ISPB DEPARTAMENTO DE GESTAO E DESENVOLVIMENTO HUMANO- LICENCIATURA EM GESTAO DE RECURSOS HUMANOS ANO LECTIVO 2021/2022 IDENTIFICAGAO DA UNIDADE CURRICULAR Politicas de Remuneragao 4® ANO/ANO LECTIVO: 2020/2021 DISCIPLINA SEMESTRAL N® DE HORAS/SEMANA: — 04 HISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Introducao ‘A Gesto de Recursos Humanos vista como factor estratégico, remete-nos para 1985, fase em que verifica-mos uma viragem de uma gestio de recursos humanos desenvolvida através de ‘técnicas administrativas, onde o departamento de pessoas existia para simplesmente manter a ordem estabelecida, para uma ges factor humano nas empresas (BILHIM, 2009). Jo assente na vantagem competitiva alcangada através do A gestio tradicional de pessoas, baseada num modelo de organizagio rigido e burocratico, foi abandonado para uma gesto em que as pessoas passam a ser vistas como recursos competitivos e estratégicos, aumentando assim a importéncia desta 4rea. O grande desafio desde entio tem sido alinhar as pessoas & estratégia organizacional, ou seja, 4 missio, aos objectivos, metas e todas as decisdes dos gestores dentro das suas empresas. Colocando assim a gestdo de recursos humanos num plano central no estudo das organizagdes, Bilhim (2008), sustenta que a pressio que as organizagées vivem no sentido da redugdo de custos ¢ aumento do valor acrescentado por colaborador, dada a forte intensidade da concorréncia das forgas de mercado e a constante procura da vantagem competitiva, exige da gestio de recursos humanos uma postura estratégica que facilite a cooperagao ¢ empenho dos colaboradores, requerendo que se implemente um conjunto de actividades estratégicas de recursos humanos. Apés alguns estudos a varias empresas de diferentes ramos, Jeffrey Pfeffer, conclui que a forma como as empresas gerem os seus recursos humanos vai influenciar 0 sucesso das mesmas. As organizagdes que olham para os seus recursos humanos como o activo mais importante poderio conseguir vantagens competitivas através deles. A. gestdo de pessoas analisadas pelo enfoque comportamental ¢ administrative relaciona-se com os mais variados espagos organizacionai * Novas tecnologias; * Redugdo ou novas posigdes na empresa; * ContratagZo incluindo recrutamento e selecgdo de pessoas; © Treinamento e desenvolvimento; * Remuneragao e beneficios; * Banco de talentos; SPT trite ete ee eee em G.R.H Docente:Amarilis CatitoISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA * Seguranga, saiide e qualidade de vida; ‘* Comunicagdo com empregado: * Sistema de gestdo de qualidade; Esta diversidade de actividades forma um conjunto complexo ¢ frequentemente difuso, com lacunas e sobreposigdes que dificultam a localizagao precisa do locus de decisio sobre acgSes ¢ programas de gestio de pessoas nas empresas contemporaneas. TEORIAS DA REMUNERACAO ‘Ao longo das iltimas décadas, ocorreu uma crescente valorizagdo dos recursos humanos no contexto organizacional. Se antigamente o ser humano era considerado mais uma pega na imensa engrenagem da organizagio, actualmente ele € tratado como fonte de vantagem competitiva. J4 ndo ha mais diividas de que o empregado é o principal agente no desempenho organizacional, de que & ele quem faz o diferencial. Assim, é justa ¢ obrigatéria essa valorizagao por parte das empresas, a qual se concretiza por meio das recompensas. E dos componentes do sistema de recompensas, entre os quais estio os elogios, as promosécs, as participagées em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitagao, certamente o mais importante é a remuneragio. A remuneragdo pode ser entendida como a contrapartida econémica e/ ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa ( FRANCA,2010). E importante diferenciar os termos recompensa, remuneragio e salario, muitas vezes confundidas e tratados como sinénimos. O salirio é basicamente a parte fixa da remuneragio, paga em dinheiro e de forma regular ( geralmente mensal). A remunerago envolve, além do salirio, a remunerago variavel ( participagdo nos lucros e resultados, participago accionaria) € 08 beneficios ( assisténcia médica, vale-trasporte, seguro de vida em grupos etc.). E a remunerago, como foi visto, é uma das formas de recompensa. A remuneragdo envolve muitos aspectos, tais como os sociais, psiquicos, organizacionais, econdmicos, institucionais, politicos e éticos. Y Aspectos sociais: F:m nosso sistema social, 0 status, 0 prestigio do individuo esti intimamente ligado com a