EMPREENDEDORISMO

AULA 6

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

A vida dos empreendedores é cheia de desafios, sendo os mais aparentes

aqueles encontrados até a abertura do negócio. É o momento mágico no qual a
saga do empreendedor chega ao seu ápice. Amigos, parentes e partes
interessadas ficam felizes, pois o empreendedor venceu todas as dificuldades e
conseguiu tornar seu sonho realidade.
O que pouca gente vê é o que acontece depois: mais desafios para manter
o negócio criado operando com eficiência e lucratividade. Depois das altas
emoções para criar o negócio, a parte emocionante continua sendo produzir e
entregar os bens e serviços aos clientes. E a parte complicada é fazer a gestão
da empresa. É nesse lado que muitos empreendedores falham por não ter
consciência dessa necessidade, não saber fazer ou até mesmo achar que isso
não é necessário.
O intuito desta aula é trazer um pouco de luz para a estruturação da
gestão do empreendimento, o que, se não pode ser feito até o momento do início
das operações, deve começar a ser feito logo em seguida. Outro aspecto desse
intuito é mostrar um pouco as dificuldades de se gerenciar um novo
empreendimento nas suas primeiras semanas, meses e, finalmente, nos
primeiros anos de vida.
Tendo em vista essa discussão, os objetivos desta aula são:

• Proporcionar ao aluno o entendimento dos empreendimentos (novos

negócios), como organizações, sendo necessário estruturar e gerenciar
estas como tal.
• Compreender o ciclo de vida organizacional e as diferentes características
e necessidades de cada uma de suas fases.
• Conhecer as quatro funções básicas da empresa, sua presença em quase
todas as organizações e a necessidade de estruturá-las.
• Entender alguns aspectos financeiros críticos que todo empreendedor
pode enfrentar em seu negócio, assim como ter subsídios para direcionar
sua capacitação para lidar com esses aspectos.
• Conhecer os desafios que surgem com a operação do negócio (quando o
empreendedor se torna empresário) e que são diferentes dos desafios
enfrentados para a abertura do negócio.

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 TEMA 1 – EMPREENDIMENTOS COMO ORGANIZAÇÕES

Empreendedores criam negócios e, exceto no caso dos empreendedores

individuais que conduzem seu pequeno negócio de forma individual, para
concretizar suas ideias de negócio, necessariamente criam organizações.
Uma organização, nas palavras de Maximiano (2017, p. 6), “é um sistema
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivo)”,
ou seja, um empreendedor que reúne recursos para organizar a operação do
seu negócio está criando uma organização, quer ele tenha consciência disso ou
não.
Empreendedores podem criar negócios de pequeno, médio e grande
portes, dependendo do montante do investimento inicial obtido e da
oportunidade identificada. Desta forma, temos empreendimentos que começam
pequenos (que é o caso da maioria dos novos negócios criados) ou podem
começar suas operações já com portes médio ou grande.
Ainda, no caso dos empreendimentos que começam pequenos ou
médios, o esperado ou imaginado para muitos destes é que sejam bem-
sucedidos e cresçam, alcançando o médio porte e/ou grande porte. A Figura 1
ilustra essa realidade dos novos negócios em termos de porte inicial e porte final
para as organizações que sustentam esses negócios, no decorrer do seu tempo
de vida.

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 Figura 1 – A evolução do porte das organizações

Observa-se que a maior parte das organizações (linha contínua) se

origina de pequeno porte e pode ou não evoluir para o médio e grande porte. Em
menor número, podemos observar casos nos quais uma organização já “nasce”
com médio ou grande porte (linha tracejada), destacando ainda que as
organizações de médio porte podem evoluir para o grande porte. Normalmente,
nesses casos, estar organizações são criadas por grandes empresas,
investidores ou até pelo governo.
Maximiano (2017, p. 7) traz mais um elemento importante para o conceito
de organização: “além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho”.
O desafio das organizações modernas é dividir o trabalho e depois coordenar
essa divisão. A divisão do trabalho consiste em dividir uma tarefa em tarefas
menores e distribuí-las para diferentes pessoas.
Nos últimos séculos, com o aumento da quantidade de pessoas no
planeta, a ocorrência da revolução industrial e da revolução da informação, esse
mecanismo mostrou sua importância para a evolução e desenvolvimento da
humanidade, proporcionando um grau de riqueza e conforto jamais visto antes.
Conforme Mintzberg (2003, p. 12):

Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos de argila

para plantas a levar um homem à lua – dá origem a duas exigências
fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias tarefas a

4
 serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização
da atividade.

