Catalogación e.

n ,la fuente
HFs i c, =r Rodrlguez Valencia, Joaquín
Sinopsis de audiroria administrativa. -- la ed. --
R. l. México : Tri/las, 1995 (reimp . 1999) .
1 .344 p . ; 2.3 cm.
199S Bibliografía: .3.31-332
Incluyes índices
~·.1-1 ISBN 961)-24 -5327·5

l . Aud~oría. l. t.

1 D· 657.45'R635s LC· HF5667' R6.8 1027

1 ~t;;;~~J'Di~~~~~s~~: de

l son propiedad del editor. Ninguna parte de es ta obra

puede ser reproducida o trasmltkia, mediante ningún Sistema
o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado,
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Primera edición, 1981 (ISBN 968-24-1068-1)

1 Segunda edición, 198 4 (ISBN 968-24-1 724-4)
Tercera edición, 1985 (ISBN 968-24-1 789-9)
Cuarta edición, 1987 (ISBN 968-2 4-2347-3)
'Quinta edición, 1988 (/SBN 968-24-2826 -2)

1 Sexta. edición, 1990 (ISBN 968-24 -3812 -8)

Reimpresiones, 1991, 1993 y 1994
Séptima edición, 1995 (ISBN 968-24-53?7-5)
Reimpresiones, 1997 y 1998 •

Tercera reimpresión, octubre 1999 '

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lmP{¡f2SO en México
Printed in Mexico
ro ·no
ACtiR O re· 1.,i.L
Esta obra se terminó de imprimir
el 8 de octubre de l 999, ·
en los ta#eres de Impresora PubJ/mex, 5. A .
Se encuadernó en Acabildo, ~ditot11Jie, Anfre'd.
BM280IW
 Prólogo

Dentro de la actividad académica, es común que los escritos indiquen

la diferencia en la forma de tratar el tema en relaci6n con fos métodos
de exposici6n utilizados por otros.
En el caso particular es importante dicha aclaraci6n. Este libro se
diferencia de otros textos del campo de la auditoria administrativa y
aborda lo relativo a ésta con un enfoque más amplio. Hace hincapié
en una metodologla a seguir, una planificaci6n de la misma y un mo-
delo de evaluaci6n, en lugar de recalcar las técnicas administrativas
que debe dominar un administrador incipiente. Se escribi6 para estu-
diantes que tratan de comprender las operaciones de la auditoría ad-
ministrativa.
En todas las actividades que emprende el hombre con un propósito
o meta definida, debe existir una revisi6n oportuna para que permita
dirigir y corregir las acciones y recursos utüizados en el logro· propuesto.
Actualmente, para comprender o practicar la administración de
cualquier tipo es preciso dedicarse al examen de la administración en va-
rias de sus formas . Por eso, el propósito de este libro es que el estudiante
tenga un panorama integral de la auditoria administrativa, cuya natura-
leza es tal, que proporciona un servicio especializad& a la adminis-
lraci6n; lo cual le hace ser un servicio distinto de cualquier otro tipo
de servicio.
El estudiante aprenderá a utüizar herramientas eficaces de diagnós-
tico que aseguren el logro de los resultados. Todo organismo social,
cualquiera que sea su tipo, requiere de una revisi6n y evaluaci6n para
det,rminar los puntos que entrañan un peligro potencial o, por el con-
trario, hacer resaltar las posibles oportunidades favorables: reducir costos,
elimi11ar desperdicios y pérdidas innecesarias, observar los desempeños y

5
evaluar la eficacia de los controles, revisar planes generales y objetivos
de la empresa, etc.
La composición de este libro realza en sus primeros dos capítulos la
importancia del control y el factor tiempo.
Un grupo de tres capltulos se ocupa de los conceptos de la auditoría
administrativa, la diferencia de ésta con la financiera y la auditoria ad-
ministrativa interna y externa.
1Dos capltulos tratan los enfoques de la auditoria administrativa como

campa natural del profesional de la administración. Tres capítulos es-

tán dedicados a tratar las técnicas de obtención de informaci6n, la eva-
luación y la planeación de la auditoria administrativa.
Finalmente, se dedican tres capftulos al análisis de los datos obteni-
dos, al informe de auditoría administrativa y a la implantación de
recomendaciones.
Aunque este libro se aleja del modelo típico de los textos de audi-
toría administrativa, tal separación más que una cuestión de formato y
enfoque, es una revolución profunda en el contenido. Muchos de los
puntos analizados en esta obra pueden hallarse en otros textos de audi-
toría administrativa; sin embargo, la organización de este libro coloca
temas en un contexto diferente.

6 Prólogo
 Agradecimientos

Muchas son las personas que han contribuido a la preparación de

este libro. Cientos de estudiantes, en mis cursos de "Auditoria Admi-
nistrativa" y durante un lapso de cinco años, ayudaron con sus comen-
tarios, explicitas o impllcitos, a estructurar este libro a medida que los
conceptos se fueron presentando en clases y conferencias.
Las primeras copias .del manuscrito fueron revisadas por el C.P. y
M.B.A. Alfonso Aguilar Alvarez, en las que agregó y separó algunos
conceptos. Agradezco a la A.N.C.L.A. ( Asociación Nacional de Cole-
gios de Licenciados en Administración) que me haya permitido re-
producir partes del documento "Slntesis de un trabajo sobre auditoria
administrativa" presentado en el VII Congreso Nacional de la Admi-
nistración. También mi agradecimiento al licenciado Gregario Torres
Olvera por acceder a reproducir ciertos aspectos de su tesis presentada
para obtener el titulo de licenciado en administración. Al licenciado en
administración Tirso Briones Altamirano, por haberme permitido repro-
ducir de sus apuntes de auditoria administrativa algunos conceptos ge-
nerales sobre control. Al licenciado en administración Raúl Ortiz
Sauceda por su valiosa tryuda en la revisión de estilo y a la redacción
de este libro. Finalmente a la señorita Elizabeth Vázquez B. por su
ayuda mecanográfica.
La presente obra la dedico con gran orgullo a la Escuela de Admi-
nistración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla, que
en el pasado fue fuente de mi formación profesional y en el presente
receptora de mis experiencias profesionales.

JOAQUÍN RODRÍGUEZ VALENCIA

7
 9ntroducción

En cualquier área del conocimiento humano lo~ crecientes avances

tecnológicos toman obsoletos, algunas veces, conceptos o denominacio-
nes empleados sin reservas en cierto momento. Así ha ocurrido espe·
cíficamente con la auditoría administrativa. La extensión de algunas
actividades o funciones, como consecuencia del proceso anteriormente
explicado, ha hecho que los expertos se vean obligados a aceptar nuevas
denominaciones que resultan. De tal manera, al término auditoría se
le ha adicionado la palabra administrativa para denotar la expansión
de las tareas de examen a ciertas actividades o funciones de opera-
ción, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos específi-
camente por la auditoría tradicional,

NECESIDADES DE LA REVISIÓN

Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios,

grandes, medianas o pequeñas, pertenezcan ,al sector público o priva-
do, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida con la
necesidad de examinar su situación. Muchas son las razones para, que
esto ocurra. Todos los jefes de empresa saben que constantemente deben
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. No sólo las
crisis, sino también los periodos de éxito, son los que provocan cambios
a los que necesariamente habrá que adaptarse.
Muchas veces resulta no sólo necesario, sino imprescindible, analizar
con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de
In empresa -la palabra desarrollo significa mucho más que un simple
aumento en el volumen de operaciones-. Las ganancias no son las

9
 de antes, el personal clave toma otros rumbos, la imagen de la empresa
parece desvanecerse o deteriorarse gradualmente; envejecen los produc-
to~, 1os edificios, las máquinas, las personas, etc. Quizá sea necesario
intentar entrever el futuro para prepararse convenientemente, basán-
dose ,en lo que ha ocurrido en el pasado inmediato y también en la
realidad presente. Posiblemente habrá que replantear objetivos, polí-
ticas y, por supuesto, los métodos, procedimientos y sistemas empleados.
Podría ser que en algunos casos se tenga que comenzar de nuevo. La
empresa debe ser revisada y analizada en todos sus aspectos.
La transición de empresa pequeña a mediana o de ésta a grande
es crítica y puede prolongarse. La ampliación puede significar una
inversión cuantiosa, por lo que ¿cuánto tiempo demandarán los cam-
bios?; aunque se hayan analizado bien, ¿a la larga, la ampliación sería
rentable?; ¿en qué sectores y cómo se deberá reforzar la organización?
¿De dónde se obtendría el dinero para financiar la ampliación?, etc.
Es inevitable analizar todas las posibles consecuencias del paso por
seguir, pero primordialmente es necesario llegar a la certeza de que, la
base de sustentación --o sea la realidad actual- es la adecuada y faci-
lita el cambio. La empresa debe ser revisada y analizada en todos sus
aspectos.
En ocasiones la empresa puede encontrarse, por varias causas, frente
a una situación delicada. Una gestión ineficiente o condiciones externas
hoy desfavorables, pueden haberla colocado en una situación en que
no puede sostenerse por mucho tiempo. Puede ser que todavía haya
tiempo para detectar las principales causas de los problemas, encontrar
las soluciones y, por supuesto, implementarlas con celeridad.
En todos los casos que en forma más o menos detallada se han des-
crito y que se dan con cierta frecuencia en todas las empresas, es necesario
examinar la situación y detectar las verdaderas causas de los proble-
mas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las
soluciones adecuadas. En cada caso, y según sea quien lo aplique, el
método a utilizar será diferente. También variará la profundidad
del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero
en todos los casos se trata de realizar una revisión, análisis y evaluación
sistemática e integral de los problemas, sus causas y las posibles so-
luciones.
Si se considera a la empresa como un organismo vivo con sus proble-
mas de crecimiento, adaptación al medio y desarrollo, se comprenderá
entonces por qué esa revisión que se ha citado varias veces puede lla-
marse, y así comúnmente se le denomina auditoría administrativa.

1O Introducción
 9ndice de Contenido

Prólogo 5

Agradecimientos 7

Introducción 9

Cap. l. Te.oría de la auditoría adrninistrativa 17

11
Significado de auditoría administrativa", 18. Ne-
cesidad de la auditoría administrativa, 20. Marco
general de la auditoría administrativa, 22. Hacia una
estructura teórica de la auditoría administrativa, 28.
Principios de auditoría administrativa, 31.

Cap. 2. Generalidades sobre control 32

Definición de control, 32. Planeación y control, 33.
Irnportanciadel control, 34. Costos, 35. El control en
las organizaciones, 35. El proceso de control, 37.
Características de un buen control, 38. Niveles de
decisión, 40. La función control aplicada a los niveles
de decisión, 41. Tipos de control, 44. Control pre-
ventivo, 45. La evaluación como elemento de con-
trol, 47. Definiciones de evaluación, 48. Técnicas de
control, 49. Técnicas de controlno-presupuestal, 51.
Control y auditoría, 54.

11
Cap. ll. Concepto de auditoría administrativa 55
El factor tiempo, 55. Antecedentes de la auditoría
administrativa, 56. Corrientes de la auditoría admi-
nistrativa, 60. Terminología, 62. Clases de auditoría,
63. Definiciones de la auditoría administrativa, 69.
La administración deficiente, 71. Significado de
auditoría, 74.

Cap. 4. Por qué se evalúa a la empresa 78

Necesidad de la evaluación, 78. Análisis sistemático,
integral y periódico, 79. Concepto de evaluar. 80.
Objetivos e importancia de la auditoría adminis-
trativa, 85. La auditoría administrativa. Un seJVicio
especializado para la administración, 87.

Cap. 5. Diferencia entre la auditoría financiera y la admi-

nistrativa 89
La, auditoría financiera, 89. La auditoría adminis-
trativa, 90. Desventajas administrativas de la auditoría
financiera, 90. Necesidad de que la auditoría admi-
nistrativa y la financiera se complementen, 93.

Cap. 6. La auditoría administrativa Interna y externa 96

La auditoría interna en México, 97. Función de
controlar la dirección superior, 98. La auditoría
administrativa, elemento clave del control superior,
100. Adscripción de la unidad de auditoría adminis-
trativa, 1O1. Funciones a desarrollar por una unidad
de auditoría administrativa, 103. Una unidad de
auditoría administrativa se estructura de 1a manera
siguiente, 103. La auditoría externa, 107.

Cap. 7. Enfoques de la auditoría administrativa 111

El enfoque de Leonard ("MANAGEMENT AUDIT"
1960), 11 f. Enfoque BurtonJohn (1968), 117. Enfo-

12 Índice de contenido
 que de Norbeck ( 1970), 119. Enfoque del análisis
factorial (1962), 120. Enfoque de Fernández Arena
(1972), 120. Enfoque Cervantes Abreu S. (1977),
123. Enfoque de J. Rodríguez Valencia, 124. Otros
enfoques, 128.

Cap. 8 La auditoría administrativa, práctica natural del

licenciado en administración 130
Beneficios de emplear la auditoría administrativa,
130.

Cap. 9. Técnicas de obtención de información 139

La ciencia y el método científico, 140. Investigación
documental, 142. Observación directa, 142, La en-
cuesta, 143. Técnicas de análisis administrativo, 151.

Cap. 10. Escalas de evaluªción 153

Introducción, 153. Método Fernández Arena, 156.
Método propuesto, 159.

Cap. 11. Planeación de la auditoría administrativa 166

El proceso <le auditoría administrativa, 166. Estudio
preliminar, 167. Entrevistas, 170. Definición del área
por investigar,_170. Determinar detalles por estu-
diar, 172. Plan general para efectuar una auditoria
administrativa, 173. El análisis y evaluación de la
información obtenida, 176. Representación gráfica
del plan general de auditoría administrativa, 176.
Programas de auditoría administrativa, 178. Estudio
y evaluación del sistema de control, 181. El cuestio-
nario, 187. Fase de desarrollo, 193.

Cap.12. Auditoría funcional 195

Tipos de auditoría administrativa, 195. Áreas de aná-
lisis, 198. Auditoría de ventas, 199. Auditoría de

Indice de contenido 13
 compras y abastecimiento, 206. Auditoría de crédito
y cobranza, 213. Auditoría de recursos humanos, 223

Cap. 13. Auditoría procesal 233

Examen y evaluación del proceso administrativo,
234. Examen del sistema de planeación, 235.
Examen del sistema de organización, 239. Examen
del sistema de obtención de recursos, 244. Examen
del sistema de dirección, 250. Examen del sistema
de coordinación, 258.

Cap. 14. Auditoría analítica 265

Introducción, 265. Definición de auditoría analítica,
266. Necesidad de la auditoría analítica, 266.
Objetivos de la auditoría analítica, 267. Cuándo apli-
car la auditoría analítica, 268. Ventajas de la auditoría
anal!tica, 268. Ejecución de la auditoría analítica, 269.
Aspectos importantes para el desarrollo de la audito-
ría analítica, 271. Planeación de la auditoría analítica,
274. Elementos fundamentales de estudio, 278.
Necesidad de metodizar los diagramas de flujo, 284.

Cap. 15. Análisis de la información obtenida 288

Propósito del análisis científico, 288. Naturaleza del
análisis científico, 289. Cualidades del auditor admi-
nistrativo como analista, 290. El proceso de análisis,
291. Técnicas e instrumentos de análisis, 295.

Cap. 16. El informe de la auditoria administrativa 297

Examen de los problemas con los jefes, 297. Planea-
ción del informe, 298. Aspectos que hacen útil un
informe de auditoría administrativa, 299. La organi-
zación de la composición de un informe de auditoría

14 Indice da contenido
 administrativa, 300. Control de las conclusiones y
recomendaciones, 305. Utilidad de aplicación del
informe de auditoría, 306. Exposición del informe y
correcciones, 307. Presentación del informe final,
307. Preparación del programa de implantación,
307. Ejemplo práctico de un informe de auditoría
administrativa, 308.

Cap. 17. Auditoría del medio ambiente 314

Medio ambiente externo económico, 315. Medio
ambiente externo tecnológico, 315. Medio ambien-
te externo social, 315. Medio ambiente externo po-
lítico y legal, 316. Responsabilidad social de las orga-
nizaciones, 316. Auditoría del medio ambiente, 316.
Formas de medición de factores del medio ambiente
externo. 317.

Cap. 18. La implantación de las recomendaciones 321

Fase de seguimiento, 321.Acciones por realizar, 322.
Elaboración del programa de implantación, 324.
Ir.tegración de recursos humanos y materiales ne•
cesarios, 327. Ejecución del programa de implan-
tación, 327, Evaluación de las recomendaciones
implantadas, 328.

Bibliografía 331

Indice analitico 333

Indico onomútico 344

Índice de contenido 15
 <teoría ae
la auriitoría
ariministrativa

El concepto de eficiencia y eficacia está ligado a otros conceptos que

tienen aceptación en todo pensamiento administrativo y económico con-
temporáneo. Se le vincula a denominaciones tales como: racionalidad,
rentabilidad , productividad, desarrollo, etc. 1
En la teoría administrativa, el concepto de efi cacia ha sido heredado
de la economía y se considera como un principio rector. La evaluación
del desempeño organizaciona l es importante pues permite establecer en
qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se id entifican
con los de la dirección, además se valora la capacidad y lo pertinente a
la práctica administrativa. Sin embargo, al llevar a cabo una evaluación
simplemente a partir de los criterios de eficiencia clásicos, se red uce el
alcance y se sectoriza la concepción de la empresa así como la potenciali-
dad de la acción participativa humana, pues la evaluación se reduce a
ser un instrumento de control coercitivo de la dirección para el resto de
los integrantes de la organización y sólo mide los fines que para aquélla
son relevantes. Por tanto, se hace necesario una recuperación crítica de
perspectivas y técnicas que permiten una evaluación integral, es decir,
que involucre los distintos procesos y propósitos que es tán presentes en
lnsorganizaciones.
En nuestro caso concreto se tratará la técnica de "auditoría admi-
1,istrativa" , para llevar a cabo un examen y una evaluación sistemáticos
,. in tegrales de los problemas a dministrativos, sus causas y las posibles
soluciones. Por tanto, en lo sucesivo nues tro propósito será el de plan-
tear una estructura teórica para )a auditoría administrativa, que tanta
falta hace en el quehacer de nu estra profesión , y se analizarán otros in-

1
Goclcli cr, M., Racionalidad t irmcirmalidad tn Economí,, Editorial Siglo XX I, Méx ico,
10711, prtg. 9.

17
lentos al respec to , con el fin de constituir puntos de partida para el des-
arrollo de una teoría.
Significado de "audito_ría administrativa"
En todo campo del conocim1.ento, los crecientes avances tecnológi-
cos tornan desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin
reservas hasta e ntonces. Así ha ocurrido específicamente coil. la audito-
ría: la extensión de algunas tareas o funciones, como co nsecuencia del
desarrollo tecnológico, ha hecho que los expertos se vieran obligados
a buscar nuevas designaciones para las resultantes. En nuestro medio
se recurre, casi siempre, a l término con el cual se caracteriza la primiti-
va área de actuación, con la adición del concepto que trata de precisar
la novedad producida. De esta manera, al término "audi toría" se ha
adicio nado la palabra "administrativa", para denotar la expansión de
las actividades ele examen y evaluación a ciertas áreas o funciones ope-
racionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por
la audítoría financiera (tradicional).
El American Institute of Management (Instituto Americano de Di-
rección) aplica la expresión auditoría administrativa (Management Audit)
a tareas que se realizan para la evaluación de la gestión administrativa
de ciertos organismos. Por otra parte, en algunas reuniones nacionales e
internacionales especializadas 2 se ha empleado con frecuencia el término.
El presente trabajo es producto de varios años de actuación profesio-
nal desarrollada paralelamente con investigaciones sobre el tema; es un
intento de esquematizar el estado actual de la teoría de la auditoría admi-
nistrativa con el fin de indicar vías a través de las cuales, en nuestra opi-
nión, podría lograrse un principio de solución a las dificultades plantea-
das en la práctica.
Con el propósito de que tenga sentido una teoría sobre auditoría ad-
ministrativa es necesario presentar una clara definición del término. La
expresión se ha usado de diferentes maneras por personas con intereses
profesionales variados. Al respecto, los autores H. Q. Langenderfer y J.
C. Robertson 3 nos dicen: "Los consultores administrativos han aludido
a la auditoría administrativa en el contexto de la evaluación organizacio-
nal, con el propósito de definir y explicar áreas-problema". Los auditores
internos frecuentemente aluden a sus auditorías internas o auditorías ope-
rativas denominándolas en ocasiones "auditorías admi nistrativas" .4 El
aspecto distintivo de estos diversos usos del término, es que ca'da caso de
2 VII Conferencia Intcram cricana de Contabilidad, Mar de Plata, 1965. Asociación Nacio•
nal de Colegios de licenciados en Administración (AN J,A ), "Sín tesis de un trabajo sobre audito•
1ía adminis trati va ", juliodc 1977. Coloqu io internacional de auditoría, México, 1981 .
3
TheA ccountancyReview, 1969.
4
Lcvin, P. l. , "Auditoría administrativa: estado actual del arte", Journal of Acco1mtancy,
1967, pág. 124.

18 Cap. 1, Teoría de le auditoria administrativa

aud itoría (funcional, procesal o analítica) se lleva a cabo según el sentido
que tiene esta auditoría para la dirección superior. Otras definiciones de
auditoría administrativa se han formulado en un contexto independi ente
de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.
A continuación se presentan las definiciones sobre auditoría adminis-
trativa expresadas por algunos a utores.
William P. Leonard
Es un examen comprensivo y constructivo de lo estructuro de una empresa,
de uno institución o de cualquier porte de un organismo, en cuanto a los planes
y ob¡etivos, sus métodos y controles, su formo de operación y sus equipos huma-
nos y físicos.

E.Hefferon
Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedi-
mientos, controles y prácticos de uno entidad, con el objeto de localizar los
campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro
de esas me¡oros.

Chapman y Alonso
Es una función técnico, realizada por un experto en la materia, que consiste
en la aplicación de diversos procedimientos 1 encaminados a permitirle emitir un
juicio técnico.

Fernández ArenaJ. A.
Es lo revisión objetivo, metódico y completa, de la satisfacción de las objeti-
vos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto
a su estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.

En este contexto, la auditoría administrativa se halla más en el carác-

ter de una auditoría de la dirección superior. En consecuencia, se percibe
a la auditoría administrativa en el campo de auditorías independientes
de la administración; se usan términos que tíenen la intención de connotar
el contexto de atestiguación de la auditoría administrativa. Atestiguación
se define como aquel proceso por el cual se atribuye credibilidad a las acla-
raciones y exposiciones de una parte a otra mediante la acción de una ter-
cera: el atestiguador. El autor E. Saloman ha colocado la función de atesti•
guación sobre una base firme al expresar lo siguiente: "La atestiguación
como tal, posee un sentido social. . . porque tiene una utilidad fundamen-
tal". Esta idea sobre utilidad de la atestiguación, surge del complejo me-
dio ambiente económico que genera requisitos de información respecto a
las operaciones de un organismo. Tal información la requieren diversas
personas, tanto internas como externas, a una organización determinada,

Fernéndez Arena J, A. 19
con el propósito de tomar decisiones bien informadas con respecto a tal
organismo.
Cabe aclarar que no en todos los casos existe claridad respecto a la
auditoría administrativa; ésta, como herramienta de control y evaluación,
comenzó a difundirse en nuestro medio hace algunos años y ya se advier-
ten algunos indicios de aplicación integral. Sin embargo, la terminología
utilizada procede de la lengua inglesa y no existe uniformidad en la tra-
ducción de algunos términos, el alcance no se halla estrictamente delimi-
tado y , además, en algunas reuniones internacionales especializadas se ha
empleado dicha terminología sin definir adecuadamente el concepto. La
mayoría de los trabajos en inglés no distinguen entre auditoría gerencial
(management auditing) y auditoría operativa (operational auditing), se utilizan
ambas expresiones como sinónimos. Sin embargo, ya hemos analizado
contribuciones destacadas, donde las denominaciones sí responden a en-
foques y concepciones aplicadas a nuestro medio.
En resumen, el aditamento "administrativa" a la palabra auditoría
que, aun con los problemas conocidos, cuenta con la aceptación general
dentro del ambiente profesional , ha traído como resultado un concepto
anfibológico, fuente de discusiones y confusiones tanto para los versados
como para los neófitos en el tema.

Necesidad de la auditoría administrativa

En las dos últimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología
de la información, en la presente década parece ser muy probable que ha-
brá gran demanda de información respecto al desempeño de los organis-
mos sociales. La auditoría tradicional (financiera) se ha preocupado his-
tóricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia,
sobre todo se ha dedicado a l control financiero. Este servicio ha sido, y
continúa siendo, de gran significado y valor para nuestras comunidades
industrial, comercial y de servicio, a fin de mantener la confianza en los
informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha creci-
do la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información ad-
ministrativa, así como su exactitud. Además de auditar los registros finan~
cieros de un organismo, es necesario auditar también los medios de que
se vale la dirección superior, con el fin de poder determinar la,pertinencia
de la información que se le suministra para la planeación (estratégica y
táctica), la organización, el control administrativo y el sistema operativo
de la empresa.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los fun-
cionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen
y evaluación de:

20 Cap. 1. Teoría de la auditoría admlnlalraUva

 • la calidad, tanto individual come>-colectiva, de los gerentes (audito-
ría administrativa funcional, procesal),
• la calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo
(auditoría analítica) ,

y que cubran la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes

y objetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, infor-
mación, m-é todos de control, etc.
Los organismos sociales en general, sean industriales, comerciales o
de servicios, grandes, medianos o pequeños, pertenezcan al sector público
o al privado, se encuencran en distintas ocasiones a lo largo de su vida,
con la necesidad de examinar su situación. Los directores saben que cons-
tantemente hay que adaptarse a nuevas situaciones que les impone la rea-
lidad. Y no son sólo los periodos de crisis sino también los de éxito, los
que originan cambios a los que necesariamente hay que adaptarse.
Muchas veces se hace no sólo necesario sino imprescíndible anali-
zar detalladamente los problemas y las causas que están dificultando
el desarrollo operativo de la empresa . Posiblemente habrá necesidad de
redefinir objetivos y planes, políticas y presupuestos, y los sistemas y
procedimientos administrativos, ya que la organización debe ser anali-
zada y evaluada en todos sus aspectos.
La empresa puede encontrarse por diversas causas frente a situacio-
nes delicadas. Una gestión deficiente o condiciones externas muy desfavo-
rables pueden situarla en una posición dificil; si todavía hay tiempo de
detectar las principales causas de los problemas, encontrar soluciones e
implantarlas, se puede llevar a cabo una auditoría administrativa del me-
dio ambiente, que abarca aspectos como mercados , competencia, calidad
de la función social, etc.
En los casos anteriormente citados, es conveniente examinar y eva-
luar los problemas, detectar sus causas, valorar la importancia de cada
uno y llegar a propone, recomendaciones adecuadas. En cada tipo de au-
ditoría administrativa (funcional, analítica o del medio ambiente} y según
sea quien la aplique, habrá una metodología por seguir, también podrán
variar el alcance y la profundidad del examen, que dependerán básica-
mente del objetivo de la auditoría. Pero en todos los casos se trata de llevar
a cabo un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y
soluciones. Si consideramos a los organismos sociales como entes dinámi-
cos, con sus problemas de crecimiento y adaptación al medio ambiente,
comprenderemos entonces por qué a ese examen y evaluación se le deno-
mina auditoría administrativa. Lo que realmente interesa destacar, es que
realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los tactores inter-
nos y externos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática,
abarcando la totalidad ele la misma .

Necttldad de 11 auditoria 1dmlnl1tr1t1va 21

MARCO GENERAL DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

E] autor J. C. Burton-0ice: 5 "Aun cuando ya se ha escrito sobre audi-

toría administrativa, hasta la techa no se ha hecho un esfuerzo formal por
construir un marco para.este tipo de auditoría·,, .
Para ddinear tal marco, se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Analizar el criterio para una auditoría administrativa.

2. Establecer normas de desempeño.
3. Elaborar informes sobre auditoría administrativa.
4. Crear procedimientos de auditoría adm inistrativa.

A continuación profundizaremos en estos cuatro aspectos de acuerdo

con lo que es necesario que abarquen si se desea una verdadera certeza
de la efectividad de la administración.
l. Analizar el criterio para una auditoría administrativa.
Sobre este aspecto J. C. Burton dice que pueden establecerse tres
premisas:

La auditoría debe tratar con lo objetivo y apreciable. Se define· lo objetivo

como desprendido, imparcial, y sin prejuicios. Esta definición puede satis-
facerla un auditor con experiencia, que ejerza un juicio profesional sobre:
la calid ad de la administración y de los que hacen ad ministración (geren-
tes) , la calidad de los procesos mediante los cuales operan, la calidad de
la función social, etc. Nos sigue comentando este autor que dos auditores
diferentes podrían obtener de una auditoría resultados levemente distin-
tos; pero la variación no debe exceder a los errores normales en el mues-
treo, si se ejercita un correcto cuidado profesional.
La auditoria debe tener relación con el presente y con el futuro. El auditor debe
examinar y evaluar aquello que existe actualmente. Respecto a la relación
con el futuro) una audhoría no puede hacer un pronóstico, sin embargo
esto no quiere decir que el futuro se ignore totalmente. La auditoría admi-
nistrativa es constructiva. La perspectiva actual de la administración está
orientada básicamente hacia el futuro y, por lo tanto, al evaluar a la admi-
nistración del presente, debe to marse en cuenta implícitamente el futuro.
De esta manera, lo que el audi tor administrativo debe hacer, es medir
y evaluar si la dirección está llevando a cabo adecuadamente o n0 su fun-
ción orientada al futuro. Esto implica una auditoría de procedimientos, que
constituye con tocla claridad una porción de la auditoría administrativa.
Parte del procedimiento de auditoría debe preocuparse por el presen-
te, ya que los resultados de decisiones actuales pueden ser el mejor medio
5
Burton, J. C., "Managcmcnt auditing", The joumal of Accountancy, mayo de 1968, págs.
41 -46.

22 Cap. 1. Teoría de la auditoría administrativa

de considerar resultados futuros. Por lo tanto, la otra parte de la auditoría
administrativa se centra en la elaboración de un informe final de resulta-
dos del presente, y en la evaluación de los mismos.
La auditoría debe producir un resultado que sea fácil de entendery usar. La audi-
toría administrativa debe generar un resultado final que sea fácil de com-
prender y utilizar por los diferentes interesados: los usuarios de la infor-
mación que arroje el informe. Una información que realmente trasmita
los hechos esenciales, es la culminación del trabajo del auditor. Sin em-
bargo, en ocasiones ocurre que el auditor sólo obtiene un éxito relativo,
no porque no conozca todos los datos sino porque no dedicó el tiempo ne-
cesario ni puso todos los medios para trasmitir esos datos a la dirección
superior.
Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor es trasmi-
tir de una manera eficaz la información que ha obtenido en sus investiga-
ciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la adminis-
tración. El texto de un informe debe ser interesante, trasmitir el mensaje
de una manera objetiva y fácil de entender, y debe presentarse a la mayor
brevedad posible para que la dirección pueda actuar con oportunidad. Un
informe bien concebido estimula la acción e influye bastante en la decisión
que se tome.

2. Es tablecer normas de d esempeño.

Para desarrollar una auditoría administrativa , un prerrequisito im-
portante es la formulación de normas de desempeño administrativo que
pueden expresarse en términos específicos. Estas normas son necesarias
para evaluar tanto los procedimientos como los resultados. El propósito
principal que la dirección superior busca, es lograr el efectivo control
administrativo sobre las operaciones del organismo; a fin de alcanzar
este control, la administración establece un conjunto de sistemas y prc-
cedimientos.
Aunque los procedimientos por sí solos no pueden crear el control, es
recomendable evaluar la efectividad del control .administrativo, por me-
dio de la valoración de los sistemas y procedimientos que la organización
ha establecido. Un primer paso para la creación de medidas de control
podría consistir en identificar los diversos factores de control administra-
tivo dentro de la empresa. Una clasificación propuesta sería la que se
muestra en la tabla 1.1.
Dentro de los seis factores internos, pueden identificarse varios proce-
dimientos que son de gran utilidad para mejorar la calidad de la adminis-
tración y la calidad de los procesos mediante los cuales se opera. El último
factor (externo) ayuda a controlar la calidad de las relaciones del organis-
mo con el medio ambiente social, económico y político en el cual opera
la em presa.

Marco general de la auditoria admlnlatratlva 23

 Tabla 1.1. Clasificación de factores de control administrativo.

Factor.es internos

l. Sistema de planeación
1.1 PlaneaciQn estratégica y táctica
l .2 Fijación de, objetivos-planes-políticas
1.3 Establecimiento de: procedimientos-programas-presupuestos

2 . Sistema de organización
2.1 División del trabajo
2.2 Jerarqu.ización
2.3 Departamentalización

3, Sistema de dirección
3.1 Mando o autoridad
3.2 Motivación
3.3 Comunicación
3.4 Supervisión
4. Sistema de control
4. 1 Establecimiento de normas
4.2 Comparación de resu ltados
4.3 Medicióny corrección

4. Sistemas operacionales
5. l Producción
5.2Vehtas
5.3 Compras y abastecimiento
5.4 Crédito ycobranza
5.5 Recursos humanos
5.6 Finanzas

5. Factor analítico
6. l Sistemas y procedimientos
6.2 Actividades
6.3Simplificación administrativa

Factores externos

6. Medioambiente
7. l Función social
7.2 Mercados
7.3 Competencia

24
 Por tanto se podrán ponderar funciones,,determinar factores por eva-
luar, .asignar puntos a los factores y fijar grados de efectividad. Esto nos
llevará a investigar y evaluar cuanti tativamente a fin de llegar a una apre-
ciación de la forma de operar de un organismo.
3. Elaborar informes de auditoría administrativa.
Es necesario establecer un método de informes de auditoría adminis-
trativa con el propósito de que el auditor pueda contar con un medio de
información estructurado para dar a conocer los resultados de su anáJisis.
El informe debe ser elaborado de manera sistemática, para ello con-
viene considerar los aspectos siguientes:

Planeación del informe. En primer lugar debe decidirse acerca de cqué se

va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos cosas:

• ¿Quién lo va a leer·?
• ¿Qué uso va a tener?

Organización del informe. Los informes deben dividirse y ordenarse en

determinadas partes: la sección inicial, el estudio principal y las conclu-
siones; sin embargo, el número de secciones o partes depende de su dimen-
sión y de su complejidad.
Proponemos tres secciones para llegar a un adecuado informe, éstas son:

a) Material preliminar. Es la parte introductoria y abarca:

• Portada
• Carta de presentación
• Prefacio
• Sumario

b) Informe (contenido principal)

En esta parte se incluirán breves comentarios sobre el propósito. de

la auditoría, especificación, del alcance, métodos utilizados, cuestionarios
empleados y personal entrevistado.
Se recomienda-para los informes de auditorí'a el siguiente contenido:

• Deficiencias de las áreas funcionales.

• Deficiencias de la administración general.
• Apreciación de la empresa.
• Conclusiones y recomendaciones.

e) Material complementario.

Marco general de la audltorfa admlnletratlva 26

 En este apartado se incluirá la información diversa, útil a algunos lec-
tores del informe pero no esencial para la exposición básica; se clasifica
como material complementario (anexos); entre los anexos más comunes
están los siguientes:

• Cuadros
Gráficas
• Formas
•• Diagramas de flujo
• Cuestionarios
•• Hojas
H ojas de trabajo
de datos (entrevistas)
• Programas de trabajo
El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo
por terminado. El autor W. P. Leonard p lantea que el auditor debe con-
testar las siguientes preguntas:

¿Se exponen todos los hechos de importancia?

¿Está redactado el informe con claridad?
¿Las recomendaciones son oportunas, fáci les de realizar, convenien-
tes para la dirección yel éxito de la empresa?
¿Lo tratado en mi informe es interesante, comprensible, y útil para
la dirección?

Si el auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podrá estar

seguro de que,el informe) tal como está concebido, es correcto .

Control de las conclusionesy recomendaciones. El objetivo principal del infor-

me de auditoría administrativa es lograr que las recomendaciones pro-
puestas en él se sigan y se cumplan.
Aunque las recomendaciones presentadas en el informe no se efectúen
por,el auditor, éste d eberá:

• Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y obser-

var los resultados obtenidos.
• Persuadir a la dirección de que algunas sugerencias requieren
tiempo para alcanzar los resultados deseados.
• Convencer a la dirección superior de que la auditoría administrati-
va es una técnica que da a la empresa mayor capacidad para lograr
los objetivos y planes establecidos.

4. Crear procedi mientos de auditoría administrativa.

26 Cap.1. Teorla de la auditoria administrativa

 Para efectuar la auditoría, es necesario ctear los procedimientos aso-
ciados a tal trabajo y la documentación necesaria para respaldar la opi-
nión del auditor administrati vo.
Respecto a la revi sión del control interno , la auditoría tradicional
(financiera) centra su ate nción en el control financiero, sin embargo,
para la auditoría administrativa asume mayor importancia el con trol
adm inistrativo.
En una auditoría administrativa, el auditor verificará si la dirección
está obteniendo información pertinente a las decisiones y acciones que
debe emprender. Esto requerirá un aná lisis extenso de las necesidades de
información con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente par;i sa-
tisfacerlas. Por tanto, los procedimientos asociados con la auditoría admi-
nistrativa implicarán un aumento considerable en el tiempo dedicado a
la evaluación del control interno, incluirán el uso de cuestionarios bien
est ructurados, una mayor confianza en las entrevistas con gerentes, y re-
querirán un estudio a fondo del sistema de información.
En el manejo y control de las tareas de auditoría administrativa se re-
quieren políticas y procedimientos definidos que eviten cualquier posible
confusión. En la práctica se pueden combinar dos o más técnicas de audito-
ría, para generar lo que se denomina "procedimientos de auditoría".
Los procedimientos de auditoría se definen como: "Las técnicas de
análisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la admiw
11istración, sujetos a examen y evaluación, mediante los cuales el auditor
logra fundamentar su apreciación".
Naturaleza de los procedimientos de auditoría. Los diversos tipos de organis-
111os sociales, y concre tamente su manera de operar, hacen imposible esta-
blecer procedimientos rígidos para llevar a cabo un examen y una evalua-
r ión de tipo administrativo.-Así pues, el auditor deberá aplicar su criterio
profesional y tomar la decisión, de cuál procedimiento de auditoría será
t•I más indicado y eficiente.
\ Procedimientos de auditoría de aplicación general. El auditor debe seleccionar
aquellos datos que tengan mayor significado en la evaluación del desempe-
1io de la organización, y exponerlos de una manera fácil de entender, con
t•I propósito de que los funcionarios puedan hacer uso de ellos .
La aplicación de una o más técnicas de auditoría da origen a los proce-
1limientos siguientes:

'l' l::<:NICAS DE lNVESTIGACIÓN

1. Investigación documental (de hechos y registros)

2. Observación directa

1:U t-:ST IONAR IOS

l. Cuestionario general

Marco general de la auditoria admlnlttratlva 27

2, Cuestionarlo por área s funcionales
3. Cuestionario de análisis de funciones del traba jo
4, Cuestionario de análisis de procedimientos
5, Cuestionario de análisis del sistema de información
6. Cuestionario de análisis de formas
7. Hojadeanálisis
8. Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales administrativos, copias
de informes, diagramos de flujo del sistema de información, descripción del
proceso de planeación, etd

ENTREVISTAS
1. Entrevistas a funcionarios y gerentes
2. Entrevistas a jefes de departam¡,n'to
3. Entrevistas a personal operativo

HACIA UNA ESTRUCTURA TEÓRICA DE

LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Los autores P. K , Muntz y H. Shara~ presentan una exposición filo-

sófica en apoyo de sus aseveraciones teóricas . Aun cuando el trabajo de
·estos autores hace énfasis en los procesos de la auditoría financiera, la base
teórica presentada debe considerarse como un intento para una teoría de
la auditoría adminisLrativa.
La estructura teórica para la auditoría administrativa se funda-
menta en una atestiguación independiente. De manera más específica:
la auditoría administrativa se aboca a examinar la eficacia de ciertos
factores de control administrativo. También está la necesidad de eva-
lu ar los elementos que soportan la administración (como la calidad,
tanto indi-vidual como colectiva, de los gerentes) y de los procesos de
decisión que contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Este exa- '
men de los procesos administrativos constituye la base para una atesti-
guación independiente : evaluar la habi lidad administrativa con respec-
to a sus operaciones y objetivos.
Los a utores H. Q. Langenderfer y J. C. Robertson 7 nos dicen:
11
puesto que la teoría de la auditoría administrativa se encuentra cons-
truida sobre una base paralela a la teoría y a la práctica existentes de
la aud itoría financiera , la noción de exposiciones de la d irección pgsee
un significado particular".
El término "exposiciones de la dirección" se usa para referirse a dos
clases de datos:
6 Muntz, P. K. y Sharaf, H., Filosofia de la auditoría , Editorial ECASA, México, 1978,
7
Langcndcrfcr, M, Q, y Robcrtson, J. C., "Estructura teórica para auditorías independien-
tes", The Accounta11cy Rtuiew, 1969.

28 Cap. 1. Teoría de la auditoria admlnletratlva

 l . I nformació n q ue la di recció n actu almente elige para d ar a conocer,
en infor m es, con respecto a sus decisiones en rel ació n con inversio-
nes, políticas, estructura organizacional, recursos hu manos , mate-
ria les, producción, ventas , finanzas, etc.
2. I nformación que la dirección quizá prefiera no revelar, por múlti-
p les razones .

Conceptos y postulados

Den tro de la amp lia estructura de la teoría sobre auditorías se revelan

dos categorías d isti ntas de conceptos, según Lan,genderfer y Robertson;
t·s tas d os categorías se designan como "conceptos prepostulados" y "'con-
rl' ptos pospostulad os' 1 • Los conceptos "prepostulados" son asuntos filosó-
lims generales en los que descansa la especificació n de postulados; los
concep tos " pospostulados" p ueden considerarse en un orden de menor je-
ra rq uía teór ica pero no por ello son menos importan tes, es decir, pasan
dl' I concepto general a los procedimientos de operación (véase figura l . 1) .

Concepto general de la atestiguación

Conceptos prepostulados
1 . Prueba
2. .Cuidado adecuado en la auditoría
3. Presentación correcta
4. Independencia
5. Ética profesional
6. Conocimiento profundo
1

\ Hipótesis de la auditoria
administri,tiva

Conceptos pospostulados
1. Exposiciones de la administración
2. Bases para la decisión
3. Sistema administrativo
4. Funciones operativas
5. Sistema operativo

Figura 1.1. Los conceptos prepostulados y pospostulad os en relación

con la teoría de la auditoría. Adaptado de Langenderfer y Rober tson,
"Estructura teórica para auditorías indepen clentes", The Accountancy
Revieui, 1969.

29
 La comparación de los conceptos pospostulados de la auditoría tradi-
cional (financiera) con los de la auditoría administrativa, contribuye a dar
significado teórico a estos términos, con el propósito de perfilar una teoría
de la aud itoría administrativa. A continuación se muestra una tabla com-
parativa de postulados de la auditoría financiera y la ad ministrativa (véa-
se figura 1.2).

Postulados de la auditoria financiera Hipótesis de auditoría administrativa

1. Losestadosydatos1inanclerossonverificables. 1. Las exposiciones da la admln~tración y las

bases para daclsión son veriflCSbles.

2. No necesariamente existe conflicto de Interés 2. No necesariamente existe conflicto da inte,és

entre el auditor y la gerencia da la empresa entre el auditor y la dirección del organismo
bajo auditoria. bajo auditoria.

3. Los estados financieros y otra información
sometida a verificación estén libres da lrregu•
taridadas por colusión u otras contingencias.
3. Las expcsiclonas de la dirección y ouos datos
pertinentes al slste,na administrativo sometí•
das averificación, estan
libres de manipulacio-
nes por colusión u otro tipo inusitado.

4. La existencia de lH1 control financiero satisfac- 4. La existencia de un sistema de control admi-

torio elimina la probabilidad de lrregularida• nistrativo adecuado, elimina la probabiMdad de -
das. que las exposiciones de la administración y la
información en que se basan las declsk>nes,
estén sujetas a manipulaciones internas o ex-
ternas.

S.· La aplicación consistente de principios conta•

bles generalmente aceptados, resulta en la s. Fdl::t1=d~ ~~~¡~~~¡6n~ªc~~eX
presentación adecuada de la posición finan•
ciara y los resultados de las operaciones. :tl:~:¡~~:r~ :1~~=it~e~b~:t~g:
1

organizacionales.
1

6. En ausencia de pruebas en contra, lo que se 6. En ausencia de pruebas en contra. se presu-

consideró cierto en el pasado por la empresa
bajo examen, mantiene su veracidad en el
futuro.
7. Cuando se examinan datos financieros con el
fin da expresar una opinión Independiente so-
bre ellos, el auditor actúa exciusivM1ente bajo
su criterio.
B. La posición profesional del auditor indepen-
diente impone obligaciones profesionales
conmensuradas,
me que el sistema de administración es rela-
tivamente resistente al cambto, .y funcionará
en el futuro al Igual que lo hizo en el pasado
inmediato.
6.1. En ausencia de pruebas en contra, sa presu•
me que las variables de\ medio ambiente
externo que afectan la organización, no nace·
seriamente prevalecerán en el futuro como
en el pasado.
7. Cuando se examinan las exposiciones de la
administración con el propósito de presentar
una revelación comprensiva de las mismas, el
auditor actúa de acuerdo con su criterio.
ª· !l ~;~:~~:O:ri~i!ii~!": ra:~~:~
clones hechas por el auditor lndapendiente,
impone a éste la obligación de ser ético en sus
conclusiones y recomendaciones.

Figura 1.2. Comparación entre los principios de las auditorías

financiera y administrativa

30
 PRINCIPIOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Es conveniente ahora tratar lo referente a principios básicos en las

auditorías administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructu-
ra teórica de éstas, por tanto debemos recalcar tres principios funda-
mentales que son los siguientes:

l. Sentido de la evaluación

La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica

de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución
de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un exa-
men y evaluación de la ca'lidad tanto individual como colectiva, de los
gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funcio-
nes operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que
aseguren la implantación de controles administrativos adecuados,
que aseguren: que la calidad del trabaj o sea de acuerdo con normas
es tablecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos
se apliquen en forma económica.

2. Importancia del proceso de verificación

Una responsabilidad de la auditoría administrativa es determinar

qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles directivo, admi-
ni strativo y operativo; la práctica nos indica que ello no siempre está
rlc acuerdo con lo que el responsable de área o el supervisor piensan
que es tá ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa
respaldan técnicamente la "comprobación'' en la observación directa,
la "verificación" de información de terrenos , y el "análisis y confirma-
\ rión" de datos los cuales son necesarios e imprescindibles.

3. Habilidad para pensaren términos administrativos

El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un admi-

nistrador a quien se le responsabilice de.una función operacional y pensar
romo éste lo hace (o debería hacerlo). Es decir, preguntarse: ¿qué necesi-
taría conocer acerca del trabajo que se está desarrollando?, ¿cómo pla-
near el trabajo?, ¿cómo medir el desempeño alcanzado?, ¿cómo motivar
ni personal?, ¿cómo controlar el trabajo asignado?, ¿cómo asegurarse de
que el trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente?
En sí, se tra ta de pensar en sentido administrativo, el cual es un
a tributo muy importante para el auditor administrativo.

Principio de auditoria admlnltlratlva 31

 (jeneralidvtdes
sobre control

Esta fundación incluye todas las actividades que el administrador em-

prende para asegurar que las actuales operaciones se lleven a cabo conforme
a lo planeado.-
Después de que se da comienzo a un plan de trabajo es necesario tener
los medios para cerciorarse de que se efectúa en la forma debida y que los
resultados son satisfactorios.
Esta es una función independiente y bien definida a la que se le deno-
mina controL
En cierta medida, el control es una de las funciones cruciales. Para
comprenderla, debemos saber que el concepto retroalimentación es su base.
Para que cualquier sistema funcione adecuadamente debe contar con
indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia con relación
a su medio ambiente y SliS procesos internos. La retroalimentación propor-
ciona esta clase de información, de modo que el sistema puede regular su
rendimiento si es necesario.

DEF1NICIÓN DE CONTROL

·Es importante definir ·10 que se entiende por control. El concepto de

control puede ser muy general y utilizarse como punto central para el sis-
tema administrativo.
La palabra controlar tiene varios significados y, más aún, varios sentidc1s:
a) verificar, b) regular, e) comparar con una norma, d:¡ ejerceF autoridad sobre
alguien o algo, e) limitar o restringir. Todos son significativos para la teoría y
la práctica; sin embargo, nos referimos básicamente a los significados a y c.
Verificar implica algún medio de medición y alguna norma que pueda
servir como mar.ca de referencia en el proceso de control.

32
 Algunas definiciones de control son las siguientes:
Stoner,J.: "Es es proceso por medio del éual los gerentes se aseguran de
que las actividades efectivas están de acuerdo con las que se han planeado."
Buchele, R.: "Es el proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias."
Kast, F.: "Es· la función administrativa que mantiene la actividad ,qrga-
nizacional dentro de límites tolerables, al compararlos con las .expectativas."
El control ,es·, en conse.cuencia, una función que se inserta dentro del
proceso administrativo, y presenta características,: perfectamente diferencia-
das según el nivel de decisión en el que opere.
La función administrativa de control consiste eu hacer la comparación
entre los sucesos y los objetivos, y efectuar las correlaciones necesarias
cuando haya discrepancia al respecto.
En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros,de .la
lltganización, porque cada uno de ellos debe hacer su parte nara minimizar
el despilfarro y laineficiencia. En un sentido específico, la dirección superior
Liene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control,
destinado a perfeccionar el desempeño y, por tanto, el grado en el que ·se
ejecutan las operaciones.
Moore, F. (management, OrganizationAndPractice, Harper, ,& Row, N. Y.p.
122), describe la función de control en forma enfática: "Existe mucha
diferencia entre asignar trabajos y realizarlos. Obtenga informes de Jo quelie
está haciendo y haga algo si no concuerda lo previsto coH lo Tea!."
El control representa la parte de vigilancia de la función de un adminis-
rrador. La función de control se muestra en la figura 2.1, ,en donde la
11c tuación real se compara con la actuación o los resultados deseados.

Actuación o resultados deseados

+--•--•--•--• -1 Objetivos
\ Actuación real

+--•--•Desv~
medida y corregida
por el control

Figura 2.1. La función de .control.

PLANEACIÓN Y CONTROL

La planeación y el control están estrechamente relacionados, poFque

lo dlrección superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo. la
li urrcncia de las desviaciones de los planes y o'bjetivos, para poner de

Planeaclón ycontrol 33
acuerdo la actuación con los planes, o revisar a la luz de las circunstan-
cias que han cambiado.
La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus esfuerzos
deben producir los "resultados deseados". Para determinar esto necesita
criterios mediante los cuales puedan evaluarse los resultados y, si es necesa-
rio, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Si otras funciones adminis-
trativas (planeación, organización, integración, dirección) se realizaran
adecuadamente, habría poca necesidad de control, pero muy pocas veces se
logra una planeación, organización y dire cción ciento por ciento efectivas.
Existen equivocaciones, pérdidas de esfuerzos, errores, desperdicios, etc.,
que provocan desviaciones de los objetivos fijados.
El control es función de todos los administradores, desde el gerente
general hasta los supervisores de línea, en todas las organizaciones. Algunos
administradores, en particular los de los niveles inferiores, se olvidan de que
todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se convierte en el
principal responsable de llevar a cabo el control.
La planeación resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es
absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeación. Si no
existe planeación no podrá tenerse una comprensión predeterminada de los
resultados que se desea. Esto constituye una de las áreas problema más
comunes de los administradores.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es imposible imaginar a una organización que esté exenta de controles.
El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y
objetivos. Y surgen preguntas: ¿Qué factores hacen importante el control
para los administradores y para sus organizaciones? ¿Cuánto control deben
ejercer los administradores?
La decisión administrativa en áreas de definición, planeación y logro de
objetivos, esta dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de control se
adoptan como una acción destinada a minimizar las consecuencias (destruc-
ción de valor) de las dedsiones impropias o el desempeño inadecuado. Por
tanto, las decisiones acerca de efectivos programas de control deben reflejar
el grado de riesgo asociado con la ejecución de determinado plan u objetivo;
cuanto mayores sean los riesgos originados en la incertidumbre y el costo de
una misión específica, mayor debe ser la preocupación por el control.
Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeño puede ser
resultado del periodo de tiempo asignado al diseño de ejecución de ' la
misión, la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos utilizados
o la estabilidad del medio ambiente. En general, cuanto mayor resulte la
duración de un programa dado, más compleja será la actividad y más baja la
calidad de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habrá
mayor necesidad de control.

34 Cap. 2. Generalidades sobre control

COSTOS
Las actividades de control pueden percibirse como costos de organiza-
ción (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se incurre para
impedir o corregir el desempeño, lo que implica un despilfarro. Para que
cierto programa de control se justifique, los ahorros de costo anticipados
eleben ser mayores que los costos para él proyectados. Un hecho frecuente e
interesante es que a veces esto significa, y cabe suponer que sólo temporal-
mente, que el despilfarro puede ser más eficiente para una organización que
la eliminación de este exceso. Por ejemplo: una organización puede decidir
r¡ue aceptará todas las ventas a crédito sin verificar la capacidad de pago del
diente, para lo cual se basará en la probabilidad de que las pérdidas ori-
'{inadas en deudas incobrables serán menores que el costo de verificación
c¡ue exige crear un departamento de crédito, una agencia de informes y
demora de las ventas, entre otros requerimientos.
Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos,
si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan
inadecuadamente. Por ejemplo: la instrucción de los subordinados es una
ac tividad de control preventivo orientada a minimizar los malentendidos yel
desempeño defectuoso. Sin embargo 1 si la instrucción se imparte
cldicientemente, puede obtener el efecto contrario.
En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente
clisuador del despilfarro; e, inversamente, el control al realizarlo puede
e-levar el grado de ineficiencia y despilfarro, nos dicen los autores Hodge y
J11hson (Administración y organización, El Ateneo, 13. Ap. 251).

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un
sistema, de acuerdo con el principio de la retroalimentación. Lo más sig-
~1ificativo de las decisiones consiste en actuar sobre comportamientos deter-
1)1inados a fin de reducir alguna desviación que haya sido percibida; gracias
11 ello es posible mantener una adecuada función de dirección y, por tanto,
lograr objetivos. Pozo Navarro (La dirección por sistemas, Limusa, México, p.
W3) comenta que: los conceptos por los que el control ha pasado en este
Hcntido, definen en cierta manera la evolución del concepto empresa como
un sistema como entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura,
>\justando en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relación
"medio-objeto". Precisamente ahora, al considerar la empresa como un
, lstema, se hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia
11 ·LUación, aprovechando su experiencia y utilizando la información que
recoge de la misma. Pero es también en el control donde reside la facultad
lle percepción de la intensidad de sus esfuerzos en relación con la oposición
que ofrece el medio ambiente, equilibrando sus energías entre el cumpli-
miento de objetivos de índole interna y los de índole externa.

Coatoa 35
 El control ha existido en todo tipo de organización (industrial, comercial
y social), desde el momento en que las organizaciones se han creado para
cumplir algún objetivo. Taylor lo intuyó y Fayol lo definió de manera
concreta; la función de control en las organizaciones no hacía sino constatar
algo conocido empíricamente. En realidad, la organización, para ser tal,
siempre debe procurar dos cosas:
a) Cuidar que sus planes y objetivos se cumplan.
b) Distribuir económicamente la utilización de sus recursos organiza-
cionales.
Sentido del controL El autor Gelinier O . (funcúmesy tareas de dirección general,
TEA, París, 1972, p. 22) diferencia dos sen ti dos o conceptos en el control, el
sentido latino y el anglosajón. En la figura 2.2 se muestra esta diferenciación.

Fases
1. Objetivos y progamas

2. Medición de las
J
Sentido
latino l realizaciones
- Comparación y definí-
ción de diferencias
> Sentido
anglosajón

3. Acciones correctivas

Figura 2.2. Sentido del control.

E/sentido latino. Éste se limita a la segunda fase: medición y comparación,

solamente.
Elsentidoangwsajón. Se realiza por la existencia de las tres fases: objetivos,
medición de la realización y comparación y acciones correctivas. Sobre todo
se hace hincapié en esta tercera fase, puesto que según lo que podríamos
denominar "la escuela anglosajona de control", éste se realiza tan sólo
cuando se toman, efectivamente, decisiones para rectificar la actividad
( control i.s action).
La función control de la empresa definida en su contenido por Fayol, ha
sido incorporada por todos los tratadistas de la administración. Podemo_s
decir que la evolución del control es la de sus técnicas o áreas de aplicación,
ya que como concepto estuvo definido desde el principio. La economía ha
añadido mecanismos de control a la empresa, tales como: el control de pre-
cios, el control de costos. La informática ha contribuido a crear los controles
automatizados y, sobre todo, a elaborar la información en alto grado, pro-
duciendo los modernos controles de gestión y controles integrados.

36 Cap. 2. Generalldadeuobre control

 El futuro más inmediato del control es el de estar ligado a los sistemas,
entre los cuales constituye la retroalimentación de la organización, con
respecto a su adaptación al ambiente.
Greniewski, investigador de la cibernética, ha trabajado sobre el concep-
to de control como asegurador de la eficacia de la acción de un ente y en el
sentido de que la información procedente de esa acción permita la actua-
ción de la organización y la transformación de la misma y del ambiente que
le rodea. El control es fundamental para la interacción o influencia condicio-
nada entre los agentes actuadores y el entorno.
La función de controlar, importantísima en la labor del administrador,
ha encontrado un desdoblamiento en unidades orgánicas especializadas,
tratándose, en definitiva, de crear una forma de actuar en que la organiza-
ción conozca los resultados de todas las acciones para ser más conscientes de
ellas, modificando a su vez el comportamiento y la actuación de todos sus
miembros.

EL PROCESO DE CONTROL

Independientemente de la función que se controle o de la técnica

empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura
interna del mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye un elemento
determinante en su actuación.
Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la
dirección superior y los responsables de área deben tomar en cuenta la
finalidad práctica que persiguen al llevar al cabo la acción de controlar y los
medios adecuados para alcanzarla.
El control es un proceso formado por varias etapas definidas, sin
Importar la función o actividad, y son las que se muestran en la figura 2.3.

\
Establecer Medir el
normas desempeño

Tomar medidas Comparar lo

correctivas ~ - - - - - - 1 realizado con
las normas

Figura 2.3. El proceso de control.

El proceso de control 37
 Establecernrmnas. Esta etapa comprende la fijación de normas para todo
tipo de funciones operacionales y actividades. Podemos definir una norma
como una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio.
El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide
el desempeño real o el desempeño esperado. En una operación simple, un
administrador podrá controlar a través de una obseivación directa; sin
embargo, a medida que las operaciones se hacen más complejas o se amplía
la autoridad de un administrador, ésta se hace impracticable. El administra-
dor debe escoger puntos para atención especial y, vigilándolos, asegurarse de
que la operación total está procediendo como estaba planeado.
Medir el desempeño. Esta segunda etapa del proceso de control consiste en
medir y juzgar lo realizado. Esta etapa se refiere a un sólo concepto: mostrar
lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera
información objetiva que posteriormente se compara con la norma estable-
cida.
La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas
o, bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con tales
normas. Es evidente que este último método neva a un control más efectivo.
Compararlo realizado con las normas. Esta es la etapa más difícil del proceso
de control. Una vez que se ha obtenido la información sobre el funciona-
miento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este
funcionamiento con la norma o estándar (con esto se evalúa el funciona-
miento), cuando exista alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un
criterio para establecer la importancia de la diferencia.
El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar,
evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.
Tomarmedidas correctivas. Esta última etapa del proceso de control puede
considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones
searr ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados estén de
acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importan-
tes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es
imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras_innecesa-
rias, excusas, ajustes interminables o excepcionales constantes.
La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el proce-
dimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la
cantidad deseada a una nueva forma de determinar las dimensiones de las
partes que se están produciendo para llenar los requisitos del control de
calidad. En ciertos casos puede ser suficiente con un cambio de la motivacióÓ.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CONTROL

El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los

objetivos generales, ysu efectividad, depende de la información recibida. Los

38 Cap. 2, Generalidades sobre control

 sistemas de control, para lograr un uso óptimo, deben poseer ciertas carac-
terísticas, que son las siguientes:

l. Deben ser oportunos. Un control es oportuno cuando se dispone de él

en el momento apropiado. Los registros contables (balance, estudios de
resultados, resumen financiero, etcétera) son relativamente precisos e histó-
ricos por naturaleza, ya que son preparados después de que el periodo se ha
cerrado, Con frecuencia, estos informes son de gran utilidad para la planea-
ción, pero, por lo común, son inadecuados como informes de control porque
no son oportunos. La manera óptima de información para control debiera
pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que éstas ocurran. En
la práctica, rara vez se logra tal pronóstico, pero debe hacerse todo esfuerzo
para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en
cuestión están aún en proceso.

2, Seguiruna estructura orgánica. La función de control no puede sustituir

una estructura orgánica. Los buenos controles están bien relacionados con
la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así como la de sus procedi-
mientos en cuanto a su diseño y función. El enviar la información al gerente
o_jefe de área es una forma efectiva de hacer factible la práctica del control
al más bajo nivel posible de la empresa.

3. Ubicación estratégica. No es posible fijar controles para cada aspecto de

un organismo, aun cuando éste sea de pequeña o de mediana magnitudes.
Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la
operación siguiendo un criterio estratégico.

4. Un control debe ser económico. Este punto se refiere al aspecto de que

mando hay un control excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un
\ •recto sofocante en el personal.
El con trol nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas
son inevitables. La función de control debe enfocarse hacia el mantenimien-
111 de un equilibrio dinámico dentro de los límites permitidos del plan, Es
l'Vidcnte que la función de control consuma recursos. Por tanto, se debe
11rnstarespecial atención al análisis costo•beneficio de los sistemas de control.

5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situación

ttctual de una fase específica de una actividad son relativamente fáciles de
preparar, ya que sólo son necesarios los controles que muestren periódi-
amcnte la actividad por controlar. Aunque tales mediciones muestran
1111a visión de la situación presente, no revelan necesariamente la tenden•
la de la ejecución; por ejemplo, el informe de producción mensual no
,•xponc si la producción está incrementándose o decreciendo. Esta limita-

Caraoterlatlcaa da un buen control 39

ción de los informes periódicos se supera con un método gráfico de presen-
tación que muestre sucesivas mediciones con lo que se forma una línea de
tendencia, o, bien, se presenta los datos en forma tabulada incluyendo cifras
de acumulación en la fecha indicada. Sin embargo, el ftjar y mostrar las
tendencias de unas funciones orgánicas (compras, ventas, producción,
etcétera), no siempre suministran suficiente información de control. Se
requiere incluir información de apoyo que esté bien relacionada con la
función o actividad bajo observación. La interpretación de las tendencias, en
relación con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de la
información de control para llevar a cabo una medición.

6. Hacerresaltarlaexcepción. Existen dos razones del porqué un sistema de

control efectivo acentúa la excepción. La primera es la cantidad de informa-
ción producida, que aun en pequeños organismos es tan extensa que hace
dificil, si no imposible, determinar la importancia de toda la información.
Realizar una revisión de cada acción de los subordinados o consultores antes
de accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda,
cuando la información que resalta la excepción es presentada al administra-
dor, su atención se enfoca hacia aquellos aspectos que requieren una acción
correctiva. Cada una de las anteriores características es de vital importancia
para el control de las operaciones.

NIVELES DE DECISIÓN

Los organismos sociales se ftjan "objetivos", los condicionan con políti-

cas, trazan planes de acción, los detallan en programas, los ponen en marcha
con órdenes o instrucciones que deben concretarse en "hechos".
Todo este proceso está escalonado en niveles, entre los cuales podemos
distinguir tres:

a) Directivo.
b) Gerencia.
e) Operativo.

En realidad estos nivelesse traslapan, no están perfectamente diferencia-

dos, pero, a efecto de análisis, puede convertirse en que cada uno de ellos
adopta preferentemente distintos tipos de decisiones en relación con los,
elementos identificados en el primer párrafo.
Así de manera preponderante, el nivel directivo ftja objetivos y políticas;
el gerencial traza planes de acción y programas; el operativo emite órdenes
y vigila acciones específicas.
El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las cuales
exige decisiones de ciertas características que están condicionadas por el

40 Cap. 2. Generalldadea sobre control

nivel precedente, que muestran el nivel al que pertenece y que encuadran el
comportamiento del siguiente nivel. ( Viasefigura 2.4.)

Niveles de
Le corresponde decisiones relativas a:
decisión

Directivo Objetivos y políticas

Gerencial Planes-programas-presupuestos

Operativo Órdenes-instrucciones-acciones

Figura 2.4

En términos de teoría de sistemas, podríamos decir que los organismos

sociales poseen un sistemadecisional, compuesto de tres subsistemas, con sus
atributos íntimamente interrelacionados, y que dicho sistema tiene por
linalidad la conducción de las organizaciones en un contexto con el que in-
tercambian influencias.

LA FUNCIÓN CONTROLAPUCADAA LOS NIVELES

DE DECISIÓN

Se ha dicho antes que los organismo sociales tienen un sistema decisional,

ronstituido por tres subsistemas. Asimismo se ha establecido que deben
controlarse los resultados de las decisiones, y para ello es necesario un sistema
ele control. Se puede inferir entonces que el sistema de control debe estar
li,rmado por tres subsistemas que se corresponden con los de decisión. Estos
s11bsistemas son:

a) De con trol estratégico.

b) De control gerencial.
e) De control operativo.

El control estratégico mide la coherencia de objetivos y políticas con el

contexto, y la coherencia de planes y programas con esos objetivos y polí-
tkas.
El control gerencial (Managementlnformation System) examina la correspon-
dencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de vatir
éstos; es decir, reprogramar.
El control operativo (Control Information System) definirá la consistencia de
las acciones en relación con las órdenes y con la variación de los resultados
rnn lo previsto.

La función control 1pllc1d1 1101 nlv,111 d1 d1cl1lón 41

 En la figura 2.5 se presentan estos subsistemas gráficamente.
A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que pueden
controlarse en tiempo real, observando las variaciones para disponer de
inmediato las correcciones previstas; las respuestas pueden estar incorpora-
das al sistema, en el cual se trata de un servomecanismo (mecanismo que,
provisto de un pmgrama, funciona automáticamente y corrige por sí mismo
los errores). Es el control operativo o Controllnformation System.
Del nivel operativo al gerencial fluye información que se refiere al
cumplimiento de los planes y programas, y a la necesidad de variarlos. En el
nivel gerencial, el gerente no debe adoptar decisiones de rutina, sino que, su
actividad esencial es planificar y replanificar. Para ello no sólo debe atender
a los resultados de las acciones, sino que precisa información sobre cambíos
en el contexto (ambientes cultural, social, político, económico, etc., de la
empresa). El control gerencial no es un mecanismo retroalimentado porque
las respuestas (correcciones) que genere están influidas por datos que no
pertenecen al sistema, sino que provienen de su entorno.

Nivel
directivo
Control
estratégico
Nivel
gerencial
Control
gerencial
(MIS)
Nivel
Control operativo
operativo
(CIS)

Acciones
hechos

Figura 2.5

Del nivel gerencial al directivo, por medio del subsistema de control

estrátegico, se canaliza información referente a variables de contexto, resul-
tados que pueden determinar el cambio de objetivos y políticas. El captar
datos externos y reaccionar en función de éstos mediante acciones no
programadas, no es un seivomecanismo.
Todo lo anterior se representa gráficamente en las figuras 2.6 y 2. 7.

42 Cap. 2. Generalldadeaaobre control

 Sistema de decisión

Subsistema Entradas Sal/das

• Resultados anteriores • Objetivos

Directivo
• Variables de contexto • Políticas

• Variables de contexto • Planes

Gerencial • Objetivos • Programas
• Políticas • Metas

• Planes • Presupuestos
Operativo • Programas • Órdenes
• Metas • Instrucciones
• Presupuestos • Acciones

Ejecución
(no tiene mando) .
• Órdenes .
1nstrucciones
• Resultados

Flgura2.6

Sistema de control

Subsistema Entradas Salidas

• Resultados • Correcciones
Operativo programadas
• Hechos • Necesidad de variar
planes, programas,
etcétera.
• Correcciones no
Gerencial • Variables de contexto programadas de
• Necesidad de variar planes y programas,
planes, programas, etcétera. meta
y presupuestos
• Necesidad de
Estratégico modificar objetivos y
• Variables de contexto políticas
• Necesidad de cambiar • Modificación de
objetivos y políticas objetivos y políticas

Figura 2.7

43
TIPOS DE CONTROL

La dirección superior pude instrumentar controles de tres tipos básicos

antes de que una actividad comience, o mientras ésta tiene lugar o es
posterior a la actividad.
En la figura 2.8 se muestra la función de control y la descripción de los
tipos de control, adaptado de Donelly, Gibson e Ivancevich (Fundamentos de
dirección, UTEHA, p. 12).

Recursos
- Recursos humanos
- Recursos financieros mientras el después de que el
- Recursos materiales personal trabaja personal trabaja
- Recursos técnicos

Control Control
Precontrol
concurrente retroalimantario

Figura 2.8. Tipos de control.

l. El precontrol Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El pre-

control elimina desviaciones significativas antes de que éstas ocurran. Al
respecto la dirección superior crea políticas, procedimientos, programas
encaminados a eliminar el comportamiento que causará resultados -en el
trabajo. El precontrol se centra en la eliminación de los problemas previstos a
futuro.

2. El control concurrente. Éste se realiza a medida en que el trabajo está

siendo ejecutado. El control concurrente no sólo se relaciona con el desem-
peño humano, sino también con áreas tales como el rendimiento del equipo
de trabajo o de un departamento.
Los medios principales a través de los cuales se implanta el control
concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administrado-
res. Mediante la observación personal e inmediata, los jefes determinan si el
trabajo se está llevando a cabo según lo definen las políticas y los procedi-
mientos. La delegación de autoridad proporciona a los administradores el
poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propósito
de efectuar el control concurrente. Las normas que guían la actividad
continua se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
resultan de la función de planeación.

44 Cap. 2, Generalldadeuobre control

 3. Controlretroalimentario. Ésta se centra en el desempeño organizacional
pasado; es decir, se basa en la retroalimentación. El control tiene lugar
elcspués de la acción.
El mayor defecto de este tipo de control es que el daño ya está hecho
l'tlando el administrador tiene la información, peor si es un problema grave.
~:s similar a lo que dice el proverbio: "tapar el pozo después de ahogado el
11ilio". Sin embargo, en muchas actividades la retroalimentación es el único
1ipo variable de control.

CONTROL PREVENTIVO

Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus
1u·ciones futuras. El procedimiento normal consiste en rastrear la causa de un
11·s11ltado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y
obligarlas a que cambien sus prácticas o costumbres. Esto es Jo que podría
ll ,1marse control directo. En el área de la administración, la alternativa consiste
1•11 desarrollar mejores administradores que apliquen con habilidad los
1u11ccptos, técnicas y principios, y que encaucen a la administración y a sus
¡11 ohlcmas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograría eliminar los
1r s11hados insatisfactorios que fueron provocados por una mala administra•
11(111 . Esta segunda opción podría denominarse control prroentivo.
Principio de control prroentivo. Este principio sostiene la idea de que la
11111yor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de
1,,. 1111rmas o estándares puede determinarse aplicando los elementos esen-
11111,·., de la administración. Establece una clarísima distinción entre los
l11l11rmes del desempeño (esenciales en cualquier caso), y determina si los
;1rl11d11istradores actúan de acuerdo con los principios establecidos cuando
, 11111¡,lcn con sus obligaciones. Por lo anterior, el principio de control preventivo
p11 r rl c expresarse de la manera siguiente: "entre mayor sea la calidad de los
,111rr1ivos y de sus subordinados, menor será la necesidad de controles
1lli rc1.os."
Lu profusa adopción del control preventivo debe esperar una mayor
1u111pl'cnsión de los principios, funciones y técnicas administrativas, así co-
llill de la fil osofia de la administración. Aun cuando esta comprensión no es
ll , 11 d •alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitación, de experien-
1 I" 1•11 t•I puesto, de asesoría por parte de un superior experto, yde unacons-
1,111 le· nc LUalización autodidáctica. Más aún, dice Koontz (Elementos de adminis-
ht11 i n, Me Graw-Hill p. 605), a medida que se adelanta en la evaluación de
111~ ;ulministradores como tales, es posible esperar que el control preventivo
11 ,dquiricndo un significado y una efectividad más prácticos y realistas.
,\'11/1111'.!tos del principio del control prroentivo. La convivencia del control
I'' vr•n1ivo se basa principalmente en tres supuestos:

Control preventivo 45
 l. Qué los administradores mejor preparados cometen un mínimo de
errores.]. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman adecuadas
decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen análisis de la calidad
en la toma de decisiones no debe basarse en la cantidad de errores cometidos
si no más bien preocuparse por la naturaleza de tales errores.

2. Que los fundamentos de la teoría administrativa pueden emplearse

para medir el desempeño. Lo primordial en la práctica administrativa es
conjuntar conceptos, principios, reglas, técnicas o enfoques de la administra-
ción y relacionarlos con un sistema de áreas funcionales.

3. Que puede evaluarse la aplicación de los fundamentos de la adminis-

tración. Las evaluaciones pueden brindar una medición periódica de la
capacidad y la aptitud con que los administradores aplican los fundamentos
de la administración. Esto puede lograrse no sólo mediante la comparación
de su desempeñoreal contra tales fundamentos, sino también plásmandolos
en una serie de preguntas bastante objetivas.

