Ethique et responsabilité

sociale et sociétale de
l’entreprise

Ecole Supérieure des Affaires – Année Universitaire 2022-2023

 Ethique et RSE
Introduction: L’entreprise s’intègre dans la société par
l’intermédiaire de son rôle économique (la production) et
social (la répartition). L’entreprise fait donc partie de la
société.
La place que l’entreprise occupe dans la société lui impose
d’en respecter les valeurs sans quoi elle serait sanctionnée.
Mais l’entreprise définit aussi ses propres valeurs, qui tout
en étant cohérentes avec les valeurs de la société lui
permettent de se donner une identité à l’intérieur et à
l’extérieur. èOn parle alors de l’éthique de l’entreprise
 Ethique et RSE
I – Les différents rôles de l’entreprise dans la société
1 – Rôle économique
ü Production de richesses (dans le respect des consommateurs et de la
nature)
ü Optimisation de la combinaison productive (en sauvegardant l’emploi)
ü Distribution de salaires (en veillant à un partage équitable de la V.A)
ü Distribution de dividendes
ü Paiement des impôts dans un souci de réduction des inégalités

è L’entreprise en tant qu’organisation poursuit la

recherche de ses propres intérêts (la maximisation
du profit) , dans le respect du droit, mais en se
préoccupant des conséquences sociales et
environnementales de ses actes.
 Ethique et RSE
2 – Rôle social
ü Créa%on d’emplois (à travers la prise en compte du facteur travail dans
l’inves%ssement)
ü Stabilité de l’emploi (les licenciements massifs lies à des restructura%ons
d’entreprises alors que celles-ci réalisent des bénéfices, rejaillissent néga%vement
et durablement sur l’image de l’entreprise
ü Bonnes condi%ons de travail (aller au delà de la réglementa%on est un plus)
ü Forma%on, qualifica%on, inser%on des salariés (les nombreuses forma%ons internes
enrichissent les perspec%ves de carrière des salariés. Les entreprises fournissent
également des stages aux étudiants qui facilitent plus tard l’intégra%on des jeunes
au monde de l’entreprise.
3 – Rôle environnemental
ü Les ac%vités industrielles et agricoles transforment l’environnement et leurs
conséquences écologiques sont majeures (produc%on de gaz à effet de serre,
produc%on de déchets radioac%fs...). Les ac%vités ter%aires ont aussi des
conséquences sur le cadre de vie : développement des antennes pour le téléphone
mobile, technologie 5G etc....
ü èLa protec%on de l’environnement doit devenir une préoccupa%on centrale des
entreprises. La règlementa%on encore %mide, tente d’inciter les entreprises à la
prise en compte de la protec%on de la planète.
 Ethique et RSE
4 – Rôle dans le processus de mondialisa3on
ü Le développement mondial du libéralisme et la concurrence entre les Etats
conduisent souvent à une exploita3on abusive de la nature et des ressources
humaines des pays en voie de développement. (Ex Nike en Indonésie:
harcèlements verbal, physique, moral)

II- L’ENTREPRISE ET L’ENVIRONNEMENT NATUREL

Les trois augmenta3ons - de la popula3on, de la produc3on et de la consomma3on-

intervenues depuis la fin de la seconde guerre mondiale, ainsi que les deux concentra3ons
(industrielle et urbaine) provoquent une dégradaCon de l’environnement écologique
(accroissement des déchets, dégrada3on des sites...).
è Ces conséquences font peser de lourdes menaces sur la planète et semblent conduire à
une sensibilisa3on croissante des entreprises aux enjeux environnementaux même si cela
prend souvent une forme de poli3que de communica3on plus que d’engagement réel.
 Menaces sur la planète

Quelques chiffres pour comprendre l’ampleur du désastre

 Menaces sur la planète

Quelques chiffres pour comprendre l’ampleur du désastre

 Ethique et RSE
Comment l’entreprise peut-elle améliorer son impact sur l’environnement?
1- L’iden)fica)on des risques
L’ac)vité économique engendre de nombreuses nuisances écologiques provoquées par les
nuisances de la produc)on