Quando um empreendedor começa seu negócio individualmente, não há

divisão do trabalho: ele mesmo executa todas as tarefas inerentes ao negócio.
Mas, conforme a demanda aumenta, o empreendedor não dá conta do volume
de operações e precisa de mais uma ou mais pessoas para ajudá-lo, se ele
quiser atender essa demanda crescente.
A partir do momento que determinado trabalho é executado por mais de
uma pessoa, passa-se a fazer uso da divisão do trabalho. E a divisão do trabalho
demanda coordenação desse trabalho que agora é realizado por duas ou mais
pessoas (Figura 2).

Figura 2 – A divisão do trabalho entre várias pessoas necessita de um

mecanismo de coordenação desse trabalho

Crédito: fotoinfot/Shutterstock.

A necessidade de coordenar o trabalho após sua divisão pode ser

atendida pelo uso de mecanismos de coordenação. Para Mintzberg (2003, p.
14), “estes mecanismos devem ser considerados os elementos mais básicos da
estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas”.

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 Mintzberg (2003) propõe cinco mecanismos de coordenação do trabalho:
ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho,
padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos
trabalhadores. As características de cada um desses mecanismos podem ser
observadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Mecanismos de coordenação do trabalho

Mecanismo Característica

Ajustamento • A coordenação do trabalho se dá com a utilização de um processo

mútuo comunicativo informal, de fácil compreensão.
• Tanto grandes organizações quanto organizações menores o
utilizam, durante o tempo em que o trabalho pode ser considerado
novo e ainda está sendo elaborado.
• Após o mapeamento e a padronização do trabalho, existem outros
mecanismos que podem ser de melhor utilização.
• Em casos como esse, os executores continuam coordenando e
controlando o trabalho.

Supervisão direta • Um indivíduo é responsável por verificar o trabalho de outro,

instruindo e monitorando atividades.
• Não basta a realização do ajustamento mútuo para que se coordene
o trabalho de diversas pessoas. Desse modo, um indivíduo apenas
tem a tarefa de supervisionar os outros.

Padronização dos • O trabalho tem seu conteúdo especificado ou programado.

processos de
trabalho • Por meio da padronização, ocorre a predefinição e a disseminação
dos movimentos necessários para determinada tarefa.
• Esses movimentos são todos executados de maneira igual entre os
indivíduos.
• Essa rigidez é variável, possibilitando maior ou menor autonomia e
flexibilidade.

Padronização dos • É a especificação dos resultados do trabalho (dimensões do produto,

resultados do critérios de desempenho relacionados a um serviço etc.).
trabalho
• O padrão se dá apenas para o produto ou o serviço final, não para os
processos.
• Existe liberdade na execução dos processos, no entanto, os
resultados devem ser adequados ao padrão exigido.

Padronização das • Foco no treinamento para desempenho do trabalho.

habilidades dos
trabalhadores • É feita padronização das habilidades para executar e coordenar
determinadas tarefas.
• O controle e a coordenação do trabalho são obtidos de forma indireta
pela padronização de habilidades e de forma direta pela
padronização de processos ou resultados.
Fonte: Elaborado com base em Mintzberg, 2003, p. 14-17.

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 Muitos empreendedores não estão cientes dessa necessidade de
coordenação e ficam muito tempo no primeiro mecanismo, utilizando o
ajustamento mútuo mesmo com uma quantidade considerável de empregados.
Isso obviamente leva a uma dificuldade de coordenação dos trabalhos, que
resulta em não conformidades.
Quanto mais o empreendimento cresce, aumentando o número de
colaboradores, mais a organização deve adotar os mecanismos de coordenação
baseados na padronização. Todavia, isso exige muita atenção dos
empreendedores, pois é muito comum focar somente na parte tangível do
negócio e esquecer dessa parte intangível, que é o trabalho de coordenação.

TEMA 2 – CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Assim como os seres vivos, organizações também possuem ciclo de vida.

