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Surgimiento de La Organización Cercana A La Gente 2022
Surgimiento de La Organización Cercana A La Gente 2022
organización cercana
a la gente
Tendencias globales de talento
Estudio 2022
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 2
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 3
Introducción
alto crecimiento, las que tienen una fuerza a las personas que conocen la cultura y
de trabajo próspera y las que tienen ya están comprometidas con el viaje; y Ralentización de la transformación
una cultura de innovación, comparten reconoce los desafíos únicos de un clima 23% digital
agenda este año: centrarse en ser más económico tenso combinado con un
humanas y, a su vez, más empáticas. mercado laboral en ebullición.
Reducción de las inversiones
22% en salud y bienestar
1
Marsh McLennan. Informe sobre riesgos mundiales, 2022. Disponible en www.marshmclennan.com.
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 4
Además de las preocupaciones en torno Las prioridades de RRHH para 2022 están
a la inflación y la economía, los ejecutivos bien alineadas con las preocupaciones
de todo el mundo también esperan de los ejecutivos. El primer puesto de la
enfrentarse a las amenazas cibernéticas y a lista lo ocupa la mejora de la planeación
un entorno de mayor riesgo en 2022 (véase de la plantilla para informar mejor sobre
la Figura 2). las estrategias de compra/construcción/
prestación de talento (véase la Figura 4). Los
La atracción y la retención del talento últimos de la lista son aprovechar un modelo
también son temas prioritarios para los de dotación de personal variable, abordar
ejecutivos (véase la Figura 3), ya que dos la adecuación de la marca a las poblaciones
tercios (66%) afirman que se enfrentan a clave y aprovechar las fuentes de talento no
una crisis de escasez de mano de obra. locales o no tradicionales. También cabe
destacar que tres de las cinco principales
prioridades son estrategias de recompensa,
lo que supone un enfoque más fuerte para
RRHH que en años anteriores.
Las diez primeras respuestas en todo Norteamérica Latinoamérica Europa Medio Asia Pacífico
el mundo Oriente
3. Divertirse en el trabajo
4. Sentido de pertenencia
6. Poder de decisión
Creación de riqueza para el futuro Libertad para innovar/experimentar Apoyo a un estilo de vida saludable
7
Contenido
01 Restablecimiento de la relevancia 10
Atraer y comprometer el talento reflejando sus valores 12
Adaptarse a un nuevo sistema operativo de trabajo 18
02 Trabajar en colaboración 26
Fomentar una mentalidad de colaboración 28
Asociarse de forma equitativa e individualizar las recompensas 36
10,910 Líderes de
El 23% ha pasado la mayor parte de su
carrera en la empresa y se ha pasado
RRHH
voces recientemente a RRHH
La diferencia que
hace una pandemia:
Cambios provocados
por el COVID-19
Los ejecutivos creen que su fuerza de trabajo es más adaptable,
y RRHH está priorizando las estrategias de desarrollo de
habilidades críticas faltantes sobre las estrategias de compra.
Este año, el 70% de los líderes de RRHH se está preparando para una rotación más
alta de lo normal, especialmente en el talento joven y en aquellos con habilidades
digitales valoradas, y el 60% de los ejecutivos cree que los mejores talentos no
volverán al trabajo presencial.
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 9
A pesar de que el 88% de los empleados se siente satisfecho en su puesto actual, 2 de cada 5
tienen previsto marcharse este año, siendo la generación Z la más satisfecha (92%) y la más
propensa a marcharse (55%).
2022 promete ser otro año de cambios, ya que el 97% de las organizaciones planea una
transformación significativa este año. La preocupación por el agotamiento de los empleados
pone en peligro estos planes.
74 %
63 %
Por género: Los empleados hombres tienen más energía (69%) que las empleadas mujeres (57%).
Por generación: La generación Z es la menos energizada (55%) y la generación Y la más
energizada (65%).
Los empleados con mucha energía son más propensos a trabajar en una empresa que ofrece
bienestar total, que ha abordado la complejidad organizativa y que tiene una cultura inclusiva.
63 %
81 %
Por género: Los factores que impulsan el agotamiento de los hombres son la percepción de injusticia
y la falta de una red de apoyo. En el caso de las mujeres, el agotamiento se debe a la carga de trabajo
y a las exigencias emocionales de la pandemia.
Por generación: Los que corren más riesgo de agotamiento son la generación Z (89%) y la generación
Y (89%), mientras que la generación X está por debajo de la media, con un 78%, y los baby boomers,
con un 58%.
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 10
de la relevancia
restablecimiento
1
Ser resiliente liderando con valores y
mediante un diseño adaptativo
Desde principios de 2020, las Además de comprender las nuevas Salir del silencio y dirigir con
fuerzas empresariales y la dinámica del normas
empresas han estado operando mercado, para seguir siendo relevante hay
en modo de crisis. Algunas han que ser consciente de la evolución de los Dado que el año pasado se registró
luchado por la supervivencia, sentimientos y valores de los trabajadores, un número récord de empleados que
los clientes y los inversionistas. ¿Qué cambiaron de trabajo3, es fundamental
otras por mantener el ritmo de valores quieren los accionistas que lo que influye en las personas que se
un aumento de la demanda; se mantengan? ¿En qué normas del incorporan a una nueva empresa. Después
todas intentan estar a la altura Buen Trabajo, identificadas por el Foro de la seguridad en el empleo, la marca y la
Económico Mundial2 (véase la Figura 6), reputación de la organización es ahora la
de las circunstancias y estar debería centrarse cada organización? Los segunda razón por la que la gente se une a su
ahí para sus clientes y sus empleados de todo el mundo están de actual empleador (un salto desde el #9 antes
empleados. En retrospectiva, dos acuerdo: El 96% espera que su empresa siga de la pandemia). Los empleados actuales
un programa de sostenibilidad. Aún más y potenciales esperan que una empresa
de cada cinco ejecutivos afirman sorprendente es que uno de cada cinco tenga claro lo que representa. Buscan que
que su empresa fue capaz de empleados afirma que trabajar para una los valores de la empresa brillen en su
superar los retos imprevistos. empresa que no está alineada con sus valores marca, filosofía de recompensa, beneficios
personales les pone en riesgo de agotamiento. y experiencia general del empleado.
Ahora el reto es seguir siendo
relevante más allá de la crisis.
2
Foro Económico Mundial. Setting Good Work Standards, 2022. Disponible en www.weforum.org.
3
Pew Research Center. “The Great Resignation: Why Workers Say They Quit Jobs in 2021.” Disponible en ww.pewresearch.org.
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13
Cuando examino una empresa, me gusta ver las políticas que han puesto
en marcha [sobre DEI]. Muchas empresas han publicado informes sobre la
brecha salarial año tras año, en los que se desglosan las funciones por raza
y diferentes aspectos demográficos. Eso es muy positivo porque da a la
empresa la posibilidad de reflexionar sobre sí misma y ver sus progresos.
La presión para avanzar en materia de ASG y compartir más crítica (a pesar de la retórica sobre que esta es la
una conciencia social viene de todas partes, siendo el Era del Trabajador).
motor número uno de esta agenda las oportunidades de
crecimiento en respuesta a la demanda de los clientes, y el Sin embargo, solo el 30% de los ejecutivos considera
sentimiento de los empleados y la presión de los inversionistas que el establecimiento de buenas normas de trabajo es
impulsan el 27% y el 22% de las agendas de sostenibilidad rentable y que la aplicación de buenas normas de trabajo
de las empresas en 2022, respectivamente. En respuesta, ocupa el 17º lugar en la lista de prioridades de RRHH, por
las empresas están reformulando el éxito para impulsar los lo que será esencial acelerar el ritmo. Las principales
resultados de las múltiples partes interesadas: 6 de cada 10 expectativas de los empleados proporcionan pistas
ya se centran en compartir los riesgos y las recompensas entre sobre lo que marcará la diferencia (véase la Figura
todas las partes interesadas. Entre los ejemplos de empresas 7). Una vía de progreso son las prácticas de inversión
que se responsabilizan, se encuentran el compromiso de sostenibles, en las que se centran el 85% de las empresas
Stanley Black & Decker con la diversidad de proveedores este año. Pero la principal petición de los empleados
y la tutoría de proveedores diversos,5 y el compromiso -opciones de inversión sostenibles en los planes de
de Zurich Insurance de mantener prácticas de empleo jubilación- solo la ofrece el 37% de las empresas.
sostenibles en lugares de bajo costo.6 Otra petición de los empleados -implementar
ofertas mínimas de salud y bienestar para todos los
Una crisis suele servir para unir a la gente, y la pandemia trabajadores- puede facilitarse a través de la gestión
del COVID-19 es un ejemplo de ello. La confianza de los centralizada/global de beneficios, que está en la
empleados en su empresa está en alza: Ocho de cada agenda del 32% de las multinacionales este año.
diez confían en que su empleador hará lo correcto para
la sociedad y para los empleados.7 El porcentaje de Los empleados son realistas y razonables: entienden
empleados que se sienten prósperos (que se sienten que el movimiento dramático en temas importantes
optimistas con respecto a su salud, su riqueza y su carrera) como ASG y DEI no ocurre de la noche a la mañana,
también se encuentra en su punto más alto: El 63% de pero quieren ver el compromiso de su empresa con
este año representa un salto de cuatro puntos respecto a los el viaje y el progreso significativo en el camino. Por
niveles previos a la pandemia y de 16 puntos respecto a 2018. ejemplo, la publicación por parte del grupo minero
Pero esta confianza conlleva una responsabilidad, y el mundial Rio Tinto de una revisión externa de la
hecho aleccionador es que para muchos grupos, la salud, cultura en el lugar de trabajo dio a sus empleados
la riqueza y los resultados profesionales han disminuido una mayor confianza en que la empresa avanzará
desde el inicio de la pandemia. La necesidad de proteger en la erradicación de la discriminación, entre otras
los salarios y el bienestar de los empleados nunca ha sido cuestiones identificadas.8
4
Sonsino Y. “Come Off Mute on Diversity, Equity and Inclusion.” Disponible en www.mercer.com.
5
Stanley Black & Decker. “Our Supplier Diversity Process.” Disponible en www.stanleyblackanddecker.com.
6
Serie de pódcasts New Shape of Work. “Evolving for the New Shape of Work While Optimizing for Today.” Disponible en www.mercer.
com.
7
Corroborado por el Barómetro de Confianza 2022 de Edelman, en el que el 77% de los participantes declaró confiar en su empresa,
frente al 52% que confía en su gobierno. Disponible en www.edelman.com.
8
Rio Tinto. “External Review of Workplace Culture.” Disponible en www.riotinto.com.
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 14
Figura 7. El 96% de los empleados espera que su empresa lleve a cabo un programa de sostenibilidad
Garantizar que todos los ejecutivos tengan 30% de los empleados (puesto 8 de 12, más
45% obligaciones en cuanto a las métricas de alto en Estados Unidos)
ASG/sostenibilidad
Trabajar con proveedores y socios 32% de los empleados (puesto 6 de 12, más
29% que comparten nuestros principios de alto en el sector de la tecnología)
sostenibilidad
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15
9
Las cinco normas del Buen Trabajo, definidas por la Alianza del Buen Trabajo del Foro Económico
Mundial, son: Salario justo e integridad; Flexibilidad y protección; Seguridad y bienestar; Diversidad,
equidad, inclusión y justicia social; y Empleabilidad y cultura de aprendizaje.
10
Foro Económico Mundial. “Stakeholder Capitalism: Over 50 Companies Adopt ESG Reporting Metrics.”
Disponible en www.weforum.org.
11
High-growth companies self-reported a target growth rate of 10% or greater for 2022.
