UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Geomar S.A. – Mariscos únicos de Chile

Introducción
Después de recibir una llamada telefónica del equipo de G-lab en su oficina en la planta de pescados y mariscos,
Javier Donoso, el director general de Geomar SA, subió a su auto y abandonó el Parque industrial de Coronel, un
pequeño pueblo situado a 10 kilómetros al sur de Concepción, Chile. Mientras conducía hacia el aeropuerto de
Concepción para recoger el equipo del MIT Sloan MBA, Javier comenzó a pensar sobre todos los retos y los éxitos
que había encontrado en la gestión de Geomar a largo de los últimos años.

Desde la fundación de Geomar, en 1994, Javier había logrado posicionar con éxito la compañía a un punto en el que
los productos gourmet de mariscos Geomar han llegado a disfrutar de un considerable éxito comercial en los mercados
de Taiwán, Hong Kong y Singapur, reconocidos por su alta exigencia en términos de calidad. Además, Javier ha
adoptado un enfoque no tradicional en comparación con sus competidores y otros exportadores de mariscos de Chile
mediante el desarrollo de una marca fuerte y una reputación de la más alta calidad.

Geomar produce productos gourmet enlatados de mariscos. Muchos de los mariscos y pescados que ofrece Geomar
sólo se encuentran a lo largo de las 3000 millas de la costa chilena. La empresa compra productos frescos del mar a
los pescadores locales y buzos. Los mariscos son pelados, cortados a las especificaciones del mercado, clasificados
por color, tamaño y tipo, luego se esterilizan y se envasan. Actualmente la empresa tiene una fuerte presencia en Asia
y una menor presencia en el mercado interno chileno. En 2000, Javier comenzó un programa piloto en Chile con el
fin de probar nuevas productos y estrategias de marketing para el desarrollo de nuevas oportunidades negocios y el
desarrollo de nuevos mercados en los EE.UU y Europa.

La compañía actualmente opera una nueva planta localizada junto a las costas de Coronel, una ciudad con más del
30% de su población desempleada. En febrero de 2003 Geomar entrego empleo para 70 personas en su planta y para
otras 10 personas en labores administrativas, incluyendo a Javier en Santiago.

Al llegar al estacionamiento del aeropuerto, Javier pensaba sobre el tremendo crecimiento de la empresa en los últimos
tres años, sobre US$1.8 millones en ventas en 2002 con una tasa de crecimiento del 25% compuesta desde el año
1995 y un 60% de crecimiento el año 2002. Las nuevas oportunidades de negocio que se presentaban en el mercado
de estados Unidos y Europa podrían traer un gran éxito a Geomar en el futuro. La reciente firma de tratados de libre
comercio de Chile con ambos bloques comerciales hacía pensar a Javier que este podía ser el momento correcto para
mirar hacia estos mercados. Al bajarse del auto, Javier se preguntaba si la empresa sería capaz de penetrar
exitosamente los nuevos mercados considerando sus actuales condiciones financieras y de recursos humando. El
timeing del equipo G-Lab fue perfecto, Javier esperaba que este grupo de estudiantes de MBA pudiera ayudarlo a
validar sus hipótesis y entregarle algunas respuestas respectos de sus principales preocupaciones estratégicas: ¿hacia
dónde expandirse? ¿Cómo expandirse? ¿qué canales de distribución usar? ¿Cómo mantener un suministro constante?
¿Cómo financiar el crecimiento?

This case was prepared by Mauricio Blanco, Josh Epstein, Carlos Fell and Adrian Gottschalk under the supervision of Professor
Richard Locke as a basis for class discussion at MIT – Sloan School of Management. This case is based on the students’
Experience during their Global Entrepreneurship Lab study. Minor changes has been introduced by Endeavor Chile upon request
of Geomar in order to better reflect the company´s situation at the time of writing.

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Mirada a la Industria

Mariscos en el mundo.
La industria global de los mariscos ha cambiado muy poco en los miles de años desde que existe. La mayor parte de
la captura aún se hace en aguas abiertas. La variedad de especies que se pescan, preparan y venden es casi infinita.
Asimismo, hay un gran número de formas de preparación.

El primer paso en la cadena de valor, la captura, está dominado por empresas que van desde pescadores artesanales a
grandes compañías pesqueras, los cuales pueden utilizar una variedad de métodos de pesca. Ellos típicamente venden
sus capturas tanto a intermediarios mayorías como también a empresas especializadas en dan valor agregado a los
productos (alimentos preparados, congelados, otros). Los intermediarios mayoristas pueden vender tanto a fábricas
de congelados o alimentos preparados, como también distribuir por medio de comercializadores minoristas, tales
como cadenas de supermercados. Las cadenas de supermercados a su vez venden los mariscos y pescados no
procesados (frescos) directamente a los consumidores finales. Las empresas procesadoras realizan una variedad de
tareas que van desde el procesamiento propiamente tal de los mariscos y pescados hasta su embalaje y distribución.
Los productos que normalmente venden estas empresas son pescados y mariscos congelados y conservas enlatadas.
Los mariscos envasados se venden normalmente a través de mayoristas a distribuidores minoristas tales como
supermercados. Los mariscos no procesados deben ser consumidos dentro de 1 o dos semanas desde el momento en
que fueron capturados, en tanto los mariscos envasados y congelados tienen una vida útil mucho mayor.

La industria de la Pesca en Chile.

Las favorables condiciones medioambientales y la pureza de las aguas en Chile son la base de la enorme variedad de
pescados que puede encontrarse en sus costas. Con una franja costera de más de 3000 millas, esta industria juega un
importante rol para la economía del país aportando más del 10% de sus exportaciones totales. Aunque no tan grande
como la minería o los servicios (véase Anexo 1), la pesca es el sector de más rápido crecimiento en la economía
(durante el primer trimestre de 2002 mostro una expansión de 15,4% año a año). Las exportaciones representan el
principal motor de crecimiento de esta industria. En concreto el salmón y la trucha muestra un crecimiento de sus
exportaciones desde prácticamente cero a cerca de un 1 billón de dólares en los últimos 15 años, en tanto que las
exportaciones totales de productos pesqueros para el año 2001 alcanzaron los 1.7 billones de dólares americanos.

Además de la captura de pescados y mariscos, la industria pesquera se ha expandido a través de una fuerte inversión
y la innovación tecnológica en acuicultura. Esta expansión coincide con un mayor esfuerzo en la preservación del
medio ambiente marino. Como resultado de las nuevas iniciativas ambientales tales como la ley de pesca de 1991y la
protección de pesca los productos acuícolas han gozado de un crecimiento rápido y sostenido. Entre las especies que
se han beneficiado de las nuevas técnicas de cultivo son el salmón, la trucha, ostiones y algunos tipos de especies de
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algas.

De los 129 diferentes tipos de mariscos y pescados exportados por Chile, los 9 más importantes representan el 82%
del valor total exportado. El salmón atlántico que es el primero en esta lista alcanza al 28,5 % de las exportaciones
seguido peces pelágicos sin especificar y salmón del pacifico con 13,7% y 11,9% respectivamente. Los productos
congelados dominan las exportaciones, representando el 50,9% del valor total exportando, seguido por productos
frescos refrigerados con 21,9% y harina de pescado con 13,8%. Exhibit 2 resume esta información.

