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  • 2 - BARTOLÍ - Organización Comunicante y Comunicación Organizada - Pág 117 A 156

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    3 ORGANIZACION COMUNICANTE Y COMUNICACION ORGANIZADA Hemos visto que la organizacién no se reduce al organigrame. Comprende también procedimientos, sistemas de informacién y de gestién, mecanismos de coordinacién, eteétera Enuna palabra, la organizacin requiere programas y disposi- tivos de comunicacion en los que asentar su coherencia, Desde luego, nada es mas ineficaz que una organizacién rigida, es- clerosada, compartimentada y obstaculicada por procedimientos ancestrales: Para mantenerse flexible y reactiva, la organizacién s6lo puede ser comunicante, es decir, vital. Inversamente, la comunicacién improvisada, puramente infor- mal, seria motivo de ineficacia, frustraciones y desorden. La comunicacién requiere organizacién sin dejar de lado el espacio para lo informal. Organizacién y comunicacién estan, pues, estrechamente vin- culadas en el funcionamiento dela empresa que busca resultados Ese vinculo tiene dos componentes que presentaremos sucesi- vamente en este capitulo: ~=—urvomponente politico, ya que organizacién y comunicacién constituyen medios de una estrategia global en la que influ- yen; — un componente sociocultural, pues el peso de valores, repre- sentaciones y fenémenos de poder es considerable, tanto para Ja organizacién como para la comunicaci 1. DIMENSION: ESTRATEGICA DE L DELA COMUNICACION ORGANTZACTE 11. Por sobre las téenicas, las elecciones politicas Esta pregunta remite inevitablem objetivo perseguido? A primera vista E ag e Promatura de hipétesis estratégicas, eteerare , i sate, g2cion y organizacion coresponden a dos dertee tts la estrategin global de la mpsces Er eae general cgi Politica de la empresa que, sean algunos, por lo ‘No oberg tel expresada 0 5, induso, inconeciesens que quien ie, la eleccisn existe, Ast por ieaphnt, empresa cepacideg ae egellar la lesibilidad iaseraa yore mejorar su ‘ Pastiad de adaptacisn ats evolucién de los arene yale J, M-Capet,G. CausseyJ, Meunier: Diag een SAPS Caney 3. moniie, organisation, planifieation 118 necesidad de perfeccionamiento elegiré una organizacién “abier- ta’? es decir, “desburocratizada” y comunicante. Por el contrario, 12 empresa que considera que sus mediog externo e interno son relativamente manejables a medio plazo que cree en la formalizacién, optara por una organizacién formal ynormativa, centralizadora y més informativa que comunicante Hemos partido de la organizacién, pero estamos nuevamente en la comunicacién. También en ella se plantea la pregunta sobre elecciones y objetivos. Dehecho, nadie podriamejoraren abstracto esa “inaprehensible” comunicacion, del mismo modo que no se obtiene de la nada la famosa “motivacion” del personal. Para ambas se impone un razonamiento relativo y temporal: se comunica para 0 sobre; se esté motivado para o por. Cualquier otra ambicién global seria simplemente un imposible. Desde luego, esto no significa que la comunicacién no deba ser una preocupacién constante, pero implica realizaciones concretas a definir en cada caso, en funcién del objetivo que se tiene. ‘Tomemos como ejemplo una organizacién que ha elegido una forma global de desarrollo, integrando objetivos complementarios de tacticas econémica: ', Sociales, técnicas, comerciales, ete. Encon: traremos en ella orientaciones de estrategia interna reflejadas en una politica de “administracién participativa’; ésta se lleva ala Practica mediante procedimientos coherentes de delegacion, orga- nizaciGn del trabajo en equipo, grupos de resolucién de problemas, indicadores descentralizados de seguimiento de 1a actividad, contratos individuales de contribucién-retribucién, entrevistas de evolucién, reuniones para mejorar las condiciones de vida en el trabajo, boletin mensual acerca de la “vida” de la empresa, etestera, . Se trata de dispositivos que tienen, cada uno, su propia misién, pero que se apoyan en gestiones de comunicacién y se completan unos con otros. 