ADMINISTRACIONi, a cme J te NOMIISTA Se — —INTERSECCION illones de mujeres y hombres de todo el mundo pasan su existencia trabajando como gerentes de orga- nizaciones. Enfrentan innumerables desafios al luchar por cumplir con sus tareas diarias. El obje- tivo de este libro es preparar a los gerentes del mafiana, presentandoles hoy los problemas que enfrentarén. En la parte I se habla del ejercicio de la administracién y se siguen los pasos de su evolucién. En la parte Il se analizan, con profundidad, tem: jctuales que sirven de marco para el centro de trabajo: conciencia del ambiente y ambientalismo; ética y responsabilidad social; glo- ‘én; espititu emprendedor; cultura, diversidad y pluriculturalismo, y calidad. Asimismo, se habla de las tareas y responsabilidades comunes que comparten los gerentes. Con lo anterior en mente, se dedica una parte del texto a cada uno de los elementos primarios de la administracién: la planificacién (parte Ill), la organizacién (parte IV), el lid razgo {parte V) y el control (parte VI). La parte | esté compuesta por dos capitulos. El capitulo 1 estudia el ejercicio de la adminis- tracién, Se exponen los motivos para estudiar administracién y se analiza la interrelacién del tiempo y las relaciones humanas. El capitulo 2 sigue los pasos de la historia de las teorias de la adi istracion y se describen los tiempos actuales como un compromiso dindmico. Por tanto, la primera seccién del texto sirve para abordar temas y preocupaciones generales, as{ como de preparacién para la explicacion mas profunda que se presenta mas adelante.TCA Y GERENTES 1 Explicar la importancia que tienen tas ganizacionesy la administracién, Defnir as cuatro actividades principales el proceso de administra, Deserbir iterentes categorias de gorentes. Explicar as ciferentescapacidades que deen tener los gerentes y is roles que pueden esempetar. Entender po qué los geentes deben estar interesados en la visi, atic, fa Aivesidadcutura y los cambios en el contro de vabeioCVT ee een T) INTRODUCCION Un pia tipico EN LA VIDA LABORAL DE NATALIE ANDERSON atalie Anderson es eitora de adqisiciones de libros de texto, del campo de la administracién, en Prentice Hall (PH). PH es la editorial de libros de ‘texto més grande del mundo y es una divisién de la editorial Simon & Schuster, que a su ver es pata de Viacom, Inc. Viacom es un conglomerado que también es ‘duefio de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison Square Gerden, MTV, Nickelodeon y Showtime. ‘Una mafiana tipice de viernes, Natalie lega @ la oficina a las 8:30 a.m., mas 0 menos. Enciende su contestadors automatica para ‘escuchar los mensajes y encuentra tres: uno, enviado a las 9:30 de la noche anterior, de un autor de la Costa Occidental que esta ‘reparando una guia de estudio para un texto nuevo de introduccién a la administracién; otro de un editor de produccién de PH, y el ter- ‘cero de un representante de ventas de Miami, pidiendo la fecha de publicacién de un libro de texto de administracion ambiental que aparece en la lita del informe de existencias de su computador pot Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su computedora portal la impresora y @ la linea telefonica para imprimir los men- ‘sajes nuevos del correo electrénico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco mensajes, cuatro de ellos de representantes de ventas que soliitan informacién y uno de Joan Pankovsky, autora de un nuevo texto de prncipios de administracin de PH, quien tiene gran prefer encia porlaelectrénica. Después de colocar ls custro mensajes del personal de ventas ensu ae charola de “salida’, pata que su ayudante los conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio, donde se junta con otros mensajes y expedientes. (aos nieces eens, La cafeteria cierra a las 9:00 a.m., pero Natalie baja las escaleras antes, en busca de una | det diace con marauctlasas, rosqulayunataa decaf. Cuando estéfrmada enlaline, aparece suledoFrancoLimani, | ‘su gerente de mercadotecnia. —Por cierto, Franco, gcémo va el anuncio de Pankovsky? (Esta terminado el disefio? —Bueno, ya estaba, pero tu jefe le achd el guante. Viadimir nos pidié que incluyéramos més paginas de muestra, pues el disefo del texto es magnifico. Sin embargo, eso prolongeré el tempo de nuestro programa, y también aumentaré los costos. Entonces, Natalie le pregunta como afectard esto el presupuesto para publicidad, y él contesta que les sobra algo de dinero de otro libro, cuya publicacién se ha demorado. Después de detenerse en el vestibulo para charlar un instante con el editor de produccidn de Pankovsky, quien esté supervisando la ‘edicicn de la copia y el proceso de tipogratia, Natalie regresa @ su oficina, Diane Petrossian, su ayudante editorial, la esté esperando: Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que tienes con Glenn, a las 10:00 a.m., en el ‘centro. Aqui estan los expedientes que necesitards, Joan Pankovsky llamé hace unos mi- rutos y le dije que volverias por la tarde. Ademds, contesté por correo electronica a los re- presentantes de ventas que nos mandaron mensajes anoche —Gracias Diane, no sé qué haria sin ti —contesta Natalie agradecida, mientras se pone el sbrigo, guarda los expedientes en su portafolio, y le pide a Diane, al tiempo que sale corriendo por la puerta: :por favor, lama jouatites a los de TU!4 itor de produccidn de Pankovskyy convoca a una junta para programarel bo el tunes por la tarde? Hablae a Lisa, Vladimir y Franco para saber si pueden asisir. ;Adiés! Son jas 8:20 a.m, y su ita es als 10:00, n el centro, Laestcin de radio quétransite noticias, informa que el rns del puente est atascado cinco mils, debido ala voladura de un tractor, asi que opt pore tnel Mientras va manejando, Natalie ve pen- sando en un aspect del pian de los Prncpios de Administracién de Pankovsky lla la autora son de la clara opinin de que el paque- ‘te del libro debe incur un componente importante de multimedia, Pankovsky piensa que debera ser un disco lser, con un contenido del ‘odo educatvo, Glenn Burston el encargado de prepaar ls multimedia de! proyecto, no est de acuerdo; propone un cisco compacto, tecnologia avanzada y aspctobilante, que slo contenga unos cuanto vdeo clips educative. Al salir anoche del edificio, Natali, buscando la forms de que estos dos ters profesionales legaran aun compromiso, como para identficar el instrumento més fcaz pare las promocines, se detuvo a cherlar con Seth Speckes, del departamento de Investigaciones de Mercado, Sgin Seth, PH acaba de reazar una encuesta de profesoresdeadminisracién la cual rrojé que 18 por ciento tiene aoe 50 areproductores de discos ise y 10 por cento tiene acceso a reproductres de DC conectados acomputedors. No obstante el por centaje de profesores que piensa que tendré acceso a repradctores de DC en los préximos dos aos es notablemente mayor que el porcentae que espera tener rearoductores ser, El voto de Seth es para el disco compact. Cuando Natale entra corcendo al Hotel City, alas 10:15, Glenn la esté esperando en el obby. En una pequefa sla de conferences ‘passn dos horas tomando café yhablando del formato y el contenido del disco de multimedia. Glenn e muestra los gros dele aper- tura del cisco, cuyo csefio le ha encargado a un artista gréfco de computedoras. Son maravillsosjguaitos @ MTV! Natale acaricia la esperanza de que Viadimir no se moleste cuando se entere de lo mucho que estécostendo todo est. Natale, sélo tarde 30 minutos en volver al oficina, Entra al efi y se datiene en la cafeteria para comer un poco de enslada y tomar mas café.» NATALIE ANDERSON trabaja como gerente en una organizacién grande. En este capitulo, se hablaré del ejercicio de la administracién —de lo que entraia y de cémo esta cambiando—, asf como de la relacién entre las organizaciones y la administracién. Natalie y millones de hombres y mujeres de todo el mundo se dedican a administrar organizaciones a lo largo de sus vidas Iaborales. LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS organtzacién: A\ to largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organi- Dos personas o més ave zacién u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, Saban unas, de manera una organizacion religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empre- esructraa, par aleanzar luna mete o una sevie de rretas especticas sa, Algunas organizaciones, como el ejéreita y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal. Otras, como un equipo de baloneesto de barrio, tienen una estructura mas informal. Sin embargo, todas las organizaciones, sean, formales o informales, estan compuestas y reunidas por un grupo de personas meta que busca los beneficios de trabajar juntas con el prop6sito de aleanzar una meta Fin que pretende scarcer la comin, Por consiguiente, un elemento biisico de toda organizacién es su meta 0 propésito.* La meta puede cambiar —ganar el campeonato de liga, entretener al corgenzcion con Frecuencia, las cxgaizaciones tanen ms de una meta las metas son slements fundementaes do las ornAOMINISTRACION Y administracin: Proceso de paficacion, ‘xgenzeion drecnén ental del rns de 103 ‘miamoras oe la oparzacion Y de usr los recursos dspomibles dela ogarzacion or aloazar as metas petablecdas + gorente: Persona responsable de deg las actividades que ayudan 3 las ogenzacones p22 sleanzar sus meta. piblico, vender un producto—, pero sin una meta, ninguna organizacién tendria razén de ser. "Ademés, todas las organizaciones tienen un programa o método para aleanzar las metas; es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para un juego, a ensayar cierto nimero de veces antes de cada actuacién, 0 a fa- bricar y anunciar un producto. