SEMANA 1 – GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO

SEMANA 1
Gestión de Recursos Humanos en el Estado

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de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:

• Distinguir la importancia, tendencias y

desafíos de la gestión de personas según
los procedimientos y marcos regulatorios
propios de la Administración del Estado.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: IMPORTANCIA, TENDENCIAS Y DESAFÍOS.................... 5
1.1. IMPORTANCIA DE CONTAR CON RECURSOS HUMANOS ACTUALIZADOS ...................... 8
1.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ................................................ 12
1.3. TENDENCIAS EN EL MERCADO DEL TRABAJO ............................................................... 22
1.4. DESAFÍOS: ADMINISTRAR O GESTIONAR LOS RR. HH. .................................................. 24
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 25
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 26

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INTRODUCCIÓN
Durante demasiado tiempo se consideró que
el capital financiero era la llave que permitía
el desarrollo de cualquier organización. Sin
embargo, la mayoría de las veces, las
organizaciones con buenas ideas, vigor y
entusiasmo han visto dificultado su desarrollo
no por falta de recursos financieros, sino por
no contar o no poder mantener una fuerza de
trabajo eficiente y entusiasta; es decir, falta
de capital intelectual.
En la actualidad, tanto en el ámbito público
como privado, existe un amplio consenso de
que el comportamiento humano es la variable
que determina la eficiencia y la calidad en los
resultados de una organización, sean estos
productos, bienes o servicios.
Convencido de lo anterior, nace la obligación
de considerar a las personas que trabajan en
una organización en el centro de cualquier
estrategia integral de gestión y desarrollo en
post de lograr sus fines, mejorar su
producción de bienes o los servicios que se
otorgan a sus clientes o usuarios; es decir,
llevar adelante una estrategia de gestión de
recursos o talento humano, cuya capacidad
haga posible provocar impactos sobre los
resultados de la organización con la
colaboración, motivación y compromiso de
todas las personas que en ella laboran.
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En la presente unidad temática, se revisarán
los temas relacionados a la gestión de
recursos humanos, su importancia, objetivos
y desafíos en una organización.
Para una mejor comprensión, en primer lugar,
se analizará qué es una organización, sus
características más relevantes y conceptos
asociados; así también, el concepto de
recursos humanos y el cambio de enfoque a
través del tiempo, influenciado por la
irrupción de la tecnología digital y la
contribución de esta en un Estado moderno.
Además de lo anterior, se adentrará en otros
temas que se relacionan con el reclutamiento
y la selección de personas y la importancia de
la transparencia en dichos procesos, hasta
llegar a revisar las tendencias en el mercado
del trabajo desde diferentes perspectivas.
Solo resta la invitación a adentrase en ellos
para lograr los aprendizajes esperados. Sean
todas y todos bienvenidos.
Las personas constituyen el recurso vital de una
organización; el avance y la innovación tecnológica y
los impactos de la globalización podrán requerir que
estos se especialicen, aprendan a usar nuevas
herramientas, internalicen nuevas formas de
organización del trabajo, aprendan a convivir con
máquinas derivadas de la inteligencia artificial, entre
muchos otros cambios, sin embargo, seguirán siendo
los que le dan sentido a una organización.
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1. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: IMPORTANCIA,

TENDENCIAS Y DESAFÍOS.

Para reflexionar

Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en

organizaciones y constituyen el elemento básico del éxito de las
mismas.

Las organizaciones llaman con distintos nombres a las personas,

lo que refleja el papel, el valor y el grado de importancia que
tienen para ellas.

Para algunas son trabajadores, empleados, personal, oficinistas u

operadores, entre otros nombres. Para otras, son recursos
humanos, asociados, colaboradores. O bien, son su talento
humano, capital humano o capital intelectual. También están
aquellas que los clasifican en trabajadores a jornada completa,
media jornada o jornada parcial. Incluso, algunas los llaman mano
de obra directa o indirecta. Y no faltan las que las llaman personal
productivo e improductivo.

Como estudiante de Administración Pública, ¿qué piensa de estas

denominaciones? ¿Cómo las llamaría usted?

Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en una organización. Incluso, la posibilidad de
prosperar en la vida y de tener éxito, generalmente, depende de que se consolide y crezca dentro
de la organización.

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A su vez, las organizaciones, directa o indirectamente, también dependen de las personas para
operar, producir sus bienes y/o servicios, atender a sus clientes o usuarios y alcanzar sus objetivos
estratégicos. Es decir, las organizaciones no existirían sin las personas que le dan vida, dinamismo,
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad, constituyéndose en su recurso más importante. Por
tanto, es posible concluir que entre la organización y las personas existe una relación de mutua
dependencia que proporciona beneficios recíprocos.

En general, una organización puede entenderse como un sistema social formado con el fin de
alcanzar un objetivo en común. Se caracterizan porque sus integrantes se ordenan conforme a una
estructura de relaciones, estableciendo normas y reglas a seguir para lograr el objetivo que
persiguen, generan trabajo y una cultura propia.

Por tanto, siguiendo a Thompson (2007) se puede señalar que:

• Una organización puede ser entendida como un conjunto de

elementos, compuesta principalmente por personas, que
actúan y se relacionan entre sí bajo una estructura pensada y
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos,
de información y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas y reglas, logren
determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o sin él.

Las organizaciones pueden ser diversas, según sus fines: industrias, comercios, de servicio (bancos,
hospitales, escuelas, transportes, entre otras), organizaciones militares, púbicas (gubernamentales
y no gubernamentales), sociales, políticas, religiosas, entre muchas más. En cuanto a su tamaño,
pueden ser grandes, medianas o pequeñas, y desde la perspectiva de su propiedad pueden ser
públicas o privadas.

