RINGKASAN

Selalunya, pemimpin bermain dengan pemikiran terhingga dan obsesi

terhadap angka suku tahunan. Ini membawa kepada langkah-langkah yang
boleh menjadi sangat mahal dalam jangka masa panjang. Simon Sinek
menunjukkan kepada kita bagaimana perniagaan adalah permainan yang
tidak terhingga dan memberi kita lima prinsip yang jelas untuk berjaya.
Ketahui cara mencari Sebab Adil yang memberi inspirasi kepada pekerja
dan menjana kesetiaan pelanggan, membina pasukan yang boleh
dipercayai yang berprestasi luar biasa, mencari saingan yang layak untuk
dipelajari, cukup fleksibel untuk membuat perubahan drastik, dan temui
keberanian untuk memimpin dalam permainan yang tidak terhingga. Baca
ringkasan ini untuk mengetahui perkara yang diperlukan untuk mencipta
dan memimpin organisasi transformasi yang mencipta impak, kesetiaan
dan kekal untuk generasi .
Permainan terhingga vs. tak terhingga
Terdapat permainan terhingga dan permainan yang tidak terhingga dalam
kehidupan. Permainan terhingga mempunyai permulaan, tengah dan akhir
yang jelas. Terdapat pemain yang diketahui, peraturan tetap yang
dikuatkuasakan oleh pengadil, dan objektif yang dipersetujui. Fikirkan bola
sepak, sebagai contoh. Permainan infinite, sebaliknya, dimainkan oleh
pemain yang dikenali dan tidak dikenali. Tiada peraturan yang dipersetujui
dengan jelas, dan setiap pemain boleh mengubah cara mereka bermain
pada bila-bila masa. Permainan infinite tidak mempunyai penghujung atau
definisi yang jelas tentang maksud "menang". Objektifnya adalah untuk
terus bermain. Tiada kemenangan dalam permainan tanpa had seperti
persahabatan, perkahwinan atau perniagaan. Ini adalah perjalanan
berterusan dan bukan hanya sekali sahaja.
Perniagaan adalah permainan yang tidak terhingga
Perniagaan ialah permainan tanpa had di mana kita mungkin tidak
mengenali semua pemain yang masing-masing mempunyai strategi mereka
sendiri. Walaupun terdapat rangka masa seperti keputusan suku tahunan
untuk menilai prestasi, tiada penghujung permainan. Bagi sesetengah
syarikat, menjadi nombor satu adalah berdasarkan bilangan pelanggan
yang dilayan manakala syarikat lain mungkin menggunakan metrik hasil.
Tiada metrik tunggal untuk perniagaan "menang".
Permainan terhingga berakhir apabila masa tamat, dan pemain terus hidup.
Sebaliknya, dalam permainan Infinite, permainan ini akan diteruskan
semasa pemain datang dan pergi. Dalam perniagaan, ini dipanggil muflis.
Untuk berjaya dalam permainan perniagaan yang tidak terhingga, kita perlu
mengalihkan fokus daripada memikirkan siapa yang menang kepada
menumpukan pada membina organisasi yang berdaya tahan untuk
generasi terakhir.
Pemimpin yang berfikiran terbatas berusaha untuk mendapatkan sesuatu
daripada pekerja, pelanggan dan pemegang saham untuk memenuhi
sasaran. Sebaliknya, pemimpin yang berfikiran tidak terbatas memastikan
pekerja, pelanggan dan pemegang saham terus menyumbang kepada