Ventajas del control preventivo. La aptitud para f\jar y cumplir objetivos

comprobables es una de las mediciones del desempeño de un administrador.
Pero mucho de ello depende de la propia capacitación para evaluar el
desempeño de un administrador como tal.
El control preventivo y, por ende, la disminución de los errores al
mínimo, presenta diversas ventajas:

l. Se logra una mayor precisión en la asignación de la responsabilidad

de las personas. La continua evaluación de los administradores asegura
prácticamente la detección de las deficiencias y sienta las bases de la
capacitación específica con la cual habrán de eliminarse.

2. Apresura las acciones correctivas y las hace más eficaces; fomenta el

control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos sus
errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las evaluaciones, los
administradores se esfuerzan por determinar su responsabilidad y por
efectuar las correcciones voluntariamente. Los administradores que reco-
nozcan (por y para sí mismos) que cometieron un error, es casi seguro que
harán todo lo posible por evitar su recurrencia, dado que estarán conscientes
de su responsabilidad.

3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan los

controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que la evaluación de
los administradores ya forma parte de la integración. Esto genera la dismi-
nución de los costos.

46 Cap. 2. Generalldadea aobre control

 4. El beneficio psicológico del control preventivo es asombroso. El
sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus
calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su perso-
nalidad, y que emplean normas o estándares de medición inadecuados, es
casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en gran medida por medio de
un control preventivo. De esamanera,losjefessubordinadossaben lo quede
ellos se espera, comprenden la naturaleza de la administración, y perciben
una estrecha relación entre el desempeño y su medición.

Auditoría administrativa. La aplicación del principio del control preven-

tivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones; entre las más
efectivas tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la
evaluación individual de los administradores. Un primer aspecto consistió en
una evaluación del desempeño en comparación con la norma o estándar de
fijar y cumplir objetivos comprobables. Un segundo aspecto esencial de este
proceso, que sólo se realiza en pequeña escala, es la evaluación de los geren-
tes en su papel de administradores.
Otro campo de acción por el cual el principio del control preventivo ha
despertado nuevo interés es el de las auditorías administrativas. En compara-
ción con la práctica de otras formas de evaluación de la administración, éstas
no pretenden evaluar a los administradores como individuos, sino más bien
realizar un examen y una evalu3.ción del sistema administrativo de una
organización.

LA EVALUACIÓN COMO ELEMENTO DE CONTROL

Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a

los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administración ha
llegado a la conclusión de que conviene efectuar revisiones periódicas de los
diversos controles.
Por tanto, habrá que dar contestación a las interrogantes siguientes:

a) ¿El o los controles operan como se esperaba?

b) ¿La inversión en los controles es compensada con los resultados
alcanzados?
e) ¿Será necesario efectuar una revisión del sistema de control?
d) ¿Qué medidas hay que tomar para estudiar los controles?

En el momento de elaborarse y de ser puestos en práctica, los sistemas

1111cden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y
iuhre todo debido a los cambios de importancia que experimente la organi-
1ndó111 siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones en
11,s sistemas.

La evaluación como elemento de control 47

 Cualquiera que sea el tipo de organización, los procedimientos y las
funciones básicas deberán someterse a una continua revisión y evaluación,
porque las deficiencias localizadas en las políticas, los procedimientos, las
esoucturas orgánicas y los controles pueden provocar fuertes pérdidas. Un
control adecuado, coordinado con las demás áreas funcionales 1 disminuirá
los problemas que por lo común existen en toda organización.
La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer
la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica
incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias
en el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar
las recomendaciones a que haya Jugar.

DEFINICIONES DE EVALUACIÓN

Heyel C. la define así: "significa establecer el valor, determinar la valía de

un objeto de estudio, por personas especialmente designadas al respecto."
Vázquez Márquez da la siguiente definición: "es un ejercicio de juicio
esencialmente valorativo que se sirve de elementos tanto cuantitativos como
cualitativos."
Nuestra definición: "Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y
considerar lo examinado, dándole un valor."
Evaluar la administración ese! primer paso para el mejoramiento de ella.
La verdadera evaluación va más alla de la simple calificación de la actuación
de las distintas personas de acuerdo con una escala; despierta una saludable
insatisfacción para la actuación deficiente; pregunta dónde pueden hacerse
mejoras; lleva a una nueva planeación, a una mejor organización y a una
dirección, un control y una coordinación más eficaces.
Control-evaluación. El control proporciona las bases para llevar al cabo la
evaluación de las acciones. Control y evaluación se ligan de la misma maner,a
que la planeación y el control dentro del proceso de administración. L
evaluación permite, al final, retroalimentar dicho proceso para superar 1
desviaciones de los planes y objetivos originales.
Podemos decir que, mientras es control permite la comprobación sist
mática del avance del trabajo iniciado, la evaluación tiene un propósito m,,
amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia administrativas.
Aplicación de la evaluación. La administración está evaluándose constan t
mente a si misma. Siempre que examina informes o reportes, cuando
hacen revisiones, cuando se comprueba la marcha de las operaciones.
De manera periódica, la dirección superior necesita evaluar la totalida
de su eficacia y eficiencia generales y tomar en consideración todas las áre
funcionales y las funciones administrativas.
En figura 2.9 se muestra la aplicación de la evaluación.

48 Cap. 2, Generalidades sobre control

 Aplicación de la evaluación Aspectos a evaluar

* Personal que hace administración - Actuación

- Su potencial
- Objetivos y Planes
* Resultados finales
- Programas
- Presupuestos
*Procesos - Planeación, organización, direc-
ción, control
- Áreas funcionales
- Sistemas y procedimientos admi-
nistrativos.
- De toma de decisiones
- De comunicación

Figura 2.9

'l'~:CNICAS DE CONTROL
Con poca diferencia, todos los procesos administrativos y las técnicas
11111crctas están relacionadas, directa o indirectamente, con el conttol, la
l\11 1rión de planeación establece los objetivos y los planes; la función de or-
~1111 il ación fija la estructura organizacional, la dirección y la comunicación
d11 11 vicia al proceso de control. El resultado viene a ser una gran variedad de
1 , 11ltas de control. A continuación presentare mos dos opciones para clasi-
l 1111· las técnicas de control.
l ,a primera opción, expuesta por el autor, Luthans, dice que existen
\-111 In ~ técnicas para controlar los recursos humanos, financieros y materia-
l,,,, y que se explica a continuación, Los planes y pronósticos son dos técni-
111• ¡,11nicularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la
¡1111•~111 en práctica de técnicas concretas de control. Véase figura 2.10.
A h,s objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etcétera, se les suele
ll 1111,11· planes, aunque es casi imposible separar1os del control. Por ejemplo
1 ' política" es vital en el control. Se establecen políticas para controles de
1 ,1 1NOS l1umanos, financieros y materiales.
01111 téc nica muy relacionada con la planeación es el "pronóstico " pa-
1!,•1c rminar el número de personal, la cantidad de dinero necesario para
11111111 c ncr un nivel adecuado de eficiencia y el logro de objetivos y determi-
11 1 ni inonto ele materiales. Los pronósticos fuerzan y apoyan a la direc-
' 1 11 111pcrior a planear y controlar. Esta técnica es generalmente adecuada
¡, 111ro111rolai· insumos o ayudar a la prealimentación. Ayuda al administra-
1h11 u rc ntrnr su atención en los insumos importantes para futuras activida-
11 l'm· ~jcmplo, el pronóstico de dinero n ecesario; de esta manera la

T6cnlc11 de control 49
administración podrá determinar el periodo en que se requerirán fon-
dos adicionales y contará con el tiempo adecuado para reunir fondos
antes de que se presente una crisis financiera.

Tipo de recursos Técnicas de control que deben usarse

Recursos humanos • Medición del trabajo

• Evaluación del desempeño (administración por
objetivos)
• Contabilidad recursos humanos

Recursos financieros • Presupuesto (puede Incluir los Ingresos, costos,

efectivo)
• Presupuesto por programas
• Análisis del punto de equlllbrlo l
• Técnicas de valor presente
• Análisis costo/beneficio

Recursos materiales • Control de inventarios (cantidad de orden econó-

mico y periódicas)
• Control de calidad (gráficas, medias, alcance,
porcentaje de defectos)
• Programación (gráficas Gantt, modelos de redes)
-
Figura 2.1 O. Técnicas de control de recursos.

Recursos humanos
Como una tradición, se ha usado la medición del trabajo para controlar
al personal. Esta técnica se utiliza para establecer normas con respecto a\l
rendimiento del personal. Se compara el desempeño con las normas y se
determina si el empleado las cumple; esta técnica se ha aplicado a personaij
cuyo trabajo es manual. Pero en años recientes se han establecido normas
para gerentes,jefes, supervisores, etcétera.
Otra técnica para control del personal es la evaluación del personal; se
han empleado varios enfoques para medir y comparar el desempeño del
personal con normas establecidas. Las variaciones de estas técnicas tradiciO'
nales han ido en aumento, y en años recientes la valoración con base en los
resultados se usa con mayor frecuencia.
...,
Recursos financieros
De las técnicas tradicionales, las más comunes son los presupuestos,
que no sólo se aplican a los recursos financieros, sino también al personal
y a los materiales. Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir
a los ingresos, los costos y los presupuestos en efectivo, y consta de tres pasosi
básicos:

50 Cap. 2. Generalidades sobre control

j ...
 a) Expresar en unidades monetarias, los resultados de planes anticipa-
dos para un periodo futuro.
b) Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa
bien equilibrado.
e) Comparar el desempeño real con el programa equilibrado calculado.

Este enfoque del presupuesto es análogo a los elementos básicos de todo

proceso de control. Además de los presupuestos se usan otras t :cnicas para
mntrolar los recursos financieros como por ejemplo, el análisi. del punto de
,•,111ilibrio y las técnicas de valor presente, que siiven para controlar estos
, ccursos. El análisis de relación o proporción se usa mucho como técnica de
, 11ntrol. Se vale de diversas relaciones, como la de comparar los valores
presentes de capital con las obligaciones corrientes (relación corriente) con
l'I linde los recursos financieros de un organismo social.

ltccursos materiales

El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la función de

••11t•raciones de una empresa. Las técnicas por utilizar son sobre inventarios,
, nlldad y programación. Para el control de inventarios se pueden utilizarlos
11"1,·masde cantidad de orden económico y de órdenes periódicas. Por !oque
' ''"l""'la al control de calidad, se emplean gráficas (medidas de alcance y
p11rrcntaje de defectos). Las técnicas de programación para el control de
111111t·riales incluyen las gráficas de Gantty los modelos de redes (CPM, PERT,
111 (· lera. Véase figura 2.6) .

'l'(\t!NlCAS DE CONTROL NO-PRFliUPUESTAL

Esias técnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo
1l111•1na de control.

I, Observación personal. Es un medio de asegurar información de

1,1111rol aplicable a todas las áreas claves de resultados y es utilizada por to-
1h1i los 11iveles gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administra-
¡¡~,, i t· ronlia, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado de
11111111tacto con sus subordinados.

R. Los informes. El fin de los informes de control es suministrar infor-

ltl ( 1 n que silva de base a una acción correctiva, si fuera necesario. Éstos
11 In 8011 nna parte del ciclo de información planeación-control-planeación,
1¡11 rM necesario para un sistema completo de información gerencial.
Al dlscliar o evaluar informes de control, surgen dos cuestiones íntima-
uh ntr I' ·lacionadas:

T'°nlc11 de control no-p¡11upu11111 51

 a) ¿Cuál es el propósito del informe?
b) ¿Quién debe recibir el informe?

3. Programas de auditoría

Auditoría externa. Usualmente, una firma de contadores públicos realiza

la auditoría externa. Su propósito primordial es determinar si los registros
de las transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y
real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de la exac-
tirud de los registros y una determinación de la consistencia observada en
la aplicación de las normas y procedimientos de contabilidad generalmen-
te aceptados.
Auditoría interna. Un grupo especializado de la asesoría técnica de la
propia empresa lleva a cabo la auditoria interna. Esta auditoría verifica
la exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son
veraces y represen ta tivos de la situación que in ten ta mostrar. Sin embargo, e I
propósito de la auditoría interna es proporcionar un medio de control
interno y busca determinar a efectividad de otros controles. El uso de la
auditoría interna como medio de control ha ido en aumento, particular-
mente en las medianas y grandes empresas.
Auditoria administrativa. Debe ser efectuada por una firma de licencia-
dos en administración. Es un enfoque sistemático para la evaluación del
total de la actuación administrativa. Enfoca su atención sobre factores
internos (áreas funcionales, proceso administrativo, aspectos analíticos), y
factores externos (ambiente); además hace hincapié en la medición de los
resultados del desempeño gerencial por sobre la apreciación del propósito,
de la misma.

4. Análisis de índices o coeficientes indicadores. El análisis de índices

es una forma de expresión de la relación proporcional entre dos medios
(relación o razón). Los coeficientes pueden ser expresados como:
a) Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas
(1:2)
b) Una fracción (l / 2)
e) Un porcentaje (%)
Cualquiera que sea el método de expres10n, un índice muestra 1
magnitud de la relación entre dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican lo
índices o coeficientes en :
a) Índicesfinancieros. Que contribuyen a un mejorymayorentendimien
to de la situación financiera de la empresa.
b) Índices operativos. Que proveen mayor comprensión de los aspecto
relacionados con la operación de la empresa.

52 Cap. 2, Cleneralldadeuobre control

 5. Análisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las relaciones
dinámicas que existen entre los factores incluidos en la gráfica del punto de
equilibrio (costos ftjos, costos variables, costos totales) permite pronosticar
y planear la obtención de utilidades. Concretamente, el análisis del punto de
equilibrio proporciona información que ayuda al control de los costos y
subraya la importancia del volumen de ventas.

6. Análisis de redes. Dos técnicas fueron desarrolladas separ. .mente y

publicadas en 1959: el Pert ( técnicas de evaluación y revisión de programas)
y el CPM (método del camino crítico). El Pert hace hincapié en el tiempo
requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento
dado. La única contribución de esta técnica como una forma de análisis de
la red, es que proporciona un medio de obtener un estimado de la probabi-
lidad del tiempo esperado y para completar actividades que no han sido
dcctuadas previamente y que, por tanto, no han sido medidas.
El CPM incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo,
1anto para condiciones operativas normales como para condiciones de
urgencia. Esta técnica se usa en proyectos de construcción y mantenimiento
complejos en los que el costo es un factor significativo.
Una segunda opción para clasificar las técnicas de control es la que nos
proponen los autores H. Sisk y M. Sverdlik, y que a continuación se detalla.
Existen otros medios de control, llamados apropiadamente no
prcsupuestales y presupuestales. En la figura 2.11 se muestra esta clasifica-
rión de técnicas de control.

Medios de control Técnicas de control

• Observación personal
• 1nformes o reportes
• Programas de auditoría
No presupuestales • Análisis de índices o coeficientes Indicadores
• Análisis del punto de equilibrio
• Análisis de redes
• Presupuestos

- de ingresos y gastos
- de efectivo
Presupuesta!
- de gastos o inversiones de capital
- de balance general

Figura 2.11. Técnicas de control.

T6cnlcu de control no-preeupu11tal 53

CONTROL Y AUDITORÍA

Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efecti-

vos, para evaluar y medir el funcionamiento de áreas importantes en un
organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la adminis-
tración de una empresa y suministran comprobaciones para detectar rápida-
mente áreas de peligro o, bien, conformar que se está logrando lo planeado.
De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia
la auditoría en sus diversos tipos (auditoría numérica y no numérica) ,
entendiéndose por auditoría: la técnica que tiene como propósito la compro-
bación, verificación y evaluación de actividades, por medio de técnicas de
investigación, aplicadas a hechos y registros.
La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia
sin importar su tamaño, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores
costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los
esfuerzos para evaluar la administración de una empresa son laudables. El
fundamento para tal evaluación, las normas y dificultades presentan proble-
mas y provocan diferencias de opinión. Pero uno de los pasos esenciales e
inidales hacia la mejoría es la medición de lo logrado actualmente. El evaluar
la actuación administrativa es muy recomendable, porque auxilia a detectar
zonas en las que se puede mejorar la administración o gestión.
Por tradición, la auditoría es una apreciación independiente de los
registros financieros de la empresa, busca probar la confiabilidad y validez de
los registros de las transacciones, al determinar el grado de exactitud y la
forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que
supuestamente representan, Este concepto de auditoría, la verificación de
los registros financieros de un organismo, es limitado en cuanto a su alcance
y está asociado con la auditoría externa.
Cuando este tipo de auditoría (financiera) se realiza por personal
especializado de la misma empresa, la auditoría puede ser como un medio
efectivo de control así como un instrumento para la verificación de registros
financieros y es conocida como auditoria interna.
Es posible también aplicar las técnicas de auditoría como un medio para
ponderar la efectividad de la actuación de a administración, es una aplicación
denominada frecuentemente auditoría administrativa.
La técnica de auditoría se adscribe en el proceso administrativo, como un
medio de control. En ese sentido, la auditoría es un subsistema dentro del
sistema general de control, que es la empresa como totalidad.
Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos
para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del siste-
ma correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la
organización) distorsiones de la información proporcionada. Para cerrar
definitivamente el círculo, la dirección superior debe recurrir al empleo de
técnicas modernas, como lo es la auditoría administrativa.

54 Cap. 2. Generalidades sobra control

 Concepto
de auditoría
administrativa

EL FACTOR TIEMPO

El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el

comercio, los servicios públicos, etc. Los procedimientos, métodos y ru-
1i11as obsoletas están por desaparecer. Al crecer las empresas, la admi-
11 istración se hace más complicada, adoptando mayor importancia la
,·omprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de
autoridades y responsabilidad a los funcionarios.
El administrador de empresas se ve en la necesidad de afrontar una
"'" rie de dificultades. Las relaciones humanas, sociales y políticas cons-
1n11tcmente varían, provocando situaciones cada vez más complicadas,
r¡11c dificultan la toma de decisiones.
Las circunstancias anteriores exigen una observación cuidadosa, una
rxagcrada comprobación y un estudio minucioso en áreas situadas más
11 11(, del alcance de las auditorías financieras.
En épocas pasadas, para el examen de un negocio se limitaban
piincipalmente a la situación financiera o al manejo de las finanzas . El
íi11 de esta auditoría consistía en un examen para averiguar una situa-
l'if111 financiera y para descubrir fraudes y errores.
La auditoría de estados financieros ha sido, es y será una herramien-
1 1 muy importante para la administración de empresas en la toma de
rlcrisioncs de carácter financiero.
Hace falta, sin embargo, la revisión y evaluación de la empresa
n11 su conjunto, en su composición y estructura orgánica, en cada una de
In~ funciones que la integran, desde la alta gerencia hasta las partes
m/1a pequeñas que componen un organismo social. Esta revisión y eva-
luación recibe el nombre de auditoría administrativa u operativa.

55
 La auditoría administrativa es necesaria tanto en la empresa privada
como en la pública para el desarrollo natural de sus operaciones.

ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA

Los problemas administrativos dieron lugar a nuevas dimensio-

nes en el pensamiento adminis trativo. Los estudiosos trataron proble-
mas cotidianos inmediatos: problemas de planeación, de organiza-
ción, etc.; problemas de recursos humanos, materiales, de tecnología
y producción. En búsqueda sistemática de soluciones, naturalmente
utilizaron la ciencia y la metodología científica. Este enfoque pragmá-
tico y sus soluciones ,e científicas" dieron lugar a una orientación técni-
ca hacia la auditoría administrativa.
1925, Henri Fayol en una entrevista que le hizo la Cronique social
de France mencionó: "El mejor método para examinar una organización
)! determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo adminis-
trativo para determinar si la planeación, la organización, el mando, la
coordinación y el control están adecuadamente atendidos".
1932, T.G. Rose consultor inglés, en una comunicación presentada
al Instituto de Administración Industrial, exponía la tesis que, indepen-
dientemente de lo útil que resultara la auditoría tradicional financiera,
deberían auditarse de manera extensiva e imparcial las funciones básicas
de la dirección. La investigación de Rose respondía a la metodología ha-
bitualmente utilizada por los consultores de administración.
1935, James M cKinsey, llegó a la conclusión de que la empresa
debe hacer periódicamente una autoauditoría, que consistiría en una
evaluación de la empresa en todos sus aspectos.
1945, el Instituto de Auditores Internos proporciona los primeros
escritos sobre la que sería la auditoría de operaciones; tratando en una
discusión de expertos lo referente al "alcance de la auditoría interna
de operaciones técnicas ".
1948, Arthur H. Kent , funcionario de la empresa Standard Oil of
California, su aportación es una interesante publicación sobre "Audi-
11
toría de Operaciones •

1950, Jackson Martindell ., fundador del American lnstitute of

Management, desarrolla uno de los primeros programas de auditoría
administrativa, un procedimiento de control directo y un sistema de
evaluación , publica su obra " Apreciación de la gerencia para ejecuto-
11
res e inversionistas •

1955, Larke A.G. plantea la necesidad de llevar a cabo auto audito-

rías para pequeñas empresas a fin de evaluar su forma de operar.

56 Cap. 3. Concepto de auditoria administrativa

 Aunque la auditoría administrativa se concibió en 1932, se puso
en práctica en la década de los 60 y 70.
1962, William P. Leonard realizó un es tudio completo de la audito-
ría administrativa, trata de los métodos para iniciar, organizar, inter-
pre tar y presentar una revisión administrativa, lo cual es una aporta-
ción m uy valiosa.
1964, Cadmus y Bradford, trabajadores incansables dentro del
In stituto de auditores internos (N.Y.), Cad mus plantea una variedad
de auditoría denominada" Auditoría Operativa" . Se selecciona una ac-
tividad, más bien que un departamento, para un cuid adoso y profundo
estudio, apreciación y evaluación . Publican su obra Operational Auditing
Handbook, N.Y.
1968, Rigg F.J. , autor bri tánico, desarrolla en su país un enfoque
moderno d e la auditoría administrativa, cuya aplicación en Gran Bre-
taña se ha extendido mucho, publica su obra The Management Audit, the
Interna/ Auditor.
1968,John C. Burton plan tea la importancia de estudiar cuál será
la índole de la auditoría administra tiva y el grado de calificación del
auditor. Exhorta a realizar un esfuerzo por cons truir un marco total
para la a uditoría administrativa.John Burton . "Auditoría Administra-
tiva", Thejournal ofAccountancy, N .Y., 1968.
1969, Langenderfer H .Q . y Robertson J.C .; estos autores exploran
l,revemente el problema de definición y la cuestión de una exposición
detallada d e la auditoría administrativa y proponen una estructura
leórica para extender la función de auditoría para abarcar auditorías
independientes de la dirección superior. Publican su obra de interesan-
le tema: Estructura teórica para auditorías independientes de la gerencia.
1970, Edua rd Norbeck F. (coordinador) proporciona la base para en-
lt'llder los aspectos generales d e esta técnica de auditoría administrativa,
la obra Auditoría administrativa es un compendio de temas abordados por
varios especialistas, donde se analizan fundamentos de esta técnica y
:í.rcas funcionales, es una obra muy interesante.
1975, Keith D. y Bloomstrom R., exponen que las auditorías admi-
11istrativas se han desarrollado con los años como una forma de evaluar
la efi ciencia y eficacia de varios sistemas de una organización, desde
la responsabilidad administra tiva, hasta la social. La auditoría exter-
11a, se usa principalmente para propósitos de planeación, puede a bar-
•·nr características como: a) investigar empresas para posibles fusiones
u adquisiciones, b) determinar la solidez de un proveedor principal, c)
ave riguar puntos débiles y fu ertes de una empresa competidora para
,·x plorar mejor las ventaj as competitivas de la propia empresa.
1977, C lark C. Abt., presenta una perspectiva sobre el conocimien-
'" d e la medición de la conducta social de las empresas. Los conceptos

Antecedentes de la auditoria admlnlatratlva 57

de la auditoría social abarcan la responsabilidad social, medición del
comportamiento, auditorías sociales en decisiones administrativas, im-
plantación de la auditoría.
1980, Whitmore G.M., expone que la auditoría administrativa ha
sido utilizada para asistir a funcionarios públicos con gerentes de em-
presas privadas. Aborda principalmente el uso de esta técnica en ámbi-
to del gobierno exponiendo estrategias y pasos en la conducción de una
auditoría administrativa,sus ventajas y cuatro casos.
1983. Spencer Hayden, expone la necesidad de evaluar los procedi-
mientos administrativos y aplicar correcciones para lograr una máxi-
ma eficiencia en el futuro. Desarrolla el procedimiento de la auditoría,
trata el tema de la consultoría administrativa con detalle. La auditoría
administrativa la enfoca dentro de las técnicas para el cambio organi-
zacional.
1984, Robert J. Thierauf trata la auditoría administrativa como
una técnica para evaluar las áreas operacionales de una organización,
desde el punto de vista administrativo.

Antecedentes.en México

Durante mucho tiempo las empresas de los países desarrollados

eran examinadas principalmente en lo referente a la situación financie-
ra o al manejo de las finanzas, incluso en la práctica se ha llegado a
requisitos fiscales. Sin embargo, este tipo de auditoría (numérica) es
limitada en su alcance ya que sólo abarca los recursos financieros.
Hoy día los organismos sociales demandan otros tipos de auditoría
que abarquen a los recursos humanos, materiales y técnicos, es decir,
una auditoría más amplia que la de estados financieros. Así se originó
la necesidad de contar con otras técnicas para revisar y evaluar de ma-
nera sistemática e integral la calidad individual y colectiva de los res-
ponsables de área, la calidad de los procesos mediante los cuales opera
un organismo, y determinar los problemas administrativos de éste, sus
causas y posibles soluciones.
En México no podemos hablar de fechas exactas, pues la aplicación
de la auditoría administrativa comenzó en empresas trasnacionales
y posteriormente en mexicanas, sobre todo en empresas públicas.
Como es lógico, las empresas trasnacionales venían con mentalidad
y técnicas nuevas que se aplicaban con éxito en el extranjero; luego és-
tas se modificaron parcialmente para adaptarse al medio empresarial
mexicano en las décadas de los cincuenta y sesenta, cuando había un
desarrollo económico próspero debido a la política del Gobierno de esa
época que consistía en fomentar la inversión extranjera. Dentro de ese
cúmulo de técnicas administrativas extranjeras estaba la auditoría ad-

58 Cap. 3. Concepto de auditoria administrativa

ministrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza
y fines: realizar un examen y evaluación sistemática de los problemas
administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras. Tal
técnica de control era cada vez más necesaria, por el creciente número
de operaciones que las empresas realizaban .
A continuación se muestra un cuadro en el que aparecen algunas
empresas de los sectores privado y público que aplican la auditoría ad-
ministrativa.

Sector privodo Sector Público

General Motors Altos Hornos de México, S.A.

Ford Motor Co. Acres. S.A.
Chicles Adams, S.A. Aeronaves de México, S.A.
Mexicana de Aviación Almacenes y Servicios, S.A.
Unión Carblde Bllss y Laughlln Latinoamericana
Dupont sanco de México, S.A.
Hylsa Petróleos Mexicanos
Crolls Mexicana, S.A. Secretarla de la Contralorío
General de la Federación

El avance tecnológico ha hecho que las empresas se modernicen,

y que la auditoría administrativa se haya convertido en una herramien-
ta de control fundamental. Aun cuando en México su aplicación no se
ha generalizado totalmente, tendrá que hacerlo en la medida en que
,·l licenciado en administración se profesionalice.
A continuación se muestra cronológicamente a los autores mexica-
11os más relevantes en este campo de la administración:
1!)!i9, N. Grabinsky y A.W. Klein realizan la obra El análisis factorial:
guía para estudios sobre economía industrial publicada por el Ban-
co de México, S.A., la cual se considera como un antecedente de
la auditoría administrativa.
1%0, A. Mejía Fernandez escribe La auditoría de las funciones de la
gerencia de las empresas, tesis presentada en la Facultad de Conta-
du ría y Administración (FCA) de la Universidad Nacional Autó-
noma de México (UNAM).
l'lli2, R. Macías Pineda presenta el trabajo Auditoría administrativa
para el curso Teoría de la administración, en el doctorado de cien-
das administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Admi-
nislración (ESCA), del Instituto Politécnico Nacional (IPN).

Antecedentes de la auditoría admlnlatraUva 59

1964, M. D' Azaola S. presenta la tesis La revisión del proceso adminis-
trativo en la FCA de la UNAM.
1966, J .A. Fernández Arena propone la realización de la auditoría ad-
ministrativa combinando los análisis de objetivos, de los recursos
y el proceso administrativo.
1969, Santillana González propone la realización de la auditoría inter-
na integral mediante una revisión tanto de los aspectos financieros
como administrativos de la empresa.
1970, R. Jiménez Reyes estudia el alcance, desarrollo y planeación de
la auditoría administrativa.
1972, C.A. Anaya Sánchez propone la necesidad de reglas, sistemas y
metodología de la auditoría administrativa.
1978, la Asociación Nacional de Colegios de Licenciados en Adminis-
tración (ANCLA} publica un trabajo sobre el 7° congreso nacional
de administración en el que se fijan las bases de lo que la auditoría
administrativa es y debe ser (las normas y el alcance del auditor
y del informe de auditoría, entre otros temas).
1978, S. Cervantes Abreu analiza la dinámica de la auditoría adminis-
trativa e indica cuatro pasos para su desarrollo: la recolección, la
verificación de datos, el estudio de funciones, y la revisión y evalua-
ción del control interno y del informe.
1981, V .M. Rubio R. y J. Hernández F. presentan una guía práctica
de auditoría administrativa, como método para el diagnóstico de
la capacidad administrativa de las instituciones públicas y priva-
das, a fin de determinar puntos vulnerables y sugerir medidas co-
rrectivas.

CORRIENTES DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Los diferentes autores y tratadistas que se han ocupado de la audi-
toría administrativa, la han enfocado con distintos criterios, los cuales,
sin embargo, podemos clasificarlos en dos grandes corrientes de pen-
samiento.

Primera corriente: un examen de la

estructura de control
Los que están a favor de esta corriente sostienen que la auditoría
operativa ( no aceptan el término administrativa) debe ser considerada
un examen de los "controles" o "medios" utilizados para realizar la fun-
ción de que se trate.

60 Cap. 3. Concepto deaudltorlaadmlnlatratlva

 Son varios los autores que se adhieren a este punto de vista respecto
del alcance del examen que presupone la auditoría operativa ( Cadmus,
Choi, Churchill y Cyert, Seiler, etc.), por lo que citaré dos opiniones,
únicamente.
Uno de los más importantes expositores de esta corriente es Cad-
mus B., quien dice: " La auditoría operativa comienza por familiarizarse
con las operaciones. reales y los problemas operativos, seguida de un
análisis y evaluación de los controles para asegurar que son adecuados
para proteger el negocio. Esto, sin embargo, es sólo el comienzo de la
auditoría. El examen de los controles se convierte en el punto de par-
tida para la evaluación del valor de los controles en la operación del
negocio".
Otro expositor es Seiler R . E., quien sostie ne un punto de vista
similar y dice : " La auditoria operativa no es más que una revisión de
controles". Muchos ejecutivos no han aceptado esta auditoría porque
piensan que es una evaluación de la eficiencia de operaciones técnicas
por parte de una persona no entrenada o experimentada en cuestiones
operativas técnicas. Este no es el caso, porque la auditoría operativa es
una revisión y evaluación de controles; el único aspecto nuevo sobre
la auditoria operativa es que se revisan controles no financieros.
Por lo general, quienes están a favor de este primer enfoque, asu-
men la posición de considerar que la auditoría operativa es simplemente
una extensión de la auditoría tradicional más allá de las áreas contable
y financiera .

Segunda corriente: un examen total de la estructura y

comportamiento de un organismo social
Esta corriente de pensamiento entiende y expone que la auditoria
administrativa involucra, además del examen de la estructu ra del con-
11ol (medios) para determinar su eficiencia, un examen y evaluación
de la eficiencia con que se manejan los recursos y resultados ( efectivi-
clad ) alcanzados en el desempeño de una función gerencial cualquiera.
Quiere decir esto que la auditoría administrativa va mucho más
allá del mero examen de los controles o medios utilizados para ejercer
1111a función determinada, cubriendo en realidad todo el aspecto es-
tructural y metcdológico de un organismo social.
Son numerosos los autores y tratadistas que representan a esta co-
riicnte (Leonard, Norbeck, Buckley, Campfield, Chapman y Alonso,
Fcrnández Arena, Perel, etc.), por lo que citaré sólo dos opiniones:
Uno de los más importantes expositores de esta corriente es sin duda
1.conard W. P., quien señala: " Los factores en los métodos y desempeño

Corrlent11 de la auditoria admlnlatratlva 61

directivos que requieren una constante revisión y evaluación son: pla-
nes y objetivos, organización, políticas y prácticas, sistemas y procedi-
mientos, métodos de control, medios de operación, recursos humanos
y físicos. Igualmente Chapman W. L. y W , Alonso, son partidarios de
un enfoque amplio, como puede apreciarse cuando indican que la pri-
mera y segunda fases de la realización de una auditoría consisten en:

a ) Examinar los objetivos, las políticas, la organización, los recur-

sos utilizados, los procedimientos aplicados y los controles esta-
blecidos.
b) Comparar los resultados obtenidos con las metas trazadas.

TERMINOLOGfA
En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos
desactualizan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados sin
reservas hasta un cierto momento. Así ha ocurrido en el campo espe-
cífico de auditoría. La extensión de algunas tareas o funciones, como
consecuencia del proceso anteriormente explicado, ha hecho que los
expertos se vean obligados a buscar nuevas designaciones para las resul-
tantes. Desafortunadamente, en nuestro medio se recurre, casi siempre,
al término con el cual se caracteriza al área primitiva de actuación, con
algún aditamento que t rata de precisar la ampliación producida.
De tal forma, al término auditoría se le ha adicionado la palabra
administrativa, para denotar la expansión de ]as tareas de examen a
ciertas áreas o sectores de operación, no relacionados directamente con
los aspectos cubiertos específicamente por la auditoría tradicional. La
confusión es evidente: si aún no existe acuerdo generalizado en nuestro
medio, ni mucho menos sobre qué se quiere decir con el término audito-
ría, se comprenderá fácilmente el desconcierto de los legos en el tema,
tanto profesionales de otra extracción como del público en general.
Por lo novedoso de la auditoría administrativa, se ha ocasionado
una diversificación de criterios, conociéndose por varias denominaciones,
como:

• Diagnóstico de productividad.
• Auditoria operativa.
• Diagnóstico de la empresa.
• Auditoría gerencial.
• Análisis administrativo.
• Análisis factorial.

62 Cap. 3. Concepto de auditoria administrativa·

 • Auditoría de funciones.
• Auditoría administrativa.

La -denominada auditoría administrativa se ha constituido como la

principal herramienta de evaluación y control.
Si bien en México la auditoría externa aún se encuentra en proceso
de desarrollo, es conveniente difundir más esta técnica y preparar la
planeación académica propia del profesional de la administración y el
grado universitario correspondiente, así como la acumulación de expe-
riencia práctica, ya sea dentro de la administración o en la profesión
independiente.
Creo que todo lo anteriormente explicado justifica el hecho de un
análisis de las diferentes clases de auditoría conocidas en nuestro medio.

CLASES DE AUDITOR:tA

Es conveniente exponer las distintas formas de practicar la auditoría

por la mayor parte de los expertos en la materia, adoptando formas
específicas de abordarlas de acuerdo con las clases de auditoría existen-
tes, en relación con la que se ha decidido aplicar.
Entre otras cosas, esto nos conduce a considerar las similitudes y
diferencias de las principales formas de practicar la auditoría.
Existen cuatro clases principales de auditoría:

1. Auditoría financiera.
2. Auditoría interna.
3. Auditoría de operaciones.
4. Auditoría administrativa.

Estas clases tienen varias características en común:

a) Toda auditoría efectúa mediciones referidas a normas predeter-

minadas y aplicables.
b) Las cuatro tienen carácter deductivo y, por tanto, son disciplinas
en las cuales se requiere juicio.
e) Aunque el proceso de formular juicios se asemeja en metodo-
logía al de la ciencia, en la auditoría las conclusiones alcanzadas
se basan en muestras más pequeñas.
d) La independencia es imperativa en todas las clases de auditoría.

Clases de auditoria 63
 Existen, sin embargo, diferencias reales o postulados entre las di-
versas clases de auditoría, por lo que merecen ser definidas.

l. Auditoría financiera. Consiste en una revisión exploratoria

y crítica de los controles subyacentes y los registros de contabilidad de
una empresa, realizada por un contador público, cuya conclusión es un
dictamen a cerca de la corrección de los estados financieros de la em-
presa.
2. Auditoría interna. Proviene de la auditoría financiera y
consiste en: una. actividad de evaluación que se desarrolla en forma
independiente dentro de una organización, a fin de revisar la contabi-
lidad, las finanzas y otras operaciones como base de un servicio protector
y constructivo para la administración (gerencia). Es un instrumento de
control que funciona por medio de la medición y evaluación de la efi-
ciencia de otras clases de control, tales como: procedimientos; contabi-
lidad y demás registros; informes financieros; normas de ejecución
( como presupuesto y costos estándar), etc.
3. Auditoría de operaciones. Se define como una técnica para
evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad
con referencia a normas de la empresa, utilizando personal no espe-
cializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la adminis-
tración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones
pueden mejorarse.
El conocimiento de las normas de la empresa depende mucho de
la documentación de la unidad estudiada. A continuación se dan algu-
nos ejemplos de la auditoría de operaciones:

• Evaluación del cumplimiento de políticas y procedimientos.

• R evisión de prácticas de compras.
• Revisión de condiciones generales de trabajo y normas de segu-
ridad .
• Revisión de procesos de producción y de informes sobre bajas
de equipo.

Fundamentalmente, las auditorías operacionales se plantean el cómo

y por qué se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en compara-
ción con las normas de desempeño.
4. Auditoría administrativa. Se define como: un examen de-
tallado de la administración de un organismo social realizado por un
profesional de la administración (L.A.), con el fin de evaluar la eficien-

64 Cap. 3. Concepto de audltorfaadmlnletratlva

cia de sus result.ados 1 sus metas ftjadas con base en la organización, sus
recursos humanos, financieros, materiales 1 sus métodos y controles, y su
forma de operar.
El concepto de auditoría administrativa es una nueva herramienta de
control y evaluación considerada como un servicio profesional para exami-
nar integralmente un organismo social con el propósito de descubrir opor-
tunidades para mejorar su administración. A continuación se dan algunos
ejemplos de esta técnica:

• De los elementos defJl'roceso administrativo (planeación, organiza-

ción, dirección, etc.).
• De una o más funciones administrativas (ventas 1 compras, t:rédito y
cobranzas, etc.).
• De elementos analíticos (formas, procedimientos, equipo, sistemas,
tiempos, etc.).

5. Auditoría fiscal. Consiste en vefiricar el correcto y oportuno pago de

los diferentes impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde
el punto de vista fisco: S. H. C. P., direcciones o tesorerías de hacienda
estatales o tesorerías municipales.

6. Auditoría de resultados de programas. Esta auditoría la eficacia y

congruencia alcanzadas en el logro de los objetivos y las metaS establecidos,
en relación con el avance del ejercicio presupuesta!. El análisis de la eficacia
se obtendrá revisando que realmente se alcanzaron las metas establecidas en
el tiempo, lugar, cantidad y calidad requeridos. La congruencia se determi-
nará al examinar la relación lógica que exista entre el logro de los objetivos
y las metas de los programas y el avance del ejercicio presupuesta!.

7. Auditoría de legalidad. Este tipo de auditoría tiene como finalidad

revisar si la dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha
observado el cumplimiento de disposiciones legales que se sean aplicables
(leyes, reglamentos, decretos, circulares, etcétera).

8. Auditoría integral. Es un examen que proporciona una evaluación

ol1jctiva y constructiva acerca del grado en que:

- Los recursos humanos, financieros y materiales son manejados con

debidas economía, eficacia y eficiencia.

Claee1 de auditoria 65
 - Las relaciones de rendición de cuentas son razonablemente cum-
plidas.

En síntesis, la auditoría integral es el proceso que tiende a medir el

rendimiento real con relacional rendimiento esperado. Además, los puntos
centrales ,que distingue este tipo de auditoría son: "valor por dinero y
rendición de cuentas"; variable sobre los que se basa y alrededor de los cuales
gira la auditoría integral.

Clasificación genérica

Genéricamente la técnica de la auditoría es un servicio profesional

regulado por principios técnicos, con características y objetivos específicos
enfocados a estudiar una situación o problema. Esto lo realiza un profesional
(no necesariamente un contador público, a excepción de la revisión de
estados financieros) y debe concluir con un informe.
Con gran frecuencia, no se aplica la auditoría ad hoc o en la secuencia
correcta. Para el empresario existen dos objetivos básicos: el incremento de
la eficiencia de operación y la rentabilidad de la empresa, lo que implica
resolver grandes y pequeños problemas, para lo cual se requerirán los
seIVicios de un licenciado en administración que coadyuve en la solución de
los problemas.
En la práctica ocurre que el hombre de negocios contrata una auditoría
para efectos de los accionistas o fiscales, cuando en realidad lo que
necesitaba la administración de la empresa era el establecimiento de
sistemas y procedimientos, la ftjación de políticas, manuales administrati-
vos, etcétera, o sea, se requería la solución a problemas que el empresario
percibe, que sabe cuáles son y que desea resolverlos, pero que no sabe
exactamente cómo hacerlo.
Podemos decir que la clasificación más genérica de la auditoría es la que
la divide en "numérica y no numérica".

Numérica (auditoría financiera)

Consiste en revisión de los estados financieros:

l. De balance.
2, De resultados.

66 Cap. 3. Concepto de auditoria administrativa

 3. Especiales.

a) Enfocados especificamente a descubrir fraudes, desperdicios,

errores.
b) Peritajes, prueba pericial contable, para dilucidar una con-
troversia de carácter: fiscal-legal-civil.
e) Para la compra o venta de una empresa.
4. Parciales: de un área de los estados financieros como:
a) Cuentas por Cobrar.
b) Gastos.
e) Inventarios.
d) Ventas.
e) Depuración de cuentas.

Auditoría interna
Por consecuencia, parte de la misma se realiza aplicando la audito-
ría numérica. Por lo general, toda revisión encaminada a la verificación
de un saldo o una cuenta tenchía el carácter de auditoria numérica o
financiera.

No numérica (auditoría administrativa, de operaciones)

Este tipo de auditorías va más allá de las funciones generalmente
nlribuidas a la auditoría financiera ; se refiere a actividades no finan-
cieras que, tarde o temprano, quedan expresadas cuantitativamente
en los registros de la empresa. Fundamentalmente estas auditorías se
plantean el cómo y el porqué se hacen las cosas y tratan de medir la rea-
lidad en comparación con las normas de desempeños. Lo anterior abarca
un plano mucho más amplio que la auditoría financiera y niveles su-
periores de complejidad.
Dentro de este tipo de auditorías tenemos las siguientes:
• Auditoria administrativa.
• Auditoria de operaciones.
A continuación se dan unos ejemplos de aspectos que pueden abar-
r11r estas auditorías:
• Evaluación del cumplimiento de políticas.
• Evaluación de los sistemas y procedimientos.
• Revisión de la función de compras.
• Evaluación del control interno, etc.

Claa11 duudltorla 67
 Estas auditorías se salen del mundo de los números para dedicarse
a realizar un análisis de situaciones, hechos y circunstancias, y relacio-
narlas apropiadamente con su labor. En conclusión: son un instru-
mento de información administrativa especializada.
Es obvio suponer que cada una de las auditorías ( administrativa, de
operaciones) tiene un campo de acción determinado, ciertas caracterís-
ticas y objetivos específicos. Es necesario que se combinen algunas de
las auditorías mencionadas, como pueden ser la auditoría financiera y la
auditoría administrativa.
Consideramos que la auditoría, cualquiera que sea su tipo, debe
aplicarse en la empresa para tener una apreciación in tegral. A continua-
ción se muestra en la figura 3.1 un cuadro donde se localizan los dife-
rentes tipos de auditoría.
En el cuadro siguiente podemos apreciar cuáles son las bases de los
diversos tipos de auditorías que potencialmente pueden aplicarse en
cualquier organismo social, se aprecia su objetivo, elementos de estudio
y ubicación dentro del marco general de las mismas.

Torna de decisiones

Dictamen Informe final

Auditoría Examen y Auditoría

Examen de financiera evaluación administrativa
estados funcional
Auditoría
financieros Auditoría procesal
de
interna analítica
operaciones

Principios Principios
de contabili dad de administración

Código- Código-
ética ética

Figura 3.1. Bases de los tipos de auditorías.

68
Conclusiones
Loo aspectos que se ofrecen como conclusiones son:
l. La auditoría es dinámica.
2. Debe aplicarse formalmente en toda empresa, independientemente
de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeñas, en donde se
llega a considerar inoperante ( incooteable) .
3. Su aplicación debe ser secuencial y concatenada para lograr la efi-
ciencia.

DEFINICIONES DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Es conveniente presentar diversos conceptos de la auditoría adminis-

trativa de algunos tratadistas en la materia.
E. F. Norbeck: "es una técnica de control que proporciona a la
gerencia un método de valuación de la efectividad de los procedimien-
tos operativos y controles internos".
En esencia, para Norbeck, el objetivo de la auditoría administrativa
no consiste en delinear programas de auditoría para auditores, sino en
proporcionar a la gerencia la base para entender los aspectos generales
,le esta disciplina.
William P. Leonard: "es el examen comprensivo y constructivo
tic la estructura de una empresa, de una institución o cualquier parte de
un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y con-
1roles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas".
Para Leonard, la auditoría administrativa pretende ayudar y com-
plementar a la administración en determinadas áreas que requieren
economías y prácticas mejoradas.
J. Fernández Arena: "es la revisión objetiva, metódica y com-
pleta de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los
niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la par-
ticipación individual de los integrantes de la institución".
Anaya Sánchez: "es la técnica que tiene por objeto revisar, super-
visar y evaluar la administración de una• empresa".
La revisión de la empresa se puede llevar por áreas o en forma
total. El informe es el resultado del examen de la empresa en donde se
1I tr!m las recomendaciones que lo ameriten, de acuerdo con los elemen-
l OH de juicio que tenga el auditor.

Definiciones de la auditoria admlnlatratlva 69

 J. Rodríguez Valencia: "es un examen detallado, metódico y com-
pleto practicado por un profesional de la administración sobre la gestión
de un organismo sodal. Consiste en la aplicación de diversos procedi-
mientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en rela-
ción con las metas fijadas; los re.cursos humanos, financieros y materiales
empleados; la organización, utilización y coordinación de dichos recur-
sos; los métodos y controles establecidos y su forma de operar''.
De las, definiciones anteriores sobre auditoría administrativa deduci-
mos que: proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con
la que cada función de la empresa desarrolla las diferentes etapas del
proceso administrativo. En otras palabras, nos proporciona un panora-
ma administrativo general de la empresa que auditamos, señalando el
grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades admi-
nistrativas que la integran. l'or consecuencia, señala aquellas áreas cuyos
problemas exigen mayor atención por parte de la dirección general.
Defin ición de auditoría administrativa
de acuerdo con Leo.nard

de una empresa
de: de una institución
la estructura de una sección
{ de cualquier parte
Examen de un organismo
completo
y constructivo
planes y objetivos
métodos y ·controles
en cuanto a forma de operación
{ facilidades humanas
facilidades físicas

Definición de auditon'a administrativa

de acuerdo con J. Rodríguez Valencia

de: con el fin de evaluar:

un organismo
Examen social
detallado la eficiencia de sus
y metódico resultados
realizado las metas fijadas con base
por un
en su organización
profesional sus recursos hu manos
de la sus recursos financieros
administración aplicando: sus recursos materiales
diversos sus métodos y controles
procedimientos su forma de operar

Figura 3.2. ( Continúa)

70
 ¡. .
Definición d e auditoria administrativa
según Fernández Arena

{ derechohabientes
usuarios
consumido res
De :
la satisfacción { colaboración
Social gobierno
l; de los objetivos

r.". .
comunidad
o. ins ti tucio nales
E
8 Ecor,6mico { acreedores
> inversionistas
-~
•
E
o
e { cecursos humanos
•O Integración recu rsos f(sicos
·a
-~
con base en:
ce niveles Eficiencia { organizació n
jerárquicos
Participación
ind ividual
de los
integrantes

Figuro 3.2

LA ADMINIST RACIÓN DEFICIENTE

En virtud del desenvolvimiento de las empresas, la administración

puede llegar a ser obsoleta si la gerencia de la empresa no renueva los
métodos para lograr una mayor eficiencia, perdiendo estabilidad para
el desarrollo natural de sus objetivos.
Es muy importante que la administración coordine para que la
totalidad de las funciones administrativas se lleven a cabo de una for-
ma armónica, para que exista un control administrativo y para evitar
que alguna o algunas de las tareas no cumplan con su propósito.
Es necesario un control por parte de la dirección, a fin de que se
alcancen los objetivos establecidos, Algunos aspectos importantes que
conviene tener presente son: una planeación anticipada, formulación
de obj.etivos y políticas, delegación de autoridad y responsabilidad para
la obtención de resultados, sistemas y procedimientos adecuados, así
como una comparación y evaluación de los resultados con objetivos
predeterminados. Controlar es en realidad una tarea de comprobación
para estar seguros de que todo se encuentra en orden .
Raras veces se hallará una empresa que muestre un alto grado de
buena administración. Algunas sólo cuentan con algunos aspectos posi-

Laadmlnl,traolón deficiente 71
~ Auditoría administrativa

examen y evaluación

organismo social

del sus

Consejo de administración - dirección general Localización - fuerza de trabajo

Funcional Ifinanzas - ventas - compras Medio , 1aspectos legales - cargas fiscales
personal - crédito y cobranzas ambiente servicios - mercados - materia
prima - comunicaciones, etc.

Planeación - organización
Procesal
integración - dirección - control

Sistemas -_ procedimientos
Informe de
Analíticos lmétodos - puestos - recursos
auditoría administrativa
materiales - costos - formas, etc.

Figura 3.3
tivos. En su mayoría, la administración trabaja mejor como un equipo,
que mediante el control de una sola persona.
A continuación se presenta una lista de algunas de las causas ordi-
narias que pueden contribuir a una deficiente administración o a una
empresa mal llevada, éstas son :
a) Inutilidad de los objetivos.
b) Violación de la autoridad-responsabilidad.
e) Falta de iniciativa.
d) Interferencia entre linea y asesoría.
e) Organización costosa.
f) Difícil control.
g) Demasiados o pocos jefes.
h) Deformación de la comunicación y de la información.
i) Conflictos de competencia y personal.
j) Difícil visión integral de conjunto.
k) Decisiones lentas.
l) Duplicidad de funciones.
m) Gerente autoritario.
n) Falta de coordinación.
ñ) Falta de trabajo creativo.
o) Despilfarros.
P) Mucha ostentación.
q) Falta de financiamiento.

Lo anterior se evita en lo posible con exámenes periódicos o per-

manentes, y poniendo en práctica las sugerencias que se hagan en el
informe de auditoría administrativa.
En cualquier caso en que se trate de efectuar un examen y evalua·
ción sistemática e integral de los problemas, sus causas y la resolución
de los mismos en un organismo social, comprenderá entre otros aspec·
tos, los que a continuación se enumeran.
a) Objetivos.
b) Politicas.
e) Procedimiento.
d) Programas.
e) Presupuestos.
f) Estrategias.
g) Recursos humanos.
h) Estructura de mando y jerarquía.
i) Estructura financiera.
j) Ejecución.

la admlnlatraclón deficiente 73
 k) Comunicaciones.
l) Métodos de Control.
m) Resultados.
n ) Relaciones fiscales.
ií) Vínculos comerciales.
o) Recursos materiales.
P) Mercadotecnia.
q ) Producci6n.
r) Organización.

SIGNIFICADO DE AUDITORtA

Antiguamente, auditar consistía en escuchar. En la actualidad el

concepto es más amplio, pues requiere de la técnica de investigación,
es decir, investigar cuáles son las causas; cómo se han formado éstas,
con qué objeto y qué efectos producirán, etc.
Como consecuencia de un proceso, la evaluación de las operaciones
de la organización, en empresas de cierta envergadura, es confiada a
una especialidad denominada auditoría administrativa, la cual es una
de las técnicas de control superior de origen más reciente.

Relevancia actual
La importancia, con el transcurso del tiempo, es evidente ; no sólo
en los E.U.A., sino también en nuestro país, donde cada día puede
advertirse la instauración de unidades especializadas de este tipo en
empresas que no contaban h asta el momento con ellas. El entusiasmo
de los cultores de esta función es alentador y, agrupadas alrededor de la
A.N.C.L.A. -entidad que realiza una profunda labor de divulgación,
capacitación y publicación-, marchan mancomunadamente hacia me-
tas siempre más amplias. Me es grato dejar constancia de la comisión
de auditoría administrativa de la A.N.C.L.A. como aliento y estímulo
a los que hace tiempo vienen efectuando una incesante y denodada ac-
tividad profesional.
Por último, como culminaci6n de las afirmaciones anteriores, men-
cionaré que en la empresa surgió una nueva necesidad que es llenada
por el licenciado en administración ( auditor administrativo) : la exten-
sión de la labor de auditoría a efectos de m aximizar la eficacia del
control interno. Es en este proceso donde la auditoría administrativa
en empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental
de la dirección empresarial.

74 Cap. 3. Concepto de auditoría administrativa

 El instalar objetivos implica la existencia de un sistema de control
dirigido a determinar desviaciones y sus causas, en relación con metas
preestablecidas.
Esto significa que hay que llevar a cabo un análisis, y que el auditor
administrativo debe poner en juego toda su imaginación para hacer
realidad el axioma : "siempre existe una forma mejor de realizar las
cosas" y que, generalmente, puede conseguirse por medio de la investi-
gación que se realice, tomando como base los recursos de que dispone
el organismo social.

La auditoría administrativa, herramienta

moderna del control superior
Desde ningún concepto podrá considerarse completo un sistema de
control superior, sin incluir la auditoría administrativa. El control inter-
no ( en su sentido más amplio) requerirá la intervención de, por lo
menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes
condiciones de operación. Por consiguiente, la dirección superior, auw
ditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben confiar
en la auditoría administrativa para la prevención de inconvenientes y
para garantizar la adecuada marcha del sistema. El auditor adminis-
trativo es el asignado para el control y mantenimiento del sistema de
control interno.
A esta altura de nuestra exposición, podría preguntarse si existe
verdaderamente tal tipo de auditor ubicado en la más alta línea de orga-
nización que cumpla con sus funciones dentro del esquema teórico es-
bozado, abarcando todas las operaciones de la empresa sin excepción
y facilitando la toma de decisiones por parte de la dirección.
Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo
hemos detallado, tal auditor existe. La herramienta que aprovecha para
llevar a cabo adecuadamente sus actividades es una nueva técnica de
control y evaluación que comenzó hace algunos años a difundirse en
nuestro medio, donde ya se advierten algunos indicios de aplicación
integral; se le ha denominado: auditoría administrativa.

La auditoría administrativa,
técnica que revisa y evalúa
La finalidad fundamental de la auditoría administrativa es sacar a
la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elementos
examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar en sus
operaciones.

Significado de auditoria 75
El análisis
"Es el proceso de separar las partes de un todo hasta conocer los
elementos de que está compuesto."
La auditoría administrativa es una técnica porque tiene la necesi~
dad de tomar diversos procesos especializados. Una de las principales
técnicas en las que se basa la auditoría administrativa es la investigación
científica, por lo cual el auditor administrativo se apoya en la lógica
siguiendo los pasos de razonamiento "inductivo y deductivo" que acon-
seja. Los factores sobre el cómo formar conceptos son:

Recursos para conocer Técnicas de aud itada

+
+
A. Comprobación visual

B. Información de terceros
-- +
Obtención de información
y su verificación

Análisis y confirmación

-
de datos
+
C. Deducción lógica Evaluación e información

Figura 3.4

La evaluación
"La acción de evaluar es valorar o fijar un valor."
El auditor administrativo, en el cumplimiento de sus funciones con
respecto de los principios de la organización, deberá prestar atención a
la totalidad de los planes, objetivos y operaciones de la empresa.
En la evaluación de los i;nismos, resultará en muchas ocasiones
que la dirección no se ha percatado completamente de la relevancia que
los planes, objetivos y operaciones poseen para el desarrollo empresarial
exitoso. En otras ocasiones, aun habiendo adquirido plena conciencia
de la importancia del problema, por una razón u otra se demora su
cuidadosa consideración.
Una de las finalidades que persigue la auditoría administrativa es
evaluar la efectividad de la actuación. Pues bien, antes de estar en con-
diciones de realizarla, el auditor deberá poseer un pleno conocimiento
y comprensión de la totalidad de los planes-objetivos y operaciones de
la empresa.
El procedimiento de auditoría para una evaluación administrativa
consiste en hacer un análisis de cuestionarios generales por áreas y otros

76 Cap. 3. Concepto de auditoria administrativa

procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias previstas
por el auditor administrativo ; es decir, examinar cuidadosamente las ho-
jas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las considera-
ciones que se estimen convenientes de acuerdo con las técnicas de
auditoría y principios de administración para lograr una evaluación
sistemática.
Sin entrar en más detalles, observamos que por la función operativa
del auditor administrativo se está realizando una verdadera actividad de
consultoría de la dirección; lo cual justifica sobradamente la denomi-
nación de Management audit: an appraisal of management methodJ
and performance.

8lgnltlo1do dt1udllorl1 77
 Por qué se evalúa
a la empresa

NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN

Toda empresa. en general, sea pequeña, mediana o grande, y que

pertenezca a cualquier actividad, se encuentra en varias oportunidades
a lo largo de su vida con la necesidad de evaluar su situación. Muchas
son las razones para que esto se efectúe.
Todos los jefes de empresa saben que constantemente deben adap-
tarse a nuevas situaciones que les impone fa realidad. Y no son los
periodos de crisis, sino también los de éxito a los que necesariamente
tendrá que adaptarse.
En muchas ocasiones resulta no s6lo necesario, sino imprescindible,
analizar con detalle los problemas que están dificultando el desarrollo
de la empresa y, por tanto, sus causas. El periodo de cambio para
pasar de una empresa pequeña a mediana o de ésta a grande, es crítico
y puede prolongarse. Es necesario analizar todas las consecuencias; pero
primordialmente se requiere llegar a la certeza de que la base de susten-
tación de la realidad actual es la adecuada y facilita el cambio, para lo
cual la empresa debe ser analizada en todos sus ámbitos.
En otros casos, el cambio profundo de las actividades de la empresa
puede estar representado por: la necesidad de diversificación de pro-
ductos, necesidad de una nueva estructura orgánica, necesidad de redu-
cir costos, etc. y muchas otras razones requerirán de este tipo de
estudio. Uno de los problemas que surgirán en estos casos es el de la
evaluación de la empresa, la cual deberá ser analizada en todos sus
aspectos.
En todos los casos antes citados --que se· dan con mayor o menor
frecuencia en todas las. empresas- es necesario examinar la situación,

78
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia
de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones. adecuadas. En
cada caso y según quien aplique la evaluación, el método a utilizar
será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependien-
do fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos los casos se
trata de realizar un análisis sistemático e integral de la empresa, deter-
minando sus efectos, sus causas y las soluciones posibles.

ANÁLISIS SISTEMÁTICO,
INTEGRAL Y PERióDICO
Sistemático
Normalmente todas las empresas analizan los problemas que van
encontrando y que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas
medianas y pequeñas, es el dueño el que debe hacerlo en forma directa
o quizá sólo orientar el análisis.
En este aspecto, muchas veces se ha podido observar que el origen,
los conocimientos, la formación o también las inclinaciones del director
de la empresa, condicionan en gran medida la forma de examinar los
problemas. Es deci'r, que el análisis se orientará hacia ese aspecto en
cierta forma favorito o familiar. El enfoque resultará entonces parcial,
y también participarán de esta característica la obtención de conclusio-
nes y la posterior formulación de las soluciones o caminos a tomar.
Si el empresario es de formación técnica o si tiene una inclinación
marcada hacia dichos aspectos; si sus primeros trabajos fueron neta-
mente productivos; o si su escuela fue el taller, tenderá a buscar la
solución de sus problemas en la eliminación de ineficiencias en el sector
productivo.
De la misma manera, si el director de la empresa reconoce una
formaci6n administrativa o financiera; centrará sus actuaciones en dichos
aspectos y considerará que los problemas se resolverán solucionando la
falta de información contable, el inadecuado sistema de costos, la caren-
cia de liquidez, etc.
Lo que se quiere ejemplificar es que de esta manera el resultado
seguramente será un análisis fragmentado de la realidad. Obviamente
las soluciones que se adopten con base en dichos análisis, no respon-
derán exactamente a las necesidades de la empresa.
Además, los diferentes miembros de la empresa no coincidirán, como
es lógico, con las conclusiones parciales. Menos aun coincidirán las
áreas directamente afectadas; ya que pensarán que el análisis ha sido
orientado en forma parcial.

Anilllsls sistemático, Integral y periódico 79

 Con tocio lo expuesto, sólo se requiere decir y demostrar la necesidad
de analizar la empresa utilizando un cierto enfoque. Existirá una for-
ma de recoger la información, una forma para procesarla y analizarla,
un cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las soluciones
adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad ni de
enfocar parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto sistema para
hacerlo. Por eso se habla del análisis sistemático.

Integral
La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el análisis, implica
que se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de
la empresa. No sólo por el hecho de que obviamente en todas las áreas
pueden existir problemas importantes; sino también, porque muchas ve-
ces ocurre que el problema que se manifiesta en un sector es un reflejo
de errores localizados en otro.
Si se piensa que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de
funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el análisis debe ser integral. La empresa en su totalidad
será sometida a examen y revisión, y se estará seguro de detectar las
verdaderas causas de los problemas.

Periódico
La empresa está sometida a cambios. Se incrementan las ventas y
la capacidad de prooucción -nuevos productos son lanzados al mer-
cado, nuevos métodos de fabricación y equipos reemplazan a los ya
obsoletos, se incorpora el procesamiento mecánico o electrónico de da-
tos-- también se incorporan personas y otras dejan la empresa; el
exterior modifica la demanda y los precios; varían los impuestos, el ré-
gimen de cambios, los recargos, etc.
De lo anterior se deduce que otra característica y necesidad de la
auditoría administrativa es su periodicidad. A intervalos más o menos
regulares de tiempo se debe "evaluar a la empresa" y deducir la evo-
lución de la misma en el lapso transcurrido, analizando los resultados
obtenidos de las medidas tomadas. Muchas empresas han convertido
esta actividad de examen y revisión en una actividad permanente.

CONCEPTO DE EVALUAR
"La evaluación consiste en analizar, estudiar y considerar lo exa-
minado.''

80 Cap. 4. Por qué u evalúa a la empresa

 Refiriéndose a la administración, pretende considerar las actividades
de acuerdo con los principios de esta ciencia, o sea, llegar a determinar el
grado de eficiencia y llevar con la extensión necesaria el desarrollo de la
auditoría.
Se van a apreciar los resultados de la acción, comparándola con el plan
establecido, causas de las desviaciones y posibles medidas de corrección que
ameriten nuevos planes y, por tanto, volver a iniciar el proceso administra-
tivo desde el punto de vista de la participación individual.
El procedimiento de auditoría para una evaluación administrativa con-
siste en hacer el análisis de los cuestionarios generales por áreas y otros
procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias hechas por el
auditor administrativo, esto es: examinar cuidadosamente las hojas de
análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se
estimen convenientes para hacer una evaluación sistemática, de acuerdo con
las técnicas de auditoría y principios de la administración.
En el momento de ser creados y puestos en práctica, los sistemas pueden
ser apropiados y funcionar satisfactoriamente; pero al paso del tiempo, y
debido a los cambios de importancia que puede experimentar la empresa,
siempre habrá necesidad de modificaciones de los mismos. Cualquiera que
sea la empresa, los procedimientos y funciones deberán ser sometidos a
revisión constante; porque los errores no encontrados a tiempo en los
procedimientos y controles pueden resultar en fuertes pérdidas.

Necesidades de la evaluación

La evaluación constituye un elementoesenciali porque permite conocer

la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica
incongruencias, desviaciones, definiciones 1 incumplimientos y diferencias
en el desarrollo y el resultado de las acciones, y hace posible adoptar las
medidas correctivas a que haya lugar.
En su sentido práctico, la evaluación es la base para la toma de decisiones
en la reformulación y actualización de planes y programas, así como de la
elaboración de presupuestos y su ejercicio, conforme a los resultados inter-
medios y finales.
El papel de la evaluación es confrontar medios con fines, propósitos con
realizaciones, y es también conocer la forma en que se alcanzan estos
objetivos; es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que sirve de
elementos tanto cuantitativos como cualitativos.
La evaluación es útil en la planeación, porque al ser una base para la toma
de decisiones, permite la reformulación y actualización de los planes y
programas al igual que en la realización y el ejercicio de los mismos, en

Concepto de evaluar 81
función de los resultados intermedios y finales, los efectos producidos y la
vida útil del objetivo previsto.

¿Qué mide la evaluación?

La evaluación confronta los objetivos con realizaciones, y es también
conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; que sirve de elementos
tanto cuantitativos como cualitativos.
La evaluación tiene como base tres variables principales: los objetivos, los
programas destinados a alcanzarlos y el presupuesto que provee los medios
de su concretización.
En este contexto, la evaluación mide los aspectos siguientes:

- La contribución efectiva al cumplimiento de objetivos.

- El apego a los programas establecidos.
- El uso óptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales,
técnicos).
- La existencia y operatividad de los instrumentos administrativos que
posibiliten la acción de la dirección superior.

Aspectos concretos de la evaluación. El control proporciona las bases

para llevar a cabo la evaluación de la acción de la organización; control y
evaluación se ligan de la misma manera que la planeación y el control dentro
del sistema administrativo. La evaluación permite al final retroalimentar
dicho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.
Existen, sin embargo, diferencias sustanciales entre la evaluación de la
acción de una organización privada y una pública.
La evaluación en una organización privada se relaciona con el margen
de utilidad y la recuperación económica de la inversión, considerándose,
además, aspectos tales como la calidad de los planes y objetivos, la medición
de la efectividad en la realización de los objetivos.
La evaluación en una organización pública se relaciona con el logro de
objetivos sociales y de servicio, así como el número de beneficiarios por la
acción pública y su repercusión en la sociedad.

Tipos de evaluación

Dado que la evaluación es una tarea compleja y variada, conviene

clasificarla en varios tipos, de acuerdo con su amplitud y con el momento en
que se aplica. En el cuadro 4.1 se muestran los tipos de evaluación.

82 Cap. 4. Por quhe evalua a la empresa

 Criterios Tipos Explicación

Por su amplitud • General - Explora elcantenido de tocia

la organización. Por ejem·
plo: evaluación de la efeclivi·
dad organizacional

• Particular - Explora una parle del orga·

nismo social. Por ejemplo:
evaluación de la eficacia
gerencial; evaluación del
rendimiento individual

Por el momento de su • lnmediola - Se realiza durante la ejecu-

aplicoción ción de un progra ma o o su
término

• Mediata - Se efectúa al volver el parlici·

ponle o su lraba¡o

CUADRO 4.1. Tipos de Evaluación.

La evaluación de un gerente es relativamente fácil, pero mucho más

arduos son los problemas relacionados con una correcta apreciación del
rendimiento de toda la organización .

Ejecución de la evaluación
Trabajo en equipo. La realización de la evaluación depende de la
investigación y del análisis integral. En este caso debe captarse la informa-
ción, especialmente la no cuantitativa. Por tanto, es fundamental el apoyo y
la participación de la dirección en la obtención y análisis de la información,
colaborando con el auditor administrativo o con el consultor a cargo de la
misma. Normalmente, efectuar la evaluación implica el trabajo en equipo del
dire ctor con sus principales colaboradores y del auditor con su equipo.
Este trabajo en equipo es necesario, parque el mayor aporte que puede
hacer el auditor consiste en su enfoque y en su experiencia en casos muy
diferentes. Pero el conocimiento específico acerca de la empresa debe
nportarlo el director y sus colaboradores. En la práctica, se trata de una
pn)parnción mcn tal previa del director y sus colaboradores.

Concepto de evaluar 83
 Relevamiento de la información. La primera etapa de la eva-
luación consiste en recoger información. Es una etapa clave, ya que las
conclusiones deberán basarse en la misma. Los errores de información
o información parcial darán como resultado conclusiones erróneas.
En este caso, la búsqueda de información es en lo que difieren las
formas de analizar una situación. En muchas ocasiones, la experien-
cia del auditor y su buena apreciación reemplazan integralmente la
búsqueda y utilización de información objetiva.
Se debe tener en cuenta que el origen y las características de la infor-
mación a utilizar en el análisis son variados. Respecto a este origen,
la figura 3.1 resume las posibles fuentes, cada una de las cuales tiene
su valor.
En el cuadro se ve una parte de información por tomar en forma
directa. El otro tipo de información es la existente. La externa a la
empresa dará el marco de referencia, es decir, indicará las característi-
cas, posibilidades y situación particular del medio en que se mueve la
empresa. La información interna es fundamentalmente de dos tipos:
La que ha sido registrada y las experiencias que han acumulado per-
sonas que pertenecen a la empresa. Este último tipo de información
deberá recogerse a través de conversaciones o entrevistas, planeadas y
ejecutadas ordenadamente. En cuanto a la información que e:<iste en
forma de registro, se debe analizar su utilidad y cobertura.
Por otra parte, existe la tendencia de muchas empresas, especial-
mente pequeñas, a reducir a niveles mínimos su administración, y a
veces esto origina una carencia casi absoluta de información para el
manejo de la empresa.

Información

t t
Existente

A revelar ♦ ♦
en forma Interna
Externa
♦
directa
a la +
empresa Registrada No registrada

Figura 4.1

84
Causas comunes de una administración
débil e ineficiente
Los motivos ordinarios que dan origen a una administración defi-
ciente son los siguientes:

a) Visión y creatividad deficientes para determinar planes y obje-

tivos a corto y largo plazo.
b) Ineptitud en la toma de decisiones.
e) Tiempo y trabajo insuficiente para coordinar actividades.
d) Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.
e) Falta de capacidad para conducir al personal en forma ade-
cuada.
f) Falta de capacidad o negligencia para reconocer, analizar y dar
solución a problemas de importancia.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

El objetivo primordial de la auditoría administrativa consiste en

descubrir deficiencias e irregularidades en alguna función del organis-
mo social exam inado e indicar sus probables correcciones, En otras
palabras, el objetivo básico es ayudar a la dirrcción superior, a fin de
que logre una administración eficaz y eficiente.
La intención de la auditoría administrativa es examinar y evaluar
los métodos y desempeño en todas las áreas y valorar el panorama ad-
ministrativo (lo apropiado de los objetivos y planes, políticas y procedi-
mientos, organización, recursos, exactitud y confiabilidad de los con-
troles, etc.) .
En términos generales, la auditoría administrativa nos proporciona
una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que cada órgano
de la institución desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes
etapas del proceso administrativo. En otras palabras, nos presenta un
panorama administrativo general de la institución auditada y señala
aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención de parte
de la dirección del organismo.

Ob)ellvoa eImportancia 85
 Auditoria administrativa

Objetivo principal

Proporcionar un panorama
administrativo general

Deficiencias Irregularidades ◄llo-------1 Correcciones

Alguna parte del

•
organismo social -------.J~_l_nd_i_ca_r_ _.

Figura 4.2

Objetivos secundarios

Como objetivos secundarios de la auditoría administrativa, pod,·mos

considerar los siguientes:

a) Determinar las áreas que requieren economías o prácticas m<'-

jores, y valorar su repercusión en el fun cionami<'nto total drl
organismo.
b ) Descubrir las causas de una baja productividad a fin dr facilitar
una acción dirigida que la aumente.
e) Auxiliar en la dctt·rminación de la amplitud, variedad y loca-
lización de los métodos de control.
d) Ayudar a la determinación de métodos deficientes, prt•risar pér-
didas y deficiencias y, en su caso, resaltar oportunidades.
e) Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado
máximo r n que los resultados se asemejen a los objetivos.
/) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las orga-
nizacionr!,i.

La Himportanda" de estos objetivos secundarios estriba en los cstu~

dios que se realizan para determinar las deficiencias e im·gularidades,

86 Cap. 4. Por quhe evalúa a la empresa

las causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos,
fallas, errores, desperdicios exagerados y una falta general de conoci-
miento o desdén de lo que es una buena organización.
Podemos decir que la auditoría administrativa es un análisis de las
funciones administrativas y su interrelación; va más allá de la función
contable para incluir la administración, las operaciones, las funciones,
el personal, y para mejorar la administración aplicada, al descubrir
las deficiencias que limitan el desarrollo del organismo social, mediante
el análisis de una manera racional y en lo posible objetiva de todas y
cada una de las funciones operativas que se realizan en el organismo.
Es muy probable que una sola función operativa mal ejecutada man-
tenga en un nivel inferior a .todo el organismo, por lo tanto hay que
procurar un desempeño equilibrado en todas las funciones, a fin de
que pueda elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operación,
aparte de que puede ser oneroso no mejorar el trabajo del conjunto de
las fun ciones.
Una auditoría administrativa puede abarcar totalmente a un orga-
nismo social o a uno de los componentes de su organismo, así como
también a algunos de los objetivos que se hayan planeado de antemano.

