que mi productividad ha disminuido, pero la pro- | PREGUNTAS DEL CASO
ductividad de las personas que trabajan conmigo ha
aumentado. As{ deben ser las cosas.”™
En Toyota, la calidad no se refiee al brillo super-
1. ¢Qué factores condujeron al éxito de Toyota tra-
téndose de lograr grados importantes de cali-
ficial del interior de la planta. Por el contrario, se bail
relaciona con la manera en que los gerentes tratan a | 2 {En qué otras organizaciones o tipos de arganiza-
Jos empleados, en que los compaiieros se tratan clones funcionaria bien el Aaizen’ ;Dénde podria
‘unos a otros y la forma en que la compatifa trata a fracasar?
sus clientes. Bs una forma de vida. ». @Qué deberia hacer mejor Toyota? INTERSECCION
os temas que se tratan en la Parte Il
constituyen lo que deben recordar los
gerentes cuando toman decisiones
estratégicas y hacen planes para el futuro de sus organizaciones. En esta Parte Ill se habla de la
planificacién. Los gerentes, mediante el arte de la toma de decisiones, estan siempre dando
forma a sus organizaciones y reformandolas. Deciden qué curso habran de tomar éstas, ademas
hacen planes y toman decisiones para seguirlo.
En el capitulo 9 se habla del arte de tomar decisiones, en general, y se sefialan los retos y
os problemas que pueden surgir d
jas. El capitulo 10 esta dedicado a la planificacién; es decir,
un tipo especial de toma de decisiones. La planificacién no tiene un principio ni un final concre-
tos; por el contrario, se trata de un proceso continuo, Después, sabiendo cémo encuentran los ge-
rentes estrategias idéneas para sus organizaciones, por medio de procesos de planificacion y de
toma de decisiones, se pasa al capitulo 11, donde se exponen puntos clave para implantar dichas
estrategias con éxito. El compromiso dinamico sigue siendo un punto medular de la Parte Ill,
pues los gerentes pueden dirigir sus acciones futuras con éxito, baséndose en sus experiencias
pasadas. Al termine esto capitulo, usted saré
DE caper de:
eacionar a toma de decisions con la idea
6 que los gerents manejan el tempo y las
relaciones humana.
Entender que la toma de deisiones es un
problem complejo de psceogiay de
comprensin del mundo propio,
Diterencir las decisiones progamades y las
10 programades,
Explieare proceso racional en la toma de
decsiones.
Colocar las decsiones reionales en su
Perspective, como proceso sujeto @ una
recionalidad limtada, stisfactore y
heuristic
Explear ebm la tora de juegos yl teoria
el caos describen el contexto general donde
los gerentestoman sus decsiones Ce eae Me at aha
INTRODUCCION
TERMINA UNA ERA.
octubre 16 de 1993, Michael Jordan, que a sus 30
40 NO?! ais desaiaa la gravedad como estrella de blon
cesto de los Toros de Chicago, se retird de la Aso-
cciacidn Nacional de Baloncesto (ANB). Poco antes de
la desafortunada muerte de su padre decidié poner fin
cuando menos por el momento— a su carrera en el baloncesto profesional.
Philip H. Knight, fundadory director general ejeeutivo de Nike, se preguntaba cémo afecaria « Nike la devisién de Jordan. A fin de
‘cuentas, la recomendacién de Michael Jordan del calzado deportivo Nike habia contribuido sustancialmente al enorme éxito de la empre-
a. Aunque Jordan se retiré dela ANB, no rompis su relacén con Nike, pero Knight no podia sino especular c6mo afectaria a Nike la
decks de Jordon y ebm habia de responder la empresa.
El caso NikeiJordan tuvo su origen a mediados de los afios ochenta, cuando los gerentes de Nike ei
sineron que a compat estabsperiend su poscén de der como fabricante de catadodepori-. 4 owsonal de Thche
ven Estas Unidos. En 1984, los ingress dla empresa bajaron por primera vezenT0R08.EN — caucented sa eafecryas
1885, Reebok, su competidora, incluso legé a se ide del mercado durante un periodo corto.
