EMPREENDEDORISMO

AULA 5

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação

do novo empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o
empreendedor deve observar alguns critérios para definir a localização do seu
futuro negócio.
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do
novo empreendimento: instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem
operar de forma coordenada e harmoniosa para que os produtos e serviços
sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado.
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma
alternativa mais moderna e flexível tanto para os novos negócios quanto para os
empreendimentos de pequeno porte, pois permite uma visualização mais realista
das operações.
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto
de produto e o projeto do sistema de transformação. Com a temática da
produção enxuta, o empreendedor já pode estruturar seu novo empreendimento
seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação dos desperdícios.
Os objetivos desta aula são os seguintes:

• Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o

impacto no bom desempenho do negócio;
• Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para
novos negócios e pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a
estrutura operacional destes negócios;
• Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de
estrutura pode ser mais adequado para os novos empreendimentos
atualmente;
• Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua
estruturação de forma a oferecer produtos e serviços que atendam aos
quesitos dos clientes;
• Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode
contribuir muito para a eficiência e produtividade da operação de novos
empreendimentos.

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 TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO

Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento

geográfico para ela? Se essa questão não foi tratada na ocasião do
planejamento do empreendimento, com certeza ela se apresentará no momento
de começar a montar fisicamente o negócio.
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o
local perfeito do plano de negócios não foi encontrado ou não existe e o
empreendedor precisará definir alternativas. Segundo, porque, se ele não
pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do negócio,
necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há
como ignorar essa questão.
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado
por dois motivos principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma
localização bem escolhida pode atrair e facilitar o acesso do cliente ao
estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação, pois a movimentação
de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).

Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos

de operação

Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.

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 Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as
instalações depende de vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora
de bens ou prestadora de serviços, se é industrial ou comercial etc.”.
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem
analisados quando se trata da localização industrial, conforme mostrado no
Quadro 1.

Quadro 1 – Fatores de localização industrial

Localização industrial
• Proximidade de mão de obra;
• Proximidade dos mercados;
• Proximidade de transporte;
• Infraestrutura energética;
• Incentivos fiscais;
• Custo do terreno;
• Facilidade de localização;
• Adequação do local;
• Infraestrutura.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-

primas quanto para produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor
final não compra da indústria. Os distribuidores e varejistas não precisam ir à
fábrica para fazer as compras também, pois representantes comerciais visitam
os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas eletronicamente.
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco.
Chiavenato (2004, p. 174) apresenta alguns fatores a serem considerados na
localização comercial, vistos no Quadro 2.

Quadro 2 – Fatores de localização comercial

Localização comercial
• Proximidade dos clientes;
• Facilidade de acesso;
• Facilidade de transporte;
• Facilidade de estacionamento;
• Infraestrutura para recreação;
• Adequação do local;
• Visibilidade;
• Baixos custos imobiliários;
• Baixos custos condominiais;
• Aparência do local.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

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 Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar
as compras, o foco deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses
clientes. O mesmo pode-se dizer de serviços que são entregues fisicamente, sob
o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na loja para consumir o serviço
(Figura 2).

Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços

Crédito: Karashaev/Shutterstock.

Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a

escolher a localização. Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas
possibilidades de locais, ele pode fazer uma lista de fatores que se aplicam mais
a realidade do negócio em questão e pontuar cada local. Para exemplificar, veja
o Quadro 3, elaborado pelo autor.

Quadro 3 – Modelo para análise de localização

Fatores considerados Local A Local B Local C Local N

Facilidade de acesso
Recursos de tecnologia de
informação e de comunicação
Infraestrutura
Recursos humanos
Custo locação/aquisição

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 Disponibilidade de
escolas/hospitais/lazer/etc.
Leis de zoneamento
Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.

Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma

pontuação de 0 a 10 pontos por fator e some todos os pontos ao terminar a
avaliação. O local com maior pontuação deve ser o mais vantajoso para a
localização do negócio.
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio
(delivery), formatos cada vez mais populares, a localização assume outra
dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a receptividade/acomodação
do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a facilidade de
compra e tempo de espera para o recebimento da compra.
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to
business (B2B) (por exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas
mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto na entrega de refeições nas
residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um
produto de forma rápida, ao pedir para entregá-lo, ele continua com esse senso
de urgência. Portanto, o tempo de entrega se torna o fator mais crítico nesse
formato, que inclui a produção/preparação, embalagem e entrega do pedido.
Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições, o
que torna uma entrega rápida um fator imprescindível.
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que
é impactada pela distância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de
áreas de entrega, de forma a oferecer prazo e custo de entregas aceitáveis para
o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais comuns para o delivery,
sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos,
estendendo-se para bairros mais distantes.

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 Figura 3 – Raio de atuação do delivery

Portanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com

delivery, ou mesmo atende somente no delivery, a localização deve ser próxima
do mercado consumidor.
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com
loja física vendendo on-line quanto empresas que não têm loja física, mas
somente a loja virtual. Nesse caso, a área de atuação muda do local para o
nacional, conforme se observa na Figura 4.

Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico

Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas

plataformas de comércio eletrônico estão conveniadas com operadores
logísticos, sejam os Correios ou transportadoras privadas. Isso facilita muito a
operação de entrega dos produtos.
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 Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços
focarem somente na entrega em domicílio, a localização aliada à logística são
dois fatores competitivos a serem considerados pelos empreendedores, seja
local ou nacional (Figura 5).

Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega

em domicílio

Crédito: Marish/Shutterstock.

O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o

estabelecimento, devem ser consideradas as questões de localização e
acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente não vai frequentar o
estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então deverão
ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao
domicílio do cliente.

TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL

Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do

empreendimento. Após a construção ou reforma do imóvel, são alocados os
componentes da estrutura física que possibilitarão a operação do negócio,
conforme relacionados no Quadro 4.

Quadro 4 – Componentes da estrutura física

Componente Definição
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros
espaços no qual a empresa vai operar.
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na
produção dos produtos ou serviços

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 Pessoas Pessoas que executam as atividades do
negócio.
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e
insumos consumidos na operação do negócio.

Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a

inauguração, início da operação e consequente entrada de receita. Obviamente,
é a estrutura física que aparece e recebe a maior parte da atenção até o
momento, como ilustra a Figura 6.

Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado

Crédito: Macrovector/Shutterstock.

Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo

um trabalho de coordenação entre as atividades a serem executadas pelas
pessoas operando máquinas, equipamentos e instalações, para a entrega dos
produtos e serviços ofertados. Nesse momento, torna-se necessário definir as
tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na empresa.
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria
as funções de uma empresa moderna. Essas funções classicamente são
organizadas em suprimentos e produção (ou operações), marketing e vendas,
finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):

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 • produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua
transformação em produtos no caso da indústria; no caso do varejo, do
fracionamento e venda dos produtos para o consumidor final; e no caso
dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;
• marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento
de suas necessidades e de garantir a satisfação dos clientes. A função
vendas cuida de identificar as demandas dos clientes e vender os
produtos e serviços a eles;
• finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as
entradas e saídas de caixa, custos de operação, investimentos e
financiamentos, além da avaliação dos resultados financeiros da
empresa;
• recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as
pessoas necessárias para executar as operações.

Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado

deve ser dividido em unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de
forma coordenada. Segundo Maximiano (2011, p. 86), “os blocos de trabalho
podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades, setores, divisões,
diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada
empresa pode utilizar a denominação que quiser”.
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como
departamentalização e existem alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui
serão abordados os três critérios de departamentalização mais comuns para
empresas que estão sendo criadas.
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano
(2011, p. 87), essa é a forma mais simples, pois atribui tarefas e
responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas competências. Não há
descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico, conforme as
habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e
pequenas empresas, nas quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos,
principalmente nos proprietários. Veja na Figura 7 uma ilustração de forma
organizacional.