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organizacién, ninguna podra ser muy efectiva. Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesi- tan para aleanzar sus metas. Quiz necesiten contar con una cancha de juego 0 “una sala de ensayos, o deban presupuestar dinero para sueldos. Todas las orga- nizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que nece- sitan, Un equipo no puede jugar si no cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores. Por ejemplo, Natalie Anderson depende de los artistas graficos que disenan textos, de los especialistas que desarrollan los medios, ete. ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES. La administracién consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones, Todas las organi zaciones euentan con personas que tienen el encargo de servirles para aleanzar sus metas. Estas personas se aman gerentes. Los gerentes —entrenadores, directores, ejecutivos de ventas— tal ver resulten mas evidentes en unas orga- hizaciones que en otras, pero si éstas no tienen una administracién eficaz, es probable que fracasen, Este libro trata de eémo se administran las organizaciones. En concreto, de cémo los gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y aleanzar metas. El libro se referird a las llamadas organizaciones formales —por ejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y hospitales que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes, y a sus miembros, la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organi zaciones, sin importar cusn formales o informales sean, tienen la misma respon- sabilidad bésiea: servir para que otros miembros de la organizacién establezean y aleancen una serie de metas y objetivos. En este proceso, los gerentes pueden marear el tono, influyendo en la actitud que adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airlines, Herb Kelleher, el ejecutivo maximo, ha conseguido formar un equipo leal y eom- prometido, gracias a tres valores: 1) Fl trabajo debe ser divertido... puede ser como un juego... disfrutalo; 2) KI trabajo es importante... no lo eches a perder con demasiada seriedad, y 3) Las personas son importantes... cada una de ellas cons- tituye una diferencia." POR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES Las organizaciones forman parte de las noticias y de nuestra conversacién todos 10s dias, Por ejemplo, el 11 y 12 de septiembre de 1993, los titulares de The New York Times contenian innumerables referencias a organizaciones® ‘+ Los libros infantiles de Random House se perfilan hacia las computadoras personales ‘© Microsoft cobraré Ia asistencia téenica ‘+ La NASA esta preparando otro lanzamiento de un transbordador + La MTA, propone la transferencia gratuita de autublis-metro para los usuarios probable que sus charlas con amigos, familiares, compatieros de estudios 0 de trabajo estén Hlenas de palabras sobre organizaciones, por ejemplo de univers dades, conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde usted trabaja.Us orcamzaciones CCONTRIBUYEN AL NIVEL OE VIO PRESENTE, L3sorgarizacones de Las oncauraciones prePanan EL FUTURO, PARTE UNO INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION En un mundo donde las organizaciones estén por doquier, existen tres motivos basicos para estudiarlas, ast como para estudiar el ejercicio de la administracién, En cada uno de los casos —que abarca pasado, presente y futuro— las conse- cuencias que producen las personas que colaboran en forma de organizacién, bajo Ja conduccién de gerentes, pueden tener mucho aleanee, VIVIR EN EL PRESENTE. En primera instancia, Ias organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. Todos dependemos de las organizaciones, todos los dias, para obtener nuestzos alimentos, vivienda, ropa, atencién médica, comunicacién, diversion y empleo, Por ejemplo, la Cruz Roja es uuna organizacién que se dirige, primordialmente, al presente, pues oftece ayuda grupos especificos de personas en el momento que la necesitan, EDIFICAR EL FUTURO. En segunda, las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas también lo hagan, Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder ereativo que brota cuan- do las personas trabajan reunidas en las organizaciones, Las organizaciones tienen repercusiones —positivas o negativas— en la condicién futura del entorno natural, en la prevencisn y el tratamiento de enfermedades y en la guerra, en todo e! mundo. En este libro se hablard de una serie de organizaciones que estan manejando su preocupacién por el futuro, tanto en sus productos, como en sus aplicaciones; por ejemplo, Tom's de Maine que produce una Ifnea de productos naturales para el aseo personal, con empaques inocuos para el ambiente.® RECORDAR EL PASADO. En tercera instancia, las organizaciones sirven para conec: tar a las personas con su pasado, Cabe decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas, Cada dia que trabajamos con otras personas, crece la historia de la organizacion y la nuestra, Con frecuencia, nos definimos en térmi- nos de las organizaciones de las cuales hemos formado parte, sean escuelas, equipos, grupos politicos o empresas. Ademds, las organizaciones llevan registros de su historia, pues les conceden gran valor, y mantienen con vida las tradiciones en nuestro recuerdo, Muchas veces, gracias a los registros y la historia de las organizaciones podemos conocer el pasado,ADMINISTRACION ¥ desempetio gerencial Medide de a eiciencs y a eficaci de un geente; red fn que detominaoalcanca los obetwos aprcoiacos. ‘desempetioorganizacional: Medi a eicenca ya ficacia de une ogenzanén: ‘ra60 en que sanza os abjtves acetados. eficoncia Capacdd e rec al mime ios recu'ss usados ber ecanea los ebjetvos de Ie organzaion “racer tas sas ban’ GeRENTES cAPituLo UNO 8 ADMINISTRACION, UNA ESPECIALIDAD QUE ABARCA EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS La administracién es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones, Aca- amos de ver que las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro ‘Nuestra concepcién del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos: 1, La administracién representa un intento por crear un fluro deseable, sin olvi- dar el pasado y el presente. 2 La administracién se ejercita en una época histérica concreta y es reflejo de ella, 5. La administracién es un ejercicio cuyas consecuencias y repereusiones surge ‘con el paso del tiempo. La importancia de las relaciones humanas también entratia varios conceptos: 1. Los gerentes actian mediante relaciones que son vias de dos sentidos; una de las partes estd sujeta a la influencia de la otra 2, Los gerentes actiian mediante relaciones que tienen repercusiones que involu ‘eran a otras personas, para bien o para mal. 8. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al misrao tiampo. ‘Alo largo de todo el libro se subrayan los temas gemelos de tiempo y rela- ciones humanas, porque somos de la opinién de que a usted le pueden ayudar a aprender administracién, Los gerentes piensan en el tiempo y las relaciones hhumanas constantemente, pero usted también Lo hace, Los ailos universitarios, sea eual fuere su edad, son una etapa de la vida en la que usted contempla un futuro nuevo 0 renovado, También son aiios en que usted puede establecer rela: ciones nuevas (0 modificar las existentes) con e6nyuges, amigos, profesores y patrones. Como usted esta “viviendo” estos dos temas todos los dias, al definir la ‘administracién como una especialidad que trata del tiempo y las relaciones humanas, nos referimos a su experiencia personel. DESEMPENO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL La administraci6n es la prineipal actividad que marea una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organizacién al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que Ia organizacién aleance sus metas, ‘La buena actuacién de los gerentes —el desempeito gerencial— es tema de muchos debates, anélisis y confusiones en Estados Unidos y muchos otros paf- ses.* Oeurre lo mismo con el desempeiio organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.’ Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones.* EFICIENCIA Y EFICACIA* La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los autores mas reconocidos en el campo de ta adminis tracién: la eficiencia y Ia eficacia.” Drucker dice: efieiencia signifiea *hacer co- rrectamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.10 eficaca: Cepacided para determina os bjs apropiades: “hacer lo que se dabo hacer La eficiencia —Ia capacidad para hacer correctamente las cosas— es un con- cepto que se refiere a “insumos-productos”. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relacién a los insumos (mano de obra, mate- riales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden redueir al mini- ‘mo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuan- do eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que lige una meta equivocada —por decir algo, producir autos grandes cuando esta creciendo la demanda de autos pequefios— es un gerente inefieaz, aun 1970, cuando aumenté la demanda de autos pequefios, que consumian . fi) Cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia, Los gerentes de Ge- Om ) neral Motors aprendieron esta leecién por las malas. En la década de ppoca gasolina, GM ignoré la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberracién y que los estadouni- denses, fieles a los productos nacionales, no seguirian comprando autos extran- jeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumian mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales*ADMINISTRACION Y proceso: Matodo sistomatic pare manejr ected. planificacin: Proceso para estabiecer metas yun curso de acoon ‘aeovado pata aeanzaas GeneNTes + caPiTULO UNO 4 Ningtin grado de eficiencia puede compensar la falta de efieacia, De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organizacién. Antes de dediearnos a hacer alga en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.