2. 0. Gélinier: Strategie de Ventreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et Techniques, 1984. ee eee ee De este modo, en las el iti _ De 0, ‘ecciones politicas, organizaci, nicacion estén imbricadas: cada una depende de pee bere la comunicacién - Eraly,* la loea- raunicacién han lidad material y te esencial dela Véase supra, cap. 1 Nueva York, 3. £4. D. Thompson: Organi A. Braiy: La stp ologte, Baton Ualvaeantrearise. La rationalitzen action, Insivut SeTUniversits de Bruxelles, 1988 120 La légica de conjunto puede esquematizarse de la siguiente manera: Politica General (orientaciones) OBJETIVOS ESTRATEGICOS EBlecciones vinculadas ata Elecsiones vineuladse ala ORGANIZACION p> COMUNICACION ‘Técnicas, soportes yest, Estalogicaremite pues, alanocién de direccién y,en particular, ala de direecién estratégica. 1.2. Una problematica de direccién Mejorar la organizacién y la comunicacisn de la empresa es un 121 objetivo de direccién. Recordemos que la direceién puede definizse mediante las siguientes variables: —conducta y planificacién (objetivos a medio plazo); — organizacién; — asignacién de recursos; —animacién y activacién; — control. Explicitamente, la nocién de organizacién est presente en esta definicién: significa que la accién de organizar, reorganizar 0 mejorar la organizacién mediante la obtencién de una cierta unidad en las situaciones complejas es parte integrante de la direccién. La idea de comunicacién nos parece transversal a las cinco familias que definen la direcci6n: — planificar supone una definicién y una explicitacién de los objetivos a medio plazo; — organizar implica la implantacién de procedimientos forma- les o informales de comunicacién y coordinacién; — asignarimplica conocer los medios y recursos disponibles, | ya atribuidos y los resultados obtenidos para medir la eficien- cia; — animaryactivar son misiones que se basan fundamentalmen- teen la comunicacién (para manejar los cambios y motivar a los actores, la expresion y la escucha representan condiciones necesarias permanentes), — controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un sistema de informacién vital del tipo “indicadores de control” que provee datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular disfunciones. Por otra parte, mas all de los margenes de la administracion, seplantea el problema delestilo de direccién. En efecto,lamanera en que los “ejecutivos” organizaran y comunicardn es tan impor- tante como el efecto esperado de esas aeciones Por ejemplo, para la organizaciéa la cuestién es saber quién se i | ocupa de ella y e6mo: un gerente de unidad que Ia organisa de manera solitaria, es decir, sin comunicacién ni coordinacién, incluso sin delegacién, est centrado en la técnica a expensas de la administracion. Del mismo modo, para la eomunicacién es preciso tener en cuenta tanto las estructuras como la cultura del Fredio para determinar el mejor modo de comunicaciGn: abrir las puertas desu despacho puede ser simbélicamente necesario, pen Fo ea suficiente si el eomportamiento del sjecutivo no invita ala deciéa, Un estudio previo de procedimientos, locales, eostumbres, se impone al que quiera mejorar sumanera de comunicaeiény ‘4s “abierto” con sus colaboradores. mast, organizacién ¥ comunicacién remiten a una Lcereepan'e de direccién que excluye la posibilidad de un manejo basa en Ja espontaneidad. 13. Ilusion de espontaneidad Aveees,organizacién y comunicaciin suften ios efestos aver “un sent v2 el de la evidencia y facilidad. sos de un sentimiento tenaz: el i i efecto, nv es infrecuente que Uécnicos, consultores otenrizadores, Sienton mas 0 menos confusamente ¢l acto de organizar 0 2! 