Da mesma forma que seres vivos possuem necessidades diferentes para cada
fase do ciclo de vida biológico, as organizações possuem necessidades
específicas para cada fase do ciclo de vida. Mas ao contrário dos seres vivos,
organizações não têm um tempo previsto de vida e nem possuem características
herdadas geneticamente.
Existem alguns modelos que representam o ciclo de vida organizacional,
a maior parte deles utilizando duas variáveis, que é o tempo de vida e o porte da
organização. Uma vez iniciado o empreendimento, a ideia é que ele tome corpo
e aumente de tamanho com o passar do tempo. Esse crescimento pode ser
dividido em diferentes fases, cada uma com necessidades específicas de
coordenação e controle do trabalho.
Um modelo simples e ilustrativo é o de Greiner, citado por Daft (2003, p.
263), organizado em quatro estágios e que está ilustrado na Figura 3.

7
 Figura 3 – O ciclo de vida organizacional

Fonte: Elaborado com base em Greiner citado por Daft, 2003, p. 264.

O modelo mostrado na Figura 3 intercambia estágios de desenvolvimento

e crises. As crises são os momentos nos quais a estrutura existente não
consegue mais acompanhar as necessidades de funcionamento da organização,
forçando a organização a adotar mudanças que permitam a evolução da
estrutura para um estágio seguinte do ciclo de vida. Caso isso não ocorra, a
organização não sobrevive à crise e pode declinar ou estagnar. Cada um dos
estágios, com suas respectivas crises, é explicado adiante.
O Estágio Empreendedor é a primeira fase do ciclo de vida. Ela se inicia
quando a organização é criada. Nesta fase, segundo Greiner citado por Daft
(2003, p. 264), as características são:

• Os fundadores são basicamente empreendedores (e não gestores);

• O foco e esforço estão na produção e marketing do produto/serviço;
• A organização é informal e não burocrática;
• Longas horas de trabalho;
• Controle baseado na supervisão direta dos proprietários.

A crise identificada neste estágio pelo autor é a de necessidade de

liderança, que basicamente consiste na dificuldade dos
8
 proprietários/empreendedores em lidar com o número crescente de funcionários.
Como seu foco está na criatividade e habilidades técnicas, eles não sabem como
gerenciar essas pessoas. Mas preferem se dedicar a criação, fabricação e venda
dos produtos e serviços. A solução é os proprietários ajustarem a estrutura
organizacional para liderar e supervisionar as pessoas ou buscar gerentes que
façam isso (Figura 4).

Figura 4 – A crise de necessidade de liderança

Crédito: fizkes/Shutterstock.

O segundo estágio proposto por Greiner, citado por Daft (2003, p. 265) é
o de coletividade, com as seguintes características:

• Liderança forte;
• Desenvolvimento de metas e diretrizes claras;
• Departamentos são estabelecidos;
• Definição de uma hierarquia de autoridade;
• Atribuição de cargos e divisão inicial do trabalho;
• Comunicações e controles predominantemente informais, mas também
há o surgimento de sistemas formais.

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 Neste estágio, para o autor, a crise que se segue é a de necessidade de
delegação, que resulta do conflito entre os gerentes dos níveis mais baixos e os
gerentes de alto nível. Com a contratação de gerentes para os níveis mais
baixos, estes passam a demandar mais liberdade de ação para melhor trabalhar
junto às suas áreas funcionais (Figura 5). Em contrapartida, os gerentes de alto
nível resistirão em delegar responsabilidades.

Figura 5 – A crise da necessidade de delegação

Crédito: Song_about_summer/Shutterstock.

Para Greiner, citado por Daft (2003, p. 266), o próximo estágio, de

formalização, ocorre o estabelecimento de normas, procedimentos e sistemas
de controle, para garantir a operação eficiente da organização. Entre as
características desse estágio estão:

• Comunicação menos frequente e mais formal;

• Administradores, engenheiros e outros profissionais passam a fazer parte
dos quadros de pessoal;
• Direção passa a cuidar de assuntos estratégicos e a média gerência cuida
dos assuntos operacionais.

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 O autor destaca a crise de excesso de formalidade neste estágio, no qual
pode ocorrer uma proliferação acentuada de procedimentos, normas e sistemas,
asfixiando a gerência média (Figura 6). A liberdade dos gerentes, assim como a
capacidade de inovação da empresa, pode ser restringida.

Figura 6 – A crise de excesso de formalidade

Crédito: DesignPrax/Shutterstock.

