Herramientas de

la calidad

UNIDAD 2
Herramientas para la
Gestión y Planificación
de la Calidad
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio,
electrónico o mecánico sin la autorización de la Dirección de Educación a
Distancia (UDB virtual).

Dirección de Educación a Distancia

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Tel: 2251-8200 ext: 1743

2
 Sumario

Concepción del diagrama de Gantt........................................................................ 4

Diagrama de Gantt ........................................................................................................ 4
Qué es el diagrama de Gantt?.................................................................................. 5
Construcción de un diagrama de Gantt ............................................................... 7
Diagrama de Relaciones ........................................................................................... 16
Diagramas de Relaciones y de Árbol .................................................................. 16
Propósito ......................................................................................................................... 19
Aplicación ........................................................................................................................ 22
Diagrama de Árbol ...................................................................................................... 26
Aplicación ........................................................................................................................ 30
Diagrama de Afinidad ................................................................................................ 32
Diagramas de Afinidad y Matricial ....................................................................... 32
Propósito ......................................................................................................................... 32
Construcción .................................................................................................................. 33
Aplicación ........................................................................................................................ 35
Propósito ......................................................................................................................... 39
Construcción .................................................................................................................. 41
Redes actividad-evento ............................................................................................ 45
Ruta crítica ..................................................................................................................... 52

3
 Clase 5 | Diagrama de Gantt
En esta unidad de la asignatura, se iniciará el estudio de la herramienta más ampliamente
utilizada en las labores de gestión y planificación de las empresas, debido a que es un
auxiliar gráfico muy fácil de elaborar y comprender por los diferentes empleados,
incluyendo los que están a nivel de operarios o personal de servicio.

La gráfica o diagrama de Gantt ilustra un conjunto de tareas o actividades que deben

ejecutarse para lograr terminar una tarea, un trabajo o un proyecto, teniendo como
referencia el tiempo. De esa manera, es muy práctico representar compromisos de
eventos, cantidades de producción, responsabilidades de empleados y muchos otros
usos.

5.1 Concepción del diagrama de Gantt

Esta herramienta de planificación fue inventada por el ingeniero estadounidense Henry

L. Gantt en el año 1917 (Sánchez y Enríquez, 2016), por lo que se le llama el Diagrama
de Gantt, con el propósito de contar con un recurso gráfico de control de actividades que
utiliza una matriz y barras; se popularizo rápidamente porque fue utilizado por el ejército
y la marina de los Estados Unidos de Norte América en los inicios del siglo XX.

Prácticamente, consiste en un sistema de coordenadas cartesianas en dos dimensiones,

en la dimensión vertical se ubican todas las actividades que deben desarrollarse desde
que comienza hasta que termina una obra o proyecto y en la dimensión horizontal, se
ubica el tiempo, en las unidades que corresponda según la duración de las actividades
graficadas; puede ser en horas, días, semanas, meses, trimestres, semestres o años.

4
5.1.1 ¿Qué es el diagrama de Gantt?
Como ya se dijo anteriormente, el diagrama de Gantt es una matriz de dos dimensiones,
donde las variables son las actividades, las personas o la que se desea representar y la
otra es el tiempo, en la cual las actividades, recursos materiales o personas se
representan por medio de una barra rectangular, la cual se puede ir rellenando a medida
que se avanza en su realización.

Otro recurso es colorear con un color distinto aquellas barras que representen
actividades, personas u otra variable, clasificadas como críticas; es decir, aquellas
actividades que si se retrasa su finalización se atrasa la terminación de todo el proyecto.

Este diagrama es una excelente herramienta que se utiliza para planificar y programar
actividades dentro de un plazo establecido anticipadamente, representando las
actividades por medio de una barra que se hace a escala para utilizar la gráfica como
medio de seguimiento y control en un proyecto, siendo muy fácil identificar aquellas
actividades que lleven algún retraso, las dependencias entre ellas y el programa completo
del proyecto.

Si se hace a escala el gráfico, se pueden controlar mejor las diferentes actividades y las
interrelaciones que existen entre ellas, resaltándose que actividad debe terminarse para
iniciar la o las siguientes, cuales ramas de actividades se están realizando de manera
simultánea, como también cuales secuencias pueden atrasarse sin que retrasen la
finalización del proyecto. Toda esa información se utiliza para asignar los recursos del
proyecto de una manera equitativa y según los momentos en que se necesitan, evitando
los desperdicios y los tiempos muertos.

Agosto Septiembre Octubre

No. Actividades
22-28 29-4 5-11 12-18 19-25 26-2 3-9
1. Reunión inicial de tutoría

2. Elaborar Plan de Trabajo

3. Seleccionar programa informático adecuado

4. Revisar y aprender a utilizar el programa

informático

5
 5. Recolectar fuentes bibliográficas utilizadas en
el anteproyecto
6. Elaborar las fichas bibliográficas con la
herramienta informática
7. Redactar informe final

8. Revisión del informe final

9. Entrega de Documento Final

Figura 12 Idea Básica del Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración propia

5.1.2 Características del Diagrama de Gantt

La principal característica del Diagrama de Gantt es su sencillez, aunque también

tenemos que agregar las siguientes:

• Implica una lógica muy sencilla para su construcción.

• Al poder ocupar un código de colores para las barras transmite un mensaje
gráfico muy completo.
• De una manera muy práctica podemos controlar día a día como avanza la
ejecución de un proyecto.
• Se puede emplear en muchas áreas empresariales, sobre todo en las de
producción de empresas pequeñas y medianas.
• Entendible por casi cualquier persona, ya sea un gerente o un operario.
• Permite que sea usada directamente en los puestos de trabajo.
• Muy útil para la distribución y el control de recursos.
• Acomodable a períodos de tiempo cortos, medio o largos.
• Muy fácil hacerle actualizaciones de las actividades ejecutadas o alguna otra
modificación del trabajo pendiente.
• Centraliza la información sobre el desarrollo y avances de un proyecto, de
manera visual.
• Se utiliza mucho en la administración de proyectos, para la programación de
recursos.

6
 • Resalta aquellas actividades o conjunto de actividades que pueden ser críticas
para el éxito de un proyecto.
• Existe un buen número de programas informáticos para su preparación de
manera más presentable y rápida.

5.1.3 Construcción de un diagrama de Gantt

Antes de pensar en construir un diagrama de Gantt debemos contar con el listado de

actividades, recursos, personas, etc. que se van a representar, con sus correspondientes
duraciones y la secuencia en que deben ejecutarse. Luego se pueden seguir los
siguientes pasos:

Paso 1
Se elabora una matriz o cuadro compuesta de una columna al lado izquierdo en la cual
se colocarán todas las actividades que están incluidas en el proyecto, a mano derecha
se coloca un conjunto de columnas que representan las unidades de tiempo, ya sean
hora, días, semanas, meses o años. El número de filas será de acuerdo con la cantidad
de actividades que se graficarán y que se pueden numerar para un mejor control.

Figura 13 Matriz o Cuadro para Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración propia
Paso 2
En cada una se las filas de la columna de la izquierda se ubican las actividades del
proyecto, una por una y en la secuencia lógica en que deben ejecutarse.

7
 Figura 14 Lista de Actividades para Diagrama de Gantt
Fuente: Elaboración propia

Paso 3
Ahora, se dibujará una barra para cada actividad, cuya longitud será de acuerdo al
número de unidades de tiempo que necesita para realizarse (en este caso serán
semanas); puede ser que algunas actividades se puedan ejecutar de manera
simultánea u otras en secuencia, siendo necesario terminar una para continuar con la
otra.

Figura 15 Barras de las Actividades

Fuente: Elaboración propia

Paso 4
Después de transcurridas algunas semanas o los períodos que correspondan según las
unidades de tiempo, se hará un control de las actividades realizadas y el cumplimiento
de los tiempos asignados; para esto, se dibujará una línea vertical punteada que es el
momento actual y se coloreará diferente la parte de las actividades ya terminadas.

8
 Figura 16 Avance de las Actividades
Fuente: Elaboración propia

Como se puede verificar en el procedimiento de construcción de un diagrama de Gantt,

las actividades se llevan al día, no teniendo ningún retraso después de transcurridas 4
semanas del proyecto.

Link 1: Repasa la construcción de un diagrama de Gantt con el

siguiente video: Diagrama de Gantt!
(Bilbao & Bejarano, 2014)
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ

5.2 Aplicaciones

Una característica mencionada de los diagramas de Gantt es que se pueden utilizar,

prácticamente, en cualquier área del quehacer humano, pero vamos a describir algunas
de sus principales aplicaciones en el campo empresarial:

a. Gestión de gastos y presupuestos

Es muy útil para las labores financieras en una empresa controlar las partidas
financieras y los gastos respectivos en cada una de las actividades que conforman un
proyecto.