‘Aunque la locura por \a condicién fisica de principios de los afios ochenta habia impulsado el
mercado del calzado deportv, a mediados dl decenia el mercado estaba regsvando una cor- ee orden.
traccidn general. Ademés, los gerentes de Nike se dieron cuenta de que no habian seguido el ritmo
de la competencia tratando de responder a la exi-
gencia de zapatos cada vez més especializados. Knight sabia que la empresa tenla que
pegar un st, Aqui ent Jordan.
‘Nike formé equipo con Jordan al mismo tiempo que reforzaba su estrategia de espe-
ccializacién, la cual consistia en concentrarse en productos como calzado para balon-
‘cesto. Jordan aporté su imagen a Nike. Aunque Jordan era un novato de los Toros de
Chicago en aquella época, ya tenia cierto renombre, tanto en el baloncesto estudiantil
con Ie Universidad de Carolina dal Norte, como por el triunfo del equipo de baloncasto
‘em los Juegos Olimpios de 1984 de Los Angeles. Nike contaba con esto previsamente
Louis Stern, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Posgrado en Administracion
J. J. Kellogg de Northwestern ha dicho del éxito de los voceros: "No se trata de que
al vocero de le pubicided arabe de surgi... Se trate de que esas personas son tan
importantes en nuestra existencia, como consecuencia de los medios, que su imagen
parece radiar mucho mas alla de su presencia como simples seres humanos”.*
Jordan, tras legar a un arreglo con Nike, paso a ser una de las figuras deportivas
mis calebradas de todos las tempos, ano en su calidad de deport como de per
‘sona que recomienda un producto. La linea “Air Jordan” de calzado para baloncesto
es un product inextrcablementeligado a una estrella, Con Jordan a bordo, Nike pudo
introduciry ejecutar una de las estrategias de comercializacion que més éxito hayan
tenido jamés. E1 personal de Nike concentré todos sus esfuerzos en una sola meta: Air
Jordan.
ew ana sola meta: —Apuntamos todas nuestra armas hacia el mismo punto, dsparando al mismo tiempo hacia el product, el departs, los anuncios
de televisény les impresos, os exhibidors en el punto de compra, reeuerda Ron Parham, dector de relaciones con los inversionistas de
Nike. Todos lo recursos para comecialzacidn dela empresa estaban cirigidos y programados para que coinccieran y apoyaran la intro-
Alccin de os Air Jordan?
En uno de ls casos de mercadoteenia ms impresionantes que se hayanregistrado, Jordan “seo6" a Nike de ses trimestres conse-
cutvos de ingresos descendentes.
—Cambid e juego de cabo a rabo, comenta Parham. Cambié el baloncestoy el juego de los productos recomendados.*
Enel primer ao desu intecuocin, Nike esperaba vender 100,000 pares de calzado Ar Jordan para baloncest, pero las ventas més
bien legaron 830 4 millones de pares.
—Air Jordan se ha convertid en nuestra murecs “Cabbage Patch’, deel vocero de Nike. s una de las mejores cosas que nos hayan
outdo’ +
La apministractON Es EL ejercicio de dar forma, de manera consciente y cons-
tante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular
toma de éecisiones: para ello.* La toma de decisiones —identificacién y eleccién de un curso de
El roceso ara iets y accién para tratar un problema conereto 0 aprovechar una oportunidad— es una
seleccorer un creo de parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos tomamos
sco pare resover un
probiems especifeo
decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administracidn es la atencién
sistematica y especializada que los administradores prestan a la toma de deci-
siones. La toma de decisiones es la especialidad de Philip Knight en su calidad
de director general de Nike.
En este capitulo se describiré el proceso tradicional para tomar decisiones, los
factores que incluye la toma de decisiones, asi como algunos de los problemas que
pueden surgir cuando se elige el curso de aecién de la organizacién. El eapitulo
termina con un planteamiento general de dos nuevos enfoques para tomar deci-
siones: la teoria de juegos y Ia teoria del eaos,
EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS
EN LA TOMA DE DECISIONES
E\ tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso
para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias pre-
sentes de la organizacién con acciones que la llevardn hacia el futuro, La toma
de decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado —positi-
vas y negativas— desempefian una parte importante para determinar las op-
ciones que los gerentes consideran factibles 0 deseables, Por consiguiente, los
objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado, Por ejem-
plo, la disminucién de ventas de los productos de Nike hizo que los gerentes
dirigieran su atencién al baloneesto y a Michael Jordan
En algunas culturas, las relaciones humanas adquieren incluso més impor-
tancia para decidir aspectos de negocios que en Estados Unidos. Por ejemplo, los
chinos piensan que incluso el plan més global siempre implicaré problemas ines-
+ waco
gore, specs mamas urea sn TOMA DE DECISIONES
problem:
Stuaion aves presenta
cuando ol estado rel de las
cosas noes sual al estado
eseado doles cosas
= __capituco nueve 261
perados, Para resolverlos, es preciso depender de una serie de relaciones.
