KEPEMIMPINAN BERFIKIR SISTEM KESEHATAN MASYARAKAT

SHARED VISION

Disusun Oleh:

KELOMPOK 8

Alifa Puspa W 25010116140178

Mushiyam Nurul Fadzillah 25010116130209

Novia Nur Hidayah 25010116130219

Olivia Nada Destiany 2501016140234

Salsabila Nur Aulia 25010116130241

Fahmi Aditya 25010116130250

KELAS C-2016

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2018
VISI BERSAMA (SHARED VISION)

Visi adalah cara pandang jauh ke depan atau gambaran mengenai masa depan yang
diinginkan oleh suatu organisasi. Dengan adanya visi dalam suatu organisasi, maka akan
menciptakan kerja organisasi untuk bergerak maju menuju masa depan yang lebih baik dan
mampu mengatasi kegagalan yang mengarah pada kemajuan dan perbaikan masa datang.

Visi bersama atau shared vision merupakan suatu fokus pada pencapaian tujuan yang
dilakukan bersama-sama. Visi bersama merupakan gambaran masa depan yang ideal yang
dibentuk berdasarkan visi pribadi atau individu. Dengan adanya visi bersama, maka akan
meningkatkan aspirasi dari orang-orang dan menjadikan pekerjaan sebagai suatu bagian dari
pengejaran atau target untuk capaian tujuan yang lebih besar. Dengan adanya visi bersama,
hubungan setiap orang dalam organisasi akan mengalami perubahan menjadi lebih baik.
Dengan adanya visi bersama, maka akan terciptanya kegairahan yang mengangkat organisasi
untuk keluar dari kejenuhan. Dengan adanya visi bersama, maka akan berubah pemikiran
terhadap ‘perusahaanku’ menjadi ‘perusahaan kami’.

MENGAPA VISI BERSAMA PENTING?

Dengan adanya visi bersama maka akan terbentuk:

a. Gaya tarik atau motivasi ke arah tujuan tertentu yang benar-benar ingin dicapai
b. Fokus dan percaya diri yang lebih untuk memenuhi tuntutan masa depan
c. Pikiran yang terbuka untuk menyerahkan pandangan pribadi dan mengenali
keterbatasan pribadi serta organisasional atau tidak memaksakan kehendak
d. Keberanian untuk mengambil risiko dan melakukan percobaan untuk mencapai tujuan
e. Perasaan kebersamaan dalam berbagai aktivitas yang berbeda

MENDORONG VISI PRIBADI

Visi bersama atau shared vision muncul dari visi pribadi. Visi pribadi sendiri
merupakan tujuan dan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan yang diinginkan dan
didukung oleh komitmen diri. Suatu organisasi harus secara terus menerus mendorong visi
pribadi para anggotanya agar dapat membangun visi bersama. Namun, dalam mendorong visi
pribadi, organisasi tidak boleh hingga melanggar kebebasan individual seperti memaksa.
Sehingga, dalam mendorong visi pribadi para anggotanya, dapat dilakukan dengan
melakukan komunikasi dengan baik antara pimpinan dengan para anggotanya.

DARI VISI PRIBADI KE VISI BERSAMA

Setelah membahas tentang visi seorang individual, mulai tercipta visi yang tergabung
menjadi sebuah visi bersama. Dalam hal ini, ketika sekelompok orang saling membagi suatu
visi bagi sebuah organisasi, tiap orang melihat gambarannya sendiri mengenai organisasi
dalam cara yang paling baik. Terdapat beberapa langkah-langkah pemahaman mengenai
upaya pembentukan dari visi “pribadi, menuju visi “bersama”:

1. Dalam membangun visi bersama, visi tidak selalu digaungkan dari “atas”

2. Visi pribadi tidak lantas menjadi visi bersama, terkadang visi tersebut hanya milik satu
atau dua orang

3. Visi bukanlah suatu “pemecahan terhadap suatu masalah”

Ide-ide yang berperan jauh lebih penting dan bertahan daripada bagan laporan dan
struktur divisional yang hanya memenuhi pikiran CEO atau pimpinan. Pada akhirnya, para
pemimpin yang memiiki niat membangun visi bersama harus secara rela dan secara terus
menerus membagi visi pribadi mereka. Visi yang benar-benar terbagi membutuhkan waktu
untuk muncul. Seorang CEO sukses mengatakan: “Tugas saya, secara mendasar, adalah
mendengarkan apa yang ingin dikatakan oleh organisasi, dan memastikan tersampaikannya
secara kuat.”