9
b. Metas de producción
Cuando se tiene un compromiso de cantidades y fechas para entregar pedidos a los
clientes de un negocio, resulta muy útil poder administrar y sobre todo controlar el
cumplimiento de las diferentes etapas con este tipo de herramientas.

c. Asignación de recursos
Las unidades de transporte ya sean de carga o de personal, son siempre limitadas en
una empresa, por lo que resulta cómodo auxiliarse de un diagrama de Gantt para saber
en todo momento a que persona, unidad o tarea, esta asignada cada una de ellas.

d. Actividades de un proyecto
Una de las aplicaciones más inmediatas y comunes, es la de usarla para poder
controlar el cumplimiento en la realización de cada una de las actividades que
conforman un trabajo o proyecto, pudiendo saberse si ha ocurrido algún retraso o
problema con alguna de ellas.

e. Calendario turnos laborales

Dentro de la administración de personal, muchas veces es necesario tener control del
personal asignado a cada uno de los turnos de trabajo, para lo cual resulta muy práctico
y sencillo hacer un calendario de turnos laborales con la ayuda de una gráfica de Gantt.

f. Construcción de obras civiles

Cuando se desea gestionar la construcción de alguna edificación en la empresa, resulta
muy apropiado utilizar un diagrama de Gantt para tener el control de avance de las
diferentes actividades de las obras, por ejemplo: cimientos, columnas, paredes, techo,
acabados, etc., compartidos con contratistas y proveedores.

g. Programa visita a clientes

En el área de mercadeo y ventas, hay que cumplir con programas de visitas a clientes
para tratar los temas de necesidades de servicios o productos, presentación de ofertas,
cierre de negocios o satisfacción postventa, para lo cual la gráfica de Gantt es muy

10
adecuada, por que se puede elaborar por visitas, por vendedores, por zonas o por
productos.

h. Trabajo informático
En algunas oportunidades hay que realizar trabajos informáticos de mantenimiento
preventivo o correctivo, teniendo ventanas de tiempo bastante precisas por lo
improductivo que resulta suspender los servicios en la empresa; en ese caso, es muy
conveniente utilizar un gráfico de Gantt que ilustre a todos los involucrados con el
programa de tareas y la necesidad de terminarlas a tiempo.

5.2.1 Diferentes tipos de diagramas de Gantt

Comúnmente se le da el nombre de gráficos tipo Gantt, porque existen muchas

variantes al diseño original de su diseñador, en incluso se les llama gráficas de barras,
pudiendo ser ocupadas en tres tipos diferentes de programación de actividades.

Lo que hay que tomar en cuenta es que no se abuse de aumentar mucho la información
que proporciona, pues se estaría sacrificando la sencillez y se puede complicar
demasiado la presentación de un proyecto.

Programación Permanente

Se tendrá una programación permanente cuando todas las actividades se inician al

mismo tiempo, aunque entre ellas tengan diferentes duraciones y a medida que avanza
el tiempo se van ajustando las partes finalizadas.

La gráfica muestra las cargas relativas de cada actividad y es muy útil para realizar
estudios, mejorar los métodos, seleccionar inversiones de capital y hacer pronósticos de
las necesidades de recursos.

11
 Figura 17 Programación Permanente
Fuente: Elaboración propia

Programación Periódica

En este caso el trabajo que tiene asignado un cierto período, regularmente en semanas,
se descompone en tareas más pequeñas, de acuerdo con los recursos disponibles;
cada semana, el supervisor de turno revisa lo ejecutado y podría hacerse cargo de
órdenes adicionales.

Figura 18 Programación Periódica

Fuente: Elaboración propia

Las barras superiores anchas indican el tiempo programado para cada recurso
asignado a una actividad y la línea inferior delgada representa el trabajo acumulado que
fue programado anticipadamente. De existir retraso en el trabajo acumulado en algún

12
recurso, el supervisor lo podrá identificar y hacer los ajustes que sean necesarios y
también podrá identificar cargas excesivas de trabajo para el mismo recurso.
En el diagrama ilustrativo presentado en la Figura 18, la instalación ocupada en la
actividad B, tiene una carga acumulada de un poco más de 4 semanas, pudiendo ser
complicado atender otras demandas de trabajo.

Programación Ordenada

Este es el tipo más simple de programación y consiste en que cada orden de trabajo se
representa por una barra de longitud según el tiempo asignado, agregando los rótulos
según el orden en que deben ejecutarse, dentro del período establecido para finalizar el
proyecto.

Figura 19 Programación Ordenada

Fuente: Elaboración propia

5.2.2 Asignación de recursos

También, se puede completar la información proporcionada por una gráfica de Gantt,

agregando unas columnas después de la que contiene las actividades, en una de ellas
se pueden anotar las fechas de inicio, en otra las fechas de finalización, en otra más el

13
responsable de la actividad y en la siguiente los recursos necesarios para
desarrollarlas.

Por otra parte, en lugar de actividades se pueden representar trabajadores, unidades de

transporte, salones de eventos, instalaciones deportivas, programas de eventos
sociales, etc. y la escala horizontal podría estar en unidades tiempo de horas, días,
semanas, meses, trimestres o años.

Otro detalle es que se puede usar un código de colores, para diferenciar una clase de
actividades de otras y, también, hacer tableros profesionales para construir las gráficas
de Gantt, que reciben nombres como tableros para el control de producción, tableros
maestros o tableros de programación.

5.2.3 Control del diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt muestra la planificación de un conjunto de actividades o recursos

en función del tiempo, que puede ser consultado cuantas veces sea necesario, pero,
también, debe indicar el progreso en su ejecución, para lo cual se usan diferentes
colores de barras o se coloca un cursor para indicar la fecha actual.

Además, se puede ocupar una segunda versión del diagrama, en la cual se pueden
hacer anotaciones de los avances y del trabajo que hace falta a una fecha determinada,
cumpliendo con la función de control que debe realizar un supervisor del uso de sus
recursos.

En la tarea de control, habrá que ponerse énfasis en las actividades críticas, o sean
aquellas que no pueden retrasarse porque entonces se retrasa la finalización del
proyecto, los tiempos muertos y algunos otros inconvenientes; con esto, se pueden
evitar costos adicionales a los estimados o la contratación de recursos adicionales,
reprogramando algunas actividades.

14
Link 2: Será muy útil para tu profesión aprender a realizar un
Diagrama de Gantt con Excel, no dejes de estudiar este documento!
(Tecnología Diaria, 2010)
http://www.tecnologiadiaria.com/2010/07/diagramas-gantt-
excel.html

15
Clase 6 | Diagramas de Relaciones
y de Árbol

6.1 Diagrama de Relaciones

Se le da el nombre de diagrama de relaciones a un tipo de gráfico que ilustra los lazos

entre los elementos causales para poder examinar problemas complicados, pudiéndose
formar de diferentes maneras, pero siempre basados en el concepto que se resume así:
a. El protagonista en el diagrama es el problema para estudiar.
b. Se determinan las relaciones principales que existen entre las causas del
problema.
c. Las causas se representan por rectángulos u óvalos, conectadas con flechas al
problema.
d. Las causas principales tendrán causas secundarias, repitiendo los pasos b., c.
y d.

De acuerdo con (Formento, 2011), según el grado de complejidad del problema que se
quiere estudiar y del objetivo que se busca, se puede utilizar uno de estos tres tipos
básicos de diagramas de relación:

a. Diagrama indicador de relaciones: son algo enredados porque se restringe a indicar

las interrelaciones causa-efecto como se mencionó anteriormente.

b. Diagrama central convergente: coloca el problema principal en el foco del diagrama,

simplificando identificar las causas y hace que la jerarquía de las interrelaciones se
aprecie más fácilmente, presentando una imagen de conjunto más detallada.

16
c. Diagrama direccional intensivo: este es un poco diferente a los anteriores, porque
se ubica el problema del lado izquierdo y las causas se orientan hacia él. Si se elaboran
linealmente resultan muy convenientes para tomar decisiones muy importantes para
eliminar los problemas desde sus orígenes.

Figura 20 Tipos de Diagramas de Relaciones

Fuente: por Formento (2011)

Dicho de otra manera, el diagrama de relaciones ayuda a tener una vista completa de
cómo están relacionadas las causas con los efectos en un problema, sobre todo cuando
es un problema complicado. El objetivo primario es precisamente detallar esas
interrelaciones de las causas de un problema en un buen número, y aunque no se
obtenga una sola causa raíz le permite al administrador seleccionar el mejor camino para
mejorar. También, es posible construirlo de otra manera; es decir, colocando un propósito
o meta en el centro y buscar las rutas posibles a seguir.