2- La prise en compte des risques écologiques

L’entreprise doit intégrer dans ses choix les risques écologiques:
ü en respectant la réglementa6on de l’environnement
Exemples : interdic)on d’a@errissage nocturne des avions, normes électriques, pot cataly)que des
automobiles...
ü en contribuant à une réglementa6on professionnelle
Exemples : signature de chartes de l’environnement avec les pouvoirs publics et les organisa)ons de
consommateurs...
ü en changeant les procédés de produc6on
Exemples : énergies moins polluantes, remplacement du chlore par l’ozone pour le blanchiment des pâtes à
papier ou pour la désinfec)on des eaux potables...
ü en modifiant les produits
Exemples : emballages recyclables, carburants sans plomb, suppression des CFC destructeurs de la couche
d’ozone....
ü en réparant les dommages causés (principe de responsabilité)
Exemples : indemnisa)on des vic)mes, ne@oyage des côtes de l’Alaska ou de la Bretagne polluées par les
produits pétroliers..
 Ethique et RSE
III- LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la mise en pratique du développement
durable par les entreprises.

Le développement durable est « un développement qui répond aux besoins du

présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs » (Nations unies - rapport Brundtland 1987)

En 1992, le Sommet de la Terre à Rio, tenu sous l'égide des Nations unies,
officialise la notion de développement durable et celle des trois piliers
(économie/écologie/social) : un développement économiquement efficace,
socialement équitable et écologiquement soutenable.
Une entreprise qui pratique la RSE va chercher à avoir un impact positif sur la
société, à respecter l’environnement tout en étant économiquement viable. Si on
associe beaucoup la Responsabilité Sociale des Entreprises à la protection de
l’environnement, ce n’est pas le seul domaine où elle intervient; la RSE concerne
aussi les aspects économiques, sociaux, culturels, éducatifs.
 Ethique et RSE

La RSE a acquis une dimension stratégique. Les entreprises qui s’engagent à la me:re en
place vont intégrer, de façon volontaire, ces dimensions au-delà du cadre légal qui leur est
imposé, en me:ant en place de bonnes praAques, pour contribuer par exemple:
o à la protec'on de l’environnement ( réducAon des émissions de gaz à effet de serre)
o à l’améliora'on de la qualité des produits (éliminaAon du parabène dans les
cosméAques cause de cancer)
o à l’inclusion sociale (ouvrir des postes de travail pour les personnes ayant un handicap),
o au développement économique des pays dans lesquelles elles sont implantées
o à la lu5e contre l’analphabé'sme
o à la chasse au gaspillage dans les administra'ons
o au recyclage des produits
 Ethique et RSE
Exemples de démarche RSE
o Une cimenterie privilégiera des ac2ons de réduc2on de ses émissions de gaz à effet de
serre
o Une entreprise citoyenne refusera l’u2lisa2on des techniques d’op2misa2on fiscale
agressives ou l’évasion fiscale, car elles privent les gouvernements de ressources, ce qui
peut amener ces derniers à réduire les services publics ou à se lancer dans des
programmes d’ende@ements auprès des bailleurs de fonds interna2onaux.
o Une entreprise ayant une ac2vité dans un territoire très touché par le chômage
privilégiera l’emploi local et favorisera l’inser2on de personnes éloignées de l’emploi.
o Une pe2te entreprise ayant recours à des ressources naturelles (ex: bois) cherchera
des matériaux plus respectueux de l’environnement (ex: bois issu de forêts gérées
durablement)
o Pour certaines entreprises, principalement celles dont l’ac2vité à un gros impact sur
l’environnement (ex: industries minières ou pétrolière) cela suppose une remise en
cause de leur modèle économique pour le rendre compa2ble avec la lu@e contre le
changement clima2que (limita2on de la hausse de la température mondiale à 2 C) ou
une ges2on durable des ressources (ex: sauvegarde de la biodiversité).
o Les entreprises délocalisées dans des pays à faible régula2on, imposeront à leurs sous
traitants des condi2ons empêchant le travail des enfants, voire la mise en esclavage des
salariés
Ethique et RSE
L’ Information dans
l’entreprise

