LEE WALKER

EL MANAGEMENT
DELA MAFIA
Una guia para el exito

Director de colecct6n
Ernesto Gore

Edictl>n original
December Press
ntulo original
The Mafia Manager
GRANICA
Traducctlxt
Qerardo Gambolini VERGARA
 Para Rocky, Spike y CharUe

e 1993 Co-edici6n de Ediciones Granlca SA.

y Javier Vergara Editor
Tacuari 202 - P. 811 , Bs. As., Argentina

© 1991 by Lee Wallek

de la edici6n or1glnal en ingles.

Resetvados todos los derechos, incluso el de reproducei6n

en todo o en parte en cualquter fonna.

Esta ed1ci6n se publica por acuerdo con el editor original,

December Press

ISBN: 950-641-179-4

Queda hecho el dep6s1to que marca la ley 11. 723

Impreso en Argentina - Printed In Argentina

 Indice

Cm. una palabra amable y un arma puedes P.ARTE I • IIANEJARSE A SI IIISMO

logra.r que se haga mucho mas que con slJl.o Entrar ............................................................. 13
WUl palabra amable. Capos.............................................................. 15
Polttiqueo de oficlna .. ..... .. ...................... ....... ... 18
Al Capone
Negocios .......... ••• .•••...••...••• •.• •• •• .. ... ... •.• .. .. •• . . • ••• 29
Problenias ... .......... . ....................... ... ............ ... 32
El hombre queJuega solo rumca pierde. Man�o del tlempo ............. ... ....•.......... ......... ... 35
Toma de decisiones .................. ..................... ... . 43
Proverbio sicillano �OS ............................................................ 45
Enemigos .......................... ....... .. .................. ... 47
.Ax:I.OIIUlS ............................................... '. •• .. .. • ... 48

P.ARTE D • IIANEJ.AR A OTROS

Contratos .. .. ...... ........ ...... ........ ......... ..... .. ..... ... 57
Soldados y lugartententes .. ... ..... .. ..... ............... 64
Mujeres& hombfe$ ............................. ... .... .. ... 66
Cons:tgllere .. ..•...•.. ....... ...... ..... .... ... ...... ... ... ... ... 71
Secretarla .. ..... ......... .. .. .............................. ...... 72
Director de Personal . ... ...... ......... ......... ...•... ..... 74
Contador •.•.. .............. ... ...... ....... .. ......... ... ... . .. ... 74
ntulos laborales ..... ......... .. .................. ...... ... ... 75
Aulnentos ........................................................ 76
Lealtad ...•.•.. �................................................... 77
Tipos ............................................................... 79
8 EL MANAGEMENT DE IA MAFIA
Uderazgo ........ ...... ....•.•........ ......... ... ..... .......... . 87
Manejo de los conflJ.ctos de staff ................ . ...... 94
Despldos .... . ........ ....... .. .... .. ... ... ... ......... ......... . 95
Ratensmo ............ . .. ...... ... . .. ... . ..............•... ..... . 96
�uste de clnturon ...... ... ... . ..... ...... .... ..... •........ . 97
Horas extra ........ .. . ... ........... .......... ............ ....... 98
Eflclencia .......... ..... ..... ... . . ....... ............ ... ... ...... . 99
Productividad . .. .......... ...... ... ......... ... ...... .... .. .... 99
Reglas ............................................................ 99
Axlornas .. ................ ... ... .. .... .................. ... ....... 100
PART£ m - EL RESTO DB LA CtJESTION
Objetivos ........................................................
La verdadera naturaleza de los negoctos ..........
Capitallsmo ............. ... ... ... ........................ .......
El rtco .............................................................
La lucha competittva ........................................
Negoctar .. .... ............ ... ... ... ...... ... ............... . ......
Reunlones .. ................ ...... ............... ...... ..........
Memoranda ....... ......... ... . . . ...... ......... ...... ... .......
Proveedores ... ........ .. ... . .. .. . .. . ... ... ... ... ..... . .... ......
Mentlrosos .........................:.............................
Reserva .................... ... ... .. ... . ... ...........•............ .
Politicos ............ . ...... .... .. ..... . .... ... ... ... ... ........... ..
,Abogados .........................................................
Publlctdad & afines ........ .. ....... ...... .. ..... .. ..........
Ordenadores ....................................................
Convenlos hogaredos . .......... ......... ............ .... . .•
.Aximnas ........... .... .... ........... ............................
Prefacio
No importa cual sea su ocupac16n -y no lmpor­
ta st se trata de un trabajador independiente o de al­
gulen que escala en un a empresa- pro gresar y
mantenerse en la delantera ha sido siempre una ln­
quietud capital para todo el que no se confonna tan
107 solo con procurarse un sustento. En su busqueda
108 vehemente, ya veces febril, de un caldero de oro
115 personal (y el poder yprestlgto que ello 1mpl1ca), los
117 hombres ymuJeres amblclosos han buscado el cono­
123 clmlento de qulenes alcanzaron el ex:lto antes que
126 ellos. El management de la ma.fl.a proporclona por
127 prtmera vez ese conoclmlento, de indole particular.
128 El secreto fundamental del ex:lto puede reswnlr­
128 se asi: encontrar un lugar en el ststema donde usted
129 maneje a los demas.
130 Si no parte con una fortuna heredada, para ·en­
133 contrar ese lugar usted neceslta ser mas lntel1gente.
134 ambicloso yenergJ.co. que su competencia. Y para
137 triunfar signlllcatlvamente en los tenninos que Im­
138 pone el mundo, neceslta tambien teiier suerte, yser
139 despladado. Vive con !obos, yaprenderas a aullar.
142 Cuando encuentre su lugar, deberA pod.er mante­
nerlo, defenderlo de los ataques de sus rivales, ybe­
neB.ciarse con ello. Muchos competlnin por su puesto,
porque esos· puestos son pocos. Para conservarlo, ten­
dni que ser perspicaz y(otra vez) despiadado.
10 EL MANAGEMENI' DE LA MAF1A
Conoceni a las personas que deben conocerse
en su mundo. y el.las lo conocen\n y conftaran en us­
ted, y lo usanin. como usted las usani a ellas. En es­
tas cuestlones hay un acuerdo: usted hace favores y
lleva a cabo dertas tareas astgnadas: usted sabe lo
que hay que hacer y lo que no se puede hacer, y sa­
be cual sera su parte. A camblo de su buena volun­
tad y servtctos, tlene el respaldo de padrinos con un
poder todavia mayor. Y asi va labrando su ascenso.
Mas am.ha cada vez.
En el complejo y salvaje mundo de los negodos,
cast todos los grandes exltos exhiben un hilo comun:
la mayoria de aquellos que alcanzan la dma son ex­
pertos en el arte de manejar a los demi&. Parte de su
talento como managers es qutzas innato. parte qtdzas
adquirido a traves de la expertencla, y parte, sin du­
da, un reflejo de la aguda intellgenda que dlstlngue a
algunos -aunque no a todos- de los trtunfadores.
Hay una vasta profusion de llbros que estudlan
y analtzan las tecnicas adm1nistratlvas de ejecutlvos
de empresa exttosos y magnates de los negocios. Pe­
ro la mayoria de esos textos son slmplemente una
recttact6n de teorias comunmente tenidas por clertas
en los circulos empresartos y academicos [parte del
programa estandar de admlnistracl6n de empresas).
Esto es, son transmisores del saber convenclonal. el
coal -como es bien sabido entre los managers de
extto- resulta stempre e lnvartablemente equlvoca­
do. Esos traba.Jos llegan superftdalmente muy lejos.
y solo sirven para enqulstar el error.
Lo que ninguno de esos textos ha presentado Ja­
mas es esto: la sabiduria concentrada de los hom­
bres que ban manejado uno de los mas grandes,
mas lucra.tlvos y mas antlguos carteles en la histor1a
PREFACIO 11
del capitalismo: el crtmen organtzado, o como tam­
blen se lo llama, la Mafia. la Cosa Nostra. el Slndlca­
to, la Banda, la Comparua, y una media docena de
otros apelatlvos.
El management de la ma.ft.a reune por prunera
vez en un llbro los conoclmientos y preceptos de los
Jefes despladados cuyo genio para la organtzact6n y
la admlnistraci6n contrtbuy6 a la productlvtdad y el
crec1miento mucho mas que la fuerza bruta y los re­
cursos vtolentos del gangster comun y tosco, o que
los conoclmientos convendonales del CEO• legitlmo.
A dlferencla de otros libros que abordan los
prtncipios del management ortodoxo, El manage­
ment de la mafia evita la verbosidad te6rtca (y las
hlstorias de casos que la acompaoan, sumamente
aburridas y muchas veces carentes de sentldo) para
presentar suctntamente el pragmatlsmo y la fllo!sofia
rectora de los lideres que fundaron y capltanearon
'"El Imperio Silencloso" a lo largo de _slglos de expan­
sion y prosperidad. Y en lugar de ser vtstos como ex:­
preslones de la asi Hamada mente "criminal". esos
planes de acci6n y consejos estan expuestos como It>
que realmente son: el reflejo de una aguda compren­
si6n de la dlrui.mlca de la naturalt2a humana.
En El management de la mafia se oyen ecos de
Maqulavelo, por supuesto, uno de los grandes te6ri­
cos del ejerclclo del poder. Fue Maquiavelo, autor de
El Prf.nci.pe, el tratado mas famoso Jamas escrito so­
bre el arte de gobernar, quien aconsej6 asi a los Me­
dicis: "Un hombre que qulere hacer una profesl6n de
bondad en todo. necesariamente debe fracasar entre
• CEO: Chief Executive officer, la maxima poslcl6n ejecuttva. (N.
del T.)
12 EL MANAGEMENf DE I.A MAF1A
tantos que no son buenos. Por lo tanto, es necesario
aprender a no ser bueno, y usar y no usar ese cono­
clmlento, segun la necesldad del caso."
HoJee en cualquler parte El management de la
mojia y encontrara un consejo utll. O lealo lenta y
met6dlcamente, y muchas veces, hasta que sus aJdo­
mas y estrateglas se convlertan en parte lnstlntlva
de su bagaje admlnlstratlvo, tanto para escalar en la
empresa coma para utillzarlo en el mundo exterior,
lgualmente artero.
Hoy en dia, al lgual que slempre en el pasado, el
mundo se mueve por la codlcla y el mledo. Cuando
haya aslmllado las lecclones de El. management de
la mqfla habra aprendldo una verdad esenclal: sl
plensa y actua unlcamente para su proplo beneficlo,
alcanzara la clma. Y coma observ6 el fll6sofo Nietzs­
che: "Las alturas son mas calldas de lo que la gente
de los valles supone, especlalmente en lnvlerno."
PARTE l
.
Manejarse
a s1 m1smo
�
ENTRAR
La mejor manera de entrar en nuestro negoclo
es nacer dentro de el. SI su padre pertenece a la or­
ganlzact6n y lo apadrtna para que sea mlembro, us­
ted esta adentro, aunque para avanzar mas raplda­
mente en la estructura, o el orden de reparto,
deberia tener un destacado prontuarlo de logros an:
tertores. Por lo menos deberia tener fama de tlpo re­
cto y resuelto en la calle, o en los garttos. Un herma­
no. un tio, un prlmo, un parlente, un amigo o un
conocldo tamblen pueden apadrlnarlo, sl son mlem­
bros, pero usted debera hacer el trabajo suclo antes
de poder escalar poslctones. Y hasta que no sea rt­
tualmente lnvestldo e lncorporado al negoclo/frater­
nldad/familla, s6lo sera un allegado, un aflllado, y
no un mlembro pleno de esta Casa Nuestra.
En cuanto a esa Casa de Ustedes -el mundo
empresarlo legitlmo- apenas dlfiere ligeramente.
Los rudlmentos son los mlsmos. Obvlamente, prime-
 ·1
4 EL MANAGEMENr DE IAMAf1A
MANEJARSEA SI MISMO 15

ro debe encontrar una postclOn en el mui:ido, desde

como subordinados, siempre podni contratarlos des­
la cual empezar a manejar su camtno hacla la clma:
pues. cuando haya trepado algunos niveles por encl­
esto es, -el trabajo adecuado. Para asegurarse ese
ma de ellos en la pinimtde.
trabajo, evalue sus puntos fuertes: educacton, e,cpe­
Cuapdo se asegure el traba.Jo que quiere, envie
rtencia, conoctmtentos, personalldad y conexiones.
notas de agradeclmiento a todos los otros empleado­
Enlistelos luego en un resumen descrtptlvo, enfaU­
res potenclales a los que entrevisto. No cuesta mu­
zando tanto la calidad coma la cantldad de sus logros
cha ser amable, y uno nunca sabe ...
pasados y su canicter (segun se evidencia por pre­
Para los principiantes, las reglas son simples,
mtos, honores, becas, acttvldades y empleos extracu·
tanto en la cosa nuestra como en la de ustedes:
rrtculares y similares, st acaba de salir de la untverst­
mantenga la boca cerrada, las ojos abiertos, la bra­
dad). No est.a de mas tnflar las cosas un poco.
gueta abotonada, y haga lo que le dicen. Natural­
Haga para usted, y solo para usted, una Usta de
mente, como en cualquler ocupac16n, a los princl­
sus puntos debiles. Dtsp6ngase a hacer de ellos vtr­
ptantes se les exige lamer traseros: esto es, como
tudes st par alguna casualidad se las toca en una
observo alguien en otro contexto, usted debe tener la
entreviSta. En prtvado, trabaje para ellmJnarlos.
moral de una ramera y las maneras de una profeso­
(En la Cosa Nuestra, a menudo les ayudamos a
ra de danza. A medida que pase el Uempo, y que
las personas a ellminar sus defectos tmportantes ell­
usted vaya ascendiendo, esos tmperattvos se Iran .de­
mtnando la fuente en si.)
bilitando, hasta que flnalmente sera usted el que ·
,, · Avertgiie cuanto pueda sabre los empleadores
ponga la mejilla para que lo besen, lo cual es (presu­
potenctales que le interesen y uWice ese conoc1mlen­
miblemente) su objeUvo, como (piense en ello} es el
to en cada oportuntdad que encuentre cuando les
objetlvo de todos nosotros, de una u otra manera.
escrtba, las contacte par telefono, o los entrevlste
Mlentras usted es Joven, eduquese observando el.
personalmente.
mundo real. aprenda como es y como actua y reaccto­
Vista de ettqueta las cartas que envia con sus
na en el la gente real. Modelese, adquiera las herra­
antecedentes, al tgual que las notas de segutmtento
mientas: ellmlne tan pronto como pueda los rasgos
que envia despues de las entrevistas: es decir, uttllce
que lo obstaculmtnin. Eso le exigini un gran esfuerzo
buen papel y Upeado claro y ordenado. En las notas
al princtpio: despues, no tanto. Despues, su tarea
de segutmiento agregue algun tlpo de linea personal
mas pesada podria ser derrotar el aburrimiento.
manuscrtta debajo de su firma.
Si sabe alga sabre los rtvales potenctales para el
puesto al que usted asptra, arbitre la forma de sa­
. CAPOS
carlos de la constderacion medlante un elogio debil,
ya sea que resulte o no merecido. Si los rtvales son
Al inictar su carrera. todo el mundo necesita el
lndivlduos competentes, a las que vale la pena. tener
padrinazgo de un capo: un patron, un sacerdote, un_
16 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A MANEJARSE A SI M[SMO 17

rablno. un mentor. Esto es, antes de poder mandar, Demuestrele que usted es un ladron y un esta­
usted debe aprerider a obedecer. (Nunca conserve a fador astuto y emprendedor, pero no se meta con el
un subordlnado que no haya aprendido a obedecer, n1 con su gente. n1 con sus socios o sus negoctos o
por competente que pueda ser. Nunca, espeefabnen­ las instltuciones bajo su protecci6n. Averigue quien
te s1 el subordlnado es competente.) es quien y que es que, almacenando esa lnfonnaci6n -
Cuando el capo sopla, usted se 1ncl1na. para su uso personal futuro. Y sobre todo, nunca.
Cuando el capo tlene calor, usted transptra. jamas, constga la carne donde consigue el pan.
Cuando el capo rie, usted sonrie (como minimo). Si el hombre al que se reporta es capaz, siga su
Todo esto es una manera de dedr que cuando us- guia, ap6yelo, permita que lo proteja, lo apoye, lo ft­
ted esta en pos1ci6n de subonUnado, se comporta co­ nancie y lo lleve a la zaga, y replto, deJe en paz a sus
mo subordlnado. Pero no levante las sospechas de su mujeres (esposa, amante, h1Jas. sobrtnas. prtmas,
propio capo siendo demasiado obsequioso. la obse­ empleadas, rameras, secretarias, lo que sea). Pero si
cuenda desmedida puede ser el beso de la muerte. Ser tlene la suerte suflciente de casarse con Ia h1Ja o una
excesivamente amable es 1a suprema Jmpertlnencla. partenta cercana de un capo -por supuesto, des­
En las reun1ones con su capo, ha.hie cuando le pues de haber recibido mucho antes el permiso. ve­
hablen, y vaya al punto dell: st no, mantengase ca­ rtflcado varlas veces durante vartas semanas. para
llado. Si le piden lnformaci6n adicional sobre un te­ dedicarle siquiera una mirada mas prolongada y una
ma, suministrela si Ja tlene: pero solo st se la piden. Hamada telefimica- considerese afortunado. (No
o s1 es su:tnamente vital. En otras palabras, infondo. obstante. si tuviera que casarse con una Princesa de
usted es un siervo de un senor feudal, o lo mas pa­
recido a ello, en tanto sea un subordlnado.
Los mentores son �te gue tiene autortdad y
o
p � r (queeslo q1:1eJ�-�- _quter_rl. No importa CQ._mo
e
lo consiguteron o st lo men:;
i ___�f!!!,. Lo tlenen. Son gente
con Irifluencia, y tisa.rai esa__lnfiy�!i�� e�_fieneflcio
de'·iisted. sn.isfecnes rufceeltrabajo sucio. El mentor
de·Af Capone en Chicago era Jo:fuiiiyT""orrto. (Cual­
quiera de Ios dos podria haber dicho de su ciudad de
adopc16n, 1a sucinta frase de uno de sus mas ilus­
tres compatrtotas: 'Vent, vidi, vinci".)
Si el capo al que se reporta es un buffone, no lo
descubra: el solo se desenmascarara. En lo que a
usted le concieme, quizas el hombre no stem.pre ten­ EL MENTOR DE AL,
ga raz6n, pero por ahora es su capo. AL CAPONE JOHNNY TORRIO
18 EL MANAOEMENr DE IA MAFIA
la Mafia. como se las llama, entonces qu� Dios lo
ayude: nadle mas puede hacerlo.)
Antes de actuar, asegurese de entender lo que su
jefe le orden6. lQue pasaria sl golpea al ttpo equivo­
cado, o si pone una bomba en el gartto equivocado, o
s1 le mueve el piso al hombre equivocado en una cual­
quiera de las ftliales? 1No le aceptaran disculpast
Aprenda el arte de preguntar; para algunos es facil y
para otros dificil, pero siempre es necesarto.
Ademas, no ponga por escrtto nada tncrtminato­
rio (nombres, direcdones, cifras adeudadas, arreglos
con.0.denciales): esos documentos muchas veces ter­
mtnan coma prueba A en las juicios a pobres tnfeli­
ces, un genera al que no quemi terminar pertene­
ciendo. Y recuerde: todos los capos -al igual que
usted- tuvieron que empezar desde abajo, y todos
subtdos a los hombros de gtgantes. A los huesos de
gigantes, tambien. Cuando usted trepa la plnimlde,
trepa una pila de huesos. Pero el que quiere la fruta
tlene que trepar, c',no es asi?
POUTIQUEO DE OFICINA
En nuestro negocio, el politiqueo se hace en tor­
no a tazas de cafe y meses, a veces afios, de charla
insustancial en excursiones de car.a, recepciones de
bodas, funerales, partidas de golf, salidas de pesca
en alta mar o reuniones de juego. lo que sea, donde
sea, principal y mayormente de canicter social. En­
tonces, cuando el momenta parece maduro, o al­
guien se descuida, las cosas suceden. Antes de que
uno se de cuenta, el ch6fer de fulano, por decir, ha
pasado al asiento del pasajero y al puesto de fulano
MANEJARSE A SI MJSMO 19
en la organlzad6n, y fulano se ha rettrado a alguna
parte, a su propio apartamento o, si tiene suerte. a
su casa en las afueras, donde hay mucho mas espa­
cto abierto y pasta para jugar con sus nietos. 0 qui­
zas fulano simplemente desaparec16 como si se lo
hubiera tragado el mar, o entre una nube de humo,
junto con su auto y algunos de sus compares.
El asunto es que, antes de pod.er siquiera califi­
car para chofer de fulano (y poder asi trabajar para
futuros ascensos), usted deberia ser mlembro de es­
ta Cosa Nuestra, y para aspirar a ello, tendria que
ha.berse ganado el derecho, esto es, un trabajo de
prueba, seguido de un trabajo en el terreno, dlspo­
niendo de basura (un trabajo de alcantarilla, un tra­
bajo de hormlg6n sumergido, etc: una desapartc16n,
per cost dire).
Capta la idea, c',no es asi? Y antes de decir. ..No
es para mi", asegurese de ser el hombre equivocado.
Antes de ser candidato para los gran9es ascensos en
PROSEUTISTAS DE OFICINA

