I NSTITUTO

U NIVERSITARIO
A ERONAUTICO

D I S TA N C I A
EDUCACION A

CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO
II
Néstor Carola
Andrea Pujol

INGENIERIA DE SISTEMAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS

GUIA DE ESTUDIO
 DISEÑO GRAFICO

COORDINACION: Fernando Quintana

PRODUCCION: Maria Teresa Morgante

Eduardo Otero

CONTROL
DE CALIDAD: Lic. María Pía Monguillot
Lic. María de los Reyes Constenla

IMPRESION Y ARMADO

COORDINACION: Ing. Dante López

PRODUCCION: Jorge Peralta

Oscar Passarelli

Este libro es propiedad del Instituto Universitario Aeronáutico.

Prohibida su reproducción total o parcial.
2 Primera edición, marzo de 1998.
INSTITUTO UNIVERSITARIO AERONAUTICO
Rector: Brigadier (R) Raúl Juan Carlos Camussi

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA

Decano: Ing. Javier Enrique Etchegoyen

DEPARTAMENTO SISTEMAS
Directora: Lic. Susana Barrionuevo de Bustos Acuña

DEPARTAMENTO ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Directora: Contadora Catalina Rosa Tinari

DEPARTAMENTO PEDAGOGICO
Directora: Lic. María Beatriz Rossa de Riaño

DEPARTAMENTO ADMINISTRACION ACADEMICA

Directora: Estela Fernandez de Casú Gómez

3
 Ciencias del Comportamiento II

AUTOR: Néstor Carola

Licenciado y Profesor en Psicología. Universidad Católica de Córdoba. 1967.

Especialista en Psicología Laboral. Consejo de Psicólogos de Córdoba. 1989.
Stage en Europa, organizado por la Fundación León Beckaert para Dirigentes de Centros de
Formación, visitando Escuelas de Administración en Bélgica, Inglaterra, Francia, España e
Italia.
Cursos, Congresos y Eventos Científicos de su especialidad en Estados Unidos, México,
Colombia, Ecuador, Brasil, Perú y Chile.
Docente de la Universidad Nacional de Córdoba, Escuela de Psicología, en las Cátedras de
Psicología Organizacional. Profesor Titular.
Docente de Universidad Católica de Córdoba. Instituto de Ciencias de la Administración -
ICDA -
Magister en Dirección de Empresas. Profesor Titular de Comportamiento Organizacional y de
Desarrollo Organizacional. 1985 - Actual.
Centro de Perfeccionamiento en Administración de Empresas. - CEPADE -
Programa de Formación Gerencial. Profesor Titular de Psicosociología de la Empresa y de
Conducción de Personal.
Director de NESTOR CAROLA Y ASOCIADOS. Recursos Humanos y Organización.

AUTOR: Andrea Pujol

Licenciada en Psicología. Facultad de Filosofía y Humanidades. U.N.C. 1989.

Profesora en Psicología. Facultad de Filosofía y Humanidades. U.N.C. 1989.
Docente Investigador en el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias
Económicas. Universidad Nacional de Córdoba.
Docente en la Cátedra de Psicología Organizacional. Escuela de Psicología. Facultad
de Filosofía y Humanidades. Universidad Nacional de Córdoba.
Magister en Dirección de empresas. Profesor Adjunto en la asignatura Comportamiento
Organizacional. Universidad Católica de Córdoba.
Tutora y Autora de las materias Epistemología y Ciencias del Comportamiento III.
Ingeniería en Sistemas. Facultad de Educación a Distancia. Instituto Universitario
Aeronáutico.
Se desempeña como consultora en carácter de miembro permanente del staff en Néstor
Carola y Asociados – Recursos Humanos y Organización.

PROCESAMIENTO DIDACTICO Y EVALUACION

PEDAGOGICA:

Lic. María Beatriz Rossa de Riaño

Lic. Mónica Gallino de Pensa

4 CORRECCION DE ESTILO:

Lic. Raquel Ortega

Estimado alumno:

A través de este material le acercamos nuevamente

algunos aportes de las ciencias del comportamiento.

Como siempre, con la colaboración de todo el

equipo del I.U.A., intentamos facilitarle su proceso de aprendizaje ideando
actividades que propician tanto la asimilación de los contenidos, como su
reelaboración, la reflexión y la crítica.

A la hora de elaborar una guía de estudios como

esta, esa intención no se encuentra exenta de ciertas expectativas: nos
interesaría que el material fuera de su agrado, que no lo aburra, que lo
haga pensar...¡No podemos evitarlo!

Usted seguramente también tiene sus expectativas

respecto de nuestro trabajo y nos gustaría conocerlas ahora mismo.

Tenemos la certeza de que no faltará oportunidad

de establecer contacto y realizar un intercambio de nuestras impresiones.

¡Suerte!

Atentamente,
Los Autores

5
 INDICE

APERTURA DE LA MATERIA .............................................................. 5

Introducción general orientadora

Objetivos
Contenidos
Esquema conceptual de la materia
Bibliografía
Cronograma

DESARROLLO DE LOS CONTENIDO

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS. ................. 15

1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones

2. Estructura organizativa
3. Cultura organizacional
4. Tecnología

UNIDAD 2: LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES. ........................ 99

1. Poder e influencia
2. Comunicaciones
3. Toma de decisiones

UNIDAD 3: EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. .................... 131

1. El cambio organizacional en el contexto social actual.

2. La introducción del cambio en las organizaciones. Aspectos teóricos y
metodológicos.
3. Cambio organizacional, eficacia y salud.

CLAVES DE RESPUESTAS ................................................................... 195

Actividad Obligatoria Nº 1 ........................................................................ 203

Actividad Obligatoria Nº 2 ........................................................................ 207

 INTRODUCCION GENERAL
ORIENTADORA

En el primer texto de esta cadena de materias, definíamos a las Ciencias del Com-
portamiento como la disciplina que trata de integrar los aportes de la Psicología, de
la Sociología y de la Antropología Cultural, en cuanto que resultan útiles para des-
cribir, entender, y en la medida de lo posible, predecir y contener, la conducta y el
comportamiento humano en ambientes organizacionales.

Concebíamos la conducta del individuo como una función de ciertas características

del mismo , en interacción con ciertas características de la organización, especial-
mente sus características estructurales, tecnológicas y culturales.

El acento, en el primer módulo, estaba puesto en el individuo y en el grupo. En este

módulo está puesto en la organización. Es decir, en el ambiente en que los indivi-
duos y los grupos actúan, en la forma en que el ambiente organizacional influye en el
comportamiento.

Partimos de la convicción de que un dirigente, un administrador, un ingeniero, que

debe en algún momento tomar decisiones sobre cómo diseñar una nueva estructura
de la organización donde actúa, diseñar un nuevo procedimiento o un nuevo sistema
de información, generar nuevos valores o nuevas actitudes en el personal, debe
saber cómo impactan estas decisiones en el comportamiento; prever reacciones de
aceptación o de rechazo; entender, en definitiva, que está cambiando o intentando
cambiar un sistema social, y que esto no será indiferente para la gente que en él se
mueve.

Desarrollamos entonces en esta asignatura, en la primera parte, la influencia de la

estructura, de la tecnología y de la cultura de la organización, en el comportamiento
de sus miembros. Los contenidos de la unidad aluden a las organizaciones como
sistemas y esta es una consideración central. La idea de las organizaciones como
sistemas vertebra toda la asignatura, porque constituye el enfoque desde el cual
analizaremos: la estructura organizativa, la cultura organizacional, la tecnología, la
toma de decisiones, el poder, el cambio, la comunicación...

El tema a través del cual presentamos a las organizaciones como sistemas desborda
el contenido de la primera unidad: es el marco global de la asignatura. Le aconseja-
mos otorgar importancia al análisis de este primer contenido.

Una vez presentada la organización como sistema, analizamos con mayor profundi-
dad los subsistemas estructura organizativa, cultura organizacional y tecnología. La
estructura organizativa es el modo en que se distribuyen en la organización las ta-
reas y las responsabilidades. Esa distribución implica naturalmente una distribución

0
del poder, del prestigio y de la información. Es en este sentido en el que nos ocupa-
remos del análisis de la estructura.

La cultura organizacional refiere a las maneras de pensar y de hacer propias de un

colectivo organizado. Son las costumbres, los hábitos, los rituales, las normas, los
valores, propios de una organización; en parte compartidos con la sociedad que la
rodea. La cultura juega un papel muy importante como factor de cohesión de las
personas en la organización y también en la manera de enfrentar los cambios y los
conflictos.

El último tema es el de la tecnología. La tecnología constituye el medio a través del

cual la organización logra sus fines. Desde la revolución industrial, el desarrollo de la
tecnología ha sido vertiginoso y espectacular. Difícilmente ocupe entonces un lugar
secundario en la vida de las organizaciones, difícilmente no influya en el comporta-
miento humano. En el análisis de este tema, trataremos también algunos fenómenos
actuales como las denominadas “transferencias de tecnología”.

Las organizaciones toman decisiones permanentemente, los flujos de comunicación

internos son múltiples y complejos, la dinámica de la autoridad y el poder organiza
el comportamiento humano en función de relaciones de obediencia, de conformi-
dad, de negociación, de consenso. En la segunda unidad, abordaremos algunos de
los procesos que ocurren en la estructura para orientar la conducta de individuos y
de grupos a los objetivos organizacionales: los procesos de poder e influencia, los
de comunicación y los de toma de decisiones.

En la tercera unidad, el punto de interés se centra en el cambio organizacional.

Respecto a este tema, nuestra intención es poner el acento en las razones sociales
que motivan al cambio de las organizaciones. Conferimos especial importancia al
análisis de la realidad social actual como disparadora del cambio, describimos algu-
nas particularidades de los procesos actuales de cambio organizacional y analiza-
mos la relación que se establece entre el cambio organizacional y el logro de efica-
cia.

CONTENIDOS

UNIDAD 1: Las organizaciones como sistemas.

1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones

2. Estructura organizativa
3. Cultura organizacional
4. Tecnología
UNIDAD 2: Los procesos organizacionales

1. Poder e influencia
2. Comunicaciones
3. Toma de decisiones

UNIDAD 3: El cambio en las organizaciones

1. El cambio organizacional en el contexto social actual

2. La introducción del cambio en las organizaciones. Aspectos teóricos y metodológicos
3. Cambio organizacional, eficacia y salud

Los contenidos pueden organizarse, en tanto ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA MATE-

RIA:

Entorno Social

ORGANIZACIÓN Esquema

Conceptual

LA ORGANIZACIÓN LOS PROCESOS DE LA EL CAMBIO EN LAS

COMO SISTEMA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONES

Estructura Organizativa Poder y Política Razones del cambio

Cultura Organizacional Comunicaciones Los procesos de cambio
Tecnología Toma de decisiones Cambio, eficacia y salud

ORGANIZACIÓN

Entorno Social
INTRODUCCION

Como siempre, esta guía de estudio fue pensada para desempeñar la difícil tarea de
reemplazar la presencia de un profesor como orientador del aprendizaje. Por lo
tanto contiene, además de objetivos, contenidos y bibliografía, las indicaciones,
sugerencias y propuestas de actividades que entendemos le facilitarán a usted la
progresiva familiarización y dominio del material de estudio.

Pero usted es adulto. Puede inventar y adoptar sus propios caminos. En todo
caso, utilice nuestras indicaciones como apoyos que facilitarán sus primeros esfuer-
zos hasta que usted se sienta seguro del método que está empleando, hasta que se
sienta capaz de andar solo en este tipo de materia.

Los que no son negociables son los objetivos de aprendizaje. Sí son flexibles los
medios para llegar a ellos.

Comprender la dinámica de las organizaciones desde la consi-

deración de su estructura y procesos.
Examinar cómo el comportamiento de los miembros de una or- Objetivos del
ganización es afectado por la estructura, la tecnología y la cultu- Aprendizaje

ra organizacional.
Identificar los factores individuales y grupales que afectan la toma
de decisiones en ámbitos organizacionales.
Analizar la problemática del poder en las organizaciones como
factor condicionante de las relaciones intra e intergrupos.
Describir dificultades y barreras en el proceso de comunicación,
y señalar modos de superarlas.
Identificar y comprender las actuales tendencias de cambio de
las organizaciones a partir de un análisis global del contexto
socioeconómico y político.
Analizar los procesos de conflicto y cambio organizacional des-
de la perspectiva de las ciencias del comportamiento.
Conocer y valorar críticamente los principales problemas de los
procesos de cambio organizacional.

10
 INTRODUCCION

En función de su finalidad didáctica, esta guía de estudios -como la asignatura-, está

dividida en unidades de aprendizaje. La orientación del aprendizaje se inicia
con una suerte de introducción que tiene la finalidad de transmitir el eje central de la
unidad, los objetivos que se persiguen... el esquema conceptual y las lecturas
propuestas. Lea siempre la orientación del aprendizaje de cada unidad y vuelva a
ella si siente que se pierde ante la complejidad de un determinado tema, buscando
el sentido de su inclusión.

De allí en más, se inicia el desarrollo de contenidos. En el mismo, pretendemos

ubicarlo a usted en cada tema, acercarle conceptos, marcar algunas diferencias que
mantenemos con el o los autores recomendados, o adicionar aspectos a nuestro
juicio no suficientemente tratados. Estos matices son importantes y entendemos
que le serán útiles.

En cada Unidad, los objetivos están redactados de modo tal que es fácil transfor-
marlos en preguntas o actividades. Le recomendamos vivamente que los utilice
antes de comenzar el estudio de una unidad, para orientar su lectura, y al finalizar,
para comprobar su aprendizaje, viendo si puede responder a ellos.

Con el esquema conceptual sucede algo similar. Es algo así como un mapa, que
hace de síntesis de las relaciones entre los conceptos de la unidad. ¡Usted ya lo
conoce y seguramente sabe utilizarlo!

El orden de los contenidos le sugiere el orden en que serán tratados, y su título le

indica algo así como el argumento del desarrollo que sigue. También puede utilizar
los títulos de los contenidos para transformarlos en una actividad: tómelos como el
título de su ensayo personal de síntesis al terminar de estudiar cada unidad.

En cada unidad la bibliografía es comentada en función de los aportes conceptuales

que ofrece. En cuanto al texto de lectura obligatoria...usted ya lo conoce.

Bibliografía Obligatoria

GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONELLY, J. Las organizaciones: Com-

portamiento, estructura y procesos. Editorial Addison Wesley Iberoameri-
cana. USA. 1996.

Tomamos como referencia la edición 1996, pero usted puede encontrar con
mucha facilidad los temas que desarrollamos en esta unidad, en cualquiera de
las ediciones precedentes.

11
INTRODUCCION

El texto propuesto es utilizado principalmente en las unidades 1 y 2. En la primera

unidad, para el desarrollo del tema estructura organizativa, en la segunda unidad,
para el desarrollo de todos los temas.
Los capítulos centrales que se proponen son: Estructura y Diseño de estructuras
(cap. 14 y 16 de la edición 1996), Poder y política, Toma de decisiones, Comuni-
caciones y Relaciones intergrupales (cap. 10, 11, 17 y 18 de la edición 1996).
El enfoque adoptado en el planteo de la asignatura, nos ha permitido integrar en
esta guía otras lecturas. Nos referimos a la presentación de algunos artículos breves
que llamaremos Dossiers.
Los Dossiers son publicaciones de autor, y si bien no han sido producidos especial-
mente para el desarrollo de esta guía, sirven adecuadamente a la propuesta temáti-
ca y al logro de los objetivos de aprendizaje de esta asignatura. Sus aportes facilitan
la tarea de análisis y reflexión sobre algunas problemáticas y también posibilitan
integrar algunos desarrollos sobre la realidad de las organizaciones de nuestro me-
dio.
En el desarrollo de la asignatura, adquieren la misma importancia que la bibliografía,
y son de lectura obligatoria, permiten abordar algunos temas de la primer unidad y
todos los temas de la tercera.

DOSSIERS

Unidad 1
1. CAROLA, N. La organización considerada como sistema socio-técnico
estructurado. Un enfoque conceptual para operar con organizaciones.
2. PUJOL, A. Cultura organizacional. Herramientas para el análisis
organizacional.
3. PUJOL, A. Cultura organizacional y nuevas tecnologías. Un desafío para
las prácticas del psicólogo organizacional.

Unidad 3
1. CAROLA, N. Cambio organizacional: dos modelos presentes en un mis-
mo tiempo histórico.
2. CAROLA, N. Cambio organizacional: reflexiones y sugerencias para no
especialistas.
3. CAROLA, N. Empresas y gente en tiempos de crisis.

En la orientación del aprendizaje de cada unidad le indicamos oportunamente la

lectura de los dossiers o de los capítulos de la bibliografía. Los dossiers, como
dijimos, están integrados a la guía, ubicados en el momento en que es preciso
leerlos, por lo que no le resultará difícil ubicarse en sus desarrollos.

12
 INTRODUCCION

Bibliografía Consultada por los autores

ABRAVANEL, H. Cultura organizacional. Editorial Legis. Bogotá. 1988.

BECKHARD, Richard y REUBEN, Harris. Transiciones Organizacionales.
Administración del Cambio. Edit. Addisson Wesley Iberoamericana.
Mexico. 1988
BERTAGNINI, Armando. Las diagonales del cambio empresario. Edit.
Machi. Bs. As. 1995.
COLLERETTE, Pierre y DELISLE, Gilles. La planificación del cambio.
Estrategias de Adaptación para las organizaciones. Editorial Trillas. Mexico.
1988.
DE QUIJANO, S. Introducción a la psicología de las organizaciones. Edito-
rial PPU. Barcelona. 1987.
DORMIDO BENCOMO, Sebastián, MORALES NAVARRO, Julián y
ABAD MARQUEZ, Luis. Sociedad y nuevas tecnologías. Editorial Trotta.
Valladolid. 1990.
ETZIONI, Amitai. Organizaciones Modernas. UTHEA. Buenos Aires. 1975.
GARETH Morgan. Imágenes de la Organización. Editorial Ra-Ma. Bs. As.
1994.
GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONELLY, J. Las organizaciones: Com-
portamiento, estructura y procesos. Editorial Addison Wesley Iberoameri-
cana. USA. 1994.
GORE, Ernesto y DUNLAP, Diane. Aprendizaje y Organización. Edito-
rial Tesis. Buenos Aires. 1988.
PANAIA, Marta (Comp.). Trabajo y empleo. Un abordaje interdisciplinario.
Coediciones EUDEBA-PAITE. Buenos Aires. 1996.
PEIRO, J. Psicología de la organización. UNED. Madrid. 1987. Tomos I y
II.
PERROW, Charles. Sociología de las Organizaciones. Mc Graw Hill. Ma-
drid. 1990.
PETIT Francois. Psicosociología de las organizaciones. Editorial Paidos.
1978.
PLANT, Roger. La dirección del cambio en la empresa. Editorial EADA
Gestión. Barcelona. 1991.
ROBBINS, S. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y
aplicaciones. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. México. 1991.
SCHEIN, Edgar. Consultoría de procesos, su papel en el desarrollo
organizacional. Editorial Fondo Educativo Interamericano. México. 1982.
SCHEIN, Edgar. Psicología de la Organización. Prentice Hall Hispano-
americana. Mexico. Ediciones 1975 y 1982.
SCHEIN, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y

13
INTRODUCCION

Janes. Madrid. 1985.

SCHLEMENSON Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional.
Un compromiso reflexivo con la acción. Editorial Paidós. Bs. As. 1990.
SCHVARSTEIN, Leonardo. Psicología social de las organizaciones. Edit.
Paidós. Mexico. 1992.
SCHVARSTEIN, Leonardo y ETKIN, Jorge. Identidad de las organizacio-
nes. Editorial Paidos. Mexico. 1989.
SMITH, Peter y PETERSON, Mark. Liderazgo, Organizaciones y Cultura.
Editorial Pirámide. Bs. As. 1988.

Cronograma

A efectos de ordenarle su trabajo, aquí le presentamos una distribución aproximada

de los tiempos necesarios para realizar el aprendizaje de las siete unidades que
componen esta materia, como así también para rosolver las dos actividades obliga-
torias previstas.
Utilice la columna en blanco a la derecha para organizar su propio tiempo de estu-
dio y avance en el aprendizaje de la materia. Esto también le servirá de control para
el cumplimiento del mismo.

UNIDAD DEL DISTRIBUCION RELATIVA DEL

TIEMPO
PROGRAMA TIEMPO ASIGNADO A LA MATERIA

1 40 %

ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº1

2 30 %

3 30 %

ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº2

14
LAS ORGANIZACIONES
COMO SISTEMAS

UNIDAD

1
 UNIDAD

1 O RIENTACIÓN
APRENDIZAJE
DEL

En esta primera unidad, nuestro principal propósito es examinar algunas de las

implicancias de las características estructurales, tecnológicas y culturales de
una organización para entender la conducta humana en dicho contexto.

Los objetivos que orientan el proceso de aprendizaje, apuntan entonces a que

usted adquiera las competencias necesarias para adoptar un enfoque sistémico
en el análisis de las organizaciones y los conocimientos básicos sobre sus tres
subsistemas clave: estructura, cultura y tecnología.

Al finalizar el aprendizaje de esta unidad, usted estará en condiciones de al-

canzar los siguientes objetivos de aprendizaje:
Objetivos del
Aprendizaje
Reconocer la importancia del enfoque sistémico como marco de
análisis de los fenómenos organizacionales.
Analizar la influencia de la estructura de relaciones jerárquicas en
la adaptación de las personas a la vida organizacional.
Caracterizar los aspectos que componen la cultura organizacional.
Explicar los factores que posibilitan el surgimiento de la cultura
organizacional y los procesos que intervienen en su desarrollo.
Reconocer el carácter funcional o disfuncional de la cultura
organizacional y su incidencia en el comportamiento humano.
Valorar las diferentes características que puede adoptar la rela-
ción entre los componentes tecnológicos y sociales en el sistema
organizacional.
Describir algunos efectos de la introducción de tecnologías en la
estructura de la organización y en el comportamiento humano.

Los contenidos que le permitirán alcanzar dichos objetivos, son los siguientes:
1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones
2. La estructura organizativa
3. La cultura organizacional
4. La tecnología

16
 UNIDAD 1

La inclusión de estos temas estriba en la necesidad de un futuro profesional de

entender por qué, cuando se intenta modificar una determinada manera de hacer las
cosas -y para ello se reforman estructuras organizativas, se cambian procedimien-
tos o se introduce tecnología- muchas veces el cambio resulta difícil, los resultados
irrelevantes, o la efectividad no se consigue.
Frecuentemente lo que falla, es la consideración anticipada de los efectos que
estos cambios producen sobre la gente. Y esto por la falta de un esquema
conceptual que permanentemente recuerde la continua interrelación e interde-
pendencia del comportamiento de individuos y grupos con la estructura, la
tecnología y la cultura de una organización. Cambios en uno de estos aspectos
producirán, inevitablemente, cambios -deseados o indeseados, previstos o im-
previstos- en todos o en algunos de los otros.
Este esquema conceptual lo puede proveer -a nuestro juicio-, el enfoque de
sistemas. El enfoque de sistemas es una manera de pensar, un posicionamiento
de la gestión gerencial o directiva que considera a la organización como un
todo integrado, constituido por partes que interactúan entre sí.
Los intentos de cambios fracasan, cuando la organización es considerada sólo
en términos de sus partes estructurales (por ejemplo ingeniería, producción,
mantenimiento, ventas), o en términos de introducción de nueva tecnología, o
solamente en términos de nuevas políticas y prácticas de recursos humanos.
Esta visión parcial de la organización no permite anticipar los resultados en las
otras áreas o subsistemas dentro de la organización.
El enfoque de sistemas aplicado a la organización ofrece un marco de referen-
cia para considerar a la organización como un todo, en términos de subsistemas
que se relacionan entre sí a través de procesos. Cada subsistema en la organiza-
ción es separable y definible, pero al mismo tiempo está interrelacionado con
los restantes. Estos subsistemas son comunes a todas las organizaciones, desde
un club local de ajedrez hasta una corporación multinacional.
En primer lugar, el pensamiento de sistemas considera a la organización como
un tipo de sistema abierto. Si usted está ya familiarizado con este enfoque en
función de su aprendizaje en otras materias, podrá seguramente actualizar sus
lecturas y reflexiones. En el caso de que este sea su primer encuentro con los
aportes del pensamiento de sistemas, descubrirá un modelo de comprensión de
la dinámica organizacional, sumamente útil para redimensionar la problemática
de la organización.
Una vez posicionados en una visión sistémica de la organización, profundiza-
remos en el análisis de las particularidades de la estructura organizacional, la
cultura y la tecnología como condicionantes del comportamiento humano.

17
UNIDAD 1

El esquema conceptual que sigue, sintetiza las principales temáticas que aborda
la unidad:

Esquema
Conceptual
LA ORGANIZACIÓN
COMO SISTEMA

ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGÍA

Como marco de Como clima Como

referencia del facilitador de la condicionante del
comportamiento integración social desarrollo humano
laboral

Bibliografía Obligatoria
Para abordar los temas propuestos en esta unidad tomamos como fuen-
tes bibliográficas:
Texto
GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONELLY, J. Las organizaciones: Com-
portamiento, estructura y procesos. Editorial Addison Wesley Ibero-
americana. USA. 1996. Capítulos 14 y 16.
Dossiers
1. CAROLA, N. La organización considerada como sistema socio-téc-
nico estructurado. Un enfoque conceptual para operar con organiza-
ciones.
2. PUJOL, A. Cultura organizacional. Herramientas para el análisis
organizacional.

18
 UNIDAD 1

3. PUJOL, A. Cultura organizacional y nuevas tecnologías. Un desafío

para las prácticas del psicólogo organizacional.

Los dossiers que se presentan como lecturas obligatorias, si bien son

publicaciones previas de los autores, se encuentran integrados en este
material instruccional como material de lectura para los temas propues-
tos.
En el desarrollo del primer tema -Un enfoque alternativo para el análisis
de la organización- se incluye el Dossier nº 1, en el que se presenta un
modelo de análisis de la organización que se apoya en el pensamiento
sistémico. Se proponen algunas actividades que facilitarán la compren-
sión de los conceptos más relevantes.
La problemática de la influencia de la estructura en el comportamiento,
debe ser abordada desde el texto de Gibson. En la bibliografía, en los
capítulos mencionados, los autores desarrollan el concepto de estructura
organizativa, tipos de estructura, su influencia en el comportamiento hu-
mano y algunas consideraciones para diseñar estructuras teniendo pre-
sente la dimensión humana.
Para los temas relativos a la cultura y a la tecnología, es preciso analizar
los desarrollos conceptuales de los Dossiers nº 3 y 4, respectivamente.
Ambos escritos tienen por fin facilitar la comprensión de los conceptos
más relevantes de dichas temáticas y ejercitar su aplicación a situacio-
nes prácticas a través de las actividades propuestas.

19
UNIDAD 1

1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones

“Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos
abruma. Quizás por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear
más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia
de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie
puede seguir...”

Peter Senge, La quinta disciplina.

Con el fin de posicionarnos en una visión sistémica de la organización, recuperamos

algunas ideas eje sobre los conceptos de sistemas, y en particular aquellas aplica-
ciones de la Teoría de Sistemas al estudio de los sistemas sociales.
La noción de pensamiento de sistemas o enfoque de sistemas alude a la utilización
de un grupo de ideas surgidas de un conjunto de desarrollos científicos que se han
generado en torno al concepto de sistema. El concepto de sistema, ha sido definido
como “Un grupo de elementos conectados entre sí, que forman un todo, que
muestra propiedades que son propiedades del todo y no solo propiedades de
sus partes componentes”.1
Esta definición puede ser excesivamente simple. ¿Qué son esos objetos o elemen-
tos conectados?
“Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos
tratando un sistema conceptual. Los elementos de un sistema pueden ser
objetos, como por ejemplo una máquina de escribir compuesta de varias
partes. Los elementos de un sistema pueden ser sujetos, como los de un equi-
po de fútbol. Finalmente un sistema puede estructurarse de conceptos, obje-
tos y sujetos, como en un sistema hombre-máquina, que comprende las tres
clases de elementos. Por tanto un sistema es un agregado de entidades, vi-
viente o no viviente o ambas. Los sistemas se componen de otros sistemas a
los que llamamos subsistemas. En la mayoría de los casos podemos pensar
en sistemas más grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sis-
temas y que llamamos el sistema total y el sistema integral...Es una reunión
de partes o componentes, conectados en una forma organizada...Las partes
se afectan por estar en el sistema y se cambian si lo dejan. Un sistema puede
existir realmente como un agregado natural de partes componentes encon-
tradas en la naturaleza, o esta puede ser un agregado inventado por el hom-
bre”2 .

1
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. Grupo Noriega editores. México.
1993.
2
VAN GIGCH, John. Teoría general de sistemas. Editorial Trillas. México. 1995.
20
 UNIDAD 1

Para profundizar la idea de enfoque o pensamiento de sistemas se hace preciso

explicitar que va más allá de los sistemas en sí mismos. Un enfoque es una
manera posible de enfrentar los problemas que suscita la comprensión de la
realidad o el accionar sobre ella. La idea de enfoque o modelo adquiere rele-
vancia si admitimos que los sistemas no siempre son realidades materiales,
sino una construcción mental de quienes observan la realidad. Como tal, el
pensamiento de sistemas no debe ser considerado como una ciencia, una teoría
o una disciplina, sino como una nueva metodología que, apoyándose en un
conjunto de conceptos, permite reunir y organizar los conocimientos con vistas
a una mayor eficacia de la acción.
Adoptar el enfoque sistémico supone un cambio en los modos de comprender y
abordar la realidad, pasando de una visión fragmentaria hacia una visión tota-
lizadora e integradora que permite reconocer la realidad sistémicamente y abor-
darla desde una metodología eficaz.
La Teoría General de Sistemas fue conceptualizada por Ludwing Von Bertalanfy
con la intención de generalizar los conceptos de sistemas y hacerlos aplicables
a distintos campos de conocimiento, a través de su matematización. En este
esquema la teoría sería aplicable homogéneamente a cualquier tipo de sistema,
sea este viviente o no viviente, de actividad humana, social, o diseñado.
Hoy, el desarrollo del pensamiento de sistemas apunta más bien a servirse de
los conceptos de la Teoría pero no de un modo mecánico, sino haciéndolos
pertinentes al tipo de sistema en el cual pretende aplicárselos, reconociendo
una flexibilidad metodológica que la TGS (Teoría General de Sistemas) no
logró visualizar.
Los sistemas pueden ser considerados de dos formas: cerrados o abiertos, en
interacción con el medio. Esta distinción es importante en teoría organizativa.
La forma de ver a los sistemas como cerrados proviene de las ciencias físicas
y es aplicable a los sistemas sociales sólo a través de una visión mecanicista.
Una característica de los sistemas cerrados es que tienen una tendencia natural
a la entropía y a moverse hacia un equilibrio estático. Entropía es un término
originado en la termodinámica y es aplicable a todos los sistemas físicos: la
tendencia de los sistemas cerrados a moverse al azar hacia un estado caótico,
en el cual no hay más potencial para la transformación de energía o trabajo. El
desorden, la desorganización, la falta de pautas o el azar de la organización de
un sistema, es conocido como entropía. Un sistema cerrado tiende a incremen-
tar su entropía a través del tiempo, moviéndose hacia mayores desordenes o
imprevisibilidad.
Los sistemas biológicos y sociales no caen dentro de esta clasificación. El
enfoque de sistemas abiertos, reconoce que el sistema biológico o social está
21
UNIDAD 1

en una relación dinámica con su entorno y recibe de él insumos, transformando

esos insumos de alguna manera y devolviendo resultados. Esta concepción de las
organizaciones como sistemas abiertos está presente con fuerza en las corrientes
sociológicas y psicológicas que se apoyan en el enfoque sistémico clásico o en
aquellas que conciben a la sociedad o al comportamiento humano desde un mode-
lo ecológico.
La mayoría de los conceptos tempranos en las ciencias sociales y en la teoría
organizativa eran enfoques de sistemas cerrados ya que consideraban al siste-
ma bajo estudio como auto-sostenido. Las teorías tradicionales de Adminis-
tración eran enfoques de sistemas cerrados concentrados solamente en la ope-
ración interna de la organización, y con un enfoque marcadamente racionalista
tomado de los modelos de las Ciencias Físicas. La organización era conside-
rada como suficientemente independiente, de forma tal que sus problemas po-
dían ser analizados en términos de su estructura interna y de las tareas y rela-
ciones formales, sin referencia al entorno externo.
Los desarrollos de un enfoque no mecanicista, permitieron comprender más
acabadamente a la sociedad como sistema sociocultural y profundizar en la
comprensión de la organización como sistema social, con componentes que
implican aspectos ligados a los intercambios comunicativos entre las perso-
nas, a sus emociones y afectos, a sus valores y creencias.
Los sistemas socioculturales -clasificación en la que se integra a las organiza-
ciones- implican complejidad organizada. Las relaciones de las partes cobran
mayor flexibilidad, la estructura adquiere mayor fluidez al aumentar el núme-
ro de formas alternativas de conducta que se ofrecen a los elementos del siste-
ma. Si bien las relaciones entre los componentes de los sistemas mecánicos
dependen en esencia del espacio y del tiempo y de la transmisión de energía,
las interrelaciones que caracterizan a los otros sistemas se apoyan cada vez
más en la transmisión de información.
Las características y particularidades de este enfoque, permiten considerar a
las organizaciones como sistemas. Estas pueden entenderse como un conjunto
de roles interconectados por canales de comunicación, considerando priorita-
rios a los mensajes y símbolos que allí circulan, a los sistemas de valores y a
las emociones experimentadas por el hombre en sociedad.
Pero también serían sistemas porque suponen la acción coordinada de los
hombres sobre el medio material, en tanto que los roles y las funciones que la
gente cumple, la estructura diseñada para el logro de los fines, ha sido delibe-
radamente impuesta.
En función de los conceptos de sistemas, la organización puede entonces ser
clasificada como sistema abierto. La organización en tanto sistema social o
22
 UNIDAD 1

socio-técnico, se encuentra en una relación dinámica con su entorno y recibe

de él insumos, transformándolos de alguna manera y devolviendo resultados.
La recepción de insumos en forma de materiales, energía e información, permi-
te al sistema abierto revertir el proceso de entropía. Tales sistemas no son
abiertos sólo en relación a su entorno sino también internamente, en relación a
ellos mismos, toda vez que las interacciones entre sus componentes afecte al
sistema como totalidad. El sistema abierto se adapta a su entorno cambiando la
estructura y los procesos de sus subsistemas internos.
Ver los problemas desde una perspectiva total implica estudiar las interrelaciones
entre las distintas unidades de comportamiento de la organización. Tomar concien-
cia de que el todo no es igual a la suma de sus partes, significa que los proble-
mas y las condiciones de cada unidad deben ser analizados como interconectados
con los de las unidades restantes. Así, en el campo de la administración preocu-
parán esencialmente los modos más eficaces de dirigir el sistema hacia sus
metas, la conducción y desenvolvimiento del sistema organizacional en rela-
ción a sus propósitos y particularmente en relación a sus vinculaciones con el
entorno. Esta preocupación, en la práctica, involucra el diseño, mejoramiento
y control de los sistemas que garantizan la viabilidad del sistema organizativo
total.
La organización es un modelo de sistema abierto en interacción continua con
su contexto social, que alcanza un estado de equilibrio dinámico mientras retie-
ne la capacidad de trabajar o transformar energía. La supervivencia del sistema
no sería posible sin influjos continuos, transformaciones y devoluciones como
un proceso continuo de reciclaje. El sistema debe recibir una entrada de recur-
sos suficiente para mantener sus operaciones y devolver al entorno los insumos
transformados en una cantidad necesaria para continuar el ciclo.
Según el concepto de sistema abierto, los sistemas viven en continua interacción
y comunicación con su entorno. Esta comunicación es fundamental para con-
servarse y formar el sistema. Esta comunicación se caracteriza por un proceso
continuo de entrada-transformación-salida-reacción, puesto que la experiencia
de un componente influye en los próximos pasos del proceso. La idea de aper-
tura al medio recalca la relación significativa que existe entre el funcionamien-
to interno del sistema y el entorno. Ambos deben comprenderse en estado de
interacción y dependencia mutua. La naturaleza abierta de los sistemas bioló-
gicos y sociales choca con la naturaleza cerrada de los sistemas mecanicistas,

23
UNIDAD 1

OBJETIVOS
YMETAS

MATERIA ELSISTEMA PRODUCTOS

RECURSOS SUBSISTEMAS SERVICIOS
INFORMACION PROGRAMAS RESULTADOS
ACTIVIDADES BENEFICIOS
AUTORES DE
DECISIONES
CONTEXTO

OTROS OTROS OTROS

SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS

aunque el grado de apertura puede variar.

Los sistemas abiertos pueden tener distinta capacidad o habilidad para mover-
se hacia formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad
en el sistema de tratar con las amenazas y contrariedades y de aprovechar las
oportunidades que les ofrece el entorno. Esto permite hablar de capacidad de
evolución del sistema.
Los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para
eliminar o eludir la tendencia a la entropía, es decir que disponen de entropía
negativa.
El principio de equifinalidad captura la idea de que en un sistema abierto
pueden existir diferentes procesos para llegar a un fin dado. Esto contrasta
también con los sistemas cerrados donde el sistema de relaciones está fijado
por la propia estructura del sistema para actuar según patrones de causa efecto.
Los sistemas abiertos tienen patrones más flexibles que permiten la comunica-
ción de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y
de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es más
que el aspecto o manifestación de un proceso funcional más complejo.
La complejidad de un sistema supone tanto variedad como interacción de ele-
24
 UNIDAD 1

mentos.

· Un sistema complejo está constituido por una gran variedad de componen-

tes o de elementos que poseen funciones especializadas.
· Estos elementos están organizados en niveles jerárquicos internos.
· Los diferentes niveles y elementos individuales están unidos por una gran
variedad de enlaces, de lo que resulta una gran densidad de interconexiones.
· Las interacciones entre los elementos de un sistema complejo son de un tipo
particular, por lo que se dice que estas interacciones no son lineales.

La retroalimentación implica un reenvío de información sobre los resultados

de una transformación en el sistema a la entrada del mismo. Si estos nuevos
datos contribuyen a facilitar y acelerar la transformación en el mismo sentido o
dirección que los resultados precedentes, se trata de una realimentación positi-
va. Por el contrario, si lo hacen en el sentido opuesto, la retroalimentación es
denominada negativa. Sus efectos estabilizan el sistema, por lo que si en el
primer caso hay crecimiento y evolución, en el segundo caso hay mantenimien-
to del equilibrio.
Así, la retroalimentación positiva conduce a un comportamiento divergente o
comportamiento “bola de nieve”. Los ejemplos son numerosos: reacción en
cadena, crecimiento demográfico, capital colocado a interés compuesto, la pro-
liferación de células cancerosas, el quiebre de una empresa o el proceso de
recesión económica. En todos los casos, cuando la retroalimentación positiva
no está compensada por la negativa, la tendencia no puede ser otra que hacia la
destrucción del sistema.
La retroalimentación negativa conduce a la adaptación, al mantenimiento de
los niveles del sistema -temperatura, concentración, velocidad, rumbo-. Aquí,
toda variación hacia el “más” implica una corrección hacia el “menos”, y su
inversa. Hay regulación porque el sistema oscila en una posición de equilibrio
que nunca alcanza.
Con relación a la idea de integración y diferenciación está el principio de
variedad obligada, la cual dice que los mecanismos internos que regulan al
sistema deben ser tan variados o diversos como el entorno en el cual están
intentando vivir. Cualquier sistema que pretenda evadirse de su entorno, esca-
par a las exigencias de adaptación que éste le impone, está condenado a des-
aparecer y a perder su naturaleza compleja y distinta.
En este marco, todo sistema presenta dos modos fundamentales de existencia y
de funcionamiento: la conservación o el cambio. El primero emerge de la re-
25
UNIDAD 1

troalimentación negativa y se caracteriza por la estabilidad. El segundo des-

cansa en la retroalimentación positiva y se caracteriza por el crecimiento o el
declive. La coexistencia de estos dos modos en un sistema abierto, sometido
permanentemente a los influjos del mundo externo, a las perturbaciones
aleatorias de su entorno, crea una serie de comportamientos característicos.
Buckley3 sostiene que lo que caracteriza a los sistemas socio-culturales son
sus propiedades morfogenéticas.
¿Qué quiere decir morfogénesis? Que estos sistemas, en vez de reducir al mí-
nimo su organización o preservar una estructura física dada, crean, elaboran o
modifican de manera típica sus estructuras como condición para conservarse
viables en cuanto sistemas activos. Pensar en el ejemplo de que una sociedad -
un sistema socio-cultural- evoluciona y se transforma a sí misma en el trans-
curso de su propia historia y a partir de su propia actividad, puede ayudarnos a
comprender la idea de morfogénesis.
Las organizaciones comerciales reciben insumos de la sociedad en forma de
gente, materiales, recursos financieros e información; los transforma en pro-
ductos, servicios y premios a los miembros de la organización, en forma sufi-
ciente como para mantener su participación.

Elabore un gráfico en el que se visualice la organización como

sistema abierto.
Para ello, considere la presencia de los siguientes elementos, se-
ñalando su correspondencia con los elementos propios de un siste-
ma de esas características.
Sociedad
Mercado
Organización
Recursos o insumos
Sistema de transformación
Productos o servicios
Flujo de materiales, energía, información

3
BUCKLEY, Walter. La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Editorial. Amorrortu. Bs. As. 1974.

26
 UNIDAD 1

La organización puede definirse también como “un sistema socio-técnico inte-

grado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos, con-
figurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesida-
des concretas de su miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohe-
sión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación
de las responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus
miembros. Finalmente la organización se halla inserta en un medio o contexto
externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, con-
texto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o
compite”4 .
La concepción de la organización como un sistema socio-técnico estructurado
tiene una importancia sustantiva porque permite dimensionar con claridad el
interjuego entre factores tecnológicos y humanos.
Esta visión de la organización fue señalada por Trist y asociados en el Instituto
Tavistock. La tecnología está estructurada sobre las tareas a ser ejecutadas, e
incluye el equipo, herramientas y técnicas de operación. El subsistema psico-
social es la relación entre los diferentes participantes en la organización. Los
subsistemas tecnológicos y social se hallan en interacción recíproca y son
interdependientes. El concepto de sistema socio-técnico de Trist surge de
considerar que cualquier sistema de producción requiere ambos subsistemas:
una organización tecnológica -equipos y su distribución- y una organización
del trabajo, que relaciona a las personas que llevan a cabo las tareas necesa-
rias. Las demandas tecnológicas limitan las pautas organizativas de trabajo
posibles, pero una organización productiva tiene características sociales y psi-
cológicas propias que son independientes de la tecnología.
Desde este punto de vista una organización no es simplemente un sistema técni-
co o social. En todo caso, es la estructuración e integración de las actividades
humanas en torno a varias tecnologías. Las tecnologías afectan tanto los tipos
de insumos en la organización como los productos que salen del sistema. Por
su parte el sistema social determina la efectividad y eficiencia de la utilización
de la tecnología.
El subsistema técnico está determinado por los requerimientos de las tareas de
la organización y varía en función de ellas. El subsistema técnico requerido
para la manufactura de automóviles difiere significativamente del necesario en
una refinería de petróleo o en una compañía electrónica o aeroespacial.
Similarmente, los requerimientos de tareas y tecnología en un hospital son
sustancialmente diferentes de aquellos que se presentan en una universidad. El

4 SCHLEMENSON Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional. Un compromiso reflexivo con la

acción. Editorial Paidós. Bs. As. 1990.
27
UNIDAD 1

subsistema tecnológico está modelado por la especialización del conocimiento

y las habilidades requeridas, por los tipos de máquinas y el equipo involucrado
y por la distribución de las instalaciones.
La tecnología frecuentemente determina el tipo de insumos humanos requeri-
dos. Por ejemplo, una compañía aeroespacial requiere el empleo de muchos
científicos, ingenieros y personal de alta especialización. La tecnología es
también un factor primordial para la determinación de la estructura y de las
relaciones entre los puestos de trabajo.
Además del subsistema técnico, toda organización tiene dentro de sus límites
un subsistema psico-social que consiste en interacciones, expectativas y aspi-
raciones, sentimientos y valores de los participantes. Sin embargo, debe
enfatizarse que estos dos subsistemas, el técnico y el social no pueden ser
considerados separadamente, sino en el contexto de la organización total. Todo
cambio en el subsistema técnico, tendrá repercusiones en el subsistema social
y viceversa.
La estructura de la organización puede ser considerada como un tercer
subsistema entretejido dentro de los subsistemas técnicos y social. Los reque-
rimientos de tareas y la tecnología adquieren una influencia fundamental sobre
la estructura. La estructura tiene que ver con la forma en que las tareas de la
organización se dividen en unidades operativas, y con la coordinación de di-
chas unidades. En sentido formal, la estructura está fijada en el organigrama,
a través de las posiciones y descripciones de tareas, y por las reglas y proce-
dimientos. También tiene que ver con el sistema de autoridad, las comunica-
ciones y el flujo de trabajo. En cierto sentido, la estructura de la organización
constituye la formalización de las relaciones entre los subsistemas técnico y
psico-social. Sin embargo, debe enfatizarse que el vínculo no es completo,
produciéndose muchas interacciones y relaciones entre los subsistemas técni-
co y psico-social que sobrepasan la estructura formal.
Otros dos subsistemas resultan de suma importancia para comprender este
modelo: el de fines y objetivos y el gerencial.
El subsistema de fines y objetivos, presente en todas las organizaciones, es el
que determina qué cosas específicas debe hacer una determinada organiza-
ción. Estos fines sirven para delinear la misión global de la organización de
la sociedad. Cuando la misión es descompuesta en metas alcanzables en un
plazo determinado, se los llama objetivos. Objetivos bien establecidos y
priorizados ayudan a motivar a los miembros de una organización y a reducir
el número de actividades sin significado.
Pero la realización de los fines del sistema como un todo, es sólo una de las
muchas necesidades importantes hacia las cuales se orienta la organización.
28
 UNIDAD 1

Una de estas necesidades importantes es la propia supervivencia de la organi-

zación, que puede llevar a la negligencia o a la distorsión del comportamiento,
encaminado a la obtención del fin, o incluso, al cambio o sustitución de sus
fines originarios.
El subsistema gerencial es el encargado de organizar y controlar a los otros
subsistemas en forma tal de facilitar la interacción entre ellos y promover el
aumento de la efectividad de la organización total. Es difícil personalizar el
subsistema gerencial y concretarlo en un superior o en un grupo de directivos
en una organización.
Mientras esa interpretación es verdadera en un sentido organizativo, este
subsistema, que integra los otros subsistemas y representa el control dentro de
la organización a modo de interface, necesita más que a una sola persona para
generar la integración. Necesita elementos tales como poder, autoridad, toma
de decisiones, coordinación, programación, planificación, dirección, etc... El
subsistema gerencial se extiende sobre varias capas de la organización y no
sólo es importante sino complejo.
Toda vez que la autoridad y el poder sean ejercitados y que los recursos sean
afectados o alguien esté dirigiendo gente en sus esfuerzos hacia un fin común,
ese proceso es representativo del subsistema gerencial.
Cuando llevados por el deseo de mejor conseguir los fines y objetivos de una
organización, sus dirigentes o sus responsables -los representantes del
subsistema gerencial- inician acciones para cambiar la organización, la plani-
ficación del cambio está rodeada de considerable incertidumbre y es difícil
medir totalmente las consecuencias de las propias decisiones. Algunos aspec-
tos o variables aparecen mal definidas, algunas pueden permanecer no identi-
ficadas, y otras resultan incontrolables.
La toma de conciencia respecto a esta incertidumbre constituye ya un paso
hacia adelante, pero el enfoque de sistemas ayuda a clarificar los resultados y
a prevenir consecuencias adversas. Cuando la organización es considerada en
términos de sus subsistemas resulta evidente que es virtualmente imposible
hacer cambios en un solo subsistema sin producir cambios -intencionados o no
intencionados- en los otros subsistemas. A menudo los cambios son planeados
e implementados dentro de los límites estrechos de uno de los subsistemas,
resultando a veces que el impacto no intencionado o no previsto, se produce
más allá del subsistema en cuestión, que es el que origina el proceso de un bien
intencionado objetivo de cambio.
Por ejemplo, en años recientes numerosas organizaciones han realizado cam-
bios significativos en el subsistema tecnológico a través de la introducción de
la automatización. Muy a menudo herramientas de computación y su corres-
pondiente software -técnicas- han sido introducidas en las organizaciones con 29
UNIDAD 1

resultados poco satisfactorios. La razón puede radicar en la etapa de

planeamiento, cuando la gerencia falló al considerar el impacto que la
computarización podía traer a toda la organización y a cada uno de los
subsistemas. En este ejemplo, el impacto en el subsistema psico-social es
significativo. Mucha gente siente que sus trabajos se ven amenazados, así
como sus posiciones y por ende sus deseos, necesidades y aspiraciones. Tam-
bién puede aparecer una sensación de despersonalización. Estos y otros im-
pactos psicológicos pueden disminuir el apoyo y la aceptación de la
automatización y, en casos extremos, inducir al sabotaje.
La reorganización necesaria que incluye la creación de un nuevo departamen-
to debido a la automatización, cambia la estructura formal. Dentro del
subsistema estructural, la estructura informal -las relaciones espontáneas que
se dan entre las personas- se verá también afectada. Algunas veces la
automatización resulta en la aparición y aumento de tareas y objetivos diferen-
tes. De este modo, debido al incremento de las capacidades, a objetivos
reformulados o a nuevos procedimientos, los objetivos del subsistema tam-
bién resultan modificados. Y, finalmente, la automatización resulta a menudo
en una alteración del subsistema gerencial y en la forma en que la organiza-
ción es controlada y dirigida, tanto en el manejo y asignación de recursos
como en la toma de decisiones.
Usando este ejemplo del cambio del subsistema tecnológico es fácil ver que
un cambio en un subsistema produce efectos que repercuten en toda la organi-
zación.
Tampoco el cambio tiene que ocurrir necesariamente en el subsistema tecno-
lógico. Todo cambio, sea de gran magnitud o de menor magnitud, realizado en
cualquier subsistema tendrá un impacto de diverso grado en cada uno de los
restantes subsistemas, y en la organización entera. La anticipación de este
efecto y el estudio de la forma de crear un impacto favorable, constituye la
llave para un cambio planificado exitoso.

Plantee un ejemplo -o recupérelo de su experiencia laboral- de

cambio en algún subsistema, indicando sus posibles efectos en
otros subsistemas.

La incorporación del Enfoque de Sistemas para la comprensión de las organi-

zaciones en la fase del planeamiento del cambio organizativo, permitirá a la
gerencia una visión más amplia de los resultados esperados. Por otra parte, al
pensar en el impacto posible en cada subsistema, los planificadores del cam-
bio pueden vislumbrar otras posibilidades y consideraciones no previstas.
30
 UNIDAD 1

El enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones no es en sí mismo una

estrategia de cambio ni tampoco sirve para predecir resultados. Es una forma
de considerar a la organización como un todo integrado formado por partes
interrelacionadas y en interacción recíproca. Al preguntarse qué impacto ten-
drá un cambio particular en todos los subsistemas -entorno, personal, estructu-
ra, objetivos, tecnología y gerencia- es posible entonces tomar conciencia y por
ende estar mejor preparado para el manejo de los aspectos negativos del cam-
bio así como para aprovechar las fortalezas de la organización.

Elabore un gráfico que refleje la organización como sistema socio-

técnico estructurado. Para ello, considere los siguientes elementos:
Recursos o insumos , Organización, Subsistema tecnología,
Subsistema estructura, Subsistema psico-social, Subsistema fines y
objetivos, Subsistema gerencial, Productos o servicios.

Es posible que usted haya encontrado otras formulaciones del enfoque de siste-
mas. En realidad cada autor le da una leve significación distinta a este enfoque,
y encuentra otros modos que juzga más útiles para distinguir subsistemas. Más
allá de las diferencias de matices, la orientación general pone el énfasis en
señalar la interdependencia e interrelación entre las partes de la organización,
aunque no haya acuerdo exacto en distinguirlas, ni en llamarlas de la misma
manera.

Por ello, le proponemos ahora la lectura del primer dossier en el

que se presenta un enfoque conceptual para operar con organiza-
ciones. El trabajo ha sido elaborado para orientar las prácticas de
análisis organizacional de los psicólogos, pero sus aportes pueden
ser capitalizados por cualquier interesado en la problemática.

En el artículo se abordan los conceptos que venimos enunciando, desarrollados

con mayor profundidad y sistematicidad y enriquecidos por otros aportes de la
psicología y el psicoanálisis aplicado al estudio de la dinámica de los sistemas
sociales. Además, el artículo presenta una alternativa metodológica para poner
“los conceptos en acción”, es decir, un conjunto de consideraciones que mues-
tran cómo esta visión sistémica de la organización puede aplicarse en una prác-
tica de diagnóstico de situación.