organisasi melebihi tempoh mereka. Dia melihat di luar apa yang terbaik
untuk syarikat dan memberi inspirasi kepada pasukan untuk maju ke arah
visi masa depan yang memberi manfaat kepada semua orang. Metrik
hanyalah penanda kemajuan ke arah visi itu.
Kestabilan vs. daya tahan
Walaupun syarikat yang bermain permainan terhingga dibina untuk
kestabilan, syarikat yang bermain permainan terhingga ditujukan untuk
daya tahan. Syarikat yang dibina untuk kestabilan mungkin menghadapi
beberapa cabaran, tetapi mereka tidak bersedia untuk gangguan yang tidak
dapat diramalkan. Syarikat yang berdaya tahan menerima kejutan dan
menyesuaikan diri dengannya.
Berfikir secara turun-temurun
Selepas 9/11, pisau Victorinox Swiss Army telah diharamkan daripada
membawa bagasi, memberikan cabaran yang wujud kepada syarikat di
mana pisau menyumbang 95% daripada jualan. Daripada pemotongan kos
dan pemberhentian yang melampau, mereka menggandakan
pembangunan produk untuk memberi inspirasi kepada pasukan mereka
untuk memanfaatkan jenama dalam pasaran baharu. Hari ini, pisau hanya
menyumbang 35% daripada jualan. Syarikat itu telah menggandakan
pendapatannya dengan menceburi peralatan perjalanan, jam tangan, dsb.
Seperti yang dikatakan oleh Ketua Pegawai Eksekutifnya Carl Elsener, "Kami
tidak berfikir secara berempat. Kami berfikir secara turun-temurun".
Bahaya bermain dengan pemikiran yang terbatas
Apabila Apple melancarkan iPod, Microsoft bertindak balas dengan
mengeluarkan Zune yang direka dengan elegan dan kaya dengan ciri untuk
menguasai bahagian pasaran Apple. Walaupun Microsoft taksub dengan
Apple, Apple, di bawah Steve Jobs yang berfikiran tidak terhingga, tidak
bersaing dengan Microsoft. Apple memberi tumpuan untuk mengatasi
dirinya sendiri. Dalam tempoh setahun selepas pelancaran Zune, Apple
mengeluarkan iPhone yang mentakrifkan semula telefon pintar dan
menjadikan kedua-dua Zune dan iPod hampir usang. Fikiran yang tidak
terhingga membuka laluan baru kepada inovasi.
Bermain dengan pemikiran terhingga dalam permainan perniagaan yang
tidak terhingga akan membawa kepada keputusan yang mensabotaj
kepentingan jangka panjang syarikat. Apabila syarikat mengutamakan
persaingan dan kemenangan, strategi korporat, strategi produk dan
struktur insentif mereka akan direka bentuk untuk mencapai matlamat yang
terhad. Ini mendorong seluruh syarikat untuk memberi tumpuan yang
berlebihan kepada perkara yang mendesak dengan kos yang penting.
Tumpuan berfikiran terbatas pada nombor jangka pendek boleh membawa
kepada strategi bermasalah seperti mengurangkan pelaburan R&D,
pemotongan kos melampau, pemberhentian, dll. Ini boleh mendatangkan
bencana kepada budaya syarikat dan membawa kepada rasa tidak selamat,
berhati-hati yang berlebihan, taktik agresif dan mentaliti survival.
Lima amalan penting
Dalam mengamalkan pemikiran yang tidak terhingga, konsistensi adalah
lebih penting daripada intensiti. Mindset Infinite memerlukan lima amalan
penting berikut:

1. Sebab yang adil

2. Bina Pasukan boleh dipercayai
3. Cari Saingan yang Layak
4. Bersedia untuk Mengadaptasi Mengikut Perubahan
5. Keberanian untuk Memimpin

Cari sebab adil anda

Untuk memimpin dalam permainan yang tidak terhingga, seorang
pemimpin mesti mempunyai visi yang jelas tentang keadaan masa depan
yang lebih besar daripada organisasi yang memberi inspirasi kepada orang
ramai untuk bekerja. Just Cause ini memberikan motivasi yang berterusan
melebihi ganjaran segera dan menggalakkan kami untuk terus bermain
permainan yang tidak terhingga.
Kebanyakan pernyataan tujuan atau visi adalah terhingga, generik, atau
mementingkan diri sendiri dan tidak layak sebagai Sebab Adil. Sebab Adil
yang jelas mesti mempunyai lima kualiti:
1. Untuk sesuatu
Ia sepatutnya sesuatu yang diperjuangkan oleh organisasi dan bukannya
sesuatu yang ditentang. Menentang sesuatu, seperti mengalahkan Apple
dalam bahagian pasaran, membingkaikan Punca sebagai permainan
terhingga dengan penghujung yang pasti.
2. Terbuka kepada semua orang
Sebab adil yang berkuasa memberi inspirasi kepada orang ramai untuk
menawarkan masa dan usaha mereka untuk memajukannya. Penerima
pakai awal memiliki Just Cause dan datang untuk menyumbang. Pemimpin
yang berfikiran tidak terhingga mencari pekerja, pelanggan dan pelabur
yang percaya pada Sebab Adil mereka.
3. Untuk faedah utama orang lain
Faedah utama Sebab Adil mesti diberikan kepada orang selain daripada
penyumbang. Seorang pemimpin mesti melaburkan masa, tenaga dan
kemahirannya untuk memberi manfaat kepada mereka yang dipimpinnya
dan mengekalkan permainan yang tidak terhingga. Pelabur yang berfikiran
tidak terbatas ingin memajukan tujuan yang lebih tinggi, yang, apabila
berjaya, boleh sangat menguntungkan. Pelabur yang berfikiran terbatas
mempunyai pemikiran yang serupa dengan penjudi. Orientasi
perkhidmatan keseluruhan ini mewujudkan kesetiaan di kalangan
pelanggan dan pekerja, memberikan organisasi kekuatan dan umur
panjang.
4. Berdaya tahan terhadap perubahan politik, budaya dan teknologi
Just Cause mestilah lebih tinggi daripada produk atau perkhidmatan kerana
dalam permainan yang tidak terhingga, pasaran akan naik dan turun, dan
gangguan teknologi boleh menyebabkan keseluruhan rangkaian produk
menjadi usang. Untuk permainan tanpa had, Just Cause mestilah tahan
lama, berdaya tahan dan abadi. Produk hanyalah langkah untuk memajukan
Sebab.
5. Idealistik, berani, dan tidak boleh dicapai
A Just Cause ialah Ideal, yang tidak kira berapa banyak yang telah dicapai,
masih relevan untuk memberi inspirasi kepada tindakan masa depan. Ia
mesti sentiasa berada di hadapan, bukan di belakang.
Pengasas yang mempunyai visi yang tidak terhingga tentang Sebab Adil
mesti menuliskannya supaya visi itu dikongsi merentas generasi dan
memberi inspirasi kepada keputusan yang konsisten dengannya selepas
pengasas itu tiada.
Ketua pegawai penglihatan
Disebabkan tekanan untuk menghargai kemahiran berbanding pemikiran,
pemimpin yang berfikiran terbatas terlalu kerap dinaikkan pangkat sebagai
CEO apabila peranan itu sebenarnya menuntut pemimpin yang berwawasan
dan berfikiran tidak terbatas. Ketua Pegawai Eksekutif memainkan peranan
sebagai Ketua Pegawai Penglihatan yang melindungi visi, menyampaikan
Sebab Yang Adil dan memastikan tindakan eksekutif peringkat C sejajar
dengannya. Ketua Pegawai Wawasan ialah penjaga yang memberi tumpuan
kepada ufuk yang tidak terhingga manakala COO & CFO adalah Pengendali
yang memberi tumpuan kepada rancangan perniagaan. Organisasi yang
dikendalikan terbaik mempunyai perkongsian antara dua set kemahiran
yang saling melengkapi ini. Kemahiran operasi dan fokus terhad yang
menjadikan orang ramai cemerlang sebagai CFO menjadikan mereka tidak
sesuai untuk menjadi CEO.
Ikut definisi perniagaan yang betul
Selama 40 tahun yang lalu, kami mempunyai definisi perniagaan yang
membahayakan perusahaan dan sistem kapitalisme itu sendiri. Pada tahun
1970, Milton Friedman memberikan teori keutamaan Pemegang Saham
yang memacu kebanyakan syarikat hari ini. Ringkasnya, teori ini
berpendapat bahawa tujuan tunggal perniagaan adalah untuk membuat
wang dalam had undang-undang dan etika dan wang itu adalah milik
pemegang saham. Apabila idea ini berlaku, pakej gaji terikat dengan harga
saham yang membawa kepada amalan seperti menutup kilang,
mengurangkan gaji dan pemberhentian tahunan yang mendatangkan
kerosakan yang luar biasa kepada organisasi, orang ramai dan masyarakat.
Pertumbuhan berkelajuan tinggi bukanlah jaminan bahawa sebuah syarikat
dibina untuk bertahan. Bagi pemimpin yang terhingga, pertumbuhan
adalah matlamat, manakala bagi pemimpin yang tidak terhingga,
pertumbuhan adalah pembolehubah boleh laras. Seorang pemimpin
mungkin memperlahankan pertumbuhan untuk memastikan keselamatan
jangka panjang atau untuk menyediakan organisasi untuk menahan
tekanan tambahan yang datang dengan pertumbuhan pesat. Bagi syarikat
untuk generasi terakhir, eksekutif tidak boleh bekerja secara eksklusif untuk
faedah pemegang saham. Kedua-dua pemegang saham dan pekerja adalah
penyumbang. Manakala seorang menyumbang modal, seorang lagi
menyumbang masa dan tenaga.
Tiga tonggak perniagaan
Perniagaan mesti mempunyai tiga tonggak:

