书名：创业大浪潮

作者：邱恒明
出版社：中国人民大学出版社·蓝狮子
出版时间：2014 年 12 月
ISBN：9787300203492
字数：208 千字
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版权所有·侵权必究

自序
2011 年 10 月 6 日，苹果公司创始人、前 CEO 史蒂夫·乔布斯在加州帕洛阿尔托的家中因胰
腺癌去世。随后几天，全世界上亿人纷纷表达出悼念之情。上至美国总统奥巴马，下至中
国偏远地区苹果产品的普通使用者。奥巴马在悼词中说：“史蒂夫是美国历史上最伟大的
创新者之一，他勇于与众不同地思考问题，敢于相信自己可以改变世界。”中国甘肃的一
位网友留言说：乔布斯，当代最伟大的人！新浪、搜狐、网易、腾讯等中国门户网站第一
时间，在最醒目的位置上推出“乔布斯逝世”专题报道，雷军、张亚勤、周鸿祎、柳传志
王建宙、马化腾等中国知名企业家也都发布了各自的悼词，表达缅怀之情。
为什么全世界不同领域、不同国度、不同年龄的人会如此盛誉乔布斯？答案似乎可简单归
结为：乔布斯勇于创新、坚持自我，他用产品改变了我们的生活方式。乔布斯去世的消息
同样震惊了我，看了大量报道之后，我随之有个疑问：历史上有与乔布斯同样伟大的企业
家吗？如果有，他们又做出了哪些贡献，他们去世时又得到怎样的尊崇。
怀着这样的疑问，我开始有目的地搜集相关资料。
有人把乔布斯比喻为亨利·福特。1947 年 4 月 3 日，亨利·福特去世。葬礼的那一天，美国所
有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位汽车领域的开拓者。有人把乔布斯比喻为托马斯 ·
爱迪生。1931 年的 10 月 21 日，全美同时熄灯一分钟，连自由女神像的灯也不例外，这次
统一行动是为了纪念三天前去世的发明大王、白炽灯发明者托马斯·爱迪生。
乔布斯式的人物应该说前有古人，后有来者。和乔布斯一样，开辟出全新产业、彻底地改
变了全世界人们生活方式的伟大企业家不少，亨利·福特、托马斯·爱迪生、约翰·洛克菲勒、
托马斯·沃森、保罗·高尔文、盛田昭夫……自 2003 年初加入财经媒体，我接触到了许多优
秀商业人物，翻看了大量的商业书籍，很快我便列出一长串在各个时代独领风骚的伟大企
业家名单。
随着有关乔布斯传记的图书畅销，许多人都能列举出乔布斯改变了六大产业：个人电脑、
动画电影、音乐、手机、平板电脑和数字出版。其他同样伟大的企业家又都做出了哪些贡
献？他们怎样走上创业之路，有怎样的选择和实践从而改变世界？很少有人系统的了解。
我开始有了写作这样一本书的愿望。它可为自己泛泛阅读和思考做一个梳理，也能为读者
们提供一个系统了解产业变革背后伟大企业家们成长脉络的视角。
带着这个心愿，2011 年 11 月中旬，我便开始本书的构思、出框架、找立足点。几经修改，
几经挣扎，终于确定从创业角度，以时间为脉络，从人物故事出发，写作的思路也逐渐清
晰起来。最后，我归纳出商业史演进的八个阶段，涉及六大关键创业潮：铁路时代、电力
革命、汽车世纪、消费革命、计算机革命、互联网浪潮，涵盖了美国、英国、日本、德国
中国等创业大家的故事，涉及近百名创业风云人物。同时我也对产业更替、管理理论演进
等商业相关话题进行了探讨。
许多故事让我印象深刻。爱迪生是一个惊喜，爱迪生是一位伟大的发明家，深入了解后才
发现他是系统创新的开辟者，是最伟大的创业家之一。比尔·盖茨曾评价说：“托马斯·爱迪
生既是一个伟大的发明家，也是一位伟大的商业领袖”。爱迪生是两百多年商业史上最成
功的兼具发明家与企业家两重身份于一身的人。
西奥多·韦尔也给出了惊喜。通用电气前任 CEO 杰克·韦尔奇被誉为最伟大的职业经理人，
往前追溯，通用汽车帝国的奠基人艾尔弗雷德·斯隆有同样的赞誉，再往前，最了不起职业
经理人的称号应该给予西奥多·韦尔。在电话大王亚历山大·贝尔、贝尔公司共同创始人加德
纳·哈伯德的支持下，西奥多·韦尔打造出 20 世纪之初的最伟大公司——AT&T 电信巨头，其
影响力直至 21 世纪今日。
我们并不是宣扬一元价值观，只赞颂那些最有钱的、企业市值最大的企业家。本质意义上
我们描述的是用创新、创造理念改变世界的英雄人物。人们常说，科学家探索发现，发明
家寻求解决方法，创新者则属于不择手段地为某项解决办法谋求大众化应用的人群。当然
这中间也有不少失败者，比成功者数量更众的失败者。
勇于创新的中国企业家、奇虎 360 公司创始人周鸿祎被问到，除了喜欢乔布斯之外，还喜
欢哪个创业人物。他的回答是网景公司创始人马克·安德森。安德森是脸谱网的风险投资人，
是马克·扎克伯格的幕后教练。当时马克·安德森握着小马克的手骄傲地说自己是网景的创始
人，扎克伯格问网景是干什么的？这一问，问出了“失败者”的尴尬，也让安德森非常失
落。
马克·安德森做了全世界第一款浏览器，最后被微软公司消灭，但他也是创新英雄。没有安
德森，就没有后来的 Chrome 浏览器，也就是没有中国各种各样的浏览器。
人物创业故事是《创业大浪潮》最可读的部分。同时书中还探讨了技术型、管理型、资本
型的三大类创业家，还试图还原出不同创业浪潮之下，管理学不断进化的历程。创业浪潮
的更迭背后又是不同国家的力量对比，从英国世纪过渡到美国世纪、日本世纪，最后我们
期盼“中国世纪”到来的可能。
历时 3 年《创业大浪潮》的写作终于画上了句号。从 2006 年写作第一本书，之后从《淘宝
创业英雄》、《总裁的第一份工作》，到探讨女总裁群体的专著《女人的隐秘优势》，我
一直追寻着创业人群。最新著作《这个星球不配我死：埃隆·马斯克传》是怀着寻找下一个
乔布斯的目的，最终而得的产品。从以往这些写作经历中，我找到自我成长的励志力量，
我也相信这些图书所传递的主旨，也是社会积极向上的一股正能量。
《创业大浪潮》定有不完善之处，我将再接再厉，朝着自己的写作梦不断前行。

推荐序
下一个浪潮是智能时代
十多年的创业投资经历告诉我，当一个大潮来临时，人们往往会低估科技进化背后的革命
性和颠覆力。
1999 年我到北大、清华等高校演讲，问台下有多少人用过互联网，几乎没人举手。我说 ，
5-10 年，互联网就将彻底攻陷你们的生活。当时很多人都表示怀疑，认为这是天方夜谭。
但如今再看，很多人可以忍受 1 天没有食物吃、1 天没有水喝，但却不能忍受没有互联网
的日子。
这就是科技带来的颠覆性，而且这种颠覆性是不断纵深推进的：当初是 PC 互联网时代颠覆
了传统线下，如今则是移动互联网时代颠覆 PC 互联网时代，未来，移动互联网时代也将被
颠覆，而且颠覆其实已经开始。
雷军此认为，手机是未来连接一切的中心。我很尊敬他，但并不认同他这个说法。
我认为，手机这个设备在 5 年内就将消失。为什么？因为我们马上就要进入“智能一切”
的时代。
在智能一切的时代里，你的手表、你的项链、你的戒指、你的眼镜、你的汽车、你的桌子
你的房子……你的所有终端设备都是智能化的。当通讯、收发信息、各类应用和功能成为
所有智能装备的标配，请问，你为什么还需要一个装在裤兜里的手机？
当智能一切时代来临，我们将被各种智能设备和智能机器人所包围。
未来没有智能机器人的日子，你将难以适应，就像现在如果没有互联网、没有手机，你将
无法生活一样。
从你睡醒睁开眼的那一刻，你已经生活在一个智能机器人充斥的环境中：你的家本身就是
一个智能机器人，智能卫浴会为你自动调整洗浴水温，智能厨房会为你自动烹饪早餐；等
你出门上班时，交通工具会是一个无人驾驶的机器人汽车；当你走进办公室，你的智能桌
子会立刻感应到，为你打开邮箱和一天的工作日程表……
作为开启一切智能的端口，你将根本不再需要一个笨重的手机，只需要一枚带感应和身份
认证功能的戒指：如果你想打电话，只需走到桌子旁边，用戒指 tap 下桌子，桌子自动调
取你的个人通讯录，你想 call 谁，桌子就可以直接打电话；你走到冰箱前 tap 下冰箱，冰箱
会自动告诉你哪些水果没有了，你可以在冰箱上直接下单购买；你走到衣橱前 tap 下衣橱，
衣橱会自动告诉你哪几款适合搭配，你甚至可以通过衣橱直接进入淘宝页面选购新款衬衣
……就像一枚魔戒一样，戒指成了开启一切的根本。
这种智能场景是否太遥远？我可以告诉你，一点都不远，就在 5-10 年内。
颠覆的速度从来都是让人侧目的。3 年前，我们还在说移动互联网是下一个风口，可现在
风口已经完全变了，移动互联网如果还有风的话，也只剩下点儿残风了。到了巅峰期，就
开始盛极而衰，走下坡路。
5-10 年内，手机就将消失，基于手机之上的整个移动互联网产业链，都将被彻底颠覆。曾
经的移动互联网巨头很多也可能会消失。
现在智能机器人产业只是刚刚开始，这绝对是天大的福音，是大量投资布局的绝佳时机，
等 5-10 年后，上千亿的巨头产生，那时候就没你什么事了。
邱恒明的这本书《创业大浪潮》梳理了 100 多年来不同阶段的不同创业风口，是一本不错
的参考读本。汽车领域、无线电领域、计算机领域，每一次的创业浪潮，都产生傲世群雄
的创业大英雄。每位创业大英雄，都在浪潮掀起之初，投身其中，占据先机。这次智能领
域，也不例外。
智能创业领域，一开始最火的一定是应用层面的东西。智能机器人汽车、智能家居、智能
手环、智能眼镜、智能一切……这些直接面对消费者的，现在比较火。作为专业投资人，
我肯定会投这些领域。现在还没火，未来会火的、基础底层的东西，我也会投资。
未来的智能机器人产业链，绝不会是一家企业所有环节包打天下，有做机器人应用的、有
做传感器的、有做芯片的、有做 3D 打印建模的、有做云计算的、有做系统的……作为一个
开发者，只需要把各个环节外包给专业的公司，类似于苹果的全球组装链，最终只需要做
出一个成品，贴个商标，网上众筹一下，就开始卖了。
2014 年初，我投资了一个做机器人眼的传感器公司，雷达扫描 500 米以内的各种事物，传
送给机器人，这种公司目前来看还没到火的时候，这种基础技术的东西只有当机器人大行
其道的时候，才会爆发。
下一个浪潮是智能时代，会颠覆很多产业。比如智能戒指产业，本质上就像现在的杀毒软
件。杀毒软件本身不是一个基础产业，是依托于互联网计算机产业的，如果计算机没有全
覆盖，杀毒软件产业也就是不存在的。同样的，智能戒指一定是基于智能产业链之上的一
个产业，只有当所有终端都智能化之后，这个产业才会火。
智能领域的投资一定是系统性的投资，硬件、软件、云……这才叫系统，机器只要硬件就
好了，但机器人、智能，必须是一个系统，这就是我们步入的一个新时代——智能的时代。
文/杨宁（知名投资人，青年天使会创始会长）
第一章
现代商业的兴起
导读
铁路时代是创业的第一次高潮，也标志着现代商业的起步。在铁路诞生前的半个世纪中，
虽然生产的产品总量、交易量及企业数目都大幅度增加，不过，企业的业务范围及规模却
依然比较小。可以这么说，1850 年之前，除了有些超大农场的监工，职业经理人的数量很
少，现代企业根本没有成型。铁路和电报技术的发展，根本上解决了物品运转和信息传递
的时间和空间问题，之后现代企业才轰轰烈烈地发展起来。
闻名于后世的“镀金时代”资本家们，如范德比尔特、卡内基、洛克菲勒、古尔德、摩根
等，无不是拜铁路创业浪潮所赐。从蒸汽船运输转型到铁路运输，成就了范德比尔特的铁
路大亨之名；铁路全美铺开，对原材料的需求，支撑起卡内基的钢铁帝国；对资金的需求
让摩根家族作为后起之秀替代罗斯柴尔德家族，成为新的投资之王。铁路缩短了空间的距
离，炼油及炼油产品得以快速流通，销往全美乃至全球，让洛克菲勒掌舵的公司成为史上
第一家全球化公司、第一大垄断公司。
铁路不仅是创业家的乐土，也滋生出职业经理人阶层。铁路公司最早大量雇用职业经理人
员来协调、管理和评估分散于各地的工作。铁路公司雇佣了大批领薪水的经理；建立起大
规模内部组织机构；首创财务和统计报表制度用以监督、评估经理们的工作。铁路公司的
这三大特点宣布了现代管理的真正产生。
当然，不管是卡内基引进的最先进炼钢技术，还是美国各铁路公司所采用的火车头专利、
蒸汽动力方面的发明，都不是美国的原创。借助地域辽阔的优势，铁路时代让苦苦追赶英
国的美国迎头赶上，继而超越，从此，全球步入了美国世纪。如同 100 多年之后，利用互
联网时代的契机，中国世纪成为了一种可能。
1901 年，J.P.摩根买下卡内基钢铁公司组建了全球最大的钢铁公司——美国钢铁公司。他表
示在达成这笔历史上最大的交易之时，希望能会见安德鲁·卡内基并与他握手。他邀请卡内
基光临他在华尔街 23 号的家。卡内基回应说，对他而言，从华尔街 23 号到西 51 天街 5 号
（卡内基当时的住所）的路途与反过来走的路途一样。也就是说，摩根想见他，那摩根就
要到他家里去。摩根去了。
另有资料显示，1901 年摩根逐渐壮大钢铁托拉斯时，需要收购洛克菲勒在梅萨比矿山的产
业，洛克菲勒也提出，需要摩根自己到府上商谈合作事宜，而不是他屈尊去找摩根。等摩
根来了之后，洛克菲勒摊开双手，装出无可奈何的样子提醒说自己已退休，让摩根和他 27
岁的儿子谈这项交易。面对实业家的傲慢，这位迄今最了不起的银行家只好忍住了这口气
正如摩根的助理所提醒的，你不能因为个人偏见而阻碍自己的成功，尽管很不喜欢卡内基
洛克菲勒，摩根还是硬着头皮去了。
这是实业家对资本家的傲慢吗？一点心理优势是有的。因为创业带来的巨大成功，卡内基
洛克菲勒感到无比的自豪，但对另一些人来说，这其实是无比的傲慢。这类实业创业家的
傲慢在后来的亨利·福特、比尔·盖茨、谷歌小子身上得以传续。当然，150 年前卡内基作为
实业家崛起，不仅仅是实业家心理优势的确立，它更代表着现代商业的兴起。
实业家对资本家傲慢，是因为实业家们相信是他们改变了世界，创造了历史。
纺织童工完美的人生四阶段
卡内基身处最好的创业时代。1835 年，安德鲁·卡内基出生于苏格兰，13 岁那年随全家移
民到美国。后来的结果证明，卡内基代表着人类历史上最大规模自由移民潮的最大受益者
一族。
在美国崛起的大背景下，卡内基捕捉到铁路基建工程全美铺开的巨大机遇，从英国引进当
时最先进的炼金技术，采用最先进的管理方法。美国南北战争造就了大量的机会， 30 岁的
卡内基紧紧抓住人生旅途这一关键阶段，辞去宾夕法尼亚铁路公司令人艳慕的职位，与人
合伙创办了卡内基—科尔曼联合钢铁厂，走上自主创业之路。
在创业大家的成长案例，卡内基的职场人生接近完美，几乎从未遭受过挫折。卡内基完整
地经历了当今职场升迁所需的全部阶段，可简要概述为以下四个阶段。第一阶段： 20 来岁，
努力工作，努力升职；第二阶段：30 来岁，跻身白领，投资成主线；第三阶段：40 来岁，
转身做实业，且大有所成，成就了钢铁大王之名；第四阶段： 60 岁后，因“慈善”名垂历
史。
卡内基 12 岁那年随家人迁移到美国谋生，没多久便与失业多年的父亲共同应聘到一家工厂 ，
作为一名纺织厂童工开始职场历程。少年卡内基除了一颗上进心外一无所有，还好他有着
与身俱来的好奇心、进取心。他不需要别人来告诉他应该做什么，总是主动去争取，当机
会悄然而至时，他便紧紧抓住不放。在成为当时最时髦产业中的一员时，因为接发电报的
工作表现出色，他得以成为宾夕法尼亚铁路公司西部地区主管托马斯·斯考特的私人助理。
再之后，当斯考特被提升为宾夕法尼亚铁路公司副总裁时，卡内基接替斯考特任西部地区
主管，那年卡内基年仅 25 岁。
可以这么说，从 13 岁到 25 岁的职场历程中，卡内基每次调岗都属于拾阶而上，都离不开
他艰辛的付出。这还不够，年纪轻轻当上管理者的卡内基在工作之余还学会了投资， 30 岁
就成功转变为资本家。他曾买过卧铺车厢发明者伍德拉夫公司的股份，成功参与过一家成
石油公司和几个金属公司的投资。
1872-1873 年是卡内基一生中的重要转变时期。正是这个时期，卡内基决定将以前的一切
放到一边，集中自己的一切力量专门致力于钢铁制造事业。
一次英格兰之行让卡内基看到了钢铁产业的勃勃生机。他目睹贝西默酸性转炉的整个钢铁
生产过程，看着铁一步一步转化为钢，脑海中充满了无限的创业遐想。 1872 年，卡内基成
立了一家全新公司，自己成为最大的个人股东，没多久，这家公司改名为 ET 钢铁公司。
由于 1873 年美国经济大恐慌以及其后续效应，ET 钢铁公司的一些股东被迫撤股，卡内基
抓住这一机会回购他们的股份，从而扩大了对公司的控制权。19 世纪 90 年代中期，美国
1/3 的钢铁是由卡内基钢铁公司生产的。随着合伙人的先后去世或退出，卡内基理所当然
地将他们的股权全部收购。最后随着 ET 钢铁公司的不断壮大，卡内基毫无争议地成为了钢
铁大王。
卡内基对技术并没有什么特殊偏爱之处，他没有“任何想成为发明家、化学家、探索家、
机械师的想法”。慢慢人们才发现这是经营企业的一种综合能力，不拘于每一细节，却总
能出乎预料的处理棘手的细节问题。卡内基知道自己在哪些方面不行，便决定雇用什么样
的人，卡内基总能抓住更大的订单，能确保工人们有更好的工作成果，或者时总能找到更
好的合作伙伴。
作为实业家，卡内基的突出特点是他的远见性、包容和他对变化的欢迎与大度。比如说，
投入成本是商业行为带来的无法收回的成本，巨大的投入需要冒险精神。一次助手施瓦布
告诉卡内基，有更好的建设轧钢厂的设计方案，于是他就让施瓦布拆除已建的轧钢厂并重
建了一座崭新的轧钢厂，于是有了后来闻名于世的埃德加·汤姆森钢厂的落成。霍利是那个
时代最伟大的钢厂设计师，当时最为著名的埃德加·汤姆森钢厂便是他的作品。霍利设计的
工厂就有着独特的特点：连续加工、高度机械化、注重材料管理和流程控制。埃德加 ·汤姆
森钢厂成为卡内基的第一个“现代化”钢厂卡内基的成功绝不仅仅是拜机遇所赐，不仅仅
在于他懂得在不同阶段做不同的事，并进入当时最先进的钢铁产业。他需要有足够高超的
管理才能，才能打造出最成功的企业。
卡内基不断把他与钢铁相关的资产进行重组和合并，其中包括了埃德加·汤姆森钢厂、露西
熔炉铁厂、联合铁厂，以及一大堆焦炭、煤炭和铁矿资产，最终用这些资产组建了一个
“卡内基钢铁公司”。并且，用 20 年的时间把这个公司发展成为世界上最大的钢铁公司。
鼎盛时期，卡内基钢铁公司的总产量大约相当于英国钢总产量的一半，在美国的钢产量中
也占到了四分之一。卡内基钢铁公司成为行业内最能赢利的公司，也是公认的市场领导者
技术领域也是如此，到 19 世纪 80 年代，卡内基钢铁公司的结构钢手册，涵盖了钢梁和立
面设计，以及负荷和应力表，已经成为行业内的《圣经》。
1848 年，当卡内基开始创业时，英国是当时世界经济的老大哥。19 世纪 70 年代晚期，英
国的钢铁产量远远超过世界其他国家的总和，卡内基就是在这个时期建立起了自己的钢铁
企业。当卡内基 1900 年隐退时，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业，拥有 2 万
多员工以及世界上最先进的设备。美国的钢铁产量已是英国总产量的两倍，而其中绝大部
分是出自卡内基的工厂。

现代公司源于铁路
卡内基之所以能铸造起钢铁帝国，全得益于铁路在全美铺开，卡内基钢铁公司成为铺设铁
路的最大的原料供应方。
如果要肯定美国在商业领域中的开创性价值，那得先肯定铁路的价值；而要肯定铁路的价
值，那就必须肯定钢的价值。正是美国铁路对钢轨的贪婪需求让炼钢发展成为一个大规模
的产业，并且使钢铁在大多数工业用途中逐渐代替了铁。钢铁的广泛使用，成就了卡内基
的完满职业人生。
铁路时代是创业的第一次高潮，也标志着现代商业的起步。在铁路诞生前的半个世纪中，
虽然生产的产品总量、交易量及企业数目都大幅度增加，不过，企业的业务范围及规模依
然比较小。可以这么说，1850 年之前，除了农场监工，职业经理人的数量很少，现代企业
根本没有成型。
铁路公司是最早出现的现代工商企业，商业史权威专家艾尔弗雷德·D·钱德勒通过《看得见
的手：美国企业的管理革命》及《规模与范围：工业资本主义的原动力》等专著反复论证
了这一点。钱德勒把铁路公司定视作现代公司的雏形，总结出它的三大显著特点：其一、
雇佣了大批领薪水的经理，设有中层经理、高层经理，高级管理者对董事会负责。其二、
建立起大规模内部组织机构，并严格划分各办公室、各部门和基层单位的责任、权力。其
三、首创财务和统计报表制度，用以监督、评估经理们的工作。
公司的概念是舶来品，追索现代公司的诞生，需拿美国的相关案例来展开说明。
1840 年以前，西方国家只有织布厂才普遍拥有 50 名以上的固定工人。19 世纪 30 年代中期
以前，美国国内具有和亚当·斯密名著《国富论》所说的别针制造工厂同样广泛内部分工特
点的只有少数几家枪支制造企业。从会计制度的发展也可以看出，此前的公司结构较为单
一，长时间里没有什么改变。1840 年时最先进的会计方法仍然是意大利的复式簿记，它是
500 年来只有稍许改变的一套会计作业方法。殖民地时代的商人，其会计作业方法和十九
世纪更为专业化的商业公司的主要区别是，后者的庞大交易额使其更小心翼翼地保存其账
簿。
有人可能认为现代公司组织的管理方法发端于军队，军队拥有最古老的专业分工，不同部
门各司其职。军队的管理模式对于现代企业管理的开端可能有间接的影响，不过，没有证
据足以证明铁路经理曾模仿军队的管理程序。
至 1864 年美国内战发生时，有资料显示，现代企业的雏形已在美国铁路公司中出现。由于
安全和效率的需要，导致管理层级的产生，其职权在铁路公司组织手册和组织图中均有详
细的说明。铁路公司最早大量雇用专职经理人员来协调、管理和评估分散于各地的营业单
位的工作，铁路公司在这些方面走在了前列。
铁路公司在公司管理上做出了开创性贡献，某种程度而言，是基于解决现实问题的考虑而
不得不如此做的。这还要从一起火车事故说起。
发生在 1841 年 10 月的一起火车相撞事故，成了企业管理体制改革的一个重要契机。当时
两列火车对撞，造成 2 人死亡、17 人受伤的惨剧。事故发生后，美国社会舆论纷纷抨击无
能的铁路资本家管理不了现代高技术的企业。在州议会的推动下，该铁路公司实行改革，
选拔了一批有管理才能的专家担任领导，而出资人退居幕后成了只领取红利的股票持有者
世界知名的“经理制”就这样诞生了。
与铁路技术几乎同步发展的电报技术（通讯革命引起的创业浪潮，将在随后章节中详述）
使得迅速且全天候的铁路运输得以实现。但安全、准时并可靠的客运、货运以及机车、车
皮、铁轨等设备的长期保养与修理，则还需要有相当规模的管理组织。由于铁路经营的需
要，产生了美国企业管理上最初的管理层级制。经营这些铁路企业的人成为了美国首批现
代企业的管理者。
有现代铁路管理思想武装及实践的经理人，不少后来成为了了不起的创业家，卡内基便是
一个典型。在铁路兴起热潮中，卡内基是全美乃至全世界最有影响力的创业大家，卡内基
深得铁路公司的管理精髓，且运用得得心应手。
卡内基本人的管理经验来自于铁路公司。托马斯·斯考特是卡内基早年职场生涯中最重要的
贵人，这位导师就是宾夕法尼亚铁路公司的总裁。探索一下企业家在青年时代受到过谁的
激励，或者是谁塑造了他们的品质，定是一个有趣的话题。爱迪生对亨利·福特产生过很大
的影响；帕特森是 IBM 创始人托马斯·沃森的良师益友；沃尔玛创始人山姆·沃尔顿从彭尼
的零售哲学理论中借鉴了大量东西……对卡内基来说，影响他最大的人是宾夕法尼亚州铁
路公司直属领导托马斯·斯考特。
卡内基成功创办卡内基钢铁公司，也主要得益于铁路公司的人脉。其资金来源于铁路公司
的高级管理者投资；起步阶段，他还用所在铁路公司总裁的名字命名新公司，以便更好地
招揽生意。
卡内基学到了并发展了铁路公司的现代管理方法。卡内基公司的高管威廉 ·P.希恩最有成效
的工作之一就是引进了“会计凭证制度”，该方法在铁路公司已行之有年，只不过从未被
引进到制造企业中。在为其新钢铁工厂建立行政管理机构时，卡内基和属下直接把铁路公
司的那套制度和办法搬了过来。采用这个方法，每个车间在完成每一笔订单后，要在上面
写明所消耗的材料和人工费用，这些成本报表是卡内基主要的监督工具。卡内基把铁路公
司发展出来的管理方法和成本监督法创造性地转用到制造业上，到 1880 年时，卡内基的成
本报表在详尽度和精确度上已远远超过了纺织、石油、烟草和其他工业中最主要企业的成
本报表。
在管理效率上，当时没有一家金属生产企业的协调和监督方法，能比得上卡内基公司摸索
出来的方法。
最了不起的铁路大亨
铁路的重要意义不仅仅在于它衍生出现代管理学，它掀起的轰轰烈烈的运输革命，将人类
带进了现代社会。
卡内基从铁路公司中习得职场经验、管理经验，积攒了丰足的创业人脉。但无可争议的是
美国的铁路时代属于“船王”科尼利尔斯·范德比尔特。
在依靠帆船和蒸汽船积累了一笔财富后，范德比尔特的后半生致力于掌控一个铁路王国。
晚年，他手上掌控的铁路线，如纽约中央铁路、哈林铁路、湖滨和密歇根南方铁路、加拿
大南方铁路和密歇根中央铁路连成了蛛网，他也以自己惯有的高调将这些称为“现代社会
最伟大的创造”。
每一项技术从诞生到真正使用，然后再批量生产，都有一个不断改进的过程。电报商业化
是这样，汽车批量生产是这样，无线电的运用也是这样，此后的计算机、互联网技术都有
类似的轨迹。火车从发明到投入使用，然后大规模商业化，也经过了一个较为漫长的过程。
对铁路认识的变迁反应到了日常用语中，一开始火车被称为“铁马”。乔治·斯蒂芬森于
1814 年发明的“铁马”有 5 吨重，此后 10 年他不断对这个被命名为“布鲁克”的火车头升
级完善，直至 1825 年 9 月才有完美的亮相。
1825 年 9 月 27 日的那次表演秀，让人们认识到火车拥有光明的未来。后来的结果显示，铁
路创造了一个持续两百年且现今依旧火热的产业。当天，在英国的斯托克顿附近挤满了 4
万余名观众，机车后面拖着 12 节煤车，另外还有 20 节车厢，车厢里坐着约 450 名旅客。
由斯蒂芬森亲自驾驶的世界上第一列火车缓慢驶近，大地在微微颤动。观众惊呆了，简直
不敢相信自己的眼睛，不相信眼前的铁家伙竟有这么大的力气。这列火车以每小时 24 公里
的速度从达灵顿驶到了斯托克顿。
这宣布世界上诞生了火车，铁路运输事业从这天开始。
乔治·斯蒂芬森是铁路时代的开创者，而范德比尔特才是铁路帝国的缔造者。如果说卡内基
以人生四段论的方式给人留下深刻的印象，那么，范德比尔特的则以从“船王”完美转身
为“铁路大亨”的传奇经历名留创业史中。
范德比尔特在两个领域的切换，堪称完美。
分析已发生的故事，一切看似都能追本溯源。但要从当下看未来，我们却总是两眼茫然，
看不清不确定的未来。黑天鹅事件频发，无数关卡和偶然事件总让创业者们时时如履薄冰
从范德比尔特的过往来看，他在两个重要关卡时的选择印证了他作为伟大创业家的眼光。
首先是相信技术的力量。范德比尔特在船运生意中认定蒸汽船一定能替代帆船，从而下定
决心卖掉了自己小有成绩的帆船，跟新兴业务的能手学习，甘愿拜师学艺成为一名打工仔。
60 多岁完美转身，从“船王”过渡到“铁路大亨”，则是第二个关卡。
科尼利尔斯·范德比尔特出生于 1794 年，属于美国独立之后成长的一代企业家。范德比尔
特是个荷兰名字，其祖先在 1650 年被卖身为契约奴从荷兰来到美国。范德比尔特小时候非
常聪明，但对上学和正规教育兴趣寥寥，一共只上了 6 年学。虽然他比同时代人的学龄要
长一些，但他几乎没有掌握任何英语的拼写和语法知识，除了会加减运算之外对其他数学
知识一窍不通，这在创业大家群体中比较罕见。
范德比尔特 11 岁时就辍学到父亲的船上帮忙。1810 年 5 月，16 岁的范德比尔特开始以创
业者的身份决定拥有自己的一艘船。他得知一艘帆船要出售，便向母亲开口借 100 美元来
购买。母亲开出苛刻的条件，要范德比尔特开垦一大块面积为 8 英亩荒地，并且必须是在
他短短数周之后的 16 岁生日之前完成。母亲的这个条件其实是委婉拒绝的意思。但范德比
尔特不这么想，他招呼了一群邻居孩子，按时完成了任务，并令他的母亲感到满意。最终
他买到了那艘船。
在接下来的日子里，范德比尔特对第一次驾驶着自己的帆船航行在纽约港水域里的感受回
味无穷。“相比于我后来赚 200 万美元所获得的满足，远不及 60 年前当我把手放在自己的
船柄上，驾驶着自己的帆船时所获得的满足来得大。”
有了自己的帆船，范德比尔特终日奔忙于运送货物和旅客来往于纽约港，同其他运输船只
进行激烈的商业竞争。在此期间，他第一次被船员戏称“船长”，随着他的服务规模不断
扩大，他也赢得了公平和能力强的赞誉。在创业第一年末，范德比尔特除了还给母亲 100
美元之外，还带回家 1000 美元。
最初，与其他船员一样，范德比尔特也怀疑蒸汽机的力量，但没过多久他就意识到，蒸汽
船明显具有抗击风力和潮汐的优势。很快，范德比尔特就得出结论：未来属于蒸汽船！于
是，他将帆船交由父亲管理，自己则完全投身于对现代运输模式的学习，开始为富有的蒸
汽船主托马斯·吉本斯工作。
当时，吉本斯年逾六十，是一个富有的律师兼种植园主，已建立起了一个小型的蒸汽船运
输体系，蒸汽船的生意仅是他的一个爱好。范德比尔特为吉本斯的联合船队服务了 11 年之
后决定辞职单干。那年他 35 岁，第二次创业正式起航。
范德比尔特以两艘蒸汽船重新起家。1849 年，加利福尼亚发现了金矿，整个美国和欧洲都
掀起了到美国西部的淘金热。范德比尔特的公司立即开通了从美国东海岸到尼加拉瓜，再
从尼加拉瓜到加利福尼亚的航线。在横贯东西的铁路还不存在、巴拿马运河没有开通之前
从美国东海岸到西部最便捷的道路，就是先乘船到中美洲，之后乘火车穿越巴拿马或者尼
加拉瓜，再重新乘船到西部。这条新的航线给范德比尔特带来每年 100 万美元的收入。
创业要成功，本质而言都要顺势而为，有时只需顺势，有时需要造势。19 世纪 40 年代末
范德比尔特认识到火车作为新生事物，正迅速抢夺着蒸汽船航运的业务，他选择了顺势而
为。
孟子在《孟子·公孙丑》中曾说过“虽有智慧，不如乘势”。绝大多数成功的创业家无不如
此。洛克菲勒能有后来的成是乘势所发挥出的能量，卡内基从铁路公司的中层管理者转型
创办钢铁公司也是乘势的结果，范德比尔特从“船王”完美转身为“铁路大王”同属乘势
而为。21 世纪 10 年代初，中国的小米公司创始人雷军常用的“寻找台风口，猪都会飞”
语句，强调的依旧是创业需乘势的基本原理。
虽说形势比人强，但仍不能武断地说每一个成功的企业家都是顺势而为、都能顺势而为。
因为创业之初，很多时候其实无法辨清“势头”，比如，电话诞生之初，汽油驱动的汽车
诞生之初。创业很多时候被认为是破坏式创新。这类精彩案例将在后面章节会有详细论述。
19 世纪初，利用水运将货物运到下游要比陆路运输方便得多。但是，向上游运输货物却极
为耗时，且价格昂贵，需要借助于人力驱动船只，或者靠牲畜在河流两侧拉动船只逆水前
进。约翰·费奇早在 1787 年便开始尝试以蒸汽为动力，靠船桨来驾驭的船只运输货物，但
他最终遭遇了惨败。费奇选择了特拉华河作为施展地，选择的经营地点后来被证明是一大
败笔，因为这条河有着充足的可供选择的航线，蒸汽船运行于这样的河流很难有利可图。
结局是，这位卓越的发明家最后吞下鸦片酊自杀。
蒸汽船在未来船运中有着光明的前途，但这并不能保证进入此领域每一位创业者都能成功。
费奇尝试失败后，罗伯特·富尔顿立刻察觉到蒸汽动力船应该适合在哈德逊河上航行。1807
年，他为自己的蒸汽船“克莱蒙特”号揭开了面纱。1809 年，富尔顿和罗伯特·利文斯顿创
建了密西西比轮船公司。富尔顿在技术上的优势只是促使他成功的一个方面，另一方面则
来自于纽约立法机构给予富尔顿的特权——他可以在未来三十年内经营纽约州内所有的轮
船交通。
商界新星科尼利尔斯·范德比尔特要有所作为，首先就需为打破这项特权而战斗。1817 年，
新泽西蒸汽轮船公司老板托马斯·吉本斯雇用了一位名为范德比尔特的年轻后生，来挑战富
尔顿对新泽西伊丽莎白地区和纽约之间的水路垄断。叛逆的范德比尔特在吉本斯船只的桅
杆上挂起旗帜，旗帜上写着：“新泽西必须自由。”在众多蒸汽轮船小公司的联合支持下
经过几轮生死搏杀，1824 年纽约州最高法院的判决，宣布取消了富尔顿的特权。
蒸汽动力船航运领域，船王范德比尔特并不是先行者，但最后却成为霸主，类似现象在各
创业大潮中均能寻得。亨利·福特、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯，都不是各自领域的先行者，
但最后他们获得了巨大成功，被冠以开创者之名。创业成功，是时运与企业家精神综合在
一起的结果。
有人评价说，范德比尔特是一种稀有的物种，纯粹是为了挣钱而生的。范德比尔特预见到
在美国这样一个地域辽阔、人口众多的国家，铁路运输将会大有可为。于是，他积极投身
到铁路运输事业中去，为后来建立四通八达的范德比尔特铁路网奠定了坚实的基础。
1862 年，68 岁的范德比尔特决定告别经营 42 年的航运业转而投身铁路。68 岁转行，对任
何人来说都是个冒险的决定。范德比尔特根本不需要这种风险，当时，他是美国最大的航
运商，拥有 2000 万美元的资产，是美国最富有的 6 个人之一，但正是凭着这份勇气与魄力
让他成为了“铁路大王”，让自己的事业更上一层楼。
第二次转身历程，范德比尔特发起的铁路战争主要是金融战争。他在华尔街市场上连战连
捷，不仅获得了巨大利润，同时也将哈林铁路、哈德逊铁路以及纽约中央铁路收入囊中，3
条铁路共同撑起了他“铁路大亨”的名号。之后范德比尔特陆续将密歇根中央铁路、湖滨
铁路、加拿大南方铁路等十几条铁路归入自己的控制之下。
除了“船王”、“铁路大亨”这些名号显示着范德比尔特在实业界举足轻重的位置，他还
是当时最有影响力的投资人，在纽约市发展成为美国金融中心的过程中发挥了巨大的推动
作用。
范德比尔特还投资了媒体，他投资的《伍德哈尔和克拉夫林周报》鼓吹自由恋爱，揭露股
票和证券业内的欺诈丑闻。在范德比尔特的支持下，该报成为首家刊登卡尔 ·马克思《共产
党宣言》的美国刊物。范德比尔特还是电报巨头西部联盟公司的大股东，他甚至还促使了
华尔街第一个女交易员的诞生。
范德比尔特的另一闻名之处是他的霸道。他喜欢把一切握在自己手中，而不是依靠效率低
缓且成本昂贵的法律手段行事。据传，在其晚年时，一位同事劝他运用法律手段来对付其
竞争对手，“法律！”范德比尔特大声囔道，“我还用在乎什么法律？难道我自己没有掌
握这种权力吗？”
在 19 世纪后半叶，没有人能像范德比尔特那样影响着美国的商业发展。他在 1812 年战争
之后开始闯荡商海，在美国百年华诞之后的一年结束了商业生涯。美国崛起所凭借的基础
设施，从海运到铁路再到华尔街的金融机构，都有范德比尔特背后所发挥的影响力。科尼
利尔斯·范德比尔特于 1877 年去世，留下 1.05 亿美元财产，占美国当时 GDP 的 1/87。如果
按个人财富占 GDP 的比例折算，范德比尔特的遗产在 2012 年相当于 1800 亿美元（2012 年
美国 GDP 为 15.6 万亿美元），远远高于当时世界首富比尔·盖茨的财富。

十足的“英国世纪”
范德比尔特看好蒸汽船的未来并投身于此，从而把自己打造为一代船王，蒸汽动力其实是
英国人的发明；卡内基钢铁公司的成功，要归功于他从英国引进了当时最先进的贝西默酸
性转炉炼钢法，当时的英国拥有世界最先进的炼铁、炼钢技术；电报是有关电的最早的运
用，电的原理绝大多数来源于英国科学家的发现。
铁路的发明，同样是英国工业发展的产物。经常被人们忽视的是，火车领域激动人心的创
业故事是由英国人谱写的。16 世纪下半叶，英国的矿山和采石场已铺有用木材做成的路轨 ，
此后遇上 1767 年英国金属价格大跌，有家制铁工厂的老板便把堆积如山的生铁浇铸成长长
的铁条，铺在工厂的道路上。就这样，铁轨先于火车诞生了。 1814 年，英国人斯蒂芬森造
出了在铁轨上行走的蒸汽机车，正式发明了火车。
以上种种，用一句话概括就是：英国人发动了第一次工业革命。对比之后的“美国世纪”
“中国世纪”类似提法，第一次工业革命期间，则是十足的“英国世纪”。
在范德比尔特、卡内基之前，代表美国创业精神的有收割机的发明者赛勒斯 ·麦考密克，商
用缝纫机的发明者伊萨克·梅里特·辛格等，这些创业家都名震四方。但是，第一次工业革命
期间最了不起的创业英雄，当属英国人詹姆斯·瓦特和他的创业合伙人、投资家马修·博尔顿。
蒸汽机的发明开启了第一次工业革命。由蒸汽机动力推动的工业革命摧毁了古老的社会结
构，蒸汽机的发明者詹姆斯·瓦特被誉为“工业革命之父”，也是早期商业社会名声最响的
创业大家。
瓦特于 1736 年出生在苏格兰的格里诺克镇，祖父是一个学识渊博的数学老师，父亲是一个
精明的建筑师兼造船师。瓦特从小就受祖父与著名的科学家布莱克等人的熏陶和教诲，精
通法、意、德三种语言，阅读了大量的外国科学著作，并十分关注科学发展的动态。1761-
1762 年，青年瓦特使用帕平蒸煮器，运用刚刚问世的潜热理论，开始有关蒸汽压力方面的
伟大实验。1769 年他拟出蒸汽机设计图，并以敏锐的分析力和深刻的理论修养阐述了蒸汽
机的工作原理。可以说蒸汽机已在实验室中诞生了。
发明是一回事，真正商用是完全的另一回事。瓦特有幸在有生之年看到蒸汽机的成功是由
于他在生命的历程中遇到了两个非凡的、了解他的风险投资家兼创业家：约翰 ·罗巴克和马
修·博尔顿。
罗巴克是一位科学素养极好的工厂主。当他得知瓦特在进行蒸汽机方面的研究后，以独特
的慧眼看到了它的全部价值，于是他极力建议瓦特把研究搞下去并愿意倾资相助。可惜的
是，罗巴克所经营的企业遇到一系列经济困难，并于 1773 年宣布破产。这给了博尔顿介入
的机会。
马修·博尔顿继承了家族的小五金行，由于努力工作，美满的婚姻及较佳的经营才能，1769
年时博尔顿已有“英国第一大制造业主”之称。他的索霍工厂雇有 800 名工人，制造金属
箱、纽扣、链条与刀柄，由于声名远扬，当地的旅游行程都会安排参观这家工厂。作为合
作者，博尔顿比罗巴克有更多的优势：资本更雄厚；所经营的索霍工厂在冶金工艺方面比
较完善，有一批技术熟练的工人，等等。
1774 年，博尔顿宣布与瓦特正式合作。1776 年 3 月 8 日，博尔顿与瓦特在伯明翰展出瓦特
发明的机器，1781 年，世界第一台可商业化的蒸汽机终于在索霍工厂诞生了。
飞快转动的蒸汽机轮子最早在索霍工厂推动了鼓风机、滚轧机和汽锤，接着它又在伯明翰
曼彻斯特、伦敦和欧洲各国推动了面粉厂的磨面、机纺纱厂的纺纱机、陶器厂的燧石磨…
…最后推动了整个世界。一个崭新的时代在蒸汽机的隆隆巨响中诞生了。
1800 年，博尔顿和瓦特退休，此时他们已是全英国最有钱的富豪。

创业家史前史
乔治·斯蒂芬森、詹姆斯·瓦特、马修·博尔顿是响当当的英国企业家代表。我们若再往前追
溯，便会遇到理查德·阿克赖特、乔赛亚·韦奇伍德等伟大创业家。
现代商业的开启，不仅给经济层面了带来翻天覆地的变化，这些创业家创造巨额财富、影
响世界的故事，还是心灵励志最好的作料。在铁路时代之前的纺织工业时代，陶瓷业中不
乏这类故事。
18 世纪 60 年代，英国制陶业迅猛增长，制陶业的领袖人物韦奇伍德做出了无数设计创新、
工艺创新与组织创新。他有关工厂组织的分工原理的思想中，有一句话最为知名：“使人
成为不犯错误的机器”。
如果由此将韦奇伍德想象为奴役工人的不人道老板，则犯了极大的错误。恰恰相反，韦奇
伍德是一位开明的企业家，他和其他企业家共同推进着新工厂运动及新机器的使用。
韦奇伍德的朋友伊拉斯马斯·达尔文（进化论奠基人查尔斯·达尔文的祖父）是德比哲学学会
的创始人和精神领袖，通过这个学会，科学家、发明家和企业家聚集在一起探讨各种问题
例如关于建造一个可以监控各个车间和工人的理想工厂问题。有时学会也会讨论市镇照明
集中供暖、室内卫生等话题，韦奇伍德很踊跃地参与其中。
韦奇伍德的成功，是极好的励志故事，如同此前讲述的卡内基的故事、范德比尔特的故事
一样，这些创业大家都经历过从一无所有到无所不有的创造过程。由贫穷陶工的第十三个
儿子成长为一位一名陶工、设计师、工程师和工厂管理者，各种技能的的创新者，韦奇伍
德常被当作成功的范例。
乔赛亚·韦奇伍德 1730 年出生于英国的一个陶工世家。从 9 岁开始，他就跟着兄长在父亲
遗留下来的家庭作坊里制陶。1759 年，韦奇伍德在斯塔福德郡创办了自己的第一家陶瓷工
厂，并以自己的姓氏“韦奇伍德”作为产品的牌子。
韦奇伍德这个名字，后来成为了世界上最精致瓷器的代名词。 1793 年英国使团出使中国，
韦奇伍德瓷器也是献给乾隆皇帝的礼物之一。可惜的是，这家拥有 250 年历史的知名奢侈
品牌没能挺过 2008 年的金融风暴，由于负债高达 4 亿英镑，韦奇伍德公司 2009 年 1 月宣
布申请破产保护。
比较而言，纺织业比制陶业在第一次工业革命中处在更主流的位置。飞梭的发明开启了英
国产业革命的大门，它打破了纺与织的平衡，直接促使纺纱机的发明与广泛使用。
1738 年一个名叫约翰·怀特的人产生了一种想法：纺纱中手工抽线的工作可以用一个抽纱滚
轴来代替，这一简单的装置打打破了技术发展的瓶颈。后来怀特与刘易斯·保尔合作发明了
第一台纺纱机。尽管作为发明者的怀特已预见到这项发明将给制造商和整个英国带来利益
但他们并未受惠致富反而负债累累。因缺少资本和有效的经营管理能力，他们创办的所有
大工厂的始祖安普顿纺纱厂，最后破产了。安普顿纺纱厂的设备被一个名叫理查德 ·阿克赖
特的人买走，在他手上得以发扬光大，因此，阿克赖特被后人尊称为企业家的鼻祖。
理查德·阿克赖特是一位具有非凡才能的企业家，他在约翰·怀特和刘易斯·保尔失败的地方
成功创建世界上第一座近代工厂——克罗姆福德纱厂。此后，也就是 18 世纪末 19 世纪初，
英国兰开夏郡、德比郡、曼彻斯特等地的工厂都按照克罗姆福德纱厂的样子纷纷建造，一
个当时颇为著名的企业家罗伯特·皮尔爵士评价说：“我们所有人的眼睛都盯在阿克赖特身
上。”
阿克赖特的名字在近代工业发展史上闪耀着光辉，他代表着一个阶级和一种经济制度，他
是近代工业的创始人。
理查德·阿克赖特于 1732 年 12 月出生在英国普雷斯顿一个人口众多的贫穷家庭，他是这个
家庭中最小的孩子。很小的时候，阿克赖特就跟一个剃须匠兼假发师当学徒，几乎没有上
过学，所以当他在 50 岁时，还不得不学习语法和拼写。1750 年左右，他离开出生地的小
城市到几英里路远的博尔顿安了家，他在那里做了很多年剃须匠。
阿克赖特的人生开端平淡无奇，以致人们很难预见他以后的企业家生涯，更预见不到他会
成为近代工厂制的真正创始人。他没有任何技术经验，既没有做过织工，也没有做过木匠
和机械工。
没有人能说得清阿克赖特是如何突然由一个剃须匠变成水力纺纱机的发明人的， 1768 年，
他在毗邻普雷斯顿免费语法学校的一间房子里制造出了水力纺纱机，并于 1769 年建立了一
间最早使用该机器的纺纱厂。1775 年他又取得了第二个专利权，其中最重要的发明是曲柄
梳棉机、粗纺机和进料器。比起这些发明，更让人印象深刻的是他的商业实践。
阿克赖特对前途充满信心，继续前进并不断兴建工厂。在阿克赖特的努力下，水力纺纱机
投入了使用，建立起了工厂制度，然后兴办了一间又一间纱厂。 1790 年，阿克赖特最先把
回转式蒸汽机引进纺织工业。1792 年他去世时遗下一笔 50 万镑的遗产，仅就他工厂中的
一间——贝克韦工厂每年就使他的继承人获得两万镑的利润，这对一个白手起家的人来说
是史无前例的成功，阿克赖特是当时英国最富有的纱厂主。
法国知名学者保尔·芒图对阿克赖特的点评最为到位，后来不少评论家点评企业家时也经常
引用其意。保尔·芒图著有《十八世纪产业革命》，他评论说：阿克赖特具有获得成功的长
处，他虽然不是发明家但却懂得利用别人的发明，组织各种资源，并把它们组成为一个系
统。“要筹得创建工厂所必须的资本，要重新组合自己的合伙人，要招雇工作人员，按照
新任务培养人员以及规定车间内部的严格纪律，这些都是发明家所缺乏的才能。”这句对
阿克赖特的点评，就是对企业家精神最好的注释。200 多年后，中国联想集团创始人柳传
志把企业家比喻成“串起珍珠的那个线”，表达的是相同的含义。

美国崛起与赶超
在第一次工业革命的绝大多数时间里，英国的制造业全球第一，美国远远落在后头，扮演
者抄袭者和追赶者的角色。
塞缪尔·斯莱特从英国窃取了纺纱技术并在 1791 年将其引入了美国；在 1813 年的一次英国
之旅中，弗朗西斯·卡伯特把塞缪尔·卡特莱特的动力纺织机设计偷回了美国，美国的工业化
进程自此便大大加速了。
英国人发明了纺纱机器和动力织机，而美国人却从他们那里偷来了设计并大加改进，从而
使机器运转得更快，也更容易操作。在波士顿商人弗朗西斯 ·罗威尔于 1814 年生产出美国
第一台纺织机之后的 10 年时间里，美国纺织业的生产率比英国高出了超过 10%。
美国制造代替英国制造的过程，是一个个不断超越的故事。
比如说自行车的制造，波士顿一个商人阿尔波特·A.波普有“自行车之父”的称号。1876 年，
他在美国费城的国际博览会上看到了英国的高轮自行车，从此便对自行车着了迷。波普到
欧洲旅行，学会了如何制造自行车，回到美国之后便开始自己的自行车制造事业。但与欧
洲制造商有所不同的是，波普从一开始就明白这是一个可以进行大规模复制的机会，他下
决心要制造出具有“可互换性零部件”的产品，这也是他在最早的产品手册中提出的产品
所具有的一个优势。
波普是一个优秀的商人和营销专家，他把在美国能找到的所有有关自行车的专利全都买了
下来，并通过资助自行车杂志，赞助自行车俱乐部、比赛和展览来宣传他的自行车。波普
一直都不是最大的自行车生产商，但他制造的自行车从未失去质量最佳的好名声。
卡内基的技术人才亚历山大·霍利从英国带回了炼钢技术，在不断改进之后，最终制造的钢
材质量超越了英国。霍利创建起了高度机械化且节省人力的美国钢铁制造体系，并不断改
进完善。
丧失钢铁业的领导地位让英国人感到痛心。钢铁是维多利亚时代晚期英国的基础产业，其
地位犹如今天的信息技术。军事实力、高技术的固定设备以及消费品的大规模生产都依赖
于钢铁业，而英国的钢铁业在几个世纪里都是全世界的“基准”。美国内战开始的时候，
美国国内甚至还没有钢铁业，后来在战争期间，由于进口中断，美国的工匠们不得不使用
本地生产的钢。
那个时代几乎所有的炼钢业先进技术都出自英国：热风鼓风炉、贝西默式炼钢法和托马斯 ·
吉尔克里斯的碱性炉衬，使得高硫铁矿能够加以利用。虽然查尔斯·西门子的平炉炼钢法最
终取代了贝西默式炼钢法，但是这个德国人的大部分职业生涯都是在英格兰度过的。
在 18-19 世纪之交，英国钢铁业协会秘书长斯蒂芬·金斯以及钢铁工程师弗兰克·波普尔韦尔
都写出了篇幅很长的调查报告，探寻美国人取得成功的原因，最后的结论是，在方法学、
工作组织以及最重要的机械化方面，美国取得了领先优势。
19 世纪之初诞生的布兰查德体系是美国式精细生产的代表。美国在抄袭、模仿、超越过程
中，它实现了可替换的生产。
托马斯·布兰查德是一个典型的平民，长大成人之后，成为了一个机器技工。十几岁的时候 ，
他被送到大哥的大头钉工厂里工作，他的工作是用手工给大头钉装上钉帽。他讨厌这个工
作，于是就发明了一个机器，每分钟可以钉 500 个大头钉钉帽。他为这种机器申请了专利，
然后通过出售特权得到了 5000 美元，当时这是一笔惊人的大钱。
布兰查德后来发明的“枪托车床”让他获得了持久的声誉。这是自 1818 年以来真正原创性
的、制造方面的突破，而那年他才 30 岁。
车床，或者叫“旋转机器”，属于最古老的机器工具之一。布兰查德制造出的新机床由两
个不同的部分组成，各自都有独立的动力。第一部分包含一个由齿轮带动的、可以高速旋
转的切割工具；第二部分包含一个木制的加工对象，通过一个类似的框架与一个成型的枪
托，即“标准模型”结合在一起。加工对象与标准模型做同样的运动。经过几次往复运动
切割轮就可以将待加工的木料切割成与标准模型完全一样的形状。
布兰查德解决了一个共性问题：如何从根本上解决用机器制造出形状一致的物体这一难题。
1865 年，布兰查德这位拥有大量财富的绅士发明家去世，享年 77 岁。有人这样赞誉他：
无论你走到哪一家工具店、机械商店或者任何种类的车间，不管是加工木头还是钢材，只
要那里使用动力，你就不可能看不到或多或少的布兰查德机械理念的痕迹。
不过，布兰查德的传奇故事最显著的一点还不在于他的发明，而是军方机构对他的认可和
接受。
布兰查德很快就发现，他将从美国政府的第一次“产业化政策”的尝试中受益。与此最为
相似的情况发生在 20 世纪 50 年代和 60 年代初那段时期。当时，美国军方是美国半导体行
业的主要支持者，实际上，也是唯一的客户。冷战时期，军方通过资助发展高科技来对抗
前苏联在人力方面的巨大优势。而自从 1812 年的战争以后，机械制造就被美国视为可以用
来抵消英国拥有众多熟练工匠这一优势的途径。
在 1820 年，布兰查德与政府达成了我们现在所说的研发合同。布兰查德以内部承包商的身
份进入政府开办的两个军工厂之一的斯普林菲尔德军工厂，并且可以支配军工厂的设备和
人员。政府负责支付给他研发此机器的所有成本费用，每生产一支枪付给他 9 美分的专利
费。
只需要最少量的手工操作，这些机器就可以完全生产多种枪托的所有操作，包括枪栓基座
的切削、钻孔等最为烦琐的工艺。直到 20 年之后，斯普林费尔德军工厂一位伟大的管理者
赛勒斯·巴克兰对布兰查德的生产体系进行了更新改造，但基本的原则仍未改变。
有一种说法是，达到军事精度要求的可互换性最早是在 18-19 世纪之交时由榨棉机商人伊
莱·惠特尼首次实现的。再后来，塞缪尔·考特也声称他的手枪是用具备可互换性的零件组装
成的，就像赛勒斯·麦考密克的收割机和艾萨克·辛格的缝纫机一样，都宣称自己实现了真正
的零件可互换，尽管他们都没有真正达到精密的标准。
“美国体系”的新颖性显示出，它是从一种独一无二的技术环境中脱颖而出的。来看看布兰
查德的加工枪托的发展轨迹：他还没有完成设计，一些机械师就把他的计划传播出去了，
他的创意立刻就被接受了，并且迅速成立了一个研发小组并搞出了一个完整的产品方案。
创新的文化，迅速办理专利审核和许可的支持，以及好的创意相互传播和折射的途径，共
同创造了一个良性助推的环境。
而在整个过程中，关键一点是美国政府和军方达成了一个共识，那就是先进的技术是国家
应当最优先考虑的问题。19 世纪，面对一个以消费者为驱动力的良性经济循环，美国是一
个开路先锋。并且，它为实业家和金融家们提出了一个全新的需求订单，发展到了前所未
有的规模，同时也生产出更多的产品种类，并制定出更高的精度标准。

全球第一大公司
自南北战争以后成长起一批卓越的美国企业家，他们取得的成就足以宣布，美国在商业世
界的影响力从此接管了英国。这批被称为“镀金时代”企业家们的共同特点是：没有传统
束缚，富有冒险、开拓和创精神。他们在第二次技术革命的挑战中及时抓住 19 世纪末期的
新技术，创造出崭新的企业组织形式，并采用新的企业管理制度，为美国的经济起飞做出
了贡献。
“垄断”一词被发明之前，“镀金时代”的企业家们信奉的是规模效率。他们疯狂地追求企
业规模，他们的扩张几乎没有边界。“镀金时代”的企业家实实在在地在规模经济中提高
了效率，得到了实利，洛克菲勒是最典型的代表。
年轻的创业家约翰·洛克菲勒是在企业规模逐渐扩大过程中慢慢体味到规模能成为竞争利器。
洛克菲勒发现，公司集约化程度越高，越有可能降低价格，从而令各方受益。仅有发现还
不多，洛克菲勒以其特有的执着，将这一信条运用到标准石油公司的实际运营中。结果，
他生产的煤油，售价比所有公司都低，利润又比所有公司多。这种大公司运营模式，后来
成了美国商业繁荣，美国富强的重要手段。
后来有管理学家总结出公司共有四类基本的增长方式：横向合并，通过并购类似企业，扩
大规模；纵向并购，打通上下游，纵向一体化发展；地理上的延伸，跨区域发展、全球化
布局；产品多元化。洛克菲勒至少把前三种增长方式做到了极致。更合乎常理的推测，管
理学家是在研究了如标准石油之类的企业实践经验之后，才有了以上理论的概括总结。
横向并购方面，洛克菲勒在俄亥俄州从事炼油事业的最初几年，就买下了克利夫兰的 50 座
与匹兹堡的 80 座炼油厂。在 1873 年的金融危机之后 6 年时间里，洛克菲勒基本上收购了
全美国所有的炼油厂。
纵向发展方面，洛克菲勒在收购炼油厂的同时，增建仓库、木材堆置场，用来制造自己的
油桶和输油装置。从一开始，洛克菲勒追求的就是紧密、一体化的市场营销和分销运作。
洛克菲勒自建了油船码头，还收购了伊利铁路和纽约中央铁路的油船码头。到 1879 年时，
标准石油公司已经控制了美国炼油的 90%，还控制了几乎所有的进出产油区的石油管道和
汇集系统，并握有运输的支配权，人们称它为“章鱼”。
1890 年，标准石油托拉斯已经控制了全美 85%的石油相关行业，由上而下，钻油、炼油、
配油、内需、出口、副产品加工……无所不包。
全球化尝试方面，开创跨国公司模式的也要数洛克菲勒。标准石油公司一成立，洛克菲勒
就派自己的弟弟威廉先到纽约开办分公司，并在时机还不成熟时就在伦敦等地开拓国际市
场。在电灯没有出现前，中国人需要点煤油灯，煤油就是标准石油公司拓展中国、日本等
亚洲国家市场的产物。那时，中国人将一个非常好的名字送给了这位给中国人带来光明的
使者：美孚。即使到了今天，中文语言中还习惯将埃克森石油公司（标准石油公司被拆分
的一个）称为美孚埃克森。
1882 年，美孚石油联盟组成了美孚石油托拉斯（它的继承者埃克森石油公司仍然是全世界
最大的石油公司）。这是由 40 家公司组成的联盟，是一种松散的联合，每家公司有自己的
法定管理人，通过交换股票和其他财务手段与约翰·洛克菲勒的美孚石油公司联结在一起，
后者便掌握了垄断权。该联盟的成员生产了 90%的美国煤油产量。可见，成立美孚石油托
拉斯能更加充分地利用规模经济。
美孚石油托拉斯炼油设施的改组使生产每加仑煤油的平均成本获得一次大幅度下降。1880
年，每天具有 1500-2000 桶生产能力的工厂平均成本约为每加仑 2.5 美分。到 1885 年，能
达到此种规模的工厂的平均成本下降至 1.5 美分。由此产生的利润幅度从 1884 年的 0.530
美分上升至 1885 年的 1.003 美分。
简单梳理下洛克菲勒的创业历程。
洛克菲勒的童年很不幸，父亲是一位小商贩，不仅经常没有时间照顾他，而且还不太负责
他的母亲刻板固执，对他也没有耐心，因此他从小缺乏父爱母爱。
高中毕业后，洛克菲勒就参加了工作。起先作为一名助理记账员，他每天的工资只有 50 美
分。洛克菲勒和卡内基一样，都是从最底层开始奋斗的。在做记账助理的同时，洛克菲勒
花大量时间认真钻研他所从事的行业，学习企业管理的技巧。
洛克菲勒先是在商店里干往架子上摆货的活，然后成了克利夫兰市的一个店伙计，再之后
成为了一家以农产品交易为业的贸易公司的合伙人。1859 年，那年洛克菲勒刚满 20 岁，
在宾夕法尼亚西北地区发现了石油，那地方离克利夫兰不远。洛克菲勒对石油所能带来的
可能性着了迷，跃跃欲试要弄到一两口油井。他坚信炼油这个买卖机会很大， 1862 年，他
投资成为了克利夫兰一家炼油厂的合伙人。
很早以前，人们就知道石油这种东西，有些人甚至还把它装起来当药品来使用。但是，大
部分农场主都非常讨厌这种黑色的膜状物，连犁地的时候都尽量避开它。耶鲁大学的一位
化学教授本杰明·西利曼用石油做过实验，于 1855 年对石油进行了净化处理时，得到一种
新产品，它就是煤油。西利曼教授发现煤油比鲸油更适合照明。
洛克菲勒在炼油过程中看到很多浪费现象，于是他把其他行业的管理经验和提高生产效率
的方法引入进来，从而大幅提高了石油的精炼效率。洛克菲勒的早期合伙人莫里斯 ·克拉克
后来曾回忆说，洛克菲勒“极端地有条理”。不仅如此，洛克菲勒还认真研究如何开发石
油副产品。为了减少炼油厂的保险费用，他把炼油厂建得很牢固；为了节约成本，他使用
自己公司的管道工，购买自己公司生产的木材，使用自己的炉窑来烘干木材，并用自己的
马车来运送石油。由于他采取了这些措施，制造每桶石油的成本下降了超过 1.5 美元。洛
克菲勒的石油生意，突出地显示了削减成本和规模化生产带来的好处，洛克菲勒的企业很
快便成为克利夫兰地区最大的企业之一。就在那时，洛克菲勒对企业进行了重组，并将弟
弟威廉招揽进来，后将公司改名为标准石油公司。
洛克菲勒在提高效率、扩大规模上一直不懈努力，他让煤油的价格变得非常低廉，煤油不
仅让鲸油和炭油失去了市场，甚至一度还让电力陷入了困境。1865 年至 1870 年间，煤油
的价格下降了 50%。即便如此，洛克菲勒还是盈利的，但其他炼油企业却纷纷倒闭。洛克
菲勒集中精力，努力将自己的公司变成世界上效率最高的石油公司。他在 1885 年时写下自
己的使命：“我们永远都要牢记，我们是在为穷人炼油，这些油必须既好又便宜，这样穷
人才买得起。”他曾告诉一个合作伙伴说：“希望我们能继续用最低的价格点亮世界。”
尽管洛克菲勒是美国历史上最有钱的人之一，也拥有美国历史上最强大的公司，但是洛克
菲勒并没有因此而趾高气昂。他仍然抽出时间亲自去油田，和工人们一起装卸石油，或用
手推车在制桶车间里运送刨花，时不时还会夸奖员工干得不错。石油同行都公认，洛克菲
勒在雇用和维持最好的员工和管理人员方面，与卡内基做得一样出色。这一点很符合吉姆 ·
柯林斯在 20 世纪 90 年代出版的畅销专著《从优秀到卓越》所描述第五级经理人的标准，
第五级经理人最大的特征是将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓
越业绩。
洛克菲勒埋头于经营活动中的所有细节和各个方面，哪怕它们使人感到不快。他后来总结
道：“我是从当记账员开始买卖生涯的，因此学会了尊重数字和事实，不论它们看上去多
么微不足道。”他留着一套旧衣服，每当他到油区去，在泥泞不堪的油田到处跋涉、收购
石油时，就穿这套衣服。
回到对规模经营狂热追求的时代。
卡内基也是规模化经营的实践者，他让机器与工人的作业按照流程细分。他尽可能将一切
标准化，利用规模经济扩张自己的帝国。生产出来的钢铁愈多，成本愈低，能卖出去的产
品就愈多。他认为，“制造 10 吨钢所花的时间跟 100 吨一样多。运营规模愈大，产品就愈
便宜。”到了 1900 年，一间厂房的 12 名工人一天可以生产 3000 吨钢，相当于 1850 年一
间匹兹堡工厂一年的钢产量。
规模与效率成为了 19 世纪末企业管理的时尚名词。除了卡内基所处的钢铁领域和洛克菲勒
所处的石油领域，最明显的新式机器持续作业发生在烟草工业。詹姆斯 ·邦萨克于 1881 年
为其香烟制造机器申请了专利。该机器即使在试验阶段，就能在 10 小时内生产出 7 万支香
烟。1884 年，在香烟大幅减税，导致零售价格猛降后不久，詹姆斯·B.杜克便安装了两台邦
萨克的机器。每台机器一天能生产出 12 万支香烟，很快就使美国的香烟市场达到了饱和。
1885 年 6 月，杜克与邦萨克签订了独家使用其机器的合同。
当邦萨克和杜克及其他人将机器改进得更趋完善，能完成自动包装工作后，香烟制造成本
进一步下降。为了控制竞争，杜克及四家竞争厂商于 1890 年合并，组成美国烟草公司。到
1900 年时，除雪茄制造外，美国烟草公司已完全支配了美国的烟草工业。
类似的机器发明也改变了其他工业的面貌。火柴工业的历史与香烟工业的历史相似。南北
战争后，机器开始取代手工生产火柴。19 世纪 70 年代早期，四家使用机器生产火柴的公
司占了全美国火柴总产量的 80%。每家公司均有自己的专门机器，且各自集中在不同的地
区进行销售。经过一番短暂的争夺市场的竞争后，这四家公司于 1881 年联合成立了钻石火
柴公司。超大规模的新公司以 10 亿计的速度制造火柴并自动装盒。很快，钻石火柴公司就
支配了整个世界的火柴生意，并一直维持其独占局面。

银行家制造规模
J.P.摩根最为辉煌的一笔生意是，1901 年以近 5 亿美元的价格收购了卡内基公司并组建了美
国钢铁公司。按照美元的不变价值来计算，这是 20 世纪 80 年代企业大并购之前发生的、
有史以来数额最大的一次企业并购。
本章开头提及卡内基与摩根过招的故事，卡内基似乎占了点便宜。但类似的较量在商业竞
争中时常发生。收购案发生多年以后，摩根的同行谈起一个似真似假的故事，说的是摩根
和卡内基去欧洲的路途中偶然相遇，两人开始攀谈。卡内基得意洋洋地说，当初他是如何
使尽商业伎俩，逼着摩根接受荒唐的 4.92 亿美元的价钱的。摩根一言不发，并没有辩驳，
而是深沉地凝视着大海。卡内基又说：“成交的时候，我还是走错了一步棋。”
摩根问：“错在哪里？”
“我应该再多要 1 亿！”
摩根直视着对方，仿佛一直在等着这个羞辱卡内基的时刻，他极为平静地回应到：“哦，
当时你如果要了，我肯定会给。”
这算是摩根开涮卡内基一把吧。
比起范德比尔特、卡内基、洛克菲勒，J.P.摩根是含着金钥匙出生的人，他是美国的名门之
后，摩根将自己的职业定位在对那些大企业家施加反作用上。他与同时代几乎所有的大企
业家都有过合作，特别是卡内基和古尔德。但是，他只会在这些企业家的事业达到顶峰时
才成为一个支配性的人物，然后，他变成了边界划分者。 J.P.摩根被视为最有权势的资本家，
这一地位此后从未被超越。
银行家制造规模，其实是说摩根在 20 世纪之初发挥着产业规模制定者的角色，让商界从此
风起云涌。
1902 年成立的大型农机设备公司国际收割机公司，是摩根的杰作。自动化的收割机所带来
的革命已经对美国农业产生了深远的影响。收割机是赛勒斯 ·麦考密克于 1831 年发明的，
当时他只有 22 岁。虽然这种新产品的需求起步蹒跚，但不断的改进和宣传使它渐渐为那些
能够买得起一台机器的农民所接受。在 19 世纪后半个世纪的时间里，麦考密克的公司统治
了整个行业。该发明带来的农田生产量的增加创造了一场真正的农业革命。麦考密克于
1884 年去世以后，他的儿子小赛勒斯执掌公司，使它继续保持强劲的竞争力。这个行业主
要由两大家族企业控制，它的主要竞争对手是另一家族产业迪林公司，两家企业拥有近
70%的市场份额。
经济衰退总会给银行家带来契机。19 世纪 90 年代严重的经济衰退对麦考密克公司和迪林
公司都造成了很大的压力，迫使他们为市场份额展开惨烈的厮杀，最终摩根的合伙人乔治 ·
珀金斯划定了收割机市场的最终版图。
珀金斯制定了一份把两家公司合并为国际收割机公司的兼并计划，又收拢了其他三家较小
的竞争公司。就这样，国际收割机公司于 1902 年 7 月正式成立，新公司拥有 85%的收割机
市场，资产达 1.1 亿美元。
摩根掌权的时代垄断盛行，摩根还促使了电信巨头 AT&T 公司的诞生。在 19-20 世纪之交时，
AT&T 公司已垄断了全美国的电话系统。在其他每一行业，资源都被集中控制起来。银行家
促使了这些垄断公司的诞生，也关注着这些公司的发展，甚至为这些实力雄厚的公司董事
们创建了专门的联络网，每家垄断公司的董事同时也是别家垄断公司的董事。
1880 年之后，摩根取代欧洲的巴林和罗思柴尔德，成为美国最有权势的投资银行家之一，
并主导引进了美国发展所需的大量资金。铁路、航运、电力设备和电信业都适合开展宏大
融资计划的行业，都是资金密集型的，摩根都在其中发挥着巨大影响力。据 20 世纪初期的
一份参议院报告称，摩根在其极盛时期同时兼任 48 家垄断公司的董事。
不难看出，虽然安德鲁·卡内基、贝尔、爱迪生、麦考斯克是真正的产业创新者，他们的发
明都具有划时代的意义，但由于缺乏融资渠道以及管理公司的经验，从而给了摩根之流进
入的机会，让资本成为企业发展的主要动力。难怪托马斯·爱迪生曾感叹说：“我发明的电
灯不仅没有给我带来利润，反而让我打了 40 年官司。”没有足够的资本，爱迪生确实无能
为力。
溯源摩根财团的发展历程，它由美国银行家乔治 ·皮博迪于 1838 年在伦敦成立，后由摩根
家族继承，迁至纽约后声名鹊起。我们通常所称的摩根，特指 J.P.摩根。不过，J.P.摩根的
父亲朱尼厄斯·摩根掌权期间，为运河、铁路、航运公司提供融资服务，已打造出显赫声名，
也曾在铁路崛起的年代中充当过规模制定者的角色。1890 年朱尼厄斯死于交通事故，1893
年德莱克斯—摩根公司的资深合伙人托尼·德莱克斯去世，56 岁的 J.P.摩根独掌摩根财团大
权。在组建了通用电气之后，摩根由于在 1894 年的黄金危机中援助联邦财政而名声大噪，
到了 20 世纪初，以 J.P.摩根公司为代表的华尔街几乎成了美国政府的第四个非正式部门。
鼎盛时期，摩根和他的合伙人控制着美国 40%的流动工业资本、商业资本和金融资本，也
是迄今为止世界上最大的“货币联营”。与机构层次繁杂的现代银行不同，摩根银行的权
力非常个人化，在摩根的职业生涯中，他的银行合伙人从未超过 12 或者 13 个，而银行的
雇员也不过 80 人左右。