31
UNIDAD 1

Ya posicionados en una visión sistémica de la organización, iniciamos a con-

tinuación el análisis del subsistema estructura, aspectos relativos al subsistema
psicosocial abordando la cultura de la organización, y el subsistema tecnoló-
gico.

Luego de la lectura del Dossier y valiéndose del conocimiento que

tenga de alguna organización en particular, realice las siguientes
actividades.

1. Explique qué acciones supondría realizar un diagnóstico de

esa organización desde una visión sistémica.
2. ¿Cuáles de las hipótesis generales sobre los sistemas que pro-
pone Enriquez considera verdaderas y cuáles falsas? ¿Por-
qué?
3. Siguiendo el modelo de Lazarsfeld y Menzel, ejemplifique po-
sibles propiedades de los miembros y de los colectivos de la
organización que usted toma como referente.

32

DOSSIER Nº 1
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA
SOCIO-TECNICO ESTRUCTURADOO
-Un enfoque conceptual para operar con organizaciones-
1. La búsqueda de un modelo con-
ceptual
Quienes deciden sobre aspectos de-
cisivos de la vida de la organización,
directivos, gerentes o en ocasiones,
consultores, tienen -en forma implícita
o explícita- una determinada teoría
acerca de qué son, cómo son, las or-
ganizaciones, y en función de ella, to-
man decisiones sobre cómo cambiar
o cómo mejorar los procesos organi-
zacionales.
Esta teoría puede ser muy burda o muy
compleja. Puede que sólo sea algo más
que una imagen o una metáfora. Por
ejemplo, un directivo puede pensar que
la organización es o debiera ser como
un reloj. Entonces, hablará de aceitar
mecanismos, o de cambiar piezas, y -
lo que es más importante- obrará en
consecuencia.
Gareth Morgan1 ha señalado que
nuestras teorías y explicaciones de la
vida organizacional se basan en metá-
foras que nos llevan a ver y a com-
prender las organizaciones de un modo
necesariamente parcial. La investiga-
ción sobre una variedad de campos ha
demostrado que la metáfora ejerce una
influencia formativa en la ciencia, en
nuestro lenguaje, en cómo pensamos,
1 MORGAN, G. Imágenes de la organización. RA-MA Editorial. Madrid, 1990.
UNIDAD 1
Lic. Néstor Carola
en los paradigmas que guían nuestro
pensamiento. Empleamos la metáfora
siempre que intentamos comprender
un elemento de experiencia en térmi-
nos de otro. Así, en materia de orga-
nizaciones pretendemos entenderlas
en términos de máquinas, de organis-
mos, de cerebros, de campos cultu-
rales, de espacios de poder, etc.
Para el profesional que es llamado a
colaborar con organizaciones, cada
una de las metáforas puede sugerirle
una valiosa línea de acción, pero le cie-
rra otras posibilidades. Debe avanzar
hacia la formulación de un esquema
conceptual.
Operar sobre el objeto organización,
supone contar con un esquema con-
ceptual, que fundamente teóricamen-
te una determinada metodología de
diagnóstico y de intervención, dispo-
ner de una teoría y una técnica.
Por el joven desarrollo de nuestra dis-
ciplina, no podemos decir que conta-
mos, desde la psicología, con una teo-
ría de la organización.
Está en duda si sólo con los aportes
de la psicología se podría construir.
También está en duda la utilidad de
teorías de la organización construidas
por otras disciplinas, con otros fines,
33
UNIDAD 1
al ser utilizadas por psicólogos con fi-
nes psicológicos. Y también está en
duda si una teoría exclusivamente psi-
cológica, facilita la tarea de comuni-
cación y de trabajo conjunto con otros
profesionales, en una tarea que, como
en este campo, se presenta muchas
veces como interdisciplina.
No obstante, existe una importante
cantidad y diversidad de desarrollos
teóricos elaborados desde distintas
perspectivas.
Lógicamente, el recién llegado espera
la indicación precisa, la teoría desa-
rrollada, las pautas de valoración acor-
dadas de quienes lo han precedido. No
es así.
Bennis2 señala esta situación y dice:
«Nadie puede afirmar con algún
grado de seguridad, qué patrones de
medida debiera usar un ejecutivo
para evaluar la eficacia de su orga-
nización. Y es materia de conjetura
la esperanza si llegará algún día en
que habrá patrones de respuesta a
la cuestión»... «Al surgir el proble-
ma de establecer criterios, las nor-
mas empleadas para juzgar la bon-
dad de una organización, rara vez
dejan de suscitar controversias y
desaliento». Para ilustrar su estado de
ánimo cita a Jahoda quien afirma que
el problema «se presenta de tan difí-
cil solución que uno se siente tenta-
do de invocar el privilegio de la ig-
norancia».
No es fácil moverse y “comprar” en el
2
BENNIS, W. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus origenes y perspectivas. F.E.I.1973.
34
mercado de los marcos teóricos que
se ofrecen. Hasta es difícil ordenarlos,
categorizarlos, compararlos.
2. Una propuesta
Mientras se va construyendo esa teo-
ría, nos interesa transmitir aquellas ideas
que hemos logrado consolidar, al me-
nos hasta donde -provisoriamente-
hemos llegado.
Nuestra intención es transmitir el mar-
co conceptual y operativo con el que
nos manejamos para el diagnóstico y
la intervención en las organizaciones.
Sin pretender desarrollar una comple-
ta teoría de la organización, pretende-
mos contar, con modestia, cómo mi-
ramos, desde dónde miramos, a las or-
ganizaciones.
Por supuesto que no somos los prime-
ros ni estamos solos en esto de trans-
mitir el enfoque personal de referen-
cia, confeccionado sobre el esfuerzo
de otros autores y validado desde el
testeo con una práctica profesional. Es
una tarea difícil. No es fácil juntar los
saberes acumulados en situaciones de
formación diversas, en las prácticas
profesionales o en las lecturas empren-
didas.
Esta dificultad es presentada por
Weisbord cuando en la introducción de
uno de sus escritos dice: «Este artí-
culo representa un informe progre-
sivo sobre mis esfuerzos para com-
binar unidades de información, teo-
rías, investigaciones e iniciativas,

conformando una herramienta de
trabajo que pueda ser usada por
cualquiera. Es un ejemplo del pro-
ceso por el que yo creo que pasan
muchos recién iniciados, y que no
está bien documentado ni bien en-
tendido”3
Entendemos que cada uno, con la in-
formación y reflexión teórica y con la
experiencia suficiente, va consolidan-
do un modo personal de apropiarse de
los aportes de otros, construyendo una
manera casi automática de ver las or-
ganizaciones. Y nadie está librado de
hacer aportes al desarrollo de esa teo-
ría global.
Con ello estamos señalando el peligro
de utilizar mecánicamente este esque-
ma, sin integrarlo con los propios
saberes, sin adecuarlo a la realidad de
la organización en la cual uno actúa,
sin modificarlo, sin reelaborarlo, sin
apropiarlo.
3. Concepto de organización
En este trabajo, de características mu-
cho más operativas que doctrinarias,
la elaboración de un concepto de or-
ganización que sirva de base para la
operación de diagnóstico, debe orien-
tarse necesariamente a una formulación
simple y operacionalizable.
Más aún, avanzando en las nuevas
perspectivas científicas se tratará de
evitar una definición en el sentido clá-
sico de la lógica formal, ya que ello
implicaría consideraciones y precisio-
nes que no se corresponden con nues-
3 WEISBORD, M. Diagnóstico Organizacional: seis lugares donde buscar los problemas con una teoría o sin
ella. Group & Organizations Studies. 1976.
UNIDAD 1
tro objetivo final. En última instancia,
una definición de organización solo ser-
viría para -llegado el caso límite- po-
der determinar si cierto y determina-
do fenómeno es o no una organiza-
ción, y para el caso que nos ocupa eso
no es absolutamente necesario.
Sin embargo, sí resulta importante
establecer las características funda-
mentales de una organización; ya
que ese es el único camino posible
para establecer cuales son los ele-
mentos esenciales que hay que te-
ner en cuenta para hacer un análisis
-si no acabado-, por lo menos rela-
tivamente completo de la misma.
Para tal fin y considerando los apor-
tes de los más diversos autores que
han abordado el tema, definiremos a
la organización como un sistema so-
cio-técnico integrado, deliberada-
mente constituido para la realiza-
ción de un proyecto determinado,
configurado en base a una cierta
racionalidad en relación al proyec-
to, y que opera con una determi-
nada tecnología en un contexto
con el cual mantienen relaciones de
intercambio.
Queda entonces explícito que se dará
preferencia:
1) A la organización considerada
como sistema.
2) A la conjunción integrada de ele-
mentos técnicos y sociales.
3) A la intencionalidad organizacional
y el valor fundamental del proyec-
to.
35
UNIDAD 1
4) Al valor instrumental de la estruc-
tura y su significado como
condicionante.
5) A la operación o tarea como fe-
nómeno propio de la organización
y en el que se conjugan todos los
otros elementos.
6) Al valor condicionante de la tec-
nología.
7) Al contexto como ámbito de ac-
tuación, como condicionante y en
casos, determinante de la vida
organizacional.
En base a estos criterios, es posible
establecer cuales son las variables a
tener en cuenta al formular un diag-
nóstico y como pueden ser elabora-
dos los datos así obtenidos.
4. La organización como sistema
Este enfoque aplicado a las organiza-
ciones se orienta a comprender por
qué, cuando se intenta modificar una
determinada manera de hacer las co-
sas -y para ello se reforman estructu-
ras organizativas, se cambian proce-
dimientos o se introduce tecnología-
muchas veces el cambio resulta difícil,
los resultados irrelevantes, o la efecti-
vidad no se consigue. Muy frecuen-
temente lo que falla, es la considera-
ción anticipada de los efectos que es-
tos cambios produce sobre la gente.
Y esto por la falta de un esquema con-
ceptual que permanentemente recuer-
de la continua interrelación e interde-
pendencia del comportamiento de in-
dividuos y grupos con la estructura,
la tecnología y la cultura de una or-
36
ganización. Cambios en uno de es-
tos aspectos producirán, inevitable-
mente, cambios -deseados o
indeseados, previstos o imprevistos-
en todos o en algunos de los otros.
Este esquema conceptual lo puede
proveer, a nuestro juicio, el Enfoque
de Sistemas, inspirado en la Teoría
General de los Sistemas, pero carente
aún de las precisiones conceptuales
y sistematizaciones de ésta.
El enfoque de Sistemas es una ma-
nera de pensar, un posicionamiento
de la gestión gerencial o directiva que
considera a la organización como un
todo integrado, constituido por par-
tes que interactúan entre sí.
Los intentos de cambios fracasan,
cuando la organización es considera-
da sólo en términos de sus partes es-
tructurales -por ej. ingeniería, produc-
ción, mantenimiento, ventas-, o en tér-
minos de introducción de nueva tec-
nología, o solamente en términos de
nuevas política y prácticas de recursos
humanos. Esta visión parcial de la or-
ganización no permite anticipar los re-
sultados en las otras áreas o
subsistemas dentro de la organización.
El Enfoque de Sistemas aplicado a la
organización ofrece un marco de refe-
rencia para considerar a la organiza-
ción como un todo, en términos de
subsistemas que se relacionan entre sí
a través de procesos. Cada subsistema
en la organización es separable y defi-
nible, pero está también
interrelacionado con los restantes guar-
dando con ellos una relación de in-
terdependencia. Estos subsistemas

son comunes a todas las organiza-
ciones, desde un club local de aje-
drez hasta una corporación multina-
cional.
Es posible encontrar varias
formulaciones del Enfoque de Siste-
mas. En realidad cada autor le da una
leve significación distinta a este enfo-
que, y encuentra otros modos que juz-
ga más útiles para distinguir
subsistemas. Más allá de las diferen-
cias de matices, la orientación general
pone el énfasis en señalar la interde-
pendencia e interrelación entre las par-
tes de la organización, aunque no haya
acuerdo exacto en distinguirlas, ni en
llamarlas de la misma manera. Pensa-
mos que nuestra formulación es útil, y
que permite subsumir a ella otras, más
simples o más complejas.
4.1. La organización: un sistema
abierto a su entorno.
En primer lugar, el Enfoque de Siste-
mas considera a la organización como
un tipo de sistema abierto.
Los sistemas pueden ser considerados
de dos formas: cerrados o abiertos, en
interacción con el medio. Esta distin-
ción es importante en teoría
organizativa. La forma de ver a los
sistemas como cerrados proviene de
las ciencias físicas y es aplicable a los
sistemas sociales sólo a través de una
visión mecanicista. La mayoría de los
conceptos tempranos en las ciencias
sociales y en la teoría organizativa eran
enfoque de sistemas cerrados ya que
consideraban al sistema bajo estudio
UNIDAD 1
como auto-sostenido. Las teorías
tradicionales de Administración eran
enfoques de sistemas cerrados con-
centrados solamente en la operación
interna de la organización, y con en-
foque marcadamente racionalistas
tomados de los modelos de las Cien-
cias Físicas. La organización era
considerada como suficientemente
independiente, de forma tal que sus
problemas podían ser analizados en
términos de su estructura interna y
de las tareas y relaciones formales,
sin referencia al entorno externo.
Una característica de los sistemas ce-
rrados es que tienen una tendencia
natural a la entropía y moverse hacia
un equilibrio estático. Entropía es un
término originado en la termodinámi-
ca y es aplicable a todos los sistemas
físicos: la tendencia de los sistemas
cerrados a moverse al azar hacia un
estado caótico, en el cual no hay más
potencial para la transformación de
energía o trabajo. El desorden, la
desorganización, la falta de pautas o
el azar de la organización de un siste-
ma, es conocido como entropía. Un
sistema cerrado tiende a incrementar
su entropía a través del tiempo, mo-
viéndose hacia mayores desordenes o
imprevisibilidad.
Los sistemas biológicos y sociales no
caen dentro de esta clasificación. En
enfoque de sistemas abiertos, recono-
ce que el sistema biológico o social
está en una relación dinámica con su
entorno y recibe de él insumos, trans-
formando esos insumos de alguna
manera y devolviendo resultados. La
recepción de insumos en forma de
37
UNIDAD 1
materiales, energía e información,
permite al sistema abierto revertir el
proceso de entropía. Tales sistemas
son abiertos no solamente con rela-
ción a su entorno sino también inter-
namente, en relación con ellos mis-
mos, toda vez que las interacciones
entre sus componentes afecta al sis-
tema como totalidad. El sistema
abierto se adapta a su entorno cam-
biando la estructura y los procesos
de sus componentes internos, incor-
porando tecnología o desarrollándo-
la, o efectuando distintos cambios,
planeados o no.
El sistema abierto está en una
interacción continua con su entorno y
alcanza un estado estable o un des-
equilibrio dinámico mientras retiene la
capacidad de trabajar o transformar
energía. La sobrevivencia del sistema,
en efecto, no sería posible sin influjos
continuos, transformaciones y devolu-
ciones. En los sistemas biológicos y
sociales éste es un proceso perma-
nente de reciclaje. El sistema debe
recibir una suficiente entrada de re-
cursos para mantener sus operacio-
nes y devolver al entorno los insumos
transformados en una cantidad sufi-
ciente para continuar el ciclo.
Por ejemplo, las organizaciones co-
merciales reciben insumos de la socie-
dad en forma de gente, materiales, re-
cursos financieros e información; los
transforma en productos o servicios
para la sociedad y premios para los
miembros de la organización, en for-
ma suficiente como para mantener su
4 ENRIQUEZ, E. Problematique du changement. Connexions Nº 4. Tomo 2.
38
participación. Para una empresa de
negocios, el recurso financiero y el
mercado proveen un mecanismo de
reciclaje de recursos entre la firma y
su entorno. La misma clase de análisis
puede hacerse para todo tipo de or-
ganización social.
4.2. La perspectiva de Eugene
Enriquez.
Este autor entiende por sistema “todo
conjunto de órganos diferenciados o
admitiendo en su seno una variedad
de componentes, unos en conexión
con otros, que posee fronteras repa-
rables, que puede mantener identi-
dad y coherencia a través de modi-
ficaciones que sufre y que es, por lo
tanto, capaz de homeostasis”4
Enríquez considera que aunque los sis-
temas sociales pueden considerarse
como naturalmente abiertos al medio
ambiente, ello no es cierto en su totali-
dad. Los conjuntos humanos no pue-
den ser completamente asimilados a los
conjuntos abiertos o a los conjuntos
cerrados y convendría más considerar-
los como sistemas oscilantes entre la
abertura o la clausura; abertura que
produce cambios y clausura que pre-
serva la identidad y la coherencia. Sin
embargo pueden teóricamente consi-
derarse los extremos, es decir, siste-
mas abiertos y sistemas cerrados.
Los sistemas cerrados, es decir los
que no tienen interacción con el me-
dio, se caracterizan por una
autorregulación simple y por una

elevada entropía. Por autorregula-
ción simple se entiende el mecanis-
mo de control por el cual, cuando
hay alguna perturbación al sistema,
este inicia un “feed-back” negativo
que tiende a volver el sistema a su
estado inicial.
Por entropía, entendemos el princi-
pio -tomado de la termodinámica-
que indica que en un sistema aisla-
do, la energía tiende a degradarse
irreversiblemente. La entropía, sinó-
nimo de aparición de un desorden en
el sistema (y no de un nuevo orden)
termina por homogeneizar todos los
elementos del sistema y lo vuelve
atrás.
Estas dos características de los sis-
temas cerrados, son compatibles con
el concepto de “pulsión de muerte”
propuesto por Freud, que explica la
repetición y la tendencia a la reduc-
ción de las tentaciones al grado cero.
Así pues, mientras más cerrado es un
sistema, más se hace repetitivo y más
tiende a la reducción completa de las
tensiones, es decir a la homogenei-
zación total y a la inercia.
Por otra parte un sistema abierto se
caracteriza por su capacidad para re-
cibir y aceptar la información, hacerla
sufrir transformaciones orientadas para
realizar sus fines o modificarlos y para
utilizar las pulsiones externas y los des-
órdenes que lo afectan, para realizar
equilibrios ultra estables a través de
cambios estructurales. Es decir que
el sistema abierto vive de sus cam-
bios y mantiene su indemnidad inte-
grando las diferencias.
UNIDAD 1
Un sistema abierto dispone entonces
de una variedad de elementos, es pues
siempre heterogéneo y complejo, de
no ser así no encontraría en su seno
contradicción y su homogeneidad im-
pediría que el medio externo llegase a
impactarlo.
Para no estallar, esta variedad y hete-
rogeneidad necesita que el sistema ten-
ga posibilidades auto-organizadoras y
disponga de un modo de regulación
(homeostasis) que le permita integrar
las perturbaciones internas y externas.
Esto significa una autorregulación
compleja, es decir que, ante una per-
turbación, inicia un ciclo de “feed-
back” positivo, que se sirve de las des-
viaciones y diferencias para crear un
nuevo estado de equilibrio del siste-
ma, amplificando el flujo original.
Si la creación social no es posible sino
a partir de las desviaciones, esto sig-
nifica que un sistema debe poder inte-
grar el desorden, las pulsiones exter-
nas, como un elemento fundamental en
su búsqueda del equilibrio.
La entropía negativa de un sistema es
la medida de la capacidad al orden, es
decir a la organización y por eso mis-
mo a la vida.
De la misma manera que se ha trata-
do de mostrar el paralelismo entre
entropía y pulsión de muerte, se trata-
rá de ver la correlación entre entropía
negativa y “pulsión de vida” tal como
la ve Freud, es decir “el instinto que
tiende a conservar viva la materia y
la integración en unidades cada vez
mayores” y que se manifiesta en
39
UNIDAD 1
el establecimiento y conservación de
formas más diferenciadas y más or-
ganizadas, la constancia e incluso el
aumento de las diferencias de nivel
energético entre el organismo y el
medio.
La pulsión de vida está en permanen-
te lucha con la pulsión de muerte y
para ello desarrolla instancias repre-
sivas que, por la instauración de un
sentimiento de culpa, asegura a la
humanidad comportamientos homo-
géneos, estandarizados que traen
como consecuencia un aumento de
la entropía y el triunfo de la pulsión
de muerte.
“Sin embargo es impresionante la
capacidad de los sistemas para
transformarse, aumentar la variedad
de sus respuestas, diferenciarse,
adoptar e integrar las pulsiones ex-
ternas como principios organizado-
res, a realizar sus fines a partir de
condiciones iniciales diferentes y por
diversas vías de desarrollo, realizar
equilibrios ultra estables es decir, la
capacidad de la adaptabilidad con-
tinua”5
En base a esto, Enríquez propone
algunas hipótesis generales sobre los
sistemas, que entendemos de utili-
dad:
· Existen en el mundo físico algu-
nos sistemas cerrados.
· En el mundo vivo (biológico o
social) sólo se encuentran sistemas
5
ENRIQUEZ, E. Op. Cit.
40
en interrelación constante con
otros sistemas, ya sea superiores,
subordinados, adyacentes o secan-
tes, que pueden entrar en conexión
entre ellos.
· El mundo vivo se caracteriza por
la existencia de sistemas abiertos.
· Las nociones de apertura y clau-
sura son nociones relativas. Todo
sistema es abierto hasta un cierto
punto.
· En esas condiciones, la ley de au-
mento de la entropía es aplicable
al conjunto de los sistemas. La
pulsión de muerte está obrando en
todos los sistemas vivos.
· Los sistemas abiertos pueden ser-
virse de la entropía negativa del
medio externo y son capaces en
ciertas circunstancias, de adquirir-
las a través de la transformación
de la información en
“enformación” concitando nuevos
elementos en su seno o conectán-
dose con otros sistemas. La unión
es vida.
· Todos los sistemas tienen propie-
dades homeostásticas. Unos por
autorregulación simple, otros por
autorregulación compleja.
· Por ello mismo, todos los siste-
mas tienden a la conservación y a
la estabilidad. Esta estabilidad es
la condición de su existencia, pero
si es total conduce a la degrada-
ción.

· Para continuar existiendo un sis-
tema debe poder reproducirse
constantemente.
· Los sistemas abiertos -que tien-
den también a la estabilidad-, es-
tán abiertos al cambio. Este pro-
viene de una mutación brusca y
es la consecuencia de la acepta-
ción de desórdenes continuos y
controlados, o discontinuos que
obligan al sistema a buscar un
nuevo modelo de equilibrio, ultra
estable. Los sistemas organizados
son susceptibles de aprendizaje.
· Es menester que haya contradic-
ción, conflictos abiertos entre or-
den y desorden, entre vida y muer-
te. Cuestionamiento y respuesta
son imprescindibles para que el
cambio tenga lugar. La base del
cambio es el conflicto estructural
permanente.
· Es imposible oponer simplemen-
te permanencia y cambio. No pue-
de haber cambio sino en sistemas
organizados y reproductores, que
luchan por su estabilidad. El cam-
bio perpetuo aboliría toda estruc-
tura y no sería creador.
· Los cambios son tanto más im-
portantes cuando existe una dife-
renciación entre los componentes
del sistema y las posibilidades de
respuesta son múltiples. Para ello
las conexiones entre los distintos
componentes deben ser frecuen-
tes y multilaterales. Esto implica,
a la inversa, que los sistemas ho-
mogéneos tienden a cerrarse y no
pueden crear respuestas nuevas
UNIDAD 1
por su incapacidad de aceptar la
información y las pulsiones exter-
nas.
· No toda pulsión externa o infor-
mación produce necesariamente
un cambio determinado.
· Es a través de los cambios que el
sistema es capaz de realizar sus
fines y mantener su identidad.
4.3. La organización: un sistema
socio-técnico estructurado.
En segundo lugar, el Enfoque de
Sistemas visualiza a la organización
como un sistema socio-técnico es-
tructurado.
Además de ser considerado como un
sistema abierto en interacción con su
entorno, la organización puede ser
vista como un sistema socio-técni-
co estructurado. Esta visión de la
organización fue señalado por Trist
y asociados en el Instituto Tavistock.
La tecnología está estructurada so-
bre las tareas a ser ejecutadas, e in-
cluye el equipo, herramientas y téc-
nicas de operación. El subsistema
psico-social es la relación entre los
diferentes participantes en la orga-
nización. Los subsistemas tecnoló-
gicos y social se hallan en interacción
recíproca y son interdependientes.
El concepto de sistema socio-técni-
co de Trist surge de considerar que
cualquier sistema de producción re-
quiere ambos subsistemas: una or-
ganización tecnológica (equipos y su
distribución) y una organización del
trabajo, que relaciona a las perso-
41
UNIDAD 1
nas que llevan a cabo las tareas ne-
cesarias. Las demandas tecnológi-
cas limitan las pautas organizativas
de trabajo posibles, pero una orga-
nización productiva tiene caracterís-
ticas sociales y psicológicas propias
que son independientes a la tecno-
logía.
Bajo este punto de vista una organi-
zación no es simplemente un siste-
ma técnico o social. En todo caso,
es la estructuración e integración de
las actividades humanas en torno de
varias tecnologías. Las tecnologías
afectan tanto los tipos de insumos
en la organización como los produc-
tos que salen del sistema. Por su
parte el sistema social determina la
efectividad y eficiencia de la utiliza-
ción de la tecnología.
El subsistema técnico está determi-
nado por los requerimientos de las
tareas de la organización y varía en
función de ellas. El subsistema téc-
nico requerido para la manufactura
de automóviles difiere
significativamente del necesario en
una refinería de petróleo o en una
compañía electrónica o aeroespacial.
Similarmente, los requerimientos de
tareas y tecnología en un hospital
son substancialmente diferentes de
aquellos que se presentan en una
universidad. El subsistema tecno-
lógico está modelado por la espe-
cialización del conocimiento y las
habilidades requeridas, por los tipos
de máquinas y el equipo involucrado
y por la distribución de las instala-
ciones.
42
La tecnología frecuentemente deter-
mina el tipo de insumos humanos re-
queridos. Por ejemplo, una compa-
ñía aeroespacial requiere el empleo
de muchos científicos, ingenieros y
personal de alta especialización. La
tecnología es también un factor pri-
mordial par la determinación de la
estructura y de las relaciones entre
los puestos de trabajo.
Además del subsistema técnico, toda
organización tiene dentro de sus lí-
mites un subsistema psico-social que
consiste en interacciones, expectati-
vas y aspiraciones, sentimientos y
valores de los participantes. Sin
embargo, debe enfatizarse que estos
dos subsistemas, el técnico y el so-
cial no pueden ser considerados se-
paradamente, sino en el contexto de
la organización total. Todo cambio
en el subsistema técnico, tendrá re-
percusiones en el subsistema y vice-
versa.
La estructura de la organización
puede ser considerada como un ter-
cer subsistema entretejido dentro de
los subsistemas técnicos y social.
Los requerimientos de tareas y la tec-
nología tienen una influencia funda-
mental sobre la estructura. La es-
tructura tiene que ver con la forma
en que las tareas de la organización
se dividen en unidades operativas, y
con la coordinación de dichas uni-
dades. En sentido formal, la estruc-
tura está fijada en el organigrama, a
través de las posiciones y descripcio-
nes de tareas, y por las reglas y pro-
cedimientos. También tiene que ver
con el sistema de autoridad, las co-

municaciones y el flujo de trabajo.
En cierto sentido, la estructura de la
organización constituye la
formalización de las relaciones en-
tre los subsistemas técnico y psico-
social. Sin embargo, debe enfatizarse
que el vínculo no es completo, pro-
La organización como sistema socio-técnico estructurado.
SUBSISTEMA
ESTRUCTURA
SUBSISTEMA
CULTURA
En el gráfico aparecen dos
subsistemas de los cuales aún no he-
mos hablado: el de fines y objetivos
y el gerencial.
El subsistema de fines y objetivos,
presente en todas las organizaciones,
es el que determina qué cosas espe-
cíficas debe hacer una determinada
organización.
UNIDAD 1
duciéndose muchas interacciones y
relaciones entre los subsistemas téc-
nico y psico-social que sobrepasan
la estructura formal.
Una forma de visualizar la organi-
zación como un sistema socio-téc-
nico se ve en la siguiente figura.
MECANISMOS DE
COORDINACION
SUBSISTEMA
TECNOLOGIA
SUBSISTEMA
PROYECTO
CONTEXTO
Se lo puede llamar el proyecto
organizacional. También, metas,
objetivos, propósitos, etc. Se rela-
ciona con la autoimagen de la natu-
raleza de la organización, con la exis-
tencia de una razón de ser de la mis-
ma y con la vigencia de ciertas pau-
tas básicas orientadoras de la acción
y el destino organizacional, más o
menos explícitas.
43
UNIDAD 1
El proyecto sirve para delinear cuál
es la misión global de la organiza-
ción de la sociedad. Cuando la mi-
sión es descompuesta en metas
alcanzables en un plazo determina-
do, se los llama objetivos. Objetivos
bien establecidos y priorizados ayu-
dan a motivar a los miembros de una
organización y a reducir el número
de actividades sin significado.
Pero la realización de los fines del
sistema como un todo, es sólo una
de las muchas necesidades importan-
tes hacia las cuales se orienta la or-
ganización. Una de estas necesida-
des importantes es la propia super-
vivencia de la organización, que pue-
de llevar a la negligencia o a la dis-
torsión del comportamiento, encami-
nado a la obtención del fin, o inclu-
so, al cambio o sustitución de sus fi-
nes originarios.
El subsistema gerencial es el encar-
gado de organizar y controlar a los
otros subsistemas en forma tal de
facilitar la interacción entre ellos y
promover el aumento de la efectivi-
dad de la organización total. Es difí-
cil personalizar el subsistema
gerencial y concretarlo en un supe-
rior o en un grupo de directivos en
una organización.
Mientras esta interpretación es ver-
dadera en un sentido organizativo,
este subsistema, que integra los otros
subsistemas y representa el control
dentro de la organización, necesita
más que una sola persona para ge-
nerar la integración. Necesita ele-
mentos tales como poder, autoridad,
44
toma de decisiones, coordinación,
programación, planificación, direc-
ción, etc.
El subsistema gerencial se extiende
sobre varias capas de la organización.
Toda vez que la autoridad y el poder
sean ejercitados y que los recursos
sean afectados o alguien esté diri-
giendo gente en sus esfuerzos hacia
un fin común, ese proceso es repre-
sentativo del subsistema gerencial.
5. Metodología
Nos ha parecido interesante, en ho-
menaje a la brevedad, tratar de
explicitar una determinada metodo-
logía de análisis y una forma parti-
cular de agrupamiento de los elemen-
tos organizacionales importantes
para su estudio.
Hemos intentado establecer una me-
todología a través de la cual -enten-
diendo a la organización como un
colectivo o sistema-, y a cada con-
junto de fenómenos analizados en-
tre sí como dimensiones -o
subsistemas- es posible estudiar por
una parte la organización como uni-
dad simple, con un cierto grado de
coherencia entre sus componentes -
elementos estructurales- y con algún
grado de coherencia dentro de cada
subsistema o dimensión analítica, sin
contar que siendo la organización en
relación con el contexto un miem-
bro más de un colectivo mayor, po-
demos atribuirle las propiedades
“contextuales” propias de los miem-
bros y analizar su coherencia con el
medio.

Lazarsfeld y Menzel en su estudio
“Sobre la relación entre propieda-
des individuales y colectivas” seña-
lan que las propiedades de los miem-
bros de un colectivo, pueden ser:
1 ABSOLUTAS, son las caracte-
rísticas de los miembros que se
obtienen sin hacer uso de infor-
mación ni del colectivo ni de las
relaciones con otros miembros.
2 RELACIONALES, son las que
se computan a partir de informa-
ción sobre las relaciones
sustantivas entre el miembro
descripto y otros miembros.
3 COMPARATIVAS, que caracte-
rizan a un miembro por su valor
en alguna propiedad respecto a la
distribución de esa propiedad en
el colectivo.
4 CONTEXTUALES, que descri-
ben a un miembro por la propie-
dad de su colectivo.
Por su parte, las propiedades de los
colectivos pueden ser:
a Analíticas
b Estructurales y
c Globales
Siendo las primeras aquellas propie-
dades del colectivo que se obtienen
a través de generalizaciones sobre
propiedades de los miembros, las se-
gundas son las propiedades del co-
lectivo que surgen de la relación en-
tre los miembros y las terceras aque-
llas características del colectivo que
no se explican por las propiedades
de los individuos o miembros.
UNIDAD 1
En cuanto al análisis de cada
subsistema -o miembro- en si mis-
mo, es decir cada conjunto de fenó-
menos estudiados, es posible revi-
sar sus características absolutas,
relacionales, comparativas y
contextuales, tal como las hemos
descripto:
· sus características absolutas y
relacionales, analizando cómo se
vincula y en que grado de cohe-
rencia cada subsistema con otros
subsistemas.
· sus características comparativas,
en cuanto al grado de coherencia
con el conjunto de factores que
relacionan a ese subsistema con
los demás subsistemas y que pue-
den ser objetos de comparación.
· sus características contextuales,
como aquellas características que
cobran coherencia, no por rela-
ción a otros subsistema ni al con-
junto de subsistema sino por la
naturaleza del colectivo en sí mis-
ma.
Este esquema nos ha brindado un
marco metodológico para un deter-
minado modo de agrupamiento de
los fenómenos organizacionales.
Todo agrupamiento es de alguna
manera artificial, en tanto los fenó-
menos que lo integran están de tal
manera interaccionando que las di-
visiones no son nítidas y en muchos
casos los elementos se solapan. El
esquema de agrupación que hemos
elaborado procura ser operativo y
por ello no busca tanto una justifi-
45
UNIDAD 1
cación teórica como una ductilidad
práctica. Si el objetivo se ha logra-
do lo probará su aplicación experi-
mental, más que discusiones a priori
sobre sus bondades metodológicas.
6. IMPLICANCIAS DE ESTE
ENFOQUE
6.1. Para los que deciden
Cuando llevados por el deseo de
mejor conseguir los fines y objeti-
vos de una organización, sus dirigen-
tes o sus responsables -los represen-
tantes del subsistema gerencial- ini-
cian acciones para cambiar la orga-
nización, la planificación del cambio
está rodeada de considerable incer-
tidumbre, y es difícil medir totalmen-
te las consecuencias de las propias
decisiones. Algunos aspectos o va-
riables aparecen mal definidas, algu-
nas pueden permanecer no identifi-
cadas, y otras resultan incontrola-
bles.
La toma de conciencia respecto de
esta incertidumbre es ya un paso ha-
cia adelante, pero el enfoque de sis-
temas ayuda a clarificar los resulta-
dos y a prevenir consecuencias ad-
versas. Cuando la organización es
considerada en términos de sus
subsistemas resulta evidente que es
virtualmente imposible hacer cam-
bios en un solo subsistema sin pro-
ducir cambios -intencionados o no
intencionados- en los otros
subsistemas. A menudo los cambios
son planeados e implementados den-
46
tro de los límites estrechos de uno
de los subsistemas, resultando a ve-
ces que el impacto no intencionado
o no previsto, se produce más allá
del subsistema en cuestión, que es el
que origina el proceso de un bien in-
tencionado objetivo de cambio.
Por ejemplo, en años recientes nu-
merosas organizaciones han realiza-
do cambios significativos en el
subsistema tecnológico a través de
la introducción de la automatización.
Muy a menudo herramientas de com-
putación y su correspondiente soft-
ware -técnicas- han sido introduci-
das en las organizaciones con resul-
tados poco satisfactorios. La razón
puede radicar en la etapa de
planeamiento, cuando la gerencia
falló al considerar el impacto que la
informatización podía traer a toda la
organización y a cada uno de los
subsistemas. En este ejemplo, el
impacto en el subsistema psico-so-
cial es significativo. Mucha gente
siente que sus trabajos se ven ame-
nazados, así como sus posiciones y
por ende sus deseos, necesidades y
aspiraciones. También puede apare-
cer una sensación de
despersonalización. Estos y otros
impactos psicológicos pueden dismi-
nuir el apoyo y la aceptación de la
automatización y, en casos extremos,
inducir al sabotaje.
La reorganización necesaria que in-
cluye la creación de un nuevo depar-
tamento debido a la automatización,
cambia la estructura formal. Dentro
del subsistema estructural, la estruc-
tura informal se verá también afec-

tada. Algunas veces la automatiza-
ción resulta en la aparición y aumen-
to de tareas y objetivos diferentes.
De este modo, debido al incremento
de las capacidades, a objetivos
reformulados o a nuevos procedi-
mientos, los objetivos del subsistema
también resultan modificados. Y, fi-
nalmente, la automatización resulta
a menudo en una alteración del
subsistema gerencial y en la forma
en que la organización es controla-
da y dirigida, tanto en el manejo y
asignación de recursos como en la
toma de decisiones.
Usando este ejemplo del cambio del
subsistema tecnológico, es fácil ver
que un cambio en un subsistema pro-
duce efectos que repercuten en toda
la organización.
Tampoco el cambio tiene que ocu-
rrir, necesariamente, en el subsistema
tecnológico. Todo cambio, sea de
mayor magnitud o de menor magni-
tud, hecho en cualquier subsistema
tendrá un impacto de diverso grado
en cada uno de los restantes
subsistemas, y en la organización
entera. La anticipación de este efec-
to y el estudio de la forma de crear
un impacto favorable, constituye la
llave para un cambio planificado exi-
toso.
La incorporación del Enfoque de
Sistemas para la comprensión de las
organizaciones en la fase del
planeamiento de los cambios de la
organización, permite a la gerencia
una visión más amplia de los resul-
UNIDAD 1
tados esperados. Por otra parte, al
pensar en el impacto posible en cada
subsistema, quienes planifican el
cambio pueden vislumbrar otras po-
sibilidades y consideraciones no pre-
vistas.
El enfoque de Sistemas de las orga-
nizaciones no es en sí mismo una
estrategia de cambio ni tampoco sir-
ve para predecir resultados. Es una
forma de considerar a la organiza-
ción como un todo integrado forma-
do por partes interrelacionadas y en
interacción recíproca. Al preguntar-
se qué impacto tendrá un cambio
particular en todos los subsistemas
-entorno, personal, estructura, ob-
jetivos, tecnología y gerencia- es
posible entonces tomar conciencia y
por ende estar mejor preparado para
el manejo de los aspectos negativos
del cambio así como para aprove-
char las fortalezas de la organiza-
ción.
En estos momentos de globali-
zación, de ajuste, de introducción de
problemáticas de calidad y de
competitividad, estas consideracio-
nes son decisivamente importantes.
6.2. Para quienes evalúan
A menudo los profesionales son lla-
mados a intervenir en una organiza-
ción. Una de sus primeras tareas es
hacerse un cuadro general acerca de
dónde se inserta la problemática por
la que son llamados. En otros tér-
minos, necesitan hacer un diagnós-
47
UNIDAD 1
tico de la organización.
Desde este punto de vista, el reco-
rrido de cada uno de los subsistemas,
es una herramienta metodológica en
sí misma.
Este esquema nos ha brindado la
metodología y nos ha dado la base
para un determinado modo de agru-
pamiento de los fenómenos
organizacionales. Todo agrupamien-
to es de alguna manera artificial, en
tanto los fenómenos que lo integran
están de tal manera interaccionando
que las divisiones no son nítidas y en
muchos casos los elementos se
solapan. El esquema de agrupación
que hemos elaborado procura ser
operativo y por ello no busca tanto
una justificación teórica como una
ductilidad práctica. Si el objetivo se
ha logrado lo probará su aplicación
experimental, más que discusiones a
priori sobre sus bondades
metodológicas.
El objetivo final de la sistematización
de estas dimensiones, es poder alcan-
zar un esquema que permita obtener:
48
· una descripción de la organización
como unidad y su grado de cohe-
rencia con el medio ambiente.
· una descripción y evaluación de
cada uno de los subsistemas en sus
características formales e infor-
males, explícitas e implícitas y su
grado de coherencia interno.
· el grado de coherencia entre los
distintos subsistemas.
· el grado de coherencia de cada
subsistema con la organización en
general.
· el grado de coherencia de cada
subsistema en el entorno.
El modo de observación y medición
de cada subsistema y la evaluación
de su coherencia es la tarea a reali-
zar en un diagnóstico concreto.
 UNIDAD 1

2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Seguramente usted ya se ha familiarizado con el concepto de estructura
organizacional a través de sus aprendizajes previos en Administración y Cien-
cias del Comportamiento. Aquí retomamos el tema desde la perspectiva sistémica
adoptada y haciendo énfasis en el papel que desempeña en el análisis de la
dinámica interna de la organización.
La estructura, la forma en que la organización ha dividido las tareas, asignado
autoridad y responsabilidad, fijado los procedimientos y las normas que especi-
fican el grado en que los puestos y las funciones de los ocupantes están
predefinidos, es fácilmente observable cuando existen organigramas y manua-
les, aunque no todas las organizaciones exhiben ese nivel de formalización.
La estructura de la organización, más o menos formalizada, sirve de marco
para el funcionamiento de los individuos y los grupos. Por eso es importante
para nosotros entender con claridad las interacciones entre las personas y la
estructura. En este sentido, es desde la perspectiva de la Administración que
puede valorarse cómo y por qué se diseña la estructura global de la organiza-
ción; pero es de nuestra incumbencia comprender cómo y porqué las estructu-
ras organizativas afectan a las personas.
En principio, sabemos que toda sociedad humana se encuentra estructurada y
que la estructura social es un instrumento ordenador de las relaciones sociales.
Las personas en una sociedad ocupan posiciones muy diferentes en su estruc-
tura y dicha posición es la que orienta sus necesidades e intereses y la que de
alguna manera le otorga identidad y status. A la vez, es desde su posición en la
estructura social que el hombre se posiciona en las luchas y conflictos sociales.
A nivel de la estructura organizativa sucede algo similar. La estructura afecta la
conducta de las personas porque impone restricciones a su libertad y plantea
exigencias a sus actividades. Hasta las relaciones interpersonales en una orga-
nización se ven afectadas de manera esencial por consideraciones estructura-
les. Gran parte de los problemas interpersonales en las organizaciones son lisa
y llanamente luchas entre grupos con intereses diferentes, intereses generados
por el tipo de trabajo que cada uno realiza desde una posición en la estructura.
La ubicación física, la posición relativa en la escala jerárquica, el puesto ocupa-
do en la distribución horizontal o departamental del trabajo, determinan con
quién se interactúa y con quién no, incluso muchas veces hasta determina cómo
se siente o cómo se piensa respecto a cuestiones de la organización. Esto
puede ilustrarse fácilmente con el caso de un individuo en la línea de montaje,
a quien su puesto limita en su movilidad espacial y en su oportunidad temporal
sus posibilidades de interacción, limita también sus oportunidades de informa-
ción, condiciona las características de su tarea y lo somete a la influencia de sus
49
UNIDAD 1

compañeros inmediatos para pensar de algún modo acerca de la organización.

Lo mismo puede predicarse de los oficinistas, ya que la colocación de sus
escritorios conduce a interacciones con aquellos que están próximos. Es más,
los problemas que tratan, la manera en que está dividida su tarea, los llevan a
tener percepciones y actitudes especiales respecto a la organización.
Tan importantes como la ubicación física y la forma de dividir una tarea, son
los patrones de autoridad y de comunicación establecidos por la organización.
También la especialización del sujeto influye en su manera de pensar y sentir
respecto a los problemas organizacionales, ya que de alguna manera determina
las personas con quienes tiene contacto oficial, y por ende, mucho de su pa-
trón de interacción.
Pero no solamente la estructura afecta la conducta organizacional de las per-
sonas; las personas afectan a la estructura aportando al sitio de trabajo sus
propios valores, actitudes, conocimientos, principios y normas, hasta llegar a
un ajuste posible. La presencia de normas y roles informales en los grupos es
un ejemplo característico de cómo la estructura formal se modifica paulatina-
mente como efecto de las interacciones humanas.
Otra de las prácticas en la que se observa la incidencia de las jerarquías en el
comportamiento humano, es la evaluación de desempeño. Mencionaremos bre-
vemente algunos de los fenómenos característicos de esta actividad.
La evaluación de desempeño es el proceso a través del cual el superior compa-
ra el rendimiento del subordinado con el rendimiento esperado, y toma medi-
das para mejorarlo, si no lo encuentra satisfactorio.
A pesar que este es un proceso que ocurre a diario, las organizaciones general-
mente estilan realizar -para diversos fines- una evaluación formal, periódica y
estandarizada de todos sus miembros, recurriendo a alguna metodología espe-
cífica: llegó el momento de evaluar al personal.
En muchas organizaciones, este momento es difícil y genera ciertas resisten-
cias, especialmente en los mandos intermedios. Existen jefes que sólo se limi-
tan a cumplir una formalidad burocrática que juzgan sin sentido, otros que se
resisten a dar valoraciones bajas para no resentir relaciones trabajosamente
conseguidas, otros que rehusan el papel de juez; otros que tratan, con la mayor
honestidad, de realizar la más objetiva evaluación. Como toda conducta, éstas
están determinadas en parte por el clima general de la organización, para qué
y cómo se hagan las evaluaciones.
En muchas organizaciones, se requiere a los jefes que entrevisten a sus subor-
dinados y comenten con ellos sus valoraciones. Esta práctica parece fundarse
en dos supuestos discutibles: primero, que el empleado o subordinado quiere

50
 UNIDAD 1

saber cómo se valora y, segundo, que un empleado mejorará si se le habla de sus

deficiencias.
El primer supuesto se basa en hallazgos empíricos. Los empleados afirman que
quieren saber cómo se los valora. Sin embargo, generalmente no les gusta que
se los fiscalice, y frecuentemente se muestran resentidos cuando sus superiores
les anuncian su valoración.
El segundo supuesto implica que los subordinados se corregirán a sí mismos
cuando conozcan sus deficiencias, y que además, podrán corregirlas con sólo
quererlo. Pero si el subordinado no concuerda con la valoración del superior,
no admitirá razón para el cambio, o modificará sólo lo exterior; o reaccionará
ante lo que entiende como crítica, con reacciones opuestas exageradas. Ade-
más, el sólo señalar deficiencia puede hacer muy poco para cambiar algunas
conductas. Que a alguien se le diga que es poco inteligente, no mejorará su
inteligencia; que a otro le señalen que es tímido e inseguro, quizás lo único que
logre es aumentar sus problemas. Como sabemos, hay conductas más fáciles de
modificar que otras.
Las resistencias a la evaluación, de parte de superiores y subordinados, desapa-
recen si ambos la entienden como un proceso para mejorar resultados. Así
adquiere sentido la práctica de comentar con el subordinado su valoración.
Si el objetivo es el perfeccionamiento del empleado, existe un interés mutuo, y
si el superior desarrolla las habilidades adecuadas para la entrevista y la direc-
ción del proceso de modificación, ambos pueden encarar constructivamente la
evaluación. Así, el superior pondrá el énfasis en buscar un acuerdo sobre rendi-
mientos a mejorar y no en personalidades a cambiar, en buscar los caminos que
le permitan al subordinado sacar más partido de la capacidad intelectual que
posee, o los modos en que pueda, progresivamente, ganar en seguridad en as-
pectos concretos de la tarea que desarrolla.
Obviamente, la evaluación de desempeño también adquiere importancia como
posibilitadora de acceso a niveles jerárquicos superiores. En relación a la es-
tructura puede ser una práctica legitimadora del acceso al poder. En verdad,
toda acción que impacte sobre la estructura puede ser caracterizada como ac-
ción sobre la distribución del poder.
En la bibliografía obligatoria, los autores tratan diferentes aspectos del compor-
tamiento humano en función de la incidencia que la estructura organizativa tie-
ne sobre el mismo. Los aspectos que atañen a los tipos de estructura existentes
y los factores que condicionan el diseño, relevantes sólo en la medida en que
nos aportan conocimientos sobre su incidencia en el comportamiento.
En ese sentido, es necesario que centre su atención en el análisis del impacto
que tiene la estructura en el establecimiento de relaciones de poder, en la comu-
51
UNIDAD 1

nicación horizontal y vertical, en la libertad de acción y posibilidades de desa-

rrollo que ofrecen al personal.

Realice una lectura comprensiva de los aportes de la bibliografía

obligatoria sobre el tema estructura organizativa y diseño de es-
tructuras.
Luego de la lectura, analice el caso propuesto en el texto: “La
reestructuración de Motorola” orientándose por las preguntas que
sugieren los autores.

Valiéndose de dichos aportes, analice y describa la estructura de

alguna organización que usted conozca.
Valore la incidencia de dicha estructura en el comportamiento de
los miembros de la organización, y en el caso de que su incidencia
resulte perjudicial, proponga los cambios que considere pertinen-
tes.

52
 UNIDAD 1

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando presentamos en enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones,

describimos un subsistema psico-social, compuesto por las interrelaciones de
los miembros entre sí y con las autoridades, las expectativas y aspiraciones
comunes, los sentimientos y valores compartidos, el tipo de contrato psicoló-
gico dominante, el clima o ambiente organizacional.
El núcleo de este subsistema psico-social, lo constituye la cultura de la organi-
zación. La cultura es la base desde la que se construyen los vínculos sociales
que mantienen unidos a los miembros de la organización. Son los significados
compartidos que dan sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el
comportamiento, y es por esto que nos interesa.
Pero no es fácil decir de qué se está hablando cuando se habla de cultura.
Porque ésta es siempre exclusiva, intangible, implícita, y se da por sentado su
existencia, y además, porque es difícil encontrar un acuerdo entre los autores.
En el campo de la antropología cultural, donde nace el término, casi siempre se
lo utiliza para designar todo aquello hecho por el hombre y transmisible social-
mente, por oposición a lo dado por la naturaleza y transmitido genéticamente.
A continuación, sintetizamos aportes de distintos autores que permiten com-
prender la importancia y complejidad del concepto de cultura en las ciencias
sociales. Existen múltiples definiciones y cada una de ellas aporta algún rasgo
específico que permite explicar el comportamiento social.
Así, Edward Tylor, uno de los fundadores de la antropología actual, ya en el
siglo pasado proponía la siguiente definición de cultura: «Ese todo complejo
que incluye el crecimiento, la creencia, el arte, la moral, la ley, las costumbres
y toda otra clase de disposiciones y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de una sociedad»1
Ya en 1940, Ralph Linton señalaba que «el término cultura se usa en un doble
sentido. En su sentido amplio, cultura significa la herencia social íntegra
de la humanidad, en tanto que en un sentido más restringido una cultura
equivale a una modalidad particular de la herencia social». Cada una de esas
culturas específicas puede definirse como «la configuración de conductas apren-
didas y de resultados de conductas, cuyos elementos componentes son com-
partidos y transmitidos por los miembros de una sociedad particular».
Para Philip Bock, «cultura incluye todas las expectativas, modo de ser, creen-
cias y acuerdos que influyen en el comportamiento de los miembros de un

1 Esta cita y las que siguen han sido extraídas de un trabajo de MALFE, R. Pertinencia y actualidad de la noción de
cultura para la Psicología Institucional. Ficha mimeográfica. Facultad de Psicología. UBA.
53
UNIDAD 1

grupo humano. No es necesario que estas ideas sean conscientes, pero siem-
pre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituyen un conjunto
de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta
toda sociedad humana».
Elliot Jacques, psicoanalista inglés, fue quizás el primero en trasladar el con-
cepto a ambientes organizacionales. Define así la cultura de una fábrica: «Es
su manera acostumbrada y tradicional de pensar y de hacer las cosas, que
está compartida, en mayor o en menor medida, por todos sus miembros, y que
los nuevos miembros deben aprender y -por lo menos parcialmente- acatar,
para ser aceptados cuando entran a prestar servicios en la firma. La cultura,
en este sentido, cubre un amplio rango de conductas: los métodos de produc-
ción; pericias ligadas a tareas específicas y conocimientos técnicos; actitudes
en relación con la disciplina y el castigo; las costumbres y hábitos de la con-
ducta administrativa; los objetivos de la empresa, su manera de hacer nego-
cios, los métodos de pago, los valores asignados a diferentes tipos de trabajo,
creencias en la vida democrática y en la concertación; y las convenciones y
tabúes menos conscientes. La cultura es parte de una segunda naturaleza
para aquellos que han estado en la firma durante algún tiempo. La ignoran-
cia de la cultura caracteriza a los nuevos, mientras que los miembros
inadaptados son reconocidos por ser aquellos que rechazan la cultura de la
firma o que, de una u otra manera, son incapaces de usarla».
Más recientemente, y en parte debido a la revisión crítica que las empresas de
EE.UU. hacen de su gestión frente a la competencia y al «milagro» japonés se
ha enfatizado la importancia de la cultura como un posible factor de éxito de
algunas organizaciones.
En esta corriente, Deal y Kennedy así caracterizan la cultura. «Los valores son
los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofía
que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices
para su comportamiento diario. Estas fórmulas para lograr el éxito determi-
nan el tipo de héroes corporativos, y ocasionalmente surgen de ellos. Deter-
minan también los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. De hecho, cree-
mos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus empleados
pueden identificarse con los valores de la organización y adoptarlos».
«Cada negocio, de hecho cada organización, tiene una cultura. En ocasiones
se encuentra fragmentada y es difícil percibirla desde fuera. Por otro lado, a
veces la cultura de una organización es muy fuerte y cohesiva, todos saben
cuáles son las metas de la corporación y trabajan para lograrla. Bien sea
vigorosa o débil, la cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organi-

54
 UNIDAD 1

zación. Afecta prácticamente a todo, desde quién recibe un ascenso y qué

decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y que
deportes practican».
Hemos querido, en este rastreo de la acepción del término, buscar sus usos
más generales en el campo donde nació, hasta sus usos más restringidos en su
aplicación a las organizaciones.