Por tanto, a los chinos les interesa més la dedicacién duradera y sincera
para trabajar juntos, que los contratos, al parecer perfectos, que no con-
tienen trampas, Los chinos piensan que un contrato firmado marca el fi-
nal de la primera etapa de los tratos de negocios, mas no tun acuerdo final.
El signatario de un contrato, con su rubric, automaticamente adquiere la cali
dad de “amigo” que tiene la responsabilidad de mantener un contrato para “ga-
nar-ganat”, en caso de que se presenten problemas. Esto no sélo se considera una
necesidad de negocios, sino que también es cuestién de fama y rostro.®
Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no esta aislado. Al
mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas tomando deci-
siones dentro de la misma organizacién y fuera de ella, en las oficinas de otras,
empresas 0 del gobierno, asi como en organizaciones sociales. Cuando los ge-
rentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar cons-
cientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar
‘con las suyas. En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conduci-
do por los gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones.
Por ejemplo, Knight y sus colegas de Nike estaban tomando sus decisiones al
‘mismo tiempo que Michael Jordan (un empresario por derecho propio) estaba
tomando sus propias decisiones de negocio. Los nuevos enfoques Tlamados
teorfa de juegos y la teoria del caos subrayan este fendmeno, mismas que se
explican cn “La administracién en el afio 2000 y después", al final del presente
capitulo.
Como DETECTAR PROBLEMAS
Y OPORTUNIDADES
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando
el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, Bn muchos casos, un
problema puede representar una oportunidad disfrazada, El problema de las
quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por
ejemplo, también se podria considerar una oportunidad para redisenar los pro-
cesos de produecién y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan
‘muchos problemas y oportunidades, esta explicacién empezaré a partir de los
factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como
oportunidades. Después se analizardn las circunstancias que Mevan a los ge-
rentes a actuar
En el easo de 35 campesinos afroamericanos de la asociacién de pequenos
agricultores de Georgia, reeonocer un problema fue el primer paso para identi-
ficar una oportunidad. Estos agricultores, que vendfan la mayor parte de su soya
como forraje para animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglan-
do, Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se pusieron en contac
to con Seiho Tajiri, de 84 afios, que levaba mucho viviendo en Atlanta.
‘Tajiri considers que si cultivaban soya de mejor calidad, tendrian una
oportunidad en su natal Japén, que sélo produce una parte pequena de la
soya que necesita, Con la ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viajé a
Japén en 1993 y negocié un pedido de 200 toncladas de soya con Takano
Foods, el fabricante més importante de natio, un plato de soya fermentada que
Te gusta mucho a los japoneses. Ahora, los campesinos estén buscando ampliar
las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. Como dice Lucious
‘Abrams, eampesino de tercera generacién: “Ellos necesitan la soya y nosotros
necesitamos el mereado” 262
DETECTAR UN PROBLEMA.
PARTE TRES = _PLANIFICACION
EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS
William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser infor:
mal e intuitive. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los,
gerentes, cuando se puede presentar tun problema.*
1. Una desviacidn de la experiencia pasada significa que se ha roto un patron
existente de la actuacién de la organizacién. Las ventas del afto actual son
inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado repentinamente, la
rotacién de empleados ha aumentado. Hechos como estos senalan al gerente
que existe un problema,
2, Una desviacién del plan establecido significa que no se estan aleanzando las
proyecciones o las expectativas de los gerentes, La cantidad de utilidades es
inferior @ la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un
proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias sefalan al gerente
que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso,
3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia, Los clientes se
quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos esta-
blecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los em-
pleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los
dias, entranan problemas que les han presentado terceros.
