Chraif Mihaela Tratat de Psihologia Muncii Aplicaţii Practice În

MIHAELA CHRAIF
Tratat de
psihologia muncii
Aplicaţii practice în organizaţii
şi resurse umane
Volumul I
FUNDAMENTELE PSIHOLOGIEI MUNCII
Prefaţă de Prof. unîv. dr. Mi hai Aniţei
ATRei
Scanned with CamScanner

Editori:
SILVIU DRAGOMIR
VASILE DEM . ZAM FIRESCU
D irector ed ito ria l:

M AGD ALENA M ĂRCULESCU
Coperta:
FABER STUDIO
Director producţie:
CRISTIAN CLAUDIU COBAN
Dtp:
OFELIA COŞMAN
Corectură:
RODICA PETCU
LORINA CHIŢAN
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

CHRAIF, MIHAELA
Tratat de psihologia muncii / M ihaela Chraif. - B ucu reşti:
Editura Trei, 2013
Bibliogr.
ISBN 978-973-707-719-6
159.9:331
Copyright © Editura Trei, 2013
C.P. 27-0490, Bucureşti

Tel./Fax: +4 0 2 1 300 60 90
e-mail: comenzi@edituratrei.ro
www.edituratrei.ro
ISBN 978-973-707-719-6

Cuprins
7 Prefaţă
9 Cuvânt înainte
15 Capitolul 1. A naliza m uncii şi fişa postului

54 Capitolul 2. M etode folosite în analiza m uncii
85 Capitolul 3. Resursele um ane în organizaţie
124
Capitolul 4. Recrutarea şi selecţia personalului în resursele um ane
168 Capitolul 5. Interviul de selecţie în psihologia m uncii
228 Capitolul 6. Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii.
Teste psihologice folosite
324 Capitolul 7. Evaluarea perform anţelor profesionale

397 Anexa 1
399 Anexa 2
405 Anexa 3
409 Anexa 4
413 Anexa 5
417 Anexa 6
421 Anexa 6.1
423 Anexa 7
Tratat de psihologia muncii ■ Cuprins

Prefaţă
I
Tratatul de psihologia muncii al doamnei Mihaela Chraif, pe care Editura Trei,

prin eosebita amabilitate şi inspiraţie a domnului profesor doctor Vasile Dem.
Zamhrescu, îl propune spre publicare, constituie, pentru psihologia românească, o
premieră deosebit de valoroasă. Este prima lucrare de psihologia muncii care
îndeplineşte pe deplin atributele unui tratat. Aceasta pentru că sunt abordate,
mtr-o maniera aproape exhaustivă, toate temele majore ale psihologiei muncii.
Este meritul autoarei, doamna lector doctor Mihaela Chraif, de a fi întreprins un
efort uriaş in care sunt adunaţi aproape şapte ani de muncă şi care reflectă
experienţa domniei sale, studiile, cercetările întreprinse în toţi aceşti ani. Merită să
subliniem că este unul dintre puţinele tratate de psihologia muncii pe plan
internaţional care să fie asumate de către un unic autor. Apreciem că misiunea a
fost dusă la bun sfârşit cu brio şi avem în faţă primul volum al tratatului, dedicat
fundamentelor psihologiei muncii. Structurat într-o manieră echilibrată şi simetrică
în două volume: „Fundamentele psihologiei muncii" şi „Fundamentele psihologiei
industrial-organizaţionale", tratatul abordează temele clasice ale psihologiei
muncii, cum ar fi analiza muncii, fişa postului, mergând până la temele modeme
dezbătute în ultimele decenii în literatura de specialitate, cum ar fi: mobbingul,
bum-out-ul sau stresul ocupaţional.
Merită să subliniem stilul modem de abordare a diferitelor capitole, depă-
şindu-se maniera clasică de expunere a unor modele şi teorii, prin utilizarea unor
analize bazate pe exemplificări şi prelucrări statistice ale bazelor de date. în acest
fel se adaugă un plus de valoare ştiinţifică şi practică, ceea ce vine în sprijinul
cititorilor. Tratatul realizează, pentru prima dată în literatura noastră de specialitate,
exigenţele necesare utilizării de către studenţi, masteranzi, doctoranzi şi psihologi
practicieni care îşi desfăşoară activitatea în cabinete individuale de psihologia
muncii, transporturilor, serviciilor, în organizaţii, în serviciile de resurse umane.
Prelucrarea statistico-matematică obţine astfel o aplicabilitate directă, concretă şi
devine accesibilă cititorului, fără să mai fie o sursă de „stres" şi înţelegere precară
pentru acesta. Modelele matematice de validare a testelor psihologice, exemplele
de calcul statistic al coeficienţilor de fidelitate, precum şi multiplele exemple de
calcul statistic necesar în elaborarea şi utilizarea chestionarelor şi inventarelor de
stres, sănătate fizică şi psihică, motivaţie, satisfacţie conferă originalitate acestui
tratat, devenind un ajutor preţios pentru cititori prin explicarea atentă a proce
durilor ce se aplică în practica psihologică.
Tratat de psihologia muncii ■ Prefaţă

8 Un alt punct forte îl reprezintă bogăţia docum entării, instrumentelor, chestio
narelor şi scalelor ce constituie modele de referinţă atât în practica psihologică, la
locul de muncă sau în cabinetele de psihologie, cât şi pentru executarea temelor
de laborator ale studenţilor şi masteranzilor în dom eniul psihologiei muncii şi
indus trial-organizaţionale. ^
Experienţa autoarei în domeniul psihologiei muncii, atât din punct de vedere
ştiinţific, cât şi din punct de vedere practic-aplicativ, câştigată în decursul a 15 ani
de muncă, îşi spune cuvântul în realizarea acestui tratat. Backgroundul autoarei
ne arată că este absolventă de Ştiinţe Economice — Finanţe, Bănci şi burse de
valori (licenţă şi maşter) şi, pe de altă parte, absolventă de psihologie, cu maşter
în psihologie organizaţională, economică şi resurse umane, precum şi un strălucit
doctorat dedicat procesării informaţiilor vizuale de către operatorul uman. La
acestea trebuie să adăugăm faptul că autoarea este psiholog specialist şi super
vizor atestat de către Colegiul Psihologilor din România în dom eniul psihologiei
muncii, transporturilor şi serviciilor. In plus, menţionăm că doamna Chraif este
titularul cursurilor de psihologia muncii şi transporturilor şi coordonatorul
programului de maşter „Managementul formării psihologilor în psihologia mun
cii, transporturilor şi serviciilor", în cadrul căruia susţine patru dintre cursurile
fundamentale. Toate acestea ne conferă credinţa că avem în faţă unul dintre cei
mai importanţi specialişti ai domeniului în ţara noastră, recunoscută ca atare în
comunitatea academică şi profesională. Doamna Chraif este un cercetător re
marcabil, care în ultimii ani a reuşit performanţa publicării câtorva zeci de
articole în volumele unor conferinţe internaţionale cotate ISI.
Toate cele prezentate mai sus îi oferă cititorului garanţia competenţei,
expertizei de nivel foarte înalt, care stau la baza elaborării acestui tratat. în calitate
de director al Şcolii Doctorale de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea
din Bucureşti, de preşedinte al Colegiului Psihologilor din România, dar şi în
calitate de profesor coordonator („coach"), recomand cu toată căldura această
lucrare remarcabilă şi aduc mulţumiri Editurii Trei şi domnului director, prof. dr.
Zamfirescu, pentru disponibilitatea, deschiderea de care au dat dovadă prin
publicarea Tratatului de psihologia muncii.
Prof. univ. dr. Mihai Aniţei

Bucureşti, iulie 2012
MfHAELA CHRAIF

Cuvântînainte
Lucrarea de faţă este rodul a şapte ani consecutivi de studiu, cercetare şi

aplicaţii practice în domeniul psihologiei muncii, industrial-organizaţionale şi a
resurselor umane. Interesul pentru acest domeniu a debutat în anul 2004 odată
cu colaborările editoriale şi ştiinţifice cu profesorul Mielu Zlate. în următorii ani,
datorită schimbărilor care au avut loc şi orientării spre cercetare şi publicaţii
ştiinţifice, interesul meu a fost orientat şi spre colaborări externe Universităţii din
Bucureşti m virtutea schimbului de experienţă. Lucrarea este legată de colaborările
privind cercetarea în domeniul resurselor umane cu renumitul psiholog şi profe
sor universitar Horia D. Pitariu şi doctorandele sale din acea perioadă, Andrea
Budean, Cătălina Ciuce, Roxana Capotescu, Daniela Oanacă (Andrei). Studiul
aprofundat de două săptămâni la Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, în
septembrie 2008, a condus la apariţia primelor lucrări de specialitate reunite ca
supliment al revistei Psihologia resurselor umane: „Analiza muncii şi proiectarea
fişelor de post", „Selecţia şi evaluarea resurselor um ane", precum şi „Măsurarea
performanţelor profesionale". Acestea au fost punctul de start în punerea bazelor
unui tratat de psihologia muncii care să cuprindă, pe de-o parte, teorii şi modele
abordate de autori străini şi români, dar şi aplicaţii practice şi cercetări aplicative
m vederea iniţierii în studiul individului şi organizaţiei din perspectiva implicării
în sarcinile de muncă.
Stagiul de cercetare de la Universitatea din Leipzig, iulie 2012, a condus
la finalizarea şi şlefuirea finală a informaţiilor colectate şi scrise, precum şi la com
pletarea cu diferite m odele şi teorii din literatura internaţională de specialitate.
Participările la numeroase conferinţe internaţionale şi naţionale au contribuit,
de asemenea, la rafinarea informaţiei prezente în acest tratat ca rezultat al
schimburilor reciproce de informaţie în domeniul psihologiei muncii. Tot aşa,
workshopurile, cursurile de formare profesională şi simpozioanele susţinute
împreună cu profesorul M ihai Aniţei au permis o mai bună sedimentare şi
structurare a inform aţiei oferite în tratat, precum şi a prezentării multiplelor
exemple de formulare, instrumente de evaluare şi documente prezentate atât în
Anexe, cât şi în diferite capitole din tratat. Mai mult decât atât, lucrul zilnic cu
studenţii şi masteranzii începând din anul 2007 la Facultatea de Psihologie şi
Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti, a permis acumularea unei vaste
experienţe cu instrumentele psihologice, chestionare, grile de evaluare, grile de
observaţie, diferite documente construite împreună cu studenţii şi masteranzii,
jocuri de rol şi fişe de post. în acest sens, atât în capitolele abordate în tratat, cât
Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvântînainte

10 şi în Anexe sunt prezentate instrumente, scale, grile de observaţie, documente,
fişe de post şi chiar fotografii realizate împreună cu studenţii şi masteranzii,
aceştia fiind citaţi cu numele lor în text. Fotografiile cu m im ica şi pantomim a din
capitolul 4 „Interviul de selecţie" fac parte din setul de fotografii efectuat în anul
2009, care este folosit şi în cartea „Metoda interviului în psihologia organizaţională
şi resursele umane". Pe această cale doresc să le m ulţum esc studenţilor care au
participat la aceste sesiuni de jocuri de rol şi fotografiere, deoarece au adus un
plus de valoare cărţilor şi tratatului meu prin imortalizarea trăirilor emoţionale şi
a limbajului nonverbal expus în partea teoretică.
Tratatul de psihologia muncii este organizat în două volume: volum ul I, „Fun
damentele psihologiei m uncii", şi volumul II, „Fundam entele psihologiei in-
dustrial-organizaţionale". în acest sens, tratatul cuprinde, într-o form ă completă,
pe de-o parte, aspectele ce ţin direct de psihologia muncii: analiza muncii, eva
luarea performanţelor profesionale, proiectarea fişelor de post, şi, pe de altă
parte, aspectele ce ţin de comportamentul la locul de m uncă (aspecte industri-
al-organizaţionale): comportamentele contraproductive, m obbingul, motivaţia,
satisfacţia, emoţiile, stresul ocupaţional, relaţiile la locul de m uncă, accidentele
de muncă etc.
Primul volum al Tratatului de psihologia muncii, „Fundam entele psihologiei
muncii (volumul de faţă), cuprinde şapte capitole: Analiza m uncii şi fişa postu
lui, Metode folosite în analiza muncii, Resursele umane în organizaţie, Recruta
rea şi selecţia personalului în resursele umane, Interviul de selecţie în psihologia
muncii, Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii, Evaluarea perfor
manţelor profesionale. r
Primul capitol, „Analiza m uncii", are ca punct de pornire organizarea sin-
tetico-analitică a Codului Ocupaţiilor din România. în continuare, capitolul se
axeaza pe dezvoltarea şi explicarea conceptului de analiză a m uncii orientate pe
deţinătorul postului şi pe specificul postului de muncă. Aceste concepte, prezen-
H6 data m llteratura de specialitate din România de către profesorul
83 " Analiza muncii $ Proiectarea fişelor de post" şi
rn ^ t a ?V mH §aţlte CU GXemple Practice îm Preună ^ m ine în broşura-supli-
reST UT ne " AnaUza muncii * proiectarea fişelor de post",
sunt ilustrate cu exemple multiple corespunzătoare codului CO R 2012.
domenii de inve h* Cap*!°.!' ''Metode folosite în analiza m uncii", cuprinde trei
de selecţie si test 8316 u ^ psiholo§ ia m uncii: analiza muncii, interviul
fost s ta Îu l dp H PS ° §iCă- Dacă 111 anali2a m uncii punctul de pornire a
îndrumarea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, sub
în prhină m nm fQ, 1 w . , 0 ” 3 P>‘ Pltarm ' Ş1 rn m terviul de selecţie a fost lucrul
fost reprezentat H T™ ^ tes*area psihologică punctul de pornire a

profesorul AHH & t 0™ a seminariile şi laboratoarele de psihologia muncii (cu
P 1 . 311 ' ana<di) şi la seminariile de psihologia transporturilor şi
psihologie experimentală sub coordonarea profesorului Mihai Aniţei. în cadrul
aces or a ora oare au ost analizate de-a lungul a cinci ani consecutivi (şi în
prezent) comportamentele subiecţilor participanţi la testarea psihologică atât cu
aparate psihologice, cât şi cu teste creion-hârtie sau teste situaţionale cu joc de
MIHAELACHRAIF

rol. în acest sens, pe lângă pozele efectuate în timpul exam inărilor psihologice în 11
condiţii de testare psihologică reală pe subiecţi reali, au fost dezvoltate şi grile de
evaluare a comportamentului nonverbal şi verbal observabil. Cele mai
reprezentative astfel de grile şi fişe de observaţie sunt prezentate în volum ul I al
acestui tratat împreună cu num ele studenţilor sau m asteranzilor care le-au
executat sub directa mea coordonare.
Capitolul 3 reprezintă o provocare de a continua ceea ce profesorul Horia D.
Pitariu a început prin cărţile sale: „Selecţia personalului şi proiectarea fişelor de
post" şi „Managementul resurselor um ane". Punctul de început al acestui capitol
a fost reprezentat, pe lângă cele două cărţi, şi de al doilea volum supliment al
revistei Psihologia resurselor umane, „Selecţia şi evaluarea profesională", unde, pe
lângă modelele teoretice prezentate de către profesorul Horia D. Pitariu, am fost
antrenată să construiesc şi să prezint modelul matematic de regresie multiplă cu
calcule matematice şi partea de anexe cu documentele din dosarul de angajare al
candidaţilor pentru interviul de selecţie. Munca şi studiul la aceste volume
supliment au reprezentat un factor facilitator al dezvoltării interesului pentru
construirea, împreună cu studenţii şi masteranzii în următorii ani, a sute de
documente şi fişe de post care se află în arhiva mea personală şi pe care cu acordul
acestora le voi folosi în diferite lucrări, citându-i. Acest capitol cuprinde şi
metodologia de calcul a fluctuaţiei de personal, precum şi calcule utilizând
instrumentarul statistic atât de necesar în aplicaţiile practice ale psihologilor din
departamentele de resurse umane din organizaţii. La sfârşitul acestui capitol este
prezentată decizia de selecţie a personalului preluată şi adaptată după profesorul
Horia D. Pitariu, care a fost promotorul aplicaţiilor matematice şi statistice în
psihologia resurselor umane în România.
Capitolul 4 prezintă sintetic taxonomia celor 31 de tipuri de întrebări
prezentate pe larg în cartea „Metoda interviului în psihologia organizaţională şi
resursele um ane". Exemplele sunt modificate şi adaptate diferitelor situaţii
corespunzătoare posturilor ipotetice scoase la concurs.
Capitolul 5 vine să întregească abordările prezentate în capitolele anterioare
cu prezentarea unor pachete de teste psihologice aptitudinale, de inteligenţă şi
de personalitate ale unor producători şi distribuitori internaţionali şi autohtoni.
Astfel, în subcapitolul 5.3 această prezentare a testelor psihologice debutează cu
testele psihologice adaptate şi etalonate pe populaţie românească de către
societatea Testcentral. Prin amabilitatea domnului conferenţiar dr. Dragoş Iliescu
am prezentat câteva dintre testele psihologice utilizate în psihologia muncii
industrial-organizaţionale şi a resurselor umane: GAMA, Big Five, F-Jas, MAB-II,
NPQ, Testele Torrance de Gândire Creativă, CPI. Un alt producător, de această
dată autohton, colegul meu de la Universitatea de Vest Timişoara, conf. dr. Alin
Sava, a construit şi etalonat pe populaţie românească o variantă a testului de
personalitate Big Five-DECAS. Prin amabilitatea sa am putut utiliza la lucrările
practice-aplicative ale studenţilor şi masteranzilor acest test de personalitate şi,
de asemenea, prezenta în acest tratat.
în continuare simt prezentate câteva teste psihologice aptitudinale compu
terizate ale firmei Vienna Test System. Prin amabilitatea şi spiritul de înalt
Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvânt înainte

12 profesionalism al dom nului dr. G em ot Schuhfried, fondatorul acestei firni
producătoare de aparatură psihologică, în anul 2006 s-a încheiat un contract de
colaborare cu U niversitatea din Bucureşti şi au fost donate Laboratorului de
psihologia m uncii „Petre P u fan" patru m odule de cercetare cu testele sale '
variantă electronică. Donaţia a fost făcută în num ele profesorului M ihai Aniţei
coordonatorul Laboratorului de psihologia m uncii şi transporturilor pe^
Pufan" din acea perioadă. Cu această aparatură am lucrat şi lucrăm cu sute de
studenţi anual procesând designuri experim entale cu aplicaţii practice în psiho
logia m uncii industrial-organizaţionale şi transporturilor, studenţii şi masteranzii
beneficiind astfel de un nivel ridicat de cercetare practică aplicativă. Mai mult
decât atât, sute de cercetări au prom ovat U niversitatea din Bucureşti şi implicit
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei la zeci de conferinţe naţionale şi
internaţionale atât în ţară, cât şi peste hotare: G recia, Cehia, Turcia, Maldive
India, Singapore, Thailanda.
Revenind la producătorii autohtoni, prin am abilitatea dom nului director
fondator al firmei RQ+, inginer şi psiholog Roşea Rem us, au fost donate Labo
ratorului de psihologia muncii, transporturilor şi serviciilor „Petre Pufan", în
mod special profesorului Mihai Aniţei, cinci m odule cu dotările complete pentru
cinci postim de testare psihologică com puterizată pe care rulează programele de
testare Psi-Ruteva pentru transporturi şi Psi-Selteva pentru psihologia muncii.
Astfel, cu această dotare modernă, studenţii, m asteranzii şi doctoranzii pot
elabora, sub conducerea profesorului M ihai Aniţei şi a m ea, lucrări modeme de
cercetare ce pot fi fructificate pe plan naţional şi internaţional. Nu în ultimul
rând, dom nul M ihai Puşcaş este prezent în acest capitol cu aparatura comer
cializata de către firma sa Hermine PSI SRL, distribuitoare de instrumente psiho
logice produse de firma Struktura din Budapesta.
Capitolul 6 reprezintă chintesenţa unei m unci zilnice timp de cinci ani atât de
orm are-docum entare, cât şi de lucru practic-aplicativ, pe de-o parte, cu
pro esorul Horia D. Pitariu, şi, pe de altă parte, cu m asteranzii de la maşterul de
1 sihologia M uncii Transporturilor şi Serviciilor şi m aşterul de Psihologie Orga-
mzaţionala şi Resurse Um ane coordonat de doam na profesor dr. Mihaela Roco.
Activitatea a pornit cu analiza m uncii, efectuarea fişelor de post în variantă
comp etă (a se vedea în Anexe) şi construirea scalelor de evaluare a performanţelor
la locul de muncă pentru posturile la care au fost realizate fişe de post. Am
consi erat imperios necesară prezentarea colaboratorilor cu care am lucrat aceste
ocum ente din respect pentru m unca lor. Aceste m odele practice-aplicative de
scale, chestionare, liste de evaluare vin atât în sprijinul studenţilor, masteranzilor
şi octoranzilor din dom eniul psihologiei, cât şi al specialiştilor din domeniul
resurse or um ane şi psihologiei industrial-organizaţionale.
i.3? 1.*0 U . a^®rcêa2ă fiecare indicator psihom etric utilizat în calculul
fidelităţii şi validităţii testelor şi instrum entelor psihologice în organizaţii. Ceea
ce este nou în acest capitol este m etodologia calculului acestor indicatori psiho-
m etrici utilizând instrum entarul program ului SPSS. Trebuie să menţionez că în
perioada februarie-m ai 2012 am absolvit patru m odule specializate în prelucrări
statistice avansate şi segm entare a bazelor de date la firm a Symantec-IBM, trainer
MIHAELA CHRAIF

autorizat din România. M ai m ult decât atât, la sfârşitul acestui capitol este 13
prezentată metodologia calculului validării unei baterii de testare psihologică
pentru şoferii amatori, validare efectuată pe date culese în m od real de la două
şcoli de şoferi renumite din Bucureşti, „Teo" şi „llioara", în anul 2008. Prezentarea
metodologiei de calcul a fidelităţii şi validităţii instrum entelor psihologice vine
în ajutorul studenţilor, m asteranzilor şi psihologilor practicieni care doresc să
construiască propriile instrum ente şi să le calculeze indicatorii psihometrici.
In fmal doresc sa-i m ulţum esc profesorului Mathias M uller, directorul Labo
ratorului de psihofiziologie experim entală de la Facultatea de biologie, medicină
şi psihologie a Universităţii din Leipzig, care a avut deosebita am abilitate de a
mă pruni şi îndruma m docum entările şi cercetările m ele ştiinţifice din stagiul de
cercetare al proiectului de postdoctorat actual. Acest stagiu de documentare vine
sa-nu şlefuiască şi sa structureze inform aţia şi experienţa acum ulate până în
prezent ca psiholog-cercetător. Accesul la bazele de date internaţionale şi bogăţia
bibliotecii Universităţii din Leipzig mi-au com pletat ultimele eforturi de finali
zare a prezentului tratat, precum şi decizia de a denumi cele două volume:
„Fundamentele psihologiei m uncii" şi „Fundamentele psihologiei industri-
al-orgamzaţionale", in deplin acord cu tendinţele din acest dom eniu pe plan
internaţional. r r
Mihaela Chraif
Leipzig, iulie 2012
Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvânt înainte

CAPITO LU L 1
Analiza m uncii şi fişa postului
Analiza m uncii ocupă un loc central atât la nivelul m anagem entului re
surselor umane, cât şi la nivelul m anagem entului întregii organizaţii. Ea
reprezintă un proces sistem atic de determ inare a deprinderilor, respon sabili
tăţilor şi cunoştinţelor solicitate în prestarea unei activităţi specifice unui loc de
muncă din organizaţie. A naliza m uncii beneficiază de diferite m etode de
investigare, de precizia utilizării acestora depinzând o m ultitudine de activităţi
de personal. întotdeauna posturile de m uncă s-au caracterizat prin dinam icitate
deoarece în timp ele dispar, se transform ă sau apar noi posturi de m uncă.
1. Codul Ocupaţiilor din România

Ocupaţiile cuprinse în Codul O cupaţiilor din Rom ânia suferă perm anent
schimbări din cauza m odificărilor cerute de piaţă. M inisterul M uncii subliniază
faptul că ocupaţiile cuprinse în CO R sunt rezultatul unei activităţi continue,
pentru că piaţa m uncii din Rom ania, ca şi cea din Uniunea Europeană, este o
piaţă dinamică, supusă perm anent unor schim bări generate, pe de o parte, de
modificarea conţinutului unor activităţi, de dispariţia altora, dar şi de apariţia
unui număr destul de sem nificativ de posturi noi induse de procesele tehno
logice actuale, de diversificarea producţiei şi de progresul tehnologic, iar pe de
altă parte, de criza econom ică (Enache, 2012). Potrivit legislaţiei actuale trebuie
folosite anumite coduri pentru ocupaţiile trecute în contractele de m uncă, dar
şi în alte acte oficiale. U tilizarea lor este obligatorie pentru toate organele
administraţiei publice centrale şi locale, unităţile bugetare, agenţii econom ici,
indiferent de forma de proprietate, organizaţiile patronale, sindicale, profe
sionale şi politice, fundaţiile, asociaţiile, persoanele fizice şi juridice.
COR reprezintă Codul Ocupaţiilor din România. Acest cod este un nomen
clator al tuturor ocupaţiilor din România şi este aprobat prin Ordinul comun al
Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale şi al Institutului Naţional de
Statistică, publicat în Monitorul Oficial al României. *
în vederea asigurării relevanţei, coerenţei şi com parabilităţii datelor sta

tistice structurate la nivel de ocupaţie, EUROSTAT a propus reglem entarea de
către Comisia Europeană a utilizării standardului ISCO 08. Conform noii clasi
ficări, ocupaţiile vor fi grupate astfel (Ordinul nr. 1832/2011 al M inisterului
Muncii, Fam iliei şi Protecţiei Sociale):
Tratat de psihologia m uncii ■ Analiza muncii şi fişa postului

— G rupa m ajoră 1 — M em bri ai co rp u lu i leg isla tiv , ai ex ecu tiv u lu i, înalţi
condu cători ai adm inistraţiei p u blice, co n d u căto ri şi fu n cţio n a ri superiori
— G rupa m ajoră 2 — Sp ecialişti în d iv erse d o m en ii d e activ ita te
— G rupa m ajoră 3 — T eh n icien i şi alţi sp ecialişti d in d o m en iu l teh n ic
— G rupa m ajoră 4 — Fu ncţion ari ad m in istrativ i
— G rupa m ajoră 5 — Lu crători în d om en iu l serv iciilo r
— G rupa m ajoră 6 — Lucrători calificaţi în agricu ltu ră, silv icu ltu ră şi pescuit
— G rupa m ajoră 7 — M u ncitori calificaţi şi asim ilaţi
— G rupa m ajoră 8 — O peratori la in stalaţii şi m aşin i; a sam b lo ri de m aşini
şi echipam ente
— G rupa m ajoră 9 — M uncitori necalificaţi
A stfel, conform O rdinului nr. 1759/2010 al M in isteru lu i M u n cii, Fam iliei şi

Protecţiei Sociale, începând cu data de 1 ianu arie 2011 s-au in tro d u s noi ocupaţii
cum ar fi: auditor energetic pentru clădiri (codul 214909); electrician de între
ţinere în construcţii (codul 713703); instalator pentru sistem e fo to v o ltaice solare
(codul 713702); instalator pentru sistem e term ice solare (cod u l 713614); monta-
tor instalaţii solare (codul 713615); m ontator tâm p lărie d in alu m in iu şi mase
plastice (codul 713410); operator surse regenerabile de en erg ie (cod u l 816118).
Pentru ocupaţia de psiholog există în prezent în C O R 19 cod u ri destinate
ocupaţiilor de psiholog (vezi Anexa 1).
.. C/ n p rm ° rd“™ lui n r- 1832/2011, începând cu feb ru arie 2012 unele ocupaţii
analizate * * ^ AStfe1' ta ^ 1 1 p 0‘ «
i u i la m u ic
în , “ e l dr d ? f 3 atiei “ d 221108 ^ " mediC “ d k M
„asS en , M W a de" Umirea C° d 261205 din - “ S * * * consultant" în
131103r6CdliCa COdUl ° cupaţiei -înspector general vânătoare" din 121103 în
Sfe ratifică r î l ° CUpat‘ei."exPert inginer metalurg" d in 214707în 214607.

214644. ocupaţiei „cercetător în turnarea metalelor" din 214944 în
Se mutăôcupaţia ** “ “ ^
şi alţi specialişti* dta d o m e n i u l ^ S - ^ grUpa ma'° Iâ 3
domenii de activitate" şi va avea ma’° rS 2 ” d“ * *
„Magistraţi" W ' m i / ' s Pt° batiune" din 8 ruPa de ^ J 612

în grupele de bază anterioare" şi va â v e a ' c ^ T l '
NdUm^!yi1c«?î)>d,fiCăn m C° R' SUrS“: m m ’-,eg>slafmmuncii.w <27.02.2012 - COR 2017:
MIHAELACHRAIF

Pe lângă noile ocupaţii care apar m Codul O cupaţiilor din Rom ânia, anual 17
sunt radiate diferite ocupaţii. Astfel, în figura 1,2 se pot analiza o cu p a ţiilecare
-----
au fost radiate începând cu februarie 2012.
Se radiază ocupaţia „inspector ju stiţie", cod 261902.
Se radiază ocupaţia „consilier de ju stiţie", cod 261904.
Se radiază ocupaţia „referent de specialitate în justiţie", cod 261905.
Se radiază ocupaţia „inspector general judecătoresc", cod 261907.
Se radiază ocupaţia „inspector general notarial", cod 261908.
Se radiază ocupaţia „inspector general penitenciare", cod 261909.
Se radiază ocupaţia „conducător carte funciară", cod 341102
Se radiază ocupaţia „grefier dactilograf (Curte de apel, tribunal, judecătorie)",
cod 341109.
Se radiază ocupaţia „videojurnalist" de la codul 216608, care se regăseşte cu
aceeaşi denumire la codul 265436.
Se radiază ocupaţia „fotograf şi tehnician la echipamente de înregistrare
imagine şi sunet" de la codul 343105, care se regăseşte cu denumirea „fotograf"
la codul 343101 şi cu denumirea „tehnician la echipamente de înregistrare
imagine şi sunet" la codul 352134.
Figura 1.2 Radieri din COR
Un exemplu de radiere sau ştergere din Codul Ocupaţiilor din România ar

fi postul de operator calculator care cu 20 de ani în urmă era de sine stătător şi
era indispensabil organizaţiilor. Permanent vom asista la o continuă reconversie
a posturilor de muncă existente şi la remodelarea cerinţelor profesionale şi
psihologice solicitate de acestea.
2. Analiza muncii în organizaţii

în mod obişnuit, până când nu sunt identificate precis cerinţele (profesionale
şi psihologice) faţă de deţinătorul unui loc de muncă, sub aspectul sarcinilor şi
al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie pro
fesională, un program de instruire profesională sau structura unui sistem de
evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continuă pe care de
partamentele de resurse umane trebuie să o desfăşoare.
Cole (1997) definea analiza m uncii ca fiind activitatea sau procesul prin
intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie cu
scopul identificării elem entelor componente specifice ale acestora, adică
îndatoririle angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create.
Figura 1.3 ne oferă o schem ă utilă în activitatea complexă de analiză a mun
cii. Punctul de plecare îl form ează palierul superior care orientează cercetătorul/
psihologul asupra dom eniilor pe care trebuie să le investigheze, cu metode
specifice. De aici rezultă că descrierea activităţii de muncă reprezintă stabilirea
clară a responsabilităţilor care revin deţinătorului unui anumit loc de muncă,
continuată cu detalierea sarcinilor de muncă, activităţilor implicate în realizarea
acestora şi a acţiunilor pe care le solicită fiecare activitate în parte (Levine,
1983 — apud Pitariu şi Chraif, 2009).

Planificarea
resurselor umane
Recrutarea, reţinerea
şi disponibilizarea
personalului
Responsabilitate Sarcină Activităţi Acţiuni
Selecţia personalului
Instruirea şi "
—> dezvoltarea
Descrierea personalului
—► postului de
Evaluarea
Analiza muncă
performanţelor
muncii
Specificaţiile profesionale
— *■ postului de
Compensaţii şi
muncă
—►beneficii (evaluarea
muncii)
Sănătate psihologică
--------------------
Aptitudini şi şi siguranţă
Cunoştinţe Deprinderi Personalitate
>- Relaţii de muncă
Legalitatea acţiunilor
deRU
AM pentru echipe
Figura 1.3 Atributele fundamentale ale analizei muncii. Sursa: Pitariu şi Chraif(2009)
. Astfe1, d.Upa C
Jum se poate analiza în figura 1.3, analiza muncii se focalizează
m prmcipal pe descrierea postului în termeni de activităţi, sarcini şi context,
. " f ? e f ° ! rUl deţmăt° rului Postului- Acestea se vor detalia însă la subcapi-
o u destinat fişei postului. Analiza muncii este activitatea cu care trebuie să
ebuteze orice activitate de intervenţie psihologică, indiferent dacă avem în
e ere problema recrutării de personal, selecţia personalului sau evaluarea
muncii ori aprecierile de personal etc. .........
Figura 4 prezintă o schemă generală de proiectare a unui sistem de selecţie
profesionala şi care este poziţia analizei muncii în această acţiune. Astfel, putem
ana îza maniera de utilizare a informaţiilor extrase din analiza muncii. Obser
vam ca analiza muncii nu este numai o operaţie constatativă, ci şi una de
intervenţie, de măsurare şi validare a celor constatate. Ceea ce este constatat
prin tehnici specifice de analiză a muncii este analizat, procesat printr-un studiu
a ceea ce înseamnă performanţă profesională şi ceea ce priveşte alegerea pre'
dictorilor potenţiali ai performanţei profesionale.
MIHAELA CHRA1F

Figura 1.4 Traseul informaţiilor analizei muncii în proiectarea unei proceduri de selecţie de
personal. (Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)
Analizând cu atenţie entităţile şi fluxul operaţional din figura 1.4 se pot

trage concluzii cu privire atât la complexitatea procesuală, cât şi la multitudinea
constructelor cu care operează.
Atunci când operăm cu analiza muncii, este nevoie să cunoaştem termi
nologia aferentă atât acestui concept, cât şi a entităţilor cu care operează în
procesualitatea sa. Astfel, analiza m uncii şi entităţile cu care operează prezintă
mai multe aspecte term inologice (Klein, 1998): a) analiza muncii: culegerea, adu
narea şi integrarea inform aţiilor esenţiale despre activitatea cuprinsă într-un
post; b) fişa postului: descrierea postului: enumerarea sistematică a activităţilor şi
cerinţelor legate de un post; c) stabilirea criteriilor/standardelor de performanţă:
determinarea indicatorilor cuantificabili ai muncii bine executate; d) evaluarea
postului: stabilirea im portanţei şi a ponderii postului în cadrul organizaţiei (de
obicei, în vederea elaborării sistem ului de salarizare); e) proiectarea postului:
formarea postului (conţinutului acestuia) în aşa fel încât să satisfacă atât inte
resele organizaţiei, cât şi pe cele ale angajatului; f) evaluarea performanţei: exami
narea gradului de reuşită a activităţii de muncă, adică transmiterea unui
feedback m uncitorului/executantului (Bogathy, 2004).
Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul căruia sunt
studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie cu scopul identificării ele
mentelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe

20 post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile
majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională
(Pitariu, 2006 — apud Pitariu şi Chraif, 2009).
Analizând figurile 1.3 şi 1.4 se poate spune că analiza m uncii este un proces
de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de
muncă, precum şi cunoştinţele, deprinderile şi alte particularităţi ale muncii
care oferă unei persoane posibilitatea de a îndeplini condiţiile impuse de acesta.
Acţiunea în sine constituie una dintre cele mai importante şi complexe activităţi
ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenţe interdisciplinare
(Manolescu, 1998 - apud Pitariu, 2000; 2006). Analiza m uncii este o metodă de
descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postu
lui respectiv (Spector, 2000 — apud Pitariu, 2006).
Leplat (2000), citat de Pitariu (2006), conceptualizează un model multinivelar
al analizei muncii şi demonstrează că a analiza activitatea de muncă înseamnă
a determina relaţiile existente între trei noţiuni: sarcină, activitate şi subiectul/
operatorul uman. Aceste componente relaţionează dinamic, în sensul că ele va
riază pe parcursul desfăşurării unei activităţi de muncă. Astfel, aceste relaţii au
un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenţa pe ceilalţi.
Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să expli
căm termenii respectivi astfel încât să putem intui modul lor de funcţionare
(figura 1.5).
Figura 1.5 Un model multinivelar al analizei activităţii de muncă. (Leplat, 2000 - apud
Pitariu, 2006). Sursa: Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
pag. 28
MIHAELA CHRAIF

Pitariu (2006) enumeră şase paşi pentru realizarea unei analize a sarcinilor de 21
muncă:
1) Identificarea colectarea şi analiza inform aţiilor şi a docum entelor privi

toare la postul de munca analizat (manuale de instrucţiuni şi i n s p i r e ,
cauzâ aţU PriVit0are ’a P°s,ul de ™ c ă h

2) interpelarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă
respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe
care e presupune acesta, relaţiile deţinătorului postului cu alţi angajaH
pe alte posturi de muncă. * 8
3) Interpelarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ
a probleme sim ilare prin înregistrări detaliate în scris ale activităţilor
prestate o anumita perioadă de timp. '
4) Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează şi înre
gistrarea evenim entelor mai importante. De obicei, aceste observaţii se
ac ca eva zile la rând, uneori apelându-se la tehnici de înregistrare mai
sofisticate (camera video, tehnici de fotografiere a zilei de muncă, cro-
nometrarea secvenţelor de muncă).
5) respectiv3 ^ 3 PreSta aChvitatea de muncă imPusă de Postul de muncă
6) Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv.
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem descrie res
ponsabilităţile, sarcinile, activităţile şi acţiunile aferente unui anumit post de
muncă. Este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul de muncă. Dar
analiza muncii are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane implicate în
efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă; analiza muncii
orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea deţinătorului postului
de muncă. Distingem deci două direcţii majore în analiza muncii:
(1) Analiza muncii centrată pe postul de muncă (job description).

(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifi-
cations).
2.1. Analiza m uncii centrată pe postul,

respectiv sarcina de m uncă (job description)
A naliza m u n cii o rie n ta tă p e p o stu l de m u n că n u este altceva d ecât o acti
vitate de co le ctare de in fo rm a ţii cu p riv ire la n atu ra resp onsab ilităţilor, sarci
nilor, a ctiv ită ţilo r şi a cţiu n ilo r co n tex tu alizate la n iv elu l u nu i anu m it post de
m uncă. In tr-o a ccep ţiu n e m ai recen tă, an aliza m u n cii este un p roces prin care
se în cearcă stru ctu ra re a u n ei te o rii com p ortam en tale solicitate de o anum ită
activitate p ro fe sio n a lă (u n an u m it loc de m un că). D esigu r, această activitate nu
Tratat de psihologia muncii ■ Analiza muncii ţi fişa postului

este una sim plă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli b in e determ inate,
şi nu pe baza unor păreri superficiale din partea u n or an gajatori, a deţină
torului unui post de muncă sau a câtorva persoane care au m ai m ult sau mai
puţin o legătură cu activitatea de m uncă respectivă. A ceastă abordare include
atât perform anţa aşteptată (proprietăţile activităţii de m uncă în contextul ex-
pectaţiilor organizaţiei respective), cât şi aptitudinile ceru te, cunoştin ţele, expe
rienţa, deprinderile şi particularităţile individuale necesare aşteptărilor solicitate
(Landy şi Conte, 2007; 2009). Este o încercare de a defini m unca la n ivelul a ceea
ce sim t condiţiile de m uncă, activitatea şi consecinţele m uncii. A cestea au fost
grupate în trei elem ente fundam entale:
1) Obiectivele de îndeplinit în condiţii determ inate;

2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sar
cinii prescrise de proiectant şi propriile finalităţi;
3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis,
modificarea acestor condiţii în vederea atingerii obiectivu lu i şi condiţiile
interne, adică particularităţile individuale care sunt im plicate în atingerea
obiectivului şi sarcinii prescrise).
Obiectivele şi activitatea de muncă se referă la analiza m u ncii orientată pe

postul de muncă. Particularităţile individuale solicitate d eţinătoru lu i postului
de muncă aparţin însă analizei m uncii orientate pe deţinătoru l postului de
muncă. Trebuie subliniat faptul că atât descrierea sarcinilor de m uncă, cât şi
solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postu l respectiv, ele fiind
independente de cel care se angajează pe postul în cauză.
Atunci când este analizată m unca prestată din punctul de ved ere al sarcinii
verifi'^ tat- 56 COnfrUntă actlvltatea cu sarcina p rescrisă de proiectant şi se
e la n - e a ,COnSh‘ Ule un model accePtabil al sarcinii. A naliza activităţii în
d e Z a 1v t 2 '|1 P e n d e m de SarCina P ^ r i s ă , concretizează în mo
delul acţtvităpt realizate care are ca obiectiv sarcina efectivă (figura 1.6).
desarcw“ a rc to le re X lrsa rc ta fn ra * 1 -m° delUl ° perează cu patru HpUri

tivă n en tru pvpnit *. ■ ' ma prescrisa, sarcina redefinită şi sarcina efec-
unei activităţi activitate PentrU a n a llst Sarcina p rescrisă reprezintă produsul
prescrisă poate să fie c o n ce p u tă c T m m o d M * pr° ieC ,antului- A ceastă sarcină

cei care au definit această sarcină T d “ actlv ltă*ii P e care şi-l construiesc
m ai des în mod implicit, la d e s t i n a t a r i i ^ preSCnSă “ referă ^ totd eau n a, <*>
operator ideal. Cel care defineşte se d e Un 3nUmit tlp ' E s,e vorba despre U"
de la un deţinător al unui post de 1 ° ™ p rescn să aşteap tă o anum ită activitate
care o execută. D ar modelul n , UI’Câ' anum it rezu ltat din partea celui
înţeles de agenţii Să f‘e eron a‘ sa" p ° ate S ă " U 2
v e care celca t p a * . stm at- atunci, sarcm a executată nu va fi aceea
de realizat în sarcma presrfa este ^ Iealizată- Astfe1' transpunerea sarcinii
ergonom ia, cât şi proiectantul unei f i ^ d e7 0 ° P r0blem ă “ * h * 6”
MIHAELA CHRAIF

Sarcina efectivă 23
pentru analist
Sarcina efectivă
pentru executant
Activitatea
A clivitalea Reprezentarea
prescriptorului
agentului activităţii
Figura 1.6 Sacinile de muncă participante la elaborarea activităţii agentului/operatorului

(Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)
Din cauza nepotrivirilor între teoretic şi practic-aplicativ, sarcina prescrisă

agentului nu este întotdeauna aceea care este realizată în activitatea propriu-zisă
a acestuia, el putând m odifica scopurile şi condiţiile stabilite execuţiei (poate
interveni in mod creator prin simplificarea unor operaţii, poate să grăbească
ritmul de execuţie a unei piese sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina
nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită (Pitariu,
2006). Distanţa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni
dmtr-o înţelegere eronată a sarcinii prescrise şi din intenţia deliberată de a nu
observa anum ite aspecte.
2.2. Analiza m un cii orientată pe deţinătorul

postului de m uncă (job specifîcations)
Analiza m uncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications)
se referă la analiza şi consem narea atributelor sau particularităţilor individuale
care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba despre
profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenţelor psiho
logice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă.
Revenind, observăm că analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor
comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi la determinarea
calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe
ridicate pe post. Studiul com portam entului la locul de muncă este laborios, la
baza sa stând un instrum entar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip
de analiză s-a bazat pe „intuiţia" psihologului antrenat în analiza muncii, deci
pe repere strict subiective.
în Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte
propusă de profesorul Alee Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie
Industrială (Rodger's seven point plan): Calităţi fizice, Nivel de realizare, Inte
ligenţă generală, Aptitudini speciale, Dom enii de interes, Trăsături dispoziţio-
nale şi Alte circum stanţe de interes (tabelul 1.7).

Tabelul 1.7 Cele şapte puncte ale lui Rodeer utilizate în recrutarea şi selecţia de personal
(după Pitariu şi Chraif, 2009, pag. 31)
1. Calităţi fizice Sănătatea fizică şi psihică, forţa fizică, energia, aspectul

fizic extern, exprimarea verbală.
12. Nivel de realizare Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa
profesională, cursurile de formare absolvite, diplome,
membru al unor asociaţii profesionale, membru al unor
cluburi şi societăţi, premii, carieră.
3. Inteligenţă generală Capacitatea de identificare a aspectelor-cheie legate de
rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni
între acestea şi utilizarea lor în inferenţe predictive
logice.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic,
raţionament inductiv, raţionament verbal sau spaţial,
mecanic, memorie, aptitudini muzicale, artistice,
dexteritate.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice,
educaţionale.
6. Trăsături dispoziţionale Integrare socială, temperament stabil, echilibrat, j
asertivitate, capacitate de operare în situaţii de stres,
independenţă, comunicativitate.
7. Alte circumstanţe de
Condiţiile familiale, suportul familiei, oportunitatea de
interes
a efectua ore de muncă suplimentare
că m îîiX d m o d T ! de T k 'i' ? e redactare a specificaţiilor unui post de mun-

1 7 este Prez en la t ta ta b elu l 1.8. în acest tabel
sunt prezentate s p e c ific a ţie pentru p ostu l de ed u cato are
vel S u a l I T n v 1Ui ^ mUnf 86 P° ‘ C° nCentra Patru competente la ni-

ual smtetic prezentate (Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009, pag. 32):
( * buie să ^ tie p a r t e a ^ achda d e sa^ deîtaăt° rul unui Post de muncă * " '
depanator de calculatoare treh sarclm le Pe care le are- D e exem plu, un
A c ţ i o n a r e a com ponentelor c a l c u t o o X eetcCUn° 9tinţe *

(2) D eprinderi (skills). Se referă 1* ™ tc ,
resp ectiv de m uncă D p n .n T Ce ° P ersoan ă treb u ie să facă în postul
leze softul necesar să ştie o de c a lcu la to a re treb u ie să ştie să insta-
torului etc. ' 3 aCa COriexiu n ile d in tre com ponentele calcula-
(3) A ptitu d ini (abilitv). Se referă ia ^ ■ , **

în realizarea unei sarcini de m u S T î *** ^ P ersoan e de a fi a
u n ele calităţi im pu se de t e a l i ^ * Potenpalităple de a învăţa ?1 deZV° *
d ep rin d eri sp ecifice acfivitălii r UI>° r Perfo rm a n »e * structurarea unor
, r,Aa,-A y - activităţii resp ective de m u n că. U na sau mai multe
d ep rin d eri d e m u n ca solicită p articip area, în gen eral, a m ai m ultor aptitudini-
MIHAELA CHRAIF

Tabelul 1.8 Un exemplu de redactare a specificaţiilor pentru postul de muncă pentru 25
educatoare.
Tipul de atribut căutat C alităţi esenţiale C alităţi dorite

Calităţi fizice G reu tate proporţională C ondiţie fizică optim ă,
cu înălţim ea; acuitate flexibilitate şi echilibru
vizuală şi auditivă corporal.
perfectă; în făţişare în g ri
jită şi curată; vârsta între
21 şi 45 de ani.
Nivel de realizare D iplom ă de absolvire a Experienţă în activitate

liceului sau diplom ă de de îngrijire m edicală,
absolvire facultate, acolo jocuri de rol cu copii,
unde există. C ursuri de experienţă în organizare
form are continuă în de activităţi după orele
com unicare cu de clasă.
preşcolarii, cursuri de
cercetaşi şi organizator
d e tabere.
Inteligenţă generală G ândire rapidă, M em orie vizuală
spontaneitate şi spirit de în condiţii optim e.
observaţie.
Aptitudini speciale A ptitu dini de relaţionare Relaţionare optim ă
socială; capabilă de cu preşcolarii, le
com portam ent politicos, coordonează m işcările
dar ferm faţă de la clasa de dans.
preşcolari. C oordonează
clasele de m uzică şi
dansuri.
Domenii de interes P racticarea sporturilor în C ălătoriile în pădure,

aer liber, drum eţii, dans, cititul. |
form are continuă.
Trăsături dispoziţionale T răsături dispoziţionale Sim ţul um orului.

deschise şi prietenoase,
capacitate de păstrare a
calm ulu i cu copii
gălăgioşi şi care au
nevoie de supraveghere,
capacitate de a lucra cu
grupuri de copii şi de a-i
educa.
Alte circum stanţe T rebu ie să poată respecta Flexibilitate în privinţa
de interes un program de lucru tim pului liber.
regu lat; să presteze o
activitate ortostatică timp
de opt ore pe zi.

D e pildă, pentru un depanator de calcu latoare, d ep rin d erea de asamblare a
unui calculator solicită o bună coordonare och i-m ân ă, d exteritate, capacitate
de planificare a secvenţei de acţiuni de asam blare etc.
(4) A lte p articu larităţi in d iv id u ale (oth er). A cestea in clu d o rice particulari
tăţi individuale, de personalitate, interese şi valori relev an te care nu sunt
cuprinse în celelalte trei com ponente m enţionate. A stfel, depanatorul de
calculatoare trebuie să dea dovadă de in iţiativă, sig u ran ţă de sine şi inde
pendenţă etc.
Tabelul 1.9 Un exemplu de utilizare a KSAO pentru postul de educatoare
KSAO Responsabilităţi
1) Cunoştinţe legate de procedurile — Respectarea şi aplicarea
legale de curriculum naţional personalizată a curriculumului naţional,
corespunzător particularităţilor grupei corespunzător particularităţilor grupei
de copii, cunoştinţe privind întocmirea de copii;
documentelor şcolare.
— întocmirea la termen a documentelor
şcolare necesare: planificarea
semestrială şi săptămânală, conform
cerinţelor din Programa învăţământului
Preşcolar, caietul de observaţii al
copiilor, fişele de evaluare;
2) Deprinderi de punctualitate şi
Punctualitate şi exigenţă cu propria-i
respectare a timpului şi planificărilor. persoană în îndeplinirea tuturor
sarcinilor care îi revin, remarcându-se
ca un dascăl care respectă tot ceea ce
ţine de programarea timpului (orar,
pauze, şedinţe cu părinţii, vizite la
muzee etc.), respectat şi apreciat de cei
din jur;
3) Aptitudini de comunicare (cu colegii,
copiii şi familiile copiilor). — Comunicare deschisă, sinceră cu
familiile copiilor înscrişi în grădiniţă;
— Iniţiază şi întreţine un mediu de
comunicare adecvat, care să faciliteze
transmiterea de informaţii
ed ucatoare-copil, cooperarea şi
interacţionarea eficientă
_educatoare-copil. copil-copil; __
— Selectează modalităţile de
comunicare în funcţie de conţinutul
informaţiei, particularităţile de vârstă şi
individuale ale receptorului; ____
— Menţine relaţii principiale cu alte
unităţi de învăţământ;
MIHAELA CHRAIF

27
4) Creativitate (şi alte calităţi personale — Organizarea spaţiului educaţional al
care presupun o serie de trăsături de grupei şi grădiniţei astfel încât să ofere
personalitate) posibilităţi multiple de desfăşurare
eficientă a activităţilor;
— Amenajarea centrelor de interes în
sala de grupă în vederea unei învăţări
stimulative, participative, eficiente.
în literatura de specialitate, cele patru com ponente care redau dom eniul
particularităţilor individuale aferente analizei m uncii sunt cunoscute sub
acronimul KSAO. Un exem plu de utilizare a tehnicii KSAO este prezentat în
tabelul 1.9.
Utilizarea m odelului celor patru com petenţe individuale (KSAO) are un rol
primordial în analiza m uncii, atât în vederea realizării fişei postului, dar şi a
testării psihologice, m ai precis în proiectarea bateriilor de testare psihologică,
în acest sens, M cG onigle, C urtin, C urnow , Baldw in şi Langan (2004) prezintă o
schemă-flux a procedurii de exam inare psihologică pornind de la analiza
muncii şi utilizând tehnica KSAO.
Indiferent de soluţia de prezentare propusă pentru descrierea particulari
tăţilor psihologice ale unui post de m uncă, apreciem că acest lucru este cel m ai
dificil şi necesită operarea cu o m etodologie care să ducă la obţinerea unor date
cât mai lipsite de distorsiuni subiective. M etodologia dezvoltată în acest scop
este variată, de la tehnicile sim ple intuitive la m etodologiile bazate pe o apara
tură statistică sofisticată. A cest dom eniu de interes poate fi rezolvat num ai de
un psiholog specializat în psihologia m uncii şi organizaţională, şi nicidecum
de altă persoană nespecializată în această arie de activitate.
I -

28
Figura 1.10 Schemă-flux a procedurii de examinare psihologică pornind de la analiza muncii

şi utilizând tehnica KSAO (McGonigle, Curtin, Curnow, Baldwin şi Langan, 2004)
MIHAELA CHRAIF

29
Figura 1.11 Schemă-flux privind realizarea analizei muncii orientate pe deţinătorul postului
pornind de la sarcinile specifice înregistrate în fişa postului (a se analiza fişa postului pentru
postul de educatoare). (Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)
2.3. Contextul m u n cii

Activitatea de m uncă se desfăşoară în contexte foarte variate. U nele dintre
acestea sunt solitare, altele de grup/echipă etc. Contextul m uncii m odifică de
fapt activitatea de m uncă, aceasta suferind transform ări m ajore în funcţie de
mediul în care m unca se desfăşoară. Chiar pe parcursul activităţii de m uncă,
contextul poate varia de la o etapă la alta. D eţinătorul locului de m uncă trebuie
să se integreze uşor în context. în acest sens, recrutorii de personal, pe lângă
competenţele pe care le urm ăresc la aplicanţii pentru un loc de m uncă, sunt
atenţi şi la m aniera în care aceştia sunt capabili să se integreze în contextul
specific al condiţiilor pe care le im pune postul de m uncă respectiv.
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de m uncă sim t întotdeauna in
cluse într-un anum it context care cuprinde contacte interpersonale, anum ite
condiţii fizice de m uncă şi particularităţi structurale ale m uncii. Desigur, pentru
a efectua activităţi de m uncă cu conţinut adm inistrativ, contextul m uncii nu are
un rol chiar aşa de m are cum ar fi de exem plu activităţile din dom eniul şcolar,
universitar, construcţii etc.
Contextul m uncii poate schim ba com plet solicitările unui loc de m uncă,
cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe
planul caracteristicilor de personalitate im plicate. Boese şi Cunningham (1975),
citaţi de Pitariu (2006) şi Pitariu şi C hraif (2009), susţin ideea că angajaţii
realizează o adaptare la m ediul m uncii, astfel încât contextul m uncii poate fi
conceptualizat ca un set de variabile m oderatoare care pot afecta sau altera

30 com portam entul operatorului/agentului ca secvenţă a adaptării. Mediul fizic
structural şi social înglobează contexte în care lu crătorii îşi desfăşoară activi
tatea, ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane. Figu_
ra 1.12 ilustrează relaţia existentă între procesul de m uncă şi contextul în care
are loc acesta.
Figura 1.12 Contextul şi procesul muncii (după Boese şi Cunningham, 1975 — apud Pitariu,
2006, şi Pitariu şi Chraif, 2009)
Contextul muncii intră în preocuparea a num eroase dom enii de intervenţie

care urm ăresc studierea şi evaluarea factorilor de m ediu care pot influenţa
sănătatea şi starea de confort ale angajaţilor. în acelaşi tim p, rezultatele studiilor
de context al m uncii contribuie la optim izarea proiectării sistem elor de selecţie
profesională prin utilizarea de inform aţii care privesc tipul de relaţii inter-
personale cerute de m unca în cauză. Este astfel explicabil de ce, acolo unde
activitatea de m uncă se bazează pe anum ite solicitări psihice (munca în echipă/
în m edii de deprivare senzorială, în posturi de conducere etc.), psihologii care
fac selecţia de personal utilizează o serie de teste de personalitate.
Figura 1.13 ne prezintă o taxonom ie ierarhică a contextu lu i muncii. Ideea de
la care s-a plecat este că activitatea de m uncă este un proces care are loc intr-un
anum it context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel
ierarhic urm ător, trei dim ensiuni definite fiecare printr-un număr de alte
subdim ensiuni. Această paradigm ă se bazează pe ideea că un angajat serveşte
ca un agent care transform ă m ateriale şi inform aţii în rezultate ale activităţi
m uncii lui, dar, în acelaşi tim p, recunoaşte im portanţa contextului în care se
derulează această activitate şi care poate influenţa diferitele etape ale procesu
în cauză.
MIHAELA CHRAIF

31
Figura 1.13 O taxonomie a contextului muncii. (Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)
Cele trei com ponente ale contextului m uncii ( Relaţiile interpersonale, Condiţiile
fizice de muncă, Caracteristicile structurale ale locului de muncă) au fiecare mai
multe faţete. A stfel, se pot face inferenţe fidele legat de diferite grupuri ocupa-
ţionale, cum ar fi m anageri, vopsitori, electronişti, inform aticieni, asistente m e
dicale etc. (Pitariu, 2006; P itariu şi C hraif, 2009).
Tabelul 1.14 Componentele contextului muncii (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret şi

leishman, 1999, apud Pitariu, 2006). Sursa: Pitariu (2006), pag. 63-64
Re l a ţ i i i n t e r p e r s o n a l e
_Comunicarea
Formalitatea Formal versus informai
Metoda folosită Faţă în faţă, telefon, e-mail etc.
Obiectivitatea Informaţie subiectivă versus obiectivă

32
Frecvenţa N um ărul de solicitări în comunicarea
interpersonală
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate
Rol de supervizare Asum area unui rol de supervizor,

antrenor, lider, m anager
Rol de vânzări C ontacte personale solicitând angajarea

în acţiuni de persuasiune sau
influenţare
Rol de prestări servicii Furnizarea de servicii sau asistarea

celorlalţi în îndeplinirea unui obiectiv
Rol de opozant Susţinerea sau apărarea unui obiectiv în

opoziţie cu ceilalţi
Rol de participare într-o echipă Contribuţie la îndeplinirea obiectivelor

de grup, susţinere şi cooperare, plasarea
intereselor grupului înaintea intereselor
personale
Responsabilitatea pentru alţii

Responsabilitate pentru siguranţă Solicitarea angajatului de a oferi
protecţie, de a ajuta, responsabilitate
pentru stabilirea politicilor şi
program elor urm ărind protecţia
celorlalţi
Responsabilitate pentru rezultatele Responsabilitate pentru rezultatele

muncii muncii celorlalţi, pentru eşecurile şi
erorile făcute de ceilalţi
Contacte conflictuale cu ceilalţi
Conflicte interpersonale Prin natura rolului său, angajatul este
plasat într-o situaţie de conflict cu alţii
(supervizor, agent de pază)
Relaţii interpersonale încordate Solicitarea angajatului să fie în contact
cu persoane nepoliticoase
CONDIŢII FIZICE DE MUNCĂ
Postul de muncă
Varietatea activităţilor de muncă în incinta unei clădiri, în aer liber,
într-un vehicul
Apropierea fizică de alţi salariaţi Realizarea sarcinilor de m uncă având
alţi oam eni în proxim itatea fizică sau
fiind singur în birou ___
Condiţiile de mediu
C ondiţii extrem e Tem peratură, zgom ot, spaţiu
strâm torat, poluare —
MIHAELA CHRAIF

Expunerea la riscuri profesionale
R adiaţii, înălţim e, echipam ent
periculos, adâncim e
Posibilitatea de accidentare
Posibilitatea de a fi accidentat în tim pul
desfăşurării sarcinilor în condiţii
nesigure sau fiind expus la risc
Solicitările locului de muncă
Poziţia corpului
Şezândă, statică, în miscarp rărăraro
îmbrăcămintea specifică m uncii
Cerinţa să poarte uniform ă şi
echipam ent special
CAKAL l t K I M I U M K U C 1 UKALE ALE LO C U LU I D F M U N CĂ
Criticabilitatea postului '
Consecinţele erorilor
Im pactul rezultatelor cauzate de erori
Consecinţele deciziilor
Im pactul rezultatelor deciziilor
Responsabilitate
Judecarea perform anţei angajaţilor în
funcţie de rezultatele activităţilor şi de
rezultatele erorilor i
Latitudinea de a lua decizii

Nivelul de responsabilitate atribuit
deţinătorului unui post de muncă
Rutină versus provocarea m uncii
Gradul de tehnologizare
Funcţii ale sarcinilor utilizând
tehnologii moderne solicitând input
redus din partea angajatului, dar
control şi monitorizare
Claritatea sarcinii Claritatea definirii şi comunicării
sarcinilor şi obiectivelor
Precizia solicitată Precizie manuală şi mentală
Solicitarea atenţiei la detalii Atenţia la detaliile unui set de
proceduri, verificarea completării unor
sarcini, corectitudinea şi documentarea
rezultatelor financiare
Vigilenţa solicitată Alertă faţă de evenimente sau
circum stanţe care apar rar sau se află în
continuă schimbare
Monotonia Măsura în care unui operator i se
pretinde să presteze aceeaşi activitate
fizică sau mentală
Muncă structurată versus nestructurată Măsura în care activitatea de muncă
este făcută la întâmplare sau după un
anumit plan, obiective prestabilite, paşi
prestabiliţi
^Nivelul de com petiţie Competiţia între angajaţi

1 Ritm şi planificare
Frecvenţa şi succesiunea termenelor de Măsura în care postul impune frecvent
finalizare termene-limită stricte fără amânare i
Distrageri şi întreruperi Măsura în care angajatul are control

asupra întreruperilor
Ritmul de lucru este dictat de maşină Munca este controlată de viteza

relalizării proceselor, lăsând puţin
control angajatului
în continuare, în figura 1.15 se poate analiza un con text al m uncii pentru

postul de recepţioneră într-o clinică privată.
V. U J N I fc X T U L
R elaţiile interpersonale:
Comunicarea:
• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul şi exteriorul orga
nizaţiei deoarece reprezintă compania pentru clienţi
• Metoda: faţă în faţă, dar şi prin intermediul telefonului
• Intimitatea/secretul: în conformitate cu procedurile im puse de regulamentul
organizaţiei
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:
• de participant în echipă: colaborează cu celelalte colege, dar şi cu personalul
dm alte departamente cu scopul m enţinerii calităţii serviciilor m edicale la
cele mai înalte standarde;
• responsabilitate pentru sănătatea şi siguranţa celorlalţi: m oderată;
• C° nflictua,e cu£altii: Pot exista anumite conflicte cu pacienţii din cauza
nemulţumim acestora faţă de serviciile primite;
• de prestări servicii: lucrează direct cu publicul.
Condiţiile fizice ale muncii:
• Postul de muncă: un birou deschis
* T imecuZ8omotscăzu*<fflnd»sală
râtului de aer condiţionat care h J ^ o n e a z S ' - ? 'abUă d al0ri' ă * * * '
• Solicitările postului de muncă- poziL cnr! * f Vara' cat iarna'
mişcare; se cere uniformă de serviciu. P U1 Va fl Şezandă cu foarte
Caracteristicile structurale ale locului de muncă:
Cnticabihtatea postului/poziţiei- nivelul Ho
rece încasează contravaloarea serviciilormerUca?'^,0nSabilitate este m are deoT
• Rutină versus provocarea a ctiv itâ ^ de ^ n c ă fb T ? ““ î * * *
m itate; se solicită o atentie snorUă ^ n ca‘ oblectlve şi sarcini bme deli-
programări, ştergerea program ărilor ^ acpUnilor întreprinse (realizarea de
• Ritm ul muncii ş f p S l Z 7 ^ ’a T ™ S * de COnsulta^ faCtUrare);
num ărului m are de p acien ţi ° r t e -un ritm alert datorUS
Figura 1.15 Contextul m uncii pentru nostul de

post com pletă în Anexe) epţioneră m tr-o clinică privată (fişa de
MIHAEIA CHRAIF

3. Rolul şi utilitatea analizei m u n cii 35
Analiza m uncii rep rezin tă un p ro ce s fu n d a m e n ta l în p sih o lo g ia m u n cii al

cărui obiectiv este acela d e a o fe ri u n su p o rt ştiin ţific, o b iectiv şi p red ictib il
pentru procesul d e o rg an izare ş . co n d u ce re a a ctiv ită ţilo r d e m u n că , a stfel în cât
să fie atinşi ind icatorii d e eficie n ţă şi d e sa tisfa cţie p ro fesio n a lă şi o rg a n iz a ţi on ală
Pentru m ceput se p oate m en ţio n a fa p tu l că a n a liz a m u n cii îş f a d u c e o co n -

tnbuţie substanţială la u rm ă to a rele a c tiv ită ţi (P ita riu , 2006; S m ith şi R o b ertso n
1993): a) reorganizarea fo rţei d e m u n că d in tr-o co m p a n ie; b ) reco n v ersia p ro fe
sională a angajaţilor; c) stru ctu ra re a m ai raţio n ală a grilei d e sa la riz a re; d ) id en
tificarea trebuinţelor d e in stru ire; e) p ro ie cta rea sistem elo r d e ev a lu a re a p erso
nalului; f) proiectarea p ro ced u rilo r d e recru ta re şi selecţie p ro fesio n ală. A n aliza
munci, se d eclan şează m tre , situ a ţii: (1) a tu n ci cân d se pun b azele u n ei orga-
m iţla‘ Un. pr° g ram d e a n aliza m u n cii P<mt™ toate p o stu rile de
muncă, (2) cu o cazia cre ă ri, u n o r n o i p o stu ri d e m u n că; (3) a tu n ci cân d p o stu rile
de munca suferă m od ificări se m n ifica tiv e ca rezu ltat al reteh n o lo g iz ă rii in tro
ducerea unor m etod e şi p ro ce d u ri n oi de m u ncă
M cC orm ick şi Ilg en (1 989), T iffin şi M cC orm ick (1979) şi C ascio (1991) p re
zintă un tabel sin tetic al u tiliz ă rii in fo rm a ţiilo r rezu ltate în u rm a a n a liz ei m u n cii
la nivel o rg an ,zaţ,o n al şi în care se reg ăsesc şi d o m en iile m e n ţio n a te de
psihologii fran cezi O m b red a n e şi F av ergen (1955), co m p leta te cu cele care
K t e d ^ O t B ) Pr0CeSele co n te m P ° ran e d e m u ncă (L ees şi C o rd ery , 2 000, apu d
Analiza m u n cii d e ţin e fu n cţia d e in fo rm are în p ro iectarea şi co n stru irea

sistemuiui de selecţie a p e rso n alu lu i. în a cest sens, A lgera şi G reu ter (1998)
citaţi de P itariu (2006) au id e n tifica t rolu l a n a liz ei m u n cii d in d iferite activ ită ţi
specifice selecţiei d e p erso n al. T a b elu l 1.16 p rezin tă a ctiv ită ţile sp e cifice selecţiei
de personal şi im p lica ţiile a n a liz ei m u n cii co resp u n z ă to a re fiecă rei activ ităţi.
Pitlîriu1l20nMR° 1Ul anaUze‘ m uncii selec*ia Personalului (Algera şi Greuter, 1998, citaţi de
Activităţi specifice selecţiei personalului Rolul analizei muncii ;

— Colectarea informaţiilor despre — Oferă informaţii generale şi specifice
posturile vacante pentru companie, consultanţi şi
candidaţii pe post i
~ Proiectarea modelului de predicţie — Identificarea criteriilor de
performanţă profesională
— Ajută la alegerea instrumentelor de
predicţie
— Proiectarea modelului de decizie — Operaţionalizează dimensiunea
utilităţii
— Raportul — Oferă elementele relevante privitor
la elaborarea raportului final
Tratat de psihologia m u n cii ■ Analiza muncii şi fişa postului

Analiza m uncii este considerată a fi cea m ai im p ortan tă com p on en tă a pro„
iectării sistem ului de selecţie. A ceasta im pune m etod olog ic celo r d ou ă aspecte
m ajore ale validării oricărui sistem de selecţie p rofesion ală d ou ă dimensiuni-
identificarea criteriilor de perform anţă p rofesion ală şi alegerea/proiectarea
instrum entelor de predicţie.
A naliza m uncii este utilizată şi în vederea p roiectării fişei p o stu lu i de mun
că. Fişa postului reprezintă produsul finit al analizei m u ncii. Fişa postului ca
produs finit al analizei m uncii cuprinde două elem en te fu n d am en tale:
1. Descrierea activităţii de muncă (job description): descrierea sarcin ilor de muncă

îndatoririle şi responsabilităţile pretinse de postu l de m u ncă în cauză.
2. Profilul psihologic al deţinătorului postului de muncă (job specifications) în
această parte sim t m enţionate calificările n ecesare, p recu m şi particularităţile
psihice im plicate în prestarea activităţilor solicitate la locul de m uncă.
4. Funcţiile analizei muncii

A
In urma parcurgerii problem aticilor legate de analiza m u n cii precum con

textul muncii, metode şi tehnici în analiza m uncii, m od ele ale an alizei muncii
etc., se pot delimita şi analiza câteva funcţii im portante ale an alizei muncii:
1) Funcţia de colectare; 2) Funcţia de analiză; 3) Funcţia de con statare; 4) Funcţia
inform ativa; 5) Funcţia de intervenţie; 6) Funcţia de d iscrim in are; 7) Funcţia de
validare a constatărilor.
1) Funcţia de colectare. Această funcţie eviden ţiază capacitatea şi posibilităţile

m u n rT mUnC:1 de, a C° leCla m f0rm aţii din “ ganizaţie. C u aju toru l analizei
P , “ m form a*ii Privind: d ocu m en tele din organizaţie,
S Ş S S 5 ! PriVire la S p e a fid ™ > “ om ane, dar şi
) analizei munrM^d Pnn aceaată funcţie este pusă în valoare capacitatea

activităţile si s a r r in f ^ ^ detaliu f o r m a ţ i i l e colectate (date despre
date privind cont h i 6 m unca' d a te P rivind profilul d eţinătorului postului,
deţinătorului nostTl • mUncii etc^ & realizarea u n or corelaţii între profilul
3) sarcinilor şi activ ităţilor e tc ."
ce au fost colectata • c ^ constata tiv al analizei m u n cii urm ează după
p o s t u S S s T Î r t ie, din “ are la specificaţiile
m enea, un rol im n m -ta n ^ 0 1 U~ deînătorulu i p ostu lu i de m uncă. De ase-
(date despre sarcinile * ^°aCă rezu' taf e an alizei inform aţiilor colectate
postului, date despre s a r r in S f6*?1 C,ele reale pe care le execută deţinătorul
reale pe care le execută r W ? JStlpulate în fişele de p ost existente şi sarcinile
zării etc ) Astfel în n ^ma oru^Postului de m uncă în urm a retehnologi'
diferite L S car e a™ T I
decizii de reo r^ an i^ ™ Urma aplicării analizei m uncii, se pot lua
deţinătorilor p a tu r ilo r f a Vederea m U ndi' contextu lu i muncii/ recalific^
erea m enţm erii pasului cu retehnologizarea etc.
J D A TC
MIHAELACHRAIF

4) A ceastă fu n cţie aju tă la obţinerea de inform aţii foarte
F u n c ţ ia i n f o r m a t iv ă . 37
utile atât pentru d ep artam en tu l resu rselor um ane, cât şi pen tru m anageri
deoarece oferă informaţii^ d etaliate despre: procesu l de prod ucţie (toate
fazele şi particularităţile în reg istrate la nivelul fiecărui post), sarcin ile şi
activităţile efectu ate de fiecare d eţin ător de post, relaţiile şi com unicarea la
locul de m uncă (atât între n ivelu ri ierarh ice diferite, cât şi la acelaşi nivel
ierarhic), contextul m uncii (con d iţiile fizice la locul de m uncă, tipurile de
relaţii de rol solicitate etc.). în acest sens, se pot obţine inform aţii care, de
foarte m ulte ori, nu sunt vizib ile la locul de m uncă şi care pot folosi politicilor
de resurse um ane ap licate în organ izaţie, p oliticilor m anageriale, optim izării
productivităţii m u ncii etc.
în ceea ce p riveşte funcţia inform ativă a analizei m uncii, inform aţiile şi

detaliile colectate răspund la m ulte întrebări, cum ar fi:
• Care sunt sarcin ile şi resp on sabilităţile cele m ai im portante?

• Ce relaţii există între postul respectiv de m uncă şi obiectivele d ep arta
m entului? Postul de m uncă în cauză este absolut necesar?
• Ce relaţii există între postul respectiv de m uncă şi alte posturi de m uncă?
• Cum este in teg rat postul respectiv de m uncă în organizaţie?
• Ce oportu nităţi de realizare în carieră oferă postul respectiv de m uncă?
5) Funcţia de intervenţie. A naliza m u ncii intervine în optim izarea proceselor de

selecţie şi ev alu are psihologică periodică a personalului în organizaţii. A cest
lucru este posibil d eoarece în urm a colectării inform aţiilor cu privire la
sarcinile, activ ităţile şi responsabilităţile corespunzătoare caracteristicilor
postului, precum şi a d atelor corespunzătoare deprinderilor, aptitudinilor,
com petenţelor (u tilizarea tehnicii KSAO ) deţinătorului postului se poate
interveni m od ificând b ateriile de testare psihologică utilizate în selecţia şi
evaluarea psihologică. De asem enea, se pot face m odificări în fluxul de pro
ducţie acolo unde este cazul, în procesul de efectuare a produselor finite sau
sem ifabricate, se p oate interveni în am eliorarea politicilor de personal etc.
6) Funcţia de discriminare. A nalizând , pe de-o parte, com plexitatea datelor co
lectate în urm a procesu lu i analizei m uncii şi, pe de altă parte, rigurozitatea
organizării fişelor de post rezu ltate, dar şi a rapoartelor finale în urma în
cheierii analizei m uncii, se poate spune că funcţia de discrim inare are rolul
de a diferenţia m u ltitu d inea de inform aţii colectate, ducând la clasificări sau
categorizări. A stfel, se p ot efectua clase sau categorii de activităţi şi sarcini
ce pot fi integrate la nivelul fişelor de post. Identificarea exigenţelor um ane
im plicate în efectuarea activităţilor, respectiv analiza m uncii orientată pe
particularităţile p sih ice ale deţin ătoru lu i postului de m uncă, poate fi ur
m ată de o discrim in are şi clasificare pe categorii de aptitudini, deprinderi şi
com petenţe. A ceste clasificări pot duce la o m ai bună organizare a inform aţiei
şi, evident, la selectarea cât m ai corectă a testelor psihologice în vederea

38 ev alu ării p sih o lo g ice a p e rso n a lu lu i, a ta t în se le c ţia p e rso n a lu lu i, cât şi
evaluarea p sihologică p eriod ică.
7) Funcţia de validare a constatărilor. A cea stă fu n c ţie re z id ă d in în s e ş i inform aţiile
cu lese în tim pu l ex ecu tării eta p ei de cu le g e re a d a te lo r în p ro c e s u l analizei
m uncii. A stfel, sim t co lecta te, p e d e -o p a rte , d a te c a re p riv e sc sarcinile si
activităţile p e care le ex ecu tă d e ţin ă to ru l p o s tu lu i, re p re z e n tâ n d criteriul de
validare u tlilizat în m o d elele d e reg resie , şi, p e d e a ltă p a rte , aptitud in ile s'
deprinderile sp ecifice d eţin ă to ru lu i p o stu lu i, ca re re p re z in tă predictorii în
operaţiunea de validare. în a cest sen s, u tiliz â n d ce le d o u ă c a te g o rii de date
colectate se p oate realiza v a lid a rea c o n cu re n tă a c o n sta tă rilo r p rin folosirea
p roced urilor statistice ce su n t p re z e n ta te în c a p ito lu l d e stin a t prelucrării
bazelor de date.
5. Fişa postului
Fişa p ostu lu i rep rezin tă p ro d u su l fin it al a n a liz e i m u n cii. R o lu l important

pe care îl jo acă an aliza m u n cii, atât su b a sp e ctu l a n a liz ei ca ra cteristicilo r postu
lu i de m u ncă, dar şi a d eţin ă to ru lu i acestu ia , a fo st su sţin u t întotdeauna de
rezu ltatele îm b u n ătăţirii p ro d u ctiv ită ţii m u n cii, a re la ţiilo r d in tre angajaţi la
locul de m u ncă. A m b ele tip u ri de an aliză a m u n cii îşi au im p o rta n ţa lor. Astfel,
se poate a fu m a că an aliza m u n cii o rien ta tă p e p ostu l d e m u n că are conotaţii
m a* teîruce' âce a P el la stru ctu rarea p ro ced u rilo r de lu cru , a particu
larităţilor fizice sp ecifice u n u i a n u m it p o st d e m u n că , în tim p ce o analiză a
m u ncii orien tată pe d eţin ăto ru l p o stu lu i de m u n că p re su p u n e o descriere mai
generală a co m p o rtam en tu lu i u m an şi a tip a relo r co m p o rta m en ta le solicitate
de o anu m ită a ctiv itate p ro fesio n a lă , fap t ce su g e rea z ă id ei leg ate de organizarea
program elor de train in g , o ferirea u n u i a n u m it tip d e feed b a ck în urm a evaluării
p erform an ţelor (P itariu , 2006; P itariu şi C h ra if, 2009).
Fişa p ostu lu i, in d iferen t de p o stu l sco s la co n cu rs, treb u ie să cuprindă două
p o sh d SiUni ^ caracteristicile p o stu lu i; 2) p ro filu l p sih o lo g ic al deţinătorului
5.1. Structura fişei p o stu lu i
D escrierea sarcin ilor d e m u n că şi co n ce n tra re a lo r în tr-o fişă a postului

presup un e eU aarea u nor in cu rsiu n i în ceea ce este sp ecific pentru un anuuu
p o st d e m u ncă. A ceasta în seam n ă, în p rim u l râ n d , ad op tarea unui anumit tip
d e an aliză, cu m ar fi cea ierarh ică sau în fu n cţie d e sco p u ri şi m ijloace, aPelar
la o s e n e d e m etod e de cu legere şi sin tez ă a d a te lo r rela tiv e la postul respec
d e m u n că.
O sch em ă p o sib ilă a fişei de p ost rez u lta tă în u rm a an alizei m u n c iiorient^
p e p o stu l d e m u n că, şi în con co rd an ţă cu cele rela ta te anterior, ar fi cea
fig u ra 1.17.
M IH AELA CHRAIF
y

D en u m irea postului de muncă:
Poziţia în COR:
Obiectivele specifice ale activităţii de m uncă:
Integrarea în structura organizatorică:
Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei

Postul imediat superior:
Postul imediat inferior.
Subordonări:
Are în subordine:
Este înlocuit de:
înlocuieşte pe:
Relaţiile de muncă:
Ierarhice:
Funcţionale:
De reprezentare:
Responsabilitate, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă:

Competenţele postului de m uncă:
Cunoştinţe in legătură cu dom eniul muncii:
Cunoştinţe privind m odul de execuţie a sarcinilor:
Experienţa:
Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje e tc ):
Contextul muncii:
Relaţiile inter personale:
Com unicarea:
Responsabilitatea pentru alţii:
C ontacte conflictuale cu ceilalţi:
Postul de m uncă:
C ondiţiile de m ediu:
Solicitările postului de muncă:
C riticabilitatea poziţiei/postului:
Rutină versus provocarea activităţii de muncă:
Ritm ul m uncii şi planificarea:
Pregătirea necesară postului de muncă:
Salariul şi condiţiile de prom ovare:
Figura 1.17 Fişa postului — structură schem atică (Sursa: Analiza psihologică a muncii.
Proiectarea fişelor de post, Pitariu şi Chraif, 2009, pag. 50)

40 C o n stru ire a unei fişe de post fo lo sin d in fo rm a ţiile
co lectate în urm a efectuării analizei m u n cii
în urm a inform aţiilor culese prin procesul de an aliză a m u ncii, specialiştii
experţi din d om eniul resurselor um ane vor trece la efectu area fişelor de p0st
sau la m odificarea fişelor de post existente. în con tin u are va fi prezentată
m od alitatea de construire a unei fişe de post pentru postu l de educatoare (fişa
de post com pletă se poate analiza în Anexe: Fişa post ed u catoare).
1) Prim a etapă coristă în stabilirea corespondenţei dintre codu l dm COR şi

denum irea postului. Astfel, experţii care construiesc fişele de post trebuie să
verifice dacă postul respectiv este în nom enclatorul ocu p aţiilo r din România
şi dacă denum irea este corectă. Denum irea postului şi codu l din COR vor fi
m enţionate aşa cum se poate observa în figura 1.18. D e asem enea, imediat
sub poziţia în COR se vor trece obiectivele specifice activităţii de muncă.
I. DENUM IREA POSTULUI DE MUNCĂ

Denumirea postului: EDUCATOARE
Poziţia în COR: 332001
Obiectivele specifice ale activităţii de muncă:
a) Dezvoltarea multilaterală a personalităţii copiilor şi pregătirea lor pentru
şcoală;
b) Dezvoltarea relaţiei constructive, sănătoase între fam ilia copilului şi grădiniţă,
dar şi între copil şi familie
Figura 1.18 Denumirea postului şi codul din COR.
2) A doua etapă în realizarea fişei de post constă în prezentarea integrării în

structura organizatorică. Astfel, vor fi stipulate poziţia postului de muncă în
cadrul structurii organizatorice şi relaţiile de m uncă (figura 1.19). Poziţia în
structura organizatorică se poate obţine din consultarea organigram ei în
urma parcurgerii tuturor documentelor din organizaţie (analiza muncii)-
Importanţa consemnării structurii organizatorice şi a relaţiilor de muncă
rezidă din faptul că fiecare angajat, pe lângă îndeplinirea sarcinilor şi a
activităţilor, trebuie să respecte relaţiile de subordonare sau coordonare din
organizaţie, precum şi cu persoanele care sunt stipulate în acest paragraf.
Eficacitatea la locul de muncă depinde în mare măsură şi de relaţiile ierarhice
şi comunicarea cu deţinătorii acestor posturi.
3) A treia etapă concentrează sistematizarea responsabilităţilor, sarcinilor, acti
vităţilor şi acţiunilor specifice postului de muncă. în urma Analizei muncii,
specialiştii deţin un volum mare de inform aţii, de m ulte ori nesistematizat.
Astfel, inform aţiile se pot repeta chiar dacă sunt culese cu m etode diferite
sau din surse diferite (de exemplu, datele culese cu m etoda observaţiei pot
coincide cu inform aţiile obţinute în urma interviului despre efectuarea
sarcinilor). în aceste situaţii, inform aţiile culese se vor gestiona şi sistematiza
MIHAELA CHRAIF

JI INTEG r a r e a î n s t r u c t u r a O RG AN IZATO RICĂ
poziţia postului de m uncă în cad ru l stru ctu rii o rg an izato rice
1 Postul im ediat superior: d irectoare
2. Postul im ediat inferior: în g rijito are
3, Subordonări:
a) ocupantul poziţiei se su b o rd o n ează d irecto arei grăd in iţei;
b) este înlocuită, în cazu l ab sen ţei, d e o altă ed u cato are sau de o p e rso an ă re
comandată de directoare; în cazu l în care este vorb a de o d u rată m ai m ică d ecât
30 de m inute poate să fie în lo cu ită şi d e o în g rijito are
c) are în subordine două (2) în g rijito are
e) ocupantul fun cţiei în lo cu ieşte o altă ed u catoare.
Relaţii de m uncă:
— Ierarhice: d irectoarea grăd in iţei;
— Funcţionale: cu toţi an g ajaţii grăd in iţei, cu alte ed u cato are din ţară; in sp ecto ri
şcolari, insp ectori ai D irecţiei de Săn ătate P ublică;
— De colaborare/reprezentare: cu p ărin ţii cop iilor în scrişi în grăd in iţă şi p o ten
ţiali aplicanţi pentru în scriere la grăd iniţă, cu alte ed u cato are d in ţară şi
străinătate.
Figura 1.19 Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice şi relaţiile de m uncă
pentru educatoare.
astfel încât, în fin al, în fişa p ostu lu i să fie stip u late în m od o rg a n iz a t, aşa
cum se poate ved ea în figu ra 1.20.
III. R E SP O N SA B IL IT Ă Ţ I, SA R C IN I, A C T IV IT Ă Ţ I Ş I A C ŢIU N I SP E C IF IC E
POSTULUI DE M UN CĂ
R ESP O N SA BILITĂ ŢILE P O ST U L U I D E M U N C Ă
1) In raport cu alte persoane:
• A sum area sarcinilor
• C olaborarea cu ceilalţi m em bri ai echip ei
• Inform area p eriod ică a fam iliei cop ilu lu i
• Planificarea activ ităţilo r cu p ărin ţii prin:
• şedinţe cu p ărin ţii (m in im u m trei şedinţe pe an şcolar)
• vizite la d om iciliu l co p iilo r (cel pu ţin o dată pe an şcolar)
• serbări cu o cazia d iferitelo r evenim ente: C răciu n , 8 M artie, P aşte, sfâ r
şit de an şcolar, p recu m şi cu alte ocazii
• expoziţii cu lu crările realizate de copii
• lecţii d eschise p en tru p ărin ţi
• Realizarea de p arten eriate cu şcolile unde copiii u rm ează să fie în scrişi în
clasa I, în special de către ed u catoarele de la gru pa m are şi p regătitoare
• P articiparea la în tâln irile cu p erson alu l grăd iniţei
• înlocu irea unei alte ed u cato are daca este solicitată de directoare
figu ra 1.20 R esp onsabilităţile p o stu lu i de m uncă în raport cu alte persoane p entru
educatoare.

42 P ersoana care ocupă postul de m uncă, pe lângă resp o n sab ilităţile contrac
tu ale, m ai are şi o serie de resp on sabilităţi legate de com u n icarea cu persoanele
cu care intră în contact (figura 1.21), dar şi cu aparatu ra şi m ob ilieru l pe care le
u tilizează, în raport cu produsele m uncii, în raport cu secu ritatea muncii,
privind pu nctu alitatea, în raport cu m etod e/ program e şi rela ţiile de comunicare
cu alţii (părinţi, alte unităţi etc.). Im portanţa d etalierii în p arag rafu l „Responsa
b ilită ţi" a tuturor responsabilităţilor rezidă în faptul că p ersoan a care ocupă
postul respectiv va trebui să gestioneze cu aten ţie m ateria lele, aparatura cu
care interacţionează, relaţiile la locul de m uncă, dar şi cu p erso an ele din exterior
acolo unde e cazul, problem ele legate de secu ritatea m u n cii etc.
2) în raport cu aparatura pe care o utilizează:

• Răspunde de inventarul m obilierului şi m aterialelor din grupă, anga-
jându-se la păstrarea patrim oniului instituţiei şi la îm bogăţirea acestuia
prin m ijloace proprii. Toate aceste bunuri m ateriale răm ân în proprietatea
grădiniţei, chiar dacă educatoarea se m ută într-o altă grădiniţă;
• Păstrarea în bună ordine a locului de m uncă prin aranjarea ju căriilor şi a
m aterialelor folosite la locul lor, la sfârşitul orelor de p rogram , pregătind
sala de grupă şi m aterialele pentru activităţile din ziua urm ătoare.
3) în raport cu produsele muncii:
• Punctualitate şi exigenţă cu propria-i persoană în în d ep lin irea tuturor
sarcinilor care îi revin, rem arcându-se ca un dascăl b in e p regătit, respectat
şi apreciat de cei din jur;
• întocm irea la termen a docum entelor şcolare necesare: planificarea se
mestrială şi săptăm ânală, conform cerinţelor din Program a învăţăm ântu
lui Preşcolar, caietul de observaţii al copiilor, fişele de evalu are;
• Evaluarea iniţială a copiilor la începutul anului şcolar (pe parcu rsu l prime
lor două săptăm âni) şi la sfârşitul anului şcolar (ultim ele două săptăm âni);
• Păstrarea lucrărilor şi fişelor de evaluare ale copiilor în d osare nom inali
zate;
• Identificarea resurselor inform aţionale adecvate con ţin u tu rilor stabilite;
• întocm irea fişelor psihopedagogice ale copiilor;
• Desfăşurarea activităţii de perfecţionare şi autoperfecţionare prin studiu
individual şi colectiv al docum entelor şi literatu rii d e specialitate, prin
participarea la cercuri pedagogice, conferinţe şi sem in arii sugerate de
directoare.
4) în raport cu securitatea m uncii:
• Supravegherea permanentă a copiilor, răspunzând direct de viaţa şi secu
ritatea lor; ........
• A sigurarea respectării norm elor de secu ritate a m uncii.
5) Privind punctualitatea:
• Respectarea program ului de lucru;
• A nunţarea din tim p a directoarei cu p rivire la in ten ţia de a lipsi din motive
obiective;
" RO I*ZUr* SêC*ak SUnt acort*ate zile lib ere în tim p u l anu lu i şcolar, conform
• N u sun t p erm ise absenţe nem otivate.
MIHAELA CHRAIF

6) în raport cu metode/programe: 43
• îşi face analizele medicale în conformitate cu Normativele Direcţiei de
Sănătate Publică, păstrând în permanenţă carnetul cu analizele medicale
în grădiniţă;
. Respectă n orm ele m etod olo g ice în vig o are referito are la con ţin u tu rile
predate;
• D esfăşoară o activitate de p erfecţion are şi au top erfecţionare.
7) în relaţiile cu alţii /comunicarea:
• Menţine relaţii colegiale, de respect şi cooperează cu colegii
. Comunicare deschisă, sinceră cu familiile copiilor înscrişi in grădiniţă;
. Iniţiază ş. în treţin e u n m ed iu de com u n icare ad ecvat, care să faciliteze
transm iterea de in fo rm aţii ed u catoare-cop il, cooperarea şi in teracţionarea
eficientă ed u catoare-cop il, cop il-cop il;
‘ Dl' dovadă de resPect 5 'bu™ maniere în relaţiile cu vizitatorii şi sponsorii
grădiniţei; T r
• Menţine relaţii principiale cu alte unităţi de învăţământ;
• Manifestă deschidere, promptitudine şi sensibilitate în rezolvarea
conflictelor. .....
fe u H l l p X n ^ ^ ^ de P °St Privi" d: p ă t u r ă şi mobilierul pe

DunctuaÎn CU Produf le muncii' în raport cu securitatea muncii, privind
punctualitatea, m raport cu metode/programe şi relaţiile de comunicare cu alţii
4) Sarcinile, activ ităţile şi acţiu n ile p ostu lu i de m uncă. în urm a efectu ării a n a
lizei m uncii, p rm ap licarea ob serv aţiei d irecte la locul de m u n că, d ar şi a
interviului cu d e ţin ăto rii p o stu lu i de m uncă, experţii con sem n ează fie cu
ajutorul check listelo r, fie cu aju toru l ch estion arelor de ev alu are a p e rfo r
m anţelor la locu l de m u n că toate sarcin ile, activ ităţile, acţiu n ile şi o p eraţiile
pe care an gajaţii le execu tă. D upă efectu area con sem n ărilor au loc an aliza
detaliată şi clasificarea acesto ra, în cercân d o gru pare p e categorii p en tru a
nu se repeta sau su p rap u n e.
în figura 1.22 se p o t o b serv a cu m au fost con sem n ate sarcin ile şi a cti
vităţile sp ecifice p o stu lu i de ed ucatoare.
SARCINI ŞI ACTIVITĂŢI SPECIFICE POSTULUI DE MUNCĂ

• Iniţiază şi în treţin e un m ed iu d e com un icare adecvat, care să faciliteze tran s
m iterea de in form aţii d e la ed u catoare la cop il şi cooperarea, interacţionarea
eficientă ed u cato are-co p il şi cop il-cop il;
• C olaborează cu ceilalţi m em bri ai ech ip ei pentru a iden tifica cele m ai eficiente
m etode şi m ijloace d e lu cru;
• C ontribuie la realizarea p arten eriatu lu i cu p ărinţii;
• întocmeşte^ planificarea semestrială şi săptămânală, conform cerinţelor din
Programa învăţământului Preşcolar;
• întocm eşte rap oarte sem estriale privind activitatea desfăşu rată;
• întocm eşte caietu l de ob serv aţii asup ra copiilor şi fişele de evaluare;
• A nalizează resu rsele u m an e şi m ateriale de care dispune grădiniţa, precum şi
interesele cop iilor p en tru p roiectarea curricu lu m u lu i opţional şi pentru sta
bilirea ofertei d e activ ităţi extraşcolare;

44 • Identifică necesarul de material didactic şi contribuie la îmbogăţirea bazei
materiale a grădiniţei;
• Organizează spaţiul educaţional al grădiniţei astfel încât să optimizeze şi să
eficientizeze desfăşurarea procesului instructiv-educativ;
• Formează deprinderile igienico-sanitare, de siguranţă şi securitate personală
ale copiilor;
• îşi face analizele medicale în conformitate cu Normativele Direcţiei de
Sănătate Publică sau la solicitarea conducerii grădiniţei;
• Răspunde în faţa directoarei de modul în care îşi îndeplineşte atribuţiile de
serviciu.
Figura 1.22 Sarcinile şi activităţile specifice postului de educatoare
D e re m a rca t şi reţin u t este fap tu l că sarcin ile şi a c tiv ită ţile rep rezin tă cri
te riile fo lo site în v alid area p red ictiv ă şi co n cu ren tă a te ste lo r d e ap titu d in i, de
p e rso n a lita te , a testelo r situ aţio n ale şi a in terv iu lu i d e se le cţie . A ce sta este un
m otiv im p o rta n t pentru care sarcin ile şi a ctiv ităţile treb u ie să fie co lectate cu
p re ciz ie şi stip u la te în to talitate în fişa p ostu lu i. în a ce st sen s, p sih o lo g u l va şti
ce teste p sih o lo g ice să in trod u că în b ateriile de testare p sih o lo g ică , a tâ t în selec
ţia p sih o lo g ică, câ t şi în testarea p sih ologică p erio d ică p en tru e v a lu a rea candi
d aţilo r sau a p erson alu lu i din organ izaţie.
5) C on textu l m uncii. D upă cum se p oate ob serv a în fig u ra 1.23, co n tex tu l m un
cii rep rezintă o su b d im en siu n e care ap arţin e fişei p o stu lu i, m ai p recis fişei
postului orien tate pe d escrierea sarcin ii de m u n că (jo b sp e cifica tio n s).
IV. CONTEXTUL MUNCII

RELAŢIILE INTERPERSONALE:
Comunicarea:
• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul grădiniţei şi în
exterior cu părinţii, alte grădiniţe şi Inspectoratul Şcolar;
• Metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, în scris;
• Obiectivitatea: prin evaluări şi feedback periodic solicitat şi oferit;
• Frecvenţa: ridicată;
• Intimitatea/secretul: în conformitate cu respectarea confidenţialităţii date
lor personale ale copilului şi familiei.
TIPURI ALE RELAŢIILOR DE ROL SOLICITATE:
• De supervizare: direcţionarea şi coordonarea activităţii îngrijitoarelor şi
uneori ale altor educatoare;
• De participare în echipă: îşi aduce contribuţia la îndeplinirea activităţii
gra miţei, cooperarea şi organizarea unor activităţi comune cu alte
educatoare sau grădiniţe;
Responsabilitatea pentru alţii: pentru copiii aflaţi în grijă;
Contacte conflictuale cu ceilalţi: uneori pot exista cu părinţii sau alte educatoare.
Figura 1.23 Contextul muncii specific postului de educatoare (Anexă fişa postului
pentru educatoare)
MIHAELA CHRAIF

Aşa cum este stipulat în exem p lu l d in figurile 1.21 1 2 2 1 23 şi din fişa 45
postului pentru educatoare (A nexe), con textu l m u ncii pentru postu l de educa
toare este determ inat de: relaţiile personale (com unicarea, tipuri ale relaţiilor
de rol solicitate, responsabilitatea p en tru alţii, contacte conflictuale cu ceilalţi)-
condiţiile fizice ale m u ncii şi caracteristicile stru ctu rale ale locului de m u ncă'
Aceste dim ensiuni ale contextu lu i m u ncii au fost construite în raport cu taxo
nomia com ponentelor contextu lu i m uncii.
6) Condiţiile fizice la locul de m uncă
V. CONDIŢIILE FIZICE LA LOCUL DE MUNCĂ

Postul i e m uncă:muncă în clasă cu posibilitatea de a ieşi în curte, oraş sau
împrejurimi, in funcţie de activitatea planificată, m ijloacele didactice m oderne
accesibile;
Condiţiile d e mediu: cond iţii de m ediu bune, nivel ridicat d e zg om ot, securitate;
Solicitările postu l,,, de m uncă: psihice, fizice, de atenţie vizuală şi auditivă
crescută, solicitarea corzilor vocale, program zilnic.
VI. CARACTERISTICILE STRU CTURALE ALE LOCULUI DE MUNCĂ

Cnticabilitatea poziţiei/postului: im pact lim itat al deciziilor asupra îngrijitoarei;
nivel de responsabilitate m ediu.
Rutină versus provocarea activităţii de muncă: nivel mediu de autom atizare a
muncii, sarcini bine definite de către departam entul de conducere. Solicită o
atenţie ridicată la proiectarea activităţilor comune extracurriculare, m etodice,
proiecte, docum entarea program elor, nivel redus de competiţie.
Ritmul muncii şi planificarea: stringenţa ridicată a termenelor fixate în pro
gramele m anageriale, control m ediu asupra întreruperilor, control ridicat asupra
ritmului de lucru, libertate de creaţie, concepere de proiecte tematice.
De analiză: capacitatea de a interpreta evaluările şi de a extrage datele care
duc la luarea unei decizii corecte.
Figura 1.24 Condiţiile fizice ale m uncii şi caracteristicile structurale ale locului de muncă
specifice postului de educatoare (Anexa fişa postului pentru educatoare)
Analizând condiţiile fizice ale m uncii pentru postul de educatoare din figu
ra 1.24 putem observa condiţiile de mediu (condiţii de mediu bune, nivel ridicat
de zgomot, securitate) în care lucrează deţinătoarea postului. De asemenea,
solicitările postului de m uncă stipulează faptul că deţinătoarea postului este
supusă solicitării corzilor vocale, fiind expusă la nivel ridicat de zgom ot (con
diţiile de mediu). A stfel, este im portant de cunoscut aceste aspecte în procesul
de selecţie de personal pentru o alegere optimă a candidatei ce va lucra pe
postul de educatoare. întrebarea care se pune poate fi „Poţi vorbi, în medie,
6 ore pe zi cu un nivel de zgom ot rid icat?" Candidata va trebui să analizeze
situaţia şi să decidă dacă poate face faţă contextului muncii, cu toate că aceasta
poate avea un nivel ridicat de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe didactice.

7) Condiţiile postului de muncă
VII. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCĂ ..........................

PRO GRAM : opt ore/zi, din care cinci ore dim ineaţa în grădiniţă (celelalte
ore/zi tim p de patru zile, alocate pregătirii activităţilor şi stu diu lui, răm ânând la
latitudinea educatoarei dacă se efectuează în grădiniţă sau acasă)
N A TU RA M UNCII:
• m unca este atât individuală, cât şi de grup
• păstrarea şi întreţinerea patrim oniului grădiniţei
• vestim entaţie decentă
• cunoaşterea legislaţiei în vigoare (în dom eniul educaţiei)
• consultarea instrum entelor aparatului organizaţional (ROI, ROF, Manualul
angajatului, m isiunea grădiniţei)
Figura 1.25 Condiţiile postului de muncă specific postului de educatoare (Anexă fişa
postului pentru educatoare)
C ondiţiile postului de muncă specifice postului de ed ucatoare im plică pro

gramul (opt ore pe zi) şi natura muncii. N atura m uncii vizează aspecte precum:
vestim entaţia, cunoaşterea legislaţiei în vigoare, păstrarea şi întreţinerea patri
m oniului grădiniţei etc.
8) Com petenţele postului de muncă. Având în vedere im portanţa abordării

competenţelor în analiza muncii, Leplat (2000) apud Pitariu şi C hraif (2009)
trasează o caracterizare din mai m ulte puncte de vedere a com petenţelor:
• Competenţele sunt f i n a l i z a t e . Ele se referă la punerea în practică a cu

noştinţelor pentru realizarea unui scop, pentru execuţia unei sarcini.
Competenţele au întotdeauna un obiect: sarcina sau clasa de sarcini cu
care operatorul uman se întâlneşte la locul de m uncă. Se pot defini
competenţele drept cunoştinţe operative sau funcţionale.
• Competenţele sunt în v ă ţa te . O peratorul um an nu se naşte competent
pentru o sarcină în mod natural, ci devine com petent prin învăţare for
mală sau prin experienţă.
• Competenţele sunt o r g a n iz a t e în unităţi coordonate pentru realizarea
unui obiectiv. Caracterul ierarhic al com petenţelor a fost deseori subliniat.
• Noţiunea de competenţă este a b s t r a c t ă şi ip o t e t ic ă . Com petenţele sunt,
prin natura lor, neobservabile: ceea ce observăm su nt manifestările sau
conduitele.
Dintr-o perspectivă c o m p o r t a m e n t a lă , com petenţa se defineşte prin sarcina

sau clasa de sarcini pe care operatorul um an le poate executa. Un operator
uman com petent pentru o sarcină de m uncă este acela care ştie să o execute şi
să obţină rezultatul dorit sau im pus prin procedurile de lucru. Psihologia
cognitivă aplicată la locul de muncă propune definirea com petenţei pornind de
la tipul de activitate care conduce la reuşită: com petenţa devine astfel un sistem
de cunoştinţe care determ ină reuşita unei activităţi.
MIHAELA CHRAIF

în elaboraf a an ab ze' ™ Şl P i c t a r e a fişelor d e p ost, psihologu l face 47
„„ inventar al com p etenţelor p ostu lu i în cauză. P entru a analiza com petenţele
aferente unei activităţi, e l treb u ie să d isp u n ă de un m odel care circu m scrie
componentele ş , organizare*>lor. R o g alsk i (1995), apud P itariu şi C h raif (2009)
a propus un astfel d e m od el c a re cu p rin d e câteva elem en te esenţiale ale
competenţelor. A cestea sunt: lxale ale
. cunoştinţele In legitimă cu domeniul muncii şi care sunt pu se în p ractică în

activitate. A cestea sunt în v ăţate prin instru ire, când aceasta există sau
achiziţionate p rin p ractică (cu n oaşterea fu ncţionării calculatorul " Z
centralei telefonice de către o secretară)*
. cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor: concepte pragm atice cu-
problem elor s u s c e p t i b i l e f a p " “ P° trlV,te P * " * ™ tratarea
* r r i a, di CnUmită Şi " Cunoa?tere ep isod ică", constituită din episoade

ale activităţi, m em orate, schem e condiţionale care perm it abordarea m ai
:“ r : e ‘z , u r exploatarea raţio“ ,ui
' 3 u r i d e a S te n ţf ^ ^ * alte
în continuare analiza com petenţelor face să se identifice două tipuri de

competenţe: primul se referă la cunoştinţe ca fiind uşor explicabile de cel care le
poseda. Daca este in terv iev at în mod corect, operatorul um an este capabil să
exprime, sa descrie ceea ce face, să precizeze procedura de execuţie. Al doilea tip
de com petenţe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explica: el ştie să
Iaca ceva, dar nu poate spune cum face. Aceste com petenţe au fost descrise în
mod diferit ca fiind: tacite, im plicite, încorporate (Leplat, 1997, apud Pitariu şi
Chraif, 2009). C ele două tipu ri de com petenţe deţin anum ite proprietăţi: sunt
accesibile uşor agentulu i pentru execuţia sarcinii, sunt dificil de verbalizat,
puţin costisitoare p e planu l încărcării m entale, foarte legate de context, dificil
de disociat. A ceste două tipuri de com petenţe sunt deseori calificate doar ca
fiind com petenţe generale. Com petenţele explicite pot fi încorporate cu
experienţa şi invers, experienţele încorporate pot să fie explicate cu metode de
analiză adecvate.
Mai mult decât atât, Leplat (2000), apud Pitariu şi Chraif (2009), prezintă un
demers ergonom ie a ceea ce num eşte tehnică şi com petenţă, competenţa fiind
considerată ca interiorizarea unei tehnici, iar tehnica fiind privită ca interiori
zarea unei com petenţe (figura 1.26).
C o m p e te n ţe le n e c e s a r e e fe c tu ă r ii u n e i a c tiv ită ţi d e m u n că su n t fo rm u la te d e
către p ro ie c ta n t ş i o p tim iz a te d e c ă tre a n g a ja to r. A ce ste a su n t tre cu te în o fe rta
de re c ru ta re ş i în fiş a fie c ă r u i p o s t în p a rte . C o m p e te n ţe le au d in a m ica lor
p ro p rie , p e r fe c ţio n â n d u -s e şi d e z v o ltâ n d u -s e în tim p d a to rită e v o lu ţie i te h n icii,
stra te g iilo r ş i p o litic ilo r c o n c u r e n ţia le a d o p ta te d e o rg a n iz a ţii. F işele de p o st
co n ţin c o m p e te n ţe le m in im e p e c a re le n e c e s ită o cu p a re a p o stu lu i d e m u n că

48 Sarcina prescrisă
Partea explicită Partea im plicită

(tehnica) (sau tacită)
Practică
Fon mare
ofi(dală
r _ J '
Competenţe C om petenţe tacite

achiziţionate prin achiziţionate prin
formare experienţă
Com petenţa achiziţionată
Exteriorizare
Figura 1.26 De la tehnică la competenţă şi reciproca (după Leplat, 2000). Sursa: Pitariu şi Chraif
(2009), pag. 27
respectiv. Totuşi, unele fişe de post consem nează şi n ivelu l d e dezvoltare al

competenţei solicitate.
Intre timp, lista com petenţelor s-a îm bogăţit, cei care su n t antrenaţi în
recrutarea şi selecţia de personal pot selecta com peten ţele n ecesare unei anu
mite profesii dintr-un număr mai m are, în funcţie de so licitările angajatorului.
Ceea ce este important de ştiut este că includerea com p eten ţelor în fişa postului
este o obligaţie din partea proiectantului/realizatorului acesteia. Competenţele
vor sta la baza procesului de recrutare şi selecţie pe baza d atelor din CV şi
interviu. Sm ith şi Sm ith (2005), apud Pitariu şi C h raif (2009), oferă o listă de
com petenţe îm preună cu descrierea lor şi un procentaj de u tilizare în organizaţii
(tabelul 1.27). A ceastă listă a fost construită pe b aza in v estig ării competenţelor
din 60 de organizaţii. Au fost culese 700 de com p eten ţe m an ag eriale, grupate în
27 de categorii. O organizaţie obişnuită u tilizează 12 com p eten ţe. S-a constatat
că, în mod obişnuit, numărul optim de com petenţe este cuprins între două şi nouă.
MIHAELA CHRAIF

Tabelul 1.27 Competenţele utilizate m ai frecvent de către com paniile mari (Smith şi Sm ith, 49
2005). Sursa: Pitanu şi Chraif(2009), pag. 28
Competenţe D escriere
P rocentaj de u tilizare
în organ izaţii
Comunicare C om u n icare în scris, 97
com u n icare orală
Automanagement E ficien ţă p ersonală, 75
au tocon trol,
au to d iscip lin ă, încred ere
în sine
Aptitudini organizatorice C on ştien tizarea 68

o rgan izaţiei, delegare,
con trol, structură
Influenţă Im p actu l asupra 67
celorlalţi, relaţionare,
negociere
Muncă în echipă A partenenţă la grup, 60
cond ucerea grupului
Aptitudini de relaţionare R elaţii, interacţiunea cu 58
interpersonală alţi indivizi
Aptitudini analitice G ândire conceptuală, 58
rezolvare de problem e
Orientare spre rezultate C entrare pe perform anţă, 55
preocuparea pentru
eficacitate
Orientare spre clienţi Servicii pentru clienţi,
53
orien tarea şi inform area
clienţilor
Dezvoltarea p oten ţialu lu i Stim u larea celorlalţi, 53

angajaţilor in stru ire asistată
(coaching)
Aptitudini de plan ificare V iziun e, perspective 52
strategică largi, anticipare
Conştientizarea m ediului C onştientizarea m odului 48

comercial de afaceri, a pieţei şi a
com petiţiei
Luarea de decizii H otărâre, evaluarea 48
alternativelor
Planificare P lanificarea şi 40
organizarea acţiunilor
şi sarcinilor

1 C o n d u cere O rganizarea unui scop şi 40
a unei direcţii, m otivarea
celorlalţi
1 A utom otivare Entuziasm ul faţă de 35

m uncă, trebuinţa de
autorealizare,
angajam ent, energie,
m otivaţie, dorinţă de a
câştiga
1 C un oştin ţe specifice Expertiză, cunoştinţe 35

profesionale, expertiză
funcţională, înţelegere
organizaţională
1 Flexibilitate Adaptare, agilitate în 32

gândire
I C reativitate Inovaţie, gândire 32

neconvenţională
1 Iniţiativă Caracter proactiv 31
I O rientare spre schim bare M anagementul 23

schim bării, deschidere
către schimbare
1 Prelucrarea informaţiilor Acum ulare de inform aţii, 20

procesarea inform aţiilor
Preocupare pentru Orientare pe calitate, 20

calitate preocupare pentru
excelenţă
încredere Acurateţe, abordare 18

disciplinară, com plianţă
procedurală, atenţie la
detalii, caracter
sistematic
Abordare etică Integritate, devotam ent 13
faţă de activitatea socială
şi econom ică,
valorificarea indivizilor
Conştientizarea Judecată financiară, 12
dom eniului financiar conştientizarea costurilor
A ptitudini de negociere 7
A ltele 15 -
A stfel, se p ot com pleta, în acord cu fu ndam entarea teoretică propusă, com

p etenţele pentru postul de educatoare la paragraful Specificaţiile postului de
MIHAELACHRAIF

muncă din fişa postului, com petenţele în registrate pentru postul de ed ucatoare 3
(figura 1.28).
VIII. COMPETENŢE
1. COMPETENŢE CO M U N IC A ŢIO N A LE
1. a. C om un ica rea educatoare-copil
2. a. C om un ica rea în tre ca d rele d id a ctice
3. a. C om unicarea c u p ă rin ţii
2. COMPETENŢE PRO IECTIVE

2. a. Planificarea şi proiectarea activităţilor in stru ctiv -ed u ca tiv e
2 b. Planificarea şi p roiectarea activităţilor opţionale sa u /şi extra şco la re
3. COMPETENŢE M A N A GERIA LE
3. a. Asigurarea mijloacelor de învăţământ, a materialului didactic şi a auxiliarelor
didactice '
3 b. Organizarea şi amenajarea mediului educaţional
3.c. Conducerea procesului didactic
4. COMPETENŢE EVALU ATIVE
4a. Elaborarea şi utilizarea instrumentelor de evaluare
4b. înregistrarea şi valorificarea rezultatelor copiilor
5. COMPETENŢE DE D EZVOLTARE
5a. Identificarea nevoilor de formare şi planificarea activităţilor metodice
5b. Participarea la propria formare şi valorificarea achiziţiilor
Figura 1.28 C om petenţele necesare postului de educatoare.
în figura 1.28 sunt prezentate sintetic com petenţele postului de educatoare.

Bineînţeles că acestea nu reprezintă com petenţele specifice pentru toate fişele
de post de educatoare de la toate grădiniţele. Acestea pot varia mai puţin sau
mai mult, în funcţie de grădiniţă, de profilul grădiniţei, de m anagem entul
grădiniţei şi de m ulţi alţi factori.
Cea de-a doua dim ensiune a fişei postului, fişa postului orientată pe profilul
deţinătorului postului m uncii, cuprinde: cunoştinţe (figura 1.29), calităţi apti
tudinale şi trăsături de personalitate.
9) C u n o ştin ţe
IX. CUNOŞTINŢE
• Cunoaşterea şi respectarea prevederilor Regulam entului de Ordine Interioară
• Cunoştinţe de specialitate din psihologia şi pedagogia preşcolară
• Cunoştinţe din domeniul disciplinării copilului
• Cunoaşterea unei limbi străine (engleză)
• Cunoştinţe de utilizare a calculatorului, televizorului şi videoului, a aparatelor
de telefon, a faxului şi a copiatorului
• Utilizarea program ului Power Point; materiale şi metode didactice variate.
Figura 1.29 Cunoştinţele necesare postului de educatoare (Anexă fişa postului pentru
educatoare)

10) C a lită ţi ap titu d in ale, trăsătu ri de p erson alitate. D u p ă cu m se p oate observa
în figura 1.30, acest p aragraf este con stru it co n fo rm teh n icii abordate de
R od ger: n iv el de realizare, in teligen ţă g en erală, a p titu d in i sp eciale, domenii
de in teres, trăsătu ri d isp oziţion ale şi alte circu m sta n ţe de in teres.
X. C A L ITĂ Ţ I A PTIT U D IN A L E, D E P ER SO N A L IT A T E , E D U C A ŢIO N A LE ŞI

EX IG EN ŢE FA M ILIA LE
a) C alităţi fizice
• prezenţă plăcută, decentă, caldă;
• nu există restricţii de vârstă;
• sănătate: fără boli cronice, p u lm onare, p sih ice, in fecţioase;
• exprim are clară, cursivă, literară, coerentă;
• fără defecte de vorbire;
b) C erinţe educaţionale
• m inim um studii m edii, de specialitate (Liceul P ed agogic, C olegiul de
Institutori, U niversitate — secţia P edagogie);
• este im portantă dorinţa de au toperfecţionare, p articip area la exam ene
pentru obţinerea gradelor în învăţăm ânt;
• sunt apreciate abilităţile de com unicare, de relaţio n are;
• se cere înaltă ţinută m orală;
c) Aptitudini speciale
• facilităţi de exprim are scrisă şi orală;
• abilitatea de a se face înţeleasă de copii;
• gândire critică, bun spirit de observaţie;
• sociabilitate, em patie;
• creativitate şi originalitate;
• calităţi artistice, m uzicale, im aginaţie bogată;
e) Dispoziţii
• plăcerea de a interacţiona cu alţii;
• plăcerea de a m unci;
• pregătită pentru a răspunde provocărilor;
f) Caracter
• integritate, m aturitate;
• hărnicie, persoană ordonată, organizată;
• perseverenţă, conştiinciozitate, dem nă de în cred ere;
g) M otivaţie
• m otivaţie pentru lucrul cu copiii;
• dorinţa de a se realiza profesional;
h) Situaţia <famiHa^ă>entrU deZV° ltare Personală & p rofesion ală;
• N ecăsătorită sau căsătorită, cu o viaţă de fam ilie sănătoasă, echilibrată.
p S '^ S c a t ^ r SPeC“ iCdetin4,0arei P°stului d* •*»«<>•» <*“ ** *
P rofilu l psihologic al deţin ătoru lu i p ostu lu i p oate fi p rezen tat şi prin altă
variantă de caracteristici aptitud inale, de p e rso n alitate etc diferite de cele
o ferite în figura 1.30. C lasificarea din figura 1.30 p o ate fi m odificată, pot fi
scoase an u m ite caracteristici sau in trod u se şi d etaliate alte caracteristici.
MIHAELACHRAIF

11) Experienţa necesară ocu p ării p o stu lu i şi con d iţiile de salarizare
XI. EXPERIENŢA N ECESA RĂ O C U PĂ R II PO STU LU I

Postul de educatoare poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire pro
fesională corespunzătoare şi care m anifestă aptitud inile necesare pentru această
profesie.
XII. SALARIUL ŞI C O N D IŢIILE DE PRO M O VA RE

Salarizarea se face în conform itate cu norm ele grădiniţelor şi ale Inspectoratului
Şcolar. Există diferenţe ca urm are a nivelului de pregătire şi experienţei în m uncă.
Figura 1.31 Experienţa necesară ocupării postului şi condiţiile de salarizare pentru

postul de educatoare (Anexă fişa postului pentru educatoare)
Experienţa ocupării postului de ed ucatoare şi salariul sunt stipu late la

finalul fişei postului. Dacă experienţa necesară ocupării postului este m enţionată
încă din anunţul de recrutare, salariu l de m ulte ori poate fi confidenţial.