MENYEBARKAN VISI: PENGERAHAN, KOMITMEN, PENYESUAIAN

Sikap sikap yang mungkin terhadap sebuah visi

- Komitmen : menginginkannya. Akan membuatnya terjadi. Menciptakan

hukum(struktur) apa pun yang dibutuhkan
- Pengerahan : menginginkannya. Akan melakukan apa pun yang dapat dilakukan
dalam batas semangat hukum
- Penyesuaian tulus : melihat keuntungan keuntungan dari visi. Melakukan semua yang
diharapkan dan lebih lagi. Mengikuti aturan hukum. Prajurit yang baik
- Penyesuaian formal : pada keseluruhannya melihat, melihat keuntungan dari visi.
Melakukan apa yang diharapkan dan tidak lebih lagi. Prajurit yang cukup baik.
- Pemenuhan tetapi menggerutu : tidak melihat keuntungan-keuntungan dari visi.
Tetapi, juga tidak mau kehilangan pekerjaannya. Cukup melakukan apa yang
diharapkan karena ia harus, tetapi juga menutupi kenyataan bahwa ia tidak benar-
benar tulus melakukannya.
- Tidak sesuai : tidak melihat keuntungan visi dan tidak akan melakukan apa yang
diharapkan
- Apatis: tidak mendukung maupun melawan visi

Pengerahan adalah suatu proses alamiah yang berasal dari antusiasme seseorang yang
tulus akan suatu visi dan kerelaan untuk membiarkan yang lainnya sampai pada pilihan
mereka sendiri.

Panduan untuk Pengerahan dan Komitmen

 - Dorong diri anda sendiri. Tidak ada gunanya berusaha untuk mendorong yang lain
agar terdorong sementara anda sendiri tidak. Itu adalah menjual, bukan mengerahkan
dan pada kondisi yang paling baiknya hanya akan menghasilkan suatu bentuk
persetujuan yang sifatnya dangkal dan penyesuaian. Paling buruknya, akan memupuk
bibit-bibit bagi ketidakpuasan di masa depan.
- Berterus teranglah. Jelaskan visi tersebut sesederhana dan sejujur mungkin.
- Biarkan orang lain memilih. Anda tidak harus meyakinkan yang lainnya mengenai
keuntungan-keuntungan dari suatu visi. Dalam kenyataannya usaha yang mungkin
anda buat untuk mempersuasi dia menjadi terkerahkan akan dilihat sebagai
manipulatif dan sebenarnya menghalangi pengerahan. Semakin rela anda kepadanya
dalam membuat suatu pilihan bebas, maka ia akan merasa semakin bebas. Ini dapat
menjadi sulit terutama dengan bawahan.
Memiliki komitmen menggambarkan suatu keadaan dari tidak hanya terkerahkan saja
tetapi juga merasa bertanggung jawab penuh untuk membuat visi terjadi..

Dalam hampir kebanyakan organisasi kontemporer, secara relatif hanya sedikit orang
yang bisa dikerahkan dan bahkan lebih sedikit lagi yang memiliki komitmen. Mayoritas besar
orang berada dalam keadaan penyesuaian. Pengikut-pengikut yang cocok ini mengikuti saja
sebuah visi. Mereka melakukan apa yang diharapkan dari mereka. Mereka mendukung visi
sampai derajat tertentu. Tetapi mereka tidak benar-benar terkerahkan atau benar-benar
memiliki komitmen.

Penyesuaian sering kali dikacaukan dengan pengerahan dan komitmen. Sebagian, hal ini
terjadi karena penyesuaian telah bertahan sedemikian lamanya dalam kebanyakan organisasi,
kita sampai tidak tahu bagaimana mengenali komitmen yang sebenarnya. Juga adalah karena
ada beberapa tingkatan penyesuaian, yang mana beberapa darinya mengarah pada tingkah
laku yang sangat tampak seperti pengerahan dan komitmen.

Organisasi tradisional tidak peduli mengenai pengerahan dan komitmen. Hirarki kontrol
dan perintah hanya membutuhkan penyesuaian. Masih saja pada masa kini, banyak manajer
cukup behati-hati apakah energi yang dilepaskan melalui komitmen dapat dikontrol dan
diarahkan. Jadi, kita memutuskan untuk penyesuaian dan memuaskan diri kita dengan
menggeser orang-orang ke atas pada tangga penyesuaian.