* PROCESO ADMINISTRATIVO Desde finales del sigho XIX se acostumbra definir la administracién en términos de cuatro funciones especificas de los gerentes Ia planificacién la arganizacion, ta direcciény el control Aunque este marco ha sido sujeto a cierto eserutinio, términos generales sigue siendo el aceptado.” Por tanto, eabe decir que la admi- nistracién es el proceso de planificar, organizay,drigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacion ¥ el empleo de todos los demas recursos orga- nizacionales, con el propésito de alcanzar las metas establecdas para la organi- saci. 4 Un proceso es une forma sistemética de hacer las cosas. Se habla de la audministracién como un proceso para subrayar el hecho de que todos los ge rentes, sean cuales fueren sus aptitutes o habilidades personales, desempefan Clertas actividades interelacionadas con el prop6sito de alcanzar las metas que desean, En la parte restante de esta secciOn, descrbiremas brevemento estas cuatro actividaties administrativas basieas, asf como las relacionesy el tiempo aque involueran, PLANIFICACION Planifiear implica que los administradores piensan con antelacién en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algxin método, plan o logica, y no en cora- zonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacion y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Ademés, los planes son la guia para {que (1) la organizacién obtenga y comprometa los recursos que se requieren pa- ra alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organizacion desempenen activi- dades congruentes con los objetivosy los procedimientos elegides, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de Ia organizacin. Accontinuacién, se establecen metas* para cada una de las subunidades de la organizacién; es decir, sus divisiones, departamentos, ete. Definidas éstas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemétiea. Sobra decir que, al elegirobjetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarquia analiza su viabilidad, asi como las posibilidades de que otros gerentes y emples- dos de la organizacién los acepten. ‘Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de Ia plani- ficacién. La planificacién produce una imagen de las circunstancias futuras doseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc, Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para el futuro cuando se encarga de la campatia para promover el libro de Pankovsky, trabajo que entrafia muchas relaciones. Los planes preparados por la alta direecién, que cargan con la responsabilidad 4e la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez afios. En tuna organizacién grande, por ejemplo una eorporacién multinacional como ‘ns czars shan ura erence ee as rays obs Aarau eso pede et stade, ssa es a sigs sores, ofa ido12 organizacén Procaso ara comprometer a dos o mas porsonas para que er jurtas de manera fda, cone! popésto PARTE UNO + _INTRODUCCION A LA ADMINISTAACION British Petroleum, los planes pueden significar compromisos de miles de millo- nes de délares. Por otra parte, los planes de partes coneretas de la organizacién abarean plazos mucho mas cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del dia siguiente o para una junta de dos horas, que tendré lugar la sema- na entrante. En la parte tres se analizaré la planificacién con més detalle. ORGANIZACION Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacién, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organizacién, Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organi: zacién que pretende desarrollar programas de software para computadoras nece- sitaré una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantalén vaquero, requiere téenicas eficientes para la linea de montaje, mientras que la produecién de un programa de software requiere la formacién de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores, Aunque estos profesiona. les deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran tra: bajadores de una linea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacién a sus metas y recursos, proceso conocido como dis. Ro organizacional. Las relaciones y el tiempo son fundamenteles para las actividades de la orga- nizaciOn. La organizacién produce la estructura de las relaciones de una organi- sstas relaciones estructuradas servirdn para realizar los planes futu- r08. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina el trabajo de diferentes personas y estructura el tiempo para organizar el proceso de produceién del libro de Pankovsky. Otro aspeeto de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar 2 personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta bbisqueda se conoce como integracién de personal. En la parte 4 se analizard la organizacién con més detalle. Los uienes moran Ves D'Amore enr26 a premaADMINISTRACION ¥ rec: Proceso pare dig # ifr fen las activdes dls rvembres de un grupo ous ‘rgenzaién eter, con resoecto aura res contro: Proceso pasa abagurar que los actividades reales se ajustan ‘las acivdades plan cass. modelo: Reprasaniacin solids elas proviedeues cave de Un objte, creunstanc'a © relacon; suede ser ora materia mares GeReNTES + CAPITULO UNO 13 DIRECCION Dirigir implica mandas, influir y motivar a los empleados para que realicen ta- reas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las acti dades de la direecién. De hecho, la direccién llega al fondo de las relaciones de los igerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes diri- gen tratando de convencer a los demas de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacién y la organizacién. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su. mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su disefo del anuncio. En la parte 5 se analizaré la direc- cidn con mas detenimiento. CONTROL : Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de Ia orga- nizacién que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es Ia fun- cién de control de la administracién, 1a cual entraita los siguientes elementos bisieos: (1) establecer estandares de desempeno; (2) medir los resultados pre- sentes; (3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la funcién de control, puede mantener a la organizacién en el ‘buen camino. Las organizaciones estan estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir Ia calidad en ta funcién de control. Un enfoque que goza de gran popularidad, es la Administracién de la Calidad ‘Total (ACT), 1a cual se analiza con mas detenimiento en el capitulo 8. La ACT requiere que la administracion se concentre en la superacion constante de todas las operaciones, funciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfac- cidn de las nevesidades del cliente es una preocupacién primordial.” Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tienen que preocuparse por ¢! control porque, con el tiem- po, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se pla- nearon. Natalie Anderson controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y otras personas. También esté pensando fen el control cuando se adelanta a la respuesta que le ofrecer Vladimir en euan- to. los costos del diseno del anuncio, En la parte seis se analizara el control con mas detenimiento, PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA Es mas fieil entender un proceso tan complejo como la administracién si se descompone en partes y si se identifican las relaciones basicas entre cada una de tllas, Este tipo de deseripciones, lamadas modelos, han sido usadas por estu- diantes y praeticantes de la administracién desde hace muchos decenios. Un mo- delo es una deseripein usada para representar relaciones complejas en términos ficiles de entender. De hecho, se us6 un modelo —sin identifiearlo como tal— ‘cuando se dijo que las actividades contrales de la administracién son planificar, organizar, dirigir y controlar, Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas estén mucho mas entrelazadas de lo que implica el modelo. Por ejem- plo, dijimos que se usan esténdares para evaluar y controlar las acciones de los ‘empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificacion y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entrafian un ajuste de planes.14 PARTE UNO + _INTRODUCCION A LA ADMINISTAACION FIGURA 1-1 Le naturaleza interactiva del proceso administrative PLANIFICACION Je wa \ YO analizar metas ai — oncaNzacien = aon ane tnd ee ar oe ss DIRECCION A (Pane) Los gerentes diigen, intuyen y motivan a los ‘empleados para que reaicen las tareas esconciales En la préctiea, el proceso de administrar no entraha euatro series de activi- dades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interretacionadas. La figura 1-1 presenta un modelo més completo de la. adminis. tracién, porque las flechas que muestran las relaciones sefalan todas en dos di- reeciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actos simulténeos e terrelacionadas que mantienen muy ocupados a gerentes como Natalie Anderson, LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING En ocasiones, las cuatro funciones de la adminis- ‘racién se pueden identificar con toda claridad en el eiercicio contemporéneo de la administracién, Sin ‘embargo, muchas veces, hay que buscar abajo de la superficie para identificarlas en ciertas activ dades administrativas. Por ejemplo, analice los catorce puntos que propuso W. Edwards Deming, uno de fos lideres del movimiento en pro de la ci dad, como lineamiento para los mandos altos. @Puede usted identificar qué funcién o funciones {plenificacion, organizacién, direccién 0 control) esta tras cada uno de los puntos?ADMINISTRAGION Y GERENTES + CAPITULO UNO, 18 1. Conseguir constancia de propésito en mejorar los productos y servicios. 