CAPITOLUL 2
M etode folosite în analiza m u n c ii
A naliza m uncii este o activitate im portantă extrem d e d iv ersificată, metodele

şi tehnicile utilizate fiind dependente de natura p ostu rilor an alizate. în practică,
se recom andă celor antrenaţi în analiza m uncii să u tilizeze m ai m u lt decât o
singură m etodă de investigare (O m bredane şi Faverge, 1955), iar Muchinsky
(1991) propune utilizarea a cel puţin trei m etode de analiză (Pitariu şi Chraif,
2009). în primul rând, psihologul sau specialistul în resu rse u m ane trebuie să
observe personalul studiat la locul de m uncă, investigat p en tru a observa în
mod real şi faptic cum decurge procesul de m uncă pentru fiecare p ost în parte.
Urmează intervievarea operatorilor um ani sau d eţinătorilor p ostu rilor în legă
tură cu cele observate anterior. în final, psihologul aplică un chestionar prin
care se culeg datele relevante cu privire la m unca studiată. A ceste chestionare
pot fi de două tipuri: orientate pe muncă, atunci când se doreşte o inventariere a
sarcinilor de muncă sau descompunerea m uncii în elem en te com ponente, şi
orientate pe persoană, când se urmăreşte obţinerea unor date legate de profilul
psihologic al postului de muncă exprimat prin exigenţele ind ivid u ale solicitate
operatorului (aptitudini, cunoştinţe, deprinderi, experienţă, dim ensiuni de
personalitate şi caracteriale etc.) (Landy, 1989; 2009, apud P itariu şi Chraif,
2009). Aceiaşi autori prezintă cele trei m etode de analiza m u ncii propuse de
Ombredane şi Faverge (1955): 1) învăţarea personală; 2) o bservarea muncitorilor
în timpul muncii; 3) studiul traseelor m uncii. La acestea, autorii adaugă o serie
de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul m etodelor am intite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul m uncii;

• eşantionarea muncii (observaţia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronom etru, aparat foto, video etc.);
• experimentarea în laborator.
Pitariu (2006), apud Pitariu şi Chraif (2009), realizează o taxonom ie complexă

a m etodelor folosite in psihologia muncii: 1) Modelarea; 2) Inventarierea sarcinilor
de muncă; 3) Tehnici interogative: 3.1. Chestionarul; 3.2. Interviul cu deţinătorul
postului de muncă; 3.3. Tehnica explicitării provocate; 3.4 Tehnica intervievării
grupului; 4) Tehnici de observare directă: 4.1. Observarea deschisă; 4.2. Observarea
descriptivă standardizată; 4.3. Determinarea momentelor de observare; 4.4. Tehnica
observărilor instantanee sau a eşantionării; 5) Analiza erorilor; 6) Metoda incidentelor
MIHAELA CHRAIF

critice; 7) Chestionarul de analiză a poziţiei (Position Analysis Questionnaire 55
PAQ); 8) Metode computerizate de analiză a muncii (Tî/CODAP). .................
1. Modelarea
Modelul folosit atât în econom etrie, câ t şi în ştiinţele socioum ane este un

ansamblu de elem ente teoretice care reproduc parţial un alt ansam blu de ele
mente dm realitate (valorile observate), ultim ul fiind considerat un etalon de
comparaţie a m odelului. U n m odel este considerat a fi adecvat în m ăsura în
care putem lucra pe el m ai com od decât pe un obiect real.
în analiza m uncii se operează cu m odele care pot lua diferite form e: m ate
matice, intuitive. în acest sens, este vorba de m odelul om -m aşină, acest binom
constituind un sistem un ansam blu care funcţionează ca un tot unitar. Sistem ul
in cauză funcţionează pe baza inform aţiilor care se transm it reciproc între om
ş. maşina (Pitar,u, 2006) A cest m odel poate servi ca punct de plecare pentru
once analiză a unui loc de m uncă.
2. Inventarierea sarcinilor de muncă

A face un inventar al sarcinilor de m uncă înseam nă a desprinde elem entele
componente ale m uncii cu ajutorul unor tehnici specifice. A ceste tehnici re
prezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de m uncă, ne
permit identificarea şi m ăsurarea variabilelor care se consideră caracteristice
pentru un anum it loc de m uncă (M ontm ollin, 1967), apud Pitariu (2006). în
mod obişnuit se studiază docum entele organizaţiei cu privire la postul analizat,
comportamentele observate, chestionare, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor întreprinderii. O rice demers de cunoaştere a profesiei
analizate debutează cu studierea docum entaţiei. Aceasta se referă la definirea
postului conform nom enclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul
tehnic, de organizare şi social al m uncii, poziţia în organigram a întreprinderii
etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.
3. Tehnici interogative
3.1. Chestionarul
Metoda chestionarului este utilizată pentru obţinerea de inform aţii despre o
activitate de m uncă, atât nem ijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi
prin intermediul e-m ailului sau telefonic. A stfel, se cer date personale şi despre
munca prestată, descrieri scurte form ulate în propriul limbaj. Atunci când
chestionarele sunt cu răspunsuri deschise, sunt necesare supravegherea în
timpul aplicării şi m enţinerea unei lim ite de timp pentru fiecare răspuns, de
oarece se consum ă m ult tim p cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv,
chestionarele utilizate în analiza m uncii sunt de obicei standardizate pe scala
Tratat de psihologia m uncii ■ Metode folosite în analiza muncii

56
Perform anţe de sarcină specifice postului
N ivel
Cunoştinţe specifice scăzut m ediu ridicat
postului
Execuţie
Sarcini efectuate
neîndeplinite parţial îndeplinite
în deplinite
Figura 2.1 Model de chestionar cu evaluare calitativă (folosirea adjectivelor caracteristice

îndeplinirii performanţelor) (A se consulta acest chestionar în întregime în Anexa 3: modele
de chestionare şi fişa de evaluare a performanţelor şi sarcinilor la locul de muncă)
Data angajării:
Data evaluării:
Proiectant inginer 1 an
de instalaţii
Numele evalua- D. B. — Inspector Resurse Umane
torului
Aspectul care va fi Pentru fiecare aspect bifaţi afirmaţia care îl descrie cel mai
notat bine pe acest angajat.
Realizează corect Nesatis- Sa tis- Mediu Bun Remar-
calculele de făcător făcător cabil
pierderi şi aporturi. 1 2 3 4 5 !
X
Observaţie:
Alege în mod ! Nesatis- Satis- Bun Remar-
Mediu
potrivit echipa- făcător făcător cabil
mentele necesare 1 2 5
3 4
proiectului (radia X
toare, ventilo-con-
vectori, centrale de
tratare a aerului,
centrale termice,
chillere etc.). ______ _
muncă ^ ° del de chestionar de evaluare a îndeplinirii sarcinilor şi activităţilor la locul de

pentru postul de proiectant inginer de instalaţii (CO R 214207)
mihaelachraif

Likert, ancore comportamentale sau check Ust (sunt enumerate sarcini de 57
munca ş. se btfeaza îndeplinirea acestora acolo unde este cazul). (Figura 2.1)
Pe .langa , aceste chestionare de ev
evaluare - , , 6 '
alu are calitativ a se p ot folosi şi ch estio-
(FTgura 2 2) “ ' ” Ş‘ la locul de m uncă.
în figura 2 2 se poate parcurge un exemplu de itemi din chestionarul de eva

luare a îndeplinirii sarcinilor Ş. activită,ilor la locul de muncă pentru postul de
promctant inginer de instalaţii. De asemenea, este indicat a se analiza fiş a postu
lui din Anexe pentru postul de proiectant inginer de instalaţii (vezi Anexa 4)
in evaluarea itemilor se au în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, du

rata sau relaţia cu performanţa globală pentru postul respectiv.
3.2. Interviul cu d eţin ă to ru l postului de m uncă
Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă este o tehnică

potrivita pentru cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi s t a n d a r d iz a i
° b ţin U te fiin d “ P r e îu c ra te de către a n a lis t sa u
p g. Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date
_u.de care pot constitui punctul de debut în inventarierea sa rănilor de muncă £
in alte demersuri legate de aceasta. ?
M ucchielli (1969), apud P itariu şi C hraif (2009), m enţionează că interviul
orientat pe analiza m u n cii trebu ie să se refere la urm ătoarele probleme-
• Provenienţa in form aţiilor (sem nale, docum ente, reglem entări, instruc
ţiuni); cum aju ng la d eţinătoru l postului şi la care dintre ele trebuie dat
un răspuns? .....
• Cui se transm it inform aţiile prim ite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de
m uncă schim bă in form aţii postu l analizat?
• în ce constau op eraţiile din postul investigat (sarcinile de m uncă şi
responsabilităţile), care su nt acestea, ponderea fiecăreia în volum ul de
m uncă, în tim p şi în dificu ltate?
Faverge, Leplat şi G u igu et (1958), apud Pitariu şi C hraif (2009), propun

orientarea interviu lu i p e urm ătoarele direcţii:
• Care sunt factorii de insatisfacţie în m uncă? (Problem a este centrată pe
om şi condiţiile m ed iu lui m uncii.)
• Care sunt d ificu ltăţile întâlnite obişnuit în m unca respectivă? (Sunt
reperate m om entele delicate sau aspectele delicate ale m uncii.)
• Care sunt deficienţele legate de m ijloacele de m uncă? (întrebarea se
referă la uneltele de m uncă.)
• In ce constă m unca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul
postului? (întrebarea are ca scop să sondeze dacă operatorul este adaptat
sau nu profesional.)
Tratat de psihologia m uncii ■ Metode folosite în analiza

muncii

58 « C e incidente au existat şi ce gen de incidente se p ot pro u ce n a area
priveşte evaluarea punctelor cruciale pentru form area p ro esiona , ex
perienţa necesară pentru a face faţă activităţii respective.)
3.3. Tehnica explicării provocate

Tehnica explicării provocate ne am inteşte de m etoda introspecţiei provocate
şi constă în solicitarea ca deţinătorul postului de m uncă să reconstitu ie prin
analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul
logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea u n or problem e etc.
Explicarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în tim pul muncii
şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează.
3.4. Tehnica intervievării grupului

Această tehnică este similară cu a interviului individual, doar că su nt inter
vievate simultan un număr mai mare de persoane. C el care intervievează
grupul orientează discuţiile spre deprinderea sarcinilor de m uncă. în final,
acesta combină toate informaţiile într-o sinteză. A ceastă tehnică cere experienţă
din partea persoanei care conduce discuţiile şi o pregătire d etaliată a scenariului
interviului.
4. Tehnici de observare directă

Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele m ai m u lt sau m ai puţin
sistematizate pană la cele formalizate, de m are fineţe. Faţă de m etod ele intero
ga ve utilizate in analiza muncii, observarea cu variantele ei are avantajul că se
desfăşoară intr-un cadru real, sim ulat sau experim ental. O bservarea este o
a n a l i z a t ă ^ f n r o r î Unei “iterferen ţe su perioare în tre activitatea
de o artificialitai dee 6 dean allză' Cu toate acestea, deşi teh n icile p ot fi afectate
s u b L r n lti O re? T “ “ m are a com portam en tu lu i observabil al
distorskmanf Metnrf P“ SOane!.c are observă răm âne în continuare un factor
de investigare a comno S^ m “ ? siholo8 ia m u n cii este una dintre metodele
formularea ipotezelor T ^ muncă- P rin ob serv are este posibila
colectate cu prileiul ani' * .m ^ 1. ulterior verificarea lor. C onfruntarea datelor
operatorului este un asD eV 111 der*teôr tehnici de observare cu declaraţiile
analizei pe care o face C mstruct*v ajută analistu l în clarificare şi orientarea
4.1. Observarea deschisă
prealabilă p r e t e n ţ i o a s ă . I s s t e T m ă ^ ^ ^ & răsPunsu rilor' fără ° Pie f ^ €

la începutul deru lării acţiunii de analiza
MIHAELA
A CHRAIF

muncii, în vederea obţinerii unei im agini generale despre sarcinile şi activităţile 59
în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările care vor fi
se deţinătorilor posturilor, se obţin unele inform aţii privitoare la m etodele
de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. în procesul observării
deschise se pot utiliza o serie de tehnici de înregistrare cum sunt aparatul
fotografic, videocamera (observare asistată). C ulegerea datelor cu videocam era
este utilă în analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derulării secvenţă cu sec
venţă a imaginii, analiza stop-cadrelor), determ inarea m odalităţilor de operare,
descoperirea anom aliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc.
4.2. Observarea descriptivă standardizată

Este aplicată în analiza m uncii la o paletă foarte m are de activităţi, de la cele
mai simple la cele m ai com plexe. Tehnicile de lucru se bazează pe descom punerea
sarcinilor şi activităţilor în operaţii şi m işcări elem entare. Pentru operativitatea
înregistrărilor se folosesc diferite sistem e de codificare şi fişe speciale de
înregistrare a datelor.
4.3. Determ inarea m om e n te lor de observare

în această situaţie, observarea este realizată pe o durată lim itată. Pentru
obţinerea unor inform aţii relevante au fost dezvoltate o serie de tehnici prin
care să fie evitate pericolele sistem atice la care este supus analistul când
înregistrează fenom enele sau elem entele observate.
4.4. Tehnica observărilor in stantanee sau a eşantionării

Tehnica observărilor instantanee sau a eşantionării sau observarea stan
dardizată a m uncii reprezintă un efort de control al m om entelor când trebuie
făcute observările. O biectivul ei este de a evalua fracţiunile de tim p consacrate
diferitelor com ponente ale activităţii, şi aceasta nu prin observare continuă
(cum este fotografierea zilei de m uncă).
5. Analiza erorilor
Analiza erorilor este una dintre tehnicile indirecte de analiză a m uncii potri
vită mai ales pentru profesiile din dom eniul autom atizării (dispecer, operator
la pupitrul de com andă) sau cele care presupun o investiţie intelectuală sporită
(manager, program ator).
Kouabenan (2001; 2003), citat de Pitariu şi C hraif (2009), plasează studiul

accidentelor în sfera psihologiei cognitive, apropiindu-se m ai m ult de m eca
nismele cognitive şi noncognitive care stau la baza lor. A utorul pune problem a

60 explicaţiilor naive în contextul expertizării cauzelor accid en telor. P entru analiza
m uncii, m aniera de abordare a studiului accid entelor de către K ouabenan prin
prism a accidentelor naive (Kouabenan, D ubois şi Bou verot, 2003) aduce un
plus de inform aţie util, o m etodă analitică m ai eficientă sub asp ectu l implicaţiilor
psihologice pe care le cere un anum it post de m uncă. în con textu l posturilor de
muncă ce caracterizează tehnologiile avansate, analiza n aivă a accidentelor de
muncă aplicată poate clasifica tipurile de erori în tr-u n m od oferit în figura 2.3.
Erorile sunt abateri comportamentale de la norm ele m u n cii, exp licaţii cauzale
ale unor neconcordanţe între sarcinile sau standardele de m u n că şi activitatea
prestată. Erorile pot avea m ai m ulte cauze: efectuarea in corectă a unei acţiuni
sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acţiunii în tr-o altă succesiune decât
aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute.
Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ
(ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne în d reap tă spre ceea ce trebuie
făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al u nui m ecanism per-
turbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat şi G uiguet, 1958), apud Pitariu (2006).
Detectarea şi interpretarea erorilor presupun adoptarea unei strategii meto
dologice diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistem u lu i studiat. Astfel,
studiul erorilor se poate face prin m ijloace directe de in terven ţie, cum este
analiza comportamentului în situaţii sim ulate sau studiul com portam entului
debutanţilor m profesie, şi prin m ijloace indirecte, ca analiza prod uselor activi
tăţii şi sarcinilor sau controlul calităţii produselor. M ai m u lt d ecât atât, atunci
când se analizează erorile care au generat o avarie, este ind icat să se pornească
de la o tehnică analitică arborescentă sim ilară cu o schem ă logică, d ar mergând
pe drumul mvers de la efect la cauză, al reconstituirii situ aţiei analizate.
6. Metoda incidentelor critice
d i n ^ b ^ m a t m n 0 ? 1^ 6 Colectarea d e ev en im en te desprinse
di,uatu n - ° b işn u ite' d iferite * c° mpor-

practice. Prin incident critic se în te le v / m reZolvarea unor Probleme
este suficient de completă pentru a t c J h T V “ ? Uma nă observabilă " "
privitor la o anum ită activitate. P m ite efectu area d e inferenţe şi predicţu
Conform lui Pitariu (20061 un inniA* t . .
criterii: ' n * cribc treb u ie să răspundă la patru
• activitatea umană observată să fin ^ „

vestire un caz aparte; distincta, izolată, constituind in po-
• situaţia definită să perm ită studierea cauzelor si efectelor perm iţând

desprinderea a ceea ce este sem nificativ în activitate
• situaţia să fie relatată clar; ate'
• in cid entele relatate să reprezinte cazuri extrem e d e comportament (pozi
tiv sau negativ). r
MIHAELACHRAIF

61
de erori Factori care cauzează eroarea
de detectare a sem nalului S u p raîn cărcarea in trării:

a) P rea m u lte sem n ale sem n ificativ e
b) P rea m u lte can ale sep arate de in trare
Su bîn cărcarea in trării:

a) V arietatea red u să de sem n ale
b) P rea p u ţin e sem n ale
C o n d iţii de zg om ot p ertu rbator:

a) C o n trast slab
b) In ten sitatea m are a stim u lilor d istracto ri
Identificarea incorectă a sem n alelor Form a sau tipologia cod u lu i lip sită de
claritate
A bsenţa in d icelu i d iferenţiator
D isp ozitiv de filtraj (p reviziu ne) in ad ecvat
Indici contrad ictorii
C aracteristici de id en tificare con trad ictorii j

Atribuirea incorectă a ponderii de Solicitarea unor predicţii neliniare
valoarea sau de prioritate
Solicitarea unor scări de valori m u ltip le sau
com plexe |
V alori in su ficient definite sau în ţelese
Eventualităţi definite fără precizie

Erori în alegerea acţiunii îm p erecherea incorectă a stru ctu rilor
m od elelor reale cu stru cturile solicitate
C onsecinţele deru lării acţiu nilor n eîn ţelese
Indisponibilitatea acţiu nilor p otrivite
A cţiuni corecte inhibate:

a) D in considerente de cost
b) In terd icţii în procedură
Erori de funcţionare In d ispon ibilitatea u neltelor sau
răspu nsurilor corecte
N eîn ţelegerea de către operator a relaţiei

dintre acţiu ne şi răspuns
1----- --------- Feedback indisponibil sau întârziat
Fi8ura 2.3
Tipuri de erori umane şi factori care le cauzează. Sursa: Pitariu şi Chraif (2009),
Pag. 43-44
Tratat de psihologia m uncii ■ M etode folosite în analiza muncii

L ep lat şi C u ny (1977), apud Pitariu (2009), enum eră m ai m ulte tipuri de
incidente critice în funcţie de diferite aspecte care pot apărea la locu l de muncă:
• echipam ente şi m aterial: randam entul scăzut al u nui m otor, uzura unei
piese, sistem de frânare insuficient;
• m ediul m uncii: spaţiul de m uncă redus, alu necarea p ieselor depozitate
la sol, creşterea nivelului de zgom ot;
• sarcina de m uncă: m odificarea ritm ului de execuţie, suplim entarea sau
elim inarea unor operaţii de m uncă, executarea de op eraţii care nu au fost
prescrise, m odificarea orarului de m uncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul ech ip ei m odificat, re
partizarea de persoane mai puţin calificate.
Incidentele critice aferente unei activităţi de m uncă pot fi culese de către

persoana care efectuează analiza m uncii sau de alte persoane pregătite în acest
sens. Astfel, incidentul trebuie relatat corespunzător sub form a elementelor
observabile şi obiective, fără interpretări personale subiective. M ai m ult decât
atât, se recomandă ca incidentele să fie culese im ediat după producerea unui
eveniment, deoarece se evită riscurile de deform are sau de om isiune a faptelor.
7. Chestionarul de analiză a poziţiei

(Position Analysis Questionnaire — PAQ)
PAQ.e^ U nl? ‘ rUment de lucru care acoPeră ° paletă largă din contextul
m unca . M cCom ukc Janneret şi M echam (1989) au proiectat un chestionar care
sa satisfacă exigentele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Ultima
~ ^ ° T18 7 de af'rmatU comP°rtamentale, clasificate în şase grupe
Pnmele mei urmăresc un model Intrare - Procesare - Ieşire. Hernii PAQ sunt
m de si cum nhH 1 p e det;năt° ru lP°stu|ui de muncă" (worker oriented): De
“ v e îd e ^ o n a ^ rr a n «*sare executării activităţii? Ce
irtiorm ahlsuni^H “ “ dea2,llor' activităţi de planificare şi prelucram de
a,c“ a de activităţill sau de«
fc k e s is Îw e ila flL rela(ii 01 CeUal'‘ sunf necesare? !n ce contexte
structuri sunt solicitaîe de'actTv t o e a r « p S * m™ Cii' **
de itemi^ evalua re^6 ?“ * ^ chesti° narului conţine un anumit număr
care este utilizat la srala a i ntrU fiecare set de itemi există un cod special
explicat în detaliu asa 6 CVa uare' de O m en ea, conţinutul fiecărui item este
urm ări 'm fi8u ra 2 4 <“ 2â06' ap
MIHAELACHRAIF

1. Inform aţii d e in tra re 63
1.1. Surse de informare despre muncă
1.1.1. Surse vizuale de informare despre muncă
1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre muncă
1.2. Procesări senzoriale şi perceptuale
1.3. Activităţi estimate
2. Procese m entale
2.1. Luarea de decizii, raţionament şi planificare/proeramare
2.2. Activităţi de procesare a informaţiilor H 8 6
2.3. Utilizarea informaţiei învăţate
3. Rezultatul activităţii d e m u n c ă
3.1. Utilizarea aparatelor şi echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale
3.1.2. Altă aparatură manuală
3.1.3. Instrumente staţionare
3.1.4. Dispozitive de comandă
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activităţi manuale
3.3. Activităţi ale întregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic
3.5. Poziţii/posturi ale corpului
3.6. Activităţi de manipulare/coordonare
4. Relaţii cu alte persoane
4.1. Comunicări
4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire)
4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise)
4.1.3. Alte tipuri de comunicări
4.2. Diverse relaţii interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de muncă
4.4. tipuri de contacte personale cerute de locul de muncă
4.5. Supervizare şi coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare
4.5.2. Alte activităţi de organizare
4.5.3. Supervizarea primită
5. Contextul muncii
5.1. Condiţiile fizice de muncă
5.1.1. Mediul exterior
5.1.2. Temperaturi de interior
5.1.3. Alte condiţii fizice de muncă
5.2. Riscuri fizice
5.3. Aspecte sociale şi personale
■Alte caracteristici ale muncii
6-1. Echipamentul de îmbrăcat
6.2. Autorizaţii/ Certificate/Brevete
6-3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se consideră întregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru
6.3.3. Programul zi-noapte
6-4. Cerinţele muncii
6 5. Responsabilităţi
6.6. Structura muncii
6.7. Criticabilitatea postului de muncă
2‘4 <“eê âse categorii care stau la baza PAQ. Sursa: Pitariu şi Chraif (2009),
4^ 6 . Preluat după Pitariu (2006)

Sm ith şi R obertson (1993) evidenţiază faptul că PA Q este un chestionar care
are o aplicabilitate generală, este uşor de înţeles şi posedă o m are b ază de date
care perm ite efectuarea de com paraţii şi încadrarea unei p rofesii în tr-o familie
sau există posibilitatea efectuării unor prelucrări statistice u tile. Com pletarea
chestionarului cere cunoştinţe de specialitate, aşa că o fam iliarizare iniţială cu
postul de m uncă este necesară. PA Q are un spectru larg de acop erire a lumii
profesiunilor, dar el nu se potriveşte prea m ult postu rilor m an ageriale.
8. M etode computerizate de analiză a m uncii (T1/C0DAP)

Este o tehnică com puterizată de generare a analizei m u n cii care uşurează
substanţial sarcina analistului. Tehnica în sine este divizată în inventarierea
sarcinilor de muncă (TI — task inventory) şi un pach et de p rog ram e destinat
analizei com puterizate a inform aţiilor obţinute (C O D A P). R ezu ltatu l analizei
este concretizat în: o listă de date sub form a unei baze de d ate; un set de grupări
pe categorii de profesii sim ilare (fam ilii de profesii); un set de descrieri ale
sarcinilor de muncă (job description).
^ *n continuare, analizând im plicaţiile teoretice ale m etod elor analizei muncii

m practică şi parcurgând m etodele prezentate anterior, se p oate realiza urmă
toarea taxonomie a celor mai folosite m etode în p sih ologia m u n cii ce oferă şi
exemple practice: 1) metoda observaţiei; 2) interviu l; 3) ch eck list-u l; 4) chestio-
nărui; 5) utilizarea Inventarului F-Jas.
8.1. Metoda observaţiei
Cea mai veche metodă din psihologie, m etoda o b serv aţiei este aplicată si în
avamaiui - m iZ ă S
om ogene de analiză a acestora. A c e a ltfm e to d ă " 1™ ' aS’? “ rân d totodată Criterii
lim itată de m ulte ori în ceea ce priveşte inter ° nSUma m să m u lt timP
dacă este folosită o grilă de o b L rv aU e c. ? rea ca n h ta tiv â - Bineînţeles,
evaluarea calitativă este transform ată în e v a l u a r e ^ T Standardizate' atuna
folosesc scale de observare a c o m p o r t a m e n t u l u i T l T "m a “ St T *
ancore com portam entale (A niţei şi C hraif 20101 d e mUncă şi K a k “
O taxonom ie a tipurilor de obsprvafu t
realizată în funcţie de diferite criterii: ^ m C° n textu l a n a lizei m u ncii poate fi
1) Locul unde se realizează observaţia- ai « p ,

Este indicat ca observaţia de teren să s T ' *?■ “ * mUncS' ..
dezvoltat deja un anum it nivel de fam ilie • eallz ez e d u P ă ce anahştu au
revizuirea d o c u m e n t e l o r ^ » ! w T * CU Sistem ul d e lucru <ex' : P * *
ceea ce văd şi aud cu întreruneri mini™ i ? p oata face dlferen â ^
cu m treru p en rnrnmie ale activ ităţilor afla te sub observaţie-
MIHAELA CHRAIF

2 ) în funcţie d e asp ectu l g lo b al-p a rticu la r d e o b serv at: a) observaţie exploratorii 65
(aspecte globale); b) observat,e orientam pe analiza detaliilor şi eventuale relaţii
între acestea (aspecte particulare). '
Analiştii sau o b serv ato rii ar p u tea aleg e să con d u că o b serv aţii de teren
multiple avand sesiu n ile in iţiale cen trate p e d ezvoltarea u n ei în ţelegeri
generale a sistem ului d e lu cru şi, d u p ă aceea, sesiu n i cen trate pe dezvoltarea
unei înţelegeri m ai d etaliate a a sp ectelo r p articu lare ale sistem u lu i de lucru.
Hajduk.ew .cz et al. (1998) au făcu t d iferen ţa în tre observ aţii exp loratorii şi
observaţi, centrate pe an aliza u n u i d om en iu d e lu cru în m ed icin ă O b ser
vaţiile exploratori, se cen trează pe în ţeleg erea m ed iu lui d e lucru d in tr-o
perspectiva globala pe cân d o b serv aţiile cen trate tratează asp ecte p articu
lare ale sistem ului ales, cu m ar fi sistem u l card iovascu lar
3) In funcţie de grad ul de d isim u lare al ob serv atoru lu i/ an alistu lu i: a) observaţie
cu observator disimulat (ascu n s sub form a unui angajat care este chiar coleg
de munca cu an gajaţii o b serv aţi); b) observaţie cu observator nedisimulat
(observatorul sau an alistu l care efectu ează observaţia se prezintă la locurile
.. SUb lde,ntltatea sa Pr° p r ie şi consem nează inform aţiile observate).
4) Modul in care o b serv atoru l interacţion ează cu persoanele investigate cu
ajutorul observaţiei: a) observaţie directă (observatorul sau analistu l se p re
zintă la locul de m u ncă şi îşi p etrece o perioadă de tim p în registrând com
portamente, reacţii, execu tarea sarcinilor de m uncă etc.); b) observaţie indirectă
(prin interm ediul relatărilor situ aţiilor de m uncă de către alte p ersoane sau
prin interm ediul cam erelor de film at, în registrărilor digitale etc.).
5) In funcţie de m od ul în care sunt m ăsu rate com portam entele, reacţiile şi
inform aţiile ob serv ate, ob serv aţia poate fi calitativă (grile de observaţie cu
răspunsuri în reg istrate su b iectiv / calitativ fără a fi scorate cu punctaje n u
merice) sau cantitativă (grile de observaţie cu răspunsuri m ăsurate pe scale
cantitative scorate cu p u n ctaje num erice).
A
In continuare vor fi d ezv oltate şi analizate instrum entele folosite în culege rea
informaţiilor observate.
Consem narea d ate lo r privitoare ia particularităţile

concrete ale situ aţiei de la locul de m un că înregistrate
în fişa de observaţie
Un rol im portant îl rep rezintă con sem n area pe scurt a unor detalii care de
multe ori sunt om ise de către p sih ologu l evaluator din diferite m otive: lipsă de
timp, m ai m ulte persoane ev alu ate etc. Persoanele prezente în tim pul proce
sului de producţie în cele m ai frecven te cazu ri sunt supuse exam inării privind:
selecţia personalu lui, ev alu area psihologică periodică, aviz de m uncă, aviz
Pentru şcoala de şoferi, aviz pentru călătorie în alte ţări, aviz pentru servicii de
bonă etc. A vând în vedere im portanţa m axim ă a acestor examinări şi a acurateţei
rezultatelor obţinute, psihologu l trebuie să se convingă m ai întâi dacă persoana

e x a m in a tă se a flă în tratam en t m e d ica l (ex.: b a rb itu rice , a n tib io tic e , an xiolitice
e tc .), a d o rm it ş a s e -o p t o re în tim p u l n o p ţii, a co n su m a t b ă u tu ri a lco o lice, cafea,
ţig ări, d ro g u ri etc.
în acest sen s, d u pă o scu rtă ex am in are a stă rii p e rso a n ei p re z e n te la evaluarea
p sih o lo g ică în co n textu l an alizei m u n cii, se vor co n sem n a su b d a te le paşap ortale,
sau în p artea d reap tă, p en tru econ om ie de sp a ţiu , d ate p riv in d , d a ta , ora, am
b ia n ţa , locu l d e d esfăşu rare, d u rata ex a m in ă rii, n u m ă ru l d e e v a lu a to ri, tipul de
o b serv aţie, tip u l d e o b serv ator, n u m ăru l de p a rticip a n ţi la e v a lu a re a la locul de
m u n că în tim p u l în d ep lin irii sarcin ilor d in fişa p o stu lu i (fig u ra 2.5),
F olo sin d acelaşi m od el ca în figura 2.6, este in d ica t să se rea liz e z e o b ază de
d ate sub form ă de tabel privitoare la p a rticu larităţile co n cre te ale situ aţiei de la
Nume: George Data evaluării psihologice: 15.01.2012

Prenume: Marin Ora aplicării probelor: 8.30
Data naşterii: 14.02.1983 Ambianţa: spaţiu iluminat conform
Sexul: M standardelor şi normelor UE
Nivelul de educaţie: 5 Locul desfăşurării: birou de lucru/
(studii superioare) locul de muncă
Profesia: operator caii center Tip observaţie: scală Likert cinci trepte
Mediul de provenienţă: urban Tip observator: psiholog specialist
Număr participanţi la evaluare: două pers.
Figura 2.5 Fişa de observaţie: datele paşaportale şi datele privind examinarea psihologică.
(Adaptată după Aniţei şi Chraif, 2010)
Data naşterii
provenienţă
Mediul de
Prenume
Ambianţa
evaluării
Niv. ed.
Profesia
Nume
| Sexul
3U
Data
Ora
3 ___
George Marin 14.02.1983 M 5 Operator Birou/
urban 15.01.12 8.30 std.
caii center UE locul
de
muncă^
Sima Mirela 11.03.1993 F 4 Operator B iro u /
rural 15.01.12 9.00 std.
caii center UE locul
de
muncă.
Figura 2.6 Model bază de date realizată în organizaţia ABC privind datele paşaportale şi
datele privind evaluarea la locul de muncă în timpul îndeplinirii sarcinilor din fişa postului-
MIHAELA CHRAIF

Conduita D etalii şi com portam ente Concluzii
expresivă observate
Mimica M im ica este expresivă şi în Persoana exam inată este în

concordanţă cu situaţia din general sigură de ea şi îşi
procesul sarcinii de m uncă. stăpâneşte cu succes reacţiile
în situaţii de m uncă dificile.
Faţa M uşchii feţei sunt relaxaţi, Faţa ne aduce încă un
dar expresia feţei este foarte argum ent că persoana este
flexibilă. deschisă la com unicare, dar
se em oţionează dacă este
im plicată în sarcina de
efectuat.
Obrajii O brajii sunt roşietici. D etaliile sunt sem nificative
privind em otivitatea
persoanei în tim pul
executării sarcinii.
Ochii M enţine un contact vizual Persoană com unicativă, cu
constant. percepţie optim istă a
m ediului înconjurător în
tim pul executării sarcinii.
Buzele îşi um ezeşte uneori buzele Faptul că îşi m işcă buzele în
şi verbalizează prin mimică timp ce gândeşte sem nifică
cuvinte fără pronunţie. faptul că e o persoană care
analizează profund şi repetă
detaliile în tim pul executării
sarcinii.
Sprâncenele îşi ridică sprâncenele din M obilitatea sprâncenelor
când în când. şi ridicarea lor sem nifică
m irare, dar şi aprobare din
partea persoanei în tim pul
executării sarcinii la locul de
muncă.
Nasul îşi um flă nările uneori. Pentru a spori cantitatea de
aer sau o stare consum atoare
de oxigen.
Figura 2.7 Grila de observaţie cu răspunsuri calitative (fără a fi scorate obiectiv cu punctaj)
locul de muncă începând cu datele biografice şi apoi cu sarcinile şi activităţile

desfăşurate.
Venind atât în ajutorul m anagem entului, cât şi al psihologilor care realizează
1 ' za muncii în organizaţie, o structurare a bazelor de date conform figurii 2.6
conduce şi la posibilitatea utilizării rapide a analizei datelor organizate
olosind atât proceduri sim ple de prelucrare a datelor: procente, grafice,

frecvenţe, cât şi p roced uri m ai com plexe, precum : corelaţii, teste statistice de
d iferen ţe între m edii, teste nonparam etrice etc.
D u p ă ce au fost consem nate datele paşaportale p en tru fiecare angajat în
p arte, psihologu l evaluator va concepe fişa de evaluare a com portam entului
observabil sau fişa de observaţie pentru a evalua com p ortam en tu l în timpul
program ulu i de lucru, executarea sarcinilor şi activ ităţilor d in fişa postului.
Fişa de observaţie poate fi calitativă sau cantitativă. U n m od el de fişă de obser
vaţie calitativă a com portam entului observabil la locul de m u ncă este prezentată
în figura 2.7.
Pe lângă observarea calitativă a com portam entului se poate realiza obser
varea cantitativă a com portam entului cu ajutorul u nei fişe de observaţie can
titative, cu răspunsuri m ăsurate pe scală Likert (figura 2.11) sau scală cu ancore
com p ortam entale.
A nalizând com plexitatea grilei de observaţie în privin ţa com portam entelor
analizate la locul de muncă în cazul ocupaţiei „operator vân zări prin telefon",
cu codul CO R 333912, putem com pleta grila de observaţie p en tru fiecare angajat
observat la locul de muncă în tim pul efectuării sarcin ilor p e p ostu l de operator
vânzări prin telefon.
O peratorul de vânzări prin telefon se ocupă în p rin cip al de com unicarea
profesională cu clienţii, vânzarea produselor şi serviciilor p rin telefon, utilizarea
sistem elor inform atice specifice centrelor de contact (caii cen ter), im plem entarea
politicilor organizaţiei, prezentarea m odalităţilor de etich etare, am balare şi
transport ale produselor şi serviciilor, respectarea legislaţiei privind comer
cializarea produselor şi protecţia consum atorilor etc. M u n ca se desfăşoară în
com panii specializate, nefiind necesar să fie specialist în d om en iu l produsului/
serviciului ce urmează a fi vândut. A stfel, grila de observ aţie, înain te de a fi
aplicată, va suferi m odificări de adaptare a com p ortam en telor descrise, aşa
cum se poate observa în figura din Anexa 3.
Com portam entul la locul de muncă mai poate fi observ at, p e lângă utilizarea
grilelor cu scale Likert, şi cu ajutorul scalei de m ăsu ră a com portam entului
observat cu ancore com portam entale. Un exem plu de an coră com portam entală
care m ăsoara com portam entul unui consilier A N O FM la locu l de muncă în
tim pul com unicării cu un client este prezentat în figura 2.8.
8.2. Interviul
Interviul este una dintre cele m ai folosite m etod e în an aliza m uncii, deoarece
investighează angajatul aflat chiar în desfăşurarea activ ităţilor şi îndeplinirii
sarcinilor la locul de m uncă în legătură cu d etaliile p restabilite de către in
tervievatori. Interviul ca m etodă a analizei m u n cii p oate fi de trei tipuri:
1) n estru ctu rat; 2) sem istructurat; 3) structurat.
1) Interviul nestructurat este con stituit din în treb ări cu răspunsuri şi explicaţii
libere, fără a fi m ăsu rate pe scale obiective. în acest sens angajatul poate
d escrie p e larg procesu l m u ncii în toate d etaliile sale.
MIHAELA CHRAIF

Poziţic; situaţie de lucru 69
Dimensiunea: situaţie în care a trebuit să faciliteze înţelegerea între două per-
soane/grupuri cu puncte de vedere divergente
Definiţie: în timpul descrierii modului în care se realizează scena de la locul de
muncă cu consilierul ANOFM, se urmăresc comportamentele înregistrate ca pa-
ternuri comportamentale cu referire la activităţile consilierului care vizează
comunicarea, înţelegerea şi trăirile emoţionale ale consilierului ANOFM.
CALIFICATIVE E X E M P L E / A N C O R E
Figura 2.8 Model de ancoră com portam entală care măsoară comportamentul la locul de muncă.
2) Interviul semistructurat este co n stitu it atât din în treb ări cu răspunsuri

libere, cât şi d in în treb ă ri cu răsp u n su ri obiective, m ăsu rate cu grile de
răspu nsu ri o b iectiv e p e scala L ikert sau an core com portam entale.
3) Interviul structurat este co n stitu it d in în treb ări care sunt m ăsurate pe
scala L ikert sau scale cu an core com portam en tale.
Tratat de psihologia m uncii ■ Metode folosite în analiza muncit

• Reuşeşti să finalizezi cu succes sarcini dificile la locul Consilierul utilizează
de muncă? un limbaj sărăcăcios în
R: DA/NU exprimare, fără amă-
• Ai reuşit să implici echipa ta de lucru în finalizarea la nunte, şi nu explică
termen a proiectului? situaţia cu foarte multe
R: DA/NU detalii. Consilierul nu
• Te simţi legat de locul de muncă? consideră clienţii
R: DA/NU îndreptăţiţi să ceară
• Te simţi legat emoţional faţă de echipa de lucru de la explicaţii despre
locul de muncă? anumite activităţi şi
R: DA/NU cerinţe de pe piaţa
• Pauzele de lucru sunt suficiente pentru a te relaxa şi muncii, dosarul de
continua cu spor sarcinile de lucru? şomaj, posibilităţi
R: DA/NU de recalificare. De
• Ai relaţii cordiale cu superiorii direcţi? asemenea, nu aduce în
R: DA/NU discuţie regulamentul
• Ai relaţii conflictuale cu superiorii tăi direcţi de la organizaţiei privind
locul de muncă anterior? respectarea şi servirea
R: DA/NU clienţilor. Acesta se
• Stai din proprie iniţiativă peste program să lucrezi manifestă ostil când
suplimentar? se cer amănunte.
R: DA/NU
• Este suficient programul de lucru de opt ore pentru
a-ţi îndeplini toate sarcinile?
R: DA/NU
în realizarea interviului pentru finalizarea analizei m u ncii sunt utile atât

interviul sem istructurat, cât şi cel structurat, deoarece folosesc scale ce măsoară
obiectiv sarcinile şi activităţile la locul de muncă.
Exem ple de întrebări şi grile de răspunsuri pot fi analizate în figurile 2.9,
2.10 şi 2.11.
întrebări cu răspunsuri libere pot fi enunţate, de asem enea, în scopul reali
zării analizei m uncii (figura 2.10).
De asem enea, în analiza m uncii este indicat să se folosească şi întrebările cu
răspunsuri standardizate, de preferat pe scală Likert (răspunsurile sunt mai
de evaluat şi necesită m ai puţin tim p de de construit) (figura 2.13).
După cum se poate observa în figura 2.13, întrebările cu răspunsuri măsurate
pe scaiăL ik ert sunt de fapt întrebări care vizează sarcinile şi activităţile din fi?*
postului. Astfel, şi în aplicarea analizei m uncii, atunci când se foloseşte metoda
interviului, se pot aplica cele 31 de tipuri de întrebări ce sunt prezentate sub
form a unei taxonom ii în capitolul despre interviul de selecţie.
A stfel, şi în procesul de analiză a m uncii se pot folosi întrebări precum cele
situaţionale, com portam entale, care sunt construite din fişa postului şi vizează
sarcini, activităţi de m uncă, contextul m uncii, satisfacţia la locul de muncă etc.
MIHAELACHRAIF

• înainte de a termina interviul, consideraţi că mai aveţi de menţionat anumite 71
aspecte sau informaţii pe care doriţi să le exprimaţi/comunicaţi în legătură cu
procesul de producţie a lactatelor?
• în caz că mai aveţi să ne comunicaţi şi alte aspecte ale activităţii dumneavoastră
la locul de muncă anterior, vă rugăm să ne spuneţi.
. Din cauza crizei economice, ne temem că va trebui să continuaţi activitatea
pe noul post de munca cu un salariu mai mic cu 20%. Ce părere aveţi despre
acest lucru? r
. Cum vă implicaţi în organizarea trainingurilor cu personalul din perioada
formărilor profesionale continue? Ce rol aveţi?
. Cum evaluaţi periodic angajaţii organizaţiei la locul de muncă? Ce rol aveţi în
această evaluare? Povestiţi pe scurt.
. Detaliaţi cum gestionaţi bazele de date ale angajaţilor la organizaţia în care
lucraţi. Daţi exemple.
Figura 2.10 întrebări cu răspunsuri libere
Este răbdător în discuţiile cu clienţii dificili

A- ..
- 4 ------------ -A
deloc puţin satisfăcător bine foarte bine
Are grijă de toate bazele de date ale clienţilor

A ______________ u______________ l X L
deloc puţin în medie/satisfăcător în mare măsură foarte mult
Comunică toate aspectele legate de serviciu în vederea realizării sarcinilor

comune
A -------------- A------------- L---------- X L
deloc puţin în medie/satisfăcător în mare măsură foarte mult
Figura 2.11 Model de întrebări cu răspunsuri standardizate pe scală likert
83. Liste de sarcini şi activităţi de tip „check list"

Aceste liste sunt reprezentate de m ulte ori ca liste cu sarcini, operaţiuni şi
activităţi de la locul de m uncă pe care angajatul le bifează că le execută. Rolul
lor este de a veni în ajutorul construirii secţiunii „Sarcini şi activităţi" din fişa
postului.
După cum se poate observa în figura 2.12, activităţile şi sarcinile de la locul
de muncă se pot evalua şi fără a folosi scale de evaluare, ci doar un anumit
punctaj pentru îndeplinirea activităţilor şi sarcinilor. Evaluarea îndeplinirii
sarcinilor se reduce la com pletarea în dreptul fiecărei sarcini şi activităţi listate
cu un anumit punctaj îndeplinit. La final se calculează scorul total.

Unitatea de învăţământ......
Numele şi prenumele..........
Specialitatea...........................
Gradul didactic.....................
Vechimea în învăţământ....
CRITERII DE EVALUARE
A. C riterii p rivind calitatea activităţii instructiv-educative (50 p.)
Criterii Punctaj
Punctaj
obţinut
a) Calificativul F o a rte b in e în anul şcolar precedent j Ul
b) Activitate de îndrumare a unui colectiv de elevi 4fL
c) Progresul copiilor
• Teste iniţiale, periodice şi finale prezentate 3p.
şi comentate în comisia metodică
• Portofoliile copiilor Ip .
d) Participare la concursuri 10 p.
• Naţionale 3 p ./fie ca re
• Judeţene 2 p ./fie ca re
• Locale 1 p ./fie ca re
e) Activităţi educative, cultural artistice şi 15 p.

recreative desfăşurate cu copiii
• Expoziţii 3 p ./fie c a re
• Concursuri
- La nivelul unităţii 1 p ./fie ca re
- La nivelul localităţii 3 p ./fieca re

• Excursii 3 p ./fieca re
• Vizite, drumeţii 0,5 p ./fieca re
0 Activităţi desfăşurate la nivelul unităţii de 10 p.

învăţământ
• Responsabil al comisiei metodice 3 v.
• Preşedinte al comisiei de evaluare şi asigurare 4p .

a calităţii
Figura 2.12 Fişa de evaluare a performanţelor pentru postul de educatoare sub formă de
check list
MIHAELA CHRAIF

ju] 2.13 Fişa de evaluare a sarcinilor pentru postul de şofer. Realizată de masterand 73
TabC
Genes noni«
uemsa, sub
ou coordonarea lector dr. Mihaela Chraif
j
D ep rin d eri generale
N esatisfăcăto r
S atisfăcăto r
R em arcabil
dezvoltare
N ecesită
CQ
Prezintă bonuri, facturi, ch itan ţe şi în casarea p lăţii X

pentru bunuri livrate
Verifică starea tehnică şi d otarea cu ech ip am en te X

speciale a autovehiculului
Execută reparaţii m inim e, cum ar fi: cu răţare b u jii, X

schimbare cauciucuri, b ecu ri etc.
Conduce cu prudenţă pe d ru m u rile pu blice X

Aplică normele de circu laţie pe dru m u rile publice X
Aplică normele de protecţia m uncii şi intervenţie X I
în caz de accidente
Asigură şi supraveghează în cărcarea m ărfurilor X

Execută transportul pe ru tele şi traseele indicate, X
eliminând întrerup erile neju stificate
8.4. Chestionarul
Chestionarele pot fi atât calitativ e, cât şi cantitative, diferenţa constă în m o
dul în care este realizată scala de ev alu are a item ilor.
Chestionare de evaluare calitativă a îndeplinirii sarcinilor

şi activităţii la locul de muncă
Chestionarele de ev alu are calitativ ă conţin doar calificative, fără scoruri
sub forma cifrelor. A stfel, în tabelu l 2.13 este prezentată o secvenţă dintr-un
chestionar de evaluare calitativ ă a sarcin ilor şi activităţilor pentru postul de
Şofer. Acesta se regăseşte în în treg im e în A nexa „C hestionar de evaluare cali
tativă pentru postul de şo fer".
Scale de evaluare cantitative cu cote Likert

Spre deosebire de scalele cu evaluare calitativă, atunci când, pentru a discri
mina, se adaugă şi scoru ri sub form ă de cifre, atât in ordine descrescătoare sau

74
Chestionar de evaluare a sarcinilor la locul «le m uncă
(Scală Likert: 1 (nesatisfăcător)-5 (remarcabil))
Doxan Corina Data angajării: 1 iulie 2008; Data evaluării. 1 august 2009 ,
Manager Vechime în muncă: 1 an (1 iulie 2008-1 august 2009)

resurse umane
Numele M. N. — Inspector resurse umane
evaluatorului
Aspectul care Pentru fiecare aspect bifaţi afirmaţia care îl descrie cel mai bine
va fi notat
Nesatis Satis Mediu Bun Remar
îmbunătăţirea
permanentă a făcător făcător cabil
pregătirii sale 2 3 4 5
1
profesionale şi
X
de specialitate
Observaţie: participă frecvent la cursurile de perfecţionare,
destinate managerilor de resurse umane, pe care le absolvă cu
rezultate biine şi foarte bune
Respectarea Nesatis Satis Mediu Bun Remar
prevederilor făcător făcător cabil
normativelor
1 2 3 4 5
interne
X
Observaţie: nu au existat probleme deosebite referitoare la
activitatea sa, deoarece respectă prevederile normativelor
interne şi ale procedurilor de lucru privitoare la postul său, în
relaţiile profesionale cu potenţialii clienţi, promovează o
imagine foarte bună a unităţii
Mediază Nesatis Satis Mediu Bun Remar- I
conflictele de făcător făcător cabil
muncă între
1 2 3 4
angajaţi şi 5
management X
Observaţie: :ste şi un consilier foarte bi
an, atunci cânid este
cazul, încurajând comunicarea descen
dentă prin ac ordare de
feedback
Are capacitatea Nesatis Satis
de a asigura Mediu Bun Remar
făcător făcător
rezultate prin cabil
subordonaţi, 1 2 3 4 5
exercitând la
nivel optim X J
coordonare, ± Z T - SUP“ Vi20r excePti°nal, creează Şi menţiiie un moral
organizare, « it a lli ^ subordonaţii pentru un nive [ ridicat de
control şi performanţă; poate coordona eficient un grup de m uncă prin
evaluare | implicarea acestora în luarea deciziilor, identificare,a
problemelor şi găsirea de soluţii
MIHAELA CHRA1F

^Corectitudinea Nesatis Satis Mediu Bun Remar
formularelor de făcător făcător cabil
evaluare
1 I 2 3 4 5
X
Observaţie: îi itrucât îşi cunoaşte şi îi place foarte mu It activitatea
pe care o de1sfăşoară, nu au existat probleme deoseb ite
Păstrarea con Nesatis Satis Mediu Bun Remar

fidenţialităţii făcător făcător cabil
rezultatelor
1 2 3 4 5
informaţiilor pe X
care le deţine
privitor la
problematica
resurselor
umane
Observaţie: în ceea ce priveşte problematica resurselor umane şi

confidenţialitatea rezultatelor obţinute, a discutat strict numai
cu cei care au fost evaluaţi în scopul orientării şi consilierii; iar
acolo unde este cazul a discutat cu cei care au solicitat evaluarea
Respectarea Nesatis Satis Mediu Bun Remar
normelor făcător făcător cabil
interne de
1 2 3 4 5
personal şi a
legislaţiei X 1
muncii
Observaţie: este apreciată de angajaţi datorită corectitudinii şi
promptitudinii de a răspunde la solicitările lor, se preocupă de
crearea condiţiilor pentru respectarea normelor de protecţia
muncii
Transmite la Nesatis Satis Mediu Bun Remar
timp rapoartele făcător făcător cabil
şi informările 3 4 5
1 2
0uuvj,late Q0
managerul X
general cu
privire la situa
ţia resurselor
umane
Figura 2.14 Un exemplu de chestionar de măsurare a sarcinilor la locul de muncă pentru

postul de inspector resurse umane. S u r s a : C o n s t r u it d e m a s te ra n d R o d ica B ă rb u le s c u B aiaş s u b
co ordonarea le c to r d r. M ih a e la C h r a i f

crescătoare, cât şi pu nctaje d iferite ca v alo are, sca lele v o r d ev en i scale de
evaluare cantitative. A van taju l faţă de cele ca lita tiv e este că se p o ate calcula un
punctaj general pentru fiecare p ersoan ă ev alu ată.
C hestionarul cu scale m ixte
A cest tip de ch estionar poate com b in a scale cu ră sp u n su ri lib ere, scale de

tip check list, scale cu cote L ik ert şi scale cu ră sp u n su ri d ih o tom ice De
m u lte ori încorporează şi ev alu area 360 (efectu ată de g ru p , clien ţi, superiori si
au toevalu area). 9
A stfel, în figura 2.15 se poate an aliza o fişă de ev a lu a re a perform anţelor
sarcin ilo r şi acţiu nilor pentru p ostu l de ed u cato are fo lo sin d d iferite scale de
ev alu are ch iar în aceeaşi fişă.
1. Elem ente de identificare a postului:
Denumirea instituţiei publice: Inspectoratul Şcolar

Compartimentul: GRĂDINIŢA nr. 24 ^
Denumirea postului: Educatoare
Nivelul studiilor: Liceale
Gradul profesional al ocupantului postului: —. j
Nivelul postului:
SU B O R D O N A T
Punctajul obţinut anterior
PERIOADA DE EVALUARE
2. C riterii de evaluare ale postului
Nr. crt. CRITERIUL Calificativul

MINIM MAXIM
1. Pregătire profesională impusă 3 4
ocupantului postului
1.1. Pregătirea de bază — studii liceale
1.2. Pregătirea de specialitate, specializări,
cursuri, calificare tehnică
2. Experienţa necesară executării 2 3
operaţiunilor specifice postului
2.1. Experienţa în muncă
MIHAELA CHRAIF

Dificultatea op eraţiu n ilor sp ecifice 4 5
3-
postului
C om plexitatea p ostu lu i-d iv ersitatea

3.1-
operaţiunilor
Gradul de au tonom ie
3.2.
Efortul intelectual
3.3.
A ptitudini d eosebite
3.4. j
3.5. ! Tehnologii speciale
4. R esponsabilitatea im p licată de post 4 5

4.1. R esponsabilitate de realizare a sarcinilor
prim ite cel m ai b in e în cel m ai scu rt tim p
4.2. R esponsabilitatea lu ării u nor d ecizii,

păstrarea co n fid en ţialităţii
5. Sfera de relaţii 3 4
5.1. Grad de solicitare din partea structurilor
interne
5.2. Grad de solicitare din partea structurilor

externe
Criteriile de evaluare ale Ponderea Calificativul Punctajul rezultat

postului (%) (de la 1 la 5)
Calculare punctaj minim maxim minim maxim
1 2 3 4 5=2+3 6=2+4
1. Pregătirea profesională 10 3 4 0,10 0,40 1
impusă ocupantului
postului
2. Experienţa necesară 10 2 3 0,20 0,30
executării operaţiunilor
specifice postului
3. Dificultatea 20 4 5 0,80 1,00
operaţiunilor specifice
postului
4. Responsabilitatea 40 4 5 1,60 2,00

implicată de post
5. Sfera de relaţii 20 3 4 0,60 0,80
(de a intra în relaţii,
_ de a răspunde)
Punctajul total 3,30 4,50
Media = 3,90

78 3. E v a lu a re a p e rfo rm a n ţe lo r p ro fe s io n a le
4. Perioada
Evaluare Evaluare Evaluare Punctaj

Criterii de Autoevaluare
director colege părinţi mediu
evaluare a
performanţei
individuale
Gradul de
îndeplinire a
sarcinilor 50%
Asumarea
responsabili
tăţilor 25%
Adecvarea la
complexitatea
muncii 15%
Iniţiative şi
creativitate 10%
Punctaj total
Aprecierea generală a performanţelor:
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE/

de îmbunătăţit
COMENTARII/ RECOMANDĂRI:
Dată/Semnătură: Supervizor Semnătură salariat
Figura 2.15 Fişa de evaluare pentru măsurarea sarcinilor unei educatoare. Realizată de
masterand Ramona Gotzmann, sub coordonarea lector dr. M ihaela C hraif
Scale cu ancore c o m p o rta m e n ta le în evalu a rea

sarcinilor, activităţilor, dar şi a c o m p o rta m e n te lo r
angajaţilor la locul de m un că
P en tru exem p lificare, a fost a les p ostu l de soră m ed ica lă . C o n fo rm definiţiei

o ferite d e C O R, p rin soră m ed icală se în ţeleg e fa p tu l c ă su ro rile m ed icale acordă
ă de bază şi în g rijire p erson ală p e n tru p e rso a n e le care au
n ev o ie de astfel de în g rijire din cauza efectelo r îm b ă trâ n irii, b o lilo r, vătăm ării
MIHAELA CHRAIF

corpora e sau alto r m s u f.c e n ţe fiz ic e sau m en tale. In co n tin u are e ste stip u la t că 79
acestea lu crează m g e n e ra l su b su p ra v e g h e re şi aju tă la p u n erea în a p h ca re a
planurilor de în g rijire a sa n a ta ţu ş , d e tra ta m en t sta b ilite de către s p e d a lis ti în
medicina, in în g rijire m e d ica lă şi a lţi sp e cia lişti d in d om en iu l săn ătăH ? C O R
2012). A stfel, m ex em p lu l d in fig u ra 2.16 se p o ate a n aliza un m od el d e a m o ră
com portam entala co n stru ita p e n tru o sa rcin ă d in fişa p o stu lu i „Soră m e d ica lă ”
Postul Sorii medicală, COR: 322102

Sarcina dii
şi le admir
al boi" a''iiOT -*■
5
srss— SKKsi-nţ mtreaga sa aC,iVitate în • * » « * face admirată,

respectată şi apreciată.
3
Are o pregătire de nivel mediu, dublată de un simţ practic privind
îngrijirea bolnavilor. Este preocupată să urmărească programul de
administrare a medicamentelor pacienţilor pe secţia unde este de gardă,
dar nu pentru fiecare in parte. Este receptivă faţă de solicitările de
urgenţa ale pacienţilor în limita sarcinilor consemnate în fişa postului.
Prin întreaga sa activitate în saloane se face apreciată la nivel optim.
Acordă ajutor în caz de urgenţe. !
1
Are o pregătire de nivel mediu, dublată de un simţ practic privind
îngrijirea bolnavilor. Nu este preocupată să urmărească programul de
administrare a medicamentelor pacienţilor pe secţia unde este de gardă.
Este receptivă faţă de solicitările de urgenţă ale pacienţilor în limita
sarcinilor consemnate în fişa postului, dar nu în mod repetat. Prin
întreaga sa activitate în saloane nu se face apreciată la nivel optim, dar
pacienţii au nevoie de ea în cazuri de urgenţă. Acordă ajutor în caz de
urgenţe.
_Punctaj
Figura 2.16 Scală cu ancoră comportamentală pentru măsurarea unei sarcini stipulate în fişa
postulului de soră medicală.
8.5. Sistemul F-JAS ( Fleishm

an]obAnalysis Survey)
(Pitariu, 2006)
Fleishm an şi co la b o ra to rii săi au creat un sistem eficient şi coerent de analiză
psihologică a m u n cii. A m v ăzu t în p ag in ile anterioare că în prezent psihologii
antrenaţi în an aliza p sih olog ică a m u ncii dispun de o taxonom ie care se referă
la 52 de ap titu d in i îm p reu n ă cu d efin iţiile lor. D ar problem a care se pune este
să se d eterm in e p en tru fiecare p ost de m uncă, printre altele, şi pachetul de

aptitudini aferent activităţii respective de muncă, la fel şi măsura minimă de
dezvoltare a aptitudinilor identificate pentru ca un angajat să poată fi eficient.
Astfel a apărut F-JAS, un instrument de detectare a aptitudinilor profesionale şi
care utilizează o metodologie de lucru simplă, uşor de aplicat. Totodată, siste
mul are calitatea de a fi şi flexibil, adică se poate interveni foarte uşor în struc
tura sa, fără a-i fi afectate calităţile (Fleishman şi Quaintance, 1984 , Fleishrnan
şi Reilly, 1995), apud Pitariu (2006).
Instrumentul F-JAS este un sistem utilizat în descrierea posturilor de muncă
în termenii unor criterii psihologice: aptitudini, deprinderi şi cunoştinţe soli
citate. în acest sens sistemul este utilizat să identifice particularităţile unui post
de muncă şi relaţia dintre sarcinile /responsabilităţile şi particularităţile indi
viduale ale persoanelor care sunt puse în situaţia să îndeplinească sarcinile
respective de muncă. Metoda de lucru oferită de F-JAS priveşte evidenţierea
unei relaţii directe între sarcinile de muncă şi caracteristicile individuale cerute
pentru realizarea eficientă a acestora. Această optică presupune din start că
posturile de muncă sunt caracterizate printr-un anumit profil psihologic care
trebuie comparat cu profilul psihologic al solicitantului postului respectiv. Cu
cât similaritatea de profil este mai mare, cu atât se apreciază că şi eficienţa
persoanei care ocupă postul de muncă va fi mai mare. Instrumentul F-JAS este
folosit la proiectarea unor tehnici de selecţie profesională, la structurarea unor
Raţionamentul inductiv
Capacitatea de a combina informaţii separate sau răspunsuri specifice la probleme,
pentru a forma reguli generale sau concluzii. Aceasta implică activitatea de a se
gândi la motivele posibile pentru care lucrurile sunt combinate. Include oferirea
unei explicaţii logice a motivului pentru care o serie de evenimente aparent nerela-
ţionate apar împreună. Raţionamentul inductiv: implică combinarea unor părţi de
informaţii specifice sau a unor răspunsuri specifice la probleme pentru a forma
reguli generale, implică probleme nonmatematice şi formarea celei mai bune reguli
generale. 5
7 nivel dezvoltarea teoriei relativităţii/Necesită dezvoltarea celei mai bune
maxim reguli sau teorii pentru a explica modul în care se relaţionează
lucrurile diferite. Lucrurile se pot relaţiona în mai multe moduri.
6
5 interpretarea hărţii meteorologice i
4
3 comandarea unui platou cu specialităţi de mare pentru a decide dacă
iţi place sau nu acest fel de mâncare
2
1 nivel Necesită dezvoltarea unei reguli simple de bază pentru a explica
minim modul în care se relaţionează două lucruri asemănătoare
Figura 2.17 Ancoră comportamentală pentru aptitudinea „raţionament inductiv" adaptată

după aceeaşi aptitudine prezentată în taxonomia lui Fleishman.
A/UHAELA CHRAIF

programe de instruire sau la elaborarea unor tehnici de evaluare profesională a 81
personalului (Pitariu, 2 006). Cele 52 de aptitudini d in taxonomia lui Fleishman
sunt prezentate într-o broşură cu un format uşor operaţionalizabil şi sunt redate
schematizat în Anexa 7 „T axonomia lui Fleishman".
Ancorele com portam entale descrise de Fleishm an se prezintă ca descrieri
ale celor 52 de aptitudini după cum urm ează: 1) este prezentată definiţia apti
tudinii; 2) este prezentata o scala pe şapte puncte, având două n iveluri extrem e:
superior (7) şi inferior (1). Aşa cum sunt p rezentate de către autorul acestu i in
strument, ancorele com portam entale coresp unzătoare aptitudinilor um ane
sunt menite să ghideze evaluatoru l în activitatea de evaluare a fiecărei aptitud ini
umane necesare posturilor de m uncă pentru care se realizează analiza m uncii.
De reţinut!
- Codul Ocupaţiilor din România este un nomenclator al tuturor ocupaţiilor
din Remania şi este aprobat prin Ordinul comun al Ministerului Muncii, Familiei
şj Protecţiei Sociale şi al Institutului Naţional de Statistică, publicat în Monitorul
Oficial al României,
- Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul căruia sunt
studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie cu scopul identificării elementelor
componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, res
ponsabilităţile faţa de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore,
relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională.
Există deci două direcţii majore în analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description).
(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job
specifications). J
- Specificaţiile postului de muncă se pot concentra în patru competenţe la
mvel individual sintetic prezentate de tehnica KSAO: Cunoştinţe (knowledge),
Deprinderi (skills), Abilităţi (abilities) şi altele (others).
- Fişa postului, indiferent de postul scos la concurs, trebuie să cuprindă
două dimensiuni: 1) caracteristicile postului; 2) profilul psihologic al deţinătorului
postului.
- Taxonomia metodelor folosite în psihologia muncii (Pitariu, 2006, apud
Pitariu şi Chraif, 2009): 1) Modelarea; 2) Inventarierea sarcinilor de muncă;
3) Tehnici interogative: 3.1. Chestionarul; 3.2. Interviul cu deţinătorul postului de
muncă; 3.3. Tehnica explicării provocate; 3.4. Tehnica intervievării grupului;
4) Tehnici de observare directă; 4.1. Observarea deschisă; 4.2. Observarea descrip-
hvă standardizată; 4.3. Determinarea momentelor de observare; 4.4. Tehnica
observărilor instantanee sau a eşantionării; 5) Analiza erorilor; 6) Metoda inciden
telor critice; 7) Chestionarul de analiză a poziţiei (Position Analysis Question-
naire — PAQ); 8) Metode computerizate de analiză a muncii (TI/CODAP).

82 Bibliografie
Aniţei, M., Chraif. M. (2010). Ghid de practică psihologică pentru studenţi. Editura Uni
versitară.
Algera, J. A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de
Wolff (Eds). H a n d b o o k o f W o rk a n d O rg a n iz a tio n a l P sy ch o lo g y . (2nd Edition), Volume 3:
P e rs o n n e l P sy ch o lo gy . Hove: Psychology Press, pp. 141-164.
Boese şi Cunningham, L.W. (1975). S istem a tica lly d e riv e d d im e n s io n s o f h u m a n work.
(Ergometric Research and Development series Rep. No. 14). Raleigh, NC: Center for
Ocupational Education, Nord Carolina State University.
Bogathy, Z. (2004). Manual de Psihologia Muncii şi Organizaţională. Iaşi: Polirom
Cascio, W. F. (1991). Applied psychology în personnel management (4th ed.). Engle-
wood Cliffs, NJ: Prentice Hali.
Codul COR/2012 cu ultimele actualizări, www.rubinian.com accesat la data de
15.03.2012.
Cole, G.A. (1997). P erso n n el M a n a g em en t. T h eo ry a n d P ra ctice. (4lh Edition). London: Letta
Educaţional, Aldine Place.
Enache, S. (2010). Noi meserii în România: nursă, defectolog, mamoş porcine, măţar,
stilist protezist de unghii. Săptăm âna fin a n c ia ră , 28 ianuarie 2010, accesat la 10.01.2012
Faverge, J.-M., Leplat, J., Guiguet, B. (1958). L 'adaptation d e la m a ch in e ă l'h o m m e. Paris:
PUF.
Flach, J.M., Eggleston, R.G., Kuperman, G.G., şi Dominguez, C.O. (1998). S E A D a n d the
U C A V : A preliminary cognitive Systems analysis (AFRL-HE-WP-TR-1998-0013). Wright
Patterson Air Force Base, OH: AFRL, Human Effectiveness Directorate.
Hajdukiewicz, J.R., Doyle, D.J., Milgram, P., Vicente, K.J., & Burns, C.M. (1998). A work
domain analysis of patient monitoring în the operating room. P ro c e e d in g s o f the
H u m a n Factors a n d E rgo n o m ics S ociety 4 2 ',d A n n u a l M e e t in g (pp. 1038-1042). Santa
Monica, CA: HFES.
I , J Kirwan, B., şi Ainsworth, L.K. (Eds.). (1992). A guide to task analysis. London: Taylor &
M Francis.
Kouabenan, D.R., 2001. Culture, perception des risques et explication des accidents.
Bulletin de Psychologie 54 (3), pp. 327-342.
Kouabenan, D.R., 2003. Management de la securite: role des croyances et des perceptions.
In: Levy-Leboyer, C., Huteau, M., Louche, C., Rolland, J.P. (Eds.), La Psychologie du
Travail, Paris: Les Editions d'Organisation, pp. 453-474.
Kouabenan, D.R., Dubois, M., Bouverot, A., 2003. L’analyse naive au service de
l'expertise et de l'amănagement ergonomiques: application â la mise en conformite
securite de machines-outils. Psychologie du Travail et des Oreanisations 9 (1-2)/
pp. 45-67.
Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology, Boston: McGraw-Hill.
Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology, Boston: McGraw-Hill.
Landy, F.J., (1989). P sy ch o lo gy o f W ork B ehavior. (4th Edition). Pacific Grove: Brooks/Cole
Publishing Company.
Leplat, J. (2000). L'analyse psychologique de l'activite en ergonomie. Toulouse: Octares.
Levine, Ed.L. (1983). E v e ry th in g y o u alw ays w a n ted to k n o w a b o u t jo b a n a ly sis. Tampa, Ft
Mariner Publishing Company, Inc.
A/IIHAELA CHRAIF

Manolescu, A. (1998). M anagem entul resu rselor um ane, Bu cureşti, Editura Im p rim eriei 82
C o resi.
Manolescu, A. (2001). M anagem entul resu rselor um ane, Bucureşti, Editura E con om ică
McCormick, E.J. şi Ilgen, D .R. (1989). In d u strial and O rganizational P sychology (8th
ed.)- London: Routledge.
McCormick, E.J., Jeanneret, P.R. şi M echam , R.C. (1989). Position A nalysis Q uestionnaire,
Bellingham, WA. PA Q Services, 1989.
McGonigle, M., C urtin, P., C urnow , C ., Bald w in, B. şi Langan, S. (2004). M oving from
job analysis to test developm ent: P utting job analysis results into action, IPM A A C
Assesment C ouncil, 28lh A nnu al C onference on Personnel A ssessm ent: w w w .ip m aac.
org-
Montmollin, M. de (1967). Les system es H om m e-M achines, introduction ă l'ergonom ie, Paris:
PU F.
Mucchielli, R. (1969). V etu de des postes de travail. Paris: Librairies Techniques, Entreprise
Modeme D 'E dition et les Editions Sociales Fran ţaises.
Muchinsky, P.M. (1991). P sychology applied to work. An introduction to industrial and
organizational psychology. Chicago: T he D orsey Press.
Naikar, N., H opcroft, R. şi M oylan, A. (2005). W ork D om ain A nalysis: Theoretical
Concepts and M ethodology, A ir O perations D ivision: A ustralia. Sursa: http://
d sp ace.d sto .d efen ce.g o v .au / d sp ace/ b itstream / 1947/ 3909/ l/ D ST O -T R -1665% 20
PR.pdf accesat la 10.01.2012.
Ombredane, A., Faverge, J.-M . (1955). L'analyse du travail, facteu r d'econom ie hum aine et de
productivite. Paris: PUF.
ORDIN nr. 177 din 7 febru arie 2012 privind m odificarea şi com pletarea C lasificării
ocupaţiilor din R om ânia — nivel de ocupaţie (şase caractere), aprobată prin O rdinul
ministrului m uncii, fam iliei şi protecţiei sociale şi al preşedintelui Institutului
Naţional de Statistică nr. 1.832/856/2011.
Pitariu, H.D. şi C hraif, M. (2009). A naliza m uncii. Construirea fişelor de post, suplim ent
al revistei „Psihologia resurselor u m an e", Editura A sociaţiei de Ştiinţe C ognitive,
Cluj.
Pitariu, H., Radu I. şi C hraif, M. (2009). Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului,
supliment al revistei „Psihologia resurselor u m ane", Editura A sociaţiei de Ştiinţe
Cognitive, Cluj.
Pitariu H., C hraif, M. (2009). Evaluarea perform anţelor profesionale, suplim ent al
revistei „Psihologia resurselor u m an e", Editura A sociaţiei de Ştiinţe C ognitive, Cluj.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de m uncă şi a
personalului, Editura Irrecson, Bucureşti.
Pitariu, H.D. (2000) M anagem entul resurselor umane: Evaluarea perform anţelor profesionale,
Editura AII Beck, Bucureşti.
Rodger, A. (1952) T he Seven-Point Plan, London: N ational Institute of Industrial
Psychology.
Rasmussen, Pejtersen, A .M ., şi G oodstein, L.P. (1994). Cognitive Systems Engineering.
New York: W iley-Interscience. . .
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation offunctw nalities.
In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). Expertise and technology. (pp. 125-140).
Hillsdale, N.J.: Law rence Erlbaum Associates. _
Smith, M „ Robertson. I.T . (1993). T he theory a n i Practice o f syslematrc personnel selectam.
London: The M acM illan Press LTD.

84 Tiffin, J., McCormick, E.J. (1968). Industrial Psychology. London: George A llen & Unvvin
Ltd.
http://w w w .sfin.ro/articol_18766/noi_m eserii_in_rom ania_nursa_defectolog_m am os
porcine_m atar_stilist_protezist_de_unghii.htm l#ixzzloiD A hw 8S
w w w .legislaţiam uncii.ro (27.02.2012 — C O R 2012: N oi m o d ificări).
COR: http: / /www .avocatnet.ro /content /articles /id_27209 /C O R -2012-C lasificarea-ocu-
p atiilor-d in -R om an ia-ap licab ila-d e-la-l-ian u arie-2012.h tm l# ixzzloiF 9JN g j
w w w.rubinian.com
MIHAELACHRAIF

C A PITO LU L 3
Resursele u m a n e în o rg a n iza ţie
D r er Qf e, r r ° nal m ° r8.a n izatii “ m ă r e ş t e d o u ă a sp e cte (P itariu , C h raif şi

Radu 2009): 1) alegerea ş, deczm d e a n g ajare a p erson alu lu i p e n tru o rg a n iz a ţie
ş, 2 deazm de schimbare a locului de muncă sau fu n cţia , în in terioru l org an izaţiei.
Astfel, ob .ect.vele selecţ.ei d e p erso n al v o r fi co n cen trate, p e d e -o p a rte pe
selectarea câ n d ,d a ţ,lo r p en tru p o stu rile sco ase la co n cu rs, astfel în câ t să c o n
corde cu ca ra cte r,s t . d e fişelor d e p o st co re sp u n z ă to a re , şi, p e d e altă p a rte ,
după angajare sa ob m a .n d ica to ri op tim i de p ro d u ctiv itate, să se p o a tă in tegra
la locul de m u n ca, sa p o a tă lu cra în echipă etc.
R ecrutarea ş. selecţia d e p erson al su n t activităţile fu n d am en tale specifice
m anagem entulu, re su rse lo r u m an e. De aceea, înainte de a fi tra ta te d etaliat
se va aborda p en tru m ce p u t m an ag em en tu l resu rselor um ane a tâ t sub asp ect
teoretic, cat şi funcţional. F
1. Managementul resurselor umane

M anagem entul resu rselo r u m an e include to talitatea deciziilor m an ag eriale
care influenţează nem ijlocit sau m ijlocit personalul sau resursele u m an e im pli
cate in activitatea de m u n că solicitată de o organ izaţie. Printre activităţile sp e
cifice m an agem entulu i resu rselo r um ane se n u m ără: recru tarea personalulu i,
selecţia p ersonalulu i, fo rm a re a profesională şi stabilirea m odalităţilor de re
com pensare a m u n cii p restate. Personalul care lu crează în dom eniul m an ag e
mentului resu rselo r u m an e trebuie să cu n o ască legislaţia m uncii şi să fie
preocupat în m o d co n tin u u de op tim izarea perform an ţelor angajaţilor. A stfel,
aceştia sunt im plicaţi p erio d ic în co n d u cerea unor studii de satisfacţie p ro-
esională, identificarea su rselo r de stres profesional, a m otivaţiei şi satisfacţiei
m m uncă. y
N icholson (1998) evid en ţiază u rm ătoarele activităţi specifice: R ecrutarea
Personalului, Selecţia person alu lu i, F o rm area profesională şi R ecom pensarea
muncii prestate, activ ităţi cu con ţin u t prep o n d eren t psihologic (figura 3 . 1).
Specialistul în resu rse um an e este o persoană form ată profesional care are
capacitatea de a răsp u n d e şi rezolv a problem ele pe care le form ulează con
f e r e a unei organ izaţii, d a r şi angajaţii, direct sau prin interm ediul psihologilor
sau al liderilor sindicali. Personalul care lucrează în dom eniul m anagem entului
resurselor um ane este un bun cu noscător al legislaţiei m uncii, se im plică în
Tratat de psihologia m uncii ■ Resursele um aneîn organizaţie

86
Figura 3.1. Activităţi specifice managementului resurselor umane. Sursa: Chraif şi Aniţei
(2011), pag. 83 '
crearea u n or relaţii de m uncă oneste, este p reo cu p at d e o p tim iz a re a perfor

m anţelor angajaţilor, de drum ul lor în carieră, de con silierea acesto ra. în
leg ătu ră cu psihologii din departam entul de resu rse u m an e, este im p licat perio
dic în conducerea unor studii de diagnoză o rgan izaţio n ală, satisfacţie profe
sională, identificarea surselor de stres profesional, a m otiv aţiei p e n tru m uncă
sau de identificare a cauzelor unor practici co m p o rtam en tale con trap ro d u ctive.
Adesea departam entele de resurse um ane se im plică în re p re z e n ta re a angajaţilor
în faţa conducerii. U n m odel m ai com plex al activ ităţilor d e p a rta m e n te lo r de
m anagementul resurselor um ane este p rezen tat în figu ra 3.2 (a d a p a tă după
Fisher, Schoenfeldt şi Shaw, 1996).
Explicând schema din figura 3.2 se po t m enţiona su ccin t activităţile posibile
ale managementului resurselor umane:
1) Proiectarea/pianificarea pentru organizaţie având în v ed ere p ostu rile de muncă

şi oameni. Departamentul de resurse um ane are sarcina d e a estim a toate
condiţiile economice, piaţa m uncii şi concurenţa pe care le are la dispoziţie
pentru imprimarea unei dinam ici de dezvoltare a organ izaţiei respective. în
I n T d i n T ' ° r! “ 1Z,a,ll e tre b u le 84 P r o i e c t e z e şi să an ticip e z e dezvoltarea
d k ^ ta tk H ^ M h se P ™ in term ed iu l unor pre-
ind ri. n r n ^ h ( eCUaţ” * Iegresie sim P le sau m u ltip le şi calculând
nm l Z r t a“ n T ^ lucru este realizat p rin studiile eco-
nom ico-fm anciare de profil (m atem atici actu arile), d a r ele privesc în egală
m ăsură şi cnlitâtcn resurselor umanp a .,3—j * . *
ntmr¥ ai m a“ e> A vând m vedere resu rsele um ane, un
punct forte h1 dezvoltării âcestorâ îl rGDrezinH j ;* i i 1# Y
. * , . e. , , ^prezintă stu diile de analiza a muncii
ş . în tocm ire a fiş d o r de post. O b u nă gesH onare a a ce sto ra v a facilita
in stau rarea unui clim at d e m u n că tran sp aren t, p ro ie cta re a sistem elor de
in stru ire m cu n o ştm ţă d e ca u z ă , ev alu area co re ctă a person alu lu i, pro
ie cta re a activ ităţilo r d e recru tare, selecţie şi rep artiţie a p erson alu lu i (Pitariu,
2007; P ita riu , R ad u şi C hraif, 2009). F V
MIHAELA CHRAIF

87
MEDIUL EXTERN ORGANIZAŢIONAL
Sistemul economic/Piaţa muncii/Concurenţă
Funcţiile resurselor
umane
Management strategic
Plan ificarea r e s u r s e lo r
um ane
A naliza p o s tu rilo r d e
m uncă
Recrutarea
Oportunităţi egale de
angajare
Recrutarea personalului
Selecţie
Obţinerea performanţelor
Remunerarea angajaţilor
Stabilitatea resurselor umane
în organizaţie
Relaţiile de muncă
Disponibilizări de personal
Managementul resurselor
umane în context
multinaţional
Realizarea schimbării către
managementul resurselor
umane strategic
Figura 3.2 Model al activităţilor departamentelor de managementul resurselor umane,

adaptat după Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996), apud Chraif şi Aniţei (2011), pag. 83
2) Managementul strategic al resurselor umane. în contextul actual al globalizării,

dar şi al crizei econ o m ice, m an agerii su n t perm anent inform aţi ce studii de
Personal trebuie efectu ate în ainte de a se form ula decizii de selecţie de
Personal în v e d erea dem iterii, restru ctu rării sau angajării de personal în
Tratat de psihologia m uncii ■ Resursele umane în organizaţie

88
organizaţie. M ai m ult decât atât, d acă organ izaţia vrea să se im p u n ă pe piaţg
p rin calitatea prod uselor, d ep artam en tu l de resu rse u m an e trebuie să
investigheze din tim p dacă sub raport um an aceasta este sa u n u posibil şi
n u m aaii după
d u p ă aceea să ia decizia respectivă.
resp ectiv ă. Strateg iile de
Strategiile d e resu
re su rse uumanp
m an e vi_
vi
zea z ă un com p lex d e ab o rd ări de la re cru ta re a şi selecţia d e personal,
in stru irea person alu lu i, m o tiv area p en tru m u n că , e la b o ra re a d e studii pe
diferite tem e de interes şi p ân ă la p articip area la re te h n o lo g iz a re , expertizarea
accidentelor, determ inarea com portam entelor co n trap ro d u ctiv e {C hraif, 2010).
3) Recrutarea şi selecţia resurselor umane. R ecru tarea d e p e rso n a l, an aliza ofertei
de m u n că pe p iaţa m uncii şi selectarea celo r m ai p o triv iţi ca n d id a ţi pentru
locurile d e m uncă disponibile, rep artiţia celo r selecţio n aţi, operaţionarea
transferu rilor sau p ro m o v area personalulu i existen t re p re z in tă cea mai
im p o rtan tă atribuţie a d ep artam en telo r d e resu rse u m a n e d in organ izaţii. în
v ed erea derulării p roceselor de recru tare şi selecţie d e p e rso n a l la param etri
optim i, dep artam en tul de resurse u m an e treb u ie să re sp e cte cu stricteţe
legalitatea acţiunilor pe care le aplică. P ro cesu l d e selecţie a personalului
este una dintre cele m ai dificile activităţi ale d e p a rta m e n tu lu i d e resurse
um ane, im plicând de m ulte ori a tâ t costu ri rid icate, c â t şi tim p şi resurse
fizice şi psihice consum ate. Venind în ajutorul an g ajaţilor d in resu rse um ane
în vederea realizării unei selecţii de p ersonal op tim e, m a n a g e rii conştienti
zează necesitatea utilizării unor in stru m en te d e selecţie m ai sig u re, cu indi
catori psihom etrici cât m ai buni (U rbina, 2010).
4) Managementul performanţelor la nivel de individ şi de organizaţie. A tâ t m anagerii,
cat şi angajaţii sunt interesaţi de form area p rofesion ală şi d e perfecţionarea
pregătirii profesionale. Pe d e-o parte organ izaţiile îşi fo rm e a z ă propriile
cen re de form are şi perfecţionare profesională şi, p e d e altă p arte, acolo
^rsnHH 8 T Zaţia ^ ^ realiza acest asp ect' ^ v a trim ite angajaţii la

W e r i cu rs P r° fe s i0 n a lă ' a tâ t la fir™ l e o rg a n iz a to a re , câ t şi la pre-
trf inf ri care fac P a rte d” P o a m e l e confe-
creare a unui nnn ^ ^ e m a t10nale m societatea m o d e rn ă . P ra ctic, orice
n ou s o W e e t c T d e m u n câ' d u c e r e a u n ei n o i teh n o lo g ii, a unui
n ou softw are etc. m seam na p roiectarea unui c u rs d e in stru ire personalizat
p 2 Z 7 ::Z ! ^ t Int° td eauna au a v u t c a o E v e corn-

terea cifrei de afaceri şi a p rod uctivhăH ™™1 m d iv id u a1' P re cu m cre?‘
organ izaţiei. P en tru a ceasta, d ep artam en tu l d e ? - “ m d k a t° ri la
de im plem en tarea u n or sis te m ! f * 1 d re su rse u m a n e este m teresat
angajaţU or. în acest sens, evaluarea 1 p e r f o ^ ^ ,eV aluare P rofesionalâ a
obiectiv im p o rta n tm fie ca re o rg a n iZatie D e r r an ţe ° r p ro fesio n ale est! T
cât şi la nivel organ izaţio n al s i L n d u - s e f 3 n i v d in d iv ld u d '
a an gajaţilor. în m o d evid en t reco m n en w ais‘ e m e lo r d e recom pensare
astfel în cât să-l diferenţieze p e an eaiah il e f - f T ® calcu Iate distnbuite
m u ,te “ p “ i : i > sub fT â

v â n d u t, a co rd a re a unui salariu in plus p e “ ^ T J iă d T p ^ d e
MIHAELACHRAIF

vacanţă (oferte de vacanţă cu fam ilia sau singur); 3) sub form ă de pachete 89
de activităţi recreative (pachete de sport, înot, m asaj, terapie etc.); 4) sub
formă de participări la conferinţe internaţionale; 5) sub form ă de zile libere
cu plată etc.
6) Stabilizarea şi fidelizarea resurselor umane. Atunci când personalul unei orga
nizaţii se afla in situaţie de criză atât la nivel organizaţional, cât şi la nivel
extern organizaţiei, de m ulte ori va încerca să-şi schimbe locul de muncă sau
organizaţia. M anagem entul resurselor um ane trebuie să cunoască faptul că
formarea profesională a personalului este costisitoare şi este realizată în
timp. Astfel, părăsirea organizaţiei de către acesta constituie o pierdere care
nu poate fi neglijată. In acest sens, m ulte organizaţii includ în activitatea
departamentului de resurse um ane şi activităţi legate de stabilizarea şi
fidehzarea personalului, având ca scop reducerea fluctuaţiei de personal.
7) Disponibilizarea resurselor umane. Departam entul de resurse umane este răs
punzător şi de program ele de disponibilizare a forţei de muncă, astfel încât
acestea sa fie aplicate de pe poziţii raţionale, să fie pregătite corespunzător,
bine fundam entate, şi nu lipsite de sens, efectuate la întâmplare.
8) Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional. în
prezent se insista tot mai m ult pe implementarea şi respectarea unui cadru
etic in cadrul organizaţiei, aplicarea principiilor etice în relaţiile cu clienţii,
dar şi in contextul m ediului în care funcţionează organizaţia respectivă.
Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996) prezintă responsabilităţile care revin unei
organizaţii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice (Chraif
şi Aniţei, 2011):
• Respectarea angajaţilor;
• Evitarea nedreptăţirii angajaţilor;
• Promovarea relaţiilor transparente;
• Condiţii de m uncă fără discrim inări;
• Respectarea drepturilor fundam entale ale angajaţilor, precum dreptul de
a se exprim a liber şi dreptul de asociere.
La nivel organizaţional, principiile etice formulate simt următoarele:
1) Instituirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea anga
jaţilor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor
pentru bolile profesionale cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de
stresul m uncii; 2) Realizarea unor proceduri transparente în recrutarea an
gajaţilor; 3) Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, evaluare şi promovare
discriminative şi transparente; 4) Prom ovarea unui sistem de retribuire
proporţional cu m unca depusă; 5) Urm ărirea unei politici echitabile şi ferme
privitor la respectarea m ăsurilor disciplinare, aplicarea principiilor de
desfacere a contractului de m uncă, disponibilizările de personal în orga
nizaţia respectivă.
O altă viziune asu p ra activităţilor specifice unui departam ent de resurse

umane este sintetizată şi prezentată de către Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996):
* Planificarea p en tru organizaţii, posturi de m uncă şi personal;

• A sig u rarea cu p erso n al (recru tarea de p e rso n a l, e v a lu a re a personalului
şi d eciziile de p erson al)
• E v alu area activ ităţii d e m u n că a ca n d id a ţilo r p e p o st: in stru m e n te psiho
logice valid ate u tilizate în selecţia p erso n a lu lu i;
• D ezv oltarea p erform an ţelor in d iv id u ale şi o rg a n iz a ţio n a le ;
• R em u nerarea an gajaţilor;
• P rotecţia m u n cii şi săn ătatea an g ajaţilo r;
• M an agem en tu l resu rselor u m an e în o rg a n iz a ţiile m u ltin a ţio n a le;
• R ealizarea schim bării către m an ag em en tu l resu rse lo r u m a n e strategic.
2. Departamentul de resurse umane

Fiecare organizaţie este interesată de p rob lem a resu rse lo r u m a n e p e care se
bazează în realizarea obiectivelor pe care şi le-a fo rm u la t, o b iectiv e p e termen
scu rt şi lung. G estionarea şi previziunea resu rselor u m a n e co n stitu ie obiectul
de activitate al departam entului de resurse u m an e. D im en siu n ile departam en
tului de resurse um ane sunt dependente de m ărim ea şi co m p le x ita tea organi
zaţiei. Pe m ăsură ce organizaţia se dezvoltă, a ctiv ită ţile d e m an ag em en t al
resurselor um ane se înm ulţesc. în acest caz găsim a d esea su b d ep artam en te de
resurse um ane la nivelul unor filiale, fabrici sau d e p a rta m en te m ai m ari din
cadrul aceleiaşi organizaţii, iar în situaţia o rg a n iz a ţiilo r m u ltin a ţio n a le vom
avea replici ale departam entelor de resurse u m an e în d iferite ţări unde îşi
desfăşoară activitatea organizaţia respectivă. în o rg a n ig ra m a o rică rei orga
nizaţii, departam entul de resurse um ane are o p o ziţie de su b o rd o n a re nem ijlo
cită num ai faţă de conducerea ei. A stfel, d irecto ru l de resu rse um ane este
colaboratorul direct al directorului general execu tiv.
D iscutând despre locul o cu p at d e m a n a g e m e n tu l re su rs e lo r u m a n e în con
du cerea generala a unei organ izaţii, M an o lescu (1 9 9 8 ; 2001 ) a r a tă că m anage
m en tu l resurselor um ane este p re o cu p a t d e o p e ra ţio n a liz a re a obiectivelor
o rg an izaţie, p n n m tegrarea asp ectelo r sociale. In a trib u ţiile dep artam en tului
de = T ne Sta“ f * m 0 tiv area an Sa)a ţtt° r şi o b ţin e re a im p licării lor faţă

de t b l l organizaţiei, ca t şi re cru ta re a şi fo rm a re a p e rso n a lu lu i în funcţie
fdeii ciw f T 8anlZaţlei reSpective' A ce a s« o p tică n o u ă v in e în sprijinul
i d e i c â , in cad ru l econom ic actual, la b aza p e rfo rm an ţelo r organizaţionale găsim
derirle^ză artiviip i StrateSla so d a lă a o rg an izaţiei. C o n te x tu l n o u în care îşi

d e ru le a z ă activ itatea o organ izaţie p resu p u n e o re o rg a n iz a re a departam entului
d e resu rse u m an e d u p ă principii noi. A ce ste a treb u ie s ă ră sp u n d ă cerinţelor
actu ale im p u se d e m ediu l extern m care fu n cţio n ează o rg a n iz a ţia şi cerinţelor
m e re u am p lificate im p u se d e politicile d e g lo b alizare c a re a cce n tu e a z ă proble
m a co n cu ren ţială. M an ag em en tu l resu rselo r u m an e, în co n te x tu l am intit, este o
re z u lta n ta a str u c h .n i o rgan izaţiei şi a d em ersu rilo r ech ip ei m anageriale. In
a c e st sen s, p e lân gă sim pla alo ca re d e resu rse u m a n e în in terio ru l organizaţiei,
este v o rb a şi d e sp re im p licarea u n u i d e p a rta m e n t sp ecializat în to a tă activitatea
d e re su rse u m a n e a com p an iei.
MIHAELACHRAIF

Departamentul de resurse um ane reflectă gândirea m anagerială şi se ba- 91
zeazăpe structurarea activităţilor specifice de personal. De obicei, dim ensionarea
departamentului este determ inată de m ărim ea organizaţiei. Practic, cu cât orga
nizaţia este implicată în desfăşurarea unor activităţi m ai diversificate, cu atât
evantaiul activităţilor de resurse um ane se m ăreşte şi departam entul este m ai
complex-
Organizarea în departam entul de resurse um ane se face în subdiviziuni
distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de re
surse umane în structura organizatorică după cum urmează:
• Director/şef compartiment RU;

• Responsabil cu gestiunea personalului;
• Responsabil cu formarea profesională;
• Responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
• Responsabil cu probleme de protecţia şi siguranţa muncii;
• Responsabil cu evaluarea personalului; ’
• Responsabil cu adm inistrarea personalului în cadrul unei subunităţi sau
al unui departam ent etc.
Modele de structuri organizatorice

bDepartamentele de resurse um ane sunt proiectate pe baza unor structuri a
căror complexitate este dependentă de obiectivele urmărite, de dimensiunea
organizaţiei şi de accentul pe care aceasta îl pune pe un management eficient al
gestionării reurselor um ane.
Practica organizaţională a im pus mai multe tipuri de structuri ale departa
mentelor de resurse um ane — M anolescu (1998; 2001), apud Chraif si Anitei
(2011 ):
1- Structura organizatorică simplă;

2. Structura organ izatorică funcţională;
3- Structura organ izatorică pe obiective;
4- Structura organ izatorică m atriceală.
!• Structura organizatorică simplă

Este o structură com pusă din directorul departamentului resurse umane şi
restul angajaţilor din organizaţia respectivă. în cadrul unei astfel de structuri
specializarea funcţională este deficitară, iar configuraţia departamentală nu
este bine definită. Coordonarea şi controlul simt realizate de către director,
acesta fiind şi singurul care ia deciziile legate de departament (figura 3.3).
In figura 3.3 se poate observa un model de structură organizatorică simplă
m care de obicei se utilizează num ele angajaţilor pentru a sublinia relaţiile între
posturi, iar specificitatea sarcinilor lipseşte. în mod normal angajatul 1, angaja
ş i 2, ... angajatul n fac ceea ce directorul de resurse umane le precizează să facă.
Tratat de psihologia muncii ■ Resursele umane în organizaţie

Figura 3.3 Model de structură organizatorică simpla.
în acest tip de structură directorul este cel care dom ină, iar nu m ăru l de nive
luri verticale este foarte redus (aproxim ativ două niveluri). A cest tip de confi
guraţie este de obicei ales de către com paniile m ici, aflate la începu tu l activităţii,
care nu au încă un departam ent de resurse um ane bine organizat. U neori direc
torul de resurse umane se confundă cu directorul general al com paniei, iar perso
nalul departam entului de resurse umane se suprapune peste personalu l curent
al organizaţiei. Structura simplă se alege mai ales în m om entele în care directo
rul general vrea să se implice şi să coordoneze toate activ ităţile com paniei.
Structura organizatorică simplă are punctele ei slabe şi puternice. Printre
punctele puternice, cel mai important ar fi acela de flexibilitate în caz de pro
blem e posibile care apar în departam entul de resurse um ane. în acest caz
directorul de resurse umane deţine toate inform aţiile şi poate lua decizii foarte
repede şi în cunoştinţă de cauză. însă acest lucru poate con stitu i şi un punct
slab al configuraţiei. Un alt punct slab ar fi acela că, utilizând o astfel de struc
tură capacitatea de procesare inform aţională a departam entului scade. Odată
cu creşterea în dimensiuni a com paniei, directorul de resurse um ane poate fi
depăşit de complexitatea sarcinilor, poate deveni su praîncărcat şi astfel ajunge
să nu mai facă faţă cerinţelor de procesare inform aţională. A stfel, apare nevoia
de specificare şi definire sau descentralizare a posturilor pen tru a şti cine este
responsabil pentru diferite activităţi şi pentru a reduce totodată sarcinile direc
torului de resurse umane.
2. Structura organizatorică funcţională
° * Stfel de confiŞ “ -aţie are mai m ulte niveluri v erticale şi un grad de

m- i ridicat- Structura A r i l o r din cadrul feparta-
(flgvra i u i ^ ^ Ş1 preSUpUne ° anum ită specializare a personalului
r e l a t ^ , e eCămi P° St.de muncă Sunt după cum urm ează: responsabilul cu

nonsahil 7 ? T de ne« ocieri' reaUza« * con tractelor de muncă; res
ponsabilul cu resursele um ane se ocupă de stabilirea con d iţiilor de angajare,
recru area selecţia dezvoltarea carierei angajaţilor, m otivarea acestora, eva
luarea perform anţelor profesionale; direcţia efectivă/salarii urm ăreşte efectivul
d e personal şi aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul cu formarea
răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalu lui; direcţia condiţii
de m uncă urm ăreşte ceea ce se num eşte sănătatea ocupaţională, determinări
MIHAELACHRAIF

93
Figura 3.4 Organizarea funcţională a organizaţiei.
ale satifacţiei cu munca prestată, a nivelului de stres ocupaţional, precum şi con

diţiile fizice ale m uncii, iar direcţia securitate şi protecţie urm ăreşte instruirea
angajaţilor în legătură cu protecţia m uncii, dar şi protecţia lor la locul de m uncă.
Punctul forte în cazul unei astfel de configuraţii este acela că sarcinile
complexe sunt divizate în subsarcini, iar acestea trebuie îndeplinite pentru a
atinge scopurile stabilite de departam entul de resurse umane. De exem plu,
dacă considerăm că scopul departam entului de resurse umne este de a atinge
un anumit nivel de form are pentru toţi angajaţii com paniei, atunci această
sarcină, care trebuie realizată de responsabilii cu formarea profesională, de
pinde foarte mult de realizarea optim ă a sarcinilor de recrutare şi selecţie care
mtră în atribuţia responsabililor de resurse umane. Atunci când apare nevoia
de coordonare şi com unicare între diferitele direcţii din cadrul departam entului
de resurse umane, se va ocupa direcţia de com unicare astfel încât cel în cauză
să-şi poată atinge obiectivele.
Organigramele sub fo rm ă d e configuraţii funcţionale au punctele lor slabe:
* cu cât num ărul de angajaţi şi d e p roiecte creşte, coordonarea lor poate

deveni deficitară.
• acestui tip de con fig u raţie îi lipsesc flexibilitatea şi inovarea (apare o
supraîncărcare in fo rm aţio n ală; nu se stabilesc responsabilii direcţi pen-
bu o anum ită sarcin ă; d a că nu se po ate stabili contribuţia exactă a unui
birou la realizarea unei sarcin i, nu se po t acord a recom pense care să ducă
la inovaţii şi idei creativ e de m an agem en t al resurselor um ane).
Configuraţia funcţională este p o trivită în tr-un m ediu stabil care nu necesită

Schimbări m ajore şi ca re p erm ite co o rd o n area activităţilor fără a avea cerinţe de
Pr°cesare inform aţională foarte ridicate.

94
3. Structura organizatorică pe obiective
A cest tip de organigram ă prezintă o organizare dep artam en tală în funcţie
d e obiectivele pe care acestea le au de îndeplinit. U nităţile din cadrul depar
tam entu lu i de resurse um ane sunt organizate relativ au ton om , scopul acestei
stru ctu ri fiind de a reduce interdependenţa dintre acestea. C oordonarea subuni
tăţilor din organigram ă se face diferit de coordonarea din cazul configuraţiei
funcţionale. A stfel, directorul de resurse um ane nu este d irect im plicat în pro
blem e operaţionale şi strategice, el operând prin delegare de sarcin i (figura 3.5).
Figura 3.5 Organizarea pe obiective a DRU. După Ilieş, Osoian şi Petelean (2002), apud Pitariu
(2003) '
C om unicarea între unităţi şi directorul de resu rse u m an e poate fi limitată la

problem e financiare şi decizii generale, iar com u n icarea în tre u nităţi poate fi
m inim ală. A stfel, fiecare unitate se lim itează la realizarea ob iectivelor proprii şi
nu se im plică în realizarea obiectivelor altei u n ităţi, ale a ltu i b irou din cadrul
departam entului.
A cest tip de organigram ă are lim ite ce ţin m ai ales d e com unicarea între
birouri. Beneficiile unei com u nicări eficien te sim t trecu te cu vederea, ceea ce
p oate duce la utilizarea neeconom ică a resu rselor existen te, la pierderea unor
op ortu nităţi de inovare şi d ezvoltare a d ep artam en tu lu i.
O rganizarea p e obiective este relativ flexib ilă (M an olescu , 2001) şi facilitează
atingerea scopu rilor fiecărei d irecţii în m od in d iv id u al. C el m ai m are avantaj al
unei astfel de configu raţii este focalizarea fiecărei u n ităţi asu pra satisfacţiei
p erson alu lu i organizaţiei.
MIHAELA CHRAIF
"N

4. Structura organizatorică matriceală
95
A cest tip de o rg a n iz a re îm b in ă av an tajele stru ctu rii i
zarea pe proiecte a a ctiv ită ţilo r. F ie ca re p ro ie ct d ta cad . h T “ "F "* '
coordonat de către u n re sp o n sa b il d e p ro ie ct. A ce sta t r e b u i i am en tu lu i este
mod eficient.^6 “ P " " ' * - “
„ istă o configuraţie fu n cţio n a lă „

m corporaţiile in tern aţio n ale se u tiliz e a z ă d e ob icei o m a trice t r i d i m e n s i o n a l
funcpe, proiect, reg iu n e. A ce st tip d e s tru c tu ră este m u lt m ai flexibil r m u ţi
accelerat al sch im b ărilor d in m e d iu . L a stru ctu rile m atriceale, pe d e " t a r t e
vom idenuhca s tru ctu ra fu n cţio n a lă v e rtica lă , iar pe d e altă p a rte v o m * 5
orgamzate echrpe d e p ro ie ct c u p e rs o n a l p ro v en it din stru ctu rile f u n c t n a f e
, m em b ru al ech ip ei c e re a liz e a z ă p ro iectu l a re o dublă su b o rd on are-
r e t “ îi , P r ° IeCt' Ca‘ Şi ŞefU‘Ui i6rarh ic din subd iviziun ea din c a m face

n tn U f l7f ea P ro ,e c tu lu i ech ip ele se d izo lv ă, iar m em b rii revin la
poziţiile p e ca re le-au o c u p a t a n te rio r. F ig u ra 3.6 p rezin tă o stru ctu ră d e tip
matriceal a u n u i d e p a rta m e n t d e re su rse u m a n e elab o rată pe trei p ro iecte ta
domeniul activ ită ţilo r d e re su rse u m a n e . P P ro iecte m
Ij*
Ura 3.6 Organizarea matriceală a departamentului de resurse umane (Manolescu, 1998; 2001)

96 C oordonarea în cadrul unei con figu raţii m atriceale este d estu l de dificilă
şi necesită resurse m ari de tim p. D acă luăm ca exem p lu sch im b area u nui pro
iect d in m atrice, vom observa ce im p licaţii are asu p ra în treg ii activităţi a
departam entului de resurse um ane, dar şi asu p ra în treg ii o rg an izaţii. Astfel,
dacă se schim bă data recrutării unor n oi sp ecialişti, a cest lu cru v a afecta şi
celelalte proiecte la care lucrează persoane im p licate în recru ta re; fiecare acti
vitate va trebui am ânată sau trebuie găsiţi alţi an gajaţi care sa se ocupe de
r 6 â l i z â r 6 3 âCGSt61âi
' După cum se poate vedea în figura 3.6, stru ctu ra o rg an izato rică m atriceală
este focalizată pe angajat, dar şi pe obiectivele org a n iz a ţio n a le. O astfel de
structură se adaptează foarte repede la p roblem ele ex isten te şi are capacitatea
de a utiliza resursele într-un m od eficient. C ele m ai m ari a v a n ta je ale acestei
configuraţii sunt eficacitatea divizională (capacitatea de a realiza obiectivele şi
de a atinge scopurile fixate) şi eficienţa fu ncţională (cap acitatea de a utiliza
resurse m inim e pentru îndeplinirea sarcinilor).
C a limite, aceste tipuri de configuraţii m atriceale su n t co stisito a re şi necesită
foarte mulţi coordonatori, unul p en tru fiecare funcţie şi p ro ie ct. C on clu zio n ân d ,
o organizare m atriceală bine cond usă şi co o rd o n a tă p o a te fi fo a rte eficientă
pentru com panie, iar una care se d estram ă, ca re nu este co o rd o n a tă o p tim poate
duce la dezastre organizaţionale.
Etapele proiectării unui d ep artam ent

de resurse um ane
Crearea şi dezvoltarea sistem ului de resurse u m ane su n t rezu ltatu l activi
tăţii organizatorice m anageriale. Cu cât organizaţia este m ai m are şi m ai diver
sificată, cu atât departamentul de resurse um ane va fi m ai com plex. în continuare
m enţionăm etapele proiectării unui departam ent de resu rse u m an e (adaptate
după M atis, Nica şi Rusu, 1997):
1. Conceperea — este legată de obiectivele organ izaţiei şi are la b ază abordarea

strategică a sarcinilor de producţie, a tehnologiei, a cerin ţelo r orientate către
perform anţa individuală, determ inarea m od ulu i de op erare a subsistem elor
din perspectiva resurselor um ane;
2. Proiectarea — stabilirea sarcinilor parţiale (d escrierea şi an aliza posturilor),
gruparea elem entelor departam entului de resurse u m an e în stru ctu ri auto
m ate şi subsistem ul om -m aşină, constituirea g ru p u rilo r de m uncă, deter
m inarea costurilor proiectării, proiectarea com u n icaţiilor interum ane şi a
sistem ului inform aţional propriu;
3. Realizarea propriu-zisa - im plem entarea practică a elem en telor şi activităţilor
proiectate (recrutarea, selecţia, form area şi integrarea);
4. Utilizarea optimă a DRU — repartizarea pe subsistem e a personalului şi forma
rea g ru pu rilor de m uncă, adaptarea organizaţională şi in tegrarea în procesele
de producţie, form area profesională a personalului şi m otivarea în organizaţie/
MIHAELACHRAIF

5. întreţinerea şifuncţionarea u rm ărirea fen om en elor d e circu laţie şi fluctu aţie 97
a personalului - re cru ta re a , s e l e c t a , fo rm area p rofesion ală şi evaluarea
personalului - asig u ra re a secu rităţii şi a clim atului d e m u n că, rezo lv area
conflictelor, realizarea echităţii şi ev ita re a discrim inărilor-
6 . Dezvoltarea departam entului de resurse um ane - creştere calitativă la nivel
individual şi de subsistem .
Analizând dom eniile sp ecifice d e a ctiv ita te ale unui d ep artam en t d e resurse
umane, se poate conclu zion a că o rg a n iz a re a şi co n d u cerea d ep artam en tului de
resurse umane sunt re alizate d e p e rso a n e ca re trebuie să aibă o pregătire
specială în acest d o m en iu şi că în selecţia p en tru posturile m anagerilor de
partamentelor de resu rse u m an e treb u ie să se aco rd e o m axim ă im portan ţă fişei
de post coresp unzătoare p o stu lu i scos la co n cu rs şi probelor psihologice cu
care va fi evaluat. M ai m u lt d e câ t a tâ t, interviul d e selecţie joacă un rol h o tărâtor
în decizia de selecţie d e p erson al calificat su p erio r şi, astfel, scenariul interviului
va fi construit cu foarte m are rig u ro z ita te în alegerea întrebărilor, enunţarea
lor, evaluarea obiectivă a răsp u n su rilo r d ate d e către aceştia (cu scale Likert sau
în ancore com portam entale).
3. Analiza necesarului de resurse umane

şi calculul fluctuaţiei de personal — etape
premergătoare recrutării şi selecţiei de personal
în ultimii 20 de ani, Rom ânia s-a confruntat cu diferite schimbări atât pe
plan legislativ, econom ic, cât şi politic. A stfel, personalul unei organizaţii poate
să-şi schimbe locul de m uncă sau organizaţia, dacă percepe că ceea ce face este
sub nivelul său de aspiraţie sau dacă organizaţia nu-i oferă un mediu confortabil
de desfăşurare a activităţii de m uncă. Form area profesională continuă a perso
nalului este costisitoare şi este realizată în timp, iar părăsirea organizaţiei de
către acesta constituie o pierd ere care nu poate fi neglijată. în acest sens, multe
organizaţii includ în activitatea departam entului de resurse umane şi activităţi
legate de stabilizarea, fid elizarea personalului şi reducerea fluctuaţiei de per
sonal (Aniţei şi C hraif, 2008; C hraif, 2010). Astfel, s-a constatat că printre sursele
serioase de fluctuaţie a personalului sunt enum erate lipsa posibilităţilor de
promovare, un m ediu de m u ncă neconfortabil, în care noxele acţionează asupra
sănătăţii personalului, stresul de la locul de muncă (ibidem). Având în vedere
mediul muncii şi necesitatea unui clim at organizaţional pozitiv, departamentul
de resurse umane are ca responsabilitate prioritară dezvoltarea unor programe
de reducere a consecinţelor negative pe care acesta le are. Mai mult decât atât,
departamentul de resurse um ane este im plicat în activitatea de stabilire şi
menţinere a unor relaţii de m uncă nonconflictuale, de construire a unui climat
de muncă eficient. Un rol im portant al departam entului de resurse umane este
să se implice în negocieri cu salariaţii, reprezentanţii sindicali şi să se constituie
ca o punte între conducerea organizaţiei şi membrii acesteia.

98 Planificarea necesarului de personal în organizaţii
O d ată cu n aşterea unei organizaţii, m an agem en tu l resu rselo r um ane dema
rează efectuarea activităţilor sale de bază: re cru ta re a , selecţia şi form area profe
sională a personalului.
O rice p roces de recru tare de personal resim te m ai întâi necesitatea planificării
necesarului de personal şi calculul apariţiei unei nevoi d e p ersonal. Astfel, pla
nificarea necesarului de personal va d em ara atu nci cân d m an agem en tu l resur
selor um ane sem nalează urm ătoarele situaţii:
a) plecarea din organizaţie a unora dintre angajaţi având diferite motive:

m otive de natură individuală (identificarea în piaţa forţei de muncă a
unui post mai atractiv la altă organizaţie, m utarea reşedinţei din locali
tatea respectivă); motive organizaţionale (persoana nu m ai corespunde
cerinţelor postului); motive mixte (concom itent din partea angajatului şi
din partea firmei);
b) dezvoltarea organizaţiei determină apariţia unor posturi noi.
Astfel, planificarea resurselor umane devine un factor care are o dezvoltare

ascendentă. Menţinerea unei organizaţii la standarde ridicate de performanţă
pe o durată cât mai îndelungată înseamnă nu num ai o dotare tehnică adecvată,
ci şi un management optim al resurselor umane. Acesta este m otivul pentru
care atât periodic, cât şi în momentele excepţionale, cum ar fi cele de declin,
organizaţiile iniţiază procese de diagnoză organizaţională care au ca obiective
determinarea punctelor slabe şi tari din organizaţie şi intervenţia în consecinţă
cu soluţii de implementare a schimbării organizaţionale. O pondere foarte mare
în diagnoză o reprezintă investigarea factorului uman. Procesul de schimbare
care urmează diagnozei organizaţionale parcurge câteva etape bine definite
după care organizaţia poate reintra în normal. A stfel, departam entul de resurse
umane poate veni cu propunerea de necesar de personal după ce a avut loc o
investigare ştiinţifică ce se realizează în m ai m ulte etape şi necesită implicarea
atât a specialiştilor din departamentul de resurse um ane, cât şi a angajaţilor. în
acest sens, se va realiza o investigare la nivelul personalului existent (care
reprezintă piaţa de muncă internă) şi oferta de angajaţi (care se află în exteriorul
organizaţiei şi formează piaţa de muncă externă). A naliza ofertei de muncă se
concentrează pe următoarele dimensiuni: 1) analiza personalului existent din
punctul de vedere al numărului existent, com petenţele pe care le oferă, nivel de
educaţie, perform anţă, flexibilitate; 2) analiza personalului potenţial (localizarea
potenţialilor angajaţi, nivel de educaţie, com petenţe, potenţial de formare pro
fesionala, concurenţă); 3) plecările din organizaţie care au loc în urma pensionarii/
deceselor, pierderilor, dem isiilor, concedierilor, disponibilizărilor.
Planificarea resurselor um ane este un proces continuu şi sistematic, care
pune în aplicare obiectivele generale ale organizaţiei. Rezultatul unui proces de
planificare a resurselor um ane este reprezentat de un raport scris care se foca
lizează pe prezentarea unui plan strategic privind resursele umane dintr-o
MIHAELA CHRAIF

„«anizaţie şi p o a te a v e a u rm ă to a re le o b iectiv e: 1) A n aliza m e d iu lu i e x te rn şi 99
«tern cu referire la forja d e m u n că d m o rg a n iz a ţie ; 2) C alcu lu l re su rse lo r
existente de pu n ere in a p lica re a stra te g ie i d e p erso n al; 3 ) M o d alităţile d e
implementare a stra te g iilo r d e p e rs o n a l a d o p ta te ; 4) M ijloacele d e e v a lu a re a
trategiil°r im p lem en tate; 5) C o n clu z ii.
S planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu şi sistematic de analiză
a necesarului de resurse umane al unei organizaţii, prin care aceasta anticipează sau
prevedenecentaftle putoare de resurse umane, elaborind programe pentru asigurare
numărului de anga,aţt care sunt dtspom bih la momentul potrivit şi ia locul potrivit. în
acest sens, planificarea resurselor umane estimează cererea viitoare de candidaţi atât
cantitativ, cât şi calitativ. *
m ed iu l e x t e r n m e d iu l in ter n
F‘gura 3.7 Relaţia dintre planificarea RU şi planificarea organizaţională (adaptată după

Manolescu, 1998)
Tratat de psihologia m uncii ■ Resursele umaneîn organizaţie

P u n ctu l de start în investigarea resu rselor u m an e îl co n stitu ie investigarea
m ed iu lu i extern în care îşi derulează activ itatea organ izaţia. D epartam entu l de
p erso n al, în stu d iu l p e care îl în trep rin d e, v a p roced a in iţial la o diagnoză a
resu rselo r um ane existente. A ceasta p resu p u n e ob ţin erea d e inform aţii de la
su bd iviziu nile organizatorice cu p rivire la p erson alu l ex isten t, la calificările
acestu ia, v ârstă etc. La finalu l efectu ării analizei n ecesaru lu i de personal, de
p artam en tu lu i îi revine sarcina de stabilire a strateg iilo r de recru tare, selecţie,
form are profesională şi orientare în carieră.
A stfel, o schem ă de studiu cu privire la strategiile a feren te resu rselor umane
este prezentată în figura 3.7.
Planificarea strategică a resurselor um ane p resu p u n e în cercările de analiză
probabilă a rezervei şi necesarului de angajaţi, cu scopu l m axim izării viitoarelor
perform anţe ale organizaţiei.
P lanificarea strategică a resurselor um ane din tr-o organ izaţie presupune:
• A sigurarea cu forţa de m uncă potrivită

• A sigurarea cu num ărul necesar de personal
• A sigurarea cu un personal calificat şi cu experienţa cerută de posturile
respective de m uncă
• Repartiţia angajaţilor pe posturi de m uncă adecvate
• Asigurarea unei stabilităţi optim e a personalului (se calcu lează indicii de
stabilitate)
• Stabilirea unor costuri de personal optim e în con cord anţă cu fluxul
financiar al organizaţiei.
Procesul de planificare strategică a resurselor um ane p resu p u n e parcurgerea

a cinci etape distincte. Etapa 1: A naliza curentă şi trecută a situ aţiei forţei de
m uncă din organizaţie; Etapa 2: Analiza de perspectivă a com paniei în termeni
de personal, Etapa 3: A naliza potrivirilor sau nep otrivirilor în tre recrutarea şi
predicţia cererii de resurse um ane şi identificarea cererii sau surplusului de
forţă de m uncă; Etapa 4: Evaluarea abordărilor alternative de personal; Etapa 5:
Selectarea alternativei optim e şi im plem entarea în planul de RU cu monitorizarea
adecvată şi revizuirea procedurilor
Figura 3.8 prezintă fluxul procedural al procesulu i de plan ificare a resurselor
um ane.
A nalizând schem a-flux din figura 3.8 se pot d etalia cele cinci etape ale
planificării de personal după cum urm ează:
1) A n a liz a cu ren tă şi trecu tă a situ aţiei fo rţe i d e m u n că d in organizaţie
A ceastă etapă presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din
docum entaţia sau baza de date pe care o posedă orice departam ent de resurse
um ane: N ivelul ierarhic ocupat; Tipul m uncii prestate, denum irea sau de
partam entul; G enul; V ârsta; V echim ea în organizaţie; C alificarea sau nivelul
ed ucaţional (a se vedea studiul de caz cu fluctuaţia de personal).
MIHAELACHRAIF

101
Figura 3.8 Procesul de planificare strategică a resurselor umane (Atwood, 1989)
Date utile care pot fi extrase dintr-o bază de date de personal pot privi
,uctuaţia personalului, orele de m uncă pierdute nem otivat, zilele de concediu
boală, absenţele realizate, procentul de prom ovare a personalului, produc-
Vltatea m uncii pe persoană. Se recom andă ca orice departam ent de resurse

102 umane să deţină o bază de date computerizată c, >ermită efectuarea
A n alizân d d atele d em ografice ale an gajaţilor, se p ot folosi P ro ce d u n statis

tice (p ro g ram u l SP SS) pentru realizarea d istribu ţiei p e v â rste, statistici descnp-
tiv e p riv in d gen u l, n ivelu l de ed ucaţie etc. D e m u lte o ri d istrib u ţia p e vârstă a
an g ajaţilo r n e p oate oferi câteva su gestii in terp retativ e cu p riv ire a u nele pro
b le m e cu care se confru ntă com pania referitor la p en sio n ari (acestea au Ioc la
v ârsta de 65 de ani pentru bărbaţi şi 60 de ani p en tru / ^ e i ) sau la nevoia de
form are p rofesion ală (dacă angajaţii sunt încă in tim p u l fa cu lta ţ dacă abia
a u ab solv it liceul). . , A . . „ ..
în p rim u l caz, dacă num ărul persoanelor ap ro p iate d e v arsta pensionam
este m are, se im pune un plan strategic de recru tare şi selecţie profesională
aceasta în paralel cu proiectarea unor program e de m stru ire ad ecv a te care sa
faciliteze asigurarea cu personal perform ant în tr-o p erio a d ă m ai scu r e timp
d e la angajare.
M edia = 25,16
Std. Dev. = 7,881
N = 234
Figura 3.9 Distribuţia p e v â r s tă a a n g a ja ţilo r la u n r e s t a u r a n t f a s t-f o o d d in B u c u re ş ti
în figura 3.9 a fost calcu lată d istribu ţia pe v ârstă a a n g a ja ţilo r la u n restaurant
fast-food d in Bucureşti. Se poate observa astfel că d istrib u ţia p e v ârstă a anga
ja ţilo r este asim etrică şi m ed ia se află în ju ru l v â rste i d e 2 3 d e ani. Astfel,
m anag em entu l resu rselor u m an e va treb u i să ştie că p e n tru a m en ţin e în orga
n izaţie an gajaţii va trebui să investească în fo rm area lo r p ro fesio n a lă , în recom
p en se salariale şi bonificaţii. D e asem en ea, p o rn in d d e la a cea stă structură a
p erson alu lu i, m an ag em en tu l resu rselo r u m an e va tre b u i să re a liz e z e o planifi
care p e d e-o p arte d e in v estire în resu rsele u m a n e e x iste n te şi, p e de altă parte,
o p lan ificare a n ecesaru lu i d e resu rse u m ane.
MIHAELACHRAIF

A n a l i i vechim ii în m u n c ă 103
Acest indicator se p o ate ca lcu la în p ro ce n te şi n e p oate fu rn iza u n ele in d icii

despre decizia p osibilă p e ca re u n a n g a ja t o ia cu p riv ire la p ă ră sirea co m p an iei.
Figura 3 1 0 rep rezm tă d istrib u ţia v e ch im ii în m u n că a an g a ja ţilo r o rg an izaţiei
de tip fast-food din B u cu reşti. 1 ° r
Se poate observa că an g a ja ţii lu a ţi în stu d iu au o v ech im e relativ m ică,
majoritatea m o rg an izaţie rep rezentand-Q a n g ajaţii cu v ech im e de 1 an (40% ),
de 2 am (23 /o) şi de 3 am (18 /o ), restu l a v â n d 4 ani (11% ), 5 ani (2)% , 6 an i (2% )
Media = 2,11
Std. Dev. = 1,1797
N = 234
a)
b)
vechime în muncă (în ani)
Figura 3.10 a) D istribuţia de frecvenţe; b) Distribuţia în procente privind vechimea pe post a

angajaţilor organizaţiei de tip fast-food din Bucureşti
Tratat de psihologia m uncii ■ Resursele um aneîn organizaţie

104 şi 1% 15 ani, cât are organizaţia ca istoric de la deschidere. P ractic, asistăm la 0
flu ctu aţie ridicată deoarece după trei ani m axim um m ajoritatea pleacă din
organizaţie. M anagem entul resurselor um ane ar trebui sa g ăsească soluţii în a
fideliza personalul a cărui structură m ajoritară este alcătu ită in tin eri cu vârsta
m edie de 23 de ani. în acest sens, ar fi indicat un studiu de satisfacţie profesională,
m otivaţie, stres şi de cunoaştere a cauzelor reale ale ten d in ţei de părăsire a
com paniei (aceste tipuri de studii vor fi detaliate în capito e e care tratează
m otivaţia, satisfacţia profesională, stresul şi sănătatea la locul e m uncă).
Analiza fluctuaţiei de personal

Fluctuaţia forţei de muncă este un fenom en pe care îl în tâln im în orice
organizaţie. O anumită rată de fluctuaţie există şi este n orm ală, m ai ales în
condiţiile actuale când oferta de locuri de m uncă în Europa şi SU A a crescut
considerabil. Când însă aceasta depăşeşte anum ite lim ite şi de m u lte ori poate
fi chiar supraunitară, atunci conducerea organizaţiei trebuie să-şi pună o serie
de întrebări privitor la cauzele fluctuaţiei. Un posibil răspuns ar fi că fluctuaţia
este determinată de o politică salarială deficitară, neancorată în realităţile pieţei
forţei de muncă, un mediu al muncii nefavorabil, un m anagem ent de personal
defectuos, relaţii interumane de comunicare şi lucru în echipă deteriorate şi
nocive etc.
Atwood (1989) a identificat câteva stadii existente pe parcursul istoriei pro
fesionale a unui individ într-o organizaţie, în care se poate declanşa dorinţa sa
de a părăsi organizaţia: 1) Criza iniţială; 2) Criza de inducţie; 3) Perioada dife
renţială de tranzit; 4) Criza secundară de inducţie; 5) Stabilizarea. Astfel,
autorul evidenţiază că imediat după ziua angajării se instaurează ceea ce se
numeşte o „criză de inducţie". Aceasta se manifestă printr-o stare de nesiguranţă
privitor la acceptarea locului respectiv de m uncă, fiind vorba de o acomodare
cu organizaţia, cu locul de muncă şi cu colegii. Atwood (1989) precizează că
durata acestei crize de inducţie este aproximativ de la o lună la doi ani după
angajare. în această perioadă atât managementul, cât şi angajatul acţionează
prin strategii de modificare sau ajustare a expectaţiilor unul faţă de altul. Peri
oada respectivă se şi numeşte perioada de „tranzit diferenţial".
A două criză de inducţie poate avea loc în perioada de la doi la cinci ani de
la angajare, adică după perioada de acomodare cu postul de m uncă atunci
când angajatul îşi pune probleme legate de dinam ica postului respectiv de
munca, de viitorul acestuia, dar şi de perspectivele carierei sale profesionale.
Bineînţeles, şi managementul poate avea unele păreri despre performanţa
angajatului. Dacă şi această a doua criză de inducţie este depăşită, atunci se
trece m perioada finală a stabilizării, de-a lungul căreia angajatul este puţin
probabil ca va mai părăsi organizaţia.
MIHAELACHRAIF

Indici de măsurare a fluctuaţiei de personal 105
1 ) Indicele de fluctuaţie a forţei de m u n că (IFFM ). N u m ero ase com p an ii

utilizează acest indice p en tru a d eterm in a n u m ăru l de an g ajaţi ca re v in
în organizaţie sau care p ărăsesc organ izaţia.
Formula de calcul a IFFM este u rm ătoarea:
a) Pentru ieşiri pe an pe total organ izaţie:
n u m ă r d e ieşiri d in o rg a n iz a ţie „ P n„
IFFMleşiripe an = ------------------------ -------------------------- — ------------------ 100
‘ n u m ă r m ed iu d e a n g a ja ţi
b) Pentru ieşiri pe lună pe total organizaţie:
rrrwr ■■
IFFMleşiripe
,
jună ™măr de ieşiri din organizaţie»? iu„x
= ---------------------- -— -------- y pe lună x 1Q()
n u m ă r m ed iu d e an ga ja ţi
c) Pentru ieşiri pe lună p e departam ent:
n u m ă r d e ieşiri d in o r g a n i z a r e lu n ă p e d ep a rta m e n t
lFFMleşiripe lunăpe departam ent ~ ------------------------- :----- ~r.—j ----------^ 100
număr mediu de angajaţi
d) Pentru in tră ri p e an p e to ta l o rg a n iz a ţie :
num ăr de intrări în organizaţiepe an

IFFMlntrări
pe anpe organizaţie x 100
num ăr mediu de angajaţi
e) Pentru in tră ri p e lu n ă p e to ta l o rg a n iz a ţie:
num ăr de intrări în organizaţiepe iun$

ntrăripe iunfi total organizaţie ~ “ “ t ----- t -— --------- r —,---------- x 100
“ o t num ăr mediu de angajaţi
f) P entru in tră ri p e lu n ă p e d ep a rta m en t:
MMlntrăripe luni .- lunăpe departament

*pe departam ent x 100
g) P entru ieşiri p e lu n ă p e p o st:
iFFMksiri^ , _ n u m ă r d e ieşiri d m orS a n iza t iepe lu n ă p e post

r pe lu n ă p e v o s t ------------------------------------- x 100
r r n u m ă r m ed iu d e angajaţi
h) P en tru in tră ri p e lu n ă p e p o st:
IF F M ln tră ri^ , - m ,m ă r d e in tră ri m or8 anizat iep e tunăp e post ^ ^

lpe lu n ă p e p0Sf ■ ”

P en tru calcu lu l n u m ăru lu i m ed iu de angajaţi (N M A ) se fo lo seşte următoarea
form u lă:
NMA = (Nr. angajaţilor la startul perioadei de studiu + Nr. angajaţilor la încheierea

perioadei de studiu)/ 2
Calculul indicatorului de stabilitate

Stabilitatea forţei de m uncă are o im portanţă crescu tă p en tru fiecare orga
nizaţie în parte. Astfel, stabilitatea forţei de m uncă se caracterizează cu ajutorul
coeficientului de stabilitate, care se poate calcula ca rap o rt procen tu al între
num ărul m ediu de angajaţi şi num ărul de angajaţi în reg istra ţi în organizaţie
(num ărul scriptic):
......... num&rmediude angajaţi v inn

Coeficientde stabilitatepe organizaţie = ~ numărmediuscriptic
Acest coeficient exprimă ponderea personalului stab il în totalu l personalu

lui din organizaţie la momentul calculului. Cu cât acest co eficien t este mai
ridicat, la nivelul organizaţiei, cu atât nivelul stab ilităţii este m ai rid icat şi se
înregistrează efecte pozitive m anifestate atât prin scăderea frecv en ţei acţiunilor
de recrutare şi încadrare cu personal, cât şi prin creşterea p ro d u ctiv ităţii muncii
şi eficienţei resurselor de muncă.
Indicii de fluctuaţie şi cei de stabilitate pot fi calcu laţi p en tru orice categorie
de personal. Pentru o reliefare a diferenţelor de flu ctu aţie, este b in e ca aceşti
indici să fie calculaţi atât global, pe com panie, cât şi p e d ep artam en te şi pe
fiecare post în parte. în acest caz, va fi posibilă o analiză m u lt m ai aprofundată,
fapt ce va permite desprinderea unor concluzii şi luarea u n or d ecizii de personal
particularizate pe fiecare departam ent, chiar şi pe fiecare p ost de m uncă. Astfel,
se pot analiza posturile la nivelul cărora indicii de flu ctu aţie su n t foarte mari şi
se Pot Ui decizii strategice în vederea reducerii acestora.
Atwood (1989) prezintă o listă a cauzelor flu ctu aţiei p erson alu lu i: 1) Con-
S Î S , r M diSP“ ar! ; 2) Transf« u r i in tern e (p ro m ovare); 3) Deces;
casnice tfh Maih tl.banî; 6 M ™ Că m ai tateresan « ; 7) G r a v id ita te ; 8) Probleme
laţii c o n £ ,c t T lparea 3‘ 8° * u lu i/ s°tie i); 9) P en sion are; 10) Re-
laţu conflictuale cu şeful direct sau cu colegii
figu“ 'ele Şi dezavantaide nuctu^ e i d e p erson al su n t prezentate în
Alte surse de informaţii
MIHAELA CHRAIF

Avantaje Dezavantaje
- stimulează recrutarea de p erson al nou
- costu ri suplim entare im puse de
de pe piaţa m uncii;
recrutarea p ersonalului şi selecţia
- permite organizaţiei să se elibereze p erson alu lu i; j
mai uşor de u nii angajaţi;

- în treru p erea producţiei de bu n u ri şi
- deschide oportunităţi d e p rom ovare
servicii provocată de angajaţii care
pentru angajaţii cu v ech im e în serviciu ; pleacă;
- intervine ca o au toselecţie în rându l
- costu ri suplim entare cu form area
noilor angajaţi, ceea ce p oate să prevină profesională;
eventualele concedieri/dem isii după
- apariţia unor dificultăţi contextuale în
ce organizaţia a investit în aceşti
atragerea de noi angajaţi.
angajaţi.
Figura 3.11 Avantajele şi dezavantajele fluctuaţiei de personal.
studii (m u lţi a n g a ja ţi tin e ri îşi iau co n ce d iu p e n tru a su sţin e ex a m e n e, a m e rg e

la cursu ri etc.). P e n tru p re lu c ră ri se fo lo seşte:
• M ed ia n u m ă ru lu i d e z ile p ie rd u te a n u a l de că tre u n a n g a ja t;
• N u m ăru l d e a b se n ţe p e a n şi d u rata a cesto ra efectu a te d e c ă tre u n a n g a ja t.
In aceeaşi m ă su ră , e s te u til să p re lu cră m d atele fo lo sin d sta tistici d iferen ţia te

pe d ep artam en te p e c a re să le co m p a ră m cu m ed ia p e co m p a n ie. A tu n ci cân d
aceste sta tistici su n t g e n e ra te a n u a l, se v a p u tea rea liz a o fo arte u tilă m o n ito riz a re
a p erson alu lu i d in o rg a n iz a ţie . E ste p o sib il u n co n tro l m ai p recis al a ctiv ită ţilo r
sau p restaţiilo r o rg a n iz a ţie i, to to d a tă p rez icâ n d u -se o serie d e co n secin ţe sau
costuri ale în tre ru p e rii p ro d u c ţie i etc.
Prezentarea rezultatelor cu ajutorul raportului detaliat
D ep artam en tu l d e re s u rse u m an e treb u ie să p rez in te p erio d ic u n ra p o rt p ri

vind situ aţia fo rţei d e m u n că d in o rg a n iz a ţie . în acest sen s, fieca re com p on en tă
a etapei în cau ză fu rn iz e a z ă n u m ero a se in fo rm aţii ca re treb u ie com u n icate
conducerii co m p a n ie i p rin tr-u n raport detaliat. O b iectiv u l g en eral al p rocesu lu i
de p lan ificare stra te g ic ă a re su rse lo r u m a n e este să rea liz ez e o ev alu are a d i
m ensiunilor n u m e ric e şi ce fo rm a ţie treb u ie să aib ă în v iitor p erson alu l orga
nizaţiei, d eo arece la fin a l tre b u ie sta b ilite co stu rile de p erson al. în tab elu l 3.12
Tabelul 3.12 Bugetul resurselor umane aferent departamentului de contabilitate din

organizaţie.
Contabili angajaţi pe post în 2010 12

Fluctuanţi la care ne aşteptăm între 2010 şi 2011 (10%) 1,2
Pensionaţi 1/20
Nr. net de informaticieni disponibili 9
Bolnavi 3
Forţa de muncă disponibilă 9____________ ______________________________________

108 se p o ate an aliza u n m o d el d e ra p o rta re n u m erică a fo rţe i d e m u n că disponibile
d in tr-u n d ep artam en t al co m p an iei.
2) A n a liz a de perspectivă a com pan iei în term en i de personal

A c e a s tă e ta p ă se p o a te d e s fă ş u r a în p a r a le l c u p r im a , d a r e s te m a i d ificilă.
P u n c tu l d e p le c a re îl c o n s titu ie p la n ific ă r ile p e c a r e le a re în o b ie c tiv o rg a n izaţia
şi fa ce re fe rire ş i la n u m ă ru l d e a n g a ja ţi im p lic a ţi în r e a liz a r e a lo r.
D ep artam en tu l de resu rse u m ane va in clu d e în p la n ifică rile p e care le pro
iectează org an izaţia necesarul de personal solicitat p e n tru în d e p lin ire a obiectivelor
acestu ia, calificările n ecesare, p recu m şi co stu rile a p ro x im a tiv e a le asigu rării cu
forţa de m u ncă. P en tru aceasta au fost create o serie de tehnici de lucru care pot
oferi o im ag in e privind necesarul de p erso n al, sp e cificu l în c ă rcă rii m u n cii etc.
Tehnicile de estimare a necesaru lu i de p erso n al p ot fi c a lita tiv e şi cantitative,
în acest sens, cele m ai cunoscu te teh n ici de lu cru su n t cla sifica te astfel:
a) p rin tehnici de studiu al m u ncii la locu l de m u n că: stu d iu l m etod elor de

prod ucţie şi analiza m uncii.
b) prin u tilizarea m etod elor m atem atice can titativ e: m e to d e de regresie
folosind program e de m od elare m atem atică; a n aliza ten d in ţe lo r;
c) utilizarea m etod elor calitative: m etod a D elp h i şi estim a re a p e baza dis
cernăm ântului m anagerial. C ând aceasta d in u rm ă are lo c la nivelul
întreprind erilor m ici, m anagerul în tocm eşte sin g u r e stim ă rile în funcţie
de cât de bine cunoaşte evenim entele şi p erso n alu l o rg a n iz a ţie i; iar atunci
când are loc la nivelul în trep rin d erilor m ari şefu l d e p e rso n a l întocm eşte
estim ările în funcţie de datele culese şi p relu crate la n iv e lu l organizaţiei.
în continuare vor fi detaliate cele m ai folosite d in tre aceste teh n ici de estim are:
1) Estimări calitative ale necesarului de RU
• Metoda Delphi. Este o teh n ică de lu cru calitativ ă. La a p lica rea acesteia se
utilizează un grup de exp erţi în n u m ăr de 1 5 -2 0 , că ro ra li se explică
obiectivul propus, în cazul de faţă efectu area u n o r p re v iz iu n i privitor la
necesarul de forţă de m u ncă p en tru realizarea p la n ifică rilo r d e producţie
peste doi ani. O p iniile exp erţilor su n t co lecta te in d ep en d en t, p e baza
unor chestionare stru ctu rate în care li se cere să facă p red icţii legate de
necesarul de personal şi să le m otiveze. C h estio n a rele su n t analizate,
concluziile sunt sintetizate şi p roced u ra d e co m p leta re a chestionarelor
se repetă având în faţă rezu ltatele an aliz ei p reced en te. D u pă patru
sau cinci reluări ale acestei teh n ici, se va aju n g e la u n con sen s. în final,
experţii sunt întru niţi şi li se prezin tă co n clu z iile şi li se cere să se facă
ultim ele corecturi.
• Estimările manageriale. Este o m etodă de progn oză in tu itiv ă, specifică orga
nizaţiilor m ici. Procedu ra de estim are este sim p lă, n ecesa ru l de personal
este fixat de m anagerii de nivel su p erior pe b aza in fo rm a ţiilo r oferite de
MIHAELACHRAIF

departam entul d e r e s u r s e u m a n e s a u d in p a r te a fie c ă r u i ş e f ie r a r h ic a l 109
form aţiunilor o r g a n iz a to r ic e . E s tim ă r ile m a n a g e r ia le s u n t o p in ii sa u
raţionam ente a le ş e filo r d e e c h ip a , m a iş tr ilo r , in g in e r ilo r d e s p r e n e c e s a r u l
de personal.
2) Estimări cantitative ale necesarului de RU
. m m Analiza tendinţelor este o metodă cantitativă

tendinţelor ( A T I
bazata pe analiza statistica a unor parametri care interacţionează cu ceea
ce intra m predicţia resurselor umane dintr-o organizaţie
Pentru a aplica analiza tendinţelor trebuie parcurşi următorii paşi-
Pasul 1. Se selecţionează un factor adecvat scopului propus Acesta
uebuie sa reprezinte cel ma. bun predictor al trebuinţei de resurse umane
Frecvent, ca pred ictor m a n a liz a ten d in ţe lo r se iau în co n sid erare vân zările
sau valoarea adaugata. c
Pasul 2. Se trasează graficul tendinţei factorului de afaceri în relaţie cu
numărul de anga,aţ, Proporţia angajaţilor implicaţi în factorul de afaceri ne
dezvăluie o proporţie a productivităţii forţei de muncă (cifra de afaceri pe
Pasul 3. Calculul productivităţii muncii pe cel puţin ultimii cinci ani

j ? “ n4, Calculull cerin ţelo r d e resu rse u m ane p rin îm p ărţirea facto ru lu i
de afaceri la proporţia p ro d u ctiv ită ţii.
Pasul 5. Stabilirea n ecesa ru lu i de resu rse um ane pentru anul pe care îl
avem m vedere. y
Analiza ten d in ţelor u tilizează un sin g u r factor de predicţie. Pe lân gă
aceasta exista şi alte m e to d e care au în v ed ere con com iten t m ai m ulţi factori-
tehnicile de m od elare şi d e p re d icţie m u ltiplă.
Tehnicile de studiu al muncii. A ceste teh n ici privesc m ăsurarea m u ncii sub
neritele sale asp ecte: 1) stab ilesc can titatea de m uncă necesară în d ep li
nim unor anu m ite sarcin i de m u n că; 2) sunt u tilizate în organizarea
muncii sau n orm area activ ităţilo r de m uncă. Pentru activităţile prod uctive
e producţie în o rg a n iz a ţii se iau în con sid erare u rm ătorii indicatori:
a) Volumul p lan ificat al p ro d u cţiei; b) T im p u l d e m uncă standard pe u ni
tatea de prod u s; c) T im p u l de m u n că al unui m u ncitor; d) N ivelul
hmpilor nep rod u ctivi.
faz n ênera^' ap licarea teh n icilo r d e an aliză a m u n cii presupune urm ătoarele
ze. colectarea d atelor d esp re natu ra exactă a m u ncii care trebuie prestată;
surarea m uncii p rin teh n icile existen te şi exam inarea m etod elor utilizate
ru a o optim iza şi co m p ararea rezu ltatelor m u ncii între departam ente si
tfuar înfie organizaţii d iferite.

110 3) A n a liz a p o triv irilo r sau n e p o triv irilo r în tre recrutarea şi predicţia
ce re rii de resurse umane
R ezu ltatele celor două etape ale planificării resurselor u m an e sunt prezen
tate în tabelu l 3.13.
Tabel 3.13 Diferenţa dintre cererea şi oferta de economişti pentru organizaţia Beta audit între
2011 şi 2014.
2012 2013 2014

C ategoria de personal: vânzători 2011
28 32 36 38
C ererea estim ată
24 21 12 11
Oferta estim ată
-4 -11 i -24 -27
Diferenţa
Analiza situaţiei prezentate în tabelul 3.13 presupune abord area separată a

surplusului şi ofertei de personal de pe piaţa m uncii.
4) Evaluarea abordărilor alternative de person al
Soluţiile pentru a rezolva, pe de-o parte, problem a su rp lu su lu i de personal

şi, pe de altă parte, problema crizei de personal sunt v ariate. în acest sens,
departamentul de resurse umane va trebui să se orien teze p e analiza unor
situaţii derivate din surplusul sau criza de personal.
Astfel, în cazul unui surplus de personal, pot exista u rm ătoarele posibilităţi
de intervenţie:
1) Reducerea cheltuielilor inutile de personal;

2) Redundanţa de personal (voluntară şi im pusă);
3) Instruirile profesionale;
4) Pensionările înainte de termen;
5) Disponibilizările;
6) îngheţarea recrutărilor de personal;
7) Angajări cu jum ătate de norm ă (part-tim e);
8) Convenţie de colaborare (două ore pe zi);
9) E lim in area orelo r su p lim en tare;
10) Introducerea de noi m etode intensive de m u n că sau d e produse noi;
11) Căutarea de activităţi adiţionale sau noi.
A bordând situaţia în care organizaţia trece p rin tr-o criză de forţă de muncă,
opţiu nile spre care se poate îndrepta pentru a le ap lica p o t fi:
1) R ecrutarea de personal;
2) îm b u n ătăţiri la locul de m uncă p rivin d co n textu l m u ncii;
MIHAELA CHRAIF

3) R e te h n o lo g iz ă ri;
111
4 ) promovări sau retrogradări în funcţie;
5) Prelungirea contractelor de încadrare 'ale personalului care a atins limita
de vârstă pentru pensionare; imt> umita
6) Utilizarea de angajări tem porare de personal;
7) Prelungirea program ului de m uncă;
8) Negocieri legate de productivitatea m uncii;
9) Automatizarea sau elim inarea unor locuri de muncă-
10) Mărirea investiţiilor legate de creşterea productivităţii-
11) Apelarea la agenţii specializate de recrutare de personal.
Utilizarea acestor strategii de creştere a numărului de angajaţi în organizaţie

cu scopul de a depaş, criza de personal trebuie făcută cu a t e n ţ i e , ta , £ £ £ *
natura organizaţie,, de mediul in care aceasta îşi desfăşoară activitatea, deoarece
once intervenţie la aceste niveluri este periculoasă dacă nu este pregăti» din
tunp. Un posibil pericol poate consta în faptul că, la o posibilă restrângere "
5) Selectarea alternativei optim e şi im plem entarea ei în p lan u l de resurse

umane cu m onitorizarea adecvată ş i revizuirea procedurilor
Departamentul de resurse um ane proiectează strategiile de personal cele
ma. potrivite pe care le va include în planul general al o r g a n i z a p e l T f e l t
planul strategic general al organizaţiei, şi raportul departam entului de resurse
p ™ L :a dae2r ăr e5timăn * presupunerL «<£»314« ^ e z

aleorganizapd ° n t0riZ are * reV' ZU1Ie 3 p k n ifică rii b u r s e l o r umane
Demararea planului
de resurse umane
al organizaţiei
îmbunătăţirea/ modificarea
planului existent pe baza
noilor descoperiri
? Vl2îre 1 monitorizarea
b ^ ui de RU existent pe
^ re z u lta te lo r şi P
p â r i l o r efectuate
Fii
a ^'14 Monitorizarea şi revizuirea periodică a planului de resurse umane al organizaţiei

112 S tra te g ia d e p la n ifica re a re su rse lo r u m a n e e ste m a i m u lt u n sce n a riu care
p re z in tă ce se v a în tâ m p la în v iito r cu fo rţa d e m u n ca d in o rg a n iz a ţie LipSa
u n e i a stfe l d e p la n ifică ri, m a i a les câ n d este v o rb a d e o rg a m z a ţu e m ijlocii şi
m a ri, v a cre şte riscu l d e d e sfiin ţa re a o rg a n iz a ţie i în cau za.
Planificarea resurselor um ane cuprinde urm ătoarele etape.
1) evaluarea resurselor um ane necesare în funcţie de v olu m u l previzionat

al activităţii viitoare; . ,
2) analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitativ e a forţei de muncă
existente şi a utilizării acesteia; .......
3) analiza posibilităţilor de asigurare cu personal din cad ru l organizaţiei;
4) analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organ izaţiei a
diferenţei răm ase neacoperite din resursele um ane n ecesare,
5) planificarea propriu-zisă a resurselor um ane;
6) stabilirea necesarului cantitativ utilizând criteriile: profesii/m eserii/
vârste, s e x e ;
7) actualizarea permanentă a planificării resurselor um ane.
4. Model de realizare a proiectului privind calculul

fluctuaţiei de personal într-o organizaţie
(Realizat de masteranzii Alice Cornea şi Vlad C oblaş
sub coordonarea lector dr. Mihaela Chraif)
în continuare este prezentat un m odel de proiect cu p rivire la calculul fluc

tuaţiei de personal dintr-o organizaţie. Proiectul vine în com pletarea funda
mentării teoretice privind proiectarea necesarului de person al. Aşa cum reiese
din teoria parcursă, o organizaţie, înainte de a declanşa p rocesele de recrutare
şi selecţie de personal, este necesar să efectueze plan ificarea resurselor umane
având grijă să înceapă cu analiza angajaţilor existen ţi în organizaţie, statistici
despre vârstă, nivel de educaţie, vechim e în organ izaţie, tim p până la pensio
nare etc. în acest sens, proiectul care este p rezentat ca stu diu de caz va urmări
principalele etape în realizarea planificării resurselor um ane.
Piaţa m uncii şi concurenţa pentru

organizaţia Alpha Anvelopa
Societatea Alpha Anvelopa şi-a început activitatea în R om ânia în 2005 Ş1

a cunoscut o dezvoltare rapidă. Societatea prod uce diferite tipuri şi mărci de
anvelope, com ercializează anvelope noi şi reşapate p rin tr-o reţea naţionaa
de distribuţie (16 sucursale în ţară), exportă anvelope şi cord m etalic în Europa
MIHAELA CHRAIF

şi America. în prezent, societatea Alpha A nvelopa deţine în Rom ânia m ai m ulte M
fabrici, un atelier de reşapare şi o reţea com ercială.
Activitatea societăţii A lpha A nvelopa este coordonată de la sediul central
din Bucureşti, prin d ep artam entele sale: C om ercial, A chiziţii, Logistică, Resurse
umane, Adm inistrativ, Fin an ciar-C on tab il, Ju ridic, IT şi Com unicare.
Pentru com paniile m u ltin aţion ale, in perioada 2005—2008, piaţa m uncii s-a
caracterizat prin im portante schim bări de m entalitate ale strategiilor de resurse
umane, în principal ca n ev oie de alin iere Ia standardele U niunii Europene.
Concurenţa este acerbă pe p iaţa anvelopelor, unde producţia are un rol
hotărâtor în acoperirea ofertei m ereu în creştere. Principala concurentă pe piaţa
autohtonă este C ontinental, care deţine o fabrică în altă zonă din Rom ânia şi
mai multe puncte de vânzare. A lte m ărci de anvelope sunt im portate de către
dealeri locali, având ca p u nct forte preţu l m ic, însă în ceea ce priveşte calitatea
organizaţia Alpha A nvelopa este liderul m ondial.
Obiectivele g e n e ra le a le o rg a n iz a ţie i
Principalele obiective pe termen lung ale departamentului comercial ar fi:

• D eschiderea de noi su cursale
• M odernizarea su cu rsalelo r aflate în uz
• Creşterea n u m ăru lu i angajaţilor din sucursale
• Am enajarea u n u i show room în Bucureşti
Principalele obiective pe termen scurt ale departamentului comercial ar fi:

• Creşterea v ân zărilo r prin crearea unor contracte-cadru cu cele m ai
im portante societăţi de tran sp ort rutier
• întărirea reţelei de d ealeri
• M od ificarea ş i a d a p ta re a la situ a ţia a ctu a lă a m ă su rilo r a n ticriz ă
• Form area şi in s tru ire a tu tu ro r re p re z e n ta n ţilo r te h n ici şi co m e rcia li
Departamentul res u rs e u m a n e
Managementul resu rselor u m an e este b in e in tegrat în societate, punându-se
accent în special pe stab ilitatea an g ajaţilo r, p recu m şi pe m otivarea lor astfel
mcat fluctuaţia de p erson al să fie cât m ai redusă.
c eFartamentuI de resu rse u m an e fo rm at din 15 an gajaţi este bine structurat,
0r>ţmând subdepartam entele: F o rm are, R ecru tare, C om p en saţii şi beneficii şi
A lu n e a carierei.

114
Figura 3.15 Organigrama departamentului resurse umane.
M anagem entul resurselor um ane

•U|ţ|
Managementul resurselor um ane în SC A lpha A nvelopa se desfăşoară
funcţie de următoarele direcţii:
• Recrutarea personalului (recrutare, selecţie, prom ovare, planificarea

sonalului, analiza forţei de m uncă) resur*
• Instruire-formare (instruire, evaluarea perform anţelor, planificarea ^
selor umane, planificarea cererii de training, integrarea noilor an
evaluarea personalului)
MIHAELA CHRAIF

• Gestiunea carierei (reorientare profesională, consiliere vocaţională, plan i- ^
ficarea dezvoltării carierei în com panie, centralizarea cererii de training,
evaluarea personalului)
• Compensaţii şi beneficii (salarizare, beneficii, program de m uncă, condiţii
de muncă)
• Relaţii cu sindicatele (consiliere, inform are, com unicare cu m anagem entul
societăţii şi sindicatele)
Recrutarea personalului
Recrutarea personalului are în principal trei direcţii: recrutarea internă, prin

recomandări şi externă. Etapele procesului de selecţie externă sunt în general
următoarele:
• Primirea cererii de personal

• Stabilirea caracteristicilor activităţii şi ale deţinătorului postului îm p re
ună cu m anagerul care va coordona viitorul angajat
• Anunţarea concursului în presa locală
• Selecţia C V -urilor
• D esfăşurarea concursului 1 (cel puţin un interviu cu un recrutor)
• Crearea listei scurte
• Desfăşurarea concursului 2 (cel puţin un interviu cu m anagerul ce va
coordona viitorul angajat)
• Luarea deciziei
Recrutarea personalului se axează în general pe com ponenta selecţiei can

didaţilor ce m anifestă un interes crescut pentru stabilitatea profesională. După
orice recrutare, noul angajat este introdus în contextul profesional printr-un
program de integrare a noilor angajaţi de care este responsabil departam entul
de instruire-form are.
Instruire-formare
Pe lângă integrarea noilor angajaţi, departam entul instruire-form are se ocu
pă şi de form area şi perfecţionarea salariaţilor prin cursuri şi traininguri bine
structurate organizate periodic. Planificarea nevoii de training se face printr-un
sistem centralizat pornind de la m anagerul celui interesat de o anumită form are
până la gestionarul de carieră care va prezenta responsabilului de formare
nevoia de perfecţionare.
Evaluarea p e rso n a lu lu i e ste u n p ro ces ce se d esfăşoară p erio d ic (la 12 lu ni —
!una august) printr-un sistem centralizat şi inform atizat, organizat de depar
tamentul instruire-form are şi m ediat de gestionarul de carieră. Procesul se
efectuează pe două planuri: aprecierea perform anţelor angajatului de către
managerul direct al acestuia şi autoevaluarea realizării obiectivelor stabilite
anterior. Rezultatele sunt prezentate unui consiliu de evaluare alcătuit din
managerii firm ei şi gestionarul de carieră.

Gestionarea carierei
G estio n aru l de carieră se ocupă în principal de p lanificarea dezvoltării

carierei, dar şi cu aplicarea unor chestionare de tip follow -up şi exit-interview.
G estion aru l are atribu ţii în: centralizarea nevoii de training, consiliere voca-
ţio n ală în ved erea determ inării parcursului personal în cadrul societăţii şi, ală
tu ri de departam entu l com pensaţii şi beneficii, m ediază incongruenţele între
b en eficiile acordate unui angajat şi dorinţele acestuia.
Compensaţii şi beneficii
P o litica d ep a rta m en tu lu i co m p en saţii şi b e n e ficii e ste a ceea d e a veni în
în tâ m p in a re a a n g ajatu lu i, resp ectân d u n b u g et rig u ro s, sta b ilit îm p reu nă cu
re sp o n sa b ilii de p erson al d in E u rop a, ce lasă un sp aţiu re strâ n s d e m odificări.
A naliza variabilelor care ţin de angajaţi (variabile endogene)
Analiza personalului organizaţiei Alpha Anvelopa privind vârsta şi genul

în figura 3.16 se poate urmări analiza exploratorie a datelor privind vârsta şi
genul angajaţilor organizaţiei pe un interval de patru ani.
1 nr»nn<fc
Analiza genului
90 00%
80.00%
70 00%
60 00% - - -% Masculin
50 00% - - .... . .... % Feminin
40 00%
30.00% -
20.00% -
10.00% H
0.00% - ■ ' —i-----------——i
2005 2006 2007 2008
Figura 3.16 Analiza genului.
Analiza vechimii în organizaţie
Vechimea in m uncă a unor angajaţi poate depăşi 20 de ani deoarece orga

nizaţia Alpha Anvelopa a preluat, la intrarea pe piaţa din Rom ânia (2005), o
companie deja existentă ce avea m ai m ult de 20 de ani de experienţă în producţia
anvelopelor. In departam entul com ercial, există pe partea de forţă de vânzări
trei angajaţi cu mai mult de 10 ani experienţă şi 29 de angajaţi cu o experienţă
mai m are de cinci ani. Pe partea de suport vânzări, un angajat are o experienţă
mai m are de 10 ani, iar 11 au o experienţă m ai m are de cinci ani.
MIHAELACHRAIF

Analiza n iv elu lu i ed u ca ţio n a l 117
în organizaţia A lpha A nvelopa se întâlnesc printre angajaţi atât persoane

tinere cu doar opt sau 10 clase, fiind angajate în cadrul sucursalelor (de obicei
ca tehnicieni m ontatori), cât şi p ersoane absolvente de facultate sau m aşter care
execută sarcini de birou şi vânzări pe teren.
Figura 3.17 Reprezentare grafică a nivelului educaţional al angajaţilor
Analizând figura 3.17 se poate observa că aproxim ativ 60% dintre angajaţii
organizaţiei Alpha A nvelopa au studii superioare. Cum m edia de vârstă este
de 30-32 de ani, m anagem entul resurselor um ane va trebui să investigheze
motivele de a-i fideliza şi a reuşi să-i capteze în organizaţie pe term en cât m ai
lung: cursuri de form are, prom ovări, deplasări la alte reprezentanţe din alte
ţări, creşterea salariilor, sprijin în obţinerea unor credite de la bănci etc.
Analiza categoriilor de personal

In cadrul departam entului com ercial se poate face o distincţie între angajaţi,
bazându-ne pe activitatea pe care o desfăşoară:
• Direct im plicaţi în procesul de vânzare (forţa de vânzări)

• Indirect im plicaţi în procesul de vânzare (suport)
qnnnox . . __ ______ î i
udiegom
Rn nn% -
personal
70 00%
60.00% -
—♦ — % Nr. angajaţi.
50.00% - ^ F o r ţ a de vânzări
— m m % Nr. angajaţi
40.00%
® suport vânzări
30.00%
20.00%
10.00% -
L 2005 2006 2007 2008
Figura 3.18 Analiza categoriilor de personal pe ani.