LA AUDITOR1A ADMINISTRATIVA.
UN SERVICIO ESPECIALIZADO
PARA LA ADMINISTRACióN

Las auditorías sirven como comprobación de la capacidad de la

admirustraci6n a todos los niveles. Es un servicio proyectado para de-
terminar. los puntos que entrañan peligro potencial o, por el contrario,
hacer resaltar las posibles oportunidades favorables: reducir costos, eli-
minar desperdicios y pérdidas innecesarias; observar los desempeños
y evaluar la eficacia de los controles; asegurar a la dirección que las
políticas y procedimientos están siendo observados; aportar a la geren-
cia mejores sistemas de registro y de rendir informes; revisar los planes
generales y objetivos de la empresa; estudiar nuevas ideas, desarrollos y
equipos; determinar si la empresa está operando con las utilidades que
deberla, etc.
La naturaleza de la auditoría administrativa es tal, que proporciona
un servicio especializado a la administración, lo cual la hace ser dis-
tinta de cualquier otro tipo de servicio. En su conocimiento detallado
de la empresa, a través de las funciones investigadas, el auditor admi-
nistrativo se convierte en uno de los escasos individuos que ven desde un
punto de vista imparcial e independiente las necesidades íntimas, capad-

Un servicio eepeclallzedo para la admlnl,traclón 87

dad y métodos de una variedad de departamentos. En ese carácter, se
convierte en una fuente importante de información y asesoramiento
cuando se trata de cambiar o planear los programas administrativos de
las áreas que él conoce perfectamente.
Se transforma, en consecuencia, en una fuente importante de in-
formación y consulta en relación con planes futuros de la dirección;
constituyéndose, a su vez, en un especialista capaz de rendir crecientes
beneficios a la empresa y de practicar auditorías administrativas sobre
áreas en cada oportunidad, en razón de su experiencia adquirida. La
dirección superior puede volcarse asi sobre otras materias, y descargarse
de funciones que, de otra manera, debería cumplir ella misma. En otras
palabras: se trata de un verdadero servicio de consultoría de dirección
perteneciente a la empresa.
La auditoría administrativa es una herramienta especializada para
la evaluación continua de los métodos y actuación en todas las áreas
de la empresa.

88 Cap. 4, Por qué se evalúa a la empresa

 ,/

D1ferenciCil entre
/Cii CilvtvlitoríCil
finCilncierCil fd lCil
CiivlministrCiltivCil

Vista la auditoría administrativa en forma integral, vemos que existe

una relación natural con la financiera. D e hecho, la auditoría admi-
nistrativa se desarrolla en una parte muy importante de la auditoría
interna, la cual se efectúa como una extensión gradual del trabajo tra-
dicional del contador.
Antes de establecer la diferencia que existe entre ambas auditorías,
es necesario dar sus conceptos y objetivos.

LA AUDITORfA FINANCIERA

Es un examen sistemático de los libros y regjstros de un organismo

social, con el fin de determinar o verificar los hechos relativos a las
operaciones financieras y los resultados de éstas para poder informar
sobre los mismos.
La auditoría financiera mira hacia el pasado, o sea, versa sobre las
transacciones que ya se han efectuado. Por ejemplo: los informes de
auditoría de estados financieros son medios para satisfacer a bancos,
proveedores, accionistas, etc., a esta técnica le interesan los desperdi-
cios, errores, fraudes pasados, etc., y se enfocan a 1a mera situación
íi nanciera.

Ol>jetivos de la auditoría financiera

Su objetivo es confirmar un estado de asuntos financieros, verificar
q11c los principios ele la contabilidad hayan sido aplicados en forma
ron:1istcntc y expresar una opinión acerca del manejo financiero.

89
 Auditoría
administrativa

Auditoría
financiera

Figura 5.1

LA AUDITOR1A ADMINISTRATIVA

Esta técnica mira hacia adelante, y es claramente constructiva en

su concepto. En términos genecales, la auditoría administrativa nos
proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia, con la que
cada unidad administrativa de la empresa desarrolla las diferentes etapas
del. proceso administrativo. ·
En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo
general de la empresa que estamos auditando, y señala el grado de
efectividad con el que opera cada una de las funciones que la integran;
por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen una
mayor atención por parte de la dirección de la empresa. Por ejemplo,
las políticas inadecuadas en relación con la función de compras, pue-
de resultar en dificultades que no aparecen en el informe de auditoría
financiera.

Objetivo de la auditoría administrativa

Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que
se audita, señalando el grado de efectividad con que opera cada una de
las funciones ( compras, ventas, personal, etc.) que la integran. O sea,
asegura mejores resultados, ayudando a la dirección a lograr y mejorar
la posición de la empresa.

DESVENTAJAS ADMINISTRATIVAS DE LA
AUDITORIA FINANCIERA

La auditoría financiera tiene las desventajas administrativas que apa-

recen en la figura 5.2.

90 Cap. 5. Diferencia entre la auditoria financiera y la admlnlItrItlvI

Caracterlsticas Auditoría financiera
1. Propósito • Expresar una opinión so-
bre los estados financie-
ros y determinar el ma-
nejo financiero.
2. Alcance • La situación financiera.
3. Orientación • Hacia los estados finan-
cieros de las empresas
desde el punto de vista
retrospectivo.
4. Medición • Los principios de conta-
bilidad aceptados.
5. Método • Las normas de audito-
ría generalmente acep-
tadas.
6. Precisión • Ostensiblemente abso-
luta.
7. Interesados • Principalmente exter-
nos (los accionistas-
gobierno-acreedores)
Figura 5.2. (Continúa)
Auditoría administrativa
• Apreciar la calidad de
la administración.
• Calidad, tanto indivi-
dual como colectiva de
los gerentes.
• Calidad de los proce-
sos mediante los que
opera un organismo
social.
• La situación adminis-
trativa.
• Factor funcional.
• Factor procesal.
• Factor analítico.
• Factormedio-ambien-
te.
• Hacia la situación ad-
ministrativa y opera-
tiva de los organis-
mos sociales en el-pa-
sado, presente y futu-
ro.
• Los principios de la teo-
ría de la administra-
ción.
• Método científico :
técnicas de Investiga-
ción-normas de au-
ditoría.
• Relativa en precisión.
• Básicamente internos:
La dirección superior-
gerentesfuncionales.
91
 Características Auditoría financiera Auditoría administrativa

B. Realización • Real • Potencial.

9. Necesidad • Requerida legalmente. • Requerida opcional-

mente.

1O. Antecedentes • Mayor antecedente de • Reciente aparición, re-

su existencia lacionada con el enfo-
que de sistemas.

11 . Catalizador • Por tradición. • La necesidad de revi-

sary evaluarlo adminis-
trativo en un organismo
social a petición de la
dirección supe,ior.

12. Frecuencia • Regular; cuando me- • Periódica, pero su pe-

nos una revisión al riodicidad es indefinida
año. en la mayoría de los ca-
sos.
- Se propone un periodo
de 1.5 a 2 años.

Figura 5.2. Comparación entre la auditoría financiera y la administrativa.

l. No mide el progreso realizado hacia los objetivos de la empresa.

2. No controla los elementos esenciales de la administración, fuera
de los fiscales.
3. Se orienta más hacia el pasado que al futuro.
4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la em-
presa, ni de sus habilidades para hacer frente a una obligación
contraídas recientemente.

92 Cap, 5. Diferencia entre la auditoria financiera y la admlnl1trallv1

 5. No lleva a cabo un análisis comparativo (valorando la eficiencia
de los planes, procedimientos y operaciones de la empresa en
comparación con los competidores).
6. Carece de análisis de integración evaluando la eficiencia de la
interacción funcional dentro de la empresa.
7. Falta de análisis interpretativo relacionando importantes datos
fiscales con decisiones recientes.
/
NECESIDAD DE QUE LA AUDITORiA
ADMINISTRATIVA Y LA FINANCIERA
SE COMPLEMENTEN

La auditoría financiera cubre exclusivamente un aspecto particular

y concreto de lo que debe ser una auditoría integral, como lo es la au-
ditoría administrativa.
Cuando se lleva a cabo exclusivamente la auditoría financiera, se
está dirigiendo únicamente a una parte mínima de la función general
de la empresa, y por tanto, al no contemplar el todo, simplemente se
están viendo efectos y no causas.
Cuántas veces los informes de auditoría de estados financieros culmi-
nan con un dictamen de razonabilidad de dichos estados; pero casi nun-
ca aportan las causas administrativas que están provocando una mala o
deficiente administración .
Los estados financieros son el producto de un proceso de informa-
ción debidamente integrado y, desde luego, la información y la comu-
nicación en una empresa no son materia del área financiera, sino del área
administrativa.
Cuántas veces el manejo inadecuado de políticas es consecuencia de
una información financiera deficiente. La propia organización finan-
ciera es producto de la organización administrativa, y el desconocimiento
de ésta ocasiona el manejo inadecuado de la estructura contable y fi-
nanciera.
Muchos problemas ocasiona a la empresa un deficiente sistema de
control y su aplicación al ámbito financiero.
Partiendo de una adecuada selección e integración de recursos huma-
nos, habrá que determinar la habilidad y la capacidad requerida de
éstos, para alcanzar los objetivos y planes fijados. · Además esta inte-
gración es importante para el éxito en la elaboración y manejo de los
estados financieros. La mayoría de las veces, los problemas de informa-
ción financiera no son del manejo numérico y específico de la infor-
mación, sino de la persona que es incapaz de manejar esos números.

Necesidad de que las dos auditorias se complementen 93

 /

Actualmente, la elaboración de estados financieros está basada en

métodos como la guía de contabilización, instructivos de operación,
diseño y planeación de formas, etc., que son fruto de la actividad ad-
ministrativa y no contable. Abara bien, si recordamos la definición
de la auditoría administrativa, podremos opinar que al compararla con
el concepto de auditoría financiera no existiría ninguna confusión, ya
que esta última se refiere sólo a registros, libros e informes de conta-
bilidad; sin embargo, si revisamos el programa clásico de una auditoría
financiera, encontramos la necesidad de realizar un examen del control
interno, y éste es un aspecto de confusión que es necesario aclarar.
Esto es precisamente el control interno: el punto de coincidencia
de ambas auditorías, pero con distintos usos. La auditoría financiera se
aboca a analizar el control interno, exclusivamente para determinar las
pruebas y procedimientos que ésta utilizará. En cambio, la auditoría
administrativa se aboca a analizar y evaluar el control interno, para
determinar los grados de eficiencia y eficacia que la administración de
una empresa tiene.
En términos generales, podemos resumir las relaciones entre la au-
ditoría financiera y la administrativa, señalando que:

Control interno

• Control admi-
nistrativo
• Control finan-
ciero

1
1
1
1
1
1
♦
Para determinar Para determinar
el grado de: exclusivamente:
• Eficiencia • Pruebas de auditoría
• Eficacia • Procedimientos de auditoría

Figura 5.3. El control interno, punto de coincidencia de las audi torías.

94
 l. La primera trabaja principalmente sobre el examen de regis-
tros y libros de carácter contable, o sea, examina los efectos de
las decisiones administrativas, pero sin llegar a hacer un análisis
exhaustivo de sus causas.
2. En cambio la segunda pretende un conocimiento integral de la
empresa determinando el porqué, o sea, la causa de los fenóme-
nos que afectan los resultados reflejados en los estados finan-
cieros y que, como ya sabemos, son motivo de un examen por
parte de la auditoría financiera.
Relación entre la auditoria administrativa y la financiera.

Estados
financieros

Figura 5.4
De lo anterior deducimos que quien realiza una auditoría financiera,
sólo podrá detectar en esa investigación simples efectos y visualizar
exclusivamente una parte del problema, por lo que se hace necesario que
la auditoría financiera sea una parte más de la auditoría administra-
tiva; para que al ver el todo se puedan determinar las causas, y efectuar
1111 juicio completo de un problema que no puede ser resuelto simple-
mente a través del análisis de una de sus partes.
Con esto queda de manifiesto que ambas auditorías deben com-
plementarse con la intención de conseguir un objetivo que sea común a
nmbas técnicas, y con el de proporcionar la información necesaria para
<¡uc la dirección pueda llevar a cabo una adecuada toma de decisiones.

Neculdad de que In doe auditoria• ee complementen 95

 [a auditoría
administrativa
interna 0 externa

La aplicación creciente de la denominada auditoría administrativa

permitirá el cambio de visión primitiva del profesional de la administración
-dedicado únicamente a actividades administrativas turinarias y generalistas
y a ser un empleado de confianza más en la empresa-, a la concepción
moderna del profesional de la administración, como auditor administrativo
capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de la empresa en una
o varias de sus partes, o en su totalidad, dando como resultado el detectar las
verdaderas causas o motivos de los problemas.
No quiere decir esto que todo miembro del personal de auditoría
administrativa sea inmediatamente un experto en todas las fases de la acti-
vidad de la empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesional bien
capacitado obtiene experiencia de los problemas administrativos de la em-
presa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de revisión en forma eficaz.
Si bien en México la auditoría administrativa se encuentra en proceso de
desarrollo, el profesional de la administración se encuentra, por tanto, en
una posición favorable para practicar la auditoría administrativa en forma
tanto interna como externa.
La auditoría administrativa puede emplearse de manera interna, es
decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la empre-
sa; o bien, puede efectuarse por auditores administrativos independientes
(consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios
básicos son consistentes.
La auditoría administrativa, tanto interna como externa, tiene e l mismo
interés fundamental, el cual puede derivar de las siguientes premisas:
a) Existe una interrelación entre todas las funciones de la empresa.
b) En términos de reducción de costos e incremento de eficiencia, es pre-
ferible la acción preventiva, cuando es posible, a la acción terapéuticn,

96
 e) Probablemente sea más efectivo que un grupo de análisis efectúe la
revisión y evaluación de toda la empresa, que hacer que varios
especialistas independientes intenten aislar y examinar separada-
mente los problemas que están inextricablemente conectados.
d) La administración de empresas no puede separarse de los hombres
de empresa; la auditoría administrativa es, por su intención, un plan
interesado en las personas, su interés principal está e n el "quién .. de
la administración.
Laauditoríaadministrativa tanto interna como externa deberá aplicarse
pensando en que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de fun-
ciones, puestos y procedimientos aislados-se tiene el mejor argumento para
asegurar que el análisis debe ser integral-. :..a empresa en su totalidad será
sometida a examen y evaluación estando en condiciones de detectar las
verdaderas causas de los problemas.
Las herramientas de análisis a utilizar serán comunes y específicas pero
siempre sencillas y poco costosas en su aplicación. El aplicar un enfoque
sistemático y abarcar con el mismo todas las áreas y actividades de la empresa,
asegura en gran parte el resultado de la auditoría administrativa.

LA AUDITORÍA INTERNA EN MÉXICO

El comité de investigaciones del Instilute of International Auditors define
a la auditoría interna así: "Es una actividad de evaluación independiente
dentro de una organización, dedicada al análisis de la contabilidad, de las
finanzas y de las demás operaciones como base de un servicio a la dirección.•
Es un control cuyas funciones son medir y evaluar la efectividad de otros
controles.
La anterior definición indica realmente lo que debe entenderse por la
mo derna auditoría interna al situarla como un servido especializado para la
1lirccción superior, no sólo para que ésta conozca oportunamente las defi-

dcn~ias e irregularidades financieras y administrativas.

Alvarez Lara, en su ponencia presentada en el II Simposium Nacional
subrc Auditoría Interna Operacional (auditoría in tema, p. 12 y 13, IEESA,
México, 1980). En adaptación nuestra, nos indica cómo está organizada esta
l1111ci6n en México, y hace la clasificación siguiente;
") Empresas sin auditoría interna. En México, es muy alto el porcentaje
de organizaciones que no cuentan, dentro de su estructura or-
ganizacional, con una unidad de auditoría interna. En general, se
trata de empresas medianas (ya veces grandes) que son dirigidas por
una persona o por los familiares de ésta.
11) Empresas con auditor fuera de funciones. Otras empresas
responsabilizan a una persona al nombrarla como auditor interno;
pero , en realidad está dedicada a todo tipo de funciones y muy rara
vez a la actividad de auditoría interna.

La auditoría Interna en México 97

 e) Empresas con auditor interno en funciones. Se considera a este
grupo como el mayoritario; una sola persona realiza funciones de
auditor interno. Aunque de inicio es bueno, es lógico pensar que sus
limitaciones de tiempo son decisivas para el desarrollo de su trabajo.
d) Empresas con departamento de auditoría interna. Éste representa al
grupo minoritario. Cuentan con una unidad orgánica compuesta
por un equipo de trabajo profesional. Se trata de empresas grandes
cuyo volumen de operaciones y la diversificación de su producción
dispersa la localización geográfica de sus centros de venta, con gran
cantidad de personal, hacen indispensable la función de auditoría
interna.
En nuestro medio se observa un error de adscripción de la unidad
interna, el error más frecuente al respecto es ubicar esta función en un nivel
subdepartamental que depende de contabilidad. Lo más recomendable es
que la unidad de auditoría interna se ubique al nivel jerárquico más alto, y
que dependa del gerente general o del consejo de administración.
Cualquiera que sea el titulo que tenga, y su ubicación en la estructura
org,ánica, su disposición es la que se muestra en la figura 6.0.

Auditoría
interna

Auditoría Auditoría
financiera administrativa
Figura 6.0

FUNCIÓN DE CONTROLAR DE LA
DIRECCIÓN SUPERIOR

La revisión y evaluación de las operaciones de una empresa de cierta

magnitud, son confiadas a una unidad especializada denominada unidad de
auditoría administrativa. Esta técnica es en forma interna, una de las herra-
mientas de control superior de origen más re cien te.
"Control", es la función gerencial de asegurar que los planes se cumplan.
Ante lo expresado o se aprecia la íntima relación existente entre las funciones
de planear y controlar. Se advertirá incluso que un control efectivo implica
algo más que una medición y evaluación.
En muchas oportunidades se requerirá una revisión de planeación,
retoques a la organización, mejoramiento de la calidad del personal disponi-
ble y técnicas. superiores de dirección. El control, en consecuencia, puede
considerarse como el medio de cerrar el círculo en la totalidad del proceso
de dirección.

98 Cap. 6. La auditoria administrativa Interna y exlerna

 delegar autoridad Dirección
superior

Asegurar una Establecer

Establecer
Análisis de continua disposiciones de Juzgar a los
Sistemas de
Objetivos adhesión a los adaptación controlados
Control
planes flexible

Auditoría
administrativa

Emite op inión sobre

sistemas de control a
impl antarse

Informes de
auditoría

:8 Figura 6.1. Interrelaciones entre dirección superior y auditoría administrativa.

 Pero lamentablemente, y a pesar de los subsistemas de control esta-
blecidos para vigilar permanente y repetidamente la operación del
sistema respectivo, siempre se producen -debido a problemas de la
organización- distorsiones en la información proporcionada. Para ce-
rrar definitivamente el circulo, la dirección superior recurre a la audito-
ría administrativa que, mediante el moderno empleo de técnicas, mé-
todos y procesos, ayuda en ésta forma a mejorar y en su caso a optimizar
las operaciones de la empresa.
En toda empresa bien organizada, la auditoría administrativa in-
terna es la clave de un buen sistema de control superior. Entiéndase
bien, de un sistema de control superior y no solamente de un siste-
ma de control interno, en el sentido restringido del término que lo
confina al control interno preventivo y contable. Es el elemento que
conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de
los medios de control, de los cuales se vale la dirección para la obten-
ción de sus objetivos.
La auditoría administrativa, por expresa delegación de autoridad de
la dirección, debe ejercer el control superior o gerencial. Esta unidad
especial que estamos considerando, debe abarcar con su actuación todos
los aspectos del control superior, entre estos aspectos se encuentra el
control interno.

LA AUDITORfA ADMINISTRATIVA,
ELEMENTO CLAVE DEL CONTROL SUPERIOR

Bajo ningún concepto podrá considerarse completo un sistema de

control superior, si no incluye una auditoría administrativa interna. A
pesar de que se cuente con una perfecta división de responsabilidades,
dicha unidad sería, no obstante, necesaria.
En síntesis, la auditoría administrativa interna, independientemente
de ser ella misma parte integrante del sistema total de control supe-
rior, es la principal herramienta para la revisión y evaluación de los
resultados logrados.
Cumple con una doble misión: primero, como parte integrante del
control superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control.
En segundo lugar, es el medio principal para la medición y evaluación
de resultados.
Por tanto, la dirección superior, los propietarios, accionistas, audito-
res financieros y otros interesados deben confiar en la auditoría admi-
nistrativa interna para la prevención de inconvenientes, y para garantizar
la adecuada marcha del sistema.

100 Cap. 6. La auditoría administrativa Interna y externa

ADSCRIPCION DE LA UNIDAD DE
AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La auditoría administrativa, como función interna, puede verse des-

de el punto de vista de la organización como:
l. Una extensión de la auditoría interna financiera
Gerente
financiero

Auditoría Auditoría
administrativa interna

Figura6.2

2. Función independiente de la administración financiera

En este caso, la función de auditoría interna es, en si misma, objeto
de auditoría por parte del grupo operacional.

Gerente
general

Gerente de Gerente
planeación y control financiero

Auditoría Auditoría
administrativa interna

Figura 6.3

3. Forma departamental con la auditoría interna

Esta forma de organización enfatiza la unidad de la función global
y la estrecha relación entre estas dos formas de auditoría.
En este caso, se observa e! concepto de auditoría administrativa
como una herramienta de análisis tanto financiero como no financiero;

Adeorlpclón de la unidad de auditoria admlnletratlva 101

así se recalca también la necesidad de una auditoría administrativa de
la función financiera de la empresa junto con otras funciones.

Geren te
general

Gere nte de Gerente

planeación y control fi nanciero

Audi toría admi nistrat iva

Auditoría interna

Figura 6.4

4. ú rgano asesor del consejo de administración

Este caso es el más recomendable, pues mientras más alto sea el
nivel donde se ubique la unidad de auditoría administrativa, mayor será
el campo de acción dentro de la empresa.

Asamblea de
accionistas

Consejo de Auditoría
administración administrativa
1
1
1
Gerente
general
-- - --11
1
1

Producción Comercial ización Finanzas

Figura 6.5

102
FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA
UNIDAD DE AUDITORíA ADMINISTRATIVA

Las funciones de la auditoría administrativa deben quedar enmar-

cadas dentro de la organización de una empresa en una unidad o de-
partamento que, por su situación jerárquica, le permita la consecución
de sus fines.
El nivel donde deberá quedar la unidad de auditoría administrativa
reu nirá las caracteristicas siguientes:

a) Jerarquía suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad

administrativa de la empresa.
b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo rela-
cionado con la dirección, control y coordinación.
e) Que tenga suficiente autoridad sobre los demás deper<:amentos.

Por lo anterior, la unidad de auditoría administrativa deberá ejercer

el control superior en lo que se refiere a la eficiencia de las operaciones,
midiendo y evaluando resultados.

l. Funciones a desarrollar
l. Investigación constante de planes y objetivos.
2. Estudio de las políticas y sus prácticas.
3. R evisión constante de la estructura orgánica.
4. Estudio constante de las operaciones de la empresa.
5. Analizar la eficiencia de la utilización de recursos humanos y
materiales.
6. Revisión constante del equilibrio de las cargas de trabajo.
7. Revisión de los métodos de control.

UNA UNIDAD DE AUDITORíA ADMINISTRATIVA

SE ESTRUCTURA DE LA MANERA SIGUIENTE

l. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabili-

dad propiamente dicha de la auditoría administrativa. Es el encargado
de elaborar el "plan de auditoría", y de autorizar los procedimientos y
programas de revisión.
Es indispensable que el " auditor supervisor" que ocupe este puesto
sea un profesionista de la administración, con suficiente experiencia y
capacidad.

Estructura de una unidad de auditoria administrativa 103

 2. Auditor por áreas. Es aquel profesional a quien después de
dominar las técnicas de la auditoría administrativa, se le clasifica y
se le especializa por áreas de trabajo, de acuerdo con las funciones ad-
ministrativas más requeridas. Se le puede clasificar de la manera si-
guiente:
1. Auditor de alta gerencia.
2. " de asesoría.
3. de personal.
4. de producción.
5. de almacén.
6. de compras.
7. de ventas.
8. de finanzas.
9. de estados financieros.
10. de sistemas mecánicos y electrónicos.

3. Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la res-

ponsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de áreas; en la recopi-
lación de información necesaria, cuando se trata de empresas pequeñas,
puede coordinar actividades de planeación y desarrollo del trabajo
asignado.
4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto general-
mente se le asignan trabajos de rutina; en la práctica a esta persona se
le guía y supervisa en el desarrollo de su trabajo.
El grupo de auditoría administrativa debe figurar en el nivel je-
rárquico de la empresa desde donde pueda operar en forma debida.
Además; puede formar parte de las actividades de gerencia general,
contraloría, control administrativo, planeación administrativa, etc. La
función de auditoría puede ser desempeñada por un grupo de espe-
cialistas aparte o bien por una unidad.
Es de observancia que la función debe ser lo más independiente
que se pueda de la presión de los grupos particulares de la empresa;
mientras mayor independencia más eficiente y provechoso será el tra-
bajo; mientras más alto sea el nivel que se le dé, menor oposición
encontrará.

Diseño de la estructura de una unidad

de auditoría administrativa
La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para
ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseño de organi-

104 Cap. 6. La auditoría administrativa Interna y externa

 Director unidad
auditoría
administrativa

Auditor Auditor
supervisor supervisor

Auditor Auditor
por áreas por áreas

Auxiliares

Figura 6.6

zaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión

general y específica de la situación actual y una buena comprensión de
los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema
propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
Factores que influyen en el tipo de decisión para la estructura más
conveniente:
a) Actividad
• Programática. Comprende el tipo de estructura por proyectos o
matricial.
• Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional.
• Eventual. Seria un área de apoyo.
b) Temporalidad
• Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir
el tipo de estructura adecuada.
• Temporal. Estructura por proyectos o matricial.
e) Ámbito
De acuerdo con el campo de aplicación :
• Pequeña. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en
que crece.
• Grande. Tiende n ser una estructura funcional.

Eetruotura de una unidad de auditoria admlnlatratlva 105

 d) Relaciones
De acuerdo con el tipo de trabajo:
• Independientes. La estructura depende del criterio que adopte.
• Interrelacionada. La estructura es programática.
e ) Recursos

Recursos humanos
• Especialistas. Estructura programática.
• No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.

Recursos financieros
• Estructura programática. Es más alto el costo, por el tipo de
personal más calificado; pero a mediano y largo plazo resultará
más barato, porque se trabaja a base de programas, lo que
requiere de un solo supervisor.
• Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no
calificado; pero conforme crece el número de personal se reque•
rirá de más supervisores, lo que provocará un aumento en los
costos.

Recursos materiales
• Distribución de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre
todo cuando crece el personal y éste no se puede colocar en la
oficina, lo cual provoca llevar a otra oficina parte del personal.

Beneficios de la auditoría interna

Ya se indicó que la auditoría interna es realizada por un grupo

especializado (asesor) de la propia empresa. El propósito de la audi-
toría interna es proporcionar un medio de control interno y determinar
la efectividad de otros controJcs; consecuentemente, la auditoría inter-
na puede considerarse como un control nuestro sobre las demás form as
de control.
Son muchos los beneficios que se obtien en de un proyecto de audi-
toría efectivo, pero son tres los que sobresalen.

1. La auditoría interna permite determinar si los sistemas y ¡,roe,·•

106 Cap. 6, La auditoria administrativa Interna y externa

dimicntos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados
y asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas.
2. La auditoría interna hace recomendaciones para el mejora-
miento de las políticas, procedimientos, sistemas, etcétera. Puede ser
necesario modificar controles actuales, establecer nuevos controles o
cambiar sistemas y procl'dimirntos actuales. Cualquiera qur sra la
razón, es actividad del auditor interno recomendar cambios necesarios
para asegurar el cumplimiento, incluso sugerir controles adicibnales o
mejorados.
3. La auditoría interna suministra un medio de proveer un mayor
grado de delegación de autoridad y, si es necesario, un medio para
facilitar la descentralización de las operaciones. La delegación y des-
centralizacién de auditoría en unidades operativas no implican una
ausencia de control centralizado. Por lo contrario, el alcance o exten-
sión de la delegación y la descentralización depende en gran medida
de la efectividad del control central. La auditoría interna permite veri-
ficar continuamente la efectividad de los controles establecidos y reco-
mendar las mejoras que sean necesarias.
La utilización de la auditoría interna como medio de control ha
ido incrementándose, particularmente en las medianas y grandes em-
presas. Aun cuando muchas empresas medianas y grandes no cuentan
con unidades administrativas de auditoría interna, tales funciones pue-
den ser cumplidas, hasta cierto grado, haciendo hincapié en que una
de las funcion es del control es determinar en qué medida se observan
los métodos, procedimientos y sistemas, y proponer las mejoras ne-
cesarias.
El éxito de la auditoría interna depende no sólo de la actitud de la
dirección superior, sino también del grado de aceptación acordado al
cq uipo de traba jo de auditoría por los niveles medio y ha jo de la
empresa. La aceptación por otros miembros de la gerencia se logra
más fácilmente cuando los auditores internos ejercen funciones de
consultoría y actúan como asesores especiales, preocupados por el mejo-
ramiento de todas las operaciones, más que por aparentar ser custodios
de los recursos de la empresa.

LA AUDITORfA EXTERNA
La auditoría administrativa se utiliza cuando la empresa no cuenta
con los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuan-
do se requiere de una opinión de carácter independiente.

La auditoria externa 107

 La actuación del licenciado en administración de empresas contra-
tado especialmente por una empresa para mejorar ineficiencias ope-
rativas, ya sean detectadas por la propia dirección o resultantes de tareas
relacionadas con una auditoria tradicional ( auditoria contable) , im-
plica la realización de un trabajo de consultoria de empresas.
Esta consultoria debe ser llevada a cabo por el licenciado en admi-
nistración de empresas, siempre que cuente con la competencia y pericia
técnica para hacerlo.
La consultoria administrativa es una función muy importante en
nuestros dias, de la cual citaremos algunos aspectos necesarios.
Desde su comienzo, la consultoría administrativa ha sido un servicio
especializado, y los directivos de las empresas han solicitado los servi-
cios de especialistas en diversas áreas como consecuencia del crecimiento
de las empresas; por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios
en los sistemas, métodqs y procedimientós, nuevas formas de distribuir
los artículos, la competencia, etc., se ha ocasionado un desequilibrio
administrativo.
Pero no es fácil encontrar profesionales con la capacidad y con
la experiencia necesaria en todas las técnicas requeridas, para ofrecer
a las empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque el desarrollo
de cursos y estudios de especialización en actividades de acción del
licenciado en administración - cursos de postgrado, maestrías y la coor-
dinación con profesionales de otras áreas-- han dado como resultado

Director
general ------ - ------ - -,1
r---------, 1
1 Unidad de auditoría 1 1
- -- -t administrativa 1 1
L__P!?!~'!..x__ J 1
1
1
r--.L--, ,__..__,:
Producción Ventas 1 Proyecto I Compras 1
1 de 1 ~---,
1 expansión 1 1
1 en la 1 1
1 zona norte 1 1
1
~ - - - - - - - :._ ___ L _____ ...J - - --- _ _ :
Estructura por proyectos de una unidad de
auditoría administrativa

Flgura6.7

108
que muchos licenciados en administración se encuentren plenamente
capacitados para ofrecer la consultoría administrativa a quien lo solicite.
Para efectuar la consultoría administrativa hay que tener en cuenta
tres aspectos principales:
a) Un proyecto que incluya el propósito y los recursos (humanos-
materiales-técnicos).
b) El tiempo requerido.
e) El dinero de que se dispone.
El proyecto implicará una responsabilidad compartida entre el
cliente y el licenciado en administración consultor. De esta relación
se derivará que los funcionarios y subordinados involucrados conozcan
y entiendan la actividad que se va a realizar; por qué se va a hacer; el
plazo disponible para su realización; el alcance de la actividad y los
objetivos que se persiguen, etc.; esto representará evitar desperdicios y
aprovechar mejor el uso que se está haciendo de los recursos. Por eso,
una buena relación cliente-consultor deberá redundar en una mejor
operación en el área en que haya intervenido el consultor.
Una relación adecuada implicará una estrecha colaboración entre el
consultor y la empresa para la resolución de los problemas en los que
el consultor intervenga.
Uno de los factores más importantes para el trabajo del consultor, y
del cual depende su éxito, es que el personal participante esté preparado
para prestar el servicio que se compromete a dar, ya que, .cuando el
servicio es el adecuado para el cliente, éste tenderá a utilizar la consul-
toría en nuevas áreas haciendo una extensión del servicio contratado.
El procedimiento para la elaboración del proyecto se cita a con-
tinuación:
a) Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deberá co-
laborar con la empresa para su formulación, el cual será por escrito
para determinar sólo cosas factibles.
Este paso se derivará de un estudio preliminar que permitirá con-
siderar alternativas iniciales de solución y pensar en las técnicas admi-
nistrativas requeridas.
b) La planeación de las operaciones representa la determinación de
los recursos requeridos y su orden de aplicación en cada una de las acti-
vidades del proyecto, así como la elaboración de un programa al que
tendrán que ajustarse en función de los objetivos y tiempo de duración.
e) La "carta propuesta" es el documento formal mediante el cual
el consultor propone los términos en que prestará sus servicios a la
.-ni presa o cliente. Debe contener los siguientes puntos:

La auditoria externa 109

 • Antecedentes y definición del problema, de acuerdo con el estu-
dio preliminar.
• Objetivos y beneficios esperados del servicio.
• Programación y alcance del trabajo del consultor.
• La colaboración o participación del personal de la empresa.
• Honorarios y la forma en que se cobrarán.
Una vez aprobada la "carta propuesta", se inicia el trabajo detalla-
do de las áreas comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de
la consultoría, el licenciado en administración podrá ir anticipando reco-
mendaciones y realizando informes periódicos donde se resuman las
actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las modifica-
ciones en relación con el programa inicial, las próximas actividades a
realizar y cualquier otro tipo de información que interese a la dirección
de la empresa.
A la terminación de esta fase del proyecto generalmente se prepara
un informe final, donde se mencionan las conclusiones, recomendacio-
nes, etc. y que será discutido primero con los funcionarios involucrados
y posteriormente con la dirección de la empresa, asimismo se evaluarán
los resultados obtenidos y, en función de esto se procederá a desarro-
llar las recomendaciones dadas por el consultor; aunque el valor real
de esas recomendaciones únicamente se podrá determinar en el momen-
to en que comiencen a producirse los beneficios para la empresa.

11 O Cap. 6. La auditoria administrativa Interna y externa

 tnfoques de
fa auditoría
administrativa

EL ENFOQUE DE LEONARD
("MANAGEMENT AUDIT" 1960)

Propósito y finalidades
De acuerdo con Leonard, cuya magnífica obra nos servirá de so-
porte, el propósito y las finalidades de la auditoría administrativa, son
sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elemen-
tos examinados e indicar, a la vez, posibles mejoras en las operaciones.
El propósito perseguido es revisar y evaluar métodos y actuación en
todas las áreas, sin excepción. Los factores a evaluar son las perspectivas
económicas, la estructura orgánica, el cumplimiento de las políticas y
procedimientos, los métodos de protección sobre los bienes, causas de
variación con respecto a las metas fijadas, etc.
La auditoría administrativa es la medicina preventiva que la alta
gerencia usa para mantener íntegra la salud del organismo empresario
)' salvaguardarlo de desperdicios, mal planeamiento, métodos inadecua-
dos y cualesquiera otras prácticas inconvenientes, que una investigación
y evaluación puedan hacer resaltar.

La auditoría administrativa, servicio especializado

para administración
De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las
larcns de la auditoría administrativa es tal, que se convierte en un servi-
do especializado prestado a la "dirección superior", distinto de cual-
c¡ uicr otro tipo de asesoramiento. Al realizar el análisis detallado de

111
 Revisión y
evaluación

~ para

Figura 7.1. Objetivos fundamentales de la auditoría administrativa.

la empresa a través de todas las funciones ·examinadas, empleando siem-

pre el método científico, el auditor administrativo se convierte en una
de las pocas personas de la empresa que conoce, desde un punto de
vista independiente, las más profundas habilidades y métodos de varios
departamentos. La dirección superior puede, de tal manera, volverse
sobre otras materias y descargarse de funciones que, de otra forma, de-
bería cumplir por sí. En otras palabras, se trata de un verdadero scivicio
de consultoría de dirección perteneciente a la empresa.

Alcance de la auditoría administrativa

Su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender una de-
terminada función o actividad, un departamento o grupo de departa-
mentos, una división o grupo de divisiones o la empresa en su totalidad.
En el mismo sentido, las áreas de investigación pueden incluir una
apreciación de los métodos de pronosticación, planeación de entregas,
medidas de actuación, costos de ingeniería, de proyectos, estimación y
fijación de precios, comunicaciones, equipos electrónicos de procesos
de datos, efectividad de los directivos involucrados.

112 Cap. 7. Enfoques de la auditoria administrativa

 Como ya se habrá advertido, todo lo anterior implica prácticamente
cubrir en forma integral el área del control interno administrativo u
operativo, o sea, el campo de la función control de la dirección superior.

Factores a revisar y evaluar

Los elementos o factores en los métodos de administración que exigen
una constante vigilancia, análisis y evaluación son los siguientes:

l. Planes y objetivos.
2. Estructura orgánica.
3. Políticas y prácticas.
4. Sistemas y procedimientos.
5. Métodos de control.
6. Medios de operación.
7. Potencial humano y elementos fisicos empleados.
Una apreciación general de los métodos y campo de acción, así como
el dominio total de la auditoria administrativa lo tenemos en:

l. Planes y objetivos
Una de las mayores deficiencias en numerosas empresas es la que
la administración no da pleno cumplimiento a los principios de orga-
nización.
En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de
una completa y clara estipulación de objetivos y la carencia de los deta-
lles necesarios para el desenvolvimiento de planes razonables, encami-
nados al logro de las metas fijas.
Antes de que el auditor pueda valorar la eficiencia de una operación,
es necesario entender bien los planes y objetivos generales de la empresa.

2. Estructura orgánica
En el establecimiento y operación de una empresa es vital una
planeación constante de la estructura orgánica, para satisfacer los obje-
tivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura
orgánica son comunes en muchas empresas, por ejemplo :

a) Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas

de la empresa.
b) Funciones no coordinadas y controladas.

El enfoque de Leornard 113

1. Una o más funciones específicas.
2. Departamento o grupo de
departamentos.
3. Divisi6n o grupo de divisiones.
4. La empresa como totalidad.
Evaluación y apreciación
Proceso de evaluación
factores de apreciación
1. Perspectiva económica.
2. Adecuación de la estructura
organizativa.
3. Cumplimiento de políticas
y procedimientos.
4. Seguridad y confiabilidad de los
controles.
5. Adecuados métodos de protección.
6. Causas de las variaciones.
7. Adecuada utilización del potencial
humano y equipos.
8. Satisfactorios métodos de operación.
114
1. Planes y objetivos.
2. Estructura organizativa.
3. Políticas, sistemas y procedimientos.
4. Métodos de control.
5. Potencial humano y activos físicos.
6. Estándares de actuación.
7, Medición de resultados,
Análisis científico
interpretación y síntesis
1. Estudio de los elementos.
2. Diagnóstico detallado,
3, Determinación de las finalidades
y del sistema de relaciones.
4. Búsqueda de deficiencias.
5. Balance analítico.
6. Prueba de efectividad.
7. Investigación de problemas.
8. Verificación de soluclones.
9. Formulación de alternativas.
10. Búsqueda de métodos de
mejoramiento,
Figura 7.2
 e) Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma
apropiada.
d ) Personal no calificado en puestos clave.
e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.

Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar

por cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera, actual, de las
funciones orgánicas. Debe analizar cada uno de los elementos para
determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y respon-
sabilidad adecuadamente.

3. Políticas
Las políticas son esenciales para una administración eficaz. Deter-
minar las intenciones de la dirección y constituir principios orientadores
que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado
para alcanzar sus objetivos.
Las políticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamen-
te sirven para uniformar y coordinar a toda la organización.
Un aspecto muy_importante es que la política esté claramente expues-
ta. La expresión de una política es necesaria para la toma de decisiones
de producción, finanzas, personal, compras, crédito, ventas, etc.
Al cotejar políticas, el auditor tomará en cuenta la totalidad de
los elementos que incurren; por ejemplo: La evaluación de la política
de ventas involucrará calidad, diseño, estilo, número y variedad de
productos.

4. Sistemas y procedimientos
Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe
tener en cuenta su propósito y su forma y decidir sobre sus méritos
respecto a la forma en que sirve a la empresa. Un sistema o procedi-
miento eficiente puede resultar costoso y entorpecer operaciones.
Lo que importa es cerciorarse de que el sistema o procedimiento
esté proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe
determinarse lo que se está haciendo, dónde, cómo, cuándo y por quién;
cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado.

5. Métodos de control
En todo renglón de comercio, industria, servicio, se encuentran mé-
todos de control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales

El enfoque de Leornard 115

la dirección obtiene ciertos resultados para conseguir una acción coordi-
nada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada. Todo
método de control, dentro de una empresa, comprende la comparación
del desempeño real contra el esperado, trátese de objetivo, norma, etc.
El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros
y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de super-
visión, o de normas de administración insuficientes.
Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que
haber una medición continua y detallada de la realización de la misma.
Esto es cierto sobre todo tratándose de operaciones, costos, métodos,
productos, sueldos y salarios.
El auditor está obligado a efectuar un estudio, tanto de los regis-
tros como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las
recomendaciones oportunas para que se efectúen revisiones.

6. Formas de operación
Es igualmente importante un constante examen, análisis y evalua-
ción de los medios de operación. Por lo que respecta a mano de obra
hay que determinar la fuerza del trabajo básico.
Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empre-
sa comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y exis-
tencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas,
publicidad, venta directa y supervisión, etc.
En una empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una
tasa adecuada de producción, la que requiere una planeación de lo
que va a producir, la compra y control de materiales, su recepción y
almacenamiento, métodos y normas de producción, control de calidad,
embarque, etc.
Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocu-
pación la rapidez y calidad de la operación, y la capacidad de asimila-
ción de más trabajo.
La operación de toda empresa implica mantener una adecuada
relación entre las diversas funciones, para conseguir mejores resultados.
Otros factores son los cambios en la economía del país, ya que afectan
la operación de la empresa.

7. Recursos humanos y materiales

En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar politicas y
prácticas de personal. Esta evaluación comprende una revisión para
determinar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de la gente.

116 Cap. 7. Enfoques de la auditoria administrativa

Para ello el auditor llevará un examen de las condiciones de trabajo,
programas de adiestramiento, evaluación del trabajo, calificación de
méritos, desarrollo de actividades.
En la auditoria adnúnistrativa de personal habrá que atender al
sistema que se sigue para llevar registros y a la preparación y tránúte
de los informes de persona:!. El informe sobre rotación de personal
merece mucha atención. Otros aspectos son las especificaciones de las
tareas, métodos de entrevistas, reclasificación de trabajadores. El audi-
tor buscará causas de descontento en el empleo, falta de observancia de
polltícas y procedimientos de la empresa, coordinación deficiente, etc.,
su propósito será revelar cualquier debilidad, error, deficiencia.

Evaluación de personal directivo

Leonard dedica todo un capitulo de su obra ( cap. 11 ) a explicar
la manera en que podría realizarse la evaluación de la actuación de
personal directivo, lo que muestra nuevamente el alcance amplio, tota-
lizador, de su enfoque.

Herramientas y técnicas de la auditoría administrativa

Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de auditoría administra-
tiva. La simple mención de algunas de ellas, tales como gráficas de
organización, gráficas de proceso, gráficas de distribución de formas,
simplificación del trabajo, investigación de operaciones, etc. demuestran
cabalmente que Leonard vislumbra la auditoría administrativa como
un servicio de asesoramiento integral a la dirección de la empresa.

Método de William P. Leonard

l. Estudio preliminar.
2. Programa de auditoría.
3. Investigación.
4. Análisis, interpretación y síntesis.
5. Preparación del informe.
6. Discusión con los directamente afectados.
7. Informe final a la dirección.
8. Revisión sistemática.

ENFOQUE BURTON JOHN (1968)

Se han realizado varios intentos en los últimos tiempos éon el fin
de construir posibles marcos de referencia para las auditorías adminis-

Enfoque Burton John 117

trativas. He elegido entre ellos el del autor del rubro, primeramente
por ser de los más recientes, y en segundo lugar porque es muy repre-
sentativo de las dificultades con que se tropieza al tratar de enmarcar,
dentro de los campos ya sedimentarios, nuevas actividades a las que
el desarrollo moderno obliga a salir al paso.
Burton considera como aspectos esenciales los siguientes:

Criterios generales de actuación

Los siguientes criterios básicos que Burton sostiene y que deben ser
tomados en cuenta son:
a) Que la auditoría administrativa debe versar sobre algo objetivo
y mensurable.
b) Que debe referirse al presente y al pasado, pero no sobre el
futuro.
e) Que debe producir un resultado que sea comprensible y útil para
las diversas categorías del público interesado.

Dictamen del auditor administrativo

Burton cree que es prematuro aun sugerir un modelo de dictamen,
pero estima que el mismo debería incluir tres secciones básicas:
a) Alcance.
b) Evaluación de la actuación gerencial pasada.
e) Evaluación de la actuación gerencial actual.

Procedimiento de auditoría y obtención de

evidencia comprobatoria válida y suficiente
Cree el autor citado que los procedimientos actuales ofrecen un
razonable punto de partida, que indudablemente habrá que profundizar
en la evaluación del sistema de control interno como punto de partida
de una labor más a fondo . No podemos seguir aquí detalladamente al
autor, pero sí es necesario mencionar que Burton se anima a emitir
lo que él llama el pronóstico (forecast).
Estima que se producirá un cambio gradual y voluntario por parto
de la dirección general de las empresas, en el sentido de solicitar este
tipo de servicios. Progresivamente, evolucionarían hacia la publicación
del dictamen del auditor administrativo en su memoria anual, lo cunl
presionaría moralmente a directivos de otras empresas a proceder ele
manera similar, permitiendo el desarrollo de la auditoría administrativn,

118 Cap. 7. Enfoques de la auditoria administrativa

ENFOQUE DE NORBECK (1970)

La auditoría administrativa puede tener diferentes significados para

la gerencia de diversas empresas, esto se debe a que la naturaleza de las
operaciones varía de una empresa a otra. Además se debe también a
que la auditoría administrativa es una extensión de la auditoría interna
hacia todos los aspectos de una empresa, no únicamente dedicada a las
áreas financieras y contables.
La auditoría administrativa es un método constructivo para ayu•
dar a la gerencia a mejorar las operaciones de la empresa de la siguiente
manera:

• Llamando la atención de la gerencia hacia el rompimiento de

los controles operativos.
• Señalando áreas en las que se puedan reducir costos.
• Sugiriendo mejoras potenciales de operación.
• Señalando los casos en los que la falta de cumplimiento de las
responsabilidades funcionales en diversas áreas las hayan afectado
significativamente.
En la auditoría administrativa el auditor administrativo está com•
pletamente alejado del punto en que se lleva a cabo una verificación
financiera de las cuentas, y está sumergido en las funciones actuales de
la operación o del departamento.
Este tipo de auditoría se inicia en dos formas: a) Como una exten•
sión de una auditoría financiera; b) Como una revisión planeada de
operaciones específicas sin relación con una auditoría financiera. En
el segundo aspecto, las auditorías se realizan como parte esencial del con-
trol administrativo.
Norbeck, en su obra, asienta algunos lineamientos generales sobre la
actuación del auditor externo, en su función de consultor de empresas.
En síntesis, recomienda el siguiente esquema para una "auditoría
administrativa" :

1. Estudio preliminar y revmon de la naturaleza general de la

operación o de los problemas.
2. Análisis de los resultados del estudio inicial; se presupuesta el
tiempo y dinero necesarios para una auditoría subsecuente realizada con
más profundidad.
3. Se inicia entonces una auditoría a fondo.
Para brindar una idea del concepto rector de este método transcri-
bí ré el siguiente párrafo:

Enfoque de Norbeck 119

 "Debería comprenderse que .el enfoque financiero en la auditoría
administrativa se diseña para descubrir sintomas de problemas, mien-
tras que en el sistema de estudio preliminar lleva la intención de
identificar el problema en sí mismo. En este último caso, el auditor
correspondiente debe estar preparado para apreciar las operaciones des-
de un punto de vista gerencial, el cual es esencialmente un enfoque de
las operaciones con miras a la obtención de utilidades."

ENFOQUE DEL ANÁLISIS FACTORIAL (1962)

Consiste en examinar y evaluar los factores que intervienen e influ-
yen en la administración de un organismo social y que son:

Esquema general
l. Medio ambiente, Con junto de influencias externas que ac-
túan sobre Ie;t operación de la empresa.
2. Política y dirección. Orientación y manejo de la empresa
mediante la dirección y vigilancia de sus actividades.
3. Productos y procesos. Selección y diseño de los bienes que
se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los
mismos.
4. Financiamiento. Manejo de los aspectos monetarios y cre-
diticios.
5. Medios de producción. Como: inmuebles, equipos, maqui-
naria, herramienta e instalaciones de servicios.
6. Fuerza de traba jo. Personal ocupado en la empresa.
7. Suministros. Materias primas, materiales auxiliares y servicios.
8. Actividad productora. Transformación de los materiales en
productos que puedan comercializarse.
9. Mercado. Orientación y manejo de la venta y de la distribu-
ción de los productos.
10. Contabilidad y estadística. Comprende el registro e infor-
mación de los hechos y operaciones económicas y financieras de la
empresa.

ENFOQUE DE FERNÁNDEZ ARENA (1972)

Este autor propone la realización de la auditoría administrativa,
combinando un análisis de los objetivos, de los recursos y del proceso
administrativo.

120 Cap. 7. Enfoques de la auditoria administrativa

Esquema de estudio
El esquema de estudio comprende:
l. Los objetivos de la empresa.
a) De servicio.
b) Social
e) Económico.
2. La dirección (en sus niveles existentes).
3. Los recursos ( en su consideración de organización e integración).
a) Humanos.
b-) Materiales.
e) Técnicos.
4. El proceso administrativo.
a) Planeación.
b) Implementación.
e) Control.
l. Existencia de objetivos
a) De Servicio: Que son los que se enfocan a satisfacer las nece-
sidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.
b) Social: Protección de los intereses económicos personales y so-
ciales de los empleados y obreros de la empresa, del gobierno y de la
comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos mediante buenas
relaciones humanas y públicas.
e) Económico: Protección de los intereses económicos de la em-
presa, de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfacción de
este grupo mediante la obtención de utilidades.

2. La dirección
Parte muy importante y que es la esencia de la administración. Fun-
ción ejercida por los niveles jerárquicos más altos de la empresa, quienes
se encargan de revisar los avances de la empresa enfocados en cuanto
a los objetivos, basando su análisis en el desarrollo de las políticas.

3. Los recursos
La organización esboza la estructura que persigue la utilización
equilibrada de los recursos:

Enroque de Fernández Arena 121

 a) Humanos ( empleados, obreros).
b) Materiales ( dinero, instalaciones).
e) Técnicos (sistemas y procedimientos).
Por su parte, la integración dota a la estructura de las partes nece-
sarias de acuerdo con el esquema de la organización, por lo que ob-
tendrá buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversión
y sistemas o procedimientos acordes con la magnitud de la empresa.
Como resultado de la organización, la empresa quedará fragmen-
tada en funciones dentro del concepto general administrativo.

Consejo
administrativo

Gerencia

Contabilidad

Control de poi íticas

Información Información
Presupuestos

Auditoría interna

Compras Relaciones humanas

Asesoramiento ~-A_l_m_a_cé_ n_~ Relaciones públicas

{
1nvestigación Finan zas

Servicios generales

Ope ración { Producción Comercialización

Figura 7.3

122
4. El proceso administrativo
Los objetivos institucionales y el mecanismo de operación requieren
del proceso administrativo, que consiste en planear, implementar, controlar.

{ derechohablentes
servicio usuanos
consumidores

}
de:

{
la satisfacción { colaboradores primar
de los objetivos social gobierno grupo
lnstituclonak,s comunidad
11

¡
"ti~ aoonómloo { acreedores
:C8 Inversionistas

u }
º,- coordinación
segundo
grupo
...
a:¡ integración
{ recursos humanos
recursos físicos } tercer
grupo
cuarto
niveles
000 "'" jerárquicos
'" eficiencia { organización } grupo

participación
Individual
integrantes
{ planaación
Implementación
oontrof } quinto
grupo

Figura 7.4. Método de auditoría administrativa de acuerdo con

Femández Arena.

ENFOQUE CERVANTFS ABREU S. (1977)

La auditoría administrativa nació de la necesidad (por parte de la

dirección superior), de tener un control administrativo y no sólo el contable
y financiero, como tradicionalmente venía ocurriendo; su aplicación prácti-
ca ysu conocimiento público empiezan afinalesdel decenio de los cincuenta,
sobre todo en Norteamérica, donde el desarrollo de las macroempresas hace
necesario profundizar en el pensamiento técnico y crear controles y medios
de información con bases cien tíficas.
El objetivo de la auditoria administrativa es contribuir a la mayor eficien-
cia y más economía y productividad, operaciones bajo controles efectivos, y
buscar en el estudio, las causas de esas operaciones en la estructura de la
empresa.
Este autor sugiere que la ejecución de la auditoría administrativa debe
llevarla al cabo un equipo de especialistas profesionales, bajo la coordinación
de un licenciado en administración, los cuales pueden a"Jxiliarse del perso-
nal de la empresa, combinando los aspectos de independencia y experiencia
internas con la economía de tiempo y costo en la realización del trabajo. El

Enfoque Cerv1ntt1 Abreu 8. 123

auditor administrativo puede ayudar a la empresa en la planeación sobre su
desarrollo futuro , y en el establecimiento de un sistema que aproveche los
cambios tecnológicos, políticos, económicos y sociales; además, puede ayu-
dar a supervisar el progreso de los planes, y evaluar la eficencia de operación.
Para CervantesAbreu, el desarrollo de la auditoría administrativa debe
comprender cuatro pasos:
l. Recolección de información yverificación de datos de la información
obtenida del área o departamento sujeto a revisión. Mediante entre-
vistas, el auditor la analizará y verificará que sea real.
2. Estudio de la organización y coordinación de las funciones de la
empresa. Estafase comienza con el análisis de manuales de organiza-
ción con que cuenta la empresa; asimismoJ se realizarán estudios de
los instructivos, políticas y procedimientos establecidos para determi-
nar si están cumpliendo con los objetivos de la empresa.
3. Revisión y evaluación de control interno. Durante esta fase se com-
prueba el desempeño y la eficiencia del control de las operaciones de
la empresa, revisando que se emplea la información financiera co-
rrecta, confiable y apropiada, y la protección de los activos de la em-
presa. Para cumplir con esto se necesita la evidencia comprobatoria
suficiente y competente, o sea: el juicio sobre los resultados de las
pruebas aplicadas en los aspectos útiles importantes de los departa-
mentos o secciones sujetos a revisión .
4. Informe y recomendación. Conforme avanza, el auditor va redactan-
do el borrador del informe que deberá presentar a la dirección y a los
jefes de departamento que auditaron; además, será de utilidad para
los propietarios de la empresa conocer la actuación de los ejecutivos,
y para el público inversionista al saber que se aplica la auditoría
administrativa como política empresarial.
La carta de sugerencias apoyará el informe de auditoría con observacio-
nes y comentarios, para la solución de deficiencias o mejoras en forma breve
y práctica y fácilmente comprensible para cualquier persona que lo lea.

ENFOQUE DEJ. RODRÍGUEZ VALENCIA

Se han efectuado varios intentos en la actualidad con el fin de crear
posibles marcos de referencia para la auditoria administrativa, éste es un
enfoque más.
La auditoría administrativa tiene como objetivo principal: "Proporcio-
nar un panorama administrativo general d el organismo social que se audita,
señalando el grado de la efectividad con el que opera cada una de las
unidades administrativas que la integran; por tanto, señalado también
aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención por pa rte ele la
dirección del organismo."

124 Cap. 7. Enloquee da la auditoria admlnl1tratlv1

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• Cuestionarios Exposición del Programa
Técnicas
• Entrevistas ~ informe al responsable de
de
planeadas análisis del área examinada implantación
• Hojas deAnálisis y correcciones

l l
:.
Recopilación
de
datos - Resumen de
la investigación
obtenida - Análisisy
evaluación
de datos
'-e--
Elaboración
del
informe
,__ Implantación
delas
recomendaciones --- Integración
de recursos
necesarios
,__ Evaluación
delas
recomendaciones

1
• lnficas Presentación , Ejecución del
...........
• Dccurnentos ~ del
informe final
l.+ programa

Fi
 De lo anterior se explica que actualmente la tarea del profesional
de la administración consiste, en determinar las ineficiencias existentes,
elevar soluciones y prestar colaboración a la empresa para su efectiviza-
ción, Tal actividad se realiza con el siguiente método propuesto:
l. Estudio preliminar.
2. Planeación de la auditoría administrativa.
3. Investigación y examen de los elementos: funcional, procesal,
analítico, ambiental.
4. Análisis y evaluación de la información obtenida.
5. Informe de auditoría administrativa.
6. Implantación de las recomendaciones.

Estudio preliminar
Se realiza esta etapa a base de revisiones someras, entrevistas no
profundas, etc., con el objeto de formar un criterio sobre el campo
de trabajo, tener una primera idea global y usarla como base para la
siguiente etapa.

Planeación de la auditoría
La planeación de la auditoría comprende la tarea de integrar un
número de elementos que el auditor administrativo debe tener presen-
te aun durante el análisis preliminar, de otra forma se vería más tarde
en dificultades.
Una fase de esta etapa comprende al programa de auditoría, que es
el medio para guiar al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el
que se detallan los diferentes pasos a seguir.

Investigación y examen
Mediante entrevistas, listas de comprobación, cuestionarios, obser-
vación de diagramas de flujo, manuales, organigramas, etc. el auditor
deberá cerciorarse de obtener la información correcta y suficiente para
dar un apoyo confiable a todo el análisis y a las recomendaciones de
In auditoría que se realicen.

Análisis y evaluación de la
información obtenida
El cuidado y minuciosidad con que se elabore el análisis determi-
ni1rá el valor de la auditoria, aunque las interpretaciones que se deriven

Enfoque de J. Rodrlguez Valenola 127

del análisis no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que
tienen que estar relacionados con otras inferencias y tal vez hasta haya
que reformularlas por alguna raz6n.
La finalidad del análisis, o sea la división por elementos, es preparar
una síntesis, que será el proceso de combinar diferentes elementos.

Informe final de auditoría administrativa

La base para elaborar el informe final de auditoría en forma ade-
cuada es: en primer lugar determinar ¿Quién lo va a leer? y ¿qué uso
va a tener?, en segundo lugar, ¿c6mo va a estructurarse éste?

Implantación de las recomendaciones

La implantación de las recomendaciones formuladas por el auditor
administrativo es tan importante como cualquiera de las etapas ante•
riores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramien-
to administrativo propuesto deben ponerse en vigor, para resolver los
problemas que originaron la aplicación de la auditoría administrativa.

OTROS ENFOQUES

Los criterios para el tratamiento de las auditorías administrativas

son muy variados, debido principalmente a que todos ellos han sido el
resultado de estudios aislados realizados por diferentes autores. Debido
a esta diversidad de métodos de auditoría administrativa que se han
desarrollado, resulta un tanto tedioso entrar a describir detalladamente
cada uno de ellos.
Sin embargo, los trabajos representativos sobre el tema voy a resu-
mirlos de la manera siguiente:
l. El de American lnstitute of Management utiliza un método
desarrollado por su fundador el doctor Jackson Martindell y que en
este texto se detalla.
2. El licenciado A. Alfonso Mejía F. contribuye al tema con su
tesis intitulada "Auditoria de las funciones de la gerencia de las em-
presas".
3. El también licenciado A. Manuale Azola perfecciona el análisis
factorial en lo relativo al aspecto administrativo.
4. El licenciado A. Macías Pineda, concentró su esfuerzo en los
cuestionarios que analizan el proceso administrativo.

128 Cap. 7. En!oquea da la auditoria administrativa

 Cada uno de los métodos citados tiene sus ventajas y desventa-
jas, lo cual nos obliga a elegir en cada caso el más adecuado, o la com-
binación de métodos que resulte más apropiada para el organismo social
de que se trate.
En cualquiera de los casos, todos los métodos coinciden; ello es im-
portante aclararlo, en virtud de que la evaluación se hace desde el
punto de vista estrictamente administrativo y· no técnico, ya que, de no
ser así, podría incurrirse en fallas sumamente notorias o, en el mejor
de los casos, exigiría personal muy especializado en diversas áreas para
poder opinar atinadamente sobre aspectos tan técnicos, como puede ser
la aplicación de técnicas productivas, ingenieriles, e :onómicas, etc. No
debemos olvidar que se trata de una auditoria administrativa, lo que
quiere decir que así se audita la administración de las funciones técni-
cas, mas no las funciones técnicas en sí.

Otros enfoque■ 129

 J:.a auditoría
administrativa,
práctica natural
del licenciado en
administración

BENEFICIOS DE EMPLEAR LA
AUDITORfA ADMINISTRATIVA
Todo funcionario o ejecutivo dedica la mayor parte de su tiempo
a prever y resolver problemas, y si desea obtener el óptimo resultado
de su esfuerzo, debe administrar por excepción; es decir, debe en-
focar su actividad sólo a la resolución de aquellos problemas cuya im-
portancia as! lo ameriten.
Surge entonces la duda:
· ¿ Cómo determinar cuáles problemas exigen la atención del funcio-
nario?
¿ Cómo evaluar la importancia de cada problema en función a los
demás?
¿Con qué herramientas o técnicas cuenta para detectar y evaluar
problemas?
Las respuestas a estas interrogantes se resumen en dos palabras :
"Auditoría administrativa''

Pocos funcionarios no desearían saber en un momento dado cuál es

la situación del organismo social que dirigen, en lo correspondiente a:
a) Capacidad de sus funcionarios para planear, organizar, articular,
dirigir, controlar. No debe olvidarse que el buen jefe no es aquel que
realiza personalmente las cosas, sino quien obtiene buenos resultados a
través de sus subordinados.
b) Cuándo surge una situación perjudicial o peligrosa y cuándo
se agrava por circunstancias desfavorables.

130
 Los problemas en las empresas deben resolverse de inmediato, si no se
resuelven desde su inicio, cada vez crecerán y se complicarán más.
e) Desperdicios y puntos débiles en su personal, finanzas, ventas,
operaciones.
S6lo así podrá el funcionario obtener el resultado 6ptimo de sus
recursos.
d) ¿Cuáles son los niveles de operación críticos en los que se debe
insistir para un desempeño mejor, mayor eficiencia y lograr economías?
Hay que recordar que de acuerdo con el principio de excepción, el
funcionario dirigirá su esfuerzo hacia puntos claves, donde el resultado
compensará con creces la inversión de tiempo y recursos que la direc-
ción haya efectuado.
e) Métodos deficientes, inadecuados y costosos; normas incompletas
o muy elásticas y equipo obsoleto o impropio, serán éstos una base
objetiva y debidamente válida, para fundamentar una adecuada de-
cisión en un momento dado.
En términos generales, la auditoría nos proporciona una evaluación
cuantificada en la eficiencia con la que cada órgano de la institu-
ción desarrolla su administración. Es decir, nos proporciona un pano-
rama administrativo, integral de la empresa que se audita, señalando
el grado de efectividad con que opera cada una de las unidades admi-
nistrativas que la integran; por consecuencia, señalando también aque-
llas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención de parte de la
dirección general.
Sin embargo, se nos presenta la siguiente interrogante: ¿qué pro-
fesional es el "ad hoc" para practicar esta técnica?
Cada profesional tiene una área de actuación exclusiva, una área
de acción en que sólo él puede intervenir. La preparación que el licen-
ciado en administración tiene, está enfocada al conocimiento a fondo de
la ciencia administrativa y de las diferentes funciones de la empresa;
en forma general establece como campo natural de acción del profe-
sional de la administración, el asesoramiento a la alta dirección en
aspectos de coordinación, evaluación administrativa y diagnóstico de pro-
blemas administrativos.
De lo anterior deducimos que, siendo la auditoría administrativa
el medio más adecuado para la revisión y evaluación de la eficiencia
administrativa, la práctica de dicha técnica cae en el campo natural
del "licenciado en administración".
No importando la magnitud de la empresa, es importante que
ledas las personas seleccionadas y destinadas al equipo de auditoría
posean buena comprensión de la teoría correspondiente, un verdadero

Benoflcloa do emplear la auditoria admlnlattatlva 131

conocimiento de los fundamentos de la administración, principios para
métodos eficaces de control y requerimientos para llevar a cabo evalua-
ciones científicas.
Será conveniente que posean una amplia preparación a nivel uni-
versitario.
Dada la preparación polivalente que recibe el licenciado en ad-
ministración, y el enfoque que tiene del conocimiento de la ciencia
administrativa, de las diversas funciones de la empresa en forma gene-
ral y de otras técnicas de apoyo, lo hace ser un profesional capacitado
técnicamente para asesorar o apoyar a la dirección en aspectos de actua-
ción administrativa, coordinación, evaluación y proposición de recomen-
daciones mediante informes sobre problemas administrativos.
De lo anterior, deducimos que el profesional más idóneo para llevar
a cabo auditorias administrativas, es lógicamente el licenciado en ad-
ministración; sin embargo, es necesario advertir ciertas caracteristicas
que debe cubrir.

Características personales
En cuanto a las caracteristicas personales, el profesional de la ad-
ministración debe tener inclinaciones hacia los aspectos siguientes:

• Capacidad de análisis.
• Gran creatividad.
• Capacidad para redactar y expresarse en forma clara y lógica.
• Capacidad de observación.
• Facilidad para trabajar en grupo.

Conocimientos
Es conveniente que el auditor administrativo esté bien preparado
en materias básicas, que le capaciten para reconocer problemas con los
que se ve confrontado y los medios que le auxilien a dar soluciones
adecuadas. ·
Algunas de dichas materias que es conveniente tener en cuenta son:
• Teoria de la administración.
• Problemas administrativos.
• Toma de decisiones.
• Contabilidad.
• Planeación y control de presupuestos.
• Estadística administrativa.

132 Cap. e. La auditoria admlnl1tratlva, práctica natural del Lic. en admon,

 • Administración financiera.
• Relaciones humanas.
• Comunicación administrativa.
• Medición del trabajo.
• Sistemas y procedimientos.
• Redacción de informes.
Para los auditores administrativos que deseen ampliar sus conoci-
mientos y adquirir una categoría más especializada ( auditor por áreas),
existen cursos disponibles en las áreas siguientes:
• Planeación y programación de la producción.
• Métodos avanzados de auditoria.
• Investigación administrativa.
• Simplificación del trabajo.
• Análisis de la organización.
• Sistemas de contabilidad de costos.
• Investigación operativa.
• Procesamiento electrónico de datos.
• Problemas especiales de administración.
Es necesario para el profesional de la administración adquirir y
formar una "cultura profesional"; el punto de partida está en la lec-
tura, no sólo de temas técnicos de administración, sino principalmente
en otros campos como:
• Filosofía.
• Lógica.
• Ciencias sociales.
• Sicología.
• Idiomas.
Aunque estas materias de estudio no están relacionadas de manera
directa con la auditoría administrativa, sí contribuyen grandemente a
redondear sus conocimientos.

La competencia profesional
Este es un primer deber del profesional en administración ( tema
muy importante tratado por Anaya Sánchez y el cual resumo a con-
tinuación ), y se divide en:
l. Competencia intelectual. Representada por la posesión de
la ciencia y la técnica. Pero, como una participación perfecta es muy

Benefloloa de emplear la auditoria administrativa 133

difícil, es necesario trabajar arduamente por acrecentar ese patrimonio
del espíritu que, en tanto, es legado colectivo, cuanto más desinteresada-
mente la persona se entrega a su meta.
2. Competencia técnica. La cual presupone dos aspectos prin-
cipales :
a) Una excelente preparación en las materias propias de la pro-
fesión.
b) Un interés permanente del profesional por las ciencias y técnicas
de su profesión, que se manifiesta con el estudio continuo.
3. Competencia humana. Es necesaria una discreta competen-
cia humana, cuyos elementos primordiales son:
• Humanístico.
• Social.
• Etico.
• Técnico.
Es conveniente hacer resaltar que si el problema a resolver por el
auditor administrativo tiene características especiales y no cuenta con
la competencia técnica -los conocimientos detallados-- deberá mani-
festarlo y, en su caso, auxiliarse de otros técnicos para aplicar su ética
profesional y dar un resultado eficiente y eficaz.

El secreto profesional
Anaya Sánchez nos define el secreto profesional así: "Es una verdad
conocida por una o pocas personas, pero que debe mantenerse oculta
para las demás".
Cuando el pacto procede del ejercicio de una profesión, se origina
el secreto profesional.
El que ejerce una profesión está en contacto con personas e insti-
tuciones. La razón de ese contacto es la existencia de un problema y
la confianza depositada en el profesional que se consulta. Esta con-
fianza permite al profesional, sin pretenderlo, penetrar en la intimidad
de sus clientes.
Por tanto, el auditor administrativo que conoce los problemas y de-
ficiencias de la empresa, debe mantener el secreto profesional.

Normas de la auditoría administrativa

"Son normas mínimas que deben seguirse en el examen de un ·
organismo social."

134 Cap, 8, Le auditoria edmlnlatretlve, práctica natural del Lic. en edmon.

 La comisión de auditoría administrativa de la Asociación Nacional
de Licenciados en Administración, A.C., promulga las normas de audi-
toría administrativa siguientes:
Primera. El licenciado en administración es el profesional idóneo
para realizar, participar o dirigir el servicio independiente de auditoría
administrativa de entidades, tanto privadas como públicas, siempre que
cuente con la preparación académica y, sin ser especialista, la experien-
cia práctica que requiere el servicio a prestar.
Segunda. El licenciado en administración está obligado a practi-
car la auditorí~ a_dminist~ativa dent_ro d~ las normas .d'.' ética que le
impone la Asoc1anón Nac10nal de L1cenc1ados en Adnumstración, A.C.
Tercera. La auditoria administrativa puede ser parcial O integral,
por lo que debe contratarse por escrito, y el auditor administrativo debe
cuidar que se defina el alcance de su trabajo y la responsabilidad que
asume con toda precisión.
Cuarta. Cuando el auditor administrativo detecte inseguridad en
su cliente respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la audi-
toría administrativa en general; el licenciado en administración deberá
proponerle que, en primer lugar, se contrate un diagnóstico adminis-
trativo, cuyo alcance y responsabilidad deben también quedar clara-
mente definidos por escrito.
Quinta. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo
planear adecuadamente su trabajo, mediante uno o más programas que
analicen la metodología a aplicar.
Sexta. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo
realizar su trabajo con el máximo esmero, tanto en lo personal como
en la supervisión de ayudantes, aun en el caso de que dificultades no pre-
vistas obliguen a incurrir en costos que sobrepasen a los honorarios.
Séptima. La auditoría administrativa es un examen de evaluación
de naturaleza crítico-constructiva. Su propósito es localizar las oportu-
nidades para mejoría administrativa de la entidad auditada y, en su
caso, proponer las recomendaciones que considere adecuadas el auditor
administrativo. La auditoría administrativa puede realizarse con base
en técnicas objetivas, numéricas y hasta científicas, pero el proceso eva-
luatorio es siempre subjetivo; por lo que el licenciado en administración
no emitirá dictámenes sobre la efectividad o eficiencia generales de la
administración de sus clientes.

Obligaciones éticas
El concepto de profesionalismo, esencialmente, lleva implicito entre
otros elementos, una forma de control en cuanto a la actuación de

Bonollcloo de emplear la auditoria admlnlatrallva 135

quien la practica. Tradicionalmente este control se ha realizado median-
te la declaración expresa de normas de conducta y actividad, formu-
ladas por algunos de los integrantes de la rama de actividad de que
se trate, y contenidas en los denominados "Códigos de F.tica Profesio-
nal", mismos que debe reconocer; generalmente se enfocan en cuanto
a una preocupación hacia el interés colectivo, aunque muchas veces
esto sólo sea desde un punto de vista meramente literal.
Por el solo hecho de serlo, el licenciado en administración está
obligado a observar las normas éticas de su profesión. Sin embargo,
en su carácter de auditor administrativo, le son particularmente apli-
cables las siguientes disposiciones del código de ética del Colegio de
Licenciados en Administración, A.C.:
Artículo l. l. El licenciado en administración guardará el secreto
profesional y no revelará por ningún motivo los hechos, datos o circuns-
tancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su profesión, a
menos que obligatoriamente lo establezcan las leyes respectivas.
Artículo 2.5. Cuando el licenciado en administración emita un
dictamen, opinión o cualquier otra información para fines públicos,
o que terceras personas hayan de tomar como referencia para hacer
decisiones, deberá mantener una absoluta independencia de criterio,
aun en aquellas cuestiones que puedan resultar perjudiciales para su
cliente.
Artículo 4.1. El licenciado en administración no usará informa-
ción, material técnico o procedimientos aún no públicos de otros co-
legas, sin obtener su consentimiento por escrito.
Artículo 1.5. El licenciado en administración no podrá ofrecer o
prestar servicios profesionales, a cambio de honorarios que dependan
de la eventualidad de los resultados de tales servicios,
Artículo 1.6. El licenciado en administración, no garantizará nin-
guna cantidad específica por concepto de reducción de costos o au-
mento de utilidades derivados de sus esfuerzos ..

Contratación por escrito de la auditoría administrativa

Por tratarse de un servicio relativamente nuevo, y de un alcance
muy variable, se considera que la contratación de una auditoría admi-
nistrativa debe constar por escrito. Los problemas y malas interpreta-
ciones que puedan surgir por falta de definición del alcance y respon-
sabilidad del auditor administrativo, no sólo afectan al auditor en
particular, sino en general, a la profesión de licenciatura en adminis-
tración.

136 Cap. 8, La auditoria administrativa, práctica natural del Llo. en admon,

 Una vez firmado el convenio de auditoría administrativa, la ética y
responsabilidad profesional del licenciado en administración lo obligan
a desempeñar su trabajo con el máximo esmero: con una planeación
adecuada y tan detallada como lo amerite el trabajo ; con una super-
visión constante de sus ayudantes y con la preparación cuidadosa de
los informes que, en última instancia, constituyen la culminación y el
producto visible de su trabajo.
Como conclusión, podemos afirmar que el licenciado en adminis-
tración, debido a su formación profesional, puede en forma integral
apreciar mejor los problemas de la empresa y que, además, tiene fa-
cultad técnica con qué abocarse y participar eficazmente en la solución
de los mismos.

