‫تنصب عىل اجلانب الكفؤ يف نقل الفكر السرتاتيجي إىل امليدان التطبيقي لعمل املنظمة‪،‬‬
‫وبالتايل يمكن تعريف اإلدارة السرتاتيجية عـىل أهنـا « العمليـات املتضـمنة التحليـل‪،‬‬
‫القرارات‪ ،‬األفعال‪ ،‬والتي تأخـذها إدارة املنظمـة عـىل عاتقهـا خللـق وإبقـاء املزايـا‬
‫التنافسية»)‪ (10‬وهذا التعريف يمكن أن يتضمن جانبني أساسيني مها‪:‬‬
‫اجلانب األول‪ :‬هـو يف كـون اإلدارة السـرتاتيجية تتضـمن ثـالث عمليـات هـي‬
‫التحليل‪ ،‬القرار‪ ،‬األفعال‪ .‬حيث تـتمكن اإلدارة السـرتاتيجية مـن التحليـل ‪Analysis‬‬
‫هليكلية األهداف السرتاتيجية للمنظمة (الـرؤى‪ ،‬الرسـالة‪ ،‬واألهـداف السـرتاتيجية)‬
‫‪41‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومن خالل التحليل البيئي‪.‬‬

‫أما القرارات ‪ Decision‬فإهنا تتعلق باإلجابة عىل سؤالني مركزيني يتمثالن‪..‬‬
‫بامهية الصناعة التي لب أن تتنافس هبا املنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫وكيف لب أن تتنافس املنظمة يف هذمل الصناعة؟‬ ‫‪‬‬
‫أما األفعال ‪ Action‬فهي التنفيذ ملا تـم حتديـدمل يف السـرتاتيجية وهـذا يتطلـب أن‬
‫تكون هنالك مـوارد وتصـميم هـيكم للمنظمـة قـادر عـىل تنفيـذ تلـك السـرتاتيجية‬
‫املعتمدة‪.‬‬
‫اجلانب الثاين‪ :‬هو أن اإلدارة السرتاتيجية تدرس كيفيـة عمـل املـنظامت األخـرى‬
‫املنافسة‪ ،‬وكيف يمكنها أن حتقق ميزهتا التنافسية‪ ،‬وعىل مدى زمني طويل قدر املستطاع‬
‫يف السوق التي تعمل هبا‪ ،‬أو جمال الصناعة التي تتنافس به‪ .‬وال يقـف األمـر عنـد هـذا‬
‫احلد فقط‪ ،‬بل يف كيفية جعل امليزة التنافسية للمنظمة صـعبة وغـري ممكنـة التقليـد مـن‬
‫قبل املنافسني‪.‬‬
‫مهام اإلدارة السرتاتيجية ‪: Strategic Management Tasks‬‬
‫اعتامد اإلدارة السرتاتيجية يف عمل منظامت األعامل يعني أهنا ستجني منافع ونتائج‬
‫إلابية من وراء ذلك‪ .‬وبالتايل فإن اإلدارة السرتاتيجية سـيتأرش نجاحهـا بمـدى قـدرة‬
‫املنظمة عىل إنجاز املهام والواجبات التي تتضمنها اإلدارة السرتاتيجية )‪ (12‬والتي يمكن‬
‫توضيحها بالشكل (‪:)1-9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬

‫الرباعة‬ ‫حتديد ماهية‬

‫تقييم األداء‬ ‫تنفيذ‬
‫السرتاتيجية لتنفيذ‬ ‫حتديد األهداف‬ ‫األعامل وتطوير‬
‫والرقابة‬ ‫السرتاتيجية‬
‫وإنجاز األهداف‬ ‫الرسالة‬
‫العودة إىل‬ ‫التطوير أو‬ ‫التطوير أو‬ ‫التعديل حسب‬ ‫التعديل حسب‬
‫‪ 1,2,3,4‬حسب‬ ‫التغري حسب‬ ‫التغري حسب‬ ‫احلاجة‬ ‫احلاجة‬
‫احلاجة‬ ‫احلاجة‬ ‫احلاجة‬
‫‪45‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
46
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪ -9‬حتديد ماهية األعامل وتطوير الرؤى والرسالة‪:‬‬

‫لعل السؤال الذي يثار ابتداء ًا من قبل املدراء يف املنظمة هو «ما هي األعـامل التـي‬
‫تقوم هبا املنظمة؟ وماذا يمكن أن تؤول إليه؟‬
‫ولعل اإلجابة عىل هذا السؤال تكمن يف االعتبارات التي تضعها املنظمة من خالل‬
‫إدارهتــا العليــا يف رســم وحتديـــد الــرؤى ‪ Vision‬للمنظمــة ورســـالتها ‪Mission‬‬
‫للسنوات القادمة‪.‬‬
‫وال شك بأن هذا السؤال يعطـي يف جـوهرمل دفعـة حقيقيـة للمنظمـة لكـي حتـدد‬
‫وبشكل واضح ماذا تريد أن تعمل‪ ،‬وما تكون عليه للقادم من الـزمن واألمـد طويـل‪.‬‬
‫ويتم ذلك عرب التحديد الواضح للرسالة والتي متثل اخلطوط املسـتقبلية العامـة ملسـار‬
‫عمل املنظمة‪ ،‬والتي جتيب بنفس الوقت عن ماهية عمل املنظمة؟ وكيـف سـيتم تنفيـذ‬
‫ذلك؟ وال شك بأن هذا التحديد سيؤدي إىل التحديد الواضح والدقيق ملا يم من مهام‬
‫الحقة لإلدارة السرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -7‬حتديد األهداف‪:‬‬
‫لكي يتم حتديد األهداف من قبل إدارة املنظمة فإهنا لب أن تأخـذ بعـني االعتبـار‬
‫مدى توافقها وانسجامها أساس ًا مع رسالتها التي حـددت ابتـداء ًا‪ ،‬وأيـن سـيتم تنفيـذ‬
‫تلك األهداف‪.‬‬
‫وال شك بأن هناك عدد من الرشوط الواجب توافرها عند حتديد األهداف وهي‪:‬‬
‫أن تكون األهداف واقعية وقابلة للتحقق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكون قابلة للقياس الكمي‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إمكانية مقارنة النتائج املتحققة مع نتائج سابقة أو الحقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مرتبط حتققها بفرتة زمنية حمددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪42‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومن املناسب اإلشارة هنا إىل بعض النامذج من األهداف السرتاتيجية التي تضعها‬
‫املنظمة باجتامل حتقيقها ومنها‪:‬‬

‫زيادة حصتها السوقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع يف جودة املنتج املقدم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض يف الكلف قياس ًا باملنافسني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عالقة قوية مع الزبائن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مرتبة متقدمة يف سلم تسلسل املـنظامت العاملـة يف ذات املجـال مـن‬ ‫‪‬‬
‫الصناعة‪ ..‬إل ‪.‬‬
‫‪ -4‬الرباعة السرتاتيجية لتنفيذ وإنجاز األهداف‪:‬‬

‫السؤال املنطقي الذي يثار بعد أن حتدد السرتاتيجية‪ ،‬وعرب رسالة املنظمة وأهدافها‬
‫هو كيف يمكن أن يتم تنفيذها يف حيز الواقع؟‬
‫فاألهداف بحقيقتها متثل النهايات ‪ Ends‬بيـنام السـرتاتيجية متثـل الوسـيلة ‪Mean‬‬
‫إلنجازها‪ .‬وباحلقيقة فـإن السـرتاتيجية هـي األداة اإلداريـة يف إنجـاز املسـتهدف مـن‬
‫األهداف السرتاتيجية‪ .‬ولغرض أن يتم ذلك بشكل دقيق فإنه يستوجب إجـراء عمليـة‬
‫حتليل دقيقة للبيئة الداخلية واخلارجية لغرض بناء صورة شـمولية عـام تريـد أن تصـل‬
‫إليه املنظمة‪.‬‬
‫وال بد من اإلشارة هنا إىل أن السـرتاتيجية ليسـت هـي حالـة ثابتـة‪ ،‬بـل يمكـن‬
‫تغيريها‪ ،‬وتطويرها بام يتوافق مع بيئة األعامل‪ ،‬واحلالة املوقفية التي تكون هبـا املنظمـة‪،‬‬
‫وبام يقودها إىل استخدام أو اعتامد بدائل أو خيارات اسـرتاتيجية جديـدة للوصـول إىل‬
‫األهداف املرسومة هلا‪.‬‬

‫من جانب آخر ال بد من القول بأن الرباعة أو اإلبداع يف رسم السرتاتيجية تتضـح‬
‫‪45‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من خالل املشاركة اجلامعية للعاملني يف املنظمة باجتامل تنفيذها‪ .‬فضـ ً‬

‫ال عـن اإلسـهام يف‬
‫صياغتها وإعداد اخلطط التفصيلية يف رسمها وتنفيذها أيض ًا‪.‬‬

‫‪ -1‬تنفيذ السرتاتيجية‪:‬‬
‫لب أن ال يفهم بأن عملية التنفيذ للسرتاتيجية هي مسألة تلقائيـة أو بسـيطة‪ ،‬بـل‬
‫إهنا حتتاج إىل مهارات عالية لتحديد ومعرفة كيفية اإلنجاز وصوالً إىل حتقيق النتائج أو‬
‫األهداف املطلوبة‪ .‬وهذا ما يقودنا إىل القول بأن هنالك مبادا أساسـية يف إدارة تنفيـذ‬
‫السرتاتيجية وهي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬البناء التنظيمي القادر عىل إنجاح السرتاتيجية املطلوب تنفيذها‪.‬‬
‫ب ‪-‬إعداد املوازنة املناسبة واملتوافقة مع األنشطة املطلوب تنفيذها‪.‬‬
‫ج ‪-‬حتفيز األفراد العاملني يف املنظمة عىل األداء املتوافق مـع األهـداف املطلـوب‬
‫إنجازها وبالتوقيت والشكل املناسب‪.‬‬
‫د ‪-‬االستقراء الدائم واملستمر لكل املتغريات البيئية التي قد تؤثر سلب ًا عىل تنفيـذ‬
‫السرتاتيجية‪.‬‬
‫هـ‪ -‬تطوير نظام املعلومات وإعداد التقارير الدورية للرقابة عىل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم األداء والرقابة‪:‬‬
‫نظر ًا لطول الفرتة الزمنية التي تستغرقها عملية إنجاز وحتقيق األهـداف واحتامليـة‬
‫دخول متغريات جديدة عىل السرتاتيجية‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن إمكانيـة إضـافة أهـداف جديـدة‬
‫استكامالً لتلك األهداف املوضوعة ابتداء ًا‪ ،‬فإنه يتوجـب ولكـل ذلـك أن تـتم عمليـة‬
‫تقييم لألداء املتحقق والرقابة عىل عملية التنفيذ لتحقيق التوافق واالنسجام مع الرسالة‬
‫املوضوعة أساس ًا للمنظمة والتي ستسـتخدمها السـرتاتيجية املعتمـدة للتنفيـذ‪ .‬وهلـذا‬
‫يتوجب اعتامد التغذية العكسية للتأكـد واملراقبـة عـىل كـون التنفيـذ متوافـق مـع كـل‬
‫‪41‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اخلطوات السابق ذكرها‪.‬‬

‫العالقة بني اإلدارة السرتاتيجية والتسويق‪:‬‬

‫يمكن تأشري العالقة بني اإلدارة والسرتاتيجية والتسويق بعدد من املؤرشات التـي‬
‫يمكن توضيحها باآليت‪ ،‬والتي ستكون بمثابة حلقة الربط والوصل مع الفصل الالحق‬
‫للحديث عن اسرتاتيجية التسويق وهي‪:‬‬
‫انطالق ًا من نظرية النظم (أي نظام هـو جـزء مـن نظـام أشـمل‬ ‫‪-9‬‬
‫)‪ (System-----Sub-System‬فإن املنظمة تتجزء بدورها إىل أقسام‪ ،‬وحدات‪،‬‬
‫وظائف‪ ،‬أنشطة‪ .‬وهي تسعى إىل جتميع كل ذلك للعمل بشكل مشـرتك عـرب‬
‫إدارة اسرتاتيجية موحدة للوصول إىل اهلدف املطلوب حتقيقـه‪ .‬وبالتـايل فـإن‬
‫النشاط التسويقي وما معتمد به من اسرتاتيجية تسويقية تكون جزء ًا أساس ًّيا‬
‫من اإلدارة السرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬ألن أهـداف التسـويق تصـب يف أهـداف‬
‫املنظمة تعمل يف بيئـة متغـرية حيكمهـا صـفة الالتأكـد يف ذلـك‬ ‫‪-7‬‬

‫التعامل‪ ،‬وأن اإلدارة السرتاتيجية تعتمـد الستكشـاف الطريـق املجهـول يف‬
‫عمل املنظمة‪ ،‬وصوالً إىل ما تريد حتقيقه‪ .‬ولعل النشاط التسويقي هو النشاط‬
‫األكثر ارتباط ًا مع البيئة من بقية الوظائف األخرى يف املنظمـة‪ .‬وبالتـايل فإنـه‬
‫سيكون األساس املهم يف تزويد اإلدارة السرتاتيجية بكل ما يمكن استكشافه‬
‫ملعرفة ذلك الطريق املجهول والوصول إىل أهداف املنظمة السرتاتيجية‪.‬‬
‫يف أي مستوى من مستويات التخطـيط السـرتاتيجي للمنظمـة‪،‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يكــون للنشــاط التســويقي دور وأســاس مهــم يف حلقــات ذلــك املســتوى‬

‫التخطيطي‪ .‬ولعل السبب يف ذلك هـو أن النشـاط التسـويقي مسـؤول عـن‬
‫إيصال لرجات املنظمة إىل السوق وتقـديم املعلومـات املطلوبـة السـتمرار‬
‫‪10‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ذلك العمل بذات الوقت‪ .‬وبالتايل فإن نجاح التخطيط لـذلك املسـتوى مـن‬
‫األعامل يرتبط إىل حد كبري بنجاح النشاط التسويقي‪.‬‬
‫اإلدارة السرتاتيجية أصبحت منهج ًا معتمد ًا يف مجيـع املـنظامت‬ ‫‪-1‬‬

‫اهلادفة للبقاء واالستمرار والساعية للنجاح‪ ،‬وال يقترص عىل صناعة أو جمـال‬
‫معني‪ .‬والتسويق بدورمل أصبح تأثريمل واستخدامه ليس حرص ًا عـىل املـنظامت‬
‫الربحية‪ ،‬بل امتد بشكل واضح إىل املنظامت غري اهلادفـة للـربح وعليـه فـإن‬
‫اإلدارة السرتاتيجية ستكون بعالقة متينة وقوية مع النشاط التسويقي يف هذمل‬
‫املنظامت‪ ،‬ألن نجاحها هو من نجاح التسويق فيها‪.‬‬
‫الكثري من األهداف التي كانت يف مرحلـة سـابقة هـي أهـداف‬ ‫‪-5‬‬

‫تسويقية كام هو بالنسبة للمسؤولية االجتامعية للتسويق‪.‬‬
‫‪ (Marketing‬وتســــويق العالقــــة‬ ‫‪Social‬‬ ‫‪Responsibility,‬‬ ‫)‪(MSR‬‬
‫‪ ،(Consumer‬وأخالقيــات التســويق‬ ‫))‪Relation Marketing, (CRM‬‬ ‫للزبــون‬

‫))‪ (Marketing Ethics (ME‬قد أصبحت اليوم أهـداف اسـرتاتيجية‪ .‬وبالتـايل انصـب‬
‫اهتامم اإلدارة السرتاتيجية عىل حتقيق هذمل األهداف‪ ،‬ألهنـا تعـرب بشـكل صـادق عـن‬
‫التوجه االجتامعي والتفاعم مع املجتمع وبشكله الصحيح‪ .‬وأن تزيل االهتـام عنهـا يف‬
‫كوهنا منظامت منصبة وبكل جهودها نحو حتقيق األرباح وال يشء سوى األرباح‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصـل األول‬
‫أسئلة الفصل األول‬

‫س‪ :9‬قدم تعريف حمدد للسرتاتيجية ومبني املتضمنات الرئيسة الواجـب توافرهـا‬
‫يف ذلك التعريف؟‬
‫س‪ :7‬ارشح املكونات األساسية للسرتاتيجية؟‬
‫س‪ :4‬ما املقصود بالتعاضد كأحد مكونات السرتاتيجية؟ ومـا هـي املـؤرشات يف‬
‫تبيان التعاضد يف مكونات العائد عىل االستثامر يف منظامت األعامل؟‬
‫س‪ :1‬ماذا يقصد بعملية بناء السرتاتيجية؟ وما هي اخلطوات يف عملية البناء هذمل؟‬
‫س‪ :5‬عدد املنافع املمكن حتقيقها ملنظامت األعامل من اعتامد السـرتاتيجية كمـنهج‬
‫يف عملها؟‬
‫س‪ :6‬ارشح املراحـل التأرخييــة التـي مــر هبـا تطــور مفهـوم اإلدارة الســرتاتيجية‬
‫وموضح ًا السامت التي متيزت هبا كل مرحلة؟‬
‫س‪ :2‬عــرف اإلدارة الســرتاتيجية وبــني اجلوانــب األساســية التــي يتضــمنها‬

‫ذلك التعريف؟‬
‫س‪ :5‬ما هـي املـؤرشات التـي يسـتدل مـن خالهلـا عـىل جـوهر مفهـوم اإلدارة‬
‫السرتاتيجية؟‬
‫س‪ :1‬ارشح املهام الرئيسة لإلدارة السرتاتيجية؟ واستخدم الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ :90‬أوضح املؤرشات الرئيسة لتبيان العالقة بني اإلدارة السرتاتيجية والتسويق؟‬
‫‪14‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أسئلة الفصـل األول‬
11
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫قائمة المصطلحـات‬
‫قائمة المصطلحات‬
Strategic ‫السرتاتيجية‬ Strategic Benefit ‫منافع السرتاتيجية‬
‫مكونات‬
Strategy
Analysis ‫التحليل‬
Component ‫السرتاتيجية‬
Scope ‫املجال‬ Decision ‫القرار‬
Goals ‫الغايات‬ Action ‫الفعل‬
Objectives ‫األهداف‬ Efficiency ‫الكفاءة‬

Development ‫اسرتاتيجية التطوير‬ Effectiveness ‫الفاعلية‬
Strategy
Resource ‫املوارد‬ Visions ‫الرؤى‬
Synergy )‫التعاضد (التدائبية‬ Mission ‫الرسالة‬

Return On ‫العائد عىل االستثامر‬ Mean ‫الوسيلة‬
Investment
‫املسؤولية‬
Sales Synergy ‫تعاضد املبيعات‬ Marketing Social ‫االجتامعية‬
Responsibility
‫التسويقية‬
Consumer ‫تسويق العالقة‬

Operating ‫تعاضد العمل‬ Relation
Synergy
Marketing ‫للزبون‬
Investment ‫تعاضد االستثامر‬ Marketing Ethics ‫أخالقيات التسويق‬
Synergy
15
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Management ‫التعاضد اإلداري‬ Strategic Benefit ‫منافع السرتاتيجية‬

Synergy
Strategy Building
‫عملية بناء‬
Process ‫السرتاتيجية‬
16
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل األول‬

‫ التخطيط السرتاتيجي‬،‫ سعدون محود‬،‫الربيعاوي‬ -9
‫ رسـالة ماجسـتري يف إدارة‬،‫للتسويق وأثرمل يف حتقيق امليزة التنافسية‬
،7000 ،‫ جامعة بغـداد‬،‫ مقدمة إىل كلية اإلدارة واالقتصاد‬،‫األعامل‬
.)‫ (الرسالة جرت حتت إرشاف املؤلف‬.‫ غري منشورة‬،75‫ص‬
‫ اسرتاتيجية العمليات وتعزيـز‬،‫ نبيل حنا‬،‫قاشات‬ -7

‫ مقدمة إىل‬،‫ رسالة ماجستري يف إدارة األعامل‬،‫السرتاتيجية التنافسية‬
‫ غــري‬،2‫ ص‬،‫م‬9119 ،‫ جامعــة بغــداد‬،‫كليــة اإلدارة واالقتصــاد‬
.‫منشورة‬
3- Boyd, Harper, W. & Walker, Orville, C.
Marketing Management 2nd ed, IRWIN, Boston, 1990,
p43.
4- Cravens, David, W. & Pierey, Nigal, F.
Strategic Marketing 3rd ed, IRWIN, Boston, 1991, p15.
5- Cravens, David, W. & Pierey, Nigal, F.
Strategic Marketing 8th ed, MC Graw-Hill, 2006, p23.
6- Ansoff, H. Igar Corporate Strategy 3rd ed,
MC Graw-Hill, 1973, p75.
7- Darymple, Douglas, J. & Parsons,
Leonard, J. Marketing Management, 7th ed, John Willy &
Sons, 2000, p.57.
8- Thompson, Arther A. & Strickland, A. J.

Strategic Management 7th ed, IRWIN, New York, 1993,
p.17.
9- Bracker, Jeffrey, The Historical
Development of The Strategic Management Concept,
Academey of Management Review, 1980, Vol. 5, No.2,
12
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
p.219-224.
10- Dess, Gregory, G. et al, Strategic

Management, 1st ed, MC Graw-Hill, 2004, p.9.
11- Thompson & Strickland, Op. Cit, P.4.
15
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ استراتيجية التسويق‬: ‫الفصل الثان‬
‫الفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل الثـــــــــــــــــــــــــــــــــــاين‬
11
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
50
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الثان‬
‫اسرتاتيجية التسويق‬
‫تطوير اسرتاتيجية‬ ‫خطوات اسرتاتيجية‬ ‫تعريف اسرتاتيجية‬

‫التسويق‬ ‫التسويق‬ ‫التسويق‬
‫جتزئة‬ ‫اجلانب‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬

‫السوق‬ ‫التخطيطي‬ ‫التسويق‬
‫املزيج‬ ‫اجلانب‬ ‫املزايا املتحققة‬

‫التسويقي‬ ‫التنفيذي‬
‫اجلانب‬
‫الرقايب‬
59
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
57
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الثان ‪ :‬استراتيجية التسويق‬
‫‪‬‬
‫اسرتاتيجية التسويــق‬
‫‪Marketing Strategy‬‬
‫طاملا كانت منظمة األعامل تعمل يف بيئة ديناميكية ومتحركة‪ ،‬فإنه يستوجب عليها‬
‫أن تعتمد اسرتاتيجية تسويقية واضحة لتؤرش مسار عملها املستقبم وتفاعلها مـع بيئـة‬
‫الصناعة التي تعمل هبا‪ .‬وال يتم ذلك بطبيعـة احلـال اعتباطـ ًا بـل لضـع إىل خطـوات‬
‫وأسس يف صياغة السرتاتيجية التسويقية متتد من عملية التخطـيط وصـوالً إىل التنفيـذ‬
‫وعرب حلقات متعددة‪.‬‬
‫وال شك بأن الركيزتني األساسيتني التي تنصب عليهام اسـرتاتيجية التسـويق مهـا‬
‫عملية جتزئة السوق الختيار السوق املستهدف‪ ،‬وما يرافقهـا مـن اختيـار السـرتاتيجية‬
‫املزيج التسويقي التي يمكن اعتامدها وتنفيذها يف ذلك السوق‪ .‬ويف هذا الفصـل سـيتم‬
‫البحث يف‪:‬‬
‫تعريف اسرتاتيجية التسويق‬ ‫‪‬‬
‫صياغة اسرتاتيجية التسويق واملزايا املتحققة منها ملنظمة األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير اسرتاتيجية التسويق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جتزئة السوق واختيار السوق املستهدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املزيج التسـويقي والسـرتاتيجيات املعتمـدة يف التعامـل مـع السـوق‬ ‫‪‬‬
‫املستهدف‪.‬‬
‫تعريف اسرتاتيجية التسويق ‪Marketing Strategy Definition‬‬
‫كام سبق القول يف العالقة بني اإلدارة السرتاتيجية والتسويق‪ ،‬وانطالق ًا مـن نظريـة‬
‫‪54‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫النظم يف كون اسرتاتيجية التسويق ما هي إال جزء ًا من السـرتاتيجية الكليـة للمنظمـة‪.‬‬

‫وبالتايل يمكننا القول ابتداء ًا بأن اسـرتاتيجية التسـويق هتـتم بشـكل أسـايس يف األداء‬
‫النظمي للمنظمة ككل‪ ،‬أكثر من التصور املسبق عىل أهنا تنصـب عـىل زيـادة املبيعـات‬
‫حتديد ًا‪ .‬وهذا يعني بأن اسرتاتيجية التسويق ترتبط مع البيئة من خالل النظرة إىل كـون‬
‫التسويق هو النشاط املسؤول عن دخول املنظمة إىل جمال األعامل املحدد واملناسب هلـا‪،‬‬
‫أكثر من كونه نشاط متخصص يف املنظمة فحسب‪ .‬أي بعبارة أخرى إن نجـاح املنظمـة‬
‫واسرتاتيجيتها الكلية يرتبط إىل حد كبري عىل نجاح إدارة النشاط التسويقي‪ ،‬وما يتحقق‬
‫من اسرتاتيجية التسويق من أداء مناسب ومتوافق مع املنظمة ككل‪.‬‬
‫فاسرتاتيجية التسويق ستجعل املنظمة أكثر قدرة عىل مراقبة البيئة وما حيصـل هبـا‬
‫من تغريات متسارعة تتعلق باملنافسون‪ ،‬املجاميع االستهالكية‪ ،‬خيارات الرشاء املتاحـة‬
‫أمام املستهلكني‪ ،‬تصميم ومستوى جودة املنتج‪...‬إل ‪ .‬هـذا وغـريمل سـيجعل املنظمـة‬
‫بالرضورة أكثر قرب ًا وتوافقـ ًا مـع توجهـات املسـتهلك وتلبيـة حاجاتـه‪ .‬وبالتـايل فـإن‬
‫اسرتاتيجية التسويق ستهتم يف خلق قيمة أكرب للزبون من خالل أرشاكه كعنرصـ مـؤثر‬
‫يف املنظمة وإمداد جسور التواصل معه‪ .‬حتى يرى البعض بأن الزبون جزء ًا داخلي ًا مـن‬
‫املنظمة وبخاصة بعد سيادة مفهوم إدارة العالقة مع الزبون وتسويق العالقة‪.‬‬
‫ولتعريف اسرتاتيجية التسويق فقـد عرفهـا ‪ John Scully‬عـىل أهنـا «سلسـلة مـن‬
‫األفعال املتكاملة والتي تقود إىل دعم وإسناد امليزة التنافسية للمنظمة»‪ ،‬وهذا التعريف‬
‫نرامل متوافق ًا إىل حد كبري مع ما تم عرضه سابق ًا يف كون التوجـه السـرتاتيجية التسـويق‬
‫ينصب عىل اجلانب الكم السرتاتيجية املنظمة أكثر مما ينظر إليها عىل كوهنا تنصب عىل‬
‫زيادة املبيعات حتديد ًا‪.‬‬
‫كام عرفت باجتامل آخر عىل أهنا « التخصـيص الـدقيق ملـوارد املـزيج التسـويقي يف‬
‫املنظمة عىل وفق ما تتطلبه األسواق املستهدفة»)‪ ،(1‬وهبذا املعنى عرفت أيض ًا عـىل أهنـا‬
‫« التوزيع املؤثر للموارد واألنشطة التسوي قية بشكل متناسق وبـام تتوافـق مـع إنجـاز‬
‫‪51‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أهداف املنظمة يف املنتج‪ -‬السوق»)‪ .(2‬ويالح يف هـذين التعـريفني أهنـام مـن حيـث‬
‫اجلوهر ال يبتعدان كثري ًا عام تم اإلشارة إليه سابق ًا‪ ،‬ولكن اليشء الذي تم الرتكيز عليـه‬
‫هو اخلصوصية السرتاتيجية التسويق من خالل الربط بـني عنـارص املـزيج التسـويقي‬
‫والتي متثل اجلوهر الرئييس للنشاط التسويقي‪ ،‬واألسواق املستهدفة التي متثـل امليـدان‬
‫الطبيعي لتطبيق النشاط التسويقي وعرب املنتج املصمم حتديد ًا لذلك السوق أو أكثر من‬
‫سوق مستهدف‪.‬‬
‫ويف تعريف أشمل وأكثر بعد ًا السرتاتيجية التسويق فقد عرفت عىل أهنـا «تطـوير‬
‫لرؤى املنظمة حول األسواق التي هتتم هبا ووضع األهداف وتطويرها وإعداد الربامج‬
‫التسويقية بام حيقق مكانـة للمنظمـة وتسـتجيب ملتطلبـات قيمـة الزبـون يف السـوق‬
‫املستهدف»)‪ .(3‬وهذا التعريف يشري يف متضمناته إىل اآليت‪:‬‬
‫كوهنا تطوير لرؤى ورسالة املنظمة واألهداف املطلوب حتقيقها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق قيمة ومكانة للمنظمة يف السوق ويف ذهنية الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق قيمة مضافة للزبون يف السوق املستهدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرتابط الوثيق بني اسرتاتيجية التسويق والبيئة املحيطـة باملنظمـة مـن‬ ‫‪‬‬
‫خالل املسؤولية التي تتحملها جتامل املجتمع‪.‬‬
‫‪Marketing Strategy Formulation‬‬ ‫صياغة اسرتاتيجية التسويق‬

‫تتمثل صياغة اسرتاتيجية التسويق بحقيقتها بمثابـة وضـع األفكـار والتوجهـات‬
‫التي رسمهتا املنظمة عرب رسـالتها وأهـدافها السـرتاتيجية لكـي حتققهـا عـرب أدواهتـا‬
‫املختلفة يف املجاالت املستهدفة‪ .‬وعليه فإن الصياغة هنا ستعني نقل األفكـار إىل حيـز‬
‫التنفيذ والقبول يف ميدان عمل املنظمة وبجانبه التسويقي حتديد ًا‪ .‬وال بد مـن اإلشـارة‬
‫هنا إىل أن الصياغة تعقبها مرحلة أساسية ومهمة تتمثل باخلطوات املمكـن اعتامدهـا يف‬
‫حتقيق اسرتاتيجية التسويق بشكل فعم وأن تأخذ مـداها يف التطبيـق‪ ،‬وهـذا مـا سـريد‬
‫‪55‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫بحثه الحق ًا‪ .‬ومن أجل حتقيق صياغة فعالة السرتاتيجية التسويق فإنه يتطلب النظـر يف‬
‫القرارات ذات العالقة بـ ‪...‬‬

‫التحديد الدقيق لألهداف السرتاتيجية التسويقية لكـي يـتم تكاملهـا مـع‬ ‫‪‬‬
‫السوق املستهدف‪ .‬وذلك من خالل مؤرشات رقمية تتمثل يف قيمـة املبيعـات‪،‬‬
‫احلصة السوقية‪ ،‬األرباح‪ .‬وهذمل األهـداف لـب أن تتكامـل بـني السـرتاتيجية‬
‫الكلية للمنظمة ووحدات األعـامل السـرتاتيجية‪ .‬وتضـطلع إدارة التسـويق يف‬
‫الرقابة والتقييم السرتاتيجية املنتج‪ -‬السوق وعىل مدار الوقت‪.‬‬
‫ترتبط اسرتاتيجية التسويق أساس ًا مع الطرف املستهدف وهو املسـتهلك‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتم تعميق العالقة معه من خالل الرتكيز عىل امليزة التنافسية التـي تتمتـع هبـا‬
‫الرشكة يف السوق املستهدف‪ ،‬وهذا مـا يتوافـق مـع قـدرات املنظمـة يف حتقيـق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫الاذ القرارات املناسبة يف تنفيذ كل جزء من الربامج التسويقية التكتيكيـة‬ ‫‪‬‬
‫والتي تكون أساس يف تكوين وحتقيق السرتاتيجية التسويقية‪ .‬وهـذمل القـرارات‬
‫لب أن تتكامل مع مكونات الربنامج التسويقي‪.‬‬
‫املزايا املتحققة من اسرتاتيجية التسويق‬
‫‪Advantages of Marketing Strategy‬‬
‫يمكن أن حتقق املنظمة عدد من املزايا باعتامدها اسرتاتيجية التسويق وتتـأرش تلـك‬
‫املزايا بام خيص املنظمة ككـل أو يف نشـاطها التسـويقي بشـكل خـاص‪ .‬وهـذمل املزايـا‬
‫تتمثل باآليت‪:‬‬
‫‪56‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ 9‬ت‪-‬عد أداة رئيسة إلدارة املنظمـة يف حتديـد توجهاهتـا بشـكل دقيـق‬

‫للتعامل مع املتغريات البيئية اخلارجية التي تعمل هبا‪ ،‬وبخاصة يف‬

‫مواجهة املنافسني‪ .‬ولكون التسويق هو النشـاط األبـرز مـن بـني‬
‫أنشطة املنظمة ذا عالقة بالبيئة اخلارجية واحتكاك ًا مع املنافسني‪.‬‬
‫‪- 7‬تتيح املجال وبشكل فعال أمـام إدارة املنظمـة يف إعـداد أهـدافها‬
‫بشكل يتوافق مع املتغريات املؤثرة يف سلوك املسـتهلك وتعاملهـا‬
‫مع السوق‪ .‬عىل اعتبـار أن املسـتهلك هـو جـوهر عمـل املنظمـة‬
‫وغايتها يف العمل‪ ،‬والسوق هو امليدان الفعم لعملها‪.‬‬
‫‪- 4‬يمكن اعتبارها تعبري عن نظرة بعيدة األمد ملا يمكن أن حيصـل يف‬
‫بيئــة األعــامل التــي تعمــل هبــا املنظمــة‪ ،‬وقــدرهتا يف االســتجابة‬
‫حلاجـات الســوق وبنــاء مكانتهـا ‪ Positioning‬لــدى املســتهلك‪.‬‬
‫وهبذا اخلصوص عىل سبيل املثال‪ ،‬يرى الكثـري مـن املتعـاملني يف‬
‫سوق السيارات بالواليات املتحدة األمرييكية بأن مشكلة صناعة‬
‫السيارات يف بلدهم تعود إىل النظرة القصرية األمد‪ ،‬والتي تنصب‬
‫عىل حتقيق أرباح رسيعة‪ .‬وعىل العكـس مـن ذلـك مـا تعمـل بـه‬
‫الرشكات اليابانية من اعتامد اسرتاتيجية تسويقية طويلة األمد ويف‬
‫أسواق الواليـات املتحـدة األمرييكيـة ذاهتـا‪ ،‬ويف جمـال صـناعة‬
‫الســيارات تشــري اإلحصــاءات إىل أن ‪ 4/9‬الســيارات يف الشــارع‬
‫األمرييكي هي صناعة يابانية‪ .‬ومل يقترص األمر عىل هذا بل متيزت‬
‫يف الصــناعات اإللكرتونيــة وأصــبحت منافســة قويــة ملــنظامت‬

‫األعامل األمريكية للصناعات اإللكرتونية ويف موطنها‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تتيح املجال أمام إدارة املنظمـة لتحديـد وتقيـيم بيئتهـا الداخليـة‬- 1

.‫ومدى التوافق املتحقق يف األداء بني األقسام املختلفة يف املنظمة‬

55
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪- 5‬نجاح السرتاتيجية التسويقية يف التنفيذ يعطي مؤرش واضح لدقـة‬

‫التخطــيط الســرتاتيجي املعتمــد يف ذلــك‪ ،‬فض ـ ً‬

‫ال عــن التوجــه‬
‫الصحيح لرسالة املنظمة وتوجهها السرتاتيجي‪.‬‬
‫خطوات اسرتاتيجية التسويق ‪Strategic Marketing Process‬‬
‫لغرض أن نفهم اسرتاتيجية التسويق بشـكل معمـق ونحـدد مالحمهـا يف املنظمـة‬

‫بوضوح‪ ،‬فإنه يتوجـب اإلجابـة عـىل األسـئلة التاليـة والتـي تكـون املفتـاح ملضـامني‬
‫وعمليات اسرتاتيجية التسويق وهي‪:‬‬
‫أين نحن اآلن؟‬ ‫‪‬‬
‫إىل أين نريد أن نذهب؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن توزيع املوارد لتحقيق ما نسعى إليه؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن أن نحول خطة املنظمة إىل فعل تنفيذي؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن أن نقارن النتائج املتحققة مع اخلطة املوضوعة؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن مواجهة االنحرافات السالبة بني اخلطة والفعل املتحقق؟‬ ‫‪‬‬
‫هذمل األسئلة متكن املنظمة من أن حتدد ومن خالل اإلجابة عليها اخلطوات املمكن‬
‫اعتامدها يف عملية رسم اسرتاتيجية التسويق)‪ .(4‬والتي يمكن توضيحها بشكل ملخص‬
‫مــن خــالل الشــكل(‪ )7-9‬والتــي سنســتعرض بإلــاز تفاصــيل كــل جــزء وحمتوياتــه‬
‫وبالتتابع وهي‪:‬‬
‫‪51‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الجانب التخطيطي‬
‫التحليل الموقفي‬ ‫التركيز على‬ ‫البرنامج التسويقي‬

‫السوق‪ -‬المنتج‬
‫‪ -‬تحديييييييييييييد بيئيييييييييييية‬ ‫‪ -‬تطييييييييوير الميييييييي ي‬
‫الصناعة‪.‬‬ ‫السييييييييو‬ ‫‪ -‬أهييييييييدا‬ ‫التسويق ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل المنافسة‪.‬‬ ‫والمنت ‪.‬‬ ‫‪ -‬تقيييييييدير الموازنييييييية‬
‫‪ -‬بحث المستهلك‪.‬‬ ‫‪ -‬اختيييييييييار السييييييييو‬ ‫المالية‪.‬‬
‫‪ -‬معرفيييييية المن مييييييية‬ ‫المستهد ‪.‬‬
‫لنفسها‪.‬‬ ‫‪ -‬نقاط التماي ‪.‬‬
‫‪ -‬مكانة المنت ‪.‬‬
‫التسويقية‬ ‫الخــــــطة‬
‫الجانب التنفيذي‬
‫اجلدولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬املوارد املختارة‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ الربنامج التسويقي‪.‬‬ ‫‪ -‬تصميم التنفيذ التسويقي‪.‬‬
‫النــــــــــــــــــتائـج‬
‫الجانب الرقابي‬
‫‪ -‬مقارنة النتائج مع اخلطة لتحديد االنحرافات‪.‬‬
‫‪ -‬الاذ الفعل لتصحيح اخلطأ‪.‬‬
‫شكل )‪(2-1‬‬
‫خطوات اسرتاتيجية التسويق‬
‫‪60‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬اجلانب التخطيطي ‪:Planning Phase‬‬

‫ويتضمن هذا اجلانـب احليـوي واملهـم مـن عمليـة اسـرتاتيجية التسـويق ثـالث‬
‫خطوات وهي‪:‬‬
‫اخلطوة األوىل‪ :‬التحليل املوقفي ‪:)Situation Analysis (SWOT‬‬
‫من دون اإلشارة إىل تفاصيل هذا املوضوع ألننا سـنعرج عليـه تفصـي ً‬
‫ال يف فصـل‬
‫قادم‪ ،‬ولكن يمكننا القول أنه يتمثل بتحليل معمق إىل البيئة الداخلية للمنظمة واملتمثلة‬
‫بالقوة ‪ Strengths‬والضـعف ‪ Weakness‬ومـا يقابلهـا مـن البيئـة اخلارجيـة واملتمثلـة‬
‫بالفرص ‪ Opportunities‬والتهديدات ‪ ،Threats‬وهذا يعني بأهنا ستقوم بدراسـة أربـع‬
‫متغريات أساسية تصب يف هذا اجلانب لكي يمكنها من بناء برناجمها التسويقي‪ ،‬والذي‬
‫يمثل اخلطوة التالية من اجلانب التخطيطي التسويقي‪ .‬وهذمل املتغريات هي‪:‬‬
‫التحديــد الــدقيق ملكانــة املنظمــة يف توجهــات الصــناعة‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ Industry‬التـي تعمـل بـه‪ ،‬وحتليـل موقفهـا بدقـة حيـال إمكاناهتـا‬ ‫‪Trends‬‬
‫املستقبلية يف هذا املجال‪.‬‬

‫‪ Analyze‬من حيث قـوهتم‪،‬‬ ‫حتليل املنافسني ‪Competition‬‬ ‫‪-7‬‬
‫حجمهم‪ ،‬وتأثريهم احلايل أو املستقبم يف السوق‪.‬‬
‫معرفة الرشكة لذاهتا ‪ Assess Own Company‬ومعرب عنهـا‬ ‫‪-4‬‬
‫وبشكل موضوعي من خالل مكامن القوة والضعف فيها‪.‬‬
‫العالقة الصحيحة والواضحة مع املستهلكني ومـن خـالل‬ ‫‪-1‬‬
‫إجراء الدراسات البحثية وبـام يتعلـق بعالقـتهم مـع املنظمـة عـرب منتجاهتـا‬
‫املقدمة هلم‪.‬‬
‫اخلطوة الثانية‪ :‬الرتكيز عىل السوق‪ -‬املنتج وحتديد األهداف‪:‬‬
‫‪69‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
:‫هذمل اخلطوة ضمن اسرتاتيجية التسويق تتمثل بعدد من املتغريات وهي‬

67
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪ -9‬جتزئة السوق ‪: Market Segmentation‬‬

‫وتعني بشكل لترص كيفية التعامل مع السـوق املسـتهدف وجتزئتـه إىل أسـواق أو‬
‫قطاعات ‪ ،‬جتمع كل واحدة منها خصوصية وصفات مشرتكة قد لتلف كلي ًا أو جزئيـ ًا‬
‫عن بقية األسواق‪ .‬وهذا ما لعل توجه املنظمة دقيـق ومناسـب نحـو تلـك األسـواق‬
‫املستهدفة‪ .‬ولتحديد السوق املستهدف يتطلـب النظـر يف خصوصـية املسـتهلكني مـن‬
‫حيث عاداهتم وقدراهتم الرشـائية وخصوصـيات التعامـل معهـم‪ ،‬وأنـواع املنتجـات‬
‫والعالمات التجارية املفضلة لدهيم‪...‬إل ‪ .‬والتـي تقـود إىل املعرفـة الدقيقـة واملسـبقة‬
‫بتلك األسواق إلمكانية الدخول الناجح إليها‪( .‬سنتناول هذا املوضوع تفصي ً‬
‫ال يف فقرة‬
‫الحقة من هذا الفصل)‪.‬‬
‫‪ -7‬نقاط التاميز ‪: Points of Difference‬‬
‫متثل يف حقيقتها اخلصائص املميزة أو املختلفة ملنتجات املنظمة عام يامثلها وينافسها‬
‫من منتجات أخرى‪ ،‬وبخاصة املنتجات اجلديدة الداخلة للسـوق‪ .‬ألنـه مـن الصـعب‬
‫متام ًا أن تنجح هذمل املنتجات إن مل تكن متتلك يشء معني من اخلصائص أو الصـفات او‬
‫القوة التي متيزها عن غريها من املنتجات املوجودة أساس ًا يف السوق‪.‬‬
‫‪ -4‬مكانة املنتج ‪: Product Positioning‬‬
‫وهي متثل املكانة الذهنية التي حيتلها املنتج يف تفكـري املسـتهلك مـن حيـث قبولـه‬
‫ووالءمل للمنتج‪ ،‬وما حيمله من تصورات عن مسـتوى كفاءتـه‪ ،‬جودتـه‪ ،‬وقدرتـه عـىل‬
‫إشباع حاجاته‪ .‬وهذا أمر مهم يمكن أن لطط له املنظمة لتعزيز هـذمل املكانـة‪ ،‬وزيـادة‬
‫الوالء والعالقة مع املستهلكني‪ ،‬وملواجهة املنافسني بذات الوقت‪.‬‬
‫وجممل هذمل املتغريات تقود إىل إمكانية الدخول إىل التخطيط للخطـوة الثالثـة مـن‬
‫اجلانب التخطيطي السرتاتيجية التسويق‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اخلطوة الثالثة‪ :‬الربنامج التسويقي ‪:Marketing Program‬‬

‫ترتكز هذمل اخلطوة أساس ًا عىل تطوير عنارص املزيج التسويقي وإعداد املوازنة املالية‬
‫التقديرية هلا‪ .‬وتتمثل أنشطة الربنامج التسويقي باآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬اسرتاتيجية املنتج ‪: Product Strategy‬‬
‫وتتعلــق بشــكل مــوجز بعمليــات حتديــد اخلصــائص املميــزة للمنــتج‪ ،‬وعالمتــه‬
‫التجارية‪ ،‬التعبئة والتغليف‪ ،‬اخلـدمات املرافقـة لتقديمـه أو مـا بعـد بيعـه‪ ،‬الضـامنات‬
‫املقدمة‪...‬إل ‪.‬‬
‫‪ -7‬اسرتاتيجية التسعري ‪: Pricing Strategy‬‬
‫وتنصــب عــىل طــرق التســعري املمكــن اعتامدهــا‪ ،‬قــوائم األســعار‪ ،‬اخلصــومات‬
‫والسامحات املقدمة‪ ،‬رشوط الدفع األجل‪...‬إل ‪.‬‬
‫‪ -4‬اسرتاتيجية التوزيع ‪: Distribution Strategy‬‬
‫وتتمثل باألنشطة املختلفة التي يمكن القيـام هبـا إليصـال املنـتج مـن املصـنع إىل‬
‫السوق وما يرافقها من فعاليات وخدمات مرافقة‪ .‬وكام هو يف اختيار املنفـذ التـوزيعي‬
‫املناسب‪ ،‬أسلوب النقل‪ ،‬مستوى اخلزين‪ ،‬اخلدمات التي يضيفها الوسيط‪...‬إل ‪.‬‬
‫‪ -1‬اسرتاتيجية الرتويج ‪: Promotion Strategy‬‬
‫وترتكز أساس ًا عىل كيفية التعامل مع عنارص املـزيج الرتولـي املتمثـل بـاإلعالن‪،‬‬
‫البيع الشخيص‪ ،‬تـرويج املبيعـات‪ ،‬العالقـات العامـة‪ ،‬الدعايـة‪...‬إلـ ‪ ،‬واسـتخدامها‬
‫بالشكل الكفء للتأثري باملستهلك والوسطاء وبام خيدم األهداف التسويقية للمنظمة‪.‬‬
‫أما بالنسبة إىل إعداد املوازنة ‪ Budget‬فإهنـا تـرتبط أو تبـدأ مـن عمليـة التخطـيط‬
‫للمبيعات املتوقعة بشكل شهري‪ ،‬فصم‪ ،‬سنوي‪ .‬وبالتـايل تقـدير مسـتوى املصـاريف‬
‫املرتتبة عىل أنشطة املزيج التسـويقي واملقارنـة مـع الربنـامج التسـويقي املعـد لـذلك‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وبالتايل حتديد مستوى أو حجم العائد واألرباح املحتمل حتقيقها‪.‬‬

‫ثاني ًا‪ :‬اجلانب التنفيذي ‪: The Implementation Phase‬‬
‫تأيت هذمل املرحلة من اسرتاتيجية التسويق يف أعقاب سلسلة من اخلطـوات وعـدد‬

‫غري قليل من اجلهود التي قضيت يف جمال التخطيط للتسويق‪ .‬وتتكـون عمليـة التنفيـذ‬
‫من اآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬املوارد املتحققة ‪: Obtaining Resources‬‬

‫وتنصب أساسـ ًا عـىل املـوارد املاليـة التـي يمكـن مـن خالهلـا أن حتـول األفكـار‬
‫املوضوعة باخلطة السرتاتيجية التسويقية إىل تنفيذ‪ .‬فعىل سـبيل املثـال اعتمـدت رشكـة‬
‫كوداك ‪ Kodak‬للتصوير خطة اسرتاتيجية انصبت عىل‪:‬‬
‫الرتكيز عىل بناء صورة مميزة للرشكة يف جمال األعامل التي يقوم هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم خدمة أفضل للمستهلك وبجودة أعىل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقليص يف دوران تطوير املنتج (اإلرساع يف تقديم منتجات جديدة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ديناميكية أكرب يف العمل مع تقليل يف حدة املخاطرة ورسعـة يف الـاذ‬ ‫‪‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫ومن أجل تنفيذ ذلك‪ ،‬فقد رصدت الرشكة ميزانية مالية بلغت (‪ )6‬ستة مليـارات‬
‫دوالر لنقل الرشكة إىل مستوى آخر أفضل قياسي ًا بام كانت تؤديه‪.‬‬
‫‪ -7‬تصميم التنظيم التسويقي‪: Design Marketing Organization‬‬
‫لغرض أن يتم تنفيذ الربنامج التسويقي فإنه بحاجة إىل وجـود تنظـيم تسـويقي يف‬
‫الرشكة قادر عىل القيام بمهمـة التنفيـذ‪ ،‬والشـكل (‪ )7-7‬يوضـح اخلارطـة التنظيميـة‬
‫ملنظمة صناعية‪ ،‬ويتوضح من خالهلا الشكل التنظيمي لقسم التسويق‪:‬‬
‫‪65‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مدير عام الشركة‬
‫م‪ .‬البحث‬ ‫م‪ .‬اإلنتاج‬ ‫م‪ .‬التسويق‬ ‫م‪.‬الحسابات‬ ‫م‪ .‬الموارد‬

‫والتطوير‬ ‫والعمليات‬ ‫والمالية‬ ‫البشرية‬
‫التسعير‬ ‫بحوث‬ ‫المبيعات‬ ‫الترويج‬

‫التسويق‬
‫قوة البيع‬ ‫تطوير القوة‬ ‫إدارة القوة‬

‫الساندة‬ ‫البيعية‬ ‫البيعية‬
‫شكل (‪)8-8‬‬
‫التنظيم التسويقي ضمن هيكلية املنظمة‬
‫ويتضح من الشكل ودون احلاجة للبحث يف التفاصيل الدقيقة بأن قسـم التسـويق‬
‫يتكون من عدد من الوظائف والتي تضم يف مكوناهتا عىل أجزاء أو شعب أخرى‪ ،‬كـل‬
‫واحد منها مسؤول عـن أداء أو عمـل معـني يصـب يف تنفيـذ السـرتاتيجية التسـويقية‬
‫املعتمدة من قبل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬جدولة التطوير ‪: Develop Schedules‬‬

‫وهي مسألة مهمة جد ًا يف عملية التنفيذ وتتمثل بوضـع مـديات زمنيـة حرجـة يف‬
‫وجوب تنفيذ اخلطط أو الربامج التسويقية املوضـوعة‪ ،‬وكـام هـو حاصـل مـع رشكـة‬
‫كوداك‪ ،‬عندما انتقلت من مستوى األنشـطة املحليـة إىل العامليـة واعـتامد التكنولوجيـا‬
‫‪66‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الرقمية بدل التكنولوجيا التقليدية يف جمال التصوير‪ .‬ومـن أجـل ذلـك فقـد وضـعت‬
‫جدولة زمنيـة ومنـذ عـام ‪ 9115‬إلنجـاز الـربامج واخلطـط التاليـة عـىل سـبيل املثـال‬
‫وليس احلرص‪...‬‬
‫الدخول باستخدام الطابعة الرقمية بدل االعتامد عىل النسـ الفلميـة‬ ‫‪‬‬
‫‪.Negative‬‬
‫استخدام كامريات ‪ CD‬واملحتوية عىل دسك ‪ Disk‬للتصوير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التصوير واالستنساخ عىل احلاسوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطــوير شــبكة الفــروع التابعــة هلــا‪،‬لتربات التصــوير يف دول العــامل‬ ‫‪‬‬
‫املختلفة‪...‬إل ‪.‬‬
‫‪ -1‬إنجاز الربنامج التسويقي ‪: Executing the Marketing Program‬‬
‫تبقى اخلطة التسويقية حرب ًا عىل ورق إن مل يتم إنجاز أو تنفيذ هلا‪ .‬ومن أجل حتقيق‬
‫تنفيذ فعال للربنامج التسويقي‪ ،‬فإنه يتطلـب تفاصـيل دقيقـة ملـا يتعلـق بالسـرتاتيجية‬
‫التسويقية من حيث إعداد وكتابة ما يتعلق باألسـواق املسـتهدفة واخلصـائص املميـزة‬
‫للزبائن‪ .‬ومحالت الرتويج وما يعقبها أيض ًا من قرارات تتعلق عىل املسـتوى التكتيكـي‬
‫التسويقي ‪ Marketing Tactics‬والتي متثل التفاصـيل اليوميـة أو مـا يصـطلح عليـه يف‬
‫بعض احلاالت التنفيذ أول بأول‪.‬‬
‫ثالث ًا‪ :‬اجلانب الرقايب ‪:The Control Phase‬‬
‫يتمثل هذا اجلانب يف السعي جلعل اسرتاتيجية التسويق تسري يف االجتـامل الصـحيح‬
‫املخطط هلا‪ ،‬ويتم ذلك من خالل جانبني أساسني مها‪:‬‬
‫‪ -9‬مقارنة النتائج مع اخلطة لتحديد اإلنحراف‪:‬‬
‫توضع األهداف ضمن اسرتاتيجية التسويق عىل أمل أن تتحقق يف مـديات زمنيـة‬
‫‪62‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫معينة‪ ،‬ولكن واقع احلال عند تنفيذ الربامج التسويقية قد حيصل انحـراف أو اخـتالف‬
‫‪ ،Planning‬والتي متثل الفرق‬ ‫عن اخلطة وهو ما يصطلح عليه بالفجوة التخطيطية ‪Gap‬‬
‫السالب بني املخطط والتنفيذ‪ .‬ومن هنا فإن إدارة الرشكة أو القسـم التسـويقي يسـعى‬
‫للبحث الدقيق عن أسباب هذا االنحراف ومعاجلتها‪ .‬وقد يكون اخلطأ لـيس بالتنفيـذ‬
‫بل يف عدم واقعية األهداف املوضوعة أو املبالغة فيها إىل حد كبري‪ ،‬وبالتايل أصـبح مـن‬
‫الصعب تنفيذها يف الواقع امليداين‪.‬‬
‫‪ -7‬الاذ الفعل لتصحيح اخلطأ‪:‬‬
‫عندما يتم التقييم للربنامج التسويقي السرتاتيجي فإنه قد يكـون األداء املتحقـق مل‬
‫يبلغ املستوى املطلوب وأنه هنالك أخطـاء قـد حصـلت يف التنفيـذ‪ .‬وهنـا يكـون مـن‬
‫الواجب أن تقوم اإلدارة التسويقية بإجراء الرقابة الوقائيـة والتـي حتـول دون حصـول‬
‫اخلطأ وقبل وقوعه لكي ال حيدث تأثري سالب‪ .‬وإذا ما حصل اخلطأ يف األداء التسويقي‬
‫فإنه ال بد أن تكون هنالك رقابة عالجية لتصحيح اخلطأ وعدم تكرارمل أو تعاظمه‪ .‬وبام‬
‫يؤثر سلب ًا عىل النتائج املطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫‪Marketing Strategic Development‬‬ ‫تطوير اسرتاتيجية التسويق‬

‫‪ )Pride‬يف تعريــف اســرتاتيجية التســويق عــىل أهنــا‬ ‫يــرى(‪& Ferrell,2002,28‬‬
‫« تتضمن باألساس حتديد وحتليل السوق املستهدف وتطوير املزيج التسويقي إلرضاء‬
‫األفراد يف تلك السوق»‪ .‬وتتضمن السرتاتيجية عىل وفق هذا التعريف لطيط وتطـوير‬
‫املنتج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الرتويج‪ ،‬التسعري ملقابلة احتياجات السوق املستهدف‪.‬‬
‫وال شك وكام سبق القول يف صياغة اسرتاتيجية التسويق بأهنا تعـرب بشـكل دقيـق‬
‫عن العالقة املشرتكة مع مجيع الوظائف األخرى يف املنظمة‪.‬وبالتايل فإهنا ال تنصب عىل‬
‫إنجاز أو حتقيق أهداف التسويق فحسب‪ ،‬بل أيض ًا عىل أهداف املنظمة ككل والتي تربز‬
‫‪65‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫يف جانبها التسويقي‪ .‬وبخاصة فيام يتعلق باألرباح واحلصة السوقية ومواجهة املنافسني‬
‫أكثر مما هو عليه يف الوظائف األخرى باملنظمة‪.‬‬
‫ومن هنا يمكن القول بأن اسرتاتيجية التسويق تقوم يف حقيقتها عىل تفاعل جانبني‬
‫أساسني مها‪ :‬جتزئة السوق واملزيج التسويقي‪ .‬وكام اتضح ذلك يف اجلانـب التخطيطـي‬
‫من اسرتاتيجية التسويق يف الشكل السابق (‪ .)7-7‬وعليـه فـإن التطـوير السـرتاتيجية‬
‫التسويق وما يمكن اعتامدمل من اسرتاتيجيات وسياسـات يتوجـب البحـث تفصـي ً‬
‫ال يف‬
‫هذين الركنني األساسني ومها‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬جتزئة السوق ‪: Market Segmentation‬‬
‫للوصول إىل توضيح للسرتاتيجيات املمكن التعامل معهـا يف السـوق املسـتهدف‪،‬‬

‫يتطلب األمـر ابتـداء ًا أن نبـني بعـض اجلوانـب املتعلقـة بالسـوق وجتزئتـه ومفهومـه‬
‫واملتمثلة باآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬مفهوم جتزئة السوق ‪:Market Segmentation Concept‬‬
‫من الطبيعي أن تتعامل الرشكات اليوم مع زبائنها عـرب األسـواق‪ ،‬وسـواء كانـت‬
‫(موقع عىل شبكة اإلنرتنت)‪ .‬وهذا االمتـداد‬ ‫تقليدية (موقع جغرايف حمدد) أو افرتا‬
‫يف السوق ومعنامل جعل الرشكات تقف أمام حتديد السرتاتيجيات املناسبة للتعامـل مـع‬
‫السوق‪ ،‬من أجل أن حتقق أفضل مستوى من الكفاءة والفاعليـة لبلـوأ أهـدافها‪ ،‬عـرب‬
‫عملية التجزئة للسوق والتعامل معه عىل أساس كوهنا وحدات جمزئة عن بعضها‪ .‬بعـد‬
‫أن كانت الرشكات يف مرحلة سابقة تتعامل مع السوق عىل وفق مفهوم السوق الشامل‬
‫‪ ،Mass‬والذي يقـوم عـىل أسـاس الشـمولية يف التعامـل بعمليـات اإلنتـاج‪،‬‬ ‫‪Market‬‬
‫التوزيع‪ ،‬الرتويج وجلميع األفراد أو األطـراف املتعاملـة بالسـوق‪ .‬وكـام هـو عليـه يف‬
‫اسرتاتيجية تعامل رشكة ‪ Ford‬لصناعة السيارات التي اعتمـدت اللـون األسـود لكـل‬
‫املوديالت املنتجة من قبلها يف فـرتة سـابقة‪ .‬وكـذلك رشكـة كوكـاكوال التـي سـوقت‬
‫‪61‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫منتجها عرب القناين الزجاجية ذات احلجم ‪ 6.5‬أونس‪.‬‬

‫وهذا األسلوب يف التعامل مع السوق يمكن الرشكة أن حتقق العديـد مـن املزايـا‪،‬‬
‫وأمهها اإلنخفاض يف الكلف وما يعقبها من أسـعار نتيجـة العـتامد أسـلوب اإلنتـاج‬
‫الواسع‪ .‬ولكن ما حصل من منافسة وتطور تسويقي الحق أوجب عـىل الرشـكات أن‬
‫تتعامل مع اسرتاتيجية التسويق اجلزئي ‪ .Micro Marketing‬والذي ينطلق مـن مفهـوم‬
‫نظرية النظم ويف جتزئة السوق الشامل إىل أسواق فرعية (جمزئة)‪ ،‬تكـون متجانسـة مـن‬
‫حيث اخلصائص والصفات ولتلف عن غريها من األسواق‪ .‬وغالب ًا ما حتكمها طبيعـة‬
‫البضاعة يف ذلك اجلزء من السوق‪ ،‬أو عىل أساس جمـاميع املسـتهلكني الـذين جتمعهـم‬
‫خصائص وصفات مشرتكة‪.‬‬
‫وعىل أساس ذلك يمكن تعريف جتزئة السـوق عـىل كوهنـا « العمليـات املتعلقـة‬
‫ال عنقودي ًا متمثلة بتلـك‬
‫بتجميع األسواق عىل أساس احلاجات املتشاهبة ولتتخذ شك ً‬
‫األجزاء من السوق»)‪ .(5‬وعرفت أيض ًا عىل أهنا « عمليات تقسيم السوق الشامل للسلع‬
‫واخلدمات إىل أجزاء صغرية تكون جمموعات متجانسة داخلي ًا»)‪ .(6‬وأخري ًا فقد عرفت‬
‫عىل أهنا « تلك األسواق التي تتضمن يف أجزائها عىل أكثر من مشرتي وخيتلفـون فـيام‬
‫بينهم من حيث االحتياجات‪ ،‬املوارد‪ ،‬املواقف يف الرشاء‪ ،‬التجارب التسـويقية‪ ،‬وأي‬
‫من هذمل املتغريات يمكن أن تستخدم بعملية جتزئة السوق»)‪.(7‬‬
‫ويستنتج من هذمل التعاريف بأن جتزئة السوق تعني يف حقيقتها االستجابة الدقيقـة‬
‫لتوجهات املستهلك يف إشباع حاجاته من السلع واخلدمات من خالل تسـهيل مهمتـه‬
‫يف احلصول عليها‪ .‬وذلك عن طريق تقسيم السوق الكم عىل وفق جماميع املنتجـات أو‬
‫اإلرشاف عىل أسواق أصغر ليتمكن بالتايل من احلصول عـىل مـا حيتاجـه دون عنـاء يف‬
‫البحث عنها‪ ،‬وأن تكون تلك األسواق املجزئة متجانسة فيام بينها)‪.(8‬‬
‫‪20‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -7‬تقسيم السوق ‪: Market Divide‬‬

‫الستكامل الصورة فيام يتعلق بتجزئة السوق فإنه يمكن أن نقسم السـوق وبشـكل‬
‫عام إىل نوعني من األسواق ومها‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسواق املستهلك ‪:Consumer Markets‬‬
‫وتتضــمن املشــرتين مــن األفــراد والــذين يكــون هــدفهم هــو إشــباع حاجــاهتم‬
‫الشخصية‪ ،‬أو اإلنتفاع من السـلع واخلـدمات التـي يشـرتوهنا دون أن يكـون هـدفهم‬
‫الربح من خالل إعادة بيعها‪ .‬وكـام هـو مـث ً‬
‫ال يف أسـواق الغـذاء‪ ،‬املالبـس‪ ،‬اخلـدمات‬
‫الشخصية‪ ،‬املنتجات املنزلية‪...‬إلـ ‪ .‬أمـا املعـايري املعتمـدة يف جتزئـة سـوق املسـتهلك‬
‫فيمكن توضيحها باجلدول (‪.(9))7-9‬‬
‫‪ -3‬المتغيرات السيكولوجية‬ ‫‪ -1‬المتغيرات الجغرافية‬

‫‪ -‬نمط حياة الفرد‪.‬‬ ‫‪ -‬المنطقة‪.‬‬
‫‪ -‬الشخصية‪.‬‬ ‫‪ -‬حجم المدينة‪.‬‬
‫‪ -‬الحالة الصحية‪.‬‬ ‫‪ -‬المناخ‪.‬‬
‫‪ -‬الدوافع‪.‬‬ ‫‪ -‬الكثافة السكانية‪.‬‬
‫‪ -‬الهواية‪.‬‬ ‫‪ -8‬المتغيرات الديمغرافية‬
‫‪ -4‬المتغيرات السلوكية‬ ‫‪ -‬العمر‪.‬‬
‫‪ -‬حجم الشراء‪.‬‬ ‫‪ -‬الحالة اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪ -‬المنافع المتوقعة‪.‬‬ ‫‪ -‬الجنس‪.‬‬
‫‪ -‬الوالء للعالمة‪.‬‬ ‫‪ -‬المهنة‪.‬‬
‫‪ -‬الذكاء‪.‬‬ ‫‪ -‬حجم االسرة‪.‬‬
‫‪ -‬الديانة‪.‬‬
‫‪ -‬الدخل‪.‬‬
‫جدول (‪:)8-1‬‬
‫املتغريات املعتمدة يف جتزئة سوق املستهلك‬
‫‪29‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
27
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ب‪ -‬أسواق منظامت األعامل ‪:Organizational Markets‬‬

‫يمكــن تســميتها أيض ـ ًا أســواق مــنظامت األعــامل إىل مــنظامت األعــامل (‪)B2B‬‬
‫‪ Business-to-Business‬والتي تنحرص أهدافها بالتعامل لغرض إعادة البيع مرة أخرى‬
‫لتحقيق الربح‪ ،‬أو الستخدامها بشكل مبارش يف عمليات اإلنتاج ملنتجـات أخـرى‪ ،‬أو‬
‫الستخدامها ألغراض عامة يف عمليـات املنظمـة (تسـهيالت)‪ .‬أمـا املعـايري املعتمـدة‬
‫‪(10‬‬
‫كمتغريات يف جتزئة سوق منظامت األعامل فيمكن عرضها يف اجلدول (‪)7-7‬‬
‫‪ -4‬طرق الشراء‬ ‫‪ -1‬المتغيرات الديمغرافية‬

‫‪ -‬مرك ية والمرك ية الشراء‪.‬‬ ‫‪ -‬الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬قوة الهيكل التن يم ‪.‬‬ ‫‪ -‬حجم الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة العالقات‪.‬‬ ‫‪ -‬الموقع‪.‬‬
‫‪ -‬سياسات الشراء العامة‪.‬‬ ‫‪ -8‬المتغيرات العملياتية‬
‫‪ -‬محددات الشراء‪.‬‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -5‬الخصائص الشخصية‬ ‫‪ -‬مستوى االستخدام‪.‬‬
‫‪ -‬الخطر المتوقع‪.‬‬ ‫‪ -‬الخدمات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬الوالء‪.‬‬ ‫‪ -3‬العوامل الموقفية‬
‫‪ -‬التشابه بين المشتري‬ ‫‪ -‬السرعة ف التسليم‪.‬‬
‫والبائع (التوافق)‪.‬‬ ‫‪ -‬القبول‪.‬‬
‫‪ -‬حجم الطلب‪.‬‬
‫جدول (‪:)8-8‬‬
‫املتغريات املعتمدة يف جتزئة سوق منظامت األعامل‬
‫‪ -4‬متطلبات جتزئة السوق ‪: Market Segmentation Requirements‬‬

‫‪24‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫لغرض قيام املنظمة بتجزئة السوق ومن ثم الوصـول إىل السـوق املسـتهدف فـإن‬
‫هنالك عدد من املتطلبات الواجب قياسها أو حتديدها لكي تـربر عمليـة الـدخول وأن‬
‫تكون ناجحة‪ .‬ولكن قبل هذمل املتطلبات نفرتض أن حتدد أوالً العوامـل ذات اجلاذبيـة‬
‫‪ Attractive‬للرشكة التي تدفعها أو حتفزها للدخول إىل هذمل السوق أو تلـك‪ .‬واملتمثلـة‬
‫بحجم السوق‪ ،‬النمو‪ ،‬الربحية‪ ،‬إنخفاض املخـاطرة‪ ،‬االسـتقرار اإلقتصـادي‪...‬إلـ ‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن أن يكون هنالك توافق وانسجام بني أهداف املنظمة املطلـوب حتقيقهـا مـن‬
‫دخوهلا إىل هذمل السـوق أو تلـك مـع مواردهـا املتاحـة‪ .‬وعنـد ذلـك يمكـن أن حتـدد‬
‫متطلبات جتزئة السوق وهي)‪:(11‬‬
‫أن تكون السـوق قابلـة للقيـاس ‪ Measurable‬مـن حيـث‬ ‫‪-9‬‬

‫احلجم‪ ،‬القوة الرشائية‪ ،‬واخلصائص األخرى التي يمكن قياسها‪.‬‬
‫أن تكون السـوق كبـرية ومربحـة وبـام يكفـي عنـد القيـام‬ ‫‪-7‬‬
‫بعملية التقييم للربنامج التسويقي املمكن اعتامدمل وتنفيذمل يف تلك السوق‪.‬‬
‫إمكانية الوصول ‪ Accessible‬إىل ذلك اجلـزء مـن السـوق‬ ‫‪-4‬‬

‫بشكل فاعل عرب وسائل اإلتصال املختلفة‪.‬‬
‫أن يكون السـوق متاميـز (متنـوع) ‪ Differentiable‬بحيـث‬ ‫‪-1‬‬

‫يمكن االستجابة إىل لتلف عنارص برنامج املزيج التسويقي املقرر تنفيـذمل يف‬
‫‪21‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫السوق‬
‫فاعلية الربنامج املعد لتجزئة السوق تؤرش من خالل قدرته‬ -5

.‫ عند التنفيذ‬Actionable ‫عىل التطبيق وأن يكون عمم‬
:Target Market ‫ السوق املستهدف‬-1
‫تعترب اخلطوة األساسية واملهمة يف جتزئة السوق للوصول إىل ما تريد املنظمة تنفيذمل‬
)5( ‫ والتـي يمكـن أن تأخـذ مخسـة‬،‫من اسرتاتيجيات تسويقية يف تعاملها مع السـوق‬
:(12)‫) وهي‬1-7( ‫نامذج يف اختيار السوق وكام موضحة يف الشكل‬
25
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪M3‬‬ ‫‪M2‬‬ ‫‪M1‬‬ ‫‪M3‬‬ ‫‪M2‬‬ ‫‪M1‬‬

‫‪P1‬‬ ‫‪P1‬‬
‫‪P2‬‬ ‫‪P2‬‬
‫‪P3‬‬ ‫‪P3‬‬
‫‪-‬ب ‪-‬‬ ‫‪-‬أ ‪-‬‬
‫‪M3‬‬ ‫‪M2‬‬ ‫‪M1‬‬ ‫‪M3‬‬ ‫‪M2‬‬ ‫‪M1‬‬
‫‪P1‬‬ ‫‪P1‬‬
‫‪P2‬‬ ‫‪P2‬‬
‫‪P3‬‬ ‫‪P3‬‬
‫‪-‬جـ‪-‬‬ ‫‪M3‬‬ ‫‪M2‬‬ ‫‪M1‬‬

‫‪-‬د ‪-‬‬
‫‪P1‬‬
‫‪P2‬‬
‫‪P3‬‬
‫‪-‬هـ‪-‬‬
‫شكل (‪:)3-8‬‬
‫النامذج يف اختيار السوق املستهدف‬
‫‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الرتكيز عىل جزء من السوق‪Single- Segment Concentration‬‬
‫عىل وفق هذا النموذج تقوم الرشكة باختيار جزء حمدد من السوق‪ ،‬كام هو مـث ً‬
‫ال يف‬
‫قيام رشكة فولكس واكن ‪ Volkswagen‬بالرتكيز عىل سوق السيارات الصـغرية والتـي‬
‫استطاعت أن حتصـد مكانـة وقـوة كبـرية يف ذلـك اجلـزء مـن السـوق‪ .‬هـذا التوجـه‬
‫السرتاتيجي للمنظمـة يمكنهـا مـن أن متتلـك معرفـة دقيقـة عـن احتياجـات السـوق‬
‫املستهدف‪ ،‬وإنجاز العمـل التسـويقي بشـكل كبـري‪ .‬فضـ ً‬
‫ال عـن كوهنـا حتقـق منفعـة‬
‫إقتصاديات العمليات من خالل التخصص يف اإلنتاج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الرتويج وبـام لعلهـا‬

‫قائدة للسوق ومن املمكن أن حتقق عائد مرتفع عىل االستثامر‪.‬‬
‫باملقابل هذمل السرتاتيجية ال للو من املخاطر‪ ،‬ولعل من أبرزها هو تراكم املنتجات‬
‫‪26‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ وقد يعرضها إىل الفشل أو التلف وبخاصة للمنتجات الغذائيـة‬،‫يف األسواق املستهدفة‬
.‫مما يدعوها إىل اختيار أكثر من جزء من السوق‬

22
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ب‪ -‬اختيار لصيص ‪:Selective Specialization‬‬

‫يف ظل هذمل السرتاتيجية تقوم الرشكة باختيار متخصص لعدد من أجزاء السـوق‪،‬‬
‫ولكل جزء مستوى معني أو درجة من اجلاذبية يف التوجه إليه وعرب الفرص املتاحة فيه‪.‬‬
‫ولعل امليزة يف استخدام هذا االختيار هو توزيع حـدة املخـاطرمل مـع إمكانيـة املنـاورة‬
‫والتحرك يف األسواق (األجزاء) األكثر جدوى اقتصادي ًا من غريها والتي تم اختيارها‪.‬‬
‫جـ‪ -‬لصص يف املنتج ‪: Product Specialization‬‬

‫تركز الرشكة يف اسرتاتيجيتها هنا عىل التخصص يف منتج حمدد يـتم التعامـل بـه يف‬
‫أجزاء لتلفة من السوق‪ .‬كام هو مـث ً‬
‫ال يف رشكـة إلنتـاج امليكروسـكوب ‪Microscope‬‬
‫تقوم بتسويقه إىل أسواق لتلفة كأن تكون اجلامعات‪ ،‬املستشفيات واملختربات الطبيـة‪،‬‬
‫الرصد الفضائي‪...‬إل ‪ .‬وهذمل السرتاتيجية تتيح للرشكة التمتع بسـمعة قويـة يف جمـال‬
‫املنتج الذي تتعامل به مع فرصة لزيادة التخصـص وارتفـاع معـدل منحنـى اخلـربة يف‬
‫اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫د‪ -‬لصص يف السوق ‪: Market Specialization‬‬

‫يــتم الرتكيــز يف هــذمل الســرتاتيجية عــىل خدمــة احتياجــات جمموعــة حمــددة مــن‬
‫املستهلكني وعرب سوق معينة‪ ،‬ولتقديم تشكيلة متنوعة من املنتجات‪ ،‬كـام هـو مـث ً‬
‫ال يف‬
‫قيام رشكة إلنتاج مالبـس األطفـال (لصـص يف سـوق األطفـال) ولتقـديم تشـكيلة‬
‫متنوعة مـن السـلع التـي حيتاجوهنـا مـن مالبـس النـوم‪ ،‬املالبـس العاديـة‪ ،‬املالبـس‬
‫الداخلية‪...‬إل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬تغطية شاملة للسوق ‪: Full Market Coverage‬‬

‫تقوم الرشكة هنا بمحاولة خدمة مجيع الزبائن وعىل اختالف جمـاميعهم باملنتجـات‬
‫التي حيتاجوهنا‪ .‬وهذا املنهج ال يمكن اعتامدمل إال من قبل الرشكات الكبرية يف الغالـب‪،‬‬
‫‪25‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫والتي تتمكن من اعتامد اسرتاتيجية التغطية الشاملة للسوق‪ .‬وكام هو مث ً‬

‫ال يف اعتامدهـا‬
‫مــن قبــل رشكــة ‪( IBM‬ســوق احلاســبات) ورشكــة جنــرال موتــورز ‪( G.M‬ســوق‬

‫السيارات) ورشكة بيبيس كوال (سوق املرشوبات الغازية)‪ .‬وهـذمل الرشـكات تسـتطيع‬
‫أن لدم هذمل األسواق املختلفة باعتامد اسرتاتيجية التنويع واسرتاتيجية التاميز‪.‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬املزيج التسويقي ‪: Marketing Mix‬‬
‫يمثــل املــزيج التســويقي بحقيقتــه األداة التنفيذيــة للتســويق ككــل وهــو جــوهر‬
‫اسرتاتيجية التسويق املنفذة يف السوق‪ .‬وبالتايل فإن القـرارات املتخـذة يف جمـال املـزيج‬
‫التسويقي تنصب أساس ًا حول فهم املنظمة الـدقيق للسـوق املسـتهدف‪ ،‬عـرب البحـث‬
‫الدقيق واملعمق للخصائص والصفات التي تتميز هبا السوق املستهدف عن غريها مـن‬
‫حيث البيانات الديمغرافية‪ ،‬حاجات املشرتي‪ ،‬تصميم املنتج‪ ،‬املنافسة‪...‬إلـ ‪ .‬وبعامـة‬
‫يمكن القول بـأن القـرارات املتعلقـة بـاملزيج التسـويقي لرسـم وصـياغة اسـرتاتيجية‬
‫التسويق تتضمن خاصيتني مها‪:‬‬
‫‪ -‬االتساق (اإلنسجام) ‪: Consistency‬‬
‫ويقصد هبا أن تكون مجيع قرارات املزيج التسويقي متسقة مع السـرتاتيجية الكليـة‬
‫للمنظمة ومع وحدة األعامل السرتاتيجية‪ .‬وهذا االتساق مـن شـأنه أن لعـل املنظمـة‬
‫قادرة عىل إنجاز أهدافها عىل مستويات املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬املرونة ‪: Flexibility‬‬
‫وهو جعل املزيج التسويقي مستجيب للتغريات احلاصلة يف حالة السـوق يف جمـال‬
‫املنافسة أو تلبية حاجات املستهلكني أو أية تغريات بيئية عامة وتسويقية‪.‬‬
‫ويف جمال املزيج التسويقي والعالقة مع السوق املسـتهدف مـن قبـل املنظمـة فـإن‬
‫السرتاتيجيات املمكن اعتامدها يف ذلك يمكن توضيحها بالشكل (‪ )1-7‬وهي‪:‬‬
‫‪21‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪-‬أ‪ -‬اسرتاتيجية التسويق غري املتاميزة‬

‫املنتج‬
‫السعر‬ ‫التوزيع‬
‫الرتويج‬
‫املنظمة‬ ‫السوق املستهدف‬
‫املزيج التسويقي‬
‫‪-‬ب‪ -‬اسرتاتيجية التسويق املركز‬
‫املنتج‬
‫املزيج التسويقي‬
‫‪-‬جـ‪ -‬اسرتاتيجية التسويق املتاميزة‬
‫املنتج‬

‫املزيج التسويقي(‪)1‬‬
‫املنتج‬
‫املزيج التسويقي(‪)8‬‬
‫شكل (‪:)4-8‬‬
‫اسرتاتيجيات املزيج التسويقي يف السوق املستهدف‬
‫‪50‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬اسرتاتيجية غري املتاميزة (املتجانسة) ‪: Undifferentiated Strategy‬‬

‫وتتمثل بقيام الرشكة بتصميم مزيج تسويقي واحد للدخول إىل السوق عرب منـتج‬
‫معني‪ .‬وهذمل السرتاتيجية تفرتض بأن كافة املستهلكني يف هذا السوق عىل نمـط واحـد‬
‫من االحتياجات وال توجد اختالفات فيام بينهم‪ ،‬وبالتايل فإهنا تستخدم مزيج تسـويقي‬
‫واحد سواء كان ذلك ملنتج واحد‪ ،‬أو سعر موحد‪ ،‬أو أسلوب ترولي واحد‪ ،‬أو نظـام‬
‫موحد للتوزيع‪ .‬وهذمل السرتاتيجية يمكن اعتامدها وبشكل فعال حتت ظل حالتني مها‪:‬‬
‫أ ‪ -‬يكون عدد األفراد كبري ومتناسب مـع حجـم السـوق وأن تكـون حاجـاهتم‬
‫‪،Homogeneous‬‬ ‫متشــاهبة‪ ،‬وبالتــايل تســميته بالســوق املتجــانس ‪Market‬‬
‫واملسوقون يستخدمون مزيج تسويقي واحـد وجلميـع املسـتهلكني يف ذلـك‬

‫السوق‪ .‬كام هـو مـث ً‬
‫ال يف اسـتخدام سـيارات النقـل العـام داخـل املدينـة أو‬
‫خارجها‪ ،‬والتـي تعـرب عـن تشـابه موحـد حلاجـات املسـتهلكني يف التنقـل‪.‬‬
‫وبالتايل اعتامد رشكة النقل ملزيج تسويقي موحد يف التعامل مع هـذمل اخلدمـة‬
‫املقدمة للمنتفعني منها (املستهلكني)‪.‬‬
‫ب ‪-‬عىل املنظمة أن تطور مزلها التسـويقي املعتمـد بـام حيقـق رضـا املسـتهلكني‬
‫وإشباع حاجاهتم من خالل حتديد االحتياجات العامة للمستهلكني يف إمجايل‬
‫السوق‪ ،‬وتطوير مهارات العاملني لدهيا بام حيقـق ذلـك‪ ،‬وعـدم اإلكتفـاء يف‬
‫اإلبقاء عىل ذات النمط يف التعامل مع املزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪ -7‬اسرتاتيجية الرتكيز ‪: Concentrated Strategy‬‬
‫تستخدم هذمل السرتاتيجية عندما تكون هنالـك اختالفـات يف السـوق املسـتهدف‬

‫تستوجب جتزئة السوق إىل قطاعات مناسـبة‪ ،‬لتتوافـق مـع املنـتج واملـزيج التسـويقي‬
‫املوجه لذلك القطاع‪ .‬فعىل سبيل املثال فإن األفراد ليس مجيعهم متشاهبون يف الرغبة أو‬
‫احلاجة لنوع السيارة املراد رشائها‪ ،‬فمنهم يريدها اقتصـادية‪ ،‬واآلخـر مرحيـة‪ ،‬واآلخـر‬
‫‪59‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فارهة‪ ،‬واآلخر رسيعة وأداء قوي‪...‬إلـ ‪ .‬ولكـن اليشـء املشـرتك هنـا هـو أن املـزيج‬
‫التسويقي املوجه هلذمل األسواق موحد‪.‬‬

‫وهلذا السبب فـإن املنظمـة تقـوم بتقسـيم أو جتزئـة السـوق إىل أفـراد‪ ،‬مجاعـات‪،‬‬
‫منظامت‪ ،‬جتمعهم خاصية معينة أو أكثر من خاصية لتلك احلاجات من هـذمل املنتجـات‬
‫املشــرتكة‪ .‬وهــذا مــا اســتخدم بشــكل خــاص مــن قبــل رشكــات إنتــاج املرشــوبات‬
‫الغازيــة (مرشــوب حمــىل وغــري حمــىل ‪ ،)Diet‬سالســل مطــاعم اخلدمــة الرســيعة‪،‬‬
‫املجالت‪ ،‬الصحف‪.‬‬
‫وامليزة املهمـة التـي حتققهـا هـذمل السـرتاتيجية التسـويقية يف التعامـل مـع املـزيج‬
‫التسويقي هو التخصص ‪ ،Specialization‬حيث تتمكن املنظمة من حتليـل اخلصـائص‬
‫واحلاجات للمجموعة املسـتهدفة مـن السـوق وتوجـه جهودهـا نحـو إشـباعها‪ .‬كـام‬
‫تعاملت رشكة بورش ‪ Porshe‬لصناعة السيارات يف تقديم سـيارة رياضـية فارهـة مـن‬
‫نوع ‪ Luxury‬لذوي الدخل املرتفع‪ ،‬والتي حتقق أداء عايل عند االستخدام‪ .‬وبالتايل فإن‬
‫املنظمة التي تعتمد هذمل السرتاتيجية ستحقق عوائد كبرية نتيجة لتوجههـا املركـز هلـذمل‬
‫األسواق املستهدفة‪.‬‬
‫ولكن اإلنتقاد الذي يوجه إىل هذمل السرتاتيجة هو مـا ينطبـق عليهـا القـول «بـأن‬
‫التضع كامل البيض يف سلة واحدة» ‪ ،‬ألهنا قد تتعرض إىل خسارة كبرية مـرة واحـدة‬
‫ويؤدي إىل رضر كبري يف املنظمة وسمعتها‪.‬‬
‫‪ -4‬اسرتاتيجية التاميز (غري املتجانسة) ‪: Differentiated Strategy‬‬
‫تتمثل بقيام املنظمة باعتامد مزيج تسويقي موجه لكل جزء من السوق املسـتهدف‪،‬‬
‫وتأيت هذمل السرتاتيجية يف مرحلة الحقة من اعتامد اسرتاتيجية الرتكيز‪ .‬أي اهنا ال يمكن‬
‫تطبيقها من قبل املنظمة بشـكل مفـاج دون اعـتامد الرشـكة السـرتاتيجية الرتكيـز يف‬
‫مرحلة سابقة‪ .‬وهذمل االستري اتيجية اعتمدت من قبل رشكة (‪ )V.W‬لصناعة السيارات‬
‫‪57‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ تتوجه هبا إىل أسواق لتلفة باعتامد اسرتاتيجية مزيج تسويقي‬،‫ملنتجا ت متعددة للرشكة‬
‫ وحتقـق الرشـكة مـن اعـتامد هـذمل السـرتاتيجية فرصـة‬.‫لتلف لكل سوق تتعامل معه‬
.‫احلصول عىل حتقيق مبيعات أكرب ألهنا تتوجه إىل أفراد أو أطراف مستهدفة أكثر‬
54
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصـل الثان‬
‫أسئلة الفصل الثان‬

‫س‪ :9‬أوضح املعنى يف اسرتاتيجية التسـويق؟ وأعطـي تعريـف حمـدد هلـا؟ وبـني‬
‫املتضمنات األساسية لتعريفها؟‬
‫س‪ :7‬من أجل حتقيق صياغة فعالة السرتاتيجية التسويق يتطلب النظر يف عدد من‬
‫القرارات ذات العالقة هبا‪ ،‬ما هي هذمل القرارات؟‬
‫س‪ :4‬أرش إىل املزايا التي يمكن أن حتققها املنظمة من اعتامد اسـرتاتيجية التسـويق‬
‫يف عملها؟‬
‫س‪ :1‬استخدم الشكل يف توضيح اخلطوات األساسية يف اسرتاتيجية التسويق؟‬
‫س‪ :5‬ارشح اجلانب التخطيطي ضمن خطوات اسرتاتيجة التسويق؟‬
‫س‪ :6‬ما هي متضمنات اجلانب التنفيذي ضمن خطوات اسرتاتيجية التسويق؟‬
‫س‪ :2‬ما هي متضمنات اجلانب الرقايب ضمن خطوات اسرتاتيجية التسويق؟‬
‫س‪ :5‬ما املقصود بتطوير اسرتاتيجية التسويق؟‬
‫س‪ :1‬حدد مفهوم جتزئة السوق وعرفه وارشح مضمون ذلك التعريف؟‬
‫س‪ :90‬ما املقصود بسوق املستهلك؟ وما هي األسس املعتمدة يف جتزئته؟‬
‫س‪ :99‬ما املقصود بأسواق منظامت األعامل؟ وما هي األسس املعتمدة يف جتزئتها؟‬
‫س‪ :97‬ما هي األشكال التي يمكن أن تعتمـدها منظمـة األعـامل يف تعاملهـا مـع‬
‫السوق املستهدف؟ ارشح ذلك‪ .‬استخدم الشكل يف التوضيح؟‬

‫س‪ :94‬ما هي السرتاتيجيات املمكن اعتامدهـا يف املـزيج التسـويقي للتعامـل مـع‬
‫‪55‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫السوق املستهدف؟ ارشحها واستخدم الشكل يف التوضيح؟‬