4. El desempetio de la competencia también puede producir situaciones que
requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos
‘nuevos 0 mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizé tenga
que reevaluar los procesos 0 los procedimientos de su organizacién,
IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA
EN COCA-COLA
En 1992, los directivos de Coca-Cola USA de
Atlanta detectaron un problema de capacitacién.
Habian iniciado un programa masivo de capa
citacién para la calidad en 1989, en que sus 1,500
trabajadores aprendieron técnicas, por ejemplo TOMA DE DECISIONES
‘portun
Stuacion que se presenta
uaeco as ccunstencas
‘recon a a erganzaoie a
pos bid de supers los|
‘etes vos abetvos
cestalecdos.
CAPITULO NUEVE 263
resolver problemas, control estadistice de procesos y administracién de procesos. Sin
embargo, tres afos més tarde, la mayoria de los empleados habia olvidado totalmente
las herramientas que habia aprendido. E! problema: jamas habian tenido le ocasién de
usar dichas herramientes en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola
modificaron el programa de capacitacién para atacar este problema, Se ofrecié capa-
citacién a los empleados conforme la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken
Levine, gerente de mejora continua de la divisién de Atlanta explice:
En lugar de entrenar a todot los asociados en los principios de una iniciativa
de ACT para entender tn sinntimero de instrumentos que qui-zi jamais
tengan que usar, e mds util eapacitar alos equipos que se van formando.
Usando este enfoque del justo-a-tiempo, se pueden usar problemas reales
para ejempliicar las herramientas y las téenicas. Con esto se acelera ta
tapacidad de los equipos para empezar a resolver los problemas ya mejorar
los procesos:
Coca-Cola aprendié por las malas que la maxima “lo que no se usa se atrofia” es
muy cierta, En este caso, se encontrd el problema gracias a la desviacidn de un plan es-
tablecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT).
Los gerentes que estén alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un
estudio realizado por Marjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff ineluia datos de casos
de gerentes de los niveles altos de organizaciones importantes. BI 80 por ciento de
estos gerentes dijo que habian sabido que existia un problema importante antes
de que apareciera en los estados financieros 0 en otros indicadores formales,
incluso antes de que terceros se lo presentaran, Mencioné que sus fuentes de
informacién eran “la eomunicacién informal y la intuicién”."*
No siempre es seneillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproul! han
identifieado algunos de los errores mas comunes que cometen Jos gerentes al
detectar problemas. Deseriben tres categorias de trampas basieas que suelen
encontrar los gerentes: la asociacién falsa de los hechos, las falsas expectativas
‘en cuanto a los hechos y la falsa percepeién de uno mismo y de la imagen social,
Por ejemplo, en los afios sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las
fabricas de computadoras grandes tenian falsas expectativas: pensaban que no
existia una demanda significativa de computadoras personales y que segura-
mente no existirfa jamés, Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la rea-
lidad que se presents.” En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes
rno fueron una gu‘a confiable para los hechos futuros. E} pasado puede desem-
pefar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no significa
gue lo que ocurri en el pasado continuaré ocurriendo, de manera automética, en
el futuro.
COMO DETECTAR OPORTUNIDADES
No siempre esta claro si la situacién que enfrenta el gerente representa un pro-
blema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar
entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede
causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con
frecuencia, se pueden encontrar oportunidades.* David B. Gleicher, consultor
administrativo, hace una diferencia muy util entre los dos términos. Dice que un
problema es aquello que pone en peligro I capacidad de la organizacién para
alcanzar su objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece 1a posibilidad
de superar los objetivos.”®
El método de Ia investigacién dialéctica, en ocasiones llamado el metodo
del abogado del diablo, es muy stil para resolver problemas y detectar oportu-
nidades.'* Con este método, Ia persona que toma la decisién determina las sola- método de investigacion
dlaléctica:
Método ae andlsis en que a
persona que tomes is desién
supuestos y después crea
‘comrasousones basacas en
los sypuestos contres;
‘ambien lmao mérooe oe
abogado del ita,
PARTE TRES + PLANIFICACION
ciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de
todas las hipétesis y, de ahi, elabora soluciones contrarias a partir de los
supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar més alternativas de solu-
ciones titiles, asi como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.