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 Figura 7 – Organização por pessoas

Crédito: Flávio Oliveira.

A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional),

que é a mais comum encontrada nas organizações, principalmente nas de
pequeno e médio portes. Nessa forma, conforme descreve Maximiano (2011),
cada departamento assume uma função da empresa: assim, há os
departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos.
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por
pessoas migrarem para essa forma conforme aumenta o número de
funcionários. Assim, a função executada por uma única pessoa é dividida com
mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se tornando
o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a
primeira a ser responsável pela função se torna o gerente do departamento e
passa a coordenar o trabalho do grupo.
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente
geral, essa posição continua existindo na departamentalização funcional, na qual
há um gerente geral que coordena os gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra
essa forma de departamentalização.

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 Figura 8 – Departamentalização funcional

Fonte: Maximiano, 2011, p. 88.

Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta

uma desvantagem importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função
do que à empresa, e isso pode fazê-las perder o foco na qualidade geral do
produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o departamento passa a focar
nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidades da empresa como
um todo e dos clientes, por consequência.
A terceira forma de departamentalização é por processos, que, segundo
Maximiano (2011, p. 94):

consiste em administrar as estruturas permanentes como processos

interligados, e não como conjunto de departamentos independentes.
Essa solução permite ganhar eficiência na realização de atividades que
são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes,
separa uma das outras.

A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível

visualizar o fluxo entre as fontes de matérias-primas até a distribuição final.

Figura 9 – Organização por processos

Fonte: Maximiano, 2011, p. 96.

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 Observando essas três formas mais comuns de departamentalização,
observa-se que, ao criar a empresa, esta assume a forma de organização por
pessoas. Com o crescimento da empresa, essa forma naturalmente migra para
a organização funcional, na qual a maior parte das empresas permanece.
Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de
departamentalização mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e
acabam adotando a organização de processos.

TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

A departamentalização funcional não é muito flexível para responder

rapidamente às mudanças ambientais que se tornaram constantes e
imprevisíveis no ambiente de negócios existente hoje. Além disso, organizações
trabalham com fluxos de materiais e informações, que não são muito facilmente
visualizadas na departamentalização funcional.
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de
departamentalização atraente, pois permite entender melhor os fluxos
operacionais da empresa e seu funcionamento.
Segundo Maximiano (2011, p. 95):

A administração por processos consiste em administrar as funções

permanentes como elos de uma corrente, e não como departamentos
isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de
processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A
horizontalização reformula o modo de administrar as operações,
integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A
organização por processos permite que as funções trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.

Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo

processo, sendo que os pontos comuns em todas são:

• realização de atividades;
• entradas e saídas;
• atendimento de necessidades de clientes;
• resultados.

Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e

Champy citada por Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem
ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”.

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 Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos
que são executados de forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim,
muitos processos são comuns a qualquer tipo de organização, por exemplo, os
processos listados no Quadro 5.

Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações

• Venda de produto; • Planejamento estratégico;

• Fabricação de produto;
• Controle de estoques;
• Planejamento da produção;
• Suprimentos;
• Recrutamento e seleção;
• Suporte técnico.
• Definição de preços;
• Pesquisa de marketing;
• Gestão da qualidade;
• Desenvolvimento de produto;
• Comunicações internas;
• Atendimento ao cliente.

A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da

sua atividade econômica e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno
porte, podem ser identificados inúmeros processos como mostra o Quadro 6,
que relaciona processos de uma lanchonete.

Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte

• Compras; • Abertura do caixa;

• Atendimento de fornecedor; • Fechamento do caixa;
• Recebimento de mercadoria; • Fechamento da cantina;
• Armazenamento de • Controle de estoque;
mercadoria; • Conservação de lanches e
• Exposição de mercadoria; salgados quentes;
• Atendimento ao cliente; • Conservação de comidas e
• Cobrança do cliente; bebidas frias;
• Venda; • Recrutamento e seleção de
• Preparação de salgados fritos; empregados;
• Preparação de salgados • Contratação de empregados;
assados; • Folha de pagamento;
• Preparação de lanches • Treinamento de empregados;
quentes; • Demissão de empregados;
• Preparação de sucos; • Manutenção de instalações e
• Preparação de bebidas equipamentos;
quentes; • Repasse de informações e
• Limpeza da cantina; documentos para o contador;
• Limpeza das mesas externas; • Pesquisa de necessidades dos
• Higienização de utensílios; clientes;
• Contas a pagar; • Recebimento de contas;
• Controle de venda a prazo; • Abertura da cantina.