56
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
52
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Marketing ‫اسرتاتيجية التسويق‬ Target Market ‫السوق املستهدف‬
Strategy
Strategy ‫صياغة التسويق‬ Mass Market ‫السوق الشامل‬
Formulation
Planning Phase ‫اجلانب التخطيطي‬ Micro Marketing ‫التسويق اجلزئي‬

Situation ‫التحليل املوقفي‬ Market Divide ‫تقسيم السوق‬
Analysis
Industry Trends ‫توجهات الصناعي‬ Consumer ‫أسواق املستهلك‬

Markets
‫أسواق منظامت‬
Competitors ‫املنافسون‬ Organizational
Markets ‫األعامل‬
Market ‫جتزئة السوق‬ Requirements ‫متطلبات‬
Segmentation
Product ‫مكانة املنتج‬ Measurable ‫قابل للقياس‬
Positioning
Marketing ‫الربنامج التسويقي‬ Accessible ‫ممكن الوصول إليه‬
Program
Budget ‫املوازنة‬ Selective ‫اختيار‬

Implementation ‫اجلانب التنفيذي‬ Specialization ‫لصيص‬
Phase
‫االتساق‬
Resources ‫املوارد‬ Consistency
)‫(اإلنسجام‬
51
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫اسرتاتيجية غري‬
‫اجلدولة‬ Undifferentiated
Schedules
Strategy ‫متاميزة‬
Executing ‫اإلنجاز‬ Concentrated ‫اسرتاتيجية الرتكيز‬

Strategy
Marketing ‫التكتيك التسويقي‬ Differentiated ‫اسرتاتيجية التاميز‬
Tactics Strategy
The Control ‫اجلانب الرقايب‬
Phase
10
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الثان‬

1- Berkowitz, Eric,N.et al, Marketing, 6th
ed, McGraw-Hill,2000, P.41
2- Boyd & Walker, OP.cit,1990, P.47
3- Cravens & Piercy, OP.cit, 2006, P.29
4- Berkowitz, OP.cit, 2000,P.42
5- McCarthy, E.Jerome & Perreault,
William, D. Basecal Marketing, 11th ed, IRWIN, 1993,
P.G.11
6- Etzel, Michael, et al, Marketing, 11th ed,
McGraw-HillCo, Boston, 1997, P.158
7- Kotler, Philip, Marketing Management,
8th ed, Prentice-hall, International, Inc, New Jersey,
1994, P.265
،‫ ثامر التسويق أسس ومفاهيم معـارصة‬،‫البكري‬ -5
،‫ عـامن‬،‫ األردن‬،‫ دار اليازوري للنرشـ والتوزيـع‬،‫الطبعة األوىل‬
.904‫ ص‬،7006
9- Pride & Ferrell, Marketing, …,

Houghton Mifflin co, 2000, P.171
10- Kotler, Philip, Marketing Management,
11th ed, Prentice- hall, 2003, P.296
11- Ipid, P.286
12- Ipid, P.296
13- Pride & Ferrell, OP.cit, 2006, P.207
19
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ البيئة التسويقية‬:‫الفصل الثالث‬
14
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
11
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الثالث‬
‫البيئة التسويقية‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫البيئة اخلارجية‬ ‫مفهوم البيئة‬
‫حتليل سلسلة القيمة‬ ‫البيئة العامة‬ ‫مربرات دراسة‬

‫األنشطة الرئيسة‬
‫األنشطة الساندة‬
‫املوارد األساسية للمنظمة‬ ‫البيئة التنافسية‬

‫امللموسة‬
‫غري امللموسة‬
15
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
16
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الثالث‪ :‬البيئة التسويقية‬
‫‪‬‬
‫‪Marketing Environment‬‬
‫تعمل املنظامت عىل شتى أشكاهلا ولصصاهتا يف نظام بيئي كبري حمـيط هبـا تسـتمد‬
‫منه قدراهتا يف اكتساب مدخالهتا وتوليد لرجاهتا املتوافقة مع السوق املستهدف الذي‬
‫ال عام تواجهه أيض ًا من معوقات حتول دون حتقيق أهدافها وبلوغها إىل ما‬
‫تعمل به‪ .‬فض ً‬
‫تصبوا إليه بالشكل املقرر‪ .‬وعىل هذا يمكن القول بأن املنظمة تؤثر وتتأثر بذات الوقت‬
‫يف املتغريات البيئية املحيطة هبا وبنسب لتلفة ومتباينة‪ ،‬تبع ًا إىل قدرة املنظمة يف السيطرة‬
‫عىل املتغريات البيئية ودرجة قرهبا إليها‪ ،‬والتي يمكن حتديدها أساس ًا بالبيئـة الداخليـة‬
‫للمنظمة والبيئة اخلارجية هلا‪ ،‬والتي تتجزء إىل متغريات لتلفة‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم تناول البيئة وحتديـد ًا البيئـة التسـويقية وعـىل وفـق املنظـور‬
‫السرتاتيجي للتأثري عىل املنظمة وقراراهتا السرتاتيجية من خالل‪:‬‬
‫حتديد مفهوم البيئة وما يرتبط هبا من معاين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املعنى يف البيئة التسويقية واملربرات يف دراستها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البيئة العامة واملتغريات الرئيسة التي حتتوهيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج بورتر للقوى اخلمس يف حتليل بيئة الصناعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج حتليل سلسلة القيمة لتقييم البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املوارد األساسية للمنظمة يف بيئتها الداخلية‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪12‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مفهوم البيئة ‪Environment Concept‬‬

‫نجاح الرشكات يف اقتناص الفرص التسويقية قياس ًا بغريها مـن املنافسـني يكمـن‬
‫أساس ًا يف قدراهتا عىل حتليل البيئة التسويقية املحيطة هبا‪ ،‬وخلـق التوافـق بـني قـدراهتا‬
‫املميزة وما حييط هبا من متغريات لتلفة‪ ،‬وسواء كانت لصاحلها أم ضدها‪ .‬وعليـه فـإن‬
‫فهم البيئة بشكل عام والتسويقية بشكل خاص يعنـي التحليـل املعمـق والسـرتاتيجي‬
‫لبيئتها الداخلية ومدى توافقها مع البيئة اخلارجية التي تعمل هبا‪.‬‬
‫ولعل املربرات يف هذا اإللزام لتحقيق الفهم الدقيق للبيئـة التسـويقية هـو متيزهـا‬
‫بحالة عدم التأكد ‪ Uncertainty‬وهذا ما ينعكس عـىل قـدرة مـدراء التسـويق يف الـاذ‬
‫القرارات الناجعة يف العديد من احلاالت بسبب حمدودية املعلومات وتغريهـا الرسـيع‪.‬‬
‫وهذا ما انعكس عىل سمة أخرى متيزت هبـا البيئـة وهـي سـمة التعقيـد ‪Complexity‬‬
‫والتي تأرشت من خالل تعـدد وتنـوع املتغـريات التـي حتتوهيـا ورسعـة تغريهـا‪ ،‬ممـا‬
‫استوجب عىل املنظمة أن تكون أكثر مرونة واستجابة للتغريات البيئية احلاصلة‪.‬‬
‫وتأسيس ًا عىل ذلك فإن مدراء التسويق تقع عليهم مسؤولية التحليـل البيئـي قبـل‬
‫الاذ أي قرار تسويقي من شأنه أن تنعكس نتائجه سلب ًا عـىل أعـامل املنظمـة‪ .‬وعمليـة‬
‫التحليل البيئي تعني التنبؤ والتوقع ملا يمكن أن حيصل يف البيئة التسويقية وتأشري مقدار‬
‫)‪(1‬‬
‫التأثري اإللايب أو السلبي املنعكس عىل املنظمة‪ .‬وتتـأرش متضـمنات التوقـع البيئـي‬
‫واملوضحة يف الشكل (‪ )4-9‬باآليت‪:‬‬
‫االستخبارات التنافسية‬ ‫املراقبة البيئية‬ ‫املسح البيئي‬
‫التوقع البيئي‬
‫شكل (‪:)3-1‬‬
‫متضمنات التوقع البيئي‬
‫‪15‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬املسح البيئي ‪: Environmental Scanning‬‬

‫تعني مراقبة البيئة اخلارجية للمنظمة لغرض توقع التغريات البيئية التي يمكـن أن‬
‫حتصل وما هو حاصل منها حالي ًا‪ ،‬وما يمكن أن تستلمه من إنذارات مبكـرة وناجعـة‪.‬‬
‫ومن خالل املسح البيئي تتمكن املنظمة من مقابلة التوجهات واألحداث احلرجة التـي‬
‫قد تواجهها مستقب ً‬
‫ال يف عملها‪ .‬ولكي تغري من أنامط عملهـا قبـل أن يأخـذ املنافسـون‬
‫املبادرة يف قيادة السوق‪ ،‬وتصبح املواجهة معهم يف مرحلة الحقة أصعب مما هـي عليـه‬
‫يف املرحلة املبكرة‪.‬‬
‫‪ -7‬املراقبة البيئية ‪: Environmental Monitoring‬‬

‫تتمثل يف حقيقتها بمالحظة املسارات البيئية والتطور احلاصل يف التوجه البيئي من‬
‫خالل سلسلة أحداث أو نشاطات حاصـلة‪ ،‬والتـي تكتشـف يف الغالـب أثنـاء عمليـة‬
‫املسح البيئي‪ .‬ولكن قد تكتشف املنظمة متغريات بيئيـة مصـادفة ومـن خـارج حـدود‬
‫نشاطها الرئييس‪ ،‬ويكون هلا تأثري مستقبم عليها وسـواء كـان إلابـ ًا أو سـلب ًا‪ .‬لـذلك‬
‫يتطلب أن تكون هنالك مراقبة قريبة للبيئة للوقوف عىل ما يمكـن أن حيصـل هبـا مـن‬
‫متغريات‪ .‬وكام هو حاصل يف صناعة السيارات مث ً‬
‫ال من تغريات تكنلوجيـة مسـتجدة‬
‫تتوافق مع رغبات املشرتي والتغريات احلاصلة يف أنامط حياهتم‪.‬‬
‫‪ -4‬االستخبارات التنافسية ‪: Competitive Intelligence‬‬

‫تساعد االستخبارات التنافسية واملوجهة أساس ًا نحو البيئة التي تعمل هبـا املنظمـة‬
‫عىل معرفة وفهم طبيعة التنافس احلاصل فيها ومقارنة ذلك بام متتلكه مـن مكـامن قـوة‬
‫ونقاط ضعف‪ .‬وهذا األمر يتطلب مجع البيانات واملعلومات االستخبارية عن املنافسني‬
‫هلا يف ذات الصناعة وتقديمها بشكل دقيق أمام متخذ القرار لكي يكون القرار صحيح‬
‫وفعال‪ .‬والشك أن االستخبارات التسويقية ستساعد الرشكة عـىل تفـادي املفاجئـات‬
‫التي قد يقوم هبا املنافسون‪ .‬وإن مل تفعل ذلك يكون الوقـت قـد ميفـ يف الـرد علـيهم‬
‫‪11‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وجماراهتم يف السوق‪.‬‬
‫هذمل املتضمنات جمتمعة متثل التوقـع البيئـي ‪ Environmental Forecasting‬والتـي‬

‫تعد بمثابة املرحلة األوىل لعمليات التحليل البيئي لرسم واعـتامد التوجـه السـرتاتيجي‬
‫الذي لتطه املنظمة جتامل التعامل مع املنافسني‪ .‬ويف ضوء مـا متتلكـه مـن مكـامن قـوة‬
‫ونقاط ضعف من جانب‪ ،‬والفرص والتهديدات التـي تواجههـا يف حميطهـا اخلـارجي‬
‫الذي تعمل به من جانب آخر‪.‬‬
‫والستكامل مفهوم البيئة التسويقية فإنه يمكن اإلشـارة إىل تعريفهـا والـذي حـدد‬
‫عىل أنه « جمموعة القوى اخلارجية املؤثرة بشكل مبارش أو غري مبـارش عـىل مـدخالت‬
‫املنظمة املتمثلة باملوارد البرشية املالية‪ ،‬الطبيعية واملوا د األولية واملعلومات والتي ينتج‬
‫منها لرجات كبضاعة‪ ،‬خدمة أو فكرة»)‪ .(2‬ونرى يف هذا التعريف بأنه قد اقترص عـىل‬
‫القوى اخلارجية وتأثريها عىل املنظمة‪ ،‬يف حني نجد بأن البيئة التسويقية متتد من داخـل‬
‫املنظمة والتي تتمثل بعنارص مزلها التسويقي والوظائف األخرى املتشاركة معها إىل ما‬
‫حييط هبا بشكل مبارش أو ما هو أبعد مـن ذلـك‪ .‬وبالتـايل يمكـن أن نعرفهـا عـىل أهنـا‬
‫« جمموعة القوى اخلارجية املحيطة باملنظمة واملتغريات الداخلية والتـي تـؤثر بشـكل‬
‫مشرتك عىل كفاءة اإلدارة التسويقية عرب أنشطتها املختلفة لتقـديم وإشـباع حاجـات‬
‫ورغبات الزبائن»‪ .‬ونرى بأن هذا التعريف قد احتوى عىل املتضمنات التالية‪:‬‬
‫البيئة التسويقية امتداد من داخل املنظمة إىل خارجها وبام حييط هبا من‬ ‫‪‬‬
‫متغريات لتلفة‪.‬‬
‫تؤثر البيئة التسويقية عىل كفـاءة األداء التسـويقي املتحقـق يف أنشـطة‬ ‫‪‬‬
‫املزيج التسويقي وخططها سلب ًا أو إلاب ًا‪.‬‬
‫هتدف املنظمة من استكشاف البيئة التسويقية إىل إيصال لرجاهتا وبام‬
‫‪‬‬
‫لطــــــــــــــــــــــــــــــــــــط لــــــــــــــــــــــــــــــــــــه‬
‫إىل زبائنها‪.‬‬
‫‪900‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مربرات دراسة البيئة التسويقية‪:‬‬

‫طاملــا كانــت البيئــة متثــل املحــيط الــذي تعمــل بــه املنظمــة واملــؤثر يف ديمومتهــا‬
‫واستمرارها‪ ،‬فإنه من الواجب متام ًا عىل املنظمة أن تدرسـها لكـي تسـتوعبها وتتوافـق‬
‫معها وبام يمكنها من البقاء واالستمرار‪ .‬والبيئة التسـويقية يمكـن توضـيح متغرياهتـا‬
‫إمجاالً بالشكل (‪ (3) )7-4‬والذي من خاللـه يمكـن أن نحـدد املـربرات املنطقيـة التـي‬
‫نستنتجها وتدعونا لدراسة البيئة التسويقية يف جمال اسرتاتيجيات التسويق وهي‪:‬‬
‫القوى السياسية واحلكومة‬
‫نظـــــام املعلومـــــات‬
‫التسويقي‬
‫التوزيع‬ ‫املنتج‬
‫الرقابة‬ ‫التخطيط‬
‫التسويقية‬ ‫املستهلك‬
‫السعر‬ ‫الرتويج‬
‫التنظيم التسويقي‬
‫القوى اإلجتامعية والثقافية‬

‫شكل (‪:)8-3‬‬
‫متضمنات البيئة التسويقية‬
‫‪909‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫انطالق ًا من نظرية النظم فإن أي نظام هـو جـزء مـن نظـام‬ ‫‪-9‬‬
‫أشمل ‪ ،Sub-System‬وبالتـايل فـإن الدراسـة والتخطـيط ألي نظـام فرعـي‬

‫يتوجب دراسة ما حييط به من أنظمة متشاركة معه وما يرتبط بـه أساسـ ًا مـن‬
‫نظام أشمل‪ .‬فعىل سبيل املثال لغرض قيام إدارة التسويق بحملة ترولية فإنه‬
‫يتطلب منها القيام بتصميم اإلعالنات بام يتوافـق مـع املنـتج املعلـن عنـه أو‬
‫التنسيق مع اإلدارة املالية يف املنظمة لتحديد امليزانية املطلوبة لإلعالن‪ ،‬ومـن‬
‫ثم مجع املعلومات عن السوق واإلعالنات املنافسة لغرض التخطيط الـدقيق‬
‫إلنجاح احلملة اإلعالنية‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن توافق صيغة وشكل اإلعالن مع القييم‬
‫والثقافات السائدة يف املجتمع‪...‬ال ‪.‬‬
‫دراسة البيئة التسـويقية يعنـي يف حقيقتـه خلـق حالـة مـن‬ ‫‪-7‬‬

‫التوافق بني ما متتلكه من قدرات وموارد وما تواجهه من متغـريات خارجيـة‬
‫ومتمثلة حتديد ًا بالفرص املتاحة هلا بالسوق لغرض الوصـول إليهـا وبشـكل‬
‫ناجح‪.‬‬
‫كثري من األعامل التي تقوم هبا املنظمـة معرضـة للفشـل أو‬ ‫‪-4‬‬
‫أهنا تفشل بسبب حمدودية املعلومات املتاحة هلا عن طبيعة وخصوصـية تلـك‬
‫األعامل‪ .‬وعليه فإن دراسة البيئة وحتديد ًا اخلارجية منها جتعـل املنظمـة أكثـر‬
‫قدرة عىل استقراء املتغريات املحيطة هبا وإزالة حالة الالتأكـد التـي تعـرتض‬
‫عملية التخطيط التسويقي وتنفيذ اخلطة التسويقية وتكون أكثر قرب ًا للتحقق‪.‬‬
‫تأسيس ًا عىل ما سبق فإن دراسة البيئة واستكشاف متغرياهتا‬

‫‪-1‬‬
‫لعل املنظمة أكثر قدرة عىل الاذ القرارات السرتاتيجية الصائبة‪ ،‬ومن خالل‬
‫الوقوف عىل أرضية صلبة من املعلومات والتحليل الدقيق للمتغريات البيئية‬
‫‪907‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫املبحوثة‬
904
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫البيئة اخلارجية ‪: External Environment‬‬

‫يقصد بالبيئة اخلارجية للمنظمة بأهنا كافة املتغريات املحيطة هبا والتي تؤثر بشـكل‬
‫مبارش أو غري مبارش عىل عمليات الاذ القرار أو األفعال التي تؤدهيا‪ .‬وبالتـايل يمكـن‬
‫تعريفها عىل أهنا «كل العنارص املوجودة خارج حدود املنظمة والتي متتلك القدرة عىل‬
‫التأثري يف كل أو جزء من املنظمة»)‪ .(4‬وقد تكون هذمل العوامل عبـارة عـن سـلوكيات‬
‫للزبائن‪ ،‬املنافسني‪ ،‬الوسطاء‪ ،‬أو خصائص البيئة الصناعية التي تعمل هبا‪ ،‬أو لتدخالت‬
‫احلكومة وما تفرضه من سياسات‪...‬ال ‪.‬‬
‫ولفهم بيئة األعامل وتطبيقات املنظمة ألعامهلـا‪ ،‬فإنـه تكـون احلاجـة واضـحة إىل‬
‫حتليل البيئة اخلارجية وما تتضـمنه أساسـ ًا مـن البيئـة العامـة والبيئـة التنافسـية (بيئـة‬
‫الصناعة) التي تعمل هبا املنظمة‪ ،‬وهذا ما سيتم مناقشته‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬البيئة العامة ‪:The General Environment‬‬

‫يمكن تسميتها أيض ًا بالبيئة الكلية ‪ Macro-Environment‬وتتضـمن البيئـة العامـة‬
‫كافة العنارص واملتغريات التي يكون هلا تأثري كبري عىل اسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬ومـا يرتتـب‬
‫عليه من حمدودية يف قدرات املنظمة عىل مواجهتها‪ ،‬ملـا تتسـم بـه مـن عـدم القـدرة يف‬
‫السيطرة عىل تلك املتغريات‪ .‬ويمكن تأشري أهم هذمل العنارص باآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬العوامل الديموغرافية ‪: The Demographic Factors‬‬

‫يكون من السهولة بمكان فهم هذمل العوامل وقياسـها الكمـي بشـكل عـام قياسـ ًا‬
‫بالعوامل البيئية العامة األخرى‪ .‬وتتضـمن العوامـل الديموغرافيـة يف الغالـب أعـامر‬
‫الســكان‪ ،‬أعــراقهم‪ ،‬تــوزيعهم اجلغــرايف وأعــدادهم‪ ،‬ارتفــاع أو انخفــاض الثــروة‪،‬‬
‫مستويات الدخل وتوزيعه عىل السكان‪...‬ال ‪ .‬وعىل سبيل املثال ولإلشـارة إىل أمهيـة‬
‫هذا العامل وانعكاساته عىل منظامت األعامل أو األطراف األخرى ذات العالقة‪ .‬فـإن‬
‫‪901‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اإلحصاءات السكانية لعام ‪ 7005‬يف روسيا تشري إىل أن نصـف العـائالت فيهـا تعـي‬
‫بدون أطفال!!‪ .‬ولعل مرد ذلك يعود إىل الوضع االقتصادي والديموغرايف للسـكان‪.‬‬
‫وهذا من شأنه أن ينعكس مستقب ً‬
‫ال عىل جماالت لتلفة‪ ،‬ومن أبرزها القصور يف أعـداد‬
‫القوى العاملة وبمجاالت لتلفة من الصناعة‪ .‬وكذلك اإلشارة أيضـ ًا إىل مـا رشعتـه‬
‫الصني من قوانني وقيود عىل حتديد اإلنجاب والذي حدد بطفل واحد فقط لكل عائلة‪،‬‬
‫وذلك ملواجهة االنفجار السكاين فيها والذي جتاوز ‪ 9.7‬مليـار نسـمة ومـا يقابلـه مـن‬
‫حمدودية يف املوارد الطبيعية املتاحة هلا‪.‬‬
‫‪ -7‬العوامل االجتامعية والثقافية ‪: Social & Culture Factor‬‬
‫تتمثل باملؤثرات املتعلقة بالقيم‪ ،‬املعتقدات‪ ،‬أنامط احلياة يف املجتمع‪...‬ال ‪ .‬وهـذا‬

‫ما قاد إىل أحداث تغريات كبرية يف البيئة انعكست عىل سبيل املثال يف األعـداد الكبـرية‬
‫من النساء العامالت يف سوق العمل والذي كان حكر ًا عىل الرجال‪ .‬وقد نتج عن هذا‬
‫األمر ارتفاع واضـح يف مسـتوى الـدخل لـألرسة‪ ،‬بعـد أن أصـبح هنالـك أكثـر مـن‬
‫مصدر للدخل‪.‬‬
‫كــام أن تطــور مســتوى التعلــيم لــدى النســاء أتــاح هلــن الفرصــة يف االرتقــاء إىل‬
‫مســتويات متقدمــة يف اإلدارات العليــا املختلفــة‪ ،‬ومنهــا مــنظامت األعــامل‪ .‬وتشــري‬
‫اإلحصاءات الصادرة عن اجلمعية الدولية لتعلـيم اإلدارة يف هـذا املجـال إىل أن عـدد‬
‫النساء احلاصالت عىل شهادة املاجستري يف إدارة األعامل يف الواليات املتحدة األمريكية‬
‫قد ارتفع من ‪ 601‬عام ‪ 9165‬إىل ‪ 4.712‬عام ‪ .9116‬وهذا من شـأنه أن يـنعكس بشـكل‬
‫كبري عىل تغري أنامط لتلفة من حياة األفراد وقيمهم وتعامالهتم مع سـلوكيات أخـرى‬
‫غري تقليدية‪.‬‬
‫‪905‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -4‬العوامل التكنولوجية ‪: Technological Factors‬‬

‫التطور يف التكنلوجيا أتاح املجال واسع ًا إلدخال منتجات جديـدة وتطويرهـا بـام‬
‫خيدم املستخدم النهائي هلا‪ ،‬وهذا ما انعكس عىل عمليات اإلبداع والتطـوير يف العديـد‬
‫من الصناعات‪ .‬ومنها عىل سبيل املثـال التطـورات التكنلوجيـة احلاصـلة يف اهلندسـة‬
‫الوراثيــة‪ ،‬تكنلوجيــا اإلنرتنــت‪ ،‬التصــميم عــىل احلاســوب )‪ (CAD‬والتصــنيع عــىل‬
‫احلاسوب )‪ ،(CAM‬البحث يف املواد البديلة بمجاالت الطاقـة والتصـنيع‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن‬
‫معاجلة مشكالت التلوث البيئي الناجم عن التسارع الصناعي احلاصل يف العامل‪.‬‬
‫ويقصــد بالتكنلوجيــا حتديــد ًا هــو تطبيــق املعرفــة واألدوات املســتخدمة ملعاجلــة‬

‫املشكالت التي يمكن مواجهتها يف إنجاز مهمة معينة وبشكل فاعل‪ .‬وهذا مـا قـاد إىل‬
‫االهتامم الكبري يف مـنظامت األعـامل واجلامعـات واحلكومـات لزيـادة فاعليـة النتـائج‬
‫املتحققة من استخدام التكنلوجيا وبام يصب يف خدمة أهدافها وعملها‪ .‬ومن املناسـب‬
‫اإلشارة هنا إىل أن اليابان أنفقت يف عام ‪ 7005‬ما يقرب مـن ‪ 750‬مليـار دوالر يف جمـال‬
‫البحث والتطوير للحفاظ عىل رياديتها يف جمال التفوق التكنلوجي والصناعي وبخاصة‬
‫يف جمال الصناعات اإللكرتونية‪.‬‬
‫وإذا مــا أردنــا أن نــؤرش أمهيــة التكنلوجيــا كبيئــة مــؤثرة يف التســويق فــيمكن‬
‫تأشريها باآليت)‪:(5‬‬
‫اإلتاحية الكبـرية لتكنلوجيـا التسـويق عـن بعـد مـن خـالل أنظمـة‬ ‫‪‬‬
‫االتصاالت املتطورة واالستخدامات الكبرية واملتنوعة يف جمال اإلنرتنت‪.‬‬
‫اخترصت التكنلوجيا الضياعات الكثرية احلاصـلة يف الوقـت الـذي‬ ‫‪‬‬

‫يقضيه املستهلك يف اقتناء حاجاتـه وتسـوقه‪ ،‬مـن خـالل إمـدادمل باملعلومـات‬

‫املستمرة واملتكاملة عام حيتاجه‪.‬‬
‫‪906‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫إتاحة القدرة الكبرية للمـوزعني وإدارات املخـازن يف السـيطرة عـىل‬ ‫‪‬‬

‫حركة املواد وتقليل التالف منها جراء اخلزن أو املناولة‪.‬‬
‫إمكانية التسوق للمستهلك عىل مدار ساعات اليـوم واألسـبوع عـرب‬ ‫‪‬‬
‫عمليات التسوق عىل اإلنرتنت‪ .‬وهذا ما انعكس باالجتامل املقابل عىل املتاجر يف‬
‫اشتغاهلا عىل طول ساعات اليوم عىل الشبكة وليس عىل احلقيقة‪.‬‬
‫‪ -1‬العوامل االقتصادية ‪: Economic Factors‬‬
‫هلذا العامل تأثري كبري عىل جممل الصناعات وسواء كانت يف جمـال السـلع النهائيـة‬
‫واخلدمات‪ ،‬الصناعة أو احللقات التسويقية واحلكومية‪...‬ال ‪ .‬ولعل املفـاتيح الرئيسـة‬
‫هلذا العامل تتأرش فـيام يتعلـق بمعـدالت الفائـدة‪ ،‬معـدالت البطالـة‪ ،‬أسـعار السـلع‬
‫للمستهلك‪ ،‬إمجايل الناتج الوطني‪...‬ال ‪.‬‬
‫وتنعكس تأثري البيئة االقتصادية عىل منظامت األعامل بشكل كبـري عنـدما تتحـرك‬
‫الدورة االقتصادية عرب مراحلها األربع املتمثلة بالرخاء‪ ،‬الرتاجع‪ ،‬الكساد‪ ،‬االنتعـاش‪،‬‬
‫ولكل مرحلة تأثري لتلف ينعكس عىل اعتامد منظمة األعـامل اسـرتاتيجيات تسـويقية‬
‫لتلفة متاما عن املرحلة األخرى‪.‬‬
‫‪ -5‬العاملية ‪: Global‬‬
‫ازدادت أمهية هذا املتغري يف ظل عامل منفـتح واتسـاع كبـري يف التعـامالت الدوليـة‬
‫وخارج حدود البلد الواحد‪ ،‬حتى أصبح القـول بـأن العـامل هـو بمثابـة قريـة صـغرية‬
‫سامهت وسائل النقل واالتصاالت يف جعله هبذا الشكل اجلديد‪ .‬فض ً‬
‫ال عن االتفاقات‬
‫االقتصادية واألجواء السياسية التي شهدها العامل يف االنفتاح ما بني الـدول والتشـارك‬
‫يف األعامل املختلفة‪ .‬وقد أسهمت بشكل فعال يف جعل العاملية متغري جديد يضاف إىل‬
‫بيئة أعامل املنظمة ملا أتاحته مـن فـرص كثـرية للوصـول إىل أسـواق خارجيـة مل تكـن‬
‫‪902‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تستطيع الوصول إليها يف مرحلة سابقة‪.‬‬

‫فض ً‬
‫ال عن ذلك فإن العاملية قد أتاحت أمام منظامت األعـامل فـرص التعامـل مـع‬
‫متغريات جديدة سواء كان ذلك يف املهارات اإلدارية التي مل يكن ممكنـ ًا التعامـل معهـا‬
‫يف السابق‪ ،‬العاملني‪ ،‬انتقال تكنلوجيا املعلومات‪ ،‬املواد األولية وبدائل الطاقة‪...‬ال ‪.‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬البيئة التنافسية ‪: The Competitive Environment‬‬

‫فض ً‬
‫ال عن البيئة العامة فإن املدراء عليهم أن يأخذوا بعني االعتبـار البيئـة املحيطـة‬
‫بامل نظمــة بشــكل مبــارش والتــي تســمى بالبيئــة التنافســية أو البيئــة اجلزئيــة ‪Micro-‬‬
‫‪ Environment‬وتسمى أحيان ًا ببيئة املهمة ‪ Task‬أو بيئـة الصـناعة ‪ .Industry‬وبشـكل‬

‫عام يقصد ببيئة التنافس هو عمل املنظمة بشكل مشرتك مع بقية املـنظامت األخـرى يف‬
‫ذات الصناعة والتي تتشابه إىل حد كبـري يف ذات املنتجـات واخلـدمات التـي تقـدمها‪،‬‬
‫وأساليب اإلنتاج املعتمدة فيها والزبائن الذين يتعاملون معها‪.‬‬
‫أما عملية التحليل لبيئة التنافس يف السوق فإهنا ترتبط بشكل حمدد مع خصوصـية‬
‫املنظمة العاملة يف تلك الصناعة)‪ .(6‬فعىل سبيل املثال أن عملية حتليـل املنافسـة لرشـكة‬
‫كوكاكوال يف السوق يتطلب النظر إىل عاملني أساسيني من املعلومات املتعلقة هبا ومها‪:‬‬
‫توصيف حمفظة الصناعة التي تعمل هبا الرشكة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتليل سلسلة القيمة (القنوات التوزيعية) واملرتبطة بعدد من املنظامت‬ ‫‪‬‬
‫والتي يمكـن أن حتقـق قيمـة مضـافة لشـبكة التوزيـع وصـوالً إىل املسـتهلك‬
‫النهائي‪.‬‬
‫وهذا يعني بـأن عمليـة التحليـل سـتتم بشـكل أفقـي ‪ Horizontal‬لتغطيـة كافـة‬
‫األشكال من املنظامت العاملة يف الصناعة (املرشوبات الغازية) بذات العالقة مع رشكة‬

‫كوكاكوال‪ .‬وكذلك التحليل العمودي ‪ Vertical‬من خالل القيمة املضافة التي حتققهـا‬
‫‪905‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫سلسلة قنوات التوزيع من خدمات وقيمة حتى وصوهلا للمستهلك النهائي‪.‬‬

‫‪ Michael‬واملسمى بنمـوذج‬ ‫ولعل خري حتليل للبيئة التنافسية هو ما جاء به ‪Porter‬‬
‫القوى اخلمسة لتحليل بيئة الصناعة واملوضح يف الشكل (‪ )4-4‬واملتكون من)‪:(7‬‬
‫الداخلون‬
‫اجلدد‬
‫قوة املجهزون‬ ‫املتنافسني‬ ‫قوة املشرتون‬

‫يف الصناعة‬
‫دخول منتجات‬
‫بديلة‬
‫شكل (‪:)3-3‬‬
‫نموذج بورتر القوى اخلمسة لتحليل بيئة الصناعة‬
‫‪ -9‬قوة املجهزون‪:‬‬
‫وتتمثل بالقوة التفاوضية التي يمتلكها املجهزون حيال تعاملهم مع املنظمة والتـي‬
‫تتأرش باآليت‪:‬‬
‫هنالك عدد قليل من املجهزين العاملني يف جمال الصناعة املعنية والتي‬ ‫‪‬‬
‫تعمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــل‬
‫هبا املنظمة‪.‬‬
‫يكون من الصعوبة يف أحيان االتفـاق مـع جمهـزين آخـرين للتجهيـز‬ ‫‪‬‬
‫بمدخالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪901‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الصناعة التي تعمل هبا املنظمة ليست من اهـتامم املجهـزين أو كوهنـا‬ ‫‪‬‬
‫ذات جاذبية للدخول فيها‪.‬‬

‫املواد أو املنتجات املصنعة التي يقدمها املجهز تكون مهمـة وأساسـية‬ ‫‪‬‬
‫كمدخالت للصناعة يف منتجات املنظمة املقدمة للمستهلك النهائي‪.‬‬

‫املنتجات التي يقـدمها املجهـز تكـون متميـزة فضـ ً‬
‫ال عـن انخفـاض‬ ‫‪‬‬
‫أسعارها‪.‬‬
‫يتمتع املجهـزون بتكـاتف واتفـاق ضـمني فـيام بيـنهم للتعامـل مـع‬ ‫‪‬‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪ -7‬قوة املشرتون‪:‬‬
‫وهو ما يتمتع به املشرتي سواء كان منظمة أو وسطاء أو جتار من قوة التفاوض مع‬
‫املنظمة والتي تتأرش باآليت‪:‬‬
‫متتعه بميزة الرشاء بكميات كبرية وقـد تصـل يف بعـض احلـاالت إىل‬ ‫‪‬‬
‫احتكار رشاء كامل اإلنتاج وملدة زمنية معينة وقد تصـل إىل سـنة أو أكثـر مـن‬
‫ذلك‪.‬‬
‫قبول املشرتي للمنتج يتطلب توافر مواصـفات معياريـة فيهـاهن ألهنـا‬ ‫‪‬‬
‫تدخل يف جماالت إنتاجية أخرى‪ .‬كام هو عىل سـبيل املثـال يف صـناعة األدويـة‬
‫واملواد الكياموية أو اإللكرتونية‪.‬‬
‫األسعار التي يقدمها املشرتي تفضيلية قياس ًا بغريمل من املشرتين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يتمتع املشرتي بقدرة كبرية يف احلصول عىل املعلومات املتعلقة بـذات‬ ‫‪‬‬
‫املنتج أو البدائل املتاحة يف السوق‪.‬‬

‫التسهيالت الكبرية التي يقدمها يف عمليات التسديد النقدي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬الداخلون اجلدد‪:‬‬
‫‪990‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أية صناعة ناجحة يمكن أن تكون ذات جاذبيـة واضـحة للمسـتثمرين للـدخول‬
‫إليها‪ ،‬وبخاصة إذا ما كانت الفرص للدخول متاحة أمامهم‪ .‬وهذا مـن شـأنه أن يزيـد‬
‫من التهديد للمنتجني احلاليني بإضافة أعداد جديـدة مـن املنافسـني يف ذات الصـناعة‪.‬‬
‫وهذا ما ينعكس بطبيعة احلال عـىل حجـم املبيعـات املتحققـة واألربـاح‪ ،‬ألن احلصـة‬
‫السوقية املتاحة ستتوزع عىل عدد أكرب مما كان عليه يف السابق‪ .‬ويضع ‪ )2( Porter‬سبعة‬
‫عوائق رئيسة من شأهنا أن حتد من اإلقدام عىل دخول منافسني جدد للصناعة وهي‪:‬‬
‫القدرة عىل التمتع بميزة اقتصاديات احلجم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التميز يف املنتج املقدم للسوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حجم االستثامرات واملتطلبات الرأساملية (املوجودات)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الكلف البديلة للصناعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسهيالت املتاحة للوصول إىل املنافذ التوزيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املساوا الكلفوية املرتبطة باحلجم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسة احلكومية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬دخول منتجات بديلة‪:‬‬
‫ويقصد به أن تكون هنالك هتديد بدخول منتجـات أخـرى مماثلـة للمنـتج الـذي‬
‫تقدمه الصناعة‪ .‬وأن يكون بدي ً‬
‫ال عنها من حيث قدرته عىل تأدية املهام أو املنـافع التـي‬
‫حيققها املنتج األصم (املقدم من الصناعة)‪ .‬ويتحقق هذا التهديد من خالل‪:‬‬
‫متتعه بذات املواصفات للمنتجات القائمة يف السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السهولة واليرس يف احلصول عليه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض سعر الرشاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪999‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫استجابة رسيعة من قبل املستهلكني للتعامل معه‬ 

997
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪ -5‬املتنافسني يف الصناعة‪:‬‬
‫وهي تعبري عن شـدة املنافسـة القائمـة بـني املتنافسـني احلـاليني يف ذات الصـناعة‬
‫وتتحقق من خالل‪:‬‬
‫النمــو احلاصــل يف الصــناعة ذاهتــا وآفاقهــا املســتقبلية إذا مــا كانــت‬ ‫‪‬‬
‫الصناعة ذات نمو عايل فإن الفرص تكون متاحة وكبرية أمام مجيع العـاملني يف‬
‫الصـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــناعة‪،‬‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫عدد املتنافسني يف ذات الصناعة‪ ،‬حيث تتناسب شدة املنافسة مع عدد‬ ‫‪‬‬
‫املتنافسني تناسب طردي‪.‬‬
‫التكــاليف الثابتــة التــي يتحملهــا املنتجــون وقــدرهتم عــىل تــوفري‬ ‫‪‬‬
‫االستثامرات الالزمة ألغراض التشغيل والبدأ بالعمل‪.‬‬
‫البيئة الداخلية ‪Internal Environment‬‬
‫احلديث عن البيئة الداخلية للمنظمة يعني احلديث عن مكامن القوة التي متتلكهـا‬
‫والضعف التي قد تعرتي عملها وأدائها املستهدف لبلوأ ما تريد حتقيقـه‪ .‬ولعـل خـري‬
‫حتليل يمكن اعتامدمل يف تقييم البيئة الداخلية للمنظمة هو حتليل سلسلة القيمة واملـوارد‬
‫الرئيسة التي متتلكها املنظمة‪ ،‬وفيام يأيت توضيح هلام‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬حتليل سلسلة القيمة ‪Value-Chain analysis‬‬
‫‪ Michael‬نموذجه املسمى سلسلة القيمة لتأشري الطرق‬ ‫طرح ميشيل بورتر ‪Porter‬‬
‫التي يمكن أن تعتمدها املنظمة يف إرضاء الزبون وحتقيق قيمة له‪ .‬إذ أنـه لكـل منظمـة‬
‫أنشطة لتلفة تسعى لدعم منتجها املسوق إىل السوق وبقيمة مرتفعة حتقق رضا الزبون‪.‬‬
‫وسلسلة القيمة يمكن توضيحها بالشـكل (‪ )1-4‬والتـي تتمثـل بعمليـة حتليـل لتلـك‬
‫‪994‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األنشطة التي تقوم هبا املنظمة واملتمثلة بنوعني مها)‪:(8‬‬

‫البنى التحتية للرشكة‬
‫إدارة املوارد البرشية‬

‫األنشييط‬
‫ة‬ ‫التطور التكنولوجي‬
‫الساندة‬
‫التدبري‬
‫اإلمداد‬ ‫اإلمداد‬ ‫التسويق‬ ‫اخلدمات‬

‫العمليات‬
‫الداخم‬ ‫اخلارجي‬ ‫واملبيعات‬
‫األنشطة الرئيسية‬
‫شكل (‪:)4-3‬‬
‫سلسلة القيمة لبورتر‬
‫‪ -9‬األنشطة الرئيسة ‪: Primary Activities‬‬

‫وهي تلك األنشطة التي تنصب نحو جلب واسـتالم املـواد لغـرض تقـديمها إىل‬
‫األقسام املختصة يف عمليات اإلنتاج والتسويق وتقديم اخلدمـة السـاندة ملجمـل تلـك‬
‫العمليات‪ .‬وتتأرش هذمل األنشطة باآليت‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلمداد الداخم ‪: Inbound Logistics‬‬

‫وهو ذلك النشاط الرئييس املتعلق باستالم وخزن وتوزيع املدخالت إىل عمليـات‬
‫اإلنتاج‪ .‬ومتضمنة مناقلة املواد والرقابة عىل املخزون وجدولة احلركة والنقل واملردود‬
‫ومن املفيد اإلشارة هنا إىل أن نظام اإلنتاج يف وقته )‪Just-In-Time (JIT‬‬ ‫إىل املجهزين‪.‬‬
‫عىل سبيل املثال قد برز كنظام حـديث يف حينـه مـن أنظمـة اإلنتـاج وإدارة العمليـات‬
‫والذي طبق يف اليابان من قبل رشكة تيوتا ‪ Toyata‬لصناعة السـيارات‪ .‬قـد انصـب يف‬
‫‪991‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫جوهرمل عىل مسألة اإلمداد الداخم واخلارجي والذي يقوم عىل إيصال املـواد وأجـزاء‬
‫التصنيع إىل مرحلة التصنيع بالوقت املحدد هلا‪ ،‬ودون أية إضاعة يف توقيتات العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬العمليات ‪: Operations‬‬

‫تشمل كافة العمليات اخلاصة بتحويل املدخالت إىل منتج هنائي واملتمثلة بأنشـطة‬
‫التعبئة والتغليـف‪ ،‬الطباعـة‪ ،‬االختبـار‪ ،‬وتسـهيالت عمليـات اإلنتـاج‪ .‬فضـ ً‬
‫ال عـن‬
‫العمليات التي تسـمى بصـديقة البيئـة ‪ Environmentally Friendly‬والتـي يمكـن أن‬
‫حتقق ميزة تنافسية سواء كان ذلك بذاهتا أو بمخرجاهتـا ألهنـا سـتكون موضـع قبـول‬
‫ورضا املستهلك‪ .‬ويتـأرش ذلـك مـن خـالل العمليـات التـي تتعلـق بمعاجلـة املـواد‬
‫الكيمياوية الناجتة عن عمليات التصـنيع أو النفايـات النامجـة عـن األعـامل العالجيـة‬
‫يف املستشفيات‪.‬‬
‫جـ‪ -‬اإلمداد اخلارجي ‪: Outbound Logistics‬‬

‫تلك األنشطة املتعلقة بتجميع وخـزن وتوزيـع السـلع أو اخلـدمات إىل املشـرتين‬
‫وتشمل السلع النهائية‪ ،‬املواد األولية‪ ،‬الطلبات املجدولـة‪ ،‬عمليـات التسـليم‪ .‬ولعـل‬
‫استقرار عمليات اإلمداد اخلارجي لفرتة مناسبة حتقق املنفعة املتبادلة ألطـراف عمليـة‬
‫اإلمداد سواء كان ذلك للمجهز أو املشرتي وبأشكال ومنافع لتلفة‪ ،‬وبخاصـة إذا مـا‬
‫كانت العقود املتفق عليها طويلة األمد‪.‬‬
‫د‪ -‬التسويق واملبيعات ‪: Marketing and Sales‬‬

‫وتتمثل بكافة األنشطة ذات الصلة بقيام املشرتي سواء كان هنائي أو وسيط برشـاء‬
‫السلع واخلدمات‪ .‬وتتضمن عـىل أنشـطة الـرتويج‪ ،‬القـوة البيعيـة‪ ،‬اختيـار القنـوات‬
‫التسويقية‪ ،‬العالقة مع الزبون‪ ،‬وسياسات التسعري املعتمدة‪ .‬والشك بأن هذا النشـاط‬
‫له أمهية وحيوية متميزة يف حتقيق العالقة مع الزبون وخلق قيمة له عرب أنشطة التسـويق‬
‫املختلفة‪ ،‬وبام يعزز من اسرتاتيجية التسويق املعتمدة من قبل املنظمة‪.‬‬
‫‪995‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اخلدمات ‪: Service‬‬

‫وهي األنشطة األساسية التي ترتبط بتقديم خدمات الصيانة‪ ،‬التـدريب‪ ،‬اإلدامـة‪،‬‬
‫قطع الغيار‪...‬ال ‪ .‬وهذمل اخلدمات من شأهنا أن تستكمل متطلبـات العمليـات سـواء‬
‫كانت اإلنتاجية أو التسويقية والتي تضيف قوة ومكانة للمنظمة يف تعامالهتا اخلارجيـة‬
‫وسواء كان مع املشرتي النهائي أو الوسيط‪.‬‬
‫‪ -7‬األنشطة الساندة ‪: Support Activities‬‬

‫وهي جمموعة األنشطة املوجودة يف سلسلة القيمة والداعمة لألنشطة األساسية يف‬
‫املنظمة ذات اخلصوصية بمجال الصناعة التي تعمل هبا وهذمل األنشطة الساندة هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التدبري ‪: Procurement‬‬

‫ويتعلق هذا النشاط بوظيفة رشاء املدخالت التي يتم استخدامها من قبـل املنظمـة‬
‫يف سلسلة القيمة‪ .‬وتتضمن املواد األولية‪ ،‬التجهيزات‪ ،‬املكـائن‪ ،‬جتهيـزات التشـغيل‪،‬‬
‫األبنية‪...‬ال ‪ .‬وهيدف نشاط التدبري إىل حتقيق اآليت‪:‬‬
‫تعظيم مدخالت املنظمة من املواد األولية وبام حيقق اجلودة والرسـعة‬ ‫‪‬‬
‫يف االستالم ولفيض التكاليف‪.‬‬

‫بناء عالقة متينة مع املجهزين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق فاعلية أفضل يف عمليات الرشاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتليل البدائل يف املصادر املتاحة من املجهزين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪996‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ب‪ -‬التطوير التكنولوجي ‪: Technology Development‬‬

‫املنظامت املعارصة اليوم لدهيا مساحة واسعة وواضحة يف جمال التنـوع باسـتخدام‬
‫التكنولوجيا يف جماالت اإلنتاج أو ما يرافقها من أنشطة أخـرى لتلفـة‪ .‬والشـك بـأن‬
‫استخدام التطور احلديث واملعارص من تكنولوجيـا‪ ،‬سـوف يسـهم بشـكل أسـايس يف‬
‫التأثري باألنشطة األخرى ضمن سلسلة القيمة يف املنظمة‪ ،‬وسواء كان ذلـك يف الوقـت‬
‫احلارض أو مستقب ً‬
‫ال وعرب عملياهتا املختلفة‪ .‬ويتأرش هذا التطور التكنولوجي يف اآليت‪:‬‬
‫البحث والتطوير باألنشطة املتعلقة بعمليات اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعميق العالقـة بـني قسـم البحـث والتطـوير واألقسـام األخـرى يف‬ ‫‪‬‬
‫االرتقاء بمستوى املهارة والتخصص لدى العاملني يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة عىل مواجهة األزمات واحلاالت احلرجة التي قد حتصل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جـ‪ -‬إدارة املوارد البرشية ‪: Human Resource Management‬‬
‫وهي كافة األنشطة املتعلقة باختيار وتوظيـف وتـدريب وتطـوير املـوارد البرشـية‬
‫واحلفاظ عليها‪ ،‬وبام يلبي حاجة املنظمة الفعلية وعرب أنشطتها األساسية أو السـاندة يف‬
‫سلسلة القيمة‪ .‬ويتأرش جمال إدارة املوارد البرشية باآليت‪:‬‬
‫االرتقاء بمستوى جودة البيئة مـن خـالل تعظـيم أداء العـاملني وبـام‬ ‫‪‬‬
‫حيقق أدنى مستوى من التالف أو املعاب‪.‬‬

‫وضع برامج التحفيز جلميع العاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعميــق العالقــة مــع النقابــات واالحتــادات املهنيــة ذات العالقــة‬ ‫‪‬‬
‫بالصناعة‪.‬‬
‫‪992‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫تطوير كفاءة العاملني وتقليل رسعة دوران العمل‬ 

995
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫د‪ -‬البنى التحتية للرشكة ‪: Firm Infrastructure‬‬

‫تتضــمن العديــد مــن األنشــطة املتعلقــة بــاإلدارة العامــة‪ ،‬التخطــيط‪ ،‬التمويــل‪،‬‬

‫احلسابات‪ ،‬القانون والقضايا املتعلقة باحلكومة‪ ،‬إدارة اجلودة‪ ،‬نظم املعلومات‪ ...‬الـ ‪.‬‬
‫والتي تكون بمجملها ذات أنشطة رئيسة أو داعمة‪ .‬ومن مهمـة املنظمـة هـو أن لتـرب‬
‫وحتدد كلف هذمل األنشطة مع األداء املتحقق يف كل نشاط من سلسـلة القيمـة والعمـل‬
‫عىل تطويرها نحو األفضل‪ .‬وهذا ما يتطلب منها القيام بمقارنة كلفها لألداء مع كلف‬
‫املنظامت األخرى عرب اعتامد ما يصطلح عليـه بقـوائم املراجعـة ‪ Benchmarking‬لكـي‬
‫تقوم بتصحيح أداءها وأن تعمل عىل حماكاة املنافسني ولتحقيق ميزهتا التنافسية‪.‬‬
‫إن نجاح املنظمة ال يتوقف عىل كيف يعمل كل قسم‪ ،‬بل يف كيف تكون األنشـطة‬
‫اخلاصة باألقسام متعاونة ومتشاركة بعضها مع البعض اآلخر لبلـوأ أهـداف املنظمـة‬
‫ككل‪ .‬وبام يعظم من قيمة املنافع التي حتققها املنظمة من جانب وقيمتها لدى املستهلك‬
‫من اجلانب اآلخر‪.‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬املوارد األساسية للمنظمة ‪: Organization Resource Base‬‬
‫الغرض من البحث يف موارد املنظمة ضـمن البيئـة الداخليـة ينصـب عـىل تأشـري‬
‫مقدار التأثري الذي يمكن أن للقه هذمل املوارد عىل مكامن القوة التي تتحقق لدهيا ومن‬
‫خالهلا‪ ،‬أو بالعكس عندما تكون يف موضع ضعف أن افتقدهتا‪ .‬وبالتايل ينعكس ذلـك‬
‫عىل موقفها التنافيس البيئي (جتامل املنافسني اآلخرين بذات الصناعة)‪ .‬ويمكن تعريـف‬
‫موارد املنظمة عىل أهنـا « كافة املوجـودات والقـدرات املميـزة والعمليـات التنظيميـة‬
‫واملعلومات واملعرفة والتـي يـتم السـيطرة عليهـا لتطـوير وتنفيـذ السـرتاتيجية»)‪.(9‬‬
‫وتشتمل املوارد األساسية للمنظمة عىل نوعني مها‪:‬‬
‫‪991‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬املوارد امللموسة ‪: Tangible resource‬‬

‫وهي تلك املوجودات التي يمكن حتديدها بسهولة مـن خـالل خاصـيتها املاديـة‬
‫امللموسة والتي تستخدمها املنظمة باجتامل خلق قيمة إىل املستهلك‪ .‬وتشتمل هذمل املوارد‬
‫املادية عىل‪:‬‬
‫أ‪ -‬املالية ‪: Financial‬‬
‫وتتمثــل بالنقــد املمتلــك لــدهيا‪ ،‬واحلســابات املدينــة ومــا يــرتبط بقــدرهتا عــىل‬
‫توليد النقد‪.‬‬
‫ب‪ -‬املادية ‪: Physical‬‬
‫وتشمل أبنية املصنع‪ ،‬التجهيزات‪ ،‬املكائن‪ ،‬املعـدات والتـي مـن شـأهنا أن تقـرب‬
‫املنظمة من املستهلك أو املجهز‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التنظيمية ‪: Organizational‬‬
‫عمليــات التخطــيط الســرتاتيجي للرشــكة‪ ،‬تطــوير العــاملني‪ ،‬أنظمــة التقيــيم‪،‬‬

‫وأنظمة املكافآت‪.‬‬
‫د‪ -‬التكنولوجيا ‪: Technology‬‬
‫تتمثل بعمليات االبتكار يف املنتجـات‪ ،‬القـدرة عـىل التقليـد واالستنسـاخ‪ ،‬أرسار‬

‫املهنة‪ ،‬براءات االخرتاع‪...‬ال ‪.‬‬
‫‪ -7‬املوارد غري امللموسة ‪: Intangible resource‬‬

‫تعد من املوارد التنافسية الصعبة‪ ،‬وسواء كان ذلك للمدراء أو املـالكني للمنظمـة‪.‬‬
‫وتتمثل هذمل املوارد باخلربة املرتاكمة والتجارب التي حتصـل يف املنظمـة كسياسـات أو‬
‫أعامل او ممارسات لتلفة يف القرارات السـرتاتيجية املتخـذة عـىل مـدار الوقـت الـذي‬
‫‪970‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫عملت به املنظمة وإدارهتا‪ .‬وعموم ًا يمكن تأشريها باآليت‪:‬‬

‫أ‪ -‬البرشية ‪: Human‬‬
‫وهي القدرات واخلربات املوجودة لـدى العـاملني والفاعليـة التـي يعملـون هبـا‬
‫كفريق عمل موحد وما يمتلكونه من مهارات‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلبداع ‪: Innovation‬‬
‫اخلـــربات العلميـــة والفنيـــة واألفكـــار التـــي يـــتم التعامـــل هبـــا يف املنظمـــة‬

‫وبمختلف املستويات‪.‬‬
‫جـ‪ -‬السمعة (الشهرة) ‪: Reputation‬‬
‫وهي ما متتلكه املنظمة من سمعة ومكانة يف ذهنية األطراف األخـرى سـواء كـان‬
‫مستهلكني أو جمهزين أو وسطاء جلودة املنتج املقـدم والعالمـة التجاريـة التـي حتملهـا‬
‫منتجات الرشكة‪ .‬فض ً‬
‫ال عن اعتبار ثقافة املنظمة كسمعة وميزة تنافسية تـدعم موقفهـا‬
‫التنافيس جتامل اآلخرين‪.‬‬
‫‪979‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصل الثالث‬

‫س‪ :9‬ما املقصـود بالبيئـة بشـكل عـام؟ ومـاذا يعنـي التوقـع البيئـي؟ ومـا هـي‬
‫متضمناته؟‬
‫س‪ :7‬عرف كل من املسح البيئي؟ املراقبة البيئية؟ االستخبارات التنافسية؟‬
‫س‪ :4‬استخدم الشكل يف توضيح متضمنات البيئة التسويقية؟ واملربرات املنطقية‬

‫يف دراستها؟‬
‫س‪ :1‬عرف البيئة العامة؟ وارشح املتغريات التي حتتوهيا؟‬
‫س‪ :5‬ارشح نموذج بورتر للقوى اخلمسة يف حتليل بيئة الصناعة؟‬
‫س‪ :6‬ما هي املتضمنات التي تؤرش قوة املجهزين واملشرتين يف حتليل بـورتر لبيئـة‬
‫الصناعة؟‬
‫س‪ :2‬ما هي املتضمنات التي حتد من دخول املنافسني إىل الصناعة وكذلك دخول‬
‫منتجات بديلة ضمن حتليل بورتر للصناعة؟‬
‫س‪ :5‬ما املقصود بتحليل سلسلة القيمة؟ استخدم الشكل يف توضيح متضمناهتا؟‬
‫س‪ :1‬ارشح األنشطة الرئيسة ضمن سلسلة القيمة لبورتر؟‬

‫س‪ :90‬ارشح األنشطة الساندة ضمن سلسلة القيمة لبورتر؟‬
‫س‪ :99‬ما هي املوارد األساسية للمنظمة؟ ارشحهـا بشـكل واضـح وبـني أمهيتهـا‬
‫‪974‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫كجزء من حتليل البيئة الداخلية للمنظمة؟‬

971
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
975
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫حتليل سلسلة‬
Marketing ‫البيئة التسويقية‬ Value-Chain
Environment analysis ‫القيمة‬
Uncertainty ‫عدم التأكد‬ Primary ‫األنشطة الرئيسة‬

Activities
Environmental ‫املسح البيئي‬ Inbound ‫اإلمداد الداخم‬
Scanning Logistics
Environmental ‫املراقبة البيئية‬ Environmentally ‫صديقة البيئة‬
Monitoring friendly
‫االستخبارات‬
Competitive Outbound ‫اإلمداد اخلارجي‬
Intelligence ‫التنافسية‬ Logistics
Forecasting ‫التوقع‬ Service ‫اخلدمات‬
Demographic ‫الديموغرافية‬ Support ‫األنشطة الساندة‬

activities
Social ‫االجتامعية‬ Procurement ‫التدبري‬
Culture ‫الثقافة‬ Human resource ‫املوارد البرشية‬
Economic ‫االقتصادية‬ Benchmarking ‫قوائم املراجعة‬

Global ‫العاملية‬ Tangible ‫امللموسة‬

Micro- ‫البيئة اجلزئية‬ Intangible ‫غري امللموسة‬
Environment
972
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Macro- ‫البيئة الكلية‬ Financial ‫املالية‬

Environment
Horizontal ‫أفقي‬ Innovation ‫اإلبداع‬
Vertical ‫عمودي‬ Reputation )‫السمعة (الشهرة‬
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الثالث‬

1- Dess, et .al, OP. cit, 2004, p. 37-38.
2- Pride & Ferrell, OP. Cit, 2006, p. 56.
3- Lancaster, Geoff & Reynolds, Paul, Marketing, 1st
ed, Macmillan Business, 1998, p. 26.
4- Daft, R.L, Organization Theory and Design 2nd ed,
West pub, San Francisco, 2001, p. 71.
5- Pride & Ferrell, Op. cit, 2006, p. 70.
6- Gravens, Op. Cit, 1991, p. 96.
7- Baker, Michael, J. Marketing strategy and
Management 3rd ed, Macmilan Business, 2000, p. 29.
8- Kotler, Op. cit, 2003, p. 70.
9- Ipid, p. 78.
975
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ مستويات الستراتيجية‬:‫الفصل الرابع‬
‫الفصل الرابع‬
971
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
940
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الرابع‬

‫مستويات السرتاتيجية‬
‫املستوى‬ ‫مستوى وحدات‬ ‫السرتاتيجية‬

‫الوظيفي‬ ‫األعامل‬ ‫الكلية‬
‫الرسالة‬ ‫الرؤى‬
‫حتليل‬ ‫الغايات‬
SWOT ‫الكلية‬
‫صياغة‬ ‫الفلسفة‬
‫األهداف‬ ‫والثقافة‬
‫صياغة‬
‫الربنامج‬
‫التنفيذي‬
949
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
947
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الرابع‪ :‬مستويات الستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪Strategic Levels‬‬
‫تباينت آراء الباحثني والكتاب يف حتديـد مسـتويات السـرتاتيجية تبعـ ًا إىل املنظـار‬
‫الذي يرون من خالله تأثري وتفاعل املنظمة مع بيئتها املحيطة هبا‪ ،‬وما تسـعى لتحقيقـه‬
‫من أدوار ومهام قد ال تنحرص يف حدود األهداف الربحية فقط‪ .‬إال أهنم مع ذلك فقـد‬
‫اتفقوا عىل أن مستويات السرتاتيجية تكون ثالث عىل املستوى الكم ووحدات األعامل‬
‫واملستوى الوظيفي‪ .‬ولكل مستوى هنالك عدد من املتضمنات واملتغريات التـي تـؤثر‬
‫وتتأثر هبا عملية التخطيط السرتاتيجي يف صياغة السرتاتيجية‪.‬‬
‫إال أن اليشء املميز هنـا يف حتديـد مسـتويات السـرتاتيجية أهنـا تتجـه مـن حيـث‬
‫الشمولية والسعة من األعىل إىل األدنى‪ ،‬أي من املستوى الكم (النظـرة الشـمولية) إىل‬
‫املستوى الوظيفي (النظرة املتخصصة)‪ .‬ويرى البعض ما هو أبعد من ذلك عندما يـتم‬
‫إرشاك املستوى التشغيم كجزء مضاف من مستويات السرتاتيجية‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم البحث يف‪:‬‬
‫السرتاتيجية عىل املستوى الكم للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السرتاتيجية عىل مستوى وحدات األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السرتاتيجية عىل املستوى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪944‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مستويات السرتاتيجية‪:‬‬
‫يبدأ التخطيط السرتاتيجي يف أي منظمة هادفة إىل البقاء واالستمرار من املسـتوى‬

‫الكم إىل املستويات الوظيفية والتشغيلية فيها‪ ،‬وباجتـامل خلـق وحـدة واحـدة متكاملـة‬
‫تصب يف أهداف وغايات املنظمة والتـي تشـتق مـن رسـالتها التـي اختطتهـا أساسـ ًا‪.‬‬
‫والشكل (‪ )9-1‬يوضح املستويات املتفق عليها يف السرتاتيجية من قبـل أكثـر البـاحثني‬
‫والكتاب يف هذا املجال‪.‬‬
‫السرتاتيجــــية الكلـــــــية‬
‫وحدات األعامل السرتاتيجية‬
‫السرتاتيجية الوظيفية‬
‫املالية‬ ‫البحث والتطوير‬ ‫التسويق‬ ‫التصنيع‬ ‫املوارد البرشية‬
‫شكل (‪:)1-4‬‬
‫ويتضح الشكل بأن املنظمة تضـع اسـرتاتيجتها الكليـة الشـاملة والتـي تعـرب مـن‬
‫خالهلا عن جممل أنشطتها املتعددة واملختلفة والتي تصب يف غاياهتا السرتاتيجية‪ .‬ومن‬
‫ثم تشتق منها املستويات األدنى يف السرتاتيجية وبدء ًا من وحدات األعامل السرتاتيجية‬
‫والتي تتنوع وتتعدد تبع ًا لتعدد منتجاهتا وأسواقها‪ .‬فعىل سبيل املثال فإن رشكة جنـرال‬
‫‪941‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫إلكرتك )‪ General Electric (GE‬قد صـنفت أعامهلـا أو اسـرتاتيجيتها الكليـة إىل (‪)11‬‬
‫وحدة أعامل‪ ،‬وكل وحدة هلا خصوصية قد تكون لتلفـة كليـ ًا أو جزءيـ ًا عـن الوحـدة‬
‫األخرى‪ ،‬ولكنها مجيع ًا ترتبط بالسرتاتيجية الكلية للرشكة‪ .‬ومـن ثـم يكـون املسـتوى‬
‫الوظيفي الذي يمثل الوظائف الرئيسة يف املنظمة والتي تكون اسرتاتيجية التسويق هي‬
‫إحدى السرتاتيجيات الرئيسة التي تعرب عـن السـرتاتيجية الكليـة ومسـتوى وحـدات‬
‫األعامل يف السوق الذي تطبق فيه‪.‬‬
‫ونظر ًا ألمهية وسعة هذا املوضوع فإننا سنتناوله بيشء من اإللـاز يف هـذا الفصـل‬
‫وبخاصة للمستوى األول والثاين‪ ،‬وأما السرتاتيجية الوظيفية فإننا سنتناوهلا من خـالل‬
‫العنارص األربع الرئيسة للمزيج التسويقي حتديد ًا يف فصول حمددة تأيت الحق ًا‪.‬‬
‫السرتاتيجية الكلية ‪: Corporate Strategy‬‬
‫يف هذا امل سـتوى مـن السـرتاتيجية تكـون اإلدارة العليـا مسـؤولة عـن اإلرشاف‬
‫والتخطيط ألسواقها املتعددة ‪ Multimarket‬أو ملنتجاهتا املتعـددة ‪ Maltiproduct‬وهـذا‬
‫ما يتطلب القيام بعملية التنسـيق بـني أنشـطتها املتعـددة وتوزيـع مواردهـا املتاحـة يف‬
‫جماالهتا الوظيفية املختلفة عىل وحدات األعـامل يف املنظمـة‪ .‬لـذلك فـإن السـرتاتيجية‬
‫الكلية ال ينظر إليها عىل أهنا إقرار لنطاق أو جمال عمل املنظمة فحسب‪ ،‬بل أهنا تعرب عن‬
‫التوزيع الدقيق واملناسب ملواردها وما متتلكه من ميزة تنافسية تتوافـق مـع خصوصـية‬
‫كل منتج أو سوق‪ .‬فض ً‬
‫ال عن التنسيق ما بني مجيع الوظـائف واملهـام يف املنظمـة‪ ،‬عـرب‬
‫اعتامد مبدأ التعاضد ما بني وحدات األعامل لبلوأ األهداف املخططة‪.‬‬
‫ومن هنا فإن األسئلة املركزية التي تثار عنـد عمليـة التخطـيط للسـرتاتيجية عـىل‬
‫املستوى الكم هي)‪:(1‬‬

‫ما هي األعامل التي تقوم هبا املنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي األعامل التي لب أن تقوم هبا؟‬ ‫‪‬‬
‫‪945‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مــا ه ـي املــوارد التــي لــب أن لصــص إلنجــاز األهــداف الكليــة‬ ‫‪‬‬

‫للمنظمة؟‬
‫والشك بأن اإلجابة عىل هذمل األسئلة تعني توضيح دقيق ملتضمنات السـرتاتيجية‬
‫الكلية وما يرتتب عليها من برامج تنفيذية لتلفة‪ .‬ولكن قبل التوضيح هلذمل املتضمنات‬
‫يكون من املناسب أن نحدد تعريف السرتاتيجية الكلية‪ .‬حيث عرفت عىل أهنا «تعبـري‬
‫عن النامذج األساسية املتعلقة بالغايات واألهداف والسياسات واخلطط الالزمة لتنفيذ‬
‫ذلك وبام يمكن املنظمة من حتقيق ما تسعى ألن تكون به أو ال تكون»)‪ .(2‬كام عرفـت‬
‫« القرارات التي توضع من قبل اإلدارة العليا واألفعـال املتحققـة إلنجـاز األهـداف‬
‫املطلوبة من قبل وحدات األعامل»)‪.(3‬‬
‫ولو تعمقنا يف هذين التعريفني فإن مضـموهنام يشـريان إىل النظـرة البعيـدة األمـد‬
‫لإلدارة العليا‪ ،‬والتي يعرب عنها بأهداف وغايات‪ ،‬تسعى إىل حتقيقها من خالل ما متتلكه‬
‫من موجودات مادية ومهارات برشية وقدرات مالية وأنظمة إدارية وأداء ألنشطة فعالة‬
‫تتنافس هبا مع بقية املنظامت األخرى العاملة يف ذات املجال من الصناعة‪.‬‬
‫وتأسيس ًا عـىل ذلـك يمكـن القـول بـأن متضـمنات السـرتاتيجية الكليـة يمكـن‬
‫حتديدها باآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬الرؤى ‪: Vision‬‬
‫هي السمة الرضورية لقيـادة املنظمـة باجتـامل اسـتقراء املسـتقبل وبشـكل واضـح‪،‬‬
‫وباجتــامل حتفيــز أعضــاءها للبحــث عــن إنجــازات فعالــة لتحقيــق أســباب وجودهــا‬
‫واستمرارها‪ .‬فهي نقطة البدأ األوىل يف هيكلة غايات املنظمة‪ ،‬والتي تعني يف حقيقتهـا‬
‫توصيف إىل ما تسعى إليه عىل األمد الطويل‪ ،‬وتعرب بذات الوقت عن النجـاح املتوقـع‬
‫السرتاتيجية املنظمة املعتمدة من قبلها‪.‬‬
‫‪946‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ولتأكيد ذلك فإنه أجريت دراسة عىل (‪ )9500‬نائـب مـدير لرشـكات لتلفـة مـن‬
‫(‪ )70‬دولة كان أكثر من نصفهم من العاملني يف الرشكات األمريكيـة‪ .‬وكـان السـؤال‬
‫الرئييس األول هلم عن ماهية اليشء الذي يعتقدون بكونه يمثل املفتاح الرئييسـ الـذي‬
‫لب أن يمتلكومل يف عملهم؟ وكان جواب ‪ %15‬منهم هو امتالك رؤى للمنظمة‪ .‬وعند‬
‫سؤاهلم أيض ًا عن ماهية املهارات املعرفية احلرجة يف نجاح أعامهلم؟ فكانت إجابتهم هو‬
‫صياغة السرتاتيجية إلنجاز الرؤى وإلاد اخلطة الفعالة لتنفيذ هذمل الرؤى‪.‬‬
‫وعىل سبيل املثال فإن الرؤى لسلسلة مطاعم ‪ McDonald‬هـي «رؤيتنـا أن نكـون‬
‫أفضل وأرسع مقدم خدمة للمطاعم يف العامل»)‪ .(4‬وكذلك فإن رؤى رشكة كوكـاكوال‬
‫هي « جعل املنتج موضع بحث من قبل املستهلك يف كل أنحاء العامل»)‪ .(5‬وبالتايل فإهنا‬
‫عندما بدأت مل تضع رؤاها عىل أهنا ستعمل يف حدود بلدها فقط‪ .‬ولتنفيذ هـذمل الـرؤى‬
‫فإهنا قد وضعت اسرتاتيجية لزيـادة حصـتها السـوقية وربحيتهـا يف ظـل بيئـة شـديدة‬
‫املنافسة‪ ،‬يف أسواق آسيا وحتديد ًا يف اهلند‪ ،‬الصني‪ ،‬أندونيسـيا‪ ،‬وقـد خصصـت لـذلك‬
‫ميزانية قدرها (‪ )7‬مليار دوالر‪ .‬وقد اكتشفت بأن العالمة التجارية للرشكة معروفة يف‬
‫هذمل األسواق‪ ،‬ولكن التحـدي الكبـري الـذي واجهتـه هـو أن شـعوب هـذمل البلـدان‬
‫تستهوي الشاي كمرشوب مفضل لدهيا‪ .‬ألنه تعبري عن ثقافتها وتقاليدها‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن‬
‫انخفاض مستوى الدخل لدهيم‪.‬‬
‫‪ -7‬الغايات الكلية ‪: Corporate Goals‬‬
‫يقصد بالغايات بأهنـا ذلـك املسـتوى مـن األداء الـذي يضـع العمـل يف املنظمـة‬
‫بمستوى متقدم‪ .‬وبالتايل يقصد بالغايات الكلية بأهنـا « األداء املسـتهدف الـذي يقـود‬
‫املنظمة نحو بلوأ وحتقيق رسالتها»‪ .‬وهذا ما يعني بأهنا تعبري عن املرامي البعيدة األمد‬
‫التي تسعى إىل حتقيقها املنظمة وعـرب أنشـطتها املختلفـة‪ .‬والتـي تأخـذ هـذمل الغايـات‬
‫‪942‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أشــكال لتلفــة مــن شــأهنا أن تــؤرش مــدى قوهتــا أو املحــددات التــي حتــول دون‬
‫حتقيقها وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الربح ‪: Profit‬‬
‫النظرية االقصادية التقليدية تفرتض بأن منظمة األعامل تبحث عن تعظيم األرباح‬
‫وألمد الطويل‪ ،‬وذلك من خالل زيادة معدل عائـد االسـتثامر كلـام كـان ذلـك ممكنـ ًا‪.‬‬
‫والشك بأن هذا اهلدف حيتل املرتبة املتقدمة ما بني األهداف األخـرى التـي تسـعى إىل‬
‫حتقيقها منظامت األعامل‪ ،‬لكونه األساس يف نموها واستمرارها وتطوير أعامهلا ملواجهة‬
‫املنافسني يف اسواقها احلالية أو اجلديدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬عائد املبيعات ‪: Sales Revenue‬‬
‫إذا ما كانت األرباح املتحققة من قبل املنظمة مقبولة فإنه يتوجب عليهـا أن حتـاف‬
‫الـربح للوحـدة الواحـدة‬ ‫عىل م ستوى مبيعاهتا أو تزيدها وبخاصة إذا ما كـان هـام‬
‫قليل‪ .‬ويمكن أن يسهم النشاط الرتولي املكثف بـدور إلـايب يف حتقيـق ذلـك العائـد‬
‫املرتفع من املبيعات‪.‬‬
‫جـ‪ -‬احلصة السوقية ‪: Market Share‬‬
‫يقصد هبا ما متتلكه املنظمة من حصة بيعية إىل إمجايل مبيعـات السـوق‪ .‬أي تتمثـل‬
‫بنسبة العائد املتحقق ملبيعات املنظمة إىل إمجايل عائد املبيعات للمنظامت العاملة يف ذات‬
‫الصناعة ومن ضمنها مبيعات املنظمة ذاهتا‪ .‬ويمكن التعبري عنها باملعادلة التالية‪:‬‬
‫عائد مبيعات املنظمة‬

‫احلصة السوقية = ــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫إمجايل عائد مبيعات السوق‬
‫‪945‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫د‪ -‬الوحدات املباعة ‪: Sales Units‬‬

‫إذا ما كان مؤرش عائد املبيعات غري دقيق يف بعض األحيان بسبب تـأثري التضـخم‬
‫االقصادي يف السوق املعني‪ ،‬فـإن اعـتامد مـؤرش الوحـدات املباعـة كهـدف أو غايـة‪،‬‬
‫سيكون بديل أفضل لتأشري الغايات الكلية التي تسعى لتحقيقها املنظمـة‪ .‬ويمكـن أن‬
‫يعتمد هذا املؤرش بشكل خاص يف صناعة السيارات التي تكـون أغلـب مبيعاهتـا عـن‬
‫طريق التصدير‪ ،‬والذي يتأثر بالتقلبات االقتصادية واختالفات قيمـة العملـة التبادليـة‬
‫من وقت آلخر وبحسب خصوصية اقتصاديات الدول املصدر هلا‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اجلودة ‪: Quality‬‬
‫يعد هذا املؤرش أحد الغايات السرتاتيجية املهمة يف منظامت العامل ومنذ فرتة زمنية‬
‫ليست بالقصرية وحلد اآلن‪ ،‬لكونه يعرب بشـكل دقيـق عـن رغبـة املنظمـة يف االرتقـاء‬
‫بمستوى إنتاجها قياس ًا بام كانت عليه يف مرحلة إنتاجية سـابقة‪ ،‬أو قياسـ ًا بغريهـا مـن‬
‫املنظامت‪ .‬حتى أصبح هذا املؤرش مقياس ًا مه ًام اليوم يف قبول أو رفض دخول الكثري من‬
‫املنتجات إىل دول العامل املختلفة ومدى التزامها بمعايري اجلودة ملنتجاهتا‪.‬‬
‫و‪ -‬رفاهية العاملني ‪: Employee Welfare‬‬
‫يتمثل ذلك بمقدرة إدارة املنظمة يف توفري األجواء املناسـبة ملنـاخ العمـل يف البيئـة‬
‫الداخلية للمنظمة للعاملني فيها‪ ،‬وبام يمكنهم من األداء األفضل للعمل وحتقيق الوالء‬
‫للمنظمة‪ ،‬والذي يعرب عنها باالنتامء إليها‪ .‬وتعتمد الكثري من املنظامت أساليب وطـرق‬
‫لتلفة سواء كانت معنوية أو مادية من شأهنا أن حتقق اإلسعاد للعاملني فيهـا ولألفـراد‬
‫املحيطني هبم‪ ،‬وبـام يـنعكس عـىل االرتقـاء بجـودة اإلنتـاج واألداء وتقليـل اهلـدر يف‬
‫املواد والوقت‪.‬‬
‫‪941‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ز‪ -‬املسؤولية االجتامعية ‪: Social Responsibility‬‬

‫باتت املسؤولية االجتامعية اليوم أحد أهم الغايات الكليـة التـي تسـعى لتحقيقهـا‬
‫منظامت األعامل يف ظل الظروف االجتامعية والفلسـفة اجلديـدة واملعـارصة يف املجـال‬
‫اإلداري بعامة والتسويق بخاصة‪ .‬ألهنا تعرب عن انتامء املنظمة للمجتمـع ومسـؤوليتها‬
‫يف إسعادمل وحتقيق أهدافه وخدمته بشكل موازي ملا تسعى لتحقيقه من أهداف خاصـة‬
‫باملالكني واملسامهني وحتى العاملني يف املنظمة‪ .‬فالنظرة احلديثة ملديري األعامل تنصب‬
‫عىل كون منظامهتم متتد وظائفها إىل أرجاء املجتمع كافة وال تقترص عىل حـدود السـلعة‬
‫أو اخلدمة‪ ،‬أو لذلك اجلزء املحدد من السوق‪ .‬بل أهنا تنظر إىل مسـؤوليتها يف االرتقـاء‬
‫باحلياة النوعية ‪ Quality of Life‬لألفراد بشـكل يـوازي‪ ،‬إن مل يكـن أكثـر مـن سـعيها‬
‫لتقديم منتج ناجح إىل األسواق)‪ .(6‬وبعيد ًا عن استعراض وجهات النظر املختلفة جتـامل‬
‫تعريف املسؤولية االجتامعية‪ ،‬إذ يمكن تعريفها وبشكل لترص عىل أهنا «التزام املنظمة‬
‫باجتامل حتسني تأثرياهتا املوجبة يف املجتمع والعمل عىل تقليص تأثرياهتا السالبة»)‪ (7‬وهذا‬
‫يعني بأن املنظمة وانطالق ًا من حتملها للمسؤولية االجتامعية كغاية كلية تعمل عىل الاذ‬
‫القرارات ذات التأثري واالستجابة السليمة واجلذابة مـن قبـل املجتمـع‪ .‬وأهنـا تعمـل‬
‫بنفس الوقت عىل تقليص أو جتاوز أي تأثري سـالب يمكـن أن يصـيب املجتمـع جـراء‬
‫وغري املقصود‪.‬‬ ‫العمليات التي تؤدهيا وبشكلها العر‬
‫‪ -4‬الفلسفة والثقافة الكلية ‪: Corporate Philosophy and Culture‬‬
‫من املمكن متام ًا أن متتلك املنظمـة أو تضـع لنفسـها فلسـفة عـىل املسـتوى الكـم‬
‫لتوضح من خالهلا القيم والقواعد السلوكية التي تعمل عىل ضوئها‪ .‬فالفلسفة احلديثة‬
‫إلدارات األعامل تنظر إىل املنظمة عىل أهنا جزء أو خلية من املجتمع‪ ،‬ولتجسـد بـذلك‬
‫‪ Citizen‬يف عملها وبام تتحمله مـن مسـؤولية اجتـامل املجتمـع‬ ‫مفهوم املواطنة ‪Concept‬‬
‫والبيئة التي تعمل هبا‪ .‬وإن تلك املسؤولية ال حتدد بـام يفرضـه القـانون مـن التزامـات‬
‫‪910‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫عليها‪ ،‬بل بام يفرضه «العقد االجتامعي» واألعـراف السـائدة يف املجتمـع‪ ،‬مـن مهـام‬
‫وواجبات للعمل الفاعل عىل جتاوز املشكالت التي جتابه املجتمـع وتقـديم املعاجلـات‬
‫املناسبة‪ .‬فهي بذلك تتعدى احلدود املكتوبة أو األفعال األنية ولتتمثل بكوهنا «مواطن»‬
‫وجزء ًا من املجتمع‪.‬‬
‫أما الثقافة الكلية فإهنا تعبري عن السـلوك واالجتاهـات التـي حيملهـا العـاملني يف‬
‫املنظمة جتامل تعاملهم مع اآلخرين من زبائن أو منظامت أخـرى‪ .‬وهـذمل القـيم الثقافيـة‬
‫واعتامدها عىل مستوى املنظمة تتغري تبعـ ًا لتغـري أعـامل املنظمـة وتوجهاهتـا‪ ،‬وبخاصـة‬
‫عندما تنتقل يف عملها من مسـتوى التسـويق املحـم إىل التسـويق الـدويل‪ .‬فـإن ذلـك‬
‫يتطلب منها ومن العاملني فيها بالتعرف والتعامل مع ثقافات جديـدة مل تكـن معروفـة‬
‫هلم يف مرحلة سابقة من عمل املنظمة‪.‬‬
‫مستوى وحدات األعامل ‪Business Unit Level‬‬
‫يمثل هذا املستوى من السرتاتيجية يف حقيقته توجه وحـدات األعـامل يف املسـاعدة‬

‫والعمل عىل تنفيذ وإكامل رؤى املنظمة‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن السـعي لتأكيـد امليـزة التنافسـية التـي‬
‫متتلكها‪ ،‬والتي تتفوق هبا عىل غريها من وحدات األعامل األخـرى‪ ،‬يف ذلـك اجلـزء مـن‬
‫السوق املستهدف‪ .‬وبالتايل يمكن تعريفها عىل أهنا «األقسام‪ ،‬خـط اإلنتـاج‪ ،‬أي مركـز‬
‫ربحي مرتبط مع موجودات الرشكة»)‪ .(8‬حيث يشـري هـذا التعريـف إىل كـون املخطـط‬
‫السرتاتيجي يسـعى إىل تعظـيم قـدرات األداء السـرتاتيجي لكـل وحـدة مـن وحـدات‬
‫األعامل والتي قد تكون قسم‪ ،‬خط إنتاج‪ ،‬مركز ربحي‪ .‬ومن خالل إعادة توزيع املـوارد‬
‫املتاحة يف املنظمة عىل هذمل الوحدات وبام يصب يف حتقيق األهداف الكلية للمنظمة‪ .‬مـع‬
‫األخذ بنظر االعتبار اعتامد املرونة املناسبة يف التعامل مع املتغريات احلاصلة يف بيئة عمـل‬
‫املنظمة اخلارجية والداخلية وانعكاس ذلك عىل تنفيذ اسرتاتيجتها الكلية‪.‬‬
‫كام عرفت عىل أهنا « تلك الوحدة التنظيمية التي تقوم بإنتـاج سـلعة أو خدمـة يف‬
‫‪919‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫س وق حمدد أو منطقة جغرافية معينة‪ ،‬ومتتلك سلطة اللاذ القرارات السرتاتيجية عىل‬
‫وفق توجهات املنظمة وأهدافها»)‪ .(9‬وهذا التعريف ال خيتلف كثـري ًا يف مضـمونه عـام‬
‫سبقه ولكنه يشري إىل االرتباط ما بني وحدة األعامل والسـوق املسـتهدف‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن‬
‫السلطة التي متتلكها إدارة وحدة األعامل اللاذ القرار والذي يصب أساسـ ًا يف صـلب‬
‫توجهات املنظمة الكلية وأهدافها‪.‬‬
‫ولعل خري توضيح ملتضـمنات وحـدات األعـامل السـرتاتيجية واملتمثلـة بعمليـة‬
‫التخطيط هلا‪ ،‬هو ما أوردمل ‪ Kotler‬واملوضح يف الشكل (‪ )7-1‬والذي تتمثل باآليت‪:‬‬
‫الرقابة والتغذية العكسية‬

‫بيئة خارجية‬
‫صياغة السرتاتيجية‬
‫صياغة الربنامج‬
‫الرسالة‬
‫األهداف‬
‫التنفيذ‬
‫بيئة داخلية‬
‫شكل (‪:)8-4‬‬
‫عملية التخطيط لوحدات األعامل السرتاتيجية‬
‫‪9‬‬
‫‪ -‬الرسالة ‪: Mission‬‬
‫‪917‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تتمثل الرسالة باالمتـداد املنطقـي لـرؤى املنظمـة واالرتبـاط املنطقـي مـع امليـزة‬
‫التنافسية التي متتلكها قياس ًا بغريها من املنظامت أو وحدات األعـامل‪ .‬ويـتجىل التـأثري‬
‫احلقيقي لرسالة املنظمة يف قدرهتا عىل االستجابة ملختلف األطراف التي تتعامـل معهـا‬
‫من مالكني‪ ،‬جمهزين‪ ،‬عـاملني‪ ،‬محلـة األسـهم‪...‬الـ ‪ .‬وأن تعـرب بـذات الوقـت عـن‬
‫اخلصوصية املتفردة التي تتميز هبا عن غريها من املنظامت)‪.(10‬‬
‫فال غرابة إذا ما وجدنا العديد من منظامت األعامل التـي جتتهـد مـن أجـل حتديـد‬
‫رسالتها السترشاق األسس املالءمـة للوصـول إىل األهـداف السـرتاتيجية التـي متثـل‬
‫ال عن كوهنا تؤدي دور ًا مه ًام يف تطوير السرتاتيجية لكوهنـا األداة‬
‫غاياهتا املرغوبة‪ .‬فض ً‬
‫املناسبة لتوليد واختيار البدائل السرتاتيجية عىل وفق التوافق مع املتغريات املحيطة هبا‪.‬‬
‫وهبذا املعنى فقد عرفت الرسالة عىل أهنا « العبارة اخلاصة باملنظمة والتي تغطي أهدافها‬
‫ونطاق عملياهتا وتكون مرشد وموجه لقراراهتا وأفعاهلا املستقبلية»)‪ .(11‬وبالتايل فـإن‬
‫صياغة الرسالة يتطلب االسرتشاد باآليت‪:‬‬
‫أ ‪ -‬االنسجام املنطقي ما بني الرسالة وتأري املنظمة‪ .‬وكام هو عىل سـبيل املثـال‬
‫‪Harvard‬‬ ‫عندما يشار إىل العمـق التـأرخيي الـذي تعتـز بـه جامعـة هـارفرد‬
‫‪ University‬والذي يشار إىل متيزها عن بقية اجلامعات‪ ،‬وبالتـايل فـإن رسـالة‬
‫أي وحدة تنظيمية من وحدات اجلامعة لـب أن تـرتبط وتنسـجم مـع هـذا‬
‫التأري العريق هلا‪.‬‬
‫ب ‪-‬التفضــيالت التــي يســعى إىل حتقيقهــا املــالكني‪ ،‬املســامهني‪ ،‬واإلدارة بــام ال‬
‫يتعارض مع توجهات وفلسفة املنظمة ورؤاها‪.‬‬

‫ج ‪-‬التحليل املعمق والدقيق ملتغريات البيئة التسويقية اخلارجية وحتديد ًا الفـرص‬
‫والتهديدات التي يمكن أن تتعرض هلا وحدة األعامل‪.‬‬
‫‪914‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫د ‪ -‬التقيم الدقيق واملوضوعي ملوارد املنظمة املتاحـة والتـي يمكـن أن تتـيح هلـا‬
‫فرصة التميز وأن تكون رائدة يف املجال الذي تعمل به‪.‬‬

