Pr.

Mohammed RAJAA
SOMMAIRE
A À QUOI SERT LA STRATÉGIE ?

B L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS ET DES ENTREPRISES

C APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA STRATÉGIE

D LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

E LES OUTILS

F L’ÉTABLISSEMENT DE LA STRATÉGIE

G LE DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

H ÉTUDE DE CAS
CHAPITRE E

LES OUTILS
DE LA STRATÉGIE
LE MODÈLE LCAG
LE MODÈLE SWOT
LE MODÈLE DES « CINQ FORCES » DE PORTER
L’ANALYSE PEST OU PESTEL

© Clarans consulting
LA CHAINE DE VALEUR
E Le modèle LCAG
Le modèle LCAG, du nom de ses auteurs, représente toujours un point de référence important car il
constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui
sont l’idée de « compétence distinctive », développée par Selznick en 1957, et le concept de « stratégie
de secteur d’activité », développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, Stratégies et
structures de l’entreprise.

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique

ANALYSE DE
1 L’ENVIRONNEMENT
Identification des
opportunités et des
menaces
DIAGNOSTIC DE en cinq phases :
2
L’ENTREPRISE 1 Évaluation externe
Identification des forces et • identification des menaces et des
des faiblesses opportunités dans l’environnement
Compétences distinctives • identification des facteurs clés de succès

2 Évaluation interne
• identification des forces et faiblesses de
l’entreprise par rapport à la concurrence et
Valeurs de RECENCEMENT ET Valeurs
4 4 par rapport au temps
l’environnement 3 ÉVALUATIONS DES managériales • identification des compétences distinctives
POSSIBILITÉS D’ACTION Objectifs
Responsabilité par rapport à la concurrence
• Avantages / Inconvénients
sociale de généraux des
• Risques / Résultats 3 Création et évaluation de toutes les
l’entreprise dirigeants possibilités d’action (= stratégies)
• Compatibilité / Incompatibilité
4 Éclaircissement des valeurs de
l’environnement (responsabilité sociale de
l’entreprise) et des valeurs managériales
5 Formulation de la stratégie (dirigeants)
Définition des activités,
objectifs, voies et moyens 5 Choix des manœuvres stratégiques en
fonction des ressources et mise en œuvre
des stratégies

4
B Le modèle SWOT
Le plus connu des outils d’aide à la décision reste le modèle SWOT, acronyme des termes anglais :
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces).

La matrice SWOT est un

Positif outil très utile pour définir les
stratégies de développement
POINTS FORTS OPPORTUNITÉS et/ou d’investissement, que
• Les exigences des participants changent-
ce soit en terme de
• Que faites-vous mieux que d’autres ?
• Qu’est-ce qui différencie l’organisation ? elles ? positionnement, des moyens
• Existe-t-il une culture d’entreprise positive ? • Y-a-t-il des participants non pris en humains, de mode de
• Votre réputation est-elle solide ? compte ? production, de distribution.
• La vision est-elle claire et déterminante ? • Comment augmenter l’engagement ?
• Quelles sont les opportunités de
mondialisation ?
• Comment les pays sous-développés Elle participe à la clarification
peuvent-ils être mieux servis? des idées et à l’appropriation

Externe
Interne

des axes stratégiques à

mettre en œuvre.
POINTS FAIBLES MENACES
• Que faites-vous moins bien que d’autres ? • Qui répond le mieux aux besoins des Même bien réalisée, elle
• Comment pouvez-vous être plus efficaces ? participants ? reste un outil réducteur et
• Les ressources adéquates sont-elles • Quels changements à venir peuvent être simplificateur.
disponibles ? obsolètes ?
• Pouvez-vous supporter les forces • Qui attire vos participants ?
négatives ? • Dans quelle mesure l’environnement
législatif évolue-t-il ?
• Dans quelle mesure la technologie est-elle
menaçante?

Négatif

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B Le modèle SWOT : Exemple de Samsung
Samsung est une entreprise coréenne créée en 1938. Elle possède actuellement 120 filiales et est présente dans plus de 65 pays
dans le monde. Le dernier chiffre d'affaires connu (pour 2014) s'élève à 305 milliards d'euros.

Forces Faiblesses
• Un poids important dans le domaine de la • Samsung met un peu de temps à introduire de
recherche et le développement nouveaux produits dans le marché.
• Samsung est toujours à la pointe de la • La demande en télécommunication est souvent
technologie : il est le 1er constructeur fluctuante : en fonction des crises économiques au
technologique au monde. niveau mondial.
• Leurs produits sont de qualité. • Manque de performance pour certaines pièces
• La marque exerce une grande force dans les électroniques.
affaires de télécommunication
• La diversification est devenue un atout
Menaces Opportunités
• La concurrence. • Capables d'investir au niveau de la supply chain
• Problèmes avec les droits de propriété • Grande expansion à l'international .
intellectuelle • Vente de certaines sociétés affiliées qui lui a permis
de réduire des dettes.