sua renda, que para muitos consiste unicamente no salério; Y_Aspectos psiquicos: O salério & visto como um dos principais factores para estimular a pessoa a produzir com eficiéneia; SPT trite ete ee eee Puc em G.R.H Docente:Amarilis CatitoISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Y Aspectos organizacionai A estrutura hierdrquica nas organizagdes & reforgada por meio de salirios que se diferem conforme o nivel hierarquico; Y Aspectos econémicos: Segundo Cacciamali (1973),0 item salario é um dos tépicos mais discutidos na teoria econémica. Para o trabalhador, o salario constitui a renda, a qual é uma varidveis basicas para a determinagdo do consumo global, do nivel de procura de bens que iré determinar o nivel de produgdo para satisfaze-la . J4 para 0 ‘empresirio representa, representa uma das parcelas do custo de produgdo, sujeito as leis de oferta ¢ procura no mercado de mio-de-obra. Assim, quando a oferta de mio- de-obra é grande, os salérios tendem a cair; Y Aspectos institucionais: Os salirios estio relacionados com a legislago trabalhista € com os acordos colectivos de trabalho feitos pelos sindicatos. Alguns dos direitos dos trabalhadores brasileiros so: Salirio minimo, décimo terceiro salirio, adicional por trabalho noctumo entre outros; Y Aspectos politicos: OrganizagGes, sindicatos e empregados exercem seus poderes para influenciar nos salérios; Y Aspectos éticos: Procura-se determinar um salirio que seja justo para 0 empregador eo empregado. Recompensas Remuneragio Salirio SPT trite ete ee eee em G.R.H Docente:Ama rrr)ISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Mudangas ambientais ¢ sistemas de remunerasio Factores organizacionais | Antiga concepgao Nova concepgio organizacional organizacional Estrutura ‘Altamente hierarquizada, | Menor namero de niveis Organizacional separagdo entre quem pensa e | hierérquicos, jungdo do fazer quem faz ¢ do pensar Organizagio Em massa, linha de Produgio flexivel, diferentes Da produgao montagem, formas Organizagao Trabalho muito Trabalho enriquecido, Do trabalho especializado, gerando gerando desafios; em grupo monotonia e frustragée individual Sistemas Controlos explicitos Conirolo implicito, pelo De controlo grupo Relagio Relagio ‘empregado- | Relagdo empregado- De trabalho empregador; relagio com | empregador de sindieato baseado no | interdependéneia, confianga confronto; Baixa participagao | mitua, relagdo com sindicato dos empregados nas decisées | baseada no didlogo, com (tomadas de cima para baixo) | convergéncia de interesses; alta participagdo na tomada de decisdes Todos esses factores mudam também o perfil do pessoal desejado pelas organizagdes. Agora desejam-se pessoas com alta capacidade de aprendizagem, que se adaptem a novos contextos ideias, que sabem trabalhar em equipe em prol do resultado colectivo. Essas mudangas exigiram transformagdes nas politicas e priticas de recrutamentos humanos, uma vez que as formas tradicionais pareciam nao mais funcionar. O advento desse novo Licenciatura em Gestao de empresa e Pés graduagao ner) em G.R.H Docente:Ama rrr)ISPB - INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA profissional ideal, neste novo contexto, certamente requer uma nova maneira de remunera-lo. ‘A nova configuragZo do sistema remuneratério, condizente com a nova concepgio organizacional, seri vista no final do capitulo, Na seco referente a tendéncias de remuneragio. Objectivos do sistema de remuneragé Quais so os objectivos do sistema de remuneragdo? Do ponto de vista do empregado, ele deve permitir e estimular um 6ptimo desempenho no trabalho, levando a obtengo de ganhos cada vez maiores, Do ponto de vista da organizagdo, esse sistema deve comprometer os empregados com os objectivos organizacionais, trazendo resultados que compensem os altos custos da folha de pagamentos. Seis objectos basivos do sistema remunerat6rio so: Y Cumprir as obrigagdes legais “Manter um senso de equilibrio ¢ justiga entre os empregados Atrair novos empregados altamente qualificados Reter os empregados actuais Motivar os empregados na busca do bom desempenho e do continuo desenvolvimento SSN KN Controlar os custos Critério para determinagao da remuneragio Conforme Franga (2010), a maior dificuldade para se criar um sistema de recompensas adequada esté na definigdo de critérios que efectivamente diferenciem os trabalhadores conforme sua contribuigdo para a empresa, Os d is principais conjuntos de critérios sao: 1. Os que tém