68 sen uniear como relativamente fécil, incluso natural, y, en ert comin tienen razén, Pues es cierto que, salvo en casos patolésices trge antagonismo profundo, es posible comunicarse espont inet svente de la misma manera en que la naturalezs y la concise Ramana parece conducir a una cierta bésqueda in organizacion. Sin embargo, en la empresa se plantean va s problemas: 4 izacién de las — el primero se refiere a la necesaria amon! zacion espontaneidades individuales; ae — el segundo corresponde al objetivo de resultados es a fia: lus organizaciones y comunicaciones aue so C22 ST {aneamente, son las mejores desde el Punt eficacia global de la empresa? reflexiGn y la accion? En efecto, no carece de interés el hecho de que a veces los que de akc etinir y, mas atin, a cuestionar gus estilos y practicas de administracién, Guadto siguiente presenta algunas de ecus Preguntas, Las eer especificas ycontingentes, dado que ss Scion ni una comunicacién que sea la mejor” Citade por M. Crozier: Les nowseaus modes organisation, Institut de VEntreprise, 1985, PREGUNTAS ESENCIALES PARA UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA ORGANIZACION YDE LA COMUNICACION ORGANIZACION COMUNICACION fendameniie on stra deco. fanamancaseneees et TeGa staslatn ene tan cg entre tas hsemes tetas Seay a conde nonpresat cm delaras’ “Gud daencoxsanin “yeah Sraiy salar roa wee anne? ~iketeaonirslan devi, ED adele en 436 moda d Prins teva? avers pinta tehoetupedeacioresaiosquess — vanemersonone ete rete ee pon? xe + zon eeparn? ~[Gistes son Tae mesisas de éQué nos sugiore ol ands de Jas desviaciones entre organigea. ma y soeiograma? iCuslesson los dispositivesyso. Nuestros direitos y sistemas Pottes elegicos? :Por que? de informacién son pertinentes —éCuiles son los resultados espe. —~yNucotann rocedimiencos estén Tadosdenuestroplande comunica. __actualieadne. con at ~iCimo medimas Ia eficasia de ‘nuestra politica de eomumicacisn? penetra proms Con qué indicadores? Ponsabilidad? :Por qué “ide que manors tomamos en —ZCuales son las medidas de cuenta lo informal? ~ compahamiento eowrias para nuestro plan (comunicacion, fore sacién, eteéterai? —iLa organizacién del trabajo on nuestros sectores promueve la res: 1.4. Por una relacién Coherente entre organizacién y comunicacién Parcialmente descartada la ebontaneidad, nos encontramos 14.1. Organizacion comunicante La organizacién que e Pretende ser comunican: s determinadas caracteristicas: ee ents — shierta, parn comunicar con el exter; i o, ba nicar terior (medio recepeida interactivas, ~ svolutiva, es decir ni rutinasia ni excesivamente formalista ronsabtisante Fay fados con el fn de evitar la busqueda "poder artificial por pars ante scion de informacion, PT algunos mediante la *2t 2B, Ramananteoa Py Me Graw-Fiiij, 199: Pie Ri Oe 126 i En consecuencia, la organizacin ‘comunicante no puede ser ni taylorista ni burocrética. Supone una organizacién del trabajo 4.4.2. Comunicacion organizada Segin P. Jardillier, “las empresas que funcionan mal son Saurllas en las que cada uno recibe las informaciones necscanen gp el momento en que ya es demasiado tarde para utilimeine oe atria Ge problemas de papeleria, cireuitos o corres, sin io estructuras”, Para que esté organizada, la comunicacién en la empresa debe Presentar las siguientes caracteristicas: — debe tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; — debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, iterna-externa, etcéiees — debe estar insérumentada y vaierse de herramientas, sovor: Les, dispositivos, indicadores seleccinados en funcidn de Ing objetivos; — debe estar adapiada integrando sistemas de informacion administrables, administrados y adaptados a las necesidadec especificas de cada sector teniendo siempre en cuenta la cultura del medio; — debe ser flexible, para integrar lo informal ycrearestructuras que lo favorezean. & P. Jardillier, Lorganisation humaine des entreprises, PLUP., 1965, EES SSS SESSABSBBCEUAY EEE La comunicacién no siem ‘com: re €s una operacién natural Srganizacion. Tanto es asf que apunta ct ieee [Rcoprdinacién, forma de eomunicaciin idad es 2, cuya fi joer de un objetivo preestablacidos Ve sagnd ca — laconcertaci¢; finalidad es la definiei 2. DIMENSION sociocuL; TURAL DEL YLA COMUNICACION. AORGANIZACEON Para que la organizacién sea Yerdaderamente comunicante y icientemente organizada, 1a donee 18 comunicacién esté suf 2.1, Influencia det contexto Psicosociologico Los mox i de impregnados