17
Ventajas del Diagrama de Relaciones

• Facilita la comprensión de los vínculos entre las ideas o las relaciones causa-
efecto, en un mayor grado de profundidad.
• Facilita el análisis de situaciones problemáticas complejas, lo cual redunda en el
control de la calidad.
• Permite al equipo examinar de forma más completa las relaciones entre las ideas,
tras haber elaborado un diagrama de afinidad, un diagrama de causa-efecto o un
diagrama de árbol.
• Proporciona una representación visual extraordinaria de causa-efecto respecto a
un problema en estudio.
• Ayuda a explorar dónde se han de centrar las acciones de mejora o la resolución
de un problema, permitiendo fijar prioridades.
• Proporciona consenso al equipo sobre las causas clave que deben ser
investigadas.
• Es posible examinar relaciones entre percepciones, opiniones, elementos, temas
o ideas en un problema.
• Caracterizar los elementos críticos en la consecución de un objetivo (Control
Group, 2018).

Limitaciones del Diagrama de Relaciones

Al elaborar un gráfico de esta clase se pueden encontrar las dificultades siguientes:

• Las relaciones causales se evalúan de manera individual.

• No se toma en cuenta información sobre las acciones a realizar cuando se elabora
un diagrama de relaciones.
• Es algo confuso el análisis del gráfico elaborado en varias oportunidades.

18
6.1.1 Propósito

Debido a la facultad de esbozar y clasificar las relaciones de causa-efecto de un problema

particular, este diagrama es una herramienta de estudio muy poderosa, aunque no se
llegue a definir una sola razón para que suceda el problema. Cuando se tiene la red de
causas debidamente elaborada se puede determinar el impacto de cada una en el
problema, aunque puedan presentarse causas fáciles de analizar y determinar su
impacto.

Figura 21 Estructura de un Diagrama de Relaciones

Fuente: por Sejzer (2016)

6.1.2 Construcción
Para elaborar un diagrama de relaciones se necesita conformar un grupo de trabajo con
personas que estén bien enteradas del problema a analizar, luego se pueden seguir
estos pasos:

19
1. Sacar ideas de las causas primarias, empleando otras herramientas de control de la
calidad ya elaboradas; es aconsejable realizar una tormenta de ideas para verificar
que ya están identificadas las causas más probables.

2. Relacionar los elementos ya encontrados, dándole la complejidad que sea posible,

cuestionándose si existen otras causas interrelacionadas.

3. Diferenciar las relaciones salientes (A es causa de B) y las relaciones entrantes (A es

causada por B), con lo cual se podrá tener un primer análisis:
a. Los elementos que tengan muchas relaciones salientes son causas principales, en la
medida en que originan muchos de los otros elementos considerados.
b. Los elementos que tengan muchas relaciones entrantes son efectos, y suelen ser fáciles
de atajar al no afectar demasiado al sistema.
c. Los elementos que tengan muchas relaciones entrantes y salientes son elementos clave,
y conviene estudiarlos con detenimiento.
d. Los elementos que tengan pocas relaciones entrantes y salientes son elementos
perimetrales. Si solucionarlos es muy costoso, pueden tolerarse. (Control Group, 2018;
s/p.).

Soluciones manuales

Cuando se hagan manualmente los gráficos de relaciones, es muy conveniente contar

con un salón espacioso y papelitos autoadheribles donde se escribirán los elementos a
relacionar, ya que de esa manera se podrán mover a medida que se vaya realizando el
diagrama en una pared amplia.

También, se puede utilizar una pizarra de corcho y con “chinches” se sujetarán los
papelitos, utilizando un color para las causas entrantes y otro color para las salientes y
con hilos amarrados a las chinches se pueden indicar las interrelaciones.

20
Soluciones digitales

Existen diferentes aplicaciones informáticas que facilitan la elaboración de estos

diagramas por medio de una computadora, no siendo necesario el recurso físico de un
salón amplio ni los otros accesorios y materiales.

Es muy conveniente formar el equipo de trabajo y en forma colaborativa en tiempo real

se puede ir elaborando el diagrama con la colaboración de todos, siendo innecesario
estar en el mismo espacio. (Control Group, 2018).

6.1.3 Aplicación
Este es un caso hipotético en la capital San Salvador en El Salvador, donde hay
implementado un servicio de transporte público por medio de autobuses llamado El
Águila, el cual es administrado por la empresa privada Nido.

Paso 1: Situación problemática: la empresa Nido tiene ya tres años operando el

servicio de transporte público en San Salvador, pero todavía está en números rojos; es
decir, no ha alcanzado el punto de equilibrio donde los ingresos igualen a los egresos,
provocándole pérdidas económicas muy altas.

Paso 2: Proponer Elementos: deben formularse las causas, efectos, ideas, soluciones
y otros elementos que tengan relación con el problema planteado; esto lo hace un
equipo de trabajo que esté muy enterado de la situación.

Se formularon los siguientes elementos:

• Los buses no reciben mantenimiento preventivo adecuado.
• Usuarios declararon que era un mal servicio el brindado.
• Muy pocos usuarios por carrera de cada autobús.
• Existencia competencia desleal e ilegal de otros servicios.
• Los usuarios tienen que esperar mucho tiempo por un autobús.
• Cantidad de unidades insuficiente.
21
 • Varias zonas no tienen cobertura del servicio.
• Demasiada aglomeración de personas en las estaciones de parada.
• Demasiado llenos los autobuses en las horas pico.
• Estaciones muy pequeñas, solo pueden recibir un autobús a la vez.
• Las calles son muy reducidas para la circulación de muchos autobuses.
• Mal manejo de las finanzas de la empresa.
• La flota de autobuses no se distribuye adecuadamente.

Paso 3: Analizar Elementos: se toma el elemento de “Los usuarios tienen que esperar
mucho tiempo por un autobús” y se revisará si es causa o influye en los otros
elementos, haciendo y respondiendo varias preguntas.

• ¿Con el mantenimiento preventivo de los autobuses? No.

• ¿Los usuarios perciben un mal servicio? Si. Un elevado tiempo de espera
enfurece a los usuarios.
• ¿La cantidad de pasajeros por autobús? No.
• ¿Competencia desleal de otros servicios? Sí, porque los usuarios escogen otro
medio para no esperar mucho tiempo.
• ¿Cantidad de autobuses? No.
• ¿Áreas de cobertura del servicio? No.
• ¿Aglomeración en las estaciones? No.
• ¿Tamaño de las estaciones? Si. A más tiempo de espera, mayor concentración
de usuarios en la estación.

ev

Paso 4: De la misma manera, se trabajan los demás elementos, indicando con líneas
hasta los elementos que origina.

Para facilitar el análisis se pueden codificar los elementos y llenar una matriz que facilite
el trabajo, para eso se puede usar un “1” para indicar la influencia de un elemento a otro
y con un “0” si no hay influencia, pudiendo hacer cálculos incluso.

22
 Tabla 4 Relaciones de un Elemento

Fuente: por Betancourt (2016)

El problema principal se estudia en base a los efectos y las sumas horizontales

representan la causalidad de un elemento y la suma vertical representa el efecto de los
otros elementos sobre otro en particular.

Figura 23 Diagrama de Relaciones

Fuente: por Betancourt (2016)

23
Los elementos a los que más les salen y llegan flechas (causas y efectos
respectivamente), constituyen los claves, que deben ser atendidos prioritariamente; los
de valores intermedios son elementos principales y los restantes son llamados elementos
perimetrales.

Las intervenciones en el problema tienen que ver con asignaciones presupuestarias pero
los esfuerzos deben ponerse en los elementos claves, sobre todo en aquellos que forman
cascada de efectos y causas.

Tabla 5 Clasificación de Elementos

Fuente: por Betancourt (2016)

Link 3: Revisa la siguiente noticia del periódico digital La República,

la cual trata sobre la gestión de proyectos, espero que sea de su
agrado!
(La Republica, 2019)
https://larepublica.pe/tecnologia/2019/10/11/5-herramientas-
digitales-de-gestion-de-proyectos-para-emprendedores/

24
6.2 Diagrama de Árbol

En el proceso administrativo que se lleva a cabo en la dirección de una empresa, es muy

frecuente tomar decisiones de todo tipo, por lo que el diagrama de árbol ayuda mucho
cuando son problemas complicados. Por lo tanto, ya sea en circunstancias laborales,
personales, comerciales o de otra índole, hay que tomar decisiones para luego realizar
acciones y obtener resultados; pero, si decidimos erróneamente, se generan pérdidas,
se desperdician recursos y se puede dañar la imagen de la empresa, lo cual puede
llevarla a la quiebra.