O quarto estágio é o de elaboração, no qual, segundo Greiner, citado por

Daft (2003, p. 266), busca-se uma solução para a crise de excesso de
formalidades: maior colaboração entre a força de trabalho e maior presença do
trabalho em equipe. Entre as características desse estágio, estão:

• Gerentes desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar

juntos;
• Controle social e autodisciplina reduzem a necessidade de controles
formais;
• Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la;
• Sistemas formais de controle são simplificados e substituídos por equipes
de gerentes e forças tarefas;
• Equipes formadas por pessoas de diferentes funções ou departamentos;
• Subdivisão da organização em divisões menores, para que se mantenha
um pensamento de pequena empresa.
11
 Neste estágio, o autor aponta para o surgimento da crise de necessidade
de revitalização. Ao atingir a maturidade, a organização pode experimentar
períodos de declínio temporários: ela se torna lenta e demasiadamente
burocratizada, precisando passar por um processo de revitalização e retornando
a agilidade e inovação (Figura 7).

Figura 7 – A crise de necessidade de revitalização

Crédito: StunningArt/Shutterstock.

Como mostra a quinta coluna da Figura 3, a organização deve

desenvolver um processo de agilização e um pensamento de pequena empresa
para manter sua vitalidade e enfrentar os desafios permanentes do mercado e
do ambiente externo.
A alternativa é a organização entrar em um processo de maturidade
continuada ou de declínio imediato, finalizando sua existência. No caso da
maturidade continuada, a organização tem seu desenvolvimento estagnado, não
conseguindo lidar com os desafios que surgem. Com o tempo, essa maturidade
continuada poderá levar também ao declínio.
A maturidade continuada, seguida do declínio, ou o declínio imediato,
também se apresentam como as possibilidades de desdobramento caso a
organização não consiga vencer as três crises anteriores, ficando pelo caminho.
Assim, na verdade, a falta de habilidade da organização em lidar com as crises,
levam a estagnação e declínio.

12
 Esse modelo de ciclo de vida mostra ao empreendedor como os
mecanismos de coordenação são necessários conforme a organização avança
no seu ciclo de vida e, mais do que isso, também mostra quando o mecanismo
deixou de cumprir sua função e precisa ser substituído por outro mecanismo
mais apropriado para a nova fase do ciclo de vida.

TEMA 3 – FUNÇÕES DA EMPRESA

Segundo Maximiano (2011, p. 84),

as funções da empresa são as tarefas principais necessárias para

realizar os objetivos. Todas as empresas têm aproximadamente as
mesmas funções, que são: suprimentos, operações (ou produção),
marketing e vendas, finanças e recursos humanos.

Nas médias e grandes empresas, essas funções estão organizadas nos

respectivos departamentos, que levam o mesmo nome, enquanto nas pequenas
empresas são tarefas distribuídas entre os proprietários e empregados da
empresa. Quando um empreendedor começa seu negócio, principalmente se for
de pequeno porte, essas funções vão sendo criadas de modo empírico, com
tarefas que depois vão sendo divididas entre pessoas e grupos de pessoas,
quando se origina um departamento.
De qualquer forma, seja iniciando essas funções de modo informal ou de
modo planejado e estruturado, o empreendedor deve organizar as mesmas para
seu empreendimento (Figura 8). Mesmo que essas funções operem
informalmente no início, o quanto antes elas puderem ser estruturadas, melhor
para o desempenho da empresa.

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 Figura 8 – Funções básicas da empresa

Operações

Funções
básicas
Finanças Marketing
da
empresa

Recursos
Humanos

Para Maximiano (2011, p. 84), “o objetivo básico da função operações e

fornecer o produto ou serviço da empresa. Toda empresa tem um sistema de
operações, que transforma matérias-primas, componentes, mão de obra e outros
recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes”. Seja na indústria, serviços
ou varejo, sejam bens e serviços tangíveis ou intangíveis, esse sistema fornece
os bens e serviços para os clientes.
Essa transformação ocorre graças a um conjunto de atividade incluídas
na função de operações, entre as mais comuns (Maximiano, 2011):

• Identificação e contratação de fornecedores;

• Compras;
• Transporte de suprimentos;
• Transformação em bem ou serviços;
• Distribuição de produtos acabados;
• E outras atividades.