118 A n aliza n ivelu lu i ierarhic ocu p at
j Post Nr. Key Account Manager

1 1
| Administrator credite 1 Marketing executive I 2
1 Administrator date mk şi 1 Operator facturare i 2 ’
| vânzări Previzionist 1 2
1 Analist SI MFS 1 Reprezentant vânzări j 7
| Analist suport SI 1 camion nord
| Analist suport utilizator SI 1 Reprezentant tehnic

1 9
comercial
Asistent admin. vânzări 7
| nord Reprezentant vânzări î 1
angro
I Asistent admin. vânzări 10
| sud Reprezentant vânzări j 12
camion S
1 Asistent administrare 1
1 personal Reprezentant vânzări 5
turism
1 Asistent administrare 3
| vânzări Resp. Market Intelligence 2
| Asistent comercial export 6 Resp. Fleet Solutions 1
1 Asistent comerţ sedentar 5 Resp. formare forţă vânzări 1
| Asistent tehnic service 2 Responsabil admin. j 1
| Asistentă director 1 vânzări
| Auditor tehnic flotă 3 Responsabil administrativ i 1

Com. |
Business dev. manager/ 1
KAMTC Responsabil birou vânzări | 1
|Controlor de gestiune 1 Responsabil distribuţie ] 1
1 Controlor de gestiune PL 1 Responsabil exploatare j 1
reţea |
Controlor de gestiune TC 1
Responsabil reţea 1
| Expert produit 1 distribuţie f
|Formator 3 RTC Genie Civil j 1
Formator tehnic şi calitate 1 RTC PL Bulgaria J 2
Gestionar nord 7
RTC PL Croaţia f 2 __
Gestionar sud 9
RTC TC Bulgaria 1 2 _
Information Manager 1 RTC TC Croaţia | 1
Inspector carcase nord 3
Şef de regiune PL/ AGRO I 1
Inspector carcase sud 2 ROM. |------- -
IS Project Office Analist 1 Şef de regiune TC România | T I
MIHAELACHRAIF

"^ Ju Iie m u M p d s 1 Şef zonă vânzări cam ion 1
Croaţia______ _______________ sud
c^f sucursală nord 7 Specialist Trade M arketing 3

sucursală sud 9 T eh nician m ontare nord 12
^ ~
şef zonă vânzări cam ion 1 T eh nician m ontare sud 20
nord _
Analiza fluctuaţiei de personal
Având în vedere d atele colectate pe o perioadă de patru ani, pen tru analiza
fluctuaţiei de personal se va adu ce în discuţie, pe lângă analiza exp loratorie a
datelor (analiza frecvenţelor şi exp rim ări procentuale), şi calcu lu l u n or indici ai
fluxului de personal folosind form u lele respective.
50 00%
Total ieşiri/an
40.00%
30.00% ______ 2 4 ,5 6 %
19.88%
?o oo% 1 7 .7 1 %
10.00%
0.00% ------------ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

-— 2005 2006 2007 2008
Figura 3.19 Total ieşiri anuale de personal în perioada 2005-2008.
Figura 3.20 Ieşiri lunare personal în perioada 2005-2008.

120 A şa cu m reiese din figura 3.20, Q rg a n iz ^ u AlphaÂnvel
de p erson al relativ red usă, în să este sub ceri ţ
(m axim um 15% ). n u m ă ru lu i d e ie şiri în lunile

D in analiza figurii 3.20 se observă u n v â rf a\ n " se p te m b ; ie .
aprilie. U n num ăr m are al ieşirilor se p rod u ce şi m
Luni cu fluctuaţie de personal ridicat.

A. Aprilie
B. Septembrie
A. Explicaţia pentru luna aprilie

Inform aţii ce trebuie luate în calcul.
1. M ajoritatea salariaţilor din departam entu l co m ercia l (în sp ecia l cei din
forţa de vânzări) sunt plătiţi cu un salariu fix, la c a re se a d a u g a bonu sun
pentru depăşirea plafonului de vânzări, m on tări etc.
2. Sezonul schim bării anvelopelor (trecerea de la an v elo p e d e iarn ă la cele
de vară şi invers) atât pentru cam ioane, cât şi p en tru au to tu rism e este
reprezentat de lunile februarie şi noiem brie.
3. După sezonul schim bării anvelopelor de la cele de v ară la cele de iarnă
(luna noiembrie) urmează o scădere drastică a v â n z ă rilo r, d eci şi a bo-
nusurilor încasate, însă acestea sunt în locu ite de p rim e le d e sărbători.
în cazul perioadei de după sezonul schimbării anvelopelor de la cele de iarnă la cele

de vară (lunile martie-aprilie), urmează o scădere drastică a vânzărilor ce nu este ame
liorată de nicio primă în luna aprilie.
Situaţia bonusurilor în perioada ian u arie-iu n ie
Luna ian. feb. mart. apr. mai. iun.

Bonusun în creştere maxim în scădere minim minim în creştere
B. Explicaţia pentru luna septembrie

Inform aţii ce trebuie luate în calcul:
1. Exit-interview este un chestionar aplicat la co n ced ierea sau dem isia unui
angajat, atât lui, cât şi m anagerului direct.
2. La sfârşitul lunii august în societate are loc ev alu area personalului şi a
perform anţelor atât printr-u n sistem in form atic cen tralizat, cât şi P1^
discuţii între angajat, m anagerul direct şi g estion aru l de carieră.
3. în cadru l procesulu i, acesta este singurul m od (teoretic) de a renegocia
salariu l, bonu surile şi alte facilităţi.
MIHAELACHRAIF

Din Studiul chestionarelor exit-interview reiese că majoritatea celor demisionaţi in 121
nln
lunii? se.
septembrie Şloctombrie au sim ţit ca fu n d in defavoarea lor
ficiilor. Cd ce au fos t concedia , au avut rezultate slabe, iar chestionarele managerilor
h referi aproape întotdeauna la o repetata lipsa de performanţă din partea angajaţilor
concediaţi'
Figura 3.21 Intrări totale pe an şi intrări lunare în organizaţia Alpha Anvelopa

în perioada 2005-2008.
Nr. ieşiri vs Nr. intrări
. Nr. ieşirt/lunâ în 4 ani
■Nr. recrutări/lună în 4 ani
ian- feb. mar.

nun. apr.
«jpr mai
m ai iun.
iun. iul.
iu i* aug. -sep.
-• oct. noi. dec.
W 3.22 t a ă r i şi ieşiri lunare în o r g a n i c a Alpha Anveiopa în perioada 2005-2008.
T ra ta, de psihologia m u n c ii. Resursele um aneîn organizaţie

Indici de fluctuaţie semnificativi/post 2008 — 3.23
Reprez. vânzări camion nord 86%
Gestionar nord 1 43%
Asistent admin. vânzări nord 43%
Asistent admin. vânzări sud 40%
Tehnician montare nord 33%
Reprezentant tehnic comercial 33%
Şef sucursală nord 29%
Gestionar sud 22%
Reprezentant vânzări turism 20%

Asistent comerţ sedentar 20%
Tehnician montare sud 10%
Exemple formule de calcul

• Reprezentant vânzări cam ion nord (6 ieşiri 2008 x 100)/ 7 m edia postu
rilor pe 2008 = 85,714%
• Gestionar nord (3 ieşiri x 100)/ 7 m edia posturilor pe 2008 = 42,85%
• Asistent admin. vânzări nord (3 ieşiri x 100)/ 7 m edia posturilor pe
2008 = 42,85% *
Concluziile studiului
Fluctuaţia de personal este relativ scăzută; conform indicilor de calcul al
fluctuaţiei de personal, aceasta nu atinge procentul m axim im pus de conduce
rea grupului (max. 15%).
1. Form ularea posibilelor problem e

a. Fluctuaţie crescută a personalului din cadrul departam entului comercial
în lim a aprilie
b. Fluctuaţie crescută a personalului din cadrul departam entului comercial
în luna septem brie
c. Fluctuaţie crescută în special pe partea forţei de vânzări nord.
2. Recom andări
a. Fluctuaţie crescută a personalului din cadrul departamentului comercial iri
luna aprilie
Pentru a preveni fluctuaţia de personal în lim a aprilie se recom andă:
La. Reintroducerea prim elor de Paşti în special pentru departam entul comer
cial (acestea nu au m ai fost acordate din anul 2005) cu scopul de a creşte
venitu l angajaţilor intr-o perioadă cu vânzări scăzute
MIHAELA CHRAIF

U.a. Informarea noilor şi vechilor angajaţi cu privire la „trendul de vânzări" 123
şi la posibilitatea scăderii veniturilor în această perioadă.
îll.a. Introducerea unui program de training având ca dată de desfăşurare
lunile martie şi aprilie, pe de o parte pentru a folosi programul mai liber
al angajaţilor, dar şi pentru a crea sentimentul unei investiţii din partea
societăţii.
b. Fluctuaţie crescută a personalului din cadrul departamentului comercial în

luna septembrie
I. b. Din studierea hivelor comitetului de analiză a personalului şi a per
formanţelor ce se desfăşoară în luna august, rezultă că acest poces, deşi
este înalt standardizat şi riguros, are o procedură de aplicare ce presupune
terminarea analizelor şi negocierilor intr-un timp relativ scurt, lăsând loc
uneori unor decizii pripite. Recomandăm mărirea timpului de negociere
şi creşterea numărului de interviuri de gestiune în perioada premergă
toare analizei performanţelor.
II. b. Informarea noilor angajaţi cu privire la procesul de analiză.
c. Fluctuaţie crescută în special pe partea fo rţei de vânzări nord

I-c. Se recomanc analiza comunicării în zona de vânzări nord pentru a
determina dacă fluctuaţia personalului are legătură cu structura organi
zatorică din aceste sucursale
H.c. Se recomandă studierea relaţiilor între şef vânzări camion nord şi şefii
de sucursale şi între şefii de sucursale şi subalternii acestora.

CAPITOLUL 4
Recrutarea şi selecţia personalului

în resursele umane
Recrutarea de personal calificat reprezintă una dintre atribuţiile cele mai impor
tante ale departamentelor de resurse umane din organizaţii şi este formată din
diferite etape: analiza şi selectarea resurselor umane din interiorul organizaţiei,
cunoscută sub numele de recrutare internă, sondarea pieţei m uncii şi selectarea
celor mai potriviţi candidaţi pentru locurile de muncă disponibile, repartiţia
celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau prom ovarea personalului
existent.
Procesul de selecţie a personalului este una dintre cele mai dificile activităţi
ale departamentului de resurse umane. Tot mai mult, m anagerii conştientizează
necesitatea utilizării unor instrumente de selecţie mai validate şi standardizate
care să aibă valoare predictivă în momentul angajării pe posturile scoase la
concurs. In acest sens, pe lângă probele psihologice de aptitudini şi personalitate
folosite în evaluarea psihologică din procesul de selecţie a personalului, inter
viul de selecţie are un rol central în selectarea viitorilor angajaţi pentru posturile
scoase la concurs. Astfel, interviul de selecţie este o etapă ce trebuie pregătită
din timp, iar intervievatorii vor efectua cursuri speciale de form are profesională
în vederea realizării interviului de selecţie.
Realităţile contemporane accentuează cu tot m ai m ultă pregnanţă rolul
factorului uman în conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, intervenţiile de
natură psihologică primesc o pondere accentuată în viaţa organizaţiilor, prin
intermediul lor realizându-se creşterea com patibilităţii personalului în con
textul sistemului om-maşină-mediu şi obţinerea unei productivităţi ridicate.
Acest lucru priveşte şi condiţiile economice specifice ţării noastre, pe un plan
superior situându-se integrarea economică în circuitul european şi mondial,
aspect care, alături de dotarea cu tehnologii moderne, înseam nă şi o ridicare
calitativă a întregului sistem profesional prin dezvoltarea unor aptitudini şi
formarea unor deprinderi de muncă specifice, precum şi obţinerea unor com
petenţe noi. O contribuţie însemnată o aduce în acest sens psihologia muncii şi
organizaţională prin desfăşurarea unor activităţi de recrutare, selecţie, formare
profesională, de orientare în carieră, inclusă, la rândul său, în domeniul larg al
managementului resurselor umane.
Exigenţele profesionale caracteristice realităţilor contem porane faţă de per
sonalul prezent în organizaţii sunt mult mai com plexe com parativ cu solicitările
MIHAELA CHRAIF

de acum două decenii. A spiraţia profesională a unei persoane nu este suficientă, 125
ea trebuie întem eiată pe însu şirile aptitud inale şi de personalitate necesare
profesiei respective pentru a le putea dezvolta în com petenţele profesionale la
locul de muncă.
Recrutarea şi selecţia personalu lui a devenit una dintre problem ele centrale
m investigarea com portam entului um an (G uion, 1998), aceasta cu obiectivul
clar de a identifica persoanele apte să reprezinte forţa de m uncă din organizaţii.
Este un adevăr form ulat încă de m u lt cum că oam enii fac dintr-un post de
muncă ceea ce, de fapt, reprezintă el, la care se poate adăuga nota explicativă că
selecţia persoanelor potrivite pentru posturi de m uncă potrivite constituie
sursa avantajelor com petitive ale organizaţiei. Particularităţile individuale ale
membrilor organizaţiei şi satisfacerea cerinţelor acesteia depind de expertiza
angajaţilor. Cu alte cuvinte, în term eni psihologici, predicţia puterii financiare
a unei organizaţii este dependentă nem ijlocit şi de o selecţie şi repartiţie optimă
a angajaţilor. J
Selecţia profesională după criterii psihologice devine o necesitate pentru
anumite posturi de m uncă ce se caracterizează mai ales printr-un grad înalt de
periculozitate şi răspundere, acolo unde luarea rapidă a deciziilor este o con
diţie a funcţionării unui sistem etc. Este cunoscut faptul că nu orice persoană
poate fi un m anager de resurse um ane, nu oricine poate deveni psiholog, avia
tor, electrician sau alpinist utilitar etc. Pentru astfel de profesii selecţia psiho
logică şi evaluarea psihologică periodică devin acţiuni foarte im portante. în
acest sens, Colegiul Psihologilor din România (w w w .copsi.ro) are ca obiectiv
principal controlul activităţilor psihologilor, al m etodelor de selecţie şi exam i
nare psihologică periodică folosind teste psihologice etalonate şi validate ştiin
ţific. Legea psihologului stabileşte cu claritate cadrul de acţiune al psihologilor
din România.
Activitatea de recrutare şi selecţie profesională a existat încă din cele mai
vechi timpuri, dar m etodele şi instrum entele prin care se realiza erau diferite
de cele folosite în prezent. Pe m ăsură ce tehnica s-a dezvoltat, im portanţa
adaptării omului la procesul de producţie a crescut şi, odată cu aceasta, şi rolul
celor chemaţi să asigure locurile de m uncă cu un personal competent. Tehno
logizarea şi inform atizarea producţiei au dus la specializarea profesiilor şi la o
continuă reconfigurare a unor profesii noi. în acest sens, integrarea anagajaţilor
m producţie se face prin acţiu ni de orientare, recrutare, selecţie şi formare
profesională riguros controlate.
1- Recrutarea personalului
Recrutarea personalului este o activitate de atragere a personalului pentru
ocuparea diferitelor locuri de m uncă. A ceasta poate avea loc atât din interiorul
organizaţiei (recrutare internă), cât şi din exteriorul organizaţiei (recrutare externă).
Procesul recrutării de personal este declanşat în diferite mom ente ale dez-
v°ltării unei organizaţii. A stfel, m om entul declanşării activităţii în organizaţie
Tratat de psihologia muncii ■ Recrutarea şi selecţia personalului în resursele umane

p resu p u n e u n p erso n al care să satisfacă cerin ţele stip u la te în fişa postului.
A p oi, stu d iile d in am icii forţei de m u n că d in tr-o o rg a n iz a ţie — avem în vedere
flu ctu aţia d e p erso n al şi d ezvoltarea o rg an izaţiei — p resu p u n a tă pla
n ificare a acestu ia şi in iţierea acţiu n ilor d e recru ta re în p aralel cu cele de
p ro m o v are şi realocare pe postu ri.
R ynes (1991) d efin eşte recru tarea de p erson al ca a cele p ractici şi decizii
o rg an izaţio n ale p rin care se identifică n u m ăru l şi id e n tita te a persoanelor care
su nt in teresate să cand id eze p en tru un a n u m it loc d e m u n că.
Recrutarea de personal se referă la d em ersu l p rin care o o rg am zaţie atrage un
p erso n al com p eten t care să corespund ă p ostu rilor de m u n că disponibile. Este o
activ itate care, în prezent, are o deosebită im p o rtan ţă, d a t fim d faptu l că natura
m u n cii s-a schim bat datorită procesului m asiv d e teh n olog izare, ceea ce face
ca un loc de m uncă să im plice cunoştin ţe, d ep rin d eri şi ap titu d in i, altele decât
cele de acum câteva decenii. Pentru a evita o selecţie de p erson al deficitară,
recru tarea a devenit în ultim ul tim p un p u n ct forte al p sih ologiei muncii şi
organizaţionale.
Procesul recrutării de personal trebuie p regătit în că din fazele premergătoare
ale proiectării necesarului de personal şi calcu lu lu i flu ctu aţiei de personal
dintr-o organizaţie. M ulte organizaţii interesate de atragerea candidaţilor pen
tru posturile libere folosesc strategii de acord are a com p en saţiilor şi remu
neraţiilor financiare, deoarece banii şi prom isiun ile leg ate de câştiguri sunt, în
general, cele care atrag candidaţii pentru un post de m u ncă vacant.
De reţinut!
Recrutarea de personal este maniera prin care o organizaţie atrage un personal
competent, care să corespundă posturilor de muncă disponibile. Recrutarea de
personal este o activitate declanşată în diferite momente ale dezvoltării unei
organizaţii.
Recrutarea de personal este un proces b id irecţion al (candid atul şi organizaţia
sunt cele două entităţi care se întâlnesc), dar poate fi tratată adesea ca un proces
unidirecţional conform teoriei prospective a selecţiei.
Ca proces bidirecţional, se poate spune că prin recru tare are loc întâlnirea
dintre candidat şi organizaţie presupunând: U n m ediu com un de comunicare,
Percepţia potrivirii dintre caracteristicile p erson ale şi solicitările organizaţiei,
M otivaţia pentru ocuparea postului disp on ibil; A tragerea viitorilor candidaţi,
Sistemul de com pensaţii.
Rynes (1991) evidenţiază câteva p articu larităţi organizaţionale care influen
ţează procesul de recrutare:
— com petenţa angajatorului de a m odifica caracteristicile unui post vacan,

astfel încât să îl facă m ai atractiv; . „e
com petenţa şi consecvenţa angajatorulu i de a-i selecta în mod a ccv
cei mai potriviţi candidaţi din lotul celor prezentaţi pentru angajare;
— capacitatea angajatorului de a-şi plan ifica procesul de recrutare, re
— existenţa unor norm e sau strategii potrivite pe baza cărora sa se des
procesul de recrutare.
MIHAELACHRAIF

Recrutarea internă este recom an d ată p en tru p ostu rile care im p lică o an u - 177
ită experienţă profesională. C on secin ţe n eg ativ e ale d escon sid erării recru tării
•nterne pot C osturi su p lim en tare; R ed u cerea cap acităţii de atragere a
^lentelor şi plafonarea angajaţilor; L ip sa de m u lte ori a com p etiţiei generate
de împrospătarea personalului cu n oi an gajaţi care p ot induce com p etiţie pe
lanul realizării sarcinilor şi activ ităţilo r de în d ep lin it şi al com p eten ţelor
profesionale.
R e fe rito r la m e t o d e l e p r a c t i c a t e p e n t r u a s i g u r a r e a c u p o t e n ţ i a l i c a n d i d a ţ i
d in i n t e r i o r u l o r g a n i z a ţ i e i î n v e d e r e a o c u p ă r i i p o s t u r i l o r d i s p o n i b i l e , P l o y h a r t ,
S c h n e id e r ş i S c h m i d t (2006) p re z in tă u rm ă to a re le p ro c e d u ri:
• Cerinţele privitoare la postu rile disponibile trebuie să fie descrise clar în

termenii KSA O (prezentat în cap itolu l 1, A naliza m uncii şi fişa postului).
Astfel, candidaţii vor conştientiza m ai b in e ce se aşteaptă de la ei după
ocuparea postului de m uncă respectiv;
• P ro c e d u rile d e tr a n s f e r şi p r e lu a r e a u n u i p o s t tre b u ie p r e c iz a te şi r e s p e c
ta te , în a c e la ş i t i m p , d e to ţi m a n a g e r i i ;
• Atunci când sistem ul de recrutare intern nu este privit cu seriozitate, se
poate întâm pla ca selecţia de personal să fie deficitară;
• Atunci când angajaţii doresc să fie rotiţi pe posturi, recom andarea şefului
nu este suficientă; persoana nom inalizată trebuie să facă proba deţinerii
profilului psihologic p otrivit cu specificul postului pe care doreşte să se
transfere.
• Este indicat ca organizaţiile m ari să deţină baze de date de personal care
să fie capabil să ocupe rapid unele locuri de m uncă nou create sau locurile
rămase vacante.
• Angajările pe noile locuri de m uncă trebuie să urm eze strategia de se
lecţie a angajaţilor prom ovată de organizaţia respectivă.
Recrutarea in tern ă
în prezent, num eroase organizaţii sunt interesate de recrutarea de personal

din exterior prin interm ediul unor firm e specializate de recrutare. A cestea
neglijează propriile oportu nităţi de red istribu ire a forţei de m uncă. R ecrutarea
de personal trebuie să în ceap ă de la personalu l existent în organizaţie, datorită
faptului că acesta este un personal verificat, a fost supus periodic unor acţiuni
de evaluare, a urm at o serie de cursu ri de perfecţionare, s-a investit capital
financiar în acest personal etc. U n personal recrutat din exterior este acel per
sonal despre care nu su nt d eţinu te inform aţii com plete, astfel că probabilitatea
de eşec cu care organizaţia se p oate confrunta în această situaţie este crescută
faţă de aplicarea recru tării interne.
De reţinut!
Recrutarea internă se referă la informarea, atragerea şi redistribuirea perso
nalului intern pe alte posturi de muncă.
Printre tehnicile de recrutare internă p ot fi enu m erate urm ătoarele:

— Inform area angajaţilor prin m ijloace de com u n icare intern ă precum in
tranet, bilete inform ative, ju rn alu l organ izaţiei etc.;
— Inform are directă prin operarea cu o b ază de date de p erson al şi nom i
nalizarea potenţialilor candidaţi;
— O rganizarea de cursuri de p erfecţionare pe dom eniile de interes;
— Tranziţii de carieră sub îndrum area psihologilor;
— Rotirea posturilor.
Recrutarea externă
Recrutarea externă este o form ă de recrutare care apelează de această dată la
atragerea ofertei de m uncă din exteriorul organizaţei. O organ izaţie apelează la
recrutare externă atunci când:
— A re nevoie de personal cu diferite calificări pe care nu le deţin cei din
organizaţie;
— Are nevoie de personal cu com petenţe noi coresp unzătoare n oilor cerinţe
ale productivităţii m uncii şi exigenţelor de piaţă;
— N evoia de personal care să aducă com petiţie în organizaţie;
— Com pletarea locurilor vacante create prin dem isii;
— în urm a deschiderii unor noi posturi în organizaţie.
De reţinut!
Recrutarea externă este acea formă de recrutare în care se recurge la atragerea
viitorilor angajaţi din mediul extern organizaţiei.
Metodele de recrutare externă reprezintă acele căi de atragere a potenţialilor

angajaţi care corespund cererii posturilor scoase la concurs de către organizaţie.
Acestea pot fi:
— A nunţuri în: ziare, reviste, poştă, radio, televiziune, pancarte publicitare

în oraş, web, presa scrisă;
— Anunţuri online pe internet;
— Anunţuri prin interm ediul agenţiilor de angajare;
— A nunţuri prin interm ediul firm elor de recrutare specializate în atragerea
candidaţilor pentru funcţii m anageriale superioare (executive search
firm s);
Fluturaşi din hârtie îm prăştiaţi în zone de m axim trafic pietonal (inter
secţii, pieţe, metrou, staţii de autobuz etc.);
— Afişe lipite în zone de m axim trafic pietonal.
Cea m ai simplă m etodă de recrutare de personal pentru un post de munca

este plasarea unui anunţ în locuri special am enajate în acest sens. Dar este totuşi
o tehnică destul de sum ară, deoarece lim itează num ărul de am atori de angajare/
este săracă în inform aţii şi adesea tratată ca o practică superficială. Se apelează
la această tehnică atunci când piaţa m uncii este saturată de forţă de muncă, m
general, sau pentru anumite segmente de activitate.
Utilizarea unui anunţ sub forma unei reclam e publicate în ziar este ceva
obişnuit, existând chiar ziare destinate anunţurilor de posturi libere. în prezent
MIHAELACHRAIF

posturile vacante su nt an u n ţate p e in tern et, existân d chiar site-u ri sp ecializate 129
pe oferte de locuri de m unca. A van taju l este că angajatorul intră au tom at în
contact cu CV-ul candidatu lu i. D ep artam en tu l de resu rse um ane are u neori
avantajul că poate m teracţiona cu can d id atu l u tilizân d tot intern etu l printr-o
legătură Online. A stfel, în p rezen t, această m etod ă câştigă tot m ai m ult teren,
mai ales când angajările p rivesc firm e m ari sau m ultinaţionale.
Alte surse de recru tare p ot fi:
— Târguri de forţă d e m u ncă;

— Foşti angajaţi ai firm ei;
— Expoziţii;
— Programe „w ork & stu d y ";
Agenţiile naţionale d e ocu p are a forţei de m uncă;
— Asociaţiile alum ni;
— Băncile gratuite de nu m e şi C V -uri.
Agenţiile de an g a ja re a fo rţe i de m uncă reprezintă firm e specializate care

realizează recrutarea p ersonalu lu i.
Recrutarea de p erson al se m ai poate realiza şi de către o firm ă specializată
care combina fu ncţiile de cău tare şi recrutare într-una singură. Un dezavantaj
insa poate consta m taxele p ercep u te (de m ulte ori reprezintă 30 -3 5 % din p a
chetul de com pensaţii al n o u lu i angajat).
Acestea îşi form ează o b ază de date cu candidaţi şi, contra cost, oferă spre
angajare personal, conform solicitărilor pe care le au din partea angajatorului.
Dacă unele agenţii d e an gajare au o ofertă m are de potenţiali candidaţi pentru
diverse profesii, altele su nt sp ecializate pentru anum ite profesii: m anageri,
economişti, diferite sp ecialităţi tehnice, arhitecţi etc.
Agenţiile de an gajare a fo rţei de m uncă sunt im plicate în atragerea de per
sonal prin interm ediul u n or an u n ţu ri în m ass-m edia. Şi în acest caz, candidaţii
îşi trimit un CV care va servi d rep t b ază de preselecţie şi interviu.
Asemenea com paniilor, firm ele de recrutare caută să atragă viitori candidaţi
pentru posturile de m uncă vacante, conform cerinţelor angajatorilor. Procedurile
de atragere a candidaţilor su nt variate: internet, postări de anunţuri în locuri
publice, ziare şi reviste de sp ecialitate, contactări telefonice, recom andări etc.
O altă soluţie în recru tarea p erson alu lu i ar putea fi agenţiile de plasare de
orţa de muncă. Un avantaj al ap elării la agenţiile forţei de m uncă poate consta
faptul că anum ite agenţii oferă d esp ăgu biri în condiţiile în care persoana se
ovedeşte a fi nep otrivită sau p ărăseşte locul de m uncă la scurt timp după
angajare. Unele com panii p referă u tilizarea in tem etu lu i ca m ijloc de recrutare
a Pers°nalului. Este o tehnică de lucru cu riscuri, ea restricţionând adesea acce
sul la inform aţii. T otuşi poate fi u tilizată ca o m ăsură paralelă cu anunţul
Publicitar, m ai ales când se cere, pen tru operativitate, com pletarea unui CV sau
a altui formular.

130 Cum se realizează un anunţ de recrutare?
1) Informarea asupra informaţiei de publicat în anunţ;
2) Se iau în considerare constrângerile de timp;
3) Se acordă o atenţie deosebită primelor cuvinte din anunţ;
4) Se vor utiliza cuvinte bine ţintite şi propoziţii scurte;
5) Se vor specifica informaţii cu privire la pachetul salarial şi posibilităţile de
promovare; ..
6) Se vor specifica datele de contact şi număr de telefon;
7) Informaţii referitoare la companie şi pagina de web;
8) Este preferabil să se includă un număr de telefon de contact;
9) Se vor include în anunţ informaţii referitoare la organizaţia angajatoare
mărimea, locaţia, obiectul activităţii.
10) Se vor menţiona în anunţ modalităţile de contact: telefonic între orele, adresa
de expediere a CV-ului, prin completarea unui formular etc.
Un anunţ de recrutare realizat conform paşilor m enţionaţi poate să fie con

struit ca în exem plul 4.1:
Exemplul 4.1 Anunţ de recrutare pentru postul de farmacist

DESCRIEREA COMPANIEI
Divizie a grupului ADM Farm, Ralex MEG este una dintre cele mai tinere reţele
farmaceutice din România, activând în Bucureşti şi Constanţa printr-un număr
de 16 farmacii. în cadrul Ralex MEG, punem mare preţ pe calitate, profesionalism
şi respect, astfel că reuşim să ne bucurăm lunar de prezenţa a peste 80 000 de
oameni care beneficiază de produsele, tehnicile şi sfaturile noastre. Echipa
reprezintă pentru Ralex MEG principala forţă, cea care reuşeşte să dea valoare
sloganului „Sănătatea pe care o meriţi!". Ne bucurăm să beneficiem de cunoş-
inţele şi experienţa a 120 de profesionişti cu specializări diverse, iar în acest
moment te invităm să ni te alături!
Adresa; Str. Arcului nr. 4, Sector 2, Bucureşti
Telefon: 031.102.00.06;
E-mail: resurseumane@admfarm.ro
Caută: Farmacist
Tip job: full-time
CANDIDATUL IDEAL:
Absolvent al Facultăţii de Farmacie;
Aviz de liberă practică;
Experienţă minimum un an;
Orientare către pacient;
Bune abilităţi de comunicare şi lucru în echipă;
Persoană proactivă.
RESPONSABILITĂŢI:
Eliberarea medicamentelor şi a reţetelor compensate sau gratuite;
Oferirea asistenţei de specialitate pacienţilor care se prezintă în farmacie fără
prescripţie medicală;
Prepararea reţetelor magistrale sau a elaborărilor;
Informarea permanentă a medicilor cu care colaborează farmacia în legătură cu
produsele nou apărute.
MIHAELACHRAIF

OFERTĂ:
Garanţia corectitudinii contractuale; 131
Mediu de lucru competitiv;
pregătire profesională susţinută prin trainineuri si i n f o r m i ^ . ,.
Posibilităţi de promovare profesională şi dezvoltarea carierei. 6 SpeCla ltate;
Menţiuni:
Compania oferă excelente posibilităţi de d e z v o lta a • . ,
la programe de perfecţionare profesionale, precum şi u n T a d ^ ^ T * ^
(salariu de bază competitiv; bonusuri de instalare ştim *et salanal motivant
tichete de masă; locuinţă de serviciu). ' uative ocazionale;
CV-ul însoţit de scrisoarea de recomandare vor fi u-im • j
vor fi depuse la sediul firmei, termenul-limită fiind ^
Vă donm succes şi vă aşteptăm în echipa noastră.
* Realizată de masterand Oana Gâinuţă (2011), maşter PMT „ ,u .

lector dr. Mihaela Chraif ' su^ coordonarea
2. Selecţia personalului în organizaţii

Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie re
crutată a celor mai potriviţi indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai
bine m specificul profesiei. G uion (1998), apud Pitariu, îl citează pe Fryed care
intr-un articol prezenta urm ătoarele caracteristici interumane: Y '
L 0a m f \ P < * e d ă aptitudini m entale, aptitudini psihomotrice, deprinderi

pecifice mvaţate (m cluzand aici şi abilităţile sociale) şi m odalităţi uzuale
de operare cu lucruri şi evenim ente într-un anumit mediu (includem aici
şi temperamentul). A ptitudinile sunt relativ stabile o perioadă mai lungă
e mp, ele suferind unele m odificări în contexte educaţionale speciale.
• amenu diferă între ei prin aptitudinile pe care le posedă. Diferenţele
individuale m anifestate la diferite niveluri de dezvoltare aptitudinală
constituie elem entul fundam ental în luarea deciziilor de personal. Cei cu
performanţe elevate prezintă o structură aptitudinală relevantă care să
avorizeze perform anţele respective, aceasta comparativ cu cei care au
performanţe scăzute.
3- Diferenţele relative aptitudinale răm ân aproape aceleaşi, chiar şi după
parcurgerea unui program special de form are profesională sau training
aptitudinal sau după deţinerea unei anumite experienţe. Persoanele cu
Urlanumit nivel aptitudinal îl vor păstra chiar după o perioadă de training
aptitudinal, perform anţele lor diferenţiindu-i şi ca structură aptitudi
nală. Cu alte cuvinte, într-un grup de persoane selecţionate pe baza unor
probe de aptitudini, ierarhia se va păstra chiar şi după parcurgerea unui
Program de training aptitudinal şi câştigarea unei anumite experienţe
profesionale.
4- Locuri de muncă diferite pretind structuri aptitudinale diferite. Cerce
tările psihologice au dem onstrat faptul că diferite locuri de muncă solicită

132 diferite structuri aptitudinale şi ca activitatea de recru tare şi selecţie
trebuie să se focalizeze pe corelaţia între aptitud in ile specifice unui
anum it post de m uncă şi aptitudinile pe care trebuie să le deţină can
didatul pentru acel post.
Aptitudinile solicitate pot fi testate cu probe psihologice. A ptitudinile cogni

tive pot fi m ăsurate cu succes prin interm ediul a num eroase teste care au fost
proiectate în acest sens. Un num ăr im presionant de teste psihom etrice au fost
proiectate încă de la începutul secolului XX, dezvoltându -se în bateriile de
testare a inteligenţei cunoscute în prezent: W A IS-IV , W ISC etc. De asemenea, şi
evaluarea personalităţii reprezintă un aspect im portant în evaluarea psiho
logică, aceasta efectuându-se cu ajutorul testelor de personalitate.
Caracterul esenţial al adm inistrării personalului din organizaţii este previ
ziunea sau predicţia. Selecţia personalului va avea consecinţe peste câţiva ani,
după ce candidaţii au fost angajaţi şi au dem arat procesul de m uncă. Aceste
consecinţe pot fi prevăzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le posedă
şi la care este necesar să se facă un apel continuu.
De reţinut!
Selecţia personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg per
soanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare
realizării obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor specifice posturilor scoase
la concurs.
In general, determinarea aptitudinilor aferente prestării unei anum ite acti

vităţi de muncă este posibilă prin interm ediul utilizării unor tehnici specifice
psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic cel mai popular este testul psihologic.
Anastasi (1997) defineşte testul psihologic ca fiind o măsură obiectivă şi stan
dardizată a unui eşantion de comportament uman. Definiţia nu priveşte numai
aşa-numitele teste creion-hârtie, ci şi aparatele, datele colectate în urma inter
viului de selecţie, datele personale sau datele legate de comportamentul la
locul de muncă.
Există o logică a utilizării testelor în selecţia şi evaluarea periodică a perso
nalului care se realizează în mediul organizaţional. Explicaţia constă în faptul
că persoane diferite posedă probabilităţi diferite de efectuare a sarcinilor şi
activităţilor în diferite activităţi de muncă. De exem plu, chirurgul trebuie sa
posede o fină dexteritate manuală; alpinistul utilitar trebuie să dovedească
echilibru şi o coordonare motrică deosebită; jandarm ul se caracterizează prin
agilitate m otrică, decizii rapide, echilibru psihic, robusteţe fizică şi psihică. Pe
baza identificării elementelor relevante din com ponenţa unei profesii (analiza
activităţii de muncă), este posibilă definirea unui test psihologic, care permite
alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectivă. Importanţa testelor
psihologice pentru organizaţii constă în capacitatea lor de identificare a acelor
indivizi care se vor potrivi cel mai bine în activitatea/sarcina de muncă pe care
vor fi plasaţi la noul loc de muncă în organizaţie.
în practica psihologilor din organizaţii întâlnim num eroase tehnici şi proce
duri de selecţie a personalului: unele ştiinţifice, care au o valoare predictiv^
MIHAELACHRAIF

133
eficienţei profesional^ Sm ith şi A braham sen (1992) au c o l e c T t o ^ r i e d e d a te

UtlllZaIe 3 dl£em e * “ “ * » * - l e c ţ i e practicate în d i f e r i i
Tabelul 4.2 Procentul de utilizare a diferite instrumenta - , . ,

ţări. Sursa: P itariu, C h r a ifş i R a d u ( 2 0 0 9 ) , p a g . 8 m Se eC*ia de P ersonal din şase
Instru M area Franţa G erm an ia Israel N orvegia O landa

mente de Britanie T otal
selecţie
Inter\?iul 92 97 95 84 93 93 93
CV/Cerere 86 89 92 72 63* 80*
Examinare 50 !
medicală 71 61
Experienţă 40 63 52
Referinţe / 74 39 23 î 30 49 43
Scrisori de
recoman
dare
Diplomă şi 44 28 36
certificate
Teste 11 33 21 25 21 22
cognitive
Evaluări ale 19 19
perfor
manţelor
Testare
19 19
.preliminară
Teste de 13 38 6 16 18
perso
nalitate
Discuţii de
15 15
_grup
Test 14 14
2
postin-
struire
Grafologia 2 13 4 13
3 52 2
Probă de 18 16 13 10 5 13
jucru
!&»—

10 3 8 *8
C entre de 14 8
evaluare
1 8 1 4
Date 4
biografice
6 1 2 -
Astrologie
N otă: Numerele fac referire la procentajul maxim de utilizare; Indică toarea minimă.
A nalizând tabelul 4.2 se poate observa că p aleta in stru m en telo r de predicţie

a succesului profesional este foarte v ariată, de la p ro b e p sih o lo g ice elaborate
ştiinţific, cum sim t cele de ap titu d in i cogn itiv e, de p e rso n a lita te , probele de
lucru şi tehnica centrelor de evaluare şi p ân ă la a stro lo g ie şi grafologie.
Sistem ele de selecţie profesională su n t fo arte d iv ersifica te, abordarea lor
ştiinţifică fiind o necesitate, aceasta cu atât m ai m u lt cu câ t teh n o lo g iile de lucru
devin din ce în ce m ai com plicate. M etod ele şi teh n icile c a re se folo sesc la reali
zarea selecţiei de personal sunt num eroase: stu d iu l C V -u lu i, in terv iu l de selec
ţie, teste de cunoştinţe, teste psihologice, teste situ a ţio n a le etc. în m u lte cazuri
o astfel de acţiune este coordonată de o firm ă de co n su ltan ţă.
Astfel, Roe (1998) defineşte selecţia de p erson al ca o a ctiv ita te organizaţională
derulată cu scopul alegerii candidaţilor pen tru în d ep lin irea u n o r activităţi de
muncă specifice.
Selecţia şi evaluarea personalului din m ediul o rg an iz a ţio n a l au la bază două
principii fundam entale:
• Oam enii diferă între ei (există diferenţe legate de a p titu d in i, deprinderi

şi alte calităţi personale). A ceastă constatare n e co n d u ce la ideea că oame
nii nu prezintă o structură psihologică id en tică v iz a v i de posturile de
m uncă existente care, la rândul lor, sunt şi ele fo arte d iferite. M ai mult
decât atât, acest lucru ne sugerează faptul că, p o triv in d ad ecvat oamenii
p e locurile de m uncă respective, conform p ro filu rilo r lo r aptitudinale şi
cerinţelor posturilor respective, se pot obţin e b en eficii organizaţionale şi
personale considerabile.
• Com portam entul um an viitor poate fi în m are m ăsu ră predictibil.
O biectivul m ajor al selecţiei şi evaluării p erson alu lu i este potrivirea optimă

a o a m e m lo r pe posturile de m uncă astfel în cât ran d am en tu l lor să fie maxim
atat din p u nct de vedere personal, cât şi organ izaţion al. T reb u ie avu t în vedere
faptul că m anagerii su nt interesaţi nu num ai d e p erform an ţele prezente, ci şi de
esh m area celor vutoare, d e m ăsura în care o p ersoan ă este capabilă să-şi îmbu-
natăţească perform anţele şi de adaptarea la con d iţiile schim bărilor impuse
de ritm u l rapid al m od ificărilor survenite în cod u l ocu p aţiilor în perpetuă
Figura 4.3 prezintă o adaptare a parad igm ei gen erale trad iţion ale după care
se desfăşoară o cercetare care are în ved ere p roiectarea u nui sistem de recrutare
şi selecţie a personalului.
MIHAELACHRAIF

135
RS s o n ^ o o ^ ? strateŞiei de proiectare a unui sistem de selecţie a personalului (Smith &

0n' 1993). Sursa: Pitariu, C h ra ifşi Radu, (2009), pag. 33
^ § ura 4-3, se d istin g e ta p e le p e care p sih o lo g u l treb u ie să le

j e ut proiectarea u n u i siste m d e se le cţie a p erson alu lu i:
vec/1^ de selecţie a personalului din organizaţie. A ici se va ave a în

de r>*Qeêctuarea u n u i stu d iu d e o p o rtu n ita te focu sat pe cerin ţele interne
selecţio n at şi a p o i p e o ferta ex tern ă d e p erso n al n ecesar orga
sm , Nu în to td eau n a p ia ţa m u n cii p o a te o fe ri p erso n alu l d e care m ana-
Unei ° rgan izaţii a re n ev o ie.
Tratat de psihologia m uncii ■ Recrutarea şi selecţia personalului în resursele umane

D esfăşu rarea u nui studiu de oportunitate a selecţiei d e p e rso n a l are în vedere
urm ătoarele obiective:
• Stabilirea categoriilor d e p erso n al care im p u n se lecţia ;

• Fixarea costu rilor selecţiei de p erson al;
• A naliza p osibilităţilor in tern e şi extern e d e a co p erire cu p erson al care ar
im pune im plicarea unor p roced u ri de selecţie;
• C âştigul aproxim ativ p recon izat dacă se p ro ie ctea z ă sau n u un sistem de
selecţie de personal;
• A lte aspecte care su nt leg ate de selecţia de p erso n al.
O analiză la nivelul necesarului de personal se im p u n e în to td ea u n a înainte de

debutul unor studii de selecţie a p erson alu lu i. A ceasta p re su p u n e analiza unor
statistici legate de personalul existent cum ar fi: aco p erirea p o stu rilo r de muncă cu
un personal adecvat, p erform an ţele p ro fesio n a le ale p erso n a lu lu i existent
analiza postu rilor de m uncă in d iv id u ale sau p e fam ilii etc.
2) Analiza muncii este utilă în toate acţiu n ile de p erso n a l, in clu siv în aceea de
proiectare a strategiei de selecţie a p erson alu lu i. A ceasta are în vedere în
contextul m u ncii cele două aspecte im p ortan te: a n aliza sa rcin ilo r de muncă
{job description) şi analiza psihologică d eţin ă to ru lu i p o stu lu i (job specifi-
cations). A naliza sarcinilor de m uncă are ca o b iectiv e a n a liz a criteriilor de
eficienţă profesională pe care trebuie să le rea liz ez e d e ţin ă to ru l unui post de
m uncă. C eea ce nu m im criteriu este, de fapt, ceea ce treb u ie să fie prezis cu
'*
ajutorul testelor psihologice. C riteriu l se referă la a sp e cte le performanţei

sau com portam entele d eţinătoru lu i p ostu lu i aso cia te p o stu lu i de muncă. în
general, criteriu l este o m ăsură a eficien ţei u nui cu rs de fo rm are profesională,
a calităţii activităţii de m uncă p restate sau a câ ştig u lu i în u rm a prestării unei
activităţi lucrative. A legerea criteriu lu i este o p ro b lem ă de valori organiza-
ţionale şi trebuinţe organ izaţion ale (G uion, 1998).
2.1. Analiza la nivelul posturilor de muncă (an aliza m u n cii orien tată pe speci-
icaţule postului de m u ncă) p oate fu rn iza o serie de d ate despre cum
efectu ează personalu l sarcin ile şi activ ită ţile la lo cu l d e m u ncă, resursele
existente, nivelul de com petenţă atin s, m ăsu ra în care su n t realizate obiec-
îvele organizaţionale, stan d ard ele de ca lita te etc. P o stu rile de muncă nu
su nt statice, aşa că activitatea de an aliză a m u n cii treb u ie să ofere infor-
m aţn referitoare şi la sch im b ările p o sib ile în v iito r, cât de rapid se vor
pu ea întâm pla acestea, resp o n sab ilitatea a n g a ja ţilo r faţă de iniţierea
sch im b ărilor şi p rob lem ele p o ten ţiale leg ate de ad ap tarea la schimbare.
. . Implicaţiile psihologice ale muncii (profilul p sih ologic al deţinătorului postu-
ui) au m ved ere pachetu l d e ap titu d in i p sih o lo g ice so licitate de prestarea
u n ei anu m ite activ ităţi de m u n că sau d e p o stu l de m uncă respectiv.
ceste ap titu d ini testate cu aju toru l testelo r p sih o lo g ice constituie de
fap t setu l de p red ictori ai criteriilo r de eficien ţă p rofesion ală. Criteriile
de p erform an ţă su nt com p lexe, a trib u ite u n o r cau ze şi caracteristici
MIHAELACHRAIF

multiple ale d eţin ătorilor p o stu rilo r d e m u ncă. V ariab ilele org an izaţio - 137
nale pot fi şi ele con sid erate ca p red ictori.
3 ) Recrutarea de personal este o activ ita te care se află la in tersecţia m ed iu lu i
extern şi intern al m u n cii, o o p eraţie cu u n con ţin u t m ai m u lt teh n ic, d erivat
nemijlocit din acţiu nea de an aliză a m u n cii şi n em ijlo cit d in cu n oaşterea
responsabilităţilor p ostu lu i de m u n că şi a calităţilo r p sih ologice solicitate.
Recrutarea personalului este o acţiu n e p rem erg ătoare acţiu n ii p rop riu -zise
de selecţie prin: elaborarea an u n ţu lu i de an gajare, an aliza scriso rilo r de
recomandare şi a C V -u rilor, p recu m şi a altor d ate p rim are de person al
investigate.
4) Alegerea şi proiectarea predictorilor este u rm ătoarea etapă care d ecu rge din
procesul de analiză a m u ncii. P red icto ru l poate fi rep rezen tat de orice in stru
ment care ne poate p rezenta inform aţii d esp re p erform an ţele v iitoare ale
unui angajat. A rsenalul de p o sib ili p red ictori cu care operează p sih ologia
muncii este foarte m are. Pe p arcu rsu l an ilor s-au con tu rat n u m eroase in stru
mente utilizate în selecţia p rofesion ală.
51 Validarea procedurii de selecţie profesională este o etapă im p ortan tă fără de care
orice aşa-numit „predictor ' răm âne d oar o sim plă ipoteză fără valoare. Există I
numeroase proced uri de v alid are. O ricare dintre p roced u rile de v alid are
trebuie să dem onstreze că există o relaţie între in stru m en tu l d e p red icţie şi
viitoarea perform anţă p rofesion ală pe un p ost anum e de m uncă.
61 Studiul strategiei de selecţie şi al utilităţii este pu n ctu l fin al al p ro iectării şi
implementării unei strategii de selecţie a personalu lui. A ceastă etap ă p resu
pune adoptarea unui m od el de selecţie şi defin itivarea p ragu rilor de ad m i
sibilitate sau de selecţie. T otod ată, estimarea utilităţii selecţiei personalului va
spune conducerii com paniei dacă b en eficiile rezu ltate în u rm a selecţiei de
personal sunt sem nificative. în acest sens, estimarea utilităţii selecţiei perso
nalului este o acţiu ne de ev alu are care nu poate lipsi din n iciu n stu d iu de
selecţie profesională. A ceastă secven ţă a algoritm u lu i p rezen tat evid en ţiază
proiectarea unei cercetări care să n e asig u re că rezu ltatele o b ţin u te p ot fi
generalizate la pop ulaţia care n e in teresează sau la can d id aţii ori d eţin ătorii
unui post de m uncă. Factorii d isto rsio n an ţi ai p ro cesu lu i de valid are p ot fi
Cei dependenţi de stru ctu ra d em og rafică a eşan tio n u lu i care, în zilele
noastre, cunoaşte flu ctu aţii foarte m ari (an g ajările tin erilor pe p erioad e de
vacanţă, problem ele an g ajării em ig ra n ţilo r care su n t slabi cunoscători ai
11 ţării în care au em ig rat şi o sp o rire a n u m ăru lu i de fem ei dornice să
reze) utc. Toate acestea creează n u m ero ase p rob lem e d istorsion an te în
activitatea de validare a u n or p red icto ri ai su ccesu lu i profesion al.
apele selecţiei de personal în organizaţii
pe3 mSit£in^n (2004) optează p en tru p atru m o d ele ale p rocesu lu i de selecţie de
în funcţie de nu m ăru l de etap e/ faze prezen te (figura 4.4).
să difere ' Um ^ P ° ate anaiiza m fig u ra 4.4, etap ele selecţiei de p erson al pot
e m funcţie de o rgan izaţie, m an ag em en tu l resu rselor u m ane, tim pul

1. Etapa pregătitoare
2 . Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul preliminar
5. Testarea competenţelor
profesionale
6 . Evaluarea psihologică
7. Interviul aprofundat
8 . Probele situaţionale
9. Interviul cu managerul
10. Oferta de lucru
2. Recrutarea
4. Interviul prelim inar
5. Testarea com petenţelor
profesionale
6. Evaluarea psihologică
8. Oferta de lucru
2. Recrutarea
5. Evaluarea psihologică
6. Interviul cu m anagerul
7. Oferta de lucru
1. Recrutarea
4. Oferta de lucru
Figura 4.4 Posibile etape în selecţia de personal (adaptat după Constantin, 2004)
destinat procesului de selecţie de personal, costurile la care se ridică procesul

selecţiei de personal. Cu toate că num ărul etapelor diferă de la patru la 10,
interviul aprofundat este prezent în toate variantele, jucând rolul cel mai im
portant în selecţia personalului.
Alţi autori, atât străini, cât şi rom âni, îm part în două procese distincte
selecţia personalului: 1 ) procesul de recrutare; 2 ) procesul de selecţie.
în acest sens, Noe, Hollenbeck, G erhart şi W right (2007) pledează pentru un
m anagem ent al resurselor umane în care procesul de selecţie de personal este
separat de recrutarea personalului şi are cinci faze/etape (figura 4 .5 ).
După cum se poate vedea în figura 4.5, autorii citaţi prezintă doar cinci etape
în procesul de selecţie a personalului, pornind cu probe screening şi continuând
cu probe specifice dom eniului de activitate al organizaţiei. Ceea ce este vizibil
MIHAELACHRAIF

Figura 4.5 Etapele selecţiei de personal. Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007)
este faptul că, şi în această schem ă, interviul aprofundat este prezent, urm at
însă de analiza dosarului personal (scrisoarea de intenţie, scrisoarea de reco
mandare, CV-ul şi form ularul de angajare).
Manolescu (2 0 0 1 ) adoptă de asem enea varianta în care procesul de recrutare
este separat de procesul de selecţie de personal. A stfel, acesta consideră
procesul de recrutare ca fiind activitatea de bază a procesului de asigurare cu
personal şi, citându-1 pe C herrington , schem atizează procesul de asigurare cu
personal (figura 4.6).
După Manolescu (1998; 2 0 0 1 ), procesul de asigurare cu personal este de
ouă feluri: 1 ) asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei, care cuprinde
etapele: recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului; 2 ) asi-
rea cu personal din exteriorul organizaţiei, care presupune: transferuri,
promovări, recalificări, reîncadrări etc. A stfel, după cum specifică autorul,
rea este separată de selecţia de personal şi nu este etapă a acesteia.
u\ continuare, analizând etapele selecţiei psihologice (figura 4.5), se va de
talia fiecare etapă şi explica locul ei ca verigă în întregul proces la nivelul
0 rganizaţiei. Astfel, etapele selecţiei de personal sim t prezentate după cum
Urmează: . < *

[
140
Asigurarea cu personal din

Planificarea interior
resurselor
umane
Analiza
posturilor şi Transfer
proiectarea
Promovare
muncii
Recalificare
Recrutare
Selecţia Reîncadrare
Restructurare
Orientarea
Dezvoltare
Asigurarea cu personal din
exterior Demisie
Pensionare
Concediere
Deces
Necesităţile de resurse umane
Figura 4.6 Procesul de asigurare cu personal (adaptat după Manolescu, 2001)
1. A naliza m uncii
A ceasta este o etapă prem ergătoare selecţiei şi recrutării de personal prin

care se verifica analiza docum entelor organizaţiei (jurnalele şi actele privind
personalul şi sarcinile la locul de muncă), se investighează şi se analizează
fiecare angajat la locul de muncă privind sarcinile şi activităţile pe care le
efectuează Şl se analizează toate caracteristicile posturilor de m uncă în vederea
întocm irii docum entelor finale: fişele de post. La sfârşitul procesului complex
declanşat, organizaţia va deţine fişe de post detaliat realizate în conformitate cu
care va realiza anunţul de recrutare şi va scoate oficial posturile la concurs.
C onstantinescu şi colab. (1999) consideră că decizia d e acceptare a unui loc
de m unca este influenţată de trei factori principali:
1 . factori obiectivi: salariul, natura m uncii, localizarea, oportunităţile de

avansare;
2 . factori subiectivi: care determ ină ca organizaţia să fie preferată altora,
conform căreia oam enii sunt atraşi către organizaţii care se potrivesc cu
personalitatea lor (im aginea şi clim atul organizaţional);
3. factori de recrutare: deoarece candidaţii nu deţin cunoştinţe suficiente nici
despre post, nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională.
MIHAELACHRAIF

N<*. Hollenbeck, G erhart şi W righ t (2007) evid en ţiază faptul că prin analiza 141
muncii managementul resurselor u m ane ben eficiază de: .....
1 ) redefinirea procesului m uncii;
2 ) planificarea resurselor um ane;
3 ) câştig în realizarea selecţiei de person al (d in punctul de vedere al apţi-
tudimlor, abilitaţilor şi d ep rin d erilor, p recu m şi al sarcinilor de executat
pentru fiecare post);
4 ) implicarea în form ări p rofesion ale (identifică necesarul de cunoştinţe
aptitudini şi deprinderi); 9 v'
5 ) realizarea de perform anţe rid icate în m uncă;
6 ) planificarea eficientă a carierei;
7) evaluarea eficientă a costulu i m u n cii depuse.
2. Recrutarea candidaţilor (externă şi internă)
Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi şi de recrutare, explicaţi

în prima etapă, putem conclu ziona faptul că recrutarea personalului trebuie
privită ca o activitate de p rom ovare a im aginii organizaţiei. Având în vedere
aceste aspecte, se vor construi categorii şi politici de recrutare prin care se
stabilesc politicile u rm ărite, obiectivele şi strategiile urm ărite, norm ele şi valo
rile organizaţiei etc.
Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996), apud M anolescu (2001), enum eră aspecte
privind deciziile m anageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de
recrutare:
1 . identificarea şi atragerea unui num ăr cât m ai mare de candidaţi pentru a

se obţine necesarul nu m eric şi calitativ de angajaţi;
2 . procentul de ocup are a p ostu rilor din interior sau exterior sau prin com
binarea acestora (surplu su l de personal, concedierile m asive);
3. asigurarea concord anţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei,
valorile şi strategiile acestora fără a neglija concurenţa pe piaţa m uncii;
4. măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificare
satisfăcătoare aflaţi în cău tarea unui loc de m uncă;
5. asigurarea concord anţei în tre activităţile de recrutare ale organizaţiei şi
valorile şi strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte precum: con
curenţa pe piaţa m u ncii, rep utaţia slabă a organizaţiei etc.;
6 - măsura în care organizaţia preferă: să atragă candidaţi cu calificări satis
făcătoare care sim t în cău tarea u nui loc de m uncă şi care sunt interesaţi
de ocuparea locurilor vacante; să aleagă acei candidaţi com petitivi care
au mi real interes p en tru p ostu rile libere, având în vedere o carieră pe
termen lung;
7- Preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii
de candidaţi ca m anifestare a unuia dintre principiile centrale ale vieţii
organizaţionale;
Tratat de psihologia muncii > Recrutarea şi selecţia personalului în resursele umane

8 . luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea per
sonalului, inclusiv efectele postrecrutare; protejarea u n u i anu m it număr
de angajaţi cu contract de m uncă pe tim p n ed eterm in at,
9 . m ăsura în care candidaţii sunt depersonalizaţi şi reprezintă pentru an
gajatori indivizi ce trebuie identificaţi şi retraşi,
1 0 . eforturile de recrutare să ducă la efectele aşteptate, inclusiv la îmbu
nătăţirea im aginii de ansam blu a organizaţiei, astfel în cât şi acei candidaţi

care au fost respinşi să-şi dezvolte im agini şi atitud ini perceptive despre
organizaţie pe care să le com unice m ai departe,
1 1 . realizarea recrutării personalului într-un tim p cât m ai scu rt şi cu costuri
reduse (costuri de recrutare anuale sau costuri de recru tare medii pe

persoană).
Sursele de recrutare ale candidaţilor pot fi de două tipuri, interne şi externe,
în practica recrutării personalului se folosesc am bele tipuri de su rse, astfel încât
angajaţii organizaţiei respective să aibă şansa să lucreze in continuare dacă sunt
rotiţi pe post.
O dată finalizate procesul de recrutare şi colectarea unui im portant număr
de dosare de concurs depuse de candidaţi la organizaţia care a scos posturi la
concurs, se va declanşa procesul com plex al selecţiei personalului, în care sce
nariul interviului şi intervievatorii vor juca un rol-cheie în alegerea candidaţilor
potriviţi cu profilul psihologic pentru posturile de m uncă. Acei candidaţi aleşi
conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de perform anţe ridicate
la locul de muncă pe o perioadă lungă de timp.
3. Depunerea dosarelor cu documente şi înregistrarea lor cu număr

de înregistrare
în această etapă, ultima din cadrul proceselor de recrutare, candidaţii infor
maţi despre posturile scoase la concurs îşi organizează dosarul de concurs şi-l
depun la organizaţia respectivă după ce au com pletat în prealabil formularul
de angajare, document propriu al organizaţiei angajatoare.
In continuare vom descrie şi explica pe larg docum entele pe care un angajat
va trebui să le anexeze la dosarul de concurs în vederea angajării. Acestea
sunt: CV-ul, scrisoarea de recomandare, scrisoarea de intenţie şi formularul de
angajare.
a) Curriculum vitae. Acest docum ent individual con stituie punctul de ple
care în analiza şi evaluarea psihologică a candidaţilor, reprezentând unul dintre
m ijloacele de selecţie prim ară a candidaţilor. M anolescu ( 2 0 0 1 ), precum şi Peel
(2003), consideră că curriculum vitae este unul dintre cele m ai practice procedee
de evaluare, fiind bazat pe inform aţii biografice. N oi considerăm ca CV-ul
trebuie să reprezinte pentru angajatori doar punctul de început în evaluarea
psihologică a candidaţilor pe baza căruia se pot form ula acele întrebări defi
nitorii şi clarificatoare pentru intervievatori, astfel încât la finalul procesului de
selecţie să fie repartizaţi p e posturile scoase la concurs doar acei candidaţi care
MIHAELACHRAIF

psihologice p o triv ite/ o p tim e p en tru rea liz a rea de p e rfo rm a n ţe
aU p r o f i l u r i 143
ridicate la locul de m u n că pe term en lu ng.

Analizând din p u n ctu l de v ed ere al ca n d id a tu lu i, red actarea u n u i cu rricu lu m
vitae echivalează cu p reg ătirea u n u i m e m o riu asu p ra activ ită ţii sale an terio are,
a etapelor şi strategiilor de fo rm are p ro fesio n a lă a b so lu te, a co m p eten ţelo r, d ar
şi a aptitudinilor sale, p recu m şi p ro ie ctele în ca re a fost şi este im p licat. P eel
(2003) critică trad iţionalu l C V de o p a g in ă , co n cis şi ob iectiv din care, con sid eră
autorul, pot fi om ise m u lte in fo rm a ţii care ar p u tea fi im p o rtan te p recu m :
pauzele de angajare, asp e cte le g e n era le p riv in d o b iectiv ele d e m axim ă im p o r
tanţă despre cand id aţi, n iv e lu rile de resp o n sa b ilita te , ca re su n t foarte greu de
verificat, proiectele n efin alizate la d ata sta b ilită , am ân ările şi p en aliz ă rile su fe
rite de candidaţi, p recu m şi d iv erse litigii.
b) Formularul de angajare. A cest d o cu m en t este realizat în m od sp ecific fie
cărei organizaţii, co n ţin ân d acele o b iectiv e pe care o rg an izaţia d o reşte să le
verifice odată cu co m p letarea lor d in p artea can d id aţilor. A ceasta p rezin tă
mare im portanţă în p ro cesu l d e selecţie a p erso n a lu lu i atât în faza p relim in ară
interviului, când are loc p re sele cţia p en tru in terviu l de an g ajare, cât şi în m o
mentul construirii grilei d e în tre b ă ri ad resate can d id aţilo r, con form că reia vor
fi detaliate acele asp ecte şi p a rticu la rită ţi relev an te d esp re p erioad a an terio ară
la fostul loc de m u ncă, d ar şi o b iectiv ele şi in teresele can d id atu lu i în leg ătu ră
cu noul loc de m u ncă u nd e d o reşte să fie an gajat.
Peel (2003) accen tu ează fap tu l că acest form u lar solicită toate in fo rm aţiile
pentru:
• dovedirea în d ep lin irii cerin ţelo r d in p rofilu l can d id atu lu i;

• decizia privin d ch em area so licita n tu lu i la in terviu ;
• a ajuta la stru ctu rarea in terv iu lu i;
• obţinerea de referin ţe şi v erifica rea calificărilo r;
• form area b azei d o sa ru lu i p erso n a l de angajare.
Form ularul de an g a ja re, d o cu m en t in tern al organ izaţiei, va fi co n stru it şi

redactat cu atenţie p en tru a fi u til a tâ t o rg a n iz a ţiei, d ar şi p en tru a p u tea fi co m
pletat uşor, in telig ibil şi cât m ai tra n sp a ren t de can d id aţi. A sp ectu l com p letării
de către candidaţi treb u ie să fie p u n ctu l de p o rn ire în realizarea fo rm u laru lu i
de angajare, d eoarece u n fo rm u la r d e a n g a ja re fo arte com p lex şi în că rca t ad re
sat unor candidaţi pe p o stu rile: m eca n ic, şofer, v ân zăto r, a d m in istrator de
depozit, electrician etc. îi va p u n e p e aceştia în im p o sib ilita tea de a fi în ţeles ca
modalitate de co m p letare, d ar şi d e în ţele g ere a în treb ă rilo r sofisticate în tr-u n
limbaj greu accesibil c a n d id a ţilo r cu stu d ii m ed ii sau fără stu dii.
Pornind de la crite riu l b a z a t p e n iv e lu l de ed u caţie, d ar şi cel al ierarhiei
organizaţionale, o rg an izaţia an g a ja to a re p o a te co n stru i şi folosi m ai m ulte
tipuri de form ulare de an g ajare, cu m ar fi:
1 ) din pu nctu l d e v ed ere a l org a n ig ra m ei:

• form ular d e an g ajare d e stin a t m an ag eru lu i su p erio r şi m ediu ;
• form ular de an g a ja re d e stin a t su b o rd o n a ţilo r (an g ajaţilor de jos).
2 ) din p u n ctu l de v ed ere al ca ra cteristicilo r fu n cţio n ale fiecăru i departam ent.
Tratat de psihologia m uncii ■ Recrutarea şi selecţia personalului în resursele umane

• form ular de angajare destinat m anagerului superior;
• form ular de angajare destinat departam entului vânzări;
• form ular de angajare destinat departam entului p rod ucţie;
• formular de angajare destinat departam entului prom ovare (marketing);
• form ular de angajare destinat departam entului resurse um ane.
Având în vedere specificul şi caracteristicile fişelor de post din fiecare de

partam ent, noi am optat pentru această clasficare pornind de la organigrama
funcţională deoarece utilizarea într-o organizaţie m are, cu m u lte departamente,
a unui singur tip de form ular de angajare ar avea două inconveniente:
1 ) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte m ulte rubrici de

com pletat datorită m enţionării aspectelor şi particularităţilor, fiind foarte
greu de completat şi ineficient;
2 ) formularul de angajare ar putea conţine doar aspecte generale, valabile
pentru întreaga organizaţie, şi s-ar pierde foarte m ulte aspecte şi particu

larităţi specifice fiecărui departam ent şi post de m uncă, aspecte majore în
procesul de selecţie a candidaţilor, opţiuni pentru posturile scoase la
concurs.
Propunând această structură a construirii form ularelor de angajare,
indicăm analiza a două exemple de form ulare de angajare în Anexa 7 .
Sunt prezentate două formulare corecte, aşa cum am indicat, construite
în funcţie de aspectele funcţionale ale departam entelor: resurse umane şi
vânzări. Analizând detaliat aceste exem ple, se poate observa că, până la
un moment, formularele sunt identice vizând aspecte generale de care
organizaţia este interesată despre candidaţi: date biografice, enumerarea
locurilor de muncă anterioare, cât a stat la ultim ul loc de muncă, dar şi
aspecte şi particularităţi definitorii departam entului şi posturilor de
muncă din acel departament: stagii de form are (vânzare, promovare,
managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector re
surse umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi
din alte departamente etc.).
c) Scrisoarea de motivaţie. Atât în schema standard a construirii şi realizării

scrisorii de motivaţie, precum şi în exem plul prezentat, candidatul va trebui să
respecte un traiect obiectiv vizând aspectele personale principale.
,.a ^ .Ce e a te ocumente din dosarul de concurs al candidaţilor, scrisorii de
r r ? r eT Un număr de înre 8 istrare # ° dată de intrare în organizaţie,
creşterea effn , ™ permite m oţ>itorizarea procesului de selecţie, ajutând la
în Vedere " î * S e s t i o n a r e a şi analiza docum entelor depuse de candidaţi
răsum sul la n8a,am 'd respectând totoda« cadrul legislativ conform căruia
S a r e " * * * trebuie să fle dal anum it număr de zile
m e n tto n a tT m * recomandare ţl). cest docum ent, alături

A (refin
menţionate anterior, are menirea de a oferi aspecte şi particularităţi privind
MIHAELACHRAIF

activitatea şi realizările candidaţilor pe posturile vacante, dar şi o caracterizare 145
psihologica din partea unor experţi, persoane cu o imagine transparentă în
fosta organizaţie de unde a plecat candidatul, persoane care certifică com
petenţele, realizările, şi profilul psihologic al candidaţilor prin credibilitatea
lor, imaginea, reputaţia şi statusul pe care le au în momentul realizării scrisorii
de recomandare.
Domnule Director al departamentului de resurse umane,
Domnul George loan m-a rugat să realizez această scrisoare de recomandare

pentru a veni m sprijinul angajam pe postul de director de departament marketing.
Domnul loan s-a dovedit dintotdeauna eficient în realizarea activităţilor şi

sarcini or la fostul loc de muncă în cei şase ani petrecuţi la locul de muncă nu a
depăşit niciodată termenele-1,mită şi nu a avut conflicte majore cu colegii Este
orientat pe detalii ,n executarera sarcinilor de muncă, depistează cu uşurinţă
potenţiali, clienţi de piaţă ş. realizează cu rigurozitate planurile de prognoză n
vanzân pe baza indicilor de piaţă. Ca aspect al relaţiilor interpersonale domnul
loan este sociabil ş. sare in ajutorul colegilor, dar nu amestecă relaţiile intime cu
relaţiile colegiale la locul de muncă. Sunt pe deplin încrezător în aptitudinile şi
competentele sale de muncă în domeniul cercetării de piaţă. în caz că doriţi mai
multe informaţii, nu ezitaţi să mă contactaţi.
Cu stimă,
Figura 4.7 Model de scrisoare de recomandare.
Odata realizată scrisoarea de recom an d are, can d id atu l trebu ie să ştie că

aceasta trebuie în reg istrată şi în d o sariată alături de celelalte d ocu m en te ale
~ de candidatură pe p ostu l v acan t şi trebu ie preluată data la care a fost
gistrata. O bligativitatea în reg istră rii d ocu m en telor şi a în d osarierii lor va
b i i ^ tetUrmărirea 3tentă a P ro cesu lu i d e selecţie p en tru a evita an u m ite posi-
existe 1St ° riS1Un-l/SitUaţii: P ierd erea' d eterio rarea sau rătăcirea lor; certificarea
Pot fi ° r Ş1 a faptu lu i că au fo st d ep u se în d osaru l de an gajare atunci când
pentrUPreZentate dr6pt u ita te' d isp ăru te sau d eteriorate, încadrarea în tim p
De asemC° rC*area URUi rasPu n s ° ^ cia i la solicitarea de angajare şi m ulte altele,
de t im ^ nCa/ docum en tele şi în reg istră rile trebu ie p ăstrate o anum ită perioadă
Zaţiei)P COn*orm p rev ed erilo r leg ale sau ale reg u lam en tu lu i intern al organi-
mir»ar.J)entrU aceê situ aţii în care ca n d id a ţii p ot face apel la acuzaţii de discri-
Sau alte inconveniente ce p ot apărea.
intervi ôcumen*el° r ca n d id a ţilo r şi preselecţia dosarelor pentru
in aceaefă , „
către c a ■ etaPa sunt an alizate în am ăn u n t toate docum entele depuse de
aţu înscrişi pe lo cu rile v acan te scoase la concurs. A stfel, o echipă

-1 4 6 d esem n ată sp ecial p entru efectu area a cestei eta p e, in terv ie v a to rii sau angajaţii
d in d ep artam en tu l resu rse u m an e care au p rim it a cea stă sa rcin ă , verifică pre
m erg ăto r in terv iu lu i de selecţie d o cu m en tele d ep u se la d o sa ru l fiecăru i can
did at: C V , form u lar de an g ajare, scrisoare de reco m a n d a re şi scrisoare de
m o tiv aţie p en tru a vedea în ce m ăsu ră su n t co n g ru en te cu cerin ţele, caracte
risticile şi sp ecificaţiile (sarcin i, activ itate) p o stu rilo r p en tru care candidează.
P ersonalu l d esem nat cu analiza am ăn u n ţită a d o cu m en telo r va înd eplin i urmă
toarele sarcini: 1 ) extrage o listă cu sarcin ile şi a ctiv ită ţile d in fişa postului şi
observă congru enţa cu sarcin ile şi a ctiv ităţile efectu a te la lo cu rile de muncă
anterioare ale can d id aţilor, precum şi sa rcin ile la care au o b ţin u t perform anţe
rid icate sau au fost prem iaţi; 2 ) extrage o listă cu p ro filu l p sih o lo g ic aptitudinal
din fişa postului şi caută con gru en ţe şi in co n g ru en ţe p o sib ile cu detalii con
sem nate în d ocu m entele depuse în dosaru l de co n cu rs; 3) ex tra g e o listă cu
com p eten ţele şi capacităţile fişei postu lu i sco s la co n cu rs şi cau tă congruenţe şi
incon gru en ţe posibile cu cele con sem n ate de că tre ca n d id a t în curriculum ul
vitae, scrisoarea de m otivaţie şi form u laru l de a n g ajare sau consem nate de
către o terţă persoană în scrisoarea de recom an d are; 4) ex tra g e o listă cu anumite
p articu larităţi privind sănătatea can d id atu lu i, ex p u n erea la an u m iţi factori de
risc din docum entele depuse în dosarul de con cu rs şi v ed e în ce m ăsu ră convin
sau contravin responsabilităţilor, con d iţiilor fizice şi fa cto rilo r de risc din fişa
postu lu i scos la concurs.
O dată cu finalizarea listelor de con gru en ţe şi in co n g ru en ţe în tre datele ce
reies din docum entele depuse în vederea an gajării şi ca ra cteristicile, specificaţiile
consem nate în fişele de post realizate d etaliat în u rm a p ro cesu lu i de analiza
"’-i* . m uncii, echipa desem nată cu analiza şi selectarea d o sa relo r va realiza o listă cu
dosarele ascunse din pu nctu l de vedere al cerin ţelo r o rg a n iz a ţie i în conformitate
J cu caracteristicile fişelor de post. A stfel, în co n fo rm ita te cu lista stabilită cu
candidaţii planificaţi pentru interviu l de selecţie, a ceştia v o r fi anu nţaţi cu pri
vire la data şi locul unde va avea loc in terviu l de selecţie.
5. Pregătirea in te rv iu lu i de selecţie
A ceastă etapă prezintă im p ortan ţă atât p en tru c a n d id a ţii care au fost se
lectaţi şi program aţi pentru in terv iu l de selecţie, câ t şi p en tru echipa de
intervievatori. 1
Din punctul de vedere al can d id aţilor an u n ţa ţi că se află p e o listă de interviu

la ora şi data program ate (se an u n ţă de o b icei te le fo n ic, d ar şi pe pagina web a
organizaţiei sau via e-m ail), această etap ă cu lm in ează cu p regătirea laborioasă
a scenariului pentru interviu. A stfel, ca n d id a ţii se v o r d o cu m en ta în legătură cu
intervievatorii, vor parcu rge an u m ite cu rsu ri de con siliere/ con su ltan ţă pregă
titoare sau îşi vor procura cărţi ori in fo rm aţii d e p e in tern et în legătură cu
posibilele întrebări şi vestim en taţia d in tim p u l in terv iu lu i.
C onsem narea unor detalii şi liste cu ca ra cteristicile esen ţiale ce reies dm
docum entele depuse este de p referat ca eta p ă p re g ă tito a re scenariului in ter
viulm avand m vedere im p ortan ţa cu n o a şterii în a m ă n u n t a d osarelor cu actele
MIHAELACHRAIF

depuse de candidaţi in v ed erea a n g a jă rii p e p o stu rile scoase la con cu rs, cu *7
copul de a reduce su b iectiv ism u l (P e e l, 2003) şi a elim in a efectu l p rim ei im
presii (Aniţei şi H um ă, 2009). A stfe l, ţin â n d seam a de fap tu l că p lan u l in iţial de
êrviu trebuie să fie c o n ce n tra t p e p ro filu l can d id atu lu i şi caracteristicile
postului, deci fişele de p o st, m terv ie v a to rii v o r co n stru i şi realiza o g rilă/ grile
de interviu cu mai m ulte în treb ări, p o rn in d de la asp ectele relevante sau irelevante
din documentele can d id aţilo r şi d e la ca ra cte risticile fişelor de post. în treb ările
formulate de intervievatori v o r trece p rin m a i m u lte faze, astfel în cât să se p oată
obţine informaţii su ficien te p e n tru a ev alu a co n g ru en ţele şi in con gru en ţele
candidaţilor cu cerinţele d in p ro filu l can d id a tu lu i/ ca n d id a ţilo r.
Având în vedere managementul scenariului, intervievatorii trebuie să acor
de importanţă ridicată următoarelor aspecte: 1) cadrul în care se desfăşoară
interviul, mobilierul şi biroul de interviu (va fi aranjat cât mai obiectiv); 2) vesti
mentaţia şi accesoriile intervievatorilor trebuie aranjate conform cerinţelor şi
valorilor promovate de organizaţia angajatoare, deoarece aceştia reprezintă
primul contact direct cu candidaţii care şi ei, la rândul lor, sunt foarte atenţi şi
analitici cu privire la aceste aspecte pentru a-şi forma o imagine cât mai clară
despre organizaţia angajatoare şi personalul acesteia.
6. Realizarea in te rv iu lu i
în această etapă (p reg ătită în p rea la b il cu foarte m are atenţie de anu m ite
părţi care vor in teracţion a), atât in terv iev atu l, cât şi in tervievatorii se întâlnesc
intr-un dialog sinergetic care va d u ce la d ezvălu iri, n eg ocieri, stru ctu rări şi
restructurări ale p rofilu lu i p sih o lo g ic al can d id aţilor pentru p ostu rile vacante,
fiind în măsură să p ro p u n ă p en tru p articip area la u rm ătoarea etapă (etapa
evaluării psihologice ap titu d in ale) acei can d id aţi care coresp und cel m ai bin e
cu cerinţele postului d e m u n că sco s la con cu rs, dar şi cu valorile şi norm ele
organizaţiei angajatoare.
Dialogul între in terv iev at şi in terv ie v a to r se va desfăşura în tr-u n m ediu
ambiant ales şi aranjat în co n fo rm ita te cu o b iectiv ele şi valorile organizaţiei şi
intervievatorii vor în cerca să se p re z in te în tr-o lu m in ă cât m ai elevată şi trans
parentă, deoarece aceştia rep re z in tă im ag in ea organ izaţiei în faţa candidaţilor
Prezenţi la interviu. U n p u n ct-ch e ie în ev olu ţia scen ariu lu i este acela că, pe
iotregul parcurs al in terv iu lu i, in terv ie v a to rii trebu ie să m enţină controlul asu-
PŢa întrebărilor, răsp u n su rilo r şi m o d u lu i în care decu rge scen ariu l interviului
" eel' 2°03). Astfel, d acă in terv ie v a to rii lasă im p resia, lansând întrebări deschise
* Provocând intervievaţii la ră sp u n su ri am p le, d escrip tive, că intervievatul
s e stăpân pe situ aţie şi p o a te să rela tez e d oar ce vrea el, cât vrea el, pe o
vj froap n elim itată, tăin u in d a n u m ite asp ecte şi particularităţi, inter
acei at° rii V° r trebui să ?tie cu m să sch im b e sen su l Povestirii & sa afle exact
e informaţii de care au nev oie.
rp ,a f^ l u l interviu lu i, ten ta ţia de a ju d eca su biectiv can î aţii es e m ar
L7 1' 2 0 °3), deoarece fiecare can d id a t va crea o prim ă im presie (A niţei şi
2°09), în sp ecial co m p a ra tiv cu cei in terv iev aţi anterior.
ii. Recrutarea şi selecţia personalului în resursele umane
Tratat de psihologia muncn

148 A stfel, la finalu l in terviu lu i cu toţi can d id aţii, in terv iev a to rii vor avea o
d iscu ţie şi vor face o analiză a p rofilu rilor p sih o lo g ice şi a com p eten ţelor candi
daţilor cât m ai com plexă. în u rm a an alizei realizate p e b a z a confru ntării dosa
relor d epu se, a răspu nsu lu i la în trebări în tim p u l in terv iu lu i, a observaţiilor
m enţionate privind aspecte şi p articu larităţi ale ca n d id a tu lu i în tim pul inter
viu lu i bazate pe observarea com p ortam en tu lu i cu aju to ru l fişei d e observaţie,
d ar şi a analizei congruenţelor şi in con gru en ţelor cu caracteristicile fişelor de
post scoase la concurs, intervievatorii vor d ecid e lista cu can d id aţi aduşi spre a
participa în etapa urm ătoare, etapa ev alu ării p sih o lo g ice în vederea obţinerii
profilulu i aptitudinal. C andidaţii care au fost resp in şi su n t de asem enea anun
ţaţi că pot veni să-şi ridice dosarele şi an gajatorii v o r fi p reg ătiţi cu răspunsuri
şi explicaţii pentru eventualele con testaţii pe care aceştia le p ot face. Dintre
candidaţii adm işi pot exista persoane care renu nţă d e b u n ă v o ie şi, de aceea,
trebuie reţinut şi acest aspect.
7. Aplicarea probelor psihologice

V enind cu exem ple din m odul în care se realizează p rofilu l psihologic în
alte ţări, în continuare este prezentată su ccin t o m o d a lita te d e evaluare folo
sită spre a fi com pletată Online în SUA (scalele de ap titu d in i cognitive, apti
tudini m otorii, aptitudini de relaţionare, com p eten ţe şi cu n oştin ţe 0*N ET)
(w w w .onetonline.org).
Probele de evaluare psihologică reprezintă in stru m en te de evaluare a apti
tudinilor cognitive, m otorii şi fizice, precum şi teste ce vizează m em oria, gândirea,
raţionam entul m atem atic, raţionam entul in d u ctiv sau d ed u ctiv , raţionamentul
verbal, creativitatea, care sunt prezentate can d id aţilor sub form ă de test cre-
I A ion-hârtie sau teste com puterizate. A ceste probe su n t stan d ard izate, obiective
J şi realizează profiluri psihodiagnostice ale can d id aţilor evaluaţi.
Având în vedere testarea psihologică cu aju toru l testelor adaptate, stan
dardizate şi validate la noi în ţară, m enţionăm câteva d in tre acestea şi efortul
celor care au reuşit să le adapteze pe pop ulaţie rom ân ească: C P I (260), AMI,
MAB, N EO PI-R, M atrici Raven (Pitariu, R adu şi C h raif, 2009) etc.
La finalul aplicării probelor p sihologice de către p sih ologu l sau echipa de
psihologi din organizaţia respectivă sau p sih ologi care p rofesează în domeniul
psihologiei m uncii şi organizaţionale care sim t a b ilitaţi con form prevederilor
legale să execute aceste servicii (Legea nr. 213/ 2004 de către C olegiul Psiholo
gilor din Rom ânia) deţinând atestate de p sih olog p ractican t pe diferite trepte,
se va realiza profilul aptitudinal al fiecăru i can d id at.
Psihologii care au aplicat probele vor oferi organ izaţiei angajatoare evaluarea
psihodiagnostică pe baza cărora se va analiza d iferen ţierea între candidaţi
adm işi pentru urm ătoarea etapă (interviul cu m an ageru l) sau vor fi respinşi-
8. Interviul fin a l cu directorul
în această etapă are loc interviul final al celor m ai b u n i candidaţi cu p ro fil^ 1'
le cele m ai apropiate de caracteristicile p ostu rilor scoase la concurs. M anager*
MIHAELA CHRAIF

149
• acă două roluri im portante: 1 ) de d ecid en t asu p ra ca n d id aţilo r care v o r o b ţin e
ostul scos la concurs; ) de au to ritate fin ală cu care se m ai p o t d iscu ta a n u m ite
2
clauze contractuale p rivind con tractu l in d iv id u al de m u nca. A stfel, can d id aţii

iunşi îh această etapă trebu ie să cu n oască foarte b in e C od u l m u n cii şi să-l
interpreteze în favoarea lor, p recu m şi reg u lam en tu l de ord in e in tern ă, v arian te
posibile de salarizare, bon ificaţie şi p rog ram u l de lucru.
9. încheierea contractului in d iv id u a l de m uncă
La nivelul acestei etape se realizează partea form ală a co n tractu lu i in d iv id u al

de m uncă: sem narea de către am bele p ărţi co n tractan te ca u rm are a în ţeleg erii
bilaterale asupra p reved erilor leg ale stip u late în con tractu l de m u ncă.
Contractul individual de m uncă se p oate m od ifica cu acord u l p ă rţilo r sau
din iniţiativa uneia d intre p ărţi, în cazu rile p revăzu te de lege. în ceta rea co-
tractului individual de m u ncă p oate avea loc în con d iţiile p revăzu te de leg e, în
următoarele condiţii: 1 ) cu acord u l părţilor; 2 ) desfacerea din in iţiativa u neia
dintre părţi.
în cazul în care unitatea este obligată, p otrivit legii, să acord e un p reaviz la
desfacerea contractului ind ivid u al de m uncă, durata preavizului va fi de 30 de
zile calendaristice. Dacă unui salariat i se desface con tractu l de m u n că fără a se
acorda avizul prevăzut, acesta are d reptul la o indem nizaţie egală cu salariu l de
bază pe lună avut la data d esfacerii contractului individual de m uncă.
10. începerea program ului de lucru pe noul post de muncă

Această etapă închide procesul de selecţie a cand id aţilor, iar fostu l can d id at
care a fost selectat şi care a reuşit să parcurgă toate aceste etape d evine, în urm a
semnării bilaterale a contractu lu i individual de m uncă, an gajat pe p ostu l la
care a fost admis.
3. Modele ale validării selecţiei de personal
Modelul clasic al validării unei proceduri

de selecţie de personal
Selecţia profesională are ca ob iectiv individu alizarea dintr-o pop ulaţie a

celor mai potriviţi indivizi ale căror aptitud ini se vor încadra cel m ai b in e în
specificul profesiei. U n rol fu nd am en tal în selecţia de personal îl deţine faptul
3 Pr°fesii diferite fac apel la individ u alizarea unor aptitud ini sau profiluri
aptitudinale diferite şi că acestea su n t m ăsurabile. D esigur, această abordare

Presupune aplicarea unor princip ii ştiinţifice care consideră operatorul um an
continuă dezvoltare, aptitud inile având calitatea de a fi educabile.
continuare este p rezentat un model clasic p rivin d procedura de valid are a
/iei de personal. O organizaţie doreşte să-şi creeze un departam ent IT cu
P ralişti în inform atică. P entru aceasta, organizaţia este interesată în angajarea

u nui anu m it num ăr de persoane din interiorul com paniei cu scopul Şcolarizării
lor pentru profesia de analist-program ator. în acest con text s-a apelat la
serviciile unui cabinet de psihologie autorizat să deru leze proiecte şi activităţi
de selecţie profesională.
Care este demersul ştiinţific în proiectarea unei activităţi de selecţie profesională?
Cum vor proceda concret psihologii implicaţi în această acţiune?
C eea ce este bin e de ştiut este faptul că un proiect de selecţie profesională se
desfăşoară în tim p, şi nu în m are grabă, de pe o zi pe alta. Echipa implicată în
acţiunea de selecţie se va putea ghida după schem a descrisă în figura 4.8 şi care
explică algoritm ul strategic de proiectare a unei valid ări clasice de instrumente
de selecţie psihologică.
1) Analiza muncii. Prim ul pas al proiectării constă în fap tu l că psihologul va
organiza o acţiune de analiză a m uncii privind postul de analist-programator.
Psihologul se va docum enta iniţial asupra activităţii respective, m ai precis, va
PASUL 1
PASUL 2
PASUL 3
PASUL 4
PASUL 5
PASUL6
Figura 4.8 Paşi în proiectarea unei strategii clasice de selecţie psihologică.

(Pitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)
MIHAELACHRAIF

,rganiza o discuţie cu persoanele din companie implicate în această acţiune
or] 151
aixată pe conţinutul activităţilor care vor fi solicitate analiştilor-programatori.

Apoi se va deplasa la un departament de informatică similar, unde va observa
ce fac analiştu-programatori va discuta cu ei încercând să-şi formeze o imagine
mai clară asupra responsabilităţilor, a competenţelor solicitate etc. Adesea în
a s *! de situaţi, se administrează câteva chestionare legate de conţinutul şi
cunoştinţele profesionale, iar discuţiile cu conducerea vor întregi imaginea
psihologului referitor la profesia de analist-programator. Prin analiza muncii
vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai im
portante «.obţinerea unor performanţe profesionale calitativ superioare în con
tinuare, se poate utiliza telurica propusă de Fleishman, aplicarea inventarului
F-JAS pentru obţinerea aptitudinilor implicate în activitatea analistului-pro-
gramator. De pilda, analistului-programator îi sunt utile aptitudini precum:
. Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaşterea informaţiilor

prezentate su b form a de d ate şi stru ctu rarea lor in tr-o form ă cu trasarea
unei m etode de p relu crare.
• Cunoştinţe de informatică şi cultură generală vastă.
Generarea de idei p riv in d realizarea in terfeţelor cu utilizatorii.
’ m,eCe tcZare mtr"Un d° meniU Par‘iCUlar de «Pâţii-inginerie, econo-

• Cunoaşterea a cel puţin două limbaje de programare.
esenţiale!*1, Specificatii Profesi°nale, cele menţionate fiind însă
Următoarea activ itate a p sih olog u lu i, specifică tot p asu lu i 1 , con stă în id en -
carea ansam blului de ap titu d in i care sunt im plicate în m uncă, în activ ităţile
onsiderate cn h ce. A stfel, an alistu l-p rog ram ator trebuie să deţină cap acitate de
analiza cntica şi o rien tare în tr-o situ aţie n ou ă, exp rim are uşoară în scris şi oral
r r r C5' im a8i™ tie' a P titu d im de P a n ific a r e şi organ izatorice, să fie
operativ, perseverent, cu cap acitate de fin alizare etc.
vrl M, egT , PreiiCt0ril0r <teS,ele P sih oIo 8 ice ap titu d in ale în con form itate cu
a „ l r ih,° 0glC a P titu d in al stab iiit pentru postu l de p rogram ator-analist) şi
nsihm . (s a ra n lle d e m d ep lin it la locul de m uncă). P asul 2 în m unca
P logului este să selecteze d in arsen alul de teste psih ologice existente pe
ea care consideră că ar estim a cel m ai b in e aptitud in ile în cauză. D acă nu
psihol6 adecvate sau costu l lo r este Prea rid icat pen tru a fi achiziţionate,
test * °.gU 6 P° ate P roiecta con fo rm unei m etod ologii specifice (construcţia de
va r P! problem ă este ° ten d in ţă actu ală m u lt apreciată, se consideră că astfel
reşte capacitatea lo r p red ictivă).
exemplul de faţă b ateria de teste a inclus u rm ătoarele probe psihologice:
Test de raţionament serial — serii de litere (SL)

^Xerriplu de item : Se dă un şir de litere ordonate după o anum ită regulă. Se
ere identificarea regulii şi com pletarea şirului cu litere:

152 (1) (2) (3) (4) (5)
a xb yaxb a b c x y
Răspuns corect: 5 (se observă prezenţa unei grupări „ a x b y a x b y a x b y

deci continuarea logică este y.
b) Test de raţionament spaţial (RS) (ad aptat d u pă P itariu , C h ra if şi Radu, 2009)

Exemplu: Se dau patru figuri (problema), urmate de alte cinci figuri. Sarcina
este de a găsi care din cele cinci figuri completează logic setul de patru figuri:
11 11 11
1 1 11
Răspuns corect: E, unde apar cinci linii verticale.
c) Test de raţionament aritmetic (RA)

Exemplu de item: în patru săptămâni, Ion a economisit 2,80 lei. Cât economi
sit în medie în fiecare săptămână?
(a) 35 bani (b) 40 bani (c) 50 bani
(d) 70 bani (e) 80 bani
3) Aplicarea testelor şi colectarea datelor

Pasul 3 constă în m ăsurarea pe de-o parte a aptitud inilor cu ajutorul testelor
psihologice şi, pe de altă parte, m ăsurarea criteriului.
D atele colectate ca răspunsuri la probele psihologice şi la evaluarea crite
riului perform anţei la locul de m uncă se introduc într-u n tabel din programul
SPSS.
în continuare se aplică m odelul de regresie liniară, se bifează opţiunea
stepw ise şi se analizează tabelele cu rezultate din outputul program ului SPSS.
în tabelul 4.9 prezentăm ceea ce se num eşte „rezum atul statistic al datelor".
Analiza acestora va face posibilă opţiunea pentru o anum ită strategie de validare.
La o analiză succintă a tabelului 4.9 se poate observa că probele psihologice
adm inistrate au furnizat distribuţii sim etrice (diferenţa în tre m edie şi mediană
nu este sem nificativă), la fel abaterea standard oscilează în tre lim ite normale,
distribuţia de frecvenţă nefiind afectată de form a platcurtică sau leptocurtică,
indicii de oblicitate, fiind norm ală (în urm a verificării cu testul de normalitate
Kolm ogoro v-Sm irno v ).
4) Compararea rezultatelor obţinute la testele psihologice cu rezultatele obţinute la

măsurarea performanţelor la locul de muncă (criteriul). Pasul 4 evidenţiază faptul că
obiectivul acestui exam en psihologic este să com pare perform anţele obţinute la
test cu cele profesionale, adică să se efectueze un studiu de validare. în practica
se va putea observa că relaţia dintre perform anţele la unele teste şi cele profe'
sionale este foarte apropiată de realitate, în timp ce la altele este m ai îndepărtată.
MIHAELA CHRAIF

Tabelul 4.10 Statistici descriptive pentru variabilele predictori şi criteriul perform anţi
globală (N=1 0 0 )
T e st e " MEDIA MED AS MIN.-MAX. -

TEORETIC ŞI REAL
Şiruri de litere 24 20 6,26 1-40 10-35
(10 min.)
Raţionament 18 21 5,43 1-30 5-27
spaţial (15 min.)
Raţionament 15 16 4,40 1-25 8-21
aritmetic (30 min.)
Performanţă — 5 3 2,16 1-10 1-10
cotă globală
Validitatea este o n o ţiu n e fu nd am en tală în operarea cu d ecizii de p erson al

şi se va aplica în această etap ă p en tru a v erifica pu terea p red ictiv ă a testelor
psihologice aplicate în fu n cţie de criteriile de la locul de m uncă.
în acest sens, un test d esp re care se poate afirm a că estim ează viitoarele
performanţe ale unei p erso an e leg at de câteva aspecte ale u nui p ost de m uncă
va primi atributul de valid şi va du ce la un plus de eficien ţă sch em ei de selecţie
utilizate. T estu l va fi m ai eficien t faţă de un alt test care nu posedă nicio p u tere
predictivă, va fi m ai eficien t în acţiu n ile de adm itere pe post a u n or can d id aţi
ale căror p erform anţe se localizează în tre prim ele 1 0 %.
Calea de ap licare a m od elu lu i d e regresie lin iară m u ltiplă în SP SS este:
Analyse/regression/liniar regression. Pentru a doved i că testele p sih olog ice au
valoare predictivă va treb u i să se d em on streze faptul că p erform an ţele la teste
au fost corelate cu p erform an ţa profesion ală globală a p ersoan elor exam inate,
utilizând corelaţia b iv ariată P earson . T abelu l 4.10 prezintă coeficien ţii de core
laţie m ultiplă
1
sau co eficien ţii
7
de valid itate rtest,criteriu.
.
Tabel 4.10 Coeficienţii de validitate Pearson (r) (N=100)
TESTE RC
EST .C R IT E R IU
Şiruri de litere 0,273 0,24

Raţionament spaţial 0,526 0,425
Raţionament aritmetic 0,280 0,282
Performanţă — cotă 0,526 0,545
globală
Orice predictor se v alid ează în fu n cţie de o anum ită activitate pentru care se
proiectează o acţiune de evaluare psihologică. C u alte cuvinte, orice probă psiho
logică pe care in ten ţion ăm să o u tilizăm în tr-o acţiu ne de selecţie profesională,

p ro m o v a re sau avizare pe post treb u ie să fie în p realab il valid ată. Num ai astfel
aceasta va prim i calitatea d e probă psihologică p red ictiv a pentru sarcini|e
activ ită ţile şi perform anţele de la locul de m uncă. S6? S/U,n Coe 'c'ent de
co rela ţie m u lh p lu (R „2 Î ) 5 n)) este un in d ice a v a l.d h a u glo b ale a setului de
p ro b e psihologice. Pentru ca bateria d e teste să nu con ţin ă p rob e redundante,
se p ractică t e L c a de calcu l p as cu pas (analiza » t e p " « d e r e g r e s * ,pas cu
p as), operaţia fiind stopată când con tribu ţia ad u sa d e p red ictoru l in d u s este
nesem nificativă. Intr-o baterie, predictoru vor in tra c“ ^ n te - a*> că
se poate opera în practică cu o ecuaţie de reg resie m u ltip l m a.
Y = bxx, + b7x1 + b1x3 + K*n+ «
unde: X reprezintă scorul individual al u nui p red icto r sp ecific, b reprezintă

ponderea predictorului respectiv iar a este o con stan tă (p u n ctu l în care linia de
regresie taie axa Y).
T ab e lu l 4.11 Model Summary (b)
r r square r pătrat ajustat media erorii

model
de estimare
0,615 (a) 0,379 0,359 1,73 j

! 1
a) Predictori: (constanta), Şiruri de litere, R aţio n am en t sp aţial, Raţionam ent

aritm etic
b) V ariabila dependentă: C R ITER IU
în tabelul 4 . 1 1 se pot observa valoarea coeficien tu lu i de co relaţie multiplă

(r = 0,615) şi valoarea coeficien tului de d eterm in are (r p ătrat = 0,379). A stfel, se
poate spune că m odelul explică o reducere a erorii cu 37,9% .
T ab el 4.12 Modelul de regresie multiplă pentru variabila dependentă: criteriu
coeficienţi coef. t P
nestandardizaţi stand.
Model B Eroarea Beta
medie
1 Constantă -2,74 1,024 -2 , 0 2 0,046 __
XI 2 Şiruri de 0,09 0,028 0,267 3,31 0 ,0 0 1
litere
X2 3 0,43 0,033 0,48 5,84 0 ,0 0 0 1
Raţionament
spaţial
X3 4 0,35 0,04 0,023
0,19 2,32
Raţionament
aritmetic
MIHAELACHRAIF

Urmărind tabelu l 4.12 se p oate o b serv a că v alo rile sem n ificaţiei statistice 155
pentru cele trei teste p sih ologice su n t m ai m ici d ecât 0.05. A stfel, cele trei probe
psihologice au valoare p red ictiv ă p en tru sarcin ile şi activ ităţile in form aticien ilo r
la locul de m uncă m ăsu rate cu testu l de p erfo rm an ţă globală.
Ecuaţia de reg resie care p rezin tă cota globală pond erată a unei persoan e
testate va fi urm ătoarea:
Y = -2,07 + 0,09*Xj + 0,43*X2 + 0,35*X3

în tabelul 4.14 su nt p rezen tate rezu ltatele fin ale ale exam en u lu i de selecţie
psihologică şi m od alitatea de calcu l al p u n ctaju lu i fin al pe b aza căruia se poate
face selecţia. O dată stab ilit m od elu l de p red icţie din tabelu l 4.12, în tabelu l 4 13
se pot calcula valori p en tru u rm ăto rii can d id aţi ce se vor prezen ta la selecţia
psihologică şi h se va ap lica b ateria de testare form ată d in cele trei teste
psihologice: şiruri de litere, raţio n am en t spaţial şi raţion am en t aritm etic. Pe
baza rezultatelor o b ţin u te se p ot face p red icţii cu p rivire la rezu ltatele pe care
Ie vor obţine la locul de m u ncă după angajare.
Tabelul 4.13 Rezultatele unui examen psihologic

(Adaptat după Pitariu, Chraif şi Radu, 2009)
candidat şiruri de litere raţionament raţionament punctaj global

spaţial aritmetic ponderat
A 35 12 11 15.58
B 12 23 19 16.46
C 14 15 11 11.41
D 15 18 19 14.78
E 31 23 20 2 1 .8
Ecuaţii de Formula de regresie:

regresie Y = b.x. + bjc7 + frx, + ... bti xn + a
l i 2 2 3 3
A = 0,27*35 + 0,5*12 + 0,2*11 - 2,07

B = 0,27*12 + 0,5*23 + 0,2*19 - 2,07
C = 0,27*14 + 0,5*15 + 0,2*11 - 2,07
D = 0,27*15 + 0,5*18 + 0,2*19 - 2,07
E = 0,27*31 + 0,5*23 + 0,2*20 - 2,07
în continuare, este su ficien t să în lo cu im în ecu aţie cotele obţinute la teste şi

vom avea o cotă glob ală p o n d erată a fiecărei p ersoan e exam inate cu bateria de
teste construită şi valid ată co n fo rm m od elu lu i clasic de valid are predictivă şi
posibilitatea de a ierarh iza în treg u l lot în fu n cţie de aceasta.
In această fază se v erifică v alo area coeficien tu lu i m u ltiplu de corelaţie şi
puterea relaţiei d in tre criteriu şi p red icto ri (r p ătrat). D upă cum se poate
observa în tabelu l 4 . 1 1 , v aloarea coeficien tu lu i de corelaţie m ultiplă este
r - 0,615 şi valoarea co eficien tu lu i de d eterm in are este r pătrat = 0,379. A na
lizând şi sem nificaţia statistică a co eficien ţilo r beta, se p oate concluziona că

156 acest m od el este valid sem nificativ statistic şi că explică relaţia dintre predictori
şi criteriu.
5) Reţinerea sau eliminarea probelor psihologice din bateria de testare în funcţie de
rezultatele validării clasice la criteriu a procesului de selecţie.
A stfel, pasul 5 evidenţiază faptul că, în finalul acţiunii de validare, probele
psihologice care s-au dovedit valide sunt reţinute, iar ce e care nu au valoare
predictivă sunt elim inate. în urma aplicării proceduri or s a s îce e a pasul 4,
psihologul va fi capabil în final să prezinte o strategie de selecţie care va include:
m odul de adm inistrare a testelor care s-au dovedit utile, trans orm area perfor
m anţelor obţinute la teste în cote de perform anţă pro esiona an îcipa a (pro
babilitatea de succes în profesia de analist-program ator) şi m etoda prin care se
va decide care dintre candidaţi vor fi declaraţi „a m işi .
6 ) Continuarea aplicării modelului de regresie cu aceiaşi predictori pe alte loturi de
persoane sau includerea altor predictori în modelul de regresie. Pasul 6 intervine pe
de-o parte atunci când modelul e valid şi se continua validarea (paşii 1-5) pe
noi loturi de angajaţi şi pe de altă parte se pot valida alţi predictori selecţionaţi
în vederea validării la criteriu.
Modelul multifactorial al selecţiei de personal

Un model recent elaborat de Schneider et al. (2000), apud Sheehan (2005),
face un pas înainte în direcţia schimbării paradigm ei actuale asupra studiilor
privind selecţia de personal. Acest model extinde m odelul unitar al cercetărilor
privind selecţia incluzând aspecte la nivel de grup şi organizaţie, aşa cum este
prezentat în figura 4.14.
;
i
Figura 4.14 Modelul multifactorial al validării selecţiei de personal al lui Schneider et al.
(2000), apud Sheehan (2005)
MIHAELACHRAIF
/

M odelul lu i Sch n eid er et al. (2000) su gerează faptu l că u n ele criterii in te 157
resante pentru selecţia m an ag erială şi execu tiv ă p ot fi acele criterii legate de
acele contexte sau m ed ii p e care m an ag erii şi execu tiv ii le dezvoltă şi m en ţin în
cadrul organizaţiilor lor. R elaţia d iferen ţe in d iv id u ale—d iferenţe organ izaţio
nale porneşte de la ip oteza că m an ag erii care d ezvoltă şi m enţin m ed iile în care
lucrează angajaţii lor oferă o rg an izaţiei fu n d am en tul pentru o perform anţă
eficientă. Liderii au fost în v ăţaţi să in flu en ţeze starea de spirit a su bordonaţilor
lor (George, 2000). C ercetările an terio are realizate de Sch n eid er şi Bow en (1985)
scot şi ele în eviden ţă im p actu l pe care îl au sistem ele de m anagem ent al re
surselor um ane asu p ra m od elării m ed iu lu i d e lucru al angajaţilor. O rganizaţiile
orientate către servicii în care an gajaţii au o percepţie bună despre practicile de
resurse um ane vor fi acelea în care an gajaţii îşi vor putea dedica energia şi
resursele pentru satisfacerea nev oilor clienţilor. Cu alte cuvinte, angajaţii sunt
liberi să îndeplinească activ itatea prin cipală a organizaţiei, de a oferi serviciile
sale clienţilor, atunci când an gajaţii percep organizaţia în care lucrează ca fiind
o organizaţie care facilitează perform an ţa prin oferirea p osibilităţii dezvoltării
carierei şi a unei con d u ceri pozitive. D e aceea, în organizaţiile orientate către
servicii, acelaşi set de p ractici de resurse um ane poate corela cu percepţia p ozi
tivă nu num ai a angajaţilor, ci şi a clienţilor.
Relaţia 1 din m odel rep rezintă relaţia dintre diferenţele in d iv id u ale-p er-
formanţa individuală, care rezum ă m odelul unitar al studiilor de validare. în
modelul tradiţional al valid ităţii, cercetarea tipică privind validarea studiului
selecţiei de personal are loc m ai degrabă în cadrul unei singure organizaţii, nu
include mai m ulte com panii.
Relaţia 2B a m od elu lui reprezintă m ulţim ea relaţiilor diferenţe in d iv id u ale-
diferenţe organizaţionale. D eoarece indivizii au un rol im portant în m odelarea
mediului în care activează şi alte persoane, m ulţim ea caracteristicilor oam enilor
dintr-o organizaţie poate avea efecte sim ilare asupra contextului. Studiile lui
George (1990,1995), citat de Sheehan (2005), au descoperit că grupurile de m un
că au reacţii afective com une consistente şi om ogene sau o stare afectivă de
grup. în continuare autorul a identificat factori care nu ţin de personalitate pen
tru a explica de ce m em brii unui grup de m uncă au tendinţa de a îm părtăşi
dispoziţii şi em oţii. M ai m ult decât atât, Totterdell, K ellett, Teuchm ann şi
Sriner (1998), citaţi tot de Sh eehan (2005), au observat că, în timp, dispoziţia
oamenilor este influenţată de dispoziţia colectivă a colegilor de m uncă. Pe lân
gă acest model m u ltinivelar, alte cercetări realizate de Schneider sugerează
faptul că trăsăturile organizaţionale sunt o reflecţie directă a categoriei specifice
de oameni pe care organizaţia îi atrage şi îi selectează, precum şi a celor care
ă rămână în cadrul organizaţiei (Schneider, 1987, Schneider, Goldstein şi
Smith, 1995).
Relaţia 3 din m odelul m ultifactorial al lui Schneider et al. (2000) reprezintă
relaţia dintre diferenţele organizaţionale şi perform anţa organizaţională. Siste
mul de resurse um ane al unei organizaţii poate fi studiat ca o m odalitate de
conceptualizare a diferenţelor organizaţionale şi a perform anţei organizaţio-
ftale. Provocarea cercetătorilor asupra selecţiei este să identifice diferenţele

158 in d iv id u ale care corelează cu diferenţele organizaţionale şi care, la rândul lor,
co relează cu p erform anţa organizaţională. în ceea ce p riveşte relaţiile din mo
d elu l m u ltifactorial, este im portant de rem arcat faptu l că diferite caracteristici
organ izaţion ale presupun procese foarte diferite. C onform lui Sheehan (2005),
m od alitatea de a conceptualiza diferenţele organizaţionale constă în faptul că
aceste diferenţe apar datorită acelor atribute ale organizaţiei num ite tangibile
sau u niversale, cum ar fi structura sau cultura organizaţională. Conceptul de
com petenţe centrale poate, de asem enea, fi folosit pentru a descrie diferenţele
organizaţionale; cu alte cuvinte, se referă la acele com petenţe principale spe
cifice organizaţiei. Una dintre presupoziţiile intrinseci ale studiilor de validare
a selecţiei de personal tradiţionale este aceea conform căreia, dacă organizaţia
are m ai m ulte persoane com petente în echipa sa (în cazul de faţă fiind o dife
renţă organizaţională), atunci va fi de asem enea o organizaţie competitivă, cu
u n nivel ridicat de perform anţă. H uselid (1995) afirm a că practicile manage
m entului resurselor um ane, cum ar fi sistem ele de selecţie, pot contribui la
crearea unor surse de avantaj com petiţional pentru organizaţie, m ai ales atunci
când sunt aliniate cu strategia organizaţiei. A stfel, proced urile de selecţie care
oferă un bazin m are de candidaţi calificaţi, îm preună cu un sistem de selecţie
valid, p ot avea un efect substanţial asupra calităţii setului de aptitudini pe care
le deţin noii angajaţi. .
în figura 4.14 relaţia dintre variabila diferenţe organizaţionale şi variabila
perform anţă individuală agregată constituie relaţia 4A din model. Schneider
et al. (2000), citat de Sheehan (2005), afirm ă că perform anţa din organizaţie care
interesează cel mai mult m anagerii este mai curând perform anţa individuală
agregată, decât diferenţele individuale în perform anţă. M ulţi manageri nu sunt
interesaţi de cine este cel m ai bun angajat; mai degrabă interesul managerului
este de a afla perform anţa agregată a tuturor angajaţilor săi, iar această relaţie
din m odelul prezentat poate oferi inform aţii utile atât pentru cercetători, cât şi
pentru practicieni. Această relaţie sugerează o problem ă m etodologică a stu
diilor de validare a selecţiei, ce nu a fost explorată suficient şi reprezintă o altă
alternativă la preocuparea tradiţională asupra studiilor de selecţie de personal
privind diferenţele individuale ce trebuie studiată. Relaţia 5 din modelul lui
Schneider et al. (2000) este relaţia între variabila diferenţe individuale agregate
şi variabila perform anţa organizaţională. A cest m odel sugerează chiar din
conceptualizarea relaţiei dintre diferenţele individuale agregate şi performanţa
organizaţională faptul că variabila care intervine în relaţie este înfăţişată în
relaţia dintre diferenţele individuale şi diferenţele organizaţionale, în care d‘ e
renţele individuale dau naştere diferenţelor organizaţionale. Prin combinare
dovezilor am belor relaţii dintre variabile, respectiv relaţia dintre variabi a e-
renţe individuale şi variabila diferenţe organizaţionale (relaţia 1 ) şi relaţia
variabila diferenţe organizaţionale şi variabila perform anţa organizaţion /
se pot obţine câteva detalii despre relaţia dintre variabilele diferenţe in
duale şi perform anţa organizaţională. M odelul se bazează pe faptul călogica
stă la baza selecţiei de personal se fundam entează în m are măsura pe
supoziţia că perform anţa organizaţională este am plificată atunci ca
MIHAELACHRAIF

159
aplicate proced uri d e selecţie de p erson al valid ate, iar această p resu p oziţie
ridică două în treb ări. Sh eeh an (2005) su blin iază existen ţa a două în trebări care
sunt puse de acest m o d el m u ltin iv elar al selecţiei personalului: 1) P erform an ţa
unei organizaţii s-a îm b u n ătăţit faţă de an u l trecu t în urm a im p lem en tării unei
strategii de selecţie n ou ă sau d iferită? 2 ) O rgan izaţia A, care are im plem en tată
o strategie de selecţie valid ată, a avu t o perform an ţă m ai bună decât organ izaţia
B, care nu are? A u toarea p ro p u n e şi răsp u n su l conform căru ia, pe de-o p arte, se
vor colecta date sp ecifice p riv in d fu n cţion area organ izaţiei (profitul, ren tab ili
tatea capitalului, ren tab ilitatea activ elor, rezu ltatele analizei financiare, in for
maţii despre satisfacţia clien ţilor) şi, pe de altă parte, prin introdu cerea noilor
proceduri de selecţie, se vor u rm ări sim u ltan schim bările din fiecare organ iza
ţie, precum şi p erform an ţa relativă a organizaţiilor.
Schneider şi B ow en (1985) evid en ţiază că, în privinţa organ izaţiilor orien tate
către servicii, cel m ai p o triv it in d icator al perform anţei generale a organizaţiei
sunt datele privind satisfacţia clienţilor. Ryan şi P lyohart (2002) rem arcă faptul
că, în m ajoritatea cercetărilo r privind selecţia şi serviciul clienţi, anticip area
performanţei generale p riv in d satisfacţia clienţilor se baza m ai degrabă pe
evaluările m anagerilor, d ecât pe evaluări directe din partea clienţilor.
Relaţia 4B din m od elu l m u ltifactorial al selecţiei de personal al lui Sch n eid er
et al. (2 0 0 0 ) rep rezintă relaţia dintre variabilele diferenţe organ izaţion ale şi
variabila perform anţa individu ală. Sheehan (2005) evidenţiază că este im perativ
ca cercetătorii din d om en iu l selecţiei de personal să înceapă să exploreze în
profunzime con trib u ţia d iferen ţelor individuale şi a diferenţelor organ izaţio
nale în perform anţa ind ivid u ală, precum şi m odelele statistice care să perm ită
astfel de cercetări. C onform acestor idei, autoarea evidenţiază că este rezonabil
să se presupună că d iferen ţele organizaţionale influenţează m ai m ult p erfor
manţa individuală decât influenţează diferenţele individuale perform anţa orga-
nizaţională, d eoarece elem entele care definesc diferenţele organizaţionale, cum
ar fi structura şi cultura organizaţiei, tind să fie caracteristici relativ stabile ale
acesteia.
Relaţia 6 din cadru l m od elu lu i m u ltifactorial propus de Schneider et al.
(2 0 0 0 ) reprezintă d iferen ţele organizaţion ale ca m oderator al relaţiei dintre
variabilele d iferenţe ind ivid u ale şi variabila perform anţă individuală. A ceastă
relaţie caută să evalueze, dacă este cazul, m ăsura în care diferenţele organi
zaţionale m oderează v alid itatea strategiilor de selecţie. Schneider (1978), citat
de Sheehan (2005), sugera că nu m ăru l scăzut de m oderatori din acest dom eniu
de studiu poate fi atribu it faptului că m oderatorii, atunci când sunt folosiţi ca
itemi interpuşi, solicită valori extrem e ale procesului de selecţie. Relaţia 7 din
modelul m ultinivelar reprezintă relaţia dintre variabila perform anţă individuală
agregată şi variabila p erform anţă organizaţională. A ceastă relaţie reprezintă
premisa principală a m od elu lui tradiţional al valid ităţii conform căreia perfor
manţele individuale se com bină, pen tru a genera perform anţa organizaţio
nală. M odelul lui Schneider et al. (2 0 0 0 ) sugerează faptul că sinergia dintre
diferite aspecte ale organizaţiei poate genera situaţii în care perform anţa
agregată a angajaţilor d epăşeşte perspectiva m ecanică prin care se prezintă
Tratat de psihologia muncii ■ Recrutarea şi selecţia personalului tn resursele umane

160 cu m p erform an ţa ind iv id u ală poate fi agregată pentru a rezulta în performantă
org an izaţio n ală (atm osfera sau m ediul creat şi în treţin u t de manager p0at^
avea un efect profu nd asupra perform an ţei angajatului).
M od elu l m u ltifactorial dezvoltat de Schneider et al. (2000) şi prezentat de
Sh eeh an (2005) constituie un im portant pas în ain te în ceea ce priveşte evoluţja
cercetărilor şi cu noştin ţele practice despre contribu ţia sistem elor de selecţie în
cad ru l organizaţiilor. M odelul rezolvă o serie de lim ite ale m odelului tradiţional
al valid ităţii şi sugerează şi câteva m od alităţi de a depăşi aceste limite.
D eciziile de personal. Falşii pozitivi şi falşii negativi
M anagem entu l resurselor um ane presup une luarea unor decizii cu privire
la personalu l angajat sau care urm ează să se angajeze. A ceste decizii pot fi de
angajare la locul de m uncă pe postul pe care candidatu l s-a prezentat la interviul
de selecţie, calificare şi repartiţie la un anu m it p ost de m uncă, transfer şi
recalificare, prom ovare, instruire şi perfecţionare p rofesională etc. Obiectivul
p rim ord ial al deciziilor de personal sunt utilizarea raţională a forţei de muncă
şi creşterea productivităţii m uncii. Pitariu (2000), apud Pitariu, C hraif şi Radu
(2009), evidenţiază că deciziile de personal sunt decizii organizaţionale, care
vizează cu preponderenţă funcţionarea unei com panii la param etri cât mai
înalţi. A ctivitatea psihologică este însă confruntată şi cu decizii individuale
care au în vedere individul ca atare, acesta putând să se confru nte cu alegerea
unei profesii, a şcolii pe care doreşte să o urm eze, a unui p ost de m uncă, a unei
dorinţe de transfer sau recalificare etc.
în practică, instituţiile şi com paniile sunt in teresate de probabilitatea de a
alege un candidat astfel încât odată angajat să efectu eze sarcin ile şi activităţile
de la locul de m uncă, obţinând perform anţe ridicate. U tilitatea unui predictor
este apreciată în funcţie de m ăsura în care utilizarea sa va augm enta calitatea
personalului selecţionat com parativ cu o situ aţie an terioară, când nu se face
apel la predictorul în cauză. A tât fid elitatea, cât şi valid itatea joacă un rol
im portant în determ inarea u tilităţii unui instru m ent de selecţie. Predicţia teste
lor psihologice aplicate în selecţie p riveşte în gen eral problem a unui grup,
acţiunea presupunând un proces de selectare sistem atică a unui sublot de
candidaţi, consideraţi substanţial m ai apţi, în m ed ie, p en tru efectuarea unei
anum ite activităţi, decât grupul lu at în gen eral sau un gru p selecţionat la m
tâmplare. Predicţia individuală are în ved ere o p ersoan ă p articu lară, aprecierile
făcându-se la adresa acesteia. U neori cele d ou ă form e de p red icţie sunt utilizate
îm preună, acestea depinzând de im portanţa p ostu lu i de m u ncă, respectiv
riscul potenţial pe care îl im plică.
Pe baza coeficientului de valid itate se p oate ev alu a u tilitatea unui predictor
sau a unui sistem de selecţie. O biectivul m ajor al unei organ izaţii este de tap^
angajarea acelor persoane care vor obţine p rod u ctivitate crescută la locul e
m uncă. A cesta este de fapt obiectivu l m ajor al selecţiei p rofesionale.
MIHAELA CHRAIF

Un exemplu de realizare a selecţiei de personal având ca scop evidenţierea 161
utilităţii procesului de selecţie de personal este prezentat de aplicarea unei

baterii de teste psihologice pentru a selecta cei m ai buni candidaţi pentru
posturile de program atori în lim baju l turbo C++. A stfel, unui lot de 100 de
candidaţi li s-a adm inistrat un set de probe psihologice sub form a unei baterii
de testare psihologică. In final au fost selectaţi 25 de candidaţi care au obţinut
rezultatul global la bateria de testare psihologică peste percentila 45. A stfel,
conformi rezultatelor la testele psihologice aplicate au fost angajaţi oficial cei
25 de candidaţi care au obţinut valori peste percentila 45. Pentru a verifica
puterea predictivă a bateriei de teste psihologice, au fost angajaţi de probă
pentru o lună şi ceilalţi candidaţi respinşi (75 de persoane) care au obţinut
scoruri sub percentila 40. A stfel, a avut loc o sim ulare în care s-a verificat
valoarea predictivă a rezultatelor obţinute la testele psihologice având în ve
dere performanţele profesionale la locul de muncă pe tim pul unei luni calen
daristice de lucru. După o lună, acestor persoane li s-au m ăsurat perform anţele
la locul de muncă cu aju toru l unei grile de m ăsurare obiectivă a sarcinilor şi
activităţilor, obţinându-se un scor global de perform anţă, ceea ce reprezintă de
fapt criteriul pentru validarea bateriei de testare psihologică.
în figura 4.15 este prezentată distribuţia rezultatelor celor 100 de candidaţi,

atât la testele psihologice pe care le-au dat în timpul procesului de selecţie, cât
TEST
75 Pozitivi (55) //
Satisfăcătoriri
70 Falşi negativi (19) III / // /
65 C n // III III III /
60 // // III III III A
55 // III iii III III //
50 / III III // / / /
45 // III iii //
40 III III III /// / // Falşi
N esatisfăcători
pozitivi (7)
35 // III / // /
3
2 30 B // Negativi D
H (19)
2
u
30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
^2ÎLÎist ^n*e cut-off pentru testele psihologice i
igura 4.15 Diagrama de corelaţie între testele psihologice aplicate şi criteriul global după
° Ună de simulare a activităţilor la locul de muncă pentru toţi cei 100 de candidaţi. (Pentru
(AHPreZemare unitară a datelor s-a operat cu cote standard „Percentile sau procente".)
daPtat după Pitariu, C hraif şi Radu, 2009)

162 şi rezu ltatele ev alu ării perform anţelor la locul d e m u™ ^ ° lună de lucru
în o rg an izaţia angajatoare care a aplicat sim u larea va 1 ru a e n e i e testare
p sih ologice. P e a x a O X sunt repartizate rezu ltatele la teste e p s o ogice aplicate
su b form a unui scor global în percentile (centile sau p rocen te), ia r pe OV se afls
rep artizarea rezultatelor perform anţelor în reg istrate la lo cu l de muncă pe
tim p u l perioad ei sim ulării de o lună, în scor global d e per orm anţe.
U rm ărind diagram a din figura 4.15 se poate an aliza n u n ţ i u l ,c a n d i d , ^
care au obţinut scoruri ridicate (peste percentila 45) la teste e Psihologice şi au
realizat şi perform anţe ridicate la locul de m u ncă in luna de proba in care s-a
ap licat sim ularea (peste percentila 40). A ceştia sunt a şa -n u m .ţ.i „pozitivi" şi
totalizează 55 de persoane. Din punctul de ved ere al selecţiei de personal,
aceştia au fost aleşi corect cu ajutorul ţestelor p sih ologice, deoarece au obţinut
perform anţe ridicate la locul de m uncă. uA
Linia care separă rezultatele obţinute la locul de m u n ca in tim pul lunii de
probă se află trasată la percentila 40. A cesta rep rezin tă pragu l de eficienţă
adm is de către m anagem entul resurselor um ane. A ceastă linie poate să fie
ridicată la percentilele 50, 70 sau coborâtă la p ercen tilele 30, 35. Lim a care este
trasată în dreptul percentilei 4 5 pentru cotele obţin u te la testele psihologice
(linia de cut-off pentru testele psihologice) separă în p artea dreaptă (cadranele
A şi D) acei candidaţi care au obţinut rezultate peste valoarea de 45 (în centile)
la testele psihologice şi cei care au obţinut sub valoarea de 45 (în centile) la
testele psihologice (cadranele B şi C). Sub acest prag se estim ează ca se situează
cei cu eşec sau nesatisfăcători la proba de o lună privind înd eplin irea sarcinilor
şi activităţilor la locul de muncă. Cele două linii trasate vor m arca patru cadrane:
A, B, C, şi D. Astfel, pentru cadranul A sunt sp ecifici candidaţii consideraţi
buni la testul psihologic şi cu perform anţe ridicate la locul de m uncă (pozitivi);
în cadranul B se regăsesc candidaţi cu eşec atât la testele psihologice, cât şi la
obţinerea performanţelor la locul de m uncă pe tim pul u n ei luni de probă/
simulare (negativi); în cadranul C se regăsesc candidaţi cu eşec la testul psiho
logic, dar cu succes în realizarea sarcinilor şi activităţilor la locul de muncă şi
deci productivitate crescută, la fel ca cei care au obţin ut rezultate ridicate şi la
probele psihologice (falşi negativi); iar în cadranul D se regăsesc candidaţi care
au obţinut rezultate ridicate (peste percentila 4 5 ) la testele psihologice şi au
obţinut performanţe scăzute la locul de m uncă în plan u l de sim ulare de o lună
(falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă erorile de selecţie
datorate imperfecţiunii predictorului, ele fiind în atenţia responsabilului cu
selecţia în sensul minim izării lor cât m ai m ult posibil. Şansa de succes fără
utilizarea testelor psihologice şi aplicarea unei lu ni de probă la locul de munca
pentru angajaţi este de 74% (este vorba de o pop ulaţie neselecţionată). Aceştia
sunt reprezentaţi de către persoanele care au fost în grupul celor 1 0 0 de candidaţi
introduşi în program ul de sim ulare tim p de o lună la locul de muncă. Astfel'
pragul admisibil pentru angajare după luna de probă este reprezentat de Iii* 1
de „cut-off pentru percentila 45 corespunzătoare doar pentru rezultatele care
reprezintă performanţele la locul de m uncă în luna de probă. Probabilitatea de
MIHAELA CHRAIF

reuşii folosind doar criteriul de performanţă în lima de probă la locul de ^63
m u n c ă se poate calcula conform formulei 1.
Formula 1:
A+C 55 + 19 74
----- = 0,74
A+B+C+D 55 + 19 + 19 + 7 100
De la bun în cep u t se p o ate d ed u ce că această estim are este im p o sib ilă dacă
nu suntem în posesia u nor d ate o b iectiv e în con exiu n e cu criteriu l de eficien ţă
profesională (luna de p rob ă sim u lată la locu l de m u ncă). D ar, având o b aterie
de testare care a fost ap licată în p rocesu l d e selecţie p sih ologică în ain te de a
introduce toţi can d id aţii în luna de p rob ă, se p oate calcu la p rob ab ilitatea de
reuşită aplicând atât o linie de cu t-o ff p en tru b ateria de testare p sih ologică, cât
şi o linie de cu t-off p en tru p erfo rm an ţele la locul de m uncă realizate în perioada
de probă de o lună. C alcu larea p rob ab ilităţii de reuşită se poate face conform
formulei 2 .
Form ula 2:
A 55 55
---------- = ---------- = ------- = 0,884
A+D 55 + 7 62
Urm ând calcu lele din form ula 2 se observă că procentul de reuşită aplicând
şi bateria de teste p sihologice, şi evaluarea perform anţelor la locul de m uncă în
perioada de probă este de 0,88. A stfel, cei 55 de candidaţi care rep rezintă 8 8 %
din cei 62 de can d id aţi selectaţi cu ajutorul bateriei de testare psihologică
reprezintă un nu m ăr sem nificativ dacă diferenţa dintre rezultatul obţin ut cu
ajutorul form ulei 2 şi rezu ltatu l obţinut cu ajutorul form ulei 1 este pozitiv
(formula 3).
Form ula 3:
A A+C
—-------- > ---------------------- adică 0,88 > 0,74
A +D A+B+C+D
Analizând form ula 3 se poate spune că predictorii (testele psihologice

aplicate sub form a unei baterii de testare psihologică) au o contribuţie pozitivă
în criteriul de selecţie profesională la locul de m uncă. în acest sens, utilitatea
selecţiei psihologice prin interm ediul testului utilizat este dată de procentul
creşterii în eficienţă (form ula 4).,
Form ula 4:
A+C
= 0,88 - 0,74 = 0,14
A + D A + B + C + D
A nalizând form ula 4 se poate preciza că, utilizând bateria de teste psihologice
în selecţia psihologică, va rezulta o creştere a procentului (cu 14%) celor care vor

164 fi co re sp u n z ă to ri la selecţia con form criteriilor d e p e rfo rm a n ţă (criteriu) în
tim p u l p erio ad ei d e p ro b ă de o lună. .
E ro a re a de selecţie p o ate fi d eterm in ată cu aju torul fo rm u ei 5.
F o rm u la 5:
C+D 19 + 17 26
= 0,35
A+B 55 + 19 74
A stfel, urm ărind calculul cu ajutorul form ulei 5 se p oate observa ca proba
bilitatea specifică erorii este de 0,35. D esigur, se p o ate ob serv a ca o con tabu fe
însem nată la precizia deciziei noastre o are locu l u n d e este fo<at pragul de
adm isibilitate. Dacă acesta este în dreptul lin iei d e cu tt-o ff p en tru testele psiho
logice aplicate, predicjia va fi foarte precisa, d ar o p o p u la jie m are va fi respinsă
fără un motiv prea bine întem eiat, aceştia vor fi a şa -n u m ijn „falşi negativi"
(este drept că falşii pozitivi aproape vor dispărea).
Se poate stabili procentul de reuşită al bateriei de teste psihologice expe

rimentate pe baza cotelor obţinute de subiecţi la ex am en u l psihologic. In acest
sens, datele criteriului (perform anţă la locul de m uncă) şi cele rezultate în urma
aplicării testelor psihologice se vor grupa p e patru categorii de rezultate:
foarte bune, bune, slabe şi foarte slabe. R ezultatele g ru p ării su n t prezentate în
tabelul 4.16:
Tabelul 4.16 Tabelul de expectaţie a performanţelor profesionale pe baza rezultatelor la

examenul psihologic de selecţie
r —— TEST 25-34 35 44 45-54 55-64 65-75 2

Criteriu f. slabi slabi buni f. buni excepţionali
Excepţionali 65-75 4 6 10
F. buni 55-64 - 2 9 12 4 27
Buni 40-54 3 14 13 7 37
Slabi 35-39 - 10 4 2 16
F. slabi 25-34 7 2 1 - 10
2 10 28 27 25 10 100
% procentul de reuşită 42,8% 57% 81,4% 92% 100%
|(formula 6)
în tabelul 4.16 procentul de reu şită a fost calcu lat cu ajutorul formulei 6 .
Procentul de reuşită constă în p robabilitatea ca u n can d id at care a obţinut un
anum it punctaj la testarea psihologică cu b ateria de testare să fie eficient la
locul de m uncă în efectuarea sarcin ilor şi activ ităţilor.
MIHAELA CHRAIF

procentul de reuşită se pote calcula după formula 6' 165
Formula 6
Procent reuşită = e + fb + b
100
e + fb + b + s + fs
în care: E = excepţionali;
FB = foarte buni;
B = buni;
S = slabi;
FS = foarte slabi.
Ceea ce s-a detaliat anterior are un rnl mai , , , . A

informaţiile respective sunt obţinu te din tabele special C on stru ite ta L T s c o p
Ma, mult decât atat, psihologul aplică testele, program ul softw are dezvoltat de
S ă f i S r ează cote,e bruie în » * - t * p—
De reţinut!
- Activităţile managementului resurselor umane pot fi: proiectarea/plani
ficarea pentru organizaţie; Managementul strategic al resurselor umane; Recru-
' S* Clla resurselor umane; Managementul performanţelor la nivel de
individ şt de organizaţie; Recompensarea angajaţilor; Stabilizarea şi fidelizarea
resurselor umane; Disponibilizarea resurselor umane; Păstrarea unor principii
etice in politica şi comportamentul organizaţional. P
- Departamentul de resurse umane reflectă gândirea managerială şi se ba-
zeaza pe structurarea activităţilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea
departamentului este determinată de mărimea organizaţiei.
- Modele de structuri organizatorice: Structura organizatorică simplă; Struc
tura organizatorică funcţională; Structura organizatorică pe obiective; Structura
organizatorică matriceală.
- Planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu şi sistematic
de analiza a necesarului de resurse umane al unei organizaţii, prin care aceasta
anticipează sau prevede necesităţile viitoare de resurse umane, elaborând pro
grame pentru asigurarea numărului de angajaţi care sunt disponibili la momentul
potrivit şi la locul potrivit.
- Procesul de planificare strategică a resurselor umane presupune parcurge
rea a cinci etape distincte. 1) Analiza curentă şi trecută a situaţiei forţei de muncă
jn organizaţie; 2) Analiza de perspectivă a companiei în termeni de personal;
naîza potrivirilor sau nepotrivirilor între recrutarea şi predicţia cererii de
resurse umane şi identificarea cererii sau surplusului de forţă de muncă; 4) Eva-
. area abordărilor alternative de personal; 5) Selectarea alternativei optime
Şi implementarea în planul de RU cu monitorizarea adecvată şi revizuirea
procedurilor
Recrutarea p erso n a lu lu i este o activitate de atragere a personalului pentru
ocuparea diferitelor locuri de muncă. Aceasta poate avea loc atât din interiorul
0rganizaţei (recrutare internă), cât şi din exteriorul organizaţiei (recrutare externă).
- Recrutarea internă se referă la informarea, atragerea şi redistribuirea per
sonalului intern pe alte posturi de muncă.

166 - Recrutarea externă este acea formă de recrutare in care se recurge la atra
gerea viitorilor angajaţi din mediul extern organizaţiei.
- Selecţia personalului reprezintă ansamblul proceselor prmcare se aleg per.
soanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi ap mile necesare
realizării obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor specifice posturilor scoase
la concurs.
- Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţi,ie a
celor mai potriviţi indivizi ale căror aptitudini « vor încadra cel mai bine în m
specificul profesiei. Un rol fundamental in select» de personal .1 deţine faptul că
profesii diferite fac apel la individualizarea unor aptitudini sau profiluri aptife.
dinale diferite şi că acestea sunt măsurabile.
- Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă erorile de select» datorate im
perfecţiunii predictorului, ele fiind în atenta responsabilului cu select» m sensul
minimizării lor cât mai mult posibil.
Bibliografie
Anastasi, A., Urbina, S. (1997). Psychological T e s tin g (7th e d j, Prentice Hali.
Anitei M Chraif M. (2008b). Plan strategic de calcul al fluctuafiei de personal privind
resursele umani din organizafia Mon Plaisir SA. în volumul Sesiunii de Comunicări
Ştiinţifice cu participare internaţională, Universitatea „Titu Maiorescu", 31 mai,
Editura Universităţii „Titu Maiorescu".
Aniţei, M., Humă, B.R., (2009). Comunicarea nonverbală şi formarea primei impresii,
Revista d e Psihologie, nr. 3-4, Editura Academiei.
Atwood M. (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills.
Chraif, M. şi Aniţei, M. (2011). Interviul de selecţie în psihologia organizaţională şi
5
resurse umane, Polirom, Iaşi. _ _
Chraif, M. (2010). C o m p o rta m en tu l co n tra p ro ă u ctw , Editura Universitară, Bucureşti.
Constantinescu, A.D. et al. (1999). M a n a g e m e n tu l resu rselo r u m a n e , Colecţia Naţională,
Bucureşti.
Constantin, T. (2004). E valuarea psihologică a p erso n a lu lu i, Editura Polirom, Iaşi.
Fisher, D.C., Schoenfeld, F.L., Shaw, B.J. (1996). Human Resource Management, Houghton
Mifflin Co, Boston.
GeorgeJ.M. (1995). Leader positive mood and group performance: The case of customer
service. Journal of Applied Social Psychology, 25, pp. 778-794.
George, J.M. (2000). Emotions and leadership: The role of emoţional intelligence. Human
Relations, 53, pp. 1027-1055.
Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement and prediction for personnel decisions.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Guion, R.M. şi Gottier, R.F. (1965). Validity of personnel measures în personnel selection.
Personnel Psychology, 18, pp. 135-164.
llieş, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002). Managementul resurselor umane, Editura Dacia,
Cluj-Napoca.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Imprimeriei
Coresi.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică.
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 450 p.
MIHAELA CHRAIF

167
r holson, N. (1998). Personality and entrepreneurial leadership: A study of the heads
tj,e uK's most successful independent companies. European Management Journal,
16, pp- 529-539. . ,
peel M- (2003). întrebări de-a gata pentru interviu, ediţia a IlI-a, Editura Allfa, Bucureşti,
pitariu, H., Radu, I., Chraif, M., (2009). Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului,
gupliment al revistei „Psihologia resurselor umane", Editura Asociaţiei de Ştiinţe
Cognitive, Cluj.
pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.
Un ghid practic pentru mattagerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.
pioyhart, R.E, Schneider, B. şi Schmidt, N. (2006). Staffing Organizations. Contemporary
Practice and Theory. Mahwah, New Jersey: LEA.
Roe, A.R. (1998). Personnel Selection: Principles, Models and Techniques, în: Drenth,
P.J.D., Thierry, H., Wolff, Ch.J. de (ed). Handbook of Work and Organizational
Psychology (Second Edition), Personnel Psychology (Volume 3).
Ryan, A.M. şi Pioyhart, R.E. (2002). Customer service behavior, în W.C. Borman,
D.R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology, Volume XII: Industrial and
organizational psychology (pp. 377-397). New York: John Wiley.
Rynes, S.L., (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A caii for new
research directions, în: M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of Industrial
and Organizational Psychology (2nd ed., Voi. 2, 399-444.) Palo Alto CA: Consulting
Psychologists Press.
Schneider, B., Smith, D. B. şi Sipe, W.P. (2000). Personnel selection psychology: Multilevel
considerations, în K.J. Klein şi S.W. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and
methods în organizations: Foundations, extensions and new directions (pp. 91-120). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schneider, B. şi Bowen, D.E. (1985). Employee and customer perceptions of service în
banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70, pp. 423-433.
Schneider, B.S., Goldstein, H.W. şi Smith, D.B. (1995). The ASA framework: An update.
Personnel Psychology, 48, pp. 747-773.
Schneider, B. (1978). Person-situation selection: A review of some ability-situation
interaction research. Personnel Psychology, 31, pp. 281-297.
Sheehan, M. K. (2005). A test of a multilevel model of personnel selection în a customer
service organization. Doctoral dissertation, Texas A&M University. Texas A&M
University. Available electronically from http :/ /hdl .handle .net /1969 .1 /1556.
mhh, J.M., Abrahamsen, M. (1992). Patterns of selection în six countries. The
s Psychologist, May, pp. 205-207.
^ v ôpier*son/ I T. (1993). The Theory and Practice of Systematic Personnel
UrbêC^°n- (Second Edition). The MacMillan Press Ltd, London.
r ma' S. (2010). Testarea psihologică, Editura Trei, Bucureşti.

