RESUME BUDAYA ORGANISASI

CHAPTER 12
Natural and Guided Cultural Evolution

DOSEN PENGAJAR:
Karel Tjahyadi, Drs., M.M.

DISUSUN OLEH KELOMPOK 4:

1. MONICA SALSABILLA (201980050)
2. ISABELA GWENDELYN M. (201980060)
3. AULIYA DWI HARDIASTI (201980063)
4. NADIRA WAHYUNINGTYAS (201980065)
5. PUTRI DWIANA SALSABILLA (201980070)

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2021

Natural and Guided Cultural Evolution

Dalam bab-bab berikut kita akan membahas kasus-kasus di mana kepemimpinan perubahan memandang
suatu masalah khusus untuk ditangani dan meluncurkan proses perubahan terkelola yang pasti akan
melibatkan budaya dalam beberapa cara. Para pemimpin perlu memahami proses perubahan evolusioner
yang normal untuk dapat mengarahkan mereka. Mekanisme dan proses di mana budaya dapat dan
memang berkembang tergantung pada tahap di mana organisasi menemukan dirinya sendiri. Memahami
bagaimana mekanisme ini bekerja sangat penting bagi para pemimpin formal, karena jenis program
perubahan terbaik sering kali adalah di mana pemimpin meningkatkan proses evolusi normal daripada
melawan apa yang mungkin berubah menjadi elemen paling stabil dalam DNA budaya.

Founding and Early growth

Penekanan pada tahap awal ini adalah membedakan organisasi dari lingkungannya dan dari organisasi
lain; organisasi membuat budayanya eksplisit, mengintegrasikannya sebanyak mungkin, dan
mengajarkannya dengan kuat kepada pendatang baru (atau memilih mereka untuk kompatibilitas awal).
Budaya di perusahaan yang masih muda dan berkembang dengan sukses kemungkinan besar akan dianut
dengan kuat karena (1) pencipta budaya utama masih ada, (2) budaya membantu organisasi
mendefinisikan dirinya sendiri dan memasuki lingkungan yang berpotensi bermusuhan, dan (3) banyak
elemen budaya telah dipelajari sebagai pertahanan terhadap kecemasan ketika organisasi berjuang untuk
membangun dan mempertahankan dirinya sendiri. Oleh karena itu, kemungkinan besar usulan untuk
secara sengaja mengubah budaya baik dari dalam maupun dari luar akan diabaikan sama sekali atau
ditentang keras.
Incremental Change Through General and Specific Evolution
● General Evolution
Evolusi umum menuju tahap perkembangan berikutnya melibatkan diversifikasi, pertumbuhan
kompleksitas, tingkat diferensiasi dan integrasi yang lebih tinggi, dan sintesis kreatif ke dalam bentuk
baru dan lebih kompleks. Prinsip umum dari proses evolusi ini adalah bahwa budaya perusahaan secara
keseluruhan akan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan struktur internalnya. Misalnya,
dalam DEC asumsi bahwa seseorang harus menemukan "kebenaran melalui debat" dan selalu "melakukan
hal yang benar" berkembang dari debat berdasarkan logika murni menjadi debat berdasarkan melindungi
wilayahnya, organisasinya.
● Specific Evolutiom
Evolusi spesifik dihasilkan dari adaptasi bagian-bagian spesifik organisasi terhadap lingkungan khusus
mereka dan dampak peningkatan keragaman budaya makro pada budaya inti. Ini adalah mekanisme yang
menyebabkan organisasi di industri yang berbeda mengembangkan budaya industri yang berbeda dan
menyebabkan subkelompok mengembangkan subbudaya yang berbeda. Dalam setiap kasus, perbedaan
tersebut akan mencerminkan asumsi penting yang mendasari tentang sifat dunia dan pengalaman
pertumbuhan aktual organisasi. Sebagai contoh, fungsi personalia di sebagian besar perusahaan pada
awalnya sangat bersarang secara lokal dalam budaya perusahaan, tetapi seiring dengan berkembangnya
pekerjaan menjadi lebih "profesional".