como referéneia o mereado de trabalho; 2, Os que tém como referéncia os padrées internos de equidade. Enquanto o primeiro faz uso de informagdes externas (vindas principalmente da pesquisa salarial) ¢ visa tomar o sistema de recompensas mais competitive, o segundo base’ © em informagdes interas ¢ esté preocupado em garantir as pessoas um ambiente de seguranga e justiga, Vale dizer que 0 segundo é o mais relevante que o primeiro, uma vez que a sensagao de injustiga é mais danosa do que a inadequagao da recompensa em relagdo ao mercado. Em se tratando de remunerago, além da equidade externa ¢ intema, deve-se considerar outro pardmetro: O conjunto das necessidades bisicas dos empregados. Desta forma, uma remuneragio adequada deve permitir as pessoas uma boa alimentagdo, vestimenta, moradia, assisténcia médica, educagao, cultura, lazer, uma vida digna. SPT trite ete ee eee Pek em G.R.H Docente:Amarilis CatitoDE BENGUELA. Pesquisa salarial A pesquisa de salarios tem por objectivos obter elementos de comparagio entre os niveis de remuneragio pagos pela empresa e os pagos por um conjunto de organizagZo da comunidade, para fungdes semelhantes nos seus requisitos e natureza. As informagdes levantadas pela pesquisa permitem uma decisio consciente acerca do posicionamento salarial da organizagZo em relagao ao mercado. Algumas informagdes que se podem extrair de uma pesquisa salarial sio: Y Comparagio generalizadas com empresas que pagam altos salarios, ou com empresas concorrentes da propria linha de produsio; Y Niveis salariais de cargos considerados escassos; Y Relagao entre salirios e beneficios concedidos; Y Politicas de pessoal mais usadas. ‘A pesquisa salarial deve ser realizada de uma vez e repetida periodicamente (semestral ou anual). As etapas para a sua realizacio sio: Sclecgdo de cargo a pesquisar; selecg%io das organizagées participantes; Prepara do manual de consulta, que trés a relagdo de dados solicitados dos pesquisadores; colectas de dados om si; tabulagdo dos mesmos; anilise dos resultados; relatos desses resultados aos participantes da pesquisa Existem pesquisas salariais j4 prontas para o uso, realizadas por empresas das. 2, COMPONENTES DE RENUMERAGAO. A remuneragdo pode ser entendida como a contrapartida econémica e/ financeira de um trabalho realizado pela pessoa (FRANCA, 2010). A remuneragao, de acordo com Dutra (2002), pode ser entendida nas seguintes categorias: + Remuneragio directa: Representa 0 total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado. Ela pode ser fixa, quando hi um montante previamente especificado a ser pago regularmente (normalmente mensal), ou variivel, quando o montante a ser pago & determinado pelos resultados obtidos; SPT trite ete ee eee Puck em G.R.H Docente:Ama etryISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA + Remuneragao indirecta: Consiste nos beneficios, os quais visam oferecer seguranga e conforto e aos trabalhadores. utra forma de dividir a remuneragio é a seguinte (Franga, 2010): + Remuneragao basica: Geralmente é fixa, sendo determinada com base no cargo, nas habilidades requeridas ou nas competéncias exigidas e entregues pela pessoa; + Remuneragao por senioridade: & a remuneragdo recebida em fungdo do tempo de experigneia ou tempo de dedicagdo & empresa, Normalmente aparece sob a forma de adicional percentual ao salrio. E criticado por nao estimular o desenvolvimento da pessoa, ¢ por isso mesmo sua pritica esta em declinio; + Remuneragéo por performance: Procura premiar os resultados aleangados. Normalmente € variivel, estando vinculado a metas de resultado individual, por equipa e/ ou por negécio/ empresa; * Remuneragio indirecta: Os beneficios Basicamente a remuneragdo divide-se em remuneragio fixa (da qual fazem parte os beneficios) e remuneraco varidvel, conforme mostra o quadro adiante. ‘A remuneragio fixa, por nao possuir muita flexibilidade para ser alterada (especialmente para baixo), tem como referencial o desenvolvimento, que se mostra aditivo ao longo do tempo (ou seja, nao diminui). A remuneragdo variavel, por sua vez, baseia-se no esforgo e no estado de animo do profissional, aliados a caracteristica momentineas da organizagdo ¢ do ambiente. Observa-se portanto, o alinhamento entre a remuneragao varidvel ¢ os factores circunstanciais. Salario-definido conforme o “valor dos profission: Remuneragio Fixa para a organizagio”, considerando-se politica salarial, mercado de trabalho, legislagdo, condigdes financeiras da