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Pintar un futuro
audaz y sin miedo
La empresa mundial de pinturas Beckers Group hace de la sostenibilidad una parte integral de su negocio y
un motivo de orgullo para su gente
Después de diez años centrados sobre todo en la (como la formación y la contratación de grupos
sostenibilidad medioambiental, el Grupo Beckers llevó infrarrepresentados o la participación en las encuestas
su enfoque en la "S" de ASG al centro de la estrategia de compromiso) antes de centrarse más en los KPI
de la empresa con el fin de vivir sus valores y captar rezagados. Establecieron grandes objetivos para
oportunidades de negocio, junto a la gran ambición 2030 en todas las flujos de personas, productos
en la huella y el impacto de sus productos. La empresa y operaciones y los desglosaron en "contratos de
se dio cuenta de que para cumplir esta ambición sostenibilidad" anuales que se comprometen con el
era necesario compartir la responsabilidad de la consejo de supervisión de la empresa y se convierten
sostenibilidad de las personas en toda la empresa: en objetivos personales para todos los directivos
necesitaban que todos los departamentos participaran. (ponderados en un 30% de su remuneración variable).
Dirigida por el CHRO, la organización creó la corriente
de personas dentro de la estrategia de sostenibilidad Cada línea de trabajo en materia de sostenibilidad
para impulsar la acción y comprometerse con objetivos informa bimestralmente de sus progresos a un
grandes y audaces para 2030 que sean motivadores y consejo de sostenibilidad y los avances se comparten
puedan ser una fuente de orgullo para la organización. regularmente en toda la empresa. Consciente de que
para mantener el impulso sería necesario contar con
La línea de Personas se centra en cuatro áreas: personas dedicadas a la ambición de la sostenibilidad,
bienestar, diversidad e inclusión, compromiso con la el Grupo Beckers creó dos nuevos puestos: un
comunidad y empoderamiento de los empleados. El controlador de sostenibilidad y un director de energía
Grupo Beckers puso en marcha talleres con las partes y medio ambiente. Desde el inicio del programa, las
interesadas que incluían no solo a representantes encuestas de compromiso han mostrado un aumento
de sus funciones empresariales y empleados, sino de diez puntos porcentuales en la percepción de los
también a partes interesadas externas, como clientes, empleados sobre el progreso en los aspectos sociales
proveedores, consumidores finales y organizaciones de la agenda de sostenibilidad de Becker Group.
no gubernamentales.
El Grupo Beckers se propuso no dejar que la perfección
A partir de esos talleres, establecieron KPI que paralizara el progreso. Por el contrario, ha trazado una
resonaban con este grupo diverso de partes visión de futuro en torno al progreso social que busca
interesadas. En función de la madurez del elemento, sostener a su gente y su negocio en el futuro.
se centraron primero en los KPI principales
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Tendencias mundiales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 17
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 18
En abril de 2020, el director A lo largo de la pandemia, las adentran en la ciencia del comportamiento
organizaciones aprendieron a utilizar los que identifica los impulsores de la salud,
general de Microsoft, Satya datos en tiempo real para corregir el rumbo la riqueza y los resultados profesionales.
Nadella, dijo que la empresa vio a tiempo y con frecuencia. La creciente Por ejemplo, dos de cada cinco empresas
cómo se cumplía en dos meses complejidad actual y la intersección de hacen un seguimiento del impacto del
riesgos y oportunidades requieren que las trabajo a distancia en la productividad,
una tendencia de dos años de organizaciones realicen ajustes casi diarios y el número de empresas que miden el
digitalización.12 El impacto de para mantener el rumbo de sus valores y riesgo de agotamiento casi se ha duplicado
la aceleración tecnológica en compromisos. El reto consiste en abrirse en los últimos dos años. Junto con un
paso entre el ruido de la reciente explosión mayor número de empresas que miden (y
el futuro del trabajo ha sido de datos para determinar qué métricas publican) información sobre las diferencias
profundo porque también ha necesitan atención. Las organizaciones salariales, también se produjo un aumento
permitido la democratización empáticas están constantemente en de las que exploran las causas subyacentes
modo de escucha, atentas a las señales de las desigualdades (del 12% en 2020 al
de las oportunidades laborales. silenciosas del mercado y recalibrando 40% este año). Esto denota un cambio en
Para navegar por la rápida un entorno siempre cambiante (véase la el sentimiento de medir e informar hacia
evolución del mundo del trabajo, Figura 8). Establecen cuadros de mando la acción y el progreso. Estar al tanto de
y sistemas de alerta temprana para hacer las métricas que importan teniendo en
los responsables políticos, los un seguimiento de un pequeño número cuenta los valores y compromisos de la
directivos y los trabajadores de indicadores clave de rendimiento, empresa nunca ha sido tan fundamental
necesitan un "nuevo sistema incluidas las métricas de capital humano, para que las organizaciones transmitan su
que reflejan los valores de las partes voz auténtica (véase la Figura 9). No solo se
operativo de trabajo" que interesadas e indican si se está avanzando están considerando nuevas métricas, sino
desenganche a los trabajadores en lo que les importa. que la democratización del acceso a los
y las capacidades de la mano de datos es lo que está impulsando el cambio.
Para "intuir" eficazmente con Para hablar de valores es necesario que
obra de los límites tradicionales conocimientos, las organizaciones de todos todo el mundo demuestre curiosidad por
de los puestos de trabajo. los sectores se están apoyando más en el las causas subyacentes y los impulsores del
big data y la IA para mejorar los juicios de comportamiento en su organización.
los líderes. Van más allá de las métricas
descriptivas de la mano de obra y se
Figura 8. Las organizaciones empáticas tienen dos orejas, una boca y muchas manos
Mantenerse relevantes significa duplicar la proporción entre escuchar y comunicar, e incluir a todas las partes interesadas en convertir las
palabras acciones.
Las organizaciones de
Los empleados prósperos tienen
alto crecimiento sitúan las
el doble de probabilidades de El 85% de las empresas están
herramientas modernas de
decir que se sienten escuchados cocreando nuevas experiencias de
escucha como sus principales
y comprometidos en los debates los empleados con su gente
inversiones en tecnología de
sobre el futuro del trabajo
RRHH este año
12
Spataro J. “2 Years of Digital Transformation in 2 Months.” Disponible en www.microsoft.com.
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Figura 9. Utilizar las métricas del capital humano para corregir el rumbo en un entorno siempre cambiante
Métricas en vigor hoy en día La opinión de los directivos sobre las métricas más útiles para la toma de decisiones
42 %
¿Qué empleados corren el riesgo de estar agotados?
29%
42% ¿En qué medida existen desigualdades salariales por género o
raza/etnia?
19 %
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Preston Igwe, MD No podía deshacerme de esa extraña sensación que tenía, así que
@PrestonIgweMD le pregunté por qué me miraba como si tuviera tres cabezas. Me
dijo: "Hermano, llevo viniendo a la VA desde 1970. Y NUNCA he
visto a un médico negro. Muchos negros por el lugar, pero nunca
un médico".
Preston Igwe, MD Ahora sí. He tenido grandes momentos como médico en los últimos
@PrestonIgweMD 7 meses. Pero este fue sin duda uno de los más profundos. Me
llenó de alegría saber que los últimos 13 años de mi vida fueron de
preparación para lograr este tipo de impacto. Y que estoy donde
debo estar.
Preston Igwe, MD Aunque no basta con que los negros estén representados en la
@PrestonIgweMD medicina, sigue siendo muy importante. Porque nuestra propia
existencia es terapéutica. Hace la diferencia. También necesitamos
el apoyo y cambios sistémicos para prosperar realmente en este
campo.
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 22
Crear capacidad de adaptación trabajo que reducen el costo friccional de conectar el talento con
el trabajo, al tiempo que aumentan la capacidad y la habilidad
Aunque muchas organizaciones han implantado metodologías de adaptación. Con unos mercados laborales que se encuentran
y formas de trabajo ágiles, los resultados han sido dispares: entre los más ajustados que se recuerdan, la capacidad puede
Dos de cada cinco admiten que siguen luchando con la escala y el abordarse mediante la segmentación de funciones y el diseño del
impacto en áreas como la adaptación a los requisitos cambiantes trabajo. Más de un tercio de las empresas ya han rediseñado los roles
de las habilidades, la construcción de una experiencia digital de como totalmente ágiles, tradicionales o una mezcla de ambos (o están
los empleados, DEI y ASG. La transformación de las empresas y el planeando hacerlo este año), dando a los líderes más libertad para
aprovechamiento de los cambios en los mercados laborales también fluir el talento a las áreas de mayor demanda. Los modelos de flujo
siguen siendo obstinadamente difíciles de desbloquear (véase la de trabajo (en la agenda del 32% de las empresas de alto crecimiento
Figura 11). en los próximos dos años) también permiten a los individuos y a
los equipos pivotar ante las prioridades cambiantes, responder
La necesidad de adoptar un "nuevo sistema operativo de trabajo" a las nuevas señales del mercado y corregir el rumbo según sea
que permita la adaptabilidad por diseño es fundamental y necesario. Garantizar que las estructuras no se vuelvan "frágiles" y
refleja una tendencia más amplia hacia la visión del trabajo sin puedan soportar cambios sucesivos será clave para crear capacidad
puestos de trabajo.13 Para integrar la adaptabilidad en su ADN, de adaptación a nivel empresarial.
las empresas están adoptando nuevos modelos operativos de
Figura 11. Muchas organizaciones están encaminadas, pero luchan por lograr escala e impacto
13
Jesuthasan R and Boudreau J. Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System, Boston: MIT Press, 2022.
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El 78% de los
empleados dice
sentirse capacitado
Desarrollar la capacidad individual para para trabajar con
una supervisión
maximizar la resistencia de la organización
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Recomendaciones
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Descifra el código
de las nuevas
formas de trabajo
Cómo el líder mundial de bienes de consumo Unilever adoptó un nuevo sistema operativo de trabajo
Sin embargo, estos compromisos con las La clave para crear un modelo híbrido
buenas normas de trabajo no pueden como U-Work fue simplemente empezar
realizarse plenamente dentro de los límites a experimentar y conectarse con los
de los modelos de trabajo existentes. Se datos de la organización. Ante los retos
necesitaba un nuevo sistema operativo demográficos que se avecinan -ya sea
de trabajo para ofrecer la agilidad que la el envejecimiento de la población o las
empresa ansiaba y satisfacer las peticiones diferentes actitudes generacionales
de los empleados, uno que tendiera un sobre el papel del trabajo-, Unilever
puente entre la estructura tradicional de los decidió adaptarse ahora para estar mejor
empleados a tiempo completo (en la que preparada para hacer frente a cualquier
los trabajadores renuncian a la flexibilidad falta de trabajadores cualificados en
a cambio de la seguridad de un cheque, el futuro.
beneficios y una pensión) y el modelo
tradicional de los trabajadores "gig" o "Todos ganan con este modelo", dijo
independientes (en el que los trabajadores Placid Jover, Jefe de Recursos Humanos
renuncian a esa seguridad a cambio de Experiencia, Innovación y Finanzas.
de flexibilidad). "Es económicamente viable, sostenible y
responsable. Creo que es la próxima gran
Así nació un nuevo sistema operativo de novedad en materia de empleo desde
trabajo en Unilever. Llamado "U-Work", es las pensiones".
una forma en que la organización satisface
las necesidades de la empresa y, al mismo
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colaboración
2
trabajar en
Figura 12. Lo híbrido domina las vías aéreas, pero se está produciendo un cambio más fundamental
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Solo 2 de cada
5 empleados
dicen que
su empresa
satisface todas
sus necesidades
Actualidad: Futuro:
Recuperar Energizar
Si apoyamos el bienestar, los empleados Si entendemos la vida de los empleados, podemos elaborar
se recuperarán y volverán al trabajo acuerdos de empleo mutuamente beneficiosos
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Figura 13. ¿Qué hace que los empleados se Juega con la "Gran Renuncia" a tu favor
queden?