ANALYSE INTERNE Forces

DE
CAPACITÉS STRATÉGIQUES
L’ORGANISATION Faiblesses

Action à entreprendre

ANALYSE EXTERNE Opportunités FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

DE
L’ENVIRONNEMENT Menaces

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E Le modèle SWOT > L’exemple Renault
Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault, dévoile son plan stratégique vissant à faire du
groupe le « constructeur généraliste le plus rentable en Europe ».

Détaillant le « diagnostic » qu’il a établi avant de définir son plan,

il a énuméré « 5 faiblesses » de Renault :
• Une image de marque qui se dégrade
• Une gamme « trop étroite »
• Des coûts d’investissement peu compétitifs
• Un système de management à l’international peu efficace
• Un « centrage insuffisant » sur le client et le profit
À ces carences, il a opposé les « 5 atouts » du constructeur :
• L’alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui Carlos Ghosn a exclu toute fusion
• Les bonnes performances du constructeur français à l’international
• Le succès de la Logan
• Le « bilan sain » de Renault
• Sa « réactivité » et ses « compétences »

ANALYSE INTERNE Forces

DE
CAPACITÉS STRATÉGIQUES
L’ORGANISATION Faiblesses

Action à entreprendre

ANALYSE EXTERNE Opportunités FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

DE
L’ENVIRONNEMENT Menaces

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B L’analyse PEST ou PESTEL
L’analyse PESTEL est un outil d’analyse recensant les risques et opportunités que l’entreprise peut voir
surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la Politique,
l’Économie, le Social, la Technologie, l’Environnement et la Législation.
L’analyse PESTEL sert généralement à
Pression gouvernementale
préparer en amont une analyse SWOT qui
Croissance
Fiscal Politique monétaire
Taux d’intérêts permet d’identifier les forces et les
Sécurité Pression européenne
Export
Politique chômage faiblesses internes de l’entreprise, et les
Imposition
Douane Taux d’inflation opportunités et les menaces externes de
Droit des contrats Cycle économique
Protection des consommateurs Immobilier l’environnement dans lequel elle œuvre.
Emploi POLITIQUE Confiance des ménages
En identifiant les différents facteurs
LÉGISLATION ÉCONOMIQUE pouvant être favorables ou défavorables
MARCHÉ
au développement de l’entreprise, cette
+
analyse peut également permettre de
ENTREPRISE mettre en lumière les tendances
ENVIRONNEMENT SOCIAL
générales d’évolution du macro-
Recyclage des Répartition des revenus environnement.
TECHNOLOGIE Démographie
déchets Formation
Mortalité L’idée de l’analyse PESTEL est de
sécurité Aides Pyramide des âges
énergies propres Mobilité sociale
permettre d’identifier toutes les
Clean/Greentechs Financement de la recherche Style de vie influences majeures pour l’entreprise.
Réglementation Nouveaux brevets Éducation
urbanisme Impact Transferts technologiques Modes
transport Cycles d’obsolescence Santé
Coût de l’énergie

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 B L’analyse PESTEL Cas de Peugeot (PSA)
Cet aspect est
particulièrement présent
dans l’automobile, avec
toutes les lois sur les
limitations de vitesse,
mais aussi les normes de
sécurité auxquelles les
constructeurs doivent se
plier
Les nouvelles taxes anti-pollution
ont obligé les constructeurs à faire
évoluer leurs modèles pour qu’ils
consomment moins et qu’ils
réduisent leurs émissions de gaz à
effet de serre
Avec la crise économique
ces dernières années, une
baisse des ventes dans le
secteur automobile a eu lieu et
a fortement fait chuter les
bénéfices, de telle façon que
certaines entreprises de ce
secteur ont du fermer.
ÉCONOMIQUE