empresa/ sector de actividade Beneficios- assisténcia médica, seguro de vida, auxilio- transporte/ alimentagao, clube ete. ‘Remuneragio variavel | Curto prazo- participago nos _lucros,resultado, comissionamento de vendas etc. Longo Prazo- participagao accionaria SPT trite ete ee eee eer) em G.R.H Docente:Amarilis CatitoISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Remuneragio fixa- salério A parcela fixa da remunerago, paga regularmente, € chamada de salério, Geralmente, representa o principal componente do mix de recompensas oferecido pela organizagio. O salirio tradicionalmente definido em fungdo do cargo ocupado pelo empregado, embora permita pequenas variagdes conforme o seu nivel de maturidade, tempo de actuagZo na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, entre outros critérios. Mas ja foi visto que 0 cargo ndo é mais um bom critério de definigo salarial, por nao ser capaz de avaliar adequadamente o grau de agregagio de valores dos empregados empresa, Sistema baseado em cargos Esse sistema de remuneragdo, também conhecido como remuneragio funcional, nasceu num contexto histori -social especifico. Apés a primeira guerra mundial, as organizagdes comegaram a crescer em tamanho ¢ complexidade, o que exigiu a criagdo de métodos para a gestio eficiente de suas actividades. Assim surgiu os principios Tayloristas-fordistas de produgao e de gestdo de pessoas, que defendiam a estruturacdo e a divisio de terefas como modo de garantir eficiéneia ao sistema produtivo, Esse conjunto de actividade, atribuido ao cargo, é que determinava o grau de agregagdo de valor do seu executor. ‘As razes que impulsionaram o uso desse sistema so apontadas por Franga (2010) * Seu alinhamento com a filosofia de gestio que preponderou por décadas, centradas na estrutura de tarefas e no comando ¢ controle. * A objectividade do sistema, que avalia cargos ¢ no pessoas, dificultando a determinagdo de remuneragdes por critérios discriminatérios (em fungdo de género, ragas ete). ‘A légica de remunerar conforme o cargo funcionou bem enquanto sua premissa basica permaneceu vélida: A acgdo do profissional est restrita a um conjunto de actividades predefinidas (FRANCA,2010). Com a chegada de novos tempos, marcada pela instabilidade, pele escassez de recursos ¢ pelo crescente desafio, os profissionais passaram a ser utilizados de forma mais flexivel, tendo em suas mos maior autonomia, responsabilidade ¢ poder dei brio, 0 que fez com que os mesmos construissem seus espagos organizacionais, antes estabelecidos pela empresa por meio do cargo. Neste momento, cai por terra o sistema remuneratério baseado em cargos. Franga(2010) apresenta as criticas ao sistema funcional, SPT trite ete ee eee Per em G.R.H Docente:Amarilis CatitoISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA + Promove o estilo burocratico de ges * Reduz a amplitude de acgdo dos individuos e grupos; * _Inibi a criatividade e espirito empreendedor; + Nao encoraja o desenvolvimento de habilidades conhecimentos; ‘© Toma as promogies excessivamente importantes, tendo em vista que 0 aumento salarial depende sobretudo da ocupagao de um cargo de nivel superior; ‘© Promove a obediéncia a normas ¢ regulamentos, ndo a orientagdo para resultados; Alternativas ao sistema baseado em cargos ‘As alternativas aos sistemas remuneratérios baseados em cargos tém usado como base a anilise da propria pessoa que agrega valor & organizago (FRANGA,2010). Uma delas é que remunera a pessoa de acordo com um conjunto de habilidades, conhecida como remuneragio por habilidade. Sua aplicagao se restringe a posigdes operacionais, em que a relagdo entre a habilidade e a obtengdo de resultados organizacionais & bastante préxima. A dificuldade de aplicar esse método a outras posigdes organizacionais esta justamente na falta de garantia de que as habilidades a serem remuneradas reflictam efectivamente o valor agregado 4 organizag Tendo em vista essa limitago da remuneragdo por habilidades, as organizagdes procuram outras formas de mensurago da agregagZo de valor que estivessem mais adequadas as caracteristicas de suas act idades. Acabou-se descobrindo que um bom indicador do grau de agregagdo de valor & o grau de complexidade, Mas a avaliagdo de cargos também fez uso do grau de complexidade. Deste modo, era preciso encontrar uma nova estrutura para mensurd- lo. E foi isso que aconteceu, criou-se um sistema remuneratério que faz uso de um conjunto de formas de medigdo de agregagdo de