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Consultorio Empresarial
Consultorio Empresarial
Consultorio Empresarial
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Tabla de Contenido
Presentación
Introducción
Horizontes
1.7.1 Iniciación
1.7.2 Diagnóstico
1.7.3 Plan de Acción
1.7.4 Puesta en Práctica
1.7.5 Terminación
Bibliografía Sugerida
2. Áreas de Análisis
2.1 Área de Mercadeo
2.1.1 Funciones
2.1.1.1 Investigación de Mercados
2.1.1.2 Planeación y Desarrollo de Producto
2.1.1.3 Distribución y Logística
3. Estrategias de Mejoramiento
3.1 Los Centros de Desarrollo Empresarial
3.2 La Gestión Ambiental
3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la Calidad Ambiental en su gestión.
3.2.2 Sistemas de Gestión Ambiental
3.2.2.1 Como ha de llevarse a término un proyecto de minimización en la empresa.
3.2.3 Análisis del Ciclo de Vida
3.2.4 Etiquetado Ecológico
3.2.5 Auditorio Medioambiental (AMA)
3.2.6 Certificaciones
Presentación
La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el Gobierno
Nacional y para las universidades públicas, brindado oportunidades de superación
y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las
políticas educativas que se refleja en el proyecto de Decreto Estándares de Calidad
en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de
la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que
se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de
mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las
relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el
profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”.
Introducción
Hablar de consultoría de empresas no es tratar un concepto nuevo, a lo largo de
los años la mayoría de las empresas han utilizando herramientas principalmente
originales, producto de su experiencia para intentar conocer cómo están, en qué
buscar mejoramiento. En los últimos años se ha incrementado la práctica de la
consultoría de empresas en términos y procesos más científicos y visto como un
servicio profesional útil que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver
los problemas que afrontan sus organizaciones, a mejorar su rendimiento y a
aprender de la experiencia de otros dirigentes y del proceder de otras empresas.
Esta estrategia aplica a todo tipo de empresas micro, pequeñas, medianas o
grandes, entre más grande más funcional y necesaria; sean del orden público o
privado-. Se recurre a este servicio en diferentes ámbitos, consultoría de
empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitación,
dirección de proyectos; tecnológico, financiero, contable, consultoría técnica y
otros servicios profesionales.
Horizontes
Dar las pautas a los estudiantes para que inicien su proceso como
consultores, con respecto a las diversas esferas en la dirección o gestión de
empresas.
¿Por qué utilizar estos procesos?, siempre ha sido más fácil ver la paja en el ojo
ajeno, esto suele pasar también con muchos empresarios, quienes requieren
puntos de vista externos para analizar la situación de la empresa en cada una de
sus áreas funcionales, pues no es fácil encontrar deficiencias cuando se convive
con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en un proceso de consultoría y
asesoría empresarial.
Horizontes
Limites de la consultoría.
Proceso de Información
- Meter Block sugiere incluso que “se actúa como consultor siempre que se trata
de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la
ejecución… La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente
consultores aunque ellos no se designen así oficialmente” 2
2
P. Block. Flawless Consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981) Pág. V y 2
Podría objetarse que los directores de empresa tienen también que dominar todos
estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada empresa es única En
consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que
no tiene ninguna responsabilidad de dirección y no está familiarizado con una
situación dada?
6
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 5
7
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 5
Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene que cobrar
unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las
empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran.
Además de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de
consultoría son también simplemente empresas.
9
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 7
Por consiguiente, una tarea de consultoría no debe ser sólo actividad técnicamente
justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y
rentable según los criterios del cliente y del consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los
costos en que se incurre, con inclusión de los honorarios pagados al consultor y
otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos
programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la consultoría
deber ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados
por las empresas de servicio profesionales.
d) Mejorar el aprendizaje
12
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 9
Resolver los
problemas Describir y Mejorar el Poner en
gerenciales y evaluar nuevas aprendizaje. práctica los
empresariales. oportunidades. cambios.
realmente
Quejas de losoclientes
sucedería y lo que debería oExpectativas podría suceder. Consecuentemente, un
poco realistas
problema sólo de
Malos resultados selapuede
empresadescribir en términos Imagenrelativos,
propia poco como
realista una diferencia entre
Pérdidas imprevistas Falta de recursos
dos situaciones. Además, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de
Desastre Natural Recursos Inmovilizados
superarla, o de atenuarla. Una situación en
Falta de competencia sí no
Presión escompetencia
de la un problema (recuadro 1.2).