20 EL MANAOEMENT DE IA MAF1A
su negocio, usted va a tener que ganarse el. derecho,
de una u otra manera, exactamente J.gual que noso­
tros. Lo que nos lleva otra vez al tema del polltiqueo
de oficlna, la arena donde probablemente se ganara
el derecho, y la actlvidad mas importante en la que
habni de envolverse mientras est.a ascendiendo.
Quizas usted haya res pondido uno de esos
cuestlonartos de los suplementos domlnicales. que
afirman revelarle si tlene lo que hace falta para ser
manager. Interrogantes del Upo .verdadero o falso»
como .. Me siento c6modo tomando decistones". o
"Estoy siempre repleto de nuevas ideas", o ..Aprendo
de mis errores", o "Disfruto conociendo gente".
c.Que tal le fue?... Olvidelo. En esos cuestlona­
rtos. su tia con infulas podria derrotar a Julio Cesar,
y es poco probable que su tia vaya Jamas a esgrtmir
un pui'lal en una pelea a cuchlllo, que es lo que a ve­
ces puede ser el management. Pero el que no soporta
lo malo nunca veni lo bueno.
Para ser manager -en nuestros negocios o los
suyos- una y solo una actltud es necesarta: en cada
lnstancta, busque y espere la mejor chance para us­
ted. y s1 eso significa cortarle la garganta a alguien,
eso es exactamente lo que tlene que hacer. (Si, Virgi­
n1a, los Estados Un1dos son "una naci6n mas bene­
vola, mas apacible" desde que el presidente Bush
-el hombre cuyos labios leemos con esceptlcismo­
proclam6 que lo era. Puede apostarlo.)
Muy bten, vayamos al politlqueo de oftcina. En
su negocto. el mismo tlene lugar probablemente en
tomo al bebedero del pasillo o en los bai\os, o en al­
gun abrevadero despues del trabaJo -ocastones
pnncipalmente soctales- pero por espacios de tlem­
po mucho mas cortos queen nuestro negocto. Los
.
MANEJARSE A SI MISMO 21
resultados, sin embargo, pueden ser cast tgualmente
da:fiinos.
A modo de tactlca, existe una guia general. que
debeni llevar con usted (sacandole provecho, ade­
mas, en su nueva postcl6n) cuando haya superado
la politlca del n1vel Inferior para Juzgarla desde lo al­
to. La regla es: Para sobrevivir, sea paciente: obser­
ve, escuche y hable poco. Para ganar, sea paciente:
sobreviva, planlfique y luego golpee velozmente.
Poner en terminos de supeIVivencia la part1c1pa­
c16n en el politlqueo de oficina acaso le parezca ex.­
tremo, a prtmera vista. Pero no deberia. Slempre hay
por lo menos un compai'iero de oficlna amistoso que
est.a buscando ellminarlo; slempre, lo crea o no, y
usted debe saber de el (o ella) para defenderse. Ave­
rigiie de el por los chismes que circulan; preste aten­
cion, y ha.gale entonces lo que el le haria a usted, y
hagalo antes de que el realice su Jugada.
Pero entretanto, sea ami go de. todo hombre,
i,UNA RIVAL?
UN ALIADO
22 EL MANAGEMENT' DE lA MAFIA
mujer o mandadero de cada cama:r1lla de oftcina que
exista, sin unirse a ninguna. No trabe ninguna amis­
tad a largo plazo o intlma con ningim colega, pero sea
cordial con todos. No vista de modo marcadamente
dlstlnto de sus compafleros de trabaJo. no actue de
manera excentrtca, ni slquiera ocasionalmente, y no
cuente hlstortas sobre la vida personal llcenciosa y
desenfrenada que lleva despues de las horas de traba­
Jo. En otras palabras, no resalte: encaje.
Y no partlcipe en ninguna lucha politlca en la
oft.clna sin preguntarse prlmero, "c.Que gano yo con
es tor. y despues, "c.Que ganan ellos?", y dar con
respuestas que lo satisfagan. Esas dos preguntas
deberian ser su prooo dell'actdo -su prueba del aci­
d(r- con respecto a cualquier compromiso. En todo.
En la mayoria de los casos optara por mante­
nerse al margen. Despues de todo, c,que le importa si
van a reductr el horarto de almuerzo de las secreta­
rias y las secretaria.s se levantan en armas por esa
tnterferencia arbitrarta en sus-vidas? c,Que tlene que
ver eso con usted? Quizas a usted tamblen le parez­
ca una de las pequenas inJustlcias de la vida, pero a
ese nivel de su carrera profesional tenga presente
que a la empresa usted tampoco le importa un ble­
do. Como cualquier secretarta. usted tambien es una
parte facilmente reemplazable. Firme una petici6n
en nombre de las secretartas y bien podria estar cor­
tando una carrera prometedora: la suya propia. Re­
cuerde, ninguna luciernaga es fuego.
Quiza.s en su actual nivel todavia no le qued6
adecuadamente demostrado lo arbitrarios, cortos de
vista, falsos. insigniflcantes, rencorosos y completa e
irrevocablemente estlipidos que son la mayoria de
los top managers en la mayoria de las empresas.
MANEJARSE A SI MISMO 23
Crealo. Tratamos con ellos todo el Uempo. El top
management. Si. Cuanto mas alto p-eE!l un mono,
�s�ne su trasero pelado.
Habitn�eiite� -cuanto mas antlgua y grande es
una empresa, mas injusta es, desde la perspectlva
suya. pesde la nues tra, y la· de ellas (la de las gran­
des empresas), l,que tlene que ver la Justlcia con los
negocios? De hecho, la mayoria de las grandes em­
presas hacen que la Cosa Nuestra parezca una con­
gregac16n de seguidores de la Madre Teresa. Un
ejemplo: nosotros siempre le expllcamos a nuestra
gente los riesgos de nuestro negocio: la muerte o la
carcel. Las grandes empresas -las corporaciones or­
gullosas como pavos reales- no le dicen stno mentl­
ras. Si le dicen la verdad a los de abajo, es por acd­
dente. Lo maximo que puede hacer si es empleado
en una de esas flrmas es tolerar -l,c6mo podriamos
llamarlo?- el ambiente moribundo y meretricio, y
esperar la gran oportunidad.
LAALIADA
EL PROSELITISTA
24 EL MANAGEMENf DE IA MAFIA
Tolerar, sobrevMr, esperar: la caida de los em­
peradores seniles esta slempre a la vuelta de la es­
qulna, y durante y despues de esa caida mil oportu­
ntdades aguardan ser aprovechadas. Recue rde, el
arma mas segura del cazador es la pactencta.
Escuche y aprenda. y slga en marcha, aceptan­
do esos aumentos (lastlmosamente extguos. conside·
rando lo que se lleva el top management). Y haga­
lo con una sonr!sa. o -s! qulere mostrarse apllca­
do-lleve un d!arlo de trabajo (como recomlendan
tantos llbros del tlpo "c6mo trlunfar") y uselo para
justlficar su petlct6n de un aumento mayor. Usted
sabe. un dtwio de trabqjo, donde tlene ai:iotados los
proyectos que llev6 a cabo y cuanto logro con ellos,
y cuanto le ahorr6 o hlzo por la empresa gractas a
ellos.
Con un dlarto de trabajo qu!zaS conslga aumen­
tos ligeramente mayores (aunque nunca le granJeara
Jos ascensos que tmportan}: o qu!zaS conslga una la·
ta atada a su cola. Despues de todo, l,que es su dla­
rto. slno un reproche a su supervisor? ("lQ':'e cree
usted, que no se lo que estuvo haciendo los ultlmos
sets meses?") A lo sumo. al concretar un proyecto
enviele un memo a su supervisor. tan solo para po­
nerlo en el archlvo de papeles y hacerle un cumpll­
do, supon!endo que el o ella sepan Jeer. (Por supues­
to, en la Cosa Nuestra no hay nada desclfrable en
los papeles, salvo excrementos de canartos.J
Mientras tanto. volviendo al polltlqueo de oficl­
na, usted hace su trabajo como un buen soldado, Y
mantiene la boca cerrada, refuerza allanzas donde
puede, se anota marcas, arrebata terreno -usted Y
su gente-- cumpllendo con el trabaJo (con el suyo Y
con el de otros, cuando se atoran o fracasan en un
MANEJARSE A SI MISMO 25
proyecto o cuando de alguna manera, mlsterlosa­
mente, sus proyectos son desviados hacia usted).
Cuantos mas allados tenga, mas fuentes de ln­
formact6n tendra a su dlsposlc16n, lnformacl6n que
es vital para usted. Y recuerde, consegutr lnforma­
ct6n a traves del enemlgo, de los neutrales, o de sus
Jefes, paga (o usted paga, en otro tlpo de moneda). Y
lo que no puede comprar, puede robarlo (pero que no
lo atrapen), y lo que no puede comprar ni robar,
puede arrancarselo a alguien, metaf6rlcamente ha·
blando, por supuesto... Por supuesto.
La raz6n por la que usted Juega a ser uno-de•
los-camaradas es para asegurarse un flujo constan­
te de lnformact6n de todos !ados. El chlsmerio de
oflclna es Ia fuente de lnformacl6n mas conflable
que tiene a su dtsposlc16n (una vez que separa_ la
paja del trtgo), sin dudas dlez veces mas confiable
que los memos o las conversactones Jugosas de! top
management. A m enudo el top management ( sin
ninguna raz6n discer nible) oculta lo que sabe (aun
cuando tenga que mentlr), y mas a menudo todavia
lgnora lo que el management medlo esta vlendo. de ·
todos modos. En la mayor parte <!«:_las empresas, el
���t superl�sta a!slado <!����
y, aun s! se le d!Jera..!2_gue _esta_suce ···-- __ . no es­
cucharia. (No oir, no escu_cJ:lar•. e_s yn rl!sgo �Q!I!�.
aeT top management. No se es_cucti!J..n..nLslq�
e11osffifsmosl
---- En su camlno ascendente, le pondran en las
manos un proyecto sin sallda, perdedor, un fracaso .
seguro. Nos pasa a todos. SI exlste alguna manera
de pasarle ese proyecto a otra persona ("Jose stem­
pre se ha interesado en eso. De hecho, creo que me
dljo que Iba a tomar un curso nocturno la pr6xima
26 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A
pnmavera·). ha.galo. Es decir, st no ve el fhl.al del ca­
mtno, envie a algun otro. Pero si es lmposible librar­
se del encargo, cumplalo entonces lo meJor que pue­
da. Cosechani alglin pequei'io beneftcio de parte del
superior que le arroJ6 el fiasco enctma: sentldo del
deber (una marca). A veces es meJor aceptar una
perdida que sacar una ganancia. especialmente
cuando no se puede elegir.
Mlentras tanto, usted se asegura de que en la
empresa se advierta la producttvidad de su unidad.
Su capo les comenta sobre usted y su capacidad a
los de mas arriba: usted tmpacta al management
med.lo y baJo con memos breves, aparentemente par­
te de sus deberes. que son en realldad comuntcados
de relaciones publicas en su propio interes: es amigo
de casi todos en la oftcina, de arrtba abaJo; se alia
con algunos, no es mtembro de nlnguna camartlla,
pero le cae simpatico a todas: y ahora, Justo cuando
todo parece fr bien, es cuando mas probablemente
descubrira quienes son sus enemigos.
Oigamos que, por una asignacion temporaria.
acaba de pasar tres meses en una sucursal fuera de
la ctudad, adonde lo enviaron para desarttcular una
unidad de marketing compuesta por peso-muertos
con mucha antlgiledad y por ende sobrepagados.
Oespedirlos simple y directamente podria ha.her con­
ducldo a complicactones legales, asi que su misi6n
era lograr su retlro voluntario.
Usted hizo eso recargandolos de tareas y rehu­
sando aprobar la ayuda adicional necesaria, reci­
biendo invartablemente con cara larga los comenta­
rios a veces Jovtales (falsamente Jovlales) acerca de la
carga de trabajo, y cambiandoles las ordenes y los
plazos. Se sentian como lemmings.
MANEJARSE A SI MISMO 27
A los pocos que se resistteron los puso a prueba
(uno tenia 28 ai'los de servicio), y aunque un hombre
tenga los remos fuera del agua, siempre puede escu­
char el estrepito de los rapidos mas adeJante, asi que
tambien ellos encontraron empleo en otra parte.
Cuando dejo la sucursal, se fue sin amigos pero
satisfecho, ya que habia cumplido exitosamente su
encargo. (Esos encargos son un poco como cuando
nosotros vamos a la carcel por el Jefe: un dolor en el
trasero, pero a la larga recompensa. En la Cosa
Nuestra, el Jefe ayuda a arreglar su situaci6n -con
su cooperaci6n acUva, por supuesto- y se hace
cargo de su familia mientras usted cumple con la
condena y pone la cara por el, manteniendose ftnne:
esto es. negandose a hablar, o a informar o a traicto­
narlo. Ser un ttpo flrme es una cualidad sumamente
valorada por los Hombres de Honor).
listed �ve para descubrir, por vartos de sus
informantes. que por ser una estrelJa en ascenso se
ha ganado la enemistad (por lo cointin Impersonal)
del rival mas natural de su departamento. (Esa in­
formacion no siempre es suministrada directamente, ·.
pero aun cuando el infonnante este mJntlendo o di­
simulando, usted puede sacar informacion util a
partir de 1a naturaleza de la mentira dicha y de la
manera en que es trahsmitida.) Usted ha previsto
eso como posibilidad e h1zo planes al respecto.
Una precaucion: su rival puede ser un crettno
enano, ojeroso, palldo, bigotudo, grtt6n y egomania­
co. pero usted nunca le hlzo sentir que lo perctbia de
esa manera. Por el contrario, le a1Iment6 el ego, ac­
tuando como si deseara ser su amigo.
listed inicia las represalias antes de que su rtval
tenga tJempo de hacer su Jugada. Y deja caer, gra-
28 EL MANAOEMENT DE lA MAF1A
dualmente, algunos comentartos en el ctrcuito del
chlsmerio:
•l,No te parece que a Alberto se lo ve terriblemen­
te cansado en los ultlmos ttempos? Stgo preguntan­
dome si no tendra demasladas responsabllidades.,.
"No se sl sera cierto o no, pero escuche que a Al­
berto le ofrecleron un contrato jugoso en XYZ. 1Va a
ser dlficll de reemplazarl"
Y a su mutuo supervisor: ..El staff de Alberto se-
guramente lo defraud6 en ese proyecto. Pero hay que
admlrar la lealtad que les tlene."
Y, flnalmente, el golpe de gracla planeado para
el mandadero de Alberto (la comadreja que le min­
tl6): "Bien, mt ciclo aqui termin6. No dejes que se se­
pa, pero el uno del mes que viene me voy a XYZ." En
el acto, Alberto le lleva. esa notlcla confldencial al Jefe
del departamento, como un hecho probado. Un dia
despues, hay un careo en la oftclna del Jefe del de­
partamento, en el que usted presenta una copla de
EL MANDADERO
MANF..JARSE A SI MISMO 29
la carta que le env16 a XYZ, rechazando flrmemente
su oferta. (Esto es. suponlendo que hlcieran una
oferta: no importa, en todo caso. usted tlene una
.. copla" de su carta de rechazo.)
Dias mas tarde, la secretarta del Jefe le cuenta que
Alberto fue llamado a la oftcina del Jefe y amonestado
por su falta de ·espiritu de equlpo", y que al cretino
mentlroso y egomaniaco se le dijo que no era la clase
de Jndlvlduo que la compaflia qulere emplear. ·1mag1-
na, un empleado tratando de desacredltar a otro, IY
con una mentlral" (En la Casa Nuestra, generalmente
no nos molestamos en amonestar a menos que el em­
pleado sea rescatable; s1 no, cortamos por lo sano.)
Usted escuch6, esper6, produjo, slgul6 anotan­
dose tantos no que slempre es bueno), slgulo arreba­
tando terreno, y se gan6 el derecho.
1Vaya! Las cosas suceden. n buon tempo arrive­
ra. el buen Uempo llegani.
Pero de todos modos. no ere.a .en nada y man­
tengase en guardia contra todo.
NEGOCIOS
El negocto de la Mafia son las negoclos.
A nosotros no nos· gusta hertr gente, reventar
testiculos. romper pulgares, quebrar rodillas, patear
traseros. Que dlablos, en muchos �s para ganar
amigos le damos mucho...-dinero a la g�p..t_e-:-§610 q�
remos salirnoscon la -rmesl!_a cuando queremos. f
SI
la-persona lo entlende y coopera,no habn ntngun
no
pi'oblema. Peto sl __ l!C>!tJierjudica,- hay r�medio ni
con el juez, n1 con la policia, -el Congreso, el Senado,
n1 con ntnguna otra Instt.tuct6n del goblemo. El Go-
30 EL MANAGEMENI' DE IA MAF1A
biemo somos Nosotros. Nosotros somos s1;1s duenos.
y lo controlamos. Lo que no es nuestro o no contro­
lamos, no merece que le dediquemos tlempo. Uno de
los nuestros dijo sabiamente hace muchos ai\os:
'"Somos mas grandes que Aceros Americanos". Puedo
garanttzarle. amigo, hoy en dia somos mucho mas
grandes que eso.
6C6mo suced16 eso? ... A la antlgua. Gente que
trabaja con y para gente, siguiendo los valores tradi­
cionales (de eso se trata todo, 6no es asi?) Graclas a
Dios. la gente es gente. Su naturaleza humana es pre­
vislble. Responden a estimulos e tncentlvos. Siguen
creyendo en los valores tradicionales. De esos, por su­
puesto. los prindpales son la cod.Ida y el miedo.
Algunos principios básicos de los negocios:
Haga las negoclos con los extra.nos como si
fueran hermanos, y con los herinanos como si fueran
extraftos.
La cosa mas importante en sus relaciones de
negocios es la reputación de honestidad. Si puede
genuina y sinceramente fingir honestidad, usted
será un éxito; no lo dude.
w· que nos pertenece es todo lo que podamos
tomar, y conservar. Pedir cuesta mas que comprar, y
comprar cuesta mas que tomar. Un pui'lado de poder
vale dlez veces un cargamento de derecho. En las
negoclos, la Regla de Oro es: El que tlene el mayor
poder hace las reglas. y se lleva el oro.
Si la olla est:a hirviendo, use una cuchara larga.
St la casa est.a en llamas, dese prtsa.
Ocupese de su propio negocio, pero este atento a
otros negocios ventajosos. Si su veclno se levanta
temprano, usted levantese mas temprano.
MANEJARSE A SI MISMO 31
Nunca de a otro un consejo de negocios que no
le reporte un beneficlo a usted y a sus proptos lnte­
reses. Y nunca actue de acuerdo a un consejo
rectbldo sin buscar una segunda y una tercera
opinion. Los socios y companeros en qutenes confia
pueden querer verlo fracasar, asi que tenga cuidado.
Lamentablemente, st tlene demasiado extto, el
gobierno se entera. Y si fracasa, termlna en el pozo.
(Muchos fracasados en nuestro negocio empezaron
en la ruta al exito y terminaron llteralmente bajo la
misma.)
La tendencia en nuestro negocio -igual que en
cualquter otra empresa contemporanea visionarta­
es hacia la adquisicion de, o la fusion con, otro nego­
cio exitoso. Y a menudo eso se logra solo despues de
mucha pugna entre las adversarlos. 6Usted ha oido
hablar de las adquisictones hostlles? Nosotros nil­
mos los ptoneros en eso. En el ststema de la libre
empresa, se trata de los ladrones gi:andes apretando
a los pequenos, todo el tlempo.
Lamentablemente. algunas de nuestras adqulsl­
ciones. tanto hostlles como amistosas. ban resultado ·
en la bancarrota de la compafiia elegida.
Y algunos ejecutivos de las compa:fiia.s en cues­
tlon tenninaron como victimas.
Y sin embargo. nuestros prtncipios son los mas
altos: honor, venganza. solidaridad. Sabemos que no
hay justtcia para nosotros salvo que nosotros la for­
cemos. Nos ganamos el respeto.
Tenga presentes estas cosas mientras trepa la
escalera del exito. A medida que suba. siempre ha­
bra un blan_co grabado en su espalda. El que busca.
encuentra... aunque a veces encuentra lo que prefe­
riria no hallar, 6no es asi?
 · .-.

32 EL MANAGEMENf DE IA MAF1A
PROBLEMAS
Puede llevar un largo tlempo. pero, con pacien­
cla, hasta los problemas realmente sertos y persis­
tentes terminan desapareciendo.
Esto es, todos los problemas se _resuelven solos.
con el tlempo. Pero muchas veces ---especialmente
con los problemas importantes- esa auto-resolu­
ci6n es tan indeterminada y lejana en el futuro que
usted prefertra desecharla, tratando de controlar lo
que sucede.
Frente a problemas importantes. planteese los
peores resultados posibles. Si puede afrontarlos. sl­
ga adelante (esforzandose al mlsmo tlempo para evi­
tarlos).
No base sus planes en lograr los mejores resul­
tados posibles, aunque si se dan, bienvenldos sean
MANEJARSE A SI MISMO 33
ctpita a veces un colosal fracaso. En ocaslones. uno
de esos fracasos puede hacer caer a toda una famWa
o una lnstituci6n. Mire lo que pas6 en el templo
cuando Sanson sacudi6 los pilares.
De modo que el manager prudente slempre con­
centrara su esfuerzo en mantener a su gente conve­
nlentemente sobornada, en mantenerla bajo control,
en mantenerla leal, y en mantenerla clega, sorda y
muda (es una forma de dectr, por supuesto).
Los problemas de gente deben a veces ser trata­
dos con rigor. La leccl6n es tanto para el empleado
descarrtado como para los demas.
Cuando amoneste a alguien, asegurese de que
todos sepan cual es la lecci6n. <;asUga a uno y�--!m:..
sefia a clen.
-
E!!!,_!>ien enganar a los demas, pero no �

--
l'iarse.a,_UJlD m1JiDJQ. Esto es, al tejer sus manipuleo�.
no se enrede en ellos a punto tal de menUrse solo. Si
(despues de haberlos analizado en forma exhaustl­ lo come en la cena. no crea que p�ede desayunarlo.
va). Que diablos, si cae una ctruela del cielo. abra la 0 como dijo muy oportunamente uno de los nues­
boca. trQS: .. El estlercol no son rosas".
Por supuesto, los problemas extremos general­
mente ex:igen soluciones extremas. DIA DEL TRABAJO: BUENO
Como en la epoca de nuestros fundadores y co­
mo ha ocunido desde tiempo inmemortal. sus mayo­ Q
(I:��
Q.E'AII

res problemas siempre se ortgtnaran en la gente. En

• ==
• a.owr
realidad, en el fondo hay solo dos clases de gente:
los que aceptan sobornos y los que los dan. Sea un 1--.--!!l!I�

.RIG
f])IIOI
dador de muchas clases de sobomo. Usted sabe, se
pued�n comprar �&u� y �ados, so�chlclos vTugii-­ fl'D'm"
-L-ca.o
fenle9tes1igs energtgos se �I�_�). -•-•·A
En la vida hay muchas cosas que escapan a ........... s,Ane
0lDI¥ �IDI
nuestro control, pero. con la gente. generalmente es
AEIICIED ,r CF IIN ♦
j,
posible manejar los hilos. manlpularla. Sin embargo, IGUNDlOW' Q lf _.,......,......,
ml'f'JMJUQ ----
I.I eso no siempre functona, y cuando no funciona pre-

'· .•:.-.,_..J.::l
 34 EL MANAGEMENI' DE IA MAP1A
Cuando este atascado y no pueda en�ontrarle
salida a un problema partlcularmente dlficll. busque
en el pasado una soluc16n. Torno. Capone. Luciano,
Costello. Genovese, Accardo y otros de los nuestros
-y algunos lndependlentes que toleramos- fueron
magos de la orgaruzaci6n y la admtnistracUm. Per­
fecclone los metodos que usaron. Adaptelos a sus
necesidades. (Pero no cometa los errores que ellos
cometteron.)
l,Cual fue la clave de su magia administratlva,
. de su gen1o para la organizacion? Una cosa y solo
una: su propia gente les temia tanto como sus ad­
versartos. En casl todo libro de management que us­
ted lea se dice en tono solemne que el ..respeto" es la
clave para manejar a la gente. (Y de ese modo resol­
ver problemas.) En un senttdo. es clerto; en este sen­
ttdo: el miedo es la forma mas elevada del respeto.
(Los errores que los fundadores cometleron fueron
errores de juicio, lmpulsados por esa sencilla y clasi-
UNPROBLEMA
I I
r·
.MANEJARSE A SI MISMO 35
ca causa. humana: el orgullo. Los hombres tropiezan
con piedras. no con montams.)
Elabore un espectro de respuestas a los proble­
mas de la gente, que vayan desde una charla pater­
nal hasta una reprlmenda energica. la privaci6n de
ingresos, la mutllaci6n. y lo extremo: solucionar el
problema elirniruindolo. No obstante. el castlgo como
soluci6n debe ejercerse con llmitaciones. Evite arre­
glar el problema empujandolo a los brazos de la
competencia o la pollcia (la provincial, la federal, o la
junta de dlrectores) .
MANE.JO DEL TIEMPO
��mas ha�en�o mas dum
Consiga que otros hagan por usted tanto como
puedan.
Andar por ahi y hablar trtvialldades tambien es
trabajo, o puede serlo. (Pero hay que ser muy sutll.
Ela�ore un codigo que la Autoridad no pueda enten­
der, y hable luego todo lo que quiera. Pero asegurese
de que usted y la otra parte lo entlendan.)
No obstailte. a veces tambien nos toca cumplir
un horario en nuestro negocto. Entre tareas, el tra­
bajo suele exlgirnos rondar y esperar a estupidos
aburridos. Si debe hacerlo, consiga que ese tlempo le
redttue. Lea o estudie algo que no sea el programa
del htp6dromo. Escuche cintas de auto-ayuda o te­
mas por el estllo. El punto es, haga algo. cualquier
cosa, ademas de sentarse en el Club Social a Jugar
cartas, Jactai."se de las mujeres y hablar de mim.eros
y planes fraudulentos. Todo eso tlene su lugar, y la
cortesia le edge hablar tonterias con sus colegas y
 _.,.,, J.,.,.