‫الرتكيز عىل امليزة التنافسية التي تتمتع هبا والسـعي‬ ‫هـ ‪-‬‬
‫احلثيث للمحافظة عليها وتطويرها قياس ًا باملنافسني يف ذات الصناعة‪.‬‬
‫‪ -7‬حتليل البيئة الداخلية واخلارجية‪:‬‬
‫ويعرب عنه اختصار ًا بتحليل ‪ SWOT‬والذي يمثل حتليل البيئة الداخلية للمنظمة بام‬
‫متتلكه من مصادر القوة ومكامن الضـعف‪ .‬ومـا يقابلهـا مـن حتليـل للبيئـة اخلارجيـة‬
‫املتمثلة بالفرص املتاحة هلا والتي تسعى القتناصها‪ ،‬وما يقابلهـا مـن هتديـدات والتـي‬
‫حتول دون حتقيقها لتلك الفرص أو األهداف الساعية لتحقيقها‪ .‬وسنأيت إىل بحث هذا‬
‫املوضوع يف فصل الحق تفصي ً‬
‫ال‪.‬‬
‫‪ -4‬صياغة األهداف ‪: Objectives Formulation‬‬
‫بشكل مبسط يمكن القول بأن األهداف متثل ما ترغب املنظمة من الوصول إليه وبام‬
‫حيقق هلا عوائد أو منافع حمددة‪ .‬فاألداء املتحقق يف وحدات األعامل السرتاتيجية ينصـب‬
‫نحو الرسالة التي رسمت هلا ابتداء ًا‪ ،‬وتكون األهداف املتحققة مـن خـالل ذلـك األداء‬
‫هو التعبري املنطقي عن التكامل بني الرسالة والسرتاتيجية التي انصبت عىل ذلك‪ .‬وبعامة‬
‫فإن األهداف لب أن متتاز بعدد من الصفات أو اخلصـائص والتـي يرمـز هلـا اختصـار ًا‬
‫‪ SMART‬والتي تعني جمتمعة الذكاء أو الرباعة التي تسعى إليها املنظمة وهي)‪:(12‬‬
‫أ‪ -‬اخلصوصية ‪: Specific‬‬

‫وتعني أن تكون األهداف خاصة ومتوافقة مع أسبقيات املنظمة يف حتقيقهـا‪ .‬وقـد‬
‫تتامثل هذمل اخلصوصية أيض ًا مع خصوصية وحدة األعـامل ومـا خطـط هلـا مـن عمـل‬
‫أو مهام‪.‬‬
‫ب‪ -‬قابلة للقياس ‪: Measurable‬‬
‫‪911‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫لغرض الدقة يف حتديد اهلدف لب أن يعرب عنها بمقياس رقمي ينسجم مع طبيعـة‬
‫اهلدف‪ .‬بحيث ال يرتك جمال لالجتهاد الشخيصـ يف حتقيـق اهلـدف مـن عدمـه‪ .‬وقـد‬
‫تكون وحدة القياس‪ ،‬نقود‪ ،‬وحدات مباعة‪ ،‬أوزان‪ ،‬أطوال‪...‬ال ‪.‬‬
‫جـ‪ -‬قابلة للتحقق ‪: Attainable‬‬
‫لب أن تكون األهداف منطقية وقابلة ألن حتققهـا وحـدات األعـامل أو األفـراد‬
‫العاملني فيها‪ ،‬وأن ال يبالغ يف حتديـدها ألن عـدم حتققهـا يعطـي مـؤرش عـىل ضـعف‬
‫األداء‪ ،‬أو االنعكاس السلبي عىل طموحات العاملني يف بلوأ األهداف‪.‬‬
‫د‪ -‬املكافأة ‪: Rewarding‬‬
‫ويقصد هبا أن تكون ذات نفع وعائد من وراء حتقيقها وبام يعزز من مسـارها نحـو‬
‫البقاء واالستمرار والتطور‪.‬‬
‫هـ‪ -‬التوقيت ‪: Timeline‬‬
‫كل هدف لب أن حيدد له أفق زمني إلنجازمل وال يكون اهلدف مفتوح املدى‪ ،‬ألنه‬
‫سينعكس سلب ًا عىل حتقيقه أو من شأنه أن يعيق تنفيذ أهداف أخـرى الحقـة ومرتبطـة‬
‫زمني ًا به‪.‬‬
‫‪ -1‬صياغة السرتاتيجية ‪: Strategic Formulation‬‬
‫طاملا كانت املنظمة تسعى إىل حتقيق أهدافها‪ ،‬فإن السـرتاتيجية متثـل املسـار الـذي‬
‫‪ Michael‬صـياغة‬ ‫لتطه للوصول إىل تلك األهداف‪ ،‬وقد اقرتح ميشال بـورتر ‪Porter‬‬
‫عامة للسرتاتيجية تعرب من خالهلا املنظمة عن توجهها التسويقي وتعاملها مـع السـوق‬
‫وحالــة املنافســة الســائدة فيــه‪ .‬والشــكل (‪ )4-1‬يوضــح متضــمنات هــذمل الصــياغة‬
‫السرتاتيجية والتي تتمثل باآليت‪:‬‬

‫متايز مدرك‬ ‫كلفة منخفضة‬
‫هدف سوقي واسع‬
‫التاميز‬ ‫قيادة الكلفة الشاملة‬
‫الرتكيز‬
‫هدف سوقي حمدد‬
‫‪915‬‬
‫شكل (‪:)3-4‬‬
‫لبورتر ‪EBSCO Publishing : eBook Arabic‬‬ ‫الشاملة‬
‫‪Collection‬‬ ‫التنافسية‬
‫‪Trial - printed‬‬ ‫السرتاتيجيات‬
‫‪on 4/6/2020‬‬ ‫‪1:41 AM via MINISTÈRE DE L''EDUCATION‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
916
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أ‪ -‬قيادة الكلفة ‪: Cost Leadership‬‬

‫عىل وفق هذمل السرتاتيجية تسعى املنظمة لتقديم املنتج بكلفـة منخفضـة وبأسـعار‬
‫أقل من املنافسني لغرض احلصول عىل حصة سوقية كبرية وأن تكون منتجاهتـا مقبولـة‬
‫لدى املستهلكني‪ .‬ولتحقيق هذمل السرتاتيجية فإنـه يتطلـب أن متتلـك املنظمـة قـدرات‬
‫واضحة يف جمال اإلنتاج والعمليات التصنيعية والتوزيع املـادي الـذي يمنحهـا فرصـة‬
‫تفضيلية عىل املنافسني‪ .‬فض ً‬
‫ال عن كوهنا تتوافق مـع حالـة اإلنتـاج الواسـع لتخفـيض‬
‫الربح وتعويض ذلك بزيادة كمية املبيعات لتوليد األرباح‪.‬‬ ‫هام‬
‫ب‪ -‬التاميز ‪: Differentiation‬‬
‫تنصب صياغة هذمل السرتاتيجية عىل تنويع جماالت عمل وأنشطة املنظمة ودخوهلـا‬
‫بأسواق أو منتجات جديدة‪ .‬مما يؤدي إىل تقديم منتج متميـز للمسـتهلكني وبـام خيلـق‬
‫لدهيم القناعة والتفضيل عىل بقية املنتجات املامثلـة أو البديلـة‪ .‬وهـذا مـا يقـودهم إىل‬
‫االستعداد لدفع سعر أعىل وتقليل تأثري حساسية السعر‪.‬‬
‫ويمكن أن تأخذ حالة التاميز أشكال لتلفة كأن تكون يف جمـال التصـميم للمنـتج‬
‫(صناعة السيارات مث ً‬
‫ال) أو يف جمال النوعية والقدرة عىل التفوق عىل املنتجـات املامثلـة‬
‫ودرجة االعتامدية عليها‪ .‬فض ً‬
‫ال عن اجلوانب اجلاملية واالعتبارية التـي حتتوهيـا بعـض‬
‫األنواع من املنتجات والتي تؤثر بشكل كبري عىل اجلوانب العاطفية يف قـرارات الرشـاء‬
‫لدى املستهلك‪ .‬ومن األمثلة التـي يمكـن أن نسـوقها هنـا لإلشـارة إىل التاميـز الـذي‬
‫اختطته بعض الرشكات العاملية هي‪:‬‬
‫التصميم‪/‬رشكة رولز رويس للسيارات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النوعية (اجلودة)‪/‬رشكة مرسيدس للسيارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقنية‪/‬رشكة ما كنتوش لصناعة مكونات األجهزة الدقيقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪912‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫خدمة الزبائن‪/‬رشكة جنرال موتورز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شبكة واسعة لتوزيع‪/‬رشكة كاتر بلر للمعدات اإلنشائية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صــورة يف ذهنيــة املســتهلك‪/‬رشكــة كوكــاكوال وبيبيســ كــوال‬ ‫‪‬‬
‫للمرشوبات الغازية‪.‬‬
‫جـ‪ -‬الرتكيز ‪: Focus‬‬
‫صياغة هذمل السرتاتيجية تقـوم أيضـ ًا عـىل قيـادة الكلفـة أو التاميـز‪ ،‬ولكـن وجـه‬
‫االختالف عام سبق هو يف كوهنا تتوجه نحو هدف سـوقي حمـدد (جـزء مـن السـوق)‬
‫وعىل العكس مما سبق من السرتاتيجيتني السابقتني يف التوجه نحو هدف سوقي واسـع‬
‫(السوق الشامل)‪.‬‬
‫إن اتباع هذمل السرتاتيجية يعني الرتكيز عىل جمموعة معينة من املشرتين أو جزء من‬
‫السوق املستهدف‪ ،‬بام لعلها أكثر فاعلية وكفاءة مقارنة باملنافسني الذين يتنافسون عـىل‬
‫نطاق واسع‪ .‬وبالتايل تستطيع أن حتصل عىل متييز وتفرد مـن خـالل تلبيـة احتياجـات‬
‫زبائنها‪ ،‬أو عن طريق خفض الكلفة‪ ،‬أو كالمها‪.‬‬
‫ومــن خــالل هــذمل الســرتاتيجية تســتطيع املنظمــة أن تصـمم برناجمهــا الرتولــي‬

‫والتوزيعي بام يتوافق مع خصوصية ذلك السوق املستهدف‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن تصـميم املنـتج‬
‫لزبائنها بام يشعرهم بمقدار اهتامم الرشكة هبم وبام يميزها عن بقيـة الرشـكات املنافسـة‬
‫التي تنتهج التوجه الواسع يف نطاق عملها وتعاملها مع املستهلكني‪.‬‬
‫‪ -5‬صياغة الربنامج والتنفيذ‪:‬‬

‫لكي تنتقل وحدة األعامل من مرحلة التخطيط إىل التنفيذ فإنه يستوجب أن تصـيغ‬
‫برنامج واضح وحمدد يتوافق مع األهداف املطلوب حتقيقا عىل وفق الصـياغة املعتمـدة‬
‫ويقرتحـان ‪Peters & Robert‬‬ ‫للسرتاتيجية التـي اختطتهـا يف توجههـا نحـو السـوق‪.‬‬
‫‪915‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫هيكلة حمددة من سبعة عنارص أسمياها هيكلة مكنزي ‪ Mckinzey‬لتحقيق أفضل تنفيذ‬
‫ناجح للسرتاتيجية وكام موضحة يف الشكل (‪ )1-1‬وهي)‪:(13‬‬
‫الهيكل‬
‫الستراتيجية‬ ‫الن م‬
‫القيم المشتركة‬
‫المهارات‬ ‫النمط‬
‫المالك‬
‫شكل (‪:)4-4‬‬
‫نموذج مكنزي ‪7-S‬‬
‫أ‪ -‬النمط ‪: Style‬‬

‫ويعني مشـاركة العـاملني يف الرشـكة مـع السـلوك والتفكـري الـذي لتطـه إدارة‬
‫الرشكة‪ .‬كام هو يف االبتسامة التي ترتسم عىل شفامل العاملني يف مطـاعم مكدونلـدز يف‬
‫تعاملهم مع الزبائن‪ ،‬أو احلرفية التي متيز العاملني يف رشكة ‪ IBM‬يف خدمتهم للزبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬املهارات ‪: Skills‬‬

‫مــا يمتلكــه العــاملون مــن قــدرات وإمكانــات مهاريــة لتحقيــق الســرتاتيجية‬

‫املطلوب تنفيذها‪.‬‬
‫‪911‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫جـ‪ -‬املالك (الكادر) ‪: Staffing‬‬

‫وهـم الكــادر الــوظيفي الـذي تعتمــدمل الرشــكة يف عملهــا والقــادر عــىل التطــور‬
‫واالستجابة يف قدراته لتنفيذ ما مطلوب منه‪.‬‬
‫د‪ -‬السرتاتيجية ‪: Strategy‬‬
‫الطريق الذي لتطه املنظمة للوصول إىل األهداف املرسومة‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اهليكل ‪: Structure‬‬
‫العنرص املؤثر يف إنجاح أو إفشال التنفيذ السـرتاتيجي ألنـه بمثابـة الوعـاء الـذي‬
‫يستوعب عنارص التنفيذ املختلفة‪.‬‬
‫و‪ -‬النظم ‪: Systems‬‬
‫اإلجراءات والقواعد واألساليب املعتمدة يف عمل املنظمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬القيم املشرتكة ‪: Shared Values‬‬
‫اشرتاك العاملني بذات القيم واملعايري األخالقية والثقافة التي تنتهجها الرشـكة يف‬
‫تعاملها مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -6‬التغذية العكسية والرقابة ‪: Feedback and Control‬‬
‫لتنفيذ السرتاتيجية فإن الرشكة بحاجة ملعرفة النتائج املتحققة وتطوير الرقابـة عـىل‬
‫األداء ومقارنة ذلك مع األهداف املوضوعة‪ .‬وأن تعمـل عـىل تصـحيح أي انحـراف‬
‫حاصل قبل أن يتفاقم ويؤثر سلب ًا بشكل أكرب يف مرحلة الحقة‪.‬‬
‫‪950‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املستوى الوظيفي ‪Functional Level‬‬

‫األقسام الوظيفية يف املنظمة‪ ،‬والتسويق كواحد منها يكون مسؤول بشـكل مبـارش‬
‫عن االستجابة الدقيقة والواضحة لتحقيق السـرتاتيجية الكليـة للمنظمـة مـن خـالل‬
‫إنجاز األهداف الوظيفية املحددة هلا أساس ًا‪ .‬فعىل سبيل املثال إذا ما كـان مـن أهـداف‬
‫قسم التسويق هو خلق صورة إلابية ‪ Image‬عـن أحـد منتجـات الرشـكة‪ ،‬فـإن ذلـك‬
‫يتطلب القيام بجملة من األعامل واألنشطة التي تصب يف هذا اهلدف ومنها‪:‬‬
‫التخطيط حلملة ترولية فعالة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة السوق وإمكانيات إنجاح املنتج يف تلك األسواق املستهدفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدريب الفعال للقوة البيعية للتعامل مع املستهلكني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحديد الدقيق ألماكن التوزيع املناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تأشري تفضيالت املستهلكني يف احلصول عىل املنتج اجلديد‪...‬ال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هذمل األنشطة وغريها ال تنحرص مسؤوليتها يف حدود قسـم التسـويق لوحـدمل‪ ،‬أو‬
‫جلهة معينة منه‪ ،‬بل هي مسؤولية األقسام الوظيفية األخرى‪ .‬ألن هذمل املهمة حتتـاج إىل‬
‫دعم وإسناد بقية األقسام إلنجاح هدف يتعلق بالسرتاتيجية الكليـة للمنظمـة أساسـ ًا‪.‬‬
‫ولكن هذا األمر ال يلغي العب أو املسؤولية الواجبة عىل قسم التسويق‪ ،‬والذي يتطلب‬
‫من القائمني عليه القيام بالتحليل الوظيفي الدقيق ملستوى األداء املطلـوب واملتحقـق‪.‬‬
‫ووضع الربامج الرقابية التي من شأهنا أن تتكامل مـع السـرتاتيجية الكليـة للمنظمـة‪.‬‬
‫وبالتايل أمكن القول بأن صياغة خطوات اسـرتاتيجية التسـويق‪ ،‬هـي امتـداد منطقـي‬
‫للسرتاتيجية الكلية للمنظمة‪ .‬وهذا ما سـيتم مناقشـته الحقـ ًا عـرب الفصـول املتمثلـة‬
‫بعنارص املزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪959‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصل الرابع‬

‫س‪ :9‬ما هـي مسـتويات السـرتاتيجية؟ اسـتخدم الشـكل يف التوضـيح وأعطـي‬
‫مدلوالت املعاين ملضامينها؟‬
‫س‪ :7‬عرف السرتاتيجية الكلية؟ وبني مضمون ذلك التعريف؟ وعدد متضمنات‬
‫السرتاتيجية الكلية؟‬
‫س‪ :4‬عرف الرؤى ضمن السرتاتيجية الكلية؟ وأعطي أمثلة عليها؟‬
‫س‪ :1‬ما هي الغايات الكلية؟ وما هي أشكاهلا؟ ارشح ذلك‪.‬‬
‫عرف املسؤولية االجتامعية؟ وارشح مضموهنا كجزء مـن الغايـات الكليـة‬
‫س‪ّ :5‬‬
‫التي تسعى لتحقيقها منظامت األعامل بالوقت احلارض؟‬
‫س‪ :6‬ما املقصود بالفلسفة والثقافة الكلية كجزء من السرتاتيجية الكلية للمنظمة؟‬
‫س‪ :2‬عرف مستوى وحدات األعامل السرتاتيجية واستخدم الشـكل يف توضـيح‬
‫عملية التخطيط هلا؟‬
‫عرف الرسالة؟ وبني املتطلبات الالزمة يف صياغتها؟‬
‫س‪ّ :5‬‬
‫س‪ :1‬ما املقصود بصياغة األهداف؟ وما هي اخلصائص أو الصفات التـي لـب‬
‫أن متتاز هبا؟‬
‫س‪ :90‬ارشح الســرتاتيجيات التنافســية الشــاملة لبــورتر واســتخدم الشــكل يف‬

‫التوضيح؟‬
‫س‪ :99‬لصياغة الربنامج والتنفيذ لوحدات األعامل السرتاتيجية فقد تم اقرتاح نمـوذج‬
‫‪954‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫ لذلك؟ ارشح النموذج واستخدم الشكل يف التوضيح‬7-S ‫هيكلة مكنزي‬

.‫ ارشح املستوى الوظيفي للسرتاتيجية‬:97‫س‬

951
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
955
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫قائمة المصطـلحات‬
‫مستويات‬
Strategic Levels Objectives ‫األهداف‬
Corporate ‫السرتاتيجية الكلية‬ Specific ‫اخلصوصية‬
Strategy
Multimarket ‫السوق املتعددة‬ Attainable ‫قابلة للتحقق‬
Vision ‫الرؤى‬ Rewarding ‫املكافأة‬
Corporate Goals ‫الغايات الكلية‬ Timeline ‫التوقيت‬
Profit ‫الربح‬ Cost Leadership ‫قيادة الكلفة‬
Sales Revenue ‫عائد املبيعات‬ Focus ‫الرتكيز‬
Market share ‫احلصة السوقية‬ Style ‫نمط‬

Employee ‫رفاهية العاملني‬ Skills ‫مهارات‬
Welfore
‫املسؤولية‬
Social
Staffing )‫املالك (الكادر‬
responsibility ‫االجتامعية‬
Philosophy ‫الفلسفة‬ Structure ‫اهليكل‬
Quality of life ‫نوعية احلياة‬ Shared Values ‫القيم املشرتكة‬
952
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Citizen ‫املواطنة‬ Functional ‫املستوى الوظيفي‬

Level
‫مستوى وحدات‬
Business Unit
Image ‫صورة موجبة‬
Level ‫األعامل‬
Mission ‫الرسالة‬
955
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الرابع‬

1- Boyd & Walker, Op.cit, p. 44.
2- Baker, Op. cit, p. 54.
3- Cruven, op. cit, 2006, p. 22.
4- Dess, Gregory, G. et. al, Strategic
Management 1st ed, McGraw-Hill, 2004, p.
5- Berkowitz, et. al, Op. cit, 2000, p. 31.
‫ التسويق واملسـؤولية االجتامعيـة‬،‫ ثامر‬،‫البكري‬ -6
،7009 ،‫ الطبعـة األوىل‬،‫ األردن‬،‫ عـامن‬،‫دار وائل للنرش والتوزيـع‬
.96 ‫ص‬
7- McCarthy, E. Jerame & Perreault,

William. D. Basic Marketing: AGlobal Management
approach. 11th ed, IRWIN, 1993, p. G-12).
8- Pride & Ferrell, op. cit, 2006, p. 36.
‫ دار‬،‫ اإلدارة السرتاتيجية‬،‫ زكريا مطلك‬،‫الدوري‬ -1
‫ ص‬،705 ،‫ الطبعة األوىل‬،‫ األردن‬،‫ عامن‬،‫اليازوري للنرش والتوزيع‬
.46
10- Dess, et al, Op. cit, 2004, p.
11- Boone & Kartz, Op. Cit, 1998, p. 167.
12- White, Gerald, B. & Uva, Wen-Fei
Developing a strategic Marketing plan, 1st ed, Cornell
University, 2000, p. 5.
13- Kotler, OP. cit, 2003, p. 109.
951
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ التخطيط التسويق والخطة التسويقية‬:‫الفصل الخامس‬
‫الفصل اخلامس‬
969
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
967
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الخامس‬

‫التخطيط التسويقي واخلطة التسويقية‬
‫اخلطة التسويقية‬ ‫التخطيط التسويقي‬ ‫معنى التخطيط‬
‫متضمنات اخلطة التسويقية‬ ‫الغرض من التخطيط‬
‫دور قسم التسويق يف التخطيط التسويقي‬

964
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
961
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الخامس‪ :‬التخطيط التسويق والخطة التسويقية‬
‫‪‬‬
‫التخطـــــــــــــيط التســـــــــــــويقي واخلطـــــــــــــة التســـــــــــــويقية‬

‫‪Marketing Planning & Marketing Plan‬‬
‫تنتهج منظمة األعامل التخطيط بشكل عام والتخطـيط التسـويقي بشـكل خـاص‬
‫مسار مهم الستيضاح أعامهلـا املسـتقبلية‪ ،‬وذلـك لكونـه يمثـل االستكشـاف الـدقيق‬
‫للفرص واألخطار التي تعرتض عملها يف بيئة معقدة وصـعبة‪ .‬وعليـه فـإن التخطـيط‬
‫وبكل تفاصيله أصبح أمر واجب ملـنظامت األعـامل التـي تسـعى للبقـاء واالسـتمرار‬
‫وحتقيق النجاحات‪ .‬وتعتمد املنظمة اخلطة التسويقية لرتمجة عمليـة التخطـيط إىل حيـز‬
‫الواقع وأن تكون ملزمة وواجبة إىل كل األقسام واألفراد العاملني يف املنظمة ولتحديـد‬
‫مهامهم وواجباهتم خالل فرتة زمنية حمددة‪ ،‬وليـتم مراقبـة نتـائج أعامهلـم مـن خـالل‬
‫اخلطة املوضوعة‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم التطرق إىل‪:‬‬
‫معنى التخطيط والغرض من استخدامه يف منظامت األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط التسويقي واألبعاد التي يتضمنها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دور قسم التسويق ومهام املخطط يف عملية التخطيط التسويقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اخلطة التسويقية واملتضمنات التي تتكون منها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪965‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫معنى التخطيط ‪Planning Meaning‬‬

‫بشكل بسيط يمكن القول بأن التخطيط وجد منذ وجود اإلنسـان‪ ،‬وذلـك عنـدما‬
‫كان يستعد لكي يتكيـف مـع حاجاتـه للغـذاء واألمـن وأن يبقـى مسـتمر ًا يف احليـاة‪.‬‬
‫وتطورت احلالة من البعد الفردي إىل اجلامعي ومن ثم إىل قيـادة القبيلـة أو املقاطعـة أو‬
‫احلكومة وأي كان شكلها وحجمها‪ .‬أما عىل الصعيد اإلداري وهو ما هيمنا يف البحـث‬
‫به فإن التخطـيط هـي الوظيفـة األوىل يف العمـل اإلداري التـي يامرسـها املـدير وبـأي‬
‫مستوى كان‪ ،‬وهلا الرجحان املعنوي عىل بقية الوظائف األخرى‪ .‬ولعل مرد ذلـك هـو‬
‫أن كل الوظائف األخـرى تـرتبط كفاءهتـا وفاعليـة النتـائج املتحققـة فيهـا إىل وجـود‬
‫التخطيط الفعال‪.‬‬
‫إذن أمكن القول بأن التخطيط هي الوظيفة املبكرة التـي يامرسـها املـدير يف عملـه‬
‫اإلداري‪ ،‬ألهنا متثل عملية استكشاف مربمج وعىل وفق قواعد موضوعية الحـتامالت‬
‫املستقبل يف جمال عمله‪ .‬فهي إذن طريقة نظمية إلدارة فاعله وكفـوءة لعمليـات التغـري‬
‫نحو اهلدف املطلوب حتقيقه‪ .‬ومن املناسـب اإلشـارة هنـا إىل أن التخطـيط يـرتبط مـع‬
‫املستقبل واهلدف املطلوب حتقيقه‪ ،‬وطاملا كانت األهداف مستمرة وال تقف اإلدارة عند‬
‫حد معني منها‪ ،‬فالتخطيط إذن يتسم بصفة االستمرار وال ينتهي‪ .‬بل يمكن أن يتجـدد‬
‫ويتنوع من حيث األهداف واألساليب‪ ،‬ولكن من حيث اجلوهر واملعنى للتخطيط فهو‬
‫قائم ومستمر‪.‬‬
‫أما ارتباط التخطيط باملسـتقبل فـإن ذلـك يعطـي للتخطـيط صـفة االحتامليـة يف‬
‫التحقق أو عدم ذلك‪ ،‬عىل اعتبار أن املستقبل جمهول وهـو يعـرب عـن حالـة الالتأكـد‪.‬‬
‫ولذلك كان هذا األمر مربر للبعض من املنظامت والصغرية منها بخاصة إىل أن ال تأخذ‬
‫بعملية التخطيط عىل حممل اجلد واالهتامم الكايف‪ .‬ولكن الرد عىل ذلك هـو أن املنظمـة‬
‫التي لطط فهي أفضل بكل األحوال من املنظمة التي ال تقـوم بـالتخطيط حتـى وإن مل‬
‫‪966‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫يتحقق اجلانب املتوقع من التخطيط‪ .‬ألهنا قد متكنـت مـن أن تضـع تصـورات مسـبقة‬
‫لكيفية التعامل مع ما حييطها من متغريات‪ ،‬وقد يتحسن وضعها التخطيطـي يف مرحلـة‬

‫الحقة وأن تنتفع من جتربتها التخطيطية السالفة‪.‬‬
‫وإذا ما أردنا أن نضع تعريف للتخطيط فإن ذلك يمتد ويتسع إىل حد كبري تبعـ ًا إىل‬
‫الزاوية التي ينظر منها إىل هذمل الوظيفة وارتباطها بطبيعة النشاط الذي يامرس التخطيط‬
‫فيها‪ .‬ولكن يمكن إيراد بعض من وجهات النظر يف تعريف التخطيط كام هـو مبـني يف‬
‫اجلدول (‪:)9-5‬‬
‫املرجع‬ ‫التعريف‬ ‫ت‬
‫عمليــة شــاملة تتضــمن حتديــد األهــداف ووضــع اخلطــط‬

‫‪Griffin, 1990‬‬ ‫‪-9‬‬
‫وتطويرها من حيث النشاطات ذات العالقة‪.‬‬
‫ترصف يتعلق بوصف دقيق ألهداف التنظيم وطرق الوصـول‬

‫‪Daft, 1991‬‬ ‫‪-7‬‬
‫إليها‪.‬‬
‫جمموعة اخلطوات الرسمية اهلادفة لتحقيـق نتيجـة حمـددة مـن‬

‫‪Mintzberg, 1994‬‬ ‫‪-4‬‬
‫خالل نظام متكامل للقرارات‪.‬‬
‫العمليات املسبقة واملرتبطـة بأحـداث أو احـتامالت مسـتقبلية‬

‫‪Boon& Kurtz,‬‬
‫‪1998‬‬
‫‪-1‬‬
‫وإلقرار الفعل املناسب إلنجاز أهداف املنظمة‪.‬‬
‫حتديــد أهــداف املنظمــة وتوضــيح الســرتاتيجيتها الشــاملة‪،‬‬

‫& ‪Robbins‬‬
‫‪Coulter, 2005‬‬ ‫وتكامل وتناسق اخلطط مع عمل املنظمة ككل وارتبـاط ذلـك‬ ‫‪-5‬‬
‫باهلدف والوسيلة املعتمدة‪.‬‬
‫جدول (‪:)1-5‬‬
‫تعريف التخطيط‬
‫‪962‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ونرى من جممل التعاريف املذكورة أهنا قد ركزت عىل األهداف وكوهنا األسـاس‬
‫يف النشاط التخطيطي‪ ،‬وأن حتقيقها يتم عرب تكامل وتناسـق خلطـط تنـتج عـن عمليـة‬
‫التخطيط‪ .‬وهذا ما أكدمل التعريـف األخـري ويف إشـارة إىل البعـد السـرتاتيجي لعمليـة‬
‫التخطيط وشـموليته لكامـل املنظمـة‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن التأكيـد عـىل الوسـيلة املعتمـدة يف‬
‫التخطيط لبلوأ األهداف‪.‬‬
‫الغرض من التخطيط ‪: Purposes of Planning‬‬
‫تتمكن اإلدارة من خالل التخطيط اإلرشاف عىل العـاملني مجيعـ ًا وبـأي مسـتوى‬
‫وظيفي يف املنظمة ولتحقق بذلك التنسيق والتعاون مـا بـني اجلميـع لبلـوأ األهـداف‬
‫املطلوبة‪ .‬وعىل العكس إذا ما كان التخطيط مفقود يف املنظمة‪ ،‬فإن احتامالت التعارض‬
‫بني األفراد واألقسام تكون واقعة وال ريب يف ذلك‪ .‬وبالتايل فإن التخطيط سيزيل مـن‬
‫حاالت التداخل والضياع يف األنشطة املؤداة باملنظمة مع فرصة أكيدة ألن يكون العمل‬
‫أكثر دقة ووصوالً لألهداف‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن ذلك فـإن التخطـيط مـن شـأنه أن يقلـل مـن احـتامالت عـدم التأكـد‬
‫للمستقبل‪ ،‬ومتنح اإلدارة الثقة يف كيفية التعامل مع املتغريات البيئية املستقبلية‪ ،‬ألهنا قد‬
‫أخذت االستعدادات املبكرة لذلك‪ .‬ومن هنا يمكن القول أيض ًا بـأن التخطـيط يكـون‬
‫رضوري للرقابة‪ ،‬بل إن كلمة التخطيط قد تعني الرقابة أو بالعكس‪ ،‬لكـون التخطـيط‬
‫سيصبح بمثابة معيار يتم عىل ضوئه قيـاس األداء املتحقـق يف املنظمـة ككـل‪ .‬وبالتـايل‬
‫يمكن التعامل مع أي انحراف عن اخلطة من خالل تصحيح املسار عن طريـق الرقابـة‬
‫املسبقة (الوقائية) أو الرقابة البعدية (عالجية) أي بعد وقوع اخلطأ‪.‬‬
‫‪Marketing Planning‬‬ ‫التخطيط التسويق‬

‫استناد ًا إىل ما سبق يف القول من أمهية ودور للتخطيط فإن التسويق كوظيفة رئيسـة‬
‫يف املنظمة فإهنا تعتمد التخطيط لكي تتكامل وتتوافق مـع بقيـة الوظـائف األخـرى يف‬
‫‪965‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املنظمة‪ .‬وذلك نحو بلوأ األهداف املطلوبة وبحسب خصوصية كل قسم لإلسـهام يف‬
‫تلك األهداف‪ ،‬سواء كانت عىل مستوى املنظمة ككل‪ ،‬أو بمستوى وحـدات األعـامل‬
‫السرتاتيجية‪ ،‬أو عىل املستوى الوظيفي‪ .‬وهبذا املعنى فقد عرف التخطيط التسويقي عىل‬
‫أنه « االسـتغالل املـنظم للمـوارد التسـويقية يف املنظمـة إلنجـاز وحتقيـق األهـداف‬
‫التسويقية»)‪ .(1‬فهو يعني بكونه سلسلة منطقية من األنشـطة املرتابطـة والتـي تقـود إىل‬
‫وضع االهداف التسويقية وصياغة اخلطة الالزمة لتحقيـق تلـك األهـداف‪ .‬وبطبيعـة‬
‫احلال إن هذا األمر يمكن أن خيتلف من منظمة إىل أخرى تبع ًا إىل حجمها ومدى أمهية‬
‫التخطيط التسويقي فيها‪.‬‬
‫ويف تعريف أشمل عرف التخطيط التسويقي عىل أنه « العمليات املسبقة واملرتبطة‬
‫بأحداث أو حاالت مستقبلية وإلقرار الفعل املناسـب إلنجـاز األهـداف التسـويقية‬
‫املرتبطة بخط اإلنتاج‪ ،‬القرارات السعرية‪ ،‬اختيار القنوات التوزيعية‪ ،‬وتنفيذ احلمالت‬
‫الرتولية»)‪ .(2‬وهلذا التعريف خصوصية تتضح من خالل الربط بني التخطيط التسويقي‬
‫والعنارص األربعة للمزيج التسويقي والتـي تكـون األسـاس املهـم لنشـاط التسـويق‪،‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن التوضيح ملضامني التخطيط يف بعدمل املستقبم والاذ الفعل املناسب إلنجـاز‬
‫ما خطط له من أهداف‪.‬‬
‫ويف تعريف آخر يشري إىل كونـه « العمليـات النظميـة لتقيـيم الفـرص التسـويقية‬
‫واملوارد لتحديد االهداف التسويقية وصياغة السرتاتيجية التسويقية واعتبارها بمثابة‬
‫مرشد ودليل للتنفيذ والرقابة عىل الربنامج التسويقي‪ ،‬وأن لرجات التخطيط ستتمثل‬
‫باخلطة التسويقية»)‪ .(3‬وهذا التعريف يتضح بعدمل من خالل اإلشارة إىل اجلانب النظمي‬
‫والذي يعني التفاعل املنظم واملشرتك بني األنشطة التسويقية واملـوارد املتاحـة لتحديـد‬
‫األهداف التسويقية‪ .‬وإن التخطيط التسويقي سيكون مرشد ودليل للرقابة عـىل تنفيـذ‬
‫الربنامج التسويقي‪ ،‬وهذا يتم عرب وجود خطة تسويقية‪.‬‬
‫‪961‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ولتأشري أمهية التخطيط التسويقي فإنه يتضح بشكل جم من خـالل حتديـد اجتـامل‬
‫املنظمة يف جمال التسويق عرب التحديد الـدقيق ألهـدافها وتعزيـز مكانتهـا يف السـوق‪.‬‬
‫وذلك من خالل التنسـيق والتشـارك بـني لتلـف األنشـطة التسـويقية جتـامل مواجهـة‬
‫احتامالت املستقبل وإزالة حالة الالتأكد وبقدر مناسب القتنـاص الفـرص التسـويقية‬
‫املتاحة يف السوق‪ .‬فض ً‬
‫ال عن استثامر املـوارد التسـويقية بشـكل أفضـل وتقليـل اهلـدر‬
‫والكلــف إىل أدنــى حــد ممكــن‪ .‬ويــؤرش ‪ McDonald‬األمهيــة أو الفائــدة للتخطــيط‬
‫التسويقي إىل األطراف التالية والتي يوضحها اجلدول )‪:(2-5‬‬
‫شكل الفائدة املتحققة‬ ‫اجلهة املستفيدة‬
‫‪ -‬املساعدة يف حتديد مصادر امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬لفرض منهج منظم ودقيق يف العمل‪.‬‬

‫‪ -9‬للمنظمة ككل‬
‫‪ -‬لتطوير الكفاءة يف أداء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬لضامن التنسيق والعالقة بني أقسام املنظمة ككل‪.‬‬
‫ملعرفة ما يساعدهم يف إيصال املعلومات واألهداف‬

‫‪ -7‬للرؤساء‬
‫املحددة ملرؤوسيهم‪.‬‬
‫احلصول عىل املوارد ودعم الوظيفة التسويقية‪.‬‬ ‫‪ -4‬الوظائف غري التسويقية‬
‫‪ -‬احلصول عىل املساندة والدعم‪.‬‬
‫‪ -‬لضامن اإللتزام بالعمل‪.‬‬ ‫‪ -1‬املرؤوسني‬
‫‪ -‬لتحديد األهداف والسرتاتيجيات املستقبلية‪.‬‬

‫جدول (‪:)5-8‬‬
‫األطراف املستفيدة من التخطيط التسويقي‬
‫ويمكن أن يوضح الشكل )‪ (1-5‬تلخـيص ملجمـل التعـاريف املتعلقـة بـالتخطيط‬
‫‪920‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫التسويقي والتي يمكن أن توضح بذات الوقت خطوات التخطيط التسويقي بصـورته‬
:‫اجلزئية وكجزء من اسرتاتيجية التسويق‬

929
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫التحليل الداخم للمنظمة‬ ‫حتليل املنافسة‬ ‫حتليل املستهلك‬
‫حتديد الفرص‬
‫اسرتاتيجية التسويق‬
‫التخطيط التسويقي‬
‫خطة التوزيع‬ ‫خطة الرتويج‬ ‫خطة األسعار‬ ‫خطة املنتج‬
:(1-5) ‫شكل‬
‫خطوات التخطيط التسويقي‬
:‫دور قسم التسويق يف التخطيط التسويقي‬
927
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫إنطالق ًا من املسؤولية املشرتكة لكافة األقسام والعاملني يف املنظمة بإعـداد وتنفيـذ‬

‫اخلطة‪ ،‬فإن التخطيط التسويقي يأخـذ ذات اإللتـزام يف املسـؤولية ويف إرشاك اجلميـع‬
‫بوضع اخلطة التسويقية لقسم التسويق‪ ،‬لكي يكون اجلميع مسؤولون عن التنفيـذ مـن‬
‫خالل املشاركة يف عملية التخطيط‪.‬‬
‫لذلك فإن مهمة املخطط يف قسم التسويق تأخذ األبعاد التالية‪:‬‬

‫‪924‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬التوجيه ‪:Direction‬‬
‫يعمل املخطط يف القسـم باإلنابـة عـن اإلدارة العليـا يف اإلرشاف عـىل إجـراءات‬
‫التخطيط والتأكد من تنفيذها بدقة وانتظام يف القسـم‪ .‬وهـذا الـدور يمكـن ان يـؤدى‬
‫بشــكل فاعــل عنــدما تكــون لــدى األقســام األخــرى يف املنظمــة الرغبــة والقــدرة‬
‫عىل تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -7‬الدعم ‪: Support‬‬
‫حيث يقدم املخطط التسويقي اخلـدمات االستشـارية ألقسـام املنظمـة االخـرى‬
‫وبخاصة يف جمال املعلومات املستحصلة عن البيئة ومن خالل عنارص نظام املعلومـات‬
‫التسويقي‪ ،‬وما يتعلق بحاجات ورغبات املستهلك وحالة املنافسة القائمـة يف السـوق‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن املساعدة يف إعداد اخلطط املطلوبة يف األقسام االخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلداري ‪: Administrative‬‬
‫ويتمثل بمتابعـة إجـراءات التخطـيط‪ ،‬والتأكـد مـن تنفيـذها حسـب التوقيتـات‬
‫واجلدولة الزمنية والتنفيذية املتفق عليها وعرب عمليات اإلتصال املستمرة بـني املعنيـني‬
‫فيها‪ ،‬والتي تتلخص يف‪:‬‬
‫هتياة البيانات عن اخلطط التسويقية السابقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير اخلطط احلالية بام يتوافق مع متغريات التحليل البيئي ‪.SWOT‬‬ ‫‪‬‬
‫التشاور والتنسيق مع بقية األقسـام األخـرى يف املنظمـة واألطـراف‬ ‫‪‬‬
‫اخلارجية ذات العالقة املبـارشة باملنظمـة (جمهـزون‪ ،‬وسـطاء‪ ،‬زبـائن‪ ،‬وكـالء‬
‫التوزيع‪...‬إل )‪.‬‬
‫تاشري حقيقة النتائج املتحققة مـن اخلطـط السـابقة ومـا حصـل مـن‬ ‫‪‬‬
‫انحرافات وأسباب ذلك‪.‬‬
‫‪921‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اخلطة التسويقية ‪Marketing Plan‬‬

‫سبق القول يف تعريف التخطيط التسويقي إىل كون الناتج النهائي املتحقق منه هـو‬
‫والدة اخلطة التسويقية‪ ،‬والتي متثل الطريق املوثـوق الـذي يمكـن أن خيتطـه املـدير أو‬
‫اإلدارة يف وصوهلا إىل اهلدف املطلوب بلوغه‪ .‬وقد يكون ذلك اهلدف هو مستوى معني‬
‫من املبيعات خالل فرتة زمنية حمددة‪ ،‬أو إنجاز مسـتوى معـني مـن النشـاط الرتولـي‬
‫لتحفيز املستهلكني للرشاء‪ ،‬أو ملواجهة املنافسـني يف السـوق‪ ،‬أو اإلنتشـار يف عمليـات‬
‫التوزيع خارج احلدود اجلغرافية التي تعمل هبا املنظمة‪...‬إل ‪.‬‬
‫كل هذمل األهداف وغريها لب أن ترسم يف خطة تسويقية حمددة تؤرش اخلطـوات‬
‫املتسلسلة يف التنفيذ وعرب مديات زمنية قد تكون متداخلة أو متصلة بشكل تتابعي‪.‬‬
‫ومن املناسب وقبـل احلـديث تفصـي ً‬
‫ال عـن اخلطـة التسـويقية يمكـن أن نوضـح‬
‫األشكال التي تكون عليها اخلطط بعامة)‪ (4‬وكام هي موضحه بالشكل )‪:(2-5‬‬
‫أنواع اخلطط‬
‫االتساع‬ ‫الوقت‬ ‫التخصص‬ ‫تكرار االستخدام‬
‫اسرتاتيجي‬ ‫مدى طويل‬ ‫إرشاف‬ ‫استخدام حمدد‬
‫تكتيكي‬ ‫مدى قصري‬ ‫خاص‬ ‫دائم‬

‫شكل)‪: (2-5‬‬
‫أنواع اخلطط يف املنظمة‬
‫‪925‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬االتساع ‪:Breadth‬‬
‫وهي اخلطط التي متثـل مـدى الشـمولية والتـأثري الـذي تكـون بـه عـىل املنظمـة‬
‫وتكون بنوعني‪:‬‬
‫أ‪ -‬اخلطط السرتاتيجية‪:‬‬
‫وتتمثل باخلطط الكلية للمنظمة والتي تسعى لتحقيـق مكانـه متميـزة هلـا يف بيئـة‬
‫األعامل أو الصناعة التي تعمل هبا ويكون أمدها طويل‪.‬‬
‫ب‪ -‬اخلطط التكتيكية‪:‬‬
‫وهي تلك اخلطط التفصيلية التي تشتق مـن اخلطـط السـرتاتيجية ويكـون أمـدها‬
‫الزمني قصري‪.‬‬
‫‪ -7‬الوقت ‪:Time‬‬
‫وهو املدى الزمني الذي يغطي اخلطط لغرض اإلنجاز وقـد يتفـاوت هـذا املـدى‬
‫بحسب خصوصية املنظمـة يف النشـاط الـذي متارسـه وطبيعـة األهـداف املوضـوعة‪.‬‬
‫وبعامه تقسم اخلطط من حيث املدى الزمني إىل‪:‬‬
‫أ‪ -‬طويلة األمد‪:‬‬
‫وهي اخلطط التي تكون يف الغالب أكثر مـن ثـالث سـنوات وتتميـز يف نـوع مـن‬
‫الصعوبة يف التوقع للتحقق لتعدد املتغريات املحتمل دخوهلا عىل اخلطة عند التنفيذ‪.‬‬
‫ب‪ -‬قصرية األجل‪:‬‬

‫يف الغالب تكون ملدة سنة واحدة أو أقل من ذلك وفرصة حتققها تكـون واضـحة‬
‫نظر ًا إلمكانية استقراء املتغريات املبحوثة يف اخلطة‪.‬‬
‫‪926‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -4‬التخصص ‪: Specificity‬‬
‫وهي اخلطط التي متثل نوع التوجه أو الغرض الذي تعنيه وتقسم إىل نوعني مها‪:‬‬
‫أ‪ -‬خطط اإلرشاف‪:‬‬
‫وهي تلك اخلطط العامة والتي تكون بمثابة مرشـد للمـدير يف عملـه وال تتـدخل‬
‫يف التفاصيل‪.‬‬
‫ب‪ -‬املتخصصة‪:‬‬
‫وهي تلك اخلطط التفصيلية التي تعرب عن هدف معـني‪ ،‬كـأن يكـون زيـادة نسـبة‬
‫املبيعات املتحققة لرجال البيع بمقدار ‪ 5%‬لألشهر الستة القادمة‪.‬‬
‫‪ -1‬تكرار االستخدام ‪: Frequency of Use‬‬
‫وتعرب عن مدى استخدام اخلطة خالل فرتة التخطيط التسويقي احلالية أو لفـرتات‬
‫زمنية أخرى‪ .‬ويمكن تقسيمها أيض ًا إىل نوعني مها‪:‬‬
‫أ‪ -‬االستخدام املحدد للخطة‪:‬‬
‫وهي تلك اخلطط التي تستخدم ملرة واحـدة وقـد ال تسـتخدم يف أي وقـت آخـر‬
‫قريب‪ .‬كام هو مث ً‬
‫ال يف احلمالت الرتولية للدخول يف سوق حمدد ألغراض االختبار أو‬
‫قياس فاعلية اإلعالن عرب وسيلة إعالنية حمددة ملنظمة صناعية وليس تسويقية‪.‬‬
‫ب‪ -‬االستخدام الدائم للخطة‪:‬‬
‫وهي اخلطط التـي تعتمـد بشـكل مسـتمر ومتكـرر نظـر ًا الرتباطهـا مـع طبيعـة‬
‫وخصوصية عمل املنظمة‪ .‬كام هو مث ً‬
‫ال خلطة املبيعـات يف الرشـكات التسـويقية والتـي‬
‫متاثل خطة اإلنتاج من حيث األمهيـة والتكـرار يف املـنظامت الصـناعية‪ .‬وبالتـايل فـإن‬
‫تفاصيل اخلطة يمكن أن تتكرر كلام دعت احلاجـة لوضـع اخلطـة ولكـن مـع إمكانيـة‬
‫إضافة تفاصيل أو حماور جديدة عليها‪.‬‬
‫‪922‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وعىل ضوء ذلك يمكن تعريف اخلطة التسويقية عىل أهنا « الوثيقة املكتوبة بخطوط‬
‫عامة وتوضح فيها كافة األنشطة الرضورية لتنفيـذ اسـرتاتيجية التسـويق»)‪ .(5‬وهـذا‬
‫التعريف يعرب يف حقيقته عن احلالة التي تكون هبا املنظمـة واألهـداف التـي تسـعى إىل‬
‫حتقيقها والتي قد تتعلق بمنتجاهتا أو كيفية نجاحها يف السوق‪ ،‬واخلطـة يشـرتط هلـا أن‬
‫ترتبط بمدى زمني للتنفيذ‪.‬‬
‫واخلطة التسويقية ال يمكن أن تبقى ثابتة بل تتغري تبع ًا للسرتاتيجية التسويقية التـي‬
‫تتأثر بدورها بالتغريات البيئية احلاصلة والتي يصعب يف كثـري مـن االحيـان السـيطرة‬
‫عليها‪ .‬مما يتوجب عىل املنظمة االستجابة هلا وتكييف اسرتاتيجيتها التسويقية بام يتوافق‬
‫مع تلك التأثريات وأن لتط اسرتاتيجية تسويقية وخطـة تسـويقية جديـدة أو مكملـة‬
‫)‪(6‬‬
‫أو معدلة للخطـة السـابقة‪ .‬وهـذا مـا يصـطلح عليـه بـدورة التخطـيط التسـويقي‬
‫‪ Marketing Planning Cycle‬والتي يمكن توضـيحها بالشـكل )‪ (3-5‬والتـي تتضـمن‬
‫(‪ )5‬خطوات وهي‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحديد الموارد والفرص‬

‫(‪ )5‬تنفيذ الخطة التسويقية‬ ‫(‪ )8‬تطوير األهداف التسويقية ومقارنتها‬

‫مع األداء‬
‫(‪ )4‬تطوير وتنقيح الخطة‬ ‫(‪ )3‬مراجعة صياغة‬

‫التنفيذية والرقابة‬ ‫الستراتيجية التسويقية‬
‫دورة التخطيط‬
‫التغذية العكسية والرقابة‬
‫شكل (‪:)5-3‬‬
‫دورة التخطيط التسويقي‬
‫‪925‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حيث يتضح من الشكل بأن اخلطة التسـويقية تبـدأ مـن حتديـد املـوارد املتاحـة يف‬
‫املنظمة والفرص التي يمكن استثامرها‪ ،‬لتتحول إىل اخلطـوة الثانيـة لتطـوير األهـداف‬
‫التسويقية التي تم حتديدها عىل ضـوء اإلمكانـات املتاحـة يف االداء والتنفيـذ هلـا‪ .‬مـع‬
‫إمكانية مراجعة صياغة السرتاتيجية التسويقية مع أية تغريات آنية قد حصلت وإلجراء‬
‫التنقيح لغرض التنفيذ النهائي للخطة‪ ،‬وهذا ما يتمثـل بـدورة اخلطـة التسـويقية‪ .‬أمـا‬
‫عملية التغذية العكسية والرقابة عىل اخلطة فإهنا جتري باالجتامل املعاكس‪ ،‬أي أن اخلطـوة‬
‫الالحقة تكون نتائجها بمثابة تغذية عكسية للخطوة السابقة هلا‪ ،‬وهكذا يستمر دوراهنا‬
‫باالجتامل املعاكس لدورة اخلطة التسويقية‪.‬‬
‫متضمنات اخلطة التسويقية ‪:Components of The Marketing Plan‬‬
‫تستخدم املنظمة أشكال متعددة من اخلطط التسـويقية وقـد يكـون ذلـك بسـبب‬
‫االختالف يف األهداف املطلوبـة او الوسـائل املعتمـدة يف التنفيـذ أو املـؤثرات البيئيـة‬
‫املحيطة هبا‪ .‬وهذمل اخلطة تشمل يف مضموهنا وحدات االعامل السـرتاتيجية أو خطـوط‬
‫اإلنتاج والعمليات التسويقية أو األسواق اخلاصـة املسـتهدفة‪...‬إلـ ‪ .‬وبعامـة يمكـن‬
‫حتديد متضمنات اخلطة بعناوينها الرئيسة)‪ ،(7‬يف اجلدول )‪ (3-5‬والتي يمكن توضـيحها‬
‫بشكل لترص وهي‪:‬‬
‫‪921‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -5‬الستراتيجيات التسويقية‪.‬‬ ‫‪ -9‬الخالصة‪.‬‬

‫‪ -‬السو المستهد ‪.‬‬ ‫‪ -7‬التحليل البيئ ‪.‬‬

‫‪ -‬الم ي التسويق ‪.‬‬ ‫‪ -‬البيئة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -6‬التنفيذ التسويق ‪.‬‬ ‫‪ -‬األسوا المستهدفة‪.‬‬
‫‪ -‬تن يم التسويق‪.‬‬ ‫‪ -‬األهدا التسويقية الحالية واألداء‬
‫‪ -‬األنشطة والمسؤوليات‪.‬‬ ‫‪ -4‬تحليل ‪.SWOT‬‬
‫‪ -‬جدول التنفيذ‪.‬‬ ‫‪ -‬القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ -2‬التقييم والرقابة‪.‬‬ ‫‪ -‬الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫‪ -‬معايير األداء‪.‬‬ ‫‪ -1‬االهدا التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة المالية‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة اإلجراءات‪.‬‬
‫جدول (‪: )5-3‬‬

‫متضمنات اخلطة التسويقية‬
‫‪950‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬اخلالصة ‪: Summary‬‬
‫وهي عبارة عن ملخص مبسـط عـن اخلطـة تتضـمن مقدمـة عامـة عـن الرشـكة‬
‫وتارخيها وأعامهلا‪ ،‬ومن ثم توضيح ألساسيات اخلطة وما تتضـمنه‪ ،‬والكلـف املتوقعـة‬
‫لتنفيذ اخلطة‪ .‬وتعترب هذمل اخلالصـة مهمـة إلعطـاء تصورشـامل ورسيـع عـن اخلطـة‬
‫وبخاصة ملن هم من خارج الرشكة وسواء كـان ذلـك ألصـحاب رؤوس األمـوال أو‬
‫املستثمرين أو املقرضني واإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -7‬التحليل البيئي ‪: Environment Analysis‬‬
‫وينصب هذا التحليل عىل ثالثة أطراف هم‪:‬‬
‫حتليل العوامل املؤثرة يف البيئة اخلارجية‪...‬املنافسة اإلقتصادية‪ ،‬التكنولوجيا‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسية والقانونية‪ ،‬الثقافية واالجتامعية‪ ،‬ومقدار التأثري الذي ينعكس عـىل‬

‫النشاط التسويقي‪ .‬فض ً‬
‫ال عن ذلك فإنه يتم حتليـل البيئـة الداخليـة للمنظمـة‬
‫واملتمثلة بالثقافة السائدة يف املنظمة‪ ،‬املتـاح مـن املـوارد البرشـية وقـدراهتم‪،‬‬
‫الطاقة والعمر اإلنتاجي للمعدات املستخدمة‪ ،‬املوارد املالية املتاحة‪...‬إل ‪.‬‬
‫حتليل السوق املستهدف من حيث حاجـات املشـرتي احلاليـة ولكـل سـوق‬ ‫‪‬‬
‫مستهدف‪ ،‬والتغريات املحتملة يف تلك احلاجات وكيف تسـتطيع املنظمـة أن‬

‫تلبي تلك احلاجات‪.‬‬
‫تقييم املحددات املحتملة يف تنفيذ األهداف التسويقية احلالية للمنظمة ومدى‬ ‫‪‬‬
‫توافقها مع التغريات احلاصلة يف البيئة‪ .‬وهـذا مـا يتطلـب مـن وجـود نظـام‬
‫للمعلومات التسويقيه إلمداد اإلدارة بـام حتتاجـه مـن معلومـات مناسـبة يف‬
‫هذا اإلطار‪.‬‬
‫‪959‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -4‬حتليل ‪: SWOT‬‬
‫أ ‪ -‬القوة ‪ Strengths‬هي ميـزة تنافسـية متتلكهـا املنظمـة وتعطيهـا القـدرة عـىل‬

‫مواجهــة االحتياجــات يف الســوق املســتهدف ويكــون جوهرهــا الرتكيــز‬
‫عىل املستهلك‪.‬‬
‫ب ‪-‬الضعف ‪ Weaknesses‬هي املحددات التي تعرضها اخلطة والتي حتـول دون‬
‫تطوير اخلطة أو تنفيذها كاسرتاتيجية تسويقية‪.‬‬
‫ج ‪-‬الفرص ‪ Opportunities‬تتمثل بكوهنـا أحـداث حمتملـة احلصـول يف البيئـة‬
‫وحتقق املنظمة من خالهلا النجاحات أو األهداف املطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫د ‪-‬التهديدات ‪ Threats‬وهي اجلانب اآلخر الصعب من احلالة املرغوبة‪ ،‬والتـي‬
‫تنعكس سلب ًا عىل حتقيق املنظمة ألهدافها‪ ،‬مما يتطلب منها أن تقوم بتحديدها‬
‫بدقة إلعادة رسـم اخلطـة بشـكل جديـد ومتوافـق مـع عمليـة جتـاوز هـذمل‬
‫التهديدات قدر املستطاع‪.‬‬
‫‪ -1‬األهداف التسويقية ‪: Marketing Objectives‬‬
‫تعرب األهداف عن ماهية األشياء املطلوب إنجازها من خالل األنشـطة التسـويقية‬

‫وما حتقق من حتليل معمق للخطوة السابقة ‪ .SWOT‬وقد تأخذ األهداف شكل إدخال‬
‫منــتج جديـد أو مطــور‪ ،‬زيــادة حجــم املبيعــات‪ ،‬احلصــة الســوقية‪ ،‬طريقــة التوزيــع‪،‬‬
‫األرباح‪...‬إل ‪ .‬ولكن هنالك رشوط واجبة عند صياغة األهداف يف اخلطة والتي سبق‬
‫اختصارا ‪.SMART‬‬
‫ً‬ ‫اإلشارة إليها‬
‫‪ -5‬السرتاتيجية التسويقية ‪: Marketing Strategies‬‬

‫سبق اإلشارة إىل هذا املوضوع يف فصل سابق بأن اسرتاتيجية التسويق تنصب عىل‬
‫جانبني رئيسيني مها‪ ،‬السوق املستهدف‪ ،‬واملزيج التسويقي‪ .‬ولكـن بقـدر تعلـق األمـر‬
‫‪957‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫باخلطــة التســويقية فــإن حتديــد الســوق املســتهدف يتطلــب احلصــول عــىل البيانــات‬
‫الديمغرافية‪ ،‬اجلغرافية‪ ،‬السايكلوجية‪ ،‬استخدامات املنتج املحتملة‪...‬إل ‪ .‬أمـا املـزيج‬

‫التسويقي فإنه يمثل كيفية استخدام امليزة التنافسية التي متتلكها املنظمة بشكل أفضل مما‬
‫هو عليه من املنافسني اآلخرين يف السوق التي تعمل هبا‪.‬‬
‫‪ -5‬التنفيذ التسويقي‪: Marketing Implementation‬‬
‫متثل اخلطوط العامة للخطة التسويقية يف كيفية تنفيذ اسـرتاتيجية التسـويق‪ ،‬ومـن‬
‫خالل اإلجابة عىل العديد من األسئلة املتعلقة باألنشطة التسويقية ومنها مث ً‬
‫ال‪:‬‬
‫ما هي احلاالت اخلاصة املحتمل حصوهلا عند التنفيذ؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن أن تؤدى هذمل األنشطة؟‬ ‫‪‬‬
‫متى يتم إنجاز هذمل األنشطة؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي كلفة إنجاز هذمل األنشطة؟ ‪...‬إل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -6‬التقييم والرقابة ‪: Evaluation and Control‬‬

‫وهي اخلطوة األخرية يف متضمنات اخلطة التسويقية يف اإلشـارة إىل كيفيـة قيـاس‬
‫وتقييم النتائج التسويقية املتحققة ومدى توافقهـا مـع األهـداف املوضـوعة‪ .‬ويمكـن‬
‫تأشري االختالف احلاصل ما بني املخطط والفعم من خالل‪:‬‬
‫أ ‪ -‬املعايري املعتمدة يف تقييم األداء الفعم والتي تأخذ أشكال لتلفة منهـا حجـم‬
‫املبيعات‪ ،‬الربحية‪ ،‬احلصة السوقية‪...‬‬
‫ب ‪-‬الرقابة من خالل البيانات املالية والتـي يمكـن أن تـؤرش مـدى االسـتخدام‬

‫احلقيقي والصحيح للموارد املالية يف إنجاز األهداف التسويقية‪.‬‬
‫ج ‪-‬املراجعة التسويقية ‪ Marketing Audit‬ويمكن اعتامدها كأسلوب يف توضـيح‬

‫نق ـاط الضــعف يف اخلطــة التســويقية وإعــادة التقيــيم مــرة أخــرى لغــرض‬
‫‪954‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫تطوير األداء‬
951
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
955
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصل الخامس‬

‫س‪ :9‬مــا املقصــود بــالتخطيط؟ ومــا هــو وجــه عالقتــه باملســتقبل يف عمــل‬
‫منظامت االعامل؟‬
‫س‪ :7‬عرف التخطيط وبني املتضمنات األساسية لذلك التعريف؟‬
‫س‪ :4‬ما هو الغرض أو املربرات يف اعتامد التخطيط بعمل املنظامت؟‬
‫س‪ :1‬عرف التخطيط التسويقي وبني أمهيته ملنظمة األعامل؟‬
‫س‪ :5‬من هي األطراف التي تنتفع من وجود التخطيط التسويقي يف املنظمة؟ بـني‬
‫بوضوح تلك املنفعة؟‬
‫س‪ :6‬أرش بوضوح إىل مهام املخطط يف قسم التسـويق التـي تـؤرش دورمل املهـم يف‬
‫عملية التخطيط التسويقي؟‬
‫س‪ :2‬عــرف اخلطــة التســويقية؟ واســتخدم الشــكل يف توضــيح أنــواع اخلطــط‬

‫يف املنظمة؟‬
‫س‪ :5‬ارشح أنواع اخلطط يف منظامت االعامل؟‬
‫س‪ :1‬ما املقصود بـدورة التخطـيط التسـويقي؟ ومـا هـي متضـمناهتا؟ اسـتخدم‬
‫الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ :90‬بني النقاط الرئيسه التي تتضمنها اخلطة التسويقية؟‬
‫‪952‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ ما هي اجلوانب التي تركز عليها اخلطة التسويقية يف عملية التحليل البيئي؟‬:99‫س‬

‫ ما هي اجلوانب التي تركز عليها اخلطة التسويقية يف عملية الرقابة والتقييم؟‬:97‫س‬

955
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Planning ‫التخطيط‬
Marketing Planning ‫التخطيط التسويقي‬
Direction ‫التوجيه‬
Marketing Plan ‫اخلطة التسويقية‬
Breadth ‫االتساع‬
Frequency ‫التكرار‬
Marketing Planning Cycle ‫دورة التخطيط التسويقي‬
Summary ‫اخلالصة‬
Evaluation ‫التقييم‬
Marketing Audit ‫املراجعة التسويقية‬

919
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الخامس‬

1- McDonald, Malcolm, Marketing Plans, 3rd ed,
Butterworth Heinemam, 1995, P.20
2- Boone, Lowis, E.& Kurtz, David,
L.Contemporary Marketing, 9th ed, The Dryden Press, 1998,
P.163
3- Pride, William, M.& Ferrell, O. C.
Marketing,……, Hanghton Mifflin Co, 2006, P.40
4- Robbinns, Stephan, P. & Coulter, Mary
Management 8th ed, Printice Hall, 2005, P.162
5- Pride & Ferrell, Op. cit, P.41
6- Pride & Ferrell, 2000, P.40
7- Ipid, P.39
917
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ التخيط والقرار الستراتيج التسويق‬:‫الفصل السادس‬
‫الفصل السادس‬
914
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
911
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل السادس‪ :‬التخيط والقرار الستراتيج التسويق‬
‫هيكلية الفصل السادس‬

‫التخطيط والقرار السرتاتيجي التسويقي‬
‫التخطيط للقرار‬ ‫مراحل التخطيط‬ ‫مفهوم التخطيط‬

‫السرتاتيجي والتكتيكي‬ ‫السرتاتيجي التسويقي‬ ‫السرتاتيجي التسويقي‬
‫املقارنة بني القرار‬

‫السرتاتيجي والتكتيكي‬ ‫وضع األهداف‬ ‫متطلبات التخطيط‬
‫السرتاتيجي التسويقي‬
‫مراجعة الوضع‬
‫احلايل‬
‫صياغة‬
‫لصيص املوارد‬
‫والرقابة‬
‫سامت القرارات السرتاتيجية التسويقية‬
‫‪915‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
916
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪‬‬
‫التخطــــــــــــيط والقــــــــــــرار الســــــــــــرتاتيجي التســــــــــــويقي‬

‫‪Marketing Strategy Planning & Decision‬‬
‫هتدف منظمـة األعـامل مـن اعـتامد التخطـيط السـرتاتيجي التسـويقي إىل حتقيـق‬
‫الشمولية يف توجه املنظمـة املسـتقبم ولتحقيـق رؤيـة واضـحة جلوانـب متعـددة مـن‬
‫العالقات الداخلية واخلارجيـة يف املنظمـة نحـو الـاذ القـرار السـرتاتيجي التسـويقي‬
‫الصحيح‪ .‬وعليه فإن التخطيط السرتاتيجي التسويقي يمثل يف حقيقته النظرة النظميـة‬
‫الشاملة للعالقة بني املزيج التسويقي وبقية الوظائف األخرى يف املنظمة والتـي تصـب‬
‫يف حتقيق رسالتها كوحدة أعامل اسرتاتيجية‪ ،‬أو يف غاياهتا الكلية كمنظمة أعامل‪.‬‬
‫وال يتم التخطيط السرتاتيجي التسويقي من خالل أبعـاد بسـيطة حمـددة بـل عـرب‬
‫اعتامد مراحل لتلفة تتكامل مع عملية التخطيط التسويقي ومسؤولية قسم التسويق إىل‬
‫ما هو أعىل من ذلك عىل املستوى الكم للمنظمة‪ .‬ويف هذا الفصل سيتم التطرق إىل‪:‬‬
‫مفهوم التخطيط السرتاتيجي التسويقي ومتطلبات حتقيقه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املراحل الرئيسة والتفصيلية يف التخطيط السرتاتيجي التسويقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط للقرار السرتاتيجي والتكتيكي واملقارنة ما بينهام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سامت القرارات السرتاتيجية التسويقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪912‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مفهـــــــــــوم التخطـــــــــــيط الســـــــــــرتاتيجي التســـــــــــويقي‬

‫‪Marketing Strategy Planning Concept‬‬
‫قد يرى البعض بأن كلمة التخطيط يمكن أن تعطـي معنـى واحـد ومشـرتك أيـنام‬
‫يكون استخدامها ويف أية منظمة‪ ،‬وهذا قد يكـون صـحيح بـام خيـص املعنـى اللغـوي‬
‫للكلمة‪ .‬ولكن اجلوهر احلقيقي سيختلف للمتخصصني واملعنيني بالتخطيط من حيث‬
‫مدامل وشموليته ومتغرياته املبحوثة‪ ،‬وتأثريمل عـىل موقـف املنظمـة‪...‬الـ ‪ .‬لـذلك فـإن‬
‫التخطيط السـرتاتيجي التسـويقي سـيختلف إىل حـد واضـح عـام هـو عليـه بالنسـبة‬
‫للتخطيط التسويقي السابق ذكرمل من حيث شمولية تأثريمل‪ ،‬ومدامل التأثريي عىل املـوارد‬
‫املتاحة للمنظمة‪ ،‬وقدراهتا يف استثامر الفرص املتاحة مقابل ما تعانيـه مـن ضـعف ومـا‬
‫تواجهه من هتديدات‪.‬‬
‫لذلك فإن التخطيط السرتاتيجي التسـويقي الـذي يتسـم بالشـمولية سـيؤدي إىل‬
‫طرح ومناقشة األسئلة السرتاتيجية السليمة التي تقود إىل احلصول عىل إجابة دقيقة عرب‬
‫التحليل السرتاتيجي املناسب‪ ،‬واألدوات املستخدمة يف ذلك إلقرار مصـري املنظمـة أو‬
‫وحدة األعامل وتوجهها املستقبم‪ .‬ألن الشمولية يف التخطيط السـرتاتيجي التسـويقي‬
‫ستؤدي إىل رؤية واضحة لألجزاء الكثرية من املعلومات واملتغريات التي من شـأهنا أن‬
‫تسهل عىل متخـذ القـرار السـرتاتيجي يف أن يتخـذ القـرار السـليم واملناسـب يف عـامل‬
‫متشابك ومعقد‪.‬‬
‫وعىل وفق ذلك فإن عملية التخطيط السرتاتيجي التسويقي جترى عـىل وفـق رؤى‬
‫واضحة وحمددة للمتغريات البيئية املحيطة باملنظمة‪ .‬بام يمكن من اإلجابة عـىل الكثـري‬
‫من األسئلة وبأكرب قدر من الدقة‪ ،‬وانعكاسها عىل القرار املتخـذ يف املحصـلة النهائيـة‪.‬‬
‫لذلك فإهنا بمثابة طريقة نظمية إلدارة فاعلة وكفوءة لعملية التغري جتامل البيئة وما حتصل‬
‫هبا من منافسة‪ ،‬وما متاح من فرص تسويقية وقد تكون حمدودة جد ًا‪.‬‬
‫‪915‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومن هذا املنطلق يرى ‪ Kotler‬بأن التخطيط السرتاتيجي التسويقي يسعى المتالك‬
‫ثالثة مفاتيح رئيسة وهي)‪:(1‬‬
‫التوجــه نحــو إدارة أعــامل املنظمــة وحتديــد ًا نحــو حمفظــة‬ ‫‪-9‬‬

‫االستثامر‪.‬‬
‫تعزيــز قــوة األعــامل للمنظمــة وإرشاك وحــدات األعــامل‬ ‫‪-7‬‬

‫السرتاتيجية يف املسامهة بزيادة معدل النمو يف السـوق‪ ،‬وبـام يـؤول إىل خلـق‬
‫مكانة مناسبة هلا يف السوق املستهدف‪.‬‬
‫التوضيح الدقيق ملهام وحدات األعامل السرتاتيجية إلنجاز‬ ‫‪-4‬‬

‫أهدافها املطلوبة عىل األمد الطويل والتي تصب أساسـ ًا يف أهـداف املنظمـة‬
‫الكلية‪.‬‬
‫وعىل ضوء ذلك يمكن تعريف التخطيط السرتاتيجي التسـويقي وبشـكل مبسـط‬
‫عىل أنه « العملية اإلدارية اخلاصة بوضع وإدامة العالقة بني أهداف املنظمة واملهارات‬
‫املتاحة واملوارد والفـرص التسـويقية املتغـرية»‪ .‬وهـذا التعريـف يمكـن أن تتوضـح‬
‫مضامينه باآليت‪:‬‬
‫كونه عملية إدارية مستمرة وال تتوقف عند حدود معينة‪ ،‬ويستمد‬ ‫‪‬‬
‫هذمل السمة باالستمرارية من خالل السعي إلدامة العالقة بني املتغـريات التـي‬
‫تتعامل هبا املنظمة ووجود أهداف متغرية ودائمة أمام املنظمة‪.‬‬
‫تسعى إىل خلق املوازنة بني موارد املنظمة وما متاح هلا من مكـامن‬ ‫‪‬‬
‫قوة وفرص يف السوق‪ .‬وهذا أفضل تعبري عن الواقعيـة يف التخطـيط وانتهـاج‬

‫املنهج العلمي يف التعامل مع املتغريات‪.‬‬
‫‪911‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الفرص التسويقية التي تتعامل معهـا املنظمـة والقتناصـها تكـون‬ ‫‪‬‬

‫متغرية‪ ،‬مما يعني بالرضورة أن تكون متضمنات التخطيط السرتاتيجي وأدواتـه‬

‫املستخدمة متغرية أيض ًا تبع ًا لذلك‪.‬‬
‫يرتبط التخطيط السرتاتيجي مع حالة عـدم التأكـد لكونـه يـرتبط‬ ‫‪‬‬
‫باملستقبل والبعيد منه بشكل خاص‪ ،‬لذلك هنالك حاجـة إىل مهـارات متميـزة‬
‫جلعله أكثر قرب ًا للتأكد قدر املستطاع‪.‬‬
‫متطلبات التخطيط السرتاتيجي التسويقي‬

‫‪Marketing Planning Strategy Requirement‬‬
‫عندما يتم اعتامد التخطيط السرتاتيجي التسويقي كمنهج لعمل املنظمـة وتفاعلهـا‬
‫مع البيئة املحيطة هبا وتنفيذ أنشطتها يف السوق‪ ،‬فإن ذلك يتطلب العديد من املتطلبـات‬
‫ومن أبرزها هي‪:‬‬
‫لب أن ال ينظر إىل التسويق عىل أنه نشاط تنحرصـ مهامـه‬ ‫‪-9‬‬
‫يف حتقيق العوائد والتدفق النقدي إىل املنظمة فحسب‪ ،‬بل ينظـر إليـه كطريـق‬
‫اسرتاتيجي للتفكري والتحكم يف ضبط األنشـطة ذات العالقـة بـه‪ ،‬وامتـداد‬
‫ذلك لتأثريمل عىل أعامل املنظمة ككل)‪.(2‬‬
‫املوقع التنظيمي لقسم التسويق لب أن يكون بام يتوافق مع‬ ‫‪-7‬‬

‫قيمة وحقيقة تأثري التخطيط السرتاتيجي التسـويقي‪ .‬أي يفـرتض أن يكـون‬
‫القسم صانع ًا ومسامه ًا ومتخـذ ًا للقـرار السـرتاتيجي عـىل مسـتوى املنظمـة‬
‫ككل‪.‬‬
‫التقويم الدقيق للبيئة اخلارجية احلاليـة واملسـتقبلية لتأشـري‬ ‫‪-4‬‬

‫نقاط الفرص املتاحة واملحتملة‪ ،‬وما يمكن أن يقابلها من هتديدات كـي يـتم‬
‫‪700‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫االستعداد املبكر هلام بشكل موضوعي ودقيق‪.‬‬

‫التحليل الشامل للبيئة الداخلية من خـالل تأشـري مكـامن‬ ‫‪-1‬‬

‫القوة التي متتلكها املنظمة ككل وما خيص التسويق حتديد ًا‪ .‬وما يعرتضها من‬
‫ضعف وقيود حتـول دون القـدرة العاليـة يف التنفيـذ والوصـول لألهـداف‪.‬‬
‫لذلك يتوجب أن حتدد اإلدارة التخطيطية ماهية النشاط الذي متارسه املنظمة‬
‫بعامة ويف جمال التسويق بخاصة‪ ،‬وما هـي املـنظامت التـي تشـاركها يف ذات‬
‫الصناعة ومقدار قوهتا التأثريية يف السوق‪.‬‬
‫لب أن هتتم عملية التخطيط السرتاتيجي التسويقي بمـنح‬ ‫‪-5‬‬
‫الفرص أمام الكادر التسويقي يف أن يمتلك فسحة مناسبة من حرية اإلبـداع‬
‫والقدرة عىل التفكري بام هو أفضل‪ .‬وبخاصة فـيام يتعلـق باحلـاالت املوقفيـة‬
‫التي تتطلب الرسعة والقدرة عىل الاذ القرار الصحيح واملناسب‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن‬
‫تنمية قدراهتم يف استخدام املعلومات املستحصلة وحتليلها وتكيفها بام خيـدم‬
‫اخلطة التسويقية واألهداف املوضوعة‪.‬‬
‫التأكيد عىل وجود مـنهج ثابـت يف التخطـيط السـرتاتيجي‬ ‫‪-6‬‬
‫التسويقي ويبتعد عن االجتهـادات الشخصـية واملصـالح الضـيقة لألقسـام‬
‫املشرتكة يف عملية التخطيط ذاهتا أو يف تنفيذ ما يتطلب منها كإسهام فعـال يف‬
‫اخلطــط التســويقية‪ .‬فضـ ً‬
‫ال عــن ذلــك فإنــه مــن اخلطــأ اجلســيم أن تصــاأ‬
‫اسرتاتيجية التسويق عىل أساس مسار أو طريق واحد للوصـول إىل اهلـدف‪،‬‬
‫وهــذا يعنــي بأنــه لــب أن تكــون هنالــك خطــة اســرتاتيجية للطــوارا‬
‫‪ Emergency‬أو بديلة تقوم عىل مبدأ‪ ...‬ماذا‪-‬لو ‪ .What-if‬أي ماذا يمكن أن‬
‫تفعل املنظمة فيام لو حصل ذلك اليشء غري املتوقع حدوثـه‪ .‬لـذلك هنالـك‬
‫من يقول بأن اخلطأ القاتل الذي يقع به املخطط السرتاتيجي هو عندما يضـع‬
‫نفسه أمام خيار أو قرار اسرتاتيجي واحد ودون أن يكون لديه بديل آخـر يف‬
‫‪709‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫حلظة ما يتطلب أن يسلكه لصعوبة أو استحالة تنفيذ القرار األول‬

707
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫مراحـــــــــــل التخطـــــــــــيط الســـــــــــرتاتيجي التســـــــــــويقي‬

‫‪Strategic Marketing Planing Process‬‬
‫معرفة وحتديد مراحل التخطيط السرتاتيجي التسويقي يستند باألساس إىل ما سبق‬
‫ذكرمل من حتديد للسرتاتيجية التسويقية‪ ،‬والفهم الواضح والدقيق للتخطـيط التسـويقي‬
‫بذات الوقت‪ .‬والنظرة الشمولية لإلدارة جتامل التخطيط السرتاتيجي التسويقي وحتقيـق‬
‫التناسق والتوافق املناسب بني أجزاء ومكونات عملية التخطـيط‪ .‬ويـرى الكثـري مـن‬
‫الكتاب بأن هنالك نامذج لتلفة يمكن اعتامدها يف التخطـيط السـرتاتيجي التسـويقي‪،‬‬
‫فمنهم من حيددها بثالثة مراحل رئيسة تتمثل بالتقييم‪ ،‬صياغة السرتاتيجية‪ ،‬والتخطيط‬
‫املفصل للنشاط‪ .‬ولكن هناك من يرى بأنه يتم عىل وفق أربعة مراحل ترتبط يف هنايتهـا‬
‫بالاذ قرار‪.‬‬
‫ومن النامذج األكثر قبوالً واعتامد ًا مـن قبـل البـاحثني والكتـاب هـو االسرتشـاد‬
‫بنموذج ‪ McDonald‬والذي يتضح يف الشكل (‪ (3) )9-6‬واملتكـون مـن أربعـة مراحـل‬
‫ومتضمنة عىل عرشة خطوات وهي‪:‬‬
‫‪704‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫م‪ /1‬وضع األهداف‬ ‫‪ -1‬رسالة املنظمة‬
‫‪ -8‬األهداف الكلية‬
‫م‪ /2‬مراجعة الوضع الحالي‬ ‫‪ -3‬املراجعة التسويقية‬
‫‪ -4‬حتليل ‪SWOT‬‬
‫‪ -5‬وضع الفرضيات‬
‫‪ -6‬األهداف التسويقية والسرتاتيجيات‬
‫م‪ /3‬صياغة الستراتيجية‬ ‫‪ -7‬تقدير النتائج املتوقعة‬ ‫القياس والمراقبة‬
‫‪ -2‬وضع اخلطط البديلة والطوارا‬
‫م‪ /4‬تخصيص الموارد‬ ‫‪ -9‬املوازنة‬

‫والرقابة‬
‫‪ -10‬تفاصيل التنفيذ لربنامج السنة األوىل‬

‫شكل (‪:)1-6‬‬
‫مراحل التخطيط السرتاتيجي التسويقي‬
‫‪701‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املرحلة األوىل‪/‬وضع األهداف ‪: Goal Setting‬‬

‫تتمثل يف تبيان شامل ملجـال عمـل املنظمـة ومـاذا سـتكون عليـه يف هـذا املجـال‬
‫مستقبالً‪ ،‬وبالتايل فإهنا تعني حتديد دقيق لتوجه املنظمة وهويتها املستقبلية عرب الرسـالة‬
‫التي لتطها‪ ،‬والتي متثل بـذات الوقـت الغـرض األسـاس الـذي وجـدت مـن أجلـه‬
‫املنظمــة‪ ،‬أو املهمــة اجلوهريــة التــي تضــطلع هبــا‪ ،‬ورؤيتهــا العامــة ملــا يمكــن أن‬
‫حتققه مستقب ً‬
‫ال‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪/‬مراجعة الوضع احلايل ‪: Situation Review‬‬
‫تتضــمن هــذمل املرحلــة خطــوة مهمــة تبــدأ هبــا وتســمى باملراجعــة التســويقية‬
‫‪ ،Marketing‬حيــث تشــري الدراســات إىل أن نصــف الرشــكات اإلنتاجيــة يف‬ ‫‪Audit‬‬
‫الواليات املتحدة األمريكيـة قـد فقـدت نصـف عمالئهـا خـالل السـنوات اخلمسـة‬
‫األخرية‪ ،‬ونصف العاملني فيها خالل أربع سنوات‪ ،‬ونصف لزوهنا بأقل مـن سـنة)‪.(4‬‬
‫هذمل متثل بعض من نقاط الضعف التي تعرتي عمل الرشكات والتي تسـتوجب القيـام‬
‫بام يسمى باملراجعـة التسـويقية لغـرض تشـخيص ذلـك الضـعف‪ .‬ويمكـن تعريـف‬
‫املراجعة التسويقية عىل أهنا‪ « :‬عمليـة فحـص شـامل ونظمـي وبشـكل دوري للبيئـة‬
‫التسويقية للمنظمة وأهدافها التسويقية والسرتاتيجيات واألنشطة التي يتم من خالهلا‬
‫تشخيص املشكالت والصعوبات والفرص املتاحة ولوضع اخلطـة املناسـبة لتحسـني‬
‫األداء التسويقي للمنظمة»‪.‬‬
‫أما اخلطوة الثانية من هذمل املرحلـة فتتمثـل بتحليـل ‪ SWOT‬والتـي تعنـي بشـكل‬
‫لترص التشخيص الدقيق والنظامي لعوامل القوة والضعف يف البيئة الداخلية للمنظمة‬
‫من جانب‪ ،‬والفرص والتهديدات يف البيئة اخلارجية مـن جانـب آخـر‪ ،‬والسـرتاتيجية‬
‫التي يمكن اعتامدها يف حتقيق التوافق بينها وبشكل فعال‪.‬‬
‫‪705‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أما اخلطوة الثالثة واألخرية يف هذمل املرحلة فتتمثل بالفرضيات التـي يـتم وضـعها‬
‫لغرض اإلجابة عىل التساؤالت التي تم حتديدها يف رسالة وأهداف املنظمة والتي تقود‬
‫عملية التخطيط السرتاتيجي التسويقي‪ ،‬وحماولـة الـربط بـني املتغـريات املـؤثرة إلابـ ًا‬
‫لبلوأ األهداف التسويقية بالشكل املناسب‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪/‬صياغة السرتاتيجية ‪: Strategy Formulation‬‬
‫ســبق اإلشــارة إىل متضــمنات هــذمل املرحلــة مــن خــالل تشــخيص الســرتاتيجية‬
‫التسويقية ووضع األهداف ضمن السرتاتيجية التسويقية وما يفـرتض أن تكـون عليـه‬
‫من سامت ودالئل للوصول إليها وحتقيقها‪ .‬وأن يكون هنالك توقع موضوعي للنتائج‬
‫التي يمكن الوصول إليها‪ .‬واليشء املهم هو أن تكون هنالك خطـط بديلـة (طـوارا)‬
‫لتغري مسار اخلطة أن تعذر حتقيقها‪ ،‬أو بلوأ اهلدف املطلوب‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪/‬لصيص املوارد والرقابة‬

‫‪Resource allocation and monitoring‬‬
‫تتمثل بوضع الربامج التنفيذية التي حتتوي عـىل التفاصـيل الزمنيـة واملسـؤوليات‬
‫والتكاليف وتوقعات املبيعات وامليزانيات املالية الالزمة لتنفيذ كل ذلك خـالل السـنة‬
‫األوىل من اخلطة‪.‬‬
‫أما اجلانب اآلخر واملتمثل بالرقابة عىل التخطيط السرتاتيجي التسويقي فإنه يمكن‬
‫أن يتم من خالل ثالثة أشكال وهي‪:‬‬
‫‪Annual-plan‬‬ ‫يمكن أن تـتم عـن طريـق اخلطـة السـنوية‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ control‬واملتعلقة باإلنجاز املطلوب حتقيقه يف جمال املبيعات احلالية واألرباح‬
‫واألهداف االخرى التي تصب يف هذا اجلانب‪ .‬ويتم قياس ما حتقق من أداء‬
‫ونتائج باملقارنة مع اخلطة املوضوعة‪ ،‬والعمـل عـىل خلـق الفجـوة احلاصـلة‬
‫بينهام بفعل تصحيحي يتوافق مع ما معتمد يف اخلطة‪.‬‬
‫‪706‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تتم عن طريق الرقابـة الربحيـة ‪ Profitability control‬مـن‬ ‫‪-7‬‬

‫خالل قياس األرباح الفعلية املتحققة عرب املنتجات‪ ،‬املجاميع املسـتهدفة مـن‬
‫املستهلكني‪ ،‬حجم الطلبيات املتحققة‪ ،‬العوائد من القنوات التوزيعية‪...‬ال ‪.‬‬
‫ويتم ذلك عرب دراسة األنشطة التسويقية املـؤداة يف املنظمـة ومـدى كفاءهتـا‬
‫وفاعليتها يف حتقيق األهداف الربحية املرسومة هلا‪.‬‬
‫‪ Strategic‬وذلـك‬ ‫من خالل الرقابـة السـرتاتيجية ‪control‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عرب تقييم السـرتاتيجية التسـويقية وتنفيـذها يف السـوق املسـتهدف‪ ،‬ومـدى‬
‫استجابتها أو تضادها مع التغريات البيئية احلاصلة يف حميط عمل املنظمة‪.‬‬
‫التخطيط للقرار السرتاتيجي والتكتيكي‬
‫من املنطق القول بأن كل ما سبق بحثه يف جمـال التخطـيط السـرتاتيجي التسـويقي‬
‫واخلطة التسويقية يبقى تأطري نظري عام حتى وإن المس الواقع يف ذلك اإلعداد‪ ،‬إن مل‬
‫يستكمله قـرار اسـرتاتيجي ‪ Strategic Decision‬أو قـرار تكتيكـي ‪Tactics Decision‬‬
‫تنقل تلك األفكار إىل حيز التنفيذ‪ .‬فالقرار السرتاتيجي إذن هو نتيجة منطقية للتخطيط‬
‫السرتاتيجي الذي تعامل مع كم كبري من البيانـات واملعلومـات التـي صـيغت لتكـون‬
‫خطة ذات تأثري كبري عىل املنظمة ومستقبل عملها وبأمد بعيـد)‪ .(5‬وإن ذلـك يـتم عـىل‬
‫وفق خطوات نظمية مدروسـة ومرتابطـة مـع هـدف حمـدد‪ ،‬وعـىل الـرغم مـن كـون‬
‫الســرتاتيجية أساس ـ ًا تتعامــل مــع أنــامط غــري مهيكلــة ويف بيئــة تتســم بعــدم التأكــد‬
‫واالستقرار‪ ،‬وهذا هو السـبب اجلـوهري الـذي يـدعو اإلدارات الفاعلـة والناضـجة‬
‫إىل اعتامدمل‪.‬‬
‫ولكـن التسـاؤل الـذي يمكــن إثارتـه هنـا هـو هــل أن التخطـيط اللـاذ القــرار‬
‫السرتاتيجي يتم يف جزء حمدد من املنظمة أم تشرتك به كل مستويات املنظمة؟ ومـا هـو‬
‫وجه التوافق مع التخطيط للقرارات التكتيكية؟‬
‫‪702‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اإلجابة عىل ذلك يمكن توضيحها يف الشكل (‪ )7-6‬حيث يتضح من الشـكل (أ)‬
‫بأن املنهج املعتمد يف املنظامت التقليدية تعترب عملية التخطـيط للقـرارات السـرتاتيجية‬
‫هي من صلب جملس اإلدارة واإلدارة العليا يف املنظمة وليس مجيعها‪ .‬بل إىل أطراف أو‬
‫أقسام أو أنشطة حمددة وتبع ًا إىل نظرة تلك اإلدارة إىل أمهيتها يف عمل املنظمة‪.‬‬
‫مجلس اإلدارة‬
‫اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫اإلدارة التشغيلية‬
‫(ب)‬ ‫(أ)‬
‫شكل (‪:)8-6‬‬
‫التخطيط للقرار السرتاتيجي والتكتيكي‬
‫بإرشاك كافة املسـتويات‬ ‫بينام الشكل ‪-‬ب‪ -‬يوضح منهج اإلدارة احلديثة والقا‬
‫اإلدارية للتخطيط واملسامهة يف صنع القرار السرتاتيجي‪ .‬فض ً‬
‫ال عن دورها يف اإلسهام‬
‫بالتخطيط والتنفيذ للقرار التكتيكي وهو ما تساهم به املستويات اإلدارية العليا أيض ًا‪.‬‬
‫ولعل املامزجة ما بـني السـرتاتيجية والتكتيـك يف صـياغة القـرار سـينعكس عـىل‬