Orang yang memiliki komitmen:

- Membawa suatu energi, perasaan, dan kegairahan yang mana tidak dapat dinyalakan
bila anda hanyalah sesuai, bahkan benar-benar sesuai.
- Tidak main dengan mengikuti aturan dari permainan, dia bertanggung jawab bagi
permainannya.
- Bila aturan dari permainan menghalangi pencapaian visi, ia akan menemukan cara
untuk mengubah aturan.
- Merupakan suatu kekuatan yang besar. Mereka dapat berhasil mencapai apa yang
tampaknya tidak mungkin
MEMPERKOKOH VISI DALAM SUATU SET IDE YANG BERPERAN

Membangun visi bersama sebenarnya hanyalah merupakan satu bagian dari sebuah
aktivitas yang lebih besar: mengembangkan “ide yang berperan” bagi perusahaan, visi, tujuan
atau misinya, dan nilai-nilai inti. Suatu visi yang tidak konsisten dengan nilai-nilai yang
dimiliki orang sehari-hari tidak hanya akan gagal untuk menciptakan antusiasme yang tulus,
tetapi sering kali akan menumpuk sinisme.

Ide-ide yang berperan ini menjawab tiga pertanyaan kritis: “Apa?” “Mengapa?” dan
“Bagaimana?”

- Visi adalah “Apa”-nya—gambaran masa depan yang kita coba untuk ciptakan.
- Tujuan (atau “misi”) adalah “Mengapa”-nya, jawaban organisasi terhadap pertanyaan
“Mengapa kita ada?” Organisasi besar memiliki suatu tujuan yang lebih luas yang
turun menyediakan kebutuhan dari pemegang saham da karyawannya. Mereka
mencari cara untuk menyumbang kepada dunia dalam cara yang unik, untuk
menambah suatu sumber nilai yang membedakan.

Pertanggungan jawab dan menciptakan suatu lingkungan yang unik bagi karyawan.

“nilai-nilai inti perlu untuk membantu orang dengan pengambilan keputusan dari hari ke hari.
Tujuan adalah sangat abstrak. Visi adalah jangka panjang. Orang membutuhkan “bintang
untuk membimbing” untuk mengarahkan dan membuat keputusan–keputusan sehari-hari.
Tetapi nilai-nilai inti hanyalah berguna bila mereka dapat diterjemahkan ke dalam tingkah
laku kongkrit. Sebagai contoh, satu dari nilai-nilai inti kita adalah ‘keterbukaan’, yang mana
kita telah bekerja keras dan lama untuk memahaminya—akhirnya kita mengenali bahwa hal
itu membutuhkan ketrampilan refleksi dan bertanya dalam suatu konteks keseluruhan dari
mempercayai dan mendukung satu sama lain.

VISI POSITIF VS NEGATIF

“Apa yang kita inginkan?” berbeda dari “Apa yang ingin kita hindari?”. Ini tampak
jelas, tetapi dalam kenyataannya visi negatif mungkin lebih umum dibading visi positif.
Banyak organisasi benar-benar bersatu hanya ketika keselamatan mereka sedang terancam.
mereka memfokuskan pada menghindari apa yang orang-orang tidak inginkan—diambil alih,
jatuh bangkrut, kehilangan pekerjaan, tidak kehilangan saham pasar, tidak mengalami
penurunan dalam pendapatan, atau “tidak membiarkan saingan kita mengalahkan kita di pasar
dengan produk baru kita yang berikutnya”. Pada kenyataannya, visi negatif bahkan lebih
umum dalam kepemimpinan masyarakat, di mana masyarakat secara terus menerus dicekoki
dengan visi “anti-obat”, “anti rokok”, “anti perang”, atau “anti-energi nuklir”.

Visi negatif sifatnya terbatas karena tiga alasan. Pertama, energi yang tersedia dapat
membangun sesuau yang baru menjadi teralihkan untuk “mencegah” sesuatu yang tidak kita
inginkan untuk terjadi. Kedua, visi negatif membawa suatu peran yang halus tetapi tak dapat
disangkal lagi mengenai ketakberdayaan: orang-orang kita benar-benar tidak peduli. Mereka
dapat menjadi bersatu hanya bila ada cukup ancaman. Yang terakhir, visi negatif tidakdapat
dipungkiri adalah bersifat jangka pendek. Organisasi akan termotivasi sepanjang adanya
ancaman. Pada saat ancaman hilang, demikian pula visi dan energi organisasi.