Organice en un cuadro las distintas definiciones de cultura y cultu-

ra organizacional transcriptas e identifique sus semejanzas y dife-
rencias.

Más allá de las definiciones teóricas, hay indicadores muy concretos de que
uno se halla frente a un elemento de la cultura de la organización. Si usted está
acostumbrado a hacer las cosas de una determinada manera en su organiza-
ción, y visitando otra le llama la atención una manera distinta, y por toda expli-
cación recibe la respuesta: «Aquí hacemos las cosas así», usted está frente a
una manifestación de la cultura de esa otra organización.
¿Qué elementos componen la cultura de una organización? ¿Cuáles son esos
indicadores de que estamos frente a la cultura? Mencionemos ejemplos de al-
gunos de ellos.
Los valores: la solidaridad, la competencia, el cuidado de la salud, el respeto a
la autoridad, la formalidad en el trato, la creatividad. Las organizaciones pue-
den privilegiar distintos valores, y una misma organización puede privilegiar
distintos valores en distintos momentos de su historia.
Las normas: toda organización tiene sus normas y de alguna manera reflejan
los valores que la orientan. Normas disciplinarias, procedimientos prescriptivos
que deben seguirse y también normas informales que se van consolidando en el
tiempo. Algunos ejemplos: los horarios de entrada y salida, la vestimenta per-
mitida y prohibida, la norma implícita de no abrir los cajones del escritorio de
un compañero o de un superior, etc.
Los rituales: siempre se regala una medalla a los empleados que cumplen 25
años de servicio. Se realiza una ceremonia luego de cada curso de capacitación
para entregar certificados de asistencia. Se realiza un brindis con el personal
cada vez que se obtiene un premio por calidad.
Las leyendas: se cuenta que el fundador empezó de la nada. Se dice que en
verdad el que manda es el hermano del dueño. Se recuerda siempre aquella vez
que se incendió el local y todos se movilizaron para apagarlo. Se comenta que

55
UNIDAD 1

los éxitos de la compañía son conocidos internacionalmente.

A modo de primer ensayo, consigne ejemplos del comportamiento

del colectivo humano de cualquier organización que usted conoz-
ca que puedan ser comprendidos en las definiciones ofrecidas.

En el Dossier Nº 2 “Cultura organizacional. Herramientas conceptuales para

el análisis organizacional.”, se presenta un desarrollo bastante exhaustivo de
los elementos que componen la cultura organizacional y una visión dinámica
que permite explicar los factores organizacionales que intervienen en el origen,
mantenimiento, desarrollo y cambio de la cultura.

A partir de la lectura del dossier, realice las siguientes actividades.

1. Compare la definición de cultura enunciada en el dossier, con
las que se incluyen al inicio de este desarrollo. ¿Cuáles son las
semejanzas u diferencias que la caracterizan?
2. A partir del conocimiento de que dispone sobre alguna organi-
zación, elabore ejemplos de componentes culturales que confi-
guran su cultura.
3. Sintetice en un cuadro los factores que inciden en el origen,
desarrollo y mantenimiento de la cultura.
4. Enumere los aspectos que cobran importancia para realizar un
cambio de cultura efectivo.

56
56

DOSSIER Nº 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
-Herramientas conceptuales para el análisis organizacional-
1. Introducción
La cultura organizacional es actual-
mente una dimensión privilegiada en
el análisis organizacional. Su impor-
tancia radica en los profundos cam-
bios que marcan el contexto social
que enfrentan las organizaciones.
La internacionalización de los mer-
cados marca una fuerte interdepen-
dencia entre globalización económi-
ca y globalización cultural. En este
sentido, las antiguas barreras
geopolíticas posibilitaban la existen-
cia de un número considerable de em-
presas que se vinculaba casi exclusi-
vamente con su contexto social próxi-
mo. Hoy se ha incrementado fuerte-
mente la presencia de empresas mul-
tinacionales que al radicarse “impor-
tan” su cultura. La cultura de una em-
presa que actúa hoy en mercados re-
gionales o en el mundo entero se ve
influida por las culturas de los países
con los que opera y los patrones cul-
turales tienden a homogeneizarse.
Así, la reorganización económica al-
canza a los bienes culturales y a sus
modos de producción generando un
efecto de socialización o democrati-
1 CANCLINI, N. Culturas híbridas. Estrategias para entrar y salir de la postmodernidad. Editorial Grijalbo. Bs.
As. 1990.
UNIDAD 1
Lic. Andrea Pujol
zación de los modos de producción,
circulación y consumo de la cultura,
aún con la particularidad de que si-
gue habiendo una desigualdad en el
acceso a los bienes simbólicos1 .
La información circula sin restriccio-
nes y se difunde a gran velocidad.
Los modelos de gestión y las tecno-
logías -materiales y sociales- que
implementan las organizaciones de
cualquier país del mundo, están a
nuestro alcance y nos invitan a imi-
tar modelos exitosos. La vulgariza-
ción de expresiones como “gestión
de la calidad” y “cultura de calidad”
es quizá uno de los ejemplos más
representativos.
Lo cierto es que hasta hace un tiem-
po la cultura organizacional era un
tema estudiado e investigado por
unos pocos curiosos. Actualmente,
la preocupación por este tema se
presenta con frecuencia como una
moda -y como tal efímera-; o como
un dispositivo de poder; una prácti-
ca encubridora del no-cambio fren-
te a los conflictos estructurales. Un
discurso que posibilita a las organi-
zaciones construir sus propios mi-
57
UNIDAD 1
tos sobre la calidad, la productivi-
dad, la participación, la coopera-
ción... un mecanismo de autoengaño
colectivo.
Pero también la problemática de la
cultura puede ser verdaderamente
entendida como un tema clave para
pensar el cambio organizacional y
enfrentar el desafío de un contexto
con fronteras cada vez más débiles.
Una apuesta a construir con la gen-
te en las organizaciones, esquemas
de percepción y acción colectivos
que nos posibiliten el desarrollo in-
dividual y social.
2. Cultura y Cultura Organiza-
cional
Con el fin de adentrarnos en el aná-
lisis de la dimensión de la cultura
organizacional, tomaremos como
punto de partida el concepto ofreci-
do por Edgar Schein2 que alude a la
cultura organizacional como “...el
patrón de supuestos básicos que un
grupo dado ha inventado, descu-
bierto o desarrollado en el proceso
de aprender a enfrentar sus proble-
mas de adaptación externa e inte-
gración interna, y que han funcio-
nado lo suficientemente bien como
para ser considerados válidos, y, en
consecuencia para ser enseñados a
los nuevos miembros como una for-
ma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a esos proble-
mas”.
2 SCHEIN, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y Janes. Barcelona. 1988.
3 La escuela semiótica o interpretativa, cuyos principales representantes son Geertz y Schneider, y la cognoscitiva
coinciden en considerar a la cultura como un sistema de ideas. Ambas escuelas tienen su correlato en diversos
escritos sobre teoría de la organización.
58
La postura de este autor deriva de
una visión adaptativa de la organiza-
ción, de ahí el carácter funcionalista
de su concepción de la cultura. Con-
cepción que explica que en las orga-
nizaciones se desarrolle un proceso
de socialización de los diferentes ac-
tores, a través del cual se inducen
determinados comportamientos que
se pretenden conformes a un siste-
ma de valores y normas socialmente
legitimados, y resignificados de un
modo particular por cada organiza-
ción.
Es a partir de este proceso de socia-
lización, que se cristalizan en una es-
tructura ciertos significados y se pro-
ducen a su vez esquemas de
categorización de la realidad, es de-
cir, un sistema cultural. La doble exis-
tencia de “formas” de pensamiento
y de “contenidos” de pensamiento,
hace difícil comprender la dinámica
de producción de la cultura.
Desde una perspectiva semiótica3 , la
cultura es un sistema de conocimien-
to, un conjunto de esquemas de per-
cepción y acción aprendidos que per-
miten al hombre organizar los senti-
dos de una sociedad, juzgar, creer,
evaluar, actuar. Es la manera que tie-
ne un grupo social de organizar sus
experiencias concretas y de actuar
sobre ellas. La cultura está, enton-
ces, en los portadores de cultura.
Pero también se presenta en los re-
sultados -materiales o no- de las ac-

ciones de dichos sujetos: en los sím-
bolos, rituales, lenguajes, costum-
bres, obras, objetos que produce la
sociedad. Por eso reconocemos la
presencia de la cultura -y a veces
equivocadamente la reducimos a esas
expresiones- en el arte y la artesanía,
en la música, en la danza, en el cine,
el teatro, la televisión, las celebra-
ciones y rituales, los dialectos y cual-
quier otro tipo de expresión social.
Desde esta perspectiva, la organiza-
ción es un contexto de significación,
en donde es posible crear y recrear
un sistema de significados compar-
tidos, símbolos y rituales. Si esto es
posible, es a partir de la existencia
de esquemas de percepción y
categorización de experiencias, de
“formas” de pensamiento capaces de
procesar la información que circula
en dicho contexto.
Por otra parte, sabemos que en los
procesos de significación los signifi-
cados son “unidades culturales”, en
la medida en que significar implica
una codificación socializada de una
experiencia perceptiva. Esto nos per-
mite pensar a la cultura
organizacional como campo
semántico.
La dimensión de la cultura
organizacional se hace presente
entonces cuando centramos la mira-
da en el sistema de interpretacio-
nes de la realidad que subyacen a
la acción de la organización y a los
UNIDAD 1
productos materiales o simbólicos
que surgen de esas interpretacio-
nes.
La acción de la organización siem-
pre está orientada en alguna medida
por la manera en que -como colecti-
vo social-, interpreta las experien-
cias cotidianas. Pero no solo es cul-
tural esa modalidad de posicionarse
frente a la realidad, sino también el
producto de la aplicación de esos
esquemas de percepción, es decir,
los resultados de esa aplicación.
Decimos entonces que, para que la
organización pueda operar como
contexto de significación de mensa-
jes, de experiencias, debe existir un
campo semántico, un espacio estruc-
turado de significados -unidades
culturales- que es posible atribuir a
las experiencias, un repertorio de
asignaciones de sentido “permiti-
das”.
Así, la cultura organizacional es un
sistema de categorización de la rea-
lidad, esquemas asociados con pro-
cesos a través de los cuales los fe-
nómenos son interpretados, com-
prendidos y asimilados; y procesos
para ignorar o rechazar los fenóme-
nos que contradicen dichos esque-
mas.
Estas formas de pensar producen -a
modo de resultados- unidades cul-
turales de carácter material o sim-
bólico:
59
UNIDAD 1
IDEOLOGÍA
VALORES
Mitos, sagas y Símbolos y
relatos Signos
3. La funcionalidad de la cultura
La mayoría de los autores coinciden
en que la cultura organizacional re-
sulta funcional a la vida organi-
zacional. No cuestionamos la visión
funcionalista en tanto ofrece eviden-
cias de que la cultura organizacional
cumple funciones vitales, sólo obje-
tamos este criterio cuando se preten-
de que la cultura quede reducida solo
a ello.
En este sentido, aún cuando el ca-
rácter funcional de la cultura sea in-
suficiente para explicar su existencia
y desarrollo -que preferimos ver
como un proceso de semiótica so-
cial-; es innegable que su capacidad
de responder a necesidades
adaptativas merece un análisis desde
esta perspectiva.
Todos los componentes culturales se
expresan en el modo de ser y hacer
de una organización y en los produc-
60
NORMAS
Rituales de Modelos de
iniciación, pasaje Comportamiento
y realización
tos organizacionales. La funcio-
nalidad remite a la posibilidades
adaptativas de la organización a ni-
vel interno y externo. A su capaci-
dad para sostener la identidad
organizacional tanto a nivel de su di-
námica interna como de su actuación
y lugar en el contexto, a partir de ese
modo de hacer y de ser.
Existen dudas acerca de si es lícito a
nivel epistemológico hablar de la
identidad de la organización. Sin
embargo, un grupo considerable de
autores desarrollan esta idea de que
las organizaciones tienen una identi-
dad y que parte de esta identidad está
dada por la cultura. Desde esta pers-
pectiva, el eje sería que la cultura
organizacional es funcional cuando
contribuye a la identidad
organizacional. Cuando ofrece res-
puestas a interrogantes como: ¿quié-
nes somos? ¿cómo somos?
Esto repercute en la vida
organizacional porque si se sabe

quiénes somos, cómo somos, para
qué estamos; y hay un cierto consen-
so, o un cierto sistema de interpreta-
ción compartido acerca de la misión
a alcanzar, hay un mayor grado de
que se efectivice el proyecto, de que
exista una mayor coherencia interna
en el proyecto.
A nivel psicosocial, compartir un sis-
tema de interpretación de la realidad
es un factor protector de la trama vin-
cular, supone un cierto nivel de co-
hesión grupal. En las personas en
particular, este conjunto de valores y
de normas, estos productos cultura-
les ofrecen un marco para el desarro-
llo personal: saben qué se puede y qué
no se puede hacer, hasta dónde se
puede llegar, qué barreras se puede
franquear y cuáles no; producto de
lo que la organización les inculca que
espera de ellos y de su propia inter-
pretación acerca de esas expectati-
vas.
Si bien los primeros estudios sobre
cultura se centraron en la
funcionalidad interna de la cultura, el
cambio de los contextos sociales y el
papel que juegan las organizaciones
en dicho contexto ha promovido un
análisis más profundo. Estudios cen-
trados en la funcionalidad de la cul-
tura hacia afuera, en el papel que jue-
ga una cultura organizacional fuerte
en la imagen externa de la organiza-
ción, en la cultura como posibilidad
de transmutar la identidad en imagen
hacia el contexto.
En este sentido, una cultura definida
y congruente otorga valor agregado
UNIDAD 1
al producto o servicio que esa orga-
nización ofrece. Es un componente
que contribuye a que la organización
sea reconocida en el medio, a que
sea identificada por una serie de ras-
gos específicos. La imagen de una
organización en el contexto es de
algún modo el reflejo de su cultura.
Y con esto no nos referimos a la
imagen que puede dar una “marca”
a través de la publicidad, sino a todo
un conjunto de elementos que tie-
nen significación social: en “lo que
se ve y lo que se cuenta” de la vida
de la organización.
Un ejemplo: hay marcas que pueden
ser muy prestigiadas como marcas,
pero ese prestigio no abarca a la or-
ganización como tal. Determinados
productos pueden ser valorados
como marca y sin embargo “se sabe”
que esa organización no trata bien a
su gente. La cultura de la organiza-
ción se capta en su imagen en el con-
texto, pero esa imagen no es exclu-
sivamente su nombre, su marca, sus
productos o su edificio. Es el con-
junto. Imponer la marca no quiere
decir imponer la organización.
La cultura es altamente funcional
cuando permite configurar hacia
afuera una imagen fuerte, cuando
hace que la sociedad resignifique
determinados valores o cuando des-
de su identidad cultural instala valo-
res nuevos en lo social.
El contexto actual de las empresas
ofrece algunos ejemplos: supermer-
cados que priorizando internamen-
te valores como la higiene, el cuida-
61
UNIDAD 1
do del medio ambiente, o la calidad
en la atención al cliente lo transmi-
ten en todo su accionar logrando he-
gemonía en el mercado, modifican-
do hábitos de consumo, generando
expectativas diferentes en la gente
respecto de lo que una organización
puede ofrecer.
Recuperando nuestra postura inicial
sobre la perspectiva funcionalista,
cabe destacar que existe una multi-
tud de casos en que la cultura no
responde a las necesidades de super-
vivencia y desarrollo organizacional
-aún cuando existen condiciones
objetivas para que pueda hacerlo-.
Muchas organizaciones reflejan en
su cultura elementos altamente con-
tradictorios en relación a sus nece-
sidades adaptativas. Otras con una
cultura organizacional fuerte, con
identidad propia, con mecanismos
informales que la mantienen y refuer-
zan disponen de un bajo nivel de
cohesión psico-social interna o de
una imágen deslucida hacia afuera.
¿Qué considera cada organización
como necesidades? ¿Cómo se
priorizan? ¿Quién y desde qué cri-
terios las prioriza? Entendemos que
una perspectiva económico-funcio-
nal es insuficiente para pensar la cul-
tura -el orden de lo simbólico- en
sistemas sociales complejos. En este
sentido, la lógica de lo simbólico no
necesariamente coincide con una
lógica funcional.
4
Solo sería concebible en una organización que encarne los valores más denostados por el conjunto de la sociedad a la
que pertenece; como puede darse en algunas organizaciones religiosas u organizaciones clandestinas, aún cuando
seguramente existirán un conjunto significativo de productos culturales que sí se conservan tales como el idioma,
ciertas reglas elementales de interacción social, etc.
62
3. Tres elementos organizadores de
la cultura: Normas, Valores e Ideo-
logía
Para comprender el carácter fundante
de estos elementos, es preciso apre-
ciar que la dimensión cultural de la
organización está condicionada fuer-
temente por la interacción del con-
texto, el proyecto y la estructura
organizativa, particularmente la
cumbre de la pirámide organizacional
y lo que hemos dado en llamar el
subsistema gerencial. Veamos
cómo se interrelacionan estos
subsistemas y sientan las bases de la
cultura organizacional.
De una manera muy general, diremos
que ninguna organización puede te-
ner una cultura diametralmente
opuesta4 de aquella que caracteriza
a su contexto social de actuación. En
realidad, la cultura organizacional es
la reconstrucción o resignificación
particular que cada organización
hace de los valores y normas que ri-
gen en su entorno social. En este sen-
tido, Abravanel sostiene que “...el
sistema de valores de una organiza-
ción debe ser, por definición, un sis-
tema subordinado a otro sistema de
orden superior, puesto que la orga-
nización se define siempre como
subsistema de un sistema social más
amplio...Sin embargo...la acepta-
ción de los valores predominantes de
la sociedad no impide el desarrollo
de otros sistemas de valores, ideo-

logías o características específicas
dentro de las organizaciones. 5 ”
En este sentido, el proyecto de la
organización -es decir sus fines y
objetivos- y en particular el enfoque
que adopta para llevarlo a cabo, son
en sí la definición de un conjunto de
valores que orientaran el comporta-
miento organizacional.
El proyecto de una organización
opera como una “bisagra” que arti-
cula su dinámica interna a la dinámi-
ca social externa; por lo que las me-
tas que constituyen el proyecto son
consideradas en sus vínculos con la
realidad, es decir, están ligadas a un
sistema de valores sociales que es re-
significado por cada organización y
que permite la auto-asignación de
metas.
El proyecto siempre -y particular-
mente en su estadío fundacional-
condensa la intención de una trans-
formación de la realidad, guiada por
la representación que se tiene de la
finalidad de dicha transformación, y
que por lo tanto anima o sitúa en
estado práctico ciertas actividades.
IDEOLOGÍA
VALORES
5 ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Edit. Legis.
Serie Empresarial. Colombia. 1992.
UNIDAD 1
Del mismo modo, también marcan
la cultura el momento histórico, lu-
gar y circunstancias que hicieron a
la creación del proyecto y que ha-
cen hoy a su supervivencia. Desde
una perspectiva que atribuya el ori-
gen de la cultura a la dinámica de la
historia, esto significaría que cada
organización puede ser concebida
como una actualización permanen-
te de su origen.
Esta visión otorga un papel singular
a los fundadores y principales líde-
res de la organización como “hace-
dores” de la cultura organizacional.
La ideología de los fundadores, man-
dos superiores y principales geren-
tes, sus representaciones acerca de
la realidad, se refleja permanente-
mente en la cultura influyendo per-
manentemente en la configuración
de la trama social de la organización.
Dicho sencillamente, la cultura de
una organización es, la más de las
veces, la cultura de su dirigencia.
Del resultado de la interacción en-
tre contexto, proyecto y estructu-
ra surgen los tres factores
sustantivos que definen la cultura
organizacional:
NORMAS
63
UNIDAD 1
Las visiones de la realidad que
subyacen al accionar de la organi-
zación posibilitan el surgimiento de
un conjunto de valores que la orga-
nización priorizará, y desde los cua-
les se establecen las normas que re-
gulan las interacciones, lo permiti-
do y lo prohibido, los comporta-
mientos que se premian y se casti-
gan, las expectativas de logro, etc.
No todas las normas son formales y
muchas de las normas formales pue-
den derivar en interpretaciones no
unívocas, interpretaciones produci-
das por modalidades de pensamien-
to divergente propias de cualquier
colectivo humano. En organizacio-
nes diferentes o en la misma organi-
zación -y en el marco de una misma
cultura- algunos miembros pueden
interpretar “no interrumpir al jefe
en una reunión” como una señal de
respeto a la autoridad; otros pueden
Símbolos y Signos
Mitos, sagas y
relatos
64
interpretar la misma proposición
como una señal de autoritarismo.
Aquí está jugando desde algún lugar
la cultura consensuada en un colec-
tivo más amplio que es el contexto,
lo que existe legitimado como cultu-
ra en el marco de la organización y
la mayor o menor libertad de los su-
jetos para ejercer sus interpretacio-
nes.
4. Productos culturales de segun-
do orden
Los factores de primer orden enun-
ciados son fundantes de la cultura y
la van modelando con rasgos pro-
pios, diferentes de aquellos que ca-
racterizan a otras organizaciones-;
estos elementos se hacen presentes
en otros productos culturales de se-
gundo orden:
Rituales de Iniciación,
pasaje y realización
Modelos de
Comportamiento

Los símbolos y signos no solo in-
cluyen el lenguaje propio de la orga-
nización -por ejemplo las palabras
que utiliza en sus manuales y regla-
mentos- y los códigos internos -neo-
logismos y frases hechas, gestos y
guiños que genera la gente en su co-
municación- sino también los slogans
que utiliza la organización para ex-
presar ideas hacia su entorno y ha-
cia sus propios empleados y -por
ejemplo- el sentido que esconde el
uso de determinados colores en los
uniformes o el diseño de su logotipo.
También integra esta dimensión la se-
miótica del espacio: artefactos par-
ticulares, la distribución y organiza-
ción del espacio en relación a la in-
fraestructura, la arquitectura y dise-
ño de la organización.
Los mitos, sagas y relatos -leyen-
das, anécdotas ejemplificadoras, fá-
bulas- constituyen unidades cultura-
les de mayor densidad que se expre-
san a través de discursos que expli-
can la historia y la identidad de la
organización, es decir, porqué la or-
ganización es como es, o hace las
cosas de tal o cual manera, o inter-
preta tal fenómeno de un modo par-
ticular. Estos discursos son ciertos
en tanto van construyéndose a par-
tir de datos, acontecimientos o he-
chos, pero la sucesiva transmisión
boca a boca y las sucesivas interpre-
taciones a que son sometidos des-
virtúan parte de su verdad.
Las historias o relatos acerca de
cómo la organización se volvió
exitosa, de cómo y porqué uno de
sus fundadores la “salvó” del fin, los
UNIDAD 1
mitos acerca de que “Esto siempre
se hizo así porque sucedió una vez
que...”; constituyen un marco de re-
ferencia en el que se tejen metáforas
que posibilitan explicar la existencia,
evitar el peligro, justificar la acción,
visionar el porvenir.
Entre los rituales de iniciación,
pasaje y realización incluimos to-
das los actos que se hacen hábito o
costumbre -deliberada o arbitraria-
mente- y que refieren a la organiza-
ción toda, a grupos particulares o a
miembros individuales. Las conno-
taciones semánticas que tienen los
rituales con que se recibe a los nue-
vos miembros, con que se despide a
quienes se van o se promueve a de-
terminadas personas, suelen ser sig-
nificativas a la hora de valorar el
patrón cultural de una organización.
Estos rituales incluyen tanto las ce-
lebraciones como los actos de due-
lo frente a situaciones conflictivas.
Aún cuando sus detalles se refieren
de manera simbólica al contenido,
hacen que éste resulte obvio. Es de-
cir, dan al contenido –ej: ascenso,
despido, reconocimiento del logro-
como evidente desde gestos que pa-
recen convencionales –ej: una me-
dalla, un día y un lugar particular, la
presencia de determinadas autorida-
des, el uso de un lenguaje específi-
co-.
De la ideología, valores y normas,
devienen también los modelos de
comportamiento que se exponen
como deseables o indeseables para
todos los miembros de la organiza-
ción. Son los modelos a seguir o los
65
UNIDAD 1
que conviene evitar y cuando son
“deseables” muestran las expectati-
vas de la organización para con sus
miembros ya sea a través de los di-
rigentes o de los miembros más an-
tiguos. Los modelos de comporta-
miento configuran un factor central
en los procesos de socialización.
Sin embargo, la cultura está mucho
más presente en cómo se hacen las
cosas que en lo que se dice que se
debe hacer; si bien el deber ser -lo
que se inculca con la socialización-
penetra mucho en la cultura interna
al punto de que se producen los mi-
tos. Una parte de los mitos está
constituida por el “deber ser”: el
gerente de un banco puede decir que
ese banco atiende muy bien al clien-
te, uno puede preguntar desde el in-
mediato superior del gerente hasta
el último empleado y todos quizás
digan convencidos que se atiende
muy bien al cliente, que sus clientes
están acostumbrados a ser recibir
una atención personalizada, etc.
Pero tal vez, a la hora de observar
in situ cómo ese banco atiende a sus
clientes, no se ratifiquen esas ideas
y nos encontremos frente a un mito
instituido, a un mito que sirve a los
mecanismos de reforzamiento inter-
no. Reforzamiento que surge por-
que las organizaciones con frecuen-
cia construyen sus mitos apoyándo-
se en sus aspectos positivos.
El conjunto de unidades culturales
de primer y segundo orden que he-
mos mencionado se expresa a modo
de un entramado de significaciones,
de un patrón cultural que no siem-
66
pre es unívoco ni totalmente con-
gruente, ni está claramente definido.
No podemos decir que todos estos
elementos estén presentes en la cul-
tura organizacional, algunos o mu-
chos de ellos pueden estar ausentes.
Tampoco podemos decir que todas
las organizaciones tienen una cultu-
ra propia y particular. En muchas de
ellas casi no se distinguen rasgos
particulares, diferentes de aquellos
que caracterizan al entorno próximo.
De ahí que muchos estudios hayan
planteado categorías como “cultura
de empresa”, “culturas fuertes y dé-
biles”, “culturas corporativas” y otras
denominaciones que sean suceptibles
de aplicar al conjunto de organiza-
ciones de un mismo tipo, que tienen
rasgos similares; o al conjunto de or-
ganizaciones que se sujetan a una
misma lógica de producción cultu-
ral.
5. Una visión en proceso
¿Cómo captar los aspectos clave de
la cultura? ¿Cómo obtener un pano-
rama global de sus principales carac-
terísticas? Los productos culturales
descriptos son aprehensibles en la di-
námica de su producción, es decir,
desde una perspectiva que focalice
las instancias en que se gestan esos
productos culturales, en los mecanis-
mos que ayudan a su sostenimiento
y en la dinámica del cambio.
Para realizar una visión de la cultura
“en proceso” intentaremos sistema-
tizar algunas ideas respecto a:

· el origen de la cultura
· los mecanismos de desarrollo y
mantenimiento
· el cambio
5.1. El origen de la cultura
En el origen de la cultura intervie-
nen tres factores interdependientes:
el contexto -social, económico, po-
lítico, cultural-; el proyecto
fundacional -los fundadores, lo que
en instituciones se conoce como con-
trato fundacional- y factores con-
tingentes como el lugar geográfico,
las reglas de juego del sector, las tec-
nologías en uso.
Resulta impensable comprender el
origen de la cultura organizacional
sin disponer de algunos datos clave
de su historia, sin plantearnos algu-
nos interrogantes centrales: ¿qué ne-
cesidades dieron origen a la funda-
ción? ¿qué demandas sociales exis-
tían? ¿cómo era la cultura social
imperante? ¿qué papel jugaron y jue-
gan los fundadores?, ¿cuál es el pa-
pel de los principales líderes de la or-
ganización?, ¿cuánto hace que for-
man parte de la vida organizacional?
¿cuál es la visión que tienen de la
historia y del porvenir de la organi-
zación?
Las misiones originarias de los líde-
res pueden, sin embargo,
modificarse. Los cambios de contex-
to producen también cambios en las
visiones de la gerencia, en los siste-
mas ideológicos y valores que sus-
UNIDAD 1
tentan determinado modelo de com-
portamiento gerencial.
También cambia lo que hemos de-
nominado factores contingentes.
Dentro de estos factores privilegiá-
bamos a la tecnología y a las reglas
de juego competitivas del sector en
que la organización se desenvuelve.
Pero esta definición sirve para “con-
textos estables” en donde la situa-
ción de estos factores es relativa-
mente predecible.
En esta última parte del siglo la tec-
nología ha revolucionado el campo
de las organizaciones. En verdad es
difícil pensar hoy en la tecnología
como un factor contingente, cuan-
do la competencia entre organizacio-
nes se asienta fuertemente en este
factor; o pensar que las reglas de
juego del sector son contingentes
cuando se están generando espacios
como el Mercosur que producen un
replanteo general del funcionamien-
to del mercado. Estos factores ya no
son contingentes; son determinantes
de cambios estructurales del contex-
to que tienen un carácter global. Se
están produciendo cambios
institucionales que introducen nue-
vos paradigmas para pensar la cul-
tura de la organización.
5.2. Los mecanismos de desarro-
llo y mantenimiento
El patrón cultural que surge con el
origen de la organización se
retroalimenta con nuevos valores y
normas que introducen nuevas sig-
67
UNIDAD 1
nificaciones. En este proceso histó-
rico de desarrollo surgen también
nuevos rituales, leyendas y mitos.
Este proceso es posible a partir de
la imbricación de dos niveles: el for-
mal y el informal.
Los aspectos formales de la organi-
zación, que han sido diseñados e ins-
tituidos -relaciones jerárquicas, me-
canismos de toma de decisiones, ar-
quitectura y equipamiento, procedi-
mientos para incorporar o prescin-
dir del personal, etc-, adquieren di-
versos sentidos a partir de la signifi-
cación que les asignan los miembros
en las prácticas sociales.
Un ejemplo que nos posibilita la
comprensión de estos fenómenos
puede ser el fenómeno del uso de
los espacios: una organización pue-
de construir espacios con un fin de-
terminado, lo que no significa que
en la práctica la gente haga uso de
ese espacio conforme a lo previsto
por la organización, ni que le otor-
gue el mismo significado.
La sala de reunión de supervisores
de una empresa pudo haber sido
construida cerca de la gerencia y le-
jos de las oficinas administrativas,
con el fin de jerarquizar la función
de supervisión, de brindar un espa-
cio silencioso y cómodo que pueda
ser utilizado también para exponer
información de interés, o para ase-
gurar la comunicación directa, la in-
tegración del equipo y los intercam-
bios de ideas con la gerencia y la
dirección. La permanencia en su car-
go de un gerente con rasgos acen-
68
tuados de autoritarismo y deseo de
control, puede ser el motor para que
los supervisores decidan reunirse en
el café que se encuentra frente a la
empresa, que denominen a la sala de
reuniones “sala de torturas”, y al
café “el paraíso”. Tal vez se instale
la costumbre, tal vez en esa organi-
zación se haga norma permanecer
lejos de la gerencia, aún cuando ese
gerente se haya jubilado.
Decimos entonces que los aspectos
formales interactúan con otros aspec-
tos del orden de lo simbólico, de los
intercambios comunicativos informa-
les de los hombres entre sí y con la
organización. Entonces esta imbrica-
ción o este juego entre lo formal y lo
informal -en términos antropológicos
entre lo objetivo y lo subjetivo- es lo
que va permitiendo el desarrollo de
la cultura y la modificación espontá-
nea y natural de ciertos valores cul-
turales de una organización.
Dentro de este juego de lo formal y
lo informal podemos mencionar al-
gunos indicadores: procesos diseña-
dos objetivamente como el recluta-
miento de personal, selección, la ro-
tación, la movilidad; también tienen
su dimensión subjetiva: la manera en
que son puestos en práctica por los
actores sociales, y el significado y
sentido que atribuyen a esas prácti-
cas. Así, los mecanismos de ascen-
so, la capacitación, la estructura de
autoridad y poder, puestos en acción,
pueden transgredir lo formal y di-
cha transgresión ser luego legitima-
da informalmente por la organiza-
ción. Una cosa es que los reglamen-

tos digan que para tomar una deci-
sión se debe consultar los cuatro de-
partamentos más cercanos, y otra
muy distinta es que eso se concrete.
Una cosa es que se haga porque lo
pide una circular y otra que -sin que
nadie lo haya pedido nunca-, sea una
costumbre consultar a los otros de-
partamentos antes de tomar una de-
cisión.
Obviamente, en estas prácticas se
observa con claridad cómo intervie-
ne la dinámica informal de los gru-
pos en el desarrollo de la cultura
organizacional. Es decir, todo aque-
llo que podemos detectar a nivel
grupal: la generación de bromas, cos-
tumbres, la manera de hacer uso del
espacio, de premiar y castigar acti-
tudes del compañero, etc. Estas prác-
ticas surgen de la estructuración del
poder y las reglas de juego implíci-
tas en la cultura de la organización.
En la medida en que la cultura
organizacional se desarrolla desde la
interacción de lo formal con lo in-
formal, es esa misma interacción la
que permite que se mantenga en el
tiempo; cambiando y mutando mu-
chos de sus componentes por la ac-
ción de los hombres, por las circuns-
tancias que enfrenta la organización
en cada momento histórico; pero sin
variar en lo esencial.
A nivel formal, la cultura se mantie-
ne a través del planeamiento
organizacional y de la dirección; pero
a nivel informal -planeada o no pla-
neada- se entrecruza con “el modo
de hacer”, con las ideas o valores “en
UNIDAD 1
uso” que se muestran en el compor-
tamiento de los actores sociales, que
surge del repertorio de estilos de
conducción y de interacción propios
del colectivo.
Una estructura de distribución del
poder asentada en las relaciones ver-
ticales, fuertemente piramidal, no
determina un patrón de cultura
autocrático. Muchos de sus líderes
pueden -desde su accionar- impri-
mir un estilo altamente democrático
y participativo, horizontalizando “de
hecho” las relaciones que se estable-
cen. Estas acciones van penetrando
en la cultura y la van modificando,
la van transformando; aún cuando
muchos de sus rasgos esenciales per-
manezcan.
También se da con mucha frecuen-
cia que la organización tenga clari-
dad acerca de los valores, normas e
ideología que supone deben orien-
tar su actividad, y que -conforme a
ello- desarrolle un “adoctrina-mien-
to” significativo de la gente. Así, a
través de diferentes mecanismos -
capacitación, sensibilización, nor-
mas, etc.-, la gente es inducida a
apropiarse de la cultura ofrecida
como deseable, con más o menos
consenso. Cuanto más adhiera la
gente -personal y grupalmente- a los
valores de la organización, más pro-
babilidades existen de que la orga-
nización tenga una cultura fuerte.
Esto indica que además de los as-
pectos formales, también los proce-
sos de socialización adquieren un
papel central en el mantenimiento de
69
UNIDAD 1
la cultura. Muchas organizaciones
desarrollan una gestión simbólica sig-
nificativa y todas disponen de algún
mecanismo coercitivo o persuasivo,
tendiente a inducir a la gente a apro-
piarse de los valores culturales de la
organización.
Ser socializado por la organización -
al igual que nos sucede en la socie-
dad- no significa actuar bajo “obe-
diencia debida”; por el contrario, sig-
nifica haber internalizado valores,
normas y hábitos que luego, en el
comportamiento diario, son natura-
lizados, de modo irreflexivo, sin
cuestionamientos. El nivel de parti-
cipación de la gente en la generación
y en la transmisión de la cultura y la
intensidad o grado de definición de
la ideología y valores orientadores,
son factores clave para que la cultu-
ra se afiance y se mantenga en el
tiempo. Cuando la gente es muy
participativa en la generación y trans-
misión de la cultura y -desde los ni-
veles de conducción-, existe un mo-
delo claramente definido de cultura
deseable, se logra un importante for-
talecimiento de la identidad
organizacional.
Todos los miembros del colectivo
institucional son “agentes
socializadores”. Un ejemplo de ello
se observa en las relaciones que se
establecen entre los miembros más
nuevos y los más antiguos de la or-
ganización. La transmisión de la cul-
tura se da como una consecuencia
natural de las interacciones entre el
nuevo y los miembros más experi-
mentados del grupo, la influencia re-
70
cíproca entre compañeros y la in-
fluencia que ejerce un compañero
más antiguo sobre uno más nuevo,
es de importancia central en el man-
tenimiento de la cultura.
También existen personas
específicamente designadas para so-
cializar el personal en la cultura de
la organización, en especial los
capacitadores y los líderes, quienes
de manera planificada -por ejemplo
a través de un curso de capacitación
inicial- o a través de su comporta-
miento cotidiano “enseñan” a la gen-
te a mirar con “la lente” de la orga-
nización y refuerzan los sentidos
asignados a la experiencia cotidiana.
5.3. Cambio
Aún cuando la cultura va configu-
rándose y cambiando en función del
desarrollo de la historia de la organi-
zación y de la naturaleza de las rela-
ciones que allí se establecen, muchas
veces los cambios se precipitan des-
de la necesidad. Cuando la organi-
zación detecta que su cultura es un
factor de conflicto para su dinámica
interna o para su desarrollo en el
contexto social, comienzan a surgir
ideas para un cambio cultural plani-
ficado.
Un ejemplo ilustrativo puede ser la
incorporación de las generaciones jó-
venes en una empresa familiar. Los
hijos de los fundadores que ingresan
en la conducción de la empresa tie-
nen muchas veces una visión distinta
del negocio; por su edad y forma-

ción se comunican de un modo dis-
tinto con el personal y tienen estilos
de conducción que puede contrave-
nir normas y valores históricos de la
empresa. Esto puede derivar en un
repertorio variado de situaciones: re-
sistido o largamente anhelado por el
conjunto, rechazado por los emplea-
dos más antiguos y bien recibido por
los más jóvenes, puede ser un facili-
tador para el desarrollo de la organi-
zación o deteriorar su imagen exter-
na...
Sin embargo, las más de las veces
que un patrón cultural aparece como
conflictivo,
las razones no son exclusivamente
de orden interno. La realidad de
muchas organizaciones puede refle-
jar -y actualmente con mucha más
frecuencia- que la necesidad de cam-
bio deviene porque los valores vigen-
tes están obstaculizando la satisfac-
ción de alguna necesidad imperativa
de supervivencia.
Desde el análisis externo, con fre-
cuencia caemos en la ingenuidad de
que la organización se plantea un
cambio cultural porque “nuestros
técnicos se llevan a las patadas,
nunca fueron cohesionados ni tra-
bajaron en equipo, y eso debe me-
jorar”; cuando en verdad las razo-
nes últimas devienen de conflictos
con el entorno. Entonces nos pregun-
tamos: “Si con estas maneras de vin-
cularse la gente se lleva a las pata-
das hace quince años... ¿por qué la
organización no buscó cambiar
mucho antes? Y con un análisis más
UNIDAD 1
detallado y una actitud menos inge-
nua, se descubre que “ya no pode-
mos competir con este nivel de ca-
lidad de servicio, las eternas peleas
entre los técnicos, la falta de traba-
jo en equipo, no son una buena car-
ta de presentación”.
En general, el cambio de cultura sue-
le pretender una mayor articulación
de las necesidades internas de la or-
ganización con necesidades de un
mejor ajuste o una mejor adapta-
ción al contexto. El peso de lo
contextual como factor
condicionante de la permanencia o
cambio de un patrón cultural, resul-
ta significativo.
En este sentido, la organización sue-
le detectar el carácter conflictivo de
su cultura a nivel interno, precisa-
mente cuando algo “desde fuera” le
permite “mirar hacia adentro”. Solo
como analogía didáctica, vale decir
que con la organización sucede algo
similar que en el sujeto: los diálogos
internos que un hombre mantiene
consigo mismo surgen de los resul-
tados de sus interacciones con otros.
Si hay algo que a nivel interno pro-
duce conflicto, invita a pensar en
cierta imposibilidad de adaptarse a
una realidad que se impone como
amenazante.
Esto no significa que la detección de
la necesidad de cambio sea en sí mis-
ma una razón para que dicho cam-
bio se haga efectivo. Muchas orga-
nizaciones no cambian, aún sabien-
do que les sería sumamente útil: ¿no
pueden, no quieren? Aquí hace agua
71
UNIDAD 1
la explicación funcionalista de la
cultura.
5.4. La complejidad del cambio
cultural planificado
Un cambio profundo del paradigma
cultura que rige la vida de la organi-
zación, sólo puede darse cuando se
piensan simultáneamente los aspec-
tos objetivos y subjetivos de la or-
ganización.
Un cambio del organigrama -de la
estructura organizativa- no garanti-
za un cambio en las modalidades de
interacción de la gente. Probable-
mente, las personas sigan compor-
tándose bajo las reglas históricas que
regulan su interacción y sujetos a los
mismos sistemas de interpretación
del poder tradicionales. A su vez,
algo similar puede suceder cuando
lo que se pretende cambiar es un
valor o una norma; por ejemplo in-
troducir la idea -el valor- del traba-
jo en equipo. Si no se modifican as-
pectos objetivos, elementos del es-
pacio físico que permitan un encuen-
tro cara a cara entre el personal, pro-
bablemente el cambio se reduzca a
una “expresión de deseo”. Para todo
cambio profundo de la cultura, es
preciso emprender acciones que to-
quen tanto aspectos materiales como
simbólicos.
En el cambio cultural, pensar en el
tiempo es una inversión segura. Las
características historicas de la cul-
tura hacen que un organigrama se
pueda cambiar en 48 horas pero no
así la manera en que la organización
-históricamente- interpreta el poder.
72
Cuanto más tiempo se invierte en el
cambio, más seguro, efectivo y real
se torna. Sin embargo, el contexto
pide a las organizaciones una veloci-
dad de respuesta adaptativa tan exi-
gente que hace que resulte difícil
pensar en el tiempo como una inver-
sión segura.
Acciones de esta envergadura solo
pueden ser consensuadas, planifica-
das y dirigidas por los líderes. En ese
plano se juega el poder sobre el cam-
bio efectivo. En este sentido, el po-
der es un tema eje del cambio cultu-
ral planificado. Para todo cambio, es
preciso que exista voluntad política
y consenso. Solo desde estas actitu-
des es posible diseñar el patrón de
cultura deseado, poder detectar cuá-
les son los valores, normas, e ideo-
logía que la organización requiere.
Esta voluntad se expresa en el
liderazgo del cambio, en gestos
gerenciales propositivos que orien-
ten el comportamiento de la organi-
zación hacia una nueva manera de
interpretar la experiencia.
Todo cambio cultural supone una
instancia en la que coexisten viejos y
nuevos valores, viejas y nuevas ma-
neras de enfrentar la realidad. Esto
implica que en todo proceso de cam-
bio se hace necesario planificar la
transición. Si partimos de la idea de
que la cultura es producto de la his-
toria, entonces no podemos pensar
en un cambio, sin pensar en planifi-
car la transición para que no se pier-
da el objetivo del cambio, para que
ese cambio sea asimilable y posible

para la gente.
Si pensamos que la cultura está
inscripta en “los portadores de cul-
tura”, que está estructurada desde los
esquemas de percepción y acción de
los actores sociales, es preciso otor-
gar valor también a acciones que in-
viten a las personas a reflexionar so-
bre las características de la cultura
organizacional: emprender acciones
de sensibilización y de socialización
que permitan incorporar nuevas ma-
neras de pensar, sentir y actuar.
Esto es posible cuando se logra el
consenso de la gente, cuando la gente
dispone de incentivos que la movili-
cen al cambio, símbolos tangibles de
que el cambio es posible y está suce-
diendo, símbolos que se expresen en
todos estos “artefactos de la cultu-
ra” que son los uniformes, los logos,
la arquitectura, etc. Y en las normas,
el uso del espacio y el tiempo, los
rituales, las leyendas, los mitos.
Al existir una transición planificada
es probable que la gente cambie sin
darse cuenta que está cambiando. En
otros casos, que crea que cambia sin
que nada cambie. Estas percepcio-
nes hacen que resulte necesaria la
presencia de “hechiceros del cam-
bio”, de “confirmadores” externos
que puedan valorar los logros y ca-
rencias del proceso.
Esto posibilita que haya sinergía en-
tre los cambios de contexto y los que
se dan a nivel de proyecto, estructu-
ra y cultura. Considerar la presencia
e influencia de todos los subsistemas,
es una estrategia macro que posibi-
UNIDAD 1
lita emprender el proceso valoran-
do su complejidad intrínseca.
Intentar conciliar todos los aspectos
que involucra el cambio cultural,
suele hacer necesario el acompaña-
miento de un externo no compro-
metido.
Con frecuencia, la necesidad de cam-
biar la cultura surge como imperati-
vo a partir de la necesidad de intro-
ducir nueva tecnología, o de modi-
ficar la estructura organizativa, o de
incorporar un modelo de gestión di-
ferente. Para que estos cambios no
fracasen, se hace entonces necesa-
rio acompañarlos con acciones que
impacten sobre la cultura. Este tipo
de cambios son un tema privilegia-
do para quienes abordan el compor-
tamiento humano.
Por otra parte, aún cuando el profe-
sional deba intervenir en la organi-
zación por razones que no
involucran el cambio cultural, la cul-
tura está allí. La cultura
organizacional puede ser un elemen-
to facilitador de la actuación del pro-
fesional o un elemento que inhibe su
accionar.
Si los valores de la organización son
diametralmente opuestos a los que
el profesional pretende como salu-
dables para una organización, se
plantea una situación compleja a ni-
vel de la ética del rol. En ese caso se
abre un abanico posible de estrate-
gias: negarse a intervenir, adaptarse
a la cultura que la organización tie-
ne sin cuestionarla, desarrollar una
estrategia que posibilite reflexionar
73
UNIDAD 1
y asimilar la necesidad de cambio,
etc. Depende del proyecto para el
cual la organización ha requerido los
servicios del profesional, de la liber-
tad de acción que le ofrezca, de su
capacidad de comunicación con la
organización-cliente, de su enfoque
técnico y metodológico de interven-
ción, etc.
Lo cierto es que resulta impensable
74
actuar sobre algún subsistema en par-
ticular sin disponer de la formación
mínima y las herramientas
metodológicas imprescindibles para
reconocer los componentes de la
cultura organizacional, para valorar
su incidencia en el presente y futuro
de la organización, para poder actuar
sin perder de vista el carácter histó-
rico y simbólico de las relaciones
sociales que se establecen en su seno.
 UNIDAD 1

4. LA TECNOLOGÍA
En el desarrollo del primer tema de esta unidad, al tratar los factores que con-
dicionan la estructuración del trabajo y la satisfacción resultante, señalamos
brevemente las limitaciones que la tecnología utilizada puede presentar, para
una estructuración o diseño del trabajo diferente.
En este tema profundizamos ese aspecto, incluyéndolo en un marco más gene-
ral: cómo impacta la tecnología no sólo en el diseño del puesto, sino también en
el diseño global de la estructura de la organización, en sus características, en la
conformación de la estructura social emergente. En suma, en el comporta-
miento de las personas.
Retomaremos entonces algunas ideas desarrolladas en el primer tema de esta
unidad, respecto a las interrelaciones entre el subsistema tecnológico, la es-
tructura, y el subsistema psico-social.
Queremos enfatizar la idea de que la introducción de nueva tecnología, tiene en
la gente y en la organización-, algunos impactos buscados, deseados, y otros
que no lo son tanto. Con ello queremos prevenir a los que deciden o a los que
aconsejan innovación, para que en su tarea de cambio, los efectos no deseados
o no esperados se minimicen.
También esperamos que el examen de los efectos de la tecnología sobre los
individuos y sobre las organizaciones, contribuya a explicar y a entender sus
diferencias, para actuar mejor frente a ellas.
En parte, la «mentalidad» de un médico, de un ingeniero, de un peluquero, de
un operario especializado, de un abogado, está determinada por el tipo de tec-
nología que maneja, condicionada a su vez por la materia prima sobre la que
opere y el grado de certeza o probabilidad de los conocimientos que de esa
materia prima y de su transformación se posean.
En gran parte, las organizaciones difieren de acuerdo a si trabajan en unidades
o pequeños lotes, en producción en masa o en producción por proceso. De
acuerdo a si sus procesos de transformación operan sobre objetos físicos -
fábrica de automóviles- sobre personas -hospitales o escuelas- o sobre símbo-
los -bancos, agencias de publicidad-.
Como queda implícito, tecnología es un término que admite múltiples signifi-
cados. En un sentido restringido, se lo utiliza para referirse a las máquinas,
instrumentos o al equipo material del proceso de producción. En un sentido
amplio, alude a la acumulación de conocimientos de que dispone una sociedad
acerca de la manera de hacer las cosas. En general, nos manejaremos con esta
acepción más amplia.
75
UNIDAD 1

A pesar de que los dirigentes siempre fueron conscientes de la importancia de

la tecnología utilizada en los procesos de transformación de sus organizacio-
nes, los teóricos de la organización y del comportamiento recién le comenza-
ron a prestar atención como determinante de las características organizacionales
y del comportamiento organizacional, a partir de los años sesenta.
Antes parecía que se pensaba que los mismos principios se aplicaban a una
planta química, a una industria de cadena de montaje, a una industria de pro-
yecto, a un hospital o a una escuela. Ahora se reconoce que la tecnología es
un factor importante para entender las organizaciones.
A fin de comprender los factores que influyen en cuanto a la satisfacción que
es posible experimentar en el trabajo, se realizaron estudios tomando al grupo
de trabajo como unidad primaria. A medida que se desarrollaban investigacio-
nes, se hizo evidente que la naturaleza y la función del grupo de trabajo, lejos
de estar determinadas por las necesidades del hombre, podían variar conside-
rablemente en función de distintos marcos organizacionales, y especialmente,
tecnológicos. Las características del trabajo realizado, por ejemplo su ritmo y
el grado de limpieza, incidían en la satisfacción y eran de hecho condiciones
vinculadas a los componentes tecnológicos.
Las diferencias en tecnología crean diferencias en el tipo de cosas que suceden
en las organizaciones, y estas diferencias hacen que algunas prácticas adminis-
trativas sean más eficaces en unas que en otras, ciertas maneras de utilizar el
recurso humano sean más indicadas para unas que para otras.
La escuela del positivismo tecnológico se caracterizó por hallar en la tecnolo-
gía un determinante del comportamiento. Leonard Sayles (1958), sostiene que
la tecnología de una planta moldea el tipo de grupo de trabajo que se desarro-
lla. El elemento humano es una resultante de las decisiones tecnológicas y, en
parte, por lo menos, previsible a partir de ellas.
También Whyte (1959), sostiene que las organizaciones deben analizarse en
función de la interacción entre los sentimientos de la gente y las actividades
que los hombres desempeñan. Estos factores se influyen recíprocamente y son
soportados por la tecnología en uso. La tecnología es causa determinante del
comportamiento.