Segundo Maximiano (2011, p. 85),

a função de marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter

a ligação de empresas com seus clientes. A função de marketing
abrange atividades como:
Pesquisa: identificação dos interesses, necessidades e tendências de
mercado.

14
 Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços,
inclusive seus nomes, suas marcas e seus preços, e fornecimento de
informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e
centros de pesquisa tecnológica.
Vendas: oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes.
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos
pontos de venda.
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades
como propaganda, publicidade e promoção nos pontos de venda.

Conforme propõe Maximiano (2011, p. 85),

a função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e

promover sua utilização eficaz. Isso inclui a maximização do retorno
dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigações. A função financeira abrange as decisões
de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de
recursos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de
recursos.
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das
operações.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos
resultados financeiros da empresa.

Por fim, Maximiano (2011, p. 85) prega que

a função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura

encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. Isso
envolve atividades que começam antes de a pessoa ser empregada
pela empresa e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de
recursos humanos tem os seguintes componentes, entre outros:
Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas
necessárias para a empresa e das competências que elas devem ter.
Recrutamento e seleção: localização, busca e obtenção de pessoas
com as competências apropriadas para a empresa.
Capacitação: aprimoramento do potencial e das competências das
pessoas.
Administração do desempenho: acompanhamento e avaliação do
desempenho e manutenção de ações que promovam a motivação e o
aprimoramento do desempenho das pessoas.
Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, como
registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem
de tempo de serviço, folha de pagamento e administração de carreiras.

TEMA 4 – ASPECTOS FINANCEIROS CRÍTICOS PARA O EMPREENDEDOR

A gestão financeira é a função mais negligenciada pela maioria dos

empreendedores, seja por não entender ou não gostar dessa função.
Infelizmente, parte dessa aversão começa cedo, pois o ensino de Matemática
nas escolas do ensino fundamental e médio tem sido falho, resultando em jovens
que têm dificuldade em fazer as quatro operações básicas.
A formação de gestão financeira não é muito comum nas profissões que
não sejam da área de sociais aplicadas (administração, economia e
15
 contabilidade) ou de algumas engenharias. Por isso, mesmo os empreendedores
mais conscientes de fazer uma boa gestão financeira, não vão muito além de
uma gestão de contas a pagar e a receber, que, diga-se de passagem, se for
bem-feita, já é uma grande coisa para um pequeno negócio.
Mas o ferramental e o conhecimento de gestão financeira permitem ir
muito além do pagar e receber contas, por isso, todo empreendedor deve buscar
e fazer uso da gestão financeira, pois “no mundo dos negócios, quase todas as
decisões, de uma forma ou de outra, tem implicações financeiras: comprar ou
alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, calcular
orçamentos e contratar pessoas são alguns exemplos” (Maximiano, 2012, p.
118):
Junto da gestão financeira anda a gestão contábil, que para grande parte
dos empreendedores resume-se a calcular quanto de imposto a empresa tem
que pagar. Todavia, segundo Maximiano (2012, p. 118):

a contabilidade, por meio da coleta e do processamento de

informações, é o instrumento que dá suporte ao processo interno de
tomada de decisão. Mas essa ferramenta é importante também para
partes interessadas externas. Por meio da análise de balanços e de
demonstrações financeiras, os acionistas e os investidores podem
acompanhar o desempenho de suas aplicações. Da mesma forma,
bancos e outras instituições de financiamento podem avaliar a saúde
financeira do empreendimento como critério para a liberação de
créditos.

Ainda na contabilidade, outra faceta que não recebe a devida atenção é a

contabilidade de custos, que, para Maximiano (2011, p. 196):

fornece ao administrador a informação do custo que a empresa teve

para produzir um produto ou prestar um serviço. Sua influência nas
demonstrações contábeis é direta. No balanço patrimonial, a
contabilidade de custos encontra-se no estoque de produtos acabados,
localizado no ativo de uma empresa industrial. Na demonstração de
resultados do exercício (Figura 9), representa a linha de custo dos
produtos vendidos ou serviços prestados, possibilitando a informação
do lucro bruto.

16
 Figura 9 – Exemplo de Demonstração de Resultados do Exercício (DRE)

Fonte: Maximiano, 2011, p. 194.