‫امل نظمة ككل‪ ،‬وبخاصة إذا ما ارتبط بقرارات مصـريية ذات تـأثري كبـري عـىل مسـتقبل‬
‫ومكانة املنظمة‪ .‬والشكل (‪ )4-6‬يوضـح مصـفوفة العالقـة بـني القـرار السـرتاتيجي‬
‫والتكتيكي‪ ،‬وباعتامد مؤرشي الفاعلية ‪ Effectiveness‬والكفاءة ‪ Efficiency‬كأساسـني‬
‫مهمني يف قدرة املنظمة إلنجاز أهدافها املطلوبة واملخططة)‪.(6‬‬
‫‪705‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الستراتيجية‬
‫فاعل‬ ‫غري فاعل‬
‫‪ )1‬تزدهر رسيع ًا‬ ‫‪ )3‬متوت ببطء‬

‫كفء‬
‫التكتيك‬
‫‪ )2‬املحافظـــة عـــىل غري كفء‬ ‫‪ )4‬متوت رسيع ًا‬

‫البقاء‬
‫شكل (‪:)3-6‬‬
‫مصفوفة السرتاتيجية التكتيك‬
‫حيث يوضح املحور األفقي تدرج السرتاتيجية من مستوى الفاعلية إىل غري فاعلة‪،‬‬
‫وكذلك بالنسبة للمحور العمودي التكتيك الذي يتدرج من كفء إىل غري كفء وهـذا‬
‫ما ينتج عنها مصفوفة مكونة من أربعة خاليا هي‪:‬‬
‫اخللية األوىل‪ :‬متثل تفاعل اسرتاتيجي فعال مع كفاءة يف التكتيـك حيقـق للمنظمـة‬
‫قدرة واضحة عىل النمو واالزدهار‪ ،‬ألهنا تـنجح يف الوصـول بقراراهتـا إىل األهـداف‬
‫املطلوب بلوغها واملخطط هلا مسبق ًا‪.‬‬
‫اخللية الثانية‪ :‬تكون القرارات السرتاتيجية فعالة ولكن التكتيك يكون غري كفء‪،‬‬
‫وهذا ما يقود إىل القول بأنه هنالك فجـوة مـا بـني اإلدارة العليـا واألدنـى‪ .‬بحيـث ال‬
‫تستطيع املستويات التشغيلية أن تنفذ القرارات السرتاتيجية بالشكل الـذي تطمـح لـه‬
‫اإلدارة العليا‪ .‬وينعكس عىل النتيجة النهائيـة لعمـل املنظمـة بأهنـا سـتكون يف وضـع‬
‫تتمكن به من البقاء واالستمرار‪ ،‬ولكن دون نتائج إلابية تنقلها لألفضل‪ .‬لذلك فإنـه‬
‫يستوجب عىل إدارة املنظمة من إعادة هيكلـة األعـامل‪ ،‬وقـد يمتـد ذلـك إىل وحـدات‬
‫‪701‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األعامل السرتاتيجية واملهام واألنشطة التي تقوم هبا‪.‬‬

‫اخللية الثالثة‪ :‬تكون السرتاتيجية غري فاعلة ولكن التكتيك كفء وهـو قـد يـؤرش‬
‫بأن اإلدارة العليا مل حتدد أهدافها بشكل دقيق وواضح‪ ،‬رغـم سـعي اإلدارة التشـغيلية‬
‫بجد ألن تبلغ تلك األهداف‪ .‬وهذا قد يعود إىل خطأ اإلدارة العليـا يف حتديـد سـوقها‬
‫املستهدف‪ ،‬أو استخدامها ألدوات املزيج التسويقي بشكل غري مناسـب‪ .‬ممـا يتطلـب‬
‫إعادة النظر يف تلك اإلجـراءات املتخـذة بقـرارات جديـدة قبـل أن تتجـه املنظمـة إىل‬
‫النهاية‪ ،‬والتخلف عن غريها من املنظامت األخرى العاملة يف ذات الصناعة‪.‬‬
‫اخللية الرابعة‪ :‬وهي األخطر يف العالقـة بـني القـرارات السـرتاتيجية والتكتيكيـة‬

‫عندما تكون غري فاعلة وغري كفؤة‪ ،‬ألهنا سوف لن تتمكن من البقـاء يف السـوق لفـرتة‬
‫طويلة وأن انتهاءها وانسحاهبا هي مسألة وقت ليس إال‪.‬‬
‫سامت القرارات السرتاتيجية التسويقية‪:‬‬
‫الاذ القرار السرتاتيجي التسويقي ليس بعمل روتينـي أو بسـيط يمكـن أن يتخـذ‬
‫عىل وجه الرسعة أو بأي مستوى إداري يف املنظمة‪ ،‬أو حتى عىل مستوى الفرد الواحـد‬
‫يمكــن أن يتخــذمل دون التشــاور املســبق مــع فريــق العمــل املعنــي بصــناعة القــرار‬
‫السرتاتيجي‪ .‬ولعل من أبرز السامت التي تؤطر القرار السرتاتيجي التسويقي هي‪:‬‬
‫‪- 9‬الرشد والعقالنيـة يف الـاذ القـرار بعيـد ًا عـن الرغبـة أو الـدافع‬

‫الشخيص أو املصلحة الذاتية‪ .‬ويتأرش ذلك من خـالل العمـق يف‬
‫تشخيص املشكلة التي ينصب عليها القرار‪ ،‬واألهداف املطلـوب‬
‫حتقيقها‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن البدائل املتاحة والقدرة عىل االختيار املناسـب‬
‫من بني تلك البدائل‪.‬‬
‫‪- 7‬تتسم القرارات السرتاتيجية التسويقية بدرجة عاليـة مـن التعقيـد‬

‫ولعل مرد ذلك يعود إىل‪:‬‬
‫‪790‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫العدد الكبري من املتغريات البيئية املحيطة باملنظمة وبخاصـة تلـك املتغـريات‬ ‫‪‬‬
‫املرتبطة بالبيئة العامة‪.‬‬

‫صعوبة قياس أغلب املتغريات املرتبطة بالقرار السـرتاتيجي التسـويقي ألهنـا‬ ‫‪‬‬
‫ترتبط بسلوك املستهلك الرشائي‪ ،‬والرضا املتحقق‪ ،‬والقيم والتقاليد والثقافة‬
‫التي تؤثر يف املستهلك‪.‬‬
‫التسويق يعمل يف بيئة متغرية ومتحركة‪ ،‬وبالتـايل فـإن القـرارات التسـويقية‬ ‫‪‬‬
‫ستتغري ولتلف من حالة إىل أخرى ومن وقـت إىل آخـر تبعـ ًا حلالـة التغيـري‬
‫احلاصلة يف السوق التي تعمل هبا املنظمة‪.‬‬
‫‪- 4‬هتدف القرارات السرتاتيجية يف الوظائف املختلفـة يف املنظمـة إىل‬
‫لفيض التكاليف ويف شتى املجاالت سـواء كـان باملـدخالت أو‬
‫العمليــات ألن ذلــك يعتــرب مــؤرش عــىل كفاءهت ـا‪ .‬أمــا بالنســبة‬
‫للقرارات التسويقية فإهنا باإلضافة إىل سعيها لتخفيض التكـاليف‬
‫فإهنــا الوظيفــة الوحيــدة التــي تســعى إىل زيــادة العائــد وحتقيــق‬
‫األرباح‪ .‬وهذا ما يضيف صعوبة أخرى وسـمة مميـزة للقـرارات‬
‫السرتاتيجية التسويقية بكوهنا تسـعى إىل حتقيـق هـدفني يف وقـت‬
‫واحد وأهنا مسؤولة بالتايل عن قوة املركز املايل للمنظمة‪ .‬ولـذلك‬
‫فإن الكثري من القرارات السرتاتيجية التسويقية تنطلق مـن قاعـدة‬
‫املوازنة بني الكلف‪/‬العائد ‪.Cost/Benefit analysis‬‬
‫‪- 1‬يرتبط القرار السرتاتيجي التسويقي إىل حد كبري مع املنـتج وعـرب‬
‫املراحل املختلفة يف دورة حياته‪ ،‬وبالتايل فإن كل مرحلة سيختلف‬
‫القرار املتخذ فيها عام هو عليه يف املرحلـة األخـرى‪ .‬فضـ ً‬

‫ال عـن‬
‫ارتبــاط ذلــك بعنــارص املــزيج التســويقي املختلــف التطبيــق‬
‫والسرتاتيجيات يف السوق املستهدف‪ ،‬وهذا ما خيتلـف عـن بقيـة‬
‫‪799‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫قرارات املنظمة األخرى يف تعاملها مع املنتج بشكل منفرد أو مـع‬

.‫السوق دون غريمل من ملتغريات األخرى‬

797
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫املقارنة بني القرار السرتاتيجي والتكتيكي‪:‬‬

‫عىل الرغم من العالقـة املرتابطـة بـني القـرار السـرتاتيجي والتكتيكـي يف املجـال‬

‫التسويقي إال أن ذلك ال يمنع من تأشري بعض االختالفـات للمقارنـة مـا بيـنهام وكـام‬
‫موضحة يف اجلدول (‪.)9-6‬‬
‫القرار التكتيكي‬ ‫القرار السرتاتيجي‬ ‫ت‬

‫أمهيته التأثريية أقل‪.‬‬ ‫يكون تأثريمل وأمهيته كبري‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫يتم الاذمل يف الغالب باملستوى اإلداري يــتم الــاذمل يف مســتويات عليــا ووســطى يف‬
‫‪-7‬‬
‫الغالب‪.‬‬ ‫األعىل يف املنظمة‪.‬‬
‫تأثريمل ألمد زمني قصري‪.‬‬ ‫تأثريمل يكون ألمد زمني طويل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫املشــكالت واألحــداث التــي يـــتم يغلب عىل املشكالت التي بصدد معاجلتها أن‬
‫‪-1‬‬
‫تكون روتينية أو شبه مستقرة‪.‬‬ ‫التعامل معها غري معتادة أو تقليدية‪.‬‬
‫تعتمــد القــرارات عــىل كــم كبــري مــن يعتمد عىل كم أقل مـن املعلومـات للظـرف‬
‫معــه املنظمــة ويــتم‬ ‫املعلومات املرتبطـة باملسـتقبل بشـكل احلــايل الــذي تتعــاي‬
‫‪-5‬‬
‫خاص وباالعتامد عىل نظام املعلومات االعتامد عىل بحوث التسويق كأساس يف مجع‬
‫املعلومات‪.‬‬ ‫التسويقي كأساس يف مجع املعلومات‪.‬‬
‫احلاجــة إىل تفاصــيل كثــرية للحالــة حيتــاج إىل تفاصــيل حمــددة وخاصــة بــذلك‬
‫‪-6‬‬
‫املوضوع‪.‬‬ ‫املبحوثة‪.‬‬
‫الصعوبة يف تقييم النتائج املتحققة مـن يمكـن تلمــس النتــائج بوضـوح ويرسـ مــن‬
‫‪-2‬‬
‫القرار املتخذ‪.‬‬ ‫القرار بشكل مبكر‪.‬‬
‫جدول (‪:)1-6‬‬
‫املقارنة بني القرار السرتاتيجي والتكتيكي التسويقي‬
‫‪794‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
791
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أسئلة الفصل السادس‬

‫س‪ :9‬بني مفهوم التخطيط السرتاتيجي التسويقي وما يتضمنه من مفـاتيح رئيسـة‬
‫يف حتديد ذلك املفهوم؟‬
‫عرف التخطيط السرتاتيجي التسويقي وبني مضامني ذلك التعريف؟‬

‫س‪ّ :7‬‬
‫س‪ :4‬ما هي املتطلبـات الـالزم توافرهـا يف املنظمـة لكـي يـتم اعـتامد التخطـيط‬
‫السرتاتيجي التسويقي؟‬
‫س‪ :1‬حدد املراحل الرئيسة يف التخطيط السرتاتيجي التسويقي واستخدم الشـكل‬

‫يف توضيح ذلك؟‬
‫س‪ :5‬ارشح املراحل الرئيسة األربع يف التخطيط السرتاتيجي التسويقي‪.‬‬
‫س‪ :6‬ما املقصود بالقرار السرتاتيجي والقرار التكتيكي؟ وكيف يتم التخطيط هلـام‬
‫يف منظمة األعامل؟‬
‫س‪ :2‬ارشح مضمون مصفوفة السـرتاتيجية التكتيـك عـىل أسـاس العالقـة بـني‬
‫الفاعلية والكفاءة وما ينجم عن تلك العالقة من خاليا لتلفة؟‬
‫س‪ :5‬ما هي سامت القرارات السرتاتيجية التسويقية؟‬

‫س‪ :1‬بني بجدول املقارنة بني القرار السرتاتيجي والتكتيكي؟‬
‫‪795‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
796
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫قائمة المصطــلحات‬
‫التخطــــــــــيط‬
Marketing ‫مراجعــة الوضــع‬
Strategy ‫الســـــــرتاتيجي‬ Situation review
‫احلايل‬
Planning
Marketing ‫القرار السرتاتيجي‬ Annual-plan
‫الرقابة عىل اخلطـة‬
strategy
Decision ‫التسويقي‬ control ‫السنوية‬
‫القــرار التكتيكــي‬
Marketing Profitability ‫الرقابة الربحية‬
Tactic Decision ‫التسويقي‬ control
‫متطلبــــــــــات‬
Strategy
Effectiveness ‫الفاعلية‬
Requirement ‫السرتاتيجية‬
‫ســـــــــرتاتيجية‬
Emergency
Efficiency ‫الكفاءة‬
Strategy ‫الطوارا‬
‫حتليــــــــــــــل‬
Goal setting ‫وضع األهداف‬ Cost/Benefit
analysis ‫العائد‬/‫الكلفة‬
792
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫قائمة المصطــلحات‬
‫المصادر المعتمدة ف الفصل السادس‬

1- Kotter, Op. cit, 2003, p. 90.
2- McDonald, Op. cit, p. 429.
3- McDonald, Op. cit, p. 26.
4- Kotler, Op. cit, 203, p. 695.
5- Baker, Michael, J. Marketing Strategy and
Management, 2nd ed, Macmillan Business, Hong Kong, 1992,
p. 52.
6- Blois, Keith, The Oxford Textbook of
Marketing, 1st ed, Oxford, 2000, p. 455.
795
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ المي انية التنافسية‬:‫الفصل السابع‬
‫الفصل السابع‬
791
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
770
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل السابع‬
‫امليزة التنافسية‬
‫مفهوم وتعريف‬
‫امليزة التنافسية‬
‫قياس امليزة‬ ‫مصادر امليزة‬ ‫بناء امليزة التنافسية‬

‫التنافسية‬ ‫التنافسية‬
‫نوعية‬ ‫املدخالت‬ ‫املدخل الداخم‬
‫كمية‬ ‫العمليات‬ ‫املدخل اخلارجي‬
‫أبعاد التنافس‬
‫الكلفة‬
‫اجلودة‬
‫العالقة بني‬
‫أبعاد التنافس‬ ‫املرونة‬
‫التسليم‬
779
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
777
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل السابع‪ :‬المي انية التنافسية‬
‫‪‬‬
‫الـميــــــــــــــــــــــــــــــــــــزة التنافســــــــــــــــــــــــــــــــــــية‬
‫‪Competitive Advantage‬‬
‫تسعى املنظامت بشكل فاعل ألن تبقى يف السوق وتستمر يف جمـال عملهـا‪ ،‬ولكـن‬
‫ذلك ال يتحقق بشكل سهل ويسري‪ ،‬بل تتعرض إىل منافسة شديدة وقوية‪ .‬ومـن أجـل‬
‫مالفاة ذلك وأن حتقق أهدافها املطلوبة‪ ،‬فإنه يستوجب أن متتلك ميزة تنافسية تعـرب هبـا‬
‫ومن خالهلا عن تفردها عن غريها من املنظامت األخرى يف ذات الصناعة‪ .‬وهذا األمر‬
‫ال يأيت اعتباط ًا بل يستوجب أن تعرف املنظمة قواعد التنافس القائمة يف السوق وكيف‬
‫يمكن أن تلعب األدوار لكي تكتسب امليزة التنافسية التـي جتعلهـا قـادرة عـىل حماكـاة‬
‫املنافسني أو التفوق عليهم‪.‬‬
‫إذن يمكننا القول بأن امتالك املنظمة للميزة التنافسية يعني قـدرهتا املوضـوعية يف‬
‫مواجهة متغريات البيئة يف السوق وفحصها الدقيق لبيئة الصـناعة‪ ،‬وبالتـايل قـدرهتا يف‬
‫مواجهة اآلخرين وإمكانية البقاء واالستمرار ستكون واضحة وجلية‪ .‬وهـذا الفصـل‬
‫سيبحث يف‪:‬‬
‫مفهوم وتعريف امليزة التنافسية يف منظامت األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيفية بناء امليزة التنافسية واملداخل املعتمدة يف ذلك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ماهية مصادر امليزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املؤرشات النوعية والكمية يف قياس امليزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األبعاد الرئيسة للتنافس يف منظامت األعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقة ما بني أبعاد التنافس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪774‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مفهوم وتعريف امليزة التنافسية‬

‫سبق اإلشارة يف الفصـل األول إىل كـون امليـزة التنافسـية هـي إحـدى املكونـات‬
‫الرئيسة للسرتاتيجية‪ .‬ومن هنا يمكننا القول أن بناء السـرتاتيجية وتنفيـذها يف الواقـع‬
‫امليداين املعرب عنه بالسوق‪ ،‬يكمن يف ما متتلكه املنظمة من ميزة تنافسية لتلف هبا كلي ًا أو‬
‫جزئي ًا عن غريها من املنظامت يف ذات الصناعة التي تعمل هبا‪ .‬وهبذا الشكل فإهنا تعني‬
‫املركز التنافيس الذي تكون به املنظمة والذي تعمل عـىل تطـويرمل بوجـه منافسـيها مـن‬
‫خالل ما متتلكه من قدرات ومهارات وموارد تتيح هلا فرصة التفوق عىل منافسيها‪.‬‬
‫وامليزة التنافسية ال ينظر هلا عىل كوهنا يشء مادي أو غري مـادي متتلكـه املنظمـة أو‬
‫حتصل عليه عن طريق الرشاء‪ .‬بل يمكن القول بأنه خليط من كـل ذلـك‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عـن‬
‫تكييفه بام يتوافق مع توجه املنظمة السرتاتيجي واألهداف املطلـوب حتقيقهـا‪ .‬فبالتـايل‬
‫أهنا تعرب عن حالة التفرد التي تكون هبا قياسا بغريها من املنافسني‪ .‬وهذا ما يقودنـا إىل‬
‫القول بأن أية منظمة صغرية أو كبرية يمكنها أن متتلك امليزة التنافسية رشيطة أن ت َُس ِّخر‬
‫إمكاناهتا وقدراهتا يف االستثامر الصحيح للفرص املتاحـة بالسـوق قياسـ ًا بغريهـا مـن‬
‫املنافسني‪ .‬وبالتايل فقد شكل االهتامم بعمليات الرصد واملسح البيئي االهـتامم الكبـري‬
‫من إدارات املنظامت ملعرفة التحديات التي تواجهها من املنافسني وكيفية التعامل معها‪،‬‬
‫وبام حيقق هلا جمال التفوق أو التفرد باالختالف عنهم‪.‬‬
‫وبقدر تعلق األمر يف اجلانب التسويقي فإن امليزة التنافسية تعني قدرة املنظمة عـىل‬
‫جذب الزبائن وبناء املكانة الذهنية هلا كمنظمة أو ملنتجاهتا‪ ،‬وزيادة القيمة املدركـة مـن‬
‫قبلهم وحتقيق رضاهم‪ .‬وبالتايل فإن خلق قيمة للزبون مـن خـالل امليـزة التنافسـية ال‬
‫يعني الرتكيز عىل جانب السعر وانخفاضه فحسب‪ ،‬بل يمتد إىل مـديات لتلفـة سـواء‬
‫كان ذلك يف جودة املنتج‪ ،‬األمان املتحقق منه‪ ،‬املنافع املختلفة التي حيققها قياسـا بغـريمل‬
‫من املنتجات‪ ،‬التلف واألرضار النامجة عن االستخدام‪...‬ال والتـي مجيعهـا تصـب يف‬
‫‪771‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫رضا الزبون عنه‪.‬‬

‫لذلك فعىل املنظامت بشتى لصصاهتا أن تدرك متام ًا بأنه ليس هنالك ميزة تنافسـية‬
‫ثابتة أو نجاح مستمر وإىل األبد‪ ،‬بل إذا ما كانت تريد أن حتقق ذلك فعليها أن تعزز من‬
‫ميزهتا التنافسية وتطورها بام يتوافق مـع متطلبـات السـوق واملنافسـة القائمـة ورغبـة‬
‫املستهلك املستمرة يف التغري‪ .‬وأن تدرك بأن كل يشء يتغري عدا التغري فهو ثابت‪.‬‬
‫وهنا يتوجب أن ندرك بأن امليزة التنافسية ال تعني بأهنا العىص السـحرية يف نجـاح‬
‫الرشكة‪ ،‬بل أهنا جزء من عنارص أخرى متشاركة معها بالنجاح‪ ،‬ولكـن قـد يكـون هلـا‬
‫السبق يف حتقيق تلك النجاحات‪ .‬ولعل من أبرز النتـائج التـي سـتحققها املنظمـة مـن‬
‫امتالكها للميزة التنافسية تتمثل يف اآليت‪:‬‬
‫قدرهتا عىل إقناع زبائنها بام تقدمه هلم من منتجات تكون أكثر متيز ًا هبا‬ ‫‪‬‬
‫عن املنافسني وما يؤول بالتايل إىل حتقيق رضاهم‪.‬‬
‫إمكانية حصوهلا عىل حصة سوقية أفضل وأكرب قياس ًا باملنافسني إذا ما‬ ‫‪‬‬
‫حققت الرضا والقبول املطلـوب لـدى املسـتهلكني وبـام يتوافـق مـع أهـدافها‬
‫السرتاتيجية املخططة‪.‬‬
‫ستنعكس هذمل الزيادة يف احلصة السوقية واستمرار نجاحها عىل زيادة‬ ‫‪‬‬
‫العوائد املالية املتحققة واألرباح الصافية‪.‬‬
‫ولتعريف امليزة التنافسية فإن اجلدول (‪ )9-2‬يوضح أبرز التعاريف التـي تناولتهـا‬
‫ومن خالل وجهات نظر الباحثني والكتاب وعرب الرتكيز عىل جانب معني من التوجـه‬
‫املطلوب يف حتقيق امليزة التنافسية)‪:(1‬‬
‫‪775‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫التوجه أو‬
‫التعريف‬ ‫الباحث‬
‫الرتكيز‬
‫هي املجاالت التـي تتفـوق هبـا املنظمـة عـىل‬

‫األنشطة‬ ‫‪Hofer, 1980, 6‬‬
‫منافسيها‬
‫أي يشء يميز املنظمة أو منتجاهتـا إلابـ ًا عـن‬

‫املكانة الذهنية‬ ‫‪Fahey, 1989, 18‬‬
‫منافسيها من وجهة نظر الزبون النهائي‪.‬‬
‫قدرة املنظمة عىل تقليص كلفها الكلية وحتقيق‬

‫الكلفة‬ ‫عوائد أعىل من خالل السعر مقارنة باملنافسني‬ ‫‪Roppaport, 92, 84‬‬
‫وحتقيق قيمة أكرب للزبون‬

‫قيمة الزبون‬ ‫القابلية عىل تقديم قيمة متفوقة للزبون‬ ‫‪Evans, 93, 83‬‬
‫هي الوسيلة التـي متكـن املنظمـة مـن حتقيـق‬

‫املنافسة‬ ‫& ‪Macmalland‬‬
‫‪Tampo, 2000, 81‬‬
‫التفوق يف ميدان منافستها مع اآلخرين‬
‫جدول (‪:)1-7‬‬
‫تعريف امليزة التنافسية‬
‫ويتضح من اجلدول بأن امليزة التنافسية لضع إىل اجتهادات لتلفة جتامل النظر إليها‬
‫والرتكيز عليها‪ ،‬وهذا ما يعكس صعوبتها ودرجة تعقـدها واختالفهـا مـن منظمـة إىل‬
‫أخرى يف كيفية استخدامها أو التعامل معها‪.‬‬
‫ولكن اليشء املؤكد الذي نود الرتكيز عليه هنا هو أن امليزة التنافسية ترتبط أساسـ ًا‬
‫باألداء املتحقق من املنظمة والعاملني فيها‪ .‬وبالتـايل ال يمكـن أن تبنـى أو متتلـك أيـة‬
‫منظمة ميزة تنافسية دون أن ترتقي بأداءها إىل املستوى الذي تتفوق بـه عـىل املنافسـني‬
‫اآلخرين وملدى زمني مناسب‪ ،‬وقد يطول أو يقرصـ تبعـ ًا لقـدرهتا يف احلفـاظ وإدامـة‬
‫ميزهتا التنافسية‪.‬‬
‫‪776‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫بناء امليزة التنافسية ‪C. A. Building‬‬

‫إذا مــا نجحــت الرشــكة يف صــياغة اســرتاتيجتها التســويقية عــىل وفــق رســالتها‬
‫واألهداف الكلية املوضوعة‪ ،‬فإن ذلك يعني قد خططت لتحقيق ميزة تنافسية تعتمدها‬
‫ملواجهة املنافسني يف ذات الصناعة التي تعمـل هبـا‪ .‬والشـك بـأن عمليـة بنـاء امليـزة‬
‫التنافسية ال تتم بني ليلة وضحاها‪ ،‬بل حتتاج إىل فحص دقيق لكل اإلمكانات واملصادر‬
‫املتاحة يف بناءها‪ ،‬والتي قد تستغرق فرتة زمنية طويلة وبخاصة يف الرشـكات الصـناعية‬
‫وذات اإلنتاج الواسع واملتعددة األسواق‪ .‬ويمكن أن يوضح الشـكل (‪ )9-2‬املراحـل‬
‫التي متر هبا امليزة التنافسية يف عملية البناء ومدى عالقتها بعامل الزمن)‪.(2‬‬
‫فرتة البناء‬ ‫فرتة االنتفاع‬ ‫فرتة االنحدار‬
‫منحنى امليزة‬
‫حجم‬
‫التنافسية‬
‫امليزة‬
‫الوقت‬
‫شكل (‪:)1-7‬‬
‫بناء امليزة التنافسية‬
‫متثل الفرتة األوىل عملية بناء امليزة التنافسية والتي قد تكون قصرية أو طويلة‪ ،‬تبع ًا‬
‫إىل خصوصية املنظمة أو املنتجات التي تقدمها وطبيعة السوق التي تعمل هبـا وحجـم‬
‫املنافسة السائدة فيها‪ .‬وكلام طالـت فـرتة البنـاء كلـام تطلـب املزيـد مـن االسـتثامرات‬
‫واستخدام تكنلوجيا متقدمة تتيح هلا فرصة التفـوق عـىل منافسـيها يف ذات الصـناعة‪.‬‬
‫وبقدر تعلق األمر يف اجلانب التسويقي‪ ،‬فإن بناء امليزة التنافسية يف هذمل الفـرتة يتطلـب‬
‫‪772‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫توافق كبري مع عنارص املزيج السويقي‪ ،‬ملا هلا من أثر كبري عىل زيادة حجـم تـأثري امليـزة‬
‫التنافسية يف السوق وارتفاع املنحنى بأقل فرتة زمنية ممكنة‪ ،‬ويتأرش األمر بشكل خاص‬
‫يف عنرص التوزيع ومدى الدعم املتحقـق مـن قبـل الوسـطاء واملـوزعني لتعزيـز امليـزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وكذلك األمر باجلانـب الرتولـي واملـؤرش بفاعليـة احلمـالت وتأثريهـا يف‬
‫اجلمهــور والســوق املســتهدف‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عــن عمليــات التخطــيط للمنــتج وسياســات‬
‫التسعري املعتمدة‪.‬‬
‫أما فرتة املنافع التي جتنيها املنظمة من حتقيق امليزة التنافسية‪ ،‬فإهنا تسعى ألن تكون‬
‫أطول مدة ممكنة وتعمل عىل إدامتها من خالل زيادة درجة تعقيد امليزة التنافسـية بـام ال‬
‫يتيح الفرصة أمام املنافسني يف تقليدها وبسهولة‪ .‬وقد ينعكس ذلك عىل ارتفاع الكلف‬
‫املرتتبة عىل بناءها‪ ،‬أو اإلمكانات واملهارات البرشية الالزمة لتنفيذها‪.‬‬
‫فعندما متتلك الرشكة التأثري األكرب يف التحكم بـالفرص املتاحـة يف السـوق‪ ،‬فإهنـا‬
‫بذلك يعني امتالكها امليزة التنافسية‪ .‬وقد تكون تلك امليزة عىل شكل عمليات التصنيع‬
‫أو التقنيات الفنية أو املهـارات التسـويقية‪ .‬فعـىل سـبيل املثـال رشكـة مايكروسـوفت‬
‫‪ Microsoft‬استخدمت مهاراهتا التسويقية والتقنية يف تسويق برنامج ‪ Windows‬والذي‬
‫كان األكثر سهولة يف االستخدام‪ ،‬وبام أتاح هلا استغالل الفـرص املتاحـة وإدامـة أمـد‬
‫امليزة التنافسية من خالل تطوير الربنامج بإصدارات جديدة تتوافق مـع املسـتجد مـن‬
‫حاجات املستخدمني للحاسوب ومواكبة متطلبات التقدم)‪.(3‬‬
‫أما فرتة االنحدار فإهنا تعني بأن امليزة التنافسية التي متتلكها الرشكة قـد أصـبحت‬
‫تقليدية وفقدت قوهتا التأثريية يف السـوق‪ ،‬ويتـأرش ذلـك بانخفـاض حجـم املبيعـات‬
‫املتحققة‪ .‬وقد يرجع ذلك إىل أسباب كثرية ومن أمهها‪ ،‬امتالك املنافسون مليزة تنافسـية‬
‫أفضل مما متتلكه الرشكة وقد يكون بمجال السـعر أو اجلـودة‪ ،‬أو الرسـعة يف عمليـات‬
‫التسليم واإليصال للمنتج أو املرونة يف التعامل مع متطلبات اإلنتاج والتسويق‪...‬ال ‪.‬‬
‫ومن املناسب اإلشارة هنا إىل أن منحنى انخفاض االنحدار للميزة التنافسية قد يكـون‬
‫‪775‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫رسيع أو بطيء تبعـ ًا إىل القـوة التأثرييـة للمنافسـني اآلخـرين يف السـوق وحجـم مـا‬
‫يمتلكونه من ميزة تنافسية جديدة‪.‬‬

‫ولكن التساؤل الذي يمكن أن يثار هنا هو كيف يمكن للمنظمـة أن تبنـي ميزهتـا‬
‫التنافسية؟‬
‫اجلواب عىل ذلك يكمن ومن وجهة النظر إدارة الرشكة يف املـدخل الـذي يمكـن‬
‫اعتامدمل يف بناء امليزة التنافسية‪ .‬والذي قد يبنـى عـىل مـا متتلكـه الرشـكة مـن مهـارات‬
‫وقدرات لتلفة قياس ًا بغريها من الرشكات األخرى‪ ،‬أو ما تتيحه البيئة التسـويقية مـن‬
‫فرص تتمثل بجاذبية السوق‪ ،‬نمو الصناعة‪ ،‬احتياجات السوق‪...‬ال ‪ .‬وبالتايل يمكننا‬
‫القول بأن هنالك مدخلني أساسيني لبناء امليزة التنافسية ومها‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخل البناء الداخم ‪: Internal Building Approach‬‬

‫تستند وجهة النظر هذمل عـىل أسـاس مـا متتلكـه املنظمـة مـن موجـودات (أبنيـة‪،‬‬
‫معدات‪ ،‬مكائن‪ ،‬شهرة وعالمة جتارية) وموارد (مهارات برشـية‪ ،‬مـواد أوليـة‪ ،‬خـربة‬
‫فنية‪ ،‬أموال‪...‬ال ) يمكن تسخريها جمتمعة يف خلق وبناء امليزة التنافسية والتـي تكـون‬
‫مميزة وصعبة التقليد من قبل املنافسني‪ .‬وبالتايل يمكـن تسـمية هـذا املنظـور باملـدخل‬
‫املستند إىل القدرات‪.‬‬
‫ومن وجهة نظر معمقة هلذا املدخل يرى البعض بأن بناء امليزة التنافسية يمكـن أن‬
‫يتم عىل أساس حتليل مكامن القوة التي متتلكها املنظمـة لكوهنـا األسـاس يف مواجهـة‬
‫املنافسني يف السوق‪ ،‬والتي يمكن تسميتها بوجهة النظر املتافئلة‪ .‬ألهنا تقوم عىل أساس‬
‫إمكانية حتقيق النجاح عىل ضوء ما متتلكه من قوة وهي متفائلة بذلك‪.‬‬
‫أما وجهة النظر األخرى فإهنا تقوم عىل أساس معاجلة نقاط الضعف أوالً قبـل أي‬
‫يشء آخر‪ ،‬وانطالق ًا من القول بأن القدم ال توضع عىل األرض الرخوة عند املسري‪ ،‬بـل‬
‫عىل األرض الصلبة‪ .‬وبالتايل فإن الرشكة تبني ميزهتا التنافسـية ومواجهتهـا لرخـرين‬
‫‪771‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫عىل أساس معاجلة نقاط اخللل التي تعرتهيا أوالً‪ .‬ويمكن تسميتها أيض ًا بوجهـة النظـر‬
‫املتشائمة عىل أساس أن النجاحات يصعب حتقيقها وغري ممكنة قبل أن يتم معاجلة نقاط‬
‫الضعف يف املنظمة لكي تواجه املنافسني‪.‬‬
‫‪ -8‬مدخل البناء اخلارجي ‪: External Building Approach‬‬

‫إدارة املنظمة التي تتبنى هذا املدخل ترى بـأن تأخـذ البيئـة اخلارجيـة كأسـاس يف‬
‫حتديد توجهها لبناء امليزة التنافسية‪ .‬ومنطلقني من كـون امليـزة التنافسـية يـتم حتقيقهـا‬
‫وتنفيذها يف البيئة اخلارجية‪ ،‬ولذلك فإهنا سرتكز عىل السوق أساس ًا بـدالً مـن الرتكيـز‬
‫عىل بيئتها الداخلية‪ .‬وبالتايل فهي تعتمـد عـىل الفـرص السـوقية اجلذابـة هلـا لتحديـد‬
‫خياراهتا السرتاتيجية التي حتقق هلا التميز يف السوق‪.‬‬
‫وقد تسهم عوامل بيئية خارجية عامة يف تسهيل بناء امليزة التنافسية وتتأرش بشـكل‬
‫خاص يف الترشيعات والقوانني والتسهيالت احلكومية التي تقدمها إىل سوق األعـامل‪.‬‬
‫ال يف اإلعفاءات الرضيبية‪ ،‬الكمركية‪ ،‬االستريادات والتصدير‪ ..‬إلـ ‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال‬ ‫كام هو مث ً‬
‫عن حالة االنتعاش االقتصادي الذي تشهدمل السوق‪.‬‬
‫مصادر امليزة التنافسية ‪Sources of C.A‬‬
‫بغض النظر عن املنظور يف اعتامد املدخل املناسب لبناء امليـزة التنافسـية للمنظمـة‪،‬‬
‫فإن اهلدف النهائي هو أن تكييف قدراهتا وإمكاناهتـا املتاحـة يف تقـديم لرجـات ذات‬
‫قيمة أكرب قياس ًا بام يقدمه املنافسون‪ .‬وعليه يمكننا القول بـأن مصـادر امليـزة التنافسـية‬
‫تتحقق من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬املدخالت‪:‬‬
‫وهي جمموعة العنارص التي تؤثر عىل ديمومة واستمرار املنظمة يف عملها واملتمثلة‬
‫باملوجودات الرأساملية واملالية والقدرات واملوارد البرشية‪ ،‬وبام لعل هـذمل املـدخالت‬
‫‪740‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ذات قوة تؤهل املنظمة الكتساب ميزة تنافسية ومن خـالل قـدرهتا عـىل خلـق القيمـة‬
‫وبشكل أفضل من املنافسـني‪ ،‬وأن تكـون هـذمل املـوارد ذات قيمـة نـادرة وغـري قابلـة‬
‫لإلحالل ومكلفة إذا ما تم تقليـدها وبـام يقـود إىل حتقيـق امليـزة التنافسـية وأن تـؤدي‬
‫أنشطتها بشكل أفضل من املنافسني)‪.(4‬‬
‫ومن املفيد القول بأن امتالك املنظمة هلذمل املدخالت ال يكون لوحدمل كافي ًا لتحقيق‬
‫امليزة التنافسـية‪ ،‬بـل هـو مرتافـق مـع االسـتخدام الفعـال لتلـك املـوارد يف أنشـطتها‬
‫ووحدات األعامل السرتاتيجية‪ .‬وبام لعلها قادرة عىل التنافس مع اآلخـرين والتفـوق‬
‫عليهم‪ ،‬وأن تكون تلك املوارد قادرة عىل حتقيق وإدامة امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -8‬العمليات‪:‬‬
‫تتمثل بكافة الفعاليات واألنشطة التي تتم داخل املنظمـة لتحويـل املـدخالت إىل‬
‫لرجات وسواء كانت سلع أو خدمات وبام حيقـق التفـوق بالسـوق التـي تعمـل هبـا‪.‬‬
‫وبالتايل فإن االرتباط ما بني العمليات وامليزة التنافسية ارتباط وثيق وقوي وال جـدوى‬
‫من امتالك املنظمة ملدخالت فقط لكي حتقق امليزة التنافسية‪ ،‬بل أهنـا مشـرتطة بوجـود‬
‫العمليات لتحويلها إىل لرجات ذات قيمة لدى الزبون‪.‬‬
‫وعليه فإن امليزة التنافسية تتحقق عندما تكون املنظمة قادرة عـىل إنجـاز أنشـطتها‬
‫بكلفة أقل‪ ،‬وذلك من خالل االرتقاء بمستوى األداء من خـالل رفـع منحنـى اخلـربة‬
‫لدى العاملني وكام مؤرش يف الشكل (‪.)7-2‬‬
‫‪749‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األداء‬
‫منحنى اخلربة‬
‫الزمن‬
‫‪0‬‬
‫شكل (‪:)8-7‬‬
‫منحنى اخلربة‬
‫حيث يرتبط منحنى اخلربة بالعالقـة بـني األداء املتحقـق لـدى العـاملني وعامـل‬
‫الزمن‪ .‬إذ بمرور الوقت وزيادة التعلم والتدريب يتمكن العاملني مـن زيـادة مسـتوى‬
‫إنتاجيتهم واالرتقاء بمستوى العمليات بام يؤول إىل لفيض التكاليف وتقليل التـالف‬
‫والضياعات إىل أدنى حد ممكن‪ ،‬والوصول إىل مستوى التلـف الصـفري ‪Zero Defect‬‬
‫وهذا ما حيقق بعد ًا مه ًام من أبعاد امليزة التنافسية وحتققها‪.‬‬
‫قياس امليزة التنافسية ‪C. A Measure‬‬
‫تكون املنظمة بحاجة إىل معرفة حجم امليزة التنافسية التي متتلكها ويتم ذلـك عـرب‬
‫مقاييس لتلفة تتأرش باآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬مقاييس نوعية ‪: Quality Measurement‬‬

‫تنصب هذمل املقاييس عىل أساس مدى درجة رضا الزبـون عـن منتجـات الرشـكة‬
‫قياس ًا باملنافسني اآلخرين‪ ،‬ويمكن للزبـائن أن يـدركوا جـودة املنتجـات املقدمـة هلـم‬
‫مــن خــالل التميــز بــني عــدد مــن املســتويات املختلفــة للنوعيــة والتــي متثــل امليــزة‬
‫التنافسية وهي)‪:(5‬‬
‫‪747‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أ‪ -‬النوعية املتوقعة ‪: The expected quality‬‬

‫وهي تلك الدرجة من النوعية التي يرى الزبون وجوب وجودها يف املنـتج‪ .‬وهـو‬
‫أمر يصعب حتقيقه يف الغالب بسـبب التبـاين واالخـتالف بـني خصـائص وحاجـات‬
‫ورغبات الزبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬النوعية املدركة ‪: The recognition quality‬‬
‫وهي تلك الدرجة من النوعية التي يكتشفها الزبون عند اقتنـاءمل أو حصـوله عـىل‬
‫املنتج وقد تكون أكثر أو أقل مما توقعها مما ينعكس عىل درجة رضامل من عدمه‪.‬‬
‫جـ‪ -‬النوعية القياسية ‪: The standard quality‬‬
‫ذلك املستوى من النوعية التـي تقـدمها الرشـكة والتـي تتطـابق مـع املواصـفات‬
‫األساسية املحددة من قبلها مسبق ًا واملخطط هلا‪.‬‬
‫‪ -8‬مقاييس كمية ‪: Quantity Measurement‬‬
‫وهي املقاييس األكثر اعتامد ًا من قبـل املنظمـة يف قيـاس امليـزة التنافسـية وتـرتبط‬
‫أساس ًا باألداء املايل للمنظمة يف السوق ويتم ذلك عرب عدد من املؤرشات ومن أبرزها‪.‬‬
‫أ‪ -‬مقياس جودة املنتج النسبي‪:‬‬
‫يمكن اعتامد هذا املقياس يف املـنظامت التـي تتعامـل بـأكثر مـن منـتج يف السـوق‬
‫وبالتايل حتدد مستوى جودة منتجاهتا قياس ًا باملنافسني سواء كان ذلك بشكل يفوقهـا أو‬
‫يساوهيا أو دوهنا‪ .‬ويعتمد يف حتديد هذا املقياس عىل أسـاس املـردودات املتحققـة مـن‬
‫املبيعات أو التعويضات املدفوعة للمشرتين‪ .‬وكام يتضح يف اآليت‪:‬‬
‫إمجايل مردودات املبيعات‬

‫نسبة الرضر جراء مستوى =‬
‫إمجايل املبيعات‬ ‫جودة املنتج‬
‫إمجايل قيمة التعويضات املدفوعة للزبائن‬

‫أو =‬
‫إمجايل قيمة املبيعات‬
‫‪744‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ب‪ -‬املنتجات اجلديدة النسبية‪:‬‬
‫وتعرب عن مقدار إسهام وتـأثري املنتجـات اجلديـدة يف القـوة التنافسـية واملبيعـات‬

‫املتحققة إىل إمجايل مبيعات الرشكة‪ ،‬ومـا حتققـه بالتـايل مـن ميـزة تنافسـية مضـافة إىل‬
‫الرشكة‪ .‬حيث تشري الدراسات إىل أن ‪ %40‬مـن أربـاح الرشـكات املتحققـة تـأيت مـن‬
‫خالل املنتجات اجلديدة التي تطرحها الرشكات يف السوق‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تكاليف التسويق‪:‬‬
‫وهي جممل التكاليف املبارشة وغري املبارشة التي يتم إنفاقها عىل النشاط التسويقي‬
‫بمجمله قياس ًا باملنافسني‪ .‬وخري مؤرش عىل ذلـك هـو مـا معتمـد مـن طريقـة تكـاف‬
‫املنافسة يف تقدير ميزانية النشاط الرتولي (اإلعالن) يف املنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬احلصة السوقية‪:‬‬
‫وهو مؤرش مهم يف تقدير حصة املنظمة من املبيعات إىل إمجـايل مبيعـات الصـناعة‬
‫ذاهتا‪ .‬وكلام ارتفعت هذمل النسبة كلام تأرش قوة املنظمة يف السوق وكام يم‪:‬‬
‫إمجايل قيمة مبيعات الرشكة‬

‫احلصة السوقية =‬
‫إمجايل قيمة مبيعات الصناعة‬
‫‪741‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫كام يمكن بذات الوقت قياس القوة التنافسية للمنظمـة مـن خـالل قـوة مبيعـات‬
‫الرشكة إىل أقوى املنافسني يف السوق وكام يم‪:‬‬
‫إمجايل قيمة مبيعات الرشكة يف السوق‬

‫القوة التنافسية =‬
‫إمجايل قيمة مبيعات أكرب املنافسني يف السوق‬
‫وكلام كانت النتيجة تقرب إىل (‪ )9‬واحد فـإن ذلـك يعنـي بـأن الرشـكة ذات قـوة‬
‫تنافسية كبرية يف السوق‪ ،‬والعكس صحيح‪ .‬أما إذا كانت النتيجة (‪ )9‬واحد فإن ذلـك‬
‫يعني بأن الرشكة هي األقوى والقائدة للسوق لكون قيمة مبيعاهتا متثـل بـذات الوقـت‬
‫قيمة أكرب املنافسني يف السوق‪.‬‬
‫هـ‪ -‬نسب الربحية‪:‬‬
‫وهي تلك املقاييس املالية التي تعرب عن نتائج األعـامل التجاريـة التـي تقـوم هبـا‪.‬‬
‫ومن أبرز هذمل النسب هي)‪:(6‬‬
‫صايف الدخل‬
‫× ‪100‬‬ ‫الربح من املبيعات =‬ ‫هام‬
‫إمجايل قيمة املبيعات‬
‫صايف الربح‬
‫× ‪100‬‬ ‫العائد عىل االستثامر =‬
‫جمموع قيمة املوجودات‬
‫صايف الربح‬
‫× ‪100‬‬ ‫العائد عىل حق امللكية =‬
‫حق امللكية‬
‫وبطبيعة احلال أن ارتفاع هذمل النسب قياس ًا باملنافسني يعطي مؤرش مهم عىل حتقيق‬
‫امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪745‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أبعاد التنافس ‪Competition Dimensions‬‬

‫طاملا كانت املنظمة تتعامل مع بيئة متحركة ومتغرية‪ ،‬فإنه يتوجب عليها أن تكييف‬
‫أهدافها واسرتاتيجياهتا بام يتوافق مع املتغريات البيئة سواء كان ذلك بشكله املوجب أو‬
‫السالب‪ .‬وأن لتار البعد التنافيس الذي يمكن أن حيقق هلا امليـزة التنافسـية يف السـوق‬
‫التي تعمل هبا‪ .‬والشك بأن اختيار املنظمة للبعد التنافيس مرهون بعـاملني أساسـيني‪:‬‬
‫األول يتمثل بمصادر املنظمة يف بناء ميزهتا التنافسية (املدخالت‪ ،‬العمليات)‪ ،‬والعامل‬
‫الثاين يتعلق بالسوق وحاجات الزبائن‪ .‬وبالتايل فإنه تعبري عن حالة املوازنة بـني البيئـة‬
‫الداخلية للمنظمة (القوة والضعف) والبيئة اخلارجية (الفرص والتهديدات)‪.‬‬
‫وبسبب التطورات والتغريات البيئية وتغري حاجات ورغبات الزبائن عرب الـزمن‪،‬‬
‫فقد تغريت وتطورت أبعاد املنافسة التي تعتمدها املنظمة يف تعاملها مع السوق‪ .‬فبعـد‬
‫أن كانت املنظامت تعتمد لفيض الكلف كبعد أسـايس للمنافسـة‪ ،‬انتهجـت مـنظامت‬
‫أخرى يف البحث عن طرائق جديدة متيز نفسها لزيادة حصتها السوقية‪ .‬ومتكنـت هـذمل‬
‫املنظامت من امـتالك امليـزة التنافسـية مـن خـالل تقـديم منتجـات ذات جـودة أعـىل‬
‫وأصبحت اساس ًا للمنافسة‪ .‬وعندما ازدادت حدة املنافسة وبسـبب تبنـي الكثـري مـن‬
‫املنظامت بعد اجلودة أساس ًا للتنافس‪ .‬فقد ظهرت احلاجة مرة أخرى للبحث عـن بعـد‬
‫تنافيس جديد فاعتمدت جمموعة من املنظامت عىل الوقـت كبعـد جديـد تتنـافس عـىل‬
‫أساسه من خالل التسليم يف الوقت املحدد أو عند الطلب لتميز نفسها عـن منافسـيها‪.‬‬
‫ثم اعتمدت منظامت أخرى بعـد املرونـة سـواء كـان يف كميـات اإلنتـاج أو توقيتـات‬
‫التسويق أو عرب مزيج املنتج املقدم للسوق‪.‬‬
‫وهكذا فإن منظامت األعامل التي تريد أن تبقـى بالصـدارة وتسـعى للبحـث عـن‬
‫تفوق مستمر عـىل منافسـيها أن تتبنـى البعـد التنافيسـ املتوافـق مـع قـدراهتا وبيئتهـا‬
‫التسويقية املحيطة هبا‪ .‬وبعامـة وعـىل الـرغم مـن االخـتالف احلاصـل بـني البـاحثني‬
‫والكتاب يف حتديد أبعاد التنافس‪ ،‬إال أهنم اتفقوا عىل أربعة أبعاد وهي)‪:(7‬‬
‫‪746‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -1‬الكلفة ‪: Cost‬‬
‫تعد الكلفة األدنى البعد التنافيس األقدم الذي سعت العتامدمل الكثري من املنظامت‪.‬‬
‫والذي يقصد به قدرة املنظمة عىل إنتاج وتوزيع املنتجات بأقل مـا يمكـن مـن الكلـف‬
‫قياس ًا باملنافسني يف ذات الصناعة‪ .‬وبالتايل فإهنا ستمتلك ميـزة تفضـيلية تسـتطيع مـن‬
‫خالهلا أن تنافس يف السوق وإمكانية السيطرة عليه‪.‬‬
‫والشك بأن الرتكيز عىل لفيض الكلفة سوف ينعكس بالتايل عىل السـعر النهـائي‬
‫للمنتج ويمنح املنظمة ميزة تنافسية‪ ،‬وبخاصة يف األسواق التـي يكـون هبـا املسـتهلك‬
‫أكثر حساسية جتامل األسعار‪ ،‬والذي يتوقف رشاءمل للمنتج من عدمه عىل أساس ذلـك‪.‬‬
‫ومن أبرز العوامل التي تؤدي إىل لفيض الكلف هي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬الوفورات املتحققة من زيادة منحنى اخلربة والتعلم لدى العاملني‪.‬‬
‫ب ‪-‬االســتثامر األقــل يف املــوارد وبخاصــة يف املــواد األوليــة مــع وجــود أنظمــة‬
‫خزن متقدمة‪.‬‬
‫ج ‪-‬اعتامد سياسة توزيع تتوافق مع خصوصية املنتج واملحافظة عليه وسالمته من‬
‫التلف أو التقادم‪.‬‬
‫د ‪ -‬االرتقاء بمستوى استغالل الطاقات املتاحـة يف موجـودات الرشـكة لتقليـل‬
‫نسبة تأثري التكاليف الثابتة عىل الكلفة الكلية للوحدة الواحدة من اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -8‬اجلودة ‪: Quality‬‬
‫انعكاس ًا إىل حالة الرفاهية االقتصادية التي شهدهتا العديد من دول العامل والتطـور‬
‫االجتامعي والثقايف فيها‪ ،‬أصبح الزبون يسعى للحصول عىل منتجات ذات جودة أعىل‬
‫اعتامد ًا عىل املفاضلة بني السعر واجلودة‪ ،‬ومل يعد السعر عـام ً‬
‫ال حاسـ ًام يف الـاذمل لقـرار‬
‫الرشاء‪ .‬فأصبحت منظامت األعامل تسعى للفوز بطلبات الزبون مـن خـالل تقـديمها‬
‫ملنتجات حتقق توقعات الزبون ورضامل‪ .‬ويمكن أن يتحقق ُبعد اجلودة من خالل‪:‬‬
‫‪742‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أ‪ -‬جودة التصميم‪:‬‬

‫وهو درجة مالءمة مواصفات التصميم مع املتطلبـات التـي يرغبهـا الزبـون‪ ،‬وأن‬
‫تكون عىل درجة كبرية من التطابق مع توقعاته‪ ،‬ويتم ذلك باالعتامد عـىل دقـة النشـاط‬
‫التسويقي يف حتديد حاجات ورغبات السوق املسـتهدف‪ ،‬والدرجـة التـي يـتمكن هبـا‬
‫نشاط العمليـات مـن ترمجـة تلـك احلاجـات والرغبـات إىل مواصـفات وخصـائص‬
‫التصميم‪ .‬ومن أبرز األمثلة عىل ذلك هو ما حاصل يف صناعة السـيارات مـن تسـابق‬
‫وتنافس يف ابتكار تصاميم متنوعة ومتباينة يف شكل السيارات وذلك استجابة حلاجات‬
‫ورغبات الزبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬جودة املطابقة ‪:‬‬
‫ويتمثل بدرجة التوافق بني املنتج املقدم للسوق‪ ،‬وحاجات ورغبـات الزبـائن مـن‬
‫جهة‪ .‬وجعل نسبة املعيب والتالف إىل أدنى درجـة ممكنـة والتـي يمكـن أن تصـل إىل‬
‫مستوى درجة التلف الصفري‪.‬‬
‫جـ‪ -‬جودة اخلدمة ‪:‬‬
‫الكثري من املنتجات يتوقف رشاءها عىل اخلـدمات املرافقـة هلـا والتـي قـد تكـون‬
‫إرشادية‪ ،‬تدريبية‪ ،‬صيانة‪ ،‬ضامنات وهذمل جمتمعه أو منفردة من شأهنا أن تزيد من قيمـة‬
‫املنتج وجودته وقبوله من قبل الزبون‪.‬‬
‫‪ -3‬املرونة ‪: Flexibility‬‬
‫جاء هذا البعد نتيجة حلالة التطور واإلبداع التكنلوجي‪ ،‬وبالتايل فهو حالة جديـدة‬
‫أفرزهتا متغريات البيئة وعكسـتها تعقـدات احليـاة وأصـبحت الكلفـة واجلـودة أبعـاد‬
‫تقليدية‪ .‬ويقصد باملرونة أهنا قدرة املنظمة يف تقديم مستويات لتلفة ومتنوعة بالسـوق‬
‫املستهدف‪ .‬ويمكن تأشري املرونة يف جمالني أساسيني مها‪:‬‬
‫أ ‪ -‬قدرة املنظمة يف مسايرة التطـورات احلاصـلة يف جمـال التكنلوجيـا وتصـميم‬
‫‪745‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املنتجات عىل وفق تفضيالت الزبـائن‪ ،‬عـىل اعتبـار أن املسـتهلك وسـلوكه‬

‫يكمن يف رغبته الدائمة للتغري‪ ،‬وبالتايل فإن املنـتج ال يبقـى عـىل حالـة لفـرتة‬
‫زمنية طويلة نسبي ًا بأي حال من األحوال‪.‬‬
‫ب ‪-‬قدرة املنظمـة يف االسـتجابة للتغـري يف حجـم اإلنتـاج بالزيـادة أو النقصـان‬
‫وبحسب مستويات الطلب‪ ،‬وبالتايل لب أن يكون لدى املنظمـة االسـتعداد‬
‫الكايف والقدرة عىل العمل يف بيئة غري مستقرة ومتقلبة‪.‬‬
‫‪ -4‬التسليم ‪: Delivery‬‬
‫نتيجة للتعقيد الكبري الذي أصاب حياة اإلنسان يف الـزمن املعـارص‪ ،‬فقـد أصـبح‬
‫الوقت عامل ذو أمهية كبرية يف جوهر قرارات الرشاء التي يمكـن أن يتخـذها‪ .‬وعليـه‬
‫فإن العديد من منظامت األعامل بدأت تنافس باعتامد ُبعد جديد يتمثل يف رسعة التسليم‬
‫واالستجابة لطلب الزبون‪ ،‬نظر ًا الستعدادمل يف أن يدفع كلف أكرب‪ ،‬وقـد يتغـاع عـن‬
‫مستوى اجلودة ومقابل احلصول عىل حاجتـه بالوقـت املناسـب لـه‪ .‬ويتمثـل الوقـت‬
‫وحدودمل بالعنارص الثالثة التالية والتي يوضحها الشكل (‪ )4-2‬وهي‪:‬‬
‫ب‬
‫الزبون‬ ‫ب‬ ‫السوق‬ ‫أ‬ ‫املصنع‬
‫جـ‬
‫جـ‬
‫شكل (‪: )3-7‬‬

‫أجزاء توقيت فرتة التسليم‬
‫‪741‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أ ‪ -‬الوقت الذي تقضيه املنظمة سواء كانت إنتاجية أو تسـويقية يف طـرح املنـتج‬
‫اجلديد إىل السوق وما يرافقه أو يسبقه من عملية ترويج واتصـاالت إلخبـار‬
‫اجلمهور بذلك‪.‬‬
‫ب ‪-‬الوقت الذي تستغرقه عملية تلقي الطلب من الزبـون واملوجـه إىل احللقـات‬
‫الوسيطة املوجودة يف السوق‪ ،‬أو املوجهة مبارشة إىل املصنع‪.‬‬
‫ج ‪-‬الوقت املستغرق يف إيصال املنتج من الوسيط (السوق) أو املصنع إىل الزبون‪.‬‬
‫والشك بأن هذمل الفرتة التي تستغرقها عملية تسلم الزبون للمنتج ومنذ فرتة طرحـه‬
‫بالسوق تعد فرصة تنافسية مهمة‪ ،‬عىل اعتبار أن املنظمة التي تستطيع أن تستجيب برسعة‬
‫أكرب لطلب الزبون يمكن أن حتقق الفرص البيعية قبـل غريهـا‪ .‬وهـذا مـا يـنعكس عـىل‬
‫قدرهتا التنافسية يف حتقيق موقع متميز للمنتج أو العالمـة التجاريـة يف ذهنيـة املسـتهلك‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن كون رسعة االستجابة للطلب يؤدي إىل تقليل املخـزون إىل أدنـى حـد ممكـن‬
‫الربح املتحقق‪.‬‬ ‫وتقليل التالف من املخزون‪ ،‬وهذا ما ينعكس عىل هام‬
‫العالقة بني أبعاد التنافس‪:‬‬
‫يتضح من التتابع يف اعتامد أبعاد التنـافس يف مـنظامت األعـامل وبحسـب فرتاهتـا‬
‫الزمنية‪ ،‬بأن املنظامت ال يمكنها أن تعتمد أكثر من بعـد تنافيسـ يف ذات الوقـت‪ .‬عـىل‬
‫أساس أن هذمل األبعاد يف عالقة تبادلية وكام موضحة يف الشكل (‪.)1-2‬‬
‫اجلودة‬
‫التسليم‬ ‫املرونة‬
‫الكلفة‬
‫شكل (‪:)4-7‬‬
‫العالقة التبادلية بني أبعاد التنافس‬
‫‪710‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فاجلودة العالية عادة ما تكون مقرونة بسعر أعىل‪ ،‬وبالعكس إذا مـا كانـت الكلفـة‬
‫منخفضة فإن ذلك ينعكس عىل تدين مستوى اجلودة‪ .‬وكذلك فاملرونة عادة مـا تكـون‬
‫مقرونة بقدرة أقل للمنظمة يف إمكانية تلبية الطلب عند حصوله‪ .‬أو قد تكـون رسعـة‬
‫التسليم مقرونة باستقرار أكثر يف هيكلية أعامهلا‪.‬‬
‫إال أن هذمل العالقة مل تبقى عىل هذا املنوال وبخاصة بعد اشتداد املنافسة‪ ،‬إذ بـدأت‬
‫الرشكات بالعمل عىل السيطرة عىل كلف اإلنتاج عىل الرغم من كون منتجاهتـا متيـزت‬
‫بجودة عالية من خالل وسائل حتسني اجلودة‪ .‬وقد مكن ذلك املنظامت من القدرة عىل‬
‫إنتاج منتجاهتا بجودة أعىل مقابل كلفة أقل من كلف املنافسني‪ .‬وبالتايل فقد أصـبحت‬
‫العالقة بني أبعاد التنافس عالقة تراكمية (مشرتكة) بـدالً ممـا كانـت عليـه مـن عالقـة‬
‫تبادلية وكام موضح يف الشكل (‪.)5-2‬‬
‫حتقيق امليزة‬
‫شكل (‪:)5-7‬‬
‫العالقة الرتاكمية ألبعاد التنافس‬
‫فقــد أســهمت أنظمــة اإلنتــاج احلديثــة كــام هــو يف نظــام اإلنتــاج حــني الطلــب‬
‫‪Optimized Production‬‬ ‫‪ Just‬أو نظــام تكنلوجيــا اإلنتــاج األمثــل‬ ‫)‪In Time (JIT‬‬
‫‪Material Requirement‬‬ ‫)‪ Technology (OPT‬أو نظـام لطـيط االحتياجـات املاديـة‬

‫‪ Planning‬مكنت املنظامت من تبني أبعاد التنافس جمتمعة يف وقـت واحـد‪ .‬إذ‬ ‫)‪(MRP‬‬
‫‪719‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ساعدت هذمل األنظمة عىل زيادة قدرة املنظمة يف تغري كميات اإلنتـاج مقابـل االلتـزام‬
‫بمواعيد التسليم واملحافظة عىل أقل مستوى مـن اخلـزين‪ .‬فضـ ً‬

‫ال عـن السـيطرة عـىل‬
‫الكلف املنخفضة مقابل االرتفاع بمستوى اجلودة كام هو حاصل مـثال يف رشكـة تيوتـا‬
‫‪ Toyota‬لصناعة السيارات‪ .‬وبالتايل أصبحت العالقة بني أبعاد التنافس بالشكل الذي‬
‫يعزز أحدمها اآلخر‪ ،‬فبدالً من أن تقود اجلودة العالية إىل كلف أعىل‪ ،‬أصبحت تقود إىل‬
‫كلف أدنى من خالل أدنى ضياعات وحتقيق التلف الصفري والوصـول إىل األسـواق‬
‫بالتوقيت الدقيق مع قدرة عالية يف التكيف مع متطلبات اإلنتاج املرنـة بـاعتامد أنظمـة‬
‫اإلنتاج احلديثة‪.‬‬
‫‪717‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أسئلة الفصل السابع‬

‫س‪ :9‬ماذا تعني امليزة التنافسية ملنظامت األعامل؟‬
‫س‪ :7‬ما هـي النتـائج املمكـن أن حتققهـا منظمـة األعـامل مـن امتالكهـا للميـزة‬
‫التنافسية؟‬
‫س‪ :4‬عرف امليـزة التنافسـية؟ وحـدد املـؤرشات الرئيسـة التـي يتضـمنها ذلـك‬
‫التعريف الذي تعتمدمل؟‬
‫س‪ :1‬استخدم الشكل يف توضيح بناء امليزة التنافسية وارشح تفاصيل ومتضمنات‬
‫ذلك الشكل‪.‬‬
‫س‪ :5‬ارشح مضمون املداخل املعتمدة يف بناء امليزة التنافسية؟‬
‫س‪ :6‬بني بشكل واضـح املصـادر التـي يمكـن أن تعتمـد عليهـا املنظمـة يف بنـاء‬
‫امليزة التنافسية؟‬
‫س‪ :2‬مــا املقصــود بمنحنــى اخلــربة؟ ومــا هــو تــأثريمل عــىل املنظمــة ويف حتقيــق‬
‫امليزة التنافسية؟‬
‫س‪ :5‬ارشح املقاييس النوعية املعتمدة يف قياس امليزة التنافسية؟‬
‫س‪ :1‬ارشح واستخدم املعادالت التوضيحية يف تبيان املقاييس الكمية املعتمـدة يف‬
‫قياس امليزة التنافسية؟‬
‫س‪ :90‬ما هو املقصود بأبعاد التنافس؟ وما هي متضمنات هذمل األبعاد‪.‬‬
‫‪714‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ ما املقصود بالعالقة التبادلية والرتاكمية فيام بني أبعاد التنافس؟ واسـتخدم‬:99‫س‬

‫الشكل يف التوضيح؟‬
711
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
715
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
Competitive ‫امليزة التنافسية‬ The recognition ‫النوعية املدركة‬
Advantage quality
Competitive
Advantage ‫بناء امليزة التنافسية‬ The standard ‫النوعية القياسية‬
quality
Building
Internal ‫مدخل البناء‬

building
Quantity ‫املقاييس الكمية‬
approach ‫الداخم‬ mearusement
External ‫مدخل البناء‬

building
Competition ‫أبعاد التنافس‬
opproach ‫اخلارجي‬ dimensions
Source of ‫مصادر امليزة‬

Competitive Cost ‫الكلف‬
Advantage ‫التنافسية‬
Competitive ‫قياس امليزة‬

advantage Quality )‫اجلودة (النوعية‬
measure ‫التنافسية‬
Quality ‫املقاييس النوعية‬ Flexibility ‫املرونة‬

Mearasement
The Expected ‫النوعية املتوقعة‬ Delivery ‫التسليم‬

quality
712
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
715
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل السابع‬

.20‫ ص‬،7001 ،‫ مصدر سابق‬،‫الصقال‬ -9
2- Thompson, Arther & Striekland, A.J,
Strategic Management; Concepts and Cases, 11th ed, Row
publishers, 1999, p. 108.
3- Pride & Ferrell, op.cit, 2006, p. 30.
4- Thompson & Strickland, Op. cit, 93, p. 113.
،‫ ثامر يارس تسويق اخلـدمات الصـحية‬،‫البكري‬ -5
،‫ األردن‬،‫ عــامن‬،‫ دار اليــازوري للنرش ـ والتوزيــع‬،‫الطبعــة األوىل‬
.701 ،7005
. ‫ ص‬،7000 ،‫ مصدر سابق‬،‫الربيعاوي‬ -6
.59-22 ‫ ص‬،7001 ،‫ مصدر سابق‬،‫الصقال‬ -2

711
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ أدوات التحليل الستراتيج‬:‫الفصل الثامن‬
‫الفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل الثـــــــــــــــــــــــــــــــــــامن‬
759
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
757
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الثامن‬

‫أدوات التحليل السرتاتيجي‬
‫حتليل مصفوفة‬ ‫حتلل الفجوة‬ ‫حتليل‬

BCG ‫السرتاتيجية‬ SWOT
‫النمو‬ SW OT
‫املكثف‬
‫حتليل مصفوفة‬ ‫النمو‬ ‫اسرتاتيجيات‬

GE ‫املتكامل‬ ‫املصفوفة‬
‫النمو‬
‫املتنوع‬
‫مصفوفة انسوف‬
754
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
751
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الثامن‪ :‬أدوات التحليل الستراتيج‬
‫‪‬‬
‫أدوات التحليــــــــــــــــــــــــــــــل الســــــــــــــــــــــــــــــرتاتيجي‬

‫‪Strategic Analysis Tools‬‬
‫ال يكفي أن تعتمد منظمـة األعـامل التخطـيط السـرتاتيجي التسـويقي يف عملهـا‬
‫وتنتظر النتائج اإللابيـة املتحققـة يف ذلـك‪ ،‬بـل عليهـا أن تعتمـد عـدد مـن األدوات‬
‫التحليلية لتحديد مسار السرتاتيجية التي تعتمدها يف السوق‪ .‬ومـا يمكـن بالتـايل مـن‬
‫انتهاجه من أساليب وطرق يف مواجهة املنافسـني وقيـاس مـدى قـدرهتا وإمكاناهتـا يف‬
‫مواجهتهم‪ .‬فض ً‬
‫ال عن ذلـك فـإن اعـتامد أدوات التحليـل السـرتاتيجي سـيبعد إدارة‬
‫املنظمة عن أي اجتهادات شخصية قد تقود املنظمـة إىل مسـارات خاطئـة وقـد تكـون‬
‫كارثية‪ .‬ألهنا أساس ًا تعتمد عىل التحليل املنطقي والكمي يف تأشري نتائج األعامل‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم مناقشة اجلوانب التالية‪:‬‬
‫حتليل البيئة الداخلية واخلارجيـة للمنظمـة والسـرتاتيجيات املمكـن‬ ‫‪‬‬
‫اعتامدها عىل ضوء حتليل ‪.SWOT‬‬
‫حتليل الفجـوة السـرتاتيجية ومـا يمكـن اعـتامدمل مـن اسـرتاتيجيات‬ ‫‪‬‬
‫تسويقية يف التخطيط لغلق الفجوة السرتاتيجية‪.‬‬
‫حتليل مصفوفة جمموعة بوسـطن االستشـارية ومـا حتققـه مـن تقيـيم‬ ‫‪‬‬
‫ملواقع املنتجات يف السوق‪.‬‬
‫مصفوفة جنرال إلكرتك ما تعرب به عن مزايا وخصوصـية يف التحليـل‬ ‫‪‬‬

‫السرتاتيجي وما ينجم عنها من اسرتاتيجيات تسويقية‪.‬‬
‫‪755‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حتليل مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫هذمل املصفوفة تنصب عىل اختيار السرتاتيجية التسويقية املناسبة عىل ضـوء حتليـل‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة واملتمثلة بعنرصي قوهتا ومكـامن ضـعفها مـن جانـب‪ .‬ومـا‬
‫يقابلهــا مــن حتليــل للبيئــة اخلارجيــة املتمثلــة بــالفرص املتاحــة والتــي تبحــث عنهــا‪،‬‬
‫والتهديدات التي قد تواجهها‪ .‬وقد سميت هذمل املصفوفة بتحليـل ‪ SWOT‬اختصـار ًا‬
‫للحرف األول من كل عنرص من عنارصها‪ ،‬ويمكن تسـميتها يف بعـض األحيـان عـىل‬
‫ذات االختصار باحلروف بتحليـل ‪ .(1) TOWS‬ويمكـن حتديـد معنـى هـذمل العنـارص‬
‫ومتضمناهتا باآليت‪:‬‬
‫‪ -‬القوة ‪: Strengths‬‬
‫تلك األشياء امللموسة وغري امللموسة التـي متتلكهـا املنظمـة وتكـون قـادرة عـىل‬
‫استخدامها بشكل إلايب إلنجاز أهدافها وبـام لعلهـا متفوقـة عـىل املنافسـني يف ذات‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬الضعف ‪: Weakness‬‬
‫هو النقص يف اإلمكانات والقدرات التي متكـن املنظمـة مـن بلـوأ مـا تسـعى إىل‬
‫حتقيقه قياس ًا باملنافسني‪ ،‬وما ينعكس بالتايل عىل مستوى األداء املتحقق فيها‪.‬‬
‫واجلدول (‪ )9-5‬يوضح متضمنات بعض من عنـارص القـوة والضـعف واللـذان‬

‫يمثالن حتليل البيئة الداخلية يف املنظمة والتي يمكن أن لتلف مـن منظمـة إىل أخـرى‬
‫بحسب خصوصية نشاطها‪.‬‬
‫‪756‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫عنارص الضعف ‪W‬‬ ‫عنارص القوة ‪S‬‬

‫حمدوديــة املــوارد التمويليــة‬ ‫‪‬‬ ‫استخدام تكنولوجيا جديدة‬ ‫‪‬‬

‫ومصادرها‪.‬‬ ‫اتفاقات وعقود طويلة األمد‬ ‫‪‬‬
‫نقــص يف املــوارد البرشــية‬ ‫‪‬‬
‫موارد مالية متميزة‬ ‫‪‬‬
‫وانخفاض يف منحنى اخلربة‪.‬‬
‫مهارات برشية مرتفعة‬ ‫‪‬‬
‫قصـــــور يف األجهــــــزة‬ ‫‪‬‬
‫محـــالت تروليـــة مكثفـــة‬ ‫‪‬‬
‫واملعدات‪.‬‬
‫وناجحة‬
‫عـــدم انتظـــام عمليـــات‬ ‫‪‬‬
‫انخفــاض واضــح يف كلــف‬ ‫‪‬‬
‫التجهيز‪.‬‬
‫العمليات‬
‫حمدودية ميزانية الرتويج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عالمة جتارية قوية‬ ‫‪‬‬
‫ضعف السيطرة عىل حركـة‬ ‫‪‬‬
‫خدمة املستهلك‬ ‫‪‬‬
‫املخزون‪.‬‬
‫منافذ توزيعية مبارشة وغـري‬ ‫‪‬‬
‫مهارات تسويقية ضعيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مبارشة‬
‫عوامل أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عوامل أخرى‬ ‫‪‬‬
‫جدول (‪:)1-2‬‬
‫متضمنات عنارص القوة والضعف يف املنظمة‬
‫‪ -‬الفرص ‪: Opportunities‬‬
‫هي املجاالت أو األحداث املحتمل حصوهلا حالي ًا أو مسـتقب ً‬
‫ال يف السـوق والتـي‬
‫يمكن أن تستثمرها املنظمة لتحقيق أهدافها عرب اعـتامد خطـة اسـرتاتيجية‪ ،‬وغالبـ ًا مـا‬
‫تقاس الفرص بالعائد النقدي املتحقق أو القيمة املضافة أو احلصة السوقية‪.‬‬
‫‪752‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -‬التهديدات ‪: Threats‬‬
‫تلك العوامل أو األحداث التي حتول دون حتقيق املنظمة ألهدافها بالشكل الـذي‬
‫تسعى إليه ويكون هلا أثر سلبي عىل املنظمة‪ ،‬وتقاس بمقدار النقود التـي خرسـهتا أو يف‬
‫انحسار حصتها السوقية‪.‬‬
‫واجلدول (‪ )7-5‬يوضح متضمنات بعض من عنارص الفـرص والتهديـدات التـي‬
‫تواجهها املنظمة يف بيئتها اخلارجية والتي قد لتلف من منظمة إىل أخرى‪.‬‬
‫عنارص التهديد ‪T‬‬ ‫عنارص الفرص ‪O‬‬
‫قيود حكومية مضافة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تسهيالت حكومية جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع يف مستوى أسعار املـواد‬ ‫‪‬‬ ‫منافـــذ جديـــدة لالســـترياد‬ ‫‪‬‬
‫واألجور‪.‬‬ ‫والتصدير‬
‫انفتاح اقتصادي مفاج ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫سامحات كمركية‬ ‫‪‬‬
‫ركود يف النشاط االقتصادي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قيود عىل املنتج األجنبي‬ ‫‪‬‬
‫أحداث سياسية إقليمية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫نمو أرسع يف السوق‬ ‫‪‬‬
‫تغريات متسارعة يف أنامط حياة‬ ‫‪‬‬ ‫ظهور تكنولوجيا جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األفراد‪.‬‬ ‫اســـتخدام وســـائل تـــرويج‬ ‫‪‬‬
‫دخول منافسني جدد للسوق‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫متقدمة‪.‬‬
‫ظهور سلع بديلة بسعر أقل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اكتشاف مواد خام جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عوامل أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫عوامل أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جدول (‪:)8-2‬‬
‫متضمنات عنارص الفرص والتهديدات يف البيئة‬

‫ويمكن أن يعرب الشكل (‪ )9-5‬عـن التفـاعالت احلاصـلة مـا بـني عنـارص البيئـة‬
‫‪755‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫الداخلية واخلارجية‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫البيئة اخلارجية‬

‫القوة‬ ‫الفرص‬
‫الضعف‬ ‫التهديدات‬
:)1-2( ‫شكل‬
‫العالقة التفاعلية بني عنارص البيئة الداخلية واخلارجية‬
751
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫حيث يتضح من هذا الشكل بأن أي عنرص من العنارص األربع يـؤثر ويتـأثر ببقيـة‬
‫العنارص األخرى‪ .‬وتربز القوة التأثريية لـذلك العنرصـ عـىل أسـاس مـا يمتلكـه مـن‬
‫متضمنات تأثريية أكرب عىل تلـك العنـارص‪ ،‬وبـنفس الوقـت تكـون متضـمنات تلـك‬
‫العنارص ذات تأثري أقل‪ .‬وقد يكون ذلك التأثري إلاب ًا كـام هـو يف زيـادة عنرصـ القـوة‬
‫لتقليل تأثري مكامن الضعف والتهديدات‪ .‬أو بالعكس عندما يكون للتهديـدات تـأثري‬
‫أكثر عىل زيادة نقاط الضعف وحمدودية الفرص املتاحة أمام املنظمة يف السوق‪ ،‬وهكـذا‬
‫إىل بقية العنارص األخرى املتفاعلة فيها‪.‬‬
‫ومن خالل هذمل العالقة التفاعلية يمكن للمنظمـة أن تنـتهج ولـتط السـرتاتيجية‬
‫املناسبة هلا يف التفاعل مع السوق عىل ضوء ما متثله البيئة الداخلية هلا من قـوة وضـعف‬
‫أو ما متنحه البيئة اخلارجية من فرص وهتديدات‪ .‬والشكل (‪ )7-5‬يوضح هذمل العالقـة‬
‫التفاعلية والسرتاتيجيات املمكن اعتامدها يف هذمل املصفوفة)‪.(2‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقويم‬

‫البيئة‬
‫‪..................‬‬ ‫‪..................‬‬
‫الداخلية‬
‫‪..................‬‬ ‫‪..................‬‬
‫تقويم البيئة‬
‫‪..................‬‬ ‫‪..................‬‬
‫الخارجية‬
‫اسرتاتيجية‬ ‫اسرتاتيجية‬ ‫الفرص‬
‫‪..................‬‬
‫عالجية‬ ‫هجومية‬
‫‪..................‬‬
‫اسرتاتيجية‬ ‫التهديدات‬
‫اسرتاتيجية‬
‫‪..................‬‬
‫انسحاب‬ ‫دفاعية‬ ‫‪..................‬‬
‫شكل (‪:)8-2‬‬
‫السرتاتيجيات املعتمدة ضمن حتليل مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫‪760‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -1‬اسرتاتيجية اهلجوم ‪: Attack Strategy‬‬

‫هذمل السرتاتيجية تعتمدها املنظمة عندما تكون يف أفضل حاالهتـا ألهنـا تعـرب عـن‬
‫توافق وانسجام ما بني نقاط القوة التي متتلكها وما متاح هلا من فرص يف السوق قـادرة‬
‫عىل استثامرها‪ .‬وبالتايل فإن اعتامد هـذمل السـرتاتيجية ينبـع مـن قـدرهتا عـىل مواجهـة‬
‫املنافسني والدخول إىل األسواق التي يعملون هبا أو اقتطـاع أجـزاء مـن حصصـهم يف‬
‫السوق‪ .‬فض ً‬
‫ال عن كون مكامن قوهتا هـي أكـرب مـن نقـاط ضـعفها‪ ،‬لكـي ال تسـمح‬
‫للمنافسني من رد اهلجوم عليها يف أي نقطة من نقاط ضعفها املحتملة‪.‬‬
‫‪ -8‬اسرتاتيجية عالجية ‪: Treatment Strategy‬‬
‫هذمل السرتاتيجية املعتمدة متثل انعكاس للعالقة ما بني نقاط الضعف املوجـودة يف‬
‫املنظمة والفرص املتاحة يف السوق‪ .‬والتي يمكن أن متثل حالة املنظمة يف ظل االنتعاش‬
‫االقتصادي ونمو السوق وما ينتج عنه من فرص كثرية ومتاحة جلميع املنظامت‪ ،‬إال أهنا‬
‫تعاين من ضعف يف قـدراهتا وإمكاناهتـا الداخليـة‪ .‬وعليـه فـإن إدارة املنظمـة تعتمـد‬
‫اسرتاتيجية عالجية ملواجهة نقاط الضعف وتصحيحها‪ .‬وكام هو عىل سـبيل املثـال يف‬
‫إعادة النظر هبيكلية إدارة التسـويق‪ ،‬اعـتامد منافـذ توزيعيـة جديـدة‪ ،‬تصـميم محـالت‬
‫ترولية من قبل وكاالت متخصصة‪ ،‬الدخول بأجزاء من السوق أقل منافسة‪...‬ال ‪.‬‬
‫‪ -3‬اسرتاتيجية دفاعية ‪: Defensive Strategy‬‬
‫هذمل السرتاتيجية واعتامدها خيتلف عام سـبقها مـن اسـرتاتيجيات‪ ،‬ومكمـن هـذا‬
‫االختالف هو أن املنظمة تواجه متغـريات (هتديـدات) خارجيـة غـري مسـيطر عليهـا‪،‬‬
‫وبالتايل فإهنا تعمل عىل التكييف معها قدر املستطاع ومواجهـة مـا تسـتطيع مواجهتـه‪،‬‬
‫ولكنها غري قادرة عىل التأثري هبا كام هو حاصل يف بيئتها الداخلية‪.‬‬
‫‪769‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ولذلك فإن السرتاتيجية هذمل متثل العالقة بني ما متتلكه من قوة ومـا تواجهـه مـن‬
‫هتديدات‪ ،‬وبالتايل فإهنا تنتهج اسرتاتيجية الدفاع من خالل تعزيز وتقوية مكامن قوهتـا‬
‫ملواجهة التهديدات والتي قد تكون ذات فرتة زمنية حمدودة‪ .‬وتستطيع جتاوزهـا لكـي‬
‫تنتقل إىل اسرتاتيجية اهلجوم‪ ،‬عىل اعتبـارات أن جتـاوز املنظمـة للتهديـدات يفـتح هلـا‬
‫املجال القتناص الفرص املتاحة يف السوق‪.‬‬
‫‪ -4‬اسرتاتيجية االنسحاب ‪: Retreat Strategy‬‬
‫متثل هذمل السرتاتيجية أخطر احلاالت التي تكون هبا املنظمة ألهنا متثل حالة التوافق‬
‫بني نقاط الضعف التي تعرتهيا وما تواجهه من هتديدات يف البيئـة‪ .‬ويعـود السـبب يف‬
‫ذلك إىل عدم الكفاءة التشغيلية واإلنتاجية والتسويقية يف املنظمة‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن الضـغوط‬
‫التنافسية التي تواجهها والظروف االقتصادية السيئة‪.‬‬
‫لذلك فإهنا ستعتمد اسرتاتيجية االنسحاب أو الرتاجع من خالل تقليص عملياهتا‬
‫يف جمال معني أو سوق حمدد‪ .‬أو تقوم بإلغاء خط من خطـوط اإلنتـاج أو اخلـروج مـن‬
‫أجزاء حمددة من السوق واالنتظار إىل حني من الزمن لكي تعيـد النظـر يف قـدراهتا بـام‬
‫يعزز من مكامن قوهتا وتعالج نقاط ضعفها لكي تعاود النشاط والعمل‪.‬‬
‫وهذمل السرتاتيجية يمكـن تسـميتها يف بعـض األحيـان باسـرتاتيجية االنكـامش‪،‬‬
‫لكوهنا حتد من أنشطتها وتقلصها بام يؤدي إىل تقليل التكاليف وتـأثري املنافسـني عليهـا‬
‫إىل حني‪ ،‬ومن ثم تعاود النشاط وال تقـوم بعمليـة التصـفية أو االنسـحاب الكـم مـن‬
‫ويمكن القول إمجاالً بأن املنظمة ال لتار بشـكل كيفـي أو اعتبـاطي للسـرتاتيجية‬
‫التي تعتمدها‪ ،‬بل أن ذلك يتم من خالل تقييم متكامل وموضوعي جلميع متضـمنات‬
‫العوامل احلرجة التي متثـل ‪ SWOT‬ولكـل املنافسـني يف السـوق لكـي حتـدد موقعهـا‬
‫التنافيس‪ .‬وبالتايل عىل ضوء تلك النتائج التسويقية يمكنها أن حتدد السـرتاتيجية التـي‬
‫‪767‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.(3)‫) صورة مصغرة ومبسطة لعملية التقويم هذمل‬4-5( ‫ ويوضح اجلدول‬.‫تناسبها‬

764
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أوزان العوامل‬
‫وزن‬ ‫المنافسون‬
‫منظمتك املنافس املنافس املنافس املنافس‬ ‫العامل‬ ‫عوامل النجاح‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الحرجة‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -1‬األسعار‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -8‬األداء‬
‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -3‬املعولية‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ -4‬خدمة املستهلك‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -5‬التسليم‬

‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫؟‬
‫‪%60‬‬ ‫‪%97‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫جمموع األوزان‬
‫جدول (‪:)3-2‬‬
‫حتليل العوامل احلرجة يف مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫يتضح من اجلدول بأن منظمتنا احتلت املرتبة الثالثة من بـني املـنظامت العاملـة يف‬
‫السوق‪ ،‬وعىل ضوء هـذمل النتيجـة وحتليـل عوامـل النجـاح احلرجـة يمكـن أن حتـدد‬
‫السرتاتيجية التي تعتمدها يف مواجهة وضعها بالسوق التنافيس الذي تعمل به‪.‬‬
‫حتليل الفجوة السرتاتيجية ‪Strategy Gap Analysis‬‬
‫املنظمة التي تعتمد التخطيط السرتاتيجي التسويقي تضع يف اعتبارهـا األهـداف البيعيـة‬
‫التي تسعى لتحقيقها خالل فرتة من الزمن وقد تكـون قصـرية أو طويلـة‪ .‬وهـذمل األهـداف‬
‫البيعية قد تتطابق مع الواقع الفعم للمبيعات أو تكـون أكثـر مـن الواقـع‪ ،‬ومـن هنـا حتصـل‬
‫الفجــوة بــني املخطــط والفعــم‪ .‬وعليــه فــإن مــنظامت األعــامل اعتمــدت حتليــل الفجــوة‬
‫‪761‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫السرتاتيجية والذي يعد أسلوب تكنيكي (فني) مبسط ومعمق بذات الوقت ملساعدة املنظمـة‬
.‫املنتج نحو إنجاز أهدافها املخططة‬/‫يف استيضاح اسرتاتيجياهتا احلالية املتعلقة بالسوق‬
765
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ويمكن التعبري بشكل مبسط عن الفجوة السرتاتيجية بأهنا الفرق بني املوقع الـذي‬
‫ترغب أن تكون به الرشكة يف املستقبل وما هي عليه يف احلارض‪ .‬لذلك فإهنا تسعى إىل‬
‫غلق الفجوة أو تقليصها إىل احلد املمكن عـرب اعـتامد اسـرتاتيجيات معينـة تقودهـا إىل‬
‫حتقيق األهداف املطلوبة لغلق الفجوة‪ .‬وبالتايل لب أن ال ننظر إىل كون الفجوة حالـة‬
‫سالبة‪ ،‬بل هي حالة موجبة كوهنا متثل أهداف وطموحات تسعى إىل بلوغهـا الرشـكة‪.‬‬
‫حتى يرى البعض بأن عىل منظامت األعامل أن تضع دائـ ًام فجـوة يف أنشـطتها املختلفـة‬
‫لتحفيز العاملني فيها نحو بلوغها‪ ،‬عىل أن ال تكون هنالك مبالغة يف حجم هذمل الفجوة‬
‫ألهنا قد تنعكس سلب ًا عىل قدرات ومعنويات العاملني فيها‪.‬‬
‫لذلك فإن االعتبارات الواجب مراعاهتا من اإلدارة السرتاتيجية للتعامل مـع الفجـوة‬
‫هو أن تدرك ابتداء ًا بوجود الفجـوة يف املجـال املحـدد الـذي تعمـل بـه‪ ،‬ومـن ثـم تتخـذ‬
‫القرارات املناسبة نحو غلق أو تقليص حجم الفجوة وبام يعود بالنفع واملردود إىل املنظمة‪.‬‬
‫والشكل (‪ )4-5‬يوضح كيفية التعامل مع الفجوة السرتاتيجية والتخطـيط لغلقهـا‬