sane frutos de la Poa snimetismo o | Conjunto de factores psicoldgicos, sociolégices y eulturales es lo que denominames aqui “contexto psicosociolégica”, 2.1.1. Peso de los factores sociodemograficas '¥ edad constituyen deeste modo una prime- s que, enel senode una colectividad, influirén directa o indirectamente en su funcionamiento. Algaas Preten- derdn, por ejemplo, que un taller mayoritariaments femenino estard organizado de manera mas minuciosa que una unidad de Gabaio masculina o, inversamente, que los modos de conn cidn entre los homb:es serdn mds “francos” que entre las mujeres. GRealidad 0 prejuicio? No tenemos la intencign de entree tal Aebate. Pero no hay duda de que los diferentes papeles que hombres y mujeres tepresentan desde lainfanciageeter conducir de gn des ¥ comportamientos variados, que inducirdn amen de comunieacion y organizacién glohalmente distane De la misma manera, log refleios de pensamiento y de comportamiento cdocen ray no Serdn los mismos entre distintas generation y del andlisis transaccional. : Asimismo entran en consideracign las estricturas psicolégicas. Sevord mas directamenteel efectosobreive maodos de comunicacién (Seguin se sea, por ejemplo, “introvertide” » “extravertido”), pero rani '8°%0: Les varadoxes de la communication, Les Editions Organisation, 1988, ctorga en la actualidad tanta importancia a la formacién como vector de cambio para el desarrollo de Ie comunicacicn 9 el ne : mejoramiento de la organizacién, = sinister su tiempo"? Sin ser tan fatal Settalemos, sin embargo, la reciprocidad de ecas relaciones de " aprendizaje ¥ del medio fs , = influencia: de esta manera, contesto Psicosocial, organizacién y las tendencias dela Personalidad t, Zacion personal ycolectiva. ;Noge dn nadi 7 tone ieee - existe comunicacién parecen Provocar interacciones en todos los niveles. tempranamente wiclidades que se manifigetan Es de imaginarse, por ejemplo, que acciones de comunicacién or amente gracias aun entorno mas o meno: (aumucturas participativas puedan desarrollar | nivel cultural ional de los miembros de la influ cs on of Svestion. sas dimensiones pueden entonces, influir en las relaciones interpersonale. quatts Producciones y consumos de organizacién y icacién, 2.1.3, Relaciones interpersonales Los fenémenos de comunieacién entre dos Personas son com- | lejos, va que en ellos no sélo concurren un sah or, un mensaje y monte orSino también factores de interferencia gue inevitable. mente desvirtuarén el marco de intercambis é i Esos factores son miiltiples: en particular se refieren a las Somat aa Serupamos las fuen si f de acteristicas de nuestro inconsciente que conduces distorsiones aed eitudes y comportamientos: | de nuesiras percepciones, por ejemplo, Por el sesgo de lo que los educacién recibida, medio social, categorias soci, 8 / psiccanalistas denominan “transfereneia”: de ove modo, cada formacién Permanente, etcétera, individuo proyectaria en sus interlocutores y en las situaciones bien €s probable que tales f | relacien 1enetaes muy antiguos de sus primeras experioncine se fades utente el micleo de la personales © determi i relacién. La psicosociologia nos enseita ademan que lo que estéen fades, noes menosclaroque Son capaces de influir sobre ellos Interlonsglmomento y las estrategias de los actores conduesa cle Por ejemplo, la ausencia Presencia de un, | interlocutores en cuestién a traducir, el mensaje recibido o emitido (facultad de identificarse can alguien) pue: i segtin una clave dotada de finalided factores, Asimismo, Ia amplitud de la comunicaria b i Por esta razén el psicdlogo Carl Rogers destaca la necesidad de halle 320 62 el Sen0 de un grupo i ! Siereitarse en la escucha “empética”: ésta consiste oo haces ming Parte vineulada a Ia manera en it tsfuerzo de dejarde lado momentaneamente los propios objetivos p Sentimientos personales para tratar de entender verdaders, “especto al toma abordado, etedtcgs rmante al oro, Este objetivo puede eonsiderarse beneficioss nave 1 Modo de comanieacién, los res izacié {2 semunicacién (aunque diffcilmente realizable) pero