A pesar de lo que oímos en las noticias, no todo el
mundo deja su trabajo. De hecho, el porcentaje de
2020 (antes del COVID) 2022 (durante el COVID)
empleados que está satisfecho sin planes de irse ha
rondado la marca del 50% desde 2019. Pero la Gran
Renuncia ciertamente ha agudizado el enfoque
Seguridad laboral en la retención, que es una de las principales
peticiones de los directores generales a sus líderes
1
de RRHH este año. Curiosamente, las razones de
los empleados para permanecer en su empresa
(véase la Figura 13) no difieren mucho por país y
sector, pero sí por generación. Los empleados de la
Flexibilidad para trabajar desde casa generación Z valoran más a los líderes inspiradores,
mientras que la remuneración competitiva ocupa
17 2
un lugar más bajo en su lista. Para los baby
boomers, las políticas de vacaciones/tiempo libre son
la segunda razón por la que se han quedado. La
seguridad laboral es el número uno en los cuatro
Salario competitivo grupos generacionales.
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cambiar su situación laboral. Se trata de menos de una de cada cinco empresas está trabajo (significativamente mayor para
un descenso significativo con respecto revisando las condiciones y beneficios del los empleados del sector tecnológico,
a 2020, cuando casi nueve de cada diez a trabajo independiente. La evolución de los con un 43%). Pero en su forma actual,
nivel mundial dijeron que considerarían la nuevos modelos de trabajo también podría trabajar y gestionar a distancia sigue
posibilidad de trabajar por cuenta propia. aportar la flexibilidad que necesitan las pareciendo una lucha. Casi siete de cada diez
Las razones dadas ilustran un cambio de organizaciones, junto con la que anhelan empleados remotos afirman que la distancia
actitud monumental. Antes de la pandemia, los individuos, sin romper el contrato física perjudica su capacidad para entablar
perder el empleo era, con mucho, el de trabajo. relaciones con compañeros y líderes, afecta
mayor impulso para considerar el trabajo a sus perspectivas de promoción y dificulta
independiente (22% en 2019, solo 2% en Responder a las demandas de los la desconexión del trabajo. Y el trabajo a
2022). Ahora, los principales impulsores empleados de una flexibilidad distancia no es una opción para gran parte
del freelance incluyen el aumento del saludable de la plantilla,14 lo que exige un diseño más
potencial de ingresos (del 21% en 2019 al intencional para aprovechar otras ventajas
48% en la actualidad) y la obtención de una Formar asociaciones de trabajo saludables de trabajo flexible relacionadas con el "qué,
mayor flexibilidad y libertad (del 14% al 42%). significa abordar el mayor reto del trabajo cómo, quién y cuándo" del trabajo (además
A medida que la flexibilidad se convierte a distancia: el bienestar. Continúan del "dónde").15 Cuando se les pregunta
en un sello distintivo de los puestos las preferencias de los empleados por por el impacto del trabajo a distancia,
permanentes, el trabajo por cuenta propia el trabajo híbrido: casi la mitad de los los empleados que sienten que no están
-que es intrínsecamente menos estable y empleados quieren un trabajo híbrido prosperando hoy en día son tres veces
a menudo ofrece menos beneficios- caerá o remoto en 2022, las mujeres más que más propensos a decir que estos acuerdos
en desgracia para los que tienen opciones. los hombres. Aún más revelador es que reducen su sensación de empoderamiento
Para que el trabajo independiente sea uno de cada tres empleados estaría dispuesto y tienen un impacto negativo en su carrera
más atractivo, será necesario modificar a renunciar a un aumento de sueldo a cambio (véase la Figura 15).
el contrato social, pero hasta ahora, de un mayor control sobre su horario de
Figura 15. Los ejecutivos están preocupados por el trabajo a distancia, pero los empleados ven las cosas
de otra manera
Ejecutivos Empleados
Están preocupados por la capacidad de los Creen que los que trabajan con flexibilidad
72 % deterioro potencial de la
la cultura organizativa 54% Disfrutan del trabajo a distancia
100% del tiempo
14
Sostero M, et al. “Teleworkability and the COVID-19 Crisis: A New Digital Divide?” JRC Working Papers Series on Labour, Education and Technology, 2020.
15
Mason L, et al. The New Shape of Work Is Flexibility for All, 2021. Disponible en www.mercer.com.
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33
Para los trabajadores de más edad y los empleados compartan sus preocupaciones. Los empleados
hombres, la pérdida de conexión con los Las empresas de alto crecimiento han sido
compañeros de trabajo es un problema más audaces en sus estrategias de trabajo
prósperos son dos
importante cuando se trabaja a distancia. híbrido. veces más propensos
Los miembros de la generación Z son a sentirse cómodos
los más propensos a señalar el aumento ¿Qué hicieron diferente las
del estrés y ven un impacto negativo organizaciones de alto crecimiento rechazando peticiones
general en su bienestar.16 ¿Qué haría que en 2020-2021? irrazonables, y a
la gente volviera al trabajo presencial? trabajar para un jefe que
Tanto los hombres como las mujeres • El 36% ofrece la opción de una semana
dicen que considerarían la posibilidad de
les cubra las espaldas
laboral de cuatro días.
volver al lugar de trabajo si el hecho de
estar físicamente les permitiera ascender • El 47% ajustó las estrategias de talento
más rápidamente, o si sintieran que están para atraer a los independientes y otros
perdiendo oportunidades de aprendizaje. Sin talentos no tradicionales .
embargo, los hombres son más propensos
que las mujeres a añadir el deseo de pasar
• El 51% preguntó a los empleados dónde
tiempo cara a cara con sus colegas más
quieren trabajar y cómo lo hacen mejor.
veteranos como una razón para volver a
trabajar en la empresa.
• El 52% reutilizó las instalaciones para un
trabajo híbrido más digitalizado.
Cuando la sala es ahora el salón de
juegos y la oficina, es cada vez más
difícil desconectar mentalmente y • El 54% institucionalizó la flexibilidad en
alejarse físicamente. El trabajo in situ las normas culturales .
ofrecía estructura y límites físicos entre
lo profesional y lo personal. Sin ella, las La empresarización del trabajador significa
empresas se esfuerzan por sacar lo mejor que la gente quiere tomar sus propias
de sus empleados, al tiempo que apoyan decisiones sobre cómo trabajar, y espera
una mayor intencionalidad en cuanto y en la libertad de su empleador para hacerlo.
dónde pasan su tiempo y con quién. Los Pero también quieren claridad en el alcance
ejecutivos del C-Suite reconocen que hay y la oportunidad de "renegociar el acuerdo"
mucho trabajo por hacer para evolucionar cuando la carga de trabajo se les vaya de
la cultura de trabajo flexible de su empresa, las manos. Este nuevo enfoque evita la
y RRHH da fe de los retos que supone gestión de mando y control en favor de la
reimaginar la cultura de su empresa asociación, y aumenta la importancia de la
cuando esta trasciende las ubicaciones y las fijación de objetivos, la calibración de las
zonas horarias. expectativas y el establecimiento de puntos
de contacto regulares. Todo ello es aún
Casi todas las empresas (98%) están más difícil con un equipo disperso, y sin
tomando medidas para crear una embargo solo una de cada cuatro empresas
cultura laboral híbrida saludable. Los ofrece actualmente formación sobre cómo
primeros puestos de la lista (en el 39% dirigir en un entorno virtual o mixto.
de las empresas) son la formación de
los empleados, las herramientas digitales
para apoyar el bienestar emocional de
los trabajadores a distancia y la creación
de un entorno seguro para que todos los
16
Serie de podcasts New Shape of Work. “Support Mental Health when Returning to the Workplace.”
Disponible en www.mercer.com.
1 2 3 4 5
34
Promover la
flexibilidad en la
asociación
La empresa tecnológica mundial SAP construye un modelo de flexibilidad que se dobla, no se rompe
Cuando todo el mundo se vuelve remoto de la noche SAP también quiere ayudar a los empleados a recordar
a la mañana por la salud y la seguridad, la vuelta la "magia" que se produce cuando se reúnen en
al trabajo no puede ser igual. SAP ha adoptado la persona. A menudo, los mejores resultados se obtienen
flexibilidad global para toda su plantilla, lo que hará estando en la oficina unos pocos días a la semana.
que el trabajo flexible sea la norma y no la excepción Esto se ha convertido en un mensaje importante,
como parte de un modelo de trabajo híbrido. Este especialmente para los empleados que inician su
"Compromiso con la flexibilidad" está siendo impulsado carrera. Algunos trabajadores de la generación Z, por
por una organización interna de futuro del trabajo con ejemplo, se graduaron en la pandemia y nunca han
un líder dedicado. "Al colaborar con RRHH, la empresa, trabajado in situ, por lo que es posible que no vean
los directivos y los empleados, los deseos de los lo que le falta al trabajo virtual en lo que respecta
empleados se equilibran con la orientación para crear a la tutoría y el aprendizaje, y todavía tienen que
soluciones que sean a la vez vanguardistas y viables experimentar la vibrante cultura de SAP en persona.
para diferentes grupos de talento y diferentes tipos de
trabajo", confirma Christian Schmeichel, Chief Future of Para coordinar y, lo que es más importante,
Work Officer de SAP. comunicar las realidades cotidianas del compromiso
de flexibilidad, SAP está creando directrices globales
El modelo de trabajo híbrido de SAP permite a para los directivos sobre cómo tratar la remuneración
los empleados equilibrar cuándo, cómo y dónde y los beneficios. La flexibilidad desempeñará un
trabajan mejor, teniendo en cuenta los requisitos papel clave para ayudar a SAP a apoyar su cultura de
empresariales y la legislación local. Siendo realistas, la transformación, innovación, equidad, digitalización y
diversa naturaleza de la fiscalidad de los países y las alto rendimiento. Este espacio evolucionará para SAP y
estructuras de prestaciones obligatorias hacen que otros, a medida que el mundo aprenda a adaptarse a
todos los empleados deban estar "anclados" en un una nueva norma de trabajo.
lugar (al menos hasta que el mundo se ponga al día con
la realidad de una fuerza de trabajo verdaderamente "Nuestro compromiso con la flexibilidad nos obliga a
móvil). Y los empleados que optan por la flexibilidad tener en cuenta a la persona en su totalidad y a tratar
trasladándose de una zona de bajo costo a otra de de apoyar a cada tipo de trabajo y trabajador en sus
alto costo entienden que no pueden esperar un ajuste beneficios, en sus elecciones y en la satisfacción de sus
inmediato del costo de la vida. La movilidad de los necesidades futuras", afirma Chetna Singh, responsable
talentos se equilibrará entre las necesidades de la global de Total Rewards en SAP. "Nos preocupamos de
empresa y las del individuo para obtener resultados verdad por nuestros empleados y los consideramos
beneficiosos para todos. nuestros mayores clientes y consumidores".
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Tendencias mundiales de talento 2022: 35
El surgimiento de la organización cercana a la gente
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 36
Asociarse de forma
equitativa e individualizar las
recompensas
La mentalidad de asociación el tercer lugar en la lista de prioridades de este año, como es el caso del sector
recompensas/beneficios de RRHH de este año, manufacturero, en el que el 46% de las
se basa en la confianza, la
los ejecutivos de la cúpula directiva siguen empresas dice que abordar la igualdad
transparencia y la equidad. La situándolo cerca de la parte inferior de la lista salarial es una de las principales prioridades
buena noticia es que la confianza de iniciativas de personal que ofrecerán el para 2022). A medida que los directores
de los empleados en su empresa mayor retorno de inversión. de recursos humanos y los directores
financieros luchan por encontrar un terreno
está en su punto más alto (véase la
Los grandes socios se centran en estable después de sucesivos ajustes fuera
Figura 16). La transparencia es un la carrera profesional, la salud y de ciclo y bonificaciones puntuales, existe
reto mayor, aunque la normativa la igualdad salarial para seguir una demanda de modelos salariales más
está obligando a los rezagados. adelante ágiles y matizados que puedan alinearse
tanto con las filosofías salariales como con
Para algunas empresas, el gasto los precios dinámicos del mercado.