CAPITOLUL 5
Interviul de selecţie în psihologia muncii
1. Interviul: definiţie şi caracterizare

Interviul de selecţie a jucat şi joacă întotdeauna un rol im p ortan t m selecţia
angajaţilor (Pitariu, Radu şi Chraif, 2009). Este folosit atat de către specialiştii în
resurse um ane, cât şi de către m anageri, fie ca unică m etod a de selecţie, fie în
com binaţie cu alte tipuri de evaluare.
în ciuda universabilităţii sale, unii psihologi practican ţi au anum ite lucruri
neclare sau anum ite întrebări referitoare la interviurile de selecţie. Acestea se
referă la mai m ulte aspecte ale interviului de selecţie. De exem plu, consistenţa
abordării pe care o au diferiţi intervievatori reprezintă o problem ă pentru
anum ite organizaţii. Altele vor fi interesate de procesele practice. „Cât de mult
ar trebui să dureze un interviu sau cine ar trebui să ia p arte la el? A lte întrebări
se bazează pe capacităţile intervievatorului: „Ce fel de întrebări trebuie puse şi
cum se poate crea o relaţie cu candidatul?
După Cole (2000), apud M anolescu (2003), din persp ectiva organizaţiei in
terviul va da m aximum de randam ent atunci când este u tilizat pentru a evalua:
1) gradul de m otivaţie al candidatului pentru ocuparea postu lu i; 2) cât de bine
se va încadra candidatul în grupul de m uncă din care va trebu i să facă parte.
Alte puncte de vedere/surse cu privire la interviu consem n ează că interviul
continuă să fie cea mai folosită m etodă de selecţie; ideea fundam entală şi
susţinută de cercetătorii din dom eniul resurselor um ane porneşte de la premisa
că interviul este singurul loc în care candidaţii şi an gajatoru l se cunosc atât sub
aspect inform aţional verbal, cât şi sub aspect inform aţional vizual. Continuând
în acest sens, Peer (2006) afirmă că rolul interviului este de a perm ite schimbul
de inform aţii între două părţi în cadrul în tâln irii program ate din cadrul
interviului de selecţie. Cercetătorii din dom eniul resurselor um ane din cadrul
Diviziei de personal din V irginia de V est (2004) consideră că interviul este cea
mai comună metodă utilizată în selecţia de personal cu valoare predictivă
ridicată în valorizarea sarcinilor şi activităţilor la locul de m uncă după angajare.
2. Caracteristicile interviului de selecţie 9
Ţinând cont de faptul că au fost realizate m ulte cercetări care au avut ca temă
interviul ca instrument de selecţie, punând accentul pe faptul că intervievatorul
obţine inform aţii de la candidaţi, pentru a le putea evalua capacitatea de a
MIHAELA CHRAIF

0bţirte perf ° rm anfe *n a ^ e locul de m u n că, in terviu l de selecţie are urm ătoarele 169
caracteristici definitorii (C hraif, A n iţei, 2011):
. Unicitate în raport cu alte instrumente de evaluare: se deosebeşte de p ro
bele psihologice de ap titu d in i prin faptul că in form aţiile obţinute d eco
date şi analizate de către in terv iev atori pot avea relevanţă în realizarea
profilului cand id atu lu i coresp u n zător cerin ţelor postu lu i scos la concurs.
Astfel, anumite aspecte privind stilul de comunicare, relaţionare, capa
citatea de efectuare a sarcinilor pe oră etc. pot fi detectate doar cu ajutorul
unor întrebări privind aceste aspecte, şi nu cu scorurile obţinute la probe
de memorie, raţionament inductiv, raţionament verbal etc.
• Valoare predictivă rid icată: au fost realizate studii şi cercetări care au
analizat valoarea p red ictivă la diferite criterii a interviu lu i de selecţie
împreună cu alte probe p sihologice (Edw ards, Joh n son şi M olid or, 1990;
Aniţei şi C hraif, 2010). V aloarea predictivă ridicată a interviu lu i de
selecţie este însă cond iţionată de m odul de con struire a în treb ărilor, tipul
interviului (cele sem istru ctu rate şi stru ctu rate au valoare p red ictiv ă m ai
mare deoarece sunt obiective com parativ cu interviul nestru ctu rat), tehni
ca de construire a grilei standard izate de evaluare a răspu nsu rilor can d i
daţilor, num ărul de intervievatori etc.
• Grad ridicat de flexib ilitate com parativ cu alte instrum ente de evaluare
psihologică: această caracteristică constă în faptul că în treb ările din
cadrul interviului se p ot m od ifica şi adapta în fu ncţie de d iferite carac
teristici ale postului scos la concurs (lăcătuş, director filială p oştă, m ari
nar, vânzător etc.), dar şi de nivelul de educaţie al can d id aţilor (studii
medii, studii su perioare etc.), genul candidaţilor şi alte caracteristici. A st
fel, dacă la aplicarea probelor de aptitud ini putem avea candidaţi excep
ţionali care se situ ează pe prim ele locuri, după efectuarea interviu lu i
clasamentul se p oate schim ba şi de m ulte ori candidaţii care au obţin ut
scoruri excepţionale la probele de aptitudini pot fi descalificaţi în urm a
interviului de selecţie, nefiind corespunzători posturilor scoase la concurs.
• Intervievatorii necesită cu rsu ri de form are specială con tin u ă şi au n ev oie
m permanenţă să fie d ocu m entaţi despre: piaţa m uncii, date p rivitoare la
analiza m uncii efectu ate în organ izaţie, rezu ltatele angajaţilor privind
performanţele la locu l m u ncă, caracteristicile fişelor postu rilor scoase la
concurs, docum entaţia p rivin d în tocm irea C V -u lui, scrisorii de m otivaţie,
scrisorii de recom and are şi form u laru lu i de angajare etc.
A lternanţa o b ie c tiv ita te -s u b ie c tiv ita te com parativ cu alte instrum ente
de evaluare psihologică: d atorită tip u rilor de în trebări care intră în con
struirea interviului (întrebări d esch ise cu răspu nsu ri libere, întrebări
mchise, întrebări cu grile obiective de ev alu are a răspunsului candidaţilor),
acesta poate fi su biectiv (are în com pon en ţă întrebări cu răspunsuri libere
ce nu sunt evaluate cu grile stan d ard izate de evaluare a răspunsurilor)
sau poate fi obiectiv (predom ină în treb ări cu grile obiective de evaluare
a răspunsului candidaţilor). G rad u l de su biectiv itate m ai este dat şi de
Tratat de psihologia m uncii ■ Interviul de selecţie în psihologia muncii

170 im plicarea intervievatorilor în evaluarea răspu nsu rilor candidaţilor sail
în aprecierea/deprecierea personalizata a can d id aţi r ( e exemplu, sum
intervievatori care de la prim a vedere a can d td atu lu . se poartă distant
deoarece îl displac, candidatul putând astfel sa f.e evaluat greşit şi oii
. S a u l r c a T r d ^ f â ş o l r f interviul joacă un rol prim ordial în reuşi,a

tater “ ul“ de selecţie! aceasta trebuie să fie aranjata şt .zolată fonic. De
asem enea intervievatorii vor repeta cu câteva ztle m am te e emente pre.
“ ocurile pe care stau, form ule de adresare com une rntre ei, vor
verifica gradul de ilum inare în sala etc.
Totuşi practic intervievatorii şi candidaţii sunt extrem de importanţi pentru
Totuşi, pract , schim bului de in form aţii şi al unor elemente
interviuri, dm P ™ C' U' f c u m ar fi: c â , d e m u lt se potriveşte
candfdatul “ organizaţia, cu valorile sale sau cu ech ipa d e lucru. Aceste varia-
riTale obiectivelor vor influenţa m odalitatea în care se va derula mterv.ul, iar
procedura de selecţie poate include o serie de in terviu ri cu scopuri structuri şi
conţinuturi diferite. In urm ătoarea secţiune vom descrie cele mai des mtalrute
tipuri de interviuri folosite în procesul de selecţie.
3. Clasificarea interviurilor
înainte de a intra în am ănunte privind succesul la un interviu sau modali
tăţile de abordare a interviului din punctul de vedere al intervievatului, este
indicat să explicăm diferitele form e pe care le-ar putea lua interviul. Michael
Faar, apud Aniţei şi C hraif (2010), propune urm ătoarea clasificare a interviurilor:
• Interviul p relim in ar de tatonare. în cadrul celui m ai obişnuit tip de prim

interviu, te vei întâlni cu persoana al cărei rol este să îi sorteze pe soli
citanţi şi să îi program eze apoi la interviu cu persoana care are autoritatea
să angajeze. Alteori, te întâlneşti direct cu acea persoană, care se con
centrează în prim ul rând pe elim inarea câtor m ai m ulţi solicitanţi, ca m
ultimă instanţă să răm ână unul sau doi. Pe aceste interviuri faţă în faţa se
concentrează tehnicile prezentate în acest capitol. ^ a
• Interviul în grup (panel interview ). D eşi nu este încă un mod răspan^
de interviu, aşa cum este cel cu două persoan e faţă în faţă, acest tip
interviu — de grup — începe să câştige pop ularitate. Ai putea f i c
să participi la un interviu îm p reu nă cu două sau m ai multe pers ^
im plicate în procesul de selectare. A m în tâln it situ aţii în care un jte
solicitanţi se întâlnea pentru in terviu cu un grup de intervievatori. ^
dintre tehnicile prezentate în această carte fu ncţionează şi m ca
asem enea situaţii. . t să te
• Interviul de stres. U nii intervievatori în cearcă în m od iide n accepţi să
supere. V or să vadă cum te descurci în con d iţii de stres, dacă aC ^stfe\
fii criticat sau cum reacţionezi în situ aţii în cord ate. Ei spera sa
cum ai recţiona într-o slujbă de m are solicitare.
MIHAELA CHRAIF
/

De exem plu, acest tip de in terv iev ator va în cerca să te su p ere, 171
neaceptând ca ad ev ărat ceva ce ai spus. „îm i vine greu să c re d ", ar sp u n e
o astfel de p ersoan ă, „că ai p u tea su porta răspu nderea u n u i p rog ram
atât de vast p recu m cel pe care îl ai trecut în CV. C e-ar fi să-m i sp u i ce
ai făcut, de fap t?" O altă ab o rd are ar fi să te asalteze cu în treb ări, fără
să-ţi lase tim p să dai un răsp u n s com p let, sau să te în treru p ă cu o altă
întrebare.
Sper că nu vei da p este un asem en ea gen de in tervievator, dar, dacă
se întâm plă, fii tu în su ţi şi d istrează-te pe seam a acestu i com portam ent.
Altfel, există riscul să m u şti m om eala şi să începi să arunci cu lu cru ri prin
cameră. D acă p rim eşti o ofertă de slujbă în urm a unui astfel de interviu ,
ar fi bine să îţi pu i în treb area dacă ţi-ar con ven i să lu crezi pentru o ase
menea firm ă sau cu o asem en ea persoană. (D acă refuzi să dai curs ofertei
de slujbă, g ân d eşte-te ce te-ai distra să le spui în faţă ce p ărere ai despre
tehnica lor de in terviu .)
• Interviul stru ctu rat. L egislaţia m u ncii legată de practicile de an gajare
încurajează folosirea in terviu lu i structurat, m ai ales când e vorba despre
companii m ai m ari. în acest tip de interviu, intervievatoru l are o listă de
întrebări pe care le pune tu tu ror solicitanţilor şi un form u lar pe care îl
com pletează cu răsp u nsu ri şi observaţii. Experienţa şi ap titu d in ile tale
pot fi astfel com p arate cu cerinţe sau criterii specifice anu m itor slujbe.
Chiar dacă in terviu l este foarte structurat, e probabil să ai ocazia să
prezinţi ceea ce sim ţi că înseam nă inform aţii esenţiale.
• Interviul de realitate. U nele com panii folosesc acum o m etod ă num ită
„interviu de realitate". în loc să pună întrebări tradiţionale de genul:
„Care e cea m ai bu nă cale de a rezolva plângerile clien ţilo r?", în acest tip
de interviu se pu ne problem a astfel: „Povesteşte-m i despre o situ aţie în
care ai avut de-a face cu plângerea unui client. Sp une-m i exact ce ai făcut
şi care a fost rezu ltatu l soluţiei ta le". O biectivul este să îl facă pe solici
tantul slujbei să p rezinte exact ceea ce a făcut în realitate şi cum are de
gând să reacţioneze în situaţii sim ilare în cazul în care va fi angajat. Ţi
s-ar putea pune problem e de felul: „Eforturile depuse de tine pentru vân
zări au dus la obţinerea unei com enzi m ari din partea unui client im
portant. Com anda trebuie onorată im ediat, pentru a răspunde n evoilor
clientului, însă d ep artam entu l con tabilitate îm piedică acest lucru din
cauză că acel client a în târziat nişte plăţi anterioare. C e ai face în această
situaţie şi de ce?" G enu l acesta de întrebări le oferă nişte ocazii excelente
celor care caută o slujbă pentru care sunt bin e pregătiţi să îşi prezinte
priceperile şi abilităţile ceru te de slujba pe care o vizează.
* In terv iu l d e z o rg a n iz a t. P oţi în tâln i m ulţi angajatori lipsiţi de experienţă
care nu fac treabă b u n ă în interviul pe care ţi-1 iau. Ar putea vorbi despre
6 1 prea mult sau ar neglija să îţi pună întrebări care să aibă un rost anum e.
Mulţi angajatori sunt m anageri com petenţi, dar nu se pricep la in ter

viuri şi puţini dintre ei au o pregătire specială în această privinţă. D ă-le
Tratat de psihologia m uncii ■ Interviul de selecţie în psihologia muncii

172 răspunsurile de care au nevoie ca să te angajeze, chiar dacă ei nu reuşesc
să-ţi pună întrebările care trebuie.
O altă clasificare a fost propusă de către Chraif şi Aniţei (2011). Autorii au

realizat o categorizare a interviurilor în funcţie de conţinutul întrebărilor şi
metoda de evaluare a răspunsurilor: 1) interviul structurat (toate răspunsurile
sunt măsurate folosind scale obiective); 2) interviul nestructurat (toate răspun
surile sunt libere, fiind evaluate calitativ, subiectiv), 3) interviul semistructurat
(răspunsurile libere, evaluate calitativ, alternează cu răspunsurile obiective,
măsurate pe scale obiective); 4) interviul comportamental; 5) interviul situaţio-
nal; 6) interviul biografic; 7) interviul bazat pe competenţe.
1. Interviul structurat
O posibilă definiţie a interviului structurat utilizează scale de măsurare

obiective pentru răspunsuri. Aceste tipuri de scale p ot fi: scale cu ancore
com portam entale şi scale ordinale cu cote Likert.
Interviul structurat este acel tip de interviu care se bazează pe analiza

sistematică a răspunsurilor care sunt evaluate obiectiv folosind scale de evaluare
Likert sau ancore comportamentale. întrebările sunt construite logic pornind de
la caracteristicile fişelor de post, ale evidenţei aptitudinilor, deprinderilor, capa
cităţilor şi comportamentelor candidaţilor, competenţelor, nivelului stresorilor,
comunicării în echipa de lucru etc.
Pornind de la definiţia enunţată, interviul structurat se va construi sub un

aspect formal, dar şi de conţinut, pornind de la întrebările detaliate ce vor fi
prezentate în acest capitol. Astfel, intervievatorii vor analiza m ai întâi posturile
scoase la concurs atât din punctul de vedere al caracteristicilor postului: sar
cini, activităţi şi responsabilităţi, cât şi din punctul de vedere al aptitudinilor,
deprinderilor, competenţelor şi capacităţilor deţinătorului postului. Apoi, ca o
completare adusă acestor inform aţii, se va analiza, conform etapei premergătoare
interviului, dosarul depus de candidat. Pe baza acestor inform aţii, intervieva
torii vor construi întrebări şi grile standardizate (de obicei Likert) cu evaluare
cantitativă şi obiectivă în trepte în vederea evaluării răspunsurilor candidaţi
lor. Acest model de evaluare a răspunsurilor oferă posibilitatea de a calcula la
final un scor total pentru fiecare intervievator, iar aceste scoruri să fie compa
rate în vederea calculului fidelităţii intervievatorilor pentru toţi candidaţii
evaluaţi zilnic.
Mai mult, cu ajutorul scorului brut calculat pentru fiecare candidat se poate
va îda interviul păstrând evaluările scorate şi calculând coeficienţii de corelaţie
in re aceste scoruri şi valorile care reflectă performanţele înregistrate la locul
de munca după începerea activităţii.
de la T k 5l l J ^ Structurat' în tr e b ă r i c u g r ilă d e e v a lu a r e p e s c a lă Likert
(1 - d e lo c ; 2 - p u ţin ; 3 - o a re cu m ; 4 - b in e ; 5 - f o a r te b in e)
MIHAELA CHRAIF

1 ) La locul de muncă anterior aţi reuşit acordarea de informaţii şi consultanţă 173
Drivind medicamentele la toţi clienţii?
P i__ 2_____ 3___ 4_____ 5___
2) La locul de muncă anterior aţi reuşit să depozitaţi suplimentele nutritive
fără a uita de ele pană la expirarea termenelor? '
1___ 2_____ 3___ 4___ _ 5 ___
3) La locul de muncă anterior aţi reuşit să vă acomodaţi să lucraţi în tură de
noapte, dat fiind programul non-stop al farmaciei?
1___ 2_____ 3___ 4_____5___
Noii-- Exemplu d e item i con stru iţi în cad ru l unei grile de interviu structurat
privind postul de farm acist.
întrebările din exem plul 1 sunt directe, se pot evalua răspunsurile can d i
daţilor cu ajutorul scalelor de ev alu are în trepte (Likert). După cum se poate
observa, nu conţin în treb ări ce vizează aspecte ale vieţii personale a inter
vievatului (candidatului). A şa cum reiese din exem plul de m ai sus, interviul
structurat, urmând obiective predefinite şi clar exprim ate privind locul de
muncă şi organizaţia, dar şi anum ite aspecte ce ţin de docum entele care au fost
depuse de către cand id aţi, oferă intervievatorilor un control mai m are asupra
procesului de selecţie, con cen trează scenariul interviului pe aspecte ale locurilor
de muncă precizate în fişa de post şi perm ite fiecărui participant să fie evaluat
conform aceloraşi standard e. U n alt aspect relevant este acela că structura
interviului nu constă în a pune aceleaşi întrebări tuturor candidaţilor, ci începe
cu caracteristicile fişei de post realizate în urm a procesului de analiză a m uncii
în organizaţia respectivă.
A
In acest sens, putem enum era urm ătoarele caracteristici pentru interviul
structurat (Chraif şi A niţei, 2011):
• întrebările trebu ie constru ite astfel încât să se diferenţieze între perfor

manţele înalte şi cele scăzute;
• întrebările trebuie să investigheze, pe lângă realizările candidatului, per
formanţele obţinute de acesta prin im plicarea sa în sarcina sau activitatea
de lucru;
• analizează fiecare criteriu de perform anţă înregistrat în fişa postului;
• se utilizează notarea definită a perform anţelor candidaţilor;
• necesită m ai m ult tim p şi un efort îndelungat;
• foloseşte în treb ări cu evaluarea răspunsurilor pe scala în trepte Likert.
Având în vedere caracteristicile şi avantajele interviului structurat, se pot

construi întrebări care p ot fi ad ap tate şi utilizate în timpul intervievării candi
daţilor pentru posturile scoase la concurs.
O clasificare a în treb ărilor ce p ot fi introduse în grila de interviu structurat
urmăreşte clasificarea orientată pe obiective a întrebărilor.
Tratat de psihologia muncii ■ Interviul de selecţie în psihologia muncii

174 2. In terviu l n estru ctu rat
Este un tip de interviu care nu este planificat şi direcţional, nu este controlat
de câtre intervievatori şi nu are un form at prestabrht. A stfel m tre mtervrevatori
si intervievaţi se va aplica schem a dialogului în com unicare (receptor-emiţător),
daTcu precizarea că întrebările care sunt construite, adap tate şi utilizate nu au
obiective prestabilite, nu au o grilă de evaluare obiectivă şi presupun flexibilitate
ta comunicare atât din partea intervievatorilor, cat ş> din partea intervievaţilor.
Interviul nestructurat foloseşte întrebări cu răspunsuri libere candidatul

având avantajul de a expune liber tot ceea ce consideră că poate fi răspuns la
întrebare. Sunt folosite cât mai multe detalii (acolo unde candidatul are cunoş
tinţele necesare), figuri de stil etc.
1. C e ştiţi d e s p re o r g a n iz a ţia n o a s tr ă ?
R: Organizaţia este numărul 1 pe piaţa vânzărilor de medicamente, primeşte
şi reţete compensate etc.
2 De ce vreţi să lucraţi în această companie?
R: Motivul pentru care doresc să lucrez în această organizaţie este că deţin un
CV bogat, cu multă experienţă în formări privind amestecurile şi combinaţiile de
substanţe pentru reţetele care folosesc medicamente preparate de farmacie.
3. Presupunând că puteţi face tot ce vreţi, ce v-ar plăcea cu adevărat să faceţi
în viaţă? _ w ^
R: Pe lângă sarcinile şi activităţile de la locul de muncă, doresc să mă perfec
ţionez, aplicând pentru cursuri de formare în domeniul fitoterapiei şi acupuncturii.
Dat fiind faptul că nu există o grilă de scorare şi întrebările nu sunt presta

bilite, acest tip de interviu necesită o echipă de intervievatori cu experienţă,
care au trecut prin etape de formare profesională continuă, au obţinut per
formanţe ridicate şi lucrează în mod profesionist. Un avantaj al utilizării inter
viului nestructurat ar fi că intervievaţii au posibilitatea de a da răspunsuri
amănunţite, de m ulte ori aceştia pierzându-se în explicaţii, preluând astfel
controlul asupra interviului.
3. Interviul sem istru ctu rat
Acest tip de interviu reprezintă o com binaţie între interviul structurat şi cel
nestructurat. Specialiştii din dom eniul resurselor um ane (Peel, 2003; Jay, 2008,
Manolescu, 2003; Constantin, 2004) apud C hraif şi A niţei (2011) sunt de părere
că formula cea mai adecvată pentru realizarea unui interviu astfel încât la
finalul acestuia să se obţină profilul com plet al candidatului cu o puternica
valoare predictivă este varianta com binată a celor două tipuri de interviuri pre
zentate anterior, adică interviul sem istructurat. în acest sens, întrebările obiec
tive, cu răspunsuri standardizate, vor alterna cu întrebările cu răspunsuri
libere, unde candidatul se va simţi în largul său şi va povesti cu detalii/ expansiv,
anumite situaţii, întâmplări de la locurile anterioare de m uncă, dar şi situaţii ş
întâmplări din timpul vieţii şi anilor de studii. D at fiind faptul că întrebările dm
MIHAELA CHRAIF

interviul nestructurat vor face apel şi la m om ente, situaţii, rezolvări de problem e
din viaţa candidatului, posibilitatea de a-1 cunoaşte pe candidat este m ult m ai
mare şi, astfel, profilul psihologic de la finalul interviului va avea o m ai m are
putere predictivă privind com portam entul, sarcinile şi activităţile de la locul de
muncă pentru care candidează.
Având în vedere că interviul sem istructurat oferă posibilitatea introducerii
unor întrebări legate de aspecte, situaţii, rezolvări de problem e, iniţiative luate
şi depăşirea unor situaţii riscante din tim pul vieţii, precum şi posibilitatea/
oportunitatea din partea candidaţilor de a detalia strategiile folosite pentru a
soluţiona aceste situaţii şi evenim ente, în continuare vom enunţa câteva între
bări legate de viaţa şi educaţia candidatului, alternativ (întrebări cu răspunsuri
standardizate şi întrebări fără răspunsuri standardizate).
Un model de grilă de interviu semistructurat
a) întrebări cu răspunsuri libere:
1) Relataţi-mi o experienţă prin care aţi trecut în ultimele trei luni la fostul loc
de muncă. Descrieţi ce aţi simţit şi cum v-a influenţat.
2) Ce tensiuni aţi simţit şi cum aţi gestionat situaţia atunci când un client v-a
ameninţat că va chema protecţia consumatorului că i-aţi vândut medicamente cu
termenul aproape de expirare?
3) Ce cluburi, grupuri sau organizaţii frecventaţi în timpul liber?
4) Povestiţi-mi ceva despre perioada dumneavoastră de glorie din timpul
facultăţii. Ce anume v-a impresionat cel mai mult?
b) întrebări măsurate pe scală Likert (măsurare obiectivă a răspunsurilor):

1) Explicaţi în ce constă competenţa dumneavoastră în negocierea conflictelor
cu clienţii.
1 2 __________3__________ 4_________ 5__________
F. slab slab mediu ridicat f. ridicat
2) Explicaţi ce indicaţii îi daţi unui pacientcare se prezintă fără reţetă cu
temperatură de 40 grade Celsius, cu tuse şi acuzând frisoane. Ce medicamenteîi
sugeraţi să folosească?
1_________ 2__________ 3__________ 4_________ 5__________
Total punctaj_____________________
Observaţii_____________________________
Ora interviului____________________
Data interviului__________________
Nume examinator______________________
4. Interviul co m p o rtam en tal
Acest interviu se bazează pe evidenţierea atât a com portam entului la locurile

de muncă anterioare, dar şi a felului în care candidatul efectuează sarcinile,
activităţile şi relaţiile de com unicare la noul loc de muncă.
Având în vedere exem plele anterioare de la interviul structurat şi de la cel
nestructurat, acest tip de interviu poate fi la rândul lui de trei feluri: structurat,
nestructurat şi semistructurat.
Tratat de psihologia muncii ■ Interviul de selecţieîn psihologia muncii

176 în continuare vom oferi un exem plu cu întrebări specifice interviului struc
turat, cu grilă de răspunsuri standardizate (scală Likert e a 1 la 5), şi ancore
com portam entale posibile la locurile anterioare de m unca pentru candidate
privind postul de educatoare.
Exemplul 1. întrebare pentru interviul comportamental structurat cu răspun-

. . folosind ancore comportamentale.
1) în pauzele de masă la fostul loc de muncă cum proceda), m legătura cu igiena

codiilor? --------------- ---------------------------------------------- -
Candidata prezintă cu multe amănunte modul cum mergea cu copiii î„
5p.
grupe de « la toaletă, aştepta să se spele pe mânu, .. supraveghea cu
atenţie si apoi, la final, când toţi erau curaţi, cum organiza masa cu copiii.
Candidata prezintă modul cum mergea cu copiii organizaţi pe grupuri mici,
3p.
aştepta să se spele pe mâini, îi supraveghea cu atenţie şi apoi, la final, când
toti erau curaţi, cum organiza masa cu copul. Nu dă multe amănunte, dar
precizează cum erau organizaţi copiii şi ţinuţi mereu sub supraveghere.
Candidata prezintă evaziv modul cum mergea cu copiii să se spele pe mâini,
lp .
nu menţionează că erau supravegheaţi cu atenţie. Nu dă multe amănunte,
dar precizează cum erau organizaţi copiii şi ţinuţi mereu sub supraveghere
în timpul pauzei.
Scor
obţinut
5. Interviul situaţional
Interviul situaţional poate fi de două feluri: a) cu variante multiple de
răspunsuri; b) cu răspunsuri măsurate obiectiv pe scală Likert (1~5), c) cu râs-
punsuri deschise.
Acest tip de interviu este reprezentat de un set de întrebări predeterminate
ipotetice şi legate de locul de muncă, iar rezultatele sunt evaluate pe baza unui
set de răspunsuri.
a) Interviul situaţional cu variante multiple

Interviul situaţional este foarte bine structurat, atât din punctul de vedere al
întrebărilor, cât şi din punctul de vedere al evaluării răspunsurilor. Datorita
faptului că variantele de răspuns sunt scorate obiectiv, candidatul nu poate
alege altă variantă de răspuns decât cele prezente, iar intervievatorul are o grilă
de scoruri prestabilite, interviul situaţional având scopul de a reduce posibilele
elemente subiective din cadrul interviului. C om parând acest interviu bazat pe
variante de situaţii prezentate cu celelalte tipuri de interviu ri, se poate sp u *e că
este foarte apropiat de testele psihom etrice (Ployhart şi W eekley, 2006; Russe
şi Carter, 2008; Siewert, 1996; D 'A m bra, 2008; Shavick, 1999; Tracy, 2008).
în structura acestui tip de interviu, fiecare întrebare este o situaţie ipote
pe care candidatul va trebui să o soluţioneze alegând o singură variantă dm
MIHAELACHRAIF

cele oferite, fără a avea d reptul la o varian tă proprie (testul situaţional cu patru 177
întrebări şi patru variante fiecare).
0 situaţie cu variante de alegere se poate observa în exem plul 2.
După cum se poate vedea, întrebarea prezen tată şi variantele de răspuns
sunt aproape identice cu testele situ aţio n ale folosite la evaluarea com petenţelor.
Exemplul 2. Un exemplu ipotetic privind interviul situaţional în care este

vizată modalitatea de acordare a unui credit imobiliar.
1) După contactul telefonic, se prezintă pentru a deschide o linie de credit

imobiliar un bărbat, 50 de ani, şomer, cu alte două linii de credit deschise la
bănci, partener într-o afacere cu haine second-hand şi neînsurat. Acesta doreşte
să completeze formularul respectiv şi să obţină un credit de la banca unde lucraţi.
Cum procedaţi?
a) Vorbesc politicos, chem un supervizor care răspunde de deschiderea li
niilor de credit şi îl las să se ocupe de client.
b) Vorbesc politicos şi-i spun personal că nu-1 putem ajuta, deoarece el este
şomer şi mai are deja două linii de credit deschise.
c) Mă angajez să-l ajut să obţină creditul în ideea că şi-o găsi ceva de lucru sau
va reuşi în afacerea în care este partener şi va scăpa de sărăcie.
d) Empatizez puternic cu problemele şi nevoile sale şi deschid dosarul pentru
a obţine creditul dorit, gândindu-mă că fac un bine unui om suferind care doreşte
să aibă o casă.
b) Interviul situaţional cu răspunsuri măsurate obiectiv pe scală Likert (1-5)

în exemplul 3 su nt p rezen tate două situ aţii folosind tehnica in cid en telor
critice. Candidaţii pentru p o stu l de farm acist vor răspunde la în treb ări şi vor fi
evaluaţi cu grile de ev alu are ob iectiv e pe scală L ikert (1 -5 ).
Exemplul 3. Două situaţii de utilizare a tehnicii incidentelor critice.

1) Detaliaţi cum aţi rezolvat la locul de muncă un conflict cu un client anxios
care dorea să cumpere medicamente fără a avea reţetă de la medic.
1________ 2_________ 3_________ 4__________ 5___________
2) Explicaţi cum acordaţi primul ajutor unui client care se prezintă cu

insuficienţă respiratorie până vine maşina salvării?
1-------------2_________ 3_________ 4__________ 5___________
Total punctaj.____________________________
O bservaţii_______________________________
Ora interviului___________________________
Data in te rv iu lu i _______________________
Nume examinator ____________________
c) interviul situaţional cu răspunsuri deschise

O alternativă la in terv iu l situ aţio n a l cu v arian te m u ltip le este in terviu l
aţional cu răspu nsu ri d esch ise. C a şi ră sp u n su rile la în treb ă rile in terv iu lu i

n e s t r u c t u r a t, a c e a s tă v a r ia n tă d e ră s p u n s u ri v a fi e v a lu a tă d e c ă tr e intervievatori
c u u n g r a d c r e s c u t d e su b ie c tiv ita te , d e o a re c e n u e x is tă g rile d e e v a lu a re scorate
c u r ă s p u n s u r i s ta n d a rd iz a te . S itu aţiile p o t fi p r e z e n ta te la in te rv iu , p recu m şi ja
a p lic a r e a te ste lo r s itu a ţio n a le a tâ t v id e o , c â t şi su b fo rm a creio n -h ârtie. Fiind
în tre b ă ri d e s c h is e la situ aţiile p re z e n ta te , c a n d id a tu l v a i im p lica t în a povesti
varianta sa pentru soluţionarea situaţiei.
C om p arativ cu interviul situaţional cu răspu nsu ri deschise, interviul situa-
ţional cu variante m ultiple prestabilite prezin tă urm ătoarele avantaje ?i
d e z a v a n ta je :
A van taje:
• tuturor candidaţilor li se prezintă un an u m it nu m ăr de vanante de răs
puns dintre care pot alege doar una sin gură, sp re d eosebire de întrebările
situaţionale cu răspunsuri deschise, unde fiecare can d id at este liber să-şi
enunţe propriul răspuns (punct de vedere);
• au o valoare predictivă foarte m are, d eoarece su n t construite pornind de
la com petenţele, sarcinile, acţiu nile şi a ctiv ităţile fişei de post corespun
zătoare postului scos la concurs;
. d e o a re c e în treb ările su n t b a z a te e x c lu s iv p e situ a ţii la lo cu l de m uncă,
ră sp u n su rile v o r fi a p ro p ia te d e m o d u l d e a b o r d a r e a întrebărilor,
sarcin ilo r, a ctiv ită ţilo r şi a c ţiu n ilo r la lo cu l d e m u n c ă .
D ezavantaje:
• d e o a re ce su n t situ aţii ip o te tice , a c e s t tip d e in te rv iu p o a te să evidenţieze
m ai m u lt ca p a c ită ţile c o g n itiv e ale c a n d id a ţilo r (r a ţio n a m e n t, gândire), şi
n u co m p o rta m e n tu l m an ifestat;
• can d id aţii p o t d a ră sp u n su ri d e z ira b ile ;
• n ecesită co s tu ri rid ica te d in c a u z a tim p u lu i şi a m a te ria le lo r necesare
p en tru co n c e p e re a , d e ru la re a şi e v a lu a r e a lor.
6. In te rv iu l b io g ra fic
In terviu l b io g rafic se p re z in tă su b f o rm a u n ei e x p lo r ă r i sem istru ctu rate şi

cro n o lo g ice a e x p e rie n ţe lo r d in tre c u tu l c a n d id a tu lu i.
A b o rd ân d a c e s t tip d e in te rv iu , in te r v ie v a to r ii p o r n e s c d e la p rem isa con
form căreia c o m p o rta m e n tu l a n te r io r a re v a lo a r e p r e d ic tiv ă a s u p ra com porta
m en telo r v iitoare.
Obiectivele interviului biografic sunt concentrate pe aspecte şi particularităţi

ale experienţelor din trecutul candidatului care ţin, pe de o parte, de situaţiile de
la fostele locuri de muncă, iar pe de altă parte, de aspecte exterioare locului de
muncă: strategii de educaţie (grădiniţă, clase primare, doctorat, postdoctorat,
cursuri de formare continuă), relaţiile cu familia, prietenii şi colegii.
O clasificare a o b iectiv elo r u rm ă rite în a c e s t in te rv iu p o a te fi: 1) Obiectivele

o rien tate p e a sp e cte şi p a rtic u la rită ţi e x te r io a r e lo c u lu i d e m u n c ă : a) întrebări
p riv in d n a şte re a şi fam ilia; b ) în tre b ă ri p r iv in d c o n te x tu l c u ltu ra l; c) întrebări
MIHAELACHRAIF

I
„ind viata s « iala <fa cto n d ) ! ^ e b ă r i privind stagiile de ed ucaţie 179

C i v i l e ; e) întrebări p rivin d starea em oţion al-afectivă a candidatului (din
C t ) ; 0 întrebări care vizează ev en im en te istorice la care a participat can-
C t u l ; g) întrebări d esp re v iziu nea asu pra viitoru lu i; 2) O biective şi parii-
1 rităti orientate pe aspecte p rivin d locul de m uncă. ' 1
Datorită faptului că face apel la in form aţii detaliate despre aspecte, expe-
■nte ^ particularităţi ale v ieţii can d id aţilor, interviu l biografic este potrivit
^ jid a ţilo r care vin din exterioru l organ izaţiei, pentru a fi cunoscuţi m ai bine.
D Obiectivele orientate pe aspecte şi particularităţi exterioare locului de muncă

Aceste obiective privesc viaţa p articu lară a individului până în m om entul
desfăşurării. Aceste date p ot fi an alizate şi se verifică concordanţa cu datele ce
reies din documentele depu se la dosarul de angajare: CV, scrisoare de intenţie,
scrisoare de recom andare şi form u lar de angajare. în urm a analizei atente şi a
c0Iîlparării datelor înscrise în docu m entele candidatului, se poate constata
apariţia unor spaţii lipsă între etapele de form are sau între perioadele de lucru
la locurile de muncă anterioare, precum şi apariţia unor afirm aţii incerte sau
ambiguu formulate. Interviul b iografic va com pleta cu întrebări construite din
timp de către intervievatori atât aceste lipsuri sau incertitudini, cât şi alte
situaţii şi experienţe prin care a trecut candidatul.
în continuare vom aborda principalele tipuri de întrebări clasificate în func
ţie de obiective, precum (A tkinson, 2006, citat de C hraif şi A nţei, 2011): etapele/
strategiile de educaţie, factorii sociali (m ediul social), naşterea şi fam ilia, con
textul cultural (religie, tradiţii), viaţa afectivă (em oţii, iubiri, pasiuni), eveni
mente istorice şi ştiinţifice, tem ele m ajore ale vieţii, viziune asupra viitorului.
a) întrebări privind naşterea şi fam ilia

Atât genele, m ediul, cât şi ed ucaţia reprezintă factori care influenţează dez
voltarea copilului, a adolescentu lui care va deveni adultul de m ai târziu. Având
în vedere aspectele traum atizante din copilărie sau adolescenţă, aspectele
fericite şi multe altele care p ot influenţa com portam entul de la locul de m uncă,
precum şi efectuarea sarcinilor, acţiu nilor şi activităţilor, pot fi enunţate
întrebări cu răspuns deschis, dar şi cu răspunsuri standardizate (întrebări
comportamentale).
b) întrebări privind contextul cultural

Al doilea factor, educaţia, influ enţează dezvoltarea încă din copilăria mică
(Creţu, 2006). Astfel, pentru m ulte fam ilii, credinţele, obiceiurile şi valorile cul-
harale reprezintă nucleul central al existenţei lor. Cultura poate fi sursa unor
dezvăluiri, relatări de evenim ente foarte detaliate şi esenţiale pentru intervieva
ş i. Aceste întrebări au rolul de a evidenţia acele aspecte şi particularităţi
H"i viaţa candidatului care i-ar putea îngrăd i, la diferite niveluri, activităţile
a i°cul de muncă, program ul de lucru, relaţiile cu colegii şi m ulte altele, dar şi
Pecte esenţiale asupra organizaţiilor, cultelor etc. din care face parte.

180
Exemplul 4
1) Vi s-a povestit vreodată despre un eveniment ieşit din comun avut
loc la naşterea dumneavoastră? Detaliaţi-1! i ,
2) Vă amintiţi informaţii din prinui c i n c i D a r pe J din partea
3) Cum vă puteţi descrie bunicii din partea tataiui. v r
mamei?
4) Cum vă puteţi descrie părinţii? , . .~7
5) Faţă de cine vă simţi mai apropiat(â): de mama sa ■
c) întrebări privind viaţa socială (factori sociali)

.. - -oiaHile sociale ale candidatului cu colegii de
A ceste întrebări evidenţiază rela*u interacţiunile în diferite situaţii,
gim naziu şi de facultate, relaţiile eu v Şeractiun ilor cu factorii sociali se
A stfel că experienţa doban ita mûr decisiva asupra comportamentului
poate concretiza şi işi poate pune a J P ^ că efectele interacţiunilor cu
la locul de muncă. Acest UCfjJă •trâieşte se pot m anifesta în comportamente
societatea m care omul se dezvolta şi tra ş y
deviante, contraproductive privind noul loc de m un •
d) întrebări privind stagiile de educaţie absolvite

Educaţia din familie este completată cu cea prim ită în u n itâ ^ e de învăţământ.
A cest stagii de formare absolvite vor da candidatului posrbilrfatea sa ocupe
^ t e posturi de muncă în conform itate cu nivelul d e educaţie menţionat
•mfişa postului. Pe lângă aceste aspecte, în urm a rea liz a m in terviu lu i biogra
fic pot fi evidenţiate particularităţi latente privind stagiile educaţionale ale
candidaţilor.
e) întrebări privind starea emoţional-afectivă a candidatului (din trecut)
5
Memoria afectivă este cea mai puternică şi joacă cel m ai im portant rol m
memorarea de inform aţii, evenimente şi situaţii din viaţă. Evenim entele prin
care a trecut copilul sau adolescentul, dacă sunt puternic m arcante emoţional,
vor fi memorate şi-şi vor pune mulţi ani am prenta asupra vieţii adultului, dar
şi a implicării în acţiuni, sarcini şi activităţi la locul de m uncă.
Exemplul 5
1) Cum ne puteţi descrie copilăria dumneavoastră prin prisma relaţiilor cu

familia?
2) Ce aspecte negative privind restricţiile impuse în copilărie ne puteţi relata?
3) Ce aspecte negative privind restricţiile din adolescenţă ne puteţi relata?
4) Simţiţi că aţi petrecut suficient timp în copilărie/adolescenţă cu părinţii?
5) Cum puteţi descrie prietenii din adolescenţă? Descrieţi-ne cei mai buru
prieteni prin prisma relaţiilor cu dumneavoastră.
f) întrebări care vizează evenimente istorice la care a participat candidatul

De-a lungul timpului au avut loc periodic anum ite evenim ente istorice care
au lăsat o puternică amprentă asupra m ultor persoane. Un exem plu îl p °a*e
m ih a e l a c h r a if
/
„aitui Revoluţia din 1989, când adolescenţii aflaţi i- ^ , .
181
Cv moîionalâ au asistat la lu pte de strada l * v^ uX h de2V° lta r e a fe c '
“ d armatâ şi foarte m u ltă groază şi durere Ş‘ ° am eni Sufe‘
" X z i u n e . în continuarea acestor evenim ente au fost V ! ! Pe P° Stul de
f a r d a r e a „Turnurilor g em en e" din 11.09.2001 şi m ulte X X 3 ^ ™ '
daţilor şi în ce m ăsură i-au influ enţat, atât pozitiv, câî şi n e g X v ” V‘etU Cand'"
g) întrebări despre viziunea asupra viitorului
Reprezentarea m entală asupra axei tim pului (trecut, prezent şi viitor)

precum ş. a locurtlor faptelor, m tam plărilor şi anilor pe axa tim pului d e X ă
spiritul pragmatic realist ş, m anagerial al persoanei respective. O persoană care
nu are trecut sau care nu are viitor este o persoană atem porală. Pentru ca o
persoană sa poată fi angrenata in activităţi, sarcini şi acţiuni la locul de muncă
aceasta trebuie sa perceapă tim pul corect, tim pul cronologic '
Prin proiecţia idealurilor, aşteptărilor şi realizărilor, viitorul dă de fapt
omului energie de luptă şi m uncă, precum şi speranţă. De aceea, întrebările
care vizează aspecte ale proiecţiei în viitor pe un interval tem poral mediu
(2-7 ani) sau lung (1 0 -1 5 ani) sunt de m axim ă im portanţă pentru intervievatori
deoarece pot face diferenţa între acele persoane/candidate care vor să lucreze
la noul loc de m uncă o perioadă mai m are de timp sau chiar până la pensionare
şi acei candidaţi care nu şi-au găsit „chem area" şi schimbă locurile de muncă
lunar sau sem estrial.
Exemplul 6
1) Cum ne puteţi descrie sentimentele faţă de colegii dumneavoastră cei mai
apropiaţi din facultate?
2) Vă mai întâlniţi cu foştii colegi de liceu?
3) Explicaţi-ne cum aţi văzut relaţiile cu colegii din facultate (cu cei mai apro
piaţi)?
4) La facultate, în timpul sesiunii, obişnuiaţi să lucraţi în grup de studiu?
5) Detaliaţi-mi momentul din timpul sesiunii de examene care v-a marcat cel
mai mult în legătură cu un prieten foarte apropiat.
2) Obiective şi particu larităţi orientate pe aspecte privind locul de muncă

(aspect biografice)
In România, conform C odului m uncii, un individ poate să muncească legal

odată cu împlinirea vârstei de 16 ani. A stfel, tinerii care doresc să aibă propriul
caştig vor începe să lu creze şi să-şi adauge în CV perioadele de lucru la diferite
organizaţii, voluntariate şi im plicări în alte activităţi în ordine cronologică.
onoscând acest aspect, intervievatorii vor încerca să verifice în amănunt con
tinuitatea perioadelor de lucru şi diferitele locuri de m uncă, precum şi scrisorile
recomandare, scrisorile de m otivaţie şi form ularele de angajare. întrebările
10grafice (Atkinson, 2006) privind aspecte şi particularităţi de la locurile de
muncă anterioare vor fi relevante alături de aspecte ale vieţii din afara locului

182 d e m u n că, deoarece anum ite c o m p o r t a m e n t e , d e ^ i C a
p ot avea valoare predictivă m are privm d perform anţ
Exemplul 7
r , . nracticâ datorită dumneavoastră.
1) Descrieţi-mi un proiect care a fost pus p ^ Dbţinut?
Care a fost rolul dumneavoastră? Care a fost rezu jg probiemă o opor-
2) Descrieţi-mi o situaţie în care aţi văzut intr-o potenţtală p P
tunitate. Ce aţi făcut? Care a fost rezultatul? nc^ -n care 0 iniţiativă proprie
3) Descrieţi-mi o situaţie de la fostul oc e aniversările. Cum aţi fost
a dus la o modificare pozitivă a ritualurilor privmd a
implicat în aceste organizări?
7. Interviul bazat pe com petenţe

* f Iar pentru fiecare fişa de post in
Com petenţele sunt delim itate m par icu c^ d efin itivarea fişelor de post,
urm a realizării analizei muncii. As , com peten ţele n ecesare fiecărui
intervievatorii vor analiza şi extrage i u rm ăreşte evaluarea stan-
post scos la concurs. Pe baza acestor com petenţe se »
dardizată a aptitudinilor deţinute « in tervievator le poate
,a y (2008,
explora: 1) lucrul în echipă; 2) capacitatea ue y
Exemplul 8 . .
ej
S 4) Explicaţi-ne ce este de maximă importanţă m profesia dumneavoastră
5) Spuneţi-ne două motive pentru care vreţi să profesaţi m domeniul acesta.
Acelaşi autor subliniază faptul că unele interviu ri, p recu m cele bazate pe
competenţe, sunt constituite doar din întrebări ce vizează com peten ţele postului
scos la concurs, iar alte interviuri folosesc aceste tipuri de în treb ări ca pe o parte
componentă a cadrului de ansam blu (interviul m ixt). . ,
Utilizând inform aţiile prezentate la interviul com p ortam en tal şi la interviul
situaţional, putem evidenţia că acest tip de interviu b azat pe com petenţe poate
fi la rândul lui: structurat, semistructurat şi nestructurat. A stfel, se p ot construi şi
enunţa întrebări care au grile cu răspunsuri stan d ard izate (scorate) sau între
bări cu răspunsuri libere. Acestea pot fi:
a) întrebări orientate în trecut (fostul loc de muncă) sau care vizează viitorul loc de
muncă (întrebări ipotetice). Acest tip de întrebări obţine din partea candidaţilor
răspunsuri personalizate, libere, cu m ulte detalii şi explicaţii. D eoarece răspun
surile nu sunt standardizate, există posibilitatea ca intervievatorii să se implice
subiectiv în evaluarea candidaţilor. .
Pentru a nu pune candidaţii în situaţii care îi p ot discrim in a şi dezavantaja,
aceste competenţe vor fi prezentate încă din anu nţul d e recrutare, cu doua
MIHAELACHRAIF

biective: !) com petenţele solicitate să poată deosebi exact acele categorii de 183
0 ndidaţi/ 2) pe baza com petenţelor expuse în anunţ, să se realizeze evaluarea
C; selecţi3 candidaţilor optim i, astfel încât aceştia să obţină perform anţe ridicate
1(jcUi de muncă pentru care candidează.
^ O organizaţie bazată pe seriozitate, transparenţă şi interes în a căuta angajaţii
j-orespnnzâton posturilor scoase la concurs va semnala exact acele aptitudini,
c0mpetenie ^ responsa î ităţi de care candidaţii au nevoie în a-şi exercita
activitatea la locul de muncă.
Astfel, pornind de la prem isa ca acei candidaţi care s-au prezentat la interviu
deţin competenţe e stipu ate in anunţul de recrutare şi parcurgând cu atenţie
documentele^ epuse m osaru de concurs, intervievatorii vor construi atât
întrebări cu răspunsuri standardizate (grila scorată de apreciere a răspunsului),
cât şi întrebări cu răspunsuri libere (fără grilă de scorare).
b) întrebări ce vizează gestionarea bazelor de date în format electronic. Aceste tipuri

de întrebări vor fi construite astfel încât să vizeze aspectele şi particularităţile
lucrului cu baze de date — procesări, arhivări, stocări, categorizări etc.
4. Formele interviului
In funcţie de locul în care se desfăşoară interviul şi modul de interacţiune
dintre intervievatori şi intervievat, considerăm că interviul poate fi:
1) în organizaţia angajatoare;
2) într-un centru de evaluare şi selecţie de personal;
3) la telefon;
4) videointerviul;
5) înscris;
6) de tip panel.
Tratat de psihologia muncii «Interviul de selecţie în psihologia muncii

184 1) Interviul realizat în organizaţia angajatoare de tip „faţă în faţă"
A c e st tip d e in terv iu , co m p a ra tiv cu celelalte ce v o r fi p rezen tate în conti
n u a re , im p lică p e d e -o p a rte co stu ri rid icate din p a rte a o rg an izaţiei cu selecţia,
e v a lu a re a şi fo rm a re a co n tin u ă a echip ei de in te rv ie v a to ri, a r şi cu recrutarea
şi se le cţia ca n d id a ţilo r, cu realizarea in terviu lu i d e se ecţie. v a n aje e aţă de
ce le la lte tip u ri d e in terv iu ri (la cen tru l d e e v a lu a re , la telefon , vi eom teiviu l şi
in te rv iu l re a liz a t în scris) su n t însS m ajo re şi m e n tă lu a te se m a, chiar cu
a lte rn a tiv a u n o r co stu ri d estu l d e rid icate:
• co n ta c tu l v izu al în tre can d id aţi şi intervievata ',

. , ,* * ia n iVpi v erb al, c a t şi n o n v e rn a i,
• tra n sm ite re a in f o r m a ţie ia ta l1 i m ' su p e rio a re );
. re a liz a re a d e u n elte o r , a m e t c o m u m c â n i / rea IiJ ea ^
• p osib ilitatea de a m reg istra m 1 a s p e c te şi p a rticu larităţi rele-
lizei şi d e co d ă r pe - ^ " o r i l o f î n tim p u l in terv iu lu i;
v an te ca re au s ţ 1 in te rv ie v a to rilo r d e a a n a liz a în d irect anu-
• p
moite
s ibmihesaie
ta te atran
/o p osm
r ise ca re prin înterm
in termeuiuă
ed iu l v id e o in te rv iu lu i y
şi al inter-
1
W uluU aT elefon sau în scris se p o t p ie rd e ; ritm u l r e s p ira to r, transpiraţia,
m işcarea p icioarelor, m işcarea m âin ilor etc.
A vând în vedere co m u n icarea verb ală, in terv ievato rii p o t an a liz a a tâ t aspecte
si particularităţi ale tonalităţii vocale (v olu m u l, in ten sitatea ş , tim b ru l vocal), dar
s afe folosirii d e cu v in te rep etitiv e, interjecţii, o n o m a to p e e p a u z e , e z .ta r, etc.
Din punctul d e v ed ere al co m u n icării n o n v e rb a le , s u n t fa cilita te m esaje p n -
vind m im ica, p an to m im a şi v estim en taţia. A stfel, a n a liz a n d v estim en taţia şi
accesoriile (m achiajul, co afu ra, p arfu m u l, b răţările, in elele, c e r c e i^ , p o t ,e ş. la
iveală detalii cro m atice ca re se cam u flează (c o s m e tiz e a z a ) p rin v id eo m terv .u ,
interviul telefonic şi cel în scris.
A n alizân d d etaliat m im ica şi p a n to m im a , in te rv ie v a to rii p o t a v e a oportuni
tatea de a folosi fişa de o b serv aţie (A n exa — fişa d e o b s e rv a ţie ), în to cm in d un
profil p sih ologic c â t m ai co m p le x cu v a lo a re p re d ic tiv ă rid ic a tă p en tru înre
gistrarea co m p o rtam en tu lu i la locul d e m u n că.
Pornind d e la p rem isa că în tim p u l d ia lo g u lu i m iş c ă rile o ch ilo r, pleoapelor
şi sprâncenelor, p re cu m şi u n ele ticuri faciale p o t o feri m e sa je n o n v erb ale de
m axim ă im p o rtan ţă (m o d ificarea d im e n siu n ilo r p u p ile lo r şi tra n sp ira ţia n u pot
fi controlate con ştien t), in terv iev ato rii se p o t folosi d e a c e s te se m n a le , închegând
şi finisând tabloul co m p let al p o rtre tu lu i p s ih o lo g ic a l c a n d id a tu lu i c a re concu
rează pe postul scos la co n cu rs.
2) Interviul realizat într-un centru de evaluare de tipul „faţă în faţă"

A cest tip de in terviu se a se a m ă n ă în fo a rte m a r e m ă s u r ă c u in te rv iu l realizat
de organizaţia an g ajato are p rin fap tu l c ă se s ta b ile şte în tr e c a n d id a ţi şi inter
vievatori un co n tact d irect a tâ t v iz u a l (faţă în f a ţă ), c â t şi v e rb a l (o ral). Astfel,
aşa cum am m en ţion at în p re z e n ta re a in te rv iu rilo r la o r g a n iz a ţia angajatoare,
probabilitatea de a realiza p ro filu rile p sih o lo g ice c o m p le te şi re a le este mult
mihaelachraif

185
mai mare decât în cazul interviurilor realizate la telefon, în scris şi prin inter
mediul videocomunicării live.
Figura 5.1 Interviul „faţă în faţă".
Organizaţia angajatoare poate câştiga realizând acest gen de interviuri prin

costuri cu mult mai reduse decât dacă le-ar fi organizat la ea la sediu. Acest
lucru se explică prin faptul că, dacă organizaţia angajatoare se decide să efec
tueze interviurile de selecţie cu candidaţii la sediul acesteia, va trebui să anga
jeze o echipă de intervievatori, să investească în aceştia prin formări profesionale
continue, să aranjeze şi să menţină camere speciale pentru realizarea inter
viurilor de angajare şi, nu în ultimul rând, să investească în aparate şi instru
mente de înregistrat interviurile şi planificat şi realizat cursurile de formare. în
aceste condiţii, realizarea interviurilor de angajare, dar şi a evaluării psihologice
în centrele specializate (centre de evaluare/assesment center) va fi suportată
din partea organizaţiei angajatoare ca o simplă cheltuială financiară, iar din
partea centrului de evaluare va însemna exact obiectul de evaluare al acestuia,
dar şi partea cea mai dificilă: organizarea recrutării, selecţia dosarelor de con
curs şi analiza lor, interviul şi evaluarea psihologică.
3) Interviul la te le fo n
Acest tip de interviu se realizează conform schemei din figura 5.1, dar
folosind canalul auditiv pentru schimbul informaţional. Intervievatorul va
realiza un scenariu cu întrebări pe care le va aplica intervievaţilor în particular
la telefon, urmând ca această conversaţie (acest dialog) să fie înregistrată cu

186 a co rd u l p ărţilo r şi analizată în vederea realizării p ro 1 uri or psihologjCe aje
c a n d id a ţilo r care d oresc p ostu l scos la concurs. U n ezav an aj m ajor a acest tip
de in terv iu constă în faptu l că dialogul respectiv se re uo oar a un schimb
in fo rm aţio n al verbal (oral), iar m esajele nonver a e>pr Ur>ele
m e s a je n o n v e rb a le p o t fi d ed u se d in v o lu m u , m aSp e ctu l v erbal Verba1,
F a p tu l că sch im b u l in fo rm a ţio n a l se red u ce ^
n o n v e rb a lă (m im ica , p a n to m im a , v estim e n ta ţia fa d
însă în reducerea c° s u n lor *ef ran rtuf can d id aţilor. M ai m ult decât atât,
angajatoare şi costul lega „xcnunsurile pregătite pe o foaie de hârtie si
p ersoana intervievată poate a * 3 P (coleg) care îl poate ajuta
d oar să le citească sau poate fi însoţita a e r ’ “
o ferin d u -i răsp u n su rile necesare.
4) V id eoin terv iu l
, , . • cunerior celui prin telefon d eoarece, pe lângă
A cest tip de interviu inL . m atiei, are loc şi un schim b informaţional
com unicarea orală (ver a ) in te' vj u este să se folosească un set de
nonverbal. Im portant la acest tip de m ter ecrane LCD sau
— f-f ur tue
p ^ t ^ p a X aambetor părţi (intervievator şi in tervievat). U tilizând metode
^ te h n ic i de decodare a codurilor lim bajului nonverbal transm is de către
intervievat, intervievatorul poate să realizeze un pro .1 p sih ologic m a. amplu
fe ă de interviul la telefon. A vantajul privind costul m terv m lu i este ş. aic,
prezent deoarece atât costul cu deplasarea candidaţilor (d in alte ţari sau regiuni
ale aceleiaşi ţări), precum şi costul cu organizarea scen ariilo r de interviu la
3
nivelul organizaţiei angajatoare (când sunt m ulţi can d id aţi în scrişi p e posturile
scoase la concurs) vor fi mai reduse şi cei selectaţi în urm a an alizei dosarelor şi
a intervievărilor vor trece direct la stadiul testării psih ologice (evaluări psiho
logice aptitudinale). , .
Dialogul din timpul videointerviului este m ediat de asp ecte şi particularităţi
informaţionale ale lim bajului nonverbal net su perioare in terviu lu i la telefon:
a) m im ica (expresii ale em oţiilor trăite şi exprim ate). A stfel, u nii candidaţi
pot adopta o m im ică tristă, cu faciesul lăsat, alţii p o t ad op ta o mimică
veselă, plină de entuziasm , alţii pot crea o p erfectă m im ică inexpresivă,
ochii, de asemenea, com ponentă a m im icii, p ot exprim a trăiri emoţionale
profunde, dar şi ceea ce doreşte intervievatu l să tran sm ită;
b) pantom im a (postura corpului, m işcările m em brelor);
c) vestim entaţia şi a c ce so riile (costum ul, ţinuta casual, brăţările, inelele,
cerceii, lanţurile, coafura şi tipul de m achiaj) p ot rep rezen ta de m ulte ori
aspecte şi particularităţi relevante despre can d id atu l intervievat.
MIHAELA CHRAIF

5 ) Interviul realizat în scris
Acest tip de interviu se rezu m ă la nivelul realizării unui dialog b azat pe

transfer inform a tonal de cuvm te. A cesta poate fi lim itat la stilul în scris
pe internet ive. n in con v en ien t m ajor constă în faptul că in tervievatorii nu se
pot folosi de aspectul n o n v erb al al com u n icării (m im ică, pantom im ă, tonalitate
şi volum oral). Sin gu rele elem en te care ţin într-o oarecare m ăsură de aspectul
nonverbal sunt rep etiţiile ob sesive de idei şi cuvinte, pauzele şi m om entele
de ezitare (în a acorda răsp u n su rile la întrebări). Faptul că intervievaţii nu pot
fi vizualizaţi ca aspect fizic va trebui să orienteze intervievatorii sau organizaţia
angajatoare să ceaiă la d osaru l de candidatură m ai m ulte inform aţii privind
aspectul fizic al can d id aţilor (poze pe form at hârtie sau form at digital), o carac
terizare a indicilor fizici (greu tate, înălţim e etc.). Şi acest tip de interviu, la fel ca
şi cel prin telefon, p riv ează intervievatorii de obţinerea inform aţiilor în vederea
construirii portretu lu i/ p rofilu lu i p sih ologic al candidatului în vederea corelării
cu cerinţele p ostu lu i scos la concu rs, dar va fi m ult m ai pu ţin costisitor din
punct de vedere fin an ciar d ecât organizarea şi realizarea interviului de selecţie
în compania an gajatoare sau în tr-u n centru de evaluare.
6 ) In terv iu l de tip p a n e l
Acest tip de in terviu p oartă denum irea de panel deoarece la realizarea sem i
narului interviului p articip ă un grup de doi sau trei intervievatori, şi n u un
singur intervievator. A stfel, interviu rile m enţionate anterior, precum interviu l
situaţional, interviu l com p ortam en tal, interviul structurat, interviul liber, p ot
să fie de tip panel sau cu un singu r intervievator.
Figura 5.2 Interviu de tip panel cu trei intervievatori, „faţă în faţă .

Avantajele interviului de tip panel constau în:
1) la interviu participă doi-trei intervievatori care imprimă un caracter
obiectiv evaluării întrebărilor;
2 ) se poate calcula coeficientul de corelaţie al intervalelor pentru a dovedi
obiectivitatea evaluării răspunsurilor;
3) cei trei intervievatori reduc posibilitatea de a se im plica subiectiv şi de
m ulte ori de a teroriza, hărţui sau speria intervievatul;
4) întrebările sunt discutate şi, de comun acord între cei trei intervievatori,
se decide introducerea lor în grila de interviu.
In figura 5.2 se poate observa o m odalitate de intervievare de tip panel.
Interviul este o m etodă larg răspândită şi are un nivel de predictibilitate

ridicat în ceea ce priveşte perform anţa în activitatea de m unca (Robertson şi
Sm ith, 2001), evidenţiind num eroşi factori relevanţi, în special, pentru posturile
din sfera com unicării, inclusiv com petenţele cognitive (H uffcutt et al., 1996),
aptitudinile de com unicare orală (Arvey şi C am pion, 1982), aptitudinile de rela-
ţionare socială, precum şi compatibilitatea dintre persoană şi organizaţie. De
aceea, cheia succesului interviului de selecţie o reprezintă construirea întrebărilor.
5. Metode ţi tehnici de construire a întrebărilor

pentru interviul de selecţie
Pentru obţinerea succesului în selectarea candidaţilor optim i pentru postu
rile scoase la concurs, cel mai im portant aspect este acela prin care intervievatorii
se pregătesc de interviu. Cu toată instruirea şi experienţa acum ulată, aceştia
trebuie să adune cât mai m ulte inform aţii despre fiecare candidat şi să-şi con
struiască strategic un scenariu prin care să-l privească pe candidat. Informaţiile
despre candidat se pot obţine şi analiza din docum entele depuse de acesta:
CV-ul tip Europass, scrisoare de intenţie, scrisoare de recom andare, formular
de angajare specific fiecărei organizaţii. După parcurgerea şi analizarea infor
m aţiilor despre candidaţi, intervievatorii trec la construirea strategiei de abor
dare a candidaţilor şi la crearea unui scenariu. A cest scenariu poate fi cel exersat
în grupurile de form are continuă sau poate fi îm bogăţit ori simplificat, după
caz. De asem enea, intervievatorii trebuie să-şi pregătească din timp documentele
cu care vor consem na aspecte com portam entale şi observaţii complementare
despre candidat: fişa de observaţie (A niţei şi C hraif, 2010) şi grila de observaţie.
Având în vedere legea îm potriva discrim inării persoanelor cu handicap, inter
vievatorii trebuie să ia în considerare aspecte ale aşezării mobilierului in
cameră, astfel încât să nu pună într-o situaţie delicată şi confuză candidaţii în
timpul interviului.
Aranjarea de ansam blu a cam erei este foarte im portantă, deoarece îl poate
influenţa pe candidat şi astfel intervievatorul poate avea dificultăţi sau poate
să-l analizeze pe candidat într-o lum ină negativă în evaluarea impresiilor pro
duse de răspunsurile sale. A vând în vedere pregătirile prelim inare interviului,
MIHAELA CHRAIF

planul iniţial e in ervm e u ie să fie concentrat pe profilul candidatului, dar 189
si pe sarcinile ^ ac 1J 1 ^ e . Postului rezultată în urma realizării analizei
şuncii- Literatura e specia itate sugerează construirea grilei de interviu în-
l a n d cu întrebări simple de deschidere, care să familiarizeze intervievatul cu
ambiant şi interacţiunea
ajTw1<llli~T „ , ,v cu
. intervievatorii. "‘r^^'^cutiraierreDuie
Apoi întrebările trebuie sa să se
se orien
orien-
_ gradat spre întrebări ţintite pe răsDunsnri ............ _ ____*
teze gradat spre întrebări ţintite pe răspunsuri particulare care vizează spe-
ificul
cuK -Uirpostului, valorile organizaţiei,
' A relaţiile
f ^“ interpersonale, atitudinea ta
ucipei&onaie, atitudinea faţă de
locul de muncă etc De asemenea, in organizaţiile unde sunt scoase mai î ulte
de muncă etc. De asemenea, m organizaţiile ________ .
posturi la
posiu” - concurs
- dm diferite departamente,
* ..... întrebările generale adresate
uiucudriie generale adresate tutu-
rţor candidaţilor
__ riidati nr se vor continua m îni-enUx.;___ , .
se vor continua cu întrebări particulare specifice fiecărui post
din diferitele departamente, dar ş. în funcţie de informaţiile din cererile de
angajare sau CV-uri. Intervievatorul modem care aparţine unei societăţi a cor-
poraţiilot, companiilor multinaţionale şi globalizării mondiale va trebui să se
implice m dezvo tarea întrebărilor. Acesta nu mai poate fi în poziţia subor
donării superiorilor şi sa joace rolul unui simplu emiţător de fraze citite, ci
va trebui să-şi creeze mai întâi o imagine de ansamblu asupra candidaţilor şi
posturilor scoase la concurs. înainte de realizarea interviului, intervievatorii
vor decide cine ce întrebări va adresa, construind scenariul interviului
Peel (2006) enumera patru etape ale desfăşurării interviului: 1) primirea, pe
parcursul careia se realizează acomodarea candidaţilor; 2) adunarea informa
ţiilor de la candidaţi; 3) oferirea de informaţii privind postul şi organizaţia;
4) plecarea, atunci când candidaţii sunt întrebaţi dacă solicită în continuare
postul. Acelaşi autor emite trei etape în familiarizarea cu cererile de angajare
ale candidaţilor: 6 f
1) etapa fam iliarizării în tim pul form ării listei preferenţiale;

2) etapa parcurgerii docum entelor cu 24 de ore înaintea interviului;
3) etapa de screening a docum entelor înainte de întâlnirea cu candidatul.
Jay (2008) clasifică întrebările în funcţie de gradul de dificultate în acordarea

răspunsurilor de către candidaţi:
1 ) întrebări uzuale;
2 ) întrebări dificile: întrebări personale, întrebări despre carieră; întrebări
despre slujbă; întrebări referitoare la autocritică şi critică; întrebări despre
salariu şi întrebări neaşteptate.
în continuare oferim o clasificare proprie a întrebărilor din componenţa inter

viului de selecţie, venită în sprijinul intervievatorilor debutanţi, dar şi a spe
cialiştilor din dom eniul resurselor umane:
1) în trebări cu ră sp u n su ri lib ere/ d esch ise
Spre deosebire de întrebările cu răspunsuri dihotomice „Da sau N u" sau

cele care acceptă şi răspunsuri evazive care oferă incertitudine „Nu ştiu",
«Nu-mi am intesc", „Probabil", acest tip de întrebări cu răspunsuri libere, care
vizează reprezentarea m entală şi planurile cognitive ale respondenţilor, are o
miportanţă practică deoarece evidenţiază reprezentările mentale ale candi
daţilor în legătură cu întrebarea enunţată de către intervievatori.

1. Care sunt evenimentele care v-au determinat să părăsiţi locul de muncă
anterior? Detaliaţi.
2 . La locul de muncă anterior cum vă petreceaţi timpul în pauze? Detaliaţi.
3. Cum realizaţi un curs de formare profesională cu grupul de informaticieni?

Detaliaţi.
4. Ce părere aveţi despre pauzele de masă?
5 . Ce părere aveţi despre gradul de iluminare la locul de muncă? Detaliaţi.
2) întrebări cu răspunsuri închise dihotomice „D a sau N u

Acest tip de întrebări oferă posibilitatea răspunsurilor din partea candidaţilor
folosind două variante: „Da" sau „Nu .
A stfel, răspunsul fiind foarte rapid, intervievatorul va avea posibilitatea să
îl confrunte cu inform aţiile din docum entele personale ale candidaţilor (CV,
scrisoare de intenţie, scrisoare de recom andare, scrisoare de motivaţie, for
m ularul de cerere de angajare specific fiecărei organizaţii). In cazul în care
candidatul alege varianta „Da" pentru a oferi o im agine pozitivă şi din docu
m ente nu reiese nimic, intervievatorul poate pune sub semnul incertitudinii
răspunsul, deoarece s-a oferit să completeze form ularul de cerere de angajare la
item ul „La locul de muncă anterior aţi stabilit relaţii pozitive în grupul/echipa
de lucru?"/„Sunt capabil să realizez relaţii pozitive în grupul de lucru/echipa
de lucru". Acest tip de întrebări implică o serie de dezavantaje: 1) nu oferă
candidaţilor posibilitatea de a explica detaliat răspunsurile la întrebări; 2 ) răs
punsurile nu se pot măsura pe o scală de tip ordinal pentru a se putea calcula
la final un scor agregat prin însumare sau medie; ascunde potenţialul candi
daţilor de buni naratori, spiritul analitic etc.
3) întrebări cu răspunsuri închise în care apare şi factorul incertitudine

„Nu ştiu "
Spre deosebire de varianta explicată şi analizată conform figurii 5.2, bazată
pe răspunsuri dihotomice, varianta bazată pe răspunsuri în care apare şi
posibilitatea candidatului de a fi evaziv folosind răspunsuri incerte - „Nu
ştiu", „Nu-mi amintesc acest lucru", „Probabil, nu m ai ştiu " - va îngreuna atat
procedura interviului, cât şi realizarea unui profil psihologic cât mai complet Ia
finalul interviului. Un dezavantaj constă în faptul că acest gen de răspunsuri
conferă candidaţilor posibilitatea de a se eschiva de la un răspuns clar, alegân
varianta „Nu ştiu".
4) întrebări reform ulate în fu n cţie de n ivelu l de pregătire/educaţie

al candidaţilor
Nivelul de studii al angajaţilor conform analizei m uncii şi a produsului fin

denumit „fişa postului" diferă de la profesie la profesie. r t rie
Astfel că, dacă pentru exercitarea unor profesii este necesară şi o Sa
absolvirea unor studii superioare în dom eniu (facultate, masterat, ao
MIHAELA CHRAIF

191
c u rs u ri d e
în continuare prezentam câteva exem ni^ a c ,v a ^ ‘
, întrpbări r o n .f n n t. J e mpl e de form ulări şi apoi de reform ulări

3 fi în c o n m l n ? f6 ^ reform uiate de către intervievatori
pentru a fi ord an â cu m v el” l de pregătire al candidaţilor pentru
p0Stunle de. patiser debarasatoare, electrician şi şofer aprovizionare marfă.
In societatea con em porana, data fiind diversificarea profesiilor (COR, 2009),
omul, indiferent de gen, p arcurge diferite etape/niveluri educaţionale (grădi
niţă, şcoala prim ară, cu rsu ri gim naziale, cursuri liceale, cursuri universitare -
facultate, cursuri m asterale, cursuri doctorale, cursuri postdoctorale). Pentru
unii educaţia devine un m ijloc de a-şi construi o carieră, a se specializa într-o
profesie dorită în ideea de a avea o viaţă îm plinită, iar pentru alţii educaţia este
doar o cale de a obţine d ip lom e şi stagii de form are în ideea de a avea un dosar
cu un CV foarte bogat. Fie că este abordată varianta îm plinirii şi satisfacţiei
profesionale, fie că este abordată cea a satisfacţiei m ateriale prin salariu mare
sau câştiguri ridicate, contextu l form al şi inform ai în care prim im educaţia
devine m atricea m ultora dintre cele m ai im portante experienţe de viaţă.
Exemplul 9. Exemple de întrebări deschise privind educaţia.

1. Care este prima ta amintire din liceu?
2. Cum poţi descrie prima sesiune de examene din facultate?
3. Cum poţi descrie perioada de practică psihologică din anii facultăţii?
4. Cum poţi descrie anii de masterat?
5. Ai avut vreun profesor preferat în gimnaziu?
Aşa cum se poate observa din exem plul 9, este necesar să se construiască
întrebări deschise pentru a da posibilitatea intervievatului de a călători în timp,
a recrea contextul în care a fost im plicat şi a da curs trăirilor em oţionale avute,
activităţilor desfăşurate şi m ultor aspecte şi particularităţi care pot evidenţia
caracteristici laterale ale candidaţilor cu privire la: cartea de specialitate pre
ferată din facultate, cursul preferat, profesorul preferat, relaţiile cu colegii din
liceu, relaţiile cu colegii la facultate, prim a sesiune şi m ulte altele. Fiecare dintre
candidaţi va avea o m ică istorie de viaţă de detaliat şi anum ite particularităţi
îi vor diferenţia, gravând pe portretu l psihologic al fiecăruia am ănunte laterale,
foarte greu de observat, dar de m axim ă im portanţă pentru angajatori.
5) în treb ări ce v iz e a z ă a s p e c te ş i p a rtic u la rită ţi a le C o d u lu i m u n cii,

precum şi re sp ecta re a a ce sto ra d e că tre a n g a ja ţi
Cunoaşterea Codului m uncii atât din partea intervievatorului, cât şi a inter

vievatului este obligatorie la locul de m uncă; acest fapt trebuie să fie verificat
de către intervievatori. într-o prim ă fază, aspecte şi particularităţi cu privire la
cunoaşterea şi aplicarea C odului m uncii pot fi colecţionate/obţinute cu ajutorul
formularului de angajare construit în cadrul organizaţiei. Acesta poate fi con
struit într-o formă sim plă (vizând aspecte generale cu privire la candidat) sau

într-o formă complexă (vizează aspecte detaliate cu privire la postul anterior
respectarea Codului muncii, motivul plecării şi multe alte aspecte ce vizează
respectarea normelor şi obligaţiilor, responsabilităţilor atât în vechea organizaţie
de unde a plecat, precum şi în noua organizaţie unde doreşte să se angajeze).
Exemplul 10. Pornind de la articolul 6 , paragraful (3): „Pentru muncă egală
sau de valoare egală este interzisă orice discriminare bazată pe criteriul sex cu
privire la toate elementele şi condiţiile de remunerare , intervievatorul poate
enunţa următoarele întrebări:
- „Femeile angajate pe postul de director de vânzări au un salariu mai mic
decât bărbaţii angajaţi pe un post similar?"
- „Femeile obţin performanţe în muncă mai scăzute decât bărbaţii, de aceea
sunt remunerate salarial diferit decât bărbaţii pe posturi similare.
în exemplul 1 0 se poate observa cum, pornind de la un articol (articolul 6 ,

capitolul II) din Codul muncii, se pot formula două întrebări ce pot fi introduse
în grila de interviu.
Pe baza aspectelor şi particularităţilor prevederilor legale, în urma analizei

cu atenţie a Codului muncii se pot enunţa întrebări ce privesc diferite specificaţii
stipulate în fişele de post pentru posturile scoase la concurs. întrebările din
exemplu pot fi introduse în grila de interviu pentru posturile scoase la concurs
în care sunt specificate responsabilităţi precum: calculul şi aprobarea grilei de
salarizare, conducerea echipei de lucru, supervizarea şi formarea angajaţilor;
după cum se poate observa, aceste aspecte ţin de contactul cu angajaţii şi
relaţionarea cu aceştia.
6 ) întrebări deschise şi închise

întrebările deschise sunt acele întrebări care indică un domeniu de interes
investigat de către intervievatori, dar permite o gamă largă de răspunsuri
posibile. Potrivit lui Peel (2006), aceste întrebări sunt valoroase în explorarea şi
cercetarea informaţiilor despre un anumit subiect şi nu sunt potrivite atunci
când se realizează colectarea şi examinarea faptelor.
Astfel, întrebările deschise pot viza aspecte precum: responsabilităţile avute
şi soluţionarea eficientă a lor în posturile ocupate anterior, soluţionarea unui
moment de criză sau conflict la locul de muncă anterior.
Peel (2006) propune următoarele exemple:
• Ce aţi simţit atunci? (explorează răspunsul unui candidat în faţa unei
dificultăţi);
• Ce abordări aţi descoperit ca fiind cele mai potrivite în acest tip de situa
ţie? (explorarea calităţilor inter sociale);
• Spuneţi-mi câte ceva despre dumneavoastră (nivel de deschidere oa
mare, este şi întrebarea de început).
Aşa cum se poate observa în exemplele prezentate de către Peel în cart
sa, întrebările deschise au ca început cuvintele: „Ce...", „De ce... / "^ um'
MIHAELACHRAIF

explicaţi cu m ...", „ P o v e stiţi c u m " , C o n stru in d şi a p licâ n d în tr-u n in terv iu 193
S i r i d eschise p u te m s u b lim a fa p tu l că to a te în tre b ă rile p o t fi stru ctu ra te/
»n ficate în în treb ă ri d e sch ise şi în ch ise .
Cl% cum se poate observa m ai su s, întrebările form ulate deschis sunt corn-
iet diferite faţa de în treb ările m ch ise ce vizează aceleaşi obiective (sensul
întrebării este m enţinut), d ar im p u n un răspuns dihotom ic (Da sau Nu) şi con-
ntr^ din partea in te rv ie v a tu lu L
Exemplul 11
• Ai reuşit să finalizezi cu succes sarcini şi activităţi la locul de muncă

anterior?
R: DA/NU
• Ai reuşit să finalizezi cu succes sarcini dificile la locul de muncă anterior?

R: DA/NU ....
• Ai reuşit să implici echipa ta de lucru în finalizarea la termen a proiectului?

R: DA/NU
• Te simţi legat de locul de muncă anterior?

R: DA/NU
• Te simţi legat emoţional faţă de fosta ta echipă de lucru de la locul de muncă

anterior?
R: DA/NU
Ţinând cont de aspectele analizate şi de exem plele concludente prezentate,

considerăm ca întrebările d eschise folosite/introduse fără exces în codul grilei
de interviu vor duce la o construire cât mai com pletă şi com plexă a profilului
intervievatului şi a contextului exercitării profesiei la locul de muncă anterior.
Acest aspect va fi cheia succesului în alegerea candidatului potrivit pentru
postul scos la concurs, astfel încât acesta să obţină perform anţe optim e pe ter
men lung la locul de m uncă în organizaţia angajatoare.
7) întrebări de în cep u t, m ijlo c şi fin a l
Pentru o realizare şi o finalizare optim e ale scenariului interviului, inter

vievatorii trebuie să construiască acest scenariu inspirându-se din teatru, unde
orice scenariu are un început (intrarea în scenă); cursul acţiunii — m ijlocul
interviului — şi partea finală (încheierea).
Deoarece scopul intervievatorului este să realizeze la finalul scenariului
construit profilul real al intervievatului în vederea adm iterii pe postul scos la
concurs, acesta trebuie să ţină seam a de faptul ca persoana care intră în camera
unde are loc interviul trebuie să se acom odeze la început, să se adapteze la
mediul înconjurător şi abia după această etapă de început se poate trece la
partea de mijloc: verificarea obiectivelor stabilite în etapa premergătoare inter
viului de către intervievatori. A stfel, venind în ajutorul intervievatului şi pentru
a crea o atmosferă propice desfăşurării scenariului construit cu minuţiozitate
de c^ re intervievatori, candidatul este poftit să se aşeze pe scaun şi să se descrie

194
în câteva cuvinte. E ste indicat să se folosească pentru început întrebări deschis
pentru a detensiona candidatul şi a-i da posibilitatea să se im plice în d ia W
în treb ările închise de începu t pot fi folosite în grila de interviu pentru posturif
sau candidaţii care, în urm a verificării dosarelor depuse pentru posturile scoa &
la concurs, nu necesită destăinuiri am ple, descrieri cu m ulte aspecte şi pârtie^
larităţi privind postu rile ocupate anterior sau sarcinile de efectuat la locul d
m uncă. 1 ae
Exemplul 12 . întrebări deschise de început.
• Cum vă descrieţi activitatea la locul de muncă anterior? ,

• Cum vă definiţi pornind de la datele prezentate în CV-ul dumneavoastră?
• Cum vă caracterizaţi pornind de la datele din formularul de angajare?
• Explicaţi ce vă caracterizează cel mai bine pentru postul acesta scos la concurs. '
• Cum explicaţi momentele de succes petrecute la firma/organizaţia anterioară? I
în treb ările de m ijloc sunt acele întrebări care vizează răspunsurile consis
tente, adică obiectivele structurate de către intervievatori pentru a investiga
candidaţii prezentaţi la interviu. Dat fiind faptul că întrebările de mijloc vizează
obiectivele urm ărite de către intervievatori, acestea pot fi de tipul: întrebări
situ aţionale, întrebări com portam entale, întrebări care vizează caracteristicile
fişei p ostu lu i etc. A cestea vor fi tratate în am ănunt cu exem plificări în continuare
în acest capitol. D in punctul de vedere al tipologiei întrebări închise şi deschise,
şi în treb ările de m ijloc pot fi construite închise şi deschise şi folosite ambele
variante în fu ncţie de: durata interviului, specificul postului şi caracteristicile
organizaţiei, im portanţa pentru intervievatori a detalierii răspunsurilor can
d id aţilor sau a obţine răspunsuri prompte.
Exemplul 13. întrebări deschise de mijloc.
O echipă de intervievatori, departamentul resurse umane aparţinând unei

organizaţii de pază şi securitate, a construit un set de întrebări deschise, de mijloc
(corpul interviului) vizând obiectivele urmărite de către aceştia. La interviu sunt
înscrişi 85 de candidaţi pe 20 de posturi de agenţi de pază scoase la concurs.
• Explicaţi motivul părăsirii locului de muncă anterior.
• Explicaţi procedura legală pe care aţi aplicat-o pentru furt de bunuri din
magazin.
• Explicaţi cum aţi procedat în momentul în care aţi observa un hoţ de buzu
nare că fură portofelul unui client chiar în faţa dumneavoastră.
• Relataţi o situaţie de furt la care aţi participat la locul de muncă anterior.
• Relataţi modul în care aţi soluţionat o situaţie critică cu care v-aţi confruntat
la locul de muncă anterior.
Punctul final al interviului construit de către intervievatori constă în cu

noaşterea, adaptarea şi aplicarea întrebărilor de final de interviu. Acestea au
rolul de a înclina scenariul construit m inuţios de către intervievatori şi a anula
elegant apropierea de finalul interviului. Aşa cum începutul a constat în adap
tarea candidaţilor la interviu, la fel şi finalul interviului va trebui să-i desprindă
de scenariul interviului care s-a derulat sub form a dialogului între cele doua
părţi: intervievatul şi intervievatorul. A stfel, o întrebare sau două-trei întrebări
MIHAELACHRAIF

şi de a lăm uri
Exemplul 14. întrebări deschise de final.
voastră 1a -------------- va I ugam sa ne spuneţi

. Din cauza crizei economice, ne temem că va trebui să începeţi activitatea
pe noul post de muncă cu un salariu mai mic cu 20%. Ce părere aveţi despre
re acest
acest
liliTIl?
lucrul
• Notând ultimele aspecte menţionate de dumneavoastră, în caz că vom de
cide să vă oferim postul, vom ţine cont de acestea.
8) întrebări care au ca obiectiv dosarul depus de candidat pentru

angajare: C V -u l, scrisoarea de recomandare, scrisoarea de intenţie şi
formularul de angajare la noul loc de muncă
Aşa cum am m enţionat în capitolele anterioare, angajatorii reprezentaţi de

către intervievatori la locul interviului sunt puşi în situaţia de a afla cât mai
multe detalii despre candidaţii înscrişi la concursul pentru posturile vacante.
Astfel, aceştia vor parcurge şi vor analiza în am ănunt dosarele candidaţilor.
Analiza CV-ului individual şi formularea întrebărilor urmărind obiectivele de inte

res ale intervievatorilor — în legătură cu aspecte şi particularităţi ce pot reieşi
din acest docum ent d espre candidat poate avea ca directive generale (Peel,
2006): umplerea eventu alelor goluri din CV şi probarea acolo unde inform aţiile
sunt incomplete; aflarea unor inform aţii despre com portam entul anterior
pentru a putea prezice com portam entul în cadrul postului aflat acum în discu
ţie; explorarea gradului de com petenţă.
Autorul mai sus-m enţionat consideră că abordarea şi interpretarea com por
tamentului din aceste etape ale vieţii, precum şi explicarea evoluţiei din punct
de vedere educaţional reprezintă cel mai bun indicator în privinţa com porta
mentului ulterior la noul loc de m uncă. Cu toate că pot exista în trecutul
candidatului m om ente cruciale în care a abordat un com portam ent deviant sau
nepotrivit, există posibilitatea ca aceasta să se repete sau nu la locul de m uncă
pentru care candidează. De aceea este bine ca intervievatorii să ia în considerare
posibilitatea repetitivităţii în tim p şi să investigheze cu ajutorul câtorva întrebări
(nu în exces) acele aspecte incerte sau care sunt în interesul angajatorilor pentru
a se asigura de transparenţa şi claritatea inform aţiei.
Lipsa inform aţiilor din C V şi neconsem narea anum itor perioade din trecutul
candidatului pot ascunde aspecte şi particularităţi esenţiale despre fiecare
candidat în parte şi anum ite obiective, proiecte, stadii de educaţie pe care
a trebuit să le finalizeze.

Exemplul 15
• Cum aţi finalizat proiectele de cercetare privind compuşu chimici sub pre
siunea termenului-limită? , .. „ _ .
• Cum aţi condus echipa de cercetare în timpul realizăm părţii aplicative
privind metodologia de preparare a cremelor regeneratoare pen ru ° c •
• Cum aţi realizat testarea produselor cosmetice conform codului etic şi
deontologic? , â j an observat efecte secundare, reacţii

• Expuneţi-mi cum aţi procedat când aţi ODservm , 1
adverse înregistrate de către subiecţii cobai pe care aţi testat crem a d.
Scrisoarea de motivaţie/intenţie
Scrisoarea de m otivaţie trebuie să fie scrisă într-un lim baj clar, transparent
şi obectiv aşa cum a fost prezentat în capitolul 1 . .. , ^
Intervievatorii au obligaţia de a consulta cu atenţie scrisorile de motivaţie
din dosarul candidaţilor şi de a observa şi analiza congruenţe şiincongnienţe
între inform aţiile din CV, scrisoarea de recom andare scn soa ea de motivaţie ş,
form ularul de angajare al organizaţiei şi caracteristicile postului scos la concurs,
precum şi obiectivele organizaţiei angajatoare. Spre a evidenţia necesitatea ana
lizei detalitate a acestor documente şi construirea de întrebări ce au menirea de
a clarifica anumite aspecte incerte sau incongruente dintre inform aţia urmărită
în scrisoarea de motivaţie şi informaţia oferită de celelalte docum ente analizate:
Exemplul 16
Mă numesc Ionescu Gilda, am absolvit un maşter în resurse umane la
Facultatea de Psihologie şi doresc să obţin postul de contabil-şef deoarece am
absolvit Liceul Economic «Virgil Madgearu». Datorită faptului că la locurile
anterioare de muncă am lucrat în departamentul de resurse umane şi nu m-am
putut acomoda, doresc să lucrez pe postul de contabil-şef datorită faptului că
lucrez mai bine/obţin performanţe optime cu calculatorul şi fişele contabile".
Din fişa postului „contabil-şef" reies următoarele cerinţe: studii superioare

absolvite, „licenţă în contabilitate, finanţe sau studii economice", maşter absolvit
cu specialitatea „contabilitate, finanţe, economie generală", membru obligato
riu al corpului experţilor contabili şi minimum doi ani experienţă în postul de
contabil-şef.
Scrisoarea de recomandare
Scrisoarea de recomandare reprezintă o m etodă folosită în selecţia de
personal în întreaga lume. Condiţiile care se im pun la centralizarea acestui
document sunt următoarele: persoana recom andată trebuie să fie cunoscuta
de către cel ce o recomandă; persoana care oferă recomandarea trebuie sa
cunoască cerinţele locului de muncă pentru care aceasta se solicită şi mul e a
detalii.
Având în vedere aceste aspecte esenţiale ce trebuie să fie conţinute
către scrisoarea de recomandare, intervievatorii vor trebui să analizeze e
MIHAELACHRAIF

„ a^DfiCt/informaţie ce reiese din s r r i c r ^ ™ , ,
197
tiecar re cu inform aţiile d in C V -u l can d id aţilo r <ir 1 6 recom an dare Ş‘ să le
comp p0Stului sco s la co n cu rs, p recu m . SOar<:a ^ m otlv a^ e ^ ca ‘
raCS v d e organ izaţion ale. ' V K a m Ş‘ re8 ^ m e „ t u i , valorile şi
* Po‘ 8 enera inttrf ă d “ 3U m enirf d e a olarifica, detalia şi testa veridicitatea

^formaţiei prezentate in scrisoarea de recom andare. endicitatea
Exemplul 17
1- Aveţi o recomandare exemplară din partea dini lonescu. Cum puteţi descrie
relata profesională cu acesta? F ieţiaescne
2. Performanţele înalte care sunt atribuite în scrisoare sunt fabuloase Cum
ie-aţi obţinut de-a lungul activităţilor desfăşurate la cursurile de formare continui
profesională?
3 . Cu toate că experienţa dum neavoastră nu este de lungă durată în practica
resurselor umane, d oar şase luni, explicaţi-ne cum aţi reuşit să înfăptuiţi perfor
manţele pentru care sunteţi atât de lăudat?
4. Cum puteţi explica faptul că şeful dum neavoastră vă recomandă ca „an
gajatul anului", iar dum neavoastră aţi părăsit locul de muncă?
formularul de angajare
Acest docum ent este specific fiecărei organizaţii angajatoare în parte după
cerinţele regulam entului intern al fiecărei organizaţii angajatoare. A ici sunt
menţionate spre a fi com pletate: date biografice, aspecte şi particularităţi ale
comportamentului la fostul loc de m uncă şi m ulte alte inform aţii detaliate
despre candidatul care d oreşte să participe la interviul de angajare.
Intervievatorii vor trebui să analizeze şi în această situaţie cu foarte m ultă
atenţie răspunsurile com pletate de către candidaţi pe form ularul de angajare.
Astfel, şi în acest caz intervievatorul va trebui să analizeze ce inform aţii
lipsesc sau sunt trecute am biguu, să verifice C V -ul, scrisoarea de m otivaţie şi
scrisoarea de recom andare şi să verifice congruenţa, incongruenţa şi com pletările
dintre aceste docum ente. Pornind de la particularităţile inform aţiei provenite
de la candidat privind form ularul de angajare, se pot construi întrebări care
vizează anumite obiective: com unicarea la nivelul echipei de lucru anterioare,
numărul de locuri de m uncă schim bate până în m om entul depunerii dosarului
de participare la interviu.
Exemplul 18. Tipuri de întrebări ce vizează aspecte şi particularităţi ale infor

maţiilor ce provin din formularul de angajare.
1) Aţi putea să-mi schiţaţi relaţiile dumneavoastră cu colegii din departamentul

mide aţi lucrat anterior?
2} Cum credeţi că a fost apreciată eficienţa dumneavoastră cu postul anterior?
3) Cum v-aţi îndeplinit sarcinile pe posturile anterioare?
4) Ce anume v-a determinat să demisionaţi de pe postul de muncă anterior?
3) Cum aţi reuşit să vă descurcaţi cu sarcinile şi activităţile de efectuat în
timpul turelor de noapte?

9) în tre b ă ri care vizează comportamentul candidaţilor
(întrebări comportamentale)
A cest tip de întrebări se u tilizează în interviurile com portam entale, dar sunt
in sp irate/ p orn ite d in testarea/evaluarea psihologică folosind scalele de măsu
rare a com portam entu lu i observat şi ancorele com portam enta e.
în ev alu area psihologică scalele de m ăsurare a comportamentului observat
(B ehavioral oriented scales) sunt construite pentru a evacua cu ajutorul unei
scale L ikert (cinci trepte) sau scale evaluative/sum a ive m m ai mu te trepte
calitativ e (ordinale) anum ite com portam ente înregis ra e a ocu e muncă şi
în sp ecial în tim pul efectuării sarcinilor/activităţilor, responsabilitatea acţiuni
lor consem nate în fişele de post în urm a realizării ana 1^ 1 ,
Pornind de la aceste scale de m ăsurare a c o m p o r ^ m e n ^ m vederea
evalu ării psihologice periodice, este indicat ca in tervievatorii sa se inspire, în
construirea propriilor scale, din scaiele de m ăsurare a . ^ P o r t e — f
tor la sarcinile, activităţile, responsabilităţile şi ‘ , , ,
locuri d e m uncă având legătură însă cu aspecte sim ilare (com une) de la noul
loc de m uncă. A stfel, pe baza construirii acestor întrebări in sp irate din realitatea
com portam entală a organizaţiei angajatoare, interviul v a a y e a v a lo a re p re d ,c h.
vă m are (coeficient de corelaţie cu perform anţe ridica e) şi, astfel, se va putea
selecta acel candidat care va obţine perform anţe rid icate la noul loc de muncă.
întrebările bazate pe m âsurarea/evaluarea com portam en tu lu i sau a unei
acţiuni au form ule specifice de început, precum : „ V orbiţi despre un moment ta
care..."; „Detaliaţi aspecte ale executaru/realizaru... , „C e aţi face daca
Astfel de întrebări sunt com plexe şi stim ulează răsp u n su ri detaliate şi pline de
aspecte şi particularităţi definitorii pentru profilul p sih ologic al candidatului.
Odată cu scorarea individuală pentru fiecare în treb are şi finalizarea inter
viului, evaluatorii trebuie să-şi aloce timp su ficient p en tru a com pleta baza de
date. La finalul interviului cu toţi candidaţii, com isia trebuie să se asigure că
există un consens general asupra întrebărilor.
10) întrebări folosite în interviurile situaţionale

(întrebări situaţionale)
La fel ca şi întrebările prezentate anterior, este in d icat ca şi aceste întrebări
situaţionale să se construiască pornind de la sarcin ile, activităţile, acţiunile,
responsabilităţile şi com portam entele care reies în u rm a an alizei muncii din
caracteristicile fişei postului. ,
Esenţa/conţinutul întrebărilor reprezintă situ aţiile p rezen tate candidatului,
iar variantele de răspuns sunt de fapt solu ţii p rop u se în vederea rezolvării
situaţiilor prezentate. Pornind de la testele situ aţion ale con stru ite în organizaţie,
atunci când acestea există, sau de la caracteristicile fişei p ostu lu i când în orga'
nizaţie nu au fost create teste situaţionale, in tervievatorii vor trebui să ţii^
seama, atunci când sunt create întrebările, de u rm ătoarele aspecte:
a) sursa folosită pentru determ inarea în trebărilor;

b) complexitatea întrebărilor;
MIHAELACHRAIF

fidelitatea întrebărilor;
199
j) conţinutul întrebărilor, dar şi al variantelor de răspuns.
Aa*te întrebări pot avea răspunsuri libere, care sunt măsurate obiectiv
* ale CU anc” e “ 7 ” amentale scale Likert (1-5) sau situaşi
stabilita dm care candi atn vor alege situaţia pe care o consideră ei favorabilă.
St in figura “ S“n prezentate mtrebar. situaţionale cu răspunsuri libere
entru postul de educatoare ia o gradimţâ particulară.
' i. Cum veţi proceda când unul dintre copiii din grupă începe să arunce cu
mâncare în colegi la ora de masă? Detaliaţi cu exemple.
2 . Cum veţi proceda când unul dintre copii cade de pe toboganul de plastic
din curte la ora de activităţi în aer liber? Detaliaţi.
3 . Cum veţi proceda când la pauză părinţii unui copil vor veni nemulţumiţi
de modul în care vă ocupaţi de copilul lor? Detaliaţi.
Răspunsurile întrebărilor situaţionale se pot măsura pe scală Likert, cu

ancore comportamentale sau cu răspunsuri-variante stabilite (în care se bifează
varianta dorită). Aceste grupe de măsurare a răspunsurilor pot fi analizate în
figura 5.3.
1. Exemplu de scală Likert în măsurarea răspunsurilor
Cum aţi procedat la locul de muncă anterior pe postul de educatoare când

unul dintre copii a lovit cu foarfecă unul dintre colegi? Explicaţi.
1__________ 2______________ 3_______________ 4 ___________ 5

Interes Interes Interes optim Interes ridicat Interes f.
f. scăzut scăzut în rezolvare ridicat
2. E x e m p lu d e a n c o r ă c o m p o r t a m e n t a l ă p e n t r u m ă s u r a r e a o b i e c t i v ă a r ă s
p u n su rilo r
Cum aţi procedat la locul de muncă anterior pe postul de educatoare când

unul dintre copii a antrenat colegii în curtea grădiniţei în vandalizarea locului de
joacă? Detaliaţi.
5p. Educatoarea detaliază cu foarte multe amănunte implicarea sa, cerând

şi ajutorul colegelor. Educatoarea îşi păstrează calmul, controlează
copiii cu cuvinte clare şi concise, fără a-i bate sau ameninţa.
Educatoarea cheamă şi alţi angajaţi din personalul de serviciu pentru
a proteja bunurile de la locul de joacă, dar fără lovituri şi ameninţări
adresate copiilor. Aceştia sunt separaţi pe grupuri mici. Educatoarea
le aplică o procedură de exerciţii fizice pentru a-i deconecta de la
acţiunea distructivă.
3p. Educatoarea detaliază cu foarte multe amănunte implicarea sa, cerând
şi ajutorul colegelor. Educatoarea îşi păstrează calmul, controlează
copiii cu cuvinte clare şi concise, dar îi ameninţă cu pedepsele şi cu
părinţii. Educatoarea cheamă şi alţi angajaţi din personalul de serviciu
pentru a proteja bunurile de la locul de joacă, fără lovituri, dar continuă
să ameninţe copiii cu pedepse. Aceştia nu sunt separaţi pe grupuri mici,

200
fiecare angajat care a venit luând cu forţa un copil şi trăgândiHîn "
incinta clădirii.
lp . Educatoarea nu detaliază cu amănunte, se eschivează de la răspu^p^""
centrate pe exemple reale. Educatoarea specifică inexistenţa unor astfM
de probleme Ia fostul loc de muncă. e
Observaţii
--------
3. Exemplu de întrebare situaţională cu răspunsuri-variante stabilite rm
care se bifează varianta dorită)
Să presupunem că unul dintre copiii cu care lucraţi începe să arunce în ceilaln
copii în sala de clasă cu jucării şi tot ce găseşte în jurul lui. Se declanşează un haos
în clasă şi ceilalţi copii încep să plângă sau să arunce şi ei cu jucării. Cum procedaţi?
5p . Chem celelalte colege să mă ajute să simulez un joc cu muzică p"entnT

a scoate pe rând copiii afară în curte. Le atragem atenţia cu un joc de
competiţie în curte, iar pe cei care sunt mai înverşunaţi îi luăm separat
şi le dăm activităţi individuale de realizat pentru a uita de incident.
3p . Chem celelalte colege să mă ajute la separarea copiilor şi strânsul

jucăriilor. Copiii vor fi ţinuţi sub observaţie până la finalul
programului.
lp . Chem agenţii de pază să facă ordine. Copiii vor fi pedepsiţi până la

venirea părinţilor.
Observaţii
Total general
Figura 5.3 întrebări situaţionale pentru postul de educatoare.
11) întrebări care vizează competenţele candid aţilor
Aşa cum se poate reţine din aspectele privin d in terv iu l b azat pe competenţe,
răspunsurile la acest tip de întrebări pot fu rn iza in terv iev atoru lu i multe amă
nunte despre abordarea com p ortam en tală şi a cţiu n ile în trep rin se la fostul loc
de m uncă, astfel încât să se poată realiza o p red icţie op tim ă pentru compor
tam entul şi acţiunile ce se vor în trep rin d e d e că tre acesta la viitorul loc de
m uncă. întrebările care vizează com p eten ţele su n t im p erios necesare în orice
fel/tip de intervenţie ad op tat de către in terv iev ato ri, deoarece, pe lângă alte
aspecte care trebuie luate în seam ă şi care p ro v in d in fişa postu lu i scos la con
curs, com petenţele vizează exp erien ţa şi n iv elu l p erform an ţelor pe care un
angajat le poate atinge la locul de m uncă.
Un exem plu de întrebări vizând co m p eten ţele la locu l de m uncă ale unui şef
de echipă de electricieni este red at în exem p lu l 19.
MIHAELA CHRAIF

Exemplul 19. întrebări privind competenţele unui de şef de echipă de 201
electricieni.
1) Exemplificaţi un moment conflictual de la fostul loc de muncă. Cum l-aţi
soluţionat? a
2) Descrieţi cum aţi rezolvat/soluţionat un moment de panică în echipa
dumneavoastră cauzat de electrocutarea unuia dintre membri?
3) în momentul în care unul dintre membrii echipei pe care aţi condus-o a
avut obiecţii de făcut în legătură cu sarcinile pe care l-aţi pus să le execute, cum
aţi procedat la soluţionarea obiecţiilor? ^
4) Prezentaţi-ne un moment din activitatea la fostul loc de muncă în care aţi
fost foarte fericit şi mândru de echipa pe care aţi condus-o. Ce rol aţi jucat?
12) întrebări care vizează aspectul temporal (trecutul şi prezentul)

privind candidatul la locul de muncă
Abordarea tem porală a candidatului din punctul de vedere al activităţii la
locul de m uncă privin d atât spre trecut (fostele locuri de munca), cat şi spre
prezent (noul loc de m uncă) se bazează pe faptul că acţiunile şi com portam en u
din trecut au valoare predictivă pentru acţiunile şi com portam entul din viitor
(la noul loc de m uncă). A cest lucru nu exprim ă faptul că persoana respectiva va
acţiona în totalitate sim ilar în acţiunile din viitor, deoarece peraoam «
posibil, în urma experienţei câştigate, să fi învăţat cum să acţioneze fara a cauza
erori la locul de m uncă. . . . , rp_s:
Astfel, prim ul pas în analiza/explorarea trecutului şi mvestigarea a ce
propune candidatul să facă/realizeze în viitor (la noul loc d e mtmcă) va ş
din analiza docum entelor depuse în dosarul de concurs 1
postului vacant. Aşa cum am m e n ţ i o n a , d * " t £

depus de candidat pentru angajare , 1 p • îri ro n stru-
depuse în dosarul de concurs poate reprezenta un punct de pornire in constru
irea întrebărilor care vor fi integrate în grila de interviu
Exemplul 20. întrebări care vizează trecutul şi acţium ledi"

daţilor pe postul de psiholog (autonom) la o organizaţie de turism (mte ş
extern).
1. Explicaţi detaliat cum aţi realizat selecţia de personal la organizaţia anle-
" “ z Cum v-aţi implicatîn organizarea ţrainingurilo, cu personalul din perioada
unde aţi lucra,? Ce rol aţi

avut în această evaluare? Povestiţi pe scurt. . . H .
4. Detaliaţi cum aţi gestionat bazele de date ale angajaţilor la organizaţia a fe
lioară. Daţi exemple. _ ,, , , , ,
. 5. Cum v-aţi folosit de exploatarea datelor personale dm baza de date a anga
jaţilor pentru a evalua psihologic periodic angajaţii? Daţi exemplu.

202 Exem plul 21. întrebări care privesc viitorul (acţiuni ce vor fi întreprinse pe
noul post: psiholog practician autonom , organizaţie e tu
1. Cum credeţi că veţi putea îndeplini sarcinile şi activităţile obţinând per.

formanţe ridicate? Daţi exemplu. Ce rol veţi juca aici.
2. C um credeţi că veţi aduce un puls novator in îndeplinirea sarcinilor şi acti
vităţilor dum neavoastră pe acest post? Daţi un exem p u.
13) în treb ări care vizează aspectele vieţii can d id ^ r

(în treb ări biografice: întrebări de viaţa, fa m .l.e , co p .lă n e ,
ad o lescen ţă, ch iar şi de la fostul loc de m unca)
în treb ările biografice se integrează în grila de in terv iu biografic (interviul
Întrebări g interviu vizân d a sp ectele şi particularităţile
b io g rafic), dar şi m alte grile de inter înconjurător până
candidaţilor privind dezvoltarea, cariera şi reiaţmcv J
cîna nmomentul
a ia a ţn o i pinterviului.
ii ^ « in t t n t în t
Acestea sunt tot înrreocur e b ă r ic a r e v iz e a z a t r e c u tu lc a.. n dAi-1
in m om entul n t i ca n d id a tu lu i d in m om entul naşterii pană
p articu larităţile a « f “
cum evoluează şinele de a iu g P . - se DO, u.ji;7.

asu nra acestui aspect (A tkinson, 2006). In in vestigarea b iografica se pot utiliza
grd e de scorare a răspunsurilor standard izate (n eavan ta,an d cand.daţu dar ş,
răspu nsu ri libere im plicând su biectivitatea şi unicitatea acestora Atkinson
2006) este de p ărere că, spre deosebire de celelalte în treb ări, acestea privind
datele b ografice cu cât sunt m ai puţin stru ctu rate şi cu cât su nt m a. multe
tatreb ări cu răspunsuri libere, cu atât in terv iu l este m ai eficien t in obţinerea de
detalii şi elem ente-ch eie privind viaţa şi cariera can d id aţi or.
Exemplul 22. întrebări biografice.

1. Vorbiţi-mi despre dum neavoastră în general.
2. Cum vă descrieţi adolescenţa? Dar primii ani de studenţie?
3 . Care sunt profesorii care v-au m arcat în sensul pozitiv cariera şi pro e
dum neavoastră? . , . _i*?

4 . Care sunt colegii de birou care v-au încurajat în cariera profesionala.
5. Care sunt hobby-urile dum neavoastră?
14) întrebări de verificare

A cest tip de întrebări vizează v erificarea in fo rm a ţiilo r transmise de către
candidaţi prin răsp u nsu rile d ate, dar şi in fo rm aţiile care su n t înscrise/ _
nate în docum entele depu se în dosarul de an gajare (CV , form u aru e or
scrisoarea de m otivaţie şi scrisoarea de recom an d are). In con stru irea _ ^
tipuri de întrebări, in tervievatorii se p ot in sp ira d in ch estio n a rele şi se ^
întrebări folosite în organizaţia an g ajatoare în ca re a n u m ite în treb ări se rep
pe parcursul setului pentru a ev id en ţia d acă p erso an a ev alu ată se sus ^
de la m enţionarea adevăru lui şi oferă un răsp u n s de faţad ă. U n asem enea ^
puns poate fi evidenţiat atât în testele de p erso n a lita te care ev alu ează anum
MIHAELACHRAIF

„ jsă tu n de personalitate (C o n sta n ta , 2004), cât şi în cele privind anumite
203
aspecte legate de atitudinea şt percepea angajaţilor faţă de valorile o rg a n ta rief
pornind de la verificarea inform aţiilor din CV, scrisoarea de mohVaţie si
scrisoarea de recom andare, intervievatorii pot pune întrebări privind infor
maţiile menţionate, conform celor din exem plul 23.
Exemplul 23. întrebări care vizează verificarea informaţiilor pentru postul de

educatoare.
1 . Povestiţi-mi o situaţie în care unul dintre părinţii copiilor clasei pe care

o coordonaţi a venit cu ameninţări pentru faptul că nu aveţi suficientă grija de
copilul său. Cum aţi soluţionat situaţia?
2. Care sunt colegii de la fosta grădiniţă cu care aveţi relaţii foarte bune?
Explicaţi în ce constau acestea.
3. Menţionaţi o situaţie-problemă cu care v-aţi confruntat în cazul unui pro
iect ce s-a soldat cu neîndeplinirea obiectivelor propuse privind dezvoltarea
grădiniţei. Cum aţi coordonat această activitate până la final?
4 . Unde spuneaţi că v-aţi petrecut perioada între anii 2009 şi 2011 care lipsesc
din CV? Detaliaţi.
(
Unul dintre cele m ai im portante avantaje ale întrebărilor de verificare con
stă în faptul ca se poate verifica veridicitatea răspunsurilor candidaţilor la
anumite întrebări de care ei se pot ascunde în spatele unor răspunsuri false.
15) întrebări care vizează: sarcinile, activităţile, operaţiile (acţiunile) şi

responsabilităţile din fişa postului (caracteristicile postului de muncă)
în urma realizării analizei m uncii sunt realizate fişele de post corespunzătoare

locurilor de muncă din organizaţiile angajatoare.
Odată cu specificarea caracteristicilor sarcinilor, activităţilor, operaţiilor şi
responsabilităţilor din fişa postului, organizaţia angajatoare va menţiona în
anunţul de recrutare, pe lângă com petenţele postului, şi aspecte care vizeaza
anumite sarcini, activităţi, operaţii şi responsabilităţi, astfel încât candidaţii sa
se poată orienta în funcţie de posibilităţile lor de a se implica în ina îzarea
acestora, obţinând perform anţe ridicate pe termen lung. Avân m ve ere sar
cinile, activităţile, acţiunile şi responsabilităţile, se pot formula/construi nume
roase întrebări privind atât locul de m uncă anterior (acolo un e este caz ,
şi întrebări ipotetice privind noul loc de muncă.
întrebări privind locul de muncă anterior având ca obiectiv investigarea rea ‘ “

sarcinilor, activităţilor, acţiunilor şi responsabilităţilor.
Având în vedere analiza unei fişe de post pentru P ° stul ‘J 6 sa^
cu cêr‘ţii, se pot formula urm ătoarele întrebări (Exemp u ) car , , .
ci* I e şi activităţile pe care candidaţii le-au îndeplinit pe acel post la locul de
ûncă anterior:
Interviul de selecţie în psihologia muncii

Tratat de psihologia muncii ■

204 Exemplul 24
1. Promovarea serviciilor oferite de către organizaţie. Descrieţi-mi cum aţi
preluat şi informat clienţii despre specificul şi avantajele programelor oferite
Daţi un exemplu.
2. Detaliaţi-mi cum aţi prom ovat (cu ajutorul e-m ailului) programul clienţilor
actuali, dar şi al potenţialilor clienţi. Oferiţi-mi un exem plu detaliat.
3. Cum aţi contactat colaboratorii din alte oraşe şi cum le-aţi propus colabo
rarea cu organizaţia pe care o reprezentaţi?
4. Daţi-ne un exem plu detaliat privind m odul cum aţi susţinut prezentările
serviciilor oferite de organizaţia dum neavoastră în faţa auditorului. Cum v-aţi
adresat şi ce feedback aţi obţinut din partea auditorului?
5. Cum procedaţi pentru a uşura procedura de înscriere privind dosarele de
aplicaţie ale clienţilor?
16) în tre b ă ri care v iz e a z ă fa cto rii d e risc şi c o n d iţiile fizice

şi fiz io lo g ice de m u n că
în urma efectuării analizei m uncii, pentru fiecare fişă de post vor fi specifi
cate la „Contextul m u ncii" şi „Alte caracteristici ale m u n cii aspectele şi par
ticularităţile condiţiilor fizice de m uncă, riscu rile fizice, echipamentul de
îm brăcat, program ul de lucru, precum şi alte detalii.
) Cu toate că, la prim a vedere, unele posturi p ar m ai pu ţin supuse factorilor

de risc decât altele, în realitate, absenţa riscului fizic este com pensată de riscul
psihologic sau fiziologic foarte ridicat, dar slab p ercep u t cu ochiul liber. Un
exem plu ar fi diferenţa între un angajat care toacă şi feliază carne pentru
carm angerie (vizual este supus unui risc fizic de tăiere a d egetelor) şi o secretară
care stă într-un birou fără geam în faţa m on itoru lu i unui calculator, lângă o
m inicentrală telefonică (nu pare supusă riscului, ci im presia este că se odih
neşte). Realitatea privind secretara constă în faptu l că aceasta, tim p de opt ore
pe zi, este supusă câm purilor de radiaţii electrom ag n etice ce provin de la
am bele echipam ente (calculator/m onitor şi cen trala telefon ică) şi, mai mult
decât atât, este lipsită de oxigen din natură (nu are fereastră) şi nu are lumină
naturală (are neon). Luând în considerare toate aceste d etalii (de obicei se reali
zează în cursul efectuării) ale analizei m u n cii, con clu zia este că secretara este
supusă la m ai m ulte condiţii de risc cu p rivire la sănătate: iradiere, lipsă de
oxigen (asfixiere) şi lipsă de lum ină n atu rală. M u n citoru l necalificat din car
m angerie este supus unui singur risc fizic, acela de p osibilitate de tăiere a
degetelor în caz de neatenţie.
Exemplul 25. întrebări pentru interviu pe postul de bucătar fast-food

1. Cum v-aţi descurcat la locul de m uncă anterior cu utilajele grele industriale,
greu de manipulat? Descrieţi-mi o situaţie dintr-o zi obişnuită de lucru.
2. Cum aţi rezistat la tem peraturile foarte ridicate din interiorul secţiei cu
băile de ulei încins şi rotisoarele la foc continuu? Consideraţi că sunteţi o per
soană rezistentă fizic la astfel de tem peraturi?
3. Descrieţi-mi o situaţie riscantă în care v-aţi aflat privind geam urile de la
rotisoare sau băile cu ulei.
MIHAELACHRAIF

4. Aţi fost expus în decursul lucrului cu baia de ulei la posibilitatea de a vă 205
arde cu ulei încins?
5 . Cum v-aţi descurcat la locul de muncă lucrând în echipă? Ce rol aţi jucat în
echipa de lucru?
17) întrebări ce vizează co n d iţiile psih osociale ale m uncii
Relaţiile de grup la locul de muncă se concretizează în: modul cum membrii

grupului interacţionează unii cu alţii, ceea ce simt din punct de vedere
afectiv-emoţional unii faţă de alţii şi funcţionarea efectivă a grupului (Curşeu,
2006). Caracteristicile grupurilor de lucru gravitează în jurul dimensiunii şi
diversităţii grupului. N orm ele grupului joacă un rol important în aşteptările pe
care le au membrii acestuia unii de Ia ceilalţi. Normele iau naştere pentru a
reglementa com portam entele, iar dacă membrii unui grup împărtăşesc aceleaşi
credinţe şi valori, atunci vor îm părtăşi şi aceleaşi atitudini. Hackman (1987),
citat de Johns (1996), consideră că un grup de lucru este eficient atunci când:
a) rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale este acceptabil pentru manage
ment şi pentru celelalte părţi ale organizaţiei; b) nevoile membrilor grupului
sunt mai degrabă satisfăcute decât zădărnicite de grup; c) experienţa în cadrul
grupului îi indreptăţeşte pe membri să continue să lucreze împreună
Relaţiile interpersonale
Comunicarea:
• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul grădiniţe şi în
exterior cu părinţii, alte grădiniţe şi Inspectoratul Şcolar;
• Metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, în scris;
• Obiectivitatea: prin evaluări şi feedback periodic solicitat şi oferit;
• Frecvenţa: ridicată;
• Intimitatea/secretul: în conformitate cu respectarea confidenţialităţii da
telor personale ale copilului şi familiei;
• De supervizare: direcţionarea şi coordonarea activităţii îngrijitoarelor şi
uneori ale altor educatoare;
• De participare în echipă: îşi aduce contribuţia la îndeplinirea activităţii
grădiniţei, cooperarea şi organizarea unor activităţi comune cu ale edu
catoare sau grădiniţe;
Responsabilitatea pentru alţii: pentru copiii aflaţi în grijă;
Contacte conflictuale cu alţii: uneori pot exista cu părinţii sau alte educatoare.
Figura 5.4 Relaţiile interpersonale pentru postul de educatoare
Aşa cum reiese din fişa postului şi din relaţiile sociale prezentate pe scurt în
figura 5.4, în continuare enum erăm aspectele psihosociale ale m uncii şi oferim
spre exemplificare întrebări construite în vederea intervievării candidaţilor
pentru postul de educatoare la o grădiniţă particulară.

206 1. Cum v-aţi înţeles cu directorul grădiniţei la fostul loc de muncă! Aţi avu(
situaţii conflictuale cu el? în ce au consta • , i .
2 Cum v-aţi înţeles cu echipa de pară f, protecţte la locunle de muncă ,„ te.
rioare?
3. Detalia,i-ne cele mai i m p o r t a u * " m b ^ e X C Îd t^
la locul de munca. Care au os educatoare la fosta grădiniţă unde °!
4. Cum v-aţi înţeles cu M care a(1 Ce ro, K
lu c r a t? D e ta h a ţi-m i u n m c o n tf o iu l d ir e c ţie i s a n ita r e , s -a g ă s i t o în c ă rc ă tu ră
5. Aţi avut situaţii can , rezolvat situaţia respectivă?
bacteriană ridicată pe jucării? Cum ţ
, , si p articu larităţi privin d atitudinea

18) în treb ări ce vizeaz P , j de m u n că , în afara locului
faţă de form area profesională (la ioc
de m uncă - indoor/outdoor)
. . 15 fip ea iniţială sau continuă, conform Codului muncii
Formarea profesiona , ^ individual de m uncă, iar viitorul angajai
trebuie să fie specifica ^ ya trebui gă participe periodic la cursuri de
trebuie să ia cunoştinţa P ul ei/ în cadrul acesteia sau în mediul
formare iniţiate de orgaruz ţ _ ^ procesului m uncii şi obţinerea de per-
extern. Pentru o mai u f^ t ^ ^ de muncă/ angajaţii organizaţiei vor
S u l t f v o r participa mol întâi la un stagiu de form are iniţială Şi apoi la
stagii de formare continuă^ de înyăţare ale adulţilor are o im-

CUnMi terel " p r o g r a m e l o r de form are iniţială Şi contmuâ.
portanţă deosebita in A b ilita te a să investigheze anumite aspecte ce
Astfel, i n t e r “ ânt e r i oar e , de modul cu'm erau
[in de stilurile de in ţ perform anţe ridicate în învăţare, modul în care
obişnuiţi sâ m v eţe^ ion|nd în grupuri, fie participând la sesiuni
erau * înregistra video. V erificarea acestor aspecte se consideră
f C n o r t a m ă faciUtând învăţarea la locul de m uncă prin parcurgerea tuturor
a fi important , Mai m ult decât atât, trebuie create evemmente de
etapelo
etapelor ciclu ^ ^ ^ adu[ţilor ce au stiluri de învăţare
învăţare care să
diferite.
ă investigarea aspectelor privind formarea profe-
întrebările care vizeaza
sională vor fi aplicate utilizând atât grile de răspuns standardizate cu ancore
corniportamentale ?i grile de m ăsurare a c - P ^ — t " ^

întrebări cu răspunsuri libere/deschise care vizează acele aspecte
particulare pe care le oferă fiecare candidat în expuneri am ple, detaliate sau
scurte şi la obiect. , -fxfj si
în continuare se pot parcurge întrebări ce vizează aspecte, particular ţ 9
performanţe privind participările la sesiuni de form are iniţială şi con m
organizaţiile anterioare, precum şi atitudinea faţă de form area profesiona a.
MIHAELACHRAIF

Exemplul 26. întrebări ce vizează atitudinea faţă de formarea profesională.
1. Descrieţi cum a decurs o sesiune de formare continuă la fosta grădiniţă Ce

rol aţi jucat? ....
2 . Ce momente dm timpul sesiunilor de formare continuă v-au determinat cel
inai mult să continuaţi activitatea pe postul de educatoare? ...."......
3 . Cum aţi reuşit să interacţionaţi cu colegele din echipa de lucru de la fosta
grădiniţă în timpul sesiunilor de formare continuă?
4. Cum vedeţi rolul formării iniţiale în viaţa grădiniţei la care aţi lucrat anterior?
5. Cum consideraţi că v-au ajutat să evoluaţi/să vă dezvoltaţi profesional cursu
rile de formare continuă centrate pe managementul emoţiilor realizate la fosta
grădiniţă unde aţi lucrat?
19) întrebări care vizează profilu l psihologic al deţinătorului postului

de muncă: aptitudini, deprinderi, cunoştinţe, interese
Aptitudinile, cunoştinţele, personalitatea şi interesele se investighează cu

precădere în etapa evaluării psihologice a candidaţilor, care urmează după
realizarea interviului cu acei candidaţi care au trecut de această etapă. Indicaţia
noastră constă în a investiga şi în timpul interviului pornind de la caracteristicile
profilului psihologic din fişa postului (realizat în urma efectuării analizei
muncii) neclarităţi, lipsuri sau incertitudini care reies din documentele depuse
în dosarul de concurs privind: cunoştinţele, deprinderile, trăsăturile de perso
nalitate şi interesele.
a) Calităţi fizice:
• prezenţă plăcută, decentă, caldă
• nu există restricţii de vârstă
• sănătate: fără boli cronice, pulmonare sau psihice, infecţioase
• exprimare clară, cursivă, literară, coerentă
• fără defecte de vorbire
b) Cerinţe educaţionale:
• minimum studii medii, de specialitate (Liceul Pedagogic, Colegiul de
Institutori, Universitate — secţia Pedagogie)
• este importantă dorinţa de autoperfecţionare, participarea la examene
pentru obţinerea gradelor în învăţământ;
• sunt apreciate abilităţile de comunicare, de relaţionare;
• se cere înaltă ţinută morală;
c) Aptitudini speciale:
• facilităţi de exprimare scrisă şi orală
• abilitatea de a se face înţeleasă de copii
• gândire critică, bun spirit de observaţie
• sociabilitate, empatie
• creativitate şi originalitate
• calităţi artistice, muzicale, imaginaţie bogată
e) Dispoziţii:
• plăcerea de a interacţiona cu alţii
• plăcerea de a munci
• pregătită pentru a răspunde provocărilor
Figura 5.5 Profilul psihologic al deţinătorului postului de muncă: aptitudini, deprinderi,
cunoştinţe, interese, fişa postului educatoare

208 P o rn in d d e la cu n o ştin ţe le, d e p rin d e rile, a p titu d in ile, interesele, stilul h
m u n c ă şi v a lo rile m u n cii, se p o t co n stru i u rm ă to a rele întrebări care vizea !
c a n d id a ţii ce au m ai lu cra t p e p o stu l d e b u c ă ta r şi au experienţă lucrând p*
a c e st p o s t (e x e m p lu l 27).
Exem plul 27. întrebări care vizează profilul aptitudinal.
1) Descrieţi-mi în ce constau hărţile mentale sau hărţile gândirii şi cum le-aţi

folosit în învăţare cu copiii preşcolari de la grădiniţa unde aţi lucrat?
2) Aţi experimentat vreodată jocul de rol cu copiii din grupa mare? Explicaţi.
3) D escrieţi-m i cum p roced aţi p en tru a în văţa copiii din grupa mică să
deseneze figuri geometrice? ...................
4) La fostele locuri de muncă, cine lua iniţiativa in grupul dumneavoastră de
lucru cu cadrele didactice? Ce rol aţi jucat dumneavoastră?
5) Cum a fost feedbackul de la părinţi după ce reuşeaţi împreună cu copiii din
grupa mare să înveţe cântece în limba engleză? Daţi exemple.
A v an taju l a cesto r în treb ă ri con stă în fa p tu l că se p o a te diferen ţia între acei

ca n d id a ţi care d eţin cu n o ştin ţe, a p titu d in i, in terese şi v a lo ri superioare candi
d a ţilo r care n u su nt form aţi p ro fesio n al co re sp u n z ă to r p o stu lu i scos la concurs.
20) în tr e b ă r i ce v iz e a z ă a titu d in e a fa ţă d e m u n c ă şi s a tis fa c ţia

la lo c u l d e m u n că
G o ld stein şi So rch er (1974) p rezin tă un m o d el rev iz u it al schimbării de
atitu d in e, având în ved ere faptu l că se p o ate m o d ifica com p ortam en tu l anga
ja ţilo r la locu l de m uncă şi, im p licit, a titu d in ea faţă d e m u n că , organizaţie şi
an g ajaţii o rg an izaţiei dacă au loc p rog ram e de in stru ire tran scu ltu rală în ideea
p racticării (prin jo c de rol) a d ep rin d erilo r c u ltu ra le u tile în acele culturi sau
o rg an izaţii (H arrison , 1992).
G ib so n , citat de M an olescu (2003), ev id en ţia z ă în m o d elu l relaţiilor dintre
caracteristicile eficacităţii org a n iz a ţio n a le fa p tu l că id e n tita te a şi atitudinile
an g ajaţilo r faţă de locu l de m u ncă im p lică a n g a ja m e n tu l a cesto ra faţă de pro
d u ctiv itatea crescu tă, p erform an ţe rid ica te la lo cu l d e m u n că şi im plicit satis
facţia la locul de m u ncă, care reiese d in acestea.
V erificarea atitu d in ii faţă de m u n că se fa ce în o rg a n iz a ţii în momentul
realizării d iag n ozei clim atu lu i o rg a n iz a ţio n a l, d a r şi în c e l al d iag n ozei culturii
organ izaţion ale, ev alu ării p erio d ice a p e rso n a lu lu i p riv in d m o tiv a ţia , satisfacţia
şi atitud inea faţă de m uncă.
In tervievatorii se p ot in sp ira d in c h e stio n a re le / in stru m e n te le folosite de
colegii lor care realizează aceste d ia g n o z e şi e v a lu ă ri p e rio d ice şi p o t construi
în treb ări ce vizează atitu d in ea faţă de m u n că p e n tru a le in tro d u ce în grila de
interviu. A stfel, p en tru o m ai b u n ă sco ra re a ră sp u n su rilo r, în treb ă rile pot pre'
zenta grile stan d ard izate de ev a lu a re o b iectiv ă a a cesto ra .
C onstantin (2004) m en ţio n ează că, în stu d iu l re a liz a t în a n u l 1998 pe un lot
de 325 de su biecţi din M old ov a p riv in d a titu d in ea faţă d e m u n că , m unca este
caracterizată de u rm ătoarele p ercep ţii: „ sp o rn ic ă ", în p re z e n ţa şefilo r, realizata
MIHAELACHRAIF l

lturi şi Prost Plătită- Pornind de la investigarea percepţiei angajaţilor pri-
111 munca (atitudinea faţă de m u ncă), noi considerăm că, înainte de a angaja
Vltl ne noi în organizaţie, va trebui să se investigheze anum ite percepţii şi
^ d n i faţă de m uncă, şi anum e ce sem nifică m unca şi locul de m uncă pentru
atinV tul respectiv. A cest lucru este necesar deoarece se poate lucra în funcţie
Cal1 \ Hinea, percepţiile şi valorile sale la schim barea atitudinii prin educarea
dC ^nortamentului în organizaţia angajatoare.
C° ' exemplul 28 sunt prezentate tipuri de întrebări folosite în investigarea
■ i faţă de m uncă şi a satisfacţiei în m uncă pentru postul de educatoare
tio grădiniţă p a rticu la ră .
luj 2 8 . Tipuri de întrebări folosite în investigarea atitudinii faţă de muncă şi
Satisfacţiei în muncă pentru postul de educatoare la o grădiniţă particulară.
1 Ce reprezintă pentru dumneavoastră copiii pe care îi veţi avea în grupa de

lucru? Detaliaţi.
2 Ce au reprezentat pentru dumneavoastră orele destinate activităţilor după
programul de lucru denumite „After school activities?". Daţi exemple.
^ 3 Ce a reprezentat pentru dumneavoastră grupul de lucru format din colegele
educatoare?
4 Ce v-a făcut să renunţaţi la postul de educatoare de la fosta grădiniţa?
5. Ce anume v-a atras să veniţi la această grădiniţă?
21) întrebări care v izează m o tiv aţia can d id atu lu i la locul de m u n că <
Motivaţia reprezintă un concept analizat/abordat atât de psihologia um a
nistă psihologia experim entală, psihologia cognitivă, cât şi de psihologia m un
cii şi a resurselor umane. Nu în ultim ul rând, psihologii din dom eniul resurselor
umane au recurs la analizarea şi dezvoltarea de teorii şi m odele ce pot fi aplicate
la locul de muncă.
Pornind de la definiţia clasică co n fo rm căreia m o tiv aţia este un p ro ce s ca re
selectează, o rien tează, e n e rg iz e a z ă şi m en ţin e co m p o rta m e n tu l p ân ă la în d e
plinirea scopului p ro p u s în fu n cţie de n ev o ie şi asp iraţii, co n sid e ră m p ro p rie o
abordare a investigării m o tiv aţiei ca n d id a ţilo r ca re se p rezin tă p e n tru p o stu rile
scoase la con cu rs în fu n cţie a tâ t d e form ele m o tiv aţiei, câ t şi de asp ectele şi
particularităţile fiecărei o rg an izaţii prin care acestea d eterm in ă an gajaţii să
execute sarcinile, o p eraţiu n ile şi activ ităţile în v e d e re a obţinerii de p e rfo rm a n ţe
ridicate la locul de m u n că.
Componentele m otivaţiei ce reies în urma studiului com portam entului an
gajaţilor la locul de muncă sunt: a) motivele (ce ţin de interiorul angajaţilor)
reprezentate de nevoi (primare şi secundare) şi aşteptări; b) factori m otivaţiona î
externi, stimulente şi bonificaţii oferite de organizaţia angajatoare pentru a
determina angajaţii să obţină perform anţe ridicate la locul de muncă.
Formele motivaţiei abordate în psihologia generală (Golu, 2005, Aniţei, 2010)
pot fi abordate şi în psihologia resurselor um ane, şi în cea organizaţională, dar
adaptate la locurile de muncă oferite de organizaţia angajatoare. Form ele m oti
vaţiei sunt: motivaţia intrinsecă şi extrinsecă, motivaţia pozitivă şi negativă,
motivaţia afectivă şi cognitivă şi motivaţia socială şi individuală.

210 Pornind de la
instrum entelor de m ves g M e v a to r ii p o t şi în acest caz, să c o n L ? ' 6'
zentări m entale ale m o tiv ă r i), ^ v ederea selecţiei pentru an! ^
întrebări ce pot fi incluse in gri ar fi ^ se poate practica) investi?1^ 6
pe posturile scoase la « w c tu s. de m otivare practicată (dorită de a ceşti^ '5*
candidaţilor cu privire la fo p erform anţe ridicate la locul de mun ?
cea dorită de aceştia pentru a ^ ayea anum ite form e de motivare pe Ca'
D at fiind faptul că o organizaţi P ^ gtabilitate financiară, considerăm că J *
le aplică, ceea ce-i conferă o ^ de la asp ectele şi particularităţi,'
im portant ca intervievatori în ce m ăsură acestea se potrivesc Cu
organizaţiei angajatoare p s iar ac0i0 Unde nu se potrivesc, se p0ate
nrarticile
p racticile şisi interesele can prin traininguri de învăţare a valori|0r
m o d ifica coi
modifica c o m p o rta m e n t a c e l c a n d id a t
p 0 ate ren u n ţa la a ce i ca
organizaţiei sau se
Exemplul 29. întrebări care vizează motivaţia la locul de muncă

P . v-ati angajat la fostul loc de munca?
1. Care au fost motivele pen m ^
fostul loc de muncă. Dar mo-
simţit? Cum aţi continuatsă ^ aţ*’ membrii echipei v-au făcut fericit. Cum aţi
5 Descrieţi-mi un moment in car
lucrat cu ei dup> acest eveniment? Cum v-a„ sunţtt?
î nl„l 29 su n t o ferite tipuri d e în tre b ă ri c a r e v iz e a z ă m o tiv aţia la locul

de " Un avantaj a, a ce sto r în treb ări îl re p re z in tă im p o rta n ţa cunoaştem
) căilor d e m o tiv are a viitorilo r an g ajaţi p e n tru a lu c ra efic .
2?) întrebări cu rol clarificator asupra ad evăru lu i exp rim at de către

candidat, a su spiciu nilor, in certitu d in ii, a m b ig u ită ţii şi golunlor/hpsei
de inform aţii
V erificarea cu aju toru l ch e s tio n a re lo r d e p e rc e p ţie a
sau co n tra p ro d u ctiv este n ecesară la n iv elu l fiecărei o rg a n iz a ţii c a m etod a co
p lem en tară d o cu m e n te lo r an g ajaţilo r c a re p o t d o v e d i o n e s tita te a a g I
(C V -ul, scriso area d e re c o m a n d a re , s c ris o a re a d e in te n ţie , f o rm u la m 8
jare şi cazierul judiciar obţinut de la circa de poliţie). , . bine
Pornind de la prem isa conform căreia angajaţii trebu ie cunoscuţi t ^
în privinţa tuturor aspectelor şi com portam entelor anterioare, intervieva ^
pot inspira din itemii chestionarelor privind com portam entu l etic ia n t
organizaţiei şi din docum entele depuse la dosarul de angajare pe postu v
scos la concurs pentru construirea întrebărilor cu caracter clarificator pri
anumite inform aţii despre candidaţii respectivi (com portam ente, atitu ^
faţă de colegi şi m uncă, respectarea norm elor şi valorilor, anum ite stagii
MIHAELACHRAIF

realizate, goluri în CV , situaţii form ulate am biguu şi incert etc.). 211
edUCa^ratorii trebuie să fie interesaţi să investigheze explicaţiile/răspunsurile
intervievări care par să contrazică sau pun sub sem nul întrebării datele com-
^ întreba ulam l dfi angajare, în scrisoarea de m otivaţie şi chiar în scrisoarea
Pletatemandare. ......
de sunt prezentate de către H odgson (2006), inform aţiile tăinuite pot
w s e - note false la exam ene, locuri de m uncă inventate, recom andări scrise
^ ^ r i n ţ i pentru a pune candidatul într-o lum ină m ai bună. Intervievatorii
^ S de obicei recom andările şi, în cazul angajării ulterioare pe post, aceste
'sperie ascunse ale falsităţii pot fi depistate şi scoase la lum ină la locul de
muncă (Ibidem).
întrebări care să clarifice răspunsurile form ulate am biguu se pot construi de
către intervievatori şi în timpul interviului. In continuare prezentăm o serie de
întrebări clarificatoare pentru inform aţiile incerte din docum entele depuse la
dosarul de concurs, dar şi întrebări suplim entare la cele din tim pul interviului.
E x em p lu l 30. întrebări clarificatoare pentru informaţiile incerte. Sursa: Chraif

ţi Anifei (2011)
1 . Din CV-ul dumneavoastră reiese că aţi lucrat în această perioadă la o
organizaţie cu program complet de opt o re /z i şi, în acelaşi timp, aţi participat la
cursurile de zi ale Facultăţii de Management. Cum aţi reuşit această performanţă?
Explicaţi şi descrieţi cum, în acelaşi timp, aţi fost prezent la ore, dar şi la locul de
muncă.
2. Una dintre politicile noastre este să remunerăm angajaţii consistent după
munca pe care au depus-o în timpul anului. Consideraţi că puteţi să veniţi zilnic
la program 8 ore, fără a folosi concedii medicale şi de studii, cum aţi făcut la
fostul loc de muncă?
3. Ca bucătar-şef aţi obţinut o recomandare de la directorul de resurse umane
(organizaţia anterioară) precum că aţi lucrat opt luni pe un vas de croazieră la
bucătărie internaţională. Cum explicaţi faptul că în CV-ul dum neavoastră nu
există acest lucru?
4. Răspunsul dumneavoastră privind lucrul pe vasul de croazieră este cam
incert şi scurt. Puteţi detalia cu amănunte o zi din programul dum neavoastră?
Adică ce aţi făcut de dimineaţă până seara?
5. Puteţi repeta cum aţi preparat prânzul şi cina şi ce colegi de echipă v-au
ajutat? Ne interesează cât mai multe detalii.
Aşa cum este exem plificat în câteva întrebări repetitive şi de detaliere pre
zentate mai sus, intervievatorii pot repeta şi folosi întrebări care să clarifice
situaţiile incerte de mai m ulte ori pe parcursul interviului.
Peel (2003) evidenţiază afirm aţiile false care nu trebuie tolerate şi acceptate
de către intervievatori:
1. pretinderea deţinerii unor calificări care nu sunt reale;

2. pretinderea unor niveluri salariale anterioare care sunt incerte;
3. perioade de angajare incorect precizate;
4. ascunderea vârstei reale;
Tratat de psiho^«gia muncii ■ Interviul de selecţie în psihologia muncii

5. ascunderea unor inform aţii despre desfacerea contractului de muncă-
6. ascunderea condam nărilor penale.
A ceste elem ente, m enţionate de către autor, se pot observa încă din mo
m entul studierii cu atenţie a docum entelor din dosarul de angajare sau din
lipsa unor acte precum cazierul judiciar, copii după diplom e de absolvire lega
lizate, copii legalizate după certificatul de căsătorie şi de naştere.
A celaşi autor recomandă urm ătoarele tehnici pentru a minimaliza posibili
tatea apariţiei neconcordanţelor:
1. construirea unui form ular de angajare bine structurat, care să conţină
toate întrebările relevante şi cu avertism entul că inform aţiile false men
ţionate în documente pot duce la desfacerea contractului de muncă după
angajare;
2. luarea în considerare a docum entelor individuale: certificat de naştere,
certificat de căsătorie, paşaport;
3. luarea de notiţe în timpul interviului.
Avantajul cel mai mare în folosirea întrebărilor clarificatoare în interviul de

selecţie constă atât în lămurirea detaliilor neclare intervievatorilor, dar şi în
concluzionarea unor aspecte relevante definitorii interviului cu candidatul.
23) întrebări care vizează cariera profesională
Primul pas în orientarea vocaţională şi spre realizarea unei cariere se face

încă din anii de liceu şi apoi, mai târziu, se continuă cu identificarea domeniului
de formare, a diferenţelor/congruenţelor dintre cerinţele postului şi profilul
candidatului pe post.
Cherrington (1991), citat de Manolescu (2003), înţelege prin carieră o succe
siune de experienţe individuale, legate de muncă şi câştigate de-a lungul vieţii.
Torrington şi Hali (1995), citaţi de M anolescu (2003), consideră cariera o suc
cesiune de roluri în muncă ale unui individ sau o succesiune de experienţe
separate, corelate între ele, prin care oricine trece în decursul vieţii.
în urma analizei definiţiilor despre carieră, M anolescu (2003) subliniază
faptul că ar trebui să se facă o distincţie între cariera obiectivă (dezvoltarea şi
promovarea personalului) şi cariera subiectivă (perceperea de sine şi rolul
m uncii în viaţa proprie a fiecărui individ).
Johns (1996) subliniază în conceptul de carieră prezenţa atitudinilor, cu
noştinţelor şi competenţelor dezvoltate de-a lungul tim pului în evoluţia per
soanei prin activităţile profesionale realizate.
Holland (1985) şi Schein (1975) au realizat tipare care servesc şi în prezent
orientării vocaţionale în carieră atât pentru tinerii liceeni, cât şi mai departe,
pentru studenţi şi m asteranzi sau cei care sim t că nu li se potriveşte locul de
m uncă pe care îl deţin sau profesia pe care o exercită.
1. Spuneţi că vi se potriveşte un loc de muncă în domeniul publicităţii. De ce?