第二章
电报、电话、电灯
导读
19 世纪末 20 世纪初，如果用铁路线的长度来衡量国家步入现代化的程度，美国的现代化
程度已远高于英国的现代化程度了。到 1860 年，英国完成了 9000 多公里的铁路，美国则
建造有 30000 多公里的铁路。到 1910 年，当美国全国铁路系统完成时，美国一级铁路里程
是英国的 10 倍，大约是 240000 公里比 20000 公里。当然美国的国土面积比英国也大很多。
铁路技术提供的交通便利，以前所未有的速度运送着前所未有的商品量。要使铁路运行顺
畅运行，还需便利的信息沟通技术作保障，也就是说，铁路只有与电报紧密合作，才真正
开启了现代商业之门。
电报的扩张与铁路的成长携手并进，铁路为电报提供了最好路径，电报又成为保证列车安
全、快速及有效运行的关键工具。与铁路并行发展的电报，在历史上第一次使远距离信息
瞬间传递成为可能。
现代商业的兴起，不仅仅在于蒸汽机船、铁路的贡献，让产品销往更广阔的地区，让商业
得以跨地区、跨国界地永不停歇地流通。信息跨越距离的传递，也是另一重要支点。它让
管理更加便利、信息更加畅通、交易更加及时。
上一章主要追溯了铁路时代的最具代表的创业大家，也简单回顾了铁路时代之前的蒸汽机
发明及广泛使用的第一次工业革命背后企业家所起的作用。本章将从电话、电报掀起的信
息革命，追索创业大家的开创性工作。塞缪尔·摩尔斯、亚历山大·贝尔、托马斯·爱迪生等
技术派创业者纷纷登场。
1815 年，当塞缪尔·摩尔斯怀着忐忑的心情在华盛顿等待为法国人拉法叶侯爵画肖像时，他
的妻子刚生完第三个孩子。在 6 天 6 夜的颠簸后，摩尔斯原本想着给妻子一个突然回到家
的惊喜，却不料妻子已经去世。而几天前，他刚收到父亲的来信：“你亲爱的妻子正在康
复。”无法掌握的时间和距离造成了残酷结局，这一刻在摩尔斯的心里打下了一个永久的
烙痕，也成为他日后研究电报的根源。

“上帝创造何等奇迹”
作为一名肖像画艺术家，塞缪尔·摩尔斯拥有超人的想象力。作为一名科学家，他用电报打
破了时间和距离的限制，因此彻底改变了世界。信息革命中创业家的鼻祖，要溯源至摩尔
斯。
摩尔斯并不是电报原理的创立者，但他是将原理付诸实践的先行者、企业家。电报作为一
种新的信息传输方式迅速改变了世界，而同时，电报也深刻改变了摩尔斯的一生。
塞缪尔·摩尔斯 1791 年 4 月出生在美国马萨诸塞州的查尔斯顿，是美国“地理学之父”兼
基督教公理会牧师迦地大·摩尔斯的长子，1805 年到 1810 年间，摩尔斯作为耶鲁大学的一
名学生，他已经观察到电学方面的一些实验，不过那个时候电磁铁还没有被发现。到 1817
年摩尔斯 26 岁时，他对电报产生了痴迷。在一次法国朋友的聚会中，谈论到邮递速度还不
够快，摩尔斯好似突然来了灵感，提出自己的设想：“‘法国的信号灯’比邮政系统更好
但也不够快，闪电大概会给我们提供更好的帮助。”他推测，电火花能够以某种方式来发
送消息。朋友们为他这一观点惊愕不已，后又一笑了之，并未当真。
1832 年，摩尔斯结识了对电磁学颇有研究的学者查尔斯·约翰逊，在和约翰逊一番交流后，
摩尔斯感知到一个神秘的世界：“电的传递速度非常之快，能够在一瞬间传到千里之外，
加上电磁铁在有电和没电时能做出不同的反应。利用这种特性不就可以传递信息了吗？”
于是，这位 41 岁的画家毅然决定放弃绘画事业，转而投身到“用电传信”的研究中。
摩尔斯自认为是第一个有类似想法的人，因此投入了极大的精力。现实情况则是，当时德
国和英国的科学家已早他几年即开始类似实验，且基础科学领域的那些惊人的突破，在
1817 年时被一位名叫约瑟夫·亨利的美国科学家所揭开。创业史上，我们观察到，有时“无
知”是创业的催化剂，门外汉更不会被专业领域庞杂的知识所限，敢于大胆想象，最终大
有突破。
“如果当时我能想到其他人也有这样的想法，”多年后，摩尔斯写道，“我就绝不会继续深
入研究下去。”
两位合作伙伴约瑟夫·亨利和阿尔弗雷德·韦尔帮助摩尔斯实现了他的梦想，在这三人组合中，
前二者都是技术派，摩尔斯最有商业头脑，也是最后功名的攫取者。
亨利是一名纯粹的科学工作者，他几乎没怎么想过要把自己的研究转化成商品，但他的技
术能力远超摩尔斯。1831 年，当摩尔斯还只能在马蹄形软铁棒上简单缠绕电线时，亨利就
已经精确运行了电报机的响铃，实现了电磁电报机的首次运转。亨利虽然认为摩尔斯在电
学、磁学以及电磁学方面没有做出什么贡献，但他承认：“我一直认为他的功绩在于把其
他人在特殊装置发明中发现的东西进行结合和应用，并加速了电报机的推广。”整合创新
能力、人才组织能力在各大创业家身上一再被突出和强调。
1838 年，摩尔斯、韦尔与另一合伙人盖尔正式组建了一个公司，盖尔和韦尔分别分享 1/4
的专利收益。公司设立伊始，最大的难题莫过于筹措发展资金。摩尔斯从两方面入手，一
方面吸引民间投资，一方面寻求美国国会的支持。在那个年代，电报这样的新事物要得到
支持所要克服的困境可想而知，正如当时的评论员哈尔·海尔曼所强调：“有哪个精神正常
的商人会为这样的一个奇思异想而投入资金呢？”
如果没有政府最初的补贴，电报机就胎死腹中了，联邦政府当时是愿意支持它的唯一机构
电报就像 19 世纪的运河、枪炮和铁路，以及后来的航空运输和计算机一样前途未卜，都是
在政府的支持下挨过襁褓期。政府的支持，让摩尔斯产生一个根深蒂固的观念：已得到政
府投资的电报机应当也由政府来经营。他便想着以 10 万美元让出自己所拥有的专利权。但
是当时的美国邮政局长凯夫·约翰逊并不认为电报技术有多大潜在价值，便拒绝了这一请求。
失望之余，摩尔斯及其伙伴们才不得已设立了自己的私人股份公司。
1843 年，经过 5 年漫长的等待，美国国会终于同意支持电报项目，决定出资 3 万美元铺设
一条从巴尔的摩到华盛顿的实验线路。1844 年 5 月 24 日，在华盛顿美国最高法院会议厅，
摩尔斯向巴尔的摩发出了世界上第一条电报：“上帝创造了何等奇迹。”至此，经过千辛
万苦，电报终于从一个想法变成为现实。
1963 年 8 月 23 日，美国总统肯尼迪还引用了莫尔斯拍发的第一份公众电报报文“上帝创造
了何等奇迹”，以结束了他与尼日利亚总理会话。这也是经通信卫星的第一次电话会话，
时间已是 120 年后。
塞缪尔·摩尔斯开发的电报系统改变了世界，而这一系统的发展也改变了他。有谁曾想到，
这个当时颇受争议的最杰出的肖像画艺术家，会为了科学技术而在中年时放弃艺术事业？
又有谁能预料，这个在家里从未表现出任何钻研天赋的坏小子，将会冒出惊人的创业才能？

电报主宰者
电报企业的早期经营历史和铁路方面的扩展情况十分吻合。当铁路横跨大陆而延伸时，电
报也紧随其后完成同样壮举。电报发明于 1844 年，1847 年开始应用于商业上。铁路经理
们很快便发现电报在保证火车安全及效率上能发挥非常重要的作用；电报的创办人也明白
铁路提供了非常便利的通行权。
电报与铁路相生相荣。电报公司以铁路作为架线路径，而铁路则利用电报来协调列车和客
货运的流量。事实上，许多早期的电报公司都是铁路公司的附属机构，其成立目的是要执
行铁路正常运营不可或缺的作业服务。
1844 年，美国国会拨款 3 万美元建立自华盛顿到巴尔的摩的实验线路。1845 年，美国邮政
局接管了这条被证明是非常成功的电报线的经营工作，并雇用电报发明者塞缪尔 ·摩尔斯为
主管。次年因为政府拨款和管理上的困难，邮政局又把电报转让给私人公司去发展，电报
线路的经营又回到了摩尔斯的手上。
1845 年，摩尔斯聘请了安德鲁·杰克逊总统任期内的前邮政局长阿莫斯·肯达尔作为合伙人，
让经营之路通畅了许多。肯达尔十分看重这一发明，在这年春天，他就吸引了一小群投资
者，集资 15000 美元，组建了电磁电报公司。1846 年，以摩尔斯的专利为基础的电磁电报
公司建起了美国历史上第一条商业电报线，起点是华盛顿，终点是纽约。不久在摩尔斯的
代理人阿莫斯·肯达尔、埃兹拉·科内尔（他建成了华盛顿至巴尔的摩的第一条电报线）和其
他人的领导下，电报网络迅速扩展到全美境内。到 1852 年时，美国已有 23000 英里的电报
营业线。
说服国会最终同意投资建设从巴尔的摩到华盛顿的实验线路，是一场耗时耗财的过程，经
营过程也有诸多不顺，之后筹资组建私人公司也挫折连连。创业之初，摩尔斯最终采取了
大量出售电报机专利这种简单快速、卓有成效的做法，这在客观上迅速推进了电报的使用
到 1851 年，全美有 50 家相互独立的电报公司在运营。电报不仅是铁路运营不可缺少的工
具，也成为投资人迅速沟通的工具，它很快成为华尔街发布信息的主要工具。摩尔斯认准
华尔街是电报机的主要用户，也着力经营这方面的业务，到 19 世纪 50 年代，华尔街已经
与每个主要城市的金融区都建立了电报联系。新闻机构也是电报机的重要客户群，报社纷
纷签约进入电报业，当时就有 6 家纽约报社组成联合新闻社，共同分担对外发送新闻的费
用。
由于直达通讯的重要性，在电报发展史中，竞争、合作、合并等各种形态的变迁，被压缩
在一个大大短于铁路变迁史所经历的时间段内。如果说摩尔斯是电报这一产业浪潮中最瞩
目的创业家，那么，西部联盟公司则是最后的胜利者、电报产业的王者。
在激烈的竞争中，美国西部电报线路被整合到同一体系里，以 1856 年西部联盟电报公司成
立为标志，电报巨头开始形成。在接下来的几年里，美国电报业出现了合并浪潮，大批小
规模的电报公司被合并，这又导致了另两大电报巨头的诞生：美洲电报公司和美国电报公
司。西部联盟电报公司四分之三的电报局都设立在火车站，这正是铁路在工业时代的信息
基础设施中占据极重要地位的一个明证。
1866 年以后，西部联盟进入重要的发展期，它是第一家成功在纽约证券交易所上市的电报
公司，接着又以换股的方式，将另两大电报公司巨头美洲电报公司和美国电报公司收入囊
中，由此西部联盟成为了电报业的龙头企业。几任西部联盟管理者中，最富企业家精神的
要属威廉·奥顿，他是 1866 年西部联盟公司整合后的第一任总裁。尽管奥顿并不具备正式
的电报学方面的背景，但他在美国内战后期担任美国财政部税务局专员时，出色的工作表
现使他获得了电报投资者的高度认可。
整个镀金时代，西部联盟一直主宰了美国的长途电报市场。 1871 年，奥顿帮助西部联盟获
得了西部电气公司的控股权。大约在同一时期，奥顿雇用了不少发明家以提高西部联盟的
电报网络的性能，其中包括著名发明家托马斯·爱迪生和伊莉莎·格雷。奥顿的研究项目因爱
迪生发明四路多工电报机而达到顶峰，这一设备能够在一根电线上同时传输四条消息。
西部联盟成为美国第一家全国性的集团现代工商企业，此后它依赖大资本家尤其是范德比
尔特家族的资助，继续扩展其系统。西部联盟把全美国分成四大区域，并沿用铁路业所使
用的权力机构和职能机构相区分的组织，另外，该公司四大区域的总部还各有一庞大的法
律机构，以及一群负责测试和发展工作的实验室“电气技师”。
摩尔斯间接缔造了电信巨头西部联盟的诞生，他以创业家的身份被世人铭记。1872 年 4 月，
摩尔斯去世。134 年之后的 2006 年，美国最后一家提供电报服务的公司西部联盟宣布停止
电报业务。时势巨变，电报时代早已成为过去，有无电报业务都不再被人关注了，这条信
息传出一周后才引起公众媒体的关注。
据西部联盟透露，最后 10 份电报的内容包括生日祝福、对死者的哀悼和一次紧急事件通知 。
其中，不少发电报的人并非忠实的电报拥趸，是冲着“发出美国历史上最后一封电报”而
来的。

“声讯电报”篡位
西部联盟公司的风头没有持续多久，创业史演进中最受瞩目的角色，由电报巨头过渡到了
电话巨头。正如 100 多年后计算机巨头让位给互联网巨头一般。
电话的发明，绝不是对电报的简单改良，它是一种颠覆，是一次全新的革命。从公司角度
而言，电话的发明及产业化加速了电报巨头西部联盟的没落，铸就了电话巨头 AT&T 帝国。
相对于摩尔斯电码传送的文字，电话传递的真实声音表达了更多的涵义。更为重要的是，
电话是是利用声音和气息恢复真实的交流环境。人们已经发现，即使通话者之间横亘了千
山万水，电话之中声音的碰撞迅速让人感觉到通话者就在眼前。这是一种奇特的魅力，声
音组成了一个亲密无间的世界。
最初，电话是以“声讯电报”的名称存在着。与之类似，电视机早期的称呼是“无线电成
像器”。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔似乎注定要成为发明电话的人。他的父亲亚历山大 ·梅尔维尔·贝尔
是爱丁堡大学的老师，主要研究发音技巧，他对发音和声音科学方面有很深的造诣。老贝
尔希望耳聋的人能通过一种“看得见的语言”开口说话，他在这方面做了大量的研究，是
这门学科中标准音量的创始者。贝尔的祖父，也曾因治疗有语言障碍的人而闻名全美。
贝尔世家三代人为了帮助那些有语言障碍的人们而辛勤耕耘，他的父辈们以及他自己多年
在声学方面的专业研究，使得他对如何传递声音的每一阶段都了如指掌，也正因为如此，
贝尔才能够解决各种问题，最终发明电话。
贝尔出生于 1847 年 3 月 3 日，成年后，因为在聋哑儿童教学方面所取得的声望，使贝尔有
机会成为波士顿大学声音生理学的讲师。1872 年，25 岁的贝尔搬到波士顿，在那里，他将
自己全部的精力投入到了教学和对发音科学的研究中。也正是在那段日子里，他对多功能
发报机以及后来的电话机产生了浓厚的兴趣。
贝尔注定要成为电话的发明者，但他是业余发明者。对研究电报的专家们来说，贝尔是闯
进瓷器店的大象，搅坏了一切。19 世纪 70 年代的技术精英们及投资者都知道，电话有可
能成功，但这些人认为成功还很遥远，改进电报技术比较可靠，见效更快。所以，电报领
域的研究专家们，都在争先恐后地研究可以同时在一根电报线上传递多条信息的“乐音电
报”。也就是说，他们都把目光投向电报的升级改良上。
知名商业期刊《福布斯》的创办人 B·C·福布斯曾采访过贝尔，听贝尔亲述发明电话的整个
故事。贝尔对福布斯说：“作为一个默默无闻的年轻人，一直以来我都在尝试发明一种多
功能电报机，所以我到华盛顿同德高望重的亨利教授（即摩尔斯创业初期的那个合伙人）
探讨这方面的问题，他是电学方面的权威。我把自己酝酿了很长时间的想法告诉亨利教授
想通过电线来传输声音，他用赞成和鼓励的语气表示对我的赞赏和支持。”
“现在回顾起来，那个时候是我生命中至关重要的一个阶段，我得到的是支持而不是打击。
那个时候，我因为缺乏电学方面的知识断定自己很难成功。后来才意识到，如果那个时候
我对电学很精通的话，恐怕就做不出电话机来了，因为电学专家们永远不会去尝试我所尝
试的东西。”
贝尔的长处就在于他长期对声音所做的研究，他对声音的性质有着深刻的理解。
B·C·福布斯也是一位典型创业家。20 世纪初，他带着梦想来到纽约，想着在充满各种可能
的城市闯出一片属于自己的天空，凭着坚持不懈地努力和过人的智慧，他成为了全美首屈
一指的财经记者。1917 年，37 岁的他创办了美国第一本纯粹报道商业新闻的《福布斯》杂
志，他使用的报道方式和当时流行的截然不同，他并不推崇当时盛行的堆砌枯燥商业数字
的方式，坚持关注掌控企业的人。《福布斯》杂志对商界的影响力持续至今。
贝尔的助理沃森后来回忆第一部电话发明时的惊喜时刻：“ 1875 年 6 月 2 日，我和贝尔正
被他的电报机搞得焦头烂额，我在一个房间给他发电报，他在另一个房间里等着接收。其
中一个发报机的弹簧出了点问题，没有震动。这时，另一端的贝尔突然听到了一声奇怪的
声音。他立刻向我喊道：‘你刚才怎么弄的？’”
“也就是在那个时候，他意识到了声音是可以通过电流传送的，刚才的那一声是人类第一次
听到的通过电流传送的声音，电话也就是在那一刻诞生了。”
贝尔坚信，要想通过电流来传达语言，就必须在电流强度方面做一些变动，好让它能够和
说话时声音所产生的电流相匹配。用通俗的话来说，他必须发明一种能够持续传递电流的
装置来取代间歇电流。1876 年年初，贝尔终于研究出这项专利品，那一年他 30 岁。
如同发明电报的功劳不能算在摩尔斯一人头上，电话的发明也不是贝尔一个人的功劳。在
贝尔注册专利 6 年以前，有位名叫约翰·菲利普·赖斯的德国人向法兰克福物理学会展示了一
台简陋的电话，并宣称“使用恒定的电流，可以在一定距离之外传输乐声，甚至能在一定
程度上传输人声”。德国人一直将赖斯视作电话的发明者。
其实，发明电话并不是某个人的创举，当技术发展到一定的高度，许多人都有能力使之更
上一层楼。贝尔发明电话时，电线盒电报已然存在，电学和声学的基本理论也已形成。不
过，全世界都愿意站在功成名就的那个人一边，也就是说，贝尔的成功，让后来者都愿意
相信贝尔是电话的发明者。
摩尔斯、贝尔们的伟大不仅仅因为他们是发明家，更因为他们是既有产业的“篡位者”，
他们撼动了整个技术的根基。
持续性的创新是在某个产品的基础上作一些改进，不会危及该产品的市场份额，破坏性的
创新则完全不同，旨在取而代之。摩尔斯和贝尔的发明属于破坏性创新。有趣的是，许多
破坏性的创新很多时候都出于业余者之手。因为客观环境或机缘巧合，业余发明家不在中
心产业之中，这样的处境倒能让他们设想出一个全新的未来，并建立起独立的新产业来实
践这个未来。
业余发明家的成功与其说是他不缺想象力，不如说他与自己的发明没有利益冲突，与某一
主导产业的距离能让他可以自由地创造发明。那些与原产业紧密相关，甚至利益所得者，
显然会对有害于原产业的发明避之不及，而局外人就无此顾虑。

公司化
贝尔发明的产品要想商业化，必定需要投资到位。贝尔的岳父加德纳·哈伯德是一个有钱人，
他担当起投资者和前期公司主要管理者的角色。
贝尔对聋哑人的兴趣给他带来爱情和家庭。1877 年，他认识了史密斯森学会会长加德纳·哈
伯德的女儿梅布尔·加德纳·哈伯德，梅布尔幼年失聪，贝尔对聋哑人的研究和教学成果让她
获得了巨大的进步，后来她嫁给贝尔。哈伯德是一个有钱人，很有做生意的天赋。他带着
巨大的热情投入到电话项目的开发中来，并且在普及电话机方面全身心投入。
要知道，从发明创造到建立一个“创造性的破旧立新”的产业还有相当大的距离。每一部
创业英雄史，都是从备受挫折的故事开始的，贝尔的创业故事也不例外。
贝尔公司生产的首款电话一点也不成功，这项最有价值的资产在很长一段时间内主要作为
专利而存在，当时的电话确实更像是小玩具而不是成人能够依靠的工具。贝尔公司成立之
初，总裁哈伯德打算以 10 万美元的价格将贝尔的电话专利卖给西部联盟公司。不过西部联
盟总裁威廉·奥顿却拒绝了。这有点像美国邮政局长凯夫·约翰逊拒绝摩尔斯电报专利故事的
重演。奥顿的这一决策后来被评为历史上最不明智的商业决策之一。
哈伯德发现没有什么简易的方法可以将贝尔的专利兑现，就决定自己着手将其商业化 。
1877 年 7 月 9 日，哈伯德起草了创建贝尔电话公司的正式文件，将电话专利转为商用。发
明者贝尔是乐观的，1878 年他曾断言，总有一天，电话会在全国范围内成为社会交往的日
常通信方式，他说：“将来电话线能够将不同城市的‘总部办公室’连在一起，使人们能
够通过‘说话’进行远距离交流”。贝尔坚信“这一蓝图”将是这项新技术商业化的最终
结果。
创业公司没有永远的麻烦，但也没有永远的安宁。
西部联盟迅速地察觉到了电话的巨大威胁，1878 年，它掉转枪头，向电话业务全速挺进，
把开发电话技术作为公司的重大战略，并委托一位名叫托马斯·爱迪生的前途无量的年轻发
明家设计一台比贝尔电话性能更佳的电话。爱迪生不负所望，他设计出的电话在贝尔的设
计之上前进了一大步，话筒更为敏感，使用者不再需要大声喊叫。
西部联盟公司对贝尔电话公司的遏制是全方面的。它禁止贝尔公司使用它沿铁路和公路架
设的电缆。在遍及全美的每一个主要饭店、火车站和报社，西部联盟公司都安装了收发报
机，附加条件是这些地方都禁止安装贝尔电话。在费城，贝尔公司的经理被禁止在这个城
市的任何地方架设电话线；贝尔费城分部的工人们不断收到骚扰，在西部联盟公司的控告
下屡遭监禁。由于这个电报巨头在华盛顿的政治影响，贝尔公司的电话无法进入联邦政府
的办公室。
1878 年年末，由于在电话技术开发上取得的重大成果，西部联盟公司已经拥有了 5.6 万台
电话的市场份额，比较而言，贝尔公司沦为了小角色。短时间内，西部联盟通过自己的子
公司美国电话公司（AST），主宰了电话业。
尽管如此，最后的结果还是西部联盟败下阵来。简单的解释，西部联盟公司的电话业务只
是作为副产品而存在，电报业务才是它的支柱。更简单的原因可归结为，“偶然”促成了
贝尔公司的壮大。
有时，我们会发现，商业世界的演进显得多么的偶然。就在贝尔公司最绝望的时候，一位
骑士从天而降，攻向对手，客观上拯救了这家小公司。
攻击西部联盟公司的是有“强盗资本家之王”称号的杰伊·古尔德，古尔德悄悄地收购西部
联盟公司的股票，想策划一次恶意收购，相比之下，电话业务之争只是小规模的局部战斗
西部联盟当然无心恋战，只得弃卒保车，腾出手来保住自己的大本营。

搅局者古尔德
杰伊·古尔德属于镀金时代企业家群中的一员，与洛克菲勒、卡内基一起活跃在 19 世纪末
美国商业舞台上，洛克菲勒甚至将他视做美国历史上最伟大的商人。
在短短的 25 年时间里，古尔德改写了美国的铁路地图。他比其他人都看得远，预见到铁路
产业的未来在于建立庞大的运输系统以及开发新的领土。作为伊利铁路公司的总裁，他强
迫范德比尔特的纽约中央铁路和宾夕法尼亚大铁路转变由来已久的政策，向西扩张，来满
足他的野心。古尔德还接管了濒临倒闭的联合太平洋铁路，迅速扩大其规模，使之成为横
跨美洲和欧洲大陆的最重要的运输系统之一。他的扩张势头迫使美国境内每一条大的运输
系统都不得不重新考虑他们的战略和政策。
要是古尔德的传奇故事到此为止，他建立的美国国内规模最大的铁路产业也算很辉煌了。
但他的野心不止于此，他对西部联盟公司发起了攻击，进而控制了电报产业，客观上成就
了贝尔的电话帝国。
由于西部联盟具有全国性的办事处网络，这使它在竞争上甚为有利。电报线路的架设只需
要较少的资本，竞争者很容易做到，但是，他们的成功机会很小，除非他们能建立与西部
联盟相匹敌的经营网络。西部联盟公司在不同时期曾面对来自巴尔的摩—俄亥俄州铁路公
司、邮政电报公司的严峻挑战，在每一次的对抗中，西部联盟公司最终都以成功者的身份
胜出。但在与古尔德的争斗中，西部联盟让出了主导权，让古尔德在董事会中获得了主要
发言权。古尔德从 1881 年开始主导西联的董事会，一直到 1892 年他逝世时为止。
杰伊·古尔德出生于 1836 年，他控制着美国最大铁路公司之一的伊利铁路公司，被誉为
“现代商业的创始人”，他于 1869 年对黄金市场的狙击导致了被称为“黑色星期五”的大
恐慌。古尔德创造的操纵市场，筹集资金，吞并竞争者的新手段，很多已成为如今金融市
场标准的操作模式。在美国近代金融历史时，古尔德总被认为是头号恶魔。
古尔德之所以能对西部联盟发出威胁，在于他能利用在其控制下铁路公司的电报子公司，
与西部联盟叫板。古尔德收购了联合太平洋铁路公司之后，便废除了该公司与西部联合公
司签订的合同。1879 年，古尔德成立美国联合电报公司，并让该公司与古尔德所控制的西
南各州铁路的电报子公司签订合同，此后不久，他又说服西部联盟收购他的美国联合电报
公司。古尔德最后成为西部联盟董事会中具有支配力的成员。
如果没有古尔德在 19 世纪 70 年代末的挑战，西部联盟可能在亚历山大·贝尔于 1876 年发明
电话后不久就会接管这一新的通讯工具，且牢牢地控制整个产业。一方面，由于古尔德对
西部联盟的第二次恶意收购猛烈袭来；另一方面，贝尔公司的高管用法律武器强烈地捍卫
自己的专利，西部联盟不得已在 1879 年 11 月同意把它的电话专利权卖给贝尔公司，承诺
只收取固定的使用费并退出电话业。
西部联盟公司答应完全放弃电话业务，并且承诺永不涉足电话市场，也不为贝尔公司的竞
争者提供服务，而贝尔公司则答应为使用爱迪生的电话发明支付 20%的租金。当时，西部
联盟的管理层一定未意识到电话业不仅是一个方兴未艾的市场，是全新的巨大的新产业，
电报业最大的威胁。
贝尔公司就这样拥有了整个电话市场，并且开始为所谓的“贝尔初期垄断”奠基。初期的
电话垄断与我们今天的电话系统相差甚远，贝尔电话当时主要服务于美国东部大城市中的
富人阶层，而且不能进行长途通话。面向普通大众的电话服务，还是好几十年以后的事。
1884 年，贝尔公司在着力建设垄断产业时，任命西奥多·韦尔执掌新成立的子公司，旨在铺
设 “ 长 长 的 线 路 ” ， 韦 尔 将 这 家 公 司 命 名 为 美 国 电 话 电 报 公 司 （ American
Telephone&Telegraph Company），简称 AT&T。

AT&T 帝国
1876 年 2 月，贝尔取得了为有线语音传输设备申请的一系列专利中的第一个专利。1885 年，
美国贝尔公司成立了子公司 AT&T 以开拓长途电话市场。在 1899 年的大重组后，AT&T 成为
母公司，全面控制了通信设备制造企业、通信业务运营公司以及从事研究和开发的实验室
组成“贝尔系统”联合体。
贝尔公司的联合创始人哈伯德最伟大的成就，莫过于聘请西奥多·韦尔出任贝尔公司的第一
任总裁。哈伯德第一次遇到韦尔是在 1876 年的一次旅行中，当时哈伯德是美国铁路邮政资
费政府委员会的主席，韦尔在铁路邮政服务公司工作时所展现出的过人的魄力、开阔的眼
界和敏锐的组织能力，令哈伯德印象非常深刻。
哈伯德极力劝说韦尔将自己的事业重心转向刚刚起步的电话产业。就韦尔自己而言，一方
面，他被哈伯德对电话通信的热情所感染；另一方面，他那雄心勃勃的快速邮件项目计划
受到了国会反对派的阻扰，雄心难展，因此他欣然接受了哈伯德的邀请。
韦尔于 1868 年进入邮政系统，从一个电报发报员起步，在工作中做出了很大的成绩。由于
他在改进操作和安排线路方面极为成功，因而在 1876 年刚 30 岁时，就当上了美国铁路邮
政服务公司的高级主管。1878，西奥多·韦尔雄心勃勃，业务成绩，开创了一种新型的铁路
邮件运送方式，手底下管着 3500 多名员工。不过他对这一切已感到有些厌倦了。
当贝尔公司的创建者、首任总裁哈伯德向他展示电话样机时，韦尔看到了千载难逢的机会
他像所有为了新兴公司远大前景而放弃稳定工作的人那样。做出了自己的选择。“我简直
不敢相信”，他的上司写道：“像你这样具有准确判断力的人会为了这个该死的叫什么电
话的傻念头辞掉工作！”然而，韦尔独具慧眼，看到了电话的无穷潜力，他无法抵御这种
前景带给自己的诱惑。
创业史这类故事一再重演，eBay、谷歌都因为旧产业传奇经理人的加盟，夺下新世界。
19 世纪 70 年代后期的一段时间，西部联盟看起来好像要主导电话产业，并使贝尔在整个
发明史里的地位变得无足轻重。因为西部联盟除了拥有不少电话专利外，还拥有大批管理
和法律方面的人才，有几乎源源不断的资金供应，并拥有当时美国最大的电气设备制造商
西部电气公司的控股权。
韦尔必须吸纳足够多的扩充资金加大发展，也为与西部联盟的竞争储藏弹药。韦尔说服了
波士顿的金融家威廉·H·福布斯对贝尔公司进行投资，福布斯带来一群波士顿投资者，后来
福布斯被选为贝尔公司重组后的第一任董事长。
经过长期的谈判，福布斯于 1879 年 11 月说服了西部联盟总裁奥顿的继任者诺文·格林（奥
顿于 1878 年逝世）放弃电话市场。韦尔后来评论说，这份协议的达成是“电话业务发展历
史上最重要的事件”。西部联盟承诺退出电话市场，并且将公司相关的电话资产转让给贝
尔公司，包括旗下的电话运营公司以及爱迪生和格雷拥有的每一项专利。作为回报，贝尔
公司统一将所有属于贝尔电话局的那些城内电报业务转让给西部联盟，并在之后的 17 年内
为租用西部联盟的电话而向其支付一笔可观的费用。
即便西部联盟公司退出了电话市场，为了继续成长，贝尔公司在 1880 年时还需完成三件事
才能保证其垄断地位：投入大量资本；制订一个长远的战略；建立一个合理的组织机构。
威廉·H·福布斯和其他与铁路投资极有渊源的波士顿资本家提供了资金，西奥多 ·韦尔则承担
起战略制订及组织结构搭建两项艰巨任务。
在制订公司的战略和搭建组织结构时，韦尔把精力集中于尚待建立的长途电话上。一旦做
出决定，韦尔便让公司的技术人员开始发展长途传声技术，而他则着手去获取架设这些计
划中线路的路权。
韦尔一直强调从法律上保护现有专利以及通过研究与开发以产生新专利的重要性。他从一
开始就坚定地认为，取得支配地位的更可靠手段是控制当地电话企业间的直达通话。韦尔
也表示，美国贝尔公司必须保持其在各个主要电话公司中拥有的股票，而这些公司被特许
从贝尔公司获得电话和交换机等设备。当这些电话公司扩充其设备时，母公司（贝尔公
司）的投资也应该相应地增加。
这些政策，尤其是后者，导致了韦尔与投资人及其在董事会的代表，尤其是董事长威廉·H·
福布斯的冲突。韦尔作为职业经理人，极力主张迅速和持续地扩充。福布斯和其他投资人
士则反对这项策略，他们认为消耗的费用会减少股息支出，又容易导致控制权易主。既然
现有业务的利润已令人满意，又何必再付出这些代价？遭受挫折之后，韦尔于 1885 年 5 月
提出辞呈。经过多次讨论，董事会留住了韦尔，任命他为新成立的子公司——美国电话和
电报公司（AT&T）总裁，这个新公司是为了建设和经营长途电话而设立的。两年后，在完
成了美国第一条长途电话线（从纽约到奥尔巴尼和波士顿）之后，韦尔离开了该公司。
1907 年，J.P.摩根领导的一个纽约银行财团取得了 AT&T 的控制权，并聘请韦尔再次出山，
担任 AT&T 公司总裁，韦尔得以延续 20 年前不得不放弃的梦想。韦尔的经营战略的基石是
他对普遍服务的承诺。对于韦尔来说，普遍服务是一个崇高的理念，同贝尔和哈伯德一样
韦尔有着一个理想主义者的特质，他坚信在将来的某个时候，AT&T 将能够为全美国每家每
户提供基本的电话服务。
贝尔公司的工程师们于 19 世纪 80 年代发明了加感线圈，于 20 世纪初又发明了电子三极管
——一种早期的真空电子管，这是能够实现长途通信目标的两个主要突破。新的竞争让投
资家们看到了现实的紧迫，最终在 1902 年同意扩大投资。1906 年，投资银行家按照韦尔
的建议，在两年内出售了价值 1 亿美元的可兑换债券，着手进行一项庞大的扩充计划。
1907 年初，韦尔再度成为 AT&T 董事长。
为了经营这个全国性企业，韦尔根据 1900 年所实施的一些合法改制迅速创立一些管理机构。
这些改制包括，把旨在建设和经营长途线路的 AT&T 公司变为整个贝尔系统的母公司，它
掌握专利权、各地电话公司的股份以及西部电气公司的股份。
AT&T 帝国由此炼成。
电话系统以多种方式塑造了美国的商业。电话为高层管理者提供了监督领班、中层经理以
及其他下属的有力工具，这促进了工厂车间和行政办公机构实现了地理上的分离，这是形
成中央办公区的一个必要前提。
1915 年，AT&T 开通了纽约与旧金山之间的通话服务，第一次证明了在美洲大陆范围内建
立一个统一的电话系统的可行性。20 世纪 20 年代，随着自动拨号电话的逐渐普及，用户
无需接线员帮助建立连接就可以通过电话进行交谈，贝尔公司终于实现了电话通信大众化
的目标。
1925 年，AT&T 时任总裁华特·基佛德为确保企业“可持续发展”，收购了西方电子公司的
研究部门，正式组建“贝尔实验室”。并持续投入大量资金，将它打造成世界上最具实力
的企业研究机构。“贝尔实验室”产生的有世界影响力的成果不计其数，它也成为了企业
研究机构的鼻祖，顶级研究专才终身向往之地。这些成果包括射电天文学、信息论、晶体
管、激光、太阳能电池、移动通讯技术、UNIX 操作系统……1996 年，随着 AT&T 分拆，贝
尔实验室划归朗讯公司，现隶属于阿尔卡特—朗讯公司所有。 2008 年，随着人才大量流失
加上阿尔卡特—朗讯公司接连亏损，贝尔实验室宣布退出基础科学研究及电子芯片研究领
域。

白炽灯之美
贝尔是电话大王，爱迪生也被称为电话大王。作为青年发明家，爱迪生被西部联盟视作反
击贝尔公司的一个秘密武器，且研制出比贝尔公司性能更好的电话，只不过，在大商业环
境影响下，西部联盟为了应对古尔德的攻击，不得不与贝尔公司休战。
爱迪生不仅是电话大王，更是电灯大王，作为电力产业的开创者为后世人所铭记。
如果说现如今的时髦之举是手持 iPhone、iPad，收音机、电视机、手机都曾是不同时代最
时尚的产品，那么，130 年前使用白炽灯照明应该说是最时髦的了。
19 世界后半叶，最伟大的两大产品当属电话机和白炽灯，一个是 1876 年费城世博会上最
神奇的产品，一个是 1899 年巴黎世博会上最受瞩目的产品。1899 年巴黎世博会上白炽灯
靓丽登场，装点着各个场馆。爱迪生公司用 2 万个灯泡搭建成一座 14 米高的灯柱“光明之
王”，展出的白炽灯从 4 烛光到 250 烛光共 13 个品种。法国、俄国、比利时也分别展出了
白炽电灯，但只有爱迪生的展品众望所归获得大奖，白炽灯也成为这次世博会上影响最深
远和前途最光明的展品。
当时的有识之士预见到，当大街小巷上和寻常百姓家都开始安装电灯，夜幕下的人类社会
将完全变成另一番景象。千百年前人类日出而作日落而息的生存状态也将为之改观。白炽
灯是电气时代初期最性感的产品，它也意示着电力产业从此真正起飞。
讲述爱迪生的创业故事之前，先简单回顾下电的发展历程。
18 世纪美国和欧洲一些国家的科学家们已经对某些物质的电特性进行了研究，电化学也在
实验室试验中得到发展。18 世纪 40 年代，本杰明·富兰克林在雷雨中进行各种电力试验，
这些试验帮助富兰克林发明了光导体。随着 1800 年伏特发明最初的电池，电的应用可以扩
大到实验室以外。
早期的电能量应用在很大程度上局限于通讯领域。直到 19 世纪 50、60 年代，磁发电机和
普通发电机的发展才达到可以用于商业照明的程度。
电的专业应用在 19 世纪 60 年代得到普及，再之后一系列的发明和创新不断出现。 1876 年
巴黎火车北站，1878 年伦敦的泰晤士报印刷厂、都柏林盖提剧院、柏林凯撒大道先后使用
电力照明。同年，谢菲尔德 3 万名观众现场观看了首次在灯光下举行的足球比赛。露天表
演和公众集会也开始用电力照明。
关于纽约白炽灯照明第一家庭，还有一则有趣的故事。原本铁路大亨科尼利尔斯 ·范德比尔
特之子威廉·范德比尔特要求成为纽约电灯照明的第一家，最后却被摩根抢得。
1880 年威廉·范德比尔特曾去过爱迪生在门罗公园的图书馆，十分喜爱寒冷夜晚的柔和灯光。
对爱迪生来说，给范德比尔特的豪宅提供供电服务，可是一笔大生意。范德比尔特和他的
妻子占了 58 个房间中的一半，他们的两个女儿的家分别占了一个毗邻建筑。这样一来，爱
迪生公司可忙坏了。1882 年春天，爱迪生公司的员工进进出出，为装饰这座豪宅不遗余力 。
他们为它安装了一个独立的发电机，在这座房子里布满隐藏的线路。不过，这位当时的美
国首富并没有顺利地用上电灯，原因是范德比尔特夫人不能忍受电动机发出的声音。后来
接受记者采访时，爱迪生暗示说范德比尔特有点“妻管严”和缺乏创新精神。正是这次
“范德比尔特事件”，成就了摩根豪宅后来成为纽约第一个成功地使用电灯照明的历史记
录。
小小的用电第一家之争显现出二者不同的商业智慧。
时间回到 1882 年的春夏之交，范德比尔特豪宅配电工程泡汤，爱迪生却迎来新的商机。没
多久他就与 J.P.摩根达成协议，在摩根居住的麦迪逊大街富人区的高等住宅中装上他反明的
白炽电灯。
1882 年秋，当纽约的社交季节开始时，摩根这位华尔街金融老板的家中已经装上了 385 盏
白炽电灯，它们照亮了房间的每个角落。从佣人房到配膳房，从卧室到日式客厅及大厅，
到处柔光四射。
灯在当时是奢华的象征。摩根的豪宅体现了金钱和权力，但它同时成功地显示出他独特的
欧洲教养、文化水平和超人才智。当然，最引人注意的则是爱迪生的电灯。当时的杂志
《艺术人家》记述说：“每个房间都装了灯，想照明，就简单地按下开关。摩根先生只需
轻轻按下床头的开关，就可以瞬间打开大厅、一层的每个房间以及地下室的灯光，这对防
止盗贼入室太有用了。”

创业大家爱迪生
爱迪生作为大创业家的身份总被人们所忽视。实际上，爱迪生是两百多年商业史上最成功
的兼具发明家与企业家两重身份于一身的人。
比尔·盖茨曾评价说：“托马斯·爱迪生既是一个伟大的发明家，也是一位伟大的商业领
袖。”1878 年爱迪生创业之初，就有了了不起的商业规划。当时，爱迪生就意识到：要出
售电，就必须向消费者展示它的价值，出售“只要一拉开关，亮光就会充满房间”的系统
理念。爱迪生认为，用电照明会变得非常便宜，只有有钱人才会使用蜡烛，这种许诺点燃
了公众的想象力。他正确地预见到了人们愿意付钱把电力引入家庭，以便享用电力技术的
伟大应用——照明。
从小爱搞些小发明，捣鼓各类产品后，终于有了自己的专利，卖出专利获得第一笔钱，之
后就投建工厂，这便是爱迪生的创业轨迹。由此可看出，创业只是爱迪生日常工作的延续
爱迪生根本就没把它当作多么重大的事情。套用当下流行词汇：创业是一种生活方式。
一次，西部联盟总裁打算要购买爱迪生的一项专利，问爱迪生多少钱才算合理？爱迪生鼓
足勇气想要 5000 美金，但是，他又觉得这笔数目太大了，没勇气说出口。“4 万美金怎么
样，能成交吗？”这位总裁问爱迪生。
4 万美元！太多了吧。这成了爱迪生首笔创业资金，用这笔钱，爱迪生在纽瓦克开了一家
自己的工厂。爱迪生声称，自己不是那种把钱锁在保险柜的人，他很快雇佣了 50 名工人生
产自动收报机和其他一些仪器，工厂的工人两班倒，自己则担当工头。
之后工厂生意兴隆，爱迪生正式踏上了创业的漫漫征程，开始了伟大的发明生涯。在这座
工厂，爱迪生发明出了诸如蜡纸、油印机等产品，从 1872 至 1875 年间，爱迪生先后发明
了二重、四重电报机……发明和创业点子源源不绝。1879 年，爱迪生创办“爱迪生电力照
明公司”，不到一年，白炽灯便上市销售；1882 年 9 月，爱迪生首次在纽约珍珠街建立了
第一座电力照明厂；接下来是电气化铁路的试验；对水泥生产的投资；在后来几年中，蓄
电池、无线电设备、有声电影的发明，各种家用电器的发明等都花费了爱迪生这位创业大
师的时间和天赋。
爱迪生不仅是一位发明家，也是位伟大的创业家。他很早就认识到，要想取得商业方面的
成功，仅有技术远远不够，所以，他一直致力于发明可供商业开发的产品项目。
两大举措证明他是一位企业家，而不是一位单纯的发明者。
第一个举措是爱迪生从一开始就追求系统的解决方案。爱迪生并不是发明灯泡的人，英国
物理学家斯旺发明了灯泡。斯旺于 1850 年研制真空碳丝白炽灯泡时，爱迪生才刚刚 3 岁。
当斯旺 1879 年 1 月制造出实用灯泡并安装在家里时，爱迪生的电灯当年 10 月才首次试验
成功。从技术上看，斯旺的灯泡更为优秀，于是爱迪生购买了斯旺的专利权，并将它们运
用在自己的灯泡生产中。
爱迪生并不仅仅考虑技术方面的要求，他还着手考虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等
技术性工作，他希望确定一个“系统”：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。
系统性解决问题，正是企业家的特质。爱迪生筹措到资金，并获得了给灯泡用户的接线权
使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。由此，爱迪生的白炽灯迅速取得了
全球性压倒优势。可以这么说，科学家斯旺发明了一个产品，爱迪生则创造了一个产业。
第二个大举措是组建发明家团队。
爱迪生是企业研究院的开创者，他创建了现代的科学研究发明体系，或者说是美国式的创
新方式。爱迪生并非在自家车库里面敲敲打打、自甘寂寞的科学天才，而是聚集一群有创
新头脑的人为他工作。他组建的门洛帕克实验室是苹果、 Google、微软等现代顶级企业研
究院的前驱。
早在爱迪生来到纽约谋生不久的 1870 年，爱迪生用别人提供的资金担保，雇用了英国数学
家查尔斯·巴彻勒、瑞士机械师约翰·克鲁齐，吸纳了威廉·昂格尔作为公司合伙人。这时候，
他就有了组建发明团队的举措。之后，由于公司扩张需要用房，他搬进了位于新泽西州门
洛帕克的大楼里。在这里，先后有 1093 项发明研制成功。
多年以后，“门洛帕克”作为世界上第一个产品研发性质的实验室而闻名于世，成为了企
业研究院鼻祖的代名词。门洛帕克实验室成为包括施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心、
贝尔实验室在内的类似机构的先驱。事实证明，这是科技发明成果成功实现商业化转化的
一条有效途径。
爱迪生被看成是美国最重要的发明家，他名下的专利多达 1093 项，但他最重要的工作是通
过研发和商业推广把发明的理论转化成创新的现实。
1879 年，爱迪生创办“爱迪生电力照明公司”，1890 年，爱迪生将其各种业务合并组建成
为爱迪生通用电气公司。在开拓市场方面，也能证明爱迪生是一位了不起的企业家。爱迪
生综合运用了联盟、合作以及他在直流发电和照明系统方面所拥有的关键技术专利，成立
了一系列公司。在美国之外，他授权给欧洲不少国家的公司进行生产制造及服务。
除了创办了伟大的通用电气公司，鼎盛时期，爱迪生创建或控制着 13 家大公司。比如，他
创办了一家水泥厂，后来，美国出产的硅酸盐水泥，有一半都出自爱迪生的工厂。
我们把爱迪生归为发明天才和伟大的企业家，但我们也不能忽视他经历的极大失败和无数
磨难。或者可以这么说，正是这些磨难成就了爱迪生。
在 84 年的岁月中，爱迪生遭受了比常人更多、更大的磨难。上小学时，爱迪生因“太笨了 ，
接受不了老师讲授的内容”不得不退学；打工期间至少被开除过两次；发明的许多专利并
不能得到市场认可；中年丧妻；大火还曾毁掉他绝大多数的发明装置；以及总是处于破产
边缘等等。
着重回顾爱迪生的电流战争之败和最大的投资失误案例。
电流战争之败，是爱迪生所遭遇的经营上的最大失败。电流战争应该说是爱迪生首先发起
的。自从美国有了电灯，直流电便是唯一的国家标准，直流电的缔造者爱迪生的地位不容
挑战。但直流电的弊端日益明显，由于电能在传输过程中的巨大损耗，发电厂只能覆盖 1.6
公里内的用户。1888 年爱迪生公司总用户为 112 万盏电灯，而不同功率的发电厂就达 1700
多个。
交流电能解决巨大损耗和电力传输距离的难题，年轻的尼古拉·特斯拉给爱迪生打工时提出
过交流电方案，但爱迪生并没有多加理会。
此后，特斯拉投靠竞争对手西屋电气（也译为威斯汀豪斯公司），并帮助其打造出交流电
王国。市场最终选择了交流供电系统，爱迪生出局了。加上此后一连串的判断失误，爱迪
生通用电气公司被逼入破产境地。面对巨大的压力，爱迪生不得不放弃对公司的掌控。
在管理学家德鲁克看来，爱迪生是一个杰出的创业家，但他不是一个好的管理者，他创立
的四五家企业发展到中等规模时，和爱迪生通用电气一样，无一例外都失败了。这些公司
最后只得请爱迪生出局，代之以专业的管理人员实施管理，这些公司才得以存活下来。
爱迪生所遭受的最惨痛的投资失误案例则是磁力选矿厂的创建。他花了整整 5 年时间，耗
资 200 万美元计划并修建了这一工厂，想要通过磁力来萃取岩石粉末中的各种矿石。结果，
大量丰富的美沙芭矿石的发现，导致了这一项目毫无利润可言，整个项目被迫中止。
尽管在生活及商业上接连失败，但爱迪生从未被打倒过。如前文所述，正是这些磨难成就
了爱迪生。投资磁力选矿厂的失败，使一些合伙人悲痛欲绝，但爱迪生却没有丧失希望。
“就我个人而言，”爱迪生说，“我可以在任何时候去当一名月薪为 75 美元的电报员，这
些钱可以满足我一切个人需求。”这番话表明了爱迪生简单的生活模式，让人为之动容。
天才需要持续的乐观精神。爱迪生费尽大半生财力建立的庞大实验室被大火毁于一旦时，
爱迪生对儿子说：“大火烧去了所有的错误。感谢上帝，我们又可以重新开始了。”爱迪
生忘掉大火，重建了自己的实验室，并成功地在大火发生之后三个月发明了留声机。这些
都体现了作为创业大家的爱迪生极为宝贵的乐观精神。
1931 年 10 月，身患肾病、时年 84 岁的托马斯·阿尔瓦·爱迪生离开了人世。《纽约时报》
用了 20 篇文章来报道爱迪生的一生及死讯，世界各地的报纸都写满了对他的追忆。但是，
仅用文字难以表达人们的悲痛，应美国总统赫伯特·胡佛的要求，许多美国人都在爱迪生葬
礼那天晚上十点熄灯以示哀悼。

管理型创业家
创业公司起飞一般都需具备三方面的能力：技术、管理、资金，不同类型的企业决定着三
种能力的轻重，因此我们可以把创业家分为：技术型创业家、管理型创业家、投资型创业
家。
IBM 创始人托马斯·沃森、思科公司总裁钱伯斯、英特尔创始人安迪·格鲁夫，这些人都堪称
管理型创业家，是他们把创业初的小公司打造成全球性的企业帝国。中国管理型创业家的
代表人物也很多，TCL 的李东生、海尔的张瑞敏、中集集团的麦伯良、中国平安的马明哲
等，都依靠各自的胆识和管理技能，把国有（或集体）的初创小企业打造成巨人企业。某
种程度而言，这些中国管理型创业家们与 IBM 的创始人托马斯·沃森一样，管理者的角色已
淡化，他们都成为了各自企业的灵魂人物。
追根溯源，管理型创业家作为一个群体为人瞩目是在 19 世纪末 20 世纪初，那个时期，商
业的力量铸造出美国新世纪。管理型创业家也是在描述完摩尔斯、贝尔、爱迪生这类技术
型创业家群体后，自然需要提及的人群。
19 世纪中下叶，在“强盗资本家”的光环之下，范德比尔特的经理人、卡内基的经理人、
洛克菲勒的经理人更多是遵照创始人的意愿办事，扮演的角色是更多是执行层面的经理人
20 世纪初，明星职业经理人西奥多·韦尔、塞缪尔·英萨尔星光闪耀，他们制定公司战略，
成就了伟大公司之名，他们代表着管理型创业家的崛起。他们改变了整个产业生态，乃至
整个社会。
在自己创业之前，钢铁大王卡内基是一名知名铁路公司的高管，他的职业导师、铁路公司
总裁托马斯·斯考特更是知名的职业经理人。不过传奇职业经理人的赫赫声名，还要等到 19
世纪末 20 世纪初韦尔、英萨尔、萨诺夫活跃在各自商业领域，留下了难以磨灭的痕迹之后 。
这些管理专才把一家家幼小公司打造成世界级的公司，这也标志着他们作为管理型创业家
成为了真正的商业主角。
20 世纪初的某一天，移居到阿根廷布宜诺斯艾利斯的西奥多·韦尔回到美国，同一位久闻其
名的大人物玩牌。那个人向韦尔透露了一个计划，打算集合一伙金融家的力量夺下贝尔公
司，不仅要重建贝尔公司在电话业的统治地位，更要使之成为全世界最大的有线通信垄断
巨头。他们会面的目的是，希望韦尔来执掌贝尔公司。韦尔知道他可不是在开玩笑，因为
这个人是 J.P.摩根——当时最了不起的金融家！
1907 年，韦尔成为 AT&T 公司的总裁。像史蒂夫·乔布斯传奇般回归苹果公司并缔造出市值
世界第一的新苹果公司一样，62 岁的韦尔回归贝尔公司，左并右购，打造出广为后人熟知
的 AT&T 帝国。
韦尔有着乔布斯般的魔力，被赶出一手培育养大的公司，后又被请回，打造出巨型企业。
西奥多·韦尔像后来者通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆、通用电气的杰克·韦尔奇，他是所处时
代最了不起的 CEO，带领所属企业南征北战，用商业的逻辑一统天下。
西奥多·韦尔曾两度从死亡线上救回了贝尔公司，他成为了贝尔公司企业精神的化身。韦尔
的传记作者艾伯特·佩因这么描述他：“他要是动手搭一个鼠笼，最后完成的可能是一间兽
栏。”托马斯·爱迪生对韦尔的评价简练有力：“韦尔先生可是个‘大’人物。”
1920 年，74 岁的韦尔与世长辞。
另一位同时代的传奇经理人则没有那么幸运。如果说韦尔代表着经营企业成功的极端，那
英萨尔则代表着失败的另一极。
托马斯·爱迪生把电力引入到城市，而他的职员塞缪尔·英萨尔找到了一个途径，依赖于乔
治·威斯汀豪斯在交流电上的创新将改善后的技术与市场结合起来，让电力便宜到每个人都
用得起，从而让自己成为电力领域的国王。
在 20 世纪 20 年代，芝加哥的塞缪尔·英萨尔是真正懂得电力的 CEO，执掌着美国第二大电
力帝国。英萨尔帝国主要由两家控股公司构成，一家是经重组成立的联邦爱迪生公司，创
办于 1907 年；另一家是 1912 年创建的中西部公用事业公司，它是英萨尔的主要业务公司。
与钢铁和汽车业的很多人一样，英萨尔也相信垄断是消除毁灭性竞争的必要条件。他认为
公用事业是一个具有“自然垄断性”的行业，必须集中在少数人的手里才能够提供有效的
服务。他的口头禅是：“一个地区的电力必须由一家公司生产。”
英萨尔 1859 年出生于英国，曾就读于私立学校，后来随父母搬到伦敦。他 14 岁时便开始
在办公室当勤杂工以贴补家用。他还利用业余时间为《名利场》杂志的编辑做速记员，由
此对政治和时事有了一些了解。他的第二份工作使他得以接触托马斯·爱迪生在伦敦的代表，
而爱迪生正是英萨尔年轻时的偶像。不久，英萨尔获得去美国做爱迪生私人秘书的邀请 。
1881 年他移民美国，在纽约开始了漫长的职业生涯，并且在他选择的这一职业上达到了顶
峰。
作为爱迪生的秘书，英萨尔接触到了纽约金融界。爱迪生在纽约的第一个客户就是 J.P.摩根，
他购买了爱迪生在珍珠街开设的发电站提供的电力。英萨尔在爱迪生公司的职业安全性完
全取决于这位发明家在其电力公司中的领导地位。摩根财团最终控制了爱迪生通用电气公
司，此后与汤姆森·休斯顿电气公司合并，组建通用电气公司。英萨尔因此丢掉了工作，随
后他来到了芝加哥，1892 年，他出任了芝加哥爱迪生公司的总裁。
1929 年经济危机直接导致众多商业大佬垮台，英萨尔是其中最为知名的一位。在杠杆收购
和金字塔构造的重压下，英萨尔花了几十年时间拼凑而成的庞然帝国轰然倒塌了。 1932 年
4 月，英萨尔宣布公司破产。由于无力偿还债务，英萨尔选择逃到了法国。英萨尔帝国的
垮台是 20 世纪 30 年代早期的重大新闻。
1934 年 4 月，英萨尔被逮捕并遣送回美国，被控在帝国解体过程中存在欺诈行为，非法转
移财产等罪名，后被宣判无罪。对于曾经是芝加哥最受敬慕的商业大佬来说，无罪只是一
个很小的安慰，他已经失去了一切。诉讼事件结束之后，英萨尔离开了美国， 1938 年因心
脏病发作死于巴黎的地铁中，死时口袋里只有 8 法郎。
第三位不得不提的同时代管理型创业家是查尔斯·科芬。
通用电气是当今最为知名且规模最为庞大的多元化集团企业，它成功地经营了 100 多年，
通用电气最擅长的本领就在于它总能在合适的时候选择合适的人，推行合适的企业战略。
而这一切不得不提及通用电气的首任 CEO 查尔斯·科芬的贡献。
1844 年，查尔斯·科芬出生于美国缅因州的费尔菲尔德。18 岁时，迁居到马萨诸塞州的林
恩，进入叔父的鞋店。后来，他创办了自己的鞋业制造公司，到 1883 年，他已在这个行当
获得了很大成功。后来，他负责管理新成立的汤姆森·休斯敦公司，这家电气公司很快发展
壮大，与爱迪生创办的爱迪生通用电气公司呈双雄并立之势。1892 年 4 月，爱迪生通用电
气公司与汤姆森·休斯顿电气公司强强联手，合并成为通用电气。
主导这次并购的银行家摩根把查尔斯·科芬推向前台，让他出任通用电气首任 CEO。科芬在
1892 年至 1922 年担任通用电气公司首任 CEO 期间，完成了两项意义深远的创新：一是建
立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想。科芬不仅创造了一套思想和
体制，而且使这个体制脱离他也能运转，使得通用电气一个世纪以来能够不断改革，适应
发展。
知名管理学者吉姆·柯林斯在《基业常青》一书中评价科芬时说：“他把精力集中于创建一
家公司，而不是创立某种产品。”科芬创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训
体制，使通用电气“江山代有才人出”，成为最杰出的管理大师人才库。
西奥多·韦尔、塞缪尔·英萨尔、查尔斯·科芬代表着管理型创业家成为最强有力的商业力量，
推动者商业社会滚滚向前。

1900 新世纪
1851 年，在维多利亚女王举办的首次世界博览会上，美国人的产品还填不满大会分配的摊
位，年轻的女王对美国人“稀奇古怪的发明”毫无印象。但到了 1913 年，美国制造的商品
已占世界工业产出的 36%，德国占 16%，英国则仅占 14%。
这个时期创立的大型公司，如卡内基钢铁帝国、洛克菲勒石油帝国，西部联盟电报巨头、
贝尔电话巨头，还有通用电气王国等，打造出全新的、现代化的美国。这些公司所提供的
工作机会吸引世界各地的人前往美国大城市。
20 世纪初，很少有英国企业能够与美国的大型公司相比。美国钢铁公司的市值曾高达 14
亿美元，员工人数达 25 万。当时英国最大的上市公司帝国烟草的市值才 1750 万英镑。
1900 年之后的新世纪，是属于美国人的世纪。首要表现就是美国的经济规模世界领先。
1800 年的时候，美国的工厂和矿山的产量只有英国的六分之一；但到 1860 年这个数字变
成了三分之一；而到 1880 年，这一数字又变成了三分之二。到 19 世纪 80 年代末，美国超
越了英国；到第一次世界大战前夕，美国的工业产量已经是英国的 2.3 倍了。
为什么美国比欧洲能够在更短的时间内，出现规模更大，更多现代一体化、多元化的企业
哪些条件使美国能产生如此众多的一体化大型企业并使之成为管理资本主义的温床？主要
可归纳为以下几个因素。
首先是国内市场。美国幅员辽阔，人口分散居住，而且美国的乡村比英国或德国要多。例
如，1851 年时，英国人口的一半居住在 5000 或 5000 人口以上的城镇里。那种集中率，美
国直到 1960 年还没达到，晚了一个多世纪。如此巨大的疆域及分散的人口有利于美国企业
在国内市场比海外同行建立了更多的生产、销售单位。
人口的因素不容忽视。在 19 世纪 80 年代，美国人口是英国的一倍多，到 1900 年是英国的
2 倍，1920 年已是英国的 3 倍。
国家的地理范围及都市中心之间的距离，意味着美国与其他工业国相比，要建更长里程的
铁路。到 1910 年，当全国铁路系统实际上完成时，美国一级铁路里程是英国的 10 倍，大
约是 240000 公里比 20000 公里。
其二是企业家阶层的崛起。美国自南北战争以后成长起一批卓越的企业家。这批人的共同
特点是：没有传统束缚，富有冒险、开拓和创新精神。他们在第二次技术革命的挑战中，
及时抓住 19 世纪末期的新技术，创造出崭新的企业组织形式，采用新的企业管理制度，为
美国的经济起飞做出了贡献。
范德比尔特、卡内基、洛克菲勒、古尔德、摩根、贝尔、爱迪生等具有远见卓识的商界人
物，引导美国创造了无可比拟的财富和惊人的生产力，并成为全世界的统领者。这些创业
大家们是 19 世纪后期美国经济迅猛增长的幕后大亨，而正是这一时期使美国在日后成为了
这个星球上最富有、最具创造力、生产力水平最高的国家。

第三章
给世界装上轮子
导读
20 世纪初，最朝气蓬勃的新兴产业当属汽车工业，当时冉冉升起的企业新星不再是 19 世
纪名噪一时的洛克菲勒、卡内基等产业巨子。取而代之的是兰塞姆·奥尔兹、亨利·利兰、亨
利·福特、威廉·杜兰特、路易斯·雪佛兰等汽车领域的明星创业者，他们都从小型汽车企业
起步，逐步发展壮大。
钢铁、石油和交通产业的成熟，为汽车这一全新产业的崛起奠定了基础。 1864 年，福特出
生后第二年，平炉炼钢法问世，拉开现代钢铁时代序幕。
1866 年，美国石油部门在阿勒格尼河河谷铺设了一个庞大输油管网络的第一段输油管路，
这个输油管网络最终将为 7000 多万辆汽车提供燃油。
20 世纪初的底特律吸引了不计其数满怀奋斗精神和成功信念的狂热创业者。在这些勇敢的
年轻人当中，最引人注目的就是新生的汽车制造者。那个时代，底特律是美国崭新、进步
令人激动的城市化生活的最前沿代表。
是底特律而不是纽约、芝加哥或其他一些城市成为汽车工业的中心，自有其原因。
首先，密歇根州和俄亥俄州一直是自行车业的枢纽。1900 年，自行车热开始降温，许多自
行车制造商宣告破产，对那些存活下来的厂商来说，转向新兴的汽车行业是很自然的事情
在底特律，从曾经的自行车制造商转为汽车先驱的人包括道奇兄弟和尼巴·奥德菲尔德。
另外，底特律过去曾是马车制造业的中心。一些优秀的马车制造商，包括威廉 ·杜兰特，查
尔斯·纳什和费希尔兄弟，发现汽车业更加有利可图。更重要的是，1900 年的时候底特律已
经有 40 多位百万富翁，他们之中的许多人都愿意投资于拥有光明前景的汽车工业，资金不
缺。
汽车创业潮比此前电报、电话通信革命掀起的创业潮、铁路时代的创业潮来得更加猛烈。
一段段更加精彩的创业故事上演了。
从某种程度而言，爱迪生是一位知名的创业导师，只不过他不是通过如日本“经营之圣”
稻盛和夫的“私塾会”那样主动去影响创业人群，而是间接地影响了几位超级创业者。
尼古拉·特斯拉从欧洲慕名投奔爱迪生，因对电流的理念分歧较大而与爱迪生分道扬镳，后
来缔造出交流电王国；他的助手塞缪尔·英萨尔在爱迪生公司从勤杂工做起，最终打造出世
界级电力帝国，成为 19 世纪末 20 世纪初最知名的经理人之一。另一名爱迪生公司的员工，
工作之余喜欢捣鼓四轮汽车，最终成为 20 世纪初全新产业的缔造者，他就是亨利·福特。
福特也是爱迪生“弟子”群中对其最为感恩戴德的一位。
爱迪生是福特的人生导师。亨利·福特第一次见到爱迪生是作为底特律爱迪生照明公司的总
机械师，参加公司年会。那是 1896 年 8 月，福特乘火车前往纽约，为了纪念与伟人的会面
时刻，福特隆重地带上了一部照相机。
在底特律爱迪生公司工作之余，福特在自家后院的工棚里艰苦地捣鼓以内燃机为动力的汽
车。当他见到爱迪生时，他已成功研制出两辆像模像样的汽车了。
公司年会当天，福特在餐桌上向距离他最近的一位先生细致地讲解自己第三辆汽车的发动
机设想，福特注意到，距离他几把椅子之外的爱迪生也在侧耳倾听，并不断挪动椅子向福
特这边靠近。最后，这位大发明家索性直接走到福特身边，请他画出发动机的草图。
福特既紧张又兴奋，匆匆几笔就画出了简略的草图。爱迪生全神贯注地研究着这张草图，
突然开口说道：“年轻人，这很了不起！”他用拳头在餐桌上重重一击，加大语气强调说
“你这个东西很有优势，坚持搞下去。”“电车必须靠近发电站，蓄电池太沉；蒸汽汽车
也不行，因为它得有锅炉和煤炉。你的车设备齐全，带有自己的发电厂，没有煤炉，没有
锅炉，没有烟也没有蒸汽。你很有优势，坚持搞下去！”多年以后，福特回忆说：“击在
餐桌上的那重重一拳，对我而言，它的价值等同整个世界。”
爱迪生与福特，一位给世界带来了光明，一位让汽车得以大批量生产，进入千万家庭。从
爱迪生到福特的过渡，也是铁路世纪向汽车世纪的过渡。

法国渊源
产业形成期是批量产生商业英雄的大好机会， 20 世纪 50、60 年代的电视业、80 年代初的
个人电脑业、90 年代末期的互联网行业，以及 21 世纪第二个十年里中国电商产业，都是
集中产生商业大英雄的黄金时期。1900 年前后，美国汽车产业初形成，汽车王者亨利·福特、
阿尔弗雷德·斯隆奠定江湖地位之前，也是众多汽车商业英雄一展宏图的大好时代。
记述汽车产业初期的英雄们，先要追溯汽车与法国的渊源。
“汽车”一词来源于法语，法国是汽车的诞生地。第一部汽车诞生在德国，但真正的汽车雏
形是法国人研制出来的。1860 年，法国机械师琼·埃米尔·勒瓦瑟努力制造并出售了燃气两
冲程发动机。两年后，阿方斯·罗切斯推导出四冲程原理。虽然他没有制造过发动机，但罗
切斯给出了四冲程发动机最佳的运行状态：进气、压缩、点火（做功），排气。四冲程发
动机发明人的荣誉，最后归属了尼古拉斯·奥托，他制造出了一台卧式气压煤气发动机，并
在 1867 年送到巴黎展览。
将奥托发动机首先应用于驱动汽车的第一人，是德国兵工厂工人戈特利布·戴姆勒。他跟随
奥托研制固定式发动机，4 年后，戴姆勒开始自行设计制造汽车，在一辆轻型四轮马车的
前后座位之间，安装了一部冷却的发动机。1886 年，他驾驶这个奇妙的机械怪物，在大街
上绕来绕去。住在戴姆勒邻近城镇曼海姆的卡尔·本茨，认准自行推进的车子必然会取代马
车，并将引发一场运输革命，他最终制造出一部二冲程发动机，驾驶着汽车在煤渣路上转
圈。当时，本茨和戴姆勒从未谋面，但后来他们两位技术天才组建了戴姆勒—奔驰公司 ，
130 年后该公司依旧是汽车产业中最活跃的一份子。
1889 年，法国人路易斯·雷纳·潘哈德与埃米尔·勒瓦瑟购买了戴姆勒在法国的汽油发动机生
产制造权，一起创建了世界上最早的汽车制造厂：潘哈德·勒瓦瑟机械公司，他们还很有创
意地把自己名字的第一个字母“P”、“L”组成了圆形汽车商标镶嵌在车前，这种做法后来
被各汽车制造商纷纷效仿，成为不少汽车品牌最直接的创意来源。
此后，潘哈德与勒瓦瑟在戴姆勒专利的基础上做了大量改进工作。他们把汽油机装在了汽
车的前部，动力经离合器、变速箱、差数器和后桥半轴传至后轮，从此，汽车形成自己的
独特形式，而不再是装有发动机的马车了。这种发动机前置，后轮驱动的布置方式，奠定
了汽车传动装置布置方式的基础，成为百年汽车发展的一种设计范例，被称为“潘哈德系
统”。一般认为，汽车的发明到潘哈德与勒瓦瑟才算真正完成。 1900 年，即法国人为了庆
祝美国百年国庆送去自由女神像的 7 年之后，潘哈德和勒瓦瑟把现代意义上的汽车带到了
美国。
因生产汽车而闻名世界的底特律市，创立者安东尼·门斯·凯迪拉克是一位法国军人和冒险家，
曾经和英国殖民者交过战，后来成为路易斯安那州的总督。路易斯·雪佛兰是一位具有瑞士
和法国血统的赛车手，他来到美国，代表菲亚特车队参加 1905 年在纽约举办的早期汽车比
赛，后来便组建了雪佛兰汽车公司，然后在美国落地生根。后来称霸世界汽车业半个多世
纪的美国通用汽车旗下的品牌，有一半用的是法国名称，这也给美国汽车工业增添了不少
法国情调。
由威廉·杜兰特领衔，将奥尔兹、别克、雪佛兰、凯迪拉克等公司合并组建的通用汽车公司 ，
其销量在 1926 年首次超过福特，成为汽车领域的王者，不过没多久杜兰特便陷入债权危机 ，
公司岌岌可危。通用汽车的这次危机后来由一伙法国人拯救了过来，并带领其走入长达半
个世纪之久的辉煌期，引领全球汽车业。
法国渊源是美国汽车产业的一点小花絮。汽车产业的兴起，早期除了要确定汽车的主要构
造外，电动驱动汽车和汽油驱动汽车之间还展开了激烈的行业标准争夺战。
汽油驱动
汽油动力汽车在与电动车的竞争中，初期并不具备优势，甚至可以说电动车是当时的主流
汽车工业发展早期，大多数汽车采用的是电池发动机。
1900 年时，美国成百上千家汽车公司中幸存下来的 50 多家，生产了大约 4000 辆汽车，这
些车 3/4 以上都是以电力或者蒸汽作为动力的。蒸汽汽车因其在直道上相对较高的速度获
得了汽车狂热者的青睐，而由可充电电池驱动的电力汽车在那些不常开车的人当中最受欢
迎。汽油动力车排在第三，在美国消费者的眼中，这种燃烧气缸不断震动的车肮脏、吵闹
不可靠也不舒服。
由年轻工程师亨利·福特于 1899 年 8 月创办的底特律汽车公司，坚持汽油动力车，没生产
一辆合格的汽车就于 1900 年 11 月倒闭，汽油动力车未来的辉煌在这时还未显现。事实上，
如同每个新兴的产业一样，在它们发展的早期阶段，都不可能预测到哪家企业将在竞争中
胜出，也难预料到哪个标准能够胜出。
亨利·福特成为“汽车之父”之后，人们认为他是位有先见之明的汽车机械师，因为他坚定
不移地走在开发以汽油为燃料的内燃机车道路上。福特很早就了解到蒸汽机车的缺陷，需
要很长时间来加热；他也认识到因电池太重，电动车行动缓慢。
福特的这种认识及相关努力，并不是后来汽油驱动车胜出的根本原因。更接近于历史真相
的原因是，偶然事故助推了汽油动力车一把。1901 年，兰塞姆·奥尔兹工厂发生的一场大火
成为了转折点。这场火灾烧毁了奥尔兹型电动车的全部精密设备，使得已经几乎被抛弃的
汽油驱动汽车恢复了生产。要知道，当时奥尔兹工厂是底特律汽车制造的领头羊，在制定
标准或引领标准方面权重极大。
奥尔兹工厂不得已重新生产汽油动力车，使得此类车成为第一种大量生产的汽车，在随后
的 3 年间销售了 7000 多辆。更重要的是，这种汽车促使许多工程师和资本家走到一起，实
现了富有成果的合作，引导了该行业的未来发展方向。在冒着黑烟的奥尔兹工厂厂房里，
产生出不少优秀的人物，包括发明了汽车变速器的道奇兄弟，根据费希尔的设计为奥尔兹
设计了第一辆弧形车身的设计师弗雷德，以及来自新格兰一家来复枪制造厂的亨利 ·利兰，
他设计出了可互换的部件，后来。亨利·利兰制造出第一批奥尔兹引擎，后来还创办了凯迪
拉克汽车公司和林肯汽车公司。
如同晶体管的发明者之一、硅谷的创立者和晶体管的元老威廉·肖利克，他把众多今后计算
机领域的风云人物带到了硅谷，奥尔兹工厂的创办者奥尔兹在密歇根州的汽车业发展中起
着类似奠基人的作用，他把日后在汽车领域成就大名的各路英雄聚集到底特律，推动汽车
行业向采用以汽油为燃料的内燃机方向发展。奥尔兹公司是当时最大的汽车生产商，是底
特律最具代表性的创新公司。在奥尔兹工厂大力上马汽油动力车时，其他汽车公司争先赶
上，汽车工程师们把研究重心转移到改进内燃机上来。
当时，汽油发动机是供工厂使用的固定发动机，猛然间，人们突然发现汽车成为了汽油发
动机的主要市场，且优势越加明显：使用汽油发动机的汽车不再受到各种不同燃料的困扰
从而能根据一种固定的产品形式来生产，能够批量生产和销售。内燃机汽车后来战胜了电
动车，电子点火装置的发明也功不可没，有了电子点火装置，每加仑汽油通过内燃机发动
机能产生更强劲的动力。
汽油动力车还有一个忠实的信徒，他就是标准石油集团的创立者约翰·洛克菲勒，他似乎早
已坚信汽油动力汽车会雄霸天下。
美国剑桥能源研究会主席丹尼尔·耶金，是知名的石油产业研究专家，他于 1992 年所写的
《石油大博弈》获得普利策奖，耶金对洛克菲勒的研究非常细致。19 世纪 90 年代，随着
电力进入美国人的日常生活，洛克菲勒的利益受到了严重的威胁。如果标准石油失去它的
主要市场——照明，那么石油及其在生产、精炼、管道、仓储和销售上的巨大投资将以什
么样的未来为依靠呢？“在这个紧要关头，汽油内燃机看起来正可以保证石油行业的光明
前景。正因为如此，洛克菲勒这个年轻时喜欢驾马车的速度狂后来变成了内燃汽车谜，经
常开着敞篷车飞奔，尤其是在夜间”，丹尼尔·耶金在书中这样描述到。