valor com base no grau de complexidade, e que esta em moda nos meios académicos e profissionais, denominado remunerasio por competéncias. ‘As competéncias vio além da simples aquisigao de conhecimentos ¢ habilidades. Na verdade, envolvem a aquisigao, integragdo ¢ a transmissio de conhecimentos, habilidades ¢ recursos ‘que agregam valor econémico organizagao ¢ valor social do individuo (FRANCA,2010). SPT trite ete ee eee en) em G.R.H Docente:Ama etryISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Remuneragio fixa- beneficios Os pacotes de beneficios foram inicialmente desenhados para ir ao encontro das necessidades basicas da maioria dos empregados. Todavia, com o tempo, eles foram transformando-se num mecanismo de atracgdo e retengdo de pessoas talentosas, tendo, por isso, ganhando popularidade aps a segunda guerra mundial. De acordo com Franga (2010), os beneficios podem ser clasificados com base em sua natureza em: Y Assistenciais- visam prover o empregado ¢ sua familia de seguranga e suporte para casos i iprevistos. Exemplos assisténcia médica, financeira, suplemento de aposentadoria ete, Y Recreativos- buscam proporcionar ao empregado e sua familia lazer, diversio & estimulo para a produgao cultural, Esto nesta categoria clube, colénia de férias, promogées e concursos culturais ete. Y Servigos- Oferecem servigos ¢ facilidades para melhorar a qualidade de vida, como restaurante, estacionamento, comunicagao etc. Enquanto 0 salirio é definido em fungdo do conjunto de responsabilidades ¢ da complexidade do trabalho esperado do profi ional (avaliado com base em cargo ou, ento, competéncias) ¢ pago regularmente, a remuneragdo varidvel- em suas diversas formas- esti atrelada a performance, podendo existir ou ndo, com maior ou menor intensidade, em face dos resultados alcangados. O principal objectivo da remuneragio varidvel & incentivar 0 profissional a extrapolar seus niveis classics de desempenho. Além destes, outros objectivos gerais da remuneragio varidvel sdo citados por Franga (2010). ¥ Alavancar resultados direccionados para object 10s estratégicos; Y Promover a sinergia das equipas, voltadas para objectivos organizacionais; Y Contribuir para o processo de mudanga ¢ inovagao; Y Garantir a avaliagdo objectiva dos resultados quantitativos ¢ qualitativas Se no passado essa forma de remunerago estava restrita 4 area comercial (comissio de vendas) ¢ a alta direcgao (b6nus), actualmente ela tem sido usada nas mais variadas posigdes. SPT trite ete ee eee een em G.R.H Docente:Amarilis CatitoDE BENGUELA. De acordo com FRANCA(2010), os motivos para o crescimento da remuneragdo variavel sdo: Y A redugao dos custos fixos por parte das organizagdes; YA flexibilidade proporcionada, uma vez que o valor é aumentado ou dimim conforme a qualidade dos resultados; Y Boa aceitacdo por parte dos trabalhadores, sindicatos e empresas Segundo Franga(2010), os variados tipos de remuneragdo variével podem ser classificados em trés grandes grupos: ¥ Remuneragio por resultados- A remuneragdo ocorre em fungi do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os empregados; Y Participagdo nos lucros- A remunerago é fracco do lucro obtido pela empresa; Y Participagdo accionaria- E a distribuigo de acgdes da empresa em fungdo de resultados obtidos em determinados periodos. Tendéncia da remuneracio Em virtude de todas as mudangas que esto ocorrendo no ambiente, nas organizagdes ¢ nas pessoas, podem-se determinar as tendéncias esperadas da remuneragio. Segundo Franga (2010), a grande tendéncia é a utilizagdo do sistema de remuneragdo estratégica, que, a0 contrario do tradicional, faz uso de todos os componentes do composto remuneratério-salirio, beneficios, remuneragao varidvel — de forma mais equilibrada, O sistema de remuneragdo estratégica caracteriza-se por: Y Considerar a estratégia, a estrutura e estilo gerencial, ou seja, todo 0 contexto organizacional. E parte no somente do que a empresa é hoje, mas também do que ela {quer ser amanha (sua visio no futuro); Y Remunerar varios factores que medem a contribuigdo da pessoa para o sucesso do negécio-conhecimentos, habilidades, competéncias, desempenho ¢ resultados. Para os autores, é fundamental que esse sistema tenha alta flexibilidade. Deve entdo permitir, alteragdes para atender a novos planos ¢ mudangas estratégicas, ¢ respeitar as diferengas entre unidades de negécio, niveis hierarquicos ¢ grupos ocupacionais, Isto significa que a proporgdo € 0 método de