En la nueva economía global, el grado en que un país logre mantenerse y prosperar depende de la
manera en que funcionan sus organizaciones públicas y privadas. A su vez, estas dependen de su
capital intelectual, entendido este como la suma de todos los conocimientos que poseen las
personas que en ellas laboran y que les brindan una ventaja competitiva para alcanzar sus metas o
fines. Son ellas quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones en las
organizaciones.

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Así, se puede concluir que las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa
la administración y gestión de las personas o recursos humanos. En donde:

• La expresión recursos humanos se refiere a las personas que

forman parte de las organizaciones y que desempeñan en
ellas determinadas funciones (Chiavenato, 2007)

A diferencia de hoy, la expresión recursos humanos acarrea la debilidad de décadas pasadas en que
las personas eran vistas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades
debían ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organización; es decir, requerían
ser administrados.

Desde la era industrial clásica, iniciada en el siglo XX, pasando por la era industrial neoclásica, hasta
llegar a la era del conocimiento y de la información en que se está, ha ido cambiando
paulatinamente la forma de lidiar y tratar a las personas que son parte de una organización. En ese
transitar, estas últimas se dieron cuenta de que las personas no podían ser consideradas como
recursos organizacionales que eran remunerados en función del tiempo que dedicaban a su labor y
la actividad que desarrollaban, porque desde esa perspectiva se desperdiciaba la introducción de su
inteligencia para lograr los fines y la racionalidad a las decisiones y, por consiguiente, su aporte de
talento. Para remediar ello y proporcionar una nueva visión de las personas, dejando atrás la del
mero trabajador, se empezaron a considerar asociados y colaboradores de la organización y, de ahí,
que hoy es habitual hablar de talento humano o capital humano.

En efecto, en ese actual contexto, las personas pueden ser consideradas como asociadas de la
organización en vez de recursos. En esa condición, se considera que las personas invierten en la
organización a través de su esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., a
cambio de salarios, incentivos económicos, reconocimiento y crecimiento profesional, satisfacción
personal, desarrollo de carrera, etc., como rendimientos de esas inversiones; por tanto, actúan
como sujetos activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella. También, pueden
ser apreciadas como talentos; es decir, personas como elementos vivos y proveedores de
competencias esenciales para el éxito de la organización (conocimientos, habilidades y conductas
que son reforzadas, actualizadas y recompensadas de manera constante), competencias que lleva
tiempo construir, maduración y aprendizaje. O bien, pueden ser vistas como el capital humano de
la organización constituyéndose, en tal condición, como el patrimonio invaluable, el principal activo
de ella que agrega inteligencia para alcanzar la competitividad y el éxito, en definitiva, para lograr

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sus fines. El capital humano se considera compuesto por dos componentes, talento y contexto; este
último está asociado al ambiente interno adecuado que debe existir en la organización para que los
talentos nazcan, crezcan y se potencien. El contexto es determinado por aspectos como la
arquitectura y la cultura organizacional y el estilo de administración; el primero debiera facilitar el
flujo de los procesos y actividades de forma integral, además de facilitar el contacto y la
comunicación con las personas; el segundo, debiera estar basado en la solidaridad y la camaradería
entre las personas para que haya compromiso y motivación a trabajar en equipo, y el tercer aspecto,
un estilo de administración que tenga sustento en el liderazgo, la descentralización del poder, la
delegación de funciones y atribuciones (Chiavenato, 2007).

1.1. IMPORTANCIA DE CONTAR CON RECURSOS HUMANOS ACTUALIZADOS

En la actualidad, en un contexto de disrupción tecnológica sin precedentes, una economía

globalizada, fuerte competencia en el mundo de las organizaciones, un ambiente dinámico, con
cambios rápidos e impredecibles, las personas son consideradas agentes activos y proactivos,
provistas de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión y de un conjunto de competencias
que impulsa la creatividad organizacional. No obstante, ese contexto y visión de las personas, hace
necesario que estas se mantengan en constante actualización, no solo de sus conocimientos para
que este sea útil y productivo, sino también de sus habilidades y actitudes, para ir absorbiendo e
incorporando los nuevos escenarios y desafíos que conlleva esta era del conocimiento y la
información, cuya característica principal son los cambios, que se han vuelto rápidos, imprevistos y
perturbadores, obligando a muchas organizaciones a entrar en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia.

En esta era, el turno es del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Una era en
donde el conocimiento es el recurso más importante, desplazando al capital financiero,
introduciendo el desafío, no menor, de conseguir que sea útil y productivo. Una era en que las
tecnologías de la información y las comunicaciones, consideradas una revolución digital, han
integrado diversos dispositivos, traído desarrollos sorprendentes y convertido al mundo en lo que
algunos denominan aldea global, haciendo posible que el conocimiento cruzara el planeta en
milésimas de segundos y proporcionado las bases para la globalización de la economía. Una era en
que la información está disponible en tiempo real para todo el mundo, desafiando a las
organizaciones a desarrollar capacidades para tomar esa información y transformarla, antes que
otras, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, para tener oportunidades de sobrevivir y
lograr sus fines. Una era en donde las organizaciones requieren de personas actualizadas para
enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar las oportunidades de un ambiente de permanente
cambio; en donde los puestos de trabajo y sus funciones se determinan según los cambios que se
producen en el ambiente y la tecnología, y los productos y servicios se ajustan en forma permanente

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a las demandas y las necesidades de los clientes o usuarios. Una era que requiere personas con
competencias para integrarse a las organizaciones virtuales que surgen gracias al progreso de la
tecnología, y que funcionan sin límites de tiempo, de espacio y de distancia, y utiliza el espacio físico
de forma muy diferente.

• La irrupción de “lo digital”

Desde la particular perspectiva de las tecnologías digitales, estas han tenido un gran
desarrollo y su evolución es permanente e imparable, afectando a todos los agentes de
la sociedad y el estado de las cosas; por ello, habitualmente, se habla de revolución digital.
Desde su irrupción se han transformado en la principal fuerza que impulsa la
transformación social y económica, convirtiéndose en la mayor fuente de competitividad,
e impactado en las administraciones públicas, las empresas y los ciudadanos (CEOE,
2016).