福特创业学
选择“潘哈德系统”加“汽油驱动”，并不能保证创立汽车公司必然能成功。福特后来闻
名于世，独占“汽车之父”尊称，还要归功于其更伟大的举措：“ T 型车”的批量生产及
“日薪 5 美元制”，二者堪称创业史上最了不起的创新。不过在此之前，福特也曾经历过
两次创业失败。
享利·福特 1863 年 7 月出生在离底特律市不很远的迪尔木村，父亲是一个生活宽裕的小农
场主。小福特自幼就喜欢将家里的钟表一只接一只地拆开，拆开之后再照原样重新装好。
拆了装、装了拆，从不厌倦。不断地拆装，使小福特掌握了许多钟表的机械原理，小小年
纪的福特已能为同村人修理各式钟表了。
毫无疑问，福特有一种天赋的机械才能。“他从来就没学会清晰地拼读，工整地书写、流
畅地阅读，或是以最简洁的书面语言表达自己，”历史学家罗杰·伯林盖姆这样评价说，
“但从一开始福特就是个机械逻辑的专家：不管是什么机器，他只要看上一眼，就能搞清
楚零部件之间的相互关系。”年轻时的福特不知疲倦地不断观察，亲手试验，几乎全身心
地沉浸到了那些能教给他机械艺术和物理科学的东西里。
12 岁那年所发生的事，对福特的人生影响很大。在街上第一次看到不用马驱动的蒸汽车带
给他极大的震撼，看到蒸汽驱动的、不用马拉的汽车，福特相信自己也能制造出一辆来。
正是由于这样的兴趣和自信，指引着福特走上制造汽车的创业之路。
随着年龄的增长，福特对机械的爱好变得越来越痴迷，脱离农场工作投入到机械行业中去
的欲望也越来越强烈。16 岁时，福特决心到外面闯一闯，丰富一下自己的阅历。1879 年
12 月 1 日，他来到底特律，开始追寻自己的机械梦想。
福特先是到一家车厂做实习生，之后到底特律最大的工厂密歇根铁路车厢制造厂当实习生
他还利用业余时间找些兼职做，如晚上在一家珠宝店替人维修钟表以维持生计。后来他又
应聘到底特律造船厂，在那里，他终于由于出色的工作表现从实习生升为正式员工。一天
他从同事那儿借来一本科技杂志阅读，其中的一篇文章深深吸引了他。这是一篇介绍德国
科学家尼古拉斯·奥托的文章。奥托早期致力于内燃引擎的开发，对内燃机的改进有着独到
的见解并作出了重大的贡献。早在 1867 年的巴黎博览会上，奥托便以四冲程循环的自由活
塞动力机而闻名于世。而他提出的著名观点是，现有的蒸汽引擎过于庞大、笨重，不适合
小型工厂的需要，为了解决这个问题，开发内燃引擎势在必行。福特看到这篇文章后对内
燃引擎坚定了信念。
福特由此也认定，蒸汽引擎时代已经过去了，取而代之的将是内燃引擎的时代。
福特后来回忆说，他生产汽车的灵感来自对“无声奥托”内燃机的观察。这是 1890 年奥托
内燃机在底特律第一次展示时，福特获得的灵感。
福特当时的雇主西屋电气派他去参观这次奥托内燃机的展示。这种轻巧的动力装置，以精
妙的四冲程活塞系统为工作基础：第一冲程将燃烧材料投入气缸，第二冲程压缩这些材料
引起燃烧，空气汽油混合物的膨胀带动活塞的第三冲程，接下来的第四冲程排出废气并让
整个过程重新开始。这种机器给了福特极大的启发。但是内燃机的燃烧系统需要电力，而
福特对电力并不是很了解。幸运的是，福特转而到爱迪生照明公司谋求一个职位，他得到
了一个机械师的工作。
福特认为汽油发动机是汽车最理想的动力装置。他了解蒸汽机的长处，但他同样了解蒸汽
机的缺陷：它需要很长时间来加热。至于电力，缺点也很明显，电池的重量将使汽车行动
缓慢。1893 年平安夜，福特测试了自己的第一台汽油发动机，1896 年，他的第一辆汽车问
世。他设计的这辆汽车的亮点在于他将一副四轮马车的框架安装到四个自行车轮之上，福
特的这辆汽油机“四轮车”，动力传动时用一根自行车链条来进行的，没有刹车，车子只
能进不能退，引擎为 4 马力，有两档速度，分别为时速 15 公里和 30 公里。
福特汽车的试制成功，引起了一些投资商的兴趣，他们看准了投资汽车有利可图，便于
1899 年成立了底特律汽车公司，福特任总工程师。
值得注意的是，福特的第一次创业不是从零开始，甚至可以说他创业起步甚高。首先，创
业之前福特已经是一名企业中层管理者，担任底特律爱迪生照明公司的首席机械师，已有
一定管理能力。其次，他的人脉资源非常广泛，与一群底特律名流来往频繁。这群人中有
底特律市长威廉·C·梅伯里。梅伯里家族已经与福特家族交好多年，事实上，一生背负诸多
“第一”光环的福特最早的“第一”，正是梅伯里在 1897 年当选底特律市长后授予他的：
美国历史上第一个汽车驾驶执照。
专利、高层庇护、人格中的“磁力”，使 1899 年的福特似乎成了全美诸多汽车创业者中最
有前途的一个。在梅伯里市长的倡导下，数十位底特律最精明的商人决定支持福特的新项
目，于是有了底特律汽车公司的诞生。新公司的股东名册几乎就是当时底特律商界的名人
堂，福特是唯一没有投入一分钱的特殊股东，他被任命为总工程师，任务是设计一系列汽
车并组建一个工厂来生产这些汽车。
第一次创业的福特从始至终没有得意过，公司将大多数资金都用在完善一种无论如何不会
具有商业潜力的高性能赛车上，公司一直都在投入，却没有任何收入，也没能生产出像样
的汽车来。底特律汽车公司最终于 1900 年 11 月停业，1901 年 2 月 7 日正式办理了解散手
续。
此后，福特憋足一口气，刻苦钻研，用勤奋努力来回应质疑，最后于 1901 年夏天终于制造
出了第一辆赛车。福特还亲自驾驶自己的赛车参加底特律汽油车 10 英里的竞赛，最后以绝
对的优势获得冠军。此次比赛之后，福特和他的汽车名声大振。受福特赛车夺冠的鼓舞，
底特律巨商威廉·H·墨菲和梅伯里市长以及之前底特律汽车公司的其他几位投资人，准备再
给这个脾气暴躁的机械师一个机会。由墨菲牵头，一家制造汽车的新公司成立了。这家公
司总资本 6 万美元，福特获得了总价值 1 万美元的 1/6 的股份。这一次，权力分配比上一
次创业清晰许多，新公司以首席机械师的名字命名为亨利·福特汽车。
令股东们非常不满的是，福特此时想着的是不断升级他的赛车，投资者希望的却是设计出
能够大规模生产的大众型汽车。很长一段时间过去，董事们的意见没有得到重视。双方的
矛盾发展到不可调和的地步。就在福特向几大股东解释开发赛车对他们的好处时，这些后
台老板已准备抛弃他了，开始寻找能够将公司带入正轨的更合作、更有效率的新首席机械
师。
与资本方对决的结果是福特第二次被迫出局。
在 1902 年，没几个汽车先驱像福特这般遭受过两次重大失败。毕竟，美国汽车工业那时候
也只有 3 年的历史。
旧世界新英雄
早期汽车领域中，亨利·利兰是一位风云人物。亨利·利兰 57 岁时才投身汽车制造业，他是
从“旧”世界成长出的创新英雄的典型代表。
因不满福特的散漫态度，且迟迟未有一辆汽车出厂，福特公司董事会找到亨利 ·利兰来替代
福特的职位。利兰是一位卓越的老军械工人和机械专家，他因在技术标准上一丝不苟而闻
名遐迩，以至于刚一进入汽车行业就成了行业中最受尊敬的人物，利兰是一个合格人选 。
1901 年投身汽车制造业时，亨利·利兰已 57 岁了。
18 岁时，利兰成为马萨诸塞州斯普林费尔德军工厂的学徒工，后来来到康涅狄格州的哈特
福德市，在大型的、技术先进的塞缪尔·科尔特工厂工作，这家工厂用可互换零件生产轻型
兵器。这种使用标准化部件生产机器的革新性生产方式，后来成为了闻名遐迩的“美国式
生产系统”，利兰在这家工厂学到了精密制作的能力及可互换零部件的思想。
19 世纪 90 年代，利兰成立了自己的公司利兰—福克纳公司。这家位于底特律的器具制造
公司，精于生产自行车精密部件和高质量的船用发动机，利兰所发明的零件加工方法将公
差降到十万分之一英寸，远远超过了大多数器具的实际必要精确度，仅这一点就令人敬畏
这使得当时没有对手敢与他竞争。
从旧世界聘请行家里手是新兴公司得以迅速崛起的关键，后来的苹果公司、雅虎公司、谷
歌公司等，公司创立时间不长，董事会都会聘请已奠定声名的管理专家负责新公司的经营
亨利·利兰是机械制造的专家，1901 年福特公司聘请利兰，就是想让他带领初创公司走出困
境。
老资格的利兰不会给自负的福特什么面子，更不会向他低头了。利兰加入公司后没多久，
福特就离开了，与其说他是主动辞职，不如说是被迫离开的。福特在自传中对这次遭遇也
有提及：“1902 年 3 月，我辞职了，那时我就发誓，再也不把自己置于别人的命令之
下。”没过多久，福特第三次创业，这一次，他创造出一个汽车帝国。
福特离开后，公司以底特律创立者安东尼·门斯·凯迪拉克的名字重新命名公司。在利兰带领
下，公司不仅存活了下来，还走上了兴旺发展之路。亨利·利兰接过指挥权后，把自己认真
设计的单汽缸引擎取代福特的设计，用在了一款客用汽车上，凭此，凯迪拉克汽车公司立
即就获得了成功。众所周知，凯迪拉克并入 1909 年新成立的通用汽车公司后，它依旧是最
闪亮的品牌，“凯迪拉克”这四个字继续在 20 世纪的大多数时间里代表着美国汽车制造的
顶尖品质。亨利·利兰因在凯迪拉克品牌缔造中所起的作用，被称为底特律的“教父”。
利兰与福特两人之间有趣的商业故事并未到此结束。亨利 ·利兰 1917 年负气离开通用汽车
公司，随后成立林肯汽车公司，并于 1920 年制造出第一辆林肯汽车。1922 年，已然是行
业领袖的福特收购了林肯公司。受到亨利·福特百般刁难之后，老利兰被迫离开林肯公司。
旧世界里的新英雄，到头来还是被新世界的新英雄羞辱了一番。
第三次创业
尽管福特的反复无常无人不晓，他还是找到了两个只关心速度的热心投资人： 25 岁的年轻
富翁汤姆·库珀，他是自行车赛的世界冠军；巴顿·佩克，他是底特律一家自行车修理工厂的
拥有者，曾经资助过福特第一家汽车制造企业的银行总裁乔治·佩克的小儿子。
屡遭挫折的完美主义者亨利·福特终于开始生产汽车了，技术、资金、人才，福特第三次创
业时很好地凑齐了这三个资源，使新公司有着梦幻般的开端。
技术上，从 1893 年制造了第一台内燃机，福特对汽车技术已有着近十年的摸索和实践，且
自己造出的赛车还夺过冠。资金方面，除了两位年轻富豪汤姆·库珀和巴顿·佩克提供了投资
资金，福特还找到了狂热的赛车迷亚历山大·马尔科姆作为主要资金提供者，马尔科姆当时
是底特律最大煤炭公司的拥有者。
人才方面，他有了管理专才詹姆斯·卡曾斯。
福特第一次与马尔科姆见面还是在爱迪生照明公司担任夜间值班机械师的时候。作为爱迪
生照明公司的职员，福特每过几个星期就要拜访一次供应商马尔科姆的煤厂，执行质量检
查，两人关系不错。
马尔科姆把自己聪明能干的手下、30 岁的詹姆斯·卡曾斯，派到了新投资的这家汽车公司，
作为他的代理人担任管理工作。马尔科姆 1902 年最初的想法是，卡曾斯要在福特的新车投
入生产之前，负责汽车公司的启动、发展和其他大多数事务。卡曾斯具有担任这一职务所
必需的各种能力，尽管他比福特小 9 岁。
然而，到 1903 年早期的时候，卡曾斯的态度已经发生了变化。卡曾斯不再满足于整天忙着
在底特律的阴冷地下室填埋煤炭的工作，不愿继续做规模又小又让人满身煤污的生意了。
他最终决定留下来做一名汽车商，不再回到马尔科姆的身边，而是成为福特最得力的助手
和合伙人。
福特与卡曾斯联手，这使得马尔科姆失去了对公司的掌控权，双方还一度为此事闹上法庭
最终，马尔科姆于 1906 年卖掉了自己的股份，福特和卡曾斯设法得到了这些股份。此外，
这对创业搭档还买下其他 4 位股东的股份。股权结构发生了种种变化后，福特牢牢地控制
住了这家公司。福特握有公司 58.5%的股份，大大高于创业初的 25.5%。卡曾斯的股份也有
很大增幅，从 2.5%上升到了 11%。
这一次，福特和他的追随者牢牢把控住了公司，第三次创业终于得以按福特自己的设想大
跨步发展了。

流水线震惊世界
在不断的创业摸索中，福特形成了一个越加坚定的理想：生产一辆款式简单、经久耐用、
损耗小，而且人人都买得起的汽车。在实现这个理想的过程中，他不但彻底改变了美国产
业文化，而且颠覆了整个国家的面貌。
在一个充斥着失败的崭新行业中，福特汽车公司的迅速成功更显非凡。在 20 世纪头 8 年中，
有 502 家汽车制造公司在美国成立，但其中有 302 家最终倒闭或转移到其他行业。1903 年，
除福特汽车公司之外，美国还有 88 家汽车公司，到这年年底时，其中有 27 家已经失败；
1904 年，又有 37 家倒闭。福特汽车公司没有步这些公司后尘，经营业绩非常醒目：在公
司成立后的头两个月里，售出 215 辆福特汽车；第一年里，售出 1000 辆汽车；公司成立不
到两年，公司已盈利丰厚，每一个投资者都已得到了超过 100%的分红。
福特并不是想出 T 型车点子才决定根据这个构想创立公司的，而是因为他已经有了一家发
展态势不错的公司，以此为根基，快速创新、不断摸索，最终发明了 T 型车。1903 年成立
的福特汽车公司在发展过程中先后推出 A 型、B 型、C 型、F 型和 K 型等各类车型，1908 年
10 月，福特公司推出了闻名世界的 T 型车。
在 T 型车问世之前，轿车是富人的奢侈品，每辆售价在 4700 美元左右，而福特流水线的大
批量生产带来的是成本降低，汽车价格大幅下降。福特 T 型车在 1910 年每辆售价为 780 美
元，1911 年时降到 690 美元，而到 1914 年更是降到每辆 360 美元。低廉的价格为福特公司
赢得了大批的平民用户，小轿车进入了寻常百姓家，这使得福特公司在美国汽车行业中占
据了绝对优势。
把奢侈品演绎成大众品，是创业成功的不二法门。
T 型车于 1908 年 10 月 1 日步入历史舞台，亨利·福特称其为“万能车”。它成为低价、可
靠运输工具的象征，当别的汽车陷于泥泞的道路上时，它却能继续前行。 T 型车赢得了千
千万万美国人的心，第一年的产量百年便达到 10660 辆，打破了汽车业有史以来的所有记
录。
到了 1913 年末，福特汽车公司的汽车产量已占全美汽车总产量的一半。为了满足市场需求 ，
福特在工厂里实行批量生产。福特推断如果让每一位工人固定在一个位置，只负责一件工
作，而让汽车生产从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形，同时可以节约无数的工
时。
为了验证这一理论，1913 年的夏天，福特在密歇根州海兰公园制造厂首次用绳子和绞盘将
底盘在地板上进行传送，现代批量生产由此诞生！
流动的装配线引起了一场工业变革。
其实装配线早已为许多行业所采用，19 世纪 70 年代，装配线在美国中西部地区的食品加
工业中已经得到了运用，不过从没有达到福特所运用的规模而已。据说，他是在参观芝加
哥的一家肉类加工厂时获得了灵感。
如果回顾得更远些，装配线还可以追溯到生产可交换零部件的概念。卡内基在钢铁厂里最
早实行“流水线生产”制度，他让机器与工人的作业按照流程细分，尽可能将一切标准化
利用规模经济扩张自己的帝国。生产出来的钢铁愈多，成本愈低，能卖出去的产品就愈多
他认为，“制造 10 吨钢所花的时间跟 100 吨一样多。营运规模愈大，产品就愈便宜。”到
了 1900 年，一层厂房的 12 名工人一天可以生产 3000 吨钢，这相当于 1850 年一家匹兹堡
工厂一年的产量。
福特将这套流水线生产制度发扬光大，最后名扬全球。福特手下的工程师借用了管理学之
父泰勒所提倡的“码表”理念，他们的天才之作是利用输送带来移动零件，使零件经过装
配线上的工人面前，这让一辆 T 型车的生产时间从 12 个小时减为 2 个小时。1914 年春天，
福特汽车的高地公园工厂一辆 T 型车生产时间更减少到 1.5 小时，每天生产 1000 辆汽车。
1920 年 2 月 7 日，他的汽车流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平；1925 年 10
月 30 日，福特公司创造出 10 秒组装一辆车的记录，使所有的汽车制造商望尘莫及。
可以说，福特的汽车流水线生产方式所改变的不仅是汽车行业，对整个社会的经济组织形
式和生产生活方式都产生了极大的影响。福特式生产方式推动了全球范围内大规模生产的
产业革命，为后来高度发达的工业生产奠定了基础。
福特公司还是实行国际化的标杆企业。创立一年后即在加拿大设立了福特分公司； 1907 年，
打开了欧洲市场；接下来在十年内，设立了澳大利亚、南美、日本等地的分公司。
1913 年，福特汽车公司移动装配线的问世，使“福特主义”成为当时全世界商界最流行的
概念。亨利·福特并没有发明汽车，但他家乡的博物馆将他誉为“为世界装上车轮”的人。
1999 年，《财富》杂志因福特生产出物美价廉的 T 型车，并在 1908-1927 年售出超过 1500
万辆“人民”汽车，而将其列为五大“20 世纪最伟大商业人物”之一。

悲剧英雄杜兰特
亨利·福特在论及 T 型车时有句名言：“它带你到远处，又送你归来。”这句名言成了早期
汽车魅力的缩影，即汽车是一种基础的交通工具。到 1921 年，美国汽车销量中一半以上是
福特车。整个 20 世纪 20 年代，汽车市场经历的变化都比较缓慢，但第一次世界大战后，
汽车市场的变化愈加明显起来，人们在生活中开始更加关注品位和休闲。通用汽车公司抓
住了消费者多样化、个性化的需求，引进了新的生产线并且每年都开发出新的汽车型号。
当通用汽车在 20 年代末无论在利润和市场占有率上都已领先时，福特公司才猛然发现，通
用汽车很好地适应了这种变化，把福特汽车远远地甩在了身后。福特 T 型车无奈地走向了
历史的尽头。此后近 70 年时间里，通用汽车都保持着领先于福特的地位。
通用汽车公司赶超福特公司的故事，必须先从创始人威廉·杜兰特说起。
杜兰特奠定了通用汽车的基因，但他是创业史上的悲剧人物。他本人并未亲自带领通用战
胜福特公司，他和苹果公司的创始人乔布斯一样，被董事会踢出公司，后卷土重来。所不
同的是，乔布斯卷头重来重塑了辉煌，举世仰慕，杜兰特有过二次辉煌，却又经历二次出
局，此后他变得默默无闻直致终老。
本质而言，亨利·福特是名机械师，他用双手来创造机器，热爱产品，关心性能，希望更多
的人使用他的产品，以人们称赞其产品性能优良而骄傲。而杜兰特本质上是名商人，注重
效率、规模，总希望用最短的时间扩张他的帝国。
因为二者关注的重点不同，所走的创业路自然也天壤有别。
威廉·克拉波·杜兰特于 1861 年出生于密歇根州的弗林特，外祖父亨利·豪兰·克拉普曾做过密
歇根州的州长。母亲利贝卡在年近 40 时婚姻破裂，于 1872 年带着 15 岁的女儿和 10 岁的
儿子投奔她的姐姐和哥哥。杜兰特在充满爱心与体贴的环境里长大，但对于父亲的印象仅
限于记忆，因为在母亲操持得井井有条的家庭里，原则上不允许在客厅里提到父亲的名字
由于母亲的培养教育以及杜兰特颇具魅力的仪表和风度，他在弗林特算得上是受人瞩目的
人物。杜兰特从未缺少母爱，母亲每天给他写信。当他的母亲在 91 岁辞世时，杜兰特说：
“这是我一生中最大的不幸。”
他急于取得商业经验，17 岁就从高中辍学，先后当过香烟小贩和簿记员。杜兰特天生是个
商人，有着灵敏的商业嗅觉。在乘坐了带有软座的马车后，他迷上了这种交通工具，为此
向当地银行贷款 1500 美元，与他人合伙买下了一家马车公司。
杜兰特把买来的马车公司迁到弗林特市，建立起生产车间。到 20 世纪初，其公司的马车和
车厢产量达 75000 辆，雇佣的员工达 1500 人，为当地经济做出了很大的贡献。另外，他还
是一名优秀的推销员，有着好似永不泄气的乐观精神。这一切时杜兰特成为了弗林特的头
面人物。
随着汽车业展露出希望的苗头，马车生意开始由盛而衰了。一次，杜兰特试驾了别克公司
的罗德斯特车，这次经历给他留下深刻的印象。1904 年，在一些投资者的支持下，1904 年
杜兰特接管了困境重重的别克汽车，并把它发展成为一家盈利颇丰的优质公司，杜兰特使
别克品牌汽车在高档汽车市场上占据着显要地位。
杜兰特的志向并不止于安心做一个汽车制造商，他希望把整个产业整合为一家巨大的公司
利用规模经济产生巨大利润。威廉·杜兰特不仅预见到未来是汽车的天下，还预见到这一产
业的未来在于建立一个能够将不同汽车型号和不同市场供应相结合的公司。这样的市场在
当时还没有出现，也没有人预见到这一点，能制造出汽车在当时就是了不起的举措了。
20 世纪初，汽车行业在许多方面与钢铁、电话和收割机设备一样，饱受过度竞争、缺乏标
准和产品不可靠之苦，而且，那些白手起家的企业家们总爱把企业当做自己的王国来管理
杜兰特也不例外，他也要大肆扩张他的王国。
1907 年，杜兰特开始与 J.P.摩根公司商谈组建一家联合汽车公司的巨型企业计划。想把他
的别克公司和马克斯韦尔—布里斯科公司合并，再加上福特和 Reo 汽车公司，形成四强联
合的格局。最后的结果是，别克与奥尔兹汽车公司实行了合并，于 1908 年 9 月组建了通用
汽车公司。福特并不愿被整合，同年推出 T 型汽车，此后独领风骚近 20 年。1908 年组建通
用汽车公司，也让杜兰特名垂创业史，在汽车产业界，他开创出一条有别于福特汽车公司
的发展之路。
杜兰特没有停止扩张的步伐，在不到两年的时间，他的通用汽车已整合了 28 家公司，收购
的汽车公司中有知名的凯迪拉克汽车公司和从事火花塞制造的冠军点火器公司。按照杜兰
特的设想，通用汽车公司是一个大集团公司，它生产不同的车型，拥有一大批零配件生产
商为装配厂提供原料，业务不限于汽车，还经营很多其他业务，如冰箱生产和家庭照明等
1918 年，有人让杜兰特赞助一种电冷藏库，它的发明者是个名不见经传的人。杜兰特进行
了投资，给它取了个时髦的名字：电冰箱，还将它纳入通用汽车公司的经营轨道。
通用汽车的扩张战略到 1910 年出现了危机：杜兰特耗尽了他的资金。经过长期而艰苦的谈
判，几家投资银行同意联合为通用汽车发放 1500 万美元的救援贷款。作为贷款条件，在为
此组建的信托公司里银行家代表在 5 个董事席位中占了 3 个，杜兰特失去了公司的控制权。
这是杜兰特第一次出局。1911 年，杜兰特和路易斯·雪佛兰一起成立了雪佛兰汽车公司，到
1915 年，这家公司发展成为一个集工厂、总批发商和经销商于一身的巨型企业。在这家新
成立的雪佛兰公司，杜兰特与合伙人励精图治，取得了辉煌的经营成就，他于 1916 年将通
用公司从银行家的控制下重新夺了回来，通过换股等复杂的财务手段，让通用汽车公司变
成了雪佛兰的一家子公司。后来，杜兰特成立了股份制的新通用汽车公司，并用新“通
用”股票置换老“通用”股票，从而重新取得了“通用”的控制权。 1917 年 8 月 1 日，新
“通用”完全取代了老“通用”，原“通用”宣布解散，杜兰特重回巅峰，傲视群雄。
威廉·杜兰特的想法总是超出他能真正实现的范畴。杜兰特并没有吸收盲目扩张的教训，而
是极力重圆旧梦。在他担任总经理的 4 年时间内，新“通用”的规模扩大了 8 倍。杜兰特
的一系列失误，又导致了通用公司 1920 年底的严重危机，库存日益加大，周转资金严重不
足，公司濒临倒闭。1920 年 11 月，杜兰特第二次失去了他的公司。
离开通用汽车公司短短半年之后，杜兰特摆脱了一切霉气和债务，组建了杜兰特汽车公司
他想重复出局又重新入局的步调。不过，这家新汽车公司没能像雪佛兰一样迅速成长壮大
推动杜兰特再次入主通用。接下来的时间，杜兰特经历了短暂的辉煌，在 20 世纪 20 年代
的一段时期成为股票市场最大的操盘手之一。据说，通过借来的钱，杜兰特在 1929 年前的
股市泡沫时代赚了 1 亿美元，但在股市大崩盘后又全部赔了进去。晚年，杜兰特回到了密
歇根州弗林特的老家，开了一家保龄球馆。他跌宕起伏的商业生涯的一件纪念品是自童年
时代一直保存着的一张银行存单：当初存入的几百美元在多年后已累积为 7000 美元。
无论杜兰特的个人命运如何不幸，组建通用汽车公司仍不失为 20 世纪初期最伟大的壮举之
一。通用汽车最终在 20 世纪中期超越福特，成为世界最大的汽车制造商。
围绕在杜兰特身边的创业大家很多，别克和克莱斯勒就是知名的两位，都属于通用系创业
大家。
戴维·别克生于 1854 年 9 月 17 日，比杜兰特年长 7 岁。两岁左右，他随作为小商贩的父亲
亚历山大·别克从苏格兰迁到美国，最后定居在底特律。父亲去世时，别克才刚 5 周岁。他
15 岁进入亚历山大制造公司工作，后来在底特律生产铅管管件的企业当工头。
1902 年，第一辆别克汽车组装成功并通过了全面测试，1903 年 5 月，戴维·别克创建美国
别克汽车公司。1908 年，以别克汽车公司为中心，成立了美国通用汽车公司。当通用汽车
公司扩大后，别克汽车部成为通用汽车公司的第二大部门，主要设计制造中档家庭轿车。
戴维·别克有个人尽皆知的怪癖：“呷一口大杯子里的饮料，然后把它全部倒掉。”在短短
5 年时间里，这位来自苏格兰的机械修理工和管工，从一个小伙计变成大企业家，然后又
莫名其妙地自杀了。在他人生道路的最后 20 年间，别克发明了数种类型的阀门和抽水马桶。
20 世纪 10 年代末期，别克公司为通用汽车公司带来一半以上的收入，此时别克的领导者
是沃尔特·克莱斯勒。但克莱斯勒对杜兰特极力插手别克公司的事务但却又拒人千里之外的
两副面孔感到气愤不已。1920 年 3 月，克莱斯勒愤然辞职，他带走了多年积攒下的 150 万
股票期权。
1925 年，占全美汽车销售总量一半以上的汽车公司是通用和福特两家。曾经愤而离去的沃
尔特·克莱斯勒收购了道奇兄弟宣布破产的公司，重新设计改造道奇产品，然后推出了一款
名叫普利茅斯的高级轿车，与雪佛兰展开了激烈的竞争。克莱斯勒公司是汽车界冉冉升起
的新星，后来成为全美第三大汽车公司。

日薪 5 美元
随着福特公司凭借流水装配线进行规模化生产和 T 型车的畅销，福特步入了事业的辉煌。
然而，福特没有意识到公司正面临着一个巨大的危机，那就是在扩大生产的同时，员工的
不满也在增加。福特公司一贯把得到的利润全部用于企业的扩大再生产，以追求更高的收
益，相对而言，工人的报酬在下降。当时，装配线的工人每天工作 9 个小时，由于流水线
严密的编制和高速的作业使劳动强度大大增加，工人们对此早已不满，便用旷工形式加以
抗议。福特公司每天有高达 10%的旷工率，只得雇佣大量临时工，不及增加了劳工成本，
也使得企业的危机如箭在弦，一触即发。
1914 年 1 月 6 日，和父亲亨利·福特一同巡视工厂后，埃歇尔·福特对父亲说，他从职工们的
眼神中发现了积蓄已久的不满情绪，“公司现在如日中天，职工们的情绪反而低落，只能
是对现行的劳动和薪资制度不满”。儿子的发现使老福特大吃一惊，他马上进行了反思，
并于第二天召开公司领导层紧急会议。
会议上，亨利·福特提出给企业员工薪水翻番、最低日薪标准为 5 美元的建议，同时将原来
每天工作 9 小时变为 8 小时工作制，并实施“三班倒”的上岗制度。这一决定得到绝大多
数公司管理人员的一致反对，他们认为这样会严重冲击整个社会的劳资关系，引起全美企
业的愤怒。但福特还是力排众议，当即拍板，这个被称为“ 5 美元革命”的决定就这样出
台了。亨利·福特坚定地认为，既然已经能够大批量生产价格低廉的汽车，如果员工们能够
买得起的话，就可以卖出更多的车。
福特“利润分享”的宣言立即引起了全美各界暴风雨般的反响，有支持的声音，也有反对
的批判。但最大的轰动是，它引发了美国的一次人口大迁徙。“ 5 美元革命”发布的第二
天，公司门口就汇集了几千名求职者疯狂地地高呼“5 美元！5 美元！”福特的这个决定出
乎了全美国民众的意料，包括专门呼吁为工人加薪的世界产业工人联合会，在美国产业史
上写下了高薪制度历史性的第一笔。
如果说 T 型车引起了一场乡村变革，把乡村和城市紧密连接了起来，那么，日薪 5 美元的
变革则引发了一场社会变革。
1914 年 1 月 5 日，福特宣布将工人日薪提高到 5 美元。1914 年 1 月 12 日，这是一个寒冷的
冬日，气温接近零度，但这一天的空气却因为 5 美元正式生效而变得极其热烈。有近 1.2
万名求职者围住了福特公司，而在开往底特律的各种车上，还有成千上万的人源源不断地
赶来，由于福特公司无法满足如此多的求职者，沮丧而愤怒的求职者把公司围了个水泄不
通。最后，不得不出动消防车，用高压水龙头驱赶人群，但人们干脆把水管割断了。
在南方，长期受压抑的黑人听到在福特公司可以与白人一样获得日薪 5 美元，便成群结队
地向底特律赶去。当时，他们写了无数蓝调歌曲来歌颂福特：“我要去底特律，去找一个
叫福特的人，找一份好工作，不再挨饿！”
福特是全世界第一家践行将公司制度与社会道义相结合的公司，亨利·福特慢慢意识到，市
场化的利益调节机制不仅可以调节工作动力，而且可以调节全社会对“人”的认识。福特
公司在日薪 5 美元的政策中有一个特殊规定，并不是所有的人都可以享受日薪 5 美元的，
如果你不符合条件，那么，无论你多么努力，也只能享受日薪 2.38 美元的标准工资。特殊
规定的条件是：1、同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭；2、如果你是年龄 22 岁
以上的单身者，那么你要为人节俭；3、如果你是 22 岁以下者，若有近亲或血亲需要你的
帮助，也可享受日薪 5 美元。这不是“作秀式”的规定，福特公司为此专门成立了一个社
会部，去走访应聘者的表现与家庭情况，很少有人能够作假。
事实证明了亨利·福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，“每一个人都把公司徽章别
在衣服外面，他们都以作为一个福特人骄傲。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论
是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人，我是福特人”。《福特
传》记述了这一生动细节。
绝大多数的企业都难以让创意革新和成本控制步调一致，福特公司却把二者很好地结合在
了一起，它的“日薪 5 美元”政策证明高利润是来自低价格和高工资的给予，而不是来自
于混乱状况下的榨取。“它是一项多赢的政策，工人赢得了荣誉，获得了实利，公司也得
到了更高的利润。实行日薪 5 美元之后，福特公司 1914 年的年利润是 3000 万美元，实行
新工资制度后，到 1916 年，年利润就达到 6000 万美元。”
1918 年，当大多数美国汽车制造企业也把工资调整到 5 美元时，福特给员工提薪至 6 美元，
并加快了流水线的速度。1926 年，福特公司又开始实行双休日制度，给员工带来更多的福
利，此举被评论家誉为“工业慈善事业的里程碑”。
许多年之后，知名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨仍对亨利 ·福特的做法给
予很高的评价：“福特重新发现了一个古老的真理：付给工人比别处都高的工资，就可能
得到更努力的工作、更忠诚、更稳定、更专心的劳动队伍。在有些情况下，更高的工资可
以为雇主带来更高的生产率。”
管理的诅咒
美国钢铁公司总裁查理斯·迈克尔·施瓦布的第一份工作，是在卡内基的钢厂做打桩工，期间
他每天只能挣 1 美元。但 1902 年时，这位“骗术大师”（托马斯·爱迪生曾这样称呼他）
在蒙特卡洛的赌场赢了庄家的钱，一夜之间成了世界名人。他通过送了 20 万美元的“礼
物”，成为了西伯利亚大铁路的钢铁供应商。期间，他往俄国运送了 6.5 万吨铁轨，积累
了巨大的财富。
施瓦布绞尽脑汁规避美国中立法，向英国走私所有他们愿意付钱的东西，其中包括 20 艘潜
水艇。不再做冒险生意后，施瓦布潜心研究另外一个问题：生产效率。 1903 年，施瓦布去
伯利恒钢铁公司担任总裁。沉溺于效率问题的施瓦布在一次聚会上勉强同意了他的顾问艾
维·李的建议。
“我能提高你手下人的效率，还有你的销售量，只要你允许我跟每个部门主管谈上 15 分钟
的话。”
“我该付你多少钱？”这位精明的生意人问道。
“一分钱都不用，除非我的方法管用，”李回答道，“3 个月后，你可以把支票给我，给多
少由你说了算。”
施瓦布接受了这个建议，并在 3 个月后寄了一张 3.5 万美元的支票给艾维·李。
艾维·李在那 15 分钟里到底做了什么帮他挣了这么一大笔钱？事实上，他只是向施瓦布公
司里的每个部门主管提了一个相同的要求。
“我要你们向我保证，在未来的 90 天中，在每天离开办公室前，都列出第二天必须要做的
最重要的 6 件事，并按照优先顺序排列。”
“这样就行了？”一些人满腹狐疑地问道。
“对，”李回答道，“每做完一件就划掉一件，然后接着完成清单上的下一件事。如果哪件
没完成，就把它写到第二天的清单上去”。
这则神奇的故事，让我们理解了优先原则有多重要。先有现实故事本身，后有理论家总结
升华，商业故事与管理理论便是这样交错进展着。经过了很多年，在管理大师德鲁克的专
著《卓有成效的管理》中，“目标管理”成为重要的理念总结；史蒂芬·柯维的畅销读物
《高效能人士的七个习惯》也把“要事第一”捧为核心法则之一。伴随着《高效能人士的
七个习惯》、《卓有成效的管理》等书籍的畅销，效率管理被全世界广泛接受。
不过，管理是一个复杂的命题，没有什么法则能保证成效轻易获得。对管理的重视，观念
的转变，放权、事业制、创新等等都需要无数经理人，理论家的付出并见到成效后才广为
流传。
汽车产业最辉煌的年代，最伟大的汽车产业缔造者亨利·福特及杜兰特，都被后人诟病为是
不懂管理、毁灭公司的人。或者可以这样说，正是由于汽车第一代缔造者不懂管理，才让
懂管理的斯隆在管理历史上独据高位，且间接促成了后世商业人士对管理的高度重视。
福特汽车公司在亨利·福特的带领下，几乎绝大多数时间里，亨利·福特都不愿意与人分享管
理权力，尤其是在卡曾斯离开之后。例如，他每隔几年就将第一线领班降级，免得他们自
以为了不起，忘了自己的饭碗全要拜自己所赐。公司主管只是福特的私人助理，只能听命
行事；只能执行命令，绝对不能实际管理。福特用秘密警察式的管理来维护他的权力，或
因为前两次创业曾被扫地出门，他很缺乏安全感，深恐亲信密谋背叛。
德鲁克认为，福特公司在短短 15 年就从不可比拟的成功跌落到濒临崩溃，最大的原因在于
缺乏管理。20 世纪 20 年代初期，福特公司占有 2/3 的美国汽车市场。15 年后，在第二次
世界大战爆发前，福特的市场占有率没落为 20%。比尔·盖茨曾在自己的办公室挂过亨利·福
特的照片，以提醒自己：强者是怎样倒下的。
亨利·福特在经营 10 亿美元的庞大事业时，有系统地且刻意地排除管理者的角色。他派遣
秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向他打小报告。每当
主管打算行使他们在管理上的权责时，就会被炒鱿鱼。亨利·福特的秘密警察头子贝内特在
这段期间扶摇直上，成为公司公权力最大的主管。
福特公司发展初期，因为有合伙人卡曾斯的鼎力协助，福特管理不善的特点还没那么明显
卡曾斯为公司成功所做出的贡献与福特一样大。许多归功于福特的著名政策和措施，如
1913 年著名的 5 美元日薪制和开辟分销渠道及服务等政策，都有卡曾斯的贡献。福特越来
越嫉妒他，卡曾斯于 1917 年被迫退出福特公司。福特汽车公司的成长和繁荣在卡曾斯退出
之日起就停滞了。短短几个月以后，亨利·福特一手包办了高层管理的所有工作，T 型车的
成功掩盖住了亨利·福特对管理的短视。
德鲁克在《管理的实践》专著中，专门分析了福特案例，并总结说福特汽车的衰败正是因
为缺乏管理者所致。
即使在战后繁荣时期，如果福特公司漠视管理的传统未被继承者、亨利福特的孙子迅速纠
正的话，这家公司可能已崩溃了。
福特二世上台的第一个举措就是制定一项基本的政策，即要有一个真正的管理层。他任命
的第一个新人是执行副总裁布里奇，他同时宣告，布里奇将完全担负起经营重任。在建立
各层级的管理职位时，他都充分遵守这个基本概念。
福特二世还采取了目标管理的方式。福特二世掌管下的福特公司分成 15 个自主管理的事业
部，每个事业部都有健全的管理团队，为经营绩效负起完全的责任，也享有充分的授权，
能制定政策，负责达成目标。福特公司原本已经走到穷途未路：缺乏管理、士气低落、乏
人领导，在福特二世掌权 10 年后，福特公司的市场占有率稳定上升，在汽车市场上和通用
汽车的雪佛兰车争夺第一名的宝座，从一家奄奄一息的公司脱胎换骨为不断成长的重要公
司。奇迹的诞生完全要归功于福特公司彻底改变了对管理者的管理原则。
由于亨利·福特、杜兰特不想要管理阶层，结果他们安排管理职务失当，导致组织中弥漫怀
疑和挫败的气氛，公司缺乏组织，管理者也没有得到适当的发展。
研究杜兰特和福特的创业历程给我们提供了一个值得深思的话题，当时这两家公司的迅猛
发展，是机会效率大于管理效率，但当这样的机会优势丧尽之时，也是危机来临之时。
斯隆革命
1947 年 3 月 18 日，威廉·杜兰特去世。由于工作需要，通用汽车 CEO 阿尔弗雷德·斯隆没能
赶来纽约出席杜兰特的葬礼。当时为了适应由战争状态转入和平环境的局面，通用汽车正
在进行全面调整。
杜兰特是在 1916 年收购海厄特·罗勒轴承公司时，将斯隆这位年轻的麻省理工学院毕业生
收罗到旗下，并把他培养成自己的接班人。不过，斯隆对杜兰特的领导能力持很大怀疑，
不喜欢他只凭直觉和经验办事的决策方式，非常厌恶他强硬独断的工作作风。
斯隆对通用创始人虽颇有微词，但也怀着崇高敬意。1940 年杜兰特年近八旬，早已被大家
遗忘，斯隆邀请他视察了通用汽车第 2500 万辆汽车下线。
杜兰特离开通用后，通用公司董事长杜邦 1923 年 5 月将公司的总经理大权交给了斯隆。斯
隆担任通用汽车总裁，开创了职业管理和产品创新的新时代。汽车业发展至此需要具有管
理专才的职业经理人，它已不再是创业者的盛宴了。
1875 年 5 月 23 日，斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文市的一个比较富裕的家庭。斯隆的父
亲是一名比较成功的商人，经营着班尼特—斯隆公司，从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务
是那种典型的靠自我奋斗成长起来的中产阶级。
同大多数伙伴不同，小时候的斯隆并不是一个特别爱玩的孩子，他更愿意一个人静静地读
书，渴望着自己快快长大，以便能够在自由社会中大展身手。长大后，他考入了麻省理工
学院，麻省理工学院是全美著名的“科技学校”，其课程难度和学生的作业训练是出了名
的。据说，在巨大的压力下，麻省理工学院的学生只能在学习、交友和睡眠三者之中选其
二，大多数学生都聪明地放弃了睡眠。麻省理工学院对学生的要求非常严格，毕业已属不
易，拿高分更是难上加难。
大约半个世纪后，斯隆回忆起这段学习时光，仍难掩自豪之情，说：“我是个极其用功的
学生。为了提前一年毕业，我利用每一分钟可能的时间来学习。”在麻省理工的 3 年中，
他不仅掌握了必要的技能，还遇到了他未来的妻子艾琳·杰克逊。
大学毕业后斯隆在海厄特轴承公司当绘图员，1897 年由他父亲提供经济援助，他买下了海
厄特公司的控制股份，更名为海厄特·罗勒轴承公司。此时，这位 22 岁的工程师意识到自
己有管理天才。他后来写道：“我们的经营管理达到了当时企业管理最科学的程度。我们
的工厂组织严谨。95%左右的生产性劳动用于计件生产。我还设立了有效的成本核算体系。
在我们的工资单上有化学家，也有冶金学家。从原料到减磨轴承，每一步都以科学方法进
行检验。”
20 世纪的第一个十年中，海厄特·罗勒轴承公司向大部分汽车制造商出售轴承，但最大的两
家买主是福特公司和通用公司。这使斯隆深感不安。“我们的核算提示了一个令人不安的
事实：公司一半以上的收入来自福特公司，另一个大主顾是通用公司，其他顾客与之相比
都相形见绌。如果福特或通用公司自建轴承厂，我们的公司岂不身处绝境。”认识到这一
点之后，斯隆在 1916 年把海厄特·罗勒轴承公司以 1350 万美元的价格卖给了通用汽车公司。
20 世纪初期，福特公司在美国汽车市场上的霸主地位无人能敌，对任何挑战者来说都是令
人恐惧的拦路虎，但斯隆却并不这样看。他发现，福特公司其实是一头停顿不前的巨兽、
是一块岌岌可危的巨石，随时都可能倒下。
当时消费者渴望能对汽车的颜色、风格和型号有更多的选择，而亨利·福特对这一变化趋势
却持视而不见的态度，这为通用汽车取得竞争优势提供了可乘之机。福特的“顾客可以随
心所欲地挑选汽车颜色，但我只提供黑色 T 型车”名句背后蕴含的哲理已过时了，它已成
“拒绝变化”的同义词。
斯隆从杜兰特那里继承了一大堆杂乱无章的车型。但他运用一流的管理“柔道”，成功地
化劣势为优势。
斯隆当时做法的核心是把政策制定和政策的执行相分离：前者权限归总部决策委员会，后
者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交接则由“运营指导委员会”来协调，其
成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另设财务委员会制定、监管财务决策
其成员绝大部分是非股东董事来担任，取其中立无偏私的立场优点，以此来确保投资效益
和重大投资按总公司的战略方向进行。在后来闻名管理界的名著《我在通用汽车的岁月》
书中，斯隆写道：“从此，通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权的两种极端之间。”
自此斯隆的名字与通用汽车紧密联系在一起。
他发誓要为“每一个钱包、每一种用途”生产一款汽车，从贵族型的凯迪拉克到大众型的
雪佛莱，并相应地改造了生产线。
1921 年斯隆加盟通用的初期，通用汽车在美国汽车市场的占有率为 12%，到 1937 年，通
用汽车的市场占有率已经上升到了 43%，斯隆靠自我学习，成长为新一代管理者。在他的
领导下（1923 年—1956 年），通用公司实现了腾飞，从濒临破产一跃成为美国乃至世界最
大的企业之一。
从斯隆主宰通用汽车公司开始，美国的企业完成了真正意义上的“经理人革命”，某种程
度而言，经理人时代到来，经理人和创业家的角色被提到了同等重要的位置。通用汽车超
越福特福特，不仅是汽车业的市场占有率的变化，也是管理学发展的标志，这一事件意味
着“企业主”让位于“经理人”。照亮世界的经济聚光灯，由“发明大王”为核心的创业
传奇转移到了以“总裁”为核心的公司治理结构上。在这一意义上，斯隆的贡献是划时代
的。对于现今的经理人来说，斯隆无疑是一个接近完美的楷模。
斯隆认为，职业经理人是可以通过学习加以培养和复制的，他用行动证明了他对这一理念
的坚信不疑，如他捐资 500 万美元在母校麻省理工学院建立了工商管理学院。1965 年，麻
省理工学院校委会将此工商管理学院更名为“麻省理工斯隆管理学院”，以此纪念这位创
始人。不仅如此，美国的众多商学院还将他的思想体系作为一种经典理论加以应用，用于
培育下一代的职业经理人。管理大师彼得·德鲁克在多年后这样写道：“他（斯隆）绝非一
个自谦的人物，他对自己在美国经济和历史上的重要地位充满信心。”

第四章
战争与商业
导读
二次世界大战期间，明星经理人转向战时生产，一时风光无限，比如威廉·克努森。1940 年
5 月，急需帮助的罗斯福总统找到华尔街传奇金融家伯纳德·巴鲁克，问他美国最擅长生产
的三个人是谁。罗斯福的这位多年的商业顾问回答说：“第一个是克努森；第二个是克努
森；第三个还是克努森。”
1922 年，为了加强雪佛兰公司的管理，杜邦及其领导班子决定聘请被亨利·福特抛弃的二号
人物威廉·克努森。当年，福特采用很不体面的方式将克努森赶出公司，这个丹麦人的最大
愿望就是复仇，于是他义无反顾地加入了通用汽车。克努森之志得到了实现，犹如李 ·艾科
卡被福特的孙子福特二世赶出公司，后在克莱斯勒塑造出汽车英雄的形象，克努森最终于
1937 年成为通用汽车公司总裁，成为那个年代知名度最高的职业经理人。
罗斯福总统最后给给克努森挂了电话，克努森于 1940 年 6 月被任命为生产管理办公室总干
事，由于他的全职采购职务实际上没有薪水，他成为最早的“年薪 1 美元”来自商界的政
府官员代表。
克努森在通用汽车的后继者查尔斯·威尔逊一点也不逊色，他于 1941 年接任通用汽车公司
的总裁。二次世界战争爆发时，查尔斯·威尔逊投入了极大的精力进行战争生产，很快就被
人们称为“发动机查理”。这个公司生产的产品占全美产品的比重分别为：坦克为四分之
一，载重卡车为三分之一、海军的柴油发动机为四分之三。 1953 年威尔逊辞去通用汽车总
裁职位，出任美国国防部长。他在商业史上留下最为有名的一句话是：“对通用汽车公司
有利的事，也必有利于国家”。
战争不仅改变了克努森、威尔逊的职业轨迹，战争夺去了无数人的生命，摧毁了无数公司
同时它又成为不少公司创建和发展的新契机。本章节中，将着重讲述那些依靠战争而成长
为巨型公司的增长故事，及其背后的创业代表人物。
从威廉·杜兰特被第二次驱赶出通用汽车之后，杜邦家族成为了通用汽车的实际控制人，毫
无疑问，火药起家的杜邦公司在未转型之前是一家战争公司。战争所需的火药、枪炮、无
线电控制技术，及大量军人所需的消费品，成就了杜邦公司、美国无线电公司、通用汽车
IBM、摩托罗拉、可口可乐……
通用汽车公司和美国国防部是两个最具影响力的组织，查尔斯·威尔逊先后担任这两个组织
的最高管理者。通用汽车公司是世界上最大的工业公司，它主宰着美国的汽车业，所占的
市场份额超过了 50%。从 1941 年—1953 年，威尔逊担任通用汽车公司 CEO，并将它带到了
荣耀的顶点。
很快查尔斯·威尔逊就被人们称为“发动机查理”，以区别于“电气查理”，那时另一个查
尔斯·E·威尔逊，几乎是同时，他担任通用电气 CEO。战争爆发时，“发动机查理”投入了
极大的精力进行战争生产，使得通用汽车公司成了世界上的一个大型军工企业。在两年中
一天也未得休息，威尔逊因过度疲劳最终病倒了。
自 1953-1957 年，他担任美国国防部长，美国国防部是世界上最富实力的军事部门， 1954
年美国五角大楼消耗了联邦预算的 60%。在五角大楼时，威尔逊的主要任务是将美军带入
核能时代，另外他被赋予用“强有力的措施”来保护美国的任务。入主的第一年，在老板
艾森豪威尔总统的支持下，查尔斯·威尔逊大幅地削减预算达 50 亿美元，从五角大楼的薪
水册中砍掉了 4 万人。
战争期间，通用汽车不仅向美国政府输出人才，更重要的是它生产了许多武器。两次世界
大战之间的 20 年中，通用汽车大力追赶，把福特公司甩在身后。福特汽车公司在第一次世
界大中它生产了美国 60%的军用汽车，但在第二次世界大战初它只生产了 29%。第二次世
界大战期间，通用汽车生产的军用汽车份额超过了 50%。

军火商杜邦
通用汽车是在杜邦家族接手，且启用斯隆的复兴计划，才得以迎头赶上成就汽车霸主地位
的。如果说通用汽车在战争期间扮演了准军火商的角色，那么其实际控制者杜邦家族，则
是不折不扣的军火商，从创业伊始，杜邦的成长壮大都离不开战争。战争与商业的互动关
系，在杜邦公司中得以最赤裸地展现。
通用汽车原本只是杜邦家族其中一项投资业务，是其提倡多元化战略后找到的不错出口。
杜邦公司本质上是战争公司，毫无疑问，炸药产业的触发点是基于战争的需求。
1914 年杜邦的年生产能力达到 3860 吨火药，四年后第一次世界战争结束时，杜邦的年生
产能力增长了数十倍，达到 22.7 万吨。当时的伦敦军火局局长曾评论说，正是杜邦提供的
火药（占盟军使用火药总量的 40%）拯救了英国军队。
追溯杜邦公司的创业历程，其与战争的关联一览无遗。
早在第一次世界大战爆发的 100 多年前，法国大革命期间的 1789 年，小创业者、一家新开
张印刷厂的老板皮埃尔·萨米埃尔·杜邦，原本希望革命能带来一些迫切需要的社会和政治变
革，但这场运动很快演变成残酷的杀人游戏。皮埃尔·杜邦被捕，并被判处死刑。但指控他
的人罗伯斯庇尔比他先上了断头台，老杜邦因而被释放。
那个时期，法国是一个动荡不安的国家。皮埃尔·杜邦变卖了备受困扰的印刷厂，带上全家
人逃向美国。杜邦一家最后在新泽西州的伯根住了下来，为了生计及未来家族的发展，老
杜邦提出了一个详尽的做国际贸易生意的方案供大家讨论，最后儿子埃留特雷·伊雷内·杜邦
（通常叫 E·I·杜邦）的想法替代了他的方案被大家接受了， E·I·杜邦认为可以成立一家火药
公司。E·I·杜邦此前在父亲好友、著名化学家安东尼·拉瓦锡主管的法国国家火药和硝酸钾管
理局学习过，他在学徒期间接触过最先进的火药制造技术。更重要的是， E·I·杜邦学到了拉
瓦锡的创新、创业精神。对于 E·I·杜邦来说，黑色火药不仅是一种有前途的产品，同时也是
一种正在崛起的技术。
于是生产火药成为了杜邦一家谋生的手段，成为了一条敞亮的创业正途。 E·I·杜邦和他的哥
哥维克多回到法国募集资金和采购火药厂生产设备，并于 1801 年 4 月在法国成立了一家杜
邦公司。当时，拿破仑急于破坏英国的火药出口业务，因此非常乐意以成本价向杜邦公司
出售火药生产设备。E·I·杜邦担任火药厂厂长，当时他 30 岁，人高马大，充满自信。不过，
在他回到美国抵达费城后，马上就遇到新的问题。当时美国法律还不承认在法国成立的有
限责任私人公司，他的有限股份公司必须重组为合伙公司。1802 年 7 月，31 岁的 E·I·杜邦
在白兰地河拐弯的河段建造火药厂，从而在一个比他还年轻的国家里开始了新的生活 。
1812 年英美战争期间，杜邦公司将 227 吨的火药卖给了美国政府，从而摆脱了磕磕碰碰的
成长之困，奠定了在火药产业中主要角色的位置。
E·I·杜邦的成就还不局限于家族的火药产业，他的影响力很快就在其他领域蔓延。1814 年，
他成为特拉华州农业银行的董事，1822 年成为美国第二银行的董事。1834 年 10 月，63 岁
的 E·I·杜邦在费城出差时心脏病发作去世，之后儿子阿尔弗雷德 ·杜邦当上公司合伙人，并
于 1837 年正式接管企业。19 世纪 40 年代后期美西战争又提高了美国政府对火药的需求，
阿尔弗雷德把火药厂的规模进一步向下游扩大，他还提高了员工福利，不断提高着公司的
生产效率。
如果战争胜利的一方代表正义，那么，杜邦之类的公司就是为服务正义的公司，服务国家
的商业力量。在南北战争期间，杜邦公司为北方军队提供了 1800 吨火药，是全美国供应量
的 40%。
同时，杜邦公司还设法满足了商业用户近一半的需求。1861 年，一条电报线把旧金山和东
部连在一起，八年后，第一条横跨全美的铁路正式铺成。 19 世纪后期几乎所有巨大的机械
工程：大坝、水库、隧道、铁路、港口、桥梁、矿山和油井，都是在一声巨大的爆炸声中
开始的。当时杜邦公司的掌舵者亨利将军雄心勃勃，要让所有的第一声爆炸都来自杜邦的
火药。
杜邦公司第三任总裁亨利·杜邦把家族事业推向了第一个高潮。1889 年 8 月 8 日，“将军”
亨利·杜邦病逝，终年 77 岁，他统治公司长达 39 年，留下了垄断全美火药产量 92.5%的火
药托拉斯和上千万美元的私人财产，这些大都靠战争带来的利润。1902 年 1 月，三个堂兄
弟科尔曼、阿尔弗雷德、皮埃尔组成团队，正式收购家族公司，杜邦开启了公司现代化的
发展历程。新杜邦公司在 1902 年至 1907 年间，收购 108 家竞争对手，其规模进一步扩大。
1914 年 12 月，皮埃尔·杜邦购买了兄长科尔曼所拥有的杜邦股份，正式全权掌控公司，杜
邦由此走进皮埃尔时代。
杜邦公司在 1914 年第一次世界大战开始即卷入，皮埃尔通过摩根公司向英国政府贷款，从
而履行了有史以来最大的炸药合同。1914 年 8 月下旬，英国及其盟国向杜邦公司订购了
2162 万磅炸药，这个大合同帮助杜邦公司 1915 年的收入达 5740 万美元，创历史最高记录。
1918 年红利支付完毕后，杜邦公司记入账的盈利达 6800 万美元，为 1915 年的 7 倍多。
漫长而残酷的战争带来了巨大的利润，但战后如何实现持续增长，需要公司管理者卓有远
见的运作。战争期间，杜邦接受过培训的行政人员增长了近乎三倍，杜邦必须要为其业已
扩大的物质和人力资源寻找在和平时期的出路。出路较清晰：从化学爆炸品转向化学消费
品市场。但在具体实施上需要更明确的规划，应当开发什么样的产品？需要怎样的新专业
技能？公司是否须调整其基础的管理结构？
对于这些问题，杜邦的应对是进行一系列精心筹划的冒险计划。其中一项决策是，公司财
务委员会接纳了财务主管约翰·拉斯科布的建议，于 1918 年批准了对通用汽车投资 2500 万
美元，这项举措后来被证明是商业史上最成功的投资之一。实际上，拉斯科布和总裁皮埃
尔·杜邦早在 1914 年 2 月就买进通用汽车的股份，皮埃尔还于 1915 年还受邀加入了通用公
司的董事会，不过 1918 年的投入让杜邦成为了通用汽车的控股股东。此后通用汽车的发展，
及斯隆管理上的变革得以实现，都拜杜邦的资金及总裁皮埃尔的战略部署所赐。
二次世界大战重新做实了杜邦军火商之名，如同第一次世界大战在田纳西州老胡桃树工厂
所做的那样，杜邦的工作人员以及工程分包商在华盛顿州汉福特建了一座小城，以安排战
争高峰时期 45000 名工人的食宿和娱乐休闲。汉福特是战争中最大的建筑工程，各种设施
占用的空间，是第一次世界大战中最大工程老胡桃树工厂的 71 倍多，汉福特工程为杜邦公
司赢得全美国能够承担大型复杂技术工程首选企业的声誉。
杜邦除了依旧生产大量炸药、武器之外，还是具体承接生产原子弹的公司。 1942 年，陆军
准将、曼哈顿绝密计划的负责人莱斯利·格罗夫斯到威明顿拜访了疑虑重重的杜邦执行委员
会。他认为，杜邦是美国唯一一家能担负起生产原子弹所需的钚和铀任务的公司。杜邦公
司接受了这一任务，21 个月后的 1944 年 9 月 27 日，在投入 3.5 亿美元后，杜邦的工程师
已习惯称为“反应体”的三个核反应堆中的第一个准备启动。它们生产出的放射性铀像是
被金属包裹的小块状物，闪着红光，其中含有微量珍贵的可裂变副产品：钚。

战时之需
战争爆发，并不意味着摧毁一切，满足战争需求的公司迎来蓬勃发展的商机。实际上，不
少公司正是借助于战争的契机，拉开与竞争对手的差距。战时之需，是一些公司创业的源
泉，也是一些公司胜出的重要原因。杜邦只是其中的代表。
前文提及美国镀金时代的企业家代表人物科尼利尔斯·范德比尔特，其事业真正发展壮大是
从 1812 年战争开始的。此时，英国封锁了纽约港，美国军队迫切需要绝对可靠的人为他们
提供必要的物资、工人和给养，用来建造防御工事以保护这座城市，合同最终被范德比尔
特的竞得。范德比尔特工作勤勉，生活简朴，他把生意盈利不断储存起来，因战争而累积
的第一桶金让他在创业之路上能走得更远，他继而投资其他船只，再之投资蒸汽机船、铁
路，成为最具影响力的时代人物。
战争也能促成发明。诸多公司在战争期间以快节奏进行创造和发明，这为它们未来的成功
奠定了基础。例如，柯达公司就是在第一次世界大战期间的 1917 年开发出航空照相机，
1917 年，美国政府向吉列公司定购了 350 万把剃须刀和 3600 万片刀片，为其产品带来数
百万利润，促使了吉列公司的迅猛发展。
可怕的战争同时为商业领域增加了一个特别成分：营销。战争标志着大规模营销的到来，
而且它是以不同寻常的方式出现的。战时生产成为在公众印象中建立名声和产品印象的时
代，大的品牌开始流行起来。这一现象最著名的例子是可口可乐公司，该公司雄心勃勃地
大胆保证所有的美国士兵只需花 5 美分就可以买到可口可乐。战争巩固了可口可乐公司在
美国社会的核心地位。《时代》杂志欢呼，可口可乐公司“几乎和平地征服了整个世界”。
战争快速推动着技术的发展。第二次世界大战带来了对于计算机的迫切新需求。盟军需要
迅速并精确地计算炮弹的弹道以射中目标，而由于其公式极其复杂，一个数学天才也至少
需要花费 20 个小时“计算”它们。因此，科学家们研发出了第一台现代电子计算机
ENIAC（电子数字积分计算机），它只需要 30 秒就可以完成上述运算。颇具讽刺意味的是，
它并没有对战争产生影响，因为它在日本广岛原子弹大爆炸三个月后才面市，但是，它直
接推动了大型计算机的开发。
IBM 公司在二次大战期间不仅将所有设施供政府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产像
勃朗宁自动步枪这样的产品。通用汽车公司在第二次世界大战期间成为美国最大的军事合
同承包商。1942 年至 1945 年间，通用汽车公司总产量的 90%以上的是战略物资。通用汽
车公司和其他汽车生产商生产的战略物资中，有三分之二的产品对于它们来说是全新的。
凯迪拉克公司和克莱斯勒公司生产坦克；奥尔德斯汽车公司制造重型口径炮弹。
第二次世界大战客观上使此前 40 年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术，得以最完整、
最高效地得以展现。西尔斯公司总裁唐纳德·纳尔逊在 1942 年至 1944 年担任战时生产委员
会的主席，他后来评价说：“美国的战时生产工作也许是最伟大的集体成就，它使得古代
的 7 大奇迹看起来就像一个小男孩在一个下雨的星期六下午随便做出来的。”
二战期间，美国的生产量是日本和德国加起来的两倍，美国的 GDP 从 1941 年的 913 亿美元
增长为 1945 年的 1666 亿美元，大量的生产使美国经济以惊人的方式走出了萧条。战争也
巩固了管理咨询顾问和商学院的作用。二战争期间，哈佛商学院暂停了所有正常的平民教
育，而为 5291 名部队学员进行战争培训项目，哈佛的高级管理项目在 1943 年成为战时管
理培训项目。

无线电巨头
杜邦公司是与战争最紧密相连的创业企业代表，它直接与战争所使用的武器、材料相关。
有些企业因战争预备，出于国防考虑而客观促成，无线电巨头美国无线电公司（RCA）就
是代表。出于国防考虑，当时美国海军坚持要求一家美国公司来控制所有可用的无线电技
术，美国无线电公司就是在这种背景下于 1919 年成立的。
正如电话巨头贝尔公司对电报巨头西部联盟的颠覆，最终铸就 AT&T 帝国，在无线电领域，
美国无线电公司在行政强权的安排，及传奇经理人戴维·萨诺夫的率领下，彻底扭转了
AT&T 的领先位置，最终成为无线电王者。
简单追溯无线电的发展历程。
新技术无线电给人产生无限的遐想，美国人梦想着家用无线电能消弭这个辽阔的国度距离
产生的隔膜。“看看美国地图，再想想我们做到什么。”《科学美国人》杂志编辑沃尔德
马·肯普弗特 1924 年时写道：“所有那些不相往来的社区和住户，电报或者电话没能联系
起来的，无线电都能做到。美国总统可以亲自向每个家庭传达重要决策，而不是用冷冰冰
的书面形式”。早期的无线电是 20 世纪互联网以前、早期的报纸之后最开放的媒体，在两
者之间，它最完美地展现了一个开放而不受限制的通信系统的样貌形态。
无线电技术是由业余爱好者开拓的，其中不乏十几岁的少年人。他们使用早期粗糙的无线
电台，收听海上船只发出的无线电信号，并同其他爱好者交流经验。马可尼公司是无线电
产业初期最知名的公司，成立于 1897 年，是英国第一家专门制造无线电器材的公司。1922
年，马可尼公司创建了著名的英国广播公司（BBC）。
在技术专才、后成为成功企业家的古列尔莫·马可尼之前，已有多起利用电磁波传递信息的
尝试。法国的布朗利、英国的洛奇、新西兰的卢瑟福、美国西屋电气公司的特斯拉都对无
线电通讯作过有益的尝试，俄国的波波夫还公开表演过他的无线电收发报机，但没有得到
应有的支持，未能大规模推广。马可尼比较幸运，他的发明及时地得到了英国官方的支持。
马可尼 1874 年生于意大利的博洛尼亚市，20 岁那年，马可尼从杂志上读到悼念赫兹的文
章和他生前的感人事迹，受到极大启发：“如果利用赫兹发现的电磁波，不需要导线也可
以实现远距离通信了”。马可尼为自己的大胆设想所鼓舞，他立下大志，决心开拓无线电
通信事业，把赫兹的研究成果付诸实际应用。
1895 年，马可尼成功地进行了约 3 公里的无线电通信。几乎与马可尼同时，俄罗斯军官波
波夫也研制成功了一台无线电收发报机。可惜的是，马可尼向意大利政府提出的专利申请
却未被获准。1896 年，马可尼来到他母亲的故乡英国，他在英国不仅得到了无线电通信的
发明专利，而且受到学术界的高度重视。次年，他在伦敦成立马可尼无线电公司。
1901 年 12 月，马可尼用风筝牵引天线，成功地接收到了大西洋彼岸的无线电报，此次试
验成功轰动全球。在这以后，许多国家的军事要塞、海港船舰大都装备有无线电设备，无
线电报成了全球性的事业。因为马可尼在无线电上的贡献，他和德国斯特拉斯堡大学的卡
尔·布劳恩教授一同分享了 1909 年诺贝尔物理学奖。
电子邮件虽然在 20 世纪 90 年代才算进入普通公众视野，不过这项技术早在 20 世纪 60 年
代就已经问世了。同样，无线电技术早在 19 世纪末就已出现，不过 1921 年才有第一次体
育比赛的广播解说，然后迎来无线电的黄金时期。无线广播电台的数量从 1921 年的 5 座上
升到 1923 年的 525 座，到 1924 年年底，已经有超过 200 万台可以接收广播的收音机来到
了消费者的手中。
20 世纪 20 年代中期，AT&T 公司似乎极有可能统治无线电产业。这家公司拥有至关重要的
长途线路，而且当时的公司总裁沃尔特·吉福德雄心勃勃，和他的前任西奥多·韦尔一样酷爱
征服。然而，正如 AT&T 公司能够被获准垄断电话业，另一家公司同样得到了政府对其垄
断无线电业的批准，这家公司挡住了 AT&T 公司前进的脚步。
1919 年成立的美国无线电公司的最初目的出于军事考量，为确保美国能够控制轮船与海岸
以及轮船与轮船之间进行无线通信的新技术。由既有的美国马可尼公司改建而成的美国无
线电公司，集合了通用电气公司、联合果品公司、西屋电气公司和 AT&T 公司有关无线电
的 200 多项发明专利。根据专利的数量，通用电气公司成了美国无线电公司的大股东，拥
有该公司 30.1%的股权，AT&T 公司和西屋电气公司也占有相当大的股份。
1923 年到 1927 年间，美国无线电公司极富进取精神的年轻总裁戴维·萨诺夫确立了无线电
广播这一新兴产业的最初结构。他提出了一种许可证制度，这种制度同时满足了美国司法
部反垄断司和众多小型竞争者的要求。美国无线电公司以每套产品收取 7.5%的专利费的方
式授权给其他公司，这种“一揽子许可”使版税成为美国无线电公司持续收入来源。
1926 年，美国无线电公司的两大所有者通用电气和西屋电气与其第三大所有者 AT&T 达成
一项协议，AT&T 退出无线电业务。之后，萨诺夫将那些从 AT&T 收购的电台与美国无线电
公司原有的电台合并成一家新公司，即全国广播公司（NBC）。随后又将 NBC 的网络一分
为二，红色广播网专注于商业广播，而蓝色广播网则集中在公共服务。1927 年，威廉·佩利
建设了一个与 NBC 竞争的广播网，即哥伦比亚广播公司（CBS）。迫于联邦通信委员会的
压力，美国无线电公司于 1942 年将蓝色网络出售，这一网络最后成为美国广播公司
（ABC）。其后，这三家公司主导美国全国无线广播网长达几十年。
美国无线电公司从 20 世纪 20-80 年代，一直都是美国最顶尖的公司之一。它是全球无线电
霸主，在全球沉醉于无线电的魅力时，又率先发明了第一台黑白电视机，带领全球进入影
像时代。1950 年 3 月 29 日，美国无线电公司成功地展示出一只全电子彩色电视显像管，公
司董事会主席萨诺夫宣布“我们已踏上电视新纪元的门槛：彩色电视时代”。
当产业的风采从无线电转移到计算机时，还能看到美国无线电公司的身影。20 世纪 60 年
代，大型计算机市场几番优胜劣汰之下，形成“一大七小”的局面，人们戏称为“白雪公
主和七个小矮人”。白雪公主指的是蓝色巨人 IBM，美国无线电公司是陪衬的七个小矮人
之一。
戴维·萨诺夫，这位曾在广播电台、电视机世界创造了奇迹的俄国移民，固执地认为 IBM 的
成功来自于营销手段，试图通过低价竞争来抢占 IBM 的市场份额。1970 年，在新工厂开业
的记者招待会上，萨诺夫雄心勃勃地夸口：“本公司的奋斗目标是年收入达到 10 亿美元。
在美国的计算机市场上，决心争坐仅次于 IBM 公司的第二把交椅。”可是，仅仅一年之后，
美国无线电公司在计算机市场全面溃败，无奈宣布退出计算机市场。由此可见，新旧产业
更替之时，旧产业的王者往往很难跟上历史步伐，攫得新产业的霸主之位。