Para ese proceso de toma de decisiones, el diagrama de árbol resulta muy ventajoso,
porque ordena las causas de un problema, remarca la que es útil y ayuda a orientarse
por el camino más adecuado. Es una gráfica que representa un procedimiento ordenado,
paso a paso, que se puede realizar de diferentes formas y obtener el cálculo de valiosas
probabilidades al tener detalles de la muestra.

Dentro de los cálculos, se estima una probabilidad condicionada al suponer la ocurrencia

de dos eventos, uno A inicial y un posterior B, siendo dependientes; o sea que para que
ocurra A, se necesita que previamente ocurra el evento B.

6.2.1 Propósito

El diagrama de árbol es una herramienta de la calidad que sistemáticamente facilita

identificar la conexión entre una idea o concepto central y los elementos que lo
conforman. Es decir, que las ramas representan las soluciones a un problema que se
representa con el tronco de un árbol, pudiendo tener diferentes niveles de soluciones,
que son las categorías de ramas del árbol; a medida que se va profundizando, se van
encontrando más soluciones con detalles.

25
Características de un diagrama de árbol

• Inicia con lo general y avanza hacia lo particular, o sea que la base es un

problema y las ramas son niveles diversos de causas.
• Resulta muy útil para los análisis de agrupamientos, ya sean intercambios,
modificaciones o aglomeraciones.
• Se puede emplear en cualquier campo del conocimiento, incluyendo situaciones
personales.
• No incluye aspectos subjetivos como las emociones cuando se usa para tomar
una decisión.

Utilidad del diagrama de árbol

• En la toma de decisiones gerenciales, en la planificación estratégica,

investigaciones de mercado y al llegar a conclusiones, en la mayoría de los
negocios.
• Para cálculos de riesgo y análisis de inversiones, en los bancos e instituciones
financieras diversas.
• Para realizar infografías.
• Evaluación de cualquier duda o pregunta, al tener identificados los resultados
posibles.
• Resolución de problemas científicos complejos, con experimentos combinados.
• Ayuda a identificar las metas y objetivos de una actividad.
• Prioriza las soluciones posibles a un problema determinado que se analice, con
las implicaciones de cada una de ellas.
• También se le conoce como diagrama jerárquico y diagrama sistemático.
(Pacheco, 2019).

El diagrama de árbol es un procedimiento gráfico para identificar todos los

componentes de algo particular o proceso para llegar a un objetivo. Es muy usado en
los procesos empresariales, ya que facilita comprobar tareas, decisiones y actividades
26
para implementar soluciones y obtener una mejora en los resultados de una
organización.

6.2.2 Construcción

Primero se verá el procedimiento para elaborar diagramas de árbol experimentales y de

decisión.

Diagrama de árbol experimental

Se inicia ubicando una rama para cada posibilidad, colocándole su probabilidad

respectiva, las cuales serán las ramas de primera generación. De cada ramificación de
primera generación, hay un nudo del que salen nuevas ramas que serán las ramas de
segunda generación, de acuerdo con las posibilidades en el siguiente nivel,
considerando que ese nudo es el final de un experimento.

La suma de probabilidades de las ramas que salen en cada nudo debe ser 1, sin
necesidad de que haya una misma cantidad de ramas secundarias partiendo de cada
nudo primario.

Diagrama de árbol de decisión

Estos no tienen muchos elementos y los que son clave se les llama nodos,
representándolos con un cuadrado o un círculo, luego lleva líneas que interconectan los
nodos y representan las ramas, así se avanza hasta llegar al resultado deseado. Para
indicar decisiones se emplean nodos en forma cuadrada y para indicar resultados
inciertos se emplean nodos circulares.

De cada nodo salen al menos dos ramas, poniendo una solución en cada una y
conectarlas al siguiente nodo; así debe proseguirse hasta agotar todas las
posibilidades, identificando con un triángulo el resultado final. Se pueden agregar
27
ponderaciones a cada línea, para tener mas profundidad y claridad en el análisis,
siguiendo estas recomendaciones: a. Analizar bien cada línea, b. Asignarle una
probabilidad a cada resultado, c. Estimar un valor a cada triangulo al final de las
ramificaciones y d. El resultado se obtiene multiplicando el valor por la probabilidad
asignada a cada rama final y se le resta el costo de la acción.

Procedimiento general

Paso 1: Formar el grupo de trabajo. Se puede hacer solo, pero si es un ejercicio

complejo, será mejor entre varias personas multidisciplinarias, con experiencia en el
tema, competencias analíticas y diferentes temas de conocimientos.

Paso 2: Seleccionar el elemento principal. Definir el punto de partida general para la

desagregación siguiente, lo que constituye la meta, situación, proyecto o el problema a
estudiar; se puede hacer de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha.

Paso 3: Primer nivel de ramas. Se seleccionan los elementos de las ramas de primera
nivel y se pregunta lo siguiente: ¿Qué hay que hacer para ese resultado?, ¿Cuál es la
causa del problema? y ¿Cómo se puede fraccionar el proceso de producción? Resulta
útil, usar datos de otras herramientas como el diagrama de relaciones o el diagrama de
afinidad.

Paso 4: Primera verificación. Para verificar el primer paso de desagregación, habrá

que preguntarse: ¿Se cumple con el elemento central sólo con esas ramas?, ¿Se
necesitan todas esas ramas para satisfacer el elemento central?

Paso 5: Repetir procedimiento. Se vuelven a hacer los pasos 3 y 4, repasando las

mismas preguntas para nuevos elementos o ramas.

28
Paso 6: Revisión final. Se revisa cada elemento partiendo de la base del árbol,
subiendo por todos los niveles y comprobar que no sobran ni faltan elementos para
llegar al elemento central.

6.2.3 Aplicación

Se presenta un ejemplo tomado de (Betancourt, 2018) en el que se define un objetivo

estratégico para alcanzar un aumento del 20% en las ventas, respecto al año anterior, de
un almacén de ropa que quiere unificar esfuerzos haciendo un análisis por medio de un
diagrama de árbol.

Luego se cuestionan con qué % de aumento en las ventas contribuirá cada una de las
sedes del norte y del sur; es sencilla la verificación porque si alcanzan el porcentaje
estimado se cumple con el objetivo estratégico. Después se repite el proceso
cuestionándose los porcentajes para cada sucursal, según sus características de prendas
que venden, nivel adquisitivo de los clientes, costumbres de consumo de las poblaciones,
etc.

Se continúa profundizando respecto a los criterios para lograr los niveles de aumento de
venta en cada tienda, con nuevas estrategias mercadológicas, publicidad, promociones,
etc., pensando otorgar puntos a clientes por sus compras, tanto por referir a otros clientes
como por frecuencia de compras; se definen estos dos objetivos para el personal: lograr
un aumento en el porcentaje de ventas por compras de clientes referidos y por clientes
frecuentes.

Por último, se hace una revisión completa de todo el diagrama de árbol, en sus diferentes
elementos, derivaciones, niveles de ramas y conclusiones, obteniendo el siguiente
gráfico:

29
 Figura 24 Clasificación de Elementos
Fuente: por Betancourt (2018)

Link 4: ¿Cómo calcular las probabilidades en un Diagrama de

Árbol? ¡Revisa este artículo del sitio web Sangaku Maths, es muy
interesante!
(Sangaku, 2019)
https://www.sangakoo.com/es/temas/diagramas-en-arbol

30
Clase 7 | Diagramas de
Afinidad y Matricial

7.1 Diagrama de Afinidad

Este diagrama fue creado por el japonés Dr. Kawakita Jiro en 1980 (Altamirano, 2015),
para ordenar los pensamientos de un grupo de personas que analizan un problema
complejo, siendo muy sencilla su construcción y aplicación. Aunque no brinda una
solución definida a un problema, facilita identificar las razones o elementos que lo
originan, siendo una metodología muy creativa con el concurso de varias personas.

También, se le conoce como método KJ y constituye una técnica grupal que ordena las
ideas o razones que se tienen como causas de un problema, pero sobre todo para
estudiar su estructura según las afinidades que se tengan en los juicios hechos. Se le
considera como una de las 7 nuevas herramientas de gestión de la calidad y fomenta la
imaginación y la innovación en los grupos de trabajo.

El propósito fundamental del diagrama de afinidad es contribuir en la centralización de un

problema que está poco definido, por medio del aporte de opiniones o sugerencias sobre
las causas de un problema; al igual que otras herramientas, esta no proporciona
directamente la solución, solo colabora para tener una idea relativamente más clara de
los factores o elemento que pueden estar originando un problema.