determinagao de valor de cada componente do composto remuneratério podem variar conforme a unidade, nivel ou fungdo. Por exemplo, o grupo operacional pode utilizar remuneragio por habilidade (como parcela fixa) e remuneragao por resultados (como parcela SPT trite ete ee eee yy em G.R.H Docente:Ama rrr)ISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA variével), a0 passo que 0 grupo gerencial pode usar remunerago por competéncia ¢ participagdo accionaria, As tendéncias de cada componente da remuneragio sao: Y Salario: Ampliagao do uso do conceito de competéncias para balizar recompensas. A remuneragio tende a estar vinculada a capacidade de entrega do funciondrio; Y Beneficios: Uso de planos de beneficios flexiveis; Y Remuneragio varivel: Aumento da sua patticipacaio no composto remuneratério, em detrimento da parcela fixa. Além disso, a utilizagao de incentivos para os trés niveis de resultados (individual, grupal e organizacional), embora com a predominancia do segundo nivel, tendo em vista o actual desejo, por parte das organizagdes, estimular 0 trabalho em equipa e a cooperacdo a fim de que haja convergéncia de esforgos individuais em tomo de objectivos organizacionais. Relago entre teorias da remuneraco e teorias da motivago, justica procedi- mental e justica distributiva, © estudo da motivagdo humana tem raizes na antiguidade, dentro da administragdo, ele surge a partir da Escola de Relagdes Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfagio do funciondrio ¢ a ocupar-se com as questdes afectivas e pessoais. ‘Nas teorias clissica e cientifica, © enfoque motivacional era baseado na remuneragdo do funcionario, porém, observa-se no decorrer do processo, uma maior preocupagdo por parte do colaborador em manter seu emprego do que na prépria remuneragdo, Isso demonstra que aspecto econémico & somente um dos factores motivacionais, existindo no entanto, outros factores que também tem sua relevancia, Motivasio: 0 que &? A motivagdo pode ser definida como sendo 0 desejo de exercer altos niveis de esforgo em direcgdo a determinados objectivos organizacionais ou ndo, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Podemos dizer que as principais caracteristicas basicas da motivagio so: a) A motivagio ¢ um fenémeno individual, isto & somos tnicos ¢ devemos ser tratados com tal, SPT trite ete ee eee em G.R.H Docente:Amarilis CatitoDE BENGUELA. b) A motivagdo ¢ intencional j4 que esta sob o controlo do trabalhador, ©) A motivagao é multifacetada, ou seja, depende tanto do estimulo como da escolha do comportamento empregado. Outra caracteristica da motivagdo é de que ela no pode ser medida directamente, medimos 0 comportamento motivado, acgdo ¢ forgas internas e externas que influenciam na escolha de acgdo, pois a motivagao nao é passivel de observagio. Tipos de motivacio a) Intrinseca: quando esti relacionada com recompensas psicolégicas (reconhecimento, respeito, status) estando intimamente ligados as acgdes individuais dos gestores em relagio aos seus colaboradores. b) Extrinseea: quando as causas esto baseadas em recompensas tangiveis (salirios, beneficios, promogées). Principais teorias motivacionais ‘As teorias motivacionais subdividem em teorias de contetido (0 qué motiva 0 comportamento humano?) e teorias de proceso (Como o comportamento é motivado?) a) Teorias de contetido 1 Teoria da hierarquia das necessidades — Maslow. = Quando 0 individuo satisfaz uma necessidade surge outra assim sucessivamente. — Dificilmente um individuo atinge 0 topo da pirdmide, pois, sempre existiram novos objectivos e sonhos. — A teoria de Maslow bascia-se em trés hipoteses: a) 0 individuo tem numerosas necessidades, Estas sio de importincia diferente ¢ podem ser hierarquizadas. b) 0 in iduo procura em primeiro lugar a satisfagio da necessidade que Ihe parece mais importante, ©) Uma necessidade deixa de existir (pelo menos durante algum tempo) depois da sua satisfagdo ¢ o individuo procura, neste caso, a satisfagio da necessidade seguinte, SPT trite ete ee eee ene em G.R.H Docente:Ama etryDE BENGUELA. Teoria ERC - Alderfer — Necessidade existencial: necessidades basicas de Maslow — Necessidades de relacionamento: sociabilidade c relacionamento social — _Necessidades de crescimento Teoria dos dois factores - erzberg — Factores de higiene (contexto do cargo): como 0 colaborador se sente em relagdo a organizagdo - as condigdes de trabalho, salarios, prémios, beneficios, vida pessoal, s/afus, relacionamentos