Falta de perspectiva Imposibilidad de alcanzar las metas
Con frecuencia, una situación actual de laFalta
Sistema anticuado de control de confianza en
organización sí mismo
cliente se compara con una
Decisiones erróneas Exceso de confianza en sí mismo
situación que exista
Oportunidades perdidas en el pasado. Si ha habido un deterioro
Lentitud de Acción como la caída vertical
deAparición
las ventas
de nuevasooportunidades
los beneficios, el problema
Desacuerdose con
define
respectocomo la necesidad de
a la acción
Entorno Rápidamente
restablecer cambiante
la situación Falta
original. Por eso, a de
losinformación
consultores se los llama a veces
Resistencia al cambio Exceso de información
“médicos
Sensación dedeinseguridad
la compañía” o “curanderos de lainternos
Conflictos empresa” o “remediadores de
problemas”.
Sensación de frustración Metas ambiciosas de la empresa
El lector debe ser conciente de los diversos significados del término “problema” y de sus repercusiones
prácticas.
Si por “problema” se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del
cliente y del consultor suele ser retrógrada y estrecha. La atención se debería concentrar en medidas
correctivas (que implican críticas y la determinación de responsabilidades). Lamentablemente, en la
14 práctica gerencial y de la consultoría impera este significado del término “problema”.
P. Stroh:”Purposeful consulting” en Orniganizational Dynamis (New Cork, American Management Association), otoño del
1987, pág.49 a 67
Asimismo, el término “problemas” se utiliza como un concepto más general y global para descubrir la
diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En
este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro ha establecido y logrado objetivos
ambiciosos tiene “problemas”:UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
el deseo de mejorar – Facultadser
su ventaja competitiva, deuna
Estudios
empresaa líder
Distancia
del
sector, no perder una nueva oportunidad de comercialización, descubrir un nuevo asociado comercial o
explotar una nueva tecnología, etc. Obviamente, éste será un problema de categoría diferente…
Consultorio Empresarial 21
Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto de
referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es satisfactoria.
Por las razones más arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente
satisfechos de que se los considere remediadores de problemas.
Después de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para
recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los
consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que una ayuda a las
organizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y
otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas así lo han
comprendido. A veces pueden recurrir también a un consultor para descubrir las
desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar
nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultoría como una fuente
de información y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de
iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa: en
la promoción de nuevos mercados y productos; en la evaluación y utilización de
tecnologías de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestación de
servicios más útiles a los clientes, la promoción y motivación del personal; la
utilización óptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos
contactos comerciales (y contratos), entre otras. 16
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 13
Facilitación de información
Facilitación de especialistas
Establecimiento de contactos y vínculos comerciales
Facilitación de dictámenes de expertos
Realización de un diagnóstico
Elaboración de propuestas de medidas
Mejoramiento de sistemas y métodos
Panificación y gestión de los cambios de la organización
Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general
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esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases básicas. Esto
ayuda al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase
a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal.
1.7.1 Iniciación
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y
modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda,
la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas
basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de
un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A
menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que
seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad
del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor
establezca con su cliente desde el comienzo.
En esta face inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se
prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que elegirá una para realizar la tarea. 29
1.7.2 Diagnóstico
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan
para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que
este adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de
técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La
planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque
riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar
propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y
decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción
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1.7.5 Terminación
- Diseño
- Recolección
- Análisis
- Interpretación
- Discusión de grupo
GRUPO
ORGANIZADO
TOMA DE INFORMACION
ANALISIS DE LA REALIDAD
MAYOR
DESARROLLO
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS DE DESARROLLO
1. MARKETING
1.5 EL CLIENTE
2.1 ACTIVO
2.2 PASIVO
3. PRODUCCION Y OPERACIONES
3.1 INSTALACIONES
3.2 PROCESOS
3.5 INNOVACION
5 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
Este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable
atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como
las siguientes:
Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy util.
Contribuye no sólo a una rápida orientación, sino también a que el cliente
comprenda cuál es su situación real, que a menudo difiere bastante de lo que él
cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, sino
también al evaluar información cualitativa (por ejemplo, estructura de la
organización, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informática, o las
Sería erróneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto
entrañan una relación recíproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el
consultor efectúa luego su diagnóstico preliminar del problema por sí solo,
limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar
información. El diálogo con el cliente se prosigue durante el diagnóstico del
problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversos
aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y
humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de
consultoría que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente conoce así
mejor al consultor y tiene ocasión de apreciar un estilo profesional de obtener
información, establecer contacto con otras personas, captar la situación global y
condensar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que pueden
encontrar en cualquier organización.