Self-Guided Evolution Through Insight

Sebuah organisasi muda biasanya sangat sadar akan budayanya, bahkan jika itu tidak menyebut caranya
melakukan sesuatu sebagai "budaya kita". Di beberapa organisasi (misalnya, DEC), budaya menjadi
fokus perhatian dan dirasakan sebagai sumber kekuatan. Manajer DEC menyadari bahwa budaya mereka
adalah motivator penting dan kekuatan integratif, sehingga mereka menciptakan "kamp pelatihan" untuk
membantu pendatang baru mendapatkan wawasan dan menerbitkan banyak dokumen internal di di mana
budaya itu secara eksplisit diartikulasikan dan disebut-sebut sebagai kekuatan. Mereka juga mengakui
bahwa asumsi budaya dan norma-norma yang mereka ciptakan dapat digunakan sebagai mekanisme
kontrol yang kuat (Kunda, 1992; O'Reilly & Chatman, 1996).

Managed Evolution Through Hybrids

Salah satu mekanisme bertahap dan perubahan inkremental adalah promosi sistematis orang dalam yang
asumsi lebih baik disesuaikan dengan realitas eksternal baru. Karena mereka adalah orang dalam, mereka
menerima banyak inti budaya dan memiliki kredibilitas. Tetapi karena kepribadian mereka, pengalaman
hidup mereka, atau subkultur dimana karir mereka berkembang, mereka memegang asumsi yang
bervariasi derajat yang berbeda dari paradigma dasar dan dengan demikian dapat menggerakkan
organisasi secara bertahap ke dalam cara berpikir dan bertindak yang baru.

Transition to Midlife: Problems of Succession

Usia paruh baya organisasi dapat didefinisikan secara struktural sebagai tahap di mana: pemilik pendiri
telah melepaskan kendali organisasi untuk manajer umum yang ditunjuk atau ditunjuk. Mereka mungkin
masih menjadi pemilik dan tetap di dewan, tetapi kontrol operasional diserahkan kepada generasi kedua
dari manajer umum. Tahap ini dapat terjadi secara perlahan atau cepat dan dapat terjadi pena ketika
organisasi sangat kecil atau sangat besar, jadi yang terbaik adalah berpikir itu secara struktural daripada
temporal.
Taking Advantage of Subculture Diversity
Kekuatan organisasi paruh baya terletak pada keragaman subkulturnya. Oleh karena itu, para pemimpin
dapat mengembangkan organisasi paruh baya secara budaya dengan: menilai kekuatan dan kelemahan
subkultur yang berbeda dan kemudian membiaskan budaya perusahaan ke salah satu subkultur tersebut
dengan secara sistematis mempromosikan orang-orang dari subkultur tersebut ke posisi kunci kekuasaan.

Changes in technology
Perubahan teknologi tidak mempengaruhi budaya langsung, tetapi mereka memaksa semua jenis perilaku
baru, yang secara bertahap mengarah keterampilan, keyakinan, dan sikap baru. Ketika komputer desktop
pertama kali menjadi tersedia, banyak organisasi mengamanatkan bahwa semua manajer akan mulai
menggunakannya, sama seperti obat mulai memaksa dokter untuk menggunakannya untuk rekam medis
dan resep. Pemimpin perubahan yang berwawasan luas akan menyadari bahwa jika keyakinan dan nilai-
nilai harus diikuti, cara yang baru teknologi yang diperkenalkan mempengaruhi kemungkinan
keberhasilan mereka penerimaan

Culture Change Through Infusion of Outsiders.

Perubahan budaya terkadang dirangsang dengan membawa orang luar ke pekerjaan di bawah tingkat
manajemen senior dan memungkinkan mereka secara bertahap untuk mendidik dan membentuk kembali
pemikiran manajemen senior. Ini adalah kemungkinan besar terjadi ketika orang luar itu mengambil alih
subkelompok, membentuk kembali budaya subkelompok tersebut, menjadi sangat sukses, dan dengan
demikian menciptakan model baru tentang bagaimana organisasi dapat bekerja. Mungkin yang paling
versi umum dari proses ini adalah untuk membawa orang luar yang kuat atau orang dalam yang inovatif
untuk mengelola salah satu divisi yang lebih otonom dari organisasi multidivisi. Jika divisi itu berhasil,
itu menghasilkan model baru bagi orang lain untuk mengidentifikasi dan menciptakan kader manajer
yang dapat dipromosikan ke posisi yang lebih senior dan dengan demikian dapat mempengaruhi bagian
utama dari organisasi.