Limitaciones de la auditoría administrativa

Si bien esta técnica es una herramienta magnífica de la adminis-
tración, no es infalible, en virtud de que su principal limitación consiste
en que no cuenta, hasta ahora, con una escala de valores precisa con la
que pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una fun-
ción; por tanto, el resultado de tal revisión adolece de cierta subjetivi-
dad, ya que es el responsable de ella quien determina el patrón ideal que
usará como base para la evaluación.
No obstante lo anterior, tenemos la seguridad de que a medida
que se vaya desarrollando esta técnica, irá recabando experiencias va-
liosas que conducirán, indefectiblemente, al establecimiento de con-
venciones generales sobre los modelos ideales contra los que se deban
comparar los resultados.

Carencia de
Modelos administrativos

El éxito depende de la
calidad profesional del auditor

Figura 8.1

137
 Precisamente la subjetividad de que adolece la auditoría adminis-
trativa viene a subrayar el hecho de que su éxito depende en gran
parte de la calidad profesional del auditor administrativo; por lo que
resulta inútil, y aún peligrosa, si se lleva a cabo por una persona que no
esté capacitada para ello.

138 Cap. 8, La auditoria administrativa, práclloa natural del Lic. en admon.

 Cfécnicvts
de obtención de
información

El estudio, investigación y análisis de un fenómeno o hecho siempre

ha tenido como finalidad esclarecer las causas que originan a éste, para
lo cual es necesario seguir ciertos métodos de investigación.
Las etapas de que se compone un método de investigación, cual-
quiera que éste sea, son:
• Definición precisa del objeto del estudio.
• Formulación de un programa de actividades.
• Establecimiento de hipótesis de trabajo.
• Recopilación de datos.
• Registro de datos.
• Análisis de datos.
• Conclusiones.
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio
señalado, se logra a través de diferentes técnicas de análisis, como:
• Investigación documental.
• Observación.
• El cuestionario.
• La entrevista.
La base sobre la que giran estas técnicas es substancialmente la
misma, o sea, todas aplican sistemáticamente las siguientes preguntas
claves:
¡Quién? ¿De qué se trata?, ¿cuáles son los sucesos?
¡Qué? ¿Qué deberá ser investigado?
¡Cómo? ¿Cómo se producen?

139
 ¿Por que? ¿Por qué existe o tiene lugar el hecho analizado?
¿ Cuándo? ¿En qué lugar?
¿Cuánto? ¿En qué cantidad?
Estas preguntas pueden, a su vez, cambiarse y formar una gama de
señalamientos útiles que auxilian al investigador en el análisis de los hechos.

1A CIENCIA Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

La ciencia explica fenómenos. Se basa en la creencia de la racionalidad de la

naturaleza (con la idea de que entre dos o más grupos de hechos pueden
encontrarse relaciones). La característica esencial de la ciencia es que el
conocimiento ha sido sistematizado mediante la aplicación del método cien-
tífico. De esta manera se habla de una ciencia política, o de la ciencia adminis-
trativa para indicar un cúmulo de conocimientos formulado con relación al
descubrimiento de verdades generales en estas áreas. La ciencia es sistemati-
zada ya que las relacion.es entre variables y límites han sido investigadas y
determinadas, y los principios fundamentales han sido descubiertos.
El método científico incluye la determinación de hechos o casos median-
te la precisión de éstos a través de una observación continua. Después de
clasificarlos y analizarlos, los científicos buscan y encuentran algunas relacio-
nes causales que se supone son verdaderas. Tales generalizaciones, llamadas
hipótesis, son probadas con posterioridad, para analizar su precisión. Cuando
se muestra que las hipótesis son verdaderas, porque reflejan o explican la
realidad, y que por tanto constituyen un instrumento valioso para predecir
qué pasará en circunstancias similares, se les denomina principios.
La aplicación del método científico en la administración y más concre-
tamente por medio del desarrollo de una auditoría administrativa, es un
método eficaz de investigación para descubrir las deficiencias y proponer
mejoras al sistema administrativo, a la calidad de los que hacen administra-
ción, en todo tipo de organización.
Diseño de la investigación. El auditor obtiene una parte de las informacio-
nes que necesita en su trabajo, mediante los datos que le son suministrados
por los funcionarios o empleados, y es llevada a cabo mediante la resolución
de cuestionarios que son elaborados para las variables en las que estén
comprendidas todas aquellas cuestiones de interés general y que sean
normativos para su desempeño.
Existen cuatro diseños de mayor uso en la investigación administrativa,
que son: la investigación documental, la observación, la correlación y la
experimentación.
En la figura 9.1 se muestran los diseños de investigación . Es adaptación
de GaryJohns (Organizational Behavior: Understanding Lifeat Work, Scott, F. Co.
p. 34).

140 Cap. 9. Técnicas de obtención de Información

 Grado de rigor

Alto
1 1 1
1 1 1 1

Investigación Observación Correlación Experimentación

documental

Figura 9.1. Diseños de investigación y grados de rigor.

Los diseños que se basan en la investigación documental son los de

menor rigor y precisión; los diseños experimentales son los de mayor rigor
y precisión. Antes de explicar estos diseños, recuérdese que el simple hecho
de que los diseños experimentales sean los más rigurosos no significa que
deban ser preferidos siempre.
Investigación documental. Este diseño trata principalmente de recopilar
datos a través de la consulta de documentos (informes, registros, estadísti-
cas), acerca de los fenómenos que son objeto del estudio. Toda esta informa-
ción tendrá que ser actual y digna de confianza, así como concreta y
pertinente. Son muchas las fuentes de información a que puede acudir el
auditor y cabe recordar que la tarea de reunir información es con el fin de
establecer la validez y confiabilidad de los hechos.
Observación. Con el propósito de recolectar datos suficientes para
verificar las hipótesis formuladas, se hace necesario observar los fenómenos
en cuestión a fin de determinar si existe una adecuación entre ellos y las
hipótesis. Se emplea la palabra observación porque, en última instancia, los
sentidos del investigador deben percibir los eventos directamente: examina
registros, procedimientos, funciones, utilización del personal, equipo y otros
aspectos.
La ventaja de la observación es que aporta abundante información y de-
talles. Pero la calidad de la información depende por completo de las ha-
bilidades perceptuales de los auditores. Lo que para un observador es una
interacción decisiva, para otro puede ser poco decisiva, y ello merma la
"confiabilidad" de la información o la congruencia de su medición.
Correlación, Una técnica más precisa de investigación consiste en
utilizar los datos recabados de cuestionarios, entrevistas, etcétera para eva-
luar las posibles relaciones entre dos o más variables específicas. A este
método se le denoI]Jina diseño cmrelacionaL
Los diseños correlacionales son más precisos que la investigación docu-
mental y la observación, pero sus resultados tienden a ser más estrechos. ¿Qué
en tendemos por estrechos? En esencia, propendemos a tener más confianza
e n los resultados que son producidos por esos diseños, ya que son mas rígidos
los controles. Los resultados dependen de la calidad de los datos que se han
empleado.

La ciencia y el método clentlflco 141

 En general, se puede afirmar que los diseños de correlación , cuando se
efectúan con instrumentos válidos de medición, aportarán resultados con
respecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante alta.
Experimentación. La principal ventaja de la investigación experimental
sobre un diseño correlaciona! consiste en la capacidad para indicar causali-
dad. Ello obedece a que en esos estudios el investigador maneja la variable
independiente en condiciones controladas. Por consiguiente, suponiendo
que haya igualdad de circunstancias, podrá llegar a la conclusión de que
cualquier cambio en la variable dependiente se debe al manejo o cambio
impuesto a la variable independiente.
¿Por qué debe confiarse más en los resultados de un estudio experimen-
tal? La respuesta es que ofrece un control más rigido, el cual, a su vez,
garantiza un rigor mayor.

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la in-

formación que exista, gráfica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que
se trate.
Toda técnica de investigación requiere de:
Fuentes. Las fuentes son los archivos privados.
Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes
(administrativos, contables, estadísticos).
Las etapas de esta técnica son:
l. Recolección de información. Debe planearse cuidadosamente, te-
niendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado, el
resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del estudio.
2. Análisis de la investigación. Consiste en aplicar un buen juicio y
experiencias, auxiliares indispensables del analista.
3. Clasificación de la información. Consiste en llevar a cabo una clasifi-
cación técnica y sistemática de la información, para llegar a conclusiones
verdaderas; toda la información se complementa entre sí y ninguna es
excluyente de la otra.

OBSERVACIÓN DIRECTA

Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estu-

dios que se hayan realizado conforme a la investigación documental.
Como técnica de aplicación complementaria, la observación directa
ayuda a penetrar en el campo de acción de nuestro estudio y principalmente,
a preparar la atmósfera del escenario en que vamos a actuar.

142 Cap. 9, Técnicas de obtención de Información

 El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden
una situación dada, en la mayoría de las veces se encuentra sujeta a interpre-
taciones de tipo personal, que no siempre son las más reales yverídicas, pues
es muy dificil externar por completo los factores personales del analista.
La técnica de la observación es la siguiente: existe la necesidad de definir
el objeto de la obsenación, anotar sus características, clasificarlas, analizarlas
y criticarlas y conservar las notas producto de la observación para su consulta
posterior.

LAENCUESTA

l. La encuesta por cuestionario

a) Determinación del universo.

2. Muestreo
a) Formulación del cuestionario.
b) Obtención de datos.
e) Tabulación de los datos.
d) Interpretación de los resultados.

3. La entrevista

El cuestionario
Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto descubrir
hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el
cuestionario está compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo
previamente señalado.
Toda información obtenida a través de cuestionarios deberá ser comple-
tada y verificada por medio de la observación, ya sea de hechos o de registros.
La aplicación del cuestionario sólo se justifica cuando:

• El tiempo para la "observación directa" o la entrevista es demasiado

corto.
• La información buscada se encuentra dispersa entre diferentes gru-
pos.
• Las fuentes son muy variadas o la información a obtener exige una
larga búsqueda.

Muestreo
El paso más importante en la planeación de una encuesta es la
decisión que se toma sobre la muestra que se va a emplear, es decir,

La encueata 143
el número y clase de gente a entrevistar. Por consiguiente, los procedi-
mientos de muestreo son una consideraci6n inevitable en todos los
trabajos de investigación. Cuando se emplean procedimientos de mues-
treo correcto, pueden obtenerse resultados muy aceptables. Para lograr
la mayor utilidad, las muestras deben contener: a) Representativi-
dad; b) Un elemento probabilistico conocido, no cero.

l. Formulación del cuestionario

¿Cómo hace el auditor administrativo las revisiones? La orientación

tradicional se ha enfocado a la resolución de cuestionarios. Éstos nor-
malmente consisten en varias secciones independientes dedicadas a di-
versos factores. Consecuentemente, el cuestionario puede ser dividido
en varias secciones y terminado por diferentes auditores; y posterior-
mente unido para ser revisado por el auditor supervisor. Usualmente
se deja espacio para los comentarios correspondientes a aquellas pre-
guntas que no pueden ser adecuadamente resueltas sin los comentarios
adicionales.
El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos:

• Estructurados. Son aquellos cuyo contenido se basa en una

serie de preguntas concretas, preordenadas y definidas por otras
interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para
aclarar y detallar las respuestas.
• No estructurados. Generalmente se les conoce como guía de
entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir
durante la entrevista, dejando suficiente libertad al auditor para
condicionarlo a las circunstancias.

2. Obtención de datos

Consiste en la aplicación del cuestionario respectivo en el área de

revisión. El auditor debe hacer uso de los cuestionarios, como método
para su evaluación. Las fuentes de información y los métodos de veri-
ficación adecuado, varían, obviamente, de acuerdo con las dimensiones
del plan de auditoría y naturaleza de cada empresa en particular.

3. Tabulación de datos

Los cuestionarios deben incluir la obtención de datos recogidos. El

auditor tiene la alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos
con base en una escala de apreciación, como por ejemplo, la siguiente:

144 Cap. 9. Técnicas de obtención de Información

 Apreciación Grados
Excelente 5 o 50
Buena 4o 40
Regular 3 o 30
Deficiente 2 o 20
Mala 1 o 10

Al efectuar la revisión de los cuestionarios, se evaluarán éstos de acuerdo

con las respuestas, calificándolas del 1 al 5, observando con mayor claridad
el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su administración.
Posteriormente, el auditor podrá aconsejar, en caso necesario, las medidas
correctivas aplicables a la empresa.
Por tal motivo el auditor tendrá que tener el mayor cuidado al hacer la
calificación de cada una de las respuestas, agregando las observaciones que
sean necesarias según el caso.

4. Interpretación de resultados

La elaboración de este aspecto está sujeta a la información obtenida de

las respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificación
de las respuestas podremos en algunos casos aplicar el adjetivo de "aprecia-
ción". En otros será más ciado medir con el porcentaje de cumplimiento o de
intensidad en ese aspecto particular. Además será la base para las recomen-
daciones derivadas de los resultados.

Cómo tabular las respuestas de un cuestionario

El cuestionario es uno de los instrumentos más importantes a utili-

zar por e l auditor administrativo. En su sentido estricto, el cuestionario es
un formulario que está redactado en forma interrogativa. Por tanto, el cues-
tionario es un sistema de preguntas q ue tiene como finalidad obtener da-
tos para una investigación.
La tabulación es parte del proceso técnico de análisis de datos. A través
de la tabulación los datos sin elaborar son transformados en símbolos,
ordinariamente numéricos, que pueden ser tabulados y contados. La opera-
ción esencial en la tabulación es el recuen to para determinar el númer.o de
casos que encajan en las distintas categorías. Sin embargo, la transformación
no es automática; supone un juicio por parte del auditor.
Es importante realizar una clasificación de los datos para proceder a la
tabulación de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida,
basados en un método.

Lunoueata 146
 Método propuesto para la valoración de juicios. El método que propon-
go expresa las calificaciones a base de "necesidad de mejoras". Esta base para
la calificación se sugiere para aquellas personas que dediquen todo su tiempo
al estudio, evaluación y mejoramiento de la administración, tales como
auditores o consultores en el campo general de la administración.
Se expone este método en el cuadro 9.1.

Necesidad de me¡aras Apreciación Puntos

- Totalmente sa tisfactorio Excelente 5

- Podr.ía mejorarse, pero no considerarlo
fuente de dificultades Buena 4

- Necesita mejoras: es fuente de algunas

dificultades, aunque éstas no san de
importancia Regular 3

- Fuente de dificultades importontes. Po-

.dría mejorarse Deficiente 2

- Fuente de dificultades importantes, pero

con dudosas posibilidades de mejoro·
miento, debido a los condiciones que
prevalecen Mala l

Cuodro9.1

Cuando la finalidad principal de la evaluación es proceder a mejorar,

particularmente en los puntos en que se localizan dificultades o entorpeci-
mientos de importancia, modificados según la que pueda ser factible en las
condiciones actuales, se tiene la impresión de que este método presenta el
tipo más práctico y valiosa de juicios de valoración. Su empleo señala dónde
se ha de trabajar para hacer mejoras. Este método puede emplearse sin que
se conozcan las prácticas propias de un número considerable de otras
organizaciones. Se le puede emplear incluso cuando se está seguro de la
combinación de principios, métodos y técnicas que se necesita para recibir
una calificación de excelente, buena o regular. Todo lo que se tiene que
conocer es que se necesitan mejoras, y que éstas parecen merecedoras de
que se les intente.
Este método de valoración lo ilustramos parcialmente en la figura 9.1.

146 Cap. 9. Técnicas de obtención de Información

Cuestionario de planeación

Instrucciones
- Totatmentesatisfactorio 5
- Podría mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades 4
- Necesita mejora: es fuente de algunas dtticuttades, aunque
no de importancia 3·
- Fuente de dificultades. Podría mejorarse 2
- Fuente de dificultades, pero con dudosas posibilidades de
mejoramiento en tas condiciones existentes 1

Preguntas clave 5 4 3 2

Objetivos
1. ¿Se cuenta con objetivos claros y definidos por
escrito?
2. ¿Están estructurados tos objetivos? ¿Cómo?
3. ¿Cada cuándo son revisados tos objetivos?
4. ¿Ha habido dificultad en ta implantación de objeti-
vos?
No ( ) Sí ( ) ¿Cuáles?
5. ¿Se dan a conocer los objetivos ejecutivos de todos
los niveles?
Políticas
1. ¿Se han fijado polftlcas claras y definidas por es-
crito?
2. ¿Están estructuradas tas políticas? ¿Cómo?
3. ¿Reflejan tas políticas tos objetivos básicos?
4. ¿Son tas polltlcas positivas, claras y comprensibles?
5. ¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar
el cumplimiento de las políticas establecidas?
Procedimientos
1. ¿Están estipulados los procedimientos por escrito?
2. ¿Son revisados periódicamente tos procedimien-
tos?
3, ¿Los manuales de procedimientos se actualizan?
4. ¿Se ha dado suficiente consideración al control
Interno?
5. ¿Se cumpfe al pie de ta letra con tos procedlm,en-
tos?

Flgura9.1

147
La entrevista
Dentro de las técnicas de recolección e investigación la más importante
por su contenido, método y aplicación , es la 11entrevista".
La "entrevista" es un instrumento que permite descubrir aquellos aspec-
tos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a
verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas valiéndo-
se de la viva narración de las personas.
Para efectuar una auditoria administrativa completa, la aplicación de los
cuestionarios deberá ser completada con una serie de entrevistas para poder
comprobar y ampliar los datos obtenidos.

1. Generalidades de la entrevista

Atmósfera
La primera tarea del entrevistador es establecer la clase de atmósfera que
él quiere para la entrevista. En realidad, este proceso empieza con la reacción
del solicitante a la apariencia de la qficina ya la forma como es recibido. Pero
si el entrevistador debe decidir qué atmósfera quiere producir, aquí hay al-
gunas frases descriptivas que sugieren posibilidades:

a) Relajado, casual, informal.

b) En mangas de camisa, práctico, persona común y corriente.
e ) De estatus alto, con tacto, universitario.
d) Exuberante, de mucho empuje, agresivo.

Mientras que la atmósfera es usualmente la que pone cómodo al solici-

tante, puede haber buenas razones para querer ver estas reacciones en otras
atmósferas. Esto puede ser útil cuando hay varios entrevistadores, o cuando
el trabajo requiere que el solicitante trabaje en clases particulares de at-
mósfera. El vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la oficina
determinarán el efecto producido en el solicitante; pero, por supuesto,
ciertos estilos de acercamiento son más fáciles para unos entrevistadores que
otros.

Rapport (ambiente de confianza)

El establecimiento del rapport (ambiente de confianza) es esencialmente

un asunto que disminuye la tensión o ansiedad del entrevistado acerca de
hablar con libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circuns-
tancias. Obviamente, el estrevistado quiere dar la impresión más favorable
que pueda; por tanto, buscará no dar información que sea a su juicio,
desfaborable; pero tal información puede necesitarse para una evaluación;
esto no puede estar en contra como él cree.

148 Cap. 9. Técnicas de obtención de Información

 En general, las siguientes clases de comportamiento de un entrevistador
contribuyen a establecer rapport

a) Tratar con cortesía.

b) Interés al escuchar.
e) Hacer preguntas extensas en lugar de especificar.
d) Selección de áreas familiares al solicitante para poder iniciar la
entrevista.
e) Información que indique que los detalles íntimos se harán confiden-
cialmente.
/) Que sea privado el cuarto de la entrevista.
Se puede dañar el rapport por:
a) Sarcasmo y ridículo.
b) Ver el correo, contestar el teléfono.
c) Petulancia acerca de eventos que parecen insignificantes a usted
pero no al entre,1stado.
d) Tratar con condescendencia.
e) Hacer demasiadas preguntas en sucesión rápida.
/) Poner a prueba la veracidad del solicitante, abierta o claridosa-
mente.

Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones confor-

tables y establecer rapport con la mayoría de los solicitantes entre 5 y 10
minutos.

2, Las primeras impresiones en la entrevista

No hay un consenso sobre la precisión y valor de las primeras impresio-
nes, algunos defienden la posición de que las primeras impresiones son casi
invariablemente correctas. Otros dicen que las primeras impresiones tienen
poco valor.
Probablemente el mejor sumario es: que algunos tipos de primera
impresión son precisos; que algunos entrevistadores son más observadores
que otros; y que algunas personas sí pueden juzgar con mejor precisión que
otras. El problema del entrevistador es escoger lo que cree información con-
fiable al tanto de las complejidades implícitas, y mantener una actitud de
juicio, demorando hasta poder obtener mayores datos.

3. Factores que influyen en las primeras impresiones

Los diferentes entrevistadores traen diferentes categorias o sistemas de
clasificación a la entrevista. Algunos entrevistadores tienen un limitado
número de categorías para descripción del comportamiento. Los juicios

La encueata 149
generalmente se mejoran cuando el entrevistador tiene una serie de catego-
rías amplias, a las cuales él puede aplicar sus observaciones.
Consideremos algunas categorías que no se utilizan:

a) Grado de alta percepción.

b) Disposición a nuevas experiencias.
e) Tolerancia o ansiedad convencional.
d) Inteligencia.
e) Vigor.

Esto no quiere decir que se puedan juzgar todas las características en la

primera impresión, pero una riqueza de categorías puede conducir a impre-
siones iniciales más significativas.

4. Tipos de entrevista
De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista, se
puede clasificar a ésta de dos formas: no dirigida y dirigida (se pueden usar
también los términos de informal y formal, no estructurada y estructurada,
etc., de acuerdo al papel que toma el entrevistador). Siendo la dirigida la más
utilizada por su claridad, sencillez y consistencia.

a) Entrevista no dirigida. Es la que se desarolla sin estar sujeta a un

tratamiento prefabricado de preguntas; la conversación se lleva hasta
cierto punto de un modo informal, por lo que es fácil caer en diva-
gaciones que difieren el objeto central del estudio.
b) Entrevista dirigida. Se le considera de más utilidad, debido a que
se utiliza mayor rigor científico al analizar el objeto definido de
estudio.

Debe ponerse el mayor cuidado en su preparación y conducción y

solamente puede iniciarse la entrevista sobre el terreno de acción 1 cuando se
ha precisado el obj eto a estudiar.

5. Reglas generales para la entrevista

En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevista, habrá
que tomar en cuenta que es una conversación; pero desarrollada en forma
metódica, la cual deverá adaptarse a un plan y a una serie de reglas que deben
observarse siempre y que son:
a) Deberá iniciarse la entrevista, con una explicación al interrogado
sobre el fin que perseguimos y los beneficios que deseamos obtener.
b) Se creará un ambiente de confianza entre el entrevistador e interro-
gado ( rapport) .

150 Cap, 9. Técnicas de obtención de Información

 e) Se permitirá al interrogado expresar sus ideas, sin ninguna presión
de parte del entrevistador.
d) Se formularán las preguntas concretas o individuales.
e) Se anotarán inmediatamente todas las respuestas obtenidas.
J) Se eliminarán en lo posible las interrupciones.
g) Se evitará contradecir al interrogado, aunque sepamos de la falsedad
de los datos proporcionados.
h) Se obseivarán todoslosdetallessecundarioscomo actitud, coperación,
claridad, etc., del interrogado.

6. Cierre de la entrevista
Faltando 5 o 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente
anunciar que se acerca el final con frases como: "antes de terminar voy a
h~cerJe dos preguntas más", "nos estamos acercando al final; pero antes
quisiera que me diga ... " etc., esto ayuda al interrogado a prepararse para
terminar con éxito la entrevista.

7. La redacción del informe

Las conclusionesyresultados de la entrevista deben ser redactados en un
lenguaje sencillo y claro, de manera tal que cualquier persona (de un nivel
similar por lo menos al entrevistador), pueda entenderlo y formarse una
imagen clara.
Hay una serie de formas y de guias para redactar el informe final, las
cuales pretenden ayudara comunicar claramente la imagen del entrevistado.

8. Continuidad
De acuerdo con las conclusiones y de la decisión final a que se llegue, el
entrevistador debe asegurarse de que haya continuidad.
Por último, es importante y útil para todo entrevistador habituarse a
confrontar los resultados de su actuación por medio de gráficas, entrevistas
cortas 1 cuestionarios, etc., investigando qué sucedió.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

La elección de las técnicas de análisis administrativo obedecerá a la

fac tibilidad de su aplicación; a los estudios que se van a realizar; a la dis-
ponibilidad de tiempo; pero sobre todo, al grado de preparación del per-
sonal con que se cuenta.
Entre las técnias que por lo común se utilizan para realizar o auxiliar en
el análisis de problemas administrativos, se encuentran las siguientes:

Técnicas de anállsle administrativo 151

 Técnica Aplicación

Organigramas Representar lo estructuro de un organismo so-

ciol, se clasifican: contenido-ámbito de opli-
coción-presentoción

Cuadro de Estudiar lo posibilidad de reestructurar lo or-

distribución ganizoción con el fin de lograr más fácilmente
del trabajo los objetivos

Gráficos de Representar el flujo de los operaciones, por

flujo ejemplo: operaciones-formas-hombres-pro-
duetos, etc.

Gróficasde Representar el bosquejo del área físico de Ira-

distribución bojo, puede ser poro: maquinaría-equipo-
área trabajo

Gráficos Resumir los relaciones numéricos y cronoló-

estadísticos gicos

Gráficos de Planear y controlar un conjunto complejo de

programación actividades-funciones y relaciones, por ejem-
plo: gráfico de Gontt, PERT-CPM

Árboles de Preparar una motriz de resultadas con valores

decisiones esperados. Implico la asignación de probabi-
lidodes a eventos en un futuro incierto
Muestreo Inferencias acerco de los característicos de pe-
bloción con grados específicos de uniformidad,
se usa en: investigación de mercados-mues-
treo de trabajo-control inventarios auditoría
Números índice Medir con respecto a uno base inicial las
fluctuaciones en volumen de operaciones,
errores, costos, ausencias, y otras variables,
en un periodo determinado, con fines de
control de operaciones-auditoría adminis-
trotívo, comprobar validez y confiabilidad
de la información

Punto de Proveer información que ayude al control de

equilibrio los costos y subraye lo importancia del volu-
men de ventas

152
 tscalas de
evaluación

INTRODUCCIÓN

A veces la palabra "administración" se empica para que represente

los aspectos de lo que es propio de la administración, es decir, los pro-
cesos y métodos para lograr resultados. Algunas veces se le emplea
para que represente a las personas que intervienen en la administración,
es decir el quién de la administración.
Aquí trataremos, primordialmente, de los aspectos de lo que queda
comprendido dentro de toda la diversidad de las funciones de la admi-
nistración de una empresa.
Con demasiada frecuencia las evaluaciones de la administración sólo
toman en cuenta un limitado campo de operaciones o actividades. Ge-
neralmente, los informes y estados mensuales y anuales ven la admi-
nistración sólo desde el punto de vista de los resultados económicos
globales. Por otra parte, la valoración de los funcionarios ejecutivos tra-
ta primordialmente de la actuación y potencial de cada uno de ellos.
Los estudios y análisis de la administración se limitan, muy a menudo,
a alguna fase específica de la administración, tal como: estructura de la
organización, políticas, planes de comercialización, planeación de la pro-
ducción, o algún otro sector del proceso total de la administración de
la empresa.
De vez en cuando, la administración necesita evaluar la totalidad
de su eficiencia general y tomar en consideración todas las funciones y
fases del proceso administrativo.
Puesto que la actividad de la administración es un proceso integra-
do, un eslabón débil en cualquier punto del mismo afecta el vigor de
toda la cadena de procesos y resultados.

153
Tres aspectos de la actividad evaluadora
La función de la administración puede evaluarse desde, cuando
menos, tres puntos de vista:
l. Resultados finales en comparación con los objetivos y metas.
2. Actuación y potencial del personal de la administración o ge-
rencia.
3. Procesos y métodos de la función de administración en sí misma.
Como ya obs~.rvamos, la auditoría administrativa trabaja en gran
parte con elementos "cualitativos" y pretende dar una evaluación "cuan•
titativa",
La auditoría administrativa busca una serie de opiniones que se
integran en una calificación de tipo numérico; no hay que olvidar que
el establecimiento de escalas numéricas es la única manera de dar un
carácter unificado y universal a cualquier tipo de evaluación.

l. Escala de apreciación
Definici6n: "Es una lista de calificaciones finales de tipo numérico
de ciertos números de factores o categorías, cada uno de ellos con su
valuación de crédito respectivo".
En 1961 el doctor Jackson Martindell, fundador del "American
Institute of Managernent" publica en su libro La apreciación de la
administración, una evaluación de la administración por medio de audi-
torías operativas o exámenes comparativos, en las que se utilizaba una
escala, con un mínimo de 7 500 puntos y un máximo de 1O 000, cada
área recibe distinta intensidad y el total a valorar en la empresa. El
punto de vista de Martindell es la evaluación por medio de puntos,
asignando éstos a las áreas y preguntas.
La metodología seguida por Martindell en sus investigaciones está
basada en un sistema de evaluación de la actuación de la dirección, a
través de un análisis de cada componente de la función gerencial.
El paso preliminar en la apreciación sugerida por el Instituto es el
completamiento de un cuestionario de auditoría administrativa ( que
comprende 300 preguntas, divididas en 10 categorías), por medio del
cual una dirección determinada está en condiciones de realizar un com-
pleto autoexamen de su actuación.
A ello siguen exhaustivas entrevistas con los miembros de la di-
rección, recolección de información y opinión de fuentes externas y
exploración de cada factor o ca.tegoría de la empresa, en el pasado, en
el presente y potencial futuro.

154 Cap. 10. Escalas de evaluación

 La calidad de la administración está determinada de acuerdo con
una calificación numérica sobre una base estándar, de las 10 categorias
o factores en que se han agrupado los más importantes aspectos de
gestión.
Ejemplos de evaluación y puntuación:

Para un hospital

Puntuación

M6xima Mínima

l. Función social J 000 750

2. Estructura formal 800 600
3. Crecimiento de instalaciones 500 375
4. Programa de desarrollo 800 600
5. Cuidado de los pacientes 1300 975
6. Políticas financieras 800 600
7. Eficiencia en la operación 700 525
8. Evaluación administrativa 1200 900
9. Efectividad en la actividad científica 2000 l 575

Total 10000 7 500

Para una institución con fines de lucro

Móximo Mfnlma

l. Función económica 400 300

2. Estructura formal 500 375
3. Utilidades 600 450
4. Atención a los accionistas 700 525
5. Investigación y desarrollo 700 525
6. Consejo de administración 900 675
7. Políticas fiscales 1100 825
8. Eficiencia en la producción 1300 975
9. Distribución (ventas) J 400 J 050
10. Evaluación de los e¡ecutlvos 2400 1800
Total 10000 7 500

155
Para una agencia de publicidad

Punfuoci6n

Máximo Mlnimc

l. Ge nerales
a) Prestigio 50
b) Estabilidad financiera 60
e) Au mento de facturación del 15% anual 65
d) Retención del cliente 75
2. Trabajo dentro de la agencia
a) Objetivos establecidos y seguidos 100
b) Políticas y prácticas que siguen 60
e) Relacione5 con los empleados 90
d) Relación co n los proveedores 50
3. Traba jo externo con los clientes
o) Servicios. cr.eativos 215
b) Traba jo de contacto con el cliente 90
e) Troba jo de contacto con la industria 70
d) Presupuesto publicitario y recomendació n de
los medios 75
Total 1 000

M~TODO FERNANDEZ ARENA

En el capítulo sexto de este texto se trata ampliamente el enfoque
dado por el autor del rubro, y en él se puede apreciar el método pro-
puesto para una evaluación.
Con las limitaciones inherentes, propone una e~cala para cada una
de la., preguntas formuladas de la manera siguiente :

Apreciodón Puntos C1Jmplimienlo

Excelente 5 90 a 100%
Muy bien 4 80 o 89
Bien 3 60 a 79
Regu lar 2 40 a 59
Mal 1 20 a 39
Muy mol o O a 19

156
 Para los "niveles de dirección" cada uno de los puntos se multipli-
cará por 1O ( o sea 0-10-20-30-40-50) . Esto se debe a que la dirección
es factor vital; de su eficiencia depende el éxito de la empresa.
T ambién los cuestionarios en relación con los "objetivos" se califi-
can de O a 50 puntos.
La evaluación integral de una empresa sería:
Objetivos:

Clientes 50 puntos
Colaboradores 50
Autoridades gubernamentales 50
Proveedores 50
Instituciones de crédito 50
Accionistas 50

Subtota/ ob¡etivos 300

Dirección

Preguntas 20 X 5 puntos = 100

Recursos humanos 10 X 5 50
Recurso s materiales 5 X 5 _25_ _ _ __

Subtotal por 9 departamentos 75 X 9 675

Recursos técnicos
Control de políticas 10 X 5 puntos 50
Producción 35 X 5 175
Comercialización 35 X 5 175
Relaciones humanas 70 X 5 350
f inanzas 35 X 5 175
Relaciones públicas 10 X 5 50
Contabilidad 10 X 5 50
Auditoria interno 10 X 5 50
Servicios generales 10 X 5 50
Subtofa/ de recursos 1 125

Proceso administrativo
Planeación 25 X 5 puntos = 125
Implementación 25 X 5 125
Control 10 X 5 50
SubJofal proces o administrativo 30 X 9 2700

PUN TUACIÓ N TOTAL 5 800

157
 El tipo de organización es distinto para cada empresa y su depar-
tamentalización puede ser de 5, 10 o más divisiones.
El resultado obtenido de 5 800 puntos es óptimo y además ideal,
por tanto puede ser una escala en la calificación a las preguntas de
cuestionarios usados en la auditoría administrativa.

Puntuación porcentaje

5220 a 5800 90 a 100% Administración excelente

4640 a 5219 80 a 89% Administración muy buena
3480 a 4639 60 a 79% Administración buena
2320 a 3479 40 a 59% Administración ,regular
1160 a 2319 20 a 39% Administración mala
Oa 1 159 O a 19% Administración muy mala

Modelo para tabular y combinar evaluaciones

Nivel del ramo Factor: medios de producción

o
i:: :§ •o
] ~ "O

~U
Elemenlos o BXC • o
o ~ "O

1
"O
~ ·i] {J
100 o
o o
..e e
u~~ ~ 8~ ~1; -~ ~
Política de inversión
y reemplazo 4 10 50 5.0
Servicios -externos y
medios 2 25 90 22.5
Servicios internos 3 15 80 12.0
Inversión para las
operaciones 50 60 30.0 XX

Totales 100 69.5

Procedimiento de tasación
l. Clasifique en la columna (A) los elementos o componentes por
orden de importancia.
2. Tase, considerando la columna (A), en la columna (B) la
contribución del elemento o componente al total ( en o/o ).

158 Cap.10. Escalas de evaluación

 3. Tase en la columna (C) la efectividad de ' la acción de los ele-
mentos o componentes ( en %) .
4. Combine en la columna (D) los resultados de (B) y (C).
La medición del grado en que las operaciones se desempeñan presen-
ta las mismas dificultades que la medición de la productividad. Se
hacen intentos para medir esta última en todos los niveles de la activi-
dad industrial; pero hasta ahora son pocos los métodos de medición de
la productividad satisfactorios o incontrovertibles.

MÉTODO PROPUESTO

Etapas de la evaluación
La evaluación de la eficiencia comprende "cuatro etapas" funda-
mentales, las que tienen como fin la valoración de los datos obtenidos
de las condiciones peculiares de cada empresa en particular.
Las etapas de evaluación de la eficiencia son:
l. Ponderación de funciones.
2. Determinación de factores o categorías por evaluar.
3. Asignación de puntos a los factores o ,categorías por evaluar.
4. Determinación de grados.

1. Ponderación de funciones
Uno de los pasos más importantes en la evaluación es "la ponde-
ración de funciones", o sea, la asignación que se hace a cada una de
ellas de un valor que técnicamente se conoce como "peso", a fin de esta-
blecer su importancia relativa en su influencia en la eficiencia de la
empresa.
No todas las "funciones" tienen la misma importancia en las em-
presas. La ponderación de funciones establece la relación existente y
la importancia de cada una de ellas.
Por lo anterior, entendemos como peso: la importancia que una
función tiene, en relación con las demás de la empresa, expresada en
un porcentaje.
No se trata de establecer la importancia que en absoluto pueda
tener cada función; sino la relación que guarde respecto a las demás, al
ser comparadas con ellas.
El peso o importancia que se asigne a una función sobre las demás,
vale exclusivamente para una empresa y puede ser diferente en otras.

Método propueato 159

 Para expresar numéricamente la importancia relativa al peso, se
considera como si las funciones de la empresa tuvieran juntas un valor
de 100, a fin de asignar a cada una cierto número de las unidades que
forman ese total.
A continuación presentamos un ejemplo de ponderación de las fun-
ciones de una empresa:
Ventas 40%
Finanzas 25%
Producción 20%
Personal 15%

2. Determinación de factores o categorías por evaluar

Dentro de cada función habrá diversos factores por evaluar, y para
su determinación habrá que tomar en cuenta la naturaleza, importancia
y condiciones de cada empresa. As! encontramos factores que apenas si
tienen importancia en una función y que pueden ser preponderantes
en otra.
Los factores que propongo y que pueden servir a todas las empre-
sas son:
l. Objetivos y planes.
2. Políticas y prácticas
3. Estructura orgánica.
4. Sistemas y procedimientos.
5. Métodos de control.
6. Medios de operación.
7. Potencial humano y elementos fisicos empleados.

3. Asignación de puntos a los factores por evaluar

Los pesos señalados para las funciones podrian servir directamente
para medir la "eficiencia" de cada una de ellas. Pero con el objeto
de dar mayor amplitud al juicio de los auditores administrativos y ma,
yor flexibilidad a la auditoría, sugiero la utilización de puntos.
Entendemos por "punto", una unidad sin valor y arbitrariamente
escogida que sirve para medir con mayor precisión la importancia de
los ufactores o cateiorías por evaluar" de cada función específica de la
empresa.
Cuando decimos que un factor o categoría tiene más puntos que
otro, queremos dar a entender que es más importante para la obtención
de la eficiencia en su función y en qué proporción vale más.

160 Cap, 1O. Escalas de evaluación

 La cantidad de puntos que se asigna a cada factor o categorías a
evaluanie, y el que corresponda a cada función, generalmente varía
de una empresa a otra, ya que estos factores tienen una influencia di-
ferente en cada empresa.
Aplicando el mismo ejemplo planteado anteriormente, determina-
remos loo puntos a repartir entre los "factores o categorías" a evaluarse,
de cada una de las funciones propuestas.
l. Ventas 40% de importancia ( 40 X 10) = 400 puntos
2. Finanzas 25% de importancia (25 X 10) = 250 puntos
3. Producción 20% de importancia ( 20 X 10) = 200 puntos
4. Personal 15 % de importancia ( 15 X 10) = 150 puntos
Distribución de puntos entre los "'factores "' por evaluar

Ventas Finanzas Producci6n Persono/

l. Objetivos y planes 60 50 40 30
2. Políticas y prócticas 60 40 30 25
3. Estructura orgánica 40 30 20 15
4. Sistemas y procedimientos 70 40 30 30
5. Métodos de control 60 40 40 20
6. Medios de operación 50 20 20 15
7. Potencial humano y elementos
ffsicos empleado, 60 30 20 15

400 250 200 150

4. Determinación de grados
Los factores o categorías a evaluar propuestos anteriormente corres-
ponden a aspectos "cualitativos" y su representación numérica variará
de acuerdo con una escala de valores, cuya validez irá de acuerdo con la
investigación realizada y el criterio utilizado en la determinación de
grados.
Entendemos por "grado", cada uno de los números convencionale.s
representativos de una escala de valores. Se puede aceptar que ciertos
grados corresponden a un estado de eficiencia, y que los .grados superio-
res corresponden a una elevada eficiencia en la forma de operar de
una "funci6n".
Con el fin de preparar la mecánica de los datos de la auditoría,
para cada una de las preguntas formuladas, se propone la escala si-
guiente:

Método propuesto 161

 Apreciación Gradas de cumplimienla

Excelente 5 o 50 90 a 100
Buena 4 b 40 80 a 89
Regular 3 o 30 60 a 79
Deficiente 2 o 20 40 a 59
Mala l o 10 Oa 39

El valor de cada grupo servirá para ponderar los puntos asignados

a cada factor, según su realización más o menos mala o buena.
Como veremos en el ejemplo, la clasificación o evaluación consiste en
multiplicar el número de puntos de cada "factor" por el valor del "gra-
do" en que quede comprendido, de acuerdo con su grado de eficiencia
determinado con base en técnicas de investigación usadas.
La determinación total de puntos que ha de corresponder a cada
función será la suma de los puntos de sus factores. La "clasificación
general" de la función se localizará en las escalas siguientes, según el
valor al cual más se acerque:

Ventas
Excelente 400 X 5 2000
Buena 400 X 4 l 600
Regular 400 X 3 l 200
Deficiente 400 X 2 800
Mala 400 Xl= 400

Finanzas
Excelente 250 X 5 = l 250
Buena 250X4= l 000
Regular 250 X 3 '750
Deficiente 250 X 2 500
Mala 250 X 250

Producción
Excelente 200 X 5 1 000
Buena 200 X 4 800
Regular 200 X 3 600
Deficiente 200 X 2 400
Mala 200 X 200

162
 Personal

Excelente 150 X 5 750

Bueno 150 X 4= 600
Regular 150 X 3 = 450
Deficiente 150 X 2 300
Mala 150 X 1 = 150

Se puede observar que el máximo de puntuación que puede obte-

nerse en la empresa de nuestro ejemplo son 5 000 puntos, los cuales
quedarán distribuidos en la forma siguiente:

Ventas

Fact ores o categorfas

.
~ V) o ... o ,., .i N

]x jX 1ix
~
~X
o
~X
::¡

l. Objetivos y planes 300 240 180 120 60

2. PolHicas y prácticas 300 240 180 120 60
3. Estructura o rgánico 200 160 120 80 40
4, Sistemas y
procedimientos 350 280 210 140 70
5. Métodos de control 300 240 180 120 60
6. Medios de operació n 250 200 150 100 50
7. Potencial humano y
elementos físicos
empleados 300 240 180 120 60
Totales 2000 1 600 1200 800 400

Finanzas

l. Objetivos y piones 250 200 150 100 50

2. Política s y prácticas 200 160 120 80 40
3. Estructura orgánica 150 120 90 60 30
4. Sistemas y
procedimientos 200 160 120 80 40
5. Métodos de control 200 160 120 80 40
6. Medios de operación 100 80 60 40 20
7. Potencial humano y
eleme ntos físicos
empleados 150 120 90 60 30
Totales 1 250 1 000 750 500 250

163
 Ptod ucción

Fa<:lores o cofegor/os
¡ Ir)
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l. Objetivos y piones 200 160 120 80 40

2. Políticas y prácticas 150 120 90 60 30
3. Estructura orgánico 100 80 60 40 20
4. Sistemas y
procedimientos 150 120 90 60 30
5. Método·s de control 200 160 120 80 40
6. Medios de operación 100 80 60 40 20
7. Potencial humano y
elementos físicos
empleados 100 80 60 40 20
Totales l 000 800 600 400 200

Personal

l. Objetivos y piones 150 120 90 60 30

2. Políticas y prácticas 125 100 75 50 25
3. Estructura orgánica 75 60 45 30 15
4. Sistemas y
procedimientos 150 120 90 60 40
5. Métodos de control 100 80 60 40 20
6. Medios de operación 75 60 45 30 15
7.. Potencial humano y
elemenl'os físicos
empleados 75 60 45 30 15
Torales 750 600 450 300 150

R esumiendo quedaría de la siguiente forma:

Ventas 2000
Finanzas 1250
Producción 1 000
Personal 750
5000

164
 Por lo que podemos afirmar que las siguientes puntuaciones corres-
ponden a calificaciones expresadas como un tanto por ciento de efi-
ciencia.

P u n to s
4 500 a 5 000 corresponde un grado de 90 a 100% Excelente
4 095 a 4 499 corresponde un grado de 80 a 89% Buena
3316 a 4094 corresponde un grado de 60 a, 79% Regular
2 685 a 3 315 corresponde un grado de 40 a 59% Deficiente
Oa 2 684 corresponde un grado de 20 a 39% Mala

Resumiendo, la administración tiene que ser objeto de intervenciones

y valoraciones periódicas, no sólo para determinar cuán buena sea o
deje de ser, sino primordialmente para identificar los puntos en que
se hace necesario mejorarla.
Por tanto, el procedimiento de valoración deberá examinar los as-
pectos específicos de la función de administración que sean los- más
interesados en que se alcancen continuamente los amplios objetivos ge-
nerales del organismo social,. los más específicos que se hayan esta-
blecido.

Método propuesto 165

 1
·1
Planeación die la
audiitoría
ac;tm in istrativa

EL PROCESO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Se facilita entender una actividad como la auditoría administrativa si es
descrita· como una serie de partes separadas, o fases que constituyen un
proceso total. Estudiantes y profesionales han venido utilizando descripcio-
nes de este tipo, conocidas como modews, desde hace varios decenios. Un
modelo es una simplificación del mundo real, que se utiliza para explicar
relaciones complejas en términos sencillos.
Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para
llevar a cabo una actividad. La auditoria comprende varias fases, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta herramienta en forma correcta.
Es necesario advertir que con el "proceso de auditoria administrativa
propuesto", no se pretende crear un modelo rigido de metodología de
trabajo para este tipo de auditoría. Se han realizado varios enfoques por
diversos autores ( véasecapítulo 7 de esta obra), con el propósito de establecer
marcos de referencia para la realización de auditorias administrativas. El
proceso que se propone más adelante para desarrollar este tipo de auditorias,
representa un enfoque más.
Para una auditoria administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales
deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una
metodología, laque es ejecutada por un profesional especializado y aplicada
a cualquier tipo de organización (pública o privada) .
Durante el desarrollo de una auditoria administrativa, el auditor debe
obtener toda la información relevante para después poder efectuar el análisis
completo de la información que se obtuvo.
El objetivo principal de reunir información relevante es allegarse de
datos correctos y confiables, ya que durante el análisis, la evaluación y el

166
informe de auditoría, el auditor administrativo se basará precisamente en el
examen de esa información para poder llegar a su evaluación. Los errores en
la información que fue obtenida, darán como resultado conclusiones y
recomendaciones erróneas.
En la figura 11.0 se muestran las fases del proceso de auditoría adminis-
trativa

Fase de ldentttlcaclón - Estudio preliminar

{ - Diagnostico

Fase de planeación - Planeaclón

{ - Programación

- Obtención de datos
Fase de desarrollo -Análisis de datos
{
- Informe de auditoria

- Implantación de
Fase de seguimiento { recomendaciones

Figura 11 .0

Ahora estudiaremos el curso de acción que ha de seguirse en el desarro-

llo de una auditoría administrativa, determinando los principios que sirven
para orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeación de la auditoría administrativa comprende la tarea de
integrar un número de elementos que el 11auditor administrativo'' debe tener
presente aun durante el análisis preliminar; de otro modo podrá más tarde
verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de
terminación del trabajo.

ESTUDIO PRELIMINAR

No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay

diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisión
de las situaciones posibles descubrirá la naturaleza del examen preliminar.
Con el propósito de jerarquizar los aspectos que habrán de requerir una
atención más profunda por parte del auditor administrativo, frecuentemen-
te precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo
social, que culmina con un estudio preliminar.

Estudio preliminar 167

....a, Fase de identificación Fase de planeación Fase de
programación
CII
Medio ambiente

• Entrevistas
previas
• Definición del Documentos
.ireaainvestigar legales
• Oeterminaci6n de
detalles a Medios
administrativos

Regis,tros contables
Captación
do Programa
necesidades Naturaleza
Identificación y • Recursos

Solicitudes
preliminar
real del
problema
ft objetivo
del
estudio
Gráficas

Aspectos
• Tiempos

• Costos

generales

• Estadísdcas
:====: i
Elementos del ¡
proceso 1
• Gráficas administratlvo 1
1
• Documentos • 1
Areas func ionaies 1
1 . __ _ _ __, , Propuesta de otros
L _ ____ __ _ J esttµ:lios
complementarios

Figura 11.1 . Metodología de la planeación de un estudio de auditoría administrativa, de acuerdo

con Rodríguez Valencia.
 El estudio preliminar está encaminado a: "Lograr una identificación real
del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo.•
Por su propia naturaleza, el estudio preliminar no está enfocado para
originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que
resulten evidentes en un primer reconocimiento. Más bien el estudio ad-
ministrativo consiste en la revelación de aquellas áreas de la empresa que
ameriten un análisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones
más idóneas a las circunstancias de la empresa como un todo.
El estudio preliminar se diseña para que resulte la posibilidad de un
informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para
desarrollar la solución específica del problema. En este caso, el estudio
preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad de:
a) Tener una apreciación general del desarrollo de las operaciones
administrativas de la empresa.
b) Evaluar la efectividad de la determinación del área en cuestión.
e) Descubrir áreas en las que haya problemas de administración.
d) ¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar y evaluar?
e) ¿Por qué es necesario estudiar cada uno de los mismos?
J) ¿Por dónde empezar?
g) ¿Hasta dónde debe llegar el estudio preliminar?
h) Estimación del tiempo, recursos (humanos, financieros ymateriales)
necesarios.
i) Proponer, en su caso, medidas correctivas.
j ) Evaluar las áreas o secciones que puedan ser causa de una revisión
posterior.
Al proceder de este modo, el auditor estará en una posición ventajosa
para apreciar el panorama de los que va a hacer y al mismo tiempo
determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que durará el
estudio preliminar. Es, por tanto, una culminación rápida de datos en una
forma amplia o general con fines de exploración.

Contenido del estudio preliminar

Es necesario iniciar el trabajo de obtención de datos con un contacto
preliminar que permita una primera idea global. Este estudio se requiere,
independientemente de cuáles sean los orígenes o razones de la auditoría, y
abarca:
a) Información documental. Los problemas que van a consultarse y las
muestras de documentos obtenidos varían de acuerdo con los objetivos
del estudio. Esta información documental puede ser; por ejemplo, sobre:
reglamentos internos, informes, estadísticas, estados contables, presu-
puestos, contratos, etcétera.

E1tudlo prellmln11 169

b) Información sobre el campo de trabajo. El aspecto más im-
portante de la iniciación del campo de trabajo es la presentación
del auditor administrativo y sus ayudantes, pues el éxito o fracaso de
la auditoría administrativa dependerá en gran parte de la compren-
sión que se logre respecto del propósito de la misma, y de la colabo-
ración que se obtenga de los funcionarios de la empresa en estudio.
Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de
la empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informa-
ción que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigra-
mas, lista de funciones, datos sobre volúmenes de trabajo, examen
de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc.

Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno

de los departamentos, conocer los productos de la empresa, sus pro-
cesos productivos, sus principales mercados, etc.

ENTREVISTAS

Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relaciona-

das con la empresa, las cuales deben ser seleccionadas ( probablemente
de estas entrevistas surjan algunas ideas o sugerencias acerca de los
problemas fundamentales que debemos estudiar durante nuestra audi-
toría) .
En algunos casos esta clase de reuniones dan la posibilidad de
plantear problemas, descubrir definiciones en operaciones, funciones o
departamentos que están originando algunas dificultades, para que pos-
teriormente ne ponga especial cuidado en la preparación de cuestio-
narios.
El estudio deberá extenderse más allá de una revisión de las políticas
de la empresa y de los procedimientos operativos que rigen la función
que va a auditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecno-
logía, así como los diferentes procedimientos operativos de la empresa,
sus metas y objetivos, y aun la relación que tiene la función que va
a ser auditada en relación con todas las operaciones de la empresa. So-
lamente después de una investigación de esta clase deberían analizarse
los procedimientos.

DEFINICIÓN DEL ÁREA POR INVESTIGAR

Tenemos que definir cuál será la materia objeto de nuestro estudio.

Puede ser, desde luego, toda la empresa o bien puede concretarse a la

170 Cap. 11. Planeaclón de la auditoría administrativa

revisión de una función específica, o bien un departamento o sccc1on.
Lo ideal es que la revisión abarque toda la empresa con objeto de for-
marnos una idea más clara de los problemas desde su origen.
Existen revisiones que comprenden una o más áreas. En estos casos
es conveniente examinar, además, aquellas funciones que tengan una
relación directa con las demás á reas auditadas.
Hay varios criterios para determinar el "área" : existen casos en
los cuales se toma como base para la auditoría el "proceso administra-
tivo"; en otras, la revisión se hace a base de las funciones de la empre-
sa; o en los niveles jerárquicos y, por último, combinaciones de los
anteriores.
Entre otras preguntas que conviene se form ule rl auditor, están
las siguientes :

• ¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que

examinar?
• ¿ Por qué e.s necesario estudiar cada uno de los mismos?
• ¿Cuándo habrá de efectuarse el estudio para que rinda resulta-
dos óptimos?
• ¿Por dónde empezar?
Al proceder en esta forma, el auditor estará en pos1c1on ventajosa
para apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo
determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que se
llevará.
Esta estructura de referencia puede basarse en "cuestionarios" que
incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor admi-
nistrativo para llevarse bien con la gente será un fac tor significativo que
determinará el éxito general de esta fase del trabajo de auditoría admi-
nistrativa.
Concluyendo: planear la auditoría administrativa es conocer pre-
viamente qué es lo que vamos a hacer en cuanto a:

Trabajo a desarrollar
El auditor administrativo, necesita de:
1. Cuestionarios.
2. Comentarios y sugerencias.
3. Hojas de análisis y papelería necesaria.
El auditor administrativo, dentro de los "cuestionarios", comentarios
y sugestiones, deberá preguntarse constantemente:

Definición del área por lnveatlgar 171

 a) ¿Quién lo hace?
b) ¿Qué está haciendo?
e) ¿Dónde se hace?
d) ¿ Cómo se hace?
e) ¿ Cuándo se hace?
f) ¿ Por qué se hace?
El trabajo a desarrollar podrá ser total o por áreas:
Procesal: planeación, organización, dirección, control.
Funcional: Consejo de administración, gerencia, asesoría, produc-
ción, comercialización, personal, finanzas, etc.
Analítico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.

Básicamente la auditoría administrativa a desarrollarse dependerá

de la calidad operativa de la administración, y sobre todo del control
existente y otras características especiales de la empresa.
Después de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y des-
arrollar un programa de auditoría.

DETERMINAR DETALLES POR ESTUDIAR

La auditoría administrativa es un instrumento definido para la

continua evaluación de los métodos' y el desempeño en todas las áreas
de la empresa.
Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien co-
rresponda tal función.
El auditor administrativo tiene que decidir cuáles son los detalles
de estudio más necesarios para alcanzar los objetivos y ver cuáles son
los mejores métodos para lograrlos y cuáles son los detalles limitados
y de control.
La auditoría administrativa puede abarcar una empresa en su tota-
lidad o un sector de ella, hasta el nivel más bajo de supervisió:l. El
auditor necesita planear su trabajo, decidir qué es lo que va a hacer
primeramente y cuándo.
El auditor necesita determinar los detalles fundamental'es de estu-
dio, de la función o del proceso administrativo, por ejemplo, en finan-
zas: ¿Se cumplen los objetivos a corto y largo plazo? ¿Cada cuándo se
preveen las necesidades financieras con respecto al proceso administra-
tivo? ¿Es adecuada la estructura orgánica? ¿Se cumplen adecuada-
mente las políticas? ¿Se aplican adecuadamente los procedimientos? ¿Es
confiable un detenninado control?

172 Cap.11. Planeaclóndelaaudltorlaadmlnlatratlva

 La información debe ser actual y digna de confianza, concreta y
pertinente. Los datos habrán de ser claros, completos y con suficiente
detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la rea-
lización del estudio.

PLAN GENERAL PARA EFECTUAR

UNA AUDITORíA ADMINISTRATIVA

Antes de comenzar una auditoria administrativa, lo mejor es re•

flexionar con calma y delinear el plan.
Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van
a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante
es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos.
A continuación expondré los pasos a seguir en los que se basa un
plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actua-
ción auditorial.

Investigación-Técnicas-La observación
La encuesta
La entrevista

Documentos legales
Escritura constitutiva.
Actas de asambleas de accionistas y consejo de administración.
Contratos celebrados.
Contratos colectivos de trabajo.
Leyes que afectan a la empresa.
Situación fiscal.
Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.
Informes dirigidos a Cámaras.

Elementos administrativos
Manuales de organización.
Políticas.
Análisis de puestos.
Descripción escrita y gráficas de sistemas, procedimientos y métodos.
Catálogos de formas con sus instructivos.
Registro de firmas y autorizaciones.

Plan general para efectuarla 173

Registros contables
Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos.
Descripción del Sistema.
Catálogo de Cuentas e Instructivo para su aplicación.
Gula de contabilización.
Formas, registros e informes.
Presupuestos.
Balance general.
Estado de origen y aplicación de recursos.
Estado de resultados.
Estado de costo y de producción.
Informe comparativo mensual y anual de ventas.
Informe mensual y anual de ventas y costo por producto.
Análisis comparativo mensual y anual de gastos de administración, de
ventas e indirectos.

De gráficas
Punto de equilibrio.
Ventas.
Producción.
Compras.

General
Folletos de antecedentes históricos.
Locales para oficinas, almacén, plantas, sucursales.
Atención a clientes, empleados y proveedores.
Forma de ejecutar una operación.

La encuesta
El auditor administrativo utiliza este método para obtener informa-
ción por medio de la "encuesta por cuestionario". Haciendo preguntas
dirigidas a directores, jefes departamentales, etc., esto requiere honesti-
dad en la respuesta a las preguntas.
Además, será necesario validar resultados, comprobando y compa-
rando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas.
T ambién es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos
colocados en el nivel de dirección general de la empresa.

174 Cap. 11. Planeaclón de la auditoria administrativa

 Tendrán que prepararse múltiples papeles de trabajo que detallen
los procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este
trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y necesario
para poder realizar la evaluación ( mediante la escala de apreciaci6n)
de cada pregunta.
En esta fase del plan de auditoría, el auditor administrativo utiliza
dos métodos que son el "cuestionario" y 1a "entrevista".
El cuestionario. Debe utilizarse para todo tipo de empresas,
ya que se necesita de datos fundamentales relativos a los diversos fac-
tores o categorías de la función o área. Los datos habrán de ser claros,
completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones
que contribuyan a la realizaci6n del estudio. Además, reflejarán el
propósito, los objetivos, la autoridad y las funciones especificas, debien-
do quedar asentados en forma ordenada.

Áreas de estudio:
Elementos de la administraci6n
• Planeación.
• Organización.
• Integración.
• Dirección.
• Control.

Áreas fun cionales

• Producci6n.
• Ventas.
• Finanzas.
• Relaciones industriales.
• Compras.
• Créditos y cobranzas.
• Relaciones públicas y humanas.
• Almacén, etc.

La entrevista
La recopilación de datos conduce a entrevistas y cambios de im-
presiones, a obtener información más efectiva, y también implica reunir
diferentes clases de información: Documentos, formas, procedimientos,
gráficas, órdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de
la investigación.

Plan general para efectuarla 175

 La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la
habilidad de quien la emplea, además debe planearse su conducción
detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad.

EL ANALISIS Y EVALUACIÓN DE LA
INFORMACIÓN OBTENIDA

El análisis suministra una base de comprensión, para llegar a cono-

cer la situación con mayor claridad.
Una vez obtenida la información, se analiza, para conocer la efi-
ciencia con que la empresa ha logrado o está logrando sus objetivos y
las causas que reducen su eficiencia.

El informe de auditoría
Después de haber analizado la información tenemos que elaborar un
informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones.
El informe indica la situación administrativa de la empresa y da las
recomendaciones y las formas de mejorar1as.

Implantación de las recomendaciones

La implantación de las recomendaciones hechas por el auditor debe
ponerse en vigor para solucionar el problema que originó la auditoría
administrativa. Aquí se aplicarán las medidas de mejoramiento ad-
ministrativo.

REPRESENT AClóN GRÁFICA DEL PLAN GENERAL

DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Para Ja descripción gráfica del plan general y de los programas

específicos de la investigación, se recomienda utilizar gráficas de flechas
o diagramas red, como los que son utilizados en las técnicas de camino
crítico ( C. P. M.) y técnicas de programación, evaluación y revisión
(PERT) y ,también los llamados diagramas de bloque o de barras como
los de Gantt.
A continuación se ilustra la gráfic,i en la que se describe perfecta-
mente el pl an general de auditoría administrativa, utilizando un diagra-
ma o red de flechas.

176 Cap. 11. Planeaclón de la auditoria admlnletratlva

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~: l. Esta red es sólo un ejemplo de las actividades a realizar en una investigación de auditoría administrativa y deberá ser adaptada
¡;¡ a las necesidades de cada trabajo en particular.
c. 2. Debe tenerse en cuenta que las actividades que son susceptibles de desarrollarse en forma simultánea, generalmente correspon~
.... ~ den a áreas difere'1tes de la auditoria administrativa ejemplo: sistemas y procedimientos, adquisiciones, etc.
3. Actividades simultáneas en el área de auditoría administrativa pueden ser desarrolladas cuando se asignen dos o más auditores
=:i a un mismo trabajo o .c uando existen puestos especializados. Ejemplo: alta gerencia, personal, producción, compras, etc.
PROGRAMAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La elaboración de un método sistemático del procedimiento de au-

ditoría administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma unifor-
me sobre la cual es sumamente útil basarse.
Los programas "son medios que sirven de guía al auditor adminis-
trativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a
fin de asegurar que se cubrirán todos los aspectos".
Los programas se concretan a señalar sólo. orientaciones sobre la
forma en que habrá de plantearse la revisión y una serie de procedi-
mientos de los cuales se seleccionarán los que se estimen convenientes
para la obtención de datos,en base con las circunstancias; en él se re•
gistrará posteriormente lo hecho por el auditor para dar cumplimiento
a cada uno de los pasos.
Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del
procedimiento proporcionan al auditor administrativo cierto grado de
flexibilidad, los métodos establecidos, en general, deben ser apoyados
por la totalidad del personal de auditoría, a efecto de mantener un
control apropiado sobre el programa completo.

Clasificación de los programas

El desarrollo de los procedimientos de auditoría, que son estableci-

dos como guía de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo
con las circunstancias en cada caso particular.
Los programas se clasifican en:
1. Generales.
2. Analíticos.
3. Tipo.
4. Por áreas.

l. Programas generales
Son aquellos que se limitan a un enunciado genérico de los proce-
dimientos de auditoría que se deben aplicar, con mención de los obje-
tivos particulares.

2. Programas analíticos
Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los
procedimientos de auditoría administrativa.

178 Cap. 11. Planeaclón de la auditoria administrativa

3. Programas tipo
Son aquellos que enumeran los procedimientos de auditoria a seguir-
se en situaciones afines a dos o más empresas.

4. Programas por áreas

Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisión de
cada una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas, pro-
ducción, compras, personal, etc.
Cualquiera que sea el programa que se utilice, el auditor adminis-
trativo debe esta r preparado para adaptarlo en el desarrollo de su trabajo
cuando lo considere necesario.

Ventajas de los programas

Las ventajas de trabajar con un programa son:
l. Proporciona un plan a seguir.
2. Sirve de guía práctica al hacer la planeación de próximas au-
ditorías.
3. Si el programa es usado por áreas de responsabilidad, fijará
la que le corresponda a cada auditor en la revisión.
4. El auditor estará en aptitud de modificar o adaptar el programa,
con el fin de obtener la información necesaria.
5. El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y
efectividad de los procedimientos de la revisión.
6. El supervisor de la auditoría puede planear las tareas que habrán
de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al
máximo.
7. Si el auditor es asignado a otro traba jo, su sucesor puede obser-
var lo realizado rápidamente.
8. Cuando termina la auditoría, el programa sirve para verificar
que no hubo omisión en su desarrollo.

Procedimientos de auditoría
En el manejo y control de las tareas se requiere una política y pro-
cedimiento definido que evite cualquier posible confusión.
Los procedimientos de auditoría incluyen la utilización y aplicación
de: cuestionario general, cuestionarios por áreas, hojas de análisis, re-
visión de documentación, determinación de porcentajes y, muy espe-
cialmente, la entrevista.

Programaa de auditoria admlnlatratlva 179

... PROGRAMA GENERA L

~ Empresa: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ __ _ Fechade iniciación: _ _ _ _ _ __

Unidad administrativa:

~ tapa DES CAIPCJÓN

IN VESTIG AC IÓN PRELIMINAR

Obtener información documental sobte;
escritura,-contratos-rll'giament0t-in•
formes - estad ísticas - reg istros - estados AHO I CG 11 1::::
finltflcieros-presupuestos, etc.

Obtenet" información wb!'e: el camPO de

:~j;~º;~~;.w;;~~is~ad:'tr!::~ 1JSG I CG 1 11 t=
0
cuadros ocupacionales-examen de las
.,, condiciones materiales del trabajo - for•
m,15,etc.
<O
e
o DOCU MENTOS LEGALES
Obtener información sobre: escrituras I AHO I CG 1 1 ~
... constitutivas -actas de asamb1eas-con-
1ra10 eolec:tivo de trabajo -situación fis-
cal.

EL EMENTOS ADMIN ISTRAT I VOS

Objetivos - políticas-análisis de pues-
tos-manual de organización - lista de
ISG I CPA I 1
H-1-
funciont!$ -procedimientos -sistemas -
formas e instrucrívos,etc.

REGISTROS CONTABLES
Descripción del sistema de contabilidad
general y de conos -catálogo de cuen- AHO I CA 1 1 1-t-
tas-guia de contabilización-fotma$-
registros-informes-estados financieros,

GRÁ FICAS
Punto de equilibrio-de ventas-de pro-
ducción -comp ras, etc. 1JSG I GR I A
~
A= Auditoria AE :a Análisis y estudio 1 = 1nvestigación ES = Especial
 La elección de los procedimientos y la amplitud con que se desarro-
llen dependerá de la apreciación del auditor administrativo de acuerdo
con las técnicas aplicables.

Preparación de un programa de
auditoría administrativa
Antes de implantar un programa general de auditoría administra-
tiva, es necesario contar con la aprobación y el pleno respaldo de la
dirección.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante
determinar primeramente las necesidades generales, la relación entre
ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispen-
sables para la finalidad a perseguir.
El auditor supervisor tiene que decidir qué factores son los más
necesarios para lograr los objetivos del estudio, cuáles son los mejores
métodos para lograrlos, cuál es el personal apropiado para hacerse car-
go ele la función, cuáles son los factores limitativos y de control.
Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un
punto de partida para la elección del plan a seguir.
Para elaborar un programa de auditoría, en una empresa grande
o pequeña, el alcance de proyección es básico, ya que la amplitud de
cobertura es muy importante.
Habrá que llevar un "registro de tareas" supervisado por el auditor
respectivo, en el ,cual, como su nombre lo indica, se inscribirá toda tarea
que se encomiende a los miembros del equipo de auditoría.
Se anotarán en el programa los datos siguientes:
• Fecha de iniciación.
• Descripción de la tarea a efectuar.
• Responsable.
• Plazo fijado para su ejecución.
• Cualquier otra información útil.

ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL

SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control de la empresa ha de ser estudiado para poder

efectuar una planeación correcta del trabajo de auditoría administrativa.
El auditor administrativo debe tener previsto cuál va a ser el tra-
bajo que va a desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes

E1ludlo y avaluaclón del 1l1t1ma de control 181

 RODV AL Y ASOCIADOS

Programa por ;!irea

Nombre de la empresa:

Unidad administrativa: Departamento de compras

Responsable: Fecha:

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~ 1'i .~ 8.
8.
I :¡&!] ¡
~ o
! DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ~
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u.

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- INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
Obtener información documental sobre reglamen-
tos internos - info rmes - estadísticas - reg istros
estados contables - presupuestos, etc .
Obtener información sobre el campo de trabajo -
organigramas - lista de funciones - datos sobre vo- í
< o:e
lumen de trabajo - examen de las condiciones de
trabajo, material~ - formas, etc. .E "'E ti
o
M <

N PLANES Y OBJETIVOS
N
Examinar y discutir con el jefe del departamento·el
¿ :eo<
1
estado actual de planes y objetivos - aplicación de
cuestionarios.
E "'
CX) CX)

M ORGANIZACIÓN
Estud iar la estructura de la organización del depar-
tamento - comparar la estructura actual con la que
aparece en el organigrama (si lo hay).
Asegurarse de si se le concede o no una especial es-
t imación a los principios de una buena organiza-
ción - funcionamiento y departamentalización.

Figura 11.4

182
de iniciar su labor, el auditor tenga ya realizada la planeación de in-
vestigación en términos generales.

Las hojas de análisis

Definición: "Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios,
notas y evaluaciones a la revisión de la empresa".
Las hojas de análisis sirven al auditor para demostrar que ha efec-
tuado una revisión en la empresa y le sirven de base para su evaluación
e informe final.
Las hojas de análisis deben incluir la obtención de datos recogidos
en el desarrollo de la auditoría administrativa y guardarse cuidadosa-
mente durante la revisión y posteriormente en el archivo del auditor.

l. Partes componentes de las hojas de análisis

a) Encabezado. En primer término se pone el nombre de la
empresa que se va a examinar, una descripción del contenido, el pe-
riodo que cubrirá el examen o fecha de cuando va a quedar terminado
y el nombre o iniciales del auditor administrativo.
b) Contenido. Al planear una auditoría se deberá poner cuidado
a los métodos que se emplean para las verificaciones e investigaciones
con respecto a las hojas de análisis que se prepararán. No se deberá
anotar lo que no tenga importancia. A veces es necesario copiar lo
que aparece en los instructivos o bien anexar una fotocopia. Se deberán
estudiar también las necesidades para cada hoja de análisis que se va
a preparar.
Todas las hojas de análisis obtenidas de la empresa que no sea ne-
cesario retener por el auditor, deberán ser devueltas al terminarse la
auditoría.
El auditor supervisor deberá verificar que las hojas de análisis estén
completas, en la inspección, observación, confrontación, comprobación
y rastreo al término de la auditoría.
e) índice de las hojas de análisis. Es más flexible usar en el
índice números en lugar de letras, aun cuando es conveniente numerar
los subanálisis con un número y una letra. Los simbolos para el índice
deberán ser escritos con lápiz de color en la parte superior.
Entre las hojas de análisis preparadas deberán aparecer el programa
de auditoría, los manuales de organización, cuadros ocupacionales, ins-
tructivos, sugestiones para auditorias futuras y comentarios recogidos
durante el desarrollo de la misma, relacionados con los puntos que se
cubrirán en el informe, o para discusión informal con el cliente.

e1tudlo y evaluación del 1l1tema de control 183

 d) Propiedad de las hojas de análisis. El auditor debe man-
tener "un control de las hojas de análisis para que compruebe que sus
papeles representan trabajo" y que ha tenido las bases necesarias para
su evaluaci6n e informe. Las hojas de análisis son propiedad del auditor.
e) Revisión de las hojas de análisis. La revisi6n de las hojas
de análisis deberá ser completa, sistemática y crítica y ser confiada s6lo
a personas que están capacitadas para determinar si la auditoria ha
sido ejecutada adecuadamente.

i ) Objeto de revisión. El analista no deberá considerar el pro-

ceso de revisi6n de hojas de análisis como un trabajo que debe
ser efectuado superficialmente, sino que deberá hacerlo eticien-
temente pues de este modo se desarrolla uno de los prop6sitos
de la revisi6n que es no s61o encontrar deficiencias, sino deter-
minar si se ha tomado nota de cada hecho presentado para
darle el mejor servicio a la empresa.
"En la revisi6n de las hojas de análisis se tiene la oportuni-
dad de determinar que el examen fue hecho de acuerdo con los
procedimientos de auditoria", que se estimaron necesarios en
vista de las circunstancias.
ii) Proceso de revisión. Las hojas de análisis deberán demostrar
que han sido revisadas. Ya sea que aparezcan las iniciales del
auditor en todas las hojas de análisis, o use marcas en el pro-
ceso de revisi6n. Los procesos esenciales para la revisi6n son los
siguientes:
• El cuestionario general y cuestionario por áreas deberán ser
examinados cuidadosamente.
• Las hojas de análisis agrupadas deberán ser verificadas para
determinar si la clasificaci6n es correcta.
• Cada análisis deberá ser revisado.
• Deberá ser demostrado que se han hecho las pruebas ne-
ccsarias.
• Las escrituras, contratos, organizaciones, manuales, cuadros
ocupacionales, deberán ser estudiados y cualquier asunto im-
portante deberá ser considerado.
• El significado de porcentajes, coeficientes y coeficientes rota-
tivos, deberán ser comprobados.

/) Importancia de las hojas de análisis. La importancia de

las hojas de análisis depende de la informaci6n contenida en ellas, con
respecto al valor de los datos en los respectivos departamentos y el

184 Cap. 11. Planeaclóndelaaudltorfaadmlnlatratlva

 HOJA DE ANÁLISIS
Unidad administrativa: GERENCIA
Fecha de inicio: Fecha de terminación:

5 4 3 2 1 o Observaciones

1. Breve descripción del puesto.

Nombre
Administrador General.
Director General.
Gerente General.
2. Facultades del Gerente General.

3. La Gerencia General sigue los

lineamientos (Planeación) trazados.

4. ¿Tiene la gerencia tiempo para pla-

near constantemente nuevas actlvi-
dades?
5. ¿Se encuentra la gerencia ubicada
dentro de la misma empresa?
6. ¿Realiza la gerencia Juntes peri6di-
cas con los jefes de deparlamen-
tos?
¿Con frecuencia?