Pero la equidad, especialmente en lo desmedido de finales de 2021 representó
que respecta a las recompensas, puede un ajuste largamente esperado en las Los ejecutivos pueden estar subestimando
ser la más compleja de todas, ya que filosofías salariales que estaban desfasadas la importancia de la percepción de la
las empresas se ven presionadas a de los modelos modernos, o sirvió para equidad: Los empleados (especialmente
comprometerse con un salario digno y corregir la brecha entre las filosofías los hombres) que se sienten en riesgo de
justo y a considerar la equidad entre los salariales y las prácticas salariales. Otras agotamiento dicen que el factor número uno
modelos de trabajo, los puestos, el género, aprovecharon la oportunidad para abordar es no ser suficientemente recompensados por
la raza y, ahora, la ubicación. Mientras las desigualdades desatendidas en las sus esfuerzos.
que abordar las brechas de equidad ocupa poblaciones (o tienen previsto hacerlo
Figura 16. El 80% de los empleados cree que su organización hará lo correcto por ellos este año
Confianza de los trabajadores (visión de los empleados) Transparencia del empleador (visión de RRHH)
Confío en que mi
organización me Hemos adoptado una
Confío en que mi Nuestra empresa tiene
enseñará las habilidades transparencia radical
organización hará una política de trabajo
que necesitaré si mi en las bandas salariales
lo correcto para la flexible y transparente
trabajo cambia como (23%)
sociedad (82%) (35%)
resultado de la IA o la
automatización (77%)
Disponemos de una
plataforma tecnológica
Confío en que mi para garantizar la Nos comunicamos
Confío en que mi organización no revelará con los empleados de
gerente me respaldará transparencia de las
información confidencial oportunidades para forma más empática y
(79%) sobre mí a terceros transparente en 2021
los trabajadores
(76%) independientes (46%) (88%)
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37
Para muchas funciones, las organizaciones Una cuestión que lleva mucho tiempo y coherente desde el punto de vista interno.
no pueden controlar el tiempo que las necesitando ser corregida es la equidad La equidad interna se complicó aún más
personas dedican al trabajo. Pero pueden salarial entre internos y externos. La con los acuerdos de trabajo a distancia
ayudar a que la gente no se sienta mal escasez de talento ha presionado a las o híbridos. Más del 80% de los ejecutivos
pagada y con exceso de trabajo. Los empresas para que paguen una prima del C-Suite y de los líderes de RRHH creen
empleados prósperos tienen el doble de por las nuevas contrataciones y ha que las personas deberían cobrar lo mismo
probabilidades de decir que su empresa toma provocado que la retribución interna esté por el mismo trabajo, independientemente
decisiones justas y equitativas en materia de aún más desconectada de la dinámica de dónde trabajen. Una de las soluciones
salarios y ascensos, un hallazgo que se ha del mercado externo.17 Solo una de cada es pasar a una remuneración basada en
mantenido año tras año. tres organizaciones tiene una filosofía de competencias, algo que una de cada cuatro
retribución que establece que esta debe ser organizaciones está adoptando este año
competitiva desde el punto de vista externo (véase la Figura 17).
Aumentar las indemnizaciones para los que están por debajo del
28% nivel de referencia actual
17
Mercer. “Are Companies Adjusting Salary Increase Budgets Due to Rising Inflation?”. Disponible en taap.mercer.com.
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 38
Con todos los métodos no tradicionales, los empresarios avanzan con criterio sin
querer crear nuevas brechas de equidad salarial o competitividad.
18
Mercer. Health on Demand, 2021. Disponible en www.mercer.com.
19
Somerville H. “Uber, Lyft to Offer Some Drivers Shares in Stock Market Listing.” Disponible en www.reuters.com.
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39
Las organizaciones cercanas a la gente se que la gente realmente valora, algo que ya está en la
centran en la experiencia de las recompensas agenda de una de cada cuatro organizaciones este año.
totales La tecnología puede ayudar, no solo a personalizar los
paquetes, sino también a señalar las desigualdades que
La remuneración es crucial, pero en el clima actual, a menudo forman parte de los procesos tradicionales
un salario competitivo es lo que está en juego. Una de gestión del rendimiento y las revisiones de la
vez que la remuneración se percibe como justa, los compensación.
empleados considerarán su paquete de recompensas
total, incluyendo no solo el salario y los beneficios, sino El contrato de Estilo de vida se alimenta de la elección,
también las condiciones de trabajo, el aprendizaje y las la comunicación y la conexión. La intensificación de las
oportunidades profesionales. estrategias para conocer las necesidades insatisfechas,
así como la búsqueda de formas novedosas de
Para subsanar las deficiencias del pasado, las empresas comunicar las opciones disponibles, pueden ayudar a
deben encontrar una nueva forma de garantizar que los empleados a entender lo que está disponible y a
los empleados conozcan el valor de su paquete de hacer concesiones inteligentes.
retribución total, de modo que puedan elegir con
conocimiento de causa al comparar oportunidades.20 En una época en la que los empleados son más
Una forma en que las empresas pueden evitar otra activos en el mercado y se activan más en general, las
oleada de renuncias es vincular la contribución organizaciones empáticas están redoblando la apuesta
a la permanencia en el puesto u otros índices de por una mentalidad asociativa: tratar a los colegas
elegibilidad que animen a los empleados a quedarse. a tiempo completo y a los que trabajan de forma
Otra es ofrecer recompensas personalizadas (por independiente con el mismo cuidado, ser claros en
ejemplo, ayudar a una persona a saldar su deuda cuanto a las expectativas y centrarse en ser un socio
estudiantil o proporcionarle un estipendio para el de elección.
cuidado de sus hijos o cuidadores) alineadas con lo
20
Garrad L, et al. “Why Money Alone Won’t Solve the Problem.” Disponible en www.mercer.com.
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 40
Recomendaciones
4. Evalúa la mejor manera de ofrecer opciones 4. Incorpora una mentalidad de colaboración en tus
de trabajo flexible para todos. Ve más allá de la programas de recompensa. Considera diferentes
flexibilidad basada en la ubicación para ampliar el estructuras de recompensa para distintos modelos
acceso a acuerdos de trabajo flexibles. Considera de trabajo reflejando el valor de mercado de las
cómo la flexibilidad horaria, el trabajo a tiempo habilidades (amplía tu grupo de pares a través de
parcial o el trabajo por contrato pueden ser industrias y geografías para trabajos remotos).
diferenciadores para el talento in situ. Recompensa el rendimiento, incentiva el desarrollo
y promueve la equidad. Sé transparente en cuanto
5. Mitiga los riesgos del trabajo a distancia/híbrido. a cómo se toman las decisiones salariales y las
Combina los datos del sistema de información de implicaciones de las filosofías salariales.
recursos humanos con la visión de las actitudes
para identificar patrones, problemas y vínculos 5. Utiliza la tecnología para integrar las
relacionados con los resultados críticos de las consideraciones de equidad salarial en la
personas y el negocio (por ejemplo, la rotación, el ejecución de los programas de compensación, en
rendimiento). lugar de depender de la discreción de los directivos
o de las revisiones "a posteriori".
6. Equipa a los supervisores para que anulen los
prejuicios salariales, de provisión y de promoción 6. Utiliza la inteligencia del talento para
asociados a los nuevos modelos de trabajo. Revisa mantenerte conectado con lo que importa. Mitiga
tu PVE para asegurarte de que aporta valor y es el riesgo de "pérdida de contacto" asegurándote de
equitativo para todos los grupos de trabajadores que las nuevas contrataciones, las contrataciones
(incluidos los trabajadores independientes) y haz diversas y los trabajadores remotos están formando
evolucionar la experiencia de los empleados para relaciones de valor añadido. El análisis de redes y
reflejar el contrato de Desarrollo (persona integral). sentimientos puede ayudar a mantenerse informado
Reimagina cómo podrían ser los puestos de trabajo sobre lo que dicen y hacen los empleados.
a través de la lente del estilo de vida.
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41
Caminos con
propósito
La Agency for Integrated Care, un proveedor de cuidados para personas mayores de Singapur, se
apoyó en las asociaciones para rediseñar las funciones de su personal de apoyo
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 42
bienestar total
3 ofrecer
Involucrar enteramente
a la persona para impulsar
la sostenibilidad
Durante la pandemia y sus consecuencias, la salud
fue catapultada al centro del escenario. La mayoría
de las empresas se ha puesto las pilas: el 86% de los Vincular el bienestar a los valores
empleados afirma que su empresa les proporcionó Hoy en día, las organizaciones están
un entorno de trabajo seguro durante este tiempo. reflexionando sobre cómo aprovechar mejor
La responsabilidad compartida no retrocede. Hoy su poder adquisitivo para garantizar que sus
ofertas de bienestar estén alineadas con sus
en día, apoyar el bienestar de los empleados es una valores.23 Los líderes se están comprometiendo
combinación de mostrar que la empresa se preocupa e invirtiendo en una estrategia de bienestar
y mitigar los principales riesgos empresariales holística y universal. Se preguntan:
Los riesgos para las personas, especialmente los relacionados con • ¿Pueden los empleados encontrar diversos
el bienestar y el agotamiento, pesan mucho en la mente de los proveedores de atención con los que se
responsables de RRHH y de los riesgos.21 Más de uno de cada tres puedan identificar?
ejecutivos afirma que la pandemia les ayudó a darse cuenta de que su
inversión en la salud y el bienestar de los empleados ha proporcionado un • ¿Qué tan inclusiva es nuestra cobertura?
rendimiento medible. Quieren que esa inversión continúe: los ejecutivos ¿Discriminan nuestras prestaciones
creen que el bienestar total es la iniciativa de la fuerza de trabajo que indirectamente las enfermedades mentales
ofrecería los segundos resultados empresariales más elevados (solo por (por ejemplo, al excluir las lesiones
detrás del reskilling). Y dos de cada cinco ejecutivos tienen métricas de
autoinfligidas)?
salud de los empleados en su cuadro de mando personal (un aumento con
respecto a 2020, cuando solo uno de cada cinco directores generales se
• ¿Quién tiene derecho a las prestaciones: solo
medía sobre el bienestar de los empleados).
los empleados a tiempo completo o también
Bienestar total: De la salud a los resultados saludables los trabajadores a tiempo parcial, los que
trabajan por temporadas y los trabajadores
Cuando se les pidió que describieran el futuro del trabajo, uno de independientes? ¿Podemos defender
cada tres empleados dijo que se trata de la equidad. Esperan que los nuestras disposiciones de exclusión?
empleadores pasen de limitarse a ofrecer prestaciones a ser socios
activos en los resultados de salud y riqueza de las personas, como • ¿Podemos adoptar un enfoque más
por ejemplo garantizando el acceso a una asistencia de salud de alta gradual para evitar una situación extrema
calidad (donde todavía existen áreas de mejora, especialmente en entre estar cubierto y no estarlo? ¿Tenemos
los mercados emergentes), teniendo una contingencia para los que desigualdades en los beneficios (como que
están en crisis financiera o ayudando a cerrar los déficits de pensiones. los ejecutivos tengan mejor protección
El enfoque en los resultados amplía el debate para incluir los sanitaria que los trabajadores de primera
determinantes sociales de la salud. Estos factores no médicos suelen línea), y qué mensaje envía esto sobre cómo
estar relacionados con las necesidades insatisfechas,22 los aspectos valoramos a nuestra gente?
del entorno vital y laboral de una persona que causan estrés o mala
salud, como las deudas, la falta de ahorro, la precariedad del acceso
• ¿Qué estamos haciendo para atender a la
a la asistencia de salud o el cuidado limitado de niños o ancianos, así
población vulnerable? ¿Debemos invertir la
como las necesidades básicas como la vivienda, la alimentación y el
pirámide para ofrecer nuevos tipos de apoyo
transporte. Abordar las necesidades de la persona en su totalidad es
a las poblaciones vulnerables?
clave para impulsar los resultados de salud en las diversas poblaciones
que componen la plantilla y demostrar que la empresa se preocupa de
verdad (véase la Figura 18). • ¿Invertimos lo suficiente en nuestra gente
para mantenerla sana, próspera y productiva?