Ada dua sumber energi dasar yang dapat memotivasi organisasi: rasa takut dan
aspirasi. Kekuatan dari rasa takut merupakan dasar visi negatif. Kekuatan dari aspirasi akan
mendorong visi positif. Rasa takut dapat menghasilkan perubahan-perubahan luar biasa
dalam periode waktu yang pendek, tetapi aspirasi bertahan sebagai suatu sumber belajar dan
pertumbuhan yang terus menerus.

TEKANAN KREATIF DAN KOMITMEN TERHADAP KEBENARAN

Visi pribadi sendiri bukanlah kunci untuk kreativitas yang lebih efektif. Kuncinya
adalah “tekanan kreatif”, yaitu tekanan antara visi dan kenyataan. Orang yang paling efektif
adalah mereka yang dapat “mempertahankan” visi mereka sementara tetap memiliki
komitmen untuk melihat realitas saat ini secara jelas.

Prinsip ini tidak kurang benarnya bagi organisasi. Ciri dari sebuah organisasi
pembelajar bukanlah visi indah yang mengambang di angkasa, tetapi suatu kerelaan yang tak
mengenal batas untuk memeriksa “apa yang ada” dalam cahaya dari visi misi kita.

IBM pada awal 1960-an sebagai contoh, melaksanakan suatu rangkaian eksperimen
yang luar biasa dalam rangka mengejar visi yang berani, suatu keluarga tunggal komputer
yang sesungguhnya akan membuat semua mesin-mesin sebelumnya menjadi kuno. Dalam
kata-kata seorang penulis dari Fortune, IBM mempertaruhkan “harta kekayaannya,
reputasinya, dan posisinya dari kepemimpinan dalam bidang komputer” pada suatu konsep
baru yang radikal: suatu rangkaian mesin-mesin kompatible, yang melayani aplikasi yang
sangat luas, mulai dari aplikasi ilmiah yang paling canggih sampai dengan kebutuhan bisnis
yang relatif kecil.

Jay Forrester pernah mengatakan bahwa ciri dari suatu organisasi yang besar adalah
“bagaimana cepatnya berita-berita buruk sampai ke atas”. Kapasitas IBM untuk mengenali
dan belajar dari ksalahannya terbukti tak dapat dihilngkan selama periode ini. Satu dari yang
paling menciutkan hati adalah suatu usaha awal dengan suatu mesin yang berakhir tinggi ,
disebut “stretch”, yang diperkenalkan pada tahun 1960. CEO IBM Tom Watson, Jr., secara
efektif mematikan proyek pada bulan Mei 1961, setelah beberapa yang dapat terjual. (Watson
memotong harga Stretch yang 13,5 juta Dollar menjadi hampir setengahnya, dengan
demikian membuatnya menjadi tidak ekonomis untuk diproduksi.). baginya, tidak ada banyak
pilihan: mesin itu tidak memuaskan pelanggannya, tidak pernah mencapai lebih dari 70
persen dari spesifikasi yang telah dijanjikan. Beberapa hari kemudian, Watson berbicara
secara terus terang kepada suatu kelompok industri. “Kesalahan terbesar kita dalam Stretch,”
ujarnya, “adalah bahwa kita berjalan ke piringan dan mengarahkan ke posisi berdiri dan
bagian pusat. Ketika kita mengayunkannya, hasilnya bukanlah suatu pukulan rendah ke arah
luar lapangan. Di masa mendatng kita akan sangat berhati-hati mengenai apa yang kita
janjikan.”.

Ternyata mereka memang demikian. Di bawah pengarahan dari banyak orang yang
sama yang telah belajar dari Stretch IBM memperkenalkan sistem 360 tiga tahun kemudian,
yang terbukti menjadi landasan bagi pertumbuhannya yang luar biasaselama sepuluh tahun
berikutnya.

MENGAPA VISI MATI SECARA PREMATUR

Banyak visi yang berakar dan menyebar dasarnya memiliki keuntungan.tersebarnya

visi merupakan proses yang menguatkan, yang meningkatkan kejelasan antusiasme,
komunikasi, dan komitmen.tumbuhnya visi yang semakin jelas merupakan tumbuhnya
antusiasme akan keuntungan.tersebarnya visi merupakan suatu spiral yang menguatkan
komunikasi dan kegairahan.kuatnya antusiasme merupakan kesuksesan awal dalam mengejar
visi.( suatu program memperkuat potensial
yang lain ).