interpessoais, — Factores de motivagio (contetido do cargo): como 0 colaborador se sente em relagdo ao cargo - 0 trabalho em si, realizagao pessoal, reconhecimento, responsabilidades, Teoria da realizagao ou teoria das necessidades adquiridas — McClelland ‘As necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o individu comeca a interagir com o ambiente e se resumem em trés necessidades bisicas (necessidade de realizagdo (nR), poder (nP) e afiliagdo (nA), b) Teorias de processo Teoria da expectativagéo — Vroom Os individuos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levara a um resultado desejado, Os componentes prineipais da teoria so: valéncia, expectativa e instrumentalidade, Teoria da Equidade— Stacy Adams Os colaboradores buscam justiga quanto as recompensas recebidas, comparando-as com as dos scus colegas de trabalho. E uma relagio de comparagao social. Teoria do Reforco — Skinner © reforgo condiciona © comportamento sendo determinado por experiéncias negativas ou positivas. Por exemplo se quisermos manter um comportamento de assiduidade na organizag2o, ao invés de sancionarmos os atrasados vamos premiar os pontuais. Veremos que SPT trite ete ee eee gina 15 em G.R.H Docente:Ama fee TasISPB - ISTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA teremos mais resulados positivos na organizagao. Em jeito de conclusdo, podemos dizer que em qualquer uma das teorias motivacionais, so trés os conceitos basicos para se obter altos desempenhos: 1. Conhecimento da motivagao humana; 2. Capacitagdo das pessoas; 3. Oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades. Tudo torna-se um ciclo: somando nossa capacidade individual ¢ o suporte organizacional, somos motivados a partir do momento que temos o reconhecimento (pessoal ¢ financeiro) ¢ a valoragio do nosso trabalho, ou seja, quanto mais equilibrado for esse jogo, melhor sera o desempenho. Tratando-se de recompensas monetirias, podemos dizer que 0 dinheiro é reforgo condicionador, ou seja, é um resultado de primeiro nivel por ser capaz de reduzir caréncias e necessidades, principalmente imediatas. Para que ele atinja 0 objectivo motivador, a pessoa precisa acreditar que ira satisfazer suas necessidades e que para isso teré que empenhar-se A palavra motivo vem do latim motivus que significa aquilo que movimenta-se, que move-se, faz andar. De modo geral, motivo ¢ tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dé origem a uma tendéncia, a um comportamento especifico. E uma das questdes mais polémicas referentes ao salirio é se este funciona como um factor de motivagdo para os funcionérios. ‘Ao estudarmos 0 ciclo motivacional, verificamos que toda pessoa tem um equilibrio interno que de acordo com um estimulo ou incentivo faz surgir uma necessidade. Toda vez que surge ‘uma necessidade rompe 0 estado de equilibrio da pessoa, gerando uma descarga de tensio ¢ um comportamento ou acgdo. Dependendo do comportamento ou acgdo, a pessoa poderd ter satisfagdo ou insatisfagdo. A insatisfagdo da necessidade produzira um estado de frustragao, agressao, insénia, resisténcia, moral baixo. Se o comportamento ou acgao for eficaz, a pessoa encontrard a satisfagdo da necessidade e portanto, volta ao estado de equilibrio anterior, & sua forma de ajustamento ao ambiente. Considerando as teorias motivacionais modemas, duas so extremamente importantes para compreendermos o mecanismo de motivagao do ser humano (Hierarquia das Necessidades de Maslow, ¢ os Factores de Higiene - Motivacio de Herzberg). SPT trite ete ee eee ee) em G.R.H Docente:Amarilis CatitoDE BENGUELA Associando a teoria de Maslow e Herzberg a questo de saldrio, como factor de motivagao, observamos que, indirectamente, o salirio contribui, é o pano de fundo, ou seja, 0 salétio esta intimamente ligado a satisfagao das necessidades humanas, ‘As pessoas desejam dinheiro porque este Ihes permite no s6 a satisfagio de necessidades fisiolégicas € de seguranga, mas também da plenas condigdes para a satisfagdo das necessidades sociais, de estima ¢ de auto-realizago. Portanto, o dinheiro é um meio ¢ nio um fim. Mas, © salario nao é factor de motivag%o quando analisado isoladamente. A troca fria de produgao por salério ndo gera satisfagao ao colaborador, é apenas recompensa justa pelo seu trabalho colaborador busca a garantia de sua sobrevivéncia, Diante disso, a empresa deve ver 0 salério como fungdo agregada de motivagao ¢ procurar ut Jo como um instrumento a mais na compatibilizagdo dos