Si bien la utilización o aplicación de las tecnologías digitales representa retos, se ha vuelto

imprescindible por las oportunidades que ofrece; sin embargo, requiere realizar las
transformaciones culturales que implica la digitalización, dado que representa una nueva
forma de vivir, de trabajar y relacionarse.

La rapidez con que se ha producido el desarrollo tecnológico ha impulsado una

digitalización efectiva que, a su vez, ha provocado, y lo seguirá haciendo, cambios bruscos
notables que se han dejado sentir en los modelos de negocios de las empresas y en las
administraciones, debiendo tender estas últimas a ser más flexibles e inteligentes para
cubrir las necesidades del sector público y privado, en un entorno en donde el mercado
de trabajo tiende a ser dual y el buen uso de las tecnologías digitales puede contribuir a
reducir las desigualdades económicas y sociales.

Así, es posible apreciar cómo la tecnología, la digitalización y la automatización crea en

las organizaciones oportunidades para simplificar algunas áreas de trabajo, crear redes
de colaboración, implementar aplicaciones de servicios y asistentes virtuales para
atender las necesidades de sus trabajadores, incorporar el análisis de datos a gran escala
-conocido como Big Data- en diversos ámbitos de ellas, potenciar el uso de las redes
sociales como canal de detección de talentos y reclutar así los mejores perfiles de
profesionales, difíciles de encontrar a través de procesos de búsqueda tradicionales, y, en
definitiva, para transformar la manera en que actualmente se visualiza al capital humano.

En este marco, un aspecto no menor es la preocupación de las organizaciones de cómo

enfrentar la brecha existente entre las competencias requeridas y la disponibilidad de

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técnicos y profesionales que cuenten con ellas, debiendo recurrir a su búsqueda externa
y/o capacitación interna e implementar estrategias para retenerlos; sobre todo, teniendo
presente que muchos nuevos puestos de trabajo están relacionados, directa o
indirectamente, con el contexto digital. Así, cada día más, se valoran los perfiles que
cuenten con una sólida formación en competencias digitales y, junto con ello, sean
capaces de reinventarse y reciclarse constantemente y que no les teman a los cambios ni
al aprendizaje sobre la marcha, en colaboración con sus compañeros de trabajo.

Este tránsito a la sociedad digital, hiperconectada e inteligente hace imprescindible una

apuesta del Estado, en general, y las personas, en particular, por una mejor educación y
una actualización permanente y, en el ámbito público, unas administraciones
modernizadas en sintonía con estas nuevas tecnologías.

• Hacia un Estado Moderno

Hace ya más de una década que en Chile, desde el gobierno, se amplió la visión en cuanto
al concepto de Estado moderno, que abarcaba solo el ámbito económico, incorporando
una dimensión política y social y otra tecnológica.

Fruto de esa visión, en 2015, nació la Agenda Digital 2020, la cual se constituyó en la hoja
de ruta para avanzar hacia un desarrollo digital del país, de manera inclusiva y sostenible
a través de las Tecnologías de Información y la Comunicación (TIC), permitiendo difundir,
dar coherencia y facilitar el seguimiento y medición de los avances de las medidas
comprometidas (Gobierno de Chile, 2015).

La Agenda Digital contiene cinco ejes que establecen lineamientos estratégicos y trece
líneas de acción, que se materializan en 63 medidas; una breve descripción de los ejes se
presenta a continuación:

Ejes Líneas de acción

Derechos para el Desarrollo Digital:
Contempla la adecuación del marco
normativo vigente, ante nuevos fenómenos
sociales de participación de la población
frente al desarrollo de las tecnologías de
información y comunicación.
Conectividad Digital: El principal desafío en
esta materia es lograr que todo Chile esté
conectado digitalmente, con redes de alta
• Desarrollar un marco normativo
para el entorno digital
• Trabajar en el pleno respeto de los
derechos fundamentales en el
desarrollo digital
• Masificar el acceso digital de calidad
para todas y todos

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velocidad y calidad, a precios accesibles para
la población.
Gobierno Digital: El foco está en alcanzar un
Estado que responda a las demandas
ciudadanas en forma oportuna, eficiente y
eficaz, y en igualdad de condiciones. Sin
importar la ubicación geográfica, mejorando
así sustantivamente la calidad de vida de las
personas y la confianza en las instituciones.
Economía Digital: Fomentar el desarrollo de
la economía digital como herramienta para
contribuir al crecimiento del país, la
diversificación y la sofisticación de la
economía.
Competencias Digitales: El principal desafío
es mejorar la calidad de la educación a través
de contenidos y recursos tecnológicos
orientados a docentes y estudiantes.
Además, facilitar la empleabilidad y la
inserción laboral de quienes egresan de
carreras técnicas y profesionales en TIC.
• Para tener una visión completa de la Agenda Digital 2020,
puede descargarla en el siguiente link:
https://bit.ly/39u8WWd
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• Mejorar las condiciones habilitantes
para un servicio de conectividad de
mayor calidad
• Masificar el uso de los servicios en
línea del Estado y garantizar su
calidad
• Apoyar las políticas sectoriales del
Estado, mediante el uso de la
tecnología
• Fortalecer un Estado abierto y
transparente
• Promover un Estado más dinámico
e innovador
• Transformar la empresa
digitalmente
• Impulsar el crecimiento del sector
TIC
• Promover el emprendimiento y la
innovación digital
• Mejorar la calidad de la educación
mediante tecnologías digitales
• Abrir oportunidades laborales en la
era digital
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En 2018, el presidente Sebastián Piñera anunció una Agenda de Transformación Digital,

que continuaría con los avances alcanzados por la Agenda Digital 2020 impulsada por
la presidenta Michelle Bachelet, e integraría nuevas medidas, con el fin de acelerar el
proceso de apropiación y aprovechamiento de las tecnologías digitales en todos los
ámbitos de la actividad social y económica, con especial énfasis en modernización y
anticipación de las demandas de las nuevas generaciones. A la fecha del anuncio, ya se
habían concretado 24 de las medidas de la agenda original y 39 se encontraban en
ejecución.