走进“错误的”门
戴维·萨诺夫作为美国无线电公司的总裁和美国全国广播公司的创立者，是无线电产业的开
山巨擘。
戴维·萨诺夫起步的时候一无所有。意大利银行缔造者、大众银行开创者贾尼尼，年轻时可
以卖掉他父亲的水果店，索尼共同创始人盛田昭夫如小王子般地长大成人，但戴维 ·萨诺夫
只是一个粉刷匠的儿子，出生在现属白俄罗斯的一个小城市里。在他 4 岁那年，饱受打击、
深陷绝望的父亲从俄国逃往了纽约，又过了 4 年，父亲好不容易凑齐 144 美元，才让戴维
和母亲及两个弟弟能从贫穷的俄罗斯走入贫苦的美国生活。
创业史上，类似悲情的移民故事并不少见，半个多世纪之后，谢尔盖·布林的父母亲逃离前
苏联，移民美国。“我离开是为了自己，也为了儿子的未来”，谷歌创始人之一谢尔盖 ·布
林的父亲迈克尔·布林说道。
1900 年 7 月，戴维一家来到了纽约，他们的家是一栋挤着好多人的四层砖房公寓，只有大
厅里有一间厕所，一群人共用。他们都在夏天发臭的热气中，向往追寻着自由清新的空气。
14 岁的戴维开始在他所在的犹太区迈出脱离贫穷的步子，他有了属于自己的报摊亭。但这
还难养活一家人，戴维的英语水平已经达到了一定程度，于是他决定去试试推销和给报纸
撰稿。他穿上自己最好的也是唯一的一套衣服，径直奔向赫赫有名的《纽约先驱论坛报》
然而戴维敲错了门，这个小小的错误后来被证明却是他生命中最为幸运的一刻。这并不是
《纽约先驱论坛报》的办公室，而是一家掌控大西洋电报流通的商用电报公司。
“我想在先驱报找一份工作”，戴维说。“你走错了”，他被这样告知，但这家电报公司最
后给了他一份邮递员的工作。电报公司的初始职位，为戴维成为马可尼的私人助理打开了
可能之门。一年不到，萨诺夫遭受一件不幸中的幸事，他在犹太人的大节期间给自己放了
三天无薪假期，为此公司解雇了他。
还好，这份工作让他走进了前沿的电报领域，能使他此后时刻关注着行业发生的大事。被
辞退没多久，戴维听说马可尼公司即将在美国设立公司。无线电发明者古列尔莫 ·马可尼对
于戴维这样的电报迷来说，就像得到为亚历山大 ·贝尔接电话的工作。马可尼在 1901 年通
过风筝支撑的一根 400 公尺高的天线，从英国向纽芬兰传递了无线信息，从而开创了全新
的无线电领域。
戴维再一次穿上最好的衣服，敲开马可尼公司的门，问他们是否需要“一个初级的电报
员”。公司给他提供了工作机会，但并不是电报员，而是公司勤杂员，负责打扫和投递，
萨诺夫接受了这份工作。
之后在 1906 年戴维满 15 岁时，马可尼在办公室现身了。一年前，戴维·萨尔诺夫大步走进
一栋街区办公大楼，却敲错了门。倒霉吗？要是他敲了“正确的”门，可能这辈子就待在
《纽约先驱论坛报》写豆腐块文章为生。这扇“错误的”门让戴维·萨尔诺夫遇到了马可尼，
这次相遇，让美国进入了收音机和电视的时代，然后是全世界的收音机和电视的时代。

播放广告
任何一项全新技术，只有在寻找到盈利模式，大规模商业化之后，才能为普通大众所用，
才能真正打造出大众化产品，占据商业制高点。互联网时代的门户模式、搜索模式都是嫁
接了适合各自盈利方程式的广告，让传统企业买单，从而走出康庄大道。广告的盈利模式
由无线电广播率先、历经磨难摸索而得。
“真是让人难以置信，”时任美国商务部部长赫伯特·胡佛在 1922 年召开的第一次全美无线
电大会上说道，“我们怎么能让对于服务业、新闻业、娱乐业、教育业，特别是商业具有
那么至关重要意义的无线电广播淹没在广告里呢？胡佛的这番话反映了当时人们对于无线
电广播的普遍见解：无线电广播不是用来播广告的。”
可见，20 世纪 20 年代的广播是那个时代的理想国，是建立在散发着理想主义光辉的新兴
技术之上的产业。
根据第一次大会的相关报道，与会者一致认为“（应当）禁止在进行无线电广播时公开播
放广告”。无线电制造商西屋电气公司的宣传总监 J·C·麦奎斯顿的说法可谓甚孚众议，他
认为广告“会毁了无线电业，因为没人受得了它”。
不过除了胡佛和无线电的理想主义者们，有另一些人对无线电的未来有了他们自己的设计
1922 年 8 月的一个星期一，纽约的 WEAF 电台插播了第一个广告，是为一个叫霍索庭园的
住宅区所做的宣传。
开创美国广播业和娱乐业的最初形态不是胡佛，也不是其他任何企业和个人，而是 AT&T
公司，WEAF 就是 AT&T 的旗舰电台。美国全国广播公司一段时间里自称为“美国最早的广
播网络”，其实 AT&T 的网络比它早得多。1924 年，贝尔系统在 16 家电台的基础上建立了
国家广播系统（NBS），向 65%拥有无线电收音机的美国家庭播送无线电广播。在 20 世纪
美国人日常生活中占据重要地位的强势广播网络，哥伦比亚广播公司、美国广播公司和美
国全国广播公司网络，无一不是在极大程度上继承了贝尔系统广播网络的运作理念。
AT&T 公司的广告模式率先问世。在 20 世纪 20 年代，广告的意义在于它为无线电台找到了
一种新的可持续赢利模式。出售无线电收音机可以获利，不过这种老的赢利模式有其局限
性，因为已经购买收音机的家庭几年之内都难有增加新收音机的需求，广告则可以无限增
加。随着时间的推移，广告越发像印制钞票的许可证，为广播业带来了无法估量的价值。
源源不断的广告和赞助收入，成了无线电台的主要经济来源。

摩托罗拉崛起
贯穿于两次世界大战，公司发展与战争紧密相关，同时又处无线电高科技领域，且创始人
的故事颇具代表性，摩托罗拉是个不能忽略的样本。
保罗·高尔文与弟弟约瑟夫·加尔文 1928 年创办了摩托罗拉，最初公司名叫高尔文制造公司。
1930 年，该公司生产出世界上第一种简易车用收音机，创造了多项世界第一，摩托罗拉就
是这种收音机的名字。1947 年，保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无
线电产品注册“摩托罗拉”商标，把无线电产品作为其发展方向。正是这一决策的高瞻远
瞩，使其后来成为跨国大公司，誉满全球。
1895 年 6 月 29 日，保罗·高尔文出生于伊利诺伊州的哈佛镇，镇上的居民大多是爱尔兰人。
哈佛镇新通火车之后，高尔文到车站做爆米花生意并获利颇丰，当别的孩子见有利可图纷
纷仿效时，高尔文退出了竞争。1916 年，高尔文大学第二学年一结束，便告别了熟悉的校
园，只身来到芝加哥，先是在联邦爱迪生公司找到了一份文书工作，后投笔从戎，于 1919
年退役。
高尔文所处的时代，玻璃、橡胶和钢铁等相关产业腾飞。1920 年 11 月 22 日，匹茨堡 KDKA
电台开始正式广播，这是无线电技术发展过程中的一次重要突破。虽然它最初只播出音乐
和棒球赛结果，可是这种新媒体所具有的巨大潜力很快就显现出来了。购买无线电设备的
人越来越多，全美到处都开设了电台，与此同时也造就了一大批无线电的忠实听众。工业
和科技的发展为高尔文事业的发展提供了绝好的历史契机。
高尔文为这种炽热的创业氛围所感染，退役之后他没有回家乡，而是选择留在大城市应聘
到芝加哥“D-G 蓄电池公司”，这家公司生产汽车用的蓄电池。
1921 年初，积累了一定工作经验的高尔文和朋友爱德华·斯图尔特合作，在威斯康星州的马
什菲尔德市创办了一家蓄电池厂，专门生产收音机用的蓄电池，取名斯图尔特—高尔文电
池公司。当时无线电产品的行情看好，与此相关的电池生产也水涨船高。然而那时的干电
池又笨又脏，用不了多长时间就得更换。由于经济不景气和产品故障问题，电池公司几经
挫折，勉强维持了几年后，最终宣布倒闭，第一次合伙创业以失败结局。高尔文不甘于就
此沉沦，又来到芝加哥寻求发展。
1928 年 9 月 25 日，高尔文制造公司在芝加哥哈里森街 847 号的一幢出租的大楼里诞生了。
虽然公司最初只有 5 名雇员，但它毕竟是属于高尔文自己的，他野心勃勃地计划着要从这
里开始征服世界，高尔文从生成电池起步，逐渐延伸到汽车收音机。
在整个无线电市场蓬勃发展的势头推动下，高尔文的公司一年多来发展势头不错。然而创
业的磨难再一次降临，1929 年 10 月 25 日，以“黑色星期五”华尔街股市暴跌为开端，美
国爆发了有史以来规模最大的经济危机。几乎是一夜之间，大小企业纷纷倒闭，一些大的
制造商甚至以远低于销售价的价格甩卖产品，高尔文的公司也因库存过多而陷入了困境。
生活上的不幸也伴随着事业上的挫折接踵而至。在 5 个月内，高尔文相继失去了父亲、母
亲和岳母等几位亲人，一个又一个打击使他悲痛得几近麻木。
研制汽车收音机的那段日子是高尔文最充实、最难以忘怀的，全身心投入工作也是他摆脱
事业及生活阴影最好的良方。他和工作人员们泡在实验室里夜以继日地苦干，为了每一个
技术上的难题他们绞尽了脑汁。每当一部新的装置完成之后，马上就会有人把汽车开到马
路上去进行严格的检验。
1930 年 6 月，高尔文公司终于研制成功了一台可以投入使用的样机。这台样机的性能跟今
天的收音机比起来自然相差甚远，但在当时已属了不起的成就。它运转情况良好，当汽车
发动机开动时，收音机的信号也能听得很清楚。高尔文带着它前去参加在亚特兰大举办的
“收音机厂商协议会”。作为一家名不见经传的小公司，会场里没有它的展位，也没有供
它表演的地方。高尔文便在会场附近的马路边上找到一个摆摊的位置，吸引那些来散步的
商人偶然驻足。人们对他的产品褒贬不一，有的根本对此不屑一顾，有些认为这种产品还
挺精巧，大部分人都认为这东西不具备成批生产的价值。
1930 年间，高尔文制造公司向市场投放第一种型号的汽车收音机。新产品的商标为“摩托
罗拉”，这个名字是高尔文一天早上刮脸时灵机一动想起来的，“摩托”是汽车的引擎，
“罗拉”则是形容汽车收音机里传送出的欢快而悦耳的声音。这个名字既醒目又有趣，很
快受到了热烈欢迎，第一代商用车用收音机就这样诞生了，此后的发展，摩托罗拉成为
“美国最好的汽车收音机”。
新产品如何打开市场，是初创企业一大关卡。汽车收音机的安装程序极其繁杂，用户的怨
言不断，这大大影响了摩托罗拉的信誉。有个经销商甚至愤怒地骂到：“我们这里没有人
知道怎样才能把收音机安装在汽车内。”高尔文高度重视，立即召开公司大会商讨对策，
他很清楚，能否攻克这一技术性难题决定着公司的生存大计。会议最后决定建立一个“公
认的摩托罗拉安装站”，这一决议很快得以贯穿实施，几年之后，高尔文公司在全国范围
内发展起一支能够熟练地安装汽车收音机的大军，这保证了摩托罗拉产品迅速打开局面。
创业的磨难接踵而至。1933 年，高尔文制造公司又遇到了 55 型汽车收音机事故的挑战。
一代理商的汽车里安装的 55 型收音机引起了一场火灾，大火烧毁了整个车库及相邻房屋的
一半，这令高尔文制造公司的声誉一落千丈。为了挽回损失，高尔文毅然将几千台 55 型收
音机全部从市场上收回，在留下了收音机里尚能使用的真空管与扩音器之后，用一柄大锤
忍痛将其全部销毁。他在员工动员大会上说：“砸碎这些收音机给我们所有的人一个出气
的机会，我们需要解放，因为正是有些东西捆住了我们手脚。我们不要只栽跟头，更重要
的是吸取教训。我们已跌倒多次了，我知道我能重新站起来。” 50 多年后，中国海尔集团
成立之初，掌舵者张瑞敏也曾毅然决然地砸烂劣质冰箱，迎来无数潜在消费者拍手称快。
这类对产品高质量追求的举措，已被证明是维护公司形象、确保公司长远发展的重要保障
且被证明屡试不爽。
高尔文的举动为公司在客户心目中树立起了良好的公众形象，至 1934 年公司生产的几种真
正优质的汽车收音机上市以后，55 型收音机所造成的恶劣影响已经烟消云散了。在产品质
量过硬的前提下，通过几场漂亮的价格战，摩托罗拉迅速抢占大量市场份额。

战机
1936 年，战争的乌云已经笼罩了整个欧洲。高尔文一家人到欧洲旅游了六个星期，回国后
高尔文深信：除非出现奇迹，战争已不可避免。公司在经历了 1937-1938 年间的萧条时期
之后，他更感到公司必须从事在战争时对国家有用的生产活动，于是他开始让工程师进行
使收音机适应军事需要的研究。
时机终于到来。1940 年的一天，《芝加哥每日新闻》的编辑打电话告诉高尔文，在威斯康
辛州麦科伊营地进行军事演习的军队由于缺少无线电通讯联络而行动受阻。
高尔文立即派他的总工程师唐·米切尔和雷·约翰到麦科伊营地实地考察。米切尔看到军队背
着笨重的无线电作为通讯工具，便对美国陆军通讯部队的上校利兰·H·斯坦福说：“用这种
设备无法打仗。我认为我们能向你们供应更好的无线电设备。”米切尔回到公司后，向高
尔文保证：一种轻型的、便于携带的收发无线电话机可以制造出来。在没有来自军队的任
何具体合同情况下，高尔文命令米切尔全力开发这种产品。
研制这种便携式的机器中存在的技术难题很多。其中的一个重要问题是重量，另一个则是
在实际战斗中，由于天线的反射，敌人可能轻易地发现射击目标。解决的办法是找出一种
黑色的、抗腐蚀的、不反射的镀镍作为材料，天线还必须能伸缩自如。在米切尔的带领下
工程师们成功地解决了这些难题。样机很快被生产出来了。这是一部手持无线电话机，由
一个话筒、头部天线和内装电池构成，重约五磅，能保证 1 英里内的通话质量，在某些条
件下可达到 3 英里。然而在向军队展示这种样机时，只有个别军官对此抱有巨大的热情，
较高级的军事指挥阶层却怀疑这些小东西在实际战斗中究竟能否发挥效能。虽然如此，他
们还是签订了向部队发送少量机器的合同。高尔文坚信，有朝一日它会在战争中备受青睐
他要求米切尔继续改进它的性能。
战争的具体使用，让这种手持无线电话机大放异彩。收发两用军用手持无线电话机（或称
“SCR-536”，这是该产品在美国陆军通讯队中的编号），在以后的五年中，在世界各地的
每个战场上，近 4 万台这种无线电话机做出各种服务。在当时，生产这么大的数量，已属
现代电子工程的一个奇迹。
有一次摩托罗拉收到一个订单，要求它在两天内向转运站发送 100 台这种话机，以适应
“特殊的、最紧急的需要”。高尔文按时将货物发送过去。几个月后，他才知道订购这批
货物的部队是著名的卡尔逊突击队。而突击队的将士们在有了这些无线电话机后，如虎添
翼，在战场取得了一个又一个胜利。
摩托罗拉为美国陆军通信兵开发出第一个手持双向调幅对讲机，后来成为第二次世界大战
的一种象征。摩托罗拉设计出的第一个便携式调频背负式步话机，也是二战期间最重要的
战场通信设备。便携式调频背负式步话机的出现，与高尔文慧眼识才密切相关。
1940 年初，高尔文在一本杂志上偶然读到，康涅狄格大学的教授、调频无线通信及半导体
技术先驱丹尼尔·诺布尔为康涅狄格州警察局开发了 FM 汽车通讯系统的一则报道。高尔文
想方设法与诺布尔取得了联系，并说服他与高尔文公司签订一个试验期的协议：诺布尔离
开大学一年，加入摩托罗拉开发新产品。
美国参战后，诺布尔有次访问华盛顿，一位军队高官向其透露：“美国陆军通讯部队有一
个开发新型 AM（调幅）便携式无线电话收发机的合同。”诺布尔坦率地指正：“这是一
个严重的错误，应开发 FM（调频）便携式无线电话收发机。”正是由于这次谈话，及技术
上证明 FM 的优势，美国陆军通讯部签发了委托摩托罗拉研制 FM 便携式无线电话收发机的
合同。
当诺布尔从华盛顿归来后，摩托罗拉快马加鞭，很快便研制出了这种 FM 便携式无线电话
收发机。在整个战争期间，他们共生产了近 5 万台著名的 SCR-300 型步话机。这些话机被
广泛应用于太平洋战场和欧洲战场，甚至让人们普遍感觉到也许步话机是战斗时唯一有用
的通讯设备。
1941 年诺布尔与高尔文公司合同期满后，他再没回到康涅狄格大学，而是正式加入了摩托
罗拉。后来，诺布尔因参与开发步话机而被陆军部队授予“功勋证书”。
是战争给了摩托罗拉腾飞的机遇，高尔文抓住了它。从 1941-1945 年，高尔文制造公司与
美军签订了高达 2.5 亿美元的合同，公司得到飞速发展。到 1954 年，摩托罗拉的销售总额
达 2.05 亿美元，成为美国无线电行业中的佼佼者。由于摩托罗拉在战争期间为军队做出了
杰出贡献，美国陆军部和海军部曾先后五次授予摩托罗拉三等奖章，而高尔文本人也在
1946 年被陆军部授予了奖状。
摩托罗拉将战时步话机的经验用到商用无线电通讯事业，并开始开创新颖别致的产品。当
战争的风烟还在弥漫的时候，高尔文已在考虑战后的建设问题了。仅仅靠军事生产难以让
公司持续发展，必须生产新的东西，高尔文看到了民用消费品的巨大潜力。为此，高尔文
制造公司在 1946 年拨出 100 万美元的研究经费，并指定 240 多位工程师专门发展新科技、
产品和生产过程。1947 年，高尔文制造公司为了让员工重视这个巨大的转变，同时也为了
让公司的新产品迅速为消费者所认可，高尔文制造公司更名为“摩托罗拉公司”。
摩托罗拉是世界上第一部商用对讲机、第一部可携带手机、第一部车用免提电话、第一部
蜂窝折叠手机、第一部 GSM 数字手机……从某种意义上来说，早期的“摩托罗拉”几乎就
是手机的代名词。
除手机外，摩托罗拉还发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、“六希格
玛”质量管理体系认证等。在汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信等多
个领域，摩托罗拉在很长一段时间里几乎没有对手。
保罗·高尔文算不上商业天才，他只是一个脚踏实地的实干家。他在领导摩托罗拉攀登高峰
的路途上有过许多误判，但他凭着信念和毅力克服了这些障碍。他在一次大学毕业典礼上
分享到：“不要害怕错误，智慧往往是从这类错误中诞生的。你们将经受失败，此刻就下
决心去建立征服失败的信心。放手去干吧。”
不惧怕失败或破产也是亨利·福特的一个伟大之处。福特相信，商业世界中没有绝路，总有
办法摆脱困境。他相信，失败是成功之母，失败意味着可以用更明智的方式重新开始。
1959 年 11 月 5 日，高尔文因病去世，享年 64 岁。

营销启示
军工企业凭借军需订单可以旱涝保收，相关制造企业转为军工企业，确保企业持续发展，
那么非军工企业该如何把握“战机”？可口可乐公司在这方面树立了标杆。
“要让全世界的人都喝可口可乐！”公司第二任总裁罗伯特 ·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。
但二战以前，已有 50 多年历史的可口可乐，其海外影响主要集中在加拿大、古巴、德国等
为数不多的几个国家。日军偷袭珍珠港后，美国对日宣战，美国士兵源源不断被派往前线
伍德鲁夫意识到参战美军是可口可乐潜在的消费者与推销员，他由此想出绝妙的营销的策
略，他的承诺充满爱国精神：“为了支持祖国的正义战争，不论我们的将士走到哪里，本
公司将不惜成本，保证每位战士只花 5 美分就能喝到一瓶家乡的可口可乐。”
为了鼓吹自己的爱国者形象，可口可乐为广播节目《胜利大游行》提供赞助，他们雇请了
100 多个乐队在全美各军事基地演奏，宣扬美国必胜。同时，可口可乐公司印刷成千上万
份小册子，宣扬可口可乐不仅是休闲饮料，更是将士战斗生活的必需品，与枪炮弹药同等
重要。
强大的宣传攻势过后，美国政府决定可口可乐生产所需的食糖不受定额限制。1943 年 6 月
29 日，艾森豪威尔在北非给美国陆军参谋长马歇尔发出急电：“本军先行要求 300 万瓶可
口可乐，以及每月可以生产两倍数量的完整装瓶、清洗封盖设备，请提供护航。”
由于军力运送紧张，瓶装可口可乐难以快速输送到前线，伍德鲁夫想出了在美军驻区设立
装瓶厂的点子，同时派遣 248 人随军提供生产服务，这些人被美国军方授予“技术观察
员”的军职，有“可口可乐上校”之称。罗伯特·斯科特上校在其畅销书《与主同航》中写
道：“击落第一架日本战斗机”是“为了美国、民主和可口可乐”。
1945 年 6 月，艾森豪威尔从战场凯旋，盛宴过后，有人问他是否再来点什么。“给我来杯
可口可乐好吗？”艾森豪威尔笑容满面脱口说道。一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：
“我还有一个要求”。侍者肃立，听到的是“我还要一瓶可口可乐”。
可口可乐这风行一百多年的奇妙液体，是 1886 年由美国乔治亚州亚特兰大人约翰·潘伯顿，
在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原料混合在一个三脚壶中而发明的。 1887 年 6 月 6 日，
潘伯顿申请了可口可乐注册商标专利权，1888 年 5 月，阿沙·康德勒花费 2300 美元把可口
可乐的所有权全部买下，并于 1892 年初成立可口可乐公司。1919 年，即康德勒退休几年
之后，他的家族将可口可乐出售，被银行家伍德鲁夫买下。
伍德鲁夫是让可口可乐成为跨国公司、知名品牌的关键人物。二战期间，可口可乐公司在
世界各战区共建立了 64 家装瓶厂，总计卖出 100 亿瓶饮料。更重要的是，可口可乐与
1000 多万美国士兵交上了朋友，把他们变成依赖性极强的顾客。到 20 世纪 40 年代末，可
口可乐的销售额达到 12.6 亿美元，那时百事可乐的销售额只有 2500 万美元。
其他一些品牌也在战时得到了加强。因为盟军大量购买，战争推动了箭牌口香糖的消费。
通常人们认为嚼口香糖可以缓解紧张情绪，增强警惕性及提高士气。类似地， 1944 年，当
盟军在诺曼底登陆时，他们带着亨氏自热汤罐头。
吉普（Jeep）成为越野车的代名词，也是拜二战炮火所赐。
1939 年 9 月 1 日，德国出动百万大军、2000 架飞机、2500 辆坦克闪击波兰，二战爆发。随
后德国依托飞机和装甲优势，接连发动“闪电战”袭击丹麦、挪威、荷兰等国。面对德军
势不可挡的装甲优势，美国军方制定了研制轻型越野车的计划，向 135 个制造商发出招标
说明书，要求 75 天内推出样车。
班塔姆、威利斯、福特汽车公司各自设计制造的样车先后获得军方认可， 3 种吉普各有其
优缺点。经过涉水、趟泥、爬坡、成本等评估，威利斯公司推出的 MB 吉普最终被选中。
1941 年 7 月，威利斯公司获得了生产 1.6 万辆 MB 吉普的合同；具备大规模生产能力的福
特公司接到了生产 1.5 万辆的订单，总价达 1460 万美元，这种车型后来被命名为福特
GPW。
根据美国战时《租借法案》，总统有权“售卖、转移、交换、租赁、借出或交付任何防卫
物资”，给予“与美国国防有至关重要关系的国家政府”。美国出产的吉普作为头号军需
物质，为此不断运往英国、法国、苏联和中国，用以反击法西斯势力。从缅甸丛林到撒哈
拉沙漠，每一个战场几乎都能看到吉普勇往直前的身影。
“吉普开到哪里，哪里的胜利便会接踵而至。”盟军广为流传的赞誉，无疑是吉普最好的写
照。后来艾森豪威尔将军曾发出感言“吉普车、飞机和登陆艇是我们赢得战争胜利的三大
武器”。
“骆驼牌”香烟是美国知名品牌，但它成为世界名牌还是拜两次世界大战所赐。第一次世界
大战的爆发给“骆驼”带来了一个销售巅峰。当时，作为美国军队给养的一部分，“骆驼
牌”香烟由美国士兵带到欧洲。第二次世界大战期间，这只“骆驼”又跟着美国军队走向
世界各地的战场。在残酷的战争中，疲惫的美军官兵们以吸上“骆驼牌”香烟为最大的自
由和快乐，于是“骆驼牌”香烟又被寓以新的含义——自由。
可口可乐、吉普、骆驼香烟、三菱重工、瑞士军刀、Zippo 打火机等品牌，都借助二战炮火
纷飞的硝烟猛然崛起，至今睥睨业界。

纨绔子弟战争重生
战争不仅给予杜邦、摩托罗拉、可口可乐类的公司成长壮大的机会，战争也塑造出一批杰
出的公司管理者，对富二代而言，战争还让一些人看清自己的优势，从父辈的阴影中走出
在塑造出属于自己的商界传奇。IBM 的小沃森，福特公司的福特二世，是这类人群的代表
人物。
战争成就了小沃森，让他走出父亲老沃森的阴影，得以重拾自信，缔造出电子时代的 IBM
帝国。战争造就了一批批杰出的经理人，他们团聚在一起，从而得以拯救病入膏肓的福特
汽车公司，也让福特二世成为商业领域的英雄。同样，战争也成就了不少公司，他们因战
争而强大，他们因战争改变了发展轨迹，有些产业的触发点是基于战争的需求。
小沃森出生时父亲已 41 岁，母亲 32 岁，他是长子。小沃森是纨绔子弟的典型代表，学习
成绩殿后，行为举止糟糕透顶。上小学时，一个学生每个学期最多可以被记过 50 次，超过
50 次就会被开除。他的记过次数总在 30 次以上，有时候超过 40 次。一次，他把臭鼬汁放
进暖气炉主通气管中，最后致使全校学生提前放学。“这是我取得辉煌胜利的一刻，无论
我将遭到什么惩罚，都是值得的。”这样让其他人受到损害的行为让小沃森感觉成就极大
不过，当头晚上校长就把他的恶劣行径报告了老沃森，“父亲从来没有打过我，可这一次
他差一点就要动手，我赶紧逃跑。他在后面一边追赶一边大声叫嚷：‘不用我教训你！社
会会教训你的，你这只臭鼬！’”小沃森在自传中回忆道。
这位富二代差一点连中学的学业都不能完成，他一共换了三所学校才得以毕业。如果没有
战争的塑造，小沃森可能会成为所有人能够想象的穷奢极欲、毫无作为的败家子。“如果
没有发生第二次世界大战，我的生活可能永远不会出现转机。”小沃森回顾说，“在空中
服役让我真正的建立起了自信，我的一生中第一次不必担心生活在父亲的阴影之下。”
推广林克机飞行练习器，让小沃森在军队中有了脱颖而出的机会。当时军队的大多数飞行
员都不懂怎样使用仪表导航，飞机失事的事故时有发生，林克机飞行练习器的使用能减少
此类事故的发生。小沃森说服高级军官推荐使用林克机，林克机的使用率上升了 6 个百分
点。
这一小小的成功引起了空军第一军的总负责人、空军少将福利特·布拉德利的注意。1942 年
6 月，小沃森成为了布拉德利的副官。
“我一生中为两位伟大的管理者工作过。父亲是第一位，福利特 ·布拉德利是第二位。布拉
德利是陆军航空兵团的创始人之一，除了许多其他业绩之外，他还是第一个从飞机上向地
面发射无线信号的人。”小沃森如是说到。
“我惊讶地发现自己在空中服役期间发生了巨大的变化。我的态度发生了戏剧性的转变，我
的吃苦耐劳精神也得到了极大的锻炼。我意识到我有强有力的胆魄，能把自己的观点传达
给他人，我对自己发表公开讲话和条理清晰地写作能力毫不怀疑……这些都是我在布拉德
利的领导下培养起来的优点。他是我树立自信的桥梁。”
二战爆发之前，小沃森一直抗拒加入 IBM，二战军队生涯，使他摆脱了父亲的阴影，有了
自信心，他终于拿起电话告诉父亲要回到 IBM。1956 年，托马斯·沃森以 82 高龄逝世，小
托马斯·沃森接替了父亲的职务，担任 IBM 首席执行官。在他的领导下，IBM 度过了一个前
所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。他塑造的 IBM 是美国战后繁荣时期最脍炙人口的
成功商业故事之一。到 1971 年小沃森离开 IBM 时，公司已彻底击败通用电气公司、美国无
线电公司等计算机行业的竞争对手。无论是规模还是地位，它都超过了这些曾一度主宰美
国商界的老牌大公司，一跃成为世界上第五大工业企业。《财富》杂志在 1987 年点评说，
沃森“或许是当代最伟大的资本家”。小沃森的子承父业堪称完美，他称得上是美国家族
企业中最成功的继承者。
福特汽车的困境，最后由经过战争洗礼的福特二世拯救。
1940 年 8 月，亨利·福特二世结束了他在耶鲁大学为期四年的学习生活。令人尴尬的是，他
没有拿到毕业证书。其主要原因是他被指花钱雇人购买试题以图蒙混过关。这样一个备受
质疑的富家子弟最终却让福特公司完美转身，重新迈上超赶通用汽车的步伐，在管理方式
上还开创出先河。
1945 年 9 月 20 日，28 岁的亨利二世驱车来到祖父的庄园。老福特坐在一张椅子上，宣布
让亨利二世正式接任公司的董事长兼总裁。说完后，老福特看着自己的孙子，期望他做出
感恩戴德的反应，没有想到的是，亨利二世非但没有表现出丝毫的高兴，而是提出了要不
受任何干预、随心所欲地采取任何措施的要求，并声称如果老福特不接受，他就拒绝出任
这一职务。老福特让步了，接受了这个小子的要求。这时，第二次世界大战刚刚结束一个
月，对于整个世界，对于福特公司来说，一个新的时代开始了。福特二世在 1960 年 7 月 13
日至 1980 年 3 月 13 日期间担任董事长一职，并一直担任财务委员会主席直至 1987 年去世。
小亨利·福特是老福特的独子埃德塞尔 4 个孩子中的老大，领导监管福特公司整整 35 年，
从 1945 到 1980 年。福特二世的最大功绩，是完善了一整套成本核算会计制度。而在此之
前，根据怀恩州立大学历史教授查尔斯·海德的研究，“福特公司直到年底才会知道自己有
了多少利润或亏损，平时甚至不知生产一辆特别模特车的成本。”福特二世是战后管理标
杆团队“蓝血十杰”的老板，他聘请了查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯
等 10 人组成的空军后勤英雄团队，促成了福特公司出现了更翻天覆地的变化。
“蓝血十杰”是二战期间美国空军后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟
军节余了 10 亿美元的耗费，大大提高了美国空军的轰炸效率。二战后他们集体加盟福特汽
车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，这 10 人中后来产生了美国
国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商业院院长和一批巨商。“蓝血十杰”信仰数
字，崇拜效率，成为 20 世纪 60 年代的商业英雄。

转型
1943 年 6 月，保罗·高尔文在芝加哥举办的收音机厂商协会会议上指出：“我们必须开始考
虑回到和平时期的经济问题。”1944 年 6 月，他又同工业界领袖和战时生产局的官员们一
起着手制订一项计划，即在大战结束之后，战时生产局的限制法令必须修改，允许工业重
新进人民用生产，同时继续军事生产。高尔文此时已预见到，战后军事需求必将大大削减
这会导致许多靠战争发家的企业倒闭，大量雇员将被解雇。他开始着手准备经营新产品的
计划。
二战后，摩托罗拉将军用无线电话的经验用于商用无线通讯，逐渐形成了手机业务的雏形
电视机正式问世后，摩托罗拉很快成为这个行业的领导者之一，是由高尔文极强的转型意
志带来的成果，摩托罗拉推出了全球第一台售价低于 200 美元的电视机，这一产品迅速占
据了市场。摩托罗拉于 1956 年就推出第一款寻呼机，1973 年发明了第一款手机“大哥
大”。摩托罗拉是企业转型的代表案例。
1959 年 11 月，保罗·高尔文因白血病去世。作为他的独子，37 岁的鲍勃·高尔文继承了父亲
的事业。鲍勃从小深得父亲宠爱，经常跟着父亲参加各种商业会议， 17 岁就开始进入公司
熟悉业务。1948 年，从大学学习商业毕业的鲍勃被正式任命为摩托罗拉公司副总经理。
在鲍勃的领导下，摩托罗拉继续创造着“第一”： 1973 年，全球第一部无线移动电话；
1982 年，第一部车用免提电话；1984 年，第一部蜂窝折叠手机；1992 年，第一部可携带
手机……在整个模拟通讯时代，摩托罗拉几乎就是移动电话的代名词。
战争结束之后，带给企业家思考的最重要话题无疑当属转型。
作为杜邦的总裁，小沃尔特·S·卡彭特领导着公司的战时生产及其向和平时期制造业的回归。
第二次世界大战期间杜邦共生产了 2000 万吨的军用爆炸品，三倍于第一次世界大战期间的
产量。但卡彭特更乐于强调那些减轻痛苦和拯救生命的产品：救生筏所用的氯丁橡胶、磺
胺药的配料、尼龙蚊帐和外科手术缝线、氟里昂气雾剂和制冷剂，包装食品的玻璃纸以及
塑料假体等。在 1946 年对杜邦战时活动的总结中，卡彭特提醒股东，与第一次世界大战期
间的 85%相比，杜邦在第二次世界大战期间的军事爆炸品生产不到公司该时期总产量的
25%。
杜邦公司战前就已开始的从爆炸品生产转向染料、塑料和油漆等领域，在“一战”前杜邦
公司就开始产品线多元化的战略部署。1913 年，杜邦公司决定引入低氮硝纤维素产品，后
来选定多元化经营重点为色漆和清漆工业。到 1917 年，杜邦公司已将其定位为“火药制造
公司”转型为“硝化纤维素制造公司”。
二战后，杜邦公司主席皮埃尔·杜邦和执行委员会加速这一转型步伐。
为满足卷土重来的对丝袜的巨大需求，战后尼龙的产量创了新的纪录。到 1950 年时，杜邦
十个制造部门中已有五个参与生产合成纤维或与之有关的化学品。 1949 年，杜邦的销售总
额首次达到 10 亿美元。1951 年达到 15 亿美元；1957 年，公司创造了近 20 亿美元的销售
纪录。休闲套头衫最初出现在 1939 年，20 世纪 50 年代杜邦的 Orlon 才使这种套头衫成为
时尚，流行于各个大学校园。1953 年，Orlon 在套头衫市场中的份额仅占 5%。到 1960 年，
其所占份额已达 50%且仍在上升，每年的套头衫销售数量为 1 亿多件。
管理咨询大师、《执行》一书作者拉姆·查兰，近年来以转型为主要课题研究方向，他认为：
“对企业及其所有者而言，最大的、持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为
没有能够（有时是故意的）实现转型”。无疑，摩托罗拉、杜邦属于主动转型，且实现成
功转型的一类。
采取转型战略，要求企业领头人需要有开放而刨根问底的头脑，需要有强烈的好奇心，及
游刃于复杂形势中的智慧，还有内心坚韧不拔的勇气。
哈佛商学院教授理查德 S.泰德罗在《自欺：领导者的决策陷阱》探究了一个根本问题：为
何这么多睿智、灵敏的领导人往往拒不承认威胁自己企业和职业生涯的现实，也不依据这
些现实来采取行动？面对新的趋势、变化的市场以及强硬的新对手时，领导人往往陷入
“自欺”陷阱，不愿及时实行转型。可以这么说，成立于二战前的企业，能在战争结束后
驰骋于商场皆源于转型成功。
第二次世界大战使通用电气从一家纯粹的电气企业转变成了一个高度复杂和多元化的企业
在这一转型过程中，它创立起来的独特的经营管理体系和人力资源系统发挥了重要的作用。
通用电气是当今世界上综合提供先进技术和服务的最大跨国公司之一，自 1896 年道·琼斯
工业股票指数榜设立初始，通用电气就是当时榜上的 12 家公司之一。时至今日，它是唯一
仍在指数榜上的公司。它的成功可以概括为，在每一个战略节点都转型成功。这要归功于
通用电气早期的科芬时代确立的企业价值观：公司最重要的产品既不是灯泡，也不是变压
器，而是管理人才。多年来，通用电气都能够选出一些愿意分享权力和利益的领导者。在
它所有的十位领导者中，他们的平均任期为 12.6 年。他们每个人都有着不同的人格、技能
和能力，这些特点与公司在其特定发展阶段的特殊要求相吻合。
从 20 世纪 50 年代早期开始，通用电气的领导者拉尔夫·科迪纳认为如果公司要想继续保持
成为一个成功的多元化企业，就必须大力培养自己的企业管理者，使他们能够胜任公司的
任何业务，不论何种行业以及业务规模。基于这一思路，他领导发起了一个极具创新力的
专项管理培训工程，这一项目最终成为公司多元化经营成功的基石。20 世纪 80 年代，韦
尔奇时代成为最广为人知，也是通用电气成长最快的时代，依赖于克罗顿维尔企业大学输
出的源源不绝的、价值观一致的高级管理人才。通用电气知名的克罗顿维尔培训中心就是
源于科迪纳的专项管理培训工程。

第五章
大众消费：渠道为王
导读
“二战”后，美国消费者极其渴望提高生活质量，他们追求的远不只是生活必需品，他们还
渴望得到梦想的产品、良好的服务环境。实际上，也就是在这段时间，“美国梦”这个词
诞生了。拥有一个美满的家庭、一栋房子、一辆车、福利良好的稳定工作、接受大学教育
和享受其他美好的事物，这一切成为无数美国人奋斗的目标。
美国梦催生了大众市场、大众营销以及新型大规模分销基础设施。
正如经济学家约翰·加尔布雷思所描述的那样，20 世纪 50 年代美国进入了“丰裕时期”。
摆在眼前的难题不再是怎样生产足够多商品来满足人们的需要，而是如何吸引消费者来购
买琳琅满目的商品。“二战”之前，全美大约有 8 个购物中心，到 1970 年，已增长至
4000 个。
折扣百货店的历史很长，伍尔沃斯折扣店的历史可追溯到 1879 年，1899 年的凯马特和
1927 年的本·富兰克林商店各具特色，迅猛发展。20 世纪 60 年代初，一位创意满满的卓识
者永远地改变了折扣零售市场的格局，他就是在阿肯色州罗杰斯城开设第一家沃尔玛折扣
百货店的山姆·沃尔顿。
丰裕时代，渠道为王。山姆·沃尔顿等新型创业者们冲进红海，打开一片蓝天。
根据 2002 年《财富》杂志的统计，沃尔玛 2001 年的收入达到 2198 亿美元，超过所有其他
企业巨擘，包括埃克森—美孚石油公司、通用汽车公司，一跃成为美国第一大企业，也是
世界第一大公司。
《财富》这项排名历史意义非凡，显示企业界已不再由汽车或石油公司称霸。一家没有工
厂或烟筒，把他人的产品拿来以低廉价格卖给忠实的庞大顾客群的公司，成为了企业界的
新霸主。沃尔玛变成了终极的服务企业。从这时起，“渠道为王”成了一条新的商业公律。

天生竞争狂
山姆·沃尔顿的创业历程要从二战后的职场选择说起，至 1962 年创办沃尔玛，沃尔顿已有
十几年连锁加盟店的经营经验。
1940 年，22 岁的沃尔顿大学毕业，获得经济学学士学位，作为一名实习生进入爱荷华州得
梅因一家彭尼商店工作，在短期时间内，沃尔顿迅速展露出他在零售业务上的才华。一次
老板彭尼到得梅因商店视察，山姆的表现给彭尼留下很好的印象，彭尼还亲自教他怎样用
最少量的丝带，把商品包装得漂漂亮亮。沃尔顿后来高兴地承认：“我做大多数事情的时
候都在效仿另一个人，他就是彭尼。”沃尔顿从彭尼那里学会的经验有：肯定小镇市场的
价值、把顾客当成上帝、保持价格低廉、让经理做合伙人、把员工们叫做“助理”，同时
激励他们，让他们体会到“我与公司共存亡”等。
沃尔顿天生就是竞争狂，不分出胜负不罢休，这也是绝大多数大创业家的本性。本可以过
一辈子舒坦日子的富家子弟皮埃尔·杜邦，也显示出极强的竞争意识，无论做什么事情都力
求做好，不成功誓不罢休，从而打造出新型杜邦帝国。爱迪生也是在竞争的土壤里茁壮成
长起来的，一位历史学家称他为“强迫性成功者”。“我并没有把挣钱这回事放在心
上，”爱迪生说，“我只是想比其他人都强。”
山姆·沃尔顿承认：“我总是以一种真正的激情来追求那些我所感兴趣的事情，直至到达成
功的彼岸，有人会说那是一种强迫症。”对大事业的追求需要有野心、有远见、有无穷的
精力，乐于接受竞争的挑战，对成功信心百倍，所有这些都能在大创业家身上找到。
曾任沃尔玛高级副总裁的唐·索德奎斯讲过一个精彩的故事，有关野心如何推动山姆·沃尔顿，
让他获得了出乎所有人意料的巨大成功。
那时，沃尔玛只是一个地区性质的折扣商店，山姆·沃尔顿经常与其他几家小型地区折扣店
主会定期聚会，讨论如何做大做强。1971 年的一次会议快结束时，对自己商店未来 10 年
的销售额预测，成为最后一个环节。第一位店主当年的销售额是 400 万美元，他认为在 10
年内，这个数字将增加到 800 万美元；第二位认为自己的公司销售额能 600 万美元达到
1000 万美元，还有人说自己现在是 1000 万美元，十年后能达到 1600 万美元。最后轮到山
姆发言，沃尔玛当年的销售额是 440 万美元，他说，他相信 10 年内自己能做到 20 亿美元。
大家大笑不止，认为这只是调节气氛的笑话而已，只有山姆知道自己是认真的。最终，10
年后沃尔玛的销售额果然超过了 20 亿美元。
沃尔顿向世人树立了一个高期望、高成就的典范。
沃尔顿从小就喜欢玩游戏，而且不论玩什么都非赢不可。起初是美式足球，最后是贩卖商
品，他相信自己与别人最大的不同，就是拥有强烈的竞争欲。
沃尔顿的父亲是个农场抵押贷款经纪人。童年时期，他随家人在密苏里州到处搬家，在干
旱的大平原区看到无数破落的农场，他私下发誓以后绝不过穷日子。在强烈的野心驱使下
沃尔顿 13 岁就成为鹰级童子军（美国最高一级的童子军），他还是学生领袖，高中同学投
票推选他为“最多才多艺的男生”、篮球明星、高中全州冠军橄榄球队的四分卫……
1936 年秋天，沃尔顿进入密苏里大学，读大学的 4 年期间，他一直坚持送报，还研究出送
报的最有效方式，兄弟会同伴都称他为“拼命三郎”。
一般而言，勤奋上进的青年容易娶到家境比自己更殷实的姑娘，岳父的援手在事业起步时
尤为重要。
在创业史上，“岳父创业学”是一个有趣的话题。1870 年，贾尼尼出生，22 岁那年，贾尼
尼娶了富商约瑟夫·库尼奥的女儿克洛琳达·库尼奥，这个富商是他所在城市旧金山最有钱的
意大利移民之一。1902 年，92 岁的约瑟夫·库尼奥去世，贾尼尼真正地进入了银行业。贾
尼尼负责管理岳父留下的财产，其中包括贾尼尼接替岳父在哥伦布储蓄协会董事会的任职
此后，才有贾尼尼创办意大利银行，多次开创行业之新的大举措，让他成为改写美国金融
历史的巨人之一。
索尼创始人井深大创业也得到了岳父的鼎力支持。 1946 年 5 月 7 日，井深大的公司东京通
讯株式会社（索尼公司的前身）正式成立，井深大的岳父前田多闻任总裁，井深大是第二
号人物，任常务董事，三号人物是任总经理的盛田昭夫。由此即能看出，岳父前田多闻在
井深大创业之初的莫大支持。
贝尔的岳父哈伯德是唯一支持贝尔把电话产业化的人，他还担任贝尔公司的第一任总裁，
引进传奇经理人西奥多·韦尔。
沃尔顿并不像上述的创业家们是在岳父的直接推动下创业的，沃尔顿只是从岳父那儿得到
了创业基金，借来 2 万美元买下了第一家加盟商店。1945 年 9 月 1 日，沃尔顿的第一家加
盟店开张，那年沃尔顿 27 岁，他在 4 年内把这家小杂货店扭亏为盈。在阿肯色州的本·富
兰克林加盟店中，沃尔顿的业绩数一数二。
沃尔顿对零售事业没有先入为主的想法，起步之初的商业经验是多听内行人讲话，而不是
阅读行业内的报纸期刊，他寻求任何可能对自己经营商店有帮助的信息。他不在乎借用别
人的点子，他也坦然承认自己在事业上的一切作为几乎都是抄袭别人的构想。
1949 年，沃尔顿失去第一家经营的不错的商店的租约，在本顿维尔镇买下另一廉价商店 。
1951 年 3 月，本·富兰克林加盟商店旗下的“沃尔顿 5 美分 10 美分商店”开张，为 11 年后
创立沃尔玛百货连锁企业奠定了初步基业。经营 5 美分和 10 美分廉价商店的经验，让山姆
领会到在小镇开店大有可为。他相信小地方的物价不应比大城市昂贵，不过，当时小镇商
店的产品价格一般都较高，因为它们进货困难，没有办法像大城市连锁店那样压低进价。
年轻的沃尔顿认定，零售业真正的前途不在于 5 美分和 10 美分廉价商店，而在于折扣商店，
也就是直接从厂商进货，大量铺货，保持低价。

刺猬沃尔玛
别说 20 世纪 50 年代初，沃尔顿把本·富兰克林加盟商店经营得风声水起的时候，即使在
1961 年正式打出沃尔玛的旗帜十多年后，沃尔顿在零售业的地位也只能算是个小配角。真
正的零售大鳄是传统巨头西尔斯、J.C.彭尼公司和凯马特百货。1973 年时，有许多远远落
后于这些行业领先的、有着有趣名字的小公司，比如 ShopKo 公司、Mohr-Value 公司、沃尔
玛等，这些公司中没有一家年销售额超过 1.5 亿美元，这与规模上百亿的三大企业相比微
乎其微。
当时华尔街最好的和最聪明的分析师都认为，如果这些小公司的任何一家从它们所在的地
区小镇上冒险进入大城市中来发展，西尔斯公司以及凯马特就会将其歼灭，这些大企业肯
定是赢家。我们试着以 1973 年的眼光来进行更细致的分析，比较一下当时的行业领袖西尔
斯公司和沃尔玛公司，相信你一定也会认同当时这类主流观点。
哪一家公司为管理人员支付的薪水最高？西尔斯公司。
哪一家公司在技术上投入最多？西尔斯公司。
哪一家公司积压货物占用的资金最少？西尔斯公司。哪一家公司占据的地理位置最好？西
尔斯公司。哪一家公司有着最好的人力资源？还是西尔斯公司。
显然，之后的事实证明这些分析师的判断是错误的。2000 年，沃尔玛公司的销售额是 1930
亿美元，创造利润 63 亿美元。而在同一年，西尔斯公司、凯马特百货公司和彭尼公司三家
加起来的销售额才不过 1110 亿美元，利润只有 3940 万美元，不到沃尔玛的百分之一。
为什么会出现这样的结局，沃尔玛的成功之处在哪里？之前的零售巨头又为何裹步不前，
最终逐渐被淘汰出局？简单的判断标准是，是谁固守了创业之本“顾客至上”的基本准则
而是谁又逐渐偏离。
沃尔玛公司一直坚持为普通大众服务的原则。创始人沃尔顿知道自己一直都在向理查德 ·西
尔斯、J.C.彭尼以及哈里·坎宁安（凯马特百货公司的创立者）这些人学习，他并没有开创
一种新的经济，而只是把精力集中在最为基本的要素上，他把注意力放到了顾客上。
福特有一个从未动摇过的念头，就是生产出一辆款式简单、经久耐用、损耗小，而且人人
都买得起的汽车。在实现梦想的过程中，他不但彻底改变了美国文化，而且颠覆了整个国
家的面貌。山姆·沃尔顿并没有将沃尔玛看作是世界上最大的零售商店，他只是单纯地想为
生活在小城镇的人们提供一种更好的生活体验，同样他改变了美国文化，创造了历史。
沃尔顿的内心深处有一种由顾客来做决定的激情。他说过，顾客是唯一能够炒掉 CEO 的人，
他们只要在别的地方消费就能够做到这一点。
“顾客至上”并不是说把顾客捧得高高在上，更不是说顾客就是上帝，“顾客至上”就是不
断做出超出顾客预期的事，哪怕只有一点点，他们就会是回头客。零售行业常规的盈利方
式就是提高价格，以争取高利润率，沃尔顿决定反其道而行之：降低利润率，增加销售量。
成功并没有让沃尔顿心生骄傲，即便沃尔玛成为一家成功公司时，他也未失去激情，未改
变创业的初衷：“我们的存在是为了向顾客提供价值，即除了质量和服务，我们还必须为
他们省钱。沃尔玛浪费的每一分钱都是来自顾客的荷包。每省一分钱，都让我们在竞争中
领先一步，这是我们不变的目标。”
直到今天，如果你到本顿维尔的沃尔玛总部与公司高管见面，你不会看到他们坐在奢华的
大楼里办公，或者在私人餐厅吃饭。沃尔玛的总部非常简朴，是煤渣砖砌成的建筑物。它
不像是世界上最大的零售商店的指挥中心，更像是一个仓库。
20 世纪 70 年代，零售巨头西尔斯公司集合它所有的资产、所有的智慧，所有积累起来的
市场实力，也无法阻止沃尔顿及其企业的迅猛发展，这是因为西尔斯公司忽视了零售企业
的基本法则，没有重视自己应该重视的东西，没有以顾客服务为中心。
知名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》研究此类商业现象时，提出一个疑问：为什
么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸？答案在于，刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸却因
为它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。古希腊诗人阿寄洛克思的经典名句是：“狐狸
知道很多的事，刺猬则知道一件大事。”意思是狐狸机巧百出、通晓百科，却不及刺猬一
计防御与见解深刻。
沃尔顿是典型的刺猬型企业家。沃尔玛创业之初坚持了两个关键的要素：第一是将这些商
店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏
僻小城镇”。第二是扩张的模式。正如后来担任沃尔玛 CEO 的戴维·格拉斯所总结的那样：
“我们一直是在从内向外推进，我们绝不会先学跑再学走。”
当然，沃尔玛的成功因素还有很多，比如对员工的关注，天天低价等，总之是创新不止。
所有世界级公司，都对所在行业的技术或商业模式的创新做出了显著贡献，沃尔玛也不例
外。即便是在技术领域，沃尔玛的许多创新都已经成了行业标准。比如沃尔玛在 1969 年最
早使用计算机跟踪存货；在 1980 年最早使用条形码；在 1985 年最早采用 EDI（电子数据交
换）；在 1988 年最早使用无线扫描枪，掀起了零售业乃至整个商业和相关行业的一场又一
场革命。

大众零售兴起
零售业是一个古老的行业，只要生产了商品，就必然有流通，当商品不断丰富，消费需求
越加强劲时，打造出生产与消费的畅通纽带，让商品流通更加便利的各类创业念头和实践
便开始出现。大众零售的发展历程，也是创业者们施展各自才能的创业演进史。
简单回顾下大众零售的演进历史及相关的创业英雄们。
1876 年，费城举办了百年庆典博览会，这是为庆祝美国建国一百年所举行的最大狂欢活动 。
爱迪生到场演示了他的自动电报；贝尔第一次演示了他的电话。 1876 年，除了在费城举办
百年庆典博览会外，还有一件大事，那就是约翰·沃纳梅克的“大仓储”商场开业，沃尔梅
克是第一个使用“百货商场”这个词的人。沃尔梅克的商场是“大商场”风格，它最早由
法国人阿里斯蒂德·布西科在巴黎提出，布西科是世界上第一家百货商店博尔马谢的创始人。
1862 年，亚历山大·斯图尔特在纽约百老汇大街上打造的“铸铁宫”里把百货商店这一概念
第一次在美国变成了现实。
大众零售是百货商店概念的延伸。一家旗舰性质的商店会不断复制出新店，现是进行区域
性、然后是全国性的扩张。美国许多百货商店早在美国内战之前即已开业，但只是到了 19
世纪末才成长壮大起来。
约翰·沃纳梅克 1838 年 7 月生于美国宾夕法尼亚州费城，被认为是“百货商店之父” 。
1850 年 12 月圣诞节快到期间，12 岁的沃纳梅克为买圣诞礼物送给母亲，走进一间饰物店
选购。付过钱后，等待店主包装礼物时，他看见店内有另一商品更适合母亲，便问店主可
否退货以便改买新看上的饰物。正在包装礼物的店主对这位少年说：太迟了，你既已付钱
买这饰物，就不能退货了。
不能退货的规定伤害了沃纳梅克的心灵，改变这一现状成了他的创业动机之一。 23 岁那年，
沃纳梅克在费城开了全美第一间百货店，开业那天他在报纸上刊登广告，宣称店内货品便
宜，且可退货。他的退货服务吸引了大量顾客到访，逼迫其他商店也不得不仿效跟随。直
到今天，为顾客提供退货服务，已成为大型商店必须的文化。
1874 年，沃纳梅克发表了后来成为沃纳梅克标志的四大经销原则：保证满意、不满意就退
钱、每件商品都有固定价格、只收现金。早些时候他还制定过“自由出入”政策，意思是
顾客可以自由地在商场里漫步，不会像在其他商场里那样身边还会紧跟着一名售货员 。
1875 年，沃纳梅克购买了一个废弃的铁路仓库，改建成一个大商场。1896 年他在纽约的第
二家商店正式营业，接下来他的连锁商店不断壮大。
约翰·沃纳梅克为中产阶级家庭建立了消费的天堂，让购物本身成为一件乐事。不过，沃纳
梅克并不是美国最大的经销商，他后来被任命为美国邮政部长，转战政坛，亚历山大 ·斯图
尔特在零售行业上走得比他更远。斯图尔特是第一个尝试将几个截然不同的部门联合成一
个整体的人，使的他的“新型商店”成为全美最大、最成功的商店。他的指导原则很简单
也为日后许多人所效仿：要做大生意，就要按照《圣经》里的金箴教导行事。也就是说，
一个人要别人如何待他，他就应该要求自己以同样方式对待他人。“没有了公众的信任，
我们不能，也不应该生存下去。”斯图尔特说。
当一家经营纺织品或服装零售业务的公司开始增售新的产品如家具、珠宝和玻璃制品时，
百货公司便出现。1846 年，亚历山大·斯图尔特在纽约百老汇花了 9 万美元买了块地皮，设
立了第一家大的纺织品零售商店，那就是著名的马布尔纺织品大厦。直到 1862 年，该店主
要还是出售布料、针线、被单、丝带以及其他纺织品。斯图尔特接着又在第九大街和第十
大街之间盖起了一座更大的建筑物，这次增加了新的产品系列而成为一家不折不扣的百货
公司。斯图尔特对自己商店的名气十分自信，他曾宣称：“我的商店将和你的博物馆并驾
齐驱，人们会像到你那里观看展览一样蜂拥而来。”斯图尔特的百货商店以及后来效仿者
的百货公司，改变了零售业的历史。它们使零售商走出了杂乱无章的、随意堆放货物的窄
小阴暗的店铺，使顾客不再在暗淡的光线下挑选商品。
弗兰克·伍尔沃斯也开启了购物新时代，但他的市场策略和沃纳梅克的截然不同。沃纳梅克
极力让顾客的购物过程丰富多彩，伍尔沃斯则处处以节俭为本。沃纳梅克迎合的是大城市
里不断涌现的中上阶层人群，伍尔沃斯则认为只要商品足够便宜，小城镇里不那么富裕的
人群同样也是很有利润的市场。
1879 年，伍尔沃斯以在宾夕法尼亚州开的一家小商店起家，最后建立了一个由 1000 家商
店组成的零售帝国。
伍尔沃斯成功的关键在于他进购商品时的天赋。他是个精明的人，讨价还价决不心软，而
且有本事只进那些卖得动的东西。他像个吝啬鬼一样对待各项开支，付给员工很低的工资
向任何浪费行为开战。“我们必须招聘便宜的员工，”他解释说，“否则我们就卖不了便
宜的东西。”
伍尔沃斯对新鲜事物进行了大胆尝试，詹姆斯·卡什·彭尼也在纺织品销售领域里做出了重大
突破。在建立自己的连锁店帝国时，彭尼在不知不觉中模仿了伍尔沃斯。而彭尼则是沃尔
顿的创业导师。
彭尼的创意灵感来自两位生意上的合作伙伴，他们给了彭尼第一次当商店经理的机会。他
把最早的小商店称作“金箴”商店，正是从那里，彭尼形成了这样的观点：只要价格便宜
质量好，所有的交易都用现金进行，小镇可以为物美价廉的商品提供兴旺的市场。
彭尼从他的雇主那里借鉴了合作伙伴的理念：雇用一个可靠的人来经营新店，给他 1/3 的
利润，然后让他按照同样的模式再开新商店，让这个过程不断重复下去。这个经营准则使
得彭尼成为高级合作伙伴，几乎每一个商店的最大投资者都是他，而他只需要监督那些埋
头工作的经理人。
彭尼的想法还远不止于此，他始终坚持降低成本、提高质量。尽管他承认自己“对员工很
苛刻”，使唤他们就和使唤自己一样拼命，但是他把自己的员工当成潜在的合作伙伴来看
待，而不是店员。1913 年，彭尼组建了 J.C.彭尼连锁公司；1941 年，彭尼公司是唯一一家
专门销售纺织品的大型连锁百货商店；到 1950 年，彭尼公司已成为世界上最大的销售地毯、
床单、布料、工作服、男士衬衫和其他商品的零售商店。
现如今，彭尼公司依旧是美国最大的服装和家居用品零售商之一，2014 年市值超过 28 亿
美元。

百货、邮购、连锁
邮购公司是在百货公司之后，对新的运输（铁路）和通讯基础设施（电报、电话）更直接
反应的产物。大量分配的出现和现代零售巨头的兴起，标志着一场由于运输和通讯革新而
引起的组织上的革命。反过来这些新的企业又进一步加快了商品分配、分销的速度，并进
一步降低了分配的成本。
第一家专门以邮购方式出售多种产品的公司，由艾伦·蒙哥马利·沃德及乔治·梭恩于 1872 年
以 1600 美元创建。公司的商业模式是：借助邮购目录进行销售，直接通过生产制造商进货 ，
省去了中间商和零售的费用。
沃德原本是芝加哥的一个五金器具销售商。1872 年，他给伊利诺伊州农业保护者协会的顾
客寄去了一张只有一页纸的商品清单，列出了当时在农村地区比较难见到、买到的已制成
的衣服。他从芝加哥购买这些商品并直接寄送给客户，这样能省掉仓储的费用及分给中间
商的利润。这种方法效果不错，业务迅速开展起来。1874 年，沃德发行了第一本邮购手册，
列有 8 页纸的商品清单。1884 年时，商品清单增加到 240 页纸，到 1887 年，清单已厚达
540 页，列有 24000 种以上的商品。沃德也因此成为了美国邮购业的开创者，与西尔斯和
罗巴克齐名。
沃德公司碰到的第一次严重挑战发生于 19 世纪 90 年代，主要的威胁就是西尔斯—罗巴克
公司的崛起。该公司成立于 1886 年，开始时以邮购方式销售钟表，不久后加入了珠宝和银
器等产品，1893 年，西尔斯—罗巴克公司又把缝纫机、自行车、奶油分离器等产品加入营
业项目内。到 1895 年，随着罗巴克的退休，芝加哥服装商人、经营天才朱利叶斯 ·罗森沃
德的加入，西尔斯—罗巴克公司开始赶超蒙哥马利·沃德公司。
资本的注入及人才的加入，使西尔斯—罗巴克公司有了惊人的业务增长，公司营业项目中
又增加了纺织品和服装。接着，西尔斯—罗巴克公司又效仿沃德公司，也经营多种耐用消
费品和药品。与别的大规模作业的销售机构一样，西尔斯—罗巴克公司的采购员有着充分
的自主权。研究该公司历史的历史学家鲍里斯·埃默特和约翰·E·约伊克曾这样指出：“西尔
斯公司每一种商品的部门都是一个独立王国，并由采购员负全部责任。”采购员要确定产
品规格、进货价格、所需数量以及该货品登记于产品目录上的价格，还要提供必要的广告
稿件，以描述并推销其经营的产品。
到 1900 年，西尔斯—罗巴克的销售额已经超过了沃德公司，从那时起，“西尔斯就已成为
同行中的老大，而沃德则成为他的主要竞争者”。
在 20 世纪的头一个十年，美国的基础设施得到了迅猛的扩展，除了钢铁和电信业的合并以
外，在建立大型高效的汽车生产基地方面也出现了大手笔的并购，汽车业迅速成为美国经
济的核心产业。零售业的发展壮大依托于汽车革命带来的运输便利，大型零售连锁店即将
兴起，成为与广为普及的邮购并列的零售方式。
第一家颇具规模的连锁商店出现在杂货业。大美国茶叶公司由乔治 ·F.吉尔曼和乔治·亨廷顿·
哈特福特于 1859 年创立，该公司到 1865 年已经营了 26 家分店，全部在下百老汇大街和华
尔街一带，它们只卖茶叶。1869 年，该公司改名为 A&P（大西洋和太平洋茶叶公司）。
1880 年时，该公司已有 100 家分店。
成功的经验引起了他人的仿效。其他茶叶批发公司也都建立了连锁商店，接着有人用同样
的方法经营别的杂货，比如布匹、五金等杂货连锁商店也迅猛发展起来。
19 世纪 80 年代早期，弗兰克·伍尔沃斯在宾夕法尼亚的东南部开了七家出售布匹、五金等
的杂货店，也就是出售廉价货品的小百货店。到 1900 年，伍尔沃斯商店营业额已超过 500
万美元。到 1909 年，他在美国的连锁商店达到 318 家，并开始在英国设立分店。连锁店凭
借其优势逐渐横扫整个分销领域。
这种新兴的销售商之所以能够取代旧式商人而成为美国经济中的货物分配者，是因为他们
能把大量市场交易内部化于单一的大型现代企业之内。这些新兴的销售公司依靠最大限度
地利用管理网络——这是它们为协调货物流量和现金流量而建立——而得以迅速成长。它
们通过扩充现有的产品系列，增加新的产品系列，以及开设新的销售点而达到上述目的。
随着美国的城市和市郊在二十世纪头几年的迅速成长，大零售商迅速壮大，连锁商店成为
1900 年以后全美国成长最快的销售公司类型。与此同时，这些新兴零售公司的创建者们则
已积累了惊人财富。沃纳梅克家族、梅西公司的斯特劳斯家族、金贝尔家族、班伯格家族
伍尔沃斯家族等，很快跻身于全美最富有的家族之列。

零售之王西尔斯
对商业现象的总结，我们一般都是从当下往过去回顾，因此便看到了沃尔玛的崛起并称雄
称霸，看到了西尔斯的衰落乃至破产重组。但每一家公司之所以能够创立，然后有高速增
长，都在于创业之初的想法和实践是当时最新潮的，也就是说，当前衰败的巨头企业在当
时都曾是了不起的创新者。
在沃尔玛时代崛起之前的很长一段时间，被颠覆者西尔斯是时代弄潮儿。
1886 年，23 岁的理查德·西尔斯还是一名火车站的工作人员。当时一家芝加哥珠宝公司将
一批镀金的钟表运抵了位于明尼苏达州的小城，然而当地无人购买，这位珠宝商破产了，
无法继续他的业务。西尔斯听到这个消息后，认为是一个很好的机会，便把这批钟表全部
买下来，然后转售给铁路上下沿线的其他车站代理商。通过这次倒卖，西尔斯获得了丰厚
的利润，尝到甜头的他订购了更多的钟表用以转售。就这样，他成立了理查德 ·西尔斯钟表
公司。
西尔斯在经营钟表的过程中逐渐发现城乡消费观念的差异，一些在城市里并不时髦的东西
在农民那里却有很大市场。于是开始四处打听那些在城市里积压的商品，并展开了大规模
的收购。
西尔斯决定以农民为自己的主要销售对象，但是新的问题也跟着产生了，那就是当时美国
的农村较为落后，交通十分不便，怎么才能让农民知道自己商品的优势呢？
他对如何解决这个问题一直愁眉不展。一天在家中深思的时候，窗外传来的火车嘶鸣声一
下触发了他的灵感，“我完全可以通过火车邮购的方式来展开自己的业务啊！”他一拍大
腿，不禁为自己想到的这个主意得意万分。
西尔斯公司于 1886 年成立，同年，可口可乐公司成立。在商业历史的很长一段时间里，就
“美国性质”而言，西尔斯公司与可口可乐公司有着同等重要位置。很多年以后，当罗斯
福总统被问及会将哪一本书送到苏联人民手中时，他的回答不是一本伟大政治领袖的传记
也不是一本小说，而是一本西尔斯公司的邮购商品目录。
1887 年，西尔斯来到芝加哥与钟表制造商阿尔瓦 ·罗巴克联手做起邮购业务。1893 年，理
查德·西尔斯钟表公司更名为西尔斯—罗巴克公司。该公司把许多家居产品和衣物都加进了
销售目录，销售对象则是那些远离城镇的农村家庭。
西尔斯是广告文案的奇才、销售天才。高盛集团创始人之一亨利·高曼曾评论道：西尔斯可
以将一口空气卖出去。到 1895 年，西尔斯公司的邮购商品目录已经多达 532 页了，种类十
分丰富，包括鞋子、女装和女帽、渔具、火器、童车、自行车、婴儿车、玻璃器皿等。在
西尔斯的领导下，1893 年公司销售额为 40 万美元，两年后就超过了 75 万美元。
遗憾的是，虽然西尔斯是一个销售天才，可却不是一个管理的高手。公司在他的管理下，
很快就濒临破产。1895 年，朱利叶斯·罗森沃德成为西尔斯公司合伙人，罗巴克则离开了公
司。罗森沃德有着卓越的组织能力，是一个零售管理方面的天才。他挽救了西尔斯公司，
将其发展壮大。1906 年，西尔斯公司公开上市，同年，公司花了 500 万美元打造的邮购式
工厂正式在芝加哥营业，那栋工厂建筑成为当时全世界最大的商业大楼。在罗森沃德的经
营下，公司 1920 年的营业额竟然高达 2.45 亿美元，从而进入了西尔斯公司邮购事业的兴
盛期。
1921 年，由于经济危机的影响，西尔斯公司的营业额下降到 1.6 亿美元。副总裁罗伯特·伍
德提出构想，由邮购销售改为店铺现场销售，这奠定了西尔斯扩张的基础。随着第一次世
界大战以后美国经济的发展，越来越多的农民有了汽车这一代步工具，他们已不再满足于
邮购的商品了。另外，农民已不再是消费的主力。1900 年，美国农民人口还超过城市人口，
但到了 1920 年，越来越多的农民进入了城市，城市人口超过了农村。
1925 年，罗伯特·伍德在邮购工厂内尝试开设了一家店铺，获得了成功。到该年年底，他共
开设了 7 家零售店铺。到 1927 年，已扩充到 27 家，1933 年时更是多达 400 家。罗伯特·伍
德无疑是一名零售业天才。伍德正式担任公司总裁的第一年，也就是 1928 年，西尔斯的销
售额为 3.198 亿美元，盈利 2690 万美元；1954 年，伍德卸任，此时公司销售额达 29.65 亿
美元，盈利 1.588 亿美元。伍德因而被尊为西尔斯零售扩张之父。
百年老店西尔斯百货是以开创者西尔斯的名字命名的，不过它并不是一个家族企业，经过
几代职业经理人的努力，西尔斯逐渐走向了辉煌！