Desde el comienzo de la primera granja acuícola (salmonera) en 1986, Chile se ha convertido en el segundo productor
mundial de Salmon después de Noruega. Chile es también el segundo productor mundial de truchas (abastece el 40%
de del mercado japonés). Los principales clientes de la industria chilena son los países de Asia (APEC) que
representan el 47% del total de exportaciones y los países del NAFTA que representan el 27% de las exportaciones.
En los últimos años, el mayor crecimiento de las exportaciones provino de la Unión Europea (17% de las
exportaciones y 18% de crecimiento). Por país, los principales importadores son Japón, EE.UU y España con 33%,
21% y 5% respectivamente. (Detalles para el 2000 y 2001en Exhibit 3)

Aunque conservas de mariscos y pescados preparados son solo una pequeña parte de las exportaciones totales, estas
alcanzaron un valor total exportado cercano a los US$150MM durante el año 2001. Conservas y preparados de
mariscos alcanzan el 33% de las exportaciones. La mayoría de estos productos se exportan a Asia (55% de
participación de mercado) y Europa (40% de participación de mercado, especialmente España).

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Mariscos y pescados en conserva en Chile.
Como ya ha sido mencionado, Geomar ha puesto a prueba los mariscos enlatados en Chile y ha intentado introducir
sus productos al mercado en la categoría de especialidad gourmet de mariscos. De acuerdo a la US National
Association of Specialty Food Trade un producto gourmet es definido como comida, bebida o productos de consumo
humano que son de alto estándar, estilo y calidad en su categoría. Entre los atributos de estos productos es que son
únicos, de origen exótico, con procesos productivos particulares, de oferta muy limitada y distribuida por medio de
canales exclusivos.
Las conservas de mariscos chilenas de categoría gourmet son relativamente pequeñas, con US$8.2 millones
comercializados en el mercado doméstico en el 2001. Más de la mitad del volumen fue vendido en Santiago (US$ 4
MM), particularmente en las comunas más adineradas entre las que se incluye Ñuñoa, La Reina, Providencia, Vitacura
y Lo Barnechea, con un 45% de este valor. La mayoría de las ventas en esta industria se realizan por medio de
supermercados o hipermercados, sin embargo, restoranes es aún un segmento pequeño pero atractivo.

Breve vistazo al sistema de valor de la industria.

El Exhibit 4 muestra la cadena de valor para esta industria. Su estructura varía dependiendo del país. Por ejemplo, los
productos exportados por Geomar a Asia son colocados por medio de importadores y distribuidores. Estos agentes
coordinan, si es necesario, con los proveedores de servicios de alimentos para distribuir los productos de marca
Geomar. Sin embargo, en Chile, la empresa vende sus productos directamente a las tiendas y supermercados. Existen
muchos caminos para llegar al consumidor final y su elección depende del tipo de producto y las necesidades del
segmento de consumidores seleccionado.

La empresa.

El fundador

Javier es Ingeniero Civil graduado de la Universidad Católica de Chile. Al crecer, Javier practicó deportes a nivel
competitivo, su pasión en el deporte se reflejó en luego en su empresa. Antes de graduarse de la universidad, Javier
se hizo cargo de su negocio textil de su familia, el cual debía competir fuertemente con las importaciones procedentes
desde Asia. Él fue capaz de hacer el negocio rentable de nuevo, incrementando los ingresos en un múltiplo de siete
durante la década de 1990. La responsabilidad que Javier tenía con la empresa familiar impidió que el pudiera dedicar
tiempo a continuar estudios de post grado, aunque a través de amigos Javier conoció a uno de sus actuales socios Luca
Mignini - un graduado de HBS, quien fue el mentor de Javier en el mundo de los negocios.

Fundando la empresa
La tesis de grado de Javier estaba enfocada en el impacto que la industria pesquera chilena tenía sobre el desarrollo
económico. En una de las entrevistas realizadas por Javier para su trabajo de tesis, él se reunió con un distribuidor
Taiwanes de mariscos, quien le explico respecto de las características del mercado de los pescados y mariscos en
Asia. Al percatarse del interés de Javier en la industria, este hombre de negocios Taiwanes le ofreció US$ 1 millón
de dólares por año en pescados y mariscos, si Javier estaba dispuesto y era capaz de cubrir la demanda señalada en
un particular tipo de marisco llamado esparrago de mar.

Inspirado por la posibilidad de iniciar una empresa de mariscos y con la promesa de un US$ 1 Millón de dólares en
ventas, Javier trató de convencer a los bancos de prestarle los fondos necesarios para abrir una planta rudimentaria
para la industria conservera. Después de visitar, literalmente, todos los bancos en Santiago, convenció a uno de ellos
que le preste los fondos necesarios. Después de recibir el dinero del banco, Javier vendió su auto nuevo y otros objetos
personales con el fin de completar el capital necesario para la empresa. Luego se trasladó a Concepción, una ciudad
ubicada a 500 kilómetros al sur de Santiago y comenzó a trabajar en el proyecto. En 1995, embarco su primera orden
de mariscos a Taiwan, lanzando oficialmente la empresa que luego se convertiría en Geomar.

Desarrollo inicial y expansión.

En 1994, Javier comenzó a desarrollar el negocio en Coronel junto a uno de sus amigos de Universidad.
El compro máquinas de segunda mano para poder iniciar lo antes posible sus operaciones.

Para finales de 1995, Geomar comenzó a exportar a Taiwan y durante los siguientes dos años la empresa también
introdujo sus productos en los mercados vecinos de Hong Kong y Singapur. En la medida que el negocio comenzó a

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despegar Javier perfecciono los procesos y agrego algunos nuevos productos. Sin embargo, esto no duro mucho
tiempo antes de darse cuenta que consolidar una posición sólida en el mercado sería mucho más difícil de lo esperado.
Javier se dio cuenta de que necesitaba enfocar su visión y estrategia para lograr el crecimiento de su empresa. De
hecho, en 1997, Geomar paso por serios problemas como resultado de la crisis asiática. Javier señalo:

Fue muy duro superar la crisis. Aún estamos luchando para superar los efectos del revaluó del peso chileno,
lo cual redujo considerablemente los márgenes de venta en Asia. Estamos creciendo mucho y eso requiere
mucho capital de trabajo. Durante la crisis en Asia la demanda se redujo a la mitad. Esto unido a la
depreciación de la moneda local en Asia provoco que nuestros productos fueran menos competitivos en esos
mercados. Yo pensé que la empresa había llegado a su fin.