• Más detalles de los avances de la Agenda Digital se

pueden ver en el siguiente link:

https://bit.ly/2QXdy0y

Por último, destacar la existencia de Gobierno Digital, división encargada de la

transformación digital del Estado. Cumpliendo el mandato legal del Ministerio
Secretaría General de la Presidencia (SEGPRES), su misión es “coordinar y asesorar
intersectorialmente a los órganos de la administración del Estado en el uso estratégico
de las tecnologías digitales, apoyando su uso, datos e información pública para mejorar
la gestión y la entrega de servicios cercanos y de calidad a las personas” (División de
Gobierno Digital, s.f.).

1.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Según De la Cruz (s.f.), desde sus orígenes, la función relacionada con las personas de una
organización ha pasado por cuatro etapas, como se aprecia a continuación con sus principales
características.

Administrativa De gestión De desarrollo De gestión estratégica

• Se orienta a la • Se asume la • Se considera a los • La gestión de las
mejora de la importancia de los trabajadores como la personas de una
productividad aspectos base de la organización está
organización
• Se centra en la psicológicos y ligada a la estrategia
• Se habla de
disciplina y el sociológicos de las de esta, y en la
comunicación y se
control del trabajo personas en el definición de la
busca su motivación,
entorno laboral estrategia

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• Su enfoque es • Se introducen participación y organizacional se

esencialmente técnicas de eficiencia considera la
burocrático psicología • Se busca conciliar las información
• Las medidas a industrial en la necesidades de los concerniente a las
adoptar son de gestión de trabajadores y las personas que en ella
tipo reactivo personas necesidades de la laboran
(selección, organización • La gestión de las
retribución, • Se habla de personas fluye desde
valoración de desarrollo la visión, misión,
puestos, etc.) organizacional valores y objetivos
• Las medidas a • Se introducen de la organización, lo
adoptar son de técnicas de que hace posible que
tipo proactivo negociación cada una de ellas
colectiva y adquiere tenga claridad
importancia el respecto de su lugar
aspecto jurídico y y contribución a la
laboral misma
• Las personas ya no
se consideran un
costo y pasan a ser
un valioso recurso
provisto de talentos
• Los trabajadores se
constituyen en la
fuente principal para
lograr ventajas
competitivas en la
organización

En este punto es importante destacar que, si bien las personas de una organización pueden ser
llamadas personal, recursos humanos, talento humano, capital humano o capital intelectual, entre
otros, es habitual que predomine el de recursos humanos; en tal caso, debe entenderse que hace
referencia a la concepción actual de las personas, considerado como un recurso estratégico, como
actores activos que contribuyen con talento a la dirección y al logro de los fines de la organización.

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En general, la gestión de recursos humanos puede considerarse como la función que permite la
colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos de la organización y los
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (adaptada de Chiavenato, 2009).

En términos más particulares, la gestión de recursos humanos puede ser entendida como el proceso
administrativo aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, entre otros elementos, de los integrantes de una organización, en
beneficio de un sujeto y de la propia organización.

Dicho proceso administrativo, así entendido, realiza un manejo integral de diferentes funciones
desde el inicio hasta el fin de una relación laboral y, por tanto, tiene implícitos otros procesos, tal
como se muestra a continuación (adaptado de Chiavenato, 2009):

Gestión de recursos humanos

Integrar Organizar a Recompensar Desarrollar a las Retener a las Auditar a las

personas las personas a las personas personas personas personas
Reclutamiento Diseño Remuneración Formación Administración Incluye:
organizacional de la cultura
Selección y de puestos Incentivos Desarrollo organizacional -Banco de
datos
Colocación de Prestaciones y Aprendizajes Higiene y
personas servicios seguridad -Sistemas de
sociales Administración información
Evaluación del del Calidad de administrativa
desempeño conocimiento vida
para dar
Relaciones con seguimiento y
las personas y controlar las
las actividades de
organizaciones las personas y
sindicales para verificar
los resultados

Los objetivos de la gestión de recursos humanos son concordantes con los objetivos
organizacionales. Si bien varían entre los autores dedicados al tema, entre los principales se
encuentran:

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1 Seleccionar, desarrollar y mantener un conjunto de personas idóneas y pertinentes,

con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para que logren un alto
desempeño y colaboren activamente en conseguir los objetivos y metas de la
organización.

2 Establecer, mantener y valorar condiciones organizacionales que permitan la

aplicación, el desarrollo y la máxima satisfacción de las personas y el logro de sus
necesidades y objetivos individuales.

3 Contribuir a lograr la máxima eficiencia y eficacia organizacional con los recursos

humanos disponibles.

En relación a la gestión estratégica de personas, en las últimas décadas, el Estado de Chile ha

promovido la dictación de políticas junto con la implementación de prácticas de gestión y desarrollo
con el propósito de ir avanzando en el logro de un mejor empleo público que se traduzca en mejores
condiciones de trabajo para las personas que se desempeñan en la Administración Pública y esto, a
su vez, en la entrega de mejores servicios a los ciudadanos. Dicho propósito se ha materializado en
varios instrumentos, entre ellos destacan (Servicio Civil, 2017):

Regula la nueva política de personal de los funcionarios públicos.

Ley 19882 de 2003
Instructivo Presidencial N° 2 del 15
de junio de 2006
Instructivo Presidencial N° 3 del 7
de noviembre de 2013
Instructivo Presidencial N° 001 del
26 de enero de 2015
Ley 20955 del 20 de octubre de
2016
Entre otros aspectos, crea la Dirección Nacional del Servicio Civil y el
Sistema de Alta Dirección Pública.
Denominado Código de Buenas Prácticas Laborales sobre No
Discriminación.
Impulsa Políticas Descentralizadas de Gestión de Personas en la
Administración Central del Estado.
Sobre Buenas Prácticas Laborales en Desarrollo de Personas en el
Estado.
Perfecciona el Sistema de Alta Dirección Pública y fortalece la
Dirección Nacional del Servicio Civil.