双陨星
1945 年 9 月，商业竞争中有趣的一幕上演了。相互竞争超过半个世纪的两家公司的 CEO 共
进午餐，其中一位是休厄尔·李·艾弗里，他曾成功带领蒙哥马利·沃德公司走出美国经济大
萧条，在他的公司里，人们称他为“奴隶主”。另一位是西尔斯—罗巴克公司的 CEO 罗伯
特·伍德。伍德毕业于美国西点军校，20 世纪初曾在巴拿马运河区域当兵，在第一次世界大
战时期是第 42 步兵师上校。1919 年，伍德作为一名准将从陆军退役。尽管伍德不具备典
型的零售商背景，但他退役后就在在蒙哥马利·沃德公司谋得第一份工作，后来，他去了西
尔斯公司。
在巴拿马运河区域当兵时，那些漫长而寂寞的夜晚让伍德养成了阅读《美国统计摘要》的
特殊癖好。通过研究《美国统计摘要》，他认为美国正在发展成为一个都市国家。这意味
着，只通过商品目录邮售商品的蒙哥马利·沃德公司应该在城市中开设商店。伍德在沃德公
司工作时，提出了这个设想，公司高层对此并没有重视，于是伍德带着自己的想法来到西
尔斯公司。当时的西尔斯公司掌舵者朱利叶斯·罗森沃德对此很有兴趣。于是，伍德找到了
施展空间。
伍德和艾弗里都是业界大亨，两者的会晤，就好比可口可乐公司和百事可乐公司的两位
CEO 共进午餐一样。
当伍德和艾弗里在芝加哥会所共进午餐时，西尔斯公司的销售额是沃德公司的 1.5 倍。当
时伍德 66 岁，艾弗里 72 岁。艾弗里告诉伍德，美国未来的经济形势很严峻，他认为，
“两年内，美国将陷入混乱之中”。艾弗里的判断依据是，每次大战结束后，经济都会陷
入萧条期。他和伍德都曾在那个年代生活过，第一次世界大战后就发生过那种情况。之前
一切正常，然后，经济形势突然直转而下，陷入了经济大萧条。
伍德天性乐观，看好美国未来的经济形势，伍德并不害怕经济大萧条再次来临。他意识到
被压抑的消费者需求，他认为，一旦美国军人复员，他们将从非消费者转变为消费者，这
一数字超过 1100 万，被压抑的消费需求就会突然井喷。
在芝加哥会所谈话后 10 年间，西尔斯公司新开设的商店数量超过百家，与之相反，沃德公
司关闭了许多商店。西尔斯销售额几乎增长至原先的三倍，盈利额增长超过三倍。很显然
1945 年时，艾弗里没有对任何事情进行否认，他只是做出了错误的判断，这样的判断让沃
德公司在行业竞争中彻底出局。
沃德公司在 20 世纪六七十年代就被判出局，西尔斯公司在伍德退休后，错招频出。到八九
十年代时，随着沃尔玛霸主地位的牢固，西尔斯公司发现自己也被时代甩在了后头。曾经
的行业龙头老大西尔斯与沃德公司成为了双陨星。
如果挑选某个年份，作为西尔斯公司衰落的起始年，1962 年这一时间点更为合理。这一年，
伍尔沃斯成立旗下折扣连锁品牌伍尔科，中西部百货商店巨头达顿—赫德逊公司成立了折
扣连锁品牌塔吉特。此外，克瑞斯吉成立了凯马特，山姆·沃尔顿成立了沃尔玛。
西尔斯公司忽视了这些发展，西尔斯公司高管们的共识是：零售市场是一个钻石，只要占
据 80%的中产阶级和 10%的富人阶级的市场，剩下 10%的底层阶级就留给凯马特以及其他
无关紧要的商店吧。西尔斯公司认为，自己已没有任何竞争对手了，高管们甚至相互打趣
说，他们只能和自己竞争。
1967 年，戈登·梅特卡夫成为西尔斯公司 CEO，他说，“作为世界最大零售商，我们认为，
我们应该拥有世界上最大的总部。”梅特卡夫宣布，西尔斯公司将建造世界第一高楼。后
来，人们称这座大厦为“戈登·梅特卡夫的最后一次雄起”。这座 110 层的大楼被命名为西
尔斯大厦，2009 年被更名为威利斯大厦。
西尔斯大厦启用后不到 10 年光景，这家美国最大的零售商就陷入挣扎求生中。当西尔斯的
经理人还忙着与蒙哥马利·沃德公司在市场前沿进行肉搏战时，百货业的市场正在消失，沃
尔玛折扣店正在暗中鲸吞蚕食，但西尔斯公司直到 20 世纪 80 年代才意识到对手沃尔玛的
竞争。
1992 年，山姆·沃尔顿去世，当时他已成为全世界最富有的零售商。同一年，西尔斯的净亏
损高达 39 亿美元，西尔斯公司不得不放弃西尔斯大厦，并将公司总部搬到芝加哥郊外的一
个小镇。新上任的 CEO 亚瑟·马丁内斯只得采取大幅紧缩的政策，总算保住了西尔斯的命脉。
2001 年，瘦身后的西尔斯宣布杀回百货业，业务重心是服饰业，2005 年西尔斯被凯马特所
有人艾迪·兰伯特收购。凯马特沿用了西尔斯公司的名称，合并后的公司更名为西尔斯控股
公司。至于蒙哥马利·沃德公司，它于 2000 年 12 月倒闭。
一流公司为什么在成功之后走向了失败？
《基业长青》一书作者、知名管理学家吉姆·柯林斯的回答是：狂妄自大是任何公司进入衰
落的必然征兆。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新领域
会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依
然做出激进、冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性！
毫无疑问，沃德公司和西尔斯公司属于狂妄自大型的公司。

大众产品与麦当劳化
渠道变革的本质原因并不是这些领域的创业者们凭空创造出这些模式，而是由于大众产品
的产生、大众消费品的逐渐丰富，为满足这样的市场需求，顺应这样的发展潮流，销售渠
道得以不断更新换代，从百货商店、邮购发展到连锁店、折扣店。
纺织机、缝纫机、收割机，这些工业革命的产物，都曾是绝大多数农村家庭最时髦的家用
产品，卡内基的钢铁、洛克菲勒的石油、亨利·福特的汽车，这些产品丰富了村民们的生活，
成为不可或缺的必需品。只不过，20 世纪五六十年代，欧美国家经济高速发展，各具特色
的大众产品层出不穷，极为丰富，社会进入了大众消费时代。
前面几章描述过电报机、电话机、钢铁、电灯泡、汽车等大众产品，但主要集中从技术上
如何发明创造、成长壮大过程中如何管理等角度进行阐述，很少提及到达消费者手中，即
如何销售这一环节。产品如何引爆大众市场？营销、渠道等方面需要怎样的创新？在此，
以早期的柯达相机和麦当劳汉堡为例，看它们是如何营销，从而走进大众群体之中的。
回溯历史，柯达创始人乔治·伊士曼是创造大众化产品的标杆型人物，摄影创建了早期的大
众市场。虽然在后来的商业进程中柯达成为了巨头陨落的代名词，但没人会否认柯达是早
期摄影的代名词。伊士曼无意间引爆了大众市场。
创业之前，乔治·伊士曼是一个肯上进、内心充满激情的销售员。14 岁那年即辍学到一家保
险公司做童工，周薪 3 美元。伊士曼给人的感觉是腼腆内向，不过因为他肯吃苦，工作认
真。因加薪的要求没被同意，伊士曼跳槽到了另一家保险公司，并不断得到升迁，最后还
成了这家公司的股东。1874 年，伊士曼得知罗切斯特储蓄银行有个职位空缺，在 8 名应聘
者中，他胜出了。这位年轻的银行职员渐渐地爱上了摄影，开始把越来越多的时间花在镜
片和暗室中，开始阅读他能弄到的一切有关摄影技术的读物。
1877 年 11 月的一天，伊士曼花了 49.58 美元购买了照相机和配套设备，又花了 5 美元学习
摄影技术。当时，摄影是一门刚刚起步的复杂技术，只有专业人员和勤奋的业余爱好者才
懂得如何使用，伊士曼在摆弄这些专业器材时，想着如何让普通人也能较快学会且乐意使
用。他认为只要有更便宜的照相机、胶卷和更简单的冲洗过程，普通人也会乐于用照相机
记录下自己的过去和现在。
伊士曼把自己主要的精力投入到摄影器材的研究上。1878 年 6 月，伊士曼在英国申请上了
感光乳剂和粘合器的专利，那时，英国是摄影工业的中心，后来他又在美国申请了专利 。
1880 年 12 月，伊士曼成立了伊士曼干性感光片公司。
19 世纪 80 年代前，人们对摄影的理解还停留在精制的化学设备和复杂的操作方面。如果
不需要有专业知识也能照相，那摄影又意味着什么？1887 年夏，乔治·伊士曼开始思考这一
问题，并着力研究一种以普通大众为目标市场的简易照相机，到了这年 11 月，他的“小胶
卷固定器 BREAST 照相机”已研制成功，只差一个名字，伊士曼把它命名为柯达。
1888 年，柯达相机问世，新改进的赛璐珞胶卷投入使用。1894 年，伊士曼提出公司的战略
目标：“柯达公司的命运要么成为世界上最大的摄影材料生产商，要么就垮台。”类似胆
大包天的计划屡屡被后继的商业大佬所提及，要么行业第一，要么退出行业。到 1897 年，
照相机已成为美国文化的一部分。伊士曼的传记作者写道：“通过将摄影的两大功能：拍
照和冲洗分割开来，伊士曼给这一产业带来了重大革新。”更重要的是，伊士曼开发了
“一个全新的系统”，“这个系统不仅包括拍照的工具，还包括标准化的一套操作过程。
普通人和摄影之间最后最大的一段鸿沟得以填补。”
伊士曼逐渐明白保持领先地位的最好办法是将公司变成一个流动的靶子。他想建立一个公
司，能够产生“一连串迅速的变化和进步”。“如果我们每年都能推出改进的产品，没有
人能跟上我们的步伐，与我们竞争。同我们竞争的唯一方法就是像我们一样推出新颖的产
品。”
这场自我竞争中最大的胜利是 1900 年柯达布朗尼相机的问世，和福特 T 型车或 6.5 盎司瓶
装可口可乐一样，布朗尼限定了整个产品的类别，售价仅 1 美元。1877 年 11 月 3 日，伊士
曼花了 49.58 美元买了架照相机，由于难度太大不易操作，他又花了 5 美元学习怎样使用。
但是到 1900 年，普通人仅需要 1 美元就会使用照相机摄影。
到了 1912 年，柯达公司已成为摄影行业最重要的公司，遥遥领先于位居第二的公司。
如果说柯达代表的是一种产品的风靡，代表着品牌营销，那麦当劳则代表着标准化产品、
连锁经营的胜利。
麦当劳的成功证明了，推动世界发展的企业并不仅限于那些拥有关键技术，处于高科技前
沿性行业的企业。传统餐饮企业能创造奇迹，尤其是借助标准化和连锁店世界铺开之时，
它的力量是超强的，乃至今日，麦当劳依然是美国文化的一种象征。目前，麦当劳遍布全
球六大洲 120 多个国家，在很多国家代表着一种美式生活方式。 1990 年 10 月，位于繁华
的深圳东门的麦当劳开业，它是中国大陆第一家麦当劳餐厅。1992 年 4 月，北京王府井麦
当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。麦当劳现在已成为世界知名的快餐
品牌，是世界上最成功的特许经营者。其成功因素在于不断变化的品牌主张和持之以恒的
品牌核心。
雷·克洛克一直渴望在快餐业有所建树，但直到而立之年才打开局面。
雷·克洛克 1902 年出生在洛杉矶，15 岁时，克洛克曾在红十字会做过救护车司机，后来打
两份工，白天卖纸杯，晚上为电台弹钢琴。在卖纸杯时，他认识了五叶多功能牛奶搅拌机
的发明者艾尔·普里斯，克洛克非常看好这种牛奶搅拌机，因此用所有积蓄获得了搅拌机的
唯一经销权。在此后 17 年间他不知疲倦地走遍了全美各地，推销这架搅拌机。
1954 年，他发现一家餐馆居然需要八个这种多功能的搅拌机，这家由迪克·麦当劳和马克·
麦当劳兄弟经营的餐馆生意红火，当时已 52 岁的克洛克很想知道两兄弟的秘诀，他决心投
入这个行业。
20 世纪五六十年代美国的经济正处于一个快速发展期，人们的生活和工作节奏变得越来越
快，快餐市场的需求迸发，而那时能满足人们方便、快捷就餐需求的餐馆却很少，麦当劳
正好可以填补这个市场空白。
1961 年是雷·克洛克人生的重大转折年份，这一年他贷款 270 万美元，完全买断了麦当劳的
注册商标及相关权益，真正拥有了麦当劳所有权。1963 年，身穿红条衣服黄色背心的小丑
雷纳德·麦当劳亮相。约翰·马里亚尼那本著名的《美国人出外用餐》记载说：“自 1965 年
雷纳德·麦当劳上了全国性电视广告，6 年间，96%的美国孩子记住了他，远远高于当时美
国总统的知名度。”
霍华德·舒尔茨打造星巴克的创业路径与克洛克打造麦当劳的路径有些相似。舒尔茨是 1982
年 9 月作为一名市场经理到星巴克工作的。那时，星巴克并不销售咖啡饮料而只是出售咖
啡原豆和研磨咖啡粉。但意大利之旅让舒尔茨寻找到了咖啡之魂，他认为咖啡代表着浪漫
咖啡店能打造出人们的第三空间。此后，他便为将富于浪漫精神的咖啡店开遍全世界这一
目标而奋斗不已。在经营自己的意式浓缩咖啡吧“天天咖啡馆”不到两年，舒尔茨收购了
星巴克的全部 6 家门店，从而缔造出今日星巴克帝国。舒尔茨因而成为了“星巴克之父”。
1961 年买断麦当劳之后，克洛克不断细化经营和加盟策略，使麦当劳的市场业绩迅猛提升 。
麦当劳通过系统化，革新了快餐业的经营模式。首先，麦当劳设计了最终产品；其次，它
重新设计了产品的整个制作工序；最后，它重新设计了操作工具，结果产生了一个时间精
准且完全自动化的制作流程。克洛克接手经营的十年间麦当劳就发展到 700 多家连锁店，
到今天，麦当劳市值已超过 900 亿美元，分店 3 万多家。
麦当劳所创造的准则被其他领域迅速效仿，甚至整个社会都有类似倾向，这些准则是：效
率、可计算性、可断定性、标准化及均一化。美国知名社会学家乔治·里兹把这种倾向归纳
为“社会的麦当劳化”。

从产品到品牌
柯达、麦当劳等品牌已脱离单个产品形式而存在，它们在消费者心中已有极强的吸附力，
成为让人记忆深刻的公司品牌。从柯达、麦当劳、可口可乐等相关产品持久的生命力可以
看出，品牌不是可有可无言之空洞的宣传口号，它已成为商业竞争中胜出的极为重要的驱
动力。
宝洁公司，无疑是品牌运营最成功的公司。它屹立于残酷的商场近 200 年不倒，经营着多
达 26 个 10 亿美元级的品牌。
1999 年，《广告时代》杂志提名宝洁为“世纪营销大奖”候选公司，记者问保洁公司时任
CEO 约翰·白波：“一个世纪以来，宝洁在营销方面做出的最大贡献是什么？”白波回答说：
“在保持品牌领导地位方面做出的毫不松懈的努力。宝洁把品牌当成有生命力的实体，付
出持之以恒的努力，使它们不断茁壮成长。”白波认为宝洁成功，有三个关键要素：其一
创造强大的主导品牌，并使其永葆青春；其二、让消费者决定；其三，追求完胜。要保持
品牌的领导地位，没有什么比“让消费者决定”更重要的了。
1879 年，象牙牌香皂作为第一种温和型清洁用品推出，因价格适宜、品质清新，一经推出
便广受消费者欢迎。1934 年，宝洁推出第一款广受欢迎的不含肥皂的洗发香波 Drene。汰
渍这一品牌更为人熟知，1946 年汰渍上市时，创造了“洗衣日奇迹”，它是首款耐用的、
合成的、适合洗衣店的洗涤用品。1955 年，宝洁推出佳洁士含氟牙膏。1961 年，宝洁推出
首款一次性纸尿布帮宝适，同年推出具有革命性的去屑护发素海飞丝。 1986 年，宝洁改进
了“飘柔”护发系列，推出了二合一洗发护发兼具的技术，随后推出潘婷这一全世界销量
第一的护发素品牌。如此种种，宝洁公司的成长不仅依赖于开发新产品，为消费者带来新
便利；让品牌永葆青春，也成为每一代宝洁管理者们的核心追求。
宝洁是第一个进行大规模消费者调研的公司。早在 1924 年，宝洁就已开始在全美范围内对
消费者进行电话访问。从那以后，消费者调研就成了宝洁的传统。花大钱做专业营销是宝
洁的特长，电视连续剧之所以被简称为“肥皂剧”，源于宝洁为推广早期的肥皂产品时赞
助了大量的广播剧。
1931 年 5 月 13 日，宝洁有个好出风头的新人尼尔·麦克罗伊，他打破公司内部备忘录不能
超过 1 页纸的规矩，交出 3 页建言书，建议公司制定特殊小组来管理每一个品牌。这个建
议成为宝洁着力打造“品牌管理”的新开端，后来“品牌管理”也成为管理学的专有名词。
宝洁、可口可乐之类品牌的成功表面看似理所当然，背后却是无数深谋远虑之人不遗余力
地为之奋斗的结果。一个品牌不仅要努力成为同类产品中的主导品牌，更要超越同类产品
成为国家文化和人民日常生活的一部分。杰出的领导者是所有企业成功的关键所在，如果
没有这些即使在反对声中也一如既往地坚持信念的历任 CEO 们，宝洁也不会有汰渍、帮宝
适、佳洁士、玉兰油、潘婷等人所共知的品牌。
以汰渍的诞生为例。自 1931 年起，合成洗衣粉技术在不断地发展。1933 年，Dreft 推出市
场，为消费者提供轻垢合成洗衣粉。当时，重垢洗衣粉技术还是一个难题。20 世纪 30 年
代末，宝洁启动了 X 项目，研究重垢洗衣粉技术。而在此后的 10 年里，这个项目好几次几
乎被全面终止，如果不是因为几个人的远见和勇气，譬如产品研发部的戴维 ·拜尔利，汰渍
洗衣粉或许根本不会问世。到了 20 世纪 40 年代末，宝洁的重垢洗衣粉配方终于研发成功，
但还有一个关键问题有待解决：要打造一个有突破性的品牌，应该从哪里做起？
宝洁知道 Lever（联合利华的前身）和高露洁都紧跟其后，问题是，项目执行的速度要多快 ，
公司要投入多少资金，才能保证领先优势？当时宝洁生产与技术研发部总经理布罗迪相信
宝洁拥有自己的王牌。他敦促公司跳过传统的市场测试，直接把产品推向市场，这样宝洁
可以比 Lever 和高露洁早两年占有市场。其他人有些犹豫，因为这样做意味着公司要把大
量的资源投入到一个市场反应未知的产品上，估计费用将高达公司年销售额的 5%，相当于
如今的 20 亿美元。
当时公司的 CEO 理查德·雷德伍德·德普雷做出“全速前进”这一非常大胆的决定。宝洁在
没有对汰渍进行市场测试情况下，便直接在辛辛那提、埃佛瑞港、芝加哥和达拉斯四个城
市兴建工厂。在这四个工厂投入使用之前，另外四个工厂获准建造。果不出所料，由于比
其他公司提前两年推出重垢洗衣粉，汰渍把其他品牌远远甩在了后面。 1952 年，汰渍的销
售量是联合利华最大洗涤品牌的 6 倍，是高露洁的 4 倍。

长寿公司
宝洁诞生于 1837 年。1837 年初，两位创始人，英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆
斯·盖博都曾想要到美国西部寻求发展机会，但因在辛辛那提市凑巧娶了两姐妹而呆在了辛
辛那提市。威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆斯也学习制造蜡烛。后来，在岳父的极力
促成下，两方各出资 3596.47 美元，合作建立了一家工厂。威廉·波克特詹姆斯·盖博选取了
各自姓氏中的第一个字母，组成了 P&G，即宝洁公司。1837 年时，辛辛那提有 18 家肥皂
和蜡烛制造厂，宝洁公司不过是其中的一家，它必须升级改造，推出大众欢迎的产品，才
能摆脱平庸的地位。
几乎每一个产品，都是从自给自足的时代过渡到专业分工的商品时代。很长一段时间里，
农场主们还在用大桶煮熬动物油脂来制作肥皂和蜡烛。到 19 世纪 40 年和 50 年代，美国富
裕的家庭主妇们开始从当地的制造商那里购买肥皂和蜡烛，宝洁公司就是其中一家，它在
美国内战之前雇佣的员工人数就有 80 多人，销售额达到 100 万美元。美国内战中，北方军
队对蜡烛和肥皂的大量需求为企业带来了不少合同，这促成了“宝洁”成为全国著名的公
司。
不过，内战后煤油灯的普及对蜡烛业务造成了很大的冲击，宝洁的持续发展越发需要寄希
望于肥皂业务。1879 年发生的一次意外事件，让宝洁有了第一款品牌产品。当时，一个工
人让肥皂搅拌器工作的时间过长了，却意外地生产出一块能漂浮起来的肥皂，这是个新奇
的产品，后来还有了一个好听的名字：象牙肥皂。之后，宝洁大胆地向该产品投入 1.1 万
美元用于广告宣传，这一创举取得了成效，象牙肥皂成为宝洁发展早期的第一个全国性消
费品品牌。宝洁运用机械化生产方式，通过混合和挤压生产条形肥皂，满足了大量的市场
需求，到 1880 年，公司每天可以生产二十万块象牙皂。此后不到 10 年时间，宝洁又推出
了 30 多个肥皂品牌，销售量增长到原来的 4 倍，它已进入日化品企业的第一梯队。
对日益复杂化和多样化的企业来说，品牌管理尤其困难，同时让多个品牌保持强大影响力
更是一种挑战。大多数成功的多样化公司，都让每一个品牌在公司内部尽量成为一个独立
的实体。宝洁公司是将相互竞争的品牌价值各自最大化的行家，海飞丝的产品经理和飘柔
的产品经理可能会一起坐车去宝洁公司设在辛辛那提的总部，但却不会在一起策划市场营
销。这些经理们认为，他们彼此的关系与自己的竞争对手联合利华和露华浓一样，自己所
要做的就是保持所服务品牌的新鲜感、独特性和持久力。
如今，这家具有 170 多年历史的公司已成为全球日用消费品市场的“龙头老大”，是世界
500 强企业中名副其实的“长寿企业”。同时，它也是 500 强企业最受赞誉的公司之一。
宝洁公司成功的因素有许多，其中一个关键因素是：它们坚信员工是公司最为宝贵的财富
是核心价值观的核心。宝洁一再强调自己远远不只是生产产品，“我们更多的是创造、培
训、贡献优秀的员工”，“公司与个人的利益休戚相关”。早在 1887 年，公司创始人威
廉·波克特就首创了工业史上第一个员工利润分享计划，1892 年宝洁正式实施员工持股计划
（这也是工业史上的第一次）。宝洁公司将这两项制度作为影响员工行为、赢得员工恪尽
职守并确保适应制度实施的一种机制，让员工随着公司一道成长，以此换来员工的主人翁
意识。这些举措很好地保持了公司的凝聚力，让宝洁公司成为了一个真正的“长寿企业”。
强大品牌运营机制背后是宝洁人才库的建立。宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运
用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁有不少长期实施
的做法，例如，仔细筛选有潜力的新进人员，雇用年轻人做基层工作，严格塑造雇员遵行
宝洁的思想和行为方式，清除不适合的人。宝洁中层和高层的职位只限于由忠心不二、在
公司内部成长的人来担任。《美国最适合就业的 100 家大公司》一书记述道：“加入宝洁
的竞争很激励……新进员工进去后，可能会觉得自己加入了一个机构，而不是进入了一家
公司……从来没有人带着在其他公司的经验，以中高层的职位进入宝洁。从来没有，这是
一家彻底实施循序升级的公司。”
一个多世纪之前，联合创始人威廉·波克特谈到宝洁公司的精神财富时，他提到了三点：努
力工作、公平交易，以及同事之间的相互关爱。在宝洁 150 周年典礼上，时任公司 CEO 约
翰·斯梅尔向公司员工致辞，传递了一个重要的信念：“宝洁有爱护员工的传统，这是公司
品格中最重要的部分……如果我们对彼此不关心，我们将会失去共同的理想和目标。”
著名经济与管理学家阿里·德赫斯在解读“长寿公司”的成功秘诀时发现，让这些企业经久
不衰的原因是他们采取的“宽容型管理”，体现在公司对人的角度上来说，就表现为团队
凝聚力和认同感，也就是说通过创造团队利益共同体，增强员工对公司的归属感，由此引
发员工对公司的认同，这样能够使公司产生巨大的凝聚力，使公司能够在危机时刻化险为
夷、稳健成长。
而关于对人的“宽容”，被列在坚守了 170 多年的公司基本原则的开始：“我们尊重个
人。”宝洁公司一位前任董事长理查德·杜普瑞曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌
留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌
而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
宝洁公司除了培育出源源不绝的中高层管理者之外，也输送出不少管理人才。“毕业”于
宝洁的商业领袖不少，梅格·惠特曼就是其中一位。她在宝洁公司做品牌助理没两年，就被
提拔为品牌经理，职场前景不错，后来丈夫要到旧金山的加利福尼亚大学担任住院医生，
惠特曼从宝洁公司离开，后来她担任了 eBay 首席执行官，现任惠普公司首席执行官，还兼
任公司董事长，是全球最有影响力的商界女领袖之一。史蒂夫·鲍尔默也“毕业”于保洁公
司，他在哈佛完成本科学业后先在宝洁公司工作了两年，然后进入斯坦福商学院继续求学
1980 年被盖茨招入麾下，2000 年 1 月起，担任微软公司 CEO。现任通用电气 CEO 伊梅尔特
也是宝洁“毕业生”；美国在线董事长史蒂夫·凯恩，最初只是堪萨斯州宝洁公司的品牌助
理。

宝玛模式
1970 年 10 月 1 日，沃尔玛公司正式上市，沃尔玛成为一个真正的有效益的零售实体，并为
日后的腾飞打下了扎实的基础。沃尔玛开店的原则是必须有分销中心（仓库），可以照顾
到有关的分店，每家分店和仓库之间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充
才不会发生问题。沃尔玛就这样，以州为单位，一个城镇接着一个城镇地去填满市场空白
直到整个州的市场饱和之后才向下一个州继续发展。
进入 20 世纪 90 年代，沃尔玛已成为零售之王时，人们津津乐道于沃尔玛公司成功的所有
因素：交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等。不过，沃尔玛的管理层更喜欢
谈论的是他们与 6 万多家供货商的“伙伴关系”。2004 年，山姆·沃尔顿的长子、沃尔玛董
事长罗布·沃尔顿在一次面对反垄断律师们时陈述说：“我们的供货关系非常特殊。我们并
不把自己视为供货商的顾客，事实上，我们把彼此当成伙伴。”
这种伙伴关系的标志就是“沃尔玛分队”，也就是许多公司内部的专门发展和沃尔玛关系
的机构。这一部门专门分析研究公司和沃尔玛的关系，并制定相关策略。今天，超过 800
家企业在本顿维尔或附近地区开设了办公室，以保证自己的“沃尔玛分队”能够尽可能贴
身地为沃尔玛效劳。
其中，宝洁公司的“沃尔玛分队”最为著名，它成立的时间最早。宝洁公司的“沃尔玛分
队”有近 300 人在沃尔玛总部本顿维尔南部的一座办公楼里上班，专门负责向沃尔玛供应
宝洁产品。
与宝洁奠定战略同盟关系对沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿来说，也是商业经营中的大事。
早期的沃尔玛把供应商视为竞争对手而不是合作伙伴，它采用强势的渠道策略，竭尽所能
压低进货价格，沃尔玛声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策，宝洁也不能例外。
围绕着进货折扣及零售价格，沃尔玛与宝洁展开了数轮控制与反控制的交锋。在 1980 年代
中期的几年里，有过多次清退下架的威胁、停止供货的反击、口水战以及笔墨官司，争斗
可谓进入白热化阶段。然而争执并没有给任何一方带来利益，这促成了各自的反思，事情
也由此发生戏剧性的转机。
1987 年的一天，沃尔顿的长期的网球搭档乔治·比林斯利为之牵线，让宝洁公司的副总裁洛
伦·布里切特和沃尔顿一块乘独木舟游览斯普林河，双方最终达成一致，发展出独特的“宝
玛模式”。“我在本顿维尔的密友比林斯利安排了这样一种形式。结果，这次乘舟旅行促
成了深入合作。”沃尔顿在自传中回忆道。
沃尔顿与洛伦·布里切特双方一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨，焦点应该放
在最终顾客身上。之后，两公司各派 10 名最高层管理人员进行了两天推心置腹的沟通与交
流。在 3 个月内组建了一支由宝洁和沃尔玛两家员工组成的团队，从而建立了一种全新的
供应商—零售商关系。其中最重要的成果之一是，它们开始用计算机来分享信息，宝洁公
司可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运
输计划。
沃尔玛和宝洁让“供应链管理”这个词家喻户晓。“宝玛模式”的逐渐成形并不复杂。起
初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。在持续补货的基础上，宝洁又和
沃尔玛合力启动了 CPFR（协同计划、预测与补货）流程。供应链协同管理模式大大降低了
整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为
双方带来了丰厚的回报。1991 年 11 月，沃尔玛宣布，将与宝洁产销联盟的成功经验推广
到所有产品供应商。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲
密接触。大零售商们，如好市多量贩店、塔吉特、法国的家乐福都在努力朝这一模式努力。

零售新规则
1954 年，德鲁克写成了《管理的实践》这本具有经典意义的管理学著作。这本书对管理的
基本原则进行了精湛评述，德鲁克把顾客放在了前所未有的中心位置上。在最常被引用、
最令人难忘的一段管理文献中，德鲁克对企业的定义做了一针见血的解释：“关于企业的
目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是
由商人创造的。”
20 世纪 50 年代，社会进入一个消费时代，满足这些新消费需求的是全新的一批品牌。品
牌也不再只是装饰品，而成为商业驱动力。
罗宾·刘易斯，有着 40 多年零售业战略运营及咨询经验，他与合作伙伴深入分析了 150 多
年零售业的演进过程后，归纳出零售业经历的三次大浪潮。
第一次浪潮从 1850 年持续到 1950 年，这一时期被称为“生产商大权在握的时代”。当时
商品紧缺，供不应求，分销受到限制。消费者没有选择的余地，只能接受商家的定价。这
时奉行生产驱动需求的模式。
第二次浪潮开始于 1950 年，其影响力在 1980 年到 2000 年达到巅峰。第二次世界大战之后，
经济获得巨大增长，分销规模迅速扩大，因此商品大大丰富，品牌急剧增长，零售业快速
扩张。大众市场营销的太平盛世开始了，广告的黄金时代也到来了。零售业的第二次浪潮
实际是营销和分销驱动的经济。第二次浪潮也是今天许多零售形式的发轫期：专营连锁店
品牌折扣店、综合性百货商店、电视销售以及此次浪潮后期形成的电子商务。在第二次浪
潮的末期，美国约有 70%的经济成为消费驱动型经济。
对所有面向消费者的行业来说，从生产驱动经济到营销驱动经济这一范式的巨大转变，意
味着营销不仅是整个市场的主要策略驱动力，而且推动了市场的迅猛发展，为广告、媒体
及通信行业带来了全新的业务。
到 2010 年，第三次浪潮袭来，这是零售业最重大的一次转型。众多公司在极力抢夺市场份
额的同时，消费者已经对随时随地选择理想的商品熟视无睹。这种变化让消费者更多关注
购物体验而非商品本身，更多注重定制产品和服务而非大众市场或者大品牌，注重商品的
真正价值而非华丽的外表。
第三次浪潮中，信息和通信媒介获得了前所未有的发展，尤其是网络，消费者只要轻点鼠
标，马上就能获得所需的全部信息和知识。能够在第三次浪潮中脱颖而出的企业将转变为
品牌的管理者，负责控制和管理价值链从创造到消费的所有环节，与消费者建立神经连接
和实现对商品与服务的先占式分销。所谓先占式分销，即准确知道消费者何时、何地、间
隔多久有消费需求，领先于其他竞争者将商品和服务更快地展现在消费者面前。
显而易见，传统零售模式和批发模式即将崩溃。未来小规模、快速更新的细分化品牌将战
胜显赫的大品牌。罗宾·刘易斯预测，在未来，传统百货公司 80%-90%的收益将来自于自有
品牌和专属品牌。

第六章
新新事物
导读
自 1979 年吉姆·克拉克开始在硅谷创业以来，他一直雇用同一名秘书，她的名字叫戴安·施
耶宁。1995 年网景公司上市之后，这位女秘书靠持有克拉克多家公司的股票而发了财，她
买了一辆豪华卡迪拉克汽车之后便退休了。
硅谷最知名的投资家约翰·多尔曾形容说，硅谷“创造了这个星球上有史以来最大量的合法
财富”。不过，硅谷的故事仅仅用财富肯定是解释不清的，也抵达不了它的本质。硅谷代
表着新新事物，硅谷人以探索新新事物为己任，创造出一个又一个的奇迹，伴随这些奇迹
的才是巨大无比的财富。
“新新事物”是知名作家托马斯·刘易斯用来描述硅谷奇迹的词汇，它不是单纯指代一项技
术、一种思想或一种商业存在，而是三者的融合。托马斯·刘易斯认为，“新新事物”是
“一种随时都会引起市场热切关注的概念，人们对这一概念接受起来有一定困难，但一旦
接受，将会给这个世界带来革命性的变化”。
吉姆·克拉克就是刘易斯心目中“新新事物”的缔造者，他在硅谷连续创建了三家市值超过
10 亿美元的公司，分别是硅谷图形公司、网景公司、永健公司，每家公司都引领行业潮流。
那些发现新新事物并使其成为现实的硅谷人获得了巨大的成功，克拉克无疑是硅谷创业人
的典型代表。但硅谷更为人知的创业英雄是：威廉·休利特、戴维·帕卡德、戈登·摩尔、安
德鲁·格鲁夫、乔布斯……
硅谷总有一群怪人，他们即使已经赚了上亿的钱，家里的房间多得数不过来，但他们还是
愿意回到硅谷，在小城租下一间狭窄的办公室，然后绞尽脑汁地工作，每周工作接近 100
个小时，或者是，即使身患病痛，也要坚持到底。华裔硅谷创业家、YouTube 联合创始人
陈士骏认为：“正是这些‘疯子’的努力，最终成就了硅谷这个全世界的创业中心”。
硅谷扬名立万的过程虽说是一部创业英雄史，其实也是一部高科技发展史。在计算机革命
之前，它见证了无线电的兴起，真空管的诞生及发展。真空管过渡到晶体管的科技发展历
程中，硅谷是最重要的发生场地。
要真正了解硅谷，必须追本溯源，先从斯坦福大学谈起。斯坦福大学的故事，本身又是一
部精彩的创业故事。
硅谷前传
1883 年，加州铁路大王、曾担任加州州长的老利兰·斯坦福的独子，15 岁的小利兰·斯坦福
死于伤寒病，斯坦福夫妇中年得子，我们难以想象当时夫妇俩失去爱子时是怎样的悲痛，
这或许也是他们信念发生重大转变的时刻。小利兰去世后的第二年，斯坦福做出了他一生
中最大的善举，将其名下位于帕洛阿托的 35 平方公里的土地悉数捐出，加上 2000 万美元
的启动资金，创建了日后世界一流的斯坦福大学，学校的名字是为了纪念儿子小利兰 ·斯坦
福。
斯坦福大学不像当时的许多大学，依附于某一个宗教或政治团体，而是不分宗教种族，人
人平等，崇尚个人主义和自由的学术风气。大学从创办之初，就一直坚持“实用教育”的
理念。从那时起，斯坦福大学就提倡教师和学生在不影响教学和科研工作的前提下，可以
直接参与创业活动。
自由之风，也吸引了不少女生前来求学。斯坦福大学男女生比例维持在 3：1 左右，不少女
生主修理科，成为当时美国教育界的一道亮丽风景。“晶体管之父”肖克利的母亲玛丽自
称“晶体管祖母”，她是斯坦福大学最早的一批女性理科毕业生，同时也是美国历史上第
一位女性矿物测量师。
大学（University）这个词是从拉丁文来的，在拉丁文里，University 同时也有企业的意思。
在一次国际研讨会上，因创建斯坦福工业园而赢得“硅谷之父”尊称的弗雷德·特曼教授说：
“斯坦福工业园区并不是一次创举，我们只是在推动一次新的复兴而已。”
1951 年，在特曼教授的推动下，斯坦福工业园正式启动，首个进驻的公司是瓦里安公司。
瓦里安公司与斯坦福大学有着非一般的密切关系，公司的创办人瓦里安兄弟都在帕洛阿托
出生并长大，哥哥拉塞尔还是斯坦福的毕业生，而另一位创办人威廉·汉森是斯坦福的教授。
他们三人是速调管的发明人，斯坦福大学曾拨出 100 美元的研究经费来支持他们的研究。
速调管是用来产生微波的一种高频放大器，后来成为现代医用直线加速器的主要部件。
多年以后的 2010 年 5 月，瓦里安公司被安捷伦公司以 15 亿美元现金收购。安捷伦公司是
家什么公司？它是 1999 年被惠普首任女 CEO 卡莉·菲奥莉娜从惠普分拆出来的一家仪器生
产商。而惠普，正是当时瓦里安公司的邻居，当年最早迁入斯坦福工业园区的公司之一，
在 1957 年上市前一年，即成为斯坦福工业园最大的租户。惠普公司是两位斯坦福大学毕业
生威廉·休利特和戴维·帕卡德联合创建的，而特曼教授正是他们的老师，也是他们的创业领
路人。
回顾过往，无线电的发展为硅谷带来第一次繁荣。因无线电入门成本低、技术简单，吸引
了广大初入门的新手和技术方面的业余爱好者。和网络风暴时代相同，那个时代展现了丰
富多彩的人生梦想，业余无线电发展之初就产生了很多特立独行、不切实际的家伙，人们
期待着灵感突发、一夜暴富。
比起特曼、瓦里安、休利特、帕卡德这些无线电发烧友，二十世纪初，在这股无线电热浪
中，最著名的创业者要算斯坦福大学毕业生西里尔·艾尔维尔。
1909 年，也就是特曼教授追随父母搬家到帕洛阿托市的前一年，刚毕业的斯坦福大学生埃
尔维尔，试图向距离帕洛阿托市 5 英里的洛斯阿尔托斯和山景城的听众播放“蓝色多瑙
河”，最后试验成功。没过多久，艾尔维尔在斯坦福时任校长戴维·乔登及一些教授的资助
下，在帕洛阿托成立了自己的公司：帕尔森无线电话电报公司。两年后该公司成为美国最
大的无线电报公司之一，并随之更名为“联邦电报公司”。
每一家了不起的高科技公司，都会产生许多了不起的人物，或者反过来说，正因为同一家
公司培育了许多影响整个产业的人物，它也成为了这个产业的缔造者。
虽然联邦电报公司在此后的竞争中败北，并于 1931 年被马可尼收购。但是，联邦电报公司
已经在斯坦福和全球范围内留下了自己的印记。它无疑是无线电产业的缔造者之一，它影
响着当时已经长大成人的弗雷德·特曼、在校大学生戴维·帕卡德和威廉·休利特，以及后来
的“晶体管之父”威廉·肖克利等硅谷奇人。
威廉·肖克利在帕洛阿托市长大，这位晶体管的发明者，在硅谷兴盛初期是最响当当的人物 。
不过在联邦电报公司成立之时，他还只是一个十来岁的孩子。那个时代，李·德·福雷斯特是
最知名的传奇人物。联邦电报公司创立没多久，李·德·福雷斯特宣布加盟，出任研究总监一
职。加盟之前，他因发明了第一个真空管——三极管在高科技领域已名声赫赫，三极管是
他一生三百多件专利发明中的第一项发明。
福雷斯特领导他的团队 1912 年前后在联邦电报公司设计出了第一款真空管扬声器与振荡器，
这宣告了电子时代的诞生。通过首次在不需要机械开关的情况下调整电流，福雷斯特的
“尝试”促进了后来无线电通信、长途电话、雷达以及电视的发展。直到 40 年后，晶体管
的发明才让真空管扬声器相形失色。
电子管的诞生为广播、通讯、电视、计算机等技术的发展铺平了道路，工业史从此跨进了
电子的纪元。不过电子管的缺点同样明显：体积大、功耗大、寿命短、结构脆弱，等等。
这一切反过来又制约了电子技术的进一步发展。电子工业界在呼唤电子管的终结者。
与联邦电报公司有关联的大人物不少，在斯坦福大学上学期间，特曼曾在联邦电报公司工
作了一个暑假。查利·利顿也在联邦电报公司工作过，后来他创建了利顿工业公司。利顿认
为市场上销售的真空管制造设备不够好，所以决定设计和生产自己的玻璃吹制车床，用以
生产无线电发射机使用的 50 千瓦真空管。利顿工业公司后来成为全球知名的军火公司。
真空管技术的不断升级换代，最终迎来了颠覆性创新产品——晶体管的诞生。
第二次世界大战期间，有两项最新技术得到推广使用，其一是微波技术，此项技术最初在
瓦里安研究的速调管中发现，应用于雷达探测领域，后来很快应用于无线通信技术领域。
其二是信息处理技术。战时德国、英国和美国发明了首批现代计算机，用来计算复杂的炮
弹运行轨迹，破解敌人的秘密信息。后来，计算机被证明在协助公司财务管理和进行大规
模数据分析方面表现出了强大的实用功能。
这些技术都称得上是 20 世纪伟大的创新，但第三项技术创新——晶体管，其影响更为深远。
晶体管的绝妙之处在于用微小而反应灵敏的电晶体式设计取代了高温易碎、能量损耗大、
速度慢的真空管，而其原材料只是大自然中最常见的硅、氧和铜。晶体管促成了几代电子
产品和电子仪器的更新，而电子产品和电子仪器构成了 20 世纪 50 年代最热门的新兴产业。
肖克利被称为“晶体管之父”，他也是最为知名的商业创新者及失败者。
1955 年，肖克利返回帕拉阿托建立自己的公司——肖克利半导体实验室。肖克利的公司是
硅谷第一家真正的半导体公司。他从东部召来了 8 位优秀青年，人称“肖克利八杰”，包
括诺伊斯、摩尔、斯波克、雷蒙德等人，后来“肖克利八杰”于 1957 年集体跳槽，于是这
8 人又被改称为“八叛将”。在工业家谢尔曼·费尔柴尔德的资助下，这一团队创立了仙童
半导体公司。
1967 年，成立 10 年的仙童半导体的营业额已达 1.96 亿美元，此时正是硅谷形成的早期。
现代硅谷的形成恰是缘于仙童半导体公司的管理问题，母公司断然拒绝仙童半导体公司的
员工参与分享他们创造的巨额利润。这样一来，在不到 10 年的时间，仙童半导体公司的各
个部门都遭遇了严重的人才流失。几年后，仙童半导体离职员工创立的公司多达几百家，
多数都位于硅谷，而且以芯片公司居多。记者唐·赫夫勒发表了一系列文章，用“硅谷”来
表述他所观察到的创业公司聚集地，后来“硅谷”这一名字就沿用下来。
“硅谷之父”之争
追溯硅谷的创业精神，要从硅谷何以形成的历史说起，从焦点人物入手，则要追寻谁是
“硅谷之父”。
硅谷作为科技创新的基地已经有相当长的历史，从 20 世纪 30 年代开始，硅谷就是美国海
军的研发基地。“二战”结束后，大学里回流的学生突然增加，创业气氛增浓，斯坦福大
学采纳工学院院长弗雷德·特曼的建议开辟工业园，允许高科技公司租用基地作为办公用地，
从此拉开这个科技产业中心向前奔跑的崭新篇章。
有人将特曼称为“硅谷之父”，一方面是因为他很早就践行着产学融合，并最后促使斯坦
福工业园的诞生；另一方面则是因为他是惠普两位创始人的创业导师，他间接促使了惠普
公司的成立。
惠普的创始人威廉·休利特和戴维·帕卡德的“创业车库”后来被追封为硅谷创业之源，不少
后起的硅谷传奇创业人物都以休利特和帕卡德为偶像。弗雷德·特曼就是这两位创业偶像的
授课老师和创业导师，那还是 20 世纪 30 年代末期的故事。作为知名的电子学教授，特曼
在给学生上课时，经常鼓励学生们自主创业，参观高科技创业公司也是特曼重要的授课方
式之一。他经常对包括休利特和帕卡德在内的学生们说，要应用大学所学知识走创业之路。
弗雷德·特曼是斯坦福知名教授的儿子，父亲就是著名的路易斯·M·特曼，因对人类智商和
天才儿童的研究，尤其是作为 IQ 测试的创始人而闻名全球。老特曼先是在南加州得到一个
高中校长的职位，1910 年，他获得了在斯坦福大学教育学院的教授职位，全家迁到斯坦福
大学，当时该大学成立还不到 20 年，只有 1400 多名在校本科生。
特曼在斯坦福大学读了本科，后来成为当时全球最有影响力的电子学教授，他的专著《无
线电工程》汇集了他儿时到大学阶段乃至做老师所了解到的一切无线电知识，从 1932 年出
版至今再版无数次，特曼因此成为闻名于全球技术行业领域。
20 世纪 50 年代初，由于特曼的不断推动，斯坦福大学把它靠近帕洛阿托的那一部分校园
地皮划出 579 英亩兴建研究实验室、办公用房和轻型生产设施。
也有人也将威廉·休利特和戴维·帕卡德称为“硅谷之父”，他们两人于 1938 年在帕洛阿托
狄森大街 367 号的一个小车库里创办了惠普公司。1989 年，加利福尼亚地界标识委员会认
定那个车库就是“硅谷的诞生地”。
威廉·肖克利是硅谷另一位无法忽视的开天辟地的人物，一位脾气暴躁的诺贝尔奖得主。他
于 1955 年来到加州这片大山谷中，创办了一家晶体管制造公司。1956 年上半年，肖克利
半导体公司的人员总共约 20 人，都是肖克利亲自从各研究机构仔细挑选的顶级年轻专家，
大多数人都有博士学位。众多的研究者都对政府出资研究项目倍感惠新，比如戈登 ·摩尔，
他曾计算过自己每发表一个字需要花费纳税人多少钱，现在在肖克利“制造产品、出售产
品”的号召下斗志昂扬地聚集在一起。
无论如何，肖克利这个名字就是最大的吸引力，他在行业内的贡献有目共睹。“拿着听筒
我感觉好像在与上帝交谈，”诺伊斯后来回忆接到肖克利电话时的情景，“他无愧为半导
体电子学领域最为重要的人物。”肖克利来到硅谷成立公司不到一年，即被通知，他和贝
尔实验室的同事因为晶体管的发明荣获诺贝尔物理学奖。
肖克利半导体公司将从事最前沿的科学研究，从而推出有市场前景的、有利可图的产品。
肖克利创办公司后做出的重大的技术性决定是，公司所研制的晶体管将以硅为材料而不是
锗。高科技人才创业，公司的管理问题是最大的关卡，而肖克利恰是个典型只重视智商缺
乏情商的管理者。他把众多天才组成的队伍带向了“地狱”。硅谷投资大家亚瑟 ·洛克认为，
就企业经营来看，根本没有人有办法同肖克利打交道。以“八叛将”闻名于世的肖克利的
手下们都认为，不管拥有什么样的梦想，在肖克利的领导下都无法实现。八叛将作为一个
群体决定合伙创业，投资家亚瑟·洛克认为他们最大的卖点在于“肖克利选择了他们这个事
实”。后来仙童半导体公司成立，再之后“毕业”于仙童半导体公司的人越来越多，从而
形成了一个壮观的硅谷创业群。
从这个意义上，人们把这位暴躁的诺贝尔奖得主看作是硅谷的创始人，弗雷德 ·特曼教授也
认为肖克利配得上这个称号。
不过，虽然肖克利狂傲过人，却从没自称为“硅谷之父”。肖克利的好朋友、物理学家弗
雷德里克·塞茨给予的评价最为贴切，他认为比“硅谷之父”更贴切称呼应是“硅谷之摩
西”。
肖克利把很多人带到了硅谷，但是他从来没有享受到丰硕的成果，他在商业方面永远地失
败了。肖克利从未认识到，自己是在经营一家公司，而不是建造一所致力于研究各种奇思
妙想的研究院。他虽有一身不俗的本领，却从未找到能够与人和平相处的方法。 1963 年，
肖克利离开实业界，55 岁的他回到了大学校园。当时担任斯坦福大学副校长、年老的弗雷
德里克·特曼聘请他担任工程系讲座教授。商业史上，肖克利似乎被彻底遗忘了。
罗伯特·诺伊斯曾是肖克利的下属之一，也是“八叛将”中最知名的一位，他也被称为“硅
谷之父”，主要是因为他缔造出了全球最知名的芯片公司。
“硅谷之父”的称号是基于诺伊斯在 1959 年与他人共同发明了集成电路这一事实。在德州
仪器公司工作的杰克·基尔比几乎在同时也发明了集成电路。诺伊斯和基尔比的集成电路的
主要区别在于，诺伊斯采用的是硅基底，而基尔比采用的是锗基底。后来证明硅比锗更容
易处理，因此成为普遍应用的标准。
当时七位对肖克利有不同意见的下属都决心离开他，但他们中间缺少一位领头人，他们共
同推举了诺伊斯，诺伊斯身上具有使他们凝聚在一起的特殊魅力，他们希望能够作为一个
团队迈出下一步。诺伊斯正是这样的理想人选，他具有一种吸引人和鼓舞人的特质，这使
得他必将成为领袖。
诺伊斯带领大家出走了了，之后，他们共同创办了仙童半导体公司，再后来，诺伊斯与摩
尔离开仙童半导体公司，又创办了英特尔公司。
“创业家”批量制造
并不能简单的将仙童半导体公司视作为创业公司失败的样板，它在硅谷有着独特的地位。
虽然因公司体制束缚及公司政治等方面的原因，诺伊斯、摩尔及格鲁夫最后加入了辞职大
军中，并打造出更为知名的英特尔公司。仙童半导体公司还是作为硅谷生产“企业家”的
公司名流青史，这样的地位此后没有其他公司能够取代。
经过还未摆脱青涩气息的投资者洛克的奔走及撮合，“八叛将”于 1957 年找到了投资人谢
尔曼·仙童，在仙童集团公司（仙童摄影器材公司）旗下注册成立仙童半导体公司。仙童半
导体公司 1957 年创立的时候，公司要求“八叛将”每人投资 500 美元，在不到两年的时间
里，那 500 美元就变成了 25 万美元。
当初这群人的创业想法是：用硅来取代锗来生产半导体器件，这种方式更快、更便宜，器
件性能也更好。仙童半导体最早的产品 2N697 取得了巨大成功，以 150 美元一片的高价卖
给了 IBM 100 片（那可是上世纪 50 年代的价格）。两年后，他们研制出了硅集成电路，公
司迅速从 12 人发展到 12000 人，年利润达到 1.3 亿美元。
有多少创业公司期待着第一笔大生意的到来，它意味着生存之本。仙童半导体这笔 150 美
元一片生意的促成，还要从传奇的仙童集团公司创始人的故事说起。
1958 年 1 月，仙童公司的市场部经理注意到一篇文章，是关于 IBM 公司为美国空军 B-52 大
型轰炸机研制射击控制系统，需向外招标，诺伊斯决定参加这项生意的竞标。仙童半导体
公司虽然只是一个小小的新公司，但对于赫赫有名的 IBM 公司却也不陌生，因为谢尔曼·仙
童是 IBM 公司董事会的一员。谢尔曼·仙童之所以拥有此席位是因为他是 IBM 公司大股东之
一。这还要追溯到 1911 年 IBM 公司由三个公司刚刚合并建立的时候，谢尔曼·仙童的父亲
乔治·温斯洛普·仙童担任了公司首任首席执行官，后来又成为 IBM 最大的个人股东。当时
乔治·温斯洛普·仙童还是一个远近闻名的单身贵族，曾发明了空中摄像机和液压飞机等设备，
当时正在想办法将自己的企业向多元化发展，他名下位于长岛的仙童摄影器材公司曾经在
第二次世界大战时发了大财，20 世纪 50 年代正进入极为依赖晶体管设备的导弹与卫星领
域。
这类带有人情世故味道的商业故事不少。初创的微软公司之所以能够得到 IBM 的鼎力支持，
有人把它归因为当时盖茨的母亲是 IBM 的董事。比尔·盖茨的母亲玛丽·盖茨是很有影响力
的慈善人士，并以慈善作为终身事业，起初，玛丽·盖茨为无法在学校读书的孩子辅导功课，
之后成为儿童医院的志愿者领导，再之后，她成为美国联合慈善总会有史以来第一位女性
领导人。当微软为 IBM 做的早期版本的 Windows 项目提交到时任 IBM 总裁约翰·欧宝面前时，
他立刻说：“噢！这是玛丽·盖茨的儿子！”
我们都身处在巨大的人际网络之中，但人情并不能保证创业成功，更不可能成就一家伟大
的公司。IBM 寻找操作系统程序供应商时，微软是重要的备选公司， IBM 相关人员与当时
最有实力的软件公司阿尔基尔谈判破裂，转为全权委托微软供应。仙童公司得以成功中标
也绝不是因为谢尔曼·仙童是 IBM 的董事，那个时候诺伊斯的团队已经在半导体领域鼎鼎有
名。
早期的小型芯片专业生产公司还包括德州仪器，该公司是一家专门生产用于石油勘探测量
设备的制造企业。还包括摩托罗拉，由制作车载收音机起家。
在这三家公司中，德州仪器被证明是最富创新精神的公司， 1952 年获得营业执照后，就同
AT&T 签署了一份共同生产晶体管收音机的合作合同。之后，这家公司又开始带头研发基于
硅的芯片，并于 1959 年成为 IBM 的半导体供应商。同年，德州仪器的基尔比获得了集成电
路芯片的专利权。
比较而言，仙童是一家高度创新的企业，但它在财务上远不及德州仪器和摩托罗拉那么成
功。仙童的主要问题是该公司擅长造就企业家而不擅长生产产品。该公司创办者之一兼研
发主管戈登·摩尔曾经写道：“公司内部产生的许多新颖想法促成大量新公司的诞生，但对
仙童本身的成长贡献不大，这样一个事实真是让人极其沮丧。”因此，摩尔后来和诺伊斯
离开仙童共同成立英特尔。
我们经常用“黄埔军校”来形容一个机构或企业培养出许多行业精英，仙童就是半导体领
域的“黄埔军校”，这些从仙童半导体公司出来的精英们，都纷纷走上了创业之路。1969
年，在硅谷中心举行了首次半导体行业会议，有 400 人参加了此次会议，90%以上的与会
者都毕业于当时已渐为人知的“仙童大学”。1983 年年底，美国知名作家、有“新新闻主
义之父”称号的汤姆·沃尔夫在一篇文章中写道：在半导体工业中“仙童公司的背叛者，或
者再度背叛者”，建起了 50 多个公司。产业史权威专家小艾尔弗雷德·D·钱德勒写道，仙童
公司的问题是“它生产的是企业家，而非产品”。
诺伊斯在集成电路的江湖地位是在仙童半导体公司奠定的。
诺伊斯在笔记中写道：“集成的线路可以减少占用面积，减轻重量，还能降低成本。”位
于达拉斯的德州仪器公司 35 岁的工程师杰克·基尔比也有同样的想法。他在实验中将各种
部件组装到同一片锗片上，并且用金属线连接它们。
1958 年 9 月，基尔比制造出第一组集成电路，可是没有公布自己的发明。4 个月之后，诺
伊斯在仙童也完成了同样的事，人们普遍认为他才是发明集成电路的第一人。
诺伊斯和基尔比各自手握自己的发明，在专利诉讼上纠缠了十几年。但就像亨利 ·福特所证
明的，大规模生产才是王道。诺伊斯明白一点：为了能够赢得那些疑心很重的客户，他将
集成电路的价格定得比客户自己买材料来做还要便宜。
IBM 的订单是一个新创业公司的良好开端，没过多久诺伊斯通过一次有竞争力的大减价在
竞争中脱颖而出，这使得仙童半导体公司在集成电路销售方面独占鳌头，整个市场发展迅
猛。
从 1965 年 1 月到 10 月，仙童摄影器材公司（仙童半导体公司的母公司）的股票几乎涨了 5
倍。从每股 27 美元飙升到每股 144 美元。诺伊斯成为母公司的副总裁。然而，伴随着这一
迅猛发展，很多棘手问题接踵而至。最突出的问题是研发与生产之间的差距，这种差距
“数年间在不断拉大，而到 1965 年已经大到要割裂的程度”。
1967 年上半年，有 35 位之多的仙童员工辞职，加盟由前任生产经理查利·斯波克创办的国
家半导体公司。1967 年 10 月，仙童公司公布了它的月度亏损报表，这已是连续三个月的
亏损，在仙童半导体公司长达 10 年的历史中，第一次要面对如此糟糕状态。
1967 年第三季度可怜的财务记录上报之后，仙童摄影器材公司的首席执行官被解雇。诺伊
斯以为集团母公司的 CEO 位置非他莫属，但事与愿违，一位几乎没有什么能力的人出任了
临时首席执行官，这件事促使诺伊斯考虑辞职创业。
1968 年夏天，诺伊斯和摩尔也离开了仙童，创办了英特尔公司，没过多久 AMT 公司也在附
近宣布开业，一系列半导体公司的成立成就了“硅谷”之名。
在随后的岁月里，仙童半导体还创造过短暂的辉煌，包括 MOSFET 技术、运算放大器 、
CDD、8 位单片机等，之后就是更严重的内乱，业绩开始下滑。1979 年，仙童半导体公司
被法国斯伦贝榭公司收购，售价 3.5 亿美元。1987 年，斯伦贝榭公司把仙童半导体公司以
2 亿美元的价格卖给了美国国家半导体公司，仙童寿终正寝。
如今，在许多硅谷的大楼里，都能够看见一张纪念海报，上面展示着至少有 100 家公司可
以追溯到仙童公司，这赋予了仙童一种任何其他硅谷公司都不曾拥有的历史光辉。
“三人团”模式
对美国人来说，1968 年是灾难性的一年。4 月 4 日，马丁·路德·金在孟菲斯被暗杀；6 月 5
日罗伯特·F·肯尼迪被枪击；这一年也是越南战争的转折年份。一则不起眼的商业新闻是：
1968 年 7 月 16 日，英特尔公司成立。在 1/4 世纪之后，知名商业杂志《福布斯》的一位专
栏作家却把这则不起眼的商业新闻拔高到与前三者同样重要的位置，甚至认为它更为重要
这位专栏作家认为那一年只发生了两件大事，英特尔创立就是其中之一。
英特尔（intel）是“集成电子”（integrated electronics）的缩写，同时也含有“智能”之
意。除了鲍勃·诺伊斯和戈登·摩尔两位创始人，安德鲁·格鲁夫也是首批公司职员之一，格
鲁夫成为英特尔公司 CEO 之后，他也被称为英特尔的共同创始人。
英特尔的创业故事，简单的概括就是诺伊斯、摩尔、格鲁夫你方唱罢我登场的三人团创富
故事，而又属格鲁夫在场时间最长，从创业之初到 2005 年辞去董事长一职，历时 47 年。
英特尔的辉煌创业史中，诺伊斯、摩尔和格鲁夫三人团精城合作的故事最为人传颂。三者
各有千秋，都名留青史。担任管理角色之后的安迪·格鲁夫尤其喜欢德鲁克的书，他认为
《管理的实践》是德鲁克“最好的书，我最喜欢的书”，因为书中描述了一位“理想的董
事长”，这个人实际上三人合一：一位善于对外交往，一位善于思考，一位善于行动。他
把书的这一章复印了两份，一份给摩尔，一份给诺伊斯，因为他觉得这是对他们三人组合
十分贴切的描述。诺伊斯是善于对外交往的那位，摩尔是善于思考的那位，格鲁夫则是善
于行动的那位。不过，当诺伊斯和摩尔渐渐淡出公司时，格鲁夫又不得不把三者角色综合
为一体。
英特尔第一任董事长，为英特尔的成立提供种子基金的亚瑟·洛克在 2001 年 1 月时曾评论
说：“要想获得成功，英特尔不仅需要诺伊斯、摩尔和格鲁夫，而且需要他们那样的排列
组合。”诺伊斯启动了英特尔，由于有之前肖克利公司、仙童半导体公司所取得的成绩，
他是银行家们信赖的人。摩尔是技术大师，格鲁夫则将技术与管理才能完美结合，成了一
个高科技公司的管理专才。
三人团的模式，一位定格公司文化，一位引领技术，一位负责执行。一家高科技企业成长
壮大，最后成为巨人企业，人们总是强调技术和战略，其实第三人的力量不容忽视。精神
领袖是必需的，技术领袖也很重要，执行方面的管理人才也必须是一等一的高手。后面章
节中我们会看到谷歌两小子联合施密特壮大谷歌，苹果公司第三人斯卡利，雅虎第三人库
克，微软第三人鲍尔默等案例，都是三人团的有效运用模式。
技术领袖、精神领袖，再加管理专才这样的组织架构，在硅谷公司中并不少见，但商业本
就瞬息万变，没有哪种模式能一劳永逸，成功案例并不多，英特尔是几近完美的一例。当
然，英特尔模式还有所不同，第三人是内生性的，在公司发展中管理技能越加成熟，而不
是从“旧世界”聘请管理权威。微软鲍尔默的经历也相似，他们的管理才能与企业共生长。
先来看三人团的带头人诺伊斯的故事。
诺伊斯出生于 1927 年 12 月 12 日，比摩尔大 2 岁，比格鲁夫长 9 岁。像摩尔一样，到快高
中毕业的时候，诺伊斯才“觉得也许我有一点非凡的能力”。诺伊斯以优等生成绩从格林
维尔大学毕业，取得数学和物理学双学位，后考取了麻省理工学院，专攻固态物理学 。
1954 年博士毕业后，贝尔实验室、IBM 研究室都给诺伊斯提供了职位，但他谢绝了。诺伊
斯选择了相对不那么知名且薪水更低的飞歌公司（Philco）。飞歌公司以生产收音机和电视
机闻名，半导体研发团队仅有 30 人。诺伊斯更喜欢做小池塘里的大鱼，他认为飞歌公司缺
乏顶尖的研发团队意味着更好的机会，这明显优于 IBM 或者贝尔实验室。
与 1954 年肖克利离开贝尔实验室差不多同一时间，诺伊斯开始了他大学毕业后的第一份工
作。一次行业协会的会议上，诺伊斯所做的报告给肖克利留下了深刻的印象。当 1955 年底，
肖克利在全美寻找自己需要的顶级年轻专家的时候，他在自己的本子上写道：“诺伊斯—
—飞歌公司，对于面接触晶体管有一定的认识。”肖克利认为诺伊斯是飞歌公司唯一一位
值得搜罗的科学家。
诺伊斯在投靠肖克利的数周后，就开始领导一个由六名资深科研人员组成的团队，他们全
部拥有博士学位。后来，肖克利要求公司按照技术职务排名所有的高级员工时，诺伊斯排
在最前面。
被不断打击、羞辱，已忍无可忍之后，朱利斯·布兰克、维克·格林尼许、吉恩·霍尼、尤金·
克雷纳、杰伊·拉斯特、戈登·摩尔和谢尔登·罗伯茨七人小组决定从肖克利半导体公司集体
辞职共同创业。在选定投资人时，专家给这七人的建议是：他们中间没有领导者，应该再
找个领头人，于是七人都想到了诺伊斯，鼓动诺伊斯辞职，“八叛将”正式成立。
七人小组里在先前公司的组织架构中，只有两人不属于诺伊斯管理，诺伊斯是当然的领导
人选，集体创业的融资顺畅了不少。1957 年 9 月，仙童半导体公司成立，诺伊斯担任总裁，
1 年多后，诺伊斯发明了举世瞩目的集成电路。1968 年 7 月，英特尔公司成立，诺伊斯担
任首席执行官。
随着英特尔不断发展壮大，最终统领全球半导体业，有人把诺伊斯称为“硅谷之父” 。
1990 年 6 月 1 日，诺伊斯因心脏病突发在自家游泳池去世，美国半导体制造技术联合体把
这一天定为“鲍勃·诺伊斯日”，为他举行了庆祝活动。英特尔 1990 年决定把设在圣克拉
拉的公司总部大楼命名为罗伯特·诺伊斯大厦，也就是知名的 RNB 大楼。
摩尔和格鲁夫并没有因为诺伊斯耀眼的光环而失光失色。
戈登·摩尔 1929 年 1 月出生在美国加州的旧金山，在加州大学伯克利分校获得化学学士学
位，后在加州理工大学获得物理和化学两个博士学位。20 世纪 50 年代中期，摩尔也是被
肖克利选中的青年才俊，他毫无犹豫地加入了肖克利半导体公司。
仙童半导体公司共同创始人、“八叛将”之一的摩尔起初是技术部经理，后执掌研发部。
摩尔的性情沉着、平静。在科研工作上，摩尔各方面都同诺伊斯一样，是个了不起的工程
师。后来摩尔与诺伊斯搭档，共同成立了英特尔公司。
英特尔 1968 年建立初期董事会成员有 6 人，亚瑟·洛克是董事长，杰拉德·居里负责数据技
术，麦克斯·派里维斯基担任科学数据系统总裁，查尔斯·B·史密斯是投资方洛克菲勒家族的
代表，从诺伊斯进入公司起，他的头衔便是总裁和财务总监，而摩尔则是副总裁。
从头衔和雇员顺序来看，诺伊斯排第一，摩尔排第二，意味着摩尔须向诺伊斯负责。事实
上，按他们的股份所有权和在公司的领导作用来说他们是平等的。诺伊斯总是渴望自由，
想能够“没有愧疚感地丢下一项没有完成的工作去休假”。他能够这么做是因为他有摩尔
这样一位对工作一丝不苟的人。诺伊斯喜欢引人注意，而摩尔似乎对此不感兴趣。
英特尔于 1971 年上市时，诺伊斯和摩尔是公司最大的个人股东，他们两人加起来拥有超过
1/3 的股份，他们因此也迈入了亿万富翁行列。1974 年在诺伊斯卸任，摩尔接过了英特尔
CEO 职位，在摩尔主导英特尔十几年的时间里，以 PC 为代表的个人计算机产业萌芽并获得
了飞速的发展。
格鲁夫其实对诺伊斯并不怎么“感冒”，认为他的管理手法太粗糙，但对摩尔却钦慕有加
格鲁夫被摩尔的人格魅力所倾倒，最终决定加入仙童半导体公司，从而有机会成为新创英
特尔公司的三驾马车中的最后一员。
1963 年，在伯克利分校读完博士的格鲁夫面临着一个重大选择，他的第一份工作需要在仙
童公司和贝尔实验室之间做出选择。贝尔实验室在 20 世纪 60 年代初就已经在固态物理学
以及化学领域里占得一席之地。这家公司对格鲁夫非常感兴趣。“贝尔实验室没有给我写
信。贝尔实验室派人到了我的实验室。”他们的招聘人员采用了“销售模式”。钱是问题
吗？我们将提高你的工资。拿不定你自己对化学还是电子学更感兴趣？我们将为你制定出
一个方案，你可以二者兼顾。
在仙童公司那边，戈登·摩尔很有魅力。贝尔实验室的招聘人员很不错，但是他“没法与摩
尔相提并论”。“摩尔亲自出马，询问我的论文，他不仅听了我的论文，而且听懂了！”
格鲁夫马上喜欢上了摩尔。“他真是一个聪明的家伙，待人亲切，没有架子。戈登 ·摩尔是
仙童半导体公司的巨大卖点，他帮我弄明白了我的发展前途。”
格鲁夫把摩尔描述为“一个没有架子的聪明的家伙”，很少有人会不赞同这样的描述。摩
尔是大家所熟知的“人见人爱”式的人物。假如你向他咨询一个问题，他会毫不保留地说
出自己的想法。他的答案干净利落，一语中的。尽管摩尔有很多可以夸耀的成就，但他从
不吹嘘。也就是说，他看上去是一个很可靠的人。
硅谷有不少自大狂，但没有谁会把这个字眼用在摩尔身上。摩尔出生于一个小城镇，小时
候成绩平平。父亲担任过副县治安官。尽管有上述技术上、管理上的才能，不过，摩尔最
为人知的还是他提出的“摩尔定律”。
1965 年的一天，摩尔离开硅晶体车间坐下来，拿了一把尺子和一张纸，画了个草图。纵轴
代表不断发展的芯片，横轴为时间，结果是很有规律的几何式增长。这一发现发表在当年
第 35 期《电子》杂志上，这也是摩尔一生中最为重要的文章。
摩尔定律可简单描述为：微处理器芯片的电路密度以及它潜在的计算能力，每隔一年翻一
番。摩尔定律的精准性在 1969 年变得更加明显，而这时，保罗·艾伦和比尔·盖茨才刚刚结
识，那时保罗·艾伦才刚 16 岁，正在一台大型计算机上学编程。为了使这个描述更精确，
1975 年，摩尔做了一些修正，将翻一番的时间从一年调整为两年。实际上，后来研究得出
的更准确的时间是：18 个月。
“摩尔定律”不是一条简明的自然科学定律，而是一条融自然科学、高技术、经济学、社会
学等学科为一体的多学科、开放性的规律。尤其是其经济学效益，更成为了英特尔公司的
发展指南。
摩尔与格鲁夫合作共同管理英特尔公司时，发生了商业史上的一次著名对话，这次对话也
是英特尔成就伟大的原点。那是 1985 年的一天，49 岁的英特尔总裁格鲁夫在办公室里与
董事长兼 CEO 戈登·摩尔谈论公司的困境，当时英特尔只是一个年销售额 16 亿美元的半导
体存储器公司，在廉价的日本存储器产品攻城略地的大趋势下摇摇欲坠。
摩尔问：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”格鲁夫犹豫
了一下答道：“放弃存储器的生意。”
摩尔目不转睛地望着格鲁夫说：“那为何不走出这扇门，然后我们自己动手？”
其后，格鲁夫开始了那个著名的“偏执”战略：砍掉存储器生产，将微处理器确立为新的
战略重点。这个“偏执”的举动最终使标有“英特尔”字样的微处理器被装进了世界上
80%以上的 PC 机。“只有偏执狂才能生存”这一术语也因格鲁夫在专著中对这次战略实施
的精要概括而享誉管理界。
正是格鲁夫付出的努力推动了英特尔理所当然地跻身于优秀管理企业之列。硅谷最知名的
风险投资家约翰·多尔曾说，格鲁夫使英特尔成为世界上管理最优秀的技术公司。此前，半
导体行业一直饱尝管理不善之苦。
格鲁夫 27 岁时加入仙童半导体的研发部，并且在那里获得了日后伴随他 35 年的各种评语：
积极进取、自律性强、不圆滑、不让步、火爆脾气，以及处理问题的能力。
作为英特尔运营部的领导，他掌管包括策略执行、预算以及员工管理等工作。如果说诺伊
斯是英特尔的灵魂，摩尔是英特尔的心脏的话，那格鲁夫就是英特尔的拳头了。“他连自
己的母亲都敢解雇”，这是一句格鲁夫的诋毁者和崇拜者都很喜欢说的话。