‫عرب اعتامد اسرتاتيجيات لتلفة)‪ ،(4‬عىل افرتاض حجم املبيعات املمكن حتقيقهـا خـالل‬
‫السنوات اخلمس القادمة وما ترغب أن تصل إليه من مبيعات‪.‬‬
‫املبيعات‬ ‫املبيعات املرغوبة‬ ‫نمو متنوع‬ ‫التخطيط‬

‫نمو متكامل‬ ‫للفجوة‬
‫نمو مكثف‬
‫املبيعات احلالية‬
‫الزمن‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬
‫شكل (‪:)3-2‬‬
‫التخطيط لغلق الفجوة السرتاتيجية‬
‫‪766‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من الشكل يتضح بأنه لغلق الفجـوة وصـوالً مـن املبيعـات احلاليـة إىل املبيعـات‬
‫املرغوبة فإهنا أمام انتهاج ثالث اسرتاتيجيات للنمو يمكن اعتامدها وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬النمو املكثف ‪: Intensive growth‬‬
‫قبل كل يشء فإن الرشكة عليها أن تبحث ضمن هذمل السرتاتيجية عىل أيـة فـرص‬
‫يمكن استثامرها لتحقيق النمو باجتامل غلـق الفجـوة‪ .‬وخـري تعبـري ملعاجلـة هـذا األمـر‬
‫وانتهاجه ضمن هذمل السرتاتيجية هو اعتامد مصفوفة النمـو السـوق‪-‬املنـتج ألنسـوف‬
‫‪ Ansoff‬والتـي يمكــن توضــيحها بالشــكل (‪ )1-5‬حيــث يتضــح بــأن هنالــك ثــالث‬
‫اسرتاتيجيات للنمو والرابعة تكون للتنويع‪.‬‬
‫المنت‬
‫حايل‬ ‫جديد‬
‫‪ )1‬اسرتاتيجية‬ ‫‪ )8‬اسرتاتيجية‬
‫حالية‬
‫التغلغل الرسيع‬ ‫تطوير املنتج‬
‫السو‬
‫‪ )3‬اسرتاتيجية‬ ‫‪ )4‬اسرتاتيجية‬
‫جديدة‬
‫تطوير السوق‬ ‫التنويع‬
‫شكل (‪:)4-2‬‬
‫مصفوفة انسوف النمو السوق‪/‬املنتج‬
‫حيث تقوم هذمل املصـفوفة عـىل العالقـة بـني إحـداثيني أحـدمها يتثمـل بالسـوق‬
‫(حالية‪ ،‬جديدة) واملنتج (حايل‪ ،‬جديد) وينتج عنهـا أربعـة خاليـا الثالثـة األوىل متثـل‬
‫اسرتاتيجيات النمو والرابعة هي اسرتاتيجية التنويع‪ .‬ويمكن توضـيح الـثالث األوىل‬
‫‪762‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وكام يم‪:‬‬
‫أ‪ -‬اسرتاتيجية التغلغل الرسيع ‪: Market-Penetration strategy‬‬
‫وتسمى أيضا باسرتاتيجية اخـرتاق السـوق وتقـوم عـىل أسـاس تعامـل الرشـكة‬
‫بمنتجاهتا احلالية يف أسواقها احلالية‪ .‬ولغرض أن حتقق هذا التغلغل فإهنا تقوم بـاعتامد‬
‫كثافة ترولية عالية وذلك باجتامل إقنـاع املسـتهلكني بمنـافع ومزايـا هـذا املنـتج الـذي‬
‫تتعامــل بــه‪ .‬وكــذلك إقنــاع غــري املســتخدمني مــن املســتهلكني هلــذا املنــتج بمزايــامل‬
‫وخصائصه‪ .‬وهتدف الرشكة من اعتامد هـذمل السـرتاتيجية إىل اخـرتاق رسيـع للسـوق‬
‫الــذي تعمــل بــه‪ ،‬وبــام متتلكــه مــن معرفــة عــن الســوق ومــا يعرفــه اجلمهــور عنهــا‬
‫بنفس الوقت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اسرتاتيجية تطوير املنتج ‪: Product-development strategy‬‬
‫تقوم هذمل السرتاتيجية عىل أساس التعامل بمنتج جديـد ويف ذات السـوق احلاليـة‬
‫التي تعمل هبا الرشكة‪ .‬وذلك من خالل التطويرات التي حتصل عىل املنتج سـواء كـان‬
‫ذلك بشكل جزئي أو كم‪ ،‬أو من املمكن أن يكون املنتج جديد عىل السوق (لـرتع) أو‬
‫بخواص أو تكنلوجيا جديدة يف االستخدام‪.‬‬
‫جـ‪ -‬اسرت اتيجية تطوير السوق ‪Market-development strategy‬‬
‫تعتمد هذمل السرتاتيجية من خـالل تعامـل الرشـكة بمنتجاهتـا احلاليـة يف أسـواق‬

‫جديدة‪ ،‬ولغرض أن تطبق هذمل السرتاتيجية فإنه يتطلب اآليت‪:‬‬
‫التحديد الواضح والدقيق للزبائن املحتملني يف السوق اجلديدة من حيـث‬ ‫‪‬‬
‫خصائصهم وحاجاهتم وتوجهاهتم‪.‬‬

‫دراسة ومراقبة التغريات احلاصلة يف السوق‪ .‬كام هو مث ً‬

‫ال يف التغـريات يف‬ ‫‪‬‬
‫مستويات الدخل وظهور رشائح جديدة يف املجتمع وملهن أو وظائف معينة‪.‬‬
‫‪765‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫البحث والدراسة للمنافذ التوزيعية اجلديدة التي يمكن اعتامدها يف توزيع‬ ‫‪‬‬
‫وإيصال السلع إىل األسواق اجلديدة‪ ،‬فض ً‬

‫ال عن تأشري خصائص السوق فيام إذا‬
‫كانت سوق حمم أو دويل‪.‬‬
‫‪ -8‬النمو املتكامل ‪: Integrative growth‬‬
‫متثل هذمل السرتاتيجية املعتمدة يف غلـق الفجـوة عـن عمليـة البحـث عـىل فـرص‬
‫جديدة أو اكتساب أعامل جديدة تكون مرتبطة إىل حد كبري مع أعامل املنظمـة احلاليـة‪،‬‬
‫وتكون بمثابة استمرار أو امتداد هلذا العمل الذي تقوم به‪ .‬ويمكن أن يكون التكامـل‬
‫عىل شكلني يوضحهام الشكل (‪ )5-5‬ومها‪:‬‬
‫باجتامل املستهلكني‬
‫تكامل عمودي نحو األمام‬
‫املنظمة‬
‫تكامل عمودي نحو اخللف‬
‫باجتامل املجهزين‬
‫شكل (‪:)5-2‬‬
‫النمو املتكامل العمودي نحو األمام واخللف‬
‫‪761‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أ‪ -‬التكامل العمودي نحو األمام‬

‫يمثل ذلك دخول الرشكة بأعامل جديدة يف ذات جمال عملهـا احلـايل ويمثـل هـذا‬
‫الدخول مرحلة الحقة من عملها السابق‪ .‬كام هو عـىل سـبيل املثـال يف رشكـة إلنتـاج‬
‫الدواجن تقوم بافتتاح متجر أو سلسلة متاجر متخصصة لبيع منتجاهتـا بشـكل مبـارش‬
‫إىل اجلمهور‪ .‬هبدف السيطرة عىل عمليات التوزيع واختصـار تكـاليف النقـل وتـوفري‬
‫األرباح التي حيصل عليها الوسطاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكامل العمودي نحو اخللف‪:‬‬
‫مماثل إىل التكامل نحو األمام ولكن تركز جهودها الرشكة نحو القيام بأعامل حللقة‬
‫سابقة هلا ومتجهة نحو املجهزين‪ .‬وكام هو عىل سبيل املثال يف رشكـة إنتـاج الـدوجان‬
‫عند قيامها بمهام إنتاج األفراخ (الصوص) أو إنتاج أعـالف الـدواجن والتـي كانـت‬
‫تشرتهيا من املجهزين‪.‬‬
‫‪ -3‬النمو املتنوع ‪: Diversification growth‬‬
‫تستخدم هذمل السرتاتيجية والتي متثل اخللية الرابعة من مصـفوفة انسـوف عنـدما‬
‫تلوح للرشكة فرص ربحية وبيعية خارج أعامهلا احلالية التـي تقـوم هبـا‪ .‬وكـأن يكـون‬
‫ذلك بإضافة خط جديد ملزيج املنتج الـذي تتعامـل بـه أو زيـادة عـدد املنتجـات التـي‬
‫تتعامل هبا يف اخلط الواحد (زيادة عمق املزيج)‪ .‬وهـذا األمـر بطبيعـة احلـال يكسـب‬
‫الرشكة قوة مضافة يف تنويع املنتجات التي تتعامل هبا ممـا يزيـد مـن عـدد الزبـائن مـن‬
‫جانب ويقلل احتامالت املخـاطرة التسـويقية مـن جانـب آخـر‪ .‬عـىل أن تأخـذ بعـني‬
‫االعتبار احتامالت االرتفاع يف التكـاليف التسـويقية نظـر ًا لتعـدد املنتجـات ومصـادر‬
‫جتهيزها واملصاريف الرتولية املرتتبة عليها‪.‬‬
‫‪720‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حتليل مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية‬

‫)‪Boston Consulting Group (BCG‬‬

‫قدمت هذمل املصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية وبالتايل فقـد اقـرتن اسـم هـذمل‬
‫املصفوفة باسم املجموعـة‪ .‬ولكـن يمكـن تسـميتها أيضـ ًا بمصـفوفة احلصـة‪-‬النمـو‬
‫‪ The Growth-Share Matrix‬والتي يمكن توضيحها بالشكل (‪.)6-5‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪ )1‬عالمة االستفهام ‪ )8‬النجوم‬
‫‪ %12‬معدل‬
‫نمو‬
‫السو‬
‫‪%8‬‬ ‫‪ )3‬البقرة احللوب‬ ‫‪ )4‬الكالب‬
‫‪%4‬‬
‫‪%0‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫حصة السو النسبية‬
‫شكل (‪:)6-2‬‬
‫مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬
‫تعد هذمل املصفوفة من أقدم املصفوفات استخدام ًا يف حتليل األعامل السـرتاتيجية‪،‬‬

‫وتشري بعض الدراسات إىل أن أكثر من ‪ %50‬من الرشكات العاملية املعروفة تعتمد هـذمل‬
‫املصفوفة يف حتليلها ألعامهلا السرتاتيجية‪ .‬وبالتايل الختيارهـا السـرتاتيجية املناسـبة يف‬
‫‪729‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫تعاملها مع السوق وعرب ما تقدمه من منتجات‬

:‫تتمثل هذمل املصفوفة يف العالقة بني إحداثني مها‬

727
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أ‪ -‬حصة السوق النسبية ‪: Relative market share‬‬

‫والتي تتضح باألحداثي األفقي والذي يمثل احلصـة السـوقية النسـبية لوحـدات‬
‫األعامل السرتاتيجية قياس ًا بأكرب املنافسني املوجـودين يف السـوق‪ ،‬والتـي تعـرب بـذات‬
‫الوقت عن قوة الرشكة يف تلك السوق أو أجزائها املستهدفة‪.‬‬
‫فاحلصة السوقية النسبية التي يعرب عنها الرقم ‪ 9‬يعني بأن حجـم مبيعـات الرشـكة‬
‫تساوي ‪ %90‬من حجم مبيعات قائد السوق‪ ،‬وأن احلصة السوقية النسبية التي تسـاوي‬
‫‪ 90‬يعني بأن هذمل الرشكة هي قائدة للسوق وأهنا األقوى واألكرب تأثري ًا يف السوق‪.‬‬
‫ب‪ -‬معدل نمو السوق ‪: Market growth rate‬‬
‫ويسمى هذ اإلحداثي العمودي أيض ًا بمعدل نمو الصناعة ‪ Industry‬الذي يعطـي‬

‫مؤرش للنمو احلاصل يف السوق (الصناعة)‪ .‬فكلام ازدادت النسبة كلام أرش ذلـك عـىل‬
‫أن السوق ذو قوة ومشجع للرشكات يف الدخول إليه وأن فـرص النجـاح متـوفرة بـه‪،‬‬
‫وعىل العكس إذا ما كانت النسبة منخفضة فإن ذلك يـدل عـىل أن السـوق ذو موضـع‬
‫هتديد للرشكات العاملة فيه‪.‬‬
‫وهــذمل املصــفوفة تنقســم إىل أربعــة خاليــا وك ـل واحــد منهــا تعــرب عــن شــكل‬
‫وخصوصية ألعامل املنظمة وتعاملها ضمن هذمل اخللية‪ .‬ومن املناسب اإلشارة هنـا إىل‬
‫أن الدوائر املوجودة يف هذمل املصفوفة لتلف من حيث احلجم لكوهنا متثل قوة وحجـم‬
‫املنتج يف السوق أو قوة وحدة األعامل السرتاتيجية‪ .‬وهذمل الدوائر ال تكون مسـتقرة أو‬
‫ثابتة بشكل دائم‪ ،‬بل يمكن أن تتحرك بأي اجتامل من اخلاليـا األربـع وقـد لـرج كليـ ًا‪،‬‬
‫ويعني ذلك انسحاهبا من السوق‪ .‬وهذمل اخلاليا هي)‪:(5‬‬
‫‪ -9‬خلية عالمة االستفهام ‪: Question Marks‬‬
‫تسمية هذمل اخللية جماز ًا بعالمة االستفهام يعني بأن مصري املنتجـات التـي تقـع يف‬
‫‪724‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫هذمل اخللية يكون يف الغالب جمهول ويصعب حتديد مستقبلها‪ ،‬ألهنا قد تفشل أو تنجح‪.‬‬
‫ومتثل هذمل اخللية العالقة بني معدل نمو عايل يف السوق ولكن بحصة سوقية منخفضة‪.‬‬
‫لذلك فإن الرشكة تنفق مبالغ كبرية عىل األفراد العاملني فيها‪ ،‬املعـدات والتجهيـزات‪،‬‬
‫األبنية‪ ،‬لغرض اإلرساع يف حتقيق نمو يف السوق ولكي حتقق اقرتاب أكثر نحو الرشـكة‬
‫القائدة يف السوق‪.‬‬
‫ولذلك فإن الرشكة تستثمر الكثري من األموال عىل املنتجات أو وحدات األعـامل‬
‫التي تكون ضمن هذمل اخللية لغرض نقلها إىل خليـة أفضـل وبخاصـة خليـة النجـوم‪.‬‬
‫ومن أبرز السرتاتيجيات التي يمكن اعتامدها ضمن هذمل اخللية هي اسرتاتيجيات النمو‬
‫(التغلغل‪ ،‬تطوير املنتج‪ ،‬تطوير السوق) ضمن مصفوفة انسوف ألهنا تتـيح هلـا فرصـة‬
‫التقدم إىل حصة أفضل يف السوق‪.‬‬
‫‪ -7‬خلية النجوم ‪: Stars‬‬

‫التشبيه املجازي هلذمل اخللية بالنجوم يدل عـىل أن املنتجـات أو وحـدات األعـامل‬
‫التي تكون هبا تتسم بالقوة واالرتقاء عىل املنافسني وأن فرص النجاح أمامها كبرية وقد‬
‫يصعب عىل املنافسني أن يصلوا إليها‪ .‬ومتثل هذمل اخللية العالقة بني معدل نمو عـايل يف‬
‫السوق (الصناعة) وحصة سوقية مرتفعة‪ .‬وبطبيعة احلال فـإن املنتجـات التـي تقـع يف‬
‫هذمل اخللية ال تسعى الرشكة فقط إىل جني األرباح منها‪ .‬بل أن تنفق عليها ما تسـتطيع‬
‫بام يزيد من حصتها السوقية ومواجهة املنافسني بقـوة‪ .‬ولـذلك فإهنـا تنـتهج لتحقيـق‬
‫ذلك اآليت‪:‬‬
‫التكثيــف يف أنشــطة البحــث والتطــوير لغــرض إكســاب املنــتج صــفات‬ ‫‪‬‬
‫وخصائص أكثر متيز ًا ولغرض املحافظة عىل ميزهتا التنافسية واحلد من إمكانيـة‬
‫التقليد من قبل املنافسني‪ .‬وهذا مـا يتطلـب املزيـد مـن األمـوال املسـتثمرة يف‬
‫املنتجات املوجودة يف هذمل اخللية‪.‬‬
‫‪721‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مواجهة املنافسني عن طريق لفيض األسعار سواء كان ذلـك مـن خـالل‬ ‫‪‬‬
‫الربح والذي تستطيع أن تعوضه بزيادة عدد الوحدات املباعـة‪ .‬أو مـن‬ ‫هام‬
‫خالل لفيض التكاليف بسبب االرتقاء بمستوى منحنى اخلربة والـتعلم لـدى‬
‫العاملني يف أنشطتها املختلفة‪.‬‬
‫تعزيز نشاط الرتويج بأساليب وطرق مبتكرة وجديدة ملواجهة املنافسني أو‬ ‫‪‬‬
‫الداخلني اجلدد للسوق‪ .‬فض ً‬
‫ال عن اعتامد سياسات التنويع يف عمليات التوزيع‬
‫واختيار منافذ توزيعية أكثر تأثري ًا يف السوق‪.‬‬
‫‪ - 4‬خلية البقرة احللوب ‪: Cash Cow‬‬
‫وتسمى أيض ًا بالوحدات املدرة للنقد عىل اعتبار أن املنتجات التي تقع ضمن هـذمل‬
‫اخللية حتقق عوائد نقدية كبرية للمنظمة لكوهنا تتمتع بحصة سوقية كبرية مما يعني بأهنـا‬
‫قائدة للسوق‪ ،‬عىل الرغم من كون معدل نمو السوق منخفض فيهـا‪ .‬وتنـتهج املنظمـة‬
‫يف اسرتاتيجية أعامهلا اآليت للتعامل مع هذمل اخللية‪:‬‬
‫تقليص اإلنفاق املايل يف أنشطة الرتويج إىل حد مـا لكوهنـا قائـدة للسـوق‬ ‫‪‬‬
‫الربح‪.‬‬ ‫وبالتايل توفر هذا الفرق يف التخفيض نحو زيادة هام‬

‫استخدام العوائد املالية املتحققة من منتجات هـذمل اخلليـة لـدعم وإسـناد‬ ‫‪‬‬
‫املنتجات التي تقع يف اخلاليا األخرى لكي تنتقل إىل مستوى تنافيس أفضل‪.‬‬
‫تسعى إىل إبقاء منتجاهتا ضمن هذمل اخللية ألطول فرتة ممكنـة طاملـا كانـت‬ ‫‪‬‬
‫حتقق تدفق نقدي من جانـب ولكـي ال تنتقـل إىل خليـة الكـالب التـي تعنـي‬
‫احتاملية االنسحاب من السوق من جانب آخر‪.‬‬
‫‪ -1‬خلية الكالب ‪: Dogs‬‬

‫وتسمى هذمل اخللية أيض ًا بخلية الوضع املضـطرب للداللـة عـىل أن منتجـات هـذمل‬
‫اخللية ذات مستقبل جمهول وقد يؤول إىل االنسـحاب أو اخلسـارة‪ .‬وهـذمل اخلليـة متثـل‬
‫‪725‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حصة سوقية نسبية منخفضة ويقابلها معدل نمو واط يف السوق‪ ،‬ولكـن املنظمـة تبقـي‬
‫تعاملها يف منتجات هذمل اخللية عىل احتامل أن حتقق إحـداها أو أكثـر لنجاحـات حمتملـة‬
‫تعكسها عمليات مسح السـوق التـي تقـوم هبـا إدارة التسـويق‪ .‬أو أن املنـتج ذو شـهرة‬
‫وسمعة سابقة وتسعى الرشكة إلبقائه لكي يساعد عىل إثارة االهـتامم بمنتجـات أخـرى‬
‫تتعامل هبا الرشكة‪ .‬ولكن يف الغالب املنتجات التي تقع ضمن هذمل اخللية يكون مصريها‬
‫االنسحاب واخلروج من السوق ألن كلفتها تكون أكثر من العوائد التي حتققها‪.‬‬
‫وكخالصة عامة هلذمل املصفوفة يف حتليل األعامل السرتاتيجية يمكـن القـول أهنـا‬
‫حتقق اجلوانب اإللابية التالية‪:‬‬
‫تتيح الفرصـة وبشـكل رسيـع ودقيـق إلدارة املنظمـة يف أن حتـدد مواقـع‬ ‫‪‬‬
‫املنتجات التي تتعامل هبا وتأشري موقفها التنافيس‪.‬‬
‫تساعد هذمل املصفوفة إدارة التسـويق واملنظمـة عـىل اختيـار السـرتاتيجية‬ ‫‪‬‬
‫التسويقية املناسبة ملواجهة احلاالت التي يكون هبا املنتج يف السوق وعىل ضـوء‬
‫تقابل حصتها النسبية يف السوق ومعدل نمو السوق (الصناعة)‪.‬‬
‫تركز االنتبامل حول رضورة االهتامم ببعض األنشطة التسويقية كـالرتويج‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التوزيع‪ ،‬التسعري‪ ،‬البحث والتطوير ومدى إسهام كل نشاط يف دعـم املنـتج يف‬
‫اخللية املعنية‪ .‬أو بالعكس تقليـل ذلـك النشـاط لتحقيـق الوفـورات املناسـبة‬
‫وتوجيهها نحو منتجات يف خاليا أخرى‪.‬‬
‫متكــن إدارة التســويق واملنظمــة مــن حتديــد فاعليــة اســرتاتيجيات النمــو‬ ‫‪‬‬
‫السوق‪-‬املنتج وكـل اسـرتاتيجية بحسـب خصوصـية السـوق واملنـتج الـذي‬
‫تتعامل به‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن إمكانية اعتامد اسرتاتيجية التنويـع ولتوسـيع أنشـطتها يف‬
‫جماالت مضافة للعمل‪.‬‬
‫‪726‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫)‪General Electric Matrix (GE‬‬ ‫مصفوفة جنرال إلكرتك‬

‫تم تطبيق هذمل املصفوفة يف أعقاب استخدام مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية‬
‫‪ BCG‬ومن قبل مكتب مكنزي ‪ Mckinsey‬لالستشارات وبالتـايل تسـمى أحيانـ ًا هبـذا‬
‫‪Traffic Lights‬‬ ‫االسم‪ .‬أو يمكن تسميتها يف بعض األحيان بمصفوفة إشارات املرور‬
‫‪ Matrix‬لكون املصفوفة تتكون من ثالثة ألوان هي األخرض واألصفر واألمحر وتتكون‬
‫‪Market‬‬ ‫‪ Business‬وجاذبيــة الســوق‬ ‫مــن إحــداثني مهــا قــوة الصــناعة ‪Strength‬‬
‫‪ Attractiveness‬وينتج عنها عدد من اخلاليا ويمكن توضيحها بالشكل (‪.)2-5‬‬
‫قوي‬ ‫وسط‬ ‫ضعيف‬
‫‪5.00‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫مرتفع‬
‫‪3.67‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬
‫وسط جاذبية‬
‫السو‬
‫‪2.33‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫ضعيف‬
‫‪1.00‬‬
‫‪5.00‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪1.00‬‬
‫قوة األعمال‬
‫شكل (‪:)7-2‬‬
‫مصفوفة جنرال إلكرتك (‪)GE‬‬
‫ويتضح من الشكل أعالمل بأنه يتمثل باآليت‪:‬‬
‫‪722‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األحداثي العمودي هلذمل املصـفوفة يتمثـل بجاذبيـة السـوق والـذي‬ ‫‪‬‬

‫حيتوي عىل عدد من املتغـريات التـي حتفـز بمجملهـا املسـتثمرين أو املـنظامت‬

‫للدخول إىل هذا السوق ومنها حجم السوق‪ ،‬املنافسة‪ ،‬الربحية‪...‬ال ‪.‬‬
‫اإلحداثي األفقي للمصفوفة يتمثـل بقـوة األعـامل والـذي يتضـمن‬ ‫‪‬‬
‫بدورمل عىل عدد من املتغريات ومنها احلصة السـوقية‪ ،‬جـودة املنـتج‪ ،‬الكلـف‪،‬‬
‫جتهيز املواد‪ ،‬التوزيع‪...‬ال ‪.‬‬
‫تتكون من تسعة خاليا‪ ،‬كل ثالث منها تأخذ لون معـني يـؤرش حالـة‬ ‫‪‬‬
‫املنتج يف السوق فاللون األمحر (اخلاليا الثالث يف الزاوية السفىل من املصفوفة)‬
‫تعني بأن املنتجات املوجودة فيها أو وحدات األعـامل يف وضـع غـري مناسـب‬
‫وخطر‪ .‬واللون األصفر (اخلاليا الـثالث يف الوسـط) تعنـي بـأن املنتجـات يف‬
‫حالة قلق وتأرجح‪ .‬واللون األخرض (اخلاليـا الـثالث يف الزاويـة العليـا مـن‬
‫املصفوفة) تعني بأن املنتجـات أو وحـدات األعـامل يف وضـع قـوي وقائـد يف‬
‫كل دائرة يف الشكل متثـل حجـم املبيعـات الكـم للصـناعة يف السـوق‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واملثلث املقتطع من الدائرة يمثل حصة املنظمة أو وحدة األعامل إىل إمجايل مبيعـات‬
‫جاذبية السوق يمتد قياسها من ‪ 5.00‬وهـو مـا يعنـي مرتفـع إىل ‪9.00‬‬ ‫‪‬‬
‫والذي يعني بكونه منخفض وغري جذاب‪ .‬وكذلك احلال إىل قوة األعامل‪.‬‬
‫لغرض قياس جاذبية السوق وقوة األعامل فإن اجلدول (‪ )1-5‬يمكـن‬ ‫‪‬‬
‫أن يوضح ذلك حيث يتكون كل منها‪ ،‬من عدد من العنارص والتـي يعطـى هلـا‬
‫وزن نسبي بحيث يكون جمموعها النهـائي ‪ %900‬ويعطـى لكـل عنرصـ درجـة‬
‫تقديرية عىل ضوء ما يكون به املنتج أو وحـدة األعـامل‪ .‬وتقـاس قيمـة ذلـك‬
‫العامل من خالل حاصل رضب الوزن النسبي × الدرجة التقديرية التي حصل‬
‫عليها‪ ،‬ليبني املجموع القيمة النسبية لكل من جاذبيـة السـوق وقـوة الصـناعة‪.‬‬
‫‪725‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.(6)‫وليتحدد عىل ضوئها موقع املنتج يف اخللية التي يمثلها‬

721
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫قيمة‬ ‫الدرجة‬ ‫وزن‬

‫العامل‬ ‫املؤرش‬
‫العامل‬ ‫‪5-1‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪ -‬احلجم الكم للسوق‬ ‫جاذبية السوق‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪ -‬معدل النمو السنوي للسوق‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫الربح املتحقق سابق ًا‬ ‫‪ -‬هام‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪ -‬شدة املنافسة‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪ -‬متطلبات التكنولوجيا‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬التضخم‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬متطلبات الطاقة‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬تأثري البيئة ( اجتامعية‪ ،‬سياسية‪ ،‬قانونية‪...‬ال )‬
‫‪3.70‬‬ ‫‪1.00‬‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪ -‬احلصة السوقية‬ ‫قوة األعامل‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪ -‬نمو احلصة‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪ -‬جودة املنتج‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪ -‬سمعة العالمة‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬شبكة التوزيع‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬فاعلية الرتويج‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬الطاقة اإلنتاجية‬

‫‪0.10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬الكفاءة اإلنتاجية‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪ -‬كلفة الوحدة‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -‬جتهيز املواد‬
‫‪750‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
0.30 3 0.10 ‫ األداء يف البحث والتطوير‬-

0.80 4 0.05 ‫ األفراد اإلداريني‬-
3.40 1.00
:)4-2( ‫جدول‬
‫احتساب قيمة عوامل جاذبية السوق وقوة الصناعة‬
759
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ولتحليل هذمل املصفوفة لتأشري السرتاتيجيات املمكن اعتامدها من قبـل املنظمـة يف‬
‫تعاملها مع منتجاهتا أو وحدات األعامل السـرتاتيجية يف ضـوء جاذبيـة السـوق وقـوة‬

‫الصــناعة فــيمكن حتديــدها بــاآليت وبحســب موقــع رقــم كــل خليــة ورد يف الشــكل‬
‫(‪ )5-5‬وهي‪:‬‬
‫اخللية رقم (‪:)1‬‬
‫الســرتاتيجية التــي يمكــن اعتامدهــا مــن قبــل املنظمــة هــي محايــة مركزهــا‬
‫‪ Protect‬أو مكانتها يف السوق وذلك من خالل الرتكيز عىل جهودهـا املميـزة‬ ‫‪position‬‬
‫للحفاظ عىل عنارص قوهتا‪ ،‬والتوسع يف جمال االستثامر هبـدف تغطيـة معـدالت النمـو‬
‫وأن تبقى قائدة يف السوق يف جمال املنتجات التي تتعامل هبا‪.‬‬
‫السرتاتيجية املعتمدة هنا هي البناء (االستثامر) االنتقائي ‪ Build Selectivity‬والتي‬
‫تعني تكثيف االستثامر يف قطاعات سوقية حمددة وأكثر جاذبية‪ ،‬مع التأكيد عـىل هـدف‬
‫الربحية عن طريق رفع مستويات اإلنتاجية‪ .‬وهذمل اخللية نظر ًا لتحقيقها عوائـد نقديـة‬
‫كبرية فإنه يمكن توجيه تلك العوائد لالستثامر يف منتجات أو وحـدات أعـامل تقـع يف‬
‫اخلاليا األخرى‪.‬‬
‫‪ Protect‬يف هـذمل اخلليـة‬ ‫تعتمد اسرتاتيجية احلامية وإعـادة الرتكيـز ‪and Refocus‬‬
‫وتعمل عىل تفعيل أنشطتها هبدف حتقيق إيرادات نقدية جارية والرتكيز يف أنشطتها عىل‬
‫األسواق ذات اجلاذبية لكي حتمي منتجاهتا وتزيد من عنارص قوهتا‪.‬‬

‫السرتاتيجية املعتمدة يف هـذمل اخلليـة هـي االسـتثامر للبنـاء ‪Investment to build‬‬
‫‪757‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫والتي تعني توجه املنظمة لبناء استثامرات استباقية لتعزيز عنارص قوهتا ومعاجلـة نقـاط‬
‫الضعف التي تعرتهيا وتقويمها بام يقودها ألن تكون قائدة يف السوق‪.‬‬
‫& ‪ Selectivity‬واملتمثلـة‬ ‫تعتمد اسرتاتيجية االنتقـاء وحتقيـق العوائـد ‪Earnings‬‬
‫بالرتكيز عىل قطاعات سوقية ذات ربحية جيدة ولـاطر أقـل مـع الرتكيـز عـىل محايـة‬
‫براجمها احلالية واحلفاظ عليها‪.‬‬
‫يــتم اعــتامد اســرتاتيجية اإلدارة نحــو حتقيــق العوائــد ‪Manage for Earnings‬‬
‫واملنصب نحو تطوير خط اإلنتاج الـذي يقـع ضـمن هـذمل اخلليـة‪ ،‬مـع فـرص تقليـل‬
‫االستثامر إىل أدنى مستوى ممكن والعمل عىل محاية مركزها يف السوق‪.‬‬
‫‪ Build‬والتــي تعنــي‬ ‫تعتمــد املنظمــة ســرتاتيجية البنــاء االنتقــائي ‪selectivity‬‬
‫التخصص يف املجاالت التـي تـرى نفسـها متتلـك هبـا قـوة مـع البحـث عـن الطـرق‬
‫والوسائل الالزمة للتغلب عىل عنارص الضعف‪ .‬وأن لطط بشكل دقيـق لالنسـحاب‬
‫من املجاالت التي ترى بأهنا ترتاجع فيها وبخاصة يف معدالت النمو بالسوق‪.‬‬
‫‪Limited expansion or‬‬ ‫يـتم انتهـاج اسـرتاتيجية التوسـع املحـدودة أو احلصـاد‬
‫‪ harvest‬والتي تعني البحث عن طرق ووسائل جديدة لتوسيع االسـتثامر دون أن تكـون‬
‫هنالك لاطرة عالية‪ .‬وأن تكون عقالنية يف العمليات االستثامرية‪.‬‬

‫وتتمثل هذمل اخللية بانتهاج اسرتاتيجية التصفية ‪ Divest‬والتي تقوم عىل مبدأ بيع ما‬
‫‪754‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫يمكن بيعه لتعظـيم قيمـة التـدفقات النقديـة‪ .‬والعمـل بـذات الوقـت عـىل لفـيض‬
‫التكاليف الثابتة واالبتعاد عن أية استثامرات إضافية يف املنتج أو وحدة األعامل‪.‬‬

‫املزايا املتحققة من استخدام مصفوفة ‪: GE‬‬
‫يمكن تأشري أبرز املزايا من استخدام مصفوفة جنرال إلكرتك ‪ GE‬قياس ًا بمصفوفة‬
‫جمموعة بوسطن االستشارية ‪ BCG‬باآليت‪:‬‬
‫مصفوفة ‪ BCG‬كانت تعتمد عىل أحداثني فقط يتمثالن بحصة السوق‬ ‫‪‬‬
‫النسبية ومعدل نمو الصناعة‪ ،‬بيـنام مصـفوفة ‪ GE‬تعتمـد أيضـ ًا عـىل إحـداثني‬
‫ولكنهام يتضمنان عدد غري قليل من املتغريات ذات األوزان النسبية التي تعطي‬
‫مؤرش دقيق لتحديد قيمة ومكانة املنتج يف خاليا املصفوفة‪.‬‬
‫فرصة التحليل ملوقع ومكانة املنتج تكون يف مصـفوفة ‪ GE‬أكثـر دقـة‬ ‫‪‬‬
‫وموضوعية مما هو عليه يف مصفوفة ‪ .BCG‬لكون األوىل تضم (‪ )1‬تسعة خاليا‬

‫يمكن من خالهلا حتديد الفروقات يف مكان وموقع املنتج يف اخللية املعنية‪ ،‬وعىل‬
‫العكس من الثانية التي تنحرص بأربعة (‪ )1‬خاليا فقط‪.‬‬
‫كل دائرة موجودة يف أية خلية تعطي مؤرش واضح ورسيع عن حجـم‬ ‫‪‬‬
‫املبيعات املتحققة لذات املنتج يف السوق‪ .‬وبنفس الوقت تؤرش حجم مبيعـات‬
‫الرشكة املمثلة باملثلث يف داخل الدائرة‪.‬‬
‫التنــوع والتعــدد الواضــح يف اعــتامد الســرتاتيجيات املتاحــة يف هــذمل‬ ‫‪‬‬
‫املصفوفة من قبل املنظمة قياس ًا بمحدوديتها يف ظل مصفوفة ‪.BCG‬‬

‫‪751‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أسئلة الفصل الثامن‬

‫س‪ :9‬عرف القوة والضعف لتحليل البيئة الداخلية للمنظمـة؟ وبـني متضـمنات‬
‫كل عنرص منها؟‬
‫س‪ :7‬عــرف الفــرص والتهديــدات لتحليــل البيئــة اخلارجيــة للمنظمــة؟ وبــني‬

‫متضمنات كل منهام؟‬
‫س‪ :4‬استخدم الشكل يف توضيح عمليـة حتليـل ‪ SWOT‬وارشح السـرتاتيجيات‬

‫التي تنتج عن عملية التحليـل هـذمل والتـي يمكـن أن تعتمـدها املنظمـة يف‬
‫تعاملها بالسوق؟‬
‫س‪ :1‬ما املقصود بتحليل الفجوة السرتاتيجية؟ وما تأثريها عىل املنظمة؟‬
‫س‪ :5‬مــا هــي الســرتاتيجيات املمكــن اعتامدهــا يف التخطــيط لغلــق الفجــوة‬

‫السرتاتيجية؟ ارشحها واستخدم الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ :6‬ما املقصود بمصفوفة انسوف ‪Ansoff‬؟ ومـا هـي السـرتاتيجيات املمكـن‬
‫اعتامدها ضمن هذمل املصفوفة؟ ارشحها‬
‫س‪ :2‬ارشح السرتاتيجيات املمكن اعتامدها يف النمو املتكامل العمودي واستخدم‬

‫الشكل واألمثلة يف التوضيح؟‬
‫س‪ :5‬ماذا تعني مصفوفة بوسطن االستشارية كأداة حتليلية للمنظمـة؟ ومـا هـي‬
‫أبعادها الرئيسة؟ استخدم الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ :1‬ارشح بدقة اخلاليا املرتتبة عىل استخدام مصفوفة بوسطن االستشارية؟‬
‫‪755‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫س‪ :90‬ما هي اجلوانب اإللابية املتحققة من استخدام مصفوفة بوسطن االستشارية؟‬

‫س‪ :99‬ما املقصود بمصفوفة جنرال إلكرتك كأداة يف التحليل السرتاتيجي؟ وما هي‬
‫اجلوانب األساسية التي تتضح لتأشري خصوصيتها من خالل الشكل الذي‬
‫يمكن اعتامدمل لتوضيحها؟‬
‫س‪ :97‬مــا هــو وجــه االخــتالف بــني مصــفوفة جنــرال إلكــرتك ومصــفوفة‬
‫بوسطن االستشارية؟‬
‫س‪ :94‬ملاذا سميت مصفوفة جنرال إلكرتك بمصفوفة إشارات املرور؟ ارشح ذلك؟‬
‫‪756‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
Strengths ‫ القوة‬Market growth rate ‫معدل نمو السوق‬
Weakness ‫ الضعف‬Industry ‫الصناعة‬
Opportunities ‫ الفرص‬Question Mark ‫عالمة االستفهام‬
Threats ‫ التهديدات‬Stars ‫النجوم‬
Attack strategy ‫ سرتاتيجية اهلجوم‬Cash Cow ‫البقرة احللوب‬
Treatment strategy ‫ سرتاتيجية عالجية‬Dogs ‫الكالب‬
‫مصفوفة جنرال‬
Defensive strategy ‫ سرتاتيجية دفاعية‬General Electric
Matrix ‫إلكرتك‬
‫مصفوفة إشارات‬
Retreat strategy ‫ سرتاتيجة االنسحاب‬Traffic Lights
Matrix ‫املرور‬
‫حتليل الفجوة‬
Strategy Gap
Business strength ‫قوة األعامل‬
Analysis ‫السرتاتيجية‬
Intensive growth ‫ النمو املكثف‬Market ‫جاذبية السوق‬

Attractiveness
Integrative growth ‫ النمو املتكامل‬Protect position ‫سرتاتيجية محاية املوقع‬

strategy
‫سرتاتيجية البناء‬
Diversification ‫ النمو املتنوع‬Build selectivity
Growth strategy ‫االنتقائي‬
Market-penetration ‫ سرتاتيجية التغلغل‬Protect and ‫سرتاتيجية احلامية‬

‫ الرسيع‬Refocus strategy ‫وإعادة الرتكيز‬
strategy
Product-
development ‫ سرتاتيجية تطوير املنتج‬Investment strategy ‫سرتاتيجية االستثامر‬
strategy
Market- ‫ سرتاتيجية تطوير‬Limited expansion ‫سرتاتيجية التوسع‬
752
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
development ‫ السوق‬strategy ‫املحدود‬

strategy
‫جمموعة بوسطن‬
Boston Consulting
Harvest strategy ‫سرتاتيجية احلصاد‬
Group ‫االستشارية‬
Matrix ‫ مصفوفة‬Divest strategy ‫سرتاتيجية التصفية‬

Relative market ‫حصة السوق النسبية‬
share
755
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الثامن‬

1- Baker, Op. cit, 2000, p. 256.
.960 ‫ ص‬،7006 ،‫ مصدر سابق‬،‫ زكريا‬،‫الدوري‬ -7
3- Meldrum, Mike & McDonald, Malcolm,
Marketing in Manageable Bites, 2nd ed. Macmillan
Business, London, 2000, p. 93.
4- Kotler, Op. cit, 2003, p. 99.
5- Ipid, p. 94.
6- Ipid, p. 97.
751
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ استراتيجية المنت‬:‫الفصل التاسع‬
‫الفصل التاسع‬
719
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
717
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل التاسع‬
‫اسرتاتيجية املنتج‬
‫دورة حياة املنتج‬ ‫املنتج اجلديد‬ ‫معنى املنتج‬
‫التقويم‬ ‫خطوات تطوير‬ ‫مزيج املنتج‬

‫املنتج اجلديد‬
‫النمو‬
‫النضج‬
‫دور التسويق يف‬
‫سرتاتيجية املنتج‬
‫االنحدار‬
‫تبني املنتج‬
714
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
711
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل التاسع‪ :‬استراتيجية المنت‬
‫‪‬‬
‫اسرتاتيجية املنتج‬
‫‪Product Strategy‬‬
‫تعد مسألة إدارة املنتج وتطويرمل جـزء ًا أساسـي ًا ومهـ ًام مـن اسـرتاتيجية التسـويق‬
‫ملنظامت األعامل‪ ،‬عىل اعتبار أن نجـاح املنـتج يف السـوق يعطـي مـؤرش دقيـق لنجـاح‬
‫السرتاتيجية التسويقية يف قدرهتا للوصول إىل املشرتين‪ ،‬وحتقيق التفوق عـىل املنافسـني‬
‫وأن املنتج بالتايل قد حظى باهتامم وقبول السوق‪.‬‬
‫وقد ازدادت أمهية التعامل مع اسرتاتيجية املنـتج كجـزء رئييسـ مـن اسـرتاتيجية‬
‫التسويق يف منظامت األعامل اليـوم‪ ،‬ملـا هلـذمل السـرتاتيجية مـن أثـر واضـح عـىل بقيـة‬
‫السرتاتيجيات األخرى للمزيج التسـويقي املختلفـة‪ .‬عـىل اعتبـار أن جـوهر العمليـة‬
‫التســويقية تنصــب نحــو إيصــال يشء مــا (ســلعة‪ ،‬خدمــة‪ ،‬فكــرة) مــن املنتجــني إىل‬
‫املستهلكني ولوال وجود هذا اليشء ملا أصبحت هناك حاجة لعملية التبـادل التسـويقي‬
‫ووجود عالقة بني طريف العملية التسويقية‪ .‬ومن هذمل الزاوية سـيتم مناقشـة اجلوانـب‬
‫التالية يف هذا الفصل وهي‪:‬‬
‫املعنى يف مفهوم املنتج وتعريفه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مزيج املنتج ودور التسويق يف اسرتاتيجية املنتج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املنتج اجلديد واخلطوات املتعاقبة يف تطويرمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دورة حياة املنتج والسرتاتيجيات املعتمدة يف كل مرحلة مـن مراحـل‬ ‫‪‬‬
‫حياته‪.‬‬
‫التخطيط لعملية تبني املنتج ونامذج املستهلكني املتعـاملني مـع املنـتج‬ ‫‪‬‬
‫اجلديد‪.‬‬
‫‪715‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫معنى املنتج ‪Product meaning‬‬

‫ال نبالغ القول إذا ما أرشنا إىل كون التسويق يقوم يف جـوهرمل عـىل وجـود املنـتج‪،‬‬
‫لكونه يمثل أساس العالقة بني طريف العملية التسويقية واستمرارها‪ .‬وبالتايل فقـد زاد‬
‫اال هتامم باملنتج من قبل األطراف املختلفة ذات العالقة بالعملية التسويقية‪ ،‬وسواء كان‬
‫ذلك من قبل املنتجني‪ ،‬املوزعني‪ ،‬الوسطاء‪ ،‬املستهلكني‪...‬ال ‪ .‬عـىل افـرتاض أن كـل‬
‫طرف له أهداف أو منافع تتحقق من وراء حرصه عىل التعامل مع املنـتج وسـواء كـان‬
‫ذلك عىل شكل أرباح‪ ،‬مكانه يف السوق‪ ،‬قوة تأثريية‪ ،‬رضا‪ ،‬إشباع للحاجات‪....‬الـ ‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن اجلوانب االعتبارية األخرى التي تتمثل يف مواكبة تطورات احلياة االجتامعية‬
‫والتكنلوجية وإشباع احلاجات املستجدة لإلنسان‪.‬‬
‫ويمكن تعريف املنتج وبشكل مبسط عىل أنه «أي يشء مادي أو غري مادي يمكـن‬
‫احلصول عليه من خالل عملية التبادل»)‪ .(1‬كام عرف عـىل أنـه «حزمـة مـن الصـفات‬
‫املميزة والتي تتضمن اجلانب املادي وغري املادي»)‪ .(2‬وهذا يعني بأن املنـتج قـد يكـون‬
‫سلعة (يشء مادي) أو خدمة أو فكرة (يشء غري مادي)‪ .‬ولكن يف تعريف أشمل يمكن‬
‫القول بأنه « خليط من اخلصائص امللموسة وغـري ا مللموسـة واملتضـمنة تشـكيله مـن‬
‫الصفات التي متيز املنتج عن غريمل وما يقدمه البائع من خدمات والتي بمجملها للق‬
‫اإلشباع والرضا لدى املشرتي»)‪ .(3‬وهذا التعريف يمكن أن يتوضـح بالشـكل (‪)9-1‬‬
‫والذي يعطي األبعاد املختلفة للمنتج والتي يمكن أن تدور حوهلا اسرتاتيجيات املنـتج‬
‫ذات العالقــة املبــارشة (العالمــة‪ ،‬اجلــودة‪ ،‬العبــوة) وغــري املبــارشة (شــهرة البــائع‪،‬‬
‫الضامنة‪ ،‬السعر)‪.‬‬
‫‪716‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫التصميم‬
‫خدمات ما بعد البيع‬ ‫السعر‬
‫شهرة البائع‬ ‫اخلصائص املادية‬

‫املنتج؟‬
‫اللون‬ ‫العالمة‬
‫الضامنات‬ ‫العبوة‬
‫اجلودة‬
‫شكل (‪)1-9‬‬
‫اخلصائص التي يتكون منها املنتج‬
‫وعليه فإن املنتج يتكامل عند عرضه يف السوق مع العديد مـن العوامـل األخـرى‬
‫املضافة لذات املنتج‪ ،‬والتي تتمثل باخلدمات التي يقدمها البائع أثناء وبعد عملية البيع‪،‬‬
‫املكانة والسمعة التي حيتلها البائع والتي حتفز اآلخـرين عـىل الرشـاء‪ ،‬الضـامنات التـي‬
‫يقدمها وهي توكيد ملستوى اجلـودة والثقـة واملعوليـة يف التعامـل‪ ،‬التعـدد يف األلـوان‬
‫والتشكيلة يف التصميم بام يتيح املجال واسع ًا أمام املشرتي لعملية االختيار واالنتقاء‪.‬‬
‫مزيج املنتج ‪: Product Mix‬‬
‫من اخلطأ االعتقاد بأن املنتج يمكن تسويقه لوحدمل أو التعامل مع صنف حمدد دون‬
‫أن تكون له عالقـة مـع منتجـات أخـرى تكـون جمموعـة مشـرتكة وذات صـفات أو‬
‫خصائص متجانسة‪ .‬وهذا مـا يسـمى بخـط اإلنتـاج ‪ product line‬وقـد تكـون هـذمل‬
‫‪712‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اخلصائص عىل أساس األسـاليب املعتمـدة يف تسـويقها‪ ،‬أو التكنولوجيـا املعتمـدة يف‬
‫إنتاجها‪ ،‬أو االعتبـارات اخلاصـة يف اسـتخداماهتا النهائيـة سـواء كـان للمسـتهلك أو‬
‫منظامت األعامل‪.‬‬
‫ومزيج املنتج يمثل يف حقيقته إمجايل املجاميع للمنتجات التي تتعامـل هبـا الرشـكة‬
‫والتــي تقــدمها إىل املســتهلكني والتــي يمكــن تلمســها ع ـىل ســبيل املثــال يف حمــالت‬
‫السوبرماركت‪ .‬ويمكن أن يوضح الشكل (‪ )7-1‬املـزيج للمنـتج ومـا يـرتبط بـه مـن‬
‫مسميات ذات عالقة‪.‬‬
‫املعلبات‬ ‫الدواجن‬ ‫األجبان‬ ‫الغذائية‬ ‫املساحيق‬
‫‪A-‬‬ ‫‪A-‬‬ ‫‪A-‬‬ ‫‪A-‬‬ ‫‪A-‬‬

‫‪B-‬‬ ‫‪B-‬‬ ‫‪B-‬‬ ‫‪B-‬‬ ‫‪B-‬‬
‫‪C-‬‬ ‫‪C-‬‬ ‫‪C-‬‬ ‫‪C-‬‬
‫العمق‬ ‫‪D-‬‬ ‫‪D-‬‬ ‫‪D-‬‬
‫‪E-‬‬ ‫‪E-‬‬
‫‪F-‬‬ ‫‪F-‬‬
‫‪G-‬‬
‫االتساع‬
‫شكل (‪:)8-9‬‬
‫مكونات مزيج املنتج‬
‫حيث يتضح بأن مزيج املنتج قد احتوى عىل (‪ )5‬مخسة جماميع أو خط إنتاجي وهو‬
‫ما يمثل باتساع ‪ width‬املزيج‪ .‬ولكن كل خط اختلف عمقه ‪ Depth‬عن اآلخـر وذلـك‬
‫بتعدد املنتجات التي احتواها اخلط‪ ،‬ولكن اليشء الذي لمعهـا مجيعـ ًا لتلـك اخلطـوط‬
‫وما حتتوهيا من منتجات هـو االتسـاق ‪ Conistency‬أي توافـق املنتجـات بعضـها مـع‬
‫البعض اآلخر وبام خيدم عملية التسويق للمنتجات ككل)‪.(4‬‬
‫‪715‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وطبع ًا من املمكن أن يعتمد املثال املذكور ملحالت السوبر ماركـت عـىل مـنظامت‬
‫كبــرية صــناعية أو تســويقية وبالتــايل يمكــن هنــا أن يــتم تطبيــق مصــفوفة آنســوف‬
‫والسرتاتيجيات املختلفة التي احتوهتا عىل موضوع الدخول بأسواق جديدة أو تطـوير‬
‫املنتج أو التغلغل يف السوق أو التنويع يف إضافة خط أو أكثر ملزيج املنتج‪.‬‬
‫دور التسويق يف اسرتاتيجية املنتج‪:‬‬
‫كام اتضح يف جممل الفصول السابقة بأن اسرتاتيجية التسويق تقوم يف جوهرها عىل‬
‫عنارص املزيج التسويقي‪ ،‬وبالتايل فإن اسرتاتيجية املنتج متثـل الـركن الرئييسـ يف رسـم‬
‫وصياغة اسرتاتيجية التسويق‪ .‬وبالتال يمكن أن نحدد مسـؤولية التسـويق يف املنظمـة‬
‫جتامل صياغة اسرتاتيجية املنتج باآليت)‪:(5‬‬
‫احلاجة لتحليل السوق يف كل اخلطوات املتعلقة بـالتخطيط‬ ‫‪-9‬‬
‫للمنتج‪ .‬إذ أن عملية التحليل بإمكاهنا أن تزود القائمني عىل عملية التخطيط‬
‫الســرتاتيجي للمنــتج (إدارة إنتــاج‪ ،‬تســويق‪ ،‬بحــث وتطــوير) بالبيانــات‬
‫واملعلومات املناسبة عن الكيفية يف ربط األفكار املتعلقة بحاجـات ورغبـات‬
‫املستهلكني مع املنتجات اجلديدة‪ .‬حيث تعـد املعرفـة ‪ Knowledge‬واخلـربة‬
‫وبحوث التسويق أساليب ناجعة يف تطـوير اسـرتاتيجية املنـتج‪ .‬كـام يمكـن‬
‫اعتامد حتليل السوق ‪ -‬املنتج يف حتديد ووصف احلاجات غري املشبعة والعمل‬
‫عىل تلبيتها مـن خـالل تطـوير املنـتج أو بمنتجـات بديلـة أو جديـدة وعـرب‬
‫استخدام أدوات التحليل السرتاتيجي لتقييم السوق ونشاط املنظمة فيه‪.‬‬
‫إسهام التسويق يف تقـديم خصـائص ومواصـفات جديـدة‬ ‫‪-7‬‬
‫لالستخدامات املستقبلية للمنتج‪ .‬أي تطـوير اسـتخدامات املنـتج يف ضـوء‬
‫دراسة السوق واستطالع حاجات ورغبات املستهلكني عرب بحوث التسويق‬

‫ونظم املعلومات التسويقية‪.‬‬
‫‪711‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حتقيــق التوافــق بــني اســرتاتيجية املنــتج وإقــرار الســوق‬ ‫‪-4‬‬

‫املستهدف ضمن اسرتاتيجية التسويق‪ .‬إذ تعتمد إدارة التسويق عـىل اختيـار‬
‫السرتاتيجية املناسبة إلدخال املنتج إىل السوق بام يلبـي حاجـات املسـتهلكني‬
‫وحتقيق النجاحات املرسومة مسبق ًا‪.‬‬
‫ومتتد العالقة بني التسـويق وسـرتاتيجية املنـتج إىل أطـراف متعـددة مـن السـوق‬
‫ومتمثلة باملوزعني‪ ،‬التجار‪ ،‬جتار اجلملة‪ ،‬والصناعيني‪ .‬ألن هؤالء مجيعـ ًا يشـرتكون يف‬
‫عمليــة التــأثري عــىل نجــاح أو فشــل املنــتج بشــكل عــام يف الســوق أو املنــتج اجلديــد‬
‫بشكل خاص‪.‬‬
‫املنتج اجلديد ‪: New product‬‬
‫تشري أغلب الدراسات التسويقية عىل أن املنتج ال يمكن أن يبقـى عـىل حالـه ملـدة‬
‫طويلة من الزمن وبحد أعىل أكثر من (‪ )90‬عرش سـنوات‪ ،‬عـىل أسـاس أن املسـتهلك‬
‫بطبعه تواق إىل التغري والتنويع يف إشباع حاجاته‪ .‬وال غرابة إذا ما أرشنا يف هذا املجـال‬
‫إىل دخول ما يقرب من (‪ )96000‬منتج جديد سنوي ًا يف السوق األمريكية يف جمال جتـارة‬
‫البقالة واخلرضوات‪ ،‬أي بمعدل شهري قدرمل (‪ )9500‬منتج)‪ .(6‬حيث تسهم املنتجات‬
‫اجلديدة يف حتقيق أرباح حمتملة للرشكات املنتجة أو املسوقة هلا‪.‬‬
‫فقد أجريت دراسـة عـىل (‪ )200‬رشكـة أمريكيـة توصـلت إىل أن ‪ %49‬مـن هـذمل‬
‫الرشكات توقعت أن تكون أرباحها الرئيسة للسـنوات اخلمـس القادمـة سـتكون مـن‬
‫خالل املنتجات اجلديدة التي تطرحها للسوق‪.‬‬
‫‪400‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وكلمة املنتج اجلديد هبا نوع من املطاطية والتي يمكن أن تعطي معاين ومـدلوالت‬
‫لتلفة يمكن تأشريها باآليت)‪:(7‬‬

‫‪ -1‬املنتج املخرتع (املبتكر) ‪: Original Product‬‬
‫وهو ذلك املنتج اجلديد والذي مل يكن موجود ًا يف السوق أصـ ً‬
‫ال وتـم اخرتاعـه أو‬
‫ابتكارمل ألول مرة يف حينه‪.‬‬
‫‪ -8‬املنتج املطور (املحسن) ‪: Improved product‬‬
‫وهو املنتج القديم الذي أجريت عليه تعديالت أو تطويرات معينة ملواكبة حاجات‬
‫املشرتي ولتطوير مستوى أداءمل‪.‬‬
‫‪ -3‬املنتج املعدل ‪: Modified product‬‬
‫وهو ذلك املنتج الذي أجريت عليه تعديالت جذريـة سـواء كـان يف الرتكيـب أو‬
‫التصميم بحيث اختلف عن شكله السابق بنسبة كبرية‪ ،‬وهذا هو أساس االختالف عن‬
‫املنتج املطور‪.‬‬
‫‪ -4‬املنتج بعالمة جديدة ‪: New Brand Product‬‬
‫وهو منتج قديم يمكن إدخاله بعالمة جديدة إىل السوق ألسباب كثرية قـد تكـون‬
‫منها التخلص من التقليد‪ ،‬أو تغري وجهة نظر الزبائن عن ذلك املنـتج وبخاصـة إذا مـا‬
‫كانت هنالك آراء سلبية جتاهه‪ ،‬أو لغرض الدخول يف أسواق جديدة خارجية‪.‬‬
‫وبعامة يمكن تصنيف السرتاتيجية التي تعتمـدها املنظمـة جتـامل تطـوير املنتجـات‬
‫اجلديدة إىل نوعني مها)‪:(8‬‬
‫‪ -9‬اسرتاتيجية الدفع للتكنولوجيا ‪: Technology Push Strategy‬‬

‫عندما تكون التكنلوجيا وتطبيقاهتا متقدمة سيكون تطوير املنتج قائم عـىل أسـاس‬
‫ما يمكن أن حتققه (دفع) التكنلوجيا من إسـهام يف تطـوير املنـتج وطرحـه يف السـوق‪.‬‬
‫‪409‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فالعالقة بني التكنلوجيا والتسويق قائمة ومتصلة بكل األحوال‪ ،‬إذ أن وجود عمليـات‬
‫تكنولوجية متطورة ستسهم يف زيادة أمهية التسويق بعمل املنظمة‪ .‬وكام هو عىل سـبيل‬
‫املثال يف استخدامات تكنولوجيا التسوق عن بعد‪ ،‬أو اخلدمات البعيدة املصـدر والتـي‬
‫تعتمد عىل اسرتاتيجية دفع التكنولوجيا‪ .‬أي أن التكنولوجيـا قـد أسـهمت يف تطـوير‬
‫منتجات جديدة وليتم استخدامها يف السوق‪.‬‬
‫‪ -7‬اسرتاتيجية سحب السوق ‪: Market pull strategy‬‬
‫هي نتيجة منطقية ملـا حتققـه بحـوث التسـويق مـن اسـتطالعات آلراء اجلمهـور‬
‫حلاجاهتم ولرغباهتم والعمل عىل مالقـات تلـك االحتياجـات بسـلع جديـدة‪ .‬وهـذا‬
‫األسلوب أصعب مما هو عليه يف اسرتاتيجية دفع التكنولوجيا ألنه قد يتطلب استخدام‬
‫أكثر من نموذج يف التكنولوجيا وإحداث التنسيق ما بينها مجيع ًا‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن كون إرضاء‬
‫حاجات املستهلك والتوافق مع قيمه أمر يف غاية الصعوبة‪.‬‬
‫ولكن التساؤل الذي يمكن إثارته هنا هو ملاذا جتـري عمليـة التطـوير للمنتجـات‬
‫القائمة أو إدخال منتجات جديدة؟ اإلجابة يمكن حتديدها باآليت‪:‬‬
‫استثامر الطاقات املتاحة وغري املستغلة يف خطوط اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫إدخال تكنولوجيا جديـدة واعـتامد أسـاليب ونظـم إنتـاج‬ ‫‪-7‬‬

‫حديثة مل تكن مستخدمة سابق ًا يف الرشكة‪.‬‬
‫اكتشاف مواد أولية جديدة أو تركيبة معينة مـن املـواد أقـل‬ ‫‪-4‬‬
‫كلفة وأفضل أداء مما كان معتمد يف السابق‪.‬‬
‫التعامل بمنتج جديـد يعنـي إضـافة قـوة ومكانـة جديـدة‬ ‫‪-1‬‬

‫للرشكة يف السوق ومواجهة املنافسني من خالل اسرتاتيجية التنويع‪.‬‬
‫تعزيز العالقة والتعاون مع الوسطاء وجتار اجلملـة وزيـادة‬ ‫‪-5‬‬
‫‪407‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مكانتهم يف السوق من خالل دخوهلم بمنتجات جديدة أو مطورة‪.‬‬

‫خطوات تطوير املنتج اجلديد ‪: Product Development‬‬
‫متر عملية تطوير املنتج اجلديد بعدد من اخلطوات والتي قد تتعدد أو تـتقلص تبعـ ًا‬
‫حلدود التداخل أو االنفصال الواضح فيام بينها‪ .‬ويمكن أن يوضح الشكل (‪ )4-1‬هذمل‬
‫اخلطوات وكيفية تتابعهـا‪ ،‬إذ يمثـل اإلحـداثي العمـودي عـدد األفكـار والتـي اتفـق‬
‫الباحثون عىل أن تصل إىل (‪ )61‬فكرة لتقديم منتج جديد‪ .‬أما اإلحـداثي األفقـي فإنـه‬
‫يمثل الفرتة الزمنية التي تغطيها هذمل اخلطوات أو املراحـل لتقـديم املنـتج إىل السـوق‪،‬‬
‫وقد تطول أو تقرص هذمل الفرتة تبع ًا إىل خصوصية املنتج املقـدم ودرجـة التعقيـد فيـه‪.‬‬
‫وتتمثل خطوات تطوير املنتج باآليت‪:‬‬
‫‪64‬‬
‫األفكار‬
‫‪30‬‬
‫‪80‬‬
‫‪10‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الزمن‬

‫‪0‬‬
‫شكل (‪)3-9‬‬
‫خطوات تطوير املنتج‬
‫‪404‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -9‬توليد األفكار ‪: Idea Generation‬‬

‫متثل األفكار التي تطرحهـا الرشـكة لتقـديم منتجـات جديـدة إىل السـوق بمثابـة‬
‫أهداف اسرتاتيجية تسعى لتحقيقها‪ ،‬وبالتايل فإهنا لضع إىل دراسات معمقة وتقييم إىل‬
‫لتلف اجلوانب يف السعي إلنجاح املنتج يف السوق‪ .‬ومن أجل ذلك فإهنا تقدم العديد‬
‫من األفكار التي تدرس لغرض تقييمها واختيار األفضل منها‪ .‬ويف الغالب ال تنحرص‬
‫مصادر هذمل األفكار من داخل الرشكة فقط بل يمكن أن تكون هنالك مصـادر أخـرى‬
‫مثل الوسطاء‪ ،‬املستهلكون‪ ،‬مراكز األبحاث التسويقية‪ ،‬العاملون يف حلقات التوزيـع‪،‬‬
‫اجلامعات‪ ،‬املنافسون‪...‬ال ‪.‬‬
‫‪ -7‬غربلة األفكار ‪: Idea Screening‬‬
‫تتمثل بعملية تقييم لألفكار املقدمة ألن تكون منتج جديد وعىل ضوء اإلمكانـات‬
‫والقدرات املتاحة لدى املنظمة من قوى عاملة‪ ،‬مكائن‪ ،‬قوة بيعية‪ ،‬موارد ماليـة‪ ،‬منافـذ‬
‫توزيعية‪ ،‬أبنية وتسهيالت نقل‪...‬ال ‪ .‬ويتم تقييم األفكار بإعطاء أوزان تقديريـة لكـل‬
‫فكرة عىل ضوء متغريات التقييم املعتمدة ويتم ترتيبها بشكل متدرج الختيـار األفكـار‬
‫التي يمكن أن حتظى بالقبول واستبعاد تلك األفكار غري املمكنة التطبيق أو املكلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬حتليل األعامل ‪: Business analysis‬‬
‫تنصب هذمل اخلطوة عىل حتليل وإقرار فيام إذا كانت هذمل الفكرة يمكـن أن نسـتمر‬
‫هبا أو ال نستمر‪ .‬لذلك فإن املدراء يوصون بـإجراء حتليـل مـايل دقيـق وتقـدير حجـم‬
‫املنافسة القائمة يف السوق وما متوقع من أرباح حمتملـة قبـل اإلقـدام عـىل الـاذ قـرار‬
‫االستمرار يف تنفيذ الفكرة‪.‬‬
‫‪ -1‬تطوير املنتج ‪: Product development‬‬
‫وهي مرحلة نقل املنتج من فكرة إىل حيز التنفيذ االبتدائي من خالل تقدير حجـم‬
‫األعامل الالزمـة إلنجـاز الفكـرة والعمليـات اإلنتاجيـة املطلوبـة ومـا يرتتـب عليهـا‬
‫‪401‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من كلف‪.‬‬
‫‪ -5‬اختبار املنتج ‪: Product Testing‬‬
‫وهي جممل عمليات االختبار املنصـبة عـىل املنـتج مـن حيـث خصائصـه املتمثلـة‬
‫باألداء‪ ،‬األمان‪ ،‬املالئمة‪ ،‬اجلودة‪...‬ال والتي يمكن قياسها لتربي ًا للتأكد مـن توافقهـا‬
‫مع املواصفات املحددة مسبق ًا‪ .‬ويعقبها أيض ًا اختبـارات التسـويق مـن خـالل اختيـار‬
‫السوق املستهدف والبيئة التسويقية التي تعمل هبا املنظمة وبام ينسـجم مـع خصوصـية‬
‫املنتج اجلديد املقدم للسوق‪.‬‬
‫‪ -6‬االجتار ‪: Commercialization‬‬
‫وهي اخلطوة األخرية يف تطوير املنتج والتي تتم بعـد اسـتنفاذ عمليـات االختبـار‬
‫اإلنتاجية والتسويقية عىل املنتج وإعداد الربنامج التسويقي وإجراء االتفاقات التجارية‬
‫مع األطراف املستهدفة من موزعني ووسطاء إليصال املنتج إىل املستهلكني وعىل وفـق‬
‫ما خطط له ابتداء ًا‪.‬‬
‫ومن املفيد اإلشارة هنا إىل أنـه مـن أصـل (‪ )61‬فكـرة ال يتحقـق النجـاح سـوى‬
‫لفكرتني فقط يتم حتويلهام إىل منتج جديـد يطـرح إىل السـوق‪ .‬ولكـن مـع ذلـك فـإن‬
‫احتامل فشل أحدمها تكون بنسبة كبرية وليبقى منتج واحد تتعامل به الرشكة من جممـل‬
‫األفكار التي طرحت ابتداء ًا‪ ،‬وهذا ما يعطي مؤرش إىل احلجم الكبري من التكاليف التي‬
‫تتحملها الرشكة إلدخـال منـتج جديـد إىل السـوق‪ .‬حيـث تقـدر بعـض الدراسـات‬
‫التسويقية يف الواليات املتحدة األمريكية أن كلفة تقديم منتج جديد إىل السـوق وعـىل‬
‫وفق اخلطوات السابق ذكرها تصل إىل حدود (‪ )91‬أربعة عرش مليون دوالر‪.‬‬
‫‪405‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫دورة حياة املنتج ‪: Product Life Sycle‬‬

‫تزايد اهتامم الباحثني يف إدارة األعامل‪ ،‬وال سيام يف جمال التسويق باملفهوم اخلـاص‬
‫بدورة حياة املنتج )‪ Product Life Cycle (PLC‬وذلك منذ بداية ظهور هذا املفهـوم يف‬
‫هناية اخلمسينات حيث أخذ حيزا هاما يف جممـل عمـل إدارة املـنظامت املختلفـة سـواء‬
‫الصغرية منها أو الكبرية‪ ،‬والعاملة يف جمـال السـلع اإلنتاجيـة أو االسـتهالكية والـذي‬
‫يمثل يف حقيقته زيادة بمتوالية عددية‪ ،‬وليقابله بنفس الوقـت زيـادة بمتواليـة هندسـية‬
‫للمشكالت اإلدارية التي تواجهها)‪ (9‬من جراء تعاملها كمنتج أو مسوق يف هـذا الكـم‬
‫الكبري من املنتجات‪.‬‬
‫لذا أصبح النظر إىل مسألة حتليل دورة حياة املنتج يف عمل املـنظامت بمثابـة توقـع‬
‫مستقبم حلالة املنافسة التي ستشهدها املنتجات التي تتعامل هبا عند دخوهلا للسوق من‬
‫جانب‪ ،‬وجدولة لعمليات اإلنتاج والتعامل مع املجهزين من جانب آخر‪ ،‬وهـذا بحـد‬
‫ذاته سيكون له انعكاس كبري عىل جممل السرتاتيجيات التي تنتهجها املنظامت املختلفـة‬
‫يف تعاملها باجتامل البقاء واالستمرار لتحقيق األهداف املرسومة هلا‪ .‬وبالتايل فإن نجـاح‬
‫أو فشل املنظامت يمكـن أن يعـزى إىل مـدى مـا يتحقـق مـن طلـب وقبـول ملنتجاهتـا‬
‫املطروحة يف السوق‪.‬‬
‫ومن املناسب اإلشارة هنا إىل أن املنتجات وعىل اختالف أنواعها ليسـت باقيـة إىل‬
‫األبد‪ ،‬بل يمكن أن يكون عمرها قصري ولتفـي برسـعة مـن السـوق‪ ،‬أو تبقـى لفـرتة‬
‫طويلة مـن الـزمن ولكنهـا يف النتيجـة النهائيـة لتفـي أيضـ ًا رغـم عمليـات التطـوير‬
‫والتحسني التي جتري عليها حتى يمكننا تشبيه دورة حياة املنتج باإلنسان منـذ والدتـه‬
‫ومرورمل عرب مراحل لتلفة من حياته ولتقودمل يف النهاية إىل املوت املحقق‪.‬‬
‫تعتــرب دورة حيــاة املنــتج إحــدى أدوات التحليــل الســرتاتيجي التــي تســتخدمها‬
‫املنظامت لغرض البقاء واالسـتمرار يف الصـناعة وحتقيـق النجـاح مـن خـالل حجـم‬
‫من األرباح حتى أصبح هـذا‬ ‫املبيعات واحلصة السوقية التي تضمن هلا مستوى مر‬
‫‪406‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املفهوم من املفاهيم الشائعة عند حتليل األوضاع السـرتاتيجية للمنشـآت‪ .‬فهـو يمثـل‬
‫وصف مثايل حلالة املنتج أكثر من كونه استعراض لتاري حياة املنتج وهو بحـق عنرصـ‬
‫مساعد وعظيم يف تطوير اسرتاتيجية تسويق املنتجات‪ .‬حيث أن منفعته ال تقترصـ عـىل‬
‫جعل عملية التخطيط للمنتج أكثر عقالنية وعلمية‪ ،‬بل أهنـا تتـيح وتسـاعد اإلدارة يف‬
‫معرفة التغريات ذات التأثري املبارش وغري املبارش عـىل اسـرتاتيجية عملهـا يف السـوق‪.‬‬
‫وخصوص ًا يف ظل حالة املنافسة التي يواجهها املنتج وبالتايل فإن حتليل دورة حياة املنتج‬
‫بإمكاهنا مساعدة املديرين يف اإلجابة عىل األسئلة التالية‪:‬‬
‫ما هو املدى واحلالة التي يكون عليها املنتج يف كل مرحلة من مراحـل‬ ‫‪‬‬
‫حياته؟‬
‫ما هي املرحلة التي يعيشها املنتج؟ وما هي متطلباهتا؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي حدود املعرفـة املطلوبـة هلـذا املفهـوم السـتخدامه بفاعليـة يف‬ ‫‪‬‬
‫السوق؟‬
‫لذلك ينظر إىل دورة حياة املنتج عىل أهنا وصف للخطوات التي يكـون هبـا املنـتج‬
‫عرب مبيعاته املتحققة‪ ،‬واملرتبطة معهـا ووصـف للفـرص والتهديـدات التـي تواجههـا‬
‫املنظمة يف تنفيذ اسرتاتيجيتها التسويقية واألربـاح املحتملـة يف كـل مرحلـة مـن حيـاة‬
‫املنتج)‪ .(10‬لذلك فهي أبعد من أن ينظر إليهـا عـىل كوهنـا ووصـف وتسـجيل ملسـتوى‬
‫املبيعات واألرباح املتحققة من خالل املنتج الذي تتعامل به منذ طرحه إىل السوق حتى‬
‫خروجه‪ .‬بل أهنا متثل يف حقيقة األمر قيـاس ومـؤرش للسـرتاتيجيات التسـويقية التـي‬
‫يمكن أن تعتمدها املنظمة ويف كل مرحلة من مراحل حياة املنتج‪ .‬بام لعلها قادرة عـىل‬
‫حتقيق الطلب املستمر عىل املنتج وبام يوازي التخطيط املسبق حلجم املبيعات‪.‬‬
‫ولكن من املناسب اإلشارة هنا إىل أن املنتجات ليس بالرضـورة أن حتقـق مجيعهـا‬
‫املستوى املتوقع من املبيعات‪ ،‬وذلك ألسباب لتلفة لعل من أبرزها‪ ،‬هو عدم مرورهـا‬
‫‪402‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫بجميع املراحل التي يفرتض أن متر هبا املنتجات من جراء تعرضها للفشـل املبكـر مـن‬
‫حياته‪ .‬وبالتايل يمكن القول بأن طول عمر املنتج يف السوق‪ ،‬لـه أثـر واضـح يف تطـابق‬
‫التنفيذ مع اخلطة املوضوعة للمبيعات‪ .‬ولكن البد من التذكري هنا بأن دورة حياة املنتج‬
‫ال يمكنها أن لرب إدارة املنظمة عام هو طول فرتة حياة املنتج؟ ولكنها بالتأكيد يمكنهـا‬
‫أن متنح اإلدارة فرصـة تقـدير عمـر دورة حيـاة املنـتج مـن خـالل املقارنـة والتقـويم‬
‫للمنتجات املشاهبة)‪ .(11‬كام يمكن يف أحيان كثرية أن تسـاهم بحـوث التسـويق ونظـم‬
‫املعلومات التسويقية يف تقـديم توقعـات مهمـة الحـتامالت التنفيـذ للخطـط املمكـن‬
‫اعتامدها يف كل مرحلة من مراحل حياة املنتج‪.‬‬
‫وبعامة يمكن حتديد مراحل دورة حياة املنتج والسرتاتيجيات التي يمكن اعتامدهـا‬
‫يف كل مرحلة منها باآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة التقديم ‪: Introduction stage‬‬
‫هي املرحلة األوىل مـن دور حيـاة املنـتج ومتثـل والدة املنـتج وخروجـه مـن املصـنع‬
‫ودخوله إىل السوق‪ .‬وهذا يعني بأن املستهلك ال يعلم يشء عن املنتج اجلديد ألول وهلـة‪،‬‬
‫وماهية اخلصائص واملزايا التي يتمتع هبا باملقارنة مع سـلع سـابقة أو حاليـة ممـا يعنـي بـأن‬
‫املنظمة ملزمة بتعريف املستهلك بكل تلك التفاصيل فض ً‬
‫ال عن حماولـة إقناعـه والتـأثري بـه‬
‫لتحقيق عملية الرشاء‪ .‬ومتتاز هذمل املرحلة بعدد من اخلصائص والتي من أبرزها اآليت‪:‬‬
‫أ ‪ -‬انخفاض واضح يف حجـم املبيعـات مقابـل ارتفـاع يف سـعر املنـتج لتغطيـة‬
‫تكاليف اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫ب ‪-‬ارتفاع واضح يف الكلف قياسا بمعـدل املخرجـات املتحققـة ويعـزي ذلـك‬
‫للمشكالت التكنولوجية احلاصلة يف جمال اإلنتـاج وعـدم حتقـق االسـتقرار‬
‫الكامل يف نمطية العمل وضعف الرغبة للمجازفـة يف إنتـاج عـدد كبـري مـن‬
‫الوحدات لعدم تأكد املنظمة من قبوهلا أو رفضها يف السوق‪.‬‬
‫ج ‪-‬املنافسة تكون قليلة أو حتى حمدودة بسبب حداثة املنتج املعروض يف السـوق‬
‫‪405‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وعدم تقليدمل من منافسني آخرين نتيجة ألحجام املستثمرون من الـدخول يف‬

‫إنتاج سلعة ال يعرفون مصريها بشكل دقيق‪.‬‬

‫كبري من اإليرادات املتحققة لتغطية ودعم النشاط الرتولـي‬ ‫د ‪ -‬لصيص هام‬
‫املكثف هبدف االنتقال باملنتج إىل مرحلة النمو‪.‬‬
‫وعىل ضوء ذلك فإن املنظمة بإمكاهنا اعتامد عدد من السـرتاتيجيات التسـويقية يف‬
‫هذمل املرحلة تدور يف حمتواها عىل العالقة ما بني السعر والرتويج ليتحدد عىل ضوء كـل‬
‫واحدة منها اهلدف الذي تسعى املنظمة إليه يف هذمل املرحلة والتي يمكن توضيح ذلـك‬
‫باملصفوفة التالية يف الشكل (‪ )1-1‬والسرتاتيجيات املعتمدة هي)‪:(12‬‬
‫عايل‬ ‫الرتويج‬ ‫واط‬
‫سرتاتيجية‬ ‫سرتاتيجية‬
‫القشط الرسيع‬ ‫القشط البطيء‬
‫السعر‬
‫سرتاتيجية‬ ‫سرتاتيجية‬
‫التغلغل الرسيع‬ ‫التغلغل البطيء‬
‫منخفض‬
‫شكل (‪:)4-9‬‬
‫مصفوفة سرتاتيجيات مرحلة التقديم‬
‫أ‪ -‬اسرتاتيجية القشط الرسيع ‪: Rapid-Skimming strategy‬‬
‫تقوم عىل أساس دخول املنظمـة بمنتجاهتـا اجلديـدة بأسـعار مرتفعـة وبمسـتوى‬
‫‪401‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ترولي عايل (مكثف) ألن ذلك يتيح هلا الفرصة يف احلصول عىل أرباح كبرية للوحـدة‬
‫الواحدة‪ .‬ولعل السبب يف قيامها بكثافة ترولية عالية هو لغرض حتقيق تغطيـة شـاملة‬
‫للسوق وبام يسمح هلا أن تضع أسعار مرتفعة نسبي ًا نظر ًا لرغبـة املسـتهلك برشـاء هـذا‬
‫املنتج‪ .‬فض ً‬
‫ال عن كون املنافسة يف السوق تكاد تكون معدومة أو حمدودة بسـبب كـون‬
‫املنتج جديد عىل السوق‪.‬‬
‫ب‪ -‬اسرتاتيجية القشط البطيء ‪: Slow-Skimming strategy‬‬
‫تتمثل بدخول الرشكة إىل السوق بأسعار مرتفعـة للمنـتج اجلديـد مـع انخفـاض‬
‫واضح يف النشاط الرتولي‪ ،‬وذلك لتحقيق أرباح مرتفعة للوحدة الواحدة مـن خـالل‬
‫السعر‪ ،‬ولفيض املصاريف إىل احلد األدنى املناسب عند القيام بـالرتويج‪ .‬وتسـتخدم‬
‫هذمل السرتاتيجية عندما تكون هنالك حمددات يف حجم السوق الذي تعمل به الرشكة‪،‬‬
‫واملنافسة تكون حمدودة أو ضيقة‪ .‬فض ً‬
‫ال عن كـون املسـتهلك لديـه االسـتعداد لـدفع‬
‫أسعار أعىل هبدف احلصول عىل هذا املنتج اجلديد‪.‬‬
‫جـ‪ -‬اسرتاتيجية التغلغل الرسيع ‪: Rapid-Penetration strategy‬‬
‫دخول املنتج إىل السوق بكثافة ترولية عالية وبأسـعار منخفضـة‪ .‬وتعتمـد هـذمل‬
‫السرتاتيجية عندما ترغب الرشكة باكتساح السوق برسعة كبرية واحلصول عـىل حصـة‬
‫سوقية أكرب‪ .‬وتستخدم هذمل السرتاتيجية عندما تكون السوق كبرية وأن املنتج اجلديـد‬
‫غــري مــدرك مــن قبــل الســوق‪ ،‬وأن هنالــك حساســية لــدى املســتهلك جتــامل الســعر‬
‫‪ ،price‬فضـ ً‬
‫ال عــن وجــود منافســة قويــة حمتملــة ســتظهر يف الســوق جتــامل‬ ‫‪sensitive‬‬
‫املنتج اجلديد‪.‬‬
‫د‪ -‬اسرتاتيجية التغلغل البطيء ‪: Slow-penetration strategy‬‬
‫تقوم بإدخال املنتج اجلديد إىل السوق بأسعار منخفضة ومستوى مـنخفض أيضـ ًا‬
‫‪490‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من النشاط الرتولي‪ .‬ولعل املربر يف ذلك هو أن االنخفاض يف السعر يمكن أن حيقـق‬
‫قبول حمتمل ورسيع للمنـتج اجلديـد بالسـوق وبخاصـة إذا مـا كـان لـدى املسـتهلك‬
‫حساسية واضحة جتامل السعر‪ .‬فض ً‬
‫ال عن كون االنخفاض يف مستوى الـرتويج سـيقلل‬
‫من املصاريف التسويقية املنفقة يف هذا املجال‪.‬‬
‫وتستخدم هذمل السرتاتيجية عندما تكون السوق كبرية وأن املسـتهلك لديـه إدراك‬
‫واضح للمنتج اجلديد مع وجود حساسية واضحة جتامل السعر‪ ،‬وأن هنالـك احـتامالت‬
‫كبرية يف ظهور منافسني آخرين يف السوق‪.‬‬
‫‪ -8‬مرحلة النمو )‪: (Growth Stage‬‬
‫نجاح املنتج يف مرحلة التقديم يضفي عىل هذمل املرحلة وهي التالية من حياة املنـتج‬
‫املزيد من املنافسني الذين يسعون للدخول إىل السوق أيض ًا وبـنفس املنـتج وخصوصـ ًا‬
‫بعد أن تتضح مؤرشات الزيادة يف الطلب واالرتفاع يف املبيعـات لتـنعكس عـىل زيـادة‬
‫الربح‪ ،‬ويقابلها انخفاض واضح يف تكاليف اإلنتاج‪ ،‬ويصاحبها استقرار نسـبي‬ ‫هام‬
‫يف كلف التسويق‪ ،‬ولكنها حت ًام أقل مما هو عليه باملقارنـة مـع مرحلـة التقـديم‪ .‬ولكـن‬
‫بعض املنظامت تقع بخطأ كبري يف لطيطها السرتاتيجي يف هذمل املرحلة عنـدما ال تضـع‬
‫نصب عينها فهم واستيعاب دورة حياة املنتج وتنظر إىل مستوى املبيعات املرتفعـة ومـا‬
‫ينجم عنها من أرباح دون أن تنظر إىل ما هو أبعد من ذلك وهو بروز املنافسة يف السوق‬
‫ولتبدأ الفرص التسويقية بالتقلص شيئ ًا فشيئ ًا‪ .‬ولكن عندما تعـي املنظمـة هـذا اخلطـأ‬
‫يكون الوقت قد ميف ويصعب تغري ما حصل‪ .‬وعليه فإن اإلداري الذي يضع نصـب‬
‫عينه هذا اخلطر يكون أقل عرضة الحتامالت هذمل املشكالت‪.‬‬
‫وأزاء ذلك وطاملا كانت هذمل املرحلة هي األكثر ربح ًا من بـاقي املراحـل األخـرى‬
‫فإن املنظمة تعتمد عدد من السرتاتيجيات لتحاول جعل هذمل املرحلة أطول مـا يمكـن‬
‫ومن بني أبرزها اآليت‪:‬‬
‫‪499‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أ ‪ -‬تطوير يف نوعية املنتج إلزاحة املنتجات املنافسة‪.‬‬