7.1.1 Propósito

Cuando se obtiene una cantidad alta de datos e información de un ejercicio de tormenta

de ideas, al tener un problema complejo a resolver directamente o se tenga un tema
complicado por analizar, es muy conveniente utilizar el diagrama de afinidad para ordenar
31
todos los datos con que se cuenta por medio de columnas o bloques temáticos, de
acuerdo con criterios de correspondencia, relación directa, semejanza o similitud
temática.

El propósito fundamental es aglomerar los datos que tienen alguna relación entre ellos,
con base a un tema o problema central, ayudando a centrarse en ese problema que no
está claro con el apoyo de opiniones, pensamientos o ideas que se tengan; el diagrama
no proporciona una solución directa a un problema, sino que ayuda a clarificar las causas
que puedan estarlo ocasionando.

Es muy importante que se elabore en grupo, donde cada participante aporte activamente
sus elementos de juicio para que sea aprovechado al máximo, porque permite ser una
herramienta integradora de los pensamientos, opiniones, recomendaciones,
interpretaciones o ideas, que cada uno tenga sobre un acontecimiento o problema en
particular, tratando de llegar a un consenso que satisfaga a todos.

Ventajas del Diagrama de Afinidad

• Ordena la variedad de propuestas del grupo de trabajo.

• Consigue unificar el esfuerzo del equipo de trabajo.
• Utilizable en análisis posteriores.
• Profundiza sobre el problema estudiado.
• Fomenta la creatividad por ser un gráfico.
• Utilizable en casi cualquier campo.

7.1.2 Construcción

Paso 1: para elaborar un diagrama de afinidad se debe formar un equipo de trabajo con
personas que conozcan el área del problema, tengan competencias para el análisis y
síntesis de ideas, además de un facilitador o grupo que ordene el trabajo.

32
Para anotar las propuestas de cada persona, se pueden utilizar tarjetas de cartulina o
papeles autoadheribles de unos 20cm X 15cm aproximadamente, cinta adhesiva y una
pizarra o tablero grande para pega las tarjetas y escribir.

Paso 2: explicarles a todos los miembros del grupo sobre el trabajo que se realizará, la
metodología a utilizar, los pasos que lleva, la participación que se espera de cada
miembro y luego se aclara el tema central del análisis proponiendo una pregunta
generadora.

Paso 3: en las tarjetas de cartulina o en los papeles autoadheribles, los integrantes del
grupo escribirán sus aportes en un lapso de unos 15-20min, evitando que se formen
tertulias o conversaciones bilaterales que no tengan nada que ver con el tema. Al final, el
que dirige el trabajo recoge los documentos de cada uno y los revuelve para comentarlos
de manera aleatoria.

Paso 4: agrupar las tarjetas o papeles, clasificándolas según los subtemas que hayan
surgido, revisando aquellas ideas que sean similares o iguales; es decir, identificar la
afinidad que exista entre ellas.

Paso 5: dibujar el diagrama de afinidad terminado, provocando una discusión final entre
todo el equipo sobre la clasificación hecha de los aportes y su vinculación con el problema
que se está analizando; también, se deben obtener conclusiones que lleven a una toma
de decisiones consensuadas para resolver el problema analizado. En la Figura 25 se
presenta la estructura que tendrá un diagrama de afinidad:

33
 Figura 25 Estructura de un Diagrama de Afinidad
Fuente: por Altamirano (2015)

7.1.3 Aplicación

Se presenta un ejemplo de aplicación tomado de (Betancourt, 2016), sobre una empresa

de financiamiento para empresas y personas naturales llamada PrestaYA, por medio de
una agencia y el uso de recursos en línea por Internet. La empresa tiene muchas
inconformidades de sus clientes, las cuales han sido recopiladas por el Depto. de Control
de Calidad y desean hacer un análisis utilizando un diagrama de afinidad.

Solución:

Pasos 1 y 2: El problema declarado a todo el grupo de trabajo es: “¿Cuáles son las
causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?”

Paso 3: Respecto a las quejas de los clientes, se tienen los siguientes elementos, a los
cuales se les ha puesto un código.

34
 • P01: No entiende cómo funciona el préstamo
• P02: No le está llegando el extracto del préstamo
• P03: Cree que las tasas de interés son muy altas
• P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces
• P05: Alega que él nunca pidió ese crédito
• P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para
acceder a un préstamo
• P07: No le contestan el teléfono
• P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos
• P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio
• P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés
más bajas
• P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física
• P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online
• P13: No tiene forma de comunicarse
• P14: Siente que lo están robando
• P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
• P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró

Paso 4: Se agrupan las quejas que tengan algo en común o afinidad.

• Grupo 1: P01, P03, P15 y P16

• Grupo 2: P014
• Grupo 3: P04, P08 y P12
• Grupo 4: P07, P09, P11 y P13
• Grupo 5: P02, P05, P06, P10 y P11

Los nombres o temas de afinidad identificados para los grupos de quejas son los
siguientes:

Grupo 1: Desconocimiento de la mecánica del préstamo o de los acuerdos firmados

Grupo 2: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio
Grupo 3: Fallos de la infraestructura tecnológica (aplicación, sitio web, plataforma
de crédito en línea)
Grupo 4: Deficiencia en la calidad de atención del servicio
Grupo 5: Fallos o inconformismo en el modelo de operación
Grupo Macro (3, 4 y 5): Fallos en el modelo de negocio

Resaltan los siguientes hechos:

• P14 está sola, debido a que no tiene afinidad con ninguna otra.
• P11 se encuentra en dos grupos, debido a la afinidad con esas clasificaciones.
• Existe un tema afín entre los grupos 3, 4 y 5.

35
Paso 5: Ahora ya se puede dibujar el diagrama de afinidad

Figura No. 26 Diagrama de Afinidad Problema Empresa PrestaYA

Fuente: por Betancourt (2016)

Link 5: Ilústrese con la aplicación del diagrama de afinidad en el

sector salud de México, repasando esta presentación!
(OPS/OMS México, 2005)
https://www.paho.org/mex/index.php?option=com_docman&view=d
ownload&alias=79-5-diagrama-de-
afinidad&category_slug=technical-documentation&Itemid=493

36
7.2 Diagrama Matricial

Esta herramienta de la calidad es una representación gráfica que facilita la identificación

cualitativa de correlaciones entre dos conjuntos de elementos, para lo cual se hacen
grupos y después se ordenan en una matriz en diferentes dimensiones.

La intersección entre dos componentes, uno de cada grupo, representa la semejanza

que hay entre ellos, para lo cual se coloca un símbolo en ese lugar que indicará
separadamente si es una similitud baja, regular o mayor; también, se deberán
diferencias las vinculaciones de origen o secuela.

Como parte del control estadístico de la calidad, hay diferentes formas de diagramas
matriciales, pero siempre se basan en el mismo concepto y tienen una estructura
común; difieren, en la cantidad de componentes que se pueden estudiar. Los tipos de
diagramas matriciales son el L, T, X y los A, C e Y, que se pueden entender a la luz de
estas propiedades fundamentales:

Razonamiento Dimensional: en el cual fijamos las correlaciones entre las distintas clases de
aspectos en el análisis que vamos a desarrollar

Conductor en priorización: este aspecto nos ayuda a entender las principales y evidentes
contenido en el estudio.

Perspicuidad: este diagrama nos muestra la mayor porción de indagación sobre los aspectos
complicados de forma sencilla.

Principio: componente que nos ayuda a observar todas las partes del producto

Clase: es la cantidad de principios que debemos agrupar según alguna característica común
que encontremos (Vásquez, s.f).

37
Características del Diagrama Matricial

Las principales características del diagrama matricial son estas tres:

Pensamiento multidimensional. Establece relaciones entre diferentes tipos de factores,

conjugando múltiples dimensiones o vías de análisis en el estudio a desarrollar.

Guía en la priorización. Permite identificar los factores principales y más relevantes del tema
en estudio.

Claridad. El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de información sobre situaciones

complejas de forma clara y concisa (Fundibeq, s.f).

7.2.1 Propósito

El diagrama matricial es adecuado utilizarla en los siguientes casos:

• Evaluar soluciones posibles de un problema

• Realizar priorización de causas
• Diseñar una solución y herramientas de control
• Reconocer problemas
• Reconocer proyectos
• Estudio de síntomas
• Contrarrestar la oposición al cambio
• Razonar la formación de equipos

Esta herramienta está muy relacionada con el diagrama de árbol y muy poco con el
diagrama de dispersión, el diagrama de flujo y la tormenta de ideas.