objectivos organizacionais ¢ pessoais. Para ter pessoas integradas, produtivas ¢ ambiente motivador na organizagao sio necessirios planos adequados de RH. Assim sendo, vale a pena reter o pensamento de William B. Werther: quando a remuneragdo & feita correctamente, os colaboradores tém mais probabilidade de estar satisfeitos ¢ motivados para com os objectivos organizacionais. Justiga procedimental e justiga distributiva Embora a génese do estudo da justiga remonte a Aristoteles, século IV a.C, que procurava analisar 0 que era visto como justo na distribuigdo de recursos, foi sobretudo a partir da segunda metade do século XX que 0 estudo da justiga em contexto organizacional ganhou impeto, apés a autonomizagio do estudo da psicologia social da justia do campo da psicologia social, A justiga organizacional centra-se, nas percepgdes de justiga dos individuos em contexto organizacional mas também na compreensio das suas reacgdes ¢ respectivas consequéncias individuais ¢ organizacionais (Moorman, 1991). De acordo com Cropanzano et al (2007, p. 35) a justiga organiza mnal & uma avaliagdo pessoal sobre a conduta ética e moral por parte dos superiores hierérquicos © condiciona a forma como os trabalhadores definem ¢ estabelecem a sua relagdo com os superiores ¢ a propria organizacdo. ‘A justiga decorre num determinado contexto social ¢ envolve acgdes de uma das partes que & percepcionada pela outra como prejudiciais ou ameagadoras, o que induz por sua vez a consequéncias que o individuo sente que no merece. SPT trite ete ee eee em G.R.H Docente:Amarilis Catito© snag DE BENGUELA. Segundo a tese dos efeitos diferenciais: a justiga distributiva. © a justiga procedimental/interaccional tém diferentes consequéncias organizacionais. Enquanto a primeira estd relacionada com a satisfagao face a resultados especificos, advindos de decisées organizacionais especificas, a justiga procedimental/interaccional est relacionada com avaliacdes do sistema organizacional. ‘A justiga distributiva tem um papel importante, pois, permite aos trabalhadores sentirem-se satisfeitos, agirem reciprocamente para com a organizagdo e cumprirem as suas obrigacées. Porém, ¢ a justiga procedimental ¢ interaccional que permitem verdadeiramente construir lagos de confianga ¢ compromisso, 0 que por sua vez origina comportamentos de cooperagao voluntéria e consequentemente conduz a um melhor desempenho, Afinal o que é justo? A teoria da equidade de Adams, constituiu umas das primeiras bases tedricas e de acordo com ela: os individuos fazem o récio entre os resultados recebidos (salério, promogdes) © os contributos para a organizagio (antiguidade, nivel de esforgo). ‘As pereepges de justiga dos individuos basciam-se nio s6 no valor absoluto do beneficio recebido, mas também na comparaco desse valor com padrdes de referéncia que podem ser reais ou imaginitios, A regra da igualdade pressupée a distribuigdo por igual dos resultados independentemente dos contributos individuais ¢ a da necessidade, em que cada individuo recebe de acordo com as suas necessidades. Assim, enquanto a equidade esti relacionada com a produtividade, a igualdade esté relacionada com o espirito de grupo. Desta forma, “se se pretende estimular a motivagdo individual, impéc-se a equidade, se se desejar construir a coesdo do grupo, impde- se a igualdade” (Cropanzano et al, 2007:37). SPT trite ete ee eee B em G.R.H Docente:Ama rrr)ISPB - INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO DE BENGUELA Bibliografia 1. Camara, P. (2000) OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS E A GESTAO ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, Publicagdes D. Quixote 2. Carvalho, Anténio Vieira de, Nascimento, Luiz Paulo do, GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS - SISTEMA, REMUNERACAO E PLANEJAMENTO, Editora QualityMark 3. Chiavenato, Idalberto, REMUNERAGAO, BENEFICIOS E RELAGOES DE TRABALHO, Editora Manole 4, Flannery, T. P. et al. PESSOAS, DESEMPENHO E SALARIOS: AS MUDANGAS NA FORMA DE REMUNERAGAO NAS EMPRESAS. Sao Paulo: Futura, 1997, 5. Paschoal, Luiz, ADMINISTRAGAO DE CARGOS E SALARIOS - MANUAL PRATICO DE NOVAS METODOLOGIAS - * EDICAO - Editora QualityMark 6. Resende, Enio. CARGOS, SALARIOS E CARREIRA. Sao Paulo: Summus, 1991 7. Silva, Mateus de Oliveira, SISTEMAS MODERNOS DE REMUNERAGAO, Editora QualityMark, 8. Franga, Ana Cristina Limongi, Praticas de recursos humanos, Editora Atlas SPT trite ete ee eee een) em G.R.H Docente:Amarilis Catito