Sin embargo, no todas las crisis son malas. En la medida que la crisis asiática comenzó a provocar la quiebra de varios
fabricantes y corredores de mariscos en Asia, solo los más eficientes fueron capaces de sobrevivir. Mauricio Baeza,
gerente de ventas para Asia explico:

Mirando en retrospectiva, fue realmente positivo operar en un mercado post crisis limpio de competidores
menos competitivos y con malas prácticas. Guerras de precios, competencia desleal y la competencia fuera
de los mercados fueron significativamente reducidas. Nos dimos cuenta de que, si éramos capaces de
sobrevivir a la crisis abasteciendo de productos de alta calidad y de servicios para nuestros distribuidores
en Asia, nosotros podríamos salir de la crisis muy fortalecida y preparada para un fuerte crecimiento.

Afortunadamente esto fue exactamente lo que sucedió. Pocos competidores en Chile y Asia sobrevivieron a la crisis
y Geomar quedo en una posición única para consolidar su negocio sin altos niveles de competencia. Javier tomo
ventaja de esta oportunidad y convenció a los distribuidores de vender los productos con la marca Geomar. Este evento
fue el primer paso para el logro de una de las más importantes metas de largo plazo de Geomar, desarrollar una marca
de mariscos chilenos. Sin embargo, la empresa aún estaba en una posición financiera extremadamente delicada. De
hecho, la situación era tan delicada que el socio de Javier decidió salir del negocio dejando a Javier solo gestionado
una compañía en aguas absolutamente turbulentas.

La expansión del Mercado y la nueva planta de producción.

Cuando la demanda en Asia comenzaba a recuperarse, Javier comenzó a pensar en nuevos mercados para introducir
los productos de marca Geomar. Dado que la cultura de los mercados asiáticos es muy diferente de la de los mercados
de occidente, se consideraba improbable que la empresa pudiera replicar su estrategia actual en mercados como
Europa y USA. Javier pensaba que un programa piloto en el mercado chileno podría ayudar a Geomar en el desarrollo
de una estrategia de marca y una estrategia de marketing para el mercado europeo y norte americano. El asumía que
los consumidores chilenos serían más similares a los consumidores europeos y americanos en términos de sus
preferencias de consumo y reacción a las acciones de marketing que sus pares asiáticos. El año 2000 fue lanzado el
proyecto de penetración del mercado doméstico y la empresa introdujo sus productos 5 comunas acomodadas de
Santiago.

Simultáneamente Javier comenzó a diseñar la planta de producción de sus sueños. Él sabía que tarde o temprano, esta
planta sería la piedra angular de su estrategia de productos Premium. Para implementar este proyecto el necesita de
incorporar capitales frescos a la compañía.

Durante este periodo Javier se reunió con Luca Mignini:

Usualmente corro hasta el club de campo, un lugar muy lindo en Santiago. Me reunió con este caballero todas
las mañanas ya que él también le gusta correr. Nos hemos hecho amigo de “trote”. Más tarde fue nombrado
jefe de Johnson & Johnson en Asia por lo que me dijo que tendría que salir del país. Luca me menciono que
él estaría interesado en invertir algo de su dinero en buenos proyectos en Chile y me pregunto si él podría
invertir algo de su dinero en Geomar.

Después de tres años de exhaustivo análisis, Javier estaba en condiciones de diseñar completamente la nueva planta
de producción y todos los procesos productivos. El viajo a Europa en varias ocasiones para estudiar y seleccionar la
maquinaria más apropiada para su empresa. “Yo quiero construir una planta que pueda entregarme procesos de la
mejor calidad, flexibilidad para futuras líneas de producción y el mejor sistema de información para el monitoreo

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del proceso productivo”. En marzo de 2001, después de invertir US$ 1.5 millones (construido 40% por debajo del
presupuesto, debido a que Javier hizo todo el diseño de ingeniería) la nueva planta fue inaugurada. Esto fue un gran
evento considerando las condiciones económicas de Coronel. El impacto fue inmenso ya que el propio presidente
Ricardo Lagos asistió a la ceremonia de inauguración. La planta fue diseñada para cumplir las regulaciones de la FDA
y por lo tanto contaba con su respectiva certificación. Además, la planta cumplía con los estrictos criterios de calidad
establecidos por la normativa ISO, una de las pocas plantas de este tipo en Chile y Latinoamérica en alcanzar este
estándar.

Hoy la compañía ha consolidado su presencia en el mercado asiático y ha desarrollados solidas relaciones de largo
plazo con sus distribuidores. Geomar es el único productor chileno que vende sus productos usando una estrategia de
marca (en lugar de vender su capacidad de procesamiento y dejar el mercado de comprador, usa su propia marca). El
programa piloto en el mercado interno a entregado valiosa información sobre el mercado de productos gourmet,
específicamente mariscos. Sin embargo, considerando el limitado tamaño de dicho mercado en Chile, la empresa no
espera que el mercado doméstico juegue un rol clave en el desarrollo futuro de la compañía.

El modelo de negocios de Geomar.

Geomar Visión y el Plan
La visión de Javier para Geomar es liderar la producción, exportación y desarrollo de una marca Premium en un
mercado global, agregado valor a los mariscos chilenos. Esto es, su empresa estaba enfocada en construir una marca
de prestigio global. Para ello la empresa se adhiere a tres premisas básicas. Primero, Geomar se concentrará solo en
la producción de productos de la más alta calidad. La producción y los procesos deben reflejar el compromiso de la
empresa con la calidad. Segundo, la compañía desarrollara profundas relaciones con sus distribuidores. Para cada
zona geográfica a la cual la empresa exporte se garantizará exclusividad en los derechos de distribución y
representación de la marca. Finalmente, la empresa solo producirá bajo la marca Geomar, desechando la posibilidad
de seguir paralelamente empacando productos de marca blanca. Javier considera que esta estrategia conducirá un
crecimiento lento pero constante generando bueno dividendos para Geomar. Además, está seguro de que una marca
fuerte protegerá los márgenes de la empresa de las presiones competitivas de otros productores chilenos.

La visión y el plan de Geomar son únicos, ya que los exportadores chilenos de mariscos y pescados generalmente
buscan aprovechar la abundancia y los bajos costos de producción de los recursos a los cuales tienen acceso
empacando para terceros. Mientras la estrategia seguida por Javier no es típica en el mercado chileno de mariscos,
esta se inspira en el éxito logrado por los productores de vinos chilenos (como por ejemplo Concha y Toro) quienes
han desarrollado reconocidas marcas globales. Javier considera que sus mariscos Premium están en condiciones de
sostener el desarrollo de una marca y que esto sería la punta de lanza para el reconocimiento de Chile como un país
productor de mariscos de alta calidad.

La estrategia de Marketing de Geomar es la de posicionar sus productos en la primera línea del mercado de los
mariscos gourmet. La empresa cree que la combinación de la oferta de productos de alta calidad y el desarrollo de
una marca fuerte hará a Geomar una empresa extremadamente competitiva, con muy buenos márgenes de operación,
los que varían entre el 40% y 60%, dependiendo del mercado. La compañía está convencida de que una estrategia de
nicho y alto margen es consistente con sus recursos y con su estrategia corporativa.