• Personas idóneas y pertinencia de los cargos pertinentes

Una de las actividades que pueden resultar complejas en el proceso de gestión de

recursos humanos es atraer personas idóneas para desempeñar una determinada
actividad. En el logro de ese objetivo, especial relevancia adquiere el proceso para
integrar personas, lo que implica llevar a efecto el reclutamiento y la selección de las
mismas.

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El reclutamiento es el proceso de búsqueda de personas para completar una vacante y

esta puede darse tanto dentro como fuera de la organización. El reclutamiento interno
considera a los actuales colaboradores de una organización, y el externo se enfoca en los
candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos, externos a la
organización. Puede ser definido como:

• Reclutamiento:

El conjunto de técnicas y procedimientos orientados

a atraer al personal potencialmente calificado o
idóneo para ocupar un cargo dentro de la
organización.

Cuando el proceso de reclutamiento es eficaz no solo atrae a personas con competencias

para un determinado cargo, sino también a las necesarias para contribuir al éxito de la
organización, junto con aumentar las posibilidades de retenerlos una vez contratados.
Para ello, es necesario que el sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos la oportunidad de empleo, proporcione
las especificaciones del cargo que pretende llenar, con el fin de que el proceso de
selección resulte más fácil de realizar.

Esta última, la selección, puede entenderse como el proceso que utiliza una organización
para escoger, entre una lista de candidatos reclutados, a la persona más idónea en
función del cumplimiento de ciertos criterios de selección para cubrir el puesto
disponible. La idea es añadir talentos y competencias que, junto con mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal, contribuyan al logro de los fines de
la organización. Básicamente, la selección se configura en un proceso de comparación y
decisión entre las exigencias del cargo a llenar y el perfil de las características de los
candidatos preseleccionados. El proceso de selección incluye algunos instrumentos como
entrevistas, test que miden conocimientos, rasgos o comportamientos, contratación
temporal, entre otros.

Para la Dirección Nacional del Servicio Civil (2013, p. 15), “la selección de personas puede
ser definida como una actividad de evaluación, donde se escoge a aquellos postulantes

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que se adecuen en mayor medida al cargo ofrecido, satisfaciendo las necesidades de la

organización, en concordancia con el perfil establecido”.

Servicio Civil (2017, p. 13), entrega orientaciones técnicas que debe contener la política
de desarrollo de personas, y en lo que concierne al reclutamiento y selección, señala:

La institución debe garantizar la igualdad de oportunidades en las condiciones

de acceso al empleo público, evitando todo tipo de discriminación. Para esto,
considera una amplia difusión del reclutamiento con criterios de selección,
objetivos relacionados con el perfil de cargo que se requiere proveer,
informando oportunamente de los procesos y desarrollo transparente de los
mismos.

El servicio público desarrolla procesos de reclutamiento y selección para proveer

sus vacantes -con independencia del sistema contractual- transparentes,
meritocráticos y no discriminatorios, basados en el perfil de selección que busca
el mérito e idoneidad para la selección. Adicionalmente, genera las condiciones
para una amplia difusión de sus ofertas laborales, utilizando el portal
www.empleospublicos.cl en complemento a los sistemas de difusión que
previamente se hayan definido.

En general, hoy en día, las organizaciones aspiran a contratar personas que resulten
idóneas en función del perfil definido para el cargo, lo cual no solo se traduce en un nivel
especializado de conocimiento técnico o profesional, sino también en un conjunto de
habilidades y destrezas que les permita trabajar en ambientes multiculturales y en
constante transformación. Ello implica incorporar personas dinámicas, con liderazgo, con
capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, creativas y capaces de proponer, actuar
y brindar sus aportes y conocimientos (proactivos), entre otras características.

Por su parte, la pertinencia de un cargo o puesto de trabajo tiene que ver con lo apropiado
o congruente con aquello que se espera del mismo. Por tanto, especial relevancia
adquiere la elaboración de la descripción o del perfil del cargo, el cual ya tiene una
asociación en la estructura de la organización.

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El cargo, o puesto de trabajo, establece en gran medida el rol que las personas
desempeñan en las organizaciones y, por ende, predetermina un comportamiento
particular en el individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto; por ello,
es necesario contar con la información específica respecto del mismo.

Si por cargo o puesto se entiende el conjunto de funciones y responsabilidades que

corresponden a una posición dentro de una organización, así como los requisitos para su
adecuado ejercicio, entonces, el perfil del cargo puede definirse como:

• Perfil del cargo o puesto:

Es la información estructurada respecto a la

ubicación de un puesto dentro de la estructura
orgánica, misión, funciones, así como también los
requisitos y exigencias que demanda para que una
persona pueda conducirse y desempeñarse
adecuadamente en un puesto (GDSRH, 2013).

La importancia de los perfiles de puestos y su pertinencia, como componente del

subsistema de organización y distribución del trabajo, radica en que estos se constituyen
en un instrumento de gestión de recursos humanos que se vincula y sirve a otros
procesos técnicos involucrados en dicha gestión, tales como selección -antes ya
mencionada-, contratación, inducción, capacitación, gestión del desempeño, progresión
en la carrera, entre otros, a partir de la información técnica de su contenido. De ahí la
importancia de una buena descripción; además, es la base para elaborar el perfil
profesiográfico que, óptimamente, debieran cumplir los postulantes al cargo. Un perfil
profesiográfico pertinente facilita la llegada de personas idóneas a un cargo.