Solución de Problemas
Si Usted fuese contratado como consultor en una organización para mejorar los
sistemas y métodos empleados por esta empresa, ¿Cómo realizaría su trabajo?
Explique: Alcances y limitaciones, fases del proceso, obtención de datos,
evaluación de resultados…
Autoevaluación
4. ¿Por qué la facilitación de la información puede ser una de las tareas básicas de
un consultor en una empresa?
7. Responda con sus propias palabras ¿Deben justificar los consultores las
decisiones de la dirección de la empresa?
10. Describa cada una de las fases que comprende el proceso de consultoría.
Repaso Significativo
Busca acercar el Sector Educativo al Empresarial, para que los estudiantes generen
impacto en la sociedad desde el momento en que están en el aula.
Cada una de estas áreas será calificada por el estudiante, luego el empresario irá a
la Universidad a conocer de estas áreas susceptibles de mejoramiento.
Cada vez que se cumple este proceso se emite un plan de acción (Plan de
Negocio) que será desarrollado por el empresario, colaboradores y el estudiante y
supervisado por el grupo de docentes del programa, con una duración de siete
semanas.
Los estudiantes reciben una capacitación que abarca cuatro semanas, durante las
cuales observaran cómo se maneja el sistema, las herramientas y el desempeño
de un Consultor. También, hacen investigaciones sobre mipymes y otras
actividades especificas con el empresario.
“ Es difícil ver los errores que uno comete en su empresa, pero cuando los ve
reflejados en las situaciones que están viviendo otras personas puede reconocer,
es como un defecto espejo y esto es muy importante en un ambiente
caracterizado por el individualismo”.
Sesenta. Los cupos son reducidos para los empresarios, y el empresario que
quiera participar tiene que estar dispuesto a liderar junto con el estudiante un
proceso de cambio, creer que las cosas se pueden mejorar y estar dispuesto a
hacerlo.
Bibliografía Sugerida
Albert, K.J.: How to be your own management consultant (Nueva York, Mac
Graw Hill, 1978).
El Talento Humano de una empresa son todas aquellas personas que integran o
forman parte de una organización. El objeto de este Departamento es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo.
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones está pasando a ser tan
difícil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada
vez más arduo descubrir información importante y vigilar los cambios que se
deben reflejar en la estrategia empresarial.
Horizontes
Área de Mercadeo
Producción y Operaciones
Tecnología e Información
Estrategia y Crecimiento
Proceso de Información
2. AREAS DE ANALISIS
2.1.1 Funciones
MACROENTORNO
MICROENTORNO
COMPETENCIA
Se debe analizar la competencia más directa: aquellas empresas que ofrecen los
mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público.
Cuestiones fundamentales: quiénes son, dónde están, qué venden, a quién
venden, cómo venden, qué ventajas tienen, cuáles son sus carencias, y por qué
tienen éxito o por qué no.
INTERMEDIARIOS
PROVEEDORES
Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del
grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre
adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás.
Las decisiones sobre el producto, que se describirán en este apartado, incluyen los
siguientes aspectos:
Precio
o Costos.
o Cantidad.
o Beneficios fijados.
o Medios de producción.
Externos:
o Mercados.
o Tipos de clientes.
o Zonas geográficas.
o Canales de distribución.
o Promoción.
2.1.1.3 Distribución y Logística
La distribución directa
La distribución Física
La distribución física está pasando por fin a ser considerada como una actividad
separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales
de una empresa. Se recurrirá cada vez más a los consultores para que asesoren
en esta esfera.
Comercialización
empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas
a la influencia de las actividades de dichas entidades.
La función de comercialización se aplica primero al nivel más alto de la empresa,
en su formulación de una estrategia general. Luego vuelve a aparecer en la
organización y gestión de las diversas actividades relacionadas con el mercado:
ventas, publicidad, desarrollo de productos, estudios de mercado, etc.
2.2.1 Funciones
Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los
productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación,
hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos
pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la
competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus
características distintivas y su nombre.
Distribución Física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual
es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con
el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos
desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de
transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los
agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de
ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución,
créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega
de los pedidos.
miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los
jefes de las diversas secciones de este departamento.