7. ¿Evalúa la gerencia k>s resultados

por diferentes departamentos?
8. ¿Sigue la gerencia la polltica de
puertas abiertas?
9. ¿Dicta la gerencia las políticas de la
empresa?
10. ¿Presenta la gerencia resultados e
Informes al consejo de administra-
clón?
11 . ¿Se realizan dichas juntas con fre-
cuencia?
12. ¿Interviene le gerencia en forma
conjunta con el departamento de
personal en ascensos y aumentos
de sueldo?
13. ¿Los acuerdos importantes 1oma-
dos en la empresa, están debida-
mente autorizados por la gerencia?
14. ¿La gerencia evalúa y selecciona
debidamente al personal para pues-
tos Importantes?
15. ¿Autoriza la gerencia las campañas
publicitarias?
16. ¿Coordina la gerencia todas las ac-
tlvldades de la empresa?

Figura 11.5. ( Continúa)

186
 5 4 3 2 1 o Observaciones

17. ¿Se toman decisiones principales '

de la empresa basándose en nece-
sidades demostradas?
18. ¿Se administra laempresa·con base
en criterios de mercados, clientes,
productividad?
19. ¿Se da información financiera a
todos los gerentes que la necesl-
tan para cumplir con sus obliga-
ciones?
20. ¿Se abstiene la gerencia de tomar
decisiones que deben adoptarse a
niveles inferiores?
21. ¿Delega la gerencia suficiente au-
toridad?
22. ¿Se establecen controles adecua-
dos para cada grado de delega-
ción?
23. ¿Se cuenta con un apropiado sis-
tema de información objetiva para
una adecuada toma de decisiones?
24. ¿Existe asesoramiento de persa-
nal especializado en la etapa de ala-
boraclón de planes y programas?
25. ¿Hay una adecuada coordinación
con los jefes de niveles inferiores?
26. ¿Estudia y aprueba los presupues-
tos anuales?
27. ¿Realiza funciones de planeación
de actividades financieras cada
mes?
28. ¿Cuenta con personal capacitado
pata tomar decisiones en ausencia
del gerente?
29. ¿Puede· la gerencia ser ocupada
por perscmal proveniente de la mis-
ma empresa?
30. ¿Cuenta la gerencia con asesoría
de tipo: Administrativo, Laboral, Fis-
cal, otros?
31 . ¿Promueve y acepta la actividad de
innovaciór:i?, ¿en qué grado?
32. ¿Se mantiene pendiente del desa-
rrollo de problemas externos de la
empresa?
33. ¿Tiene Incentivos económicos ade- ,
cuados al puesto?
34. ¿Son suficientes k)s incentivos no
económicos?
35. ¿Tiene relaclones con gerencias de
empresas similares?

Figura 11.5

186
procedimiento de la auditoria aplicado a las diferentes clases de análisis,
su valor no depende del grado de la información detallada contenida
en los datos, sino de la importancia de los mismos.
Todos los datos deberán ser cuidadosamente analizados, para dis-
tinguir los principales de los secundarios y medir el grado de impor-
tancia.

2. Instruccione,, de las hojas de análisis

El auditor administrativo tiene la alternativa de analizar las res-
puestas, en los siguientes puntos:
5 = excelente
4 = buena
=
3 regular
2 = deficiente
1 = mala
O= N.A. (no aplicable)
Al efectuar la revisión de las hojas de análisis, se evaluará de acuerdo
con las respuestas, calificándolas del 1 al 5 y se observará con mayor
claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su admi-
nistración.
Posteriormente el auditor administrativo podrá aconsejar, en caso
necesario, las medidas correctivas aplicables en la empresa.
Por tal motivo el auditor administrativo tendrá que tener el mayor
cuidado al hacer la calificación de las respuestas, agregando las observa-
ciones que sean necesarias según el caso.

EL CUESTIONARIO

Definición: "Son documentos que sirven como guia para buscar

contestación a interrogantes acerca del área de revisión".
El auditor al preparar los cuestionarios no deberá conformarse con
una descripción de los aspectos generales de la empresa, sino que estará
obligado a desarrollar una investigación cuidadosa del procedimiento.
Deberá considerar también todas las posibilidades de error antes de
decidir el procedimiento a seguir.
El auditor por ningún motivo deberá entregar los cuestionarios al
cliente para ser terminados, ni deberá mostrarlo mientras se entrevista
con el mismo. L3 información debe ser obtenida por medio de una
cuidadosa investigación ele elatos.

El cueetlonarlo 187
Recomendaciones para la estructuración
de un cuestionario
Con base en las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario
para su comprobación y ponderación, a continuación se sugieren algu-
nas recomendaciones:
a) Todo cuestionario debe comprender preguntas cuya compren-
sión esté al nivel del grupo de entrevistados.
b) La síntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere
concentración del investigado y lo peligroso es que si no ha entendido
bien la pregunta, responderá cualquier cosa.
e) Deben evitarse las preguntas de carácter conductivo, es decir,
las que ponen prácticamente la respuesta en la boca del entrevistado así
como evitar formular preguntas que faciliten respuestas monosílabas,
Sí-No; por ejemplo :
¿Siempre se reúnen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo
sistema? (mal formulada).
¿Para la implantación de un nuevo sistema se reúnen ustedes la
mayor parte de su tiempo, ocasional o periódicamente? (bien formu-
lada) .
d ) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo,
etc., no conduce nunca a la cuantificación y cualificación de lo que
se quiere explicar.
El cuestionario puede ser general y por áreas.
l. El cuestionario general
Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en análisis global
de la situación de una empresa.
El auditor administrativo deberá llenar el mayor porcentaje del
cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el auditor
registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las respuestas
sean de carácter negativo (sigue ejemplo).
2. Cuestionario por áreas
Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuestas a varias
interrogantes de la situación de una área o función ( compras, relacio-
nes industriales, ventas, etc.-) de la empresa.
Este cuestionario debe estar elaborado de modo que incluya sólo
cuestiones especificas concernientes a una función y al tipo específico de
estudio que se esté realizando.
Cada área tiene sus aspectos individuales, de ahí que no es posible
elaborar una lista de preguntas que pueda servir para todas las áreas;
las figuras 10.6 y 10. 7 son buenos ejemplos de estos cuestionarios.

188 Cap. 11. Planeaclón de la auditoria admlnlatrallva

 CUESTIONARIO GENERAL (C.G.)

Empresa: RODUAL, S.A.

Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ _ _ Revisó: _ _ __

1. ¿Qué tipo de empresa?

Industrial _ _ _ Comercial _ _ _ Servicio _ _ __
2. Tipo de personalidad
Persona física _ _ _ _ _ Persona moral _ _ _ __
3. ¿Cuál es la forma en que está constituida jurídicamente?
a) Sociedad Mercantil.
S.A. _S.R.L. _s. en N.C. _ s.c.s._S.C.A. -
b) Sociedad cooperativa _ _ _ __
e) Asociación civil _ _ _ __
el) Sociedad civil _ _ _ __
e) Otras _ _ _ __
4. ¿Cuál es su objeto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
5. ¿Cuál es su capital?
Social N$ _____ Contable N$ _ _ _ __
6. ¿Cuál es el número de personal?
De confianza _ _ _ _ _ Sindicallzado _ _ _ _ __
7. ¿Cuáles son los productos o servicios principales?

8. ¿Cómo están estructurados los objetivos generales? Detállelos.

9. ¿Están claramente definidos los objetivos generales y se han
dado a conocer a la gente en todo nivel?, ¿cómo?
1O. ¿A qué tiempo fueron programados los objetivos actuales?
11. ¿Cómo están estructuradas las políticas generales? Detállelo.
12. ¿Están estipuladas claramente las políticas generales y se han
dado a conocer en todos los niveles?, ¿cómo?
13. ¿Están estipulados por escrito los procedimientos y se han dado
a conocer a la gente en todos los niveles?, ¿cómo?

Figura 11.6. (Continúa)

189
 14. Problemas especiales que la empresa haya tenido durante los
últimos tres años (huelgas, falta de mercado, efectos
inflacionarios, falta de financiamiento).
15. ¿Cómo se estructuran los programas generales y los particula-
res?
16. ¿En base a qué se ejecutan los programas? Detálielo.
17. ¿Se encuentran debidamente coordinados los programas?
Cómo.
18. ¿Se cuenta con un sistema de presupuestos? Detálielo.
19. ¿El presupuesto general y los particulares están debidamente
coordinados? Cómo.
20. ¿Se cuenta con un organigrama y en él están especificadas las
funciones básicas, como consecuencia de los objetivos de la
empresa?
21 . ¿Existe una línea definida de autoridad y responsabilidad desde
la dirección hasta el último de los subordinados?
22. ¿Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departa-
mentos? ¿Cómo se dan éstas?
23. ¿Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los
departamentos para con los demás?
24. ¿Son efectivas las formas actuales de comunicación
interdepartamental? ¿Por qué?
25. ¿Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades
del personal? ¿Desde cuándo se ocupan?
26. ¿A qué niveles se aplican los cuadros ocupacionales?
27. ¿Se especifican clara y lógicamente las obligaciones de los
puestos? ¿Cómo?
28. ¿Se aplican técnicas de análisis de puestos? ¿Qué método se
utiliza?
29. ¿En qué medida se toma en cuenta el factor humano para la
elaboración de necesidades? Explique.
30. ¿Se cuenta con un manual de organización y se aplican en cada
unidad administrativa y específica claramente las funciones
básicas?
31. ¿Cada jefe conoce claramente sus funciones, sus responsabi-
lidades y la autoridad que tiene?
32. ¿Qué tipos de instructivos se utilizan y qué aspectos cubren?

Figura 11.6

190
 CUESTIONARIO POR ÁREA (CA)

Deparatamento: RELACIONES INDUSTRIALES

Jefe del departamento: Auditor:

l. PLANES Y OBJETIVOS

a) ¿Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?

b) ¿Están esos planes y objetivos coordinados con los otros departa-
mentos?
e) ¿Existe una clara comprensión de los objetivos en cuanto a factibilidad
y sensatez?
dJ ¿Está por entero de acuerdo la dirección general con los planes y objeti-
vos del departamento?
e) ¿Qué aspecto deben considerarse para mejorar los planes y objetivos
del departamento?

11. ESTRUCTURA ORGÁNICA

a) ¿Se cuenta con un organigrama y está actualizado? (En caso contrario

el auditor debe prepara~o).
b) ¿Es la estructura orgánica lógica y eficaz?
e) ¿Se delegan adecuadamente y se definen claramente los varios deberes
y responsabilidades?
dJ ¿Hay eficacia en las líneas de autoridad desde el punto de vista del con-
trol?
e) ¿Se pueden efectuar cambios en la disposición orgánica para coordinar
mejor las actividades?

111. POLITICAS-SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

a) ¿Cómo se determinan las políticas relativas a las relaciones industria-

les?
b) ¿ Están actualizadas las políticas y por escrito?
e) ¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de
las políticas establecidas?
dJ ¿Cuál es la política respecto a ascenso y traslados?
e) ¿Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?

Figura 11. 7. ( Continúa)

191
 IV. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO

a) Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado.

b) ¿Se utiliza al máximo el personal?, en caso contrario. ¿Cómo podría
lograrse?
e) ¿Se proporciona suficiente orientación y adiestramiento a los empleados
de nuevo ingreso?
d) ¿Se emplean especialistas en relaciones industriales?
e) ¿Cuál es el índice de rotación del personal?

V. DISPOSICIÓN GENERAL Y RECURSOS FÍSICOS

a) Preparar un plan general de distribución de espacio de oficina, mobiliario

y equipo.
b) ¿Está distribuida la oficina de manera que se aproveche al máximo el
espacio y que las áreas de trabajo sean eficientes?
e) ¿En qué estado se encuentra el mobiliario y equipo?
d) Descríbase el equipo especial e indique si se utiliza al máximo.
e) ¿Puede mejorarse el equipo?

VI. OPERACIONES Y MÉTODOS DE CONTROL

a) ¿Se tiene presente la adecuación, claridad y prontitud de los Informes a

la dirección?
b) ¿Se cuenta con métodos apropiados para satisfacer las necesidades del
trabajo procedente de fuentes internas y externas?
e) ¿Existen y se practican controles adecuados para registrar de carácter
confidencial?
d) ¿Existen embotellamientos? ¿Qué se está haciendo para eliminarlos?
e) ¿Qué se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?

Figuro 11.7

Medición de los cuestionarios

Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los
responsables de cada área de funciones respondan a ellos.
La evaluación de las preguntas, si se utiliza el método de puntos, puede
ir por medio de una escala numérica del 1 al 5 o bien desde mala hasta
excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el auditor los valora con im-
parcialidad a través de un análisis adecuado en vista de las circunstancias.
El análisis hecho por el auditor mediante cuestionarios proporciona la
eficacia de la empresa y por consiguiente se pueden dar medidas correctivas a
los puntos que se consideren débiles, tomando también en consideración los
resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas adminism1tivas.

192 Cap, 11, Planeaclón de la auditoria admlnlatrallva

Archivo constante
Para el trabajo de auditoría administrativa se formará un ar~hi\'o cons-
tante o permanente.
Las ventajas del archivo constante son las siguientes:
a) Los auditores pueden conocer rápidamente el desarrollo opera-
cional de la empresa.
b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los concep-
tos, eliminando así revisiones repetidas de documentación extensa y
búsquedas en pasadas hojas de análisis.
e) Sirve para evitar la preparación en cada revisión de hojas de an álisis
relativas a conceptos que han tenido poco o ningún cambio.
La visión global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para
las auditorías subsecuentes, para conocer los objetivos, políticas, proce-
dimientos y operaciones de la empresa. El auditor administrativo tiene el
deber de aumentar información veraz, oportuna y útil al archivo constante.

FASE DE DESARROLLO

En el desarrollo de la auditoría los elementos vitales son la investigación

y el análisis dentro de un marco conceptual sólidamente elaborado. No
puede haber ningún procedimiento mecánico de quitar y poner.
En la figura 11.8 se muestran elementos de la fase de desarrollo de una
auditoría administrativa.

- Cuestlooarlos
- Entrevistas Técnicas Exposición del
planeadas de ~ informe a los
- Hojas de análisis responsables
análisis

1 l
- Recopllaclón
de
datos

i
f-+
Resumen de
la infoona-
clón obtenida
- Análisis
de
datos
~-+
Formulación
del informe

-Gráficas Presentación
- Documentos 4 final del
-Informes Informe

Figura 11 .8. Fase de desarrollo.

193
 Una auditoría administrativa bien realizada requiere habilidad analítica,
ingenio, razonamiento reflexivo y procedimientos sistemáticos. Al realizar su
trabajo para lograr los objetivos de la auditoría, el auditor crea conocimientos
a cuatro niveles:
l. Verificar la exactitud de los datos e informes presentados.
2. Determinar el grado de cumplimiento de funciones administrativas:
planeación, organización, integración de recursos, dirección, con-
trol y coordinación.
3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacén, crédito
y cobranzas, personal entre otros.
4. Evaluar: los sistemas y procedimientos, opuestos, factores de análisis
de oficina, simplificación del trabajo, análisis de sistemas, costos
entre otros.
Los niveles 1 y 2 se basan en hechos, los niveles 3 y 4 se puede decir que
pertenecen al ámbito de la opinión, pero una opinión basada fundamental-
mente en conocimientos y resultados inconfundibles y reales.
En el desarrollo de la auditoría administrativa el auditor debe obtener
toda clase de información para poder hacer un análisis completo. El propó-
sito principal de reunir información es allegarse hechos relevantes y confia-
bles, dado que las conclusiones y acciones subsecuentes del auditor estarán
basadas en esa información.
Las auditorías administrativas no tienen un punto de partida común .
Cada auditoría es única, y doble; por eso la manera de abordar la auditoría
y los factores a examinar varían con el tipo de auditoría administrativa
(procesal, funcion al, analítica y del medio ambiente). Como ya se indicó,
la tarea principal del auditor radica en dividirla en sus fases componentes.
Con base en el análisis sistematizado, la interpretación bajo los antece-
dentes y experiencias del equipo de auditores, se:
- Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relación con la efica-
cia y la eficiencia de la administración y operación de la organización.
- Determina la medida en que la empresa goza de "buena salud ad-
ministrativa".
- Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeño
organizacional.
- Informa de manera descriptiva acerca de las fuentes de aparentes
áreas de dificultad y el curso de acción recomendado.

194 Cap. 11 . Planeaclón de la auditoria administrativa

 Auditoría
funcional

TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

La auditoría administrativa, como área de especialización del li ce11ciado

en administración, por costumbre y tanto desde el punto de vist.a docente
como el de los que la practican en el medio profesional, ha sido identificada
como un examen y una evaluación acerca de cómo se están cumpliendo los
objetivos organizacionales, cuál es e l d esem pello de las funciones ad ministra-
tivas, sobre la eficiencia en las operaciones, así como la medición del fun-
cionamiento social de la empresa.
Sin información, la habilidad de nuestra sociedad para dominar y apro-
vechar los logros científicos se vería grandemente reducida. Las organiza-
ciones requieren de un sistema de información , en su más amplio sentido.
El simple hecho de contar con información respecto de actividades concre-
tas, tiende a h ace r que éstas sean más efectivas.
La información que se necesita en las organizaciones es de muchas for-
mas. Es necesario describir la disponibilidad y los servicios; conocer los orí-
genes de la demanda por tales bienes o senricios; deben e laborarse pronós-
ticos sobre las tendencias y evaluaciones económicas para la efectividad de l
uso de nuestros recursos, e tcétera.
Gran parte de la información necesaria para el efectivo funcionamien-
to de una organización, puede Teunirse en té rminos de un den ominador
común: dinero. Tal común denominador permite la aplicación de un siste-
ma de medición para muchos fen ómenos económicos y administrati-
vos diversos, permitiendo, así, una comparación de los usos alternaLivos de
los recursos financieros.
El licenciado en administración se encuenlra interesado en el tipo de
información administrativa, y en este campo clcsempcl1a papeles b;lsicos:

195
 - Verificar la exactitud de la información administrativa.
- Proporcionar los resultados de sus investigaciones.
- Realizar sesiones de consulta con la dirección superior.
En la actualidad, el licenciado en administración debe especializarse en
auditoría administrativa, para dar asistencia técnica en este campo a las or-
ganizaciones públicas y privadas, y para crear interés en obtener información
adecuada para analizar y evaluar funciones administrativas y operaciona-
les. Ante la globalización de las economías, la modernización y la política de
calidad, muchas empresas y organismos públicos buscarán cada vez más
información por medio de la cual se puede juzgar su calidad de adminis-
tración, su habilidad para lograr objetivos organizacionales y cumplir con las
tareas asignadas.
Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la auditoría ad-
ministrativa porque la mayoría de los que la efectúan adoptan una forma
específica para abordarla, sin tener una idea precisa de qué es la auditoría
administrativa y sin considerar los tipos de auditoría o ramificaciones de ésta.
La auditoría administrativa es un medio de control adm inistrativo importan-
te para todo tipo de organización, y la forma de llevarla a cabo puede influir
grandemente en sus resultados. Por tan to, reviste gran importancia seleccio-
nar con cuidado el tipo de auditoría administrativa que será aplicada en una
empresa.
Entre o tras cosas, esto nos conduce a considerar los diversos tipos para
practicar la auditoría administrativa. Existen cuatro clases principales, que
son las siguientes:

l. Auditoría procesal.
2. Auditoría funcional.
3. Auditoría analítica.
4. Auditoría del medio ambiente.

l. Auditoría procesal. Es un examen y evaluación de las funciones

administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar reco-
mendaciones,.
2. Auditoría funcional. Es un examen y evaluación de las funciones
operacionales con el propósito de detectar deficiencias e Írregularídades y
emitir recomendaciones.
3. Auditoría analítica. Es un examen y evaluación de sis cerna operativo a
fin de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y re-
comendaciones.
4. Auditoría del medio ambiente. Es un examen y evaluación de los
objetivos y las actividades sociales con la finalid ad de detectar deficiencias e
irregularidades y proporcionar recomendaciones.
No es de extral1ar que existan tantas diferencias de opinión; no obstante,
consideramos la auditoría administrativa corno una práctica dislinta de las

196 Cap. 12, Auditoria funcional

auditorías numéiicas (financieras y fiscal). Por tan to, la audi toría administrativa
debe practicarse como una actividad distinta, con objetivos y técnicas propias.
L l naLurnleza de la auditoría ad ministrativa es tal que está enfocada a un
examen y evaluación de manera integral. Para apoyar lo an terior es necesa-
rio recordar la naturaleza y enfoque de la auditoría adnlinistrativa ( véase
figura 12. 1). considerando esta técnica como la herramienta de la adminis-
tración que mide y evalúa la eficiencia, y que, además, está ,~nculad a y sin-
cronizada en los objetivos y planes del organismo social, sus áreas funciona-
les y su análisis de cont roles.

Naturaleza Enfoque
Funcional Abarca el examen y evaluación de las áreas fun-
cionales de un organismo social (gerencia gene-
ral, asesoría, ventas, producción, etc,), considera-
das como unidades por evaluar y actualizar.
Auditoría Procesal Abarca el examen y evaluación del proceso admi-
administrativa nistrativo, considerándolo como una unidad por
evaluar y actualizar.
Analítica Consiste en examinar y evaluar el factor analítico
u operativo (análisis de sistemas y procedimien-
tos, actividades, costos, puestos, formas, etc.),
considerando cada factor como unidad por revi-
sar y actualizar.

Figura 12.1. Na turaleza y enfoque de la auditoría ad ministrativa.

Todos estos elemen tos for man parte del proceso administrativo, a saber,
los obj etivos y planes son parte de la planeación, las áreas funcionales son con-
secuencia de la división del trabajo, es deci r, la organización que busca un
adecuado ord en, y el control es en sí una fase para regular las operaciones;
adem,ís, la eficiencia sólo se obtiene mediante una ad1ninistración adecuada.
Fundame ntalme nte, la auditoría administrativa que hay que desarrollar
dependerá de la calidad operativa de la administración, sobre todo, el control
existente y otras características especiales de la empresa, nos dice al respecto
el autor Anaya Sánchez C.
El exame n y evaluación de un organismo social pueden e nfocarse par-
cialme nte al factor interno funcional; es decir, cuan do se va a aplicar la audi-
toría administrativa hacia las áreas funcionales que componen la empresa,
por ejemplo: gerencia general, asesoría técnica, ventas, producción, contra-
loría, etcétera.
Para practicar una auditoría administrativa funcional es necesario pre-
parar un listado de cada una de las funciones orgánicas que integran un orga-
nismo, y se llevará a cabo la ponderación de cada una de ellas con su porcen-
t,tje respec tivo. La asignació n de puntos que se les otorgue están influidas

Tipo& de auditoría administrativa 197

por el criterio del auditor. La auditoría administrativa certificará: Lo que el
organismo ha realizado por sí mismo y lo que ha realizado para su ambiente.
Ante esto podemos considerar imprescindible una evaluación de cienas
fun12iones· orgánicas, por ejemplo, contabilidad, personal, crédito y cobran-
zas, etcétera, a fin de determinar su efectividad y que, además, est::'i vinculada
y sincronizada con los objetivos y controles del organismo social.
Dentro de este marco de referencia el trabajo del auditor administrativo
consiste en detectar las áreas en las que la empresa necesita aumentar su
efectividad en el desarrollo de sus áreas funcionales, de tal manera que los
resultados que se obtengan se traduzcan en el perfeccionamiento de éstas y
que se reduzca la incidencia de irregularidades, desviaciones y riesgos en el
desarrollo de las operaciones de la empresa.
El auditor administrativo se dedica a evaluar ac tividades generales y
específicas de un organismo social. Las actividades generales van desde un
extremo a otro del organismo sin considerar límites organizacionales, por
ejemplo, el proceso administrativo, los sistemas y procedimientos y la comu-
nicación. Las aclividades específicas tienen objelivos limitados y son exclusi-
vos de las áreas funcionales.
Naturalmente, la evaluación de las dos clases de actividades no se pueden
separar. Las actividades generales se encuentran siempre en zonas específi-
cas y las actividades específicas afectan grandemente lo que sucede en el
organismo en general. Y aunque el auditor administrativo debe trab,~ar
casi siempre dentro de las partes de un todo, no puede pensar en términos
de partes. Cada área y proceso del organismo forma parte o expresa su di-
namismo que tiene que tratarse en toda su complejidad.
En este capítulo se abordarán algunas áreas .funcionales de interés para
el auditor administrativo, que representan actividades susceptibles de au-
ditarse. No se abarca la totalidad de áreas, ni tampoco se e nfocan desde un
punto de vis ta tradicional. No intenta ser un tratado técnico que sirva de guía
a los practicantes de esta herramienta, sino para apoyar al auditor que no sea
un experto en un campo dado a comprender aspectos iniciales y oportuni-
dades de la auditoría administrativa de naturaleza funcional.

ÁREAS DE ANÁLISIS

Las áreas de análisis aquí seleccionadas y descritas no abarcan la totalidad

ni tampoco son necesariamente idénticas a las funciones de los organismos
tradicionales ni a las unidades o rganizacionales.
Las áreas que se van seleccionando, y por supuesto sus clasificaciones,
son arbitrarias:
a) Ventas.
b) Compras y abastecimiento.
e) Crédito y cobranzas.
d) Recursos humanos.

198 Cap. 12. Auditoria funcional

AUDITORÍA DE VENTAS

1. Descripción del área funcional

Esta función es decisiva en las empresas y consiste en colocar los bienes
o seivicios en manos de la gente dispuesta a pagar más de lo que cuesta
elaborar el bien o proporcionar los servicios. No existe empresa comercial
(privada) que venda bienes o seivicios sin ganancias para sobrevivir durante
largo tiempo. Pero la actividad de vender con ganancias no es cosa fácil; viene
a ser el producto final de un conjunto complejo de actividades.
Sencillamente, la habilidad para admi nistrar las actividades de ventas o
comercialización y la manera de utilizar los recursos revisten de un interés
especial para el auditor administrativo. Cuando el auditor revisa el desempe-
ño de un departamento de ventas debe ver si la administración se aplica
moderadame nte. La administración de ventas abarca muchas actividades,
pero probablemente ninguna reviste de mayor importancia para el éxito de
las ventas que el adiestramiento y capacitación de los vendedores. Las dos
actividades dependen en gran parte de la aptitud con que se juzgan las
aptitudes del ve ndedor y se mide su d esempeño.
El servicio al cliente es vital para su conservación duradera. El auditor no
puede cuantificar los probables efectos de las quejas de los clientes sobre las
utilidades; tendrá que dirigir sus análisis a descubrir pautas y aislar fuentes
para una mayor investigación.

2. Objetivo de la auditoría de ventas

El propósito de la auditoría administrativa de ventas es el de analizar e
identificar la función de ventas dentro de la estructura orgánica de la
empresa, determinando la efectividad de su operación y la forma de emplear
los recursos.

3. Alcance de la auditoria
La revisión de la estructura orgánica1 sus objetivos y planes, y las normas
de ejecución, proporcionarán una indicación anticipada del alcance de esta
operación dentro de una empresa.
Una manera de abordar la auditoría administrativa de la función de
ventas comienzan con la identificación de la función dentro de la estructura
de un organismo, incluyendo un análisis de los objetivos y las normas de
actuación. Es importante identificar el costo total de ventas, así como el costo
deparLamental.

4. Plan de la auditoría
El plan para examinar y evaluar esta área funcional se puede estruc-
lurar mediante dos amplios aspectos de las actividades de ventas: la dis-
tri hucil·m y la co 11H·rciali1ad6n. Cada una tiene subfunciones distintas y

Auditoria de venl11 199

 Registros de ventas. Estos registros deberán estar diseñados para
proporcionar información exacta, cuando y donde sea necesaria, para
los fines del control de ventas.

Control de ventas. Es el que debe proporcionar las oportunidades

para hacer cambios y a justes convenientes en las políticas de ventas.
Por otra parte, tenemos la comercialización, que es un proceso de
mercadeo conocido también como el negocio de vender. Los auditores
examinarán los registros y actividades para determinar si los productos
de la empresa son adecuados a la demanda de los consumidores; si se
venden en el lugar apropiado, en el tiempo conveniente y a un precio
aceptable por el público. Esta subfunci6n abarca dos aspectos: la
estrat.egia, concentrada en la planeación, y la táctica, concentrada en
la acción. Cada una tiene características distintas y requisitos de infor-
maci6n que se pueden estudiar por separado.

Análisis de ventas. Ofrece el mejor punto de partida; toda empre-

sa, sin tomar en cuenta su tamaño o índole, debe conocer ciertas cosas
específicas acerca de lo que se ha hecho para generar sus ventas. Debe
conocer, por ejemplo, el promedio de visitas del vendedor ; la relaci6n
de los costos de venta al valor de las ventas; la distribuci6n geográfica de
ventas y por importancia del cliente. Dicha información, sobre todo
comparada con los datos del periodo anterior, tiene muchos usos para la
direcci6n superior y la administraci6n de ventas.

Pronóstico de ventas. Una de las principales partes de la informa-

ci6n de mercadotecnia que el auditor debe investigar es el pronóstico
de ventas. Ninguna empresa puede estar sin este requisito informativo,
pues constituye la base para planear la informaci6n, la fuerza de tra-
ba jo, las finanzas y la mercadotecnia. Para que tengan el máximo de
utilidad, los pron6sticos se deben hacer a corto y a largo plazo. Además,
deben ser multidimensionales, es decir, las ventas deben calcularse por
anticipado al menos por grupos de productos o marca, territorio y
grupo de uso final.

Investiga ción de mercados. Toda empresa, sea cual fuere su im-

portancia, precisa informaci6n real y pertinente para guiar la explota-
ción de sus oportunidades en el mercado. La investigaci6n de merca-
dos satisface esa necesidad. Los cinco objetivos de investigación de
mercados consisten en obtener información sobre : clientes actuales,
clientes potenciales, competidores, productos y actividades de ventas.
En parte, dicha información ya está en manos de la misma empresa,

Auditoría de ventaa 201

 Ventas

Comerciallzaclón

Estrategia (planeaclón):
• Políticas
• Registros • Análisis de ventas
• Control • Pronósticos de ventas
• Investigación de mer-
cados
• Planeación de mer-
cadotecnia

Táctica (acción) :

• Promoción y publicidad
• Administración de ventas
• Servicio al cliente

Figura 12.2

requisitos de información que se pueden estudiar por separado (véase figu-

ra 12.2) .
Como se ilustra en la figura anterior, en la auditoría de distribución
se examinará lo relativo a políticas, registros y control de ventas.

Políticas de ventas. Son aquellas que nos describen el curso de

acción que la empresa intenta tomar para llevar a cabo la distribución
y la comercialización de productos. El auditor administrativo revisará
si hay una clasificación de estas políticas y si están fijadas por escrito
y con claridad; si existe una uniformidad en su comprensión e interpre-
tación; si son apropiadas en relación con la situación particular a la
que se enfrenta la empresa, etcétera.

200 Cap, 12, Auditoria funcional

pero tal vez los datos no están bien organizados y, por tanto, no son
útiles para lograr la mayoría de los objetivos. El punto de partida para
la investigación de mercados es la organización de los datos existentes.
La empresa en seguida puede determinar qué datos faltan y dedicarse
a obtenerlos. El auditor debe investigar qué clase de información se
emplea en la investigación de mercados.

Planeación de mercadotecnia. El auditor administrativo deberá

revisar estos planes. La ausencia de planes concretos y exhaustivos su-
giere en seguida muchas posibilidades; falta de representación de la
función de mercadotecnia en los consejos superiores de la empresa;
mercadotecnia sobre bases de reacción y de explotación, no sobre bases
creativas y controladas; economías y ventajas perdidas por no llevar
la mercadotecnia y las ventas sobre bases integradas. Cuando existen
planes de mercadotecnia, el auditor debe verificar si se basan en hechos,
si son completos, si están unidos a los controles y a los procedimientos
de revisión del desempefio, y si se comunican ampliamente.

Promoción y publicidad. Las empresas gastan anualmente muchos

millones de pesos en promoción y publicidad. Es muy probable que
una suma considerable de gastos se haga sin objetivos conocidos. Enor-
mes sumas de dinero se gastan con insensata energfa en algún tipo de
promoción, sin buscar más justificación que decir "es lo acostumbrado".
R. A. Lindberg y T. Cohn nos dicen que no hay equivocación más
costosa en mercadotecnia que la de gastar dinero en promoción y publi-
cidad sin objetivos específicos.
Para el auditor, una de las actividades más difíciles es la de evaluar
la efectividad de las tareas tendentes a mantener y aumentar la posición
en el mercado de una empresa mediante los procesos que amplían la
exposición de los productos, elevan el interés del comprador y difunden
el conocimiento de productos a través de los medios de comunicación,
en contraste con los procesos de ventas personales.
Compete al auditor conocer qué planes y objetivos de mercadotecnia
son los que existen, tanto para el comercio como para el consumidor.

Administración de ventas. La habilidad para administrar las activi-

dades de ventas o come,cialización, y la forma de utilizar los recursos
revisten de especial interés para el auditor y, por Jo común, se evalúan
más fácilmente que la promoción y la publicidad. Al revisar el desem-
pefio de un departamento de ventas, el auditor deberá revisar la aplica-
ción de la administración en ventas. Otras actividades muy importan-
tes de la administración de ventas son el adiestramiento y la supervisión

202 Cap. 12. Auditoría funcional

de vendedores, así como la medición del desempeño del vendedor, Jo
cual es difícil, pues no se puede medir por el volumen de ventas ni por
otros resultados directos.
Por tanto, para evaluar con rapidez el procedimiento de ventas el
auditor de operaciones debe dividirlo como sigue:

a) Desempeño del trabajo (subdividido en elementos principales

para lograr un traba jo bien hecho ).
b) Valores personales (subdivididos en secciones para evaluar as-
pectos fuertes y débiles del vendedor).
e) Logros efectivos con base en ventas logradas en un periodo;

Servicio al cliente. En su más amplio sentido, el servicio prestado

por una empresa comprende todas aquellas actividades que hacen que
sus productos rindan beneficios a los distribuidores mayoristas y deta-
llistas, y que ayuden al último consumidor a obtener la máxima satisfac-
ción de los productos adquiridos. Para ello, se revisarán los medios
utilizados para informar o educar al público, si los productos vendidos
requieren instalación y verificación y se ofrece el servicio de reparación
y refacciones.
El auditor no puede cuantificar los probables efectos de las quejas
de los clientes sobre las utilidades. Los aspectos de servicios que se pueden
cuantificar incluyen el tiempo de ida y vuelta entre la solicitud del
cliente y el servicio, así como el costo de unidad por el servicio según el
modelo, marca o clase de cliente. El control y la evaluación de los costos
no pueden ejercerse sobre cualquier política de servicio al cliente que no
sea cuantitativa.
Las quejas, los ajustes y las devoluciones de clientes son el pulso sen-
sible de las relaciones de la empresa con su mercado; revelan muchos
aspectos en relación con la calidad de aceptación del cliente al bien o
servicio, y la empresa les debe dar su mayor atención posible. El análisis
de las quejas de los clientes pueden darle a la empresa una idea clara de
la función de investigación de mercados.
A continuación se muestra un cuestionario por área de ventas que el
auditor puede aplicar en esta área de análisis.

Auditoria de ventao 203

 CUESTIONARIO POR ÁREA (CA)

Área funcional: DEPARTAMENTO DE VENTAS

Jefe de la unidad: ______ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _____

POLÍTICAS

1. ¿Se cuenta con políticas de ventas por escrito?

2. ¿Reflejan los objetivos de la dirección superior?
3. ¿Conoce las políticas el personal del departamento?
4. ¿Las políticas describen condiciones tales como: a) características del
vendedor, b) selección del vendedor, e) obligaciones del vendedor,
d) forma de realizar la venta, e) adiestramiento, f) descuentos, g) activi-
dades para la venta?

REGISTROS

1. ¿Se diseñan y controlan las formas y registros?

2. ¿Existe un método adecuado para el manejo de documentos?
3. ¿Los expedientes de clientes se localizan fácilmente y existe un método
de información adecuado?
4. ¿Qué registros se preparan para información sobre ventas?

CONTROL

1. ¿Se cuenta con un control efectivo sobre aspectos generales de ventas?

2. ¿Se preparan presupuestos de ventas sobre bases realistas o sobre bases
óptimas?
3. ¿Se elaboran estadísticas de ventas: por vendedor, por producto y por
línea, y se tienen datos de los últimos tres años?
4. ¿Se controlan los volúmenes de devolución, quejas, servicios visitas y
gastos, y se reportan a la dirección superior?

ANÁLISIS DE VENTAS

1. ¿Se desarrolla alguna forma de análisis de ventas?

2. ¿Existe algún medio para medir la redituabilidad por vendedor y por
territorio de v¡¡ntas?
3. ¿Se analizan las formas de venta, dificultades de venta, actividades de
vendedor, devoluciones, gastos, zonas, necesidades de venta, variacio-
nes, etc.?

Figura 12.3. (Continúa)

204
 PRONÓSTICOS DE VENTAS

1. ¿Se elaboran pronósticos de ventas todos los años para cada producto?
2. ¿Están bien basadas y son lógicas las proyecciones de ventas? Es decir,
¿se desarrollan después de una investigación del mercado o económica?
3. ¿Se preparan proyecciones con suficiente detalle paracompararcon ellas
el desempeño?

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

1. ¿Se lleva a cabo alguna investigación de mercados?

2. ¿Cómo se investigan nuevos mercados?
3. ¿Informan los vendedores respecto a lo que los clientes creen necesitar en
materia de diseño del producto, qué producto se vende mejor y por qué,
efectos sobre ventas proyectadas, etc.?

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

1. ¿Son adecuados los presupuestos de publicidad promocional?

2. ¿Se revisan los gastos hechos por las agencias de publicidad a fin de tener
un adecuado control de gastos?
3. ¿Existe alguna manera de conocer la efectividad de cada campaña
publicitaria?
4. ¿Proporciona la empresa servicio para sus productos? ¿Es adecuada la
literatura técnica de ventas?

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

1. ¿Se comparan los volúmenes de ventas esperados por cada vendedor

con los resultados obtenidos? ¿Qué acciones se toman con las desvia-
ciones?
2. ¿Elaboran reportes los vendedores? ¿Con qué frecuencia?
3. ¿Se asignan cuotas de ventas a cada vendedor y participan en la fija•
ción de sus cuotas?

SERVICIOS AL CLIENTE

1. ¿Forma parte el servicio a clientes, del departamento de ventas?

2. ¿Se lleva un control sobre las quejas de los clientes?
3. ¿Algún funcionario se encarga de analizar las quejas de los clientes?

Figura 12.3

2011
AUDITORÍA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

l. Descripción del área funcional

Podemos considerar que las operaciones comerciales empiezan con

el suministro de materiales, abastecimientos y servicios necesarios para
producir y vender un producto; por tanto, las compras son de vital
importancia para las ganancias. La influencia que tienen las compras
en una empresa depende del porcentaje del valor agregado del produc-
to acabado y en un grado considerable de la redituabilidad de la
empresa.
La importancia de las compras es muy reconocida, como se refleja
en la adquisición centralizada o centralmente controlada en muchas
de las empresas; en la mayoria de las empresas el gerente de compras
depende del nivel ejecutivo superior. Pero tal reconocimiento no siem-
pre resulta en que el departamento de compras adopte o se vea obligado
a tener las perspectivas debidas a la organización y a los procedimientos.
La función de compras se conceptúa como la operación que se
propone suministrar, en las mejores condiciones posibles de calidad,
cantidad, precio y tiempo, a los distintos sectores de la misma, los mate-
riales ( materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de
consumo, máquinas, servicios, etcétera) que son necesarios para .alcanzar
sus objetivos .
. Por abastecimiento se entiende al conjunto de actividades cuyo
objetivo es proveer a todas las áreas de la empresa relacionada con
materiales como producción, ventas y servicio de cantidad adecuada
de estos materiales en el momento preciso y al mejor costo posible.
La diferencia sustancial entre ambos consiste en que compras ad-
quiere de terceras personas los materiales y qué abastecimientos se
provee también de la propia empresa o a través de los departamentos
productivos y de servicio e involucra, asimismo, a la función de compras.
Para llevar a cabo estas funciones las empresas suelen organizarse de
muy diversas formas.

2. Objetivo de la auditoría de compras

La auditoria de compras tiene como propósito examinar y evaluar

si la función de compras se realiza en la cantidad, calidad, tiempo y a
precios adecuados para determinar su eficiencia y eficacia. Para esto
deberán examinarse sistemáticamente los procedimientos de requisición
de materiales, orden de compra, las formas utilizadas, verificar si se

206 Cap. 12. Auditoria funcional

 COMPRAS

ORGANIZACIÓN ABASTECIMIENTO

• Operación
• Responsabilidades de la
• Análisis de costo y
función de compras tiempo
• Información . • Planeación de
• Procuración
Compras
• Investigación
• Políticas

Figura 12.4. Subfunciones de compras.

realizan diversas cotizaciones, si existe un directorio de proveedores, si

se reciben catálogos y folletos y la utilización que se les da, etcétera.

3. Alcance de la auditoría

La justificación principal para formalizar las actividades de comprn

es económica. Por tanto, el alcance de esta auditoría es la verificación
de los costos y el tiempo implicados en las compras. Sin embargo, hay
que revisar la estructura orgánica, sus objetivos y planes, las polític11H
de compras, así como la información usada, procuración, investigación,
procedimientos, etcétera, que indican el alcance de esta operación don•
tro de una empresa.
El alcance en la organización consiste en determinar qué d cparln•
mento o puestos serán afectados en nuestra revisión ( de acuerdo con
la causa que origine la misma). Es conveniente analizar las jcrarqull\3
para obtener las aprobaciones que, en su caso, serán necesarias y vi•
tarse bloqueos o fricciones innecesarias.

4. Plan de la auditoría

Para llevar a cabo la auditoría de compras y abastecimientos lJU

requiere de un plan pnrn r visar esta área funcional y se puede cslru ~-

Auditoria do compres y ebeateolmlonto 207

turar en: organizac1on y abastecimiento. Cada una tiene subfunciones
distintas y requisitos de información que se pueden revisar por separado
(véase figura 12.4).

Organización

Como lo muestra la figura anterior, en lo que corresponde a la

organización de la auditoría de compras se examinará lo relativo a:
responsabilidades de la función de compras, información , procuración
e investigación.

Responsabilidades de la función de compras. La mejor forma de

comenzar la auditoría consiste en obtener una definición sobre las res-
ponsabilidades de la función de adquisición; el auditor debe recordar
que las responsabilidades rara vez abarcan todo lo que se compra en
una empresa. Por tanto, es importante identificar los artículos cuya
adquisición es responsabilidad exclusiva del departamento de compras;
de esta manera se fija una clara delineación de la responsabilidad.
El buen ejecutivo de compras debe cerciorarse de que su departa-
mento se encarga sistemáticamente de actividades auxiliares, como las
de encontrar nuevas fuentes de abastecimientos, buscar materiales sus-
titutos que cuesten menos, analizar el estado de los pedidos y la tenden-
cia de los costos, investigar y determinar las cantidades óptimas de los
pedidos, cerciorarse de que se proporcionan con la calidad necesaria los
servidos de registro, archivo, pedidos, facturas, catálogos, etcétera.

Información. Esta actividad es importante para que el departa-

mento de compras alcance sus objetivos; consiste en mantener registros
de compras, precios, existencias ( máximas y mínimas), así como del
consumo normal junto con la cantidad económica de pedidos. Man-
tener registros de proveedores y de empresas de transportes en sus
tarifas de fletes; asimismo, mantener archivos de especificaciones, catá-
logos y materiales excedentes.

Procuración. Esta actividad consiste en llevar a cabo aspectos

como: verificar solicitudes, conseguir cotizaciones, seleccionar provee-
dores, entrevistar vendedores, negociar contratos y verificar condiciones
legales, !)rogramar compras y entregas, expedir pedidos de compras,
verificar el recibo de materiales, verificar facturas, realizar ajustes con
proveedores por materiales rechazados o defectuosos.

208 Cap. 12. Auditoría funcional

 Investigación. Consiste en llevar a cabo estudios sobre el mercado
y los materiales con el propósito de encontrar materiales o componentes
de sustitución; efectuar análisis de costos como base para decisiones;
investigar fu entes de abastecimientos; ayudar a desarrollar y a mante-
ner sobre bases actualizadas normas y especificaciones para los nuevos
productos, así como los ya establecidos._¡

Abastecimiento

La eficacia de las compras no se reduce, por supuesto, a una mera

cuestión de organización; hay otros aspectos por investigar, como In
operación, el análisis de costo y tiempo, planeación de compras y po-
líticas.

Operación. Un punto de investigación para el auditor es el cxn-

men de procedimientos, formas, actividades, etcétera, que estimulan In
acción de compras. Las requisiciones de compra rara vez se originan
en el departamento de compras; cada compra debe estar autorizada.
Por tanto, algo específico debe ocurrir antes de que el departamento
de compras pueda actuar. El auditor debe investigar qué elem entos dan
origen a las requisiciones. Los elementos que debe verificar residen en
las operaciones comunes de los departamentos de compras, por ejem-
plo: recepción de requisiciones, autorización de compras, selección ele•
proveedores, expedición de pedidos de compra, condiciones de compra,
a justes con los proveedores, operación de almacen amiento de materia-
les y abastecimientos, verificación de facturas, venta de desechos, regis•
tros, etcétera. La investigación de cada una de estas actividades produce
una información de valor en la evaluación de la efectividad del dc1mr•
tamento de compras.

Análisis de costo y tiempo. De los muchos factores que intcrvk-

nen en el área de análisis de compras, uno de los más importantes r i
el de costo y tiempo. Pocas empresas logran adquirir lo que ncccsil1111
para tener listo el producto, pero la mayoría paga más de lo clcl.Jiclo
por bienes y servicios o no los tiene en el momento en que son rcq1lt'•
ridos.
El análisis de costo establece una relación consistente entre los p eli -
das y la medición de su costo, determinando sus variaciones en p('l'iOd O!I
de tiempo definidos. El análisis del tiempo consiste en clctcrminur IOM
demoras en surtir pedidos, las demoras en fabr icación por falla dl' 11111•
terialr!-i, ctrétrra,

Auditoria de compras y abaateolmlanto 20G

 Pltwoar.ió 11 de r.om./1ras. Dado qur la adquisición de materiales,
abaslrrirnirnto y servicios está estimulada por diferentes necesidades y
usos, es indispensable planear las compras abarcando los aspectos si-
guientes : programar la demanda futura de materiales; determinar las
oportunidades de precios más económicos; determinar d cálculo de
niveles de inventario ; planear la utilización de espacio para almacena-
miento; supervisar constantemente las can tidades y los puntos de las
requisiciones, tiempo de reposición, manejo dr materiales, etcétera.
El auditor mide la eficiencia de las compras tomando una muestra
al azar de las requisiciones de compras y pedidos, que clasifica por
valor en dinero, por nivel de autorización, etcétera. El análisis será reve-
lado~

Políticas. Una de las áreas más importantes que el auditor debe

examinar es la que se refiere a las políticas de compras. ¿ Qué es real-
mente lo que entendemos por políticas. Las políticas son guías que nos
llevan a nuestro objetivo. Mucha gente confunde las políticas con las
reglas. Una regla no permite desviaciones, en tanto que una política
es la descripción general de un curso de acción. Hay que hacer notar
ciertas características distintas de las políticas ; es necesario que éstas
reflejen los objetivos y planes del departamento; deben ser flexibles y
dejar un margen de discreción; estarán su jetas a una interpretación
amplia; deben establecerse por escrito y darse a conocer a todo el per-
sonal del departamento. Finalmente, es necesario que se revisen y
actualicen con regularidad.
Como conclusión, digamos que el planteamiento de políticas sirve
para varios propósitos: proporciona una guía para el personal del
departamento, fija normas para disminuir el número de desviaciones
ejecutivas, deja establecidas la autoridad y responsabilidad de la fun-
ción del departamento de compras. Por tanto, el auditor medirá la
efectividad de las políticas establecidas, comparando ésta con su apli-
cación y mediante su examen de los resultados prácticos, y proponiendo
las recomendaciones al respecto.

21 O Cap. 12. Auditoña funcional

 CUESTIONARIO POR ÁREA (CA)

Área funcional: DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Jefe de la unidad: _ _ _ _ _ Audttor: _ _ _ __ Fecha: _ _ __

ORGANIZACIÓN

1. ¿Existe un departamento o una sola unidad orgánica encargada de las

compras?
2. ¿Están definidas las funciones del departamento de compras? ¿En
dónde?
3. ¿Parece )ustlticado el grado actual de centralización o descentralización
de las compras?
4. ¿Además del departamento de compras, existen otras áreas o personas
que efectúan compras? ¿Quiénes y por qué?

INFORMACIÓN

1. ¿Cuentan con suficiente información para hacer una aprobación adecua-

da de las personas encargadas de autorizar las solicitudes?
2. ¿Se utilizan Informes del análisis de control de calidad como medida del
desempeño del agente de compras?
3. ¿Se informa a compras sobre cambios de ingeniería o material que se
hagan para evitar que se compre en exceso o para reducir al mínimo lo
caduco del Inventarlo?
4. ¿Hay coordinación entre compras y control de Inventarios, y planeación
de producción para establecer nuevos pedidos, tiempos, Inventarios,
etc.?

PROCURACIÓN

1. ¿Se lleva a cabo una verificación de solicitudes? ¿Quién la realiza?

2. ¿Se consiguen cotizaciones y se efectúa un análisis, no sólo de precios,
sino de condiciones de crédito, tiempo, entrega, etc.?
3. ¿Se efectúa una programación de compras y entregas?
4. ¿Se llevan a cabo trámites para la entrega y verificación del recibo de
materiales?

INVESTIGACIÓN

1. Se llevan a cabo estudios sobre el mercado y los materiales para encontrar

materiales y componentes de sustitución?

Figura 12.5. ( Continúa)

211
 2. ¿Se han hecho en el departamento análisis de operaciones comparati-
vas?
3. ¿Se ayuda a desarrollar y mantener con normas y especificaciones los
nuevos productos, así como los ya establecidos?
4. ¿Se hacen análisis sobre materiales de desecho, obsoleto y excedentes?

OPERACIÓN

1. ¿Están definidos por escrito los procedimientos del departamento?

2. ¿Se han documentado los procedimientos de compras en un manual?
3. ¿Está actualizada la documentación de procedimientos y a disposición del
personal encargado de éstos?
4. ¿Cubren los procedimientos aspectos como: solicitud, autorización, for-
mas, relaciones organizacionales y operaciones con contabilidad, recep-
ción, inventarios, políticas, etc.?

PLANEACIÓN DE COMPRAS

1. ¿Están elaborados los planes con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos de la empresa?
2. ¿Interviene personal especializado en la formulación de planes y progra-
mas? ¿Existe coordinación?
3. ¿Se lleva a cabo una programación y control de las compras de materiales
de consumo y las de pequeño volumen?
4. ¿Se avisa al departamento de compras en cuanto a cambios para evitar
que se compre en exceso o para reducir al mínimo lo caduco del
Inventario?

POLÍTICAS

1. ¿Se cuenta con políticas escritas sobre compras?

2. ¿A qué nivel se han establecido políticas: a) de empresas, b) divisionales,
e) de administración local, et¡ departamental?
3. ¿Qué políticas rigen sobre tolerancias y clasificaciones técnicas y perio-
dos de entrega?
4. ¿Existen políticas que describen las condiciones bajo las cuales la
selección de proveedores se pueda hacer independientemente del
departamento de compras?

Figura 12.5

212
AUDITORÍA DE CRÉDITO Y COBRANZAS

El crédito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El

crédito coloca una obligación a pagar por el comprador y da el derecho
de pago al vendedor. La palabra "crédito" significa una transacción
a crédito. El crédito se utiliza como un medio de cambio y como un
agente de producción. Da flexibilidad a la oferta y demanda, hace más
productivo al capital, acelera la producción y la distribución , incremen-
ta el volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero; nos
dicen los autores R. P. Ettinger y D. E. Golieb.
El monto de crédito en uso depende de la probabilidad de su liqui-
dación cuando se vence, y de la necesidad de un medio de cambio.
La cobranza oportuna es necesaria para capacitar a una empresa
para reinvertir su capital, mantener el volumen de ventas y desarrollar
hábitos de pago puntual en los clientes. Una firme política de cobra nza
prescribe procedimientos generales para las situaciones normales co-
munes y variantes apropiados para situaciones individuales, nos dicen
los citados autores.
El gerente de crédito debe desarrollar un sistema para identificar
cuentas vencidas y para clasificarlas de acuerdo con la duración del
tiempo que han estado por cobrarse.

1. Descripción de la función

" La función de crédito y cobranza es actualmente una herramien-

ta administrativa fundamental para la existencia y desarrollo de las
empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotécnicos de la
organización, permite aumentar los volúmenos de venta y producción,
y reduce considerablemente con ello el costo unitario de los bienes y ser-
vicios producidos; además, mediante la división del pago de ellos por
parte del consumidor, permite que nuevos sectores sociocconóm icos dr
la población se in tegren al mercado consumidor." 1
La administración de crédito y cobranza se ubica dentro del área
financiera de la empresa; pero en lo referente a sus relaciones funcio-
nales, se debe coordinar con ventas y mercadotecnia. Esto ha provoca-
do una nueva tendencia que modifica el concepto tradicional y la
actividad que la administración de crédito ha de desarrollar.
La fu nción básica de crédito y cobranza consta de las siguientes
actividades:

1 Tomado de Vil\nseiio r, Emi lio, Eleme ntos de administración de crédito y co•

lmmuu, Edi tori al Tri lln5, México, 1904,

Auditoria de crédito y cobranzas 213

 a) Aprobar la concesión de crédito a determinados clientes ( selec-
ción de clientes).
b) Recuperar el importe de la cartera de clientes con puntualidad,
reduciendo al mínimo la pérdida por cuentas incobrables.
e) Servir con eficiencia al cliente para incrementar rl volumrn
de ventas.

2. Objetivo de la auditoría

El área de crédito y cobranza ofrece una oportunidad para exami-

nar los controles financieros, los procedimientos y la información en
general. El objetivo de una auditoría administrativa, en esta función,
es el de examinar y evaluar las áreas básicas de interés para el auditor,
como son: la eficiencia, la puntualidad y precisión de las operacioneJ
registradas, las operaciones de los datos, los medios de decisión y el
control de créditos y cobranza para determinar cómo viene operando
este departamento.
El auditor se familiarizará con las actividades de crédito y cobranza
y con el análisis de su organización, procedimientos, personal y con-
troles, relativos a la forma de operar de este departamento; de este
modo identificará cualquier deficiencia. Una vez investigada esta orga-
nización, le permitirá corregir las desviaciones detectadas.

3. Alcance de la auditoría

El auditor examina el departamento de crédito y cobranza para

determinar la eficiencia y eficacia con que está operando tal departa-
mento. Por tanto, este examen y evaluación varía de acuerdo con la
magnitud del negocio y con los requerimientos de análisis. Sin embargo
un examen exhaustivo del área supone que se abordarán aspectos como
crédito, cobranza, control, es decir, de acuerdo con el alcance de la
actividad del departamento.

4. Plan de la auditoría

La operación del departamento de crédito y cobranza dentro de una

organización, con frecuencia se incluye en el área de finanzas. La audi-
toría administrativa en esta área representa una potente herramienta
administrativa, que puede proporcionar a la dirección superior una
visión integral de la manera en que está operando crédito y cobranza.

214 Cap. 12, Auditoña funcional

 Crédito y cobranza

Mecánica del crédito Mecánica del cobro

• Operación • Forma de operar

• Políticas • Políticas
• Sistema de crédito • Gestiones de cobro
• Control de operaciones • Control de operaciones

Figura 12.6. Subfunciones de crédito y cobranza.

Surgen las preguntas ¿Está operando adecuadamente? ¿Puede haber

mejoras? ¿Cuáles pueden ser éstas? El auditor, por tanto, tiene que con-
siderar la eficiencia y eficacia y convertirse en punto central de su
examen y rvaluaci6n.
Existe por tanto la imperiosa necesidad de que se lleve a cabo un
trabajo de asesoría perceptivo dentro de la actividad de crédito y co-
branza, y el auditor administrativo interesado en la empresa puede
realizar una contribución significativa a este esfuerzo.
La auditoría de crédito y cobranza tiene ciertas características inte-
resantes, por lo que el auditor, antes de desarrollar un plan de trabajo
para su revisión, necesitará familiarizarse con los conceptos y ]a termi-
nología de crédito y cobranza y con el ambiente de trabajo. La inves-
tigación de estos antecedentes puede ayudar al auditor a identificar las
facturas de control claves y permitirle relacionarlos con las operaciones
de este departamento.
Un plan para desarrollar una auditoría administrativa del área
funcional de crédito y cobranza puede delinearse con base en las
investigaciones de los antecedentes preliminares. A continuación se
muestran en la figura 11.6 los aspectos que pueden servir de marco de
referencia para elaborar un plan de auditoría.

Mecánica del crédito

Of1eraci6n. El procedimiento para determinar las líneas o límites

de créd ito difiere en el cnso ele comerciantes o industriales que concc-

Audltorle de crédito y cobranzea 215

 den crédito a otros, que en el de comerciantes que dan crédito a consu-
midores. Las fuentes de información, los elementos de juicio, la natu-
raleza del deudor, la importancia de los saldos, etcétera, son distintos en
uno y otro caso y distinta es también la manera de apreciarlos y juz-
garlos.
l. Crédito a comerciantes. Obtener la información adecuada, base
para la fijación del límite de crédito, es difícil, El comerciante no siem-
pre facilita información y, cuando lo hace, es dudoso considerar los
datos como verdaderos. Concurren en este aspecto el deseo de que se
conozca la verdad sobre su negocio, aun cuando sea próspero, y el
temor de brindar datos que no concuerdan con los ofrecidos para aspec-
tos del fisco. Por ello, hay que valerse de una serie de procedimientos
y medios para llegar a una conclusión sobre el estatus económico y mo-
ral del futuro deudor y con mira a concederle una línea de crédito.
2. Crédito a consumidores. El consumidor no es comerciante, no
conoce las necesidades que tiene una empresa de procurar esa infor-
mación como único medio para conceder un crédito sin mayores riesgos
y, por tanto, no solamente es reacio a proporcionar información, sino
que en muchos casos al tratar de conseguir ésta, trae como consecuen-
cia el enojo del cliente y con ello la pérdida del posible comprador. Por
ello, el departamento de crédito debe ser extraordinariamente cuidado-
so en los procedimientos que utiliza para obtener información, así como
en cuanto a los datos que ha de suministrarle el probable cliente.
3. El riesgo en el otorgamiento del crédi to. "Otorgar crédi to forzosa-
mente implica riesgo. Por eJJo, al formular las políticas y los procedi-
mienfos para establecer las condiciones respectivas, la gerencia general
de crédito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de consid eraciones
básicas", 2 que son las siguientes:

a) Se debe establecer y determinar, con toda claridad, el grado de

riesgo otorgable por la empresa y que su propia situación le per-
mite aceptar.
b) La comprobación a que deberá sujetarse cada solicitud de cré-
dito.
e) El responsable de crédito debe analizar la información obtenida
en su investigación, con objeto de establecer la validez de cré-
dito solicitado.
d) El responsable de crédito debe decidir si la solicitud en cuestión
se aprueba o se rechaza ( Emilio Villaseñor, op. cit.).

2 Villaseñor, Emilio, op. cit.

216 Cap, 12, Auditoria funcional

 El riesgo es inherente y va junto al otorgamiento del crédito. No
únicamente prevalece al otorgar el crédito, sino también a Jo largo de
todo el proceso de cobranza, hasta su total liquidación.
El autor administrativo, por tanto, en cada una de las etapas del
crédito deberá dedicar especial atención para examinar y evaluar cómo
viene operando esta función orgánica.
Políticas. Con el propósito de que las políticas de crédito y cobran-
za sean más efectivas como guías generales para la toma de decisiones,
deberán expresarse en directrices más específicas aplicables a la activi-
dad rutinaria. Estas directrices pueden asumir diversas formas, deno-
minándose por Jo común como práctica, métodos, procedimientos, etcé-
tera, que expresan en detalle la manera en que el personal de crédito
debe llevar a cabo la politica del departamento de crédito.
A este respecto el auditor deberá tener presente que las políticas de
crédito afectan a la empresa en su conjunto. Por tanto, examinará y
evaluará que las políticas sean formuladas e implantadas de manera
formal por la dirección superior. Del mismo modo, el auditor determi-
nará si las políticas están por escrito, en un documento formal ( cómo
se formuló la política de crédito, cómo se pusieron en práctica, condi-
ciones que influyen para su establecimiento, etcétera).
Sistema de crédito. El comerciante o el industrial otorga crédito a
su colega y cliente· primeramente como acto eventual; después como
elemento lucrativo, pues al diferir el cobro de las mercancías obtiene
una utilidad; por último, como medio de captación de mayor clientela
y aumento de sus ventas.
Pero al generalizarse la concesión del crédito es éste un nuevo ele-
mento de competencia y el comerciante, en busca de aumento en sus
negocios, ofrece ventajas de distinta índole a s.us clientes mediante
nuevos sistemas de crédito. Así, por ejemplo, ya no se piensa en lograr
una utilidad al diferir el cobro. Prefiere ofrecer un premio en forma
de descuento a quien realice pronto pago, pero manteniendo el precio,
sin aumento ni cargo por interés, cuando el pago se realiza en un plazo
prudente que poco a poco se fue haciendo más largo, sin que por ello
el deudor incurriese en penalidad o sobrecargo alguno.
Para concluir, digamos que el industrial o el mayorista, en sus rela-
ciones con sus clientes comerciantes, crean una serie de procedimientos
o sistemas de crédito conocidos en la técnica mercantil como condi-
ciones de pago, que se derivan generalmente en beneficios para el
comprador y en medios de captación de nuevos clientes por parte del
vendedor. ·
Ya se explicó que la práctica común pasó las fronteras de las rela-
ciones entre comerciantes y llegó hasta el consumidor. Pero en el terre-
no del consumidor se ha llegado más lejos y hoy existen infinidad de
Auditoria de orédlto y oobranza, 217
m0vimientos o sistemas de crédito a los consumidores en un afán con-
tinuo de lograr más y más ventas. Por tanto, el auditor administrativo
tiene que examinar y evaluar tales sistemas de crédito.
En este sentido se enumera a continuación una serie de tipos de
crédito utilizados en las empresas detallistas:

• Sistemas de pago mensual.

• Sistemas de crédito renovable simple.
• Sistema de carnet-libreta.
• Sistema de carta crédito.
• Sistema de cupones.
• Sistema de crédito por cooperativa.
• Sistema de pago a plazos.

También tenemos que considerar los sistemas de crédito entre co-

m.crciantcs. Entre los más comunes están los siguientes:
• Condiciones de pago.
• Descuento de pronto pago.
• Límite de periodo a plazo de pago.
• La cuenta corriente.
• Sistemas y condiciones especiales de crédito entre comerciantes.
Control de operaciones. El control de las operaciones de crédito
en las empresas detallistas implica un mecanismo más complicado que
el que se sigue en las empresas industriales, no sólo por la gran cantidad
de operaciones de este tipo que se realizan, sino porque ellos se distri-
buyen entre muchas personas y los vendedores. Además, en la mayoría
de las empresas es necesario lograr la autorización del crédito en una
forma rápida, ya que en muchas ocasiones el comprador se lleva la
mercancía en el arte de la compra.
Lo anterior obliga a mantener un mecanismo complicado para lo-
grar un adecuado control, pero hay que incluir múltiples tipos de
operaciones que se realizan. Inicialmente, hay que considerar los dife-
rentes sistemas de créditos que utiliza la empresa. En algunas ocasiones
ésta mantendrá exclusivamente· el tipo o sistema de crédito mensual,
que obliga al cliente a satisfacer el importe de las compras realizadas
en un mes en los primeros días del siguiente. Otro sistema de crédito
es a plazos, en reserva de dominio en cuanto a la prenda objeto de la
operación. Pero dentro de cada uno de estos sistemas de crédito se
presentan distintos tipos de operaciones.
Como se puede observar, estos sistemas de crédito y los diferentes
tipos de operaciones provocan la necesidad de establecer mecanismos

218 Cap. 12. Auditoria funclonal

capaces de controlar todas esas modalidades, pero al mismo tiempo
hacerlo lo suficientemente sencillo para que sea comprendido y aplica-
do por el personal del área y que no resulte costoso.

Mecánica de cobro

La función de cobro no se concreta a lograr la cancelación de las

cuentas de los clientes mediante el pago que éstos hacen de las cantidades
que adeudan. Ni el éxito del encargado de esta función ha de medirse por
la forma en que va continuamente disminuyendo el activo representan-
do por las cuentas a cobrar. Lo difícil del cobro es realizarlo mante-
niendo en un buen nivel a la empresa.
Forma de operar. Es imposible pensar que puede lograrse una
absoluta perfección en el cobro, en cuanto a las cantidades adeudadas
y en lo que a las fechas de vencimiento se refiere, sin dañar el buen
nombre de la empresa y la buena voluntad de los clientes hacia ella.
Existen casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas
cuentas en ocasiones especiales. Concluyendo, podemos decir que el
buen cobro está basado en:

• Cobrar.
• Cobrar pronto, de i¡cuerdo con las fechas de vencimiento.
• No dañar el buen nombre de la empresa.
• Ayudar a la gestión de venta.

Políticas. Las políticas de cobro dentro de una empresa bien orga-

nizada deben estar encaminadas a realizarlo en las fechas apropiadas,
y no permitir que el cliente sobrepase los límites que se han fijado, ni
que pase la fecha de vencimiento sin cancelar su deuda, todo ello con
el tacto necesario para que el cliente no se sienta ofendido. Por lo con-
trario, que se considere más unido a la empresa y la beneficie con sus
compras. Así, el departamento de crédito y cobranza ayuda al de
ventas.
La política de cobranza deberá someterse a análisis periódicos de
acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. El auditor
administrativo examinará y evaluará las políticas de cobranza y deter-
minará cómo están siendo establecidas y observadas en la práctica.
Gestión de cobro. El primer paso en la gestión de cobro es de ca-
rácter preventivo, puesto que se realiza con fecha anterior a aquella en
que el deudor debe de efectuar el pago. Consiste en el envío de un
duplicado de la cuenta, o una cuenta preforma, en la cual figuren de-

Auditoria de crédito y cobranzas 219

talladas las distintas partidas que integran el total adeudado. Aun en el
caso de que el cliente estuviese al corriente en sus pagos, se le envía
este documento, que detalla las compras por él realizadas, aunque no
haya llegado la fecha de su pago. Este procedimiento no puede mo-
lestar al cliente y sirve de recordatorio anticipado del adeudo.
Si el pago no se realiza en la fecha convenida, pasados unos días se
envía un memorando. No se trata de una carta formal, sino de una
simple nota, preferiblemente impresa, en la cual se recuerda al deudor
el saldo pendiente.
Cuando el recordatorio anterior no da resultado, algunas empresas
prefieren enviar un segundo memorando antes de iniciar el proceso de
cartas personales. Otras comienzan después del primer recordatorio
el contacto directo con el cliente a través de cartas que ya tienen una
tonalidad personal, es decir, que no pueden considerarse como circular
o memorando.
Viene después el contacto personal; éste se inicia con el vendedor
en el caso de mayoristas o manufactureros. Estos vendedores consti-
tuyen el contacto más directo y frecuente entre la empresa y el cliente.
Las visitas frecuentes que el vendedor hace al cliente le crean cierta
relación de amistad y confianza y ello puede tener algún valor si el
vendedor hace la gestión del cobro.
Si este contacto no diese resultado, será necesario iniciar el cobro
mediante cobradores. Algunas empresas invierten el orden: primero
a.ctúan los cobradores y después los vendedores en función de cobro.
El paso final en este proceso de contactos personales es la visita del
propio jefe de crédito, si la cuenta se justifica por importante.
Si los contactos personales no fuesen efectivos se hace una tentativa
por medio de telegramas. Si este paso tampoco diese resultados, se da
curso a cartas donde se comunica al cliente que a no ser que cancele
su adeudo dentro de un plazo prudente o llegue a un arreglo con la
empresa, la cuenta será entregada al área jurídica de la empresa (si la
hay) o a una firma de abogados para su trámite por vía legal.
En términos generales, el auditor administrativo tiene que seguir
todo este curso de gestión de cobro para revisar detalladamente su
funcionamiento y detectar las irregularidades o puntos débiles.
Control de operaciones. El propósito del control es que la empre-
sa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio interno y
externo. Básicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y
da congruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus
objetivos.
En el caso específico de cobros, el hecho de asegurarse de que las
actividades se realicen bien, implica la aplicación de controles sobre

220 Cap. 12. Auditoría funcional

actividades como montos a cobrar, fechas de vencimiento, procedimicn ..
tos de cobro, registros ( auxiliares de clientes), r evisión y verificación de
comprobantes, análisis de saldos de antigüedad, información para es•
tadística y presupuestos, en donde el auditor tiene injerencia para revi•
sar y evaluar esta fun ción administrativa. A continuación se muestra
un cuestionario por área de crédito y cobranza, para ser aplicado por
el auditor en esta área de ex amen.

CUESTIONARIO POR ÁREA (CA)

Área funcional: DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA

Jefe de ,a unidad: _ _ _ __ _ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ __ _

OPERACIÓN

1. ¿Son autorizados todos los pedidos por el departamento de crédito y

cobranza?
2. ¿El personal de crédito está organizado en función de la cantidad de
clientes?
3. ¿Existe un manual administrativo o un equivalente?
4. ¿Quién investiga a los clientes potenciales sujetos de crédito?

POLÍTICAS

1. ¿Se cuenta con políticas de crédito claramente definidas?

2. ¿Qué condiciones influyen para adoptar políticas liberales de crédito, por
ejemplo: situación financiera de la empresa, demanda de productos,
etc.?
3. ¿Qué condiciones influyen para adoptar políticas restrictivas de cré-
dito?
4. ¿Se dan a conocer en forma adecuada las políticas de crédito al personal
de este departamento?

SISTEMA DE CRÉDITO

1. Describa el sistema de crédito adoptado por la empresa.

2. ¿Se cuenta con procedimientos claramente definidos? ¿En dónde?
3. ¿Se cuenta con expedientes de crédito para todos los clientes?
4. ¿Son congruentes los objetivos del departamento de crédito y cobranza
con los objetivos de la empresa?

Figura 12,7, (Continúa)

221
 CONTROL DE OPERACIONES

1. ¿Quién autoriza las notas de crédito y de cargo?

2. ¿Cuál es el procedimiento de investigación de créditos?
3. ¿Se analizan los saldos que exceden a los límites de crédito establecidos?
¿Quién los autoriza?
4. ¿Se compara la acción de cobranzas con el presupuesto de efectivo?

MECÁNICA DE COBRO
OPERACIÓN

1. ¿Existe registro de clientes? ¿Se incluyen porcentajes?

2. ¿Están al corriente los registros de clientes?
3. ¿Están clasificados los registros en: fechas de revisión, fechas de pago?
Indicar.
4. ¿Están clasificados los vencimientos?

POUTICAS

1. ¿Se cuenta con políticas de cobranza claramente definidas?

2. ¿Hay alguna política que Indique condiciones de venta?
3. ¿Indica alguna política plazos de cobro?
4. ¿Se cuenta con una política estricta en cuanto a no aceptar a un cliente con
saldos vencidos?

GESTIÓN DE COBROS

1. ¿Qué método de cobranza ha adoptado la empresa? Descrlbalo.

2. ¿Con qué frecuencia se envlan estados de cuenta a los clientes?
3. ¿Qué plazos se da a los créditos antes de pasarlos a la cartera ven-
cida?
4. ¿Los pagos que los clientes efectúan en el departamento son directamen-
te con el cajero? ¿Se Ingresan a caja Inmediatamente las cuentas
cobradas que se liquidan en tarjetas de crédito?

CONTROL DE OPERACIONES

1. ¿Con qué frecuencia se realizan arqueos de cartera? ¿Se comparan los

resultados con los de contabilidad?
2. ¿Se verifica diariamente la continuidad en el folio de los avisos de crédito
y cobranza?
3. ¿Se efectúan estudios y análisis de la cartera existente? Descrlbalos.
4. ¿Existen saldos acreedores en cuentas por cobrar? ¿Se analizan las
causas?

Figura 12.7

222
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoría de recursos humanos es un examen objetivo, minucioso

y lógico de los objetivos, políticas, sistemas, controles, aplicación de
recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la res-
ponsabilidad de los recursos humanos. Constituyéndose un instrumento
de la función de control.'
El área de recursos humanos es donde un organismo invierte mayor
suma de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean pro-
porcionales.
La auditoria de recursos humanos viene a ser sólo uno de los factores
internos que cubre la auditoría administrativa, constituyendo igualmente
un campo vital y crítico de un organismo social. En los diversos métodos
de este tipo de auditoría se analizan diferentes conceptos que intervienen
en la organización y entre ellos siempre se destaca el elemento, recursos
humanos como un elemento integrador y dinámico. Por ello, la práctica
periódica de esta auditoría permite un constante análisis comparativo,
obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las activi-
dades y funciones, así como señalar las fallas, detectando las áreas críticas
y de escasa acción para el mejor funcionamiento en la fuerza de trabajo
dentro de un organismo.

1. Descripción de la función

Dentro de la actividad de los organismos sociales, el recurso humano

es de vital importancia, abarcando éste la preparación del personal y el
aprovechamiento de sus aptitudes y habilidades innatas, las cuales redun-
dan en un mejor desempeño de una función.
Es necesario aplicar la auditoría de recursos humanos en un orga-
nismo para examinar la actuación y desempeño del personal ( adminis-
tradores, ejecutivos, supervisores, personal operativo) a fin de analizar
sus logros ( lo que se ha hecho, cómo se ha hecho) y las posibilidades
alternativas para una mejoría de las realizaciones a corto y largo plazo.
La función de auditbría de recursos requiere del examen y evaluación
de las políticas, procedimientos y programas que se están aplicando al
respecto en la forma de operar de una empresa.

3 Arias Gnlicin, Fernando ~t al., Administración de rccun;os humanos, Editorial

'l'rillm1 1 Méxi co, 197:J.