76
 UNIDAD 1

SENTIMIENTOS

AMBIENTE INTERACCIÓN
TECNOLÓGICO

ACTIVIDADES

La postura de Whyte y Sayles fue -aún hablando de interacción- fuertemen-

te determinista. Contra el positivismo tecnológico, muchos autores sostie-
nen que la tecnología condiciona pero no determina el comportamiento.
Una de esas posturas es el sistemicismo socio-técnico, postura que hemos
adoptado como enfoque de esta asignatura.
Tal como lo hemos planteado al inicio de esta unidad, la teoría de los siste-
mas socio-técnicos considera a las organizaciones como sistemas abiertos
compuestos por dos subsistemas primarios: la tecnología, que representa la
maquinaria, herramientas, técnicas y métodos para desempeñar la tarea, y
los recursos humanos, actores necesarios para la operación de dicha tecno-
logía. Por lo tanto, el diseño del subsistema técnico define qué tareas serán
realizadas y el diseño del subsistema de los recursos humanos prescribe cómo
se las realizará.
La escuela sociotécnica, convalidan la idea de que el hombre (lo social)
interactúa con lo tecnológico, pero ninguno de los elementos determina por
sí mismo el comportamiento del otro. Para esta escuela, una organización
puede considerarse un sistema socio-técnico en el sentido de que, si bien la
tecnología, la estructura formal de roles y los sentimientos de los hombres
están sistemáticamente conectados, ninguno de estos factores tiene impor-
tancia primordial ni debe constituir necesariamente el primer blanco de aná-
lisis. Esta escuela se aboca fundamentalmente a estudiar las consecuencias
de la tecnología en el comportamiento, desde una perspectiva sistémica.
77
UNIDAD 1

También la ergonomía ha hecho su aporte para comprender el impacto tecno-

lógico. La ergonomía se ocupa del diseño de las Condiciones y Medio Ambien-
te de trabajo -que obviamente no se agota en las maquinarias y las tecnologías-
, de acuerdo a las características humanas.
En esta línea, consideramos importante reseñar aquí la perspectiva que ofrece
actualmente la macroergonomía, a partir de los aportes de las investigaciones
desarrolladas por Alicia Calvo1 desde el Instituto de Investigaciones en Cien-
cias Sociales de la Universidad de Buenos Aires.
La autora señala que se pueden concebir dos tipos de estudios ergonómicos:
los microergonómicos, que analizan las condiciones del trabajo y la relación
con la tecnología focalizando en el puesto de trabajo; y los macroergonómicos
que se posicionan desde una perspectiva más global, analizando la actividad
del trabajador en el marco de toda la actividad de la organización como siste-
ma.
La macroergonomía “constituye un punto de vista de la actividad de trabajo,
confrontada, dentro de la empresa, con varios puntos de vista sobre la activi-
dad del puesto...Este punto de vista...desarrolla una posición sobre la tecno-
logía, la organización, las estructuras, la performance o el management. Esta
visión da lugar a un debate que realimenta y refuerza la capacidad de deci-
sión y de acción especialmente útiles para asistir a las empresas, en la elec-
ción de opciones para lograr la preservación y la administración de su recur-
so más precioso, el hombre, a través de una mayor inteligibilidad de la activi-
dad humana. Así, algunos pensadores sostienen que la macroergonomía está
más relacionada con las Ciencias Políticas que con la tecnología...”
Según esta autora, la ergonomía se ha ido constituyendo como disciplina en
tres etapas. Las primeras aproximaciones se remontan en principio al diseño
de puestos de trabajo en Europa y el Japón y en la industria aeroespacial en los
EE.UU. Los estudios más significativos se centraban en el diseño de puestos
de trabajo que permitieran el acople del hombre a la máquina considerando
sus características físicas y perceptuales.
En la década del 60, en un segundo momento, se profundiza el interés por las
características cognitivas del trabajo. El desarrollo de la informática generó
interés en conocer cómo el hombre procesa información y permitió el desa-
rrollo de estudios sobre el acople de tecnologías en la relación usuario-interfa-
ce. Estos dos momentos de desarrollo de la ergonomía, se centraron en el
aspecto microergonómico de los sistemas, que se ocupa particularmente
de los puestos individuales y del diseño del trabajo.
En una tercera etapa, “la ergonomía...está focalizada en el nivel
macroergonómico, y su preocupación es la aplicación del conocimiento y la
78
 UNIDAD 1

información sobre los individuos y las organizaciones al diseño,

implementación y uso de la tecnología. El concepto de macroergonomía
está directamente referido a un enfoque “de arriba hacia abajo” del diseño
de sistemas basado en una perspectiva de sistema “socio-técnico” y con el
desarrollo y la aplicación de tecnología de la interface organización-máqui-
na.”
La macroergonomía aplica los conceptos métodos y procedimientos de la teoría
del enfoque socio-técnico y genera sus resultados desde el trabajo conjunto
de los técnicos y los especialistas en psicología social, buscando la integración
y la optimización de los sistemas tecnológicos y sociales.
La macroergonomía tiene como objeto el análisis de tres aspectos de la orga-
nización:
· el contexto circundante
· el sistema técnico que produce los bienes o servicios y
· el sistema social
A modo de síntesis explicativa, la autora expresa: “Así pues, mientras la
microergonomía analiza la actividad de los operadores, es decir, las
interacciones hombre-máquina a nivel de puesto de trabajo, la
macroergonomía se ocupa de estudiar la manera en que realmente funciona
el sistema tecnológico, tomando en consideración las interacciones entre los
sistemas (o subsistemas) tecnológicos y los sistemas (o subsistemas)
organizacionales, gerenciales, de personal o culturales, poniendo de relieve
sus restricciones y los efectos que provocan en la producción.”
En el marco de este enfoque, existen al menos tres métodos de implementación
de cambios tecnológicos: el primero es la ergonomía participatoria, que
involucra a todos los niveles gerenciales en la identificación, evaluación, aná-
lisis y resolución de los problemas ergonómicos. Esto permite que la misma
organización genere sus soluciones, desarrollando un mayor compromiso
de parte de todos los miembros de la organización en la búsqueda de integra-
ción y ajuste de las necesidades tecnológicas de la organización con las carac-
terísticas individuales de los miembros y culturales propias del sistema social.
Otra estrategia es la asimilación de nuevas tecnologías a un sistema
organizacional. Consiste en el desarrollo de los estudios macro y
microergonómicos que permiten la integración de tecnología avanzada, como

1 Las citas que siguen han sido extraídas del artículo Tecnología y Trabajo en la Argentina, de Alicia Calvo,
publicado en PANAIA, M. (Comp). Trabajo y Empleo. Un abordaje interdisciplinario. Editorial EUDEBA. Bue-
nos Aires. 1996.
79
UNIDAD 1

la informática, a un sistema organizacional determinado.

Una tercera forma es la transferencia de tecnología. En este caso, la
macroergonomía analiza las interacciones existentes entre las interfaces hom-
bre-organización-tecnología y cultura-management-tecnología; como modo
de asegurar el éxito en la utilización de la tecnología transferida.
Esta última modalidad adquiere fundamental importancia en nuestro medio,
debido a que es la práctica más usual en muchas de nuestras organizaciones.
En este sentido, se entiende como transferencia de tecnología al proceso de
incorporación de un conocimiento tecnológico existente, en un lugar donde
dicho dispositivo no ha sido concebido ni implementado anteriormente.
La importancia del papel de la macroergonomía en la transferencia de tecnolo-
gía está ampliamente justificada. Alicia Calvo afirma: “Cada máquina, cada
sistema tecnológico, cada organización es cultural y reproduce el modelo de
usuario que el diseñador tiene en mente, que, claramente, incorpora en el
dispositivo su propia cultura e ideología. Si las fricciones entre concepción y
ejecución ocurren aunque el dispositivo haya sido diseñado en el mismo lu-
gar que se encuentran los operadores, y por alguien de su sociedad y, por lo
tanto, de su misma cultura, es fácilmente imaginable las dificultades que
pueden operarse cuando la tecnología es transferida.”
A modo de ejemplificación, la autora comenta: “Es necesario destacar que no
hay país culturalmente homogéneo, y que la operación en Nápoles de un
sistema concebido en Milán sufrirá inconvenientes, pese a que ambas ciuda-
des pertenecen a un mismo país. De la mima manera, hay dificultades cuan-
do la tecnología es transferida de una rama de actividad a otra (caso de la
introducción de dispositivos industriales informatizados en los teatros, para
el montaje y los desplazamientos de la escenografía), o de un dispositivo
perteneciente a la cultura industrial a una actividad o cultura
tradicional...También hay dificultosas transferencias de tecnologías concebi-
das para las grandes industrias o empresas a las PME/PMI, siempre hablan-
do de las transferencias realizadas dentro de un mismo país.”
En el mismo marco, señala que las dificultades más significativas se producen
cuando se transfiere tecnología de un país a otro, y especialmente cuando la
transferencia se produce de un país desarrollado a un país en vías de desarrollo
industrial, situado en una zona geográfica diferente y con cultura disímil.
En relación a los procesos de transferencia de tecnología que se dan en los
contextos organizacionales, se pueden reconocer algunos fenómenos caracte-
rísticos.
· Las transferencias realizadas por empresas transnacionales de sus ca-
sas matrices a sus sucursales en contraposición a las transferencias
80
 UNIDAD 1

realizadas bajo control del gobierno comprador.

En el primer caso, la total responsabilidad técnica, financiera y social es asumi-
da por la firma perteneciente a un país industrialmente desarrollado; en el se-
gundo caso -existente en nuestro contexto solo a nivel de algunas organizacio-
nes públicas de salud, o militares-, el gobierno comprador realiza un control
regulatorio de las condiciones ergonómicas que conlleva la instalación de la
tecnología.
Este último procedimiento presenta más dificultades, dado que la ergonomía
no tiene un gran desarrollo en los países en vías de desarrollo y que la tenden-
cia de estos países es adquirir equipos aislados, de distintos proveedores, a
veces incompatibles entre sí, que acarrean riesgos importantes para los usua-
rios y dificultades en su aprovechamiento.
En general, a la tecnología que no ha sido adaptada ergonómicamente se la
denomina “tecnología trasplantada” y su aprovechamiento suele fracasar debi-
do a tres factores.
1. La infraestructura y el status económico del comprador: servicios públicos,
transporte, posibilidades de generar clima y temperatura artificial, tejido
industrial, servicios sociales de cobertura para los trabajadores, etc.
2. Las diferencias sociales y culturales: tradición en trabajo grupal, en tareas
industrializadas, políticas de promoción y desarrollo, niveles educativos,
etc.
3. La compatibilización de las tecnologías con los usuarios: características
psicofísicas, sensoriomotrices y cognitivas, etc.
Esto hace que en muchos casos, el vendedor deba proveer -además de las
máquinas- la organización del trabajo, los procedimientos y el management,
manteniendo incluso durante largo tiempo a un grupo de técnicos y funciona-
rios en el país comprador.
· Las transferencias de “desechos” versus los fenómenos de transferen-
cia “total”.
La primera es realizada por empresas que trasladan máquinas de modelos
antiguos, usadas, a veces riesgosas desde el punto de vista de la salud laboral, que
por sus características exigen del desarrollo de un estudio ergonómico que posibi-
lite su utilización sin riesgos. La transferencia total, en cambio, genera “islas
antropotecnológicas” y consiste en la transferencia no de los sistemas tecno-
lógicos más anticuados sino de los más modernos. Esto se da especialmente en
firmas internacionales que venden el mismo tipo de productos en todo el mun-
do y que para ello deben adaptarse a rigurosas reglas de competencia, que las
obligan a standarizar los niveles de calidad y productividad de toda la organi-
81
UNIDAD 1

zación. Para lograr estos objetivos, las empresas no solo transfieren los dispo-
sitivos técnicos -las máquinas- sino también la organización del trabajo y el
sistema de capacitación más actualizado.
Con el fin de ilustrar este fenómeno Alicia Calvo sostiene: “Estas
minisociedades de empresa resuelven en forma práctica las contradicciones
entre sociedad local y dispositivo importado, apelando a una tecnología so-
cial tan avanzada como la industrial. En efecto no es suficiente contar con
igual maquinaria para obtener el mismo tipo de producto: se necesitan per-
sonas con idéntico estado físico y mental y organizarlas similarmente. La
firma transnacional les provee o facilita alojamiento, refrigerios, transporte,
escuelas y hospitales, tal como lo hacían ciertas empresas europeas colonia-
les en los siglos XVIII y XIX. La avanzada gestión social incluye servicios
médicos para el personal y su grupo familiar, servicios sociales, subsidios
por enfermedad, retiro o jubilación y otros beneficios que a menudo incluyen
clubes. Como contrapartida, los criterios draconianos de selección investi-
gan exhaustivamente las características físicas, mentales emocionales y has-
ta familiares del trabajador. Flota también en el ambiente la sensación opre-
siva de que todo (y todos) son propiedad de la empresa.
La particularidad especial de estas islas es que no están en modo alguno
relacionadas con la geografía: son más bien microsociedades desencontradas
del resto del país en que se instalan. En ellas se determina un universo tan
similar al del país donde funciona la casa matriz que hasta se encuentran las
mismas patologías (depresiones nerviosas en la industria electrónica, por
ejemplo), pero también las mismas ventajas: baja tasa de accidentes, rota-
ción o ausentismo. Por sus características positivas pueden constituir un
modelo válido, deseable de replicar, pero también pueden considerarse sin
ninguna significación general, por el hecho de que las variables fundamenta-
les de la sociedad son sistemáticamente ignoradas, situándose las personas
en el interior de estas “islas” totalmente fuera de la realidad de su propia
patria, razón porque las virtudes de estos emprendimientos no se filtran a las
demás capas de la sociedad a la que pertenecen.
Del éxito de estas empresas se desprende la fundamental conclusión de que
no existen diferencias en las capacidades cognitivas básicas de los trabaja-
dores, y se prueba hasta qué grado es cultural la tecnología, vistos los recaudos
tomados para su transferencia organizacional por parte de empresas que ne-
cesitan obtener productos uniformes.”
Finalmente, la autora describe la situación argentina respecto de las transfe-
rencia de tecnología acentuando el papel que juegan algunos supuestos para
que los empresarios se orienten a la importación de tecnologías. Entre ellos
destaca:
82
 UNIDAD 1

· que la tecnología proveniente de los países centrales es la única, la me-

jor, la más conveniente;
· que la tecnología es neutra, es decir, libre de valores;
· que esa tecnología está suficientemente probada y por lo tanto no hay
riesgos de introducirla.

Obviamente, como hemos analizado, estos supuestos no son confirmados por

las investigaciones realizadas. Los fenómenos de transferencia de desechos y
los fracasos en las transferencias de tecnología sin estudios de adecuación
ergonómico muestran que la situación es más compleja de lo que parece.
Sin embargo, la competitividad del mercado global exige a las organizaciones
emprender procesos de transferencia, y las sujeta a realizarlos de acuerdo a sus
posibilidades, muchas veces limitadas. En este sentido, las distintas empresas
se caracterizan por apelar a distintas modalidades:
· La empresa familiar, con alta propensión al autoabastecimiento a través
del ingenio mecánico; aún cuando éste va perdiéndose junto con la desapa-
rición de sus fundadores.
· Las subsidiarias locales de una firma multinacional, que toman los dis-
positivos provenientes de su casa matriz, a veces como “transferencia de
desechos” y en el mejor de los casos reproduciendo las “islas
antropotecnológicas”.
· La empresa grande de capital nacional, por su facilidad de acceso a la
información nacional e internacional está en disposición de contar con pro-
veedores de equipos y con personal calificado. Sin embargo, muchas veces
preservan parte de su estructura de empresa familiar y consideran que “la
incorporación de nuevas tecnologías provoque un brusco cambio, sino
más bien una adaptación a la evolución producida diariamente a nivel
mundial.”
· Las empresas de capital nacional de dimensiones no tan grandes sufren
generalmente los problemas más graves de transferencia de tecnologías,
“con elecciones erróneas, dificultades para el mantenimiento, los repues-
tos, el software, en particular en casos de compras de sistemas CAD (dise-
ño asistido por computadora) “llave en mano”, en los que el dispositivo
resulta una especie de caja negra y el usuario no tiene acceso a los pro-
gramas fuente, o sea las instrucciones originales del software.”
· La empresa pública -telefónica, naviera, petrolera, ferroviaria, hidroeléc-
trica y nucleares, siderúrgicas o emisoras de televisión- realizó la adquisi-
ción a base de crédito externo comprometiéndose a realizar la compra al
83
UNIDAD 1

país otorgante del crédito. El efecto que esto produjo es que “Los materia-
les ofertados estuvieron tradicionalmente constituidos por elementos de
descarte en dichos países, o por dispositivos innecesarios o excedentes. Un
dato común a diversas adquisiciones de tecnología extranjera fue su plani-
ficación e instalación “por etapas”; las dificultades económicas impidie-
ron el cumplimiento total del plan en las primeras etapas, produciéndose
en las subsiguientes “recortes de gastos” que, en muchos casos, causaron
el funcionamiento del sistema “en modo degradado”.
A modo de síntesis final, Alicia Calvo expresa algunas conclusiones respecto al
impacto de estos fenómenos en el comportamiento humano que resulta preciso
destacar: “Para los trabajadores, la incorporación de tecnología es vista si-
multáneamente como algo positivo y como factor de riesgo. Como juicios
positivos pueden destacarse la disminución del esfuerzo físico y la menor ex-
posición a sustancias tóxicas. Mientras algunos mencionan la revalorización
de las actividades intelectuales...y una cierta recuperación de la autonomía
en el trabajo por una mayor responsabilidad en la elaboración de los nuevos
productos más complejos, otros refieren a la pérdida de la creatividad como
una tendencia inevitable. Sin embargo, el mayor temor es el de la desapari-
ción de puestos de trabajo que la innovación puede aparejar, cosa que de
hecho fue el motivo de su rápido desarrollo en Europa, acompañada por la
inexistencia o ineficacia de los mecanismos que palian el desempleo tecnoló-
gico, que sí funcionan en los países europeos. Hay coincidencia en la necesi-
dad de encarar los efectos de la introducción de innovaciones tecnológicas
mediante políticas globales.”
Con el fin de profundizar en la temática que hemos desarrollada en esta última
parte, realice las siguientes actividades.

Tome contacto a través de informantes clave con algún proceso de

transferencia de tecnología de alguna organización de su medio.
Describa el proceso de dicha transferencia enmarcándolo en algu-
na de las modalidades expuestas.
Indague las acciones que se realizaron, sistemáticas o informales,
en pro de un ajuste ergonómico de dicha tecnología.
Describa -si los hubo- los obstáculos de dicho proceso y los resul-
tados positivos y negativos que se obtuvieron.
Consigne las conclusiones a las que arriba con este ejercicio de
investigación exploratoria.

84
 UNIDAD 1

A los fines de enriquecer el análisis de la problemática del subsistema tecnoló-

gico, incorporamos para su lectura y análisis el Dossier Nº 3 sobre “Cultura
organizacional y nuevas tecnologías”. Si bien su contenido está focalizado en
la importancia del tema para los profesionales psicólogos, muchas de sus con-
sideraciones aparecen actualmente como preocupaciones compartidas por to-
dos los profesionales que actúan en organizaciones.

Luego de la lectura del dossier, responda los siguientes

interrogantes:
¿Por qué la acción sobre la cultura posibilitaría una mejor inser-
ción de tecnologías materiales y sociales?
¿Qué tipo de acciones pueden desarrollar administradores, inge-
nieros y expertos en recursos humanos; respecto de los siguientes
aspectos de la innovación tecnológica?
- La preparación de un ambiente social propicio para la innova-
ción tecnológica.
- La reducción de los efectos sociales adversos de las nuevas
tecnologías.
- El aprovechamiento de las posibilidades de desarrollo personal
y social que ofrecen.

85
UNIDAD 1
DOSSIER Nº 3
CULTURA ORGANIZACIONAL Y NUEVAS TECNOLOGIAS
-Un desafío para las prácticas del psicólogo profesional-
-
La práctica de los psicólogos en las
organizaciones se define por su par-
ticipación directa -diagnóstico, inter-
vención- en los temas de la vida
organizacional que implican al com-
portamiento humano.
El ámbito de las organizaciones es un
espacio en el que se despliega una
importante trayectoria de prácticas y
de desarrollos teóricos desde otras
disciplinas preocupadas por la pro-
blemática del trabajo organizado, que
en los últimos años ha adquirido una
mayor legitimación académica en el
espacio de la psicología y que actual-
mente se encuentra en expansión, a
partir de las demandas del mercado
y de las necesidades sociales.
Es un ámbito de trabajo con fronte-
ras disciplinarias muy vulnerables, del
que participan psicólogos, sociólo-
gos, ingenieros, administradores y
comunicadores sociales; con saberes
más o menos pertinentes para enfo-
car las demandas. Un ámbito de tra-
bajo que cuenta actualmente con una
importante disposición a incorporar
saberes profesionales sin atender de-
masiado a las incumbencias de cada
profesión, priorizando más la capa-
1
Ponencia en las Jornadas de la Escuela de Psicología, Facultad de Filosofía y Humanidades, U.N.C., Octubre de
1995.
86
Lic. Andrea Pujol
cidad profesional en lo que tiene de
potencialmente efectiva para la re-
solución de un problema determina-
do que “el título de grado” de ese
profesional.
Las incumbencias profesionales
mantienen su valor en lo que fueron
históricamente las demandas espe-
cíficas de las organizaciones a los
psicólogos, pero en el sector de la
empresa existe actualmente un au-
mento cada vez más notorio de de-
mandas vinculadas a los problemas
del cambio en las formas de organi-
zación del trabajo que exige el nue-
vo modelo productivo; demandas
que hacen eje en la organización
como sistema socio-técnico y en la
gente en tanto colectivo implicado
en las nuevas maneras de producir
bienes o servicios.
Nuevas demandas en un nuevo
contexto
Los principales cambios derivados
del actual pradigma productivo
devienen principalmente de la incor-
poración de nuevas tecnologías.
Desde una perspectiva general, con

el concepto de tecnología se desig-
na al conjunto de conocimientos téc-
nicos y científicos que devienen del
desarrollo de la cultura y forman
parte de ésta. Estos saberes posibili-
tan la transformación de la materia,
en tanto “inventos” sociales. En este
sentido, los conceptos de conoci-
miento, tecnología y cultura mantie-
nen entre sí una relación de mutua
dependencia y están en la base de
desarrollo de toda sociedad.
El desarrollo de la inteligencia arti-
ficial puede ser considerada como
una tercera revolución industrial que
se inicia inmediatamente después de
la segunda guerra mundial y su im-
pacto se hace cada vez más signifi-
cativo -aún cuando ya había sido ad-
vertido por los clásicos de la econo-
mía-, principalmente en función de
su consecuencia más inmediata: la
desocupación tecnológica.
Muchos trabajadores se encuentran
hoy fuera del sistema productivo y
el trabajo significa cada vez menos
un anclaje para la construcción de la
identidad. Parte de esta generación
y las que vienen probablemente cons-
truyan su identidad desde otras prác-
ticas sociales.
Jeremy Rifkin2 en sus estudios so-
bre economía y trabajo sostiene: “En
la actualidad, por primera vez, el
trabajo humano está siendo paula-
tinamente eliminado del proceso de
producción. En menos de un siglo,
el trabajo masivo en los sectores de
2
RIFKIN, J. El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era.
Colección Estado y Sociedad. Editorial Paidos. Buenos Aires. Edición 1996.
UNIDAD 1
consumo quedará probablemente
muy reducido en casi todas las na-
ciones industrializadas. Una nueva
generación de sofisticadas tecnolo-
gías de las comunicaciones y de la
información irrumpen en una am-
plia variedad de puestos de traba-
jo. Las máquinas inteligentes están
sustituyendo, poco a poco, a los se-
res humanos en todo tipo de tareas,
forzando a millones de trabajado-
res de producción y de administra-
ción a formar parte del mundo de
los desempleados, o peor aún, a vi-
vir en la miseria.”
En otros tiempos, las tecnologías
fueron entendidas como un factor
contingente que no producía impac-
tos significativos en la cultura
organizacional. Hoy representan el
elemento central de la transforma-
ción de las sociedades en su conjun-
to. Producto de un cambio cultural,
en tanto resultados del avance de
conocimientos; y a la vez
impulsoras de un cambio
organizacional con profundas
implicaciones psicosociales.
En sentido estricto, desde una pers-
pectiva organizacional la tecnología
admite tres tipos de componentes en
permanente interacción:
- Componentes materiales, ele-
mentos concretos, equipos, he-
rramientas, infraestructura física,
materias primas, etc., necesarios
para las actividades de la organi-
zación. Estos no representan un
87
UNIDAD 1
componente estático, sino que se
encuentran sujetos a cambio en
función de los diversos procesos
organizacionales.
- Un conjunto de métodos, proce-
sos y procedimientos generales,
suceptibles de ser aplicados en las
actividades de la organización,
que remiten a la organización del
trabajo y que pueden ser conside-
rados como una “tecnología ad-
ministrativa”.
- Una variedad de dispositivos so-
cio-dinámicos a través de los cua-
les se puede orientar e inducir
comportamientos en los miem-
bros de la organización, que
mediaticen en la adecuación de los
métodos y procedimientos a los
fines de las actividades de la or-
ganización. Este componente po-
dría considerarse bajo la denomi-
nación de: dispositivos de inge-
niería humana, tecnologías socia-
les o tecnologías gerenciales.
El desarrollo de nuevas y modernas
tecnologías sociales -cada día más
importante-, intenta cubrir necesida-
des derivadas de la complejización
de la tecnología material, a partir del
desarrollo de equipos modernos que
suponen una modificación profunda
de los procesos de trabajo y plantean
nuevas exigencias al recurso huma-
no.
Así, quienes aún forman parte del
mundo del empleo asisten a un pro-
fundo cambio en la concepción del
88
trabajo y de los diversos roles que
se desempeñan en la organización,
redefiniendo o tornando menos sig-
nificativo los concepto de “oficio” o
“puesto de trabajo”. Se hace preciso
desarrollar nuevas actitudes en rela-
ción al propio trabajo, a los objeti-
vos de la organización y a las
interacciones sociales que se dan en
su seno. Para ello, es la organización
misma la que cambia junto con su
gente. En estos términos, la idea de
una economía sin trabajo va
introduciendose en la vida de la or-
ganización a través de la presencia
de modelos de producción flexible.
La noción de sistema productivo
flexible es una noción que involucra
múltiples significados: la capacidad
de adaptación de los equipos tecno-
lógicos para dar respuesta al incre-
mento en volumen y composición de
la demanda, la capacidad de los tra-
bajadores de adaptarse a nuevas y
variadas tareas, la variación de los
volúmenes de empleo y duración de
los contratos según conyunturas pun-
tuales y la sensibilidad de los sala-
rios en función de la situación del
mercado de trabajo y de las empre-
sas. (Boyer, 1986; Stankiewitz,
1991)
El estancamiento de la demanda y la
apertura de los mercados moviliza a
los consumidores hacia la búsqueda
de mejores precios, plazos de entre-
ga y financiación, mejores diseños en
los productos y mayores opciones en
los servicios. Esto ha ido configuran-

do un paradigma productivo que se
centra principalmente en la emergen-
cia de nuevos valores de mercado:
la calidad y la productividad.
Las nuevas formas de organización
del trabajo se caracterizan por la
puesta en marcha de una serie de
cambios en la estructura y dinámica
de la organización; que al menos en
las empresas líderes supone:
· Una profunda modificación de las
estructuras organizativas que
apunta a la existencia de menos
niveles jerárquicos y a reducir el
tamaño de las organizaciones a
través de la descentralización y la
desconcentración.
· La incorporación de nuevas tec-
nologías materiales para la
automatización de procesos e
informatización de las comunica-
ciones.
· La innovación en las tecnologías
de gestión o tecnologías sociales,
con predominancia del trabajo en
equipo, en células o en redes.
· Producción en series pequeñas de
productos heterogéneos, que se
desarrollan una vez que los pro-
ductos ya han sido vendidos, re-
duciéndose la significatividad de
los costos de capital y el costo
laboral a partir de la disminución
de stocks (just in time).
· Producción integrada -con esca-
sa división de tareas- y mayor par-
ticipación funcional de los traba-
UNIDAD 1
jadores en la concepción y pro-
gramación de las actividades, ten-
diendo a reducirse las actividades
repetitivas, monótonas y poco
creativas.
En el plano social, las actuales rela-
ciones de producción presentan una
paradoja: el desarrollo tecnológico
hace que los trabajadores no puedan
participar efectivamente en la pro-
ducción, y al mismo tiempo que no
puedan no participar en ella. Al
incrementarse la automatización, la
conducción no puede no excluir a
los trabajadores de la producción;
pero tampoco puede excluirlos de-
finitivamente, en virtud de la nece-
sidad de control que requiere la com-
plejidad de los equipos.
En este conflicto, y frente a la nece-
sidad de reducir los niveles de alie-
nación desde la premisa de su impo-
sibilidad de eliminarlos, se desarro-
llan unos dispositivos o métodos que
modifican la dinámica de organiza-
ción del trabajo.
Al respecto reflexiona Mendel:
“...¿En qué condiciones técnicas un
trabajo permite cierta apropiación
por parte del que actúa (individuo
o grupo), poniendo en juego su in-
teligencia, su inventiva, su creati-
vidad, generando de ese modo sen-
timientos de motivación y de inte-
rés? Nos parece que se trata de dos
tipos de condiciones: un control
sobre el proceso de trabajo, que im-
plica formación, información y ver-
89
UNIDAD 1
dadera responsabilidad; una parti-
cipación psicológica en el conjun-
to de la actividad colectiva a través
de mediaciones adecuadas.”3
No hablamos aquí de la división je-
rárquica del trabajo; sino de dispo-
sitivos socio-dinámicos que actúan
sobre la división técnica del trabajo,
que según Mendel tiene que ver con
todos o algunos de los actos pro-
ductivos de la organización, como
fragmentación del proceso de pro-
ducción global y cuya realización se
confía a sujetos especializados que
intervienen efectiva y tecnicamente
en su realización.
La complejidad que supone la reor-
ganización del modelo productivo
alcanza a los productos culturales y
a sus modos de producción por lo
que la emergencia y puesta en mar-
cha de estas innovaciones, impacta
sobre la construcción de la subjeti-
vidad y el desarrollo de la cultura de
la organización.
La cultura organizacional es el sis-
tema de interpretaciones de la reali-
dad que sostienen los actos
organizacionales y sus productos, en
tanto usos, costumbres, rituales,
mitos, símbolos, etc. En términos de
Edgar Schein4 “...el patrón de su-
puestos básicos que un grupo dado
ha inventado, descubierto o desa-
rrollado en el proceso de aprender
a enfrentar sus problemas de adap-
3 MENDEL, Gerard. La sociedad no es una familia. Edit. Paidos. Bs. As. 1993.
4 SCHEIN, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y Janes. Barcelona. 1988.
5 ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Edit. Legis.
Serie Empresarial. Colombia. 1992.
90
tación externa e integración inter-
na, y que han funcionado lo suficien-
temente bien como para ser consi-
derados válidos, y, en consecuencia
para ser enseñados a los nuevos
miembros como una forma correcta
de percibir, pensar y sentir en rela-
ción a esos problemas”.
La cultura organizacional implica -
por un lado- esquemas de percepción
y acción y -por otro-, los productos
de la aplicación de dichos esquemas;
es “el sistema de significación de
que dispone una organización para
incorporar las pautas del contexto
cultural en que se encuentra
inscripta”5 .
La cultura organizacional es actual-
mente una dimensión privilegiada en
el análisis organizacional. La proble-
mática de la cultura debe entenderse
como un tema clave para pensar el
cambio organizacional y construir
con la gente esquemas de percepción
y acción colectivos que posibiliten
procesar las actuales transformacio-
nes sociales.
Los procesos de cambio en la cultu-
ra organizacional -que se observan
principalmente a partir de las trans-
formaciones objetivas de la estruc-
tura organizativa, suponen la reva-
lorización del aprendizaje y el co-
nocimiento como factores de desa-
rrollo. La organización es entendida
como un espacio que permanente-

mente asimila y recrea conocimien-
tos y tecnología, un contexto cada
vez más complejo para el que poca
gente está preparada.
Los nuevos contextos de acción,
demandan nuevas y variadas compe-
tencias y capacidades en el personal,
en todos los niveles, y también la re-
visión de puestos y funciones. El
personal se transforma en una pieza
clave y su principal desafío es des-
pegarse de las rutinas y ampliar el
horizonte de su tarea acompañando
los cambios y generando innovacio-
nes.
En tal sentido, bajo el supuesto de
considerar al factor humano como
clave del desarrollo; se detecta una
fuerte tendencia de las grandes em-
presas a buscar una gestión de la
cultura fuertemente articulada a las
estrategias de crecimiento de la or-
ganización y claramente integrada en
los múltiples aspectos que involucra
la gestión de los recursos humanos:
la organización del trabajo, la selec-
ción del personal, los salarios, las ca-
lificaciones, las relaciones jerárqui-
cas y las políticas de capacitación.
Los nuevos escenarios organiza-
cionales dominados por la constan-
te innovación tecnológica producen
una pronta caducidad de los siste-
mas y procedimientos, del diseño de
los puestos y de las competencias de
los sujetos.
Las nuevas competencias requeridas
pasan básicamente por la capacidad
de adaptación a contextos de incer-
tidumbre, de anticiparse a lo impre-
UNIDAD 1
visto, de adquirir iniciativa y discer-
nimiento para tomar decisiones ade-
cuadas y rápidas, de incorporar ha-
bilidades para planificar, organizar y
controlar las tareas, de generar acti-
tudes participativas y de colabora-
ción en las relaciones con los otros
y con la organización.
Sin embargo, no todas las empre-
sas tienen conciencia de este desa-
fío, ni lo emprenden de manera sis-
temática y profesionalizada. Facto-
res como su posición en el merca-
do, el origen de su capital y el sec-
tor al que pertenecen, su tamaño, el
grado de profesionalización de su
gestión, la historia de desarrollo, la
cultura interna -entre otros-; influ-
yen para que desarrollen procesos
particulares que -más allá de las ten-
dencias hegemónicas- les permiten
sobrevivir y crecer.
En muchas de ellas, los conceptos
de flexibilidad solo son incorpora-
dos en sentido restringido, limitan-
do su alcance real o reduciendo su
significación social; como cuando se
los identifica exclusivamente con los
procesos de flexibilización de con-
tratos de trabajo.
Cuando la flexibilidad es remitida
casi exclusivamente a la idea de
precarización laboral y concebida
como único medio de permanencia
en el mercado, su alcance se empo-
brece. En su sentido más potente, la
flexibilidad puede ser entendida
como capacidad de adaptación y
debe ser considerada como capaci-
dad de adaptación del sistema
91
UNIDAD 1
organizacional al contexto, como
posibilidad de aprendizaje del colec-
tivo social, de generación de una
nueva cultura; y no como un atribu-
to de un solo elemento de ese siste-
ma considerado aisladamente.
Una concepción como la que pro-
ponemos impone la necesidad de una
gestión que enfrente el futuro arti-
culando el proyecto organizacional
con la cultura de la empresa, toman-
do como eje sustantivo la
reconversión de competencias del
personal y la formación de nuevos
esquemas de percepción y de acción.
Subjetividad y cambios
La emergencia de un nuevo paradig-
ma cultural, la formación de nuevos
esquemas de percepción y acción
colectivos, empieza a observarse en
algunos cambios del orden de la sub-
jetividad que entendemos significa-
tivo considerar:
· La inseguridad que produce asi-
milar la incertidumbre y la velo-
cidad de los cambios, debiendo
prepararse para enfrentar múlti-
ples cambios de carrera.
· La redefinición de las estrategias
personales y familiares para ad-
ministrar los ingresos y las modi-
ficaciones en las opciones de con-
sumo que imponen los mecanis-
mos de remuneración variable
por productividad o calidad.
· Los cambios en la relación que el
92
sujeto establece con su propio tra-
bajo -que invitan a abandonar las
tradicionales nociones de especia-
lización y calificación técnica o
profesional-, derivadas del paso
paulatino del desempeño en el
marco de una descripción precisa
de los puestos, al desempeño en
puestos flexibles, multitareas.
· La resignificación de los concep-
tos de poder y autoridad que pro-
duce el paso de relaciones de tra-
bajo formales jerárquicas al tra-
bajo en equipos poco
estructurados y grupos de traba-
jo autónomos.
· El desarrollo de nuevos procesos
cognitivos, posibilitado por el in-
cremento de la participación en la
concepción y planificación de las
tareas y el trabajo focalizado en
el manejo de tecnologías de infor-
mación más que de materias pri-
mas (Panaia, 1996).
· La generación de habilidades so-
ciales tales como la cooperación,
la negociación, el liderazgo, etc.
propias de la integración de redes
o equipos.
Estos cambios impactan de manera
diversa en los sujetos de acuerdo a
las condiciones objetivas en que se
desarrollen, su edad, su capital cul-
tural y otros factores que contribu-
yen a configurar sus posibilidades de
adaptación.
Muchas organizaciones que enfren-
tan estos cambios precupadas por su
impacto en los sujetos y grupos, son

conscientes de que solo la gestión de
la cultura puede amortiguarlos.
En este sentido, la gestión de los pro-
cesos de cambio cultural en las or-
ganizaciones aparece como un res-
quicio para favorecer la construcción
de dispositivos que promuevan el de-
sarrollo humano.
La participación del psicólogo debe
definirse en principio por su intento
de comprensión de los procesos de
cambio derivados de estas tenden-
cias; y luego por la elaboración de
nuevas herramientas metodológicas
para la práctica profesional, al me-
nos en relación a tres tipos de accio-
nes de salud:
La preparación de un am-
biente social propicio para
el cambio.
La reducción de los efectos
sociales adversos.
El aprovechamiento de las
posibilidades de desarrollo
personal y social que ofre-
cen.
La profesión del psicólogo y los
cambios
Hemos sintetizado tres emergentes
que devienen de la transformación de
los contextos organizacionales:
· Redefinición de la relaciones que
el sujeto establece con la tarea que
define su desempeño.
· Desplazamiento del lugar de an-
claje de construcción de la iden-
UNIDAD 1
tidad
· Desarrollo de nuevos procesos
cognitivos, de pensamiento, de
significación de la realidad.
En estos procesos de cambio el apor-
te del psicólogo resulta esencial, tan-
to para facilitar la adaptación de los
actores sociales a las nuevas cultu-
ras organizacionales, como para
neutralizar los efectos que no son
saludables.
Desde esta perspectiva, el psicólo-
go queda implicado como co-pro-
tagonista del cambio al que asisten
las organizaciones con las que tra-
baja, en la medida en que debe acom-
pañarlas en un proceso con obstá-
culos diversos, efectos no deseados,
transiciones angustiantes.
Pero también queda implicado como
sujeto de estos cambios, en la medi-
da en que también la profesión y la
especialidad será atravesada por
ellos.
Conjuntamente con la transforma-
ción del contexto de las organiza-
ciones se redefine la pertenencia a
las instituciones que tradicionalmen-
te nos han contenido en tanto pro-
fesionales. Algunas ideas-sostén
empiezan a caerse:
La idea de la “colegiación profe-
sional”
La proliferación de la formación de
cuarto nivel -maestrías y doctora-
dos- para los profesionales junto con
la creciente profesionalización de los
93
UNIDAD 1
niveles técnicos -licenciaturas cor-
tas y diplomaturas-, se desarrolla
principalmente desde ofertas
curriculares focalizadas por proble-
mas o ámbitos a las que pueden ac-
ceder diversos profesionales -inge-
nieros, administradores, sociólogos,
etc- en función de sus trayectoria de
prácticas. Esto hace que paulatina-
mente pierdan vigencia las
“incumbencias profesionales”, des-
plazándose la especialización por
áreas o disciplinas a la especializa-
ción en problemas; compartida con
otros profesionales con formación
de base en otras carreras.
La idea de la “hegemonía del sa-
ber profesional”
La calidad y productividad también
se erigen como valores orientadores
de la eficacia de las prácticas profe-
sionales, aún en el ámbito de profe-
siones antes evaluadas más por sus
intenciones que por sus resultados.
Las organizaciones que demandan la
intervención de profesionales dispo-
nen de mayores conocimientos so-
bre su problemática y sobre las al-
ternativas técnico-profesionales de
solución a las que pueden acceder.
Por ello, se encuentran en mejores
condiciones de formular requeri-
mientos en términos de resultados y
de evaluar los mismos en función de
6 Esto sucede incluso en la actividad docente bajo las nuevas modalidades de contratación “free-lance” que rigen a las
instituciones educativas universitarias.
94
parámetros técnicamente válidos.
Las ideas de “profesión liberal y
profesional independiente”
En función de la descentralización y
desconcentración de servicios por
parte de las organizaciones y de la
flexibilización de las relaciones de
trabajo, disminuye la relación de de-
pendencia de los profesionales con
las organizaciones. Las asociaciones
circunstanciales de profesionales -o
entre profesionales e instituciones-
por licitaciones de proyectos y pro-
gramas se incrementan, validándose
las pertenencias institucionales6 múl-
tiples y los múltiples cambios de pro-
fesión y trayectoria de carrera.
Si desde un enfoque psico-social, se
atribuye a las instituciones la capaci-
dad de favorecer en el sujeto senti-
mientos de pertenencia a un cuerpo
social vivido como totalidad, consti-
tuido por proposiciones que guardan
coherencia entre sí, que expresan
cierta continuidad y solidez; el desa-
fío es emprender la doble misión de
colaborar en la gestión del cambio
institucional, y a la vez reposicionarse
frente al impacto de dicho cambio en
la identidad profesional.
Tarea difícil. Obstáculo que se cons-
tituye a la vez en una oportunidad
para desplegar la creatividad que
subyace a toda crisis.
 UNIDAD 1

BIBLIOGRAFIA
BOYER, Robert. La flexibilité du travail en Europe, Editions La Découverie.
Paris. 1986.
PANAIA, Marta (Comp.). Trabajo y empleo. Un abordaje interdisciplinario.
Coediciones EUDEBA-PAITE. Buenos Aires. 1996.
RIFKIN, J. El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo:
el nacimiento de una nueva era. Colección Estado y Sociedad. Editorial Paidos.
Buenos Aires. 1996.
SCHEIN, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y Janes.
Madrid. 1985.
STANKIEWICZ, Francois. Las estrategias de las empresas frente a los re-
cursos humanos. Humanitas. Buenos Aires. 1991.

95
 UNIDAD

1 ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACIÓN

1. Fundamente porqué las organizaciones pueden ser entendidas como siste-

mas abiertos diferentes de los sistemas orgánicos.
2. Desde una visión sistémica de la organización, explique los tres aspectos
del sistema que es necesario considerar para describir su comportamiento.
3. Enumere las tres dimensiones más relevantes para valorar las característi-
cas de una estructura organizativa.
4. Comente las relaciones que existen entre delegación de autoridad y bases
de departamentalización. ¿Es deseable crear divisiones de áreas sin delegar
autoridad en quienes las dirigen?
5. ¿Qué relación existe entre la cultura organizacional y la cultura social?
6. Piense en alguna organización -universidad, banco, club, etc.- que usted
haya visitado últimamente. Describa qué indicadores a nivel del espacio
físico y las relaciones interpersonales le servirían para decir algo acerca de
la cultura de la organización.
7. Explique sintéticamente el concepto de tecnología de producción flexible y
su principal aporte al desarrollo de los recursos humanos.
8. ¿Cuál es, a nivel social, la consecuencia más grave de la innovación tecno-
lógica?

96
 UNIDAD

CRITERIOS
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DE EVALUACIÓN
Nº1 1
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97
UNIDAD 1

98
 ACTIVIDAD
OBLIGATORIA
Nº1
ACTIVIDADES

Lea atentamente el caso que sigue y responda a las siguientes consignas:

1. Realice un inventario de características -sin valorar si son positivas o nega-

tivas- del empleado ferroviario. Identifique en dicho listado aquellas que
indicarían una posible resistencia a la introducción de nuevas tecnologías.
2. Realice un inventario de los valores centrales de la cultura del ferrocarril
como organización. Señale si se trata de valores, normas formales o infor-
males, costumbres, leyendas, mitos.
3. ¿Piensa usted que el tipo de cultura del ferrocarril es funcional para los
cambios que debe realizar la empresa? Valore la funcionalidad de la cultura
de la empresa en relación a su nuevo contexto.
4. Identifique los valores que sería preciso introducir para que la tecnología
fuera asimilada por la gente.
5. Detecte los elementos culturales que, por su funcionalidad, deberían
preservarse o potenciarse, o que podrían ser útiles para impulsar el cambio.
6. ¿Considera usted que la estructura organizativa tradicional del ferrocarril se
adapta a las de una organización moderna? ¿Por qué?
7. Según las modalidades que adopta la implementación de tecnologías en las
empresas argentinas. ¿Qué características podría adquirir la innovación en
este caso? ¿Cuáles son los obstáculos para la innovación?

CASO FERROCARRILES*

“Una empresa de ferrocarriles recientemente privatizada desarrolla un proyec-

to de reingeniería con el fin de orientar su actividad exclusivamente al trans-
porte de cargas, y capitalizar las oportunidades que le ofrece el Mercosur a la
posición de su red.
Uno de los objetivos primordiales apunta al logro de una importante mejoría en
los servicios en calidad y precios, a fin de restablecer la confianza en el modo
ferroviario de transporte.
Entre los cambios que van a introducirse se instalará un sistema de comunica-
ciones satelital conectado a una red informática, que permitirá un impacto sig-
nificativo en la eficiencia y calidad del servicio.
Dicho sistema permitirá que a los pocos minutos de solicitado el servicio de
99
transporte vía módem por el cliente -desde cualquier punto de la región-; pue-
da ser asignada la máquina y los vagones, designado el personal de a bordo,
programados y confirmados los horarios de carga y descarga; y habilitada la
vía libre para la circulación del tren.
Esta profunda innovación tecnológica, unida a las necesidades que le dieron
origen, supone iniciar un proceso de reconversión de las competencias del
personal en todos los niveles, y una gran transformación en los modos de
hacer de la organización.
Se ha realizado un diagnóstico de la cultura organizacional, para conocer el
contexto organizacional y a los destinatarios de la capacitación, a fin de pensar
un plan de reconversión exitoso.

Veamos una síntesis del informe...

INFORME DIAGNOSTICO SOBRE EL AMBIENTE CULTURAL

· Los ferrocarriles como ámbito de trabajo

Una de las ideas que puede resultar organizadora para una descripción del
contexto de trabajo remite a los ferrocarriles como un ambiente semi-cerrado
y poco permeable a las interacciones con el contexto.
Más allá de las líneas y ramales, el ferrocarril ha sido siempre una organización
única en el país, con capacidad de autoabastecimiento y bajo nivel de insumos
externos para sus procesos; y con sus propias redes y códigos de comunica-
ción interna, que operaron como factores decisivos en la configuración de una
cultura única en sus características.
El ferrocarril se organizó a través de una megaestructura, con múltiples nive-
les jerárquicos y funciones, lo que determinaba un escalafón de sucesivas cate-
gorías. La posibilidad de desarrollo para el personal era importante: además de
existir innumerables escalones para ascender, se tenía en cuenta la antigüedad
y la capacidad, que se evaluaba por medio de exámenes de ingreso y anuales.
En principio se trata de una cultura que se constituyó en base a valores impor-
tados, en función de su origen británico, y a valores nuevos intrínsecos a su
tarea primaria; valores que generó e impuso a su contexto sin necesidad de un
intercambio importante con el medio.
Desde estas condiciones estructurales, el ferrocarril ha jugado un papel hege-
100
mónico en la conformación del tejido social del país. Vale como metáfora decir
que no se instaló el ferrocarril según los imperativos del contexto, sino a la
inversa: el ferrocarril fue un determinante de la configuración actual del tejido
social, un imperativo para el desarrollo del país.
Soberano en su contexto, omnipotente en su dinámica de funcionamiento in-
terno, con una tarea primaria técnicamente muy compleja y diversificada, el
ferrocarril nació y se desarrolló simultáneamente como organización y como
hecho socio-cultural.
Estas condiciones explican la relación estrecha entre desarrollo organizacional
y cultura interna, al punto en que resulta difícil discriminar ambos aspectos
con claridad. En este sentido, las condiciones del desarrollo organizacional;
permitieron que se gesten y reproduzcan tradiciones, valores, costumbres y
otros rasgos culturales distintivos que impregnaron los modos de ser y de
hacer.
Hacia adentro, su desarrollo generó desde barrios ferroviarios con servicios
de salud y educación para las familias, hasta mecanismos propios de reproduc-
ción de su fuerza de trabajo -bajo la forma de una “escuela” de formación
interna- o de la transmisión del oficio de generación en generación, y también
la migración interna del personal de una región a otra para ocupar puestos de
alta calificación, difíciles de cubrir.
Los entrevistados coinciden, por ejemplo, en el recuerdo de ser nietos o bis-
nietos de ferroviarios, de haber “nacido en una casa a pocos metros de la playa
de maniobras”, de reconocer el ruido del enganche y desenganche de vagones
como “el primer sonajero”.
Factores jurídico-políticos como su transformación en empresa del estado en
un contexto de progreso económico y social, no hicieron más que fortalecer
los rasgos centrales antes descriptos: un ambiente conservador, poco permeable
a las influencias externas, con capacidad de autoabastecimiento y con escasas
necesidades de cambio.
Esa cultura fue también la que impidió que la organización visualizara la nece-
sidad de readaptarse a un contexto social que ha cambiado profundamente. La
gran transformación que atraviesa hoy la empresa tampoco es una necesidad
deseada y reconocida. Por esto, no habiéndose realizado un proceso de sensi-
bilización y concientización sobre el sentido del cambio, éste ha ingresado -
desde el comienzo mismo del proceso de privatización- de una manera
traumática en la vida cotidiana del ferrocarril.

· El hombre y la tarea
Las particularidades enunciadas anteriormente, permiten reconocer en la gen-

101
te una fuerte identificación con el oficio. Gran parte del personal ha ingresado
al trabajo a edad temprana -entre los 15 y 20 años-, y ha heredado el oficio de
generaciones anteriores; registrando actualmente una importante antigüedad
en la tarea, aún siendo jóvenes, ya que los mayores se han jubilado o retirado.
Además, poseen un conocimiento práctico significativo del quehacer ferrovia-
rio, a partir del paso por diferentes puestos y, a veces, por diferentes zonas.

Estos son algunos testimonios:

“Nadie manejó el telégrafo como yo. En treinta años nunca di mal un vía libre”
“Cuando se descarrilaba un tren en cualquier parte, yo sabía que lo importante
era la carga. Me sentaba en la vía al lado del tren y no me movía aunque tuviera
que esperar tres días. Siempre había algún poblador que me daba algo de tomar
o de comer, cositas...pero los muchachos nunca me fallaron, me levantaban
rápido...es que para todos era importante que la carga llegara completa y lo
más rápido posible.”
“Al torno la hacía hilacha. A todas las piezas que terminaba les grababa mis
iniciales, como lo hacía mi viejo, así después las podía descubrir...”
A su vez, esta modalidad de desarrollo laboral marca la presencia de escasos
niveles de educación formal y profesionalización, y también de actualización
en la propia tarea; esto en virtud de que en los últimos veinte años la empresa
no ha desarrollado programas de capacitación o cursos de actualización, ni ha
realizado cambios en los procesos de trabajo.
La situación de recesión de la actividad en la organización, la ausencia de capa-
citación, y de desafíos adaptativos en la tarea cotidiana, han repercutido fuerte-
mente en la capacidad de autogestión del personal para la toma de decisiones
que no sean las impuestas por la actividad rutinaria.
Del mismo modo, se detecta una brecha significativa entre las necesidades de
la organización de incorporar nueva tecnología y las posibilidades de su domi-
nio por parte del personal, habituado al manejo de tecnología desactualizada,
en muchos casos sin un capital cultural que permita su dominio, y con un im-
portante nivel de resistencia a los nuevos aprendizajes.
Finalmente, y precisamente en lo que atañe a la visión que los actores poseen
sobre el tiempo de profundos cambios que vive la empresa, es importante con-
siderar algunos factores que, de no tenerse en cuenta, pueden obstaculizar el
logro de la calidad buscada en los procesos.
En primer término, el oficio del trabajador ferroviario está íntimamente ligado
102
a la historia familiar y a una visión de país, en tanto para muchos de ellos la
historia del ferrocarril es, de alguna manera, la historia de su propia familia y la
historia argentina.
En relación al proceso de cambio que vive la empresa, más que una resistencia
combativa se encuentra una evocación nostálgica del pasado y bastante temor.
Añoran la vieja estación “desde la que podíamos ver toda la playa de manio-
bras”, “los mensajes secretos que nos enviábamos a través del telégrafo”, o los
viejos uniformes.
Existe una evocación nostálgica de espacios, de tiempos, de modos de hacer,
de usos y costumbres, y hasta de objetos; en la que estas ideas de “oficio ferro-
viario/tradición familiar/modelo de país”, se cruzan permanentemente.
También existe el miedo, como consecuencia de un proceso de cambio que no
ofrece certezas ni garantías en cuanto a la posibilidad de preservar el puesto de
trabajo, que aunque mal remunerado, se hace vital en un contexto de recesión
como el actual.
Frente a los cambios que se han operado hasta aquí, en mirada retrospectiva,
los sentimientos son más disímiles. Predomina la desconfianza acerca de las
intenciones del cambio: “en realidad acá se fue gente...pero no llegó nada” o
“no sé de qué calidad me van a poder hablar si me siguen pagando diez pesos
para compra de uniforme y equipo de seguridad...”; “todos nos hablan del futu-
ro, pero el futuro...yo...creo que se debe ver en el presente...y acá no pasa
nada.”
Como se percibe en estos ejemplos, la desconfianza da espacio a una gradual
desmotivación y oculta, en muchos casos, las verdaderas dificultades de adap-
tación que se están viviendo: En las ideas de la gente, el cambio es algo que
pasa muy lejos, algo de lo que se habla, y algo que, cuando se lo ve, tiene
mucho mas de merma o de carencia (pérdida de compañeros, de la estación
vieja, de pertenencia gremial) que de aumento, mejoría y progreso.
Hasta aquí algunas ideas que son sustanciales para pensar el clima de la organi-
zación como posibilidad y como limitación para las innovaciones en la
reconversión de los recursos humanos.”