Conhecer os custos do seu negócio é uma informação crítica para

qualquer empreendedor, a qual a contabilidade de custos pode prover. Além
disso, na percepção de Maximiano (2011, p. 197):

a contabilidade de custos desempenha as funções de auxílio ao

controle e à tomada de decisões. Na função de auxílio ao controle,
fornece dados para a elaboração de padrões e orçamentos, que
poderão ser comparados com os custos e receitas a serem obtidos no
futuro. Na função de auxílio à tomada de decisões, fornece
informações para a determinação do preço de venda e escolha do
fornecedor, entre outras.

Outra atividade crítica de acordo com a gestão financeira é a formação de

preços. Como o empreendedor define o preço dos seus produtos e serviços? No
Brasil, é quase automático seguir duas formas:

• Basear o preço no preço de mercado, o que tem o inconveniente de não

se diferenciar da concorrência e não levar em consideração os seus
próprios custos operacionais.

17
 • Adotar um markup padrão de 100% sobre o custo de aquisição da
mercadoria, que é uma prática comum entre os pequenos
empreendedores, mas que também não leva em consideração os custos
operacionais do negócio.

Por isso, todo empreendedor deve observar seu processo de precificação,

no qual, segundo Fabrete (2019, p. 101), “deve-se analisar variáveis da empresa
(custo, lucro e especificidade), do cliente (quanto está disposto a pagar) e dos
concorrentes (quais valores são ofertados no mercado)”.
Para Fabrete (2019, p. 104), “o ato de precificar um produto ou serviço
deve estar equilibrado com a missão e os objetivos da organização. Isso porque
o preço a ser escolhido exercerá influência direta sobre diversas áreas da
empresa”. Alguns objetivos da precificação foram listados por Honorato, citado
por Fabrete (2019, p. 104), e são mostrados no Quadro 2.

Quadro 2 – Objetivos da precificação

Objetivo Descrição

Lucratividade A intenção é, em um curto período de tempo, obter o maior lucro

possível. No entanto, esse pensamento é apenas adequado na falta de
concorrência ou, ainda, na existência de uma concorrência inoperante
e com produtos e serviços com qualidade mais baixa que os da
empresa em questão.

Competitividade Buscando competitividade, surge a necessidade de pensar na

qualidade dos produtos e em sacrifício de preço, o que pode resultar
em sacrifício de lucros, muitas vezes. Torna-se de grande relevância o
acompanhamento das movimentações da concorrência.

Sobrevivência Ocorre abandono dos objetivos de lucro, com a definição de um preço

mínimo – que na realidade corresponde ao máximo que os produtos ou
serviços de uma empresa podem obter.

Retorno sobre o Procura-se identificar níveis de preço e custos ideais para obtenção do
investimento ROI desejado. Na maior parte das vezes, isso se dá pelo processo de
tentativa e erro – no momento de projetar o retorno sobre o
investimento, algumas vezes os custos e as receitas não são precisos.

Posicionamento Assim como as outras variáveis do composto de marketing, o preço nos

ajuda a pensar no posicionamento do produto, de modo a atender
diversos segmentos por meio da relação entre nível de preço e posição
de valor. Um preço alto pode refletir um produto de alta qualidade, bem
como um preço baixo pode dizer respeito a um produto de menor
qualidade a um preço razoável.
Fonte: Elaborado com base em Honorato, citado por Fabrete, 2019, p. 104.

Mesmo existindo três bases para determinar a precificação de um produto

ou serviço, é muito difícil que um determinado preço considere exclusivamente

18
 somente uma delas. O que normalmente acontece é que uma base é a principal,
mas foram observados aspectos das outras duas também, mesmo que tenha
somente sido para determinar a base principal de precificação (Figura 10).

Figura 10 – Bases para precificação

Precificação
baseada em
Precificação custos
baseada na
concorrência

Precificação
baseada no
valor para o
cliente

Preço do produto ou serviço

Voltando ao empirismo predominante entre os empreendedores na

escolha do preço de seus produtos e serviços, poderia se dizer que a
precificação baseada na concorrência é muito escolhida, sem considerar as
outras duas bases. E a precificação baseada em custos, quando se utiliza o
markup, mas que não considera os custos reais da empresa em si, mas um
índice apurado pelo mercado (o índice mágico mais utilizado é de 100% de
margem).
Por isso, muitos empreendimentos depois de algum tempo começam a se
endividar. Sem conhecer seus custos, sem ter uma estratégia de formação de
preço e sem cuidar dos aspectos da sustentabilidade financeira da empresa,
muitos empreendedores acabam com o capital de seus negócios exauridos e
endividados, levando ao encerramento das atividades.