2, Adoptar la nueva filosofia, 3, Dejar de depender de las inspecciones masivas. 4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios sélo con base en el precio. 5. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de produccion y de ser- vicios. 6. Instituir métodos modernos de capacitacién en et trabajo. 2. Instituir el liderazgo. 8. Acabar con el miedo. 8. Abatir los obstéculos entre las reas administrativas. 1. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajedores. 11, Eliminar las cuotas numéricas. 12, Abatir los obstéculos que impiden enorgullecerse det trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitacién. 14, Tomar medidas para lograr la transformacién.'° En el capitule & se hablaré més de Deming. Por el memento, cabria destacar que sibien sus libros y sus articulos han propugnado por una “cruzada en favor de la ca lidad” desde hace décades, Deming fue durante muchos afios casi un desconocido ‘en Estados Unidos, su propio pais. # ROLES GERENCIALES Se ha planteado la administracién en términos de cuatro funciones generales. A continuacién, iremos més allé de dichas funciones e identificaremos una serie de roles coneretos que pueden desempefiar los gerentes, en diferentes momentos. Usted ya conoce algunos de los papeles cruciales que desempenan los gerentes, jporque usted ya es todo un veterano en razén de las muchas relaciones que, hhasta ahora, ha ido estableciendo a lo largo de su vide! Al vincularse con su familia, amigos, companeros de clase y de trabajo, en ocasiones, usted dirige, en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los demds lo consideran tun simbolo de alggin rasgo meritorio, por ejemplo la honradez 0 la disposicién a trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, usted vigila lo que esté ‘ocurriendo fuera de esa relacién, comparte informacién con sus compaiieros, Jneluso actiia como vocero de éstos, Es mas, a'veces, usted toma la iniciativa, en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos, por ejemplo dinero, ¥, también, negocia con sus colaboradores. Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que el trabajo del directive consiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas."* Mintzberg, cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las ‘siguientes tres como los roles informativos y las dltimas cuatro como los roles de decisién, En el caso de Natalie Anderson se pueden identificar varios de estos roles, Por ejemplo, ella funge de: + Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la convocatoria a una junta que incluye a Franco y Joan; + Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth las proyecciones para el mercado, y + Negociador (rol de decisién), cuando diseute con Glenn cudles serén los medios del libro.PARTE UNO + INTRODUCCION & LA AOMINISTRACION Las organizaciones contemporaneas estan encontrando, cada vez eon mas fre- evencia, que los roles administrativos no siempre se limitan a los gerentes trac cionales. Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve mas competitivo, Jas empresas se dedican més a encontrar la manera de mejorar la calidad Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempefiaban roles no administrativos, muy estrechos, que ahora amplien el campo de sus actividades, En Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce sombre- retes; es decir, cubiertas metélicas de motores para maquinaria ligera. Antes, su jornada laboral sélo abarcaba un trabajo: sacaba sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el dia, hasta que legaba la hora de marear su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva geren- cia de Stone pidié a Gerhart que redisenara su trabajo, de abajo hacia arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre como si fuera su propia pequenia empresa, dentro de otra pequena empresa. El nuevo trabajo Tequiore que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partes de ta fébrica, Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiem- po y mejorar la calidad. El dice: “Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yo controlo mi propio destino”.!* Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versétiles cuan- do se trata de rolaciones humanas, jUsted, sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias relaciones! La especialidad que se llama el eercicio de Ja administracién parte de la versatilidad que se acaba de describir. INNOVACIONES EN LA PEQUENA EMPRESA Queda claro que la verstilidad es un activo para la Pequefia empresa. Cuando los gerentes y los em: pleados pueden ampliar sus roles, las companies solen beneficiadas. Ademds, en ocesiones, las em- resas pequeias pueden operar cambios @ més velocidad que las grandes. De hecho, muchas em- presas pequefias han desarrollado précticas admi- nistrativas, singulares e interesentes, que podrien ser una leccién para las grandes. * En WL, Gore & Associates Inc., fabricante de las telas Gore-Tex, con sede en Newark, Delaware, la gerencia reorganiz6 la compatia, aboliendo puestos y nive- les administrativos y dando a los empleados carta blanca, como nunca antes, para definir sus trabajos, '* QuadiGraphics Inc., imprenta que esté creciendo a gran velocidad, con sede en Pewaukee, Wisconsin, cuenta con una larga lista de cursos de capacitacién para empleados, un centro deportivo en sus instalaciones y un programa para la adquisicién de acciones. Quad, al estructurar sus operaciones, definié @ cada uno de los equipos de una prensa como si fuera un centro de utiidades autdnomo, responsable de sus propias operaciones. + Prime Technology, distribuidor de maquinaria en Gran Rapids, Michigan, cuya émina incluye a 30 empleados, cuenta con una gerencia formada por equipos, programas de generosos bonos y une politica de libro abierto para compartir con os empleados la informacién relacionada con las operaciones del negocio. ‘+ Tanto en Phelps County Bank, de Rolla, Missouri, como en Intuit Software, de Palo Alto, California, se fomenta que los empleados busquen le manera de mejo- far sus operaciones; es decir, nadie se debe sentir encasilado dentro de los limites de su empleo. En ambos lugares, el trabajo ofrece a os empleados la opor- tunidad de desarrollar la versatilidad en el ejercicio de la administracién que requieren los trabajadores en el desafiante entorno laborel del presente,'® #ADMINISTRACION Y GERENTES ~~ CAPITULO UNO 17 gerentes de primera linea (primer nivel) esporsables oe v2ba0 de os templescos de operacionas fue no supervisan a os (gerentes;rproseriten et ave pamero” © mas ba de erentes en ire tra epanzacon Gerentes en los rangos i jeraraia de @ oe") de gerentes de rive ds ato. Un cenenré o& pRIERA Tipos DE GERENTES ‘Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplit con las cuatro actividades basicas de la administracién en el desarrollo de sus relaciones, Una manera de captar la complejidad de Ia administracién es enten- der que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacién y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se vera también que diferentes tipos de administracién refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACION GERENTES DE PRIMERA LINEA. Las personas responsables del trabajo de las demés, {que ocupan el nivel mas bajo de una organizacién, se Ilaman gerentes de pri mera linea o primer nivel. Los gerentes de primera linea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gorentes. Algunos ejemplos de ge- rentes de primera linea serian el jefe o el supervisor de produecién de una plan- ta fabril, el supervisor téenico de un departamento de investigacién y el supervi- sor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera linea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores. GERENTES MEDIOS. El término gerencia media incluye varios niveles de una organizacién, Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos y, en acasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades quealta gerencia: Gerentesresponsabies del ‘aminsaign general de e ‘orgenzaci:estalecen polices onereves y gun le imteractuacion cela ‘exganizacon y su entrna funciones: Clasicaion uo ee rfere a un gupe de actividades sibs en une organzacion, coma la meresdotenia ls ‘operaciones. ‘gerontetuncion Gerente esponsable de ura sol activa dela ‘cxgnizaion; por eer, finaeas 0 acministacen do recurses humsnos, gerente general: La persons responsable de todas las aoidades funcenales; por eiemal, rodueién ventas, ‘mercadorecricayfinanas, de ua eganzacen, como una compatia © une subsisiaia, PARTE UNO + _INTRODUCCION A LA AOMINISTRACION sirven para poner en préctica las politicas de su organizacién y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson, es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores, de produccidn, y a su vez, ella depende de Vladimir. ALTA GERENCIA, La alta gerencia esté compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequena y es la responsable de administrar toda la organi- zacién. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las politicas de las operaciones y dirigen la interaccién de la organizacién con su entorno, Algunos cargos tipicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “direc- tor” y “subdirector” GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del aleance de las actividades que administran, Con frecuencia, una organizacién se deseribe como un conjun- to de funciones. En este sentido, una funcién es un conjunto de actividades si- milares."" Por ejemplo, la funcién de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucién e investigacién de ‘mereados. En Coca Cola, la funcién de mercadoteenia es la responsable de los anuncios de televisién y la funcién de investigacién y desarrollo es la responsable de la formula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una funcién, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departa- mento de filosofia. GERENTES FUNCIONALES. El gerente funcional sélo es responsable de un drea funcional, por ejemplo, la produecidn, la mercadoteenia o las finanzas. GERENTES GENERALES. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad eom- pleja, por ejemplo, una compaifa, una subsidieria 0 una divisin de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su produccién, mereadotecnia y finanzas,"* Una pequefia, ‘empresa quiza sélo tenga un gerente general —director o subdirector ejecutivo—, ero una organizacién grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una divisién relativamente independiente. Por ejemplo, en una compania Brande, del ramo de los alimentos, podrfa haber una divisién de abarrotes, una Aivision de productos refrigerados y una divisién de productos eongelados, con un. gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director gene- ral de una pequefia empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones seria responsable de todas las actividades de la unidad, Natalie Anderson, aunque no tenga ese nombramiento, realiza las tareas de un gerente general, pues super- visa y vineula varias funciones diferentes, Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifiean, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el aleance de las actividades que super- NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVOS Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administracién, ha popularizado un con- cepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso tebrico de la admi- nistracién que volverd a aparecer en el capitulo 2, Fayol identifies tres tipos deIMisTRACION ¥ GeneNTes + _carityLo UNO 19 FIGURA 1-2 Habilidades relativas necesarlas para un desempeno efectivo de gerentes de diferentes niveles atta i : sgerencia ‘CONCEPTUAL ; Gorencia phn HUMANISTA Gorencia do primera ines : Tecees, hablide tenia: habilidades basicas: la téonica, la humanista y ta conceptual. Todo gerente nece- evi po sar sita tener las tres, La habilidad técnica es la destreza para usar los procedi- rocechmients, tenes y ‘conocmentas de Un campo expeciizedo hablidad humanist Hatilded para aos con ‘tos, entendelos y motveroe,eean personas 0 rues. ‘naldad conceptual: Hablided pare coorinr @ integra ods ls ite las actividades de una coxgenizcion sy mientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los jngenieros, los mtsicos y los contadores tienen todos capacidades téenicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habili- dad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacién. Esta implica comprender la organizacién como ‘un todo, entender cémo unas de sus partes dependen de otras y anticipar e6mo un cambio en alguna de las partes afectard al todo. Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa dependera, sobre todo, del rango del gerente en 1a dorganizacién (véase la figura 1-2). La habilidad técnica es més importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos Jos niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades téenicas de sus subalternos es mas importante que su tficiencia técnica personal. Por ultimo, la importancia de la habilidad concep- tual va aumentando conforme se ascionde por los estratos de un sistema adm nistrativo, Es muy importante que los niveles altos, y los mas altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacién en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensién clara del panora- ‘ma general. EL DESAFiO DE LA ADMINISTRACION Usted esta estudiando administracién en un momento y lugar en que muchas personas estén volviendo a analizar el verdadero objetivo de la administracion. El motor de esta nueva evaluacién es el acelerado ritmo de cambio, tanto de las organizaciones como del mundo en general. Piense en Tos hechos importantes que han ocurrido en Estados Unidos y en el mundo desde que usted ingresé al primer iio, o desde que entré al bachillerato, a la universidad, 0 a 1a poblacién econémt camente activa. En este entorno, complejo y dinsmico, los gerentes deben estar ‘adapténdose, constantemente, a las condiciones cambiantes. Asi pues, no es raro {que los administradores contempordneos consideren que el cambio es una cons- oe ota oe ounceCT a eee Cat) 1 CONTINUACION {icc EL ia CONTINUA... Al volver asuofcina, Natali pinse que Dian saguaments ha saldo a comer, pues no esté en su esrtorioy, en le sila de Natale, hey un montén de menses teleténicosy fotocpias (el tinico punto del eseritoro de Natalie que no suee estar cubierto cde manuscites. Le echa un vistazo los memos v, en seguda, decide qué puede deleger. Henveta Hersch, de a ofcina de PH enel Reino Unido llam6 para pregunta sobre los derechos del eicién internacional de Pankovsky, en el extranero. La autores conocida en el extrarjero, por lo que se espera que su iro se venda bien en ¢l exterior, Natalie camine un poco haste el despacho de Ann-Marie Caby, su asistente editor ylepde que, como ya noes hora de hablar Inglaterra, al da siguiente, o primero que haga sea contestr llamada cde Henrietta. Las dos, pasan 15 minutos discutiendo emo manejar ls derechos de publcecion en el exterior. Natalie suger a Ann-Marie que llame a erent de mer- cadetesra internacional para pedi orientacién, asa dos hors y pico devolendo lamadastelfnics, la mas larga de la pro fesore Pankovsky. A las 4:00 p.m., Franco y ella tienen une junta para defini la estrtepia mercadotéeice del nuevo texto, Cuarentay cinco minutos despues, los tres partcpantes se han puesto de acuerdo en un plan mercedotécnico de varios canales, que inclye capital el cisco compacto de Glenn Burston, De ragreso a ‘su escritorio, Natale cambia de velocidad y repas por encima los informs sema- nals de actividades presertads por Diane y otras miembros del equip. Los deja a tun lado; éstos von a aparecer més adlante, como su lectus dl domingo por (a tre [NATALIE ANDERSON (OE Pie) COW KRISTIN DACKOW, GERENTE DE PROYECTO. riembres d un enuino vata les fot tante en su existencia. Terminamos este repaso general del ejercicio de la admi- nistracién con tres retos concurrentes que enfrentan los gerentes cuando tienen que habérselas con un mundo cambiante, en e] umbral del siglo XI NECESIDAD DE UNA VISION El mundo se est integrando. Las nuevas tecnologias de la telecoiunicacién siguen extendiendo nuestro aleance y acelerando nuestra comunicacién. Ademas, Ja forma del mundo esta eambiando, en razén de las teenologias —como la inge- nieria genética, a produccién automatizada, los ldser y los chips de computado- ra—, de los cambios de las fronteras y las alianzas polticas. Tras la edicién anterior de este libro, la Unién Sovidtica dejé de existir. Estas tecnologias nuevas y las nuevas alineaciones politicas del mundo signifiean que los ge- rentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que lle- Varn a sus organizaciones al futuro. Por ejemplo, Andrew Dressel, fun dador de MapInfo, una compatiia en Troy, Nueva York, que produce progra- mas de software, queria un nuevo reto y desarrollé una visién nueva, con un ‘enfoque internacional. Ha puesto su experiencia empresarial a funcionar en unaADMINISTRACION ¥ Genenres “ineubadora” de negocios en Kiev, Ucrania, para ayudar a los empresarios uerania- nos que aspiran a desarrollar sus propios negocios. La meta consiste en compartir su capacidad para crear empresas y explicar e6mo funciona el capitalismo."