21
Mercer Marsh Benefits. The Five Pillars of People Risk, 2021. Disponible en www.marsh.com.
22
Spinks G, et al. “It’s Time to Align the Needs of Your People to Your Total Rewards.” Disponible en www.mercer.us.
23
Mercer y Foro Económico Mundial. “Pathways to Social Justice: A Revitalized Vision for Diversity, Equity and Inclusion in the Workforce.”
Disponible en www.mercer.com.
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45
Una cultura
solidaria
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 46
24
Anderson K, et al. “How People-Sustainability Is Key to
Business Success.” Disponible en www.brinknews.com.
1 2 3 4 5
47
25
Mercer Marsh Benefits. The Age of Adaptability: A Digital-First Approach to Benefits in a Post-Pandemic World, 2021. Disponible en www.marsh.com.
1 2 3 4 5
48
La pandemia del COVID-19 puso de manifiesto la y emocional. La app ofrece una solución integral
necesidad de un apoyo adicional en materia de salud construida en torno a las necesidades locales, en
mental y emocional para muchas empresas, y Dell no varios idiomas asiáticos, e integrada con el ecosistema
fue una excepción. La empresa tenía especial interés de beneficios existente de Dell. Combina la atención
en abordar la cuestión fuera de Estados Unidos, donde preventiva (sesiones digitales de autocuidado, sesiones
reside más de la mitad de los miembros de su equipo. de coaching virtual) y la atención crítica (apoyo clínico
inmediato cuando es necesario). Dell está estudiando
Dell comenzó en Singapur y Malasia, donde un análisis ahora otras soluciones regionales de salud mental en
de su historial de reclamaciones médicas descubrió otras zonas geográficas.
que, si bien el 25% de los empleados se veía afectado
por el agotamiento y el estrés, solo el 2% de ellos pedía Utilizando una combinación de análisis de datos y
ayuda. ¿Qué motivaría a los empleados a utilizar los tecnología, Dell se apoyó en sus puntos fuertes para
recursos disponibles? Dell se centró en cuatro áreas apoyar el bienestar y la salud mental de los miembros
clave: reducir la estigmatización asociada a la salud del equipo. Según Amy Green, Directora de Estrategia
mental; concientizar sobre la importancia del bienestar Sanitaria y Bienestar Global de Dell, "estas tecnologías
emocional; ofrecer un programa completo y garantizar de bienestar mental y emocional no solo ayudan a
que sea fácilmente accesible para todos. nuestros empleados, sino que también ayudan a
Dell a atraer y retener el talento clave en un entorno
Quedó claro que la necesidad local era una aplicación, laboral competitivo."
una plataforma 100% digital para el bienestar mental
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Tendencias mundiales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 49
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 50
Fomentar comportamientos
saludables
A medida que las empresas Las ofertas de bienestar pueden ayudar a evolucionado. Si bien es importante
minimizar los riesgos de la actual espiral que los empleadores ofrezcan un apoyo
abordan la agenda de la persona
de precios salariales. Muchas empresas significativo durante el nacimiento de un
de manera integral, miran más han establecido funciones de "recompensa hijo o la muerte de un ser querido, también
allá de los marcos establecidos total", reconociendo que la compensación lo es apoyar un sueño de educación
y los beneficios ya no pueden considerarse permanente o ayudar a gestionar la
para comprender a la persona
por separado. Se preguntan: Cuando pérdida de un evento climático catastrófico.
que está detrás de la pantalla desaparezca el enfoque singular de la
y debajo del uniforme. Están remuneración, ¿Por qué será conocida ¿Estás bien? Tomar en serio el
nuestra organización? Dado que el 77% bienestar mental
evolucionando sus estrategias
de los empleados confía en que su empresa
de bienestar total para apoyar le ayudará a costear la atención médica, y El COVID-19 exacerbó la carga de la salud
en el presente y proteger para el 66% a sufragar gastos imprevistos, a mental para los trabajadores y sus familias
menudo son las pequeñas cosas las que y arrojó luz sobre áreas que hasta entonces
el futuro. Reconocen que, una
permanecen en la mente de un empleado, habían sido desatendidas. Los continuos
vez resueltos los problemas como un préstamo para la educación brotes, cierres y restricciones sociales
de equidad salarial, necesitan de un hijo, la ayuda para navegar provocaron un aumento de los síntomas
por las obligaciones fiscales personales de estrés, ansiedad y depresión en todo el
diferenciarse en algo más que el
o la asistencia para el cuidado de mundo:26 El 81% de los empleados se siente
salario para atraer y retener el otras personas. en riesgo de agotamiento (una respuesta
talento que necesitan. prolongada a los factores de estrés laboral
La innovación en los beneficios requiere continuos), frente a un ya preocupante 63%
una escucha constante y un análisis antes de la pandemia. Los responsables
externo. Hace tres años un empleador de RRHH reconocen que el agotamiento
Un impacto significativo de la pandemia era innovador simplemente por ofrecer de los empleados es el principal riesgo para
es que los empleados perciben ahora las acceso a la telemedicina; hoy en día, la la agenda de transformación. Y casi seis de
prestaciones de salud no solo como una telemedicina es una apuesta de mesa. Lo cada diez ejecutivos están preocupados por
parte esperada del contrato de trabajo, mismo ocurrirá pronto con las soluciones las altas tasas de enfermedad/ausencia de los
sino como algo de verdadero valor. Uno de cuidado o la asistencia a domicilio empleados y por la fatiga de los trabajadores
de cada tres empleados renunciaría a un (especialmente importante para los remotos, situándose ambas entre las cinco
aumento de sueldo a cambio de ofertas de trabajadores a distancia o híbridos), algo principales preocupaciones de la plantilla
bienestar adicionales para ellos o su familia. inédito hace un par de años. Los momentos para 2022.
que importan a la gente también han
26
Marsh McLennan. Digital Tools for Mental Health, 2020. Disponible en www.marshmclennan.com.
1 2 3 4 5
51
8 de cada 10
empleados dicen
estar en riesgo de
de agotamiento
este año
Figura 19. Planes para promover el bienestar de los empleados a largo plazo
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 52
Con más de una de cada tres organizaciones que planean introducir La salud digital es muy prometedora para abrir el acceso a nuevas
una estrategia de bienestar emocional este año, los líderes están formas de ayuda. Otra estrategia para mover la aguja es diseñar
empezando a hacer de la salud mental una prioridad (véase la el trabajo pensando en el bienestar. Los empleados denuncian
Figura 20), reconociendo que las soluciones más eficaces abordan cada vez más las culturas laborales tóxicas y las cargas de trabajo
una amplia gama de cuestiones, desde la resiliencia y el apoyo insoportables. Y aunque los responsables de RRHH siguen
social hasta el acceso al tratamiento y el apoyo en las crisis, como preocupados por el trabajo a distancia, ya que seis de cada diez
el suicidio y la violencia.26 Las empresas líderes están siempre creen que afecta negativamente a la salud mental de los empleados
vigilantes para garantizar que sus programas no se conviertan en y aumenta la ansiedad, los empleados no están tan seguros: Más
otro ejercicio de "marcar la casilla", un problema que ha plagado de la mitad afirma que el trabajo a distancia ha tenido un impacto
las ofertas de bienestar en el pasado. El establecimiento de normas positivo en su bienestar (59% de los hombres y 54% de las mujeres),
mínimas en todo el ámbito de la salud mental y la adopción y solo el 12% dice que el impacto ha sido negativo. La clave para
de una perspectiva de DEI para garantizar que se satisfagan avanzar es reconocer las consecuencias negativas del trabajo a
las necesidades de todos los grupos de empleados son partes distancia o digital prolongado, al tiempo que se reconocen los
integrales de una estrategia de bienestar impactante. beneficios que aporta en apoyo de la agenda de la persona en su
conjunto.
27
Gascón Enriquez O. “Using Benefits Plans to Mitigate the Mental Health Crisis.” Disponible en www.mercer.com.
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53
Acelerar el bienestar financiero de más edad diferentes opciones de empleo, incluida la jubilación
gradual. Sin embargo, estos esfuerzos pueden no ser suficientes
Los empleados de todas las generaciones, geografías y sectores para garantizar la adecuación de la jubilación, especialmente en los
se preocupan por el dinero: Más de la mitad están preocupados por mercados con menos protecciones gubernamentales.
su seguridad financiera futura (véase la Figura 21), incluso más en
Japón (68%) y Singapur (61%), así como en los sectores minorista Las organizaciones empáticas se comprometen a entender a
(59%), manufacturero (58%) y sanitario (57%). A pesar de estas su gente de forma cada vez más matizada y a individualizar
preocupaciones, solo el 33% de las organizaciones garantiza un los beneficios para satisfacer sus necesidades. La tecnología
salario digno para todos los trabajadores, y solo el 30% tiene previsto desempeña un papel cada vez más importante en la estrategia
volver a segmentar la plantilla para adaptar mejor las prestaciones de beneficios. Cuatro de cada cinco empresas (tanto las medianas
económicas. Vale la pena señalar que los trabajadores con salarios nacionales como las grandes multinacionales) ya están utilizando
más bajos se han beneficiado más de los ajustes salariales o están planeando implementar una plataforma de inscripción
durante la pandemia.27 Una vez que la compensación está bien de beneficios impulsada por la IA (frente al 51% en 2020). Estas
dimensionada, elevar el debate del salario a la riqueza puede herramientas están haciendo posible dar vida a recompensas
marcar la diferencia en la perspectiva de los empleados. totales hiperpersonalizadas y ayudar a los empleados a entender
cómo las decisiones que toman hoy pueden repercutir en su
La incertidumbre financiera también está poniendo en riesgo bienestar mañana. Aprovechando un mayor conocimiento de
la jubilación, impulsando dos de las cinco principales razones los indicadores de bienestar total y las capacidades analíticas
por las que la gente planea seguir trabajando más allá de la edad mejoradas, las empresas líderes son capaces de prever la
de jubilación. En respuesta, el 39% de las empresas permite a los trayectoria futura del patrimonio, la jubilación y los resultados de
empleados adaptar las prestaciones de jubilación a sus circunstancias salud a largo plazo de sus empleados.
personales y el 38% ofrece de forma proactiva a los trabajadores
Figura 21. La mayoría de las personas se sienten seguras económicamente hoy, pero más de la mitad
están preocupadas por el futuro
Estados
81% 61% Singapur
Unidos 79 48 % %
28
Banco de la Reserva Federal de Atlanta. “Wage Growth Tracker.” Disponible en www.atlantafed.org.