muy thaw Sen, pues, derivar inevitablemente i Ct ficiente para perfeccionar su desarrollo, Otros facinres ejercen su Socloprotesionales. Beta es en mace s influencia: capacidad cognitiva, problemas psicofisioldgrees dee dominio del lenguaje, a sa grado memoria, diferencias semidticas, sensibilidad personal, referen- tes respectivos 0 contexto. Ademés, es bien sabido que el catfcter interactive de las relaciones entre los individuos influye en los modos de-comunics. cién y sus consecuencias.” a Sos Hace ya largo tiempo se ha dicho que és imposible no comuni- Car. En el mismo orden de ideas, es imposible no transmitis nq mensaje de relacién a través del papel consciente o inconationts aue el individuo desempena en ocasién de cualquier conten, Incluso cuando una persona ignora a otra, eaté emitiends on mensaje que algunos denominan “invalidacion” Enefecto, todo contacto ‘interpersonal supone,, Ya reconocimiento del otro (cuando se lo acepta 0 se lo rechaza), ya Invalides (cuando se lo ignora), Hay entonees interaccién en la medida en que todo eomporta: miento en ocasién de un contacto es una reaccidn ala pereepeiéa que se tiene del otro. Ese comportamiento puede manifestarse Rediante palabras, gestos, distancia interpersonal, mimies tex tera, Taversamente, la imagen que tiene de sf es la resultante de Fenémenos reflejados en percepciones y reacciones de los since Los investigadores de Palo Alto demostraron que en toda errunicacién conviven dos aspeetos: el “digital” (palabras, conte, ido del mensaje) yel “analdgico”(impresiones difusas trenerrtn Gas por el comportamiento). Si existe incoherencia entre lee ars eanccios: Ia reaccién del otro puede resultar inesperada para el emisor que difunde signos no controlados. Todos podemos tomar conciencia de la interaccién en las {placiones interpersonales examinando casos de ira, de rice, da distensidn, de tensién en dos personas o ¢n pequetos grupos. go F- Heider: The Psychology oftnterpersona! Relations, Nueva York, Wiley, 1958. 11. BL. Hawkins y Preston: Managerial communication, ob cit 132 Desde Juego, no sélo las reacciones del otro ckeardn una situa- cidn dada. En efecto, esas reacciones se producen en un contexto sempre espectico que conviene tener en cuenta. - Asi os respectivos status pueden desempenar un ol impor- tante. En el simple y maquinal “buenos dias” de un patron a su colaborader, el satus puede influir los modos de eomunicacion “Buenes dias, Pierze”, “Buenos dias, senor Lor” son los primeros resultados de un intercambio interpersonal fuertemente influido Pepodomos distinguir dos tipos de situacién con status distinto: las diferencias de status intrinsecas y diferencias contextuales. Entre los casos de status intrinsecos se encuentran por ejemplolos pares siguientes: * —joven-viejo; — mujer-hombre. Entre los casos de status contextuales podemos citar los si- guientes: — esposa-esposo; — nuevos-viejos; — dirigente-dirigido; — padre-hijo; — alumno-profesor. Ineluso cuando el status formal no esté tan claramente defini- do, las relaciones interpersonales se hallan impregnadas de un cierto grado de equilibrio, siempre especifico, que G. Bateson’ encuadra en dos categorias: —relaciones complementarias, que se caracterizan por una de- terminada diferenciade comportamiento de los interlocutores, naven, Editions de Min 32. G, Bateson: La eérémonie 133 por ejemplo, la dependencia de uno con respecto al otro (caso “negativo”)o por el aporte reciproco gracias al intercambio de especificidades de cada uno (caso “positivo"); — relaciones simétricas, que se traducen por una determinada semejanza de comportamiento que da origen ala rivalidad, la imitaci6n o ala estima mutua por el reconocimiento en el otro de sus valores personales Queda claro que otros factores ademas del status (formal 0 informal) influyen los juegos de comunicacién en las relaciones interpersonales: la personalidad (temperamento dominante ono, timido 0 no, abierto o no, eteétera), lo que est en juego en la situacién (percepeién de un resultado a obtener o un riesgo a correr), el entorno (presencia