‫ب ‪-‬إدخال تشكيلة جديدة من املنتج وحمققة مزيج سلعي كبري يضمن هلا البقاء يف‬
‫مرحلة النمو عنـدما تكـون فـرص احلصـول عـىل أربـاح أكـرب هـي األكثـر‬
‫وضوح ًا هلا‪.‬‬
‫ج ‪-‬الدخول إىل أجزاء جديدة من السوق وباستخدام منافذ توزيعية جديدة باجتامل‬
‫زيادة رقعتها اجلغرافية وزيادة حصتها السوقية‪.‬‬
‫د ‪ -‬الدخول بأسعار لفضة ملواجهة حساسية املشرتي جتامل املنتجات املنافسة التي‬
‫دخلت أو ستدخل يف مرحلة الحقة إىل السوق‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة النضج ‪: Maturity Stage‬‬
‫هي املرحلة األطول من بني مراحل دورة حياة املنتج‪ ،‬وأن معظم املنتجات تكـون‬
‫يف مرحلة النضج من دورهتـا‪ .‬هـذا يعنـي بـأن أغلـب إدارات التسـويق يف املـنظامت‬
‫املختلفة تتعامل مع هذمل املرحلة‪ .‬وتسعى بجد للدخول فيها‪ ،‬رغم ما حتمله يف طياهتـا‬
‫من حتديات كبرية إلدارة املنظمة إذ تشهد منافسة قوية تصل إىل ذروهتا‪ .‬ألن العديد من‬
‫السلع املنافسة قد طرحت إىل السوق‪ .‬وتشهد هذمل املرحلة أيض ًا سياسة االنـدماج مـع‬
‫بعضهم البعض لغرض تكوين قوة جديدة يف السوق‪ .‬النقطة املهمة التي لب أن تعيها‬
‫إدارة التسويق هنا‪ ،‬هي أن األرباح يف مرحلة النضـج تبـدأ باالنخفـاض رغـم ارتفـاع‬
‫املبيعات‪ .‬وهذمل احلقيقة لب أن تتقبلها املنظمة وتتعامـل معهـا بسـبب املنافسـة التـي‬
‫يشهدها املنتج يف السوق ضمن هذمل املرحلة قياسـا بمرحلـة النمـو‪ .‬وأن تعـي اإلدارة‬
‫أيض ًا بأن األرباح املرتفعة التي كانـت يف مرحلـة النمـو ال يمكنهـا أن تسـتمر طـويالً‪،‬‬
‫مع هذمل احلالة وتفكـر جـد ًيا يف كيفيـة بقـاء املنـتج يف السـوق‬ ‫لذلك عليها أن تتعاي‬
‫ألطول فرتة ممكنة رشيطة أن تكون ناجعة‪ .‬وتتمكن مـن اسـتثامر اجلوانـب املوجبـة يف‬
‫حالة املنافسة‪ ،‬وذلك بالعناية واالهتامم بتطوير املنتج وتقديمه بكلفة أقل جراء النمطيـة‬
‫‪497‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫العالية يف اإلنتاج وارتفاع منحنـى اخلـربة وتراكمهـا‪ ،‬ومـا يصـاحب ذلـك أيضـ ًا مـن‬
‫لفيض يف التكاليف التسويقية عامة وبجانبها الرتولي بخاصة‪.‬‬
‫والسرتاتيجيات املمكن اعتامدها يف هذمل املرحلة هي)‪:(13‬‬
‫أ‪ -‬اسرتاتيجية تعديل السوق ‪Market Modification strategy‬‬
‫تنصب هذمل السرتاتيجية أساس ًا عىل العالمة التجارية التي تسـتخدمها الرشـكة يف‬
‫مواجهــة العالمــات األخــرى الســائدة يف الســوق‪ .‬وذلــك مــن خــالل الرتكيــز عــىل‬
‫املستهلكني الذين ليس لدهيم تفضيالت لعالمات جتارية حمددة باجتامل أن يكون هنالـك‬
‫تبني من قبلهم لعالمة الرشكة‪ .‬أو من خالل الدخول إىل أجـزاء جديـدة مـن السـوق‬
‫(جغرافية‪ ،‬ديمغرافية) تستخدم املنتج إال أهنا ال تتعامل مع عالمة الرشكة‪ .‬كـام يمكـن‬
‫للرشكة أن تتنافس مع الرشكات املامثلة هلا باجتامل كسب زبائنها وكـام هـو حاصـل عـىل‬
‫سبيل املثال من منافسة رشسة بـني عالمتـني جتـاريتني رائـدتني يف صـناعة املرشـوبات‬
‫الغازية ومها كوكا كوال وبيبيس كوال‪ ،‬إذ كل رشكة تسعى لتأكيد عالمتهـا التجاريـة يف‬
‫ذهنية املستهلك‪.‬‬
‫ب‪ -‬اسرتاتيجية تعديل املنتج ‪Product Modification Strategy‬‬
‫تنصب هذمل عىل زيادة املبيعات وإجراء تطويرات يف املنتج تتعلق أساسـ ًا بجودتـه‪،‬‬
‫وذلك من خالل زيادة وظائفه املتمثلة بالرسعة‪ ،‬املوثوقيـة‪ ،‬املعوليـة‪ ،‬املنافسـة‪...‬الـ ‪.‬‬
‫بحيث يمكن أن تتضمن اإلعالنات اجلديدة التي تقدمها الرشكة عـن املنـتج أن تضـع‬
‫صفات األقوى أو األكرب أو األفضل وهي صفات حقيقية تؤكدها عملية التطوير التـي‬
‫أجريت عىل املنتج قياس ًا بام كان عليه يف مرحلة سابقة من دورة حياته‪ .‬كام يمكن إجراء‬
‫ال جديد ًا وكام هو عىل سبيل املثال‬
‫تعديالت عىل السامت البارزة يف املنتج وأن يأخذ شك ً‬
‫‪494‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من حيث احلجم‪ ،‬الوزن‪ ،‬املواد التي يتكون منها‪ ،‬اإلضافات اجلديدة عىل املنتج‪...‬ال ‪.‬‬
‫ومن املزايا الرئيسة التي حتققها هذمل السرتاتيجية هي خلـق صـورة إلابيـة ‪image‬‬
‫عن الرشكة لدى املستهلكني‪ ،‬ويف كوهنا تسعى إىل تطوير املنتج بام حيقق رضـاهم وأهنـا‬
‫تستجيب لرغباهتم يف التغري‪ .‬وهـذا مـا سـيقود إىل ميـزة مضـافة تتمثـل بزيـادة والء‬
‫املستهلك للعالمة التجارية التي حيملها املنتج‪ ،‬أو إىل الرشكة ذاهتا‪.‬‬
‫جـ‪ -‬اسرتاتيجية تعديل املزيج التسويقي ‪: Marketing-Mix Modification‬‬
‫وهي السرتاتيجية التي تنصب عىل إجراء تعديالت عىل عنارص املـزيج التسـويقي‬
‫املعتمدة وبام يتوافق مع خصوصية السوق املستهدف واألفـراد املتعـاملني‪ .‬وذلـك بـام‬
‫يزيد من الفاعلية التأثرييـة هلـذمل العنـارص ومواجهـة اسـرتاتيجيات املنافسـني يف ذات‬
‫السوق لزيادة املبيعات أو املحافظة عليها لكي يبقى املنتج يف هـذمل املرحلـة مـن حياتـه‬
‫ودون انتقاله إىل املرحلة الالحقة املتمثلة باالنحدار‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة االنحدار ‪: Decline Stage‬‬
‫املرحلة األخرية لدورة حياة املنتج هي االنحدار‪ ،‬والتي تؤول يف هنايتها إىل خروج‬
‫املنتج من السوق وحتول املنظمة إلنتاج سلع جديدة تـدخل هبـا السـوق مـرة أخـرى‪،‬‬
‫وتبدأ مالمح هذمل املرحلة باالنخفاض الشديد يف مستوى املبيعات‪ ،‬وارتفاع واضـح يف‬
‫التكاليف تنعكس عىل مستوى اإليرادات النهائية املتحققة والتي قد تصـل إىل مسـتوى‬
‫اخلسارة‪ .‬مما يستوجب عىل املنظمة مغادرة السوق من خالل املنـتج الـذي يمثـل ذلـك‬
‫التواجد‪ .‬وعىل الرغم من ذلك قد تستمر يف إنتاج السلعة قياسا بام حتصـدمل مـن أربـاح‬
‫حمددة أو حتى خسارة‪ ،‬مقابل ما تقدمه من منفعة اجتامعية أو إنسانية للمجتمـع‪ .‬ومـا‬
‫تنوء به من مسؤولية اجتامعية ومن خالل ذلك املنتج الـذي تقدمـه وخصوصـا إذا مـا‬
‫ارتبط بحاجة أساسية لألفراد‪.‬‬
‫‪491‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ولعل أحد األسباب الكامنة وراء هذمل النتيجة النهائية ملرحلة حياة املنتج تعـود إىل‬
‫التغريات التكنولوجية اجلديدة واملنعكسة عىل ابتكار سلع جديدة حتى أصبحت تقاس‬
‫طول هذمل املرحلة وشدة انحدار منحنى املبيعات بدرجة التغري التكنولوجي‪ ،‬فإذا كـان‬
‫بطيء‪ ،‬فإن املرحلة ستكون أطول نسبيا وشدة انحدار املنحنى أقل ممـا لـو كـان التغـري‬
‫رسيع‪ ،‬فضال عن سبب آخر هو زيادة حدة املنافسة وما يقابلها من تغـريات شـديدة يف‬
‫توجهات املستهلكني والتحول يف الطلب إىل سلع أخرى‪.‬‬
‫وأزاء ذلك فإن املنظمة بإمكاهنا االعتامد عىل واحد من السرتاتيجيات التالية وعـىل‬
‫وفق هذمل املرحلة‪:‬‬
‫أ ‪ -‬زيادة استثامراهتا يف جمال ذلك املنتج الذي تتعامل به ملواجهة املنافسة القائمـة‬
‫قدر املستطاع‪.‬‬
‫ب ‪-‬املحافظة عىل مستوى االستثامرات احلالية للمنظمـة واالنتظـار ملعرفـة حالـة‬

‫عدم التأكد التي تكون فيها الصناعة عموم ًا‪.‬‬
‫ج ‪-‬اختيار مستوى حمدد من االستثامر يف ذلك املنتج وبمجـال معـني يف السـوق‬

‫التنافيس هبدف البقاء‪.‬‬
‫عموم ًا يمكن تلخيص جممل اخلصـائص والصـفات التـي متيـز كـل مرحلـة مـن‬
‫مراحل حياة املنتج والسـرتاتيجيات التـي يمكـن اعتامدهـا عـىل وفـق عنـارص املـزيج‬
‫التسويقي بالشكل (‪ )5-1‬وعىل الرغم مما تـم مناقشـته وعرضـه مـن جوانـب موجبـة‬
‫لصالح مفهوم دورة حياة املنتج‪ ،‬وانعكاس ذلك عىل عمل املنظمة وسرتاتيجية تعاملها‬
‫مع السوق وتفاعلها مع البيئة‪ .‬إال أن ذلك ال يمنع من توجيه بعـض االنتقـادات هلـذا‬
‫املفهوم شأنه بذلك شأن أي موضوع مهـم يبقـى قيـد النقـاش واحلـوار واالجتهـاد يف‬
‫التطبيق‪ ،‬ومن بني أبرز هذمل االنتقادات اآليت‪:‬‬
‫‪495‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ال يوجد هنالك شكل نموذجي لدورة حيـاة املنـتج يمكـن عـىل‬ ‫‪-9‬‬
‫ضوءمل قياس مدى تطابق أو انحراف دورة حياة املنتجـات التـي تتعامـل هبـا‬
‫املنظمة مع ذلك النموذج املعياري‪.‬‬
‫تعيني احلدود الفاصلة بني مراحل حياة املنتج خيضـع العتبـارات‬ ‫‪-7‬‬
‫كيفية (اعتباطية) يف بعض األحيان ويف أحيان أخرى يكون مـن النـادر عـىل‬
‫مديري التسويق أن يعرفوا بأي مرحلة من مراحل حياة املنتج هم يعملون‪.‬‬
‫دورة حياة املنتج تعترب بحد ذاهتا متغري معتمد يتم إقرارمل عىل وفق‬ ‫‪-4‬‬
‫احلالة التي تكون هبا اإلدارة وبالتايل فهو لـيس متغـري مسـتقل يتوجـب عـىل‬
‫الرشكة التكيف معه يف ظل برناجمها التوسيقي)‪.(14‬‬
‫ليس بالرضورة متا ًم أن متر مجيـع املنتجـات بكامـل مراحـل دورة‬ ‫‪-1‬‬
‫حياة املنتج وهذا يعني بأنه ال يمكن تطبيق املفهوم بشكله املتكامل عىل عـدد‬
‫غري قليل من املنتجات والتي تتعرض إىل الفشـل واالنسـحاب مـن السـوق‬
‫وبوقت مبكر من حياهتا‪.‬‬
‫يرى الـبعض بـأن الـدورة متثـل يف حـد ذاهتـا نـوع مـن الـرتف‬ ‫‪-5‬‬
‫والرفاهية التي يعيشها املستهلك يف الدول ذات االقتصاد املتقدم والتي قد ال‬
‫حيصل عليها الفرد يف الدول األقل تقدم ًا ونمو ًا ولعـل مـدعاة ذلـك هـو أن‬
‫الدورة تكون أرسع يف الدول املتقدمة نتيجـة لالسـتجابة الرسـيعة حلاجـات‬
‫املستهلكني واملتغرية باستمرار ورغبتهم يف عدم البقاء والوالء لعالمة سـلعة‬
‫معينة ولفرتة طويلة من الزمن‪.‬‬
‫‪496‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫المراحل‬
‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫النض‬ ‫التدهور‬
‫خصائص‬
‫المبيعات‬ ‫منخفضة‬ ‫ارتفاع رسيع‬ ‫تبلغ ذروهتا‬ ‫تبدأ باالنخفاض‬
‫مرتفعة لكل‬
‫الكلف‬ ‫معتدلة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة‬
‫مستهلك‬
‫األرباح‬ ‫سالبة (خسارة)‬ ‫تبدأ باالرتفاع‬ ‫أعىل ارتفاع‬ ‫االنخفاض حاد‬
‫المستهلكون‬ ‫متجددين‬ ‫اختيار مبكر‬ ‫غالبية متوسطة‬ ‫بطيئني (قليلني)‬

‫انخفاض‬
‫المنافسون‬ ‫قليلة جد ًا‬ ‫أعدادهم تنمو‬ ‫ثبات أعدادهم‬
‫أعدادهم‬
‫تعظيم األرباح‬ ‫لفيض النفقات‬

‫األهدا‬ ‫إلاد املنتج‬ ‫تعظيم املسامهة يف‬
‫من خالل املسامهة‬ ‫واالعتامد عىل‬
‫التسويقية‬ ‫وحماولة جتريبه‬ ‫السوق‬
‫يف السوق‬ ‫العالمة التجارية‬
‫الستراتيجيات‬
‫إطالة مدة عرضه‬
‫تقديم وعرض‬ ‫تقديم تشكيلة من‬ ‫التخلص من‬
‫المنت‬ ‫مع ضامن تقديم‬
‫املنتج‬ ‫النامذج واألشكال‬ ‫النامذج الضعيفة‬
‫اخلدمة له‬
‫األسعار القطعية‬
‫استخدام الكلفة‬ ‫التسعري الخرتاق‬ ‫التسعرية املثىل أو‬
‫السعر‬ ‫(لفيض‬
‫املضافة‬ ‫السوق‬ ‫مع أفضل منافسة‬
‫األسعار)‬
‫االعتامد عىل منافذ‬ ‫اعتامد كثافة أكرب‬ ‫اخلروج دون‬

‫التوزيع‬ ‫كثافة يف التوزيع‬
‫لتارة‬ ‫يف التوزيع‬ ‫حتمل خسائر‬
‫حماولة جعل‬ ‫الرتكيز عىل املنافع‬ ‫التأكيد عىل‬ ‫اهلبوط إىل مستوى‬
‫اإلعالن‬ ‫اختيار األفراد‬ ‫املتحققة يف‬ ‫العالمة واملنافع‬ ‫تلبية الطلب‬
‫مبكر‬ ‫السوق‬ ‫املتحققة‬ ‫واحلاجة‬
‫ضغط ترولي‬ ‫التخفيض‬ ‫الزيادة باالعتامد‬

‫عايل لدفع‬ ‫لالستفادة من‬ ‫التخفيض ألدنى‬
‫تروي المبيعات‬ ‫عىل قوة العالمة‬
‫املستهلك‬ ‫الطلب الشديد‬ ‫مستوى ممكن‬
‫التجارية‬
‫للتجريب‬ ‫املتحقق من‬
‫‪492‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املستهلك‬
:)5-9( ‫شكل‬
‫سرتاتيجيات وصفات مراحل دورة حياة املنتج‬
495
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫تبني املنتج ‪: Product Odoption‬‬

‫يمكن ملنظامت األعامل وكجزء من عملية التخطيط السرتاتيجية املنتج من اعـتامد‬

‫‪ Adoption‬يف العالقــة مــع املســتهلكني وتأشــري االختالفــات‬ ‫منحنــى التبنــي ‪curve‬‬
‫احلاصلة فيام بني جماميع املستهلكني‪ ،‬وعىل فرتات معينـة حـول التعامـل مـع سـلعة أو‬
‫خدمة جديدة مقدمة للسوق‪ ،‬ودرجة االستعداد هلم يف اإلقـدام و الرتيـث يف التعامـل‬
‫معها ورشائها)‪ .(15‬وهذا النموذج يمكن أن يستدل من خالله عىل الرتابط الواضح بني‬
‫التخطيط لعنارص املزيج التسويقي وحتديد ًا للنشاط الرتولي املنصب عىل املنتج اجلديد‬
‫وســلوك املســتهلك والــذي يمكــن أن يتحــدد بــاخلطوات املتعاقبــة التاليــة يف عمليــة‬
‫تبني املنتج‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدراك ‪: Awareness‬‬
‫وهي اخلطوة األوىل يف تبني املنتج والتي يدرك األفـراد فيهـا ذلـك املنـتج اجلديـد‬
‫املقدم للسوق‪ ،‬إال أهنم ال يمتلكون معلومات كافية عنه وبام تتيح هلـم حريـة اخليـار يف‬
‫التعامل معه‪.‬‬
‫‪ -8‬االهتامم ‪: Intrest‬‬
‫يبدأ االهتامم باملنتج عندما يقدم املسوق املعلومات التـي مـن شـأهنا أن تثـري لـدى‬
‫املستهلك ذلك االهتامم للتحرك قدم ًا نحو التعامل مع املنتج‪ .‬وتتمثل هذمل املعلومـات‬
‫باملنافع املتحققة فيه واستخداماته وأسعار ومواقع بيعه واملزايا التي حيتوهيا قياس ًا بغـريمل‬
‫من املنتجات املامثلة‪.‬‬
‫‪ -3‬التقييم ‪: Evaluation‬‬
‫هي عملية تقدير األفراد ملا يمكن أن يقدمه املنـتج مـن إشـباع حقيقـي حلاجـاهتم‬
‫قياس ًا بغريمل من املنتجات األخرى‪.‬‬
‫‪491‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -4‬التجريب ‪: Trial‬‬
‫يعتمد الفرد يف عملية التجريب عىل ما يمتلكه من خربة لتقييم حقيقة املنـتج عنـد‬
‫الرشاء ألول مرة‪ ،‬وتكون كمية الرشاء يف الغالب قليلة لغـرض التأكـد مـن خصـائص‬
‫املنتج‪ .‬فض ً‬
‫ال عن عدم رغبته بتحمل تكاليف أو خسارة كبرية إذا ما كان قـرار الرشـاء‬
‫خاط ‪ .‬وملعاجلـة حالـة الـرتدد يف الرشـاء لـدى املسـتهلك فـإن العديـد مـن املتـاجر‬
‫واألسواق التجارية تضع عينات أو نامذج من املنتج لكي تتيح الفرصة أمـام املسـتهلك‬
‫يف جتربته والتأكد منه قبل اإلقدام عىل رشاءمل‪ ،‬وذلك لتشجيعه عىل الرشاء بكمية كبـرية‬
‫بدل الكمية الصغرية‪.‬‬
‫‪ -5‬التبني ‪: Adoption‬‬
‫عندما يقوم املستهلك باختيار املنتج بشكل هنائي فإنه يمثل عملية تبني وقبول لـه‪،‬‬
‫إال أن ذلك ال يعني االستمرار والبقاء بشكل دائم‪ ،‬حيث أنـه قـد يغـري رأيـه ويـرفض‬
‫التعامل مع املنتج يف أي مرحلة أو وقت الحق‪.‬‬
‫وعموم ًا فإن املنظمة التي لطط ألن يتم تبني املنتج مـن قبـل املسـتهلكني بشـكل‬
‫رسيع وكبري فإنه يفرتض أن تقوم بحملة ترولية واسعة ومعمقة لتكوين اإلدراك لدى‬
‫املستهلكني باملنافع واملزايا املتحققة منه‪ .‬فض ً‬
‫ال عن تقديم عينـات ونـامذج ذات جـودة‬
‫حقيقية وتتطابق مع مواصفات املنتج األسايس إلقناع املسـتهلك بالتجريـب والرشـاء‪.‬‬
‫مع وجوب فرض رقابة عالية عىل جودة املنتج ورسعـة حركتـه عـرب املنافـذ التوزيعيـة‬
‫لكي يصل إىل اجلمهور بالشكل والتوقيت واملكان املناسب‪.‬‬
‫من جانب آخر فإن احلقيقة التي لب أن تـدركها املنظمـة وتتعامـل معهـا بشـكل‬
‫دقيق عند التخطيط لعملية تبني املنتج هـي أن املشـرتون ال يتامثلـون بـذات الصـفات‬
‫واخلصائص السلوكية يف الرشاء‪ .‬بل أهنم لتلفـون وبحسـب نمـوذج منحنـى التبنـي‬
‫‪470‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫املوضح يف الشكل (‪ )6-1‬والـذي يمكـن تقسـيمهم إىل مخسـة جمـاميع ومـؤرش أيضـ ًا‬
‫توزيعهم النسبي حسب درجة عملية التبني وهم)‪:(16‬‬
‫عدد‬
‫المشترون‬
‫‪34%‬‬ ‫‪34%‬‬
‫‪13.5%‬‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪16%‬‬
‫ال من‬
‫املبدعون‬ ‫املتبنون‬ ‫األكثرية‬ ‫األكثرية‬ ‫املتلكأون‬
‫االوائل‬ ‫املبكرة‬ ‫املتأخرة‬
‫شكل (‪)6-9‬‬
‫التوزيع النسبي ملتبني املنتج عىل وفق منحنى التبني‬
‫‪ -1‬املبدعون ‪: Innovators‬‬
‫هؤالء يسارعون يف تبني املنتجات اجلديـدة دون األخـذ بعـني االعتبـار املخـاطر‬
‫املحتملة يف املنتج‪ ،‬وهم من صـنف الشـباب واملتعلمـون مـنهم عـىل وجـه التحديـد‪،‬‬
‫ولدهيم اتصاالت خارج املجاميع االجتامعية التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫ولدى هؤالء مصادر لتلفة يف احلصـول عـىل املعلومـات‪ ،‬وبخاصـة مـن خـالل‬
‫البحث باإلنرتنت أو املجالت املتخصصة‪ ،‬وبالتايل فـإن األسـلوب الرتولـي املمكـن‬
‫اعتامدمل مع هؤالء لتلف عن غريهم لغرض الوصول إليهم وحتفيزهم للرشاء‪.‬‬
‫‪ -8‬املتبنون األوائل ‪: Early adopters‬‬

‫هم امتداد إىل فئة املبدعون وبالتايل فإن قرار التبني ورشاء املنتج لدهيم يعتمد عـىل‬
‫‪479‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من سبقهم يف املرحلة األوىل‪ ،‬إال أهنم يبقون عىل درجـة مـن احلـذر عنـد التعامـل مـع‬
‫املنتج‪ ،‬وعليه يمكـن اسـتخدام أسـلوب املحادثـة الشـفهية ‪ Word-of-Mouth‬معهـم‬

‫كأساس يف الرتويج للمنتج وحتفيزهم لعملية الرشاء والتبني‪.‬‬
‫‪ -3‬األكثرية املبكرة ‪: Early majority‬‬
‫يمثلون األغلبية املبكرة من املستهلكني الـذين يمتـازون بقـرارهم العقـالين عنـد‬
‫الرشاء وبعد إجراء سلسلة من التقيامت الدقيقة خلصائص املنتج واسـتقراءهم لتجربـة‬
‫اآلخرين مع املنتج‪ .‬وهذمل املجموعة تتعامل مع وسائل اتصال عامة أو شائعة‪ ،‬وكذلك‬
‫مع رجال البيع فض ً‬
‫ال عن تأثرهم بقادة الرأي يف الغالب بسلوكهم الرشائي‪.‬‬
‫‪ -4‬األكثرية املتأخرة ‪: Late Majority‬‬
‫هذمل املجموعة متثل املرتددون يف عملية الرشاء بالغالـب وينظـرون بحـذر إىل جتربـة‬
‫اآلخرين للتعامل مع املنتج‪ ،‬ولعل مرد ذلك يعود إىل دخلهم املنخفض وقلـة املعلومـات‬
‫عن السوق واملنتج‪ .‬لذلك فإن التخطيط الرتولي مع هذمل املجموعة يتطلـب اسـتخدام‬
‫الوسائل الشائعة يف االتصال وذات االنتشار الواسع‪ ،‬لغرض حتفيزهم نحو حتقيق عملية‬
‫الرشاء‪ .‬فض ً‬
‫ال عن اعتامد النفس الطويل معهم‪ ،‬وذلك من خالل التكرار يف اإلعالن هلم‬
‫وممارسة الضغط الرتولي نحوهم لتغيري سلوكهم وتفعيل رغبة الرشاء عندهم‪.‬‬
‫‪ -5‬املتلكأون ‪: Laggards‬‬
‫رغم كون هذمل الفئة متأخرة جد ًا يف عملية تبني املنتج‪ ،‬إال أهنم يمثلون نسـبة غـري‬
‫قليلة من جمموع املستهلكني‪ ،‬لذلك لب التعامل معهم بأسلوب ترولـي لتلـف عـن‬
‫غريهم ألهنم أساس ًا يمتازون بانخفاض يف الدخل ويرغبـون بـإجراء لفيضـات عـىل‬
‫األسعار‪ ،‬وقد يؤجلون عمليات رشائهم حلـني حتقيـق ذلـك التخفـيض‪ .‬وعليـه فـإن‬
‫األسلوب الرتولـي سـيختلف إىل حـد كبـري عـام هـو عليـه يف الـنامذج السـابقة مـن‬
‫املستهلكني عند تبني املنتج‪.‬‬
‫‪477‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
474
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة الفصل التاسع‬

‫س‪ :9‬عرف املنتج؟ وبني املضامني التـي يتكـون منهـا مفهـوم املنـتج؟ واسـتعن‬
‫بالشكل للتوضيح‪.‬‬
‫س‪ :7‬ماذا يقصد بمزيج املنتج؟ وما هي متضمنات هذا املصطلح؟‬
‫س‪ :4‬ارشح وعىل شكل نقاط الدور الذي يمكن أن يقـوم بـه قسـم التسـويق يف‬
‫اسرتاتيجية املنتج؟‬
‫س‪ :1‬ما املقصود باملنتج اجلديد؟ وما هي األشكال التي يمكن تلمسـها يف معنـى‬
‫املنتج اجلديد؟‬
‫س‪ :5‬ارشح السرتاتيجيات املمكـن اعتامدهـا يف تطـوير املنـتج اجلديـد؟ ومبـني‬
‫األسباب التي تدعو املنظامت لتطوير منتجاهتا؟‬
‫س‪ :6‬ما هي اخلطوات يف تطوير املنتج اجلديد؟ ارشحها واستعن بالشكل وبأمثلـة‬
‫افرتاضية أو حقيقية للتوضيح؟‬
‫س‪ :2‬ما املقصود بدورة حياة املنتج؟ وما هي أمهيتها كأداة اسـرتاتيجية يف حتليـل‬
‫أعامل املنظمة؟‬
‫س‪ :5‬ما هي سامت مرحلة التقديم يف دورة حياة املنتج؟ وما هـي السـرتاتيجيات‬
‫التي يمكن اعتامدها يف هذمل املرحلة؟ ارشحها واستعن بالشكل للتوضيح؟‬
‫س‪ :1‬ما هي اخلصائص التسويقية والسرتاتيجية ملرحلة النمـو ضـمن دورة حيـاة‬
‫املنتج؟ وماذا متثل أمهيتها ملنظمة األعامل؟‬
‫‪475‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫س‪ :90‬ما املقصود بمرحلة النضج ضمن دورة حياة املنتج؟ وما هي السرتاتيجيات‬
‫التي تعتمدها املنظمة خالل هذمل املرحلة؟‬

‫س‪ :99‬ماذا تعني مرحلة االنحدار ملنظامت األعامل كجزء من دورة حيـاة املنـتج؟‬
‫وما هي السرتاتيجيات التي تتعامل هبا يف هذمل املرحلة؟‬
‫س‪ :97‬بني أبرز االنتقادات التي يمكن توجيهها إىل اسـتخدام مفهـوم دورة حيـاة‬
‫املنتج يف التحليل السرتاتيجي للمنتج وللمنظمة؟‬
‫س‪ :94‬ما املقصود بتبني املنتج؟ وما هي اخلطوات املتعاقبة (متسلسـلة) يف سـلوك‬
‫املستهلك لتبني املنتج؟‬
‫س‪ :91‬كيف يمكن للمنظمة أن لطط باجتامل تفعيـل عمليـة تبنـي املنـتج مـن قبـل‬
‫املستهلكني؟ وما هي األنامط من األفـراد الـذين يمكـن أن تتعامـل معهـم‬
‫املنظمة خـالل مرحلـة طـرح املنـتج اجلديـد إىل السـوق وتبنيـه مـن قبـل‬
‫املستهلكني؟‬
‫‪476‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫المصطلحات المعتمدة ف الفصل التاسع‬

Product strategy ‫سرتاتيجية املنتج‬ Growth stage ‫مرحلة النمو‬
Product Mix ‫مزيج املنتج‬ Maturity stage ‫مرحلة النضج‬
Width ‫االتساع‬ Decline stage ‫مرحلة االنحدار‬

Rapid- ‫سرتاتيجية القشط‬
Depth ‫العمق‬ Skimming
strategy ‫الرسيع‬
‫سرتاتيجية القشط‬
Consistency ‫االتساق‬ Slow-Skimming
strategy ‫البطيء‬
Slow- ‫سرتاتيجية‬
Product line ‫خط املنتج‬ penetration
strategy ‫التغلغل البطي‬
Market ‫سرتاتيجية تعديل‬
New Product ‫املنتج اجلديد‬ Modification
strategy ‫السوق‬
Product ‫سرتاتيجية تعديل‬
Original product ‫املنتج املخرتع‬ Modification
strategy ‫املنتج‬
‫سرتاتيجية تعديل‬
Improved product ‫املنتج املطور‬ Marketing-Mix

Modification ‫املزيج التسويقي‬
Modified product ‫املنتج املعدل‬ Product ‫تبني املنتج‬

odoption
472
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫املنتج بعالمة‬
New prand ‫اإلدراك‬
Awareness
product ‫جديدة‬
‫سرتاتيجية الدفع‬
Technology push
Intrest ‫االهتامم‬
strategy ‫للتكنولوجيا‬
‫سرتاتيجية سحب‬
Market pull
Evaluation ‫التقييم‬
strategy ‫السوق‬
Product ‫تطوير املنتج‬ Trial ‫التجريب‬
development
Idea generation ‫توليد األفكار‬ Adoption ‫التبني‬
Idea screening ‫غربلة األفكار‬ Innovators ‫املبدعون‬
Business analysis ‫حتليل األعامل‬ Early adopters ‫املتبنون األوائل‬
Product testing ‫اختبار املنتج‬ Early majority ‫األكثرية املبكرة‬
Commercilization ‫االجتار‬ Late majority ‫األكثرية املتأخرة‬

Product life cycle ‫دورة حياة املنتج‬ Laggards ‫املتلكأون‬
(PLC)
Introduction ‫مرحلة التقديم‬ ‫املحادثة الشفهية‬
Word-of-Mouth
stage
475
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫مصادر الفصل التاسع‬
‫المصادر المعتمدة ف الفصل التاسع‬

1- Pride & Ferrell, Op. cit, 2006, p. 250.
2- Frish, James, E Marketing principles 2nd
ed, Research and education association, New Jersy, 1996,
p. 24.
3- Stanton, William, J. et al, Marketing, 11th ed,
Irwin-McGraw- Hill, 1997, p. 193.
4- Lancoster & Reynolds, Op. cit, 98, p. 127.
5- Cravens, David, Op. cit, 91, P. 390.
6- Kotler, Op. cit, 97, p. 316.
‫ التســويق أســس ومفــاهيم‬،‫ ثــامر‬،‫البكــري‬ -2
.972 ‫ ص‬،7006 ،‫ مصدر سابق‬،‫معارصة‬
8- Bingham, Frank & Games, Roger,

Business Marketing, 2nd ed, Contemporary publishing
Group, 2001, p. 126.
9- Kotler, Philip, Phasing out weak products,
Harverd Business Review, March, 1965, p. 170.
10- Kotler, Philip Marketing Management, 8th
ed, prentic-Hill, 1994, p. 355.
11- McCarthy, E, Jerom & Perreault, William,
Basic Marketing, 11th ed, IRWIN, 1993, p. 291.
12- Kotler, Op. cit, 97, p. 351-363.
13- Kotler, Op. cit, 94, p. 371.
14- Norayana, P. S & Roa, P. C. K, Introduction
to Marketing Management, 1st ed, Sarjeet publications, Delhi,
1993, p. 97.
Berkowitz, Kesin, et al, Marketing, 5th ed,
15-
Irwin, 1997, p.102.
،‫ االتصاالت التسويقية والـرتويج‬،‫ ثامر‬،‫البكري‬ - 96
،7006 ،‫ عـامن‬،‫ األردن‬،‫ دار احلامد للنرش والتوزيـع‬،‫الطبعة األوىل‬
471
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
.941-947 ‫ص‬
440
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
449
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ استراتيجية االتصاالت التسويقية‬:‫الفصل العاشر‬
‫ش‬
‫الفصل العارش‬
444
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
441
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل العاشر‪ :‬استراتيجية االتصاالت التسويقية‬
‫ش‬
‫هيكلية الفصل العاشر‬

‫اسرتاتيجية االتصاالت التسويقية‬
‫التخطيط لالتصاالت التسويقية‬ ‫االتصاالت التسويقية‬
‫األهداف السرتاتيجية لالتصاالت‬ ‫االتصاالت التسويقية املتكاملة‬

‫اسرتاتيجية االتصاالت التسويقية‬ ‫املزيج الرتولي‬
‫الدفع‬ ‫اإلعالن‬
‫السحب‬ ‫ترويج املبيعات‬
‫البيع الشخيص‬
‫العالقات العامة‬
‫العوامل املؤثرة يف املزيج الرتولي‬
‫فاعلية االتصاالت التسويقية‬
‫‪445‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
446
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫‪‬‬
‫استراتـيجــيـــــة االتـــصــاالت التسويقــــية‬

‫‪Marketing Communication Strategy‬‬
‫يعد التسويق بحق من أكثر الوظائف يف منظامت األعامل تطور ًا وتغـري ًا وتواصـ ً‬
‫ال‬
‫مع البيئة‪ ،‬وذلك لكونه يمثل االستجابة الدقيقه لتوجهات ورغبات املسـتهلك‪ ،‬والتـي‬
‫ال تتوقف عند حدود معينه‪ .‬بل هي يف تسارع وتغري كبري نظـر ًا ملـا حتـيط بالسـوق مـن‬
‫تغريات كثريمل تنعكس عـىل املشـرتين بكـل فئـاهتم‪ .‬وتعتـرب اسـرتاتيجية االتصـاالت‬
‫التسويقيه من بني األنشطة املحدثه التي بدأ استخدامها يف منظامت األعامل واهلادفه من‬
‫وراء ذلك إىل حتقيق التواصل مع املشرتي بشكل كفؤ وفعال‪ ،‬ودون أن يكـون هنالـك‬
‫عىل متضمنات الرسالة التسويقيه املوجهه له‪.‬‬ ‫انحراف أو تشوي‬
‫كام أضفت اخلصوصيه يف عمليـات االتصـال‪ ،‬واحلرفيـه املهنيـه بـأعتامد عنـارص‬
‫االتصال التسويقي‪ ،‬وانتقال مفهوم الرتويج إىل الشـموليه الواسـعه‪ ،‬دفعـت مـنظامت‬
‫األعامل إىل انتهاج اسرتاتيجية االتصاالت التسويقيه وبمنظورهـا الشـمويل واملتكامـل‬
‫مع اجلمهور هبدف جتسيد اسرتاتيجيتها التسويقيه يف السوق وبشكل مبكر مـن خـالل‬
‫التأثري باجلمهور املستهدف‪ ،‬ويف هذا الفصل سيتم مناقشة اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم االتصاالت التسويقيه واالتصاالت التسويقيه املتكامله‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط السرتاتيجية االتصاالت التسويقيه وأهدافها السرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬املزيج الرتولي‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجيات االتصاالت التسويقيه‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل املؤثرمل يف مزيج االتصاالت التسويقيه وقياس فاعليتها‪.‬‬
‫‪ -‬األساليب املعتمدمل يف تقدير ميزانية الرتويج‪.‬‬
‫‪442‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫االتصاالت التسويقيه ‪:Marketing Communication‬‬

‫االتصاالت التسويقيه ال لتلـف مـن حيـث اجلـوهر عـن االتصـاالت اإلداريـة‬

‫بطبيعتها العامه‪ ،‬بل هي جزء منها رغم اخلصوصـية التـي تتميـز هبـا عـن بقيـة أنظمـة‬
‫االتصاالت األخرى يف املنظمة‪ .‬وهذا أمر طبيعي الختالف وظيفة التسويق عـن بقيـة‬
‫الوظائف األخرى‪ ،‬إذ تعد هي الوظيفه الوحيدمل التي يكاد يكون جل عملها واهتامماهتا‬
‫ينصب خارج املنظمة ألهنا املسؤولة عن ترصيف املنتجـات إىل السـوق عـرب أنشـطتها‬
‫الرتوليه‪ ،‬وعكس صورة املنظمة االلابيه يف املجتمع وتأمني سبل االتصال والتواصل‬
‫مع اجلمهور‪.‬‬
‫فعملية االتصال التسويقي متثل يف جوهرها شبكه من املعلومات املتناقله بني طريف‬
‫عملية التبادل البائع واملشرتي واهلادفه إىل حتقيق ما يريـدمل كـل طـرف مـنهام‪ .‬وتلعـب‬
‫االتصاالت التسويقيه الدور الرئييس يف حتديد حجم واتساع السوق احلاليه واملحتملـه‬
‫لعمل املنظمة‪ ،‬وذلك من خـالل اعـالم ‪ Inform‬السـوق بـام تقـوم بـه مـن نشـاطات‬
‫وفعاليات لتلفه‪.‬‬
‫وال يقف األمر عند هذا احلد من عملية االتصال التسويقي التباديل‪ ،‬بـل يمتـد إىل‬
‫رغبة املنظمـة يف العمـل عـىل اقنـاع ‪ Persuade‬املسـتهلك بامتقدمـه مـن تلـك السـلع‬
‫واخلدمات واألفكار الدامة صلة العالقه املتبادله‪ .‬فض ً‬
‫ال عن تـذكريمل ‪ Remind‬املسـتمر‬
‫بتلك املنافع التي سيحصل عليها من تعامله التسويقي)‪.(1‬‬
‫وتأسيس ًا عىل ذلك فإنه يمكن تعريـف االتصـاالت التسـويقيه عـىل أهنـا «تنسـيق‬
‫اجلهود الرتوليه والتسويقيه األخرى لضامن احلصول عىل احلد األعىل من املعلومات‬
‫وخلق التأثري واالقناع لدى الزبائن»)‪ .(2‬وهذا التعريف يشري بشكل واضح إىل اجلانب‬
‫الرتولي املركزي لالتصاالت التسويقيه اهلادفه إىل إلاد صيغة التواصل مـع اجلمهـور‬
‫املستهدف وامدادمل باملعلومات املناسبه عن املنتجات واألنشطه التي تقدمها‪ .‬فض ً‬
‫ال عن‬
‫‪445‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫سعيها احلثيث حول استقبال أكرب قدر ممكـن مـن املعلومـات عـن السـوق العتامدهـا‬
‫كأساس يف صياغة اسرتاتيجية االتصاالت التسويقيه وقراراهتا املتخذمل يف أعقاب ذلك‪.‬‬

‫عرفت بشكل أوسع وبمعنى شمويل عىل أهنا « العمليات اإلدارية القائمة عـىل‬
‫كام ُ‬
‫أساس احلوار التفاعم مع اجلمهو ر املستهدف من خالل تنظيم وتطوير وتقيم سلسله‬
‫من الرسائل املوجهه نحو املجاميع املختلفـه مـنهم بأجتـامل خلـق مكانـه للمنظمـه يف‬
‫ذهنهم»)‪ (3‬وهذا التعريف حيتوي عىل ثالثة عنارص أساسية لتحديد مفهوم االتصاالت‬
‫التسويقيه وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬احلوار ‪:Dialog‬‬
‫يقوم يف جوهرمل عىل تنظيم عملية االتصال مع املجاميع املستهدفه من اجلمهور وعرب‬
‫الوسائل املتاحه يف االتصال من قبل املنظمة بأجتامل خلق اسـتجابه ملـا تقدمـه املنظمـة مـن‬
‫سلع أو خدمات‪ .‬وقد تكون هذمل اإلستجابه ُمعرب عنهـا بعمليـة رشاء أو احلصـول عـىل‬
‫معلومات أو أي صورمل من صور التفاعل اهلادف للوصول إىل معنى معني أو نتيجة‪.‬‬
‫‪ -8‬املكانة الذهنية ‪:Positioning‬‬
‫يتمثل بالتأثري اإللايب الذي حتققه املنظمة من خالل عمليـة االتصـال بـاآلخرين‪،‬‬
‫وتتحقق تلك املكانه عندما ترس الرساله يف ذهنية املستلم هلا‪ .‬وغالب ًا ما تسعى املنظمة‬
‫إىل تفعيل هذا العنرص لكونه يمثل عملية الوالء مـن قبـل اجلمهـور للمنظمـه ويعطـي‬
‫مؤرش واضح عىل نجاح عملية االتصال التسويقي املتحقق‪.‬‬
‫‪ -3‬االستجابة ‪:Response‬‬
‫وهي رد الفعل اإللايب من مستلم الرساله املتحققه من خالل االتصال التسـويقي‬
‫ملعاجلة أو حل مشكله تسويقيه كان يواجهها ووجد يف هذمل الرساله احلل املناسـب هلـا‪،‬‬
‫عرب قيامه بعملية الرشاء أو التفاعل معها ألي مربر كان يرامل املستلم متوافق معه‪.‬‬
‫‪441‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫االتصاالت التسويقية املتكاملة‬

‫‪Integrated Marketing Communication‬‬
‫اختلفت البيئة التسويقية اليوم كثـري ًا عـام كانـت عليـه لفـرتة سـابقة مـن الـزمن‪،‬‬
‫وبخاصة يف جمال االتصاالت التسـويقية واألدوات املتاحـة يف عمليـة االتصـال هـذمل‪.‬‬
‫ولعل من أبرزها هو االستخدام الشائع لإلنرتنت والربيد اإللكرتوين وأنظمة األطبـاق‬
‫الفضائية (الساتاليت) والدوائر التلفزيونية املغلقة‪...‬الـ ‪ ،‬وهـذا يعنـي بـأن البيانـات‬
‫املتاحة أمام املسوق جتامل عملية حتليل السوق وحتديد األفراد املسـتهدفني قـد أصـبحت‬
‫كبرية ومتنوعة االجتاهات‪ ،‬نظر ًا لتنوع وتعدد السـلع واخلـدمات املتبادلـة يف السـوق‪،‬‬
‫وهذا ما انعكس عىل تنوع حاجات ورغبـات املسـتهلك‪ .‬ونتيجـة لـذلك أصـبح مـن‬
‫الصعوبة بمكان أن تعتمد ذات األساليب التقليدية يف االتصال مع الزبائن أو اجلمهور‬
‫املستهدف‪ .‬فأصبح التنوع يف مزيج االتصاالت أساس مهم ملواجهـة وسـائل املنافسـة‬
‫اجلديدة التي فرضت نفسها يف السوق وعىل تعامالت الزبائن واجلمهور املستهدف‪.‬‬
‫ولكن برزت هنالك مشكلة رئيسة للمسوقني‪ ،‬حيـث عـىل الـرغم مـن امـتالكهم‬
‫للقدرات التكتيكية والفنية يف االتصال الشخيص مع املجاميع الكبرية من املسـتهلكني‪.‬‬
‫إال أن العديد من تلك الرسائل املستلمة من قبل املستهلكني ال جتد لدهيم ذلك التوافق‬
‫واالنسجام مع ما تبغي إليه منظمة األعامل‪ .‬وعىل سبيل املثال فإن األساليب التقليديـة‬
‫املعتمدة يف االتصال كاإلعالن‪ ،‬البيع الشخيص‪ ،‬العالقات العامة ‪ ..‬ال ‪ ،‬وعىل الـرغم‬
‫من حتقيقها نتائج كبرية ومهمة يف االتصال التسويقي‪ ،‬إال أهنا يف النهاية ويف ظـل البيئـة‬
‫التسويقية املتغرية مل تعد قادرة عىل حتقيق ذلك التواصل املطلوب مع املسـتهلك‪ ،‬نظـر ًا‬
‫إىل تلقيه رسائل عديدة ومن جهات وأطراف لتلفة وبأسلوب أسهل وأكثر معارصة‪.‬‬
‫‪410‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫اآلن ونحن يف البدايات األوىل للقرن احلادي والعرشون فإن احلاجة قد أصـبحت‬
‫واجبة ألن تكون االتصاالت التسويقية أكثر اتساق ًا وانسجام ًا مع احتياجات ورغبـات‬
‫وتوقعــات املســتهلك‪ .‬إذ أصــبح التطــور التكنولــوجي متــاح أمــام املنــتج واملســوق‬
‫واملستهلك‪ ،‬وبالتايل صار باإلمكان االتصال ما بني اجلميع بشكل لتلف عام كان عليه‬
‫يف السابق وهذا ما أطلق عليه باالتصاالت التسويقية املتكاملة‪.‬‬
‫والذي يمكن تعريفها عىل أهنا « التنسـيق بـني النشـاط الرتولـي وبقيـة اجلهـود‬
‫التسويقية األخرى لتعظـيم قيمـة املعلومـات املقدمـه واملـؤثرمل يف املسـتهلك» وهـذا‬
‫التعريف ينطلق من حقيقه جوهريه هـي أن االتصـاالت التسـويقيه يف جوهرهـا هـي‬
‫عملية الرتويج وإن خلق التنسيق مع بقية اجلهود التسويقية األخرى والتـي يقصـد هبـا‬
‫بشكل أسايس عنارص املزيج التسويقي تعني عملية التكامـل‪ ،‬والتـي يكـون هـدفها يف‬
‫هناية املطاف تعظيم قيمة املعلومات املقدمه إىل املسـتهلك واملـؤثرمل فيـه‪ ،‬وبالتـايل فهـي‬
‫تعبري عن العمليه التبادليه لالتصاالت التسويقيه‪.‬‬
‫وعرفت بشكل موسـع وبمعنـى آخـر عـىل أهنـا « عمليـة التحليـل السـرتاتيجي‬
‫واالختيار والتنفيذ والرقابه عىل كافة العنارص املكونه لالتصاالت التسـويقيه بشـكل‬
‫فاعل وكفؤ واقتصادي للتأثري عىل مناقلة املعلومات ما بني املنظمة واملستهلك احلـايل‬
‫واملحتمل خارج املنظمة»(‪ )1‬حيـث يركـز التعريـف عـىل التوجـه السـرتاتيجي ملعنـى‬
‫االتصاالت التسويقيه املتكامله واهنا حتتوي عىل خطوات التحليل واالختيـار والتنفيـذ‬
‫والرقابه السرتاتيجية عىل كافة عنارص االتصـاالت التسـويقيه‪ ،‬وأن يـتم ذلـك بشـكل‬
‫فاعل وكفؤ للوصول إىل اهلدف املطلوب منها وبأقل قدر ممكن من التكاليف‪.‬‬
‫ولتطبيق االتصاالت التسويقية املتكاملة من ِقبل املنظمة فقـد قـدما‬

‫& ‪Shoultoz‬‬
‫‪ Lauterborn‬نموذجهام عام ‪ 9114‬والذي يقوم عىل أساس كونه يبدأ من التسـاؤل عـام‬
‫يفعله املستهلك؟ وماهية أنشطة الرشاء التي يقوم هبا؟ وإذا ما تـم تأشـري اإلجابـة عـىل‬
‫‪419‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ذلك فإنه يمثل املرحلة األوىل لقياس اإلعالن واملبيعات والتي تعرب بذات الوقـت عـن‬
‫األهداف املتوخاة من عملية االتصال التسويقي‪ ،‬وهذا النموذج يتضح فــي الشكــل‬
‫(‪.) 9 - 90‬‬
‫مزيج‬ ‫اسرتاتيجية‬
‫إدراكات‬ ‫أنشطة‬ ‫العالمة‬ ‫املزيج‬
‫االتصاالت‬ ‫املسوق جتامل‬
‫املستهلك‬ ‫املستهلك‬ ‫التجارية‬ ‫التسويقي‬
‫التسويقي‬ ‫العالمة‬
‫شكل (‪:)1-10‬‬
‫االتصاالت التسويقية املتكاملة باعتامد العالمة التجارية‬
‫هذا النموذج يقوم أساس ًا بالرتكيز عىل حتليل املستهلك أكثر ممـا هـو عليـه لعمليـة‬
‫حتليل السوق‪ ،‬إال أنه يفرتض يف أن يكون التكامل والتنسيق ما بـني األجـزاء املتكاملـة‬
‫لعملية االتصال والسلوك الرشائي لدى املستهلك قائمة وبشـكل مشـرتك مـع دراسـة‬
‫السوق‪ .‬وبنفس الوقت فإنه عىل املسوق أن يقيم اسرتاتيجية تفاعلية مـع السـوق ومـن‬
‫خالل العالمة التجارية التي يتعامـل هبـا‪ ،‬واخلاصـة بـاملنتج ويقـيس تـأثري ذلـك عـىل‬
‫األنشطة الرشائية للمستهلك‪.‬‬
‫ويتضح من النموذج بأن هنالك جانبني يف عمليـة االتصـال األول يتعلـق بكيفيـة‬
‫تعامل املستهلك مع العالمة‪ ،‬والثاين يف كيفية تطوير اسـرتاتيجية التسـويق مـن خـالل‬
‫عنارص املـزيج التسـويقي واالتصـاالت نحـو ترسـي العالمـة التجاريـة يف السـوق‪.‬‬
‫وكالمها يمثالن عملية التخطيط لتكامـل االتصـاالت التسـويقية ومفرتضـني يف هـذا‬
‫األمر بأن االتصاالت التسويقية املتكاملة تركز عىل تطوير مزيج االتصاالت التسـويقية‬
‫واستيعاب أنشطة الرشاء لدى املستهلك‪ ،‬لتطوير العالقة مع العالمـة التجاريـة والتـي‬
‫متثل بتحقيقها اجلهد التسويقي املتحقق نحو إدراك املستهلك للسلعة أو اخلدمة املقدمة‪.‬‬
‫‪417‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫التخطيط لالتصاالت التسويقية‪:‬‬

‫هتدف املنظمة بشكل مركزي يف عملية االتصال هو حتقيق تـأثري فاعـل يف الطـرف‬
‫اآلخر وخلق قناعة وقبول واستجابة ملضمون وحمتـوى االتصـال املتحقـق وهـذا أمـر‬
‫بطبيعة احلال ال حيدث اعتباط ًا‪ ،‬بل عىل وفق عملية لططة‪ ،‬ألنه هنالك أكثر من رسـالة‬
‫يتم استالمها وأكثر من طرف مستهدف من عملية االتصال‪ ،‬وأكثر من معلومة يتطلب‬
‫نقلهــا إىل اآلخــرين‪ ،‬فضـ ً‬
‫ال عــن وجــوب االســتجابة الدقيقــة لكــل ذلــك وغــريمل يف‬
‫عملية االتصال‪.‬‬
‫عليه أصبحت مسألة تنمية مهارات االتصال والتخطيط لعملية االتصال مـن بـني‬
‫أبرز واجبات املسؤولني عن االتصاالت التسويقية يف املنظمة‪ .‬وذلك من خالل اختيار‬
‫األدوات املناسبة يف االتصال‪ ،‬وإلاد املزيج املالئم مـا بـني تلـك األدوات وصـوالً إىل‬
‫األهداف املتوخاة من عملية االتصـال‪ .‬وهـذا ال يـتم اعتباطـ ًا بـل مـن خـالل اعـتامد‬
‫التخطيط والتخطيط السرتاتيجي لالتصاالت التسويقية‪.‬‬
‫ولعل خري اسـتقراء لعمليـة التخطـيط السـرتاتيجي هـو النمـوذج الـذي اقرتحـامل‬
‫(‪ )Murray & Odriscal 1996‬والذي يرمز له اختصار ًا ‪( SOSTAC‬حيـث كـل حـرف‬
‫يمثل مصطلح أو جلزء من خطوات التخطيط) والذي يمكـن تبنيـه يف عمليـة التخطـيط‬
‫لالتصاالت التسويقية‪ .‬إذ ينصب عىل رسم السرتاتيجية والتكتيك مـن خـالل اسـتقراء‬
‫رسالة وأهداف املنظمة‪ ،‬ومن ثم تنفيذها والرقابة عليها‪ ،‬وهذا النموذج يتمثل يف اإلجابة‬
‫عىل التساؤالت التالية لكل خطوة من خطوات االتصاالت التسويقية وهي)‪-:(5‬‬
‫والتي تعني أين نحن اآلن؟‬ ‫‪Situation‬‬ ‫‪ -9‬احلالة‬
‫‪ -2‬اهلدف ‪ Objective‬ما هو الفعل الذي نرغب بتحقيقه؟‬
‫‪ -3‬السرتاتيجية ‪ Strategy‬كيف يمكن أن نقوم بذلك؟‬

‫‪ -4‬التكتيك ‪ Tactics‬ما هي تفاصيل السرتاتيجية؟ ما هي أدوات االتصـال التـي‬
‫لب استخدامها ومتى؟‬
‫‪414‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫‪ -5‬الفعل ‪ Action‬ما هي تفاصيل التكتيك؟ ما هي اخلطوات املطلوبة جلعـل كـل‬

‫أداة موضع التنفيذ؟‬

‫‪ -6‬الرقابة ‪ Control‬كيف نعرف أين وصلنا نحن ومتى ذلك؟‬
‫وهذمل اخلطوات يمكن تطبيقها يف أي مستوى لطيطي للمنظمة وليس حرص ًا عىل‬
‫املستوى األعىل للمنظمة (الكم) بل يمكن تنفيذمل عىل مستوى التخطـيط السـرتاتيجي‬
‫التسويقي‪ ،‬والتخطيط لالتصاالت التسويقية‪ ،‬ولكن مـن أجـل حتقيـق نظـرة شـمولية‬
‫لعملية التخطيط لالتصاالت التسويقية فإن الشكل (‪ )2-10‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫حتليل احلالة‬
‫أهداف الرتويج‬
‫مستوى املنظمة‬
‫مستوى التسويق‬
‫بحوث‬
‫اسرتاتيجية الرتويج‬ ‫مستوى االتصاالت‬
‫التسويق‬
‫السحب‬
‫الدفع‬
‫التنسيق لعنارص‬
‫مزيج االتصاالت‬
‫اجلدولة‬ ‫املوارد‬
‫التنفيذ‬
‫الرقابة والتقييم‬
‫شكل (‪:)8-10‬‬
‫نموذج التخطيط لعملية االتصاالت التسويقية‬
‫‪411‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫هذا النموذج ولغرض تطبيقه فإنه يتطلـب أن تعمـل أجـزاءمل بعضـها مـع بعـض‬
‫وبشكل متناسق ومنطقي مع اهلدف من قرارات االتصاالت التسويقية والرتويج والتي‬

‫تنصب نحو إيصال املعلومات إىل األطراف املعنية فيهـا‪ .‬واليشـء األسـايس واملهـم يف‬
‫هذا النموذج وعمله يف التخطيط لالتصاالت التسويقية هو حتقيق الربط ‪ Link‬مـا بـني‬
‫أجزاءمل وحتقيق التكامل ‪ Integrated‬املطلوب مع بقية األنشطة األخرى‪ ،‬سـواء كانـت‬
‫التسويقية منها أو غري التسويقية يف املنظمة وخارجها‪ .‬وكذلك من املفيد اإلشارة إىل أن‬
‫خطوط االتصاالت التسويقية ليس بالرضورة أن تكون مستقيمة ما بني عنارص عمليـة‬
‫التخطيط‪ ،‬بل تقوم عىل األساس التفاعم اجلمعي يف إنجاز االتصال التسويقي‪.‬‬
‫األهداف السرتاتيجية لالتصاالت التسويقية‪:‬‬
‫متثل األهداف السرتاتيجية لالتصاالت التسويقية وحتققها مؤرش مهـم ملـدى دقـة‬
‫وسالمة األداء التسويقي نحو بلوأ األهداف السرتاتيجية املوضوعه أساسـ ًا للمنظمـة‬
‫ككل‪ .‬عىل إعتبار أن حتقيق األهداف اجلزئية يصب يف األهداف الكلية‪ ،‬فام يـتم حتقيقـه‬
‫من نجاحات يف احلملة الرتولية واإلعالنات املوجهه للمستهلك سينعكس عىل زيادة‬
‫املبيعات وحتقيق األرباح فض ً‬
‫ال عن احلصة السوقية ومواجهة املنافسـني‪ .‬وبقـدر تعلـق‬
‫األمر يف جانب االتصاالت التسويقية والرتويج فأنه يمكن حتديد أهدافها باآليت)‪-:(6‬‬
‫(‪ )9‬خلق اإلدراك ‪: Create Awareness‬‬
‫اهلدف املبارش لالتصاالت التسويقة هو أن للق إدراك لدى املستهلك عـن املنـتج‬
‫اجلديد الذي تطرحه الرشكة يف السوق لكـي يـتم اسـتقباله وتبنيـه مـن قبـل اجلمهـور‬
‫برسعه‪ .‬وبالتايل تستطيع الرشكة أن تتجاوز مرحلـة التقـديم ضـمن دورة حيـاة املنـتج‬
‫برسعة أكرب لكي ال تبقى تتحمل تكاليف إضافية وتنتقل إىل مسـتوى حتقيـق األربـاح‪.‬‬
‫وكام فعلت عىل سبيل املثال رشكة فولكس واكن ‪ Volkswagen‬عندما أنفقت ما يقرب‬
‫من (‪ )45‬مليون دوالر يف محلتها الرتولية يف الواليات املتحدة األمريكية عـىل نمـوذج‬
‫‪415‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫سيارهتا الشهري اخلنفساء ‪ Beetle‬والتي شـملت االعالنـات يف لتلـف وسـائل النرشـ‬

‫واإلعالن وأساليب الرتويج املختلفه‪.‬‬

‫(‪ )7‬حتفيز الطلب ‪: Stimulate Demand‬‬
‫ويتمثل بتشجيع اجلمهور عىل التقدم لرشـاء املنـتج أو التعامـل معـه‪ ،‬لـذلك فـأن‬
‫املنظمة سرتكز يف اتصاالهتا التسـويقية عـىل إعـالم املسـتهلك بامهيـة املنـتج‪ ،‬وكيفيـة‬
‫استخدامه‪ ،‬وما هي املهام أو املزايا التي يقدمها قياس ًا بغريمل من املنتجات‪ ،‬وأيـن يمكـن‬
‫رشاءمل وأماكن توزيعه‪ ،‬أكثر مما يتم الرتكيز عىل العالمـه التجاريـه‪ .‬فعـىل سـبيل املثـال‬
‫عندما دخلت أول رشكة إلنتاج أجهزة ‪( DVD‬أجهزة عرض األفـالم عـىل األقـراص‬
‫املدجمة) فقد ركزت يف عملية حتفيز الطلب عىل املنافع واملزايا التـي حيتوهيـا ملسـتخدميه‬
‫أكثر مما ركزت عىل عالمته التجاريه‪.‬‬
‫(‪ )4‬التشجيع عىل جتربة املتج ‪: Encourage Product Trial‬‬
‫عندما تسعى الرشكة إىل إيصال املشرتي إىل مرحلة تبني املنتج‪ ،‬فأنه مـن املناسـب‬
‫ابتداء ًا أن للق لديه االهتامم باملنتج عرب إستخدام الوسائل الرتولية املختلفه‪ .‬وبام فيها‬
‫تقديم النامذج املجانية هبدف تشجيعه عىل إستخدام املنتج وجتريبه للحكم عليه وجتـاوز‬
‫لاطر الندم يف شعور مرحلة ما بعد الرشاء‪ ،‬ولغرض املطابقـة مـع فحـوى ومضـمون‬
‫الرسالة الرتولية التي متت عربعملية اإلتصال‪.‬‬
‫(‪ )1‬والء املستهلك ‪: Customer Loyal‬‬
‫يكون يف الغالب أمام املشرتي العديد من املنتجات البديله أو العالمـات التجاريـة‬

‫لذلك املنتج الـذي يرغـب يف احلصـول عليـه‪ ،‬ولكـن جتريـب املنـتج والتعـرف عـىل‬
‫خصائصه وصفاته ومن خالل عملية االتصـال التسـويقي‪ ،‬متكنـه مـن إقـرار العالمـة‬
‫التجارية لذلك املنتج الذي يعتقد بأنه حيقق ويستجيب حلاجاته ورغباتـه‪ .‬وعنـد ذلـك‬
‫فإن والءمل للمنتج أو العالمه التجاريه ستصبح ممكنه طاملا كانت تلك العالمه حتقـق لـه‬
‫‪416‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫قيمه ‪ Value‬وتعطي مؤرش أيض ًا لقوة العالمه قياس ًا بالعالمـات األخـرى للمنتجـات‬
‫البديلة‪ .‬فعىل سبيل املثال إن رشاء املستهلك لساعة من عالمة ‪ Rolex‬ال تعني حصـوله‬
‫عىل ساعة ملعرفة الوقت من خالهلا‪ ،‬بل هي متثل قيمة معنوية حيصل عليها املشرتي من‬
‫خالل التمييز هلذمل العالمه قياس ًا بالعالمات التجارية للساعات األخرى‪.‬‬
‫(‪ )5‬مواجهة اجلهود الرتولية للمنافسني‬

‫وهـذمل أحــد أهــم األهــداف الســرتاتيجية لالتصــاالت التســويقية والتــي تتمثــل‬
‫باستخدام وسائل الرتويج املختلفة ملواجهة اآلثار التنافسيه املرتتبة عىل بـرامج املنظمـة‬
‫الرتوليــة وإتصــاالهتا مــع الســوق‪ .‬لــذلك تكــون العمليــات املتعلقــة باإلتصــاالت‬
‫التسويقية عىل وفق هذمل احلاله تنصب نحو منع املنافسني من اقتطاع حصة من مبيعـات‬
‫الرشكة يف السوق التي تعمل هبا ودون أن هتدف إىل زيادة املبيعات عـىل أقـل تقـدير يف‬
‫ظل حالة السوق التنافسيه القائمة‪.‬‬
‫املزيج الرتولي ‪: Promotion Mix‬‬
‫سبق اإلشارة يف القول بأن جوهر االتصاالت التسويقية يتمثل يف املزيج الرتولـي‬
‫الذي يمثل األداة املادية يف إيصال الفكـرمل أو التـأثري املطلـوب إىل السـوق واجلمهـور‬
‫املستهدف‪ .‬وتتمثل عنارص املزيج الرتولي الرئيسه باآليت‪-:‬‬
‫(‪ )9‬اإلعالن ‪Advertising‬‬
‫حيتل اإلعالن مكانه متميزة ضمن املزيج الرتولي‪ ،‬بل أن أمهيتـه تصـل يف بعـض‬
‫األحيان إىل أن يرامل البعض بكونه الكلمة املرادفه للرتويج‪ ،‬نظر ًا للعمـق التـأرخيي هلـذا‬
‫النشاط قياس ًا باألنشطة الرتولية األخرى ضمن املزيج‪ .‬وقد عرف عىل أنـه «الوسـيلة‬
‫غري الشخصية لتقديم البضائع واخلدمات واألفكار بواسطة جهة معلومه ومقابل أجر‬
‫مدفوع» وإذا ما أردنا أن نشري إىل أمهية هذا النشاط ودورمل السرتاتيجي يف االتصـاالت‬
‫التسويقية فيمكن اإلشارة إىل أنه انفق من ِق َبل الرشكات يف الواليات املتحدة األمريكية‬
‫‪412‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫عام ‪ 2001‬ما يقرب من ‪ 250‬مليار دوالر‪ ،‬وأن الرشكات لصص ما يعادل ‪ %2.5‬لكل‬
‫دوالر من املبيعات ليتم إنفاقها عىل اإلعالن‪ ،‬وأن عدد العاملني يف جمال اإلعـالن فيهـا‬
‫يقـــرب مـــن ½ نصـــف مليـــون شـــخص‪ ،‬وأنفقـــت رشكـــة جنـــرال مـــوترز‬
‫‪ General‬لصناعة السيارات عام ‪ 8991‬أكثر من (‪ )3‬ثـالث مليـارات دوالر‪،‬‬ ‫‪Motors‬‬
‫وأنفقت رشكة ماكدونلدز لوجبات األكالت الرسيعة ‪ %22‬من مبيعاهتا املتحققه بذات‬
‫العام عىل النشاط اإلعالين هلا‪.‬‬
‫وإسرتاتيجي ًا فأن اإلعالنات يمكن أن توجه نحو املنتج الذي تتعامـل بـه املنظمـة أو‬
‫تسوقه ألول مرة إىل السوق خللق الطلب عليه وزيادة حجـم املبيعـات‪ ،‬أو توجهـه نحـو‬
‫املنظمة ذاهتا خللق صورة إلابية عنها لدى اجلمهور الذي يتعامل معها أو من املحتمل أن‬
‫يتعامل معها‪ .‬وتنتهج أنامط لتلفة من اإلعالن وعرب وسائل متعـددمل ويمكـن أن نحـدد‬
‫تلك اإلعالنات باإلعالن اإلخباري ‪ Information‬والذي ينصب نحو التعريف بـاملنتج‬
‫اجلديد وخلق اإلهتامم به وحتفيز الطلب عرب عرض املزايا واملنافع التي حيققهـا‪ .‬وكـذلك‬
‫اإلعالن التنافيسـ ‪ Competitive‬والـذي يمثـل أسـلوب متقـدم يف اإلعـالن ملواجهـة‬
‫املنافسني تبع ًا إىل موقع املنتج ضمن دورة حياته وبأجتامل خلق تفضيالت لـدى املسـتهلك‬
‫وتغري إدراكاته وتشجيعه عىل تبنـي عالمـة املنـتج الـذي تتعامـل بـه الرشـكة‪ .‬وكـذلك‬
‫اإلعالن التذكريي ‪ Reminder‬الذي تسعى الرشكة من خـالل أعـتامدمل وبخاصـة ضـمن‬
‫مرحلة اإلنحدار يف حياة املنتج إىل تذكري املستهلك بمزايامل وما يمكن أن حيققه من فوائد‪.‬‬
‫(‪ )7‬ترويج املبيعات ‪: Sales Promotion‬‬
‫وهي إحدى وسائل االتصال التسويقي املهمه والتي تضيف قيمة للطـرف اآلخـر‬
‫وحتقق تأثري رسيع لعملية الرشاء‪ ،‬وقد يكون هذا الطرف املستهلك النهائي أو املوزع أو‬
‫الوسيط أو مجيعهم بوقت واحد‪ .‬لـذلك تعـد هـذمل الوسـيله مـن األسـاليب الرئيسـه‬
‫لتحقيق تفاعل ومنافع مشرتكه جلميع املتعاملني‪ .‬وقد عرفت عىل أهنـا «تلـك األشـياء‬
‫املتنوعه التي حتتوي عىل جمموعة مـن األدوات املحفـزمل والتـي صـممت ألن يكـون‬
‫‪415‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫تأثريها رسيع وقصري األمد لغرض اإلرساع يف حتقيق عملية الرشاء للسلع أو اخلدمات‬
‫من ِق َبل املستهلك أو التاجر»)‪ .(7‬وهذا يعني بأن أسلوب ترويج املبيعات ال يعتمد عىل‬
‫نمط واحد يف عملية الرتويج‪ ،‬بل هناك تنوع وتعدد يف الوسائل املستخدمه واهلادفـة إىل‬
‫خلق تأثري رسيع وفعال يف اجلمهور املستهدف‪ .‬وقد تكون من بني أبـرز هـذمل األدوات‬
‫الرتولية هي كوبونات املبيعات ‪ Coupons‬اجلوائز ‪ ، Premium‬التنزيالت ‪، Rebates‬‬
‫‪Allowances‬‬ ‫الــنامذج ‪ Sample‬ســحوبات اليانصــيب ‪ Sweepstakes‬الســامحات‬
‫واخلصومات ‪ ... Discounts‬ال ‪ ،‬وهذمل األدوات يمكن توجيهها نحـو املسـتهلك أو‬
‫أستخدامها يف التعامل مع الوسطاء‪.‬‬
‫(‪ )4‬البيع الشخيص ‪: Personal Selling‬‬
‫من اخلطأ األعتقاد بأن البيع الشخيص تنحرص حدودمل يف العملية البيعيه فقط‪ ،‬بـل‬
‫متتد إىل دورمل الرتولي املؤثر يف تنشـيط املبيعـات وحتفيـز الزبـائن عـىل حتقيـق عمليـة‬
‫الرشاء‪ ،‬سواء كان ألفراد أو منظامت عىل اخـتالف أشـكاهلا سـواء كانـت صـناعية أو‬
‫جتارية أو خدمية‪ .‬بل أن األمر ال ينحرص فقط يف حدود منظامت األعامل اهلادفه للربح‪،‬‬
‫إنام يمتد إىل املنظامت غري اهلادفه للربح‪ ،‬كام هو احلال يف حاجة اجلامعات إىل قدرمل بيعيه‬
‫لكسب وحتفيز الطلبه يف اإلنتساب إليها وبخاصة املتميزين منهم سواء كان يف قدراهتم‬
‫العلمية أو الرياضية أو الفنيه ‪ ...‬إل ‪.‬‬
‫وال ينحرص البيع الشخيص يف نمط واحد‪ ،‬بل يتنوع ويتاميـز بـأختالف األطـراف‬
‫التي يتم األتصال هبا وخصوصية املنتج الذي يتم التعامل به واملؤثرات البيئيه املحيطـة‬
‫بالسوق التي تعمل هبا املنظمة‪ .‬ويتم ذلك عرب إستخدام املحادثة الشخصيه املبـارشمل أو‬
‫عرب اإلستخدام املتنوع مـن وسـائل اإلتصـاالت التسـويقيه املختلفـه‪ .‬وليكـون البيـع‬
‫الشخيص بمثابة أداة الربط بني املنظمة واملجتمع بشكل عام‪ ،‬حيـث عـن طريـق القـومل‬
‫البيعيه تصل املنتجات إىل املستهلكني ومن خالهلم يتم نقل األفكـار واإلحتياجـات إىل‬
‫‪411‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫املنظمة‪ .‬وبالتايل يمكننا القول بأن القومل البيعيه سـتكون املسـؤوله وبشـكل كبـري عـن‬
‫إنجاز وتنفيذ إسرتاتيجية التسويق يف جانبها البيعي يف السوق املستهدف‪ ،‬لكوهنا األداة‬
‫التنفيذية يف السوق وهي املسؤوله عن عالقة املنظمة مع املستهلكني أو الوسطاء‪.‬‬
‫ويمكن تعريف البيع الشخيص عىل أنه « أسلوب ذو إجتاهني يف االتصال بني البائع‬
‫واملشرتي وبشكل مبارش لتحقيق التأثري املناسب بالفرد أو املجموعـة املسـتهدفه مـن‬
‫عملية البيع»)‪ .(8‬وهذا التعريف يشري يف مضمونه عىل الدور التفاعم الذي يمثلـه هـذا‬
‫النشاط يف عالقة املنظمة مع الطرف اآلخر‪ ،‬والـذي يقـوم عـىل مبـدأ التـأثري اإللـايب‬
‫واإلقناع لتحقيق عملية الرشاء للمنتج الذي تتعامل به املنظمة‪ .‬وإذا ما أردنـا أن نشـري‬
‫إىل أمهية هذا النشاط ودورمل السرتاتيجي يف جمال االتصاالت التسويقية فـيمكن القـول‬
‫أن عدد العاملني يف الواليات املتحدة األمريكية يف هذا النشاط يبلغ بحدود (‪ )99‬أحـد‬
‫عرش مليون شخص‪ ،‬وحيقق كل واحد منهم متوسط مبيعات سنوية تقدر بحـدود (‪)9‬‬
‫مليون دوالر‪ ،‬مقابل انفاق متحقق يف الرشكات قدرمل (‪ )910‬مليـار دوالر عـىل إنجـاز‬
‫عمليات البيع الشخيص)‪.(9‬‬
‫(‪ )1‬العالقات العامة ‪: Public Relation‬‬

‫أخذت العالقات العامة دور ًا وأمهية كبرية ومتزايدمل يف السـنوات األخـريمل بعمـل‬
‫املنظامت وبشكل واضح‪ ،‬حيث إزدادت عدد املـنظامت التـي أعتمـدت هـذا النشـاط‬
‫لتصل إىل ثالث منظامت من كل أربع منظامت عامله يف الواليات املتحـدة األمريكيـة‪،‬‬
‫وذلك لكون العالقات العامة يمكـن أن تلعـب دور كبـري وإسـرتاتيجي يف إتصـاالت‬
‫املنظمة اخلارجية والداخلية وبعالقاهتا مع جممل املنظامت العاملـه يف ذات الصـناعة أو‬
‫ال عن كوهنا مل تعد حكر ًا عىل جمال معني من األعامل‪ ،‬بل أهنا تسـتخدم يف‬
‫خارجها‪ .‬فض ً‬
‫املنظامت العامه واخلاصه بمختلف أشكاهلا وتنظيامهتا‪.‬‬

‫وترتبط العالقات العامه بشكل مبارش مع إسرتاتيجية االتصاالت التسـويقية‪ ،‬وذلـك‬
‫‪450‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫من خالل كوهنا أساس ًا أحد عنارصها الرئيسـه‪ .‬وشـأهنا بـذلك شـأن اإلعـالن أو تـرويج‬
‫املبيعات أو البيع الشخيصـ أو غريهـا مـن العنـارص األخـرى‪ ،‬وتقـوم العالقـات العامـه‬
‫بجوهرها عىل تبادل اآلراء وحتليل اإلجتاهات للرأي العام وسالكه بذلك إجتاهني مها‪-:‬‬
‫األول يتمثل باإلتصال الصادر من املنظمة إىل املجتمع والذي يقـوم عـىل أسـاس‬
‫إعالمهم عن نفسها واألنشطة التي تقوم هبا خللق صورمل موجبه لدهيم عنها‪ ،‬فض ً‬
‫ال عـام‬
‫تقدمه من منتجات لتلفه وبشكل صادق وأمني وعرب وسائل االتصال املتاحة‪.‬‬
‫الثاين وهو بالعكس يكون من املجتمع إىل املنظمة‪ ،‬وذلك عنـدما تقـوم بنقـل آراء‬
‫ووجهات نظر املجتمع وسواء كان ذلك بمضمون نشاط املنظمة أو ما تطمح إليـه مـن‬
‫حاجات وبأسلوب علمي وأن يقود إىل حتقيق فعل تصحيحي ملسار عمل املنظمة‪.‬‬
‫وعىل ضوء ذلك يمكن تعريف العالقات العامه عىل أهنا «كافة أشـكال التخطـيط‬
‫لالتصاالت سواء كان داخل املنظمة أو خارجها ويف عالقاهتا مع مجهورها العام حول‬
‫موضوع أو هدف معني يتطلب إنجازمل ومن خـالل فهـم مشـرتك بيـنهام»)‪ .(10‬وهـذا‬
‫التعريف يشـري يف مضـمونه إىل كونـه نشـاط قـائم عـىل أسـاس التشـاور والتخطـيط‬
‫واإلسناد وليس العمل العفوي القائم عىل الصدفه أو اإلحتامليـة‪ ،‬كـام أنـه حيقـق فهـم‬
‫مشرتك وذو إجتاهني وتبادل يف اإلتصاالت بني املنظمة ومجهورهـا‪ .‬فضـ ً‬
‫ال عـن كوهنـا‬
‫تســتند إىل توجــه فلســفي إســرتاتيجي قــائم عــىل تعزيــز دور املنظمــة يف مســؤوليتها‬
‫اإلجتامعية جتامل حاجات ومتطلبات املجتمع العامة‪.‬‬
‫اسرتاتيجية االتصاالت التسويقية‪:‬‬

‫سبق اإلشارة إىل العمـق اإلسـرتاتيجي لإلتصـاالت املتكاملـة يف عمـل املنظمـة‪،‬‬
‫وذلك مـن خـالل تأشـري دورهـا يف االتصـاالت داخـل املنظمـة بـني مجيـع األقسـام‬
‫والوحدات فيها‪ ،‬وكذلك االتصاالت خارج املنظمة التي تكون املحـور الـذي ترتكـز‬
‫عليه بقية األنشـطة والوظـائف التسـويقية واإلداريـة املختلفـة يف تفاعلهـا مـع البيئـة‬
‫‪459‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫اخلارجية املحيطة هبا‪.‬‬

‫وعليه يمكن أن يؤرش هنا نـوعني مـن اسـرتاتيجيات االتصـال التسـويقي والتـي‬
‫تعتمــدها املنظمــة ويف عالقتهــا مــع اجلمهــور أو األطــراف املتعاملــة مــع القنــاة‬
‫التسويقية ومها‪:‬‬
‫‪ -9‬اسرتاتيجية الدفع ‪:Push Strategy‬‬
‫توضح هذمل السرتاتيجية يف الشكل (‪ )3-10‬حيث تقوم عـىل أسـاس كـون املنـتج‬
‫(املصنع) يركز جهودمل يف االتصال باملحطة التالية له واملتمثلة بتجار اجلملـة وموضـح ًا‬
‫منتجاته املعروضة من حيث خصائصها ومواصفاهتا والرشوط املرتتبة يف عمليات البيع‬
‫واملزايا املتحققة منها ‪ ..‬ال ‪ .‬والذي يقوم هذا بدورمل يف االتصال ببائع التجزئة (املفرد)‬
‫بصورة مبارشة أو من خالل وكـالء البيـع (الوسـطاء) أو منـدويب املبيعـات‪ .‬والـذين‬
‫يقومون بدورهم يف اإلتصال باملستهلك النهـائي وعـرب وسـائل االتصـال املبـارشة أو‬
‫العرض عند نقطة الرشاء أو أي أسلوب آخر ممكن أن يؤمن االتصال وإيصال الرسـالة‬
‫الرتولية هلم‪.‬‬
‫تدفق‬
‫املنتج‬ ‫اجلملة‬ ‫التجزئة‬ ‫املستهلك‬
‫سلع‬
‫اتصاالت‬
‫شكل (‪:)10-3‬‬
‫اسرتاتيجية الدفع يف االتصاالت التسويقية‬
‫‪457‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ومن أسباب استخدام هذمل السرتاتيجية يف عمليات االتصال التسويقي هو تعميق‬

‫الوالء مع األطراف التي يتعامل معها ولكل حمطة تسويقية مـع املحطـة التـي تليهـا أو‬
‫تسبقها بصورة مبارشة أو غري مبارشة‪ .‬كـام أن طبيعـة السـلعة وخصوصـيتها حتكـم يف‬
‫إستخدام هذمل السرتاتيجية‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن احلدود اجلغرافية الضيقة التي تعرب عـن األبعـاد‬
‫التي تتعامل هبا املنظمة وأي كان شكلها وحجمها التسويقي‪.‬‬
‫‪ -7‬اسرتاتيجية السحب ‪: Pull Strategy‬‬
‫يمكن أن توضح ميكانيكة عمل هذمل السرتاتيجية بالشكل (‪ )4-10‬والتي تقـوم يف‬
‫جوهرها عـىل أسـاس اتصـال املنـتج الـذي يمثـل احللقـة األوىل يف عمليـة االتصـال‬
‫(املرسل) بالطرف األخري منها واملتمثل باملسـتهلك (املسـتلم) عـرب وسـائل االتصـال‬
‫التسويقية الواسعة االنتشار (اإلعالن‪ ،‬ترويج املبيعات‪ ،‬الربيد املبارش‪ ... ،‬الـ ) حلـث‬
‫املستهلك بطلب السلعة من تاجر املفـرد والـذي بـدورمل يطلبهـا مـن تـاجر اجلملـة أو‬
‫الوسطاء وصوالً إىل املنتج‪.‬‬
‫طلب‬ ‫طلب‬ ‫طلب‬
‫املنتج‬ ‫تدفق‬ ‫اجلملة‬ ‫التجزئة‬ ‫املستهلك‬

‫سلع‬
‫اتصاالت‬
‫شكل (‪:)10-4‬‬
‫اسرتاتيجية السحب يف االتصاالت التسويقية‬
‫‪454‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫فهذمل السرتاتيجية تقوم عىل أساس خلق الطلب لدى املسـتهلك وتعميـق العالقـة‬
‫معه حلثه عىل الاذ سلوك رشائي باالتصال مع أقرب نقطة بيعية يمكنـه االتصـال هبـا‪.‬‬
‫وهذا ما يتطلب أن يكون هنالك إعالن مكثف أو أي نشاط ترولي آخر وبخاصة فـيام‬
‫يتعلق باملنتجات اجلديدة املطروحة يف السوق‪ ،‬وتستخدم هذمل السرتاتيجيات يف الغالب‬
‫الربحي القليل للوحدمل الواحـدة فضـ ً‬
‫ال عـن رسعـة‬ ‫للسلع اإلستهالكية ذات اهلام‬
‫دوران السلعة‪ ،‬وكام هو مث ً‬
‫ال بالنسبة للسلع اإلستهالكية سـهلة املنـال وسـلع التسـوق‬
‫ال عن اخلدمات الشائعة االستخدام أيض ًا‪.‬‬
‫املختلفة فض ً‬
‫العوامل املؤثرة يف املزيج الرتولي‪:‬‬

‫تعرتض عملية اختيار عنارص املزيج التسويقي من قبل اإلدارة الكثري من الصعاب‬
‫واملشاكل‪ ،‬إذ ليس من السهل أن تعرف وبشكل دقيق جد ًا أي مـن العنـارص الرتوليـة‬
‫يمكن أن تؤدي اهلدف املتمثل بزيادة املبيعات وحتقيق املسـتوى املناسـب مـن األربـاح‬
‫وكذلك احلال يف تقدير النفقات والتأثري الذي يمكن خلقه بذلك العنرص الرتولـي أو‬
‫غريمل وعليه يمكننا أن نحرص يف أدنامل بعض العوامل التي من شأهنا أن تـؤثر يف اختيـار‬
‫عنارص املزيج التسويقي ومنها)‪:(11‬‬
‫‪ -1‬السوق املستهدف‪:‬‬
‫من احلقائق املعروفة بأن اإلدارة املسؤولة عن النشاط الرتولي يف الاذهـا للقـرار‬
‫تتأثر بشكل كبري بطبيعة السوق الذي تتعامل معه ولعل هذا التأثري ينحرص يف‪:‬‬
‫أ‪ -‬املدى اجلغرايف للسوق‪:‬‬
‫ونعني هبا املساحة اجلغرافية التي تتضمنها األسواق التي تتعامل معها املنظمة فـإذا‬
‫كانت األسواق التي تم التعامل معها باملستوى املحم‪ ،‬فإن األساليب الرتولية املعتمدمل‬
‫ستختلف متام ًا عام يمكن اعتامدمل فيام إذا كانت السوق خارج احلدود املحلية‪.‬‬
‫‪451‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ب‪ -‬كثافة السوق‪:‬‬

‫وتتمثل باآليت‪:‬‬
‫عدد األفراد املتعاملني يف ذلك السوق فإذا كان عددهم صغري فإنـه يمكـن‬ ‫‪‬‬
‫اعتامد أسلوب البيع الشخيصـ‪ .‬أمـا إذا كـان العـدد كبـري‪ ،‬فإنـه يسـتخدم‬
‫اإلعالن كأساس يف الرتويج لصعوبة حتقيـق االتصـال مـع هـذمل األعـداد‬
‫الكبرية وبشكل شخيص‪.‬‬
‫اخلصائص التي يمتاز هبا األفراد املتعاملني يف ذلك السوق‪ ،‬وفيام إذا كانـت‬ ‫‪‬‬
‫موحدة أو متباينة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬خصائص املشرتي‪:‬‬
‫ويقصد هبا اخلصائص التي يمتاز هبا ذلك املشرتي الـذي تتعامـل معـه فـإذا كـان‬
‫مستهلك فإن األساليب الرتولية املعتمدة معه ستختلف متامـ ًا عـام إذا كـان مسـتعمل‬
‫صناعي‪ .‬إذ أن األخري يعتمد عىل البيانـات‪ ،‬واملعلومـات الدقيقـة واملشـاهدة امليدانيـة‬
‫والتجريب إن استلزم األمر‪ ،‬كي يتم عقد صفقة الرشاء‪.‬‬
‫‪ -8‬طبيعة املنتج‪:‬‬
‫لتلف البضائع االستهالكية عن البضائع االنتاجية كثري ًا سواء كان ذلـك مـن حيـث‬
‫اخلصائص التي متيزها أو اهلـدف مـن اسـتخدامها‪ .‬إال أن مـا هيـم يف هـذا املوضـوع هـو‬
‫االختالف يف األسلوب الرتولي املعتمد لكل منهام‪ ،‬واألمهية النسبية الكلفوية لكل نشـاط‬
‫يمكن إعتامدمل فيام يتعلق بذلك املنتج وبطبيعته‪ .‬وكام يتضح ذلك يف الشكل)‪:)5-10( (12‬‬
‫‪455‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ترويج املبيعات‬ ‫البيع الشخيص‬
‫اإلعالن‬ ‫ترويج املبيعات‬
‫البيع الشخيص‬ ‫اإلعالن‬

‫عالقات عامة‬ ‫عالقات عامة‬
‫الشخيص‬ ‫الشخيص‬
‫البضائع االستهالكية‬ ‫البضائع الصناعية‬
‫شكل (‪:)10-5‬‬
‫االختالف النسبي يف استخدام عنارص املزيج التسويقي حسب طبيعة املنتج‬
‫حيث يتضح بأن سوق السلع اإلسـتهالكية يقفـز يف مقـدمتها اسـتخدام أسـلوب‬
‫ترويج املبيعات ومن ثم اإلعالن ومن ثم البيع الشخيصـ يف املرتبـة الثالثـة مـن حيـث‬
‫اإلنفاق النسبي عىل االستخدام من ِقبل املنظامت‪.‬‬
‫أما يف سوق السلع الصناعة فاألمر خيتلف‪ ،‬حيث يقفز البيـع الشخيصـ إىل املرتبـة‬
‫األوىل يف استخدامه إلنجاز النشاط الرتولي ومن ثم ترويج املبيعات واإلعالن يأيت يف‬
‫املرتبة الثالثة‪.‬‬
‫ويتضح أيض ًا أن العالقات العامة تأيت يف كال السوقني يف املرتبة الرابعة مـن حيـث‬
‫األمهية النسبية للكلف يف إستخدامها كنشاط ترولي ضمن عنارص املزيج الرتولي‪.‬‬
‫‪ -3‬املرحلة يف دورة حياة املنتج‪:‬‬
‫سبق وأن تم عرض املوضوع يف الفصل السابق عند احلديث عن دورة حياة املنتج‪.‬‬
‫وخالصة القول بأن املنتج عندما يكون يف مرحلة التقديم فهو بحاجة إىل املزيد من‬
‫اجلهــد الرتولــي لتثبيــت وجــودمل يف الســوق وبــاعتامد كثافــة تروليــة يف األســاليب‬
‫املســتخدمة‪ .‬وتبــدأ املرحلــة الالحقــة تتابعــ ًا ليــنخفض حجــم النشــاط الرتولــي‬
‫‪456‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫والسرتاتيجيات املعتمدة يف كل مرحلة بام يتوافق مع طبيعية املنافسـة القائمـة وحـدود‬

‫تأثري املرحلة عىل العوائد والكلف املتحققة فيها‪.‬‬
‫‪ -4‬التخصيصات املالية املتاحة‪:‬‬
‫تعترب التخصيصات املالية املرصدة للنشاط الرتولي ذو أثر كبري ومهـم يف ممارسـة‬
‫واستخدام العنارص الرتولية‪ .‬وعىل العكـس مـن ذلـك عنـدما تكـون التخصيصـات‬
‫حمدودة‪ ،‬فإن مستوى النشاط سينحرص يف حدود معينة وضـيقة‪ .‬وعليـه فـإن األمـوال‬
‫املرصدة وبام يتناسب مع حجم النشاط املطلوب سيمكن إدارة الرتويج مـن اسـتخدام‬
‫أكثر من عنرص ترولي متاح‪ ،‬سواء كان يف جمال اإلعالن أو الرتويج للمبيعات أو البيع‬
‫الشخيص‪ .‬وكذلك فإن توفر هذمل التخصيصات واستخدام مثل هذمل العنارص الرتولية‬
‫سيتيح الفرصة ألدارة املنظمة يف اإلنتقال من املحيط املحم إىل املحيط اخلارجي‪.‬‬
‫فاعلية االتصاالت التسويقية‪:‬‬
‫تســتطيع إدارة املنظمــة بعامــة وإدارة التســويق بخاصــة أن تقــيم وتقــيس فاعليــة‬
‫االتصاالت التسويقية املتكاملة املتحققة يف املنظمة من خالل الرجـوع إىل اجلوانـب أو‬
‫املجاالت التالية)‪:(13‬‬
‫‪- 9‬تدقيق املوازنة املالية املرصدة من ِق َبل املنظمة إىل االتصاالت التسويقية وما تم‬
‫إنفاقه فع ً‬
‫ال عىل هذا النشاط ويتم احتساب ذلك اإلنفاق وبشـكل دقيـق عـىل‬
‫فقرات حمددة تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬أدوات االتصال املستخدمة ووسائل الرتويج املعتمدة يف ذلك‪.‬‬