* La vision para vivir en estas cireunstancias cambiantes y sacar provecho de ellas, es importante para cualquier gerente. Por ejemplo, durante la mayor parte de este siglo era una herejfa hablar de riesgos compartidos entre los fabricantes de autos estadounidenses y japoneses. Hoy existen multiples alianvas. Los gerentes con visién establecieron esas nuevas relaciones, En la industria editorial, la idea ‘misma de las publicaciones est cambiando. Natalie Anderson y sus compafieros estén contemplando lo que diversas tecnologias nuevas, como los discos com- pactos, pueden hacer para la difusidn de informacién. Ya no pueden decir sim- plemente que una “publicacién” es un libro. NUMMI: UN EXPERIMENTO EN UNA NUEVA ERA Le primera asociacién de riesgo compartido entre los fabricantes de autos, estadounidenses y japone- ses, fue New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI por sus siglas en inglés). Sus instalacio- es, en Fremont, California, fueron originalmente tna planta de GM que se caracterizé por sus ten sas relaciones obrero-patronales. Cuando GM cerré la planta en 1982, ésta adolecis de baja produc: tividad, poca calidad, consumo de drogas y alcohol y ausentismo superior al 20 por to. Las huelgas no autorizadas y los plantones habian paralizado le planta en cuatro ocasiones, en 20 atios. En 1983 GM y Toyota firmaron un ccontrato pare reinaugurar la planta co nocida como NUMMI. Este, usando es: tudios de tiempos y movimientos, asi como una contratacién selective para incrementar la productivided, alcanz6 una productivided y una calidad de nivel mundial y ademés aumenté la moti vvacién y la satisfaccién de los traba- jadores. La planta produce automéviles de calidad de las dos empresas, por ejemplo el GEO prisma, el Corolla de yya asociacion o€ miesGO COMPART Toyota, asi como camiones Toyota. amuanbaa, (2 consis de a El éxito de NUMMI se fundamenta muni fen la administracion de los recursos argc en humanos. NUMMI tiene tes metas: 1) atender la administracién mejorando la calidad y le productividad generales; 2) atender a los trabajadores involucrandolos en el diseio y el control de su trabajo incrementando con ello la motivacion y la satisfaccién laborales, y 3) atender los intereses de la organizacién entera mediante un sistema formal pare fomentar el ‘aprendizaje, aprovechar y comunicar las innovaciones y sistematizar la mejora con tinua. Estos fines se logran gracias a la flosofia operativa del sistema de produccién de Toyota: 1. Kaizen, el afén interminable por alcanzar Ia perleccién (mejora continua). 2. Kanban, la reduccidn de costos por medio de su sistema “justo a tiempo”.22 PARTE UNO “+ _INTRODUGCION A LA AOMINISTRACION Desarrollar el potencial humano @ su maximo, Crear una contianza reciproca. Desarrollar a actuacién de equipos. Tratar a cada empleado como a un gerente Ofrecer un modus vivendi estable @ todos los empleados. Las relaciones sindicales se fundamentan en la cooperacién entre gerentes y tra- bejadores. Las negociaciones del contrato colectivo giran en torno a la seguridad de los empleados. Por ejemplo, los recortes de personal sélo se pueden dar en cri econémicas graves y, antes de llegar a los despidos, se reduciran las sueldos de los gerentes y la cantidad de contrataciones. En NUMMI a bGsqueda permanente por alcanzar la calidad ha tenido un éxito considerable y le ha dado @ GM experiencias en cuanto a téenicas administrativas ‘que ha podido aplicar en otras partes, por ejemplo en ia planta Saturn (que se pre senta en el capitulo 18). @ NECESIDAD DE UNA ETICA Las decisiones que toman los gerentes de las organizaciones tienen muchos al- cances, tanto dentro como fuera de las organizaciones. Por ello, los gerentes deben tomar en cuenta los valores y la ética. En ocasiones, las actividades de la onganizacién se salen de curso, Nuestra creciente alarma ante la conta- minacién industrial es apenas un recordatorio de que los gerentes, inevitablemente, asignan ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan, 0 no hagan. Por ejemplo, Nike ha creado un proceso tecnolégico capaz de reciclar cualquier tipo de zapato producido por la empresa, salvo los modelos acanalados. Ahora, en lugar de que los zapatos desechados ‘cupen espacio en los rellenos sanitarios, éstos se pueden reciclar y producit pro- duetos que se pueden usar para fabricar zapatos nuevos. Las actividades de Nike en el campo del reciclaje se derivan de una combinacién de responsabilidad de la corporacién y del propésito original de la empresa: un gran interés por el am diente caracteristico no sélo de Oregon, el estado nativo de Nike, sino también de los fundadores de la empresa y de sus primeros clientes, los corredores.”! El estudio de quién sale o deberia salir beneficiado o perjudicado por una accién se llama étiea. La ética aborda tanto los contflietos como las oportunidades de las relaciones humanas. Las cuestiones étieas se cuentan entre las més diff ciles que enfrenta cualquier persona. Estas cuestiones tratan del bien y el mal y Ia magnitud de la decisién suele ser enorme. La ética es el pegamento que une nuestras relaciones y las de la sociedad en general. En este libro damos gran importancia a las relaciones humanas, por lo cual el tema de la ética surge en las explicaciones una y otra vez. El trabajo de Natalie Anderson entraita resolver problemas éticos. Natalie, cuando se encarga de los derechos de autor para pu- blicar en el extranjero y con la representacién de las ideas de Pankovsky en su calidad de autora, esta tomando decisiones en cuanto a beneficios y perjuicios. Como Ia ética de las empresas es un tema importantisimo en la actualidad, el capitulo 4 se dedicard a su estudio, NECESIDAD DE RESPONDER A LA DIVERSIDAD CULTURAL La educacién, los viajes, las telecomunicaciones, los cambios de las politicas de inmigracién, el fin de la guerra fria y varios decenios de paz se han combinado para reducir las barveras interculturales a un grado nunca antes visto, Estos cambios han permeado a las organizaciones, que reflejan la vida moderna. Ahora se presentan emocionantes relaciones y posibilidades nuevas. Analice su aula, la cafeteria o su centro de trabajo. Fijese en las personas que aparecen en losADMINISTRACION Y GERENTES + CAPITULO UNO 23 medio de comunicacién y en los lideres de su comunidad y sut pats. El eambio probablemente es muy evidente. El centro de trabajo y el aula son muy diferentes de lo que fueron hace 30 afios. Un ejemplo evidente es el ingreso de la mujer, que no sélo ha engrosado las filas, sino que también ha aportado talento y, tal vez, diferentes enfoques para las relaciones. En pocas palabras, los gerentes de las organizaciones contem- pordneas deben estar preparados para manejar la diversidad en sus organiza- ciones y para aprovechar los talentos de todos sus empleados. De hecho, desde tuna perspectiva global, los inmigrantes a Estados Unidos, que presentan cues tiones pluriculturales y necesidades de capacitacién bien claras, representan hasta un 40 por ciento del crecimiento anual de la poblacién econémicamente activa de Estados Unidos. Las empresas, para poder competir, deben aprender a dirigir a estos nuevos trabajadores debidamente.” Como dice Jim Preston, presidente y director general de Avén: *E] talento no conoce de colores. El talento no conoce de sexos. EI talento no tiene nada que ver con dialectos, sean espafioles, irlandeses, polacos o chinos. Y, nosotros necesita- ‘mos talento, todo el que podamos conseguir. Estados Unidos no podré recuperar su supremacia competitiva en el mundo con sélo realimentar los altos hornos de Pittsburgh, ni sacando mayor cantidad de automéviles de Detroit. Lo lograremos aprovechando el potencial humano de los diversos grupos que constituyen este pais Muchos gerentes ya estén inmersos en este desafio, Como las minorias y las mujeres representan Ins dos terceras partes de la fuerza de trabajo de Estados ‘Unidos, los gerentes han tenido que reconsiderar las politicas tradi- a cionales para adaptarlas a los diferentes intereses y necesidades de los diversos grupos de personas, Por ejemplo, en el despacho de contadores de Deloitte & Touche, los gerentes introdujeron prestaciones que cubren ser- vicios para los dependientes, por ejemplo, una linea telefénica exclusiva para asuntos infantiles en la que se ofrecen sugerencias en cuanto & guarderias existentes, y otra linea exclusiva para educacién, en la que se ayuda 4 los padres a evaluar las escuelas puiblicas y privadas para sus hijos. Ademas, los gerentes de Deloitte & Touche ofrecen un horario flexible de trabajo a sus socios, con el propésito de elevar la productividad y reducir el porcentaje de mujeres que abandonan su trabajo, En 1993, llegaron incluso més alla y rom: pieron la tradicion permitiendo que una socia de la empresa trabajara medio tiempo, de tal manera que pudiera dedicar mas tiempo a sus hijos.** En Baxter International, empresa multinacional del campo de la salud, los gerentes han iniciado un programa de “ventajas internas” para manejar la movi- lidad de los empleados dentra de la organizacién. Nathaniel Thompkins, director de Diversidad Administrativa de Baxter, dice que este programa ataca “algunos de los aspectos eriticos de la diversidad en el centro de trabajo: el acceso que las per- sonas tienen a las oportunidades”.* El mero hecho de que una empresa cuente con un director para administrar la diversidad es una sefial que apunta a lat forma positiva y activa en que los gerentes estén empezando a enfrentar los desafios de la diversidad,Ca ser) \ CONCLUSION Y EL DiA TERMINA Son les 5:00 p.m. y Natalie decide que ha llegado la hora de ‘dmiistrardéndose un paseo por ai Diane se hai a casa, asi ‘que Natalie pasa de largo por su esertorioy s crige hacia el despacho de Ann-Mari, que tiene le puerta abit, Encuentra a Ann-Marie enfededa con la computadora; acabe de_perder ‘algunos archivos cuyapreperacin le habia tomado toda la tarde, Natale le sugiee que envi une lamade al Esortoio de Ayude, Ann- Mare parece avis l escuchar una vor amiga. Charan un rato mientras esperan la legada del especialista de cémputo, Ann-Marie, con cxgulo informe a Natali ls trivnos del equipo de sofbo da liga de la compa (Cuando laa l especial, Netalieyaseha ido aver Vat, su supervisor. Vadim ten, cvsndo menos, ie cules de libros regades sobre el piso de suofcna Ely varios etre asin estuciando la exhiicén. Vedimi no sure por fata de asistencia. Natal, con ganas de dar su opinién, contre un poco y dice: “Odio el amar", Después pasa a vera Franco, Natal, a ver que dste se ha ido a jugar golf como le jo ayer, sigue su ejemplo y sbendona el tif cio, Pasan de las 6:00 p.m, Trtaré de estar une hor en el gimnasoy, pr la noche, ponerse a de con su correspondenci personal Natale ha estado trabajando con relciones, edie entro, por todo