Existen muchisimas investigaciones que abordan cémo resolver problemas,
pero muy pocas en cuanto a e6mo detectar problemas ¢ incluso menos sobre cémo
detectar oportunidades. Empero, Peter Drucker asienta con claridad que las
oportunidades —y no los problemas— son la clave para el éxito de la organi-
zacién y la administracién. Drucker comenta que el resolver un problema sim-
plemente restaura la normalidad, pero que el progreso “necesariamente proviene
de explotar oportunidades”. Drucker liga el apravechamiento de oportunidades
con la eficacia: detectar “aquello que se deben hacer y... {eoncentrar] en estas
cosas recursos y esfuerzos”."* Cuando la toma de decisiones esta ligada a detec-
tar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan
contribuir a crear el futuro de la organizacién, En Nike, Knight y sus eomparieros
conviertieron un problema en una oportunidad cuando usaron la reglamentacién
de la ANB en cuanto al color aceptable del ealzado para baloncesto como una
oportunidad para comercializar el calzado con més inteligencia.
‘Todd Holmes y Louis Amorosa son dos jévenes emprendedores que se euentan
entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos
‘amigos notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo menos cerveza,
pero que estaba probando y consumiendo una gama més amplia de
cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenian 23 afos, fundaron la micro-
cerveceria “Beer Across America”, un club de Ia cerveza del mes, Para
01 aporas uo de los
Que cepiaiean al
1994, su club de cerveza era uno, de media docena mas en todo el pafs, que
daba cabida 2 una amplia gama de cervecerias y corveras. Los socios
tenian acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por UPS, casi
por el mismo precio que cobraban los detallistas. En 1998, Bear Across America
registr6 vontas por 12 millones de délares."®
Como TOMAR LA DECISION DE DECIDIR
E! concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quiz
despierte la imagen de un gevente sentado tras su escritoro, tranguilamente de-
Cidiendo qué hacer respecto a cualquier problema que putiera surgit-De hecho,
Jos gerentes tienen opiniones muy variadas en caanto a lo que consideran un
problema, as eomo a fa forma que eigen para resolver,
LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMAS
2Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado?
2Cémo afecta esta brecha Ia posibilidad de aleanzar 0 superar las metas de la
organizacin? Si esta distancia es un problema, {qué tantas dificultades existen
para superarla? ;Qué tan répido habréi que moverse para resolver el problema
9 para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que se formu-
lan los gerentes cuando definen una situacién como problema 0 como oportu-
nidad. Algunas de las respuestas se encuentran en les pardmetros de los resul
tados que los gerentes establecen para sus organizaciones. Los gerentes, para
contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basdndose en
el conocimiento del ambiente de sus organizaciones, Por tal motivo, la obtencién
de informacién, por medio de sistemas formales o informales, constituye un ele.
‘mento tan importante del gerente eficaz.
Sin embargo, como han sefialado William Guth y Renato Tagiuri, la informa-
cién reunida es filtrada por los valores y los antecedentes de los gerentes. Sus TOMA DE DECISIONES + CAPITULO NUEVE 265
valores y antecedentes también influyen en el tipo de problemas y oportunidades
que eligen para trabajar.” Si los gerentes estan movidos primordialmente por
valores econdmicos, por regla general toman decisiones sobre cuestiones précti-
cas, por ejemplo las que implican comercializacién, produccién 0 utilidades. Si les
preocupa mucho el ambiente natural, quiz4 busquen con ahinco problemas y opor-
tunidades que tienen implicaciones ecoldgicas. Si su inclinacion es politica, quiz
les preocupe mas competir con atras organizaciones o su progreso personal.
‘Ante la importaneia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el
Cap.&p.245 benchmarking representa una forma de reunir informacion que esta adquirien-
do cada vez mas importancia en las organizaciones. Por ejemplo, en 1990, la alta
direccién de Digital Equipment Corporation decidieron adoptar el benchmarking.
para mejorar todos los aspectos funcionales. En el departamento de relaciones
piblicas, se constitayé tun equipo que trabajaria con 25 practicantes, guia-
dos por un gerente de benchmarking. Estos establecieron cineo campos de
‘estudio, por ejemplo las relaciones con los medios, e identificaron 20 em-
presas (entre ellas Whirlpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevista-
rian por teléfono para reunir informacién. Incluso la competencia coopers
contestando a sus 25 preguntas; dado el cima actual de alianzas estraté-
igieas y asociaciones, las industrias estén més dispuestas a abrirse y compartir
informacién, De las 20 empresas, se seleceion6 a cuatro que serian visitadas para
obtener respuestas més completas sobre determinados compos de experiencia.