Auditoria de reoun101 humano, 223

 Todo organismo requiere de un funcionamiento armónico, el cual
implica una coordinación de todas las funciones organizacionales y de
los recursos con que cuenta, teniendo una participación vital el recurso
humano. Y cuando no se emplea bien este recurso, no se pueden usar
adecuadamente los demás ti pos de recursos; la anterior acepción goza de
aceptación universal y, sin embargo, es increíble cuán poco se utiliza y
aprovecha la capacidad del personal en la mayoría de las empresas.
Por esta razón, la empresa que trate de superarse en el empico del per-
sonal goza de una ventaja competitiva importante.
Ante esta situación se deduce la importancia de la auditoría de re-
cursos humanos y de su información que pueda proporcionar a las em-
presas, para conocer las causas de bajo rendimiento, falta de coordina-
ción, alta rotación, deficiente administración de personal, etcétera.

2. Objetivo de la auditoría

La auditoría de recursos humanos es un instrumento para examinar

y evaluar aspectos de personal con fines de administración, información,
dirección y control. Sin embargo, hay que abundar más sobre el obje-
tivo de este tipo de auditoría, y podemos decir que éste es el siguiente:
examinar y evaluar funcion es, actividades y formas en que operan los
recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas estable-
cidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la
materia; sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de recursos
humanos.
Lo anterior implica, en primer término, que no se trata solamente
de una recolección de datos; en segundo, que con los modernos sistemas
de información puedan tenerse esos datos en cualquier momento y de
manera científica.
Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido
los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos de la
gerencia de recursos humanos.
La parte principal de la auditoría de recursos humanos implica que,
con base en los datos que acabamos de mencionar, se realce o lleve a
cabo un examen profundo que nos permita evaluar si lo realizado, y aun
lo que no se realizó o lo que no se hubiese obtenido por encima de lo
previsto, ha servido para los fines y objetivos que en materia de recursos
humanos se ha fijado la empresa, si no fue así, o si deben aconsejarse
determinados cambios y proponer éstos a la luz de los constantes y
espectaculares avances de los controles administrativos, a fin de mejorar

224 Cap. 12. Auditoria funcional

y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la función de re-
cursos humanos.

3. Alcance de la auditoría

La misión de un departamento o gerencia de recursos humanos de

un organismo social consiste en aumentar al máximo el rendimiento
de la inversión de la empresa en lo referente a recursos humanos. Lo
anterior no significa explotar al personal; significa establecer un clima
donde los mejores talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se
utilicen al máximo. En tal ambiente, el personal y las metas de la em-
presa se pueden unir mediante un proceso de ajuste y acomodo que fo-·
mente el desarrollo de ambas partes.
Lo anterior nos motiva para hacer una reflexión: la auditoría de
recursos huma nos no puede realizarse exclusivamente en los registros y
elementos de control que posee el departamento de recursos humanos,
sino que tendrá un alcance muy amplio, por ejemplo, áreas como: obje-
tivos, políticas, funciones, reclutamiento, capacitación, relaciones con
rl sindicato, movimiento de personal, etcétera.

4. Plan de auditorfa

Planear una auditoría es decidir cómo va a practica:rse el examen,

cuáles serán los procedimientos a seguir, con qué limitaciones, el tiempo
Gportuno de su aplicación y el' personal que debe asignarne al• trabajo. En
la planeación de una auditoría formamos una estructura del trabajo a
seguir, eligiendo . y formando los procedimientos de revisión, elaborando
un programa y organizando al pernonal que tomará parte en esta activi-
dad.
Las consideraciones anteriores implican la necesidad y la convenien-
da de elaborar un proyecto de la forma en que se va a realizar, el
examen y evaluación, es decir, la planeación de la auditoría.
El examen y la evaluación de los recursos humanos son difíciles; el
éxito de cstr trabajo dependerá, en gran parte, del auditor, en cuanto
a los aspectos generales de la función y las clases más significati vas de
actividades.
En la fip;ura 12.8. se muestran los aspectos que se deben considerar
para elaborar un plan de aud itoría de recursos humanos y qué aspectos
ddw11 i-:<·r l'~tucliado:,,1 por lo/"I auclitorl's.

Auditoria de reour101 humano• 228

 Recursos
humanos

Administración de personal Relaciones laborales

• Objetivos y políticas de
personal
• Posición y funciones • Contratación colectiva
• Proceso de suministro • Reg lamentos de trabajo
de recursos humanos • Relaciones laborales
• Administración de suel- • Higiene y seguridad
dos y salarios industrial
• Actitudes
• Control de personal

Figura 12.8. Subfunciones de recursos humanos.

Administración de personal

Objetivos y políticas de personal. Como objetivo, este departa-

mento se ha propuesto aumen tar al máximo el rendimiento de la inver-
sión que la empresa realiza de los recursos humanos. Para este departa-
mento la planeación es vital, ya que es necesario señalar metas para el
esfuerzo coordinado de una comunidad; es dirigir por Hobjetivos" ; pla-
near para proporcionar normas que orienten el criterio de aquellos que
quieran alcanzar dichas metas; es dirigir por "políticas". Por tanto, el
auditor administrativo deberá poner especial atención en estos dos
factores.

Posición y funciones . Con frecuencia, en las empresas pequ eñas

y medianas la función de personal no está organizada por separado ..
Aun así es importante revisar periódicamente las actividades como fun-
ción unitaria de la empresa. Debe haber alguien que se ocupe del
trabajo continuo de encontrar personal, arliestrarlo, pagarle, tratar sus
problemas, seleccionarlo para ascensos, evaluarlos y despedirlos. Tales
actividades son tan críticas como costosas, y no se deben pasar por

226 Cap. 12. Auditoría funcional

alto. Por lo tanto, la existencia de una unidad orgánica creada para
atender asuntos del personal es de vital importancia para toda empresa.
La función del departamento de recursos humanos en su nivel más
productivo no se limita a desempeñar los servicios anteriormente men-
cionados, sino que va más allá; puede llegar a influir sobre los niveles
más elevados de la planeación (estratégica) . Pone sus actividades al
servicio de la empresa en general para contribuir a la planeación orga-
nizacional, atraer y conservar al personal de alto potencial, mantener
una compensación equilibrada y establecer relaciones sindicales ade-
cuadas.

Proceso de suministro de recursos humanos. No es fácil satisfacer

las necesidades de recursos humanos mediante fuentes internas de su-
ministro en una empresa y, por tanto, no suele hacerse bien. Lo ante-
rior abarca un número de actividades específicas e identificables. Para
empezar, abarca el "reclutamiento" de personas aptas, la "selección",
mediante exámenes, descripciones de las oportunidades o requisitos
de puestos, la "colocación" del personal, que incluye la firma del
contrato de trabajo respectivo, registros, toma de filiación, bienvenida
al solicitante, descripción del puesto correspondiente y presentación de
jefes y compañeros de trabajo. El "adiestramiento y desarrollo" es un
procedimiento para preparar al personal para nuevas labores, que tam-
bién debe identificar y describir de antemano el departamento de
personal. Las actividades de adiestramiento y desarrollo son vitales para
los intereses de la empresa y por eso proporcionan un valioso campo de
investigación de la auditoria.

Administraci6n de sueldos y salarios. Consiste en un método de

administración que puede resultar valioso para un organismo y útil para
l'I directivo y, cuando menos, reconfortable para el empleado. Si ha de
cumplir estos propósitos, todas las empresas, incluso las más pequeñas,
deben contar primero con un programa formal de sueldos y salarios.
¿Qué importancia ha de atribuirse al renglón de sueldos y salarios?
Normalmente para las empresas es el rubro de gastos más elevados, el
uivel de retribución influye, asimismo, en la intensidad y bondad de
la prestación al personal; sin embargo, no es el monto absoluto de la
retribución, sino el relativo, el que más preocupa al personal.
Sin un programa de administración de sueldos y salarios es mate-
rinhncnte imposible que una administración esté en posibilidades de
rrclutar y mantener personal con suficiente motivación para que desem-
111•ílc sus labores con satisfacción.

Auditoria de reouraoa humanoa 227

 En un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas: análisis
de puestos, valoración de trabajos y calificación de méritos, por lo que
el auditor administrativo tiene que abocarse a efectuar actividades de
análisis y evaluación de aspectos tales como: políticas fijadas al respecto,
sistema de valuación de puestos, encuestas de salarios regionales, en com-
paración con los de la empresa (repercusiones), clasificación de salarios,
sistema de calificación de méritos ( apreciación de resultados), influen-
cia de la antigüedad en los salarios, sistemas de incentivos, categorías de
quienes los tienen y de quienes no los tienen, análisis de rotación contra
salarios, etcétera.

Actitudes. El empleo de personas impone a toda empresa una carga

de actividades que va más allá de la dirección de personal y de la ayuda
que se les prestó para ampliar sus capacidades. Tales actividades, que
varían mucho en alcance y carácter, constituyen un segmento importante
del trabajo del departamento de personal.
El punto de partida al practicar una auditoría de recursos humanos
consiste en investigar la recolección de datos, el mantenimiento de re-
gistros y los procedimientos de informes.
La fuerza de trabajo es un recurso extraordinario en todo organismo
social; ningún otro requiere tantos y tan variados conocimientos para
hacer buen uso de él. Tales conocimientos provienen principalmente de
buenos registros y su análisis, pero la información histórica y estadística
no es suficiente.
El comportamiento de los empleados se puede predecir, pero también
puede cambiar y, por lo tanto, los conocimientos respecto a los recursos
humanos como grupo, aunque son importantes, no suelen decirnos mucho
acerca de las personas. Por tanto, una administración competente de
recursos humanos requiere no solamente un cúmulo de información per-
tinente, precisa y amplia respecto al personal, sino también información
acerca de lo que les pasa a los empleados cuando tienen nuevas expe-
riencias, como la rotación de puestos, el adiestramiento, etcétera.
De lo anterior deducimos que el auditor administrativo, para
poder evaluar correctamente lo referente a "actitudes", deberá abocarse
a la revisión de aspectos tales como reconocimiento y desarrollo del
empleado, comunicaciones, procedimiento de quejas, etcétera.

Control de personal. En la dirección de recursos humanos, como

en toda función orgánica, debe existir la verificación y comprobación de
que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. En los orga-
nismos bien administrados existen informes periódicos, registros, archivos,
estadísticas, etcétera, destinados a proporcionar el control adecuado.

228 Cap. 12. Auditoria funcional

 La evaluación de la eficiencia de la administración de recursos huma-
nos es dificil; sin embargo, hay que esforzarse por medirla tan objetiva-
mente como sea posible. Las mediaciones que realice el auditor adminis-
trativo pueden hacerse sobre lo que se haya logrado en un periodo re-
ciente. El auditor deberá revisa r y evaluar un gran número de aspectos
tales como: sistemas de control de asistencias, puntualidad, producción,
etcétera, métodos de archivo, uso, localización, seguridad , informa-
ción, etcétera, ausentismos y sus causas (general y por sectores). datos
estadísticos en número de obreros, empleados, supervisores, jefes, etcé-
tera, aprovisionamiento de sistemas mecánicos en el área de control de
personal, quejas su clasificación, causas, soluciones L sugerenc-ias ( apro-
vechamiento y beneficios.

Relaciones laborales

Contra-tación colectiva. La época actual exige prestar especial

atención al análisis de las políticas salariales, ya que el poder de adquisi-
ción que puede constituirse en el paí.s es uno de los factores que darán
amplitud al mercado interno.
La Ley Federal del Trabajo reconoce tres tipos fundamentales de
salarios: los minimos legales, los salarios contractuales y rl contrato lega-
lizado.
La administración de recursos humanos encuentra una estrecha
vi nculación entre las funciones que desempeña y los ordenamientos lega-
les que las regulan.
La relación de trabajo se inicia con una figura jurídica que cons-
tituye el contrato, ya sea individual o colectivo, pero además existen otros
ti pos de normas legales que exigen u_n conocimiento básico para su mane-
jo. El contrato de trabajo puede ser de duración indefinida o limitada
a un tiempo o a una obra determinada.
El auditor administrativo tiene que evaluar la relación laboral, por
lo que tiene que analizar este proceso que comienza con el problema de
r6mo reclutar y seleccionar al personal. Inmediatamente aparece otro
aspecto, la contratación, en donde el derecho interviene a cada m omento
para marcar las obligaciones de empleados y empleadores. Para señala r
las causas de termi nación de los contratos, para marcar posibles disci-
plinas y consecuencias de despido, rescisión o terminación de la relación
lahoral.

Rcf!./amentos de trabajo. La ncgocmrmn y administración de dis-

1i11tos i11strunwntos normalivrn; clt' la relación laboral, romo son los regla-

Auditoria de recunios humanos 229

mentes de trabajo, requieren información de primera mano y atención
especializada y deben ser evaluados por el autor administrativo.

R elaciones laborales. A la administración de recursos humanos le

toca prever y solucionar conflictos ; una manera de lograrlo es mante-
niendo buenas relaciones laborales, que no sólo incluyen !o jurídico, sino
lo humano.
Ya se indicó que la administración de recursos humanos se encuentra
ligada a las funciones que desarrolla y a las disposiciones legales que las
regulan. Por tanto, el auditor administrativo tiene que avocarse al estu-
dio y evaluación de las relaciones laborales de una empresa, revisando
aspectos tales como: sindicatos a los que están afiliados los trabajadores
(número de trabajadores inscritos, categorías), situación general de las
relaciones de la empresa con los sindicatos, estudio de prestaciones, es-
tructura general del sindicato, etcétera.

H igiene y seguridad industrial. La necesidad y conveniencia de que

el trabajo se realice en forma segura, contribuye a definir mejor las acti-
vidades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnología, elimi-
nar riesgos, etcétera.
La seguridad industrial no solamente se refiere al establecimiento de
normas para el personal que realiza o puede realizar cierto tipo de tareas
que requieren especial cuidado por la posibilidad de accidentes, sino que
está ligada a toda función de administración de recursos humanos. Mien-
tras una persona esté bien seleccionada, capacitada, remunerada, lo más
probable es que trabaje con mayor cuidado y entusiasmo.
El auditor sobre este factor de análisis se enfocará hacia aspectos
como: número de accidentes por causas, enfermedades profesionales,
clasificación de las causas de los accidentes, medidas de seguridad ( lega-
les o convenidas ), costos directos e indirectos de accidentes y enfermeda-
des profesionales y condiciones de higiene (legales y convenidas) .
El plan de auditoría de recursos humanos que hemos mostrado es
sólo una propuesta de planeación de revisiones al área de recursos hu-
manos.

230 Cap. 12. Auditoria funcional

 CUESTIONARIO POR ÁREA (CA)

Área funcional: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Jefe de la unidad: _ _ _ _ _ Auditor: _ _ _ _ _ Fecha: _ _ __

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
OBJETIVOS Y POUTICAS DE PERSONAL

1. ¿Se han formulado planes y objetivos por escrito? ¿Son claras y adecua-
das?
2. ¿Los planes y objetivos del departamento siguen la misma dirección que
los objetivos generales de la empresa?
3. ¿En qué aspectos pueden mejorarse los planes y objetivos?

POSICIÓN Y FUNCIONES

1. ¿Es adecuada la estructura orgánica del departamento? ¿Está de acuerdo

con los objetivos fijados?
2. ¿Se delegan adecuadamente y se definen con claridad los deberes y
responsabilidades?
3. ¿Se pueden efectuar cambios en la disposición orgánica para coordinar
mejor las actividades?

PROCESO DE SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿El proceso de reclutamiento y selección tiene resultados positivos?

2. ¿Se lleva a cabo un proceso adecuado de colocación del personal de
nuevo ingreso?
3. ¿Existe un programa de capacitación y cubre las necesidades de la
empresa?

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

1. ¿Se cuenta con una estructura salarial y con una adecuada administra-
ción?
2. ¿Todos los puestos que conforman la empresa han sido analizados?
3. ¿Existe un programa de valoración de trabajos? ¿Es adecuado?
4. ¿Se lleva a cabo un programada callficación de méritos? ¿Es considerado
deutllidad?

ACTITUDES

1. ¿Se da un reconocimiento apropiado a los empleados por un desempeño

(rendimiento) meritorio?
Figura 12.9, (Continúa)
231
 2. ¿Está fluyendo adecuadamente la información a través de los variados
canales de comunicación dentro de la empresa?
3. ¿Se provee a todo el personal de un procedimiento a través del cual
pueden procesar sus quejas y agravios?

CONTROL DE PERSONAL

1. ¿Se cuenta con registros de personal y están adecuadamente archi-

vados?
2. ¿La lista activa de personal {control del departamento) concuerda con los
activos en nóminas, y existen los expedientes a la mano?
3, ¿Es controlado y revisado el tiempo extra? ¿Dónde?
4. ¿Existe un control sobre movimientos de personal?

A.ELACIONES LABORALES
CONTRATACIÓN COLECTIVA

1. ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractua-

les?
2. ¿Se cuenta con políticas que indiquen aspectos contractuales?
3. ¿Todo el personal entiende el sistema de incentivos?

REGLAMENTO DE TRABAJO

1. ¿Se cuenta con un reglamento interior de trabajo actualizado?

2. ¿'Se siguen las normas legales para la formulación del reglamento?
3. ¿Conocen los trabajadores el reglamento interior?

RELACIONES LABORALES

1. ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato?

2. ¿Existe un proceso de quejas claramente establecido?
3. ¿Se considera que las relaciones ehtre la dirección de la empresa y el
sindicado son cordiales?

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

1. ¿Las instalaciones cubren los requisitos marcados en el reglamento

respectivo?
2. ¿Son adecuados los procedimientos existentes para la protección de la
planta y la seguridad de sus trabajadore.s?
3. ¿Se revisan periódicamente las medidas de prevención de accidentes y
los utensilios para contrarrestarlos?

Figura 12.9.

232
 liu d. ito ría
procesal

El proceso administrativo puede realizarse en un puesto, una sección,

un departamento, una función básica, en toda la empresa y de la revisión
y evaluación prácticas y objetivas de su aplicación, depende la obtención
de mejores resultados. Por eso creemos que es de vital importancia que
existan en las empresas unidades orgánicas especializadas dedicadas a
examinar constantemente las prácticas administrativas o bien recurrir a
despachos profesionales especializados en auditoría administrativa para
que desarrollen esta técnica y presenten un informe de la calidad de la
administración practicada.
La efectividad administrativa se da en un ambiente interno y mi-
croadministrativo ya que se vincula a la gestión del organismo social
y sus efectos son reflexivos, aunque eventualmente relacionados con los
sectores administrativos y económicos. La revisión de la eficiencia y efi-
cacia administrativas implica determinar la calidad de la gestión, la ca-
pacidad gerencial y la eventual certeza de la función directriz.
Podríamos decir que realizar una auditoría administrativa, sería
la representación de una ecuación consistente en: P = Q, en donde:
P= potencial de la producción de trabajo
Q= objetivosyplanes
De manera que si una vez realizada la auditoría encontramos que
P = 75% y Q = 100% para su realización, habrá que agregar en el
primer término un + 25% en alguno de su componentes, para que exis-
ta una igualdad que significa que planes y objetivos y sus componentes
están en situación de producir el resultado y que sólo falta realizar las
recomendaciones a las deficiencias detectadas para obtener un porcen-
U\ÍC mayor en la realización de operaciones y llegar a una mejor efecti-
vidad.

233
 Otro factor importan te consiste en que la producción de trabajo
debe ser económica y eficiente, en otras palabras se debe obtener lam a-
yor productividad con el mínimo de cos to y esfuerzo.
Si la productividad consiste en lograr el máximo y más económico
aprovechamiento d e los recursos materiales y humanos con que se
cuen ta, dentro de las mejores condiciones para el empleado, se llega
a la conclusión de que el problema principal es de: planeación, organi-
zación, recursos (su obtención), dirección, control y coordinación, por-
que estos elementos hacen posible la productividad.
Las funciones administrativas deben revisarse y evaluarse constante-
mente por medio de programas de auditoría con el fin de detectar defi-
ciencias e irregularidades que pueden ser la "causa" de resultados pro-
ductivos o improductivos de una empresa.

EXAMEN Y EVALUACIÓN DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO
En el examen y evaluación de una empresa, cuando ésta sea en forma
integral, se hace necesario llevar a cabo la investigación de los factores
internos y externos:
Factores Factores
internos externos
l. Funciona·[ l. M edio
2. Procesal ambiente
3. Analítico
Aquí trata remos la auditoría procesal. La id entificación e interre-
lación de fun ciones o elementos de la ad ministración, se denomina
"proceso de administración", y representa el propósito de este capitulo.
¿Qué es el proceso administrativo?
Los autores Münch y García ' lo definen como: " el conjunto d e fases
o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la ad ministración,
mismas que se in terrelacionan y forman un proceso in tegral".
El sis tema ad ministrativo abarca a toda la optimización , m ediante
la dirección técnica, organización del personal y otros recursos relacio-
nados a la empresa con su m ed io ambiente, nos expresa el a utor W.
C hurchman 2 • Los conceptos de manejar la a dministración d entro de
un enfoque de sistemas nos obliga n a considerar a sus elementos como
subsistemas. En la fi gura 13.1 se mues tran los elem en tos que confor-
man el proceso administrativo o sistema adminis trativo.

1
Fundanuntos de o.dmini.Jtración, Editorial Trillas, México, 1982, pág. 29.
2
Elenfoquedesisltmas, Editorial Di a na, México, 1982

234 Cap, 13, Auditoría procesal

 Coordinación

Planeación

Control Administración

Dirección

Coordinación

Figura 13.1. El proceso de administración.

EXAMEN DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN

La función de planeación es parte integral del sistema administra-
tivo (información-d ecisión), lo que implica fij ar los objetivos y planes
organizacionales y el señalamiento de los medios para lograrlos . La
planeación suministra una estructura para la toma de decisiones de
manera integral a través del organismo social. Por tanto, la planeación
es una función administrativa básica, que suministra los medios con
que los administradores manejan en las dimensiones organizacionaJes
los problemas de un medio complejo, diná mico y siempre cambiante.

Definición de planeación
" Es un proceso para decidir anticipadamente lo que ha de hacerse
y cómo. Implica la fijación de objetivos, desarrollo de políticas, estableci-
miento de procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos."

El proceso de planeación
Al ser la planeación un proceso median te el cual determinamos ha-
cia dónde queremos dirigirnos, con qué medios, siguiendo qué pasos
y en cuán to tiempo, las ac tividades de planeación incluyen necesaria-
mente una cantidad consid erable de detalles y ciertos pasos que deben
darse en cada fase del proceso de planeación. En la figura 13.2, se
rnu es lran los elementos de la función planeación.

Examen del slstems da planaaolón 235

 Objetivos

Planeación

Programas

Figura 13.2. Elementos de la función planeación.

Objetivo

"Es una m eta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que
requiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente."
Laftjación de los objetivos es trascendental en la vida de una empresa, de
esto dependerá su éxito en vista de que los objetivos son la razón de su
existencia.
Dada su gran importan cia no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar
profundamente las posibles consecuencias, tanto positivas como negativas
que esto producirá en la vida de la empresa.

Políticas

"Son un conjunto de normas generales de acció n encaminadas a orientar

a la administración de una empresa, ayudando al desarrollo de sus activida-
des y de los planes establecidos."
Sus características: orientación , encabezan acciones,son de tipo general,
de obseivación obligatoria, fl exibles, se adaptan a circunstancias específicas
en cada caso, oportunas, intervienen-en la ejecución de labores y p articipan
e influyen en las operaciones de la empresa.

Procedimientos

"Son una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesión

cronológica, y la manera de ejecutar un trabajo; encaminados ambos al logro
-de un fin determinado."
Sus características: completos, porque deben considerar elementos hu-
manos y materiales; coherentes, que sus pasos sean sucesivos, complementa-
rios y que tiendan al mismo obj e tivo; estables, firmeza en el curso estableci-

236 Cap. 13. Auditoria procesal

do, o sea que no cambie seguido, sino únicamente por emergencia; flexi-
bles, que permitan margen para posibles cambios que surjan; continuidad,
que tiendan a respetarse una vez establecidos.

Programas

uSon planes más complejos que los anteriores, se apoyan en los objetivos,
en las políticas y en los procedimientos; pero determinan con mayor preci-
sión el desarrollo de las actividades en función de los elementos esenciales:
tiempo y dinero.•
Sus tipos: a) Integral, es un programa maestro que contiene normas y
procedimientos de tipo general que es necesario adoptar a las necesidades
particulares de cada departamento o sección de una empresa y, b) Secciona/,
no es más que una adaptación de las normas y procedimientos generales. En
este caso se facilita la coordinación de los departamentos clasificados elaboi-
rando este tipo de programas particulares.

Presupuestos

"Son una manifestación financiera de los ingresos y gastos estimados,

correspondientes a un periodo determinado."
Su obje to: es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por
la alta gerencia y que se pretenden lograr. Se utilizan también para ftjar
límites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por tanto, sirven
para calcular necesidades financieras.

Cuestionario sobre planeaclón

Unidad administrativa:

Auditor: Fecha de inic.: FechadeTerm .: Revisó

Objetivos
1. ¿Cómo están estructurados los objetivos? Detállelos.
2. ¿Cada cuándo se revisan los objetivos? ¿Interviene personal especializado
en dicha revisión y creación de objetivos?
3. ¿Ha habido alguna dificultad en la implantación de objetivos?
SI ( ) ¿Cuáles? No ( ) ¿Por qué?
4, ¿A qué tiempo fueron programados los objetivos actuales?

Figura 13.3. (Continúa)

237
 Políticas
1. ¿Cómo están estructuradas las políticas? Detállelas.
2. ¿Están estípuladas claramente las políticas y se han dado a conocer a la
gente los niveles? ¿Cómo?
3. ¿Cada cuándo se hace una evaluación del resultado de estas políticas e
interviene personal especializado?
¿Cómo se hace la evaluación?
4. Cuando se detecta una desviación de las políticas, ¿qué medidas se toman
para corregirlas? 'Detállelas.
5. ¿En qué medida considera usted el beneficio de una política acertada?
Detállela.

Procedimientos
1. ¿Qué grado de utilidad le da usted a los procedimientos? Explique.
2. ¿Están estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a conocer
a la gente en todos los niveles? ¿Cómo?
3. ¿Cada qué tiempo se revisan los procedimientos e interviene personal
especializado para ello? ¿Cómo se hace la evaluación?
4. ¿Considera usted que los procedimientos son los adecuados a las necesi-
dades de la empresa? Explique.
5. ¿Se cuenta con un manual de procedimientos y cuándo se implantó?

Programas
1. ¿Cómo se estructuran los programas generales y particulares? Explique.
2. ¿En base a qué se ejecutan los programas? Detalle.
3. ¿Se encuentran debidamente coordinados los programas? Explique cómo.
4. ¿Los programas a qué liempo son planeados y qué control hay para detectar
desviaciones? Detalle.
5. ¿Se cuenta con personal especializado para programar? ¿Por qué; y qué
métodos se usan para su evaluación?

Presupuestos
1. ¿Se cuenta con un sistema de presupuesto? Detállelo.
2. ¿Qué técnicas se utilizan para la estructuración e implantación de presupues-
tos? Explique.
3. ¿El presupuesto general y los particulares, están debidamente coordinados?
¿Cómo?
4. ¿Se cuenta con un control presupuestario para detectar desviaciones? Explí-
quelo.
5. ¿Se cuenta con personal especializado para la elaboración y aplicación de los
presupuestos? ¿Por qué; y qué métodos se utilizan para evaluarlos?

Figura. 13.3.

238
EXAMEN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
La organización es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el
cual fue previamente fijado en la fase de planeación. Así se proporciona
una base para los esfuerzos del organismo y los planes tienen significado
para cada uno de los miembros del grupo de trabajo. La organización
reúne los recursos de manera ordenada y da arreglo a los recursos
humanos.
La organización relaciona entre .sí las actividades necesarias y dispo-
ne quiin debe desempeñarlas, es decir, une al personal en tareas de inter-
relaciones. Y por otro lado, ya que hay que trabajar, lo principal es saber
"en qué consiste ese trabajo" para hacer que la gente trabaje unida en
forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos específicos.

División
y especialización
del trabajo

Coordinación de
trabajo

Descripción de
funciones

Figura 13.4. Elementos de la función organización.

Definición de organización
El autor Louis Allen 3 define a la organización así: " Es el trabajo que
realiza un administrador para ordenar y relacionar entre sí las tareas que
deben realizarse y asegurar así una ejecución eficaz de las mismas" .

El proceso de organización
Lo podemos conceptualizar como: una serie de etapas necesarias
para llevar a cabo la acción de organizar un organismo social. Es decir,
la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros
de la empresa de modo que se alcancen eficientemente sus objetivos.
La importancia del proceso de organización radica en que implica
un equi librio en tre necesidades que tiene el organismo tanto de estabi-
·1 Allcn l.ouis, /,nfanciln directi11n como profisión, McGraw Hill, México, 1979, pág. 165,

Examen del sistema de organización 239

lidad como de cambio. Por un lado, la estructura de la empresa da a
los actos de sus miembros estabilidad y confiabilidad que necesitan
para que una organización pueda avanzar en forma coherente hacia
sus planes y objetivos. Por otro, alterar la estructura puede ser el medio
de adaptarse y producir un cambio; o puede ser fuente de resistencia
al cambio.
En la figura 13.4 se muestran los elementos de la función organiza-
ción.

División y especialización del trabajo

Muchos organismos sociales, lo mismo que departamentos dentro
de una empresa, empiezan siendo pequeños. Un solo individuo maneja
toda la operación, pero a medida que la carga de trabajo aumenta, se
requieren as istentes y se reparte el trabajo entre ellos. Si continúa el
crecimien to se hará necesario agrupar a los empl eados en secciones o
departamentos. Esta decisión de diversificación del trabajo da inicio
a uno de los principios de organización y punto de partida de todo orga-
ni smo complejo, aunque no es fácil lograrlo.
¿Qué es la división del trabajo?. Münch y García (op. cil. pág. 114)
la definen así: "es la separación y delimitación de las actividades, con
el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mí-
nimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en
el trabaj o". Todo organismo crea bienes o servicios para el consumo.
Por tan to, deben existir actividades básicas (prod ucción, compras, co-
mercialización, etc.) .
El término "especialización", se aplica comúnmente a cada una
de esas funciones operacionales. A su vez en cada una de éstas se apli-
ca la división del trabajo. Podemos definir la especialización así: "con-
siste en di vidir la producción en varios pasos , y la responsabilidad de
la terminación de ciertos pasos es asignada a individuos específicos".
En esencia, los individuos se especializan al realizar parte de la ta-
rea en lugar de hacerla toda. Por tanto la especialización es resultado
de aplicar la división del trabajo.

Jerarquización
Un esfuerzo de organización son las rel aciones jerárquicas. Éstas
se refieren a una cadena de mando. La organización se establece sobre
la premisa de que el individuo que se encu en tra en el nivel superior
posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás
individuos se ve reducida de acuerdo con la posición relativa del indivi-
duo en el organigrama. Entre más bajo sea el nivel del individuo en
la es tructu ra orgánica, menor será la autoridad que posca.

240 Cap. 13. Audllorla proceaal

 ¿Qué es la jerarquización? Los autores Münch y García, (op. cit.
pág. 117) la definen así: "Es la disposición de las funciones de una orga-
nización por orden de rango y grado de importancia".
Lajerarquización viene a ser una definición de la estructura del or-
ganismo mediante el establecimiento de centros de decisión que se rela-
cionan entre sí con precisión.
Departarnentalización
La departamentalización se logra mediante la división orgánica
que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas activi-
dades.
Las funciones que se asignan a los empleados tienen que dividirse
entre ellos y combinarse en forma lógica. El personal cuyas funciones
tienen relación entre sí debe compartir un área común de trabajo.
La eficiencia del trabajo depende de la adecuada integración de varias
unidades administrativas dentro de la organización. La división del
trabajo y las combinaciones lógicas de tareas deben llevar a estructuras
organizacionales lógicas y eficientes.
Ahora podemos dar un concepto de "departamentalización". " Es
la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud."
Para llevar a la práctica una adecuada departamentalización, es
necesario considerar tres aspectos básicos:
a) Secuencia de la departamentalización
b) Fijación de autoridad, responsabilidad y obligaciones
e) Determinar el tipo de departamentalización
Descripción de funciones
Una vez establecidos los niveles jerárquicos y unidades adminis-
trativas de la empresa, es necesario definir con toda claridad las activi-
dades y deberes que habrán de desarrollarse en cada puesto y por cada
una de las unidades orgánicas.
Podemos definir a la "función" como: "una actividad necesaria
para concluir, guiar, dirigir o desarrollar una organización hacia el
cumplimiento de actividades afines".
Tal vez la base más ampliamente usada para el establecimiento de
unidades administrativas de una organización formal, sea con base en
el tipo de funciones que están siendo ejecutadas dentro de la empresa.
Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de tra-
bajo, es decir, la reunión lógica y coordinada de actividades afines.
Coordinación del trabajo
Si las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es
necesario que los jefes las coordinen con el fin de alcanzar los planes

Examen del alalema de organización 241

y objetivos. Deben comunicar a cada subunidad los objetivos generales
de la empresa, y deben mantener a cada subunidad informada acerca
de las actividades de las demás, de tal manera que las diversas partes
de la empresa funcionen en forma sincronizada.
La capacidad de los administradores para alcanzar una coordinación
efectiva depende en parte del número de subordinados que dependan de
ellos y de los demás administradores de la empresa. Esto se conoce como
" tramo de control". Cuanto mayor sea el número de subordinados que
dependan directamente de un jefe (es decir, cuanto mayor sea el tramo
de control), tanto más dificil será para él supervisar y coordinar sus acti-
vidades, pero, por otro lado, mientras más subordinados haya por jefe,
menos jefes se necesitarán y entre estos pocos será más fácil coordinar
sus respectivas actividades. Elegir el tramo de control que sirva mejor
para lograr una coordinación efectiva no es siempre una tarea fácil.
¿Qué es la coordinación?, el autor James A.F. Stoner4 da la siguien-
te definición: "es el proceso de integrar los objetivos y actividades de
las diversas unidades con el fin de alcanzar eficientemente las metas
organizacionales".
Los administradores dividen el trabajo en funciones especializadas
o departamentos para aumentar la productividad y eficiencia de sus
organizaciones; pero, al proceder asi, crean al mismo tiempo la necesi-
dad de coordinar esas actividades divididas. Sin coordinación, los indi-
viduos y los departamentos perderían de vista su papel dentro de la
empresa y empezarían a buscar sus propios intereses especializados,
a menudo con perjuicio de los objetivos organizacionales.

CUESTIONARIO SOBRE ORGANIZACIÓN

Unidad administrativa:

Audttor: Fecha de inicio: Fecha de terminación: Revisó:

DIVISIÓN DEL TRABAJO

1. ¿Cómo se realiza la separación y delimttación de las actividades?
2. ¿El trabajo da lugar a una especialización y perfeccionamiento?
3. ¿Las actividades de cada puesto están claramente especificadas y
relacionadas?
4. ¿Se forma la organización de acuerdo con los objetivos?
5. ¿Se calcula el número de subordinados para cada área? ¿Cómo?
Figura 13.5. (Continúa)
'Stoncr,James A.F., A.dministrad6n, Prentice Hall, México, 1982, pág. 263

242 Cap, 13. Auditoria procesal

 JERARQUIZACIÓN
6. ¿Existe una línea definida de autoridad y responsabilidad desde la
dirección hasta el último de los subordinados? ¿Cómo?
7. ¿Existen más de tres niveles en la estructura orgánica establecida? ¿Se
justifican?
6. ¿Existe delegación adecuada, en el grado y con las medidas necesarias
para su eficaz cumplimiento?
9. ¿Responde y obedece cada subordinado ante un solo superior?
10. ¿Los jefes al tratar con los subordinados respetan las líneas de
autoridad establecidas?
DEPARTAMENTALIZACIÓN
11 . ¿Se sigue un proceso para efectuar la departamentallzación?
Detállelo.
12. ¿Cómo se lleva a cabo la fijación de autoridad-responsabilidad y
obligaciones? Detállelo.
13. ¿Se han explicado claramente las relaciones del departamento con los
demás departamentos? ¿Cómo?
14. ¿Qué tipo de departamentalización se ha llevado a cabo en la unidad y
con base en qué se ha hecho? Explfquelo.
15. ¿Alcanza la organización su fines con el máximo de eficiencia y el
mínimo de esfuerzo? ¿Cómo?

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
16. ¿Las actividades básicas de la empresa se dividen y agrupan de una
manera orgánica, constituyendo funciones?
17. ¿Cada función básica se realiza en una sola sección o departamento de
la empresa?
18. ¿La función principal controla las subfunciones auxiliares?
19. ¿Se utilizan cuadros de distribución del trabajo para revisar las activida-
des del personal?, ¿desde cuándo se ocupan?
20. ¿Se cuenta con un manual de organización, que especifique claramen-
te la estructura funcional?, ¿está actualizado?

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

21 . ¿Hay reuniones lnterdepartamentales, de personal ejecutivo? ¿Con
qué periodicidad?
22. ¿Hay algún jefe que tenga más de 12 personas que dependan de él? y
¿alguno con menos de tres gentes que dependan de él?
23. ¿Son efectivas las formas actuelesdecomunicaclón interdepartamental?
¿Porqué?
24. ¿Son esenciales todos los departamentos y/o secciones? ¿Es impor-
tante su labor?
25. ¿Se centraliza la información?

Figura 13.5.

243
EXAMEN DEL SISTEMA DE
OBTENCIÓN DE RECURSOS
Todo organismo social opera por medio de la presencia y activa par-
ticipación de recursos. Éstos son: los recursos humanos, los recursos fi-
nancieros, los recursos materiales y recursos técnicos. En otras palabras,
si existen objetivos comunes, es conveniente plantear una estructura or-
ganizacional por mínima que ésta sea y para que funcione , será necesario
proveerla de personal, dinero y bienes materiales. Sin embargo, todo
esto no es suficiente para lograr los planes y objetivos establecidos. Se
requiere también establecer procesos (de planeación, de organización,
de dirección, de control, de coordinación) para utilizar de manera ópti-
ma los recursos de operación .

Definición de recursos
El autor Gómez Ceja 5 define los recursos así: "Uebemos entender
todos aquellos elementos que se requieren para ll'evar a cabo una ac-
ción" podemos d efinir a los recursos así: "Son el conjunto de bienes que
son necesarios proveer, para que un organismo social funcione hacia
un objetivo común" .

El proceso de obtención de recursos

Para que opere un organismo, necesita obtener recursos (personal,

capital, terrenos, maquinaria, materia prima, equipo, etc.), necesarios
para llevar a cabo planes y objetivos.
La función de obtención de recursos abarca la captación coordina-
da de los recursos de operación necesarios. Por tanto, implica llevar a
cabo un proceso para obtener los citados elementos de manera inter-
relacionada, dentro del marco de la estructura organizacional del orga-
nismo.
En la figura 13.6se muestran los elementos del procesos de obtención de
recursos.

Recursos humanos

Todas las actividades se hacen por, para y con el personal. Este

punto de vista enfatiza la importancia de dar el debido reconocimiento
a las relaciones humanas y por consecuencia, es de suma importa ncia

~ GómczCcja, Plan1ariónyorgani.(.acióttdumpmas, Editorial Edico, México, 1980, pág. 33.

244 Cap. 13, Audl1orla proceaal

 Recursos
humanos

Recursos Obtención Recursos

técnicos de recursos financieros

Recursos
materiales

Figura 13.6. El proceso de obtención de recursos.

que las activid ades administrativas reconozcan al elemento humano en

las operaciones diarias de una empresa.
La función d e personal dirige la atención al reconocimiento de
los problemas administrativos desde el punto de vista del personal.
Hace hincapié en la efectividad del personal en sus trabajos como ele-
mento imprescindible para el éxito admini strativo. El personal se ha
convertido en un o de los más importantes, si no es que el más , de to-
dos los recursos que utili za un administrador. Por tanto deducimos
que debe lograrse el uso óptimo de este recurso con el menor desper-
dicio de habilidad y talento.
Ahora podemos dar una definición de recursos humanos: "Es el
término genéri co que se aplica a todo elemento humano que realiza
una contribución valiosa para el logro de objetivos organizacionales".
El presente y el futuro de todo organismo social depende en gran
parte de la manera eficiente con que se administre el recurso humano.
La habilidad, la destreza, la satisfacción, la participación y el entusias-
1110 del pe rsonal deben elevarse al máximo.
El autor G.R. Terry 6 nos dice: "a la administración de personal le
in cumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfac-
torio y sa tisfecho". Hallar, seleccionar y colocar la gente apropiada en
los pu es tos adecuados es una tarea enorme; pero es timul arlos y man te-

11
TcrryC ,R., Prindpios deadmi11islraci611, Editorial CECSA, México, 1978, pág. 805.

Ex1m1n dtl 1l1tem1 de obtención de recur101 246

nerlos activos y satisfechos, es tal vez más difícil. La moderna adminis-
tración de personal tiene por objetivo aumentar la eficiencia del perso-
nal aplicando normas, políticas y prácticas eficaces y bien probadas.

Recursos financieros

La acción de administrar se realiza por medio de la toma de deci-

siones, y que estas decisiones se aprueben de manera paralela a uno
o más objetivos organizacionales. Las finanzas son la parte de la admi-
nistración que se encarga de tomar decisiones sobre objetivos financie-
ros . Todo administrador utiliza recursos básicos (personal, dinero, ma-
teriales, tecnología) , y los sujeta al proceso administrativo.
Aquí nos interesa tratar lo referente a recursos financieros. Se define
a los recursos financieros como: uaquellos elementos de carácter econó-
11
mico y monetario necesarios para alcanzar objetivos organizacionales •

Las finanzas representan un asunto de vital importancia en mu-

chas actividades administrativas. Se requiere dinero para pagar al per-
sonal, para comprar maquinaria, equipo, materia prima, etcétera.
Las finanzas hacen posible afrontar estas necesidades básicas y su
administración es vital. En sí, la administración de recursos financieros
se refiere a los aspectos monetarios de una empresa. Incluye tres gran-
des funciones:
l. Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la
empresa de acuerdo con su tamaño y crecimiento.
2. Definir el destino de los fondos hacia activos específicos de ma-
nera eficiente.
3. Obtener las mejores condiciones posibles, es decir, determinan-
do la composición de los pasivos.
La función es siempre importante, ya sea que la empresa crezca,
permanezca relativamente estática, decrezca, se reorganice o modifi-
que su actividad principal; siempre hay necesidades financieras que sa-
tisfacen de manera eficiente.
La administración financiera contribuye a formar el futuro y tomar
decisiones amplias que influyen en los asuntos de la empresa. El aspec-
to principal de administrar recursos financieros está en la "toma de de-
cisiones" sobre el mejor uso de aplicación de los recursos financieros
disponibles.

Recursos materiales

Los recursos materiales resultan fundamentales para el éxito o fra-

casos de una gestión administrativa. Lo básico en su administración

246 Cap. 13. Auditoria procesal

es lograr equilibrio en su utilización . Tan dañino para la empresa es
su escasez como también su abundancia en exceso. Cualquiera de las
dos situaciones resulta antieconómica. De ahí la nécesidad de una ade-
cuada administración de recursos materiales y que haya cobrado tanta
importancia particularmente en la última década.
Ahora podemos dar una definición de recursos materiales: "es el
término genérico que se aplica a todo elemento material o físico necesa-
rio y que contribuye al logro de objetivos organizacionaús.
La administración de recursos materiales consiste principalmente
en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condicio-
nes de costo, y en la cantidad y calidad requeridas, las distintas unida-
des orgánicas de la empresa, los recursos materiales (materias primas
y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, maquina-
ria y equipo, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar planes
y objetivos.
El éxito de cualquier empresa, sea industrial, comercial o de servi-
cios (pública o privada), depende fundamentalmente de las correctas
adquisiciones que realice, ya que las compras demandan toda la habili-
dad, capacidad y empeño para lograr óptimas condiciones, en virtud
deque las compras son medios básicos para su existencia.
La adquisición de recursos materiales representa una inversión y
por ello deben ser cuidados como tal. Por consiguiente, estas activida-
des requieren de una adecuada administración.
La administración de recursos materiales implica las siguientes
funciones principales:

• Adquirir en las mejores condiciones posibles los recursos mate-

riales.
• Almacenar adecuadamente los materiales.
• Abastecer en forma eficaz tales recursos.

Podemos concluir que toda empresa tiene que adquirir y abastecer

en forma oportuna recursos materiales para su correcto funcionamiento
y para enfrentarse a sus necesidades y cumplir con sus objetivos.

Recursos técnicos

Las tecnologías de la organización se basan en el conocimiento, el

eq uipo y ot,ros aspectos técnicos, que se utilizan para la realización de
las tareas . Estas afectan el tipo de insumos requeridos por el organismo
y los productos obtenidos. Todas las empresas modernas han sido in-

Ex1m1n del 1l1ltm1 de obtención de ll<IUIIOI 247

fluenciadas por el rápido crecimiento tecnológico de la sociedad. La
manera en la cual las organizaciones se adaptan a la cambian te tecno-
logía tiene un impacto significativo en otros sistemas organizacionales,
como dice el autor Fremon T.E. Kast. 7
Los recursos técnicos son determinados por los requerimientos de
la actividad del organismo y conformados por la especialización del co-
nocimiento y las habilidades requeridas, el tipo de maquinaria y equi-
po, la distribución de instalaciones, las patentes, el crédito mercantil,
investigaciones, etc. Además los recursos técnicos tienen un impacto
preponderante en la organización, las relaciones humanas y el sistema
administrativo.

Definición de recursos técnicos

El autor Jacques Ellul 8 nos da una connotación amplia al térmi-

no tecnología, o-como él la llama- técnica. "Es la totalidad de métodos
racionales alcanzados y que tienen eficiencia absoluta (para un estado
de desarrollo) en cualquier campo de la actividad humana."
La tecnología ha llegado a dominar todos los campos de la activi-
dad humana y está unida al logro de la eficiencia máxima y a todo el
esfuerzo humano.
Otro autor Ch. R. Walker9 puntualiza que la tecnología tiene dos
aspectos, uno "externo" y otro "interno". Se puede percibir a la tecno-
logía moderna como un medio dentro del cual vivimos, construido de
cosas externas y tangibles las cuales modificamos ocasionalmente y que
a su vez nos modifican.
Por otro lado está la tecnología interna; en este sentido se refiere
a las ca pacidad es del cuerpo y el cerebro, de sistema y procedimientos
administrativos, y de procesos materiales, tanto conscientes como in-
conscientes, algunos de ellos asociados con juicio de valor que relacio-
nan el medio externo del hombre con su mundo interior.

7
k.ast Frcmon, T.E., Adminislración en las organizacionu, Editorial Mc:Graw Hill , México,
1980, pág. 189.
8
El lul,Jacqucs , Tluttchnologicalsociety, A.A .Knopflnc. Nueva York, 1964.
9
Walker, Ch.R., Modtrn ftchnology and civili.:otion, Editorial Me Graw Hill, Nueva York,
1962, pág.2.

248 Cap. 13. Auditoria proceaal

 CUESTIONARIO DE RECURSOS

Unidad administrativa:

Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminación: Revisó:

RECURSOS HUMANOS

1. ¿Se cuenta con un departamento, de personal debidamente organi-

zado?
2. ¿Se han explicado claramente las relaciones del departamento de
personal con los demás departamentos de la empresa?
3. ¿Se planean las necesidades de personal con suficiente tiempo para
evitar el reclutamiento de urgencia?
4. ¿Se tienen perfectamente definidas políticas de personal?
5. ¿Se cuenta con una descripción de puestos?
6. ¿Se cuenta con un programa establecido para evaluar el desem-
peño?
7. ¿Existe un programa establecido de capacitación a todos los niveles?
8. ¿Existe un sistema de administración de sueldos y salarios?

RECURSOS FINANCIEROS

9. ¿Se cuenta con una unidad de finanzas debidamente organizada?

1O. ¿Se emplea un sistema de presupuesto? Detállelo.
11. ¿Es el volumen de los depósitos a la vista excesivo en comparación con
las necesidades de efectivo?
12. ¿Se tienen perfectamente definidas las políticas financieras?
13. ¿Están definidos los deberes y responsabilidades del personal de
finanzas?
14. ¿Qué control financiero se ejerce? Detállelo.

RECURSOS MATERIALES

15. ¿Es una actividad importante en la empresa el manejo de materiales?

16. ¿Se cuenta con un departamento de compras y abastecimiento?

Figura 13.7. ( Co11ti11ú11)

249
 17. ¿Existe una adecuada planeación de recursos materiales? Detállelo.
18. ¿Se aplica un sistema de control de inventarios? Detállelo.
19. ¿Sirven para algunos fines los registros de inventarlo aparte del de
la contabilidad? ¿Se emplean para comprar materiales o programar la
producción?
20. ¿Se almacenan los artículos en un solo lugar para reducir al mfnimo la
búsqueda de materiales y ahorrar tiempo?

RECURSOS TÉCNICOS

21. ¿Se desarrolla en la empresa tecnología de máquinas.y de conocimien-

tos? Detállelos.
22. ¿Cómo se relaciona la tecnología con el crecimiento de la emprase?
23. ¿Qué tipo de tecnología se aplica en la empresa? Tecnología operativa
- Tecnología de materiales- Tecnología de conocimientos.
24. ¿Ha producido el efecto tecnológico algún cambio en el sistema
psicosocial de la empresa? Explfquelo.
25. ¿Cómo han afectado los cambios tecnológicos al sistema administrati-
vo? Explíquelo.

Figura 13. 7.

EXAMEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN

Una vez que la empresa cuenta con personal adecuado y capaz

de rea liza r un buen trabajo, empieza la acción de dirigir del a dminis-
trador. El hecho de que sus subordinados puedan hacer bien el traba-
jo no significa necesariamente que lo hará n. La calidad y cantidad
de su trabajo pueden no estar al nivel del grado de su potencial para
ser capaces d e producir y realizar el trabajo cuando tengan motivos
para llevarlos a cabo. Por tanto, el administrador puede lograr ade-
cuados resultados si es un conductor de personal y no un dictador.
El dirigir gente en los organismos (originalmente se llamó " mandar")
es vital para alcanzar una buena administración. La dirección pone en
acción la voluntad de hacer algo. Los administradores se enfrentan a mu-
chos problemas parcialmente intangibles que implican muchas compleji-
dades. Una adecuada dirección ayuda a solucionar estas tareas y propor-
ciona un apoyo para absorber el impacto de las dificultades que acusan
todas las actividades administrativas.

250 Cap. 13. Auditoria procesal

Definición de dirección

La dirección es la esencia misma de la administración, siendo una

de sus características el no poder contemplarla aisladamente, ya que es
al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
Joel Lemer y H.A. Baker la definen así: "consiste en dirigir las opera-
ciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para
obtener productividad mediante la motivación y supervisión".
Podemos d efinir a la dirección así: "es el órgano ejecutivo de un
organismo social, encargado y responsa ble de realizar los fines del mis-
mo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijadas por los ór-
ganos superiores".

El proceso de dirección
La dirección realiza los aspectos más críticos de la tarea administra-
tiva, esto es, la integración de esfuerzos individuales hacia los objetivos
organizacionales. Este aspecto del papel administrativo es el liderazgo,
un término que significa muchas cosas para la gente.
Una p arte integral del sistema de dirección e n los organismos
sociales, está relacionado con los inten tos de influir en el comporta-
miento. La influencia se ejerce en muchos sentidos; hacia arriba, hacia
abajo y lateralmente en relaciones de grupo.
En sí, el proceso de dirección se refiere a los componentes necesa-
rios por medio de los cuales se lleva a cabo la acción de d irigir, los cuales
son difíciles de establecer ya que se dan en la práctica indistin la-
mente.
La responsabilidad se origina al aceptarse la autoridad; la esencia
de la responsabilidad es la obligatoriedad aplicable siempre y exclusiva-
mente a las personas.

Flujode autoridad

Las órdenes se trasmiten por escrito o verbalmente. El fluj o de au-

toridad se refiere a las líneas por donde se trasmiten ; una orden dada
por el director a un ejecutivo de tercer nivel debe seguir el camino mar-
cado por el organigrama, es decir, el flujo al que se denomina ta mbién
"canal de autoridad".

Delegación de autoridad

Significa conferir a tribuciones a una persona colocada en un ni vel jc-

nírquico inferior. La delegación proporciona los beneficios siguientes:

Eximen del 1l1t1m1 do dlroocl6n 261

 a) Permite quitar detalles, para ocuparse de cosas de mayor im-
portancia
b) Aumenta la eficiencia administrativa, ya que los jefes están des-
cargados de detalles
e) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por funcio-
nes específicas
d) Permite que las decisiones se tomen con mayor realidad

Comunicación

El centro de la dinámica de grupos de trabajo es la interacción en-

tre los miembros . En un sentido amplio, la interacción es cualquier me-
dio de comunicación entre la gente. Por tanto, la comunicación juega
un papel muy importante en el trabajo.
El administrador, para poner en ,narcha sus planes, necesita siste-
mas de comunicación eficaces; cualquier comunicación desvirtuada
origina confusiones o errores, que disminuyen el rendimiento del grupo
y que van en detrimento del logro de los objetivos organizacionales. En
su más amplio sentido, el propósito de la comunicación en la empresa
es efectuar cambios y modificar la actuación rumbo hacia el bienestar
de la empresa .

Definición de comunicación

Los autores Münch y García la definen así: "Es un proceso a través

del cual se trasmite y se recibe información en un grupo social" . Por
tanto, la comunicación en un organismo compete múltiples interaccio-
nes que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales, hasta
sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los
canales que trasmiten y reciben información en una organización. Pe-
netración de la comunicación. En todo organismo la comunicación
queda sujeta a una interpretación individual en cada uno de los niveles
jerárquicos que lo componen.

Toma de decisiones

Este elemento del proceso de dirección es tan importante como los

anteriores, y en ocasiones es tratado por autores de una manera inde-
pendiente dentro del estudio de la administración; sobre el aspecto de
la toma de decisiones, inclusive se ha formado una corriente dentro de
la administración que todo lo trata refiriéndose al ámbito de la toma

252 Cap, 13, Auditoria procesal

de decisiones, apoyada con razonamientos basados en elaborar mode-
los matemáticos para darle mayor consistencia.
En la figura 13.8 . se muestran los elementos de este proceso.

Mando o
autoridad

Supervisión Dirección

Motivación

Figura 13.8. El proceso de dirección.

Mando o autoridad

La autoridad es la acción que impulsa y mantiene en movimiento

las unidades administrativas de una empresa. El órgano directivo es
la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo general
a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia cómo
"delegarla"; en la acción de administrar necesariamente se requiere de
la delegación. También hay que ver que se "ejerza" esa autoridad para
lo cual se debe precisar sus tipos, clases y elementos.

Definición de autoridad

"Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efe~tos."

El mando es una necesidad en la vida de toda empresa. Este otorga
poder por el puesto y da con ello una base para influir en el comporta-
miento de la gente de una organización. Autoridad es poder sobre otros
o para dirigir a otros, para que hagan o no hagan determinadas activi-
claclcs,juzgadas por su poseedor, apropiadas para la realización de los

Examen dtl 1l1t1m1 de dlr1ool6n 253

objetivos de la empresa, de una función operacional o de un departa-
mento.
Autoridad y responsabilidad siempre van unidas. La autoridad es
el punto básico para la acción de administrar, la responsabilidad es la
obligatoriedad de usar el grado de autoridad que se requiera para que
las órdenes y operaciones se lleven a cabo. Los administradores tienen
autoridad delegada en ellos, responsabilidad exigida a ellos mismos,
y tareas o deberes asignados.
En todos los niveles de una organización los administradores tie-
nen que estar constantemente formando decisiones y resolviendo pro-
blemas. Para los responsables de área es una parte muy importante de
su puesto; sus decisiones forman el marco dentro del cual otros miem-
bros del organismo toman las suyas y actúan.

Definición de toma de decisiones

El autor Lovis Allen la define como: "el trabajo que realiza un di-
rector para llegar a conclusiones y determinaciones" .
Podemos definir como: "el proceso mediante el cual se elige un ca-
mino de acción para solucionar un problema específico".
Antes de que se pueda resolver un problema es necesario identificar-
lo. Es decir, hay que determinar qué situaciones representan problemas
y cuáles de estos problemas se deben resolver. Los administradores, for-
man distintos tipos de decisiones en diferentes circunstancias. Es útil dis-
tinguir entre las situaciones que piden decisiones programadas y los que
piden decisiones no programadas.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman de acuerdo con políticas por escrito que
simplifiquen la tarea de tomar decisiones en situaciones que se repiten,
limitando o excluyendo alternativas.

Decisiones no programadas

Son las que se aplican a problemas únicos o no usuales. Si un pro-

blema no se presenta con frecuencia suficiente para ser materia de una
política, o si es tan importante que merezca tratamiento especial, tiene
que aplicársele una decisión no programada . Por ejemplo: cómo asig-
nar los recursos de la empresa o cómo mejorar las relaciones con la co-
munidad .

254 Cap. 13. Auditoria proceaal

Motivación
Aquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento de las
personas siempre ha sido un tema importante y enigmático para los ge-
rentes. Es importante porque los administradores dirigen el trabajo de
la empresa a través de otros empleados. Es necesario que comprendan
por qué la gente se comporta de determinada manera para poder in-
fluenciar su comportamiento en una forma que la organización encuen-
tre deseable.
La motivación, nos dicejames A.F. Stoner (op.cit. pág. 413), es enig-
mática porque los motivos no pueden observarse ni medirse directamen-
te; deben ser deducidos del comportamiento de las personas. Además,
existen diversas teorías sobre lo que motiva a la gente y por qué.

Definición de motivación

El autor Gómez Leal la define como: "el conjunto de conocimientos

y técnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar
en una forma deseada, sin coacción, sino como resultados derivados de
su propia voluntad".
En ningún organismo se puede depender de la libre voluntad del
personal que lo integra, sin estar debidamente orientado para lograr
los objetivos que se persiguen. La motivación no es la única influencia
sobre el nivel de rendimiento de una persona. Otros dos factores que
deben tomarse en cuenta son:flabi/idad del individuo para realizar sus
tareas. Percepción de su función, es decir, su comprensión de cuál es el
comportamiento necesario para lograr un alto desempeño.
La motivación, las habilidades y la percepción de funci ón están re-
lacionadas entre sí. Así pues, si cualquiera de los factores es bajo, d
nivel desempeñado probablemente será bajo, aun siendo altos los de-
más factores .

Supervisión
La división del trabajo ha originado que en las empresas cada per-
sona desempeñe un papel más o menos definido, es decir, un conjunto
<le funciones a cargo de una empresa; de acuerdo con su puesto, un jefe
licne la autoridad y responsabilidad de un grupo de trabajo al que hay
<¡ue supervisar . El administrador puede contribuir mucho para obte-
111"1" la participación y entusiasmo del grupo y la disposición para reali-
,a r un esfuerzo extra. La actitud que adopte el jefe para su personal,
lnlluy,· muchísimo sobre el ambicnle en que se rea li cen las labores y
" ,1,n• la cantidad y calidad clt·I tra b,,io que se ('. jecutc.

examendel 1l1tem1 de dlr1ccl6n 266

Definición de supervisión

Alfonso H ernández F. la defi ne como: "e l a rte de trabaj a r con un

grupo de personas, sobre las que se ej erce au toridad , enca min ad a a ob-
tener de ellos su máxima efi ciencia, en un esfuerzo combinado para lle-
var a buen cumplimiento el tra bajo" .
De nada servi rá poner en marcha un depa rtamento, repartir pues-
tos, d ar órdenes, to ma r decisiones, etc., si desp ués no supervisamos
cómo se rea lizan és tas y los resultados que p roduce n .
Aunqu e la supervisión tiend e a da rse en todo j efe , predomin a más
en los de ni vel inferior d enomin ados por ellos supervisores inmedia tos
o de línea , por ejemplo: sobresta ntes, supervisores de ventas, j efes de
ofi cin a, siendo en todo caso, los j efes qu e no tienen bajo sus órdenes
a otros jefes inferiores, sino sólo empl eados qu e llevan a ca bo las órde-
nes e in strucciones dadas.
Por ta nto exi sten tres n iveles de supervisión :

1. Supervisión a ni vel superior

2. Supervisión a ni vel med io
3. Supervisión inm edia ta o de línea

CUESTIONARIO SOBRE DIRECCIÓN

Unidad administrativa:

Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminación: Revisó:

MANDO O AUTORIDAD

1. ¿Se ha asignado a cada puesto la autoridad y responsabilidad hasta los

niveles más bajos posibles?
2. ¿Se asigna a cada responsabilidad la suficiente autoridad?
3. ¿Tienen los Jefes departamentales suficiente autoridad para tomar
decisiones?
4. ¿Se delimita claramente la responsabilidad para cada decisión?
5. ¿Existen áreas donde se presente la duplicidad de mando?

Figura 13.9. ( Continúa)

256
 COMUNICACIÓN
6. ¿Consideran los gerentes que se les proporciona la información nece•
saria para cumplir con sus responsabilidades y ejercer su autoridad
debidamente?
7. ¿Es adecuada la comunicación de las órdenes e instrucciones que se
imparten?
e. ¿Busca cada jefe la unidad y la comunicación con su personal?
9. ¿Está claramente definido el objetivo de cada informe?
10. ¿Se planean, diseñan y controlan las formas en la empresa?

TOMA DE DECISIONES
11. ¿Se sigue un proceso lógico para decidir entre planes y programas
alternativos? Explfquelos.
12. ¿Se analizan en forma objetiva las posibles alternativas?
13. ¿Qué es más Importante en la situación, la calidad o la aceptación de la
decisión?
14. ¿Hasta qué punto es crítico el tiempo en la toma de decisiones?
15. ¿Poseen los gerentes la información necesaria para tomar decisio•
nas?
MOTIVACIÓN

16. ¿Se considera la motivación para lograr implantar una decisión?

17. ¿Los gerentes buscan la motivación personal necesaria?, ¿cómo?
1e. ¿Se logra la solicitación de las necesidades humanas de todos los que
colaboran en la empresa?, ¿cómo?
19. Cuando ocurren frustaciones, ¿existe tratamiento afectivo?
20. ¿Existen obligaciones implícitas de los gerentes para motivar a sus
subordinados?

SUPERVISIÓN

21. ¿Se han establecido para la mayoría de puestos de supervisión las

especificaciones de los puestos? Oetállelos.
22. ¿Hay reuniones del personal ejecutivo para proporcionar información
pertinente a los supervisores?, ¿cada cuándo?
23. ¿Se revisan y evalúan resultados periódicamente con los supervisores
y gerentes?
24. ¿Se avisa a los supervisores y se les da una explicación de los cambios
generales de planes y objetivos?
25. ¿Qué grado de supervisión se está ejerciendo actualmente? Oetállelo.

Figura 13.9.

267
EXAMEN DEL SISTEMA DE COORDINACIÓN

La coordinación cubre desde el nivel de alta administración (nivel

estratégico) hasta el nivel más bajo (nivel operativo). La preocupación
básica es la integración de las actividades internas que han sido espe-
cializadas por funcion es y/o ni.veles. La "administración media" está
implicada en la traducción de los planes in tegrales en planes operacio-
nales, programas y procedimientos. Participa en la interpretación de
los resultados del nivel operativo y en la asignación de recursos existen-
tes en rumbos apropiados. El administrador facilita la coordinación de
varias funciones, proyectos o programas dentro de toda la empresa.
Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es
necesario que los administradores los coordinen pa ra lograr planes y
objetivos.

Definición de coordinación
El a utor.James A.F. Stoner define la coordinación así: "es el proce-
so de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con
el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales".
Podemos definir a la coordinación como: "el proceso de establecer
y mantener la sincronización de actividades de los subsistemas del or-
ganismo, en medio de condiciones internas y externas cambiantes, con
el fin de lograr eficientes objetivos comunes".

Necesidad de coordinación
La coord inación es una actividad que se origina en la planeación
y en la toma de decisiones. La necesidad de esta función administrativa
depende de la naturaleza y requisitos de comu nicación de las tareas
que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades
que las ejecutan. Un alto grado de coordinación será necesario para
el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para1el trabajo
en que los factores del ambiente cambian; y para el trabajo en que hay
una gran interdependencia; por ejemplo, si una unidad no puede fun-
cionar sin recibir información o algún componente de producto de otra
unidad.

El proceso de coordinación
La coordinación tiene un carácter permanente y con tinuo. Es de-
cir, está siempre en la realidad organizacional, adaptándola continua-
mente a las diversas exigencias de la situación.

258 Cap. 13. Auditoria procesal

 La coordinación, en efecto, no consiste ni termina en una orden,
en una decisión, en un acto; la coordinación no se puede "ordenar"
sino que resulta de todo un conjunto de acciones, de decisiones, de
actitudes y de comportamientos en los que se manifiesta y se compone
el proceso administrativo. Proceso que representa una guía y adapta-
ción constante de un organismo, a través de un esquema lógico de
acción, para alcanzar objetivos de manera eficiente y eficaz.
Siendo la coordinación una de las funciones básicas en la acción
de administrar cualquier organismo social, es indispensable identificar
cada uno de los elementos que intervienen en su proceso.
A continuación, en la figura 13.10, se muestra el proceso de coordi-
nación.

Medio
ambiente

Tiempo Espacio
~-------1 cantidad i------~

Figura 13. l O. El proceso de coordinación.

Comunicación

La comunicación efectiva es importante para los administradores

por dos razones. La primera, porque es el proceso por el cual se desem-
peñan las funciones administrativas (planear, organizar, etc.). La se-
gunda, porque es una efect ividad a la cual los administradores destina n
una mayo r proporción de su tiempo.
La comunicación permite a los gerentes ej ecutar la tarea de su car-
go. Es necesario que reciban. información para que tengan base para
planear ; los planes y objetivos tienen que comunicarse a otros para que
se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con el personal
acerca de las tareas que les correspond e. La dirección exige que los ad-
ministradores se comuniquen con los subalternos de manera que se lo-
gren objetivos de grupo. Las comunicaciones escritas y ora les son parte
esencia l del control. Los ad minis tradores solamente pueden dcsem pc-

Examen del 1l1tam1 de coordinación 269

ñar sus funciones mediante ,eI trato v comunicación con los demás, de
tal manera que el proceso de comunicación es la base de la cual depen-
den todas las funciones administrativas.
La necesidad de coordinación depende de la naturaleza y requisi-
tos de comunicación de las tareas que se ejecutan y el grado de interde-
pendencia de las diversas unidades orgánicas que las ejecutan. U na
gran parte del tiempo el administrador lo dedica a la actividad de co-
municación; personalmente o por teléfono se comunica con los subordi-
nados, con otros funcionarios, con supervisorcs 1 con proveedores,
clientes. Cuando esas tareas exigen o pueden aprovechar bien el ílujo
de información entre unidades, lo mejor es un alto grado de coordina-
ción; sobre todo para el trabajo que no es de rutina y no puede predecir-
se; para el trabajo en que hay una gran interdepen·dencia. ,
La comunicación es vital para una coordinación efectiva. Esta de-
pende directamente de la adquisición, trasmisión y procesamiento de
información. Cuanto mayor sea la incertidumbre de las tareas que han
de coordinarse, mayor será la necesidad de información.

Unidad de acción

Se deben coordinar los departamentos para que constituyan una

unidad de trabajo. Un equipo de beis bol no es un conjunto de personas
que persiguen, cada una de ellas, un objetivo diverso. De igual manera,
una empresa no es simplemente un grupo de departamentos indepen-
dientes con propósitos diferentes. Para tener un desempeño exitoso, las
organizaciones necesitan integrar la contribución de trabajo de las uni-
dades orgánicas.
Combinación de los esfuerzos para la unidad de acción. Esto quiere
decir, sincronización y armonización, en cuanto a cantidad, importan-
cia de la naturaleza del trabajo, contenido y graduación en el tiempo,
de los esfuerzos de todas las personas que integran la empresa, de las
actividades de las distintas unidades orgánicas, del cumplimiento de
las tareas y funciones, de la utilización de los recursos, de los progra-
mas y de los procedimientos.
Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es
esencial que los administradores las coordinen con el fin de lograr obje-
tivos organizacionales.

Colaboración

La coordinación no termina en un acto, sino que comprende todas

las existencias del organismo social. Carácter permanente y continuo

260 Cap. 13. Auditoria proceaal

de tal combinación. La coordinadón no se agota en un solo acto o en
una serie de actos cada uno de ellos completo y terminado en sí mismo;
sino que es inherente a la misma organización como condición indis-
pensable para su existencia, y por lo tanto no admite solución de conti-
nuidad.
"Colaboración" significa que dos o más personas unen sus esfuer-
zos ayudándose recíprocamente para conseguir un fin común. La coor-
dinación llega más allá y, además de la suma de los esfuerzos de varias
personas reunidas en un grupo organizado, significa la sincronización
y armonización de esos esfuerzos por lo que se refiere al aspecto del es-
fuerzo que cada una de ellas debe aportar, al tipo y contenido de esfuer-
zo y al momento en que debe realizarlo.
El concepto de coordinación es más amplio que el de colaboración
y lo abarca: la coordinación presupone y comparte siempre la colabora-
ción. Si los individuos logran sincronizar esfu erzos (uno hace un plan
de auditoría administra tiva, un segundo formula cuestionarios y un
tercero elabora programas, entonces realizan una acción coordinada,
que implica necesariamente la colaboración.

Tiempo- espacio- cantidad

El elemento tiempo es parte muy importante en la coordinación ,

se entiende como el lapso óptimo al que deben sujetarse las actividades.
El es tablecimiento de este factor depende d e los estudios que previa-
mente se hagan con base en la experiencia adquirida, tanto en el propio
organismo como en otros similares. Un caso objetivo de la influencia
del tiempo en la coordinación, es el relativo a flujos de trabajo; es decir,
la secuencia de operaciones programadas es decisiva, pues cualquier
alteración del tiempo puede ocasionar serios trastornos económicos y
técnicos en la empresa.
La programación es esencial para coordinar actividades. Un pro-
grama especifica periodos para la terminación de actividades específi-
cas. Simple o compl eja, la programación es una herramienta clave para
pl anear. Los métodos de programación varían desde la más simple:
p;ráfica de barras (Gantt) hasta la ilustración de actividades y eventos
implicados en la terminación de una tarea por medio del análisis de
redes (PERT).
Otro ,elemento de importancia, en cierto tipo de organismos, es el
t's pacio. Este cuesta dinero y debe sacarse ven taja a su uso.
El uso apropiado de espacio en la ofi cin a por ejemplo es un factor
muy importante para un a operación efi cien te. Por tanto, debe utilizar-

Examen del 1l1tema de coordinación 261

se de manera que provea las condiciones de trabajo más prácticas.
Otro ejemplo es que la disposición adecuada de maquinaria y equipos
es tambien importante para la coordinación, ya que el espacio utilizado
adecuadamente permitirá mayor fluidez en las operaciones evitando
obstáculos inn ecesarios. Cada oficina y cada departamento tienen sus
propios y particulares problemas de distribución. Por tanto, una ade-
cuada planeación de la distribución de espacio evitará estos problemas,
tanto en el área productiva corno en el área administrativa. En cuanto
al elemento "cantidad" la medición del trabajo de oficina, por ejemplo,
es la comparación de una norma con el resultado del gasto de esfuerzos
mental o físico . El valor esencial de la medición del trabajo radica en
que proporciona una base para determinar la extensión del progreso
y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparación
de lo que se ha hecho con lo que se debería hacer.
La medición de las actividades de oficina puede abarcar desde un
sencillo cómputo hasta una medición compleja basada en estudio de
tiempos. El objetivo de la medición del trabajo es el establecer normas
de medición para determinar la extensión del progreso y mejorar el es-
fuerzo productor de las actividades del personal. La medición del trabajo
proporciona tarnbien una base apropiada para planear, programar y
coordinar el trabajo con mayor efectividad. La consecución de este objeti-
vo proporciona a la administración una información palpable con el
fin de tomar decisiones referentes a la utilización del esfuerzo humano.

Medio ambiente

En el sentido más amplio, el medio que rodea a un organismo es

el entorno, o sea, todo aquello que está fuera de sus límites; pero algu-
nos elementos del medio ambiente influyen más directamente en sus
operaciones.
Los elementos del medio a mbiente más estrechamente ligados con
las actividades cotidianas de un organismo (proveedores, clientes, ban-
cos) revisten especial importancia para coordinar aquellos otros ele-
mentos externos que influyen en el organismo para lograr su supervi-
vencia.
Las materias primas, el dinero, fuerza de trabajo, la tecnología son
insumos que los organismos toman de ese ambiente, los transforma en
bienes y servicios y devuelve como productos.
El grado en que el ambiente externo influye en los administradores
varía con el tipo y objetivos de la empresa. También es distinto entre
las diversas posiciones y funciones dentro de un organismo, y aun entre
los niveles jerárquicos de ella .

262 Cap. 13. Auditoria procesal

 La manera más importante en que los administradores se a moldan
al medio ambiente es por medio del desarrollo y ejecución de planes
para suborganismos. Estos planes pueden ser senci llos, a corto plazo
y de alcance limitado o bien muy elaborados, a largo plazo y compren-
sivos. Estos planes estratégicos no sólo guían la adaptación de la em-
presa a los ambientes directos e indirectos, sino que también guían sus
esfu erzos para influir en el comportamiento de factores del ambien te
de acción directa.
Un tipo especial de adpatación administrativa al ambiente implica
cambios en la estructura organizacional, sus flujos de trabajo, audi to-
ría, relaciones, y sobre todo una eficiente coordinación, especialmente
para el trabajo en que hay una gran interd ependencia.

CUESTIONARIO SOBRE COORDINACIÓN

Unidad administrativa:

Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminación: Revisó:

COMUNICACIÓN

1. ¿Fluye adecuadamente la comunicación hacia abajo (objetivos- planes,

políticas) y hacia arriba (retroalimentación)?
2. ¿Se nota que el personal conoce políticas, procedimientos, normas,
reglamentos?
3. ¿Se han establecido canales formales de comunicación? Detalle.
4. ¿Están generalmente libres y abiertos los canales de comunica-
ción?
5. ¿Existe algún método para revisar periódicamente el sistema de infor-
mación?