2. Spuneţi că sunteţi interesat de o carieră în domeniul managementului in
vestiţiilor. Ce înţelegeţi dumneavoastră prin managementul investiţiilor?
MIHAELACHRAIF

3 C6 abilităţi credeţi că ar trebui să aiba un profesor?
4. A s p ira ţiile d u m n e a v o a s t r ă p r o f e s io n a le s -a u s c h im b a t m u lt d e -a lu n g u l
an ilor? E x p lic a ţi. . °
5 . Cum reuşiţi să fiţi informat şi să vă menţineţi la curent cu ceea ce se în
tâmplă în domeniul dum neavoastră? " .....
Exemplul 31. întrebări care vizează alegerea şi schimbarea carierei. Sursa:

Chraifşi Aniţei (MU), p. 240
Importanţa utilizării acestor întrebări în cadrul interviului de selecţie constă
în faptul că intervievatorii vor afla planurile de carieră în cazul în care candidaţii
şi-au propus acest aspect.
1 . Ce cursuri aţi absolvit privind postul pentru care candidaţi?

2. Postul pe care candidaţi vă satisface profesional? Doriţi să lucraţi doar o
perioadă pentru a vă putea finaliza studiile?
3 . Cum vedeţi dezvoltarea profesională la acest loc de muncă? Daţi un exem
plu referitor la cum aţi dori să se realizeze.
4 . Veţi avea timp disponibil pentru a participa la cursuri de formare lunare la
noul loc de muncă?
5. Cum puteţi să vă concentraţi atât pe formarea profesională la locul de mun
că, cât şi pe dezvoltarea privind cursurile doctorale şi postdoctorale pe care
intenţionaţi să le urmaţi în acelaşi timp cu sarcinile la locul de muncă?
Exemplul 32. întrebări care vizează investigarea carierei la locul de muncă
24) întrebări ce v izează em oţiile, sentim en tele şi pasiunile la locul

de m uncă
în viaţa de zi cu zi, la locul de muncă sau în afara acestuia, operatorii umani
acordă mai puţină atenţie distincţiei em oţie-dispoziţie. Preocuparea imperativă
este aceea de a-şi ajusta conduita la evenim entele ce au generat experienţa
afectivă, de a integra propriile reacţii em oţionale Ia aceste evenimente în ima
ginea de sine şi de a-şi stăpâni trăirile em oţionale în special la locul de muncă
(Meyerson, 2000). Aducând în prim -plan temperamentul (analizat ca trăsături
temperamentale), acesta indică reacţia tipică a persoanei la evenimente ce au
loc în organizaţie, la locul de muncă sau în altă parte.
Având în vedere rolul em oţiilor în experienţele interpersonale şi sociale ale
individului, Kemper (1978), citat de Parkinson (1996) şi Fineman (2000), a evi
denţiat concepţia acestora ca expresii ale im pactului real, anticipat sau reamintit
al relaţiilor sociale. Din punctul de vedere al acestui cercetător, frustrările şi
pasiunile unei zile de lucru, cum ar fi plictiseala, invidia, frica, iubirea, furia,
vinovăţia, ruşinea şi anxietatea, sunt incluse în modul în care r°lu ri e sunt
jucate şi invăţate şi în m odul în care puterea este exercitată, precum şi în mo u
în care este menţinută încrederea organizaţională.
în ce priveşte em oţiile în organizaţii, acestea se construiesc şi se ^ es a in
interacţiune cu colegii de m uncă, într-un context cultural definit e norme şi
convenţii împărtăşite asupra a ceea ce este sau nu adecvat ca trăire sau ma
nifestare, în anumite situaţii şi contexte.
Tratat de psihologia muncii - Interviul de selecţie în psihologia muncii

214
A bordând studiul em oţiilor în organizaţii, cercetările din ultim ii 30 de ani se
concentrează pe trei dim ensiuni, după cum urm ează (Lazarus şi Cohen-Charash
2001): ...
1. cercetarea afectivităţii pozitive şi negative, în term enii dispoziţiilor ce influ

enţează atitudinile şi conduita oam enilor la locul de m uncă: a) afectivitatea
pozitivă pare a se asocia unei m ai m ari acurateţi în adoptarea deciziilor
şi relaţiilor interpersonale satisfăcătoare la locul de m uncă; b) afectivitatea
negativă este asociată unor niveluri crescute ale stresului, simptomelor
depresive, atitudinilor negative faţă de locul de m uncă şi faţă de viaţă, în
general; angajaţi cu afectivitate dom inant negativă au fost găsiţi în
posturi caracterizate prin autonom ie redusă, identitate slabă a sarcinii,
absenţa feedbackului din partea m anagerilor;
2. cercetarea stărilor emoţionale pozitive şi negative, ca dispoziţiile, şi a com
portam entului care derivă din ele — în acest sens au fost analizate dis
poziţiile pozitive şi s-a descoperit că oam enii aflaţi într-o dispoziţie
pozitivă se pot angaja la niveluri m ai inalte ale com portam entului pro-
social şi că dispoziţia pozitivă a liderului se asociază unei mai bune
perform anţe a grupului;
3. cercetarea travaliului emoţional — preocupată de studiul şi analiza modului
în care em oţiile sunt m odelate şi reglate de norm ele şi politicile organi-
zaţionale privind conduita dezirabilă a angajaţilor la locul de muncă.
în acest sens, angajaţii organizaţiei învaţă codurile de m anifestare a emo

ţiilor, care sunt trăirile acceptate şi care sunt expresiile sancţionate, folosind
apoi acele em oţii sau expresii em oţionale care le asigură cel m ai bine securitatea
şi perspectiva de a prim i un tratam ent recom pensator.
întrebările care investighează em oţiile trăite în organizaţii se pot construi
pornind de la chestionarele şi instrum entele care investighează emoţiile în
organizaţii.
Exemplul 33. întrebări care vizează emoţiile în organizaţii. Sursa: Chraif şi
Aniţei (2011), pag. 249
1. Cum puteţi exprima o situaţie în care aţi fost fericit cu echipa de lucru la
fostul loc de muncă? Ce rol aţi jucat?
2. Rememoraţi un moment de furie privind o situaţie dificilă prin care aţi
trecut la fostul loc de muncă. Cum v-aţi manifestat? Ce rol aţi jucat în răzbunare?
3. Se spune că „trăim cu speranţa". Aţi putea rememora un astfel de moment
la fostul loc de muncă? Ce au simţit colegii?
4. Cum puteţi descrie sentimentul de mândrie la nivelul echipei de lucru din
fosta organizaţie? Ce v-a provocat sentimentul de mândrie?
5. Ce anume v-a făcut nefericit la fostul loc de muncă? Ce aţi simţit în acele
clipe? Descrieţi în amănunt o situaţie în care aţi fost foarte nefericit.
A vantajul utilizării în interviu l de selecţie a acestor tipu ri de întrebări rezidă

din faptu l că intervievatorii pot afla ce trăiri em oţio n ale au avut candidaţii în
fostele locu ri de m uncă, în in teracţiun ea cu foştii colegi, dar şi în fam ilie şi în
locuri situ ate în afara locului de m uncă.
MIHAELA CHRAIF

25) în tre b a ii ce vizeaza cultura organizaţională şi particularităţile 215
acesteia ’
D elim itarea con cep tu lu i d e cu ltu ră organ izaţion ală a oferit răspunsuri pen
tru m ulte d ilem e a e c e rc e ta m organ izaţion ale focalizate pe argum entarea
relaţie, de d ep end enţa d in tre organ izaţie şi m ediu. Burduş şi C ăprăfescu (1999)
definesc cu ltu ra o rg an iza lon ală ca fiin d ansam blul tuturor produselor a rtifi'
d ale, valorilor ş co n ce p telo r d e bază ale raţionam entului şi com portam entului
general accep tate in tr-o o rg an ,zaţie, N icolescu şi V erboncu (2001) evidenţiază
câteva con stru cte fu n d am en tale m d efin irea cultu rii organizaţionale: ansam blul
valorilor, cred in ţelo r, a sp .ra ţu lo r, aştep tărilor şi com portam entelor conturate
în decursul tim p u lu i m fie care organ izaţie şi care predom ină în cadrul său şi-i
condiţionează d irect şi in d ire ct fu ncţionalitatea. A stfel, acestea pot fi folosite în
construirea .tern ilor in stru m en telo r de diagnoză a culturii organizaţionale, dar
şi a întreba n lo r-item i d in setul d e în trebări destinate interviului de selecţie.
R elu ân d şi a n a liz a n d c o m p o n e n te le cu ltu rii o rg a n iz a ţio n a le d in p u n ctu l d e
vedere al lui B u rd u ş şi C ă p ră re s c u (1 9 9 9 ), p artea vizibilă (accesibilă) este stru c
turată astfel:
1) Produse ai hficiale — acestea su nt utilizate în cea m ai mare parte ca sim boluri

ce se folosesc în cad ru l organ izaţiei la transm iterea şi consolidarea unor
m esaje cu ltu rale. U n exem p lu îl pot reprezenta m obilierul (spaţios şi scump
sau în g h esu it şi ieftin ) şi vestim en taţia (uniform e sau casual). Produsele
artificiale de com p ortam en t sunt categorizate în: a) ritualuri/ceremonii (com
p ortam en te rep etitiv e cu scop de norm ă şi valori); b) tabuuri.
a) ritualu ri — acest com p ortam en t repetitiv poate fi de m ai m ulte tipuri:
I) ritual in teg rato r (festivitate, sesiune cu ocazii deosebite); II) ritualuri
de d iferen ţiere — reflectă conflicte de rol sau diferenţe de statut social
tolerate sau im p u se în cad ru l organizaţiei; III) ritualuri de m arcare a
fron tierei o rg an izaţiei — în tăresc anum ite valori culturale prom ovate de
m an ag em en tu l su p erio r;
b) tabuuri — co m p o rtam en te generate din frică, evitare şi team ă care
planează în cad ru l org an izaţiei. A stfel, anum ite lipsuri se pot am plifica şi
pot atin ge n iv elu l co lectiv , m om ent în care intervine m ecanism ul colectiv
de ap ărare, care co n stă în u itarea unor astfel de evenim ente-tabu.
2) Produse artificiale verbale — acestea su nt lim baje, povestiri, slogane, m ituri,
prin in term ed iu l căro ra se transferă/ circu lă inform aţia la toate nivelurile în
interiorul o rg an izaţiei:
a) lim baju l este m arcat d e existen ţa unor cuvinte şi expresii tipice folosite
de p erson alu l o rg an izaţiei;
b) m iturile şi p o v estirile — în tr-o organ izaţie care are o vechim e d estu l de
m are (zeci d e ani) se d e z v o l t ă un ad evărat folclor, îm bogăţit cu elem ente
noi la fiecare relatare:
• tem a g en erală a eg alităţii şi in ech ităţii dintre m em brii organ izaţiei g en e
rează trei tip u ri d e m itu ri: I) m itu l d eţin ătoru lu i de p u tere; II) m itu l

um anităţii şefului; III) mitul ascensiunii sociale (autodidacţi, angajaţj
sârguincioşi);
• tema securităţii /insecurităţii salariaţilor în jurul căreia se dezvoltă
mituri;
• mitul confruntării cu o situaţie dificilă.
3) Actorii şi eroii. Actorii sunt acele entităţi, personaje din organizaţie care au
roluri (conform statutului lor) mai mult sau mai puţin importante.
Eroii sunt acele personaje centrale ale m iturilor şi legendelor care, dato
rită trăsăturilor lor de personalitate, faptelor şi atitudinilor, intră în memoria
colectivă, oferind organizaţiei o anum ită idealitate.
4) Perspectivele — întrunesc idei şi acţiuni îm părtăşite de membrii unei orga
nizaţii care îi ajută să acţioneze adecvat în anum ite situaţii şi se dezvoltă în
jurul regulilor privind performanţele şi criteriul promovărilor.
a) performanţe aşteptate din partea indivizilor,
b) criterii şi modalităţi de selecţie a angajaţilor, recom andări din partea
angajaţilor organizaţiei şi selecţia prioritară a m em brilor familiei; selecţia
unor absolvenţi eminenţi;
c) metode de perfecţionare a personalului — personalul tânăr abia recrutat
este indicat să participe la cursuri şi form ări iniţiale, înainte de a lucra
propriu-zis.
5) Credinţe, norme şi valori — acestea sunt specifice oricărui grup care îşi poate
modela o concepţie asupra lumii, ceea ce îi perm ite să înţeleagă situaţiile
care apar în interiorul organizaţiei. Analizând fiecare caracteristică în parte,
putem observa că: a) credinţele sunt convingeri exprim ate prin propoziţii
generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul; b) valorile
sunt acele preferinţe colective raportate la nevoile sociale şi idealurile
generate de acestea ce sunt impuse m embrilor organizaţiei.
Valorile caracterizează comportamentul unui individ, dar sunt şi compo
nente generatoare de cultură (Jackson, 2002, apud Pitariu şi Budean, 2007).
Mai mult decât atât, valorile se pot clasifica după cum urmează: sociale,
politice, religioase, intelectuale, estetice şi economice. Acestea ajută angajaţii
să diferenţieze între bine şi rău şi să analizeze lucrurile. Valorile reprezintă
elementul esenţial în susţinerea com portam entelor angajaţilor în congruenţă
cu normele şi regulamentul intern.
Normele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis angajaţilor
organizaţiei, impunând standardele de conduită. M ai mult decât atât, com
portamentul angajaţilor poate fi predictibil prin respectarea normelor şi
regulilor interne şi, astfel, uşor de controlat. Aceste reguli specifice de com
portament se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi derivă din valori şi
credinţe.
Deoarece cultura organizaţională are rădăcini profunde în conştiinţa
angajaţilor, aceasta se bazează pe convingerile şi valorile membrilor şi este
implementată în timp de conducerea organizaţiei, reprezentând normele
de conduită. Astfel, se poate considera că normele organizaţionale (Hofstede,
2002) recunoscute de către toţi membrii reprezintă cultura specifică organizaţiei
MIHAELACHRAIF

respective. P entru însu şirea, conştientizarea şi m aterializarea norm elor şi 217
valorilor ind ivizibile ale organizaţiei, angajaţii ei (în special cei nou-veniţi)
sunt introduşi în program e de form are profesională continuă la finalul cărora,
pe lângă cunoştinţele, com petenţele şi deprinderile dezvoltate, vor avea posi
bilitatea de a stoca în schem ele cognitive aceste valori şi norme, construindu-şi
propriile convingeri şi idealuri despre organizaţie şi rolul lor.
Exemplul 34. întrebări care vizează cultura organizaţională. Sursa: Chraifsi

Aniţei (2011). pag. 264
1) De obicei, la momentele festive aţi participat împreună cu colegii dum

neavoastră?
2) De câte ori organizaţia realiza evenimente caritabile participaţi şi dum
neavoastră? Cum vă simţeaţi?
3) Faptul că organizaţia la care aţi lucrat a avut enorm de pierdut la un
moment dat şi în prezent nu mai doreşte să angajeze persoane fără experienţă
(absolvenţi de facultate) vă deranjează? Cum vedeţi acest lucru?
4) Faptul că trebuia să purtaţi uniformă în fiecare zi în timpul programului
v-a deranjat? Ce aţi simţit?
5) Faptul că nu era voie să folosiţi machiaj excesiv, ruj strident şi bijuterii
exagerate la fostul loc de muncă v-a deranjat? Ce aţi simţit? Cum puteţi explica?
A vantajele acestor întrebări folosite în interviul de selecţie constau în

particularităţile şi d etaliile fiecărui candidat despre adeziunea la cultura orga
nizaţională. Este im p ortant de ştiut că un angajat în prim ul rând trebuie să
respecte valorile, eroii, norm ele organizaţiei şi apoi celelalte detalii cu privire Ia
sarcini, activităţi etc.
26) în tre b ă ri ce v iz e a z ă a sp e cte le şi p articu larităţile (cauze, dim en siuni

şi efecte) c o m p o rta m e n te lo r co n trap ro d u ctiv e
Term enul „etică " desem nează disciplina teoretică prin interm ediul căreia se
analizează, pe de o parte, principiile de bine, rău, dreptate, iar pe de altă parte,
atitudinile, caracteru l şi datinile. A stfel, etica este form ată dintr-un set de valori
morale care gu vernează com portam entul unei persoane (Johns, 1996) sau m odul
cum se realizează o sarcină, operaţiune, activitate. A ppelbaum et al. (2005)
consideră că etica rep rezintă un beneficiu pentru societate şi prescrie obiective
legate de acţiu n ile consid erate corecte. în contextul actual, organizaţiile din
România, dar şi din alte ţări îşi doresc angajaţi care să ofere încredere, corec
titudine, transp aren ţă şi loialitate în ceea ce priveşte organizaţia văzută ca
ansam blu, dar şi faţă de en tităţile cu care aceasta interacţionează. In acest sens,
procesul de recru tare şi selecţie a personalului ar trebui să se focalizeze atât pe
analiza nivelulu i de d ezvoltare m orală (Colberg, apud Birch, 2000) a can d id aţilor
pe posturile scoase la concurs, cât şi pe analiza sistem ului de valori şi norm e p er
sonale. Evaluarea şi form area acestora vor trebui să continue şi după an g ajare,
deoarece sistem u l de valori, norm e şi reglem entări reprezintă elem en tu l e s e n
ţial în viaţa unei organizaţii. Privită sub acest aspect, organizaţia p o ate fi d e fi
nită ca un sistem de valori, concepţii şi norm e de conduită stabilite p en tru toţi
Tratat de psihologia muncii a Interviul de selecţie în psihologia muncii

218 angajaţii în egală m ăsură. în acest sens, Burduş şi C ăprărescu (1999) evidenţiază
pu nctele-ţintă vizate de congruenţa dintre sistem ul de valori al organizaţiei şi
etica în procesul m uncii şi exercitării rolu rilor angajaţilor:
1) im aginea organizaţiei (standardele eticii);

2) angajaţii (interesul organizaţiei faţă de clim atul de m uncă, utilizarea nor
m elor etice în angajare, prom ovare, transferu ri etc.);
3) clienţii: responsabilitatea firm ei faţă de angajam en tele privind calitatea
produselor şi serviciilor oferite;
4) proprietarii (acţionarii): corectitudine în îm p ărţirea profitului;
5) com unitate: asum area responsabilităţii faţă de protecţia mediului.
Exemplul 35. întrebări care vizează com portam entele contraproductive
1) La fostul loc de m uncă ce simţeaţi când colegii plecau mai devreme acasă?
Cum explicaţi acest lucru?
L 2) De câte ori pe zi luaţi pauze la fostul loc de m uncă? Cum explicaţi?
\ 3) Cum aţi reacţiona dacă aţi vedea colegele de birou că pleacă mai devreme
\ acasă, iar dumneavoastră sunteţi nevoită să staţi m ereu peste program ?
\ 4) Cum aţi reacţiona şi ce aţi crede despre colegele care îşi iau pauze la fiecare
1 30 de minute să fumeze, iar dum neavoastră sunteţi în postura de a munci fără
întrerupere pentru a vă termina planul? Cum puteţi explica aceste situaţii?
I 5) Explicaţi cum aţi reacţionat când aţi văzut că una dintre colege vă bârfea la
^ fostul loc de muncă.
în exem plul 35 sunt prezentate întrebări care vizează comportamentele

contraproductive în organizaţii. A vantajele utilizării acestora constau în faptul
că intervievatorii pot detecta acele persoane din rându l candidaţilor care au
tendinţe de a se sustrage de la respectarea regulilor, n orm elor, com unicării şi
relaţiilor de lucru etc.
27) în treb ări ce v izează stresu l o cu p a ţio n a l (stre so rii şi e fe cte le acestora)
Din cauza im pactului puternic asupra calităţii v ieţii individu ale şi asupra
aspectelor sociale şi econom ice, stresul a d evenit un su biect de cercetare im
portant în ultim a perioadă, pentru identificarea cau zelor apariţiei stresului la
locul de m uncă, înţelegerea im portanţei acestu ia în d eclan şarea unor boli fizice
sau psihice, în general, şi dezvoltarea unor strategii de red ucere şi control.
Stresul este abordat în prezent din pu n ctu l de ved ere al m ai m ultor discipline
ştiinţifice, fiecare dintre ele conceptualizând diferit acest term en: a) fiziologia şi
endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organism ului la
stim ulările externe; b) sociologia afirm ă că stresul se datorează m ediului în
conjurător; c) psihologia are m ai m ulte abord ări asupra acestui subiect.
1 - 36. întrebări care vizează stresorii şi efectele acestora la locul de muncă
1. Resimţiţi ca o presiune faptul că veţi lucra cu copii mici între 3 şi 5 ani?

2. Resimţiţi ca o presiune faptul că va trebui să aveţi grijă de copii timp de
opt ore pe zi? e 1 r
3. Vă continuaţi adesea sarcinile şi activităţile de la serviciu şi acasă?
MIHAELACHRAIF

4 . U f‘' s,ul ' ° c
n>uncă «ti simtit adesea că a(i dori să plecaţi şi să fiţi liberă? 219
5 . u fostul loc de muncă aţi resimţit faptul că ati fost izolată de oleei m
timpul pauzelor? 6 U1
în exemplul 36 se pot analiza câteva exemple de întrebări care vizează streso-

fii şi efectele acestora la locul de muncă. Im portanţa utilizării acetora în interviul
de selecţie rezidă din utilitatea detectării posibililor stresori ca fiind resimţiţi de
către viitorii angajaţi la locul de muncă, precum şi efectele stresorilor asupra lor.
28) întrebări care v izează săn ătatea fizică şi psihică
Stresul produce m odificări la nivel com portam ental, cognitiv, emoţional şi

fiziologic (Stansfeld et al., 1999; Stainbrook şi Green, 1983). Multe dintre aceste
schimbări reprezintă disfuncţii m inore şi eventual disconfort. Majoritatea
acestor disfuncţii sunt reversibile, ele scăzând totuşi calitatea vieţii în momentul
în care apar. Cu toate acestea, pentru anum ite persoane şi în anumite condiţii
stresul se exprimă prin slabe perform anţe profesionale, probleme psihologice şi
sociale şi chiar stare de sănătate proastă (Devereux et al., 1999). Legătura dintre
experienţa stresului şi antecedentele lui şi sănătate este consistentă, dar
moderată (Kasl, 1992; 1996).
Exemplul 37. întrebări care urmăresc starea de sănătate fizică şi psihică.
1. La fostul loc de m uncă simţeaţi că aveţi vertij şi dureri de cap? Explicaţi

când anume şi în ce situaţii.
2. Aveaţi dureri de stom ac în timpul programului de lucru?
3. Au existat m omente când v-aţi simţit atât de copleşit la fostul loc de muncă,
încât aveaţi dureri de cap şi transpiraţii?
4. în timpul activităţilor cu copii care aveau loc după program, simţeaţi că
aveaţi palpitaţii?
5. Vi se întâmplă să nu vă puteţi scula dimineaţa şi să aveţi dureri de cap?
Explicaţi.
în exemplul 37 se pot analiza câteva întrebări care urm ăresc evidenţierea

sănătăţii fizice şi psihice la locul de m uncă.
Avantajul principal în folosirea acestor întrebări constă în faptul că în prim ul
rând sunt investigate aspecte ale sănătăţii angajaţilor la locul de muncă. Astfel,
încă din faza interviului de selecţie pot fi evidenţiate particularităţi ale sănă
tăţii angajaţilor, relaţionate cu im plicaţiile sarcinilor şi activităţilor, relaţiilor cu
colegii etc.
29) întrebări care v iz e a z ă m e ca n ism e le de co p in g
Termenul coping strategy sau coping ability este u tilizat în special în literatura
ânglo-saxonă, în tim p ce strategie d'ajustement (D antchev, 1989; D antzer, 1989)
Se M iz e a z ă în cea franceză. E valuarea rep rezintă un dublu proces cognitiv de
apreciere a gradului de pericol p e care îl prezintă o anum ită situaţie şi care
Poate afecta individul alătu ri de resu rsele person ale de coping. Este vorba de

220
o ev alu are prim ară, a poten ţialului stresant, şi una secundară, a r
adantare.
in d iv id u ale de adaptare Surselor
E v alu area prim ară conduce la stabilirea sem nificaţiei factorului sau
situaţiei
stresante pentru individ şi, în funcţie de aceasta, la em oţii de o anumită r lei
şi intensitate: pierdere — em oţii negative: frică, m anie, ruşine; beneficiu — * 3te
ţii pozitive: pasiune, euforie. ern°~
Evaluarea secundară, pornind de la ce poate face individul pentru a n
o pierdere, o am eninţare sau pentru a obţine ben eficiu l, oferă răspunsuri ^
schim barea situaţiei, acceptarea ei, fugă, evitare, căutarea unui plus de in f^
m aţii, a unui suport social sau chiar printr-o acţiune im pulsivă. Strategiile ales'
în aceste situaţii sunt de două tipuri:
— centrate pe em oţii, având ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără

a schim ba situaţia; ..
— centrate pe problem ă: au ca obiectiv m odificarea situaţiei, acţionând in
direct asupra em oţiilor.
Exemplul 38. întrebări care investighează stilurile de coping ale candidaţilor.

1. în timpul liber vă place să petreceţi cu prietenii? Daţi exemple.
2. Cum vă place să vă petreceţi timpul liber după ce terminaţi programul de
lucru? Detaliaţi cu exemple.
3. în activităţile cu copiii mici din timpul zilei cum vă petreceaţi pauzele la
fostul loc de muncă?
4. Atunci când vă certaţi cu o colegă la fostul loc de muncă, ce făceaţi de obicei
ca să vă treacă supărarea? Daţi un exemplu.
5. Fumaţi atunci când sunteţi stresat/ă?
In exem plul 38 sunt prezentate întrebări care vizează stilurile de coping ale
candidaţilor. A vantajele acestor întrebări sunt m ajore atunci când sarcinile şi
activităţile de la locul de m uncă suprasolicită fizic şi psihic angajaţii. în acest
sens, odată cunoscute m etodele de coping, organizaţia angajatoare poate veni
în sprijinul angajaţilor pentru a-i relaxa cu diferite pachete: sport, fitness, dru
m eţii în grup, pauze în care se poate asculta m uzică de relaxare etc.
30) în tre b ă ri care v izează h ărţu ire a la lo cu l de m u n că
H einz Leym ann, doctor în psihologia m uncii, profesor la Universitatea din

Stockholm , a lansat şi a im pus în m ediile de m uncă şi organizaţionale conceptul
de mobbing. Leym ann a observat existenţa şi acţiunea unor fenomene ca in
ju stiţia, denigrarea, încălcarea drepturilor, hărţuirea psihologică, agresiunea la
care sunt supuşi angajaţii, fapt care generează im portante prejudicii personale,
dar şi la nivel organizaţional, acestea întinzându-se de la sim pla rănire şi izolare
în grupul de m uncă până la sinucidere. Toate acestea au fost reunite sub numele
de m obbing. Prin m obbing, Leym ann se apropie m ai degrabă de concepţia lui
O lw eus (1993), care a studiat fenom enele apărute în contextul victimizării ele
vilor şi pe care el îl num eşte bullying.
A tât pentru Leym ann (1990), cât şi pentru D avenport, Schw artz şi Elliott
(1999), term enul m obbing are două accepţiuni, una m ai atenuată, alta mai dură.
MIHAELACHRAIF

Accepţiunea atenuata a m obbingului vizează persecuţia la locul de m uncă, iar
accepţiunea radicala defineşte m obbingul ca o psihoteroare la locul de muncă.
Exemplul 39. Întrebări care vizează hărţuirea la locul de muncă.
1. La fostul loc de muncă vi s-a întâmnioE .. ~ . , w -
ce context? Explicaţi. P' a‘ M f,ţ‘ a" nS ft2,c de catre
Z ‘n e 6 mUnf Vi s' a iniâmplat să vă vedeţi colegii în pauze foarte

apropiaţi fizic? Daţi exemple şi explicaţi. 6 F
3. La fostul loc de muncă ativăziitmlorrxxr,^^ 1 . ,
„ „ , . , A. > VdZUt cotege care lucrau şi ele cu copii ciuDindu-i
sau strangandu-i de mâini? Daţi exemple de situaţii. P p ndu 1
4. Ce cuvinte foloseau colegii de la fnch.i a -
alţii? Daţi exemple. 8 ° StU‘ ' ° C de mUnCa Pen,ru a' ‘ insulta pe
5. Aţi fost tentat la fostul loc de muncă să le spuneţi colegelor de birou cât de
frumoase ş. atragatoare sunt? Cum aţi procedat? Daţi exemple.
în exemplul 39 se pot urmări câteva tipuri de întrebări care evidenţiază

aspecte ale rţuirii la locul de muncă. Importanţa investigării aspectelor care
ţin de hărţuire este de im portanţă majoră doar atunci când la locul de muncă se
semnalează aceste aspecte din partea angajaţilor. Investigarea în timpul inter
viului de selecţie a acestor aspecte poate oferi cel mult informaţii despre dis
ponibilitatea candidaţilor de a fi cooperanţi şi de a nu ascunde elemente ce ţin
de com portam entele contraproductive, hărţuire etc.
31) în treb ări ce vizează atitudinea faţă de orientarea sexuală

şi discrim inări (etn ice, rasiale, m inoritare)
Tratam entul diferenţiat, favorabil sau nefavorabil, al indivizilor care au

aceleaşi calităţi, dar aparţin anumitor grupuri sociale, etnice sau religioase
reprezintă discrim inarea la locul de muncă (Chelcea, 2008). Conform Legii
nr. 324/2006 care com pletează OG nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţio
narea tuturor form elor de discrim inare, art. 2, lit. 1, prin discriminare se înţelege
orice deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe bază de: rasă, naţio
nalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală,
vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare cu HIV, apartenenţă la
o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect
retragerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de
egalitate, a drepturilor om ului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor
recunoscute de lege în dom eniul public, economic, social şi cultural sau în orice
alt domeniu al vieţii publice.
Astfel, Ia locul de m uncă, pe lângă tipurile de hărţuire menţionate anterior,
poate apărea hărţuirea rasială, ca formă de discriminare. Aceasta include:
glume, bancuri cu tentă rasistă, com entarii jignitoare, mediu de lucru ostil sau
alte conduite verbale şi fizice bazate pe rasă sau culoare.
Exemplul 40. Tipuri de întrebări care vizează discriminarea la locul de muncă.

1. Aţi avut colegi hispanici, ruşi sau alte naţionalităţi la fostele locuri de muncă?
Cum erau relaţiile cu aceştia? Daţi exemple.

2. La fostul loc de muncă aveaţi mulţi colegi de etnie maghiară? Cum vă
mţelegeaţi în relaţiile de muncă? Detaliaţi răspunsul cu exemple. ’
3. Aţi văzut la televizor emisiunea medicală cu operaţiile de schimbare de
sex? Ce părere aveţi?
4. Ce părere aveţi despre pensionarea la vârsta de 50 de ani? Explicaţi.
5. Cum aţi lucrat la fostul loc de muncă cu colegii care aveau un anumit grad
de handicap fizic? Detaliaţi cu exemple.
întrebările care investighează discriminarea la locul de muncă au rolul de

evidenţia percepţiile candidaţilor în legătură cu apariţia şi exercitarea discri
m inării, dar şi faptul că ei pot să lucreze cu colegi de alte naţionalităţi (cazul
companiilor aeriene unde sunt grupe mixte de însoţitori de zbor) sau rase şi
etnii diferite. în acest sens se poate face o diferenţiere a candidaţilor care se simt
în siguranţă să lucreze în echipe cu colegi de alte naţionalităţi sau sunt eficienţi
doar dacă lucrează cu colegi de aceeaşi naţionalitate, etnie sau rasă. De aseme
nea, o problemă de integrare în organizaţii o reprezintă şi persoanele cu diferite
grade de handicap fizic şi psihic. Organizaţia angajatoare va trebui să se ocupe
de situaţia acestora pentru a fi eficiente la locul de muncă şi a avea relaţii pozi
tive cu colegii din echipă sau de birou.
Reguli de bază pentru interviuri
Venind în ajutorul candidaţilor la interviul de selecţie, menţionăm în con

tinuare câteva reguli de care ar trebui să se ţină seama:
1. Este important de reţinut, mai exact de notat într-o agendă electronică

sau creion-hârtie, ora şi locul la care va avea loc interviul. De multe ori
memoria poate să ducă în eroare candidatul şi, întârziind, va face o im
presie neplăcută, care nu se scuză aproape niciodată.
2. De asemenea, un punct forte de multe ori este să aflaţi numele persoanei
sau persoanelor care intervievează şi cum se pronunţă acesta.
3. Este indicat pentru candidaţi să aibă instrumente de scris fie electronice,
fie creion-hârtie pentru a lua notiţe după interviu sau chiar înainte pentru
a-şi întocmi scheme sau eventuale răspunsuri. în timpul interviului nu
este indicat a se lua notiţe, deoarece acest lucru poate distrage atât atenţia
dumneavoastră, cât şi pe cea a intervievatorului sau poate crea o imagine
care nu vă avantajează.
4. în legătură cu vestimentaţia, este important pentru candidaţi să se infor
meze din timp asupra vestimentaţiei corespunzătoare cerinţelor organi
zaţiei, dar şi a interviului. Costumele sunt hainele cele mai potrivite atât
pentru bărbaţi, cât şi pentru femei (figura 5.6).
5. Este de preferat ca, pentru a construi o imagine pozitivă în faţa inter
vievatorilor, candidaţii să salute intervievatorii cu respect şi să se adopte
o atitudine neutră dar interesată de a colabora pe parcursul interviului.
6. în timpul interviului este important pentru candidaţi să răspundă com
plet la toate întrebările şi să-şi susţină răspunsurile cu exemple folosind
MIHAELACHRAIF

o m im ică şi p an to m im ă de im plicare şi colaborare, dacă este posibil acest
lucru (figura 5.7).
7. în cazul în ca ie cand idatul nu este sigur în privinţa unei întrebări, este bine
să ceară clarificări intervievatorilor în legătură cu ce vor să investigheze.
8. Atitudinea aten tă şi interesată este de preferat în tim pul interviului, pen
tru a dovedi interes p en tru postul dorit, pentru organizaţia care a scos
posturile la co n cu rs etc. De asem enea, candidaţii trebuie să se exprim e
clar şi să arate în cred ere în valorile, cunoştinţele şi calificările proprii.
F ig u ra 5.7 Folosirea limbajului nonverbal corespunzător în transmiterea informaţiei

verbale.
Tratat de psihologia muncii* Interviul deselecţieîn psihologia muncii

9. în tim pul interviului de selecţie, nu este in d icat să se vorbească despr ,
problem e personale şi să se inventeze scuze pentru dovezile de per
form anţă scăzută.
10. Un punct forte de reţinut pentru candidaţi este să evite pe cât posibil
întrebările al căror răspuns se poate găsi m broşura com paniei sau sunt
pe lângă interesul şi obiectivele organizaţiei angajatoare.
11. în cazul în care candidaţii se sim t d escurajaţi sau trec printr-o perioadă
depresivă, este bine de ştiut să nu lase sa se vada acest lucru, chiar dacă
văd că interviul nu m erge aşa cum trebuie. De aceea se recomandă 0
imagine de sine crescută, o m im ică pozitivă şi o privire încrezătoare în
sine.
Pentru a pune în practică aceste indicaţii, vă propu nem în continuare urmă

toarele întrebări sub forma unui exerciţiu jo c de rol cu colegii.
Exerciţiu aplicativ destinat candidaţilor

Acesta este un exerciţiu care are scopul de a vă ajuta în organizarea şi pre
gătirea pentru un interviu care să aibă rezultate bune. R ăspundeţi la întrebările
relevante pentru trecutul dum neavoastră. D ezvoltaţi fiecare subiect cât de mult
puteţi, dar fiţi la obiect. întrebările dintre paranteze vă p ot ajuta să răspundeţi
la întrebarea principală.
1. Ce inform aţii am legate de compania, organizaţia angajatoare şi/sau

locul de muncă sau internshipul? (De unde am aceste cunoştinţe, de ce
mă interesează acest loc de muncă?)
2. Care este trecutul meu din punct de vedere educaţional? (în ce măsură
sunt relevante studiile mele academ ice, profesionale sau tehnice pentru
locul de muncă?)
3. Care este trecutul meu din punctul de vedere al experienţei? (în ce mă
sură este experienţa mea relevantă pentru locul de m uncă? C e capacităţi
mi-am folosit în trecut care să fie relevante pen tru acest loc de muncă?
Cu ce am contribuit in locurile m ele de m uncă anterioare?)
4. Care sunt scopurile mele în carieră, pe termen scurt şi lung? (Ce legătură
au scopurile mele cu scopurile şi nevoile organizaţiei?)
5. Care sunt capacităţile şi abilităţile mele personale? (Ce legătură au
aceste capacităţi cu viitorul loc de m uncă? Ce exem ple clare pot să dau în
legătura cu m odalitatea în care m i-am folosit capacităţile?)
6. Ce m aînteresat când mi-am căutat acest loc de muncă sau când am
dorit sa lucrez pentru această organizaţie? (Ce legătură au scopurile
m ele in cariera cu interesul m eu pentru acest loc de m uncă? Ce ştiu în
legătură cu locul de m uncă şi cu organizaţia? C e legătu ră are trecutul
*êu cu capacităţile necesare pentru a avea succes în acest loc de muncă?)
7. Care sunt punctele mele forte? (Cum s-au dezvoltat? în ce activităţi?
Cum se păstrează la un nivel înalt?)
MIHAELACHRAIF

8. Care sunt punctele m ele slab e? (Ce fac pentru a le atenua?) 225
9. Ce am realizat pân ă acum ? (Ce legătură au realizările m ele cu nevoile
acestui loc de muncă?)
10. Ce alte inform aţii aş vrea să afle in tervievatoru l desp re m ine? (Realizaţi
un sumar, dacă este cazul, sau adăugaţi o inform aţie, dacă aceasta pare
să fie esenţială.)
11. Ce alte inform aţii vreau să aflu de la in terv ievato r pentru a lua o
decizie in form ată în legătură cu m enţinerea interesulu i pentru acest
loc de m uncă? (Care este trecutul acestui loc de muncă? Ce ocazii de
promovare am? Se oferă traininguri adiţionale? Ce se aşteaptă de la cel
care acceptă locul de m uncă?)
Parcurgând aceste întrebări, trebuie luat în considerare că, pentru a avea

succes în realizarea unui interviu, candidaţii trebuie să se pregătească din timp.
Pregătirea nu înseamnă doar cunoştinţe ştiinţifice, calificări, exersarea probelor
de personalitate, m em orie etc., ci şi cunoaşterea propriei persoane, cunoaşterea
organizaţiei, locul de muncă în sine şi posibilitatea de a prezenta legăturile
dintre acestea într-un mod concis şi logic. Cu cât răspunsurile sunt mai clare, cu
atât se dovedeşte intervievatorilor că se cunosc mai multe date despre orga
nizaţie şi că intervievatorii au în faţă o persoană organizată şi încrezătoare în
forţele proprii, care va putea să facă faţă activităţilor şi sarcinilor la locul de /
muncă obţinând perform anţe ridicate şi, implicit, va aduce un plus de câştig vu
organizaţiei angajatoare. V *
Bibliografie
Aniţei, M. (2010). F u n d a m en tele psihologiei, Editura Universitară, Bucureşti.
Aniţei, M. şi Chraif, M. (2010). G hid de practică psihologică p en tru stu d en ţi, Editura Uni
versitară, Bucureşti.
Appelbaum, S.H., Adam, },, Javeri, N., Lessard, M., Lion, J.P., Simard, M., Sorbo, S.
(2005). A case study analysis of the impact of satisfaction and organizational citizen-
ship on productivity, M a n a g em en t R esearch N ew s, 28, 5, pp. 1-26.
Atkinson, R. (2006). Povestea vieţii. In terv iu l, Editura Polirom, Iaşi.
Avery, R.D. şi Campion, J.E. (1982). The employment interview: a summary and review
of research, P erso n n el P sychology, voi. 35, pp. 281-322.
Birch, A. (2000). Psihologia dezvoltării, Editura Tehnică, Bucureşti.
Burduş, E., Căprărescu, Gh. (1999). F u n d a m en tele m a n a g em en tu lu i organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti.
Chraif, M. şi Aniţei, M. (2011). T eh n ica in terv iu lu i d e selecţie în psihologia organizaţională şi
resurse um ane, Editura Polirom, Iaşi.
Chelcea, S. (2008). Stereotipuri, prejudecăţi, discriminare socială, în Psihosociologie. Teorii,
cercetări, aplicaţii, Editura Polirom, Iaşi.
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a p erso n a lu lu i, Editura Polirom, Iaşi.
Creţu, T. (2006). Psihologia vârstelor, Editura Credis, Bucureşti.
Curşeu, P. (2006). Group Composition and Effectivenes: Theoretical and Methodological
Considerations, în G ro u p Com position a n d E ffectiveness, ASCR, Cluj-Napoca.

* * * kivhra, G. (20Q&). Tesle psihologice pentru ti ti'cui,°a^ tT ^111 ' '''* r,> ’’
naţional. Bucureşti. . . . coronarogene,

O a n tc h e v N . (1 9 8 9 ), S tr a te g ie d e „ c o p in g el p a tte r n -
p s y c h o s o m a t iq u e , 1 7 / 1 8 , p p . 2 1 - 3 0 . a n d c o p i n g , în A . S t e p t o e ş , A
D a n tz e r , R . (1 9 8 9 ). N c u ro e n d o c n n e c o rre la te s o L W i ie y & S on s, N ew Y o rk
A p p e l s ( e d s .) , S t r c s s , p e r s a n u l c o n t r o l a m u0 ’
pp . 2 7 7 -2 9 4 . t ( ; r ( ., W ) M om < g : a b u s e ,n ” * N k r ,
D a v e n p o r t , N ., S c h w a r t z , R ., M lio U ,
C i v i l S o c i e t y P u b l i s h i n g , A m e s , IA- j G ( 1999 ). I n t e r a c t i o n s b e t w e e n p h y s ic a l
D e v e r e u x , J .J ., Buckle, P .W . , Vlachonikohs, th e risk of b ack d is o r d e r s : An
k in e rv a s e
and p sy ch o so cia l r is k f a c t o r s <>t vVor ,c u t a i M e d ic in a , 5 6 , p p . 3 4 3 -3 5 3 .
. I pnvirontiiei
e p id e m io lo g ic a l a p p ro a c b , C m u\ a n ţ i 1l, j n t e r v i e w în t h e a d m i s s i o n p ro ce ss.
E d w a r d s J . C . , J o h n s o n E .K . fi M o l i d o r J .B .
Academic Medicine; v o lu m e 65(3), pp- 1 F i n e m a n , E m o t i o n in O rg a n iz a tio n s
'evisitea, m m.
F in e m a n , S. (2 0 0 0 ). E m o ţio n a l a r e n a s i
h tb lic a tio n s , L o n d ra b e h a v i o r , P e r g a m o n , N e w Y o rk .
ţi, Jf, e d i ţ i a a V - a , E d i t u r a F u n d a ţie i

G o lu , M . (2 0 0 5 ). F u n d a m en tele p s i h o l o g , v c -
R o m â n ia d e M â in e , B u c u re ş ti. jn j.v V . L o r s c h ( e d .) , H andbook of
H a c k i n a n J .R . < 1 9 8 7 ,. T h e d e s i g n " S C U ffs , N J.

o rg a n iz a t io n u l behavtoi, 1 r e u c ' tic organiza t i o n : T o w a r d e g a lx ta r ia n
H n r r is o n , T . ( 1 9 9 2 ) . C t e i g m n g t h e C i o . m w l 1 9 (2 ), p p . 1 4 -2 9 .
o r g a m z a t i o n .il . t r u d i m ■> r ă s p u n z i i n t e l i g e n t In o r i c e în tre b a re ,
H o d g s o n , S. ( 2 0 0 6 ) . In t e r v iu l d e a n g a ja r i . u n /
^ o f .- r o s s - n a t i o n . i l s u r v e y r e s e a r c h : A r e p l y t o t h e a r t e l e
t r ^ o l l l . o n 't h c p s y c h o m e tr ic p r o p e r tie s „ I «h e H o f s t e d e V a u e s S u rv ey
M o d u le 1 9 9 4 , Applied Psychology: An Internat,ouai R em ew , 5 1 , p p . 1 7 0 -1 7 8 .

H o lla n d j L . ( 1 9 8 5 ) M a k in g v o c a tio n a l c h o ic e s : A t h e o n j o f v o c a U o n a l p e r s o n a h t r e s a n d work
environments ( 2 n d e d .) , P r e n t i c e H a l i , E n g l e w o o d C l i f f s , N J .
Ja v , R. (2 0 0 8 ). Interviuri de mare succes, M e t e o r P r e s s , B u t u i e ş t i .

Jo h n s, G . (1 9 9 6 ). Comportamentul organizaţional, E d i t u r a E c o n o m ic ă , B u c u re ş ti.
K a s l S V ( 1 9 9 2 ) . S u r v e i l l a n c e o f p s y c h o l o g i c a l d i s o r d e r s î n t h e w o r k p l a c e , în G .P . K e ita
şi S .L . S a u t e r ( e d s .) , W o rk a n d W e ll-B e in g : A n A genda fo r th e 1990s, A m e ric a n
P s y c h o lo g ic a l A s s o c ia tio n , W a s h in g to n , D C .
K a s l, S .V . ( 1 9 9 6 ) . T h e i n f l u e n t e o f t h e w o r k e n v i r o n m e n t o n c a r d i o v a s c u l a r h e a l t h : A
h i s t o r i c a l , c o n c e p t u a l , a n d m e t h o d o l o g i c a l p e r s p e c t i v e , J o u r n a l o f O c c u p a t u v ia l H ea lth
P s y c h o lo g y , 1 , p p . 4 2 - 5 6 .
L a z a r u s , R .S ., C o h e n - C h a r a s h , Y . ( 2 0 0 1 ) . D i s c r e t e e m o t i o n s î n o r g a n i z a t i o n a l life , în
R .L . P a y n e şi C .L . C o o p e r ( e d s .) , E m o t io u a t W o r k : T h e o r y , R e s e a r c h , a n d Applications for
M a n a g e m e n t , W i le v & S o n s , W e s t S u s s e x .
L e y m a n n , H . (1 9 9 0 ). M o b b in g a n d p s y c h o lo g i c a l t e r r o r a t w o r k p l a c e s , V io le n c e and
V ic tim s , 5 (2 ).
L eg ea n r. 3 2 4 /2 0 0 6 .
M a n o le s c u , A . (2 0 0 3 ). M a n a g e m e n tu l re s u rs e lo r u m a n e , e d iţia a I V -a , E d it u r a E c o n o m ic ă ,
B u c u re ş ti.
M e y e r s o n , D .E . ( 2 0 0 0 ) . If e m o t i o n s w e r e h o n o u r e d : A c u l t u r a l a n a l y s i s , î n S . F i n e m a n ,
E m o tio n în O r g a n iz a t io n s ( 2 n d e d .) , S a g e P u b l i c a t i o n s , L o n d r a .
MIHAELA CHRAIF

v io rii O .. V o r h o n o u , 1. ( 2 0 0 8 ) . F u n d a m e n tele m a n a g em en tu lu i o rg a n n a ltct
i if u r .j 2YI
' L’ 0 1 v e r s i t j r â , B u c u r e ş t i . ' ' '
t l G n r. 1 3 7 / 2 0 0 0 .
O h v .u s , D . ( 1 0 0 3 ) . B u l l y t n g a , s c h o o l: W h a t w c k n o w a n d w h a t w c c a n d o , B l a c k w e l i O x f o r d
p a r k in s o n , B . ( 1 0 % ) . E m o t . o n s a r e s o c i a l , B r i t i s h J o u r n a l o f P s y c h o l o g y , 8 7 , p p 6 6 3 -6 8 3 '
IV 01, M . ( 2 0 0 3 ) . în t r e b ă r i d c - a g a i a p e n t r u i n t e r v i u , e d i ţ i a a I I I - a , E d i t u r a A l l f a , B u c u r e ş t i
P ita r iu , H .D ., R a d u , I. ş i C l u a i f , M . ( 2 0 0 9 ) . S e l e c ţ i a p e r s o n a l u l u i ş i e v a l u a r e a p s i h o l o
g ic ă p e r i o d i c ă , s u p l i m e n t a l r e v i s t e i „ P s i h o l o g i a R e s u r s e l o r U m a n e " , E d i t u r a A s o
e ia ţie i d e Ş t i i n ţ e C o g n i t i v e , C l u j .
R o b e r ts o n , I .T . ş i S n u t h , M. (2 0 0 1 ). P e r s o n n e l S e l e c t i o n , Jo u rn a l o f O ccupationnl and
Oretviisational P sy ch o lo gy , v o i . 7 4 . n o . 4 , p p . 4 4 1 - 4 7 2 ,
R u ss e l K -, C a r t e r , P . ( 2 0 0 8 ) . T e s t e p s i l n v n e t r i c e : 1 . 0 0 0 d e m o d a lit ă ţ i p e n t r u a v a e v a lu a p e r s o -
„ alitatca, c r e a t iv it a t e a , i n t e l i g e n ţ a s i g â n d i r e a la t e r a lă , M e t e o r P r e s s , B u c u r e ş t i ,
g h a v ic k , A . ( 1 0 9 9 ) . L a n d i n g y o u r f i r s t j o b : T a k e o u t h e J o b - S e a r c h m i n e f i e l d s t e p b y s t e p , K o g a n
pa g e lim ite d , L o n d r a .
S ch t'in , E .H . (1 9 7 5 ). H ow „career an eh o rs" h o ld e x e c u tiv e s to th e ir career p a th s ,

P e r s o n n e l, 5 2 ( 3 ) , p p . 1 1 - 2 4 .
S ie w e rt, H .l 1. i 1 9 9 6 ) . C u n t să n e c a l c u l ă m c o e f i c i e n t u l d e i n t e l i g e n ţ ă , G e m m a P r e s s , B u c u r e ş t i .
S ta n s fe ld , 5 . A ., H e a d , J . , M a r r n o t , M . G . ( 1 9 9 9 ) . W o r k r e l a t e d f a c t o r s a n d ill- h e a lt h : T h e
m i t e h a l l II S t u d y . R e p o r t f o r H S E , H S E B o o k s , S u d b u r y .
S ta in b r o o k , G .L ., G r e e n , L .W . (1 9 8 3 ). R o le o f p sy ch o so cia l stre s s in c a rd io v a s cu la r
d i s e a s e , H o t is t o n H e a r t B u l l e t i n , 3 , p p . 1 - 8 .
T ra c y , B. ( 2 0 0 8 ) . C u m s ă a n g a j a ţ i ş i s ă p ă s t r a ţ i c e i m a i b u n i o a m e n i : 2 1 d e m e t o d e p r a c t i c e ş i
testate p e c a r e l e p u t e ţ i f o l o s i i m e d i a t , M e t e o r P r e s s , B u c u r e ş t i .
H u f f c u tt, A . I . , R o t h , P . L . ş i M c D a n i e l , M . A . ( 1 9 9 6 ) . A m e ta -a n a ly tic in v e s tig a tio n of

c o g n itiv e a b ility e m p l o y m e n t i n t e r v ie w e v a lu a t io n s : m o d e r a t i n g c h a r a c t e r i s t i c s a n d
im p lic a tio n s fo r i n c r e m e n t a l v a li d it y , Jo u rn a l o f A p p lie d P s y c h o lo g y , v o i. 8 1 , n o . 5,
pp. 4 5 9 -4 7 3 .
W e e k ly , J . A . , P l o y h a r t , R .E . ( 2 0 0 6 ) . S i t u a t i o n a l J u d g m e n t T e s t s : T h e o r y , M e a s u r e m e n t s a n d
A p p lic a t io n , L a w r e n c e E r l b a u m , L o n d r a .
W e s t V i r g in i a D i v i s i o n o f P e r s o n n e l S t a f f i n g S e r v i c e s T e s t C o n s t r u c t i o n a n d R e s e a r c h
S e c tio n ( 2 0 0 4 ) .
Tratat de psihologia muncii n Interviul de selecţie în psihologia muncii

CAPITOLUL 6
Evaluarea psihologică a personalului

din organizaţii. Teste psihologice folosite
1. Considerente teoretice: abordarea evaluării psihologice

a personalului
Evaluarea psihologică periodică este importantă pentru o organizaţie care-şi
doreşte ca rezultatele sale să fie continuu optimizate. Pentru a fi performanţi,
angajaţii unei companii trebuie să simtă faptul că reprezintă o parte importantă
din ea, că participă activ la viaţa şi la creşterea ei. Un angajator nu trebuie să
piardă din vedere faptul că motivaţia la locul de muncă poate fluctua. Interesele
aspiraţiile se schimbă şi, drept urmare, calitatea m uncii depuse de coechiperii
săi poate suferi modificări nedorite. Pentru a avea inform aţii despre gradul de
producere a acestora sunt necesare aceste evaluări periodice. Tot ele ne pot da
posibilitatea cunoaşterii tendinţelor de evoluţie a abilităţilor şi aptitudinilor
evaluate la angajare, oferindu-ne suportul decizional legat de necesitatea de
formare şi dezvoltare personală şi profesională a colegilor noştri de muncă,
de nivelul de adaptare la cerinţele crescânde ale postului sau ale funcţiei pe
care o ocupă.
Evaluările psiho-aptitudinale periodice se pot realiza la diferite intervale de
timp: bianual, anual, la interval de doi sau trei ani, în funcţie de cerinţele locului
de muncă, de opţiunea angajatorului, de recomandarea medicului de medicina
muncii, insă trebuie respectate prevederile legale pentru meseriile şi profesiile
enunţate la evaluările pentru angajare.
Evaluarea psihologică la schimbarea funcţiei este şi ea o parte componentă
a selecţiei profesionale ce urmează procesului de recrutare internă desfăşurat
de către departamentul de resurse umane al unei companii. Posibilitatea oferită
de companie unui angajat de a lucra într-un alt departament trebuie dublată
de verificarea posibilităţilor acelui angajat de a desfăşura o activitate cu un ran
dament ridicat.
Evaluarea psihologică pentru promovare profesională este o etapă impor
tantă în procesul de creştere în carieră al unui angajat. Compania îi oferâ
posibilitatea de a se forma şi dezvolta profesional, iar acesta, la rândul său,
trebuie să fie capabil să facă faţă cererilor şi nevoilor ei crescânde de Per^
formanţă. în urma unei asemenea evaluări, managerul are posibilitatea
obţină informaţiile necesare în luarea hotărârii de a-i oferi subalternului un sa
MIHAELACHRAIF

sau nu. Să n u uităm că este foarte im portant ca „omul potrivit să fie
p r o fe s io n a l 2 29
Ia locul potrivit şi la tim pul p otrivit".
Evaluarea psihologică la reluarea activităţii se realizează după un concediu
medical prelungit sau după unul de m aternitate/patem itate.
Evaluarea personalulu i a d u ce în atenţia psihologului provocarea de a da o
măsură obiectivă evoluţiei în tim p a subiectului angajat în carieră, m odului în
care acesta face faţă în condiţiile solicitărilor postului, progreselor realizate,
achiziţiilor în urm a u n o r p ro g ra m e de perfecţionare sau training etc. Evaluarea
personalului poate fi extrem d e utilă şi dintr-o perspectivă m anagerială, oferind
managerilor posibilitatea de a-şi ad ap ta şi ajusta interacţiunile cu fiecare subor
donat, în funcţie de dom in an tele stru ctu rii personalităţii acestora.
Numai o parte a in stru m en telor existente poate fi utilizată în acest scop,
cum ar fi, spre exem p lu , un test de rezistenţă la frustrare sau stres în condiţiile
unui job foarte solicitant sau reap licarea unui test de personalitate construit
prin strategia em p irică, p en tru a ilustra m odul în care personalitatea subiectului
este influenţată de p a rcu rg e re a unui traseu profesional anum e.
0 situaţie ap arte o con stitu ie acele profesii sau posturi care necesită o avizare
iniţială, eventual p erio d ică, în ca re criteriile de evaluare sunt clar definite şi
normate, psihologul stabilind un calificativ de tipul apt sau inapt în urm a apli
cării testelor.
în cel mai înalt m od, specifică evaluării de personal este necesitatea ca psiho
logul să identifice acele criterii relevante şi să construiască m odalităţi şi instru
mente de evaluare specifice realităţii organizaţiei în care activează. Diversitatea
pe acest plan este foarte m are, ceea ce im pune un dem ers de cercetare şi resurse
de tip creativ ale psihologu lui, acesta având sarcina de a adapta şi construi
instrumente şi m odalităţi de evaluare care să-i permită atingerea scopurilor
specifice din organizaţie.
Constantin (2004) prezintă o clasificare a evaluărilor angajaţilor în funcţie de
diferitele cerinţe ale organizaţiei:
1) Evaluarea p sih o lo g ică în situ a ţii de p ro m ov are
Evaluarea psihologică în situaţii de prom ovare sau trim itere la specializare

poate 0 organizată în m od sim ilar exam enului de selecţie profesională. Proce
dura poate fi extrem de sim plă (definirea unei liste cu criterii de departajare şi
analiza candidaţilor) sau com plexă (definirea criteriilor profesionale şi psiho
logice, anunţarea oportunităţii de prom ovare, depunerea şi analiza dosarelor,
realizarea evaluării psihologice, realizarea interviului aprofundat etc.). în cazul
complexităţii procedurii, evaluarea psihologică este centrată pe evaluarea
dimensiunilor psihologice relevante pentru perform anţa în funcţii de expertiză,
elaborare şi decizie.
2) Evaluarea psihologică în situaţii de restructurare sau disponibilizare

Evaluarea p sih o lo g ică în situ a ţii d e trie re în v e d e re a re stru ctu ră rii sau
disponibilizării este o a c tiv ita te e x tre m d e d e lica tă şi p re su p u n e o ab o rd are
T'« « de psihologi. muncii o Evaluare, psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

4) Evaluarea psihologică în scopul cunoaşterii a n g a ja ţilo r
în multe situaţii, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi

managerul firmei. Acesta poate solicita astfel de evaluări cu scopul de a-şi
cunoaşte mai bine angajaţii şi de a accelera perioada de acom odare reciprocă,
mai ales când una dintre părţi este proaspăt venită în firm ă. In mod similar, se
poate solicita redactarea unor profiluri psihologice şi aptitud inale atunci când,
personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, m anagerul nu poate
să-i cunoască direct, în vederea relaţionării eficiente cu aceştia.
5) Evaluarea psihologică în m anagem entul carierei
Consilierea pentru carieră poate fi considerată un dem ers ce îl completează

pe cel de consiliere vocaţională. Astfel, angajatul este ajutat să identifice opor
tunităţile de dezvoltare profesională în acord cu calităţile lui şi contextul
profesional în care evoluează. C onsilierea pentru carieră se realizează după ce
adultul a optat pentru o anumită profesie şi are o calificare în acest sens, în
vederea integrării lui profesionale şi facilitării evoluţiei profesionale.
Evaluarea psihologică periodică foloseşte m ai m u lte m etode: 1) metoda
o servaţiei, 2 ) metoda chestionarelor (se folsesc chestionare de stres şi sănătate
autopercepută, atitudini faţă de com unicarea în organizaţie etc.); 3) evaluarea
performanţelor profesionale; 4) testarea psih ologică aptitudinală (se folosesc
'' e e psihologice pentru aptitudini); 5 ) testarea psihologică cu teste de perso
na i a te (se folosesc testele psihologice de personalitate); 6 ) anamneza; 7) in-
te m u i cu angajaţii şi altele.
* ^ et°d ele au fost detaliate în cap itolele „ A n aliza m u n c ii" şi „M etode folosite
in analiza m uncii". In co n tin u are v o m detalia şi exem p lifica testarea p s ih o lo g ii
este e psihologice p o t fi c o m p o n e n te le -c h e ie ale e v a lu ă rii p s ih o lo g ie i a
es area şi evaluarea d iferă fu n d a m e n ta l în m o d u ri im p o rta n te . Tabelul 6
MIHAELA CHRA1F

p re z in tă c â t e v a d i m e n s i u n i c a r e d i f e r e n ţi a z ă t e s t a r e a şi e v a l u a r e a p s i h o l o g i c ă .
Deţ>i e x i s t a J . U ţ i n e î n t r e b ă r i c u p riv ire la s u p e r i o r i t a t e a g e n e ra lă a e v a lu ă rii
a su p ra te s ta m , c u c a t e s te m a i m a r e c o m p le x ita te a p r o c e s u lu i d e e v a lu a r e , c u
a t â t r e Z U lta t? l e P ° h ™ d lfic il p r e d a t d e c â t c e le a le te s tă r ii p s ih o lo g ic e . în
UT U- n 3 H P s i h o l o S - e a u î n c e p u t s ă fie r e u n i t e şi
sa fie c a t m a i p u t e r n i c p r e d i c t i v e î n r a n o r i c • . ■ .
2000
m -, K u b is z y n e t a l ., 2 0 0 0 ; M e y e r c t d 2 m n 1,1 * *
1 ' yer L t - 1- ' 20(>1) apud Urbina (2010).
T ab elu l 6.1 D if e r e n ţ e l e î n t r e t e s t a r e a ci , ,
" a lu a re a p sih o lo g ică . Su rsa : U r b i m (2010)
B aza T e s ta re a p s ih o lo g ic a
e v a lu a re a p s ih o lo g ic ă S
G rad u l d e M ai sim p lă , p re su p u n e o
c o m p le x ita te
Vlai c o m p l e x ă , f i e c a r e e v a l u a r e j
p r o c e d u r ă u n ifo rm ă ,
p r e s u p u n e d if e r it e p r o c e d u r i S
f r e c v e n t u n id im e n s io n a lă
.i n t e r v i u , o b s e r v a ţ i e , t e s t a r e e t c .) j
şi d im e n s i u n i 1
D u rata M ai s c u rtă , cu o d u ra tă
M a i l u n g ă , d u r â n d d e la c â t e v a o r e 1
c u p rin s ă în tre c â te v a
la c â t e v a z ile s a u m a i m u lt l
m i n u t e şi c â t e v a o r e
S u rsele d e d a t e O p e rs o a n ă , ce l c ă r u ia i se ! D e s e o r i s u n t f o lo s ite s u r s e j
a p lic ă te s tu l
c o la te r a le , p e lâ n g ă s u b ie ctu l 1
e v a l u a t , c u m a r fi r u d e s a u \
p ro feso ri i
F o c a liz a re a M o d u l în c a r e o p e r s o a n ă U n i c i t a t e a u n u i i n d i v i d d a t, a u n u i
sau u n g ru p d e p erso an e g r u p s a u a u n e i s itu a ţii j
e s t e în c o m p a r a ţ i e c u a l ţi i (id e o g ra fic ă ) 1
(n o m o fe tic )
C a lifică ri n e c e s a r e C u n o a ş t e r e a t e s t e l o r şi a C u n o ş t i n ţ e d e s p r e t e s t a r e ş i a l te 1
u tilizării
p ro c e d u rilo r d e te s ta re m e t o d e d e e v a lu a r e , d a r şi d e s p re
a r i a e v a l u a t ă ( e x .: t u l b u r ă r i 1
m e n ta le , c e r in ţe le p o s tu lu i) |
Baza p r o c e d u r a l ă E ste n e c e s a ră E s te n e c e s a r ă s u b ie c tiv ita te a su b 1

o b ie c tiv ita te a ; f o r m a ju d e c ă ţii c lin ic e ; 1
c u a n tif ic a re a e s te d e o s e b it c u a n t i f i c a r e a e s t e r a r e o r i p o s ib ilă
d e im p o rta n tă
P o s tu r i
N e c o s tis ito a r e , m a i a le s F o a r te c o s tis ito a r e ; n e c e s ită ;
a tu n c i câ n d te s ta re a se u tiliz a re a in te n siv ă a u n o r ş
r e a liz e a z ă în g r u p p r o f e s i o n i ş t i în a lt c a lific a ţi
bcop
O b ţ i n e r e a d a t e l o r c e v o r fi D e c iz ie c a r e p riv e ş te în tre b a re a 1
u tiliz a te în lu a r e a s a u p r o b le m a so lic ita n tu lu i i
d e c iz iilo r
^ rad d e s t r u c t u r ă în a lt s tr u c tu r a tă C o n ţin e a s p e c te s tr u c tu r a te şi s
n e stru ctu ra te J
t de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folo.

Evaluarea Investigaţii relativ simple Foarte dificilă din cauza
rezultatelor ale validităţii şi fidelităţii variabilităţii metodelor,
pe baza rezultatelor evaluatorilor, naturii întrebărilor
obţinute în grup prezentate etc.
2. Utilizarea testelor psihologice în evaluarea personalului

din procesele de selecţie şi evaluare
periodică a personalului în organizaţii
1. M ăsura rea/testa rea psihologică

Aptitudinile, atitudinile, interesele, sentim entele, indiferent cât sunt de spe
cifice pentru un individ, reprezintă constructe psihologice care sunt m ascate şi
inaccesibile prin instrum ente de evaluare d irectă. A cestea p o t fi obiectivate
prin com portam ente şi conduite în familie, cu prietenii sau la locul de muncă
Allport (1970) arăta că la nivelul personalităţii acelaşi fapt de conduită poate fi
determ inat, la persoane diferite, de proprietăţi psihologice diferite. Măsurarea
psihologică priveşte, în linii principale, problem a diferenţelor individuale cu
referire directă la trăsăturile, particularităţile sau dimensiunile psihologice. Ceea
ce numim trăsătură este o etichetă descriptivă aplicată unui g ru p de compor
tamente care se află în relaţie unele cu altele (de ex.: dom in an ţă, agresivitate,
inteligenţă etc.); ea este mai m ult sau mai puţin în născu tă sau dobândită. Bazaţi
pe diferite eşantioane standardizate com portam entale (ex.: teste, interviuri
etc.), noi deducem de fapt poziţia sau locul ocup at de un individ în ceea ce
priveşte dimensiunea de personalitate m ăsurată.
Aşa cum apar ele din teste, m ăsurătorile psihologice reprezintă estimări
realizate la nivelul unor scale nominale, ordinale sau de intervale. Scalele de
rapoarte nu sunt utilizate în măsurările psihologice (acest lucru este totuşi
posibil când este vorba de dom eniul teoriei răspunsului la item sau al teoriei
stărilor şi trăsăturilor latente, care au prim it în ultim ii ani o extensie consi
derabilă). Cu alte cuvinte, scorurile obţinute la testele de aptitudini manageriale,
e inteligenţă sau de personalitate nu sunt altceva decât estim ări pe o scală
ordmală. Ele nu ne semnalizează cantitatea de inteligenţă, de aptitudini sau de
trăsături de personalitate ale individului, ci poziţia sau rangul ocupat de un
individ in ceea ce priveşte trăsătura m ăsurată. Pe baza a ceea ce ştim despre
sca ele utilizate in psihologie, acestea sunt îm părţite în intervale egale din
raţiuni strict pragm atice (pentru sim plul fapt că acest sistem convine scopurilor
noastre şi pentru că el, pur şi simplu, funcţionează). Dacă există totuşi dubii
serioase cu privire la acest mod de lucru, scorurile brute ale testelor (scorurile
derivate direct de la un test, interviu sau scală de evaluare) pot fi transformate
prm diferite proceduri statistice în câteva tipuri de alte scoruri (centile, scoruri
T, scoruri Z) care să ne perm ită utilizarea unor scale uşor interpretabile (Cascio,
1991; G uilford, 1954).
MIHAELACHRAIF

233
Cronbach şi Gleser (1965) subliniază faptul că obiectivul m ăsurării psiho-
jce este luarea de decizii. în selecţia profesională, decizia constă în adm iterea
sau respingerea unui candidat; în repartiţia profesională, decizia constă în
„ j rUinarea unui candidat spre un post de muncă sau spre altul; în diagnoză,
decizia constă în tratam entul psihoterapeutic care va fi adoptat etc.
Cascio (1991) evidenţiază im portanţa m ăsurătorilor în com pararea eficien
ţei lor predictive cu aceea a altor proceduri şi tehnici existente.
2 . Testul psihologic
Ţestele psihologice construite pe baze ştiinţifice datează doar de aproximativ
o s u t ă de ani. Apariţia lor este legată de constituirea psihologiei ştiinţifice şi, în
c a d r u l ei, a m etodelor psihom etrice, din a doua jum ătate a secolului trecut.
Criticând faptul că m ajoritatea testelor existente evaluează funcţii psihice

inferioare, Alfred Binet şi V ictor H enri propun să se elaboreze teste pentru
măsurarea unor „fenom ene superioare ale spiritului, precum m emoria, atenţia,
imaginaţia, orientarea id eilo r". Stim ulat de problem a determinării celei mai
bune metode de selecţie a copiilor cu inteligenţă inferioară, Alfred Binet publică,
în 1905, în Annee psychologique, în colaborare cu Theodore Simon, un articol
intitulat „Methodes nou velles pour le diagnostic du niveau intellectuel des
anormaux", în care prezintă 30 de probe pentru m ăsurarea inteligenţei. Scala
metrică a inteligenţei elaborată de Binet şi Sim on a avut un rol important în
istoria testelor: ea este prim a serie de teste m entale potrivită scopului pentru
care a fost construită (clasificarea obiectivă a copiilor pe baza nivelului lor de
inteligenţă, în funcţie de vârstă) şi a inspirat m ajoritatea realizărilor ulterioare
în domeniul m ăsurării dezvoltării m entale. în 1916, Scala Binet-Sim on este
revizuită de către Term an, devenind cunoscuta Scală Stanford-Binet. Term an a
sugerat şi multiplicarea coeficientu lu i de inteligenţă cu 1 0 0 şi a propus utilizarea
abrevierii de „IQ " pentru descrierea coeficientului de inteligenţă, unul dmtre
cele mai controversate concepte din istoria psihologiei. ^
Primii ani ai secolului al X X-lea reprezintă un m om ent de cotitură în teoria
testelor psihologice. Inventarul testelor psihologice creşte m ult, apar testele
nonverbale (Cuburile K nox, 1914; Scala Pintner-Paterson, 1917, apud Pitariu,
Chraif şi Radu, 2009).
în Anglia, Spearm an elab o rează m eto d a analizei factoriale şi, m 1914 publi
că celebra lucrare The Theory o fT w o Factors, în ca re afirm ă stru ctu ra bifactori-
ală a inteligenţei: existenţa factoru lu i G, al inteligenţei generale, şi a factori or e
grup. Această teorie a co n d u s la elab o rarea a n u m eroase teste de aptitu ini şi a
stat la baza lucrărilor u n o r p sih olo gi, p recu m Burt, V ernon, T hom son şi
Thurstone. în com p araţie cu testu l de inteligenţă, care m ăso ară un con stru ct
global, testul de aptitudini m ă so a ră n u m ai un anu m it dom en iu, o aptitudine.
Construcţia acestor teste are la b ază un a p a ra t statistic elevat, ca re include
analiza factorială şi an aliza d e item i. A p ariţia testelor d e p ersonalitate m a r
chează o etapă nouă în d e z v o lta re a cu ren tu lu i p sih om etric. M om entul d e start
Tratat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

234 a fost în 1914, când W oodw orth a pus la punct prim ul chestionar de personalitate,
Personal Data Sheet, cu scopul de a standardiza interviurile psihiatrice. Acest
chestionar viza dom eniul m ilitar, el fiind destinat detectării recruţi or suscepti
bili de boli psihiatrice. Chestionarul lui W oodw orth constă m 116 itemi la care
subiecţii răspund cu „DA" sau „N U". Ulterior, pe baza chestionarului amintit
s-a construit Thurstone Personality Schedule (1930) Bernreuter Personality
Inventory (1931), fundamentate statistic (apud M itrofan 2 0 1 0 ). Dm aceeaşi
perioadă datează şi chestionarul de valon al lui Allport şi ernon. Caţiva ani
m ai târziu, Bruce Moore realizează un chestionar de interese, iar Strong, un
chestionar de interese profesionale. Utilizând analiza factor.ala, Cattell elabo
rează, în 1946, testul „Sixteen Personality Factors" (16PF), care are drept scop să
evalueze şaisprezece trăsături fundam entale ale personalităţii (Pitanu, 2002).
U lterior, au apărut şi alte chestionare de personalitate, precum Minnesota
M ulitphasic Personality Inventory (MMPI) sau California 1 psychological Inven-
torv (CP1), care investighează mai multe trăsături de personalitate, pentru ca în
perioada 1980-1990 să se accepte că numărul trăsăturilor fundamentale de
personalitate poate fi redus la cinci. Pornind de la această idee, Costa şi McCrae
au pus la punct Chestionarul de Personalitate N EO PiR (Pitarii., Chraif şi Radu,
2 0 0 9 ), care evaluează anumite dim ensiuni ale personalităţii: neuroticismul,
extraversiunea, caracterul deschis, calitatea de a fi agreabil şi conştiinciozitatea.

F u n c ţia d e b a z ă a te s te lo r p s ih o lo g ic e e ste să m ă so a re d ife re n ţe le d in t r e
p erso an e sau in tre d if e rite re a c ţii c o m p o r ta m e n t a l e a le a c e le ia ş i p e r s o a n e în
d ife rite situ a ţii c u c a r e a c e a s ta se c o n f r u n tă .
Citind exemplul de mai jos, ne putem da uşor seam a cât de importantă

este psihodiagnoza pentru evitarea unor incidente sau accidente din mediul
organizaţional.
T e s tu l r e p r e z in tă o m ă s u r ă o b i e c t i v ă şi s t a n d a r d i z a t ă a u n u i e şa n tio n de
c o m p o rta m e n t (A n a s ta s i, 1 9 7 6 ; 1 9 8 8 ). I n s tr u m e n tu l d e e v a lu a r e v iz e a z ă un e ş a n
tio n d e c o m p o r t a m e n t ; i m p l i c ă o p ro ce d u ră sta n d a rd p riv in d a d m in is tra re a ,
c o ta r e a şi in te r p r e ta r e a r e z u lta te lo r .
Conform definiţei din „Dicţionar de psih ologie" (1994), testul este „o proba
utilizată cu precădere în psihologia diferenţială care perm ite descrierea com
portamentului unui subiect într-o situaţie definită precis, prin raportare la
comportamentul unui grup precis de subiecţi aflaţi în aceeaşi situaţie standard.
Descrierile se fac de obicei sub formă n u m erică".
MIHAELA CHRAIF

235
3. Clasificarea testelor psihologice
Testele psihologice pot fi cl.isificafe în funcţie de diferite criterii (Albu, 1998).
1 . Clasificări în funcţie de conţinutul testului:

a) după m odul de execu tare a sarcinii de către subiect
• te s te o ra le ;
• teste scrise;
• teste de perform anţă:
• teste cu m anip ulare de aparate şi piese;
• teste adm inistrate de calculator.
b) după utilizarea lim bajului în rezolvarea sarcinii
• teste verbale;
• teste nonverbale,
c) după m odul de procesare im plicat
• teste de eficienţă:
• teste de aptitudini;
• teste de dezvoltare intelectuală;
• teste de cunoştin ţe:
• probe de lucru;
• teste situaţionale.
• teste de p ersonalitate (nonintelective).
2. Clasificări în funcţie de m odul de adm inistrare a testului:

a) după num ărul persoanelor care pot fi exam inate simultan
• teste individuale;
• teste de grup.
b) după timpul de execuţie
• teste de viteză;
• teste de randam ent:
• cu lim ită de timp;
• cu timp de lucru nelim itat.
3. Clasificări în funcţie de m odul de cotare a testului şi de interpretare a

scorului:
a) după modul de stabilire a cotei la test
• teste obiective;
• teste subiective.
b) după modul în care se interpretează scorurile testelor
• teste norm ative;
• teste centrate pe criteriu;
• teste idiografice;
• teste ipsative.
(3 altă clasificare a testelor psihologice (Pitariu, 2003) este realizată după

următoarele criterii:
Tratat rfe psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

236
• conţinutul
• modul de adm inistrare
. m odul de cotare fi dife,e n ţia te : - d u p ă sarcină şi după

2) în funcţie de conţinut, testele p
modul de procesare ă nfrunte subiectul, distingem :
3) După sarcina cu care trebuie sa se con
• teste verbale orale sau scrise
’ aT^cumanipulare de aparate şi de piese
« ^ t e ^ r f o S t u b S Ui se solicită să op ereze la un
C> In tm it aparat sau să completeze anum ite h g u rr lacunare)
4) c u p ă m odu, i sub“ "
' “lesteT eT n telertv e. Acestea pot fi îm părţite în m ai m ulte categorii:

a) testele de performanţă
b) testele de aptitudini
c) testele de cunoştinţe
d) testele situaţionale
• testele nonintelective: inventarele şi chestionarele de personalitate
5 ) în funcţie de modul de administrare a testelor, acestea pot fi clasificate în
termeni de eficacitate a examenului psihic şi în funcţie de unele exigenţe

legate de examinare
6 ) în funcţie de eficacitate, testele pot fi:
a) teste individuale
b) teste de grup sau colective
7) Luând în considerare factorul timp, testele se îm part în:
a) teste de viteză cu limită de timp
b) teste de randament care pot fi cu lim ită de timp sau cu timp
nelimitat
8 ) în raport cu criteriul ales, putem îm părţi testele în:
a) teste standardizate
b) teste nestandardizate
9) Luând în considerare cotarea răspunsurilor (tehnica utilizată poate fi
obiectivă sau subiectivă), testele pot fi:
• testele obiective (performanţa subiectului este apreciată după o
procedură fixă, impersonală, fie de un singur examinator, fie ape
lând la o maşină de cotare)
• testele proiective prezintă o doză m ai m are de subiectivism.
Aceste două clasificări ale testelor luate spre exem plificare nu trebuie sa fie
privite în mod exclusivist. în primul rând, testele pe care le folosim în aC^ .,
de diagnosticare trebuie să fie selectate în funcţie de caracteristicile lor p s ^ '
metrice şi în funcţie de scopul urmărit. De regulă, trebuie apelat la mai mu
MIHAELA CHRAIF

instrumente p sih om etrice, m ai ales atu n ci cân d trebuie luată o d ecizie im p o r 237
tantă pentru subiect. E x am in ato ru l trebuie să doved ească m u ltă flexib ilitate şi
răspundere m selectarea şi ap licarea testelor psihodiagnostice.
4. Utilizarea te ste lo r p sih o lo g ice
Un aspect im p o rta n t le g a t d e u tiliz a re a testelo r şi p ro ce d u rilo r d e testare

psihologica se refera la ca lita te a in trin secă a ace sto ra . în ace a stă idee un test nu
este Pe p iaţă fă ră c a a n te rio r a ce sta să n u fi fost verificat. 4 p retin d e
” teSt Sa f,e ,nSOt“ d e ™ m a n u a l d e utilizare. A ce st m an u al treb u ie să
• Baza co n ce p tu a lă a testu lu i;
. Datele p sih o m e trice a fe re n te co n stru cţie i testului-
• N orm ele şi s ta n d a rd e le d e in te rp re ta re ;
• V aloarea şi lim itele testu lu i în cau ză;
• Studii d e c a z , a n e x e c u stu d ii d e v a lid a re , stu d ii critice etc.
f : : er; t0 r p r 0 “ d u rile .d e te sta re p sih o lo g ică se a u în v ed ere câ te v a asp ecte

pe care le p u te m d ih o to m iz a m : ce rin ţe faţă d e p rezen tarea testului şi cerinţe
pnvitor la exam en u l p ro p riu -z is d e testare. V
Orice exam en p sih o lo g ic treb u ie p re g ă tit. A ceastă p reg ătire în cep e cu v eri-
icarea testului c a re v a fi u tilizat, n u sub asp ectu l d atelo r psih om etrice, ci al
modului m ca re a ce sta este p re z e n ta t subiecţilor (este vo rb a m ai m u lt de o
extensie a valid ităţii d e a s p e c t). U n test re d a cta t neîngrijit, cu greşeli d e o rto
grafie, p ătat, cu fig u ri d e se n a te e ro n a t etc. v a face o im presie p ro a stă subiecţilor,
care nu se v o r im p lica în sa rcin ă a şa cu m se cere. F ireşte, p erform an ţele v o r fi
afectate, va creşte n iv elu l a n x ie tă ţii faţă d e e x a m e n u l psihologic.
D erularea şi o rg a n iz a re a e x a m e n u lu i p sih olo gic su n t variab ile (d e co n text)
care p °ţ afecta p e rfo rm an ţele su b iecţilo r. E xam en ele psih ologice im provizate
“1 săli lipsite d e m e se , c u o ilu m in a re im p ro p rie şi g ălăg io ase v o r co n d u ce la
istorsionarea re z u lta te lo r. U n e o ri su biecţii su n t e x am in aţi la ieşirea din tu ră,
atunci când su n t deja ob osiţi. D in a c e s t m o tiv este in d icat ca exam en u l psiho-
°gic să fie a n u n ţa t d in tim p , c u sp e cifica re a u n o r con d iţii m inim e de con fort
pretinse subiectului (să n u se p re z in te la e x a m e n o b o sit, să n u fi co n su m at
„ C0° etc> U nele in stitu ţii p re tin d ch ia r se m n a re a u n ei d eclaraţii d e către subiect
m acest sens).
Protecţia intimităţii subiectului
Test ^ ° CaZâ Unu* e x a m e n p sih o lo g ic se p ă tru n d e în p e rso n a lita te a subiectului.

- e ,ê P e fso n alitate fac fo a rte b in e a c e s t lu cru , a ce sta fiind şi obiectivul
lo \ ^ ^°r ^ ^ z a re a u n o r te ste , c u m s u n t cele d e p e rso n a lita te , im p u n psiho-
0ţ , U 111 asu m area un ei m a ri re sp o n sa b ilită ţi şi o m a re discreţie. Psih ologul zare
® P a Să ex o lice Rlihioz'hlllii
explice su b iectu lu i m o tiv u l avim
mrvUjml ex amoni
en ul lu n cih
i n ii p sih n ln oir şi
ologic SI să obţină
flbti
Tfatat de psihologia m u n cii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

23S acordul acestuia de a se supune testului. A celaşi lu cru p riveşte şi d i v u lg * * ,
rezultatelor testării psihologice. .
P ita riu , C h ra if şi R ad u (2009) p re z in tă d e m e r s u l s e c v e n ţia l a l u n e i ex am in ări
p s ih o lo g ic e în sco p d e se le c ţie p ro fe s io n a lă :
• Se explică subiecţilor obiectivul general al exam en u lu i psihologic;

• Se procedează la exam inarea psihologică p rop riu -zisă, iar psihologul
trebuie să se asigure că toţi candidaţii au înţeles in stru cţiu n ile de lucru şi
ştiu ce au de făcut;
• Se interpretează datele testării psihologice,
• Se discută cu fiecare candidat rezultatul obţin u t şi i se cere acordul de a
introduce sau nu rezultatul în baza de date a com pan iei. Daca răspunsul
este „N U", atunci protocoalele se distrug; dacă răspu nsu l este „DA",
datele examinării se stochează şi acestea pot fi u tilizate în scopuri expe
rimentale sau cu ocazia iniţierii altor decizii de personal.
• în mod obişnuit trebuie evitată afişarea rezu ltatelor exam enului psiho
logic. Formula recom andată este de a afişa num ai nu m ele persoanelor
selectate, fără alte date care ar putea constitui o violare a intim ităţii. Cei
respinşi la un examen de selecţie nici nu trebuie am intiţi. A cest lucru se
impune mai ales când sunt utilizate teste de inteligenţă sau de perso
nalitate, etichetele nefiind indicate în aceste cazuri, deoarece i-ar putea
leza pe unii subiecţi.
Discreţia şi păstrarea anonim atului sunt elem ente care trebuie să carac
terizeze activitatea psihologului.
Confidenţialitatea rezultatelor
Confidenţialitatea este o problem ă delicată. întrebarea fundam entală care se

pune în acest caz este cine are acces la datele exam enului psihologic şi ce date
poate să ofere psihologul?
In organizaţii, rezultatele exam enului psihologic de evaluare periodică sunt
sintetizate intr-un raport. Acesta este întocm it în conform itate cu solicitarea
beneficiarului. Raportul trebuie redactat în term eni inteligibili, clar, fără ambi
guităţi sau intr-un jargon tehnic mai dificil de înţeles de nespecialişti. Datele
comunicate trebuie să reflecte obiectiv situaţia, observaţiile subiective, părerile
personale fund evitate. Problema care se pune nu este atât de comunicare a
rezu tattloi examenului psihologic, ci de m aniera în care trebuie să se facă
aceasta comunicare.
Utilizarea băncilor de date com puterizate facilitează păstrarea confidenţiali"
ta n exam inărilor psihologice. Com paniile apelează tot m ai frecvent la astfel de
SO Uţii, psihologul fund unicul răspunzător de păstrarea securităţii datelor.
ancile de date au m ultiple avantaje, în sensul că ele perm it stocarea unui
m mare t infoim aţii intr-un spaţiu relativ restrâns, apoi permit regăsirea
uşoara a informaţiei căutate şi, de asem enea, derularea u n o r programe de
cercetare utile. r
MIHAELA CHRAIF

r
„vJ/Ullicarca rezultatelor testării psihologice 239
Tsjjdodată rezultatele unui exam en psihologie nu pot fi transm ise sub forma
,UIT ei trebuie prelucrate şi interpretate. Form ula obişnuită de prezentare
lor: ^tora este sub form ă de raport, aşa cum s-a m enţionat anterior. D atele
3 aCCTtite iu raport trebuie înţelese de către cel căruia îi este acesta adresat.
trebuie să fie foarte p revăzător şi atent la ceea ce com unică, deoarece

j de exprim are poate da naştere la confuzii. Astfel, mulţi consideră că
modul
lU m unui 1Q indică o caracteristică fixă a individului care poate pre-
vale*
nivelul realizării sale intelectuale. Trebuie avut în vedere faptul că
\ nlulte ori cunoaşterea rezu ltatelor la un test de cunoştinţe poate descuraja
s tu d e n t sau îl p o a te m o b iliz a ; to tu l d e p in d e d e cu m îi e ste p u să p ro b le m a .
un
Respectarea drepHurilor minorităţilor

chiar dacă ace a stă p ro b le m ă n u se p u n e cu d e o s e b ită a c u ita te în c o n te x tu l
tru sociocultural, p ro b le m a d is c r im in ă r ii d e se x , n a ţio n a lita te şi v â rstă va
nos
ie\ eni în curând un a s p e c t cu c a re se v o r c o n fru n ta şi p s ih o lo g ii.
Problem atica d is c r im in ă r ii a fo st u n u l d in tre p u n c te le d e a ta c v iz a v i de
tdicatiile p sih o lo g ilo r a m e ric a n i în a r m a t ă în tim p u l P rim u lu i R ă z b o i M o n d ia l.
Fiecare p sih olog ştie că te s te le m ă s o a ră d ife rite e ş a n tio a n e c o m p o rta m e n ta le .
Com portam entele su n t d e te r m in a te c u ltu ra l, a c e a sta fiin d e x p lica ţia m u lto r
diferenţe în ceea c e p r iv e ş te p e rfo rm a n ţe le la te s te le d e a titu d in i, v a lo ri,
motivaţionale, de in te lig e n ţă e tc . O g rijă d e o s e b ită a p s ih o lo g ilo r se în d re a p tă
spre transpunerea te s te lo r d in tr-o c u ltu ră în alta. P ro c e d u rile d e a d a p ta re p ri
vesc utilizarea u n o r te h n ic i ca a n a liz a d e c o n ţin u t, u tiliz a re a g ru p u rilo r d e
experţi sau re tro v e rs iu n e a . A lă tu ri d e a c e ste te h n ic i d e lu cru c a lita tiv e , au fo st
dezvoltate şi o se rie d e p ro c e d u ri s ta tis tic e m a i m u lt sa u m ai p u ţin s o fis tic a te .
Cu toate acestea, p ro b le m a c e a m a i a c u tă se re fe ră la in te rp re ta re a s c o ru rilo r
testelor.
5. Construirea testelor psihologice

în vederea evaluării psihologice
Construirea testelor psihologice este un dem ers care a dus la crearea unei
adevărate ştiinţe. în acest sens, procesul de construire a unui test presupune
numeroase experimentări şi abordări m etodologice destul de complexe. Se
poate afirma ca a construi un test de pe poziţii ştiinţiiice constituie rezultatul
nnui demers bine gândit de aplicare a principiilor im puse de procesul construir ii
lestului. în continuare vor fi prezentate teste standardizate care au intrat în
patrimoniul psihodiagnozei individuale sau organizaţionale atât la nivel naţio
nal cât şi internaţional.

240 Etapele construirii testelor psihologice
Conform cercetătorilor specialişti în psihodiagnostic A lbu (1998), Cohen,
M ontague, N athanson şi Sw erdlik (1988), M urphy şi avi s o er (1991) şi
Pitariu (2000; 2002), există cinci etape principale m con stru irea unui test
psihologic:
1 . conceptualizarea testului
2 . construirea testului
3 . aplicarea iniţială a testului
4. analiza itemilor
5. revizuirea testului
în figura 6 . 2 se poate analiza schema generală de p arcu rg ere a etapelor de
construire (cinci etape) şi finalizare a unei probe psihologice.
adaptată după Albu^mlf) ( p ^ ™ finalizare a unui test psihologic. Modificată şi
MIHAELACHRAIF

După cum se p oate ob serv a în fig u ra 6 .2 , p e lân gă cele cin ci eta p e în c a re a re 241
loc construirea prim ara a testu lu i p sih o lo g ic, m ai există d ou ă eta p e co n fo rm

cărora testul psihologic va fi fin aliza t p ân ă la ap ariţia lui p e piaţă.
1) C on cep tu alizarea te s tu lu i
Intenţia de a co n stru i un te st p lea că d e la o treb u in ţă d e ord in p ractic, n ev o ia

selecţie, de personal, in iţierea u nei cercetă ri, testarea cu n o ştin ţelo r, p u b licarea
unui articol intr-o revista d e d iv ertism en t etc ^
indiferent d e stim u lu l sau treb u in ţa ca re d eterm in ă n ecesitatea d e p roiectare
• “nul teSt' P ™ e U ca tr* Ui Să răsPun d ă la o serie d e în treb ări. C o h en

Montague, N athanson ş. S w erd lik (1988), apud P itariu , 2000, p rezin tă u rm ă-
« * * mtrebări cu care se co n fru n tă un p ro d u că to r d e teste p rih olog ice
. Care este o b iectiv u l testu lu i? D iferă acesta d e cele ale testelo r deja ex is
tente ş. p ro iectate sa m ăso are acela şi co n stru ct? C u m va fi pus în a p lfc a r e
obiectivul resp ectiv ? in a P llcare
• Este într-ad evăr n ev o ie de a cest tpQt? t r» • i e-
decât cele existen ta? V , f La 6 niVel va fl testul m ai b u n
decât cele e x isten te . V a fi m ai co n sisten t? M ai valid ? M ai u şor de în ţe le s’
Care vor f. p u n cte le slab e ale acestu ia? C in e va folosi testu şi de ce’
• Care este categ o ria d e su b iecţi cărora le va fi ap licat testu l? C in e va avea
nevoie d e d atele rezu ltate în u rm a ap licării lui? De ce, în ce sco p ’
• Ce an e va a c o p e n testu l d in p u n ctu l de ved ere al con ţin u tu lu i? C e d ife-
existente?^ C° ntinUtU‘ n0U * C6‘ “ “ deja
• S ” , ™ fi a d m in istra t testu l? S e va ap lica individu al, în gru p sau a m

bele? C e d iferen ţe v o r ex ista în tre ad m in istrarea in d iv id u ală şi cea de
grup. C um se v or reflecta aceste d iferen ţe în scoru rile ob ţin u te la test?
• Care este fo rm atu l id eal p e n tru test? D e ce? V a p u tea fi ad m in istrat cu
ajutorul calcu lato ru lu i, va p u tea fi cotat şi /sau in terp retat?
• Ar trebui să fie d e z v o lta te m ai m u lte form e p aralele ale testu lui?
• Ce m struire ar treb u i să aib ă u tiliz a to ru l testu lu i p en tru a-1 ad m inistra
sau interpreta corect? C e ex p erien ţă şi ca lifica re treb u ie să aibă cel ce va
utiliza datele rezu ltate d in a p lica rea testu lu i? C e restricţii, în cazu l în
, £?re exis*ă, vor treb u i im p u se p en tru d istrib u irea şi u tilizarea testului?
^ e tip de răsp u n su ri p re su p u n item ii testu lu i? C e com p ortam en te „din
urnea reală" v o r p u tea fi a n ticip a te p rin co relarea d iferitelor com por-
amente cu ră sp u n su rile la test? D e ce rez u lta tele la acest test sunt
uuportante? ...........
bârile ment 6 ^ natura testu lu i Şi d e în tre b ă rile sp ecifice, răsp u n su rile la între-
raţiori V° r S e c ţ i o n a in terv e n ţia p ro iecta n tu lu i de test în activitatea
chiar şi Care ° Va u td iza, îi v o r g h id a stu d iu l literatu rii de specialitate,
vate; cerc ^ 3 ex P e rim en tare. C ân d toate aceste elem en te vor fi rezol-
c°nstni‘ 6 a ° rU^ Sau creat ° r u l d e test v a p u tea în cep e p rocesu l p rop riu -zis de
Ulre a acestuia.
Tfatatdţ
Psihologia m uncii a Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

2 ) C o n stru ire a testu lu i p sih o lo g ic
Scnlarca se poate defini ca procesul de stabilire a regu lilor de atribuire a nu

m erelor în scop de m ăsurare.
Scalarea se referă la procesul prin care instrum entele de m ăsu rare sunt con
struite şi „calibrate", modul în care num erele/valorile scalare sunt atribuite
pentru a identifica diferite niveluri/intensităţi ale trăsătu rilor, atributelor sau
caracteristicilor care sunt măsurate.
Tipuri de scale. Scalele reprezintă instrum ente u tilizate pentru a măsura ceva
Aceste instrum ente pot fi categorizate după o varietate de tipologii ca o funcţie
a diferitelor caracteristici.
în dom eniul testelor psihologice, scalele pot fi con cep u te ca instrument
utilizat pentru a măsura o trăsătură psihologică, o caracteristică sau un atribut
Se poate discuta despre diferite tipuri de scale. Scalele pot fi: nom inale, ordinale
de interval şi de raport. Dar am putea descrie scalele şi altfel. în măsurarea
datelor colectate de la subiecţi atunci când răspunsul lor se referă la note
şcolare, se poate spune că testul în cauză este „o scală a n otelor şcolare" Dacă
toate scorurile brute la test vor fi transform ate în scoruri cuprin se între 1 şi 9
atunci ne vom referi la test ca fiind o scală exprim ată în stanine. Atunci când
avem în vedere nivelul de măsurare pe care -1 perm ite un test, atunci acesta
poate fi definit ca: nominal, ordinal, de interval sau de raport. De asemenea
scală poate fi unidimensională sau m u ltidim ensională, com parativă sau
9
categorială. ......
Autorii testului sunt întotdeauna în m ăsură să stabilească m etoda de măsu
rare sau scalarea testului în funcţie de ce cred aceştia că este potrivit modului
în care au conceptualizat măsurarea trăsăturii de interes. Nu există doar o
singură modalitate de scalare, acest lucru se poate realiza prin diferite metode
In acest context, în cazul scalelor nom inale se adm ite utilizarea unui număr
redus de proceduri statistice, în timp ce scalele de raport pot include orice tip
de prelucrări statistice. F
orcHnală^Hp •1 Cde Eatru « P ™ de scale de m ăsurare: nominală,

d atT e c â t l o ^ 7 fi - ap0rt' ' n COntinuare ^ poate m enjiona faptul că
scafe o r d S ? , maSUrate d° ar CU a)utorul s i l e l o r nom inale sau cu
de t o ra n " ! u n ! n c \ p0t fi m 4surate cu scale d e interval sau cu scale
de raport conita ? Cf de zf r° absolut)- O p articu laritate a scalelor de interval şi
categorii ce Dot filn 7 V Ca atele continue sau m etrice pot fi transformate în
categorn ce pot f. scalate cu ajutorul scalelor n om in ale sau ordinale.

Tabelul 6.3 C lasificarea scalelo r de m ăsurare în construirea item ilor testelor, sau 243
chestionarelor p en tru ev alu area p sih ologică. A daptat după U rbina (2010)
[r^ u U te scală
Nominală N u m erele se pot Id en titate sau în astfel de scale, num erele

folosi în locul egalitate sunt utilizate doar ca
cu vin telor etichete pentru a identifica
un individ sau o clasă.
N um erele pot fi utilizate şi
pentru a eticheta date cate
goriale, care sunt date
legate de variabile cum ar
fi genul, afilierea politică,
culoarea şi aşa mai
departe — adică date care
provin din distribuirea
oam enilor, obiectelor sau
evenim entelor în anum ite
categorii sau clase.
Ordinală N u m erele su n t Id en titate şi Există proprietatea de

u tilizate p en tru a ord in ea rangului o r d in e
ordona ie rarh ic a ran g u lu i, ceea ce
înseam nă că elem entele
d in tr-un set pot fi grupate
în serii — de la cel m ai 1
scăzut Ia cel m ai înalt sau
viceversa, pot fi ordonate
pe baza unei singure
variabile, cum ar fi data
naşterii sau nivelul
p erform an ţei academ ice în
cadru l unei clase date.
De interval Intervale egale Id en titate, ordinea în scalele de interval,

între unităţi, dar rangu lu i şi d istan ţele dintre nu m ere
fără zero ad ev ărat egalitatea su n t sem n ificative. A stfel,
u n ităţilo r pu tem aplica acestor
nu m ere cele m ai m ulte
o p eraţii aritm etice şi pu tem
obţin e rezu ltate care au
sens. D atorită caracteru lu i j
arb itrar al p u n ctu lu i de
zero, n u m erele d in tr-o
scala de in terv al nu p ot fi
in terp retate în term en i de
raport.
Tratat de psîh0logia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

De raport Zero înseamnă Identitate, ordinea Scalele de raport au un
„fără" ceea ce este rangului, punct de zero absolut sau
măsurat; toate egalitatea adevărat care semnifică
operaţiile unităţilor şi „nimic" din ceea ce este
aritmetice sunt aditivitate măsurat. în fizică, utili
posibile şi au sens zarea acestui tip de scală
de măsură este obişnuită-
timpul, distanţele, masa '
şi volumele pot fi
exprimate ca rapoarte în
modalităţi semnificative şi
consistente logic. 1
2.1. Scrierea itemilor testului. Crearea băncii de itemi.

în scrierea itemilor unui test, autorul acestuia trebuie să răspundă la trei
întrebări:
• Care va fi aria de acoperire a item ilor?
• Care dintre tipurile de form at ale item ilor va fi utilizat?
• Câţi itemi va conţine testul?
Când se construieşte un test standardizat ce conţine item i cu răspunsuri
m ultiple, se recomandă ca num ărul item ilor dezvoltaţi pentru prim a aplicare să
fie dublu faţă de versiunea finală a testului. De asem enea, trebuie luat în consi
derare şi numărul form elor sub care va fi proiectat testul; astfel, se va înmulţi
numărul de itemi necesari pentru crearea bazei de item i pentru o singură formă
a testului cu numărul de forme pe care dorim să-l acoperim .
Este preferabilă folosirea unui test care solicită din partea subiecţilor să
aleagă răspunsul corect dintre mai multe răspunsuri alternative. Acest tip de itemi
facilitează cotarea com puterizată şi poate opera cu un num ăr m are de subiecţi.
2.2. Formatul itemilor testului
Itemii care presupun alegerea răspunsului corect din m ai m ulte alternative

constituie baza constructivă pentru m ulte teste de aptitudini, dar mai ales de
cunoştinţe. Dacă testul este proiectat să m ăsoare intensitatea unei anumite
trăsături, sarcina subiecţilor este de a selecta alternativa care răspunde cel mai
bine întrebării, raportându-se la propria persoană.
Există trei tipuri de form ate de selectare a răspu nsu lu i: răspunsuri cu alegere
m ultiplă, potrivire şi de tipul adevărat/ fals (C ohen, M ontague, Nathanson,
Sw erdlik, 1988; Albu, 1998 - apud Pitariu, 2 0 0 0 ).
Item ii conţinuţi în baza de date trebuie să conţină şi sistemul de c0^ r^'
uneori se poate m enţiona şi gradul de dificu ltate pentru a folosi atunci can
se selecţionează item ii din com ponenţa testu lui respectiv pentru o varân^
screening. Banca de item i este indicat să conţină cu 2 0 % m ai mulţi itemi
lungimea testului de construit. în cazul testelor de cunoştinţe se recoman^
ca num ărul item ilor să depăşească cu m u lt nu m ăru l item ilor din care s
alcătui testul.
MIHAELACHRAIF

3. Apl>carea variantei iniţiale a testului. Studiul-pilot 245
Pupă crearea bazei de item i din care vor fi extraşi item ii din versiunea finală
estului, se alcătuieşte prim a versiune a acestuia, care va face obiectul unui
tudiu-pilo t Pentru aceasta, se are în vedere nivelul de dificultate al fiecărui
item, deoarece, în generai, este recom and at ca testele cognitive să conţină itemi
1ranjaţi ^ ordinea gradului de d ificu ltate, aceasta din raţiuni psihologice de
motivare a subiectului pe parcursul rezolvării testului (Pitariu, 2000). în prac
tică, varianţa zero apare când răspu nsu rile unui grup de subiecţi la itemul unui
teSt sunt constant aceleaşi. V arianţa zero ne inform ează asupra unui viciu de
construcţie sau a unei ipoteze greşit form ulate. D e obicei, constructorii de test
utilizează itemi cu varianţă zero ca item i de start, pentru a nu descuraja subiecţii
i pentru a-i m otiva sa continue proba. D eci, în baza de date, este admisă
nrezenţa unor itemi cu varianţă zero. A ceştia vor fi incluşi întotdeauna ca itemi
de start ai testului sau la încep u tu l unui subtest.
în multe teste, m ai ales la cele cognitive, item ii sunt aranjaţi în ordinea
nivelului de dificultate. D e la acest principiu fac excepţie testele de cunoştinţe.
Odată construit testul, u rm ătorul pas este aplicarea pe un lot reprezentativ
de subiecţi. Aici se poate face precizarea că lotul de subiecţi pe care se va aplica
testul trebuie să fie aproxim ativ identic cu cel pentru care acesta a fost creat. De
exemplu, dacă un test de rep rezentări spaţiale a fost proiectat pentru a realiza
selecţia inginerilor în constru cţii, este indicat ca experim entarea testului să se
facă pe un lot de ingineri în construcţii, şi nu pe studenţi de la psihologie.
După ce a fost adm inistrată prim a form ă a testului pe un grup reprezentativ
de subiecţi, autorul trebu ie să analizeze scorurile globale obţinute la test şi răs
punsurile pentru fiecare item în parte. Procedura statistică prin care se reali
zează acest lucru poartă denum irea de „analiză de item i".
4. Analiza ite m ilo r te stu lu i

Analiza de item i este în prezent o practică curentă, ea avansând în com
plexitate şi precizie odată cu lărgirea posibilităţilor de prelucrare statistică a da
telor prin interm ediul calcu latoarelor şi al unor softuri specializate pe această
problemă.
Un item este analizat folosind una sau m ai m ulte dintre urm ătoarele pre
lucrări (Albu, 1998):
• calculul frecvenţei cu care au fost alese răspunsurile şi identificarea
cauzelor care au d eterm inat frecvenţele foarte m ari sau foarte m ici ale
unor răspunsuri; .
• examinarea redactării item u lu i pentru evidenţierea term enilor am bigui,
a absenţei unor inform aţii necesare form ulării unui răspuns corect şi
identificarea răspu nsu rilor n ep lau zibile (pe care nu le alege nim eni) sau
evidente (pe care le aleg toţi subiecţii);
• verificarea com portării item u lu i vizavi de diverse criterii,
• determinarea capacităţii item u lu i de a face deosebire în tre exam inaţii
care au nivel scăzut şi cei cu nivel rid icat la variabila m ăsurată sau
prognozată de test.
hatat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

246 Pitariu (2 0 0 0 ) enum era urm ătoarele proced ee statistice care stau la baZa
analizei de itemi:
• Indicele de dificultate al unui item
• Indicele de validitate al unui item
• Indicele de fidelitate al unui item
• Indicele de discrim inare al unui item
• C u r b a caracteristică a itemului
• Alte consideraţii privind analiza de itemi
4.1. Indicele de dificultate al unui item

Calculul indicelui de dificultate al item ilor se referă la frecvenţa relativă a
persoanelor care au rezolvat corect un anum it item al u nui te st dm totalul celor
cărora li s-a adm inistrat testul respectiv (M urphy Şr D avrdshofer, 1991)
însă în calcul trebuie luată în considerare şi p osibilitatea apariţiei efectului
dat de ehicirea răspunsului corect, mai ales atunci cân d vorbim de itemii cu
variante multiple de răspuns; în acest caz, dificultatea m ed ie optim ă pentru un
item este de obicei valoarea de m ijloc între 1 , 0 0 şi proporţia de succes datorată
şansei.
în cazul itemilor cu răspuns de tipul adevărat/fals, probabilitatea de bifare

corectă a unui item la întâmplare (răspunsul corect) este de 1 /2 sau 0,50. Prin
urmare, dificultatea optimă va fi valoarea de mijloc între 0,50 şi 1,00, adică 0,75.
în general, valoarea de mijloc ce reprezintă dificultatea optimă a itemului se
obţine prin calcularea sumei dintre proporţia ratei de bifare corecta a unui item
la întâmplare şi 1,00, divizată cu 2:
0,50 + 1,00 = 1,5
1,5/2 = 0,75
Pentru un item cu cinci variante posibile de răspuns, probabilitatea de bifare
corectă a unui item la întâmplare (răspunsul corect) este de 1 /5 sau 0,20. Difi
cultatea optimă a itemului este de 0,60:
0,20 + 1,00 = 1,20
1,20/2 = 0,60
Figura 6.4 Exemplu de calcul al probabilităţii de bifare corectă a unui item la întâmplare.
Sursa: Pitariu (2000)
Unele teste sunt adm inistrate cu lim ită de tim p şi vor exista subiecţi care nu
le vor parcurge integral. în acest caz, se recom an d ă ca la calcu lu l frecvenţei
relative la p, pentru un anum it item , să se u tilizeze la n u m ito r num ărul acelor
subiecţi ce au răspuns la item , şi nu efectivul lotu lu i căruia i s-a adm inistra
testul. Pentru fiecare persoană vor fi con sid eraţi n ecitiţi toţi item ii care se
situează după ultim ul item rezolvat.
Itemii al căror indice de dificu ltate ia valori cu p rin se în tre 0,3 şi 0/7 s
consideră că realizează o diferenţiere bună în tre su biecţi.
mihaela chraif

4.2. Indicele de validitate al unui item
Pentru m ăsurarea valid ităţii item ilor se apelează la un criteriu extern care
poate fi un alt test d esp re care ştim că prezice sau m ăsoară acelaşi lucru ca şi
testul analizat.
Indicele de v a lid ita te p o a te fi c a lc u la t d o a r d a c ă se cunosc u rm ă to a re le două
valori statistice:
• abaterea standard a scoru lu i la item ul în cauză

• corelaţia bisei ială d in tre scoru l obţin ut de subiect la item şi scorul-criteriu.
Abaterea standard a sco ru lu i la itemul 1 (notată cu s,) poate fi calculată

folosindindicele de d ificu ltate al itemului (p}) după următoarea formulă:
vi = V/TO - P x)
Corelaţia bisei ială în tre scoru l la item ul 1 şi scorul-criteriu (notată cu r ic)
este înmulţită cu abaterea stan d ard a item ului 1 (s^, rezultatul fiind un indice
de validitate al item u lu i 1 (Sjrlc). Pentru a m axim iza validitatea relativă la
criteriu este indicat să se u tilizeze reprezentarea grafică a norului de puncte şi
sa se elimine m anual acei item i care fac notă discordantă cu obiectivul propus.
4.3. Indicele de fidelitate al unui item

Indicele de fid elitate al item u lu i este un indicator al consistenţei interne a
testului; cu cât acest in d ice este m ai m are, cu atât consistenţa internă a testului
este mai bună. A cesta este egal cu p rod u su l dintre abaterea standard a item ului
(s) şi corelaţia biserială (r) d in tre scoru l la item şi scorul total la test. O metodă
statistică utilă pentru a d eterm in a dacă item ii unui test m ăsoară acelaşi lucru
este analiza factorială. Item ii care nu în carcă factorul pentru care au fost cons
truiţi sau item ii care nu m ăso ară ceea ce ar trebui să m ăsoare pot fi revizuiţi sau
eliminaţi. Dacă există prea m u lţi item i care m ăsoară acelaşi lucru, se pot elim ina
cei mai slabi dintre ei. în acest sens, au to ru l testu lu i sau chiar u tilizatorul lui
trebuie să revizuiască sau să elim in e an u m iţi item i sau sa m enţioneze existenţa
acestor diferenţe în m an u alu l testu lui.
4.4. Indicele de discriminare al unui item
Indicele de d iscrim in are al u nui item arată cât de b in e discrim in ează item ul
intre subiecţii cu scoru ri m ari şi cei cu sco ru ri m ici, ad ică pu terea de discrim inare
a itemului. Pitariu (2 0 0 0 ) su b lin iază că un item cu varian te m u ltip le la un test
de evaluare a p erform anţei este un item b u n d acă: ( 1 ) m ajoritatea persoanelor
cu scoruri mari la test au răsp u n s co rect la item u l respectiv şi (2 ) cei care au
obţinut scoruri m ici la test au răsp u n s g reşit la acel item . D acă m ajoritatea celor
care au obţinut scoruri m ari au răsp u n s g re şit la u n item , atu n ci este posibil ca
subiecţii să realizeze in terp retări a ltern a tiv e ale ră sp u n su rilo r destinate a fi un
istractor. în acest caz, au to ru l testu lu i treb u ie să p ro ced ez e la un interviu cu
subiecţii pentru a id entifica raţio n a m en tu l u tiliz a t p en tru a răspu nde, după
Care Va revizui sau va elim in a item ii n eco resp u n z ă to ri.
âtat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psiholog'

248 5) Revizuirea testului şi redactarea formei finale
O dată experim entat un test psihologic sau de cunoştinţe, se va putea proced

la revizuirea sa în vederea redactării form ei finale. A utorul testului treb
să-şi concentreze activitatea asupra băncii de item i care a fost supusă a c ţiu ^
de analiză de itemi. în prim ul rând, acesta va elim ina din banca de itemi ^
aceia care s-au dovedit a fi nerelevanţi. Tot cu această ocazie se fac şi îndreptăjj ]6
legate de reform ularea unor item i, de adaptarea lor n ivelulu i cultural al cel 6
cărora li se adresează testul respectiv. Rezultatul acestei acţiuni va fi obţmer° r
unui test care măsoară mai bine obiectivele form ulate în term eni de d ific u lt^
a item ului, discriminarea item ului, consistenţa item ilor şi validitatea lo^
U rm ătorul dem ers în evoluţia testului va fi aplicarea unei versiuni revizuite'
condiţii standardizate populaţiei-ţintă. Pe baza unei analize de itemi efectuate
pe datele obţinute de la această experim entare, cel care a proiectat testul îl p0ate
finisa şi poate redacta forma sa finală. Dacă datele colecţionate indică faptul că
testul nu este într-o formă finală, se reiau procesele de revizuire şi analiza itemilor
Sistem ul de cotare a testului este şi acesta un aspect im portant. în prezent se
obişnuieşte ca scorarea să fie efectuată direct pe foaia de răspuns a testului pe
verso indicându-se scorurile corecte. A stfel, subiectul îşi poate examina singur
performanţa obţinută. Testele şi chestionarele de personalitate sunt adesea
prezentate pe calculator sau există num eroase variante pe internet.
6) Studii de validare şi etalonare
Procesul de elaborare a unui test sau a unui chestionar de personalitate

continuă prin dezvoltarea unor studii care privesc atât testul/chestionarul în
K sine, dar şi utilizarea acestuia în practică. Procedurile utilizate se referă la
acţiuni de validare şi la culegerea în continuare de date pentru elaborarea unor
norm e de interpretare generale şi/sau specifice.
în ceea ce priveşte continuarea validării item ilor testului, se utilizează frec
vent tehnica validării încrucişate (cross valid ation) (Pitariu, 2000). Validarea în
crucişată reprezintă reluarea procesului de valid are a testului pe un lot de
subiecţi, altul decât cel care a participat la con struirea propriu-zisă a testului.
După ce a fost construit, un test sau un ch estion ar va fi studiat cum se va
comporta în practică. A stfel, acesta poate fi folosit în m ulte scopuri: evaluare
şcolară, orientare şcolară şi p rofesională, selecţie de person al etc. în toate aceste
contexte se im pune iniţierea unor studii de valid itate prin raportarea la unul
sau mai m ulte criterii externe. Stu d iile realizate v o r da utilizatorului testului
reperele necesare evaluării calităţilor pe care testu l în cauză le posedă. Aceste
date vor fi luate în considerare atun ci când u tilizatoru l testului va dezvolta
o procedură de intervenţie cu testu l respectiv.
Un scor sau o cotă standard nu este altcev a d ecât un scor brut care a fost
convertit dintr-un anum it tip de scală în alta, u na m ai cunoscută şi cu posibilităţi
de interpretare m ai bune. D e-a lu n gu l tim p u lu i au fost dezvoltate numeroase
alte tipuri de scoruri standard sau sistem e d e etalon are ori norm e. Mai frecvent
MIHAELACHRAIF

sunt utilizate u rm ătoarele teh n ici de etalon are: qu artile, decile, centile, clase 249
normalizate.
Etalonarea reprezintă stab ilirea unei scale care să perm ită determ inarea locului
ocupat de rezultatele unui su b iect în rap ort cu rezu ltatele unei populaţii de
referinţă, form ată din p ersoan e din aceeaşi pop u laţie cu populaţia exam inată.
După Albu (1998), etalon area este una d in tre etap ele acţiu n ii de standardizare
testelor. Aceasta se d esfăşo ară, după cu m sublin iază au toarea, în urm ătoarele
iatru etape: 1) Se d efin eşte p o p u laţia p en tru care se etalonează testul; 2) Se
extrage un eşantion din această p op u la ţie; 3 ) Se ad m in istrează testul acestui
eşantion; 4) Se d eterm in ă form u la d e o b ţin ere a co telo r transform ate din
scorurile testului.
7) Redactarea manualului testului
Toate datele despre co n stru irea testu lu i vor fi cu p rin se în manualul testului.
Orice manual al unui test sau al u nui ch estio n ar psih ologic va debuta cu un
capitol destinat teoriei p e care se b azează con stru cţia probei respective, o siste
matizare bibliografică legată de această teorie. A cest lucru este n ecesar deoarece
utilizatorul testului treb u ie a v ertiza t asu pra calităţilor pe care trebuie să le
întrunească testul, o b iectiv elo r p e care acesta le evid en ţiază, ce studii s-au m ai
făcut în testarea teoriei resp ectiv e etc.
Al doilea capitol al m an u alu lu i este d estin at m od ulu i de adm in istrare şi
cotare a testului. A ici vor fi in clu se în d etaliu in stru cţiu n ile de ad m in istrare a
probei. Va fi apoi exp licată m an iera în care se face cotarea (m anual sau prin
intermediul calculatorului).
Capitolul al treilea va fi d ed icat m od u lu i de in terp retare a testu lu i sau
chestionarului. în acest caz v or fi in tro d u se rezu ltatele obţinute cu ocazia
construcţiei probei resp ective. Se v or da u n ele date in terp retative generale şi
strategiile de interpretare. A tu n ci cân d au loc revizuiri ale p ro b ei sau cu ver
siuni diferite ale acesteia, un cap ito l se p a ra t va fi d estin at exp licării com p letărilor
aduse. Un capitol sep arat va fi d ed ica t stu d iilo r d e fid elitate şi v alid itate a
testului. Astfel, aici vor fi in clu se, alătu ri de stu d iile care p rivesc an aliza de
itemi, şi cele realizate în scop u l d eterm in ă rii fid elităţii g en erale a p robei şi a
validităţii sale în d iferite con texte. U n u ltim ca p ito l p o ate fi d ed icat m od u lu i de
comunicare a rezultatelor la test, red a ctă rii ra p o rtu lu i final.
3. Instrumente psihologice folosite tn testarea

psihologică, atât pentru selecţia personalului, cât şi pentru
evaluarea psihologică periodică în România şi pe plan
internaţional
U România sim t folosite n u m ero ase teste p sih o lo g ice. E v alu area p sih olo-
8 ‘ ă prin teste are chiar o trad iţie. D e cu râ n d , u tiliz a rea testelo r p sih o lo g ice este
batat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

250 restricţion ată de către C olegiu l P sihologilor, în sen su l că distribuitorilor de
teste li se p retind e utilizarea num ai de teste cu licen ţă, acred itate de către Corni
sia M etod ologică a C olegiului. Subliniem faptul că u tilizarea de teste psihologjCe
cu licenţă asigură un plus de credibilitate p sih ologu lu i practician. Mai mult
aceste teste trec printr-un filtru extern (al distribuitor ului de la care s-a cumpărat
licenţa) şi unul intern, al C olegiului care verifică d em ersu l de adaptare utili2at
T otod ată, aceste probe psihologice pot intra m ai uşor în p rocesu l de structurare
în tr-o b aterie de teste destinată selecţiei profesion ale p en tru o anum ită profesie
sau a evaluării psihologice periodice acolo unde acest dem ers este necesar
(condu cători auto, personal care lucrează în d om en iu l sig u ran ţei circulaţiei,
electricieni care lucrează în condiţii ridicate de risc etc.).
1. Instrum ente psihologice cu licenţă

oferite de firm a Testcentral
a) F-JA S, Fleishm an Jo b Inventory (autor: Ed w in A. Fleish m an )

(w w w .testcentral.ro)
Componentele principale ale F-JAS sunt cele două ca iete de evaluare F-JAS - 1
şi F-JAS-2. F-JAS-1 se concentrează pe ap titu d in ile fizice, sen zoriale, psihomo-
torii şi cognitive, pe care le surprinde în 54 de scale d e ev alu are, în şapte trepte,
cu ancore com portam entale. F-JAS-2 se con cen trează pe 21 de aptitudini sociale
numite şi interpersonale, pentru care form a de ev alu are con sacrată prin F-JAS- 1
este păstrată.
Cele două caiete de evaluare sunt însoţite de o foaie de răspuns, scanabilă,
pe care subiecţii îşi pot nota răspunsurile şi care p oate fi în d osariată cu uşurinţă,
în caz că aceasta se impune.
F-JAS este însoţit de un G hid de ad m in istrare, care este de fapt un manual
ce discută cele mai im portante aspecte tehnice leg ate de instrum ent.
Pachetul F-JA S este com pletat prin „H an d b ook o f H u m an Abilities", un
compendiu excelent, care realizează in terfaţa d in tre ap titu d in ile identificate de
analistul de resurse um ane cu aju toru l F -JA S şi cele m ai consacrate teste
psihologice, la nivel internaţional, care m ăsoară resp ectiv ele aptitudini. Această
ultimă com ponentă este disponibilă în R om ân ia în cep â n d cu anul 2008.
Autorul instrum entului F-JA S este Edwin A. Fleishman (Ph.D ., Ohio State
niversity), fiind recunoscut la nivel in tern a ţio n a l p en tru cercetările sale în
om em ul aptitudinilor um ane şi pentru an a liz a cerin ţelo r m uncii. în prezent,
este profesor universitar şi predă p sih o lo g ia în ca d ru l U niversităţii George
nterior, a fost preşedintele O rg an izaţiei R esu rselo r de Cercetare Avan
m a (Advanced R esearch Resources O rg a n iz a tio n ), iar în ain te de aceasta, pre
şedintele Institutului A m erican p en tru C erceta re d in W ash in g to n , DC, p rofe**
a niversitatea Yale şi profesor co la b o ra to r la U n iv ersita tea Irvine din Ca i
forma şi la Institutul de T ehn ologie din Israel.
mihaelachraif

Dr. Fleishm an este au toru l a m ai m ult de 200 de articole, m onografii şi 251
rapoarte de cercetare, inclusiv cărţi. Dr. Fleishm an a fost ales preşedinte pentru
trei divizii ale A sociaţiei P sihologilor Am ericani, mai precis pentru Divizia de
psihologie Industrială şi O rganizaţională (SIOP), pentru Divizia de Evaluare şi
Măsurare şi pentru D ivizia de P sihologie Inginerească, iar timp de opt ani a fost
preşedintele A sociaţiei Internaţion ale de Psihologie Aplicată. A mai activat ca
preşedinte al C om itetu lu i pentru Evaluare şi Testare Psihologică din cadrul
Asociaţiei Psihologilor A m ericani. Fost consultant pentru num eroase organizaţii
industriale, ed ucaţionale şi gu vernam entale, a lucrat în cadrul Grupului de
Consiliere pentru Psihologie şi Ştiinţe Sociale din cadrul Cabinetului M inistrului
Apărării şi, de asem enea, în cadru l C om isiei de Exam inatori a Departamentului
de Stat al SUA.
Adaptarea instru m entu lui F-JA S a început în România în anii '80, prin
munca profesorului H oria P itariu, din cadrul catedrei de psihologie a Univer
sităţii Babeş-Bolyai din Cluj.
Traducerile rom âneşti ale celor 54 de scale din F-JAS-1, ce ţin de aptitudinile
cognitive, fizice, senzoriale şi psihom otorii, au fost traduse în română în acea
perioadă, însă traducerea a fost rafinată şi definitivată în perioada 2003-2004,
printr-o metoda m odernă, anu m e aceea a diadelor consecutive de traducători
lucrând în procedura d ou ble-blind . Echivalenţa form elor română şi americană
este aproape perfectă (r = 0,98).
Scalele de aptitud ini sociale/ in terp erson ale din F-JAS-2, 21 la număr,
publicate şi în Statele U nite abia în 2001, au fost traduse în România direct prin
diade consecutive de trad u cători, sub supervizarea profesorului Horia Pitariu
şi a autorului, Edwin Fleishm an.
b) IST - T est de in te lig e n ţă stru ctu rată 2000 R

(autori: Andre Beauducel, Ph.D ., D etlev Liepm ann, Ph.D.,
Burkhard Brocke, Ph.D ., R u d olf A m thauer, Ph.D.) (w w w .testcentral.ro)
Intelligenz-Struktur-Test 2000 R (IST) este un instrum ent de evaluare a

aptitudinilor cognitive, bazat pe M eta-m od elu l inteligenţei. IST, sau în limba
română Testul Structurii In telig en ţei, a fost p u blicat iniţial în G erm ania, in
1954, la construirea sa p articip ând un celebru psiholog şi psihom etrician al
anilor, Rudolf Am thauer. V arianta rev izu ită a IST a fost realizată atât ca urmare
a importanţei revizuirii p rop rietăţilor p sih o m etrice şi a fundam entelor teoretice
ale testelor de inteligenţă, cât şi p en tru in form area perm anentă legată de cerce
ţările recente realizate cu acestea.
Din punct de vedere con cep tu al, la un n iv el factorial prim ar IST m ăsoară.
* inteligenţa verbală
* inteligenţa num erică
inteligenţa figurală . .
raţionamentul (este m ăsu rat ca su m ă a in telig en ţei verbale, num erice ş
hgurale).
Tra*at de psihologia m uncii* Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

252 La nivelul ierarhic secundar, cu ajutorul m odulului exten siv , testul IST eva
luează:
• inteligenţa fluidă (gf)

• inteligenţa cristalizată (gc).
IST poate fi com pletat de o persoană în m axim um 144 d e m inute, deoarece
îDi poate n comp y instrum ent presupune un tim p limitat
m odalitatea de adm inistrare a ^ vârste cup rin se între 14 ani şi 65
Testul este adresat persoanelor nor
de am
IST‘ este forma
, d,. m .d o -u ^ m o d ufiecare dintre
le ^ iH e a ele având două
g form e: forma
In Jfe e n T d e T rm ă ,' chestionarul cuprinde nouă grupuri de sarcini pentru

modulul de bază şi 84 de itemi pentru m odulul de cunoştm ţe. Item n neces.ta fie
selectarea răspunsurilor corecte din variantele p rezen tate, fie completarea
liberă cu răspunsurile considerate corecte.
Unul dintre autori, Beauducel, devine profesor suplm itor pentru Departamen
tul de Evaluare în Psihologie şi a Diferenţelor Individuale {perioada 2004-2006),
Universitatea Helmut-Schmidt, Universitatea Forţelor Federale A rm ate Hamburg,
iar între 2006 şi 2009 este profesor pentru D epartam entul de E valuare în Psiho
logie şi a Diferenţelor Individuale, Universitatea H elm ut-Sch m idt, Universitatea
Forţelor Federale Armate Hamburg. Până în septem brie 2011 a activat ca pro
fesor pentru Departamentul de Evaluare în P sihologie şi a D iferenţelor Indi
viduale, Universitatea Hamburg. Din octom brie 2011 este p rofesor al evaluării
psihologice şi al metodelor psihologice în cadrul U niversităţii Rheinische
Friedrich-Wilhelms din Bonn.
Cel de-al doilea autor al testului, doctorul Liepmann, este în prezent profesor
al Diviziei de Psihologie Industrială şi Socială, în cadru l D epartam entului de
Educaţie şi Psihologie al Universităţii Libere din Berlin.
Doctorul în psihologie Brocke, cel de-al treilea autor, este în prezent coor
donatorul grupului de cercetare al D epartam entului de N eurobiologie a Perso
nalităţii şi al laboratorului de psihologie neurogenetică al U niversităţii Tehnice
din Dresda.
Profesorul Amthauer a dezvoltat prim a dată bateria IST în anul 1953.
Amthauer a studiat psihologia la U niversitatea G eorg-A u gu st din Gottingen.
In 1953 a obţinut doctoratul datorită unei lucrări asu pra m etod elor de măsurare
a inteligenţei, care a stat la baza IST. A lu crat ca d irector de educaţie pentru
Hoechst.
Adaptarea instrumentului IST în România
Adaptarea instrum entului IST în R om ânia a fost realizată pe eşantionul

normativ cules în perioada septem brie 2 0 1 0 -m a rtie 2011 şi com pus din 2 038 de
persoane, echilibrat atent din punctul de ved ere al genului, vârstei şi al zonei
e provenienţă statistică. C aracteristicile p sih om etrice ale IST fac posibilă utili-
rea testului cu încredere în luarea deciziilor cu im pact m ajor.
mihaela chraif

c) G AM A ™ B a te ria d e m ă s u r a r e a a p titu d in ilo r g e n e ra le p e n tru a d u lţi ^
(General A bility M easu re for A d u lts) (autori: N agleri şi Bardos)
(w w w .testcentral.ro) "
Ţestul G AM A ev alu ează ap titu d in ea in telectu ală generală cu ajutorul unor

itenri nonverbali care n ecesită u tilizarea raţion am en tu lu i şi a logicii în rezolvarea
& probleme cu d esig n u ri şi fo rm e abstracte. ............
Utilizarea de figuri ab stra cte n o n v erb ale are scopu l de a m inim aliza efectele
cunoştinţelor/ exp rim ării v erbale şi în ţelegerii verbale asupra scorurilor testului.
Ţestul GAMA p rezin tă astfel av an tajele u nui in stru m en t accesibil unei varietăţi
largi de oam eni, cu d ep rin d eri de com u n icare diferite şi provenind din m edii
diverse din punct de v ed ere lin g v istic, cu ltu ral şi educaţional.
Testul este form at d in 6 6 de item i, grupaţi în patru subscale: Identităţi,
Succesiuni, A nalogii şi C o n stru cţii. Se calcu lează atât un coeficient de inteligenţă
(IQ) GAMA total, cât şi sco ru ri p e fiecare d in tre subteste.
Jack Nagleri este p ro feso r de p sih olog ie la G eorge M ason U niversity. Este de
asemenea m em bru al A P A D iv ision 16, a p rim it prem iul de „Senior Scien tist"
al APA D ivision 16 în 2001 şi d eţin e titlul de „Senior R esearch Scientist at
Devereux Fou n d ation 's In stitu te for C linical T raining and R esearch ". A utorul a
obţinut diplom a de licenţă în p sih o lo g ie la Long Island U niversity, diplom a de
maşter la St. Jo h n 's U n iv ersity şi titlul de doctor în psihologie educaţională la
University of G eorgia în 1979. A lu crat ca psiholog şcolar în zona N ew York
între 1974 şi 1977. P ro feso ru l N agleri a realizat p este 150 de lucrări ştiinţifice,
capitole, cărţi şi teste şi şi-a con cen trat efortu rile începând cu sfârşitul anilor
70 asupra recon cep tu alizării in telig en ţei publicând teste psihologice pentru
adulţi şi copii.
Achilles N. Bardos este p ro feso r asociat şi director de training al program ului
de psihologie şcolară al U n iv ersităţii din Statu l C olorado de N ord. Este m em bru
al facultăţii în D ivizia P sih o lo g ilo r P rofesion işti a U niversităţii din statul
Colorado de N ord. A obţin u t d ip lom a de licenţă la U niversitatea de Stat W right,
diploma de m aşter la U n iv ersitatea de Stat Ball şi titlu l de doctor la U niversitatea
de Stat din Ohio. P rofesoru l B ard os a activ at doi ani (198 8 -1 9 9 0 ) în program ul
de psihologie şcolară al U n iv ersităţii A lfred din N ew Y ork. Interesele sale peda
gogice şi ştiinţifice includ in telig en ţa, ev alu area şi m ăsurarea psihologică şi
educaţională, ap licaţiile co m p u teru lu i în p sih ologie şi program e de evaluare.
A publicat m ulte articole şi a p rezen ta t p este 80 de lu crări şi w orkshopuri la
conferinţe naţionale şi in tern aţio n ale. Este au toru l şi coautorul m ai m ultor
teste de inteligenţă şi p erson alitate.
Administrarea testului GAM A™

Testul GAM A se p oate ap lica atâ t creion -h ârtie, cât şi electronic, atât ind
yidual, cât şi în grup. E ste u n in stru m en t d e 6 6 de item i cu câte şase variante e
râsPuns, care poate fi ap licat în cep ân d cu vârsta de 18 am . Tim pul e a rru-
mstrare este de 25 de m in u te şi n ecesită un n ivel de în ţelegere a textu ui
COrespunzător clasei C. U tilitatea testu lu i G A M A este im ensă în dom eniul
Tfatatde psihologia m u n c ii. Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

2^4 selecţiei de personal sau educaţional, el oferind o măsură coerentă a aptitudinii
mentale generale, care este un predictor excelent al performanţei profesionale
şi al multor faţete specifice legate de comportamentul la locul de muncă în
plus, testul GAMA este o măsură extrem de scurtă, care nu presupune mai mult
de 30 de minute pentru administrare, incluzând aici şi instructajul.
Testul GAMA este o proba psihologică de clasa C, conform clasificării APa
fiind accesibil în exclusivitate psihologilor. Testul GAMA utilizează pat '
subteste. ru
Subtestul Identităţi necesită examinarea formelor şi culorilor stimul ]
pentru a determina care opţiune de răspuns este identică (figura 6.5).
Figura 6.5 Un itern din testul GAM A, Subtestul Identităţi. Sursa: zvww.testcentral ro
Subtestul Succesiuni necesită analiza interrelaţiilor între designuri

măsură ce acestea se mişcă în spaţiu (figura 6.6). S 1 pe
Figura 6.6 Un item al Subtestulm Succesiuni. Sursa: wzvw.testcentral.ro
C a ra cteristicile d e m o g r a fice a le e ş a n tio n u lu i n o r m a tiv ro m â n esc
m ăr hT m - U] n n n T tiV ro m â n e s c al testu 1^ G A M A e s te fo rm a t dintr-un nu-

b a z ă H prlat a a p e rs o a n e (1 9 7 5 b ă r b a ţi ş i 2 0 2 5 fe m e i), selectate dintr-o
ace a stă Q i % C 72 d e P e r s o a n e ' cu v â r s te c u p r in s e în tre 14 şi 85 de ani. Din
c o n tm la t6 6C 16 a ê z u lta t u n e ş a n tio n r e p r e z e n ta tiv s ta tis tic la nivel naţional,
Adminis p6 1 eê v â rs tă , g e n , r e g iu n e s ta tis tic ă şi m e d iu de provenienţă,
c u le se în rari 6 T * in clu s e în e ş a n tio n u l n o rm a tiv rom ânesc au fost
ODeratnri d a . fe b ™ a r ie -n o ie m b r ie 2 0 0 7 . D a te le a u fo st culese atât prin
c â t «si Ho *n e rv iu ' o p e râ n d p e b a z a u n e i m e to d e tip ic e so n d ajelo r de opinie,
H ■■ i PS' ° ° 5 ' ' P s lh o te ra p e u ţi s a u p e d a g o g i d in to a tă R om ânia, în cadrul
L r Aw a ' C e' R eP re z e n la tt''ita te a e şa n tio n u lu i n o rm ativ rom ânesc al tffitu-
cu d a t i a S a a s iS u r a * p e v a ria b ile le -ţin tă m e n ţio n a te a n te rio r în conformitate
c u d a te le d m A n u a ru l S ta tis tic a l R o m â n ie i, b a z a t p e ra p o rtu l recen săm ân tu l*
mihaela chraif