* El presente caso ha sido elaborado por la Lic. Andrea Pujol ha partir de una
situación de práctica profesional.

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UNIDAD 1

109
LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES

UNIDAD

2
 UNIDAD

2 O RIENTACIÓN
APRENDIZAJE
DEL

En la primera unidad de esta asignatura, abordamos la organización como

sistema socio-técnico y destacamos la importancia de la estructura, la cultura
y la tecnología como aspectos estructurales de la misma.
En esta unidad nos abocamos a analizar algunas de las interacciones que se
dan entre esos tres subsistemas, interacciones que agrupamos con el nombre
de procesos organizacionales internos.
Esta distinción entre estructura y procesos es bastante usual en el campo de las
organizaciones. Incluso, como usted habrá notado, los autores que propone-
mos para las lecturas obligatorias plantean este mismo enfoque.
Al considerar la estructura, se analizan los componentes más estáticos de la
organización, sus divisiones horizontales y verticales, la forma en que está
dividido el trabajo y la autoridad, en general, cómo es una organización. Al
considerar los procesos, se analizan las interacciones entre los elementos; es
decir cómo funciona una organización.
En una inicial y grosera comparación, estructura y proceso en organizaciones
sería comparable a lo que en biología humana conocemos como anatomía y
fisiología. Pero a diferencia de los sistemas biológicos -que no pueden alterar
su estructura-, los sistemas sociales -que son morfogenéticos-, sí la pueden
alterar para adecuarse a los cambios del ambiente, que le imponen nuevas
restricciones, le ofrecen nuevas posibilidades, o le exigen incluso una
reformulación de su finalidad.
Desde esta perspectiva puede ser un error considerar la estructura de la orga-
nización como algo inmutable. Los procesos son las formas principales en que
de un modo más o menos sistemático, la organización genera actividad, modi-
fica su propia estructura, orienta su acción y se desarrolla según un rumbo
preestablecido.
Las personas y los grupos se comunican, intercambian información, evalúan
resultados, toman decisiones. La estructura organizacional sienta la platafor-
ma para que estos procesos ocurran, los condiciona, pero a su vez puede re-
sultar modificada por sus resultados.
En el enfoque sistémico adoptado, consideramos a los procesos como a las
formas en que se presentan las interrelaciones entre los diversos subsistemas
que componen una organización.
Privilegiamos los procesos y las acciones humanas que ocurren en el flujo
normal del trabajo, en los encuentros formales e informales entre los miem-
bros de la organización. Y dentro de ellos, por razones de extensión, nos
centramos en tres: procesos de poder e influencia, de comunicación y de toma
de decisiones.
100
 UNIDAD 2

El aporte de las ciencias del comportamiento a la comprensión de estos proce-

sos es cada vez más importante. La preocupación por estos temas se inició en
principio con estudios a nivel de sociedad y más tarde se evidenció la impor-
tancia de realizar estudios en las organizaciones, aún para captar líneas expli-
cativas a nivel social.
Los procesos de poder e influencia han sido estudiados sistemáticamente por
la sociología, las ciencias políticas, la historia, la filosofía y la antropología.
Los procesos de toma de decisiones se articulan más directamente con la pro-
blemática de la vida en sociedad y las formas de gobierno, por lo que constitu-
yen la temática privilegiada de la ciencia política. Para el estudio de los pro-
cesos de comunicación, han contribuido muy especialmente -además de las
disciplinas citadas- la psicología y la lingüistica.
Actualmente son temas que no solo es preciso saber desde una perspectiva
teórica, en tanto fenómenos constitutivos de la vida organizacional. Actual-
mente, la mayoría de los profesionales, empresarios y gerentes de empresas
demandan también formación práctica; es decir, adquirir las habilidades bási-
cas que les permitan conducir estos procesos en beneficio de la eficacia de la
organización.
Este enfoque nos permite plantear los objetivos y contenidos de aprendizaje
que orientarán el desarrollo de la unidad.
Al finalizar el aprendizaje de esta unidad, usted estará en condiciones de al-
canzar los siguientes objetivos:

Objetivos del
Reconocer la importancia de los procesos de poder en influencia Aprendizaje
en la eficacia organizacional y en el mantenimiento de un clima
humano saludable.
Analizar la problemática del poder desde una perspectiva
interdisciplinaria considerando sus dimensiones psicológicas,
psicosociales y sociológicas.
Identificar las características básicas de la comunicación formal e
informal y la importancia que adquiere desde la perspectiva del
comportamiento humano.
Identificar y explicar las barreras y dificultades más frecuentes de
los procesos comunicativos.
Describir algunas dificultades que surgen en el proceso de
interacción entre grupos y señalar algunas medidas para superar-
las.

101
UNIDAD 2

Identificar los factores individuales y grupales que afectan las deci-

siones tomadas en ámbitos organizacionales.
Enunciar diversos aspectos psicológicos del proceso de pensamiento
que constituyen límites cognitivos de la racionalidad, y explicar su
influencia en el proceso de toma de decisiones.

Los objetivos propuestos podrán ser alcanzados trabajando sobre los siguien-
tes contenidos:

1. Poder e influencia
2. Comunicaciones
3. Toma de decisiones

Estos tres procesos se vinculan entre sí: todo proceso de influencia es un acto
comunicativo, como lo es la toma de una decisión. Toda comunicación entre
personas y/o grupos es asimétrica, en la medida en que quienes se comunican
rara vez tienen idénticos intereses o idéntica cuota de poder. La toma de deci-
siones implica el ejercicio del poder y el poder se ejerce muchas veces a
través de las decisiones que se toman.
Esta estrecha vinculación de los procesos no nos inhibe para tratarlos separa-
damente, solo en función de poder profundizar su abordaje conceptual y facili-
tar el aprendizaje del alumno.
La problemática del poder aparece con frecuencia connotada de valoraciones
negativas, que logramos revertir ni bien conocemos con mayor profundidad su
naturaleza, su importancia y algunos de sus efectos positivos. Nuestra propues-
ta es que usted pueda analizar y sopesar las ventajas y desventajas de su ejerci-
cio y las formas más adecuadas de hacerlo. Intentamos acercarle algunas
conceptualizaciones básicas acerca de los procesos de poder e influencia; y
especialmente algunas reflexiones sobre la importancia que adquieren desde
el punto de vista de la eficacia organizacional y de las relaciones interpersonales
e intergrupales en la organización.
Los procesos de toma de decisiones presentan aspectos psicológicos y socia-
les que resultan de suma importancia para comprender la distancia que habi-
tualmente existe entre las decisiones “ideales” o “deseables” de aquellas que

102
 UNIDAD 2

efectivamente se concretan en la vida cotidiana organizacional. Distancia que

se vincula a la imposibilidad de que exista racionalidad absoluta en un proceso
desarrollados por seres humanos; sujetos a pasiones, motivaciones, emociones
e ideas no siempre conscientes y controlables.
En lo que respecta a los procesos de comunicación, analizamos principalmente
cuáles son los obstáculos y barreras más frecuentes que dificultan una comuni-
cación organizacional efectiva; que sirva tanto a la eficiencia organizacional
como al mantenimiento de un clima humano saludable.
A manera de orientación general de la presentación de contenidos sintetiza-
mos los conceptos básicos a ser abordados en el Esquema Conceptual:

Esquema
ORGANIZACIONES Conceptual

ESTRUCTURA
PROCESOS

PODER E TOMA DE
COMUNICACIÓN
INFLUENCIA DECISIONES

· Bases del poder · Tipos de comunicación · Tipos de decisión

· Poder y Autoridad · Elementos del proceso · Pasos lógicos del proce-
· Factores psicológicos · Factores so
· Factores psicosociales comportamentales · Factores contextuales
· Factores sociológicos · Barreras de la comuni- · Factores cognoscitivos y
· Estrategias y tácticas cación afectivos
políticas · Estilos y estrategias · Características de las
· Relaciones intergrupos. interpersonales. decisiones grupales
· Técnicas facilitadoras
para la creatividad

103
UNIDAD 2

Bibliografía Obligatoria

Para abordar los temas propuestos en esta unidad tomamos como fuente bi-
bliográfica:

GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONELLY, J. Las organizaciones: Com-

portamiento, estructura y procesos. Editorial Addison Wesley Iberoame-
ricana. USA. 1996. Capítulos 10, 11, 17 y 18.

Le recordamos que si bien tomamos como referencia la edición 1996, usted

puede encontrar con mucha facilidad los temas que desarrollamos en esta uni-
dad, en cualquiera de las ediciones precedentes.
Los procesos a los que hacemos referencia en esta unidad como procesos de
poder e influencia, son desarrollados en la bibliografía obligatoria como poder
y política; mientras que los de comunicación y toma de decisiones son tratados
bajo la misma denominación con que los tratamos aquí. En el tratamiento de
los procesos de poder e influencia, integramos el abordaje de los conflictos
entre grupos a los que los autores le dedican un capítulo aparte.
Usted encontrará en la bibliografía aportes significativos para conocer y com-
prender la dinámica de estos procesos, y diversas lecturas complementarias
que le permitirán captar cómo se dan en diferentes realidades organizacionales.
En el desarrollo de esta orientación del aprendizaje, sumamos a esos aportes
nuestras ideas y reflexiones y le proponemos actividades que le faciliten apro-
piarse de la información y ejercitar su aplicación a situaciones de la cotidianeidad
de las organizaciones de nuestro medio.
Para que realice un mejor aprovechamiento de la información, le sugerimos
iniciar su proceso de aprendizaje realizando una lectura comprensiva de esta
guía de estudios; oportunamente le indicaremos la lectura de los capítulos de la
bibliografía complementaria.
En esta unidad no le proponemos realizar ninguna actividad obligatoria y por
ello disminuyen las posibilidades de retroalimentar su proceso de aprendizaje
desde la tutoría. Le sugerimos prestar especial atención a las actividades de
proceso y de autoevaluación, aprovechándolas para identificar las
conceptualizaciones clave de la unidad y para evaluar su propio proceso.

104
 UNIDAD 2

1. Poder e influencia

“Cuando se definen los efectos de poder por la represión se utiliza una concepción
puramente jurídica de ese poder; se identifica poder con una ley que niega; con la
potencia de la prohibición... Lo que hace que el poder se sostenga, que sea aceptado, es
sencillamente que no pesa sólo como potencia que dice no, sino que cala de hecho,
produce cosas, induce placer, forma saber, produce discursos; hay que considerarlo como
una red productiva que pasa a través de todo el cuerpo social en lugar de considerarlo
una instancia negativa que tiene solo por función reprimir.”

Michel Foucault. Un diálogo sobre el poder.

Una de las metáforas con las que Gareth Morgan1 alude a la dinámica de las
organizaciones es la metáfora política: las organizaciones pueden ser concebi-
das como sistemas políticos o sistemas de gobierno. Basta reconocer la exis-
tencia de una estructura organizativa de jerarquías y relaciones de subordina-
ción para comprender el alcance de esta expresión.
Además, quienes tienen o han tenido experiencia laboral en organizaciones,
saben que parte del aprendizaje que realizamos en nuestro desempeño está
vinculado a comprender la dinámica del liderazgo y de la negociación, en la
medida en que estamos sujetos a la influencia permanente de individuos y gru-
pos, a la vez que nosotros mismos influenciamos en los demás.
De este modo, las organizaciones son sistemas políticos debido a que las rela-
ciones de poder que se dan en su seno constituyen los principales mecanismos
de vinculación entre las personas, lo que convierte a los conjuntos de indivi-
duos en sistemas con metas.
¿Qué es entonces el poder? Una definición general nos permite visualizarlo
como la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia
sobre otra persona o grupo.
La definición involucra la idea de una capacidad potencial: podemos poseer la
capacidad de ejercer influencia sobre otros, pero podemos decidir no utilizar
dicha capacidad. No obstante, en algunos contextos, el simple hecho de poseer
dicha habilidad puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros. El po-
der puede residir en los individuos -directivos, líderes-, o en los grupos -depar-
tamentos, secciones o grupos informales-.

1 MORGAN, G. Imágenes de la organización. Editorial Ra-ma. Madrid. 1990.

105
UNIDAD 2

Por otra parte, la influencia es la capacidad efectiva de afectar a los demás. Si

una persona logra hacer cambiar de opinión a otra sobre determinado tema, si
logra comprometerla a actuar de determinada manera; ha ejercido influencia y
ha utilizado el poder. Los autores que proponemos como bibliografía obliga-
toria, también realizan estas distinciones, si bien en el desarrollo de la temática
adoptan indistintamente cualquiera de los términos propuestos.
También es importante distinguir los conceptos de poder y autoridad: una per-
sona ejerce autoridad cuando el poder de que dispone ha sido legitimado en el
contexto organizativo. Al transformarse el poder en autoridad, la influencia es
ejercida legítimamente y se presenta bajo la forma de control social del com-
portamiento.
Diferentes investigaciones y desarrollos teóricos han concluido en que una
definición general del poder no permite dar cuenta acabadamente del fenóme-
no. Por el contrario, la mayoría de las investigaciones concluyen en reconocer
la complejidad y contingencia de los fenómenos de poder en las organizacio-
nes, y la dificultad de captar, por medio de una o incluso varias disciplinas, sus
múltiples factores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos, políticos,
económicos, etc.
El abordaje del poder desde un marco multidisciplinario, ha permitido distin-
guir diferentes tipos de poder, es decir, conceptualizar el poder según las bases
en las que éste se asienta, según la naturaleza del factor que determine su
ejercicio.

Realice una lectura comprensiva del capítulo de la bibliografía

obligatoria que refiere a los procesos de poder y política.

Con los aportes de la bibliografía obligatoria usted ha podido acceder a una

tipología del poder construida según las fuentes o bases desde las que se ejer-
ce: el poder legitimado, el de recompensa, el coercitivo, el de experto y el
referencial o personal.
En principio, considerando estos tipos de poder, la problemática puede ser
analizada desde tres perspectivas:
Perspectiva psicológica: el poder como atributo personal del individuo.
Perspectiva psicosociológica: el poder como relación intragrupal o
interpersonal.
Perspectiva sociológica: el poder como relación en un contexto coactivo.

106
 UNIDAD 2

TIPOS DE PODER

Poder
Legítimo

Poder Poder
Retributivo de
Coerción

Individuo

Poder Poder
Experto Personal

A partir de la lectura de la bibliografía obligatoria, responda los

siguientes interrogantes.
1. ¿Alguno de estos tipos de poder no puede ser combinado con
otro? ¿Por qué?
2. ¿Alguno de estos tipos de poder solo pueden ser ejercidos por
individuos o solo por grupos? ¿Por qué?
3. ¿Algún tipo de poder podría ser considerado como el más be-
neficioso para la organización? ¿Por qué?
4. ¿En función del beneficio de la organización, debería ser evita-
do algún tipo de ejercicio de poder? ¿Por qué?

107
UNIDAD 2

A partir de la clasificación propuesta por los autores, realice el

siguiente ejercicio.
1. Identifique ejemplos de situaciones de influencia interpersonal
en la organización, que permitan visualizar el ejercicio de cada
uno de los diferentes tipos de poder.
2. Elabore tres ejemplos de situaciones en las que dos o más tipos
de poder se ejerzan combinadamente.

En la primera perspectiva mencionada, la psicológica, pensar el poder como

un atributo personal del individuo, implica reflexionar sobre los factores psi-
cológicos que están asociados a la capacidad de ejercer influencia sobre los
demás. Entre estos factores se reconocen principalmente:

· la capacidad: inteligencia, vivacidad, facilidad de comunicación, originali-

dad, capacidad de juicio crítico.
· el logro personal o éxito: niveles de instrucción alcanzados, proeza, ambi-
ción, etc.
· la capacidad de participación social: actividad, sociabilidad, coopera-
ción, adaptabilidad, sentido del humor.
· el status alcanzado; la popularidad, el nivel socioeconómico, el prestigio
social.

Las relaciones de poder, tal como las vivimos en las organizaciones, tienen una
dimensión psicoafectiva más o menos inconsciente -o más o menos conscien-
te- que sería inútil negar. El psicoanálisis puede proporcionar a este respecto
algunas hipótesis que no es difícil contrastar con la experiencia personal.
El psicoanalista Gerard Mendel2 desarrolla una teoría de la autoridad que al
ser aplicada a la vida organizacional permite pensar que los individuos se so-
meten al poder buscando objetivamente la satisfacción de necesidades mate-
riales -por ejemplo obtener una remuneración- y/o a la necesidad de desarro-

2 MENDEL, G. Pour decoloniser l’enfant. Payot. París. 1972.

108
 UNIDAD 2

llar, a partir de dicha sumisión, una estrategia personal o grupal que nos permita
obtener ventajas sociales -status, logro-. Pero el autor también sostiene que
nuestra sumisión al poder puede ser una respuesta condicionada desde nuestra
niñez, a la necesidad de ser reconocidos y contenidos por la organización y al
temor de ser socialmente abandonados. Estas necesidades subjetivas, cuentan
también para que renunciemos a nuestra autonomía y nos sometamos a la in-
fluencia y poder de otros.

Analice las consideraciones a propósito de la necesidad de poder en

relación a los factores psicológicos que intervienen. Utilice la bi-
bliografía obligatoria.
¿Qué opinión le merecen las consideraciones realizadas por los au-
tores?
¿Hasta qué punto verifica usted en la vida cotidiana que la necesi-
dad de poder está ligada a un tipo particular de personalidad?

Analice la lectura sobre “Trabajar duro puede no ser bastante”

presentada por los autores.
¿Seguiría usted los consejos de los investigadores para manejarse
en su vida laboral? ¿Por qué?
¿Qué relación guardan estos consejos con las cuestiones de ética y
poder desarrolladas por los autores?

Pero los factores psicológicos que se reconocen asociados a la capacidad de

influir no siempre son valores intrínsecos del individuo, sino que se hacen pre-
sentes en relación a una situación social. Decimos que el individuo no es siem-
pre efectivamente consciente de poseer ciertas características que le permiten
ejercer influencia, sino más bien que existen ciertas características que “le son
atribuidas” por los demás, atribución que los sitúa en posición de “ser influidos”
y que otorga “poder de influencia”.

109
UNIDAD 2

Con esto queremos acentuar la importancia de lo interpersonal: ejercemos

influencia sobre los demás en la medida en que se nos atribuye poder para
hacerlo; los demás ejercen influencia sobre nosotros, en la medida en que les
adjudicamos la capacidad de hacerlo. Esta es una perspectiva psicosociológica
del poder.
En principio, a nivel grupal existen dos tipos característicos de influencia so-
cial que es preciso reconocer: la influencia informativa y la influencia nor-
mativa.
John Turner3 describe con claridad estos procesos y los efectos que pueden
generar a nivel psicosocial, en términos de conformidad y obediencia. Las
ideas básicas de la influencia informativa son “que las personas dependen de
los demás para conseguir información que reduzca la incertidumbre; que la
incertidumbre es producto de la ambigüedad objetiva de la situación estímu-
lo, y que las personas son influidas (se orientan hacia los demás) en tanto y
en cuanto perciben que las respuestas de los otros proporcionan evidencia
válida acerca de la realidad."
“Las personas se conforman más a los otros semejantes a ellas (con quienes es
más probable que se comparen) y a quienes aparecen como expertos, compe-
tentes o creíbles (personas a las que se considera en posesión de información
válida y en las que puede confiarse con respecto a su transmisión); que la
conformidad se incrementa cuando aumenta la ambigüedad del estímulo, la
dificultad de la tarea o su complejidad, y con cualquier otro factor que haga
probable el incremento de la incertidumbre subjetiva de la persona o su depen-
dencia informativa del grupo (por ejemplo, su falta de capacidad, fracaso ante-
rior, baja autoestima.)”
Respecto al proceso de influencia normativa sostiene: “El otro proceso im-
portante de influencia social aceptado en la actualidad es el de la influencia
normativa o conformidad a las expectativas de los otros para conseguir la
aprobación social y evitar el rechazo, o sea, la aquiescencia pública con el
fin de conseguir recompensas y evitar costes, y no a causa de una preocupa-
ción genuina por el contenido del intento de influencia. Se supone que el
poder de los otros (su capacidad para mediar recompensas y costes respecto
a uno mismo) crea la necesidad de su aprobación social y el miedo a su
desaprobación, que esta necesidad entra en escena en condiciones de vigi-
lancia de los demás, es decir, cuando las propias acciones son públicas e
identificables, de donde, en tales condiciones, uno mismo tenderá a sentir
miedo a ser diferente y a mostrar aquiescencia con las expectativas positivas
de quienes tienen aquellos poderes (“presión de grupo”)."

3 TURNER, J. Redescubrir el grupo social. Ediciones Morata. Madrid. 1990.

110
 UNIDAD 2

“Las predicciones más importantes derivadas de este proceso son las del in-
cremento de la conformidad en la medida en que uno es interdependiente con
los otros o atraído por ellos (más dependiente de las recompensas y más de-
seoso de aprobación); en la medida en que uno actúa de manera pública y,
por tanto, puede ser hallado responsable de sus acciones; en la medida en que
las presiones se comunican con toda claridad y la no conformidad puede
atraer la sanción, y en la medida en que cualquier factor incremente la depen-
dencia normativa de la persona respecto al grupo (por ejemplo la atracción
hacia los objetivos del grupo, la inseguridad, el miedo al rechazo).”
Estos dos procesos centrales son influidos por factores contextuales contin-
gentes o determinados por factores de carácter estructural. En este marco, la
perspectiva psicosociológica nos ofrece aportes que permiten comprender cómo
el poder se configura con la participación de factores situacionales y estruc-
turales que condicionan las maneras de vincularse de las personas.

Realice una lectura comprensiva del desarrollo de los autores so-

bre poder situacional y estructural. Preste especial atención a los
fenómenos de flujos de poder ascendente y descendente, a las con-
tingencias estratégicas, al poder interdepartamental y a los fenó-
menos de ilusión de poder.

Analice el relato “Actuar por cuenta propia” que ofrecen los au-
tores y responda:
¿Qué adquiere mayor peso -en las compañías presentadas-, en la
delimitación del grado de libertad en el ejercicio del poder: la es-
tructura organizativa o la cultura? ¿Por qué?

Dentro de la perspectiva psicosociológica, se encuentran los fenómenos de

influencia intergrupal. En función de los desarrollos abordados en Ciencias del
Comportamiento I usted conoce en profundidad la estructura y procesos inter-
nos de un grupo.

111
UNIDAD 2

Las relaciones entre grupos, en cambio, pueden ser comprendidas dentro de

los procesos que abordamos en esta asignatura, y particularmente en el marco
de lo que estamos conceptualizando como procesos de poder e influencia;
procesos que no están exentos de la emergencia de conflictos.
Pensar en el poder y la influencia como restringida a la relación individuo-
individuo o individuo-grupo es poco operativo para comprender la dinámica
organizacional. La mayoría de los procesos se dan en el marco de la dinámica
de la interacción grupal y es en este escenario en el que se hace más visible la
presencia de conflictos de poder.
Este enfoque es el que más se acerca a la perspectiva sociológica. Dentro de la
perspectiva sociológica del poder se incluyen los estudios sobre las relaciones
intergrupales, tanto en el marco de la organización -psicología y sociología de
la organización- como las relaciones de poder entre grupos en la sociedad -
sociología política, y sociología de las organizaciones-.

Lea el capítulo de la bibliografía obligatoria que trata la problemá-

tica del manejo de los conflictos grupales.
Realice las siguientes actividades:
1. Identifique las diferencias entre los conceptos de conflicto fun-
cional y conflicto disfuncional.
2. Describa las consecuencias más características de los conflictos
disfuncionales entre grupos.
3. Describa la forma en que los tres tipos de interdependencia
laboral pueden generar conflictos entre dos grupos en una or-
ganización que conozca.
4. Analice las ventajas y desventajas de la colaboración y la com-
petencia grupal.

La primer perspectiva consideraba los aspectos psicológicos, la segunda los

psicosociales. Esta tercera perspectiva de análisis que hemos propuesto -de
corte sociológico- se vincula también al tema de la presencia de contextos
coactivos en el ejercicio de poder e influencia. En este punto, han resultado
especialmente significativos los aportes de la teoría marxista.
Desde este enfoque, las organizaciones son lugares de lucha por el poder y
esta lucha, como todos los fenómenos organizativos, tiene una dimensión his-
tórica. El marxismo introdujo la noción de alienación que expresa el modo

112
 UNIDAD 2

como la organización ejerce su poder sobre el individuo, por la división del

trabajo -planificación/ejecución-, por la monotonía y fragmentación de las ta-
reas, por la confiscación del valor agregado producido por el trabajador, etc.
En tales condiciones, será inevitable que los miembros de una organización no
dispongan ni de la misma cantidad de información, ni de las mismas informa-
ciones. Se sabe que el hecho de poseer información confiere poder; ¿cómo
evitar que ese poder no surja como fenómeno generador de dependencia y
alienación, entre individuos, entre un individuo y un grupo, o entre grupos?
Por sus objetivos, su reglamentación, su jerarquía de las funciones de la auto-
ridad y de las remuneraciones, por sus definiciones de cargos y sus redes oficia-
les de comunicación, la organización define las actividades y las relaciones
entre las personas.
Este conjunto de reglas de juego pesa sobre las personas como una coacción.
Estructuran la escena en la que se desarrollan las relaciones de poder. En este
sentido, es la organización la que delimita la zona en la que los comportamien-
tos son previsibles y las zonas en los que pueden quedar librados a la interacción
informal. También es la organización y su supervivencia en un entorno coacti-
vo, la que define en ultima instancia qué zonas francas pueden existir sin con-
vertirse en una amenaza para la vida organizacional.
Es en esta perspectiva en la que podemos visualizar con más claridad la metá-
fora política. Desde el punto de vista sociológico, las organizaciones son con-
textos de coacción que regulan los juegos de poder, a través de estrategias y
tácticas políticas.
Estas tácticas son llevadas adelante por la gente para adquirir, incrementar y
utilizar el poder y otros recursos con el fin de obtener resultados deseados en
una situación en la que existen incertidumbre y desacuerdos.

· Controlar la información
· Controlar las líneas de
comunicación
ESTRATEGIAS · Controlar a los expertos
Y TACTICAS · Controlar los tiempos
· Crear imágenes
POLITICAS · Construir coaliciones
· Controlar los parámetros
de decisión.

113
UNIDAD 2

Realice la lectura correspondiente a estrategias y tácticas políticas

en la bibliografía obligatoria.
Elabore un cuadro que sintetice los diferentes tipos de “juego po-
lítico” que pueden presentarse en los escenarios organizacionales.

Resuelva el caso “Un final poderoso en Armstrong”con la ayuda

que le ofrecen las preguntas de repaso del texto obligatorio.

Hasta aquí hemos desarrollado algunas cuestiones características de los pro-

cesos de poder e influencia organizacional. Como hemos dicho antes, no son
ajenos a los procesos de comunicación. Por el contrario a partir de los conoci-
mientos adquiridos sobre la problemática del poder, podemos coincidir en que
los procesos de poder se tornan más conducentes en relación a los objetivos
organizacionales y al mantenimiento de un clima humano adecuado, cuanto
más comunicación efectiva exista en la organización.
Abordaremos entonces la problemática de la comunicación.

2. Comunicaciones
Todos los procesos humanos en las organizaciones implican comunicación y
todos estos procesos se dificultan cuando las comunicaciones no son efecti-
vas. Por ejemplo, cuando antes hablamos del ejercicio del poder, nos hemos
referido a que las relaciones de poder bien entendidas suponen una mayor
transparencia en la comunicación entre las personas. En las organizaciones,
así como en otros sistemas sociales, la vinculación entre los fenómenos de
comunicación y los de poder es tan fuerte que únicamente razones de orden
didáctico justifican su tratamiento por separado.

.· Comunicarse abierta-
ESTRATEGIAS mente
· Disminuir la incerti-
IMITADORAS DE LAS dumbre
TACTICAS POLITICAS · Explicitar la informa-
ción
· Facilitar la negociación
y el acuerdo
114
 UNIDAD 2

Por ser un proceso omnipresente en toda interacción humana, tendemos a pa-

sar por alto la importancia de las comunicaciones. Sin embargo, tienen un valor
sustantivo. Conociendo los factores que pueden perturbarlas y los modos de
vencer las barreras que las impiden o distorsionan, podemos favorecer la efica-
cia y la salud organizacional.
Los procesos comunicativos son parte de la vida cotidiana organizacional, por-
que es el medio a través del cual la gente se relaciona. Representa una impor-
tante herramienta de trabajo a través de la cual los individuos comprenden su
rol laboral y pueden integrar las diferentes unidades funcionales que conforman
la organización.
La comunicación consiste en una transferencia de información y la compren-
sión de la misma entre dos personas, dos grupos o dos subsistemas de la orga-
nización. Desde el punto de vista psicosocial, es la forma de internalizar las
ideas, emociones, pensamientos y valores de las otras personas. Constituye una
fuente de comprensión interpersonal para que puedan compartir sus emociones
y sus saberes.
Este proceso ha sido estudiado desde diferentes perspectivas sociales y tecno-
lógicas, y su investigación ha producido resultados sumamente importantes
para comprender los fenómenos organizacionales.
Cuando intercambiamos ideas y sentimientos buscamos cierta modificación en
los comportamientos, las actitudes, las representaciones o los conocimientos.
Los procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdepen-
dencia entre los distintos elementos -individuos, grupos- que la organización
necesita para el mantenimiento de su sistema interno.
Desde una perspectiva de sistema abierto, la organización constituye un con-
junto elaborado de canales comunicativos interconectados que están diseñados
para incorporar, escoger y analizar la información del entorno y enviar mensa-
jes, previamente procesados, de vuelta al contexto. La comunicación constitu-
ye también un medio mediante el cual se facilitan los procesos de toma de
decisiones, de obtener respuestas y de corregir los procedimientos y objetivos
organizativos.

En cualquier situación de comunicación intervienen múltiples factores:

1. Los lugares en donde se desarrolla la comunicación.
2. La distancia física entre los interlocutores
3. El soporte utilizado para comunicarse -la palabra, la escritura, el teléfono, la
red informática, el correo electrónico, etc.-

115
UNIDAD 2

4. Los status sociales de los interlocutores y las representaciones que evo-

can según el contexto socio-cultural de la comunicación -hombre, mu-
jer, patrón, empleado, obrero, policía, médico, profesor-.
5. Las experiencias anteriores de comunicación de los interlocutores, que
han forjado actitudes que se revelarán en los comportamientos y las opi-
niones emitidas.
6. La personalidad de los interlocutores -introversión, extroversión, ansie-
dad, omnipotencia, melancolía-.
7. Las motivaciones que nos orientan para comunicarnos.
8. El conocimiento de los hechos o de la situación que han generado la
comunicación.
9. La elección del código o las palabras por parte de los interlocutores,
desde marcos referenciales más o menos similares.
10. La manera de expresarse, el ritmo y la entonación del discurso oral o de
la escritura.
11. Los gestos, las expresiones, las miradas, o sea el lenguaje no verbal.
Los procesos de comunicación en las organizaciones son tributarios de los
factores generales antes mencionados y de los factores de grupo; se agregan
otros más o menos específicos entre los que se registran el número y la diver-
sidad de los interlocutores reales o potenciales, el enmarañamiento de las
redes, el peso de la estructura organizativa, la cultura propia de la organiza-
ción, etc.

Realice una lectura comprensiva del capítulo de la bibliografía en

que los autores tratan el proceso de comunicación.
Analice en la bibliografía obligatoria la descripción que hacen los
autores sobre los procesos de comunicación y los elementos que
intervienen en dichos procesos.
Realice un resumen de los aspectos más importantes.

En el capítulo sugerido de la bibliografía obligatoria analice la lec-

tura complementaria sobre “Comunicadores eficaces: los hechos
valen más que las palabras”.
¿Qué relaciones encuentra usted entre la comunicación eficaz de
la dirigencia y el ejercicio del poder y la influencia?
116
 UNIDAD 2

En el apartado sobre la comunicación en las organizaciones de la bibliogra-

fía obligatoria, los autores identifican diferentes tipos de comunicación que se
dan en la organización. Desde el punto de referencia de la estructura, la comu-
nicación puede ser: descendente, ascendente, horizontal, o diagonal.
En este tipo de procesos, la retroalimentación ocupa un papel central. La co-
municación bidireccional posibilita mayor exactitud y precisión en la transmi-
sión de mensajes. La motivación del emisor y el receptor también se incrementa
en virtud de que la comunicación con retroalimentación supone una mayor
implicación personal de los interlocutores. Lamentablemente, muchos apren-
dizajes familiares y escolares preparan más para la comunicación unidireccional
que para una comunicación recíproca, por lo que la organización debe propor-
cionar a las personas ocasiones para la comunicación bidireccional efectiva.
Para que la retroalimentación sea real y percibida como tal, los interlocutores
deben poder sacar una ventaja palpable de su implicación personal en la comu-
nicación recíproca. Además, ésta no puede ser un fin en sí misma, sino a la vez
un medio -entre otros- y un resultado de la transformación de la organización.
Desde el punto de vista psicosocial, es decir, considerando a la comunicación
como un proceso interpersonal, es posible analizar algunos factores que resul-
tan de suma importancia para analizar el comportamiento humano: los estilos
y las estrategias interpersonales de comunicación.

Analice los aportes de los autores al respecto y señale:

1. ¿Qué papel juegan las diferencias de percepción y las diferen-
cias de estilo interpersonal en la comunicación de los dirigentes
con sus empleados?
2. Elabore un mensaje adecuando su forma y contenido, para ser
comunicado desde los cuatro estilos de dirección (A,B,C y D),
considerando el papel de la exposición y de la retroalimenta-
ción en cada caso.
3. Ejemplifique situaciones de comunicación que se ven
ostaculizadas por: los marcos de referencia, la atención selecti-
va, los juicios de valor, la credibilidad de la fuente, los proble-
mas semánticos, la filtración, la diferencia de status y el com-
portamiento proxémico.

117
UNIDAD 2

Por último, deseamos abordar brevemente algunas cuestiones referidas a la

relación entre comunicación e información.
El desarrollo de las teorías de la información, las teorías de la comunicación, la
informática y la cibernética, ha permitido que actualmente se revalorice el pa-
pel de las redes de información organizacional.
Hasta hace unos años, las organizaciones tendían a crear redes centralizadas
con algunos canales horizontales. Las redes centralizadas corresponden -a gran-
des rasgos- a la estructura piramidal. Actualmente, aún con muchas limitacio-
nes, se tiende a crear redes circulares que posibiliten una mejor y mayor distri-
bución de la información y eficacia comunicativa.
Es interesante comprobar que la experimentación de las redes centralizadas y
las redes circulares llega a conclusiones parecidas a las que se obtienen com-
parando la comunicación unidireccional con la bi-direccional. Ambas presen-
tan más o menos las mismas características.
En lo que respecta al mejoramiento del funcionamiento de las redes, actual-
mente se sugieren algunas consideraciones de importancia.

1. Debe haber una relación lo más estrecha posible entre la estructura de la

tarea, la estructura jerárquica y la red de información. Los grupos y los
individuos que tienen entre sí una interdependencia funcional deberían po-
der informarse directamente.
2. Conviene evitar las fases superfluas, dado que cada fase puede constituir un
filtro de información. Cuanto mayor sea el número de fases en la red, mayor
será el riesgo de saltar etapas. La rapidez y la calidad de la ejecución de
tareas, así como la motivación de las personas aumenta cuando los centros
de decisión están cerca de las fuentes de información válida.
3. Para ser operativas, las redes deben ser claras y precisas en su diseño. Tanto
a nivel de la identificación de las funciones, como de los servicios y los
usuarios habilitados.
4. Es importante reducir las frustraciones y las imperfecciones propias de las
redes centralizadas, a través de núcleos o fuentes de información comparti-
das por varios usuarios.

En el marco de los avances de la informatización organizacional, el conoci-

miento del funcionamiento óptimo de una red a nivel de su impacto en el com-
portamiento humano es de vital importancia, tanto para administradores como

118
 UNIDAD 2

para ingenieros. Por el contrario, suele suceder que se atienda muy particular-
mente a su diseño técnico en lo que respecta a los beneficios que pueden
obtenerse a nivel de los sistemas de planeamiento y control organizacional,
pero que se descuiden los aspectos relativos al papel de los sistemas de infor-
mación en la comunicación humana -aspecto relevante para los expertos en
recursos humanos-.
Es en este sentido que proponemos una reflexión sobre la relación entre siste-
mas de información y sistemas de comunicación.

A partir de los factores mencionados, proponga cuatro ejemplos

de problemas de diseño de sistemas de información que afecten los
procesos de comunicación humana.

Este último aspecto tratado, permite conectar los procesos de información y

comunicación con los de toma de decisiones. Abordaremos entonces algunos
conceptos clave de la toma de decisiones que nos permitirán profundizar en
estas interelaciones sistémicas.

3. Toma de decisiones
Los procesos de decisión -el conjunto de las actividades desarrolladas para
elegir entre varias alternativas- desempeñan un papel vital para entender las
interacciones entre individuos, grupos y organizaciones.
Como es obvio, todos los miembros de la organización, cualquiera sea su posi-
ción, viven tomando decisiones. Un asunto tan sencillo como el tamaño del
papel a insertar en la máquina de escribir conlleva un juicio. Este proceso
comprende un claro conjunto de alternativas y de resultados deseados, acota-
do por preferencias y hábitos individuales, y también por procedimientos
estandarizados dictaminados por la organización. Pero este tipo de decisión,
de poco impacto en la vida de la organización, no nos ocupará. Nos ocupare-
mos de las decisiones de los dirigentes concernientes a las funciones más im-
portantes de su papel: establecimiento de metas, selección de los medios para
establecer el fin, defensa de la organización contra peligros externos, resolu-
ción de conflictos internos, decisiones de mayor impacto en la vida de la orga-
nización y de sus miembros.

119
UNIDAD 2

En general, se han desarrollado dos tipos de modelos para estudiar la toma de

decisiones.
Por un lado, modelos económicamente lógicos, que parten de la suposición
básica de que las personas son económicamente racionales y que tratan de
maximizar sus resultados. A partir de esta premisa, se encargan de prescribir
un cierto orden o secuencia de actividades que ayudarían a alcanzar tal fin.
Estos modelos econo-lógicos tienen utilidad como criterios contra los cuales
comparar las conductas reales, pero no es mucho lo que han contribuido a la
explicación o a la predicción de la conducta.
Por otro lado, modelos que más que prescribir, tratan de describir y explicar
las conductas decisorias, partiendo de la suposición básica de que el hombre
está limitado en su racionalidad: en su capacidad intelectual, en su capacidad
para interpretar correctamente las metas de la organización, y en su capacidad
para obtener e interpretar toda la información disponible.
Realice una lectura comprensiva del capítulo sobre procesos de toma de deci-
siones en la bibliografía obligatoria. En el debate que se plantea en la bibliogra-
fía obligatoria sobre “Pros y contras de los sistemas especiales para uso en la
empresa”, es posible visualizar estos dos enfoques del proceso de toma de
decisiones. A su vez, los autores exponen una clasificación de los tipos de
decisiones que existen en la organización -programadas y no programadas- y
describen en detalle cada una de las etapas lógicas del proceso de toma de
decisiones.

A partir de la lectura de estos temas, realice las siguientes activi-

dades.
1. Diseñe una situación que requiera de una decisión programada.
Explique cómo aplicaría los pasos del proceso lógico para llegar a
una decisión y llevarla luego a la práctica.
2. Elabore un caso en el que la decisión a tomar corresponda al
tipo de “decisiones no programadas”. Precise las limitaciones que
encontraría en ese caso para aplicar el proceso lógico.

Obviamente, el tema que más fuertemente nos preocupa en la comprensión de

los procesos de toma de decisiones, refiere a la interelación que tienen los
aspectos lógicos de dicho proceso con los aspectos derivados de factores
psicosociales, con el comportamiento humano.
120
 UNIDAD 2

Daniel Katz y Robert Kahn4 analizan dos tipos de factores: aspectos psicológi-
cos del proceso de pensamiento y determinantes de la personalidad.
El primer grupo de factores se asocia con el problema de los marcos de refe-
rencia que orientan la toma de decisiones. Habitualmente, los decisores ponen
en juego algunos mecanismos que tienden a homogeneizar los marcos de refe-
rencia que sirven de enfoque para la toma de decisiones, como una modalidad
de enmascarar la disidencia desde un proceso de percepción selectiva.
En este sentido, un aspecto que desempeña un papel importante es la posición
social del decisor: La posición que se tenga en el espacio social determina
nuestro modo de pensar. Este principio sostiene que la ubicación del decisor -
en términos de status y cultura propia de su grupo social- afecta sus procesos
de razonamiento frente a situaciones problemáticas inclinándolo a adoptar el
enfoque característico de su grupo social como marco de referencia.
También la identificación con grupos externos de referencia, hace que los
decisores opten muchas veces por establecer los procesos de consulta en gru-
pos de reconocido prestigio y de una importante cuota de poder, aún cuando
no sean expresamente expertos en la problemática que supone la decisión ni
pertenezcan a la organización. Esta tendencia a sobrevalorar el aporte externo
deriva también de una asociación entre status social y capacidad de decisión.
En tercer lugar, y también asociado a la posición social, aparecen los fenóme-
nos de proyección de actitudes y valores que consiste en atribuir a los otros
valores que nos son propios y tender a creer que las otras personas comparten
nuestras ideas y valores.
Otro mecanismo característico es la simplificación y reduccionismo de la
realidad consiste en una dificultad para percibir la complejidad y diversidad de
posiciones e ideas en el proceso de decisiones y para asimilar la diversidad de
información. Esta simplificación se da en modalidades de pensamiento que
pueden reflejar:
· un pensamiento global o indiferenciado que tiende a homogeneizar y gene-
ralizar opiniones (“todos los empleados de mantenimiento son rebeldes”);
· una modalidad de pensamiento dilemático que no admite matices (“ahora o
nunca”)
· un proceso de miopía cognoscitiva que ignora el futuro a largo plazo o el
pasado histórico (“urge resolver este problema y mañana Dios proveerá);
· una modalidad que simplifica en extremo las causas posibles de problemas
complejos (“toda esta situación de crisis interna es por causa de la presión
del mercado”).

121
UNIDAD 2

Si bien las modalidades de pensamiento son parte de la personalidad de los

decisores, existen otros factores, más ligados a la afectividad que merecen una
mención particular: la ambición de poder, la impulsividad o irreflexividad,
la ausencia de sentido común convencional.
Estas características de personalidad son fácilmente aprehensibles en decisores
que tienen dificultades para adoptar frente a las situaciones problemáticas, una
posición de apertura a otras opiniones, obstáculos para relegar un papel
protagónico en el proceso, una creatividad que no logra encauzarse en la bús-
queda de alternativas de decisión factibles o dificultades para controlar sus
emociones y su implicación personal en las discusiones y debates.
El desarrollo de los autores propuestos en la bibliografía obligatoria sobre la
influencia del comportamiento sobre la toma de decisiones, permite enri-
quecer los aportes expuestos y agrega además algunas precisiones sobre la
importancia del fenómeno de la disonancia cognoscitiva -que usted ya ha abor-
dado en Ciencias del comportamiento I- como una fuerza significativa que
influye en el proceso de toma de decisiones.

Realice las siguientes actividades

1. Identifique alguna situación organizacional en la que haya par-
ticipado en un proceso de toma de decisiones.
2. Describa las satisfacciones, frustraciones y disgustos que le pro-
dujo.
3. Analice el grado y tipo de influencia que tuvo el comporta-
miento de los decisores.
4. Identifique mecanismos de pensamiento y factores de persona-
lidad que intervinieron.

Otro tema que resulta de suma importancia desde la perspectiva de las ciencias
del comportamiento es las decisiones en grupo. En ciencias del comporta-
miento I, se ha presentado el tema de la resolución de problemas y la toma
de decisiones dentro de los grupos, como parte de los fenómenos que atañen
a su estructura y dinámica.
Se expresaba allí que el tema interesa por dos razones: una práctica y otra
teórica. En principio, en la práctica, las decisiones de grupo a menudo resultan
decepcionantes e inapropiadas. Todos los miembros del grupo desean llegar a
un acuerdo, pero también quieren hacer oír su propia opinión. De este modo,
122
 UNIDAD 2

negocian y consolidan compromisos. El producto final es, con frecuencia, una

mezcla en la que no cree ninguno de los miembros del grupo. Esto da por
resultado que mucha gente considere que las reuniones son algo totalmente
inútil, una pérdida de tiempo y termine por no asistir a ellas. Uno deja de inte-
resarse por estas reuniones, deja de asistir a ellas y, finalmente, las decisiones
del grupo son sustituidas gradualmente por las referencias de un solo indivi-
duo.
La razón teórica resulta evidente. A menudo se piensa que los grupos toman
decisiones de la misma manera que los individuos. En tal caso se supone que
cada uno de los participantes es un individuo racional y ético. Juntos no hacen
sino ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Para optar, en
definitiva, por la que presente las mayores ventajas y los menores inconvenien-
tes. Si las cosas fuesen efectivamente así, las decisiones de varias personas y las
de una sola serían de la misma naturaleza, se adoptarían de la misma manera.
En la mayor parte de las veces girarían alrededor del promedio, del compromi-
so entre las opiniones y las preferencias de cada individuo. Pero las cosas no
suceden de esta forma. Y como dijimos, los compromisos que surgen de inten-
tar satisfacer a todo el mundo terminan por no satisfacer a nadie. En síntesis,
existe una diferencia sustancial entre las decisiones de los individuos y las de
los grupos.

¿Cuáles son las experiencias más recurrentes en los procesos de decisión grupal?
La mayoría de ellos derivan de lo que usted conoce como fenómenos de cohe-
sión y pensamiento grupal.

· Los miembros se orientan a no tomar en consideración las consecuencias

éticas de sus decisiones, basándose en la creencia de que la ética del grupo
es indiscutible.
· Se suele ejercer presión directa sobre cualquier miembro del grupo que ex-
prese fuertes argumentos en contra de los estereotipos, ilusiones o compro-
misos del grupo; una presión que está destinada a hacerle comprender que
las disidencias van en contra de lo que se espera de todos los miembros
leales del grupo.
· En consecuencia, aparecen fenómenos de autocensura en los miembros que
sienten que se desvían del consenso aparente del grupo.
· Surge la ilusión compartida de que los juicios deben conformar la opinión
de la mayoría.

123
UNIDAD 2

· Emerge temor y resistencia al cambio, una situación dilemática “cambiar o

no cambiar” que conduce a preservar el status quo.

Estos fenómenos muestran que el comportamiento de los miembros se dirige

a proteger al grupo del disenso interno. Cada miembro se esfuerza por salva-
guardar la unidad y la unanimidad, evitando los conflictos que pudieran per-
judicarlos y esto precisamente disminuye la calidad de la toma de decisiones.
En el desarrollo de los procesos de poder e influencia hemos hecho referencia
a los procesos de influencia informativa y normativa; procesos que sugerimos
tener presentes para comprender los fenómenos de decisión grupal.

Para profundizar en esta problemática, retome sus apuntes de

lectura sobre los procesos de poder e influencia y relacione di-
chos aportes con el problema de la toma de decisiones.

En la bibliografía obligatoria los autores tratan la problemática de las decisio-

nes en grupo y las principales diferencias observables entre decisiones
individuales y decisiones grupales. Pero además proponen algunas técnicas
de uso corriente que tienden a facilitar y fomentar procesos de toma de deci-
siones grupales creativos.

Luego de leer los temas propuestos, realice las siguientes activi-

dades:

1. Analice las diferentes técnicas propuestas y sintetice sus prin-

cipales características.
2. Infiera las ventajas y desventajas que presenta cada una de ellas.
3. Plantee situaciones de toma de decisión de la vida real que
considere más oportunas para aplicar cada una de las técnicas.

Finalmente, y a modo de actividad integradora del tema, le presentamos un

artículo que analiza un caso de toma de decisiones, con una consigna final que
le permitirá ejercitar los conocimientos adquiridos.
124
 UNIDAD 2

El artículo “Cómo tomar la decisión correcta” expone la perspectiva de dos

psicólogos sobre los procesos de toma de decisiones. Los autores ejemplifican
con el análisis de las reacciones de cinco gerentes. Le proponemos un cambio
de enfoque. Los conocimientos que le ofrecen los autores de la bibliografía
obligatoria le permitirán realizar una explicación alternativa a la ofrecida por
los psicólogos.

Los dos psicólogos, Janis y Mann, utilizan las reacciones de los

cinco gerentes de planta para ilustrar las pautas básicas por ellos
encontradas.
Le proponemos un cambio de enfoque. Usted deberá encontrar
otro modo de explicar la conducta de cada uno de los cinco geren-
tes, proponiendo una explicación alternativa a la de estos psicólo-
gos, en base a lo visto sobre toma de decisiones.
En concreto, usted deberá tomar cada una de las reacciones de los
gerentes, hacer uso de los conceptos que le parezcan pertinentes, y
con ellos explicar cada una de las cinco conductas descriptas en el
artículo.
Para ello, se deberá esforzar en separar claramente la descripción
de la conducta de cada uno, de la explicación que de ella brindan
los dos psicólogos. Recuerde que usted debe dar una explicación
diferente, debidamente fundada.

CÓMO TOMAR LA DECISIÓN CORRECTA 5

El gerente divisional John Mc zo de las posibilidades de regis-

Ewan estaba entusiasmado ante
las oportunidades que el nuevo
equipo de proceso de información
abría a su organización. Mc
Ewan hizo circular un
memorando entre cinco de sus
gerentes de fábrica con un esbo-
trar las operaciones de cada
planta completamente por
computadoras.
Como la tecnología era nueva en
la organización, decía el
memorando, se había resuelto
proceder con cautela y elaborar

5 Por BENSALHEL, J. colaboradora especial de International Management, una publicación de McGraw-Hill. To-
mado de la revista Internacional Management, Tomo 34. N° 8.
125
UNIDAD 2
un sistema en una planta a la vez.
Y finalizaba McEwan, a él le gus-
taría enterarse cuál de los geren-
tes de planta querría ser el pri-
mero en hacer el ensayo.
Cada uno de los cinco gerentes
que recibieron el memorando
pasó por un diferente proceso de
toma de decisiones. Cada una
de las reacciones ilustra una de
las cinco pautas básicas que han
aislado los psicólogos de la EUA
Irving L. Janis y Leon Mann en
cuanto a hacer frente a un reto
real. Janis y Mann han efectua-
do detenidos estudios del proce-
so de toma de decisiones, y han
publicado un libro, Decisión
Making, sobre este tema.
Las cinco reacciones siguientes
al memorando de McEwan per-
miten penetrar en la psicología
de la toma de decisiones, de tal
forma que podrían ser de ayuda
para usted y sus subalternos en-
frentados a situaciones de reto.
El gerente de planta George
Lewis leyó el memorando, son-
rió, lo archivó tranquilamente y
siguió como si tal con las cosas
de rutina, Janis y Mann desig-
nan esta reacción como adhesión
sin conflicto. Quien debe tomar
la decisión decide seguir muy
orondo y satisfecho con lo que
está haciendo, e ignorar la nue-
va información. Este estilo de
toma de decisión es, en esencia,
un intento de administración li-
bre de riesgos. Al aferrarse a
126
métodos probados y de confian-
za, un gerente puede ahorrar a
veces tiempo y esfuerzo. Ese aho-
rro puede ser válido en asuntos
menores pero la habitual adhe-
sión a ellos suele conducir a la
pérdida de oportunidades, a so-
luciones de corto plazo a proble-
mas importantes, y a una dismi-
nución de la facultad creadora en
todo el grupo de trabajo.
James Nathan se contagió del evi-
dente entusiasmo en el
memorando de McEwan. Echó
mano del teléfono y llamó a
McEwan. «Me parece genial»,
dijo. «¿Cuándo podemos empe-
zarlo en esta planta?» Janis y
Mann rotulan esta respuesta,
cambio sin conflicto: «El encar-
gado de tomar decisiones adopta
sin crítica alguna cualquier nue-
vo curso de acción prominente o
más vigorosamente recomendado
a él», dicen.
Este estilo de toma de decisión
puede parecer el más seguro, y
sin embargo es el más riesgoso.
El gerente que se ve atraído ha-
cia algo, por el simple motivo de
que es nuevo o por el entusiasmo
de los demás, sin analizar las
posibles consecuencias, tiene
mucha suerte en no sufrir las peo-
res de éstas.
El gerente de planta Robin Hart
puso el memorando a un lado y
lo leyó nuevamente una semana
después. Consideró que sería una
buena idea formar un grupo es-

pecial para estudiar el asunto,
pero opinó que esto no podría
hacerse durante varias semanas.
Para entonces, pensó Hart,
McEwan habría tomado muy
probablemente su propia deci-
sión acerca de dónde empezar el
nuevo sistema. Janis y Mann lla-
man este enfoque evitación de-
fensiva. El encargado de tomar
decisiones, arguyen ellos, elude
el conflicto con la demora, pa-
sando la responsabilidad a otra
persona o formando su propia
opinión, por lo común errada, de
la situación, e ignorando toda
información contraria.
En un asunto emotivamente car-
gado, o en uno donde las posibi-
lidades de perder parezcan ma-
yores que las de ganar, esta ma-
nera de eludir la toma de deci-
sión puede ser una estrategia efi-
caz. Pero existe el peligro de que
se convierta en costumbre y de
que sea empleada en circunstan-
cias en que otro enfoque pudie-
ra ser mejor.
Stephen Williams vio el
memorando como un medio de
hacerse visible ante la adminis-
tración superior. Luego empezó
a preocuparse del valor negati-
vo de tal actitud en caso de que
el nuevo sistema no funcionara
como se esperaba. Convocó a
personal clave a un mitin de ur-
gencia en su planta y tomó con
avidez la idea de un subalterno
de ofrecerse como segunda plan-
ta para instalar el sistema.
UNIDAD 2
Janis y Mann se refieren a este
tipo de reacción como
hipervigilancia. Frente a un reto,
hay un frenético deseo de buscar
salida de lo que se ve como un
dilema. El resultado es una solu-
ción impulsiva, inventada apresu-
radamente y que parece ofrecer
inmediato alivio. Pero la gama
completa de las consecuencias por
lo general es pasada por alto. «En
su forma más extrema», dicen
Janis y Mann, «la hipervigilancia
es descrita como ‘pánico’».
Este estilo de toma de decisiones
con frecuencia el resultado de una
sensación de pérdida de control
por parte del gerente que lo em-
plea. Excepto en decisiones de la
más urgente naturaleza, se acon-
seja al gerente que cae en este tipo
de respuesta hacer un alto y estu-
diar las alternativas de modo rea-
lista antes de que sea presa de sus
temores, que le impidan tomar
decisiones racionales. A veces, no
tomar una decisión es mejor elec-
ción que tomar una, forzada por
las circunstancias.
Francis Nugent reaccionó ante el
memorando con la creación inme-
diata de un grupo de estudio de
subalternos clave para establecer
las implicancias del cambio en su
propia planta. Llamó a McEwan
para decirle que tendría una de-
cisión lista en dos semanas. Janis
y Mann llaman a esta norma vi-
gilancia. «El encargado de la
toma de decisión busca con cui-
dado la información pertinente, la
127
UNIDAD 2

asimila sin prejuicios y sopesa nivel moderado de tensión, de

con cuidado las alternativas an-
tes de hacer una elección», dicen.
Este estilo de toma de decisión
es generalmente tenido, claro
está, por el más eficaz. Además,
es un enfoque engendrado por un
acuerdo con Janis y Mann. En
la adhesión sin conflicto el nivel
de tensión es bajo, demasiado
bajo como para que parezca ga-
rantizar el trabajo de decidir con
propiedad.