UNIDAD DE ACCIÓN

6. ¿Existe un sistema de autoridad (cadena de mando-unidad de mando-

tramo de control) adecuado?
7. ¿Qué mecanismos de coordinación se llevan en la práctica?, canales
verticales de autoridad-reuniones programadas-responsabilida-
des departamentales de coordinación-planes y procedimientos.

Figura 13. l O. ( Continúa)

263
 8. ¿Se trata al personal como individuos o como miembros de un gru-
po?
9. ¿Existen buenas relaciones,entre el personal?
1O. ¿Existe un equilibrio entre autoridad- información y competencia?

COLABORACIÓN

11. ¿Se consideran las relaciones humanas importantes, para todos los
departamentos?
12. ¿Se permite a los empleados participar directamente en las operaciones
y en la mejora de sistemas y procedimientos?
13. ¿Existe algún medio por el cual las actitudes y aptitudes del personal se
p~edan comparar?
14. ¿Existe un buen espíritu de grupo?

TIEMPO - ESPACIO - CANTIDAD

15. ¿Se hace la planeación sobre bases de programación?

16. ¿Se revisan los resultados periódicamente, durante su ejecución me-
diante el control de información?
17. ¿Se distribuye el espacio de acuerdo con el máximo de carga de trabajo?
18. ¿Se ha considerado el espacio para ampliaciones o ajustes poste-
riores?
19. ¿Se hace la planeación sobre bases cuantitativas?
20. ¿Se trabaja a base de pronósticos, de manera que las programaciones
se desarrollen para satisfacer necesidades?

MEDIO AMBIENTE

21 . ¿Se administra con base a criterios del medio ambiente?

22. ¿Se pueden distinguir los elementos de acción directa que influyen en
la empresa?
23. ¿Se pueden distinguir los elementos de acción indirecta que influyen en
la empresa?
24. ¿Se analizan los costos y beneficios de las principales interacciones de
la empresa con su ambiente?
25. ¿Cómo responde la empresa a las exigencias del público en cuanto a
bienes y seNicios que ésta produce?

Figura 13.11.

264
 Auditoría
analítica

INTRODUCCIÓN

O tra área de aplicación de la auditoría administrativa es la que se encarga

de analizar los sistemas. procedimientos, métodos, costos, puestos, ac tivida-
des, fo rmas, etcétera, y la denominamos auditoría analítica. Ésta representa
los medios para llevar a cabo aquella parte del trabajo del auditor adminis tra-
tivo que está orientada hacia examen y evaluación del sistema operativo.
Como tal, no constituye un program a completo, sin o una parte muy impor-
tan te de u n p rograma general de auditoría ad ministra tiva. La auditoría
ana1ílica es u n a valiosa h erramienta de trabaj o para el auditor administrativo
interno y exte rno, que le apor ta una gran ayuda en el cumplimiento de sus
funcio nes.
Duran te la úl tima década, la audito ría analítica se ha utilizado en forma
sistemática para un gran número de revisiones. Sin embargo, en el ámbito de
los organismos p úblicos y privados es un mu ndo d e camb ios constantes. Los
organismos sociales adquieren cada vez mayo res prop orciones de volumen,
la automatización se impone en todo, los sistemas administrativos son cada
vez más complejos, los medios de con trol interno están en un continuo per-
fcccionamien to.
Un a de las exigencias de los nuevos tiempos es la orientación hacia la
í.lltditoría de sistemas, para examinar y evaluar sistemas y poder evitar graves
cslancamientos en la evolución y modernización de los sisLcmas y p rocedi~
111icn tos administrativos.

265
DEFINICIÓN DE AUDITORIA ANALtTICA

Auditoría analítica es una técnica para realizar en forma sistemá-

tica el examen y evaluación del sistema operativo a fin de que la direc-
ción superior pueda esperar que su labor o actividad funcione con ma-
yor eficiencia y eficacia.
En sí, la actividad de los organismos sociales se desarrolla a nivel de
procesos, en los que participan todas las funciones orgánicas y todos los
recursos, encauzados por los objetivos que guían la ejecución. Todas
las operaciones en un organismo se encuentran interrelacionadas entre
sí, a través de la planeación y el control, y debido a los flujos de infor-
mación, bienes y servicios que es necesario organizar para alcanzar los
objetivos de la empresa. Los subsistemas a través de los cuales se
realizan las actividades y procedimientos, son los sistemas operativos.
Un sistema operativo es un conjunto de actividades sistemáticas
que enlazan operaciones para lograr algún propósito, y cuyos productos
informáticos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados a
un ordenador, integrando una red informativa dentro del conjunto de
administración de un organismo social.
Los sistemas operativos se distinguen por su flexibilidad y su estruc-
tura es función directa del objetivo que persiguen. Sin embargo, los
sistemas operativos requieren periódicamente de un examen y evalua-
ción, mediante el cual se determina su adecuado establecimiento, su
estructura y lo adecuado de sus entradas y salidas a fin de alimentar
otros sistemas relacionados.

NECESIDAD DE LA AUDITORtA ANAUTICA

Para poder juzgar este punto debemos establecer inicialmente la

razón por la que es necesaria esta fase de la auditoría administrativa.
¿Por qué la auditoría funcional y la procesal no son suficientes?
En los casos normales de auditoría existen, por lo menos, tres razones
que demuestran que la auditoría funcional y la procesal no son sufi-
cientes si no están complementadas con la auditoría analítica. Éstas
son :
l. Independientemente del cuidado con que el auditor examine y
evalúe las funciones administrativas ( ventas, producción, etcétera) y la
estructura procesal ( planeación, organización, etcétera) no habrá certeza
de cómo se está llevando a cabo la gestión administrativa del sistema
operativo. Por lo tanto, al comprobar la eficiencia o defici encia de la

266 Cap. 14. Auditoria analltlca

estructura organizacional, también será indispensable analizar la estruc-
tura del procedimiento.
2. La confianza en la eficiencia administrativa adquiere aún ma-
yor importancia cuando, por motivos de racionalización administra-
tiva, la verificación de algunos factores se hace necesaria.
3. Finalmente, la exactitud de procedimientos, métodos, activida-
des, costos, etcétera, no puede determinarse simplemente por la verifica-
ción funcional o procesal.
Para concluir, digamos que aun cuando se efectúe la auditoría fun-
cional y la procesal, el informe del auditor se basará principalmente
en su opinión sobre la confiabilidad del sistema administrativo; si éste
es aceptable, se necesitarán pocas comprobaciones de los factores ana-
líticos. Si, por lo contrario, la confiabilidad del sistema es poco satis-
factoria, se efectuarán las comprobaciones necesarias para llegar a una
conclusión .

OBJETIVOS DE LA AUDITORtA ANAL1TICA

Su objetivo principal es fundamentar una opinión sólida sobre la

actuación del sistema operativo. Ésta es la razón principal por la que
la auditoría analítica existe. Frecuentemente, durante la realización
ele la auditoría funcional o procesal, el auditor encuentra áreas donde
pueden examinarse y proponerse mejoras en el sistema operativo.
Como objetivo secundario, la auditoría analítica pretende adquirir
los suficientes conocimientos del sistema de control y del operativo,
para proporcionar sugerencias que incrementen la eficiencia y efi cacia
dl' la e.structura del procedimiento.
Respecto a este objetivo, el auditor administrativo tendrá una res-
ponsabilidad, pues, debido a la especial situación y a la liga constante
ro n la estructura orgánica, se le exigirá la aportación de sugerencias
q11,· mejoren los sistemas y procedimientos.
Tanto el objetivo principal como el secundario se han definido
l11rnando en consideración el punto de vista del auditor interno y exter-
110. Además, el auditor administrativo ( sobre todo el auditor interno)
lambién estará obligado a una vinculación estrecha con la empresa, y
a realizar una función de vigilancia que asegure la aplicación fiel de las
políticas prescritas y los procedimientos establecidos. En este sentido,
rl auditor interno debe desarrollar una labor más detallada y profunda
'I"" el auditor externo. Con frecuencia, las desviaciones detectadas
· ulirr los sistemas y procedimientos establecidos le obligarán a t'Xam in ar
1tlt11:u·ioncs q,1c justifican 1ma acci6n correc tiva.

ObJetlvo1 de la auditoria analltlca 267

 Estas diferencias son más de grado que de naturaleza. El área del
auditor interno es similar a la del externo, pero el énfasis que ambos
ponen en las partes integrantes de sus programas es distinto. Por otro
lado, la naturaleza de los auditores internos y externos varía de una
empresa a otra y de una firma a otra.

CUANDO APLICAR LA AUDITORtA ANAL1TICA

Allí donde exista un formalismo, papeleo, formas, actividades y un

control interno, se requiere un examen y una evaluación del sistema de
control y del operativo, para determinar su eficacia, eficiencia y la
confianza que en ellos pueda tenerse. Esta confianza será tan nece-
saria como complejo y extenso sea el sistema. La magnitud del sistema
administrativo es la que determina el control adecuado. Tal confianza
se deposita en el objetivo del sistema, en la división de funciones, en
los controles, en los procedimientos, etcétera. Como es natural, habrá
fallas, y será necesario examinarlas, pero al haber una estructura básica
(sistema de control y operativo) el auditor podrá confiar en ella sin
necesidad de examinar todas y cada una de las operaciones durante el
periodo de un año, por ejemplo.
Cuando el personal administrativo es poco, se carece de elementos
de control suficientes para confiar en los registros. Esto no significa
que no haya control, sino que es insuficiente la actividad administrativa
para efectos de verificación. Si, por lo contrario, existe una estructura
organizacional más amplia, la responsabilidad recaerá sobre el director
administrativo. Pero ese control no permite un análisis esquemático.
En tales casos el criterio del auditor no debe formarse con base en el
poder del sistema de control, sino del conocimiento que tenga sobre
la exactitud de las operaciones.

VENTAJAS DE LA AUDITORíA ANAUTICA

Al aplicar la auditoría analítica obtenemos, entre otras, las siguien-

tes ventajas:

a) Se logra una comprens1on clara del sistema de control y del

sistema operativo.
b) Se obtiene una mayor apreciación del control interno de In
empresa.

268 Cap. 14. Auditoria analltlca

 e) Se proporcionan recomendaciones objetivas, tanto del sistema de
control como de la eficacia de los sistemas y procedimientos.
d) Se lleva a cabo una racionalización administrativa, en áreas
que requieren de mayor atención.
e) Se fomenta el incremento de la productividad al lograr un
mayor rendimiento del personal.

Estas ventajas implican tiempo y esfuerzo. Cabe hacer notar que el

análisis, como cualquier técnica complicada, puede ser peligroso si se
utiliza deficientemente. Su aplicación por manos de personal especia-
lizado soslaya todo posible error, y hace posibles las ventajas que aporta
la auditoría analítica. En este sentido, la auditoría analítica es una
técnica eficaz para el auditor administrativo y un estimulo para el es-
pecialista que la aplica.
Los licenciados en administración ( auditores administrativos) en-
cargados de aplicar y desarrollar esta técnica son cada vez más nume-
rosos, y los estudiosos de la misma, cada vez más calificados.

EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA ANAUTICA

La auditoría analítica puede dividirse en dos fases. La primera

consiste en el análisis de sistemas y procedimientos; la segunda, en el
examen de las partes o áreas problema.
La primera fase se lleva a cabo para identificar el sistema actual,
mediante recopilación de información a través de entrevistas progra-
madas, organización de la información, análisis y síntesis del sistema
y jerarquización y evaluación de resultados (síntesis del sistema actual).
La segunda fase consiste en llevar a cabo un análisis detallado de
problemas importantes mediante entrevistas programadas y observa-
ción directa del sistema, propuestas de cambios, selección y jerarqui-
zación de cambios propuestos, síntesis de las características principales
de nuevos subsistemas y procedimientos en su caso.
Como se indica en la figura 14.1, la auditoría analítica comienza con
una identificación del sistema actual; aquí se obtendrá una especie de
fotografía dinámica y exacta de las características detalladas del sistema.
Se concibe al sistema como un con junto de subsistemas operativos
l'lltrclazados, donde cada subsistema operativo se considera con un
sistema de procesamiento orientado a una tarea u objetivo operativo
particular ( es decir, ventas, producción, finanzas, etc. ). El equipo dr.
1rnbajo inicia el rastreo de las principales actividades, procedimientos,

EJecuclón da la auditoria anallllca 269

 Auditoría analítica

Análisis de sistemas Examen de áreas

y procedimientos problema

• Análisis detallado de
problemas importantes
• ldenttticación del
• Propuestas de cambio
sistema acual
• Selección y jerarqu iza-
• Análisis y síntesis
ción de cambios pro-
del sistema
puestos
• Jerarquización y eva-
• Características principa-
luación de resultados
les de nuevos sistemas
y procedimientos

Figura 14.1. Estructura de la auditoría analítica.

personal, etc., en un subsistema ( captando la mayor información posi-

ble sobre otras variables de interés) y luego pasa al siguiente subsistema,
hasta que el sistema total ha sido identificado, como una preparación
para las fases de análisis y evaluación.
Durante la segunda fase se capta la información necesaria para la
identificación de las variables de interés del grupo de trabajo. Dos son
las clases de información que se requieren: un tipo consiste en la infor-
mación existente de, por ejemplo, manuales de organización, gráficas
de distribución de actividades, manuales de procedimientos, catálo-
gos de formas, políticas, listas de personal y registros organizacionales en
general; y, otro, es el que existe en la mente del personal supervisor y
operativo, es decir, el trabajo que rutinariamente realizan. Aquí se
identifican los problemas y se clasifican en términos de importancia.
Y para cada problema se hace una recomendación en cuanto al tipo
de solución que se requiere, así como el tiempo necesario para su im-
plantación. El equipo de trabajo debe hacer un tipo de razonamiento
adecuado para pasar de principios y propuestas a soluciones. Todos los
hechos significativos deberán ser evaluados en forma imparcial para
integrar las conclusiones del estudio.

270 Cap. 14. Auditoria analltlca

ASPECTOS IMPORTANTES PARA
EL DESARROLLO DE LA AUDITORiA
ANALfTICA

Al comenzar la auditoría analítica, surge la necesidad de tener en

mente una serie de aspectos necesarios para apoyarse y para no tener
que hacer suposiciones o para no volver a preparar etapas de investi-
gación que ya se hubiesen efectuado; éstos son: políticas, organización,
objetivos del sistema, información sobre el volumen de trabajo, infor-
mación sobre el atraso en la ejecución, secuencia de actividades, actitud
de alerta y costo de operación .

Políticas

La empresa moderna tiene gran variedad de objetivos. Vender o

producir no es su único propósito. Son tan variados estos objetivos
que debemos clasificarlos; así, por ejemplo, tenemos objetivos genera-
les y particulares, que a su vez pueden ser departamentales o individua-
les, etcétera.
Ahora bien, cada uno de estos ob je ti vos es perseguido mediante
orientaciones de la conducta, que reciben el nombre de políticas. Exis-
ten muchos aspectos que causan descontento y baja de moral entre el
personal; entre ellos están la imprecisión de las políticas, su ambigüe-
dad o su carencia. Esto, desde luego, afecta a los procedimientos, por-
que una política que se aplique regularmente, pero que esté mal elabo-
rada, daña hasta el mejor sistema diseñado.
Es muy recomendable que las políticas sean siempre entregadas por
c-scrito, para evitar así muchos malos entendidos. Lamentablemente
l'xisten políticas que son de uso restringido, otras que son confidencia-
les, otras que son conocidas en mayor o menor grado de acuerdo con
la capacidad del empleado. Lo anterior, unido a Jo difícil que es lograr
1111 texto claro y comprensible para todos, y a lo rígido que resultaría
para algunas políticas la forma escrita, hace que en un organismo no
sean muchas las políticas formuladas por escrito.

Organización

La estructura orgánica de un organismo es un factor muy impor-

lante para el auditor. Un análisis de las funciones mediante una grá-
íica adecuada, revelará, aun sin investigaciones detalladas, los peligros
dl' esta estructura, y clrscubdrft funcion es ((lU' ít pesar de ser importan-

A1p10101 lmport1nte1 para el d11arrollo 271

tes para el sistema que estudiamos, se desempeñan mal por estar mal
ubicadas. Con una reubicación de estas funciones se puede lograr, si no
toda, por lo menos parte de la solución total del problema que se reflejará
en el funcionamiento de los procedimientos.

Objetivos del sistema

Una vez conocidos los problemas, se deben establecer los objetivos

del sistema que ayuden a solucionarlos. Una vez diseñado el sistema,
su función principal consiste en proporcionar a los usuarios datos opor-
tunos y exactos que les permitan tomar y aplicar decisiones para me-
jorar al máximo las relaciones recíprocas entre recurso~ humanos, fi~
nancieros y materiales ( personal, dinero, materias primas, etc.), con
objeto de alcanzar más eficientemente las metas establecidas por la
dirección superior. En otras palabras, el objetivo primordial de un
sistema e.s proporcionar al organismo un mecanismo para el ejercicio
de la administración.

Información sobre el volumen de trabajo

Este aspecto es necesario sobre todo para la planeación de las ope-

raciones que se realizarán con motivo del estudio por efectuar; tendre-
mos que jerarquizar los diferentes trabajos y operaciones; desde luego,
la determinación de los volúmenes nos ayudará y permitirá conocer
otros elementos relacionados con la medición de traba jo.
Es conveniente que los volúmenes atienden a dos puntos de vista:
uno, al mismo número de veces que una tarea se realiza en la unidad
de tiempo elegida, por ejemplo, el número de veces que se archiva
un tipo de documentos diariamente. El otro punto de vista se refiere
al tiempo que toma ejecutar una operación; por ejemplo, determinar
el tiempo que lleva la elaboración de una factura.

Información sobre el atraso en la ejecución

Este aspecto tiene especial importancia para la investigación de los

posibles atrasos en la ejecución. La labor del auditor consistirá enton-
ces en analizar cuidadosamente, paso a paso, lo que realmente sucede
en las demás tareas que efectúan los que intervienen en este trabajo,
estudiando los puntos de demora. Ccn toda seguridad este sondeo
encauzará la investigación hacia los factores que entorpecen el logro de
los objetivos que persigue el sistema.

272 Cap. 14. Auditoria analltlca

Secuencia de actividades
Una vez que el auditor tiene una v1s1on clara del propósito y del
alcance de su traba jo, debe desarrollar un plan de actuación detallado.
Esto es necesario para evitar movimientos faltos de coordinación. La
mejor manera de coordinar las actividades y eliminar elementos ilógi-
cos, la constituye la escritura del plan y su revisión periódica de acuerdo
con las circunstancias que vayan apareciendo. En estos planes debe
incluirse:

a) Una lista de la información requerida.

b) Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta infor-
mación.
e) Necesidad de personal auxiliar.
d) Una relación del tiempo en que las diversas fases de la investi-
gación se realizarán .

Actitud de alerta
El auditor debe estar alerta ante la información obtenida. Los da-
tos deben aceptarse sólo cuando exista la seguridad de que son ciertos.
Esto es importante porque un sistema tendrá bases deleznables si se
finca en hechos incorrectos o incompletos.
La actuación se complica porque hay diferentes respuestas a la
misma pregunta, cómo se lleva a cabo la actividad, y surgen probables
contestaciones:

a) Como el jefe cree que se está haciendo.

b) Como el supervisor le ha dicho al empleado.
e) Como el empleado cree que el supervisor desea se haga.
d) Como el empleado cree se debe hacer.
e) Como Jo indica un manual.
f) Como se está haciendo actualmente.

El personal puede suministrar información errada. Algunas veces,

dios mismos están mal informados; otras, no admiten su ignorancia y
por tanto adivinan la respuesta.

Costo de operación
La medición de los costos de operac1on es, desde luego, necesaria
para h, evaluación de la propuesta que se haga. No obstante, se señala
'I""a veces resulta difícil utili,nr el costo como índice comparativo, por

A1p1oto1 lmportantee para el dnarrollo 273

los elementos intangibles que intervienen. En caso de ser posible la
comparación, es preferible hacerla con cifras relativas.

PLANEACióN DE LA AUDITORtA ANALlTICA

Como ya se indicó, la auditoría analítica comienza con una revisión

del sistema objeto de estudio. Sin embargo, conviene especificar cuáles
son los elementos básicos de estudio. La figura 14.2 representa una
gráfica al respecto, que ilustra las relaciones motivadas de la investiga-
ción y control de sistemas. La función de continuidad pertenece propia-
mente a las dos categorías.

Investigación de sistemas Control de sistemas

Planear la investigación; Facilitar y controlar la

determinar y resolver los actuación, para asegurar
problemas. su Idoneidad.

Organización
Planeaclón Componentes del trabaJo de
oficina:
Implica el determinar las activi-
dades indispensables de investi- • formas
gación para la planeación del • informes
estudio de sistemas y que son: • archivos
• equipo
• Estudio preliminar • espacio
• Definición del problema • personal
• Recopilación de datos • actividades
• Registro de datos
• Análisis de datos Procedimientos
• Desarrollo de soluciones Manuales administrativos
Simplificación del trabaJo
Continuidad administrativo
Utillzaclón de máquinas

Figura 14.2. Investigación y control de sistemas.

274
 Ahora abordaremos el curso de acción que se ha de seguir en el
desarrollo de un estudio de auditoría analítica, determinando los prin-
cipios que sirven para orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeación del estudio comprende la tarea de integrar un nú-
mero de elementos que el analista o auditor debe tener presente aun
durante el estudio preliminar ; de otro modo, más tarde puede tener
dificultades particularmente en lo que se refiere a personal y a la fecha
de terminación del estudio.
Una parte importante de la planeación del estudio es la preparación
perfecta de los analistas responsables. Para captar la atención de los
coordinadores, el auditor debe demostrar que tiene una concepción ge-
neral del problema y un conocimiento verídico de las condiciones del
trabajo. Por esta razón, el analista debe documentarse antes de co-
menzar el estudio, por ejemplo, con la revisión de manuales, de orga-
nigramas, de registros de personal, estudio de bibliografía sobre la ma-
teria, etcétera.

Estudio preliminar

Es necesario iniciar la auditoría analítica con un contacto previo

que proporcione una primera idea global del problema que se va a estu-
diar. Este estudio preliminar se requiere independientemente de cuáles
sean los orígenes o razones por las que se efectúe la auditoría.
Por otra parte, no siempre es posible asignar proyectos específicos
sin un estudio preliminar. Existen diversas razones que indican la nece-
sidad de hacerlo. El estudio preliminar está encaminado a separar los
factores para una mejor comprensión, no a descubrir soluciones antes
de tiempo ; es, por tanto, una acumulación rápida de datos en una
forma amplia o general con fines de exploración.
El llevar a cabo un estudio preliminar tiene como finalidades las
siguientes:

a) T ener una apreciación general del desarrollo de las operaciones

administrativas del organismo social.
b) Descubrir áreas en las que haya problemas.
e) Evaluar la efectividad de las áreas de estudio.
d) Evaluar las áreas que puedan ser causa de una revisión pos-
terior.
e) Proponer, en su caso, medidas correctivas.
/) Estimación del tiempo, recursos humanos, materiales y financie-
ros necesarios.

Planeaolón de la auditoria admlnl1tratlva 275

Definición del problema
El auditor deberá reconocer que la definición del estudio, su obje-
tivo, su alcance y los resultados que se esperan, están sujetos a rccon-
sideraciones hasta que el progreso indique que los resultados del estudio
son satisfactorios.
Es frecuente que se desfigure un diawóstico preliminar, por algún
error de apreciación de los hechos o por falta de conocimientos de los
sistemas operativos, en estos casos; esto provoca directamente que se
haga una redefinición del problema. Si un estudio llega a tener un al-
cance muy amplio, es conveniente que se divida en varios proyectos.

Recopilación de datos
Cuando la etapa anterior ha sido completada, el estudio puede
proseguir. Dos aspectos podemos exponer del proceso de recopilar
datos.
En primer lugar, el analista debe seleccionar previamente la infor-
mación que recopila, los hechos que deben ser constatados; debe ser
objetivo, es decir, no deberá recopilar datos innecesarios. Debe tener
en cuenta el propósito del estudio y proceder a la evaluación y revalua-
ción de la información recopilada, a fin de:
a) Asegurarse de que es relativa al problema.
b) Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos pro-
blemas.
e) Evaluar la información recopilada para ver si sugiere cambios o
mejoras.

En segundo lugar, la información recopilada deberá estar relacio-

nada con el problema original y con los problemas que su rjan dd estu-
dio. Los prohlrmas no son sicmprr lo que aparrn tan srr, y frrcuentr-
mcntc los estudios lo demuestran.
Es reccmendable que la labor de recopilación de los datos quede
asentada por escrito en el momento mismo de la observación de los
hechos, ya que proporciona ventajas en el trabajo.

Técnicas de recopilación. Las técnicas para recopilar datos está

en función de la investigación, de la naturaleza del problema en estudio
y de los datos que deban obtenerse.
El trabajo de recopilación y docu mentación llevará al analista o
auditor a un contacto directo con el personal en cuestión. Puede obtc-
nrn;c- directamente información dr trrs maneras:

276 Cap. 14. Auditoria analftlca

 a) Al estudiar los registros y archivos existentes.
b) Al observar el trabajo que se hace, por ejemplo, siguiendo de
cerca los pasos de un determinado procedimiento.
e) Al llevar a cabo entrevistas al personal.

También puede obtenerse información "indirectamente", mediante

la aplicación de cuestionarios al personal. El analista obtendrá ver-
dadera información y no solamente contestaciones a sus preguntas. Le
serán proporcionados ejemplos de problemas y dificultades de opera-
ción y sugerencias para mejorar el trabajo.

Registro de datos
Se requiere un gran cuidado para hacer los registros; lo que hoy
nos parece claro, puede ser confuso unos días después. Por tanto, es
necesario utilizar gráficas, cuadros) tablas, descripciones narrativas, etc.,
según sea la naturaleza de los datos.
Cuando un estudio se refiere a todas las funciones de una unidad
administrativa, es necesario conocer su estructura orgánica; esto pue.de
ser analizado con organigramas, descripción de fun ciones, etc. En la
elabcración de las gráficas, el analista estará estudiando la posibilidad
de llevar a cabo una reorganización.

Análisis de datos
Una vez obtenida la información (recopilación, registros de datos),
deberá ser sometida a un proceso de análisis crítico que permita descu-
brir las causas que impiden la operación normal de un sistema, un
procedimiento o un método de trabajo, generando deficiencias, errores,
retrasos, duplicaciones, despilfarros, etcétera.
El análisis de una situación o un problema administrativo consiste
rn dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la natu-
raleza, las características y las causas de su comportamiento, sin perder
de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre
sí y con el todo, y de éste con su contexto o medio ambiente.
Siguiendo cualquier método para la organización de los datos, es
rcnveniente dividirlos en secciones fáciles; éstas deberán permitir un
1·,tudio lógico en el que se traten, en primer lugar, los aspectos más
~ignificativos.
En síntesis, digamos que el propósito del análisis de datos será, por
lanlo, establecer las bases para desarrollar opciones de solución para el
problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejora-
mÍt'nlo aclminislrativo. El cuidado y trabajo minuciosos con que se rea-

Planeaclón de la auditoria analltloa 277

lice el análisis determinará su valor. Cada paso deberá efectuarse con
el mayor esmero, comprobando todo, a fin de tener la seguridad de
que los siguientes no queden asentados sobre bases precarias. La mejor
técnica para efectuar el análisis de datos consiste en elaborar una grá-
fica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso
por paso.
Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del análisis no son
conclusiones definitivas; deben estar relacionadas con otras inferencias
y quizá deben plantearse por alguna razón. Además, no es recomenda-
ble tratar de llegar a conclusiones, sin antes presentar la debida aten-
ción a cada uno de los elementos de análisis.

Desarrollo de soluciones
Debemos examinar el problema dbjeto de estudio, relacionándolo
con toda la empresa y analizándolo con las normas de actuación cono-
cidas de la administración.
Otro aspecto importante para dar soluciones radica en la elimina-
ción de funciones; esto es más productivo que la simplificación. Una
función debe eliminarse cuando no contribuye al objetivo con más de lo
que cuesta ejecutarla.
La solución propuesta deberá resolver por completo el problema en
los términos en que fue definido para su estudio. Cuando la solución
representa un cambio grande en la operación actual y una inversión sig-
nificativa, por ejemplo una nueva división, gerencia, departamento,
inversión en equipo nuevo, etc., el analista debe comparar, en detalle,
los costos actuales con los costos estimados para las propuestas.
Les cambios en sistemas de alguna significación, por lo común re-
quieren uno o más procedimientos por escrito. El procedimiento gene-
ral se organiza para exponer primeramente los objetivos, el alcance y
las politicas; deberá, además, establecer las responsabilidades de las
diversas unidades administrativas del organismo comprendidas en los
procedimientos; finalmente se registra11 los detalles de cómo hacerlo,
Por lo general, estos arreglos son de acuerdo con las responsabilidades
indicadas con claridad. Con este arreglo, el lector necesita seguir el
procedimiento hasta donde satisfaga la necesidad de información.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE ESTUDIO

Uno de los propósitos de la auditoría analítica es determinar irregu•

laridades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinado~, e
indicar, a la vez, posibles mejoras en el sistema operativo.

278 Cap, 14. Auditoria analltlca

 Los elementos que deben ser objeto de examen en este tipo de audi-
toría son los siguientes:

a) Organización.
b) Componentes del trabajo de oficina:
• formas
• informes
• archivos
• equipo
• espacio
• personal
• actividades
e) Procedimientos.
d) Manuales administrativos.
e) Simplificación del trabajo administrativo.
/) Utilización de máquinas.

Organización

La organización es un proceso encaminado a lograr un fin previa-

mente fijado por la planeación. De este trabajo se derivan las diversas
actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
Así, se proporciona una base para los esfuerzos de la empresa y los
planes tienen significado para cada uno de los miembros del grupo. La
organización reúne los recursos en una forma ordenada y da un arre-
glo a los recursos humanos. Es un modelo aceptable para que puedan
desempeñarse las actividades requeridas.
En el estudio de organización, el auditor se abocará a:

a) Obtener un organigrama.
b) Detallar las labores o responsabilidades.
e) Estadísticas de la afluencia del trabajo.
d) Determinar las cargas de trabajo.
e) Determinar la distribución del trabajo.
f) Determinar costos, etc.

Componentes del trabajo de oficina

Toda función administrativa, ya s,·a de plancación, organización,

integración de recursos, etc., implica llrvar a cabo el uso de 1mpdeo.
El objeto de este trn bajo es el ele proporcionar la informadón mTcsaria

Eltmontoa fundamentaln de nludlo 279

para que la empresa logre su cometido. La información pllcdc referirse
a costos, compras, sueldos y salarios, ventas, comunicación, registro y
tramitación de información en una manera, tiempo y lugar conveniente
para que el personal reciba el trabajo oportuna y adecuadamente.
La función básica en el traba jo de oficina es la creación de dorn-
mentos y su disposición para satisfacer las necesidades de la empresa;
este trabajo debe ser considerado principalmente como un servicio.
Puede consistir en registrar datos, elaborar formas, computar informa-
ción o cualquiera otra labor de oficina. Después de completarse esta
primera etapa, pasan a la segunda en la que se realiza otra operación,
y así sucesivamente hasta que cumplan su propósito o queden archi-
vados para cualquier consulta posterior.
Existen en toda oficina siete factores de análisis que influyen en la
organización y en el trabajo de una oficin a; éstos son: formas, infor-
mes, archivos, equipo de oficina, personal, espacio y actividades. El
auditor administrativo debe recopilar información sobre rllos y realizar
un análisis detallado.

Procedimientos

El procedimiento nos indica cómo hacer el trabajo, qué proceso

utilizar y alguna otra información general respecto al trabajo. El pro-
cedimiento está orientado har.ia las tareas; normalmente debe estar por
escrito en un documento formal donde se señalen por separado las
tareas que deben efectuarse. El propósito primario del procedimiento
tiene la naturaleza de instrucción.
El auditor estudia los procedimientos con el fin de facilitar la com-
prensión de sistemas. Tal estudio debe distinguirse dentro de los proce-
sos en sí mismos. Los sistemas de planeación y control se utilizan para
facilitar la decisión, pero aquí nos interesan los sistemas más que las
decisiones. Éstas son adoptadas por personas, no por sistemas.
En el estudio de procedimientos, el auditor sr abocará a recabar
información sobre aspectos tales como:

a) Objetivos de los procedimientos.

b) Puestos del personal involucrado.
e) Formas, registros, archivos, etc.
d) Secuencias, métodos, materiales, etc.
e) Relaciones de coordinación, ámbitos dt· eomprtrncia.
/) Políticas de operación, de control, ele decisión.

280 Cap. 14. Auditoria analltlca

Manuales administrativos

Los manuales son una herramienta administrativa muy importante,

puesto que persiguen una mayor eficiencia en la ejecución del trabajo
asignado al personal, para alcanzar objetivos predeterminados,
Los manuales administrativos tienen como propósito fundamental
proporcionar ordenada y sistemáticamente la información relativa al
directorio, antecedentes, objetivos, estructura orgánica, funciones, polí-
ticas, procedimientos o cualquiera otra que sea necesaria a las unida-
des que la integran, para un mejor desarrollo de las tareas adminis-
trativas.
El auditor o analista siempre debe tener presente que los manuales
permiten cumplir con los objetivos siguientes:

a) Presentar una visión de conjunto de la entidad.

b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administra-
tiva para deslindar responsabilidades, evitando duplicaciones,
y detectar omisiones,
e) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encargadas al
personal y motivar la uniformidad en las actividades,
d) Permitir ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo,
evitando la repetición de instrucciones y orientaciones,
e) Servir como medio de integración y orientación al personal de
nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas uni-
dades administrativas.
/) Favorecer la mejor utilización de recursos humanos y materiales.

Otro aspecto de importancia que el auditor debe considerar es la

clasificación de los manuales administrativos. tsta se puede hacer aten-
diendo su contenido o su función específica (véase cuadro 14.1).

Cuadro 14.1. Clasificación de los manuales administrati\'os.

Por su contenido Por función especifica

• De historia del organismo • Ventas

• De organización • Producción
• De polltlcas • Finanzas
• De procedimientos • Personal
• De contenido múltiple • Crédito y cobranzas

281
 Una vez que un manual ha sido elaborado, autorizado e impreso,
se procede a su distribución y control mediante la selección y registro
de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejem-
plares de los manuales.
Finalmente, el auditor deberá recomendar la revisión y actualiza-
ción de los manuales administrativos, para mantener la veracidad de
la información de éstos.

Simplificación del trabajo administrativo

El trabajo administrativo, para algunos, sólo representa el papeleo,

término que en un sentido peyorativo se utiliza para designar ese fárrago
de escritos y documentos que existen en toda la empresa y que es
motivo de agobio para el personal. Sin embargo, los resultados de las
operaciÓnes administrativas suministran al ejecutivo, sea cual fuere su
nivel, los medios para desempeñar la responsabilidad que se le ha con-
ferido. Las oficinas, por tanto, son un instrumento de trabajo indis-
pensable en la dirección de un organismo.
Las oficinas son unidades administrativas en donde se piensa, se
razona, se coordinan actividades, se controla y se decide. Por otro lado,
la complejidad de las tareas que se realizan en la oficina va siempre en
aumento, provocando el incesante incremento de recursos humanos.
En consecuencia, hoy el estudio de los trabajos administrativos se hace
indispensable. Esta necesidad tiene como base:

a) El número de empleados que los ejecutan.

b) La complejidad de las operaciones realizadas.
c) El costo de material y máquinas utilizadas.

En la simplificación del traba jo administrativo, el auditor deberá

abocarse a las siguientes fases de estudio:

a) Elección de los trabajos que deben simplificarse.

b) Análisis de estos trabajos.
c) Elaboración del nuevo método.
d) Poner en operación el nuevo método.

Utilización de máquinas

Las máquinas de oficina, efectivamente, nos ofrecen grandes posibi•

lidades para mejorar y facilitar la práctica de los trabajos administrnli•

282 Cap. 14. Auditoria anallllco

vos. Pero el empleo de máquinas, de por sí, no basta pa:i-a garantizar
un servicio rápido, completo y económico.
El empleo de máquinas en los trabajos de oficina trae consigo la
necesidad de la preparación del trabajo, pero ésta, a su vez, también
queda facilitada, ya que con frecuencia es más fácil medir la capacidad
de producción y rendimiento de una máquina que la de una empresa.
Sin embargo, hay que reconocer que la máquina no es una panacea
universal. La mecanización implica:

a) Una· organización tan rígida que, a veces, resulta difícil intro-

ducir modificaciones; la facultad de adaptación de la máquina
es siempre muy inferior a la del hombre.
b) Una inmovilización de capital.
e) Gastos ( de mantenimiento).
d) Empleo de personal calificado.

El auditor deberá tener en cuenta que el medio a emplear para la

ejecución de una operación ha de respetar las condiciones de precio de
costo, plazo y cualidades determinadas para cada traba jo. En general,
la utilización de máquinas permite siempre alcanzar uno o varios de los
siguientes objetivos:
a) Reducción del costo.
b) Mayor rapidez.
e) Reducción de esfuerzo.
d) Reducción de errores.
e) Mejorar los controles.
f) Mejorar la presentación de los documentos.
g) Aumento del número de informaciones.

Elección de máquinas. Esta elección es posible una vez que el

auditor haya definido claramente el objetivo de los trabajos previstos,
y precisado la calidad de las operaciones que el método recomendado
ha de alcanzar. Por ejemplo, es necesario conocer los plazos en que
dt·bcrán efectuarse las operaciones, el grado de exactitud de las infor-
111aciones recibidas o turnadas, etcétera.
La elección consiste en optar por un procedimiento en el cual las
oprraciones sean manuales, o por aquellos que necesiten la intervención
111· máquinas diversas.
Antes de tomar una decisión será necesario estudiar y comparar
, 11•1los y diferencias de rapidez en el tratamiento, teniendo en cuenta el
rrndimicnto y la calidad del trabajo que se lleva a cabo, la adaptabilidad

Elementos fundamentales de estudio 283

del material, la regularidad de marcha en la ejecución de operciones,
el efecto psicológico que puede provocar la puesta en servicio del mate-
rial adaptado.

NECESIDAD DE METODIZAR
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

La auditoría analítica debe contar con algún método para registrar

con exactitud y coordinación la información sobre los sistemas. Un
método narrativo que podría sugerirse como primera acción no re-
sulta eficiente en la práctica. Un texto narrativo puede ser aceptable
para algunos propósitos, tales como manuales de procedimientos o
descripción de tareas administrativas; pero para las necesidades del
auditor es demasiado engorroso. Cuando se tiene que ir a detalles, el
texto resultaría demasiado extenso y, por tanto, difícil de asimilar; no
sería fácil integrar mentalmente los puntos básicos. Además, hay as-
pectos que no se pueden resolver en la práctica mediante la estructura.
La solución para este tipo de problemas es el método de diagramas
de flujo , que ofrece como primera ventaja el de ser la manera más
idónea y correcta para registrar la revisión de un sistema por parte del
auditor administrativo. Otra ventaja es que reduce el volumen de ex-
plicaciones narrativas y consecuentemente condensa su presentación,
lo que no sería posible por otros métodos. Una ventaja más, es que
suministra algo parecido a una fotografía del flujo de operaciones en
estudio y constituye un documento eficiente del testimonio del auditor.
Adicionalmente, el método de diagramas de flujo es la herramienta
más eficiente para llevar a cabo el análisis pertinente. Las gráficas
muestran con claridad el proceso existente, proveen un método fácil
para localizar zonas deficientes o pasos en que se podrían introducir
mejoras.

Los diagramas de flujo

Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia

en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento
y/ o recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades
administrativas (procedimiento general ), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), para cada operación descrita y pueden
indicar, además, el equipo que se utilice en cada caso.
Se utilizan principalmente en la fase de análisis de procedimientos,
pero, presentados de manera sencilla y clara en el manual de procedí-

284 Cap. 14. Auditoria analftlca

mientos, proporcionan una descripción sintética de conjunto, que facilita
la comprensión de los mismos.
Existen diversos tipos de diagramas de flujo; entre los más utiliza-
dos están los siguientes:

a) Diagrama de bloques.
b) Diagrama vertical.
e) Diagrama horizontal.
d) Diagrama con siluetas representativas.
e) Diagrama arquitectónico ( uno o varios planos).

Ertre los diferentes tipos de diagramas de flujo que se han utilizado

para diferentes propósitos, el que aquí se describirá para su uso en audi-
toría analitica es el horizontal. Este método tiene la ventaja de facili-
tar la visión de las relaciones existentes entre las distintas partes del
sistema integrado.
Puesto que sería difícil deducirlo de un informe escrito, los diagra-
mas permiten ver con claridad las zonas de control interno que adole-
cen de deficiencias y cuyas funciones prueban ser satisfactorias, dentro
de los diferentes deberes asignados entre el personal, sus funciones y
obligaciones.

Diseño básico. La técnica de los diagramas de flujo que se utili-

za en la auditoría analítica es de tipo horizontal, principalmente. El
flujo de los documentos y de información entre el distinto personal y
los departamentos Se indica horizontalmente entre las diferentes colum-
nas verticales. La ventaja de este método, desde el punto de vista del
auditor, es que señala la división de responsabilidades con claridad, Jo
que ayuda a obtener una valoración sobre el control interno.
Por otra parte, es necesario disponer de hojas de papel preparadas
para dibujar diagramas. Estas hojas estarán divididas en columnas
verticales, con un fondo cuadriculado tenue; el tamaño de la hoja va-
riará de acuerdo con las necesidades del auditor.

Símbolos. En este aspecto, ciertos símbolos han llegado a ser uni-

versales; por ejemplo, un cuadrado representa un documento, una
/lecha en línea continua indica el movimiento que sigue un documento,
1111 triángulo indica archivo de documentos, etcétera.
Como consecuencia, la naturaleza de los signos que han de utilizarse
debe variar de acuerdo con el objetivo que se persiga ~n el esquema.
Las figuras 14.3 y 14.4 son ejemplos de un diagrama vertical y uno
horizontal.

N1011ld1d do metodizar loe dlagramae do fluJo 286

 Procedimiento: Recolección de correspondencia

Núm. Símbolo Quién lo hace Qué hace

o Mensajero • Acuerdo a la oficialía de partes.

• Recibe correspondencia de su de-

2 parlamento.

• Confronta contra la relación de co-

3
rrespondencia y firma los dos ejem-
piares de ésta.
• Entrega el duplicado y retiene el
4
original

5 Oficialía de partes • Archiva el duplicado.

6
o Mensajero • Regresa a su sección.

7 • Entrega al encargado de corres-

pondencia el original de la rela-
ción.
8 Encargado • Coteja correspondencia y relación.

• Archiva original de la relación de

9
oficialía de partes.

10 • Agrega la correspondencia de ofi-

cialía a la recibida directamente
en su sección.

Figura 14.3. Diagrama vertical.

286
 Compras Gerencia
administrativas de compras Proveedores Almacén Superintendencia

w
®
»a,
-;a
m_
fiVlla 14.A.. Diag,anade Oi.go de lilrmas..
 flnáiisis de la
información
obtenida

U na vez obtenida la información ( recopilación y registro de datos) ,

ésta deberá ser sometida a un procedimiento de análisis para conocer
la eficiencia con que la empresa ha logrado o está logrando sus obje-
tivos, y además permita descubrir las "causas" que impiden la operación
normal de un sistema, un procedimiento, un método de traba jo, pro-
vocando con esto una reducción de su eficiencia.
La capacidad del auditor administrativo puede ser juzgada en parte
por su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios
y especializados que tenga; así como a sus elevadas normas de análisis.
Estos son elementos que determinan su éxito.
Ahora bien, para destacar en la labor de análisis se necesita contar
con un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de
la auditoría administrativa, la capacidad consiste en la aplicación de ese
conocimiento y experiencia en el análisis. Mientras mayor sea la capa-
cidad del auditor, mayor valor tendrá el resultado de sus análisis.
Podemos comparar la función del auditor administrativo con la de
un médico, cuyos conocimientos y experiencia son útiles y que en vir-
tud de ellos puede dar un diagnóstico de la persona. En forma similar
el auditor podrá diagnosticar los puntos débiles de la empresa y pro-
poner los remedios adecuados, o bien, recomendar la ayuda de algún
especialista en casos con los que no esté familiarizado.

PROPúSITO DEL ANALISIS CIENT1FICO

El análisis de una situación o problema administrativo consiste en

dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la natura-

288
 leza, las características y las causas de su comportamiento, sin perder
de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí
y can el todo, y de este contexto o medio ambiente.
El propósito del análisis será, por tanto, establecer las bases para
desarrollar opciones de solución al problema que se estudia, con el fin
de introducir medidas de mejoramiento administrativo.
En el caso del análisis de la auditoría se hace necesario comenzar
por los hechos, recopilándolos de manera detallada en relación con de-
terminada finalidad y subdividiéndolos en elementos o unidades. El
enfoque científico consistirá en determinar los fo.es, relaciones, asocia-
ciones, etc., y comprobar aspecto por aspecto toda función, proceso,
tarea o método. El análisis suministra una base de comprensión para
llegar a conocer la situación con mayor claridad.
El cuidado y traba jo minucioso con que se elabore el análisis de-
terminará su valor. Cada paso deberá efectuarse con el mayor esmero,
comprobando todo con el fin de tener la seguridad de que los pasos
subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una de las
mejores técnicas para un análisis apropiado consiste en elaborar una
gráfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso
por paso.
Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas :!el análisis no
son conclusiones definitivas, tienen que estar relacionadas con otras
inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna razón. No se reco-
mienda tratar de llegar a conclusiones, sin antes prestar la debida
atención a cada uno de los elementos.
La finalidad del "análisis" es p,eparar una "síntesis", que es el
proceso de combinar los diferentes elementos. Por lo cual podemos
decir que la síntesis es lo contrario del análisis.

NATURALEZA DEL ANALISIS CIENTIFICO

Los datos obtenidos deben ser analizados en todos sus aspectos, es
necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los
problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o seleccio-
nar soluciones adecuadas. En cada caso y según sea quien lo aplique, el
mEtodo por utilizar será diferente. Igualmente cambiará la profundidad
del análisis, dependiendo primordialmente del objeto del mismo. Pero
en todos los casos o situaciones se trata de realizar un análisis sistemá-
tico, integral y detallado de todos los problemas, sus causas y las posi-
bles soluciones.

Naturaleza del análl1l1 clentílloo 289

Sistemático
Todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño o su actividad,
pueden ser objeto de un examen y evaluación sistemática e integral y
por supuesto recibir el beneficio correspondiente.
Quizá sea necesario introducir ciertas variantes en las técnicas de
análisis por utilizar, y lo que es más cierto aun para cada empresa:
poner mayor énfasis en ciertos factores y áreas.
El alcance de la auditoría administrativa nos condicionará a la
realización de un "análisis integral" que abarcará a toda la empresa o
bien un "análisis parcial", que se circunscribirá entonces a un depar-
tamento, división, etc., con lo anterior se quiere demostrar la necesidad
del análisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto enfoque. Exis-
tirá una forma de recoger la información, una forma para procesarla,
una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones
y adaptar las soluciones más adecuadas.
No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad, ni de enfocar
parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto "sistema" para ha-
cerlo. Por eso se habla de un análisis sistemático.

Integral
La aplicación concreta del enfoque por utilizar en el análisis implica
que se debe abarcar con el mismo los aspectos : "parcial o integral" de
la actividad de la empresa.
No sólo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o
áreas pueden existir problemas importantes, sino también porque mu-
chas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un
reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa.
Si pensamos que la empresa es un sistema y no un rompecabezas
de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el "análisis" debe ser integral. La empresa en su totalidad
será sometida a examen y se estará seguro de detectar las verdaderas
causas de los problemas.
Aplicando un enfoque sistemático y abarcando con el mismo todas y
cada una de las funciones y actividades de la empresa, aseguramos en
gran parte el resultado del análisis.

CUALIDADES DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO

COMO ANALISTA
Entre las cualidades que debe tener el auditor administrativo parn
realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes:

290 Cap. 15. Análisis de la Información obtenida

 a) El auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en
los problemas sus factores esenciales. La falta de esta cualidad puede
hacerlo incurrir en una grave pérdida de tiempo, por dedicarse éste
al análisis de elementos que son secundarios, lo que puede llegar a frus-
trar la investigaci6n o hacerla muy ineficiente.
b) El sentido común, tan poco valorado por quienes pretenden
relegarlo ante la aplicaci6n de complicadas técnicas, como técnicas es-
tadísticas, procesos electr6nicos, etc. La aplicaci6n del sentido común
debe permitir evaluar correctamente las situaciones en su verdadera
perspectiva y proveer al auditor de un adecuado sentido de jerarquía
de las prioridades y los valores.
e) El empleo de la creatividad para concebir esquemas teóricos y
proponer hipótesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible la
búsqueda sistemática y racional de las soluciones a los problemas.
d) El auditor debe ser objetivo; debe considerar los problemas tal
como son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones, simpa-
tías o antipatias.
e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo más indicado, se requiere
de otras cualidades como: espíritu de cooperaci6n, capacidad para lle-
varse bien aun en situaciones de tensi6n o de conflicto, habilidad para
presentar ideas a los demás con efectividad, etc.
f) El auditor debe ser "escéptico" y debe aceptar los resultados
solamente cuando un cuidadoso análisis ha disipado todas las dudas
razonables sobre su validez.
g) El auditor debe ser capaz de pensar en términos abstractos o
simb6licos de índices, tablas, gráficas, etc.
h) Obviamente, el auditor debe poseer una buena educación en
su especialidad ( ver al respecto el capítulo 8 de este libro), y debe hacer
continuos esfuerzos para mantenerse actualizado en nuevos conocimien-
tos y técnica, que se produzcan.

EL PROCESO DE ANALISIS
El análisis p1 ovee una descripción ordenada de los datos, con el
fin de someterlos a un examen crítico que, a su vez, permita conocer
c·n todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de
auditoría administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar
los problemas administrativos.
El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos :
l. Conocer el hecho o situación que se analiza.
2. Describir ese hecho o esa situaci6n.

El procuo de anéll1l1 291

 3. Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos.
4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o com-
ponente del hecho específico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasifica-
ción elegido. Hacer comparaciones y buscar analogías o discrepancias
con otros hechos.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, conside-
rado individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fenó-
menos administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos,
sino que son también producto de las circunstancias del ambiente que
los rodea.
7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de
resolverlas, esto es, formular un diagnóstico de la situación.
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos es,
mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de pregun-
tas que resuman los aspectos de una situación administrativa.
La sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las
siguientes:

Preguntas Finalidad que determinan

¿Qué? La actividad
¿Para qué? El propósito para el que ...
¿D6nde? El lugar en que . ..
¿Cuándo? El orden y/o el tiempo en que ...
¿Quién? La persona por la que . . .
¿C6mo? Los medios por los que .. .
¿Cuánto? La cantidad de recursos con los que ...

El sencillo procedimiento para el análisis administrativo que se

muestra en la figura 15. l tiene como propósito sugerir las bases para
el análisis crítico que deberá aplicarse en una auditoría administrativa,
y una metodología adecuada y eficaz para encarar ese examen.
Resumiendo, en esta fase del trabajo de auditoría, la información
obtenida se somete a un proceso de análisis crítico, con el fin de des-
cubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcio-
namiento normal de la empresa.
Este esfuerzo servirá de base para el desarrollo de posibles soluciones
a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio,
así como para la formulación de recomendaciones de mejoramiento
administrativo .

292 Cap. 15. Análisis de la lntormacl6n obtenida

 Síntesis Análisis

Posibilidades Recursos Mejoría

Hecho observado Crítica de mejoramiento de mejoramiento propuesta

¿Qué? ¿Porqué? ¿Qué otra cosa podría Eliminar Qué

(propósito) hacerse? debería
hacerse

¿Dónde? ¿Porqué? ¿En qué otro lugar Combinar Dónde

(lugar) podría darse? (lugar-orden debería
persona) hacerse

¿Cuándo? ¿Porqué) ¿Cuándo podría darse? Cuándo

(orden-sucesión) debería
hacerse

¿Quién? ¿Porqué? ¿Qué otra persona Combinar Quién

(persona) podría hacerlo? (lugar-orden debería
persona) hacerlo

¿Cómo? ¿Porqué? ¿De qué otro modo Simplificar Cómo

(medio) podría hacerse? debería
hacerlo
1\)
U)
Co) Figura 15.1. Procedimiento sistemático para la investigación científica.
Supresión de operaciones innecesarias
Frecuentemente, durante el análisis, el auditor administrativo obser-
vará que es conveniente sugerir a la dirección que se supriman ope-
raciones innecesarias.
Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminación
de operaciones innecesarias, en el proceso de revisiones de políticas,
sistemas, procedimientos, organización, etc. Esto se puede hacer con
simplificaciones y mediciones de trabajo, replaneaciones de la organiza-
ción, estudios de distribución, relaciones industriales, etc. Es importante
conocer y relacionar las operaciones investigadas con otras.

Detectar áreas de perfeccionamiento

Otra función por efectuar dentro del análisis, es la búsqueda cons-
tante de mejores métodos y desempeños en todas las áreas de la empre-
sa. El auditor administrativo siempre deberá estar preparado para
localizar áreas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfec-
cionamiento la dirección comparará los beneficios potenciales del mis-
mo, contra los costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y
demostrar que todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando
menos, igual que el anterior.

Disminución de gastos innecesarios

La disminución de gastos innecesarios es el resultado de un esme-
rado análisis del aspecto "egresos". Un detallado estudio de los elemen-
tos, una identificación de los fines y relaciones, etc. son medios que
ayudarán a determinar hasta qué grado es necesario un determinado
gasto. Para esto el auditor administrativo deberá también tomar en
cuenta la justificación económica.
Las posibilidades de una disminución de gastos se pueden lograr
cuando se realiza una evaluación de las políticas, procedimientos, ac-
tividades, organización de cada una de las secciones de la función del
personal o de cualquier otra función de la empresa. En cualquier tipo
de función empresarial aparecen determinados gastos por concepto de
enseres, papelería, gastos de representación, horas extras, etc.; si se efec-
túa un análisis, podrá determinarse que se pueden efectuar economías
en el aspecto de egresos.

Toma de decisiones adecuadas

El tomar las decisiones adecuadas puede ofrecer al auditor admi-
nistrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de problemas

294 Cap. 15. Análisis de la Información obtenida

complejos. Para formular una decisión es imprescindible la acumu-
lación, clasificación y empleo de numerosos hechos de vital importancia.
Porque de no realizar una recopilación así, será imposible llegar a una
decisión clara y concreta.
Por ello, el auditor atiende a toda fuente de información interna y
externa. En ocasiones buscará información con la dirección general
de la empresa, para detectar información sobre diversos problemas de
carácter funcional y realizará muchas horas de investigación de la admi-
nistración, para encontrar respuesta. a las situaciones complejas que
requieren que se tome una decisión.
Inclusive se presentarán ocasiones en que el auditor tendrá que con-
sultar a expertos ajenos a la empresa, para aportar la solución a proble-
mas de carácter muy técnico.

Elección de los métodos de perfeccionamiento

Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los métodos de
pedeccionamiento más adecuados, independientemente de la ubicación
de la actividad de que se trate.
Los métodos modernos de ingeniería no aceptan que exista un
método óptimo, porque un método en su inicio es juzgado conve-
nientemente y satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces
anticuado y tal vez obsoleto. Por ende que la elección y recomendación
de todo método de pedeccionamiento tenga que basarse en las circuns-
tancias imperantes de su momento.
Otro factor es el que al circunscribir la elección de dos o más al-
ternativas, habrá diferentes grados de mejoría que sólo podrán definirse
después de poner en marcha el método elegido. Si éste da resultado, tal
vez nos lleve a otro método.
Un factor más es el de determinar hasta dónde habrá de mecanizar
ciertos procedimientos, así como la selección del equipo más adecuado.
Para lo cual corresponde al auditor apoyarse en el análisis científico para
realizar la elección más conveniente. Es importante que el auditor
considere los costos de un método comparado con otro.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANALISIS

Las herramientas de análisis por utilizar serán comunes y especí-

ficas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicación.
La elección de las técnicas o herramientas de análisis obedecerá
principalmente, como ya se advirtió, a la factibilidad de su aplicación,

Téonloaa aInstrumentos de enállala 295

a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero, a la disponi-
bilidad de tiempo, etc.; pero sobre todo, al grado de preparación del
personal con que se cuente para realizar la auditoría administrativa.
Es evidente que el rigor con que se analicen los datos estará en
relación directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender
el grupo de auditoría administrativa y del grado de desarrollo en que
éste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los siste-
mas manuales, electromecánicos o electrónicos es muy similar, :as téc-
nicas e instrumentos de análisis son diferentes. Por ello la importancia
de elegir las técnicas más viables para realizar con éxito un estudio.
Tal es el caso, por ejemplo, de técnicas:
• De medición del trabajo.
• Del análisis de sistemas.
• De investigación de operaciones.

Las técnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el

análisis de problemas administrativos, son las siguientes:
• Organigramas.
• Sociogramas.
• Cuadros de distribución de actividades.
• Diagramas de flujos.
• Diagramas de distribución de espacio.
• Cuadros estadísticos.
• Árbol de decisiones.
• Redes para el análisis lógico de problemas.
• Otras de investigación de operaciones.

Concluyendo, en esta etapa de la auditoría administrativa, la in-

formación obtenida es sometida a un proceso de análisis o examen
crítico, con la finalidad de descubrir y conocer las causas de los fenó-
menos que afectan e impiden el funcionamiento adecuado de la em-
presa.

296 Cap. 15. Análisis de la Información obtenida

 ti informe de la
auditoría
administrativa

Una comunicación que efectivamente transmita los hechos esenciales,

es la culminación del trabajo del auditor administrativo. Pero ocurre
comúnmente que el auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto
un éxito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos;
sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y
los medios para transmitir esos datos a la dirección.
Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor admi-
nistrativo es transmitir de una manera eficaz la información que ha
obtenido en sus investigaciones, y que tiene que ver directamente con
los problemas de la administración. El texto de su informe debe ser in-
teresante y ameno, además de comunicar el mensaje de manera objetiva
y fácil de comprender. Es necesario presentar el informe a la mayor
brevedad posible, para que la dirección pueda actuar con oportunidad.
Un buen informe estimula la acción e influye rotundamente en una
decisión que se tome.
El informe representa para el auditor la conclusión de su actividad
y, para la dirección o cliente, el aspecto más importante y útil de esta
técnica. No debemos aceptar una auditoría total o parcial sin un in-
forme; toda actividad de investigación, análisis y evaluación, quedaría
nula sin este vital elemento.

EXAMEN DE LOS PROBLEMAS

CON LOS JEFES

Al concluir la auditoría y antes de iniciar el informe, es necesario

que cxistn una cntrevistn cnlrc el auditor y los jefes ele cndn unn de las

297
unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos más
importantes de las condiciones negativas detectadas; el cual se hará en
forma "comedida y diplomática". Estas entrevistas además de servir
para confirmar plenamente las conclusiones, indicarán las posibles ac-
ciones que deberán seguir para corregir situaciones desfavorables.

PLANEACION DEL INFORME

Como primer paso en la planeaci6n de un informe, debe decidirse

acerca de qué se va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos
cosas:
¿Quién lo va a leer?
¿Qué uso va a tener?
Estas preguntas son inseparables; no se puede contestar una sin
considerar la otra.

1. Posibles lectores
Podemos dividir a los lectores de informes en varias categorías:
a) Colegas técnicos. Son aquellos que trabajan en la misma ac-
tividad.
b) Especialistas en actividades técnicas relacionadas. Son aquellas
personas que tienen s6lo un conocimiento general de las activi-
dades a las que el licenciado en administración se dedica.
c) Gerencia de línea. Son aquellas personas que trabajan en la
misma empresa que usted, y que están colocados en un nivel
inmediato superior en la cadena de mando.
d) Ejecutivos. Estos lectores tienen necesidad inmediata de in-
formación de un determinado tipo. No les interesa, ni tampoco
pueden comprender, los detalles técnicos; quieren hechos y un
buen consejo.
e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categorías
anteriores.

2. Usos posibles
Los usos que reciba un informe pueden ser :
a) I nformar para uso inmediato. Cuando el informe es entregado,
y éste es utilizado en forma inmediata.

298 Cap, 18, El Informe de 111udllorl11dmlnl1lr1llv1

 b) Servir de base para emprender una acción. Cuando las de-
cisiones administrativas suelen basarse en los informes.
e) Establecer prioridad sobre un descubrimiento. Cuando se ha
hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicación
de los detalles de su investigación.
d) Reservarlo para uso futuro. Cuando el informe puede ser ob-
jeto de muchos usos en lo futuro.

ASPECTOS QUE HACEN úTIL UN

INFORME DE AUDITORtA ADMINISTRATIVA
La utilidad de un informe de auditoría administrativa depende
principalmente de los siguientes aspectos:
l. Redacción adecuada.
2. Oportunidad de presentación.
3. Selección adecuada del material.

Redacción adecuada
Redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido más
preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimien-
tos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la frase con
exactitud, originalidad, concisión y claridad.
Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor
va a ser apreciada por el resultado de su actividad; representada por
el informe que entregará. Tendrá que dar especial atención a la estruc-
tura de párrafos y frases y a la unidad correcta; deberá tener cuidado
de que lo dicho sea fácilmente comprensible. Necesita ser veraz y cui-
dadoso: enfocando las cosas con rigor científico y sin pronunciamientos
anticipados y prejuicios personales. Su informe deberá estar concebido
en forma impersonal, utilizando en su redacción la tercera persona gra-
matical ( elabora, informa, registra, firma).
La auditoría administrativa requiere de una investigación, un análi-
sis y una evaluación muy laboriosa, por lo que no debe demeritarse
toda esta ardua labor con un mal informe de auditoría. Ya se dijo que
cualquier tipo de informe debe ser realizado con:
a) Exactitud. Se refiere tanto al tema como a la forma de
tratar algo con fidelidad. Las descripciones del informe deben coinci-
dir con los hecho; observados.
b) Originalidad. Se refiere a que el auditor al elaborar su
inform e constmirá frases ele un modo o idea original.

A1pecto1 que hncon úlll un Informo do auditoria admlnl1trallva 299

 e) Concisión. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve.
La concisión requiere que cada idea sea expresada con el menor nú-
mero de palabrM posibles, siempre y cuando sea completa.
d) Claridad.. Implica que cualquier aseveración pueda ser com-
prendida y que no será mal interpretada. No se olvide que en la
plancación del informe debe decidirse acerca de ;quién Jo va a leer?

Oportunidad de presentación
El informe de auditoría tiene como finalidad la comunicac10n del
detalle de la evaluación hecha por el auditor. Pero el informe debe
presentarse "oportunamente" para que la dirección pueda formular
adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor
las decisiones.

Selección adecuada del material

Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el
informe, es necesario aplicar el principio de la excepción. O sea: la ne-
cesidad de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se logró
lo previsto, más bien que en· los resultados donde se obtuvo Jo planeado,
Por lo que deducimos que el informe de auditoría no va a consistiv
en una narración de las operaciones de la empresa auditada.

LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPOSICIÓN
DE UN INFORME DE AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA

Toda comunicación escrita, en especial la qu e persigue fin es in

formativos, debe apegarse a los rigores de una composición cuidado,
sa . Este elemento es tan importante que un informe de auditoría ad
ministrativa quedaría frustrado en su propósito si se limitara a scv
un amontonamiento caótico de datos y comentarios.
De manera simplifi cada puede decirse que la estructuración dctl
cuerpo de un informe se compone de dos operaciones complementa
rias: la organización y la división. Desde el punto de vista de la orgnnl
zación, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composición. Se po
drán utilizar formas de orden para la presentación y discusión de 111
ideas: orden cronológico, orden especial, orden temático. Según el mo,
delo de orden escogido, se hará la división de las partes del tcmn el
manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en gen
ral, las partes no se superpongan {división redundante) .

300 Cap. 16, El Informe de la auditoria administrativa

Estructura del informe

En la preparación del informe hay elementos que no dependen del

informante (los hechos) y otros que sí dependen (la reflexión). Los he-
chos se pueden observar directamente, o bien se pueden obtener de
otras personas; aquí hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que
pueden carecer de veracidad, es decir, tendrán que llevarse a cabo en-
cuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. También hay
que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dará en el in-
forme el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son
verídicos.
Una vez que tenemos los hechos, nos hacemos una pregunta:
¿cómo aprovechar esas fu entes de información ? Para dar una respuesta
hay que poner en marcha la segunda categoría de elementos: la refle-
xión; en es ta etapa el informante deberá anotar en hojas de trabajo to-
cios los datos obtenidos de manera dispersa. A continuación podemos
distinguir varios pasos:

l. Adquirir una noción clara del asunto (comprender, captar el

problema, trazarse la idea general).
2. Estudiar el problema a fondo, sin omisiones.
3. Elegir lo que tenga valor para la argumentación; esto supone
trabajo de eliminación.
4. Componer, organizar, preparar la distribución de los elemen-
los, que es el fin de la etapa .

La es tructura del texto del informe contiene:

• El cuerpo del informe.

• La conclusión.

A su vez, el cuerpo del inform e con ti ene los hechos y la dcmostra-

1 ¡,·,11 . Estos elementos: hechos, demostración y conclusión, son los
, 0111ponen tes de un informe, es decir, la estructura general. A conti-
1111:i.-it'm , en la figura 16.1 , se muestra la estructura del inform e com-
pl,·10.

La organización dt la oompoalolón 301

 Presentación del asunto
1 f-EE'-----• Posición del problema (prefacio)
Expos ición
Sumario

Propósitos
Periodo
Exposiciones Alcance
Sección i-- complementarias Métodos utilizados
Preliminar Copia cuestionarios usados
~
Personas entrevistadas

Demostración

(
Deficiencia

'
delas
Áreas funcionales Examen

Con!rusión parcial

Cuerpo Deficiencia de
la administración

Apreciación
~:
~ :
Demostración
♦
Examen

♦
t
Conclusión parcial
Demostración

Examen
dela
organ ización social I Conclusión parcial

Recapitulación de CFI

Conclusiones
Recomendaciones

Anexos Material complementario

Figura 16.1. Estructura del informe completo.

Adap1ado de: Housquie, G., Cómnsc dcbc11 redactar los ir,/ormr.s, F. Cmm nov;is, f'..,¡pa11u1
1964.

302
Material preliminar
• Portada.
• Carta de presentación.
• Prefacio.
• Sumario.

El informe (texto)
a) Propósito, Sirve para unir al autor del informe y al lector
en un terreno común. Con el fin de facilitar el proceso de co-
municación y, al mismo tiempo, hacerla tan completa como
sea posible.
b) Periodo. Es la especificación y aclaración del tiempo de du-
ración de la investigación realizada.
e) Alcance. Por alcance podemos entender la profundidad de
las investigaciones y las áreas que se han examinado y evalua-
do. El propósito de la auditoría puede ser, en primer lugar, la
investigación en determinados aspectos que hayan sido solici-
tados por la dirección de la empresa ( toda la empresa, una o
más funciones, uno o más departamentos, etc.).
d) Métodos utilizados. Es la especificación de las técnicas de
obtención ·de información utilizadas durante la auditoría.
e) Copia de los cuestionarios empleados. Consiste en espe-
cificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados.
f) Personas entrevistadas. Abarca la mención de las personas
que durante la auditoría fueron entrevistadas.

La información derivada de la auditoría administrativa, como es

natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de em-
presa en la que se haya realizado la cantidad y naturaleza de las opor-
lunidades de mejoría detectadas por el auditor administrativo y los
deseos expresados por la dirección ( el cliente mismo) . Por esta razón,
el informe final de la auditoría administrativa no puede adoptar un
íormato uniforme.
En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los
luíormes de auditoría administrativa; si bien se deja al auditor la deci-
11611 sobre la secuencia, extensión y disposición.

1. Deficiencias de las áreas funcionales

l~n esta parte del informe, debemos señalar en orden de importan-
1ln6 las deficiencias que afecten a nda función en particular.

1.1 org,nlzaclón de la compoalclón 303

 2. Deficiencias de la administración general
En esta parte del informe, debemos señalar en orden de importancia
las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y
que por ese motivo requieren medidas correctivas.
3. Apreciación de la empresa
A la dirección de la empresa auditada le interesa conocer si en
alguna de sus funciones, departamentos, procedimientos o métodos exis-
te algún indicio que señale una condición o tendencia desfavorable que
repercuta en perjuicio de la empresa. Sobre este aspecto fundamental
el auditor administrativo debe dar el mayor énfasis.
Con base en el análisis de la información obtenida y de acuerdo
a la aplicación de la puntuación que corresponde a cada una de las
preguntas de los "cuestionarios", el auditor debe evaluar cuantitativa-
mente a la empresa, mediante la escala de apreciación. La presentación
de esta técnica se hará de acuerdo con la importancia que cada orga-
nismo social concede a sus áreas funcionales.
4. Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones deberán recoger los resultados logrados en el cuerpo
del informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el
sentido global del informe de auditoria administrativa.
En esta sección del informe, el auditor describirá las áreas localiza-
das que ofrecen posibilidades de mejorla administrativa. En algunos
casos, dichas mejoras podrán efectuarse en el curso de la misma audi-
toria; en otros, posiblemente requieran la intervención de alguna per-
sona especializada.
Realizará además una descripción de las conclusiones y recomenda-
ciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta
parte, el auditor debe sugerir alguna solución tendiente a la eliminación
de errores.
El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cuáles
son los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en práctica.
Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del
informe, de acuerdo con su posible aceptación y proponer cursos alter-
nativos de acción para cada recomendación básica.
Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas más importantes
del trabajo.

Material complementario
La información diversa que será útil a algunos lectores del informe,
pero que no es esencial para la exposición básica, se clasifica como ma-
terial complementario (anexos).

304 Cap. 16. El Informe de la auditoria administrativa

 Es conveniente colocar éste al final del informe, de manera que
quede fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen In
costumbre de buscar este material al final del informe, por lo que darla
lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte.
Los anexos de un informe de auditoria administrativa serán aquella$
documentos que sirvan al auditor para dar mayor claridad a la infor-
mación contenida en el cuerpo del informe; entre los anexos más co-
munes podemos mencionar como ejemplos los siguientes:
• Gráficas .
• Cuadros.
• Formas .
• Diagramas de flujo .
• Hojas de trabajo .
• Hojas de datos (entrevistas, estadísticas) .
• Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentación.
• Programas de trabajo, etc .
Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicación y
apreciación de avance por parte del director o del cliente, que el audi-
tor administrativo emita informes parciales a medida que su auditoria
administrativa se desarrolla. Estos informes parciales deben indicar
claramente que su contenido es ·tentativo y que nuevos hallazgos o eva-
luaciones de la empresa en su conjunto, pueden modificar o sustituir
las recomendaciones presentadas.

CONTROL DE LAS CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
La finalidad principal del informe de auditoría administrativa C8
lograr que las recomendaciones propuestas en él se sigan y se cumplan.
Todas las reccmendaciones deben ser discutidas con la dirección,
principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos
habrá que conocerlas por medio de pruebas suficientemente sólidas.
Si la dirección no decide poner en acción alguna sugerencia en
forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del
auditor, hay que pensar que en toda empresa es dificil realizar cambios
( natural resistencia a ellos), estas limitantes deberán superarse.
En algunas ocasiones, el mismo grupo de auditores será el encar•
gado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se
deberá conseguir la autorización y los elementos necesarios para el buen
funcionamiento de las sugerencias.
Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el in-
forme no se efectúen por el auditor administrativo, éste deberá:
Control di 111 conolualonae y recomendaciones 305
 a) Ver que las acciones correctivas se lleven a cabo finalmente y
observar los resultados obtenidos con su aplicación.
b) Convencer a la dirección de que muchas sugerencias requieren
algún tiempo para lograr los resultados esperados.
e) Convencer a la dirección de que la auditoría administrativa es
una técnica que da a la empresa mucha mayor capacidad para
la consecución de sus objetivos y planes establecidos.

UTILIDAD DE APLICACióN DEL

INFORME DE AUDITORIA

Como la auditoría administrativa pretende la revisión de todas las

áreas de la empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con
propuesta de soluciones a los problemas derivados del objeto de la
empresa, o sea: producción, ventas, finanzas, personal; es lógico que
al término del estudio se entregue a quien lo solicite ( consejo de admi•
nistración-dirección general) , el resultado de la investigación (informe) .
La utilización de información expresada en forma numérica es sólo
un aspecto para medir la capacidad de la empresa y enfrentarse a su1
futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimien•
to. La información adicional, que por lo general no es expresada en CÍ•
fras, es de gran utilidad para evaluar si la empresa está administradn
adecuadamente.
Por ejemplo, en el informe de auditoría de los estados financier0ll 1
no aparecen políticas inadecuadas en relación con la función de com•
pras que puedan provocar dificultades.
El informe de auditoría administrativa es útil de dos manera31
interna y externa.
a) Utilidad interna. Los datos del informe dan una evalun•
ción critico-constructiva de la empresa en su totalidad o en sus árcnl
funcionales; o bien del aspecto procesal. Desde este punto de viatn
abarca los aspectos :
l. Funcional.
2. Procesal.
3. Operacional.
b) Utilidad externa. Representa la apreciación del medio nm•
biente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las candi•
dones externas para su debida orientación, e informa a su vez al extcrlo
acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca :
l. La apreciación del medio ambiente.

306 Cap. 16. El Informe de la auditoria administrativa

EXPOSICION DEL INFORME Y CORRECCIONES

El éxito total o parcial de una investigación bien realizada es, sin

duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente
de la empresa que directa o indirectamente esté relacionado.
Es de suma importancia esa etapa, ya que es el momento en que
se tendrá la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas
y problemas encontrados en el estudio realizado y, sobre todo, porque es
realizado con las personas directamente responsables. Además, como
producto de dicha exposición, se podrán llevar a cabo las modificaciones
y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy acepta-
ble; en sí, esta etapa representa algo así como un filtro de depuración
al trabajo y aciemás su imagen misma.