Comunicación
Promoción
Publicidad
Relaciones Públicas
En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe verificar que las
imágenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones públicas del cliente tratan
de crear sean coherentes entre sí y que la organización interna del cliente permita
establecer una estrecha relación entre las funciones de comercialización y de
relaciones públicas.
Esta parte de la consultaría es muy pertinente para el ejercicio que realizan los
contadores consultores, algunos análisis y conceptos básicos si son manejables por
el administrador, se plasman aquí de forma general.
De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos
y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los
Valoración de la empresa
Existen en esencia cuatro métodos para evaluar una empresa en marcha. El valor
se puede basar en:
- Evaluación Financiera
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instrucción al cliente, existen
ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen, por lo
tanto, los criterios básicos que el consultor deberá tener presentes para reunir un
conjunto de material pedagogía.
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 307
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 309
* Por último, las razones o relaciones más importantes de todas, que son las que
miden la rentabilidad. Entre estas cabe mencionar el rendimiento del activo total,
el rendimiento de los fondos propios y muchas posibles variantes de ellas.
2.3.3 Tesorería
Teneduría de libros
El consultor puede desempeñar un útil papel también aquí, sin embargo, ayudando
a su cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que
los bancos le ofrecen en lo que se refiere a concentración de las operaciones
bancarias, sistemas de recaudación de cajas con llave, desembolso a distancia,
cuentas de saldo cero, determinación de los pagos netos intragrupo, etc.
deuda adicional. Una vez que queda completada es tarea, la segunda etapa
entraña la determinación del tipo exacto de valores que se van a emitir, la elección
de los suscriptores, el precio y el momento de la emisión.
Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidades juiciosas
de fondos adeudados aumentan los beneficios de la acción ordinaria gracias al
“efecto de palanca” y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son
deducibles de los impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar
fondos a préstamo. En general, la financiación por medio del endeudamiento será
la primera opción, si la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos
empréstitos propuestos a su deuda existente. La tarea fundamental en la gestión
de la estructura del capital consiste, por tanto, en determinar la capacidad de
endeudamiento de la empresa. Existen múltiples maneras posibles de enfocar esta
cuestión, pero pocas ellas son satisfactorias. Las políticas que permiten que
alguna norma o institución externa determine la decisión (por ejemplo, mantener
un coeficiente de endeudamiento más o menos igual a la medida de la industria o
limitar los empréstitos a lo que se puede recibir sin disminuir la “clasificación” de
las obligaciones de la empresa por parte de los organismos de clasificación) es
poco probable que produzcan resultados óptimos.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones entre empresas o la adquisición de una empresa por otra aportan
muchas oportunidades para el trabajo de consultoría. La mayor parte de esas
oportunidades se dan en la fase posterior a la fusión, cuando comienza el trabajo
de racionalización de las actividades de producción y comercialización, y la tarea
de conciliar los diferentes sistemas de elaboración de presupuestos, políticas de
personal y una multitud de otros procedimientos.
Inversiones
Análisis de sensibilidad
Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera. Muchas
empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente
perfeccionados para la evaluación de las propuestas de proyectos, descuidan la
necesidad de un seguimiento y vigilancia sistemáticos del rendimiento posterior del
proyecto.35
2.3.5 Contraloría
Principios de Contabilidad
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 317
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 318
Estados Financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes básicos de
un informe financiero. La comprensión de un balance es importante. Algunos
capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance
de situación e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe
buscar material que no sólo atribuya “igual tiempo” al análisis de la cuenta de
resultados, sino también reunir luego información de ambos conocimientos para
producir un análisis “de fuentes y usos de los fondos”.
Método de pago
Métodos de Control
Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer
sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y
clasifiquen diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de
otro tipo de contabilidad y por último se utilicen para preparar los estados
financieros oficiales de la organización.
Control presupuestario
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar
y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se
entiendan y corrijan.
El producto
Un producto comienza como una sustancia única o como una multitud de materias
primas y se procesa para darle unas características de calidad que correspondan a
una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un
solo producto. Lo que suele existir es una “línea de productos” o un conjunto de
muchos productos que a veces se produce ara atender a un pedido o para
acumular existencias o para ambos fines.
- Problemas técnicos imprevistos: los retrasos y los costos excesivos pueden tener
su origen en una sobrevaloración de las capacidades técnicas de la empresa o en
su falta de recursos.