‫‪ -‬املنتجات التي كانت حمور االتصال والرتويج هلا‪.‬‬
‫‪ -‬مقدار اإلنفاق املتحقق عىل املنتج ويف لتلف مراحل حياته‪ ،‬ونسـبة ذلـك‬
‫قياس ًا إىل بقية املنتجات األخرى أو إلمجايل ما أنفق يف مرحلة سابقة‪.‬‬
‫‪452‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫‪ -‬ماهية التخصيصات املالية املمكن حتديدها مسبق ًا لتطوير وسائل االتصال‬

‫التسويقي املعتمدة‪.‬‬
‫‪- 7‬اعتامد األساليب الكمية املناسبة لقيـاس مسـتوى فاعليـة نظـام االتصـاالت‬
‫التسويقي يف التأثري عىل سلوك املستهلك الرشائي ويمكن اعتامد مؤرش العائد‬
‫عىل االستثامر (‪ Return On Investment )ROI‬كأساس مهم يف قيـاس نتـائج‬
‫اجلهد املتحقق يف اإلتصال قياس ًا بـالكلف االسـتثامرية يف جمـال االتصـاالت‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫‪- 4‬بناء وتطوير قاعدة بيانات إلدارة وفهم العالقـة بـني املنظمـة وزبائنهـا وهـم‬
‫املستهلكني‪ ،‬العاملني‪ ،‬املستثمرين‪ ،‬املشرتين‪ ... ،‬ال ‪ ،‬وأن يـتم ذلـك يف كـل‬
‫خطوات اخلطة املعتمدة يف االتصاالت التسويقية‪.‬‬
‫‪ - 1‬حتديد نقاط االلتقاء التي تكون هبا املنظمة مع اآلخرين‪ ،‬وعىل أسـاس املنـتج‬
‫الذي تتعامل به لصياغة الرسالة املطلوبة إيصاهلا وبالشكل املناسب‪ ،‬والتأكيد‬
‫عىل التساؤالت املتعلقـة بمتـى ‪ When‬وأيـن ‪ Where‬وكيـف ‪ How‬يريـد أو‬
‫يرغب املستهلك بذلك‪.‬‬
‫‪- 5‬حتليل االجتاهـات العامـة يف البيئـة املحيطـة باملنظمـة إلقـرار مكـامن القـوة‬
‫والضعف يف كل الوظائف املعتمدة يف نظام االتصاالت التسويقية واستخدام‬
‫كل ما متاح من املـزيج الرتولـي للوصـول إىل حتقيـق األهـداف التسـويقية‬
‫املخططة‪.‬‬
‫‪- 6‬إلاد نوع من التكامل يف خطـط االتصـاالت التسـويقية املعتمـدة يف السـوق‬

‫احلــايل الــذي تعمــل بــه املنظمــة ومــا حيتمــل أن تــدخل بــه مســتقب ً‬
‫ال إىل‬
‫أسواق أخرى‪.‬‬
‫‪- 2‬وجوب اعتامد املقاييس الكمية والنوعيـة لتقيـيم كافـة الوسـائل املعتمـدة يف‬
‫‪455‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
.‫االتصاالت التسويقية وأنشطة الرتويج املختلفة‬

‫قياس مدى التكامل ما بني أنشطة االتصاالت التسويقية واألنشـطة اإلداريـة‬- 5

‫املختلفة داخل املنظمة أو خارجها ومستوى إسـهامها يف حتقيـق السـرتاتيجية‬
.‫الكلية للمنظمة‬
451
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
460
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أسئلة الفصل العاشر‬
‫ش‬

‫س‪ -9‬مــا املقصــود باالتصــاالت التســويقية؟ عرفهــا وبــني متضــمنات ذلــك‬
‫التعريف؟‬
‫س‪ -7‬مــاذا تعنــي االتصــاالت التســويقية املتكاملــة؟ عرفهــا وارشح مضــمون‬

‫التعريف؟‬
‫س‪ -4‬ارشح مضمون نموذج االتصاالت التسـويقية املتكاملـة بـاعتامد العالمـة‬

‫التجارية؟ واستخدم الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ -1‬ما املقصود بنموذج ‪ SOSTAC‬للتخطيط لالتصـاالت التسـويقية؟ إرشح‬

‫مضمونه (خطواته)؟‬
‫س‪ -5‬ما هي األهداف السرتاتيجية التي تسعى لتحقيقها منظمة األعامل يف اعتامد‬
‫اسرتاتيجية االتصاالت التسويقية؟ إرشحها‪.‬‬
‫س‪َ -6‬ب ّني أمهية اإلعالن كجزء من املزيج الرتولي؟‬
‫س‪َ -2‬ب ّني أمهية ترويج املبيعات كجزء من املزيج الرتولي؟‬
‫س‪َ -5‬عرف وبني أمهية البيع الشخيص كجزء من املزيج الرتولي؟‬
‫س‪َ -1‬عرف و َب ّني دور وأمهية العالقات العامة كجزء من املزيج الرتولي؟‬
‫س‪ -90‬ارشح اسرتاتيجيتي االتصاالت التسويقية؟ واستخدم الشكل يف توضيحهام؟‬
‫س‪ -99‬بني مضمون العوامل املؤثرة يف اختيار املزيج الرتولي يف منظمة األعامل؟‬
‫‪469‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ كيف يمكن قياس فاعلية االتصاالت التسويقية؟‬-97‫س‬

467
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
464
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ش‬
Marketing
Communication
‫ االتصاالت التسويقية‬Sales promotion ‫ترويج املبيعات‬
Integrated ‫االتصاالت التسويقية‬
Marketing Coupons ‫الكوبونات‬
Communication ‫املتكاملة‬
Persuade ‫ اقناع‬Premium ‫اجلوائز‬
Remind ‫ تذكري‬Rebates ‫التنزيالت‬
Inform ‫ اعالم‬Sample ‫نامذج‬
‫سحوبات‬
Dialog ‫ احلوار‬Sweepstakes
‫اليانصيب‬
Postioning ‫ املكانه الذهنية‬Allowances ‫السامحات‬
Response ‫ االستجابة‬Discounts ‫اخلصومات‬

Create
awareness
‫ خلق االدراك‬Personal selling ‫البيع الشخيص‬
Stimulate
demand
‫ حتفيز الطلب‬Public Relation ‫العالقات العامة‬
Product trial ‫ جتربة املنتج‬Push Strategy ‫اسرتاتيجية الدفع‬

Customer Loyal ‫ والء املستهلك‬Pull Strategy
‫السحب‬
465
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
Promotion Mix ‫ مزيج الرتويج‬Advertising ‫االعالن‬

Advertising
informative
‫ االعالن االختياري‬Advertising
Competitive
‫االعالن التنافيس‬
Advertising ‫االعالن التذكريي‬
Reminder
466
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫المصادر المعتمدة للفصل العاشر‬

،‫ مصـدر سـابق‬،‫ االتصـاالت التسـويقية والـرتويج‬،‫ ثـامر‬،‫) البكري‬9
.65‫ ص‬،7006
2) Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 432.
3) Fill, Chris, Marketing Communication, 2nd ed, Prentices –
Hall, Europe, 1999, P. 14.
4) Smith, Paul, et al Strategic Marketing Communication, 5th
ed, Kogon page limited, UK, 2000, P. 165.
5) Ipid, P. 59.
6) Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 437.
7) Kotler, Op. cit., 97, P. 661.
8) Berkowitz, et al,, Op. cit., 2000, P. 550
9) Futrell Shaeles, Fundamentals of selling , 4th ed, Irwin,
1993, P. 8.
10) Lancaster & Reynolds, Op. cit., 1998, P. 269
11) Stanton, et al, Op. cit., 1997, P. 447
12) Kotler, Op. cit., 1997, P. 626.
13) I pid, P. 631
462
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫ استراتيجية التوزيع‬: ‫الفصل الحادي عشر‬
‫ش‬
‫الفصـــــــــــــــــــــل احلـــــــــــــــــــــادي عرشـــــــــــــــــــــ‬

461
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
420
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫هيكلية الفصل الحادي عشر‬
‫اسرتاتيجية التوزيع‬
‫الكثافة يف القناة‬ ‫وظائف القناة التسويقية‬ ‫تعريف املنفذ التوزيعي‬

‫التكامل‬ ‫التعاون‬ ‫الرصاع‬ ‫أمهية املنفذ التوزيعي‬
‫عمودي‬
‫أفقي‬
‫العوامل املؤثرة يف اختيار القناة التسويقية‬
‫الرشكة‬ ‫الوسطاء‬ ‫املنتج‬ ‫السوق‬

429
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
427
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الحادي عشر ‪ :‬استراتيجية التوزيع‬
‫ش‬
‫‪ ‬‬
‫اســتراتيجـية التــــــوزيع‬
‫‪Distribution Strategy‬‬
‫الطموح األكرب ملنظامت األعامل هو أن ترى منتجاهتا يف متناول أيدي املشرتين وأن‬
‫تصل إليهم بالشكل الذي ترجومل املنظمة‪ ،‬ألن ذلك يعني يف جـوهرمل أهنـا قـد حققـت‬
‫اجلزء األكرب من اسرتاتيجيتها التسويقية يف مواجهة املنافسـني واحلصـول عـىل احلصـه‬
‫السوقية املناسبة‪ ،‬ولذلك فأن حتقيق إسرتاتيجية التوزيع بالشكل املخطط له والصحيح‬
‫يعني حتقيق أهداف املنظمة الكلية واملنصبة عىل اجلانب التسويقي منها‪ .‬وهذا يعني بأن‬
‫اسرتاتيجية التوزيع تعني حتقيق التكامل مـع بقيـة النظـام الكـم للمنظمـة إلرتباطهـا‬
‫الوثيق مع عمليات اإلنتاج والتمويل ضمن البيئـة الداخليـة للمنظمـة‪ ،‬وتفاعلهـا مـع‬
‫السوق ومتغرياته املختلفة ضمن بيئة املنظمة اخلارجية‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم مناقشة املواضيع الرئيسة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف وأمهية املنفذ التوزيعي ملنظامت األعامل‪.‬‬
‫‪ -‬الوظائف الرئيسة التي تضطلع هبا القناة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬الكثافة يف تغطية السوق من خالل القناة التسويقية املعتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬الرصاع والتعاون يف القناة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل يف القناة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل املؤثرة يف اختيار القناة التسويقية‪.‬‬

‫‪424‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫تعريف املنافذ التوزيعية ‪:Distribution Channels Definition‬‬

‫عىل الرغم من القيمة الكبرية لعنارص املزيج التسويقي يف التـأثري عـىل اسـرتاتيجية‬
‫التسويق والتفاعل مع السوق‪ ،‬إال أهنا تبقى مقيدة ودون فاعليـة إن مل يتحقـق التوزيـع‬
‫املناسب ملنتجاهتا إىل تلك األسواق املستهدفة‪ .‬وبالتايل أمكن القول بأنـه ال فائـدة مـن‬
‫قيام املنظمة بالتخطيط للمنتج وتسعريمل والقيـام بحملـه تروليـة دون إعـتامد التوزيـع‬
‫كنظام متكامل يف إيصال السلع واخلدمات إىل األسواق املستهدفه وأن حتول دون بقاءمل‬
‫يف لازن الرشكة‪.‬‬
‫إذن فاملنظمة تعتمد نظام التوزيع هبدف حتقيق إنسياب سليم ودقيق ملنتجاهتا التـي‬
‫تتعامل هبا إىل أسواقها املختلفة وسواء كانـت أسـواق اسـتهالك أو إسـتعامل صـناعي‬
‫وعرب احللقات املتتابعة من وسطاء وجتار حتى وصوهلا إىل الطرف النهـائي املسـتهدف‪.‬‬
‫وهبذا املعنى فقد ُع ِر َف ْت عىل أهنا «اجلهه التي يستخدمها ال بائع والذي قد يكون منتج أو‬
‫مسوق لترصيف البضائع وإيصاهلا إىل املستخدم األخري»)‪ (1‬ويف هذا التعريف إشارة إىل‬
‫املنافذ التوزيعية هي جهة أو طرف يمكن أن يكون مستقل عـن املنظمـة أو جـزء منهـا‬
‫تستخدمه يف إيصال منتجاهتا إىل الطرف املستهدف‪ ،‬كام ُع ِر َف ْت عىل أهنا «جمموعـة مـن‬
‫األفراد أو املنظامت التي ترشف عىل تـدفق املنتجـات مـن املصـنع إىل املسـتهلك»)‪.(2‬‬
‫و ُع ِر َف ْت أيض ًا بذات املعنى عىل أهنا « املنظامت الوسـيطه اهلادفـه إىل جعـل السـلعة أو‬
‫اخلدمة متاحه لإلستخدام أو االستهالك»)‪ .(3‬وهذين التعريفني يشريان إىل كون املنافذ‬
‫التوزيعية تتمثل بسلسلة مرتابطة ومتتابعة من احللقات الوسيطة‪ ،‬حيث متثل كل حلقـة‬
‫فيها منظمة أو أفراد يؤدون وظيفة أو عمل حمدد‪ ،‬وهتدف هذمل احللقـة إىل جعـل املنـتج‬
‫متاح يف الوقت املناسب‪ ،‬واملكان املناسب‪ ،‬وبالكمية املناسبة‪ ،‬وبام حيقـق الرضـا لـدى‬
‫املستهلك النهائي أو املستعمل الصناعي‪ .‬وبالتايل فأن املنفذ التـوزيعي يتضـمن يف كـل‬
‫األحوال طرفني أحدمها املصنع (املُنتج) واآلخر هو املشـرتي (املسـتهلك أو مسـتعمل‬
‫‪421‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫صناعي) مع فرصة لوجود وسيط بينهام أو حلقـة جتاريـة حتقـق قيمـة مضـافه للسـلعة‬
‫تتمثل بتاجر اجلملة و‪/‬أو تاجر املفرد‪.‬‬
‫أمهية املنافذ التوزيعية ‪:D.C. Importance‬‬

‫تأسيس ًا إىل ما سبق اإلشارة إليه من قيمـه لعنرصـ التوزيـع ضـمن عنـارص املـزيج‬
‫التســويقي فــأن التســمية املســتخدمة لإلشــارمل إىل املنافــذ التوزيعيــة أصــبحت املنافــذ‬
‫التسويقية وذلك لتبيان كون املنفذ مل يعد مقترص ًا عىل كونه عملية توزيع فقط بل متارس‬
‫من خالله الكثري من األنشطة التسويقية التي تضيف قيمة ‪ Value‬سواء كـان للمـوزع‬
‫(الوسيط) أو املستهلك أو السلعة ذاهتا‪ .‬وهذمل التسمية سيتم إعتامدها الحق ًا لتأكيد هذمل‬
‫القيمــة اإلعتباريــة والفعليــة للمنفــذ التســويقي والــذي يمكــن تأشــري أمهيتــه مــن‬
‫خالل اآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬حتقيق املنفعة ‪: Create Utility‬‬
‫حتقق القناة التوزيعية ثالثة منافع يف وقت مشرتك وهي‪-:‬‬
‫‪ -‬الزمانية ‪ Time‬إمتالك املنتجات بالوقت الذي يرغبه املشرتي‪.‬‬
‫‪ -‬املكانية ‪ Place‬توفري املنتج باملوقع الذي يرغب املستهلك بالرشاء منه‪.‬‬
‫‪ -‬التملك ‪ Possession‬حصول املستهلك عىل السـلعة لغـرض اسـتخدامها أو‬
‫االحتفاظ هبا لكي يستخدمها مستقب ً‬
‫ال‪.‬‬
‫‪ -7‬تقليص عدد عمليات اإلتصال‪:‬‬
‫تساهم املنافذ التوزيعية غري املبارشة (استخدام الوسيط) يف تقليص عدد عمليـات‬
‫اإلتصال التي يمكن أن حتصل ما بني املنتج واملشرتي بشكل واضـح‪ .‬إذ بـدون وجـود‬
‫الوسيط ستجري عملية اإلتصال بني الطرفني بشكل مبارش‪ ،‬وهـذا مـا سـريبك عمـل‬
‫املنتج من جهة‪ ،‬ويزيد الكلف وضياع الوقت عىل املشرتي نتيجة تنقله بـني املنتجـني يف‬
‫حالة حاجته ألكثر من سلعة من جهة أخرى‪ .‬ويتضح ذلك من خالل الشكل (‪)1-11‬‬
‫‪425‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫والذي يبني عدد االتصاالت وحالة اإلرباك التـي حتصـل يف عمليـة االتصـال املبـارش‬
‫ما بني املنتج واملشرتي‪ .‬حيث يفرتض يف هذا الشكل وجود ثالثة منتجـني‪ ،‬كـل مـنهم‬
‫متخصص يف إنتاج سلعة معينـة‪ ،‬وهنالـك باملقابـل مخسـة مشـرتين حيتـاجون للسـلع‬
‫الثالث وعليه ستبلغ هبذمل احلالة عدد عمليات االتصال ما بني الطريف (‪ )15‬عملية‪ .‬أما‬
‫بالنسبة للشكل (‪ )2-11‬وباستخدام الوسيط‪ ،‬ستصبح احلالة معكوسة إذ يتفرأ املنـتج‬
‫لعمله وتتقلص عدد عمليات االتصـال إىل (‪ )8‬فقـط‪ ،‬وبطبيعـة احلـال أن هـذا املثـال‬
‫مبسط وصغري إذ يزداد التعقيد وبشكل كبري جد ًا عندما يزداد عـدد املشـرتين وكـذلك‬
‫عدد املنتجني وهو ما حاصل فع ً‬
‫ال يف احلياة العملية‪.‬‬
‫مشرتي‬
‫مشرتي‬ ‫منتج سلعة ‪-‬أ‪-‬‬
‫مشرتي‬ ‫منتج سلعة ‪-‬ب‪-‬‬
‫مشرتي‬ ‫منتج سلعة ‪-‬ج‪-‬‬
‫مشرتي‬
‫شكل (‪:)11-1‬‬
‫عملية اتصال مبارشة بني املنتج واملشرتي‪.‬‬
‫‪426‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫مشرتي‬
‫مشرتي‬ ‫منتج سلعة ‪-‬أ‪-‬‬
‫مشرتي‬ ‫وسيط‬ ‫منتج سلعة ‪-‬ب‪-‬‬
‫مشرتي‬ ‫منتج سلعة ‪-‬ج‪-‬‬
‫مشرتي‬
‫شكل (‪:)11-8‬‬
‫عملية اتصال غري مبارشة بني املنتج واملشرتي‪.‬‬
‫‪ -4‬تعميق العالقة يف سلسلة التجهيز‪:‬‬
‫تسعى إدارة التوزيع عىل حتقيق العالقة املتينه بني العاملني يف سلسلة التجهيز خللق‬
‫نظام شمويل للتوزيع قادر عىل خدمـة املسـتهلك ولتعزيـز امليـزة التنافسـية للمنظمـة‪.‬‬
‫ويتحقق ذلك من خالل املهام التي تقوم هبا سلسلة التجهيز وهي)‪: (4‬‬
‫‪422‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
.‫ تنظيم وتنسيق األنشطة الداعمه للنشاط التسويقي والتوزيعي‬:‫ التخطيط‬-

.‫ رشاء املواد الرضورية بام يدعم مجيع العاملني يف سلسلة التجهيز‬:‫ التوريد‬-
425
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫‪ -‬التسليم‪ :‬هتيأة واستخدام مجيع األنشـطة املصـممة لتسـهيل عمليـات إنتقـال‬

‫املنتجات عرب القناة التسويقية وصوالً إىل املستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬بناء العالقة‪ :‬اعتامد األنشطة التسويقية املرتبطة بتحقيق البيع‪ ،‬اخلدمة‪ ،‬لتعميق‬
‫العالقة مع املستهلك عىل األمد البعيد‪.‬‬
‫‪ -1‬املعرفة ‪: Knowledge‬‬
‫يف الكثري من األحيان عندما ال حيدث االتصال ما بني املنـتج واملشـرتي ال يعـرف‬
‫أحدمها ماذا يريد اآلخر‪ ،‬ولكن عندما يتم استخدام املنفذ التسويقي سيسـاعد ذلـك يف‬
‫حتقيق التواصل واإلمداد باملعلومات املتبادلة لكل منهام بأجتامل اآلخر وذلك عن طريـق‬
‫اإلعالن التفاعم‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬البيع الشخيص‪ ،‬البحث التسويقي‪ ...‬إل ‪.‬‬
‫وبطبيعة احلال فإن حتقيق هذا التواصـل والتبـادل يف املعلومـات سـيحقق املعرفـة‬
‫لكليهام جتا مل اآلخر وبام يسهل من حتقيق أهدافها البيعيـة أو إلشـباع احلاجـة أو الرغبـة‬
‫لدى املستهلك‪.‬‬
‫وظائف القناة التسويقية ‪:M.C. Function‬‬
‫هتتم القناة التسويقية بشـكل أسـايس يف عمليـة حتريـك البضـائع مـن املصـنع إىل‬
‫املشرتي بالوقت واملكان والكمية املناسبة وبام ال حيدث هناك فجوة بني تقـديم الطلـب‬
‫واالستجابة لذلك‪ .‬ولكن احلقيقة ملهام أو وظائف القناة التسويقية ال تنحرصـ يف هـذا‬
‫اجلانب فحسب‪ ،‬بل يؤدي أعضاء القناة الكثري من الوظـائف األخـرى والتـي يمكـن‬
‫إمجاهلا بالشكل (‪ )3-11‬وهي)‪:(6) (5‬‬
‫‪421‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫التملك املادي‬ ‫التملك املادي‬ ‫التملك املادي‬
‫الرتويج‬ ‫الرتويج‬ ‫الرتويج‬
‫التفاوض‬ ‫التفاوض‬ ‫التفاوض‬
‫المنتجون‬ ‫تجار الجملة‬ ‫تجار التج ئة‬ ‫المشتري‬

)‫التمويل (المصنعون‬ ‫التمويل‬ )‫(المفرد‬ ‫التمويل‬
‫املخاطرة‬ ‫املخاطرة‬ ‫املخاطرة‬
‫الطلب‬ ‫الطلب‬ ‫الطلب‬
‫املعلومات‬ ‫املعلومات‬ ‫املعلومات‬
:)11-3( ‫شكل‬
‫الوظائف داخل القناة التسويقية‬
: Physical Possession ‫ التملك املادي‬-9
450
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫وهي كافة العمليات املتعلقة بخزن ونقل وحتريك املنتجات املادية النهائية واملـواد‬
‫األولية داخل القناة التسويقية وبأجتامل وصوهلا إىل املشرتي النهائي‪.‬‬
‫‪ -7‬الرتويج ‪: Promotion‬‬
‫ممارسة األنشطة الرتولية املتوافقه مع خصوصـية املنـتج الـذي يـتم توزيعـه عـرب‬
‫القناة‪ ،‬وما يمتلكه الوسيط من قدرات وإمكانات تروليه قد ينوب يف إستخدامها بدالً‬
‫عن املنتج يف الرتويج للبضاعة يف أسواقه التي يعمل هبا وبخاصـة عنـدما تكـون تلـك‬
‫األسواق دولية وخارج بلد املنتج‪.‬‬
‫‪ -4‬التفاوض ‪: Negotiation‬‬
‫جممل العمليات التي حتصل ما بني أعضـاء القنـاة هبـدف االتفـاق النهـائي حـول‬
‫رشوط االنتقال املادي أو التملك ما بينهم حتى وصوهلا إىل املسـتهلك النهـائي‪ .‬ويعـد‬
‫الناتج املتحقق من عملية التفاوض بمثابة عقد ملزم لألطراف املتفقة عليـه وبـام خيـدم‬
‫مصاحلهم املشرتكة واحلفاظ عىل سمعة ومكانة السلعه يف السوق‪.‬‬
‫‪ -1‬التمويل ‪: Financing‬‬
‫تتعلق بكافة اجلوانب املالية ذات العالقة مع القناة التسويقية والتي تنصب أساسـ ًا‬
‫عىل قيمة االستثامر املتحقق يف املخزون املوجود لدى أعضاء القناة‪ ،‬ومدى تـأثريمل عـىل‬
‫املركز املايل للمنظمة يف حالة البط يف دورانه‪ .‬فض ً‬
‫ال عن إرتباط ذلك بالسامحات التـي‬
‫تقدمها عىل أساس الرشاء بالكميات الكبرية‪ ،‬أو الرشاء النقدي أو اآلجل‪ ،‬وعن الطرق‬
‫املعتمدة يف التسديد وفرتات ذلك‪.‬‬
‫‪ -5‬اخلطر ‪: Risk‬‬
‫بسبب اإلمهال واحتامالت تعرض املواد إىل الفساد أو التلـف جـراء اخلـزن لـدى‬
‫الوسطاء والتي هي بحوزته وليس من ضـمن ملكيتـه‪ ،‬فـأن ذلـك يعـد مـن األخطـار‬
‫‪459‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫الكبرية التي ستنعكس عىل املنتجات التي تتعامل هبا املنظمـة والتـي قـد تـنعكس عـىل‬
‫سمعتها إذا ما وصلت إىل املستهلك بصورة لالفة إىل املواصفات املثبته عليهـا أو التـي‬
‫أنتجت عىل وفقها‪ .‬لذلك تعد مسألة اخلطر املحتمل حصـوله يف القنـاة التسـويقية مـن‬
‫الوظائف املهمه التي تسعى إىل حتقيقها املنظمة عند تعاملها مع أعضـاء القنـاة لكـي ال‬
‫حيدث ما يؤثر سلب ًا عىل املنتجات التي تتعامل هبا‪.‬‬
‫‪ -6‬الطلب ‪: Ordering‬‬
‫تتمثل بعمليات الرشاء التي حتصل يف القناة املوجهه نحو أشباع حاجات املستهلك‬
‫أو تنظيم عملية تدفق هذمل املنتجات عىل فرتات زمنية حمددمل (فصم‪ ،‬شهري‪ ،‬أسبوعي‪،‬‬
‫أو أجزاء األسبوع) وبام يؤول إىل حتقيق تدفق مستمر إىل السوق وعدم حـدوث شـحه‬
‫أو فقدان للبضاعة‪ ،‬ألن ذلـك سـينعكس سـلب ًا عـىل سـمعة املنـتج واحتامليـة دخـول‬
‫منتجات بديلة لذات املنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬املعلومات ‪: Information‬‬
‫تنصب املعلومات هنا عىل ما يتعلق بأسـتمرار تـدفق املنتجـات إىل السـوق وعـرب‬
‫القناة التسويقية املعتمدة وذلك بأجتامل تعظيم الفـرص السـوقية التـي تسـعى لتحقيقهـا‬
‫املنظمة‪ .‬وهذمل املعلومات تتعلق بشكل خاص بحالة األسعار السائدة يف السوق‪ ،‬حالـة‬
‫املنافسة إلقرار شكل وخصوصية الوسطاء الذين يتم اعتامدهم يف القناة ‪ ،‬جودة املنـتج‬
‫وقدرة الوسطاء عىل تعزيز مكانته يف السوق‪ ....‬ال ‪.‬‬
‫ويالح من الشكل االختالف يف اجتاهات الوظائف حيث يبدأ البعض منها مـن‬
‫املصنعيني بأجتامل املشرتي وكام هو حاصل يف وظائف التملك املادي‪ ،‬الرتويج‪ .‬واآلخـر‬
‫من الوظائف تأخذ االجتامل املعاكس كام هو يف التمويل (استحصـال النقـد) واملخـاطرمل‬
‫وطلب احلصول عىل البضـاعه‪ .‬والـبعض اآلخـر منهـا يكـون بأجتـاهني متضـادين يف‬
‫التفاعل كـام هـو يف تـدفق املعلومـات واستحصـاهلا والتفـاوض‪ .‬وهـذمل األشـكال يف‬
‫‪457‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫الوظائف تدل عىل عمق وتعقد األداء يف القناة التسويقية ومستوى أمهية العمـل الـذي‬
.‫ينجز من خالهلا ودورها يف املزيج التسويقي للمنظمة‬

454
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ش‬
‫الس ْوق‪:‬‬
‫الكثافة يف تغطية َّ‬
‫ال تتعامل إدارة املنظمة يف لطيطهـا السـرتاتيجي التسـويقي عـىل أسـاس حـدود‬
‫التوزيع أو اختيار القناة التسويقية فحسب‪ ،‬بل يمتد األمر إىل التخطيط ملسـتوى كثافـة‬
‫التوزيع الذي يمكن اعتامدمل يف تعاملها مع السوق‪ .‬ودرجة التغطية للسـوق عـىل وفـق‬
‫خصوصيات املنتج الذي تتعامل به وحدود املنافسه القائمة‪ .‬وهنالك ثالث مسـتويات‬
‫لكثافة التغطية وهي)‪:(7‬‬
‫‪ -9‬التوزيع املكثف‪: Intensive Distribution‬‬
‫تتمثل يف االستخدام املتاح لكل وسائل التوزيع التي يمكن اعتامدها يف إيصال املنتج‬
‫إىل السوق‪ ،‬وكام هو معتمد عىل وجه الدقه يف السلع سهلة املنال ومنها عـىل سـبيل املثـال‬
‫املرشوبات الغازية‪ ،‬السجائر‪ ،‬اخلبز‪ ،‬الصحف‪ ،‬احلليب ومشتقاته‪ ..‬ال ‪ ،‬وهذا النوع مـن‬
‫التوزيع ال حيتاج يف الغالب إىل خدمات ما بعد البيع لكون املنتجـات التـي يـتم توزيعهـا‬
‫رسيعة االستهالك وال حتتاج إىل جهد تسويقي واضح يف عملية بيعها إىل املستهلك‪.‬‬
‫‪ -7‬التوزيع االختياري ‪: Selective Distribution‬‬
‫يتمثل باستخدام لبعض الوسائل املتاحه يف عملية التوزيع واختيار قنـاة التسـويق‪.‬‬
‫ويظهر هذا االستخدام يف أسلوب التوزيع بسلع التسوق إىل حد كبري والتي حتتاج مـن‬
‫املستهلك إىل زيارات متعددة للسوق هبدف التعرف عىل األسـعار‪ ،‬البـدائل‪ ،‬التقيـيم‪،‬‬
‫االستخدام ‪ ...‬ال ‪ ،‬ويتم استخدام هذا االسلوب التوزيعي عنـدما يكـون املسـتهلك‬
‫بحاجة إىل خدمات عضو القناة لتوضيح االختالفات يف هذا املنتج عن غريمل وملساعدته‬
‫يف الاذ قرار الرشاء‪ .‬كام متتد العالقة إىل اختيار املصـنع أو تـاجر اجلملـة لعضـو القنـاة‬
‫(تاجر املفرد)‪ ،‬ويف مدى قدرته عىل تأمني اخلدمات واملتطلبات الالزمة لتسـويق املنـتج‬
‫الذي يمكن أن يتم التعامل به‪ ،‬وكام هو يف بعض السلع التي قد تتعـرض إىل التلـف أو‬
‫‪451‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫الرضر يف حالة عدم توفر أجواء اخلزن املناسبة والرقابة عىل حركة املخزون فيها‪.‬‬
‫‪ -4‬التوزيع املقصود ‪: Exclusive Distribution‬‬
‫هو ذلك االستخدام للتوزيع املمتد إىل مسافات جغرافية بعيدمل نسـبي ًا‪ ،‬واملنتجـات‬
‫التي يتم رشائها متتاز بعدم التكرار وتستخدم لفرتات زمنيـة طويلـه‪ ،‬وهـي مـا تتمثـل‬
‫بالسلع اخلاصة عىل وجه الدقة‪ .‬وهذا النمط يف التوزيع يتم عـىل أسـاس اختيـار حمـدد‬
‫للسوق املستهدف والقناة املعتمدمل يف إيصال املنتج إىل السوق‪ ،‬وكام هو عىل سبيل املثال‬
‫يف وكاالت بيع السيارات وللعالمات الشهرية يف عامل صناعة السيارات‪.‬‬
‫الرصاع يف القناة ‪:Channel Conflict‬‬
‫طاملا كان العاملون يف القناة يتجهون يف عملهم إىل ذات اهلـدف واملتمثـل بتوزيـع‬
‫املنتجات وبربحية وفاعليه‪ ،‬وما يرافق ذلك يف بعـض احلـاالت مـن عـدم وضـوح يف‬
‫كيفية استخدام األدوات املناسبه يف عملية التوزيع‪ ،‬فأن ذلك يقود إىل حصول الرصـاع‬
‫ما بني أعضاء القناة‪ .‬والرصاع يمكن أن حيصل بني احللقات املتتابعه يف القنـاة واملمتـدمل‬
‫‪ .Vertical‬أو أن‬ ‫من املُصنع إىل املستهلك وهو ما يسمى بالرصـاع العمـودي ‪Conflict‬‬
‫تكون يف ذات املستوى من احللقة الواحدمل ومن املتعـاملني بـذات املجموعـة السـلعية‬
‫وسواء كان يف حلقات جتارة اجلملـة أو املفـرد أو الوسـطاء وهـو مـا يسـمى بالرصـاع‬
‫األفقي ‪ .Horizontal Conflict‬وأحيان ًا حيدث الرصاع الذي يسـمى بالرصـاع املتعـدد‬
‫القناة ‪ Multichannel Conflict‬وذلك عندما يستخدم املُصنع أكثر من قناة توزيعيـه يف‬
‫ذات السوق الذي يعمل به‪ .‬كأن يستخدم مث ً‬
‫ال القناة املبارشمل إضافة إىل قناة أخرى غري‬
‫مبارشمل‪ ،‬أو أكثر من قناة غري مبارشمل يف ذات السوق وبذات الوقت‪.‬‬
‫‪455‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫وال شك بأن إرتفاع حدة الرصاع بني أعضاء القناة سـينعكس سـلب ًا عـىل اجلميـع‬
‫وبدرجات متفاوتة‪ ،‬ولكنه يف املحصله النهائيه سينعكس عىل اإلرتقاء بمستوى خدمـة‬
‫املستهلك أو إنتهاج األساليب غـري املرشـوعة أو املألوفـه جتـامل كسـبه وللحيلولـه دون‬
‫تعامله مع موزع آخر يف ذات القناة التسـويقية‪ ،‬وهـذا مـا سـينعكس عـىل إسـرتاتيجية‬
‫التسويق املعتمدمل‪ ،‬ولذلك فأن حل الرصاع هو اإلجراء األنسب إلنجـاح السـرتاتيجية‬
‫التسويقية وباالجتامل نحو خلق التعاون والتفاعل املشرتك فيام بني أعضاء القناة‪ .‬وملعاجلة‬
‫الرصاع يمكن اعتامد أسلوبني يف ذلك ومها)‪-: (8‬‬
‫‪ - 9‬أن يكون هنالك انفصال بـني كـل طـرف مـن أطـراف قنـاة التوزيـع لتقليـل‬
‫االحتكاك إىل أدنى حد ممكن وإزالـة حالـة الغمـوض وااللتبـاس يف العمـل‪،‬‬
‫واالتفاق عىل مستوى حمدد من األداء وحتـت إرشاف احللقـة األعـىل يف سـلم‬
‫القناة التسويقية‪ .‬أي أن العاملني من جتار اجلملة خيضعون إىل إرشاف الرشـكة‬
‫املنتجة واملسوقه وأن يعمل كل واحد منهم بشكل منفصل عـن اآلخـر وبعيـد‬
‫عن االحتكاك الذي يقود إىل الرصاع‪ ،‬ولكنهم مجيع ًا متفقون عىل مستوى مـن‬
‫األداء للعمل التسويقي حيددمل املنتج الرئييس أو املجهز (املنظمة املسوقة) وبـام‬
‫ال حيدث أرضار يف إنسياب السلع إىل السوق‪ .‬أو قد يكون الرصاع حاصل بني‬
‫جتــار املفــرد ويــتم اإلرشاف والتوجيــه مــن قبــل تــاجر اجلملــة وعــىل ذات‬
‫املنحى املذكور‪.‬‬
‫‪ - 7‬إقرار أعضاء القناة باالتفاق فيام بينهم عىل اختيار قائد لغرض االحتكام إليه يف‬
‫الرقابة والسيطرة عىل حركـة التوزيـع وبـام حيـول دون حصـول أي رصاع أو‬
‫تعاظمه ما بني أعضاء القناة‪ .‬وعملية االختيار هذمل تتم بطبيعة احلال عىل ضوء‬
‫مواصفات متفق عليها من سامت أخالقيـة وقـدرمل تأثرييـة‪ ،‬وحصـه سـوقية‪،‬‬

‫ورغبة أكيدمل يف إحداث التعاون فيام بني أعضاء القناة‪.‬‬
‫‪456‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫التعاون يف القناة ‪:Channel Coordination‬‬

‫حصول التعاون فيام بني أعضاء القنـاة يعـد مـؤرش مهـم عـىل نجـاح اسـرتاتيجية‬
‫التوزيع املعتمدمل من قبل املنظمة الرئيسه‪ ،‬عىل اعتبار أن مجيع االعضاء يف القناة يعملون‬
‫بأجتامل هدف مشرتك يصب يف مصلحة املنظمـة ويف حتقيـق اسـرتاتيجيتها‪ .‬لـذلك فـأن‬
‫وضع االهداف البعيدة األمد يعد أحد املسببات الرئيسه يف خلق التعاون ما بني أعضاء‬
‫القناة ألهنم سيحددون مستقبلهم وبقائهم يف السوق‪ ،‬ومستوى األرباح املتوقعـه التـي‬
‫سيحصلون عليهـا‪ .‬فضـ ً‬
‫ال عـن حتديـد السـوق املسـتهدف الـذي تعمـل بـه املنظمـة‬
‫واختيارها ألعضاء القناة بام يتوافق مع خصوصية تلك السوق‪ .‬ولغرض تطوير عملية‬
‫التعاون فيام بني أعضاء القناة فأنه هنالك خطـوات متعاقبـه يمكـن حتديـدها بالشـكل‬
‫(‪.(9) )4-11‬‬
‫(‪ )1‬إقرار مستوى اخلدمات املطلوبة‬
‫(‪ )8‬القدرة عىل اإلنجاز‬
‫(‪ )3‬إقرار السرتاتيجية املطلوبة‬
‫(‪ )4‬معاجلة الرصاع املحتمل‬

‫شكل (‪:)11-4‬‬
‫خطوات التعاون يف القناة التسويقية‬
‫‪452‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫حيث يتضح من الشكل بـأن اخلطـومل األوىل تتمثـل يف حتديـد مسـتوى لرجـات‬
‫اخلدمات املطلوبه من قبل املستهلك النهائي أو املستخدم من القنـاة التسـويقية‪ ،‬حيـث‬

‫يتباين مستوى اخلدمه تبع ًا خلصوصية السلعه أو اخلدمـه املقدمـه‪ .‬وهنـا تـأيت اخلطـومل‬
‫الثانية التي تتمثل يف قياس وحتديد قدرة عضو القناة يف انجاز ما مطلـوب منـه وماهيـة‬
‫املهام القادر عىل تنفيذها وبام يدعم بقية أعضاء القناة‪ .‬واخلطومل الثالثه تتمثل يف اختيـار‬
‫السرتاتيجية املناسبه لتحقيق التعاون املطلوب ما بني أعضاء القناة وصـوالً إىل النتـائج‬
‫املستهدفه‪ .‬أما اخلطومل الرابعة وهي األخريمل فتتمثل باالستعداد املسـبق ألي احـتامل يف‬
‫ظهور حاالت الرصاع ما بني أعضاء القناة والعمـل عـىل معاجلتهـا ومالفاهتـا قبـل أن‬
‫تستفحل وتؤثر سلب ًا عىل جممل قناة التسويق‪.‬‬
‫تكامل القناة ‪:Channel Integration‬‬
‫تتضمن القناة التسويقية العديد من احللقات املتتابعه والتي تسعى بشـكل مشـرتك‬
‫إىل حتقيق أهداف اسرتاتيجية تتعلق بالقناة حتديـد ًا وتتمثـل بتخفـيض تكـاليف القنـاة‬
‫وزيادة مستوى التعاون ما بني أعضاء القناة وهذا ما يسمى بتحقيـق التكامـل يف القنـاة‬
‫والتي يمكن أن تأخذ شكلني أساسيني ومها)‪:(10‬‬
‫‪ -9‬تكامل القناة العمودي ‪: )Vertical Channel Integration (VCI‬‬
‫ويعني بحقيقته اشرتاك أثنني أو أكثـر يف خطـوات (حلقـات) القنـاة وحتـت إدارة‬
‫واحدمل‪ ،‬وهو ما يتمثل بحالة االتفاق املشرتك ما بـني أعضـاء القنـاة يف رشاء لرجـات‬
‫اآلخر أو التجهيزات الالزمة لوظائف الطرف اآلخـر‪ .‬أي أن العمليـة تكـون متبادلـة‬
‫املنافع بني الطرفني‪ ،‬ويمكن بالتايل أن نقـول أنـه هنالـك ثالثـة أشـكال مـن التكامـل‬
‫العمودي هي‪:‬‬
‫‪455‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫أ‪ -‬التكامل العمودي املشرتك ‪: Corporate VCI‬‬

‫وهو اتفاق كافة حلقات القنـاة التسـويقية املمتـدمل مـن املُصـنع إىل املسـتهلك ألن‬
‫تكون حتت ملكيه واحدمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكامل العمودي اإلداري ‪: Administrative VCI‬‬
‫يكون أعضاء القناة مستقلني يف أعامهلم ولكنهم يكونون حتـت مسـتوى عـايل مـن‬
‫اإلدارة التنظيمية الداخلية إلنجاز أعامهلم بام حيقق إحداث التعاون املشرتك فـيام بيـنهم‬
‫ويف ظل إدارة مشرتكة ذاتيه‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫جـ‪ -‬التكامل العمودي التعاقدي ‪Contractual VCI‬‬
‫وهو النوع الشائع يف قناة التكامل العمـودي عنـدما يتفـق أعضـاء القنـاة بعالقـة‬
‫مشرتكة وقانونية فيام بينهم وأن كل طرف فيهم حيرتم حقوق الطرف اآلخر‪ .‬وكـام هـو‬
‫عــىل ســبيل املثــال يف التعاقــد احلاصــل بــني رشكتــي (مطعمــي) الوجبــات الرســيعة‬
‫‪.KFC & Mc Donald's‬‬
‫‪ -7‬تكامل القناة األفقي ‪: Horizontal Channel Integration‬‬
‫وهي التكامل احلاصل ما بني املنظامت العامله يف ذات املستوى يف القناة التسويقية‬
‫هبدف حتقيق التعاون فيام بينهـا وحتقيـق قـومل مشـرتكه حلاميـة حقوقهـا جتـامل احللقـات‬
‫األخرى يف القناة التسويقية فض ً‬
‫ال عن حتقيقها أهداف مشرتكة تتعلق بـ ‪...‬‬
‫‪ -‬حتقيق وفورات اقتصادية الرشاء وبخاصة للكميات الكبريمل‪.‬‬

‫‪ -‬إجراء البحوث التسويقية ذات النفع املشرتك‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بحمالت تروليه تصب يف أهدافهم املشرتكة‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير املشرتك لفاعلية القناة التسويقية‪.‬‬
‫‪451‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫ولكن باملقابل تظهر هناك بعض املشكالت املرتتبة عىل استخدام هـذا الـنمط مـن‬
‫التكامل‪ ،‬وتتمثل يف صعوبة التنسيق والتعاون املتامثل ما بـني أعضـاء القنـاة‪ ،‬واملرونـه‬
‫املطلوبة جتامل احلاالت الطارئة‪ .‬فض ً‬
‫ال عـن احلاجـة إىل العمـق يف التخطـيط التسـويقي‬
‫ولألمد البعيد والذي قد يتعذر حتقيقه يف الكثري من احلاالت‪.‬‬
‫العوامل املؤثرة يف اختيار القناة التسويقية‪:‬‬
‫استناد ًا إىل كل ما سبق قوله فـيام يتعلـق بإسـرتاتيجية التوزيـع فيمكننـا نصـل إىل‬
‫أستنتاج منطقي هو أن اختيار املنظمة لقناهتا لتسويقية ال يتم بشكل بسيط أو كيفي‪ ،‬بل‬
‫هنالك عوامل كثرية من شأهنا أن تؤثر سلب ًا أو إلاب ًا يف فاعلية وكفاءة القناة‪ ،‬ولعل مـن‬
‫أبرزها هو اآليت‪:‬‬
‫‪ -9‬االعتبارات املتعلقة بالسوق ‪: Market Consideration‬‬
‫تتمثل بتلك االعتبارات املرتبطة بالسوق التي تتعامل معها املنظمة‪ ،‬وبالتـايل فـأن‬
‫حتديد املنفذ التسويقي يتوقف عىل تقـدير عـدد املتعـاملني يف السـوق ودرجـة الكثافـة‬
‫السكانية وموزعة عىل أجزاء السوق املختلفة‪ .‬فض ً‬
‫ال عـن حجـم الطلـب املتوقـع عـىل‬
‫املنتجات التي يتم توزيعها ومستوى الدخل يف تلك األسواق‪.‬‬
‫‪ -7‬االعتبارات املتعلقة باملُنتج ‪: Product Consideration‬‬
‫تؤثر اخلصائص والصفات التـي يمتـاز هبـا املنـتج إىل حـد كبـري يف اختيـار املنفـذ‬
‫التسويقي والتي تتمثل بقيمـة البضـاعة للوحـدة الواحـدة‪ ،‬ودرجـة رسعـة تعرضـها‬
‫للتلف‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن اخلصائص الفنية التي متتاز هبا وما تتطلبه مـن خـدمات إرشـادية يف‬
‫كيفية االستخدام وخلدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪410‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
‫‪ -4‬االعتبارات املتعلقة بالوسطاء ‪: Middlemen Consideration‬‬

‫يؤثر الوسطاء أو احللقات الوسيطة ما بني املُنتج واملستهلك أو املستعمل الصناعي‬

‫إىل حد كبري يف إختيار املنفذ التسـويقي‪ ،‬ألن أي تـأثري سـلبي سـينعكس عـىل املنظمـة‬
‫ويؤثر يف حتقيق أهدافها املخططة‪ .‬ويتضح ذلـك مـن خـالل مسـتوى اخلـدمات التـي‬
‫يمكن أن يقدموها ورسعة اإلستجابة إىل طلب املشرتي‪ ،‬وكذلك مدى العالقة ودرجة‬
‫االستجابة إىل سياسة املنتج وقدرته يف تعزيز مكانة املنظمة املنتجة يف السوق‪ .‬فض ً‬
‫ال عن‬
‫عدد الوسطاء العاملني يف السوق‪ .‬والقومل البيعية التي يتمتعون هبا وتأثريهم يف السوق‪.‬‬
‫‪ -1‬االعتبارات املتعلقة بالرشكة ‪: Company Consideration‬‬
‫وهي جمموعة العوامل الداخلية املؤثرة يف املنظمـة يف عمليـة الـاذ القـرار املتعلـق‬
‫باختيار املنفذ التسويقي واملتمثلة باالمكانات املالية املتاحة لدهيا يف حرية اختيـار منفـذ‬
‫توزيعي معني دون غريمل‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن اخلربة والكفاءة اإلدارية يف جمـال التسـويق ومـدى‬
‫اعتامدها عىل جهود اآلخرين أو دون ذلك‪ ،‬وما متتلكه من قـدرة يف اإلرشاف والرقابـة‬
‫عىل املنفذ التوزيعي والسيطرة عىل حركـة املنـتج وتصـحيح االنحرافـات أو األخطـاء‬
‫احلاصلة يف عملة التوزيع‪.‬‬
‫نخلص إىل القول من جمل هذمل االعتبارات إىل كون عملية اختيار املنفذ التسـويقي‬
‫ال ترتبط بجانب واحد فقط ودون النظر إىل بقيـة اجلوانـب األخـرى‪ ،‬حتـى وان كـان‬
‫لــذلك اجلانــب األثــر األكــرب يف قــرار االختيــار‪ .‬إذ أن عمليــة التوزيــع ال تنحرصـ يف‬
‫املؤثرات الداخلية للمنظمة‪ ،‬أو يف التعامل املحدود مع أطراف معينـة‪ ،‬بـل أهنـا تعنـي‬
‫التعامل الواسع والكبري ومع جهات متعددة يسـتلزم عـىل املنظمـة دراسـتها وتقييمهـا‬
‫بشكل دقيق لتحقيق النجاح لألهداف السرتاتيجية املوضوعة‪.‬‬
‫‪419‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ش‬
417
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أسئلة‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫ش‬
‫أسئلة على الفصل الحادي عشر‬

‫س‪ -9‬عرف املنفذ التوزيعي وارشح مضامني التعريف الذي تعتمدمل؟‬
‫س‪ -7‬ارشح أمهية املنفذ التوزيعي ملنظمة األعـامل ومـن خـالل املـؤرشات التـي‬
‫يستدل عىل تلك األمهية؟‬
‫س‪ -4‬استخدم الشكل يف توضيح أمهية املنفذ التوزيعي يف تقليص عدد عمليـات‬
‫عىل ذلك؟‬ ‫االتصال وأعطي مثال افرتا‬
‫س‪ -1‬ارشح الوظائف التـي تؤدهيـا القنـاة التسـويقية واعتمـد الرسـم يف ذلـك‬
‫التوضيح‪.‬‬
‫س‪ -5‬ما هي أشكال الكثافة التـي يمكـن اعتامدهـا يف املنفـذ التسـويقي لتغطيـة‬
‫السوق؟ ارشحها‪..‬‬
‫س‪ -6‬ماذا يعني الرصاع يف القناة التسويقية؟ وما هي األساليب املمكن اعتامدهـا‬
‫يف معاجلة ذلك؟‬
‫س‪ -2‬ما املقصـود بالتعـاون يف القنـاة التسـويقية؟ ومـا هـي اخلطـوات املمكـن‬
‫اعتامدها يف حتقيق ذلك؟‬
‫س‪ -5‬كيف يمكن للمنظمة أن حتقق التكامل يف قناهتا التسويقية؟ ارشح ذلك من‬
‫خالل األشكال األساسية يف ذلك التكامل‪.‬‬
‫س‪ -1‬ارشح االعتبــارات املــؤثرة عــىل منظمــة األعــامل يف اختيارهــا للمنفــذ‬

‫التسويقي؟‬
‫‪414‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أسئلة‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫ش‬
411
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Distribution Selective ‫اختياري‬
Strategy ‫التوزيع‬
Distribution
Channels
‫منافذ التوزيع‬ Exclusive ‫مقصود‬
Create Utility ‫حتقيق املنفعة‬ Conflict ‫رصاع‬
Possession ‫التملك‬ Consideration ‫التعاون‬
Knowledge ‫املعرفة‬ Channel

integration
‫تكامل القناة‬
Negotiation ‫التفاوض‬ Middlemen ‫الوسطاء‬
Risk ‫اخلطر‬ Intensive ‫مكثف‬

415
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
416
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الحادي عشر‬

1- Markin, Rom, Marketing strategy and management, 2nd ed John
Wiely & Sons, Inc, 1982, P. 288.
2- Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 351.
3- Kotler, Op. cit., 2003, P. 505
4- Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 352-3.
5- Stem, Lowis. W & El-Ansary, Adel Marketing Channels, 4th ed,
Prentic-Hill, New Jersy, 1992, P. 12.
6- Bingham & Games, Op. cit., 2001, P. 200-2.
7- Kotler, Op. cit., 2003, P. 513-4.
8- Pride & Ferrell, Op, cit., 2006, P. 364.
9- Lancoster & Reynolds, Op. cit., 1998, P. 183.
10- Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 364-6.
412
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫ استراتيجية التسعير‬:‫الفصل الثان عشر‬
415
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصــــــــــــــــــــــل الثــــــــــــــــــــــاين عرشــــــــــــــــــــــ‬

411
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
100
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫هيكلية الفصل الثان عشر‬

‫اسرتاتيجية التسعري‬
‫العوامل املؤثرة يف‬ ‫اسرتاتيجيات التسعري‬ ‫مفهوم وتعريف السعر‬

‫قرارات التسعري‬
‫االخرتاق‬ ‫القشط‬ ‫الدور السرتاتيجي‬

‫التسعري‬ ‫للسعر‬
‫خطوات التسعري‬
‫اختيار أهداف التسعري‬
‫إقرار الطلب‬
‫توقع الكلف‬
‫حتليل املنافسني‬
‫اختيار طريقة التسعري‬
‫اختيار السعر النهائي‬
109
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
107
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫الفصل الثان عشر‪ :‬استراتيجية التسعير‬
‫‪ ‬‬
‫استراتيجية التسعير‬
‫‪Pricing Strategy‬‬
‫ال يمكن النظر إطالق ًا إىل كون عملية التسعري من األمور والقرارات الروتينية التي‬
‫تتخذ عىل مستوى املنظمة أو وحدات األعامل السرتاتيجية‪ ،‬بل أهنا تتسم بدرجة عاليـة‬
‫من التعقيد والتداخل بسبب املتغريات الكثرية التي تتضـمنها وإنعكاسـها عـىل جممـل‬
‫أنشطة املنظمة التي قد تقودها يف النهاية إىل حتقيق األرباح وبالتايل االسـتمرار والنمـو‪،‬‬
‫أو إىل حتقيق اخلسارة وما يرتتب عليها من نتائج سلبية شاملة‪.‬‬
‫وعليه فأن اسرتاتيجية التسويق ستتأثر بشكل كبري بأسرتاتيجية التسـعري‪ ،‬ويكفـي‬
‫االشارة فقط إىل أن السـعر يعـد مـن أكثـر العنـارص خضـوع ًا للتفـاوض بـني البـائع‬
‫واملشرتي وعىل اختالف درجاهتم وقدراهتم الرشائية‪ .‬فض ً‬
‫ال عام يمثلـه السـعر البـديل‬
‫لذات السلعه من تأثري عىل قرار الرشاء النهائي للمستهلك وبالتـايل حتولـه إىل التعامـل‬
‫مع املنافسني بدل من إبقاءمل ضمن دائرة الوالء للرشكة أو املنتج املقدم للسوق‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم البحث يف اجلوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬املعاين املتعددة للسعر وتعريفه‪.‬‬
‫‪ -‬الدور السرتاتيجي للسعر يف املزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية التسعري املعتمدة من ِق َبل منظامت األعامل‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل الرئيسة ذات التأثري عىل قرارات التسعري‪.‬‬

‫‪ -‬اخلطوات املتعاقبة يف عملية التسعري‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫مفهوم وتعريف السعر ‪:Price Concept and definition‬‬

‫طاملا كانت منظامت األعامل تتفاعل مـع السـوق ومسـتمرة يف أداء عملهـا‪ ،‬فأهنـا‬
‫بحاجة إىل مدخالت إلبقاء هذا التفاعل واستمرارمل‪ .‬وبالتايل فإن ما تقدمه من منتجات‬
‫وهي بمثابة لرجات البـد أن يقابلهـا يف العمليـة التبادليـة أن حتصـل عـىل إيـرادات‪.‬‬
‫وبالتايل يعد نجاح منظمة األعامل هو يف حصوهلا عىل اإليرادات التي جتعلها قادرة عىل‬
‫االستمرار‪ ،‬ولعل اليشء الذي حيدد عمق وبعـد هـذمل اإليـرادات هـي األسـعار التـي‬
‫تتعامل هبا‪.‬‬
‫من املناسب ابتداء ًا االشارة إىل أن السعر ترد له أسامء ومرادفات كثرية تلبي وجهة‬
‫نظر املتعاملني بمفهومه أو جمال العمل الذي يشتغلون فيه‪ ،‬والتي قد لتلـف كليـ ًا مـن‬
‫حيث املحتوى واملضمون‪ ،‬إال أهنا تتمثل بكوهنا سعر ًا لذلك اليشء الذي يـتم التعامـل‬
‫به‪ .‬وعليه فالسعر قد يكون أحد األوجه التالية التي يعربعنها بام يؤدى من عمل)‪.(1‬‬
‫‪ -‬الرسوم ‪ Tuition‬مقابل احلصول عىل خدمات التعليم‪.‬‬
‫‪ -‬الفوائد ‪ Interest‬مقابل احلصول عىل منفعة االقرتاض‪.‬‬
‫مقابل احلصول عىل منفعة السكن أو لتجهيـزات معينـة ولفـرتة‬ ‫‪Rent‬‬ ‫‪ -‬اإللار‬
‫حمددة من الزمن‪.‬‬
‫‪ -‬أجرة ‪ Fare‬ومتثل ثمن استخدام واسطة للتنقل‪.‬‬
‫‪ -‬أتعاب ‪ Fee‬اخلدمات املقدمة من ِق َبل الطبيب‪ ،‬املحامي ‪....‬‬
‫‪ -‬مقدمة ‪ Retainer‬مبلغ مدفوع مقدم ًا نظري التعهد بقيام عمل معني‪.‬‬
‫‪ -‬مرتب ‪ Salary‬مبلغ مقدم للموظف نظري قيامه بعمل‪.‬‬
‫‪ -‬أجر ‪ Wage‬املبلغ املدفوع للعاملني‪.‬‬
‫‪ -‬عمولة ‪ Commission‬نظري قيام الوسيط بتقديم خدماته لرخرين‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فض ً‬
‫ال عن وجود مصطلحات أخرى ترد يف أعامل لتلفة كام هـو بالنسـبة للكلـف‬
‫‪ Cost‬يف عمليات اإلنتاج‪ ،‬والرضيبة ‪ Taxes‬التي تتقاضاها الدولة مقابل أعـامل معينـة‪،‬‬
‫وكذلك احلوافز ‪ Motivation‬التي يتقاضاها العاملني إلنجازهم عمل متميز ‪...‬إل ‪.‬‬
‫املهم أن هذا التعدد يف تنوع مصطلح السـعر يضـفي عـىل املوضـوع صـفة السـعة‬
‫والشمولية ولكونه عنرص مرافق جلميع األعامل التي تؤدى من ِق َبل األفراد والتي ينجم‬
‫عنها عمل تباديل ذا قيمة‪ .‬ولتعريف السعر فإن األمر يستوجب اإلنطالق والتحديد من‬
‫جوهر عمله ومضمونه القائم عىل تقيـيم العمليـة التسـويقية‪ .‬لـذلك ُيعـرف عـىل أنـه‬
‫« تعبيري عن قيمة األشياء التي يتم تبادهلا يف السوق»)‪(2‬وعرفت بذات املعنـى عـىل أنـه‬
‫« القيمة التبادلية عن املنتجات يف التبادل التسـويقي»)‪ (3‬ويف هـذين التعـريفني إشـارة‬
‫واضحة إىل أن السعر ما هو إال صيغة لعالقة تبادليـة مـا بـني األفـراد الـذين يـدفعون‬
‫النقــود‪ ،‬والوحــدات التســويقية عــىل اخــتالف أشــكاهلا والتــي تقــوم بعمليــة تقــديم‬
‫املنتجات هلم‪.‬‬
‫فالسعر إذن هو لف عادة ما يطلقه األفراد عىل مقدار ما يدفعونه من نقود يف سبيل‬
‫احلصول عىل سلعة أو خدمة‪ .‬وعليه فالسعر بحقيقته هنا يعرب عن كمية النقد املدفوعـة‬
‫لقيمة السلعة أو اخلدمة التي يتم احلصول عليها‪ ،‬وهو هبذمل احلالة يعرب عن حالة تبـادل‬
‫)‪(4‬‬
‫للسلع واخلدمات مقابل النقود‪ .‬وهبذا املعنى يعرف عىل أنه « الثمن مقابـل يشء مـا»‬
‫وهنا أيض ًا يتم الرتكيز عىل النقود القادرة عىل حتقيق يشء يسعى الفرد يف احلصول عليه‪.‬‬
‫كام عرف عىل أنه «جمموع كل القييم (نقود) والتي يستبدهلا املستهلك مقابل فوائد‬
‫أو امتالك أو استخدام املنتج أو اخلدمة»)‪ (5‬ويف هذا التعريف إشـارة إىل أن املسـتهلك‬
‫يستخدم القوة النقدية التي يمتلكها من أجل احلصول عىل منتج أو خدمة ‪ ،‬وقد يتم من‬
‫أجل االنتفاع منها أو امتالكها بشكل كم أو أستخدامها لوقت حمدد‪ ،‬وهـذا التعريـف‬
‫يتوافق إىل حد كبري مع األبعاد املختلفة التي تم اإلشارة إليها ابتداء ًا ملعنى السعر وتعدد‬
‫االجتاهات يف النظر إليه‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومن هنا عدت عملية التسعري من بني جمموعة الوظائف املهمة الرئيسة التي تقـوم‬
‫هبا املنظمة‪ ،‬كام يعترب السعر من بني أبرز عنارص املزيج التسويقي يف املنظمـة لألسـباب‬
‫التالية )‪-:(6‬‬
‫‪ - 9‬يعترب العنرص الوحيد من بني بقية العنارص يف املـزيج التسـويقي الـذي يتمثـل يف‬
‫كونه مولد لإليرادات واألرباح‪ ،‬بينام البقية األخرى من العنارص تعترب تكاليف‪.‬‬
‫‪ - 7‬يتميز بكونه أكثر العنارص يف املزيج التسويقي مرونـة واسـتجابة للتغـري تبعـ ًا‬
‫ألي طارا يف البيئة املحيطة باملنظمة‪ .‬بينام بقية العنارص حتتاج إىل وقت طويل‬
‫وإجراءات معقدة ليتم تغريها‪.‬‬
‫‪ - 4‬حتتل األسعار واألسعار التنافسية املرتبة األوىل من حيث الصعوبة واملشـكالت‬
‫التي يتعرض هلا مدراء التسويق يف املنظامت وذلك ملـا هلـا مـن تـأثري كبـري عـىل‬
‫ديمومة املنظمة واستمرارها وحتقيقها لألرباح أو العكس من ذلك‪.‬‬
‫الدور السرتاتيجي للسعر ‪:Strategic Role of Price‬‬
‫تشري الدراسات السابقة إىل أنه حتى عام ‪ 1950‬كان للسـعر وبصـورة عامـة تـأثري‬
‫كبري عىل االعتبارات املتعلقة بسلوك املشرتي عند اختيار ورشاء السلع واخلـدمات‪ ،‬إال‬
‫أنه نتيجة لزيادة حدة املنافسة يف دول العامل املختلفـة واملتقدمـة منهـا بخاصـة وللفـرتة‬
‫املمتدة ما بني ‪ 1960-1950‬بـرزت تـأثريات أخـرى لعوامـل غـري سـعرية يف قـرارات‬
‫الرشاء‪ ،‬وعىل وجه اخلصوص ما يتعلق بالعالمة‪ ،‬املنتج‪ ،‬االعالن‪ ،‬التعبئـة والتغليـف‪،‬‬
‫خدمات ما بعد البيع‪ ...‬ال ‪ ،‬والتي أثرت كثري ًا عىل املستهلك يف الذامل لقـرار الرشـاء‪.‬‬
‫إال أن الفرتة التي أعقبـت عـام ‪ 1980‬ونتيجـة إلنخفـاض الطلـب والـدخل احلقيقـي‬
‫لألفراد يف دول العامل املختلفة‪ ،‬فقد عادت املنافسة السعرية مرة أخرى كأحد املتغـريات‬
‫املهمة والرئيسية يف أدوات العمل التسويقي‪ ،‬حتى ُعد السعر من أهـم عنـارص املـزيج‬
‫التسويقي بعد مزيج املنتج )‪.(7‬‬
‫‪106‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فالسعر بالنسبة للرشكة ُيعد عامل مهـم يف تغطيـة التكـاليف املرتتبـة عـىل قيامهـا‬
‫باألنشطة املختلفة وسواء كان منها ما يتعلق باألنشـطة غـري التسـويقية (عمـل‪ ،‬إدارة‪،‬‬
‫بحث وتطوير‪ ،‬مواد أولية) أو أنشطة تسويقية (ترويج‪ ،‬بيع‪ ،‬توزيـع ‪ ...‬الـ ) لتحقيـق‬
‫إمجايل العائد‪ ،‬وبالتايل احتساب األرباح املتحققة وكام يتضح يف أدنامل‪.‬‬
‫األرباح = العائد الكم ‪ -‬التكاليف الكلية‬
‫= (السعر × الكمية املباعة ) ‪ -‬التكاليف الكلية‬
‫فالسعر هنا يمكن أن يؤثر عىل األرباح املتحققة للرشكة بعـدة طـرق‪ .‬إذ أن الـربح‬
‫يعد أحد املكونات الرئيسة للسعر‪ ،‬كـام أنـه حيـدد كميـة البضـاعة املباعـة مـن السـلع‬
‫واخلدمات‪ .‬ولكل ذلك فقد أخذت أمهيـة القـرارات املتخـذة مـن ِق َبـل إدارة الرشـكة‬
‫)‪(8‬‬
‫وبقدر تعلق األمر يف األسعار بعد ًا اسرتاتيجي ًا متثل باآليت‪:‬‬
‫‪ - 9‬عند صياغة القرارات السعرية لب أن تغطي كافة األهـداف والسـرتاتيجيات‬
‫املحددة مسبق ًا من ِق َبل اإلدارة العليا للرشكة‪.‬‬
‫‪ - 7‬إرتباط القرارات السعرية بالقرارات األخرى املرتبطة بعنارص املزيج التسويقي‬
‫انطالق ًا من نظرية النظم وتأكيد ًا عىل صيغ التفاعل املتبادلة بينهام‪.‬‬
‫‪ - 4‬األخذ بعني االعتبار وعدم التجاهل للعنارص التنافسية غري السعرية عند الـاذ‬
‫قرارات التسعري‪.‬‬
‫‪ - 1‬القرارات السعرية املتخذة لب أن ال تتعامل مع حالة التأكد يف تغطية تكاليف‬
‫املدخالت كأساس وحيد يف تلك القرارات بل لـب أن لطـط وتأخـذ بعـني‬
‫االعتبار حاالت الالتأكد البيئي‪.‬‬
‫‪ - 5‬القرارات السعرية ال تأخذ صياغتها الروتينية من قسـم احلسـابات فقـط‪ ،‬بـل‬

‫تأخذ بعـدها السـرتاتيجي بالتشـاور والتفاعـل مـع األقسـام واجلهـات ذات‬
‫العالقة بتقديم املنتج بشكله النهائي‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫اسرتاتيجيات التسعري ‪:Pricing Strategies‬‬

‫‪ Andre‬اسرتاتيجية التسعري وبشكل مبسط عىل أهنا «قبـول مبـادا‬ ‫‪Gabor‬‬ ‫عرف‬
‫التسعري يف حاالت التطبيق هلا وعىل مدار الفرتة الزمنية» وهذا يعني بـأن اسـرتاتيجية‬
‫التسعري املعتمدة من ِق ًبل املنظمة لب أن تتوافق مع الواقع احلقيقي املوجود يف السـوق‬
‫وعىل مدار الوقت‪ .‬ألن أي تعارض حيصل بني الطرفني يعني توقف العملية التسـويقية‬
‫برمتها‪ ،‬وأن ذلك يعني بأن السـوق سـوف لـن يشـرتي منتجـات الرشـكة‪ ،‬وهـذا مـا‬
‫ينعكس عىل استمراريتها يف تلك األسـواق‪ .‬وبعامـة هنالـك اسـرتاتيجيتني رئيسـيتني‬
‫)‪(9‬‬
‫يمكن اعتامدمها يف التسعري مها‪:‬‬
‫‪ -9‬اسرتاتيجية القشط‪: Skimming Strategy‬‬
‫هذمل السرتاتيجية معتمدة من ِق َبل الكثري من املسوقني وبخاصة إذا ما كـان الطلـب‬
‫املتحقق عىل املنتج واضح وكبري وال توجد هنالك حساسية لدى املستهلك جتامل السعر‪.‬‬
‫وبذلك فأن املسوق يمكن أن يدخل بأسعار مرتفعة ملنتجاته يف السوق لكي حيقق أعـىل‬
‫‪ Philip‬بــأن هــذمل‬ ‫عوائــد ممكنــه للوحــدة الواحــدة وبــأرسع وقــت‪ .‬ويــرى ‪Kotler‬‬
‫السرتاتيجية يمكن اعتامدها يف ظل توافر الظروف التسويقية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬هناك مرونة نسبيه يف الطلب عىل السـلع التـي تتعامـل هبـا الرشـكة ممـا يتـيح‬
‫الفرصه أمامها يف وضع أسعار مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -‬هنالك تنسيق وتعاون واضح بني إدارات االنتاج ومراكز الكلفة يف نظام التوزيـع‬
‫املعتمد من ِقبل املنظمة بام يسهل من عملية إيصال املنتج إىل السوق املستهدف‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد هنالك أخطار مـن املنافسـني اآلخـرين يف السـوق العـتامد سياسـة‬
‫سعريه مماثله ومنافسه ملا معتمد من ِقبل الرشكة‪.‬‬
‫‪ -‬األسعار املرتفعة تعطي إنطباع لدى املسـتهلكني بـأن املنتجـات املعروضـة يف‬
‫السوق ذات مستوى عايل من اجلودة‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وعليه ولتحديد السعر املرتفع عىل وفق هذمل السرتاتيجية فأنه لب عىل املسوق ابتـداء ًا‬
‫أن يدرس التوقعات املحتملة لدى املستهلك عن املنـافع التـي سـيحققها مـن جـراء دفعـه‬
‫لذلك السعر املرتفع‪ ،‬وفيام إذا كانت أعىل أو أقل‪ .‬والتي يمكن توضيحها باآليت‪...‬‬
‫املنافع املتوقعـه ‪ -‬الكلـف األخـرى غـري السـعرية = السـعر املرتفـع الـذي يدفعـه‬
‫املستهلك‪.‬‬
‫أي أن السعر املرتفع مرتبط باملنافع التي حيققها املشرتي والتي تكون أعىل مـن أي‬
‫كلف أخرى يتحملها غري السعر‪ .‬أما إذا كانت املنـافع أقـل فـأن املسـتهلك لـن يـدفع‬
‫السعر األعىل أو املرتفع‪.‬‬
‫‪ -7‬اسرتاتيجية االخرتاق ‪: Penetration Strategy‬‬
‫يتم استخدام هذمل السرتاتيجية عندما تكـون لـدى الرشـكة القـدرة عـىل لفـيض‬
‫أسعار منتجاهتا بمستوى أقل من أسعار املنافسني يف ذات السوق‪ ،‬وبالتـايل يمكنهـا أن‬
‫‪ Joel‬بـأن تطبيـق هــذمل‬ ‫حتصـد احلصـة السـوقية األكــرب مـن املنافسـني‪ .‬ويـرى ‪Dean‬‬
‫السرتاتيجية يتوجب توفر الظروف التسويقية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد املتعاملني يف السوق لدهيم حساسية واضحة جتامل األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬اعتامد سياسة سعريه لفضة من شأهنا أن حتدث تعويق واضح أمـام حصـول‬
‫املنافسة احلقيقة يف السوق من ِق َبل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬هناك تباين واضح بني اخلربات املرتاكمة لدى إدارة اإلنتاج يف املنظمة ومراكز‬
‫التكلفه يف نظام التوزيـع املعتمـد لـدى املنظمـة‪ .‬ممـا يسـتوجب انتهـاج هـذمل‬
‫السرتاتيجية التي تعتمد عىل ما حتققه إدارات اإلنتاج من مكاسب يف لفـيض‬
‫كلف اإلنتاج لتنعكس عىل األسعار النهائية‪.‬‬

‫من جانب آخـر يـرى ‪ Kotler‬بـأن اسـرتاتيجية التسـعري املعتمـدة تـرتبط أساسـ ًا‬
‫‪101‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫بالعالقة بني جودة املنتج والسعر املحدد له يف ظل حالة وخصوصية السوق املستهدف‪.‬‬
‫وهذا الرأي يتوافق مع أبعاد التنافس عىل وفق العالقة التبادلية (املتقابلة) والتـي سـبق‬
‫اإلشارة إليها يف فصل سابق ‪ .‬وبالتايل يمكن أن نرى عدد مـن السـرتاتيجيات املمكـن‬
‫اعتامدها واملوضحة يف املصفوفة بالشكل (‪ )1-12‬والتي تقوم عىل أساس تقابل حمورين‬
‫مها جودة املنتج والسعر وينتج عنها تسع اسرتاتيجيات يمكن إعتامدها من ِق ًبل املنظمـة‬
‫)‪(10‬‬
‫والتي تصنف إىل ثالثة جماميع وهي‪:‬‬
‫السعر‬
‫منخفض‬ ‫وسط‬ ‫مرتفع‬
‫‪ - 3‬س‪ .‬القيمة‬ ‫‪ - 8‬س‪ .‬القيمة‬ ‫‪ - 1‬س‪ .‬العالوة‬

‫األعىل‬ ‫املرتفعة‬ ‫التشجيعية‬ ‫عايل‬
‫جودة‬
‫‪ - 6‬س‪ .‬القيمة‬ ‫‪ - 5‬س‪ .‬القيمة‬ ‫‪ - 4‬س‪ .‬السعر‬
‫وسط‬ ‫المنت‬
‫اجليدة‬ ‫املتوسطة‬ ‫الباهض‬
‫‪ - 2‬س‪.‬‬
‫‪ - 9‬السرتاتيجية‬
‫االقتصادية الكاذبة‬
‫‪ - 7‬س‪ .‬القيمة‬ ‫منخفض‬
‫االقتصادية‬ ‫املنخفضة‬
‫شكل (‪:)18-1‬‬
‫مصفوفة اسرتاتيجية التسعري عىل أساس السعر ‪/‬جودة املنتج‬
‫أو تتواجـد‬ ‫املجموعـة األوىل تتمثـل باخلاليـا (‪ )9 , 5 , 1‬والتـي يمكـن أن تتعـاي‬

‫مجيعها يف ذات السوق ومتمثلة بتقديم منتج بجودة عاليه وسـعر مرتفـع‪ ،‬واألخـر بجـودة‬
‫متوسطه وسعر متوسط‪ ،‬واألخر بجودة منخفضة وسعر واط ‪ .‬ومجيـع هـؤالء املتنافسـني‬
‫باخلاليا الثالث يمكنهم أن يتواجدوا بالسوق لفرتة طويلة ولتلبية حاجات ملجـاميع لتلفـة‬
‫من املستهلكني الذين هيتم بعضهم بالسعر واآلخر باجلودمل واألخر باإلثنني مع ًا‪.‬‬
‫املجموعة الثانية تتمثل باخلاليا (‪ )6, 3, 2‬والتي تقوم عىل أساس مهامجـة اخلاليـا‬
‫‪190‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الطرفيــة (املجــاورة هلــا)‪ ،‬أي تتعامــل يف الســوق ملواجهــة املــنظامت التــي تعتمــد‬
‫الســرتاتيجيات األخــرى التــي جتاورهــا يف املصــفوفة‪ .‬فالســرتاتيجية (‪ )2‬تقــول بــأن‬

‫منتجاهتا هي ذات املستوى يف اجلودة العالية التي تكـون يف اخلليـة (‪ ،)1‬ولكـن متيزهـا‬
‫يتمثل بأنخفاض املصاريف‪ .‬والسرتاتيجية (‪ )6, 3‬تقوالن ذات الكالم‪ ،‬ولكنهام تضيفان‬
‫عىل أهنام حتققان وفورات أكثر‪ ،‬وهو ما يكـون مقبـوالً وبخاصـة للمسـتهلكني الـذين‬
‫يمتازون بحساسية واضحة جتامل السعر وأهنم يثقون بأقوال املتنافسـون بـأن التكـاليف‬
‫املرتتبة عىل تعاملهم مع منتجاهتم ستكون أقل قياس ًا بام هو عليه يف املجموعة األوىل‪.‬‬
‫‪ )8,‬والتــي يمكــن تســميتها‬ ‫أمــا املجموعــة الثالثــة والتــي تضــم اخلاليــا (‪7, 4‬‬
‫باسرتاتيجيات التموضع ‪ Postioning‬أو خلق املكانه يف ذهنية املستهلك‪ ،‬والتـي تقـوم‬
‫عىل أساس العالقة بني اجلانب الكمي للمنـتج واجلـودة املقدمـة‪ .‬ولكـن يف املحصـلة‬
‫عام يقدم له من منتجات مقابل ما يدفعه من سعر‪.‬‬ ‫النهائية سيكون املستهلك غري را‬
‫ويمكن أن نجمل العالقة بني األسعار املرتفعة التي تعتمدها املنظمة يف اسرتاتيجية‬
‫التسعري والقيمة التي يمكن أن حيصل عليها املستهلك نظري تقديمه هلذا السـعر املرتفـع‬
‫بالشكل (‪.)2-12‬‬
‫الفرص‬ ‫عايل‬
‫الضائعة‬
‫السعر‬ ‫األسعار‬
‫وسط‬ ‫المدفوعة‬
‫بالقيمة‬
‫قيمة غري‬
‫متحققة‬
‫منخفض‬
‫عايل‬ ‫وسط‬
‫القيمة المستلمة‬
‫شكل (‪:)2-12‬‬
‫األسعار والقيمة املتحققة لدى املستهلك‪.‬‬
‫‪199‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫حيث يتضح بـأن الرشـكة إذا مـا قـدمت أسـعار مرتفعـة ملنتجاهتـا فـأن الفـرص‬
‫التسويقية أمامها ستكون حمدودة وبالتايل قد تكـون ضـائعة‪ .‬ولكنهـا إذا مـا اعتمـدت‬
‫األسعار املتوسطة فأنه هنالك احتاملية كبرية يف حتقيـق قيمـة لـدى املسـتهلك وبالتـايل‬
‫يتساوى السعر املدفوع مع القيمة املتحققة‪ .‬أما إذا اعتمـدت األسـعار املنخفضـة فـأن‬
‫املستهلك لن حيصد قيمة حقيقية مما تقدمه الرشـكة مـن منتجـات عـىل وفـق األسـعار‬
‫املخفضة التي انتهجتها يف تعاملها بالسوق‪ ،‬وهذا ما يرتبط أساس ًا بمستوى اجلـودة أو‬
‫رسعة التسليم التي يرغبها املستهلك يف رشاءمل للسلعة املطلوبه أو اخلدمة املقدمة‪.‬‬
‫العوامل املؤثرة يف قرارات التسعري‪:‬‬
‫من اخلطأ االعتقاد بأن كل ما يضعه املخطط عىل الورق يمكن تطبيقه بشكل مماثـل‬
‫يف الواقع امليداين‪ ،‬وهذا ما ينطبق بشكل خاص عىل عملية التخطيط لألسـعار‪ .‬إذ أهنـا‬
‫تتعرض إىل العديد من العوامل املبارشة وغري املبارشة والتـي يكـون هلـا شـأن وأثـر يف‬
‫إقرار السعر النهائي الذي تـدخل بـه الرشـكة إىل السـوق وبخاصـة للسـلع اجلديـدة‪.‬‬
‫ويمكن أن يوضح الشكل (‪ )3-12‬امجايل العوامل املؤثرة يف قرارات التسعري وهي‪:‬‬
‫عنارص املزيج‬ ‫أهداف‬ ‫األهداف التنظيمية‬

‫الكلف‬
‫التسويقي األخرى‬ ‫التسعري‬ ‫والتسويقية‬
‫قرارات‬
‫التسعري‬
‫القضايا التنظيمية‬ ‫استجابة‬ ‫توقعات املشاركني‬

‫املنافسة‬
‫والقانونية‬ ‫الزبائن‬ ‫بالقناة التوزيعية‬
‫شكل (‪:)18-3‬‬
‫العوامل املؤثرة يف القرارات السعرية‬
‫‪197‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪Organizational and Marketing‬‬ ‫‪ -9‬األهـــداف التنظيميـــة والتســـويقية‬

‫‪Objectives‬‬
‫حيث حيدد مدراء التسويق األسعار للمنتجات التـي يتعـاملون هبـا انسـجام ًا مـع‬
‫أهداف ورسالة املنظمة‪ .‬فأذا ما كانت تسعى إدارة الرشكة إىل أن تضع هلا مكانة وقيمـة‬
‫خاصة يف السوق فأن األسعار املوضوعة للمنتجات منطقي ًا لب أن تتوافق مع مستوى‬
‫نوعيتها‪ .‬ولكن يف هذمل احلالة عند وضع األسعار لب أن تأخذ بعـني االعتبـار اهلـدف‬
‫الذي وضعته الرشكة هلا أصالً‪ ،‬وبالتايل فأن قـرارات التسـعري تأخـذ أهـداف الرشـكة‬
‫ابتداء ًا وال تسعى إىل زيادة السعر عىل أساس االرتباط بالنوعية‪.‬‬
‫‪ -7‬أشكال األهداف ‪: Types of Pricing Objectives‬‬
‫تأخذ األهداف السعرية املطلوب حتقيقها بعني االعتبار واالهتامم عند إقرار أسعار‬
‫الرشكة والتي سريد احلديث عنها الحق ًا‪.‬‬
‫‪ -4‬الكلف ‪:Costs‬‬
‫يعترب هذا العامل من بني أبرز العوامل تأثري ًا يف قرارات السعر لكون الكلفـة تـؤثر‬
‫باجتامل األرباح ومستوى األسعار املقرة‪ ،‬فاملعادلة التقليدية للسعر تتضمن اآليت‪:‬‬
‫السعر = التكاليف ( اإلنتاج ‪ +‬التسويق ) ‪ +‬األرباح‬
‫ولكن يف بعض احلاالت والغراض املنافسة قد تبيع الرشـكة دون الكلفـة أي أهنـا‬
‫حتقق خسارة ولكنها هبدف زيادة حصتها السوقية‪ ،‬إال أن هـذا اهلـدف يتعـارض عـىل‬
‫األمد البعيد مع هديف البقاء واإلستمرار‪ .‬لذلك عليها أن تعيـد سياسـتها السـعرية بـام‬
‫يغطي الكلف‪ ،‬وعليه يكون من املهـم متامـ ًا أن حتلـل إدارة التسـويق كامـل التكـاليف‬
‫ومدى ارتباط عنارصها مع املنتج‪ ،‬وكذلك مع بقية املنتجات األخرى يف ذات اخلط من‬
‫مزيج املنتج‪.‬‬
‫‪194‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -1‬املتغريات األخرى يف املزيج التسويقي ‪: Other Marketing Mix Variables‬‬

‫تتأثر القرارات السعرية بالعنارص األخرى يف املزيج التسويقي‪ ،‬فبقدر تعلق األمـر‬
‫يف املنتج‪ ،‬حيث أن وضع أسعار مرتفعة تعني انخفاض يف عدد الوحدات املباعة‪ ،‬وهذا‬
‫ما ينعكس عىل أرتفاع كلفة الوحدة املنتجة‪ .‬وعىل العكـس عنـدما تـنخفض األسـعار‬
‫سوف تزداد املبيعات وتنخفض كلفة إنتاج الوحدة الواحدة‪ .‬رغم وجـود عالقـة بـني‬
‫املنتج والنوعية والعالمة‪ ،‬إال أن ذلك يؤرش مقدار االرتباط بني السعر واملنتج‪.‬‬
‫كــذلك األمــر يف العالقــة مــع التوزيــع‪ ،‬إذ أن انخفــاض أســعار املنــتج يف ذات‬
‫املجموعة أو الصنف من املنتجات األخرى‪ ،‬يعني حتقيق كثافة عالية يف التوزيـع نتيجـة‬
‫لزيادة الطلـب عليـه يف السـوق‪ .‬وكـذلك األمـر يتعلـق بـالرتويج وأنشـطة االعـالن‬
‫املختلفة‪ .‬إذ عندما تكون أسعار املنتجات واضحة ومعروفة فأن األمر ال يتطلب جهـد ًا‬
‫كبري ًا يف اقناع املستهلكني بالسعر أو الشك يف مصداقية االعـالن‪ ،‬عـىل العكـس ممـاهو‬
‫عليه عندما يكون السعر معقد وغري واضح األهداف والثبات‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪ -5‬توقعات املشاركني يف القناة التوزيعية‪Channel Member Expectations‬‬
‫عندما تتخـذ القـرارات املتعلقـة بالتسـعري فعـىل املنـتج أن يأخـذ بعـني االعتبـار‬
‫التوقعات املحتملة من املشاركني يف القناة التسويقية (وسطاء‪ ،‬جتار مجلـة‪ ،‬مفـرد) إذ أن‬
‫هؤالء يتوقعون املزيد من األرباح نظري قيامهم باألعامل املناطة هبم عند توزيع املنتجات‬
‫وأن مقدار هذمل األرباح ترتبط بشكل متكافؤ ملا يمكن أن يكون عليه إذا ما تـم قيـامهم‬
‫بتوزيع سلع أخرى بديلة‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن املوارد والوقت املنجز لتحقيق عملية التوزيع‪.‬‬
‫كام أن املشاركني يف القناة التوزيعية يتوقعون من املنتج منحهم املزيـد مـن اخلصـم‬
‫للطلبات الكبرية التي حيققوهنا‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن احلصول عىل خصم الرتويج‪ ،‬واملسـاعدات‬
‫يف جمال التدريب لرجال البيع واخلدمات التي تتضمن كلف‪ ،‬وبالتايل يتوقع املشاركون‬
‫يف القناة بأن املنتج سوف يتحمل مثل هذمل التكاليف عند إقرارمل للسعر‪.‬‬
‫‪191‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪Customer's Interpretation and‬‬ ‫‪ -6‬اســـتجابة وتصـــورات املســـتهلكون‬