36 EL MANAGEMENr DE 1A MAF1A MAN&JARSE A Sl MISMO 37

pares. pero no durante meses y meses. sin hacer son sus objetivos. Evah1e los obstaculos y las opor­
otra cosa.. Es igual no tener tlempo que no hacer un t:w),idades, y cJahore eotnnces sns estrategt3.§.
buen uso del mismo. Estas son algunas de nuestras estrategtis°basJ.­
Como nuestro negocio atrae a gente ambiciosa, cas para ahorrar tiempo:
el joven que quiera ascender debera encontrar para Detenemos el coche siempre en doble flla.
su tlempo llbre un trabajo productivo que capte la No nos pasamos una hora maltratando y extor­
atencton, llene los bolsillos. refuerce el poder y au­ sionando a un sujeto por m!serables doscientos d6-
mente la gloria de sus superiores. Encuentre ese tra­ lares. Hacemos que los abogados le saquen mas que
bajo paralelo. eso sin sudar siquiera una gota.
Determine en que momenta del dia o de la no­ No hacemos nada que podamos pagarle u orde­
che es mas alta su energia y haga negocios en ese narle hacer a otro (o enganarlo para que lo haga).
momento. Nosotros recibimos a socios, demandan­ Algunos atrasarnos diez mtnutos nuestros relo­
tes y visitas solo cuando estamos en nuestra mejor jes. lPor que llegar temprano a una reunion y tener
forma. En nuestra linea de trabajo. los errores pue­ que esperar a otra gente? Que ellos nos esperen a
den termlnar en la muerte o la ca.reel, de manera nosotros. A menos que sean nuestros superiores, en
que somos cuidadosos: tratamos de hacer las cosas cuyo caso llegamos a horario, sin rungun problema.
en el momento adecuado. Hacemos nuestras ron­
das, nuestras colectas, nuestras amenazas, patea­
mos traseros, volamos cabezas y sonreimos a ami­
gos o enemigos par igual cuando el momento es
correcto. Haga lo mismo. Ni un mtnuto antes o des­
pues. Si debe hacer algo en un momento lnconve­
niente para usted. sea mas que breve. diga menos
que nada, no haga sino aparecer y arreglar otro en­
cuentro.
Pero recuerde, manejar bien el tiempo no signJfi­
ca establecer una rutlna rigtda. Programar no es un
acto fijo, invartable. ni es planiflcar a largo plazo. Des­
pues de tod.o, lQuien sabe que o quien surgini, durara
o sufrlni una caida? lO que otro conflicto cotidiano
puede causar enonnes inconvenientes?
Lo mejor que puede lnvertlr en su negocio es su
tlempo. Para programar, planillque y use el tiempo IA OFICINA DE FRUSTRADOS
de manera efectiva. sepa cual es su terreno y cuales
38 EL MANAGEMENT DE IA�/
Tenemos una mud.a de ropa donde sea que va­
yamos regularmente: el club, el gtmnasio, los tugu­
rtos predilectos, la casa de la novia, etc. Asi tenemos
siempre ropa llmpia y no necesitamos perder tlempo
comprando, robando o volviendo a casa para buscar
algo decente que ponernos.
En nuestro negocio, especialmente si somos su­
bordinados, estamos a dJsposici6n las 24 horns. El
telefono puede sonar en cualquier momento del dia o
de la noche y tendremos que Ir. Incluso si es dia 11-
bre o si estamos de vacaciones, el negocio esta pri­
mero, antes que cualquier otra cosa. Si estamos ha­
ciendo algun trabajo paralelo por nuestra propia
cuenta. queda en segundo lugar. Entre medio de am­
hos no.hay nada, ni siquiera la esposa o la novta.
Hay muchas clases de tlempo, inclutdo el tlem­
po que uno pasa en el tugurto. Ese tlempo se gasta
una vez cada tanto; uno organiza el tlempo. Cuando
hace algo para un superior, lo hace rapido. Cuando
le hace un favor a un subordlnado, lo hace, pero no
hay ninguna prisa particular. Cuando uno Uene que
hacer algo para la policia o el gobierno. lo hace
cuando ya no puede hacer nada mas para evttar ha-
cerlo. Cuando tenemos que hacer algo, pero no es
para nuestros superiores, subordinados, famllla,
amigos, soclos, policias o agentes del gobierno, lo
hacemos cuando se nos da la real gana.
Descritos estos principios basicos del manejo
efectlvo del tlempo, he aqui algunos consejos practl­
cos para usar donde usted trabaja. Pero no olv:1.de los
principios.
El manejo efectivo del tlempo signlflca aprove­
char al maximo cada minuto de su trabajo, y asegu­
rarse de tener horas cada dia, y clias cada semana, y
MANEJARSE A SI MISMO 39
semanas y semanas cada aiio, en las que no tenga
que trabajar.
Esto ultimo deberia ser para todo el mundo, sal­
vo para los adJctos al trabajo, el objetlvo del ·manejo
e�ectlvo del Uem_l?.o. Trabaje mas habilmente, d,!J!­
mos, no mas duro.
=-"i.as tres reglas basicas del manejo efectivo del
tlempo son:
I) programar sus tareas,
2) delegarlas.
3) delegarlas mas.
En los seminarios, los conferenctstas hablan de
crear el -espacio de traba.Jo ideal" como ayuda para
el manejo del tiempo, creando tlempo "tranquilo",
mintmtzando dlstracciones e interrupctones, mejo­
rando la capacidad decisiva, stmpllficando y optlmi­
zando el rendlmiento horario, etc. Sus estrategias
son muy compllcadas, pues parecen_ ofrecer tecnicas
para agregarle al dia la hora 25. Esto es. usted po­
dria pasarse todo un afio poniendose a punto para
empezar a utllizarlas.
Sin embargo, como ocurre con cast todas las
cuestiones de management, el manejo del Uempo
puede reduclrse a sentldo com(m. Si usted sabe ma­
nejar el tlempo, nss;esita a lo sumo sels horas en su
Jornada,
-· y no todos los dias...
El espacto de trabajo ideal es donde sea que us­
ted haya visto que trabaja mejor. Puede ser una me­
sa en la cafeteria de la esquina, la cocina de su casa,
una oficina vacia en su lugar de trabajo, en cual­
quler sitio donde las distracciones e interrupciones
sean menos y usted se sienta c6modo .
Como dijlrnos antes. ellja el momento del dia -o
40 EL MANAGEMENr DE 1A MAF1A
.mas
de la noche- en que sus ,e'nergias estan altas.
sientese alli con una taza de te o de cafe. y deje va­
gar a su mente. JSorpresa! Su mente empezani a
planear y a generar soluciones a las problemas. Us­
ted ha encontrado -"creado"- tanto el espacio de
trabajo ideal coma el tlempo ..tranquilo".
Tome una hoja y dividala al medio con una linea.
(Ponga la fecha arriba a la derecha.) En la columna lz­
quierda. anote lo que hay que hacer (en una taquigra­
fia que solo usted entienda). clasiflcando las tareas
segun su redito y urgencia, sopesando ambos factores
al considerar y fijar la prtortdad de las mismas.
Usted ha programado.
A contlnuaci6n, en la columna derecha, astgne
las tareas a otros cuanto le sea posible.
Usted ha delegado.
Luego evalue y estudie otra vez las dos colum­
nas, reordenando prtortdades donde parezca conve­
niente o necesarto, delegando aun mas.
MOUSTACHE PETE
( culos y oportunidades y pensar sus t:a.cticas y estra­
MANDADERO
DE OFICINA
41
Continue hasta que no se le ocurran mas meJo­
\
ras o m.odiflca� - -- ---
-ustedse asign6 tarea, y mas leJ1,sign6_a ntros,
segun su orden de lm�_rtw:lcia. Manana vP.rjQcani
--
----- '-=--2
qu e ha�Y hara para el dia una nueva ho-.
� d
Ja os co u (destruyendo""nr- vie�evaluan­
l'fo, aslgnaimoyvolviendo � Eso es manejo
efectlvo derttempo. Yestambien el arte de delegar.
Haga una hoja similar para la semana, y una
para las objetlvos de largo alcance. Bien podria em­
pezar hoy: es demasiado tarde buscar la sal cuando
se termin6 la comida.
Pero recuerde, como dijimos: programar no es
un acto fljo, invartable. ni es planificar a largo plazo.
Ambos son procesos de constante ajuste, dadas las
contlngencias de la vlda. Sea flexible. Eso es algo
que los viejos Moustache Pete supieron bien. hasta
un punto. y luego, pasado ese momento, se confor­
maron demasiado con la manera en que les iban las
cosas y lo olvidaron ... Los Moustache Pete ban
m�erto y desaparecido hace mucho. Esa es la lec­
ci6n.
- ---
P_:!!!l � y planift�usted d�onocer
--
sus objetivos,.--. tanto cualitativa--- -- -·.-
como cuantitatlva-
�e. Supongamos que usted se flja este grandioso
objetfvo a largo plazo: Retirarse a lDs 40 con wt mt­
Ulm de d6lares. Neceslta entonces evaluar los obst:a.­
tegtas, siempre teniendo en cuenta sus recursos y el
riesgo que implica alcanmr la meta. Y planear luego
c6mo hacerlo: quien hace que, en que secuencia, y
d6nde, y con que, y c6mo. Eso le da su plan de ac­
ci6n, el conjunto de tareas a cumpllrse en un plazo
de tlempo determinado.
 ·l
42
Y entonces, como antesiusted delega.
Supongamos ahora que usted trabaja en una
empresa que le ex:l.ge estar alli de nu.eve de la mai"la­
na a cJnco de la tarde. El arte de manejar el tlempo
en ese caso es mantener cerrada la puerta de su ofi­
cina, pennitlendo entrar solamente a quienes usted
quiere ver, cuando los quiere ver.
Su secretarta es la portera. Si alguien de su
staff consigue eludirla y asoma su cabeza sin anun­
cio, diciendo, l,Ocupado?", usted le respondeni con
N temor entre su staff y avertguando quien esta ha­
un '"1Sil" amena7.ador.
Cuando se reuna en su oftcina con un miembro
de su staff y este tenga demasiado en su mente o sea
muy locuaz, o ambas cosas, pero usted ya avertguo
lo que queria saber. acerque delante suyo algunos
papeles de su escrttorto, baje la vista a los mlsmos y
diga: ..Bien, graclas. Ahora tengo un trabajo que ha­
cer". Reunion terminada.
Salvo que sea de esa gente que preflere atender
sus llamadas telef6nfcas (algunos managers lo hacen:
infonnadon al mlnuto, directo desde el telefono), dele
a su secretarta los nombres de aquellas personas a
las que atendera en el acto cuando Darnen (haga una
lista corta) y · ordenele tomarles mensaje a todas las
demas. Maso menos a la mtsma hora todos los clias,
sfentese y proceda a retribuir las llamadas que consi­
dera importantes, y las que quiera retribuir. Los que
no tengan notlclas suyas llamaran otra vez.
Si retribuye una llamada y en el otro extreme de
la linea las palabras brotan infinftas (es decir,sin
nlngtin fin), corte y pase a la llamada sigutente. Muy
poca gente creeni que usted cort6 la comunfcacton,
preftrtendo por_ orgu.Ilo ecbarle la culpa a la compa­
J_,' ilia telef6n1ca. Si ha usado ultJmamente esa tactlca
MANEJARSE A SI MISMO 43
con la misma persona, pruebe el silencio. No respon­
da. Nada. Muy pronto la persona pondni fin nervio­
samente a su monologo. Si el que llama es muy im­
portante pero usted quiere terminar la conversacion,
digale que tiene agendado un compromiso, para ese
mlsmo memento.
Su puerta cerrada no le impide, y no debe lmpe­
dirle, vagar a voluntad por los pas1llos y cubiculos de
la oftcina, cuando le plazca, desparramando alegria y
ciendo que a quien y por que y que diablos se esta
hactendo reahnente.
TOMA DE DECISIONES
Antes de tomar una decision administratlva tm­
portante. constga lo mas que pueda de la mejor' in­
formac16n dtsponible -incluso si debe s�carsela a la
fuerza a alguien- y estudiela cuidadosamente. Dis­
cutala con otra gente inteligente, analicela. contem­
ple las peores consecuenctas, sume los factores posi­
tives y negatives, discutala con su consigliere. y.
haga luego lo que sus entrcmas le dicen que haga. El
hombre con grandes entranas. per cosi dire -el ins­
tinto de la jugada adecuada en el memento adecua­
do- alcanzara la cima en cualquier negocto. Sin em­
bargo, cuando las entrai\as le fallan en una jugada
importante. podria signiftcar la mµerte o la prts16n.
(Notani que ese es un tema recurrente en nuestro
negocto, y que todas las dectsiones deben calcularse
tenfendo en cuenta ese factor muerte-o-pris16n. Pro­
bablemente seni correcto suponer que la pena por el
fracaso en su negocto no es tan drastlca.)
44 EL MANAGEMENI' DE IA MAF1A,
Para las decisiones mertos lmportantes. identifl­
que el problema, reuna los hechos, exponga las solu­
ciones y trate de prever sus consecuendas, tentendo
en cuenta que cada quiz4s ttene un quizas no. Con­
suite con otros, incluyendo su consigliere.
Luego b6rrese el problema de la mente por un
tlempo. Su subconsciente trabaJani en ello y. suele
suceder, la decision correcta se le presentara sola,
sin que la busque consctentemente. Si, suena tan
mal como -cligamos- 1r a un astr6logo para que le
diga que hacer, pero crealo o no, functona, y funciona
la mayoria de las veces. De hecho, es en lo que confia
el hombre con grandes '"entrai\as" para las decisio­
nes.
Para estudiar una decisi6n, metase en la cabeza
la meJor informaclon que pueda. Analicela con otra
TOMA DE DECISION
MAN&JARSE A SI MISMO 45
gente. Piense en ella. Y luego decida en base a lo que
sus entrai\as le dicen.
Es decir, para tomar una decision, grande o pe­
quena, descubra, examlne y considere lo siguiente:
�1) la naturaleza especiflca del problema;
...--l,2) los hechos o lo que parecen ser los hechos:
-LB) las alternatlvas y sus posibles consecuencias
o recompensas.
L�ego so� la opinion de otr?s� deJe qu�
subcoriscte,nte haga�u trabaJo... y_!!>me su dedsion.
�Mire atras solamente para evaluar los resulta­
dos y acopiar conocimiento para uso futuro a partlr
de los m1smos.
Stempre, stempre, guarde sus billetes de loteria.
Ftnalmente, si a pesar de todo usted toma una
dec1si6n desafortunada, haga lo que hacemos todos,
en nuestro negocto o el suyo: muevase raptdo y �che­
le a alguten mas la culpa del fracaso, paq.,. repartlr la
amonestacion o el castlgo que correspondan.
AMIGOS
Los amigos nunca son tan Irnportantes como la
familia. N�nf�a l�al!ad_ge la amtstad co_,9 ,el
l�zo de· sangre. �mtg�ed, compr�s CWL
d!stlntas�es de moneda. ��a es_para�­
j)re,"pase lo que pase;-en la�_�u�na� y Jas. malas. ft­
no-a.Uafesct.a. �ta veneer o mortr... excepto..E2!.!!::.
�ero eso"""esun probleiha g�efico; toda
familia tlene su _ cuota de idtotas, cretlnos, tontos,
defictentes. chapuceros, bonachos, adictos yJ;raidq­
--
res. Es Inevitable. Pero desde muy temprano se des-
46 EL MANAGEMENr DE IA MAFlA
cubren solos. asi que tome la's precauclones necesa­
rias. Esas pobres almas son mas dlgnas de pied.ad y
cuidado que de casugo insistente y ruidoso, sobre
todo porque eso suele no dar resultado.
El problema con los amigos es su sinceridad.
Terminaran traicionandolo, si los deja, y le diran en
la cara el porque: ·No es nada personal, son solo ne­
goctos". Siempre aflrmanin con la misma frase su le­
altad superior al dinero y el poder: ·Nada personal,
s6lo negocios". Casi alcanza para hacer de Ronald
Reagan un cinJco.
Usted sabra quienes son sus verdaderos ami­
gos, pero solo despues de ponerlos a prueba. Hasta
entonces, nunca podra estar seguro. (En tanto las
cosas le vayan bien, esa prueba quizas no llegue
nunca.) No hay escapatorta para eso, salvo recono­
cerlo y actuar en consecuencta. no pon1endo Jamas
toda su conflanza en nadte mas.
Algunos le aconsejaran: No entre en negocios
LAAMIGA EL PAVO
MANEJARSE A SI MISMO 47
con amigos o con hljos de amigos. Algunos le acon­
sejaran: !".!o preste n1 p�estado dinero a las .ami­
gos. Nosotros. sin embargo, aconsejamos lo contra­
rto, pero con toda la debida precaucion. l,Por que
una pequefia amistad deberia Interponerse en el ca:­
mtno de los negocios? Y si alguna vez tlene que tra­
tar con rigor a un amigo, usted conocera sus habitos
y los lugares que frecuenta, lo mejor para facilitar
cualquier accion contra el que usted quiera empren­
der. Nada personal, solo negocios.
Nunca les diga a sus amigos lo bien que le esta
yendo: no le creeran. o lo criticaran por hacer alarde.
Tampoco les diga lo mal que est.an yendo las cosas: se
regoctjaran y haran llegar el rumor a sus enemigos,
quienes podrian tomar su situacion como una seftal
para actuar en contra de usted. Y no se apresure a
creer lo que sus amigos le dicen de sus enemigos.
A la hora de asumir un cargo adminlstrativo su­
perior, debe tener todos los amigos que necesita. Los
amigos conquistados despues de conveittrse en top
manag�r son doblemente sospechosos. Loque nece­
sttara son mas aliados; a uno no necesariamente Ue­
nen que gustarle sus allados. La historia esta lien.a
de ejemplos al respecto.
ENEMIGOS
�gaLsus �go�cu a�s e�mi��
�-El enemigo mas pellgroso es el hombre loco. el
pazzo: con el no se puede razonar. no teme mortr, y
no le importa un bledo la gente que lo rodea. Se debe
acabar con el, raptda y completamente.
 48 EL MANAGEMENT DE LA MAFIA
MANEJARSE A SI MISMO 49

Lo mJsmo vale en una confrontaclim tmportante

con cualqu.ier enemigo: usted debe destruirlo: si no. El fuego puede disimularse. el humo no.
el empezara a tramar su ven�. lQue pasa con
los enemigos que no son destruidos? Mire a Japony --4> Los j6venes creen que los vtej os son tontos: los
Alemanta. vtejos saben que los j6venes lo son.
Terna a sus enemigos: no temerles provoca de­
...._l::..ld!--:me1or manera � ganar una discrnuim es.
sastre.
prtmero, por el peso de la 16gica, despues, amena­
Prevea enemigos en sitlos inesperados: debajo y
zando, y flnalmente, aporreando al bastardo. Si su
adentro de su propla cam.a.yen usted mJsmo.
presupuesto lo permite. tambien puede comprar la
Una cosa buena de un enemigo identiflcado: us­
aveniencia de su oponente. Pero sea precavido en
ted sabe quien es.
esos casos: esta. sentando un precedente.
Un hombre sin enemigos es un hombre sin cua­
lldades. l,Le parece que no? Hasta Jesucrtsto tenia Es mucho mejor que sus enemigos lo crean loco
muchos, muchos enemigos. yno razonableyracional.
De sus enemigos, espere siempre lo peor: dUicil­
mente se equivoque. Pero recuerde, la vengan7.a es Un grano no llena una bolsa. pero ayuda.
un manjar que se saborea mejor frio.
Al que sopla un fuego le dan chispas en los ojos.

AXIOMAS

El mundo es del hombre paciente.

E
ruguna gente juega sobre seguro para no perder.
ue juega sobre seguro es el perdedor mas proba­
de todos.
�ense mucho, hable poco, escrtba menos.

Si no puede ganar peleando limpio, pelee sucio.

O haga que otro pelee por usted.
Ensen.ele a su lengua a decir "l'jo. §S",

Si debe emprenderla contra alguien cuando se

enoja, tenga cuidado de no emprenderla contra usted.

, c II
- ■ _ _13"_•,
 50 EL.MANAGEMENf DE IA MAFtA MANEJARSE A SI MISMO 51

El hambre hace del pan un pastel. de los gui­ otros lo que quisiera ser. En su momento. lo descu­

___
santes un blftec. brtra.n solos.)

Cuando pretenda hacer dos cosas a un tlempo,

La ..,ocas16n hace al ladr6n: el ladr6n que no tlene por lo general no cumpllni ninguna: aunque a veces
ninguna ocasi6n de robar se considera a si mtsmo
un hombre honesto. pasaran cosas buenas sin ningun esfuerzo de su
parte.
Nada pesa menos que una promesa.
---t,w... Nunca subestlme estas tres cosas: I) la capaci-
Aquel que siive a dos amos debe mentlrle a uno. dad de su oponente, 2) la astucia de su oponente, y
{Tambien es sabido que un cerdo con dos duefios 3) la codlcia de su oponente.
pronto se muere de hambre.)
Nunca sobrestime estas dos cosas: I) la capaci-
Si debe lastlmar a un hombre, ha.gala tan bru­ dad de su oponente. 2) la astucia de su oponente.
talmente que no necesite temer �u vengan7.a.
Aquel que responde por otro. paga la cuenta.
Hasta un rat6n tiene tres guartdas.
La untca manera de mantener un secreto es no
Si les permite a sus enemigos -o amigos- con­ decir nada.
slderarse sus iguales, lnmedlatamente se considera•
ran sus supertores. Haga lo que haga, ha.gala con brio. Sea lo que
111, sea. sealo con brio.
1 ,,
No trate de cambiar a sus enemlgos, solo trate
I

de controlarlos. Sepa d6nde estan, que piensan. yen
quien confran.
Prometa poco: de mucho.
.......- Cuando esta enojado. cierre la bo�y abra !QB
ojos. Pero no se pobga enojado: mantenflase;nm11ta•
·'C:'r.:"
01e.
Digase a usted mismo lo que quJsiera ser; luego
haga lo que sea necesarto. {No hace falta decides a
_ Siempre cruce la calle en compafiia de una da­
ma. {Eso qulere declr. por supuesto, que todo lo que
haga debe hacerlo con clase.)
En cualquier operacion de riesgo, multlplique
por dos las perspectlvas negaUvas. Divida por dos
las perspectlvas posiUvas.
Mejor cortar el zapato que contraer el pie.
No todos los que roncan estan durmiendo.
52 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A
Sea fle.xible. Cuando deja de ser fle.xible. deja de
ser. Sea fle.xible. Esa es una regla rigtda, inflexible.
Si debe menttr, sea breve.
Las colncidencias no existen.
La boca y la bllletera, abralas cautamente.
Estudle el saber convenclonal, y luego evitelo.
Solo muy rara vez trate de repettr un ex:lto.
El cuervo que imlta a una gavlota se ahoga.
Lo que no se sabe no puede olvldarse. Esto es,
un arma que no se usa no cobra ninguna sangre.
Nada sin motivo.
La mejor defensa contra el traidor es la tra1ct6n.
Algunas derrotas son meJores que victortas: la­
mentablemente, algunas vlctortas son peores que de­
rrotas.
Acepte de los demas las advertencias que pue­
dan servtrle. No les de a otros nlnguna advertencla.
El credlto de nadie vale tanto como su efecttvo.
Muchas veces se pierde la carnada cuando se
atrapa al pez. Esa es una perdida necesaria.
No arranque una manzana verde; caera sola
cuando madure.
MANEJARSE A SI MISMO 63
Siempre saque a la vibora de su agujero con la
mano de otro.
No mataras, pero no deJaras que te maten.
La (mica fonna de tratar con matones es lntlml­
darlos hasta que se batan en rettrada, como lo haran.
No use ambos pies para medir la profundidad del
Y recuerde: los que no puedeh hacer lo que qule-.
ren deben hacer lo que pueden. Lo que no se puede
remediar se debe soportar. Aseglirese de poder hacer
lo que qulere, o no se flJe eso como objettvo.
Dios proveera; pero usted debe proveerse hasta
que El -lo haga.
I.a imprudencla es la madre de la desgracia.
Hay pocas virgenes que no es tan cansadas de
su oficio�
Al hombre que quiere ahorcarse slempre se lo
puede llevar hasta un lazo.
I.a necesidad quiebra todas las leyes.
Un teniente astuto siempre hace el mlsmo parte
del trabajo suclo, asegunindose de que los soldados
se enteren.
Si lo obllgan a agacharse, agachese muy, muy ...,.._
baJo. Y conserve ese recuerdo amargo hasta tomarse
su venganza.
 54 EL MANAGEMENT DE LA MAFIA MANEJARSE A SI MISMO 55

Hacen falta mil golpes para peprle a un clavo Sea educado con todos, sociable con muchos,
en la oscuridad. allegado con pocos, y amistoso con un puftado.