Planificación de la producción
Mantenimiento
mantenimiento;
producción menos contaminante y ahorro de energía;
control de la calidad.
_ ¿Se pueden sustituir algunos componentes por otros más baratos que
desempeñan la misma función?
En tercer lugar, el Talento Humano son los únicos que pueden crear un valor
añadido a partir de otros recursos. En consecuencia, el logro de un equilibrio
adecuado entre los costes y la capacidad del talento humano se convierte en un
factor esencial de la eficacia y el éxito de las organizaciones.
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 373
En quinto lugar, cada día se reconoce más que la gestión del personal está más
vinculadas con la cultura y con los valores que cualquier otra esfera de la
administración. Las prácticas considerables como normales en un país u
organización pueden resultar impensables en otro entorno (verbigracia, los
honorarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios abiertos, los comedores
comunes para todo el personal independientemente de su cargo y categoría, el
acceso directo a la dirección superior o la utilización de archivos de personal
confidenciales).
Contratación y empleo
Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil
que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que
es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de
personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la
contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el
puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se
realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.
Contratación
Selección
Motivación
La empresa puede pedir al consultor en gestión del Talento Humano que le preste
asistencia para determinar qué instrumentos y estrategias de motivación deben
emplearse, por ejemplo:
37
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 381
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 382
Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo
ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación
no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros
actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una
mayor preparación.
En los últimos veinte años, el desarrollo del talento humano ha pasado a ser el
sector más popular y de más rápido crecimiento en las consultorías relacionadas
con la dirección de personal y la administración del talento humano. Hay
consultores que se especializan en este sector, mientras que muchas otras oficinas
de consultoría han establecido divisiones importantes de desarrollo del talento
humano y han capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos
y tecnologías de esta esfera.
Un consultor en desarrollo del talento humano puede actuar como un asesor sobre
la manera de aumentar la eficacia de la capacitación y el perfeccionamiento del
personal, o puede participar de modo directo en la preparación y realización de un
programa de capacitación en la empresa.
En algunas misiones, sin embargo, se pedirá al consultor que coadyuve sobre todo
en el examen y la reorganización del sistema de salarios y sueldos.
Este tipo de consultoría es cada día más frecuentemente dado que, al aumentar la
competencia (o las restricciones a los gastos en el sector público), la atención se
centra en el costo del trabajo, que es importante para todas las organizaciones. 39
Prestaciones Sociales
Posibilidades de carrera
39
KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 384
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo del talento
humano, aunque su importancia puede no ser idéntica en todas las culturas. El
consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificación de
la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea
conveniente, establecer un plan detallado de la carrera posible de cada individuo,
sí debe resultar factible establecer una política de promoción de la carrera como
orientación para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el rendimiento
individual.40
La evaluación del rendimiento ha sido uno de los eslabones más débiles en los
sistemas de gestión del talento humano. Muchas pequeñas organizaciones no
practican ninguna evaluación del rendimiento con carácter regular. Es posible que
el consultar descubra que, incluso cuando se lleva a cabo evaluaciones regulares
del rendimiento y los informes sobre el rendimiento se elaboran y firman
debidamente, no se sacan conclusiones y no se utilizan las evaluaciones para
adoptar decisiones con respecto al perfeccionamiento del personal, ascensos,
traslados, aumentos por méritos, etc.41
Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o
individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo
integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por
otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que
por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 390
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 390
Los consultores, sea cual sea su área de consultoría, deben tener siempre presente
que sus recomendaciones pueden repercutir en las relaciones obrero – patronales
de la empresa (o industria) de la que se ocupan. Un consultor que establece y
recomienda nuevos sistemas de remuneración debe ser consciente de las posibles
obligaciones de negociación colectiva en el sector de las remuneraciones que no se
pueden eludir sin nuevas negociaciones con el sindicato o con otros representantes
de los trabajadores afectados (por ejemplo, los comités de empresa previstos por
la ley con facultades en esta esfera).42
Las cuestiones esenciales de las relaciones obrero – patronales de las que podría
ocuparse el consultor suelen incluir algunas o varias de las siguientes:
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 394
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KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 397
sobre los procedimientos, que son elegidos por todos los empleados de la
organización.
2) Controversias y quejas. A un consultor se le puede pedir que analice la
mecánica de la tramitación de las quejas de los trabajadores, con inclusión
de asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos de tramitación
de quejas, al mismo tiempo que asesora sobre otros procedimientos de
solución de conflictos.