Abastecimiento y producción.
Geomar ha desarrollado sólidas y profundas relaciones con los buzos mariscadores locales con la idea de asegurar un
abastecimiento continuo de mariscos. En la historia de la empresa el acceso a abastecimiento no ha sido un problema.
En contraste, otros competidores se abastecen desde agentes de compra e intermediarios que compran el
abastecimiento en diferentes localidades. Considerando las últimas normativas y exigencias para certificar la
denominación de origen el mecanismo de abastecimiento desarrollado por Geomar podría eventualmente convertirse
en una fuente de ventaja competitiva. Ramón Donoso, padre de Javier y gerente de producción de la planta, explica:

El proceso de abastecimiento es una de las etapas más delicadas de la cadena de valor. Los pescadores, sin
entrenamiento académico formal, bucean en aguas poco profundas para recolectar mariscos. Luego, en la
playa, acopian en contenedores lo recolectado para venderlos en ese mismo lugar. Hay una organización
informal entre los pescadores con gran cantidad de intermediarios para la comercialización de los
productos. Es muy difícil escapara de estos intermediarios, pues ellos pueden dejar de vender tus productos.

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 Es una cultura muy difícil y la única forma de desarrollar relaciones con ellos es por medio de relaciones
de confianza de largo plazo. Nuestra confianza ha sido construida sobre la base de la honestidad y el apoyo.
Por ejemplo, nosotros ocasionalmente proveemos a los buzos con equipos de buceo. Hoy, esa confianza es
uno de nuestros más valiosos activos porque tenemos acceso continuo a capturas de materias primas de
primera calidad.

Sin embargo, Ramón y Javier reconocen que en la medida que la empresa y la industria crecen, el incremento de la
demanda podría resultar en el incremento de los precios y la escasez del suministro. Recientemente, la empresa ha
explorado oportunidades para invertir en infraestructura para la acuicultura que podrían proveer de una fuente de
abastecimiento alternativo para sus especies más importantes. La tecnología para cultivar estas especies es aún nueva
y no se encuentra probada ya que los moluscos nunca han sido exitosamente cultivados. Javier está considerando
explorar diferentes mecanismos de financiamiento y de operación de modo de que este proyecto vea la luz.

Las modernas instalaciones de producción de Geomar están localizadas en la costa chilena cercana a cerca de la ciudad
de Concepción, Capital de la Región del Bío Bío en Chile. Esta moderna planta permite un completo procesamiento
y empaque de sus productos en un plazo de 18 horas desde la llegada de los mariscos a la planta. El proceso de
producción y abastecimiento se muestra en el Anexo 5. La nueva planta está actualmente operando al 20% de su
capacidad máxima. Incluso sin invertir más capital Geomar está en condiciones de aumentar hasta en 5 veces sus
niveles de producción actual.

Las actuales instalaciones de Geomar están actualmente equipadas para producir una línea completa de productos
enlatados. En el futuro, con algunas mejoras la planta permitiría los envasados de congelados y productos sellados al
vacío. La planta de Geomar ha sido diseña para cumplir con los últimos estándares impuestos por la FDA y
regulaciones ambientales.

Actuales Mercados y Generación de Ingresos.

Asia
Hasta hace poco, Geomar había enfocado su desarrollo solo en el Mercado Asiático y en el Mercado interno. La
empresa ha estado exportando a Asia desde 1995, cuando esta comenzó a vender por a través de socios distribuidores
en Taiwan. Su negocio en Asia se ha expandido por medio de una red de distribuidores específicos quienes han tenido
acceso exclusivo a los productos de Geomar en sus respectivos países, de modo de asegurar el prestigio de la marca
y la consistencia en los precios. Estos distribuidores actúan como mayoristas generando acceso a los canales de
distribución de venta al detalle.

Actualmente, Geomar vende principalmente latas grandes, ya que los canales de venta consisten principalmente en
empresas de catering y restaurante (vea Anexo 6). Actualmente el mercado asiático representa el 85% de las ventas
de Geomar, las cuales están alrededor de los US$1.2 millones. Los márgenes operacionales en Asia son del orden del
25% al 35% de las ventas. El principal importador asiático de los productos Geomar es Singapur (29% del total de las
ventas de Geomar), China - Hong Kong (25%), Tailandia (15%), Taiwan (5%), Malaysia (4%), and Japón (1%).

Chile
En Chile, Geomar vende directamente a supermercados. Una pequeña parte va a Restaurantes y catering. El mercado
chileno ha sido un campo de pruebas para nuevos productos y conceptos envasados. Geomar ha desarrollado
productos dirigidos al consumidor gourmet de altos ingresos. En el 2002, las ventas en el mercado doméstico
alcanzaron los US$300.000. Esto representa alrededor del 20% de las ventas totales de Geomar. Los márgenes de
operación para el mercado chileno son del orden las 35% - 45% de las ventas.

En Chile, Geomar compite con Robinson Crusoe y Pesquera Yadran. Estos dos competidores en conjunto cuentan
con el 85% de la participación de mercados y cuentan con un sólido soporte corporativo. Entre sus productos se
cuentan los mejillones, las almejas del Pacífico y otros tipos de moluscos. Ambas compañías cuentan con importantes
inversiones en logística y distribución. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de producción se sub contrata a
otras empresas de servicios de enlatado. En consecuencia, la calidad de sus productos es significativamente inferior a
la de los productos Geomar. Los competidores se han enfocado en el volumen y la escala en la exportación más que
en el desarrollo de una marca fuerte. Geomar, en el otro extremo ha perseguido una estrategia de bajo volumen y alto
margen de operación.

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Línea de productos.
La línea de productos Premium de marca Geomar está basada en exóticos mariscos incluyendo algunos que son solo
encontrados en aguas chilenas. La línea de productos de Geomar se compone de carne de carapacho, espárragos de
mar, pate de salmón y navajas. La avanzada tecnología en sus procesos productivos permite asegurar que los mariscos
usados conserven el máximo de su sabor y de su textura. Como todos los productos en conserva, estos se cocinan
antes de ser envasados, por lo cual pueden ser consumidos directamente desde la lata. Los productos son diseñados
para enfatizar los siguientes atributos:
 Exóticos y Únicos: La mayoría de los productos Geomar son mariscos únicos de Chile.
 La mejor calidad y sabor: la confiabilidad de la cadena de abastecimiento de Geomar y los avanzados
procesos de producción asegurar el más alto nivel de consistencia, calidad y sabor.
 Sobresaliente envasado: El diseño del envase incluye elegantes etiquetas y cajas de madera de regalo que
buscan transmitir un mensaje de sofisticación (ver Anexo 7)

Geomar actualmente vende conservas en latas de distintos tamaños y tiene la capacidad de ajustar el tamaño de la lata
a las necesidades de los consumidores y de la demanda. El Anexo 8 muestra la línea de productos de Geomar.

Equipo de Administración y Organización.