38
Ahora, se explicarán los diferentes tipos de diagramas matriciales que más se utilizan
en el análisis de problemas gerenciales.
Diagrama Matricial “A”: se ocupa para representar posibles vinculaciones existentes
entre los elementos de una muestra en forma de A.

Diagrama Matricial “L”: el tipo de diagrama que más se utiliza y se muestran las
vinculaciones entre dos muestras diferentes, por medio de columnas y filas.

Diagrama Matricial “Y”: es el conjunto fusionado de tres diagramas matriciales “L”,

empleando tres muestras de elementos que pueden ser X, Y y Z, asociándolas así:

1. Vinculaciones entre muestra X y muestra Y.

2. Vinculaciones entre muestra Y y muestra Z.
3. Vinculaciones entre muestra Z y muestra X.

Diagrama Matricial “T”: es el conjunto fusionado de dos diagramas matriciales en “L”,

utilizado para relacionar tres muestras de elementos diferentes X, Y y Z, asociándolas
así:

1. Vinculaciones entre muestra X y muestra Y.

2. Vinculaciones entre muestra Y y muestra Z.

Diagrama Matricial “C”: se emplea para analizar conexiones entre muestras diferentes
X, Y y Z, pero de manera sincronizada; este, es uno de los tipos más complicados de
realizar desde el punto de vista gráfico.

Diagrama Matricial “X”: es el conjunto fusionado de cuatro diagramas “L”, utilizando

cuatro muestras distintas de elementos M, N, O y P, quedando de la forma siguientes:

1. Vinculaciones entre muestra M y muestra N.

2. Vinculaciones entre muestra N y muestra O.
39
3. Vinculaciones entre muestra O y muestra P.
4. Vinculaciones entre muestra P y muestra M.

Figura 27 Tipos de Diagramas Matriciales

Fuente: por Fundibeq (s.f)

7.2.2 Construcción

En el proceso de elaboración de un diagrama matricial, se deberán seguir las siguientes

etapas:

Etapa 1: Definir el objetivo del diagrama matricial.

Se debe esclarecer el objetivo que se persigue con el ejercicio de análisis, para poder
identificar las clases de indicios involucrados. Se le denomina clase al conjunto de
principios que se agrupan.

Etapa 2: Identificar el tipo de diagrama matricial que se usará.

Después de fijar la clase se debe escoger el tipo de diagrama matricial, de acuerdo con
lo presentado en la sección anterior.
40
Etapa 3: Fijar los aspectos adecuados a usar en el tipo de diagrama.

Los aspectos de cada muestra no deben ser unificados con un método únicos, siendo
conveniente ayudarse con un diagrama de flujo, un diagrama de árbol, una tormenta de
ideas o realizar una encuesta; lo más importante, será escoger la mejor herramienta
según los aspectos considerados.

Etapa 4: Dibujar el diagrama matricial

Se empieza con uno de los tipos seleccionado, poniendo como ejemplo el L.

1. Se define la clase que se va a colocar en las filas y en las columnas respectivas.

2. Se elaboran las filas y las columnas de acuerdo con los elementos a representar,
dejando espacios para las etiquetas.
3. Se ubican las etiquetas.
4. Ubicar los aspectos de cada muestra en las respectivas filas y columnas.

Etapa 5: Ubicar e indicar las interconexiones por medio de los aspectos de las
muestras.

1. Seleccionar el componente principal de las filas y comprobar los principios con cada
una de las columnas.
2. Dimensionar la conexión con lo que se conocer u opiniones del grupo.
3. Trazar las etiquetas según la magnitud, siguiendo las intersecciones entre filas y
columnas.
4. Repetir los pasos 1, 2 y 4, hasta completar todas las columnas.

Etapa 6: Editar el diagrama y obtener conclusiones.

El diagrama debe ser sencillo de entender y las conclusiones de ayuda para

comprender bien la situación estudiada.

41
El diagrama elaborado indicará la magnitud y existencia de las conexiones entre los
elementos del problema estudiado, con el aporte de todo un grupo de trabajo,
pudiéndose profundizar en una oportunidad posterior.

7.2.3 Quality Function Deployment-QFD

Uno de los objetivos de la gestión de la calidad es integrar las necesidades del cliente
en los procesos de una empresa, lo cual se logra dentro de la metodología creada por
los japoneses en 1966 y que llego a USA en 1983, llamada Despliegue de la Función
de Calidad (Quality Function Deployment-QFD), que rompe con la costumbre de
trabajar de manera independiente en las diferentes áreas de una organización, como se
aprecia en la Figura 28 (Wadsworth, s/f).:

Figura 28 Trabajo Simultáneo de Áreas

Fuente: Elaboración propia

El brillante profesor japonés Yoji Akao definió esta técnica como "despliegue de la
calidad a través del despliegue de las funciones de calidad", aunque también ha sido
llamada "el despliegue de la voz del consumidor en las operaciones de la empresa"
(Wadsworth, s.f).

42
Entre las herramientas de la calidad que utiliza esta técnica, están: encuestas,
diagrama KJ, diagrama matricial, análisis de efectos y modos de falla, análisis del árbol
de fallas, ingeniería de cuello de botella, diagrama de flujo, diagrama sistemático,
diagrama de Pareto y Gráficos XY (Wadsworth, s.f).

Son 5 despliegues principales que se hacen al aplicarla: 1. Calidad. Transformar la

calidad solicitada por el cliente en calidad del producto. 2. Tecnología. Aplicar la
tecnología para la producción de productos. 3. Costos. Controlar los costos de
productos de acuerdo con el mercado y la rentabilidad deseada. 4. Fiabilidad. Los
productos no deben de fallar y optimizar costo-calidad y 5. Proceso. Métodos de
producción que aseguren la calidad del producto (Wadsworth, s.f).

Link 6: Con este documento ME.03 Quality Funtion

Deployment Parte II, podrá comprender muy bien la
utilización del QFD (Documento PDF 832.7 KB).
(Wadsworth, s.f)
https://qualityconsultingsa.jimdo.com/descarga/

43
Clase 8 | Diagrama de
Flechas
En la mayoría de los trabajos o proyectos que se desean programar dentro de una
empresa, habrá una serie de actividades que se encuentran interrelacionadas y
posiblemente varias se pueden realizar simultáneamente, otras dependerán de la
finalización o inicio de otras y por lo tanto es necesario recurrir a otra representación
gráfica como son los diagramas de flechas.

Esa situación se complica debido a que muchos proyectos es la primera vez que se
realizan o que sólo se realizarán una vez, no teniendo entonces datos o información
que ayuden a planificar con un buen grado de certidumbre; tal es el caso de la
construcción de un edificio, el tendido de un cable submarino o el lanzamiento de una
nueva marca. Muy diferente es cuando tenemos trabajos o proyectos repetitivos, donde
es más fácil la planificación y por lo tanto se puede tener un mejor control con la materia
prima, el personal, el transporte, las finanzas y cualquier otro recurso necesario para
ejecutarlos.

Otro aspecto muy importante es que habrá un grupo de tareas o actividades que son
críticas para el éxito del proyecto y, por lo tanto, las tenemos que administrar y controlar
de mejor manera para no retrasar la finalización del proyecto, que puede tener serias
implicaciones económicas por el aumento de los costos que se puede producir.

8.1 Redes actividad-evento

Las redes actividad-evento son representaciones gráficas de las relaciones que existen
entre las acciones de trabajo, llamadas generalmente como actividades, y los
momentos de inicio y finalización de estas, llamados eventos. La actividad es el trabajo

44
requerido para realizar un evento y se representa por medio de una flecha; en cambio,
los eventos son los inicios y las finalizaciones de las actividades y se representan por
medio de un pequeño circulo u óvalo.

Las actividades requieren una cierta cantidad de tiempo para poderlas realizar, en
cambio los eventos, ya sea de inicio o de finalización de una actividad, no consumen
tiempo. Por medio de eventos y actividades se pueden construir las redes actividad-
eventos y poder ilustrar la ruta de desarrollo que no se puede atrasar porque retrasa la
duración del proyecto y a la cual se le da el nombre de ruta crítica.

Figura 29 Representación de Nodos y Actividades

Fuente: Elaboración propia, a partir de Klatorin (2005, p.84)

8.1.1 Construcción de redes

A las redes elaboradas por medio de actividades y eventos, en las cuales se ilustra la
ruta principal que debe elaborarse sin retrasos porque puede retrasar todo el proyecto,
se les llaman redes de camino crítico, existiendo varios procedimientos para su
elaboración y obtener resultados más satisfactorios en términos financieros y de tiempo.