3) Negociación Colectiva. La importancia de esta cuestión dependerá en
cierta medida del nivel en el que se lleve a cabo la negociación; para toda la
industria, para la industria en una región determinada para un grupo de
empresas, o para una empresa individual.
4) Consulta y cooperación entre la empresa y los trabajadores. Se
puede pedir al consultor que asesore el mecanismo y los procedimientos de
consulta y cooperación entre la empresa y los trabajadores en cuestiones de
interés común como la productividad, la asistencia social y las instalaciones
recreativas (frente a cuestiones de carácter antagónico como las quejas o
las demandas de negociación que se tratan por medio de otros órganos y
procedimientos).
5) Despido y pérdida del puesto de trabajo. Los principios y
procedimientos de despido y pérdida del puesto de trabajo (ya sea dentro o
fuera del contexto de la negociación colectiva) son cada vez más objetivo
de la consultoría. En este terreno, la libertad de acción de la empresa (y la
de las partes) puede estar limitada por disposiciones legales o disposiciones
convenidas en un nivel superior.
6) Posición de los empleadores en las consultas tripartitas. La posición
que han de adoptar las asociaciones de empleadores en las consultas
tripartitas (gobierno – empleadores – sindicatos) o bipartitas (con los
gobiernos o con los sindicatos) en el nivel nacional se puede determinar con
la ayuda de un consultor.
Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin
de hacer más atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las
marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas,
actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.
interacción entre esas funciones y en los problemas que entrañan más de una
función;
Los consultores ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen
un estado excelente. Necesitan, por tanto, una visión que dé validez a la
excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los directores y gerentes
con el fin de que efectúen el esfuerzo necesario para mejorar las organizaciones.
Además, necesitan un marco conceptual para idear objetivos de las medidas y
programas que conduzcan a un resultado excelente o por lo menos que acerquen
las organizaciones a ese resultado.
El modelo de las “cinco fuerzas” propuesto por Michael Porter indica cinco sectores
esenciales que la dirección de la empresa tiene que entender: 1) la estructura
Entre otros ejemplos prácticos de las opciones estratégicas cabe mencionar los
siguientes:
La tarea resulta más difícil si lo que obstaculiza la innovación son los sistemas o
barreras culturales. Se requerirá un diagnóstico a fondo y el consultor tendrá que
aprender lo más posible de los directores al frente de unidades o dependencias
que tienen responsabilidad directo en lo que respecta a las innovaciones
(información tecnológica, diseño de nuevos productos, pruebas, ingeniería de
producción, control de la calidad o comercialización técnica).
Solución de Problemas
1. Introducción
2. Nombre de la empresa
4. Tamaño
5. Objetivos organizacionales
7. Organigrama general
9. Descripción de puestos
12. Conclusiones.
Autoevaluación
4. ¿Definición de venta?
17. ¿Qué es necesario hacer para poder realizar una justa asignación de sueldos
salarios?
Repaso Significativo
8. El Talento Humano son todas aquellas personas que integran o forman parte de
una organización. El objeto del Departamento de Talento Humano es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento,
selección, reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
9. Las tecnologías actuales permiten una comunicación más eficaz dentro de las
empresas consultivas y dan a éstas la posibilidad de obtener un mayor valor de la
información disponible. La clave de la obtención de estos beneficios es el
reconocimiento de la nueva función de la computarización en las empresas.
Bibliografía Sugerida
Terry, George Principios de Administración, Mac Graw Hill, New York, 1961.
UNIDAD 3: ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO
Descripción Temática
Horizontes
La Gestión Ambiental
Diseño de la Propuesta
Implementación y Resultados
Proceso de Información
3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente llegamos a
competir en algún grado con estas empresas, reemplazando la alta tecnología con
mayor rendimiento, eficiencia y superando cada vez más nuestra calidad de
fabricación y de servicio.
económicos enfrentados por sus territorios como por las presiones políticas que de
allí se derivan. En respuesta a esta necesidad se ha desarrollado una
conceptualización del tema del desarrollo económico y una tecnología para el
adecuado diseño de las políticas locales en este campo. Colombia no escapa a
estas tendencias por lo que los gobiernos locales durante los últimos años se han
preocupado por la promoción de actividades de desarrollo económico. El lento
crecimiento económico, su desigual distribución en el territorio, la presencia de
problemas agudos de desempleo y la puesta en marcha de un proceso de
descentralización que otorga mayor autonomía política y financiera a los gobiernos
locales, son algunos de los factores que explican el creciente interés en este
campo.
medioambiental; y por otra que las empresas deban adoptar una política
medioambiental que, además de contemplar el cumplimiento de todos los
requisitos normativos correspondientes al medio ambiente, contenga compromisos
destinados a la mejora continua y razonable de su actuación medioambiental.