Nunca revuelva un problema hasta que el pro­ El qtie no puede dlslmular su sabiduria es un
blema lo revuelva a usted. tonto.

Apeguese a lo que meJor domina. Los arboles
muy trasplantados dlficilmente echan flores.
En princlplo: nunca critique el negoclo de otro
(uno nunca sabe sl algim dia no estani haciendo lo
mismo).
En los negoclos. la audacla es lo primero •. y lo
segundo. y lo tercero.
Flje prtortdades: sl esta harto de los caimanes.
lo prJmero es secar el pantano.
En la vtda, todo es una cosa a camblo de otra.
Mil amigos no bastan: un solo enemigo si. Los
enemigos "lnofenslvos" no existen.
La meJor armadura es salirse de alcance.
No arroJe bumerangs a sus enemigos. No guarde
las armas demasiado pronto despues de la vtctorta.
Y estreche la mano que no puede cortar.
Tras la fuerza, la astu�ia. Tras la astucia, la vtc­
toria.
Al hacer una apuesta. asegurese de poder pa.gar.
Su adversarto nunca es tan poderoso como qul­
zas usted plensa. Y usted tampoco.
El �ejor amigo de un halc6n hambriento es un
caballo muerto. Esto es. dlcho de otro modo. un htjo•
de puta t1ene sus usos.

__.b Haga que su adversarto lo ayude. (Una manera

en que su adversarto puede ayudarlo es permltlr
que sus '"meJores" lnstlntos lo tralcionen. Permita­
selo.)

Haga planes tan complejos como sea necesario.

pero de 6rdenes sencillas.

-- -
a su enemigo
�
- .,-_..,.

un .........--...
-------- --
�l no puede ganar, ha� que la vtctorta le cueste
- ----- -
,.---
preclo exorbltante.
-- ·
 PARTED

Manejar a otros

CONTRATOS

Cuando maneJe gente. tarde o temprano debera

contratar gente. Eso puede ser una ex:perlencla reve­
ladora; pues comprobara (cuando los contratados
emplecen a trabaJar para usted). que la mayoria de
las personas son mas tncompetentes de lo que usted
probablemente esperaba, ctertamente mas de lo que
sus antecedentes o ellas mtsmas le habian llevado a
creer. (La auto·alabanza. por supuesto, no es una
carta de recomendact6n; un mono con smoking sl­
gue stendo un mono.) Como sea, la gente -con to­
dos sus defectos- es con lo que usted tlene que tra­
bajar, y de ella dependera gran parte de su exito
como manager.
No es n ecesarto tener una familia grande con
muchos soldados y oflciales. De hecho, cuantos me­
nos empleados tenga, menos tralctones o desllusio­
nes exper!mentara. Muchos empleados, muchas
traictones y decepclones; mas gastos, ademas.
 58 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A
MANE.JARA otR08 59

Pero su staff debe ser de la calld.ad mis alta po­
stbleen lospue"fflif"criiciiles. �uiinombreadecu�do
es mejor, por supues�o. que un centenar del:��CJS.
Para un trabaJo verdaderamente responsable.
cuya ejecuct6n tmplique trabajar en equtpo (como
pasa con la mayoria de los trabajos. Inclusive los
que requteren una alta capacidad tecnlca), no coi:i­
trate a un recten salido de la unlverstdad, por mas
tmpres1onantes que sean sus antecedentes alll. Con­
trate a atguten que ya haya demostrado capacidad
para traba.Jar con otra gente. Para trabajos menos vi­
tales para el exito de su empresa. en camblo. contra­
tani a alguien con buena actitud. mas que experten­
cia. (La actltud puede revelarse sola de dtferentes
ma,neras. Por eJemplo. si un asplrante al puesto pre­
gunta pronto por el sueldo en la pnmera entrevlsta,
su actitud es mala: mas aun, es un estuptdo.).
Para un trabajo verdaderamente vital, no con�
trate expertos de alto prestigio. no tmporla lo impre-
sionantes que sean sus credendales. Los expertos se
preocupan solamente por sus credenctales y sus ho­
norartos. y ahi se termfnan sus preocupactones.
No contratemas de dos mtembros de la mlsma
famllta (salvo. qufzas, de la suya propia). y nunca
contrate a amantes o a martdo y mujer. por mas ne­
cesarta que le resulte a su empresa la capacidad in­
dividual de cada uno de ellos.
Antes de contratar. usted entrevt.stan\. Sablendo
que conoclmlentos y que rendimtento pretende de la
persona que vaya a contratar. concedales tiempo a
los aspirantes para meditar sus respuestas. Sea es·
peciftco en su interrogatono. Las generalldades dan
lugar a respuestas generales (y por lo tanto. inuti­
les). Exijales a los asptrantes ser especificos en sus
contestaclones. Pregunte .. 6Por quer y "c.C6mo?"
luego de las respuestas.
En cuanto a la estrategla de la entrevtsta en si,
en lo posible siente al aspirante Junto a usted y no

} !
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1
 60 EL MANAGEMENT DE IA MAFIA
escrttorio de por medio. a fin de aprectar mejor sus
reacciones (si mueve el cuerpo, si aparta la vista, si
traga saliva, ese tlpo de cosas). Tome sus anteceden­
tes y examinelos detenidamente frunclendo el cefio
de cuando en cuando. como si advirtiera alguna
mentlra evtdente. Ffnalizada esa breve actuaci6n, y
el asplrante convenientemente perturbado por la
mtsma (es de esperar), empiece preguntandole por
que qulere el puesto vacante y por que se consldera
caltflcado para el mismo. Permitale despacharse
cuanto quiera. tnterrumpiendolo solamente con pre­
guntas especillcas ("l,C6mo?" "l,Por que?") Finalmen­
te, sl el candidato tlene trabajo en ese momento, pre­
guntele por que quiere cambtar de empleo.
Repita la ill.tlma frase de la respuesta a esa ultl­
ma pregunta, como si algo pareciera no encajar, y
Iuego exponga las exlgencias del puesto vacante ...
acentuando las dlflcultades. Si el asplrante --diga­
mos- frunce el cei'lo o se reacomoda o se frota la
'I
MANE.JAR A O'lROS 61
mejilla con evtdente preocupaci6n mtentras usted
subraya las dlflcultades del traba.Jo, debeni empezar
a pensar en descartarlo. En lenguaje cortes, hagale
saber sus tntenctones y, a menos que el tndlvtduo
trate de volver a convencerlo ("Siempre me destaque
en las tareas dlficiles, eso es lo que estoy buscan­
do"), descartelo. Digale que tlene que entrevistar a
otras personas. por supuesto, y que le contestara.,
por el si o por el no, en uno o dos dias. Si sabe posl­
tlvamente que no le tnteresa volver a verlo, al despe­
dirlo opine en voz alta que quizas el asptrante esta
sobrecallficado para el traba.Jo... y deseele suerte.
Descarte tambien a cualquier candidato que es­
ta lleno de preguntas sobre el futuro de su carrera
trabajando con usted. No es de eso de lo que deberia
estar lleno, y usted no lo necesita.
De por terminadas las entrevistas cuando haya
avertguado lo que necesita saber. ya sea que le lleve
5 minutos o 50.
62 EL MANAGEMENr DE IA MAF1A
Cuando un postulante parezca merecer otra ml­
rada, lnvestlgue sus referenclas comerclales y sus
antecedentes laborales. Olvidese de las referenclas
personales. El no pondra a nadie que vaya a crttlcar­
lo. No obstante, sl por casualidad conoce a alguna
de las referenclas personales que menclona, una lla­
mada telef6nlca puede brindarle lnformacl6n confl­
denclal de utllldad.
Llame al candldato mas convlncente para una
segunda entrevlsta. preferentemente compartlendo
un almuerzo, y en ese encuentro dlsparele con cual­
quler cosa de sus referenclas comerclales o sus an­
tecedentes de trabaJo que pudlera dar la lmpresl6n
de ser falsa. SI la aclaracl6n de esas dudas -reales
o lmaglnartas- lo satlsface, vendale el puesto al as­
plrante. Vendale el puesto; no haga nlnguna prome­
sa sobre futuros aumentos, ascensos, o ampllacl6n
de responsabilldades. Lo que el asplrante compra es
lo que compra; nadle -ni slqulera usted- Uene una
bola de crtstal que funclone. Que haga el trabajo pa­
ra el que se present6, despues veremos que pasa.
Contlnuando con la venta de! puesto, formule
algunos problemas hlpotetlcos que el candldato po­
dria enfrentar en su tarea y pregimtele c6mo haria el
para soluclonarlos. SI el asplrante llena los requlsl­
tos, hagale una oferta y contratelo. SI no, vuelva a la
oflclna para arreglar una segunda entrevlsta con el
slgulente candldato mas convlncente.
La mayor parte de los asplrantes estaran mas
dlstendldos en la segunda entrevlsta y revelaran
mas de su verdadera naturaleza, especlalmente al
estar compartlendo un almuerzo. Los habltos y con­
versaclones de mesa revelan mucho de una persona
(el vino revela todo).
MANE.JAR A OIROS 63
Usted busca calldad, por supuesto; pero a ve­
ces. clrcunstanctahnente, contratara chapuceros. De
hecho, habra asplrantes a los que reconocera de ln­
medlato como lncompetentes. Aun asi, segun la na­
turaleza de la vacante para la que llama, qulzas
qulera echarle una mlrada mas atenta a alguna de
esa gente, asi como tal vez qulera promover a tenlen­
tes a algunos soldados lnutlles que ya tlene en sus
filas. En toda organlzacl6n hay huecos que los ln­
competentes pueden llenar bastante bien sin causar
grandes dafios a nada cuando pert6dlcamente hacen
alguna estupldez, como lndefectlbl emente haran.
(Mire el caso de! Servlclo Postal. La mltad de la fuer­
za de trabaJo de! Servlclo Postal son lncompetentes
-un porcentaJe normal en cualquler empresa gran­
de- y el 99 por clento de! tlempo con mal humor
hacla los cllentes. ademas ... y sin embargo el correo
sobrevlve. La raz6n de que sobrevlva tan ma!, no
obstante, no son los lncompetentes que hay en Ia
fuerza de trabaJo de esa enorme empresa de "servl­
cio". La .raz6n es atrlbulble al top management.
compuesto por un 100 por clento de lnutlles excesl­
vamente remunerados.)
Cuando un lncompetente de los suyos cometa
una verdadera torpeza, llevelo aparte y reprendalo
energlcamente en prtvado. De alli en mas. el hara to­
dos los esfuerzos poslbles para progresar (muchas
veces encontrando o reclutando un soldado capaz
que haga por el su trabaJo).
De ordlnarlo, no obstante, un chapucero no
puede hacer mas daiio -en las tareas cotldlanas­
que un caballo clego en un establo vacio.
Pero, lPOr que contratar -y hasta ascender y
pagarle blen- a un buffone? Hay razones para ello:
64 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A
ese fndivtduo seni uno de los segutdores mas leales
que tendra. Leal por gratttud hacta usted. por haber­
le dado trabajo Cy un ingreso) y por mantenerlo aun
despues de �cerse obvio que no puede cumplir su
tarea. Y leal por temor de que usted pueda echarlo
en cualquier momento a causa de su incompetencia.
El necestta su apoyo para subsistlr: extste uni­
camente porque usted lo tolera.
Por su lealtad. el incompetente tambten demos­
trara ser su infonnante mas confiable en lo que res­
pecta al polltlqueo de ofictna y otros chismerios uti­
les, y es en ese terreno, probablemente, donde
haberlo contratado rendini sus mayores dMdendos.
Una persona asi tambien puede servir para des­
cargarse, y si. puede ser sacrtficada con poca perdi­
da para la empresa, st alguna vez es necesario un
sacrtflcio a raiz de una pequefla escaramuza. Nada
personal.
Por ultlm.o. huelga decide (pero huelga solamen­
te a rtesgo suyo) que nunca contrate a alguien del
sexo opuesto con la esperanza de una recompensa
romantlca futura.
SOI.DADOS Y LUGARTENIENTES
En la vtda del ser humano. la tratct6n esta no se
sabe d6nde; por lo tanto. a tgualdad de condiciones,
la cualidad principal que debe buscarse en soldados
y lugartenientes es la lealtad. La unica persona en la
que stempre podra conflar plenamente -stempre,
bajo cualquter circW1Stancia- es usted mismo. (De
modo que puede confiar en usted y conflar provtsto­
nalmente en otros. st desea.)
MANE.JAR A OIROS 65
Despues de la lealtad vtenen la capactdad, la efl­
ciencia y la idoneJdad. Promueva soJamente al indivt­
duo capaz Cy al fncompetente ocasional}. A la gente
capaz se la descubre poniendola a prueba. Deben
ganarse el derecho y pasar luego a las stguientes ta­
reas, mas dificiles. que usted les asigne.
Demostrada la competencia de unos pocos se­
lectos, encomJendeles tareas cada vez mas compleJas
-pero que usted considere que puedan maneJar con
extto- y elogte luego su cumplimiento, como haria
para cimentar la confianza en un niflo. Ordeneles ta­
reas mas difictles aun y ot6rgueles mayores recom­
pensas, y nuevas tareas, siempre mas extgentes.
No critique mas de lo necesarto, y solo excepcto­
nalmente en publico. Y stempre preceda la critica
con algunas palabras de elogto.
la mayoria de sus soldados tendran poca idea
de su propio valor (o, a ese respecto, de su propJa in­
fertortdad). Usted -prtncipalmente a traves de sus
EL OPORTUNISTA
• ltL MANAOEMENT DE IA MAF1A MANE.JAR A OTROS fR

lugarten.tentes-- debe darles la idea de que valen al­
go. Tiene que hacer que las tareas que usted les fiJa
les importen. Ellos tienenquequerer hacer las tare­
as que les dan, y deben pod.er sentlrse orgullosos de
si m.tsmos una vez que las h.tcteron. Esto es, deben
llegar a creer que el trabaJoque hacen por usted da
sentido a sus Vidas.
Por lo tanto. usted debe elogiarlos cuando es
Justo (y a veces cuando no es Justo) y ellos trabaJa­
ran por el exito suyo.
Exhiba a sus lugartenientes cuando hay otra
gente. Eso los hara sent.trse sumamente privtlegia­
dos. DeJe que piensen que h.tcieron todo ellos solos:
no los deJe olvidar que usted les orden6 hacerlo.
Deles a sus lugartententes dtrectlvas claras yes­
pecillcas, y expliqueles cual sera su recompensa por
el extto. Pero no les revele, en ntngun proyecto. cual
es todo el plan. Como runguno de sus soldados ylu­
gartententes sabra todo, dependenin mucho de us­
ted.
Convierta a sus soldados y lugartenientes en h.1-
Jos.
De estas cuatro afirma cione s estereotipi cas,
n1nguna es totalmente cierta, pero todas tlenen algo
de verdad de cuando en cuando, al tgualque las ase­
veractones opuestas.
No obstante, muchas muJeres tlenen, efectiva­
mente, una o mas de las once (cuando menos) carac­
teristlcas dJstintivas. Tengalas en cuenta sJ esta con­
templando la idea de contratar a una muJer o sJ ya
hay muJeres entre sus subordinados. Las once ca­
racteristlcas son:
I) Las muJeres no saben decir .. Por favor".
2) No saben decir ..Gractas".
3) Creen que lo maloque les pasa no es respon­
sabilldad suya, yque lo buenoque les pasa si.
4) Escuchan selectlvamente, es decir, escuchan
solo lo que quJeren escuchar.
5) Saben que las opiniones que sosttenen son
correctas e indiscutibles.

MUJERES & HOMBRES

Los hombres son intelectualmente superiores a

las mujeres.
Los hombres son emoctonalmente mas estables
que las mujeres.
Los hombres valoran el ext.to masque las muJe­
res.
Los hombres se hacen valer mas que las muJe­
res, o son por lo menos mejores para hacerse valer.
68 EL MANAGEMENT DE IA MAFlA
6) Si usted distente con ella.s, automatlcamente
se consideran parte ofendida.
7) Al discutlrse cualquier diferencta de opinion,
tergiversanin el punto de vista contrarto, disto rsio­
nanin los hechos y-por ultimo- menttnin a ftn de
imponerse. Peor aun, se creen sus propias mentlras.
8) Cuando dlcen "Confie e n mi" y "No hay
problema", no confie. y silo hay.
9) Su principal, y a veces tinico, tema de conver­
saci6n -es dectr, su mayor interes- es ellas mis­
mas.
1O) Se dejan deslumbrar, persuadir y convencer
por el encanto y la dlstlnci6n, y si usted tlene menos
de 30 aftos, no sabran nada de lo que pas6 en el
mundo antes del dia anterior.
11) Tienden a ser "voladoras" -esto es, a actuar
lrractonal e il6gtca o inapropiadamente- en los mas
extraiios y a menudo peores momentos po sibles.
Acepte algunas o todas estas particulartdades
MANE.JARA OlROS 69
como la naturaleza basica de muchas mujeres y este
atento a las excepciones; contrate y promueva sola­
mente a esas. (Si en su empresa descubre hombres
1 - -
que comparten mas de cinco de las once caracteristl­
cas "femeninas". como sucedera, deshagase de ellos.)
Debidamente seiialadas esas critlcas. entonces;
pero como manager que debe contra.tar y promover
pensando en terminos de independencia y agresivt­
dad versus dependencia y sumlst6n. en terminos de
autoconflanza y autoestima, en terminos de control
emocional y juicio sensa to. recuerde a Isabel I, a Ca­
talina la Grande ya las mujeres dragones de las flo­
tas piratas chinas. Cuando contem ple contratar o
promover a una mujer, recuerde a esas mujeres:
busque sus contra partes modernas. Por otro lado,
como los estereotlpos femeninos existen. la mayoria
de las mujeres sienten que tlenen mas que d�os­
trar, y por lo tanto muchas veces result.a.ran ser em­
pleadas mas capaces y productlvas que un hombre.
.,
70 EL MANAOEMENI' DE IA MAF1A
Conviene que las mujeres managers tengan con­
ciencia de que a veces comparten prejuiclos mascull­
nos en contra de su propio genero. La mujer de exito
lo hace con mucha frecuencia. creyendose la excep­
cion que conftrma la regla.
A igualdad de condiciones, para puestos de nivel
bajo o de nivel de ingreso bajo contrate a la mujer
antes que al hombre. No solo trabajani posiblemente
mas duro para demostrar que es capaz, sino que
slempre sera una bicoca. Las mujeres hacen los mis­
mos trabajos que los hombres por un 25 y hasta un
50 por ciento menos de lo que tiene que pagarle al
varon.
Hay una clase de mujer, sin embargo, a la que
Jamas deberia permitlrle acercarse a su empresa, en
ningun momento: la mujer ultra-femenina, la que
LA.FAMILIA
MANE.JAR A OIROS 71
cree que su genero la autortza a indulgenclas y prtvl­
legtos no valldos para el hombre. Es mucho mejor gt­
rar 180 grados y contra.tar a una milltante feminista.
Esta ultlma puede ser un dolor en el trasero. pero
con ella al menos usted sabe cuales son los limltes.
La mujer dulce, ultra-femenina, en camblo, n
tiene limites. Tiene todas y cada una de las once ca­
racteristicas distintivas antes mencionadas, y es
ademas constante e lrrazonablemente insegura e in­
madura, rara vez sabe lo que quiere realmente. y si
le dan el mas minimo poder revela su verdadera na­
turaleza...la de una zorra quejosa (en la cama o en el
salon de Juntas).
CONSIGLIERE
El buen consejo lo hace reflexlonar. Por lo tanto,
cuando elija un consigliere -su asesor senior- es­
coja una persona con amplia expertencia e ideas
practlcas. Y, por supuesto, alguien en quien confie.
Tradicionalmente, un consigllere es un apunta­
dor. un asesor. alguien que aconseja, alguten eri
quien usted puede apoyarse. Venire a piu mitti consi­
glii significa ..ser mas razonable". Un consigliere lo
ayuda a hacer eso. El se mantlene a distancia de las
preocupaciones y problemas urgentes que usted en­
frenta, y del compromiso emocional que establece
con los mismos, porque la responsabilidad final no
es suya. (Ni tiene tampoco el poder y la autortdad fi­
nal; eso, tambien. le pertenece a usted.) Al mante­
nerse a distancta, el constgliere puede ayudarlo a
identlftcar la naturaleza de los problemas y asesorar­
lo en su arullisis y resoluc16n. (Como uno de sus de-
72 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A MANE.JAR A OTROS 73

heres menores, puede mediar en las disputas secun­
darias dentro de la organizacl6n.)
El conslgllere puede tamblen llbrarlo de falsas
suposlctones o expectatlvas, porque es -en un sen­
tldo- deslnteresado. Totalmente lnteresado, pero,
no obstante. deslnteresado (de nuevo, Ia responsabi­
lldad final no es suya}.
Usted puede reciblr malos consejos de buenos
amigos. y muy malos consejos de muy buenos ami­
gos. En contraste. el consejo que reciba de su consl­
gllere generalmente sera muy bueno. y su valor
slempre merecera ser tenido en cuenta. El buen con­
sigllere lo obligara a pensar y a hacerse preguntas.
aconsejando habltualmente contra el criterio con­
venclonal, porque -al tener amplla experiencla e
ideas practicas- sabe que lo que todos los demas
presuponen clerto y correcto puede no serlo.
las fuentes de chismerio conflable y de las maqutna­
ciones de oflcina, y sera para usted una buena y
exacta fuente de informaci6n.
Jamas le pida que prepare cafe. Mandelo a bus­
car, de manera que pueda tomar una taza con usted
cuando se lo alcance.
Su secretarta es crucial para el exito de sus pla­
nes, y podria destruirlo mas rapido que cualquier
competidor o que las regulaciones federales si algu­
na vez quislera hacerlo. Mantengala conforme. Evite
siempre ganarse su enemistad. Para ello. asignele un
titulo atractivo y responsabilidad y autortdad acor­
des con el mismo, asi como un bu.en salarto.
Los enredos sentlmentales con ella son, por su­
puesto, absolutamente tabu.