Organizational Maturity and Potential Decline

Keberhasilan yang berkelanjutan menciptakan dua fenomena organisasi yang membuat perubahan budaya
menjadi lebih rumit: (1) Banyak asumsi dasar menjadi lebih kuat dipegang, dan (2) organisasi
mengembangkan nilai-nilai dan cita-cita yang dianut tentang diri mereka sendiri yang semakin tidak
sejalan dengan asumsi aktual yang mereka gunakan. . Jika lingkungan internal dan eksternal tetap stabil,
asumsi yang dipegang teguh bisa menjadi keuntungan. Namun, jika ada perubahan lingkungan, beberapa
asumsi bersama tersebut dapat menjadi kewajiban justru karena kekuatannya.
Culture Change Through Scandal and Explosion of Myths
Di mana ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dan asumsi dasar, skandal dan ledakan mitos
menjadi mekanisme utama perubahan budaya. Tidak ada yang memotivasi penilaian dan program
perubahan selanjutnya sampai ada kecelakaan besar, biasanya melibatkan hilangnya nyawa, yang
menghasilkan konsekuensi yang tidak dapat disembunyikan, dihindari, atau disangkal dan dengan
demikian menciptakan skandal publik dan terlihat. Kecelakaan-kecelakaan besar, seperti kehancuran yang
hampir terjadi di Three Mile Island, hilangnya pesawat ulang-alik Challenger dan Columbia, ledakan
bahan kimia Bhopal, ledakan kilang BP Texas City dan tumpahan minyak di Teluk, penghancuran
pembangkit nuklir Fukushima oleh tsunami, dengan cepat menyebabkan seruan untuk “memeriksa
budaya yang memungkinkan hal seperti itu terjadi.”
Culture Change Through Mergers and Acquisitions
Ketika satu organisasi mengakuisisi organisasi lain atau ketika dua organisasi bergabung karena alasan
keuangan atau pemasaran, atau dalam berbagai jenis usaha patungan, ada benturan budaya yang tak
terhindarkan karena tidak mungkin dua organisasi memiliki budaya yang sama. Peran kepemimpinan
kemudian mencari cara terbaik untuk mengelola bentrokan ini. Kedua budaya dapat dibiarkan sendiri
untuk terus berkembang dengan caranya sendiri
Culture Change Through Destruction and Rebirth
Jika dewan atau investor membawa orang luar yang kuat untuk "memperbaiki" situasi, apa yang
kemudian disebut "manajer perubahan haluan", kemungkinan pemimpin baru ini akan merasa perlu untuk
membawa timnya sendiri dan pada dasarnya menyingkirkan manajer yang menganut dasar-dasar budaya
lama. Dengan kata lain, ketika Anda menghapus pembawa budaya utama, biasanya orang-orang lama di
tingkat senior, Anda dapat menghancurkan budaya karena Anda menghancurkan grup. Penelitian historis
tentang transformasi masa lalu dalam industri menunjukkan bahwa kadang-kadang bahkan dengan krisis
hanya terjadi perubahan kecil, sementara di lain waktu, perubahan benar-benar transformasional (Gersick,
1991; Tushman & Anderson, 1986).
Summary and Conclusions
Diatas telah menjelaskan berbagai mekanisme dan proses di mana budaya berubah secara alami tetapi
juga mencatat bahwa perubahan tersebut dapat dikendalikan oleh pemimpin perubahan. Seperti yang
telah dicatat, fungsi yang berbeda dilayani oleh budaya pada tahap organisasi yang berbeda, dan isu-isu
perubahan karena itu berbeda pada tahap tersebut. Dalam tahap pembentukan organisasi, budaya paling
sering merupakan kekuatan pertumbuhan positif, yang perlu di elaborasi, dikembangkan, dan
diartikulasikan. Di usia paruh baya organisasi, budaya menjadi beragam karena banyak subkultur telah
terbentuk. Budaya berkembang melalui masuknya orang-orang ke dalam organisasi dengan asumsi baru
dan dari pengalaman yang berbeda dari berbagai bagian organisasi.