19
 TEMA 5 – DESAFIOS PARA O EMPREENDEDOR EMPRESÁRIO

Ter uma ideia de negócio é fácil. Ter uma ideia de um negócio que crie
valor para os clientes não é assim tão fácil. Abrir um negócio não é muito difícil.
Manter um negócio economicamente sustentável no longo prazo é muito difícil.
Essa é a realidade de se empreender no Brasil. Por isso, a taxa de mortalidade
historicamente elevada no país, pois grande parte dos empreendedores falham
ao longo do tempo em manter seus negócios.
Segundo o Sebrae (2016),

Entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2

anos passou de 54% para 77%. Em boa parte, essa melhora se deve
à ampliação do número de Microempreendedores Individuais (MEI).
Quando os MEI são excluídos da análise, a taxa de sobrevivência
cresce apenas 4 pontos percentuais, passando de 54% para 58%. O
MEI causa um impacto positivo no cálculo da taxa de sobrevivência de
empresas porque, além da taxa desse segmento ser mais alta, a sua
participação no total de empreendimentos passou de 0% para 63% do
total de empresas criadas, entre 2008 e 2012.

A taxa de evolução da sobrevivência das microempresas no Brasil e a

influência do MEI pode ser observada no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Taxa de sobrevivência de microempresas e MEI

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

A taxa de sucesso do MEI é maior, mas a gestão de um empreendimento

MEI é muito mais simples do que de uma micro empresa ou empresa de pequeno

20
 porte. O fato de a empresa crescer, aumentado o volume de operações, contratar
empregados, fazer a divisão do trabalho e precisar coordenar ele faz com que a
gestão dos empreendimentos acima do porte do MEI seja muito mais complexa
e com mais riscos.
Ainda segundo o Sebrae (2016), as principais causas de mortalidade das
empresas estão mostradas na Figura 11.

Figura 11 – Principais causas de mortalidade das empresas

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

Já no primeiro ano de operação, as dificuldades são muitas, sendo que

isso leva já ao encerramento de muitas pequenas empresas no início. Segundo
a pesquisa do Sebrae (2016), “as principais dificuldades enfrentadas no primeiro
ano de atividade foram: falta de clientes (16%), falta de capital (16%), falta de
conhecimento (12%), mão de obra (10%), imposto/ tributos (10%), inadimplência
(6%), concorrência (4%) e burocracia (4%)”. Esses dados podem ser observados
no Gráfico 2.

21
 Gráfico 2 – Principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

A literatura sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas

também relaciona problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Sousa
(2007) apresenta problemas que ocorrem com frequência na gestão de
pequenas empresas, que podem ser observados a seguir.

• Vendas cíclicas ou sazonalidade: períodos com maior volume de vendas

do que outros, provocando ociosidade da estrutura em períodos de baixa.
• Concorrência: situações nas quais os concorrentes têm vantagens
competitivas que não são facilmente igualadas ou superadas.
• Formação de preços errada: preços definidos de modo incompatíveis com
o mercado ou com os custos da empresa.
• Custos fora de controle: não conhecer e não controlar os custos faz com
que seja difícil precificar corretamente os produtos e manter margens de
lucro positivas.
• Negociações deficientes com cliente e fornecedores: a empresa não
consegue obter condições vantajosas nem com clientes e nem com
fornecedores.
• Falta de capital de giro próprio: leva a necessidade de capital de giro de
terceiros, normalmente bancos, que possuem custos elevados.

22
 • Estoque mal dimensionado: leva à imobilização de capital de giro quando
elevado, ou perda de vendas quando em níveis baixos.
• Maquinário obsoleto: máquina antigas ou inadequadas reduzem a
produtividade e podem causar interrupções na operação, levando à perda
de clientes.
• Prazos de venda e de compra desajustados: a empresa compra com
prazos de pagamento junto aos fornecedores menores do que os prazos
de venda concedidos junto aos clientes, tendo que financiar essa
diferença de prazos com capital próprio ou de terceiros.
• Inadimplência de clientes elevada: seja por falta de políticas e
procedimentos de concessão de crédito ou de cobrança ou questões
conjunturais do ambiente de negócios.
• Distribuição antecipada de lucros por longos períodos: fato que pode
esgotar a capacidade de investimento da empresa, ou pior: confundir
receita com lucro e distribuí-la como se fosse lucro.
• Mão de obra em desacordo com as necessidades: excesso de
funcionários que causam custos maios elevados ou falta de funcionários,
que atrasam a produção.

