CASO PRÁCTICO Nro 01

Liderazgo

Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario)
y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en
las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad,
conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos
de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos,
el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración,
Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha
crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben como es la
realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con
ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente,
si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.

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Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le
hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,
ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son
respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que
no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso
frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta
es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.

Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una
discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen
puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar
la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos
Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”,
“es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.

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Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos
vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién
se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado
de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no
soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.

A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión

a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró
pegando un portazo.

Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar
las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado
delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería
haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.
9. Qué tipo de liderazgo identifica Ud. Explique.

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 CASO PRÁCTICO Nro 02

Descripción de la situación
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para
automóviles. Es una persona que se ha hecho a sí misma. Está contento con los resultados
que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él. No ve un buen clima en su equipo,
aunque éstos ya tienen alguna experiencia en el desempeño del trabajo, y ha observado
que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la
calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio
pero éste ha restado importancia a dichos problemas. Él lo va a arreglar de manera
inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamará a uno por uno dejándoles claro cuales son sus obligaciones y responsabilidades y
avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de
ahora les pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les
va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas
de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondió que sí. Siempre que había
habido problemas había actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta
manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices
y consiguen los objetivos más altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se quedó pensativo reflexionando acerca de la
actuación de Antonio. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados para
liderar al personal.

Cuestiones:
¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
¿Qué estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde la perspectiva del liderazgo
situacional?
¿El modo de fijar las metas fue el más adecuado?
¿Eran conseguibles las metas?

CASO PRÁCTICO Nro 03

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Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido últimamente que José (uno de
los supervisores en su dpto.) no la trata como antes.
Hoy, le solicitó a José que hiciera un par de horas extra el próximo viernes por la tarde,
para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero José se negó, cuando antes nunca
había puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se quedó con la duda, de si
José se opuso porque Gabriela se lo pidió cortés y formalmente usando las palabras “por
favor”, porque ella es mujer o porque José quedó resentido cuando Gabriela obtuvo el
puesto de Gerente del departamento en lugar de él hace ya un mes.

José también se había postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos
comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 años atrás y desde entonces han ido
“creciendo” juntos en la misma, se podría decir que hasta la promoción de ella, tenían una
buena relación de compañeros y colaboraban uno con el otro cuando lo necesitaban.

Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:

¿Hubo un conflicto? ó ¿fue sólo una situación sin mayores consecuencias?

Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa?
La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José, ¿cómo debería
hacerlo?
¿Seguirá José actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta cuando?
¿Qué haría usted si fuera el jefe de ambos?

CASO PRÁCTICO Nro 04

Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional
“X” como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente
satisfecho pues sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios
compañeros con mejores posibilidades, así que, a menos que suceda algún imprevisto, no
podrá ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los próximos 10 años
(mínimo).

Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más
en otra empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y
mayor experiencia.

La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para

optar por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres
entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer
los términos de la propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes
aspectos y hechos para tomar una decisión:

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Multinacional “X” (aspectos resaltantes)

- Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración.

- Sueldo aceptable y suficiente.
- Cerca de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir
en vehículo.
- Posición media: Team Leader.
- Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.
- Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.
- Sin asistente personal.
- Poco estrés y un ritmo de trabajo más bien bajo.
- Libre acceso a Internet.
- 8 personas su cargo.
- Sistema informático conocido.
- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.
- Los subordinados actuales están bien formados y entrenados.

Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)

- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.

- Incremento en un 30% del sueldo actual.
- A 1 hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un
vehículo.
- Posición alta: Gerente.
- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.
- Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.
- Con asistente personal.
- Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.
- Acceso a Internet restringido.
- 20 personas a su cargo.
- Tendrá que aprender un sistema nuevo.
- Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.
- Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá que
entrenarlos desde cero.

¿Qué recomendación le darían a Juan desde el punto de vista de liderazgo y personal?

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