255
R om ân iei la d ata d e 1 iu lie 2 0 0 2 '
laj general m ai m ic d e 2% se m an ifestă * ^ “ î*,.® p op u lap el R °m â n ie i. U n d eca-
Jn tin â n d 1 975 b ărb aţi şi 2 025 fem ei a d k T l s ^ ^ eŞanti° nU‘ G A M A
51,17% şi 48,83% , câ t rep rezin tă a ceste cateenH Ş‘ rCf ectlv 5 0 '63% ' fa ! ă de
în eşantionul n o rm a tiv ro m ân esc în 1 cadru l pop u laţiei R om âniei.
României, cel m ai volu m in os gru p d e vâretă ° ™ ltaê d lstrib u ţia populaţiei
(4 2 6 de p articip anţi), u rm a t d f categ o ria 2 0 îf8 ^ ^ ^
1 g o n a 20~24 de am (382 de p articip an ţi).
d ) M A B ™ - I I ( B a t e r i a M ultidim ensional* a a ■ .
D o u ^ N . J a c k s o n ) A p l ' l u d i n i ,
2 2 2 f ■ o « r *
comodă şi scorab ilă o b ie ctiv a ap titu d in ii rn 3 pen tru a furm za o m ăsură
Rezultatele se p rezin tă su b fo rm a u nui ^ n if!êS en erale,. a d lc â a in te lige n ţe i-

subtestele verbale şi cin ci sco ru ri la s u b te s te le d T ™ fC° n îm e cinci scoru ri la
soarăconstructe asemănătoare şi urmăreşte î n d p , ^ ° rmanâ‘ MAB™ 'n ma~
a fi cel mai v aloros in stru m e n t d r ^ a î u a r e r ^ " 0 ^ 6
nualul original, au to ru l te stu lu i p rezin tă c o r e l ^ ^ T c m ' ^ ^

0,79 pentru P erfo rm an ţă şi 0,91 p en tru s Z r T " 5Cala V erb alâ'
bateriile M A B™ -II şi W A IS -R . " om p let de inteligenţa pentru
Bateria M A B ™ -II c o n stă d in d o u ă g ru p u ri de scale: verbale şi n onverbale

, ca sunt cin ci sca le g ru p a te p e fie ca re din d im en siu n ile „V erb ală" şi „per-
ormanţa . A ceste d im e n siu n i p o t fi a d m in istrate fie sep arat fie îm preună
pentru a se ob ţin e o e v a lu a re co m p le tă a ap titu d in ilo r individu ale. în p L faţă
de cele 10 scoru ri a le su b te ste lo r, M A B ™ _ „ fu rn izează un scor Q 1 V erbal un
scor QI Perform anţă şi u n sco r Q I C o m p let. '
Bateria M A B ™ -II e ste d e stin a tă e v a lu ă rilo r pe scala largă a ap titu d in ilor
intelectuale la ad u lţi şi a d o le sc e n ţi d e p este 16 ani. Ca şi alte in stru m en te de
evaluare a ap titu d in ilo r m e n ta le , M A B ™ -II p o a te fi u tilizat în tr-o varietate de
scopuri şi contexte. A ceste a in clu d , de ex em p lu , ed u ca ţie şi con siliere pentru
anera' industrie şi a fa ce ri, c lin ic i şi in stitu te p en tru d iferite afecţiu n i m entale,
precum şi în cercetare. P en tru a se o b ţin e e v a lu ă ri v alid e cu M A B ™ -II, testarea
presupune existenţa a p titu d in ilo r d e lim b aj n ecesa re celo r ev alu aţi pentru
in stru cta j e lo r scrise, p re cu m şi a celo r verbale. N u se re-
cuIQ11 ţ/ °*OS*rea ^ A B 1M-II în e v a lu a re a fu n cţio n ă rii in telectu a le la persoanele
rjst- . SU in te le ctu lu i m in im a l şi n ic i p e n tru in d iv iz ii ale căror caracte-
inst ™ • 1Ce/ ^ evdate sP re p a to lo g ie , ar p u te a să in terfe rez e sever cu în ţelegerea
Păci or sau cu u rm a rea a c e sto ra . D in ex p e rie n ţa au to ru lu i, m ajoritatea
0 or cu afecţiu n i d e n a tu ră p sih ic ă su n t ca p a b ili să co m p leteze testul.
§ioşiU testu bd M A B ™ -II, Douglas N. ]ackson, este u n u l d in tre cei m ai presti-

autorulSl 0m e*r*c*erd Şi a u to ri d e te ste d in isto ria m o d ern ă a psih ologiei. Este
tolog- 3 n u in eroase te s te p s ih o lo g ic e şi c h e s tio n a re d e p e rso n a lita te , p sih op a-
§le' abdităţi in telectu ale şi in terese d e carieră. A p u b licat, de asem enea, m ult
3tde Ps’bologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

256 în psihologie, într-o varietate de arii de interes, in clu zân d an aliza multivariatâ
psihom etrie, adm inistrarea şi interpretarea testelor p e calcu lato r, erorile de râs.
puns şi distorsiunile în evaluarea personalităţii, n atu ra in telig en ţei, conformis
m ul social, personalitatea şi perform anţa m uncii, m ăsu rarea interesulu i pentru
carieră, evaluarea perform anţei la slujbă, stilu rile cog n itiv e şi de personalitate
A publicat m ai m ult de 150 de articole în rev iste de ren u m e şi nenumărate
capitole de carte. A participat la editarea câtorva p restig io ase rev iste p s i h o lo g i
N um eroşi foşti studenţi ai lui D ouglas Jack so n au d ev en it personalităţi
dom eniu, care au contribuit ulterior serios la literatu ra de cercetare.
Caracteristici ale bateriei MAB™-II

Deşi numele a nouă din zece subteste sunt identice cu cele folosite în alte teste
incluzând, printre altele, Army Alpha şi Beta sau scalele W echsler, MABTM-jj
foloseşte un format diferit şi nu are niciun item com u n cu vreun alt instrument.
Form atul de răspuns al M AB™ -II conduce la o serie de av an taje incontestabile:
• poate fi adm inistrat pentru grupuri de in d iv izi (se recom an d ă grupuri de

până la m aximum 15-20 de persoane p en tru o su p ravegh ere optimă în
timpul exam inării), ceea ce dim inuează serios co stu rile de utilizare, spre
deosebire de WAIS, de exem plu, în con d iţiile în care aspectele evaluate
sunt destul de asem ănătoare;
• permite un câştig de timp evident pentru p sih ologu l profesionist, care se
poate dedica m ai mult unor interpretări calitativ e şi activităţilor de
consiliere;
• conduce la o creştere a fidelităţii rezu ltatelor o b ţin u te printr-o metodo
logie de scorare obiectivă, adesea au tom atizată şi asistată de calculator
astfel, Ryan, Prifiteria şi Powers, 1983 (apud Pitariu, C h raif şi Radu, 2009),
au arătat că evaluatorii au înregistrat d iscrep an ţe m arcan te în evaluarea
scalelor W echsler;
• perm ite construirea unor etaloane m u lt m ai rep rezen tativ e şi structurate
pe diverse categorii şi grupuri.
Obiective constructive ale bateriei MAB™-1I

A
In selectarea item ilor a fost acordată o aten ţie d eosebită identificării acelor
conţinuturi care să aibă un nivel su ficien t de gen eralitate pentru grupuri
diverse, în funcţie de sex, naţionalitate, v ârsta şi cultu ră. U n al doilea aspect al
ezvoltării M AB™ -II este intenţia de a realiza u n in stru m en t care are nu numai
proprietăţile psihom etrice recom and ate în g en eral, ci şi caracteristica de a fi
uşor de folosit şi de interpretat. In stru ctajele care treb u ie expuse de examinator
sunt standardizate şi ele pot fi ad m in istrate p rin tr-o sursă audio sau un corn
puter. Toate lim itele de timp pentru cele 10 su b scale su n t egale (şapte minute),
ar scorarea m anuală este proiectată astfel în câ t să se realizeze rapid.
, Un treilea obiectiv al gen erării M A B ™ -II este etalonarea pe grupe de
varsta. Testul M AB™ -ZI este etalon at p e gru p e de vârstă increm entale, astfel
meat rezu ţaţele obţinute de o anu m ită p ersoan ă să p oată fi com parate cu ace
MIHAELA CHRAIF

persoane care aU ° v a rs*a com p arab ilă. D esigu r, indicele general de inteligenţă 257
p0ate fi raportat la p o p u laţia g en erală, în să existenţa unor etaloane pentru

grape de vârsta este u n av an taj in con testab il. D e asem enea, su nt prezentate
^ d ificărite aduse testu lu i M A B ™ -II în p rocesu l de adaptare la lim ba rom ână
i la spaţiul cultural sp ecific R om ân iei.
^ MAB-II este un test elab o rat d in p u n ct de ved ere psihom etric. Item ii săi sunt
f o a r te echilibraţi şi este ev id en t, la o prim ă vedere, că s-a lucrat asupra lor pe
baza analizei de d istracto r; acest avan taj al M A B ™ -II a trebuit păstrat şi în

varianta rom ânească. D em ersu l de în lo cu ire a fost com plicat, de aceea a fost
necesar ca, în cadru l item ilo r testu lu i, să fie in trod u se atât variantele corecte,
cât şi distractorii. A ceştia au fo st în lo cu iţi cu entităţi care să aibă aproxim ativ
aceeaşi putere de atragere sau d e d iscrim in are ca şi variantele originale. în lo
cuirile au fost pilotate în rep etate rân d u ri şi au n ecesitat de cele m ai m ulte ori
intervenţii suplim entare.
Standardizarea MAB™-II în România

Eşantionul u tilizat în R om ân ia p en tru norm area M A B™ -II a urm ărit în d ea
proape caracteristicile g lo b ale ale p op u laţiei rom âneşti desprinse din recen
sământul populaţiei (2002), cu toate co recţiile im puse de Institutul N aţional de
Statistică şi valabile la d ata de 10 feb ru arie 2007 (h ttp:/ / w w w .in sse.ro). A cest
efort a fost făcut p en tru a se asigura o cât m ai bună reprezentativitate pe
principalele criterii d em o g rafice.
Dintr-o bază de d ate de 4 417 în reg istrări com plete, au fost selectate,
printr-un program special, 3 2 0 0 de persoane, care alcătuiesc eşantionul norm ativ
al MAB™-II, astfel în cât această selecţie să răspu ndă în cea m ai m are m ăsură
cerinţelor de rep rezen tativitate.
Pentru a răspu nde cât m ai co m p let literatu rii de sp ecialitate din dom eniul
testării aptitudinilor co g n itiv e, p riv in d ev olu ţia scoru rilor de inteligenţă gene
rală în funcţie de vârstă, eşantionu l n orm ativ rom ânesc a fost generat pe grupe 11
de vârstă diferite, acestea fiind cât m ai ech ilib rate şi m ai u n iform e cu putinţă.
e) Inventarul de P erson alitate N on verb al: N P Q -stim uli figurali şi FF-N PQ

(autori: Paul C osta şi R o b ert M cC rae) (w w w .testcen tral.ro )
Prezentare generală a inventarului de personalitate NPQ™

Inventarul nonverbal de p erso n a lita te (N P Q , N on verbal P erson ality Q ues-
tiortnaire), la fel ca şi ch estio n aru l n o n v erb al de p erson alitate în cinci ac ori
(FF-NPQ, Five-Factor N o n v erb al P erso n a lity Q u estion n aire) sunt doua in stru
mente dezvoltate pentru a m ăsu ra co n stru cte ale p erso n alităţii um an e norm ale.
Judecând prin prism a co n stru ctelo r sp ecifice m ăsu rate, cele doua in stru
mente psihometrice se în scriu în rân d u l ab o rd ărilo r clasice în psi o îagnoza
Personalităţii, b azân d u -se am b ele p e co n stru cte, teorii şi m o e e c asice
Personologie. A tât N PQ , cât şi FF-N P Q se în scriu în ab ord area p erson alităţii ca
^ sistem de trăsături, ab ord are care a g en erat în p sih ologia aplicata cele m ai
multe instrumente p sih o m etrice d e m ăsu rare şi ev alu are a p erson alităţii. M ai
T"tat de psihologia m uncii - Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

258 m u lt d ecât atât, FF -N P Q se în scrie în cad ru l ab ord ării Big Five a person alităţii,
care îm bin ă o ab ord are lin gv istică şi an aliza factorială în tr-u n m o d el de definire
în cin ci m ari factori sau d im en siu n i ale p erso n alităţii u m ane. D u pă cum se
p o ate ob serv a cu u şu rin ţă, N P Q şi FF-N P Q su n t ch estio n a re de un tip foarte
sp ecial, chiar unic, am p u tea spune. C eea ce le con feră ca ra cteristica e unicitate
este fap tu l că su nt chestion are n on v erbale, item ii lor n u su n t s im u 1 ver a î,
afirm aţii, în treb ări sau ad jective, aşa cum este tip ic p en tru m ai toa e celelalte
in stru m en te p sih om etrice de evaluare a p erso n alităţii cu n o scu te in p erson o ogie.
Item ii in ven tarelor de p erson alitate N PQ şi FF -N P Q co n sta u d m ilustraţii,
aşad ar d in stim u li vizuali. Există, desigur, şi alte in stru m en te de evaluare a
p erso n alităţii ai căror item i sunt nonverbali, vizu ali, fig u rah , p recu m es ele
p ro iectiv e (de exem plu, testul petelor de cern eală R o rsch a ch sau estu l de
A p ercep ţie T em atică (TA T), testul de p ercep ţie a fru strării R o sen zw eig ). Ceea
ce d eosebeşte inventarele de personalitate N PQ şi FF -N P Q d e a ceste alte instru
m en te n on verbale este faptul că cele două ch estion are p re z en ta te su n m asuri
stru ctu rate. A ceasta înseam nă că respondentul nu treb u ie sa aiba reacţii spon
tane la item i, ci trebuie să îşi selecteze reacţia la fiecare item n o n v erb a l dintr-o
serie de alternative sau opţiuni de răspuns. în plu s, ele su n t in stru m en te psih o
m etrice, ceea ce oferă un plus de obiectivitate în ev alu are, p recu m şi p osibilitatea
de a face raportări la diferite categorii de pop ulaţie. . . . . .
A u torii celor două instrum ente sunt cercetători p ro fesio n işti şi v alo ri incon
testabile ale psihologiei. A stfel, Paul T. Costa este d in 1985 p ân ă în p rezen t con
ducătorul Secţiunii de C ercetare a Stresulu i şi M eto d elo r de C o p in g şi al
Laboratorului de Personalitate şi C ogniţie din cad ru l C en tru lu i de C ercetare
G erontologică al Institutului N aţional de C ercetare a îm b ă trâ n irii şi al In stitu tu
lui N aţional pentru Sănătate. Este foarte cun oscu t m ai ales d a to rită con tribu ţiei
sale substanţiale la întocm irea N EO PI-R -ului. Robert R. M cCrae este d in 1983
până în zilele noastre lider al Secţiu nii de C ercetare a S tre su lu i şi M etod elor
de Coping, al Laboratorului de P erson alitate şi C o g n iţie d in ca d ru l C entru lui
de C ercetare G erontologică, al In stitu tu lu i N aţio n al d e C erceta re a îm b ătrân irii
şi al Institutului N aţional pentru Săn ătate, a lătu ri de co leg u l său P a u l Costa.
Este cunoscut m ai ales datorită con tribu ţiei sale su b sta n ţia le la în to cm irea NEO
PI-R-ului.
Adaptarea NPQ™ în România
A daptarea N PQ în R om ânia a în cep u t în 2004 şi a d u ra t a p ro x im a tiv 12 luni

de eforturi susţinute, în condiţiile în care trad u cerea setu lu i de item i nonverbali
nu trebuia făcută obligatoriu. Cu toată ap aren ta u şu rin ţă , s-au in v estit eforturi
considerabile în pilotarea pe d iv erse segm en te d e p o p u la ţie şi în su sbsecvenţele
analizei de item , făcute în p rincip al cu sco p u l de a d etecta ev en tu a lii item i slabi,
item i a căror sem nificaţie ar fi p u tu t fi în ţeleasă în m o d d iferit d e d iferite per
soane, inducând astfel răspu nsu ri d isto rsion ate, ia r la n iv e lu l c a lită ţilo r psiho
m etrice indici scăzuţi de fid elitate. A cest fap t era d e a ltfel de aşteptat, în
condiţiile concluziilor trase an terior referitoare la ca lită ţile m u lticu ltu rale ale
MIHAELACHRAIF

instrumentului. N P Q a fost etalonat în Rom ânia pe un eşantion norm ativ de 259
N = 1 800 subiecţi (N = 900 de bărbaţi şi N = 900 de fem ei), eşantionul fiind re
prezentativ la n ivel naţional. A fost constituit la nivel urban şi rural, pentru
întreaga suprafaţă a R om âniei, după o m etodă de eşantionare aleatoare prin
pas de eşantionare, cu u n control suplim entar pe un num ăr de cinci cote (varia
bile dem ografice). Eşantionul asigură astfel o foarte bună bază pentru raportarea
standardizată a scoru rilor, iar varianta relativ m are astfel obţinută perm ite
raportarea scorurilor nu d oar în scoruri brute, ci şi în centile.
Consideraţii psihometrice
Caracteristicile p sihom etrice ale inventarului N PQ în România au de ase
menea valori foarte bune. M anu alul inventarului de personalitate NPQ prezintă
atât indicii A lpha C rom b ach de consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul
normativ rom ânesc de N = 1 800 de subiecţi (N = 900 de bărbaţi şi N = 900 de
femei), cât şi in d icii de stabilitate, calculaţi prin m etoda test-retest, pe un
eşantion de N = 91 de su biecţi (N = 40 bărbaţi şi N = 51 fem ei), supuşi la retest
la o perioadă de 16 zile de la prim a m ăsurare.
Niciuna dintre cele 17 scale ale N PQ nu are indici Alpha de consistenţă
internă mai m ici de 0,50. A ceasta este consistenţa internă a scalei de dominanţă
(Do) şi este n ivelu l cel m ai scăzut înregistrat pentru vreuna din scale. De
asemenea, scoruri m ai scăzu te au scalele: A f (0,53), Au (0,53) şi Ac (0,55), iar
scoruri foarte m ari se sem nalează la scalele: De (0,78), N u (0,73), Ag (0,72) şi
Un (0,72). Ind icele m ediu de consistenţă internă pentru întregul test este de
0,64, ceea ce sem nifică un indice bun şi în consonanţă cu rezultatele studiilor
multiculturale realizate p entru N PQ.
Indicii de fid elitate exem p lificaţi anterior nu au valori în zona superioară a
acceptabilităţii din p u n ct de vedere psihom etric (0,70-0,90), m otivul pentru
aceasta este m ai degrabă evident.
Indicii test-retest su nt în m od neaşteptat m ult m ai ridicaţi decât indicii Alpha
de consistenţă internă, cu o m ed ie de 0,83 pe lângă doar 0,64. Ream intim că
indicele Alpha este o m etod ă m u lţi variată de evaluare a fidelităţii, pe când
metoda test-retest este una de m ăsu rare a fidelităţii. Cu toate acestea, lim itele
retestului sim t evidente, p erm iţân d , m ai ales atunci când retestul se face după
perioade scurte de la p rim a ap licare a testului, m em orarea răspunsurilor date
iniţial şi o subsecventă d isto rsiu n e a m ăsu rării caracteristicilor psihom etrice
ale testului.
Avantajele unei măsurări nonverbale de personalitate

Printre avantajele im p ortante ale u n u i instrum ent structurat de m ăsurare a
Personalităţii, P aunonen, Jack so n şi A sh ton (2004) am intesc faptul ca nu este
necesar un training sp ecializat, costisito r şi de lungă durată pentru eva uarea
reacţiilor subiectului la stim u lii ch estion aru lu i şi pentru scorarea acestuia,
ntfr-adevăr, scalele N PQ şi FF -N P Q p ot fi scorate şi de personal nespecializat
sau de un com puter.
T|,atatde psihologia m uncii - Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

260
T re b u ie să rem arcăm la acest m om en t că un avan taj m ajor a l in stru m entelor
d e p e rso n a lita te n o n v erb ale este faptu l că p o t fi folosite fără în g răd ire în con
te x te d e e v a lu a re şi m om en te în care ch estion arele clasice, cu stim u li verbali, nu
p o t fi fo lo site. D e exem p lu , ch estion arele n on verbale d e p erson alitate p ot fi
fo lo site cu acele categ o rii de resp on d en ţi care au p rob lem e în citirea sau înţe
leg erea item ilo r verbali. A cestea p ot fi de asem en ea u tilizate în evaluările
tra n scu ltu ra le, p erm iţând com paraţii în tre su biecţi şi g ru p u ri ap arţin ân d unor
sp a ţii cu ltu ra le diferite.
U n alt avantaj al instru m en telor n on verbale de p erson alitate se leagă de
v ârsta su b iecţilo r exam inaţi. U n ch estion ar clasic de p erso n alitate n u poate fi
ad m in istrat, de exem p lu , copiilor sub 1 3 -1 4 an i, n u p en tru că n u ar putea fi
p rin cip ial ap licat lor, ci pentru că m ajoritatea item ilor nu au sem n ificaţia scon
tată p entru aceşti subiecţi. De exem plu, vârsta m in im ă p en tru ap licarea CPI/
C aliforn ia Psychological Inventory este de 13 ani, p en tru aplicarea FPI/ Freiburg
P erson lich k eitsin ven tar este tot de 13 ani, pen tru ap licarea N E O -P T R de 14 ani,
pentru aplicarea M BTI, M yers-Briggs Type In d icator e 13 ani etc. Sp re deosebire
d e acestea, N PQ şi FF-N PQ pot fi aplicate şi la vârste m u lt m ai m ici, m ergând
chiar până la 7 ani datorită faptului că item ii n on v erbali se p o t în ţelege mai
uşor şi de către acei subiecţi care se află la începu tu l scrisu lu i şi cititu lu i alfa
betu lui (clasa I şi clasa a Il-a). Inventarul de p erson alitate N P Q este u n instru
m ent de 136 de item i, care a fost construit pentru a m ăsu ra 16 d in tre trăsăturile
de personalitate descrise de M urray (1936) m teoria sa sistem ică dedicata
nevoilor um ane. A stfel, N PQ se adresează prin item ii săi u n or co n cep te foarte
bine delim itate, precum : Reuşită (A chievem ent); A filiere (A ffiliatio n ); A gre
siune (A ggression); A utonom ie (A utonom y); D om inanţă (D om in an ce); R ezis
tenţă (Endurance); M anifestare (Exhibition); C ăutarea aven tu rii (T h rill-Seekin g);
Im pulsivitate (Im pulsivity); A ltruism (N urturance); O rd in e (O rd er); Jo c (Play);
Senzorialitate (Sentience); R ecunoaştere socială (Social R eco g n itio n ); N evoie
de ajutorare (Succorance); în ţelegere (U nderstanding).
De asem enea, N PQ conţine o scală de validitate denum ită D eviere (D eviance),
care a fost generată special pentru a detecta răsp u n su rile aleatorii. N P Q sco-
rează în plus şi cei cinci m etafactori de p erson alitate cu n o scu ţi sub n u m ele de
Big Five: Extraversie (E xtraversion); A greabilitate (A g reeab len ess); C onştiin
ciozitate (C onscientiousness); N evrotism (N eu roticism ); D esch id ere faţă de
experienţe (Openness to Experience).
Indicii de fidelitate discutaţi aici nu au valori în zon a su p erio ară a accepta-
bilităţii din punct de vedere p sih om etric (0 ,7 0 -0 ,9 0 ). M otiv u l este m ai m ult
decât evident. Intenţia autorilor a fost aceea de a su rp rin d e sem n ificaţii m ultiple
pentru fiecare scală, iar acest caracter m u ltifaţetat al sca lelo r reiese d in sem ni
ficaţia lor. Ream intim , de exem plu, că scala A c are item i care su rp rin d aplecarea
spre com petiţie, spre autodepăşire şi în trecerea p rop riilo r lim ite, refu zu l de a
se angrena în activităţi frivole sau ludice, d orinţa de recu n o aştere a propriei
munci din partea superiorilor, aspiraţiile acad em ice în alte şi a sp iraţiile voca-
ţionale înalte. La o asem enea m u ltitudine de sem n ificaţii în ru d ite şi totu şi rela
tiv independente este de aşteptat ca fid elitatea să se p laseze în zon a inferioară
MIHAELA CHRAIF

a acceptabilitaţii. Este cunoscut desigur faptul că indici de peste 0,80 se sem- 261
naleaZa de obicei la scalele ce masoară constructe unidimensionale. Ca atare,
nU este de mirare ca scala cu cea mai mare consistenţă internă este scala de
validare, De, care are un indice Alpha apropiat de 0,80 (0,78).
Indicii test-retest su n t în m od neaştep tat m ult m ai 'ridicaţi d ecât indicii
Alpha Crom bach d e con sisten ţa internă, cu o m edie de 0,83 pe lângă doar 0,64.
f) M SCEIT - Testul de inteligenţă emoţională Mayer-Salovey-Caruso

(autori: John Mayer, Peter Salovey şi David Caruso) (www.testcentral.ro)
Acesta este un test de evaluare a inteligenţei emoţionale. Testul are marele
avantaj de a fi construit în tradiţia testării inteligenţei, ca un test de aptitudini,
cu răspunsuri corecte sau greşite. De asemenea, testul are avantajul de a fi legat
de numele autorilor care au propus pentru prima dată în 1990 conceptul de
inteligenţă emoţională (John D. Mayer şi Peter Salovey).
Autorii sunt personalităţi remarcabile ale cercetării din domeniul psiholo
giei la nivel internaţional. Astfel, studiul in domeniul psihologiei al profesorului
Mayer a integrat interesele sale atât în domeniul ştiinţei, cât şi al artei. Dr. Mayer
a urmat maşterul şi studiile doctorale în domeniul psihologiei generale la Case
Western Reserve University, unde s-a stabilit ulterior şi şi-a început cariera în
cercetare. A lucrat apoi doi ani ca cercetător asociat la laboratorul de inteligenţă
al dr. Douglas Detterman, de asemenea la Case Western Reserve. Şi-a continuat
formarea la Stanford University ca bursier postdoctoral, unde a studiat interac
ţiunea dintre emoţii şi gândire cu dr. Gordon Bower. Profesorul Mayer este în
prezent profesor de psihologie la University of New Hampshire.
Peter Salovey a primit titlul de doctor în psihologie clinică la Yale University
în 1986. In prezent este profesor de psihologie Chris Argyris, profesor de epi
demiologie şi sănătate publică şi a fost decan al departamentului de psihologie.
Profesorul Salovey este de asemenea director al Department of Psychology's
Health, Emotion and Behavior (HEB) Laboratory şi Deputy Director al Yale
Center for Interdisciplinary Research on AIDS (CIRA).
Activitatea sa recentă în domeniul emoţiilor s-a concentrat asupra modali
tăţilor în care trăirile facilitează funcţionarea adaptativă cognitivă şi comporta
mentală. Profesorul Salovey a publicat peste 165 de articole în literatura de
specialitate.
David R. Caruso este psiholog şi fondator al companiei WorkLife Strategies
°f NewCanaan, Connecticut, companie a cărei activitate în domeniul aspectelor
legate de carieră acoperă evaluarea, consilierea, dezvoltarea organizaţională
a executive coachingului. După ce a absolvit psihologia la Colby College,
r' Caruso s-a mutat la Case Western Reserve University pentru activitatea în
şederea obţinerii licenţei, unde a fost numit membru predoctoral al Institutu-
^ Naţional al Sănătăţii Copilului şi al Dezvoltării Umane. După absolvirea
Rasterului i s-a oferit o bursă National Institute Mental Health şi a petrecut
Următorii doi ani ca bursier în domeniul psihologiei dezvoltării la Yale Univer-
Slty' Yale, munca sa a inclus colaborări cu dr. Edward Zigler şi dr. Robert
Tra*atde psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

Stemberg. Studiile sale s-au concentrat asupra competenţei, inteligenţei practice
şi succesului managerial. în prezent activează ca vicepreşedinte a evaluării la
Harris-McCully Associates, o companie de consultanţă în omemu resurselor
umane cu sediul în New York. Dr. Caruso este şi cercetător asocia m epar-
tam entul de psihologie al Yale U niversity. u 9 , v
MSCEIT este o scală de aptitudini, adică măsoara cat de b eplmesc
i - 11 Itemii testului simt elaboraţi
oamenii sarcini şi rezolvă probleme emoţion • >
. .. «ii nu încearcă să atle pur şi simplu
pe baza unor scenarii din viaţa de zi cu zi ş „ rtonrinHprilnr
opinia respondenţilor cu privire la evaluareajubiec^ ^ emoţ’i|e
nale. Se măsoară ast e capaci a P ândirea, de a înţelege semnifi-
celorlalţi, de a utiliza emoţii e p emoţiile. Răspunsurile la MSCEIT
caţiile emoţionale şi de a şti cum să ges probleme emoţionale. Acest
reprezintă aptitudini propnu-zise de a v. j ronceotia de sine
lucru în ş e a lă că scorurile sunt
asemenea, evaluarea se ndevărat-fals" Acest aspect este foarte

autoevaluare sau râspunsun de UP a d e v t o t ^ ^
important deoarece deprinderile ProP Henrinderileautoeva-
diferite, adică foarte puţin corelate sau duar necorelate ™ depnnd«de au oe a
luate în sarcinile MSCEIT, r e s p o n d e n ţ i l o r li se cere: sa identifice emoţ e p
l e de o fa,ă sau de o imagine; să genereze o stare şi să rezolve probleme m
respectiva stare; să determine cauzele diverselor emoţu, sa .nţeleaga succesm-
n e a emoţiilor; să identifice care e modalitatea cea mai adecvata de a inc u e
emoţiile în gândire în situaţiile care includ propria persoana sau pe ceiklţi.
MSCEIT cuprinde 141 de itemi şi necesită un timp de completare de 30-45 de
minute. Poate fi aplicat începând cu vârsta de 17 am. Testul oferă informaţii
valoroase într-o multitudine de contexte, printre care mediile orgamzaţional,
educaţional, clinic, medical, judiciar şi de cercetare. Testul poate fi aplicat
individual şi în grup, creion-hârtie sau Online, iar scorarea se efectuează Online.
Adaptare şi etalon
Testul de inteligenţă emoţională Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT) a fost
tradus pentru prima dată în România în 2008 şi a trecut de atunci printr-o serie
de retroversiuni succesive, până ca forma finală să fie avizată de către autorul
testului. Cu tot efortul care a fost implicat în ajungerea la această traducere
românească, parcurgerea MSCEIT nu este întotdeauna percepută de o persoană
testată ca fiind simplă sau ca fiind o experienţă exclusiv plăcută. Totuşi, MSCEIT
este un test, în tradiţia testării inteligenţei, şi nu un chestionar la care orice
răspuns posibil ar fi corect. Parcurgerea MSCEIT este un act de voinţă şi de
concentrare, iar unele formulări sunt în mod voit complicate, exact în sensul în
care acest tip special de inteligenţă, cea emoţională, trebuie să fie testat.
Datele normative pentru MSCEIT în România se bazează pe un eşantion de
1 619 participanţi. Aceştia sunt adolescenţi şi adulţi (813 de bărbaţi şi 806 femei),
cu vârste cuprinse între 17 şi 66 de ani. Vârsta medie a eşantionului a fost de
32,9 ani (SD = 11,9).
MIHAELA CHRAIF

Manualul tehnic al instrumentului conţine descrierea generală a testului, a 263
principul01 sale de utilizare şi a domeniilor de aplicabilitate. De asemenea, cu
prinde în cele 1 0 e pagini atât informaţii despre administrarea, scorarea şi in
terpretai testului, date despre dezvoltarea MSCEIT şi descrierea eşantioanelor
de cercetare, cât şi datele de validitate. în acelaşi timp, veţi găsi detalii cu privire
laconstruirea modelului teoretic cu patru ramuri asupra inteligenţei emoţionale.
g) ESQ2 — Chestionarul de screening pentru angajaţi

(autor: Douglas N. Jackson) (www.testcentral.ro)
Acest instrument este prezent acum în a doua versiune şi este construit în
vederea selecţiei bazate pe evaluarea personalităţii. A fost conceput pentru a
arăta angajatorilor într-o manieră eficientă care sunt acei candidaţi care sunt
superiori faţă de restul concurenţilor, din anumite puncte de vedere. ESQ2
măsoară tendinţa angajaţilor de a se implica în diverse comportamente, atât
pozitive, cât şi contraproductive. în timp ce majoritatea instrumentelor de se
lecţie care se bazează pe o evaluare a trăsăturilor de personalitate se concentrează
fie pe măsurarea comportamentelor pozitive, fie pe măsurarea celor contra
productive, dezvoltarea ESQ2 a fost ghidată de recunoaşterea faptului că orga
nizaţiile caută să angajeze pe de o parte persoane care sunt devotate şi
productive, iar pe de altă parte persoane care se abţin de la comportamente
indezirabile, precum furtul sau lentoarea intenţionată.
ESQ2 constă din 27 de grupe a câte patru itemi cu alegere forţată, care
descriu comportamente caracteristice, interese şi activităţi după cum urmează:
1) Comportamente pozitive: Orientare spre client; Productivitate; Acurateţe;
Angajament/Satisfacţie în muncă; Promovabilitate; 2) Comportamente negative!
contraproductive'. Consum de alcool şi de alte substanţe, Infracţiuni rutiere,
întârzieri; Indolenţă/trândăveală; Sabotaj al producţiei sau al proprietăţii; Ne-
respectarea normelor de protecţie a muncii; Furt; Concediu medical neautorizat.
Procesul de adaptare (perioada februarie 2009-iunie 2010) a presupus într-o
primă fază traducerea chestionarului în conformitate cu cerinţa editorului
internaţional al testului (Sigma Assessment Systems), anume traducere şi retro
versiune. Au fost necesare doar două astfel de etape recurente până s-a ajuns la
o traducere acceptabilă a celor 27 de tetrade de itemi.
Ulterior, adaptarea a presupus normarea chestionarului pe baza unui eşan
tion voluminos, dar fără încercarea de asigurare a unei reprezentativităţi la
nivelul populaţiei României. Nu s-a intenţionat în niciun moment asigurarea
unei reprezentativităţi în ceea ce priveşte zonele geografice sau mediul de
provenienţă a participanţilor incluşi în eşantionul normativ, deoarece scopul
testului este foarte clar circumscris sferei organizaţionale. Ca atare, eşantionul
cules a avut ca primă şi singură condiţie calitatea de angajat a persoanei evaluate
Şi poate fi considerat un eşantion de necesitate. ^
Eşantionul normativ constă din 1 494 de participanţi, dintre care 729 bărbaţi
Şi 765 femei. Vârstele sunt cuprinse între 19 şi 58 de ani, cu o medie de 33,7 ani
(SD = 8,3). Datele au fost colectate exclusiv în Bucureşti, în cadrul a 21 de

264 co m p an ii d in d iverse dom enii, cu m ar fi bănci, a sig u rări, bu nu ri d e larg consum
(F M C G ), lan ţuri de v â n z a re cu am ăn u n tu l (retail), co n su ltan ţă, publicitate,
p ro d u cţie d e bu nu ri de folosinţă în delu ngată, tu rism şi ad m in istraţie publică.
Studii de validare cu instrumentul ESQ2 în România
în ceea ce priveşte validitatea ESQ2, în România au fost realizate în cursul

procesului de adaptare culturală două studii de validare, pe două organizaţii
diferite.
Primul studiu a fost realizat pe o companie de vânzare cu amănuntul (un
lanţ de hipermarketuri). Participanţi au fost 399 de bărbaţi şi 76 de femei, cu
vârste cuprinse între 20 şi 58 de ani (m = 28,4, SD = 7,7). Al doilea studiu a fost
realizat într-o companie de producţie a textilelor. Participanţi au fost 94 de
bărbaţi şi 264 de femei, cu vârste cuprinse între 21 şi 59 de am (m = 32,9,
SD = 8,4). „ ..
în ambele studii, împreună cu ESQ2, toţi participanţii au raportat propriile
comportamente contraproductive la locul de muncă, cu ajutorul unei scale de
comportament contraproductiv de 23 de itemi; de asemenea, participanţii au
completat o scală de şase itemi privind satisfacţia în muncă şi o scală de 3 itemi
privind intenţia de a părăsi organizaţia. în ambele studii dovezile de validitate
au fost covârşitoare, demonstrând indici de corelaţie predictor-criteriu plasaţi
frecvent în zona 0,40 şi indici pe scorurile finale de 0,59 pentru primul şi 0,50
pentru al doilea studiu.
h) TTCT® — Testele Torrance de Gândire Creativă

(autor: Paul E. Torrance) (w w w .testcentral.ro)
Prezentare generală a TTCT
Testele Torrance de Gândire Creativă (TTCT, Torrance Tests for Creative

Thinking) sunt fără doar şi poate cele mai cunoscute instrumente utilizate la
nivel internaţional pentru măsurarea creativităţii. Testele Torrance de Gândire
Creativă sunt metode de măsurare hibride, cantitativ-calitative, bazate pe
culegerea deschisă, proiectivă, a răspunsurilor persoanei evaluate — în dome
niul creativităţii ar fi şi complicat ca reacţiile la stimuli să fie culese în orice alt
fel —, dar însoţite de o schemă riguroasă de analiză a acestor răspunsuri.
Modelul de scorare cantitativă este completat nu doar de indicaţii detaliate,
care rezultă într-un acord interevaluatori şi în coeficienţi de fidelitate neaşteptat
de mari, ci deopotrivă de un set de norme care fac ca scorurile finale să fie
raportate în mod standardizat şi cu referinţă la un etalon riguros.
Paul E. Torrance este supranumit Părintele Creativităţii, datorită celor peste
60 de ani de cercetare în domeniul psihologiei educaţionale. Torrance a extins
metodele de măsurare a conceptului de creativitate şi a oferit pentru multa
vreme o nouă bază de pornire a cercetărilor în această sferă. Testele Torrance de
Gândire Creativă au ajutat la infirmarea teoriei potrivit căreia testele de IQ
erau suficiente pentru măsurarea reală a inteligenţei. De asemenea, testele
MIHAELACHRAIF

265
reate de el au ajutat la demonstrarea faptului că nivelurile creativităţii pot fi
aluate şi perfecţionate prin practică.
6^ întreaga sa viaţă
* iV a_ fost
f j dedicată
_ y sporirii
—
—-——
-—** recunoaşterii, acceptării şi dezvoltă-
„ ers0nalităţii creative, atât în spaţiul de lucru, cât şi în educaţie. în afara
f11fior de creativitate (folosite în peste 2 000 de studii şi traduse în peste 32 de
teSbi) Torrance a realizat şi Programul pentru Soluţionarea Problemelor de
irn. r' i a participat la dezvoltarea Modelului de Predare prin Incubaţie (Incu-
. j^fodel of Teaching). Este autorul a zeci de cărţi şi a peste 2 000 de articole
\licate pe tema creativităţii, ceea ce îl face unul dintre cei mai publicaţi
membri ai Universităţii Georgia (UGA).
Testele Torrance de Gândire Creativă tind la evaluarea exprimării creativităţii
* două ipostaze fundamentale: o ipostază în care reacţiile la stimuli sunt culese
de la persoanele evaluate sub formă verbală şi una în care reacţiile sunt culese
sfb forma figurală, în desene. Pentru fiecare din aceste ipostaze sunt oferite
două forme alternative, Forma A şi Forma B. Astfel, Testele Torrance de Gân
dire Creativă se regăsesc sub patru forme: Formele Figurale A şi B şi Formele
Verbale A şi B. , . „ .
Materialele necesare testării cu Testele Torrance de Gândire Creativă sunt
multiple. Pe de o parte, este nevoie de caietele de testare, care conţin stimulii şi
încare se înregistrează şi reacţia persoanelor evaluate. Pentru administrare este
nevoie de asemenea de un manual de instrucţiuni; acesta nu este absolut nece
sar administratorului cu experienţă, însă este ideal ca înaintea testării persoana
care administrează testul să îşi reîmprospăteze informaţiile privind administra
rea formei specifice a TTCT cu care se va realiza testarea. In acest scop, în Statele
Unite sunt publicate două broşuri separate, numite „Manual de instrucţiuni
pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT" şi respectiv „Manual de instrucţiuni
pentru Formele Verbale A şi B ale TTCT". Acestea sunt incluse în prezentul
manual, drept secţiunile majore A şi B.
Pentru scorarea răspunsurilor date la oricare dintre formele Testelor Torrance
de Gândire Creativă sunt necesare consultarea atentă a unor manuale de scorare
şi completarea grilei de scorare. Grilele, care sunt diferite pentru formele ver
bale şi pentru cele figurale ale TTCT, sunt tipărite separat, ca foi volante, însă
este necesară punerea la dispoziţia specialistului şi a unor manuale în care
scorarea este explicată pas cu pas, cu exemple, acolo unde este necesar. Aceste
manuale detaliate sunt absolut necesare specialistului care scorează testul.
Astfel, şi cei mai experimentaţi specialişti au nevoie să apeleze constant la
recursul la listele conţinute în ele. Cele două ghiduri sunt publicate în Statele
Unite tot separat, însă sunt incluse în varianta românească a testului tot în
prezentul manual, ca secţiunile majore C şi D, sub numele „Manual de scorare
structurată pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT" şi „Manual de scorare
structurată pentru Formele Verbale A şi B ale TTCT".
Testele Torrance de Gândire Creativă nu au fost doar traduse. Deşi s-au
^ optat reperele interpretative consacrate pentru Statele Unite, fiind de altfel şi
emonstrate a avea aplicabilitate cross-culturală şi o performanţă foarte bună
Pentru alte culturi vest-europene şi chiar est-europene, testul a fost renormat

266
pentru România. Au fost astfel constatate pe alocuri diferenţe marcante între
normele româneşti şi cele americane, motiv pentru care utilizatorii testului sunt
îndemnaţi să utilizeze normele publicate în manualul testului, şi nu alte repere.
Deşi s-au făcut eforturi pentru a culege date din întreaga ţară, din toate zonele
statistice, atât de la nivel rural, cât şi urban, majoritatea protocoalelor au fost
strânse din mediul urban. Doar 166 de protocoale, care corespund la 9,39% din
întreaga colecţie de date, au fost strânse din mediul rura . a e e au ost culese
cu precădere din oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi imitrofe, care
reprezintă în mod formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova,
Constanţa Cluj-Napoca şi Iaşi ak TXCT au fost scorate .
Desenele culese astfel pentru Formele rig a ,, .
interpretate de două echipe separate, fiecare avand resP °"s l
mativ jumătate din protocoale. O echipă a ™ns* f . *
studenţi în an terminal, de la Universitatea Titu Ma.oreşcu, sub coordonarea
psihologilor Margareta Dincă şi Ioana Pane. A doua grupa a constat in specia-
Uşti ai D&D/Testcentral, lucrând sub coordonarea psihologului Drago? Ihescu.
Scorarea protocoalelor a fost o sarcină mai dificilă deca culegerea lor efectivă.
în total au fost culese şi interpretate 1768 de protocoale ale Formelor F.gurale
A si B ale TTCT de la 1 518 de participanţi. Au fost culese aprox.mahv 1 850 de
protocoale, însă unele nu au fost interpretabile, fiind evident refuzul persoanei
evaluate de a colabora cu evaluatorul. Cei 1 518 participanţi se împart după
cum urmează: 250 de participanţi au oferit răspunsuri atat la Forma Figurata A,
cât şi la Forma Figurală B. 667 de persoane suplimentare au oferit răspunsuri
doar pentru Forma Figurală A, iar 601 persoane au completat Forma Figurală
B. Totalul de protocoale pentru fiecare formă este de 917 pentru Forma Figurală
A şi de 851 pentru Forma Figurală B.
i) Inventarul de personalitate N E O PI-R

(autori: P.T. Costa şi R.R. McCrae) (www.testcentral.ro)
Prezentare generală a inventarului N E O PI-R™
Inventarul de Personalitate NEO Revizuit (Revised NEO Personality Inven-

tory, NEO PI-R al lui P.T. Costa şi R.R. McCrae) este un instrument de măsurare
concis pentru cele cinci dimensiuni majore, sau domenii, ale personalităţii,
precum şi pentru cele mai importante trăsături sau faţete care definesc fiecare
domeniu. împreună, cele cinci domenii şi 30 de faţete ale NEO PI-R permit o
evaluare comprehensivă a personalităţii adulte. Există două versiuni ale NEO
PI-R: Forma S pentru autoevaluare şi Forma R pentru heteroevaluare. Forma S
este compusă din 240 de itemi, la care răspunsul este colectat pe o scală de
cinci puncte. Chestionarul se autoadministrează şi este destinat femeilor şi băr
baţilor de orice vârstă. Forma R este un instrument cu 240 de itemi, asemănători
ca sens cu cei din Forma S, redactaţi însă la persoana a treia. Forma R este
administrată unor observatori sau altor persoane diferite de persoana eva
luată, de exemplu unor prieteni, colegi, membri ai familiei sau experţi. Forma R
poate fi utilizată în obţinerea unor estimări independente pentru aceleaşi cinci
MIHAELACHRAIF

' 267
domenii ale personalităţii şi poate avea o valoare deosebită în instanţă, atunci
ând este nevoie să se valideze sau să se suplimenteze autoevaluarea unui
C biect. Inventarul NEO PI-R este fundamentat pe un model conceptual care
SU talizează decenii de cercetări şi de analize factoriale asupra structurii
Ca^sonalităţii. Scalele sale au fost elaborate şi perfecţionate printr-un melanj
^todologic, utilizând atât metode raţionale, cât şi de analiză factorială. La
1116 sa stau cercetări intensive, desfăşurate timp de 15 ani, pe eşantioane de
^ Î t i atât pe populaţii clinice, cât şi pe populaţii normale. Dovezile privitoare
3 fidelitatea, stabilitatea şi validitatea de construct asociate scalelor sunt
kfezentate în detaliu într-o serie de publicaţii şi de aceea sunt doar rezumate în
Pcest manual. O bibliografie mai largă privitoare la studiile marcante ce ţintesc
NEO PI-R este disponibilă şi este publicată de editorul internaţional al testului.
Inventarul de personalitate NEO PI-R este un instrument de măsurare a
trăsăturilor personalităţii normale, instrument care şi-a demonstrat utilitatea
atât în domeniul clinic, cât şi în cercetare. Acest manual furnizează informaţii
despre administrarea şi scorarea testului, despre interpretarea scorurilor
scalelor şi despre întocmirea profilurilor individuale, precum şi sugestii privind
posibile aplicaţii ale rezultatelor testului. De asemenea, manualul oferă un
rezumat al procesului de elaborare şi de validare a instrumentului şi indică
unele posibile cercetări, necesare unei înţelegeri şi unei aplicări cât mai largi a
inventarului de personalitate NEO PI-R.
Traducerea şi adaptarea N E O PI-R ™

Eşantionul utilizat pentru studiul-pilot a cuprins 224 de subiecţi, cu vârste
cuprinse între 16 şi 48 de ani (m = 31,83, SD = 8,68). Au fost din nou rulate
calcule statistice, printre care menţionăm: indici statistici de start (pentru a
evalua existenţa unor distribuţii echivalente cu cele originale, pentru scalele
testului), consistenţa internă, corelaţiile itemilor cu restul scalelor din care fac
parte, analiza factorială exploratorie cu rotaţie Varimax şi analiza confirmatorie
Procrustes.
21 de itemi au fost identificaţi ca fiind itemi care induc potenţiale probleme
în scalele din care fac parte, aceştia fiind analizaţi din punctul de vedere al
funcţiei de răspuns la item şi au mai fost modificaţi în exprimare. O nouă
pilotare, efectuată pe un eşantion de 253 de subiecţi cu vârste cuprinse între
16 Şi 57 de ani (m = 35,78, SD = 12,34), a demonstrat că o parte a acestor itemi
Ş!-au îmbunătăţit caracteristicile.
Totuşi, şase faţete aveau în continuare indici de fidelitate mici sau foarte
îci, oricum plasaţi considerabil sub nivelul indicat de autori şi de alte studii.
Enumerăm printre acestea faţetele N2: Furie-Ostilitate, C4: Dorinţa de realizare,
Aâ. Blândeţe şi trei faţete ale domeniului Deschidere, anume O l: Deschidere
sPre fantezie, 04: Deschidere spre acţiune şi 0 6 : Deschidere spre valori. Având
un coeficient de fidelitate extrem de mic, fără ca în cadrul ei să existe corelaţii
negative item-total, faţeta 0 4 nu reuşea să treacă de pragul de 0,30.
Tr«at de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

268 Această nouă formă a fost din nou aplicată pilot, de data aceasta pe un eşan
tion mai voluminos, de 477 de subiecţi, cu vârste cuprinse intre 21 şi 65 de ani
(m = 43,14, SD = 12,28). Au fost rulate din nou aceleaşi analize, s a i mdu-se in
cursul acestor evaluări că itemii suplimentari, scrişi pen ru ecare aţe a, nu
aduc un increment notabil la calităţile psihometnce ale respec i _scale> a ,
dimpotrivă, în cazul faţetelor Ol Ş‘ UoTorigfnaHparea u a genera indicatori
noile modificări aduse verbalizării item g fost considerată finală,
acceptabili, motiv pentru care aceas‘a 'h l j care a fosl uliiizat pentru
toate analizele care sunt prezenta e ^ utilizarea ace5tor norme cu

folosită
orice altăînformă
culegerea de norme
a testului pen
este improprie, fără amenţiona
men( faptul
r
că, în rprincipia],
e
utilizarea oricărei alte forme este improprie.
Etaloanele româneşti ale NEO PI-R™

o îHîntr-o colecţie de date de mare
Eşantionul _n°™ a^ / a T X s t i o n a r e . Setul d e d ate u tilizat ca eşantion
volum, conţinând de date şi a fost e x tra s aleator, cu un
normativ reprezmta 58,50/o d y htină reorezentativitate
control al cotelor, adică astfel încât să asigure o cat mai buna repreze te
pe o serie de criterii demografice^ ^ un volum de 2 200
Eşantionul normativ romanesc pentru JNtiu . . v.
persoane, dintre care , 100 sunt femei şi 1 100 sunt bărbaţi. Varsta min.m m
acest eşantion este de 14 ani, vârsta maxima de 62 de ani (m - 30,30, SD -11,61).
acţio n arele incluse în eşantionul normativ au fost culese parţial prm
operatori de interviu remuneraţi, parţial prin colaborator, ş. asistenţi de cerce
tare Cele mai multe chestionare au fost administrate in format creion-hartie,
însă pentru aproape un sfert din chestionarele incluse în eşantionul normativ
datele au fost culese prin administrare electronică (online).
Eşantionul normativ pentru adolescenţi este format din cei 450 de subiecţi
incluşi şi în eşantionul NEO PI-R (157 cu vârste cuprinse între 14 şi 17 am,
precum şi 293 subiecţi cu vârste cuprinse între 18 şi 21 de ani), la care au fost
adăugaţi, prin extragere aleatorie, din colecţia de date mai mare, un număr
suplimentar de 350 de elevi şi studenţi. în total, acest eşantion cuprinde aşadar
800 de adolescenţi, cu vârste cuprinse între 14 şi 21 de ani (m = 14,99, SD = 1,67).
Eşantionul colectat pentru Forma R a NEO PI-R este compus din două
colecţii de date separate. Prima colecţie se bazează pe un studiu care a inclus
88 de studenţi (41 de băieţi şi 47 de fete), cu vârste cuprinse între 19 şi 25 de am
(m = 20,26, SD = 0,93). Aceştia au evaluat şi au fost evaluaţi, în schimb, fiecare,
de un părinte, totalizând astfel 88 de părinţi (48 de bărbaţi şi 40 de femei), cu
vârste cuprinse între 39 şi 62 ani (m = 47,41, SD = 5,10). Colecţia astfel rezultată
conţine 176 de cazuri. A doua colecţie de date se bazează pe un studiu în care
s-au colectat date provenite de la heteroevaluarea realizată de către colegi.
53 de studenţi de maşter (23 de băieţi şi 30 de fete), cu vârste cuprinse între
MIHAELACHRAIF

21 şi 26 de ani
(m = 23,02, SD = 1,39), au fost evaluaţi de cel mai bun prieten sau 269
cea mai bună prietenă (de acelaşi sex cu persoana evaluată). în total a rezultat
astfel un eşantion normativ pentru Forma R a NEO PI-R format din 229 de
subiecţi-
j) inventarul de personalitate Big Five Questionnaire

(autori: G.V. Caprara, C. Barbaranelli şi L. Borgogni) (www.testcentral.ro)
posibilitatea de a dispune de un sistem de clasificare şi descriere a perso
nalităţii creat pe baze ştiinţifice are o importanţă crucială pentru cercetarea
ştiinţific® şi pentru diversele aplicaţii ale psihologiei clinice, şcolare şi organi-
zaţionale. De-a lungul timpului au apărut o varietate de teorii asupra per
sonalităţii umane, dar niciuna dintre ele nu a reuşit să se impună ca fiind
singura corectă, comparativ cu celelalte. Prin urmare, s-a simţit şi se simte lipsa
unui model comun şi unanim împărtăşit, atunci când vorbim de evaluarea
personalităţii. în acest sens, modelul Big Five sau Cei Cinci Mari Factori de
personalitate (Extraversie/Energie, Agreabilitate, Conştiinciozitate, Nevrotism/
Stabilitate emoţională şi Deschidere faţă de experienţe/Deschidere mentală) îşi
propune să medieze şi să unifice diferitele puncte de vedere (Digman, 1990;
Goldberg, 1993; John et al., 1988; John, 1990; John şi Srivastava, 1999). Acest
model este generat din convergenţa a două arii de cercetare diferite, care de-a
lungul timpului s-au intersectat de mai multe ori: filonul lexicografic şi cel
factorial. Chestionarul Big Five (BFQ) a fost conceput în concordanţă cu
argumentele teoretice care sugerează că modelul celor cinci factori are un statut
privilegiat, comparativ cu alte modele, el fiind construit pe baza experienţei lui
McCrae şi Costa, având astfel pretenţia de a fi cel mai bun. în acest sens, chestio
narul îşi propune următoarele obiective:
• Să fie mai economic în individualizarea subdimensiunilor şi a numărului
de itemi;
• Să rămână mai aderent la clasificarea tradiţională a celor cinci factori şi a
subdimensiunilor lor;
• Să asocieze măsura celor cinci factori cu o măsură a tendinţei de a furniza
o imagine falsă despre sine în forma scalei L (Lie — Minciună).
Descrierea scalelor şi subscalelor inventarului de personalitate BFQ
Cei cinci mari factori au fost denumiţi: Energie, Agreabilitate, Conştin

d o z ita te , Stabilitate emoţională şi D e s c h id e re m e n ta lă .
Pentru fiecare fa cto r p rin cip a l au fost identificate două subdim ensium
Pentru fiecare su b d im en siu n e (fiecare a re 12 item i) ju m ătate din afirm aţii sunt
formulate în sens p o zitiv faţă d e n o rm a scalei, iar cealaltă ju m ătate sunt form u
l e în sens negativ, cu sco p u l d e a co n tro la an u m ite distorsiu ni în ten din ţele de
fospuns:
• Energia — este fo rm a tă d in su b scalele „D in am ism ' şi „D o m in an ţă ;
Tr*a t de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

270 • Agreabilitatea — este formată din subscalele „Cordialitate" şi „ c 0 0 pe,
___//. ^
rare"; . .
• Conştiinciozitatea - este formată din subscalele „Scrupulozitate" şi
Perseverentă" *
• Stabilitatea emoţională - cuprinde subscalele „Controlul emoţiii0r„
şi „Controlul impulsurilor ;
• D eschiderea m entală - cuprinde subscalele „D eschidere faţa de cultură"
şi „D eschidere spre experienţă".
Eşantion normativ românesc

în România, eşantionul normativ este format din 2 100 de subiecţi, din care
1 050 femei şi 1 050 bărbaţi, cu vârste cuprinse intre 13 şi 66 de ani,
am, cu
cu oo medie
in
de 31,07 ani.
Fidelitatea inventarului de personalitate BFQ în România
C om parativ cu indicii de consistenţă internă înregistraţi p en tru Italia, indicii

calculaţi pentru Rom ânia sunt în unele situaţii m ai rid icaţi, iar in altele mai
scăzuţi Analiza com parativă a coeficienţilor de consistenţa internă a relevat
anumite diferenţe, în sensul unui coeficient de consistenţa interna m ai ridicat
la nivelul eşantionului italian; pot fi rem arcate la nivelul subdim ensm nilor:
Dominanţă (0,74 pentru eşantionul italian şi 0,66 p en tru eşantionu l românesc),
Scrupulozitate (0,78 pentru eşantionul norm ativ italian şi 0,64 p en tru eşantionul
norm ativ rom ânesc), C ontrolul im pulsurilor (0,86 p en tru eşantionul normativ
italian şi 0,75 pentru eşantionul norm ativ rom ânesc).
în acelaşi timp, se observă că o serie de indici de consistenţă internă obţinuţi
la nivelul eşantionului normativ românesc prezintă valori mai ridicate decât
cele obţinute la nivelul eşantionului normativ italian, şi anume: subscala Coope
rare (0,72 pentru eşantionul normativ romanesc şi 0,63 pentru eşantionul
normativ italian), subscala Deschidere faţă de cultură (0,80 pentru eşantionul
normativ românesc şi 0,67 pentru eşantionul normativ italian) şi scalele Agrea-
bilitate (0,83 pentru eşantionul normativ românesc şi 0,73 faţă de eşantionul
normativ italian) şi Deschidere mentală (0,83 pentru eşantionul normativ
românesc şi 0,75 pentru eşantionul normativ italian).
Majoritatea subscalelor şi scalelor BFQ prezintă indici 0,70, excepţii înre-
gistrându-se la nivelul subscalelor Dominanţă (0,66), Scrupulozitate (0,64) şi
Deschidere spre experienţă (0,68).
Manualul românesc
Manualul românesc al inventarului BFQ este adaptat după cel italian, adap
tarea fiind semnată de prof. dr. Horia Pitariu, conf. dr. Dragoş Iliescu şi
dr. Daniela Vercellino. Acesta este un manual tehnic şi interpretativ, de peste
100 de pagini, care tratează aspecte generale legate de modelul Big Five, funda
mentele teoretice ale inventarului de personalitate BFQ, generarea şi dezvol
tarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De
MIHAELACHRAIF

irllenea, manualul cuprinde o descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, 271
ase
dalităţii de identificare a profilurilor distorsionate, precum şi o serie de
Manualul românesc al BFQ conţine, de asemenea, anexe cu date normative,

fiind calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârstă etc.
Ic) BFA — In v e n ta ru l d e p e rs o n a lita te B ig F iv e A d je ctiv e s

(autori: G.V. Caprara, C. Barbaranelli şi P. Steca) (www.testcentral.ro)
prezentarea generală a inventarului de personalitate BFA
Modelul Big Five este punctul de întâlnire dintre diferite tradiţii şi abordări
ihometrice, în mod special fiind rezultatul abordării psiholingvistice şi al
relei factoriale. .
Analiza vocabularului a considerat sursa principală a tuturor descriptorilor
sibili pentru personalitate şi a dus la construirea unor multiple liste de
termeni mai ales adjective, care sunt, într-un fel sau altul, legate de examinarea
diferenţelor individuale. ^
Multe dintre instrumentele dezvoltate pentru a măsura factorii Big Five
unt liste de adjective, unipolare sau bipolare, alese cu atenţie prin analize ale
vocabularului, astfel încât să conţină cei mai reprezentativi termeni, numiţi şi
markeri, pentru fiecare dimensiune.
în acest sens şi pentru a capitaliza de pe urma tuturor acestor avantaje, a fost
dezvoltat inventarul de personalitate BFA. Din multe puncte de vedere abor
darea adjectivală nu este doar mai eficientă în multe situaţii, ci este, de ase
menea, mai corectă decât o abordare a evaluării prin propoziţii.
Dezvoltarea inventarului de personalitate BFA
Dezvoltarea BFA s-a bazat pe o muncă de cercetare care îşi găseşte funda
mentarea şi justificarea teoretică în paradigma psiholingvistică şi în studiile
asupra personalităţii realizate de Caprara şi Perugini privind lexicologia ita
liană (1994). Astfel, este oportun să descriem caracteristicile fundamentale a e
acestui studiu şi rezultatele principale la care s-a ajuns, astfel încât acestea sa se
constituie în argumente pentru adaptarea BFA la contextul României, care este
din punct de vedere lingvistic un context foarte asemănător cu cel italian.
într-o fază preliminară au fost alese 8 532 de adjective din Noul Dicţionar
Italian (Garzanti, 1984). Patru evaluatori experţi au examinat în mod individual
aceste adjective, evaluând utilitatea lor în descrierea personalităţii. Pe baza
punctajului mediu al utilităţii în descrierea personalităţii au fost alese 1 337 e
adjective. Apoi, pe baza evaluării utilităţii acestor adjective de către alţi 22 de
evaluatori, au fost alese 492 de adjective, acestea fiind cele c a re au întrunit cel
Nai mare punctaj de potenţială utilitate în descrierea personalităţii.
într-o fază ulterioară, lista de 492 de adjective selecţionate în faza prelimi
nară a fost utilizată pentru a obţine 274 de autoevaluări din partea unui eşantion
adulţi. Analiza factorială a autoevaluărilor culese a permis identificarea

272 celor cinci factori în care s-au grupat cele 492 de adjective. Primul factor rezultat
a fost compus din adjectivele tipice pentru Conştiinciozitate; al doilea factor a
fost compus din adjectivele tipice pentru Energie/ xtraversie, al treilea factor
a fost compus din adjectivele tipice pentru Stabilitatea emoţională, înţeleasă
mai ales, ca fiind capacitatea de a controla reacţia la iritare şi de a menţii^
starea de calm; al patrulea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru
Amicabilitate sau Agreabilitate, înţeleasă mai ales ca a truism, ca tendinţă opusă
egoismului; în cele din urmă, al cincilea factor a fost compus din adjectivele
tipice pentru Deschiderea mentală, înţeleasă ca intelectualitate, diversitate,
nonconformism şi nontradiţionalism.
Prezentarea inventarului de personalitate B FA
Inventarul de personalitate BFA conţine în acest moment 175 de adjective.

Din lista de 492 de adjective discutate anterior au fost identificate acele adjec
tive care prezentau, la nivel empiric, corelaţiile cele mai ridicate cu cele cinci
dimensiuni principale şi cu cele zece subdimensiuni ale inventarului BFQ.
Astfel, au fost identificate 125 de adjective, 25 pentru fiecare din cele cinci
dimensiuni principale. Dintre acestea, 10 adjective reprezentau fiecare subdi-
mensiune, însă au fost incluse şi câte cinci adjective suplimentare, tipice doar
pentru metafactorii mai generali. Acestor adjective li s-au adăugat 15 adjective
care sunt indicatori ai dezirabilităţii sociale şi 35 de adjective complementare,
care ţin de dimensiuni mai complexe, neidentificabile cu niciunul dintre cei
cinci metafactori luaţi izolat, dar care reprezintă combinaţii ale acestora.
Scopul acestor 35 de adjective complementare este acela de a extinde aria
BFA spre zone care ţin de articulaţia dintre dimensiunile principale, acesta
fiind un teren fertil în care ar putea fi prefigurate noi scale, care să se integreze
celor canonice. Un alt efect determinat de prezenţa acestor 35 de adjective com
plementare este acela de echilibrare a secvenţei complete a adjectivelor care
sunt prezentate respondentului, contribuind în acest fel la estomparea posibi
lelor distorsiuni. Cele 175 de adjective care compun inventarul de personalitate
BFA sunt evaluate pe o scală de la 1 la 7. Inventarul de personalitate BFA per
mite măsurarea celor cinci dimensiuni principale şi a celor zece subdimensiuni
ale inventarului de personalitate Big Five şi este prevăzut şi cu o scală care
măsoară tendinţa de a furniza o imagine de sine dezirabilă.
Eşantionul normativ românesc al inventarului de personalitate B FA

A
In România, eşantionul normativ este format din 2 200 de subiecţi, din care
1 100 femei şi 1 100 bărbaţi, cu vârste cuprinse între 13 şi 66 de ani, cu o medie
de 30,25 ani.
Fidelitatea inventarului de personalitate BFA în România
Majoritatea indicilor obţinuţi pe populaţia românească se situează în limite

acceptabile, cu excepţia a trei coeficienţi de fidelitate obţinuţi la nivelul subsca-
e or Agreabilitate (0,68) şi Deschidere faţă de experienţă (0,66) şi coeficientul

obţinut la nivelul scalei de Stabilitate emoţională (0,63). Subscalele şi scalele cu 273
coeficienţi de consistenţă internă mai ridicaţi pe populaţia italiană sunt, după
cum urmează: Dinamismul (0,86 pentru eşantionul normativ italian şi 0,76
pentru eşantionul normativ românesc), Cordialitatea (0,80 pentru eşantionul
normativ italian şi 0,68 pentru eşantionul normativ românesc), Scrupulozitatea
(0,82 pentru eşantionul normativ italian şi 0,72 pentru eşantionul normativ
românesc), Controlul emoţiilor (0,83 pentru eşantionul normativ italian şi 0,74
pentru eşantionul normativ românesc), Deschidere faţă de experienţă (0,77 pen
tru eşantionul normativ italian şi 0,66 pentru eşantionul normativ românesc) şi
Stabilitatea emoţională (0,90 pentru eşantionul normativ italian şi 0,67 pentru
eşantionul normativ românesc). Pe de altă parte, scala Dezirabilitate socială
prezintă un coeficient de consistenţă internă mai ridicat pentru România (0,79)
faţă de cel obţinut pentru populaţia italiană (0,73).
Manualul românesc
Manualul românesc al BFA este adaptat după cel italian, adaptarea fiind
semnată şi realizată de prof. dr. Horia Pitariu, conf. dr. Dragoş Iliescu şi
dr. Daniela Vercellino. Acesta este un manual tehnic şi interpretativ care tra
tează aspecte generale legate de modelul Big Five, fundamentele teoretice ale
BFQ, generarea şi dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fideli
tate, etalonare etc. De asemenea, manualul cuprinde o descriere amănunţită a
scalelor şi a subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor distorsionate,
precum şi o serie de exemple.
Manualul românesc al BFA conţine, de asemenea, anexe cu date normative,
fiind astfel calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârstă etc.
1) CPI - In v e n ta ru l P sih o lo g ic al T ră să tu rilo r de P erson alitate C alifornia

(autor: Harrison G. Gough, Ph.D.) (www.testcentral.ro)
Unul dintre cele mai populare chestionare, utile în investigarea personali
tăţii, care a fost experimentat extensiv şi în România, este Inventarul Psihologic
California. Ultima versiune, cunoscută şi ca CPI-260, s-a impus rapid Romarua
fiind prima ţară care a experimentat-o elaborând standarde amohtone şi
utilizând-o cu succes în selecţia managerilor (Gough şi Bradley, 2005, Pitar
s-a înscris la programul ^ o r a ! al U ^ i t ă ^ m

Minnesota, unde şi-a primit titlul de doctor în psihologie m 1949 după aproape
patru ani De care i-a petrecut în serviciul militar m timpul celui de-al Doilea
Război Mondial. Ulterior a acceptat să predea la Facultatea^cle^Ps
Universităţii Berkeley din California. A urmat o cariera , d
Până la retragerea sa, în 1986, şi încă îşi păstrează titlul o ™ ^ ,c de P ofesor de
Psihologie a U W tă ţii („Professor Emeritus"). In acelaşi timp. n W K autom
a devenit cofondator al Consulting Psychologists Press (CPP, P
care este unul dintre cei mai mari editori de teste şi fumizo . de produse şi ser
vicii adresate profesioniştilor centraţi pe dezvoltare personala şi orgamzaţionala
Tratat de psihologia m u n c ii. Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

(detalii mai multe pot fi obţinute de cei ^ ‘eresaţide pe în OTns'iUui
De la apariţia CPP şi până în 1996, Gough '
director al companiei. domeniul p5lhologiei a fost încu-
Cartera strălucită a bri HarnsonOo g Personaiity and Social
nunată recent, în reunind psihologi ?i psihoso-
Psychology), cea mai m are o rg a m z a ţie acordat anual
ciologi, i-a oferit doctorului Ha" 0”|e^ p8i P^ a perSonali.ătii.
PeC e Z T w s S de ^rsonalitate California (CPI) (ultima versiune
Cp“ “ nar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente
pe care oamenii le utilizează în viaţa de zi cu zi, în limbajul cotidian fapt ce ,1
Face uşor înţeles Si interpretarea este la fel de simplu de realizat, la aceasta
R aport considerabil aducându-l versiunea computerizată de interpretare (CP/
260 Coaching Report fo r Leaders). în urma tuturor acestor facilitaţi aduse in timp,
CPI a devenit un instrument de lucru a cărui paletă de utilizare s-a extins cu
mult peste graniţa impusă de psihologi. Azi, orice manager sau specialist m
resurse umane poate să interpreteze un protocol CPI, aceasta după un instructaj
minimal. Scalele CPI-260 figurează, împreună cu descrierea lor succmta, in
Tabelul 6.7.
Tabelul 6.7 Scalele CPI-260 şi descrierea lor. S u rs a : P ita riu , C h r a i f şi R a d u (2 0 0 9 ),

p a g. 2 7 - 2 8 '
Scala Descriere ___ ____
Relaţia cu cei din iur ------------------------------------------

Dominanţă (Do) Evaluarea dominanţei interpersonale prosociale, puterii
voinţei şi perseverenţei în urm ărirea obiectivelor
Capacitate de statut (Cs) M ăsurarea calităţilor personale care se asociază şi conduc

la un statut social înalt, incluzând am biţia şi încrederea în
sine
Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere socială

şi care apreciază participarea socială
Prezenţă socială (SP) Identificarea oam enilor cu siguranţă de sine, care se simt
confortabil când sunt în centrul atenţiei, abili din punct de
vedere social
Acceptarea de sine (Sa) Identificarea oam enilor cu stim ă de sine crescută, cu un

sentim ent puternic al valorii personale şi optimism
Independenţă (In) Evaluarea elem entelor forţei psihologice şi detaşării

personale, incluzând autosuficienţa şi autodirecţionarea
Empatie (Em) Identificarea oam enilor cu talent în înţelegerea modului

în care sim t şi gândesc ceilalţi şi care m anifestă căldură şi
tact în interacţiunea cu ceilalţi
MIHAELA CHRAIF

P^w conducere
'J ^ n s a b il it a t e (Re) Identificarea persoanelor conştiente de regulile sociale, care
pot să se supună şi se supun acestora rânH situaţia n r rrr
Conf°rm*sm soc*a* Evaluarea gradului în care norm ele sociale au fost

m ternahzate şi devin operaţionale în m od autonom
Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum m ergând de la lipsă de control
ffaţăr der ceilalţi
Sir?telaCOnlro1e’“ * 8iv ** o p rim a re a afectelor
Impresie bună (Gi) în prim ul rând, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea
unor încercări excesive de a crea o impresie favorabilă; în
al doilea rând, identificarea oamenilor al căror stil de
autoprezentare accentuează câştigarea încrederii celorlalţi
şi com plianţa
Comunalitate (Cm) E valuarea pe un continuum m ergând de la oferirea de

răspunsuri excentrice, neuzuale, la un pol, la acord
puternic cu convingerile uzuale şi convenţiile, la celălalt
pol
Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaţiei de stare de bine fizică şi psihologică

Toleranţă (To) Evaluarea atitudinilor de toleranţă şi respect pentru
ceilalţi, derivând din credinţa că toţi oamenii sunt valoroşi
Motivare şi stil de gândire
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii structurate,
conformism (Ac) asociate cu dorinţa de a face ceea ce trebuie
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii deschise,

independenţă (Ai) definite m inim al, în care ingeniozitatea şi iniţiativa sunt
solicitate pentru obţinerea succesului
Fluenţă conceptuală (Cf) Identificarea oam enilor care m anevrează cu uşurinţă j

concepte abstracte şi com plexe şi care au încredere în
propriul talent
Caracteristici personale ;
Intuiţie (Is) Identificarea persoanelor care gândesc analitic cu privire

la sine şi la ceilalţi, care văd dincolo de indiciile de
su p rafaţă şi care sunt conştiente de înţelesurile subtile !
Flexibilitate (Fx) E valu area pe un continuum m ergând de la rezistenţă la

schim bare şi neagrearea incertitudinii, la un pol, la
ag rearea schim bării şi inovaţiei, la celălalt pol
Sensibilitate (Sn) E valu area pe un continuum m ergând de la o gândire

cen trată p e aspecte pragm atice şi relativ dezinteres faţa de
sentim ente personale, la un pol, la senzitivitate,
solicitudine faţă de ceilalţi şi o senzaţie de vulnerabilitate
faţă de ceilalţi, la celălalt pol

276
M ăsuri ale relationării cu munca --------------------------------
Potenţial managerial Identificarea oam enilor interesaţi de conducere şi care au
(Mp) abilităţi interpersonale şi un raţionam ent superior
O rientare spre muncă Identificarea oamenilor cu o etică a m uncii bazată pe

(W o) simţul datoriei, un sentiment puternic de angajam ent faţă
de post şi o nevoie scăzută de recunoaştere
Tem peram ent creativ Identificarea oam enilor cu un tem peram ent imaginativ,
(Ct) creativ, cu nevoie şi potenţial pentru vizualizarea
modalităţilor noi şi diferite de acţiune
Conducere (Lp) Identificarea oam enilor cu abilităţi de lider, care aspiră la

poziţii de lider şi care vor fi acceptaţi ca lideri de către
ceilalţi
Am icate (Am) Identificarea oamenilor prietenoşi, care m anifestă

consideraţie faţă de ceilalţi şi încearcă să evite conflictele
şi care rareori devin furioşi sau iritaţi
Law enforcement Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea

orientation (Leo) legislativă şi regulile sociale, care consideră ca m eritată
pedeapsa pentru încălcarea acestor reguli şi care sunt
potriviţi pentru activitatea în dom eniul respectării
legislaţiei
Măsuri de ordin superior
vectorul 1 (v l) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii

(Orientarea spre ceilalţi) mergând de la implicare, înclinaţii participative, la un pol,
la nevoia de intimitate, reluctanţă la im plicarea în orice
curs de acţiune ireversibil şi dorinţa de a ţine la adăpost
propriile sentimente faţă de ceilalţi, la celălalt pol
vectorul 2 (v2) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii

(Orientarea către mergând de la o perspectivă bazată pe chestionarea
societate) regulilor, a norm elor, la un pol, şi o perspectivă bazată pe
acceptarea normelor, favorizarea regulilor, la celălalt pol
vectorul 3 (v3) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii

(Orientarea către sine) mergând de la insatisfacţie generală, sentim ente de
inadecvare psihologică, integrare slabă a eului, la un pol,
şi autorealizare, sentim ente de com petenţă şi integrare
a eului, la celălalt pol
Analiza factorială a relevat posibilitatea grupării scalelor CPI în patru sau

cinci factori: eficienţă interpersonală (Do, Sy, Sa, Lp), încredere (Sc, Gi, Wo), origi
nalitate (Ai, Fx, Ct) şi sensibilitate interpersonală (So, Re) (saturaţii negative pe In,
Wb, Leo). Analiza factorială efectuată în România este aproximativ aceeaşi cu
rezultatele din SUA şi Anglia (Pitariu şi Iliescu, 2004).
Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus îşi are originea în
analizele dezvoltate pe versiunea israeliană a CPI, efectuate de Levin şi Kami
(1972), dar şi pe încercările de combinare în interpretare a mai multor scale
MIHAELACHRAIF

îfltr-un singur cluster. Astfel, scalele Sy, Sa şi Do vs Gi, Sc Sn au format vec 277
torul 1, Cm, So, Re şi Ac vs Is, Ai şi Fx formează vectorul 2, iar vectorul 3 se
compune din scalele CF, Wb şi To. Figura 6.8 prezintă reprezentarea grafică
a celor trei vectori. ^
Figura 6.8 Modelul celor trei vectori CPI. S u r s a : P ita riu , C h r a i fş i R a d u , 2 0 0 9 , p a g . 2 9
Inventarul trăsăturilor de personalitate California poate fi utilizat într-o

gamă largă de situaţii organizaţionale: selecţia de personal, promovări, deter
minarea stilului managerial sau optimizarea echipelor de muncă etc. Acest
instrument psihologic şi-a găsit în ultimul timp o mare aplicabilitate în in
vestigarea activităţii manageriale. în acest context se discută despre ceea ce se
numesc „stiluri manageriale" care, de fapt, sunt relaţionate cu cele patru stiluri
de viaţă pe care le-am amintit anterior. Meyer şi Davis (1993) realizează o
discuţie interesantă asupra acestui subiect. Figura 6.8 sintetizează compor
tamentul specific al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma şi Delta, adică ceea
ce valorizează managerii, ce susţin, ce doresc, comportamentul pe care îl ma
nifestă şi erorile pe care le fac. De pildă, exponenţii stilului Alpha sau Imple
mentatorii (Implementers) tind să nu ţină cont de ideile creative sau neobişnuite,
reprezentanţii stilului Beta sau Susţinătorii (Supporters) sunt deseori prea puţin
convingători şi tind să se retragă înainte de a realiza ceva din propriile idei, cu
aê cuvinte, nu reuşesc să finalizeze ceea ce au început; reprezentanţii stilului
hatat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

278 Gamma sau Inovatorii (Innovators) tind să treacă superficial peste diferite
detalii şi să continue să monitorizeze rezultatele propriilor proiecte, repre
zentanţii stilului Delta, Vizionarii (Visualizers), pot neglija sau trece cuvederea
realităţile dure sau neplăcute care pot surveni în lumea afacerilor (Gough şi
Bradley, 2005; Meyer şi Davies, 1992; Pitariu, Iliescu, Tureanu şi Peleaşa, 2006).
2. Teste psihologice oferite de firm a PsihoProiect SRL

Inventarul de personalitate D E C A S (autor: Alin Sava, 2008)
Autorul probei este conf. dr. Florin-AlinSava (coordonator), ^ c a t e d r e i
de Psihologie a Universităţii de Vest din Timişoara Pe lângă ™ CAS
a mai realizat programui de prelucrare statishcâ idatelor Powe^taT.ml.o
împreună cu Maricuţoiu (2007) şi probele de atenţie: Flanker AC, Flanker AD şi
PODECAS reprezintă acronimul pentru cele cinci dimensiuni majore de perso

nalitate postulate în modelul Big Five: Deschidere, Extraversie, Conştim-
ciozitate, Agreabilitate şi Stabilitate emoţionala.
Prin studiile de validare realizate, DECAS face parte din cadrul instru
mentelor de măsurare a personalităţii din perspectiva modelului Big Five.
Cei 95 de itemi sunt distribuiţi în cinci scale standard corespunzătoare
modelului Big Five şi alte trei scale suplimentare, cu scop de validare a datelor
colectate. Aceste trei scale de validare a datelor colectate măsoară gradul în
care participanţii: 1) încearcă să se prezinte într-o lumină favorabilă, diferită de
felul lor de a fi în realitate; 2) completează la întâmplare itemii testului, 3) au
tendinţa de a oferi răspunsuri aprobatoare. ...........
Cele opt scale ale Inventarului de personalitate DECAS pot fi împărţite în
scale de conţinut (5) şi scale de validare (3) astfel:
1) scale de conţinut (Modelul Big Five): (D) Deschidere, (E) Extraversiune,
(C) Conştiinciozitate, (A) Agreabilitate şi (S) Stabilitate emoţională;
2) scale de validare a protocolului: (SD) Dezirabilitate socială (minciună),
(RD) Răspunsuri la întâmplare (random); (AP) Aprobare.
După administrarea şi cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de
raport: 1) raportul economic, destinat celor care vor să utilizeze proba în scop
de cercetare; 2) raportul standard, care permite o interpretare detaliată a profi
lului de personalitate al unei anumite persoane; 3) raportul business, care pre
supune o extensie a raportului standard constând într-o serie de sugestii şi
recomandări utile pentru a descrie personalitatea unei persoane evaluate ţinând
seama de specificul mediului organizaţional.
Un prim pas în interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale
speciale DECAS, cu rol în detectarea gradului de validare a profilului de per
sonalitate general. Astfel, ca principiu de interpretare, vor fi considerate pro
blematice scorurile standard cu valori peste 65 în cote T. în concluzie, scorurile
standard cu valori peste 65 indică existenţa unor probleme cu respectivul
MIHAELACHRAIF

protocol şi îndeamnă la prudenţă în interpretarea rezultatelor oferite în raport 279
[a scalele de conţinut.
Date psihometrice despre Inventarul de personalitate D ECA S
Validitatea probei D E C A S
Principalul studiu efectuat este un studiu de validare concurentă (Sava şi

Iliescu, 2008, apud Sava, 2008), ce urmăreşte stabilirea gradului de legătură
dintre patru probe care reflectă modelul Big Five. Testele aplicate au fost:
Chestionarul BFQ-2 (Caprara, Barbaranelli, Borgogni şi Perugini, 1993); lista de
100 de afirmaţii scurte din IPP (Goldberg, 1999); Chestionarul nonverbal de
ersonalitate FF-NPQ (Paunonen, Jackson, Ashton, 2004) şi Inventarul de
êrsonalitate DECAS (apud Sava, 2008). Datele au fost colectate de la 185 de
ârticipanţi şi a fost folosită analiza factorială confirmatorie. S-a relevat faptul
că cele patru probe nu converg în cei cinci factori aşteptaţi şi s-a evidenţiat
existenţa unui al şaselea factor, constituit exclusiv din scale FF-NPQ.
O dovadă suplimentară a validităţii concurente a probei DECAS este oferită
de corelaţiile existente între proba DECAS şi NEO-PI-R (Sava 2008).
Tabelul 6.9 Matricea de corelaţii pentru factorii Big Five prin DECAS şi NEO-PI-R.
Sursa: Chraif, P ita riu ş i R a d u ( 2 0 0 9 ) , p a g. 3 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
N = 70
1. DECAS D
2. DECAS E 0,23
3. DECAS C 0,08 -0,03
4. DECAS A 0,16 0,06 -0,06
5. DECAS S -0,14 0,07 -0,03 0,18
6. NEO-PI-R O 0,67** 0,18 -0,02 0,18 -0,10
7. NEO-PI-R O 0,40** 0,81** 0,02 0,18 0,14 0,39**
0,04 0,07 0,66** 0,07 0,18 0,17 0,17

8. NEO-PI-R O
0,29 -0,03 0,57** -0,01 0,14 0,22 0,08
9. NEO-PI-R O 0,11
0,19 -0,34** -0,63** 0,13 -0,25 -0,36 -0,24
10. NEO-PI-R O 0,04 -0,25
**p<0.01
Datele din tabelul 6.9 evidenţiază corelaţiile pentru factorii Big Five prin
DECAS şi NEO-PI-R. Aşa cum se poate observa, între toate scalele omonime
există corelaţii semnificative statistic, care variază în valori absolute între (0,57)
(între DECAS A şi NEO PI-A) şi (0,81) (între DECAS E şi NEO PI-E). Astfel, dm
datele prezentate în tabelul 6.9 rezultă o bună validitate concurentă a probei
DECAS, aceasta fiind o dovadă a faptului că scalele prezentate reflectă eficient
cele cinci dimensiuni fundamentale ale inventarului de personalitate Big Five.
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

2 80 Structura factorială şi fidelitatea probei D E C A S
Inventarul de personalitate DECAS a fost conceput pe o structură pe cinci

factori. Analiza s-a făcut la nivelul pachetelor de itemi, şi nu la nivelul d.rect al
ternilor, deoarece prima solutie este mai potrivită dm perspectiva proprietăţilor
psihometrice relevate pentru analiza itemilor dihotomici. Fiecare pachet de
itemi reprezintă o subscali alcătuită prin însumarea a hei demi srnular. la nivel
de conţinut. Astfel, în analiza factorială descrisa au fost introduse 30 de pachete
de itemi care au fost saturaţi în cinci factori distincţi pe baza rezultatelor
obţinute din analiza datelor a 1 524 de persoane.
Etalonarea probei D E C A S
Inventarul de personalitate DECAS a f°*t etalonat pe baza unui studiu
efectuat pe un eşantion naţional reprezentativ de 1 264 de persoane, împărţite
în mod proporţional cu frecvenţa din cadrul populaţiei după criteriile: gen (băr-
bati/femei); vârstă (16-25 ani; 26M0 ani; 41-60 am); regiuni istorice (Banat,
Bucureşti, Crişana-Maramureş, Dobrogea, Moldova, Muntenia, Oltenia şi Tran
silvania) şi zone de rezidenţă (urban/rural). Procedura de eşantionare de tip
multifazic, probabilistic având ca ultimă etapă o eşantionare aleatoare siste
matică, a fost concepută şi implementată de două companii de sondare a opiniei
publice la cererea producătorului acestei probe. Ţinând seama de distribuţiile
uşor asimetrice ale scalelor DECAS, s-a apelat pentru etalonare la două măsuri
distincte: percentile şi cote standardizate T (obţinute printr-o procedură de
normalizare a scorurilor prin transformarea procentajului cumulat în valori z,
apoi în T).
Domenii de aplicaţie a Inventarului de personalitate D E C A S
Aşa cum reiese din manualul Inventarului de personalitate DECAS, acesta

se poate aplica în următoarele domenii: a) Analiza muncii; b) Selecţia de per
sonal; c) Securitatea şi protecţia muncii; d) Testarea conducătorilor auto; e) Con
silierea psihologică şi psihoterapia; f) Aplicaţii în consilierea şcolară.
a) Analiza muncii
Utilizarea DECAS în procesul de analiză a muncii ar putea fi realizată în

doi paşi:
1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post;
2) Identificarea pe baza componentelor esenţiale a celui mai potrivit profil
de personalitate, prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare
profil ocupaţional de interes.
La aceşti paşi în procesul de selecţie s-ar putea adăuga:
3) Aplicarea DECAS la candidaţii selecţionaţi pentru a vedea care dintre
aceştia corespund cel mai bine;
MIHAELACHRAIF

4) Integrarea informaţiilor culese în setul mai larg de informaţii despre
candidat pentru a lua o decizie.
Desigur, această procedură îşi are limitele ei; ea nu poate fi utilizată în
selecţia de personal fără a se baza pe un proces de validare, din acest motiv
recomandarea noastră este de a privi procedura cu multă prudenţă.
b) Selecţia şi evaluarea personalului
Fiecare dintre dimensiunile personalităţii poate „facilita" sau „inhiba" per

formanţa profesionala m funcţie de anumite aspecte întâlnite. Spre exem
plificare, s-a ales cazul deschiderii la experienţă. Relaţia dintre performanţa
profesionala şi aceasta trăsătură de personalitate este una pozitivă dacă, la
nivelul sarcinii, cerinţele postului sunt congruente cu trăsătura de personalitate;
Ia nivel social, norma grupului favorizează toleranţa; la nivel organizaţional,
este apreciată diversitatea.
3.Teste p sih o lo g ice co m p u te riz a te care evaluează

aptitudinile — firm a in te rn a ţio n a lă V ien n a T e st System
a) Proba Matrici Adaptative Varianta 24 (Hornke, Etzel şi Rettig, 1999)
Acest instrument psihologic (AMT/TMA) este un test nonverbal pentru
evaluarea inteligenţei generale, aşa cum este relevată de aptitudinea de raţio
nament deductiv.
Figura 6.10 (Vienna Test System , 2007) (w w w .schuhfried.at)
Proba M atrici A d a p ta tiv e e ste p o tr iv ită p e n tru u tiliz a re a în o rica re d o m en iu

psihologiei. A riile p r in c ip a le d e lu c r u su n t: s e le c ţia d e p e rso n a l şi d e z v o lta rea ;
consilierea în şco a lă , c o le g iu şi d e c a rie ră ; p s ih o lo g ia tra n sp o rtu rilo r; testa rea
aPhtudinilor; e v a lu ă ri în p s ih o lo g ie c lin ic ă ; ce rce ta re .
Tratatelepsihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

Suport teoretic
Itemii se aseamănă matricilor clasice, dar în contrast cu acestea sunt con

struite pe baza principiilor explicit psihologice ce implică analiza detaliată a
proceselor cognitive utilizate în rezolvarea problemelor de acest tip (L.F.
Hornke şi M.W. Habon, 1986; L.F. Hornke şi K. Rettig, 1988). '
Administrarea probei
Itemii sunt prezentaţi adaptativ — acesta se stabileşte după o fază iniţială,

după care se prezintă doar itemii de nivelul de dificultate adaptat aptitudinilor
sale. Acest proces devine mai rafinat pe măsură ce itemii vizuali sunt parcurşi
de persoana testată. Nu este posibilă omiterea unui item sau reîntoarcerea la
unul precedent. Cele opt răspunsuri alternative la fiecare întrebare reduc pro
babilitatea răspunsurilor aleatorii.
Formele probei
Există trei forme ale testului, de la SI la S3, ce diferă în funcţie de precizia

(eroarea standard de măsurare) parametrului estimat al persoanei. în general,
o creştere a preciziei (adică o reducere a erorii standard de măsurare) solicită
un număr mai mare de itemi la care să se fi răspuns şi deci creşte timpul de
administrare.
Eroarea standard a măsurării este de 0,63 pentru SI, 0,44 pentru S2 şi 0,39
pentru S3 (corespunzătoare valorilor fidelităţii de 0,60, 0,80 şi 0,85). Versiunea
screening a SI este potrivită în situaţiile în care este necesară o evaluare psiho
logică rapidă, iar asupra respondentului nu se răsfrâng consecinţele acestei
testări (în studiile unde evaluarea inteligenţei generale este factor de control).
Forma testului S3 este specifică situaţiilor cu grad ridicat de precizie, deoarece
deciziile consecutive se bazează pe rezultate (evaluarea din curtea de justiţie,
medico-legalitate).
Fidelitatea
Din cauza validităţii date de modelul teoretic al lui Rasch şi de validitatea

de conţinut a itemilor, fidelitatea în sensul consistenţei interne este implicită.
Dată fiind varianta uniformă setată corespunzător pentru toate cele trei forme
ale testului S1-S3 (crit SEM = 0,63, 0,44, 0,39, corespunzătoare fidelităţii de
0,60, 0,80, 0,85), această fidelitate se aplică tuturor respondenţilor şi tuturor
nivelurilor scalelor.
Validitatea
Acest test are validitate de conţinut pentru „reasoning-ul"/deducţia lui

Thurstone. In plus, s-au realizat studii în psihologia transporturilor ce confirmă
validitatea de criteriu a testului (Schuhfried, 2008).
MIHAELACHRAIF

b) Proba de reactivitate la stimuli multipli <DT) (Schuhfried, 2006b) 283
Descrierea probei psihologice de reactivitate la stimuli multipli
Proba determinării sau de reactivitate la stimuli multipli (DT) este un test

despre reacţii complexe multistimuli constând din prezentarea succesivă la in
tervale d e milişecunde a strmulilor coloraţi şi semnale acustice; participantul
răspunde apasand butoanele apropiate tabloului de răspuns şi utilizând peda
lele pentru picioare. r r
" FrinciP aleIe aP Iicare: P sih olo gia tran sp o rtu lu i,p sih o lo g ia sportu lui,
psihologia person alu lu i. r ° r
Proba de reactivitate la stimuli multipli este utilizată în măsurarea reacţiei
de toleranţa la stres şi a aptitudinilor asociate de a reacţiona la stimuli multipli.
Această proba cu stimuli vizuali şi auditivi în secvenţe succesive cere respon-
dentului să utilizeze competenţele sale cognitive pentru a distinge diferite
culori şi sunete de diferite frecvenţe, de a memora caracteristicile relevante ale
prezentării stimulilor, butoanele de răspuns şi regulile indicate, şi să selecteze
răspunsurile relevante în legătură cu regulile indicate în instructaj sau/ şi
deprinse pe parcursul testului. Dificultatea probei DT provine din nevoia de a
se menţine constant, rapid şi de a da răspunsuri variate la stimulii care se
schimbă rapid succesiv.
Administrare
Respondentului i se prezintă prin culori stimuli şi semnale acustice. Acesta

reacţionează acţionând butoanele apropiate de pe tabloul de răspuns. Stimulii
sunt prezentaţi în trei moduri diferite: (1) în modul adaptativ, în care prezentarea
vitezei se reglează automat în funcţie de nivelul de performanţă al subiectului;
(2) în modul acţiunii fără timp-limită şi (3) în modul de reacţie cu timp-limită
fixat. Utilizarea căştilor asigură excluderea zgomotelor care să distragă atenţia
celorlaţi subiecţi în sala de examinare.
Formele testului
SI (forma adaptativă), S2 (adaptativă), S3-S6 şi S16 sunt forme care variază

in modul lor de reacţie, durată sau stimuli materiali.
Figura 6.11 Proba determinării (Vienna Test System, 2007)

(www.schuhfried.at)
atatde psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

Reacţiile sunt atribuite stimulilor după cum urmează:
Culoare Alb - după butonul alb
Galben - după butonul galben
Roşu - după butonul roşu
Verde - după butonul verde
Albastru - după butonul albastru
Ton scăzut (100 Hz) - butonul negru dreptunghiular, în centru jos

înalt (2 000 Hz) - butonul gri dreptunghiular, în centru sus
Semnal la picior:
Stângul — pedala stângă
Dreptul — pedala dreaptă
Excepţiile sunt descrise între SI şi S16.
Scorarea
în funcţie de modul stimul/reacţie, variabilele media tim pului de reacţie,
numărul reacţiilor corecte (la timp sau întârziate), num ărul reacţiilor incorecte,
numărul reacţiilor omise şi numărul de stimuli sunt scorate.
Fidelitate şi validitate
Pentru toate formele testului, consistenţa internă pentru variabilele princi

pale se situează între r = 0,98 şi r = 0,99.
Validitatea convergentă a testului a fost demonstrată de Kamer şi Biehl
(2001, apud Schuhfried, 2006b), care au descoperit că acesta corelează cu testul
RST3.
în figura 6.12 se poate observa profilul rezultat în urma testării psihologice
a unui subiect de gen feminin, vârsta 21 de ani, studentă. Banda gri reprezintă
banda de rezultate destinată mediei populaţiei din etalon. Astfel, subiecta se
află într-o bandă de rezultate normale având valorile în centile la variabilele
Corecte şi Incorecte între centilele 15,9 şi 84,1 (corecte = 28% şi incorecte = 28%).
însă analizând din punctul de vedere al centilelor, subiecta se află situată
deasupra a 28% din populaţie ca rezultate.
Profilul oferit de programul de testare psihologică este uşor de citit şi înţeles
şi completează celelalte metode în evaluarea psihologică.
c) Timpul de reacţie la stimul culoarea galbenă (Schuhfried, 2006c)

Testul de timp de reacţie RT (Schuhfried, 2002; 2006c) constă în: faza de
instructaj, faza practică şi testul în sine. Monitorul trebuie să fie la aceeaşi
înălţime ca panoul de răspuns. La aplicarea probei, este foarte important să nu
se poziţioneze monitorul deasupra desktopului. Panoul de răspuns trebuie
MIHAELACHRAIF

r - '- W * |
285
V^îiica, Ramona Elena Ionela
discut 2 7 0 9 .1 9 S 6 , fem e ie. 2 1 :1 1 ani. N iv e l educa|ional 3 â
i p . r i «-orare: Pem tis B ______________________________________ ____________ Ţlpdruţ!»
'Jrest de Determinare (DT)

cvncfîinent com plex cu stim uii m ultipli şi reac|ii cu m ultiple alegeri R a p ort diagnostic
f ^ n s test S I - F o r m a s c u r t * a d a p tiv a
pureia testului 4 minute . *0
a ftministrare test: 0 3 .0 9 ,2 0 0 8 - 1 5 :1 1 ...1 3 :1 8 , D u rata: 7 min. Sp aţu da scriere
' Rezultate test - Sondaj de norm a tSr

Opţiuni..,
variabila test ______ ____________________________ S c o r pe linii PR T
g ^ i i ă t e t o t a l e £ n m o d u l a d a p tiv ( * « « io t u lu i: a m m ,* ,) _
-r»Juşiv m
203 2 8 (22-35) 44 Interpretare?
3?mu>.'a
unu1»[ --------- ----- 26 6 (4.&) 34
■j-jnţiuî median dc r e a e p e , Standardizară?
Num ărulsţunuHlor
______________ „...... ..
P « r c « n flt IŢ-R) P N o lc .la n .U id T (T) K i u l l . l c d in c o m p ™ . , cu t a r i . , c fu id o n n l dc c n n . p » » . 'S o n d ,/ d . n o m il' Ajutor
Jn tcn v ld c dc încredere d c lc In p CI c u ie re U n ţ i .c o ru r ile c o m p c r c lc i u o p ro b .liih tc te dc c ro ir e dc V , 1 1
'T im piJ m edico de re ic |ie in .e c im d t
m
Ţnchida
prolU - S o n d a j de n o rm »
20 30 40 90 60 70
E _______ 80
C o rec t i— •—
In c o re ct ' , ;
Omis f :
W 0 .1 2.3 15.9 50.0 84.1 97.7 99.9

O * W A n » h » fu m i reprezinţi i n i medic » «cald dc »<orare nommti.
zi
DT/S1 • Volnaa, Ram ona E la n a Ionela
— -------------- - , T ~ y r- v -.
fi J V** <* '■ '* - «'V-- tfVVvîif; y;*,**^' "<■

Figura 6.12 Profilul psihologic rezultat în urm a testării psihologice cu testul de reacti
vitate la stimuii multipli.
Figura 6.13 Timp de reacţie la culoarea galbenă (Vienna Test System, 2007)
(w w w .schuhf ried .at)
poziţionat la aproximativ 15 cm în faţa monitorului, iar marginea de jos a

nţonitorului ar trebui aşezată la 10 cm deasupra suprafeţei de sus a panoului de
răspuns. 1
Timpul de reacţie măsurat cu această probă este timpul de reacţie compus
Donders (Donders, 1868). Astfel, timpul de reacţie este alcătuit din timpul
mo|or şi timpul de decizie (Aniţei, 2007).
orma SI a testului de timp de reacţie constă în prezentarea pe ecran a unui
nîi]1^ ûrn*nos Salbon, iar subiectul are sarcina de a ridica degetul de pe buto-
rhetalic şi a acţiona pe butonul de culoare galbenă.
stat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

286 Eşantionul standard
139 de persoane fără comportamente deviante au fost evaluate cu proba

de timp de reacţie la culoarea galbenă pentru testul de forma • st e /pentru
această formă de test nu au existat diferenţe semni icative m re varia î e e
testului, diferenţa de sex şi nivelul educaţional. Standar e e au os su îvizate
numai pe baza vârstei (16-50, N = 67 şi 50+, N = 72)_ Datele au fost colectate pe
parcursul perioadei dintre lunile aprilie şi iulie 19 .
Fidelitatea
Coeficientul de fidelitate (Alpha Crombach) în « ^ H o a n c 5™ *“ *
între r = 0,83 şi r = 0,98 pentru timpul de reacţie şi mtre r - 0,84 ş ,95 pentru
timpul motor.
Validitate
Conţinutul validităţii este dat pentru proba de reacţie sub prezentarea unui
stimul individual pentru o secundă, fiind similar sunpler necesrtaţr care poate
fi asumată ca nimic diferit decât o reacţie la stimuli produşi.
d) Proba psihologică Cognitrone (Schuhfried, 2007) (www.schuhfried.at)

Proba Cognitrone se bazează pe modelul teoretic al lui Reulecke (citat de
Schuhfired, 2002; 2007) care exprimă atenţia concentrată ca pe o situaţie care
poate fi descrisă prin trei variabile: 1) energie: concentrarea necesită şi consumă
energie; 2) funcţia: funcţia concentrării este de a rezolva o sarcină; 3) precizie:
calitatea sarcinii. In formele testului cu timp de lucru nelimitat, variabila
„energie" definită de Reulecke, citat de Schuhfried (;ibidem), este măsurată cu
timpul necesar subiectului la primul set al nivelului preciziei şi scopului.
F o r m e le p ro b e i C o g n it r o n e
Există şapte forme ale testului cu timp de lucru nelimitat (S1-S3, S7-S9, Sil)
şi trei forme ale testului cu timp de lucru fix de 1,8 secunde pentru fiecare item
(S4-S6). Formele probelor psihologice S1/S4, S2/S5 şi S3/S6 conţin acelaşi
Figura 6.14 Proba Cognitrone (Vienna Test System, 2007) (www.schuhfried.at)
MIHAELACHRAIF

stimul material, singura diferenţă fiind complexitatea materialului. Forma 287
testului S7 conţine itemi mult mai simpli: figura din câmpul vizual trebuie com
parată doar cu o altă singură figură. Formele S8 şi S9 conţin stimul! materiali
foarte simpli, invariabili; forma testului S8 este cea mai dificilă dintre cele două.
Aceste două forme ale testului au o limită de timp de şapte minute.
Scorarea
Variabilele principale ale formelor testului S1-S3, S7, S il: media timpului
respingerilor corecte (secunde). Principalele variabile ale formelor testului
S4-S6 simt: total reacţii corecte, total reacţii greşite. Variabilele principale ale
formelor testului S8-S9 sunt: total reacţii (corecte şi greşite), procentajul reac
ţiilor greşite.
Fidelitate, validitate şi norme

Valorile coeficienţilor de fidelitate sunt foarte ridicate, majoritatea peste
r = 0,95.
V aliditatea testu lu i este d a tă de v erificarea ap titu d in ilo r testate în situaţii
reale de v iaţă (v alid itate d e co n ţin u t), de cap acitatea în care corelează cu alte
teste care m ă s o a ră a celeaşi ap titu d in i (valid itate con v erg en tă) şi de capacitatea
în care nu m ă so a ră a ce le a şi a p titu d in i (valid itate discrim in ativă).
e) Proba tahistoscop de percepţie a detaliilor cu limită de timp în traficul

rutier (TAVTMB) (Vienna Test System) (www.schuhfried.at)
Proba tahistoscop are în compoziţie 19 itemi imagine. Subiectul vede pentru
o secundă imaginea unei situaţii rutiere. Acesta trebuie să indice obiectele
relevante din imagine.
Figura 6.15 Proba tahistoscop (Vienna Test System, 2007)

(www.schuhfried.at)
Variabilele testului sunt: num ăr de stimuli recunoscuţi corect şi num ăr de

greşeli.
Tratat de psihologi a muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice fo lo site

288 f) Testul de coordonare ambidextră , , . ,
(Vienna Tests System, Schuhfried, 2007c) (www.se u
Variabilele dependente observate şi înregistrate de către experimentator cu
ajutorul L s îe i probe sunt: nutnărul
totalobtmut. Testul este folosit în evaluarea coo ^ e a Z tT o c r S m i^ '
mai precis, a celei vizual-motorii, în special coordonarea d chi şi rruşca-
rile^.ctaa subiectului este aceea de a muta un cursor de-a lungul unui traseu
paicma suuiullu a;„torul a două manete (doua mânere/
dat pe ecranul apaiatu U1 e ori70ntale ale cursorului şi alta pentru mişcă-
două pârehii), una pentru mişcările orizontale aie lui» y V'
r i ^ e S Cursorul trebuie să fie mutat de-a lungul traseului de la început
până la sfârşit, cât de repede posibil. Deviaţiile de la traseu sunt notate ca greşeli.
Figura 6.16 Testul de coordonare ambidextră (Vienna Test System, 2007), Laboratorul
de Psihologia Muncii „P. Pufan", Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universi
tatea din Bucureşti
g) Testul VIGIL (Vienna Tests System) (www.schuhfried.at)

în versiunea „Quatember — Maly" ecranul aparatului de testare prezintă un
cerc mare, alcătuit din multe teritorii mici. Ele sunt prezentate printr-un chenar
luminos-strălucitor şi sunt, ca întregul fundal al ecranului, întunecate în mijloc.
Micile sectoare se luminează unul după altul în sensul acelor de ceasornic,
astfel încât apare o impresie de mişcare. Punctul luminos sare cu un pas mai
departe, spre următorul sector, iar câteodată este sărit, în succesiune pseudoîn-
tâmplătoare, un sector. Pentru a îndeplini cu succes tema, subiectul trebuie să
reacţioneze la salturile duble.
Indicatori pentru capacitatea de vigilenţă simt exactitatea prelucrării/recu
noaşterii stimulilor critici şi viteza cu care subiectul poate să răspundă la item
după un lung timp. în acest context pot fi observate două tipuri de greşeli:
greşeala de omisiune, în care unui stimul critic nu-i urmează nicio reacţie, şi
alarma falsă, după Mackworth, sau greşeala de iluzie, după Ables, când, fără
vreun stimul critic, este apăsată tasta de reacţie.
MIHAELACHRAIF

Variabilele dependente măsurate cu ajutorul acestui test sunt:
la stimuli critici. Această variabilă pre

• N u m ă r u l total al r e a c ţ iilo r c o r e c t e
zintă exaci atea o seivaţiei subiectului de-a lungul întregului test. La o
suma tota a ina ta a reacţiilor corecte la stimuli critici corespunzătoare
unei note e peste 60 ca valoare se poate considera că subiectul are o
buna capacitate vizuala de observaţie şi de cuprindere a detaliilor în
situaţii de s imulare monotonă. Concret, subiectul este în situaţia de a
îndelungat. ^ * * men>ine ate^ ia ™ timp mai
• t°J“l aI rmCf °r f alse ^ ş e l i de iluzie, respectiv alarmă falsă).

T ' ^ StimUl Cdtic ^ e l i de iluzie, respectiv
sondaj disponibile. ? comParate- «spechv de norme prm
• Numărul reacţiilor omise (greşeli de omisiune).
• Valoarea medie a timpilor de reacţie (în secunde).
The dot jutt dtd a doub!« jumpt Press the green butîon end waieh
care fu.ty. You wiU have anoîhcr cpportunsty to re act to thc doubîe
jimpl
Figura 6.17 Testul VIGIL (Vienna Test System, 2007). Pagina web accesată: 20.03.2009
http://www.schuhiTied.at/, probă din Laboratorul de Psihologia Muncii „P. Pufan"
h) Testul de detecţie a semnalelor (Vienna Tests System, Schuhfried, 2007)

(www.schuhfried.at)
Testul de detecţie a semnalelor este folosit pentru a testa atenţia concentrată

Sarcina cu care se confruntă subiectul în acest test este prezentată la început,
când pe ecranul aparatului de testare sunt prezentate o serie de puncte ce
formează 10 x 6 grile. Testul debutează cu numai 20 de puncte la locul lor.
Punctele se adaugă sau dispar întâmplător. De fiecare dată când patru puncte
ormează un pătrat, subiectul trebuie să apese cât mai prompt posibil pe un
uton de pe tabloul său de comandă. Ori de câte ori butonul este apăsat se aude
semnal sonor. Datele obţinute de subiect la test sunt afişate imediat pe
onitorul administratorului testului şi se constituie în variabilele dependente
testate:
• Numărul timpului parţial;

* Numărul reacţiilor corecte;
ratat Psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

• N u m ăru l reacţiilor greşite;
• N u m ăru l reacţiilor om ise;
• N u m ărul reacţiilor întârziate;
• Tim pul pentru reacţiile corecte.
Figura 6 18 Testul de detecţie a semnalelor, manualul testului. (Vienna Test System,

2007) Pagina web accesată: 20.03.2009 http://w w w .schuhfned.at/, proba din Labo
ratorul de Psihologia Muncii „P. Pufan
i) Testul AHA - Atitudine faţă de muncă

(Vienna Tests System, Schuhfried, 2007b) (www.schuhfned.at)
Bateria de teste „atitudinea faţă de muncă" măsoară mai multe dimensiuni
ale personalităţii, subiectul având sarcina de a rezolva mai multe sarcini simple.
Principalele arii de aplicare sunt: diagnoza aptitudinilor generale, psihologia
organizaţională şi industrială, decizii privind alegerea traseului educaţional şi
orientarea carierei, psihologia sportului.
Bateria cuprinde trei subteste:
1. „Compararea suprafeţelor": măsoară impulsivitatea/actele reflexe. Su
biectul trebuie să aleagă din trei răspunsuri (dreapta/stânga/nu mă pot
decide) care dintre cele două suprafeţe prezentate simultan este mai mare.
Figura 6.19 Secvenţă din bateria AHA (Vienna Test System, 2007).
Su rsa : w w w .schuhjried.at
MIHAELA CHRAIF

2 ^Codarea simbolurilor": măsoa “ •
' f™strf e ale subiectului. S a r c m a U S , * aSpiraţie * ^leranfa la 291
„„or forme abstracte în conformitate c“ n Să atribui® simboluri
să-fi estimeze propria performantă în PrestabUit; apoi este pus
3. „D iferenţierea fo rm e lo r": m ăsoară m o t i v T reaSarcină' ‘
W1este solicitat să indice care din diferit paPentru performanţă. Subiec-
imagine. e o b o lu r i nu se încadrează în
Scorare/rezultate
î„ cadrul subtestului „C om pararea suprafeţelor" sunt , .

caracteristice: * su n^ calculate trei. valori
• „exactitate"
• „capacitate decizională"
• „impulsivitate versus reflexivitate"
î„ cadrul subtestului „Codarea simbolurilor", valorile calculate sunt:

• nivelul de performanţă;
• nivelul de aspiraţie;
• toleranţa la frustrare;
• registrul discrepanţelor.
în cadrul ultimului subtest, „Diferenţierea formelor", sunt calculate valorile

performanţei pentru motivaţie.
Validitatea
în ceea ce priveşte validitatea, manualul oferă informaţii despre validita

tea de conţinut. Ebenhoh (1994), Kubinger (1995) şi Forebort (2003) (apud
Schuhfried, 2007b) au demonstrat că abilităţile individuale s-au diferenţiat
semnificativ la coechipierii sau trainerii de succes în comparaţie cu cei care nu
aveau succes.
A
In final profilul psihologic al persoanei testate psihologic este reprezentat în

figura 6.20.
în figura 6.20 se poate observa profilul psihologic în rezultate brute, centile
Şi note T. Cel mai uşor poate fi citit în centile. Astfel, se poate vedea că persoana
testată este aproape de media grupului selectat pentru etalon la următoarele
variabile: nivel de performanţă (40%); nivel de aspiraţie (46); motivaţie şi
Performanţă (42%).
j) Testul de urmărire vizuală cu limită de timp (LVT)

(Vienna Tests System, Schuhfried, 2007) (www.schuhfried.at)
, Testul vizează evaluarea abilităţii de orientare vizuală câştigând o unagme
^ ansamblu pentru a o folosi cu adulţii (figura 6.21). Domeniile principale^de
ap!icare: psihologia personală, psihologia transporturilor, psihologia sportului.
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

292
Stanca, Ana-Maria
b o m 2 1 .0 2 .1 9 9 2 . fc m a le , 1 9 ;9 y ea re. E d u ca lio n iev e l 4
S c o r i n ş c o d e ; 1 .4 ________________________________ __
Attltude towards Work (AHA) . . . ... " ( w ir a i i o n to le ra n c e " , "p erfo rm a n ce

S h o rt te st b a ltc ry fo r llic a sscssta en t o f llic d im ensions "asp iratioii It v e ,
m o tiv a tio n " and "im p u lsiven ess/ rcflex ivily "
T e s t adn iin istm lion : 2 2 .1 1 .2 0 1 1 - ) 4 :2 7 ...1 4 :4 9 . D u ralio n : 2 2 mln.----------------------------------------- ------------
T e s t r c s u lt s - C o m p n i Ison sn m p le . r e p r e s c n la tlv e :
R aw sco re PR T
T e s t v a rin b lc_______________ - - :
C o m p a r tn jt x u rra c e s 063 35 46
E x a c t ilu d c 1 35 46 :
b e c is iv e n c s s 1 ....... '
Im p u lsivcn e ss v s. R c flc x lv ily
P o d ln g s jm lr a ls 41 40 47
P c rfo m ia n c c Ic v c l *
its p ira tio n Ic v c l ’ ......................... 0 .2 0 67 54
F n istra tio n to lcn u ic e * _____ 5 ..................
(Time u f m axim um p e rfo m m n ce '(n Jn nţ»3 29 66 54
1
T a rg e t d iş e re p a n e v ___________ _____________
b lIT e re n tla U n g b c tw c c n llg u re s 576
P c rib n n a n c c m otivation *_________________ _
1 6 :3 7 5
W .n V in t;tin ie
g S y i L .i (TR, Tic.» (T,r«n)t 6on,a «i»Z o*. "»■*
reprttentfttivc'.
"Numbcr of cornet iniwcn' /"Numbcr of Hm» solved"
"Numbtr of comei cniwcn" + "Numbcr of fa.co.rect answen*
10000 * (Î0.-N,.mbct c f inom et u n ™ ') + 100 * 'Numbcr of comei umwer. + Numbcr-cam.01 dcc.4c
Numbcr of cornet unrwcti io run 2 t
|1rt propiorii •"Numbcr of cornel u .w in in nm 2"J /"Numbcr of cornet anrwcrc m nm 2
(51b prognocis •2n4 prognoiii) I ind prognotir , , . . _____________ :tl'
jln re g lstra rsa te stu lu i 1 d in 5: A H 6 - S ta n c a , A n a -M a ria .' I ............. - I
1 ■ ■■ ■ • - • • • •_________ I i — — :---------------—— -------- :— --------------------------- 1—
'fi&0 m0 J
Figura 6.20 Profilul psihologic al persoanei testate cu testul AHA.
Figura 6.21 Secvenţă din bateria LVT (Vienna Test System, 2007).
S u rs a : w w w .sch u h fried .a t
Variabilele testului sunt următoarele:

• Timpul mediu al răspunsurilor corecte în 1/1 000 secunde;
• Timpul mediu de lucru pentru răspunsurile înregistrate corect;
• Numărul răspunsurilor corecte;
• Numărul itemilor corect rezolvaţi; timpul necesar subiectului pentru a
înregistra răspunsul;
MIHAELA CHRAIF

• Timpul mediu al răspunsurilor incorecte în 1/1 000 secunde; 293
• Timpul mediu de lucru pentru răspunsurile incorecte înregistrate;
• Numărul ilustraţiilor inspectate; °
. Numărul ilustraţiilor apelate (subiectul poate apela o ilustraţie item în
mod repetat dând drumul sau apăsând butonul roşu sau verde);
• Timpul de lucru în secunde;
Formele testului
Formele testului în mod curent disponibile sunt Forma SI (forma lungă cu

80 de itemi), Forma S2 (forma scurtă cu 40 de itemi) şi Forma S3 (screening
form). Cele trei forme diferă numai privind lungimea lor (numărul de itemi).
Ite m ii conţinuţi de Formele S2 şi S3 s u n t luaţi din Forma lungă SI.
k) Testul GESTA (Vienna Tests System, Schuhfried, 2007)

(www.schuhfried.at)
Testul GESTA este bazat pe conceptul de dependenţă de câmp ca formă
integratoare. Tipologia diferenţiază subiecţii umani în dependenţi de câmp şi
independenţi de câmp. Subiecţii umani dependenţi de câmp sunt cei care sunt
influenţaţi de percepţia lor asupra stimulilor înconjurători, astfel încât ei percep
întotdeauna luând în considerare câmpul înconjurător şi neputând să extragă
din câmp forma casei ca reprezentare de sine stătătoare (figura 6.22). Nu numai
percepţia este afectată de această dependenţă de câmp înconjurător, ci şi pro-
Figura 6.22 Secvenţă din bateria GESTA (Vienna Test System, 2007).
S u r s a : w w w .s c h u h frie d .a t
Sarcina în efectuarea testului GESTA este aceea de a identifica forme prede-

finite (în formă de casă) într-un pattern din câmpul perceptual pe ecranul
calculatorului şi de a puncta colţurile casei cu mouse-ul ca şi când le-ar redesena.
estul cuprinde 30 de itemi care variază în ceea ce priveşte patternurile am
ante- Forma relevantă (casa) este prezentată pentru fiecare item într-o parte,
Pentru a servi ca model. Respondentul are 20 de secunde la fiecare item pentru

a găsi soluţia. Un item este considerat ca fiind soluţionat atunci când casa a fost
desenată corect în timpul-limită prestabilit (cu colţurile marcate in ordinea
corectă). O fază de instructaj şi exerciţiu relativ intensiva preceda faza testării.
1) D u b lu la b irin t (Vienna Tests System, Schuhfried, 2007)

(www.schuhfried.at)
Acest test este o versiune îmbunătăţită a testului „dublului labirint''al lui
Bonnardel, care este un test standard în psihologia transporturilor dm Franţa.
Testul original a fost un instrument realizat dintr-un cilindru, care se rotea cu o
viteză constantă. Subiectul trebuia să menţină doua marcari m mijlocul cadra
nului cu ajutorul a două pârghii. Testul dublului labirint este singurul test din
variatele teste psihometrice care formează o sinteza a factorilor de coordonare,
precizie în ajustarea mişcărilor şi a atenţiei focalizate, luând m considerare
capacitatea de percepţie vizuală.
Figura 6.23 Secvenţă din testul dublu labirint. (Vienna Test System , 2007)
După cum se poate observa în figura 6.23, testul presupune impunerea unei
abilităţi de coordonare ochi-mână pe o sarcină cu viteză predeterminată.
Principalele arii de aplicare sunt: psihologia transporturilor, diagnosticarea

abilităţilor motrice, psihologia sportului.
Administrare
Subiectului i se cere să menţină cercurile pe pistă cu ajutorul a două mânere

de control. Mânerul stâng este pentru a conduce cercul stâng, mânerul drept
este pentru a conduce cercul drept. Subiectul este informat să fie sigur că
cercurile nu ating marginile pistei. Atunci când din eroare se ating marginile
pistei, subiectul trebuie să ajusteze poziţia cercurilor în funcţie de respectivul
mâner de control. După o fază de practicare de 40 de secunde, testul începe şi
dureaza doua minute şi 45 de secunde.
MIHAELACHRAIF

Scorare 295
^ ° feră P° sibilitatea ^ su râ rii următoarelor varia

s e : Numărul de ®ron Durata erorilor; Durata erorilor în procentaj; Numărul
erorilor _ ^ a St“ 8*'. ° urata " oril°r - mâna stângă; Durata erorilor în
procentaj mana sto g a , Numărul erorilor - mâna dreaptă; Durata erorilor -
mâna dreapta, Durata erorilor in procentaj - mâna dreaptă.
Indicatori psihometrici
Ff » tatnaRnCtUalf (C° " 5ist! n‘a lntemă) ^ ridică la 0,96 pentru „Durata
erorilor şi 0 80 pentru „Numărul erorilor". în plus, sunt înregistraţi separat
coeficienţii fidelităţii pentru mana stângă şi pentru mâna dreaptă.
Validitate
O validare computerizată pentru versiunea B19 a arătat corelaţii semnifica

tive între testul de coordonare ambidextră (prezentat în acest subcapitol) şi B19.
m) Testul de raţionam ent in d u ctiv (FOLO)

Prima dimensiune a testului FOLO este abilitatea de a gândi logic (facto
rul R). Cercetarea inteligenţei clasice (Thurstone, 1938; Mail, 1944; Guilford,
1956; Jager; 1967 apud Schuhfried 2007g) a identificat cu uşurinţă un factor
al inteligenţei de această natură. Această abilitate înglobează următoarele
subdimensiuni: gândirea abstractă, gândirea relaţională, gândirea inductivă şi
deductivă, abilitatea de a fixa, capacitatea de procesare etc. Deseori factorul R
este considerat adevăratul nucleu al inteligenţei şi, de asemenea, ca fiind ade
văratul moştenitor al teoriei factorului G.
~ rr ~cr
o □ c □ □□c ? ?
3o ° 4
I5~5| ~?T
K> ol
£
p- 51 5-5
O O o b
b-T-d OG
Dotate Next
10Back
Figura 6.24 Secvenţă din testul de raţionament inductiv.
(Vienna Test System, 2007)
^ratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii- Teste psihologice *
L
296 Structura testului
Este prezentată o serie de şase figuri, bazată pe un sistem specific. Subiectul

trebuie să spună care două figuri în afară de cele opt variante posibile repre
zintă o continuare logică a seriei. Itemii exemplu sunt urmaţi de trei itemi
practici. Testul în forma actuală cuprinde 25 de itemi. Timpul de testare este de
12 minute adăugând aproximativ trei minute pentru instrucţiuni şi rezolvarea
itemilor practici. Un scor corect constă în două opţiuni date în ordinea corectă.
Unu sau două răspunsuri incorecte sau două răspunsuri corecte date în ordinea
greşită sunt trecute ca incorecte. Scorul corect constă în numărul total al răs
punsurilor corecte.
Potrivit administrării computerizate, testul FOLO este prezentat m aceeaşi
manieră tuturor subiecţilor şi aceştia sunt instruiţi exact cum cere testul, evitând
problemele pe care administrarea testului le poate produce cu privire la în
ţelegerea instrucţiunilor.
n ) T e s tu l d e a te n ţie d is tr ib u tiv ă (D A K T )
Cercetările asupra inteligenţei (Thurstone, 1938; Meili, 1944; Guilford, 1956;
Jager, 1967; apud Schuhfried 2007h) au identificat un factor unic al percepţiei,
care conţine o componentă referitoare la viteza de percepţie (P). Viteza de
percepţie priveşte performanţa în cadrul recunoaşterii detaliilor înţesate
de material irelevant, distractor. Definiţia folosită la construcţia testului DAKT
a fost: viteza de percepţie presupune capacitatea de recunoaştere rapidă a
detaliilor, într-un mediu cu factori distractori şi diferenţierea de materialul
irelevant. _ _
Totuşi în practică nu se urmăreşte doar o măsurare cantitativă a vitezei de
percepţie. Calitatea e la fel de importantă, acurateţea este cea care face diferenţa
în sarcinile de percepere a detaliilor. Definiţia pentru acurateţe este raportul
dintre numărul de erori şi performanţa cantitativă, exprimat procentual.
Structura testului
Testul conţine trei subteste, numere, litere şi figuri. Sunt prezentate două
coloane cu cinci combinaţii de numere, litere sau figuri. Pe fiecare linie, una sau
mai multe combinaţii de litere, numere sau figuri sunt marcate pe coloană în
stânga. Sarcina este de a identifica în coloana din dreapta toate acele combinaţii
de litere, numere sau figuri prezente în coloana din stânga. Fiecare din cele trei
subteste conţine 250 de itemi. Timpul de testare pentru fiecare subtest este de
trei minute. Sunt necesare aproximativ patru minute pentru instruire şi pentru
familiarizarea subiectului cu proba.
Descrierea variabilelor
în general, orice sumă ar fi obţinută, scorurile brute sunt transformate întâi

în scoruri Z. Viteza perceptuală (C) este suma dintre suma numerelor corec
MIHAELACHRAIF

„rite (C N ), suma literelor corect .dentificate (CL) şi suma figurilor corect
Cunoscute (CP). Acurateţea (Procentul erorilor EP) este raportul dintre suma
Locentelor erorilor m perceperea numerelor (EPN), literelor (EPL) şi figurilor
PpP) şi suma itemilor la care s-a răspuns. "
Variabile secundare
jûmere colGC^PercePuê (CN); Procentul erorilor la numerele de perceput

(EPN);Litere C° reCt PercePute (CL); Procentul erorilor la literele de perceput (EPL);
figurile corect percepute (CF); Procentul erorilor la figurile de perceput (EPF).
formele testului D A K T
Testul prezintă două forme pentru aplicare: forma SI, forma standard,
rima formă alcătuită din trei subteste, numere, litere şi figuri; forma S2, forma
"paralelă, forma a doua, cu conţinut paralel cu forma standard.
ya
i i nc 113? im 1 I3G 117G
ijh cm? 0911 09?] 0113 0971
ifk 7016 ?0 ?5 7013 7071 7071
oy/o oo?e 0014 00?9 0014 0979
1(45 ie s e 167? IM 7 1L7? 1114
(OID 1071 1010 101? ICO» IDO?
'7
NVJ 1447
17IB
1449
1719
1447
1771
1449
1710
1457
1/Zl »7t7 170? 1717 1749
131? 13^9 p l 1313 1319 1333
Next
Figura 6.25 Secvenţă din testul DAKT (Vienna Test System, 2007) (www.schuhfried.at)
A plicare
Testul DAKT este folosit în selecţia de personal, consiliere vocaţională, diagno

ză, testare şi evaluare. Ariile adiţionale pentru care testul măsoară atenţia
distributivă sunt psihologia transporturilor, în special transporturile feroviare
şi aviaţie, psihologia militară, împreună cu implicaţiile de ordin medical
Scorarea t e s t u lu i D A K T
Numărul de itemi corect identificaţi constituie scorul la viteza de percepţie.