Una ver reunidos y analizados los datos, DEC us6 la informacion como base para
decisiones en cuanto a ideas y enfoques nuevos."
Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influye en lo que
‘verdn como problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado por
De Witt C, Dearborn y Herbert A. Simon arrojé que los gerentes de distintos de-
partamentos definen el mismo problema en términos diferentes."® En este estu-
dio, cada ejecutivo tendia a ser sensible a la parte del asunto que se relacionaba
con su departamento y a definir las oportunidades y los problemas desde su pers-
pectiva particular. Por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia quieren que los
inventarios sean grandes y consideran que los inventarios pequetios reflejan una
situacién problematica. Por otra parte, los gerentes de finanzas consi-deran que
Jos inventarios elevados son un problema y, en la mayoria de los casos, prefieren
los inventarios bajos.”
‘COMO ESTABLEGER PRIORIDADES, No existe el gerente con capacidad para manejar
todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades
diarias. Por tanto, es importante que los gerentes aprendan a establecer prio-
ridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la veloci-
dad, la intensidad y Ia colaboracién que necesita para atacar el problema. Para
hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guia:
88 FACIL TRATAR EL PROBLEMA? El gerente que presta la misma atencidn a cada
problema no obtendré muchos resultados. Asf pues, la mayor parte de los proble-
‘mas s6lo requiere un poco de atencién del gerente. Aunque la decisin resulte
equivocada, eorregirla costaré relativamente poco tiempo y dinero. Los gerentes
ceficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las
técnicas formales para tomar decisiones tan s6lo para los problemas que en reali-
dad las requieren,
286 PUEDE RESOLVER POR Si MISMO EL PROBLEMA? Los gerentes saben que una can-
tidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se termina con sélo
ignorarlos. Por tanto, os gerentes deben clasificar los problemas por orden de
importancia, Los que estén al final dela lista, por regla general, se resuelven por
si mismos 0 pueden ser atendidos por terceros, Cuando uno de estos problemas
se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista 266
ns cOsAs. Ls
ARTE TRES + PLANIFICACION
{eME CORRESPONDE TOMAR ESTA DECISION? El gerente, cuando enfrenta un problema
importante que requiere una decisién, debera determinar si, de hecho, le corres-
ponde a él tomar la decisién. Una regla general es muy itil en este caso; cuanto
‘ms cerca del origen del problema so tome la decision, tanto mejor. Por regla
general, las personas que estan mds cerca del problema estan en mejor posicién
para decidir qué hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a) se debe
hacer llegar la menor cantidad posible de decisiones a las personas que ocupan
niveles mas altos en la organizacion, y (b) se deben pasar tantas como sea posi-
ble a quienes estén en niveles mas bajos.
Cuando los gerentes reficren algun asunto a alguien que esta en un puesto
mas alto para que éste decida, tienen que estar seguros de que no estén pasan-
do el bulto, en lugar de tener el cuidado debido. ;Cémo pueden decidir los admi
nistradores cuando deben pasar un problema? Si la regla basica y sus corolarios
no ofrecen la respuesta, los gerentes los pueden completar eon unas euantas pre-
guntas més. ¢Afecta este asunto a otros departamentos? Tend repereusiones
importantes para el érea de responsabilidad de otros? {Requiere informacién que
slo existe en niveles mas altos? {Implica una desviacién importante para el pre
supuesto de nuestro departamento? {Se trata de un problema ajeno a mi grea de
responsabilidad o autoridad? La respuesta afirmativa para cualesquiera de estas
preguntas sefala que, con toda probabilidad, el asunto se debe referir a alguien
que ocupe un puesto més alto en la organizacién,
Cabe sefialar que estas preguntas vuelven a sugerir que el gerente toma sus
decisiones dentro de un contexto de relaciones con otros. La imagen de la persona
sola, sentada en su escritorio, tomando decisiones, no es
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones, Los asuntos
de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancia, se TOMA DE DECISIONES
Towa o€ oecsiones wo
PROGRAMADAS. 7
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