Apabila proses kuat maka keberjalanan tidak akan terganggu pada arahan
keberlanjutan pertumbuhan kejelasan dan komitmen bersama ke arah visi.beragam dari factor
penghambat dapat berperan memperlambat siklus. Contoh : Penetapan visi akan surut apabila
semakin banyak orang yang terlibat beragam masalah maka pelepasan tangungjawab yang
tidak diselesaikan.

Sulit dihindari memupuk dua

“kubu’’ berkutub ekstrim yang tidak
dapat mendukung satu sama lain.
Contoh : kelompok yang
mengembangkan computer
macintosh pada awal 1980 an
memutuskan hubungan total dari
Apple, kebanyaan mereka focus pada Apple II yang lebih bosan.
 Perpisahan tersebut menghasilkan produk secara signifikan dan meluncurkan
trobosan. Hal ini menciptakan organisasi yang terpecah secara signifikan yang memakan
waktu lama untuk menyembuhkan.

Suatu struktur “ batas bagi pertumbuhan ‘’ yang klasik, proses memperkuat dari
menumbuhkan antusiasme bagi visi berinteraksi dengan suatu “ proses penyeimbangan ‘’
yang membatasi penyebaran visi.banyaknya peningkatan perbedaan dan polarisasi.

Cara baca se arah jarum jam pada lingkaran penyeimbang. Dengan terbentuknya
antusiasme, semakin banyak orang yang membicarakan mengenai visi, beragam pandangan
akan semakin meningkat, mengarahkan orang menekspresikan visi secara potensial
bertentangan. Sruktur batas batas bagi pertumbuhan untuk “ penurunan keberanian
organisasional”.

Factor yang membatasi struktur tersebut, kapasitas orang dalam organisasi untuk
“tahan’’ terhadap tegangan kreatif, yang merupakan prinsip utama dari penguasaan
pribadi.bahwa penguasaan pribadi merupakan “landasan” untuk membentuk visi organisasi
bersama tidak mendorong penguasaan pribadi akan sangat sulit untuk memupuk komitmen.
Cara demikian merupakan tidak menganut, tetapi mendorong yang lain untuk merefleksikan
visi sendiri.
SINERGI YANG HILANG: VISI BERSAMA DAN PEMIKIRAN SISTEM

Kedisiplinan dapat membangun visi bersama jika kekurangan penompang yang kritis
apabila dipraktekan tanpa pemikiran system.pemikiran system dapat menciptakan visi yang
dimiliki,banyak pemimpin mengikuti pergerakan visi dalam membentuk visi perusahaan dan
pernyataan misi termasuk pengarahan dalam visi.diharapkan ada peningkatan dalam
produktivitas dan persainganyang sering muncul.pengarahan kepada banyak orang menjadi
tidak terpengaruh dengan visi dan misi.

Visi menjadi suatu kekuatan hidup bila orang benar percaya dapat membentuk masa
depan. Fakta sederhana, kebanyakan manajer tidak merasakan bahwa sedang menyumbang
untuk menciptakan realita. Tidak melihat bagaimana menyumbang untuk merubah
realita.masalah diciptakan oleh seseorang diluar sana / sistemnya. Sikap menjadi sulit untuk
ditekankan dalam banyak organisasi kepercayaan “ tidak dapat menciptakan masa depan
sendiri ‘’ demikianlah yang membuat pengancaman sehingga tidak pernah dapat dibenarkan.

Menjadi seorang manajer dan pemimpin yang baik berarti menjadi PROAKTIF dan
bertangung jawab terhadap nasib.rasa optimisme dapat melakukan suatu pandangan yang
secara mendasar reaktif.kebanyakan organisasi didominasi oleh pemikiran linier bukan
pemikiran system.mentalitas kejadian, bereaksi terhadap perubahan, bukannya menghasilkan
perubahan.suatu orientasi kejadian pada akhir akan megabaikan visi nyata hanya
meninggalkan pernyataan visi yang kosong ide yang tidak pernah sampai.

Suatu organisasi menurut orang dalam berawal mulai belajar kebijaksanaan dan
bertindak sesuai realita. Dengan ilmu pemahaman yang kuat menciptakan keputusan yang
percaya diri. meningkatnya sorang menajer yang muncul suatu sesi dunia makro diperpanjang
pada perusahaan dalam penelitian.yang harus di pelajari adalah “bahwa menemukan realita
yang dimiliki hanyalah salah satu dari beberapa realita yang mungkin”.
DAFTAR PUSTAKA

- Senge, Peter M. 1996. Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi
Pembelajar: Bina Rupa Aksara