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 O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das
atividades que compõem o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de
processo para processo, podendo ser curto ou longo. O fluxo pode se estender
por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode transpor as fronteiras
organizacionais, englobando mais de uma empresa.
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são
os seguintes:

• Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos;

• Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis.

Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre

receberam a devida atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento,
muitos negócios são baseados na informação, o que torna cada vez mais
importante gerenciar os processos que são fluxos de informação.
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção
importante a se observar na gestão dos processos, que é a quem esse processo
atende: cliente externo ou cliente interno. Nessa categorização, os processos
podem ser classificados em processos principais e processos de apoio.
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos
voltados para atender às necessidades dos clientes. São esses processos que
criam valor para o cliente e, consequentemente, permitem à organização atender
corretamente e plenamente os requisitos dos clientes.
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos
setores da indústria, varejo e serviços podem ser observados no Quadro 7.

Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços

Indústria Varejo Serviços

• Compra MP; • Compra; • Venda (elaboração do
• Logística de entrada; • Logística de entrada; contrato);
• Estocagem MP; • Estocagem; • Estruturação do
• Fabricação • Venda; serviço;
(transformação); • Logística de saída; • Logística do serviço;
• Estocagem produto • Cobrança. • Execução do serviço;
acabado; • Manutenção do serviço;
• Venda; • Cobrança.
• Logística de saída;
• Cobrança,

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 Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da
organização, seja suas instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão
voltados para atender às necessidades dos subsistemas ou departamentos
organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a estrutura
operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000).
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa
parte das áreas funcionais das empresas.

Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas

Área Processo de apoio

Recursos Humanos • Recrutamento;
• Seleção;
• Contratação;
• Remuneração;
• Demissão;
• Treinamento.
Financeira, contábeis e • Administração de caixa;
fiscal • Fluxo de caixa;
• Contas a pagar;
• Contas a receber;
• Orçamento;
• Balanço patrimonial;
• Cálculo de impostos.
• Pagamento de impostos
Tecnologia da • Gestão de provedor de internet;
informação • Gestão de e-mails e site corporativo;
• Gestão do ERP;
• Gestão de aplicativos on-line;
• Suporte ao usuário.
Manutenção, limpeza e • Manutenção de instalações prediais;
conservação • Manutenção de máquinas e equipamentos;
• Limpeza;
• Jardinagem.

A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é

muito mais rica do que a visualização sob a ótica da departamentalização
funcional. Nesta última, o organograma representa os departamentos em caixas
com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor imaginar o que está oculto
em cada caixa.
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já
se parte para a visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de
operações da empresa. Fica muito mais fácil compreender a dimensão e

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 complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se estão visualizando os
elementos (processos) que precisarão ser gerenciados.
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte),
não faz muito sentido adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade
de pessoas que estão trabalhando na empresa ainda é muito pequena. Mas,
mesmo com poucos funcionários, os processos já existem nas empresas recém-
criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no caso dos processos de
uma lanchonete (Quadro 6), já são muitos.
Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário
adotar uma departamentalização de organização por processos, tanto em função
da pequena quantidade de pessoas na empresa quanto do foco no processo,
mantendo a atenção nos fluxos que geram valor para o cliente e não em
atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e têm
dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização.

TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES

É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu

negócio em busca da eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para
obter a satisfação do cliente e enfrentar a concorrência. Os clientes estão cada
vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no atendimento de suas
necessidades.
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre
um produto ou serviço e obter informações sobre as opções disponíveis no
mercado. Assim, ser eficiente no atendimento do cliente, garantido o
atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o cliente é o caminho
para se manter no mercado.
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é
muito fácil para os concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de
sucesso. Se não houver nenhum impedimento para a imitação do produto ou
serviço que tão arduamente o empreendedor conseguiu colocar no mercado, é
na eficiência operacional e na produtividade que este vai conseguir se sobressair
frente à concorrência.
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de
produtos para animais de estimação, há uma grande quantidade de lojas no
mercado, devido às poucas barreiras de entrada (Figura 10).
17
 Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas

Crédito: Classic Vector/Shutterstock.

A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e

serviço, mas nos dois últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do
negócio. Primeiro vamos entender algumas diferenças fundamentais entre
produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando o Quadro 9.

Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços

Produtos
Tangíveis
Possibilidade de consertar ou refugar
Consumo postergado
Qualidade fácil de medir
Possibilidade de armazenar
Dependente de equipamentos
Contato mínimo com o cliente no
processo produtivo
Fonte: Maximiano, 2011, p. 129.
Serviços
Intangíveis
Impossibilidade de refugar
Consumo imediato
Qualidade difícil de medir
Impossibilidade de armazenar
Dependente de mão de obra
Relação direta com o cliente durante
o processo produtivo

A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do

consumo, na presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o
cliente as perceba. Por exemplo, na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de
um produto com defeito, descartá-lo, produzir novamente outro lote, sem o
mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento obviamente gerará
um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco
minutos no horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação.
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já
que agrega características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os

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 produtos, do lado da indústria, e presença do cliente para aquisição do produto,
pelo lado do serviço. Além disso, observam-se tendências no mercado do varejo,
que cada vez mais agrega serviços ou funciona com características de serviços.
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o
esforço começa no momento de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma
estrutura organizacional e operacional que esteja focada nesses quesitos.
Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o sistema de operações
e isso deve ocorrer em duas frentes:

• Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou

seja, é nessa fase que a ideia do empreendedor se torna algo concreto;
• Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai
produzir/fornecer o produto/serviço regularmente.

A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011),

consiste em observar e seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no
Quadro 10.

Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação

Diretriz Descrição
Identifique o produto ou Consiste em entender o produto/serviço é o que é
serviço necessário para fornecê-lo, ou seja, como o
produto/serviço será produzido e entregue.
Também nessa etapa devem-se considerar quais
componentes, máquinas, equipamentos e
instalações serão necessários para tanto.
Identifique e coloque em Nessa fase, devem ser identificadas as operações
sequência as operações necessárias para a produção do bem ou serviço e
a sua sequência. É a parte lógica do processo
produtivo.
Identifique os Toda a operação necessita de uma estrutura física
equipamentos e insumos que deve ser quantificada em função da
necessários para as capacidade produtiva almejada. Máquinas,
operações equipamentos e instalações devem ser
corretamente identificados e quantificados para
que não ocorram interrupções ou reduções no
volume de produção desejado.
Organize o local das A organização do local das operações deve
operações otimizar o aproveitamento do tempo e do espaço,
acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve
ser organizado de forma lógica em relação ao
fluxo do processo, facilitando a movimentação dos
funcionários, da matéria-prima e dos produtos em
elaboração.

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 Defina a aparência do Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida
local atenção à aparência das instalações. O aspecto
visual do ambiente causa forte impressão em
clientes, visitantes e nos próprios funcionários que
ali trabalham. Mesmo em uma linha de montagem,
o local de trabalho projeta uma imagem – positiva
ou negativa – do apuro e do nível de
profissionalismo com que as tarefas são
realizadas.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138.

Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização

do sistema de transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação
precisa ser acompanhada e monitorada. O controle e a melhoria dos processos
produtivos dependem de informações sobre o desempenho de cada processo
ou atividade desse sistema de transformação.
É nesse momento que a medição do desempenho entra em ação,
segundo Maximiano (2011, p. 139), “fornecendo os dados para (1) verificar até
que ponto o planejamento está sendo realizado e (2) definir novos objetivos e
padrões de desempenho”.
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de
transformação, Maximiano (2011) apresenta um conjunto de indicadores de
desempenho que podem e devem ser utilizados pelos empreendedores na
avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no Quadro
11.

Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações

Indicador Descrição
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema
consegue entregar.
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso
empregada.
Produtividade + Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens
qualidade entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade do Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor
tempo tempo.
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo.
Velocidade do Tempo total consumido no processamento de um produto
processo ou serviço dividido pelo tempo usado para agregação de
valor a esse mesmo produto ou serviço.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes
situações e volumes de operações.

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 Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de
transformação) de um negócio devem ser definidos e implementados junto com
a estruturação do próprio sistema. Todavia, para muitos empreendedores, isso
pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições de recursos quando da
criação do negócio.
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o
empreendedor deve ter em mente as diretrizes para organização do sistema de
transformação e se esforçar para aderir o mínimo possível a estas. Por outro
lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum tempo de
operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam
embasar uma medição confiável. É importante ter isso em mente para que a
coleta desses dados seja organizada o quanto antes. Quanto mais cedo e mais
atenção o empreendedor dedicar à organização e medição dos resultados do
sistema de transformação, maiores serão as chances de sucesso do seu negócio
(Figura 11).

Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação

de um negócio aumenta suas chances de sucesso

Crédito: Inspiring/Shutterstock.

TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA

Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais

exigentes, as margens para erros estão cada vez menores. Eficiência e
produtividade são imprescindíveis para a sobrevivência das empresas nesse
ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano (2011, p. 142) propõe

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 o uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum
tempo, mas que continua extremamente atual:

Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização

da eficiência por meio da eliminação de todo tipo de desperdício.
Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em
todos os ramos de negócios e por empresas de qualquer porte. Basta
fazer as adaptações. Combater todos os tipos de desperdícios é o
objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente.

Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação

a seguir:

Quadro 12 – Equação da eficiência

Eficiência do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Redução

de desperdícios

De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de

agregação de valor... Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que
tornam o processo mais eficiente por meio da redução de desperdícios”.
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de
qualquer processo produtivo, listados no Quadro 13.

Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo

1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que

acarretam custos com refugos e retrabalho, além de problemas para o cliente;
2. Operações desnecessárias no processo de manufatura;
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário;
4. Esperas desnecessárias;
5. Estoques e equipamentos desnecessários;
6. Transporte de materiais sem agregação de valor;
7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 143.

Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o

da construção civil. Muito material de construção é perdido desde a saída do
fornecedor até a finalização da obra. Um caso clássico é o transporte de tijolos:
antigamente estes eram carregados individual e manualmente em caminhos e
ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte. Além da

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 perda do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que
consumia muito tempo.
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e
transportados em caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero
sua quebra, o uso intensivo de mão de obra e o tempo de carga e descarga do
caminhão, conforme mostra a Figura 12.

Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste,

reduziu sensivelmente o desperdício de tempo e materiais

Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock.

Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas

e desperdício, pois ele pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das
falhas que surgirão, o que somente será conhecido com o início das operações
do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento e estruturação das
operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a
mentalidade de fazer certo da primeira vez.
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e
treinar a força de trabalho, algumas outras ações podem ser muito úteis nesse
esforço. Para ajudar, Maximiano (2011, p. 144) propõe “alguns princípios de
organização eficiente do espaço físico que qualquer empreendimento pode
colocar em prática”, mostrados no Quadro 14.