Como en la mayoría de los emprendimientos las responsabilidades y los roles se encuentra vagamente definidos. Su
padre, Ramón es el responsable de la planta en Concepción y está a cargo directamente de 70 empleados. En Santiago
hay 2 encargados de venta, responsables de mantener las relaciones con sus carteras de clientes en el mercado local y
en Asia respectivamente y además se cuenta con un conjunto de personas que se encargan de labores administrativas
y financieras. Javier divide su tiempo entre Concepción y Santiago y sus principales mercados de exportación. Además
de ser el impulsor del desarrollo de nuevos mercados para Geomar, él ha estado actuando como gerente de finanzas,
investigando nuevos productos y procesos y apagando algunos incendios que de tanto en tanto se generan. Una de las
principales preocupaciones de Javier es si él será capaz de atraer a la persona correcta para que se haga cargo de
implementar su visión de emprendimiento. Anexo 9 muestra la actual estructura organizacional de Geomar.

Oportunidades de crecimiento en el mediano plazo.

En el invierno de 2002 (verano en USA), Geomar recibió a un estudiante del MIT Sloan School of Management. Su
misión era identificar oportunidades de crecimiento para Geomar. Como resultado de esta investigación, Javier
comenzó a planear una línea de productos gourmet enfocada en los mercados de Estados Unidos y del Sur de Europa.

El Mercado de Estados Unidos.

Segmento Gourmet.
El Mercado Americano de productos gourmet al detalle fue de sobre los US$ 20 billones el 2002 y se espera que
crezca hasta los US$ 27.5 billones para el 2005. De los US$ 20 billones los mariscos representan aproximadamente
unos US$ 100 millones. En general, los productos de especialidad en el segmento de comidas son distribuidos
principalmente a través de tiendas de especialidad gourmet (40%) y supermercados (40%), el restante 20% es
distribuido a través de una variedad de canales tales como catálogos y ventas por medio de internet. El consumedor
gourmet promedio gasta alrededor de los US$ 100.000 al año es este ítem, vive en grades ciudades o cerca de ellas y
cuenta con altos niveles de educación formal. Además, los consumidores gourmet son extremadamente preocupados
de la marca y están dispuestos a pagar un valor adicional por productos conocidos y con reputación. Vea Anexo 10.

El segmento de los mariscos.

Los consumidores americanos gastaron un estimado de US$ 54.4 billones en productos de mariscos y pescados el año
2000. Esto incluyó un total de US$ 38 billones en gastos en establecimeintos de comida, US$ 16.1 billones ventas de
retail para consumo en el hogar y US$ 317 millones en el mercado industrial de pescados y mariscos.

Las importaciones en el mercado americano de productos comestibles del mar para el año 2000 fueron de 4 millones
de libras, alcanzando un valor record de US$ 10.2 mil millones. Los productos frescos y congelados alcanzaron los
3.3 billones de libras avaluadas en 9.1 billones de dólares. Por su parte, los productos enlatados, alcanzaron los 556
millones de libras avaluadas en 670 millones de dólares y los productos preparados representaron 68.9 millones de
libras, esto es 145 millones de dólares. El caviar y otros huevos representaron 5.7 millones de libras con un total de

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45.8 millones de dólares en valor y otros productos representaron 73 millones de dólares en ventas. El National Marine
Fisheries Service (NMFS) reportó un consumo de 15.3 libras de pescados y mariscos por persona en 1999 y 4.6 libras
fueron de productos enlatados. Existen diversas publicaciones que indica un crecimiento en el consumo de mariscos
per cápita crece en la medida que la gente vive más cerca de las fuentes de extracción e estos recursos. De hecho, las
áreas de New England, New York, New Jersey y Philadelphia dan cuenta del 30% de total de los mariscos y pescados
consumidos en USA.

El Mercado Europeo.
Los productos gourmet, históricamente apreciados (particularmente mariscos) combinados con el alto nivel de
ingresos convierten a Europa en un mercado natural para Geomar. Los productos de Geomar calzan perfecto con la
demanda por mariscos que existe en la parte sur occidental de Europa (España, Francia e Italia). Estos países son muy
buenos mercados potenciales y son una muy buena puesta de entrada para otros mercados en Europa.

España.
España es el mayor consumidor de mariscos y pescados con un consume per cápita cercano a las 70 libras, más que
el doble del promedio de USA. Pescados y mariscos dan cuenta del 14% del total de gastos en comida en España y
este porcentaje se ha venido incrementando anualmente tanto en volumen como en valor (aumento de precios). Los
consumidores españoles demandan productos frescos, sanos y de alta calidad. Existe una larga tradición en el consumo
de mariscos y los consumidores españoles son muy conocedores y selectivos cuando se trata de mariscos y pescados.
Un producto de baja calidad no encontrara un distribuidor que lo lleve a las góndolas. Solo el 22% del total de los
pescados y mariscos es consumido en restaurantes con un 3.2% en el mercado industrial y un 74.6 % es consumido
en casa. El consumo también vario en base al área geográfica. En general el más alto consumo per cápita se encuentra
en las regiones de Madrid, Aragón, Andalucía y el norte de España.

El consumo per capita de pescados y mariscos ahumados y enlatados es de casi 10 libras por año y creciendo, 81%
de los productos enlatados son consumidos en casa. Solo el 17.6% del consumo ocurre en hoteles y restaurantes y
solo 1.4% en empresas. Los productos enlatados son más populares en las Islas Canarias, Murcia, Asturias y en las
grandes ciudades. El producto enlatado preferido es el atún (48.9%), seguido de berberechos (8.9%), mejillones
(8.6%) anchoas y sardinas (8.4% cada una). El principal canal de distribución para productos enlatados en España son
los mercados tradicionales (ferias) (12.6%), supermercados (58%) y tiendas detallistas locales (29.4%).

Francia
Con un consumo per cápita de mariscos y pescados de alrededor de 50 libras por año Francia tiene un déficit comercial
en este mercado. Esto se explica por una amplia y robusta demanda interna y una limitada producción doméstica. Las
importaciones de pescados y mariscos frescos totalizan US$ 3.34 billones para el año 2001en un mercado global en
pescados y marisco que llega a los US$ 8 billones. Francia es el cuarto mayor importador de pescados y mariscos
después de Japón, USA y España. Los mariscos específicamente representan cerca del 30% y se estima que a lo
menos 5% del 30% podría ser catalogado como producto gourmet.

El consumo per cápita de pescados y mariscos enlatados representa un 20% del total y llega a 50 libras por año. El
73% de las latas se consumen en casa, siendo este el mercado más relevante. Hoteles, restaurantes y empresas dan
cuenta del 27% del total de las ventas de productos enlatados. De total de las compras hechas para consumo en casa,
el 78% se realiza en supermercados.

Italia
El tamaño total del Mercado de pescados y mariscos en Italia es estimado en US$ 2.67 billones y su tasa de crecimiento
se encuentra en torno al 11% al año. Casi la mitad de las importaciones de pescados y maricos en este mercado
provienen desde otros países de la Unión Europea. España es por lejos el proveedor más importante y representa, en
volumen, el 21% del total de las importaciones en el mercado italiano. El consumo anual per cápita se estima en
alrededor de 50 libras por año. Italia es un importador neto de productos del mar y se espera que el déficit comercial,
que este país presenta, se incremente. El consumo de productos del mar y sus importaciones están íntimamente ligados
con el clima económico general del país. De acuerdo a ANCE (Italian Association of Canned Seafood Products) el
total de producción para el sector alcanzo las 120.000 toneladas métricas, lo que representa un monto de US$ 625
millones. Los mariscos enlatados representan 157 millones de dólares del total.