Prentive Hell Ha intrectuado con compatros de hace mucho tiempo, sentads cera de su ofcna, y he establecido vinculos aborales con personas, un tant extra, en Estados Unidos y en el mundo, Natali, durante todas estas rlaiones, ha estado consent de tiempo en todo momento, de su tiempo personal, del d ls lems, dea historia y dels posibildades futures de cada relacin y de sus organizcines. Necesipap DE GERENTES NUEVOS Li propia esencia del trabajo —lo que hacen las personas en sv calidad de miembros de una organizacién— esté cambian- doa gran velocidad, Robert Reich, secretario dl trabajo de LA ADMINISTRACION EN EL ARO 2000 ‘Hts Uios ha lamado a esta ndmeno dl ‘nus0 Y pespues trabajo". “El nuevo trabajo implica menos repeticién monétona y més soluciones de problemas. Se agrega valor adaptando y mejorando continuamente un producto o servicio con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. La tecnologia refuerza el nuevo trabajo, no lo pone en peligro, Ademés, no se puede co- piar inmediatamente en el extranjero, porque depende del tinico recurso del pais que tiene una perma nencia duradera en él; nuestras mentes,” Un andlisis reciente publicado en l revista Fortune descrbi el siguiente panorama del centro de trabajo para el aro 20002" + Leempresa promedio serd més paquefa y emplearé a manos personas. + Le orgaizacin erérquic tradicional cederd el paso a una sere de formas de organizacion; entre els a mas importante ser la red de espacialasADMINISTRAC! GeneNtes = CAPITULO UNO 25 + Los téenicos, dese repredores de computaoras hast raciteranautas,ocuparén el lugar de os operadores de manufactures como élite rabaadora. + Lacivision vertical de trabajo seréreemplazada po a dvsién horizontal +E paradigma dels ctvidades empresarials pasré de fabricar un producto a ofrecer un servicio. + Eltrebjo mismo serdredfido:aprendaje constant, rezonamients deorcen ms et, menor mentaida de uero paral ara Estos cemios también muestran cémo el unverso de ls reaciones, y su evolucion con el tempo, estén adquirendo un nuevo sig- rifcado y quardan nuevas oportunidades par los acinistadores del siglo XX! y sus orgrizacones. Resumen 1. Explique ia importancia quo tienen las organizaciones y le adminiatraci6n, Las oxgenizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra exstencia, nuestro nivel de vida y ruestie futuro. Coma las organizaciones perduran en el tempo, nos ayudan e conectar nuestro 3. El grado en que las organizaciones pueden alcanzar sus motas dependerd dei desempefo gerencial; pasado, presente future. Las orgenizacionas, formales ¢ informale, tienen planes ¥ m de la eficacia y la efclencia de los geretes. 2. De proceso administrative comprende las actividades interrelacionadas de planicecién, erga cuatro actividades contrales del proceso adi avi, direccién y contra, Toda estas actividades implican rlaciones humanes y tiempo. 43, Deseriba diferentes categories de gorente Administra es vivir en medio de las relaclones que consttuyen y sustentan a une organzacién, Los gerentes se pueden clasficar por niveles: primera lines, gerencie media o alta gerencia “También se pueden clasiticar por su actividad en le organizecén; os gerentes de funciones son responsables de une sola actividad y las gerentes generles son responsables de todas las fun- ciones de una unidad dela organizacién fades que deben tener los gerentes y los roles que pueden Los gecentes, al dirigir alas orgaizaciones Mac's sus metas, adoptan ure emplia sere de roles interpersonales,informativos y de decision € vempo y las relaciones humanas son parte regular de estos toles. Los gerentes de tferentes niveles necesita tener ciferentes tipes de habilidades, Los gerantes de los niveles bajos requaran més hablidades técnicas que los gerentes de riveles superres, quiones dependen més de habidades conceptuales, Los gerenes de todos las rive les equiran habildadas humanists 1ué los adiministradores deben te yy los cambios on ol contro de trabajo. 5. Explique por (on Ia visién, la ica, la divers- dad cultu en un mundo que cambia a gran velocidad, las gerentes tienen mativos para vincular su experi: cia|en cuanto 3 pian én, organizacibn, cteccén y control con una visidn,andlisis ios, sen sibilded ante la diverside cultural yuna nueva comprensién dela idea misma del trebao ve cen eo de webs.26 PARTE UNO INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION PREGUNTAS DE REPASO 1. {Qué tipo de repercusiones tienen las organizaciones en nuestra existencia? 2 {Cualles son las cuatro actividades basicas del proceso administrative? +. {Qué hacen los gerentes? Qué papel desempefian el tiempo y las relaciones humanas en la adminis: tracion? Qué importancia tienen la ética, la diversidad cultural y los cambios del cen- tro de trabajo para los gerentes? TERMINOS CLAVE Organizacién Meta Administracion Gerente Desempeno gerencial Desempeno organizacional Eficiencia Eficacia Proceso Planificacién, Organizacion Direceion CASO DE Control Modelo Gerentes de primera lines (mandos bajos) Gerencia media Alta gerencia Funciones Gerente funcional Gerente general Habilidad técnica Habilidad humanista Habilidad conceptual ey EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO?* Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas ford- neos de Major Tool Works, Ine., fue ascendido a sub- gerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran rela- tivamente desconocidos. Poco después de que inicié su nuevo encargo, uno de los vieepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocé a una reunién de ge- rentes de producto y cierto personal administra- tivo, para planificar estrategias de mereadotecnia. E] superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podia asistir a ella, asi que eff Rey- | nolds, el director de mercadotecnia, invité a Brews: ter a la junta para quo se informara sobre su nuevo trabajo, Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presenté a Brewster con Smith quien, en su calidad de vieepresidente, esta- ba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith —un fogueado veterano, con fama de ser muy directo— ‘empez6 a formular una serie de preguntas de son- deo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigié a Brewster y empez6 a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos, Un tanto confundido, Brewster confes6 que desconoefa las respuestas. Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith habia olvidado, ono haba entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que habia asistido a lajunta més para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta expli- cacién cuando Smith, visiblemente molesto porque habia interpretado que Brewster carecia de prepa- racién, dijo: —Sefores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff deseuidado, jque no tiene justificacién alguna! Reynolds tenia que tomar una decisién de inmediato. Podia interrumpir a Smith y sefalarle ‘que habia juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podria avergonzar tanto a su superior como fa sus subalternos. Por otra parte, podia esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicacion en privado. Como Smith no tardé en enfrascarse en otra conversacién, Reynolds opts por la segunda sa- lida, Reynolds miré a Brewster y noté que su expre- sién manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logré eaptar la mirada de Brewster y le guiné un ojo, en sonal discreta de que entendia lo ‘ccurrido y que se podia reparar el dao Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque considers que la planificacién del departa- mento de mercadoteenia en general era “inadecus- da®, declaré que la junta se habia terminado. A con- tinuacién, se dirigié a Reynolds y le pidié que se ‘quedara unos segundos més, Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacé el tema de Brewster. De hecho, resulté que ése era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara —Mire usted —le dijo—, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho. lo fue —dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. ‘Smith explieé que cuando le habian presentado a Brewster no habia registrado muy bien que era nuevo en sti puesto y que hasta cierto tiempo des- pués de su explosién no le habia surgido la molesta idea de que habia hecho algo equivocado e injusto, {Qué tanto lo conoce? —pregunts Smith. ;Cree ‘usted que lo hers? Reynolds midié a su superior durante algunos instantes y después contest sin rodeos: “No lo conozco mucho todavia, pero pienso que silo his, —Maldicién, eso es imperdonable —dijo Smith. Acontinuacién mare6 el teléfono de su secretaria para oftecerle que llamara a Brewster y le pidiera ‘que se presentara en su oficina de inmediato. Unos euantos minutos después, se present Brewster, perplejo e inquieto. Apenas habfa entrado, Smith se evanté de su eseritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que s6lo contaba con 20 afios y estaba cuatro niveles abajo de él en la organizacién, dijo: —Verd usted, cometi una estupidez y quiero ofte- cerle una disculpa, No tenia derecho a tratarlo asi. Debi recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sinti6 turbado ante la disculpa, pero aleanzé a mascullar un gracias. Y aprovechando que est aqui, jovencito —pro- siguié Smith—, quiero aclararle unas cuantas cosas ‘en presencia del jefe de su jofe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las personas como yo no tome- mos decisiones estipidas. Es evidente que pen- amos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habriamos traido aqui. Sin ‘embargo, para aprender cualquier trabajo se re- quiere’ tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las pregun- tas sobre sus productos. Mientras tanto —dijo ex- tendiéndole la mano al joven en sefial de despedi- da— tiene usted toda mi confianza, y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe. PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1. En su opinién, qué consecuencias tuvo la explosién de Smith en los demas gerentes pre- sentes en la junta? 