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 54
Recomendaciones
2. Realiza ejercicios de escucha de los empleados y 2. Haz que los beneficios y una cultura saludable
desarrolla personas para rediseñar tus recompensas sean el núcleo de tu PVE. Proporciona enfoques
totales y tu propuesta de valor para los empleados. digitales/móviles para acceder a los beneficios,
Considera lo que los empleados necesitan y valoran avanzar en el bienestar a través de mensajes de
(en lugar de las prácticas indexadas por el mercado) liderazgo y ofrecer la PVE a lo largo del ciclo de vida
como faro. del empleado (desde las ferias virtuales de empleo
y beneficios, hasta la incorporación a los cambios
3. Asegúrate de que tu estrategia de bienestar total de estilo de vida). Mide los puntos de contacto y
cubra los aspectos físicos, mentales, sociales la actividad para estar atento a los cambios en las
y financieros, y que sea culturalmente relevante preferencias de los trabajadores.
y adecuada para la era pos pandemia. Mejora los
beneficios que ofreces y la forma en que se ofrecen 3. Céntrate en el impacto de los resultados
en función de lo que más importa a tu gente y en sanitarios utilizando los datos de salud, muerte
qué momento. y discapacidad para comprender los problemas
de salud más frecuentes de tu plantilla. Busca
4. Aléjate de lo que hace el mercado y destaca en oportunidades para abrir el acceso, especialmente
los beneficios. Ten en cuenta las necesidades de en los mercados donde los sistemas públicos
las poblaciones con talento que han sido dejadas son menos sólidos y los programas privados
de lado en el pasado (por ejemplo, las mujeres, son limitados. Involucra a los trabajadores en la
las personas que inician su carrera profesional, identificación de formas de mejorar el bienestar
las familias monoparentales, los trabajadores por financiero y la adecuación de las pensiones.
turnos, las personas con menores ingresos, etc.).
Revisa tu propuesta de bienestar con respecto a las 4. Busca formas de agregar opciones sin añadir
normas digitales y a los valores de tu empresa. complejidad. Considera las soluciones del mercado,
las cuentas de gastos y las prestaciones voluntarias.
5. Cuestiona si tus planes de beneficios tienen Utiliza el empujón dinámico para ayudar a los
un sesgo involuntario incorporado. ¿Son las empleados a tomar decisiones saludables.
redes médicas lo suficientemente diversas?
¿Las comunicaciones llegan a las poblaciones 5. Incorpora soluciones digitales e innovaciones
desfavorecidas? ¿Existen barreras de transporte, de salud que incluyan opciones de autocuidado.
vivienda u otras? Inclúyelos en los planes para mejorar la experiencia
de los empleados.
6. Comunica, comunica, comunica especialmente
los beneficios y otros elementos de tu PVE a través 6. Delega responsabilidades no esenciales, como
de herramientas y plataformas digitales mejoradas la gestión global de los beneficios y los cambios
para los empleados. Ofrece microaprendizaje e de diseño/proveedor/utilización, para reducir la
interacciones impulsadas por las redes sociales de carga administrativa de RRHH y garantizar una
personas influyentes de la empresa. gobernanza coherente, al tiempo que se sientan las
bases para unos beneficios más orientados a los
datos y la personalización.
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Diseñar el futuro
financiero
Cómo la empresa de software creativo Adobe creó una plantilla para el bienestar financiero de
los empleados
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 56
la empleabilidad
4
construir para
A trend
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 58
Figura 22. El 98% de las empresas tiene una importante escasez de competencias.
¿Qué estrategias creen los responsables de RRHH que son más efectivas a la hora de cubrir las carencias
de competencias?
29
Mercer Marsh Benefits. The Five Pillars of People Risk, 2021. Disponible en www.mercer.com.
1 2 3 4 5
59
Adaptar las competencias al trabajo de pasar a una organización basada en Las cuatro estrategias que más éxito han
del futuro competencias y hacer que estas sean tenido a la hora de cubrir las carencias de
realmente la moneda del mercado laboral. competencias, según los responsables de
En muchos casos, las iniciativas de El imperativo es construir un ecosistema RRHH, están relacionadas con la creación
reskilling durante la pandemia se quedaron de talento vibrante y resistente que pueda de competencias internas y la compra de
cortas porque los puestos de trabajo no satisfacer las necesidades de competencias competencias se encuentra más abajo
pudieron cubrirse internamente. En efecto, de la empresa. Alinear el desarrollo de en la lista (véase la Figura 22). Se trata de
la agenda de habilidades se divorció de las competencias con los puestos de trabajo o, un cambio significativo con respecto a la
necesidades futuras de la organización, más exactamente, con el trabajo del futuro época anterior a la pandemia, cuando el
con la adición de habilidades críticas de la puede contribuir a alimentar una oferta 60% de los responsables de RRHH señalaba
fuerza de trabajo en último lugar en una lista de talento cualificado. La transparencia la "adquisición de talento" como la opción
de resultados esperados de los esfuerzos de sobre las competencias más necesarias preferida para cerrar la brecha.
rediseño de trabajo realizados por el 97% y más valoradas también puede ayudar
de las empresas desde 2020. Este año se a los empleados a garantizar su propia
caracterizará por intentos más ambiciosos empleabilidad.30
Aprendizaje Adquirir
entre pares competencias
aprendiendo de los a través de una
colegas adquisición o fusión
30
Mercer y Eightfold. Future-Proof Your Organization: Spotlight on Pay for Skills, 2021. Disponible en www.mercer.com.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 60
Construir desde dentro requiere que los en el espacio de 24 meses. Fomentar una cultivar internamente una mentalidad de
empleados amplíen continuamente sus mentalidad de meta-aprendizaje es clave crecimiento, el desarrollo de las personas
conocimientos. Entonces, ¿qué impide para construir "habilidades por diseño", al y la resiliencia.34 Las empresas líderes
a los empleados aprender una nueva igual que abordar las barreras estructurales están aprovechando las herramientas
habilidad? Uno de cada tres lo asocia a la y los legados de los modelos de trabajo de previsión para obtener una visión
falta de tiempo dedicado y uno de cada anteriores que no facilitaron un enfoque dinámica de las habilidades que tienden
cuatro dice que los recursos disponibles no basado en las habilidades para desarrollar, a subir o bajar de valor y utilizan estos
son eficaces. Una combinación de incentivos mover y recompensar el talento. datos para informar sus estrategias
sociales y financieros puede ayudar: de compra, construcción y préstamo.
Los KPI que fomentan el aprendizaje, Avanzar centrándose en las A medida que tratan de acoger a los
las recompensas por la adquisición de habilidades que mueven la aguja trabajadores de "cuello nuevo"35 que
habilidades, las credenciales y las formas adquieren conjuntamente habilidades
de dar reconocimiento son una tendencia Un tercio de las empresas está observando técnicas y blandas, será importante que
importante. El contenido personalizado y una rotación de personal superior a la las organizaciones se vean a sí mismas
gamificado que es fácil de digerir también esperada en los empleados con habilidades como desarrolladoras y certificadoras de
es clave. Pero quizá lo más importante digitales valoradas. Un informe reciente habilidades, no sólo como transmisoras
sea el "aprendizaje social", es decir, indica que las competencias tecnológicas de las mismas. Se trata de un reajuste
aprovechar el ecosistema de talento de más solicitadas este año son los marcos de fundamental del papel de una organización
la organización para la transferencia de programación frontales (como AngularJS, en la creación de talento, centrado no
conocimientos entre pares y entre expertos React, Vue.JS, jQuery y Bootstrap), las solo en la reconversión profesional, sino
y novatos. Esto puede ser facilitado por API basadas en Java y las competencias también en el aprendizaje que aprovecha
una plataforma de mercado de talento en materia de bases de datos y ciencia los intereses de los empleados, y requiere
impulsada por la IA,31 que el 40% de las de los datos.32 Preocupantemente, estos que los directivos estén dispuestos a
empresas puso en marcha el año pasado. tipos de competencias informáticas acoger a trabajadores que no tienen la
Un 48% adicional tiene previsto invertir en también se consideran las más difíciles de formación y la experiencia típicas.
2022, lo que eleva la intención de adopción contratar.33 En el aspecto no técnico, las
del mercado de talentos a cerca del 90% empresas reconocen que es fundamental
31
Mercer y Eightfold. Unlock Skills and Build Future Capacity: Spotlight on the Internal Talent Marketplace, 2021. Disponible en www.mercer.com.
32
Mercer-Mettl. Informe sobre competencias y tendencias tecnológicas, 2022. Disponible en www.mettl.com.
33
Mercer. Informe de la encuesta sobre competencias del futuro, 2021. Disponible en www.mercer.com.
34
Ibid.
35
Madell R. “What Are New Collar Jobs?” Disponible en www.usnews.com.
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61
Mantente a la vanguardia con una habilidades es continuo y el talento se menudo se utilizan como sustitutos de las
economía circular del talento redistribuye perpetuamente al ritmo de habilidades. Estas organizaciones están
las nuevas oportunidades y de la evolución eliminando las barreras a la movilidad
Cada vez se espera más que los del lugar de trabajo tecnológico y humano. interna, como los requisitos de tiempo
empresarios desempeñen un papel Para cumplir realmente con esta visión, en el puesto (el 42% tiene previsto permitir
destacado para ayudar a las personas las empresas tendrán que pensar más allá a los empleados ascender de grado/nivel
a seguir siendo empleadas. Muchos de la formación y el desarrollo y apreciar en cualquier momento), e invirtiendo en
responsables de RRHH siguen siendo que las habilidades -ya sean compradas, tecnología para facilitar las tutorías y
escépticos. Ven el valor de los modelos prestadas o construidas desde dentro- hacer coincidir las funciones/proyectos
de talento basados en las habilidades son la base de los planes sólidos del futuro con el talento "oculto". Se comprometen
para mejorar la agilidad del negocio, del trabajo. a pagar por las competencias que se
pero temen que la inversión en la ajustan a la estrategia de crecimiento de la
creación de habilidades haga que sus El imperativo de este año es cambiar empresa, de modo que los empleados no
empleados sean más atractivos para los el foco de atención de la capacitación/ se desilusionan cuando sus esfuerzos de
competidores. Aunque este sigue siendo recuperación de conocimientos a enfocar mejora de las competencias no se traducen
el principal obstáculo para el reskilling de todo el ciclo de vida del empleado -desde en una remuneración o una promoción
los empleados, el porcentaje de líderes de la contratación hasta la salida- con una (uno de cada cinco empleados sigue sin estar
RRHH preocupados se ha reducido del 58% lente de habilidades. ¿Cómo podemos convencido de que el reskilling aumentará sus
en 2020 al 36% este año. Los empleados lo contratar a personas con diferentes posibilidades de promoción).
tienen claro: mientras que centrarse en habilidades? ¿Cómo podemos formarles
el desarrollo de habilidades aumenta sus para que realicen los trabajos y tareas que Permitir que el talento se mueva tanto
posibilidades para venderse, invertir en su necesitamos? ¿Cómo podemos redistribuir interna como externamente forma parte
desarrollo hace que quieran quedarse. Los el talento existente? ¿Cómo podemos del compromiso continuo de una empresa
empleados que tienen previsto marcharse asegurar el futuro de sus carreras? ¿Cómo para mejorar las competencias no solo
este año son menos propensos a decir que podemos hacer posible la economía circular de sus empleados, sino de la mano de
su actual empresa les ofrece oportunidades del talento compartiendo y utilizando el obra de los países en los que opera. Un
para realizar movimientos horizontales en talento de nuevas maneras que mantengan ejemplo es IBM, que en octubre de 2021
su carrera, acceso a un portal de carreras a más personas en la fuerza de trabajo se comprometió a dotar a 30 millones de
o comunicaciones sobre posibles pasos durante más tiempo? personas de todas las edades de las nuevas
profesionales. La movilidad del talento competencias necesarias para los empleos
dentro e incluso fuera de la organización Las organizaciones cercanas a la gente del futuro. Para lograr este objetivo en
forma parte de un flujo de talento se están replanteando la selección de 2030, establecieron una hoja de ruta clara
saludable, con la posibilidad de que los puestos y aprovechando las reservas de con más de 170 nuevas asociaciones
antiguos alumnos se conviertan en clientes, candidatos no tradicionales (una de las académicas y de la industria.36 Solo cuando
socios o proveedores. principales prioridades para el 31% de las las habilidades se hayan convertido
organizaciones este año), reconsiderando realmente en la moneda del trabajo, será
Las inversiones en aprendizaje nunca se los requisitos de experiencia, los requisitos posible lograr una economía circular
perderán si las organizaciones adoptan educativos y otros "sustitutos" que son del talento y asegurar la empleabilidad
el concepto de una economía circular notoriamente malos predictores de las para todos.
del talento, en la que el desarrollo de las habilidades y el rendimiento, pero que a
36
IBM. “IBM Commits to Skill 30 Million People Globally by 2030.” Disponible en newsroom.ibm.com.