En términos de los canales de distribución, 94% del total de los mariscos en conserva se vende por medio de los

8
supermercados. Tiendas de pescados y marisco, tiendas de especialidad y mercados locales venden el 6% restante. En
lo que respecta al lugar de consumo, 36% del volumen es consumido en casa. La porción restante es consumida en
restaurantes o por medio de servicios de catering. Los consumidores italianos prefieren los productos del mar que son
cómodos, limpios y fáciles de preparar.

Canales de Distribución.

Dependiendo del tipo de Mercado, pescados y mariscos gourmet pueden ser vendidos a través de diferentes canales.
Esto incluye supermercados, tiendas de especialidad, servicios de alimentación (como restaurantes y empresas de
catering). La elección del canal depende del consumidor final y en gran medida de la estrategia y de las tácticas del
productor.

Supermercados.
Los supermercados tienen la ventaja de que compran y administran una gran cantidad de productos. Este canal es la
mejor alternativa para productos masivos que necesitan tener una amplia y profunda penetración en el mercado. En
la mayoría de los casos los supermercados proveen productos de alimentación a escala nacional. Los supermercados
entregan la posibilidad de lanzar un producto en diferentes lugares simultáneamente, de una manera efectiva y
coordinada. Este canal ofrece una oportunidad efectiva de desarrollar marcas masivas en determinados mercados.
Los sistemas de información de los supermercados son usados como un soporte para la coordinación con los
proveedores. Los proveedores son capaces de despachar y administrar inventarios más eficientemente ya que ellos se
convierten en una parte integrada de la cadena de valor de los supermercados. Los supermercados retroalimentación
del mercado a sus proveedores generando importante información de las compras.
La competencia por un espacio en las góndolas es fiera y es difícil para los supermercados manejar pequeñas
cantidades. Como resultado las ordenes mínimas son relativamente altas. Los supermercados tienen una estructura de
costos fijos altos para sus proveedores por lo cual existen diferentes tipos de cobros que los proveedores deben pagar
por el espacio en las góndolas. Estos pagos son manejables en la medida que el proveedor cuente con adecuados
volúmenes de venta para justificarlos. Además, los supermercados realizan distintos cobros asociados a la
administración comercial de los productos, entrega de muestras y mejoras en la tienda asociadas al producto.
Generalmente los supermercados negocian plazos de pagos ya que ellos tienen un fuerte poder de mercado sobres us
proveedores, por lo cual los proveedores deben estar preparados para recibir el pago por sus productos varios meses
después de que este fuera despachado al cliente, incrementando así las necesidades de capital de trabajo. En general
los supermercados están orientados hacia el mercado de productos masivos.

Tiendas de especialidad.
La mayoría de las tiendas de especialidad son pequeños establecimientos que manejan una amplia gama, pero una
pequeña cantidad de productos. Las ventas por establecimiento son relativamente pequeñas haciendo de este tipo de
canales una alternativa muy atractiva para pequeños proveedores de alimentos. Las tiendas de especialidad ofrecen
un amplio rango de productos únicos que nos son encontrados en otros establecimientos como en los supermercados.

Este canal de distribución ofrece el mejor potencial en términos de precios además de estar enfocado en un segmento
de clientes más sofisticado que buscan la comodidad y productos premium difíciles de encontrar. En la medida que
los productos se vendan, estas tiendas no hacen ningún otro tipo de cobro extra por góndolas u otro servicio. Como
los volúmenes vendidos en este tipo de establecimientos son relativamente pequeños, las ventas y la información del
consumidor en el punto de venta es de fácil acceso. Los intermediarios que se enfocan en este canal de distribución
reciben valiosa información ya que es más fácil llevar a cabo demostraciones de productos y tener interacción directa
con los clientes.

Servicios de alimentación.
Este canal está formado por restaurantes y empresas de catering, ofrecen la posibilidad de introducir nuevos productos
y generar tendencias de mercado. Este canal en muy efectivo si se busca acelerar la adopción de un nuevo producto e
incrementar la demanda. Por ejemplo, la corvina chilena ha sido popularizada en USA a través de restaurantes. Sin
embargo, este canal ofrece poco potencial para desarrollar la marca de un producto, en la mayoría de los casos los
productos son servidos a los clientes como parte de un plato. Los precios para este canal son relativamente más bajos
ya que los distribuidores tienden a ser eficientes y los costos de marketing son menores en relación con los
supermercados y tiendas de especialidad. Estas empresas valoran la calidad y la marca del producto, pero ellos tienden
a ser muy sensibles al precio con el objeto de controlar sus costos.

9
Las finanzas de Geomar.
La empresa actualmente opera en el punto de equilibrio. El EBITDA de la empresa ha experimentado una evolución
saludable dado el agresivo crecimiento de las ventas por sobre un 80% el año pasado, el cual es explicado a su vez
por el incremento en el volumen de las exportaciones y la depreciación del peso chileno respecto del dólar.

Sin embargo, la empresa a incurrido en importantes deudas para financiar el capital de trabajo neto de inversión. El
ciclo de efectivo de Geomar es 4 meses aproximadamente coherente con el tiempo que toma a los productos llegar al
mercado asiático. Parte de la deuda fue usada para la construcción de la nueva planta y la compra de nueva maquinaria.
Las últimas estimaciones de la empresa señalan que un crecimiento de 2 millones de dólares en ventas en cualquier
mercado requiere de comprometer más de 600 mil dólares de inversión permanente (maquinaria y capital de trabajo
neto).

Asumiendo que la empresa mantiene su tasa de crecimiento actual su flujo de caja operacional permanecería negativo
(el 6 de marzo del 2003 la empresa firmo un contrato por dos millones de dólares anuales de exportaciones al mercado
español, duplicando las ventas correspondientes al año 2002). Al mismo tiempo el flujo de caja proveniente de las
actividades de inversión también será negativo si se supone que la empresa seguirá adelante con sus planes de
inversión en proyectos de cultivo para los siguientes dos años. Por último, en relación con el flujo de efectivo de la
deuda se debe mencionar que será necesario el pago de la deuda asociado a la nueva planta y maquinarias. Por lo
anterior una nueva inyección de capital es necesaria. Vea balances históricos y estados de resultado en el Anexo 11.

¿Cuál será el futuro de Geomar?

Javier sabía que iba a tener que tomar algunas decisiones serias en las próximas semanas. ¿Podría crecer la empresa
sin perder el foco de su fuente de ingresos importante en Asia? Así que tiene muchas cosas que hacer y cuenta con
muy poco tiempo, así es la vida de un empresario. El equipo de estudiantes del MIT fue haciendo su camino a través
del terminal hacia él y Javier esperaba que hubiera algunas respuestas a estas preguntas.

PREGUNTAS.