Es oportuno destacar que, en algunos contextos, suele emplearse perfil profesiográfico

como sinónimo de perfil profesional; no obstante, el primero se refiere a la
caracterización de un perfil que incluye aspectos físicos, psicológicos, personales e
intelectuales requeridos para desempeñar un determinado puesto laboral, mientras que
el segundo, solo describe los conocimientos y aptitudes del ámbito académico con las
que debe contar un egresado al concluir sus estudios profesionales.

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• Transparencia en los procesos de selección

A través del tiempo, tanto el reclutamiento como la selección de personal ha

evolucionado desde procesos rígidos hasta otros donde resultan ser una experiencia
positiva para la organización que los requiere y para los mismos candidatos.

La práctica de un proceso de selección bien diseñado y ejecutado, que inspire confianza

y credibilidad y conduzca a una experiencia positiva, se traduce en una ventaja clara y
evidente para todas las partes involucradas, incluyendo a la sociedad en su conjunto. Para
la organización supone una garantía de que ha integrado los recursos humanos
necesarios e idóneos para crecer, potenciarse y lograr sus fines, y en particular, sus
objetivos y metas. Para las personas seleccionadas, también lleva consigo una garantía,
la de haber ingresado a una organización a ocupar un puesto acorde a sus competencias
y desde el cual aspira a colaborar a cumplir su misión y alcanzar sus propios objetivos
laborales y personales.

Ahora bien, para que inspire confianza y credibilidad y se convierta en una experiencia
positiva para las personas que son candidatas a un cargo, el proceso de selección, al igual
que el de reclutamiento, debe ir acompañado de la necesaria transparencia, convirtiendo
a dichos procesos en generadores de posibilidades reales y en un factor de movilidad
social y no discriminación en el ámbito del trabajo. Además, al brindar, garantizar y
practicar transparencia, la organización se beneficia porque logra atraer y seleccionar a
los mejores talentos y mejorar las tasas de retención, producto del calce entre
expectativas y perfil del cargo que se da desde un inicio, junto con dar muestras de
respetar la legalidad vigente y fortalecer su imagen.

La transparencia no solo implica publicar los anuncios de empleo a través de los medios
de comunicación, redes sociales o aplicaciones especializadas para que lleguen a la mayor
cantidad de personas posibles y se tenga la posibilidad de captar a los mejores talentos,
sino también: que la publicación de vacante sea lo más clara, descriptiva y detallada
respecto al puesto y perfil requerido para ayudar a los candidatos a una propia
autoevaluación y evitar generar falsas expectativas, acompañado, ojalá, de sugerencias
para tener éxito en la postulación; que se dé a conocer desde un inicio el periodo de
tiempo que durará el proceso para que los candidatos sepan cuánto tendrán que esperar
para una respuesta o llamado a entrevista, etc.; que al citar a una entrevista, se entregue
información básica respecto de su duración y lo que se espera durante la misma para que
los postulantes puedan ir más preparados y con menos niveles de estrés; que en la
entrevista haya honestidad sobre la organización y el puesto de trabajo que se está
ofreciendo, para no generar expectativas incorrectas, y ser justo en la apreciación de las

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personas; que, en forma posterior a la entrevista, si no han de seguir en el proceso, se les

brinde las gracias por participar, y si han de seguir a otra etapa del proceso, brindarles
retroalimentación para destacarles lo que pueden mejorar, agregando con ello una
transparencia mayor al proceso. Lo anterior, sin dejar de mencionar un estricto apego a
las normativas externas e internas sobre la materia.

En definitiva, un proceso de reclutamiento y selección transparente transmitirá a los

candidatos una imagen de organización honesta, profesional y de respeto a las personas
y su experiencia, junto con lograr contratar los mejores talentos y tener éxito en su
retención, con los consiguientes beneficios de costo.

En lo público, y en términos más amplios, en 1999 se dispuso que la transparencia era

uno de los principios que debe observar la Administración del Estado, añadiéndose que
las funciones públicas debían ejercerse de una manera que permita y promueva el
conocimiento de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que se
adopten en ejercicio de ella (Gobierno de Chile, 2008).

En términos de acciones concretas y destacables, a fines de noviembre de 2006 la

Presidenta de la República, Michelle Bachelet, anunció una nueva agenda gubernamental
en materia de probidad, transparencia, eficiencia y modernización de Estado. Para
incrementar la transparencia del sector público se dictó un Instructivo Presidencial (el N.º
8, diciembre de 2006), que exigió publicar en Internet información relativa a materias
como el personal público o las contrataciones públicas en los sitios Web de cada
institución pública, creando para ello el banner Gobierno Transparente, y se dio un
decidido impulso al Proyecto de Ley de Transparencia de la Función Pública y de Acceso
a la Información de la Administración del Estado (la cual entró en vigencia en abril de
2009), incorporándole una institucionalidad autónoma y moderna para incrementar los
niveles de transparencia en el sector público (Gobierno de Chile, 2008).

• Equipos de alto desempeño

En la actualidad, muchas organizaciones requieren contar con equipos de alto

desempeño (EAD) para lograr sus fines.

Estos corresponden a grupos de personas que tienen objetivos claros y conocen los pasos
para lograrlos y obtener resultados positivos y sostenibles en el tiempo. Pueden ser
especializados en un área específica de trabajo o estar destinados a asumir nuevos
desafíos para superar situaciones nuevas en una organización. Habitualmente, están

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conformados por personas creativas que se encuentran muy motivadas y altamente

satisfechas con su trabajo, relaciones interpersonales y sus recompensas.