SECRETARIA

Como minimo, su secretaria debe ser una guar­

daespaldas, una portera, una diplomatica y una ofl­
cial, y totalmente dependlente de la generosidad y
buena voluntad suyas en lo que respecta a su ble­
nestar econ6m1co y psicol6gtco.
Su secretaria debe ser mas conflable que su es­
posa. Sabra todo lo que usted sabe de sus negoctos
(con excepci6n de aquellos planes a largo plazo -en
su tntegrtdad- que usted preflera no conflarle). Y
muchos aspectos de esos negocios los sabra mejor
que usted (en mas detalle}. Ademas, est.a cerca de
 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A
74
DIRECTOR DE PERSON.AL
La Mafia no tlene ninguno, asi que, 6por que te­
ner uno usted?
Para cuando su organJzac16n crezca tanto que al­
gunos constderen necesarto un director de personal,
los Jefes de su departamento habran perdtdo contacto
con sus staffs (una sttuaci6n pellgrosa). Los managers
deberan reclutar y contratar a su propla gente.
Si usted tlene a alguten maneJando la mecantca
del personal, asegurese de que maneJe solamente la
mecanica. Nunca le permita redactar avisos de em­
pleo o efectuar la prtmera selecci6n. Jam.as le permi­
ta entrevtstar a los canc:lidatos. Los managers deben
reclutar y contratar a su propia gente.
CONTADOR
En su empresa hay solo una persona que debe
ser absolutamente honesta, absolutamente dtspues-
r Si usted puede trabaiar irdepencientamenlB, y
ELCONTADOR
MAN&JARAOIROS 75
ta, absolutamente franca y sincera. absolutamente
incorruptible: la persona encargada de llevar los ll­
bros de la empresa {y los libros prtvados suyos). Pa­
guele bien y recompensela a menudo: con cumpli­
dos, aunque mas no sea.
Si hay trabaJo suflctente para dos o mas, con­
trate asistentes que quieran ese puesto. Si no hay
trabaJo suflciente para mas de una persona, haga re­
visar con frecuencla los llbros de la compaiiia.
TITULOS LABORALES
Los titulos de trabaJo son sumamente tmportan­
tes. Por eso es que los bancos y las agencias de pu­
blicidad Uenen tantos viceprestdentes. Los clientes
importantes quieren tratar con '"alguien con autort­
dad". Lo mismo vale para la gente importante deiltro
de su empresa. A veces, un empleado ambicioso
ASISTENTE ADM IN ISTRATIVA
NIVEL EJECUTIVO
DESAFIANTE OPORTUNIDAD
Nuestra respetada fundaci6n intemacional de
apoyo financiero busca una secretaria ejec.
o'experiencia para ayudar ecliYamente al Asesor
de Programacion (Senior) de nuestro �
Asistencial de Salud. Su ruoosidlll intelec:lual y
orientaci6n de 8(J.lipo la convertiren en su vaki­
rada mare derecla Usted integrara sus diver­
sas adividooes, ejealtara la c:orrespordencia,
mantellfni la base de datos del dpto., coordina­
ra en1mvistas & maneiara proyectos especie.les.
Se elligen 3 aros de exp, como sec. ejec.. �ltulo
superior un plus), mecanogr. 55 pal. p/min.,
Word Perteet 5.1 (Lotus 1--2-3 un plus) y mal.
tralO y c:ordic. de comunica:ioo. �un conoci­
miento medicc o anec. de inYSSligacion un plJS.
le agrada el compromlSO, la ofrac8mos un exar
lente salaril & excepi:;i:males benelicios.
•'
�-,��
 76 EL MANAGEMENT DE IA MAFIA
acepta un aumento menor si el ascenso viene acom­
pafiado de un titulo atractlvo. Usted puede usar los
titulos como elemento de regateo. El mundo vive de
apartencias. Ayudelo.
Los titulos laborales tarnbien pueden usarse co­
mo eufem!smos para el inevitable trabajo servil o de­
sagradable que hay que hacer. (Un cloaquero pasa a
ser un "operador sanltario" .) Eso suaviza el dolor
del sudor y las afrentas que acompaflanan a esas ta­
reas.
Algunos observadores de la Mafia sostienen que
el titulo ..capo de todos los capos" fue eliminado por­
que generaba celos y animosidad entre los jefes de
las famtltas. Todos los jefes querian ser iguales, nin­
guno queria ser subordlnado: de alli la creac16n de
un com!te nacional con la politlca de: un hombre, un
voto. El mundo vive de apariencias.
I,
AUMENTOS
Fije una politlca de evaluac16n anual del rendi­
miento. de acuerdo a un porcentaje limlte predeter­
minado impuesto sobre el aumento m.aximo. Si un
empleado se lo merece, concedale un aumento en
oportunidad de esa revision.
Por supuesto. usted debe recompensar a los em­
pleados dillgentes. trabajadores y fieles, de modo
que -a dtscrecl6n suya- en casos especiales un
empleado sobresaliente pueda recibir un aumento
por encl.ma del maxtmo. Pero asegurese de que el
empleado sepa lo generoso que esta siendo usted al
exceder los limltes salariales dictados por su direc­
tor, acreed.ores. acctonlstas, la com1s16n o cuales se•
·I
MANE.JAR A OTROS 77
an las fuerzas oscuras a las que usted atrlbuye el
verdadero control de su negocio.
Algunos trabajadores nunca estaran satlsfe­
chos, no tmporta cuanto dinero ganen. Cuando se
quejen a usted de estar cobrando poco, cligales que
un empleo part-time (ademas del trabajo full-tlme
que hacen para usted) podria ayudarles a satisfacer
sus necesidades. Diga.Jes que usted alienta ese otro
empleo. si no interftere con el rendimiento de su tra­
bajo full-time.
La Organizac16n. de hecho, habltualmente no
les objeta a sus empleados reallzar algun negocio
aparte para suplementar sus ingresos, siempre y
cuando ese negocio tenga la aprobac16n previa del
top management.
LEALTAD
Todos los hombres tratan de trabajar en su pro­
pio lnteres, y la mayoria de los hombres creen saber
cual es (a menudo equivocadamente, pero jamas co!l
dudas}.
Su tarea es hacerles identificar sus lntereses
con los suyos.
Eso se hace castlgandolos cuando fracasan y re­
compensandolos cuando Uenen extto. Usted cultlva
la lealtad de los demas mostrandoles que el beneflcio
de ellos esta donde esta el suyo.
La identlftcac16n es reciproca. pues ellos traba­
jan en tareas que usted les ha astgnado.
Pero debe ser Justo en la evaluac16n de su
cumpllmlento. Si •fracasaron" en una tarea que les
flj6, tal vez las circunstancias hayan sido lncontro-
78 EL MANAGEMENT DE IA MAFIA MANEJARA OIROS 79

lables (o. qutzas. usted se equtvoc6 al evaluar la st­

tuacton).
Hasta que decida deshacerse de un subordinado
por motlvos de tneptitud, cargue la balanz.a en favor
de ese individuo y proceda despacto.
Un ulUmo item. lmportante: cualqt.dera de su
empresa stempre tiene razon st es atacado por al­
gulen de afuera. Aun si su soldado esta equtvocado,
tlene :razon; eso pue de correglrse mas tarde. entre
ustedes dos. Y usted. como jefe, siempre Uene razon
para su gente. ya sea que se le oponga alguten de
afuera o que, despues de tomar una decision. lo
cuestlone algun joven revoltoso o alg(m 'Viejo pavo de
su propia organizactlm. (Los jovenes revoltosos sue�
len convertirse en viejos pavos.}

TIPOS

St la naturaleza hurnana de cuando en cuando

no lo confunde. usted no la entiende. Abarca todas
las clases. lo cual no quiere dectr que los seres bu-.
manos no puedan ser claslftcados en ctertos tipos
bastcos. st usted no se preocupa. demasiado por ma­
tlces, mezclas y simpWlcaclones.
Hay una clase de personas a las que debe evitar.
no lmporta en que otra categoria puedan caer: las
que hablan bonito. A usted no le interesa que sus
capitanes. lugartenientes o soldados hablen bonito.
A usted le interesan unicamente los resultados. Los
resultados habJan por si solos.
Hay muchas otras vartantes de tlpos -categori­
as de personaltdad- por las que no necestta tntere�
sarse. a menos que tengan habilidades espedales
80 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A.
para trabajos espectales: gente de la -cual -una vez
que ban hecho el trabajo- se puede presclndir: el
quejoso, el ln1table, el ladino, el chismoso Invetera­
do, el fanfarr6n egomaniaco. por dar unos ejemplos.
El punto es: usted no tlene que emplear a nadle con
qulen sea dlficll llevarse, o, para el caso, que se pet­
ne de una manera que a usted no le gusta. Despida­
lo. Esa es una de las prerrogatlvas de ser manager.
Recuerde: 1) Nadte contrata a nadle para otra
cosa que hacer dinero para si mismo. a parttr de lo
que esa persona puede hacer. Nadt_e, a nadie; y 2)
Ahi afuera hay stempre una docena de tndlviduos
(por lo menos) que pueden hacer lo mismo, tgual de
bien: usted puede elegtr, no necestta quedarse pega­
do a un sabelotodo -por declr- que le cae ma.I. (Es­
ta regla de mercado vale tambten para cuestlones.
marttales y asuntos del coraz6n.) l,Usted tlene em­
pleados con berrtnches de mal genlo, que se enfu­
rrunan, que se demoran, que hablan mucho pero no
TIPO 1
MANEJARAOIROS 81
rtnden? Echelos. Probablemente sea bueno para
ellos, a la larga. y mejor para usted, ahora. (•)
Basicamente, entonces, en cualquler organi7.a­
ct6n espere encontrar cuatro tlpos de soldados. Esos
son:
1) Los estuptdos y holgazanes (es decir. no am-
blclosos);
2) Los llstos y holgazanes:
3) Los estuptdos y ambictosos:
4) Los llstos y ambiclosos.
Los del primer tlpo -estupldos y holgazanes­
habitualmente no saben s1 deben afettarse el trasero
y fregarse la cara o viceversa. Son los lerdos, los lnu­
Ules, los lncompetentes. y algunos dias le pareceni
que tres cuartas partes de sus soldados se afettan el
trasero. aunque el porcentaje rara vez excede el 50
por clento en cualquter organizact6n, y por lo comim
es del 25 al 30 por clento .
Si se les dan 6rdenes sencillas y cliµclS, los ln­
competentes ejecutaran bastante blen tareas cotldla­
nas de rutlna. habitualmente se conformaran con
a umentos simb6licos Oa mitad o menos del Incre•
(•) Qulzas sea el momento adecuado para reconocer
que este libro fue ongtnalmente una idea de Marc Davis, y
que conserva todavia algunas palabras y frases suyas.
(Davis es un excelente novelista. entre otros logros dJgnos
de destacar.} Y para ex.presar cierta Ugera perplejldad al
mismo Uempo que aprecto por su actttud de ceder a un
impulso altruista y traspasarme todos los derechos de El
management de la mafia por una suma tnstgniflcante. Era
una oferta que no podia rechazar. por asi dectr. Solo pue­
do conjeturar que los buenos lnSUntos de Davis -o el pe­
simo consejo de alguten- lo traicionaron... Un misterlo
mas de la naturaleza. humana. 0 quizas no. Digamelo us­
ted.
82 EL MANAOIM!tNI' DE I.A MAFlA MANE.JAR A OTROS 83

mento del costo de vtda). y se contanin entre sus Son ademas tan inseguros que no funclonan
cmpleados mas leales. Tienen sus usos. lo cual es blen como lugartenientes energicos y capaces, y su
una suerte. ya que toda orgaruzac16n debe emplear insoportable engreimiento (habttualmente mal dist­
muchos de ellos por falta de mejores. mulado) les impide ser quertdos por quienes deben
A los del segundo tlpo -los llstos y holgaza­ trabajar a sus 6rdenes. Quieren controlar. mandar.
-nes- debe estarles enclma. Esa gente no gastaria pero Jes faltan las hemunientas.
un centavo para ver a una hormtga cargar una tone­ Para termtnar, por mas halagos que le dlspen­
lada de heno. pero puede encontrar una aguJa en sen. los Ttpo 3 carecen tambien de lealtad duradera.
esa tonelada si tiene que hacerlo. Esto es, deben ser Esto no debe asombrar, sin embargo, porque cual•
constantemente actcateados, y rendtran. Controle quler persona ambiciosa es bastcamen te desleal:
que sus lugartenlentes los aguijoneen sin tregua. quiere reemplazar a quien esta por enctma suyo. Us•
Los ---
Ustos y holgazanes
,_._.... .__, ----
�.._.,,,,,
baran �
la mayor
___,,, ----
parte del tra-
bajo sucio del nlvel superior en la organtzaci6!!.:,,
ted lo sabe, por propta expertencta. El estupido y
ambtcioso lamentablemente no tlene viveza suflcien•
--Mu� nia"nagera consideran c.tmcilesa los liS* te para mantener reprimida su ambicion hasta el
tos y holgazanes. y procuran evitar contratarlos o momento adecuado de hacer su jugada sin trastor­
conservarlos. Eso es un error. Solo necesitan ser mo­ nar el trahajo de la organizacion. En consecuenda.
tlvados con un palo puntlagudo. Bastante extraflo al primer problema de esa naturaleza que alguien de
-qutzas no tan extrano-: el consigllere muchas ve­ ese Upo provoque, despidalo.
ces pertenece a este tipo. Le falta el fuego lnterno Una advertencia: un soldado estupldo y ambi-
para convertir su 1ntellgencla en poder personal, pe­
ro tlene inteligencla para desempetmrse bien como
consejero. TIPO 4
Los del tercer tlpo - los estuptdos y ambicio­
sos- estaran adulandolo todo el Uempo; los recono­
cera por eso. El estuptdo y ambictoso cree en poner­
le ahono a sus frutHlas, mientras la mayoria de
nosotros nos conformamos con crema y azucar.
Hasta un punto. los indtvtduos de ese Upo pueden
ser utiles. ya que trabajan duro para buscar su fa­
vor. (Y resultan asi mandaderos efidentes.) El punto
donde dejan de ser u tiles se alcanza cuando su ego­
tismo los lleva a arrogarse ex.perlenda y aceptar ta·
reas que superan su capacidad de trabajo y su TIP04
esenctal estupidez.
84 EL MANAGEMENT DE 1A MAFIA
ctoso (al igual que un soldado estupido y holgazan.
hay que setlalarlo) puede tener astucla, a pesar de
su estupldez lnnata. A aquellos que la tlenen, los
alernanes los llaman dummschlau: el estupldo-astu­
to. Ese soldado es muy peligroso, y cuando lo descu­
bra debera el!minarlo, porque de lo contrarto el ter­
min ara tr aicionandolo. Ha bitualmente. al
dwnmschlau lo descubrtra en cuestlones menores,
si usted tlene suerte y el no es astuto del todo. En•
tonces aplique el prtnclpio: "Falso en una, falso en
todas•, y tome las medldas que correspondan.
Cuarto y ultimo tlpo, el l!sto y ambictoso. Es el
tndlviduo al que le asigna tareas cada vez mas dlficl·
Jes y al que slgue recompensando y ascendlendo
cuando tlene exito. En cuanto a personal!dad, los
listos y ambiclosos pueden ser tercos, gentiles, sus­
ceptlbles, serenos. taclturnos, amables. lo que sea,
DUMMSCHLAU
MANEJAR A OTROS 85
pero tlenen exito en lo que se !es rnanda hacer y pro­
ducen exito para la organ1zacl6n.
La mayor parte de los hombres y mujeres, por
supuesto, son mezcla de las cuatro categorias. Rara
vez encontrara a algulen que sea un representante
puro de cualqulera de los cuatro tlpos.
ldealmente, usted neceslta tndivlduos que le se•
an profundamente leales: que sean honrados, slnce­
ros, vallentes, creatlvos. talentosos, energlcos. sere­
nos: que tengan antecedentes de satlsfacer o superar
los objetlvos que se les tljan; que no hagan ostenta­
c16n de si mlsmos n1 de sus proezas; que no parez­
can tener celos: que no parezcan pensar prlmero en
si mlsmos slno en las metas de la organlzacl6n (esta­
blecldas por usted): que no parezcan pelear por el
poder pero que puedan manejar autorldad cuando
se !es da.
No encontrara nlnguno de esos Boy Scouts, pe­
ro debe buscar sus aproximaclones: los tndlviduos
que promueva seran aquellos que mas se·acerquen a
satlsfacer el Ideal. Y la misma promoct6n le dira mas
sobre la persona, porque el poder actua como un·
cancer en los seres hurnanos; magntflca su lmpre­
si6n sobre el proplo valor y arrutna otras cualldades,
mejores, que puedan tener, hasta que -algunos­
tennlnan slendo solamente la lmpres16n de su pro­
plo valor: pura y excluslvamente ego. Aquellos a
qulenes no !es sucede eso son verdaderamente ex­
cepclonales. Exacto: Usted. Grazte a Dlo.
86 EL MANAGEMENI' DE LA MAFIA MANE,JARA OTROS 87

UDBBAZOO

Segun un vtejo proverblo siciliano. el placer de

mandar es mas duke que el trato sexual. Puede ser.
Como quiera que sea. la gente ha probado dlfe­
rentes maneras de mandar. de tratar a los subordl­
nados: ensenandoles. deJandoles parttcipar. siendo
compinche de ellos. guiAndolos. o simplemente dan­
doles 6rdenes. La wuma es. por leJos. la manera .
mas confiable y efectiva. Al mandar ---o manejar gen­
te-. la prueba de su ex:i.to (el suyo) no es cimentar la
confianz.a y la credibllidad. n1 lograr agradarles a los
demas; la prueba es alcanzar sus objeUvos. La prue­
ba del extto de eUos es s1 cumplieron o no el trabajo.
No corte ntngun relax por sus subordinados, y
menos por usted m.Ismo.
Antes de aslgnar una tarea. conozca los datos
de la sUuadon y los datos de los subordtnados que
haran el trabajo. De las ordenes y recomendactones
88 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A
en term1nos especiflcos. con obJetlvos reconoctbles.
De la menor cantldad posible de ordenes.
Sepa para que habla, que qutere que hagan.
Responda preguntas hasta que quede totalmente
claro lo que quiere que cumplan, y Jam.as se dlscul­
pe.
No mantenga un trato demastado familiar con
sus subordinados: al prtncipto eso puede lnsptrar
afecto. pero a la larga -como toda fam111artdad­
productra. desacato.
Jamas acepte de un subordlnado una confiden­
cla acerca de un superior. Puede llegar el dia en que
el subordinado pase a ser el confidente del superior.
y entonces -sabiendo lo que le diJo a usted- qutzas
dedda protegerse.
Hasta el mas inferior de sus soldados Uene in�
fluencta sobre alguien. Para consegulr de todos ellos
el maxtmo esfuerzo. muestreles respeto: pero recuer­
de, ellos no son '"Don".
MANE.JAR A OlROS 88
Hacienda caso omtso de la calldad de su staff.
debe seguir repitiendoles lo buenos que son, o que
pueden ser. Debe subrayar el valor que tlenen y el
valor que tlene para usted lo que ellos hacen: pero
no elogie sus exttos con excesiva frecuencia. Y st va
a crtUcar publicamente algiin fracaso, crttiquelos co­
mo grupo. sin individuallzar. Son gente que debe pe­
lear las guerras por usted. Usted no querra que re­
moloneen. Asi que alientelos. Cada dia, alientelos.
Tenga presente. sin embargo, quest trata a los
soldados con dem.a.siada amabilidad, terminaran re­
belandose. Tratelos con dureza y segutran gustosa­
mente sus ordenes.
Muy a menudo. a las subordinadas muJeres les
gusta que las tra ten con mas dureza aun· que a los
hombres. La mayor parte de la gente vela amabJli�
dad como una debilidad; por eso les complace que
Jes dtgan lo que hay que hacer en terminos dtrectos
y energicos. Respetan la fuena. Eso es doblemente
 90 EL MANAGEMENT DE IA MAF1A MANE.JARA OIROS 91

cierto en las mujeres, porque el padre fue para ellas bra. (Hany Cohn, el muy repudiado zar del cine, era
esa clase de ftgura de autortdad. y la mayoria de las sin embargo admirado coma un hombre de palabra
j6venes aman y respetan a su padre min despues de Si decia que Iba a destruir a alguten, lo hacia.) �
hacerse mujeres. Par lo tanto ... consecuente, salvo ocastonalmente: use entonces la
Aprestese para la traict6n de cualquier miembro contradicci6n coma tacttca para sacar a su staff del
de su staff, especialmente de aquellos en quienes estado de complacencia.
mas confia. Toda traici6n debe ser respond.Ida tan Al ser el top man. todo lo que haga seni vtsto par
nipida y publicamente coma sea posible. Si alguna su staff coma la marca de un genio. O eso diran, en
vez deja pasar sin casttgo una traici6n. usted esta todo caso. Y la mayoria de ellos no estanin halagan­
terminado coma lider. dolo o tratando siquiera · de hacerlo. Para ellos, una
Finalmente. si se entera de que uno de sus sol­ tonteria se convterte en alga profundo porque usted
dados o lugartenientes anda con problemas hogare­ lo dij?• porque usted es el jefe. Par lo tanto, no crea
nos -infldelidad, dipsomania, cleptomania, o cual­ ningun elogto de un subordinado. (Su constgliere
quier Upo de adiccion de parte de su esposa/ o, o puede ser en este caso una buena fuerza correctora.)
hijos que expertmentan ca.ta.strafes juveniles de toda En las reuniones, comunique sus nuevas ideas
clase-- mantenga vtgilados al indlvtduo y su rendi­ por intermedio de otra persona. Observe la reacc16n
mtento. El arbol a veces cae cuando cae la manzana. del resto de su staff. Repare en quten se opone,
.
quten apoya, quien se altnea con quien. Vea quien
1.
La mayoria de los managers con exito duradero
parecen hablar serena, lenta, meditadamente. Es un responde con mente abierta, quien ya esta dectdido,
hecho. Esa habilidad puede y debe aprenderse. Pero
recuerde tambien esto: cuanto mas hable, menos es­
cucharan los demas.
Habra veces en que debera ser corrosivo. hasta
brutal. con los miembros de su staff. ("Usted ... cuan­
do habla conmtgo, 1callese!") No se preocupe porque
su gente vaya a hablar ma1 de usted a causa de eso.
Ya lo hacen. En general, no obstante, procure ser
agradable y flexible. Trate de agradar al mayor nu­
mero posible de quienes trabajan para usted, y de
antagonizar con los menos. Aliente.
Sea tan honesto coma pueda con su staff. Diga­
les la verdad sabre sus planes -o cuanto sea nece­
sarto para que cumplan su tarea- o no diga nada.
Que lleguen a reconocerlo coma un hombre de pala-
 92 EL MANAGEMENI' DE IA MAF1A _MANE.JARA 01ROS 93

en un sentido o el otro. Si va a camina.r por el agua, bajarse y hacerlo marchar. Cabalguelo tanto como
necesita saber d6nde estan las piedras. el antmal siga.
Dentro de su staff se fonnanin camartllas. Hay · No siendo ese el caso, pase a los subordinados
una constante competencia por el poder; quien con­ de una tarea a otra, de un grupo a otro. Si no lo ha,­
sigue que (mayor presupuesto, un aumento o un as­ ce, la gente deja de pensar y de rendir, y le absorbe
censo, un despido, imponer una idea). Su tarea es su presupuesto a cambio de poco.
ver que ninguna de esas luchas interflera con el lo­ A los alborotadores, asigneles las tareas mas
gro de las objetlvos de la organtzaci6n. rtesgosas y permitales demostrar o no su valor. Y si
Para usted, la informaci6n es vital. y los rumo­ esta presionando duro a una parte de su staff, sea
res -el chismerio de oflcina que refleja el politlqueo justo y flexible con las otras partes, hasta que les lle­
de oflcina- la proporctonan mejor que los reportes gue el turno, por supuesto.
formales. Pero hay mucho que usted 1W quiere saber, Cuando la situaci6n lo permita, no le ordene a na­
al menos formalmente, asi que mantenga al minima die hacer nada. Asignele la tarea a la persona que se
los reportes que se envian a su escritorio. Salvo que ofrezca como voluntarta para llevarla a cabo. La mayo­
quiera tomar partldo en un problema de camartllas, ria de las veces, el trabajo se hara mejor de esa mane­
si no esta formalmente enterado no neceslta pronun­ ra, y usted podria descubrir un soldado prometedor al
ciarse. Con el tiempo, la cuest16n probablemente se que, de otro mod.a. quiz.as hubiera pasado por alto.
resolvera sola. En un senUdo, lo que usted hace es
j. tolerar para prosperar.
La mejor medida, entonces, es combatlr de fren­
MUJER
y
te muy pocos problemas internos de staff. Usted no HOMBRE
necesartamente quiere "juego de equipo" de parte de
su staff, de todos modos. Usted quiere que sus sol­
d.ados compitan unos con otros por su atenci6n y su
favor. (Eso no signiflca incitarlos a pelear unos con­
;., ':Í' . ./
tra otros.) Si ellos saben que logran su atenci6n y su . · ;
favor cuando producen, eso es lo que mas obtendra l :>.
. . •
usted de su rivalidad: mayor producci6n. . :C
f . ·
Si dentro de su staff hay un grupo que esta pro­ -.1!
duciendo uniformemente a un alto nivel, que tlene . . .
..
exito uniformemente en sus tareas, no lo disuelva,
-
por el amor de Dias. La magla de esas combinacio­ ...
nes desaparece muy pronto por su propio impetu. Si
esta montando un caballo energtco y veloz, no debe
94 EL MANAGEMENr DE IA MAFIA
MANE.JAR A OIROS 95