Finalmente, consideramos importante sugerirle que tome en cuenta en su apren-

dizaje, que la división que realizamos entre estructura y procesos en este abor-
daje de la organización como sistema, es solo didáctica. Lo mismo cuando
abordamos separadamente los procesos presentados en esta unidad. En este
sentido, su esfuerzo debe dirigirse a una integración adecuada de todos los
aportes para que su análisis de la vida organizacional no se mecanice ni resulte
fragmentario.
En la próxima unidad, podremos analizar los procesos de poder, comunica-
ción y toma de decisiones en lo que refiere a su presencia e impacto en situa-
ciones de cambio organizacional.

128
 UNIDAD

ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACIÓN 2
1. Sintetice los factores a los que obedece el conflicto intergrupal.

2. ¿Es correcto suprimir y evitar los conflictos entre grupos?

3. ¿Qué diferencia existe entre poder y autoridad? ¿A qué perspectiva del

poder está ligado el concepto de autoridad?

4. ¿Cómo se ha clasificado históricamente a quienes ansían poder? ¿Es co-

rrecta esa calificación?

5. ¿Cuáles son los principales factores de la contingencia estratégica?

6. ¿Cuáles son los juegos políticos que emergen con más frecuencia como
estrategias de ejercicio del poder en la organización?

7. ¿Qué características adquieren los rumores en la vida organizacional?

8. ¿Qué relación existe entre la estructura organizativa y los procesos de co-

municación?

9. ¿Qué aspectos permiten neutralizar las barreras comunicativas?

10. Las actitudes frente a los procesos de toma de decisiones: ¿permiten dis-
tinguir capacidades particulares entre dirigentes y otros miembros de la
organización?

11. ¿Cuáles son los procesos de influencia social que más condicionan la po-
sibilidad de un proceso efectivo de toma de decisiones en grupo?

12. ¿De qué fenómenos grupales derivan algunos obstáculos en la toma de

decisiones en grupo?

129
UNIDAD 2

130
UNIDAD 2

131
UNIDAD 2

132
UNIDAD 2

133
UNIDAD 2

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UNIDAD 2

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UNIDAD 2

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UNIDAD 2

137
UNIDAD 2

1 Esta cita y las que siguen han sido extraídas de un trabajo de MALFE, R. Pertinencia y actualidad de la noción de
cultura para la Psicología Institucional. Ficha mimeográfica. Facultad de Psicología. UBA.
138
138
UNIDAD 2

139
UNIDAD 2

140
140
UNIDAD 2

141
UNIDAD 2

142
EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

UNIDAD

3
 UNIDAD

3 O RIENTACIÓN
APRENDIZAJE
DEL

En la presente unidad abordaremos la problemática del cambio en las organi-

zaciones. En la primera unidad hemos adoptado un enfoque para comprender
la vida organizacional y hemos profundizado en el conocimiento de sus dimen-
siones más relevantes. En la segunda unidad, hemos dado cuenta de los princi-
pales procesos que afectan al comportamiento social dentro de las organiza-
ciones. Es el momento de introducir algunas reflexiones que permitan articular
los procesos internos de la organización con su desenvolvimiento en el entor-
no.
Un acercamiento a la problemática del cambio organizacional, nos posibilita
dar cuenta de los ajustes y desajustes de la dinámica social interna de la orga-
nización -de las relaciones entre las personas, de los procesos de trabajo, de las
decisiones, de la comunicación-, con la dinámica social del entorno -las exi-
gencias externas, las presiones, los cambios sociales, la dinámica de los merca-
dos-.
En el tratamiento que hacemos de esta problemática pueden identificarse tres
perspectivas de análisis: el cambio visto desde la relación entre las organi-
zaciones y la sociedad, el cambio como problema característico de la vida
de la organización -incluidos los problemas de la implementación del cam-
bio- y la relación entre el cambio y la salud organizacional.
A través de la lectura del material bibliográfico y de los aprendizajes propues-
tos en Ciencias del Comportamiento I usted ya ha realizado un primer acerca-
miento a la problemática al obtener un panorama general de los aspectos que
abarca el estudio de las organizaciones y del sentido que adquiere la compren-
sión del problema de la gestión de la eficacia organizacional.
Le acercamos ahora una propuesta temática que le permite ampliar la mirada:
¿qué imperativos sociales determinan la necesidad de cambios en la organiza-
ción?, ¿qué particularidades adquieren esos cambios en la vida de la organiza-
ción?, ¿qué resultados se buscan?, ¿cómo afectan a las personas?, ¿qué estrate-
gias se utilizan para implementarlos?, ¿cuáles son los principales problemas en
la implementación?

En síntesis, en el abordaje de estos contenidos nos orientarán los siguientes

132
 UNIDAD 3

Objetivos:
Objetivos del
Aprendizaje
Comprender qué se entiende por cambio organizacional, identifi-
cando los factores que lo determinan y los modelos orientadores de
su desarrollo.
Proponer criterios sistémicos para definir la efectividad
organizacional, y explicar sus diferencias con criterios tradiciona-
les.
Analizar las estrategias de implementación del cambio advirtiendo
las ventajas y desventajas de las distintas modalidades.
Comprender la problemática del conflicto organizacional y de la
resistencia al cambio como fenómenos característicos de los proce-
sos de cambio.
Integrar los aportes de teóricos sobre el comportamiento de los
individuos y los grupos con aquellos relativos al comportamiento
organizacional en una visión totalizadora.

Los objetivos propuestos son planteados en función de los siguientes Conteni-

dos:

1. El cambio organizacional en el contexto social actual.

2. La introducción del cambio en las organizaciones. Aspectos teóricos y
metodológicos.
3. Cambio organizacional, eficacia y salud.

En el Esquema Conceptual que sigue intentamos acercarle una síntesis:

133
UNIDAD 3

Esquema
Conceptual
EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL La búsqueda
COMO IMPULSOR DEL CAMBIO de la eficiencia
ORGANIZACIONAL

Del ... modelo de organización Al ... modelo de organización

tradicional naciente

LOS PROCESOS DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL: PROBLE- Los proble-
mas de la
MAS DE LA CONDUCCIÓN DEL búsqueda de
CAMBIO la eficacia

Bibliografía Obligatoria

Para abordar los temas propuestos en esta unidad tomaremos como fuentes
bibliográficas los siguientes Dossiers:

1. CAROLA, N. Cambio organizacional: dos modelos presentes en un

mismo tiempo histórico.
2. CAROLA, N. Cambio organizacional: reflexiones y sugerencias para
no especialistas.
3. CAROLA, N. Empresas y gente en tiempos de crisis.

Existen múltiples perspectivas para abordar el problema del cambio en las or-
ganizaciones. Enfoques tradicionales desde diversas disciplinas, nuevos enfo-
ques especializados y consideraciones de actualidad planteadas por diversos
teóricos del campo de la sociología, la política, la psicología, la ingeniería, la
administración. La pluralidad de escuelas, enfoques, propuestas metodológicas
134
 UNIDAD 3

y recetas es uno de los problemas que abordaremos en el tratamiento de esta

unidad.
En el primer Dossier se plantean algunos interrogantes sobre la oferta de mo-
delos de gestión del cambio en el campo profesional y empresario, y desarro-
llamos dos modelos de cambio organizacional: un modelo que denominamos
tradicional y uno que denominamos naciente, derivados de dos concepciones
histórico-sociales. Finalizamos el desarrollo con algunas observaciones acerca
de cómo estos dos modelos se juegan actualmente en nuestro medio como
miradas yuxtapuestas sobre el cambio organizacional.
En el segundo Dossier, se analizan algunos aspectos metodológicos del cam-
bio organizacional que frecuentemente condicionan el éxito de dichos proce-
sos. El tratamiento de esas problemáticas está dirigida a no especialistas, por
lo que su comprensión resulta sencilla.
El tercer Dossier lo constituye una conferencia que apunta a facilitar la re-
flexión sobre las posturas de las empresas respecto de las implicancias sociales
de los cambios organizacionales: cuáles son las modalidades en que las empre-
sas se posicionan frente a los cambios de contexto, que impacto tienen dichos
cambios en la organización y -fundamentalmente- qué pasa con el personal en
estas circunstancias.

1. El cambio organizacional en el contexto social actual

Permanentemente el subsistema gerencial o la dirección introducen cambios.
Lo que se busca generalmente es mejorar la efectividad organizacional. Se
cambian elementos del subsistema estructura: se reforman orgánicas u organi-
gramas, se aglutinan o fusionan departamentos, se reasignan funciones, se
desagregan tareas. Se introducen nuevas tecnologías, nuevas máquinas, herra-
mientas, o nuevas maneras de hacer las cosas. Se cambia la tecnología de
administración: nuevas maneras de hacer presupuestos, de realizar el control,
los responsables de efectuar los cambios, se preguntan por qué es tan difícil
lograr resultados con los cambios introducidos.
Parte de la respuesta es que queriéndolo o no, siendo consciente de ello o no,
estos cambios en un subsistema traen aparejados cambios en el subsistema
psico-social, y no siempre el nuevo estado de equilibrio que se alcanza entre
los subsistemas logra acompañar y apoyar el cambio.
Las decisiones, las comunicaciones la problemática del poder y el desarrollo
de estrategias políticas que hemos examinado, son procesos organizacionales
internos que permiten que la organización se desarrolle y se transforme. La
estructura, la tecnología y la cultura de la organización, sientan la plataforma
135
UNIDAD 3

para que estos procesos ocurran. Cuando se presentan, la organización evolu-

ciona hacia un nuevo estado que da pie para que el proceso continúe.
Como el proceso es de ocurrencia constante, su presentación esquematizada
puede hacer que su constancia se olvide. Es conveniente entonces recordar
que toda decisión, toda comunicación, cada acto de poder o de liderazgo y de
comunicación, provienen del montaje organizacional existente y contribuyen a
su permanente modificación.
No obstante esta modificación permanente, suele haber procesos singularmen-
te importantes para modificar el andamiaje organizacional existente: nos referi-
mos a la aparición de conflictos y a la introducción de cambios intencionales en
algún aspecto de la vida organizacional. Por su importancia, los hemos separa-
do de los anteriores, para considerarlos en esta tercera parte.
Desde esta perspectiva, el cambio organizacional merece un tratamiento parti-
cular porque es un macro-proceso que involucra la toma de decisiones, la co-
municación, el poder, la política. Es un proceso de procesos que producen en
la organización modificaciones relativamente permanentes.
Nuestro propósito principal radica en reconocer los factores que determinan el
cambio organizacional, la existencia del conflicto y las resistencias al cambio;
y analizar algunos modelos de manejo del conflicto y de introducción de cam-
bios.
Iniciemos la tarea analizando, el papel que juega el subsistema contexto en la
necesidad de cambio de las organizaciones.
¿Qué es lo que está pasando en el contexto? En este momento, el contexto ha
cambiado. Para comprender el cambio, es útil tratar de caracterizar los cam-
bios reales a nivel político y económico que se han dado en nuestro país en
muy poco tiempo. En el contexto de las empresas, a la mayoría les han cambia-
do las reglas de juego. A aquello que nos toca vivir en términos personales hay
que sumar un ajuste generalizado. La transformación de nuestro contexto tiene
que ver con sucesos que están pasando en Latinoamérica y en el mundo, a
partir de la “globalización de la economía”. Frase que no entendíamos hasta
que los mejicanos vivieron una crisis y nosotros tuvimos las consecuencias.
Esto de la globalización de la economía, integra fenómenos cotidianos tales
como el ingreso masivo de capitales extranjeros, la proliferación de empresas
multinacionales, la transferencia de capitales nacionales a manos extranjeras.
La apertura de la economía ha transformado muy fuertemente el contexto de
las organizaciones. Incluso involucra otro fenómeno global difícil de percibir:
el cambio de paradigma en los modelos productivos: ¿qué cambios en los mo-
delos productivos? Esos que percibimos en el lenguaje extraño que se habla en

136
 UNIDAD 3

las empresas, mitad japonés, mitad inglés. Se habla del Justing time, de MPT,
de empowerment, de las cinco “s” japonesas.
El cambio en el modelo productivo apunta a la lucha por la competitividad. Al
paso de una producción artesanal a principios de siglo, pasando por una pro-
ducción en serie al nacimiento de una tecnología de producción muy influenciada
por el modelo japonés.
Estamos asistiendo a un nuevo modelo productivo bajo nuevas condiciones
económicas y nuevas condiciones de competitividad. En este marco, lograr la
colaboración de la gente -en un clima donde la gente siente necesidades insa-
tisfechas- es un problema muy importante. La presencia del miedo es genera-
lizada porque la gente observa que los puestos de trabajo desaparecen o que
quienes se van no son reemplazados. Fenómenos que se dan en la inexistencia
de redes sociales de contención que hacen que este miedo esté bien fundado.
La desocupación tecnológica genera una reducción de los puestos de trabajo
sorprendente, y la precarización de las condiciones de trabajo agrava la situa-
ción del empleo. En muchas organizaciones bien intencionadas existe una sig-
nificativa impotencia por no poder satisfacer las necesidades elementales de la
gente y en otras organizaciones hay un aprovechamiento indiscriminado de
este estado de necesidad de la gente.
Todas las organizaciones se ven obligadas a revisar sus objetivos. A pensar
que el contexto cambió y que no puede seguir haciéndose lo que se venía
haciendo hace 40 años. Hay que encontrar nuevas maneras de hacer las cosas
y el cambio es tan fuerte que el esfuerzo de adaptación que debe hacerse es
realmente muy importante. Algunas organizaciones no se dan cuenta que cam-
bió el contexto: no todas tienen la lucidez, la capacidad en sus dirigentes que
les permita advertir este cambio de condiciones.
No advertir o no poder incorporar las nuevas ofertas tecnológicas, no advertir
las nuevas demandas de su personal, sus cambios de valores o de expectativas,
sus nuevos modos de relacionarse o de formular su contrato psicológico -es-
pecialmente los miembros de la nueva generación- pueden afectar seriamente
su efectividad.
Decimos que hay cambios, no que los cambios son justos ni buenos. Los fenó-
menos de cambio se han acelerado muchísimo y cada uno de nosotros tiene su
opinión sobre la bondad y la justicia, la necesidad, la gratuidad, la transparen-
cia o la corrupción de estos cambios. La idea es que los cambios están. Obli-
gan a reformular el proyecto de la organización, cambian las condiciones y
muy posiblemente no todas las organizaciones tengan la misma capacidad para
ver los cambios, enfrentarlos y adaptarse.

137
UNIDAD 3

Adaptación es un concepto íntimamente vinculado a la idea de salud. Desde el

punto de vista personal un sujeto que busca la adaptación a su entorno es una
persona sana. Del mismo modo -valiéndonos de una analogía dudosa- una
organización que tiene la capacidad de ver los cambios, adaptarse creativamente,
es una organización saludable. Una organización que no pueda percibir los
cambios, que captándolos no pueda transformar sus procesos productivos o
su esquema organizacional, corre más riesgo de desaparecer.
Situémosnos ahora en el enfoque socio-técnico. Este enfoque sostiene que la
organización puede ser vista como un sistema socio-técnico estructurado, abier-
to a su entorno. Y es propio de los sistemas abiertos la necesidad constante de
adaptación a su entorno, para asegurar su viabilidad y su crecimiento.
Adaptación significa cambios en la organización que permitan asimilar los cam-
bios en el contexto. Para organizaciones productivas o de servicios, no adver-
tir cambios en el mercado, no reaccionar ante ellos, supone su desaparición o
al menos su declinación.
De estos temas nos hemos ocupado parcialmente en el Dossier Nº 1. En ese
artículo, se presentan dos ideas de organización de las que derivan dos con-
cepciones de cambio y dos maneras de ver el conflicto organizacional. El artí-
culo incluye el acercamiento a dos tópicos que resultan de suma actualidad: el
problema de la emergencia de un nuevo modelo de organización y el problema
de la introducción de cambios en las organizaciones de nuestro medio.

Realice una lectura comprensiva del Dossier “Cambio

Organizacional: Dos modelos presentes en un mismo tiempo his-
tórico”.
Desarrolle un cuadro comparativo del modelo tradicional y el
modelo naciente, tomando las dimensiones que usted considere
comparables.
Algunas dimensiones pueden ser: visión de sociedad y/o ambiente
externo de la empresa..., visión del cambio, objetivos del cam-
bio..., concepción del conflicto, del desequilibrio o desvío..., mo-
dalidad de introducción del cambio..., concepción de la adminis-
tración del cambio, ideas de racionalidad predominantes en la so-
ciedad...
Integre otras dimensiones comparativas que considere relevantes.

138
 UNIDAD 3

En el estudio de la relación entre cambio organizacional y contexto social, el

papel de la globalización cultural también cumple un papel fundamental. Es
importante destacar que existe una importante tendencia al estudio comparado
de las organizaciones en el marco de la sociedad global, y en particular la in-
fluencia cultural en el comportamiento grupal e individual. Se denomina ges-
tión intercultural a la descripción del comportamiento de una organización en
su contexto y más allá de sus fronteras, con el fin de proveer de conocimientos
a los responsables de conducir organizaciones fuera de su medio cultural.
La idea de globalización cultural, es la contraparte del concepto de globalización
económica. Si denominamos globalización económica al fenómeno de
internacionalización de la economía, a la apertura de los mercados y a la expan-
sión de las economías -incluidos los fenomenos de regionalización como el
Mercosur-, llamamos globalización cultural a los fenómenos de difusión de los
saberes, de la ciencia y la tecnología, de las artes, y de las costumbres.
Hemos tratado ya el tema de la tecnología, focalizando en la importancia que
adquiere en la vida de las organizaciones. No podemos entonces, omitir la
génesis social de este impacto.
Históricamente reinaba en las comunidades campesinas una cultura tradicio-
nal, local y bastante homogénea, con signos propios y particulares adquiridos
en una fuerte ligazón con la geografía y la historia local. Luego, por contrapar-
tida, la trama urbana ofreció y ofrece una producción cultural heterogénea,
permanentemente renovada por redes de comunicación nacional y transnacional,
invadiendo el terreno de la vida íntima de los actores.
“Las identidades colectivas encuentran cada vez menos en la ciudad y en su
historia, lejana o reciente, su escenario constitutivo. La información sobre las
peripecias sociales se reciben en la casa, se comenta en familia o con los
amigos cercanos. Casi toda la sociabilidad, y la reflexión sobre ella, se con-
centra en intercambios íntimos. Como la información de los aumentos de pre-
cios, lo que hizo el gobernante y hasta los accidentes del día anterior en nues-
tra propia ciudad nos llegan por los medios, éstos se vuelven los constituyen-
tes dominantes del sentido público de la ciudad, los que simulan integrar un
imaginario urbano disgregado”. 1
En este panorama, el ciudadano “se vuelve cliente, público consumidor”, o
como afirma Eliseo Verón 2 , “al usarse más los medios que las marchas y los
actos para expresarse y recibir información, se instala una “democracia
audiovisual” con la sola excepción de la emisión del voto. Con frecuencia los

1 GARCIA CANCLINI, Néstor. Culturas Híbridas: Estrategias para entrar y salir de la modernidad. Edit. Grijalbo.
1990.
2 VERÓN, Eliseo. Discurso político y estrategia de la imagen. Revista Espacios. UBA. 1995.
139
UNIDAD 3

sujetos viven en la ciudad pero ya no la usan; como si la radio, el cine, la

televisión, que eran antes el lenguaje de la ciudad, se hubiesen transformado
en escenarios para huir de ella. Se produce un desplazamiento de la vida
cultural, de los espacios públicos (teatros, cines, plazas, clubes) a los
equipamientos privados (radio, televisión, videos).”
El mapa de las redes electrónicas se superpone al mapa urbano o rural y tiene
efectos fundamentales en la participación del individuo en el colectivo social y
en la construcción del conocimiento de la realidad.
Una nueva cultura es compartida por una gran mayoría de la población mun-
dial, aún cuando muchos -perplejos o indiferentes- solo tienen acceso a ella a
través de la televisión o la publicidad: los productos light, la ropa de lycra, los
gimnasios, las fibras naturales y los compuestos vitamínicos, los shoppings, las
drogas, los recitales de rock, las motos, la onda new age, los horóscopos orien-
tales, el turismo de aventura, las disco, las videocasseteras, video-games y
computadoras.
No creemos estar contandole ninguna novedad. Seguramente usted es un atento
observador de la realidad y habrá notado estos fenómenos de orden social.
Como hemos visto, las organizaciones no son extrañas a estos cambios, muy
por el contrario son las que los canalizan. En el marco de la globalización
económica, la multiplicación de las corporaciones multinacionales sirve de ca-
nal para la globalización cultural. En muchas organizaciones argentinas los
funcionarios y gerentes son extranjeros y se radican aquí con sus familias, a la
vez que muchos argentinos son destinados al exterior para cumplir funciones
en las organizaciones en que trabajan. Ya hemos visto los efectos culturales de
las transferencias de tecnología y no ignoramos que cuando una empresa ex-
tranjera se radica en nuestro país, se produce un encuentro entre culturas,
entre modos de hacer y de pensar diferentes. Si bien pareciera que la tendencia
es a la homogeinización cultural -de ahí la idea de globalización- cierto es que
existen choques culturales, que esta integración es muy compleja, que nos
exige severos esfuerzos adaptativos.

Lo invitamos a reflexionar sobre el tema.

140
 UNIDAD 3

Realice las siguientes actividades

Haga un listado de las tendencias de la sociedad global y de las
tendencias en el lugar de trabajo que según Ud. afectarán la con-
ducta de la gente en las organizaciones en el futuro.
Señales cuáles serán, según usted las implicancias para las organi-
zaciones.
Responda: ¿Qué aspectos resultan relevantes para prepararse como
dirigente en una sociedad globalizada, de modo de poder enfrentar
los choques culturales?

Ubique en la bibliografía obligatoria -en el capítulo sobre

globalización e influencia cultural-, el caso “Empresas japonesas
en EEUU”.
Además de las preguntas propuestas por los autores, responda:
¿qué reflexiones le produce el análisis del caso respecto de las ex-
periencias de empresas extranjeras en nuestro país?
Para responder este interrogante, puede ayudarse realizando en-
trevistas en alguna empresa o informándose a través de alguna re-
vista de negocios.

Las reflexiones que hemos compartido sobre la relación cambio organizacional-

cambio social, vertebran los desarrollos que siguen. De alguna manera consti-
tuyen el marco general de análisis que proponemos para la problemática.
En la lectura del Dossier, usted habrá advertido la importancia que adquiere la
búsqueda de cierta coherencia en la selección de una estrategia para la
implementación del cambio. Profundizaremos entonces sobre los aspectos teó-
ricos y metodológicos del cambio.

141
UNIDAD 3
DOSSIER Nº 1
CAMBIO ORGANIZACIONAL:
DOS MODELOS PRESENTES EN UN MISMO TIEMPO HISTÓRICO.
Se intenta aquí exponer algunas
ideas relativas al cambio orga-
nizacional, al menos en lo que atañe
a algunos de sus aspectos, elegidos
éstos entre muchos otros posibles.
Entiendo que cambiar organizacio-
nes es producir cambios en el com-
portamiento de las personas, lograr
que la gente de la organización pien-
se de otra manera las relaciones que
establece con su tarea, con sus pa-
res, con la organización, con el clien-
te, con el proveedor.
El énfasis que se otorga a este as-
pecto remite claramente al lugar pro-
fesional desde el que se plantea el
tema. Hablo del cambio desde las
posibilidades y limitaciones de mi
formación como psicólogo social de
las organizaciones, desde la prácti-
ca de consultoría ayudando a las em-
presas en sus intentos de cambio,
desde la docencia universitaria. Se
privilegia entonces el impacto de los
cambios en la gente y se pretende -
no sin cierta osadía- traspasar los lí-
mites de nuestra disciplina de ori-
gen, convencidos de que la proble-
mática del cambio es tan compleja
que abordarla desde una sola disci-
plina sería un intento condenado al
fracaso.
142
Lic. Néstor Carola
¿De qué cambios hablamos?
Hacemos referencia a aquellos cam-
bios que adquieren cierta relevancia
en el desarrollo de la organización.
A los cambios que se planifican o que
debieran planificarse en función de
transformaciones importantes en el
contexto social o en la realidad in-
terna de la organización. En esta
perspectiva se dejan de lado cambios
de menor impacto, que en el día a
día de las organizaciones se produ-
cen advertida o inadvertidamente.
Nos referimos aquí a los cambios que
se vinculan sobre todo con una for-
ma distinta de hacer las cosas, con
un modo distinto de encararlas; cam-
bios que involucran modificaciones
en algunos aspectos de la cultura de
la organización.
Paradojalmente, no nos asombra que
el cambio haya devenido una cons-
tante en la vida de las organizacio-
nes, sino la emergencia de ciertos
fenómenos que dan cuenta de la di-
fusión que adquiere la problemática
del cambio entre profesionales, em-
presarios y gerentes; y las caracte-
rísticas que adquiere dicha difusión.
En principio, se observa una
sustantiva proliferación de enfoques,
marcos teóricos y metodologías para

abordar el cambio. Oferta que se ca-
racteriza por su heterogeneidad, con
enfoques construidos desde distin-
tas disciplinas y experiencias diver-
sas, lo que les otorga acentuaciones
particulares.
En este marco, cabe preguntarse:
¿de quién viene esta oferta de
metodologías, de recomendaciones,
de recetas? ¿quienes saben de cam-
bio?
Desde el campo de la práctica, sa-
ben del cambio quienes lo hacen,
aunque no puedan explicarlo: algu-
nos políticos -mejor llamados esta-
distas-, algunos dirigentes de empre-
sas líderes, algunos gerentes profe-
sionales que han logrado serias
transformaciones de algunas empre-
sas, algunos gurúes de algunas sec-
tas seudo-religiosas.
Desde la teoría, cabe preguntarse:
¿quién debería saber del cambio?,
¿desde qué disciplinas se aborda el
tema?, ¿qué disciplina tiene como
función aportar conocimientos acer-
ca del cambio?
El cambio en la organizaciones es
una vertiente, una manifestación
menor de fenómenos de cambio so-
cial más amplios o el reflejo de és-
tos en las organizaciones. Este es y
ha sido el campo de disciplinas tales
como la sociología, la antropología
y la historia: el marco conceptual
desde el cual operan resulta
irremplazable para cualquier intere-
sado en el tema. En este sentido, no
es precisamente la administración la
disciplina que más puede ofrecer.
UNIDAD 3
Sin embargo, cuando responden al
paradigma tradicional, tanto la his-
toria como la antropología y la so-
ciología también suelen quedarse sin
respuestas ante los cambios
organizacionales.
Los sociólogos se han ocupado de
brindar explicaciones acerca de por-
qué se dieron o no determinados
cambios, de porqué ocurren o no
actualmente ciertos cambios. Pero
mirando hacia atrás y en la actuali-
dad, la mayoría de ellos no se pre-
ocupan por el futuro y quienes lo
hacen son denominados futurólogos,
y suelen ser denostados por la co-
rrientes tradicionales de esta discipli-
na. Por otra parte, quienes se dedi-
can a la prospectiva en general ex-
plican pero no ofrecen salidas, justi-
ficándose en que las soluciones de-
ben provenir del campo de la políti-
ca.
También saben mucho del cambio los
antropólogos culturales, especial-
mente aquellos que se abocan al es-
tudio de las sociedades complejas.
Sin embargo, la gran mayoría estu-
vieron o están todavía ocupados de
los cambios en las culturas tradicio-
nales y su presencia en las empresas
es muy poco frecuente. Lo mismo
cabe decir de los historiadores. Aún
con estas particularidades, estas dis-
ciplinas siguen teniendo una impor-
tancia fundamental en la manera en
que se piensan los cambios en las or-
ganizaciones.
En este sentido, todos reconocemos
que el estudio de las organizaciones
143
UNIDAD 3
no es privativo de un solo campo dis-
ciplinario. La organización es un fe-
nómeno muy complejo que necesita
del aporte de quien pueda decir algo
acerca de los fenómenos que allí
ocurren.
Vemos hoy que el cambio es objeto
de atención de distintas disciplinas
que se ocupan del campo de la or-
ganizaciones: los administradores,
los sociólogos, los ingenieros, los
psicólogos sociales, algunos comu-
nica-dores sociales, cuyo conoci-
miento y cuyas habilidades son más
o menos pertinentes para atender a
las necesidades de un mercado cre-
ciente y ávido de respuestas que no
se fija demasiado en cuál es el ori-
gen disciplinario de quien dice sa-
ber algo acerca del cambio. Gene-
ralmente un gerente un empresario
no le pregunta a un profesional de
qué disciplina viene sino qué sabe
hacer, qué hizo, cuántos cambios
ayudó a generar dentro de las em-
presas, con qué cuota de fracaso con
que cuota de éxito.
Un poco perplejos ante semejante
cantidad y heterogeneidad de pro-
puestas, los gerentes, los empresa-
rios, los consultores, todos aquellos
que quieren impulsar un cambio
echan mano a lo que pueden: a su
sentido común, a su experiencia, a
lo que pueden rescatar como valio-
so de cada uno de estos aportes, aún
mezclando a veces lo que quizás no
convenga mezclar.
Nos dirigimos a esos gestores de
cambio intentando iluminar el salto
144
que ha dado la comunidad científica
y profesional en la concepción del
cambio organizacional y que ha dado
origen a tanta proliferación de ofer-
tas técnicas o pseudo-técnicas. Sal-
to que es motivado por el cambio
social y que en definitiva instala nue-
vos paradigmas.
Buscamos también -a partir de nues-
tra experiencia en el tema-, esbozar
un panorama de cómo este nuevo
paradigma viene a instalarse en un
país en transición, de como operan
en un mismo tiempo viejas y nuevas
ideas, de cómo prevenirse de algu-
nas de las contradicciones que gene-
ran.
Dos modelos de organización, dos
concepciones del cambio.
En principio, es posible caracterizar
-a modo de dos polos de un conti-
nuo- dos formas de concebir el cam-
bio, dos modelos de concepción de
las organizaciones o dos formas de
pensar las organizaciones en proce-
so de cambio.
Esta caracterización es un intento de
ofrecer un marco interpretativo glo-
bal que ayude a entender y a ordenar
la diversidad de la oferta actual de
modelos de abordaje del cambio que
llega a manos de los administrado-
res y de otros profesionales. En este
sentido, se pretende ayudar en la
elección de criterios para analizar
esta oferta de modelos, facilitando
también la comprensión de algunos
fracasos en su implementación.
Dos modelos distintos a partir de

imaginar dos sociedades globales
distintas donde se originan los cam-
bios, que dan pie a contextos
organizativos diferentes, que descri-
ben prácticas de gestión diferentes,
que señalan momentos distintos de
la tarea de la organización y que -en
definitiva- también son avalados en
distintos momentos de la ciencia.
Recurrimos a modelos en el sentido
de tipos ideales, sabiendo que en la
realidad concreta nunca se dan en
su pureza absoluta. En este sentido,
los modelos son siempre simplifica-
ciones imperfectas de la realidad; no
son verdaderos y conllevan siempre
una cuota de falsedad. Su utilización
se justifica si cumplen la función que
pretendemos: ayudar a entender la
problemática del cambio en las or-
ganizaciones, ayudar a caracteri-
zarla. Sus limitaciones, la hipersim-
plificación, la ultrageneralización,
deben tenerse en cuenta a la hora de
discutir su validez. No dan cuenta
de la totalidad de la realidad, sólo
tratan de esbozarla a pinceladas muy
gruesas. Posiblemente, demasiado
gruesas para el gusto de algunos.
Un modelo tradicional de organi-
zaciones y de cambio llegaría desde
principios de siglo, con el surgimien-
to de las grandes organizaciones tal
como hoy las conocemos y se ex-
tendería aproximadamente hasta los
años 50 ó 60. Este modelo de orga-
nización, precedió los inicios de la
Teoría de la Administración y se vio
realimentado por su desarrollo.
Un modelo naciente surge lenta-
UNIDAD 3
mente desde esos años y podemos
verlo desarrollarse fuertemente en
estos días.
El modelo tradicional surge a partir
de una sociedad global relativamen-
te estable. Una sociedad de cambios
incrementales, en equilibrio dinámi-
co, relativamente predecible en fun-
ción de proyecciones de tendencias
anteriores, representaba para las em-
presas un ambiente externo estable,
que favorecía una mirada sobre todo
dirigida hacia adentro. En dicho con-
texto, la Teoría de la Organización
daba predominio a enfoques explica-
tivos propios de una concepción de
la organización como sistema cerra-
do.
Esta sociedad global se caracteriza-
ba por una visión dual del cambio.
La ideología del progreso, la convic-
ción de que la humanidad iba cami-
no hacia la realización de mejores
posibilidades, la confianza en la cien-
cia, en la tecnología, en los logros
del esfuerzo humano, cimentaron la
visión del cambio como progreso.
Progreso entre otras cosas hacia un
standard de vida siempre creciente.
El cambio, en este sentido, era sinó-
nimo de progreso.
Este progreso admitía sin embargo
algunas interrupciones, algunos re-
trocesos en esta escala ascendente:
guerras, desórdenes, conflictos. En
este sentido, el cambio estaba con-
notado por una visión negativa: la
idea de retroceso, de desvío de cier-
ta natural tendencia a mejorar, a pro-
gresar. De este modo, muchos cam-
145
UNIDAD 3
bios eran considerados como rup-
turas de un equilibrio celosamente
guardado, valorado positivamente,
que tenía rápidamente que ser sub-
sanado, restablecido.
En las empresas, el progreso -aso-
ciado al crecimiento- se piensa, se
planea y se logra, desde la dirección.
Fundamentalmente a partir de la in-
novación tecnológica. Se hace a
grandes saltos: cada innovación tec-
nológica supone una posibilidad de
acelerar procesos productivos, de
bajar costos, de lograr mejores
estándares de calidad, etc.
Al cambio como desvío, como des-
equilibrio, se lo concibe como un
atentado al orden, a la seguridad, a
la productividad. En este sentido el
cambio que se introduce voluntaria-
mente en las organizaciones, apun-
ta a restablecer el equilibrio perdi-
do. Se necesita de la estabilidad para
el crecimiento, para el progreso. Es-
tos son los valores deseados: la es-
tabilidad y el equilibrio. Se admi-
nistra la estabilidad que permite el
crecimiento y se administran los des-
víos tratando de volver todo a la
normalidad, tratando de volver a
poner las cosas en orden.
La idea del administrador tradicio-
nal es la de tener todo bajo control.
Si algo se ha salido de su cauce, es
preciso poner orden rápidamente,
restablecer el equilibrio. Cuando es
necesario restablecer el equilibrio
perdido los mecanismos normales de
gestión, los modos normales de ges-
tión son el uso del poder, la presión
146
y eventualmente la manipulación de
la información. En el modo normal
de gestión se enfatiza el control de
la persona y la obediencia. El acento
puesto sobre la idea de organización
está inextricablemente unido a la idea
de conseguir orden y predecibilidad
en el comportamiento de las perso-
nas. La idea es estabilizar los proce-
sos y buscar normas. Y en este sen-
tido, la diversidad, el disenso, la di-
vergencia, se viven como algo que
debe eliminarse para asegurar el or-
den.
Hasta ese momento, la teoría de la
organización -aún con los cambios
que introdujo la escuela de las Rela-
ciones Humanas y los neo clásicos
entre otros-, concibe al cambio como
reactivo, como adaptativo. Se supe-
ra el esquema de sistema cerrado y
se pasa a la metáfora de la organiza-
ción como organismo vivo, aún cuan-
do el organismo no transforma a su
ambiente, sino que se esfuerza por
adaptarse al éste.
No pone el acento en los cambios del
contexto, pone el acento en los cam-
bios cuando algo no funciona bien
en la organización enfatizando el ori-
gen interno del cambio. Hay un des-
vío entre lo que la organización ha
previsto y lo que la organización ha
podido realizar, hay algo que está
planificado, no se ha hecho o no se
ha conseguido el objetivo, por lo que
es necesario tomar alguna medida de
corrección para recuperar el control,
para corregir el desvío.
Desde este modelo, en esta época o

desde la práctica de las organizacio-
nes: ¿cuáles son las maneras habi-
tuales de enfocar el cambio?.
Econtramos tres principales, que aún
ahora no han perdido vigencia:
· Cambiar personas: quizás el re-
curso más utilizado. Si el direc-
torio de una empresa está insa-
tisfecho con los resultados, deci-
de cambiar a su gerente general.
Si es el gerente general el insa-
tisfecho con un área, cambia al
gerente respectivo, y así siguien-
do. El supuesto que hay detrás
de esto es que una persona con
empuje, con ganas, con ideas
nuevas, tendrá la fuerza suficiente
para cambiar el rumbo de una or-
ganización. A veces la terapia es
acertada. A veces se encuentra la
persona con las condiciones ade-
cuadas, con el poder, con la te-
nacidad suficiente y logra -por así
decirlo-, quebrar el rumbo de una
organización. Pero también asis-
timos a otros casos donde esta
persona termina absorbida por la
organización. Hoy diríamos que
en vez de transformar la cultura
de la organización, termina socia-
lizado en ella. Que a veces, cam-
biar un sistema social, es dema-
siada tarea para una sola perso-
na.
· Cambiar el organigrama: se
suprime un departamento, se
agrega una gerencia, se separan
tareas, se agrupan de modo dis-
tinto las funciones, secretarías
pasan a ser subsecretarías:
UNIDAD 3
racionalización. A veces éxitos,
muchas veces fracasos. Hoy, des-
de una visión sistémica, los expli-
caríamos diciendo que se ha cam-
biado la estructura pero no se ha
trabajado suficientemente con la
cultura. Las personas tienen dis-
tintas atribuciones y tareas, pero
siguen viéndolas desde los mismos
supuestos, desde los mismos mar-
cos perceptivos.
· Incorporar tecnología: Basta de
lidiar con procesos manuales len-
tos, erráticos, demasiados varia-
bles. Se pretende modificar el fun-
cionamiento de la organización a
partir de la tecnología. De nuevo
aquí encontramos algunos éxitos
y algunos fracasos, entendiendo
como fracaso un rendimiento muy
por debajo de las posibilidades de
los equipos o de las máquinas.
Hoy, desde una concepción de la
organización como sistema
sociotécnico, lo explicaríamos por
un desbalance entre el sistema téc-
nico y el social.
En estos ejemplos, insinuamos la ne-
cesidad de ver el cambio desde una
perspectiva de sistemas sociales y de
sistemas socio-técnicos. En estos
ejemplos se ponen en juego enfoques
parciales en los cuales se interviene
en un solo subsistema o se abordan
algunos de los efectos del funciona-
miento concatenado del subsistema
y no se dispone de una visión de con-
junto. Lo que enfatizo es una con-
cepción sistémica de las organizacio-
nes, es la idea de interrelación e in-
terdependencia entre todos los
147
UNIDAD 3
subsistemas, de allí que pensemos
que para emprender un cambio de-
berían contemplarse los efectos de-
seados e indeseados que pueden ori-
ginarse al intervenir en sólo algunos
de los subsistemas. Uno de los mo-
dos de tener presente esta concep-
ción sistémica es incorporarla en el
proceso de planificación.
Por otra parte, hay otra manera de
vivir el cambio, ligada a un modelo
de organización naciente. El cam-
bio es solo cambio, y no necesaria-
mente progreso. A veces el cambio
es positivo, otras negativo. Se vive
o se puede ver el cambio como una
oportunidad o como una amenaza.
El gran desafío para la organizacio-
nes -y también para las personas-, es
ver si se puede convertir una amena-
za en una oportunidad.
En este sentido, ya no se habla de
crecimiento de la organización enten-
dida como crecimiento de factura-
ción, crecimiento en volumen, en
complejidad. Se derrumba el estado
de bienestar, se desprestigian las or-
ganizaciones grandes. Parece que lo
pequeño es hermoso, hay un nuevo
paradigma de organización, las or-
ganizaciones se viven como dema-
siado pesadas, demasiado lentas, hay
que dividirlas para alcanzar un ta-
maño razonable.
Las organizaciones ya no entienden
la estrategia de la integración y se
implanta con fuerza la idea de “ha-
gamos bien lo que sabemos hacer”,
la idea de Outsurcing, los fenóme-
nos de tercerización y varias ideas
148
japonesas que occidente trata con
mayor o menor éxito de introducir.
No se piensa el crecimiento si no hay
desarrollo, y desarrollo se entiende
como la capacidad de sobrevivir y
crecer en un ambiente competitivo,
cambiante. Crecimiento es la capa-
cidad de la organización para leer la
realidad, para imaginar formas, alter-
nativas de enfrentar la realidad. De-
sarrollo es la capacidad de una orga-
nización para ver no solo la realidad
externa sino realidad interna, de an-
ticipar fenómenos de envejecimien-
to u obsolescencia gerencial, de en-
vejecimiento u obsolescencia del co-
nocimiento de sus miembros.
El desarrollo entendido como agili-
dad de respuesta se hace o se piensa
no solamente desde la cúspide de la
organización sino desde la contribu-
ción de todos los niveles. Por mejo-
ramiento de procesos y también si-
guiendo la idea japonesa de Kaizen,
por pequeños pasos constantes. No
se apuesta solo a cambios tecnológi-
cos importantes, sino a los pequeños
y a los grandes cambios. A los pe-
queños cambios que no provienen de
los violentos golpes de timón de la
dirección, sino de la creatividad y el
compromiso de toda la gente.
En este marco, hay otra concepción
de lo que es el desvío y el desequi-
librio. El desvío se entiende como
una señal de la necesidad de apren-
der, como el desafío de lograr un
ajuste nuevo para lograr un equili-
brio distinto, al que se lo vive como
dinámico y precario. Se administra

en el cambio, se introducen los cam-
bios de forma participativa con ne-
gociación y consenso. Se enfatiza la
idea de construir entre todos una vi-
sión compartida, se enfatiza el gru-
po, la contribución a las personas,
el compromiso. Las organizaciones
maduran la idea de que para poder
enfrentar un medio cambiante, las
competencias de su gente deben ser
distintas. Y es precisamente la di-
versidad de competencias, la diver-
sidad de ideas entre su gente la que
operará como fuente de innovación
y de creatividad; aspectos esencia-
les para la supervivencia y el desa-
rrollo. En este marco, la diversidad,
el disenso y la divergencia se valo-
ran positivamente y se vivencian
como apoyaturas. A esta altura, la
teoría de la organización ya no pien-
sa en un cambio reactivo,
adaptativo. Se piensa un cambio
proactivo y generativo.
Desde este enfoque, ya no puede
decirse que exista un sólo método
de implementación del cambio. La
teoría de la organización incorpora
enfoques situacionales o contingen-
tes recuperando el principio
sistémico de la equifinalidad, es de-
cir, que distintos sistemas pueden
alcanzar el mismo estado final a par-
tir de distintos estados iniciales.
Entonces es necesario reconocer
cuáles son los estados iniciales para
elegir la estrategia que mejor se
adecua a una organización particu-
lar. El enfoque es multicausal y
sistémico.
Obviamente, queda excluida la idea
UNIDAD 3
de una única racionalidad. Se admite
la convivencia de racionalidades dis-
tintas que tienen que negociar entre
sí. Es desde la confrontación de
racionalidades diversas de donde sur-
giría un esquema superador. Los
aportes de la teoría del caos, por
ejemplo, posibilitan relativizar la va-
loración exclusivamente positiva del
equilibrio. Surgen otras metáforas
para entender -aunque sólo sea par-
cialmente- a las organizaciones: la
metáfora de la organización como
cerebro, de la organización como
cultura, de la organización como con-
tradicción entre estabilidad y cambio.
En una concepción que asigna a los
resultados de la actividad científica
un carácter provisional, la verdad es
consenso y el control de la verdad es
control intersubjetivo. De ahí la con-
vivencia de distintas interpretaciones
de la realidad, siempre en estado de
confrontación. Se abandona la idea
de un modelo único de ciencia y se
asimila la necesidad de comprender
la complejidad a través de modelos
complejos. La complejidad se abor-
da desde enfoques que se reconocen
como parciales, como útiles para
explicar determinadas cuestiones,
determinados aspectos, con las ven-
tajas y las desventajas que esto con-
lleva.
Las ventajas en el sentido de la tole-
rancia a lo distinto, a lo diferente, a
la convivencia de lógicas opuestas; y
las desventajas del carácter efímero
de algunos valores, de algunas afir-
maciones. Es esta emergencia de lo
efímero aquello que da lugar al sur-
149
UNIDAD 3
gimiento de las modas. En este mo-
vimiento, la administración en tanto
ciencia corre el riesgo de perder ri-
gurosidad.
Los modelos que hemos presenta-
do, pueden ser vistos -por contras-
te- como dilemáticos y mutuamente
excluyentes. Si se interpretan como
polos de un contínuo, es posible ad-
mitir la necesidad de integración de
sus elementos en función de la si-
tuación de que se trate.
La transición en Argentina: co-
existencia de modelos.
En el modelo tradicional se admi-
nistraba en la estabilidad. Incluso en
nuestro medio, donde la administra-
ción no se asocia al management
americano, el concepto de adminis-
trador se asocia generalmente con
mantener, con conservar, con un uso
racional y prudente de los recursos.
Hoy hay que gerenciar el cambio y
gerenciar en el cambio.
Para muchos, gerenciar el cambio no
tiene sentido, porque el cambio -más
bien en su forma acelerada actual-
ya está instalado, y parece que ha
llegado para quedarse. Con él hay
que gerenciar. Hay que gerenciar en
el cambio permanente.
Con la utilización de la expresión
modelo naciente se advierte de la
necesidad de una cuidadosa búsque-
da de las palabras más adecuadas.
No podríamos convalidar la presen-
cia de un nuevo modelo y la palabra
“naciente” permite dar cuenta de que
no se trata de un modelo totalmente
150
afianzado. Conocemos muy pocos
casos de otras latitudes, en los que
este modelo se haya implementado
ciento por ciento. Esta nueva idea de
la organización, de la gestión y del
cambio, puede verse en funciona-
miento en muy pocas organizaciones.
La idea central que intentamos de-
sarrollar es que muchas organizacio-
nes en la Argentina -a partir de la
apertura de la economía y de la esta-
bilidad monetaria-, tuvieron que ha-
cer un enorme esfuerzo para
aggiornarse y hacer en poco tiempo
lo que en otras partes del mundo se
fue haciendo en un proceso mucho
más gradual. Muchos de los fraca-
sos del cambio radican en la natura-
leza de este proceso.
¿Cuáles son -en nuestro contexto- las
principales dificultades del pasaje del
modelo tradicional al modelo nacien-
te? La más grave dificultad es la fal-
ta de precisión en lo relativo a la es-
cena de llegada. No se puede plani-
ficar bien el acceso a un modelo que
no se conoce.
El modelo naciente no está afirma-
do. Esto plantea, entre otros incon-
venientes, que no se pueda copiar:
no se puede transmitir una cultura
que no se ha vivido. Los psicólogos
dirían que no hay modelaje de com-
portamiento. Todos sabemos que el
modelo que mejor se transmite es el
que se practica y hoy se practican
modelos en transición, modelos en
crisis en muchos casos contradicto-
rios.
Otra dificultad específica de la Ar-

gentina, es que este pasaje se tiene
que hacer casi al mismo tiempo con
muchos ajustes y recortes, con una
exigencia de aumentar competiti-
vidad en muy escaso tiempo. Las
empresas tienen muy poco tiempo
para transformarse sin quedar afue-
ra del mercado.
Existe una particular confluencia de
procesos distintos: hay fusiones de
empresas, adquisiciones o absorcio-
nes de empresas. En empresas fa-
miliares se dan traspasos genera-
cionales, introducción de tecnolo-
gías informática de alto impacto en
el diseño de los puestos de trabajo y
en la conformación de la estructura
de la organización, introducción de
tecnologías de automatización que
también tiene una fuerte implican-
cia en la organización -tanto en su
estructura como en su cultura-. Se
introducen sistemas de remunera-
ción variable, de trabajo en celdas,
y -aunque no en todas las empresas
ni todos los procesos-, se introdu-
cen dos o tres procesos al mismo
tiempo; lo que hace difícil su admi-
nistración, su gerenciamiento.
En la mayor parte de las organiza-
ciones del mundo “se camina hacia”
un nuevo modelo de organización.
En la Argentina la necesidad de re-
sultados casi inmediatos se contra-
pone con la idea del consenso, de la
negociación, de la maduración. La
objeción a la idea de proceso gra-
dual es fuerte: “No tenemos tiem-
po”. Las demandas del mercado, de
la competencia, las exigencias de
certificación de calidad, etc., plan-
UNIDAD 3
tean la necesidad de hacer un cam-
bio rápido y en esta urgencia se re-
curre a métodos autoritarios para
introducir modelos participativos. Se
recurre a los métodos tradicionales
para implementar nuevos enfoques,
se cae en contradicciones, se alargan
los procesos, las transformaciones
pierden fuerza, se pierde fe en los
procesos de cambio y las intencio-
nes quedan en promesas. A esto se
suma que la transición se da en me-
dio de una situación de desempleo
importante. Un dicho popular dice
que el hambre agudiza el ingenio,
pero el miedo o la bronca no son
condiciones organizacionales que
faciliten el compromiso. Se sigue ob-
teniendo obediencia y no se consi-
gue colaboración.
Las organizaciones que en Argenti-
na funcionaron de un modo tradicio-
nal, mucho más allá de los años se-
senta e incluso hasta hace tres o cua-
tro años, con un modelo autoritario
clásico, con un modelo organiza-
cional clásico, no pueden de un día
para el otro empezar a funcionar con
otra filosofía.
La aplicación simultánea de enfoques
contradictorios, o potencialmente
contradictorios, es bastante frecuen-
te. Al introducir nuevas técnicas de
gestión, por ejemplo, la mayoría de
las organizaciones se vieron obliga-
das a hacer un fuerte Downsizing. A
partir de allí, comenzaron a introdu-
cir métodos participativos, luego
quisieron -necesitaron- acortar pasos
en la implementación de nuevas for-
mas de tecnología. Pero el
151
UNIDAD 3
Downsizing supone una concepción
del cambio que en muchos aspectos
se apoya en el modelo tradicional,
por lo que no es posible, una vez
terminado el Downsizing, comenzar
al otro día con la gestión de mode-
los participativos. El temor de la
gente no se pasa de un día para otro.
Un día se inicia un cambio desde un
modelo autoritario y al otro día co-
mienza a implementarse un modelo
participativo. Como decía un em-
pleado en una empresa: “Si la em-
presa me dice que el cambio va para
ese lado, yo voy para ese lado. Yo,
subordinación y valor. En recuerdo
de todos los compañeros que están
en la calle.”
La mitad de los actos de la organi-
zación están inspirados en el mode-
lo tradicional y -en el mejor de los
casos-, el cincuenta por ciento res-
tante inspirados en el modelo nacien-
te. Esto lleva -entre otras cosas-, a
la desnaturalización de ciertos ele-
mentos absolutamente válidos. Un
ejemplo lo constituye el proceso de
certificación del sistema de asegu-
ramiento de la calidad. En algunas
organizaciones, procesos y procedi-
mientos se describen con una men-
talidad Tayloriana. En otras no: se
concilia la idea de procesos
standarizados con la idea del
empowerment, con la idea de la des-
centralización. Técnicas nuevas leí-
das y aplicadas desde paradigmas
viejos.
Otra razón que contribuye al fraca-
so de algunos cambios, radica en que
se pretende introducir modelos que
152
suponen un cambio en los procesos,
un tiempo de maduración de la gen-
te para pensar las cosas de una ma-
nera distinta, en un tiempo standard
o predeterminado. Es decir que se
pretende introducir un enfoque na-
ciente con el modelo de gestión an-
terior y a través de la receta o la fór-
mula universal: cómo certificar en
seis meses como introducir la cali-
dad total en diez pasos.
La mayoría de los conductores del
cambio no están convencidos del
cambio. En términos de los opera-
rios o los empleados “borran con el
codo lo que han escrito con la mano”:
acaban de firmar la política de cali-
dad de la compañía y la desautori-
zan con los gestos que emiten a con-
tinuación, no hay gestión simbólica
de los cambios, no hay convicción.
No son malas personas: en Argenti-
na todos hemos sido educados en
organizaciones autoritarias que han
vivido procesos autoritarios muy im-
portantes, y que alguna huella a ni-
vel de la sociedad global tienen que
haber dejado.
Los modelos de gestión partici-
pativos, los modelos de introducción
del cambio participativos que se de-
sarrollan en nuestra sociedad, ten-
drían que ser adaptados a nuestra
propia realidad y a nuestra historia.
En una economía globalizada, no
podemos darnos el lujo de ser dife-
rentes en cuanto a ganar
competitividad. Para ello tenemos
poco tiempo. Más vale suplantar su
escasez con inteligencia, con planifi-
 UNIDAD 3

cación, con análisis; y sí ser diferen- tunidad está en ser diferentes en el

tes en el modo de implementar el modo de llegar a ser competitivos,
modelo naciente: reconociendo siendo originales en la construcción
nuestras particularidades, nuestra de los caminos ya que no podemos
historia y nuestra cultura. La opor- ser diferentes en el punto de llegada.