Como se pode observar, o empreendedor enfrenta desafios no momento

de abrir o negócio, mas também enfrenta desafios para manter o negócio. Essa
realidade demanda que o empreendedor se qualifique e/ou estruture a gestão
do seu empreendimento para aumentar suas taxas de sobrevivência.
Ao não fazer sua qualificação gerencial e de seu negócio, o
empreendedor está condenado a ficar restrito a um empreendimento de
dimensões reduzidas, no qual as habilidade e práticas de gestão não
comprometem a continuidade das operações ou, se arrisca ampliando o negócio
sem essas práticas e quebra, saindo do mercado, muitas vezes endividado.

FINALIZANDO

Parte dos empreendedores tende a tentar fazer tudo individualmente, seja

por desconfiar que os outros tentarão se aproveitar dele ou por achar que os
outros não são competentes o suficiente para fazer as tarefas do negócio. Essa
situação até se sustenta quando se é um empreendedor individual.

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 Mas quando o negócio cresce ou já se começa com um porte de
empreendimento maior, com colaboradores trabalhando no mesmo, a
centralização que esses empreendedores assumem passa a prejudicar o
negócio.
Novos empregados foram chamados justamente para assumir tarefas que
o empreendedor não pode mais fazer sozinho, então a divisão do trabalho é
necessária. E junto com a divisão do trabalho, precisa vir a coordenação do
trabalho. O empreendimento torna-se uma organização e como toda
organização, precisa de mecanismos de coordenação do trabalho.
A necessidade desses mecanismos de coordenação se torna mais
presente conforme a organização avança nas fases do ciclo de vida e, caso não
sejam corretamente adotados, a ausência ou uso inadequado desses
mecanismos de coordenação podem levar ao declínio organizacional.
A divisão do trabalho, conforme ele aumenta de volume, torna necessário
criar as funções básicas da empresa, operações, marketing, recursos humanos
e finanças, alocando empregados nas mesmas, com autonomia para executar
tarefas e tomar decisões.
Ao dividir o trabalho e deixar de se sobrecarregar, o empreendedor poderá
se dedicar à gestão da empresa, entre as quais a gestão financeira, que é uma
das mais críticas do negócio. E na gestão financeira que aparecem os erros
cometidos nas outras funções, portanto, a gestão financeira deve ser vista como
um painel de monitoramento do que está acontecendo na empresa.
Mas, para isso, o empreendedor deve estruturar adequadamente essa
gestão e se capacitar para tanto, do contrário, a gestão financeira se resumirá a
uma gestão de caixa, que mostrará que o dinheiro acabou, somente deixando o
empreendedor em pânico, sem saber o que fazer.
Empreender é bonito e está na moda, mas empreender sem gestão não
levará o tão sonhado negócio muito longe. A chance de ele ter uns quatro a cinco
anos de vida é grande, se juntando então as estatísticas de mortalidade
existentes no país.
Os desafios de manter o negócio operando e financeiramente saudável
são em maior quantidade e mais difíceis do que os desafios para abrir o negócio.
Todo empreendedor deve ter em mente que o trabalho realmente começa depois
que o negócio inicia as operações.

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 E esse é o trabalho de gestão, intangível, difícil, mas possível, e que exige
a consciência do empreendedor de que ele precisa se capacitar para esse
trabalho ou ter gente capacitada ao seu lado. Deste modo, o empreendedor
estará muito mais preparado para lidar com os muitos problemas que surgem na
condução de seu tão sonhado empreendimento, aumentando em muito a chance
de perenidade de sua empresa.

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 REFERÊNCIAS

DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Tradução de Cid Knipel Moreira.

1. ed. São Paulo: Thomson, 2003.

FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2. ed. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2019.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2011.

_____. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

_____. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução

digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco

configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

SEBRAE. Sobrevivência das empresas. 2016. Disponível em

<https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 11 dez.
2020.

SOUSA, A. Gerência financeira para micro e pequenas empresas: um

manual simplificado. Rio de Janeiro, Elsevier: Sebrae, 2007.

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