de terceros, marco agradable 0 no), la cultura (lenguaje comin o diferente, sistemas de valores com: patibles ono), la afectividad (sentimientos con respectoal otro). La lista siguiente resume los principales factores que afectan los modos de comunicacién en los intereambios entre dos — reacciones de! otro; — status; — personalidad; — lo que esta en juego; —afectividad; —entorno; — cultura Las relaciones interpersonales entre dos personas pueden igualmente influir en el entorno. # Por ejemplo, en tal sector el ambiente es deplorable en razén de latensién ylos conflictos entre dos desus miembros. Los problemas de la Seftora L. con su patrén repercuten en su 4nimoe incluso en su vida familiar, Situaciones como éstas crean opciones de orga- nizacién diferentes: el gerente de recursos humanos de una fabrica quimica eligié modificar la organizacién de un taller a causa del notorio desacuerdo entre sus dos responsable otra parte, muy competentes. , por seas Desde luego no se trata de tomar este ejemplo excesivo como modelo. Pero parece importante para cualquier dirigente teneren cuenta los fendmenos de relaciones interpersonales (ados niveles: entre él y cada uno de sus colaboradores y entre los mismos colaboradores) para definir las opciones de organizacién y comu- nicacién, “Gn efecto es ilusorio pensar que esas elecciones puedan limi- tarse a procedimientos generales y uniformes, independientes de los microfenémenos diarios. ; Tales factores psicosociales actuarén de manera dialéctica (reciproca) sobre la cultura, sea ésta individual, de grupo o vineulada a una coleetividad importante. 2.2. Influencia de la cultura 2.2.1, “Macrocultura” Empleamos la expresién “macrocultura” para dar cuenta de los valores de marco nacional, religioso, politico, étnico, etc., en el que esta inmerso cada individuo y para distinguirla de la cultura de sa, tan citada en nuestros dias. *"Natucdimcnte,comportamiantns,fioeofas o modes de pensa- mento estin muy influidos por la macrocultura. Astle patrones én no son los mismos de un pafs a otro. “ Feluna la esruceuractn del lenguaje'es sigaincativa de la cultura, Franz Boas,"* antropélogo de principios de siglo, fue uno de los primeros en demostrar—a partir del estudio delosrespectives léxicos de diferentes lenguas—larelacién entrelenguajey cultura. El lingtsta Whorf demostré luego que el lenguaje contribuye a construir a cultura y la percepcién de lo real. Asi lenguaie y cultura interacttian respectivamente. Este hecho es fundamental 15, F.Boas: The Mind of Primitive Mon, Nueva York, The Mae Millan Com- pany, 1998. Dejando de lado las variaciones de lenguaje, también hay que destacar que los indicios no verbales —distancia interpersonal, iehmacion de la cabeza y postura corporat son muy distintos ening un japonés, un norteamericany on alricano, por ejemplo, Edward Hell Sanalizaen detallelng diversas costumbres de las valoran el “saber arreglarselas”™ eats Sjemplos ilustran el hecho de que si bien el hombre da aCultura, éstaa su ver modela alhombrey, en consecuen. ia, su comunicacién y su organizacién, miner enarte:"Versune gestion iinet des entropies des. mines-Gérer cf comprendre, nt 4, sentiemir 1986, fees 18 E.Rall:La dimension coohée, Parts Seah ota, 136 {a8 coacciones colestivas, los tabties olos mérgenes de manio. bras pueden ser tan distintos de una cultura a otra que tornan tos do nsibles o dificilmente interpretables los e6digos implien tos ce comportamiento y las opciones de accidn, Dichas diferencias pueden ser origen de aproximacién 9 de Temi De este modo, el gusto por lo exético oo original puede Uevar a dos personas eulturalmente opuestas a comenion’ para Guaenderse mutuamente, Pero también ocurre que esis mimes Giferencias provocan rechazo, par ejemplo bajo la forma de sexe fobia Ex ese caso es interesante sefialar una aparente paradoja” Sogn JG cual no existe comunicacién sin diferencia, ya cae, Pres eamente, la comunicacién apuntaa reducirla; peroal micme {icmp demasiadas semojanzas perjudican la comunieacron, transformandola en imposible o inutil, En el mismo