2. La introducción del cambio en las organizaciones. Aspectos teóricos y

metodológicos.
Desde el enfoque sistémico, diríamos que, procurando el mejor cumplimiento
de los fines y objetivos, procurando su logro con la mayor efectividad, o pro-
curando su modificación en función de nuevas restricciones o de nuevas opor-
tunidades que presenta el contexto, el subsistema gerencial o la dirección de la
organización, introduce modificaciones en el subsistema tecnológico o en el
subsistema estructura.
Pero suele suceder que estos cambios en el subsistema tecnológico, en el
subsistema estructura, producen cambios no deseados en el subsistema psico-
social, por lo que no terminan de asentarse en el sistema total. Esto explicaría
las resistencias, cuando no se logra un equilibrio entre la tecnología y el siste-
ma social que se genera alrededor de ella, o cuando la modificación en la
estructura no cambia las actitudes ni la conducta de la gente.
El proceso de emergencia de conflictos, es uno de los que potencialmente más
puede contribuir al cambio o a la modificación de la organización, al cambio o
a la modificación positiva o negativa, dependiendo de su gravedad y del modo
como sean enfrentados.
Si bien el conflicto puede provocar cambios, generalmente no es deliberada-
mente provocado por los responsables de la organización. Estos sí muchas
veces introducen cambios intencionales en la organización, con el fin de mejo-
rar su efectividad. Pero no siempre dan resultado, ni siempre son fáciles de
implementar, porque aparecen resistencias humanas que los retardan o los
imposibilitan.
De este modo, en el cambio organizacional queda involucrada la cuestión del
ambiente y el clima organizacional en relación a los momentos de conflicto.
¿Cómo y por qué surge el conflicto? ¿qué se puede hacer ante él? ¿resulta
razonable eliminar el conflicto a la mayor brevedad posible, o puede suceder
que el conflicto sea benéfico para la organización? Contestar estos interrogantes
nos lleva a distinguir entre conflictos funcionales y disfuncionales.
Al analizar la problemática del conflicto intergrupal, hemos visto que existen
153
UNIDAD 3

conflictos típicos bien conocidos. Por ejemplo, conflictos verticales, del cual
el conflicto obrero-patronal es el paradigma, o conflictos horizontales, entre
distintos departamentos. Existen otros, bastante discutidos en la literatura
especializada de menos acceso al gran público, como son el caso de los con-
flictos entre el personal de línea y el de staff y el de los profesionales y la
organización. En todos ellos hay una nota en común: no se les reduce a sim-
ples dificultades interpersonales o a la presencia de personalidades conflicti-
vas.
El psicólogo Nevitt Stanford coloca este punto dentro de una perspectiva his-
tórica cuando declara: «Hasta hace unos años era fácil responder a los con-
flictos organizacionales culpando al comportamiento problemático de los
individuos. Pero la fórmula simple «el pleito se debe a los buscapleitos»,
resulta desafortunadamente inadecuada a la luz de nuestro conocimiento ac-
tual del proceso social.»
Lo inadecuado del enfoque que busca solamente las causas del conflicto en el
individuo, radica en nuestro actual conocimiento de cómo en las organizacio-
nes, al dividirse el trabajo en forma horizontal y al dividirse la jerarquía en
forma vertical -aún existiendo modelos alternativos de hacer las cosas- se van
creando, en la misma naturaleza de las organizaciones, situaciones potenciales
de conflicto.
Se han examinado en esta asignatura, distintas formas de conflicto individual y
entre grupos. Y en la asignatura Ciencias del Comportamiento I, hemos sen-
tado las bases para entender mejor las causas potenciales del conflicto. Aquí
volveremos sobre el tema, para cerrarlo desde una perspectiva diferente: ¿no
puede devenir también el conflicto de una inadecuada conducción de los pro-
cesos de cambio?
En el problema del cambio organizacional tienen tanto peso los aspectos teó-
ricos como los metodológicos. La teoría y la acción, apoyándose mutuamente
han producido algunas certezas: en principio, que la intervención en los proce-
sos de cambio en las organizaciones no depende de la confianza en la “buena
voluntad” y en “el sentido común”, en el espontaneísmo y en ensayos salvajes
“para ver qué pasa”. Por el contrario, unas sólidas bases teóricas y
metodológicas son la garantía más segura de un método reflexivo, crítico y no
manipulador en la intervención.
Utilizamos la palabra intervención en la medida en que abre interrogantes so-
bre el enfoque desde el cual se puede realizar la tarea. Intervención puede
significar:

154
 UNIDAD 3

1. la toma de la palabra, la intervención de un orador

2. la intromisión, la injerencia, la instrusión
3. la acción de un factor que influencia y explica tal o cual fenómeno.
4. la mediación, la intercesión, los buenos oficios, la ayuda el apoyo. En este
último sentido, intervenir es “venir entre” la organización y sus problemas
como co-pensor o facilitador de las soluciones.
Los cuatro significados involucran la presencia de un tercero en una relación
social, aunque desde distintas perspectivas. En las tres primeras acepciones, se
acentúa su presencia, su protagonismo. En el cuarto sentido -el que preferi-
mos- esta tercera persona aparece como colaborador desde una relación más
simétrica, sea éste un especialista externo o interno a la organización.
La utilización del término intervención es propia de las ciencias del comporta-
miento. Desde las ciencias del comportamiento se ha tratado de aportar cono-
cimientos, métodos y técnicas para contribuir a que las organizaciones mejo-
ren el proceso a través del cual examinan su entorno y el proceso de introducir
cambios internos que mejoren su efectividad y su desarrollo. El conjunto de
valores, métodos y técnicas que aportan a este proceso ha recibido el nombre
de Desarrollo Organizacional.
Esta corriente es la elegida por los autores de la bibliografía obligatoria para
enfocar el desarrollo del tema que nos ocupa. El desarrollo organizacional -
D.O.- es una escuela o corriente tradicional de las ciencias del comportamien-
to.
El D.O. no designa a una técnica única, como podría ser la Dirección por
Objetivos o el Enriquecimiento de Tareas -que para muchos podrían ser ins-
trumentos o técnicas útiles en un proceso de D.O.-. Es el nombre genérico que
un conjunto de teóricos provenientes de las ciencias del comportamiento han
dado a un conjunto de técnicas y métodos para lograr una mayor integración y
efectividad de una parte o de toda una organización.
Evidentemente, no es el único modo de lograr estos resultados. Tampoco es
una metodología firmemente consolidada ni terminada. Entendemos que el
D.O. fue novedad y promesa cuando surgió en los EE.UU. en la década de los
sesenta, fue objeto de duras críticas en los setenta -especialmente por partir de
valores de corte humanístico propios de sus científicos gestores, pero no nece-
sariamente compartidos por los directores y las organizaciones- y fue encon-
trando en los años ochenta la madurez, que atempera tanto el deslumbramien-
to inicial como la desvalorización que le siguió.
A diferencia de otros métodos de cambio que ponen el acento en la reforma de

155
UNIDAD 3

la estructura o en la introducción de tecnología, el D.O. -tal es la sigla con que

se lo conoce- pone el acento, claro que no exclusivamente, en el subsistema
psico-social, como lógicamente cabe suponer dado su origen.
Para ello, el D.O. se apoya en el concepto de ambiente organizacional: el
ambiente organizacional es el «el conjunto de características del lugar de
trabajo, percibidas por los individuos que laboran en ese lugar, y sirven como
fuerza primordial para influir en su conducta en el trabajo.» Muchos autores
hacen una distinción entre ambiente y clima, llamando ambiente a las caracte-
rísticas objetivas de la organización -sus fines, su estructura, su tecnología, su
cultura- y llamando clima organizacional a la cualidad o propiedad del am-
biente organizacional que:
a) perciben o experimentan los miembros de la organización y
b) influyen sobre la conducta de estos.
Esta pequeña diferencia ayuda a distinguir entre los factores objetivos que
determinan el ambiente organizacional -tamaño, grado de formalización, pre-
sión por la realización de las tareas, etc.- y la forma en que son percibidos por
los miembros de la organización.
Así entendido el clima organizacional, el concepto tiene un lejano parentesco
con lo que antiguamente se conocía por moral de un grupo, moral de una
tropa, o de una industria. Lejano parentesco decimos porque el término moral
sería más restringido, abarcando menos factores. Moral de un grupo fue un
concepto que se utilizó o se utiliza para describir una condición de un grupo
de personas, que, si es elevada, le permite un espíritu de equipo, un esfuerzo
sostenido, entusiasmo y resistencia frente a los contratiempos.
Generalmente se considera que las condiciones de un grupo que afectan a su
moral son, por lo menos, tres:
- el grado en que los miembros de un grupo tienen un objetivo en común.
- el grado en que el objetivo se considera valioso.
- el grado en que los miembros sienten que el objetivo puede ser alcanzado.
Si así se entiende moral de un grupo, se ve claramente que el término clima
organizacional es más amplio, lo incluye, y se considera que está afectado por
muchos más factores. Para el D.O. el cambio organizacional es un conjunto de
intervenciones reeducativas que apuntan a modificar el ambiente organizacional.
A diferencia del enfoque socio-técnico, el D.O. es un modelo fuertemente
centrado en el subsistema psico-social. En este sentido, existen ocasiones donde
el esfuerzo del cambio no está puesto en la introducción de nueva tecnología
o en la modificación de la estructura, sino que se pone el acento en la modifi-
156
 UNIDAD 3

cación del subsistema psico-social. Los esfuerzos del D.O. representan el modo
más actualizado y completo en que los conocimientos de las Ciencias del Com-
portamiento son puestos al servicio del mejoramiento de la conducta de indivi-
duos, de grupos y de toda la organización.
Actualmente existen muchas escuelas en psicología de las organizaciones que
proponen, cada una de ellas, una manera particular de analizar el cambio, una
metodología y técnicas específicas. Sería imposible abordar en este espacio
toda la producción teórica y metodológica que existe sobre el cambio
organizacional.
Nuestra mirada otorga al enfoque socio-técnico un carácter más central. Desde
la perspectiva que hemos adoptado, en la medida en que la organización es
concebida como sistema socio-técnico no hay cambio que no involucre lo téc-
nico y lo social de modo simultáneo. Todo cambio tecnológico tiene algún
grado de impacto en las relaciones sociales y toda modificación en los aspectos
informales del comportamiento alteran la acción del hombre sobre el sistema
técnico.
En el desarrollo del segundo dossier, incorporamos una mirada crítica sobre
cómo se implementan actualmente los procesos de cambio. A partir de un aná-
lisis de los errores más frecuentes, analizamos el papel que juegan algunos
factores clave en la implementación del cambio: La elección de estrategias, los
factores que inciden en el proceso, la importancia del diagnóstico y la planifica-
ción, las claves de la conducción del cambio.

Realice una lectura comprensiva del Dossier "Cambio organiza-

cional: reflexiones y sugerencias para no especialistas”.
Enumere los aportes que le ofrece el escrito para enriquecer su
comprensión sobre los procesos de cambio organizacional.
Fundamente el inventario que ha realizado.

Identifique los aspectos del cambio organizacional que, según el

autor, son habitualmente descuidados por quienes lo conducen.
¿Conoce usted ejemplos de procesos de cambio organizacional que
hayan tenido algunas de estas fallas?
Sintetice algunos ejemplos.

157
UNIDAD 3

También tratamos en el dossier algunos aspectos de la resistencia al cambio.

Hemos intentado simplificar nuestra exposición desde la idea de que sus apren-
dizajes previos le facilitan apropiarse de estas ideas. Sin embargo, tome en
cuenta que los diversos autores coinciden en muchos aspectos, pero:
· Explican de distinto modo la resistencia al cambio.
· Caracterizan de distinto modo y priorizan de distinta manera diferentes es-
trategias de introducción del cambio.
· No dan la misma importancia ni asignan la misma viabilidad a las técnicas
participativas de introducción de cambios.
En función de la importancia de este tema, le proponemos un ejercicio que le
permita analizar de modo particular el problema de la resistencia al cambio.

Relate un caso observado por usted en el que se haya producido un

cambio y que haya originado alguna resistencia.
Describa el cambio y la resistencia observada. Teniendo en cuenta
los conceptos desarrollados, explique por qué se dio esta resisten-
cia y luego relate qué se hizo en la realidad frente a ella, y lo que
usted habría hecho.
Recuerde la recomendación de reserva y la cautela necesaria para
no mencionar nombres o circunstancias que hagan fácilmente re-
conocible el caso, o el pedido expreso de autorización a los actores
del caso si usted decide utilizar nombres propios.

El autor del dossier, utiliza con frecuencia metáforas y analogías.

Tanto para describir los procesos de cambio como los de resisten-
cia.
Reemplace cada metáfora y/o analogía utilizada por el autor por
alguna elaborada por usted.
Utilice el recurso de las metáforas y analogías para explicar otros
temas que le resulten significativos

Hasta aquí hemos intentado ofrecerle la información necesaria para: a) ubicar

la problemática del cambio organizacional en un marco socio-histórico, b) acer-
carse al problema de los procesos de cambio organizacional desde una pers-
pectiva teórica y práctica.

158

DOSSIER Nº 2
CAMBIO ORGANIZACIONAL: REFLEXIONES Y SUGERENCIAS
PARA NO ESPECIALISTAS.
· La intención
Después de muchos años de econo-
mía cerrada, el advenimiento de la
apertura y la globalización, la nece-
sidad de competitividad, impuso e
impone a las organizaciones cambiar
en muchísimos aspectos.
Nuestro interés se centra en los mo-
dos en que se administran los proce-
sos de cambio en nuestro medio, fun-
damentalmente en aquellos que im-
plican -advertida o inadvertidamen-
te-, un cambio en la cultura, en la
manera de pensar y de hacer de la
gente en las organizaciones. Estamos
hablando de distintos tipos de cam-
bio: de reorganizaciones, absorcio-
nes o fusiones, de introducción ma-
siva de nuevas tecnologías, de im-
plantación de modalidades de traba-
jo en células o celdas, de ideas y de
técnicas de calidad de servicios, de
proyectos de calidad total, de certi-
ficación de sistemas de aseguramien-
to de calidad, de renovación del
management organizacional, etc.,
que tienen en común -apreciamos-
tratar de incidir en las conductas de
la gente.
Desde nuestada óptica de consulto-
res, desde la práctica colaborando
con organizaciones que comienzan
procesos de cambio importantes o
UNIDAD 3
Lic. Néstor Carola
se ven obligadas a relanzar, vigorizar
proyectos de cambio debilitados o
agónicos; aprendemos en los éxitos
y los fracasos y nos preguntamos por
sus causas, en un intento de reflexión
teórica.
Desde nuestra práctica profesional
como consultores, nos asombra tam-
bién la cantidad de fracasos en las
organizaciones cuando se intentan
implementar cambios y la relativa li-
viandad con que se aceptan o para
examinar las causas de estos fraca-
sos. En lo relativo a la implementa-
ción, también resulta curiosa la livian-
dad de la planificación, la
sobresimplificación en el abordaje de
un fenómeno social complejo con
apenas una actitud y una estrategia
voluntarista. Asombra también la
poca predicción existente acerca de
cómo un cambio puede afectar al res-
to de las áreas o a las maneras de ha-
cer y modos de ser de las organiza-
ciones.
En una ingenua explicación de los
fracasos del cambio, todo es achaca-
do a la tan mentada resistencia al cam-
bio como un fenómeno natural de tipo
emocional, aún cuando determinados
cambios fracasan porque efectiva-
mente la gente pierde ante el cambio:
pierde libertad, seguridad, remunera-
159
UNIDAD 3
ción o -directamente- pierde el em-
pleo. De allí que a veces resulten no
solo insuficientes sino absolutamen-
te inadecuadas las clásicas solucio-
nes recomendadas de capacitación e
información, al menos en los casos
en que la gente no solamente tiene
resistencia al cambio sino “pavura”
al cambio.
Decimos entonces que nos preocu-
pan y nos ocupan los fracasos, los
resultados magros, el alargamiento
de los plazos previstos, las marchas
y contramarchas, los abandonos y los
«falsos arranques» que enfrentan di-
rectivos y consultores de algunas or-
ganizaciones, quienes deben conse-
guir resultados en tanto en el éxito o
fracaso de estos procesos está en jue-
go la competitividad, la posibilidad
de supervivencia de la organización,
sea en el corto o en el mediano pla-
zo.
Nuestro propósito es compartir al-
gunas ideas con esos responsables,
algunas reflexiones que pudieran ser
útiles a la hora de pensar el modo de
implementar este tipo de cambios.
· El Enfoque
Nos proponemos realizar esta tarea
contraponiendo dos concepciones de
base, estrechamente relacionadas: un
enfoque sistémico de las organizacio-
nes en oposición a enfoques parcia-
les y un modelo contingente-
situacional del cambio, en oposición
a un enfoque prescriptivo.
Repasemos algunas ideas del enfo-
160
que socio-técnico. La organización
como sistema socio-técnico inte-
grado, supone la identificación de
cinco subsistemas. Por un lado el
proyecto, los fines , los objetivos ,
la razón de ser que así misma se da
la organización; por otro lado la es-
tructura, la cultura, la tecnología.
El subsistema gestión, es el encar-
gado de coordinar y de lograr la in-
tegración y sinergía en todo el
subsistema. También es el encarga-
do de tener censores que permitan
captar los cambios que ocurren en el
contexto, como así también obser-
var las modificaciones que se están
produciendo en su medio interno.
La noción de sistema sirve para su-
brayar dos ideas fundamentales: la
idea de interrelación y de interdepen-
dencia. Esta conceptualización de la
organización también sirve para ha-
cer presente a quienes tienen que di-
rigir o planificar un proceso de cam-
bio, que de lo que se trata es de cam-
biar un sistema social.
Desde la segunda perspectiva que
adoptamos, el enfoque prescriptivo
le dice a todas las organizaciones qué
es lo que hay que hacer para cam-
biar, a la manera de una solución
estandarizada de aplicación univer-
sal.
Un enfoque contingente o situa-
cional supone que hay algunos cri-
terios que llegarían a formular no ya
una forma de aplicación universal
sino un enfoque diagnóstico, supo-
ne interrogarse acerca de cómo con-
viene elegir un enfoque de cambio

para ésta y determinada organiza-
ción, para ésta y determinada cir-
cunstancia.
El enfoque contingente o situacional
está ganando terreno en el campo
de la teoría de la organizaciones y
despierta algunas resistencias por
parte de quienes consideran que es
la teoría del depende. En cierta me-
dida es así: la estrategia que más le
conviene a esta organización depen-
de -excluyendo el relativismo abso-
luto- de la identificación de aque-
llos factores que conviene tener en
cuenta para decidir qué tipo de es-
trategia se ajustará a las particulari-
dades de la organización.
Pensemos por ejemplo, en algunas
consideraciones de quienes introdu-
cen -o intentan introducir- cambios
relativos al tratamiento de la proble-
mática de la calidad, ya sea en pro-
ductos o en servicios. Nos referimos
a los procesos de calidad total, e in-
cluso a algunos cambios menos am-
biciosos como los procesos de cer-
tificación. La planificación de estos
procesos aparece a veces concebi-
da desde una visión muy lineal, a tal
punto que no es extraño escuchar
afirmaciones tales como que para
certificar según normas ISO son ne-
cesario seis meses u ocho meses de
trabajo. Dicho esto como algo
prescriptivo, como un tiempo que se
puede fijar sin conocer una organi-
zación, sin tener idea de cuál es el
grado de avance del tratamiento de
la calidad en esa organización de-
terminada. Algo así como un tiem-
po estándar para implementar un
UNIDAD 3
cambio que -como fácilmente pode-
mos suponer- también implica cam-
bios en la cultura de la organización,
y no solamente cambios en su siste-
ma de gestión o en su estructura.
Vale la metáfora del ingeniero cons-
tructor, quien para levantar un edifi-
cio toma algunos recaudos para pen-
sar el tiempo de ejecución, tales
como -por ejemplo- prever algunos
días de lluvia, días de paro, días con
faltante de materiales. Aún con estas
previsiones, en su planificación, se
permite poner un límite de tiempo al
proyecto, un límite de tiempo para
un proyecto estándar. Lo hace sin ver
la situación particular, el tipo de suelo
en el que va a construir, en qué lugar
geográfico. Pienso que debe haber
enormes diferencias entre levantar un
edificio en un terreno con base de
piedra o en un terreno arenoso, en el
que no tenemos mucha seguridad.
Pienso que debe ser difícil planificar
la obra sin saber siquiera si tenemos
que empezar por asegurar los cimien-
tos, si el terreno está ubicado en el
Aconcagua o si queda en el medio
de la zona donde están los materia-
les, la gente y todos los insumos a
mano.
Realmente asombra la capacidad de
alguna gente para prever, sin cono-
cer la organización, cuánto tiempo
se necesita para implementar un cam-
bio. Quizás sería mucho más útil fi-
jarse los plazos una vez que conoce-
mos las condiciones del terreno en el
que tenemos que construir ese pro-
yecto de calidad total, una vez que
conocemos los antecedentes de la
161
UNIDAD 3
cultura de la organización, qué tan
avanzada está la estandarización de
sus procesos, la formalización de sus
procedimientos, los intentos anterio-
res.
Con todo esto estoy tratando de in-
troducir la idea de que, el cambio tie-
ne mucho que ver con las condicio-
nes muy específicas y muy concretas
de una organización determinada. Y
con sus necesidades: No puedo po-
ner énfasis en el mejoramiento con-
tinuo, cuando en esta organización
primero hace falta un fuerte sacudón
tecnológico u organizativo.
· Dos posibilidades peligrosas: la
receta universal y el universo de
recetas.
«Si lo único que usted sabe manejar
es un martillo, a todo le verá forma
de clavo.»
No sabemos a quien atribuir esta fra-
se, pero nos parece muy significati-
va cuando queremos aludir a algu-
nos gerentes y/o consultores que solo
parecen conocer el uso del «marti-
llo»: un solo modelo, una sola herra-
mienta para dar solución a todos los
problemas. Ese modelo, esa herra-
mienta, puede ser reingeniería, cali-
dad total, empowerment, la teoría
de las restricciones, o cualquier otra.
No necesariamente la más útil en fun-
ción de esta tarea: utilizo la que yo
conozco, la última que salió al mer-
cado, la que me dio resultado en otra
empresa.
Es que no es fácil orientarse en el
162
mercado de las herramientas-concep-
ciones, no es posible aprender a ma-
nejar todas las herramientas-técnicas.
En el mercado editorial existe una
prolífica y seductora oferta de dis-
tintas herramientas que se presentan
como de segura efectividad y alcan-
ce ilimitado en sus aplicaciones. Es-
tas propuestas salen al encuentro de
una demanda ávida de simplificar lo
complejo, de la necesidad de conse-
guir resultados rápidamente; confun-
diendo, vulgarizando a las Ciencias
de la Administración y logrando que
pierdan seriedad y nivel.
Otra nota llamativa se vincula al
modo de presentación de esas ofer-
tas. Nos referimos al éxito editorial
de determinados best-seller, al com-
plejo marketing de interpenetración
multimedial; es decir: libros, artícu-
los de diarios y revistas, conferen-
cias, presentaciones, seminarios, cur-
sos, videos...que de alguna manera
incitan al consumo acrítico de dis-
cursos y que preocupan a docentes e
investigadores.
Desde cierta perspectiva, no tendría
porqué resultar sugestivo que la pro-
blemática del cambio aparezca en el
centro de la escena. ¿No es acaso
normal que el negocio editorial se
ocupe de lo que está pasando en las
empresas? ¿No es acaso un tema im-
portante, donde pocos saben y mu-
chos necesitan saber?.
Lo paradójico se relaciona a la livian-
dad y la hipersimplificación con que
esta problemática del cambio
organizacional es presentada. Asom-

bran los títulos de algunos libros del
tipo: “Cómo implementar la calidad
total en 12 pasos”, “Las 4 claves de
la reingeniería”, “La certificación de
normas ISO en tres meses”. Asom-
bra la proliferación de recetas
estandarizadas: Cómo introducir la
calidad total en diez meses -o en
ocho pasos-; Cómo certificar según
normas XX en veintidós procedi-
mientos, Las etapas ineludibles de
la reingeniería, El cambio comienza
por usted.
Por otra parte, llama la atención tam-
bién, lo poco que parecen durar cada
una de estas ofertas. Cada vez más,
la ciencia de la administración tien-
de a hipersimplificarse con la pre-
sentación de algunas modas que re-
sultan efímeras. Hablando de ello
Schvarstein1 dice que pareciera que
en estos temas se impone lo que al-
guien denomina el imperio de lo efí-
mero, fenómeno típico de nuestra
fragmentada pos-modernidad.
Por supuesto que también hay pro-
puestas serias, a veces presentadas
bajo títulos vendedores. No solo es
negocio editorial. Entre las propias
empresas, también el benchmarking
ofrece soluciones seductoras que no
siempre dan resultado cuando son
aplicadas en contextos culturales o
en condiciones organizacionales di-
ferentes.
Nuestro intento es dar algunos cri-
terios para evaluar la oferta, nues-
1 SCHSVARSTEIN, L. Cómo cambiar conductas
en la organización. El Cronista. Buenos Aires.
Mayo de 1995.
UNIDAD 3
tra idea es la de ampliar, para algu-
nos, el conocimiento del instrumen-
tal disponible para enfrentar el cam-
bio. Ayudar a otros a reconocer que
no todas las herramientas sirven igual
en todos los problemas, que distin-
tos procesos dicen de la convenien-
cia de emplear distintas herramien-
tas, distintos enfoques. Reconocien-
do siempre que una persona -con
habilidadces especiales- que sólo
maneja herramientas bastante ele-
mentales, puede lograr resultados
asombrosos.
Recordemos lo que es capaz de lo-
grar un artista de la talla en madera,
con dos simples gubias y un marti-
llo. También en lograr el cambio, hay
algo de ciencia, algo de técnica, y
algo de arte. La existencia de mode-
los, métodos y técnicas, por sí solas,
no garantizan resultados.
Una manera, quizás, de poner un
poco de orden en esto de la prolife-
ración de ofertas en el mercado de
las ideas está en reconocer los dis-
tintos propósitos y acentuaciones de
la oferta.
· Propuestas que apuntan a diseñar,
imaginar, proponer un tipo de orga-
nización. Una estructura organiza-
cional que haga que la empresa que
la adopte pueda vivir en el cambio
constante. Es un tipo de estructura
empresaria, y sobre todo un tipo de
gestión, que posibilita a las organi-
zaciones la flexibilidad necesaria en
un mundo cambiante. Esto es lo que
llamamos en algún momento mode-
los nacientes, por ejemplo la organi-
163
UNIDAD 3
zación que aprende, la empresa vir-
tual, la empresa agencia.
· Propuestas de cambio que apun-
tan fundamentalmente a la estrate-
gia, a la reformulación de la estruc-
tura, turnaround, reposicionamiento,
migración de valor, reestructuración
de valor.
· Propuestas relacionadas con un
cambio de estructuras: resizing,
rightsizing, downsizing, reingenie-
ría... y una serie de propuestas que
apuntan fundamentalmente a crear
ciertos valores en la organización, a
la cultura de la organización, como
el caso el caso del modelo de em-
presas excelentes, etc.
· Propuestas que tienen que ver
con la introducción de mejoras, par-
tiendo de un estado de relativo equi-
librio y con la idea de desarrollo, de
mejorar en algunos aspectos. En este
marco, se proponen modelos de
cambio constante y de nivel micro,
del tipo de kaizen, mejoramiento
continuo, programas de calidad,
programas de mejora de producti-
vidad, de reducción de costos, aná-
lisis de valor.
· Herramienta aisladas: empower-
ment, salario variable, aspectos que
hacen a una forma de gestión o al-
gún aspecto de gestión de las em-
presas. No demasiados vinculados,
creo que esto tendría que ver con
cambios en el modelo de gestión.
· ¿Qué elementos tener en cuen-
ta para seleccionar una estrategia
de cambio?
164
Desde la tradición el desarrollo
organizacional, lo recomendable en
principio es que exista un diagnósti-
co sistemático del sistema, de las per-
sonas o de la estructura a cambiar.
En segundo término, cabe realizar un
análisis de las posibilidades y limita-
ciones para el cambio. Es necesaria
una instancia de exploración de la
necesidad de cambio, analizar con
qué fuerzas de apoyo y con qué re-
cursos se cuenta para el cambio y
cuál es la mejor vía para implementar
el cambio. Luego, la elaboración de
un plan de acción para iniciar y man-
tener el cambio. En cuarto lugar, re-
sulta imprescindible la evaluación
continua y la replanificación, a me-
dida que se desarrolla la
implementación del cambio. Al últi-
mo paso preferimos llamarlo conso-
lidación o estandarización, e impli-
ca asegurarse de que los cambios in-
troducidos se estabilicen y consoli-
den. En términos de Kurt Lewin, este
último paso apuntaría a lograr el nue-
vo congelamiento, un nuevo punto
de relativa estabilidad.
Hay mucha coincidencia al rededor
de estos procesos lógicos, si los re-
cordamos es porque me llama la
atención su repetida ausencia en ma-
teria de impulsar cambio.
En síntesis... ¿qué es necesario para
definir la estrategia?
· Saber dónde se quiere o se nece-
sita ir.
· Saber dónde se está, y si es posi-
ble, porqué.

· Determinar con qué recursos se
cuentan para ir.
· Cuáles las dificultades previsi-
bles a sortear.
· Cuáles son los estados interme-
dios a conseguir.
· Cuáles son los indicadores que
se tomarán en cuenta para medir
el avance.
De todo esto se desprende la estra-
tegia de cambio.
· ¿Qué factores operan en la
elección de la estrategia?
Factores que operan sobre la situa-
ción, tales como el tipo de cambio
requerido en términos de sus alcan-
ces y profundidad: incremental o ra-
dical, drástico o gradual, revolución
o evolución.
Estas posibilidades, entre otras, es-
tán dadas por la gravedad de la si-
tuación diagnosticada, sea esta re-
ferida a cuestiones económico-finan-
cieras, de pérdida de competitividad
o de crisis interna. En analogía con
la medicina, hablamos de que puede
haber pacientes mucho más graves
que otros, enfermos que serán
pasibles de un tratamiento de tipo
clínico y otros que necesitarán ciru-
gía o cirugía mayor. Valga esta ana-
logía para acentuar la idea de que
no hay -ni es pensable-, una única
estrategia de cambio.
La cantidad de tiempo de que se dis-
pone o la gravedad de la situación,
quizás obliguen a un replanteo es-
tratégico importante, posiblemente
UNIDAD 3
a un turnaround, a una reducción sig-
nificativa del tiempo o a mayor can-
tidad de presión.
La pregunta clave es: ¿cuánto tiem-
po tenemos para lograr el cambio ?
Esta pregunta se vincula a la situa-
ción económico-financiera de la em-
presa, al margen de que dispone para
seguir operando, a cuán grave sea la
situación. La gravedad puede prove-
nir de la situación financiera, de la
pérdida de competitividad, del el de-
terioro del clima humano o del éxo-
do de gente valiosa para la empresa.
¿La situación es desesperada? ¿es
urgente? ¿hay que efectuar sólo co-
rrecciones o ajustes?.
El problema del tiempo permite ad-
vertir si se necesita un salvataje, una
reconversión, una reingeniería, una
revitalización. Cuánto más grave es
la situación y cuánto menos tiempo
se tiene, más fácilmente se deberá
acceder a formas drásticas. Posible-
mente la respuesta no trabaje sobre
el cambio cultural si no tenemos la
necesidad de una reingeniería del
negocio.
De acuerdo al tipo de cambio nece-
sario, se podrá «comprar» -en el
mercado de modelos disponibles- el
más adecuado a la situación de la
oferta.
Otro factor a considerar es la detec-
ción de los subsitemas críticos: ¿toca
fundamentalmente a la tecnología, a
la cultura, a las relaciones de po-
der...?
Factores que operan desde el pro-
pio actor social, que pretende pro- 165
UNIDAD 3
vocar el cambio, sea éste un agente
interna o externa -como el caso de
un consultor-, y ya sea un sujeto sin-
gular o un colectivo. La pregunta
fundamental es: ¿cuánto poder se
tiene?, ¿cuánta autonomía ?, ¿de qué
capacidad se dispone para tomar de-
cisiones?, ¿qué tipo de decisiones
puede tomar y cuáles no?, ¿cuánto
del cambio depende de mi y cuánto
depende de otros?
Desde posiciones de escaso poder
es impensable recurrir al cambio por
vía de la presión. Quizás la primera
tarea que emerge de las respuestas
a las preguntas que planteamos, sea
ir creando -en tanto primer estrate-
gia- una base de poder, de influen-
cia, de consenso, que permita la ac-
ción. A veces solo se trata de bus-
car los medios para convencer de la
necesidad del cambio a quien tenga
poder suficiente.
Otra pregunta: ¿cuánto know how?,
¿cuánta tecnología de cambio ten-
go?, ¿que cantidad de información?,
¿cuán generales o específicos son
mis saberes respecto del cambio?,
¿cuánto sabemos del tipo de cam-
bio que se quiere hacer?
Factores que operan en la gente,
que se descubre desde preguntas ta-
les como: ¿quién gana y quién pier-
de con el cambio?, ¿qué gana el que
gana?, ¿qué pierde el que pierde?,
¿cómo vamos a tratar a los perde-
dores? Armar el mapa de las rela-
ciones, detectar a quién se afectará
y de qué manera, de quién se nece-
sita la aprobación, el consentimien-
166
to, quién se necesita que no interfie-
ra, qué se comprometa, que apoye,
que se juegue. Indagar qué signifi-
caciones asignan los distintos acto-
res al cambio, no solamente cómo los
afecta sino cómo perciben que los
afecta.
Nos permitimos aquí dos palabras
sobre el alcance de la noción de re-
sistencia al cambio como factor ex-
plicativo de las dificultades del cam-
bio. En relación a este tema se ha
exagerado mucho o no se ha preci-
sado lo suficiente el alcance del fe-
nómeno.
Generalmente se afirma que todo lo
desconocido provoca temor y susci-
ta resistencia. Se sostiene que cual-
quier reestructuración podría provo-
car inseguridad en el personal sobre
la preservación de su fuente de tra-
bajo, o se invoca como explicación
que todo cambio puede significar una
pérdida, recortes de atribuciones o
pérdida de una cuota de poder. En el
dictado de cursos, pregunto a los par-
ticipantes: ¿si a ustedes les cambian
la computadora que actualmente es-
tán utilizando por la que hace meses
vienen pidiendo...ustedes se resisten
al cambio? ¿usted se resiste mucho
al cambio que supone un aumento del
20% en su salario?. La sonrisa de la
gente confirma que no todos los cam-
bios producen resistencia. Está cla-
ro que cuando el cambio es percibi-
do como una ventaja, como una me-
jora, ni siquiera lo llamamos cambio:
lo llamamos mejora, logro o realiza-
ción.
¿A qué cambio se resiste la gente?

La gente se resiste a los cambios
que no le convienen, a los que le dis-
gustan, a aquellos que no sabe cómo
les afectarán, a aquellos que les im-
plican un esfuerzo importante de
adaptación, de capacitación, o a los
cambios que les hacen perder algo:
seguridades, certezas convicciones;
que obligan a la movilización
afectiva.
Tomando una imagen de la física :
Si es preciso mover este cuerpo so-
bre alguna base horizontal, puede
aplicarse la presión. Se trata de mo-
ver el cuerpo, pero me aparece el
fenómeno que llamamos resistencia
al cambio, que a la manera de un
obstáculo impide que el cuerpo se
desplace. Ante esta situación -siem-
pre en términos de metáfora- hay dos
posibilidades. Por un lado, aumen-
tar la presión. Si la presión es real-
mente muy importante el cuerpo la
va a trasladar a la resistencia. Posi-
blemente la quiebre, pero cuando la
resistencia se abre, el cuerpo pasa
con deformaciones. Deformaciones
que significan el desgano de la gen-
te, la desmotivación, la apatía, la in-
diferencia, la indignación, el
ausentismo, el maltrato del cliente
o de los materiales, etc. Usar la me-
todología de la presión, la mayoría
UNIDAD 3
de las veces, tiene un costo demasia-
do alto.
Otra vía es tomar una especie de lima
para tratar de debilitar la resistencia.
¿Cómo puedo hacer para limar esa
resistencia, para disminuirla? Hay
varias estrategias: una de las prime-
ras, muy elemental, es explicar las ra-
zones del cambio. En muchos casos,
cuando la gente comprende el por-
qué y el para qué del cambio, baja
sus barreras defensivas. También es
necesario explicitar las ventajas del
cambio y promover la gestación de
un proyecto compartido.
En la medida en el cambio pueda ser
influenciado por la gente, en la me-
dida en que se otorgue participación,
hay muchas más posibilidades de
conseguir el compromiso y la impli-
cación. El compromiso asoma y la
resistencia comienza a debilitarse
cuando el cambio no es un proyecto
ajeno sino algo compartido con la
gente, cuando los actores sociales
contribuyen a mejorar la calidad de
las decisiones que se toman en la
implementación de un cambio.
Sin embargo, no siempre es posi-
ble dar participación. No siempre es
posible señalar ventajas, por que a
veces no hay ventajas: efectivamen-
te la gente pierde.
Entonces, otra estrategia puede ser
la negociación. Compensando las
pérdidas -aunque sea en parte-, con
otras cosas, al estilo de las
indemnizaciones por despido, las re-
nuncias negociadas, el cambio de ta-
167
UNIDAD 3
reas, etc. de manera que exista un
sentimiento, no sé si de justicia, sino
al menos de compensación.
A veces tampoco se puede utilizar
esta vía, pero se puede utilizar la es-
trategia de dejar pasar el tiempo, de
acompañar a la gente en la habitua-
ción a las nuevas condiciones. Ha-
blo del tiempo porque muchas ve-
ces las organizaciones cuando ad-
vierten resistencia aumentan la pre-
sión sobre todo el sistema, sin aten-
der a esperar el reacomodamiento
de la gente.
Quizás no haya que optar por una o
por otra estrategia, sino por una
combinación adecuada. Antes que
incrementar la presión, quizá lo con-
veniente sea trabajar la resistencia
apostando al compromiso, al con-
vencimiento yo apuesto solo al con-
vencimiento, al compromiso; aún
cuando estos procesos sean dema-
siado largos y no se obtenga el re-
sultado esperado en todos los casos.
Quizás valga la pena aplicar presión
sobre los rezagados, luego, más tar-
de; una vez que se haya logrado lo
que algunos llaman una especie de
“masa crítica” y un número impor-
tante de gente pueda operar como
multiplicador del proceso.
Lo importante es empezar con el tra-
tamiento de la resistencia, continuar
con un poco de presión y proseguir
con ambas cosas: poniendo presión
y disminuyendo la resistencia, para
que las “deformaciones” del cuerpo
sean las menos posibles. En otro len-
guaje, la diferencia radica en si se
168
opta por hacer un cambio contra la
gente o por hacer un cambio con la
gente.
Desde esta perspectiva, hay dos es-
trategias centrales para enfrentar el
cambio: la primera pone el acento en
la presión, y la segunda pone el acen-
to en la convicción, las dos se apo-
yan sobre un continuo de conductas
de cambio. Elegir no es en este caso
optar, sino encontrar la manera de
combinar el tratamiento de la resis-
tencia con la cuota de presión nece-
saria y suficiente.
· ¿Cuánto cambio tolera esta or-
ganización?
El cambio tiene que darse simultá-
neamente con la operación: mante-
ner la tienda funcionando, vivir con
los albañiles en casa...
Desde la teoría, las organizaciones
tienen la necesidad de estabilidad, de
predecibilidad y de control de las
acciones de su gente. Se pretende un
funcionamiento armónico, coordina-
do y para eso es fundamental de la
predicción y el control. Por otro lado,
también tienen necesidad de cambio.
Compatibilizar la necesidad de esta-
bilidad con la necesidad de cambio
es un tema interesante.
Vemos incluso en algunas organiza-
ciones cómo la multiplicidad de pro-
yectos coexistentes en el mismo tiem-
po, a cargo de distintas personas,
somete a los integrantes de la orga-
nización a distintos tironeos. Hay que
certificar, hay que seguir producien-
do, hay que atender las quejas de los
clientes, hay que seguir haciendo la

cosas de todos los días... y esto hace
que valga interrogarse: ¿cuál es la
tasa de cambio que puede soportar
una organización?
Haciendo una analogía con el indi-
viduo, diríamos que hay factores de
stress que algunos teóricos de la
conducta se han encargado de cua-
lificar: la pérdida de un ser querido,
un divorcio, un traslado, un cambio
de trabajo, son factores de determi-
nado puntaje de stress.
También podría pensarse que en las
organizaciones también hay factores
estresores y que tienen relación con
los procesos de cambio. Situaciones
que pueden darse cuando los cam-
bios comienzan a ser poco efectivos,
cuando son demasiados al mismo
tiempo, cuando hay tironeo entre
prioridades, cuando todo es priori-
tario al mismo tiempo. Esto descon-
cierta y estresa a las personas, y si-
túa a la organización en una suerte
de desequilibrio. Si bien las organi-
zaciones tienen que cambiar para
adaptarse, encontrar el equilibrio
entre cambio y estabilidad es todo
un problema.
Una alta tasa de cambio acarrea tam-
bién problemas de identidad. Las
personas cambian, pero en algún
sentido siguen siendo las mismas.
Mantienen su identidad a pesar de
sus profundas transformaciones.
Esto -sabiendo del riesgo de una
traspolación- es interesante pensar-
lo en relación a las organizaciones.
Es muy frecuente observar que la
identidad organizacional comience a
alterarse. Esta situación se da bas-
UNIDAD 3
tante en procesos de absorción o de
fusión de empresas: cuando se fusio-
nan empresas con culturas diferen-
tes, la pregunta de quiénes somos
subyace en todos los comportamien-
tos.
· La planificación y las pregun-
tas elementales para una estrate-
gia.
En algunos gerentes, hombres de
acción, es llamativa la escasa impor-
tancia que se asigna a la planificación
del cambio. Y no precisamente por-
que no se disponga de dicha capaci-
dad, la que de hecho es su oficio, su
tarea.
Administradores expertos planifican
con mucho detalle aspectos impor-
tantes y problemáticos en su gestión
cotidiana: la logística de la produc-
ción, del transporte, de la distribu-
ción, la ingeniería de las finanzas, las
estrategias de comercialización, etc.
Pero a la hora de pensar cambios que
implican a la gente, a lo sumo se dan
por satisfechos con un cronograma
que diga cuándo se dictarán cursos
de capacitación, en qué momento se
instalarán los componentes del nue-
vo sistema informático o cuando
debe estar finalizada la reingeniería
de tal departamento. Por supuesto,
un cronograma es un instrumento
necesario, pero absolutamente insu-
ficiente a la hora de encarar fenóme-
nos enmarañados y complejos como
lo son los cambios sociales en las or-
ganizaciones, de los cuales todavía
sabemos poco.
Algunos fracasos se explican porque
169
UNIDAD 3
se sobresimplifica lo complejo; el
voluntarismo reemplaza a las prepa-
ración de las condiciones adecuadas,
la planificación se limita a la acción
de fijar plazos, dando por demasia-
do sobreentendidos los qué y los
cómo: la operacionalización de los
objetivos, el despliegue de las estra-
tegias y de las tácticas.
Una explicación posible sería que el
cambio organizacional es una mate-
ria soft, una tecnología «blanda». Pla-
nificar la distribución de productos
o de alguna otra cuestión técnica u
operativa es algo más hard, es más
tangible, hay más experiencia, hay
más metodología.
Si bien sabemos poco del cambio
social en las organizaciones, tampo-
co podemos afirmar que no sabemos
nada. Hay cada vez más literatura
seria al respecto, que se debería con-
sultar.
Incluso estos gerentes, no necesaria-
mente expertos en cambio, parecen
olvidar o no explotar suficientemen-
te las nociones fundamentales y las
herramientas clásicas de la adminis-
tración, cuyo solo empleo puede ser
de enorme contribución a la hora de
administrar un cambio -como de ad-
ministrar cualquier otra cosa-.
Mencionemos por ejemplo las clási-
cas funciones administrativas: pla-
nificar, organizar, dirigir, controlar.
Su empleo sistemático obligaría a
clarificar el cambio a conseguir, pre-
cisar el horizonte hacia el cual se di-
rigen, analizar caminos alternativos
que puedan conducir al objetivo, ele-
170
gir las vías de acción, determinar los
plazos, los medios, los recursos exis-
tentes y faltantes y los modos de con-
seguirlos -ya sean estos saberes, ha-
bilidades o influencias-. También
contribuiría a clarificar la asignación
de responsables, la utilización de es-
tructuras organizativas ya existentes
o la conveniencia de crear estructu-
ras temporales para hacer efectivo
este cambio; solo por mencionar al-
gunas posibilidades que se abren al
pensar sistemáticamente, al dedicar
tiempo e inteligencia a este proceso.
La complejidad de los cambios de
orden social global no se nos esca-
pa. Todos sabemos de la dificultad
de producir o predecir un fenómeno
político, económico o cultural. Algo
de esta complejidad está presente en
las organizaciones, consideradas a la
manera de micro-sociedades. Nos
asombra entonces que algunos con-
sultores, quizás obligados a «vender
intangibles», se animan a simplificar
en un proyect, la secuencia y com-
plejidad de dinámicos procesos so-
ciales.
Respecto de la planificación, es po-
sible remarcar dos ideas centrales:
que tiene que haber planificación y
que esta planificación tiene que ser
flexible.
La importancia de la planificación
parecería ser algo que no requiere ser
enfatizado. Sin embargo, se advierte
en la práctica cotidiana que muchas
organizaciones se embarcan en un
proceso de cambio voluntarista, en
una exigencia, en un aumento de la
presión, sin tener demasiado en cla-

ro en qué se están embarcando y ha-
cia dónde se están encaminando.
Cuando la planificación es rígida, no
contempla -ni tiene margen- para ir
incorporando nuevos elementos: re-
sistencias no previstas, acelera-
mientos que pudiera tener el proce-
so. A modo de metáfora, es posible
pensar la tarea de quien administra
un cambio con la que desarrolla el
director de una campaña proselitista
de un partido político: seguramente
ha planificado su campaña, ha ele-
gido los temas centrales de su dis-
curso, los slogans, los públicos a los
que debe dirigirse... Seguramente se
ha preocupado por analizar a quién
tiene que seducir, tentar, afirmar.
Pero a la vez, seguramente estará
dispuesto a cambiar el rumbo de la
campaña de acuerdo a la marcha de
las encuestas, a cómo se mueva la
opinión pública -a la que tratará de
seguir muy de cerca-, a cómo ope-
ren los partidos adversarios, al efec-
to que vaya produciendo el discur-
so de sus líderes, al tratamiento que
los medios de información pública
hagan los ejes centrales de la cam-
paña. Es decir que esta muy dispues-
to a olvidar algunos temas, a incor-
porar otros, a enfatizar algún aspec-
to como primordial que al principio
quizás fue pensado como secunda-
rio; y es esta flexibilidad la que pos-
tulo se necesita para llevar adelante
un proceso de cambio en la organi-
zación .
Escrutando un poco más la analo-
gía, habrá que ver si el discurso que
preparamos era el que mejor se re-
UNIDAD 3
cibió, si tenemos que reforzar algu-
nas cosas, olvidar algunas otras que
están haciendo los «adversarios», in-
terrogarnos acerca de quiénes adhie-
ren rápidamente al cambio y quienes
aparecen como más reticentes, pon-
derar que algunos procesos pueden
hacerse más largos de lo previsto, y
tiempos que pueden acortarse. Esta
idea de flexibilidad me parece suma-
mente importante.
Damos por supuesto que la planifi-
cación adecuada es un elemento ne-
cesario en el proceso. Pero no reem-
plaza a otras condiciones que deben
darse. Entre ellas, a la voluntad polí-
tica para hacer los cambios y la tena-
cidad en el esfuerzo para lograrlos.
· Finalmente... ¿qué es conducir
un proceso de cambio?
Quiero enfatizar la idea de que no se
puede, al comenzar un proceso de
cambio, olvidar que van a ocurrir
muchas cosas que no estaban previs-
tas.
Que además de cambiar, la organi-
zaciones tienen que seguir produ-
ciendo, tiene que enfrentar circuns-
tancias económico-financieras que
quizá no les son favorables, que en
algún momento pueden caer las ven-
tas, que en algún momento se pue-
den caer algunos pedidos importan-
tes... y que tiene que haber capaci-
dad de reacción para hacer frente a
esta circunstancia.
Insistimos: lo más frecuente es que
se deba cambiar, «con la tienda fun-
171
UNIDAD 3
cionando»... o que se deba “seguir
cocinando, limpiando, viviendo; con
los albañiles dentro de la casa».
Para algunos teóricos -e incluso para
algunos prácticos-, de los procesos
de cambio, poner en marcha el cam-
bio en una organización sería como
tratar de atravesar un río bastante
ancho con una lancha a motor. Como
si la tarea fuera muy sencilla: pasar
de un lugar a otro a través de un pro-
ceso bastante lineal: elegir el rumbo,
apuntar al puerto elegido e ir lo más
directamente posible. Encaminándo-
se directamente al objetivo, orienta-
do por aquello de que la recta es la
menor distancia entre dos puntos.
De acuerdo a nuestra experiencia,
esta imagen tampoco refleja lo que
sucede con los cambios de la organi-
zación.
Una metáfora posible sería pensar el
cambio como conducir un bote a
vela: navegar un bote a vela supone
desafíos menos lineales. A veces ha-
brá viento favorable, a veces habrá
viento en contra, a veces no habrá
viento. Muy difícilmente podremos
ir directamente al objetivo: nuestro
camino será un camino en zigzag. No
solamente nos las tendremos que ver
con la dirección del viento, sino con
su potencia y con corrientes marinas
que nos pueden desviar del objetivo.
Habrá que maniobrar para tratar de
sacarle provecho al viento, venga
éste de donde venga y con la fuerza
que venga. Será necesario saber man-
tener la ruta, aprovechar los vientos
favorables, e incluso en algún mo-
172
mento disminuir la velocidad o arriar
la vela cuando el bote -impulsado por
una fuerza superior a su propia re-
sistencia- tienda a volcarse. Habrá
que conocer el “bote organización”
para saber cuánto esfuerzo es capaz
de realizar, cuánto puede resistir.
Será preciso tener paciencia, espe-
rar que el viento sople más suave-
mente y rijan nuevas condiciones.
Esto, sin perder de vista el objetivo:
sabiendo esperar, sabiendo de que -
a la manera de vientos- hay momen-
tos y juegos políticos en la organiza-
ción que retrasan o aceleran proyec-
tos, que pueden desnaturalizar la fi-
losofía que ha dado origen a un pro-
yecto.
Navegar supone tener un destino cla-
ro, cambiar supone una idea lo más
clara posible de adonde se quiere lle-
gar. Navegar supone disponer de se-
ñales que indiquen en qué punto de
nuestro territorio estamos: lo mismo
ocurre con el proceso de cambio, en
el que necesitamos contar con algu-
nos indicadores que nos permitan
advertir si estamos avanzando o si
estamos paralizados,
Para poder navegar necesitamos un
conocimiento claro de las capacida-
des y de las debilidades del bote y de
la tripulación. Para liderar o admi-
nistrar un cambio, necesitamos co-
nocer las características peculiares e
idiosincrá-ticas de la organización y
su gente.
 UNIDAD 3

3. Cambio organizacional, eficacia y salud

En Ciencias del Comportamiento I, con la ayuda de la bibliografía, usted ha

realizado una aproximación conceptual a los fundamentos del estudio del com-
portamiento en las organizaciones y al análisis de los criterios de eficacia
organizacional.
Sin lugar a dudas, los aportes del enfoque socio-técnico y el análisis de las
características de la estructura, la cultura y la tecnología organizacional, le han
permitido revalorizar aquellas lecturas. Del mismo modo, el análisis de los
procesos organizacionales -y en particular el análisis del cambio- le han permi-
tido ampliar la información de que disponía sobre la importancia que adquiere
el comportamiento humano en la vida de las organizaciones y en el logro de
eficacia y eficiencia. Podemos sostener sin riesgo de error, que la conducta de
la gente en la organización, no transcurre en un vacío, sino en un ambiente
organizacional, y que la calidad de dicho ambiente influirá de modo determi-
nante en la eficacia organizacional.
En los primeros dos capítulos, los autores desarrollan una fundamentación
acabada de la importancia de las ciencias del comportamiento en la gestión de
las organizaciones y profundizan sobre las ideas de eficacia y gestión, como
pilares para el análisis de la vida organizacional.