La legislación en gestión ambiental, expedida por las autoridades ambientales
competentes, entendiendo como tales El Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, Las Corporaciones Autónomas Regionales, Los Grandes
Centros Urbanos, Los Municipios y el Departamento, adicionalmente de aquellas
que sean expedidas por diferentes entidades del Estado y el Gobierno Nacional que
vinculen aspectos sobre la materia ambiental.
45
Articulo Calidad Ambiental - Un ejemplo Práctico, Carlos Parrago.
Que es el DAOM?
Además de los Estudios de Impacto Ambiental hay otras herramientas muy útiles
para poner en marcha un Sistema de Gestión Ambiental. Entre ellos están:
1. Normas UNE.- Las UNE son un conjunto de normas españolas para muy
diferentes asuntos industriales, construcción, etc. Con ellas se unifican los
criterios para la realización de miles de actividades: desde la construcción
de tornillos hasta la implantación de un sistema de gestión en una empresa.
En el campo medioambiental hay varias normas UNE que regulan como
deben ser los Sistemas de Gestión Medioambiental (UNE 77-801-94), o
como se debe hacer el Análisis de ciclo de vida, etc. Están siendo
substituidas por las normas europeas o internacionales.
alejadas de grandes centros mundiales como lo es nuestro país, se hace muy difícil
obtener rápidamente estos adelantos tecnológicos y aún dentro de nuestro país
hay empresas con mayores o menores recursos.
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente llegamos a
competir en algún grado con estas empresas, reemplazando la alta tecnología con
mayor rendimiento, eficiencia y superando cada vez más nuestra calidad de
fabricación y de servicio.
Puede que este lejos de ser la empresa con más adelantos en el área, pero
depende de nosotros exclusivamente cuando queramos que sea la mejor.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Así mismo se define como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de
Gestión de la organización de acuerdo con el diagnostico y necesidades que
previamente han sido identificadas.
3.3.4.1 Ventajas
3.3.4.2 Desventajas
- Diagnóstico
- Definición del negocio y los productos (Misión – Visión)
- Definición e identificación de los procesos tanto internos como externos
- Diseño del plan de medición de los índices de gestión.
- Fijación de objetivos.
- Introducción
- Justificación
- Objetivos
- Reseña Histórica
- Componentes Corporativos
- Diagnóstico
- Estructuración De La Propuesta De Mejoramiento:
- Título
- Objetivos: General y Específicos.
- Desarrollo de la Propuesta de Mejoramiento
- Cronograma de Actividades
-Presupuesto
- impacto y resultados esperados
PLAN DE EMPRESA
ETAPA DE PERFIL
ETAPA DE PREFACTIBILIDAD
ETAPA DE FACTIBILIDAD
- ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis de Mercado o Producto / Servicio
Análisis de la Demanda o Cliente
Análisis de la Oferta o Competencia
Estrategia de Comercialización
- ESTUDIO TÉCNICO
Ingeniería del Proceso y Tamaño.
Materias Primas, Insumos y suministros
Proveedores
Localización y Emplazamiento
Aspectos ambientales y Normatividad
- ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Aspectos administrativos
Organigrama
Perfil de cargos
Talento Humano
Aspectos legales
- ESTUDIO FINANCIERO
Análisis de estimación de costos
Cálculo de Costos y Gastos
Cálculo de los ingresos(ventas)
Elaboración del estado de resultados proyectados
Cálculo de los puntos de equilibrio
Elaboración de los flujos de caja proyectados
Evaluación financiera
Análisis de riesgo
INFORME EJECUTIVO
- OBJETIVO
- METODOLOGÍA
- CONTENIDO
¿Cuáles son las Ventajas para la empresa pueda incorporar la calidad ambiental
en su gestión?
Solución de Problemas
Autoevaluación
4. ¿Qué es el DAOM?
Repaso Significativo
Bibliografía Sugerida
[2] LATORRE, Emilio. Modelos para la gestión Ambiental Empresarial. Cali, 1999.