orden de ideas, podemos pensar que no hay orgenizacién sin desorden puesto que, precisamente, la organi Zocién apuuita a recueirlo, Sin embargo, demasiada cohesion saa excesode entropfa también la perjudicardn porlas mismas razones apuntadas para la comunicacién, Las diferencias macroculturales pueden ser ala vez construc. tivas y destructivas para la comunicaciSn y organicaciée Ly mismo ocurre en la empresa, 2.2.2, Cultura de empresa Es sorprendente comprobar que dos empresas del mismo see- tor, a priori estructuradas globalmente de la misma manera, ao Presentan las mismas caracteristieas de funcionamiento aDénde esiziba la diferencia? Los principales factoree de dife= enciacién son intangibles y/o informales: estilo de direceién, Sisiema de valores, usos, historia, personalidades, Juegos de poder, eteétera. 16.1. Orgegozo: Les paradoxes de la communication, ob. et. 137, Dichos factores culturales influirén directamente en los verda- deros circuitos de comunicacién, en la distribucién de la autor dad, en Ia efcaia de les proeiienta, en el contenido dela informacién en ls mecanismos de coordnacién, en una palabra: on la mayoria de las estructuras organizativas y « enlame rganizativas y en los comporta- De esta manera, como lo sefala A. Martinet," el hecho de que eltema de la cultura de empresa esté de moda no quiere decir que sea insignificante sino todo lo contrario. Ta culturadeempresacorresponde a esos valores fundamentales que estin relacionados oon su isiaria, us fandadores o las personalidades destacadas que por ella pas . ° aron y sus pr Dicha cultura se traduce por: Berne reise — habitos (usos y costumbres); — mitos y rites; —tabiies; —“mentalidad casera”; — estilo de direccién y comportamiento. La cultura de empresa acta en doble sentido con la comuni- cacién y la organizacién: por un lado, es importante tenerlas en cuenta en el momento de las elecciones a efectuar, pues la cultura actiia sobre la organizaciény viceversa; por otro lado, las practicas de comunicacién v organizacién tendrén una influencia cultural real, a medio 0 a largo plazo. 2.2.2.1. Comunicacién y cultura de empresa Octave Gélinier® sostiene que 1d comunicacién profesional puede ganar en eficacia gracias a-ia existencia de un contexto A.C. Maint: ing ‘ ©. Gainer Stentegtedefntropto ef maint de has cultural comin entre los distintos actores. Son particularmente iitiles: politica de informacién); una vision clara de los problemas a resolver; — un savoir-faire comin en cuanto a los métodos de trabajo; “— bases de un lenguaje comin. Estos elementos, que expresan un determinado contexto cul- tural homogéneo, facilitardn y hardn mas productiva la comuni- cacidn. Por otra parte, es sabido quel logro de esas earacteristioas gctd relacionado, en particular, con acciones de comunicacién. La interaccién cultura/eomunicacién encuentra aqui su expresiOn, ‘No obstante, no todas las modalidades de comunicacién estén adaptadas a determinados contextos culturales. En efecto, la pregunta fundamental es: 1a comunicacién interna practicada 0 Enearada es compatible con la cultura de partida?”? “A esta pregunta se agrega inmediatamente la siguiente: jel sitmo del proceso de puesta en marcha del plan de eomunicacién practicada 0 encarada se adecua ala “cronobiologia”®’ de la oF Zanizacién? En efecto, no olvidemos que la preocupacion por 1s adaptacidn al contexto cultural debe referirse tanto al proceso como al contenido de las acciones. Con frecuencia, reacciones de cscepticismo, ironfa o rechazo se relacionan més con los modos ¥ Jelocidades de introduccién de un cambio que con el cambio en si mismo. ‘Asi, por ejemplo, en una empresa hasta un determinade mo- mento casi “enferma de secreto",** una accién repentina ¥ Voluntarista de informacién de la direccién con referencia a un 19, JuB. Anastassopoulos, G. Blane. J. une nouvelle politique Pentreprise, P.U.E. Gestion, 198: ae ee Eperg Déesthmesbiologiquesalechronobiolagie, Gautier Villars 7. DL. JF. Baudraz: L’enereprise malade du secret, iroprimerie Bron 8.A., Lausana (Suiza), 1977, _P, Nioche y B. Ramanantsoa: Pour 5. Editions Baudraz, 139 Proyecto de restructuracién corre el riesgo de ser percibida como Ung tentativa de manipulaci6n frente a intenciones ocultas “in. confesables” (despidos, cambio de domicilio, eteétera), Del mismo modo, sila eultura interna pone especial énfasis en {2 dimensién “igualitaria” de los miembros del personal, cae ocurre ent 1a administracién publica, una accién de comunieacion dispositivo de “meritocracia” provocara no pocas discordias. Sin embargo, en otros contextos, bien explicado, demistifieade me, diante intercambios y debates entre sectores, exe mismodispositive, fpelando a términos distintos (por ejemplo, “eontrapartida del {ogro de objetivos”), es probable que hubiese sido acentaco. Otro caso de necesaria compatibilidad entre comunicaciOn ¥ cultura de empresa lo constituye, por ejemplo, un hecho apares, temente anodino. Asf, en el sector de fotocopiado de una gran empresa era habitual hacer todas las mailanas “la pausa para el café’, Duranteese “recreo” se efectuaban numerosos intereembios informales, la mayoria de ellos referidos ala actividad profesional Llegé un nuevo responsable del sector que no estaba de acuerds tiempo entender que el “minichoque cultural” que habia impuesto Podia cbstaculizar no pocas reflejos e, incluso, impresioncr int tilmente a determinados actores. For otra parte, P. Casse y M. J, Couchaere™ sostienen que cualquier comunicacién es intercultural. Sin un minimo de cal, ura en comin (lenguaje, costumbres, etgétera)-la comunicacion es dificil. P. Casse y MJ. Couchaere: Les outils de a communication Chotard et associés Editeurs, 1984, 140 Por el contrarie, 1a comunicacién sélo puede ser constructiva si los actores presentes son portadores de diferencias suficientes i i cogresiOn, ara que el intercambio origine una progresi PNDe exia anes, in cultura demsninds distials 8 demasiado parecida entre los actores que se comunican puede constituir un freno para la comunicacién y su influencia en cada uno de ellos. 2.22.2. Organizaciin y cultura de empresa Proclamar la necesidad de cambiar costumbres y valores no es suficiente. Ademés, como elemento intangible, la cultura no es naleable fisicamente, Sélo evoluciona por efecto indirecto, vincu- lado al desarrollo de estrategias, comportamientos, acciones es: tructurales y otras facetas de la organizacién. Acciones de evolucién wn" / jentos J-=[ satracturas f+-={ Comportamient LL Evolucién por efecto indiveeto de Is Estrategia Cultura lenta y mas La evolucién de la cultura es por definicién mas le Aifusa que, por ejemplo, las evoluciones organizativas. Entonces sila cultura —por su caractristia de stabilidac— es.un elemento estructural, reviste una especificidad mayor q nos lleva a considerarla separadamente de otras estructuras. jlidac— wt ahira bien, hemos analizado anteriormente la interaccién de istintos elementos estructurales. De este moda como lo INTERACCION de las ESTRUCTURAS Organizaciin _ __infraestracturas (Emplazam. locales) ——_/ Etracurs de lsat ra no escapa aesta regia, Aunque progresa lentamente otras esereciah oon otras evoluciones, su influencia sobre lar clective on ras @8 Marcada. Ast, por ejemplo, la conviecion “lective en valores téenicos de la em, ‘afiard una pre. . 8 téenic sale )presa entr: 12 En consecuencia, como seitala el equipo ‘Strategor” de HEO,S seria “peligroso eilusorio considerar las estructuras como simples ~ mecanos a les que basta con adaptar a las exigencias econémicas - ¥ tecnolégicas que se le imponen a la empresa (...). ¢Podria la organizacién ser neutra en términos de valores?”. = Desde luego que no. Para convencerse de ello basta observar que de una empresa a otra, y de un pais a otro, las diferencias culturales crean divergencias estructurales muy importantes:** mimero de niveles jerarquicos, grado de “taylorizacién”, prefe- reneias por tal o cual organigrama, cardcter formal o informal, modos de omunicaciéa y de coordinacién son opciones que de- penden en gran parte del sistema de valores y delas coneepciones

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