Entre las características de un EAD destacan el que sus integrantes poseen capacidades
complementarias, están comprometidos con un propósito común, tienen asignadas un
conjunto de metas de desempeño y comparten un enfoque por el que se sienten
recíprocamente responsables. Entre otras, cabe mencionar que practican una
colaboración estrecha entre sus miembros y evidencian una gran disposición a adaptarse,
trabajar en forma conjunta y generar un ambiente positivo de trabajo; reconocen entre
ellos sus capacidades y experiencia y valoran la diversidad interdisciplinaria y de roles que
puede existir en su interior. Habitualmente, están a cargo de líderes que dirigen, sin dar
órdenes, y que motivan a los integrantes a tener claridad respecto a qué hace la
organización y qué hacen ellos para contribuir al logro de sus fines, así también a cuál es
la misión del equipo y de cómo hacer el trabajo para lograr un buen desempeño y
cumplirla.

Al momento de efectuarse el reclutamiento y selección, los líderes cumplen un rol

relevante para apoyar a escoger las personas que, sin ser perfectas, reúnan las cualidades
que se requieren en un EAD; posteriormente, deben saber integrar a los escogidos,
desarrollar las confianzas y la cohesión para cumplir con su propósito y dar respuesta a
las expectativas, dentro de la cultura de la organización.

Por último, destacar las principales diferencias de un equipo de alto desempeño en

relación a un equipo o grupo de trabajo convencional, teniendo como referencia a
Fundació RH (2006):

1 Es autodirigido y cuenta con autonomía para ejecutar sus líneas de acción

2 Es multifuncional, trasciende estructuras e integra a personas de áreas y
conocimientos diversos
3 Tiene una gran identificación y compromiso con el objetivo que persiguen
4 Se organizan en torno a procesos definidos e identificables en un marco temporal
5 Tienen roles claramente asignados
6 Poseen fluidez en la comunicación
7 Se retroalimentan y practican la mejora continua
8 Se autocorrige con flexibilidad sin buscar culpables ante fracasos o tropiezos
9 Se rige por la confianza y la corresponsabilidad

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1.3. TENDENCIAS EN EL MERCADO DEL TRABAJO

Ya se comentó anteriormente que se está en una era de grandes cambios y ello no es ajeno a los
ambientes laborales. En la actualidad, la fuerza laboral es cada vez más digital, diversa, global y
eficiente con los medios sociales y la automatización. A su vez, las expectativas y necesidades de las
organizaciones evolucionan de forma rápida y estas se relacionan con nuevos perfiles, nuevas
herramientas, tecnologías, modelos de negocios, entre otros. En definitiva, estas tendencias retan
a las organizaciones a aprender a cubrir la brecha entre las nuevas necesidades de la fuerza laboral
y los requerimientos que demandan los nuevos escenarios.

En este nuevo contexto, el mercado laboral, entre muchas otras, debe considerar los cambios
demográficos que hacen que distintas generaciones convivan en un mismo lugar de trabajo, asumir
las estrategias de diversidad e inclusión como una de sus prioridades en razón que esos cambios y
estrategias impactan directamente la imagen, el rendimiento y los objetivos de la organización,
traduciéndose en aspectos relevantes para la incorporación de talento.

A la vez, en el mismo contexto de tendencias en el mercado del trabajo, las organizaciones sienten
la obligación de incorporar o potenciar un conjunto de reglas basadas en la transparencia y que
introducen cambios en los procesos de reclutamiento y selección para identificar y evitar posibles
problemas de desigualdad de género, raciales o diferencias en las compensaciones y recompensas.

También, el mercado laboral debe tener en consideración que la naturaleza de los trabajos está
cambiando debido a la creciente adopción de tecnologías cognitivas y de la digitalización de
procesos. En efecto, la automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia artificial, están
provocando fuertes transformaciones en la fuerza laboral, lo que obliga a las organizaciones a
rediseñar los puestos de trabajo para aprovechar en su beneficio la incorporación de estas
tecnologías (Deloitte, 2017).

En definitiva, se puede asegurar que la era del empleo formal, con patrones y empleados, salarios y
prestaciones, contrato de trabajo, ha llegado a su fin. La idea tradicional de empleo, con jornada y
horario de trabajo establecido, en oficinas de las organizaciones, con vacaciones, aguinaldos,
derechos y obligaciones laborales, junto con el estilo de trabajar y crecer dentro de una organización
hasta jubilarse, son conceptos que van desapareciendo con sorprendente rapidez.

Producto de las transformaciones ocurridas, hoy conviven el empleo temporal, el trabajo de media
jornada, los horarios flexibles, el trabajo remoto o home office, entre otros. Aparece el concepto de
que trabajar no es tener un empleo. Sin duda, la revolución tecnológica tiene gran responsabilidad
en todo esto, la que también ha hecho posible el surgimiento de la empresa virtual, una entidad sin
existencia física, sin trabajadores convencionales, y cuyas partes funcionales están vinculadas entre
sí, tan solo de forma electrónica; solamente requiere personas, que además de su formación técnica
o profesional, estén familiarizadas con el uso de la tecnología. Por tanto, un efecto evidente de la

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evolución de la tecnología de la información y de la comunicación, es una mayor demanda de

personas más calificadas y menor necesidad de empleos tradicionales. En este escenario, la
educación y la especialización, sin duda, mejoran las posibilidades de empleo (Chiavenato, 2009).

• Movilidad laboral

La movilidad laboral puede ser vista desde varias perspectivas. Una relevante se relaciona
con la incorporación de nuevas tecnologías y la revolución digital que, a falta de contar
con los talentos humanos suficientes en el mercado laboral, obliga a captar personas que
ya son parte de otra organización, ofreciéndoles mejores condiciones salariales y otras
retribuciones con tal de lograr su movilidad e incorporación.

Desde otra mirada, la movilidad laboral puede derivar de insatisfacciones personales

asociadas a estancamiento profesional. Les ocurre a personas que llevan mucho tiempo
en una organización sin cambiar de puesto o de responsabilidades a falta de
oportunidades internas, a pesar de todo el esfuerzo y compromiso que demuestran en su
ejercicio profesional. O bien, incluso habiendo posibilidades de crecimiento en la
organización, no son remunerados competitivamente ya sea por problemas de costo o la
falta de políticas para retener talentos. En otras ocasiones, la movilidad laboral puede
deberse a la cultura organizacional, con ambientes de trabajo poco agradables, con
valores poco claros y dispersos y sin que haya claridad para las personas en la
contribución que hacen para lograr los fines de la organización. A la inversa, una cultura
organizacional agradable, transforma a la organización en atractiva para la movilidad
laboral y con posibilidades de seguir creciendo profesionalmente.