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62
Camino iluminado
La Western Governors University gira su modelo educativo hacia el interior y reimagina las carreras de su propia gente
Cuando la Western Governors University se propuso crear agilidad en el sistema. Esto significó deconstruir
construir una universidad exclusivamente en línea en algunos puestos de trabajo y reimaginar otros,
1997, ampliar el acceso a las oportunidades pasó a teniendo en cuenta las opiniones de los empleados
formar parte de su ADN. Por ello, no es de extrañar sobre los aspectos de su trabajo que encontraban más
que el mismo enfoque no tradicional para educar a sus significativos y energéticos.
160,000 estudiantes haya sido decisivo para replantear
la forma de crear puestos de trabajo y carreras Un gran ejemplo son las funciones del profesorado
profesionales para sus 8,000 empleados. Anticipando de la WGU, que se dividieron en tres conjuntos de
un crecimiento significativo en los próximos años, habilidades: instructor, evaluador y mentor. El desglose
la WGU quería asegurarse de que sus talentos de la función de profesor, por ejemplo, permite que
entendieran que era posible avanzar en su carrera y cada uno se apoye en sus puntos fuertes e intereses,
crecer hacia nuevas oportunidades sin dejar con la opción de flexionar en uno, dos o los tres
la universidad. montones según lo permita su vida.
En solo nueve meses, WGU creó el programa Career La próxima evolución de Career Pathfinder incorporará
Pathfinder, que aprovecha la plataforma impulsada otra innovación por parte de los estudiantes: un
por IA de Fuel50 para identificar las habilidades de los expediente académico construido en blockchain
empleados y trazar sus aspiraciones profesionales. que permite a los estudiantes llevar pruebas de sus
Para garantizar que el programa satisface tanto habilidades entre los sistemas educativos y entre los
las necesidades actuales como las futuras, la WGU empleadores. Pronto, este "registro de aprendizaje
reimaginó su arquitectura de puestos de trabajo persistente" también estará disponible para los
y redujo el número de estos de 1,400 a unos 500. empleados de WGU, permitiéndoles crear registros
No se trataba solo de un ejercicio de simplificación; digitales verificables de sus credenciales y habilidades.
el equipo de RRHH también se centró en alinear la
arquitectura con los futuros planes de crecimiento y en
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Tendencias mundiales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 63
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 64
toman en serio la agenda multipartita, con un De manera crucial, las organizaciones empáticas reconocen que
esfuerzo concertado para atender a los grupos muchos empleados se sienten estancados en sus carreras. Por
(como las mujeres, los trabajadores de más edad, un lado, la pandemia cerró algunas oportunidades; por ejemplo,
las asignaciones para expatriados quedaron en suspenso (y
los cuidadores, los padres que regresan, los pueden estar cayendo en desgracia). Por otro lado, dos de cada
empleados de nivel medio y aquellos cuyos puestos cinco empresas están acercando los puestos de trabajo a las personas
de trabajo han sido desplazados o subcontratados) (identificando los trabajos que podrían realizarse desde nuevas
ubicaciones) y abriendo los puestos y/o asignaciones a un grupo más
que pueden estar perdiendo inadvertidamente. amplio de solicitantes internos, entendiendo que el movimiento es un
Casi la mitad (47%) de las empresas tiene previsto motivador. Los responsables de RRHH reconocen que hay muchas
supervisar las tendencias de contratación, promoción palancas de las que pueden tirar para garantizar un flujo de talento
listo, pero no todas son factibles de ejecutar (ver Figura 23).
y abandono de grupos diversos; el siguiente paso es
hacer lo mismo con las tendencias de reskilling y Ser transparentes en cuanto a las habilidades que son importantes
ampliar las dimensiones de la diversidad más allá para el futuro de la empresa, explicar por qué es importante
el reskilling y equipar a los directivos para que mantengan
del género y la etnia.
Figura 23. Garantizar un flujo de talento listo: ¿Solo en el plan o en la lista de deseos?
48% 43%
En el plan
de grado/nivel en cualquier
momento
1 2 3 4 5
65
37
Nalbantian H. ”The Underrated Barriers that Keep
Women from Reaching the C-Suite.” Disponible en
www.financialallianceforwomen.org.
38
Kimbrough K. ”LinkedIn Economist: 3 Ways the Pandemic Has
Dramatically Changed the Labor Market.” Disponible en www.cnn.
com.
39
Oliver Wyman Forum. The New People Shaping Our Future.
Disponible en www.oliverwymanforum.com.
1 2 3 4 5
Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 66
Los empresarios se han quedado aún así planean marcharse este año en Las organizaciones empáticas no solo
cortos a la hora de construir un busca de mejores oportunidades (frente a se centran en las generaciones más
futuro convincente para todos una media del 37%). Al mismo tiempo, jóvenes, sino que también permiten a sus
el 71% de los miembros de la generación empleados contribuir durante más tiempo.
A medida que exploramos la posibilidad Z espera ser ascendido en un plazo de 18 A medida que los gobiernos aumentan la
de un mundo sin empleos,40 ¿cómo meses. Las empresas pueden aprovechar edad de jubilación obligatoria (o la eliminan
se mantiene la empleabilidad de las su entusiasmo facilitándoles la búsqueda por completo), los empleados trabajan más
personas sin las señales tradicionales de de oportunidades internas interesantes y tiempo y es menos probable que dejen
descripciones de puestos de trabajo y pensando en el movimiento de la carrera de trabajar por completo a la edad de
posiciones fijas? Existe una oportunidad, no solo ligado a la promoción, sino también jubilación. Si las personas necesitan seguir
sobre todo con los trabajadores más a la exposición a experiencias más amplias. siendo empleables durante más tiempo, el
jóvenes, de reconfigurar la forma en que Dar a los ciudadanos la posibilidad de imperativo para las empresas es diseñar
piensan en sus trayectorias profesionales. elegir dónde quieren ganar y aprender proactivamente trayectorias profesionales
Más de la mitad de los empleados de la forma parte del nuevo contrato de estilo más abiertas a los trabajadores mayores.
generación Z dicen estar satisfechos, pero de vida. Si sus habilidades ya no son adecuadas
para el futuro o sus motivaciones cambian,
las empresas líderes están ofreciendo
oportunidades para hacer un movimiento
Figura 24. ¿Cómo se convierten las empresas en negocios "age-ready"? interno para volver a capacitarse, volver a
hacer carrera y volver a crecer.
Reclutar activamente el talento de mayor edad 26% latentes y construir una fuerza de trabajo
preparada para el futuro.
40
Jesuthasan R and Boudreau J. Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System, Boston: MIT Press, 2022.
41
Lewis L. “Who Benefits From Japan’s Panic Over Ageing?” Disponible en www.ft.com.
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67
En 2019, el 25%
de los empleados
dijo que tiene
la intención de
dejar de trabajar
por completo
en la edad de
jubilación; en
2022, el número
se reduce al 16%
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 68
Recomendaciones
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69
Jubilación flexible
La empresa financiera Swiss Re retiene a sus experimentados talentos de la última etapa de su
carrera profesional con un innovador programa de trabajo flexible dirigido.
Con una permanencia media de los prorrateada de los salarios; sin embargo,
empleados de unos 10 años, a primera Swiss Re compensa estas reducciones
vista Swiss Re no parece tener un problema manteniendo la contribución a la pensión
de retención. Sin embargo, cuando los de la empresa en el nivel de compensación
empleados llegan al final de los cincuenta a tiempo completo anterior.
años, los índices de retención descienden
drásticamente, y la mayoría de los Para posicionar correctamente a Flex+,
empleados se jubila anticipadamente. Con Swiss Re adoptó un enfoque narrativo
el 30% de los empleados de su oficina de para mostrar cómo el programa puede
Zúrich por encima de los 50 años, Swiss permitir a las personas contribuir durante
Re estaba perdiendo conocimientos más tiempo eliminando parte del estrés de
institucionales vitales cada día. Para hacer su agenda diaria y dándoles espacio para
frente a este reto, la empresa buscó dedicarse a otros intereses. Esto requirió
ampliar su marco de trabajo flexible un cambio de mentalidad -de empleados
existente para satisfacer las necesidades de y directivos de todas las edades- para
esta población. reconsiderar lo que significa añadir valor a
la empresa.
El programa resultante, Flex+, surgió de
conversaciones con empleados de mayor El programa ha sido bien adoptado por los
edad que sentían que estaban perdiendo empleados de la empresa en el primer año
oportunidades de desarrollo. Flex+ permite de su lanzamiento. Los participantes han
a los empleados de más edad reducir declarado tener menos estrés y un mayor
gradualmente sus responsabilidades bienestar, y aprecian que la empresa haya
mediante la reducción de horas y/o escuchado sus necesidades y las haya
el descenso de un nivel de trabajo. traducido en soluciones tangibles.
Estos cambios conllevan una reducción
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 70
la energía
5
aprovechar
colectiva
Libera el potencial con entornos de
trabajo centrados en el ser humano
Diseñar experiencias
laborales centradas en
el ser humano
La volatilidad de los dos últimos audaz para seguir siendo relevante, pero de futuro con impacto. Un ejemplo de esta
¿cómo se asegurarán las organizaciones desconexión son los planes de regreso a
años ha sido la mejor prueba de que estos cambios devuelven la energía la oficina. Las empresas que se centran
de lo importante que es contar a su gente, en lugar de minarla aún más? únicamente en la definición de su política
con una plantilla energizada El reto es prioritario para los ejecutivos del de vacunación o en la determinación de la
C-Suite que reconocen que el agotamiento logística para devolver a la gente a su lugar
y resistente. La energía física de los empleados es una de las principales de trabajo se pierden el panorama general:
y emocional necesaria para barreras para impulsar el cambio este año. cómo recuperar a la gente emocionalmente
sobrellevar las olas de la RRHH también prevé que las reservas de (corazones, mentes y espíritu).
energía sean bajas este año: El 45% espera
pandemia -restricciones en las que la plantilla de su organización tenga la
actividades diarias, la pérdida energía justa para su trabajo (pero no para
humana, el equilibrio entre las ir más allá), y el 24% prevé incluso menos
energía en general.
responsabilidades domésticas
y de cuidado con la obtención Hoy más que nunca, la clave para liberar
de resultados en el trabajo- ha la energía colectiva es equilibrar la
productividad y la empatía. Puede ser
minado las reservas de la gente un equilibrio difícil de conseguir, ya
y ha dejado a muchos con la que a menudo hay diferentes grupos
sensación de que se están trabajando en distintos aspectos de la
transformación: Una organización puede Los empleados con
quedando vacíos. El porcentaje abordar simultáneamente el diseño del
de empleados energizados ha trabajo, la planificación de la plantilla, la energía son:
descendido significativamente: escasez de competencias y la experiencia
42
Hyland P y Reeves D. “Want to Become a More Engaging Leader? Start Partnering with Your People.” Disponible en www.mercer.
us.