Raportul dintre erorile apărute şi numărul itemilor rezolvaţi reprezintă acura
teţea ca variabilă măsurată.
Tratat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice

n r «« Tests System, Schuhfried, 2007j)
298 o) Testul de rotire mentala (Vienna
(www.schuhfried.at) ,
x dintre dimensiunile primare ale rnteli-
Percepţia spaţiului reprezintă una g reprezentări mentale ale infor-
genţei şi este definită ca abilitatea d e _a g ^ aceste informaţii Cercetarea
maţiilor spaţiale şi a manipula sau ]a începutul secolului XX şi a fost
psihometrică în percepţia de a delimita aptitudinea cognitivă a
caracterizată, în prima faza, d de modelul Factorului General
percepţie! spaţiale ca o abilita P Thurstone a introdus analiza factorială,
dezvoltat de Spearman (1904). După ce m ^ itudini independente, care
a fost posibila analiza unui nu . oarg cu o oarecare precizie. în 1938,
să formeze baza inteligenţei, pentr p nrimare (factori primarii'
autor a stabilit şapte aşa-numite aptitudini primare (tactori primari).
Un ,1 din aceşti şapte factori a fost spaţiul - reprezentarea spaţiala pe care a
operaţionalizat-o in trei subaptitudini în 1950: aptitudinea SI - relaţie spa-
Hale aptitudinea S2 - vizualizare, S3 - orientare spaţiala. Studiile ulterioare
ale lui Guilford şi Lacey (1947, apud Schuhfried, 2007j) au stabilit existenţa
unui număr mai mic de aptitudini sau a altora noi. Pana in momentul actual,
cercetarea percepţiei spaţiale s-a străduit să se consolideze intr-o multitudine
de studii, chiar şi cu privire la aspectele de diagnostic diferenţial ^
Percepţia spaţiului este o aptitudine folosită frecvent în viaţa de zi cu zi, fie
în orientarea într-un oraş nou, descifrând o hartă, conducând în trafic, ma
nevrând o maşină într-un loc de parcare strâmt, fie ca o calificare profesională
pentru arhitecţi, ingineri de construcţie, tehnicieni, muncitori în construcţii, în
grafică sau profesii creative, în aviaţie şi călătorii m spaţiu. Fiinţele umane deţin
această aptitudine, fie ea mai dezvoltată sau mai puţin dezvoltată, de afotografia
obiecte din jurul lor în formă statică sau în mişcare. Privind multele domenii în
care percepţia spaţiului este relevantă, un test psihologic care să evalueze apti
tudinea spaţială este de mare interes în practica psihologică, mai ales în selecţia
candidaţilor şi evaluarea psihologică periodică a personalului. Ariile de folosire
includ: domeniul vocaţional, educaţional, consilierea profesională, dar şi consi
lierea privind studiile universitare, psihologia dezvoltării, evaluarea abilităţilor
în practica psihologică şi domeniul clinic (neurologie şi psihiatrie). Testul poate
fi folosit şi în activitatea de cercetare.
Figura 6.26 Secvenţă din testul de rotire mentală. (Vienna Test System, 2007)
MIHAELACHRAIF

Obiectivii in ezvoltarea acestui test a fost construirea unui test care să
evalueze capacitatea în cauza, „manipularea conţinutului spaţial". Scopul de a
determina respon enţi i să îotească în mintea lor un obiect dat şi să fotografieze
diferite ung iun e ve ere a fost de a prezenta o figură care putea fi văzută din
mai multe perspective şi care are o altă înfăţişare din poziţii diferite. De-a
lungul testului, acest obiect este arătat din diferite unghiuri; subiecţilor li se
cere să recunoască aceste perspective şi să indice poziţia corectă a aparatului de
fotografiat. Aici, aparatul poate fi poziţionat de-a lungul unui cerc orizontal şi
unui semicerc vertical pe care unghiul de vedere al aparatului este descris. Semi
cercul şi unghiul aparatului sunt poziţionate utilizând un panou şi o tastatură.
Subiecţilor li se cere să poziţioneze unghiul camerei astfel încât să se potri
vească cu unghiul arătat în fotografia target. Respondenţii pot rezolva această
sarcină utilizând numai propria aptitudine privind imaginile mentale, rotind
obiectul spaţial, şi nu aplicând strategii raţional-logice. în 1977 autorilor li s-a
cerut să dezvolte o nouă baterie de teste în selecţia aviatorilor militari. După
studiul literaturii de specialitate, contactarea mai multor instituţii ce activează
în domeniu şi vizitarea unor centre de psihodiagnoză pentru studiul testelor
folosite in aviaţia militai ă, autorii s-au decis in ceea ce priveşte metoda lor care
a constat în folosirea unui test computerizat a capacităţii percepţiei spaţiale.
Aplicarea testului de rotire mentală
în primul rând, subiectului i se face instructajul general cuplat cu trei exer

ciţii practice, prin intermediul cărora este introdus un aparat (camera function)
în primele două exemple, făcând mult mai uşoară corectarea poziţiei razei.
Itemii exemplu nu sunt calculaţi în scorul brut. Apoi, faza actuală a testului
începe cu un total de 20 de itemi a căror rezolvare este de o manieră similară cu
cea descrisă anterior. Nu este posibil ca subiectul să se întoarcă şi să-şi corecteze
răspunsurile.
Itemii testului sunt reprezentaţi în cinci blocuri cu diverse accente tematice.
Primul bloc (figura 6.27) conţine perspective standard ale figurii în cauză
pentru a evalua aptitudinea subiectului de orientare spaţială grosieră.
aÛr.a Un item al testului cu o perspectivă simplă a obiectului (blocul nr. 1)

a ua abilitatea subiectului de orientare spaţială grosieră. (Vienna Test System, )
Ratat de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

300
Figura 6.28 Capacitatea subiectului de orientare spaţiala fina.

J (Vienna Test System, 2007)
în blocul al doilea, obiectul este arătat din mai multe unghiuri deschise (de
o amploare mai mare). Pentru a rezolva itemul este necesar sa se gandeasca opera
ţiunea de rotire a obiectului prin rotaţie verticală (vedere de sus m ,os). Acesta
evaluează capacitatea subiectului de orientare spaţiala fina (vezi figura 6.28).
Itemii testului constau în figuri tridimensionale ce pot fi văzute din unghiuri
Iraze) diferite şi care apar altfel atunci când sunt văzute din fiecare unghi. în
prelungirea părţii de sus a ecranului apare perspectiva (poziţia) dorită a obiec
tului pe care subiectul trebuie s-o recunoască şi s-o arate plasând raza în poziţia
corectă. Raza (unghiul) poate fi poziţionată de-a lungul unui cerc orizontal
(linia roşie) şi unui semicerc vertical (linia galbenă).
D e s c r i e r e a v a r ia b ile lo r
V a r ia b ile p r i n c i p a l e
a) Numărul de itemi rezolvaţi corect. Această variabilă se referă la numărul

de itemi pe care subiectul i-a rezolvat corect. Un item este considerat ca
fiind rezolvat corect atunci când deviaţiile orizontală şi verticală ajung la
un maximum de 40 grade. Această variabilă depinde de capacitatea de
percepţie spaţială a subiectului. Numărul de itemi rezolvaţi m mod
corect este indicat de rangul percentilei şi de valoarea t, generate de o
comparare cu etalonul.
V a r ia b ile s e c u n d a r e
a) Abaterea medie orizontală (gradul abaterii)

Această variabilă indică măsura în care răspunsul dat de subiect se
abate de la media dintre unghiul ţintă şi cercul orizontal. Abaterea
orizontală a mediei este calculată în grade.
MIHAELACHRAIF

b) Abaterea medie verticală (gradul abaterii)
Această variabilă indică măsură în care răspunsul dat de subiect se
abate de la media dintre unghiul ţintă şi semicercul vertical. Abaterea
verticală a mediei este calculată în grade.
Variabile auxiliare
a) Timpul de lucru. Această variabilă indică timpul de lucru al subiectului

în minute şi secunde.
p) WAFG — Test de atenţie distributivă

în primul sub test al WAFG subiectului i se cere să monitorizeze doua canale
stimuli vizuali. Subiectul trebuie să reacţioneze dacă unul dintre cele două
canale vizuale devine succesiv mai luminos. în al doilea subtest al WAFG
subiectului i se cere să monitorizeze un stimul vizual şi un stimul auditiv.
Subiectul trebuie să reacţioneze dacă semnalul canalului vizual devine luminos
două ori consecutiv sau dacă semnalul canalului auditiv scade de două ori
consecutiv.
Inlroduction... ■. ' , . ~ V ■' \ : , Z a y ::' ■:]

Figures are shown on the screen successively. Your task is it to
observe both tine squares and the circles.
Please press the green key i
Figura 6.29 Secvenţă din testul W A FG (w w w .sch u h fried .at) (Vienna Test System, 2007)
Variabile principale
a) Timpul de reacţie
Această variabilă este logaritmul principal al timpului de reacţie individual.
Un scor ridicat al testului conduce spre un rang scăzut al percentilei şi indică
timp de reacţie scăzut asupra sarcinii, cerând ca atenţia să fie împărţită. Daca
beţiile de atenţionare prezintă erori sau omisiuni, se poate ca subiectul să
aibĂ cel mai probabil, un deficit general de atenţionare, decât un deficit de
atentie distributivă.
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice fol '

302
b) Dispersia timpului de reacţie . n ,
Acesta reprezintă logaritmul abaterii standard a timpului e reacpe. a
tere standard ridicată conduce la un scăzut rang percentil şi m ica o a
intra individuală a atenţiei distributive.
Variabile secundare _ n
Variabilele secundare ale săfie folos'iie în această

zonă ca ^ iz U ie orientare! Se recomandă s ă ^ interpreteze rezultatele scăzute.
. . „umărul stimulilor care nu au
a) Numărul reacţiilor omise^ ces^ numărul răspunsurilor omise este
primit răspuns până în 1 500 rns. H acestea indică o problemă
distribuit egal între cele doua canale de stimuli, ac ^
a capacităţii subiectului de a-şi diviza a e aiarmelor false indică
b) Numărul alarmelor false. Un "Zcuinstruc,iun
faptul că testul nu a fost rezolvat m conco 1
a) Test de măsurare a performanţei în executarea sarcinilor(OLMT)

(qVi“ ” s System, Schuhfried, 2007) (www.schuhfned.at)
Testul OLMT constă într-o instrucţiune, o fază practică şi faza propriu-zisl
a testului .^Monitorul trebuie f j ie la ca
mstefixat^n cadrul probelor psThologice oferite de Viemra Tests System. înain-

tede a administra testul sau primul test al unei baterii numele respondentulm,
dam naşterii, genul şi nivelul de educaţie (ca una din cele cmc. categom) trebme
sp ^ ificL . Un cuvânt-cod poate fi utilizat în locul numelur respondentulm.
Testarea individuală, ca şi testarea unui grup, este posibila.
Aplicarea testului O LM T
Sarcina este aceeaşi în toate subtestele: respondentul trebuie să avanseze
de-a lungul unei linii formate din 100 câmpuri care se răsucesc de-a lungul
unui ecran de jos în sus (vezi figura 6.30).
Figura 6.30 Secvenţă din iestul OLMT (www.schuhfried.at) (Vienna Test System, 2007)
MIHAELACHRAIF

Aceasta se face prin apăsarea butonului verde sau roşu pe panoul de răs- 303
,ms depinzând de direcţia „cursului" ap ■* „ Ş P panoul ae ras
P ^ u l capătă culoarea gri-închk- ' Atunci cand butonul corect este apăsat,
3 f° St aC°Perită *P“
feste întotdeauna uşor să vedem ră ! ! sa vada undc este pe rută. Deoarece
” ânga benzii, fiecare câmp este marcat fie ™ rSU.1 contlnuă la dreapta sau la
Culoarea săgeţii corespunde culorii cheii care P A ^ U m V6rde'
nlică panoului special de răspuns cu dnu “ i t buie aPasata- (Descrierea se
aP Dacă este apăsat butonul L Z "
„aiului acustic (beep), cât şi a celui vizual (trirârf î f ‘ SUb f° m a Sem"
Buton greşit!"). Păstrarea butonului în jos nu ?a ben “ avertizarea
•mamteze de-a lungul rutei. Fiecare subtest constă în iota* ? sp° ndentVlui să
zece secunde. Respondentul trebuie să acopere cât 1 7 ^
posibil în fiecare încercare. ™ at de mube câmpuri este
} Respondentul primeşte feedback imediat potrivi* „ f .
poate oricând să vadă câte câmpuri au fost acoperite C â m n lT “ A7 Sta
secvenţial şi numerele sunt uşor citite. Resoonrieni l ,pun e sunt numărate
feedback suplimentar pe ecran după fiecare încercare (ex^în a c e ît”3-01”™63'
ai acoperit 56 câmpuri") Atunci când respondentul exagerează limpid
biU, pentru apăsarea butonului, testul va fi întrerupt şi respondentuleşte rugat
să informeze administratorul testului. Prin apăsarea cheii ESC şi F5 admi
nistratorul testului poate restarta fiecare subtest de la început - fie cu faza de
instructaj, fie fără aceasta - sau poate să permită respondentului să continue
din punctul la care s-a înterupt. Mesajul de informare a administratorului că
testul poate fi restartat prin apăsarea ESC şi F5 apare de fiecare dată când testul
este solicitat.
r) DIVID - Programul de training CogniPlus pentru atenţia distributivă

(Vienna T ests S y s te m , S c h u h frie d , 2 0 0 7 ) (w w w .sch u h frie d .a t)
Aplicarea program ului test D IV ID

A
In cad ru l a c e s tu i p r o g r a m c lie n tu l p re ia ro lu l u n u i ofiţer de securitate

dintr-un a e ro p o rt. E l a r e m is iu n e a d e a u rm ă ri am b ele tip u ri d e cam ere de
^gura 6.31 Secvenţă din aplicarea program ului test DIVID. (Vienna Test System, )
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste ps‘h g‘

4. Teste psihologice csre evaluează aptitudinile
firma românească Rqplus
Sistemul PSI-RUTEVA este un sistem informatizat de testare şi evaluare
psihologică specializat pe domeniul transporturilor rutiere. Sistemul oferă
posibilitatea organizării rapide de baterii de probe care să vizeze direcţionat
anumite capacităţi aptitudinal-atitudinale, în funcţie de scopul examinării (se
lecţie sau orientare pe anumite tipuri de transporturi).
Probele psihologice au fost construite după principiul similitudinii prin
crearea de imagini şi situaţii caracteristice activităţii de conducere a autovehi
culului. Astfel: fiecare probă este concepută sub formă de model dinamic alcă
tuit din itemi a căror rezolvare solicită funcţii şi procese senzorial-cognitive
mişcări şi operaţii motorii, implicate şi în activitatea de conducere auto; s-au
creat situaţii problematice care să inducă stări psihologice: încărcătură emo
ţională, oboseală nervoasă, anxietate, frustrare — apropiate celor create de
situaţiile concrete cu care se confruntă un conducător auto; s-a pus accent pe
factorii perturbatori care influenţează în mod direct şi permanent compor
tamentul unui conducător auto: alternare de stimuli-semnal, apariţie imprevizi
bilă de semnale, alternare de luminozitate, tempo impus de acţiune.
Dinamismul şi dificultatea sarcinii fiecărei probe creează condiţiile necesare
relevării modului specific al individului de a desfăşura o activitate; ca urmare,
se obţin informaţii privind echilibrul emoţional şi temperamental, tipul de
reactivitate constituţional, comportamentul decizional, atitudinea faţă de risc,
gradul de autocontrol. Pentru nuanţarea caracteristicilor comportamentului
individual a fost introdus în sistem un chestionar de stres. Fiecare probă oferă
atât informaţie detaliată sub formă de valori brute pe baza căreia se pot clarifica
nuanţat cauzele psihologice care au dus la un anumit randament, cât şi infor
maţie prelucrată sub formă de indici şi coeficienţi care oferă posibilitatea inter
pretării datelor corelativ sintetic. Valorile corelate sunt transformate în note
standard şi raportate la un etalon valoric alcătuit din cinci clase normalizate. în
urma acestui proces se obţine, la finalul examinării psihologice, un profil psiho
logic grafic care reflectă nivelul de eficienţă operativă şi rezolutivă atins de
persoana examinată.
Sistemul PSI-RUTEVA este alcătuit din următoarele probe psihologice:
MIHAELACHRAIF

a) Probe de atenţie 305
1. test atenţie concentrată „TAC-RU" — determină capacitatea de con
centrare în situaţii dinamice;
2. test „BARAJ vizează concentrarea atenţiei perceptive.
Probe de reactivitate motorie (probe complexe)
1. teste de reactivitate complexă „RCM1/RCM2-RU" - vizează reactivi
tatea şi coordonarea motorie;
2. proba specială „RCAD-RU — vizează reactivitatea motorie complexă şi
capacitatea de distribuţie a atenţiei senzorio-motorii;
3. proba de circulaţie „PRC" — determină capacitatea de organizare
psiho-motorie în condiţii de stimulare intensă şi sub presiunea timpului;
4. test timp reacţie stimuli complecşi „TRSC-RU" — măsoară timpul de
reacţie la stimuli complecşi;
5. test reactivitate motorie, apreciere viteze „RMAV-RU" - vizează capa
citatea de apreciere corectă a vitezei şi distanţei;
6. test rezistenţă nervoasă „RNE-RU" — vizează rezistenţa nervoasă în con
diţii de monotonie;
7. aparat „DM" — măsoară coordonarea manuală.
b) Probe simple
1. test timp reacţie „TR-RU" — măsoară timpul de reacţie simplu;
2. test de vigilenţă „VIG-RU" — determină starea de vigilenţă;
3. test învăţare-memorare „TIM-RU" — vizează memoria imagistică;
Probe care vizează stresul şi inteligenţa
1. chestionar „ADAPTARE LA STRES" - măsoară abilităţile personale de
a învinge stresul şi dificultăţile cotidiene;
2. test gândire logică „ANALOGIE" — vizează următoarele aspecte ale
inteligenţei: capacitatea de a stabili legături la nivel de logică elementară
şi de a înţelege corect sensul cuvintelor.
Sistemul PSI-SELTEVA este o alternativă informatizată de testare şi evaluare
psihologică în domeniul psihologiei muncii, selecţiei, orientării şcolare şi pro
fesionale. Sistemul este alcătuit din probe psihologice elaborate atat pentru
activitatea de selecţie şi orientare spre anumite profesii şi locuri de munca, cat
Şi pentru determinarea capacităţilor de integrare şi de menţinere a e îcienţei
operative şi rezolutive în activităţi profesionale care se desfăşoară m con 11
risc şi periculozitate. . .
Sistemul oferă p o sib ilita tea a lcă tu irii de b aterii de probe irecţiona
anumite categorii de p ro fesii în fu n cţie d e rap ortu l stabilit, m u r m a a
locului de m uncă, în tre cerin ţe, ex ig en ţe p ro fesio n ale — capacităţi ps
necesare.
cesare. . ..,
în construcţia sistemului s-a avut în vedere că, în majoritatea situaţ *
acesta se adresează unor profesii acţionale. Ca urmare, îecare P sensi_
concepută sub formă de model dinamic pentru a-i creşte atat gra
Uitate în diferenţierea persoanelor examinate, cât şi Pu erea
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii- Teste P &

3 06
privind eficienţa lor în situaţii concrete. Conţinutul probelor psihologice, modul
de desfăşurare, modalităţile de rezolvare a sarcinilor dau posibilitatea deter
minării capacităţii de muncă sub aspectele: capacitate prosexica (concentrare,
mobilitate, distributivitate a atenţiei, vigilenţă, rezistenţa la distragere), opera
tivitate perceptivă, memorie, gândire logică, intuiţie tehnica, aprecierea vitezei
şi evaluarea mişcării în funcţie de viteză, reactivitate, precizie a mişcărilor,
coordonare vizual-motorie, rezistenţă la oboseală, capacitate de comandă şi
control, capacitate de mobilizare şi perseverare.
Fiecare probă oferă informaţie detaliată privind randamentul obţinut de
persoana examinată sub formă de valori brute şi informaţie pre ucrată sub formă
de valori corelate. Valorile corelate sunt transformate in note standard şi ra
portate la un etalon format din cinci clase normalizate. In urma acestui proces
se realizează un profil psihologic.
Sistemul PS1-SELTEVA este alcătuit din următoarele probe psihologice:
— test concentrarea şi mobilitatea atenţiei „CMA" — vizează concentrarea

şi mobilitatea atenţiei;
_ test memorie logică „ML" — vizează capacitatea de memorare topo
grafică;
_ test reactivitate motorie „RM" — vizează capacitatea de comandă şi con
trol şi reactivitatea motorie;
— test vigilenţă şi rezistenţă la monotonie „VRM" — măsoară starea de
vigilenţă şi rezistenţă la monotonie;
— test apreciere viteze şi distanţe „ADV" — vizează aprecierea vitezei şi
distanţei;
— test gândire logică „ANALOGIE" — vizează următoarele aspecte ale
inteligenţei: capacitatea de a stabili legături la nivel de logică elementară
şi de a înţelege corect sensul cuvintelor;
— test de intuiţie tehnică „IT" — capacitatea de a forma scheme operaţionale
bazate pe intuiţia tehnică;
— test timp reacţie „TRM-RU" — măsoară timpul de reacţie simplu;
— test urmărire dinamică „TUD" — vizează capacitatea de coordonare
vizual-manuală;
— tahistoscop „TAH" — vizează rapiditatea perceptivă şi capacitatea de
reprezentare topografică;
— test atenţie concentrată „TAC" — determină capacitatea de concentrare
în situaţii dinamice;
— test de reactivitate complexă „RC" — vizează reactivitatea şi coordonarea
motorie;
— proba specială „RCAD" — vizează reactivitatea motorie complexă şi
capacitatea de distribuţie a atenţiei senzorio-motorii;
— proba de circulaţie „PRC" - determină capacitatea de organizare
psiho-motorie în condiţii de stimulare intensă şi sub presiunea timpului,
test timp reacţie „TR — măsoară timpul de reacţie simplu Ia apariţia şi
dispariţia stimulului;

^ test de vigilenţă „VIG" — determină starea de vigilenţă- 307
_ test învăţare-memorare „TIM" - vizează memoria imagistică;
_ test rezistenţă la oboseală „RO" - vizează rezistenţa la oboseală la apa
riţia şi dispariţia stimulului; r
__ test timp reacţie stimuli complecşi „TRSC" - măsoară timpul de reacţie
l a stimuli complecşi; J ’
_ aparat „DM" — măsoară coordonarea manuală;
__ aparat „SINUSOIDA" — măsoară dexteritatea digitală;
__ test „BARAJ" — vizează concentrarea atenţiei perceptive;
- chestionar „ADAPTARE LA STRES" — măsoară abilităţile personale de
a învinge stresul şi dificultăţile cotidiene;
_ chestionar „VULNERABILITATE LA STRES" — vizează cunoaşterea fe
nomenului şi conştientizarea efectelor sale, contracararea efectelor
dăunătoare ale stresului;
- baterie de aptitudini verbale şi nonverbale „BIG";
- test raţionament abstract.
în continuare sunt prezentate pentru exemplificare câteva dintre probele
psihologice folosite de sistemele PSI-SELTEVA şi PSI-RUTEVA.
a) Proba de c irc u la ţie P R C
Proba este concepută sub forma unui model dinamic alcătuit din şase trasee
pe care se deplasează pe orizontală stânga/dreapta, dreapta/stânga un număr
de stimuli-semnal de culori diferite şi de stimuli periferici, care sunt sti-
muli-semnal, dar sunt stimuli nesemnificativi.
Modalităţile de răspuns sunt prestabilite.
Proba s o lic ită : , . . .
inspecţie şi explorare rapidă ale spaţiului de desfăşurare a probei şi ale
spaţiului de acţiune; precizia percepţiei vitezei şi evaluarea mişcăm m
funcţie de viteză; prezenţa de spirit în situaţii presante, de urgenţa; aten
ţie comutativă; memorie vizuală; spirit de observaţie; coordonarea ac 1-
vitâţii; dinamism, operativitate; atenţie susţinuta; adaptare emoţiona a,
rezistenţi nervoasă; autocontrol şi adaptare la dinamica probei.
Figura 6.32 Pupitru de lucru Proba RQplus.
Tratat de psihologia muncii* Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

Dispozitive de răspuns:
— un pupitru cu şase butoane colorate

— două pedale (stânga/dreapta)
Dinamica
_ la intervale de timp aleatorii din direcţii stânga/dreapta, dreapta/stânga
şi cu două viteze diferite pe cele şase benzi de circulaţie se deplasează
vehicule-stimul; intrarea unui vehicul pe spaţiul delimitat al semaforu
lui plasat pe direcţia lui de mers reprezintă fenomenul de apariţie
stimul-semnal; . ,
— la intervale de timp aleatorii unul din cercurile stanga/dreapta plasate în
partea superioară a monitorului îşi schimbă culoarea din verde în roşu -
fenomen care reprezintă o apariţie de stimul-semnal.
Figura 6.33 Screen shot din proba de circulaţie. (Psiselteva, 2005)
Sarcina de lucru
•Să creeze undă verde vehiculului care intră în raza de acţiune a semaforului
(spaţiul delimitat) prin apăsarea butonului de pe pupitru cu aceeaşi cu
loare ca a vehiculului;
• Să emită răspuns ori de câte ori cercurile din extremităţi îşi schimbă
culoarea în verde prin apăsarea uneia dintre pedale (stânga/dreapta) în
funcţie de poziţia stânga/dreapta a acestora;
b) Proba vigilenţă
Proba este concepută sub forma unui model dinamic alcătuit din 100 de sec
venţe care prezintă în mod aleator un stimul vizual semnificativ sau un stimul
vizual nesemnificativ. Modalitatea de răspuns este prestabilită. în alcătuirea
probei s-a avut în vedere crearea următoarelor situaţii problematice asemă
nătoare activităţii de conducere auto:
— apariţie de stimuli vizuali asemănători între ei ca semnificaţie, formă,
grafică
— apariţie imprevizibilă de stimul-semnal
MIHAELACHRAIF

Figu ra 6.34 Proba vigilenţă. (Psiselteva, 2005)
Descriere
Conţinut imagine (figurile 6.34 şi 6.35):
— o şosea în perspectivă
— un suport pentru semne de circulaţie
— o fereastră de atenţionare la eroare
Dispozitive de răspuns: maneta stângă (MS)
Dinamica
— la intervale de timp aleatorii şi în succesiune imprevizibilă, pe suport

apar nouă semne de circulaţie cu semnificaţia interzicere sau restric
ţie; „Apariţia semnului de circulaţie acces interzis autovehiculelor cu
excepţia motocicletelor fără ataş" reprezintă fenomenul de apariţie de
stimul-semnal.
Sarcina subiectului: emiterea de răspuns la apariţia stimulului-semnal
prin apăsarea butonului manetei din stânga (mâna cu care se acţionează este
la alegerea subiectului).
Figura 6.35 Proba vigilenţă. (Psiselteva, 2005)
de psihologia muncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

310 c)Proba psihologică TRSC (Timp de reacţie stimuli complecşi)
Principiul de construire
r, , este
Proba . conceputa C 11u forma
sub torma unui
ui model dinamic
, p alcătuit
, m din wA48 ue
de
secvenţe, fiecare secvenţă conţinând şi nn stmiu -senm ^ ^consta in emi
terea de răspuns prestabilit la apariţia stunulului-semnal se desfăşoară în
regim de timp impus.
m em oria; prelucrare corectă şi în timp util a informaţiei; precizie motorie;

selectarea promptă a modalităţilor de răspuns; adaptare la dmarmca probei;
atenţie susţinută; autocontrol; echilibru emoţional; toleranţa la frustrare
Proba evaluează; măsurarea timpului de reacţie la stimuli complecşi.
Conţinut imagine (figura 6.36):
Descriere:
— o şosea
— un bord de autovehicul stilizat
— un semafor
_ rlonă autovehicule
_ un pupitru cu butoane colorate
— pedalier
Figura 6.36 Proba TRSC. (Psiselteva, 2005)
d) Proba p sih olo gică ce m ă so a ră tim p u l d e rea cţie (T R )
Principiul de construire
Proba este concepută sub forma unui model dinamic alcătuit din 50 de
secvenţe. Proba constă în emiterea de răspuns prestabilit la apariţie
stimul-semnal şi se desfăşoară în regim de timp impus. în alcătuirea probei s a
avut în vedere crearea de situaţii problematice prin:
— ritm variabil de apariţie de stimuli-semnal
— timp limitat de apariţie de stimuli-semnal
MIHAELA CHRA1F

Figura 6.37 Proba TR măsoară timpul de reacţie simplu la stopurile roşii care apar pe ecran,
(psiselteva, 2005)
Proba solicită:
— promptitudine a reacţiilor
— atenţie susţinută
— dozare optimă a procesului inhibitor
Descriere:
Conţinut imagine (figura 6.37): o şosea; un bord de vehicul; un vehicul
— maneta stângă (MS)
Dinamica:
— la intervale de timp aleatoriu poziţiile „stop ale unui vehicul îşi schim
bă culoarea din gri în roşu — fenomen care înseamnă apariţie de sti-
mul-semnal.
să emită răspuns la apariţia stimulului-semnal prin apă
Sarcina subiectului:
sarea butonului manetei.
e) TAC — P ro b a p s ih o lo g ic ă d e a te n ţie co n c e n tra tă

Testul măsoară gradul de concentrare a atenţiei în condiţii de apariţie dina
stică şi aleatorie de semnale care se cer selectate.
Caracteristicile psihologice vizate:
* acurateţe/claritate şi precizie perceptiv-vizuală
* operativitate perceptivă (selectare şi procesare după regula „corect în
timp util")
* control atenţionai
* control inhibitor
* rezistenţa la factor perturbator
Descriere(figura 6.38):
~~ o şosea în perspectivă
Tratat de psihologia m u n c ii » Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

Figura 6.38 Proba TAC de atenţie concentrată. (Psiselteva, 2005)
— o fantă în interiorul căreia se găsesc şapte litere

— o fereastră de atenţionare la eroare plasata în extremitatea dreaptă jos
• Maneta stângă (MS)
Dinamica
în interiorul fantei se derulează şiruri de câte şapte litere de culoare neagră;

derularea şirurilor se desfăşoară pe verticală de sus în jos, într-un ritm
constant de apariţie; în mod aleator unul din şiruri poate conţine litera S sau
2 — fenomen care reprezintă apariţia de stimul-semnal; în mod imprevizibil
se schimbă luminozitatea fantei;
Proba se desfăşoară în regim de viteză lentă (viteza 1) şi viteză rapidă
(viteza 2)
f) P roba R N E — m ă so a ră rezisten ţa la sim u li stresa n ţi (rez isten ţa nervoasă)
Proba este concepută sub forma unui model dinamic alcătuit din 200 de sec
venţe formate prin combinarea a 200 de stimuli non-răspuns şi 20 de sti-
muli-semnal care solicită răspunsuri prestabilite.
Proba solicită:
rezistenţă nervoasă; plasticitate funcţională (adecvare la schimbarea modali

tăţilor tradiţionale de răspuns); vigilenţă; promptitudine şi regularitate a
reacţiilor; alegere corectă a modalităţilor de răspuns; perseverenţă.
Descriere:
Conţinut imagine (figura 6.39):

— o oglindă retrovizoare stilizată
— un vehicul plasat în stânga în oglinda retrovizoare
MIHAELACHRAIF

313
*
7'
o
o
i
Figura 6.39 Proba RN E (rezistenţă nervoasă). (Psiselteva, 2005)
— imaginea stilizată a unui semafor în poziţia stop

— o fereastră de atenţionare la eroare
— maneta stângă (MS)

— pedale
g) Proba p s ih o lo g ic ă R C M 1
Proba vizează determinarea calităţii conduitei psihomotorii sub aspectele:

reactivitate, coordonare motorie, vigilenţă.
Descriere:
Conţinut imagine (figurile 6.40 şi 6.41):

— o şosea în perspectivă;
— patru pătrate-stimuli-semnal de culoare roşie: doi stimuli plasaţi în
partea stângă a şoselei — în perspectiva apropiat/îndepărtat (jos/sus),
F i g u r a 6 .4 0 Proba RCM r (Psiselteva, 2005)
Tratat de psihologia m u n d i ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

314
Figura 6.41 Proba RCMr (Psiselteva, 2005)
doi stim uli plasaţi în p artea d re a p tă a şoselei în p e rs p e c tiv a a p ro p ia t/

în d ep ărtat (jo s /s u s ); u
— un stim ul-sem nal periferic sem n ificativ sub fo rm ă d e ce rc (culoare
v e r d e /r o ş u ) p lasat în e xtrem itatea d re a p ta -s u s a m o n ito ru lu i,
— o fereastră de aten ţion are la ero are p lasată în e x tre m ita te a stân g a-su s a
m onitoru lui.
— dou ă m an ete s tâ n g a /d r e a p ta
— dou ă p ed ale s tâ n g a /d r e a p ta
P rob a se p rezin tă sub form ă in fo rm atizată şi se ap lică in d iv id u a l. Răspuns

solicitat: tip reacţie m o to rie u n iseg m en tară, b is e g m e n ta ră o m o g e n ă /h e te ro -
gen ă, m u ltisegm en tară.
D urata p rob ei este d e a p ro x im a tiv 10 m in u te.
h) P roba psih o lo gică R C A D I (R eactivitate m o to rie!a ten ţie distributivă I)
în alcătu irea p rob ei s-a a v u t în v e d e re c re a re a u r m ă to a re lo r situ aţii proble

m atice caracteristice activităţii d e co n d u ce re au to :
1) apariţie im p rev izib ilă (tim p şi p o ziţie) d e stim u li sem n ificativ i

2) d u rată lim itată d e a p ariţie a s tim u lilo r-se m n a l
3) alternare aleato rie a m o d a lită ţilo r d e ră s p u n s şi a le g e re a lor în criză de
timp
4) deru larea stim u lilor în re g im de te m p o im p u s şi lib er
Proba solicită:
coord on are m otorie p rin re s p e c ta re a ra p o r tu r ilo r te m p o ra re d e su ccesiu n e a
m işcărilor; reg larea vitezei d e e x e cu ţie la d in a m ic a p ro b e i; m e m o rie ; alegere
prom ptă şi co rectă a m o d a lită ţilo r d e ră s p u n s ; a te n ţie s u s ţin u tă ; m obilitate,
p asticitate funcţion ală; p re z e n ţă d e sp irit; a d e c v a r e e m o ţio n a lă ; echilibru
mihaelachraif

Figura 6.42 Proba RCAD I (Reactivitate motorie/atenţie distributivă I).
(Psiselteva, 2005)
temperamental; aprecierea timpului util de acţiune; precizie motorie;

autocontrol
Descriere imagine (figura 6.42):
— un semn de circulaţie
— trei faţete poziţionate stânga — centru — dreapta
— manete
— pedalier
5. Instrumente psihologice produse de firma Struktura

(Budapesta) distribuite pe piaţa românească de către
firma Herminepsi (www.herminepsi.ro)
a) Tremormetru
Cu ajutorul unui senzor piezoelectric de înaltă precizie, aparatul realizează

măsurarea statică şi fiziologică a tremorului braţului, al mâinii sau al degetului.
Figura 6.43 S u r s a : h t t p ://h e rm in e p s i.ro /p ro d u s e
Tfatat de Psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

316 Se determină amplitudinea şi frecventa humorului, imperceptibil pe altă cale.
Instrumentul oferă informaţii despre: siguranţa mâinii, starea generala a siste
mului nervos, oboseală, adicţia alcoolică sau de droguri.
b) Stabilometru
Aparatul efectuează determinări (imposibile cu alte ^ lo a ce ) privind
reglarea kinestezică neurologică şi psihologia. Unitatea e ectronica centrală
primeşte semnale de la senzorii unui platou prevăzut cu o placa mobilă, spriji
nită intr-un singur punct central, pe care urcă subiectul cu sarcina de a-1 menţine
în poziţie orizontală. Rezultatele testării pot fi afişate pe un monitor şi tipărite
pe imprimantă, dacă se cuplează stabilometrul la astfel de periferice.
Stabilometrul testează percepţia proprie a simţului echilibrului, controlul
poziţiei ortostatice, siguranţa mişcărilor corporale, abilitatea menţinerii echi
librului capacitatea corecţiei devierilor, depistarea afecţiunilor neurologice.
Ultima generaţie de stabilometru este dotată cu unitate centrală proprie care
realizează evaluarea şi stocarea datelor. Datorită acestui fapt aparatul a devenit
mobil, utilizabil în deplasări.
Figura 6.44 S u rsa : h ttp ://h erm in ep si.ro /p ro d u se
c) P ro b e d e te s ta re a a t e n ţ ie i c o n c e n t r a t e
Pentru testarea atenţiei concentrate, firma Struktura oferă patru programe

de examinare:
— testul Poppelreuter de căutare/depistare numere;
— testul Dr. Korodi de atenţie şi memorie;
— testul Dr. Lacho de atenţie şi acceptare a riscului;
— testul randomizat de căutare/depistare numere.
în acest sens, instrumentul evaluează următoarele aptitudini: atenţia con
centrată şi de durată, fluctuaţia atenţiei, memoria de scurtă durată şi potenţialul
de lucru.
Mai mult decât atât, instrumentul oferă informaţii despre: strategie, gândire
anticipativă, vigilenţă, selectivitate, rezistenţă la monotonie, toleranţă faţă de
m ih a el a c h r a if

317
EM • 05.48
Tester atentie concentrata
F ig u ra 6.45 S u r s a : h ttp ://lie r m in e p s i.ro /p ro d u s e
factorii perturbatori, performanţa memoriei complexe, flexibilitatea gândirii,

precum şi despre capacitatea asumării riscului. Testările cu acest aparat arată
disfuncţiile în înţelegerea sarcinilor de lucru şi precizia capacităţii de observare.
d) Proba de dexteritate
Este aparatul de bază al testărilor psiho-aptitudinale, pentru profesiile care

necesită activitatea corectă şi coordonată în timp a mâinilor, din domeniile
industrial, rutier şi alte domenii specifice.
Instrumentul care măsoară dexteritatea oferă date despre: coordonarea
mişcărilor mâinilor, capacitatea de concentrare a atenţiei, activitatea manipu-
lativă de urmărire constantă a unui traseu, siguranţa mişcărilor, rezistenţa la
monotonie, conduita în muncă (tendinţa spre precizie şi/sau rapiditate a miş
cărilor), trăsături de personalitate a persoanelor testate. Cu ajutorul a două
manete-disc care permit mişcări circulare independente, aparatul testează
capacitatea coordonării mişcării bimanuale, cu control vizual şi precizia mişcă
rilor mâinilor.
EM * 05.52
Tester coordonare manuala
Figu ra 6.46 S u r s a : h t t p ://h e r m in e p s i.r o /p r o d u s e
Tratat * psihologia m uncii ■ Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

c) Test de atenţie distributivă
Aparatul cuprinde unităţile C D T 1 monomanuală şi C D T 2 bimanuală şi
este utilizat în testarea aptitudinală în cazul activităţilor ocupaţionale care
presupun un nivel ridicat al calităţilor atenţiei, o bună coordonare senzorio-mo-
torie şi reacţii bimanuale rapide şi regulate (de exemplu, conducător auto,
mecanic, operator, dispecer, utilizator de instalaţii şi utilaje etc.)
Evaluează: atenţia distributivă, coordonarea senzorio-motorie, capacitatea
de concentrare a atenţiei, prelucrarea informaţiilor, rapiditatea şi exactitatea
reacţiilor, rezistenţa la monotonie, toleranţa la frustrare în condiţii de solicitare
îndelungată, capacitatea de învăţare.
Figura 6.47 S u rsa : h ttp ://h erm in ep si.ro /p ro d u se
f ) Proba psihologică percepţio-reactometru
Aparatul oferă posibilitatea testării pe câmpuri de răspuns centrale şi peri

ferice, cu modalităţi mono sau bimanuale. Este utilizat la testarea psiho-aptitu-
dinală în selecţia profesională în domeniile industrial şi rutier, în orientarea
profesională, în cazul persoanelor care au provocat accidente în vederea reabi
litării lor, în testări neurologice (de exemplu: pentru investigarea influenţei
unor medicamente).
EM - 05.48
Tester atenţie concentrata
Figura 6.48 S u rsa : h ttp ://h e rm in e p s i.ro /p ro d u s e

mihaelachraif

Qw a ju to ru l p e r c e p ţ i o - r e a c t o m e t r u l u i s e p o t e v a l u a u r m ă t o a r e l e a p titu d in i: 319
impul d e r e a c ţ i e , p e r c e p ţ i a s t i m u l i l o r o p t i c i , m o d u l d e r e c e p ţie , r itm u l m iş c ă r ii,
a b ilita te a p s ih ic ă g e n e r a l ă , p r e c u m şi c o o r d o n a r e a s e n z o r io -m o to r ie .
m R e z u lta te le te s tă r ii n e o f e r ă in d ic ii a s u p r a r i tm u lu i d e lu c r u a l s u b ie c tu lu i
testat, d e s p re n iv e lu l a t e n ţ i e i d i s t r i b u t i v e , c o n c e n t r a r e a a te n ţie i, d e s p r e r a p id i
tatea şi p r o m p t i t u d i n e a r e a c ţ i i l o r ş i d e s p r e c a p a c i t ă ţi l e s a le p e r c e p tiv e .
g) Conflictometru senzorio-motor
C o n flicto m e tru l s e n z o r i o - m o t o r e s te u n a p a r a t c o m p l e x , c e g e n e r e a z ă s tim u li

acustici şi lu m in o ş i m o n o c r o m i ş i p o l i c r o m i . R ă s p u n s u l s e e x e c u t ă p e t a s t a t u r ă ,
butoane şi p e d a lie r . P r o g r a m e l e p r e i n s t a l a t e s u n t c u tim p im p u s s a u c u tim p
liber şi g r a d e d e d i f i c u l t a t e la a l e g e r e . P o s ib ilită ţile d e p r o g r a m a r e şi a d m i
nistrare a s u n e te lo r , c u l o r i l o r şi s t i m u l i l o r lu m in o ş i p e r m i t şi te s tă r i p e r s o n a l i
zate. A p a ra tu l c u p r i n d e d o u ă i n s t r u m e n t e d e m ă s u r a r e : te s te r u l s e n z o r i o - m o t o r
şi co n flicto m e tru l, d e s t i n a t e t e s t ă r i l o r a p t i t u d i n a l e şi d e s e le c ţie p r o f e s io n a lă în
industrie, t r a n s p o r t u r i şi d o m e n i i s p e c ia le , p r e c u m şi p e n tr u t e s ta r e a a u to r ilo r
unor a c c id e n te d e m u n c ă s a u r u t i e r e , în o r ie n t a r e a p r o f e s io n a lă , c o n s ilie r e a
ed u caţion ală, t e s t a r e a s p o r t i v i l o r , în e x p e r i m e n t e ş i c e r c e t ă r i p s ih o lo g ic e şi
medicale.
C o n flic to m e tru l s e u t i l i z e a z ă în s p e c ia l p e n t r u t e s t a r e a p e d if e r ite n iv e lu r i a
co n d u căto rilo r a u t o , p r i n i n v e s t i g a r e a c o m p o r ta m e n t u l u i în s itu a ţii d e c o n f lic t
de n atu ră a c ţio n a lă , c a r e i m p l i c ă c o m p o n e n t a d e c iz io n a lă a p e r s o n a lită ţii.
Cu ajutoru l a c e s tu i in s tr u m e n t se p o t e v a lu a u r m ă to a re le a p titu d in i: p re c iz ia
şi rapiditatea c o o r d o n ă r ii p e r c e p ţiilo r v iz u a le şi a u d itiv e , p r e c u m şi a re a c ţiilo r
motorii cu m âin ile şi c u p ic io a r e le , n iv e lu l d e e x p e c ta n ţă . M ă s o a ră tim p ii d e:
reacţie sim p lă, re a c ţie d is c r im in a tiv ă , re a c ţie c o m p le x ă şi re a c ţie d isju n ctiv ă.
Analizează c a r a c te r is tic ile p r o c e s u lu i d e în v ă ţa re s e n z o rio -m o to rie , c a lita te a
procesării in fo rm a ţiilo r, e lim in a re a e ro rilo r d e c u lo a re . D e a s e m e n e a , a p a r a tu l
oferă inform aţii d e s p re : tim p u l d e re a c ţie în s itu a ţii d e co n flict şi d e d ecizie şi
despre unele c a ra c te ris tic i ale p e rs o n a lită ţii, p re c u m n ivelu l d e exig en ţă.
EM ■05.53
Tester senzo-motor cu confiictoqraf
Figura 6.49 S u r s a : h ttp ://Iie rm in e p s i.ro /p ro d u s e
Tratat de psihologia m u n cii» Evaluarea psihologică a personalului din organizaţii. Teste psihologice folosite

320 i) Tahistoscop
Tahistoscopul digital se utilizează pentru testarea memorie, de scurta durată

şi pentru testări psihologice privind investigarea atenpe. a capaatap. de locali
zare, de stocare, de transfer şi de reactualizare a informafulor Testele premsta-
late cu programare fixă, în număr de 10, au grade de dificultate diferite ş. sunt
grupate în patru categorii: localizarea spaţială, captarea vizuala, căutarea din
memorie şi detectarea iregularităţiilor. Utilizatorul are posibilitatea alcătuirii
unor teste noi, neutilizate anterior, prin opţiunea celor 10 tipuri de programe
se pot alcătui liber. Programele de testare libere pot fi rescrise, astfel încât
care se
se pot efectua nenumărate tipuri de testări. Un program este alcătuit din expu-
nerea a 10 imagini.
EM- 05.74
Tahistoscop digital individual
Figura 6.50 S u rsa : h ttp ://fx erm in ep si.ro /p ro d u se
j) Sixîiulatorul de conducere Standard
Simulatorul de conducere Standard este un aparat de testare psihologică

multifuncţional, care încorporează procedee de testare complexe, destinat
evaluării psiho-aptitudinale (generale şi specifice) a profesioniştilor care îşi
Figura 6.51 Sixrsa: http://herxxxinepsi.ro/produse

mihaelachraif

„ r| activitatea în transporturi. Acest aparat cuprinde atât programe de 321
preinstalate din fabricaţie, cât şi posibilitatea de creare de noi
cU ûcru timpi impuşi de către evaluator. Varianta
^ h ip a re „Standard" cuprinde: unitatea de comandă, constând dintr-un
^ electronic microprocesoral şi un tablou de bord cu butoane, pupitrul-su-
S'S t monitorul LCD de mari dimensiuni amplasat pe un suport reglabil,
Pianul, maneta, pedalele, imprimanta laser şi scaunul ergonomie ce poate fi
eglat în mai multe puncte în funcţie de constituţia fizică a subiectului testat.
r Toate componentele descrise sunt asamblate pe o placă-suport cu ramă de
0ţel, prevăzută cu patru mânere pentru facilitarea deplasării aparatului. Unita
tea de comandă înregistrează automat rezultatele testărilor şi le transmite
imprimantei, dacă i s-a cerut imprimarea rezultatelor. Rezultatele ultimelor
cincizeci de testări pot fi reactualizate din baza de date, pot fi vizualizate pe
monitor şi pot fi imprimate. *
Cu ajutorul aparatelor oferite de firma Struktura (Budapesta) prezentate se
potrealiza următoarele activităţi: evaluarea rezultatelor imediat după măsurare,
prelucrarea statistică detaliată, afişarea performanţelor exprimate în procente,
afişarea locului (central sau periferic) al stimulilor şi al răspunsurilor, impri
marea rezultatelor testării.
Domenii de utilizare ale acestor aparate pot fi: testarea conducătorilor de
vehicule rutiere şi feroviare, testarea piloţilor de aeronave, testări psihoaptitu-
dinale ocupaţionale diverse, testarea capacităţilor de învăţare şi de formare a
stereotipurilor de lucru, consilierea profesională, testarea aptitudinală a unor
categorii de sportivi, investigaţii medicale şi de psihologie clinică, măsurători
experimentale în domeniul psihologiei comerţului (reclamei), în activitatea de
cercetare psihologică-tehnică.
Bibliografie
Albu, M. (1998). Construirea şi utilizarea testelor psihologice. Cluj-Napoca: Clusium.
Albu, M. (2000): M eto d e şi in s tru m e n te d e evaluare în psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut.
AUport, G.W., Vernon, R E ., Lindzey, G. (1970). M a n u a l: S tu d y o f values. (3rd Edition).
Boston: Houghton Mifflin.
Anastasi, A. (1976). P sychological testin g . Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y.
Anastasi, A. (1988). P sychological testin g (6 th edition). Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y.
Aniţei, M, (2007). P sihologie ex p erim en ta lă , Editura Polirom, Iaşi.
Cascio, W. (1991). A p p lied p sychology în perso n n el m anagem ent. Englewood U itts, j,
Prentice-Hall. f . . . ,nd ,
Cronbach, E.J., şi Gleser, G.C. (1965). Psychological tests ană personnel deciswns. .,
Urbana: University of Illinois Press. . , .
Cohen, R.J., Montague, P„ Nathanson, L.S. şi Swerdlik, M.E. ( 1988 ). Psycfto/ogicflHeslmg.
A n introduction to tests & m ea su rem en t. Mountain V.ew: Mayfaeld Pubhshmg
Company. _ _ . .
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi.
Cuilford, J.P. (1954), Psychometric Methods, McGraw-Hill, New York, NY.

322 Homke, L.F., Etzel, S. şi Rettig, K. (1999). M a t n z e n T e s t. AMT, Computer
program m mit Manual. Modling: Schuhfried. , 0 nstru ction and evalua-
H ornke, L.F. şi H abon, M .W . (1986). Rule-based itemi bank M e a s u r e m e n t , 10,
tion within the linear logistic framework. A p p lie d Psihologica
pp. 369-380. i/nnstmktinn unter Zuhilfenah-

H ornke, L.F. şi Rettig, K. (1988). Regelgeleitete em (H rsg.). M odem e
mekognitionspsychoiogischer tfterlegungen. In K.D. Kubmger t S1
Ho“ Kuppers, A., Etzel, S. (2000). Konstruction und evaiuation eines Adap-
Pita
p i;: ■ : »•***" ■
pi
Ghid practic pentru managerii de resurse um ane, Ed ţ
P i t ^ u ,H n'ş” “ M. (2009). Validarea convergent* a scalelor cu an core com por

tamentale. R evista d e psihologie a A ca d em iei R o m a n e, nr. 3 -4 .
Psiselteva, 2005. Program software. .
Sava F.A. (ed.) (2008). Inventarul de personalitate DECAS. Manualul utilizatorului [The
DECAS Personality Inventory. The user's m anual]. Tim işoara: Ed itu ra A rtPress (The
first approved indigenous -Romanian- personality test by the R om anian College of
Psychologists, 2008). .
Sava, F.A. (2010). Probele Flanker AC, Flanker AD, and PO N. M anualul utilizatorului.
[Flanker AC, Flanker AD, and PON scales. The user's m anual]. Tim işoara: Editura
ArtPress.
Sava, F.A., Maricuţoiu, L. (2007). PowerStaTim 1.0 - M anualul utilizatorului [Power-
StaTim 1.0. The user's manual]. Timişoara: Editura Universităţii de Vest.
Schuhfried, G. (2006a). T est tahistoscop. Manualul testului.
Schuhfried, G. (2007a). T estu l C o g n itro n e . Manualul testului. P agina w eb accesată:
20.03.2008 h ttp :// w w w .schuhfried.at/index.php?id=399& L=0
Schuhfried, G. (2007b). T estu l A H A . Manualul testului, w w w .schuhfried.at
Schuhfried, G. (2007a). T estu l d e co o rd o n a re a m b id ex tră . w w w .schuhfried.at
Schuhfried, G. (2002a). Cognitrone. Release 31.00. M oedling: A uthor.
Schuhfried, G. (2007d). T estu l d e u rm ă rire v iz u a lă c u lim ită d e tim p ( L V T ) . M anualul testu
lui (Vienna Tests System), w w w .schuhfried.at
Schuhfried, G. (2007e). T estu l G E S T A . M anualul testului (Vienna Tests System ), www.
schuhfried.at
Schuhfried, G. (2007f). D u b lu labirint. M anualul testului (Vienna Tests System ), www .
schuhfried.at
Schuhfried, G. (2007g). T estu l d e ra ţio n a m en t in d u c tiv . M anualul testului ( F O L O ) (Vienna
Tests System) www.schuhfried.at
Schuhfried, G., (2007h). T estu l de aten ţie d istrib u tiv ă . M anualul testului (DAKT) (Vienna
Tests System) www.schuhfried.at
MIHAELACHRAIF

Schuhfried, G. (2007j). Testul de rotire mentală. M anualul testului (Vienna Tests System , '
Schuhfried, 2007j) w w w .schuhfried.at
^-huhfned, G. (2002b). Vienna D eterm ination test. Release 29.00. Moedling: Author.
schuhfried, G. (2002b). WAFG-Test atenţie distributivă. M anualul testului (Vienna Tests
System, Schuhfried, 2007i) w w w .schuhfried.at
Schuhfried G. (2002b). Test de măsurare a performanţei în executarea sarcinilor. Manualul
testului (OLMT) (Vienna Tests System ) w w w .schuhfried.at
Schuhfried G. (2006b). Determination test. M anualul testului.
Schuhfried, G. (20071) DIVID — Program ul de training CogniPlus pentru atenţie distri
butivă. Manualul testului Cogniplus. (Vienna Tests System) w w w .schuhfried.at
Schuhfried, G. (2006c).Tim pul de reacţie la culoarea galbenă. Manualul testului.
Schuhfried, G. (2008). M atrici adaptative raven. M anualul testului.
Schuhfried, G. (1992). DEST-Test de apreciere a vitezelor şi distanţelor. Manualul testului,
Viena Test System. D evelopem ent and Production of Scientific Equipments A — 2340
Modling H yrtlstrasse 45 A ustria.
Urbina, S. (2010). Testarea Psihologică. Ghid pentru utilizarea competentă a testelor, Editura
Trei, Bucureşti.
Vienna Test System, 2007. P rogram softw are.
http://www.insse.ro
www.Rqplus.ro
http://herm inepsi.ro/produse
■ ■ Tpste psihologice folosite

Tfatatde psihologia m uncii * Evaluarea psihologică a personalului din orgamz ţ .

CAPITOLUL 7
Evaluarea perform anţelor profesionale
Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o

activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă în
acest sens, ritmul de utilizare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare
a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o. De fapt, cerinţa
de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de
dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi de inter
naţionalizarea pieţei concurenţiale.Toţi producătorii, odată cu sporirea exigen
ţelor concurenţiale, sunt preocupaţi de calitatea produselor care fac obiectul lor
de activitate, de productivitate şi de competenţa angajaţilor. Evaluarea perfor
manţelor profesionale este o problemă ce ţine de psihologia muncii, aceasta
fiind legată de alte mijloace de intervenţie psihologică pe care le întâlnim la
nivel organizaţional (testarea psihologică aptitudinală, evaluarea comporta
mentului cu ajutorul grilei de observaţie, anamneza, interviul etc.).
Evaluările de personal au devenit populare nu numai pentru contribuţia lor
la dezvoltarea performanţelor profesionale şi creşterea beneficiilor unei orga
nizaţii, ci şi prin utilizarea lor pe un plan acţionai mult mai larg. Astfel, Pitariu
(2006), apud Pitariu şi Chraif (2009), menţionează următoarele utilizări ale sis
temelor de evaluare a personalului:
• Date ale criteriului de eficienţă - Procesele de validare ale unor probe de
selecţie profesională, obiectivul testelor respective fiind tocmai predicţia
performanţelor profesionale. Bateriile de teste psihologice utilizate în
selecţia personalului trebuie să fie valide. Astfel, validitatea se determină
prin corelarea performanţelor profesionale cu performanţa la testele
administrate. Un test lipsit de validitate este un instrument inutil, utili
zarea lui în scop de selecţie a personalului fiind interzisă prin metodologia
Colegiului Psihologilor din România.
• Dezvoltarea sau perfecţionarea profesională a angajaţilor — Prin intermediul
unui sistem de evaluare, angajaţii pe un anumit post pot primi informaţii
asupra calităţilor şi defectelor pe care le manifestă în prestarea activităţilor
de muncă specifice unui anumit post de muncă. în consecinţă, aceştia pot
fi incluşi în programe de instruire pentru a se obţine un profil profesional
adecvat.
Motivare/satisfacţie profesională — Un proces de evaluare coordonat ştiin-
ţi ic înseamnă nu numai obţinerea unui calificativ, ci şi realizarea unui
eedback constructiv între persoana evaluată şi şeful nemijlocit. Prin
MIHAELA CHRAIF

obţinerea de feed b ack referito r la înd eplinirea standard elor de perfor- 325
manţă, organ izaţia va realiza o creştere a m otivaţiei şi a satisfacţiei
profesionale a angajaţilor.
# P re m ie ri — orice ev alu are este în soţită de un feedback. A cesta se poate
concretiza p rin d istrib u irea şi obţinerea u n or prem ii, bonu suri etc.
# p r o m o v ă r i — E xistenţa unui sistem de evaluare profesională ritm ic per
mite acum ularea u n or date care să servească la realizarea de prom ovări
după criterii ştiin ţifice. Fireşte, ev alu ările vor fi utilizate ca parte a
procesului general de p rom o vare, alătu ri de alte com ponente ale proce
sului de prom ovare.
• — T ran sferările su n t un even im en t obişn u it în viaţa oricărei
T ra n sferă ri
organizaţii. P rofilu l ev alu ărilo r p rofesion ale poate să ofere inform aţii
utile celor care in ten ţion ează să-şi schim be profilul profesion al sau sa se
transfere de la o fam ilie de p rofesii Ia alta.
• — A d esea o rg an izaţiile îşi redefinesc structura şi p roce
D is p o n ib iliz ă r i
dează Ia d isp on ib ilizări de person al. în m od obişnuit, listele de d isp on i
bilizări se fac după an u m ite criterii, unul dintre acestea fiind şi rezu ltatele
evaluărilor de p erson al ob ţin u te d e-a lu n gu l anilor. A ngajaţii cu evaluări
negative vor fi p rim ii care se vor trece p e lista de d isponibilizări.
Evaluarea p erform an ţelor, fiind o problem ă de un m are interes pentru orga

nizaţii, a stim ulat un nu m ăr m are d e cercetări care, periodic, au im pus evaluări
şi sinteze, astfel fiind trasate noi direcţii de in vestigare (Fletcher şi P erry, 2001;
Landy şi Farr, 1980; L atham , Sk arlick i, Irvin e şi Siegel, 1993; A rvey şi M urphy,
1998; Pitariu, 2006, P itariu şi C h raif, 2009, C h raif şi A niţei, 2011). Sintezele
evaluative realizate au d em on strat că m u lte din problem e care au făcu t obiectul
unor cercetări intensive n u au u rm at u n traseu sperat. A sp ectele sensibile ale
formatului scalelor de ap reciere, ev itarea erorilor sistem atice de ev alu are sunt
numai câteva din obstaco lele cu care s-au con fru n tat cercetătorii.
Optimizarea p erform an ţelor p ro fesio n ale rep rezintă obiectivu l p atron ilor,
managerilor şi al p sih olog ilor care lu crează în dom eniul p sih ologiei m u n cii şi
organizaţionale. V iaţa ne oferă n u m eroase exem p le de activ ităţi de grup în care
membrii acestora diferă u nii d e alţii în ce p riv eşte p erform an ţele p rofesion ale.
La cursurile de form are p ro fesio n ală vom în tâln i p ersoan e care av an sează rapid
în ce priveşte achiziţia de cu n o ştin ţe şi de d ep rin d eri p rofesion ale şi p ersoan e
al căror progres este m ai lent.
L Modele ale perform anţelor profesionale

Organizaţiile contem porane ch eltu iesc m u lţi b an i cu selecţia de p erso n al şi
“S u ir e a acestuia, psihologii şi sp ecialiştii în resu rse u m an e su n t in teresaţi de
Performanţele angajaţilor sau, m ai p recis, d e p red icţia p erfo rm a n ţelo r p ro fesio -
^ êr*tru aceasta, p sih ologii au creat o serie de in stru m en te sau teste p sih o
z e , chestionare şi inventare de p erso n a lita te sau in terese şi au d ezv o ltat
Proceduri statistice de valid are a lor.
Tratat de psihologia m uncii ■ Evaluarea performanţelor profesionale

326 în a ce st sen s, p sih o lo g ia m u n cii şi organ izaţion ală este in teresată de s e d iu l
co m p o rta m e n tu lu i la locu l de m uncă sau al p erform an ţelor p rofesion ale. M ăsu
ra re a p e rfo rm a n ţei de către p sih ologi se poate concentra, în g en era , p
to a re le v ariab ile sau indicatori cantitativi: 1) T im pu l n ecesar e P
u n u i cu rs d e in stru ire profesion ală; 2) N um ărul de p iese p ro ^ t t j*
d e tim p ; 3) T otal zile absenţă într-o perioadă
a v ân zărilo r in tr-u n tim p determ inat; 5) R ata de p rom o v are m organ izaţia
re S UtiÎ!zVaărea acestor indicatori obiectivi om ite în să m od u l în care u n an g ajat îi

p o ^ e re^ m en tT co ritro la şi deci în ce m ăsură aceştia p ot fi u tilizaţi in tr-ad evar
ca m ăsu ră a perform anţei.
1) M o d e lu l ierarhic al performanţei (C am p bell, 1 9 9 0 ,1 9 9 3 ,1 9 9 4 )
C am pbell M cCloy, O ppler şi Sager (1993) au p ro ie cta t u n m o d el al per-

âm pD eu, m cw u y ?? / factorii care p ot fi co n tro la ţi de un
form an ţei în m uncă prin care p ot fi d esprinşi ta cto rn ca F ’
deţinător al unui loc de m uncă de factorii care nu p ot fi co n tro ţ
P erform anţa este un com portam ent al o p erato ru lu i u m a n la lo cu l d e m u n

că şi este caracterizat prin ceea ce fac oam en ii m tr-u n a n u m it m o m en t bin e
precizat, având posibilitatea de a fi observat. P erfo rm an ţa in c lu d e d o a r acele
com portam ente care sunt relevante pentru în d ep lin irea o b ie ctiv e lo r o rgan iza-
ţionale ce pot fi m ăsurate în term eni de eficienţă. P erfo rm an ţa este ceea ce cauta
o organizaţie la personalul pe care îl angajează.
Eficienţa reprezintă evaluarea rezultatelor unei performanţe. Variaţia într-o
măsurare a eficienţei este frecvent controlată de factori care se află în spatele
acţiunilor operatorului uman, cum ar fi, de exemplu, valoarea vânzărilor realizate
de un agent comercial.
Productivitatea muncii este o consecinţă a eficienţei. Profitul realizat de o
organizaţie cu scop lucrativ este un indice al productivităţii acesteia.
Bazat pe o experienţă extensivă cu p erson alu l m ilita r, C a m p b e ll (1994), citat

de Landy şi Conte (2009), apud P itariu şi C h ra if (2009), d e z v o ltă u n m odel
ierarhic al perform anţei în m uncă (figura 7.1).
A nalizând figura 7.1 se poate observa că m u lte d in v a ria b ile le m en ţion ate
de Cam pbell au o influenţă indirectă asu p ra p e rfo rm a n ţei. A ce ste a p o t afecta
perform anţa prin m od ificarea n iv elu lu i C D , C D P sau M . D e p ild ă , p e m ăsură
ce se câştigă experienţă, va fi m o d ificată p erfo rm a n ţa p e C D sa u p e C D P. De
exem plu o creştere de salariu va m od ifica n iv e lu l m o tiv a ţio n a l (M ) etc.
M odelul lui C am pbell su sţin e că C D , C D P şi M su n t d e term in a n ţi ai per
form anţei şi că aceste v ariabile nu rep rezin tă co m p o rta m e n te . în a cest sens,
Cam pbell a id entificat opt com p on en te de b ază a le p e rfo rm a n ţe i, care p ot fi
găsite în totalitate sau p arţial în toate a ctiv ită ţile d e m u n că . P rin co m b in area lor
cu cei trei determ inanţi direcţi ai p erfo rm a n ţei şi a lţi d e te rm in a n ţi in d irecţi, se
poate obţine un m odel ca cel d in fig u ra 7.2. A stfe l, n u to a te cele o p t com p on en te
ale perform anţei vor fi găsite în o rice a ctiv ita te d e m u n că , d a r trei p ot fi
MIHAELA CHRAIF

327
Figura 7.1 D eterm inanţii perform anţei în m uncă (după Cam pbell, 1994, citat de Landy
şi Conte, 2009), apud P itariu şi C hraif (2009), pag. 10
identificate în orice situ aţie de m uncă: expertiza în realizarea sarcinilor specifice

postului de m uncă, m enţinerea standard ulu i de disciplină personală şi capa
citatea de efort.
Cele opt com ponente ale perform anţei ale lui Cam pbell (Campbell, M cCloy şi
ager, 1993) sunt u rm ătoarele:
' * Capacitatea de rezolvare a sarcin ilor sp ecifice postului de m uncă, adică

performanţa în ceea ce p riveşte sarcin ile tehnice de bază, specifice pentru
fiecare loc de m uncă;
• Capacitatea de rezolvare a sarcin ilor tehnice nespecifice postului de
muncă. Cu alte cuvinte perform an ţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice
j bază, generice pentru toate locu rile de m uncă sim ilare;
* aPacitatea de a rezolva sarcin ile de com u nicare scrisă şi orală, constând
^ m perform anţa în rezolvarea sarcin ilor de com unicare scrisă şi orală.
■ em onstrarea efortului p rin direcţia, insistenţa şi intensitatea com porta
mentelor orientate către perform anţă;
Tratat de psihologia muncii ■ Evaluarea performanţelor profesionale

5. Păstrarea d iscip linei p ersonale, adică ev itarea acţiu n ilo r negative cui^
fi întârzierile, absenţa, consu m u l de d rog u ri şi în călcarea regulilor; r
6. Facilitarea perform anţei colegilor şi ech ip ei, cu alte cuvinte ajutare
colegilor de serviciu şi a altor indivizi să îşi în d ep lin ească obiectivele de
perform anţă;
7. C apacitatea de su pervizare/leadership, ad ică in flu en ţarea, direcţionare
şi m onitorizarea angajaţilor şi coleg ilor de serviciu ; ea
8. M anagem ent /adm inistrare, constând în com p ortam en te ce ţin de organj
zarea, im plem entarea şi obţinerea resurselor.
Cel m ai im portant lucru din acest m odel este fap tu l că în cearcă să definească
taxonom ia criteriilor ideale relevante într-o anu m ită m ăsu ră pentru toate
locurile de m uncă.
în afară de crearea unei taxonom ii a factorilor de perform anţă, modelul
propune şi determ inanţii K SA O pentru fiecare d im ensiu ne a performanţei
profesionale. Există trei tipuri de determ inanţi: cunoştinţele declarative (faptul că
persoana ştie ce trebuie să facă), cunoştinţele procedurale (faptul că ştie cum să
facă acel lucru) şi motivaţia (alternative, nivel de efort şi insistenţă). Prin urma
re, perform anţa, din orice dim ensiune a sa ar fi privită, reprezintă o funcţie a
acestor trei determ inanţi, chiar dacă im portanţa lor relativă poate fi diferită
pentru fiecare dintre cele opt dim ensiuni.
M odelul lui C am pbell expandat ilustrează relaţiile dintre performanţă şi
) determ inanţii acesteia şi facilitează orientarea specialiştilor în resurse umane

să-şi concentreze atenţia pe aspectele im portante ale com portam entului la locul
de m uncă despre care se poate afirm a că sunt n em ijlocit sub controlul deţină
torului unui post de m uncă.
CUNOŞTINŢE Com une tuturor posturilor Expert în sarcinile de

DECLARATIVE (CD) de muncă m uncă specifice i
M enţinerea disciplinei
personale
M anifestarea efortului
X Im plicarea în performanţa
echipei
CUNOŞTINŢE ŞI Expertiză în activităţi
DEPRINDERI specifice în afara postului
PROCEDURALE (CDP) de muncă
X Expertiză în comunicarea
sarcinilor ____
MOTIVAŢIE Supervizare/Conducere__
Management/
Adm inistrare —
Figura 7.2 M odelul lui Cam pbell expandat (după Campbell, 1994; Landy şi Conte, 2009),
apud Pitariu şi C hraif (2009), pag. 10
MIHAELACHRAIF

preocupările actuale d in sfera ev alu ării p erform an ţelor su n t cen tra te pe 329
studii asupra procese or care p resu p u n im p licarea aten ţiei, clasificarea, recu
noaştere3 şi repro u cerea in form aţiei, integrarea in form aţiei, m ecan ism ele
psihice apelate in ev alu are etc. E v alu area p erform an ţelor nu m ai este p riv ită ca
„„ proces autom at d eru lat d u p ă un sim p lu algoritm adm in istrativ.
2) Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanţelor

(Murphy ş, C leveland , 1995) citat de P itariu (2006) şi P itarii, şi C h raif (2009)
Abordarea cognitivă în ev alu area p erform an ţelor pleacă de la d ou ă realităţi

separatei ^ in s tru m e n tu l ev alu ării şi alte an exe ale u tilizatoru lu i tratate p rta
.ehmcile psd.omet_r.ee clasice o rien tate pe proiectarea in stru m en telor de ev”
luare astfel meat sa e v .te ero rile d e ap reciere şi d istorsiu n ile sistem atice (efectul
dehalo, eroarea severităţi,/ in d u lg en ţei, eroarea tend inţei centrale etc.) 2 »
log.a soc,ala ş . rap ortarea la p ro cesele de atribu ire şi stereotip ii şi i n L e n ţ a l o
asupra evaluărilor (m sp ecial d isto rsiu n i de natură rasială, cultu rală şi d e sex)
atentarea cognitivi*,a propu ne unificarea acestor două realităţi. Astfel Feldm an
1 81) dezvolta un p rim m od el cogn itiv al procesului de evaluare a p^rform an
(elor care se concentrează p e clasificarea/ categ orizarea in form aţiilor,
mele de reactualizare ş, in teg rare a lor, fiecare dintre ele a u t o m ^ u pe
nZaZ
parcursul unei p rocesări co g n itiv e con trolate. Im p ortanţa potenţială teoreticâ şi
prachca » cercetărilor de pe p o ziţiile p sih ologiei cognitive fiind lesne de estim at
sa m teleS en >« se în tâm p lă, d e fapt, când o persoană evaluează perfor
manţele alteia, cu m p ercep e p ersoan a evaluată aprecierea, ce m ecanism e de
feedback pune m fu n cţiu n e, cu n oaşterea rezu ltatu lu i aprecierii etc.
Comportamentul observat
Codarea informaţiei despre

comportament/
categorizare
Stocarea informaţiei
Extragerea informaţiei/
reactualizare
Integrarea inform aţiei
Cleveland coSnitiv fundamental al evaluării performanţelor (M urphy Şi

' iy95)- Sursa; Pitariu (2006), pag. 208

330
în literatura de specialitate s-au im pus de curând două m odele ale procesă
rii cognitive în evaluarea perform anţelor, unul susţinut de Feldm an şi Ilggjţ
(Feldm an, 1981; Ilgen şi Feldm an, 1983) şi celălalt de D eN isi şi colaboratorii săi
(D eN isi, C afferty, M eglino, 1984; D eN isi, W illiam s, 1988), apud Pitariu (2006) şi
P itariu şi C hraif (2009). Am bele pot fi însă descrise în term enii a cinci procese
fundam entale (figura 7.3) (M urphy şi C leveland, 1995), apud Pitariu (2006).
A nalizând figura 7.3 se pot observa secvenţele de procesare cognitivă ale
activităţii de evaluare a com petenţei profesionale.
Fazele cognitive ale evaluării perform anţelor sunt urm ătoarele:
1) în prima secvenţă evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtra

re, sortare şi înregistrare a inform aţiilor relevante p rivitor la activitatea
profesională a persoanei evaluate (Pitariu, 2006);
2) în secvenţa a doua, evaluatorul trece la reprezentarea m entală a infor
m aţiilor prin operaţia de codare a lor, are loc categorizarea inform aţiilor;
3) Secvenţa a treia se referă Ia procesul de stocare a inform aţiei. Astfel,
reprezentările sunt stocate norm al în m em orie, form ând ceea ce repre
zintă baza de cunoştinţe cu care operează evaluatoru l. în funcţie de
nivelurile operaţionale ale m em oriei, unele inform aţii se vor pierde pe
parcursul tranziţiei de la m em oria de lucru Ia m em oria de lungă durată;
4) A patra secvenţă a m odelului descris se referă la procesu l de extragere
sau reactualizare a inform aţiei stocate şi utilizarea acesteia în procesul de
evaluare. La acest nivel vom observa că nu toată inform aţia este utilizată,
m anifestându-se o serie de erori care pot să apară pe p arcu rsu l secvenţelor
precedente;
4 M? dely 1Jvar!abllelor m ediatoare prin care variabilele de la nivelul individual

j ; tra®^turi de personalitate influenţează d iferenţele individuale ale
H e z l e t K M u r Z ^ F e r s ^ m ^ T 1* * “ ^ ^ ^
MIHAELA CHRAIF

5) A cincea se cv en ţa p re su p u n e in te g ra re a tu tu ro r in fo rm a ţiilo r d iferen ţia t 331
pentru fiecare p e rso a n ă e v a lu a tă în p arte. P ro cesu l ev alu ării p erfo r
m anţelor sp o re şte n u m ă ru l e ro rilo r siste m a tice d e ev alu are cu u n set n ou
de erori de p ro c e sa re c o g n itiv ă a in fo rm a ţiilo r. C u n o a şterea m ecan ism elor
intime ale e v a lu ă rilo r v a p e rm ite e v a lu a to rilo r să red u că tocm ai su b iecti
vismul e v a lu ă rilo r d e p e rso n a l. P e a cea stă d irecţie se d esfăşoară cerce
tările co n tem p o ra n e d in a c e st d o m en iu .
Modelul d in fig u ra 7 .4 d e scrie p o te n ţia le le căi p rin care d iferite clase de

variabile pot in flu en ţa d ife rite tip u ri d e p e rfo rm a n ţe la lo cu l de m uncă. A stfel,
conform m od elu lu i, p e rfo rm a n ţe le , ad ică crite riu l, su n t d eterm in ate d irect de
unul sau m ai m u lte c o n stru c te : a) cu n o ştin ţe ; b) co m p eten ţe; c) m otivaţie; d) de-
prinderi/obişnuinţe d e m u n că .
Astfel, v ariab ila p e rfo rm a n ţă p o a te fi fu n cţie de toţi cei patru determ in an ţi
sau de mai pu ţini. A stfe l, sc o p u l m o d e lu lu i co n stă în id en tificarea con stru ctelor
prin care d iferite v a ria b ile d e la n iv e lu l in d iv id u a l p ot in flu en ţa perform an ţele
specific la locul d e m u n că .
3) M o d elu l procesual al e v a lu ă rii perform anţelor (L an d y-Farr, 1980)

Unul dintre m o d e le le p ro c e su a le d e b ază ale ev alu ării p erform an ţelor p rofe
sionale a fost acela al lu i L a n d y şi F arr (1980), apud L an d y şi C onte (2009), care
j^ u ra 7.5 M odelul p ro cesu al al ev alu ării p erform an ţelor L an d y-Farr (1980), citat de
şi Conte (2009), pag. 240, ap u d P itariu şi C h raif (2009), pag. 12

332 trece în revistă factorii posibili im plicaţi în procesul evalu ării (figura 7.5). Acest
m odel dem onstrează com plexitatea procesului de evaluare a personalului
dintr-o organizaţie. M odelul evidenţiază fenom enul de context în care are loc
evalu area, adică problem a punerii în tem ă a m em brilor organizaţiei cu obiec
tivele procesului de evaluare, incluzând şi alţi factori n onoficiali care participă
la evaluare. Secvenţele sunt surprinse în m odelul Land y-Farr la blocurile
caracteristicilor organizaţionale şi obiectivului evaluării.
4) M o d e lu l orientat pe aprecierea perform anţelor

în context şi com patibilizarea cercetării cu practica
(M urphy şi Cleveland, 1995)
Al doilea m odel descris de M urphy şi C leveland (1995) este orientat pe
aprecierea perform anţelor din organizaţii şi com patibilizarea cercetării cu prac
tica. Acesta este reprezentat de un m odel socio-psihologic com binat cu unul
psihom etric. Aprecierea perform anţelor a fost privită ca un proces sim plu de
m ăsurare şi a tratat factorii contextuali ca variabile care interferează cu precizia
aprecierii prin introducerea unor elem ente de influenţă distorsionante. Autorii
prezintă problema aprecierii perform anţelor ca un proces com unicaţional şi
social. în acest sens, evaluatorul nu este un sim plu instrum ent care acordă
calificative, ci un agent activ care urm ăreşte obiective specifice. Ideea centrală a
modelului orientat pe aprecierea perform anţelor constă în faptul că rezultatele
aprecierii sunt rezultatele com portam entului persoanei evaluate, m arcate de
obiectivele urmărite de-a lungul procesului de m uncă şi care sunt m odelate în
funcţie de contextul organizaţional în care are loc evaluarea. Figura 7.6 ilus
trează modelul descris.
Modelul celor patru com ponente ale aprecierii perform anţelor are în vedere
următoarele elemente: 1) contextul evaluării; 2) judecarea performanţei; 3) notarea
performanţei şi 4) evaluarea sistemului de apreciere.
Figura 7.6 Modelul celor patru componente: aprecierea performanţelor în context

(după Murphy şi Cleveland, 1995), citat de Pitariu şi Chraif (2009), pag. 12
MIHAELACHRAIF

Contextul evaluării
Contextul ev alu ării este u n co n cep t cu o im p ortan ţă din ce în ce m ai m are.

gfera contextului o rg an izaţio n al p riv eşte efectu area sarcin ilo r la locu l de
plinea, oferirea volu n tară p en tru a efectu a o an u m ită sarcin ă, aju toru l d at în
cooperarea cu alţii, resp ectarea reg u lilo r şi p roced u rilor o rgan izaţion ale sau
oferirea suportului şi ap ărarea o b iectiv elo r organ izaţiei (B orm an şi M otow idlo,
1993 )- Pe scurt, im pactu l co n textu lu i în viaţa organ izaţiilor reprezintă:
• C o m p e tiţia s p e c if ic ă p r o c e s u lu i d e g lo b a liz a r e v a s o lic ita e f o r tu r i s u p li

m e n ta re d in p a r t e a a n g a ja ţilo r ;
• A c tiv ita te a d e m u n c ă g lis e a z ă to t m a i m u lt d e p e c e e a c e e r a o m u n c ă

so lita ră s p r e o a c t i v i t a t e d e m u n c ă în e c h i p ă ;
• A c c e n tu a re a f e n o m e n u lu i d e d is p o n ib iliz a re a p e rs o n a lu lu i d in o r g a n i
z a ţii s o lic ită o m a i m a r e c a p a c i t a t e d e a d a p t a b i l i t a t e şi d e p u n e re a u n u i
efo rt m a i m a r e ;
• Creşte m asiv im portanţa segm entului de prestări de servicii pentru clienţi.
Domeniul tehnic al p erform an ţei este reprezentat de aptitudinile cognitive,

prin implicarea acestora în pred icţia cunoştin ţelor şi a deprinderilor de m uncă,
fiind asociate cu sarcin ile com p lexe de m uncă. Perform anţa contextuală este
mai bine prezisă de d im en siu n i de personalitate. A tât perform anţa contextuală,
cât şi performanţa legată nem ijlocit de sarcină contribuie relativ independent
la succesul în carieră şi la evaluarea perform anţei globale a persoanei. A stfel, în
timp ce m ăsurarea ap titu d in ilor cognitive este m ai apropiată şi specifică
performanţelor legate de sarcinile de m uncă, m ăsurarea dim ensiunilor de
personalitate este un p red ictor m ai bun al perform anţelor contextuale.
Comparând m odelul lui C am pbell cu m odelul lui M urphy şi Cleveland (1995)
se poate observa că se p otriveşte foarte bine conceptul de perform anţă contex
tuală cu modelul lui C am pbell (1994), al celor opt com ponente ale perform anţei.
Astfel, în figura 7.7 se poate analiza relaţia dintre cei cinci factori ai perfor
manţei contextuale şi cele opt com ponente ale perform anţei descrise de
Campbell.
Contextul organizaţional în care are loc evaluarea perform anţelor influenţea
ză procesul de evaluare a perform anţelor, scorarea perform anţelor personalu
lui şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a evaluării performanţelor
personalului este o intervenţie ce are loc la două niveluri:
• Nivelul factorilor intraorganizaţionali: valorile organizaţionale, cultura
sau clim atul organizaţional, com petiţia interdepartam entală, efectele
secundare ale aprecierilor; ^
• Efectele m ediului organizaţional: perform anţa organizaţională a unei
companii specifice, dim ensiunea com petiţiei între organizaţii, impactul
condiţiilor econom ice sau politice privind productivitatea organizaţiei.
Pornind de la m odelul lui M urphy şi Cleveland (1995), Levy şi W illiams

(2004), apud Pitariu (2006), prezintă o versiune expandată a acestuia (figura 7.8).
Obiectivul declarat de autori este acela de a orienta mai bine pe cei interesaţi de

334
Factori contextuali
Persistenţă Voluntariat Ajutor Urmăreşte încurajează

regulile
Expertiza într-o XX
sarcină specifică
de muncă
Expertiza într-o XX
sarcină de
muncă
nespecifică
Expertiza în XX
sarcina de
comunicare
Manifestarea XX
efortului
Menţinerea XX
disciplinei
personale
Facilitarea XX
performanţei
echipei
Supervizare/ XX
Conducere
Management/ XX
Administrare
Figura 7.7 Matricea factorilor contextuali a lui Campbell (după Landy şi Conte, 2009),
pag. 185, apud Pitariu (2006)
problem ele evalu ării de person al asupra u n or ch estiu n i de d etaliu necesare

unei organizări a cercetărilor din acest dom eniu.
A nalizând m od elu l contextu lu i social al m ăsu rării p erfo rm an ţelo r, variabi
lele distale reprezintă acei factori con textu ali care a fectea z ă m u lte sistem e de
resurse um ane, incluzând şi evaluarea p erfo rm a n ţelo r p ro fesio n ale, iar varia
bilele proxim ale su nt d ih otom izate în su b v ariab ila p ro cesu ală care se referă
nem ijlocit la m aniera în care este con d u să activ itatea de ev alu are (relaţia
evaluator-evaluat) şi su b variab ila stru ctu rală leg ată de fo rm atu l şi tipul de
evaluare.
Ployhart, Schneider şi Sch m id t (2006) realizează o ex ten sie a m od elu lui lui
M urphy şi C leveland (1995), unde su b lin iază sin tetic cei m ai relevan ţi factori
contextuali (figura 7.9).
Factorii distali din Figura 7.9 in clud m ed iu l eco n o m ic, so cia l, teh n ic, legal şi
izic, în tim p ce factorii proxim ali in clu d o b iectiv ele o rg an izaţio n ale, grupurile
mihaelachraif

335
Variabile procesuale apropiate
Politici organizaţionale: Feedback
Cunoaşterea evaluaţilor, Obligaţiile, Afectarea
obligaţiilor evaluatorului, a grupului şi
specificului sarcinilor.
Recompense/încredere/Tratamente/Sancţiuni
Comportamentul trecut al evaluatului şi nivelul
de performanţă
Relaţiile supervizor-subordonat/ leadership
Managementul impresiei
Cunoaşterea evaluatorului
Feedback Mediu/Cultură
Variabile îndepărtate
Cultură, climat organizaţional Comportamentul evaluatorului şi
şi valori ale sistemului social al evaluatului
şi sociopolitic Evaluări ale performanţelor
Dezvoltare tehnologică (Context şi Sarcină)
Competiţie Reacţii comportamentale ale
Compoziţia forţei de muncă evaluatorului/evaluatului
Şomaj Reacţii atitudinale ale
Cerinţe de diversificare evaluatorului/evaluatului
Reacţii cognitive ale evaluatorului/
Climatul juridic
evaluatului
Ciclul de viaţă şi structura
Percepţia corectitudinii de către
organizaţiei
evaluator /evaluat
Obiectivele organizaţiei
Strategii de resurse umane
Condiţii economice
Compoziţia forţei de muncă
Variabile structurale apropiate

Calităţi sistemice adecvate
Trebuinţe de documentare a performanţelor
Obiectivele aprecierii şi Scopul standardelor de
performanţă
Dimensiuni ale performanţei
Instruirea în vederea aprecierii
Frecvenţa aprecierilor
Consecinţele evaluărilor pozitive versus
Negative
Cadrul legal al aprecierii
figura 7.8 Contextul social al măsurării performanţelor (după Levy şi Williams, 2004)
Ursa: pitariu (2006), pag. 213

336
Figura 7.9 Factori contextuali (după Ployhart, Schneider şi Schmidt, 2006)
de muncă, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile sarcinilor şi factorii

relaţionali. în acest sens, factorii de mediu distali nu influenţează în m od direct
procesele de personal la nivel individual; mai degrabă, aceştia operează indirect
prin influenţarea factorilor de apreciere a personalului (relaţii m ediate). Reuniţi,
aceşti factori distali proximali şi intermediari influenţează la nivel individual
comportamentul de apreciere a performanţelor. în cazul în care concepţiile cu
privire la organizaţie îi ajută pe angajaţi în ghidarea com portam entului, obiec
tivele şi standardele de excelenţă pe care organizaţia le prom ovează oferă an
gajaţilor linii de acţiune cu privire la ce este considerat im portant şi unde sim t
solicitate eforturile lor.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a perform anţelor profesionale
are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni,
indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. Evaluarea
periodică a personalului se află pe un trend ascendent pe m ăsură ce com petiţia
între organizaţii va creşte (Pitariu, 2006, ap ud Pitar iu şi Chraif, 2009).
Pentru a atinge obiectivele propuse, sfera m anagem entului perform anţei se
extinde, trecând de evaluările individuale de perform anţă către alte activităţi
precum: definirea performanţei, măsurarea perform anţei şi acordarea feed-
backului privind performanţa. în acest sens, organizaţia specifică aspectele de
performanţă care simt relevante pentru obiectivele ei.
MIHAELA CHRAIF

Criteriul în măsurarea performanţelor
EXiStă r r , a: : r ailfâţi d e a m ăsura u nui angajat. Pentru
S T X . * fie b u r t e . d e l e c t a r e a t “ * ™ “ m et° '
pr°Cl d r m M ^ en u U: r " t* * p e r f o r a i . Criterii”

caIe d e t e r m m a e f i c i e n ţ a m ă s u r ă t o r i l o r d e p e r f o r m a n ţ ă i n c l u d : p o t r i v i r e a c u
stra te g ia o r g a n i z a ţ i e , v a lid ita te a a c e s to r a , fid e lita te a , g ra d u l d e a c c e p a r e d e
Către o r g a n i z a ţ i e ş . m ă s u r ă î n c a r e a c o r d ă a n g a j a ţ i l o r f e c d b a c k s p e c i f i c
D acă o o r g a n i z a ţ i e p u n e a c c e n t p e s e r v i c i i l e c ă t r e c U ^ a ^ siste m u l
dem anagem en a l p e r f o r m a n ţe i tre b u ie s ă d e fin e a s c ă a c e le « p u r i d e c Z -

p o ita m e n t c a r e c o n t r i b u i e l a a s i g u r a r e a u n o r s e r v i c i i b u n e c ă t r e a c e ş t i a V a fi-
d itatea e s t e m ă s u r ă m care u n in s tru m e n t d e m ă s u ra re m â so a ra efect v c e e a ce
i?i p r o p u n e . I n c a z u l e v a l u ă r i i p e r f o r m a n ţ e i , v a l i d i t a t e a s e r e f e r ă la m ă u r a I n
care e v a l u a r e a m a s c a r a t o a t e a s p e c t e l e r e l e v a n t e d e p e r f o r m a n ţ ă ş i o m i t e p e
« le i ^ e v a n t e . F ig u r a 7 .1 0 p r e z in tă d o u ă s e tu ri d e in fo rm a ţii: c o n t a m i n a r e a ^
1) Ce cu din p artea d reap ta (perform anţa m ăsurată) reprezintă toate m ăsu

rile relevante p en tru perform an ţa în m uncă, iar suprapunerea cercurilor
conţme in fo rm aţia valid ă. Inform aţia care este colectată fără a fi relevantă
reprezintă „co n tam in area".
2) Deficienţa este rep rezen tată în partea stângă a desenului (performanţa
teoretică sau criteriu l teoretic). V aloarea perform anţei măsurate trebuie
să cuprindă atât co n tam in area, cât şi deficienţele.
A
In urma an alizei de reg resie se stabileşte cu cât la sută coeficientul de

determinare (R p ătrat) red u ce eroarea adică face ca cele două tipuri de criterii
(teoretic şi obiectiv) să se su p rap u nă. A stfel, cu cât un coeficient de determinare
este mai m are, cu a tât criteriu l obiectiv se apropie de cel teoretic prezis cu
ajutorul predictorilor.
Performanţa Performanţa/ criteriu

teoretică obiectivă, măsurată în
practică
Deficienţă Validitate Contaminare
^*gura 7.10 Informaţia validă reprezintă suprapunerea performanţei obiective

^surate în practică cu performanţa teoretică, prezisă cu ajutorul modelului predictiv.
vitariu, 2006; Pitariu şi Chraif, 2009)

338
în cazu l m ăsu rării unei perform an ţe, fid elitatea d escrie con sisten ţa rezu l
tatelo r oferită de procesu l de m ăsurare. Fid elitatea in ter-ev alu ato r desem nează
co n sisten ţa rezu ltatelor atunci când m ai m u lt de o p ersoan ă evaluează p erfor
m an ţa. D e reţin u t este faptul că m ăsu rarea p erform an ţei trebu ie să indice
an g ajaţilo r care este expectanţa de la ei şi cum p ot în d ep lin i acele aşteptări.
D acă o m ăsură nu specifică ceea ce trebuie să facă un an gajat p en tru a ajuta
organ izaţia să îşi atingă obiectivele, înseam nă că nu sp rijin ă strategia.
în psihologia p ersonalu lui definirea criteriu lu i de eficien ţă p rofesion ală este
o activ itate fundam entală în special în valid area b ateriilor de testare psihologică.
C riteriu l prezintă succesul profesional. P entru m an ag em en tu l resurselor
u m ane, criteriu l are de obicei rolul de variabilă care treb u ie prezisă cu ajutorul
u nui set de predictori. în acest sens, criteriu l este un stan d ard sau un etalon
p rin care putem evalua perform anţele profesion ale, atitu d in ile, m otivaţia pre
cum şi alte variabile.
P entru Leplat şi C unny (1977), apud P itariu (2006), criteriu l este o variabilă
prin care se evaluează un fenom en:
(a) C riterii legate de activitate: frecvenţa cardiacă, con su m u l de oxigen,

satisfacţia profesională, senzaţia de oboseală etc.
(b) C riterii legate de sistem : randam entul, calitatea p rod u selor, fiabilitatea,
tim pii m edii de execuţie ai fiecărei activităţi şi acţiu n i etc.
Pentru a utiliza un criteriu este necesară în d eplin irea a trei co n d iţii (U rbina,
2010): să fie valid, să posede fid elitate şi să fie realizabil (m ăsu rabil, econom ic
de evidenţiat, p redictibil şi realist).
Pitariu (2006) realizează o clasificare a tipurilor de criterii u tilizate în orga
nizaţii pornind de la cercetările anterioare:
1) Criterii imediate, intermediare şi finale. C onform lui O m b red an e şi Faverage

(1995), T horndike distinge trei tipuri de criterii: im ed iate sau prezente,
interm ediare şi finale prin asocierea variabilei tim p cu criteriul propriu-zis.
2) Existenţa a trei tipuri de evaluări specifice ale comportamentului în muncă:
date obiective — asociate indicilor de producţie obişnuiţi; date personale şi date
apreciative (G uion, 1965). D in această clasificare rezu ltă fap tu l că un cri
teriu de succes profesion al este m u ltid im en sion al, categoriile respective
putând fi puse în evidenţă şi con sid erate sim u ltan. A stfel, o persoană
obţine succes p rofesion al dacă are o p rod u ctiv itate m are a m uncii
m ăsurată cu date obiective, nu are absenţe n em otivate (date personale)
şi calitatea m uncii sale este apreciată de şefi la cote su perioare (date
apreciative).
3) Rezultatele obiective obţinute în urma analizei muncii. A cestea su nt deter
m inate cu ocazia acţiu nii de analiză a m u n cii şi id en tifică m aniera în care
diferite com ponente ale m u ncii (num ărul p ieselor realizate, calitatea
m uncii prestate, procentul de rebu tu ri), stru ctu rate în ceea ce num im
profilul preform anţei profesionale, contribuie, alături de factorii de mediu,
la productivitatea m uncii şi la înd eplin irea ob iectiv elor organizaţionale.
MIHAELACHRAIF

Astfel, Pitariu (2006) prezintă un tabel cu exemple de criterii sau m ăsuri 339
reprezentative ale perform anţei angajaţilor la locul de muncă pentru diferite
posturi (tabelul 7.11). r
Tabelul 7.11 Măsuri reprezentative ale performanţelor aferente unor profesii (Landy,
1985), adaptare după Pitariu (2006)
Profesia Măsurarea performanţei i

Secretară Respectarea agendei de lucru, programarea agendei de lucru în
timp optim.
Muncitor Metri cubi de lemne tăiate.
forestier
Funcţionar Număr de erori la suta de documente verificate; număr de
documente prelucrate; număr de petenţe rezolvate în timpul
legal. ’
Muncitor silvic Duzini de pomi sădiţi
Strungar Număr de repere produse; procent de rebuturi; depăşiri de
normă.
Operator Număr de programe rulate; număr de erori de operare.
calculator
Stomatolog Erori în citirea radiografiilor dentare.
Controlor de Erori detectate pe schimb.
calitate
Pilot pe elicopter Deviaţii de la citirea corectă a instrucţiunilor.
Controlor trafic Viteza de mişcare a avionului în sistem; corectarea erorilor de
aerian pilotaj; erori în poziţionarea avionului pentru aterizare; erori în
decolare.
Operator vânzări Număr de apeluri soluţionate în intervalul de timp
la telefon corespunzător fără depăşire.
Agent de pază Număr de incidente rezolvate cu minim de daune.
Şofer Număr de accidente rutiere, comportament optim la volan în
traficul rutier.
4) Calitatea muncii este estim ată în funcţie de elem ente esenţiale: precizia şi
absenţa defectelor sau erorilor în produsul realizat sau serviciul efectuat.
Precizia execuţiei unei activităţi de m uncă înseam nă respectarea şi înca
drarea în anum ite standarde de calitate. C a tehnică de măsurare se poate
utiliza analiza toleranţei sau a rebuturilor. Referitor la analiza defectelor
sau a erorilor, variabila se exprim ă prin num ărul brut de defecte ale unei
piese, proporţia de defecte sau erori.
5) Criterii care reprezintă sarcinile de muncă. în mod obişnuit, proiectarea
scalelor de evaluare a perform anţelor plecând de la sarcinile pe care le
are de îndeplinit un deţinător al unui post de m uncă constă în folosirea

sarcinilor, activităţilor şi acţiunilor înregistrate în fişa postului obţinute
în u rm a realizării analizei m uncii. în acest context, evaluatoru lui i se cere
să estim eze eficienţa persoanei evaluate pe unul sau un set de indicatori
relevanţi num iţi responsabilităţi sau sarcini, preluaţi din fişa postului.
U n exem plu se află în figura 7.12, unde sunt specificate sarcinile şi
activităţile din fişa postului agent de vânzări servicii turistice.
Sarcini şi activităţi:
• Primeşte şi centralizează aplicaţiile de la biroul de vânzări
• Preia şi centralizează dosarele de la colaboratorii din ţară
• Verifică dosarele
• Introduce dosarele în baza de date
• Centralizează joburile disponibile pentru programul 'Work and Travel
• Primeşte confirmarea plăţii taxei de înscriere a clientului
• Verifică confirmarea plăţii
• înregistrează confirmarea în baza de date
• Urmăreşte efectuarea plăţilor ulterioare din taxa de înscriere în cazul în
care se plăteşte în tranşe
• Verifică actele din dosarul de aplicare pentru ca acesta să fie complet
• Trimite dosarele companiei partenere
• Monitorizează primirea răspunsului şi a actelor de la compania parteneră
(Acceptare, Contracte de muncă)
• Monitorizează semnarea actelor oficiale
• Monitorizează efectuarea programărilor pentru interviuri la ambasadă
• Contactează ambasada pentru programări
• Programează clienţii
• Efectuează modificări
• Monitorizează numărul clienţilor care s-au prezentat Ia interviu
• Reprogramează clienţii neprezentaţi sau refuzaţi
Figura 7.12 Sarcini şi activităţi corespunzătoare pentru postul de agent de vânzări într-o
organizaţie cu servicii turistice.
După cum se poate observa, setul de sarcini este un foarte bun ajutor în
notarea de către evaluator a unui agent de vânzări în turism . A cest post
corespunde codului COR 332203. A gentul de vânzări se ocupă în principal
cu prospectarea pieţei, desfăşurarea activităţii de m erchandising, negocierea
condiţiilor de vânzare, derularea vânzării produselor specifice, asigurarea
de servicii post-vânzare, m onitorizarea clienţilor şi prom ovarea imaginii
organizaţiei. A ceste date le regăsim de altfel şi în fişa postului acestuia, mai
precis la paragraful sarcini şi activităţi prezentat în figura 7.12.
6) Tehnica incidentelor critice în construirea unui criteriu (perform anţe sau

com portam ente la locul de m uncă). Incidentele critice sunt exem ple de
m anifestări com portam entale care apar ca fiind critice într-un anumit
context de muncă în care o perform anţă poate să fie bună, m edie sau slabă
(Flanagan, 1954) şi Landy şi C onte (2009), pag. 243, apud Pitariu (2006).
MIHAELA CHRAIF

Ca exem plu, m tabelu l 7.13 se poate analiza resp on sabilitatea de a co m u 341
nica in scris.
Tabelul 7.13 Comportament eficient şi ineficient î:

in comunicarea în scris (după Landy şi
Conte, 2009), pag. 243
Comunicări în scris
Eficiente Concise şi bine scrise; includ date relevante şi fac referiri la
comunicări anterioare pe aceeaşi temă
Comunică toate informaţiile de bază fără referiri superflue la

comunicări anterioare.
Medii Toate informaţiile de bază sunt menţionate, dar se impune să
navighezi printr-o verbalizare excesivă
Lipsesc piese importante de informaţie pentru a realiza o
înţelegere deplină a celor scrise.
Ineficiente La limita inteligibilităţii. Faptele sunt expuse confuz,
secvenţele sunt redate în afara problemei şi se fac referiri
frecvente la evenimente sau documente cu care cititorul nu
este familiarizat.
Se poate observa că incid entele critice sunt aranjate într-o ordine descres
cătoare pe o scală de la eficien t la ineficient. Pentru realizarea unei astfel de
scale cu incid ente critice se im pune iniţial identificarea setului de responsa
bilităţi, apoi, se p roced ează la realizarea unei colecţii de incidente observând
angajaţii la locul de m uncă în exercitarea activităţilor şi sarcinilor.
7) Performanţele contextuale. A cestea pot fi com une m ajorităţii posturilor,

deoarece nu se referă la sarcinile de efectuat la locul de m uncă şi nu sunt
înscrise în fişa p ostu lu i. F actorii contextuali au un rol im portant în orice
activitate de m u ncă.
Campbell prezintă cinci dimensiuni ale performanţelor contextuale: 1) A per
sista în sarcină cu en tu ziasm şi efort suplim entar; 2) A se oferi voluntar în
îndeplinirea unor activ ităţi ce nu fac parte din fişa postului; 3) A jutor acordat
celorlalţi şi coop erare; 4) R espectarea regulilor şi procedurilor organiza-
ţionale; 5) Su sţinerea, asu m area şi apărarea obiectivelor organizaţionale.
8) Performanţele adaptative. N ici aceste perform anţe nu sunt prezente în fişa

postului. A cestea ţin de n ivelu l individu al al angajaţilor şi se referă la:
capacitatea de ad ap tare la schim bările frecvente ale naturii muncii, tehno
logiilor în schim bare care afectează sarcinile de lucru, fuziuni, reduceri
de personal şi restru ctu rări, precum şi la globalizare şi munca exercitată
în diferite culturi.
Unele postu ri de m uncă solicită o m ai m are adaptabilitate decât altele în
ceea ce priveşte p ersoanele care le ocupă. Este vorba de posturi de muncă ce
Se caracterizează p rin flexib ilitate şi aptitud ini de adaptare la schimbări.
Tratat de psihologia muncii - Evaluarea performanţelor profesionale

Schim bările care au avut loc în dom eniul m u ncii au actu alizat problem a
perform anţelor adaptive. Există câteva situaţii care favorizează necesitatea
proiectării unor cercetări în acest dom eniu relativ nou (P itariu , 2006).
• Schim barea tehnologiilor favorizează o alterare a sarcin ilor de m uncă.
• A glutinarea unor profesii şi apariţia unor specializări într-u n dom eniu
m ai larg (ex.: prelucrător prin aşchiere, bioch im ist), disponibilizările,
frecvenţa m are de restructurare a com paniilor solicita angajaţii sa-şi
form eze noi deprinderi de m uncă.
• Procesul de globalizare solicită deplasarea şi prestarea u nei activităţi în
diferite culturi.
Performanţele adaptaţive pot avea opt dim ensiuni: 1) a face faţă unor stări
de urgenţă sau criză; 2) a face faţă stresului la locul de m uncă; 3) a rezolva
problem e în mod creativ; 4) a face faţă unor situaţii de m uncă nesigure; 5) a
învăţa noi sarcini de m uncă, tehnologii şi proceduri; 6) a dem onstra adapta
bilitate interpersonală; 7) a dem onstra adaptabilitate interculturală; 8) a de
m onstra adaptabilitate fizică.
9) Datele personale reprezintă o altă clasă de criterii u tilizate în evaluarea

perform anţelor. Variabilele despre care se discută frecvent în acest contex
sim t absenţele, întârzierile, fluctuaţiile, avansările, depăşirile de retribuţie
şi accidentele. Astfel, focalizarea cade pe com portam entul din contextul
activităţii de muncă: cât timp o persoană a absentat de la m uncă, numărul
de întârzieri, num ărul de reclam aţii pe care le-a acum ulat etc. Absen
teism ul este o variabilă ce ţine de aspectul com portam entului contra-
productiv şi adesea se apelează de pe punctul de criteriu în ecuaţiile de
regresie în care predictorii sunt diferite variabile individuale sau chiar şi
organizaţionale.
Un exem plu în acest sens îl reprezintă procedeul de validare concurentă
a unor variabile individuale independente la criteriile: absenteism şi chiul.
Un studiu anterior de validare la criterii obiective Absenteism şi chiul (Popa-Chraif,
2008) a evidenţiat posibilitatea validării unor variabile individuale specifice
angajaţilor la criteriile ce reprezintă faţete ale comportamenteol contraproductive.
Matricea de corelaţie între criteriile obiective Absenteism şi chiul şi predictorii
aleşi au evidenţiat corelaţii semnificative statistic aşa cum se poate urmări în
tabelul 7.14.
Tabelul 7.14 Matricea de corelaţii între variabilele independente şi dependente (adaptată

după Chraif, 2010)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Pozitivă 1
2. Pozittră 0,25* 1
3. Negatră -0,86 -0,13 1
4. Stres 0,74 -0,01 0,02 1
MIHAELACHRAIF

343
ţ Etica 0,18 0,15 i 0,26** -0,07 1
k Satisfacţie 0,09 0,17 0,00 0,04 0,03 1
7 N egativi -0,23* -0,02 0,15 -0,29** 0,21* -0,00 1
s Mobbing -0,37* -0,19 0,10 -0,17 -0,00 -0,01 0,69** 1
9. Afinităţi 0,20* 0,06 -0,51 0,74** -0,04 0,20* -0,35** -0,29** 1
a b s en teis m 0,18 0,02 -0,05 0,76** -0,07 0,17 -0,35** -0,28** 0,97**
C H IU E -0,41** -0,20* 0,09 -0,11 0,00 0,68 0,70** 0,95** -0,25*
*p < 0,05, **p<0, 01
Tabelul 7.15 e v id e n ţia t corelaţiile între variabilele independente şi cele

deţenden e ca expresie a contraproductivităţii exprimată în studiul de faţă prin
variabilele dependente: Absenteism (concedii de studiu şi boală) şi (ore din
program petrecute fără să muncească). Se observă că variabilele independente:
Pozitivă (emoţii pozitive) Poz,liră (emoţii pozitive ca trăsătură de personalitate),
Negam (emoţii negative), Stres, Etică, SaNegativă, Mvbbin
corelează cu variabilele independente la diferite grade de semnificaţie statistică
cu variabilele dependente/criterii. Luând în considerare faptul că şi variabilele
independente corelează între ele, s-au calculat de asemenea şi coeficienţii de
corelaţie parţială.
'ra.bel“' , 7-15 ^ g r e s i e multiplă pentru variabila dependentă: Absenteism

(adaptata după Chraif, 2010)
Coeficienţi Coef. t P
nestandardizaţi stand.
medie
1 Constantă 2,157 3,619 0.596 0.553
XI 1 Pozitivă : -0,0304 |0,086 -0,008 -0,354 0,724
X2 2 Pozittră -0,0923 0,076 -0,027 ' -1,220 0,226
X3 3 Negatră -0,0535 0,107 -0,011 -0,502 0,617
X4 4 Stres 0,128 0,052 -0,081 2.480 0,015
X5 5 Etică -0,0445 0,065 -0,016 -0,690 0,492
X6*
6 Satisfacţie -0,0064 0,032 -0,04 -0,202 0,841
X7
7 Negativă 0,00014 0,082 0,000 0,002 0,999
-ÎL . 8 Mobbing -0,011 0,044 -0,008 -0,250 0,803

[x P 0,0001
9 Afinităţi 0,138 0,042 0,919 26,957

344 Ecuaţia de regresie multiplă, conform tabelului 7.15, este următoarea.
Y = +2,157 - 0,128*Stres + 0,138*Afinităţi
Tabelul 7.16 Modelul de regresie multiplă pentru variabila dependentă: Chiul (adaptată
după Chraif, 2010)
Coeficienţi Coef. t P
Nestandardizaţi Stand.

medie
Constantă -59,037 43,136 -1,369 0,175

1
XI 1 Pozitivă -0,126 1,022 -0,066 -2,080 0,041 |
X2 2 Pozittră -0,179 0,901 -0,040 -1,308 0,194
X3 3 Negatră -0,469 1,270 -0,035 -1,157 0,251
X4 4 Stres 0,194 0,617 0,085 1,935 0,056
X5 5 Etică |0,328 0,769 0,013 0,426 0,671
X6 6 Satisfacţie 0,145 0,378 0,090 3,033 0,003
X7 7 Negativă 0,886 0,978 0,125 2,952 0,004
X8 8 Mobbing 0,510 0,525 0,848 20,036 0,0001
X9 9 Afinităţi -0,230 0,503 j -0,021 -0,457 0,649
Ecuaţia de regresie multiplă conform tabelului 7.16 este următoarea:

Y= Constanta -0,126*Pozitivă+0,'145*Satisfacţie+0,886*Negativă+0,510*Mobbing
Y= Constanta -0,126*X1 + 0,145*X6 + 0,886*X7 + 0,510*X8
Analizând modelul de regresie cu două variabile independente, obţinut
având criteriu variabila dependentă Chiul, se pot calcula coeficienţii de corelaţie
parţiali pentru a evidenţia dacă corelaţia dintre variabilele independente influen
ţează corelaţia cu criteriul ales Chiul.
M odelul de regresie liniară p rezen tat ev id en ţiază cele două variabile-crite-

riu absenteism şi chiul m ăsu rate obiectiv folosin d d ate efectiv e recoltate din
organizaţie privind nu m ăru l de zile lipsă cu d ocu m en te de concediu medical
(absenteism ) şi num ărul de ore lipsă din p rog ram fără ju stificare (chiul).
A naliza de regresie se referă la relaţia existen tă în tre variab ilele independen
te şi cea dependentă. O ecu aţie de reg resie con ţin e o variab ilă independentă (x),
care este denum ită şi predictor, şi o variab ilă d ep en d en tă (y), denum ită criteriu,
o ecuaţie care conţine m ai m u lte variab ile in d ep en d en te este o ecuaţie de regresie
multiplă (r). R eprezentând grafic co relaţia d in tre d ou ă variabile distribuite
liniar, se observă noru l de p u n cte care se situ ează în ju ru l liniei de regresie sau
linia celei m ai bune pred icţii (P itariu , 2003). P rin in term ed iu l acestei linii, pot 1
făcute predicţii asupra cărei valori a lui x îi va coresp u n d e o valoare a lui y
MIHAELA CHRAIF

utilitatea practică ce a m a i im p o rta n tă a folosirii ecu a ţie i d e re g re sie în te sta re a 34^
psihologici « te să facă ° P redicţie a u n ui scor sau altă variabilă, când este
R oşcata ° v a " ab m ^ u c a t c o re la ţia d in tre d o u ă v ariab ile e ste m a i m a re , cu
atât predicţia v a f m at p re c is a . F o rm u la e cu a ţie i d e p re d icţie e ste d a tă d e
urnlătoarea relaţie lin iara: y = a + b
x.V ' Q ata a e
A » * 1' t a e c u a ! ia d e P r e d ic *ie « t o p i » , « şi su n t ie ■ b se
« W la Pa n ta k n ,e ’ d e re S res,te' > » ■>e ste o co n stan tă. A m b ii coefictenţi se p ot
germina pe baza u n o r c a lcu le a lg e b ric e d in d atele b ru te P
Criteriul ales în analiza predicţiei variabilelor independente (testele alese)
& P m ,dentifiCarea a^ ° ' testePcu valoare p r e d S
fre c â n d peste tip u rile d e c rite rii e x iste n te , in clusiv cele ca re ţin d e c o m
portament rezu ltate ş, e icie n ţa , se aju n g e la p ro b lem e referito are la m ă su ra re a
criteriilor. In acest p u n ct tre b u ie s ă fie lu ată în co n sid e ra re o distin cţie cla rică
intre „cnternU ideal ş. „ criteriu l p r a c tic ". Criteriul ideal este re p re z e n ta t d e d e « -
f 3 scopurilor o rg a n ,z a ţ,o n a le şi in d iv id u a le , d e exem p lu sco p u rile îd eale
de unei organ izaţi, a r p u te a in clu d e a) ob ţin erea în cred erii in vestitorilor
element care sa le p e rm ită sa in v e s te a s că banii n ecesari la m om entu l n ecesar bi
Aţinerea une, re p u ta ţi, p e b a z a sin cerităţii şi integrităţii şi c) clienţi loiali ş!
Scopul eleborării crite riilo r e ste a ce la d e a cre şte m ăsu ra în care se su p rap u n
mieriile ideale şi cele p ra c tic e . C o n stru cte le laten te rep rezin tă criteriul ideal
(ceea ce dorim sa m ă su ră m , la n ivel teo retic) şi m ăsu rile pe care le folosim (cum
ar h scorurile d e p e rfo rm a n ţă sau accid en tele) rep rezin tă indicatorii de
manifestare ai p erfo rm a n ţe i laten te.
Tabelul 7.17 co n cen trează câteva d in cele m ai u zuale criterii de notare pro
fesională. Este im p ortan t de m en ţio n at că alegerea sistem ului de apreciere
diferă de la activitate la activ itate, d ar şi în funcţie de diferitele stadii ale
parcursului evoluţiei ex p erien ţei p rofesion ale.
Tabelul 7.17 Diferite tipuri de evalu ări ale p erform an ţelor şi situaţii evaluabile din me-
organizaţional (după Blu m , N aylor, 1968). Sursa: Pitariu (2006), pag. 2 3 0
Măsurarea S it u a ţ i i e v a l u a b i l e
performantei
Performanţa în P e r f o r m a n ţ a în P e r f o r m a n ţa în
timpul instruirii a c tiv ita te a d e a c t iv ita te a d e
m u n c ă r e a lă m u n c ă s im u la tă
Product!vitatea muncii c a n tita te a /
tim p u l d e în v ă ţa r e c a n tita te a /
u n i t a t e a d e tim p u n ita te a d e tim p
^ l i t a t e a m u n cii e v a lu ă r i
e v a lu ă ri e v a lu ă ri
Accidente/incidente şi ra ta a c c id e n te lo r r a ta a c c id e n te lo r r a t a a c c id e n te lo r
^ r u p e r i din cauza
aCestora
câ ş tig u ri c â ş tig u r i
Tratat de psihologia m u n cii« Evaluarea performanţelor profesionale

Cunoştinţe verificări sau test evaluări sau test
profesionale
Vechim ea pe post timpul de învăţare durata
Absenteismul număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul dinamica câştiguri simulate

pe parcursul salariului; istoria
instruirii profesională
Aprecierea superiorilor evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere evaluări evaluări evaluări
în tabelul 7.17 este prezentată o taxonom ie a m o d alităţilo r de m ăsurare a

faţetelor perform anţelor la locul de m uncă ce p ot fi ev alu ate în organizaţii:
1) Perform anţa în tim pul instruirii; 2) P erform anţa în activ itatea de muncă
reală; 3) Perform anţa în activitatea de m uncă sim ulată.
2. Clasificarea metodelor de măsurare a performanţelor

şi comportamentelor angajaţilor la locul de muncă
Pitariu (2006), apud Pitariu şi C hraif (2009), prezin tă o clasificare a m etodelor
de apreciere a perform anţelor. A stfel, au toru l prezin tă m ai m u lte criterii de
clasificare a tehnicilor de m ăsu rare a perform an ţelor p rofesion ale. în acest sens,
su nt prezentate de către au toru l citat urm ătoarele criterii p osibile după care se
realizează m ăsurarea p erform an ţelor profesionale:
• C riterii obiective (ceea ce poate fi cu an tificat);

• C riterii su biective (bazate în general pe ap recieri);
• C riterii de statut (num ăr de p rom ovări, v ech im ea în m u ncă);
• C riterii fiziologice (presiunea sangvină, rezisten ţa electrică a pielii, con
sum ul de oxigen);
• C riterii bazate pe accid en te şi in cid en te (M cC orm ick şi Tiffin, 1979).
Sm ith (1976), apud P itariu (2006), d ih o tom izează criteriile în:
• hard (bazate p e elem ente ob iectiv m ăsu rab ile)

• soft (centrate pe ev alu ări şi ev alu atori).
în continuare, P itariu (2006), apud P itariu şi C h ra if (2009), prezintă următoa

rea taxonom ie a m etod elor de m ăsu rare a p erfo rm an ţelo r profesionale.
1) Scale de evaluare
1.1) scale grafice
1.2) scale de ev alu are cu p aşi m u ltip li
1.3) scala p e p u n cte
MIHAELA CHRAIF

2) Sisteme de co m p a ra re a p e rso a n e lo r 347
2.1) sistemul de ierarhizare pe baza o rd in ii de m erit
2.2) sistemul com parării pe perechi
2.3) sistemul d is trib u irii forţate
2.4) sistemul com parării între g ru p u ri
3 ) L iste p r e s c a l a t e 1
3 .1 ) metoda
in tervalelo r aparent egale
3.2) metoda eva lu ărilo r sum ative
4) Scale cu d e scrieri c o m p o rta m e n ta le
4.1) scale d e e v a lu a re cu a n c o re co m p o rta m e n ta le (SE A C )
4.2) scale de evaluare standard m ixate (SESM)
4.3) scale d e o b se rv a re a c o m p o rta m e n tu lu i (SO C )
4.4) scale c o m p o rta m e n ta le rez u m a tiv e (SC R )
5) Alte tipuri de scale şi evaluare ...
5.1) Metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii
5.2) Notarea binară
5.3) Lista de re s p o n sa b ilită ţi
5.4) Tehnica „feedback 360"
5.5) Tehnica incidentelor critice
5.6) Evaluarea p rin alegere forţată.
Scalele de e v a lu a re , c o n fo rm lu i P ita riu citat de P itariu şi C h raif (2009), fig u

rează printre cele m ai p o p u la re sistem e de ap reciere a oam enilor. P rin cip iu l de
baza constă în e v a lu a re a su b ie c ţilo r sep arat, la fiecare aspect d in tr-u n grupaj
care cuprinde setu l d e în su şiri ale an g a ja ţilo r, sp ecifice u n ei anum ite profesii.
e exemplu, un astfel d e se t d e c a ra cteristici p rofesion ale poate conţine: can tita
tea muncii, calita te a m u n cii, o rg an iz a rea m u n cii, d iscip lin a, com portam entu l
m echipă etc.
L î) Scalele grafice a u fo st in tro d u se d e P aterso n în anu l 1922, fiind larg u tili
zate în exp erim en tele d e p sih o lo g ie g en era lă . în con cep ţia sa, acestea se carac-
nzează prin d ou ă e le m en te : a) ev a lu a to ru l n u este an tren at în ju d ecăţi canti-
a ve şi b) ev alu ato ru l a re p o sib ilita te a să facă o d iscrim in are atât de fină cât
reşte el. Stru ctu ral, a ceste sca le co n sta u d in atribu irea de etichete calităţilor
ate, scurte d e fin iţii ale a cesto r etich e tă ri şi lin ii con tin u e pe care sunt
cute un an u m it n u m ă r d e a d je ctiv e sa u sim p le cifre (L andy şi Farr, 1980).
util' ^*18 se p o t a n a liz a e x em p le d e tip u ri de scale de evaluare grafică
izate în tim p şi m o d a lită ţile d e n o ta re a d im en siu n ii, calitatea perform anţei
Profesionale.
V erbT a CUm Se p o a te o b serv a îh fig u ra 7.18, scala c op erează cu calificative
scal t 6 C3re su n * sui*iectiv e, şi n u cu o m ăsu ră o b iectiv ă cum se regăseşte la
eVajGe e' 8 Şi b . Scalele g şi h co m b in ă ev a lu a re a calitativ ă (expresii verbale) cu
uarea can titativă cu d iv iz iu n i n u m erice.
L 5

348 (a) Calitatea: Superioară Inferioară
Inferioară
(b) Calitatea: Superioară ✓
2
1
1
5 <1 •
(c) Calitatea:
✓
Calitate excep- De obicei Calitate medie Produsul Munca este

rar satis
ţională a muncii execută a muncii muncii
munca la un conţine făcătoare
nivel superior defecte
frecvente
v'
Prea multe erori Aproape de medie Erori ocazionale Nu face erori aproape
niciodată
(e) Calitatea: 5 4 3 2 1
Factori de Niveluri de performanţă 1

performanţă Superior Uneori superior Mediu Nesatisfăcător
Calitatea:
Precizie
Economie X
Ordine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
X
Slab Sub medie Mediu Peste mediu Excelent
(h) Calitatea muncii:
15 13 11 9 7 5 3 1
Respingeri şi Lucrează în Face rar erori Lucrează Erori şi
erori foarte rare general bine; acceptabil; rebuturi
trebuie frecvente;
atenţionat nepăsător
frecvent
(i) Calitatea muncii:
Evaluează cantitatea rebuturilor; ia în considerare atenţia şi precizia cu care îşi face
munca; este receptiv la aprecierile controlului de calitate.
Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 Evaluat: 20.
Figura 7.18 Exemple de scale grafice după Guion (1998). Sursa: Landy şi Conte (2009), pag-
244, citaţi de Pitariu şi Chraif (2009) la pag. 21
MIHAELA CHRAIF

f .
2) scfl/gk * CM W m ultipli. A c e s t tip d e sc a le c o n sta u d in a lc ă - 349
. : unei liste de a trib u te , fie c a re fiin d d e ta lia t p r in c â te v a g ra d e , d e o b ice i
f l cinci la nouă (M cC o rm ick ş i T iffin (1 9 7 9 ), a p u d P ita riu (2 0 0 6 ) şi P ita riu si
1 aif (2009)' A stfG l to. fUnCţie d e p a r tic u la r ită t ile lo c u lu i d e m u n că , se p o t
nStrui liste de d im en siu n i m a i m a ri sa u m a i m ici. în co n stru ire a a cesto r sca le
!te indicat să se ad op te o p ro c e d u ră d e p ro ie c ta re ca re să u tiliz e z e p ă re rile
uîlUi grup de experţi. D e o b ic e i, se c o n v o a c ă u n g ru p d e ex p e rţi căro ra li se
cere să formuleze setu l d e ite m i c a re v o r fa c e o b ie ctu l ev alu ării. Item ii sau
factorii pe care se face n o ta re a n u tre b u ie să fie d im en siu n i com p ortam en tale.
Adesea, în acest co n text, su n t fo lo s iţi fa c to ri cu m ar fi: ca n titatea muncii^
calitatea muncii, d iscip lin a , in iţia tiv a , co o p e ra re a , cap acitatea de conducere,'
cunoştinţele profesionale. Ite m ii c h e stio n a re lo r de ev alu are a p erform an ţelor
vor reflecta condiţiile care v o r c o n d u ce la atin g erea o b iectiv elo r respective.
Eficienţa a p r e c i e r i i p e rs o n a lu lu i cu a ju to ru l sca le lo r de e v a lu a re cu p aşi
multipli d e p i n d e d e g r a d u l d e i m p l i c a r e a l e v a l u a t o r i l o r ( s t r u c t u r a g r u p u l u i
de exp erţi) î n c o n s t r u c ţ i a l o r .
1.3) Scalele pe puncte. O teh n ică de ev alu are este aceea în care se cere eva
luatorilor să m archeze sau să in d ice pe o listă de adjective sau propoziţii care
prezintă mostre de co m p o rtam en te pe acelea dintre ele care ar descrie cel m ai
bine persoana evaluată. U n exem p lu este cel prezentat în figura 7.19.
Marcaţi cu un „X" numai acele adjective care descriu cel mai bine persoana evaluată
d comunicativ □ tolerant □ fericit j
p receptiv □ supus □ rapid
p descurcăreţ □ lacom □ lent
j petrecăreţ □ prietenos □ deschis
J^ftonconfomnist □ dispreţuitor □ săritor
Figura 7.19 Evaluarea cu ajutorul adjectivelor în scala pe puncte.
Sisteme de com parare a p erso an elo r

(Pitariu, 2006 apud P itariu şi C hraif 2009)
. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate,
^temele de com parare a persoanelor operează cu grupuri de angajaţi care sunt
d°mParaţi unii în raport cu alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul
e a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreunează
P0sibilitatea diferenţierii oam enilor. Această lim ită este însă exclusă prin ape-
rea la sistemele de evaluare bazate pe com pararea celor apreciaţi. Rezultatul
P jcării unui sistem de apreciere prin com parare este o ierarhizare în care cel
ai bun individ prim eşte rangul 1, urm ătorul rangul 2 şi aşa mai departe.
Zgurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două
Sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi profesional;

foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, m edii, neindicaţi,
ab solu t contraindicaţi).
2.1) Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. A cest sistem este cunoscut
şi sub denum irea de „com pararea pe întregul g ru p " şi constă în scrierea nu
m elu i celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit
ev alu atoru lu i să le ierarhizeze conform unui anu m it criteriu {eficienţă profe
sională, capacitate de conducere etc.), de la cel m ai b u n an gajat la cel m ai slab.
O p eraţia constă în alegerea iniţială a celei m ai in d icate persoan e, apoi a celei
m ai neindicate. A ngajaţii răm aşi sunt clasificaţi altern ativ, u nul câte unul,
p otrivit dihotom iei indicat/neindicat până la epuizarea grupului. D acă pro
cedura pare la început sim plă, pe m ăsură ce execu tarea se ap rop ie de m ijlocul
intervalului, discrim inările su nt tot m ai d ificile. A tu n ci când evaluatorul nu
poate lua o decizie în cazul a două p ersoane, se adm ite un artificiu de segm en
tare, am belor acordându-li-se, de exem plu, rangul in term ed iar 7,5 sau 3,5 etc.
Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă u rm ează ierarh ic unul după
altul, poate să existe o diferenţă m are sau neîn sem n ată. Ierarh izarea îi pune
doar în ordine, realizează deci o scală ord in ală şi nu spu n e nim ic despre
distanţele care separă o persoană evaluată de alta. D in acest m otiv s-a apelat la
scalele de intervale care operează cu u nităţi de m ăsură care indică şi cantitativ
distanţa ce separă doi indivizi. în acest sens, ran gu rile p ot fi convertite pe
o scală de intervale prin transform area valorilor ord in ale în valori scalare
norm alizate.
Tabelul 7.20 Exemplu de ierarhizare pe baza ordinii de merit (Pitariu, 2006, apud Pitariu
şi Chraif, 2009, pag. 24)
Subiecţi E - I E - II E - III Valoarea medie a evaluării Rang

A 2 3 4 2+3+4 = 9:3 = 3 3
B 3 2 1 3+2+1 = 6:3 = 2 2
C 6 5 5 6+5+5 = 16:3 = 5,3 5
D 4 4 3 4+4+3 = 11:3 = 3,7 4
E 1 1 2 1+1+2 = 4:3 = 1,3 1
F 7 6 7 7+6+7 = 20:3 = 6,7 7
G 10 9 9 10+9+9 = 28:3 = 9,3 10
H 5 7 6 5+7+6 = 18:3 = 6 6
I 9 8 10 9+8+10 = 27:3 = 9 9
J 8 10 8 8+10+8 = 26:3 = 8,7
2.2) Sistemul comparării pe perechi. A c e l a ş i a u t o r c i t a t d e P i t a r i u şi C h ra if

( 2 0 0 9 ) p r e z i n t ă o m o d a l i t a t e d e a c o m p a r a a n g a j a ţ i i p e p e r e c h i . A c e a s t a e s te o
te h n ic ă s is te m a tic ă d e c o m p a r a r e a u n u i in d iv id c u to ţi c e ila lţi d in g ru p p e b aza
MIHAELA CHRAIF

unor atribute p erso n ale ale a n g a ja ţilo r sau p e baza p e rfo rm a n ţelo r p ro fesio n a le 351
urmărite. C om p ararea pe p e re c h i d e b u tea z ă cu a lcă tu irea d e b ileţele cu n u m ele
a câte doua p ersoan e, a stfe l ca fie ca re in d iv id să fie co n fru n ta t se p a ra t cu toţi
membru grupu u . Sarcina evaluatorului este să sublinieze pe fiecare bilet
numele celui pe care îl consideră superior faţă de celălalt la insusirea evaluată
Fără a luam considerare timpul de DreoăHror, iu i . , , * ea evaluata.
f u t acţiunea d e ev a lu a re ' p r o p f i f * ^ ^ ^ ‘° r ,CU
minut, va consum a tim p p re ţio s e fe c tu ă rii'a lto r sarcin i si a c t i v T t ă ^ '^ 1 * *
2.3) Sistemul distribuirii forţate. P itariu j 9J 1 ltăţL
subliniază că, a tu n ci cân d t ? ariU C h raif (2° ° 9 ):
câ n d n use p r e t i n d e r e a l i z a r e a u n e i d i s c r i m i n a ■ l ^ U 3 t e G Ste f° a r t e m a r e 9 1
fi făcută cu aju toru l d istrib u irii fo rţa te. A stfel de ^ h rePart^ le grosieră p oate
de exemplu, o u n ita te e c o n o m ică î$i extinH *U* U a^ ar m cazu rile

f ca re'
paralele şi se pune problema f c ^ ă r h c o t t “ *** 7
egale ca eficienţă profesională. Evaluatorului i s 7 U* eX1St! W m doua colective,
normală gau ssiană şi să în ca d re z e fiecarp m P^ne sa resPecte d istribu irea
procente de d istrib u ire fix a te a p “ , f « “ T 7 ° * ' "m baza u n or
a ■ a■ ■ ■ r- ■ ap rio ri, ld eea de la care se pleacă este că orice
grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei normale de
distribuţie a lu. Gauss. In consecinţă, curba este divizată în clase proporţionare
20 o slabi, 10/o fo a rte slab i. D u p ă ce ev alu atoru lu i i se explică sem nificaţia fie
cărui procent, se p ro c e d e a z ă la rep a rtiţia su biecţilor în tâi în clasa celor „Foarte
uni , apoi in a c e lo r „ F o a rte s la b i", u rm ată d e clasa celor „B u n i" şi „Slabi". C ei
care au răm as n e re p a rtiz a ţi su n t co n sid eraţi m ediocri în ceea ce priveşte cali
tatea evaluată. A u to ru l su b lin ia z ă că este necesară o bună pregătire a evalua
torilor, în sen su l că a ce ştia tre b u ie să cu n oască în tregu l lot evaluat şi să aibă
clarificat co n ţin u tu l fie că ru i califica tiv p e care îl acordă.
3) Liste p re sca la te
Listele p re sca la te su n t u tiliz a te frecv en t ca teh n ică de apreciere, răspândirea

lor fiind m ai m are în a c ţiu n ile de cercetare ştiin ţifică unde s-au dovedit un
mstrument de ev a lu a re a d ecv at. E la b o ra rea lor este în să destul de dificilă, dar
procedeul, od ată p u s la p u n ct, reu şeşte să dea satisfacţie. în linii m ari, cel care
face notarea d isp u n e d e o listă d e co m p o rtam en te d escrip tive din care va trebui
sa selecteze p e acelea p e care le co n sid eră caracteristice persoanei evaluate.
Practic, activitatea e v a lu a to ru lu i co n stă m ai m u lt în sim p la înregistrare a unui
comportament, şi m ai p u ţin în tr-o n o ta re b a z a tă p e o ju d ecare estim ativă a
Perform anţelor sau c a ra cte risticilo r p erso n a le (P itariu , 2006, apud Pitariu şi
Chraif, 2009). *
3.1) Metoda intervalelor aparent egale. A cest sistem de evaluare recurge la o
hstă care cu p rin d e u n set d e co m p o rta m en te sau rezu ltate ale activităţii de
muncă p rezen tat su b fo rm ă de p ro p o z iţii afirm ativ e care se presupune că
ar caracteriza cel m ai p o triv it p erso a n a d eţin ăto are a postu lu i de m uncă res
Pectiv. E v alu ato ru l se lecţio n ea z ă sa u ierarh izează afirm aţiile, raportându-le

352 la persoana celui evaluat. D eoarece fiecărui item i s-a acord at în prealabil o
anum ită valoare scalară, în final se poate obţine o cotă globală p on d erată care
ar constitui nota de eficienţă profesională a celui evaluat. U n exem plu de listă
de comportamente ponderate utilizată în aprecierea op eratorilor de vân zări prin
telefon se poate observa în tabelul 7.20.
T a b e lu l 7.21 Exem plu de item i ponderaţi pentru aprecierea operatorilor de vânzări prin
telefon (adaptat după Pitariu şi Chraif, 2009, pag. 26)
Item i Ponderi
Răspunde în timp util la apeluri 9,5
D iscută cu superiorii m otivele deciziilor pe care le ia 5,3
Ţine evidenţa tuturor apelurilor soluţionate 8,2
Este atent la respectarea confidenţialităţii clienţilor 7,1 j
Ţine legătura în perm anenţă cu superiorul im ediat 3,6 :
Rareori uită ce sarcini are de îndeplinit zilnic 8,9
Ştie să prom oveze un clim at de com petiţie între m em brii echipei 5,8
Vânzările zilnice de sevicii au o cotă ridicată 5,3
A pus în circulaţie una sau mai multe m etode de eficientizare a 2,5

serviciilor telefonice urmărite
Rapoartele sale săptăm ânale şi lunare sunt uneori im precise 2,4
Nu anticipează urgenţele probabile ale clienţilor 1,8
Petrece timp peste lim ita superioară a conversaţiei cu fiecare client 3,9
Foloseşte un lim baj agresiv cu clienţii dacă este depăşită lim ita 2,4
superioară de timp acordat clienţilor
N u are răbdare să asculte clientul până la finalul m esajului 5,1
Tabelul 7.21 necesită câteva lăm uriri în legătură cu sp ecificarea listei de

sarcini de îndeplinit la locul de m uncă. în con form itate cu C O R , operatorul
de vânzări prin telefon se ocupă în principal cu com u n icarea profesională cu
clienţii, vânzarea produselor şi serviciilor p rin telefon, u tilizarea sistem elor
inform atice specifice centrelor de con tact (caii cen ter), im p lem en tarea politicilor
organizaţiei, prezentarea m odalităţilor de etich etare, am balare şi transport al
produselor şi serviciilor, respectarea legislaţiei p rivin d com ercializarea produ
selor şi protecţia consum atorilor etc. A stfel, fişa p ostu lu i pentru operatorul de
vânzări prin telefon va conţine la paragraful sarcin i, activ ităţi şi responsabilităţi
sarcinile de îndeplinit corespunzătoare rezu ltatelor analizei m uncii. Astfel,
listele prescalate se vor construi u tilizând aceste sarcin i, activităţi şi responsa
bilităţi stipulate în fişa postului.
MIHAELA CHRAIF

, i) Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere 353
t fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în
jêSt caz: 1 ) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conţine itemul respectiv
Fişa de evaluare a instructorului şcolar auto (COR 516501)
si prenumele-------------------- Vârsta
evaluatorului---------------------------------------- ------
âla de Competenţă Profesională)
Rapoartele acestu i in stru c to r s u n t clare şi u şo r de în ţe le s.
9 ? _________________ 9 V — ?1
întru totul De acord Nesigur în dezacord în total
de acord dezacord
1. Este un bun cunoscător a legii circulaţiei rutiere şi o aplică în mod corect.
9 9 9 9 9
de acord dezacord
2. Când se confruntă concomitent cu un set de situaţii, acest instructor ştie

să le ierarhizeze din punctul de vedere al importanţei şi să le rezolve corect pe
fiecare dintre ele.
9 ? ? 9 9
de acord dezacord
3. Acest instructor identifică uşor pe cei care au nevoie de ore în plus faţă de cele
30 de ore stabilite.
9 9 9 9 _ 9
de acord dezacord
4- Acest instructor de circulaţie are un bagaj de cunoştinţe operaţionale în domeniul

traficului rutier.
9 ? _ ?
-------- — ____9i------- ------------
Nesigur în dezacord în total

întru totul De acord
de acord dezacord

354 sau 2) frecvenţa com portam entului descris. Fiecare răspu ns, p en tru item ii
d ezirab ili, are o valoare num erică, cuprinsă între 5 (întot eauna) şi mct°
Item ii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare. P itariu (2006),
citat de Pitariu şi C hraif (2009), prezintă un m odel de evaluare cu aju toru l scalei
su m ativ e pentru poliţiştii de circulaţie. A cesta a fost ad ap tat p en tru evaluarea
com portam entu lu i instructorului şcolar auto (CO R 516501 )( igura . ).
în final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin în su m area valorilor
categoriilor de răspunsuri alese de către evaluator.
4) Scale cu descrieri comportamentale

4.1) Scale cu ancore comportamentale (Scale de expectanţe scalate). Sm ith şi Kendall
(1963), apud Pitariu şi C hraif (2009), au realizat o m etodă de ev alu are a activităţii
asistentelor m edicale, m etodă care aduce o con tribu ţie în sem n ata datorită
patternurilor com portam entale utilizate în evaluare. M etod a a fost apreciată
ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estim area eficien ţei cad relo r de con
ducere din diverse dom enii industriale (C am pbell et al., 1970). A stfel, sistem ul
de apreciere propus de Sm ith şi Kendall este cunoscut ca o p roced u ră bazată pe
evaluarea com portam entală, în care fiecare scală de ev alu are constă dintr-o
serie de expectanţe scalate. Prin interm ediul acestor scale, ev alu atoru l notează
com portam entele „aşteptate" din partea unei persoane în tim pul desfăşurării
activităţii sale de m uncă. „Expectanţa" nu este altceva d ecât o estim are bazată
pe observarea com portam entului m anifestat anterior în m od sistem atic.
Sm ith şi Kendall (1963), apud Pitariu şi C hraif (2009), îşi con stru iesc sistem ul
de m ăsurare sau apreciere a perform anţelor plecând de la prem isa că erorile de
apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatoru l are posibilitatea să
se im plice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare. M ai mult
decât atât, este im portant şi ca evaluatorul să participe la fiecare fază de
construire a sistem ului de notare respectiv.
Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor prezin tă cinci etape
(Pitariu, 2006, apud Pitariu şi Chraif, 2009).
Etapa I: Un grup de 5 -1 0 experţi se întâlnesc într-o şedinţă în care li se solicită

să form uleze individual şi de preferat în scris un set de dim ensiuni care
perm it calificarea unei persoane ca bun sp ecialist într-u n dom eniu parti
cular. Dim ensiunile alese sunt colecţionate şi se elim ină cele redundante.
Lista rezultată este supusă din nou unei dezbateri în care se cere să se
elaboreze definiţii explicative pentru fiecare dim ensiune. Procedura se
poate repeta cu încă două sau trei grupuri de sp ecialişti, aceasta pentru a
obţine o listă de dim ensiuni cât m ai com pletă. Se reţin num ai dim ensiunile
care au o frecvenţă de apariţie m ai m are. N otăm că 8 -1 5 dim ensiuni sunt
suficiente.
Etapa II: Lista de dim ensiuni, îm preună cu definiţiile fiecăreia în parte, este
distribuită unui lot de 2 0 -3 0 sau chiar m ai m ulţi specialişti/experţi,
cu m enţiunea să se gândească şi să dea unu sau două exem ple care să
MIHAELA CHRAIF

descrie câte un comportament de performanţă profesională pentru nive 355
lurile: supenor, mediu ş. inferior referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea
se poate desfăşură d,n,a , mtr-o sesiune de lucru în grup sau chiar prin
corespondenţa. După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate
pe o lista unica, mlaturandu-se cele care se repetă sau cele banale
Etapa III: Se întruneşte un nou grup de aproximativ 30-50 de experţi cărora li
se dă o lista cu dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu tem u tele
provenite de la acţiunea anterioară, aranjate într-o manieră aleatorie
Sarcina acestui grup consta m repartizarea fiecărui exemplu la categoria
sau dimensiunea pentru care a fost scris. Această operaţiune se ml"
numeşte ş. retroversiune. Scopul ei este de a vedea dacă exemplele cores
pund dm punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate
la categoria pentru care au fost concepute, înseamnă că ele reprezintă
ancore ambiguu formulate şi în neconcordanţă cu comportamentele
reale şi deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas intervin
câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai acei itemi
care au o frecvenţă de realocare mai mare de 67%. De asemenea, o di
mensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60% din itemii
repartizaţi iniţial.
Etapa IV. Item ii re ţin u ţi s u n t g r u p a ţi p e d im en siu n i. F iecare dim ensiune şi
definiţia a c e ste ia s u n t tre c u te în p a rte a d e su s a paginii, u rm ate de item ii
aşezaţi în tr-o o r d in e a le a to rie . A p o i a re loc o acţiu n e de p o n d erare sau
localizare p e sca lă a a n c o r e lo r co m p o rta m e n ta le .
P en tru fiecare ite m se v o r calcu la apoi m ed ia şi abaterea stand ard , fiind
selecţionaţi p e n tr u s c a la fin ală a ce i item i ca re p o se d ă u rm ăto arele calităţi:
1 ) au o v a lo a r e m e d ie c a re a c o p e ră a p ro a p e in tegral întinderea scalei;
2 ) p o se d ă o a b a te re s ta n d a rd c â t m ai restrân să.
D acă u n ite m s a u o a n c o ră a re o a b a te re sta n d a rd p rea m are, înseam nă
că ev alu a to rii n u a u p u tu t fi d e a co rd a su p ra nivelului de perform anţă
descris d e e x e m p lu l re s p e c tiv şi a ce a sta se v a re p e rcu ta şi asupra ev a
luatorilor c a re v o r u tiliz a u lte rio r fişa d e ap reciere.
Etapa V: în final, fişa d e a p re c ie re /m ă s u r a r e este tran sm isă unui lot de eva
luatori c ă ro ra li se v a p re tin d e să -şi e v a lu e z e subord on aţii pe fiecare din
scale. F ie ca re s u b o rd o n a t v a fi e v a lu a t in d ep en d en t de către doua
persoane, re z u lta te le fiin d c o re la te p e n tru a av ea o estim are a fidelităţii
notărilor. S co ru rile s ca le lo r v o r fi in terco relate p en tru a studia m odul in
care fiecare d in tre ele re p re z in tă u n a sp e ct unic d e p erform an ţă.
Se vor lua în c o n s id e ra re la c o n stru ire a dim ensiunii privind cap acitatea de

orgnizare fişa p o stu lu i p e n tru a siste n t m a n a g e r, p recu m şi sarcm i de co o rd o
nare şi o rg an izare în sp rijin u l m a n a g e rilo r şi specialiştilor, p regătirea co res
pondenţei, ra p o a rte le şi p ro ce se le -v e rb a le şi alte d o cu m en te de specialitate.

356 Reprezintă ansamblul de sarcini şi activităţi
Capacitatea de organizare
de îndeplinit în sprijinul managerilor şi
specialiştilor şi/sau pregătesc corespondenţa,
rapoartele şi procesele-verbale şi alte
documente de specialitate.
Presupune o capacitate de Pregăteşte corespondeţa,

organizare şi structurare rapoartele, procesele ver
dezvoltată şi detaliată bale în timp optim, încă
a activităţilor zilnice. înaintea evenimentelor.
Organizarea activităţilor Realizează în fiecare zi

este în general eficientă 4 o listă cu activităţile din
şi detaliată. ziua respectivă; are
evenimentele organizate
3 cronologic şi deţine
documentele bine
organizate.
2
Presupune o capacitate de Rezervă o sala pentru o

organizare şi structurare şedinţă, dar nu deţine
foarte redusă, frecvent toate documentele
ineficientă. organizate cronologic.
Figura 7.23 Un exemplu de scală de apreciere pentru postul de asistent manager,

construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale
4.2) Scale de evaluare standard mixate. A cest tip de scale a fost descris pentru
prim a dată de Blanz şi G hiselli (1972), fiind u tilizat cu aceeaşi eficienţă ca şi
scalele de evaluare a expectanţelor (ancorele com portam entale). M etoda de
evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard m ixate este derivată din
scalele cu ancore com portam entale şi a fost experim entată iniţial în Finlanda la
evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obţinute fiind
încurajatoare com parativ cu sistem ele de apreciere tradiţionale (Pitariu, 2006,
apud P itariu şi C hraif, 2009).
Scalele standard m ixate apar sub form a unei liste de descrieri comporta
m entale specifice unei anum ite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze daca
persoana evaluată este „su perioară", „in ferioară" sau „identică" în ce priveşte
com portam entul exem plificat. Procedura de selecţie a item ilor este similară
cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dim ensiune profesio
nală perm ite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de un exemp u
com portam ental.
MIHAELA CHRAIF

4.3) S e * * cu observf ^mportamertlale. A ce st tip d e sca le u tiliz e a z ă se tu ri
ae comportamente s p e c d .c e c e rin ţe lo r u n u i lo c d e m u n c ă , g ru p a te în ju ru l u n o r
ferite dim ensm m ale n u m c u . E v a lu a to ru l e ste p u s în situ aţia să estim e z e
tcvenţa cu care se m an ifesta c o m p o rta m e n te le re s p e c tiv e le p e rso a n a e v a l u S
Sad la ca le le cu a n co re c o m p o rta m e n ta le p e n tru sca la re a e x p e cta n ţe lo r
pottamentale se u t u z e a z a m e to d a in te rv a le lo r a p a re n t e g ale a lui T h u rston e
P.»riu. scalf cu o b se rv a ţu co m p o rta m e n ta le utilizează m e to d a l H
, scalelor su m a t,v e p rin c a re s e în su m e a z ă notele a co rd a te în ev a lu a re a
diferitelor aspecte ale p e rfo rm a n ţe , in m u n că . E v a lu a re a con stă în estim a ea
frecvenţei cu ca re se p ro d u c e u n c o m p o rta m e n t, ia r n o tarea se efectu eză o e o
• # cu o întindere d e la 1 (niciodată) la 5 (foarte des). C ele cinci p u ncte Z t
definite pnn p ro cen tu l d e tim p m c a re co m p o rta m e n tu l în cau ză este ob servat
Utham şi W exley (1 9 8 1 ), a p u d P ita riu (2006) şi P itariu şi C h raif (2009) reco-
„umdă ca repere p e n tru n o ta r e u rm ă to a re le procentaje: 0 -6 4 % (aproape nicio
Mi). 65-74% , 7 5 -8 4 % 8 5 - 9 4 % şi 9 5 -1 0 0 % (aproape
puns nu este o sca la d e fre cv e n ţe , d a r ev alu ările po t face referire la erori de
execuţie, incidente critice , a p re cie ri cu p riv ire la interacţiunea cu clienţii toate
fiind exprim ate sub fo rm ă d e co m p o rta m e n te la locul de m uncă.
Evaluarea competenţelor profesionale pentru postul de şofer autocamion

(în trafic intern, în Europa, internaţional)
1 . Duce marfa la destinaţie în perfectă stare.

1. niciodată 2. foarte rar 3. uneori 4. deseori 5. întotdeauna
2. Nu se abate de la traseul iniţial.

3. Face popasurile necesare şi stă cât trebuie.

4. Pleacă la ora stabilită în cursă.

5’ Se întoarce din cursă la ora stabilită fără întârzieri.

1- niciodată 2. foarte rar 3. uneori 4. deseori 5. întotdeauna
Se asigură că maşina este în perfectă stare înainte de plecare.