Otra perspectiva dice relación con las características de las nuevas generaciones, con
distintos calificativos, pero todas con carácter global. Algunos de esos grupos están
formados por jóvenes talentosos capaces de adaptarse fácilmente a otros entornos
culturales y multilingües y marcan el ritmo de las nuevas preferencias laborales. Son más
tecnológicos e interraciales, demandan flexibilidad laboral y otras retribuciones sociales
y constituyen un atractivo para organizaciones globalizadas, provocando movilidad
laboral y desafiando a las organizaciones en la retención de talento, dado que son
personas que, por lo general, no se quedan, en promedio, más de cuatro años en las
mismas.

• Especialista v/s generalista

El mercado laboral debe tener en consideración que la naturaleza de los trabajos está
cambiando debido a la creciente adopción de tecnologías cognitivas y de la digitalización

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de procesos. En efecto, la automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia

artificial, están provocando fuertes transformaciones en la fuerza laboral, lo que obliga a
las organizaciones a rediseñar los puestos de trabajo para aprovechar en su beneficio la
incorporación de estas tecnologías.

La utilización de estas nuevas herramientas tecnológicas repercute en la creación de

nuevos puestos de trabajo especializados, en desmedro de los generalistas, junto con
traer incremento en la productividad si son bien utilizadas.

Por consiguiente, en vez de dramatizar con la imparable llegada de nuevas tecnologías, y

que hace necesario el talento especializado, hay que alinearse con la línea de
pensamiento que sostiene que las tareas que constituyen un trabajo pueden ser
automatizadas en beneficio de concentrar los esfuerzos humanos en agregar valor a la
experiencia de los clientes o usuarios, del propio trabajador y en potenciar la propuesta
de valor de la organización a la sociedad.

1.4. DESAFÍOS: ADMINISTRAR O GESTIONAR LOS RR. HH.

En el desarrollo de los apartados anteriores, ya se ha visto cómo ha variado el tratamiento de los

recursos humanos a través del tiempo. Ha quedado atrás la etapa en que las actividades de las
personas debían ser planificadas y controladas en concordancia con las necesidades de la
organización, y en ese contexto, no pasaban de considerarse como recursos productivos y agentes
pasivos que requerían ser administrados; una administración de recursos humanos con roles
tradicionales, personales, administrativos y transaccionales, que hasta se pueden tercerizar. Hoy, el
desafío es gestionar los recursos humanos.

Se ha podido apreciar que el ámbito de actuación de recursos humanos es muy amplio y transversal
a toda la organización, dado que abarca todas las decisiones y acciones implícitas en las relaciones
que tienen las personas entre sí y en las que mantiene la organización con ellas. De ahí, que al
referirse a recursos humanos se habla de gestión, para reforzar la idea de interrelación e integración
entre las distintas funciones que comprende.

Además, como bien se destacó, la gestión de recursos humanos lleva implícita un enfoque
estratégico y comprensivo para gestionar personas, la cultura y el ambiente laboral. Cuando esta es
efectiva, se traduce en agregar valor al desempeño estratégico de las personas y hacer que estas
contribuyan con motivación y entrega en la dirección de la organización, así como en el
cumplimiento de logros y objetivos medibles, acordes a su finalidad. En esta nueva mirada, la
gestión de recursos humanos debe realizarse con un enfoque proactivo; es decir, sus actuaciones
deben anticipar los problemas y dificultades que puedan surgir en el futuro y ser concordantes con
las necesidades que se derivan de las estrategias de desarrollo de la organización.

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COMENTARIO FINAL
En este recorrido temático, en donde el eje central han sido los recursos humanos, el talento o
capital humano, o como se le dé en llamar según la importancia y enfoque que se le brinde en la
organización, se ha visto una diversidad de temas asociados. Al finalizar, solo destacar dos ideas.

La primera, enfatizar la labor de la gestión de recursos humanos, en donde pueden destacarse dos
importantes objetivos; por una parte, la de agregar valor a la organización y a sus miembros y
destinatarios, y por otra, lograr gestionar con las personas y dejar de gestionar a las personas. En el
primero, implica enriquecer talentos por sobre una acción de control y fiscalización. En el segundo,
conlleva el desafío de incentivar la participación de las personas en las decisiones, convertirlas en
agentes activos y utilizar su inteligencia y talento para obtener sinergia de esfuerzos para lograr con
motivación los fines de la organización.

La segunda idea, se relaciona con que algunas personas todavía piensan que la revolución
tecnológica causará el fin de los empleos. Si bien, por una parte, las nuevas competencias que se
requieren pueden dejar fuera del mercado laboral a un conjunto importante de personas, por otra,
se genera un gran número de posibilidades que obligan a la actualización y adquisición de otras
habilidades y destrezas. Por tanto, dicho proceso se asocia a la idea de una destrucción creadora,
como hacen ver algunos estudiosos del tema. Algo similar sucedió en la época de la Revolución
Industrial, cuando se creó la máquina a vapor y se mecanizó la agricultura; para muchos agricultores
significó el fin de su empleo, sin embargo, para los mismos, representó una oportunidad de
integrarse a la industria.

Todos los hechos hacen ver la importancia del estudio, el perfeccionamiento y la especialización
para ser parte de esta nueva realidad que llegó para quedarse.

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REFERENCIAS
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Thompson, I. (2007). Concepto de Organización. Recuperado de:

https://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2020). Gestión de Recursos Humanos en el Estado. Gestión de Recursos

Humanos en el Sector Público. Semana 1.

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