Cuando le asigne una tarea a alguien, _asignese­

mas antiguo de su staff, con el que la nueva persona
la solamente a esa persona. No enfrente dos indivi­
debe trabajar, viene a quejarse de esa persona.
duos para que hagan lo mismo. como recomiendan
Evalue en su mente la utilidad de uno y otro in­
algunas empresas consultoras. (La teoria de los con­
dividuo para la empresa. Si su valor es distlnto. diga­
sultores es que la competencia entre 1� dos indivi­
le al que se queja que trate de resolver el problema.
duos redundani en una tarea mejor hecha y revelani
Si el Uempo demuestra que esas personas no
ademas cmil es el mejor hombre. Sin embargo. como
pueden coexistlr, deshagase de la menos vallosa.
observ6 Napoleon, un mal general es mucho mejor
Si son de igual valor, cuentele al que se queja la
que dos buenos generales.)
anecdota del hombre que llev6 un mono a su casa
Delegue a cada hombre una tarea. entonces.
para que lo ayudase a hacer el corral. La esposa del
Expliquele cuales son los objetlvos del trabajo y dele
hombre le respondi6 diciendole que estaba loco.
luego la autor1dad y con que alcanzarlos.
-1No podemos tener un mono en la casat l))6n-
Permita la elecc16n de medios y crttertos mas am­
de va a dormir?
plia posible. pero ntngun desvio de los plazos -sin
-Con nosotros.
una buena raz6n- y ningti.n desvio de los objetlvos.
-1Con nosotrosl lY que hay del olor?
Juzgue en base a los resultados.
-Se acostumbrani.
No debera hacer falta mas discusi6n; pero si el
MANE.JO DE LOS CONFLICTOS DE STAFF querellante no sonrie, aunque sea lastimosamente.
deshagase de el o el problema contin�ara.
Digamos que contrata a alguien con alguna aptl­
tud especial que usted necesita. Al mes, un empleado
DESPIDOS

En las buenas epocas. una frase bastaba: MNo

requertrnos mas de sus servtcios". No hacia falta dar
ntnguna raz6n para librar un telegrama de despido.
Hoy en dia es un poco mas complicado. La gente
ha estado demandando por despido injusto o arbi­
trario a sus antiguos empleadores. Las cortes han
aflrmado el concepto del trabajo-como-derecho-de­
propiedad, lo que signiflca que. en tanto el rendi­
miento sea bueno. un empleado no puede ser legal­
/
mente despedido.
Si quiere despedir a alguien, empiece documen-
 MANE.JAR A OIROS 97
96 EL MANAGEMENr DE 1A MAFIA
ladr6n, envalentonado por el exlto. trata de conver­
tando por escrtto el ma! rendlmlento de ese indivi­ tlrse en un ladr6n grande.
duo: cuando llegue la accl6n legal post-despldo. us­ Cuando atrape a un ladr6n grande en su empre­
ted podra justlfl.car el despldo en la corte. Al hacer los sa, uselo de ejemplo publlco. Nada disuade mejor el
preparatlvos para llbrarse de alguien. envie los me­ dellto que saber con certeza que un rapido y severo
mos apropiados respecto de la incapactdad de! sujeto castlgo le correspondera al descarrlado.
para manejar el trabajo, y asegurese de que la gente
adecuada -incluido el empleado en cuestl6n. sl es
necesario- reclba una copla. Algunas cortes han ad­
vertldo que la gente no puede ser echada por ma!
rendlmlento a menos que haya habido un preavlso.
Asi que antes de dar el "golpe suave", conv!ene poner
a la victlma en periodo de prueba: de esa forma, no
podra dectr que no se le av1s6. Al fl.nallzar el periodo
probatorlo -dos semanas. un mes, 90 dias- usted
abre bien la puerta y dice adi6s.
Una forma lgual de efectlva y mucho mas facil
de deshacerse de alguien sin tener que echarlo es la
tecnica hostlgamiento-humillaci6n. La critlca rlgu­
rosa y ablerta (de manera que los colegas de! sujeto
puedan escucharla) combinada con 6rdenes y asig­
naclones humillantes rapidamente hara que una
persona orgullosa renuncie por propla voluntad.

RATERISMO
Algunos de sus empleados van a robarle. Cuen­
te con ello. es la naturaleza humana. Pero hay quie­
nes sostlenen que birlarse de la ofl.clna clips, lapices
y boligrafos. sellos. etc.. incrementa la satlsfacci6n
laboral. estlmula la productlvidad y hasta ayuda a la
economia. Asi que no se moleste si hay algunos rate­
ros menores en su organizaci6n. Pero descubra quie­
nes son y mantengalos vigilados: a veces un pequei'l.o
A.JUSTE DE CINTURON
Si su organizaci6n necesita ajustarse el cintu­
r6n, usted y sus subordlnados han sido negllgentes.
Pero si tlene que hacerlo, empiece por usted mismo.
Es mas fa.ell que sus empleados hagan algunos sa­
crlfl.cios si saben que el Jefe tambien los esta hacien­
do. Reduzca radicalmente su cheque de sueldo y sus
 18 &L MANAGEMENT DE IA MAf'IA
boniflcaclones. y arregle que el departamento de
contaduria •tlJtre" la noUcta. de modo que toda la
empresa termJne enterandose del rumor.
Emptece a reductr los costos operatlvos anall­
zando y examlnando personalmente toda la organJ.­
zaclon. Comtence luego a atacar sin piedad el gasto y
el exceso. Unillque algunos puestos. ellmine otros.
Imponga severos controles de costos e lnventarto,
hast.a los mtsmos sumtnlstros de ofidna.
Redacte un programa mtnucloso para sanear y
mejorar la empresa. y sigalo rellglosamente. Exhiba
. ese programa (con todas las supreslones que conai•
dere aproptadas) en un lugar visible de la ofictna.
para que todos los empleados puedan verlo y ser de­
bidamente inspttados por el fervor del ajuste.
Por ultimo. asegurese de que todos enttendan la
ulUma frase del programa de reduccion de .costos: $1
usted -no Jo logra. ellos no lo logran.
HORASEXTRA
Cuando su gente estA haciendo demasladas ho­
ras extra, hay dos posilJ1lldades: o estan tratando de
imprestonarlo, o no pueden tenntnar su tarea en el
horarto regular de trabaJo. AverlgQe de cual se trata.
Podria descubrlr que sus ejecutlvos de nlvel medio
estan procurando meJorar sus propias chances so­
brecargando al personal. Eso podrla ser contrapro­
ducente, perjudicando a todos, tncluldo usted.
No aliente las horas extra. Diga.le a su gente q�e
la mejor manera de impresionarlo es hacer un exce­
lente trabajo en el ttempo asignado para ello y luego
trse a casa a descansar y reponerse.
.
MANE.JARA OTROS 99
EPICIENCIA
Ni stqwera una maqutna es 100 por ciento eft­
dente. No espere que los humanos que trabajan pa­
ra usted lo sean.
PRODUCTIVIDAD
Aumentar la productlvldad no necesariamente
stgn.tfica trabaJar mas rapldo y mas canttdad de ho­
ras. Segun estlmadones. la tnefictencla del trabaja­
dor llega hasta el 50 por ctento. En otras palabras.
sus empleados garabatean. haraganean y suenan
despiertoa 30 mtnutos de cada hora.
Usted puede mejorar la productivldad de su em­
presa asegurando que los trabajadores tengan los di­
as organ17.ados, el trabaJo planiftcado. y los objeUvos
claros: y con un programa de patear. traseros que al­
cance a toda la compania.
REGLAS
Su organizaclon necesita un conjunto de reglas
escrttas para sus procedlmlentos de contabllldad de {
gastos. Despues de eso, cuantas menos reglas, me­
Jor. Toda regla es solamente una frontera arbltraria,
esperando ser cruzada por gente tntreptda. Los rom­
pe-reglas acaso resulten ser su mejor gente.
 100 EL MANAGEMENr DE 1A MAFIA
AXIOIIIAS
Mejor un burro que carga y no un caballo que
derrlba.
No se puede juzgar un libro por su tapa. a me­
nos que eso sea todo lo que tlene.
En la tlerra fertll de las promesas muchos mu­
rteron de hambre.
Los hombres mas peligrosos son los reformlstas
rtcos y los ideallstas pobres. La amblclon y la codlcta
son mucho mas faclles de enfrentar.
Cada botones tlene un traje de capo en su ar­
marto.
El tambor grande suena blen solamente a dis­
tancla.
No se puede hacer un buen filo con ma! acero.
J� zas aprenda
De cuando en cuando, soporte a los tontos; qui-
algo utll. Pero nunca discuta con ellos.
Las mujeres se reslsten a fin de ser conqulsta­
das; algunos hombres hacen lo mlsmo.
No se forme julclo sobre otros a partlr de lo que
IJ le dlcen de ellos.
Paclencta por un momenta, blenestar por dlez
anos.
MANEJARAOl'ROS 101
El agulla no caza moscas.
Patine sobre hlelo delgado, patine rapldo.
Cuando una flecha sale de! arco, nunca vuelve.
Prtmero las tactlcas, despues los plazos.
El que paga blen es blen servldo.
El unlco secreto que una mujer puede guardar
/
es uno que no sepa.
Toda vida es suerte clega, aun cuando creamos
camblarla.
El dlnero ma! habldo es dos veces mas duke
que el dlnero ganado.
La preparacl6n es la madre de la buena fortuna. I
En el fondo de todas nuestras transgreslones hay
una necesldad de amor o una necesldad de dinero.
Asegurese de ser usted el que controla a la em­
presa, y no al reves.
Nlngun hombre es tan afecto a la vlrtud como lo
es a las mujeres.
Guarde las formas y practlque los rttuales, pero
solo en tanto eso conduzca al objetlvo.
El dlnero es blenvenldo aunque venga en un sa­
co suclo.
. ·'"

102 EL MANAGEMENT OE IA .MAFlA
En todo asunto. considere que habia antes y
que habra despues; y luego encarelo. s1 qutere.
l Si en media hora de estar sentado a la mesa no
ve el blanco. el blanco es usted.
Diez paises se conocen mas nipldo que algunos
hombres.
Un hombre enamorado -no lmporta de que­
p1erde su orgullo y, con el, su Juicio. Saber eso ayu­
da para tratar con subordinados y enemlgos.
1 vento.Una monja fugada siempre habla ma.I del con•
No espere justlcta: obtengala por la fuerza.
I A los bajitos no les gusta que los mlren de arri­
ba. Mas pena todavia.
Un tonto callado pasa por un hombre sablo; un
ladr6n rtco pasa por un caballero.
No sirve 1r a la cama antes s1 el resultado son
gemelos.
I Un punado de suerte vale mas que un cargamen•
I, to de sabiduria o una cabeza llena de inteligencia.
Lo que da vueltas. vuelve a pasar; pero nunca a
tlempo.
En una tormenta. rece a Oios, pero reme hacia
la costa.
MANE.JAR A OIROS 103
Los lobos pierden los dientes pero no su natura­
leza.
Grano a grano, el gallo llena su buche. --l
De quince que halagan, por lo menos catorce
mlenten.
Nuevos datos. nuevas acetones.
Si un problema aparentemente no Uene solu-1
ci6n. busque a la mujer... o al hombre.
Aborde los hechos de una ma.la situacion como
si fueran peores de lo que usted sabe que son. A los
hechos de una buena situacion no los aborde en ab-
soluto.
las mujeres, el viento y la suerte cambian rapido.
Siempre hay bastante que cuidar: bastante que
mantener. bastante con que pagar. bastante para que
roben...siempre y cuando prtmero consiga todo eso.
Todo remedio para una mala situacion Uene sus
malos efectos secundartos. Ellja el remedio que ten­
ga menos.
Crea en el hombre, no en eljuramento.
La curtosidad ha perdido mas virgenes que ell
amor.
Muchos quisieran pescar pero pocos llevan car­
nada.
104 EL MANAGEMENT OE IA MAFlA MANE.JAR A OI'ROS 105

Usted s6lo conoce al soldado cuando el soldado clnco cart.as. pero a usted le toca una sola. Lo hello
pasa a tenlente. de eso es que usted no neceslta tener la m�or mano
para ganar.
Ntnguna soluclon satlsface a todos.

Cuando deba cortar. convenza a la vict!ma de

que usted es clrujano.

1 Mucha s palabras. muchas mentlras.

ti No hay nlnguna excusa areptable para el fracaso.

El capo comuntca parte de su plan a uno. parte

a otro, y el plan entero a nadie.

Perrnlta la regla de la mayoria solamente en gru­

pos de uno. que usted deslgna.

La simple mantpulacl6n de gente -o hechos­

no es sull.clente. Es sumamente lmportante el ti­
ming.

El buen remedlo es stempre amargo.

Nunca se preocupe por el clia de maflana. Mafla­

na usted podria heredar un mlllon de dolares. o ser
atropellado por un camion. o heredar un mlllon de
d6lares y ser atropellado por un cam16n.

I El sentlmiento es para los ilusos.

Con sull.ciente Uempo, nada se logra.

Hay 2.589.960 manos poslbles de poker con

 PARTEIII

El resto
de la cuestión

OBJETIVOS

SI usted no sabe adónde está yendo, nunca_lle­

gará allí, ni a ninguna otra parte. Muchísima gente
actúa de esa manera. Cuando uno deja el futuro li­
brado al azar, es más que probable que el futuro ter-
mine en deriva y desastre. Sin dirección, una organi­ ,
zación cae en el caos y la anarquía, y el fracaso.
La única forma totalmente efectiva de gobernar
una organización es la dictadura. En el fondo, en las
plazas públicas no hay estatuas de comités.
Es decir que hace falta la dictadura de uno
-usted- para hacer que una empresa sea efectiva.
El voluntarlsmo, las camarillas, las diferentes perso­
nalidades, la feliz Interacci ó n social entre los
subordinados no pueden hacerlo. Tampoco los comi­
tés.
Desde el principio, su objetivo personal fue ha­
cerse cargo, llegar a la cima, al control total; es decir,
su objetivo fue el poder. Ese es también el objetivo
108 EL MANAGEMENr DE lA MAFlA
de la organización que usted maneja: el control total.
la dominación total.
Para alcanzar este objetivo, le corresponde a us­
ted evaluar los problemas, riesgos y oportunidades.
y elaborar luego estrategias para resolver los proble­
mas, minimizar los riesgos y aprovechar las oportu­
nidades. Usted debe proyectar los planes para sus
subordina.dos, asignar tareas: quién hace qué, cuán­
do y dónde y en qué orden y con qué; junto con los
plazos finales.
No obstante, el programa que redacta no es fijo.
Será modificado muchas veces a medida que cam­
bien los recursos de su empresa y de acuerdo a sus
éxitos y fracasos. También cambiará según aumente
o dlsminuya la fuerza de su oposición y con las dJs­
tlntas fases de la lucha. SI no espera ningún favor de
sus adversarios nunca se desilusionará. Usted está
en una guerra. Para derribarlo primero al otro debe
planificar, y hacerlo.
Ganar no es lo mejor. es lo único. Si no lo fuera,
nadie se anotarla tantos. Para ganar la guerra. usted
debe hacerse cargo. Debe fijar los objetivos de la em­
presa, establecer una cadena de mando. fijar politicas,
establecer controles, delegar, evaluar el rendimiento,
ajustar y volver a actuar. En síntesis, debe manejar.
LA VERDADERA NATURALEZA
DE LOS NEGOCIOS
La Cosa Nuestra es hacer dinero. Hacerlo de
cualquier manera posible, no importa cuál, no im­
porta cómo. Su negocio es lo mismo, por más legiti­
mo que sea.
EL RESTO DE LA CUESI1ON 109
Alli por el siglo diecinueve, la regla de los Rob- . . ,·
her Barons (•) era: Todo lo que el tráfico lleve (y el
pasajero colgado, para el dividendo). La regla del
hombre de negocios actual es: Todo lo que el tráfico
lleve, y un poco más. (Y muchos dividendos extra.)
Los corolarios de esta regla s.on: 1) Haga de
,
cuenta que el mailana no existe. porque al paso que, . ,
van los negocios no existirá, así que Jorobe sobera­
namente a todo el mundo ahora mismo, ya: oMde la• .· ·
utilidad. la belleza. la economía, la eficiencia y la du-
rabilldad del producto, olvide el uso prudente de los ,
recursos. La única cosa que importa es el precio: fge-
lo vorazmente alto. Y 2), aunque fuera posible en- .
candilar con brillo (valor), es más ventajoso engaflart .
con mierda (de toda clase, disimulada y visible).
Así es como se fabrican y comerciallzan hoy en
día los bienes Oos de consumo y también los d.e lujo).
El recurso de los Estados Unidos -y del mundO'.­
por así decir. Y aquellos a ser engailados son aque.-- , .
llos que trabajan, producen y consumen, mientras •�··
que el "ellos" implícitamente obvio son los muy, muy){
pocos propietarios de todo. Es decir, los estafad�t'O
·. '.:!
I:;j¡
versus los productores. �
La regla y sus corolarios explican los coches. re" · :::
'l.
/
cién salidos de fábrica que funcionan solamente cit. '':i1
. -.
los solares de venta de la que fue una vez la más · :�t
avanzada de las naciones. los aparatos que se desar,. }fii\
man en el camino de la tienda a casa, los precios dé_:::',.'
supermercado que aumentan una vez por semana
en mercaderías que reducen el tamaño de su enva$e · : · -
una vez cada tres meses. y mucho más, lncluyent:k) . .:
(•) Robber Barons: Dtteralmente, barones ladrones). Pod�; �• , ·:.
inescrupulosos aventureros de negocios de fines del S. x:Dt· ,A
(N. del T.)
 EL RESTO DE 1.A CUESllON 111
110 EL MANAGEMENI' DE 1A MAFIA
un gran novelista inglés. comentando el éxlt� de uno
la banal. infantil. pueril y sopoñfera bazofia de la de sus personajes. •... el éxito que lo corono. por lo
1V, fb
que nos anestesia, e incluyendo la debilidad general f tanto, puede verse como un ejemplo sumamente
y atroftante de nuestra actual cultura de porqueña. _
alentador de que una celosa e incesante atencton al
La regla y sus corolarios también explican el propio interés ... bastará para asegurar cada ventaja
credo del sistema norteamericano: "Compre hasta que da la fortuna. sin otro sacrificio que el de tiempo
quebrar•, y fallas y aberraciones de humanidad y de y conciencia".
juicio (de otro modo inexplicables). como, por ejem­ Hace cincuenta años. durante la Segunda Gue­
plo, el bombo televisivo a úna higiene insalubre. con­ rra Mundial, los representantes de las grandes em­
seguida en base a desodorantes sella-poros. enjua­ presas usaron el esfuerzo bélico para impedir que
gues bucales saturados d e azúcar y baños los lideres sindicales (que en ese momento todavía
rebosantes de espuma, alabados esos antisépticos no eran rufianes tam bién ellos) tuvieran voz alguna
como sésamos sociales. en el planeamiento económico de los Estados Uni­
Las corporaciones son dueñas de los países (y dos. y para sacar del negocio a los pequeños empre­
de usted). y por lo tanto pueden decirle qué pensar y sarios. acorazando el ya férreo control del mercado
qué comprar y cuánto tendra que pagar por ello. Pa­ que tenían sus empleadores. También consiguieron
ra el año 2025. como mucho, una sola supercorpo­ propaganda oficial dirigida al obrero y al soldado, al
mción controlará la compra de todo -toder- de ma­ marino y al marine, diseñada para convencerlo de
nera que. cuando usted detenga su coche en una que el modelo supercorporatlvo de "libre empresa" y
gasolinera. los surtidores no tendrán carteles con "competencia" era lo mismo que "libertad".
precios. sino sólo un nombre mega-aglomerado... po­ Al finalizar la guerra vino una cierta abundan-
siblemente. ·compreloqueledamos•. y seguramente
no ·compreosiga". Y cuando le digan que pague el
combustible tal vez le entreguen un lápiz y un for­
mulario legal.
"¿Qué es esto? ¿Cuánto debo?"
"Todo lo que tiene. Firme aquí, a menos que
tenga ganas de caminar."
Es decir, condición de peón eterno.
Ese momento está relativamente cerca, y en es­
ta cuestión absolutamente esencial la proximidad
cuenta. como cuenta en el juego de la herradura,
con las granadas de mano, y como cuenta al bailar.
Por eso es tan importante que usted aprenda a tener
éxito y se eleve por encima de los peones. Como dijo

cla, junto con la neutralización (por.asimilación) de
todo movimiento u organización que estuviese en
una oposición siquiera remota a un capitalismo cada
vez más afirmado. Estando ahora, al final de este si­
glo, muy cerca del control total y definitivo, ya no
existen hoy en día restricciones en los negocios. Con
el poder económico casi Ilimitado viene el poder casi
Ilimitado en todas las esferas, en todo el mundo.
Pero esos poderes deben ser protegidos, a cual­
quier costo de tiempo, esfuerzo y vigilancia constan­
te. (El costo dólar no cuenta cuando se tienen me­
dios Ilimitados y cuando, de todas formas, el precio
de aquellos que ayudan a proteger -un Intelectual
de renombre, un político, o un juez, por decir- es
minúsculo.) Así, las corporaciones gigantes de hoy li­
teralmente matan a sus empleados, si es necesario,
y a sus clientes, y cobran lo que se les antoja por
bienes y servicios vitales. Todo para el beneficio y
mayor enriquecimiento de unos pocos, muy pocos
aunque Inmensamente ricos, y sus esbirros.
El punto es que la venalidad, la vulgaridad, la
rapacidad y la mendacidad se han entronado actual­
mente. Hay una élite que finalmente vio claro que
hacerse rico despacio no es, en absoluto, hacerse ri­
co suficientemente rápido. Esa es la verdadera natu­
raleza de los negocios hoy en día.
¿Le parece que no? Algunos ejemplos:
A principios de los '60. la Ford Motor Company
comenzó a fabricar un coche que, por sí solo, pasaba
de punto muerto a reversa, soltaba el freno de mano
y encaraba contra lo que hubiera detrás. Ford dejó
de hacer esa transmisión en 1980. pero mientras
tanto murieron 400 personas a causa de la misma y
miles más resultaron heridas. En un momento. a
EL RESIO DE LA CUESilON 113
principios de los '70, los ingenieros de Ford desarro­
llaron un cambio de diseño que hubiese eliminado el
90 por ciento de las fallas. Los ejecutivos de Ford no
lo aprobaron: hubiera costado tres centavos por co­
che. Nada personal, sólo negocios.
(Pasemos por alto el Pinto, al que los ejecutivos
de la Ford pusieron en el mercado sabiendo que su
tanque de combustible era una potencial bomba si el
velúculo era chocado de atrás por un velúculo que
anduviese a sólo 60 kilómetros por hora. El Pinto po­
dría haberse hecho seguro. pero hubiera costado
otros 11 dólares por unidad.)
El 3 de diciembre de 1984, el gas venenoso me­
tll-lsoclanato empezó a filtrar de una fábrica de pes.­
tlcldas en Bhopal. India, y rápidamente se expandió
por la ciudad. Como consecuencia, murieron entre
2.000 y 5.000 personas, y resultaron gravemente da­
ñadas cerca de 200.000, de las cuales entre 30.000
y 40.000 quedaron afectadas en forma permanente
(ojos, pulmones, lesiones cerebrales). La fábrica es­
taba controlada por la Unlon Carblde, cuyos ejecutl- __
vos norteamericanos habían sido sobradamente ad­
vertidos en c u a n t o a la probabilidad de que ·
ocurriese ese desastre. pero tomaron pocas medidas
para Impedirlo. Nada personal. sólo negocios.
Pasamos por alto la venta del Agent Orange que
la Dow Chemlcal (cuyos ejecutivos sabían que era de
alto riesgo. pero no sabían cuán alto) la venta -de­
cía- que le hizo al Pentágono para usar el producto
como defollante en Vietnam, y el daño genético a
corto y a largo plazo que les hizo y les sigue hacien­
do la dloxlna del Agent Orange a los soldados norte­
americanos que estaban allí y a los soldados y cMles
vietnamitas que estaban en su propio país. Como