1. Selanjutnya tujuan yang lebih besar

2. Lindungi orang. Ini termasuk pekerja, pelanggan dan alam sekitar
3. Jana keuntungan. Untuk kekal berdaya maju dan memajukan dua
tonggak di atas

Setiap penyumbang mesti mempunyai peluang untuk berasa dilindungi di

tempat kerja, diberi pampasan yang adil dan menyumbang kepada tujuan
yang lebih besar.
Pilih kehendak daripada sumber
Terdapat dua mata wang yang diperlukan untuk bermain permainan tanpa
had: kehendak dan sumber. Sumber ialah elemen material yang ketara
seperti wang yang datang daripada sumber luar seperti pelabur dan
pelanggan. Kehendak datang dari sumber dalaman dan termasuk
semangat, motivasi, komitmen, dan keinginan untuk terlibat. Dalam masa
yang sukar, apabila kedua-dua mata wang bercanggah, pemimpin yang
berfikiran terbatas mengutamakan sumber menggunakan keputusan
seperti pemberhentian kerja dan pemotongan kos yang melampau.
Pemimpin yang berfikiran tidak terbatas menentang tekanan kewangan dan
mengutamakan orang ramai. Walaupun organisasi berfikiran terbatas
melihat melabur dalam orang sebagai kos, pemimpin yang berfikiran tidak
terbatas memahami bahawa akan mendorong usaha budi bicara, kreativiti
dan kerja berpasukan yang penting untuk prestasi jangka panjang.
Menggunakan motivasi luaran, seperti bonus dan faedah, untuk menjana
akan mewujudkan budaya upahan di mana pekerja mempunyai sedikit
kesetiaan untuk organisasi. Sebaliknya, organisasi di mana orang dilayan
dengan baik dan bermotivasi intrinsik mewujudkan semangat yang bekerja
kerana mereka benar-benar percaya kepada Sebab Adil. Pemimpin
mempunyai kawalan terhad ke atas sumber, tetapi mereka boleh menjana
muhibah yang tidak terhingga. Apabila masa sukar melanda, pekerja
berkumpul untuk melindungi satu sama lain, organisasi dan pemimpin
mereka. Walaupun sedikit kecenderungan untuk kehendak terhadap
sumber akan mewujudkan budaya di mana kedua-dua kehendak dan
sumber adalah banyak dalam jangka masa panjang.
Bina pasukan yang boleh dipercayai
Kepercayaan adalah teras kepada prestasi organisasi. Apabila terdapat
kekurangan kepercayaan, pekerja berasa terpaksa berbohong,
menyembunyikan maklumat, dan mengelak daripada meminta bantuan
apabila mereka memerlukannya. Ini menghalang masalah sebenar daripada
timbul.
Bulatan Keselamatan ialah persekitaran di mana orang berasa selamat
untuk terdedah, mengakui kesilapan dan meminta bantuan dengan
keyakinan bahawa pasukan akan menyokong mereka. Seorang pemimpin
mesti secara berterusan dan aktif memupuk Bulatan Keselamatan ini.
Apabila memilih ahli pasukan, NAVY SEALS, salah satu pasukan berprestasi
tertinggi di dunia, menilai mereka pada prestasi dan kepercayaan. Pilihan
yang jelas adalah mereka yang mempunyai prestasi tinggi dan kepercayaan
yang tinggi, manakala penolakan yang pasti adalah mereka yang mendapat
markah rendah dalam kedua-duanya. Tetapi apabila diminta untuk memilih
antara orang yang berprestasi tinggi, orang yang dipercayai rendah dan
orang yang berprestasi rendah, orang yang mempunyai kepercayaan tinggi,
SEALS memilih yang kedua. Calon yang berprestasi tinggi dan mempunyai
kepercayaan rendah adalah toksik kerana mereka mengambil berat tentang
pertumbuhan kerjaya mereka berbanding pasukan. Ini mewujudkan
persekitaran yang menyukarkan semua orang di sekeliling mereka dan
prestasi organisasi boleh terjejas dari semasa ke semasa.
Walaupun kami mempunyai banyak metrik untuk mengukur prestasi, kami
hampir tidak mempunyai apa-apa untuk mengukur kepercayaan. Pemimpin
tidak bertanggungjawab untuk keputusan. Mereka bertanggungjawab
untuk orang, yang seterusnya bertanggungjawab untuk keputusan. Cara
terbaik untuk memastikan prestasi adalah dengan mewujudkan
persekitaran yang boleh dipercayai di mana maklumat mengalir dengan
bebas, kesilapan diakui, dan bantuan dicari dan diterima.