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73
Figura 25. Los niveles de energía de los empleados están en su punto más bajo
Bajo Alto
China 86%
39% Reino Unido
India 84%
44% Singapur
Brasil 73%
46% Medio Oriente
Geografía Hong Kong 72%
56 %
Japón
Canadá 71%
56% Estados Unidos
México 68%
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 74
Diseñar el trabajo para canalizar la La burocracia, la tecnología ineficaz, el la pandemia se conviertan en parte del
energía, no para agotarla trabajo en compartimentos estancos y tejido de la organización, lo que puede ser
los equipos demasiado reducidos para un obstáculo para la transformación.
Los empleados anhelan un futuro satisfacer la demanda, minan la energía.
equilibrado en el que el trabajo se haya La energía puede reponerse aclarando A medida que se va replanteando el
rediseñado para dejar también tiempo y las formas de trabajo, abordando la trabajo, la clave es seguir capacitando a
energía para la familia, pasatiempos, salud complejidad organizativa y diseñando un los empleados al tiempo que se reduce la
y aprendizaje (véase la Figura 26). Y no entorno digital sin fricciones. Se puede complejidad, se aclaran las expectativas y
están necesariamente dispuestos a esperar. mantener reduciendo el ruido en el se es honesto con la carga de trabajo. Hasta
En respuesta al deseo de los empleados sistema y aumentando la concentración, y cierto punto, esto requiere dejar de lado
de tener más opciones y libertad, las facilitando que las personas se concentren, el control: liberar a los trabajadores de los
empresas están reajustando la forma contribuyan y colaboren. Las perspectivas trabajos fijos y de la agobiante burocracia
en que los empleados se relacionan con de los empleados son optimistas: El para permitir que la energía fluya hacia los
su organización, tratando de ayudarles 77% confía en su empresa para rediseñar lugares adecuados. Igualmente importante
a redescubrir la alegría de trabajar, experiencias de trabajo que saquen lo es asegurarse de que las personas sientan
aprender y reír juntos. La clave para mejor de ellos. Las empresas de alto que están haciendo un trabajo que aporta
liberar la energía colectiva es garantizar crecimiento son más propensas a reevaluar valor, y no solo "trabajo de oficina". El
que la transformación de la empresa y el propósito del trabajo. Buscan preservar trabajo significativo siempre ha sido uno de
la experiencia de vida de los empleados los avances logrados en los dos últimos los principales factores para ayudar a los
se consideren conjuntamente. La crisis años -colaboración digital, pensamiento empleados a prosperar (véase la Figura 5),
actual de agotamiento de la energía y, en menos aislado y toma de decisiones a pero se hizo aún más importante durante la
consecuencia, de desgaste (los empleados nivel local- y garantizar que estas nuevas pandemia, ya que la gente se replanteó el
con energía son menos propensos a planificar formas de trabajar sean ampliables y no propósito del trabajo y cómo encaja en sus
el abandono de su empresa) se debe en parte contribuyan a la ineficacia. El peligro es vidas. Por supuesto, lo que tiene sentido
a que las organizaciones se esfuerzan por que las estrategias de respuesta a la crisis para una persona es un trabajo pesado
dar la misma importancia a ambas cosas. hiperlocalizadas que se necesitan durante para otra, por lo que las organizaciones
Figura 26. Los empleados dicen que el futuro del trabajo es...
Equilibrio — el trabajo se rediseña para dejar tiempo para la familia, las aficiones, el
51%
trabajo, la salud y el aprendizaje
Propósito — las organizaciones tienen un propósito claro y unificador que va más allá del
37%
rendimiento de los accionistas
Personas, planeta y beneficios — organizaciones que dan prioridad a los tres por
32%
igual (no a uno a expensas de los otros)
30% Independencia — trabajo donde quiero, cuando quiero y para quien quiero
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75
Entorno Eventos
Los puntos de contacto, Una secuencia de
formados por las momentos en el viaje de un
interacciones dentro empleado, tanto con guion
de la organización
EX como sin él
Empleado
Mis expectativas,
formadas por lo que soy
y lo que valoro
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76
Equipar la
transformación
cultural
El proveedor mundial de montacargas y equipos de almacén KION Group aprovechó la oportunidad para emprender una
transformación cultural integral
KION Group estaba pasando por muchos cambios a la Para entender mejor la experiencia de los empleados,
vez: Estaba poniendo en marcha una nueva estrategia RRHH se embarcó en extensas conversaciones a
corporativa y un nuevo modelo organizativo, y había nivel local. Cuando el CHRO y su equipo recorrieron
completado recientemente una importante adquisición. el mundo, descubrieron que los empleados de las
Con siete marcas bajo un mismo techo, la dependencia plantas de fabricación y de los almacenes estaban
de las estructuras organizativas heredadas puso de especialmente comprometidos con la estrategia
manifiesto la falta de una cultura e identidad comunes y el futuro de la empresa. Juntos, crearon mensajes
y exigió un nuevo espíritu de cooperación en toda la personalizados para apoyar el lanzamiento de la
empresa. A riesgo de intentar abordar demasiadas nueva estrategia y garantizar que fuera relevante para
cosas a la vez, KION combinó su transformación cada empleado.
empresarial, el rediseño de los recursos humanos
y la estrategia de comunicación en un solo proyecto. La adopción de un enfoque descentralizado y rico
Esto permitió a la empresa centrar su programa en diálogo para el viaje de transformación generó
de transformación en torno a su gente, sentando 1,000 puntos de contacto que ahora forman una red
las bases de una cultura, valores y directrices de global incrustada en toda la organización, así como
liderazgo comunes. un nuevo proceso de comunicación de RRHH con
herramientas que facilitan las conversaciones "siempre
activas" y recopilan información continua. Esto le
servirá a KION para evolucionar continuamente su
estrategia y su cultura, unida por un propósito y una
identidad compartidos.
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Tendencias mundiales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 77
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 78
Construir un área
de RR.HH. afín
Este año, tres de cada cuatro líderes de RRHH dicen que sus En 2022, los cambios de diseño se basan
en un impulso de agilidad, resiliencia y
responsabilidades se están difuminando. No es una sorpresa, dado que adaptabilidad. A la cabeza de la lista está
el 81% de los ejecutivos de empresas piensa que la agenda empresarial la necesidad de contar con recursos de
y la agenda de las personas nunca han estado más entrelazadas. Pero RRHH ágiles y más opciones de autoservicio
apoyadas por la automatización. Se
con los CEOs esperando aún más de sus líderes de RRHH este año, recomienda precaución: Dos de cada tres
la clave del éxito será una función de RRHH más centrada en el ser ejecutivos afirman que, con la automatización
humano. Muchos de los modelos de RRHH que se utilizan hoy en día de los procesos de RRHH, se ha perdido el
valioso contacto entre RRHH y la empresa.
nacieron hace más de 30 años, y la mayoría de las empresas reconoce
que hace tiempo que debería haberse producido un rediseño (véase Estructurar los RRHH para el impacto
la Figura 28). pensando en el Modelo de Interacción
con el Objetivo (MIO)43 puede ayudar
a mitigar estas preocupaciones. Esto
comienza evaluando la forma en que las
poblaciones clave interactúan con los
Figura 28. El 96% de las empresas rediseñará su función de RRHH en 2022 RRHH en la actualidad y con un análisis
de las diferencias con el estado futuro
deseado. El objetivo es revisar el modelo
Utilizar recursos ágiles de RRHH para fluir hacia las necesidades cambiantes de los
clásico de servicios de RRHH para apoyar
proyectos/empresas de RRHH
mejor el nuevo sistema de funcionamiento
54%
del trabajo: menos fricción, más agilidad,
más rapidez, pero también una mejor
Aumentar el autoservicio (automatización) experiencia. Centrarse en las interacciones
ayuda a ilustrar hasta qué punto RRHH
45%
puede influir en la experiencia diaria de
un empleado, desde cómo se incorporan
Ofrecer un servicio de conserjería personalizado y de alto nivel para grupos clave las nuevas contrataciones hasta cómo se
mueven las personas por la organización,
43%
pasando por cómo los directivos están
equipados para apoyar a sus equipos y,
Reestructurar en torno a las poblaciones de talento en lugar de las disciplinas técnicas en última instancia, hasta qué punto los
empleados sienten que su trabajo encaja
43%
bien en sus vidas. Comprender la futura
agenda empresarial y las necesidades de
Centralizar los servicios administrativos/servicios compartidos las poblaciones clave es fundamental para
decidir dónde tienen sentido las estructuras
43%
centralizadas frente a las localizadas y
dónde deben prevalecer los puntos de
Utilizar centros de distribución (grupos de expertos regionales o mundiales) contacto humanos frente a los digitales.
41% Conseguir el equilibrio adecuado da como
resultado interacciones de RRHH atractivas
que permiten a los empleados avanzar a
toda velocidad.
43
von Rohrscheidt A y Bravery K. Transforming HR: Why a Target Interaction Model (TIM) Is the Key to Unlocking the Employee Experience, 2021. Disponible en
www.mercer.com.
1 2 3 4 5
79
Al pasar de ser
expertos en RRHH
a socios centrados
en el cliente,
pudimos cambiar
nuestro enfoque
hacia la energía de
los empleados y
directivos. Nuestro
nuevo modelo de
interacción con los
objetivos nos permitirá
devolver el tiempo a
los creadores de valor
y cambiar la forma de
colaborar y cocrear en
todos los aspectos de
los RRHH.
Moritz Kippenberger, Director de Servicios
Globales de RRHH, Grupo BMW
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Tendencias globales de talento 2022: El surgimiento de la organización cercana a la gente 80
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estratégicas de planificación y análisis creaban problemas para el futuro (como la la experiencia del empleado. Están dando
de la fuerza de trabajo, las herramientas incoherencia y la falta de optimización de prioridad al bienestar y avanzando en el
de productividad basadas en IA y las los recursos). Estas decisiones a menudo contrato de estilo de vida para gestionar
soluciones que permiten la identificación estaban dirigidas por la tecnología; es mejor la energía de sus trabajadores. La
de habilidades y la creación de habilidades necesario un reinicio para recuperar una emocionante frontera que se está cruzando
a escala (ver Figura 30). El reto ahora es estrategia dirigida por el ser humano y es la elevación y la expansión de la agenda
garantizar que las decisiones tecnológicas habilitada por la tecnología, y consolidar de capital humano y de las competencias
tomadas en el momento álgido de la las mejores plataformas para apoyar las del área de Recursos Humanos. Hoy en día,
pandemia sigan siendo adecuadas para interacciones entre directivos y empleados. la mitigación de los riesgos de las personas
los tiempos que corren. Con las estrategias y el desbloqueo del potencial no realizado
"hub-and-spoke", los equipos locales Las organizaciones empáticas son el centro de atención a medida que
estaban facultados para aplicar nuevas están combinando sus agendas de las empresas pasan de un periodo de
soluciones que resolvían lo de hoy, pero transformación con un enfoque agudo en recuperación a otro de revigorización.
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Recomendaciones
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85
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reír juntos
Colaboradores
Nos gustaría reconocer a todos los miembros de la comunidad de Mercer y Marsh McLennan que han contribuido
al Estudio de Tendencias Globales del Talento de este año. Un agradecimiento especial a Adobe, AIC, ALDI, Beckers
Group, Dell, KION Group, Swiss Re, Unilever y Western Governors University por compartir sus historias. También
agradecemos al Foro Económico Mundial y al Grupo Occula sus atentas aportaciones. Y, por supuesto, nada de esto
sería posible sin la implicación de más de 10,900 empleados, líderes de RRHH y ejecutivos de la alta dirección que
han participado en el estudio de este año.
Equipo principal
Kate Bravery Socia principal, autora principal Molly Cline Coordinadora de investigación
Adrienne Cernigoi Directora de investigación, coautora Anca de Maio Jefa de activación global
Queenie Chan Directora del programa Tamar Hudson Coordinadora del programa
Colaboradores
Sobre
Mercer
En Mercer, creemos en la construcción de
un futuro mejor.