114 EL MANACEMENT DE IA MAFIA
pasamos por alto muchos. muchos más ejemplos de
las prácticas de negocios. La verdadera naturaleza
de los negocios, queda claro. es sacar una ventaja,
no importa cuál.
La Cosa Nuestra no es diferente. Estamos en los
negocios para hacer dinero. Como dijo Al Capone
allá por 1926: MSoy como cualquier otro hombre. To-­
do lo que hago es abastecer una demanda...
En el mundo de los negocios legales, engafiar a
los clientes no es algo mal Visto en tanto no lo des­
cubran. Ni está mal Visto robarles a los clientes. va­
ciar bancos y compatñas de ahorro y préstamo, de­
fraudar a las Viudas y a sus hijos. estafar con bienes
raíces. negociar acciones sin valor, hacer usura. lo
que usted quiera. Sólo cuídese de que no lo descu­
bran.
Nosotros. en la Cosa Nuestra. optnamos exacta�
mente lo mismo.
Coincidimos con el mundo de los negocios lega­
les en casi todas las otras cuestiones Importantes.
también. Es dectr. sin ponernos demasiado exquisi­
tos: nosotros somos una organJzactón de ladrones.
Como en el mundo legal, nuestro objetivo principal
es ellminar a la competencia, aplastarla. Si eso no es
posible, como los ejecutivos del mundo legal, acorda-
. remos con los rivales dividir el mercado en distintos
monopolios terrttortales.
Deberá recordar todas estas cosas sobre noso­
tros y sobre la verdadera naturaleza de los negocios,
porque el saberlas lo ayudará a dejar de lado los es­
crúpulos que lo bloqueen en su búsqueda del éxito.
En toda orgaruzactón, en la guerra o en la paz. la fal­
ta total de escrúpulos contlere ventajas sustanciales.
EL RESTO DE 1A CUESllON 115
CAPITALISMO
El éxito -que en casi todo el mundo se equipa­
ra con la rtqueza- no se podría medir con exactitud
si no fuera por el sistema económico conocido como
'"capitallsmo". El capitalismo es el sistema bajo el
cual usted y yo trabajamos, y convendrá sacar p�ena
ventaja de sus beneficios para ver exactamente como
funciona.
Bajo el capitalismo. s1 usted tiene dinero que in-
vertir (capital). puede comprar lo que se llama una
.. acción" en un negocio o tndustrla. Su capital es uti­
lizado para pagar herramientas, o mano de obra. o
materias prtmas, y cada año. en tanto usted conser·
ve sus acciones y la compafda obtenga un lucro
(muchas veces cuando no lo hace). usted recibe �na
renta por el uso de su dinero. Esa renta se llaini;l di�
videndo" o ..ganancias". (Para fomentar la inversión,
el gobierno de los Estados Unidos hab\tualmente
nos exige pagar menos impuestos sobre nuestras
'"gananctas" que los que pagamos sobre la misma su­
ma si la cobramos por trabajar realmente en algo
útil.)
Como el Gran Al lo expresó en 1929. MNuestro
sistema americano. llámese amertcanismo. llámese
capitalismo. llámese como usted quiera, nos da� a ca­
da uno de nosotros una gran oportunidad con solo to­
marla con ambas manos y aprovecharla al máximo".
Si un respaldo de Al Capone no es de su agrado.
he aquí la opinión de un prominente vocero del
mundo legal. la de Abraham Ltncoln en 1837: "Esos
capitalistas actúan en general armoniosamente. y en
concierto. para despojar a la gente".
Despojar a la gente. por supuesto. es la verda-
116 EL MANAGEMENT DE LA MAF1A
dera naturaleza de los negocios. aunque la Idea pro­
bablemente podría haberse expresado de un modo
menos directo. Pero ¿quién dlscutlria con Uncoln?
Per quanto, el objeto del capitalismo es seguir enri­
queciendo a la gente que tiene dinero para invertir
(en otras palabras, a los que ya son ricos).
He aquí un ejemplo del capitalismo en acción:
digamos que el abuelo rtco de fulano, allá en 1908,
como regalo de cumpleaños al padre de fulano. le
compró 10 de las acciones originales de 100 dólares
de la General Motors. El padre conservó esas 1 O ac�
clones hasta el día en que nació su propio hijo, diga­
mos en 1955; pero para ese entonces, el padre podía
darle a su hijo no sólo 10 sino 5.047 acciones de GM
(gracias a canjes. divisiones y demás). Y el valor de
mercado de esas 5.047 acciones en 1955 no era de
sólo 1.000 dólares. sino de más de 675.000. Y ade­
más, desde 1908 el padre había embolsado dMden­
dos y derechos por más de 325.000 dólares, suman­
do un total, en menos de 50 años, de un humilde
millón: ¡ 1.000.000 de dólares! Y recuerde, eso era
allá por 1955, una época en que un manager digno
aspiraba a alcanzar un día un salarlo de 10.000 dó­
lares anuales, como un trofeo de su éxito. ¡Imagínese
lo que vale hoy en d.�ª ese millón!
Por eso es que los hijos ricos habitualmente opi­
nan muy bien de los padres que les dejan esos pre­
mios gordos. Por eso es también que es mejor ser ri­
co que ser pobre bajo el sistema capitalista. Es decir,
el que tiene. consigue: para el que no. se trata de
arrebatar o morir.
En la Cosa Nuestra, amamos el capitalismo. So­
mos gente excelente en otros sentidos, además, real­
mente. Mientras usted no nos deba dinero.
EL RES10 DE LA CUESTION 117
Oh. por supuesto. si usted se está preguntando
cómo pudieron multiplicar tanto su valor las accio­
nes de la General Motors, la respuesta es: de mu­
chas maneras deshonestas. Esta es una:
En la década de los '30, los ejecutivos de Gene­
ral Motors, Standard Otl de californla, Mack Trucks
y Flrestone Rubber & Tire decidieron terminar con el
sistema de tranvías eléctricos urbanos y reemplazar­
los por lineas de autobuses. En dos décadas, logra­
ron ese objetivo en 45 ciudades de los Estados Uni­
dos, incluyendo Nueva York, Filadelfia, BalUmore,
Oakland y Los Angeles. (E so es abrirse paso a la
fuerza en primerísima escala, aunque por supuesto
nadie querría llamarlo así.) Como consecuencia, ven­
dieron muclústmos más autobuses (y coches) y gaso­
lina y aceite y neumáticos de lo que normalmente
hubieran vendido. (Otra consecuencia fue, para to­
mar sólo un ejemplo, el permanente smog y la polu­
ción del ozono en Los Angeles, que a menudo ascien­
de entre un 200 y un 300 por ciento por encima de
lo que se consideran niveles "aceptables".)
Y así es como en menos de 50 años una inver­
sión original de 1.000 dólares en la GM podría ha­
berle reportado un millón de dólares sin que usted
cambiara jamás un neumático o limpiara un para­
brisas. Sencillo. ¡p.o?
ELRICO
La ley, me dicen, en su majestuosa imparctali- .};
dad, les prohibe tanto al rtco como al pobre dormir , . ;:�
en bancos de plaza. En todo lo demás, aunque a no- .. };�
'.:�
sotros no nos lo dicen (pero podemos verlo dtarta•
118 EL MANACEMENI' DE 1.A MAF1A
mente), la ley consiente la rtqueza. Esto es. el dinero
jamás va a la cárcel.
Usted puede ser rtco sin saber cómo ser podero­
so {pero no puede ser poderoso sin dinero). Por lo
tanto. aunque la mayor parte de la gente que sirve a
los rtcos lo hace con una deferencia que limita con la
obsecuencia medrosa, usted debe tratarlos como a
cualquier otra persona. Los rtcos no necesartamente
son poderosos; los ricos quieren gustar (no pueden
entender por qué son odiados) y les gusta conside­
rarse como .. tipos comunes" (aunque están a mil mi­
llas de eso). Les encanta ser tratados como un ser
humano ordinarto; les pasa rara vez en la vida.
Casi todos los rtcos han heredado su rtqueza, y
creen tener su rtqueza por derecho divino. Crecen
creyendo profundamente en su innata supertoridad
-.
- .
.
--- -=--��- - desollar muchas veces.
EL CLASJCO CADILLAC DEL CAPITALISMO
EL RESTO DE 1A CUES1lON 119
(porque así lo dice Dios) y, por lo tanto, carecen de
casi toda afinidad (y de toda compasión) por aquellos
que poseen menos bienes mundanos de los que ellos
tienen. Creen que la pobreza. por ejemplo. también
es dada por Dios, como su propia rtqueza; e infieren
entonces que los que tienen menos son infertores a
ellos. (Nuevamente. Dios así lo ha dicho.) Los rtcos ·
sostienen esas opiniones sin malicia. Lo que otros
podrían ver como esnobismo o falta de corazón, ellos
no lo ven así en absoluto.
Los rtcos prefieren asociarse entre sí. (Los gra­
duados de la lvy League [•] se pasan la mayor parte
del tiempo ajustándose la corbata de su antigua un1-
versidad: por eso, de paso. contrate a un graduado
de la Ivy League sólo si lo necesita como pantalla pa­
ra un determinado fraude.) No obstante, los ricos,
para pasar el tiempo o salir de su egotismo, suelen
entretenerse en los negocios, donde conocen a hom­
bres y mujeres como nosotros, que tie�en menos
que ellos. Por lo tanto, nosotros somos infertores;
ésa es la mentalidad de los rtcos.
La idea de que nosotros tnintamos. engafí.emos. -�
robemos para ellos (o a ellos) habitualmente no se
les ocurre (su dinero y sus posesiones son suyas por
derecho divino). Por lo tanto, resultan socios intere­
santes. y adversarios más interesantes todavía.
Se puede esquilar una oveja muchas veces. se la
puede desollar solamente una vez ... pero el hombre
rtco es una criatura extraña: se la puede esquilar Y
e•) lvy League : «Liga de la Hiedra.. Asociación de universidades
del noreste de los EE.UU.: Brown. Columbia, Cornell, Dart-
,.�
mouth, Haivard, Prtnceton. la University of Pennsylvanla Y ·:)�·
Yale. (N. del T.)
120 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A
Que se embrome. además. porque bajo las ben­
diciones del capitalismo todo lo que realmente tema
que hacer era reclinarse en .su Jet de lujo y disfrutar
los Intereses de sus depósitos y las ganancias de sus
acciones.
Todo esto para se:nalarle que, si alguna vez se
enfrenta con una firma conducida por un individuo
que nació rtco, estará tratando con un tipo extraño
de animal. distinto de sus adversapos habituales. y
deberá proceder conforme a ello. La mayoría de las
veces, el hombre rico es un pelele cuando se lo
arrincona. 1'oda su vida ha Jugado fútbol-por así
decir- como stJuera un deporte de no contacto.
¿Gaptsce?
No obstante� asegúrese de tratar con él. Los que
contrata como distentes probablemente sepan me-
.. ELRICO
EL RES10 DE lA CUES'IlON 121
Jor lo que está pasando. Juegue al hombre rico. jue­
gue para su vanidad; él es su blanco.
De todos modos. recuerde que la oportunidad
principal siempre se hallará en negocios que estafen
a los pobres, o al menos no a los ultra-ricos.
Hay cientos de millones que no llegan a ricos. y
mucho más que sacarle a esa gente. en total. Piense
en Firestone, Ford, General Motora. DuPont, Union
Carbide.
En otro orden, tropezar socialmente con una
viuda rica podría traerle suerte. Una mujer rica inva­
riablemente se interesa por la cultura, las buenas
obras o las causas; a menudo, por las tres cosas.
(Sin embargo, Jamás se le ocurrirá ponerse un mono
y pasarse el día pintando las paredes de un dispen­
sario de alimentos para los que no tienen casa. Eso
122 EL MANAGEMENI' DE 1A MAF1A
seria poner el sudor de su trasero donde va el pro­
ducto de su boca.)
Escuche las oplniones de la mujer. Ella tendrá
oplniones firmes para cada tema. [Su introducción
habitual en cada frase es. "Permítame decirle ... ")
Convenga en sus opiniones. aun cuando la mayoría
de ellas sean absolutamente erradas.
Se sobrentiende que. no importa qué otros inte­
reses tenga, respaldará con dedicación la alta cultu­
ra. Acompáñela a inauguraciones y funciones de be­
neficio. Abúrrase. Siga escuchándola (tendrá poca
opción) y asintiendo. Abúrrase más... ¡perol Lo prin­
cipal que debe recordar sobre esa leona de las dádi­
vas es que Jamás hizo nada ella misma, ni está pre­
parada para hacer nada. Siemp re contrató t odo
hecho. Siente un poco de culpa al respecto y -si us­
ted no la espanta (digamos, riéndosele en la cara)­
ella podría eventualmente estar interesada en inver-
LA VIUDA RICA
EL RESTO DE lA CUESilON 123
tlren los valiosos proyectos suyos. Hora de urdir un
fraude.
LA LUCHA COMPETITIVA
Durante toda su carrera usted estará compro­
metido en dos luchas competitivas, una dentro de su
empresa. contra sus rtvales y enemigos internos, y la
otra fuera de la empresa, contra los rivales y enemi­
gos de la mJsma. Usted está en la actividad, compa­
re, y una vez que entró, no puede irse.
En ambas luchas el premio es el poder. No dine­
ro. sino poder. En cada lucha usted busca la victo­
ria, en lo que básicamente es una guerra. Aquí vie­
nen al caso las palabras de von Clausewitz, el teórico
militar· prusiano:
"La gente de buen corazón podría por supuesto
pensar que existe alguna manera ingeniosa de de­
sarmar o derrotar al enemigo sin demasiado baño de
sangre, y podría imaginar que ése es el verdadero
objetivo del arte de la guerra. Agradable como suena:
es una falacia que debe ser puesta de manifiesto: la
guerra es una cuestión tan peligrosa que los errores
que provienen de la bondad son los peores."
El prusiano dijo también: ..El combate es la úni­
ca fuerza efectiva en la guerra; su meta es destruir
las fuerzas del enemigo como un medio para un fin
ulterior... Se desprende que la destrucción de las
fuerzas enemigas subyace en todas las acciones mili­
tares; en esencia, todos los planes se basan en eso".
Finalmente, el consejo de Maquiavelo sobre el
mismo tema: "Debe saber que hay dos maneras de
resolver un conflicto: la primera, por la ley. y la otra,
124 EL MANAGEMENTDE 1A MAF1A
por la fueI7a. La primera es practicada por los hom­
bres y la otra por las bestias: y como la primera re­
sulta a menudo insuficiente, se hace necesario recu­
rrir a la segunda".
Comportamiento sangriento, brutal. dirigido a la
�estrucctón total de la oposición ... ¿un precio que no
es'tá dispuesto a pagar por el éxito, quizás? Bien. ser
amable y ser un buen sujeto jamás le reportó a na­
en.
die una alfombra el piso_ de su oficina. Y si usted
quiere que lo quieran, cómprese un perro.
hay
Sotto voce. a'quí algo.más que debe saber: no
es posible enconirar moral en las luchas por el poder.
Sus enemigos dentro y fuera de la empresa lo ven a
usted como usted los ve a ellos, y probablemente se
ven a sí mismos como virtuosos mientras tratan de
mutllarlo. En las luchas por el poder, sus juicios de­
ben basarse exclusivamente en su propio interés, y
deben hallar el camJno más corto y directo posible pa­
ra llegar a su meta. Si ese camino es sangriento y
bárbaro, tanto peor para aquellos que se le openen.
Lo que a usted le parece correcto puede parecer­
les mal a los que están afuera del conflicto, pero us­
ted solamente puede avanzar según usted ve las co­
sas. Eso es lo que signill.ca la frase, -ro haces lo que
ru tienes que hacer". con el énfasis conveniente-
mente puesto en el segundo tú.
Antes de cada batalla, en cualquier guerra. cal­
cule sus pérdidas admlsibles. Si en la bátalla las
pérdidas se acercan a ese limite, redúzcalo. El dicho
militar es: ..Nunca refuerce el fracaso". El adagio del
póker es ..No te cases con una mano perdedora ... Al
final. el ganador no es el jugador que se lleva más
baza:s. El ganador es el jugador .que termina con más
dinero.
EL RESIO DE 1A CUESTION 125
Al elaborar sus estrategias y entrar en acción
-sea la fuerza o el fraude- haga lo posible por
mantener a su enemigo fuera de equilibrio. La venta­
ja que obtiene de eso es principalmente hacer que su
enemigo le tema. El no sabe qué tan peligroso o efec­
tivo es usted, y lo probará. Blufee, para darle algo en
qué pensar.
Pennítale hacer por usted todo el trabajo que
quiera. Si usted hace parecer como que él vencerá me­
diante ciertas acciones -las acciones que usted quiere
que él haga para entramparse y destruirse solo- él
trabajará por usted en su propia contra. Si para ello
tiene que engañar y mentir, engañe y mienta. Como
dijimos, no hay moral en las luchas por el poder.
Si bien su intención a lo largo de toda guerra es
aplastar totalmente a su rival, eso no siempre es po­
sible; a veces. Incluso, resulta inapropiado. Pero
cuando ha derrotado al enerrúgo, debe pactar con él,
o con los sobrevivientes de su bando. una_ paz firme.
Esa es la tarea más dificil del vencedor.
Al p�ctar una paz ventajosa y armoniosa, será
necesario descubrir entre los derrotados a aquellos·
que podrían más tarde buscar venganza y, o bien
despojarlos de todo poder, o bien debil1tarlos tanto
que nunca más puedan volver a amenazarlo.
Algunos de los derrotados -tontamente- le
darán la bienvenida, quizás hasta le agradezcan por
haberle puesto fin a la contienda. Serán abyecta­
mente sumisos e incluso ofrecerán favores o conce­
siones por encima de lo que usted pensaba exigir.
Saque plena ventaja de su debil1dad, antes de que
comience la reacción.
Deberá cuidarse de dos cosas cuando haya ga:­
nado una guerra: 1) la euforia Inspirada por la victo-
126 EL MANAGEMENI' DE lA MAFlA
ria; no haga planes ni declaraciones grandilocuentes
mientras su cabeza está alterada por sensaciones
que Inspira la victoria: y 2) la tendencia corruptora
del poder adicional que ha ganado. Procure no sentir
que debe responder menos porque ha ganado más
poder. Siempre debe responder ante usted mismo y
debe, más que nunca, conducir. es decir, manejar.
NEGOCIAR
Mientras considere que ti.ene chance de conse­
guir lo que quiere, prolongue las negociaciones. Al
cabo de un tiempo largo, su oponente podria cansar­
se y aceptar hacer concesiones. Sea paciente.
No fije la vista en los ojos de su oponente duran­
te las reuniones. Mírelo a los ojos de cuando en
cuando, mientras usted expone sus argumentos, pe­
ro no le clave la vista. Para la mayoría de. los huma­
nos (y para todos los perros), clavar la vista es consi­
derado un acto inamlstoso, incluso amenazante.
Si lo presionan en un punto débil, cambie de te­
ma. Use todos los argumentos que se le ocurran
cuando exponga su posición, y siga repitiéndolos. No
sólo desgastará a su oponente, sino que usted no sa­
be exactamente qué argumento o aparente concesión
será el que hallará la grieta en su arn1adura.
Juéguele al hombre, no a la mano: eso significa,
cualquiera sea la fuerza que tenga la posición de su
rival 0a mano), juéguele a la debilidad de su oponen­
te como individuo (el hombre).
Empiece alto y manténgase allí. Eso redundará
en una oferta más alta de su oponente, Incluyendo el
partir la diferencia.
EL RESTO DE 1.A CUES'llON 127
Comprobará que los demás cooperan mejor con
quienes hacen promesas favorables y las cumplen:
también con quienes hacen amenazas y tienen las
agallas y la fuerza para cumplirlas.
Regale lo inútil, guarde el resto. No transpire
por baratijas.
Déle a su rival muchas salidas. La regla funda­
mental para negociar es que usted debe parecer per­
mitirle a su adversario por lo menos una salida
-una manera de salvar la cara- mientras lo lleva a
hacer lo que usted quiere que haga. Si no le da una
salida -o un camino que parezca ser una salida­
será muy dificil conseguir que actúe, aun incons-
cientemente, en el interés suyo [de usted].
Nunca se eche atrás en una concesión espontá-
nea, pero haga muy pocas. Exprese las amenazas
encogiéndose de hombros: los ultimátums, con una·
sonrisa. '
Cuando las nego�iaciones razonables y lógicas
fracasan, primero amenace. luego rompa cabezas.
Gracias a Dios por la naturaleza humana; cuan­
do uno la entiende, todas las negociaciones -de he-
cho. todos los tratos de negocios-- se vuelven mucho ¡,
más fáciles. La gente responde por codicia: la gente
responde por miedo. Esa es la naturaleza humana.
REUNIONES
casi todas las reuniones de alto nivel deben cele­
brarse con los participantes de pie, y/o al final del
día.
Suponiendo que usted presida la reunlón, escu­
che solamente mientras el que habla está diciendo
 EL RESTO DE 1A CUESilON 129
128 EL MANAGEMENT DE lA MAF1A