1. Haga un análisis de la posición financiera de Geomar y determine sus principales fortalezas y debilidades.
2. Determine cuáles son las principales fortalezas y debilidades desde la perspectiva de los recursos y si esto se
refleja en la posición financiera de la empresa. ANALISIS EN BASE A LOS RECURSOS.
3. Determine cuáles son las principales fortalezas y debilidades desde la perspectiva de las actividades (cadena
de valor) y si esto se refleja en la posición financiera de la empresa. ANALISIS EN BASE A LAS
ACTIVIDADES.

Con lo anterior y considerando las condiciones externar de los mercados en los que compite o pretende
competir esta empresa:

4. ¿Hacia qué Mercado debería enfocarse Geomar?

5. ¿Qué canal de distribución debería usar Geomar?
6. ¿Debería llevar adelante el proyecto de cultivo como un mecanismo para asegurar el abastecimiento y el
crecimiento futuro de la empresa?
7. ¿Cuál es la mejor forma para financiar las nuevas oportunidades?

10
Anexo 1: Tamaño y Crecimiento de la Industria Chilena

Sector (millones US$) 2001 % Crecimiento 2001

Agricultura 2,768 4.2% 4.7%
Pesca 960 1.4% 12.2%
Minería 5,540 8.4% 3.6%

Manufactura 10,391 15.7% -0.3%

Electricidad, Agua y Gas 2,206 3.3% 7.3%
Construcción 5,362 8.1% 3.8%
Retail y Banquetearía 7,090 10.7% 3.0%
Transporte y Comunicaciones 4,954 7.5% 5.9%
Servicios Financieros 8,276 12.5% 2.6%
Posesión de Casa 4,932 7.4% 2.0%
Servicio Personal 7,148 10.8% 2.9%
Administración Pública 2,460 3.7% 1.5%
Impuestos y otros 4,257 6.4% -0.1%
Total 66,342 100% 2.8%
Fuente: Banco Central de Chile

Anexo 2: Exportaciones por Tipo de Producto

Producto Exp. Durante 2001
US$ Millones
Salmon Atlántico 486
Peces Pelágicos 234
Salmon Pacífico 203
Trucha Arcoiris 191
Jurel 79
Corvina Chilena 62
Erizos 52
Otros 402
Total 1709

Fuente - ProChile

11
Anexo 3: Exportaciones de Productos Chilenos del Mar por País

2000 US$ 2001 US$

Valor Valor
Japón 622.30 576.80
E.E.U.U 450.66 439.88
España 83.21 89.21
China 37.41 68.68
Taiwan 70.26 58.82
Francia 42.98 55.04
Alemania 35.25 47.09
Brasil 36.63 32.40
Italia 16.79 32.32
Otros 314.48 307.14
Total 1,709.96 1,707.38

12
Anexo 4: Cadena de Valor para la Industria de Productos del Mar
Proveedores y Productores Originales
Importador Fabricante Co-Envasador

Distribuidor Distribuidor de
Mayorista Bodega de Cadenas
Servicios alimenticios
miniristas

Puntos de venta no Minoristas Servicios de comida

tradicional

Consumidor final

Agentes, Fabricantes Integrados, Marca

Canales Consumidor
Agua
Fabricante Importador Dist. Mayorista Alternativas

de Venta

Acuacultura Procesamiento Participantes pequeños, regionales Super-mercado

Pesca Empaque Participantes grandes, diversificados Tiendas Especializadas o Gourmet
Buceo Enlatado Servicios Alimenticias
Fresco (restaurantes, cruzeiros, hoteles)
Congelado Directo (internet,
Sellado al Vacio catálogo)

Fuente: Geomar

13
Anexo 5: Proceso de Producción Geomar

Abastecimiento: Los productos crudos del mar para los productos Geomar vienen
de capturas frescas del la costa de la Octava Región en Chile. Los productos del
mar son entregados vivos a la planta de procesamiento Geomar para asegurar un
alto nivel de calidad. La cercanía de Geomar al mar permite que la empresa procese
los mariscos dentro de 3 horas de captura.

Sacando la Concha: En este paso la carne de la captura es sacada de la concha y

limpiada. Geomar utiliza un proceso libre de presión para abrir las conchas que
asegura carne blanda y suave. Como resultado de este proceso, Geomar puede
utilizar una variedad de opciones de empaque y presentación que no serían posibles
en el caso que la carne estuviera dañada durante el sacado de la concha.
Bro

Corte: El objetivo de esta etapa es sacar las partes del animal que no son bien
apropiadas para el mercado y país meta. El corte asegura que el producto estará
listo para consumir directo de la lata sin procesamiento adicional. Esta etapa esta
realizada manualmente abajo de un corriente directo de agua para asegurar que la
carne se mantiene fresca.

Clasificación: Tras cortando y remojando el producto para asegurar la hidratación

apropiada, el producto es clasificado manualmente por sus características
distintivas. Dependiendo del mercado y la clasificación del producto, factores de
separación pueden incluir forma, tamaño, color y apariencia.

Enlatado: Las manos expertas del los trabajadores de Geomar, las cuales proveen
la última línea de control de calidad antes del sellado de la lata, llenan todas las
latas según reglas estrictas para asegurar la mezcla correcta de calidad y forma del
producto. La lata es, entonces, sellada y grabado con la información de
manufactura para referencia futura y control de calidad.

Esterilización: Finalmente, tras ser sellada, todas las latas son esterilizadas
utilizando un horno autoclave controlado por computador que asegura la
destrucción de cualquier bacteria presente en los mariscos. Cada producto es
ajustado a una temperatura y duración para asegurar que la calidad, textura y
frescura no son comprometidas. Los productos son enfriados y después etiquetados
y empaquetados para la venta.

Fuente: Geomar

14
Anexo 6: Competidores Asiáticos
Geomar está ranqueado 4ta de 40 empresas chilenas en exportaciones de mariscos enlatados a Asia. Los tres competidores más
grandes incluyen:

Multiexport:
Dueños: José Borda, ex-dueño Banco Sud Americano (Chileno).

Ventas (aprox.): US$60MM en salmón, US$12MM en mariscos enlatados, US$20MM (algas)

Años en el rubro: 20+.
Mercado: 100% Asia (mariscos enlatados)

Pesquera Ralún:
Dueños: Iván Asenjo, empresa familiar (Chileno).

Ventas (aprox.): US$5MM en mariscos enlatados.

Años en el rubro: 20+ .
Mercado: 70% Asia, 30% España. (mariscos enlatados)

Conservas y Congelados:
Dueños: Julio Pérez, y CK TAN (Chileno and Chino).

Ventas (aprox.): US$11MM en mariscos enlatados.

Años en el rubro: 20+.

Mercado: 100% Asia. (mariscos enlatados).

Fuente: Documentación de la empresa

Anexo 7: Muestras de Empaque de Productos

Fuente: Geomar

15
Anexo 8: Productos Geomar Ofrecidos

Centolla: La entrada de mariscos por

excelencia, la centolla es reconocido alrededor
del mundo como una delicia de primera clase.
Es una entrada sabrosa para cualquier ocasión
social.