1- niciodată 2. foarte rar 3. uneori 4. deseori 5. întotdeauna
Total=
Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior
6-10 1 1 -1 5 16-20 21-25 26-30
Figura 7.24 O scală cu observaţii com portam entale pentru evaluarea competenţei de a
conduce pe drum uri internaţionale până la destinaţie pentru şoferii de autocamion.
Adaptat şi m odificat după Pitariu şi C hraif (2009), pag. 32

C on stru irea unei scale cu observaţii com p ortam en tale este econ om ică sub
ra p o rtu l tim p u lu i consum at, item ii com portam en tali sim t fo rm u laţi cu un efort
m in im , aceasta în contextul în care analiza m u n cii este corect realizată, iar în
fişa p ostu lu i există bine determ inate sarcin ile şi acţiu n ile p en tru postul
resp ectiv.
4.4) Scalele comportamentale rezumative. P itariu (2 0 0 6 ) p re z in tă p ro ce d u ra de
p ro ie cta re a unei scale co m p o rtam en tale re z u m a tiv e . A ce sta p re z in tă u rm ă
to arele etap e:
• U n n u m ăr d e exp erţi g en erează un n u m ă r c â t m ai m a re d e exem p le
co m p o rtam en tale specifice;
• Sunt colectate un n u m ăr de alte exem p le d in „ în tâ m p lă rile " p o v estite de
recru ţi despre co n fru n tarea cu in stru cto rii;
• Exem plele sunt stru ctu rate în ca teg o rii d e p e rfo rm a n ţă ;
• Exem plele red u n d an te se elim ină;
• C onţinutul exem p lelor cu p rin se în b aza d e d a te este p re lu cra t de un
gru p de exp erţi care le red actează sub o form ă re z u m a tiv ă d u p ă schem a:
• T oate exem plele sunt g ru p a te p e p a tru nivelu ri,
• Pentru fiecare nivel su n t re d a cta te trei e xem p le co m p o rta m e n ta le .
5) Evaluarea feedback 360 a perform anţelor angajaţilor
E v alu area 360 con stă în ev alu area angajatu lui p riv ită d in p e rsp e ctiv a m an a
gerului, su b ord on aţilor d irecţi, colegilor de p e acelaşi nivel ie ra rh ic, clienţilor
interni şi salariatu lu i însuşi şi planul de d ezv o ltare al acestu ia. în ace st sens,
fiecare angajat al organ izaţiei va fi trecu t prin aceste e v a lu ă ri globale, pentru
fiecare com pletându -se o fişă d u pă cu m este p rezen tat exem plu l din tabelul 7.24.
O ev alu are p rofesion ală cu m este aceea din tabelul 7 .2 4 este ap reciată ca
fiind o ev alu are de tip 360°. în ultim ul tim p astfel d e ev alu ări su n t preferate
p en tru m otiv u l că se obţin inform aţii de pe poziţii diferite (su p erio r nem ijlocit,
colegi, p erso an a evalu ată). O astfel de ev alu are este în a ce st co n te x t m ult m ai
realistă şi p o ate su gera o serie d e tem e de d iscuţie d in tre p e rso a n a evaluată şi
ev alu ato r în cad ru l interviului d e ap reciere. A n titeza în tre au toap reciere şi
ap recierea celorlalţi este su gestivă şi p o a te exp lica o serie de com portam ente
ale p ersoan ei evaluate.
L a evalu area 360 se p o t folosi scale în co te L ik ert cu diviziunile: 1) d e la 1 la
5 (foarte slab, slab, m ed iu , bun, fo arte b u n ); 2) d e la 1 la 6 (d ezaco rd total,
ezaco rd în m are m ăsu ră, d e z a co rd în m ică m ă su ră , a co rd , aco rd în mare
m ăsu ră, a co rd total); 3) de la 1 la 7 (cel m ai slab, foarte slab, slab, satisfăcător,
bm e, fo arte bine, excelent) etc. A ceste tip u ri d e scale cu diviziuni se regăsesc în
figu ra 7.25.
MIHAELACHRAIF

. ijil 7 . 2 4 Fişa de apreciere anuală pentru postul de şofer autocamion după metoda 359
^valuare 360. Modificată şi adaptată după Pitariu (2006) şi Pitariu şi Chraif (2009),
[ T ^ w c i e r e anuală j
r n,l: şofer de autocamion

Tindere superior X/ Apreciere colegi ♦/ Autoevaluare 0
Dimensiuni CALIFICATIVE
profesionale
Nota 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Volumul de cunoş 5/6/9 X # 0

tinţe legislaţie rutieră
Aplicarea 6/7/9 X # 0
cunoştinţelor în trafic
Eficacitate 5/6/10 X * 0
profesională în
transportul de marfă
Executarea trans 7/5/9 • X 0
portului în timp util
Executarea 6/4/9 # X 0
transportului cu
minim de pierderi
raportate la marfa
transportată
Integrarea în 5/6/9 X * 0
colectivul de lucru
Capacitatea de 6/5/10 # X 0
anticipare a
Pericolelor la drum
_________
Respectarea 5/6/10 X # 0
regulamentului de
^dine internă
calificativ
GENERAL
^ÊRV a ţil
^ pare că în cr 1 a *
Aferent * general, intre evaluările colegilor şi ale superiorului nu sunt
* Din a e.ma” ‘ Calificativul mediu este acelaşi, uşor peste medie.
L lpoateUf 0eValUare rezu^ prezenţa unei tendinţe de supraevaluare.
------ ^tilizaţ eficient în acţiuni de instruire profesională.

1. Este comunicativ cu echi va de lucru.
1 foarte 2 slab 3 mediu 4 bun 5 foarte
slab bun
2. Preia iniţiativa în grupul de lucru.
1 dezacord 2 dezacord 3 dezacord 4 acord 5 acord 6 acord
total în mare în mică în mare total
măsură măsură măsură
3. Ascultă şi părerile colegilor de echipă.
1 cel mai 2 foarte 3 slab 4 satisfăcător 5 bine 6 foarte 7 excelent
slab slab bine
Figura 7.25 Scale în cote Likert cu multiple diviziuni numerice, fără cifra 0.
Un exem plu de scală folosită în evaluarea 360 poate fi şi cea din figura 7.26.
Nu Dezacord Dezacord Acord Acord total

ştiu total
NS 1 12 3 4 |s 7
6 8 9 10
Figura 7.26 Un model de scală cu gradaţii de la 1 la 10 folosită în evaluarea 360.
Itemii ce vor fi bifaţi în evaluarea 360 pot fi de m ai m ulte categorii- 1) item i

care vizează com unicarea interpersonală; 2 ) itemi care vizează ca p acitatea de
finalizare la nivel optim a sarcinilor şi activităţilor; 3 ) calitatea serviciilor-
4) respectarea norm elor şi procedurilor la locul de m u n că; 5) m o tiv aţia; 6 ) lucrul
in echipa, 7) iniţiativa; 8) abilităţile cognitive etc.
f66clback 3 6 0 “ m ai num eşte Şi evaluarea m u ltievalu atori sau

eedbackul multidirecţional; evaluarea m ultiplă este o tehnică de evaluare a
a 'c f tT a ^ d Pr° feSi0nale' EV,a' Uarea eSte ” a “ St circulară. în c e ^ ^

acpunu aflandu-se persoana evaluată care e apreciată de către superior colegi
subordonaţi, la care se adaugă şi autoevaluarea ®'
d e ^ e d e T v a î , efeCtUea2ă "m m 0d ° biŞnUi‘ prin M e d i u l unuia din tipurile

de S r m t e t o r tn ! 1 “ *' ^ p 0 t fi con stru ite # ^ « p u n în funcţie
anum it n u m ă r H am i su perior' evaluate

m m istrativ, fiecărei persoane Pro,c edura de lucru es,e
revenindu-i un
sunt evaluările s u p e rio rilm ^ T te Îa k ^ T u ™ ? dU pî anum ite reguli; 1 1 1 ,6 1 6

crarpa ' ele ale subalternilor sau autoevaluările. Prelu-
p r t a f t d e Către n ™ a d i H v â ' d P6 « t e g o r u d e e v a l u a t o r i . F e e d b a c k u l
p r im it a e c ă tr e p e rs o a n a e v a lu a tă i„ „ ,
care este în raportu ri directe perm ite , n ” an ag 6r'. c 01^ ' d ie n P ' persoane cu
mmnpiontn- - . . . P l e u n bun prilej de analiză şi autoanaliză a
Z nu i memU de aCliVitale sau a l‘ul- Sistem ul în cau ză pune
accen t p e cateva aspecte im portante: definirea com peten ţelor aferente unui
e ra ta to r mStrUmentUl de m ăsură a com petenţelor resp ective şi instruirea

6) Analiza S W O T 361
Un alt tip de e v a lu a re p o a te fi şi an a liz a SW O T. A n a liz a SW O T (S tro n g ,

Week, Oportunities and T h rea ts) se p o ate folosi şi în ev alu area feed b a ck 360.
Aceasta constă în an a liz a p u n c te lo r fo rte , a p u n cte lo r slab e, a o p o rtu n ită ţilo r şi
ameninţărilor.
1) Analiza punctelor forte c o n stă în e v id e n ţie re a p u n cte lo r forte a tâ t la n iv e l

individual, p e e ch ip e d e lu cru , c â t şi la n ivelu l în tregii o rg a n iz a ţii. D e
exem plu, p u n cte le fo rte ale u n u i o p e ra to r d e v â n z ă ri p rin telefon p o t fi:
soluţionarea o p tim ă a clie n ţilo r, to n a lita te a v o ca lă etc.
2) Analiza punctelor slabe c o n s tă în e v id en ţierea p u n ctelo r slabe a tâ t la n ivel
individual, p e e ch ip e d e lu cru , câ t şi la n ivelu l în tregii org an izaţii. P u n c
tele slabe ale u n u i o p e ra to r v â n z ă ri p rin telefon p o t fi: m a n a g e m e n t al
em oţiilor d e fe ctu o s, ticu ri d e v e rb alizare, p erso n alizarea co n v ersaţiei.
3) Analiza oportunităţilor mediului ambiant con stă în an aliza situ aţiilor c u
rente sau v iito a re fa v o ra b ile în m ed iu l organ izaţiei, cu m a r fi ten d in ţa
către sch im b are te h n o lo g ică , im p le m e ta re a u n or cu rsu ri d e fo rm are p ro
fesională etc.
Astfel, o p o rtu n ită ţile se m an ifestă atât la nivel m icro eco n o m ic, câ t şi
la nivel m a cro e co n o m ic. A ce ste a p o t ven i din schim bări în retehn ologizare,
schim bări în p o liticile g u v e rn a m e n ta le , schim bări ale m odelelor sociale,
evenim ente lo ca le etc.
4) Analiza ameninţărilor re p rezin tă analiza prim ejdiilor ce pot apărea ca urm a
re a unei ev o lu ţii sa u te n d in ţe n efavo rab ile. A m eninţările n econ tracarate
pot p ro v o ca d a u n e în a ctiv ita te a o rg an izaţiei ce se p o t fi resim ţite sub
form a d e te rio ră rii situ aţiei fin an ciare, red u cerii v ân zărilo r etc. *)
Tabelul 7.27 Exemplu de analiză SWOT.
puncte tari ! puncte slabe oportunităţi ameninţări

Amabilitate, încăpăţânare, Formări Criza economică în
colaborare, spirit control emoţional profesionale cu expansiune
de echipă, ajută slab echipe
c°legii în situaţii profesioniste,
dificile achiziţii de aparate
ultramoderne
Etapele analizei SW O T sa u ale analizei punctelor forte şi a punctelor slabe sunt

ûrătoarele:
*) Crearea unui profil al resurselor şi potenţialului unei organizaţii privind
m ediul fin an ciar, d o tă rile cu e ch ip a m e n te şi utilaje, resursele um ane,
) Determinarea cerinţelor esenţiale p e n tru ca p ro d u sele să fie v a n a î e pe
piaţă (p olitici d e m a rk e tin g ); . .
) Compararea profilului produselor şi serviciilor oferite d e organ izaţie cu cere
rea d e pe p ia ţă în v e d e re a d e te rm in ă rii prin cip alelo r pu n cte forte pe care
poate să se b azeze o rg a n iz a ţia ;
Tratat de psihologia m u n c ii. Evaluarea performanţelor profesionale

4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale com pe o n or in ve
derea identificării resurselor şi abilităţilor care ar p u tea aju ta la obţinerea
unui avantaj' pe piaţă în condiţii de concurenţă.
Rezultatul evaluărilor este un instrum ent util în m âna ech ip ei m an ageriale,

a m anagerului nem ijlocit al persoanei evaluate şi în m âna acesteia. A stfel, echi
pa managerială ajunge în posesia unei im agini generale cu p rivire la p erfor
m anţele personalului; m anagerul nem ijlocit şi angajatul pot, p e baza rezultatelor
evaluării, să proiecteze îm preună un plan al carierei sau să decidă asupra
necesităţii unei reîm prospătări a cunoştinţelor profesionale. P entru o optim izare
a operaţionalizării tehnicii descrise au fost proiectate prod use inform atice
perform ante care au introdus o m ulţim e de facilităţi care au m enirea să ridice
calitatea evaluărilor (asigurarea confidenţialităţii aprecierilor, operaţionalizarea
rapidă a datelor, flexibilitatea prelucrării rezultatelor).
Există puţine studii care au investigat preferinţele pentru un tip de scală de
evaluare sau altul, cu toate că unele tipuri de scale sunt u tilizate cu o frecvenţă
mai mare decât altele. Totuşi, prin m etodologia de construcţie şi prin aceea că
apelează la elemente uşor de înţeles de către evaluatori, fiind şi nem ijlocit
legate de dim ensiunile concrete ale perform anţei profesionale m ăsurate, scalele
cu descrieri comportamentale devin din ce în ce m ai populare, precu m sistem ul
de evaluare Feedback 360 care este utilizat pe o scară din ce în ce m ai largă.
în acest sens, va fi prezentată în continuare o altă taxonom ie a scalelor şi
tehnicilor de evaluare în funcţie de criteriile m anagem entului perform anţei. La
nivel organizaţional au fost dezvoltate o m are varietate de m etod e pentru
măsurarea performanţelor la locul de m uncă. A stfel, pe de-o parte, unele
metode ierarhizează angajaţii din punctul de vedere al perform an ţei la locul de
muncă, iar pe de altă parte altele divizează evaluarea pe scale ale atributelor
individuale, comportamentelor şi rezultatelor.
în acest sens, Noe, Hollenbeck, G erhart şi W right (2007) com pară aceste
metode în funcţie de criteriile managementului performanţei (tabelul 7.28).
Noe, Hollenbeck, Gerhart şi W right (2007) prezintă urm ătoarea taxonom ie a
metodelor de evaluare a perform anţelor profesionale la locul de m uncă: 1) Sis
teme de comparare a persoanelor; 1.1) ierarhizarea simplă; 1.2) distribuirea forţată;
1.3) compararea pe perechi a persoanelor; 2 ) Scale de evaluare.
1) Sisteme de comparare a persoanelor

1 rii performanţei poate solicita evaluatorului să compare
performanţa unui individ cu a altora. A ceastă m etodă im plică o formă de
ierarhizare, în care anum iţi angajaţi sim t cei m ai buni, alţii sunt de nivel mediu,
iar alţii sunt cei m ai slabi. Cele m ai uzuale tehnici de a face comparaţii sunt
ierarhizarea simplă, distribuirea forţată şi compararea pe perechi.
1.1. Sistemul ierarhizării simple solicită m anagerilor să ordoneze subordonaţii
din echipa sa pe baza ordinii de m erit, de la cel m ai bun la cel mai slab.
în prim ul rând, m anagerul decide care este cel m ai bun angajat şi taie nu
m ele acestuia de pe listă. Din num ele răm ase, m anagerul selectează apoi cel

, ţîul 7.28 Metode fundamentale în aprecierea performanţelor profesionale. Sursa:
, Hollenteck, Gerhart şi Wright (2007), pag. 256
flOCr ** ___________________
^ — ■ Criterii
Potrivire cu Validitate Fidelitate Accepta- Specificitate
^rdare
strategia bilitate
Foarte scăzută Poate fi Depinde de Moderată;
Comp®' Foarte scăzută
dacă ridicată dacă evaluator, dar uşor de
rativâ
managerul nu scorurile sunt de obicei nu este 1 dezvoltat
îşi ia timpul acordate corect utilizată nicio şi utilizat,
necesar pentru măsură de însă
a face el înţelegere rezistentă
conexiunea la
standarde
normative
Evaluarea De obicei scă De obicei De obicei scăzută; Ridicată; Foarte scăzută
atributelor zută; necesită scăzută; poate poate fi îmbu uşor de
personale implicarea fi rezonabilă nătăţită prin dezvoltat
managerului dacă sistemul definirea specifică şi utilizat
pentru a face este dezvoltat a atributelor
conexiunea corespunzător personale
Evaluarea Poate fi chiar De obicei De obicei ridicată Moderată; Foarte ridicată
comporta înaltă ridicată dificil de
mentală dezvoltat,
dar bine
acceptată
în utilizare
Evaluarea Foarte înaltă De obicei Ridicată; Ridicată, Ridicată în
bazată pe ridicată; poate principala de obicei ceea ce pri
rezultate fi contaminată problemă poate fi dezvoltată veşte rezul
şi deficientă cea test-retest cu tatele, dar
(depinde de sprijinul scăzută în
momentul celor privinţa com
măsurării) evaluaţi portamentelor
necesare aţin-
gerii acestora
Evaluarea Foarte înaltă Ridicată, dar Ridicată Ridicată, Ridicată în
bazată pe poate fi de obicei ceea ce pri
calitate contaminată şi dezvoltată veşte rezul-
deficientă cu spriji ţaţele, dar
nul celor scăzută în pri
evaluaţi vinţa compor
tamentelor
necesare
atingerii
acestora

364 m ai slab p erform an t subordonat. P rocesu l continuă cu selectarea succesivă a
u rm ăto rilo r în ierahia perform anţei. D ezavantaju l cel m ai m are a ierar izării
sim p le constă în faptul că nu poate fi calcu lată valid itatea d eoarece aprecieri e
p erform an ţelor sim t calitative (foarte slab, slab, m ediu , bu n , oar e un), st e ,
fap tu l că o p erform anţă este „bu n ă" sau „slabă nu de inepte ex ac care este
con trib u ţia adusă de p ersoana respectivă pen tru organ izaţie, e aceea ierar
h izarea ridica întrebări legate de corectitu dinea celor care dau aceste calificative.
1.2. Metoda distribuirii forţate. A cest tip de m ăsu rare a p erform an ţei reparti
zează un anu m it procentaj de angajaţi fiecărei categorii d in tr-u n se t predefm it.
A u torii p rezin tă urm ătorul exem plu de distribu ire orţa . ^ ,
O rganizaţia p o ate stabili urm ătoarele p rocen te şi c a te g o n . m sistem u l d ,stn -
b u irii forţate:
• Excepţional — 5 procente
• D epăşeşte standardele — 25 de p rocente
• în d ep lin eşte standardele — 55 de procente
• îm bu nătăţire necesară — 1 0 procente
• N on-acceptabil — 5 procente
M anagerul care com pletează evaluarea trebuie să d efin ească 5% dm txe subor
donaţii săi ca fiind excepţionali, 25% ca d ep ăşin d sta n d a rd ele, 5 5 % în d ep lin esc
standard ele, 10% au nevoie de îm bu nătăţire şi 5% n u su n t a cce p ta b ili.
U n grafic poate veni în ajutorul p rezen tării d istrib u ţie i fo rţa te şi p o ate fi
analizat în figura 7.29.
O abordare de tipul distribuirii forţate fu n cţio n ează b in e d o a r d a că m em brii
unui grup de m uncă variază sem n ificativ statistic d in p u n c tu l d e v ed ere al
perform anţei.
Figura 7.29 Distribuţia forţată.

MIHAELACHRAIF

1.3. Sistemul comparării pe perechi im plică com pararea succesivă a fiecăru i 365
angajat cu toţi coleg ii săi. D e exem p lu un m anager are cinci subordonaţi:
lonescu A ndreea, M irea M irela, B ărb u lesc Ioana, V işan Teodora şi Z ibaru
fonica- M anagerul com p ară p erform an ţa A nd reei cu cea a M irelei şi acordă un
punct celei care are o p erfo rm an ţă m ai bună. A poi com pară pe rând perform anţa
obţinută de A ndreea cu cea obţinu tă de Ioana, apoi Teodora, apoi M onica.
Managerul repetă ap oi p ro cesu l p en tru M irela, com parându-i perform anţa cu
cea a Ioanei, T eod orei şi M onicăi. A tu n ci când m anagerul a term inat de
comparat fiecare p erech e p o sib ilă de an gajaţi, se face num ărătoarea punctelor
obţinute. Astfel, an g ajatu l cu cele m ai m ulte puncte obţinute este cel m ai
performant. U n d ezavan taj al acestei m etod e constă în faptul că ea consum ă
foarte mult tim p d acă gru p u l are m ai m ulţi angajaţi. A stfel, N oe, H ollenbeck,
Gerhart şi W right (2007) p recizează că pentru un grup de 15 oam eni m anagerul
trebuie să facă 105 com p araţii.
Avantajele m etod ei co m p arării pe perechi constau, pe de-o parte, în contraca
rarea tendinţei de a ev ita co n tro v ersele prin punctarea pozitivă sau la m edie a
tuturor angajaţilor şi, p e de altă p arte, elim inarea din sistem ele de scorare a
tendinţei de evaluare m ai exigen tă sau m ai indulgentă. Autorii subliniază că
sistemele de ierarh izare p ot fi u tile pentru deciziile privind distribuirea
măririlor salariale şi a conced ierilor.
3. Evaluarea rezultatelor (Management by Objectives-MBO)

Managementul o b iectiv elor sau al rezultatelor m ăsurabile ale unui post sau
unui grup de m uncă se con cen trează pe m ăsurarea efectivă a rezultatelor
îndeplinirii sarcinilor şi activ ităţilo r la locul de m uncă. A stfel, rezultatele pot
include vânzările efectu ate în m od real (num ăr de frigidere/lună, cifra de
afaceri pe angajat, p rod u ctiv itatea/ an g ajat etc.).
în acest sens, au torii p rezin tă două d in tre cele m ai folosite m etode de m ă
surare a rezultatelor: 1 ) m ăsu rarea p rod u ctiv ităţii m uncii şi 2 ) m anagem entul
prin obiective.
3.1. Măsurarea productivităţii muncii. P rod u ctiv itatea reprezintă randam entul
factorilor de producţie u tilizaţi şi se calcu lează ca raport între bunurile econo-
ttdce obţinute şi factorii de p rod u cţie im p licaţi în realizarea lor. Productivitatea
şuncii reprezintă u n in d icator sin tetic de bază care ilustrează eficienţa m uncii
111 0 rganizaţii. Factorii care in flu en ţează grad u l de creştere a productivităţii
muncii pot fi: progresul tehnic; p erfecţio n area prod ucţiei; form area profesională
a angajaţilor etc.
3-2. Managementul prin obiective (MBO) este u n sistem în care oam enii de la
^soare mvel al organizaţiei stab ilesc ob iective în tr-u n proces de tip top dow n
^ 6 sus jos), în aşa fel în cât toţi an gajaţii con trib u ie la obiectivele generale ale
Qtparuei. A ceste obiective devin ap oi stan d ard u l pen tru evaluarea perfor
ânţei fiecărui angajat. U n sistem de tipu l m anagem en tu l prin obiective are
1 c°m ponente (N oe, H ollenbeck, G erh art şi W righ t, 2007):
Tratat de psihologia m uncii * Evaluarea performanţelor profesionale

366 1. O biectiv ele su nt sp ecifice, d ificile şi con crete. O b iectiv ele lista te în tabelul
7.28 fu rnizează un exem plu b u n de o b iectiv e p en tru o ban că.
2. M anagerii şi su bord on aţii lor lu crează îm p reu n ă p e n tru stabilirea
obiectivelor.
3. M anagerul acordă feed back în m od im p arţial în p erio a d a de evaluare
pentru a m onitoriza p rogresu l către atin gerea o b iectiv elo r.
U n exem plu de obiective este p rezen tat în tab elu l 7.30 îm p reu n ă cu perfor
m anţa efectivă realizată. A cest exem plu vizează o b iectiv ele p ro p u se de m anage
m entul unui restaurant de tip fast-food.
Tabelul 7.30 Obiectivele propuse de managementul unui restaurant de tip fast-food.

Preluat, modificat şi adaptat după Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007), pag. 264
Domeniu-cheie Obiectiv Procentaj realizare Performanţă

efectivă
Creşterea Creşterea 85 Creşterea
numărului de numărului de numărului de
clienţi clienţi cu 2 0 % în clienţi cu 15% în
următoarele 1 2 luni următoarele 1 2 luni
Vânzări de produse Generarea unui 100 Generarea unui
finite de tip volum de încasări volum de încasări
fast-food cu 30% mai mare în cu 30% mai mare în
următoarele 1 2 luni următoarele 1 2 luni
3.3. Managementul calităţii totale (Total Quality Management — TQM). Princi

piile m anagem entului calităţii totale asigură m eto d e p en tru m ăsu rarea şi ma
nagem entul perform anţei. M anagem en tu l calităţii totale (T Q M ) diferă de
sistem ul tradiţional de m anagem ent al p erfo rm an ţei p rin fap tu l că evaluează
atât perform anţa individuală, cât şi sistem u l în ca re an gajatu l munceşte.
A ceastă evaluare este un proces p rin care an g ajaţii şi c lien ţii acestora colaborează
pentru^ stabilirea unor stand ard e de p erfo rm a n ţă , cu scopu l general de
îm bunătăţire a satisfacţiei clienţilor.
Conceptul de m anagem ent al calităţii totale a fo st p rop u s de dr. Edwards
eirnng m 1940, dar utilizarea lu i a în cep u t în 1985, od ată cu p reluarea de către
am ericani a unor principii de lu cru d in in d u stria ja p o n ez ă : 1) Focalizarea pe
procesele de îm bunătăţire perm an en tă; 2) F o ca liz a rea p e analizarea şi eliminarea
cteior nedorite ale proceselor de p ro d u cţie; 3) E xam in area m odului prin care
H 3 ° _ ° f sc p rod usele; 4) E x tin d erea p reo cu p ă rilo r m anageriale dincolo
r e u n Z - t C alitatea totală ^ p re z in tă u n an sam b lu d e prin cipii şi metode
în m tr’ ° f rate 8 ie globală, care p o a te fi p u să în ap licare într-o organizaţie
1111 U calităţii p ro d u selo r şi serv iciilo r sale, având ca scop
e r 0 r§ anizatiei' asig u rarea efica cită ţii şi ren tab ilităţii, precum şi atra
gerea şi fidelizarea clienţilor.
m i h a e l a c h r a if

4. Metodologia construirii scalelor de evaluare 367
a performanţelor la locul de m uncă
în continuare se vor ab ord a exem p le de con struire a diferitelor scale de

evaluare a p erform an ţelor p rofesion ale. Pornind de la sarcinile stipu late în fişa
postului, se pot co n stru i ch estio n are şi fişe de evaluare a perform anţelor la
locul de m uncă-
Exem plul 1. C o n stru irea scalelor de ev alu are a com portam entelor şi perfor
manţelor pentru p o stu l de ed u catoare.
Educatoarea se ocu p ă în p rincip al cu coordonarea jocu rilor didactice ale
copiilor, coordonarea jo c u r ilo r şi a activităţilor liber-creative ale acestora, for
marea deprinderilor şi tran sm iterea cunoştin ţelor de bază copiilor, coordonarea
activităţilor extraşco lare, im p licarea fam iliei în activităţile form ativ-educative,
menţinerea relaţiei fam ilie—u nitate şcolară, evaluarea copiilor, asigurarea cu
material didactic, o rg an izarea şi am enajarea spaţiului de joc şi învăţare, precum
şi cu elaborarea p lan ificării anuale şi a planificărilor calendaristice, elaborarea
proiectului de activ itate, proiectarea conţinuturilor anuale de învăţare (COR
rubinian 2 0 1 2 ).
Pornind de la sarcin ile şi activităţile care se regăsesc în fişa postului de
educatoare, se p ot co n stru i scale de evaluare a perform anţelor.
Sarcini şi activităţi specifice postului de educatoare

1. Realizează activităţi didactice (comune, jocuri pe arii de stimulare, opţionale,
extracurriculare) în vederea realizării finalităţilor prevăzute în programa
activităţilor instructiv-educative;
2. Pregăteşte temeinic fiecare activitate stabilind conţinutul ştiinţific al acesteia
şi folosind cele mai adecvate metode şi procedee didactice;
3. Confecţionează şi pregăteşte materiale didactice şi auxiliare pentru toate
activităţile prevăzute în planificare;
4. întocmeşte planificările săptămânale după recomandările programei rnstruc-
tiv-educative şi în funcţie de particularităţile de vârstă ale copiilor;
5. Studiază program a, manualele, metodicile şi orice alte materiale de speciali
tate apărute în domeniul preşcolar;
6- întocmeşte zilnic documentele necesare;
7. Realizează materialele de evaluare a cunoştinţelor, priceperilor şi deprinde
rilor copiilor (fişe, lucrări practice).
Figura 7.31 Sarcini şi activităţi specifice postului de educatoare
Analizând figura 7.31 se p ot con stru i atât scale de m ăsurare subiective fără
cotaţii num erice, cât şi scale de m ăsu rare obiective, cu cotaţii num erice sau îs
Cu P ^ c t a je de tipu l ch eck list.
a) A p recierea ca lita tiv ă a sa rcin ilo r d in fişa p o stu lu i se p oate efectua cu

aju to ru l u n e i sca le ce fo lo se şte d o a r ad jectiv e, fără a ace uz e
A cest e x e m p lu se p o a te a n a liz a în fig u ra 7.32.
Tratat de psihologia muncii - Evaluarea performanţelor profesionale

368 1) Scale de evaluare calitativă ce folosesc scala ordinală de adjective, fără a deţine
punctaje obiective
Denumirea postului: Educatoare

Deţinătorul postului: Maria Cristescu
Sarcina din fişa postului Foarte Slab Mediu Bine Foarte
slab bine
1. Realizează activităţi didactice X

(comune, jocuri pe arii de stimulare,
opţionale, extracurriculare) în vederea
I realizării finalităţilor prevăzute în
Programa activităţilor
instruc tiv-educ ative;
2. Pregăteşte temeinic fiecare activitate X
stabilind conţinutul ştiinţific al acesteia
şi folosind cele mai adecvate metode şi
procedee didactice;
3. Confecţionează şi pregăteşte X
material didactic şi auxiliare pentru
toate activităţile prevăzute în
planificare;
4. întocmesc planificările săptămânale X
după recomandările programei
instructiv-educative şi în funcţie de
particularităţile de vârstă ale copiilor;
5. Studiază programa, manualele, X
metodicile şi orice alte materiale de
specialitate apărute în domeniul
preşcolar;
6. întocmeşte zilnic documentele X
necesare;
7. Realizează materialele de evaluare a X

cunoştinţelor, priceperilor şi
deprinderilor copiilor (fişe, lucrări
practice).
> gura 7.32 Scale de evaluare calitativă ce folosesc scala ordinală cu adjective, fără a
deţine punctaje obiective.
2) Scale de evaluare calitativă care folosesc adjective categoriale

U n alt m odel de grilă de e v a lu a re calita tiv ă a sarcinilor, activităţilor, per or
m an ţelor şi atributelor specifice fiecăru i an g ajat p o a te fi analizat în figura •
A cest tip de scală in tegrează sarcin ile, activ ităţile, perform anţele şi atnbu e e
angajaţilor în diferite categorii.
MIHAELA CHRAIF

rrila de evaluare calitativă a perform anţelor 369
Data..................../Post............................................
gumele celui evaluat..............................................
T Performanţe, sarcini, a<ztivităţi şi atribute specifice postului de educatoare

Deţine cunoştinţe de Nivel
Limba engleză în
scăzut mediu ridicat
vederea efectuării de ■
sesiuni de cântece şi X
poezii cu copiii, în
limba engleză
Realizează materialele Execuţie
de evaluare a
neîndeplinite parţial îndeplinite îndeplinite
cunoştinţelor,
priceperilor şi X
deprinderilor copiilor
Realizează activităţi Rezultate
didactice în vederea
satisfăcătoare medii bune
realizării finalităţilor
prevăzute în X
programa activităţilor
instructiv-educative
Pregăteşte temeinic Efectuate
fiecare activitate,
incomplet la nivel mediu complet
stabilind conţinutul
ştiinţific al acesteia şi X
folosind cele mai
adecvate metode şi
J?rocedeee didactice
Abilităţi deţinute de Prezent Absent
către educatoare în X
comunicare
relaţiile cu copiii
conducere X
organizare X
Figura 7.33 Scale de evaluare calitativă care folosesc adjective categoriale
3) Liste nescalate de tipul check list

A ceste tip u ri de liste p rezin tă adjective situate într-un tabel. Angajaţilor li se
Va spune să aleag ă u n an u m it n u m ă r d e adjective cu care se identifică.
A cest tip de ch eck list fără scale nu m erice se poate analiza în exem plul din
^gura 7.34.

Atributele pentru postul de educatoare: valori personale
Pregătire Prietenie Aventură Artă Afectivitate
Competitivitate Onestitate Puritate Plăcere Ajută
comunitatea
Relaţii de Competiţie Integritate Reputaţie Spirit religios
calitate
Armonie Statut Responsabilitate Cunoştinţe Respect

interioară intelectual
Securitate Detaşare Conducere Cooperare Colaborare
Democraţie Locaţie Eficienţă Eficacitate Merite
Bani Altruism Faimă Excelenţă Natură
Figura 7 .3 4 Check list cu adjective fără scale numerice
A ngajaţii vor trebui sa urm eze două faze ale aplicării listei p rezentate în
figura 7 .3 4 : 1 ) se citesc adjectivele prezentate în listă şi se aleg 1 0 cu care se
identifică cel m ai m ult din punctul de vedere al valorilor personale; 2 ) dintre
cele 1 0 adjective cu care angajatul se identifică, va trebui să aleagă doar cinci
adjective care consideră că se potrivesc cu valorile sale personale.
b) Scale de evaluare cantitativă

Scalele de evaluare cantitativă pot fi de diferite tipuri şi form e. Câteva dintre
acestea au fost prezentate anterior în taxonom iile folosite de către Pitariu (2006)
şi N oe, H ollenbeck, G erhart şi W right (2007).
1) Scale de măsurare a comportamentelor observate în cote Likert de la 1 (aproa

pe niciodată) la 5 (aproape întotdeauna)
A stfel, un prim model de scală de evaluare cantitativă este cel prezentat în
figura 7.35.
2) Chestionare care evaluează sarcinile şi activităţile la locul de muncă

Chestionarele de evaluare care folosesc scala cu cote Likert sunt foarte
folosite în organizaţii. De aceea, acestea îm bracă diferite form e şi aspecte.
Astfel, un alt m odel de chestionar care evaluează sarcinile la locul de muncă
poate fi analizat în figura 7.36. Spre deosebire de cel din figura 7.35, care mă
soară com portam entele observabile în îndeplinirea sarcinilor, chestionarul din
figura 7.36 m ăsoară gradul de îndeplinire a sarcinilor şi activităţilor.
Un alt tip de grilă de evaluare obiectivă a sarcinilor şi activităţilor se poate
analiza în figura 7.37.
MIHAELACHRAIF

Scala dc măsurare a comportamentului observat - Scala Likert de cinci puncte 371
Criteriul de performanţă
\ Completează caietul de observaţii asupra copiilor.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5
Aproape întotdeauna
2 Completează fişa de evaluare a copilului.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
3. Consemnează în fişa psihopedagogică a copUului, cu responsabilitate, unele date

relevante despre dezvoltarea acestuia la sfârşitul preşcolarităţii, pentru a oferi familiei şi
învăţătorului informaţiile necesare.

4. Revizuieşte periodic planificarea calendaristică sau săptămânală şi o ajustează.

5. Comunică sistematic cu beneficiarii de educaţie.

6 . Promovează autoevaluările educabililor.
Total =
Necorespunzător Corespunzător Mediu Excelent Superior
6 -1 0 11 - 15 16 - 2 0 21 - 25 26 - 30
Se acordă: 5 (aproape întotdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare

4 pentru 85-94% din timp
1 (aproape întotdeauna) pentru 0-64% din timp
Figura 7.35 Model de scală de evaluare cantitativă pentru evaluarea comportamentelor

observate (realizat de masterand Delia Georgiana Căpăţână, sub coordonarea lector
dr. Mihaela Chraif)

NUME: PRENUME:
1. Cunoştinţe profesionale:
1 2 3 4 5
Nu cunoaşte Nu are cunoş Are cunoştinţe Cunoaşte Este capabil

metodele de tinţe teoretice teoretice şi foarte bine să-şi îmbună
lucru, necesită necesare, practice la metodele şi tăţească
îndrumare rezolvă lucrări nivel de bază practicile de metodele la
simple pe baza lucru nivel
deprinderilor excepţional
practice
2. Eficienţă (randamentul muncii):

1 2 3 4 5
Nu-şi termină Uneori îşi De cele mai îşi termină îşi termină
niciodată termină treaba multe ori îşi treaba în treaba în
treaba la timp la timp, alteori termină treaba timpul alocat timpul alocat
necesită ajutor la timp (la termen) sau chiar mai
devreme
3. Calitatea sarcinilor finalizate:

1 2 3 4 5
Orice sarcină Face greşeli Face din când Greşeşte foarte Este exact şi
finalizată frecvent până în când greşeli rar precis în
necesită îşi îndeplineşte realizarea
revizuire. sarcinile sarcinilor
4. Autocontrolul:
1 2 3 4 5
Nu-şi Uneori nu-şi Este indiferent Este calm când întotdeauna
păstrează păstrează când apare o apare o situaţie este calm când
calmul în calmul în situaţie stresantă, dar apare o situaţie
situaţii situaţii neprevăzută aşteaptă să se stresantă şi o
stresante stresante rezolve de la rezolvă eficient
sine
5 . Responsabilitate:
1
—
2
3 4 5
Nu îşi asumă Evită adesea îşi asumă de Acceptă Solicită res
responsabili să-şi asume bunăvoie res responsabilităţi ponsabilităţi
tatea pentru responsa suplimentare
ponsabilitatea suplimentare
proiectele bilitatea pentru proiec
semnate şi
tele finalizate
finalizate
şi semnate
Figura 7.36 Chestionar de evaluare a performanţelor la locul de muncă (realizat de

... ............^ Mocanu Andreea, sub coordonarea lector dr. Mihaela Chraif)
M1HAELACHRAIF

373
Criteriu de Obiective Calificativul acordat
Nr- performanţă 1 2 3 4 5 !
crt*
Responsa Realizarea unui proces X
1 m structiv-educativ de
bilităţi
calitate în urm a căruia
preşcolarii să poată trece în
mediul şcolar fără dificultăţi
Com unicarea eficientă cu X

părinţii copiilor şi păstrarea
unui parteneriat
gradiniţă-familie
Cooperarea cu celelalte X
cadre didactice din
grădiniţă, dar şi din
grădiniţele din oraş
Menţinerea la standardele X
unei bune funcţionări a
materialelor didactice din
dotare
Utilizarea cu X
responsabilitate a
materialelor didactice din
dotare, fără abuzuri
Comunicarea eficientă cu X
directorul grădiniţei şi
cadrele didactice din
instituţie
Păstrarea şi îngrijirea X
materialelor şi fişelor
realizate de preşcolari în
cadrul activităţilor
în structi v-educati ve
Califi cativ obţinut — rl

X
2. Compe Cunoştinţe de metodica
tenţele predării în învăţământul
postului Drescolar
Cunoştinţe privind modul X
de execuţie a sarcinilor în
cuDurile de lucru cu copii
Calificativ obţinut - c2
Figura 7.37 Grilă de evaluare a competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor postului

de educatoare.

3) Scale cu ancore comportamentale
Un exem plu general de scală cu ancore com portam entale destinată evaluării
perform anţelor poate fi analizat în figura 7.38.
Depăşeşte -1 Performanţa depăşeşte cu m ult standardele

cu mult standardele aşteptate şi în egală m ăsură aduce o contribuţie
importantă în ceea ce priveşte succesul
departamentului.
Depăşeşte standardele “ | Performanţa este peste medie, adică depăşeşte
standardele aşteptate şi în egală m ăsură aduce
o contribuţie im portantă în ceea ce priveşte
succesul departamentului.
Conform standardelor 1 Performanţa îndeplineşte în mod constant
standardele stabilite şi uneori o depăşeşte; de
asemenea, aduce o contribuţie im portantă în ceea
ce priveşte succesul departam entului. Persoana
funcţionează la standardele solicitate pentru toate
competenţele.
îndeplineşte parţial “| Performanţa îndeplineşte standardele minime
standardele solicitate pentru postul respectiv, însă se situează
sub nivelul mediu al standardelor aşteptate.
Contribuţia angajatului la succesul
departamentului şi al diviziei este minimă.
Nu îndeplineşte ] Performanţa este complet nesatisfăcătoare.
standardele Angajatul este în mod constant fie incapabil, fie
dezinteresat în a îndeplini standardele de
performanţă. Se im pun m ăsuri im ediate şi
substanţiale pentru a asigura îm bunătăţirea
acestora.
Nou în firmă ] Angajatul este prea nou în companie pentru
a primi o evaluare a performanţei generale.
Figura 7.38 Model general de scală cu ancore comportamentale de evaluare a perfor
manţelor.
In exemplul care urmează simt prezentate cinci scale cu ancore compor

tamentale care măsoară sarcinile şi activităţile pentru postul de educatoare,
(realizate de masterand Delia Georgiana Căpăţână, sub coordonarea lector
dr. Mihaela Chraif).
Instructajul aplicării scalelor cu ancore comportamentale

Pe fiecare din paginile care urmează veţi găsi o scală de apreciere pe baza
căreia va trebui să evaluaţi persoanele notate pe lista care vi s-a înmânat. Scalele
de apreciere reprezintă performanţe care au fost determinate pe baza analizei
activităţii analistului; au fost selectate cele mai relevante dimensiuni care concură
la succesul profesional.
Sarcina dumneavoastră de evaluare diferă de altele pe care le-aţi întâlnit
anterior. Instrucţiunile sunt destul de simple, aşa că nu veţi întâmpina greutăţi
dacă le citiţi cu atenţie. Fiecare scală de evaluare se referă la un anumit tip de
MIHAELA CHRAIF

performanţă. în partea superioară a fiecărei pagini, găsiţi denumirea dimensiunii 375
de evaluat, precum şi definiţia acesteia. Citiţi cu mare atenţie definiţia. Sub

definiţie este desenată scala proprm-zisă de evaluare dispusă pe verticală, de la
performanţa SUPERIOARA, sau de excepţie, la performanţa INFERIOARĂ, sau
slabă. Cifrele de pe scală (de la 9 la 1) corespund diferitelor niveluri de eficienţă
a sferei respective de performanţă. O notă de 9 înseamnă o performanţă excep
ţională, una de 5 o performanţă medie şi una de 1 o performanţă foarte slabă. în
partea dreaptă a fiecărei scale, veţi găsi o serie de exemple. Ca şi cifrele de la 9 la
1 , exemplele sunt aşezate într-o anumită ordine. Cele din partea superioară a
scalei exprimă o performanţă eficientă. Exemplele din zona centrală a scalei

descriu o performanţă medie. Exemplele din partea inferioară a scalei exprimă
o performanţă limitată. r
Exemplele utilizate au fost furnizate de către un grup de analişti, aşa-numiţi
„experţi". Ele au fost poziţionate pe fişă de o aşa manieră încât să le puteţi utiliza
în acordarea notei adecvate fiecărei persoane evaluate pe un aspect specific de
performanţă. Inspectând exemplele şi identificându -1 pe acela care descrie/sur-
prinde cel mai bine comportamentul tipic al unui anumit educator care trebuie
notat, veţi putea să-i acordaţi nota corespunzătoare domeniului respectiv de
performanţă. Se poate însă întâmpla ca niciun exemplu să nu se potrivească
persoanei apreciate sau ca dumneavoastră să nu fi întâlnit niciodată la cel în
cauză manifestarea comportamentală descrisă pe fişa de evaluare. Nu este nicio
problemă. Ideea scalei de evaluare şi a exemplelor care o însoţesc este să vă ofere
un reper corect a ceea ce vi se cere să apreciaţi. Astfel, vă va veni uşor să evaluaţi
locul ocupat de o anumită educatoare pe scala de eficienţă. Rolul exemplelor este
deci să vă ajute să faceţi aprecierea.
Evaluarea se face încercuind cifra (9, 8 , 7, 6 , 5 ,4 , 3, 2 , sau 1 ) corespunzătoare
din partea de jos a paginii, unde scrie EVALUARE, cifră ce corespunde aprecierii
pe care o faceţi educatoarei respective. Când faceţi aprecierile, va trebui să aveţi
grijă să evitaţi câteva dintre erorile sistematice de notare.
• Străduiţi-vă să nu fiţi nici prea severi, dar nici prea indulgenţi în aprecieri,
în orice grup de educatori, câţiva vor fi excepţionali, unii vor fi sub medie
şi alţii mediocri. Când notaţi, nu trebuie să vă temeţi să utilizaţi toată
gama de note a scalei. Evitaţi să acordaţi tuturor note superioare sau
inferioare. La fel, nu daţi tuturor note medii.
• Aveţi în vedere că dimensiunile sau performanţele sunt factori distincţi.
Aceasta înseamnă că atunci când acordaţi o notă, trebuie să consideraţi
fiecare dimensiune prin propriul său conţinut, ca individualitate. Nu
trebuie să vă gândiţi că educatorul respectiv este „bun", „mediu" sau
„slab" şi în funcţie de aceasta să-i acordaţi aceeaşi notă la fiecare aspect.
Fiecare persoană are calităţi şi defecte. Obiectivul evaluării performanţei
este să identifice acele calităţi sau defecte specifice.

376 1) Dim ensiunea: Proiectare şi organizare
• A nsam blul de procese şi operaţii de anticipare a activ ităţilor instruc-
tiv-educative
NOTE EXEMPLE
9 1 - Situează copilul în centrul procesului de predare-învăţare,

- Amenajează sala de lucru pentru a o transforma într-un mediu
plăcut de învăţare;
- Cunoaşte, respectă şi aplică personalizat curriculumul naţional,
corespunzător specificului vârstei;
Performanţe - Preocupată de amenajarea funcţională a spaţiului de joacă pe arii
la cote superi
de stimulare, centre de interes, în vederea unei învăţări
oare de
calitate şi stimulative şi eficiente;
volum - Elaborează proiectul didactic ţinând cont de rigoarea ştiinţifică,
de strategiile activ-participative şi formulează corect obiectivele
operaţionale;
- Corelează diferite tipuri de activităţi şi le orientează în direcţia

realizării scopurilor educative vizate;
- Asigură un echilibru între activităţile statice şi cele dinamice,
atât în cursul unei zile, cât şi în cursul unei săptămâni;
Rezultate
medii, de
nivel
obişnuit, fără
să se detaşeze
- îşi proiectează un număr limitat de activităţi integrate cu copiii

şi lucrul pe metoda proiectului;
- Capacitate redusă de a gestiona spaţiul, timpul şi resursele de
Performanţe care dispune;
la limită - Nu ia în considerare originalitatea proiectării.
1 J
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
MIHAELA CHRAIF

2) D im ensiunea: C o n d u cerea p ro ce su lu i in stra c tiv -e d u ca tiv 377
. Capacitatea de a găsi căi şi m ijloace eficiente de a transm ite cunoştinţele
copiilor, respectând p rin c ip iile didactice; abilitatea de a im p roviza
note EXEMPLE
- Nu renunţă până nu îşi atinge obiectivele, indiferent de

complexitatea acestora;
" * ctivitatea m conformitate cu proiectul/schiţa stabilită
- Abordează mterdisciplinar conţinuturile-
Performanţe
la cote superi d X ™ ; ; 01™ prob“ « pe ™
oare de - Implică activ copiii în procesul instructiv-educativ;
calitate şi
volum
— 6
- Utilizează doar metode şi procedee tradiţionale;
- Este orientată strict pe finalizarea obiectivelor propuse;
— 5 Rezultate
medii, de
nivel
obişnuit, fără
să se detaşeze
- Soluţiile sale nu se ridică la nivelul tehnicii actuale şi nici al

cerinţelor de eficienţă;
- Creează situaţii obişnuite de aplicare a cunoştinţelor şi
Performanţe deprinderilor.
la limită
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

378 3) Dim ensiunea: Evaluarea activităţii desfăşurate cu copiii
şi a rezultatelor pe care aceştia le obţin la activităţi
• Selectarea şi utilizarea celor m ai ad ecvate m etod e sau tehnici d e evaluare

a activităţii copiilor
NOTE EXEMPLE
- Elaborează instrum ente alternative de evaluare, adecvate atât

conţinutului, cât şi obiectivelor propuse;
- Aplică probe de evaluare în diferite m om ente ale procesului
didactic, în funcţie de obiectivele evaluării;
- Completează fişa de evaluare a copilului;
Performanţe
- Dispune de atenţie distributivă;
la cote superi'
oare de
calitate şi
volum
6 - Abordează tema evaluării şi prin schim burile de experienţă pe

verticală educatoare-învăţători;
- întocmeşte analiza activităţilor desfăşurate: sem estrial, anual sau
în situaţii speciale — fond de premiere, salariu de m erit, gradaţie
Rezultate de merit;
5 - Interpretează rezultatele evaluării în funcţie de tipul de
medii, de
nivel activitate ales;
obişnuit, fără
să se detaşeze
- Adoptă strategii noi de evaluare doar dacă acestea îi sunt

impuse;
- Nu cunoaşte decât parţial nivelul şi particularităţile de vârstă ale
Performanţe preşcolarilor.
la limită
E valuare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
MIHAELA CHRAIF

4) Dimensiunea: Im plicarea ş i participarea la dezvoltarea 379
curriculumului
, Adaptarea curriculumului naţional la specificul şcolii
NOTE EX EM PLE
- C reează un cadru stim ulativ care trezeşte interesul copilului

“f 9 "
pentru activitate;
- P ropune sugestii cu privire la îm bunătăţirea curriculum ului
naţional (m in isterului, insp ectoratului, directorului,
Performanţe m etod istu lu i);
-- 8 la cote superi
oare de
calitate şi
--
volum
— 6
- A sigură articularea predării cu evaluarea în perspectiva învăţării
ca sursă de form are a elem entelor de com petenţă la preşcolar;
- Pentru eficienţa m uncii, colaborează şi cu alţi parteneri
educaţionali, precum şcoala, biserica, teatrul de stat, reviste;
" 5 Rezultate - C iteşte lunar două, până la trei reviste de pedagogie;
medii, de
nivel
obişnuit, fără
să se detaşeze
A re o viziune disparată, nesistem ică, asupra problemelor.
Performanţe
la limită
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

5) D im ensiunea: Com unicare/Interrelaţionare
• Persoană agreabilă, prietenoasă, atitudine pozitivă faţă de copiii m ici
NOTE EXEMPLE
- Stimulează interesele de cunoaştere şi curiozitate ale preşcolarilor;

- Proiectează activităţi cu părinţii, utile pentru realizarea unităţii
de cerinţe grădiniţă-fam ilie şi pentru dezvoltarea copilului;
- Em patizează;
- Dezvoltă un clim at plăcut, stim ulativ în sala de grupă;
Performanţe
- Creează oportunităţi de feedback preşcolarilor;
la cote superi
oare de
calitate şi
volum
- Susţine discuţii libere cu preşcolarii, adaptând lim bajul în raport

cu interlocutorul;
- Comunică şi colaborează cu alte cadre didactice pentru a
identifica cele mai potrivite strategii, în vederea eficientizării
Rezultate demersului didactic;
medii, de
nivel
obişnuit, fără
să se detaşeze
- Asigură echilibrul între concentrarea pe sarcină şi concentrarea

pe relaţiile cu preşcolarii;
- Abordează un stil autoritar în relaţia cu copiii;
Performanţe
la limită
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
MIHAELACHRAIF

6) Form are co n tin u ă 381
• Dorinţă de au to in stru ire şi au to d ep ăşire, cu riozitate p rofesională
note EXEMPLE
‘ Participă la comisiile metodice, aducându-şi contribuţia prin

referate, luări de cuvânt, cercuri pedagogice;
- Răspunde întotdeauna prompt la solicitările conducerii unităţii,
la solicitarea Inspectoratului Şcolar şi a altor factori de conducere;
Performanţe
- Elaborarea unei tactici pentru activitatea metodică în
la cote superi concordanţă cu interesele proprii şi ale colectivului din care face
oare de parte;
calitate şi - Autoreglează permanent demersurile proiective;
volum
6 n - A sig u ră continu itatea şi coerenţa proiectării Ia nivelurile cu care

este ob işn u ită;
- P articip ă la lecţiile deschise ale colegilor, la activităţile metodice
din grăd in iţă;
Rezultate
- F am iliarizează preşcolarul cu ideea de implicare responsabilă în
— 5
medii, de sarcin ă;
nivel - C orelează m etodologia de predare şi evaluare, m ijloacele
obişnuit, fără d id actice cu obiectivele propuse;
să se detaşeze
- C iteşte ocazional articole cu caracter educativ,

- E ste plictisită de m uncă. ___________
Performanţe
la limită
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tratat de psihologia m uncit ■ Evaluarea performanţelor profesionale

382 7) Model formular de evaluare de tip check list cu punctaje pentru eva
luarea sarcinilor şi activităţilor de la locul de munca
FORMULAR DE EVALUARE a sarcinilor la locul de muncă pentru postul de educatoare
Nume şi prenume:
Funcţie:
Dată:
Data angajării:
Sarcini şi activităţi specifice postului de educatoare frecvenţa importanţa
1 Realizează activităţi didactice (comune, jocuri pe

arii de stimulare, opţionale, extracurriculare) în
vederea realizării finalităţilor prevăzute în
programa activităţilor instructiv-educative;
2 Pregăteşte temeinic fiecare activitate, stabilind

conţinutul ştiinţific al acesteia şi folosind cele mai
adecvate metode şi procedee didactice;
3 Confecţionează şi pregăteşte material didactic şi

auxiliare pentru toate activităţile prevăzute în
planificare;
4 întocmeşte planificările săptămânale după

recomandările programei instructiv-educative şi
în funcţie de particularităţile de vârstă ale copiilor;
5 Studiază programa, manualele, metodicile şi orice

alte materiale de specialitate apărute în domeniul
preşcolar
6 întocmeşte zilnic documentele necesare;
7 Realizează materialele de evaluare a cunoştinţelor,
priceperilor şi deprinderilor copiilor (fişe, lucrări
practice).
Activitatea prestată consider că este:
Importanţa: Frecvenţa:
1— Neimportantă 1
— Foarte rar
2— De mică importanţă 2-Rar
3— Are o importanţă medie 3— Destul de des
4— Este importantă 4
-Foarte des
5— Este foarte importantă 5
— Zilnic
MIHAELACHRAIF

Exem plul 2. C o n stru ire a sc a le lo r d e e v a lu a re c a lita tiv ă şi ca n tita tiv e p en tru 383
postul de inginer to p o g ra f
Sarcini şi activităţi specifice postului de inginer topograf
1 . Efectuează măsurători în conformitate cu standardele recomandate pentru

executarea proiectelor topografice;
2 . Colaborează cu alţi specialişti din cadrul direcţiilor judeţene pentru siste
matizarea şi amenajarea
teritoriului;
3 . îndrumă şi coordonează activitatea echipelor de tehnicieni şi muncitori
topografi;
4 . întocmeşte proiecte pentru viitoarele construcţii sau amenajări prevăzute în
planul de sistematizare şi amenajare a teritoriului;

5. Identifică, măsoară şi orientează punctele geodezice, înălţimile şi alte
caracteristici topografice utilizând formulele matematice;
6 . Culege informaţii despre caracteristicile terenului folosind fotografii din aer
şi alte tehnici digitale;

7. întocmeşte documentaţia cadastrală pentru dezmembrarea parcelelor de teren;
8 . Revizuieşte hărţile şi planurile existente, aducând corecţiile şi ajustările
necesare;
9. Coroborează datele foto, notările, înregistrările, rapoartele, hărţile originale
pentru a elabora noi hărţi;
1 0 . întocmeşte şi actualizează bazele de date topografice.
Figura 7 . 3 9 Sarcini şi activităţi specifice postului de inginer topograf (COR 216504)
Analizând fig u ra 7 .3 9 , se p o t con stru i atât scale de m ăsurare subiective fără

cotaţii nu m erice, câ t şi sc a le d e m ăsu ra re obiective, cu cotaţii num erice sau liste
cu punctaje de tip u l ch e c k list.
a) A p recierea c a lita tiv ă a sarcin ilo r din fişa postului se poate efectua cu
ajutorul u n ei sca le ce fo lo seşte d oar adjective, fără a ace uz e c e.
A cest ex e m p lu se p o a te an aliza în figura 7.40.
1) Scale de evaluare calitativă ce folosesc scala ordinală de adjective, far a a deţine

punctaje obiective
Denumirea postului: Inginer topograf

Deţinătorul n o stu lu i: Marin C r i s t e a _________________
Foarte Slab Mediu Bine Foarte
Sarcina din fişa postului bine
slab
X
!• Efectuează măsurători în
conformitate cu standardele
recomandate pentru executarea
proiectelor topografice;

X
2. Colaborează cu alţi specialişti din
cadrul direcţiilor judeţene pentru
sistem atizarea şi amenajarea
teritoriului;
3. îndrum ă şi coordonează activitatea X
echipelor de tehnicieni şi muncitori
topografi;
X
4. întocm eşte proiecte pentru
viitoarele construcţii sau amenajări
prevăzute în planul de sistematizare
şi amenajare a teritoriului;
X
5. Identifică, măsoară şi orientează
punctele geodezice, înălţim ile şi alte
caracteristici topografice utilizând
formulele matematice;
X
6. Culege informaţii despre
caracteristicile terenului folosind
fotografii din aer şi alte tehnici
digitale;
X
7. întocmeşte documentaţia
cadastrală pentru dezmembrarea
parcelelor de teren;
X
8. Revizuieşte hărţile şi planurile
existente, aducând corecţiile şi
aiustările necesare;
9. Coroborează datele foto, notările, X
înregistrările, rapoartele, hărţile
originale pentru a elabora noi hărţi
10. întocmeşte şi actualizează bazele X
de date topografice.
Evaluator:
Data:
Semnătura: ------ ----------
Figura 7.40 Scale de evaluare calitativă ce folosesc scala ordinală de adjective, fără a
deţine punctaje obiective.
2) Scale de evaluare calitativă care folosesc adjective categoriale

Un alt model de grilă de evaluare calitativă a sarcinilor, activităţilor, perfor
manţelor şi atributelor specifice fiecărui angajat poate fi analizat în figura 7.41.
Acest tip de scală integrează sarcinile, activităţile, perform anţele şi atributele
angajaţilor în diferite categorii.
MIHAELACHRAIF

<je evaluare calitativă a performanţelor
GnU ................ / P o s t.............................................
êlecehu «aluat......................................
gumele evaluatorului.....................................
j î ^ t^ i^ u ţ^ sp ecifice^ o sţu lu i de inginer topograf

■ j^ j^ u n o ş tin ţe de sp ecialitate în N ivel |
geodezie
scăzut m ediu ridicat
X
Orice nepotrivire m etodologică va fi Execuţie
discutată cu superiom
neînde parţial îndeplinite
plinite îndeplinite
X
Efectuează m ăsurători în con form itate cu Rezultate
standardele recom andate pentru executarea
satis medii bune
proiectelor topografice
făcătoare
X
Colaborează cu alţi sp ecialişti din cadrul Efectuate
direcţiilor judeţene pentru sistem atizarea şi
incomplet la nivel complet
amenajarea
mediu
X
Abilităţi deţinute de inginerul topograf Prezent \Absent

specifice ocupaţiei sale memorie X
topografică
capacitate X
decizională
percepţie X
vizuală
Culege inform aţii despre caracteristicile Efectuate

terenului folosind fotografii din aer şi alte incomplet la nivel complet
tehnici digitale mediu
X
Identifică, măsoară şi orientează punctele incomplet Nivel complet i

geodezice, înălţim ile şi alte caracteristici mediu
topografice utilizând form ulele m atematice X
Figura 7.41 Scale de evaluare calitativă care folosesc adjective categoriale.

3) Liste nescalate de tipul check list
A ceste tipuri de liste prezintă adjective situate într-un tabel. Angajaţilor spe
cializaţi pe posturile de ingineri topografi li se va spune să aleagă un anumit
num ăr de adjective cu care se identifică.
Acest tip de check list fără scale numerice se poate analiza în exem plul din
figura 7.42.
A tributele pentru postul de inginer topograf: valori personale

Stricteţe Obiectivitate
Pregătire Capacitate Aventură
decizională
Com unicare Ajută
Com petitivitate Corectitudine înţelegere
com unitatea
Reputaţie Direcţionare
Relaţii de Competiţie Integritate
calitate
Responsabilitate Cunoştinţe Respect
Armonie Statut
interioară intelectual
Conducere Cooperare Colaborare
Securitate Detaşare
Eficienţă Eficacitate M erite
Democraţie Locaţie
Faimă Excelenţă Natură
Bani Altruism
Figura 7.42. Check list cu adjective fără scale num erice.
Angajaţii pe posturile de ingineri topografi vor trebui să urm eze două faze
ale aplicării listei prezentate în figura 7.42 aşa cum a fost arătat şi în exem plul
pentru fişa postului de educatoare: 1 ) se citesc adjectivele prezentate în listă şi
se aleg 1 0 cu care se identifică cel mai mult din punctul de vedere al valorilor
personale; 2 ) din cele 1 0 adjective cu care angajatul se identifică va trebui să
aleagă doar cinci adjective care consideră că se potrivesc valorilor sale personale.
b) Scale de evaluare cantitativă

Şi în acest exem plu se vor prezenta câteva scale de evaluare cantitativă care
sunt m ai folosite. Acestea sunt adaptate şi com pletate pornind de la scalele şi
form ularele prezentate în taxonom iile folosite de către Pitariu (2006) şi Noe,
Hollenbeck, G erhart şi W right (2007).
1) Scale de măsurare a comportamentelor observate în cote Likert de la 1 (aproa

pe niciodată) la 5 (aproape întotdeauna)
Astfel, un prim m odel de scală de evaluare cantitativă cu sarcinile exprimate
sub form ă de com portam ente observate este cel prezentat în figura 7.43, adaptat
pentru postul de inginer topograf.
MIHAELACHRA1F

(j|âe măsurare a comportamentului observat- Sca/a Lîifccrf ie cinci puncte
Cfiteriul de performanţă
1 Efectuează măsurători în conformitate cu standardele recomandate pentru

executarea proiectelor topografice.

2 . Colaborează cu alţi specialişti din cadrul direcţiilor judeţene pentru
sistematizarea şi amenajarea teritoriului

3 . îndrumă şi coordonează activitatea echipelor de tehnicieni şi muncitori
topografi.

4. întocmeşte proiecte pentru viitoarele construcţii sau amenajări prevăzute în
planul de sistematizare şi amenajare a teritoriului.
5. Culege inform aţii despre caracteristicile terenului folosind fotografii din aer şi
alte tehnici digitale.
6 . întocmeşte documentaţia cadastrală pentru dezmembrarea parcelelor de

teren.
Total =
Necorespunzător Corespunzător Mediu Excelent Superior

6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30
Se acordă: 5 (aproape întotdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare
1 (aproape întotdeauna) pentru 0-64% din timp
Figura 7.43 Model de scală de evaluare cantitativă pentru evaluarea comportamentelor
observate pentru postul de inginer topograf.
) Chestionare care evaluează sarcinile şi activităţile la locul de muncă

2
Un alt model de chestionar care evaluează sarcinile la locul de muncă poate

fi analizat în figura 7.44. Spre deosebire de cel din figura 7.43, care măsoară
comportamentele observabile în îndeplinirea sarcinilor, chestionarul din figura
7-44 măsoară gradul de îndeplinire a sarcinilor şi activităţilor.

388 NUME: PRENUME:
4 5
1 2 3
Cunoaşte Este capabil
Nu cunoaşte Nu are cunoştinţe Are cunoştinţe
foarte bine să-şi îm bună
m etodele de teoretice necesare, teoretice şi tăţească m eto
practice la m etodele şi
lucru, rezolvă lucrări dele la nivel
practicile de
necesită simple pe baza nivel de bază excepţional
lucru
îndrumare deprinderilor
nrurtirp
pfectuarea măsurătorilor-_____ _ _
2. Eficienţa (ran<damentul muncii) în
4 5_______________
i 2 3 _
îşi term ină îşi term ină
Uneori îşi termină De cele mai
Nu-şi termină obiectivele obiectivele
la timp obiectivele multe ori îşi
niciodată la propuse în propuse în
propuse, alteori termină la timp
timp tim pul alocat tim pul alocat
obiectivele
obiectivele necesită ajutor sau chiar m ai
propuse (la term en)
propuse devrem e
'î Calitatea rapctartplnr finalizate:

4 5
1 2 3
G reşeşte Este exact şi
Face greşeli Face din când
Orice raport foarte rar la precis în
frecvent până în când greşeli,
finalizat finalizarea realizarea
îşi finalizează dar nu necesită
necesită rapoartelor rapoartelor
rapoartele revizuiri majore
rpvi/nire
4. Autocontrolu • -------------
3 4 5
1 2
Este Este calm când întotd eau na \
Nu-şi Uneori nu-şi
indiferent apare o situa este calm când
păstrează păstrează calmul
când apare o ţie stresantă, apare o situaţie
calmul în în situaţii
stresante situaţie dar aşteaptă să stresantă şi o
situaţii
neprevăzută se rezolve de rezolvă eficient
stresante
la sine
5. R esp o n sabilii te în coordonarea echipei pe teren:
1 2 3 4 5
Nu îşi asumă Evită adesea să-şi îsi asum ă de Acceptă Solicită

responsabili asume responsa bunăvoie res responsabili responsabilităţi
tatea pentru bilitatea pentru ponsabilitatea tăţi suplim en suplim entare
m ăsurătorile m ăsurătorile pentru m ăsură tare privind privind
celorlalţi celorlalţi torile celorlalţi coordonarea coordonarea
coordonaţi de coordonaţi de el coordonaţi de echipei pe echipei pe
el pe teren pe teren el pe teren teren teren
Figura 7.44 Chestionar de evaluare a perform anţelor la locul de m uncă pentru postul de
inginer topograf.
MIHAELACHRAIF

3) Scale cu ancore comportamentale 389
în exemplul care urmează sunt prezentate două scale cu ancore comporta
mentale care măsoară sarcinile şi activităţile pentru postul de inginer topograf.
1 ) Dimensiunea: Proiectare ş i organizare
• Ansamblul de procese şi operaţii de anticipare a activităţilor de teren
note EXEM PLE
Colaborează cu alţi specialişti d in cadrul direcţiilor judeţene

pentru sistematizarea şi amenajarea teritoriului;
• îndrum ă şi coordonează activitatea echipelor de tehnicieni şi
muncitori topografi;
Performanţe • întocmeşte proiecte pentru viitoarele construcţii sau amenajări
la cote superi prevăzute în planul de sistematizare şi amenajare a teritoriului;
oare de
calitate şi
volum
— 7
— 6
Colaborează cu alţi specialişti din cadrul direcţiilor judeţene
pentru sistematizarea şi amenajarea teritoriului;
• îndrum ă şi coordonează ocazional activitatea echipelor de
tehnicieni şi muncitori topografi;
— 5 Rezultate • întocmeşte ocazional proiecte pentru viitoarele construcţii sau
medii, de amenajări prevăzute în planul de sistematizare şi amenajare a
nivel
teritoriului;
obişnuit, fără
să se detaşeze
— 4
- îşi proiectează un număr limitat de activităţi privind

sistematizarea, coodonarea activităţilor în echipa de lucru;
- Capacitate redusă de a gestiona spaţiul, timpul şi resursele de
Performanţe care dispune;
la limită
- N u ia în considerare originalitatea proiectării.
-L i
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2 ) Dim ensiunea: Conducerea procesului de măsurare pe teren
• Capacitatea de a găsi căi şi mijloace eficiente de a utiliza echipamentul de
măsurare, respectarea normelor şi condiţiilor de utilizare a acestuia
NOTE E X EM PLE
- N u renunţă până nu îşi atinge obiectivele, indiferent de

complexitatea acestora,
- Conduce activitatea în conformitate cu proiectul/schiţa stabilită;
- Efectuează măsurători în conformitate cu standardele
recomandate pentru executarea proiectelor topografice;
Performanţe
- Identifică, măsoară şi orientează punctele geodezice, înălţimile şi
la cote superi
oare de alte caracteristici topografice utilizând formulele matematice;
calitate şi - Dispune de tact în rezolvarea problemelor apărute pe parcursul
volum desfăşurării activităţii; ___________________
6n - Revizuieşte hărţile şi planurile existente, aducând corecţiile şi

ajustările necesare;
- Utilizează doar metode şi procedee tradiţionale;
- Este orientat strict pe finalizarea obiectivelor propuse;
Rezultate - Efectuează măsurători în conformitate cu standardele
medii, de recomandate pentru executarea proiectelor topografice,
nivel - Nu se implică în revizuirea hărţilor şi planurilor existente şi nu
obişnuit, fără aduce corecţiile şi ajustările necesare;
să se detaşeze
- Nu ştie să măsoare şi să orienteze punctele geodezice, înălţimile
şi alte caracteristici topografice utilizând formulele matematice;
- Soluţiile sale nu se ridică la nivelul tehnicii actuale şi nici al

cerinţelor de eficienţă.
- Creează situaţii obişnuite de aplicare a cunoştinţelor şi
Performanţe deprinderilor;
la limită
1J
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
MIHAELACHRATF

3) M °del fonnU!ar de ey a l“ airei d e ' ip Check lis ‘ cu punctaje pentru eva 391
luarea sa rcin ilo r şi a ctiv ită ţilo r de la lo cu l de muncă
Formular de evaluare a sarcinilor la locul de munci pentru postul de inginer topograf
Numeşiprenume:
Funcţia
Dată: ..
Data angajării:
Sarcini şt activităţi specifice postului de inginer topograf

frecvenţa importanţa
1 Efectuează măsurători în conformitate cu standardele
recomandate pentru executarea proiectelor topngraf;™.
2 Colaborează cu alţi specialişti din cadrul direcţiilor !
judeţene pentru sistematizarea şi amenajarea
teritoriului;
3 îndrumă şi coordonează activitatea echipelor de
tehnicieni şi muncitori topografi;
4 întocmeşte proiecte pentru viitoarele construcţii sau
amenajări prevăzute în planul de sistematizare şi
amenajare a teritoriului; !
5 Identifică, măsoară şi orientează punctele geodezice,
înălţimile şi alte caracteristici topografice utilizând
formulele matematice;
6 Culege informaţii despre caracteristicile terenului
folosind fotografii din aer şi alte tehnici digitale;
7 întocmeşte documentaţia cadastrală pentru
dezmembrarea parcelelor de teren;
8 Revizuieşte hărţile şi planurile existente, aducând
corecţiile şi ajustările necesare;
9 Coroborează datele foto, notările, înregistrările,
rapoartele, hărţile originale pentru a elabora noi hărţi
10 |întocmeşte şi actualizează baze de date topografice.
Activitatea prestată consider că este:
Importanţa: Frecvenţa:
1— Neimportantă 1-Foarte rar
2— De mică importanţă 2-Rar
3— Are o importanţă medie 3-Destul de des
4— Este importantă 4-Foarte des
5— Este foarte importantă 5----Zilnic
în final, se poate concluziona că, după ce au fost prezentate o serie de scale

şi sisteme de evaluare, să apară întrebarea care dintre ele este mai buna, mai

392 eficientă într-o procedură de apreciere a performanţelor profesionale. Răspunsul
este cât se poate de concis şi constă în faptul că fiecare scală îşi are avantaje e şi
dezavantajele sale. Eficienţa unui sistem de apreciere profesională depinde de
mai mulţi factori: pregătirea sesiunii de evaluare, precizia şi rigurozi a ea cu
care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pen ru urnea
de evaluare, destinaţia evaluărilor. Succesul sau insuccesu unui sis em e
evaluare periodică a performanţelor profesionale este epenêr»
care managementul organizaţiei înţelege rolul pe care angajaţii 1 jo
voltarea şi supravieţuirea organizaţiei.
Măsurarea performantei de către de par-
2)
unifate de timp; 3) Tofal zile absenta* in,r-o
totală a vânzărilor într-un timp determinat; 5) Rata d p
respectivă. „oratorului uman Ia locul de muncă
mente ^ “ e ^ t e p t t ^ d ^ S t i v e l o r organiza,iona.e care
pot fi măsurate în termeni de eficienţă. «„ta Variaţia într-o

P Eficienţa reprezintă evaluarea rezultatelor unei performanţe. V a n a tia
măsurare a eficienţei este frecvent controlată de factori care se afla in spate e
acţiunilor operatorului uman, cum ar fi, de exemplu, valoarea vânzărilor realizate
y de Productivitatea m uncii este o consecinţă a eficienţei. Profitul realizat de

0 organizaţie cu scop lucrativ este un indice al productivităţii acesteia.
Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell (Campbell, McCloy şi
Sager, 1993) sunt următoarele:
1 Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de muncă;
2 Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice postului de muncă; ^
3 ’ Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală constând în
performanţa în rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.
4. Demonstrarea efortului prin direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor
orientate către performanţă;
5. Păstrarea disciplinei personale, adică evitarea acţiunilor negative;
6. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei;
7. Capacitatea de supervizare/leadership, adică influenţarea, direcţionarea şi moni
torizarea angajaţilor şi colegilor de serviciu;
8. Management/administrare, constând în comportamente ce ţin de organizarea,
implementarea şi obţinerea resurselor.
Modelul celor patru componente ale aprecierii performanţelor (Murphy şi

Cleveland, 1995) are în vedere următoarele elemente: 1) contextul evaluăm;
2) judecarea performanţei, 3) notarea performanţei şi 4) evaluarea sistemului de
apreciere.
Criteriul prezintă succesul profesional. Pentru managementul resurselor
umane, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă cu ajutorul
MIHAELACHRAIF

.„Ui set de predictori. în acest sens, criteriul este un standard sau un etalon prin
cate putem evalua performanţele profesionale, atitudinile, motivaţia, precum şi
alte variabile.
înurma analizei de regresie se stabileşte cu cât la sută coeficientul de determi
nare (R pătrat) reduce eroarea, adică face ca cele două tipuri de criterii (teoretic şi
obiectiv) să se suprapună. Cu cât un coeficient de determinare este mai mare cu
atât criteriul obiectiv se apropie de cel teoretic prezis cu ajutorul predictorilor
Campbell prezintă cinci dimensiuni ale performanţelor contextuale: 1) A per
sista în sarcină cu entuziasm şi efort suplimentar; 2) A se oferi voluntar în
îndeplinirea unor activităţi ce nu fac parte din fişa postului; 3) Ajutor acordat
celorlalţi şi cooperare, 4) Respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale;
5) Susţinerea, asumarea şi apărarea obiectivelor organizaţionale.
Performanţele adaptative ţin de nivelul individual al angajaţilor şi se referă
la: capacitatea de adaptare la schimbărilor frecvente ale naturii muncii, tehnolo
giilor în schimbare care afectează sarcinile de lucru, fuziuni, reduceri de personal
şi restructurări, precum şi la globalizare şi munca exercitată în diferite culturi
Pitariu (2006), apud Pitariu şi Chraif (2009), prezintă următoarea taxonomie
a metodelor de măsurare a performanţelor profesionale:
1.1) scale grafice
1.2) scale de evaluare cu paşi m ultipli
1.3) scala pe puncte.
2) Sisteme de comparare a persoanelor
2.1) sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
2.2) sistemul comparării pe perechi
2.3) sistemul distribuirii forţate
2.4) sistemul comparării între grupuri
3) Liste prescalate
3.1) metoda intervalelor aparent egale
3.2) metoda evaluărilor sumative
4) Scale cu descrieri comportamentale
4.1) scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
4.2) scale de evaluare standard mixate (SESM)
4.3) scale de observare a comportamentului (SOC)
4.4) scale comportamentale rezumative (SCR)
5) Alte tipuri de scale şi evaluare:
5.1) Metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii
5.2) Notarea binară
5.3) Lista de responsabilităţi
5.4) Tehnica „feedback 360"
5.5) Tehnica incidentelor critice
5.6) Evaluarea prin alegere forţată.
Evaluarea feedback 360 se mai numeşte şi evaluarea multievaluatori sau feed-

backul multidirecţional; evaluarea multiplă este o tehnică de evaluare a perfor
manţelor profesionale. Evaluarea este în acest caz circulară, în centrul acţiunii
aflându-se persoana evaluată care e apreciată de către superior, colegi, subordo
naţi, la care se adaugă şi autoevaluarea.

394 Bibliografie
Arvey, R.D., Murphy K.R. (1998). Performance evaluation în work settings. Annual
Review Psychology, 49, pp. 141-168.
Blanz, F., Ghiselli, E.E. (1972). The mixed standard scale: A new rating system. Personnel
Psychology, 25, pp. 185-199.
Blum, M.L., Naylor, J.C. (1968). Industrial psychology. New York: Harper & Row.
Borman, W.C., Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements
of contextual performance. în: N. Schmidt, W.C. Borman & Associates (Eds). Per
sonnel Selection în Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Campbell, J.P., McCloy, R. A., Oppler, S.H. şi Sager, C.E. (1993). A theory of performance.
In N. Schmidt & W.C. Borman (Eds.), Personnel selection. Jossey-Bass: San Francisco.
Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem în industrial and
organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organizational psychology (Voi. 1, pp- 687-732). Palo Alto: Consulting
Psychologists Press. _
Campbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E. III şi Weik, K.E. Jr. (1970). Managerial
beltavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Campbell, J.P. (1994). Alternative models of job performance and their implications for
selection and classification. In M.G. Rumsey, C.B. Walker, & J.H. Harris (Eds.),
Personnel selection and classification (pp. 33-51). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Campion, J., Greener, J. şi Wernli, S. Work (1973). Observation Versus Recall în Develing
Behavioral Examples for Rating Scales, Journal of Applied Psychology, 58, p. 286-288.
\ Cardy, R.L., Selvarajan, T.T. (2004). Assessing ethical behavior: Development of a Behaviorally
Anchored Rating Scale. HR Division of the 47th Midwest Academy of Management
Meeting.
Chraif, M. şi Aniţei, M. (2011). Metoda interviului în psihologia organizaţională şi
resurse umane. Editura Polirom, Iaşi.
DeNisi, A.S., Cafferty, T. şi Meglino, B. (1984). A cognitive view of the performance
appraisal process: A model and research propositions. Organizational Behavior and
Human Performance, 33, pp. 360-396.
DeNisi, A.S., & Williams, K.J. (1988). Cognitive approaches to performance appraisal.
în: G. Ferris, K. Rowland (Eds.), Research în personnel and human resource management
(Voi. 6). Greenwich, CT: JAI Press.
Feldman, J.M. (1981). Beyond attribution theory: Cognitive processes în performance
appraisal. Journal of Applied Psychology, 66, pp. 127-148.
Flanagan, J.C. (1954). The Criticai Incident Technique. Psychological Bulletin, 51, 4,
pp.327-358.
Fletcher, C., Perry, E.L. (2001). Performance appraisal and feedback: A consideration of
naţional culture and a review of contemporary research and future trends. în: N.
Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil, C. Viswesvaran (Ed.). Handbook of Industrial,
Work and Organizational Psychology. Voi 1. London: SAGE Publications.
Guion, R.M. (1965). Personnel testing. New York: McGraw-Hill.
Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. New
Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Mahwah.
Ilgen, D.R. şi Feldman, J.M. (1983). Performance appraisal: A process focus. în:
L. Cummmgs & B. Staw (Eds.), Research în organizational behavior (Voi. 5). Greenwich
CT: JAI Press.
M IH AELA CHRAIF

i hnson, J-W- (2003). Toward a better understanding of the relationship between
]° perSonabty and individual job performance. In M. R. Barrick & A. M. Ryan (Eds.),
personality and work:: Reconsidering the role of personality în organizations (pp. 83-120).
York: Jossey-Bass. ..... ‘
l0hnson, J.W., Duebx, E..E., Hezlett, S.A., Muros, J.P., and Ferstl, K.L. (2008). Modeling
J ^ Direct and Indirect Determinants of Different Types of Individual fob Perfor
mance, Personnel Decisions Research Institut*», Inc., http://www.hqda.army.mil/
ari/pdf/TR_1236.pdf accesat la 12.01.2012.
undy. F I -Fart' , L-(1980)- Performance ralin8- Psychological Bulletin, 87, pp. 72-107
Undy, F.J., Conte J.M. (2009). Work în the 21st century. An introducHon to industrial
and organizational psychology, Boston: McGraw-Hill.
Latham, G.P., Skarlicki, D„ Irvine, Siegel J.P. (1993). The increasing importance of
performance appratsal to employee effectiveness în organizational settings în North
America. în C. Cooper, I.T Robertson (Eds.) International Review of Industrial and
Organizational Psychology, 8, pp. 87-132.
Latham, G.P., Wexley, K.N. (1977). Behavioral observation scales for performance
appraisal purposes. Personnel Psychology, 30, pp. 255-268.
Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF,
Levy, P.E., şi Williams, J.R. (2004). The social context of performance appraisal. Journal
of Management, 30: pp. 881-905.
Maiorca, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (BARS) for employee
evaluations. Supervision, 1997.
McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
Murphy, K.R., Cleveland, J.N. (1995). Understanding Performance Appraisal. Social,
Organizational and Goal-Based Perspectives. London: SAGE Publications.
Murphy, K. şi Cleveland, J. (1991). Performance appraisal: An organizational perspective.
Boston: Allyn & Bacon.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M. (2007). Fundamentals of Human
Resource Management, (2nded.), McGraw Hill International Edition, New York.
Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail, facteur d'economie humaine
et de productivite. Paris: PUF.
Ployhart, R.E., Schneider, B. şi Schmidt, N. 2006. Staffing organizations: Contemporary
practice and theory (3rded.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Pitariu,H.D. (2000). Managementul Resurselor Umane. Evaluarea Performanţelor Profesionale.
Bucureşti: AII Beck.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectareafişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
Editura Irrecson, Bucureşti.
Pitariu, H.D., Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Măsurarea şi interpretarea diferenţelor
individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană.
Pitariu, H.D., Chraif, Mihaela (2009). Validarea convergentă a scalelor cu ancore
comportamentale, Revista de Psihologie a Academiei Române, volumul 55, nr. 3-4,
pp. 279-294, Editura Academiei Române.
PitariuH., Chraif M. (2009). Evaluarea performanţelor profesionale, supUment al Revistei
de psihologia resurselor umane, Editura Asociaţiei de Ştiinţe Cognitive, Cluj.
Popa-Chraif, M. (2008). Predictori ai comportamentului contraproductiv. Lucrările confe
rinţei internaţionale UTM Education and creativity for a knowlwdge society, Editura
Universităţii „Titu Maiorescu".

MIHAELACHRAIF

Anexa 1
Tabelul 1.1. Prezentarea ocupaţiilor de psiholog în structura grupei maior, 7 « .

Codul COR/2012 cu ultimele actualizări, www.rubinian.com accesat ia data'de
15.03.2012 ue
Grupa majoră 2 - Specialişti în diverse domenii de activitate

Subgrupa majoră 26 - Specialişti în domeniul juridic, social şi cultural
Grupa minoră 263 - Specialişti în domeniul social şi religios
Grupa de bază 2634 — Psihologi
19 O C U P A Ţ I I
Nivel de studii: 4 (studii superioare)
Psihologii efectuează cercetări şi studiază procesele mentale şi comportamentul

fiinţelor umane, in dividual sau în grupuri, şi aplică aceste cunoştinţe pentru a
promova adaptarea şi dezvoltarea fiinţelor umane pe plan personal, social, educaţional
sau ocupaţional.
COD D E N U M IR E
263401 | ’ siholog în specialitatea psihologie clinică j
263402 Psiholog în specialitatea consiliere psihologică
263403 ’ siholog în specialitatea psihoterapie
263404 Psiholog în specialitatea psihologia muncii şi organizaţională
263405 Psiholog în specialitatea psihologia transporturilor
263406 1Psiholog în specialitatea psihologia aplicată în servicii
263407 Psiholog în specialitatea psihologie educaţională, consiliere

şcolară şi vocaţională j
^63408 Psiholog în specialitatea psihopedagogie specială
263409 Psiholog în specialitatea psihologie aplicată în domeniul

securităţii naţionale
263410 Psiholog în specialitatea psihologie judiciară — evaluarea
comportamentului simulat prin tehnica poligrafului
J163411 Psiholog
Tratat de psihologia muncii ■ Anexa 1

Anexa 2
J, DENUMIREA POSTULUI DE M UNCĂ: Recepţioner (Poziţia în COR: 4222)

Departamentul: Recepţie
Obiectivele specifice ale activităţii de muncă:
• Primirea şi informarea pacienţilor referitor la serviciile oferite menţinând gradul
de satisfacţie al acestora la cote înalte;
• înregistrează şi încasează contravaloarea serviciilor beneficiate de către pacienţi
conform procedurilor primite.
II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ:

Postul imediat superior: Recepţioner-şef (responsabil de tură);
Postul imediat inferior: nu este cazul;
Subordonări:
Are în subordine: nu este cazul;
Este înlocuit de: Recepţionerul-şef (responsabil de tură);
înlocuieşte pe: Recepţionerul-şef (responsabil de tură);
III. RELAŢII DE MUNCĂ: Ierarhice: se subordonează direct recepţionerului-şef (şefu

lui de tură);
De colaborare: cu toate departamentele (Financiar, Administraţie, Marketing, Customer
support, Vânzări, Operaţiuni);
De reprezentare: pacienţii companiei, recepţionere, coordonator logistică,
IV. RESPONSABILITĂŢI, SARCINI, ACTIVITĂŢI ŞI ACŢIUNI SPECIFICE

POSTULUI:
a) Responsabilităţi:
1. în raport cu alte persoane:
• Cooperarea cu ceilalţi angajaţi ai companiei, . . ,
• Onestitate şi confidenţă vizavi de persoanele din mtenor şi exterior cu care este
în contact; , . ...
• Rezolvarea promptă a plângerilor venite din partea pacienţilor.
2. în raport cu aparatura pe care o utilizează:
• Menţinerea la standardele unei bune funcţionări a echipamentelor din dotare;
• Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fără abuzuri;
• Anunţarea oricărei defecţiuni serviciului administrativ;
• Respectarea tuturor regulilor de utilizare a echipamentelor tehnice.

400 3. în raport cu produsele muncii: , ,
• Rigurozitate şi responsabilitate vizavi de sarcinile pe care e a re e ep ,
• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor pe care Ie deţine privitor la politica
companiei; situaţia medicală şi identitatea pacienţilor.
4. în raport cu securitatea muncii: .,
• să-şi desfăşoare activitatea în aşa fel încât să nu expună la pencol de accidentare
şi/sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cat şi pe celelalte
persoane participante la procesul de muncă,
• să cunoască şi să respecte integral normele de securitate şi sănătate la locul de
muncă, măsurile de aplicare a acestora şi instrucţiunile proprii de aplicare a
normelor de protecţie a muncii, pentru prevenirea riscurilor de accidentare
şi/sau îmbolnăvire profesională;
• să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozi
tivelor de securitate ale echipamentelor tehnice şi ale clădirilor, precum şi să
utilizeze corect aceste dispozitive;
• să aducă la cunoştinţa conducătorului locului de muncă orice defecţiune tehni
că sau altă situaţie care constituie un pericol de accidentare şi/sau îmbolnăvire
profesională;
• să aducă la cunoştinţa conducătorului locului de muncă în cel mai scurt timp
posibil accidentele de muncă suferite de persoana proprie şi/sau de alţi
angajaţi; ^
• să refuze întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în
pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională persoana sa sau a celor
lalţi participanţi la procesul de producţie;
• să coopereze cu angajatorul şi/sau cu angajaţii cu atribuţii specifice în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă, atâta timp cât este necesar, pentru a da
angajatorului posibilitatea sa să asigure că toatecondiţiile simt corespunzătoare
şi nu prezintă riscuri pentru securitatea şi sănătatea Ia locul său de muncă şi
pentru realizarea oricărei sarcini sau cerinţe impuse de autoritatea competentă
pentru prevenirea accidentelor şi bolilor profesionale;
• să utilizeze categoriile de materialele igienico-sanitare şi alimentaţia de pro
tecţie în cazul în care mediul de muncă impune acordarea acestora, în baza
normelor elaborate de Ministerul Sănătăţii;
5. Privind precizia şi punctualitatea:
• Va respecta programul de lucru conform normelor interne ale companiei.
6. în raport cu metode/programe
• Participă activ la seminariile şi cursurile specifice organizate de companie cu
scopul îmbunătăţirii şi dezvoltării activităţii susţinute;
• Preocupare continuă de auto-perfecţionare prin studiu individual şi partici
pare la cursuri.
7. Privind relaţiile cu alţii/comunicarea:
• Este prompt în răspunsurile pe care trebuie să le dea pacienţilor sau colegilor;
• Menţine relaţii colegiale şi cooperează cu colegii şi recepţionerul-şef în vede
rea stabilirii programului de lucru şi informează din timp recepţionerul-şef
de orice schimbare adusă unui program deja stabilit;
• La schimbul turei, transmite colegei aspectele nerezolvate, precum şi proble
mele deosebite apărute în cursul zilei;
• Se achită la timp de toate responsabilităţile ce-i revin pe linie financiar-conta-
bilă, conform procedurilor stabilite;
M1HAELA CHRAIF

. Este politicos în relaţiile cu pacienţii, dând dovadă de manrere şi o amabilitate 401
echilibrată;
. Cooperează cu toate departamentele organ izatei pentru menţinerea gradului
de satisfacţie al clienţilor la cote înalte.
b) Sarcini şi activităţi specifice postului de muncă

• Completează formularele specifice (ex.: Dispoziţia de plată)
. Utilizează rapid şi corect program ele specifice, actualizând/completând datele
de identificare ale pacienţilor (ex.: numărul de telefon);
• M o n ito rize a ză fa c tu rile cu rest de p la tă , până la achitarea lor;
• Predă borderoul şi sumele încasate conform protocolului agreat"
• îndrumă pacienţii către sala de aşteptare sau alte locaţii (ex.: Cabinetul de con
sultaţie);
• Preia apelurile telefonice, notează şi transmite mesajele recepţionate;
• Programează pacienţii conform serviciilor solicitate şi regulilor interne şi îi
informează despre pregătirea necesară pentru diverse investigaţii/teste;
• Clasează şi arhivează rezultatele, fişele sau dosarele medicale şi cererile pacien
ţilor; '
• Introduce în calculator, cu acurateţe, rezultatele investigaţiilor (ecografiilor,
endoscopiilor);
• Eliberează rezultatele analizelor şi verifică achitarea contravalorii acestora;
• Preia şi distribuie corespondenţa;
• Anunţă telefonic medicii care acordă consultaţii a doua zi;
• Actualizează caietele cu numerele de telefon;
• Actualizează caietul de informaţii specific Recepţiei şi îl verifică înainte de
începerea programului, pentru a lua cunoştinţă de eventualele schimbări şi/sau
noutăţi;
• Verifică, la începutul programului, existenţa materialelor (formulare, hârtie,
pixuri etc.) necesare pentru buna desfăşurare a activităţii şi asigură aprovizionarea
corespunzătoare în conformitate cu regulile stabilite de către administrator;
• Urmăreşte păstrarea unui aspect îngrijit al sălii de aşteptare şi aprovizionează
măsuţele cu material informativ (reviste, pliante),
• Raportează administratorului orice defecţiuni apărute în clinică şi solicită aju
torul personalului de curăţenie atunci când este cazul,
• îndeplineşte alte atribuţii solicitate de şeful direct şi raportate la scopul postului;
• A luat la cunoştinţă şi respectă Regulamentul de ordine interioară.
V. CONTEXTUL M UNCII
a) Relaţiile interpersonale:
^ "tr m â i.ta te a : comunicare formala şi infernală în interiorul şi exteriorul organi

zaţiei deoarece reprezintă compania pentru c ienţi,
‘ Int^tatea^/^retul:^ confon^â^cu^rwûrilîmpuse de regulamentul
organizaţiei;
Tipuri de relaţii de rol solicitate:
• de participant in echipă: colaborează cu celelalte colege dar şr cu personalul dm
alte departamente cu scopul menţinerii calităţu servtculor medicale la cele ma.
înalte standarde;

402 • responsabilitate pentru sănătatea şi siguranţa celorlalţi: moderată;
• contacte conflictuale cu alţii: pot exista anumite conflicte cu pacienţii datorate
nem ulţumirii acestora faţă de serviciile prestate;
• de prestări servicii: lucrează direct cu publicul;
b) Condiţiile fizice ale muncii:
• Postul de muncă: un birou deschis;
• Condiţiile de mediu: condiţii de mediu optime cu zgomot scăzut (fiind o sală de
aşteptare dintr-o clinică privată) iar temperatura reglabilă datorită aparatului de
aer condiţionat care funcţionează atât vara, cât şi iarna;
• Solicitările postului de muncă: poziţia corpului va fi şezândă cu foarte puţină
mişcare; se cere uniformă de serviciu;
• Criticabilitatea postului/poziţiei: nivelul de responsabilitate este mare deoarece
încasează contravaloarea serviciilor medicale de care au beneficiat pacienţii,
• Rutină versus provocarea activităţii de muncă: obiective şi sarcini bine delimitate,
se solicită o atenţie sporită asupra acţiunilor întreprinse (realizarea de programări,
ştergerea programărilor, scoaterea fişei de consultaţie, facturare);
• Ritmul muncii şi planificarea: realizarea sarcinilor într-un ritm alert datorită
numărului mare de pacienţi;
VI. CERINŢELE PSIHOLOGICE ALE POSTULUI DE MUNCĂ

r
Cunoştinţe:
• De limbă: cunoaşterea structurii şi conţinutului limbii române şi engleze;
• De relaţii cu publicul: deţinerea cunoştinţelor privind interacţiunea cu clienţii;
• De comunicare: coerenţă în vorbire, cunoştinţe legate de comunicare, de rela-
ţionare cu clienţii;
Deprinderi:
• De vorbire: transmiterea eficientă a informaţiilor;
• De scriere: comunicare eficientă în scris;
• De management al timpului: organizarea eficientă a timpului;
• De învăţare activă: asimilarea permanentă a informaţiilor noi;
• De ascultare activă: atenţie concentrată asupra informaţiilor oferite de pacient/
colegi pentru găsirea unei soluţii cât mai favorabile;
• De vorbire: interacţiunea permanentă cu pacienţii atât faţă în faţă, cât şi prin
intermediul telefonului;
Aptitudini:
• De exprimare orală: recepţionerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica verbal
informaţiile pe înţelesul persoanelor care nu cunosc limbajul medical;
• Claritatea discursului: trebuie să fie foarte atent la modalitatea în care prezintă
informaţiile, astfel încât indiferent de interlocutor, recepţionerul să se facă în
totdeauna înţeles;
Alte caracteristici:
• Răbdare, stăpânire de sine, adaptarea Ia schimbare, orientarea spre client, res
ponsabilitate, comunicare şi relaţionare, spirit de echipă, conştiinciozitate, capaci
tatea de a lucra sub presiune, capacităţi de persuasiune, implicare.
MIHAELA CHRAIF

vn. CONDIŢII MATERIALE ALE MUNCII: Calculator, telefon şi fax, copiator, 403
imprimantă, casă de marcat, POS;
VIII. a c o m o d a r e a c u c e r i n ţ e l e POSTULUI DE MUNCĂ:
' . Pentru o persoană debutantă în profesie, acomodarea cu postul se realizeazâ în

trei luni;
. Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează într-o lună.
IX. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI DE MUNCĂ:

Studii: minimum 12 clase;
pâră antecedente penale;
Experienţa: minimum trei luni pe o poziţie similară;
Limbi străine: cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională: engleză şi/
saufranceză la un nivel conversaţional; 5 ?/
Cunoştinţe operare PC: Microsoft Office, Internet Explorer.
X. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCĂ:
Program: 40 ore/săptămână; se pot face şi ore suplimentare când situaţia solicită acest
lucru; lucru m ture de zi.
XI. SALARIZARE:
Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale companiei.
XII. POSIBILITĂŢI DE PROMOVARE:

Salariatul beneficiază de promovări — în funcţie de dezvoltarea sectorului respectiv ori
de trecerea în alte funcţii, conform pregătirii şi disponibilităţilor existente.
XIII. RĂSPUNDERI:
Neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor de serviciu atrage răspunderea
disciplinară, materială, pecuniară sau penală, după caz.
Titularul postului
Amluat cunoştinţă
Nume şi prenume angajat:_______________
Semnătura:___________________
Data:_________________________
Director medical
Nume şi prenume angajat:______________
Semnătura:________________ __
(Realizata de masterand Bădiţă (Ştefănoiu) Mihaela, sub coordonarea

lector dr. Mihaela Chraif)

r
Anexa 3
“i r r » o f: r luare asarcini,or,i activiti,ii° ' ?i * * » ■ . d * ,,^ ™ ,

(Realizate de masterand C h iriţ i Valentina, sub coordonare, lector dr. Mihaela Chraif)
1) Chestionar de evaluare a performanţelor şoferului profesionist transport turism,

la locul de muncă (scala Lickert):
Nume
Prenume
Vârsta
Genul
Sarcini, activităţi şi 1 Foarte 2 Slab 3 Mediu 4 Bine 5 Foarte 6 Excelent

acţiuni slab bine
1 Execută operativ şi X
corect sarcinile de lucru.
2 Respectă cu stricteţe X
programul de lucru şi
regulile de circulaţie.
3 Se comportă civilizat în x !
relaţiile cu clienţii,
colegii de serviciu,
superiorii ierarhici şi
organele de control.
4 Menţine autovehiculul X
avut în primire în stare
tehnică corespunzătoare.
5 Se preocupă permanent X
de îmbunătăţirea
cunoştinţelor sale
profesionale şi legislative
în domeniul
transporturilor.
Tratat de psihologia m uncii ■ Anexa 3

6 Manifestă X
discernământ în situaţii
critice.
7 Este o persoană X
responsabilă şi, de aceea,
se încadrează constant în
orarul prestabilit,
soluţionând diversele
probleme apărute în
trafic.
8 Se adaptează cu X
uşurinţă la situaţiile
meteorologice
nefavorabile, ajungând la
destinaţie în timp util.
9 Comunică bine şi X
cooperează eficient cu
colegii de muncă.
10 Este o persoană loială X
pentru organizaţie
Total punctaj
Nume şi prenume evaluat ar
Semnătura
Data
2) Chestionar de evaluare a performanţelor şoferului profesionist transport turism,
la locul de muncă (ancore comportamentale):
1. Comportamentul de frânare pe carosabil umed:
Reduce viteza fără să apese frâna brusc (face frână de motor)
Reduce viteza apăsând frâna succesiv
Apasă brusc pe frână, producând fie o acvaplanare, fie un derapaj
M IH AELA CHRAIF

Comportamentul de depăşire cu automobil venind din
sens opus: 407
Frânează brusc şi redresează poziţia, revenind la cea iniţială
Accelerează şi depăşeşte maşina din faţă
Trage volan stânga/dreapta şi iese de pe carosabil/intră in maşina

din faţă
3, Comportamentul de evitare a unui obstacol apărut în trafic:
Frânează brusc şi opreşte automobilul, evitând coliziunea
încetineşte treptat şi loveşte cu frână redusă obstacolul
Frânează brusc, dar nu evită coliziunea şi virează stânga/dreapta,

lovind obstacolul cu partea laterală a maşinii

408 4. Comportamentul de trecere la nivel cu calea ferată nesemnalizată:
Frânează până la oprire, se asigură stânga-dreapta şi traversează

calea ferată cu viteză redusă şi atenţie sporită
Frânează fără să se oprească, asigurându-se din mers
Traversează calea ferată fără să încetinească şi fără să se asigure
M IH AELACH RAIF

Anexa
POSTULUI
cretar IS - Facultatea de Istorie şi Filosofie
Denumire3 postului de muncă: Secretar IS (secretar-şef),
6 poziţia în COR: 235901
. .t:vele specifice ale activităţii de muncă:
t Cunoaşterea interacţiunii dintre activitatea proprie şi celelalte activităţi din
cadrul universităţii/facultăţii
. Responsabil de învăţământul Deschis la Distanţă, specializările Istorie, Filosotie,
Biblioteconomie (postliceal şi postuniversitar) P.I.R.
• Responsabil de coordonarea programului Socrates
# Responsabil de organizarea arhivei şi de înregistrarea cererilor/petiţiilor
Integrarea în structura organizatorică:
Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei
Postul imediat inferior: secretar
Subordonări:
Are în subordine: secretari
Este înlocuit de: secretar
înlocuieşte pe: secretar
Relaţiile de muncă:
Ierarhice: secretarul-şef „ ,
Funcţionale: membrii catedrelor care gestionează specialităţile de care răspunde
De reprezentare: reprezintă facultatea pe linie secretarială in relaţule studenţii/
publicul şi catedrele facultăţii
Responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă
a. Responsabilităţi:
1. în raport cu alte persoane: A .
• preluarea cererilor studenţilor sau ale publicului pentru soluţionare, înregistrarea
dccstord*
• eliberarea diplomei supliment pentru absolvenţi, eliberarea foilor matricole;
• eliberarea adeverinţelor pentru studenţi ori de câte ori este nevoie.
2. în raport cu aparatura pe care o utilizează: ^^
• utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fără abuzuri,
• menţinerea la standardele unei bune funcţionări a aparaturii din dotare;
• anunţarea oricărei defecţiuni serviciului administrativ,
3. în raport cu produsele muncii:
• conştiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de îndeplinit;
• exactitate în efectuarea lucrărilor/sarcinilor de serviciu.

4. în raport cu securitatea muncii:
• respectă prevederile legale în activitatea secretarială;
• respectă normele de tehnica securităţii muncii.
5. Privind precizia şi punctualitatea:
• Respectă programul de lucru;
• Dă dovadă de promptitudine şi punctualitate în rezolvarea sarcinilor de serviciu.
6. Privind relaţiile cu alţii/cotnunicarea:
• Este prompt în răspunsurile pe care trebuie să le dea studenţilor, publicului sau
personalului intern al facultăţii/universităţii, în scris sau oral;
• Menţine relaţii colegiale, cooperează cu colegii;
• Este politicos în relaţiile cu personalul/reprezentanţii structurilor interne ale
universităţii/facultăţii, precum şi în relaţiile cu studenţii/publicul, dând dovadă
de o amabilitate echilibrată.
b. Sarcini şi responsabilităţi specifice locului de muncă
1. asigură „interfaţa" comunicării cu publicul/studenţii, precum şi cu membrii cate
drelor universităţii
2. gestionează Programul de informatizare privind evidenţa studenţilor (parole de acces,
date primare, rapoarte, evidenţa şcolară pe internet, suplementul de diplomă etc.)
3. elaborează liste de burse de merit şi de studiu;
4. elaborează situaţiile statistice pentru specializarea de care răspunde;
5. este responsabil de securitatea, integritatea, calitatea şi confidenţialitatea datelor pe
care le gestionează (parole de acces, date primare, rapoarte etc.);
6. elaborarea foilor extraselor de foi matricole ori de câte ori este nevoie;
7. gestionează petiţiile şi cererile înregistrate (le prezintă secretarului-şef, iar acesta le
prezintă conducerii pentru soluţionare; după soluţionare, le reprimeşte, asigură
comunicarea rezultatelor publicului, le arhivează etc.)
Competenţele postului de muncă:
• Cunoştinţe în legătură cu domeniul muncii:
— Cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională;
— Cunoaşterea legislaţiei în domeniul învăţământului;
• Cunoştinţe privind modul de execuţie al sarcinilor:
— Operarea cu baze de date (Excel, FOX, ACCES);
— Cunoaşterea unui editor de text pe calculator ;
• Experienţa: trei ani vechime în domeniu;
• Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):
— Cunoştinţe privind utilizarea computerului şi a aparaturii de birotică din dotare
(fax, copiator, telefon etc.)
Contextul muncii
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
1. formalitatea: comunicare formală şi informală, în interiorul facultăţii/ universi
tăţii;
2. metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, scris;
3. frecvenţa: ridicată;
4. obiectivitatea: baze de date şi informaţie subiectivă în egală măsură;
5. secretul/intimitatea: asigură securitatea şi confidenţialitatea datelor pe care le
gestionează (parole de acces, date primare, rapoarte etc.), în conformitate cu
prevederile legale pentru activitatea secretarială.
M IH A ELA C H R A IF

«puri ale relaţiilor de rol solicitate:
( De prestări servicii: eliberarea documentelor necesare studenţilor, înregistrarea
cererilor;
# De participant în echipă: propune soluţii, dă relaţii;
Responsabilitatea pentru alţii: nu este cazul;
Contacte conflictuale cu alţii: nu este cazul;
postul de muncă: muncă de birou;
Condiţiile de mediu: condiţii de mediu controlate, nivel redus de zgomot sau condiţii
distractoare;
Solicitările postului de muncă: majotitatea timpului este necesară menţinerea unei
poziţii şezânde;
Caracteristicile structurale ale locului de muncă;
Criticabilitatea poziţiei/postului:
— nivel mediu de automatizare a muncii;
— obiective şi sarcini bine definite;
— precizie mentală solicitată;
— nivel scăzut de monotonie;
— nivel mediu de structurare;
Rutină versus provocarea activităţii de muncă: solicită o atenţie ridicată la detalii
legate de proceduri de înregistrare, arhivare, elaborarea situaţiilor statistice aferente
specialozărilor de care răspunde, elaborarea diplomelor, foilor matricole şi adeve
rinţelor, întocmirea listelor cu studenţii bursieri; nivel redus de competiţie.
Ritmul muncii şi planificarea: respectarea termenelor de finalizare a rapoartelor,
documentelor specifice postului, etc., control mediu asupra întreruperilor, control
mediu al angajatului asupra ritmului de lucru.
Pregătirea necesară postului de muncă

De bază: studii superioare
Cursuri speciale: operarea pe calculator (editoare de texte, baze de date); limbi străine
Salariul şi condiţiile de promovare: în conformitate cu normele Universităţii

Anexa 5
Chestionar de evaluare a performanţei angajaţilor
N umele angajatului
Data angajării: (Luna) (Ziua)
(Anul)
Denumirea p o stu lu i Durata de activare
de muncă: in acest loc de muncă (se completează de
Numele e v a lu a to ru lu i
Data înmânării chestionarului evaluatorului
Aspectul care va fi
Pentru fiecare aspect bifaţi afirmaţia care îl descrie cel
notat mai bine pe acest angai at
Cunoaşterea muncii Are Cunoş Are Este bine Are
Cunoaşterea şi înţele cunoştinţe tinţe mul cunoştinţe
gerea tuturor fazelor
informat cunoştinţe
nemulţu ţumi bune. asupra
acestei munci şi a unor detaliate
mitoare toare, dar tuturor asupra
munci înrudite. mai nece fazelor acestei
sită in muncii. munci şi a
struire. altora în
rudite.
Observaţie:
Calitatea muncii Sub stand în general Calitate în mod Menţine
Acurateţea şi meticulozi ard. accep bună în constant cele mai
tatea prin care atinge Necesită tabilă, dar mod acurat şi înalte
standarde recunoscute şi control trebuie obişnuit. meticulos standarde
acceptate de perfor perma controlată Necesită de cali
manţă. nent. ocazional. control tate.
foarte
scăzut.
Observaţie:
Vă rugăm să răspundeţi detaliat la următoarele întrebări:

Ce activităţi profesionale simt executate deosebit de bine de către acest angajat?
Pe ce direcţii ar trebui să evolueze acest angajat?
Ce instruire suplimentară sau ce experienţă ar spori eficienţa acestui angajat?
Tratat de, logia muncii ■ Anexa 5

• Vă rugăm bifaţi pătratul care descrie cel mai bine evaluarea dumneavoastră g
nerală asupra performanţei angajatului:
□ Nesatisfăcătoare (0)
□ Mai puţin decât satisfăcătoare (1)
□ Satisfăcătoare (2)
□ Lăudabilă (3)
□ Excepţională (4)
Observaţii: __________
Evaluator: ___________ — Data:---------------

la data de
Acest chestionar a fost discutat cu angajatul de către
P ita r iu (2006), c i t a t d e P it a r iu
(Chestionar de evaluare cu paşi multipli. S u rsa:
C h r a if (2009), p a g . 2 2 -23)
MIHAELA CHRAIF

r
ô lard e evaluare a performanţelor - recepţioner
p t f * * maS' erand Mih“ ,a Ş,e<ăn0iU' 8ub coordonarea lector dr. Mihaela Chraifl
Numd^‘ prenon.de:
funcţia1
perioada evaluată:
Criterii Punctaj Auto- Observaţii j

obţinut eva-
luare
Specifice postului
A
Analiza cantitativă şi calitativă
1 Utilizarea programului
informatic Acurateţea datelor introduse/
operaţiilor efectuate conform pro
cedurilor elaborate de companie
dar şi în timp optim (ex.: preluarea
pacientului)
2 întocmirea borderoului
C u referire la operare pe casa de
marcat; respectarea procedurilor
agreate (ex.: acurateţea
completării, ataşarea documente
lor doveditoare — dispoziţii de
plată, monetar); predarea acestuia
în timp util.
3 Atenţie distributivă
Abilitatea de a-şi îndrepta atenţia j
în mai multe direcţii în acelaşi
timp — pacienţii sosiţi pentru
înregistrare, sala de aşteptare,
telefoane (a lucra cu două linii
telefonice în acelaşi timp)
4 Abilitatea de a lucra la în limita competenţei deţinute;
toate punctele de cunoaşte dar şi lucrează la celelalte
lucru-recepţie departamente, face alte activităţi,
conform schemei de program
agreate cu coordonare log./shift-
leader; poate înlocui operatorul de
la ecografie în lipsa acestuia;
5 Respectarea măsurilor
şi a normelor de
protecţie

416 Introducerea pacienţilor la consul
6 Asigurarea circuitului
pacienţilor taţii conform programului; se
asigură de anunţarea şi înregis
trarea pacienţilor pentru a preîn
tâmpina eventualele întârzieri,
anunţă medicul în cazul acestora;
Flexibilitate, a face un pas în plus
7 Orientare către client
pentru client; finalizarea
situaţiilor /problemelor ridicate
de pacient; abordare prietenoasă,
menţinere ton în condiţii de stres;
Poate oferi informaţii despre
8 Cunoştinţe de limba
procedurile medicale/foloseşte
engleză
termeni medicali; traduce în cabi
netul medicului, la solicitarea
acestuia.
Media A (media 0.00 0.00

aritmetică a crit. in
cluse la pct. A
reprezintă 60% din
nota finală)
B Comportament
organizaţional
1 Adaptare la schimbare
2 Iniţiativă
3 Comunicare
interpersonală
4 Munca în echipă
5 Integritate
Media B 0 0
(= sum a(l-4)/4;
reprezintă 40% din
nota finală)
Punctajul final 0.00 0.00
Şef direct
Comentarii:
Recomandări:
Data: Semnătură şef direct:
Angajat
Comentarii:
Data: Semnătură angajat:
M IH AELA CHRAIF

Anexa 6
Nume şi prenume
Sexul ----------------------
Vârsta.— ---------------
Locul naşterii____________ __________
Nivelul de pregătire______ __________
Vechimea în muncă________ _
Ultimul loc de muncă_______ ___ ____
Funcţia ocupată la u ltim u l lo c de m uncă
GRILA OBSERVAŢIE COMPORTAMENT NONVERBAL
Conduita expresivă Scala evaluare

1 deloc 2 foarte 3 destul 4 des 5 foarte
rar de des des
1. Gesturile
Frângerea mâinilor sau împletirea
degetelor în timpul executării sar
cinilor de la locul de muncă
Retragerea mâinilor de pe masă j
Degetele mai ridicate
Frecatul la ochi în timpul conversaţiei
încrucişarea braţelor în faţă
Scurtă atingere a ochiului în
timpul conversaţiei
Scărpinatul nasului
Acoperirea/atingerea gurii
Atingerea părului, mângâierea lui
Atingerea sprâncenelor
Ridicarea umerilor şi ascunderea
gâtului

Aplecarea trunchiului în faţă sau în
spate
Retragerea /depărtarea braţelor
Ţinerea genunchilor apropiaţi şi /sau
încrucişarea picioarelor
Ridicarea vârfurilor picioarelor
înclinarea capului într-o parte
2. Atitudinile corporale
Spatele drept, capul drept şi privirea
înainte, mâinile mişcându-se pe lângă
corp
Trunchiul aplecat în faţă, umerii
lăsaţi, capul plecat, mâinile
mişcându-se lent şi fără vlagă pe
lângă corp
3. Mersul —--------
Lent, greoi, apăsat
Lent, ezitant, timid
Rapid, energic, ferm
4. Mimica
Apleacă faţa în timpul executării
probei
Culoarea obrajilor se schimbă în roşu
încruntarea frunţii şi coborârea
sprâncenelor
Mărirea ochilor şi ridicarea
sprâncenelor
Ochii rimezi şi lucioşi
Strânge din buze
încreţirea buzelor
Strâmbatul din nas
Scoaterea vârfului limbii rapid
Zâmbet fals asociat cu o figură
impasibilă
Privirea coborâta în jos sau în lateral
Mişcări ale privirii prin cameră
Privirea direct în ochii interlocutoru
lui
M IH A E LA C H R A IF

ţt Vestimentaţia__________
prea sobră, fără
accesorii
^ e c t îngrijit, îmbrăcat cu gust, fără
ri fie ostentativ________ __________
jinută inadecvată postului pentru
are aplicăpersoana-----------------
7>rnnduita verbală
Reducerea intensităţii vocii in anu-
mite contexte___________
Sporirea intensităţii vocu
Voce joasă, coborâtă
plescăitul în timpul vorbim
Tnsitul în anumite momente
Qebit crescut/scăzut al vorbirii
pauze în vorbire _____
Pronunţia clară şi corecta
Pronunţia neclara, incorecta
8. Conduită reflexivă
Cooperare cu ceilalţi
Optimism, tonus pozitiv
Participare motivată, cu interes şi
curiozitate
Maturitate în gândire, convingeri per
sonale solide
Organizare m răspunsuri
Respect faţă de intervievatori,
politeţe, deschidere faţă de întrebările
acestora
Putere de decizie
Data
Semnătura evaluatorului
Grila de măsurare obiectivă, scală Likert. Se marchează cu „X" în dreptul răspunsului

considerat corect
Tratat de psihologia muncii ■ Anexa

Anexa 7
taxonomia antitudinilor elaborată de Fleishman (Fleishman, 1999)
D EFIN IŢII O P E R A Ţ IO N A L E
rnNSTRUCT
Aptitudini A p titu d in i cognitive
verbale
1. înţelegerea Capacitatea de a înţelege Superior — înţelegerea unui
verbală informaţii şi idei prezentate oral text de fizică avansată.
sau scris. Inferior — înţelegerea unei
reclame la televizor.
2. înţelegerea Aptitudinea de a citi şi de a Superior — înţelegerea unei

informaţiilor scrise înţelege informaţii şi idei prezen cărţi cu instrucţiuni asupra
tate în scris. reparării unui sistem de
ghidare a proiectilelor.
Inferior — înţelegerea
semnalelor de avertizare de
pe şosea.________________
3. Exprimarea Aptitudinea de a comunica Superior — explicarea prin

orală verbal informaţii şi idei astfel cipiilor avansate de genetică
încât să se facă înţeles de ceilalţi. studenţilor de anul I.
Inferior — anularea livrării
ziarului prin telefon.______
4. Exprimarea Aptitudinea de a comunica în Superior — scrierea unei

scrisă scris informaţii şi idei astfel încât cărţi de economie avansată.
să se facă înţeles de ceilalţi. Inferior — scrierea unui bilet
pentru a-i reaminti cuiva să
scoată ceva de la congelator.
Elaborarea id eilor şi a b ilită ţile de raţionament

5. Fluenţa ideilor Aptitudinea de a veni cu un Superior — numirea tuturor
număr de idei despre o temă strategiilor posibile pentru
dată. Se referă la un număr de o anumită intervenţie
idei produse, şi nu la calitatea, militară.
corectitudinea sau creativitatea Inferior — numirea a patru
ideilor. utilizări diferite pentru
o şurubelniţă.
Tratat de psihologia muncii a Anexa 7

6. Originalitatea Aptitudinea de a veni cu idei Superior — inventarea unui
neobişnuite sau inteligente cu nou tip de fibre sintetice.
privire la o temă sau situaţie Inferior —utilizarea unei
dată, sau de a dezvolta cartele pentru a deschide
modalităţi creative de a rezolva o uşă încuiată.
o problemă.
7. Sensibilitatea la Aptitudinea de a spune când Superior — recunoaşterea j
probleme ceva este greşit sau este probabil unei boli într-un stadiu tim
să meargă prost. Aceasta nu puriu, când există câteva
implică rezolvarea de probleme, simptome. i
ci doar recunoaştere că există Inferior — recunoaşterea că
o problemă. o lampă care nu este în
priză nu funcţionează.
8. Raţionamentul Capacitatea de a aplica reguli Superior —proiectarea unui
deductiv generale la cazuri specifice aparat de zbor utilizând !
pentru a ajunge la răspunsuri principiile aerodinamicii.
logice; implică luarea deciziei Inferior — cunoaşterea
dacă un anumit răspuns are sens. faptului că datorită legilor
gravitaţiei o maşină oprită
poate să înceapă să coboare
dealul.
9. Raţionamentul Aptitudinea de a combina Superior — diagnosticarea
inductiv informaţii separate sau unei boli utilizând rezul
răspunsuri specifice la probleme, tatele mai multor teste de
pentru a forma reguli generale laborator.
sau concluzii. Include oferirea Inferior — alegerea
unei explicaţii logice a motivului îmbrăcămintei purtate pe
pentru care o serie de eveni baza prognozei vremii.
mente aparent nerelaţionate apar
împreună.
10. Ordonarea Capacitatea de a urma corect o Superior — asamblarea unui
informaţiei regulă dată sau un set de reguli focos nuclear.
pentru a aranja lucruri sau Inferior —ordonarea
acţiuni într-o anumită ordine. numerică a unor obiecte.
Lucrurile sau acţiunile pot in
clude numere, litere, cuvinte,
imagini, proceduri, propoziţii şi
operaţii matematice sau logice.
11. Flexibilitatea Aptitudinea de a produce mai Superior —clasificarea fibre
clasificării multe reguli, astfel încât fiecare lor sintetice în termeni de
regulă arată cum este grupat (sau tărie, cost, flexibilitate,
combinat) un set de obiecte într-o puncte slabe etc.
manieră diferită. Inferior —sortarea cuielor
dintr-o cutie, pe baza
lungimii.
M IH A E L A C H R A IF

r ^ ^ n m a tiv .>
r^R aţionam entul Aptitudinea de a înţelege şi Superior — determ inarea

I matematic jrganiza o problem ă şi apoi de metodelor m atem atice
ci selecta o m etodă m atem atică cerute pentru a sim ula o
>au o form ulă pentru a rezolva aterizare pe lună.
jroblem e. Inferior — determ inarea
1
preţului a zece portocale
atunci când preţul a două
2
portocale este de lei.
[i3. Raţionamentul Capacitatea de a aduna, scădea, Superior — calcularea
numeric j m ultiplica sau îm părţi rapid şi m anuală a direcţiei de zbor
corect. a unui avion, luând în con
siderare: viteza, vântul şi
altitudinea.
Inferior — a aduna 2 şi 7.
|Memoria
14. Memorizarea Aptitudinea de a-ţi reaminti Superior — recitarea discur
inform aţii ca num ere, cuvinte, sului ţinut de Lincoln la
desene şi proceduri. Geetysburg, după studierea
acestuia timp de 15 minute.
Inferior — a-ţi aminti
numărul autobuzului pe
care îl foloseşti, pentru a fi
sigur că mergi în direcţia
j bună.
|Aptitudini perceptive
15. Viteza de cu Aptitudinea de a descoperi Superior — interpretarea

prindere înţelesul unor informaţii care par informaţilor oferite de un
să nu aibă sens sau organizare. satelit pentru înregistrarea
Presupune com binarea rapidă şi vremii, pentru a decide
organizarea diferitelor informaţii dacă vor avea loc schimbări
într-o unitate cu sens. ale temperaturii.
Inferior — recunoaşterea
unui cântec după ascultarea
primelor note.
16. Flexibilitatea Aptitudinea de a identifica sau Superior — identificarea tan
cuprinderii detecta o structură cunoscută (o curilor camuflate, în timpul
figură, un obiect, un cuvânt sau zborului.
un sunet) care este ascunsă în- Inferior — interceptarea
tr-un m aterial distractor. unui post de radio. )
Tratat de psihologia m uncii ■ Anexa

Superior — inspectarea com
17. Viteza Aptitudinea de a compara rapid
ponentelor electrice pentru
perceptivă şi acurat litere, numere, obiecte,
desene sau structuri. Obiectele detectarea defectelor ce
care urmează să fie comparate apar la o linie de asamblare.
pot fi prezentate în acelaşi timp Inferior — sortarea
sau unul după altul. Această corespondenţei după codul
abilitate include de asemenea poştal, fără presiune de
compararea unui obiect prezent timp.
cu un obiect amintit.
Aptitudinea spaţial ă
Aptitudinea de a te descurca Superior — navigarea în
18. Organizarea
într-un spaţiu nou şi de a identi ocean folosind ca repere
spaţială
fica obiectele pe care le poţi doar poziţiile soarelui şi
utiliza ca repere. stelelor.
Inferior — folosirea unui j
plan al etajului pentru a
localiza un m agazin într-un
centru com ercial.
19. Vizualizare Aptitudinea de a-ţi imagina cum Superior — anticiparea

va arăta un obiect după ce îi va fi m işcărilor adversarilor şi
schimbată poziţia sau sunt a propriilor m işcări viitoare
rearanjate şi mutate părţi într-un joc de şah.
ale sale. Inferior — a vizualiza cum
trebuie pusă hârtia în
m aşina de scris, astfel încât
antetul să apară în partea
superioară a paginii.
Atenţia
20. Atenţia Aptitudinea de se concentra şi de Superior — studierea unui
selectivă a nu fi distras în timpul realizării m anual tehnic într-o
unei sarcini de-a lungul unei încăpere zgomotoasă.
perioade de timp. Inferior — a răspunde la un
telefon de afaceri, în timp ce
colegii vorbesc în apropiere.
21. Dozarea Aptitudinea de a trece de la o Superior — monitorizarea
timpului activitate la alta sau de a utiliza transm isiei radar sau radio
două sau mai multe surse de pentru a controla traficul
inform aţii în acelaşi timp aerian în perioadele de
(ca vorbire, sunet, atingere sau trafic intens.
alte surse). Inferior — a asculta muzică
în tim pul com pletării unor
formulare.
MIHAELA CHRAIF

Aptitudini de manif lulare fină 427
22. Fermitatea Aptitudinea de a păstra mâna şi - şlefuirea

S u p erio r
braţ-mână braţul ferm în timpul realizării diamantelor
unei mişcări a braţului sau în In ferio r — aprinderea unei
timp ce braţul şi mâna sunt lumânări.
menţinute într-o poziţie.
23, Dexteritatea Aptitudinea de a realiza rapid S u p erio r - realizarea de
mişcări coordonate ale unei operaţii pe cord deschis
mâini, ale mâinii împreună cu utilizând instrumente
braţul sau a ambelor mâini chirurgicale.
pentru a apuca, manipula sau In ferio r — înşurubarea unui
a asambla obiecte. bec într-o lampă.
24. Dexteritatea Aptitudinea de a realiza mişcări S u p erio r — asamblarea
degetelor precis coordonate ale degetelor componentelor unui ceas
unei mâini sau a ambelor pentru de mână.
a apuca, manipula sau a asambla In ferio r — introducerea
obiecte foarte mici. monedelor în aparatele de
taxare din parcări.
Aptitudini de control al m işcărilor
25. Precizia Aptitudinea de a face rapid şi în S u p erior — frezarea unui

controlului mod repetat mişcări şi/sau dinte.
ajustări precise pentru controlul — adaptarea
In ferior
poziţiei exacte a unui aparat sau luminii unei camere de la
vehicul. întrerupător.
26. Coordonarea Aptitudinea de a coordona S u perior — a bate tobele
mai multor mişcările a două sau mai multe într-o formaţie de jazz.
membre membre împreună (de ex., două In ferior — a vâsli.
braţe, două picioare sau un braţ
şi un picior) stând jos sau în
picioare. Aceasta nu implică
realizarea activităţilor în timp ce
corpul este în mişcare.
27. Orientarea Capacitatea de a alege rapid şi S u perior — într-o navă
răspunsului corect între două sau mai multe spaţială care şi-a pierdut
mişcări ca răspuns la doua sau controlul — a reacţiona
mai multe semnale diferite rapid la fiecare disfuncţie cu
(lumini, sunete, imagini etc.). mişcări de control corecte.
Include viteza cu care este iniţiat In ferio r — când sună în
răspunsul corect cu mâna, acelaşi timp soneria de la
piciorul, sau alte părţi ale uşă şi telefonul, a alege
corpului. rapid la care să răspunzi
mai întâi.
Tratat de psihologia m uncii ■ Anexa

28. Controlul A ptitudinea de a tem poriza ajus S u perior — realizarea
vitezei tarea unei m işcări sau unui controalelor aeriene
echipam ent de control în antici In ferior — a m erge cu
parea schim bărilor în viteză şi/ bicicleta pe lângă o
sau direcţia unui obiect sau scene persoană care face jogging.
în m işcare continuă.
Timpul de reacţie şi viteza

29. Tim pul de Aptitudinea de a răspunde rapid S u perior — a frâna când
reacţie (cu m âna, degetul sau piciorul) un pieton traversează în
la un stim ul (sunet, lumină, faţa m aşinii.
im agine, etc.) la apariţia acestuia. In ferior — a încerca să
reduci viteza m aşinii când
apare culoarea galbenă la
semafor.
30. Rapiditatea A ptitudinea de a mişca rapid, S u perior — a dactilografia

m işcării degetelor sim plu şi repetat degetele, un docum ent cu viteza de
şi încheieturilor m âinile şi încheieturile. 90 de cuvinte pe minut.
In ferior — folosirea unei
ascuţitori m anuale pentru
creioane.
31. Rapiditatea A ptitudinea de a mişca rapid S u perior — a da lovituri în

m işcărilor m em braţele sau picioarele. tim pul unui m eci de box.
brelor In ferior — a tăia o bucată
subţire de lem n.
Aptitudini fizice
Aptitudini de forţă fizică
32. Forţa statică Aptitudinea de a-şi exercita forţa S u perior — a încărca saci
m uşchilor la m axim um pentru cu cim ent în cam ion.
a ridica, îm pinge, trage sau căra In ferior — a îm pinge un
obiecte. cărucior gol de
cum părături.
33. Forţa de pro- j A ptitudinea de a folosi contracţii S u perior — a da o gaură

pulsie m usculare rapide şi puternice într-un perete într-un loc
pentru a te propulsa (la o indicat.
săritură sau la luarea startului în In ferior — a bate un cui cu
alergare) sau pentru a arunca un ciocanul.
obiect.
34. Forţa dinam ică A ptitudinea de a exercita forţa S u perior — realizarea unui
m usculară, în mod repetat sau exerciţiu de gim nastică
continuu. A ceasta im plică utilizând inele.
rezistenţă la oboseala musculară. In ferior — utilizarea unor
foarfeci de grădinărit j
pentru a tăia crengile unui
tufiş.

Aptitudinea de a utiliza muşchii — a realiza o sută
S u p erio r
abdominali şi muşchii spatelui de genuflexiuni.
pentru a susţine repetat sau con In ferio r — a te aşeza pe un
tinuu corpul fără a obosi. scaun şi a te ridica.
Rezistenţa
36. Rezistenţa la Aptitudinea de a face efort fizic S u p erio r — a alerga într-o

oboseală pe perioade lungi de timp fără a cursă de 5 km.
ţi se tăia respiraţia. In ferior — a m erge jum ătate
de km pentru a duce
o scrisoare.
ciovibilitatea, echilibrul şi coordonarea
37. Nivelul de A ptitudinea de a te întinde, — a munci sub

S u p erior
flexibilitate răsuci, în toarce, cu m âna sau tabloul de bord al maşinii
cu în treg corpul, pentru a apuca pentru a face reparaţii.
obiecte. In ferior — a te întinde după
microfon într-o maşină de
patrulă a poliţiei.
38. Flexibilitatea A ptitudinea de a răsuci, întoarce, S u perior — m anevrarea
dinamică întinde în m od rapid şi repetat unui caiac prin m işcări
corpul şi/sau picioarele. rapide.
In ferior — a culege din pom
un coş cu mere.
39. Coordonarea A ptitudinea de a coordona S u perior — a realiza figuri
generală a m işcările braţelor, picioarelor şi de balet.
mişcărilor corpului torsului. In ferior — a te urca şi
a coborî dintr-un cam ion.
40. Echilibrul cor A ptitudinea de a păstra sau de a S u perior — a m erge pe
pului redobândi echilibrul corpului bârne într-o construcţie
stând într-o poziţie instabilă. înaltă.
In ferior — a sta pe o scară
Aptitudini senzoriale
Aptitudini vizuale
41. Vederea de A ptitudinea de a vedea detaliile Su perior — detectarea
aproape obiectelor apropiate de observa defectelor m inore la un
tor. diam ant.
In ferior — citirea sem nalelor
oferite de un aparat.
42. Vederea la A ptitudinea de a vedea detalii de S u perior — detectarea
distanţă la distanţă. diferenţelor navelor
m aritim e aflate la orizont
In ferior — citirea unui
panou de pe şosea.

43. D iscrim inarea A ptitudinea de a detecta S u p erio r — a picta un
culorilor diferenţe între culori incluzând portret în culori
lum inozitatea şi um brele. In ferior — a separa rufele
date la spălat în fun cţie de
culori.
44. Vederea A ptitudinea de a vedea în S u p erio r — a găsi drum ul

nocturnă condiţii de lum inozitate scăzută. printr-o pădure într-o
noapte fără lună.
In ferio r — a citi in d ica
toarele de circulaţie la
apusul soarelui.
45. Vederea Aptitudinea de a vedea obiecte S u p erio r — a distinge în tim

periferică sau m işcarea obiectelor situate în pul pilotării unui avion de
altă direcţie faţă de cea pe care luptă între avioanele
este focalizată privirea. aliaţilor şi avioanele
inam icilor.
In ferio r — a ţine pasul
într-un m arş m ilitar.
46. Adâncim ea Aptitudinea de a distinge între S u p erior — a trim ite o pasă

percepţiei câteva obiecte care dintre ele lungă unui coechipier, fiind
sunt mai apropiate sau mai înconjurat de oponenţi.
îndepărtate de observator sau de In ferior — a intra cu m aşina
a estim a distanţa între obiect şi în trafic pe o stradă
observator. aglom erată.
47. Sensibilitatea la Capacitate de a vedea obiectele S u p erior — a schia în tr-o zi

lumină în condiţii de luminozitate însorită.
puternică. In ferior — a conduce m aşina
pe un drum cun oscu t în tr-o
zi noroasă.
Aptitudinea auditivă şi de vorbire
48. Sensibilitatea Capacitatea de a detecta sau a S u perior — A ptitu dinea de
auditivă spune diferenţa între sunete care a sincroniza instrum entele
variază pe o gam ă largă a într-o orchestră.
intensităţii. In ferior — a sesiza când
alarm a ceasului porneşte.
49. Atenţia A ptitudinea de a se focaliza pe o S u p erior — a asculta
auditivă singură sursă inform aţională instrucţiunile date de un
auditivă în prezenţa altor stim uli coleg într-un m ediu de
distractori. m uncă zgom otos.
In ferior — a asculta o
prelegere în tim p ce per
soanele din apropiere
vorbesc în şoaptă.

50. Localizarea Aptitudinea de a detecta sursa Superior — a determina
unui sunet. direcţia unei ambulanţe
sunetelor
după sunetul sirenei sale.
Inferior— a asculta o
înregistrare şi a determina
şi a identifica vorbitorii.
"^"^cunoaşterea Aptitudinea de a identifica şi Superior — a înţelege ce
înţelege vorbirea unei alte per spune o persoană cu accent
vorbirii
soane. străin.
Inferior — a recunoaşte
vocea unui coleg.
52. Claritatea Aptitudinea de a vorbi clar astfel Superior — a ţine o

vorbirii încât alte persoane să poată prelegere pentru un public
înţelege mesajul transmis. numeros.
Inferior — a numi numerele
la loto.

Chraif Mihaela Tratat de Psihologia Muncii Aplicaţii Practice În

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chraif Mihaela Tratat de Psihologia Muncii Aplicaţii Practice În

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MIHAELA CHRAIF

FUNDAMENTELE PSIHOLOGIEI MUNCII

Prefaţă de Prof. unîv. dr. Mi hai Aniţei

Scanned with CamScanner

D irector ed ito ria l:

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Copyright © Editura Trei, 2013

C.P. 27-0490, Bucureşti

Scanned with CamScanner

15 Capitolul 1. A naliza m uncii şi fişa postului

324 Capitolul 7. Evaluarea perform anţelor profesionale

Tratat de psihologia muncii ■ Cuprins

Scanned with CamScanner

Tratatul de psihologia muncii al doamnei Mihaela Chraif, pe care Editura Trei,

Scanned with CamScanner

Prof. univ. dr. Mihai Aniţei

Scanned with CamScanner

Lucrarea de faţă este rodul a şapte ani consecutivi de studiu, cercetare şi

Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvântînainte

Scanned with CamScanner

fost reprezentat H T™ ^ tes*area psihologică punctul de pornire a

Scanned with CamScanner

Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvânt înainte

Scanned with CamScanner

Scanned with CamScanner

Tratat de psihologia m uncii ■ Cuvânt înainte

Scanned with CamScanner

Analiza m uncii şi fişa postului

1. Codul Ocupaţiilor din România

în vederea asigurării relevanţei, coerenţei şi com parabilităţii datelor sta­

Tratat de psihologia m uncii ■ Analiza muncii şi fişa postului

Scanned with CamScanner

A stfel, conform O rdinului nr. 1759/2010 al M in isteru lu i M u n cii, Fam iliei şi

.. C/ n p rm ° rd“™ lui n r- 1832/2011, începând cu feb ru arie 2012 unele ocupaţii

„asS en , M W a de" Umirea C° d 261205 din - “ S * * * consultant" în

131103r6CdliCa COdUl ° cupaţiei -înspector general vânătoare" din 121103 în

Sfe ratifică r î l ° CUpat‘ei."exPert inginer metalurg" d in 214707în 214607.

„Magistraţi" W ' m i / ' s Pt° batiune" din 8 ruPa de ^ J 612

NdUm^!yi1c«?î)>d,fiCăn m C° R' SUrS“: m m ’-,eg>slafmmuncii.w <27.02.2012 - COR 2017:

Scanned with CamScanner

Figura 1.2 Radieri din COR

Un exemplu de radiere sau ştergere din Codul Ocupaţiilor din România ar

2. Analiza muncii în organizaţii

Tratat de psihologia m uncii ■ Analiza muncii şi fişa postului

Scanned with CamScanner

Scanned with CamScanner

Analizând cu atenţie entităţile şi fluxul operaţional din figura 1.4 se pot

Tratat de psihologia m uncii ■ Analiza muncii şi fişa postului

Scanned with CamScanner

Scanned with CamScanner

1) Identificarea colectarea şi analiza inform aţiilor şi a docum entelor privi­

cauzâ aţU PriVit0are ’a P°s,ul de ™ c ă h

5) respectiv3 ^ 3 PreSta aChvitatea de muncă imPusă de Postul de muncă

6) Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv.

(1) Analiza muncii centrată pe postul de muncă (job description).

2.1. Analiza m uncii centrată pe postul,

Tratat de psihologia muncii ■ Analiza muncii ţi fişa postului

Scanned with CamScanner

1) Obiectivele de îndeplinit în condiţii determ inate;

Obiectivele şi activitatea de muncă se referă la analiza m u ncii orientată pe

desarcw“ a rc to le re X lrsa rc ta fn ra * 1 -m° delUl ° perează cu patru HpUri

prescrisă poate să fie c o n ce p u tă c T m m o d M * pr° ieC ,antului- A ceastă sarcină

Scanned with CamScanner

Figura 1.6 Sacinile de muncă participante la elaborarea activităţii agentului/operatorului

în vederea asigurării relevanţei, coerenţei şi com parabilităţii datelor sta

1) Identificarea colectarea şi analiza inform aţiilor şi a docum entelor privi

In urma parcurgerii problem aticilor legate de analiza m u n cii precum con