MENTIROSOS
algo. No será mucho tiempo. Cuando .el que habla se
sonsacó la substancia, quitele la palabra.
Un buen mentiroso lo mirará a los Ojos y le ha­
Una reunión se termina cuando los participan­
blará con voz clara y firme. No espere manifestado-
. tes empiezan a repetirse.
nes del ..Síndrome Pinocho .. en un buen mentiroso, ;
Ordénele a su secretaria tomar notas en las reu­
es decir, pestaflear, sonrojarse, tartamudear, tragar
niones a las que usted asiste y enviárselas luego a
saliva, etc.
todos los que hicieron promesas o deben actuar. Ella
Los mejores mentirosos son sociópatas. gente
sabrá cuándo hacerle revisar esas notas para cons­
sin una consciencia. Los tests con polígrafos y los
tatar los resultados.
analizadores de tensión de voz son inútiles con ellos.
Por otra parte, gente emocional y sencilla puede "re­
probar" un examen poligráfico y haber dicho, sin
MEMORANDA
embargo. la verdad. La ansiedad y la irritación pue­
den provocar en el gráfico el Upo equivocado de se­
Noventa y nueve de cada den memoranda que
ñal y ser interpretadas como mentiras.
se escriben no contienen ninguna irúormaclón que
Seleccionar a sus potenciales empleados hacién­
valga la pena saber. La mitad del que resta tendrá
dolos pasar por el test "detector de mentiras" no es
por lo menos el doble de la extensión necesaria.
una idea terriblemente buena. Ni tampoco es efectivo
Como regla general, no ponga por escrito nada
el test para investigaciones internas.
que vaya más allá de lo general. Y Jamás escriba un
Alguna gente nace mentirosa. con una compul­
memo verdaderamente confidencial.
sión patol.ógl.ca por subvertir la verdad. Con el tiem­
po, invariablemente esas personas se descubren so-.
las. Tenga cuida do con la gente que habla
PROVEEDORES
demasiado; frecuentemente, ése es un síntoma del
mentiroso compulsivo. Un mal mentiroso repetirá
Ordene a sus subordinados cambiar a menudo
ciertas frases como si las hubiera aprendido de me­
los prQveedores de su firma. Tratar siempre con la
moria. que es lo que hizo.
misma gente para los bienes y servicios conduce a esa
Un buen mentiroso puede tanto haber nacido
gente a la complacencia y a usted a la dependencia.
con el don, como desarrollar el arte tras años de es­
Una ventaja adicional de cambiar pertócllcamen­
tudio, práctica, y un constante trabajo aplicado en la
te los proveedores es que su firma se beneficia con
más amplia variedad de circunstancias. En un extre­
las tarifas convenientes que ofrece �n nuevo provee­
dor para conseguir el negocio. También evita que su mo del espectro está la mentira bien preparada, y en
:!
el otro está la mentira espontánea: el buen mentiro­
agente de compras arregle tratos clandestinos que lo
so es experto en ambas. Hay también diversos gra-
beneficien a él mismo.
 130 EL MANAOEMENI" DE !A MAFIA
dos de verdad y falsedad; el mentiroso diestro sabrá
exactamente cuánta realidad mezclar con ncción.
Estudie a los maestros del engaño; hombres de Es­
tado y políticos, tanto nacionales como extranjeros:
Ciertos abogados, ciertos vendedores y ciertos niños
ofrecen una guia en cuanto a estilo y contenido.
También vale la pena estudiar 1a publicidad. no sólo
por sus afirmaciones falsas, stno también por sus
astutas omisiones.
Presuma siempre que el oponente miente: la
prueba decisiva de si miente o no, ¿a quien benefi­
cia?
RESERVA
Todo se filtra.
Ninguna persona, ningún negocio, ntngún go­
bierno, pueden guardar un secreto.
La gente habla. en el metro. en el ascensor, en el
bar de la esquina, en 1a sala de espera del medico,
en 1a cama. y en su sueño.
¿La consecuencia de toda esa charla descuidada?
La posible revelación de los secretos más reservados
de su empresa... que podrían costarle su dinero.
Los secretos se esparcen de otras maneras, ade­
más. A veces, los secretos de una compañía están
totalmente al descubierto, a simple vista, para que
cualquier visitante los vea: en carteleras de noticias.
en la fotocopiadora, en papeles arrojados al cesto, o
en el piso.
No se pueden eliminar completamente Jas filtra­
ciones, pero hay algunas maneras de reductrJas:
No le cuente a su esposa. o mando, o amante,
EL RES'l'O DE LA COESltON 131
nada. En 1a actualidad. una de cada tres parejas ter­
minan divorciándose. Y no existe fur.la alguna como
la furta de una ex•esposa/ o (o amante) buscando
venganza.
No les cuente nada a sus hijos.
No le cuente a nadie nada más de lo que necesi­
ta saber.
No tenga un montón de duplicados de las llaves
de archivos o cajas de seguridad vitales. Guarde las
copias usted. en su bolsillo, y en su casa.
No haga negocios en lugares públtcos.
Compre una buena máquina pica-papeles y úse­
la; ·el cesto no es seguro.
Si tiene secretos valiosos que proteger -planes
de marketing. fórmulas. técn1cas de manufactura­
ción. listas de mailing. etc.- haga que sus emplea­
dos firmen un acuerdo de reserva prometiendo no
reveJar esos secretos a la competencia. Los acuerdos
de reserva no tie-Qen en todas partes valor Jegal. pero
actúan como disuasores. En los últimos años ha
crecido la cantidad de demandas por ..secretos de
negocios" presentadas por empleadores en contra de
ex-empleados que violaron la confianza implícita
malversando Información confidencial. Lo Importan­
te en esos casos es que el empleador entable Juicio, y
con mucha publicidad, para desalentar a otros po­
tenciales ladrones de los secretos de su empresa.
Consiga una caja de seguridad con una combi­
nación cambiable. No use como combinación la fe­
cha de su cumpleaños, o del cumpleaños de alguien
cercano a usted. Cambie la combinación en forma
frecuente. pero no regular o previsible.
No dé mucha mformactón a gente de afuera con
la que hace negocios. A todo el mundo le gusta el
 ,.¡

EL RESIO DE lA CUES'llON 139 • ':'.'

132 .EL MANAGEMENT DE 1A MAFIA

POLITICOS
chismerío. y aun cuando la gente con.la que trata en
términos de negocios no posea información crítica. ¿Quiere echarle un vistazo a la mala vida? Bus­
un competidor inteligente -al igual que un paleon­ que el bar y restaurante donde van los políticos. Por
tólog<r-- puede reconstruir un importante secreto a lQ general. estará enfrente de algún edificio de go--
partir de unos pocos fragmentos minúsculos. bierno. y lleno de sombras y personajes sombríos.
Vigile a la gente que entra a su lugar de trabajo Concejales y legisladores en ascenso, y algunos en
por exigencias de servido o de qiantenimiento. o pa­ descenso, esperando ser procesados.. Asistentes de
ra �cer entregas. Ese es un método clásico de pene­ concejales y legisladores. serviles que no van a nin·
tracion, y sus enemigos tratarán de usarlo. guna parte, con prebendas en el Ayuntamiento. bu­
SI los secretos de su empresa están ftltrándose rócratas que no hacen nada. mandaderos. todos es­
en forma regular, aparentemente sistemática. y us­ perando un guiño o una s eña de a lguien con
ted no ha localizado la fuente, tal vez necesite con­ 1nfl.uencia. Jueces a quienes aq uellos que los pusie­
tratar una agencia privada de investigaciones -o un ron en ese cargo no les permiten olvidar que los pu­
investigador prtvado- para averiguar el asunto. No sieron, suponlendo que en este momento no están
diga nada sobre sus sospechas: le dará al espía o los detrás de las rejas. Y abogados a granel, buscando
espías tiempo para tomar sus contra-medidas. Man­ una ventaja o un arreglo rápido. Intercambiando
téngase callado, y vaya directamente a la mejor· hlstortas de guerra (el mayor de los mentirosos no
ag�ncta de investigadores privados que pueda en­ tiene ninguna chance), fraguando argumentos, bos-
contrar. Ellos detectarán y eliminarán los micrófonos
ocultos que hubiera en las oficinas, lo ayudarán a
montar un ambiente a prueba de intrusión. le segui­
rán la pista a los traidores que haya en su empresa
(si hay), e idenUflcará_n a sus enemigos externos.
Puede costarle tiempo y dinero, pero usted está en
una guerra.
Usted podria, por supuesto, permitirles a los es­
pías del enemigo continuar con su espionaje... y pro­
veerles información falsa. ·Y una última cósa: si su
propia red de espionaje está a cargo de un lugarte­
nlente suyo, asegúrese de que la inteligencia que él
le transmita no le sirva de algún modo para avanzar
con sus propios proyectos.
ELPOUTICO
134 EL MANAGEMENT DE lA MAFlA EL RE510 DE lA cUESilON 135

gados factu­
quejando toscamente nuevas leyes en ropa de mesa. 15 m1nutos de su tarifa. A veces, los abo gado tiene
abo
La crema y la hez llegan hasta el techo. ran días de 36 horas. Para cuando un
e tener 65
El político honesto es aquel que tiene pelo en los cronológicamente 40 aflos de edad. pued
dientes. Per quanto. la Malla apoya con efectivo a años de tiempo facturado. hacer sa­
todo candidato que tenga la más remota chance de El segundo interés de los abogados es
que cualquier
ganar una elección Importante. Incluso a los inde­ ber al mundo que ellos saben más
n confesar que
pendientes del tercer partido en comunidades tradl­ hombre que ande cerca. No rehúsa
ed sabe osa­
ctonalmente bipartldistas. Algunos candidatos, sin saben infinitamente más de lo que ust
una pequefla
embargo, consiguen más apoyo que otros. Pero es­ brá jamás. En realidad. saben sólo
una materta a la
parcimos por todas partes nuestra generosidad; es parte de una pequefta materia. pero
o y cercado para
deducible, en cierta medida. y es ütll. Seria una lásti­ que 1ntenctonalmente han enturbiad
ventaja. La
ma ver que gana el candidato reformista y no estar ser ellos los únicos que puedan sacarle
listos para
en buenos términos con él (o ella). mayoría de ellos no son suficientemente
orinar afuera de la bota. apren-
Los abogados van a la universidad para equi-
palabras
ABOGADOS der a tergiversar la verdad y poner las

Hay dos veces y media más abogados en Chica­

go solo que en todo Japón, y veinte veces más estu­
diantes de abogacía en los Estados Unidos que en
Japón. Nuestra productlvtdad sigue cayendo; la de
Japón sigue subiendo. Uno se imagina por qué.
En las convenciones del Colegio de Abogados de
los EE.UU. entregan prendedores con la inscripción
"'Yo quiero a los abogados". Nadie en su sano juicio
usa esos prendedores, ni siquiera las esposas de los
abogados.
Jamás le pregunte a un abogado qué hora es. Le
fabricará un reloj. Los abogados norteamericanos
son los codiciosos arrogantes e ignorantes. Su pri­
mer interés es el dinero -sus honorarios- por lo
cual le conceden citas de 15 minutos, y lo que dura
menos de 15 minutos cuenta como una cita comple­ OGADOS EN EL BAR
ta. Usted le dice buen día a un abogado y ya le debe
 136 EL MANAOEMENT DE LA MAF!A
vaca.das en la boca de la otra gente.. Sorprendente­
mente. muy pocos son buenos en eso. lográndolo,
cuando lo logran. sólo porque en las cortes trabajan
con otros abogados, incluyendo al Juez. Sln embar­
go, una vez que cuelgan su placa se convierten en
ejemplos ambulantes e infinitamente parlantes de
auto-ldolatña. ¿Sorprende entonces que la mayoría
de los políticos sean abogados?
El costo de las cortes (el Sistema). donde con
mayor frecuencia ejercen su profesión y donde (y
gracias a las cuales) se ganan la vida con excesiva
remuneración, está asegurado por usted y por mi,
Tres cuartos del multimillonario presupuesto de
Chicago, por ejemplo, va para mantener sus siste­
mas Judicial, crimlnal y penal. Los abogados _pagan
tartfas de caja chica por el uso de esos sistemas y se
las pasan luego a sus cllentes. El titulo de abogado
es una licencia para robar.
Hay excepciones, y los abogados son un mal ne­
cesario para hacer negocios (se han ocupado de ello).
Encuentre las excepciones jóvenes y ansiosas. y pa�
téeles el trasero para mantenerlas en linea. Su ma­
yor problema con los abogados que contrate, proba­
blemente será impedir que le arruinen negocios que
usted está haciendo, mientras tratan de demostrarle
lo listos que son.
En lo que respecta a la Dirección General de
Rentas, encuentre un puen abogado en derecho tri­
butario y págµele honorarios en proporción a cuánto
le ahorre. Y tenga mucho. mucho cuidado.
EL RESTO DE 1A CUES110N f37
PUBLICIDAD. Ir: AFINES
Como dijo H. G. Wells en 1934. "La publicidad
es mentira legalizada". De aquella época en más, se
ha puesto peor cada década. Sabemos. pues. en que
se especializan las agencias publlcitartas. y por lo
tanto hay que ser muy cauto al tratar con ellas; pero
en algunos negocios es necesario hacerlo.
Sl su negoclo es uno de esos. no permita que
una agencia se salga con hacer lo mínimo por usted
mientras al mismo tiempo le .cobra el máximo, que
es lo que intentará hacer. Ellos traba.Jan para usted:
patee traseros. El ejecutivo a cargo de las cuentas de
los clientes gana de usted su salario. y gana sus co­
misiones de los avisos que pone. o usted cambia de
agencia no cual no es una mala ldea. de todos mo­
dos. porque en una nueva agencia recibe el trata­
miento VIP).
Exíjale aprobación previa. recibos y explicacio•
nes de cada cosa que la agencia hace para usted.
Todo.
En la lista de gastos generalmente !nnecesartos.
de cualquier empresa ftgura el empleo de:
1) Consultoras admitústratlvas
2) Agencias de relaciones públicas
3) Agencias de marketing
4) Agencias publicitarias de prtmera Unea
\
5) Estudios legales prestigiosos
Si usted necesita postttvamente trabajo o conse­
jo externo en alguna de esas áreas. busque una per­
sona con experiencia en esa área. muchas ideas Y
mucha ambición. y llbérelas.
Y tenga un reemplazante a dlSpostctón (del que
la persona que usted contrata sepa.
 138 EL M'.ANAGEMENT DE LA MAFIA
Las agencias de relaciones públicas se espectali­
zan en estupideces. Ya hay bastante de eso en el
mundo, sin tener que pagar para generar todavía
más. En cuanto a las ftnnas consultoras de adminis­
tración. si necesita que una le diga qué hacer, al•
guien de esa finna deberla ocupar su puesto.
Finalmente. Jamás contrate un profesor terciario
o untversttarto como consultor ni como nada. Los
académicos no saben nada de un montón de cosas.
Peor aún. enseñan lo que saben a los jóvenes (y cán­
didos todavía).
ORDENADORES
Cuando necesite horas de ordenador, compre
horas de ordenador. No compre un sistema de com- ·
putaclón a menos que su negocio exija imperiosa­
mente uno. Si es así. contrate un chico listo para
EL cmco LISTO SU GUARDIANA
EL RESl'O DE LA CUES110N 139
manejar y Jugar con el ordenador, pero contrate un
hombre o una mujer de mediana edad. que deteste
que el chico trabaje con él o ella. Esa persona puede
mantener la vigilancia sobre los secretos y listas de
mailing de su empresa, que es lo que el chico listo
podría si no -por pura diversión- verse tentado a
venderle a la competencia. Sea que tenga un sistema
o no, su gente deberá tener la libertad de decirles a
los clientes que las equivocaciones de las cuales se
quejan se deben a ..errores de computación". o decir­
les que la información requertda no puede obtenerse
porque "el sistema está descompuesto".
Si su firma es suficientemente grande, usted
también puede "perder" en el ordenador no tenga o
no) facturas de pequefios proveedores. y exigirles
prueba de la entrega (siempre dificil de conseguir en
artículos pequeños enviados por correo. por ejemplo)
antes de pagar.
CONVENIOS HOGAREÑOS
¿Qué tiene que ver el matrtmonlo con los nego- ·
ctos? Todo o nada. depende de su previsión y su ha­
bilidad. Preferentemente. el matrtmonio no deberá
tener nada que ver con sus negocios. y depende de
usted y de su abogado ver que así sea.
Antes de comprometerse. búsquese un abogado
que sea experto en ley matrimonial y divorcio. Hága­
le redactar un contrato prenupdal señalando en de­
talle quién se lleva qué en caso de que usted y su es­
posa se separen fy las chances de que lo hagan son
bastante altas). La asignación de una pequeña suma
global, acordada de antemano, mantendrá a su es-
140 EL MANAGEMENr DE LA MAFtA
EL RESTO DE LA CUEST10N 141

posa y al abogado de ella ltj os de sus negocios. de

sus libros y de sus cuentas de banco.
Cuando su amada le diga: ..¿Cómo puedes ser
tan crasamente material como para pedirme que fir­
me este acuerdo? ¿No me amas?". usted responda:
"Por supuesto que te amo. Pero mis acreedores y mis
abogados insisten en este convenio. Asegúrate de fir­
mar las cuatro coplas"'.
Los matrimonios de la Mafia, por su puesto.
nunca son propuestas 50-50. La esposa no sabe na­
da de los negocios de su marido. Tiene apenas una
vaga noción, como mucho, del ingreso anual de su
esposo, conoce apenas a sus socios, y nunca espera
,
/
/
que su marido anteponga las cuestiones familiares a
las e.xigenclas de los negocios. Su matrimonio será
/ ;

/ ,/ / . 9/¡
diferente. por supuesto. Usted es legal. Salta a la

/ t/>
''J
v:lsta que usted y su esposa tendrán un convento
É
�
I

más culto. Y sin embargo ...

"1 ,/ Y sin embargo, por el bien de su carrera. yo re­
comendarla que. igual que en los matrimonios de la
Mafia, su esposa sea una persona que confie en que
cualquier cosa que usted haga es para mejor, que
(por lo tanto) no querrá meterse en las decisiones st•
no que aceptará todo lo que usted decida y hará todo
lo que usted diga que debe hacerse. sin cuestionar.
Su esposa nunca deberá preguntarle dónde ha
estado. qué estuvo haciendo. qué está pensando.
Una esposa debe saber solamente lo que usted qui�

\ re que sepa (y gustarle que las cosas sean así). Una

esposa nunca deberá ser agresiva. jamás deberá
enojarse con usted. La esfera de la esposa deberá ser
LA.ESPOSA la casa y los hijos. nada más.
¡Bastal
 142 EL MANAOEMENT DE LA MAlilA EL RESTO DE LA CUESllON 143

AXIOMAS Mucho después que otros pecados envejecen, la

Toda cuestión tiene dos manijas.
Para termtnar antes. tómese su tiempo.
Si la única herramtenta que tuvtera fuese un
martillo. todos Jos problemas parecerían clavos.
Los acuerdos se hacen para ser rotos.
Nunca deje pasar impaga una deuda. Por usted
o a usted.
Siempre llega el momento de sumar los tantos.
La mayoría de las personas no escuchan ... ex­
cepto la posibilidad de una amenaza o de una re­
compensa.
avartcta sigue siendo Joven.
Si usted es el yunque, sea paciente; st usted es
el martillo, golpee.
-
S1 sus planes prosperan. todos serán sus ami
ubrirá
gos: s1 sus planes fracasan. sólo entonces desc
a sus verdaderos amigos.
.
la mala suerte viene de a dos. y luego de a más
Nunca espere lógica y razón para gobernar
asuntos humanos.
La fortuna sonrie. y luego traiciona.
La elección equivocada generalmente parece la
más razonable.

Cuando usted se compromete, pierde. Cuando

parece que se comprometió. ha dado el primer paso
hacia la victoria.

Las dtftcult.ades muestran qué hombres son.

{ La prepara ción es la madre de la buena fortuna.

\ la osadía es el padre.
.

I.a esposa del hombre descuidado es casi una

Viuda.

El vino y las criadas vacían los bolsillos de los

hombres.
 144 ELMANAGEMENTOElAMAl'JA
Cuando las situaciones están en lo peor. sólo
pueden mtjorar.
La suerte está del lado del fuerte.
Cuando usted tiene la llave, déle u.na saUda a su
oponente.
Por la paz. prepárese para la guerra.
Nunca haga un enemigo Innecesario.
No ensefl.e a sus soldados toda su astucia, o
puede caer víctima de Wlted mismo.
M"1or que sus enemigos sobrestimen su estupi­
dez que su astucia.
En una casa fria, busque un cuerpo caliente.
, Para engafl.ar a un enemigo, finja temerle.
A veces lo más sabio es simular ignorancia.
Detrás de todo hombre pretencioso hay una mu­
jer burlona.
Un gusano en el repollo es mejor que nada de
carne.
El futuro se compra con el presente.
Después de una guerra, muchos héroes se pre­
sentan solos.
EL RESTO DE LA CtJESTION 1415
Las desgracias siempre llegan a la puerta que se
les d$ abierta.
Después de la victoria. afile la espada.
Si nunca está en la calle, no puede conocerla.
La buena suerte no puede comprarse, pero pue-
de tomarse prestada.
Silos demás se van al mazo cada vez que Wlted
apuesta una buena mano, está Jugando para sus
ojos.
Golpee primero y golpeará último.
Ninguna crisis es tan mala como podemos ima·
gtnar.
Deje descansar a los perros que duermen, a me­
nos que tenga un león en la correa.
Nadie muere dos veces.
Las victorias son siempre pasajeras; también las
derrotas.
Las mejores teorías muchas veces son la peor
práctica.
Es una casa triste aquella en la que canta la ga­
llina y el gallo se queda callado.
El slleneio no comete errores. f
 EL RES[O DE LA CUESl'IOM 147
146 EL MANAOEMENT DE LA MAFIA

e entre laa .·
Deje hablar a su adversario. Cuando haya ter­ Muchas dlferenciaS pueden resolvers
minado, d�elo hablar un poco más. sábanas.
un cerdo.
Los hombres pueden ser sobornados con distin­ Nunca ate a un perro con la tripa de {,_'.¡¡!
,¡li,-¡
tos tipos de moneda.
'�-·

El miedo suele di.simularse con osadia.

Trate al extrafto como un amigo: confie en el
. ni en la
amigo como si fuera un extrafto. No confie en la gloria de una maftana
sonrisa de su suegra.
Las aguas tranquilas pueden ocultar tiburones.
parece de- J
El e nemigo es más peligroso cuando
Los políticos baratos no existen. rrotado.
y su vida
Vivir de acuerdo a la voluntad de otro es mlserla Golpee a su esposa el dia de la boda
para algunos, necesario para muchos, felicidad para matrtmonial será feliz siempre.
la mayoría. Actúe en base a eso. te.
Engafte a los ricos, pero no los lnSul
Cuando el vino está e brio. tire la botella.
a usted,
Cuando cace, deje que el gamo venga
La cólera es viento que apaga la llama del enten­
dlmlento. Nadie puede mandar en paz.
d: llena de
Bastante no es una fiesta, es sólo bastante. La vejez del águila es como su juventu
peligro.
E n el mar. todos los hombres son hermanos: pe­ tumba.
ro aquellos con un salvavidas quizás no quieran ...Y la cuna del hombre perdura en su
compartirlo.

Sólo un tonto se vuelve delante del objettvo.

El que molesta a un osezno provoca a un oso.

Nunca cocine en la cocina de otro.

 148 EL MANAGEMENT DE 1A MAFlA
EL RESTO DE IA Cl.JESTTON 149

THE FORBIDDEN WRITINGS

OF LEE �ATJ.EK
.l

Di con un Viajero de una tierra antigua.

que d!jo: Hay dos piernas enormes. de piedra, y
sin
tronco
erguidas en el desierto ... Cerca de ellas, en la
arena.
medio hundido, yace un rostro destrozado, cuyo
ce-
ño.
y labio fruncido, y frío gesto de mando
dicen que su escultor bien regtstró esas pasione
s
que perduran aún, grabadas en esas cosas sin
Vida:
la mano que las copió, y el corazón que les dio
ali-
r. mento.
Y en el pedestal se leen estas palabras:
1

"Mi nombre es Ozymandías, rey de reyes:

¡Mira mis obras, tú Poderoso, y desespera!"
Nada más hay al lado. En torno a la decadencia
de aquel colosal naufragio, desnudas e Infini
tas '
las solitarias y llanas arenas se eidienden en
la dis•
tancta.
Esta edición terminó de imprimirse en
VERLAP S.A. - Producciones Gráficas
Vieytes 1534 - Buenos Aires - Argentina
en el mes de marzo de 1993.