2. gle debia Smith una disculpa « Brewster? Por qué? 8. gCémo responderia usted al tipo de disculpa que recibié Brewster? 4 {Qué haria si Smith trabajara depen usted? {Si usted dependiera de Smith? 5. {Cémo define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad de subgerente de producto? Cémo define su propio rol como gerente general? indo dery rr ETERNAMENTE JOVE PARA Ce MTV COLOCADA PARA LA DECADA DE 19907" MTV nacié el 1 de agosto de 1981, a las 12:01 horas, cuando transmitié “Video Killed the Radio Star” de los Buggles a 2.1 millones de suscriptores cen Estados Unidos. A la sazén, MTV era poco més que los videos que transmitia, interrumpidos oca- sionalmente por un locutor que hacfa comentarios sobre la musica de los videos. Sin embargo, para finales de ao, Fortune la habfa nombrada el pro- ducto del ano. MTV convirtié la cultura pop de un me- dio auditivo en uno visual y, al hacerlo, le dio un toque mas interesante, El video inaugural y los muchos que siguieron fueron, quizé, inolvidables, pero su vehieulo, MTV, result6 algo muy duradero. A partir de enero de 1994, MTV entraba a mas de 233 millones de hoga- res en mas de 75 pases, —Muchisima gente pens6 que MTV no duraria —comenta Tom Freston, presidente de MTV Net- works~, pero ahora nos consideran una institueién dentro de los canales de TV. MTV ya no enfrenta una denodada lucha por estar ala moda, sino que ahora es la encargada de definir lo que esta de moda. La visién, articulada y clara, perseguida por sus directivos ha sido esencial para el éxito de MTV. —Desde el prinicipio tomamos la firme decisién de que seriamos la voz de los estadounidenses jove- nes —declaré Robert Pittman, ex presidente y eje- eutivo maximo de MTV—, y que no envejeceriamos ‘con nuestro publico.®! Por el contrario, MTV acepté la realidad de que los espectadores, conforme fueran cumpliendo afios, abandonarian MTV, mientras que otros que iban creciendo empezarian a verla y asf adapté su en- foque en consecuencia. MTV Networks (aetualmen- te una trilogia de canales que incluye Nickelodeon, ‘VI-1, asi como MTV), reconociendo que MTV tendfa a resultarle atractiva s6lo a personas de entre 12 y 84 aos, disené una estrategia para, cuando menos, conservar a las familias espectadoras. Nickelodeon engancha a los posibles espectadores de MTV desde su corta edad, después los eapta MTV y més ade- lante se los pasa a VH-1 EI personal de MTV ha sido fundamental para sostener esta visién, Pittman, que reconoce la im- Portancia que tiene el personal para el éxito de una empresa, entrevisté personalmente a cada uno de los empleados del grupo orginal de la programacién. —Estamos ereando algo mas que un eanal, esta- mos creando une cultura ~afirmé Pittman. Busea- | ba una mezcla singular, de inteligencia e ignoran- cia. Reunimos un grupo de personas listas y agresi- vas, pero ninguna de ellas habfa realizado jamés el trabajo para el cual fue contratada. Todas ellas ignoraban las tradiciones y las convenciones del tra- bajo, lo que nos dejaba a todos en libertad de hacer las cosas de otra manera,*? ‘Los gerentes de MTV se han visto obligados a te- ner una mentalidad abierta cuando contratan a | empleados nuevos. Margie Bynoe, ex vicepresidente de recursos humanos de MTV Networks, entendié que la idiosincrasia de las personas desempefiaba | an papel muy importante para la cultura de la cor- poracién y el éxito comercial de MTV. Los entrevis- tados que legaban con corbatas eléctricas y peina- dos punk eran tomados tan en serio como los can- didatos més conservadores. En MTV, la diversidad del centro de trabajo no sélo se refiere a la raza y el sexo, sino también a una interminable cantidad de rrasgos de la personalidad. En MTV, el atractivo juvenil no es algo fabricado de manera artificial: MTV es joven. La mayor parte del personal tiene entre veintitantos y treintaitan- tos arios, con excepcién de Kurt Loder, coautor del noticiero de MTV, que tiene 47. —Gran parte del personel es bastante joven —se- | flalé Doug Herzog, vicopresidente de programacién y presidente de MTV Productions— y ello nos per- | mite estar en contacto con el public, Muchos estén aqui, como dicen, por demografia.® —IMTV/ es el lugar ideal para mi —dice Tabitha Soren, coautora del noticiero MTV—, porque soy | Joven y ellos también son jévenes.%* Y los j6venes siguen llegando en multitud a la red en busca de empleo. Los egresados mas destacados | de todas las disciplinas, incluso de ciencias politicas yy economia, de escuelas como Harvard y Princeton, fenvian curricula para empleos que representan un sueldo de alrededor de 15,000 délares al afo. La creatividad y la actitud juvenil van de la mano en MTV, La gerencia fomenta un ambiente “infor- | mal” en las oficinas, que se asemejan mas a un dor- mitorio universitario que a una oficina tradicional, con earteles y adornos que cubren los muros, En la oficina de Soren, los retratos de amigos ocupan un librero metalico, y ademas todo tipo de pases para coneiertos, insignias y botones cubren un tablero. Elvis cuelga de un muro, parado en guardia. En la oficina de Dave Sirulnick, el vicepresidente do MTV ‘News, una tabla de surf bloques en parte la panoré-mica del centro de Manhattan que se puede ver desde su ventana en el piso 24. —Lo peor que nos podria pasar —advirtié Judy MeGrath, presidente/director cretivo— es llenarnos, de una bola de tipos con traje, sentados en una sala y diciendo: *~De qué hablan los jévenes ahora?” * ‘No existe temor de que esto ocurra, considerando que la generacién joven, 0 cuando menos la actitud joven, est al mando. Incluso Even Sumner Red- ‘stone, presidente de Viacom, la empresa materna, asistié a una fiesta de MTV en enero de 1992, en ‘Viva Zapata, un lugar de moda en Key West, Flo- rida, El individuo de 69 atios hizo a un lado su com- portamiento tradicionalmente reservado y se meti al cuerpo varios tragos de tequila con los mejores bebedores, MTV, sin perder el pulso de la juventud y su tremendo poder adquisitivo, ha cambiado una de las pocas constantes de la red, —Cambidbamos antes de que el piiblico estu- viera preparado para que cambidramos —coment6 Pittman, Reinventébamos MTV constantemente ‘para que no pareciera que correspondia a la ultima igeneracién de espectadores o, peor ain, para que no pareciera para personas de entre 40 y 50 afos, Le levabamos la delantera al publico y no segu‘amos Ja tradieién de la programacién de TV preocupada cn reflejar los gustos del piiblico.** Esto ha producido una gran variedad de innova ciones en la programacién: “The Real World’, es un documental, tipo serie, que proyecta a siete adultos jévenes, contratados para que vivan juntos y sean filmados; “Beavis and Butt-Head”, es una caricatu- ra que habla de las desventuras estapidas de dos fandticos del heavy metal, bastante tontos; “Big Picture’, es un avance de peliculas actuales, eri cadas al estilo MTV; “House of Style”, es un informe sobre las modas y tendencias més actuales, dirigido por Cindy Crawford; "MTV Sports”, presentado por Dan Cortese, trata de aventuras extraias y peli- grosas, y "Speed Racer”, es la resurreceién de una caricatura de la década de los sesenta sobre un con- ductor de coches de carrera que lucha contra el mal en todo el mundo. “MTV News”, otro invento de la programacién, lena un hueco importante pues interpreta las noti- cias y las presenta en términos que tienen significa do para los jévenes, Lo que distingue a MTV News de los noticieros de otras redes no siempre es el material que cubre —aunque también éste varia—, ssino la forma en que lo cubre Nuestro publico ve nuestros noticieros porque presentamos las noticias de manera que guardan tuna relacion con su existencia —aclaré Ann Hart mayer, editora de asignaciones.”” —Todo se hace de acuerdo con la misica, los rit- mos son muy importantes. El tema tiene que ser movido, y tener una métrica —afirmé Michael Alex, produetor en jefe. La miisica forma parte de lo que queremos comunicar:** ‘Ademés, los documentales de MTV rara vez pre- sentan a adultos 0 expertos de “traje y corbata”; en su lugar, se proyectan entrevistas “a-j6venes-en-la- calle”. No aparecen criminélogos, socidlogos, legis adores, alealdes ni otros expertos que Hevarian a Jos j6venes a cambiar de canal —dijo el productor Ivano Leoncavallo. “Hacemos un esfuerzo por comu- nicarnos de manera muy directa." ‘Ahora, con casi 15 aos, MTV representa mucho mds que una consola de musica de videos. —MTV es la nica cadena televisiva cuya ver- dadera misién es atender a este piblico [de jévenes} todo el dia, todos los dias —comenté Sara Levinson, presidente/director de negocios.“° Sin embargo, la competencia esté entrando al panorama, En el primer decenio, MTV conquist6 la confianza de los j6venes y, ahora, el reto de la red es conservarla. Segtin Freston: El reto permanente para nuestra creatividad es conservar Ia frescura y la relacién con nuestros cespectadares.** Mantenernos jévenes... PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1. gCémo influye el estilo administrativo en el en- torno laboral de MTV? 2 {Qué tipo de procesos operaron en MTV? 3. {Qué tipo de roles adoptan los directivos en Tv? 4, Cémo maneja la diversidad MTV?