PRESENTACION DEL INFORME FINAL

Este es tal vez el punto culminante de la auditoría administrativa,

ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a través del
estudio. Además, es lógico que el contenido del mismo esté debidamen-
te comprobado y depurado; de ahí su gran importancia.
Para su elaboración, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y
contenido ya antes citados, pero además debemos considerar otros fac-
tores como los siguientes:

a) Oportunidad en la presentación.
b ) Adecuada selección del material tratado.

PREPARACióN DEL PROGRAMA DE

IMPLANTACION

Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructu-

ración total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificación
de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala aplicación de
uno o todos los elementos del proceso administrativo, etc.; por lo que
~11 implantación deberá requerir de tiempos también distintos y so-
bre todo, de un orden lógico en su aplicación práctica.
De ahí la importancia de preparar un programa para introducir y
poner en práctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funcio-
lll'S de la empresa, pues la labor del auditor administrativo no termina
rn el momento de entregar el informe.

Preparación del programe da Implantación 307

Implantación
Después de ha her determinado cuándo y cómo se llevarán a cabo
la implantación de las recomendaciones, y sobre todo quiénes interven-
drán en las mismas, ha llegado el momento de poner en práctica dichas
modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los re-
sultados reales de la auditoría administrativa y la etapa en que la em-
presa necesita más apoyo de la asesoría profesional.

Asesoría y mantenimiento
El hecho de haber implantado una mejora en las políticas, proce-
dimientos, estructura orgánica, etc. no quiere decir que el éxito esté
asegurado o que no existirán variaciones entre lo que se planea y los
hechos presentados. La asesoría o vigilancia constante de los hechos es
necesaria, y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella,
ya que su labor profesional es lograr mejores resultados.

EJEMPLO PRACTICO DE UN INFORME

DE AUDITORfA ADMINISTRATIVA

A continuación se presenta en forma resumida el informe final de

auditoría administrativa de la empresa RODV AL, S.A. de tipo indus-
trial. La revisión se efectuó sobre la función de contabilidad, con el
propósito de dar solución a un sin número de problemas y quejas de eje-
cutivos de otras áreas ; así como del propio ejecutivo del área contable,
tales problemas manifestados los resumimos en:

a) Desconocimiento de objetivos y políticas.

b) Falta de coordinación en la retroalimentación de información
contable entre los diferentes departamentos de la empresa.
e) Fallas en el aspecto de organización.
d) Personal constantemente cargado de trabajo.
e) Elevación del costo del área de contabilidad por tiempo extra
pagado al personal.
f) Equipo inadecuado.
g) Fallas en el sistema de control interno.
h) Sistemas y procedimientos ineficaces.

Esta situación fue planteada a nivel de dirección general y fue a.11

como se decidió efectuar una auditoría administrativa.

308 Cap. 16. El Informe de la auditoria admlnlatratlva

 El número de personal que part1C1paron en dicho estudio fue de
ocho; divididos en dos grupos de cuatro auditores, con un coordinador
en cada uno de ellos.

Propósito
El objeto del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro
potencial ; haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar
la eficiencia de la planeaci6n, organizaci6n, integración, direcci6n, con-
trol ; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluación del modo en
que ha sido ejercida la acci6n administrativa en la funci6n de conta-
bilidad:

Periodo
La duraci6n de la auditoría administrativa fue de sesenta días há-
biles.

Alcance
La auditoría se realiz6 únicamente sobre la función de contabilidad.

Métodos utilizados
La metodología practicada para la elaboración del presente estudio
fue la siguiente :
• Hojas de análisis.
• Cuestionarios por área.
• Cuestionarios sobre el proceso administrativo.
• Entrevistas dirigidas.
• Verificaci6n práctica de todos y cada uno de los puestos tratados
en cuestionarios y entrevistas.

Personas entrevistadas
Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de
los puestos que aparecen en la tabla siguiente.

Deficiencias de la administración general

Planeación. l'or lo que respecta a este factor, se obtuvo un por-
centaje de 40o/o de clicicnci11 como resultado de las características nnnli-

EJtmplo príollco dt un Informe 309

 Nlve/ Número

Subgerente de contabilidad
Jefe del departamento de costos y operación
Responsable Sección Inventarios rotativos
Sección de costos
Sección de almacenes
Sección de Imp. S.P.T.
Sección de ingresos y egresos
Sección de cojo
Sección de trámites aduanoles
Análisis y evaluación de algunos auxiliares
(determinado por muestreo) 26

Totales 35

zadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente

por la carencia de objetivos y políticas claras -y por escrito- y autori-
zadas por la gerencia de finanzas.
Organización. En este factor se obtuvo un porcentaje de 53 %
de eficiencia, como resultado total de las características analizadas en
el cuestionario aplicado. Este resultado es defirudo ante la falta de defi-
nición de las funciones y subfunciones por escrito, de instructivos es-
peciales, de manuales de organización, etc.
Integración. En este factor se obtuvo un porcentaje del 60%
de eficiencia, como resultado total de las características analizadas en el
cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin em-
bargo, se apreció que hay aspectos deficientes como: desarrollo y moti-
vación al personal que no se aplican.
Dirección. Este factor evaluado dio un porcentaje de 65 %, es
de los factores más altos en el índice de eficiencia en relación con los
demás factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo,
se detectaron dos factores de deficiencia: coordinación, innovación de
los que carece el área.
Control. En este factor se alcanzó un porcentaje de 59% de efi-
ciencia, que es considerado como regular, y que es reflejo de la situación
que prevalece en el área; por la falta de una medición total de defi-
ciencias en los resultados, además se observó la necesidad de establecer
controles más adecuados.

Apreciación de la empresa
Con base en el análisis de la información obtenida y de acuerdo con
la aplicación de la puntuación que corresponde a cada una de las

31 O Cap. 16, El Informe de la audllorla administrativa

preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciación de la funclón
de contabilidad en forma cuantitativa -y de acuerdo con la escala de
apreciación determinada y aplicada- nos proporcionó los datos que 11
continuación se detallan de manera gráfica y que son:

Escala de apreciación
90 a 100% Excelente
80 a 89% Buena
60 a 79% Regular
40 a 59% Deficiente
Oa 39% Mala

Modelo de tabulación y combinación de evaluaciones

A e
%de axe Factores' de
Grado de Ponderación efectividad escaso
Factores ímporloncio de lacrares po r factor JO() efectividad

l. Plancación l 26 = 100 40 10.4 X

2. Organizadón 4 18 = 53 9.5 X
3. Integ ración 5 12 60 7.2
4. Dirección 3 20 65 13.0
5. Control 2 24 = 100 59 14.1

100 = 100 54.2% X

Resultado global en la funci6n de contabili dad

Factores de
% de efectividad escoso
factores al 100% por foclot Apreciación efectividad

l. Planeación 10.4 Regular X

2. Organización 9.5 Regular X
3. Integración 7.2 Bien
4. Dirección 13.0 Bien
5. Control 14.l Regular X
54.2% Regular

311
Recomendaciones
l. Planeación
a) Establecer formalmente los objetivos y políticas de contabilidad
los cuales se deberán adecuar a los generales de la gerencia de
finanzas.
b) Hacer estos objetivos y políticas del conocimiento del personal
integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de cana-
lizar sus esfuerzos en la consecución de los mismos.
e) Que se establezcan fechas de revisión y actualización de objetivos.
d) Establecer una clasificación en cuanto a su importancia y tiempo.

2. Organización
a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones de conta-
bilidad y que se canalicen al logro de los objetivos.
b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conoci-
miento sea oral y por escrito ( manual de organización ), además
debe estar vinculado con un manual de procedimientos.
e) Que se haga una redistribución de cargas de trabajo, con base
en las indicaciones del responsable del estudio.
d) Que se efectúe una reorganización, de acuerdo con los linea-
mientos establecidos por el responsable del estudio, etc.

3. Integración
a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que serán
necesarios en el futuro por el incremento de operaciones.
b) Elaboración de un manual de bienvenida.
e) Elaborar un programa de capacitación y desarrollo, con las ca-
racterísticas siguientes:

• Cómo debe prepararse la introducción.

• Cómo debe darse la instrucción.
d) Elaborar y establecer un plan de motivación, que abarque as-
pectos como : ascensos, promociones, transferencias de personal,
incentivos, reuniones, etc., vinculadas con un manual de admi-
nistración de sueldos y salarios.

4. Dirección
a) Seleccionar una persona idónea, que se responsabilice de recabar
información financiera necesaria para turnarla a otros depar-

312 Cap, 16. El Informe de la auditoria administrativa

 tamentos que la requieran; para evitar retrasos y asegurar con-
tinuidad de sus operaciones y una coordinación adecuada.
b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para
resolver problemas que se presenten en la función de contabili-
dad y supervisar la aplicación de soluciones a los problenrns
suscitados.
e) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realización
del trabajo.
d ) Promover la innovación, de los responsables de puestos claves,
con el fin de que aporten mejoras en la realización de las acti-
vidades.

5. Control
a) Llevar a cabo reuniones periódicas de la gerencia de finanzas
con los responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con
el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las
metas y objetivos.
b) Fijar una fecha de revisión de planes y/o programas de trabajo
e informar si se han o no realizado.
e) Establecer revisiones periódicas de los sistemas y procedimientos,
tanto administrativos como contables.
d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con las
indicaciones del responsable de la auditoría administrativa.

Ejemplo prictlco de un Informe 313

 11.uditorfa
del medio
ambiente

La organización, ya sea una empresa industrial, una cadena de tiendas,

una dependencia pública, una aerolínea o una universidad, tiene que ver con
la interacción de sus dirigentes y colaboradores con un medio ambiente
interno de la empresa. Sin embargo, en diversos grados, las organizaciones
deben tener en consideración los elementos y las fuerzas de su medio
ambiente externo. Aunque es posible que no puedan hacer mucho para
cambiar estas.fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Será
necesario que identifiquen, evalúen y reaccionen ante las fuerzas externas a
la organización, que pudieran afectar a sus operaciones.
El impacto del medio ambiente externo sobre la organización se muestra
en la figura 17.1.
Económico
Tecnológico

Política
y Organización Social
legal

Figura 17 .1. Impacto del medio ambiente externo sobre la organización.

Como se observa en la figura, el impacto del medio ambiente externo

sobre la organización y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la
que operan es muy importante.
Sociedad plural. Los administradores en México operan en una sociedad
plural; son muchos grupos organizados los que representan diversos intere-
ses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero muchos grupos
ejercen cierto poder sobre las empresas. Son abundantes los que plantean
demandas a la organización, con objetivos divergentes, y la tarea del adminis-
trador es integrar estos objetivos.

314
 Operar dentro de una sociedad plural genera varias complicaciones para
las organizaciones, nos dice G. A. Steiner (Businnes and Society, Randam
House, N. Y. , 1975); ellas son:
l. El poder de la organización se mantiene en equilibrio por varios
grupos, como los ecologistas (protección del medio ambiente).
2, Los intereses de la organización podrían ser expresados por grupos
unidos, como la Cámara Nacional de Comercio (CANACO), la Cáma-
ra Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) .
3. Las organizaciones participan en proyectos con otros grupos respon-
sables para mejorar la sociedad; un ejemplo sería el de los esfuerzos
para la renovación de las ciudades coloniales.
4. En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre los
grupos.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONÓMICO

Es común pensar que el medio económico es de interés sólo para las
organizaciones, cuya misión, socialmente aprobada, es la producción y
distribución de bienes y servicios que la gente puede adquirir. Sin embargo,
también tiene gran importancia para otro tipo de organismos sociales. Una
dependencia pública capta recursos financieros de los contribuyentes, y
ofrece servicios públicos. Una universidad estatal obtiene recursos financie-
ros del Estado, de los esrudiantes y de los donantes de diversos tipos,
transformándolos en servicios educativos y de investigación.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO TECNOLÓGICO

Uno de los factores más difundidos en el medio es la tecnología. La
ciencia ofrece el conocimiento y la tecnología lo utiliza. El término "tecno-
logía" se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos
de hacer las cosas. Incluye los inventos, las técnicas y el amplio archivo de
conocimiento organizado, desde aerodinámica has ta zoología. Sin embargo,
su principal influencia se da en los modos de hacer las cosas, en cómo se
diseña, produce, distribuye y vende bienes y servicios.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIAL

En cualquier tipo de clasificación de los elementos del medio que tienen
un impacto sobre el administrador, es muy dificil separar los medios social y
político. Sin embargo, para nuestros fines conceptuales eso es posible. El
medio social está integrado por actitudes, deseos, expectativas, grados de
inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas en un grupo
o sociedad determinada. El concepto de "responsabilidad social" obliga a las
organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la sociedad.

Medio ambiente externo eoclal 315

MEDIO AMBIENTE EXTERNO POÚTICO Y LEGAL
El medio político y legal es primordialmente el complejo de leyes, regula-
ciones y dependencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los
tipos de empresas, en diversos grados.
Por tanto, el medio político y legal de los administradores está muy
vinculado con el medio social. Generalmente las leyes son aprobadas como
resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo, lo inquietante
es que una vez que son aprobadas, por lo regular se quedan en los libros
después de que ha desaparecido la necesidad socialmente percibida que se
tenía para instituirlas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE lAS ORGANIZACIONES

En los incisos del presente siglo, la misión de las empresas privadas era
exclusivamente económica. Actualmente, en parte debido a las interdepen-
dencias de los diversos grupos en nuestra sociedad, la participación social de
las organizaciones se ha incrementado. En realidad hay dudas con respecto
a cuál es la responsabilidad social de éstas.Además, la interrogante, original-
mente elaborada con relación a las empresas, está siendo dirigida con mayor
frecuencia a dependencias gubernamentales, universidades, fundaciones no
lucrativas, entre otras.
Por tanto, se habla de responsabilidad social y respuesta social de todas
las organizaciones (públicas y privadas). La sociedad está alerta e inquieta
con respecto a la urgencia de los problemas sociales, tales como la limpieza
del aire, los procedimientos equitativos de empleo, la honestidad en los
envases y especificaciones de los productos. Surgen las preguntas ¿qué están
haciendo las organizaciones para cumplir con sus responsabilidades socia-
les? y ¿por qué no hacen más?

AUDITORIA DEL MEDIO AMBIENTE

Es necesario mantener oportunamente informada a la dirección supe-
rior sobre los cambios que ocurren en las condiciones del medio ambiente
externo de la organización, para su debida orientación, e"informar a su vez
al exterior acerca de sus actividades.
Esto pone de relieve que los factores externos son un conjunto de
influencias que actúan sobre la operación de la empresa. Por tanto, la
alternativa evidente es crear formas nuevas para analizar y evaluar las in-
fluencias externas de cada área de preocupación.

Definiciones correspondientes
Elkins A. "Escomo un examen y evaluación cuantitativa de los programas
sociales corporativos."

316 Cap, 17. Auditoria del medio ambiente

 S. Certo. "Es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad so-
cial, como: área de función económica, área de calidad de la vida, área de
inversión social y área de solución de problemas."
Nuestra definición: "Es un proceso para examinar, analizar y valorar
sistemáticamente las influencias externas que actúan sobre la operación de
la organización.!!
Este tipo de auditoría se diseñó con el propósito de suministrar datos de
una evaluación del rendimiento organizacional en el área externa (econó-
mico, tecnológico, social, político y legal) a la dirección superior, y así ayu-
dar a tomar mejores decisiones con respecto al medio ambiente externo.
Si se entienden mejor estas aplicaciones, es de esperarse que las auditorías
del medio ambiente se conviertan en el instrumento administrativo que
merece ser.
La auditoría del medio ambiente contribuye a la efectividad de las
decisiones en cuanto a la estrategia general de la organización (¿Cuál es
nuestro negocio y cuál debería ser?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿hacia
dónde vamos?, ¿de qué ventajas competitivas disfrutamos?, ¿en qué áreas de
competencia sobresalimos?
Sin la información obtenida de una auditoría del medio ambiente, las
decisiones administrativas se basan en una combinación de datos económi-
cos cuantitativos, por lo regular subjetivos y estimados, de los impactos
ambientales.

FORMAS DE MEDICIÓN DE FACTORES DEL

MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Con la creciente importancia que se da al impacto del medio ambiente
externo en las organizaciones y el papel de éstas en la solución de problemas
sociales, no debe sorprendemos que se intenten ciertas formas de medición
de la actividad económica tecnológica, social o política legal de las organiza-
ciones; aunque todavía no hay mucho qué mostrar en este campo (las técnicas
no están estandarizadas, no están desarrolladas y no se aceptan de manera
generalizada), la auditoría del medio ambiente se está volviendo una tarea de
importancia y cada vez despierta mayor interés entre expertos y profesionales.
Las organizaciones y los administradores tienen toda clase de razones
para realizar o defender las auditorías del medio ambiente. Los gerentes de
las organizaciones necesitan ser auditados más aún porque los problemas de
factores del medio ambiente están obligados a ejercer una gerencia excelen-
te, y hay más público ante quienes los gerentes deben responder. Sin em-
bargo, cualquier auditoría del medio ambiente que una empresa tenga que
realizar debe ser parte totalmente integral de la auditoría administrativa,
puesto que los problemas son generalmente partes integrales de los proble-
mas tradicionales que tratan los administradores.

Pormu dt m1dlol6n dt f1otor11 del medio 1mbl1nt1 externo 317

 Una aportación importante es la de Howard R Bowen (Social Responsability
ojtheBusinessman, Harper Row, N. Y., 1953, p. 155), que efectuó una estimación
independiente, de alto nivel, dirigida cada 5 años por un grupo de auditores.
El informe de éstos seria una evaluación con recomendaciones para uso inter-
no de la dirección superior y por los gerentes de la empresa auditada. Bowen
sugirió ocho conceptos relativos a la empresa para su estimación; éstos son:
l. Precios.
2. Salarios.
3. Investigación y desarrollo.
4. Publicidad.
5. Relaciones públicas.
6. Relaciones humanas.
7. Relaciones con la comunidad.
8. Estabilización del empleo.
Otra aportación más actualizada es la de los autores A. Carroll y G. W.
Beiler (Landmarksin theEvolution ojtheAudit,A. M.J., 1975, p . 596). Debido
a las diferentes opiniones en cuanto a este tipo de auditoría, ésta tiene
múltiples motivos, entre ellos satisfacer la conciencia de la empresa, ampliar
el acierto de los programas sociales, mejorar las relaciones públicas y reforzar
la confiabilidad de una empresa comercial. Desde esta perspectiva se indican
conceptos relativos a la empresa para su evaluación, estos son:
l. Empleo para las minorías.
2. Contaminación/medio ambiente.
3. Condiciones de trabajo.
4. Relaciones con la comunidad.
5. Contribucionesfilantrópicas.
6. Cuestiones del consumismo.
Nuestra propuesta se basa en el propósito de realizar una auditoría del
medio ambiente externo, lo cual es, sencillamente, proporcionar a la direc-
ción superior y a los administradores una evaluación del rendimiento orga-
nizacional en el área de responsabilidad (factores externos). Se trata de una
auditoría de proceso para analizar y evaluar el comportamiento de factores
externos que impactan a la organización, es decir, un análisis cualitativo.
Considero que es un modo razonable de enfocar una revisión administrativa
básica de actividades empresariales dirigidas al medio ambiente externo.
Esta es una cuestión importante para la elección de los mejores medios
para comunicar los resultados de una auditoría del medio ambiente. La
elección afectará a aquellas auditorías que estén mejor capacitadas para
entender los resultados de ésta naturaleza y de ahí usarlos en su toma de
decisiones. Nuestra propuesta sería que uno de los objetivos de la auditoría
del medio ambiente abarcaría tanto el informe de actividades ele factores

318 Cap. 17, Auditoria del mtdloambltnt,

externos destinado a un auditorio externo (accionistas, consumidores, así
como al público en general), como al suministrar datos para una mejor toma
de decisiones internas por parte de la dirección superior.
Podría argüirse que para maximizar.la comunicación sobre el compor-
tamiento de la empresa con factores externos, por medio de informes de
actividades del programa ambiental, podría ser más fácil entender el grado
de éxito o de fracaso y la utilidad social neta de cada uno de ellos sobre la
inversión social y económica.
Se muestra en el cuadro 17.1 las diversas variables que sugerimos para su
examen y evaluación.

Variables Sub-variables
- Capital: disponibilidad, tipos de interés.
- Trabajo: fuerzo de trabajo, estabilización del empleo, solo-
Medio ambiente rios, condiciones de trabajo.
externo: económi- - Niveles de precios.
CD.
Mercados: de clientes, de proveedores competidores.
- Desarrollo y comercio internacional.

Medio ambiente - Impacto de la tecnología: beneficios y problemas.

externo: tecnoló- - Ca tegorías del cambio tecnológico.
gico. - Investigación y desarrollo.

- Lo complejidad de las fuerzas del medio.

- Relaciones coo el sindicato.
Medio ambiente
- Actitudes, creencias y valores sociales.
externo: social.
- Relaciones con la comunidad.
- Contaminoción/medioombiente.

- El medio político: las autoridades, relaciones con dependen-

cias públicas, apoyo a los micro-pequeña y mediana empre-
Medio ambiente
sos, control de la cont0minaci6n.
externo: político
- El medio legal: cargas fiscales, capacitación y adieslramien-
y legal.
to, seguridad pública, restricciones o incentivos a las aclivida-
des de la empresa.

Cuadro 17,1

De lo que trata la auditoría del medio ambiente es reducir la incertidum-

bre mediante la administración de medio ambiente externo. La dirección
superior de una organización no es importante en su trato con el ambiente.
Una vez que la dirección superior reconoce su dependencia de uno o más
componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducir
esta dependencia.

Formu do modlolón dt f10tort1 dal medio ambiente externo 319

 11\n este ti pode audi toria, los ucstionarloa nucvnmcmc sorvh'án como gula
para buscar contestación a interrogantes acerca de la vn1fablc en revisión.
El auditor administrativo al elaborar los cuestionarios, no deberá confor-
marse con una descripción de los aspectos generales del medio ambiente,
sino que estará obligado a desarroll<!f_yna investigación cuidadosa de cada
variable. Deberá considerar también todas las posibilidades de error.
En la figura 17 .1 se muestra un cuestionario p or área de la variable
"medio ambiente externo económico" para ser aplicado por el auditor en
esta área de examen.

Cuestionarlo por área (CA)

Variable: medio ambiente externo económico
Empresa: Auditor: Fecha:

Capital
1. ¿Hay disponibilidad de capital para su tipo de empresa?
2. ¿Aquétipodeinterésse logra un préstamo? _ _ _--=-------
3. ¿Qué problemas de financiamiento tiene su empresa?
Trabajo
4. ¿Qué tipo de contratación de fuerza de trabajo se efectúa en la rama de su
empresa?contratación _______ subcontratación ______

5. ¿Existe estabilidad de empleo en la rama de su empresa?

6. ¿Es fácil captar fuerza de trabajo calificada para este tipo de empresa?
Precios
7. ¿Cuenta con criterios técnicos para fijar precios a sus bienes o servicios?
B. ¿Se revisan periódicamente los precios de sus productos?
9. ¿Los precios de sus productos son competitivos?
Mercados
1O. ¿Se hacen estudios para conocer el mercado de clientes?
11. ¿Se efectúan estudios para conocer el mercado de competidores?
12. ¿Se realizan estudios para conocer el comportamiento de proveedores?
13. ¿Se observa un estancamiento en la rama de esta empresa?
Desarrollo y comercio Internacional
14. ¿Considera que su empresa se pueda desarrollar competitivamente ante la
globalización?
15. ¿En la rama en que opera su empresa existe una política de promoción de
exportaciones?
16. ¿Existe en la rama de su empresa una estrategia de especialización
productiva flexible?
17. ¿Cuenta con información suficiente sobre mercados Internacionales en los
que puede competir?

Figura 17.1

320
 [a
implantación
delas
recomendaciones

FASE DE SEGUIMIENTO
Esta es la última fase de realización de una auditoría administrativa, y es
a veces la más crítica. El propósito principal del seguimiento es completar
cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son
sugeridas en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo, sobre las
bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (análisis de datos) y
el informe final que contendrá conclusiones y recomendaciones. Posterior-
mente es revisado, y sobre esta base se diseña el plan formal de acción que
debe detallar las prioridades recomendadas, las acciones individuales y las
personas responsables de llevarlas al cabo, el tiempo proyectado para cada
actividad 1 el personal y otros recursos necesarios.
El propósito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los
aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe
y acerca de los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor
administrativo podrá encontrar necesario vigilar y comprobar la realización de
las recomendaciones, ayudar a planear nuevos procedimientos 1 o estructura
orgánica, contribuir a hacer más fluidas las operaciones, formular nuevas
políticas, diseñar nuevos métodos de control, diseñar y establecer normas de
ejecución, diseñar métodos de medición de la ejecución.
Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigación
con supervisores y/o j efes de departamento, el por qué no se han aplicado
las soluciones o recomendaciones sugeridas. Puede ser que encuentre
necesario discutir con la dirección superior ciertos aspectos de sus sugeren-
cias, con la idea de impulsar más aún la administración eficiente. Este
intercambio de impresiones le permitirá también proporcionar explicacio-
nes y aclarar probables malentendidos.
En la figura 18. l , se muestra la fase de seguimiento de la auditoría
administrativa.

321
 Programa
de
Implantación

Integración de
recursos Evaluación de
-humanos las
recomen-
- materiales recomendaciones
daciones
-técnicos

Ejecución
del
programa

Figura 18.1. Fase de seguimiento.

De acuerdo con las circunstancias, la fase de seguimiento empezará

inmediatamente al terminarse la auditoría (informe) o iniciarla algún tiem-
po después, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse.
La implantación de las recomendaciones formuladas por el auditor
administrativo y presentadas en el informe de auditoría, es tan importante
como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el momento en
que las medidas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse
en práctica para la solución del o los problemas que dieron origen a la
aplicación de la auditoría administrativa.
Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la reestructura-
ción total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificación de
algunos elementos de dichas funciones; por lo que su implantación deberá
requerir de tiempos distintos y, sobre todo, de un orden lógico en la
aplicación práctica.

ACCIONES POR REAIJZAR

Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho ele
haber sido detectados, y más aún evaluados en su verdadera importancia,
originan la adopción de medidas que no requieren un estudio especial. Los
propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrán tomar las
decisiones necesarias casi en forma inmediata.
Pero en general, las acciones por realizar implican la aplicación dt•
un conjunto de medidas que requieren varias decisiones. Es posible q11<·
se resuelva hacer primero un análisis más detallado que el que se ha
realizado en la auditoría administrativa. Si se busca desarrollar, pm·

322 Cap. 18, La Implantación de lae recomendaclonea

ejemplo, "un sistema de información para la gerencia", la recomenda-
ción es el punto de partida; pero será necesario analizar las necesidades
de información con mayor detenimiento. Luego de un análisis deta-
llado, deberá comenzarse el diseño específico del sistema. Después será
necesario preparar su implantación, asignar recursos, controlar los re-
sultados y mantenerlo.
En resumen, existen dos clases de medidas por tomar: Aquellas que
no requieren un análisis y diseño especial, que sólo requieren decisión
y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata.
Y aquellas otras que formarán parte de proyectos que requieren de
un análisis detallado y una tarea específica de diseño.
Se podría decir que existe una tercera serie de medidas que repre-
sentan un adelanto de lo que Juego se hará al desarrollar los proyectos
particulares. Este grupo de medidas en cierta forma "provisionales",
está justificado por la urgencia o porque a pesar de ser parte de una
acción mayor, se tiene la seguridad de que el resultado del análisis poste-
rior demostrará su conveniencia.
Como parte de un proyecto especial, puede incluirse al diseño e
implantación de una nueva estructura organizativa y la elaboración
de un manual de organización. Pero de todos modos, si se decide que
en forma inmediata debe cubrirse el puesto de gerente de finanzas, es
ésta una necesidad urgente y seguramente el estudio posterior de la orga-
nización no cambiará la decisión tomada.
De ahí que resulte n ecesario el formular un programa para introdu-
cir y poner en práctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes
funciones y unidades administrativas de la empresa, pues la labor del
auditor administrativo no termina con la entrega del informe de audi-
toría, sino que su responsabilidad profesional es determinar las ineficien-
cias existentes y elevar soluciones, y principalmente prestar colaboración
a la empresa para su realización.
En conclusión, podemos decir que es el paso de "lo que se pensaba
hacer" a "hechos reales y objetivos", es el momento a partir del cual
debemos empezar a aportar los beneficios de las recomendaciones tanto
a corto como a largo plazo.
Podrán distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditoría
administrativa, que son:

1. Elaboración del programa de implantación.

2. Integración de los recursos humanos y materiales necesarios.
3. Ejecución del programa de implantación.

Acciones por realizar 323

ELABORACióN DEL PROGRAMA DE
IMPLANT ACióN

El paso inicial en la elaboración del programa de implantación será:

determinar las actividades que tendrán que llevarse a cabo y la secuen-
cia o el orden preciso de su realización. Esto puede describirse objeti-
vamente utilizando un diagrama o red de flechas, como el que se
muestra en la gráfica de la página 27 7.
El segundo paso será determinar los requerimientos en cuanto a per-
sonal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales
e instructivos de trabajo, etc., recursos que serán necesarios para cum-
plir con la implantación de las recomendaciones.
Deberá fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciar y
terminar cada una de las actividades del programa, y aquellas en que
estarán disponibles los recursos antes señalados.
Es importante establecer claramente quién o quiénes serán los respon-
sables de la ejecución total, y cada una de sus etapas; tomando en cuenta
que deberán participar en la implantación de las recomendaciones, auxi-
liando al jefe de la unidad administrativa en que se introduzcan las
recomendaciones, como al personal que habrá de realizarlas.
También deberán preverse los obstáculos y las resistencias al cambio,
que presentarán quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y
procedimientos de traba jo; para ello es necesario incluir programas de
información y orientación sobre la naturaleza, propósito y bondad de las
medidas que habrán de introducirse.
Finalmente el programa deberá fijar el método de implantación
que más convenga. aplicar, de acuerdo con las características de las re-
comendaciones así como las condiciones en que se va a introducir.

Métodos de implantación de recomendaciones

Hay varias formas para implantar las recomendaciones administra-
tivas y cada una de ellas responde al problema de que se trate, o bien, al
grado de complejidad de las mejoras a implantar. Los métodos más
utilizados son :

1. Método instantáneo.
2. Método del proyecto piloto.
3. Método de la implantación en paralelo.
4. Método parcial o por aproximaciones sucesivas,

324 Cap.18. La Implantación de lu recomendIolont1

 1. Método instantáneo
Cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requie-
ren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable
de unidades administrativas, el método de implantación instantáneo es
el más aconsejable y el de mayor aceptación en la práctica.
Es desde luego una manera sencilla de aplicar las recomendacio-
nes hechas por el auditor para lograr un mejoramiento administrativo,
a menos que algunos de los factores siguientes estén presentes:
a) Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un
nuevo sistema, un nuevo equipo, etc.
b) Si el cambio requiere de la utilización de locales separados entre
sí por una gran distancia, y no permitan un fácil y oportuno
desplazamiento.
e) Si se presenta el caso de que la mayoría del personal que habrá
de operar las recomendaciones no esté convencida de su validez.
En los anteriores casos que pu,¡den presentarse, no se recomienda la
aplicación del método instantáneo.

2. Método del proyecto piloto

Éste consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones
en sólo una parte del total de la empresa, con el objeto de medir su
eficacia. Es importante aclarar que esto sólo es posible cuando existe
una relativa similitud en las condiciones que prevalecen en la organi-
zación como un todo.
La ventaja principal es que permite la introducción de los cambios
o recomendaciones en una escala reducida, efectuando cuantas prue-
bas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de las re-
comendaciones y cambios propuestos, antes de llevarlos a la práctica
en forma global.
Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es
válido para una parte del todo, lo será para el resto de las partes. Ade-
más, es común destinar recursos fuera de lo normal y una atención
especial a los proyectos pilotos, aspectos que no pueden ampliarse pos-
teriormente a toda la empresa.

3. Método de implantación en parnlelo

Consiste en la operación simultfmca, por un pcdodo determinado,
tanto del sistema actual como ele !ns rccon,cndacioncs que se van a im-

Bl1bor1ol6n dol progr1mn do lmpl1ntnolón 325

plantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves
problemas; al mismo tiempo que permite que las recomendaciones estén
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operación an-
terior.
Este método se recomienda cuando se trata de la implantación• de
recomendaciones y proyectos de gran magnitud. Además, garantiza una
mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio,
ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin demoras. Igual-
mente permite que el personal que se encargará de las modificaciones
pueda ir familiarizándose con su operación, sin la presión que significa
estar trabajando con la posibilidad de causar efectos irreversibles.
En los casos en el que el mismo personal que se encarga del sistema
actual sea el que vaya a operar el nuevo sistema, es recomendable la
programación de periodos especiales de trabajo en paralelo, procuran-
do que con ellos no se afecte el servicio normal del sistema que va a
reemplazarlo.
Al comenzar la etapa de implantación en paralelo, es necesario con-
tar anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer
las recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igual-
mente se debe proveer al personal de los elementos necesarios para que
cumpla eficientemente con las funciones que se le confieran.
Cabe hacer la advertencia de que no en todos los casos es conve-
niente llevar a cabo la implantación en paralelo ; sino sólo en aquellas
recomendaciones o sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera des-
controlar a los usuarios habituales al sistema anterior. Por lo cual la
implantación en paralelo deberá prolongarse únicamente hasta el mo-
mento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionará
sin fallas sustituyendo al sistema antiguo sin mayores problemas.

4. Método de implantación parcial o por

aproximaciones sucesivas
Este consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeñas partes
del mismo, e implantar procurando no causar grandes alteraciones; y
pasar al siguiente paso s6lo hasta que se haya consolidado adecuada-
mente el anterior.
En sí es un método más lento y cómodo que los anteriores, por lo
que en ocasiones requerirá más tiempo que el previsto inicialmente. Sin
embargo, esta aparente desventaja se compensa, ya que permite un
cambio gradual y perfectamente controlado.
Este sistema es el más adecuado y recomendado cuando se trata
de implantar recomendaciones y sistemas de gran magnitud; podría

326 Cap. 18. La lmplanlaolón de lu racomendaclonH

aseverarse que en estos casos es uno de los que mayormente permite
realizarla con éxito.

INTEGRAClóN DE RECURSOS HUMANOS

Y MATERIALES NECESARIOS
Una vez que el programa de implantación ha sido elaborado y
aprobado, el paso siguiente es el de reunir los recursos humanos y ma-
teriales que previamente se estimaron necesarios para la operación del
nuevo sistema. Se procederá a la elaboración de los manuales admi-
nistrativos e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integración
del mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las reco-
mendaciones y el nuevo sistema. Se procederá igualmente a disponer
los arreglos físicos, en cuanto a local, distribución del espacio y acon-
dicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.
Con base en los requerimientos del nuevo sistema y al programa
de implantación, se deberá seleccionar y capacitar al personal que vaya
a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como nor-
ma los manuales e instructivos, se adiestrará al personal lo suficiente
para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un per-
fecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro
del proceso total.
Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance
y lo que se puede esperar como resultado del mismo. A cargo de quién
estará la responsabilidad del planeamiento, coordinación y control de
las tareas. Cuál será la metodología por aplicar. En qué aspectos y
con qué amplitud participarán los auditores administrativos y especia-
listas, en caso necesario.

EJECUCióN DEL PROGRAMA DE

IMPLANTACIÓN

Aplicados los pasos anteriores, se procede a poner en operación las

recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando el método de implanta-
ción que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades
programadas al efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los ma-
nuales administrativos y en los instructivos.
Cuando se inicie la implantación será necesario elaborar circulares
con el objeto ele dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso
necesario, deberá continuarse con la labor de información y orientación
ele quienes se vean involucrados en el cambio.

e¡oouolón dol progrnma do Implantación 327

 Como ya se indicó anteriormente, la participación del auditor ad-
ministrativo en el m omento de poner en práctica las recomendaciones
constituye un requisito esencial, ya que su responsabilidad no concluye
con la formulación de propuestas de mejoramiento y la preparación de
la etapa de implantación. El auditor administrativo deberá estar presen-
te en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo
que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones des-
pués de la implantación de recomendaciones o del nuevo sistema.

Implantación y seguimiento
Se han analizado los problemas y fallas; han sido evaluados y se
coincide en que deben ser eliminados. Se han definido las acciones
consideradas y diseñado nuevos sistemas, procedimientos, estructura or-
gánica, formas, etc., que han sido analizados y aprobados. Por tanto,
debemos asegurar la implantación de las recomendaciones, mejoras y
estudios realizados, así como la obtención de los resultados buscados.
Sólo es conveniente agregar que la garantía para que lo anterior
ocurra estriba en varios factores. Entre ellos tenemos los siguientes:
a) La calidad y adaptación de los estudios a las condiciones de la
empresa.
b) La participación que han tomado en el diseño de los mismos,
los que luego estarán a cargo de la implantación.
e) La elaboración de proyectos y del programa de implantación, de
tal manera que se obtengan resultados concretos parciales, mien-
tras que el desarrollo de los mismos avanza.
d ) La venta que se ha hecho del programa de implantación dentro
de la empresa.
e) L a capacidad de los responsables de la implantación.
f) La intervención externa de especialistas, en caso necesario.
Sólo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas
adoptadas se podrán verificar las bondades de la etapa de recomenda-
ciones que habrá terminado con la confección del plan de acción;
trabajo de equipo entre los auditores administrativos, el dueño de la
empresa y sus colaboradores.

EVALUACiúN DE LAS RECOMENDACIONES

IMPLANTADAS
Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo
sistema administrativo, es indispensable que el equipo de auditores ad-

328 Cap, 18. La Implantación de laa recomendaclonu

ministrativos mantenga una constante información de su aplicación,
para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y en su caso,
sugerir las medidas correctivas que sean necesarias.
Los medios para obtener la irúormación necesaria con el fin de
comprobar la eficacia de las recomendaciones y mejoras introducidas
son muy variables, ya que van de acuerdo con las características de
cada empresa. Se recomienda que estos medios de información se man-
tengan activos durante el periodo que ·sea suficiente para juzgar la
efectividad del sistema de recomendaciones y mejoras implantado.

Aplicación de medidas correctivas

A partir de las observaciones que se lleven a cabo durante un lapso
razonable de operación del nuevo sistema administrativo, se podrán
sugerir modificaciones a cualquiera de los componentes del mismo.
Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del
nuevo sistema administrativo antes de intentar introducir medidas
correctivas de manera precipitada, en el momento y lugar en que se
presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario. Esto es reco-
mendable ya que, en no pocos casos, la solución a un problema particu-
la resulta imparcial si no se modifican las ca.usas que lo generan, y
éstas pueden radicar en otros niveles de operación.
La experiencia ha mostrado la necesidad de poner especial atención
a la revisión periódica de los sistemas. Lo cual permite evitar la desac-
tualización de los mismos, que afecta en forma directa a la eficiencia
de la. entidad en su conjunto.

Evaluación do lna rooomondnolonu lmplantndna 329

 Definir las actividades
del programa

Determinar la
necesidad de recursos
humanos y materiales
Elaboración de
manuales e
instructivos

Reclutami ento y
selección del personal

Entrenamiento del
personal

Corrección al manual
e instructivos de ser
necesario

Obtenció n de recursos
materiales

Implantación
preliminar y ajustes

Funcionamiento
normal

Evaluación y medidas
correctivas

Figura 18.2. Red de actividades para la implantación de un programa de

recomendaciones.

330
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332 Blbllogralla
 9ndice 11.nalítico

Abastecimien to, 206 objetivo, 277

y compras de índices, 52
diferencia, 20 de auditoría, 289
plan de la auditoría de, 207-208 de la eficacia, 65
Acción correctiva, 38 de la información obtenida, 176
Acciones por realizar, 322-323 de la investigación, 142
Actitud (es), 228 de las quejas de los clientes, 203
de alerta, 273 de una situación, 227, 288--289
Actividad(cs), 166 del punto de equilibrio, 53
de la administración, 153 del tiempo, 209
técnicas relacionadas, especialistas en, 298 elección de la ~cnica de, faclOres, 295-296
Actuación , phln de, 273 factorial, 120
Administración, 153 integral, 80, 290
actividad de la, 153 objetivo, 128, 289
de recursos parcial, 290
financieros, 246 periódico, 80
humanos, evaluación de la eficiencia proceso de, pasos, 291-293f
de la, 229 sistemático, 79-80, 290
materiales, 24 7 técnicas de, 139, 296
funciones, 247 Anexos, 26, 304-305
deficiente, factores, 73 Aplicación
en ventas, 202 de las medidas correctivas, 329
evaluación en la, 81 del cuestionario,justificación, 143
evaluaciones de la, 153 Apreciación de la empresa, 304
general, deficiencias de la, 304 Archivo constante, 193
licenciado (s) en, 131-132, 135,137,269 ventajas, 193
caractcristicas personales, 132 Área(s)
obsoleta, 71 auditor por, 105
tarea del profesional de la, 127 clasificación, 104
Administrador con cursos disponibles, 133
de empresas, 55 cuestionario por, 188
prueba de un, 34 de análisis, 198
Administrar por excepción, 130 de compras, cuestionario por, 211f-212f
Adquisición, responsabilidades de la fun- de crédito y cobranza, cuestionario por,
ción de, 208 22lf-222f
Alerta, actitud de, 273 de investigación, 112
Ambiente de confianza. Véase Rappmt de recursos humanos, cuestionario por,
Análisis 23lf-232f
administrativo de ventas, cuestionario por, 203-204f
e lección de las técnicas de, funcionales, deficiencias en las, 303
factores, 151 por investigar, definición del, 170-171
técnicas de, 152c programas por, 179, 182f
áreas de, 198 Asesoría o vigilancia constante, 308
cuidado y minuciosidnd en el, 127-128 Atestiguación, 19
de costo, 209 definición, 19
de dnto,, V77-27H Atmósfera para la entrevista, 148

333
Atraso en 1a ejecución, informaci6n sobre definición, 27
el, 272 originados por la, 27-28
Auditor proceso de, 167
administrativo, 7!>-76, 112, 124, 13!>-136, programa de, 127
172 socia l, 57-58
caracteristicas, 290-291 técnica de la, 66
trabajo del, 197-198 tradicional, 20
ayudante, 104 Auditoría(s) administrativa(s), 17-18, 28,
externo, 267-268 47, 52, 54-55, 62-65, 72f, 74-76, 85,
fuera de funciones, empresas con, 97 87-90, 100, 114f, 11 8-119,135, 154,
interno, 267-268 172, 166, 306
en funciones, empresas con, 98 antecedentes, 56-59
por áreas, 104 como función interna, 101-102
clasificaci6n, 104 contenido del informe de, 303-305
principiante, 104 corrientes de la, 60-61
supervisor, 103 de personal, 117
tarea principal del, 194 de ventas
y los jefes, entrevista entre el, 297-298 objetivo, 199
Auditoria(,), 54, 69, 87
plan de la, 199-200
anilisis de la, 289 definiciones, 19, 69-7lf
bases de los tipos de, 68f ecuación de la, 233
características, 63 ejecución de la, 123
clasificación, 63, 66
empresas que aplican la, 59c
de compras, 206
factores, 111
objetivo, 206
funciones, 103
y abastecimiento, plan de la, 207-208
grupo de, 104
de crédito y cobranzas, 21S
importancia, 87
objetivo, 214
informe de, objetivo, 305
plan de la, 214-215
interna, 100
de estados financieros, 55
de legalidad, 65 limitación, 137
de operaciones, 64 naturaleza de la, 87-88, 197-198
de recursos humanos, 223--225 nivel de la unidad de, características, 103
plan de la, 225 normas de la, 134-185
de resultados de programas, 65 objeúvo(s), 69, 75-76, 111, 123-124
de sistemas, 265 primordial, 85
de ventas, 199-200 secundarios, 86
del medio ambiente, 316-320 pasos de desarrollo, 124
definiciones, 316-320 plan general para una, 173-174
objetivo, 318 planeación de la, 167
desarrollo de la, elementos, 193 principios de, 31
externa, 52 procedimientos asociados con la, 27
objetivo, 52 programa de. 181
utilidad, 57 representación gráfica del plan general
fiscal, 65 de, 176-177
funcional, 197 requisitos, 195
informe de, objetivo, 26 scguimiemo de la, 321-322
integral, 65-66 unidad de, funciones, 103
naturaleza de los procedimientos de, 27 y auditoria financiera, 94-95
no numéricos, 67-68 comparación, 9lf-92f
numérica. Vit1.SeAuditoría financiera Auditoria analítica, 196-197, 268 , 270f-271,
objetivo, 54 274
operativa. Véase Auditoría administrativa fases, 269-270
para una evaluación administrativa, pro- necesidad ele la, 266
cedimiento de, 76, 81 objc tivo(s), 278-270
planeación de la, 127 prinri¡ml , 2íi7
procedimientos de, 179 !M:n1111laric1, 21i7

334 Indice 1nallllco

 ventajas, 268 intelectual, 13~134
Auditoria financiera, 27, 58, 64, 66-67, 89 técnica, 134
desventajas, 90, 92 Compras, 206
objetivo, 89 auditoria de, 206
y administrativa, postulados de la, com- objetivo, 206
paración, 30f cuestionario por área de, 21 lf-212f
y auditoría administrativa, 94--95 información de, 208
comparación, 91f-92f operación de, 209
Auditoria interna. 52, M , 64, 67 planeación de, 210
definición, 97 poHticas de, 210 objeti,os, 210
empresas y abastecimiento
con departamento de, 98 diferencias, 206
sin,97 plan de la autoria de, 207-208
éxito de la, factores, 107 Comunicación
obje tivo, 52, 106 efectiva, importancia, 260-261
ve ntajas, 106-107 e n la empresa, objetivo, 253--254
Auto ridad, 255 escrita, 300
definición, 256 importancia, 252
dele gación de, 44 proceso de, 262
ventajas, 252 Conceptos
flujo de, 253 factores sobre el cómo formas, 76f
postulados, 29
Bases de lo s tíos de autorias, 68f prepostulados, 29
Búsqueda Concisión, 300
de información, 84 C.onclusiones, 304
d e mejores métodos y desempeños, 294 Condiciones de pago, 217
Congrue ncia, 65
Campo de trabajo, información sobre el, 170 Consultoría administrativa. 108-109
Cantidad, 264f e laboración del proyecto de la, 109-110
de puntos, 161 C.Onsumido rcs, crédito a, 216
Carta p ropuesta, 109 Contenido
contenido de la, 109-110 de la carta propuesta, 109-110
Ca tegorías por evaluar, 160 de las hojas de análisis, 183
Ciencia, carac teristicas, 140 d e los informes de audito rias, 25
Ci erre de la entrevista, 151 recomendaciones, 25
Cl asificació n de la informació n, 142 del estudio preeliminar, 169-170
Clie ntes, análisis de la queja d e los, 203 del informe de auditoria administrativa,
Co branza y crédito, 213-214 805-305
auditoría de, 21 3 Continuidad de la entrevista, 151
obje tivo, 214 Contratación por escrito, 136-137
cuestionario por área de , 22lf-222f Control (es), 82-88, 36, 54, 71 , 98
plan d e la auditoria d e , 214-215 administrativo, clasificación de factores,
Cobro(s) 24f
buen, 219 co ncurre nte, 44
com rol de , 220-221 de cobros, 220-221
gestión de, 219-220 de decisiones, 34
políticas de, 219 de la empresa, sistema de, 181, 183
Códi go de ética, 136 de las hojas de análisis, 184
Coefi cientes, 52 de las operaciones de crédito, 218
Colaboració n, 260-261 de personal, 228
Colegas técnicos, 298 de recursru
C.on1c rcialización, 201 materiales, 51
Comc rcia111cs téc nicas d e, 50f
cré di10 :1, 2 IG d e fi cie nte, 116
sislClllilS ti,· néili tll l' tll rr, ~ I H d e fini ciones, 32-33
Cn111pc1t·11 da tli rc,·tn, •I!">
1111111:urn, l~H <'l'rl.:11\'o

lndlounalllloo 336
 características, 3840 Cucstionarios(s), 143-145, 175, 187
sistemas de, 40 aplicación del,jusllficación, 143
eficaz, 116 encuesta por, 174,.175
estratégico, 4143f estructurados, 144
gerencial, 41-43f general, 188
informes de, objetivo, 51 no estructurados, 144
interno, 70-75 objetivo, 193
revisión y evaluación de, 124 recomendaciones, 188
métodos de, 115·ll6 sobre coordinación, 263f·264f
no-presupuesta!, técnicas de, 51·53 sobre dirección, 256f.257f
operativo, 41-43f sobre el medio ambiente externo econó-
oportuno, 39 mico, 320f
preventivo, 45 sobre organización, 250-251
principio del, 45 sobre recursos, 219f•250f
supuestos del principio del, 45-46 Cuestionario por área(s) , 188
ventajas, 46-47 de compras, 2-l lf•212f
proceso de, etapas, 37.3s de crédito y cobranza, 22lf·222f
retroalimentario, 45 de recursos humanos, 23 lf·323f
sentido latino del, 36 de ventas, 203,.205(
sobre la situación actual, 39 Cuidado y minuciosidad en el ami.lisis, 127•
subsistemas del sistema de, 41 128
técnicas de, 49-5 l , 53f Cultura profesional, 133
tramo de, 242 Cursos disponibles, áreas con, 133
y evaluación , 48 , 82
y planeación, 33-34 Datos
C.OOrdinación, 260, 261·263 análisis de, 277•278
cuestionario sobre, 263f.264f objetivo, 277
definición, 242 obtención de, 144
organización de función de la empresa, recopilación de los, 276
estudio de la, 124 registro de, 277
proceso de, 260,.262 tabulación de, 144-145
tiempos en la, 261 técnicas para recopilar, 276,.277
Corrientes de la auditoría administrativa, y recolección de información, verifica-
60-61 ción de, 124
Costo Decisiones, 35
análisis de, 209 de control, 34
de operación, 273-274 no programadas, 254
de organización, 35 programadas, 254
CPM (Método del camino cñtico) , 53 toma de, 254
Crédito, 213 definición, 256
a comerciantes, 216 Deficiencias
a consumidores, 216 de la administración general, 304
a plazo, sistemas de, 218 en las áreas funcionales, 303
control de las operaciones de, 218 Definición del área por investigar, 170-171
en las empresas detallistas, sistemas de, Delegación de autoridad, 44
218 ventajas, 253
entre comerciantes, sistemas de, 218 Dcpartamentalización, 243
mensual, sistema de, 218 adecuada, a.,pcctos básicos, 243
políticas y procedimientos de, considera-- definición, 243
clones, 216,.217 Departamento
Crédito y cobranza{s), 213-214 de auditoña interna, empresas con, 98
auditoría de, 213 de recursos humanos
objetivo, 214 función, 227
cuestionario por área de, 22lf•222f misión del, 225
plan de la auditoría de, 214,.215 objetivo, 226
Cuerpo de un Informe, estructuración del, Desarrollo
300-302[ de la audhorfa, elementos, 101

336 lndlct 1n1llllco

 de 10luciones, 278 entrevistas a personas directamente rela-
Desempeños y métodos, búsqueda de mejer cionadas con la, 170
TeS, 294 evaluación y examen de una, factores,
Diagrnmas de flujo, 284-285 234
método de, 284 ventajas, 284 éxito de cualquier, factores, 247
tipo horizontal, ventajas, 285 operación de toda, 116
Dirección, 253, 256f organización y coordinación de función
adecuada, 252 de la empresa, 124
características, 252 que aplican la auditoría administrativa,
cuestionario sobre, 256f-257f 59c
definición, 252 servicio prestado por una, 203
exposiciones de la, 28-29 ·. sin auditoría interna, 97
sistema de control de la, 181, 183
superior, 112
tipo industrial, 116
objetivo, 23
Empresario, objetivos, 66
Diseño(s)
Encabezado de las hojas de análisis, 183
correlaciona), 141•142
Encuesta por cuestionario, 174-175
de investigación y g.-ados de rigor, 140• Enrrcvista(s) , 148, 175-176
14lf a personas directamente relacionadas
del sistema, 37-38 con la empresa, 170
Disminución de gastos innecesarios, 294 atmósfera para la, 148
División del trabajo, definición, 242f cierre de la, 151
continuidad de la, 151
Economía, 36 dirigida, 150
Ecuación de la auditoría administrativa, 233 entre auditor y los jefes, 297•298
Efectividad administrativa, 233 no dirigida, 150
Eficacia, análisis de la, 65. reglas para la, 150-151
Eficiencia Equilibrio, análisis del punto de, 53
de la administración de recursos huma• Equipo, trabajo en, 83
nos, evaluación de la, 229 &cala de apreciación, 154
evaluación de la, etapa11, 159 Escritorio, contratación por, 136-137
Ejecución Espacio, 263f-264f
de la auditoría administrativa, 123 Especialistas en actividades técnicas relacio-
del programa de implantación , 324 nadas, 298
información sobre el atraso en la, 272 Especialización, defini~ión, 242
Elaboración Esquema de estudio, 121
de estados financieros, 94 Establecimiento del rnpport, 148-149
del prOS:rama de implantación, 324 Estados financieros, 93
del proyecto de la consultoría adminis- auditoría de, 55
trativa, 109-110 · elaboración de, 94
Estrategia, 201
Elección
Estructura
de las técnicas de análisis administrativo,
de la organización, 104-105
factores, 151
más conveniente, factores, 105.106
factores, 295-296 orgánica, 271•272
de máquinas, 283-284 planeación constante de la, 113, 115
Empleo de personas, 228 Estructuración del cuerpo de un informe,
Empma(s), 122f 300-302[
administrador de, 55 Estudio
apreciación de la, 304 administrativo, 169
comunicación en la, objetivo, 252 objetivo, 169
con auditor de la organización y coordinación de
fuera de funcione·s, 97 función de la empresa, 124
interno en funciones, 98 de organización, 279
con departame nto de auditoría interna, de procedimientos, 280
98 esquema ·le, 121
tlctalli'll a!I, sís1r 111ai dc r rédito c11 las, 218 plnncación del, 275 definición del , 276

Indice analftlco 337

 preliminar, 127, 167, 169 ventajas, 284
objetivos, 275 tipo horizontal, diagramas de, ventajas,
Ética, código de, 136 285
Evaluación, 48, 76, 80-81 Función
administrativa, procedimiento de audi- de adquisición, responsabilidades de la,
toria para una, 76, 81 208
aplicación, 48-49{ percepción de su, 2~5
clasificación, 82-83c Funcionario o ejecutivo, 130
de la eficiencia Funciones, ponderación de, 159
de la administración de recursos hu-
manos, 229 Garantía de la implantación, factores, 328
etapas, 159 Gastos innecesarios, disminución de, 294
de las preguntas, utilidad, 194 Gerencia de línea, 298
d e las recomendaciones implantadas, Gestión de cobro, 219-220
328-329 Grado(s) , 161
de políticas y prácticas de personal, 116- de rigor y diseños de investigación, 140•
117 14lf
definiciones, 48 Grupo de auditoría administrativa, 104
del pcnonal, 50
en la administración, 81 Habilidad de pensar en términos adminis-
en la planeación, utilidad, 81..S2 trativos, 31
en una organización Hipótesis, 140
privada, 82 Hojas de análisis, 183
pública. 82 contenido de las, 183
importancia, 17 control de las, 184
objetivo, 48 encabezado de las, 183
papel de la, 81 índice de las, 183
por medio de puntos, lM-156 revisión de las, 184
sentido de la, 31 importancia, 184, 187
sistemático e integral y examen , elemen-
tos, 7!1-74 Impacto del medio ambiente externo sobre
variables de la, 82 la organización, 314
y control, 48, 82 Implantación
y examen de una empresa, factores, 234 de las recomendaciones, 128,176,308
y revisión de control interno, 124 importancia, 322
Evaluaciones de la administración, 153 ejecución del programa de, 327•328
Evaluar, catcgorlas por, 160 elaboración del programa de, 324
Exactitud, 299 en paralelo, método de, 325-326
Examen y evaluación garantía de la, factores, 328
de una empresa, factores, 234 métodos de, 324
sistemática e integral, elementos, 73-74 parcial, método de, 326--327
~ccpción, administrar por, 130 programa de, 307-308, 323
Ex.ita fases, 323
de cualquier empresa, factores, 247 Impresiones, primeras, 149
de la auditoria interna, factores, 107 factores, 149-150
de una investigación, factores, 307 Incertidumbre, 34
Exposiciones de la dirección, 2S-29 Índice(s)
análisis de, 52
Factores sobre el cómo form ar conceptos, de las hojas de am.lisis, 183
76f financieros, 52
Fiabilidad del individuo, 255 operativos, 52
Fijación de los objetivos, 236 Individuo, fiabilidad del, 255
Finanuy, 246 Información
Flujo búsqueda de, 84
de autoridad, 253 clasificación de la, 142
diagramas de, 284-285 correcta y suficiente, 127
método de diagramas de, 281 de compras, 208

338 Indio, 1n,llt100

 externa, 84 Jefe(s)
intema,84 buen, 130
objetivo, 166-167 y el auditor, entrevista entre los, 297-298
obtenida, análisis de la, 176 Jerarquización, definición, 241
recolección de, 142 Juicios, método para la valoración de, 146
relevante, 166
sobre el atraso en la ejecución, 272 Legalidad, auditoría de, 65
sobre el campo de trabajo, 170 Liccnciado(s) en administración, 131·132,
sobre el volumen de trabajo, 272 135, 137, 269
tarea de reunir, objetivo, 141 características personales, 132
y verificación de datos, recolección de, línea, gerencia de, 298
124
Informática, 36 Mando, 256f
lnforme(s), 176,297,303 Manuales administrativos, 281
contenido del, 1~170 clasificación, 281
de control, objetivo, 51 objetivo, 281
elementos, 25-26, 303 Máquinas
estructuración del cuerpo de un, 300- de oficina, 282-283
302f elección de, 283-284
factores de utilidad, 299-300 Material (es)
final, JI O, 128 necesarios y recursos hum anos, integra-
presentación del, 307 ción de, 327
material preliminar del, 25 preliminar del informe, 25
organización del, 25 selección adecuada del, 300
planeaci6n del, 25 Materias básicas, 132·133
usos, 298-299 Medición del trabajo, 50, 262
utilidad objetivo, 262
externa, 306 Medidas correctivas, aplicación de las, 329
interna, 306 Medidas provisionales, 323
y recomendación, 124 Medio
económico, 315
lnformc(s) de auditoría
político y legal, 316
administrativa
social, 3 15
contenido del, 303-305
Medio ambiente, 262-263
objetivo, 305
auditoría del, 316-320
contenido de los, 25
definiciones, 316-317
·recomendaciones, 25
ex terno,
objetivo, 26
económico, cuestionario
Integración sobre el, S2Df
de recursos humanos y materiales nece- sobre la organización, impacto del,
sarios, 327 314
y se lección de recursos humanos, ade- objetivo, 318
cuada, 93 Medios de operaciones, 116
Interpretación de resultados, 145 Mercados, investigación de, 201-202
Investigación, 209 objetivos, 201
análisis de la, 142 Mercadotecnia, planes de, 202
áreas de, 112 Método
de mercados, 201-202 científico, 140
objetivos, 201 de control, 115-116
documental, 141-142 de diagramas de flujos, 284
etapas, 142 ventajas, 284
éxito de una, factores, 307 de implan1ación, 324
experimental , 142 en paralelo, 325-326
ventaja, 142 parcial, 326-327
grados de rigor, diseños de, 140-14lf de investigación, etapas, 139
método de, einp:1:1, 130 de perfeccionamiento, 295
1écnlrn de, rcqul81tos, 1'12 del proyecto piloto, 325

Indice 1n1lltlco 339

 desventajas. 325 social(es), 21
ventaja, 325 niveles de los, 40-41
FernándezArena, 156-159 situación del, 130-131
instantáneo, 325 Organización, 49, 279
para la valoración de juicios, 146 costos de, 35
y desempeños, búsqueda d e mejores, cuestionario sobre, 242f-243f
294 definición, 242
Minuciosidad y cuidado en el análisis, 127- del informe, 25
128 elementos, 236f
Misión del departamento de recursos hu-
estructura de la, 104--105
manos, 225
estudio de, 279
Modelo de dictamen, llB
Motivación, 257f financiera propia, 93
Muestreo, 143-144 impacto del medio ambiente externo
sobre la, S14
Naturaleza privada, evaluación en una, 82
de la auditoría administrativa, 87-88, proceso de, imp. 242
195-196 pública, evaluación en una, 82
de los procedimientos de auditoría, 27 tecnologías de la, 247-248
Necesidad de la auditoria analítica, 266 y coordinación de función de la empre-
NiveJ(es) sa, 124
de la unidad d e auditoria administrativa, Organizaciones, 314
características, 103 que proporcionan servicios, 116
de supervisión, 257f Originalidad, 298
de los organismos sociales, 40-41
Norma(s) Pago, condiciones de, 217
de la auditoria administrativa. 134-135 papel d e la evaluación, 81
definición, 38 Papeleo, 279-280
Paralelo, método de implantación en, 325-
Objetivo, 238 326
de servicio, 121 Percepción de su función, 255
definición, 22 Perfeccionamiento, método de, 295
económico, 121 Personal, 246
fijació n de los, 236 auditoría administrativa de, 117
social, 121 control de, 228
Observación, 141 evaluación del, 50
objetivo, 142
de políticas y prácticas de, 116-117
personal, 51
Personas
técnica de la, 143
ventaja, 141 directamente relacionadas con la em-
Obtención presa, entrevistas a, 170
de datos, 144 empleo de, 228
de recursos, 246--248 Pert ( técnicas de evaluación y revisión de
Oficina(s), 282 programas), ~3
máquinas de, 282-283 Peso, 159
trabajo de, función, 280 Plan
Operación de actuación, 273
costos d e, 27~274 de la auditoria
de compras, 209 administrativa de ventas, 19~199
de toda empresa, 116 de compras y abastecimientos, 207-
mcdiot de, 116 208
Operaciones de crédito y cobranza, 214-215
auditoría de, 64 de recursos humanos, 225
de crédito, control de las, 218 general
innecesarias, supresión de, 294 de auditoría administrativa, repre-
Organigrama, 115 sentación gráfica del, 176-177
Organismo(~) para una auditoría administrativa,
revisión de un, importancia, 54 173-174

340 Indice 1n1llllco

Planeación, 34, 49, 235 de control, etapas, 37-38
constante de la estructura orgá nica, 113, de coordinación, 260-261
115 de organización, importancia, 241
de compras, 210 de verificación, 31
de la auditoria, 127 esenciales para la revisión, 184
administrativa, 167 Procuración , 208
definición, 235 Productividad, 234
del estudio, 275 Profanos. 298
del informe, 25 Profesionalismo, 135-136
elementos, 236f Programa(s), 178
evaluación en la, utilidad, 81-82 analíticos, 178
y control, 33-34 clasificación, 178
Planes, 49 de auditoría, 127
de mercadotecnia, 202 administrativa, 181
Plazos, sistema de crédito a, 218 de resultados de, 65
Políticas, 115, 210, 271 de implantación, 323
de cobro, 219 ejecución del, 827~328
de compras, 210 elaboración del, 324
objetivos, 210 fases, 323
de ventas, 199 de sueldos y salarios, 227-228
y prácticas de personal, evaluación de , etapas, 228
116-117 generales, 178, 180f
y procedimientos de crédito, considera- por áreas, 179, 182f
ciones, 216-217 tipo, 179
Ponderación de funciones, 159 ventajas, 179
Postulados de la auditoría financiera y ad- Programación, 261
ministrativa, comparación, 30f Promoción y publicidad, 202
Práctiau y políticas de personal, evaluación Pronóstico, 49-118
de, 116-117 de ventas, 201
Prccontrol, 44 Proyecto
Preguntas, evaluación de las, utilidad, 194 de la consultoría administrativa, elabo-
Presentación del informe final, 307 ración del, 109-110
Presupuestos, 50-51 piloto, método del, 325
Principio(s), 140 ventaja, 325
de auditoría administrativa, 31 desventaja, 325
del control preventivo, 45 Prueba de un administrador, 34
supuestos del, 45-46 Publicidad y promoción, 202
Procedimiento(s), 280 Punto(s) , 160
asociados con la auditoría administrati- cantidad de, 161
va, 27 de equilibrio, análisis del, 53
de auditoria, 179 evaluación por medio de, 154-156
definición, 27
naturaleza de los, 27 Quejas de los clientes, análisis de las, 203
para una evaluación administrativa,
76, 81 Rapportcstablecimiento del, l4S-149
de ventas, 203 Recolección de información, 142
estudio de, 280 y verificación de datos, 124
o sistema, 115 Recomendación e informe, 124
originados por la auditoría, 27-28 Recomendaciones, 304-306
y polfticas de crédito, consideraciones, implantación de las, 128, 176, 308
216-217 importancia, 322
Proceso(>), 166 implantadas, evaluación de las, 328-829
administrativo, 123, 233, 234f Reconocimiento a las relaciones humanas,
definición, 235 importancia, 246-247
de análisis, pasos, 291-293f Recopilación tlc los datos, 276
de auditoría, 167 Rccurso(11) , 121 -122
de comunicación, 263f c11c111io1mrio aohrc, 2!S0í-21\7í

lndlo11n11illoo 341
 definición, 247 clasificación, 229
financie ros y sueldos, programa de, 227-228
administración de, 247 etapas, 228
definición, 247 Secreto profesional, definición, 134
obtención de, 244-245f Seguimiento, objetivo, 32 1 de la auditoría
técnicas de control de, 50f administrativa, 321-322
técnicos, 248 Seguridad industrial, 230
Recurso(s) humano(s), 223 Selección
adecuada selección e integración de, 93 adecuada del material, 300
auditoria de, 223-224 e integración de recursos humanos, ade•
cuestionario por área de, 23lf-232f cuada, 93
definición, 247 Sentido
departamento de objetivo, 226 anglosajón del control, 36
fun ción, 227 de la evaluación, 31
evaluación de la efi ciencia de la adminis- latino de control, 36
tración de, 229 Servicio (s)
misión del departamento de, 225 objetivos de, 121
plan d e la auditoria de, 225 organizaciones que proporcionan, 116
y materiales necesarios, integración de, prestado por una empresa, 203
327 Servomecanismo, 42
Recursos materiales, 249f-250f Símbolos, 285
administración de, 247 Sistema, 269
fun ciones, 24 7 administrativo. Véase Proceso administra•
control de, 51 tivo
definició n, 247 auditoría de, 265
Redactar, 299 de control
Registro de la empresa, 181, 183
de datos, 277 efectivo, 40
de ventas, 201 subsistemas del, 41
Reglamemos de trabajo, 229-230 de crédito
Reglas para la entrevista, 150-151 a plazos, 218
Relación en las empresas detallistas, 218
cliente-consultor, 109 entre comerciantes, 218
de trabajo, 229 mensual, 218
Relaciones o procedimiento, 115
hum anas, reconocimie nto a las, impor• operativos, 66
tanda, 244-245 Situación
jerárquicas, 240 actual, controles sobre la, 39
laborales, 230 análisis de una, 277, 288-289
Representación gráfica d el plan general de del organismo socia l, 130-131
auditoría admin istrativa, 176-177 Sociedad plural, 314
Responsabilidad(es), 254 Soluciones, desarrollo de, 278
de la función de adquisición, 208 Subsistemas del sistema de control, 41
social, 315 Sueldos y salarios, programa de, 227-228
y respuesta social , 316 etapas, 228
Resultados Supervisión, 255
de p rogramas, auditorías de, 65 definición, 256
interpretación de , 145 niveles de, 256
Retroalimentación , 32 Supresión de operaciones innecesarias, 294
Revisión Supuestos d el prin cipio del control preven•
de las hojas de an álisis, 184 tivo, 4!H6
de un organismo, importancia, 54
procesos ese nciales para la, 184 Tabulación de datos, 144-145
y evaluación de control interno, 124 Táctica, 201
Revisiones periódicas, 4 7 Tarea
de reunir información, obj etivo, (4 1
S¡¡ larios del profcsioníll de la nd n1i11 lstrnci611, 127

342 Indico annl/tlco

 principal del auditor, 194 sobre el campo de, 170
Técnica(s) sobre el volumen de, 272
de análisis, 139, 296 medición del, 50, 262
administrativo, 152c objetivo, 262
elección de las, factores, 151, 295-296 reglamentos de, 229-230
de control, 49--51 , 53f relación de, 229
de recursos, 50f Tramo de control, 241
no-presupuestal, 51-53
de investigación, requisitos, 142 Unidad de auditoria administra tiva
de la auditoría, 66 funciones, 103
de la obseivación, 43 nivel de la, características, 103
para recopilar datos, 276-277
Tecnología, 248, 315 Valoración de juicios, método para la, 146
de la organización, 247-248 Variab les de la evaluación, 82
interna, 248 Ventas
moderna, 248 administración en, 202
Términos administrativos, habilidad para auditoría administrativa de, objetivo,
pensar en, 31 198
Tiempo, 55, 262 cuestionario por área d e, 203-204f
análisis del, 209 política de, 200
en la coordinación, 261 procedimiento de, 203
Toma de decisiones, 252 pronósticos de, 201
definición, 256 registros de, 201
Trabajo Verificación
a desarrollar, 171-172 de datos y re colección de información,
administrativo, 282 124
de oficina, función , 280 proceso de, 31
del auditor administrativo, 196-197 Verificar, 32
división del, definición, 242f-243f Vigilancia o asesoría conscante, 308
en equipo, 83 Volumen de trabajo, información sobre el,
información 272

Indice analfllco 343

 9ndice Onomc:istico

Abt, C. G., 57 Hernández, FJ., 60

Alonso, W., 19, 61
Allen, L, 239, 254 Jn.stiluk for lntff'Tlt1tional Auditors, 97
Amnfran lnslitule of Manngemml. 18, 128 Instituto de Auditores Internos, 56
Anaya Sánchcz, C.A., 60, 133-134, 197
Asociación Nacional de Colegios de Licencia- Jiménez Reyes, R., 60
dos en Administración, (ANCLA.}, 60 Johns, G., 140
Asociación Nacional de Licenciados en Ad-
ministración, A.C., 135 I<ast, T .E., 33, 248
Awla, A.M., 128 • Keith, D., 57
K,nt, A.H., 56
Baker, HA., 251 Klein, A.W., 59
Beiler, G.W.. 318
Bloomstrom, R., 57 Langcndcrfcr, H.Q., 18, 28-29, 57
Bowen, H .R., 318 Larkc, A.G., 56
Buchele, R., 33 Leonard, W.P., 19, 26, 57, 61, 69-70f, 117
Burton,J. e, 22, 57, 117 Lerner,J., 251
Lindberg, RA., 202
Cadmus, B., 57, 61
Carroll .. 318 Macias Pineda, R., 59-128
Certo, S., 317 Marlindell,J., 56, 154
McKinscy,J ., 56
C.Crvantes Abceu, S., 60, 123-124
Mejía Fernández, A, 59-128
Chapman, W.L, 19, 61~2
Moore,F.,33
Churchman, W., 234
Muntz, P,K., 28
Cohn, T., 202
Colegio de Licenciados en Administración, Norbeck, F.E., 57, 61, 69, 119
A. C.,136
Rigg, FJ., 57
D' Azaola S., M., 60 Robertson,J.C., 18, 28-29, 57
RodriguezValencia,J., 70, 124, 168f
Elkins, A., 316 Rose, T.G., 56
Ellul,J., 248 Rubio, V.M., 60
Euingcr, RP., 21.S
Salomon, E., 19
Fayol, H., 36, 56 Sciler, R.E., 61
FemándczArena,JA, 19, ~ l , 69,120,156 Sharaf, H. , 28
Sisk, H., 52-53
Gcllinier, O., 86 Steiner, G.A., 315
Godclier, M., 17 Stoncr,JAF., 33, 242, 255, 258
Golieb, D. E., 213 Sverdlik, M., 52-53
Gómez C.Cja, G., 244
Grabinsky, N., 59 Terry, G.R., 245
Thierauf, RJ., 58
Hay<len,S.,58
Hcfferson, E., 19 Walker, C.R., 248
Hcrnándcz, FA,, 256 Whilmore, G.M., 58

344
 Joaquín Rodríguez Valencia ofrece en esta obra un , : ·
panorama integral de la auditoría administrativa, y propone la .··
utilización de métodos y técnicas efectivos para detectar las
verdaderas causas que dificultan el desarrollo de las empresas,
evaluar su importancia y encontrar soluciones adecuadas al'::'. •.
problema. Por su enfoque amplio y sus características · \.i.: ..
conceptuales, este libro constituye un instrumentó · ,, ·i:; , ..
indispensable para el estudiante de administración de , . :1.¡;
empresas que requiera información completa y actualizada . 'ir
sobre la materia, útil en el desempeño de su futura profesióri !;r

·,¡ :1 ::tJta:,
Contenido:./ ,_,
1
.. .,:ft,-::
• Teoría de la auditoría administrativa ' \1)F'
• Generalidades sobre control ·· · .\ · , :(.•¡-
• Concepto de auditoría administ_rativa ¡ 1 ' 1, /.'.;~!fi!¡i'
• Por qué se evalúa a la empresa · · , . · :'J,;(:•; .••
• Diferencia entre la auditoría financiera y la administrativá ' "·
La auditoría administrativa interna y externa · ¡·. ·j
t
• Enfoques de la auditoría administrativa ' . ,,, , " ,,; :/
• La a_ u ditorla administrativa, práctica natur~I del licenciadb;'. ~nj
administración · . , . · :., · :;~'
• Técnicas de obtención de información ·' !~~'.
• Escalas de evaluación , .')~~
• Planeación de la auditoría administrativa ·:?)-;r
~ Auditoría funcional ' -;¡'.'MfC
" - - -. i·Auditoría~prbéesal
• Auditoría analítica
Análisis de la información obtenida
• El informe de la auditoría administrativa
• Auditoría del medio ambiente
• La implantación de las recomendaciones
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