Las redes de camino crítico han sido empleados con mucha frecuencia en las empresas,
aunque también son útiles en proyectos no industriales, como es el caso de planificar una
convención nacional de una agrupación gremial de profesionales. Normalmente, estos
proyectos implican objetivos económicos para reducir los costos y obtener el éxito en
cuanto a su realización según un plan, siendo más efectiva la toma de decisiones en los
momentos precisos.
45
 Figura 30 Red Actividad-Evento
Fuente: Elaboración propia

Comúnmente, los eventos se identifican con una o dos palabras, siendo la primera iniciar
o comenzar y la segunda terminar o finalizar; es decir, iniciar planos, comenzar paredes,
terminar techo, finalizar planos. Como un evento representa casi siempre la finalización
de una actividad (menos en el caso del nodo inicial), los eventos llevan la palabra terminar
o finalizar. Las actividades se nombran con frases cortas, por ejemplo, preparar planos,
levantar las paredes, colocar ventanas, etc.

En la ilustración de la Figura 30 se presenta una pequeña red actividad-eventos, la cual

consta de 5 actividades: A, B, C, D y E (o actividades 10-20, 10-30, 20-30, 20-40 y la 30-
40) y 4 nodos, numerados 10, 20, 30 y 40. Se pueden numerar los nodos 1, 2, 3, etc. pero
es más conveniente de 10 en 10 cuando se dibuja por primera vez y es necesario insertar
otros nodos en segmentos de red y fácilmente se les puede designar como 11, 12, 21,
22, 23, etc. Las actividades siempre deben ir de un nodo con número menor a otro nodo
con número mayor y dibujadas de izquierda a derecha, identificándolas con una letra
mayúscula o con los nodos de inicio y terminación, como se explicó con el ejemplo.

Las interrelaciones entre las actividades se pueden indicar con el signo <, que se lee
“procede”, como por ejemplo M < N, se lee “M procede a N”, es decir que primero se debe

46
terminar la actividad M para poder iniciar la N. En una red actividad-evento no puede
suceder ningún evento (exceptuando el inicial), mientras no hayan finalizado las
actividades que se concentran en ese evento.

8.1.2 Restricciones y dependencias

Un conjunto de restricciones que se pueden incluir en un cuadro o tabla establece las

dependencias que existen entre las actividades, de acuerdo con la lógica que deben tener
las actividades, tanto por la secuencia de estas como por la asignación de recursos. Para
cada una de las actividades, se debe preguntar ¿Qué actividad debe realizarse antes? y
¿Qué actividad sigue a continuación?, siendo la respuesta a la primera el prerrequisito y
la de la segunda es el posrequisito.

Cuando se dibuja una red de flechas o red actividad-evento, tiene que conocerse la
interrelación de prerrequisitos y posrequisitos, que se resumen en una tabla de
restricciones y dependencias. En la tabla de la Figura No. 8.3 aparece un ejemplo de una
tabla de restricciones y dependencias:
Tabla 6 Tabla de Actividades, Relaciones y Restricciones

47
 Lista de Actividades Relaciones de Actividad
Descripción Símbolo Prerrequisito Posrequisito Lista de
Restricción
Diseño A Dibujo, ordenar A < B, C
piezas.
Ordenar piezas B Diseñar Entregar piezas B<D
Dibujar C Diseñar Preparar C < E, F
numerales
manufacturar
piezas.
Entregar piezas D Ordenar piezas Ensamblar D<G
Preparar E Dibujar Transportar E<I
manuales
Manufacturar F Dibujar Ensamblar F<G
piezas
Ensamblar G Entregar piezas Probar G<H
Probar H Ensamblar Transportar H<I
Transportar I Probar, preparar
manuales
Fuente: Elaboración propia

Entre las convenciones para la elaboración de redes actividad-evento, se encuentra la

manera en que se presentan los datos para poder hacer cálculos de ruta crítica, para lo
cual se emplea un pequeño rectángulo encima del evento o nodo con sus datos de inicio
y finalización.

Figura 31 Datos de Nodos en Redes

Fuente: Elaboración propia

48
En el caso de dos o más actividades terminando en el mismo nodo, se le llama “unión”,
y cuando dos o más actividades inician en el mismo nodo se le llama “sucesión”. Las
actividades que llegan al mismo nodo son prerrequisitos de las actividades que salen del
mismo. Es muy útil tener presente los siguientes segmentos de red:

Figura 32 Patrones para Unión y Sucesión

Fuente: Elaboración propia

En algunas ocasiones, con el propósito de respetar la lógica de interdependencia de las

actividades o cuando dos actividades inician y terminan en los mismos eventos o
nodos, se deben utilizar actividades ficticias (tiempo 0) usando una flecha punteada,
como se muestra en la siguiente imagen con la actividad F:

Figura 33 Uso de Actividad Ficticia

Fuente: Elaboración propia

49
En el segmento de red de la Figura No. 8.6, se aprecia que las dos actividades A y B
empiezan al mismo tiempo y que las dos deben finalizar para iniciar la actividad C, siendo
necesario agregar la actividad ficticia para evitar que dos actividades tengan los mismos
nodos de inicio y finalización, lo que sería inaceptable para un software de programación
de proyectos. En la Tabla 7 se muestran los errores más comunes con el uso de
actividades ficticias:

Tabla 7 Empleo Correcto e Incorrecto de Ficticias

Fuente:
Elaboración propia

En la figura anterior se muestra cuatro de los errores más comunes al emplear

actividades ficticias, las que no agregan tiempo al proyecto ni alteran la lógica de las
interrelaciones de las actividades, solamente agregan más cálculos en las operaciones
cuando se hacen con computadora.

50
 Link 7: En este artículo de Administración de Proyectos.
Unidad II-Presentación de Proyectos mediante una Red,
repase la teoría básica sobre el tema.
(MAN2810, 2014)
https://administracion0de0proyectos.wordpress.com/unidad-
ii/

8.1.3 Ruta crítica

Hasta este momento se han presentado los elementos básicos para poder representar
una serie de actividades de un proyecto por medio de una red actividad-evento, de
acuerdo con la duración en unidades de tiempo y de las interrelaciones que existen
entre ellas. Ahora, se introducirá el concepto de ruta crítica para poder tener control
sobre las actividades que no pueden retrasarse y por lo tanto poder cumplir con los
objetivos de la planificación; la ruta crítica es “el tiempo mínimo necesario para terminar
un proyecto es igual a la longitud de la ruta más larga a través de la red” (Klastorin,
2005. p.87), que puede indicarse con otro color o con un trazo más grueso en el
diagrama.

Normalmente se tienen datos de las duraciones promedio de las actividades de

proyectos pasados, iguales o de algunos similares y en la planificación no se
consideran hechos imprevistos, pero se puede trabajar con unos tiempos de margen
según los reportes meteorológicos, datos de proveedores, leyes y reglamentos para
prevenirlos. También se puede tener información subjetiva, de los trabajadores,
subcontratistas, empresas consultoras u otros directores de proyectos; pero, también es
muy importante el buen juicio del planificador para estimar los tiempos.

Ahora se aprenderá a calcular la ruta crítica, según el método del camino crítico llamado
Critical Path Method-CPM o sea el Método del Camino Critico, el cual consiste en
calcular la ruta de mayor duración en la red, los tiempos posibles de inicio y finalización
y las holguras de cada actividad, siguiendo todos los principios relacionados con las
redes actividad-evento.

51
Cálculo de los Límites de Tiempo

El cálculo de los límites de tiempo se puede hacer manualmente o con el apoyo de una
computadora, con las siguientes definiciones:

a) Iniciación Primera (IP) = El momento inicial en que puede principiar una actividad,
cuando se han terminado tan rápidamente como es posible, todas las actividades
anteriores.
b) Iniciación más Tardía (IT) = El último instante en que se puede iniciar una actividad
sin retardar el tiempo mínimo de terminación del proyecto.

c) Terminación Primera (TP) = El primer instante en que se puede finalizar una

actividad, es la suma de IP y la duración D de la actividad.

d) Terminación más tardía (TT) = El último momento en que puede terminarse una
actividad, es el IT sumado a la duración D.

e) Duración (D) = Tiempo para realizar una actividad.

f) Tiempo más Temprano del Evento (TE) = Tiempo para que suceda un evento lo
más temprano posible.
g) Tiempo más Tarde del Evento (TL) = Tiempo para que suceda un evento lo más
tarde posible.

En la Figura 34 se muestra la representación de estos tiempos para una actividad en

general.

Figura 34 Representación de Límites de Tiempo

Fuente: Elaboración propia

52
Cálculo de la Ruta Crítica

Para calcular la ruta crítica, se hacen dos etapas de cálculos: pasos hacia adelante y
otros para atrás:

1. Pasos Hacia Adelante:

a) TE del nodo inicial de la red igual a cero.
b) IP = TE del nodo inicial de la actividad, para cada actividad.
c) TP = IP + D para cada actividad
d) TE para nodo final de cada actividad es el máximo TP de todas las
actividades que llegan al nodo.
e) Repetir b, c y d para el resto de la red.