LÉGISLATION POLITIQUE

ENVIRONNEMENT MARCHÉ SOCIAL

+
ENTREPRISE
Avec la prise de conscience
mondiale du réchauffement de la
planète, les indus- triels de
l’automobile ont, pour une grande TECHNOLOGIE
partie, décidé de s’engager contre
la pollution, avec des réductions
de consommation, d’émissions de
Avec toutes les inventions
gaz à effet de serre, l’utilisation
technologiques, les nouveaux
matériaux de construction moins
matériaux et les biocarburants, les
polluants...
ingénieurs ont aussi du repenser leurs
véhicules, ce qui a donné naissance
aux moteurs hybrides, aux carrosseries
de plus en plus légères, etc
L’évolution des modes de pensées
conduisent à une évolution des modes de
consommation. Depuis quelques années,
de très nombreux modèles de voiture de
style« 4x4 » on fait leur apparition et de
plus en plus de personnes en achètent.
Peugeot ne possédant pas de véhicules de
ce type dans son catalogue, elle a du
s’adapter et en construire pour affronter la
concurrence. Un autre courant de pensés
est apparue plus récemment
30
B Le modèle des « Cinq forces de Porter »
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael
Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un
« concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en
présence à générer du profit.

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de

biens ou de services :
• le pouvoir de négociation des clients
• le pouvoir de négociation des fournisseurs
• la menace des produits ou services de substitution
• la menace d'entrants potentiels sur le marché
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents

➢ La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès,
c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq
forces au détriment de l’entreprise.
➢ La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.
➢ Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une
entreprise en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de
succès sont identiques.
➢ Ce qui diffère, c'est la capacité des entreprises à les maitriser.

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B Le modèle des « Cinq forces de Porter » Cas de Apple
Apple
ENTRANTS POTENTIELS
• La plus grande menace pour Apple venant des nouveaux entrants sur le marché par la copie
de certaines petites innovations qu'ils mettent souvent en place.
• De nouveaux fabricants les reproduisent sur leurs machines. C'est ce qui est arrivé avec la
mollette de l'iPod. CLIENTS
• Apple devrait sans cesse déposer des brevets de protection pour ne pas courir ce type de • Les clients exercent assez de
risques. pression sur les distributeurs, ce
qui entraîne une pression des
FOURNISSEURS fournisseurs sur les fabricants
même si l'on sait que ce pouvoir
• La concurrence est telle que les CONCURRENTS
de pression dépend aussi de la
Il y a des dizaines de marques qui font
fournisseurs se doivent d'être de plus en taille et de la notoriété de
directement concurrence à
l'enseigne qui vend les produits.
plus flexibles avec les constructeurs, car Apple: Samsung, Archos, Sony, HP et
encore un long etcétéra. • Apple a décidé de créer son propre
en réalité il y a une forte concurrence réseau de distribution avec
C'est à cause de cette concurrence
l'ouverture des Apple Store.
avant même la construction du produit. intense qu'Apple cherche toujours à
se démarquer • Apple possède un autre avantage,
• Apple a un fort marché dans le secteur de les clients ressentent un énorme
désir pour les produits de la
la vente de musique en ligne. Les
marque à la pomme, ce qui lui
maisons de disques sont ceux qui ont le donne une certaine notoriété.
pouvoir de décision et de négociation
SUBSTITUTS
avec les éditeurs qui, eux, à leur tour, • Une large gamme de produits qui peuvent remplacer l'offre d'Apple, que ce
peuvent même interdire le droit de soit pour l'informatique (PC, agendas électroniques...), pour la musique
(baladeurs, chaîne hi-fi...) ou encore pour la téléphonie mobile. Apple n'a pas
diffusion sur un site, mais pas sur un l'exclusivité, bien d'autres marques proposent le même type de produits.
autre.

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B La chaine de Valeur cas d’Apple
La chaine de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un DAS(*), d'une entreprise ou
d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer
pour obtenir le produit ou service. Elle résulte de
différentes activités réalisées à la suite par les
fournisseurs, l’entreprise et les circuits de distribution.
Elle doit permettre à une entreprise de construire son
avantage concurrentiel pour un produit, un service ou
une marque offrant une supériorité sur ses concurrents
INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE
immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative
Activités de soutien

établie par référence aux concurrents les mieux placés sur

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES lesegment.
Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la
DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE, R&D
position qui correspond aux activités lui permettant de
maximiser sa valeur contributive, et en parallèle à
APPROVISIONNEMENTS s'organiser pour maximiser la chaine de valeur interne de
ses activités (voir fonctionnement et organisation de
LOGISTIQUE LOGISTIQUE
COMMER- l'entreprise).
PRODUCTION CIALISATION SERVICES
INTERNE EXTERNE
ET VENTE

Caractéristiques principales de stratégie de valeur :

Activités Principales
• Une offre à des coûts inférieurs aux concurrents
• Une offre possédant des caractéristiques uniques
que les clients sont prêts à payer plus cher
• Une combinaison des deux pour s'adresser à des
segments différents de clients

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