‫‪:Response‬‬
‫عند وضع األسـعار مـن ِق َ‬
‫بـل الرشـكة‪ ،‬عليهـا أن تسـأل عـن ماهيـة التصـورات‬
‫املوجودة لدى املستهلكني عن هذمل األسعار‪ .‬وما هي درجة االسـتجابة هلـا؟ ويتحقـق‬
‫ذلك بعدة أشكال منها‪..‬‬
‫‪ -‬هل السعر يعني ارتفاع يف مستوى النوعية؟‬
‫‪ -‬هل السعر يعني انخفاض يف النوعية؟‬
‫‪ -‬هل السعر هيدف إىل أن يكون توزيع واسع؟‬
‫‪ -‬هل األسعار ترتك حرة وتتحدد عىل ضوء العرض والطلب؟ ‪ ..‬ال‬
‫عند اإلجابة عـىل ذلـك وغريهـا مـن االستفسـارات فأهنـا تعنـي حتديـد موقـف‬
‫املستهلكون جتامل االستجابة وحتقيق عملية الرشاء بعد أن حتدد املنافع واملزايا واملسـاوا‬
‫التي حيملها املنتج عند رشاءمل‪.‬‬
‫‪ -2‬املنافسة ‪: Competition‬‬
‫درجة املنافسة التي يكون هبا البائع يف السوق لتلف نسبتها بتلك الدرجة التي ينفرد‬
‫فيها بالسوق أو بوجود منافسني آخرين‪ ،‬أي أن حتديد السعر للبضـائع يـتم عـىل أسـاس‬
‫السلع املشاهبة أو البديلة‪ .‬فأن كانت السلعة املعروضة من ِق َبل البائع هلا بضائع مشـاهبة أو‬
‫بديلة‪ ،‬فأنه السعر املحدد هلا سيكون قريب أو حتى مماثل لتلك السـلع التـي يتعامـل هبـا‬
‫الباعة املنافسني‪ .‬أما لو كانت جديدة أو حمتكرة من ِق َبل البائع ومنفرد ًا هبا يف السوق‪ ،‬فـأن‬
‫السعر سيتحدد من ِقبله النعدام أو ضعف حالة املنافسة احلاصلة يف السوق‪.‬‬
‫وأسعار املنافسة من املمكن أن تأخـذ حـاالت لتلفـة كـأن حيـدد البـائع أسـعارمل‬
‫بمستوى اسعار املنافسني‪ ،‬أو بمستوى أدنى من أسعارهم‪ ،‬أو العكس بمسـتوى أعـىل‬
‫وبطبيعة احلال فأن لكل حالة ظروفهـا اخلاصـة التـي تسـاعدمل أو حتـول دون إمكانيـة‬
‫‪195‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫تطبيقه لألسعار املوضوعة‬

196
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫‪:‬‬ ‫‪ -5‬القضايا التنظيمية والقانونية‪Issues Legal and Regulatory‬‬

‫وهي الرشوط املوضوعة من ِق َبل الدولة واملسندة قانون ًا‪ ،‬وتكـون الرشـكة ملزمـة يف‬
‫اعتامدها عند تعاملها التجاري‪ .‬حيث أن الدولة تضع هذمل األسعار أو القـوانني املحـددة‬
‫لألسعار حفاظ ًا عىل مصلحة املستهلك ومحايتـه مـن االسـتغالل‪ .‬ولتلـف نسـبة تـأثري‬
‫القوانني االقتصادية ومدى تطبيقها عىل أساس مـدى تـدخل الدولـة والنظـام السـيايس‬
‫الذي تنتهجه‪ ،‬وكذلك نوعية السلع ومدى درجة تأثريها عىل املستهلك يف حياته اليومية‪.‬‬
‫خطوات التسعري ‪:Pricing Steps‬‬
‫لكي تنقل إدارة التسويق اسرتاتيجية التسعري إىل حيز التنفيذ فأهنا تعتمد عـدد مـن‬
‫اخلطوات املتعاقبة الختيار السعر النهـائي وإقـرارمل وإجـراء سلسـلة مـن التحلـيالت‬
‫املعمقة للمتغريات املؤثرة يف إقـرار السـعر والتـي يمكـن توضـيحها بالشـكل (‪)4-12‬‬
‫وهذمل اخلطوات هي‪:‬‬
‫اختيار أهداف التسعري‬
‫إقرار الطلب‬
‫تقدير الكلف‬
‫حتليل املنافسني‬
‫اختيار طريقة التسعري‬
‫اختيار السعر النهائي‬

‫شكل (‪:)18-4‬‬
‫خطوات التسعري‬
‫‪192‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ -1‬اختيار أهداف التسعري ‪: Selecting the Pricing Objectives‬‬

‫سبق اإلشارة يف القول بأن اسرتاتيجية التسعري هي جزء من اسرتاتيجية التسـويق‪،‬‬

‫وبالتايل فأن أهداف التسعري سوف تصب يف حتقيق أهداف املنظمة التسويقية‪ ،‬ويمكـن‬
‫أن تتمثل أهداف التسعري باآليت‪:‬‬
‫أ‪ -‬البقاء ‪: Survival‬‬
‫يعد هدف أسايس للرشكة‪ ،‬إذ أن نجاحها يف السوق يعني بقاءهـا واسـتمرارها يف‬
‫العمل لذلك يعد هدف البقاء أكثر أمهية من حتقيـق األربـاح‪ ،‬ويكـون ضـمن لطـيط‬
‫الرشكة يف هذا اجلانب هو أن تعمل يف املـدى البعيـد عـىل تغطيـة القـرارات السـعرية‬
‫للكلف املتغرية والبعض من الكلف الثابتة وهذا يعني بقائها يف السوق فض ً‬
‫ال عن كون‬
‫البقاء هو هدف بعيد األمد يف اسرتتييجيات الرشكة‪ ،‬وعليها أن تعلم جيـد ًا بـأن عـدم‬
‫إضافة أية قيمة بمجمل أعامهلا يعني تعرضها للفشل واالنتهاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعظيم األرباح ‪: Maximum Current Profit‬‬
‫تسعى الرشكة عرب هذا اهلدف إىل تعظيم األرباح من خالل األسعار التـي تضـعها‬
‫ملنتجاهتا مفرتضة يف ذلك تقديرها املسبق للطلب والكلف والبـدائل السـعرية املتاحـة‪.‬‬
‫‪Cash Flow‬‬ ‫ومن ثم اختيارها األسعار التي حتقق هلا تعظيم لألرباح والتدفق النقـدي‬
‫أو العائد عىل االستثامر ‪ Return on Investment‬وهذا اهلدف ليس من السهولة بمكان‬
‫حتققه ملا يكتنفه من صعوبة تتجىل أوالً يف الدقة لتقدير الطلب والكلف‪ .‬وثاني ًا أن إدارة‬
‫الرشكة تتجاهل إىل حد كبري التأثريات احلاصـلة عـىل بقيـة عنـارص املـزيج التسـويقي‬
‫األخرى‪ .‬وكذلك ردود أفعال املنافسني والقيود املفروضة عىل األسعار‪.‬‬
‫‪195‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫جـ‪ -‬تعظيم العائد احلايل ‪:Maximum Current Revenue‬‬

‫بعض الرشكات تضع أسعارها لتعظيم العائد املتحقق من املبيعـات وهـذا اهلـدف‬
‫يرتبط إىل حد كبري مع قدرة الرشكة عىل تقدير حجم الطلب املتوقع عىل منتجاهتا‪ .‬وهي‬
‫بذلك تدرك يف سعيها هلذا اهلدف بانه يمكن أن يقودهـا عـىل األمـد البعيـد يف تعظـيم‬
‫األرباح ونمو نسبة املسامهة يف السوق‪.‬‬
‫د‪ -‬تعظيم نمو املبيعات ‪: Maximum Sales Growth‬‬
‫ويمكن تسميته أحيان ًا باحلصة السوقية ‪ Market Share‬حيث أن بعض الرشـكات‬
‫تسعى إىل أن تعظم عدد الوحدات املباعة‪ ،‬ألهنا ترى بأن زيادة حجم املبيعات يمكن أن‬
‫يمنحها فرصة يف لفيض كلفة الوحدة الواحدة مع زيادة األرباح عىل األمد البعيد‪ .‬مع‬
‫إمكانية يف لفيض األسعار ألهنا تفرتض ابتداء ًا بأن السوق أكثر حساسـية جتـامل التغـري‬
‫احلاصل يف األسعار‪.‬‬
‫هـ‪ -‬قيادة نوعية املنتج ‪: Product Quality Leadership‬‬

‫بعض الرشكات تسعى ألن تكون القائدة يف السوق من خالل نوعية املنـتج الـذي‬
‫تتعامل به‪ ،‬وأن سياستها السعرية هنا تقوم عىل أساس الربط مع النوعية‪ ،‬وبالتايل فإهنـا‬
‫تضع أسعار مرتفعة قياس ًا باملنافسني ملا تتميز به منتجاهتـا مـن نوعيـة تفـوق املنتجـات‬
‫البديلة أو املتشاهبة يف السوق‪ ،‬وبالتايل فأن تلك الزيادة السعرية تكون مربرة‪.‬‬
‫و‪ -‬أهداف سعرية أخرى ‪: Other Pricing Objectives‬‬

‫ويتجىل هذا اهلدف بشـكل خـاص يف املـنظامت غـري اهلادفـة للـربح‪ ،‬كـام هـو يف‬
‫اجلامعات التي تضع أسعار معينة خلدماهتا التعليميـة لتغطيـة جـزء مـن التكـاليف‪ .‬أو‬
‫املستشفيات التي تضع أسعار لتغطية كامـل الكلفـة فقـط‪ ،‬أو بعـض احلـاالت والتـي‬
‫تسمى باألسعار االجتامعية ‪ Social Price‬والتي ترتبط بالتغريات احلاصـلة يف دخـول‬
‫‪191‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫األفراد وحتت ظل لتلف الظروف‪ .‬واحلاالت االجتامعية السائدة‪.‬‬

‫‪ -2‬إقرار الطلب ‪:Determining Demand‬‬

‫اختالف مستوى الطلب عىل املنتج ينعكس كمـؤثر كبـري عـىل الرشـكة يف حتديـد‬
‫أهدافها التسويقية‪ ،‬وهذا ما يتمثل بقانون العرض والطلب القـائم يف السـوق لتحديـد‬
‫السعر‪ .‬حيث تكون العالقة عكسية بني السعر والطلب‪ ،‬إذ يـنخفض الطلـب بأرتفـاع‬
‫األسعار والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -3‬توقع الكلف ‪:Estimating Cost‬‬
‫يتحدد السعر عىل قاعدة أساسية تتمثل يف كونه قادر عىل تغطية التكاليف واملتعلقة‬
‫بتكاليف اإلنتاج والتسويق والتكاليف املرتتبـة عـىل املخـاطرمل يف رأس املـال‪ .‬وبعامـة‬
‫تقسم التكاليف إىل نوعني مها‪ ..‬التكاليف الثابتة ‪ Fixed Cost‬والتي تتحملها الرشـكة‬
‫بغض النظر عن مستوى وحجم االنتاج والذي قـد تدفعـه بشـكل سـنوي أو شـهري‬
‫وعىل سبيل املثال أجور رجال البيع‪ ،‬الفائدة عىل رأس املال املقرتض‪ ،‬إلارات ‪ ..‬الـ ‪.‬‬
‫‪ Variable‬والتي ترتبط بشـكل مبـارش‬ ‫والتكاليف األخرى هي التكاليف املتغرية ‪cost‬‬
‫مع حجم االنتـاج وعـىل سـبيل املثـال املـواد األوليـة‪ ،‬التعبئـة والتغليـف‪ ،‬احلمـالت‬
‫الرتولية‪ ،‬مقابالت الزبائن ‪ ..‬إل ‪ ،‬وجمموع التكاليف الثابتة واملتغرية تعنى بالتكـاليف‬
‫الكلية‪ .‬أما معدل الكلفة ‪ Average cost‬فهو يمثل كلفة الوحدة الواحدة من االنتـاج‪،‬‬
‫والذي يمثل إمجايل التكاليف مقسومة عىل إمجايل االنتاج وبالتايل فأن السـعر املطلـوب‬
‫حتديدمل هو أن يكون قادر عىل تغطية معدل الكلفه عىل أقل تقدير ولتحقيق الربح‪.‬‬
‫‪ -4‬حتليل املنافسني ‪:Analyzing Competitors‬‬
‫إلقرار السرتاتيجية السعرية ومواجهة السوق يتوجب أن يتم حتليل املنافسني عـىل‬
‫أساس الكلف التي يتحملوهنا واألسعار التي يتعاملون هبا‪ .‬ويـتم البـدء أوالً بتحليـل‬
‫املنافسون القريبون للرشكة أو املامثلني هلا يف ذات السوق‪ ،‬ومن ثم يف األسواق األبعد‪.‬‬
‫‪170‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫والغرض من حتليل املنافسون هو لتخفيض األسعار بمستوى يمكنها من التأثري عليهم‬

‫يف السوق وللحصول عىل فرص بيعيه أفضل ولكن هذا األمـر يمكـن أن يـتم اعـتامدمل‬
‫أيض ًا من قبل املنافسون يف ذات الوقت‪.‬‬
‫‪ -5‬اختيار طريقة التسعري ‪:Selecting Pricing Method‬‬

‫هنالك العديد من الطرق التي يمكن أن تعتمدها املنظمـة يف إقـرار السـعر الـذي‬
‫تتعامل به يف السوق والتي ال جمال لذكرها تفصي ً‬
‫ال ويمكن اإلشارة ألبرزها وهي‪:‬‬
‫‪ -‬التسعري عىل أساس الكلفه الكاملة‪.‬‬
‫‪ -‬التسعري عىل وفق حتليل نقطة التعادل‪.‬‬
‫‪ -‬التسعري عىل أساس املنطقة اجلغرافية‪.‬‬
‫‪ -‬اخلصم والسامحات‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار العامل النفيس‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار االقتداء بقادة السعر‪.‬‬
‫ولكل طريقة من هـذمل الطـرق مزايـا وعيـوب ومـربرات السـتخدامها تفرضـها‬
‫العوامل الداخلية واخلارجية للمنظمة العتامدها‪ ،‬وبام يتوافق مـع اسـرتاتيجية التسـعري‬
‫واملنسجمة أساس ًا مع اسرتاتيجية التسويق‪.‬‬
‫‪ -6‬اختيار السعر النهائي ‪:Selecting the Final Price‬‬
‫هي اخلطوة األخرية يف اسرتاتيجية التسعري حيث يتم اختيار السعر النهائي والذي‬
‫يتطلب قبل إقرارمل مالحظة اجلوانب التالية‪-:‬‬
‫‪179‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.‫ حتديد فيام إذا كان املنتج جديد بذاته أو جديد عىل السوق‬-
‫ حتديد مسـتوى احلاجـة لـدى املشـرتي إلقـرار السـعر عـىل لتلـف مراحـل‬-
.‫حياة املنتج‬
‫ وضع بدائل اسرتاتيجية للسعر املقرر عـىل ضـوء املتغـريات البيئيـة التـي قـد‬-
.‫تنعكس عىل األسعار املعتمدة حالي ًا‬
177
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
174
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
‫أسئلة‬
‫الفصل الثان عشر‬
‫أسئلة الفصل الثان عشر‬

‫س‪ -9‬للسعر معاين وتسميات لتلفة ‪ ...‬أوضح ذلك وأعطي أمثلـة معمقـة لكـل‬
‫معنى تذكرمل؟‬
‫س‪ -7‬عرف السعر وبني املؤرشات التي تـدل عـىل أمهيتـه قياسـ ًا بعنـارص املـزيج‬
‫التسويقي األخرى؟‬
‫س‪ -4‬ارشح الــدور الســرتاتيجي للســعر وأبعــاد ذلــك يف صــياغة اســرتاتيجية‬

‫التسويق؟‬
‫س‪ -1‬ما املقصود باسرتاتيجية القشط املمكن اعتامدها يف اسرتاتيجية التسعري؟ وما‬
‫هي الظروف املتاحة العتامدها؟‬
‫س‪ -5‬أوضح املضمون السرتاتيجية االخرتاق املعتمدة يف اسرتاتيجية التسعري‪.‬‬
‫س‪ -6‬اسـتخدم الشـكل يف توضـيح مصـفوفة اسـرتاتيجية التسـعري عـىل أسـاس‬

‫السعر‪/‬جودة املنتج وما هي مضامني اخلاليا التي متثلها؟‬
‫س‪ -2‬ارشح العوامل املؤثرة يف قـرارات التسـعري التـي تتخـذها منظمـة األعـامل‬
‫وأعتمد الشكل يف التوضيح؟‬
‫س‪ -5‬اخلطوة األوىل يف خطـوات التسـعري هـي اختيـار أهـداف التسـعري؟ أرشح‬
‫األهداف الرئيسة لعملية التسعري؟‬
‫س‪ -1‬ما هي الطرق الرئيسة املعتمدة يف التسعري؟‬
‫س‪ -90‬استخدم الشكل يف توضيح خطوات التسعري؟‬
‫‪175‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫أسئلة‬
‫الفصل الثان عشر‬
176
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Pricing Strategy Variable cost ‫الكلف املتغرية‬
‫التسعري‬
Tuition ‫الرسوم‬ Average cost ‫معدل الكلف‬
Interest ‫الفوائد‬ Competition ‫منافسة‬
Rent ‫إلار‬ Survival ‫البقاء‬
Fare ‫أجرمل‬ Current profit ‫األرباح احلالية‬
Fee ‫أتعاب‬ Revenue ‫العائد‬
Salary ‫مرتب‬ Fixed cost ‫الكلف الثابتة‬
Wage ‫أجر‬ Skimming ‫اسرتاتيجية القشط‬

strategy
Commission ‫عمولة‬ Penetration
strategy ‫االخرتاق‬
‫رضائب‬ ‫توقعات‬
Taxes Expectations
Motivation ‫حتفيز‬ Response ‫استجابة‬
172
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
175
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
171
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الثان عشر‬
1- Stanton, et al, Op. cit., 97, P. 275.

2- Zikmud & D.A'mico, Marketing, 1st ed, West Publishing Co, 1993,
P. 688.
3- Pride & Ferrell, Op. cit., 2006, P. 516.
4- Mc Carthy & Perreault, Op. cit., P. 328.
5- Kotler, Philip & Armstrong, Gory Marketing 5th ed, Prestic-Hall,
1999, P. 302.
6- Kotler, Op. cit., 97, P. 494.
7- Lancoster, Geoff & Massingham, Lester Essential of Marketing, 2nd
ed, Mc Grow-Hill Co, 1993, P. 202.
8- 929 ‫ ص‬،7006 ،‫ مصدر سابق‬،‫ التسويق‬،‫ ثامر‬،‫البكري‬
9- Baker, Op. cit., 2000, P. 389.
10- Kotler, Op. cit., 2003, P. 472.
140
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
149
‫الفصـــــــــــــــــــــل الثالــــــــــــــــــــــث عرشــــــــــــــــــــــ‬
147
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
144
‫هيكلية الفصل الثالث عشر‬
‫الرقابة السرتاتيجية التسويقية‬
‫أبعاد الرقابة السرتاتيجية‬ ‫الرقابة التسويقية‬
‫مفهوم الرقابة التسويقية‬
‫الرقابة عىل‬ ‫رقابة الكفاءة‬ ‫الرقابة عىل اخلطة‬

‫الربحية‬ ‫والفاعلية‬ ‫السنوية‬ ‫الرقابة السرتاتيجية‬
‫الكفاءة‬ ‫فاعلية التسويق‬
‫الفاعلية‬ ‫التدقيق التسويقي‬
‫جودة األداء‬
‫املسؤولية االجتامعية‬
‫واألخالقية‬
141
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
145
‫‪ ‬‬
‫الرقابة الستراتيجية التسويقية‬

‫‪Marketing Strategic Control‬‬
‫تعد الرقابة واحدمل مـن الوظـائف الرئيسـه التـي يامرسـها املـدير ويف أي مسـتوى‬
‫تنظيمي كان‪ ،‬وهي وظيفة مرتابطة إىل حد كبري مع التخطيط‪ ،‬حتى يراها البعض بـأهنام‬
‫وظيفتني متالصقتني إحدامها تكمل األخرى‪ ،‬وطاملا حتـدثنا يف الفصـول السـابقة عـن‬
‫التخطــيط الســرتاتيجي والتســويقي‪ ،‬فأننــا نســتكمل املوضــوع بالبحــث يف الرقابــة‬
‫السرتاتيجية والتي سنركز عىل استخدامها يف النشاط التسويقي‪ .‬وبالتايل فإن اسـتكامل‬
‫اسرتاتيجية التسويق واملتمثلة بعمليات التخطيط والتنفيذ هـو يف الرقابـة السـرتاتيجية‬
‫التسويقية‪ ،‬والتي تتأكد املنظمة من خالهلا عىل املسار الصحيح ملا تقـوم بـه مـن أنشـطة‬
‫وفعاليات تسويقية تصب يف أهدافها السرتاتيجية‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سيتم البحث يف اجلوانب التالية‪:‬‬

‫‪-‬الرقابة التسويقية مفهومها وأبعادها‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة السرتاتيجية واملجاالت الرئيسة املعتمدة يف تنفيذها التسويقي‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة عىل اخلطة السنوية للنشاط التسويقي‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة عىل الكفاءة والفاعلية لألداء التسويقي‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة عىل الربحية املتحققة من خالل النشاط التسويقي كهدف اسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الرقابة التسويقية ‪:Marketing Control‬‬
‫تــربز أمهيــة الرقابــة بشــكل كبــري يف املــنظامت املعــارصة التــي تتســم باحلركيــة‬
‫(الديناميكية) والتداخل والتعقيد يف أنشطتها مما يستلزم وجـود رقابـة هلـذمل األنشـطة‪،‬‬
‫هتدف إىل استثامر كفء للموارد البرشية واملادية واملالية واملعلوماتيـة املتاحـة‪ ،‬إلنجـاز‬
‫املهام وفق ًا ملعايري األداء الفاعل وتقليل االنحرافات احلاصلة يف عمليـة التنفيـذ‪ .‬وعـىل‬
‫الرغم من أن التطابق التام بني التنفيذ والتخطيط يكاد يكون أمر ًا شبه مسـتحيل نتيجـة‬
‫ملحددات زمانية ومكانية وموقفيه‪ ،‬إال أن ذلك ال يمنع بأن تقـوم إدارة املنظمـة بتنفيـذ‬
‫أهدافها املخططة بأقل قدر ممكن من االنحرافات‪ ،‬من خالل الرقابة الفاعلة وتصـحيح‬
‫األخطاء أوالً بأول ملنع حدوث اآلثار الرتاكمية لألخطاء واالنحرافات‪.‬‬
‫و بام أن الرقابة بشكل عام متثل اجلهود املبذولة من إدارة املنظمـة يف مطابقـة تنفيـذ‬
‫اخلطة املرسومة‪ ،‬لذا فأهنا تعد من صميم أعامل املـدراء وجـزء ًا مهـ ًام مـن مسـؤولياهتم‬
‫الدائمة وعىل مجيع املستويات حتى التنفيذيني منهم عرب الرقابة الذاتية التـي يامرسـوهنا‬
‫عىل أنفسهم‪ ،‬من خالل وضع وحتديد األهداف املطلوبة‪ ،‬قيـاس األداء الفعـم‪ ،‬تقيـيم‬
‫األداء‪ ،‬ومن ثم الاذ اإلجراء التصحيحي‪ .‬وبقدر تعلق األمر يف اجلانب التسويقي‪ ،‬فأن‬
‫املنظمة لب أن تعتمد نظام رقايب تسويقي يكون قادر عىل أن حيقق هلا التوافـق مـع مـا‬
‫خطط مسبق ًا من أنشطة وفعاليات‪ .‬ولنظـام الرقابـة التسـويقي ( ‪Marketing control‬‬
‫‪ )system‬الناجح خصائص تتمثل يف)‪:(1‬‬
‫‪ .9‬املالءمة لطبيعة نشاط املنظمة وحجمها‪ ،‬فكلام كانت املنظمة كبرية كان نظـام‬
‫الرقابة فيها أكثر تعقيد ًا‪.‬‬
‫‪ .7‬املرونة لغرض التكييف مع املتغريات البيئية الداخليـة واخلارجيـة للمنظمـة‬
‫والتــي تســتلزم تغذيــة عكســية (‪ )Feedback‬للتعــرف عــىل ردود األفعــال‬
‫والعوامل املؤثرة (سياسية‪ ،‬قانونية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬تكنولوجيـة‪ ،‬اجتامعيـة) عـىل‬

‫اخلطة املوضوعة‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪ .4‬وضوح ودقة البيانات واملعايري املعتمدة واملستخدمة من القائمني عـىل نظـام‬
‫الرقابة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬التحديد املبكر لالنحرافات واملعاجلة الرسيعة للتنفيذ اخلـاط للخطـة نحـو‬

‫حتقيق أفضل األهداف وبأقل جهد وكلفة‪.‬‬
‫‪ .5‬الكلفــة االقتصــادية املنخفضــة لنظــام الرقابــة وتنفيــذمل‪ ،‬مــن خــالل جعــل‬

‫اإليرادات املتحققة أكرب من النفقات‪.‬‬
‫وحيث أن التسويق هو القلب النابض يف املنظمة وقراراهتا التـي هتـدف إىل حتقيـق‬
‫األرباح ورضا الزبـائن وذا تـأثري عـىل الوظـائف األخـرى كافـة‪ ،‬فـأن اإلدارة العليـا‬
‫للمنظمة تسعى إىل وضع أنظمة رقابة عىل األنشطة التسويقية ملواجهة التغريات البيئيـة‬
‫والظروف غري املؤكدة التي قد تكون متعددة وغري متوقعة وربام تؤدي إىل فشـل األداء‬
‫التسويقي ككل‪ .‬ولكون النشاط التسويقي اجليد والناجح يكـون ذا كلفـة عاليـة‪ ،‬فـإن‬
‫اعتامد أنظمة الرقابة التسويقية‪ ،‬والتخطيط السرتاتيجي للتسويق‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن اسـتخدام‬
‫اخلطط والربامج الشهرية والسنوية وحتليل الفرص التسويقية املتاحة بغية الوصـول إىل‬
‫أفضــل أداء ومطابقــة للخطــط‪ ،‬وحتقيــق األهــداف املطلوبــة‪ ،‬ومواجهــة التهديــدات‬
‫اخلارجية‪ .‬وعليه فإن مفهوم وأبعاد الرقابة عىل األنشطة التسويقية ال يبتعـد عـن نظـام‬
‫الرقابة الشمويل يف املنظمة بل يعمل بضمنها‪ ،‬وهو أحد أنظمتها الرئيسة‪.‬‬
‫مفهوم الرقابة التسويقية‪:‬‬
‫يمكن حرص أسباب عدم نجاح املنظامت يف حتقيق أهـدافها املطلوبـة بشـكل عـام‬
‫وأهدافها التسويقية بشكل خاص إىل أن قس ًام منها ال يتم التخطيط هلا بام يالئم مواردها‬
‫املتاحة‪ ،‬وقسم آخر ال يستطيع أن يرتجم تلك اخلطط إىل واقع حيز التنفيذ‪ ،‬يف حـني أن‬
‫قس ًام ثالث ًا يعتقد وامه ًا من أن خططه وتنفيذها يتامن بالشكل الصحيح‪ .‬ولكن يف احلقيقة‬
‫هناك أسباب تعمل عىل عدم حتقيق األداء األمثـل وال تنتبـه هلـا إدارة املنظمـة‪ ،‬حيـث‬
‫‪145‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ينبغي متابعة وتقييم التنفيذ من خالل مقارنـة األداء مـع األهـداف والقيـام بـاإلجراء‬
‫التصحيحي وعرب التغذية العكسية لعمليتي التخطيط والتنفيذ ملالئمة اخلطط املستقبلية‬
‫وتنفيذها يف البيئة املتغـرية‪ .‬ويوضـح ذلـك الشـكل (‪ )1-13‬الـذي يشـري إىل الـرتابط‬
‫املنطقي بني التخطيط والتنفيذ والتقييم‪ ،‬وتكون فيه الرقابة مالزمـة لكـل مرحلـة مـن‬
‫املراحل املؤرشة إزاء كل منها)‪.(2‬‬
‫التقييم‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬
‫حتليل املواقف‬
‫مقارنة األهداف مع‬
‫تنظيم وإدارة‬ ‫حتديد األهداف‬
‫األداء‬
‫مبارشة‬ ‫اخليار السرتاتيجي‬
‫التغذية العكسية للخطط املستقبلية وتنفيذها يف البيئة املتغرية‬
‫شكل (‪:)13-1‬‬
‫التسويق كعملية إدارية‬
‫ومن هنا فإن الرقابة التسويقية تتمثل بمجموعة املعايري التي تقـيس األداء وتعمـل‬
‫عىل الاذ األجراء التصحيحي يف حالة فشل األداء من حتقيق أهدافه املرسومة‪ .‬وحيـث‬
‫أن خطط التسويق متثل ما مطلوب حتقيقه يف املستقبل فإهنا تكون أقل قدرمل عىل التنفيـذ‬
‫السليم بدون الرقابة التسويقية التي حتتاج إليها املنظمـة يف اختبـار قيـاس األداء (مثـل‬
‫احلصة السوقية ونسب املصاريف) عرب التـدقيق التسـويقي الـذي يعتـرب أحـد أسـس‬
‫الرقابة‪ ،‬وكذلك فأن للرقابة غايات متعددة مـن أمههـا تعريـف املنظمـة ملواقـع حتقيـق‬
‫األرباح فيها‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وتتصف الرقابة التسويقية بأهنا تقييم مستمر لألداء ينبغي عىل إدارة التسويق القيام‬
‫به عرب إنشاء نظام للرقابة التسويقية يعمل عىل مقارنة النتائج مع األهداف كـي يتضـح‬
‫ملدراء التسويق مدى فاعلية األداء التسويقي‪ .‬وكذلك فـأن الرقابـة التسـويقية تسـاعد‬
‫‪ )Feed‬والتغذيـة‬ ‫املدراء يف وضع اخلطط املستقبلية من خالل التغذية العكسـية (‪Back‬‬
‫املتزامنة (‪ )Feed Forward‬التي تعني الرقابة املستمرة لتنفيذ اخلطـة خطـوة بخطـوة)‪.(3‬‬
‫ويؤيد هذا الرأي (‪ )Darymple‬بعدمل الرقابة التسويقية بمجموعة من اإلجراءات التـي‬
‫تسمح للمدراء بمقارنة نتائج اخلطة التسويقية مع املعـايري املوضـوعة سـلف ًا‪ ،‬ومـن ثـم‬
‫الاذ اإلجراء التصحيحي املالئم لتحقيق األهداف)‪.(4‬‬
‫ويمكن حتديد مفهوم الرقابة التسويقية بأهنا تلك العملية التـي حتصـل هبـا اإلدارة‬
‫عىل املعلومات املتعلقة باألداء التسويقي‪ ،‬وهناك إطاران رئيسان هلا مها‪:‬‬
‫الرقابة من خالل الكفاءة يف العمل التسويقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املقارنة ما بني اخلطط واألداء الفعم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ففي اإلطار األول يتم استخدام بيانات الربحية ملدد زمنية سـابقة كمعيـار لتقيـيم‬
‫التوقعات التسويقية املستقبلية‪ .‬أما يف اإلطار الثاين فيتم تأشـري االختالفـات مـن ِق َ‬
‫بـل‬
‫اإلدارة ما بني العمل املخطط واألداء الفعم‪ ،‬وربام يتم كشف أسباب التبـاين يف األداء‬
‫فيام بعد‪.‬‬
‫وعليه فـأن حتقيـق أهـداف الرقابـة التسـويقية وإمتـام اخلطـط التسـويقية بنجـاح‬
‫حيتاج إىل‪:‬‬
‫وضع معايري ومقاييس لألداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم األداء الفعم مع املعايري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الاذ اإلجراء التصحيحي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪110‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومع اإلقرار املسبق بصعوبة رقابة األنشطة التسويقية نتيجة التغري املستمر يف البيئة‬
‫االقتصادية اخلارجية ونشاط املنافسني‪ ،‬إال أن عملية الرقابة التسويقية تعد مهمـة جـد ًا‬
‫إلدارة التسويق لكوهنا ترسم مسار العمل الصـحيح وهـو املطلـوب وكـام موضـح يف‬
‫الشكل (‪.)2-13‬‬
‫تطوير األهداف‬
‫اإلجراء التصحيحي‬ ‫وضع مقاييس لألداء‬
‫تقييم األداء املتحقق‬
‫شكل (‪:)13-8‬‬
‫الرقابة التسويقية كعملية متتابعة‬
‫ويظهر من الشكل أنه يستلزم لتطوير األهداف حتديـدها بشـكل مالئـم وجدولـة‬
‫الوقت الالزم إلنجازها وحسب طبيعة السوق واملوارد واإلمكانات املتاحـة للمنظمـة‬
‫(ما يمكن حتديدمل بدقة يمكن إنجازمل)‪ ،‬ووضع جمموعة من املقاييس واملعـايري يـتم مـن‬
‫خالهلا قياس األداء (ما يمكن قياسه يمكن أدارته)‪ ،‬ومن ثـم تقيـيم األداء الفعـم مـع‬
‫املعايري هذمل‪ .‬يف حني أن اإلجراء التصحيحي يتمثل بتقليص الفجوة احلاصـلة مـا بـني‬
‫اخلطط واألداء‪ ،‬ويشري إىل عوامل التسويق القابلة إىل الرقابة واملتمثلة باملزيج التسويقي‬
‫(املنتج‪ ،‬السعر‪ ،‬الرتويج‪ ،‬املكان)‪ ،‬وعوامـل التسـويق البيئيـة األخـرى مثـل العوامـل‬
‫( االجتامعية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬القانونية‪ ،‬السياسية‪ ،‬املنافسة) التي تكون أقـل‬

‫قدرة عىل القياس‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫فالعوامل القابلة للرقابة والقياس (‪ )4P’s‬يمكن قياسها مـن خـالل تنـوع املنـتج‪،‬‬
‫اجلودة‪ ،‬التصميم‪ ،‬التغليف‪ ،‬اخلدمات‪ ،‬السلع املعادة‪ ،‬وما يشمل األسـعار مـن قـوائم‬
‫األسعار‪ ،‬اخلصومات‪ ،‬سامحات املبيعات‪ ،‬مدة التسديد‪ ،‬وما يعني بالرتويج للمبيعـات‬
‫واإلعالن‪ ،‬قوة املبيعات‪ ،‬والتسويق املبارش‪ ،‬وفيام خيتص بـاملوقع مـن قنـوات التوزيـع‬
‫التجارية‪ ،‬اخلزين‪ ،‬والنفقات‪.‬‬
‫ويف بحوث أجريت من قبل (‪ )Jaworski‬أشار إىل أن حتقيق أهداف املنظمة ال يـتم‬
‫‪ )Formal‬التي هلا قوة كاملة ودور مؤثر‬ ‫عرب االعتامد عىل الرقابة الرسمية (‪controlling‬‬
‫يف أداء املنظمة‪ ،‬وأوىص باعتامد سلوكيات العاملني مثل ( األخـالق العاليـة يف العمـل‬
‫والوالء ومتاسك اجلامعة) كدليل مؤثر يف إدارة هذمل الرقابة غري الرسمية)‪ .(6‬ومن نتـائج‬
‫البحوث هذمل‪ ،‬ظهر أن املدراء يؤكدون عىل الرقابة الرسمية ويتناسون وهيملـون أمهيـة‬
‫ودور الرقابة غري الرسمية‪ ،‬وكذلك حاجـة املنظمـة إىل نظـام معلومـات يـزود اإلدارة‬
‫بالبيانات الالزمة لغرض االستفادة منها يف عمليـة الرقابـة التـي تنفـذها نحـو حتقيـق‬
‫األهداف املرسومة‪.‬‬
‫أبعاد الرقابة التسويقية‪:‬‬
‫يتضح مما سبق بأن الرقابة التسويقية من السعة بمكان بحيث أهنا تشـمل األنشـطة‬
‫كافة التي تؤدى يف املنظمة وال يتعلق األمر يف اجلانب التسويقي فقط‪ .‬وعليه فقد أصبح‬
‫هنالك اجتهاد نسبي يف حتديد األبعاد الرئيسة التي تدور حوهلا الرقابة التسـويقية‪ ،‬فقـد‬
‫أعتمد (‪ )Kotler‬أربعة أنواع من الرقابة عىل األنشـطة التسـويقية (الرقابـة عـىل اخلطـة‬
‫السنوية‪ ،‬الرقابة عىل الربحية‪ ،‬الرقابة عىل الكفاءة‪ ،‬والرقابة السرتاتيجية) )‪.(7‬‬
‫ويتضح من جدول (‪ )1-13‬املستوى اإلداري لإلدارات املسؤولة عن كل نوع مـن‬
‫أنواع الرقابة واملداخل املتبعة واألساليب واألدوات املستخدمة يف قياس ومتابعـة كـل‬
‫نوع من األنواع والغاية منها‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫المدخل واألسلوب المتبع‬ ‫الغاية‬ ‫اإلدارة المسؤولة‬ ‫نوع الرقابة‬
‫حتليل املبيعات‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫حتليل احلصة السوقية‬ ‫‪‬‬ ‫للتأكد من التنفيذ‬
‫اإلدارة العليا‬ ‫الرقابة عىل‬
‫حتليل اإلنفاق إىل املبيعات‬ ‫‪‬‬ ‫الفعم لنتائج‬
‫اإلدارة الوسطى‬ ‫اخلطة السنوية‬
‫التحليل املايل‬ ‫‪‬‬ ‫التخطيط‬
‫حتليل بطاقة الزبون‬ ‫‪‬‬
‫الربحية من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬املنتج‬
‫ملعرفة املواقع‬
‫‪ ‬املنطقة اجلغرافية‬
‫املحققة لألرباح‬ ‫العاملون يف جمال‬ ‫الرقابة عىل‬
‫‪ ‬الزبون‬
‫وأين تكمن‬ ‫الرقابة التسويقية‬ ‫الربحية‬
‫‪ ‬جتزئة السوق‬
‫اخلسائر‬
‫‪ ‬القنوات البيعية‬
‫‪ ‬حجم الطلبية‬
‫كفاءة كل من‪:‬‬
‫لتقييم وحتسني‬ ‫مراقبو إدارة‬
‫‪ ‬القوى البيعية‬
‫كفاءة األنفاق‬ ‫التسويق‬ ‫الرقابة عىل‬
‫‪ ‬اإلعالن‬
‫وآثر النفقات‬ ‫االستشاريون‬ ‫الكفاءة‬
‫‪ ‬ترويج املبيعات‬
‫التسويقية‬ ‫والتنفيذيون‬
‫‪ ‬التوزيع‬
‫أداة قياس فاعلية التسويق‬ ‫‪‬‬ ‫ملعرفة ما إذا كانت‬
‫التدقيق التسويقي‬ ‫‪‬‬ ‫املنظمة تستغل‬
‫مدقق التسويق يف‬
‫مراجعة جودة األداء‬ ‫‪‬‬ ‫أفضل الفرص فيام‬ ‫الرقابة‬
‫اإلدارة العليا‬
‫التسويقي‬ ‫يتعلق باألسواق‬ ‫السرتاتيجية‬
‫(جملس اإلدارة)‬
‫املسؤولية االجتامعية‬ ‫‪‬‬ ‫واملنتجات‬
‫واألخالقية للمنظمة‬ ‫والقنوات البيعية‬
‫جدول (‪:)1-13‬‬
‫أنواع الرقابة التسويقية‬
‫‪114‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫بينام يعتمد (‪ )Hutt‬يف وصفه للرقابة التسويقية عىل ما تم طرحه من قبـل (‪)Kotler‬‬
‫ولكنه خيتلف معه يف ترتيب مستويات أنواع الرقابة )‪ ،(8‬حيث يعمل عىل تقديم الرقابـة‬
‫عىل السرتاتيجية ومن ثم رقابة اخلطة السنوية فرقابة الكفاءة التي يضيف إليها الفاعليـة‬
‫ويدفع بالرقابة عىل الربحية إىل املستوى األخري‪ ،‬كام يتضح من جدول (‪.)2-13‬‬
‫األدوات‬ ‫الغرض من الرقابة‬ ‫اإلدارة المسؤولة‬ ‫نوع الرقابة‬

‫ملعرفة هل أن املنظمة تستثمر‬ ‫الرقابة‬
‫التدقيق التسويقي‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫الفرص التسويقية‬ ‫السرتاتيجية‬
‫حتليل املبيعات‬
‫احلصة السوقية‬ ‫الختبار هل أن نتائج اخلطة تم‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫الرقابة عىل اخلطة‬
‫حتليل نسبة األنفاق‬ ‫حتقيقها‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫السنوية‬
‫إىل املبيعات‬
‫نسب املصاريف‬ ‫ملعرفة مدى استغالل املوارد يف‬
‫رقابة الكفاءة‬
‫مقاييس فاعلية‬ ‫حتقيق اإلسرتاتيجية التسويقية‬ ‫اإلدارة الوسطى‬
‫والفاعلية‬
‫اإلعالن‬ ‫وحتقيق األهداف املحددة‬
‫الربحية من خالل‪:‬‬
‫املنتج‪ ،‬املوقع‪ ،‬جتزئة‬
‫هل أن املنظمة حتقق أرباح أم‬ ‫العاملون يف جمال‬ ‫الرقابة عىل‬
‫السوق‪ ،‬قنوات‬
‫ال‬ ‫الرقابة التسويقية‬ ‫الربحية‬
‫التوزيع‪ ،‬حجم‬
‫الطلبية‬
‫جدول (‪:)2-13‬‬
‫الرقابة حسب تسلسل مستوياهتا‬
‫وســيتم اعــتامد التسلســل الــوارد يف اجلــدول أعــالمل لرشــح الرقابــة الســرتاتيجية‬

‫التسويقية حيث متثل الرقابة السرتاتيجية للنشاط التسويقي نظرة عامة لألداء التسويقي‬
‫‪111‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ومرتابطة إن مل تكن متداخلة مع النظرة السرتاتيجية الشاملة للمنظمـة‪ .‬إذ أن التسـويق‬
‫وبكل أنشطته وبضمنها الرقابة التسويقية هـو اسـرتاتيجية بعيـدة األمـد ولـيس حـ ً‬
‫ال‬
‫ملشكالت تشغيله أنيه‪ .‬ومن ثم الرقابة عىل اخلطة السنوية فرقابة كفـاءة وفاعليـة األداء‬
‫وأخري ًا الرقابة عىل الربحية‪ ،‬والتي يتم من خالهلا التعرف عىل مـدى النجـاح املتحقـق‬
‫بشكل ملموس‪ .‬وهو القياس الـذي هتـدف إليـه مـنظامت األعـامل رغـم كونـه جـاء‬
‫بالتسلسل الرابع وذلك نتيجة التأثري للتوجه التسويقي احلـديث والتوجـه االجتامعـي‬
‫التســويقي الــذي جعــل املــنظامت تنتقــل مــن مرحلــة املنافســة الســعريه إىل املنافســة‬
‫الالسعريه‪ ،‬واالعتامد عىل أسبقيات التنافس األخـرى كـاجلودة‪ ،‬الرسـعة يف التسـليم‪،‬‬
‫املرونة‪ ،‬اإلبداع‪ ..‬ال ‪.‬‬
‫الرقابة السرتاتيجية ‪:Strategic Control‬‬
‫متثل الرقابة السـرتاتيجية تقيـي ًام شـام ً‬
‫ال ألداء املنظمـة وتكـون مسـؤولية تنفيـذها‬
‫حمصورة بأولئك األفراد املوجودين يف مسـتوى اإلدارة العليـا يف املنظمـة‪ ،‬وهتـدف إىل‬
‫معرفة مدى التطابق بني النتائج املتحققة واخلطط السرتاتيجية املوضوعة سلف ًا‪ .‬وحيث‬
‫أن بيئتي التسويق الداخليـة واخلارجيـة متغريتـان وباسـتمرار فـأن املتابعـة والتحليـل‬
‫املستمرين يعمالن عىل تشخيص نقاط القوة بغرض تعزيزهـا ونقـاط الضـعف هبـدف‬
‫جتاوزها أو تقليل أثرها يف البيئـة الداخليـة للمنظمـة‪.،‬فضـ ً‬
‫ال عـن اسـتغالل الفـرص‬
‫التسويقية املتاحة واستثامرها مع االستعداد ملواجهة التهديدات يف البيئة اخلارجية التـي‬
‫تتواجد فيها املنظمة‪ .‬وتتم الرقابة السـرتاتيجية عـرب أربـع أدوات تعتمـدها املنظمـة يف‬
‫املتابعة والتحليل املستمرين للنشاط التسويقي هلا وهي‪:‬‬
‫‪ -9‬مراجعة فاعلية التسويق ‪: Marketing Effectiveness Review‬‬
‫يعكس التسويق الفاعل حقيقة املنظمة يف قدرهتا بالسيطرة عىل التكاليف التسويقية‬
‫وتعميق عالقتها مع الزبون املستهدف وأن يتم ذلك عرب مؤرشات حقيقية تتيح ملـدراء‬
‫التسويق تتبعها ومقارنتها مع ما هو لطـط هلـا وتقييمهـا‪ .‬حيـث متثـل اعـتامد املنظمـة‬
‫‪115‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫لفلسفة حمددمل للتعامل مع الزبون اخلطوة األوىل يف مراجعـة فاعليـة التسـويق لتحديـد‬
‫السوق وحاجات ورغبات الزبون وانعكاس ذلـك عـىل اهتاممـات املنظمـة يف تطـوير‬
‫خططها التسويقية ملختلف تقسيامت السوق ومراجعة النظام التسويقي املعتمدة لدهيا‪.‬‬
‫وسينعكس ذلك عـىل حتقيـق التكامـل التنظيمـي للتسـويق نحـو حتليـل السـوق‬
‫والتخطيط والتنفيذ والرقابة للوظائف التسويقية املختلفة باجتامل حتقيق األداء املناسـب‪.‬‬
‫بعد مجع املعلومات الالزمة عن السوق والزبون لتحديد التنفيذ السرتاتيجيات وخطط‬
‫املنظمة عىل األمد الطويل والقصري‪ ،‬ومن خالل قياس الفجوة بني األداء الفعم وما هو‬
‫لطط والسعي إىل تقليصها وصوالً إىل األهداف املرسومة‪.‬‬
‫‪ -7‬التدقيق التسويقي ‪: Marketing Auditing‬‬
‫هي اختبـارات شـاملة منظمـة مسـتقلة ودوريـة لبيئـة وأهـداف واسـرتاتيجيات‬

‫األنشطة التسويقية يف املنظمة‪ ،‬للتعرف عىل السـلبيات واملشـكالت ومواقـع حـدوثها‬
‫والفرص الكامنة وتأثري خطط العمل يف تدقيق األداء التسويقي‪ .‬والتـدقيق التسـويقي‬
‫يغطي ويشمل املواقع التسويقية الرئيسة كافـة‪ ،‬وال ينحرصـ بموقـع معـني وال يشـمل‬
‫املنظامت التي ال حتقق اسرتاتيجياهتا وأهـدافها املطلوبـة فقـط‪ ،‬بـل ويشـمل املـنظامت‬
‫الناجحة أيض ًا‪ ،‬ويعد مفيدا لإلدارة التسويقية ملواجهة الظروف املستقبلية هلـا‪ .‬وينبغـي‬
‫أن يكون املدقق التسويقي غري مقيد بتعليامت حتد مـن حريتـه يف املقابلـة واالستفسـار‬
‫ومجع البيانات واملعلومات ممن يشاء من األفراد يف داخل املنظمة أو خارجهـا‪ ،‬ليكـون‬
‫أداؤمل سلي ًام وخالي ًا من األخطاء وذا فائدة لإلدارة التسويقية‪ .‬إذ يقوم املـدقق التسـويقي‬
‫بطرح األسئلة ومجع البيانات الواردة إليه مـن املـدراء‪ ،‬الزبـائن‪ ،‬التجـار‪ ،‬املتعاقـدين‪،‬‬
‫رجال البيع‪ ،‬واجلمهور بشكل عام‪ ،‬وكل من له اهتامم باألداء التسويقي للمنظمة‪ .‬وقـد‬
‫تكون هذمل النتائج التي حيصل عليها املدقق التسويقي واملستقاة من هذمل البيانات نتـائج‬
‫غــري متوقعــة أو قــد تشــكل صــدمة إلدارة املنظمــة‪ ،‬أو قــد تكــون غريبــة بــدالالهتا‬
‫‪116‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫وخصائصها‪ ،‬ويرتك األمر لإلدارة يف الاذ اإلجراء املناسب‪ .‬وقد يـذهب الـبعض مـن‬
‫املدققني التسويقيني إىل طرح احللول أو األساليب والطرق التي يعتقدوهنا أكثر مالءمة‬
‫يف احلالة املعنية أعتامد ًا عىل اخلربات الواسـعة واملرتاكمـة والتجـارب املتعـددة يف هـذا‬
‫املجال‪ ،‬لذا فأن اآلراء واملقرتحات تكون قريبة من الواقع وناجعة عىل األغلب‪.‬‬
‫ويعترب التدقيق التسويقي عنرص ًا مه ًام يف برنامج التقييم الكم للمنظمـة حيـث أنـه‬
‫يقوم بمراجعة شاملة وتقييم لألنشطة التسويقية‪ ،‬ولفلسـفة املنظمـة وبيئتهـا وأهـدافها‬
‫وإسرتاتيجيتها وبنائها التنظيمي ومواردها البرشية واملالية وأدائها وتتمثل بحلقة دائرية‬
‫مستمرة ومتصلة للتخطيط والتنفيذ والتقييم )‪ (9‬كام يتضح يف الشكل (‪)3-13‬‬
‫التخطيط‬
‫التقييم‬ ‫التنفيذ‬
‫شكل (‪:)3-13‬‬
‫العالقة الدائرية للمهام اإلدارية‬
‫‪ -4‬مراجعة جودة األداء التسـويقي‪Marketing Performance Quality Review:‬‬
‫‪:‬‬
‫يمكن إلدارة املنظمة أن تعتمد أسلوب تقييم آخر ألدائهـا التسـويقي مقارنـة مـع‬
‫أعىل أداء هلا‪ ،‬حيث يتم حتديد معايري (ضعيف‪ ،‬جيد‪ ،‬ممتـاز) للمقارنـة‪ ،‬ومـن ثـم يـتم‬
‫‪112‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫تقييم األداء ورسعة التنفيذ‪ ،‬والتوجهات املنظمية يف التعامـل مـع السـوق‪ ،‬وأسـلوب‬
‫ذلك‪ ،‬وطبيعة وشكل النظام‪ ،‬واألداء ومدى التكامل ونوعه مـع الوظـائف األخـرى‪،‬‬
‫ومدى األهتامم باملتعاقدين وذوي العالقة واملالكني‪ ،‬وأسـلوب التسـعري‪ ..‬الـ ‪ .‬وفقـ ًا‬
‫ملتغريات البيئة وتأثرياهتا عىل املنظمة بغية حتقيق اهلدف املطلوب للمنظمة والتالؤم مـع‬
‫هذمل املتغريات وتوجهات السوق العامة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مراجعة املسؤولية االجتامعية واألخالقية‬

‫‪Ethical & Social Responsibility Review‬‬
‫تعمل املـنظامت عـىل تقيـيم مسـؤولياهتا األخالقيـة واالجتامعيـة عنـد ممارسـتها‬
‫األنشطة التسويقية‪ ،‬إذ أن نجاح األعامل يعتمد عىل رضا الزبون واجلمهـور واملجتمـع‬
‫الذي يرتبط بمعيار األداء التسويقي العايل اجلودة‪.‬‬
‫فالقضايا األخالقية تتضمن مث ً‬

‫ال عدم اسـتخدام العالمـات التجاريـة العائـدة إىل‬
‫منظمة أخرى‪ ،‬أو إهيام الزبون بأهنا جيدة‪ ،‬أو ألن هذمل العالمة التجارية متداولة وذات‬
‫شهرة ومعروفة لدى الزبون لغرض حتقيق األرباح فقط‪ .‬ويرسي احلال كذلك بالنسـبة‬
‫إىل اإلعالن‪ ،‬حيث ينبغي أن يكون مالئ ًام والئقـ ًَا ويتناسـب والغـرض منـه وال يتنـاىف‬
‫والذوق االجتامعي واألعراف والتقاليد السائدة‪ ،‬وأيضـا ًااللتـزام باالتفاقـات املربمـة‬
‫وأسلوب التوزيع وعدم اللجوء إىل الطرق واألساليب امللتوية يف التعامل مـع الـوكالء‬
‫واملوزعني‪ .‬وكذلك احلال بالنسـبة إىل جـودة السـلع واألمـان يف اسـتخدامها واعـتامد‬
‫أساليب ووسائل التعريف يف االستخدام األمثل والصحيح‪ .‬وفيام خيص األسعار عـدم‬
‫املغاالة يف األرباح وأتباع الوسائل العقالنية يف التسعري وما يواكـب اإلمكانـات املاليـة‬
‫واحلالة االقتصادية للمجتمع عامة والزبون خاصة والعمل عىل توفري ما يالئم الزبـون‬
‫من السلع من حيث اجلودة والسعر‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ويف جانب املسؤولية االجتامعية يف التعامل املنظمي مع السوق فأنه ينبغي االعتامد‬
:‫عىل ما يم‬
111
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫االلتزام بالقوانني والترشيعات النافذة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفري األمان يف استخدام السلع من ِق َبل الزبائن عرب إرشادات وتعليامت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املحافظة عىل البيئـة مـن خـالل السـلع التـي ال تلـوث البيئـة يف اسـتخدامها‬ ‫‪‬‬
‫وكذلك يف كيفية التعامل مع السلع املعاد استخدامها أو إعادة تصنيعها‪.‬‬
‫اعتامد معايري أخالقية واضحة يف تعامل املنظمة مـع البيئـة املحيطـة هبـا سـواء‬ ‫‪‬‬
‫كانت عرب األفراد العاملني لدهيا أو يف تعاملها مع الزبـون بصـورة مبـارشة أو‬
‫غري مبارشة وذلك من خـالل سياسـات املـزيج التسـويقي املتعلقـة بالتسـعري‬
‫والتوزيع والرتويج‪.‬‬
‫الرقابة عىل اخلطة السنوية ‪:Annual Plan Control‬‬
‫تعد الرقابة عىل اخلطة السنوية البعد الثاين من أبعاد الرقابة التسـويقية وهتـدف إىل‬
‫معرفة مـدى التطـابق بـني األداء املتحقـق واخلطـط املوضـوعة وتقيـيم األداء الفعـم‬
‫والنتائج‪ ،‬والقيام باإلجراء التصحيحي هلا‪ ،‬وإن الغاية من الرقابة عـىل اخلطـة السـنوية‬
‫هي للتأكد من أن املنظمـة حتقـق املبيعـات‪ ،‬األربـاح ‪ ،‬واألهـداف املحـددة يف اخلطـة‬
‫السنوية عرب أربع خطوات تقوم هبا اإلدارة )‪ .(10‬وكام يف شكل (‪.)4-13‬‬
‫الاذ الفعل التصحيحي‬ ‫تقييم األداء‬ ‫قياس األداء‬ ‫وضع األهداف‬

‫ماذا تريد‬
‫ما الذي ينبغي أن تفعله‬ ‫ملاذا حيدث‬ ‫ماذا حيدث‬
‫أن حتقق‬
‫شكل (‪:)4-13‬‬
‫خطوات الرقابة عىل اخلطة السنوية‬
‫‪150‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ويتضح من الشكل أعالمل أن اخلطوات املتبعة يف عملية الرقابة تتمثل يف‪:‬‬
‫حتديد أهداف شهرية أو فصلية يف اخلطة السنوية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قياس األداء التسويقي لكل موقع أو قناة تسويقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم األداء وبيان االختالفات بني األدائني املتوقع والفعم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الذا الفعل التصحيحي لتقليص الفجوات بني أهداف وأداء املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتــرتبط خطــوات الرقابــة عــىل اخلطــة الســنوية بــاإلدارة باألهــداف (‪)MBO‬‬

‫‪ )Management‬وعىل املستويات اإلدارية كافة يف املنظمـة‪ .‬فـاإلدارة‬ ‫(‪By Objectives‬‬
‫العليا حتدد األهداف السنوية من (مبيعات‪ ،‬أرباح‪ ،‬نفقات‪... ،‬ال ) عرب أهداف حمـددة‬
‫لكل إدارة يف املستوى األدنى‪ ،‬وهكذا يكون كل مـدير مـرتبط وحمـدد بأهـداف معينـة‬
‫(وكذلك احلال ذاته مع مدراء املواقع التسويقية وممثم املبيعات) ‪ ،‬وتتم مراجعة النتائج‬
‫املتحققة من ِق َبل اإلدارة العليا خالل مدد زمنية (شهرية ‪ ،‬فصلية) لتحديد مدى احلاجة‬
‫إىل الاذ اإلجراء التصحيحي املطلوب‪.‬‬
‫وترتابط عملية الرقابة عىل اخلطـة السـنوية مـع اإلدارة باألهـداف عـرب االتصـاالت‬
‫املبارشة للمدير مع التنفيذيني يف تطبيق اخلطط والتوجيهات الصادرة إليهم‪ ،‬والتعرف عـىل‬
‫طبيعة األداء املتحقق وردود األفعال من خالل ثالثة أوجه من املشاركة للتنفيذيني هي‪-:‬‬
‫مشاركة املدير يف املستوى األدنى يف وضع األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املشاركة يف تطوير اإلجراءات املتبعة يف حتقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االشرتاك يف تقدير كلف التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث أن هذمل املشاركة تسهم يف توضيح املعايري املحددة يف التقييم وتعمل عـىل أن‬
‫تكون قوائم مرجعية (‪ ) Benchmarking‬أثناء التنفيذ الفعم للخطـة السـنوية وتسـاعد‬

‫يف الاذ اإلجراء التصحيحي املبكر ألي اختالف عن اخلطط املعتمدة‪.‬‬
‫‪159‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫إن العمل هبذا األسلوب قد يؤدي إىل تغيري برامج األعامل أو ربام إىل تغيري األهداف‬
‫من خالل التغذية العكسية يف الاذ اإلجراء التصحيحي من ِقبل اإلدارة‪ ،‬وللتعـرف عـىل‬
‫طبيعة األداء التسويقي للمنظمة حددت أربعة أدوات معتمدة يف ذلك هي‪:‬‬
‫‪ - 9‬حتليل املبيعات ‪Sales analysis‬‬
‫‪Market share analysis‬‬ ‫‪ - 7‬حتليل احلصة السوقية‬
‫‪ - 4‬حتليل النفقات إىل املبيعات ‪Marketing Expense-to-sales analysis‬‬
‫‪Customer attitude tracking‬‬ ‫‪ - 1‬تتبع وجهة نظر الزبون‬
‫وقد سبق أن تم اإلشـارة إىل مضـامني هـذمل األدوات يف فصـول وفقـرات سـابقة‬
‫بشكل مبارش أو ضمن ًا‪.‬‬
‫رقابة الكفاءة والفاعلية ‪:Efficiency & Effectiveness Control‬‬
‫تسعى املنظامت عند تنفيذ إسـرتاتيجيتها وخططهـا التسـويقية للحصـول عـىل رضـا‬
‫الزبون من خالل تلبية حاجاته ورغباته بشكل أفضل مـن املنافسـيني وبكلفـة أقـل‪ ،‬ويـتم‬
‫ذلك باألداء التسويقي الفاعل والكفء وعرب اخلدمات املتكاملة املرافقة لعمليـة البيـع مـن‬
‫)‪(11‬‬
‫(جودة‪ ،‬خدمة‪ ،‬نزاهة‪ ،‬قيمة) (‪)Quality, Services, Cleanliness & Value( )QSCV‬‬
‫أن الكفاءة تعني االستخدام األمثل للموارد وبحكمة ودون خسائر غري رضورية‪،‬‬
‫يف حني أن الفاعلية يقصد هبا الاذ القرارات الصحيحة وتنفيذها بشكل ناجح‪ .‬لذا فأن‬
‫(‪ )QSCV‬تعتمدها املنظمة كمعايري لفروعهـا ومواقعهـا التسـويقية كافـة بغيـة حتقيـق‬
‫الرضا لدى الزبون من خالل الشـعور باالرتيـاح (املتمثـل بحصـوله عـىل السـلعة أو‬
‫التـي يعـرب عنهـا بالثقـة املتبادلـة والعالقـة‬ ‫ا خلدمة املقدمة له مع النزاهة يف عدم الغ‬
‫اإللابية بني املنظمة والزبون) مقابل الشعور بالتضحية (املتمثلـة باملبـالغ املسـددة مـن‬
‫قبل الزبون لقاء احلصول عىل السلع أو اخلدمات فض ً‬
‫ال عن وقت االنتظار الذي يقضيه‬
‫الزبون حلني احلصول عليها)‪ .‬فالزبون يقرر الرشاء عرب املفاضلة بني البدائل املتاحـة لـه‬
‫‪157‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫من تعدد اخلدمات املقدمة وجودة السلع وتنوعهـا والتـي تشـعرمل بالرضـا عـن األداء‬
‫ومقارنة كل ذلك مع املنافسني ومدى مطابقتها مع احتياجاته ورغباته‪ .‬وحتتاج املنظمـة‬

‫يف الوقت نفسه إىل تاليف األخطاء السابقة واالستفادة من أخطاء املنافسني والسـعي إىل‬
‫أن تكون سلعها وخدماهتا مالئمـة لالسـتخدام فضـ ً‬
‫ال عـن مطابقـة متطلبـات البيئـة‬
‫املحيطة هبا للمحافظة عىل الزبون وكسب والئه وثقته وعدم جعله يفكـر بـالتحول إىل‬
‫املنافسني اآلخرين‪.‬‬
‫أن الرقابة عىل الكفاءة التسويقية تعني متابعة املـدخالت واملخرجـات (فاإلنتاجيـة =‬
‫املخرجات ‪ /‬املدخالت) للمنظمة بشكل إقتصادي لدورها املؤثر يف الربحية املتحققـة‪ ،‬يف‬
‫حني أن الرقابة عىل الفاعلية التسويقية تتمثل يف مراقبة األداء والقيام به بالشكل الصـحيح‪.‬‬
‫ويتبني من هذا أن الكفاءة تركز عىل الكلفة بينام الفاعلية تركز عىل الزبون‪ ،‬ويتضح ذلك كام‬
‫يف الشكل (‪ )5-13‬من خالل مصفوفة تصف حالة املنظمة وما قد تـؤول إليـه مسـتقب ً‬
‫ال يف‬
‫)‪(12‬‬
‫حالة اإلجراءات املناسبة هبدف االستمرار والبقاء يف السوق‪.‬‬
‫الفاعلية‬
‫فاعل‬ ‫غري فاعل‬
‫حماولة‬ ‫اخلروج الرسيع‬

‫غري كفء‬
‫البقاء‬ ‫من السوق‬
‫الكفاءة‬
‫األداء‬ ‫املوت‬
‫كفء‬
‫الناجح‬ ‫البط‬
‫شكل (‪:)13-5‬‬
‫مصفوفة الكفاءة والفاعلية وأثرمها عىل أداء املنظمة يف السوق‬
‫‪154‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ويتضح من املصفوفة أن املنظمة غري الكفوءة وغري الفاعلة تكون رسيعـة اخلـروج‬
‫من السوق التنافسية ألن سلعها تكون ذات كلفة عاليـة تـدفع الزبـائن بـالعزوف عـن‬
‫الرشاء منها‪ ،‬ولكي تصل املنظمة إىل األداء الكفوء والفاعل ينبغي عىل اإلدارة أن تبنـي‬
‫تصمي ًام اقتصادي ًا يضمن اجلودة العالية والكلف االقتصادية املعقولـة للمـدخالت مـع‬
‫ربحي تنافيس للمخرجات بغية تنفيذ األداء بنجاح وحتقيق األهداف املطلوبـة‪.‬‬ ‫هام‬
‫وفيام يأيت توضيح ملفهومي الكفاءة والفاعلية ضمن الرقابة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -1‬الرقابة عىل الكفاءة ‪:Efficiency Control‬‬
‫تعترب مكونات املزيج التسويقي ذا أثر كبري عـىل ربحيـة املنظمـة‪ ،‬لـذا فـأن متابعـة‬
‫كفاءة هذمل املكونات والرقابة عليها يكون ذا مردود إلايب لتحسـني الربحيـة‪ .‬وتـتجىل‬
‫هذمل األمهية يف بيئة التسويق العاملية السائدة يف هناية القرن السابق وبدايات القرن احلايل‬
‫احلادي والعرشون‪ .‬وذلك بسبب التنافس الكبري بـني املـنظامت لرفـع مسـتوى جـودة‬
‫السلع واخلدمات املقدمة للزبون‪ ،‬مما لعل البيانات واملعلومات حول املبالغ املنفقة عىل‬
‫األداء التسويقي واضح ًا ودقيق ًا لتقييم كفاءته‪ .‬وعليه فأن الرقابة عـىل كفـاءة التسـويق‬
‫تعني اختبار لكفاءة عنارص اسرتاتيجية التسويق واملتمثلة باآليت‪:‬‬
‫أ‪-‬كفاءة رجال ال َب ْيع‪:‬‬
‫تتأثر كفاءهتم من خالل معدل طلبات البيع اليوميه لكل رجل بيع وما تـم حتقيقـه‬
‫من استجابة لذلك‪ ،‬والكلف املرتتبة عىل تلك الطلبات املتحققه والضائعه‪ ،‬فض ً‬
‫ال عـن‬
‫عدد الزبائن اجلدد لكل بائع‪.‬‬
‫ب‪ -‬كفاءة ترويج املبيعات واالعالن‪:‬‬

‫تتمثل بقياس نتـائج التـأثري للنشـاط الرتولـي واالعـالن املتحقـق إىل اجلمهـور‬
‫املستهدف من خالل مؤرشات الزيادة يف حجم املبيعات وعدد الزبائن واألداء اإللايب‬
‫‪151‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ال عن قياس التكاليف املرتتبة عىل هذا النشاط قياس ًا بالنتائج املتحققة‪.‬‬
‫لألعالن‪ .‬فض ً‬
‫جـ‪-‬كفاءة التوزيع ‪:‬‬

‫نتيجة للطلب الكبري يف السوق تظهر عقبات أمام املنظمة تتمثـل يف سـوء التوزيـع‬
‫والصعوبة يف إيصال السلع أو اخلـدمات إىل الزبـون املسـتهدف لـذا ينبغـي عـىل إدارة‬
‫التسويق أن تأخذ بنظر االعتبار حتسني الرقابة عىل املخزون‪ ،‬االهـتامم بوسـائل النقـل‪،‬‬
‫االلتزام بمواعيد التسليم‪ ،‬والعمل عىل حتديد مواقع العجز أو الفائض السلعي وتلبيـة‬
‫الطلبات من خالل اختيار أساليب النقل والتوزيع األكثر كفاءة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة عىل الفاعلية ‪:Effectiveness Control‬‬
‫تشمل الرقابة عىل الفاعلية اإلجراءات التـي تتبعهـا املنظمـة للتحقـق مـن أن أداء‬
‫أنشطتها تعمل عىل حتقيق الرضا لدى الزبون يف السلع واخلدمات املقدمة له والتي متيـز‬
‫املنظمة عن غريها من املنافسني بام حتققه من أداء فاعل وصحيح‪ .‬كام أن كفاءة النشـاط‬
‫التسويقي املتمثله يف حتقيـق (‪( )QSCV‬اجلـودة‪ ،‬اخلدمـة‪ ،‬النزاهـة‪ ،‬القيمـة) يف السـلع‬
‫واخلدمات واملقدمة للزبون سرتتبط بفاعلية النشاط التسويقي‪ .‬والذي يعرب عنها بمدى‬
‫االستجابة الرسـيعة لطلبـات ورغبـات وحاجـات الزبـون قبـل املنافسـني اآلخـرين‪،‬‬
‫وبكفاءة تعمل عىل حتسني موقع املنظمة وحصتها السوقية‪ ،‬والوصول هبا إىل أن تكـون‬
‫منظمة كفوءة وفاعله يف السوق بذات الوقت‪.‬‬
‫ويمكن اعتامد التقنيات املستخدمة واالجراءات املتبعة يف التنفيذ الفاعـل للنشـاط‬
‫التسويقي كنقاط مرجعية متميزة لقيـاس وتقيـيم وحتليـل األداء املقـرتن بالرقابـة عـىل‬
‫الربحية التي سريد بحثها الحق ًا‪ .‬ولكـن الفاعليـة ستنحرصـ إىل حـد كبـري يف عنـارص‬
‫املزيج التسويقي وعرب الفعاليات واألنشطة الفرعية التي يؤدهيا كل عنرص وبتكامله مع‬
‫بقية العنارص األخرى يف املزيج‪.‬‬
‫‪155‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫الرقابة عىل الربحية ‪:Profitability Control‬‬
‫إىل جانــب أنــواع الرقابــة عــىل األنشــطة التســويقية التــي مــر ذكرهــا (الرقابــة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬رقابة اخلطة السنوية‪ ،‬رقابة الكفـاءة والفاعليـة) فـأن املنظمـة حتتـاج إىل‬
‫الرقابة الربحية ملعرفة وقياس األرباح املتحققة ملختلف أنواع السلع‪ ،‬املواقع التسويقية‪،‬‬
‫جماميع الزبائن‪ ،‬القنوات التسويقية باإلضافة إىل حجم الطلب‪ .‬هذمل املعلومات توضـح‬
‫إلدارة التسويق حجم النفقات واإليرادات لكل نشاط بغية لفيض النفقات الزائدة أو‬
‫تكريس اجلهود لتحقيق إيرادات أكرب أو حتديد األنشطة غري املربحة التي ينبغي حذفها‪.‬‬
‫أن استخدام حتليل املبيعات وحتليـل الكلفـة هيـدف إىل حتديـد جـودة أداء اخلطـة‬
‫التسويقية للمنظمة عن دوهنا‪ ،‬يف حني أن اعتامد حتليل الربحية يستخدم يف الرقابة عـىل‬
‫أداء املبيعات والكلف ومعرفة األرباح‪ ،‬والتي توفر املعلومات الالزمة عن أداء املنظمة‬
‫وربحيتها والتي تساعد يف الاذ اإلجراء التصحيحي املناسب)‪ (13‬والفائدة املتوخاة مـن‬
‫حتليل الربحية هي توفري البيانات واملعلومات التي تساعد إدارة التسـويق عـىل الرقابـة‬
‫الفاعلة لألداء التسويقي‪ ،‬حيث أن النتائج تكون أبعد مما تذهب إليهـا حتليـل املبيعـات‬
‫(هل أن املبيعات حسب املتوقع؟) وكـذلك حتليـل الكلـف (هـل أن الكلـف الفعليـة‬
‫)‪(14‬‬
‫مسيطر عليها؟)‪ .‬ويتم حتليل الربحية وفق اخلطوات التالية‪:‬‬
‫اخلطوة األوىل‪ :‬حتديد النفقات الوظيفية‪ .‬وهي عملية قياس نفقات كل نشاط تـتم‬
‫ممارسته يف موقع اإلنفاق وتتمثل بنسبة مئوية إىل حجم النشاط مـع اسـتبعاد األنشـطة‬
‫التي يتم ممارستها خارج موقع اإلنفاق‪.‬‬
‫اخلطوة الثانية‪ :‬تأشري النفقات الوظيفية لكل نشاط‪ .‬حيث يتم مجع نفقات املبيعات‬
‫لكل نشاط وتقسم عىل عدد طلبات البيع للحصول عىل معدل اإلنفاق لكل طلبية بيع‪.‬‬
‫اخلطوة الثالثة‪ :‬حتديد الربح واخلسارة‪ .‬تعتمد اإلدارة التسويقية عىل البيانات التي‬
‫حتصل عليها من نفقات وإيرادات لكل نشـاط أو موقـع تسـويقي أو قنـاة تسـويقية يف‬
‫حتديد الربح واخلسارة لكل جزء أو نشاط ومن ثم حتديد الربحية أو اخلسارة اإلمجاليـة‬
‫‪156‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫للمنظمة ككل‪.‬‬
‫واعتامد ًا عىل هذمل البيانات واملعلومات التي يتم احلصول عليهـامن عمليـة حتليـل‬
‫الربحية‪ ،‬تتخذ إدارة التسويق القرارات واإلجـراءات البديلـة التصـحيحية‪ .‬كـأن يـتم‬
‫االستقصاء عن بيع السلع التي ال حتقق أرباح‪ ،‬أو التي تكون أرباحها قليلة مقارن ًة مـع‬
‫السلع األخرى‪ ،‬أو اعداد برامج تدريبية للكادر التنفيذي لزيادة فاعليـة األداء وكفـاءة‬
‫التسويق‪ ،‬أو لفيض النفقات واقتطـاع الفـائض منهـا‪ ،‬وقـد يكـون األجـراء األخـري‬
‫لإلدارة التسويقية هو التوقف عـن أداء النشـاط الـذي يكبـد املنظمـة خسـائر أو ذات‬
‫مردود قليل‪.‬‬
‫أن التوقف عن بيع السلعة غري املربحة قد يؤدي إىل آثار سلبية عىل املنظمـة تتمثـل‬
‫يف مدى استمرار الزبائن بالرشاء منهـا كـون املنظمـة قـد ال تلبـي كافـة االحتياجـات‬
‫والطلبات للزبون وكذلك فأن الكلف الثابتة التي كانت حتمل عىل السلعة هذمل سـوف‬
‫يتم توزيعها عىل السلع املتبقية مما يؤدي إىل تقليل نسبة األرباح املتحققة سابق ًا‪.‬‬
‫أن الرقابة عىل الربحية هتدف إىل معرفة أي األنشطة واملواقع والقنوات التسـويقية‬
‫للسلع واخلدمات حتقق أرباح ًا (حتقق أموال) وأي منها يكون ذا مـردود سـلبي لعـل‬
‫املنظمة لرس‪ ،‬ويتم ذلك عرب حتليل للربحية ومعرفة الكلف والتـي تكـون عـىل ثالثـة‬
‫)‪(15‬‬
‫أنواع هي‪-:‬‬
‫‪ -9‬الكلف املبارشة‪ .‬وهي التكاليف التـي يـتم حتديـدها بشـكل مبـارش يف األداء‬
‫التسويقي مثل (عمولة املبيعات تكون كلفة مبارشة يف مواقع املبيعات‪ ،‬نفقـات‬
‫اإلعالن لسلعة واحدة‪ ،‬كذلك رواتب رجال البيع وأجور النقل)‪.‬‬
‫‪ -7‬التكاليف املشرتكة ممكنة التحديد‪ .‬ومتثل تكاليف غري مبـارشة حمـددة بشـكل‬
‫معقول اعتامد ًا عىل مدى االستفادة منهـا‪ ،‬مثـال ذلـك (اإللـار ملوقـع اإلدارة‬
‫يشمل األنشطة التي يتم ممارسـتها يف موقـع اإللـار املـذكور وحسـب نسـب‬
‫‪152‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
.)‫االستغالل دون األنشطة األخرى يف مواقع أخرى‬
‫ وهـي التكـاليف اخلاصـة بعمليـة‬.‫ التكاليف املشرتكة غري املمكنـة التحديـد‬-4

‫ والتي ال يمكن حتديد نسبتها إىل السلع بشـكل متسـاو أو‬،‫التسويق بشكل عام‬
‫ وغريها من التكاليف‬،‫ الفوائد‬،‫ الرضائب‬،‫نسبي وتشمل رواتب اإلدارة العليا‬
.‫اإلضافية‬
155
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫أسئلة الفصل الثالث عشر‬

‫س‪ -9‬ما املقصود بالرقابة التسويقية؟ وما هـي خصـائص نظـام الرقابـة التسـويقي‬
‫الناجح؟‬
‫س‪ -7‬ما هي السامت التي يمكن تأشريها من خالل حتديدك الدقيق ملفهـوم الرقابـة‬
‫التسويقية؟ واستخدم الشكل يف توضيح الرقابـة التسـويقة يف كوهنـا عمليـة‬
‫متتابعة يف املنظمة‪.‬‬
‫س‪ -4‬ما هي أبعاد الرقابة التسويقية؟ أعطي رشح مبسط إىل كل بعد منهـا وحسـب‬
‫تسلسلها من حيث اإلدارة املسؤولة‪ ،‬الغاية‪ ،‬واملدخل املتبع فيها؟‬
‫س‪ -1‬مــا املقصــود بالرقابــة الســرتاتيجية؟ ومــا هــي األدوات املعتمــدة يف مراقبــة‬
‫النشاط التسويقي‪.‬‬
‫س‪ -5‬ماذا يعني التدقيق التسويقي؟ ارشحه وأعطي أمثله الستخدامه؟‬
‫س‪ -6‬ماذا تعني املسـئوليه االجتامعيـة؟ واالخالقيـة؟ وكيـف يمكـن للمنظمـة أن‬
‫تتعامل مع السوق عىل وفق ذلك؟‬
‫س‪ -2‬ما املقصود بالرقابة عىل اخلطة السنوية؟ وما هي خطواهتا املتعاقبة؟ ومـا هـي‬
‫األدوات املعتمدة يف حتقيقها؟‬
‫س‪ -5‬أرشح الرقابة عىل الكفاءة والفاعلية من خالل املصفوفة املشـرتكة فـيام بيـنهام‬
‫للتأثري عىل أداء املنظمة يف السوق‪.‬‬
‫س‪ -1‬ما هي متضمنات الرقابة عىل الكفاءة؟ ارشحها؟‬
‫‪151‬‬
‫; ‪AN: 928628‬‬ ‫;‪.‬‬
‫ ما املقصود بالرقابة عىل الربحية؟ وما هي اخلطوات املعتمدة يف حتليل الربحية؟‬-90‫س‬
160
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
Marketing
control
‫الرقابة التسويقية‬ Marketing
performance
‫األداء التسويقي‬
‫نظام الرقابة‬ ‫الرقابة عىل اخلطة‬

Marketing Annual plan
control system ‫التسويقية‬ control ‫السنوية‬
Management by
Feed forward ‫التغذية املتزامنة‬ objectives ‫اإلدارة باألهداف‬
(MBO)
Formal
controlling
‫الرقابة الرسمية‬ Customer
attitude
‫اجتاهات املستهلك‬
Informal
‫الرقابة غري‬ Efficiency
‫الرقابة عىل‬
controlling ‫الرسمية‬ control ‫الكفاءة‬
‫الرقابة‬ Effectiveness
Strategic control
‫السرتاتيجية‬ control ‫الفاعلية‬
Effectiveness ‫مراجعة الفاعلية‬ Profitability
review control ‫الربحية‬
Marketing
auditing
‫التدقيق التسويقي‬ Quality review ‫مراجعة اجلودة‬
169
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
‫المصادر المعتمدة ف الفصل الثالث عشر‬

،‫ تقـويم عمليـة الرقابـة التسـويقية السـرتاتيجية‬،‫ عـم رشف‬،‫ عزت‬- 9
‫ جامعـة‬،‫ كليـة االدارة واالقتصـاد‬،‫رسالة ماجستري يف إدارة األعـامل‬
‫ انجــزت الرســالة حتــت‬، 15-1 ‫ ص‬7001 ،‫ غــري منشــورة‬،‫بغــداد‬
.‫إرشاف املؤلف‬
3- Hire, Richard T & stMc Daniel, Stephen, W. Cases in
Marketing Strategy 1 ed, Charles, E. Merrell Publishing
CO. 1984, P. 527.
4- Darymple & Porsons, Op. cit., 2000, P. 670.
5- Botchway,
th
Benjamin, Measuring Marketing Performance
4 ed, Technology Innovation center, www.otic.org.com.
2002, P. 5.
6- Jaworski, Bernard. J. et al, control types and consequences,
Journal of Marketing, vol. 52, july, 1988. P. 23.
7- Kotler, Op. cit., 97, P. 765
8- Hutt, Michael. D., Business Marketing Management 6th ed,
Prentice-Hall, Inc, 1998, P. 486.
10- Frank, George,th
Annotated instructor's edition of
Marketing, 4 ed, Prentice-Hall, Inc, 1989, P. 537.
11- Jobber, David, Marketing, 1st ed, Prentice-Hall, Inc, 1998, P. 6

12- Ipid, P. 7,
13- Beent, Peter, D. Marketing 1st ed, Mc Grow-Hill, Inc, 1988,
P. 638.
14- Frank, Op. cit., 1989, P. 538.
167
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
15- Kotler, Op. cit., 1997, P. 773.

‫مــدخل يف الســرتاتيجية واإلدارة الســرتاتيجية‬

Strategic and Management Strategy Introduction
164
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫اســــــــــــــــــــــــــــــــرتاتيجية التســــــــــــــــــــــــــــــــويق‬
Marketing Strategy
161
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫البيئــــــــــــــة التســــــــــــــويقية‬
Marketing Environment
165
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫مســـــــــــــــــــــــــــــــتويات الســـــــــــــــــــــــــــــــرتاتيجية‬
Strategic Levels
166
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫التخطيط التسـويقي واخلطـة التسـويقية‬

Marketing Planning & Marketing Plan
162
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫التخطيط والقرار السرتاتيجي التسـويقي‬

Marketing Strategy Planning & Decision
165
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫امليــــــــــــــزة التنافســــــــــــــية‬
Competitive Advantage
161
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫أدوات التحليــــــــــــــــــــــــــــل الســــــــــــــــــــــــــــرتاتيجي‬

Strategic Analysis Tools
120
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫اســـــــــــــــــــــــــــــــــرتاتيجية املنـــــــــــــــــــــــــــــــــتج‬
Product Strategy
129
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387

‫اســـرتاتيجية االتصـــاالت التســـويقية‬

Marketing Communication Strategy
127
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
 
‫اســــــــــــرتاتيجية التوزيــــــــــــع‬
Distribution Strategy
124
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
 
‫اســــــــــــــــــــــــــــــــرتاتيجية التســــــــــــــــــــــــــــــــعري‬
Pricing Strategy
121
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
 
‫الرقابــــــــــــــــــة االســــــــــــــــــرتاتيجية التســــــــــــــــــويقية‬

Marketing Strategic Control
125
AN: 928628 ; .;
Account: ns063387
AN: 928628 ;
Account: ns063387
.;
126

استراتيجيات التسويق د.ثامر البكري

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

استراتيجيات التسويق د.ثامر البكري

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Copyright © 2008. dar al-yazori. All rights reserved.

َ ‫مروا َو َام‬ ْ َ‫س ِرفُوا َول‬

12 ............................... Marketing Environment ‫ البيئة التسويقية‬

‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثالث‪975 ..............................................‬‬

‫هيكلية الفصل الرابع ‪949 ..........................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثامن ‪755 ...........................................................‬‬

‫هيكلية الفصل التاسع ‪714 .........................................................‬‬

‫‪ ‬اسرتاتيجية املنتج ‪715 .................................... Product Strategy‬‬

‫الرقابة الستراتيجية التسويقية‪146 .................................................‬‬

167 ........................................ ‫املصادر املعتمدة يف الفصل الثالث عرش‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫مهام اإلدارة السرتاتيجية يف املنظمة‬ ‫‪1-9‬‬

‫‪52‬‬ ‫خطوات اسرتاتيجية التسويق‬ ‫‪9-7‬‬

‫اسرتاتيجيات املزيج التسويقي يف السوق املستهدف‬ ‫‪1-7‬‬

‫‪56‬‬ ‫متضمنات التوقع البيئي‬ ‫‪9-4‬‬

‫سلسلة القيمة لبورتر‬ ‫‪1-4‬‬

‫‪996‬‬ ‫مستويات السرتاتيجية‬ ‫‪9-1‬‬

‫نموذج مكنزي ‪7-S‬‬ ‫‪1-1‬‬

‫‪912‬‬ ‫خطوات التخطيط التسويقي‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪924‬‬ ‫مراحل التخطيط السرتاتيجي التسويقي‬ ‫‪9-6‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫مصفوفة السرتاتيجية والتكتيك‬ ‫‪4-6‬‬

‫‪915‬‬ ‫بناء امليزة التنافسية‬ ‫‪9-2‬‬

‫العالقة الرتاكمية ألبعاد التنافس‬ ‫‪5-2‬‬

‫‪777‬‬ ‫العالقة التفاعلية بني عنارص البيئة الداخلية واخلارجية‬ ‫‪9-5‬‬

‫مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬ ‫‪6-5‬‬

‫مصفوفة جنرال الكرتك ‪GE‬‬ ‫‪2-5‬‬

‫‪754‬‬ ‫اخلصائص التي يتكون منها املنتج‬ ‫‪9-1‬‬

‫التوزيع النسبي ملتبني املنتج عىل وفق منحنى التبني‬ ‫‪6-1‬‬

‫‪711‬‬ ‫االتصاالت التسويقية املتكاملة باعتامد العالمة التجارية‬ ‫‪9-90‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪471‬‬ ‫عملية اتصال مبارشة بني املنتج واملشرتي‬ ‫‪9-99‬‬

‫خطوات التعاون يف القناة التسويقية‬ ‫‪1-99‬‬

‫‪456‬‬ ‫مصفوفة اسرتاتيجية التسعري عىل أساس السعر ‪ /‬املنتج‬ ‫‪9-97‬‬

‫خطوات التسعري‬ ‫‪1-97‬‬

‫‪457‬‬ ‫التسويق كعملية إدارية‬ ‫‪9-94‬‬

‫مصفوفة الكفاءة والفاعلية واثرمها عىل أداء املنظمة يف السوق‬ ‫‪5-94‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬

‫‪11‬‬ ‫املتغريات املعتمدة يف جتزئة سوق املستهلك‬ ‫‪9-7‬‬

‫‪949‬‬ ‫تعريف التخطيط‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪927‬‬ ‫املقارنة بني القرار السرتاتيجي والتكتيكي التسويقي‬ ‫‪9-6‬‬

‫‪956‬‬ ‫تعريف امليزة التنافسية‬ ‫‪9-2‬‬

‫‪795‬‬ ‫متضمنات عنارص القوة والضعف يف املنظمة‬ ‫‪9-5‬‬

‫‪456‬‬ ‫أنواع الرقابة التسويقية‬ ‫‪9-94‬‬

‫ُمقَ ِّد َمة الكتَاب‬

‫الصحيحه التي تقودهم لتحقيق وتقديم قيمة حقيقيه للمستهلك‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام السرتاتيجية التسويقيه ينقل املنظمة من احلاله التقليدية يف التعامل مع‬

‫‪ -‬اســرتاتيجية التســويق تعنــي يف حقيقتهــا بنــاء عالقــه جديــدمل ومطــورمل مــع‬

‫البيئة التسويقية (‪)3‬‬

‫مستويات السرتاتيجية (‪)4‬‬

‫التخطيط والقرار السرتاتيجي (‪)6‬‬

‫امليزة التنافسية (‪)7‬‬

‫اسرتاتيجية املنتج (‪)9‬‬

‫املزيج‬ ‫اسرتاتيجية االتصاالت‬

‫اسرتاتيجية التسعري (‪)18‬‬

‫الرقابة السرتاتيجية التسويقية (‪)13‬‬

‫هيكلية حمتويات الكِ َتاب‬

‫اجلزء األول‪ /‬املدخل لالسرتاتيجيه‪:‬‬

‫التخطيط التسويقي والتخطيط السرتاتيجي‪.‬‬

‫ وكــذلك ملســتوى‬،‫خـالل الرشــح املعمــق ملتضـمنات املســتوى الكــم لالسـرتاتيجيه‬

.‫وحدات األعامل واملستوى الوظيفي‬

‫حتديد معنى التخطيط السرتاتيجي التسويقي ومتطلباته ومراحله املتعددمل‪ ،‬فضـ ً‬

‫اجلزء الثالث‪ /‬التحليل السرتاتيجي‪:‬‬

‫انحرص هذا اجلزء بفصلني مها‪:‬‬