Pudar etika
Pudar Etika berlaku apabila budaya organisasi membenarkan orang ramai
melakukan tindakan tidak beretika sambil secara palsu mempercayai
bahawa mereka tidak menjejaskan sebarang prinsip. Tindakan kecil dan
meragukan untuk mencapai sasaran, apabila tidak disekat, menghantar
mesej kepada pekerja bahawa matlamat lebih penting daripada etika. Pudar
etika berkembang dengan setiap tindakan sedemikian. Dalam jangka masa
panjang, kemerosotan etika akan menimbulkan kos yang jauh lebih tinggi
kepada organisasi dan pelanggannya daripada manfaat jangka pendek
yang ditawarkannya.
Apabila pemimpin yang berfikiran terbatas melihat Etika Pudar, mereka
menyerangnya dengan membawa lebih banyak proses. Walau
bagaimanapun, Ethical Fading adalah masalah orang ramai, dan penawar
terbaik adalah dengan menyediakan Just Cause yang tulen untuk dijaga
dan pasukan yang boleh dipercayai. Apabila pekerja komited terhadap
sesuatu perkara dan berasa bertanggungjawab kepada pasukan mereka,
mereka kurang berkemungkinan melakukan kegagalan etika.
Cari saingan yang layak
Walaupun permainan terhingga membuatkan kami melihat pesaing sebagai
lawan yang perlu dikalahkan, permainan yang tidak terhingga membantu
kami memahami mereka sebagai Saingan Layak, yang membantu kami
menjadi pemain yang lebih baik. Saingan yang layak boleh menjadi
organisasi yang melakukan sesuatu dengan baik atau lebih baik daripada
organisasi kita. Ini mungkin produk unggul, kesetiaan pelanggan yang lebih
tinggi, atau kepimpinan yang lebih baik. Dalam permainan tanpa had, lebih
daripada seorang pemain boleh melakukannya dengan baik serentak.
Peserta baharu boleh membuat penyandang kehilangan penglihatan asal
mereka dan mula bersaing dengan pemain baharu dalam metrik produk.
Melihat peserta baharu sebagai pesaing membawa mereka ke dalam
kemelut terhingga ini sambil menganggap mereka sebagai Saingan Layak
membolehkan syarikat menggunakan peluang untuk komited semula
kepada Alasan Keadilan mereka.
Paparkan fleksibiliti wujud
Fleksibiliti kewujudan ialah keupayaan pemimpin yang berfikiran tidak
terhingga untuk mencipta gangguan yang melampau dalam strategi atau
produk untuk memajukan Just Cause dengan lebih baik. Ini berlaku apabila
syarikat sudah berjaya. Pemimpin yang hebat sentiasa mengimbas ufuk
untuk peluang dan idea untuk mempromosikan Just Cause dengan lebih
baik. Walaupun seorang pemimpin yang berfikiran terbatas menganggap
risiko itu tidak berbaloi, seorang pemimpin yang berfikiran tidak terhingga
melihat bahawa kekal di laluan sedia ada adalah risiko yang lebih ketara.
Permainan terhad datang dengan kos
George Eastman membina sebuah syarikat yang mempelopori fotografi
peribadi dan menguasai industri selama beberapa dekad. Pada tahun 1975,
jabatan R&D mereka mencipta kamera digital. Walau bagaimanapun,
kerana bimbang akan gangguan penguasaan pasaran sedia ada mereka,
mereka menangguhkannya selama beberapa dekad, sehingga pesaing
mereka mula membangunkan kamera digital. Memandangkan Kodak
memiliki banyak paten berkaitan kamera digital, keuntungan mereka masih
menunjukkan keuntungan besar walaupun mereka kehilangan bahagian
pasaran dengan cepat. Tetapi apabila paten tamat pada tahun 2007, Kodak
tidak lama lagi terpaksa memfailkan perlindungan kebankrapan.
Ketidakupayaan kepimpinan untuk fleksibiliti wujud membolehkan Kodak
terganggu oleh teknologi yang mereka cipta.
Organisasi dengan mudah boleh menyimpang dari haluan dan memberi
tumpuan kepada usaha yang terhad. Ia memerlukan kepimpinan yang
berani untuk bermain permainan yang tidak terhingga. Untuk melakukan ini
dengan baik, kami memerlukan sokongan pasukan hebat yang berkongsi
tanggungjawab dan kepercayaan kami. Akhirnya, permainan yang tidak
terhingga adalah permainan berpasukan.