计算机革命
英特尔的成功是建立在个人计算机产业几近成熟之时。
与 20 世纪 20 年代的汽车业、30 年代的无线电产业以及第二次世界大战之后的电视产业一
样，70 年代晚期美国具有决定意义的新兴产业是各种类型、各种用途的计算机。这一新产
业的先锋是个人计算机，它使计算机行业从秘密的资本产品的提供者变成消费者经济的推
动力量。
计算机成为个人消费品之后，才真正让人们认识到科技改变生活的力量。但在这之前，计
算机至少存在了快 30 年。它经历了机械式计算机、电子计算机、微型计算机到个人计算机
的漫长过渡历程。
计算机于 20 世纪 40 年代末登上历史舞台，正如白炽灯在 19 世纪末登上舞台时，之前须有
一系列知识积累和实践才得以最终成为可用产品。最早运用的知识是二进制原理，这是 17
世纪的一种数学理论，即将所有数字只用两个数字表示：0 和 1。19 世纪上半叶，这一理
论被英国数学家巴比奇应用到计算机器设备中。
19 世纪 30 年代，查尔斯·巴比奇发明了世界上第一台机械计算机器——差分机，他缺乏我
们现在所使用的术语来给他的机器的零件命名。他把机器的“中央处理器”或工作内脏称
为“磨坊”，而把机器的“内存”叫做“仓库”。巴比奇想象信息被转换的方式就如棉花
从一个储藏室里被取出并被磨碎成为一种新东西一样。当然，巴比奇设想的“分析机器”
是机械性的。
1890 年，霍勒里斯发明了穿孔卡，这个发明与 19 世纪初法国人雅卡尔的发明有渊源。穿
孔卡使数字转化成“指令”成为可能。
随后的一个世纪，数学家们按巴比奇的构思继续研究，最终于 20 世纪 40 年代中叶，制造
一台计算机所需要的所有知识都已具备时，世界上第一台电子计算机按巴比奇的分析机器
原理制造成功了。
第一台计算机于 1946 年开始运行，它是由冯·诺依曼、约翰·莫奇利、约翰·埃克特共同研发
的成果。
这台名为 ENIAC（电子数字积分计算机）的大型机应战时所需，是国防部支持的项目，用
于迅速并精确地计算炮弹的弹道以射中目标。不过，ENIAC 并没有对战争产生影响，因为
它在广岛原子弹爆炸三个月后才面市。但是，它直接推动了大型计算机的开发。
莫奇利和埃克特是 ENIAC 研制的主要责任人，最后由冯·诺伊曼起草并交给了军方，军方的
负责人拿到方案后随手在上面写上了冯·诺伊曼的名字，从此莫奇利和埃克特的贡献就被淡
忘了。后来，莫奇利和埃克特认为计算机的发明权应该属于他们，而不是所在的单位宾夕
法尼亚大学。两人与大学闹翻之后辞职创业，成立了世界上第一家计算机公司——埃克特
—莫奇利公司。该公司研制出一种叫 UNIVAC（通用自动电子计算机）的计算机，供美国统
计局和军方使用。但是，因为两人都不善于经营，很快公司就关门了。大型计算机的市场
争夺战，主要在 IBM 和雷明顿·兰德公司之间打响，IBM 当时是挑战者。
商业史上流传着这样一则有趣的故事。
话说一次 IBM 公司总裁托马斯·沃森去看美术展，不料与雷明顿·兰德公司的总裁吉姆·兰德
不期而遇，该公司是 IBM 在制表器业务方面的主要竞争对手。那是 1933 年，大萧条使得举
国陷入前所未有的低谷，一切行业都举步维艰，而 IBM 却还在招聘销售员，兰德一定以为
沃森有些精神失常。
他对沃森说：“你还在招牌销售员吗？”
沃森说：“是的，还在招聘。”
“太不可思议了！”兰德摇摇头说，“各行各业都在解雇人员，你却还在招聘。这可是与众
不同啊。”
“吉姆，这些年我的情况一直不错，”沃森说，“你知道我现在马上就要迈过 60 岁的门槛
了。在这个危险年龄，人们会做出各种各样的事情，有些人开始酗酒，有些人沉溺女色。
而我的爱好是招聘销售员，这个爱好我要继续保持下去。”
看得出大萧条时期的老沃森积极乐观，对于自己能战胜竞争对手胸有成竹。不过，到了 20
世纪 50 年代，IBM 上马大型计算机的研发，却算是被迫迎战，有些手忙脚乱了。
这是由初期判断失误造成的。老沃森决定制造电子计算机多半是为了复仇，而并非看好这
个行业的前景。为了拉拢与哈佛大学的关系，沃森与哈佛的艾肯合作制造超级计算机马克
1 号，但最终马克 1 号计算机揭幕时却丝毫提都没提 IBM 的贡献，沃森愤怒地要向世界证
明没有哈佛 IBM 也可以设计制造出一流的超级电子计算机。
制造电子计算机不是 IBM 的战略布局，当 ENIAC 两位发明者主动找到 IBM 的时候，老沃森
没能抓住机会，最终让莫奇利和埃克特投入到雷明顿兰德公司的怀抱。
雷明顿·兰德公司借助最前沿的技术推出了 UNIVAC，从而确定了在计算机行业内的领先地
位。直至 IBM 最大客户之一的美国审计局购买了 UNIVAC 替换 IBM 打卡机时，IBM 公司才开
始警觉起来，随即加大研发力度。当输在起跑线上的 IBM 推出自己的计算机时，只能被人
们称为“IBM 的 UNIVAC”。
1952 年大选前夕之夜，兰德将一台 Univac 电脑提供给哥伦比亚广播公司预测结果。电脑做
出了艾森豪威尔以微弱优势获胜的预测。艾森豪威尔最后果然成功当选。那一次， Univac
大出风头，被称为“无与伦比的电子大脑”。当然，受刺激最大的还是小汤姆·沃森。
“如果雷明顿·兰德公司从一开始就把大量人力财力投入 UNIVAC，也许出现在《纽约时报》
封面上的就会是他们，而不是我们”，小汤姆·沃森在自传中写道。但是该公司的高层管理
者没有人预见到计算机的意义。
商业竞争很难保持战无不胜，永远胸有成竹。还好，老沃森的儿子小汤姆·沃森续写了后来
居上的赶超故事。
在 UNIVAC 的威胁下，IBM 内部开始产生变革的动力，小汤姆·沃森无疑是最有力的推动者。
小沃森一直以花花公子的形象示人，第二次世界大战中参军的经历改变了他，让他走出父
亲的阴影，建立起自信。小沃森参军时表现不俗，曾在“七七事变”后闯入北京南苑机场
去看日本轰炸机，差点被日本人打死。回到美国后，他加入了美国空军，成为战斗机飞行
员。起初，IBM 计划在从旧有的打卡机市场继续获取利润的同时，按照自己的节奏研发计
算机并向市场推广。但是雷明顿兰德公司的快速突击，打乱了 IBM 的部署。
“我们正在失去商业机会。”小沃森清楚地认识到了这一点。美国审计局从 1880 年开始就
是 IBM 的客户了，而现在连美国审计局都要抛弃 IBM 的打卡机。小沃森这时已在 IBM 内部
成为了电子新时代的鼓吹者及研发团队的领军者，他一下子招聘了上千名电子工程师。借
着一个军方订单的机遇，小汤姆·沃森开始让公司制造所谓“防务计算机”。虽然 UNIVAC
暂时领先，但 IBM 随后推出的 701、702、650 等计算机很快在技术上超过了它。
一方面是技术上的追赶，另一方面是服务上的全面领先，让 IBM 得以把雷明顿·兰德公司远
远地甩在身后。或者说，雷明顿·兰德公司依仗技术先进的傲慢把自己打败了。
当 IBM 的销售人员去拜访客户时，他们会努力向客户展示，只要安装了 IBM 的设备就可以
更快地打印出账单，更好地了解销售状况，提高效率和节省成本。雷明顿兰德公司的销售
团队拜访客户时，会倾向于向客户介绍一些技术上的问题，譬如水银延迟线、十进制和二
进制的电脑运算。这些东西让客户们头疼，客户感兴趣的实际上只有一个问题：这台设备
能为我做些什么？《福布斯电脑革命史》作者杰弗里·杨针对这一现象总结到：“这一情形
在数字时代一再重复：伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的
公司与众不同。”
最初，每一部大型电脑都是手工制作，而且各不相同。随着技术进步，UNIVAC 这样的计算
机开始可以被复制，体积变得更小且成本更低。
电子数字积分计算机的重量超过 30 吨，而且占地面积超过 1800 平方英尺。尽管之后研发
出的同类机器体积较小，但它们仍然占满整个房间，耗资上百万，而且只有高技术人才能
够操作。如果想让它帮你解决一个问题，需要编写程序，将编码印在打孔卡上，将你的这
叠打孔卡和别的打孔卡程序对准，然后花几天时间等候，到时候答案会从巨大的电子打字
机成卷地打印出来。而且一旦程序出现小小的纰漏，就必须重复之前所有的步骤，然后再
看是否已经修复了错误。
第一批大型电脑使用真空管作为它们逻辑电路的开关。这些真空管很大且造价高昂，并且
需要将大量的真空管连接在一起。因此，早期的大型电脑制造成本高昂，运行时需要处处
小心，而且耗能巨大。真空管还很容易因过热而烧毁。只要电脑依赖真空管运行，它们就
注定是昂贵的稀缺品。
通用自动电子计算机的第一次民用是在 1950 年的美国人口普查，它将计数速度提高了 2 倍。
而在 1952 年，它超越民意预测专家成功地预测了艾森豪威尔的当选。大型电脑让人类创下
前所未有的伟业，例如发射卫星和登月。但是从商务应用的角度来看，它最重要的贡献在
于自动化制表，简化了后勤物流。
在整个 20 世纪 60 年代，大型计算机就是计算机的同义词，因为那时并没有其他类型的计
算机。到 1980 年，大型计算机的销量已达到 10 万台。它们是有着“雨人”大脑的庞然大
物，只会某些特定的工作，不知疲倦地精确计算成万上亿的数据，完全缺乏其他功能。
世纪豪赌
1946 年 3 月的一天，小沃森和 IBM 副总裁柯克去参观宾夕法尼亚大学的第一台电子计算机
ENIAC。它是世界最早的一台计算机，一台体积庞大、操作原始的用于解决科学问题的机器，
它采用的是电子线路而不是像 IBM 的制表器所采用的机械传递，从而开辟了崭新的领域。
大型计算机崛起的故事，是 IBM 称霸 IT 界的故事，也是小沃森走出父亲阴影成为商界领袖
的重要见证。小沃森掌权 IBM 之初便预见到计算机在今后的社会中将扮演非常重要的角色 ，
决定大力投资发展计算机，并请来冯·诺伊曼做科学顾问。小沃森将 IBM 的研发经费从他父
亲时代公司营业额的 3%增加到 9%。
在小沃森的领导下，1961 年 IBM 的规模是 1956 年沃森去世时的 2.5 倍，股票价值增加了 5
倍，在全美国 6000 台使用中的大型计算机中有 4000 台是 IBM 生产的。不过，在如此大好
形势下，小沃森看到的却是 IBM 的危机，他即将批准一项史无前例的研发计划。这项计划
的实施并最终取得成功让 IBM 在计算机行业中的领先地位延后了 20 多年，IBM 这项计划的
实施客观上充当了计算机生态规则的制定者角色。
辉煌之下有危机，产品无处可销也是危机，每家公司的成长史，都是不断克服危机的历史。
回溯至 1924 年时，计算制表记录公司（简称 CTR 公司，IBM 前身）只不过是 100 多家相当
平凡、想要施展身手的中型公司中的一家。1921 年时，这家公司几乎破产，靠着大量借贷
才熬过经济衰退。公司主要业务是卖打卡钟和磅秤，只有 52 位业务代表能够完成销售任务。
于是这家公司的奠基者弗林特请来了在销售管理方面见长的托马斯·沃森出任公司负责人。
在托马斯·沃森的带领下，计算制表记录公司更名为 IBM 公司，并把这家中型公司打造成为
世界最大的企业之一，老沃森的年收入曾位列全美第一。不过，由于 IBM 主要直接与企业
开展业务，不直接面对普通消费者，一直到 20 世纪 50 年代，老沃森比 IBM 公司名气更大。
小托马斯·约翰·沃森出生于 1914 年，是老沃森的长子。20 世纪 50 年代初，小沃森成为 IBM
的二号人物，他对研究机构进行大刀阔斧的改革，大量招聘电子技术方面的人才。 1951 年，
IBM 决定开发商用大型机，聘请冯·诺依曼担任公司的科学顾问，1952 年 12 月研制出 IBM
第一台存储程序计算机 IBM 701。5 年之后，IBM 的大型机打败了 UNIVAC，市场份额占的
70%，成为了市场上的绝对霸主。美国本土只留下以雷明顿兰德公司为首的 7 家公司，新
闻传媒戏称美国计算机业是“IBM 和七个小矮人”。1956 年 5 月，老沃森正式将 IBM 的权
力之柄移交给小沃森。
1961 年底，小沃森决定投资开发 360 系列大型计算机，这是当时美国民间部门前所未有的
大型商业投资计划，涉及的资金额比美国花在制造第一颗原子弹的“曼哈顿计划”还多。
《财富》杂志把 360 系列大型计算机项目称做“IBM50 亿美元豪赌……可能是近代史上最
冒险的商业判断”。在推出 360 系列大型计算机期间，IBM 紧张到了需要紧急贷款来支付
员工薪水的地步。
事后证明这项计划是小沃森了不起的商业远见，不过在当时也是不得已而为之的战略。
1960 年 IBM 已成为计算机界的巨头。自 1950 年 IBM 开始研制和销售计算机以来，十年间
营业额猛增了 9 倍，IBM 是投资市场上最优秀的股票之一。但这些表面繁荣下面的危险真
相是：在计算机的市场需求日益增长时，IBM 却停滞不前。尽管公司营业额还在以 20%的
速率增长，利润额却不断下降，近几年来甚至一直在 10%左右徘徊。营业额的增长也注定
会减缓，因为竞争厂家正在不断推出性价比更好的计算机系统，侵蚀了 IBM 的市场份额。
当时 IBM 的销售目录中共有八款晶体管计算机和一些真空管计算机，另外还有六款晶体管
计算机正在开发中。这些电脑互不兼容，它们使用不同的内部结构、处理器、程序设计软
件和外部设备，功能和性能也不同。用户抱怨连连，如果业务发展了，势必需要换一台更
强大的计算机。但这是件很麻烦的事，不仅需要更换计算机设备本身，还需要更换外部设
备，重新编写程序。这既费时又费钱。
1961 年 12 月 28 日，一份后来赫赫有名的 IBM S/360 计算机系统的总体方案出炉，参与起
草这份方案的工作组成员对计算机技术后来的发展壮大发挥了重大的影响作用。工作组组
长鲍伯·伊万斯后来成为 IBM 负责技术的副总裁；成员金·阿姆达尔是计算机体系结构理论
中“阿姆达尔定律”的发明者；成员弗利德利克·布鲁克斯则发现了软件开发的“布鲁克斯
定律”。
除了通用性外，360 系统的最大特点是“计算机家族”概念。该家族所有的计算机系统都
有相同的“体系结构”，即从汇编语言和外部设备的角度看，这些家族成员都是一样的，
通俗地说，它们是相互兼容的。
1967 年，IBM360 系统开始批量生产，它的问世很快就定义了后续大型计算机制造的路径 。
随着 IBM 于 20 世纪 70 年代宣布推出其第二代大型机 370 系统，通用电气和 RCA 这两家竞
争对手在投入大量时间和资金进行研究开发之后，双双放弃在这一领域的尝试。RCA 在这
方面蒙受的损失超过 5 亿美元的资金。通用电气和 RCA 退出以后，IBM 的 360 系统和 370
系统就成了大型计算机的世界标准。这一荣誉属于 IBM 的首席设计师吉恩·阿姆达尔。1970
年，吉恩·阿姆达尔离开 IBM，创办了一家以自己名字命名的公司，主要生产和销售他自己
设计的大型计算机。阿姆达尔公司并没有从 IBM 手中抢到多少市场份额，倒是有一位名叫
拉里·埃利森的初级员工，在工作中攫得关系数据库的点子，辞职创建了甲骨文公司，后来
发展成为世界第二大软件公司，埃利森因此成为了世界顶级富豪，财富曾一度超过比尔 ·盖
茨。
小沃森的成功是“创二代”的典范。同一时期摩托罗拉的罗伯特·高尔文（创始人保罗·高尔
文的儿子和继承人）接过家族企业的权杖，成功带领企业创造出新的辉煌。罗伯特 ·高尔文
从 1959 年父亲去世后担任摩托罗拉 CEO，至 1986 年，他将摩托罗拉由一家警用无线电设
备商、电视商转型为业内领先的电子公司。更早些时候，福特公司的亨利·福特二世（创始
人亨利·福特的孙子）于 1945 年 9 月出任福特汽车公司总裁，没过多久，他聘请了 10 位被
称为“精明小子”的前美国空军军官，他们将现代管理原则引进福特汽车公司，重塑了福
特公司的辉煌，史称“蓝血十杰”，是管理史上团队作战最知名的案例。
商业史上不乏“大赌大赢”类案例。
1965 年，美国波音公司决定研发 747 巨无霸喷气式客机就是一例。在最终的决策会议上，
一位董事说：“要是计划不成功、我们总还可以抽身吧？”当时的波音公司 CEO 艾伦听闻
此言，强硬地回答说：“抽身？如果波音公司说要制造这种飞机，就一定要造出来，即使
耗尽公司的全部资源也要造出来！”
无疑，波音公司冒了巨大的风险，也下了巨大的决心和投入。但是，如果没有这次大赌，
也不会有其后统治客运飞机制造行业 30 的年辉煌时期。
三星豪赌电子产品也是一例。如果三星局限于传统的电子和半导体生产，无论如何努力也
很难有今天的成就。其真正的突破、则始于 1993 年就开始的“豪赌”，正是由于倾尽全力
开拓数码时代，三星才之所以能全面赶超索尼。
可以断言，卓越企业都有过大赌博的时刻。
押注 360 系统时，小沃森曾感叹地说：“这是我所做过的最大、最冒险的决策，我为这件
事苦恼了很多星期。但是，在我内心深处，我相信 IBM 没有什么事情做不到。”此番大赌
博的结果，直接导致 IBM 对计算机主机几十年的垄断，实现了大赢。

从小型机到 PC 机
在普通人眼里，IBM 的庞然大物虽然威力无边，却只是个“大铁块”，毫无用处，或者说
不知何用。在未来的世界首富比尔·盖茨的整个青年时代，最时髦的计算机公司是公司数字
设备公司（DEC）。公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇的硬件设计师，是盖茨心目中的英
雄，一位渴望不可及的“天神”。1960 年，奥尔森推出了第一批“小”计算机 PDP-1，从
而开启了微型计算机行业。PDP-1 是盖茨高中时代的 PDP-8 的前身，一个用户可以花上
120000 美元买一台奥尔森的 PDP-1，而不是花数百万美元买 IBM 的“大铁块”。
1957 年，奥尔森获得 7 万美元的风险投资，便与大学校友哈伦·安德森一起创办了数字设备
公司。1965 年，公司推出了一款划时代的产品 PDP-8，取得了商业上的第一次成功，迅速
成为其他公司搭建计算机系统的基础构件，小型机产业从此登上科技舞台。这种性能强劲
体积与电冰箱类似的计算机面向的是不需要大型机的科学家、工程师及其他专业人士。
PDP-8 仅售 18000 美元，购买 1 台 IBM 360 大型电脑的价钱，消费者可以买到 5 台 PDP-8，
而后来 PDP-8 的价格更是降到每台 4000 美元。小型计算机的低价和小巧使得很多因为成本
因素原本无法在大型电脑上实现的应用程序成为可能。
数字设备公司的小型机还培育和影响了科技产业中的未来明星。微软联合创始人比尔 ·盖茨
和保罗·艾伦使用 PDP-10 开发了首款 BASIC 编程语言。曾为 DEC 开发多款操作系统的戴夫·
卡特勒则为微软开发了 Windows NT 和 Azure 操作系统。
到 20 世纪 70 年代，小型计算机成为票务公司的中央服务器，运行着公共交通系统，操控
着超市的付款系统，处理着美国中央情报局侦察机的雷达数据，而且还控制着全球所有的
航空控制塔。大型计算机将商务记账部分自动化，而小型计算机将商务流程全自动化。紧
随美国数字设备公司，一批新的大公司开始进入这一市场，包括通用数据公司、普莱电脑
公司、阿波罗电脑公司和王安试验室等大名如雷贯耳的公司。
数字设备公司通过提供大量各式各样的小型计算机，在八年之间发展成为一个拥有 67 亿美
元资产的公司。可惜，好景难长，奥尔森没能预测到未来个人计算机（ PC）会全面盛行，
他一直认为个人计算机只是一种赶时髦的玩意儿。在 PC 时代到来时，奥尔森及其 DEC 公司
丧失了领先位置。1992 年，奥尔森应董事会要求离职，离开了自己一手创办的公司。1998
年，康柏电脑公司以 96 亿美元收购 DEC。四年后，康柏被惠普收购，DEC 终成记忆。当然
这些都是后话。
盖茨在哈佛大学读书期间发生的一件重大事件是牛郎星计算机（Altair）登上了 1975 年 1 月
的《大众电子》杂志的封面。保罗·艾伦在该杂志一上摊就发现了它，并跑去告诉盖茨。保
罗·艾伦在华盛顿州立大学上完大学二年级后退学，在霍尼韦尔公司做电脑程序员。1975 年
1 月刊《大众电子学》封面标题是这样的：大突破！世界首台微型计算机挑战商业计算机 ！
“牛郎星 8800”可节省 1000 美元！
牛郎星 8800 来自 MITS 公司（微型仪器和遥感系统公司）。当时“牛郎星”打出广告称，
牛郎星 8800 是有史以来最强大的微处理器，只需 400 美元即可拥有。“这句话正遂了我和
比尔的梦想：家家户户拥有计算机的时代”，微软共同创始人保罗·艾伦回忆说。“牛郎
星”代表着“一种成熟的计算机，足以与市场上的微型计算机相匹敌”，但“只有一台彩
色电视信号接收器的价格”。
为“牛郎星”写软件程序，这是比尔·盖茨和保罗·艾伦最直接的创业冲动。
MITS 公司的创办者爱德华·罗伯茨于是被称为“PC 之父”，1974 年推出的最早基于英特尔
微处理器的个人电脑牛郎星 8800，虽然寿命非常短暂，却从此点燃了 PC 创新之火，并激
发了乔布斯、盖茨等无数爱好者。MITS 公司是比尔·盖茨和保罗·艾伦第一笔生意的合作伙
伴。
如果要把计算机工业的历史划分阶段，那么，1976 年可以作为一个分水岭，因为第一台可
以商业化的个人电脑苹果 I 出炉了。1977 年，苹果公司推出第一款商业微型计算机，当这
款商业微型计算机很快替代之前由电脑爱好者自己组装的设备时，就预示着个人电脑时代
的到来。1983 年，苹果公司推出其 Lisa 产品，这是第一款具有图形化用户界面的个人计算
机，它是个人计算机用户界面图形化进程中的一个里程碑。有关乔布斯的创业故事，后文
中会有详细阐述。
不过，PC 硬件制造的王者还属 IBM。比起 IBM，初期的个人电脑制造公司都只能算小打小
闹，辛勤地用人力、物力和宝贵的近 20 年时间培育起这个市场。
1964 年，IBM360 大型计算机问世，没过多久，它取代了雷明顿兰德公司的 UNIVAC，成为
大型机的主宰者。1981 年，IBM-PC 诞生，没过多久它替代了苹果公司的系列产品，成为了
PC 领域真正的王者。
自 1912 年以来，IBM 一直在信息技术产业中处于支配地位。其早期产品是办公设备和数据
处理技术，它最初的产品包括穿孔卡片制表机，到 20 世纪 20 年代已在全球带来了广泛的
影响。在 20 世纪 40 年代和 50 年代，IBM 开始成为推进数字计算机和软件的先驱者，并在
走向消费电子时代保持了领导者的地位。1963 年，当 IBM 完成了从真空管到晶体管电子器
件的转变时，IBM 的收入达到了 12 亿美元，而其他同类的竞争者的收入总和才达到 710 万
美元。
在 IBM 公司通过大规模生产和大规模分销个人计算机而进行第二次战略转型的时候，当时
大约出现了 200 家仿造商，可是，10 年之后只有少数公司存活了下来。
“蓝色巨人”在这次信息革命浪潮中起步并不慢，1973 年从小沃森那儿接手 IBM 的新总裁
弗兰克·卡里，在花了大量时间去应付美国司法部提出的反垄断诉讼的同时，密切关注着新
技术的发展。对于个人电脑，IBM 观望了几年。如果苹果公司失败了，IBM 无需做任何事，
如果前者成功了，IBM 依靠它强大的技术储备完全可以后发制人，事后的发展也成功证明
了这样的逻辑。
1980 年，弗兰克·卡里决定开发个人电脑，他把这项工作交给了 IBM 在佛罗里达的一个十几
人的小组。为了最快研制出一台 PC 机，这个只有十几人的小组不得不打破以前自己开发计
算机全部软硬件的习惯，而苹果却是沿用了这个传统。从这个意义上来说 IBM 才是打破了
传统。它采用英特尔公司 8088 芯片作为该电脑的处理器，同时委托独立软件公司为它配置
各种软件。这样，仅用一年时间，IBM-PC 就问世了，那还是 1981 年的事。IBM-PC 性能比
苹果系列好很多，而且对当时的字处理、编程等应用来说绰绰有余。因此，它受到很大欢
迎，当年就卖出 10 万台，占领了 3/4 的微机市场。IBM 在和苹果的竞争中可谓后发制人。
在 IBM360 系统之前，人们设计计算机时，往往故意设计的和别的公司的计算机不兼容，
因为生产厂商的目标是使那些在一个公司的计算机上投入血本的用户，想要转换到另一台
新牌子的计算机上工作的时候，感到既沮丧而又花费昂贵。
从英特尔的观点来看，计算机革命最重要的分水岭也是 IBM 研制的“兼容机”的诞生。
1979 年，格鲁夫接任摩尔，成为英特尔总裁兼首席运营官，摩尔被提升为董事会主席兼首
席执行官，诺伊斯处于退休状态，任董事会副主席。 1979 年末，英特尔“处于被全面围
攻”状态。由比尔·达维多命名的 8086 微处理器的命运危在旦夕，对手主要来自摩托罗拉 。
它比英特尔大得多，以历史悠久而引以自豪。更糟的是，当摩托罗拉推出的 16 位微处理器
68000 面对 8086 时，许多人认为摩托罗拉的产品技术性能最优。
英特尔最终反败为胜，其背后有一个秘密，那就是 IBM 已经选择了英特尔的微处理器作为
公司的新“微电子计算机”的硬件，很快“微电子计算机”直接以“ PC”简称来替代
“Personal Computer”，如果当初 IBM 为研制自己的 PC 微处理器而选择了其他合作者。那
么，很有可能的情况是，纵然拥有辉煌的历史和杰出的设计人才，英特尔也撑不过 1990 年
代。
苹果“非同凡想”
在硅谷，没有人比乔布斯更富有传奇色彩了。乔布斯可能是美国工程院唯一一位没有在大
学读完一年书的院士。乔布斯在只读了半年多的不知名的大学，旁听了一段时间美术课之
后，就彻底离开了学校。他入选美国工程院院士的原因是“开创和发展个人计算机产业”。
虽然 IBM 最终在 PC 产业中称王称霸，但是苹果公司才是这一领域的开创先锋。《时代》杂
志将个人计算机评选为 1982 年的“年度机器”，并且做出了这样的评价：如果有哪三个字
母可以成为计算机的代名词，那就是“IBM”，但是个人计算机领域的焦点人物应该属于那
年仅 27 岁的独具魅力的史蒂夫·乔布斯。1982 年，长发过耳、蓄着一抹嬉皮士唇髭的乔布
斯创办苹果六年后，身价“一夜爆涨”至 1.55 亿美元，从而首次登上《时代》杂志封面。
乔布斯背后有一个有着嬉皮士风格的“Think”符号。在很长一段时间里，苹果的标语变成
了“非同凡想”（Think Different）。
乔布斯 21 岁创办了苹果公司，25 岁即跨入亿万富翁行列，30 岁被驱逐出自己所创办的公
司。他是硅谷土生土长的英雄，是硅谷最传奇的创业家。即便我们暂且不论 1997 年乔布斯
重返苹果公司后，对音乐产业、电信产业等领域的颠覆性革新举措， 30 岁之前的乔布斯及
其所创办的苹果公司都可用“非同凡想”来形容。
从 1975 年创建苹果公司到 1985 年被驱逐的这段时间，有两大个人计算机的革新产品经乔
布斯之手推向大众市场：苹果 II 及麦金塔（Mac）。
1977 年 6 月推出的苹果 II 型，定义了什么是大众化个人计算机。它由一个显示器、一体化
键盘、彩色界面和一个软盘驱动器组成，且价格便宜，由此拉开了个人计算机革命的序幕
苹果公司借此真正打响了品牌，并为 1980 年苹果公司上市及 1984 年麦金塔的问世铺平了
道路。尽管牛郎星 8800 才是第一台个人计算机，但《时代周刊》还是将苹果 II 的出现誉为
“个人计算机革命的起点”。在苹果 II 推出之后的 16 年中，各种型号的苹果 II 共售出近
600 万台。相比其他电脑，苹果 II 真正开创了个人计算机产业。
1979 年，当乔布斯 24 岁的时候，他的远见带来了一系列改变现如今计算机使用方式的重
大事件。“我去参观了施乐公司的帕洛阿托研究中心。那是一次有重要意义的访问，”乔
布斯回忆说，“我记得他们给我们展示了还未成熟的图形用户界面。它给我一种强烈的感
觉，总有一天所有计算机都会变成这样。”
乔布斯回到公司后，一腔热血都为了图形界面计算机这一全新目标而沸腾，他要求整个编
程团队都去参观了帕洛阿托研究中心。1984 年 1 月，苹果公司正式向世界展示了麦金塔，
它成为计算机工业发展史上的一个里程碑。在麦金塔自成体系的操作系统上，一切都是图
形的，这是一种巨大的成功。
产品成功最直接的体现是公司快速壮大。1976 年 4 月 1 日愚人节创办苹果时，乔布斯和沃
兹尼亚克“卖掉了他们最值钱的东西”，乔布斯卖掉了大众小车，沃兹尼亚克则卖掉了惠
普科学计算器，他们一共筹到了 1300 美元。
公司创立一年后，苹果就实现了盈利，第一年的利润超过 200 万美元，销售额在第二年增
长了 3 倍，第三年增长了 5 倍。苹果成了史上最快进入《财富》500 强的企业。在 1980 年
圣诞节之前 12 天，苹果公司挂牌上市，这可谓是高科技领域里最壮观的一幕：此次上市引
起了硅谷地区房地产价格的第一次暴涨。《华尔街日报》称：“自从夏娃在伊甸园偷吃了
禁果后，就再也没有出现过这么大的诱惑了。”乔布斯和马库拉（苹果公司早期投资人及
第一任董事长）各自拥有了 1.55 亿美元的身价。沃兹原本一样可以拥有 1.55 亿美元的身家，
但他之前让出了一部分自己的优先认股权，给了 5 位他认为在公司分配股份时吃了亏的工
程师。沃兹一直以温和大度而为人称赞，他的目标是成为教育者，后来离开苹果公司之后
他实现了自己的理想。
创业史上，我们经常遇到这类现象：业余爱好者摆弄的小玩意突然掀起了主流世界的使用
热潮。1894 年的电话是这样，20 世纪 20 年代诞生的无线电广播也是这样，20 世纪 70 年代
的个人计算机也是如此。创业之初，乔布斯和沃兹尼亚克的共同心愿是造出人人都买得起
和用得好的计算机。一名大学肄业生的梦想加上另一个人精湛的工程技艺，他们的组合产
生了 10 亿美元的收益。自创立起不到 10 年内，苹果公司就达到了 10 亿美元的销售额。放
眼全球，回溯历史，只有一家公司有过这样 10 年 10 亿美元的丰功伟业，它就是施乐公司，
提供给乔布斯设计图形界面灵感的公司，施乐公司在 1959 年推出打印机之后取得了这一傲
人战绩。
与苹果 II 及麦金塔同样有名的是乔布斯糟糕的个性。
构思和制作苹果 I 和苹果 II 都是沃兹尼亚克主导，乔布斯在早期的苹果公司中负责打理经
营方面的各类事务，本质而言主要是个生意人的角色。乔布斯的创业故事以小小的欺骗开
始，中间有着生意人的小奸诈。
或许是乔布斯太想证明自己的商业智慧了，或许很多时候他会错乱地把商业伎俩用到自己
的朋友身上。乔布斯和沃兹合作初期，成功地售出了一小批电脑，之前谈好收入对半分，
那是一笔 700 美元的业务，沃兹美滋滋地得到了 350 美元。多年以后，沃兹了解到那笔交
易其实共有 1500 美元，他感觉受到了极大的伤害。乔布斯就是这样的一个人，他说谎时从
不脸红，他的“现实扭曲力场”（通俗地解释就是歪曲事实，颠三倒四）在公司管理历史
上留有一笔，已成了乔布斯的专有名词。如果非要给乔布斯贴金的话，“现实扭曲力场”
可解释为几种因素的混合物，其中包括了极富魅力的措辞风格、不屈的意志和让现实屈从
于自己意图的热切渴望。
举例来说，1981 年苹果开发麦金塔的时候，研发小组流传着着体现乔布斯“现场扭曲力”
的一个笑话：如果你想要史蒂夫同意你提出的一个新想法，那么你就把这个想法告诉他，
他当时肯定不会同意。几个星期以后，他会急匆匆地赶过来找你，告诉你他有一个极好的
想法，并要把这个好想法告诉你，而这个想法其实就是你几个星期前提供给他的那一个。
但这时在史蒂夫的心里，这已经是他的想法了，他可以光明正大地要求把这些想法运用到
设计工作中。
乔布斯创业早期常被批评为脾气坏、顽固、倔强、喜怒无常。但公平地说，在那个时代，
有哪个人取得了卓越的成绩，没有这些性格特点呢？比尔·盖茨也一直饱受脾气很坏的指责。
比尔·盖茨的聪颖在很早的时候就显露无疑，他 9 岁就从头到尾阅读完了《世界图书》百科
全书。四年级的老师估计他的智商在 160 至 180 之间。年轻时盖茨就傲慢地认为规则对他
来说毫无意义。一位老师曾评价说：“在讨厌这个词被发明出来之前，他就是个令人讨厌
的人。”可他并不介意。他的一个同班同学说，盖茨是一个“非常讨厌的人，他容易让人
反感。我想我和很多人在走廊上碰到他时可能都会故意撞他，就是为了让他觉得稍微不好
受……”
那个时代并没有特指，可以说是每一个时代。其实，超级创业家群体中，坏脾气的远远多
过好脾气的。卓越的创业家多是桀骜不驯之人。只不过，乔布斯是那些坏脾气创业奇才中
最典型的一位。
乔布斯的商业成绩非同一般，他的成长经历也非同一般。
乔布斯的生母乔安妮·席贝尔是一名年轻的未婚在校研究生，读书期间爱上了一个来自叙利
亚的穆斯林助教。因为无法一边读书一边抚养孩子，加上父亲坚决反对他们结婚，乔安妮
便将乔布斯送给别人收养。因为领养程序非常私密，直到 20 年后，母子才得以相认。
在乔布斯的生活中，永远有“被遗弃”这样一个主题。被遗弃，被选择，这些概念成为了
乔布斯人生的一部分。“我想，他想完全掌控自己制造的每一样东西的那种强烈欲望，就
来源于他的性格以及刚出生就被抛弃这件事。”跟乔布斯共事了很多年的德尔 ·约克姆这样
说。
后来，当乔布斯 23 岁时——正是他的生父抛弃他时的年龄——有了自己的女儿，他也抛弃
了她。20 世纪 80 年代与乔布斯一起在苹果公司密切合作过的安迪·赫茨菲尔德接受《史蒂
夫·乔布斯传》作者沃尔特·艾萨克森采访时说，“乔布斯有时会失控般变得残酷并伤害别人，
这要追溯到他一出生便被抛弃这件事上。”
幸运的是，他的养父保罗·乔布斯和养母克拉拉·哈戈皮安尽他们所能，为乔布斯创造了一个
便利的成长环境。
伟人都是有缺陷的，甚至是极大的缺陷，但后人记住的总是他们取得的成就。
乔布斯曾经说过，他 23 岁的时候身家就超过了 100 万美元，当他 25 岁的时候，身家已经
超过了 1 亿美元。“我从不为了钱而活着，一点儿都不关心死的时候是不是最富有的人，
而是每晚入睡前都能自豪地说，我们的确干了一番事业，这才是我最在乎的。”
乔布斯一直以历史上最伟大的创新者为榜样，他总想着取得惊世骇俗的成绩，哪怕是被驱
赶出苹果公司的那段最黑暗的日子里。
“一个人心目中的英雄形象可以折射出这个人身上的很多东西。”乔布斯在解说那则著名的
“非同凡想”电视广告时曾说。这则广告由一些历史上著名的创新家作为主角，包括阿尔
伯特·爱因斯坦、鲍勃·迪伦、圣雄甘地。这则广告在 1997 年 9 月 28 日初登银幕，是乔布斯
重回苹果公司重新起航的一次佳作。那时苹果的品牌形象已大打折扣，乔布斯的主要任务
就是重塑苹果的金字招牌。片中的独白是献给观众的，更是献给乔布斯自己的。
“献给那些被冠以疯子头衔的伟人……那些用不同地视角看世界的人……他们引领变革，他
们发明创新，他们放飞思想，他们探索未知，他们创造未来，他们唤醒梦想。正是他们，
推动着人类不断向前。”

微软崛起
时代迅速地变化着，计算机产业里的创业英雄也在迅速地新旧更替。
1978 年，安迪·格鲁夫以成功企业家身份会见刚创业不久的乔布斯时，他没有预见到到苹果
公司此后迅速地崛起。那一年，英特尔首次进入全球财富 500 强，位居第 486 位。格鲁夫
见到史蒂夫·乔布斯和史蒂芬·沃兹尼亚克时，两位人邀请他加入苹果董事会，但格鲁夫回绝
了，不过，他购买了 15000 份股票。
同样，25 岁即实现创富理想的乔布斯也不会预见到到，一个瘦弱的、戴着好似永远擦不干
净厚厚镜片的、软件供应商的小老板，日后会成为自己最大的劲敌。 1981 年，在硅谷的库
比蒂诺市苹果公司的总部，史蒂夫·乔布斯邀请刚刚拿下 IBM-PC 操作系统合同的微软公司
创始人比尔·盖茨商谈合作事宜。
一年前公司刚上市，正春风得意的乔布斯当时并不了解盖茨这个人，他只知道微软做事比
较靠谱，请盖茨来是为了让微软替苹果公司开发应用软件。两大未来的科技巨头之间的第
一次谈判是轻松的，盖茨并没有锋芒外露，或者说当时盖茨表现得很顺从。尽管乔布斯态
度傲慢，盖茨还是答应为苹果的麦金塔电脑开发应用软件，因为他对这种新型电脑的图形
界面操作系统本身很感兴趣。
与苹果公司相比，同样于 1975 年成立的微软此时只能算一家小企业。微软成立后头三年，
大多数员工都是技术人员，盖茨负责技术，艾伦负责销售、投资、广告等方面的工作。微
软公司的发展并不是一步登天，与 IBM 联姻之前的 5 年时间里，和大多数创业公司一样，
微软在努力摸索着自己的前进方向，还没有能力让自己加速前进。至 1979 年底，微软还仅
是一个只有 28 名员工的合股企业，销售额约 240 万美元。1981 年，微软有风险投资注入
后，销售额迅猛增长，但也不过 1600 万美元。而反观苹果公司，成立不到两年时间，销售
额就达到 1.8 亿美元。当时，乔布斯不把盖茨放在眼里，是再自然不过的事。
图形界面操作系统，是乔布斯从施乐公司窃取来的研究成果。盖茨从与苹果公司的合作项
目中，深入了解到图形界面计算机的技术特点，立即部署微软开发此类操作系统，经过艰
难的 Windows1.0，Windows2.0 的尝试，最终于 1990 年发布 Windows3.0，大获成功，上市
仅半年即售出 100 万套，一举把微软推向软件霸主地位。
回溯计算机软件的发展历程，1957 年空想家约翰·麦卡锡的“兼容的分时系统”绝对是开创
性的思想。麦卡锡称呼它“允许每一位使用者都独立控制使用的计算机”。用户不再被动
等待读卡的过程，而是可以使用终端键盘与计算机进行交流。你可以与大型计算机“交
谈”并立刻得到回应，然后把错误纠正过来，变得更像人机谈话。
1965 年，通用电气公司用达特茅斯学院两位教授发明的 BASIC 语言将麦卡锡的系统改良完
成，并开设了商业版服务项目。3 年后，一位名叫比尔·道格的中学老师把它带到了西雅图
的湖畔中学，这个商业版的项目启发了该中学的两个对未来充满好奇的少年，并立志在软
件上要有所作为，他们便是保罗·艾伦和比尔·盖茨。
盖茨和艾伦很幸运，赶上了计算机行业发生根本性变化的年代。计算机原本是只有政府、
最富有的公司、大学才能接触到的资源，现在被按照小时率分成了小部分。艾伦后来回忆
说：“如果我早出身 5 年，身为少年的我很可能没有耐心去接触批处理系统的计算机；假
如我晚出生了 5 年，则会失去尝试新鲜事物的机会，因为那时分时系统已经司空见惯。”
有人指责乔布斯的剽窃行为时，他引用毕加索的名言作为抵挡武器，毕加索曾说：好的艺
术家只是照抄，而伟大的艺术家窃取灵感，“在窃取伟大的灵感这方面，我们一直都是厚
颜无耻的。”乔布斯说道。
这句话似乎就是每个新兴产业赖以生存及发展的秘诀。奠定微软公司霸业之基的 Windows
产品是“剽窃”而来的，而它“剽窃”产品“MS-DOS”也被指责为是“盗窃”而来的。
这还得先从一位悲剧创业英雄说起。
威廉·肖克利是硅谷初期一个悲剧性、预言性的人物，而加里·基尔代尔则是后一个时代与之
对应的人物。如果没有加里·基尔代尔前期开拓性的努力，微软或许就永远只是一个小角色。
拥有计算机语言博士学位的加里·基尔代尔是早期伟大的软件程序员之一，和比他年轻 13
岁的盖茨一样，他也是生长于西雅图的数学天才。
早在 1972 年，基尔代尔就开始用英特尔 4004 微处理器做实验了。基尔代尔在 1975 年发现
了将漫长的编译过程以及设备之间信息交换时间缩短的方法，他的解决方案是：一个控制
微处理器基本功能的整套操作系统，他称之为“微电脑控制程序”。在乔布斯工作过的游
戏公司雅达利出现之前，这已成了第一套用于电脑的“磁盘操作系统”，简称“DOS”。
到了 20 世纪 70 年代末，加里·基尔代尔开发的软件已安装到了 50 万台电脑里，不少程序员
都在该操作系统下编写各种应用程序。基尔代尔后来和妻子多萝西一起成立了数字研究公
司（DRI）。当时除了苹果公司的电脑之外，几乎所有其他电脑都在使用基尔代尔的操作系
统。
当 IBM 在博卡拉顿的团队于 1980 年秘密研究个人电脑时，起初想把操作系统的开发工作外
包给 DRI 公司，双方没有谈拢，IBM 就找到了比尔·盖茨的微软公司。当时微软并没有这类
产品，但素有生意人天赋的盖茨开始尝试满足 IBM 的要求。
后来的结果是，微软以较低的价钱，共计 75000 美元买下一家西雅图电脑公司的操作系统，
并将该操作系统重新命名为“微软磁盘操作系统”（MS-DOS）。这个由工程师蒂姆·帕特
森编写的“简易的操作系统”（Q-DOS），其实是与基尔代尔的 CP/M（控制程序或监控程
序，当时最著名的磁盘启动型操作系统）非常相似的山寨品。
早在 13 岁时，盖茨就认识了基尔代尔，那时基尔代尔正在读博士。当盖茨和艾伦在 20 世
纪 70 年代末准备要将微软从阿尔布开克搬到硅谷或是华盛顿时，盖茨和基尔代尔还一度讨
论过有关将双方合并的事宜，后来却没有了下文。当时他们似乎还达成了君子协定，双方
都不会介入对方的领域：数字研究公司不会碰计算机语言，微软也不会碰操作系统。
虽然盖茨与基尔代尔有如此深厚的交情，但他有意遮掩了自己挣到第一桶金时的“原罪”
盖茨不但否认基尔代尔的作用，而且大言不惭地将蒂姆·帕特森树立成了“DOS 之父”，出
现在他的著作以及无数的出版物上。
商业的残酷正在于此，它最直接赤裸地遵循着成王败寇的原理。因为基尔代尔本人及其公
司在其后的竞争中败北。从此，人们记住了 MS-DOS 是微软的发明，而忘记了它本是剽窃
了基尔代尔的 CP/M。基尔代尔也逐渐被软件界淡忘。1994 年 7 月，酒吧外一次意外的撞
伤，使 52 岁的加里·基尔代尔去世。他的讣文甚至没有出现在硅谷所有的报纸上。
1983 年 ， 微 软 公 司 宣 布 将 在 IBM 个 人 计 算 机 上 引 入 图 形 计 算 功 能 ， 这 个 产 品 称 做
Windows。微软的目标是要设计一种可以超越 MS-DOS 的软件，让人们使用鼠标，在计算机
屏幕上处理图像，并使若干“窗口”可以在屏幕上调用，每一个窗口运行不同的计算机程
序。微软用从苹果公司窃取来灵感，替代前一个盗取灵感后开发的产品，开始了下一步的
征程。

软件驱动的世界
陈述微软窃取了苹果公司的图形界面操作系统的架构，以及微软“拷贝”了基尔代尔公司
的磁盘操作系统等事实，并没有丝毫讨伐之意。剽窃与被剽窃是高科技发展史上常见的事
情，更主要的是，这还需要后来者在执行上更胜一筹。概念与造物之间，如同英国著名诗
人诗人 T.S.艾略特所说的“落下的影子”。在创新的过程中，新颖的想法只是一部分，具体
执行所占的权重更大。
施乐的管理层并没有忽略他们的研究人员创造出来的东西。事实上，他们的确尝试过利用
这些研究成果。早在 1981 年，在苹果的麦金塔电脑问世之前，施乐就推出了他们的“施乐
之星”。这台电脑运用了图形用户界面、鼠标、位图显示、窗口以及桌面概念，但它运行
缓慢，价格昂贵（零售价达 16595 美元），且主要瞄准的是计算机网络化的企业市场，销
售情况非常不理想。
同样，IBM 采用了微软公司的 MS-DOS 操作系统之后，由于担心基尔代尔的潜在诉讼威胁，
也同意在 IBM-PC 机上装 CP/M，把选择的权利交给用户。问题是，价格方面，MS-DOS 的售
价是 40 美元，而 CP/M 的售价是 240 美元，绝大多数用户选择了微软的系统。
开发 Windows 系列产品，打败苹果操作系统一役，更显示出盖茨领导下的微软在执行力上
更胜一筹。
盖茨的天才之处在于，它在个人计算机工业刚刚开始的时候，就意识到只要垄断了操作系
统，就间接垄断了整个行业。20 世纪 80 年代，IBM、微软和苹果 3 家公司都有垄断微机操
作系统的可能性，但最后的结果是微软一家独大。
盖茨一向看重连接用户和计算机的操作系统，知道它比其他任何一种应用软件更重要，也
容易形成垄断。从 1981 年的情况看，乔布斯的苹果在新的操作系统软件方面抢到了先机。
盖茨采取了亡羊补牢的措施，他答应开发麦金塔机上的应用软件，也答应了 IBM 一起开发
新的操作系统 OS/2 的合作。但他最重要的步骤是招揽顶级技术人才，悄悄地打造属于微软
自己的操作系统。这些人才中，包括那批最早在施乐公司研发图形界面的人才、当时最好
的操作系统 VMS 的主持者戴维·尼尔·卡特勒、操作系统著名专家吉姆·阿尔钦等。阿尔钦当
时对微软的技术根本瞧不上眼，他说，微软的东西是世界上最烂的。盖茨倒是很大度，回
答说，正因为它们很烂，才要请他来把它们做好。最后，盖茨的诚意和微软的股票期权打
动了阿尔钦。
微软的成功绝不是一城一池的胜利，它是系统的、体系上的胜利。“人们常常要我解释微
软的成功。我认为运气是一个因素，但我想最重要的因素还是我们最初的远见。我们相信
由于有廉价的计算动力和利用硬件优势的了不起的软件，计算机将会遍布各地。当所有人
都未开始做的时候，我们把赌注押在硬件不断更新进步前提下，开发软件的事业上。”微
软共同创始人保罗·艾伦在回忆录中如此总结自己的创业成功。
比尔·盖茨是个既心比天高却又脚踏实地的人。绝大多数人办公司是为了将公司卖掉，很少
有人想把公司办成一家百年老店。但是盖茨不同，他志向远大，即使在微软还很弱小的时
候，他就努力按百年老店来要求它。
比尔·盖茨 1955 年 10 月出生于西雅图，他是家中三个孩子中唯一的男孩，排行第二。盖茨
的家庭背景，即使是在贵族学校的西雅图湖畔中学也算是较显赫的，他的父亲后来做到了
州律师协会的主席。因为父母订阅了《财富》杂志，盖茨从小就有机会翻阅这本杂志。一
天，盖茨拿着《财富》杂志的年度专刊问：“你觉得经营一家 500 强的公司应该怎么
做？”比盖茨大 2 岁零 9 个月的艾伦回答说不知道。盖茨便自言自语道：“也许有一天，
我们会拥有这样的公司。”那时盖茨才 13 岁，已萌生了成为企业家的野心。
自从成立微软公司以来，盖茨就从没有把硬件视为一个值得从事的领域，认定软件代表未
来。相比在前一个时代推动硅谷发展兴盛的硬件，软件所代表的是一种全然不同的领域。
硬件是有形的，金属、塑料、会闪的灯、有声的驱动器以及成堆的线路。那些在英特尔的
洁净室或是苹果的装配工厂中制造硬件的人，可以将他们工作的成品直接放到你手中。相
对来说，软件的概念就像是纸上的号码或是打孔卡上的洞孔。但如果没有软件的话，机器
也只能是机器而已，根本发挥不了什么作用。
与半导体行业需要昂贵的基础设施不同，软件所依赖的只是个人的想象力。它不需要建造
工厂或挖掘自然资源。软件在财务上的好处是，编写完成之后，再复制生产的成本几乎为
零，利润率很可观。
1975 年 4 月，微软公司在新墨西哥州的阿尔伯克基宣布成立。之所以选择此地，因为它的
第一个合作伙伴 MITS 公司就在这里，MITS 是把廉价的个人计算机出售给大众的第一家计
算机公司，而微软公司成功地揽下了为 MITS 公司写软件的业务。10 年之后的 1986 年 2 月，
微软搬到了华盛顿州西雅图郊区的雷德蒙，此后这里一直是公司的所在地。当年 3 月 13 日
微软公司上市，当天股市收盘，比尔·盖茨因为拥有公司 45%的股份，身价达到 3.11 亿美元，
那一年他不满 31 岁。从 1994 年开始，盖茨连续蝉联美国首富 20 年。
个人计算机的快速扩散使人们产生了对新兴软件包的强烈需求，这种需求不仅仅是来自公
司企业的信息技术经理们，更多的是来自于办公室以及家庭中的个人。到 20 世纪 90 年代，
个人计算机软件已经发展成为美国的支柱产业。1994 年，微软总收入中，大约 63%来自应
用软件，34%来自操作系统，其余 4%来自硬件。
如同硬件领域一样，软件业的快速发展，也成就了一批了不起的创业公司。例如，一直试
图冲击软件行业头把交椅的甲骨文公司。拉里·埃里森于 1979 年以 2000 美元创业，成立甲
骨文公司。甲骨文曾连续 12 年销售额每年翻一番，成为世界上第二大软件公司，鼎盛时期，
埃里森的身价曾飙升到 500 亿美元，短暂地摘得过世界首富的名号。
埃里森最好的朋友是乔布斯。他们本来是邻居，当时乔布斯家里养了一只孔雀，这只孔雀
经常发出的巨大的叫声，吵得埃里森睡不好觉，他就找乔布斯理论。正因为这只孔雀，埃
里森与乔布斯成为了好友。许多年以后，乔布斯重新执掌苹果公司，他聘请埃里森担任公
司董事，为其出谋划策。
埃里森与乔布斯趣味相投，不仅是因为有微软这个共同的敌人，还因为他们俩有相似的成
长经历。拉里·埃里森的母亲生他时才 19 岁，而父亲早溜之大吉。9 个月大时埃里森染上肺
炎，被送到舅舅家抚养，直到 12 岁时，埃里森才知道自己是被领养的。他们的共同点还有：
懵懵懂懂的从大学退学，跌跌撞撞的找到创业灵感。
软件创业大潮中，大名鼎鼎的莲花（Lotus）软件公司不容小觑，它由米切尔·卡普尔和乔纳
森·萨奇于 1982 年创建。1983 年发布拳头产品 Lotus 1-2-3，该软件集成三大功能，即表计
算、图表生成、数据库管理，一经推出便迅速占领市场，莲花公司也由此成为世界第一的
独立软件供应商。后来，莲花公司进行了一系列收购举措，并进行多元化尝试，发展颇顺
直到 1988 年 4 月，微软才超过莲花公司，成为世界头号软件公司。1995 年春，IBM 以 32
亿美元收购莲花公司，再之后，随着莲花公司的产品无法及时兼容微软的 Windows 95 操作
系统，莲花公司逐渐走向衰退。

战略转折点
微软两次战略选择，为 IBM 供应 MS-DOS 操作系统及自主研发 Windows 操作系统，都证明
了比尔·盖茨及其微软公司具有非同一般的预测性和战略眼光，前景不明朗之时，善于抢占
先机。“人们常常要我解释微软的成功。我认为运气是一个因素，但我想最重要的因素还
是最初的远见。当所有人都未开始做的时候，我们把赌注押在硬件不断更新进步前提下，
开发软件的事业上。”微软共同创始人保罗·艾伦在回忆录中总结道。
IBM 两次重要的战略转折，1961 年决定研发可兼容的 360 大型机及 1980 年决定迅速推出个
人计算机，遵循的战略决策步骤是：仔细调研、看准形势、重金部署、全力而战。这是大
型公司转型的经典案例，仔细观摩创新公司开辟的全新市场，一认准大形势、大方向，则
全力以赴。即便在公司业绩一片大好情形下，也敢于抛弃过往的成功。
比较而言，英特尔从存储器公司转型为微处理器公司，而有着更强烈的紧迫感和更多的被
动性。
创立之初，英特尔即以开发计算机存储器市场为己任，英特尔最初的产品是 64 比特存储器，
它是第一家成功研制出功能型 64 比特存储器的公司。公司第三个产品 1103 动态随机存取
存储器（DRAM）让英特尔公司名声大震，推出两年之后，1103 成为世界上销量最大的半
导体存储器，从此确定了英特尔在存储器领域领先者的地位。
因为在半导体芯片领域占领技术及市场高位， IBM 在 1981 年推出 PC 机时，选择了英特尔
作为微处理器的供货商，每个机箱里都装有一部英特尔的微处理器。即便如此，存储器依
然是英特尔的主流业务，英特尔在半导体市场上的位置仍节节后退，因为它遭遇到日本半
导体公司的迅猛进攻。
1981 年，在 IBM 的眼里，英特尔“不过是另一个零件供应商而已”。10 多年之后的 1996
年，这个“零件供应商”却一飞冲天，市值超过了 IBM 近 300 亿美元。这其中的关键，是
英特尔勇敢地跨过战略转折点，从一个存储器公司转型为专一的微处理器公司。英特尔全
力以赴研发 80386 芯片，一举奠定了统领计算机产业的 Wintel 构架两极中的另一极。
1984 年无疑是英特尔最艰难的一年，公司经营惨淡，不断开会、争论，却没能达成任何有
效的方案来应对日本价廉性优的存储器产品，英特尔陷入严重的亏损。
这期间发生了商业史上的一次著名对话，这也是英特尔何以成就伟大的原点。那是 1985 年
的一天，49 岁的英特尔总裁格鲁夫与董事长兼 CEO 戈登·摩尔交谈起公司的处境，当时英特
尔年销售额为 16 亿美元，是一家半导体存储器公司，在廉价的日本存储器产品迅猛攻势下 ，
公司的处境非常不妙。
格鲁夫用自言自语又似商量的语气对摩尔说：“如果我们被赶下台，另选一名新总裁，你
认为他会采取什么行动？”摩尔沉吟了一下答道：“放弃存储器的生意！”格鲁夫好似突
然找到了答案，他望着摩尔说：“那为何不走出这扇门，然后我们自己动手？”格鲁夫有
了转型的坚定信念，几番商量后，摩尔也表示全力支持。
其后，格鲁夫开始了那个著名的“偏执”战略：砍掉存储器生产，将微处理器确立为新的
战略重点。这个“偏执”的举动最终使标有“英特尔”字样的微处理器被装进了世界 80%
以上的 PC 机。“只有偏执狂才能生存”这一术语也因格鲁夫在同名专著中对这次战略实施
的精要概括享誉管理界。
被迫型的战略转折可以用“死亡之谷”做比喻。在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必
须同时攀登两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山
头奔去，途中指标未明，多久能到、如何能到皆无人能知。
登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要
冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。格鲁夫指出，要挣脱“死亡之
谷”，关键因素是领导者。领导者必须信念坚定，不流露一丝犹豫和怀疑，才能凝聚团队
土气。正是如此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业组织
必须历经的最大磨难。”
英特尔能爬出“死亡之谷”极其重要的策略是，公司在 1985 年 10 月推出了 80386 产品并
且使自己成为独家供货商，这一决定是这一行业的一场革命。尽管当时人们还没有充分认
识到这一点，但是，它标志着实力的中心已经由 IBM 转向了英特尔。
80386 开始采用独家供货的策略，其实是一种赌博，IBM 当时出于观望状态，它并不愿意
被英特尔牵着鼻子走。但是当时的个人计算机领域，IBM 的权重已有所下降，兴起的戴尔
公司、康柏公司紧随其后抢夺了大量的市场份额。当时康柏公司已成为“兼容机”企业的
领头羊，该公司由原德州仪器公司的三位工程师罗德·卡尼翁、比尔·穆特罗和吉姆·哈里斯
于 1982 年共同创办，之后发展神速：1984 年收入达 1.112 亿美元，创下新创公司发展新纪
录；1985 年收入翻番，达到 3.29 亿美元，同年公司在美国纽约证券所上市。
IBM 面对英特尔 80386 独家采购新要求时迟疑不决，结果康柏公司成了“自愿的买主” 。
1986 年 9 月，康柏公司推出了世界上第一台 386 电脑，突然间，康柏公司不再是一个兼容
机制造商，凭借着英特尔的高性能全新微处理器，它把比 IBM 产品更好的个人计算机推向
了市场。1987 年，它的销售额达到了 12 亿美元。仅用了 5 年时间，康柏公司即成为拥有
10 亿美元销售额的巨型公司，是有史以来成长最快的企业。
安迪·格鲁夫后来总结出“战略转折点”这一管理理论，其主要有两大特点，一是 10 倍速
的变化，表示着竞争格局的某一方面发生急速的变化；其二，战略转折“点”是一段痛苦
时期，而非一个短暂的时间节点。
先说转型过程。在商业中，战略转折点力量的平衡从旧的结构、旧的经营方式和旧的竞争
模式转为新的结构、新的经营方式和新的竞争模式，是一个痛苦的过程。战略转折“点”
绝不是某个时间点，它是一个漫长的、艰辛的奋斗。1984 年中期，英特尔的销售业绩全面
下降，直到 1986 年中期，英特尔才开始推出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回
收效益。也就是说，英特尔总共花了三年时间，才跨过整个战略转折点。
10 倍速的变化，意味着猛烈的冲击，而不是不温不火的改变。战略转折点远远不止是变化
本身。这就好比六级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业放筏好手，面对这种极为危
险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽。在 10 倍速因素面前，企业很可能会失去控制自己命运
的能力。而高管们会留恋过去，总在寻找回到辉煌过往的方法：产品再价廉物美一些，等
待消费反弹，等等。
10 倍速的变化，有些是竞争对手引发的，比如英特尔不得不退出存储器市场；面对康柏电
脑公司，IBM 不得不接受英特尔在中央处理器领域的绝对强势地位。有时是新技术的力量 ，
商业发展史上，当声音技术在电影中普及时，每一个无声电影演员都亲身经历了 10 倍速力
量的技术革新；当集装箱装运改变了海洋运输时，10 倍速因素让世界上主要港口重新排序。
消费者购买习惯也会带来 10 倍速变化的冲击。
“战略转折点”其实是格鲁夫对 1994 年 11 月“奔腾处理器浮点缺陷”事件的反思，从而总
结出来的管理理念。“奔腾处理器浮点缺陷”事件指当年仅仅由于一个小小的浮点差错，
奔腾芯片在 90 亿次除法运算中会出现 1 次错误，引发了退货潮，升级为 6 个星期内损失 5
亿美元的特殊事件。顾客的要求将更全面、更完美，对缺陷趋于零容忍。
20 世纪 20 年代中期，汽车市场发生了客户需求方面的 10 倍速变化。那个年代，亨利·福特
在论及 T 型车时有句口号：“它带你到远处，又送你归来。”这已成了早期汽车魅力的缩
影，即汽车是一种基础的交通工具。1921 年，美国汽车销量中一半以上是福特车，但第一
次世界大战以后情况发生了变化，人们在生活中开始更加关注品位和休闲。通用汽车公司
的阿尔弗雷德·斯隆预见到一个为“各个钱包和各种愿望”而存在的市场。
由于通用汽车公司引进了新的生产线并且每年都开发新型号， 20 年代末通用汽车公司无论
在利润上还是市场占有率上都已处于领先地位。此后，通用汽车在利润上领先福特公司 60
多年。而这一切，都归功于通用汽车公司抓住了市场变化并顺应了这个变化。
对英特尔来说，存储器市场逐渐丢失是一个战略转折点；对 IBM 来说，康柏公司购买了英
特尔的 386 处理器来开发性能更强的个人计算机时，是一个转折点。前者选择了迎接变化，
适应变化，最后引领了变化。后者却选择了漠视变化，或者说追赶不上 10 倍速的变化，最
终逐渐衰落。世界 PC 机的头把交椅的争夺从此成为康柏、戴尔、惠普及中国联想之间的角
逐，与 IBM 无关。
另外，战略转折点从来难以在当下认清，只有回顾过往，才能历历在目 386 产品出炉之后，
并不是所有人都看好英特尔。实际上，作为 1982 年世界第六大半导体生产商的英特尔，到
了 1986 竟然下滑到了第十二位。当时全球最大的电信设备制造商之一的爱立信公司的一位
管理人士如此评述道：“过去的英特尔可是多个市场上的创新者，现在呢？看看他们还有
什么？就剩微处理器了。”
英特尔起步的 20 世纪 80 年代恰恰是属于日本的 10 年，当时日本股市的总市值占了世界的
一半，日本东京附近的房地产总值相当于半个美国的房市总值。世界上最大的三家半导体
公司都在日本，PC 机里日本芯片一度占到 60%。20 世纪 80 年代，英特尔果断地停掉它的
内存业务，将这个市场完全让给日本，从此专心做处理器。
1985 年，英特尔公司继摩托罗拉之后，个研制出 32 位的微处理器 80386，开始扩大了它在
整个半导体工业的市场份额。80386 芯片的研制费用超过 3 亿美元。英特尔靠 80386 处理
器完成了对 IBM-PC 兼容机市场一统江湖的伟业。
以靠 80486 处理器的销售，英特尔超过所有的日本半导体公司，从此坐上了半导体行业的
头把交椅。

开放与封闭
IBM 兼容机统一了个人计算机的标准，开放成就了英特尔，开放也成就了微软。而苹果公
司却在封闭的道路上一路走到黑，这让它在 PC 机硬件领域的争夺战中输给了 IBM，在软件
的操作系统之战中，输给了微软公司。
创业史中，开放与封闭是两种截然不同的创业理念。早期的苹果公司是开放的先锋。起步
阶段，苹果公司的企业理念源于共同创始人史蒂芬·沃兹尼亚克。沃兹尼亚克的杰作苹果 I
和苹果 II 不仅在当时最新潮，也最开放，他设计的电脑具有能够插入各种外围设备的槽口
以及能够运行多种软件的操作系统，这样的开放形式即使在今天的计算机产业也可以说是
突破性的。
后来，乔布斯把苹果公司纳入了自己的发展轨道。乔布斯是完美主义者，他的精益求精、
精密制造之道背后是封闭的理念。1984 年麦金塔问世，苹果公司从开放走向了封闭：主机
罩不见了，使用者再也不能轻松地打开机箱来检视内部结构。而且，一般只有苹果公司的
产品或者经苹果公司认可的产品才可在麦金塔上使用，不管是在系统中运行的软件还是插
入式的外围设备。
乔布斯为这次的倒退付出了惨重的代价，不仅成就了比尔·盖茨的世界首富地位，还不得不
卖掉自己全部的股份，从苹果公司黯然辞职。当然，失败的理由很多，比如管理不善，但
对比同时期 IBM-PC 机，康柏及戴尔兼容机迅速崛起，选择不兼容的发展道路，是苹果公司
的主要败因。
虽然 1977 年苹果 II 就开创了计算机产业的先河，成为第一代大众畅销产品，但该产业的爆
炸性增长却开始于 1980 年 IBM 进入这一领域之时。当时 IBM 在佛罗里达的博卡莱顿派遣了
一支特别工作组，他们的任务是：设计一款微型计算机，并建立一个能够批量生产这种微
型计算机的工厂，以大量生产这种消费产品，以及创建一个能够在全国乃至全世界范围内
进行营销及宣传活动的组织，并且要求这些工作必须在一年之内完成。
IBM 新型计算机采用了“开放的体系结构”，工作组选择了一种低功耗的 8 位英特尔芯片
作为这款计算机的处理器，选择了比尔·盖茨的公司为微型计算机开发 BASIC 程序设计语言，
到那时为止，微软还没有开发过操作系统。
到 1981 年秋天，IBM 大规模生产工厂也建设完成。1982 年，IBM 的微型计算机生产线全面
投产，当年微型计算机收入达到 5 亿美元。1985 年是 IBM 的第四个全面投产年，微型计算
机收入猛增至 55 亿美元，创造了一个工业史上难以超越的收入增长纪录。
那个时候，IBM 在硬件领域的地位是无可匹敌的，它占据了 80%以上的大型计算机市场，
在小型计算机方面只取得不尽人意的成功。IBM 想要在不到 1 年的时间里，就把它自己的
个人计算机推向市场。为了完成这一计划，它就必须抛弃它过去在制造所有硬件和软件时
都独自制作的传统做法。因此，IBM 选择主要从人人都能找到的已有元件中制造自己的个
人计算机。这就造成了一种具有根本开放性的平台，它使得拷贝变得容易了。
IBM 的开放也成就了康柏、戴尔这些运用跟随战略的计算机制造企业。
计算机产业革命中，企业的荣与衰，是开放与封闭指导思维的选择之战，同时也是专业化
与多元化战略的选择之战。英特尔与摩托罗拉在 20 世纪 70、80 年代中央处理器的争夺战
中，英特尔的专业化最终战胜了摩托罗拉的多元化。
英特尔的崛起是靠祭拜老牌半导体公司摩托罗拉而实现的。摩托罗拉成立于 1928 年，早在
二战期间，它就是美军无线通信的供应商。
摩 托 罗 拉 比 英 特 尔 早 两 年 推 出 在 小 数 运 算 性 能 上 5 倍 好 于 8086 的 16 位 微 处 理 器
68000。68000 是以它集成的晶体管数目 68000 个而命名的。而 8086 只有不到 30000 个晶
体管。当时，不少工作站包括惠普、太阳等采用的都是摩托罗拉的处理器。在英特尔推出
80286 的同一年，摩托罗拉推出了在性能上明显好于 80286 的 68010，继续作为当时主要工
作站的处理器。
在 32 位微处理器的较量中，摩托罗拉在技术上和推出的时间上完全占了上风，它接下来的
68020 明显好于英特尔的 80386，68020 被苹果选为麦金塔的处理器。
摩托罗拉对雇员的工资和福利待遇不错，但是公司和员工，基本上还是传统的雇佣关系，
公司内部管理层次较多，大部分员工基本上没有多少股票期权。因此，公司的业绩和员工
的利益关系不大。英特尔公司则是一家典型的硅谷公司，每个员工的工作强度要比摩托罗
拉大很多，但是每个员工平均都能够获得更多股票期权。
除了员工激励及内部管理方面英特尔要领先于摩托罗拉外，英特尔比摩托罗拉更专注于一
件事情上，最后发展成专业化的力量。在业务上，半导体业务只是摩托罗拉的一个部门，
而微处理器又只是其半导体部门下的一项业务，可是这一业务对于英特尔来讲却是全部。
因此，摩托罗拉即使完全退出微处理器市场也不过是损失一些地盘，而英特尔一旦失败，
则会面临灭顶之灾。
摩托罗拉在计算机的处理器、通信的数字信号处理器、对讲机、BP 机、手机和电视接收器
等很多领域都有涉猎，结果每个领域都很难做大做强。专注的英特尔最终将计算机处理器
业务做得更大，成为巨头。
多元化的摩托罗拉最后除了在微机处理器上败给了英特尔外，在手机上败给了诺基亚，在
信号处理器上败给了德州仪器。

第七章
日本可以说“不”
导读
昨日的索尼犹如今日的苹果，今日的丰田犹如昨日汽车霸主通用汽车，商业竞争跌宕起伏。
产生原创的企业经营思想，诞生革命性的企业家领袖，除了美国，当属日本。
微软公司的第一批客户是日本的公司，到 1979 年为止，成立于 1975 年的微软半数以上的
生意都来自于日本，这得感谢名叫西胜彦的日本小伙子。他在 1978 年给比尔·盖茨打电话，
他说，自己读过有关微软公司的文章，认为应该和微软做生意。盖茨在自述文章中写道：
“我与他年龄相当，他也是一个因为迷上个人计算机而休学的大学生。”
在随后的 8 年中，西胜彦抓住了每一个机会。1981 年，在从西雅图飞往东京的途中，西胜
彦发现坐在他旁边的人是京瓷公司总裁稻盛和夫，利用这一机会，他成功地说服稻盛和夫
接受一个新想法，即生产装有一种简单软件的小型膝上式计算机。西胜彦和盖茨设计了这
种机器。
在美国，1983 年 Radio Shack 公司将这种机器作为 Model 100 推出市场。这种机器也作为
NEC PC-8200 在日本出售，在欧洲，则以 Olivetti M-10 出售。多亏西胜彦的一股热情，这是
第一台大众型膝上式计算机，连续数年，它成了新闻记者的宠物。
日本企业家的创业故事，犹如西胜彦般，百折不饶，抓住每一个机会，从而让日本在诸多
产业竞争中，胜过美国，拔得头筹。
从 1950 年直到 20 世纪 70 年代中期，日本的产品很容易让人产生不屑，美国人认为它们低
廉劣质。然而，到了 20 世纪 80 年代，不管是汽车和消费电器，还是半导体，它们都难以
让人小瞧。到了这时，美国公司才认识到日本公司的挑战，但是为时已晚，日本公司之所
以胜出的根基，早在 20 世纪 60、70 年代便打牢了。再往前追溯，日本有其深厚的东方哲
学作为企业经营思想的底蕴。
1929 年年底，日本发明家、实业家丰田佐吉与英国普拉特兄弟公司签订了一项许可协议，
普拉特兄弟公司支付 10 万英镑，获得生产丰田 G 型自动织机的特许权，并可在除日本、中
国和美国市场外的世界各地销售这种织机。在此之前的 70 年里，普拉特兄弟公司一直是世
界上最著名的纺织机械制造商，在日本市场更是占绝大多数的份额。丰田佐吉穷尽毕生精
力，一心只想能够造出一种能与西方织机一比高下的织机；对他来说， 1929 年的协议是其
一生中最光辉的成就。
英国公司购买日本技术这件事表明，20 世纪初的日本在技术方面已取得极大进步，这种进
步主要表现在纺织业和纺织机械制造业上。丰田与普拉特兄弟公司间的这项协议看似平常
但它代表着日本工业资本主义历史上的一个重要时刻。
半个世纪后，丰田家族的另一成员丰田英二于 1983 年签订了另一份类似的协议。丰田英二
是丰田佐吉的侄子，时任丰田汽车公司董事长，他与通用汽车公司签订了合作生产小型汽
车的协议。通用汽车公司一直被认为是是美国的象征，一直是世界上最大的汽车制造商 。
20 世纪 80 年代初，通用汽车公司的市场份额开始萎缩，收入减少，而丰田公司此时却被
认为是世界上生产效率最高的汽车制造商，因此，通用汽车公司在小型汽车生产方面求助
于丰田公司。
上述两个协议表明，在现代经济发展的两个关键产业中，日本公司有能力赶超西方同行。
纺织机械业带动了日本的第一个经济奇迹，而汽车制造业在第二个经济奇迹中发挥了极重
要作用。这两个协议是同一家族历史的一部分，丰田家族以及那些与之共同奋斗的人们在
两个不同的时代，克服了一个又一个似乎难以超越的障碍。