23
 Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico

Minimize o Dê preferência para soluções de baixo custo, como a

manuseio de movimentação pela gravidade. Os produtos devem ser
materiais manuseados uma única vez.
Minimize as Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar,
distâncias carregar e deslocar produtos e equipamentos. Procure
combinar as operações dentro de um mesmo posto de
trabalho.
Minimize o Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma
esforço a evitar dores e lesões.
Combata a Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas,
desordem caixas vazias e bugigangas espalhadas ocupam espaço,
trazendo desatenção e perda de eficiência.
Evite a ocupação Procure minimizar continuamente o armazenamento de
desnecessária do materiais, produtos em processamento, produtos
espaço acabados e peças soltas em toda a cadeia de
suprimentos.
Maximize a Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a
flexibilidade mudanças nos produtos e serviços, nos equipamentos,
nos recursos humanos e nos materiais.
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço
físico.
Maximize a Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de
visibilidade visão aberto de todo o espaço.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 144.

Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as

organizações dependem cada vez mais de fornecedores. As principais
categorias de fornecedores de qualquer empresa são:

• Matérias-primas e produtos;
• Insumos diretos e indiretos;
• Máquinas e equipamentos;
• Serviços diretos e indiretos.

Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da

empresa, principalmente os que fornecem itens que serão consumidos ou
utilizados pelos clientes. Tendo em vista a quantidade crescente de fornecedores
e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia de suprimentos para
lidar com essa grande quantidade de fornecedores.
Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser
eficiente, produtiva e ter qualidade nos produtos e serviços se algum dos
fornecedores também não está no mesmo padrão. Aliás, sua empresa não terá

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 eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não mantiverem
esses atributos também.
Para Maximiano (2011, p. 145):

uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam

uma empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia
consiste de um fluxo de suprimentos dos fornecedores para o sistema
de operações da empresa e outro, da empresa, para seus
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina
quando o cliente recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma
prateleira de supermercado.

Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos

Crédito: Flávio Oliveira.

Gerenciar a cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com
diversas partes interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem
tanto, mas todas essas partes precisam estar alinhadas com o negócio do
empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser formada no momento
de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento, se
avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma.
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão
de uma cadeia de suprimentos:

• Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores;

• Coordenar o fornecimento de matéria-prima;
• Planejar a produção;
• Processar pedidos;
• Administrar estoques;

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 • Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados;
• Coordenar as atividades de atendimento dos clientes.

A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa

de casa, cuidando das suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração
das partes interessadas, para que todo o sistema ou a cadeia de suprimentos
agregue e entregue valor para os consumidores finais.

FINALIZANDO

Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa

a estruturar seu negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento
de vários fatores, que podem ser atendidos ou não – tudo vai depender da
disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os fatores para localização
mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços. Também
influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para
negócios locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem
critérios diferentes para a análise da localização.
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio
de estruturar as operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações,
máquinas e equipamentos, por outro, ele precisa fazer com que todos esses
recursos operem de modo harmonioso, o que leva a necessidade de criar
mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um
determinado tipo de estrutura organizacional.
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não
se adequam às necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno
porte. Para esses casos, a estrutura organizacional baseada em processos pode
ser uma solução mais adequada, pois permite sua aplicação para empresas com
quantidades pequenas de funcionários e também permite uma visualização mais
detalhada e lógica de suas operações.
A organização das operações da empresa também é outro momento
complexo para o empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de
uma metodologia que considera tanto o projeto do produto quanto o projeto do
sistema de transformação. É de grande relevância que o empreendedor
considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses

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 projetos que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue
produtos e serviços de qualidade para o cliente.
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente
se o custo dessa qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos,
mas a empresa sucumbirá aos custos da falta de qualidade, que se traduz em
desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem da produção enxuta para
combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação.
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao
ambiente interno da empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde
operam as partes interessadas que podem se tornar parceiros estratégicos do
negócio. Nesse momento se apresenta o conceito de gerenciamento da cadeia
de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam desenvolvendo
esforços na busca da eficiência e produtividade.
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do
modelo de negócio desejado e de um plano de negócio, mais desafios se
apresentam ao empreendedor no momento de criar seu negócio. E ele precisa
estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não cometer erros na
criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização
no futuro.

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 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2004.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos.

Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-
19, jan./mar., 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o

século XXI. Curitiba: InterSaberes, 2012.

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