¡Busque el material de Ciencias I! Revise sus apuntes de trabajo y

repase los dos primeros temas de la primera unidad.

Escriba cuatro afirmaciones que sinteticen y fundamenten la im-

portancia de los términos eficacia y gestión en el análisis del com-
portamiento organizacional.

Los autores consideran que la eficacia organizacional “es la relación óptima

entre producción, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción, competitividad
y desarrollo”, mientras que la eficiencia sería la medición cuantitativa del nivel
de resultados obtenidos respecto de un objetivo determinado.

173
UNIDAD 3

Edgar Schein1 otorga importancia al hecho de que en las organizaciones pue-

den plantearse fines inalcanzables -es decir que no siempre actúan racional-
mente-, que pueden coexistir en su seno múltiples fines y que las prioridades
cambian constantemente. En función de ello, sostiene que “seleccionar las
prioridades correctas entre esos fines y asegurarse que las funciones centra-
les de la organización se desempeñen, es un proceso complejo que se acerca
al concepto de efectividad”.
La efectividad se define en función de criterios sistémicos: “Si se reconoce que
todo sistema tiene múltiples funciones y que existe en un medio impredecible,
la efectividad del sistema se puede definir como su capacidad para sobrevivir,
adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que des-
empeñe”. Desde esta postura, poca distancia existe entre el concepto de efec-
tividad organizacional y el concepto de salud que se utiliza en el campo de la
psicología individual.
Integramos estos aportes porque consideramos importante concluir el trata-
miento de la problemática del cambio, ampliando los aportes trabajados en
Ciencias I. Nuestra intención es integrar una mirada particular sobre el tema
desde la perspectiva de la salud organizacional. ¿Qué relación existe entre cambio
organizacional y salud organizacional?
Todo profesional que interviene en una organización, dispone de parámetros
sobre lo que es la salud y lo que es la salud en la organización. ¿Qué quiere
decir esto? En el campo de las ciencias del comportamiento, algunos profesio-
nales se autodenominan agentes de cambio o promotores del cambio social.
Aquí aparece un dilema entre dos objetivos bien contrapuestos: por un lado la
necesidad de la organización de mayor eficiencia y por otro el imperativo de la
búsqueda de la promoción de la salud en las personas, de la que particularmen-
te los psicólogos no podemos renegar. ¿Hasta dónde son compatibles estas
necesidades? En principio, sostenemos que no se debe trabajar en favor de la
eficiencia si eso implica perturbación de la salud. Pero generalmente hay bas-
tante margen para trabajar en función de los dos objetivos.
Es preciso disponer de una concepción de lo que es una organización saludable
en un doble aspecto: como un continente de salud de la gente que trabaja den-
tro de la organización y como un espacio posibilitador del desarrollo social a
partir de la eficiencia y la efectividad. Y esta concepción está cabalmente sujeta
a lo histórico-social.
La búsqueda de esta concepción en la situación social presente, en el aquí y
ahora de un país en cambio, es compleja. Los juicios sobre la salud organizacional

Shein, E. Phsicología de la organización. Prentice Hall. Mexico. 1982

174
 UNIDAD 3

que pueda emitir un profesional están muy condicionados por su lectura de lo

que pasa en la realidad. Lo cierto es que todo profesional necesita tener una
concepción de lo que es la salud de la gente trabajando, de lo que es la salud de
la organización y de lo que son las condiciones requeridas por una organiza-
ción para la gente.
Cuando hablamos de organización social requerida hacemos referencia a un
conjunto de condiciones organizacionales que permiten el desarrollo personal
y social. Por ejemplo: es propio de una persona madura gozar de un cierto
grado de autonomía de poder, tomar sus propias decisiones, evaluar sus pro-
pias alternativas, correr sus propios riesgos. Esa persona ingresa en una orga-
nización y hay un principio elemental que hay que respetar que es el principio
de la autoridad: cedemos parte de nuestra autonomía en función de obtener
ciertos beneficios.
Tal como los planteamos en la segunda unidad, ciertas perspectivas teóricas
sostienen que las personas depositan en la organización -inconscientemente e
indiscriminadamente-, algunos aspectos inmaduros de su personalidad. Por ello
existen grandes organizaciones que -a modo de grandes madres contenedoras-, le
dicen al sujeto cómo hacer, cómo pensar, cómo vestirse, lo que está bien y lo
que está mal. ¿Se les ocurre pensar en algún tipo de organización que sostenga
este discurso? Dos organizaciones de las más antiguas son fácilmente
identificables: una es la iglesia y la otra el ejército. A su manera y a su modo,
hay instituciones que imponen una manera de pensar y detrás de esto un siste-
ma simbólico que lleva al sujeto a mantenerse en ese molde.
Ahora pensemos en otro ejemplo: alguien ingresa a trabajar a una empresa más
o menos pequeña, en la que hay un Jefe que dice qué hacer y cómo hacerlo. En
alguna gente es toda una lesión a su autoestima que le impide desarrollar la
capacidad de pensar. Otros aceptan muy bien la idea de trabajar bajo las ideas
de su Jefe, porque es este otro quien tiene que asumir las responsabilidades de
las decisiones y quien corre el riesgo en la toma de decisiones.
Decimos con esto que existen organizaciones que facilitan que el sujeto asuma
la responsabilidad de pensar y actuar por su cuenta, y otro tipo de organizacio-
nes que favorecen un desarrollo más dependiente, más inmaduro, más infantil;
en la medida en que la persona -por lo menos dentro de las ocho horas que
permanecer allí-, debe adoptar un comportamiento de tipo infantil. Esto no
significa que la organización se proponga deliberadamente mantener al sujeto
infantilizado: muchas personas, por inseguridad o por búsqueda de compensa-
ciones, se sienten absolutamente cómodos en algunas de estas organizaciones
que los liberan de responsabilidad.
Desde nuestra perspectiva, es muy importante que la organización tienda a

175
UNIDAD 3

preservar la autonomía del sujeto y que ofrezca condiciones para que el sujeto
desarrolle plenamente sus potencialidades. Ahora bien: ¿cuál es el margen de
autonomía de la gente que resulta compatible con un funcionamiento ordena-
do, organizado y eficiente? Si la cuota de libertad es exagerada aparece el
problema de la organización, de la eficacia y la eficiencia: ¿cómo compatibili-
zar la necesidad de homogeneizar el comportamiento de la gente, de tornar
previsible el comportamiento de la gente y preservar la autonomía del perso-
nal? Cómo favorecer el desarrollo de la responsabilidad, la capacidad de crear,
de decidir, sin afectar la eficacia organizacional? Estas no son cuestiones sen-
cillas y deben ser analizadas en cada situación concreta.
¿Qué quiere decir esto de condiciones requeridas? Aldo Schlemenson2 , sostie-
ne que una Organización Social Requerida, sería aquella que permite a los
individuos desplegar sus potencialidades y vincularse con el contexto y con los
otros de una manera adulta. Por un lado postula algunas características básicas
de lo que es una persona normal o una persona sana, y por otro lado postula
ciertas características que debe tener la organización para permitir la satisfac-
ción de una persona sana, del sujeto que dispone de una personalidad madura.
El modelo de organización social requerida constituye un tipo ideal. Difícil-
mente hallemos una organización así en la realidad cotidiana, pero este mode-
lo permite orientar nuestra intervención en las organizaciones, permite dispo-
ner de un parámetro para evaluar los fenómenos que allí se dan y permite al
profesional posicionarse frente a la realidad organizativa.
Nos hemos permitido reproducir dos cuadros comparativos que ofrece este
autor, en la medida en que ilustran con claridad (cuadro 1) cuáles son los
efectos de condiciones organizacionales antirrequeridas en la conducta, y (cua-
dro 2) una síntesis en la que se relacionan las características de la personalidad
madura con lo que sería un contexto ideal para el desarrollo del comporta-
miento humano.

2 Schlemenson, A. La organización como objeto: Realidad ontológica. Paidós. Buenos Aires. 1992.

176

LA EMPRESA COMO CONTEXTO DE LA CONDUCTA
Situación antirrequerida
1. Relación superior-subordinado
Jefes no capaces
Falta de distancia óptima
Dependencias no claras
Responsabilidad no respaldada por
autoridad
2. Poder
Puja sectorial por imponer intereses:
directorio, clientes, empleados.
Anarquía interna. Falta de sistemas
representativos oficializados.
3. Retribuciones
Sistemas no equitativos
Falta de posibilidades de carrera.
4. Jerarquías Ejecutivas
Mal estructuradas
Proliferación de niveles:
burocratización.
Roles poco claros
Ambigüedades
Relaciones de rol poco discriminadas
5. Comunicaciones
Falta de oportunidades de comunica-
ción y diálogo.
Ausencia de reuniones
Falta de participación
UNIDAD 3
Efectos en la conducta
1. Sentimiento de inseguridad.
Dependencia, sometimiento.
2. Irrupción de conflictos.
Desconfianza generalizada.
Imposiciones y arbitrariedades.
3. Sentimiento de inequidad e
injusticia.
Avidez, envidia.
Omnipotencia o desvalorización.
4. Incertidumbre.
Confusión o dilución de responsabili-
dades.
Expectativas conflictivas de roles.
5. Rumores.
Mensajes paradojales.
Desinformación.
Aislamiento y anomia.
Debilitamiento de lazos de colabora-
ción y pertenencia.
Incremento de ansiedades
Conflictos, tensiones
Barreras para el cambio.
177
UNIDAD 3
PERSONALIDAD - ORGANIZACION
Capacidad
Capaz de resolver problemas y de
utilizar a pleno potenciales físicos y
psíquicos.
Independencia
Capaz de involucrarse en opiniones
grupales, tomar decisiones consensua-
les, determinar o rechazar objetivos.
Autonomía
No se somete a autoridad única.
Exige y acata la ley.
Equidad
Posee sentimientos de equidad y justi-
cia.
Colaboración
Es capaz de interacción colaborativa
Identidad
Posee conciencia de sí y de otros, y es
capaz de comunicarse.
Pertenencia
Tiene sentimientos de solidaridad
Impulso vital
Desea vivir y preservar la especie.
Ansiedad
Está libre de desconfianza y sospecha
178
Plena utilización de capacidad
Plena ocupación
Sistemas de valuación de desempeño.
Posibilidad de carrera.
Sistemas de autoridad,
respaldo por méritos.
Líneas de dependencia clara.
Distancia mínima.
Estratificación ejecutiva correcta.
Distancia óptima entre roles. Niveles
ejecutivos acotados. Niveles de auto-
nomía bien delimitados.
Apelación
Posibilidad de reconsideración de
medidas.
Retribución equitativa
Acorde con diferenciales de responsa-
bilidad y capacidad.
Trabajo en equipo
Reuniones para el intercambio
Participación
Consejos de trabajo.
Sistemas de representación
Sistemas de negociación gremial.
Paritarias. Discursión conjunta de
políticas, objetivos, condiciones de
trabajo.
Comunicación
Comunicaciones abiertas, francas,
directas. Canales oficiales.
Reuniones de comando ampliado.
Sistemas de red de comunicación
Autoridad y organización
filogénica.
 UNIDAD 3

Otros autores, sostienen que la salud de la organización se vincula a cierto

sentido de identidad que permanece a pesar de todos los cambios. Una iden-
tidad que permite que distinta gente, de distintas áreas de la organización pue-
dan definir más o menos de la misma manera el propósito fundamental de la
organización, sus principales objetivos, su manera de hacer las cosas. Esto
implica que en la medida en que distintos miembros tengan una visualización
muy distinta del proyecto de la organización, menos posibilidad tiene la orga-
nización de funcionar adecuadamente. Por ejemplo: si en el Hospital Nacional
de Clínicas se le pregunta a las enfermeras y a los médicos sobre cuál es la
misión del hospital, y se obtienen respuestas tales cómo: “atender a la gente
que viene, brindar salud pública a la comunidad”, “como Hospital Universita-
rio el objetivo principal es la tarea docente”, “la investigación científica que
hace imprescindible medir su eficacia no en términos de pacientes atendidos
sino en términos de las publicaciones obtenidas”... etc.
La organización con pluralidad de fines como es el caso del Hospital Universi-
tario, tiene una finalidad asistencial, de docencia y de investigación. Posible-
mente en esta organización se encuentre gente mucho más satisfecha, porque
algunos se inclinan hacia algunos fines y otros hacia otros. Hay lugar para
responder a distintas expectativas personales. Pero si las acentuaciones de los
diversos fines son muy distintas, la organización tiene problemas. Aquí no
estamos hablando ya de las condiciones de la organización para mantener a la
gente sino de las condiciones de la organización para funcionar eficientemente.
En el ejemplo que tomamos, podemos ver también cómo influye la diferencia-
ción de funciones. Algunos se ocupan de la economía de la organización,
otros de las compras y otros de que haya comida para los pacientes, etc. Pero
más allá de esta diferenciación marcada en las funciones, es preciso que la
gente disponga de una definición común de lo que es el Hospital y alguna idea
de cómo contribuye su tarea particular al proyecto general de la organización.
Para que exista salud organizacional, debe existir cierto grado de integración
entre los distintos sectores que la componen. Entonces quienes compran, quienes
producen, quienes contabilizan deben articularse bajo algún elemento
aglutinador y a través de algún mecanismo de integración. Esto es complejo: la
división del trabajo y la autoridad es intrínsecamente un elemento generador
de conflicto.
Un ejemplo típico, pueden constituirlo las relaciones entre el área de finanzas
y el área de producción. Producción compra mucho material y finanzas se
opone sosteniendo que hay que producir con la menor cantidad de stock posi-
ble, sin acumular material y comprando estrictamente lo necesario. El área de
producción quiere comodidad en el trabajo: esto de comprar todos los días un
poquito es insoportable. A su vez, quiere producir cosas más o menos stan-
179
UNIDAD 3

dard. El área comercial, por el contrario, sostiene: “que produzca todas cosas
diferentes para satisfacer a todos los clientes”. La gerencia comercial sostiene
un enfoque de la producción artesanal. Producción un enfoque más en serie.
Supongamos que también hay una gerencia de calidad: va a exigir a produc-
ción para que lo haga con calidad, a la vez que el área de producción va a ser
evaluada función de la cantidad de piezas o productos que realice. Qué hacer:
¿cantidad o calidad?
Es frecuente observar que cada una de las gerencias tiende a maximizar sus
propios resultados y no a maximizar la eficiencia del conjunto. La gente termi-
na compitiendo entre sí por los puestos, por el presupuesto, por el espacio,
por la información, etc. Por todo esto, deben existir mecanismos de integra-
ción más o menos aceitados, que preserven la identidad de la organización, y
que aún con una cuota inevitable de conflicto posibiliten el desarrollo de un
ambiente saludable para el conjunto.
Otra característica importante de la salud de una organización es su capaci-
dad para leer la realidad. Una organización sana es aquella que es capaz de
leer la realidad. Hemos hablado ya de esto: hay organizaciones que se van
muriendo sin saberlo. Se van volviendo viejas sin saberlo. Hay organizaciones
que viven muy metidas hacia adentro, sin mirar el contexto, sin darse cuenta
de que están envejeciendo y que las demandas del ambiente son distintas, que
las respuestas que ellos están acostumbrados a dar ya no tienen vigencia.
Todos conocemos el caso de la llegada de los supermercados. El vecino que
tenía una despensa transformó algunas cosas. Si no pudo competir en precio
compitió en servicio: alargó el horario de atención y ante las emergencias de
los clientes la despensa del barrio estaba abierta todo el día.
Cuando se instalaron los hipermercados cambiaron las reglas de juego de los
supermercados. Poco podían competir en precio con el hipermercado, por lo
que tuvieron que cambiar los horarios de atención: atiende las 24 horas y los
fines de semana. Los que no pudieron hacer cambios quedaron en el camino.
Es relativamente obvio leer la realidad cuando la organización tiene que gene-
rar su propio presupuesto. El caso de las instituciones públicas estatales es
distinto. Cualquiera sea su naturaleza, si tienen un presupuesto asegurado y su
supervivencia económica más o menos bien cuidada, es posible que no puedan
ver con la celeridad que tienen que ver los cambios que el contexto obliga una
respuesta diferente. La organización pública debe adquirir hoy mayor capaci-
dad para leer la realidad externa a su propia organización y fundamentalmente
la realidad cultural interna que le impide desarrollar esa capacidad. Las organi-
zaciones con mercados cautivos son mucho más proclives a funcionar en el
marco de su lógica interna que en función de la lógica del contexto.
180
 UNIDAD 3

Lo cierto es que lo trabajado hasta aquí nos conduce a resaltar la importancia

del análisis de los contextos sociales para comprender la dinámica de las orga-
nizaciones. Los cambios que se dan en las organizaciones derivan casi siempre
de la dinámica social y es en la relación organización-contexto en donde halla-
remos las claves para comprender el cambio y el grado de salud de dichos
cambios.

Realice un cuadro sinóptico que refleje las distintas concepciones

aprendidas hasta aquí sobre qué es salud organizacional.
Considere los aportes de la guía y de los dossiers.
Posiciónese respecto a dichas concepciones:
¿Cuál le parece más adecuada? ¿Por qué?

Finalmente...¿Cuál es la utilidad de las ciencias del comportamiento para quie-

nes actúan en organizaciones? Intentaremos facilitarle una integración de los
abordajes realizados hasta aquí.

4. Las ciencias del comportamiento en las organizaciones

Nos ha parecido conveniente, finalizando esta segunda asignatura de Ciencias

del Comportamiento, un cierre parcial de lo visto hasta aquí antes de entrar a
la tercera materia, que abordará otra problemática, relacionada, pero diferen-
te.
Hasta aquí, tanto en la primera como en la segunda asignatura, hemos historia-
do el nacimiento de las Ciencias del Comportamiento, y hemos estudiado sus
aportes. Nos falta ahora preguntarnos acerca de la validez y aplicabilidad de
los conocimientos aportados por las Ciencias del Comportamiento.
Preguntarnos por la validez y aplicabilidad de los conocimientos originados en
las Ciencias del Comportamiento supone reflexionar críticamente sobre los
contenidos impartidos. Sólo se puede criticar fundadamente lo que se conoce,
y ya tenemos ahora los suficientes conocimientos como para tomar distancia y
apreciar, juzgar, criticar, y en definitiva, adoptar posturas personales criteriosas.
En este punto, a modo de integración, intentamos promover la reflexión sobre
una cuestión central: ¿por qué, habiéndose desarrollado las Ciencias del Com-
portamiento tan considerablemente en los últimos años, poco han hecho mu-

181
UNIDAD 3

chas organizaciones para incorporar sus conocimientos? También nos interesa

examinar si este fenómeno continuará en el futuro.
Seguramente son muchos los factores que contribuyen a explicar la brecha
entre la generación de conocimientos y la aplicación de los mismos. Algunos
de estos factores podrían ser la juventud de estas disciplinas, el rechazo que
generan algunas de sus afirmaciones, especialmente las que ponen en tela de
juicio ciertas «verdades» clásicas de viejas escuelas y tradiciones administrati-
vas y organizativas, los prejuicios, los temores, etc.
Para algunos, una razón importante es que, al menos los primitivos autores de
esta disciplina -al tipo de Elton Mayo- pretendían «vender» a los responsables
de las organizaciones sus propias necesidades, principios o valores de corte
humanísticos, «disfrazados» de descubrimientos científicos, lo que provocaba
un instintivo o intuitivo rechazo de parte de quienes no se decidían a aplicarlos.
Nadie dudó de la honestidad intelectual de estos autores, sí de los procedi-
mientos de validación y generalización de sus conclusiones.
En la actualidad, existe una marcada tendencia a revalorizar lo que se da en
llamar “el factor humano”. Como hemos visto, esta tendencia se expresa en la
proliferación de material bibliográfico, videos, revistas y congresos sobre te-
mas relacionados a las ciencias del comportamiento. Esta tendencia se expresa
en algunos fenómenos poco saludables -que hemos dado en llamar “las recetas
y las modas”, pero también va marcando el camino, sensibilizando, predispo-
niendo a las organizaciones a un mayor acercamiento a las problemáticas del
comportamiento humano.
Creemos oportuno conocer su opinión. En el recorrido que marcaron estas dos
primeras asignaturas, sus aprendizajes seguramente le han permitido tornarse
más sensible al mirar la realidad social de las organizaciones y a posicionarse
respecto a lo que estas ciencias pueden aportar.
Le ofrecemos además como información adicional, el dossier en el que trabaja-
mos parcialmente los posicionamientos más frecuentes de las empresas y de la
gente frente al cambio. Usted seguramente ya tiene una valoración técnica del
aporte de estas asignaturas a su práctica profesional. En dicho artículo se desa-
rrollan algunos conceptos que le permitirán evaluar el papel de estas disciplinas
desde una perspectiva ética. Realice una lectura comprensiva del dossier
“Empresas y gente en tiempos de crisis” y resuelva la actividad integradora que
le proponemos.

182

DOSSIER Nº 3
EMPRESAS Y GENTE EN TIEMPOS DE CRISIS1
Voy a tratar de centrar mi exposi-
ción en las diversas actitudes con
que enfrentan esta crisis sus princi-
pales protagonistas, al menos, para
este foro: las empresas y la gente de
las empresas. Excluyendo, por ra-
zones de tiempo y de debilidades de
formación para abordarlo, el tema
de las posiciones de los actores so-
ciales mayores: los Sindicatos, las
Cámaras o Asociaciones empresa-
rias y -por supuesto-, los Organis-
mos del Estado.
¿Desde dónde hablo? No desde el
Gobierno ni desde una empresa en
particular, como lo hicieron los
expositores anteriores.
Hablo desde la Universidad, el lu-
gar o ámbito de reflexión que se su-
pone adecuado para que teóricos y
científicos elaboren orientaciones,
pautas, guías, eventualmente útiles
para los pragmáticos, los prácticos,
los que se mueven en el mundo de
la acción.
Hablo desde mi experiencia profe-
sional, como psicólogo laboral,
como consultor especialista en Re-
cursos Humanos, colaborando con
algunas empresas en la introducción
de nuevas tecnologías gerenciales.
1 Disertación del Lic. NÉSTOR CAROLA en la reunión empresarial convocada por la Asociación de Dirigentes
Industriales (ADRI) el 7 de Setiembre de 1995, con motivo de la celebración del Día de la Industria, en torno al
tema: “Perspectivas de Desarrollo Económico y su impacto en el nivel de empleo”.
UNIDAD 3
Pero no hablo desde alguna preten-
dida neutralidad ideológica. Mi pos-
tura, que respetuosamente puede o
no ser coincidente con la de Uste-
des, quiere ser clara: no concibo el
desarrollo económico sin desarrollo
humano. No acepto la antinomia en-
tre estos factores: desarrollo econó-
mico o desarrollo humano. Antino-
mia que en nuestros días algunos
mentados comunicadores sociales se
encargan de presentar como: “¿Está
usted. a favor o en contra de la esta-
bilidad y de la transformación? Si
está usted. a favor, entonces no pro-
teste, no se queje, no interfiera”. En
nuestros términos: ¿Está usted a fa-
vor o en contra del desarrollo eco-
nómico? Pues bien, creo en la mu-
chas veces difícil conjunción: desa-
rrollo económico y desarrollo huma-
no. No sólo por lo ideológico, por
considerar a la economía al servicio
del hombre. También por lo prácti-
co: creo que sin desarrollo humano
no hay desarrollo económico. Para
que se vaya entendiendo: especial-
mente en el caso particular de la in-
dustria, no creo que se pueda supe-
rar el difícil desafío de transforma-
ción que le imponen las circunstan-
cias, sin gente capacitada y compro-
metida.
183
UNIDAD 3
Lo que a veces se presenta como
antagónico, o desarrollo económico
o desarrollo humano, resulta que a
la postre y a la luz de las cifras es
complementario; más, es interactivo.
En estadísticas de la ONU, los paí-
ses de industrias de más alta produc-
tividad, son los países que más y
mejor invierten en salud y en educa-
ción, en esos países las industrias
complementan la acción educativa
del estado con amplios planes de ca-
pacitación: desarrollo humano para
conseguir desarrollo económico.
¿En qué sentido hablamos de crisis?
Más allá de las importantes circuns-
tancias de la Argentina de hoy, de la
recesión que todos queremos supo-
ner coyuntural de los últimos meses;
yo los invito a considerar la crisis en
un contexto mayor, en un marco más
global, de transformación de un de-
terminado estado de cosas, del ad-
venimiento de un nuevo orden mun-
dial. Me estoy refiriendo al marco de
las economías globalizadas, de las
desregulaciones, de la incertidumbre
y de la turbulencia, de la revolución
tecnológica, de la búsqueda de la
competitividad y, -especialmente y
no sólo en el campo de la industria-,
del cambio del modelo productivo.
El cambio del modelo productivo se
expresa en la idea de la empresa flexi-
ble, chata, ágil, interactiva, separada
por unidades de negocio, formando
cadenas de valor agregado con pro-
veedores u otras empresas, generan-
do lo que ha dado en llamar la em-
presa ampliada. En este modelo, se
184
busca la rapidez de respuesta, se
valorizan las series cortas, se buscan
nichos de mercado, los esfuerzos se
concentran, simultáneamente, en ba-
jar costos, aumentar calidad, dismi-
nuir plazos de entrega, posicionarse
muy cerca del cliente.
Este cambio del modelo productivo,
que ya han realizado los países desa-
rrollados, y otros menos desarrolla-
dos -los nuevos tigres de la Malasia-
y que no todos entre nosotros
visualizan, ha sido posible por la
combinación, entre otros factores, de
dos que consideramos fundamenta-
les.
En primer lugar, la “aceleración tec-
nológica”, que permite “bajar” las
altas tecnologías informáticas, y las
vuelve accesibles para la pequeña y
mediana empresa para mejorar la tec-
nología de sus productos y de sus
procesos. Durante mucho tiempo se
entendió que esto era tecnología: la
de los productos y la de los proce-
sos.
Hoy se agrega otro tipo de tecnolo-
gía, la que nosotros llamamos tec-
nología gerencial, que es el segundo
factor fundamental. Llamamos nue-
va tecnología gerencial a un nuevo
paradigma de gestión, materializado
en el cúmulo de técnicas y de herra-
mientas que hacen a esta nueva con-
cepción del modelo organizativo del
aparato productivo: organización no
piramidal sino en redes circulares,
kan-ban, justin time, calidad total,
mantenimiento total productivo, tra-
bajo en equipo, empowerment,

reingeniería: los nombres son mu-
chos, el propósito es común: ganar
agilidad, conseguir eficiencia.
Este cambio del modelo productivo
ya se instaló o se está instalando en
el mundo. Nosotros empezamos, es-
tamos en un período de transición.
Esta transición, estos cambios, tie-
nen costos, son dolorosos en más de
un sentido: pérdidas de seguridades
anteriores, pérdida de puestos de tra-
bajo, necesidad de mayores esfuer-
zos.
Más dolorosos aún porque los esta-
mos viviendo en medio de nuestra
propia crisis local: recesión, asfixia
del crédito, etcétera.
Estamos frente a una crisis, y esta
palabra puede tener distintos signifi-
cados.
Puede significar la denominación de
un conjunto de indicadores que se-
ñalarían el estado terminal de un de-
terminado ordenamiento social: po-
lítico, económico o cultural; que tien-
de a vivirse como tragedia caótica.
En el plano personal, una respuesta,
generalmente no adaptada, frente a
sucesos peligrosos, que se experi-
menta como un estado doloroso.
Puede significar un estado de transi-
ción, de tránsito, de una etapa a otra.
Acorde a estos distintos significados,
las crisis pueden vivirse de distinta
manera.
Vamos a afirmar, un poco temeraria-
mente, que la calificación de la cri-
sis, la valoración afectiva de la cri-
sis, corre por cuenta de quién la mira,
UNIDAD 3
cómo la mira, de la actitud conque la
enfrenta, y también, claro está, de los
recursos internos que pueda movili-
zar, y de los apoyos externos que
pueda recibir.
Creo que todos conocemos la anéc-
dota de aquellos dos vendedores en-
viados a algún lugar de África, a ex-
plorar allí el mercado de zapatos.
Luego de visitar su zona, uno man-
dó un telegrama diciendo: “Aquí na-
die usa zapatos, regreso inmediata-
mente”. El otro telegrafió: “Aquí
nadie usa zapatos. Oportunidad ex-
traordinaria. Manden todo el stock
disponible.”
Y aquel dicho: “Un optimista ve una
oportunidad en cada calamidad; un
pesimista, ve una calamidad en cada
oportunidad.”
Estoy tratando de decir que nuestras
distintas actitudes frente a la crisis, y
las circunstancias conque las enfren-
temos, condicionarán nuestra acción
frente a ella.
Los invito entonces a ver cómo
impactan en la gente, en los trabaja-
dores, en los mandos medios, en los
gerentes, en los empresarios, las cir-
cunstancias de crisis que estamos
atravesando.
Pensando que, en toda crisis, en todo
tránsito, pueden haber, hipersim-
plificadamente, dos tipos de postu-
ras: más saludables y menos saluda-
bles.
Más saludables serían las que per-
miten tomar conciencia del cambio,
asumirlo, asimilarlo, trabajarlo; ela-
185
UNIDAD 3
borar las pérdidas que pueda ocasio-
nar, prepararse para salir con un nue-
vo proyecto: renovado, constructi-
vo, posible, realista, esperanzado. A
veces las crisis llevan a la renovación
y al fortalecimiento. A veces las cri-
sis movilizan poderosas fuerzas que
desencadenan procesos adaptativos
que superan creativamente las cir-
cunstancias adversas, y preparan para
enfrentar mejor las crisis siguientes.
Menos saludables serían las postu-
ras que sólo se quedan en el miedo,
que llevan a la parálisis, a la inacción,
a la impotencia, a la regresión, a dar-
se por vencido sin luchar, a la depre-
sión; a soñar que ésto es solo pasa-
jero, a esperar que vuelva
mágicamente un estado de cosas que
ya se terminó.
También serían poco saludables las
posturas que se centran en la nega-
ción del miedo, que es la negación
del cambio o de sus consecuencias:
no es para tanto, a mí no me va a
tocar, esto les va a pasar a otros, no
hay problema, lo estamos haciendo
bien, hagamos “como si” nos estu-
viéramos adaptando.
Podría ejemplificar, desde crisis típi-
cas de maduración personal, y sólo
como analogías, lo que pretendo
decir.
En el caso de la crisis del adolescen-
te, no es infrecuente el caso del chi-
co que llevado por el miedo a en-
frentar situaciones y a tomar decisio-
nes para las que no se siente capaci-
tado, se vuelve repitente en los últi-
mos años del secundario, o no ter-
186
mina nunca sus últimas materias.
Tampoco es infrecuente el caso del
chico que hace “como si” no pasara
nada, no manifiesta síntomas de cri-
sis, y a los dos años de carrera uni-
versitaria se paraliza, se confunde, y
debe afrontar ahora lo que no se atre-
vió, o no pudo, ver antes.
En el caso de la crisis de la edad
media de la vida, el adulto que con
síntomas de depresión, ya se cree
viejo, vencido, postergado, incapaz
de competir o de servir. O el adulto
con síntomas de regresión, que com-
pite con su hijo, o se viste o actúa
como adolescente. O el que niega su
desazón, que quiere asegurarse ante
sí mismo que no pasa nada, que quie-
re demostrar y demostrarse que to-
davía es fuerte, y su sobre-esfuerzo
lo saca en camilla de la cancha de
tenis, de su escritorio, o de la má-
quina que maneja. O el adulto que
hace “como si” no le pasara nada,
que se niega a la aceptación y a la
revisión de su crisis, para derrumbar-
se casi estrepitosamente más adelan-
te.
Estas crisis de maduración son rela-
tivamente previsibles, son causadas
por cambios biológicos naturales y
por cambios en el posicionamiento
social, y son resueltas según los re-
cursos de cada quien. Se sale a ve-
ces fortalecido, a veces debilitado.
Su utilización aquí sólo se justifica
como recurso didáctico, sólo analo-
gías, no traspolaciones teóricas.
Las crisis sociales no son tan previ-
sibles: son arbitrarios culturales ve-

nidos desde fuera. Los actores prin-
cipales son colectivos, las causas son
mucho más complejas, los tiempos
de resolución imprevisibles, los re-
sultados menos estudiados. Pero lo
anterior nos sirve para pensar en lo
que tengan de parecido.
Veamos como impacta, en los ope-
rarios, en los trabajadores, cualquie-
ra sea su condición, el cambio del
modelo productivo que antes des-
cribimos. Primero, lo veamos en el
mundo.
Este cambio del modelo productivo
elimina puestos de trabajo. En el
pasado, el trabajador era despedido.
A veces, luego de un tiempo, se lo
volvía a contratar, o se llamaba a
otro. Hoy, es el puesto de trabajo el
que desaparece y no vuelve nunca
más. Con la automación se eliminan
puestos de operarios, de secretarias,
de auxiliares. Con la nuevas estruc-
turas se eliminan puestos de man-
dos medios, y de gerentes.
Se le dice a todo tipo de trabajador
-operario, técnico, profesional- que
hay que olvidarse del empleo de por
vida, como lo soñaron o lo vivieron
nuestros padres. Esto ya no será
posible en la sociedad de los cam-
bios. Alguien vaticina que en el año
2000, el 60% de los trabajadores del
mundo desarrollado serán tempo-
rarios, free-lance o autoempleados.
Que todo individuo tendrá, como
promedio, 3 carreras y 9 empleos en
su vida laboral. Otro asegura que
hoy, en los Estados Unidos, el prin-
cipal empleador, en número de gen-
UNIDAD 3
te, no es el Estado, ni alguna impor-
tante industria: es una renombrada
agencia de personal temporario.
Al trabajador se le dice que la lealtad
no es un valor agregado, que se re-
munere o que aparezca numérica-
mente expresada a la hora de reducir
costos. La expectativa de que:
“Como yo trabajé lealmente durante
tantos años, con los cambios me da-
rán otro puesto”, ya no encuentra po-
sibilidades de realización. Ese otro
puesto no existe.
Se le dice que está más o menos solo
en su problema, en su tarea, de re-
orientarse y de reaprender. Existien-
do en los países desarrollados, una
diversa gama de estrategias, a cargo
de las empresas (servicios de out
placement, indemnizaciones, subcon-
trataciones), del Estado (seguros de
desempleo, capacitación paga, sub-
sidios a determinadas actividades), y
de los propios sindicatos (extensión
de obras sociales, generación de
otros empleos) que tratan de formar
una red social de contención, mien-
tras se encuentra -se encontrará?-
alguna solución estructural al proble-
ma del desempleo.
Esto, en los países desarrollados.
Veamos cómo se da este fenómeno
en la Argentina.
Encontramos un panorama similar,
pero con color local: recesión, aho-
go financiero, altísimo índice de des-
ocupación.
No hay red social de contención, o si
la hay es muy débil e incipiente, para
187
UNIDAD 3
contener a quienes caen de un pues-
to fijo, especialmente gente de más
edad, o para respaldar a jóvenes que
no tienen acceso a su primer empleo,
como todos sabemos.
Hay una flexibilización laboral en-
tendida muy unitaleralmente. En
otros países se la entendió como un
medio de adecuar un sistema de ca-
tegorías útil para una tecnología hoy
caduca o desactualizada, que impe-
día la implementación de nuevas tec-
nologías de producción. Entre no-
sotros, algunos la interpretan así,
pero para otros, flexibilización pa-
rece entenderse sólo o principalmen-
te como medio de bajar costos, o de
precarizar el empleo.
Otra particularidad. En la Argenti-
na se da el fenómeno de la sobre-
ocupación de los que quedan den-
tro de las empresas. En algunos paí-
ses del mundo, Alemania entre ellos,
se decidió que más gente trabajara
menos horas, para dar empleo a los
que no lo tienen. Entre nosotros, los
que quedan en las empresas, tienen
que trabajar más. Es sencillo: dado
el necesario avance de las exigen-
cias de competitividad, de calidad y
de productividad, menos gente tie-
ne que hacer más cosas, mejor que
antes, en menos tiempo.
Alguien podría decir: claro, tenemos
que recuperar el tiempo perdido. La
inflación y la economía cerrada ta-
paban todo. Puede ser.
Lo cierto es que en las últimas esta-
dísticas oficiales -las mismas que
188
cantaron el fatídico 18,6 de desocu-
pación en mayo de este año- el nú-
mero de los “sobreocupados” , como
las categorías del INDEC llaman a
los que trabajan más de 45 horas se-
manales, superó, por primera vez, al
de “ocupados plenos” -aquellos que
trabajan entre 35 y 45 horas sema-
nales-. Los sobreocupados represen-
tan ahora más del 42% de las perso-
nas que tienen trabajo, y su semana
laboral consta, en promedio, de 60
horas. Un tercio de ellos son autó-
nomos, y el resto, empleados y eje-
cutivos de diversos rubros, general-
mente del sector servicios, y muy
pocos del sector manufacturero y de
la construcción. Sólo alrededor del
7% recibe pago de horas extras, a
pesar de que la mayoría realiza jor-
nadas extendidas.
Números que quizás justifiquen al
periodista de “Clarín” que cierra la
nota donde presenta estas estadísti-
cas diciendo: “Entre los que no con-
siguen empleo y aquellos que no pue-
den parar de trabajar, bien podrían
cantar a dos voces aquel viejo poe-
ma de Nicolás Guillén: Me matan si
no trabajo, y si trabajo me matan.”
En muchos casos, la sobreocupación
afecta más a los niveles intermedios
y a los mandos superiores que al ni-
vel de los empleados. Parecen tole-
rarlo mejor, pero entre nosotros to-
davía es una materia pendiente estu-
diar el tema de la productividad de
alguien que trabaja más de 10 horas
diarias, tomando decisiones que afec-
tan a otros.

Otro tipo de números merecen ser
considerados.
En el caso de la industria, la pro-
ductividad, entre 1990 y 1994, su-
bió el 40%, repartido en partes casi
iguales entre el aumento de las ho-
ras de trabajo, y de la productividad
por hora. Más recientemente, desde
febrero hasta ahora, el ausentismo,
en todas las empresas y actividades,
ha disminuido drásticamente.
Algunos empresarios concluyen: el
miedo es negocio.
Pero no es esa la Argentina ni la In-
dustria que queremos.
No se llega a ser competitivo a nivel
del mundo, no se edifica un proyec-
to constructivo, superador, sosteni-
ble a largo plazo, sobre la bronca de
la gente. La bronca sólo sirve para
un proyecto destructivo. O regresi-
vo.
¿Cómo reacciona la gente de las
empresas, en medio de estas presio-
nes, de estas transformaciones?
Con posturas menos saludables:
- Con miedo, que según sus dosis,
puede estimular, o por lo contrario
paralizar, obnubilar, inhibir, una res-
puesta adaptada, flexible, adecuada.
- Con impotencia.
- Con ira. Muchas veces enmasca-
rada por un tiempo detrás de la
“mufa” o de la depresión.
- Con omnipotencia: “En realidad
quedamos los mejores. Había razo-
nes que justificaban esos despidos”.
UNIDAD 3
- Con agresividad y competencia mal
encaminada: el “serrucho”, el coda-
zo o el empujón artero y desleal.
- Con negación: “A mí no me va a
tocar. La onda no llega a este sector,
a este nivel”.
- Con auto-reproche: “Qué habré he-
cho yo?” -Sin ver que un despido o
una suspensión no siempre tiene, o
puede tener, asociación con el des-
empeño-.
¿Cómo sería una postura más salu-
dable, madura, creativa, adaptativa?
- Aceptar esta realidad; dolorosa;
que sacude rutinas tranquili-zadoras,
vuelve viejas algunas capacidades,
obliga a desarrollar otras nuevas, trae
aparejada seguramente algunas pér-
didas, y quizás, algunos desafíos,
quizás, algunas oportunidades.
- Prepararse para convivir, dentro de
las humanas posibilidades, con la am-
bigüedad y la incertidumbre.
- Hacer de la capacidad de aprendi-
zaje, y de la adaptabilidad, los acti-
vos más valiosos.
- Reciclar las propias habilidades y
capacidades.
- Responsabilizarse por los resulta-
dos, y no por el mero cumplimiento
de las tareas.
- Responsabilizarse por el propio es-
tado de ánimo, y no esperar sino dar,
estimulación positiva.
- Posicionarse de otra manera fren-
te a la empresa o frente al mercado
laboral, así como las empresas se ven
189
UNIDAD 3
obligadas a posicionarse de otra ma-
nera frente al mercado y a la com-
petencia. Revisar las propias expec-
tativas frente al empleo. Quedarse
con las que tienen posibilidades rea-
les de concreción.
El problema es que no hay muchos
lugares donde se pueda hablar, po-
nerle -entre varios- nombre a las
cosas que pasan, sin tono plañidero
ni reivindicativo. Un ambiente rela-
tivamente sereno, reflexivo, donde
crear cordura, realismo, y proyec-
ción esperanzada. Claro, dándole un
cierto valor a la palabra esperanza.
Y cómo reaccionan las empresas?
Algunas, con lo que juzgamos o nos
parece, posturas menos favorables,
menos saludables, regresivas, esca-
samente creativas:
- Incrementando el miedo. Amena-
zando. No buscando la colaboración
de la gente para enfrentar la crisis.
Sólo su obediencia. Y creemos que
la sola obediencia miedosa, no ba-
sada en conciencia responsable, no
suma; sobre todo en momentos don-
de es necesario el aporte de todos.
- Intentando bajar los costos por la
sola vía de la reducción del famoso
y nunca bien discriminado “costo la-
boral”. A veces, desconociendo los
costos ocultos de la disminución sa-
larial, a veces, olvidando el sentido
común, la proporción de las cosas.
Algo así como un downsizing indis-
criminado y por las dudas. No un
resizing, ni menos un rightsizing, o
alguna aplicación de reingeniería.
190
- En algunos casos los despidos, ese
downsizing - entre nosotros conoci-
do como “achique” o ajuste- nunca
termina, fruto de la dificultad objeti-
va para establecer el dimensiona-
miento correcto de la organización,
o fruto de la impericia gerencial para
realizarlo. En frase de un gerente de
personal: “Actúan como el señor que
tenía un perro al que quería mucho y
al que tenía que cortarle la cola, en-
tonces todos los días le cortaba un
poquito, para que no sufriera”.
- Aprovechándose de la disminución
del poder sindical, de la
desregulación, de la flexibilidad, para
avanzar sobre la gente. Abuso; y
creación de la casi previsible reac-
ción futura de la gente.
- Volviendo a un modelo producti-
vo anterior, tipo Taylor o fordismo
periférico. El trabajador no piensa,
es sólo “mano” de obra. Es un costo
a ser controlado . No un activo a ser
desarrollado. Como se espera poco
de él, es objetivamente fácil reempla-
zarlo. Pero se corre el riesgo de es-
pecializarse en procesos productivos
de baja calidad y escasa formación
de la fuerza laboral. Es decir, con-
vertirse en una empresa de segunda,
que hace productos de segunda.
- También encontramos a empresas
que hacen “como si” se estuvieran
adaptando, hacen “como si” estuvie-
ran aplicando el nuevo modelo pro-
ductivo, pero es una aplicación me-
cánica -especialmente en lo que a
técnicas de gestión participativas se
refiere- sin convicción y sin ganas,

en algunos casos para satisfacer las
exigencias de alguna matriz distan-
te, en otros a regañadientes para tran-
quilizar las exigencias de su princi-
pal cliente, que se lo pone como con-
dición para seguir siendo proveedor.
Pero por suerte encontramos también
algunas empresas con un planteo que
consideramos más maduro, mas sa-
ludable, que permite una transición
con menos costo y con mayor pro-
yección en el tiempo. Algunos ejem-
plos:
- Empresas que ayudan a su propia
gente a orientarse, a posicionarse, a
reacomodarse, todo lo maduramente
que se pueda, a la nueva situación.
Por vía de compartir información,
compartir el examen de amenazas y
de oportunidades, compartir un pro-
yecto de empresa, en definitiva. Que
muchas veces es un proyecto de su-
pervivencia.
- Tareas de sensibilización ante las
nuevas circunstancias, tareas de
concientización generalizada de las
nuevas exigencias de competitividad,
dirigida a obtener la cooperación de
la gente, indispensable, según cree-
mos, para superarlas.
Muchas veces los empresarios o los
gerentes no se dan cuenta que ellos
tienen mucho más oportunidad de ac-
ceso a la información que sus cola-
boradores, más oportunidad para or-
denarla con sentido, más oportuni-
dad y rapidez para hacerse un pano-
rama global, y no lo transmiten, o
consideran innecesario hacerlo. Pero
en los casos que referimos, por in-
UNIDAD 3
tuición, por razonamiento o por ade-
cuado asesoramiento, las empresas
de las que hablamos se han dado
cuenta de la importancia de hacer
algo extra o no acostumbrado para
crear las bases de la cooperación. Por
lo menos a nivel de empresa, a nivel
microsocial, ya que está ausente en
el marco global a nivel país, a nivel
macrosocial, un acuerdo explícito,
un pacto social, o como se lo deno-
mine.
- Empresas que tuvieron que reali-
zar un necesario, bien planeado y
siempre doloroso proceso de
rightsizing, pero que una vez logra-
do -en un solo corte de cola- el ade-
cuado dimensionamiento, logrado el
sacarse la grasa y los puestos que
sobraban, le ofrecieron a los que que-
daron, condiciones mínimas de esta-
bilidad con compromiso de esfuer-
zo: un desafío compartido.
- Empresas que avanzan en la apli-
cación de las nuevas tecnologías
gerenciales, y son conscientes que
esto implica contar con personas, en
todos los niveles, capacitadas, com-
prometidas, con necesidades mínimas
cubiertas, flexibles, y abiertas al
aprendizaje permanente y al uso de
nuevas tecnologías.
Este planteo supone una estrategia
competitiva centrada en la incorpo-
ración de tecnología y en el aumento
de la productividad por inversión en
el desarrollo de los recursos huma-
nos, que son los conocimientos, las
habilidades y las actitudes de la per-
sonas, que éstas pueden o no poner
191
UNIDAD 3
al servicio de la empresa, aparte de
su tiempo, en función de las condi-
ciones que se le ofrezcan, en fun-
ción de las condiciones que faciliten
el compromiso.
Y no es, claramente, una estrategia
de aumento de la productividad ba-
sada en la extensión de la jornada
laboral, o en el miedo que genera la
precarización del empleo.
Mis conclusiones son obvias, se des-
prenden del análisis anterior. Una
misma problemática global, nacio-
nal, puede ser encarada por distin-
tas personas y por distintas empre-
sas de un modo diferente. En forma
más saludable, o menos saludable;
en modos favorecedores o no de que
la gente que por suerte o por antici-
pación tiene trabajo, de que las em-
192
presas que por anticipación o por
suerte tienen mercado, atraviesen
esta dolorosa época de transición con
menos costo.
Y un convencimiento personal: el
correcto dimensionamiento, la
reingeniería, o el cambio cultural que
muchas empresas necesitan hacer
para enfrentar con éxito las nuevas
condiciones de competitividad, no
dan resultado si se los piensa o se los
hace en contra de la gente, o sin la
gente. Hay posibilidades de que sean
efectivos, de que sus efectos perdu-
ren en el tiempo, si se los hace con
la gente.
 UNIDAD

ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACIÓN 3
Como actividad de autoevaluación, le sugerimos intentar responder a los
objetivos de la unidad.

Puede transformarlos en preguntas...

¿A qué refiere la expresión “cambio organizacional? ¿Qué factores determinan

el cambio? ¿Qué modelos orientan actualmente el cambio?

¿Qué es la efectividad organizacional? ¿De qué otro modo puede ser entendi-
da? ¿En qué conceptos se asientan las distintas perspectivas sobre la efectivi-
dad?

¿Qué problemas presenta el desarrollo de programas de cambio organizacional?

¿Qué aspectos es preciso tener en cuenta para un proceso de cambio exitoso?

¿Qué relación existe entre cambio y conflicto? ¿Porqué la gente se resiste a los
cambios? ¿Cómo puede vencerse la resistencia al cambio?

¿Qué relaciones encuentra entre el comportamiento de los individuos y los

grupos con el comportamiento organizacional?

O realizar breves ensayos sobre cada uno de ellos...

· CAMBIO SOCIAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS

ORIENTADORES.
· LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
· ESTRATEGIAS PARA CONDUCIR EL CAMBIO.
· CONFLICTO Y RESISTENCIA AL CAMBIO.
· COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL.

O esquemas conceptuales integradores...

193
 UNIDAD

3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN
PARA LA ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº2

Este es el momento en que consideramos oportuno evaluar parcialmente el

proceso de aprendizaje.

Realice la actividad obligatoria y envíela al Instituto para que sea evaluada y

calificada por el tutor.

Si la actividad no responde adecuadamente a lo solicitado, usted tendrá la opor-

tunidad de rehacerla y enviarla nuevamente para su corrección.

Tome en cuenta las siguientes consideraciones para facilitar su trabajo y el nues-

tro.

Para evaluar su producción, tendremos en cuenta los siguientes CRITERIOS

DE EVALUACION:

A. Su capacidad para comprender las consignas que le plantea la actividad.

B. Su capacidad para identificar y definir con precisión los conceptos que debe
integrar en la resolución de la tarea, relacionándolos lógicamente.
C. Su capacidad para fundamentar teóricamente las apreciaciones que realice
sobre la información presentada o consultada.
D. Su capacidad de aplicar procedimientos lógicos en el análisis y resolución
de las consignas.
E. Su posibilidad de expresar en la resolución de las consignas, actitudes cohe-
rentes con el enfoque propuesto para el abordaje de la asignatura.
F. Su capacidad de exponer conocimientos e ideas de manera lógica y ordena-
da, a través de un lenguaje técnico preciso.

Para facilitar la gestión administrativa tome en cuenta las siguientes RECO-

MENDACIONES:

! Utilice la carátula de presentación para que sea posible identificar con clari-
dad su envío, consignando todos los datos que se le solicitan.
! Si envía más de una actividad o es el segundo envío de la misma actividad,
aclárelo en el casillero correspondiente de la planilla de presentación.
! Si entrega la actividad personalmente, hágalo en administración y no direc-
tamente al tutor. No olvide que el ingreso de la actividad debe estar regis-
trado en la administración.
! Si tiene previsto presentarse a examen en breve...envíe sus actividades con
tiempo, ya que su aprobación es indispensable para que usted pueda inscri-
birse en el turno correspondiente.

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