丰田纺织与第一次奇迹
丰田家族的缔造者丰田佐吉生于 1867 年，是一个木匠的长子。小学毕业后，丰田佐吉从父
亲手中学到了木工的基本知识，后来又到邻近的镇上正式拜一位木匠师傅学艺。丰田佐吉
学艺时心不在焉，他的心思不在木匠活上，一心只想搞发明创造。
丰田佐吉在盛产棉产品的静冈县长大，因此他对纺织机很熟悉。当地的居民大多是农民，
每户都有手摇纺织机。20 岁时，佐吉开始琢磨如何使织机操作更方便，以降低棉产品的生
产成本。佐吉执着于发明创造让父亲很不高兴，父亲认为发明创造是一种痴心妄想症，会
耽误学习木工手艺，村民们也都认为丰田佐吉是个怪人。不过，父亲的反对和村民们形成
的社会压力并未使他回心转意。1890 年，他去东京参观了国际工业展览会，看了各种新型
性能的机器，更坚定了其搞发明创造的决心。
从东京回家后不久，丰田佐吉就设计出了自己的第一个成功产品，它是一种手动织机，可
以提高布匹的质量并能把生产能力提高 40%—50%。这项发明于 1891 年获得了专利，于是，
他来到东京，开了一家纺织公司，出售其新型织机。这家公司经营得并不顺利，仅支撑了
两年，便于 1893 年关张了。第一次创业宣布失败，丰田佐吉回到家乡调整身心。
1895 年，丰田佐吉来到名古屋，在那里设立了丰田公司，销售自己不断改进了的纺织机。
当时，他改进了一种以蒸汽为动力的织机。后来三井公司买断了这种织机的专营权，为期
10 年，丰田佐吉也转而成为三井公司的员工，在三井公司为销售这种织机专门成立的部门
担任总工程师。第二次创业以公司售出为终结。
1910 年，丰田佐吉第三次创业，他自筹资金创办了一个织布厂，名为丰田自动纺织公司，
公司不温不火地延续着。1923 年，他用 200 台新型织机建起了一个实验工厂；次年，又和
儿子丰田喜一郎进一步完善了他们的全自动机。1925 年，他们完善了设计，使全自动织机
能够批量生产。
1927 年，丰田 G 型自动织机正式投产，一炮打响。尽管丰田 G 型自动织机比传统的机动织
机价格贵两倍，但它的效率极高，过去一名工人只能操作两至三台传统悸动织机，现在可
同时操作 25 台全自动织机。丰田自动织机开始风靡日本的纺织业界，不久便开始向中国和
印度出口。同年，丰田公司与普拉特兄弟公司达成里程碑意义的协议。
日本的第一次崛起，主要表现在纺织业领域，主要是对该领域的老大英国的冲击强烈。公
司实体方面的竞争实力，又以丰田自动纺织公司为代表。
1914 年前，英国独霸世界上棉纱和棉制品的出口市场。19 世纪 80 年代初，英国拥有世界
棉制品出口 82%的市场份额；1910-1913 年，其平均市场份额仍达到 70%。然而，在不到
20 年的时间里，日本赶超了英国，成为世界上最大的棉制品出口国。到 20 世纪 30 年代末，
日本的棉制品在世界出口市场上占 39%，而英国的市场份额则下降到 27%。
日本纺织业的兴起是日本“第一个经济奇迹”的一部分，它的兴起有一个漫长而复杂的过
程。当时日本纺织业之所以能够兴起依靠的并不仅仅一批俯首帖耳的廉价劳动力，这种观
点正好与事实相反。当年英国的纺织界巨头就是这种看法。这正与几十年后被日本赶超的
其他产业界人士，如汽车制造业界人士的论点如出一辙。 1914 年前，英国纺织业界的管理
人员认为日本不会构成威胁。后来，他们又认为日本公司的成绩主要归功于低报酬和日元
的贬值。日本企业进一步向市场挺进时他们还指责日本人采取了不公平贸易手段。最后，
竞争优势的转移一旦成为定局，他们便承认失败，认为日本人战无不胜。
20 世纪 70、80 年代，日本半导体产业、汽车工业的迅速崛起同样让美国人深感震惊，也
经历了类似的从不屑、深感竞争不公平的愤怒，到承认失败转而学习日式管理方法的过程。
日本纺织业的兴盛主要得益于其国产的机动织机和自动织机，在这方面，丰田佐吉的发明
天赋发挥了重要作用。另外，日本的纺织公司愿意安装使用新型织机，这一点同样重要。
到 1936 年，自动织机占日本棉织机总数的 12%，而在英国只有 3%。当然，日本使用自动
织机的比例比起美国和意大利还是低不少，但这两个国家主要是在高级纺织品方面竞争，
而日本和英国则是在中低端产品上进行激烈的碰撞。
1910 年，丰田佐吉游历美国和欧洲，在参观美国纺织厂时，他观察了美国造的德雷帕牌自
动织机的运行情况。他认定，在可靠性和生产效率方面，自己的织机完全可以和德雷帕织
机相媲美，于是充满信心地回到了名古屋。
丰田佐吉的成功轰动一时，但他在有生之年却未能亲眼看到自己的成功。 1927 年，他得了
轻度脑溢血，1930 年 10 月死于肺炎。临终之际，他心有所不甘，把丰田喜一郎叫到床前，
做了一个临终嘱托：“自动织机的研制是我的毕生事业。开头我一无所有，只有几个想法
和一双手。你也应该有自己的毕生事业。我相信汽车制造事业值得一试。汽车在未来将不
可或缺。为什么不把汽车研制变成你的毕生事业呢？”

创业苦难重重
二战后日本经济取得了世人瞩目的增长奇迹，其背后是以“经营四圣”为代表的日本企业
家阶层的迅速壮大，“经营四圣”是指松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫。
丰田佐吉创下的丰田集团在日本经济中占据极大的分量，不过他早在 1930 年去世，所以日
本“经营四圣”里并没包括他。“经营四圣”中，以松下幸之助为长，为首。
松下幸之助的创业故事，堪称整个商业史中最令人心酸，也最励志的故事。
重温松下幸之助的创业历程，苦难创业学，是我们所能得到的最直观的感触。
33 岁就成为哈佛商学院终身教授的约翰·科特，是企业变革领域的世界顶尖级专家，1990
年春，他不太情愿地接受了院长的安排，担任哈佛商学院“松下幸之助”领导学讲席教授
当时松下幸之助在西方没有什么名气，科特对他也没有任何的了解，就简单地认为他也没
什么了不起，但之后通过对松下幸之助的深入研究，科特的态度发生了 180 度的转变，并
愿意为他立传。这本书也是科特完成的唯一一本撰写企业家的专著，中文版图书名为《科
特论松下领导艺术》。
讲起松下幸之助的苦难史，科特用“受到诅咒的一家”来形容。
虽然同时代的日本人生活也很困苦，但是松下幸之助从 1899 年就开始面临的家庭悲剧，并
不多见。他 4 岁陷入赤贫、5 岁失去一位手足兄弟、6 岁又失去两位兄长，并且在 9 岁时被
迫离开母亲……
起初，他的家庭在贫穷的小村落中算相当富裕，父亲拥有 150 亩地，有 7 个佃农帮助耕种
但在松下幸之助出生的第五个年头，父亲做稻米交易破产，赔光了家产，被迫卖掉一切家
产，十口之家不得已搬进一间低级出租公寓。由于缺乏食物，孩子们一个个开始夭折，
“家里失去三个孩子，再加上永无翻身之日的赤贫，造成我父母在心理上和经济上都相当
痛苦。”松下幸之助晚年回忆说，“我母亲苦恼的面孔和因疲倦而低垂的肩膀，一直是我
鲜明而痛苦的记忆。”
对松下幸之助而言，“受诅咒”的命运并无停滞的迹象。赶走创业初期的梦魇，艰难度过
创业头 4 年时，原有 10 人大家庭中独有他还活着，他本人一直也被病魔缠身。至 1927 年，
当他创业 10 年有余，事业已经大有所成时，满心以为自己不再惧怕任何打击，2 月的一天
他又受到了诅咒：独子幸一在襁褓中夭折。这让他痛不欲生，心灵的创伤终身难以修复。
在公司经营方面，松下幸之助历经 1929 年全球金融危机、1945 年日本战败后被赶出自己
一手创立的公司、生平第一次违背个人意愿的裁员等，可谓困苦重重。如此磨难，铸就了
松下幸之助经营企业已逐渐赋予了崇高的社会使命，他的企业要为改变社会，改变世界做
贡献，而不仅仅为股东创造利润。
科特教授认为，松下幸之助是特殊时代的产物，如果他在 30 岁时便奇迹般地被送到芝加哥
或法兰克福上大学，他的成就一定会比他作为企业家所获得的要少。松下幸之助那些传奇
经营故事，他针对如何应对困境、如何在急速变动的环境中出类拔萃所提出的发人深省的
洞见也就成了无源之水。假若商业环境相当稳定，松下经验也就无从谈起。
松下的管理智慧及创造商业奇迹，处处显示出一个最基本的结论：如果你想建立成功的事
业，那么，悲观的世界观以及对人类潜力抱有消极看法，只会坏了大事。“悲观会打击雄
心勃勃的目标，破坏个人和组织同时成长所需要的冒险精神、倾听技巧，以及谦逊、开放
的心胸”。科特教授总结说。
除事业上遇到种种磨难外，生活上经历苦难的人也不少，商业史上，松下幸之助是一个极
端典型，但有此遭遇的创业大家也不少。例如，摩托罗拉创始人保罗·高尔文的生活也曾一
团糟。经过两次创业失败后，1928 年 9 月，高尔文制造公司在芝加哥哈里森街 847 号的一
幢出租大楼里诞生了，这家公司就是后来鼎鼎大名的摩托罗拉公司的前身，但创办人保罗 ·
高尔文的命运并没因此好转。伴随着 1929 年 10 月“黑色星期五”的降临，高尔文公司因
库存过多濒临破产。更大的打击还是生活方面的，前后 5 个月内，高尔文相继失去了父亲、
母亲和岳母等几位亲人。一个又一个的打击使他连悲痛的力量都没有了。
不幸并没有因此终止。在高尔文的事业如日中天的 1942 年 10 月的一个晚上，高尔文的妻
子被闯人行窃的强盗杀害了。
欧姆龙公司是全球知名的自动化控制及电子设备制造厂商，ATM、车站自动售检票系统等
就是它的首创。其创建者立石一真的命也很苦。立石一真 49 岁时公司正处于濒临破产边缘、
苟延残喘之际，妻子去世，留下 7 个孩子，最小的是刚出生的婴儿。后来立石一真能够创
下大业，可想而知，他需要何等的毅力，需要忍耐何等的苦痛！

自来水哲学
自江户时代开始，大阪就是日本的商业中心，最繁华的地方叫“船场”。 16 岁的松下幸之
助就在大阪电灯公司当学徒，他从船场商人身上学到了不少经营的理念。当时船场商人中
流行这样一种说法，叫“三方得利”，意思就是说，做买卖不仅要让买方与卖方得利，还
要让社会得利。挣钱不是最重要的，重要的是能持续地挣钱。这一点让松下幸之助受益匪
浅。
1917 年 6 月，松下幸之助正式离开他工作 7 年的大阪电灯公司，在那里，他曾是最年轻的
质检员之一，曾升职两次。16 岁时，他便开始担任管理者，19 岁时能处理较大而复杂的项
目，指挥的人多达数十人。
但他还是做了一次冒险：辞职创业，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自
己的姓氏命名。松下幸之助开始创业时，正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球
的公司都正在草创。同一年丰田佐吉创办丰田东京自动纺织社， 15 年后，这家纺织公司设
立了汽车部；田中制造所和东京电气此时已经营得十分红火，二十多年后它们合并成为日
本最大的电机公司——东芝。
松下幸之助刚起步便摇摇欲坠，看似支撑不下去，幸好，他只想着去熬过每一天，而没有
去想如何熬过 1 年、3 年。在大阪电灯公司工作 5 个月的全部薪水，共 100 日元，是其全部
的启动资金。其创业团队共有 4 位助手，一位是他的妻子井植梅野，另两位是原大阪电灯
公司的同事，还有一位是梅野 14 岁的弟弟井植岁男。这 5 人之中，没有一个拥有高中学历。
更无奈的是，半年之后，5 位共同创业者变成了 3 位，只剩下松下夫妇及井植岁男。
为了筹措资金，松下夫妇典当过衣服和其他个人用品，他们不断改良插头的设计，力争拜
访更多经销商。他们一直战战兢兢，担心着公司的前景，但他们都没有放弃希望，松下幸
之助坚持了下来。
其实，此时，他已经有丰富的面对困难时的处事经验了。刚创业时松下幸之助年仅 22 岁，
却已有 13 年的工作经验，他做过一位精明商人的助手，并且在电灯公司担任过要职，接受
了很多历练。科特点评说：“大约此时，松下已经知道他可以应付困境，而且在最后变得
更坚强。过去的近 20 年来，他已经有过太多这样的经验。”
一位欣赏他的批发商预定了 1000 个绝缘板，拯救了松下公司。如果松下公司能很快完成订
单，接下来订购数量会增加到 4000 或 5000 个。三人用每天工作 18 个小时，一周工作 7 天
的拼劲抓住了这一线生机。
制造绝缘板，成了松下公司事业的基点。此后，他们开始制造电灯插座、附属插头、具备
特殊附属插头的双灯插座等。创业一年后，也就是 1918 年夏天，松下电器开始扩大到拥有
8 名员工与 4 项产品，终于走出了创业初期的困境。
要闯出一番新事业，当中的困难往往超乎大多数人的想象。许多因素有助于减轻创业负担
充裕的资金、重要的专利、有影响力的朋友、科技上的突破。在松下幸之助创业时，却无
任何这样的优势。了解该公司早期发展历史的人，或许能感受到松下客户导向的观念，这
一点确实对公司发展起到了很大的作用。比如松下幸之助在开发新产品自行车车灯时，曾
赌上公司的命运，免费赠送 1 万个自行车用的弹头型灯具，结果获得了高额的利润。
1930 年，全球性的经济危机波及日本。松下电器销售额剧减，仓库里堆满了滞销的产品。
两位助手建议裁减一半员工。松下幸之助却作出决定：一个员工也不解雇，工作时间减为
半天，工资全额支付，只要求员工全力销售库存品。结果出乎他本人的意料，由于全体员
工的努力，公司收获了历年来最高的销售额。
1932 年 5 月 5 日，松下幸之助将 168 名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发
现的公司使命。
“我们应该像自来水管一样，将我们的产品和服务取之不尽、用之不竭地输送给大众，生产
得越多，产品就越便宜，大众就越能得到实惠，大家的生活也就越幸福。这是松下公司的
生存之道，也是松下公司的社会使命。”
松下幸之助把宣布“自来水经营哲学”的日子，定位公司的的创业纪念日，将 1932 年称为
“命知”创业元年。他认为，过去经商的 15 年只是胚胎期，今后的 250 年才是达成使命的
关键阶段。
松下幸之助独特的经营方式，就是最大程度地满足顾客的需要，满足员工的需要，最后满
足所有日本国民、世界人民的需要。松下集团成功地推出了炮弹形电池灯、电熨斗、无故
障收音机、电子管、真空管、晶体管等百姓日常用品。在经营企业七十余年间，松下幸之
助不断总结出新的管理方法，创新出新的经营方式，其中最广为人知便是“自来水经营哲
学”，即以品质优良的产品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地提供给顾
客。
企业经营的第一位目标不是股东利益，而是回报社会和国家。松下幸之助的这种使命感，
与“日本企业之父”涩泽荣一的“公益即私利”的观点一脉相承，充满了东方文化的家国
气质。
松下幸之助的道义、人情经营学影响了很多企业家，其中一位便是京瓷公司的创始人稻盛
和夫。据说，稻盛和夫有一次专门去听松下幸之助的演讲，听后大有斩获。
1959 年 27 岁的稻盛和夫创办京瓷公司。此前，他曾用自己的发明挽救了一家快倒闭的陶
瓷厂，随后却被迫离职。为证明自己研发的技术富有价值，他决心自己创业。但没多久，
他就遇到了棘手的问题。全部 11 名员工找到稻盛和夫，要求公司保证他们今后的工作和生
活，否则就集体辞职。
当时公司成立还不到三年，没有能力作出此类保证。稻盛和夫花了三天三夜的时间来劝说
这 11 位员工，最终得到了他们的理解。这一事件，成为稻盛和夫企业家生涯的转折点。这
个事件后，稻盛和夫逐渐意识到，创立公司不能仅仅满足于个人的梦想，公司的每一位员
工都有属于自己的梦想和生活。应该把爱人、珍惜每个员工作为经营公司的一个目的，把
实现所有员工的物质和精神的幸福，作为公司的核心理念。
在激烈的竞争中，究竟怎样才能维系企业的生存呢？稻盛和夫在总结松下幸之助启示和自
己思考后的结论是：人心比什么都重要。他说：“人们常说人心易变，我却认为在当今世
界上再没有比人心更强有力的东西了。”
为此，他把“敬天爱人”确立为社训。

丰田造车
丰田佐吉埋头于发明创造，决心造出日本织机，以促进日本的纺织业和纺织机械制造业的
繁荣，这两种产业是第一次工业革命中的主导产业。经历了无数次的失败后，他终于成功
了。丰田佐吉把第二代人领入了自己的事业，丰田喜一郎按照父亲的意愿，把公司转入汽
车生产行业。
在松下幸之助把全体员工召集起来，激动地宣布“自来水管”公司使命的同时，丰田喜一
郎造车的时机也已渐渐成熟。
丰田喜一郎早有造车的念头，但他非常谨慎。日本的汽车市场毕竟太小，而且一直由福特
和通用两大汽车公司霸占着。早在 20 世纪 20 年代中期，这两家公司就在日本建厂，组装
零部件。到 1929 年，美国汽车公司在日本占有 84%的市场份额，并在全日本建立了销售和
服务网。
丰田喜一郎绝对是造汽车的好苗子，他毕业于日本最有名的东京帝国大学，获得机械工程
学位，他与自己的父亲一样有着机械方面的直觉，对汽车十分着迷。在 20 世纪 20 年代初
参观访问美国和欧洲的纺织厂时，西方汽车工业的发展给他留下了深刻印象。 1929 年，他
重访美国和英国，这次他专门参观汽车组装厂和零配件生产厂。
1930 年 3 月，丰田喜一郎已在丰田自动织机公司占得一席之地，并研究起汽车来。当时，
公司里大多数人对他的想法都抱着悲观态度，但他下定决心，一定要建立一个有竞争力的
汽车公司。他读过亨利·福特的自传《我的生活和事业》，很受震撼，极力向他手下的工程
师们推荐这本书。
到 1933 年，39 岁的丰田喜一郎觉得杀入汽车制造业的时机已经成熟，他促使丰田自动织
机公司在这年年底成立了专门的汽车部。
丰田喜一郎聘请了好几名很有才华的工程师，但他们都没有造车经验，第一个发动机缸体
的铸造就花了一年半时间。这支菜鸟团队的第一辆原型车叫做 A1 型小客车，是好几种美国
车型的混合物：克莱斯勒的车体造型，福特车的骨架和后轴，雪佛莱的发动机和前轴。
此前日本政府一直没有重视本国的汽车制造业，到 20 世纪 30 年代初忽然改变了政策，开
始限制外国汽车公司，这是当时丰田公司最大的利好因素了。 1936 年日本政府制定的《汽
车产业法》，影响深远。根据这项法律，所有年产 3000 辆机动车以上的汽车制造商都必须
取得日本政府的许可。日本政府最后只向丰田和日产这两家国内公司颁发了执照，这项法
律有效地把日本汽车市场上的两大卖主通用和福特公司赶了出去。
1937 年，丰田喜一郎顺势说服丰田自动织机公司的董事会，成立单独的汽车公司并建造了
一座新工厂，丰田公司在汽车行业又迈了一大步。1937 年 8 月，丰田自动织机公司董事会
在原来汽车部的基础上创建了丰田汽车公司，有 26 位股东，大多为家族成员以及三井公司
委派成员。丰田利三郎出任总裁，丰田喜一郎任执行副总裁。尽管只是副职，但实际上公
司一直由丰田喜一郎掌管着，1941 年他更升为总裁。
第二次世界大战使丰田集团内部的权力重心发生了转移，汽车需求旺盛而纺织品市场却极
度萎缩，汽车生产成为中心，纺织生产退居二线。可以说，第二次世界大战加速了老丰田
集团向新丰田集团的转变。
在第二次世界大战战后初期，丰田汽车销路不畅，于是丰田汽车公司便求助于福特汽车公
司。丰田喜一郎的堂弟丰田英二于 1950 年在福特公司作了为期六周的访问。当时，福特公
司日产汽车 8000 辆，是丰田公司日产量的 200 倍。尽管丰田英二对福特公司的生产规模深
有感触，但他却没有被两公司间的技术差距吓倒。实际上，他的结论是：“底特律所做的
事并没有什么是丰田公司所不知道的。”丰田英二的反应正如其伯父丰田佐吉在 40 年前参
观美国纺织厂时的反应。
丰田喜一郎于 1952 年去世，享年 57 岁，同年丰田利三郎去世，享年 68 岁。丰田利三郎在
临终之际恳求丰田英二：“无论你做什么，一定要让丰田公司制造汽车。”丰田利三郎曾
强烈反对进入汽车制造业，如今却有了如此决心，这种转变真是惊人。
1967 年，54 岁的丰田英二接任丰田公司总裁之职。丰田英二从念大学起便一直与汽车打交
道，他的晋升意味着丰田家族的成员重新执掌了丰田汽车公司的大权。在随后的 15 年里，
在丰田英二的领导下，丰田公司成为世界汽车业的一方霸主。他认为自己是“幸运的丰田
氏”，实实在在地实现了其堂兄丰田喜一郎的梦想。
拿丰田花冠车为例。1966 年底，丰田公司推出了面向大众市场的小型轿车丰田花冠，比同
类的日产阳光晚了半年，似乎处于劣势。然而，丰田公司巧妙地把花冠定位为高档产品，
定价比日产阳光稍高一些，并提供了竞争者所没有的几种功能。日产阳光的发动机容量是
1000CC，丰田花冠的发动机为 1100CC。当时的那场广告大战在日本更是史无前例，丰田公
司声称：“多一份容量多一份舒适。”这句广告打动了日本消费者的心，当时日本人的收
入在 10 年内翻了一番，小汽车是最重要的一件耐用消费品。
丰田花冠的销量大大超过了日产阳光，大获全胜。到 1974 年，丰田花冠位居世界畅销车之
首。到 1994 年底，丰田公司共生产了 1800 万辆花冠，丰田花冠成为历史上最畅销的车辆，
把丰田公司推上了日本市场无可争议的霸主地位。

精益生产与第二次奇迹
在日式管理中，精益生产系统扮演了一个中心角色。丰田汽车公司是精益生产的开拓者，
它把产品开发、生产和购买看做一个整体系统。通过优化这一系统，丰田汽车公司同时取
得了高水平的质量、高效生产力、及时交货能力以及灵活性。
精益生产的由来可以追溯到 20 世纪 30 年代丰田汽车公司的建立。丰田生产系统根植于丰
田喜一郎对浪费的极度厌恶，20 世纪 30 年代中期，丰田喜一郎在丰田公司的第一个工厂
里贴了一条标语，要求“精益生产”。他解释道：“我所说的‘精益生产’并不仅仅指干
事情要准时，我是说在数量上必须做到绝对精确。例如，生产必须准时，但不能超额，超
额就意味着浪费。”在 30 年代末设计另一新工厂时，他力求体现自己的设想，命令把零件
仓库保持在最低水平，并指示工程师开发能够灵活完成多种不同任务的机器，并且要求机
器的配置必须便于工作流程的顺利进行。
丰田喜一郎的许多想法都在战后被日本著名的生产天才大野耐一重新利用起来。 20 世纪 40
年代后期，丰田汽车当时的生产总监大野耐一吸收了福特公司的管理方法，比如生产标准
化和一个使工人成长为多技能工作者的工艺型系统。这一混合系统被丰田汽车公司不断完
善，并为当时许多其他日本公司所采用。
大野耐一本来在本田纺织公司工作，1943 年丰田汽车公司兼并本田纺织公司时，他转到丰
田汽车公司工作。他此前对汽车制造业一无所知，但他局外人的视角却使他发现了丰田公
司汽车厂中的一些效率问题。与丰田喜一郎不同，他没受过大学教育，但与丰田喜一郎一
样痛恨浪费现象并且善于发现冗余、低效的做法。
大野耐一根据自己在纺织业中的经历提炼出丰田生产系统的两大支柱之一：自动。在棉纱
用尽或遇到其他问题时，丰田自动织机可立即停止运行。丰田生产系统的第二大支柱与库
储储备有关。大野耐一于 20 世纪 40 年代末创造出来的这个支柱相当于 20 世纪 30 年代丰
田喜一郎的“精益生产”思想的复活和实施。
二战战后不久，大野耐一从阅读中了解到，美国的超级市场只有在某一货物售出之后才补
充进货；他想，只有当生产线上的下一站需要零件时工人才应该提供零件，其道理是一样
的。但这个想法却与主流生产系统相左，主流生产系统希望工人生产越快越好，必要时甚
至可以把零件堆在下一站的面前。
为了实现新的生产系统，大野耐一使用了一种叫做传票卡的工具，传票卡其实是一张卡片
上书所需部件的型号和数量，如果某位工人认为需要更多的部件，他就把卡片递给负责生
产该部件的那一站，只有在这个时候才能把所需部件组装起来。
1953 年，大野耐一成为丰田汽车公司的生产总经理，在这个职位上，他得以在总汽车生产
线上试验自己的想法。1955 年，他授予生产线上的工人在出现问题时停止生产线的权力，
这在几十年来的世界汽车制造业的传统做法中是个巨变。后来，他又得到丰田英二的鼎力
支持，他的想法得以在丰田汽车公司全面推广。到 1963 年，丰田汽车公司的所有工厂都采
用了丰田生产系统，到 20 世纪 60 年代中期，丰田的所有一级供应商都被纳入丰田公司生
产流程。1973 年的世界性石油危机过后，丰田要求所有供应商，不仅仅是一级供应商，都
采用丰田生产系统。
由对质量把握而形成的日式管理，除丰田精益生产之外，另一脉络可追索到美国有关质量
控制的相关尝试上。
1924 年，物理学家沃尔特·谢沃尔特提出了生产控制图的想法。一年后，他作为工程师加入
西部电气公司。他发现，追求理论上的精确必然在实践中碰壁。谢沃尔特的对策是找出质
量统计方法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。谢沃尔特的基
本观点是，追求生产中的变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效的途径。
战争期间，美国战争部急切希望尽可能提高劳动生产率，就引入西部电气公司的贝尔电话
实验室以推广质量控制方法。在谢沃尔特的质量控制思想下，军事工业发生了急剧变化。
温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问罗德·谢尔维尔说，谢沃尔特的质量哲学是美国对整个盟军战
时生产工作所做出的最大单项贡献。在二战后的头几年里，追求更大产量成为经济的驱动
力。在急剧增长的商业活动中，谢尔沃特几乎被人们遗忘了，像西部电气公司一样追求质
量的情况基本也从美国消失了。
日本人极大地受益于麦克阿瑟将军重建日本的承诺，他希望重建日本的工作不是通过年老
的精英人士来完成，而是通过提高中层阶级的地位来实现。重建工作的一个目标是建立日
本无线电收音机工业，以便占领军能与人民直接对话。负责帮助建设日本无线电广播工业
的工程师小组中包括许多曾经在西部电气公司工作过的人员，他们曾接受过质量控制概念
的熏陶。
早在 20 世纪 60 年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显
了。在占据了国内的巨大市场之后，日本四大厂家：本田、雅马哈、川崎和铃木，建立了
相对于哈雷太子、宝马和其他西方厂家而言的成本优势，并开始进入全球市场。
日本厂家大力投资于配备高度机械化加工装配线的大件自动设备，追求精益生产、缩短生
产周期和零废品率，此类提高效益的做法在日本的摩托车公司得到了推广。它们不断增加
新的零部件，例如电子启动器、四气缸发动机、磁刹车和五速传送带等；它们更新了车型
每年都引入新的变化。在 20 世纪 70 年代中期之前，日本摩托车公司比西方竞争对手表现
得更好，他们同时实现了低成本和高质量。
日本公司远远走在经营效率的前沿，因此，他们定义了生产率边界。
日本质量管理运动的灵感来自美国。20 世纪 50 年代初，美国质量管理专家爱德华·戴明，
约瑟夫·朱兰等人的思想在日本公司中有很大影响。戴明尤其备受尊崇。1950 年，戴明捐出
了一本书的稿酬，为日本公司的质量管理设立了一项年度奖：戴明奖。在丰田城的丰田公
司总部大厅里，戴明的照片与丰田公司创始人以及该公司的现任董事长的照片并排挂在一
起。
在 1973 年的石油危机前，日本汽车在美国汽车市场上并没有什么影响，但已显露出能够成
为竞争威胁的迹象。1964 年，丰田汽车公司恢复了对美国的汽车出口，在随后的三年里出
口量翻了 10 倍，达 3.9 万辆；1967 年，美国成为丰田公司的最大出口市场。1975 年，丰田
取代大众，成为美国最畅销的进口品牌。
1979 年的第二次石油危机后，日本汽车在美国的销量迅速飙升。进入 20 世纪 80 年代以后，
从日本进口的汽车占美国市场销售的所有汽车的 20%；更令人吃惊的是，日本汽车占美国
进口车总量的 67%；1980 年，丰田公司在美国市场上销售出 70 万辆汽车，是其 1970 年销
售额的 3.5 倍。与此同时，美国本国汽车三巨头在 1980 年全部亏本。这是 1921 年后通用汽
车公司第一次亏本，而克莱斯勒公司依靠政府的贷款担保才摆脱了困境。更为重要的是，
日本于 1980 年一举超过美国而成为世界上最大的汽车生产国。正如 20 世纪 30 年代的纺织
业一样，日本人从默默无闻一跃成为世界领袖。丰田家族又一次在这次日本经济奇迹中发
挥了关键作用。

当井深大遇见盛田昭夫
在 20 世纪 70 年代和 80 年代，日本被视为世界上最具竞争力的国家。对其成功的原因，主
要有两种解释：一种解释是其与众不同的官僚资本主义形式，在这种形式下，政府在干预
经济中扮演了非常活跃的角色；另一种解释是由于日本的公司所倡导的与众不同的管理方
法，比较著名的包括全面质量管理、连续改进和实时制造等管理实践等。
不过，哈佛大学商学院终身教授迈克尔·波特的研究结论表明，日本的官僚资本主义可以更
好地解释其竞争的失败，而不是成功。在《日本还有竞争力吗？》一书中，波特写道：在
日本大多数具有国际竞争力的产业中，政府的参与非常少，包括轿车、录像机、机器人、
照相机和视频游戏。在这些部门，竞争几乎没有政府介入，很少有补贴、卡特尔和合作研
究。但是，在非竞争部门，例如化工、航空器、软件和金融服务产业，则广泛实施了产业
政策，有日本政府广泛地参与介入。
所谓的日式管理，主要是把对产品的高质量、低成本的追求发挥到极致，但这是较为低层
次的竞争。波特认为，日式管理中缺乏战略，正是导致后来日本产业逐渐失去国际竞争力
的原因。战略是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。
虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，但还是有几个明显的例外。索尼就是最明显的案
例。索尼的胜利并不在于它在看板或全面质量管理上做得更好，它的胜利在于它有一个独
特的战略：针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行
市场营销。一开始，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑电视显像管
并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位便确定了。
索尼的创业历程，是日本合伙人创业的典范；索尼产品在相当长时间内是日本制造的代名
词，代表着精巧、高质量、高技术。
井深大，一位对无线电及电子技术着迷的工程师，1945 年 10 月，带着 7 个追随者，来到废
墟一般的东京，租了一个闲置的店铺，捣鼓起诸如修理收音机之类的活儿，开始了他长达
几十年的索尼生涯。他不仅是索尼的第一号创始人，还是晶体管时代的领军人物，在他领
导下开发的特丽珑彩色显像管一直占据着彩色电视机核心技术的地位。在井深大心目中，
技术创新永远占据着最显赫和最核心的位置。他当初创建索尼的初衷并不是要打造一个全
球化企业，他的梦想是营造一个“工程师的乐园”。
如果索尼的创始人都是井深大这样的人，也许就没有后来的索尼了。另一位创始人盛田昭
夫的出现，让索尼的创业团队趋于完美。盛田昭夫是一个同样热衷于技术的年轻人，但他
不是一个单纯的技术迷，他对产品的潜在市场和客户定位有着异常的嗅觉，堪称商业奇才
随身听（Walkman）就是出自他的手。随身听，这个几乎没什么技术创新含量，原本也没
有现实需求的产品，却在短短十年里累计销量超过 2.5 亿台。在某种意义上，几乎起到了
救索尼于水火之中的作用。当时索尼在录像机之战中惨败于松下之手，开发中的 CD 机处于
巨额投入阶段，还没有现实的商业价值。是盛田昭夫的商业敏感和预见制造了一个无比巨
大的市场。
井深大 1908 年出生在东京北面的日光，父亲毕业于北海道大学电子工程系，2 岁时他的父
亲去世。1937 年，井深大婚后一年，母亲去世。高中时，井深成为一个狂热的无线电爱好
者，终生沉溺于这种爱好之中。井深大在早稻田大学读机械工程专业，毕业时，参加了岐
番花电子公司即后来的东芝公司的招聘考试，但未被录用。
盛田昭夫出生在一个酿酒世家，是家中长子。按家谱推算，是盛田家族的第十五代继承人
盛田家族居住在距工业都市名古屋不远的知多半岛上的小铃谷村（现常滑市），自三百年
以前就开始酿造“子日之松酒”。除此之外，盛田家族的公司还酿制日本菜中必不可少的
黄酱及酱油。由于酒、黄酱及酱油都是该地区的生活必需品，久而久之，盛田家族自然成
了村里的大户。
还在小学的时候，盛田昭夫就对机械发生了强烈的兴趣，他开始在家里拆卸一些用具。他
的读物从学校课本变为技术手册，不久，他自己动手组装了一台电子管收音机，并设计了
闹钟收音机开关。
盛田昭夫和井深大相遇于 1944 年夏末，当时他们共同参与承担代号为“型号”的火箭研究
任务，以扭转战败的颓势。年仅 24 岁的盛田昭夫在研究小组中最年轻，周身透出一股贵族
般的精致，掩盖了他的坚韧与强大。井深大比他大 13 岁，是个高而笨重的男人，他有着铲
子般的大手，带着厚重的眼镜，他是一个电子工程师，是作为军品的民间承包商参加这一
小组的。当时，井深大管理着测量仪器公司，这家公司自 1940 年起就为海军提供武器和战
术系统。
在将近一年时间里，井深大与盛田昭夫共同度过了紧张的时期，与其他工程师以及军官共
同讨论技术问题。1945 年 7 月 27 日，他们一块收听了号召日本无条件投降的波茨坦宣言，
这是他们战败前的最后一次见面。
1945 年 10 月 6 日，日本三大报之一的《朝日新闻》上“蓝铅笔”栏目里，刊出一则关于井
深大先生新公司的报道：“前田文部大臣的女婿，早稻田大学理工科讲师井深大先生，日
前在日本桥白木屋三楼的东京通讯研究所门前亮出广告，宣布对普通收音机进行适当改造
或安装附加装置后，即可收到短波广播。对比较高级的超外差接收机和高频率一倍以上的
套机，进行简单的改装或安装附加装置，也可接受短波……”
这则通讯让盛田昭夫与井深大再次相聚，盛田昭夫看到这则消息后，抑制不住兴奋的心情
立即给井深先生写了一封信，希望能为他刚刚起步的事业尽微薄之力。据盛田昭夫后来回
忆说：“新公司所在的房间很简陋、破落，处处都留有焚烧过的痕迹。但井深先生却精神
抖擞，满面春风。因为在当时，谁都为自己的前程担惊受怕、惴惴不安，能找到一份固定
的工作实属难得，仅凭这一点，他和职员们就已十分知足了”。
1946 年 5 月 7 日，井深大与盛田昭夫的公司正式成立了，参加开业仪式的有雇员、朋友以
及顾问，大约 20 人。公司被命名为东京通讯株式会社，即东京通讯工程有限公司。井深大
的岳父前田多闻为总裁，井深大是二号人物，任常务董事，其后是任总经理的盛田昭夫。
索尼历史上的头四年，即 1946 年到 1949 年，是一个小公司为生存而奋斗的四年，同时也
是竭力寻找一种属于自己的、井深大所期待的产品的四年。起初，任何诚实赚钱的方式都
得认真地加以考虑：从卖甜汤到在房子已被烧毁的场地上修建微型高尔夫球场。公司的第
一个创新是电饭煲，该产品失败后，公司主要业务是修理收音机。但修理收音机不足以维
持公司的生计，井深大在头三年的主打产品是一种由电子管驱动的伏特计。
盛田家族在索尼公司开创之初投入了 19 万日元，此后索尼的生意数度遭到财政困难，盛田
不断地向父亲寻求资助，每一次，他都将凑得的资金变换成股票，没过多久，盛田昭夫的
父亲盛田久作工门就成了索尼的大股东，盛田家族曾一度拥有 17%的索尼股份。
工程师乐园
二战期间，日本工程师的许多工作都是建立在美国技术上的，他们因此对之充满敬意，并
且因为美国技术的优越而感到沮丧。那些年，如井深大之类的无线电爱好者们、操作者们
的“圣经”是斯坦福大学特曼教授的《无线电工程学》。这是一本美国教科书，他们仔细
地研读其中的思想和方法，与英语顽强地搏斗着，直到书本变得皱皱巴巴，划满了不同颜
色的线条。
1946 年 1 月，井深大把自己的梦想记在一个长达 10 页、被他称作“创业计划书”的文件上。
在开头的第一行，井深大便声明，他的公司将由工程师们设计，并为工程师们服务。“我
的首要目标是建立一个稳定的工作场所，在这里工程师们可以尽兴地工作，充分地感受到
他们在技术方面的乐趣与所承担的社会责任。”以后，他多次重申：“组建公司的目的创
造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身的工程师们将能使自己的
技能技巧得到最大程度的实现。”这句话已成为索尼文化的精髓，即使在现今，雇员们也
能逐句引用。
井深大的伟大在于他能够预见到新技术在生产中的应用价值，并激励工程师们在实现他所
设立的目标中超越自己。了解井深大的索尼工程师们都很尊敬他，每个人都特别珍视与他
一起工作的日子，将其视为自己职业生涯中最富创造性，最令人满意的时期。
井深大与木原信利的关系就是一个范例。1947 年 2 月，即将取得机械工程学位的木原信利
要从早稻田大学毕业，他在系公告栏上看到一则启事：“诚聘。东京通讯工程有限公司，
井深大。”木原信利兼职组装过收音机、留声机，他知道井深大的公司是个优秀的转盘、
唱针以及收音机刻度盘制造商，他在早稻田大学听过井深大题为“电子学的未来”的讲座。
据说，在井深大与木原信利之间有着某种感应：井深大将他模糊设想到的可能告诉木原信
利，木原信利则将井深大的想法变为一种现实的模型。木原信利解释说：“井深先生真正
了解一个工程师的想法，他从不指示我们干什么。他不是用命令，而是与你讨论，提出建
议，告诉你他希望的，对我们所有人来说，这是一种十分特殊的才能。如果你得到的是一
个命令，你就不得不按照告诉你的那样去做，而我也像井深，讨厌模仿他人。即使他给我
命令，也总为我留有余地。”
作为对井深大信任的回报，木原信利的创新带来了 700 多项以自己命名的专利。其中包括
索尼公司的第一个磁带及磁带录音机、半导体收音机和电视、世界上第一个用于商业广播
的磁带录像机、第一个家用磁带录像机 Betamax、8 毫米视频电视、彩色视频打印机，以及
由这些基本产品演变而成的一整套更小型、更轻便的系列产品。自 1949 年至 20 世纪 70 年
代中期，井深大—木原木原信利组合的创新是索尼成长的基本动力。
索尼公司的创业史有几大特点，比如创始人都受过高等教育，家境优渥，这给予他们宽阔
的视野，还有就是创始人心怀技术立国的使命。“岩田报告”在索尼成长史中颇为著名，
是一则学先进的典范，也是索尼实现技术突破的重要见证。
1950 年 1 月，木原信利领导的东京通讯工程公司小组完成了 G 型（政府用）磁带录音机，
这是日本制造的第一台录音机。这种录音机重达 100 磅，价格为 16 万日元。这在当时是一
个较为昂贵的价格，当时一个在政府工作的大学毕业生年薪仅为 7 万日元，因此并没有多
大市场。虽然索尼公司后来研制出第一个赚钱的 P 型（便携式）录音机，但索尼还是一家
普通小公司，还没有生产出有自己烙印的畅销产品。
1952 年井深大的兴趣关注点从磁带录音机转向了晶体管，索尼从西部电气旗下贝尔实验室
购买了晶体管技术许可证，组建了一个由岩间和男领导的晶体管小组。岩间和男是一位年
轻的地球物理学家，毕业于东京大学，他是盛田的妹夫。岩间家与盛田家在名古屋时曾是
邻居，他们同样在优越的环境中一起成长。
岩间和男被派往美国学习制造晶体管的技术，在美国呆 3 个月。期间，他整天忙于考察西
部电气公司附属的工厂和实验室、贝尔实验室以及西屋公司，晚上住在汽车旅馆，凭着记
忆写笔记，并将它们寄回东京本部。总共 44 页的原始记录，就是后来著名的《岩间报告》。
这些记录传递着强烈的求胜欲望与决心，在公司初创的日子里，它不仅是岩间和男，更是
索尼整个公司的强大驱动力。
对于小孩来说，模仿是学习的第一步。就这个意义而言，“学习”的词源应该是“模仿”。
当年，索尼买进晶体管技术专利以后，又根据自己的用途进行了改造和再设计，结果成功
研制的全新型晶体管，无论形状还是用途，都出乎最初的发明者的意料。而且，就在研制
发展过程中，索尼研究员的江崎玲于奈证实了“隧道效应”原理，继而又开发出了隧道二
极管新技术。1973 年，江崎先生到 IBM 公司工作时，因这一卓越发明而荣获诺贝尔奖。
1955 年 6 月，凭借着在美国搜集的数据，岩间和男和他的小组成功地生产出第一个合金晶
体管。1955 年 8 月，索尼宣布 TR-55 型收音机问世，这是日本自己生产的第一台半导体收
音机。井深大原本希望这也是世界第一台半导体收音机，但美国一个叫做雷杰西的公司生
产的收音机使用了德克萨斯仪器公司开发的晶体管，早索尼公司一个月上市，从而挫败了
他。井深大还想要生产出比 TR-55 体积更小的产品。1957 年 3 月，索尼推出世界上第一个
“可放在口袋里”的半导体收音机，该产品共售出 150 万台，从而确立了索尼在市场上的
领导者地位。
在井深大 84 岁生日的时候，人们问在索尼历史上最令他骄傲的一刻是什么时候，他回答说
是“单枪三束彩色显像管”（特丽珑）。彩色显像管是索尼公司最有价值的资产之一，至
1998 年底，索尼在全世界共销售了 1.8 亿支单枪三束彩管。
彩色显像管的产生或许是索尼历史上最痛苦的一段经历。第一支 12 英寸单枪三束彩管诞生
于 1968 年，但索尼公司早在 1961 年就开始了这一产品的开发，1961 年 3 月，索尼公司购
买了生产“栅控彩管以及彩色电视接收机”的技术许可证，井深大将其视作为公司的首要
发展项目。1964 年 9 月，17 英寸的彩色显像管样机做出来了，但大规模批量生产的问题仍
未解决。每台彩电在日本的零售价为 19.8 万日元，但每台的成本却超过了 40 万日元，最
后，总共销售了 1.3 万台，公司损失巨大。
1966 年 11 月，岩间和男将佳田叫进办公室，冷酷地宣布公司“接近破产”，如果年底之
前产品的成品率还不能提高的话，那么公司将不得不放弃彩色显像管。年仅 29 岁的年轻物
理学家、新雇员宫冈提出，使用单枪三阴极是一条可行的途径。
此后的几个月中，井深大激励着工程师们不知疲倦地工作。宫冈每天早上 7 点 30 分到达实
验室，井深大则早已等候在他的桌边，向他询问前一天的工作进展情况。索尼此时在全世
界已雇用了 7000 人之多，但这里，公司的创始人兼总裁却在等候着一位新雇员的到来。
“发现他在那里本该让我觉得不舒服，”宫冈回忆说，“但他是如此地投入，使得这一行
为只能让人激动。在那些日子中，我们取得的一切就是因为他，并且是为了他。”宫冈后
来担任索尼工艺学院的校长。
当首批 12 英寸单枪三束彩管在最后期限前从装配线上下来时，井深大对负责人佳田及他的
研究组深深地鞠了一躬，简单地说了句“谢谢”，但他的眼里早已噙满了泪水。
盛田昭夫：发现美国
在索尼公司创业之初，取外国名字，拒绝做贴牌生意，这些举措都给公司后续的发展壮大
奠定了坚实的根基。
1953 年，盛田昭夫第一次到美国取经，他的第一感觉是不知所措。他对美国发展的规模没
有丝毫的心理准备：庞大的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云霄的建筑，急速发
展的美国经济使他感到窒息。紧接着，他又到了德国。战后恢复比日本快得多的德国也没
使他找到自信。他参观了大众、奔驰以及西门子等公司，他感受到了战后德国经济的强健
这使他十分沮丧。他联想到全世界的消费者将“日本制造”与小装饰品及廉价仿制品联系
在一起的，他永远不会忘掉那一刻由此产生的懊恼。
尽管有将索尼产品带到西方的决心，但 1953 年的商务之旅，让他的自信心还是产生了动摇。
回国后不久，他提议给公司起个外国名字，使其在日本之外也能让人容易拼读和识别 。
1955 年，公司在 TR-55 半导体收音机上首次使用 SONY 商标，1958 年 1 月，公司名称正式
更名为索尼株式会社。“SONY”这个字源自拉丁文“SONUS”声音。盛田昭夫在其著述《日
本制造》中这样解释道：“我之所以取这样一个名字，是为了让世界上任何地方的人都认
得它，而且可以用任何一种语言把它读出来。”“我相信商标是一个企业的生命，必须勇
敢地加以保护。商标和公司的名称不仅是一种用来引人注意的小手段，它还承担着一种责
任并且保证产品的质量。”他说道。
索尼更换企业名称是创业历程中的经典片段之一，从其早期拒绝贴牌、立志打造自主品牌
也可看出索尼的长远选择。
1955 年，盛田昭夫重返美国，带着索尼的产品：磁带录音机、立体麦克风以及半导体收音
机，试图向美国市场兜售其产品。一个布罗瓦手表公司的销售代理商看中了收音机，告诉
盛田昭夫他想订购 10 万台，前提是他能够以布罗瓦的名义销售，“我想你是能够理解
的，”他对盛田昭夫说，“没有人听说过索尼。”
当时索尼董事会一致认为公司不能拒绝这笔订单，盛田昭夫应该接受布罗瓦公司的条件。
但盛田昭夫却坚决不执行董事会的决定，他运用“将在外军令有所不受”的权力拒绝了这
笔订单。
发现美国的巨大市场，首要条件是要向美国学习，只有制造出与美国产品品质相当的产品
这个巨大市场才能真正发挥作用。
索尼公司创造了诸多的日本第一：1950 年，制造出了日本第一代磁带录音机和磁带；1954
年，利用美国元件制造了日本第一台半导体收音机；1960 年，索尼公司生产出世界第一台
半导体电视机；1970 年，索尼公司成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司；1972 年，
成为日本第一家在美国建厂的公司；20 世纪 80 年代，索尼公司率先出售 Walkman 随身听
微型收录机。从此，“日本制造”便成为高品质电器的代名词。
盛田昭夫的自豪，从其专著《日本制造》一书的书名即可看出一二，可谓喜形于色。盛田
昭夫在书中写道，二次世界大战结束之后，他刚开始创业的时候，只想为国家的建设和自
己的家庭能做点什么。但从 20 世纪 60 年代开始，他越来越接受国际性的观点，并且喜欢
探讨诸如减免关税和其它贸易障碍的问题，而当时绝大多数的日本商人从来都不愿意谈论
这些问题。
到 20 世纪 70 年代，日本成为世界第二大经济强国之后，盛田昭夫已经当之无愧地成为日
本商界的代表。他认为，日本人应该了解，与其他国家的分歧和争执并不会伤害到日本人
自己，日本人完全可以在不损害海外贸易伙伴之间友谊的情况下与外国贸易朋友争执他们
之间存在的分歧。
随着索尼公司的成长，盛田昭夫最富远见的思想，莫过于他晚年提倡的“从全球考虑，从
全球入手”的新观念，也就是说公司应该有一个跨越国界的共同价值观，为全球的顾客、
雇员和股份持有者服务，而不应该看公司起源于哪里。他认为，公司全球化的最终目标是
“无国界”。
这个最高阶段的公司全球化经营的管理哲学不仅使索尼公司本身在全世界广泛拓展业务，
对提升日本电子工业的国际地位来说更是居功至伟。

经营哲学之源
早在 1964 年，《财富》杂志就提到：“收音机、电视机和其他民用电子设备的美国制造商
已经一再被日本索尼公司灵活的竞争力弄得狼狈不堪。即使按照日本的标准，当时的索尼
公司也是一家小公司，该公司 1963 年的销售额为 7700 万美元。索尼聪明地运用其有限的
资金，集中精力特别设计一些在出口市场尤其是美国市场上大受欢迎的产品。”这篇文章
还提到，从 1963 年起，索尼的创始人盛田昭夫已经把总部设在美国纽约，而不是日本东京。
日本咨询顾问大前研一为了向期待中的西方听众揭示日本战略制定背后的真相做了很多工
作。他证明，日式管理远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，归根结底是以人为本；日本企
业没有陷入无止境地分析和无意义的划分层级的泥沼中，“大多数日本企业甚至没有一张
说得过去的组织图。”
日式管理与西式管理完全不同。
到 1953 年，日本的实际人均国民生产总值已超过战前水平，到 1973 年，日本的人均国民
生产总值是 1953 年的 5.4 倍。在这个时期，日本于 1960 年超过了加拿大，于 60 年代中期
超过法国和英国，于 1968 年超过了西德，成为当时非共产主义国家中的第二大经济体。
日本公司的一些显著特征，如公司内部培训、论资排辈的工资和晋升制度、终身雇佣制、
分红等，这些特征早在 1910 年至 1930 年即已出现。另外，日本人平均教育程度较高，日
本大公司的领导者都受过良好的教育。1924 年的一项调查表明，181 家日本大公司中，高
级行政管理人员中有 64%的人拥有大学文凭或同等学力，高于同期的美国公司水平。
如何把西方的管理思想与本地文化结合在一起，一直是日本思想界和企业经营者长期探索
的问题。日本社会长期形成的社会思想是官尊民卑、重士轻商。庆应大学的创办者福泽谕
吉极力主张引进欧美新文化，但他指的并不是简单的拿来主义。福泽谕吉最基本的思想是
尽管西方的东西应当得到很好的介绍和接纳，但是在应用的时候，还是得把日本人的精神
和需求、日本社会的历史、传统、社会风气，以及日本社会自身的特点作为根本。
被尊称为日本“现代企业之父”的涩泽荣一，是将日本文化用之商业的标杆人物，他是日
本近代工商业的精神领袖。
涩泽荣一是日本明治和大正时期的大实业家，曾任明治政府财政大臣，直接参与了新政府
的货币制度改革、废藩置县，发行公债等几乎所有重大政策的酝酿和制定工作。 33 岁时，
涩泽荣一弃官从商，从欧洲引入“公司”概念到日本，创办了日本第一家股份制银行，并
由此开始了自己极具传奇色彩的企业家生涯。他的业务遍及金融、铁道、海运、矿山、纺
织、钢铁、造船、机电、保险等众多领域，一生创办了 500 多家企业。涩泽荣一从东方的
儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会。这不仅同理想
人格没有矛盾，而且还是实现理想人格的最佳途径，正所谓“公益即私利，私利能生公
益”。这一解释赋予了商业活动以新的意义，进而改变了日本社会的价值观。
在实业思想上，他把来自中国的儒家精神与欧美的经济伦理合为一体，奠定了日本经营思
想的基础。涩泽荣一在七十高龄之际，开始撰写《论语与算盘》。涩泽荣一认为孔子不反
对经商，反对的只是不仁不义的富贵；如果是仁义的富贵，孔子自己都会去追求。在书中
他还描绘了日本公司经营者的理想境界：士魂商才。一个人既要有“士”的操守、道德和
理想；又要有“商”的才干与务实精神。他撰写的《论语与算盘》是日本企业管理界的
“圣经”。

一胜九败
日本界盛产原创管理思想，创业大家们的经营智慧都自成一体，且都上升到哲学层面。比
如松下幸之助有“自来水哲学”，稻盛和夫有“活法”……。稻盛和夫是日本两家世界
500 强企业京瓷和 KDDI（第二电电株会社）的创始人，是日本“经营四圣”至今唯一健在
的一位，国学大师季羡林认为他是稀有的既是企业家又是哲学家的人物。
“活法”指人生观，立足于做人最基本的伦理观和道德观。稻盛和夫的“活法”的核心要义
是“敬天爱人”：敬畏上天，关爱众人。京瓷公司将它作为社训。“活法”思想是主要源
自儒家和佛教，结合了稻盛和夫经营经历与感悟，形成的一个思想体系。
稻盛和夫 27 岁创办京瓷公司，52 岁创办 KDDI，这两家公司都位列世界 500 强企业，2010
年 2 月，稻盛和夫以近 80 岁高龄出任亚洲第一、世界第三的日本航空公司 CEO，此时该公
司正陷于破产境地。在其领导下，日本航空公司实施了一系列“重建计划”，在宣告破产
重建的第二年便实现了扭亏为盈。2011 年度，日本航空的纯利润达到了 1840 亿日元。全
世界都惊呼稻盛和夫的“妙手回春”法，又一次重新认识到他的“活法”经营哲学的威力。
稻盛和夫是企业经营的好手，也是青年人的精神导师。他提炼出独特的稻式成功方程式：
人生/工作的结果=思维方式×热情×能力。这个方程式关键在于乘法，稻盛和夫举例说，有
的人头脑聪明可以得 90 分，但他爱炫耀自己的能力，骄傲自满懈怠努力，只发挥了 30 分
的热情，那么乘积只有 2700 分；而另一个中等智力水平的人只有 60 分能力，通过努力来
弥补，以超过 90 分的热情投入工作，结果乘积是 5400 分。
继稻盛和夫的就“活法”之后，柳井正的“一胜九败”的经营哲学又被众多经营者为之倾
倒。
2012 年福布斯日本富豪排行榜发布，优衣库创始人柳井正及其家族夺得了日本首富的桂冠 ，
净资产高达 106 亿美元。在如今 IT 新贵、投资大家、能源巨头霸占富豪榜前列的局面下，
“卖衣人”柳井正跃居榜首之位，着实不易。
优衣库革新的是世人对服装的概念。优衣库的休闲服超越所有界限：年龄、性别，以及职
业、学历。正因为柳井正打破了这些界限，才能创下如此傲人的成绩：摇粒绒衫 1998 年卖
出了 200 万件，1999 年上升到 850 万件，而 2000 年秋冬，达到不可思议的 2600 万件！
就像麦当劳之父雷·克罗克推出“快速、廉价、美味、统一标准服务”这一全新概念的汉堡
一样，柳井正把“便宜而在品质和时尚方面都说得过去”的“汉堡”换成了“快捷且适合
自己的服装”，这便是柳井正迅销公司革新的全部含义。
柳井正是“冷酷之人”、“执拗之人”，小时候他的绰号叫“山川”，因为如果别人说
“山”，他偏要说“水”，喜欢故意跟人逆着干。他在自传中解释说，那个时候自己有点
儿过于较真，但“能对自我进行客观分析、客观评价”是他一直以来的长处。
有自己的想法，能按自己的行事规则自行其是，是柳井正创业起步时的优势。
因为接手父亲的一家拥有 6 位店员的男士服装店和一家销售休闲服的 VAN 店，25 岁的柳井
正大学毕业两年后便有了独当一面的机会。创业初期，父亲完全放手，任其折腾。柳井正
在自传《一胜九败》写道，自己把如何正确做事的方法策略交代下去后， 6 名店员开始用
脚投票，最后只剩下一名店员。“即便是像店长这样的老员工提出辞呈的时候，父亲都没
有说过一句责怪我的话。现在回想起来，父亲真的很伟大，他一定这样想：如果你真有决
心干一番事业的话，那就放手去干。”
创业初期遭遇重大挫折后，按照自己的方式重振雄心，这是柳井正“一胜九败”经营哲学
的原点。此后，他悟出了“自己做出决断，自己付诸行动”这一基本的生意经。
1972 年，柳井正从父亲手中接下的是营业额 1 亿日元左右的店铺，到 2004 年，其经营规
模已达 3400 亿日元，还打造出了日本休闲服第一品牌优衣库。独立思考、自行其是、处理
危机、树立自信，柳井正稳妥地迈出了创业第一步。
作为日本新时代的企业家标杆，柳井正以“一胜九败”的经营哲学独步天下，他强调要勇
于实践，不断试错。
从一间小小的男式西装店铺，发展到奇迹般地有 2000 多家店面铺覆盖全球的服装销售巨头，
很多人会认为优衣库一直很成功，其实它败多胜少，柳井正总结为：“一胜九败”。柳井
正 创 业 途 中 犯 过 很 多 错 误 ： 纽 约 设 计 子 公 司 的 失 败 ； 收 购 VM 公 司 的 教 训 ；
SPOQLO、FAMIQLO 的失败；进军伦敦的失败等。柳井正坦然地分析了这些失败，并认为正
是公司把这些失败看做宝贵的财产，运用到下一步的操作中去，才得以保证没有发生致命
性的失败，从而成就了今日的优衣库。
明知做十次有九次失败，而执意为之，这是勇者的表现，是实践家的行事之道。许多经营
者擅长对信息和环境进行分析和整理，但却惧怕失败而不敢去实践，从而丧失很多机会。
柳井正认为，成功者就是失败之后仍能乐观前进的人。成功的标准低了，自然没有多少失
败。“如果满足于小成功，那就不可能取得更大的成就；当你认为自己成功了的时候，就
不行了。”柳井正告诫道。
柳井正还提醒人们，从失败中学习，不能忽视“速度”。优衣库的发展，正如公司名称
“Fast Retailing”中的“Fast”一样，速度是其事业的原动力。没有速度，生意就不会成功。
柳井正解释道：失败也要快速发现并快速止损。要具备能够快速发现失败的敏感度，然后
确定正确的方向和方法，及时纠错。
“一胜九败”经营哲学说白了，是一种学习观，从失败中不断学习的经营之道。柳井正说道 ：
“去做了然后失败，总比只分析不去做要好得多。失败的经历会让人学到东西，变成财
富。”
比如，他从麦当劳那里学来了效率化和标准化的连锁。他在一本讲营销的书中了解到在美
国的百货商店中效率最高的卖场是休闲服店之后，专门跑到美国考察了贝纳通等休闲服连
锁店，从而将自己的经营重点放到了休闲服饰上。他从中国香港的“前店后厂”模式中学
到了“迅销模式”，也就是生产和销售高度整合，而这些模式合到一起就是优衣库现在的
成功方程式：“优衣库=标准化连锁+休闲服+自主式销售+迅销”，也就是所谓的“SPA”模
式。这种模式可以有效的将顾客和供应商联系起来，通过供应链管理，实现快速的市场反
应。
“一胜九败”不为柳井正所独有，甚至可以说，每一位卓有成效的创业大家都在践行着“一
胜九败”的经营哲学。
第八章
互联网世界
导读
如今的时代与众不同，皆因互联网的出现，作为信息制造者和消费者的我们因此获得了
“救赎”。互联网为我们的信息生活奠定了坚实有力的基础原则，使得每个人都深信开放
的系统优于封闭的体系，且这样的原则和信念今后不将改变。
将企业内联网连接到互联网上的最具决定性意义的步骤是马赛克软件的开发。这是最初的
“浏览器”（browser）软件，是位于巴那香槟的伊利诺伊大学为加速企业内联网与互联网
的连接而编写完成的。1994 年，伊利诺伊大学生、马赛克的开发者之一马克·安德森成立网
景公司。该公司的 Navigator 软件成为登陆万维网的主要浏览器，而万维网的最初代码编写
于 1990 年，适用于公共互联网。同时，马赛克软件的另一个开发者创立了 Spyglass，该公
司于 1995 年被微软收购后，微软将该浏览器作为 IE 浏览器软件免费捆绑到 Windows 95 操
作系统之中，网景遭到了微软的剿灭。
从历史上看，互联网热潮与过去其他的一些商业热潮相似，包括 19 世纪 40 年代的铁路热
潮、20 世纪 20 年代的汽车和收音机热潮、20 世纪 50 年代的晶体管电子热潮，和 20 世纪
80 年代的个人计算机热潮。
在互联网的浪潮中，微软落在后面。雅虎、谷歌、Facebook 纷纷登场，苹果公司雄风再起。
至最后的结局是：凡存在，皆联网。
谷歌在斯坦福大学风生水起，能看到一点未来的时候，谷歌两小子想用它换点钱花，因为
他们觉得继续上学更为重要，取得博士学位是优先选择。不过，没人接受他们 100 万美元
的报价。
伟大专利初期不被人识的现象，在商业史上一再上演。
电报发明者摩尔斯认为已经得到政府投资的电报机应当也由政府来经营，一直想着以 10 万
美元让出专利权，但是当时美国的邮政总长凯夫·约翰逊并不认为电报技术有多大的潜在价
值，拒绝购买这项新发明。19 世纪 70 年代，亚历山大·贝尔的电话专利也被当时电报巨头
西部联盟公司拒绝，贝尔无奈之下成立了自己的公司。谷歌在发展过程中，两位创始人又
动过出售公司的念头，曾想作价 10 亿美元卖给微软公司。当时比尔·盖茨有些恼怒地回应：
这两个小子是不是想赚钱想发疯了。谁也没想到，谷歌此后的发展是：市值很快突破 1000
亿美元，2000 亿美元……远远地把微软甩在了身后。
商业巨头们起步之初，绝大多数都没想过能改变历史。上世纪 60 年代最知名的科技创业家、
传奇华裔企业家王安回忆说：“我们在 20 世纪 40 年代末研究计算机时，都拥有那个时代
所赋予的使命感和创造力，但我认为，大多数人都没有意识到其实自己正在创造历史。”
偶然性是商业社会之神奇，宇宙之神奇。
马化腾也曾有几次想卖 QQ 却没卖成的遭遇。马化腾回忆说：“在国内寻求融资无望的情
况下，许多朋友都劝我卖掉 QQ。一连谈了 4 家都没有达到我们的底线，在这种情况下，决
定留下 QQ 自己养大。”现如今，腾讯公司已成为中国最值钱的互联网公司。
在听了谷歌小子不厌其烦地吹嘘谷歌的技术优势及光明前景后，雅虎共同创始人大卫 ·费罗
向两位年轻后生提供了一个后来被证明很英明的建议，他说：“如果你们真的相信自己的
搜索引擎独一无二，最好的选择是暂停在斯坦福大学博士阶段的学习。如果这个搜索如你
相信的那样，它就一定会很快站稳脚跟。因为，互联网成长速度惊人，用户总是被吸引到
最棒的服务和网站上。”
于是，迄今互联网阶段最伟大的创业开始了。
催熟剂
1994 年，斯坦福大学的泰瑞教授获得美国国家自然基金几百万美元经费的支持，和同事创
建了“斯坦福数字图书馆项目”。23 岁的博士生拉里·佩奇和谢尔盖·布林是此项目的成员。
做这个项目的时候，两小子就有这样的设想：既然图书馆成千上万的书能用一种技术方便
地找出自己感兴趣的书，那么互联网上的信息，是不是也能用类似的技术，让人们快速找
到想要的信息？
谷歌小子的创业点子来自于博士项目，他们都是最好大学最优秀的计算系博士生，这不能
不归结为家庭的影响，他们很早就开始了计算机的启蒙教育。
拉里与谢尔盖在上小学的时候就开始使用计算机了。拉里的父亲是第一批获得计算机本科
学位的学生，早在 1960 年即获得密歇根大学计算机科学本科学位，5 年后，他取得了这个
新兴研究领域的博士学位。其母亲也有计算机科学硕士学位。
谢尔盖·布林的母亲是美国航空航天局成绩斐然的科学家，主要研究领域是计算机仿真，模
拟大气和天气情况对太空旅行的影响。布林的父亲是一个严肃的知识分子和天才数学家，
研究从抽象几何学到动力系统的各种复杂的数学问题。谢尔盖出生于莫斯科， 1978 年谢尔
盖父亲冒着政治风险舍弃一切携全家移民到了美国。
拉里和谢尔盖的家庭背景促成了两人的理想主义，因为非常注重道德的出身，让他们“不
作恶”的经营准则得以彻底贯彻，从而成就了一互联网霸主。
互联网是以风险投资为基石的行业，谷歌不是第一位也不是最后一个完全由风险投资催生
出的巨型公司，但迄今为止，谷歌的成功让风险投资人积极正面作用得以最完美地体现。
风险投资成就了拉里和谢尔盖。谷歌未注册就得到了 10 万美元的投资，由斯坦福大学的同
门师兄安迪·贝托尔斯海姆支助，谷歌创业时的车库租金及办公桌椅就是用了这笔钱。没有
谈判，没有讨论股票或者公司估价。这些细节对安迪而言都无关紧要。作为 Sun 公司共同
创始人，安迪·贝托尔斯海姆永远也不会忘记自己的 Sun 公司创立之初，一投资人毫不犹豫
地递给他一张支票的情景，他非常清楚初创公司是多么希望得到支持和认可，当谷歌小子
求助于他时，他很高兴自己也有这次潇洒的机会。
贝托尔斯海姆的投资不光给了谷歌小子们的信心，也使他们在向家人和朋友融资的时候更
具说服力。他们很快就弄到了大约 100 万美元，这些钱足够他们购买必需的计算机设备并
迈出计划中关键的一步。
得到的认可接踵而至。
谷歌的第一轮融资就得到硅谷最富盛名的 KPCB 和红杉资本风险投资公司的青睐，每家各投
入 1250 美元（以公司股权的 9%作为回报）。也就是说，公司创业不到 3 年，还未有任何
赢利，谷歌就价值上亿美元。这笔投资以及后续的投资后来被证明是 20 世纪 90 年代的十
年中全球回报最高的投资。
得到如此大笔的钱，花钱就是让人头疼又畅快淋漓的事了：谷歌先是搬到了更大的办公室
然后从单一的英语搜索扩展到各主要语种，比如法语、德语、俄语、意大利语，还有中文
日语、韩语等。为了强调趣味文化，谷歌在 1999 年 11 月聘请了前“感恩的死者”乐队的
厨师查理·艾尔斯，作为其公司的主厨。提供优渥的福利来赢得硅谷的人才争夺战，这是谷
歌早期文化基因的重要部分。
2004 年 8 月，谷歌公开发行了它的股票，每股单价为 85 美元，融资金额近 20 亿美元，是
有史以来规模最大的科技股 IPO。应引起关注的对比是：从谷歌在 1998 年创立之后，7 年
里，微软股票的价值没有任何增长，而谷歌的股票价值却已超过 800 亿美元。现如今，
2014 年 8 月，谷歌市值 3880 多亿美元，超过微软的 3647 亿美元。
谷歌的创立是建立在联网技术已趋成熟，属亿计的网站不断产生、更新基础之上。