2. Pasos Hacia Atrás:

Los cálculos se inician desde el nodo final de la red y se mueven hacia el primer
nodo de esta:
a) TL del nodo final de la red es igual al TE obtenido con el paso hacia
delante para el nodo final.
b) TT = TL del nodo final de la actividad, para cada actividad.
c) IT = TT – D para cada duración
d) TL para nodo inicial de cada actividad es igual al mínimo IT de todas las
actividades que salen del nodo.
e) Repetir b, c y d para el resto de la red.

Cuando hay una diferencia entre los tiempos TE y TL, se tiene un retraso al que se le
llama holgura o tiempo flotante y si son iguales entonces la holgura es igual a 0 y esos
eventos se deben realizar sin retraso para no alargar la duración del proyecto. Al unir
todos los nodos o eventos que tienen una holgura igual a 0, constituyen la ruta crítica de
la red, es decir la rama de mayor duración y por lo tanto sin holgura.

53
Holguras o Tiempo Flotante
Aquellas actividades que no forman parte de la ruta crítica tienen más tiempo para
finalizarse, los tiempos de inicio y terminación se pueden alterar sin afectar la duración
del proyecto; las actividades que no son críticas pueden moverse dentro de los límites
del tiempo total. A los tiempos de margen se les llama holguras o tiempos flotantes y
generalmente se ocupan para: a. Tener un margen de seguridad, b. Optimizar el uso de
recurso y c. Cubrir atrasos en suministros.

Holgura Total (HT): Tiempo adicional para terminar una actividad sin alterar el tiempo
de finalización del proyecto si todas las precedentes se inician lo más temprano y las
siguientes lo más tarde. Las actividades críticas no tienen tiempo de holgura total
disponible. Se debe tener cuidado con las actividades no críticas con holgura total
pequeña, ya que están muy cerca de convertirse en actividades críticas.

Holgura Total HT = TLj – TEi – D

Holgura Libre (HL): Tiempo adicional en que puede extenderse una actividad sin afectar
el comienzo más próximo de cualquier otra actividad subsiguiente, este atraso no altera
las HT de las actividades subsiguientes.

Holgura Libre HL = TEj – TE i – D

Holgura Independiente (HI): Tiempo que una actividad puede atrasarse, sin importar el
estado de las actividades precedentes o siguientes, no afectando la duración del
proyecto.

Holgura Independiente HI = TEj – TL i – D

Holgura de Interferencia (HD): Es la diferencia entre la holgura total y la holgura libre

de una actividad. Cuando el inicio de una actividad se retrasa un tiempo mayor que su
holgura libre, pero igual o menos que su holgura total, el proyecto no se retrasará, pero

54
ocasionará interferencia en el inicio de alguna actividad subsiguiente. Si se consume la
HD totalmente, las actividades subsiguientes de la cadena se vuelven críticas.

Holgura de Interferencia HD = HT – HL = TLj – TEj

8.2 Calidad y las redes actividad-evento

Una parte esencial de la calidad empresarial es tener una administración efectiva que
optimice los recursos de la organización y obtenga los mejores beneficios para todos
los grupos de interés. Dentro de esa eficiencia administrativa, también se incluye la
buena planificación y ejecución que se haga de los proyectos, siendo una herramienta
muy importante para lograrlo el uso de las redes actividad-evento.

No hay que olvidar que en muchas ocasiones los tiempos de entrega de los pedidos de
los clientes no permiten atrasos o proveer servicios o productos de mala calidad, porque
si eso llega a suceder con toda seguridad no solo se pierde el negocio, sino que
también se perderá el cliente.

8.2.1 Relación con los costos

Las actividades de un proyecto necesitan para su realización uno o varios recursos, los
cuales tienen su respectivo costo y la sumatoria de todos ellos da los costos totales de
una actividad y también del proyecto.

Cuando no se cumple con la fecha de entrega de una actividad o proyecto, se parte del
cliente se tendrá la respectiva amonestación, pero también es posible que la empresa
tenga que pagar alguna multa o penalización económica. Por lo tanto, es muy
conveniente incluir los costos relacionados con el tiempo, en las redes de planificación
de los proyectos.

55
En la Figura 35 se presenta la curva típica del costo respecto al tiempo de un proyecto:

Figura 35 Curva Teórica Costo-Tiempo

Fuente: Elaboración propia

En la curva el punto normal representa el tiempo para realizar una actividad o proyecto
con el costo más bajo y si se disminuye el tiempo habrá un aumento de los costos. En
cambio, el punto límite indica el menor tiempo para una actividad o proyecto, con el
menor costo posible, si se aumentan los recursos habrá mayores costos y no se reduce
el tiempo.

Si representamos cada actividad como un segmento de línea recta, en esa curva

teórica de costo-tiempo, se pueden hacer algunos cálculos:

56
 Figura 36 Curva Práctica para una Actividad
Fuente: Elaboración propia
En donde:
P = a/b

P = Pendiente de costo de la actividad.

a = Diferencia entre el costo límite y el costo normal (CL – CN)

b = Diferencia entre la duración normal y la duración límite (DN – DL)

Sustituyendo estas igualdades en la fórmula anterior se tiene:

Ese valor de la pendiente de costo es lo que vale acelerar la duración de una actividad
por cada unidad de tiempo.

8.2.2 Optimización de recursos

De acuerdo con la gráfica anterior, la solución óptima para una actividad está entre el
punto normal y el punto límite, los puntos intermedios indican el costo y el tiempo para
57
diferentes ejecuciones. Para la solución con tiempo mínimo, algunas actividades deben
acelerarse, pero el costo aumenta.

Disminuir la duración de una actividad es comprimirla, con lo que se aumenta el costo

porque se emplean más recursos que lo normal; esto, se puede hacer con una actividad
independientemente de las demás. La capacidad de compresión y la acción de
comprimir una actividad de duración normal de 8 unidades, se expresa de la siguiente
manera:

Con el quebrado de la izquierda, se indica que la actividad se puede comprimir una

unidad de tiempo a un costo de 100 unidades de recurso; el de la derecha indica que la
actividad podría alargarse dos unidades de tiempo con una reducción de 100 unidades
de recurso por unidad de tiempo.

8.2.3 Caso de aplicación

En la siguiente figura se muestra una red de cierto proyecto con las duraciones de cada
actividad en semanas.

a) Calcule los límites de tiempo IP, IT, TP y TT para cada actividad

b) Calcule los tiempos TE y TL para cada evento
c) Encuentre las holguras HT, HL, HI y HD

58
d) Encuentre la Ruta Crítica.

Figura 37 Red Actividad-Evento

Fuente: Elaboración propia

Solución:

En la siguiente tabla, se muestra para cada actividad los tiempos de inicio y terminación,
para cada evento los tiempos más tempranos y más tardíos; como también las holguras
para las actividades:

59
 Tabla 8 Cuadro Resumen de Cálculos

Fuente: Elaboración propia

La ruta crítica se encuentra uniendo todas las actividades con holgura total y holgura
libre iguales a cero, es decir la cadena siguiente:

60
Link 8: ¿Todavía tiene dudas sobre cómo calcular una Ruta
Crítica? no deje de ver el siguiente video!
Interactiva Autonoma de las Américas (25 de septiembre de 2015).
Método de la Ruta Crítica (CPM). [Video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=rHhMed2G60M

61
Referencias citadas en la UNIDAD 2

Sánchez R., José M. y Enríquez P., Antonio (2016). Implantación de Sistemas de Gestión de la
Calidad. Editorial Fundación Confemetal, Madrid. Pp. 402

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Fundibeq (S/F). Diagrama Matricial. Recuperado el 31 de octubre de 2019, de

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62
Vásquez J., Daniel (S/F). Control Estadístico de la Calidad. Diagrama Matricial. Recuperado el 1
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Partes I y II. Desplegando las alas de la calidad. Recuperado el 1 de noviembre de 2019, de
http://qualityconsultingsa.jimdo.com/

63
 Glosario de los términos citados en la
UNIDAD 2

Diagrama Representación gráfica, generalmente esquemática, de algo.

Red Conjunto de elementos organizados para determinado fin.

Actividad Facultad de obrar.
Proyecto Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como
prueba antes de darle la forma definitiva.
Causa Aquello que se considera como fundamento u origen de algo.
Efecto Aquello que sigue por virtud de una causa.
Elemento Parte constitutiva o integrante de algo.

64