Nombre Científico: Lithodes Santolla

Ubicación de la Pesca: XII Región, Chile
Temporada de Captura: julio a noviembre
Empaque:24 Latas (190 GrNW/120 GrDW)
por caja, tapas fáciles de abrir
Macha: Este molusco delicado con una gota de
aceite de oliva. Perfecto para untar en una salsa
fresca o como un acompañamiento a platos de
mariscos y pescados, la macha es uno de los
productos más populares de Geomar y uno de los
mariscos únicos de Chile
Nombre Científico Ensis Macha
Ubicación de la Pesca: VIII Región, Chile
Temporada de Captura: Año Entero
paquete: 24 latas (190 GrNW/120 GrDW)
por caja, tapas de abrir fácil
Top Shell: Encontrados generalmente en la costa sur de
Chile, el Trophon Top Shell es una delicia local. Top
Shell puede ser servido como entrada o con un plato
fuerte. El sabor exquisito lo hace un gran complemento
a ensaladas o salsas con cualquier comida de mariscos
o pescados
Nombre Científico: Trophon SPP
Ubicación de la Pesca: XII Región, Chile
Temporada de Captura: Año Entero
Empaque: 24 Latas (185 GrNW/115 GrDW)
por caja, tapas de fácil abrir
Pate de Salmon: Ningún arreglo de galletas saladas y pastas
sería complete sin un pate de Salmon. Una entrada fácil de
servir, el pate de salmón puede ser un snack grandioso o un
complemento a una cena extravagante.

Tipo de Salmon: Atlantico y Coho

Ubicación de la Pesca: Criadero, Chile
Temporada de Captura: Año entero
Empaque: 24 Latas (185 GrNW/115 GrDW)
por caja, tapas de fácil abrir
Razor Clams: Encontrados principalmente en la 8va región de la costa
chilena, razor clams son una entrada popular. De menudo servido con
queso y ensaladas, la textura y sabor los hacen un alimento básico para
un amante gourmet de los mariscos.

Nombre Científico: Tagelus Dombeii

Ubicación de la Pesca: VIII Región, Chile
Temporada de Captura: Año entero
Empaque: 24 Latas (185 GrNW/115 GrDW)
por caja, tapas de fácil abrir

Fuente: Geomar
16
Anexo 9: Tabla de Organización

Nombre Cargo Edad Años como Experiencia en la

empleado industria
Francisco Javier Donoso Sanhueza CEO 33 9 9

Mauricio Baeza Figueroa VP Ventas 60 3 15

Internacionales
Rodrigo Deichler Oradini VP Ventas Locales 35 2 2

Ramón Luis Donoso Alemparte VP Producción 58 8 8

Norma Leal Saldivia Ingeniera de Planta 31 1 2

Pablo Bonatti Díaz Ingeniero de Acuacultura 32 1 3

Source: Geomar

Anexo 10: Información de Compra de Comida Especializada / Gourmet, E.E.U.U

% de venta en dólares en Índice de comprador

% de la
comida especializada / de comida de
Población
gourmet especialidad /
gourmet (1)

Pacífico 15.2% 22.6% 149

New England 4.9% 6.5% 133
Montaña 5.8% 7.0% 120
Mid Atlántico 14.5% 16.2% 112
Este Sur Central 6.7% 6.2% 93
Sud Atlántico 18.0% 16.7% 93
Oeste Sur Central 11.0% 9.5% 86
Este Norte Central 16.7% 10.7% 64
Oeste Norte Central 7.2% 4.5% 63

(1) Se define como % de toda compra de como de especialidad dividido por % de población en cada región
Fuente: NASFT (National Association of Specialty Food Trade, Inc.)

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Anexo 11: Estado Financiero de Geomar

Balance
En US$ Miles. 1999 2000 2001 2002 (P)

Efectivo 17.5 18.0 21.4 20.4

Cuentas Pendientes 334.7 439.5 207.1 307.5
Inventario 21.7 55.5 91.2 160.5
Impuestos Diferidos 28.9 51.3 135.6 104.4
Otros 4.6 37.1 12.9 12.3
ACTIVOS ACTUALES 407.4 601.5 468.3 605.2

Activo Fijo 418.2 556.6 1,765.5 1,740.0

Depreciación Acumulada (34.6) (45.5) (60.5) (139.0)
ACTIVOS IMOBILIZADOS 383.6 511.1 1,705.0 1,601.0

Otros Activos 19.1 17.4 14.9 14.2

TOTAL ACTIVOS 810.1 1,130.0 2,188.2 2,220.4

Cuentas Pagables 66.5 90.2 25.5 24.4

Deuda Corto Plazo 239.8 194.2 484.7 605.5
Deuda Largo Plazo por Pagar Dentro de 1 Año 59.5
Contratos de Arriendo Largo Plazo 47.0
Otros 28.0 148.8 195.9 181.1
PASIVOS ACTUALES 334.4 433.2 706.1 917.4

Deuda Largo Plazo (Bancos) 8.2 - 700.2 732.5

Deudas Largo Plazo (Arriendos) 17.7 15.4 243.2 174.3
Pasivos de Impuestos Diferidos - - 33.9 32.3
TOTAL DEUDA LARGO PLAZO 25.9 15.4 977.3 939.1

Acciones Comunes 537.3 735.1 631.2 601.7

Utilidades Retenidas (108.2) (79.5) (46.1) (120.5)
Ingreso Neto por Año 20.7 25.8 (80.3) (117.2)

TOTALVALOR NETO 449.9 681.4 504.8 364.0

TOTAL PASIVOS Y VALOR NETO 810.1 1,130.0 2,188.2 2,220.4

522.38 574.63 669.14 701.95
(1) Montos pueden diferir a los actuales porque los
números fueron traspasados a US$ utilizando tazas
de cambio de Diciembres

18
Estado de Ingresos
En US$ miles (1)

1999 2000 2001 2002 (p)

Ventas 1,192 1,229 1,117 1,546
Costo de Productos Vendidos -979 -998 -880 1,194
Ganancias Brutas 213 231 237 352

Costos de Ventas y Marketing -65 -78 -123 -138

Costos Administrativos -84 -102 -110 -130
Otros Ingresos 10 28 32 45
EBITDA 75 79 35 129

Depreciación -10 -14 -21 -81

Gastos Financieros -44 -40 -94 -165
Perdida Neto de Ingreso 21 26 -80 -117

(1) Montos pueden diferir a los actuales porque los números fueron traspasados a US$ utilizando tazas de cambio de Diciembres

Tasa de Cambio Esperada y Ingreso por Mercado

Variables Relevantes 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Crecimiento en Ingresos 50% 40% 40% 28% 20% 15% 10%
Tasa FX (Ch$ / dólar) 735 721 707 693 680 666 653

Ingresos por Mercado 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Asia (1 lb) 78% 74% 67% 64% 63% 61% 59%
Chile (1/2 lb) 8% 6% 5% 4% 4% 4% 3%
Chile (1 lb) 10% 9% 8% 7% 7% 8% 9%
E.E.U.U (1/2 lb) 1% 7% 12% 13% 13% 14% 15%
España (1/2 lb) 3% 4% 4% 3% 2% 2% 2%
Italia y Francia (1/2 lb) 5% 9% 10% 11% 13%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

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