联网试验
设在瑞士日内瓦的欧洲核子研究中心（CERN）是由欧洲多国政府资助的高能物理实验室，
同时也是欧洲最大的互联网节点。20 世纪 90 年代初，这里的一名英国工程师蒂姆·伯纳斯·
李意识到，将超文本模式应用到互联网上，就可能创造出一个全球性网络，这是原来超文
本的发明者不曾想象过的。他着手定义一种 HTML（超文本标记语言）来书写超文本文件，
以便把它们连接起来。
伯纳斯·李在一台 NeXT 电脑上实现了服务器功能，并写出了第一个客户端软件，也就是一
个他称之为“万维网”的“浏览器”。服务器将根据一个简单的协议即超文本传输协议
（HTTP），将网页传送给客户端。1990 年 12 月 25 日，伯纳斯·李和罗伯特·卡里奥在 CERN
一起成功通过 Internet 实现了 HTTP 代理与服务器的第一次通讯，伯纳斯·李被称为万维网之
父。
其实，HTML 只是“发布”文件的一种语言而已，此前也并不少见，互联的理论和探索早
在 20 世纪 90 年前已摸索了数十年，科学家们的设想和试验在缓慢推进着。
20 世纪 50 年代，J.C.利克利德在罗切斯特大学取得哲学博士学位之后，任教于麻省理工学
院，在该学院的林肯实验室里，他第一次接触到了计算机，从此沉迷于此，一发不可收拾
利克利德开始相信计算机的深层潜力是连接人与机器，而且计算机终将实现这种连接。
利克利德于 1915 年出生于圣路易斯，在华盛顿大学上学的时候，他攻读多门学科，最后毕
业时获得心理学、数学和物理学三个学士学位。他在声学领域卓有建树，作为心理学家研
究这门学科，他的目的是探究声音是如何为人类的头脑所接受的。他似乎注定要成为互联
网理论的开拓者。20 世纪 60 年代的利克利德就设想着能有这么一个世界性的网络，全人
类都能通过计算机沟通彼此心中所想，而这个奇怪的念头就是我们今天的互联网诞生的基
础。那个时候连计算机领域都还处于萌芽之中。
1960 年，利克利德撰写了他著名的论文《联机人机通信》。在此之前，关于计算机的主流
理论要么是 IBM 公司那台巨大的算数机器所代表的现实图景，要么就是 20 世纪 50 年代科
幻小说中千篇一律的胡编乱造的想象版本。利克利德认为，“计算机的未来应该是这样的
计算机设备可以同人类的大脑紧密结合，人机合一的组合将以一种人类大脑从未经历过的
方式思考问题，人类使用计算机辅助自己的思维过程，计算机既不是计数器，也不是替代
者，而是具有分析能力的辅助工具。”利克利德就职于美国国防部国防高级研究计划署，
在提出“巨型网络”不多久，在利克利德的撮合资助下，美国科学家们建立了一个名为
ARPANET（即“阿帕网”）的网络，因特网的前身诞生了。
并不只是利克利德一个人有互联这类想法。正如我们谈到过的其他技术理念上的飞跃一样
技术的发展都是多头并进。同一时期，其他人也想到了计算机的未来，其中有个年轻工程
师叫道格拉斯·恩格尔巴特。
在利克利德写作论文的 10 年以前，恩格尔巴特正在思考着他一生的事业该落在哪里。他刚
刚成了家，却觉得有些迷失，他是一个彻头彻尾的理想主义者，总想着要做些有意义的，
对人类有贡献的事。1950 年的一天晚上，一个想法攫住了他，他觉得应该可以有一种多功
能的机器帮助人们思维，解决人们生活中遇到的难题。《纽约时报》科技记者约翰 ·马科夫
为恩格尔巴特的人生作了详实的记录，马科夫描述到：恩格尔巴特“看到自己坐在一台大
型计算机前，计算机屏幕上缀满了各式各样的符号，他将会制造出一台计算机工作站，任
何项目都需要的信息和交流都可以通过这个工作站获取和实现”。
现代电脑之所以有如今的形式，要归功于恩格尔巴特，是他最先创造出了由显示屏、键盘
和更为著名的鼠标组成的现代电脑雏形，可以说他发明了“个人电脑”范例。就个人电脑
的发展史而言，他所做的远远不止于此，想想我们今天的生活与他在 1950 年时勾画的蓝图
有多么相似。这种相似未免让人有些黯然神伤：日复一日，全球数十亿人要么在家里，要
么在工作地点，都坐在一台机器面前，而他在那天晚上就已经想到了这一切。
互联网确实与众不同，与其他通信技术有着本质的差异。不过，即使计算机拥有掀起通信
业革命的潜力，要将这样的革命变成现实还有许多难题要解决。
计算机通信技术的首要问题，是要寻找到一种通用的机器语言。另外，这项技术还需要某
种能让普通大众接受的形式。这些问题没有几十年的时间是无法解决的，因此这颗计算机
通信技术的种子，要到 20 世纪 90 年代才能结出丰满的果实。
在利克利德第一次提出巨型网络的概念之后，一直到 20 世纪 70 年代中期，早期计算机网
络阿帕网（ARPANET）成形了。作为一个实验性的计算机网络，阿帕网利用向 AT&T 公司租
赁的线路连接着大学和政府的计算机。然而利克利德连通所有网络，形成众网之网的理想
还未能实现。要想真正实现这个通用网络的目标，必须先找到一种通用语言，也就是说，
要为计算机找到世界语。1973 年，两位年轻的计算机科学研究生文特·瑟夫和罗伯特·卡恩，
正在设法解决这个问题。
这种共同语就是“互联网协议”（the Internet Protocol, IP），或者叫 TCP/IP。这两位年轻
人当时并没有什么宏大计划，只是在寻求一种特别的和解。政府利用各部门的线路以及向
AT&T 公司租赁的线路运作的阿帕网，不过是当时正在发展中的 3 个分组网络之一。其他两
个网络分别是无线电分组网络和卫星系统分组网络，都是私营的。瑟夫和卡恩当时想做的
就是让这些网络用某种方式实现交流，而这正是作为众网之网的互联网得以诞生的最直接
和必要的条件。
AT&T 公司拥有所有联网所需的电线，计算机领域由一些协议和系统各不相同的网络拼凑而
成，这些网络的主机都是体积庞大的主机。人们虽然使用者互联网，但互联网得以运作的
基础设施并不属于他们。在 20 世纪 70 年代，拥有设备的就是 AT&T 公司。
瑟夫和卡恩的互联网协议所遵循的原则与 AT&T 帝国缔造者韦尔“一个系统、一个政策，
普通服务”的口头禅形成了鲜明的对比。20 世纪 10 年代的 AT&T 公司迫使所有用户使用一
样的电话设备，并以此统一了美国通信业；瑟夫、卡恩和其他互联网的创建者建立的则是
允许差异存在的系统，这个系统尊重网络成员的自主权，并接受他们的自主选择。
1982 年，文特·瑟夫和他的同事们利用他们的发明所赋予的有限权力，极为难得地发布了一
个命令：“要是你不用 TCP/IP，你就无法联网。”正是在这项通牒发布之后，全世界的计
算机系统开始联网，互联网正式起步了。
1982 年的互联网情形怎样？当然与我们今天所见完全不同。那时候没有万维网，没有雅虎 ，
没有谷歌、Facebook 这类公司，我们所用的百度、阿里巴巴、腾讯更没有了。有的只是纯
文本，传输文字信息是其强项。众网之网还停留在概念阶段，需要有一次与此不同的革命
将它带到普通老百姓的生活里。这样的革命需要的不是技术，而是产业手段，我们必须静
静等待下个 10 年的到来；当务之急，计算机要先普及才行，计算机领域的创业及发展历程 ，
第六章中已有详述。回到我们迄今依旧的互联网世界吧。
待计算机产业足够成熟壮大，万维网诞生，互联网的力量才犹如排山倒海般袭来。
创业是激情犯罪
万维网之父伯纳斯·李发明的 HTML 真正的创新是“连接”功能，使用者点击鼠标，命令浏
览器从当前页面通过 HTTP 跳转到另一个页面，两个页面可以在同一台服务器上，也可以在
不同的服务器上。这一简单的创意大大改变了用户在互联网上的体验。
万维网在 1991 年 8 月向更广阔的互联网世界开放。1991 年 12 月，物理学家保罗·昆兹在斯
坦福直线加速器中心（SLAC）建立了美国的第一个互联网服务器。美国的第一个主要浏览
器是 ViolaWWW，由中国台湾出生的学生魏裴亮于 1992 年 12 月在加州大学伯克利分校完
成。
正如 1956 年成立了肖克利晶体管公司和 1971 年创造了英特尔微处理器一样，1995 年网景
公司辉煌耀眼的股票上市是硅谷历史上的一条分界线。此后，互联网公司成倍增长，许多
公司都得到了数量惊人的资金，从来没有哪个时期的初创公司能够这么容易上市。
网景的创业故事也是一幕典型的硅谷剧。
1994 年，伊利诺伊州大学学生马克·安德森在学校的“超级计算机中心”兼职的时候，他和
另一位工程师埃里克·比纳在中心的地下室里工作了 6 个星期，写了 9000 行程序代码，创
造了浏览器“马赛克”。在 1993 年的时候，“马赛克”的用户迅速增长到 100 万。马克·
安德森在毕业后去了硅谷，带走了“马赛克”，他建立了马赛克通信集团，但立即遭到母
校的反对，因为母校认为这是属于学校的财产，并且不太同意出售它。
争执之后，马克·安德森最终同意不再使用“马赛克”这个名字，并且愤然地全部改写了它。
新浏览器的名字叫做“网景”。网景在 1995 年上市，是第一次互联网泡沫时期的标志。上
市当天，网景的股价从 28 美元上涨到 75 美元，创下了奇迹。
网景公司另一位创始人吉姆·克拉克也是硅谷闪耀的明星，他连续创建了三家市值超过 10
亿美元的公司，分别是硅谷图形公司、网景公司、永健公司，每家公司都引领产业潮流。
“美国描写资本的桂冠”诗人、《说谎者的扑克牌》一书作者迈克尔·刘易斯封其为“把世
界甩在身后”的人。
拥有物理学硕士和计算机科学博士头衔的克拉克在 1970-1978 年之间不断更换工作，至少
有过四分工作，主要是在大学。1978 年，由于他不服从上级，被纽约理工学院辞退，为此
他的妻子与她离婚。这就是克拉克在硅谷创业的起点，是一名被认为失败的 38 岁的大学教
授一跃成为一家几十亿美元公司创始人故事的开端。
网景在微软的打压下逐渐没落，后被美国在线收购，不过其创始人已晋升网络达人之中。
马克·安德森现在是炙手可热的投资人，在 2004 年就已管辖 200 多亿美元，他还担任最热
门社交网络 Facebook 的董事会成员，是扎克伯格早期的商业导师。
在最鼎盛时期，网景每周新增约 100 名员工甚至更多。安德森说，对快速发展的初创公司
而言，管理培训也很重要。很多时候，被提拔到管理岗位的工程师从未经过相关培训。他
说：“必须有人教他们如何去做。”
“创办 Google 的时候，我和谢尔盖还是斯坦福大学计算机科学专业的博士研究生，”拉里·
佩奇在一次面对大学生的演讲时回忆着自己的创业故事，“我们当时还不确定自己到底想
要做什么。我有一个疯狂的想法，就是要将整个网络都下载到我的计算机上。我告诉我的
导师我只需要一个礼拜来完成这项工作。可是，在经过一年左右之后，我仅仅完成了一部
分。”学生们哄堂大笑。
“所以乐观精神很重要，”他接着说，“在设定自己的目标时，你需要有一点傻劲儿。单身
青年的干劲和激情很重要，但有些人把它称之为激情犯罪。”
谷歌的新聘人员大部分直接来自大学或研究生院。我们知道，比尔·盖茨也曾利用这一手段
建立微软。通过雇用年轻有为的毕业生，谷歌公司获得了一个强大的智力基础，雇员们将
为底薪而工作，接受股票期权作为替代报酬，并有长时间工作的意愿和耐力。他们在此之
前通常没有工作过，谷歌得以向其灌输公司文化。
“硅谷的肮脏秘密在于”，一位风险投资家说，“初创公司是由可以通宵工作的小单身们运
转的。谷歌只雇用年轻人。”创业是一种激情犯罪。如果需要指责，雇佣年轻人为了理想
没日没夜的创造，从而缔造今日之谷歌，就是激情犯罪，而这正巧也是谷歌成功的关键之
一。
谷歌两小子 2007 年都已结婚，拉里娶了露西·索斯沃斯，露西是斯坦福大学生物医学信息
学博士生，2007 年 12 月结婚。谢尔盖娶了安妮·沃西基，安妮是一名生物技术分析师 ，
2007 年 5 月结婚。安妮的姐姐苏珊是谷歌的高管，也是租给拉里和谢尔盖车库帮助谷歌小
子创业的那位。

门户模式
1996 年 4 月 12 日雅虎上市，每股 13 美元，首笔成交价 24 美元，当天收盘 33 美元，雅虎
市值达 8.5 亿美元。刚刚 28 岁的杨致远和创业搭档大卫·费罗的身家都超过了 1 亿美元。一
夜之间，这两个略带书生气的年轻人成为了华尔街的英雄。 1998 年《福布斯》杂志推出高
科技前 100 名富豪榜，杨致远以 10 亿美元的身价排名第 16 名，成为高科技中的华人首富。
杨致远 1968 年在台湾出生，两岁时，父亲不幸去世，母亲肩负起照顾他和弟弟的重担。母
亲是一位英文和戏剧教师，为了给孩子寻求更好的学习环境， 10 岁那年，妈妈带着一家人
来到美国的加利福尼亚州。
1990 年杨致远考入斯坦福大学，选择的电机系是创造硅谷神话的主要动力源。他被“硅谷
是工程师建造起来的，而斯坦福居功至伟”这句话深深打动。只用了 4 年就拿到了斯坦福
大学的学士和硕士学位。杨致远的弟弟比他晚两年进入斯坦福大学，也选择了电机系。
在杨致远攻读博士期间，曾经做过助教的大卫·费罗也留在学校继续深造，因为选择了共同
的博士生导师，他们接触也渐渐多了起来。
杨致远擅长社交、具有领导天赋和天生的影响力，在学校的各种社团中常常担任领导者的
角色。而费罗则性格内向，对技术无比狂热，是典型的技术高手，他写下了雅虎引擎的大
部分程序代码。
1994 年，互联网出现了世界上第一个 Web 浏览器“马赛克”，通过 Web 浏览器，费罗可
以浏览互联网上的所有信息，这一点让费罗很是着迷，他马上将这个令自己激动不已的发
现与杨致远分享。通过建立个人网站和搜寻博士论文资料，他们搜罗了很多网址。于是，
两人都建立起了自己所喜爱的网站名单。杨致远对费罗搜集的网站充满兴趣，因为他总能
从那里得到最新的信息。费罗也对杨致远搜集的网站充满兴趣，因为他总能找到有趣的东
西。“创立雅虎的部分原因在于我总是落后费罗半步，而又特别想知道他到底从哪来知道
每一件事情的来龙去脉。”杨致远解释自己成立的原因时说。
他们开始利用互联网相互传送各自的网站名单，从每天传送一次，到每小时传一次。后来
他们决定将所有的网站名单以“更容易消化的方式”集合起来。很快，原本个人私有的网
络地址名单，变成了一个规模不小的共有体系。他们将其命名为“杰瑞全球资讯网指南”
当这个体系所包含的网站越来越多，不便于查阅时，他们便开始对网站一一分类。当每个
目录都无法容纳时，他们就再细分出子目录，这种层级分类的概念自雅虎创立时就开始使
用了。
1994 年，杨致远与费罗做出决定：暂时放弃博士学位，专心于网站建设。1995 年的一个夜
晚，杨致远和费罗翻着《韦氏词典》，打算为他们的网站取一个响亮的名字。“ Yahoo”这
个词出自《格利佛游记》，指一种粗俗、低级的人形动物，它拥有人的种种恶习。这个词
显然有些粗俗，但杨致远和费罗考虑“反其道而用之”，表示在强调平等的互联网上大家
都是乡巴佬。杨致远曾这样解释：“我们那是没有当真，没有把建立网站当成一项事业。
完全出于一种嗜好，好玩。既然是为了好玩，为什么不起一个好玩一点的名字。我们在斯
坦福大学正事不做，游手好闲，于是我们也自嘲为 Yahoo。”
1996 年 4 月，雅虎股票在纳斯达克上市，杨致远与费罗一夜之间从一个穷学生摇身成为亿
万富翁，美国著名媒体纷纷用“如何在硅谷轻松地赚 1 亿美元”类标题对雅虎上市做专题
报道。雅虎创造了网络时代的新传奇，杨致远成为了新的传奇式人物。他和费罗这两个斯
坦福大学的肄业生改变了跻身全球 500 强的游戏规则。以往，许多公司都要经过一代人甚
至几代人的努力才可能跻身世界 500 强，可是杨致远和费罗创办的雅虎公司却把这个时间
缩短到了两年。
创立之时的雅虎独立、年轻、富有创造力，代表着创新、青春、激情、财富。雅虎要靠刊
登在网络上的广告赚钱？这在杨致远看来不可行，因为当时人们预测互联网将是非商业化
的场所。
与路透社的合作，雅虎开创了门户网站模式。以前雅虎只是一个中转站，指引网友到其他
网站寻找所需要的资讯，而当它与路透社合作，推出新闻产品时，雅虎不仅有望成为国际
互联网信息提供的中心，而且能够吸引更多广告客户。
“这是一个正反馈，雅虎提供的信息越多，就会有更多的用户，用户越多，广告客户就会增
多，从而有资金保证内容的增多。”杨致远后来总结说。
互联网的世界变化太快。没过多久，门户模式势衰，很快让位于搜索模式。创始人杨致远
在此后十余年间上演了聘请 CEO、重任 CEO，后又被迫辞职的一幕幕。历史很快翻开到不
属于雅虎时代的新篇章。

华人创业族
杨致远成为硅谷华人创业家的代表，成为全球华人的骄傲。硅谷后来又产生出 YouTube 创
始人陈士骏、美步捷创始人谢家华等知名创业者，他们的创业故事在互联网深入发展中精
彩上演。
杨致远在公开场合介绍台湾同乡陈士骏时，经常这样调侃：“几年前我开车时听到收音机
报道，说一个来自中国台湾的年轻人，开了高科技公司，赚了好多钱。我心想，‘天哪，
又在讲我了’，结果报道的是陈士骏。”
在硅谷的创业历史上，YouTube 的发布激活了“视频分享”这一潜能无限的网络需求，从
此开创了“视频传播”、“视频社交”、“视频营销”等一系列崭新的互联网生活方式。
把视频网站 YouTube 出售，从而变成一个“亿万富翁”那样一年，陈士骏 28 岁。
陈士骏 1978 年 8 月出生于中国台湾，从小爱捣鼓电脑，小学 6 年级即写下自己生平的第一
个程序。陈士骏后考入伊利诺伊州大学香槟分校，该校计算机专业在全美排名前 5，整日
与计算机爱好者为伍，把正常学业抛到九霄云外。经不过硅谷工作的诱惑，虽离毕业只有
半年时间，陈士骏毅然辍学就业，加盟创业不到 1 年的 PayPal 公司。
陈士骏说：“我在最后一个学期辍学，别人是辍学创业，我当时的情况是辍学就业，只因
硅谷的工作机会太诱人了。”加入 PayPal 除了个人兴趣之外，很大程度上是对同学关系的
信任，还有就是年轻气盛。“我们很多人过于理性思考，最后变作瞻前顾后，畏缩不前”。
陈士骏是幸运的，加盟的 PayPal 公司最终成功上市，自己也变成了百万富翁。能享受到上
市果实是陈士骏的幸运之处，更大的幸运则是认识了未来的创业伙伴查德·赫利。查德·赫利
是 PayPal 早期唯一的设计师，他为公司设计的公司标识被 PayPal 采用并一直被沿用。
陈士骏说：“2002 年 2 月，PayPal 在纳斯达克上市，不光是让我们成为百万富翁，还让我
们建立起自己的朋友圈，在硅谷扎下根来”。因为他跟查德·赫利及贾德·卡林姆后来共同创
办了 YouTube，陈士骏才有资格说在硅谷扎下根吧。
PayPal 上市 5 个月之后，eBay 迅速收购了它。eBay 的企业文化让陈士骏等老 PayPal 员工难
以适应，憋了 3 年之后，陈士骏最后终于鼓足勇气辞职而去了。
每一个创业的成功都免不了运气的成分，陈士骏创业也是。不管从他辍学遇到了一家创劲
十足的公司，还是遇到了完美创业拍档，还是赶上视频传播技术成熟的大背景，都有运气
在其中。但是，我们更需注意的是，运气每个人都会拥有，重要的是能否抓牢它。
“在正确的时间做正确的事”，对我们来说，永远是一个挑战。陈士骏认为，要做到这一点 ，
创业者们得培养自己分析和理解技术趋势的眼光，要不然只能任运气溜走。
当然，陈士骏决定创业，还有一个非常重要的原因，就是创业合作伙伴归位了。当时结婚
后搬去西雅图的查德·赫利，带着妻子和刚出生的孩子搬回了硅谷。他们共同决定要创造点
什么，于是艰辛的创业开始了，传奇也正式开写：前 10 名工程师从 PayPal 旧同事中招纳，
没有风险投资，没有薪水；购买服务器和带宽刷爆信用卡；拿到了来自红杉资本的第一轮
投资 350 万美元……
2006 年 11 月，YouTube 作价 16.5 亿美元卖给了谷歌，陈士骏与众多硅谷人一样，出售自己
的公司之后，离开变成了必然选择。
陈士骏在半自传体的著作中讲述说：“硅谷总有一群怪人，他们即使已经赚了上亿的钱，
家里的房间多得数不过来，但他们还是回到硅谷，在小城租下一间狭窄的办公室，然后绞
尽脑汁地工作，每周工作接近 100 个小时，或者是，即使身患病痛，也要坚持到底，珍惜
人生时光。而正是这些‘疯子’的努力，最终成就了硅谷这个全世界的创业中心。”
把视频网站 YouTube 出售，从而变成一个“亿万富翁”那样一年，陈士骏 28 岁。
谢家华因创造了一家快乐工作的互联网公司而闻名硅谷。
谢家华 24 岁即赚得亿万身家，有“杨致远第二”之称。更可贵的是，他还是幸福工作的积
极践行者，所领导的美捷步公司，被评为“美国 100 大最佳雇主”。
和杨致远类似，谢家华来自中国台湾，父母是中国台湾到美国的留学生，在美国伊利诺伊
大学里相爱、结婚，且长期定居下来。虽然父母是高级知识分子，但谢家华从小对如何赚
钱更感兴趣。
父母期望谢家华做个有学问的人，成为某个领域的专业人才，拿到博士学位。但谢家华从
小就有自己的主见，认为如果按正规教育的话，人生前 25 年都被预先规划好了，“实在太
死板、太沉闷了”。他更感兴趣的是经营自己的事业。
“我总是幻想着我能赚很多钱，因为对我来说，金钱意味着以后我可以自由地去做任何我想
要做的事情。在未来的某一天拥有属于自己的公司的创业想法，也意味着我可以按照自己
的方式过创造性的生活。”
谢家华小时候也送报，但与别的小孩不同的是，他还自己创办报纸。上初中的时候，又别
出心裁地通过邮寄的方式接到了制作徽章的生意，每月能赚 200 美元；高中最后一年的时
候找到每小时 15 美元的活，做计算机编程方面的工作等。大学期间，开设餐馆，兼职编程
……
谢家华在哈佛大学期间不创业的时候特别无聊。他透露说：“我在大一时没有上过一节课
几乎每天吃很多泡面，就为了看肥皂剧”。大三时期，他又开始激情澎湃了，他开始非常
怀念开创事业的感觉，于是，接管了宿舍楼下的小吃部。
谢家华后来把小吃店调整成比萨店，并把这个场所打造成大学生聚会的地方，很快销售额
翻了 3 倍，迅速地在两个月内赚回 2000 美元的投资成本。
此次创业的重要性，会在接下来的人生历程中得到体现。在经营比萨店时，谢家华认识了
林君叡，这个人成为了未来美捷步的首席财务官和首席运营官。谢家华曾回忆说，当时君
叡是他最大的客户，每晚都来店里点一份大号的辣香肠比萨。后来才知道，“君叡把比萨
带上楼，然后分块卖给他的室友。”
同样重要的是，和他一起开比萨店的衫杰成为了几年后的创业同伴，共同完成了亿万财富
的梦想。
1996 年的一个周末，因为无聊之极，谢家华决定写一个计算器程序来测试一个构想，这就
是“链接交换”公司的由来，一夜之间，他的设想得到了强大的响应。
平日最喜爱的 50 家网站有一半以上的在 24 小时内回应，参与测试了这项新的服务。不到
一个星期，谢家华和创业伙伴衫杰就认识到，这个最初只是为了打发无聊时间的计划有潜
力变成一项大事业。于是决定全身心投入，把他做成一个成功的业务。
◎5 个月后，有人愿意出价 100 万美元收购这家公司；他们回价 200 万美元，交易失败。
◎10 个月后，雅虎愿意用 2000 万美元收购，他们拒绝了这次交易。
◎2 年后，微软出价 2.65 亿美元，交易成功。
又一次偶然的机会，谢家华接到了一家网上售鞋公司 ShoeSite 的注资请求，他同意注资
100 万美元。不多久，ShoeSite 更名为 Zappos，即美捷步公司。出人意料的是，美捷步并
没有旗开得胜，而是开局糟糕，谢家华越陷越深，变得孤注一掷：开始变卖房产，所住的
阁楼和派对阁楼都卖了，卖掉了拥有的一切，亲任 CEO。卖掉最后的一处房产，以为走对
路能翻身时，运送鞋子的大卡车在高速路上翻车了，一下子损失了五分之一的库存，真是
屋漏偏遭连夜雨。
结果正如我们所料格外喜人：2009 年 6 月，在美捷步 10 周年庆典后不久，谢家华宣布亚马
逊以 12 亿美元的价格收购了美捷步。这时美捷步的年销售额超过 10 亿美元，且刚刚被
《财富》杂志评委“100 大美国最佳雇主”，位列新上榜企业第 1 名。
谢家华把资源放在为顾客提供出色的体验，而不是销售和市场营销上，他的战略是通过回
头客的重复购买和顾客推荐来获得增长。在短短 10 年中，这种策略就帮助该公司销售额突
破 10 亿美元。

其他人都搞砸了
许多人都会认为，是谷歌的技术优势给公司带来了一个巨大的起步优势。它们的 PageRank
构想是一个很棒的点子，有人甚至宣称，PageRank 的构想是一个巨变。
不过，链接计算是任何搜索引擎都能做到的。不要忘了，当拉里 ·佩奇创建 PageRank 时，
他是受到 AltaVista 链接跟踪技术的启发。区别在于，拉里和谢尔盖认识到了蕴含其中的重
要性，而技术领域的其他人都忽视了这一点。
竞争对手们都一致声称，PageRank 没什么大不了的。Lycos 搜索引擎的前 CEO 罗伯特·戴维
斯说：“很多人都谈到他们的伟大技术，坦率地说，我认为那与他们的成功没多大关系 。
PageRank 没有那么大的创新性。Lycos 做了同样的事情，那是 Lycos 的技术核心。”
加州大学伯克利分校计算机科学教授埃里克·布鲁尔是 Inktomi 搜索引擎的创始人之一，他
也有同样的认识。“大多数关于谷歌的文章都是不准确的。举例来说，有人说是 PageRank
成就了他们。这纯粹是一派胡言。创新发明和市场化都很重要，但 PageRank 只是作了营
销。”
谷歌搜索引擎的最初设计与其竞争对手的技术含量不相上下，关键在于他们利用技术的方
式以及拒绝滥用技术的方式。《谷歌小子》一书作者、二十多年的硅谷记者理查德 ·勃兰特
认为：技术本身并不能成为一家成功的公司，商业策略才能做到这一点。
商业成功是复杂的，PageRank 也并非是谷歌领先的唯一东西。在任何一个成功开始的过程
中总是会涉及一些运气的因素，而拉里和谢尔盖不乏运气。首先，他们步入了一个巨大的
市场空间，并依靠他们的自负和一根筋似的痴迷精神扶摇直上。他们坚信，在当时所有其
他专业搜索公司放弃搜索业务的情况下，单是搜索本身就能成就一家伟大的公司。
问题在于，没有人想出将搜索引擎商业化的方法。普遍的看法是，搜索引擎的缺陷在于它
只是将用户送离自己的站点，以及他们希望访问者点击的广告。搜索公司希望（搜索者）
在那里稍作逗留，然后再前往其他网站。包括美国在线和雅虎在内的所有门户网站，都转
而侧重于在其门户上提供尽可能多的内容。它们丧失了建立一个更好的搜索引擎的动力，
并在很大程度上放弃了改进这一技术的尝试。
拉里和谢尔盖明白这种做法是错误的。对他们而言，通过搜索引擎找到正确的信息，远比
让一个单一的门户网站努力制作满足用户需求的一切内容重要得多。谢尔盖说：其他搜索
引擎“忽视了这一点。这就是我们先人一步创立谷歌的原因……我们希望将你带出谷歌，
尽快送到正确的位置”。
有线数字公司的共同创始人安德鲁·安克尔曾经创建了 HotBot 搜索引擎，他的点评一语中的：
“谷歌的幸运之处，在于别人都搞砸了。”
谷歌的成功来自几个关键的原则，这些原则后来被改编成谷歌的公司哲学。第一项原则是
专注于用户，其他一切都是次要的。专注于提供尽可能最佳的用户体验，不用广告或不相
关的信息烦扰用户。拉里和谢尔盖在公司网站上题为“我们的哲学”一文中列出的第 1 条
准则：关注用户和一切后续事宜。
第二项原则是“快比慢好”，要求公司尊重用户的时间，页面加载瞬间完成。谷歌创始人
确实可以这么说：“世界上可能只有我们可以说，公司的目标就是让人们尽快离开我们的
主页”。
谷歌发展的大突破是在 2000 年 6 月。雅虎决定退出搜索业务，将搜索业务承包给谷歌，使
之成为默认的搜索提供商。
谷歌当时建立了第一个十亿网址的索引，成为世界上最大的搜索引擎。更重要的是，2001
年 3 月，两位创始人聘请了埃里克·施密特为董事会主席，同年 8 月成为公司 CEO，这样就
形成了三人执掌公司的局面。
缔造全新的广告系统，是谷歌的颠覆性之举，也是公司利润之源。
谷歌创业初期，尽管对于广告的运作方式还没有任何想法，谷歌小子已经明白了一件事：
广告必须是有益的，而不是惹人讨厌。后来担任 CEO 的埃里克·施密特也为谷歌广告系统的
开发立下了汗马功劳，他最大的贡献可能就是把经济学家哈尔·瓦里安吸引到了谷歌。
哈尔·瓦里安于 2002 年担任加州大学伯克利分校商学院的院长，2007 年，他成为谷歌公司
的首席经济学家。瓦里安的专业领域之一是预测性定价，他研究出一种系统，它能够预测
广告点击的速度，并将这个速度与人们的竞拍出价进行比较。该系统可使广告客户基于一
条广告的预期点击量来确定其竞价。这是一个非常重要的功能，因为广告客户只在有人点
击其广告时才相谷歌支付其竞价。为了使广告客户了解该系统的更大效能，该系统允许他
们看到自己的排名和其他广告客户的出价。
谷歌设计的广告系统还有另外一个奇妙之处。谷歌建立了一条反馈回路，用来优先考虑最
有效的广告而不是出价最高的广告，这与只给出最高的竞标人最好的广告位置完全不同。
每条广告都逐步建立起一个声望值。如果人们不点击它，它的排名就会下落，同时较低成
本的广告的排名就会上升。
依靠这样全新的广告系统，谷歌成为了互联网广告的垄断者、广告巨头。得益于谷歌移动
和视频广告业务的进展，2013 年谷歌的占据全球在线广告市场超过三分之一的份额。
谷歌彻底改变了人们获取信息和随时了解新资讯的方式，似乎一夜之间就融入日常生活而
成为生活中不可或缺的部分。

微软节节败退
微软可能是世界上与人们日常生活最密切相关的公司，但互联网创业潮袭来之时，微软没
能抓住机会，在过去的 10 多年间总是备受折磨，来自政府、竞争对手，甚至是公司内部的
折磨，这让它错过了进军互联网搜索、智能手机、社交网络和数字媒体销售领域的大好时
机。
1998 年末，当时年仅 43 岁的盖茨凭借着其在微软的股份成为世界首富，世界上大约 95%
的个人电脑操作系统都是微软的 Windows，年销售量达 1 亿。一年前的 1997 年，微软在新
闻发布会上发布了其搜索引擎：
MSN.COM，宣布其目标并不仅仅满足于成为网络上最好的搜索引擎：“我们的目标是使
MSN.com 成为互联网上最好的网站。”
有人问盖茨，最担心哪个竞争对手？是 SUN 公司，还是数据库制造商甲骨文，还是网景公
司？“不，不是这些公司，”盖茨说道，“我担心的是某个待在车库里的人正在设计出某
种全新的东西。”显然，他并不知道在哪儿设计、设计什么、由谁设计。
1998 年，硅谷这片位于旧金山海湾东南，北达帕罗奥图南抵圣克拉拉，面积 1500 英里的
土地上，又在发生悄然发生巨变。此时正是互联网繁荣时期，两名刚刚决定放弃研究生学
位的学生正在门洛帕克的车库经营着他们的公司，他们就是盖茨宣称的某个在车库里即将
设计出全新东西的年轻，他们是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。两人都生于 1973 年，比盖茨和
乔布斯年轻 18 岁。他们完全满足于格拉德威尔有关“异类”模式定义：通过漫长的学习研
究不断打磨其计算机技能的天才思想者。但是，他们与乔布斯和盖茨之间 18 岁的年龄差距
意味着他们来自一个互联网已经兴起的时代，计算机资源已经无处不在。
未来的世界意味着计算机将如同插头接电般简单，通过手机不限地域、不限时间、不限对
象地交流也会变得寻常。
当时，尽管微软在 1997 年为 MSN 搜索的诞生召开了新闻发布会，但是对于微软来说，互
联网搜索依然不是其首要工作。盖茨认为，你的电脑（更确切地说，是操作系统）将会指
引你如何使用互联网：去哪里，做什么。显然，他的判断出了问题。
IE 浏览器与 IBM 的个人电脑一样，都是一项追赶之举：网景公司于 1994 年发布浏览器，震
惊公众。微软也需要一个浏览器搭配其重磅产品 Windows95。微软急于生产出自己的浏览
器，最终从小公司 Spyglass 获得了授权，从而能够有产品提供给大众。这个举措，和获取
MS-DOS 系统满足 IBM 个人电脑的需求如出一辙。与 IBM 一样，这时的微软也被新技术的
发展搞得猝不及防。微软迅速采取了补救措施，包括提供免费下载、削弱网景商业模式、
威胁试图在 Windows 系统中设置网景为默认浏览器的用户。
但是对于谷歌来说，用户使用什么浏览器并不重要。谷歌选择了另辟蹊径。对于布林和佩
奇来说，网页和互联网提供了全新的方式，不仅是搜寻信息的方式，也是运营公司的方式
谷歌公司有一个简单，但是雄心勃勃的目标：整合世界信息，使之随时获取。
1998 年年底，谷歌理论上的股票市值为 1000 万美元，计算方法是依据安迪·贝托尔斯海姆
的 10 万美元投资占到了 1%的股份。苹果公司市值为 55.4 亿美元，微软公司市值为 3446 亿
美元。三家公司总市值达到 3501.5 亿美元，而微软占到了其中的 98%。
15 年后的 2014 年 8 月 23 日，苹果公司的市值 6109 亿美元，谷歌公司为 3940 亿美元，微
软公司为 3720 亿美元。很显然，在苹果及谷歌公司来看，微软在节节败退。
要了解微软是如何错过了重要的搜索业务，需回到当时微软的处境。首先，微软从未将搜
索视为其核心业务。微软管理层只关注两件事。其一是在司法部的反垄断案后保持毫发无
损，并保持公司竞争力。其二是将 Windows98 和 Windows NT 相融合到统一平台上，从而
为企业用户和消费者提供服务，这就是 2001 年秋天发布的 WindowsXP。
还有另一个原因：当时没人觉得搜索业务可以赚到钱。1996 年，互联网领域的舵手杨致远
做出拒绝谷歌的决定，正是源于他认为人们不会为在线问题寻求更优的答案。
这种想法忽略了最优的用户体验才能创造用户忠诚度。假如人们发现他们更喜欢某一搜索
引擎的话，他们就会一直使用该搜索引擎，而放弃其他的选择。
苹果公司现在成了“酷”设备的供应商；谷歌利用以自己网络为基础的“云计算”在搜索
领域超过了微软；在社交网络领域，Facebook 无疑是老大……
在共同创始人保罗·艾伦的眼里，如今的微软势能不断减弱，其中一大原因是微软陷入机构
臃肿病。在 2009 年及 2010 年，艾伦曾跟十多位近期离开微软的员工共进午餐。他们都谈
到了相同的事：管理层有太多没有真才实干的人，在主要的产品线上有太多权力和利益的
政治内斗。曾任微软副总裁的李开复曾说：“微软员工的智商比谁都高，但是我们的效率
比谁都差。在别的公司，员工的智商是相加的关系，但我们的员工的智商其实是相减的关
系”。
微软的固有模式难合时宜，造成微软在互联网时代多领域落后。领导人都喜欢坚持固有的
成功模式。对盖茨来说，最可行的模式就是超级侵略性加上超级竞争性。反垄断案给微软
敲响了警钟，稍纵即逝的市场环境让微软尝到了苦头，旧有成功模式不灵了。
微软是作为一个迅速的“跟进者”而发展壮大的，从 MS-DOS 到 Windows 到 Word 和 Excel
都是遵循了这种模式。然而世界再次改变了。随着内容向网络转移，革新的速度加快了。
比起旧时以磁盘为基础的软件，跟进策略越来越难实行。
随着时间的流逝，微软以企业客户为主导的运营方式开始变得僵化，曾经的迅速跟进变得
迟钝缓慢。在苹果推出第一代 iPod 的 5 年之后，微软才推出了 Zune。微软首个用来与谷歌
搜索竞争的“必应”，直到 2009 年才得以推出。
李开复在《世界因你不同》中也简要地点出了微软这方面的劣势。李开复记述到：所有员
工都相信，微软最神奇的时刻总是它作为 NO.2 去学习、超赶 NO.1，并把第一名击溃的时
候。不过，一个产品队伍一旦失去了假想敌，它就会松懈，盖茨和鲍尔默就会撤回对它的
投资和支持。比如说，在 Internet&nbsp；Explorer 击败 Netscape 之后，微软就降低了投资，
致使它的浏览器多年没有再进步，直到又出现了火狐这个“敌人”，才又开始振作。
服务于企业客户而远离终端消费者也是微软的顽疾之一。虽然微软在过去 30 年从未停止努
力，但设计出令消费者心跳的产品从来都不是公司的长处。保罗·艾伦引用《纽约时报》
“管道器材”的比喻说，一旦你成为最大的“管道器材”批发商，创新精神就从公司业务
中消失了。“你也许想要创新，但那就跟对抗地心引力一样困难。”
自大自满是比尔·盖茨的毛病，也是微软一直以来的问题。在谷歌变成今日的巨人之前，微
软曾有机会买下谷歌，但盖茨没有将当时那个微不足道的小竞争者看在眼里，他一直都说
“6 个月时间，我们就能战胜它！”自满最终酿下苦果。

哈佛坏小子
所谓一物降一物，谷歌让微软黔驴技穷，后起的 Facebook 又让谷歌焦头烂额。作为全球最
大的社交网站，Facebook 或将有机会证明：互联网领域的社交模式终将战胜搜索模式。
Facebook 是一个社交网络服务网站，于 2004 年 2 月 4 日上线。2013 年美国知名科技博客网
站 Businessinsider 列出全球最大网站前 20 名榜单，Facebook 排名第一。2014 年 2 月 19 日，
Facebook 宣布以 190 亿美元收购快速成长的跨平台移动通讯应用 WhatsApp，彭博社称此交
易是继 2001 年时代华纳与 AOL 的合并之后互联网产业最大规模的并购交易。
Facebook 成为互联网领域最受瞩目的巨头。
Facebook 创始人扎克伯格出生于纽约中产阶级家庭，父亲是名牙医，母亲起初是一名心理
咨询师，后来辞职在家做全职太太。在较为优越的家庭环境里，这个聪明的小男孩每天可
以把大量的时间“浪费”在电脑前。10 岁的时候，父母注意到扎克伯格对电脑有一种特别
的痴迷，于是送给他一台电脑。从此，扎克伯格有了一个可以自己施展的小天地。
当其他孩子玩游戏的时候，扎克伯格却已在制作游戏了。 11 岁时，父母就请了一名家教专
门负责指导他电脑学习。这位家庭教师后来说，自己当时就发现了扎克伯格身上的电脑天
赋，“有时候，我都很难跟上他的进度。”
很快扎克伯格就扩宽了自己的学习领域，到离家不远的一所大学，参加每周四晚上的大学
电脑课程。当然，扎克伯格也有多项爱好，比如高中时候，他是学校击剑会的会长，还对
古希腊、古罗马文学情有独钟。
高中时期，微软就曾为扎克伯格提供一份年薪 200 万美元的工作，令人吃惊的是，扎克伯
格谢绝了。未来的公司合伙人爱德华多·萨瓦林对得知这一信息后，很是惊叹，有意识地关
注起扎克伯格，并与之交往起来。“任何一个在 17 岁的年纪拒绝百万年薪的人肯定都是不
简单的人”。爱德华多突然觉得自己想和这个人交朋友，想深入了解他。
扎克伯格的特长是编写简单但优秀的程序，刚刚升入大二的时候就写了一个名叫
“CourseMatch”的程序，它可以让学生基于他人的选择来给自己选课。这扩大了他在哈佛
的知名度，校内报纸还做了报导。
不过扎克伯格在哈佛并不起眼，创业成功前没有多少人把他看成天才，他也很难约到女孩
好不容易有一次，经朋友的撮合与女同学约会了，却被拒绝进一步来往，他的自尊心受到
较大伤害。
极度受挫的扎克伯格，不经意间就搅乱了互联网世界。
他编了个程序来愚弄哈佛的女同学们，让朋友们根据照片图像投票决定最性感人选，后被
斥为“满足了哈佛学子最低俗的要求”，同时不忘记把这些女人们比做农场动物。这就是
创立 Facebook 之前，扎克伯格最大的创举：在一夜之间编程完成 Facemash。
马克·扎克伯格利用计算机特长，侵入学校电脑系统，下载成千上万名校友的图片及简历。
这或许是偷盗行为，并因此被校方处以留校查看。现在更多人会把这想成是一场恶作剧，
他本想娱乐一番的，却在不知不觉中，把事态渐渐演变成一场大生意，持久的大生意。
创业初期的磨难接踵而至，这可不是指斥为恶作剧这么简单，而是哈佛校友控诉他：创立
Facebook 的点子是偷窃的。同时，扎克伯格看似纯真却也较为阴险地赶走了 Facebook 的共
同创始人，以及在工作和交往中得罪过不少人，扎克伯格受到不少非议。
Facebook 创业早期的是是非非在《Facebook：关于性、金钱、天才和背叛》一书中展露无
遗。电影人大卫·芬奇看上了这个创业故事，执导成《社交网络》在 2010 年 10 月全美上映，
掀起热潮一片。电影剧本的改编者苏金承认，再现扎克伯格这个角色是一个挑战，“这是
由一群有社交障碍的人建立起的世界上最大的社交网站。”
在这部好莱坞电影中，Facebook 的早期创建过程是个典型的“友情、忠诚、背叛以及妒
忌”的故事。在影片里，扎克伯格被描绘成一个有社交障碍的天才，对外面的社交生活满
不在乎，但是心中又有强烈的欲望，希望能够加入哈佛最精英的那些社团。
需要指明的是，写作《Facebook：关于性、金钱、天才和背叛》并未获得 Facebook 官方支
持，本·麦兹里奇笔下对“亿万富翁”的描述主要来自联合创始人爱德华多·萨维林的观点，
全书也由萨维林的故事展开，也便少不了偏颇和恶意中伤。《 Facebook 效应》是获得扎克
伯格本人大力支持的传记，是对 Facebook 发展历程较为全面地描述，算是 Facebook 正史，
也被视为对 2009 年出版的《Facebook：关于性、金钱、天才和背叛》一书的反击。
《Facebook 效应》回应了《facebook：关于性、金钱、天才和背叛》书中的许多指责。不
过，大卫·柯克帕特里克，这位《财富》杂志高级编辑在《Facebook 效应》专著中并未抹杀
扎克伯格的反叛性，“扎克伯格仍然是海盗船的船长：入侵哈佛大学服务器发布备受争议
的 Facemash；商业名片上写着‘我是 CEO，很下贱’等另类语言……”帕特里克描述到。

Facebook 效益
犹如谷歌不是最早的搜索公司，甚至不能算最好搜索技术的公司一样， Facebook 也不是最
早 的 社 交 网 站 ， 也 不 是 早 期 最 有 影 响 力 的 社 交 网 站 ， 在 它 之 前 ，
Friendster、LinkedIn、SpokeTribe 就已经得到了大数额的风投资金了。当 Facebook 的前身
Thefacebook 在 2004 年 2 月成立时，万众瞩目的 Myspace 在美国已拥有超过 100 万名用户，
并且很快在社交网络领域占据了统治地位。哈佛大学的交友网站 ConnectU 也在 2004 年 9
月时拥有了 50 万用户，遍及 500 所大学。
也就是说，扎克伯格的创意一开始不见得那么惹眼。但是，我们要问，为何 Facebook 成为
了社交网络之王？肯定不是凭借扎克伯格的恶作剧或者说创业之初的一点不诚信吧。
扎克伯格的创举之一是辞职创业。2004 年暑假结束之后，Facebook 的用户已超过 20 万人，
“扎克伯格和他的舍友莫斯科维茨考虑了 5 分钟，最后决定不返回哈佛了。”而另一共同
创始人，后来公司的麻烦制造者萨维林却认为：“ Facebook 只是他的一项商业活动，他打
算毕业后上商学院，所以不管公司多需要他，他都会优先考虑学业”，萨维林的这一决定
最后的代价是最少造成 10 亿美元的损失。
Facebook 之所以有后来的发展，并在公司成立一年估值高达 1 亿美元，能赢得阿克塞尓合
伙公司 1270 万美元的投资，最重要的原因在于，扎克伯格越来越清楚自己将要把 Facebook
带向何方，他的未来蓝图越来越清晰，越来越宏大。
扎克伯格的目标是创造、主导一个全新的网络社会。谷歌和其他搜索引擎可以帮人们查找
信息，但是扎克伯格会说：“我们关心最多的信息都存在脑子之中， Facebook 就好像用一
根电路把我们的脑子和计算机连接起来。”
扎克伯格表示：“我致力于将这个世界打造成一个更为开放的地方。”有了这样的信念，
你会发现在 Facebook 成长过程中，缔造者忍受住越来越大的诱惑，出售公司的报价越来越
高：1 亿美元、10 亿美元、20 亿美元、100 亿美元、200 亿美元……
仅仅 36 个月前，扎克伯格还是一个在加州过暑假的大学二年级学生。3 年后，他成为一家
稳健公司的统帅，决定新人的招募，批准广告商的合作，主持董事会议……扎克伯格在创
业三年后作为特邀嘉宾，走上了 2007 年达沃斯世界经济论坛的讲台上。《Facebook 效应》
记述了这个片段：
“感觉如何？”
“很棒，”扎克伯格神秘兮兮地凑近身体说，“我还穿了鞋子。”
回到 2004 年的冬天，扎克伯格谈起当时自己与朋友对于科技发展潮流的讨论。“很明显，
以后每个人都会待在网上，那么不可避免地就需要一个巨大的网络社区，将人们联系在一
起。Facebook 是时代演变的产物，如果当年我们不做，总会有其他人做。”
既然是时代的必然，扎克伯格自然不会放过这个机会。对他来说，钱从来都不是考虑的重
点。2005 年，MTV 网络考虑以 7500 万美元买进 Facebook，之后雅虎和微软也有同样的意
愿 ，出 价甚 至更 高。 雅虎 当时 的 CEO 特里 · 塞 梅尔 本打 算在 2006 年 用 10 亿美 元买 下
Facebook。他后来对记者说，这辈子从没遇见一个人能够抵挡住 10 亿美元的诱惑。但是扎
克伯格给出的回答却是：“问题不在于钱。这个网站是我的宝贝，我想管理它，我想让它
继续成长。”
扎克伯格很喜欢看书，其中《埃涅伊德》读了好多遍。扎克伯格初读《埃涅伊德》还是高
中时期，那时他在学习拉丁文。他仍能记得特洛伊勇士埃涅阿斯对于建立自己城市的欲望
和追寻，甚至能背诵其中的一些句子：“时间无所边界，伟大没有尽头。”他的朋友和家
人说，扎克伯格一直对经典的史书有特别的喜好。“那是他的一部分。很小的时候，他就
对‘建立帝国’这种事情感兴趣。”扎克伯格的一位朋友如是说。
“财富眷顾勇者。帝国没有界限。”他在给记者的即时留言中如此说道。奇妙的是，这两句
《埃涅伊德》里最著名的话语，竟然如此契合扎克伯格当下的雄心壮志。
你很难想象谷歌小子、扎克伯格这样嘴上无毛的年轻人会是伟大公司的缔造者。但如果你
发现他们创业后不久，就聚拢了一大批商界精英作为顾问，并主动去学习，了解商业规则
谈判技巧、管理之道，关键还在于聘用旧世界中的精英，你还会有类似陈旧的观点，认为
他们不能领导新世界吗？
用足够多的钱和重新缔造世界的梦想来打动这些旧精英，接下来的就是如何与他们融合，
放手让他们干吧。接管世界看似就不复杂了。
我们能看到，网景公司的创立者之一马克·安德森成为了扎克伯格的亲密顾问，《华盛顿邮
报》的首席执行官丹·格雷厄姆愿意为他的成长贡献良言……更重要的是，几乎从 Facebook
运营之初，传媒巨头、网络巨头、风险投资巨头们就没有停止过收购 Facebook 的行动，扎
克伯格有目的地通过与这些公司第一把手接触的机会，了解到微软、雅虎、维亚康姆、新
闻集团等世界级公司如何做生意的，接触它们但不卖出自己的公司，我们认为这是扎克伯
格自我成长最高的妙招。

硅谷投资人
Facebook 如今成为最具世界影响力的社交网站，不得不提风险投资家的作用。彼得·泰尔在
投资 Facebook 上是第一个吃螃蟹者，PayPal 联合创始人彼得·泰尔早在 2004 年秋就投入 50
万美元换取 10%的股份，这算是硅谷历史上最伟大的投资之一。有了这笔钱，Facebook 才
能继续给几个 20 来岁的员工发工资及购买必须的服务器。
全球最大的商务社交网站 LinkedIn，由原 PayPal 副总裁、有“硅谷人脉王”之称的里德·霍
夫曼创立，它的重要的投资者也是彼得·泰尔。
1998 年，拉夫琴和彼得·泰尔在靠近斯坦福大学的一家餐馆首次会面。当时拉夫琴奔赴硅谷，
正在四处寻找创业机会，正经营着一家对冲基金的泰尔则有意投资。于是双方一拍即合，
决定共同创业，于是诞生了后来互联网支付巨头 PayPal。泰尔出身于中产阶级，并持有斯
坦福法学院的学位，创办 PayPal 之前，他曾经就职于美国上流阶层的纽约律师所，还在华
尔街投资银行工作过。
PayPal 被 eBay 收购不久，泰尔随即离开，创办了一家名为 Clarium 的对冲基金，以及名为
Founders Fund 的风险投资公司。如今彼得·泰尔被视为硅谷投资界的领军人物。
彼得·泰尔成名于 21 世纪头十年，再往前，20 世纪 80 至 90 年代硅谷投资界的风云人物则
属约翰·多尔。多尔在莱斯大学学习电气工程，并与 1976 年取得哈佛大学 MBA 学位。他曾
在英特尔担任工程师和项目经理，后来被销售工作吸引，成为英特尔一名顶尖的销售人员
离开英特尔之后，多尔于 1980 年加入凯鹏华盈（KPCB）。
出席各种论坛会议，参加企业家俱乐部的活动，在各种会议上会见一些发明家，就成了多
尔的主要工作，他还常常去斯坦福大学英语系的玛格丽特杰克大厅，跟工程师们和科学家
们探讨他们手中的工作。多尔后来支持了那些将来成为知名企业家的重要人物，如谷歌创
始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯，财捷集团创始人斯科特·库克，
SUN 公司创始人安迪·贝托斯海姆、斯科特·麦克尼利、维诺德·科斯拉等。
在互联网公司繁荣的年代，传统的观点认为当时互联网经济的发展过热，人们对它的追捧
也过度了，但是多尔不认同这种看法，他坚信互联网的潜力远比人们当时看到的更大。作
为一位风险投资家，远在人们还不能理解推动这些公司发展的概念的时候，多尔就为康柏
电脑、SUN 和亚马逊网站提供了资金支持，并且也因此发了财。
上文提到 1998 年从 Sun 联合创始人安迪·贝克托斯海姆手中筹得 10 万美元投资之后，拉里·
佩奇和谢尔盖·布林创立了谷歌。是贝克托斯海姆的天使投资，让谷歌走出创业第一步。维
诺德·科斯拉在多尔的邀请下，于 1986 年加入凯鹏华盈，后成为知名的投资人。
也就是说多尔的不少弟子也在硅谷投资界成名成家，让多尔的导师又是谁？
多尔继承了凯鹏华盈创始人汤姆·珀金斯关于在风险投资中担任积极角色的理念，要成为一
个“公司创建者”，而不只是一个银行家。
影响珀金斯的人是惠普共同创始人戴维·帕卡德。20 世纪 60 年代，珀金斯曾在惠普公司供
职，负责运营新成立的计算机部门。他在不少演讲场合中反复提到戴夫·帕卡德，“我从风
险投资领域学到的一切东西，都来自那个人。”珀金斯谈到，帕卡德和比尔·休利特很清楚，
成功的创业是个“从上到下”的活动，需要一位强有力的领导者引领组织经历往往既漫长
又险象丛生的过程。
有人甚至评论说，风险投资是统治硅谷经济的无形之手。
“风险投资”差不多在 20 世纪 60 年代才来到硅谷，这个术语八成是阿瑟·洛克这个投资了仙
童半导体和英特尔的人想出来的。阿瑟说：“以前并不是没有钱，只不过是我们把钱都集
中到这里的高科技领域而已。”
约翰·多尔出现之前，洛克一直是全美国媒体在风险投资领域中崇拜的对象。
在仙童于 20 世纪 50 年代末到 60 年代初取得成功之后，阿瑟·洛克离开了纽约的海登·斯通
投资公司，在旧金山创立了属于自己的公司。1972 年夏天的某一天，肖克利“八叛将”中
第四个离开仙童半导体的人尤金·克莱纳和汤姆·珀金斯组建了 KP 公司。两名新成员加入后，
KP 公司于 1978 年更名为 KPCB，并一直用到了今天。
在硅谷能与投资机构凯鹏华盈齐名的，就只有红杉资本了。
Sequoia 是加州的一种红杉树，这种红杉树可以高达 100 米，直径 8 米，寿命长达 2200 年。
1972 年，投资家唐纳德·凡伦汀在硅谷创立了一家风险投资公司，以加州特有的红杉树命名，
即 Sequoia Capital。在硅谷有一个投资传统大家心知肚明：如果哪家初创公司被红杉投资了，
估值就会比找别家投资机构高很多。
红杉资本是全球最成功的风险投资公司之一。它投资成功的公司曾占整个纳斯达克上市公
司市值的 1/10 以上，包括苹果公司、谷歌公司、思科公司、甲骨文公司、雅虎、网景等 IT
巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约 50 名合伙人，包括公司的创始人
凡伦汀和因为成功投资谷歌而被称为“风投之王”的迈克·莫里茨。
莫里兹于 1986 年就加入了红杉公司，之后投资了雅虎、PayPal、Google、苹果和思科等公
司，他也是谷歌董事会成员。因为对谷歌的投资，莫里兹曾连续两年在《福布斯》颁布的
“点石成金名单”中获得“顶级交易商”的称号。他投资 YouTube 之后，继续挖掘新目标，
投资了后来被电子商务巨头 eBay 收购的网上鞋城美步鞋。莫里兹始终走在互联网投资领域
的最前面，被形容为“总能投出别人投不出的项目。”
当布林和佩奇还是斯坦福大学的学生时，莫里茨就通过雅虎的创始人大卫·费罗同他们认识
了。莫里茨和他的红杉资本曾经给雅虎投资 200 万美元，1996 年雅虎以 3200 万美元的价
格首次公开募股的时候，莫里茨的收获颇丰。
“我们犯过许多错误，但是谷歌提供的服务质量明显比其他公司提供的服务技高一筹，这是
我们投资的原因”。莫里茨说：“另外，红杉资本之所以投资给谷歌，在一定程度上是想
帮雅虎的忙”，“我们要帮忙关照雅虎的未来，1999 年，谁也说不清楚互联网会朝哪个方
向发展。谷歌是雅虎潜在的技术提供商。在我们看来，互联网催生了两样有用的工具，其
一是电子邮件，其二就是搜索。”

手机激发移动革命
贝尔实验室和摩托罗拉都试图率先研发出第一部移动电话，于是第一批蜂窝电话于 20 世纪
70 年代初应运而生。1973 年，摩托罗拉的副总裁马丁·库帕在这场比赛中获胜，并用研发
出来的手机打给了他所敬重的竞争对手贝尔公司的人。 6 年后，日本电信电话株式会社发
布了“第一代”蜂窝移动电话网络（1G），网络覆盖全东京 2000 万用户，并于 1984 年覆
盖全日本。
蜂窝电话为人们提供一种新的能力：随时随地进行电话沟通。但是早期的蜂窝电话几乎没
有屏幕显示，只能看到按进去的 10 位数的电话号码，仅有的“应用”不过是语音通话和语
音信箱。那时还不能发送短信，因为屏幕没有足够的空间。
下一项重要改进就是一个可以显示 24 或 48 个字符的显示屏。SMS（短信息服务）或者手
机短信在刚出现时最多只能发 140 个字符的短信。随着短信息服务越来越受欢迎，诺基亚
开始崛起。短信息服务将手机带入全键盘时代，因为消费者在发短信时希望所有的字符就
在指尖。
世界上第一部智能手机 IBM 的个人通信器“西蒙”，于 1993 年投入生产。西蒙就像一个掌
上电脑和一个蜂窝电话的结合，它有一个屏幕上的键盘、一个你可以用手指或触笔控制的
触摸屏界面。这个设备体积较大，就像那时所有的蜂窝电话一样，而且售价昂贵，与当时
的一台个人电脑相当。“西蒙”在市场上并没有引起轰动，《微电脑世界》形容它“看起
来和拿起来都像一块板砖”。然而科技的进步总是建立在失败的基础之上。发明者们的飞
机曾经成百上千次地坠落，直到雏鹰号飞机成功上天，而莱特兄弟也在狭小的风洞里试验
了近 50 个不同机翼模型才得以发明雏鹰号。智能手机的发明同样充满波折。
第一部拍照智能手机诞生于 2002 年，即索尼爱立信的 P800。它迅速流行，几乎人手一部，
而且人们开始越来越多地使用拍照功能。它早期的拍照效果很模糊，几乎类似于 19 世纪的
银版照相法，但是它很快得到改进。具备拍照功能的手机加剧了对传统胶片相机市场份额
的侵蚀，同样在 2002 年，人们开始用智能手机联结互联网。
2007 年，GPS（全球定位系统）出现，诺基亚 N95 上市。
诺基亚最先提出了“智能手机”的理念，即手机的功能不仅仅限于打电话，还可以被用作
掌上电脑，运行自己的程序、浏览网页、收发邮件。到 2007 年年初，该类手机已经占据了
该年度 8000 万智能手机销量中的 3900 万，此类手机销量几乎每年翻一番。
另一家春风得意的智能手机生产商是 RIM，这家加拿大公司最为著名的产品就是黑莓系列
手机。2006 年第四季度，RIM 收入达 8.35 亿美元，其利润达到了 1.76 亿美元，RIM 的手机
销量达到了 1800 万部，时任美国总统奥巴马使用的是黑莓手机，这一信息全球传播，给
RIM 公司做足了影响力。
微软公司也在移动手机领域布局多年，它希望可以打败 RIM。正如个人电脑上的 Windows
一样，制造商可以购买 Windows Mobile 授权并将其安装在手机上。在手机操作系统的竞争
中，Windows Mobile 功能最全，从最初就可以处理微软的电子邮件版式、网页浏览和互联
网连接，它也可以用来编辑和上载 Office 格式的文件。
微软早已发现移动互联市场的巨大潜力，希望能够加以掌控。然而，移动运营商对此却显
得小心翼翼：他们很清楚在微软的胁迫下个人电脑制造商的遭遇，他们不想陷入同样的困
境之中。
真正完成智能手机革命的，不是诺基亚，也不是黑莓，更不是微软，而是在乔布斯重新带
领之下的苹果公司。
1997 年，经历了磨炼的苹果公司陷入棘手的财务危机，时任苹果董事会主席、原杜邦 CEO
埃德·伍拉德重新聘请乔布斯担任公司首席执行官，这称得上是该公司在乔布斯离开之后最
明智的举措。到 1997 年 9 月乔布斯成为临时 CEO 时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了
10.4 亿美元。乔布斯说：“我们离破产不到 90 天。”1998 年整个财年，苹果实现了 3.09
亿美元的盈利。乔布斯陆续发布了颠覆性产品：iMac、iPod、iTunes。
手机产业的又一革命性举措，最终由手机产业的入侵者乔布斯完成了。
2007 年 1 月 9 日在新品发布会上，乔布斯说：“偶尔，革命性的产品会出现，从而改变一
切”。向世人首次展示 iPhone，乔布斯表现出演讲大师最完美的一面。乔布斯说：“嗯，
今天我们要介绍三款革命性的新产品。第一款是带触控的宽屏 iPod。”像往常一样，观众
沸腾了。“第二款是革命性的移动电话。”观众几乎都要站起来了。“第三款突破性的互
联网通信设备。”他顿了顿，“但是……这并不是三款分开的产品。”“明白了么，这是
一个设备。我们称之为 iPhone！今天，苹果将要重新发明手机。”
触摸屏代表了手机的未来，苹果确实改变了一切，过去从来没有人能做到这样触摸互联网。
iPhone 于 2007 年 6 月推向市场。市场热切期盼，以至于有消费者在苹果商店门口露营好几
天等候它的上市，甚至全美国每个苹果商店门口都有几百人排队等候。iPhone 带来了令人
惊叹的用户体验，那些在黑莓上未能实现的应用在 iPhone 上大放异彩。用户可以用它查看
谷歌地图、观看视频、管理照片，还可以购买电影票或飞机票。
2010 年第四季度，全世界智能手机销量达到了 1 亿部。这是一个令人激动的数据，但是更
令人激动的则是，这是智能手机第一次销量超过了个人电脑。移动互联网的光辉前景，被
智能手机打开洞天。2011 年 4 月底，苹果公布了第一季度财报，iPhone 收入为 123 亿美元，
第二天早上，诺基亚发布同期财报，智能手机收入 103 亿美元。在不到 4 年的时间内，苹
果已经成为按收入计算最大的手机企业。
最初的手机改变了人们的工作和生活方式，对于那些生活四处游历的人来说，手机是天赐
的礼物。增加了照相机、录音和录像功能的功能手机让信息传播得更为广泛。
智能手机又向前推进了一步，它完全拥抱互联网。打电话几乎成为了附带的功能，手机重
要更重要的功用在于联网和互联网。是手机激发了移动革命！

凡存在，皆联网
通过电脑，之后通过手机，人们进入了互联网的世界。可以传播信息，因此出现了新闻门
户网站；可以进行买卖交易，因此出现了全球最大的拍卖网站 eBay；可以销售产品和服务，
因此网络商店亚马逊变得比它所得名的河流还要著名；可以用个人电脑在整个互联网上进
行搜索，因此出现了谷歌；可以下载音乐，因此数字媒体播放应用程序 iTunes 的出现颠覆
了整个音乐行业；可以扩大你的社交范围，因此 Facebook 等社交网站应运而生……
互联网已经成为社会的核心。每年，互联网都会出现各种新奇的服务以满足我们的传统需
求，并带来我们以前难以想象的新需求。如果像加拿大知名传播学家马歇尔·麦克卢汉所说：
古登堡和他的印刷术创造了一个银河系的信息量，那么互联网则创造了整个宇宙的信息量。
而且，随着移动智能技术的出现，宇宙的范围还在延展。
就在苹果庆祝 iPhone 销量节节攀升之时，谷歌手机横空杀入，这或将搅乱苹果手机称霸武
林的雄心。
2007 年 11 月，谷歌组建了开放手机联盟（OHA），谷歌计划将其手机操作系统免费提供给
所有手机制造商的事实。当时总共有 34 家企业响应，包括 HTC、摩托罗拉、T-Mobile 和高
通，这些企业都表为谷歌这个决策感到欢欣鼓舞。世界上最大的运营商中国移动的负责人
也表态称，开放的移动平台将加速中国智能手机的发展。
佩奇和布林强调说，这并不是“谷歌手机”，而是谷歌手机平台。 OHA 是制造以谷歌为核
心的手机的方式：包括搜索、应用等方面。授权将是“最为开放的”：制造商可以获得 OS
源代码，而苹果和微软却对此高度保密。在发表媒体声明之后，首先发布的就是软件开发
工具包。
很多人认定这将会是经典历史的重复：向开发者开放的平台将彻底打败苹果。要知道，是
安卓的出现，而非 iPhone 的出现终止了 Windows Mobile。
梳理互联网的发展进程，我们很容易得出判断：智能手机不会是互联网的终结者，历史还
会继续向前。
1988 年，互联网的概念刚刚兴起时，美国施乐公司的一名计算机科学家，开创性地提出了
“普适计算”的理念，为网络在人类未来生活中的作用以及计算方式的改变做出了前瞻性
的预测，他就是马克·韦泽。帕洛阿尔托研究中心（PARC）是全世界著名的创新中心，鼠标、
激光打印机，以太网，语音压缩技术等伟大的发明都诞生这里。 1996 年，韦泽担任了该中
心的首席技术官。
韦泽认为，自从计算机发明以后，人类的计算方式，先后经历了两个阶段。一是主机型计
算阶段，指的是很多人共享一台大型机；而是个人型计算阶段，指的是每个人都可以拥有
一台电脑。韦泽预测，由于网络技术的兴起，特别是无线网络技术的发展，计算机本身将
从人们的视线中消失，计算将最终和环境融为一体。人们能够在任何时间和任何地点获取
处理信息，这就是普适计算的概念，人类正在向第三波计算浪潮迈进。
韦泽后被称为普适计算之父。韦泽还是一名摇滚乐队的鼓手，在他的策划下，其乐队在
1993 年实现了美国互联网历史上的首次现场直播。他因此得名“摇滚乐队当中最聪明的鼓
手”。
韦泽说：“最高深的技术是那些令人无法觉察的技术，这些技术不停地把它们自己编织进
日常生活，直到你无从发现为止。”通过在日常环境中广泛部署微小的计算设备，人们能
够在任何时间和任何地点获取并处理信息，计算将最终和环境融为一体。这就是普适计算
是人类的又一波商业浪潮。一句话：万事万物，凡存在，皆联网，凡联网，皆计算。
近年来流行的物联网概念就是普适计算的最佳例子。
2011 年 10 月，美国商务部下属的国家气象局宣布，该局已经在全国 2000 辆客运大巴上装
备了传感器，随着巴士的移动，这些传感器可以收集沿途所有地点的温度、湿度、露水、
光照度等数据，并立刻传回国家气象局的数据中心。数据采集每 10 秒一次，每天传感器要
采集 10 万次以上的数据。这些数据是实时的、高精度的，这意味着，天气预报将不再仅仅
是“预”报，将逐渐走向“实”报、“精”报。
此外，美国国家邮政局也宣布，他们正规划在全部邮车上安装传感器，在邮车投递邮件的
同时，实时采集社区的空气质量，污染指数和噪声等数据指标。
有评论家感慨道：谁也没想到，汽车，这个工业时代的标志和先锋，如今有成为信息时代
普适计算的“排头兵”。

后记
中国世纪的可能
2014 年全球商业重大事件中，中国的阿里巴巴 9 月 19 日在美国纽交所上市一事定占一席。
这家由杭州一普通高校英语老师于 1999 年 3 月创建的企业，短短 15 年间，从 50 万元的起
步资金成长为市值超过 2300 亿美元的企业帝国，阿里巴巴的缔造历程，是中国公司崛起的
最有说服力的样板。
阿里巴巴上市不到两个月即超过中石油和中移动成为中国在美上市企业中市值最高企业。
在此之前，阿里巴巴已在电子商务领域傲视群雄，先是 B2B 领域独领风骚，进而用淘宝、
天猫与 eBay、亚马逊比肩，与此同时，在掌舵者马云的布局中，支付宝、余额宝等创新举
措不穷。
《创业大浪潮》创作初衷，是为了描述英国世纪到美国世纪过渡中，创业大家们所做的种
种努力，是为了论证创业大家通过怎样的方式影响着世界，改变着世界。同时创作该书，
我还有一个潜在前提，就是通过类似逻辑的指引，是否能推导出 21 世纪将由美国世纪过渡
到中国世纪，这一可能性判断是否成立，供大家思考。
阿里巴巴是独特的，只有在中国独特的市场环境下才能培育出如此巨大的电子商务市场，
进而诞生阿里巴巴这类巨型企业。阿里巴巴改变了中国，它独特的商业模式也在改变着世
界。阿里巴巴稳健发展的话，它有望在 2020 年超过英、美、日、德、法等国电子商务交易
额的总和，这一前景是惊人的。
中国的腾讯帝国也是独特的，一家以企鹅为标识的企业市值突破 1.1 万亿港币，它几乎垄
断了中国人的连接及交往方式。联想集团也有着它的独特性和代表性， 2013 年，联想集团
坐上全球 PC 第一把交椅。短短 30 年时间，它从一家毫不起眼的计算机代理商成长为全球
PC 第一强企业。华为更被诩为中国高科技领域的旗帜型公司。
这些公司都是独一无二的，这也意味着它们的创建者们是独特的。苏宁云商的创始人张近
东、海尔集团的创始人张瑞敏、TCL 集团的创始人李东生、万向集团创始人鲁冠球、百度
创始人李彦宏、新奥集团创始人王玉锁……
这些中国公司及中国的创业者们共铸着属于中国的 21 世纪。
提起中国企业家，联想创始人柳传志、华为创始人任正非、海尔创始人张瑞敏被视为商界
三教父。柳、任、张三者的创业路径是不一样的。张瑞敏作为空降人才，因前几任厂长都
不能挽救青岛电冰箱厂的颓势，张瑞敏恰是当时青岛市最重要引进项目电冰箱生产线的牵
头人，便顺势成为接管者。这可是一家“大企业”，即便公司亏损连连，不断有人员流失
张瑞敏接手时公司有 600 多人。
柳传志创业，是在中科院计算机所面临困境，需自寻出路，开辟经济效益的大背景，在计
算机所领导的各项优惠政策下，不安分地倒卖起计算机相关器件开始的。 1984 年创业之后，
在计算机所几乎无事可干的柳传志，终于名正言顺大干起来，且带动起好多不安于现状的
科学家一块干。有钱赚，有荣耀感。这让柳传志找到了兴奋点，开始憧憬无限的未来。
张瑞敏和柳传志走背靠集体，走上创业之路，任正非则完全是民办企业的路子。 1987 年，
任正非以 2 万元创立华为，其进入通讯业的切入点是代理一款电话交换机。不过 30 多年后，
任正非被美国政府点名为有极深政府背景的公司，一直被禁止入美。而张与柳的公司几乎
没有类似限制，都收购有美国知名公司。
这便是商业的有趣之处。国资或是民资公司的划分不仅有资本的不同，也会因产品的不同
甚至是管理透明度的不同而有不同的划分。可见商业事细解起来，都能无限复杂。
比较起来，海尔的起步比联想高，联想的起步又比华为高。20 世纪 80 年代中国大地上，
最畅销的是以电冰箱、洗衣机为代表的家电产品。日本和德国的有关企业是中国的学习榜
样，当时由政府部门主导从这些先进地区先进公司，引进先进技术。所谓以市场换技术，
主要针对这一产业而实施开。海尔的创业直接源于此。
张瑞敏儒雅，柳传志圆通，任正非狼性。柳传志的教父气质更浓，更高调。张瑞敏喜欢在
企业内部刊物上写文章，经常引经据典，用传统中华文化阐述管理智慧，学识渊博。柳传
志经常能用老百姓的大实话讲出企业管理的大道理。任正非鼓动性极强，也可以说煽动性
极强，愤怒时声色俱厉，动情时热泪盈眶。
这样的印象与他们的性格有关，还是与各自的业务有关系，还是与媒体的报道有关，或者
与解读者的偏见有关，一时难以言明。最可靠的途径是，应该要到各自创业历程的事件中
企业发展脉络中寻找。
这也是我下一部著作《中国世纪的可能》需要详解的话题。
短短三十多年的中国企业发展史，柳、任、张已被视作“旧世界”的英雄。移动互联网的
时代，大众谈得更多的是 BAT 格局，这是一个有 B（百度）、A（阿里巴巴）、T（腾讯）
主宰的世界。这三家巨型公司有技术、懂管理，拥有着世界级的影响力，占据着全球高科
技的前端。当然，我们可以说，BAT 也仅仅代表着中国现在的希望，代表中国未来希望的
公司正在孵化，正在出壳。
小米公司，奇虎 360 集团及它们的创始人雷军、周鸿祎，也已有了巨人的模样。
21 世纪可能是中国的世纪。这是我下一部著作要论述的主题，中国从 1978 年改革开放以
来，仅仅用了 30 年时间即在多个产业，多个领域取得世界第一的位置。这些成绩背后的原
因是什么？企业家在当中的作用是什么，值得我们深入思考及论证。
西方之所以能在 1500 年后崛起并领先于世界其他地区（包括中国），要归因于一系列的体
制革新，知名美国学者尼尔·弗格森总结出 6 个原因，他归纳为：竞争、科学革命、法治和
代议制政府、现代医学、消费社会和工作伦理。其中科学革命和消费社会与商业密切相关
不过，弗格森也承认，东西方差距在我们这个时代开始缩小，尤其是中国在 1978 年实行改
革开放后开始崛起。其中一半原因便是因为这些国家成功地借鉴了西方经验，另一半原因
则可能是东方已摸索到自己的模式。
当中国因改革开放而取得的成绩，尤其是经济领域的成绩越加被承认的时候，人们开始回
顾历史上中国的领先优势。
1420 年，南京是全球最大的城市，人口规模在 50 万—100 万，数世纪来，南京一直是繁荣
的丝绸和棉纺业中心。在永乐皇帝治下，南京还是学识中心，他启动的中国学问编修工程
集合了 2000 多位学者之力，编纂而成 11000 多册的《永乐大典》。作为全球最大规模的百
科全书，此后几乎整整 600 年后，才于 2007 年被维基百科所超越。
在明朝很久以前，中华文明一直不曾放弃过利用技术创新来领先世界。长期以来，活字印
刷术发明于 11 世纪的中国，远早已 15 世纪德国人的发明。常有人称，是英国的农业开创
者杰恩罗·塔尔于 1701 年发明了谷物条播机。事实上，早在他生活时代的 2000 年前，中国
就发明了谷物条播机。那种带拱形铁模板的罗瑟拉姆梨，也就是 18 世纪英国农业革命的关
键工具，是先由中国人发明的另一种创新工具。
工业化革命也是更早地在中国出现萌芽。融化铁矿的第一架鼓风炉不是于 1709 年在科尔布
鲁戴尔建成，而是在公元前 200 年的中国。即使到了 1788 年，英国的炼铁水平仍然低于中
国 1078 年的水平。手纺车、摇纱机、化学杀虫剂、钓鱼竿、火柴、罗盘、扑克、牙刷和手
推车……历史的中国创新无穷。
21 世纪成为中国世纪的可能，一定需要中国创新家、创业大家的推动。有世界第一 CEO 美
誉的通用电气前任 CEO 杰克·韦尔奇在一次中国行中，对中国的企业家们恳切地说：中国不
应当受到西方理念的困扰。“中国应该自行其是，而且中国在成长和繁荣的过程中，将创
立一些体系，这些体系会长久地成功地持续下去”。
商业世界中，中国作为主角，是 21 世纪的可能。