Ecole Supérieure des Affaires – Année Universitaire 2022-2023

 L’information dans l’entreprise
Préambule:
Quelque soit le type d'organisation choisi, l'entreprise doit gérer le flux
d'informations entre ses différents acteurs.
Définition èL’information peut être définie comme un ensemble de données qui
permettent de modifier la perception que l'on a de l'environnement.
L'information nous apporte une connaissance qui va nous aider à avoir une idée
précise d’une situation donnée et nous permettre de prendre des décisions avec
le moins d’erreurs possibles. L’information s’adresse à une personne ou un
ensemble de personnes.
A -Typologie des informationsè Economique (inflation, chômage)
Commerciale (situation du marché)
Financière (bilan, investissement)
Logistique (niveau des stocks)
Etc…
 L’information dans l’entreprise
B - Les sources d’information è Externes (Médias, fournisseurs, clients…)
Internes (docs comptables, notes de services…)

C - Les rôles de l’information è Outil de communication externe

Clients: devis, factures, renseignements
Fournisseurs: Commandes, règlements

è Outil de communication interne

Procédures, tableaux de bord, états
financiers….

Pour prendre des décisions

 L’information dans l’entreprise
Exemple de processus qui part de la collecte d’information è leur
traitement è et qui aboutit à une prise de décision

Processus 1 = Achat de nouvelles machines èAppel d’offres è étude des proposi6ons

de prix et de produits de différents fournisseursè première sélec6on pour éliminer les
produits trop chers ou mal adaptés au besoin è produits restants sont comparés sur la
base de critères jugés per6nents pour le choixè Négocia6ons avec les fournisseurs
retenus è Choix final qui peut se porter sur le fournisseur ayant le meilleur rapport
qualité/prix ou le meilleur service après-vente, etc.

Processus 2 = Ensuite décision d’installer ces machines è Mise en œuvre d’une série de
direc6ves qualita6ves et quan6ta6ves à des6na6on des différentes usines du groupe.
Chaque des6nataire reçoit les direc6ves et les applique.
 L’information dans l’entreprise
INTRODUCTION
Pour communiquer les entreprises font appel à des ou4ls u4lisés aussi bien à l’intérieur de
l’organisa4on qu’à l’extérieur. Ces ou4ls qui auparavant étaient essen4ellement véhiculés
par des supports papier ou des communica4ons téléphoniques ont été largement
améliorés grâce à l’évolu4on de la technologie et prennent le nom de systèmes
d’informa8on.

Le système d'informa4on est le véhicule de communica4on de l’organisa4on. Sa structure

est cons4tuée de l’ensemble des ressources (les hommes, le matériel, les logiciels)
organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informa4ons.

Il permet d'automa4ser (état quo4dien des stocks) et de dématérialiser les opéra4ons

menées dans le cadre des ac4vités de l’entreprise.

Le système d'informa4on coordonne ainsi les différentes ac4vités de l’entreprise grâce à

l'informa4on et à son traitement et permet donc à l’entreprise d'aKeindre ses objec4fs.
Le système d'informa4on doit donc être géré.
 L’information dans l’entreprise
I- Le système d’information
Le Système d’information est un ensemble organisé de ressources composé de:
- Matériel physique (Serveurs, ordinateurs, réseaux). Mat informatique n’est pas le système d’information
- Logiciels (programmes informatiques) Calcul du taux de transformation des prospects en clients
- Personnes qui l’élaborent, l’alimentent, l’utilisent, et le partagent à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise
- Données (ou data) représentant les informations circulant à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise

- è Le S.I permet de collecter des informations, puis de les traiter, ensuite les stocker sous forme de
chiffres, textes, images etc…
Par exemple sur l’ensemble des livraisons faites par les
fournisseurs ce mois, combien de colis reçus endommagés. è
Frs C 12%
 L’information dans l’entreprise
LE PROCESSUS DE FONCTIONNEMENT DU S.I : 4 ETAPES
A– Collecte de l’information
Les informations collectées sont introduites – manuellement ou automatiquement-
dans le système d’information. Elles peuvent être de différents types:
o Ecrites sur papier è Bon de commande
o Orales è Appel téléphonique vers un centre d’appel
o Autre è Code barre

B– Traitement de l’information
Exemple de traitement : Retrait d’argent au guichet automatique bancaire
Entrée code è vérification è Comparaison du code entré avec le numéro de la
carte è Calcul du montant autorisé en comparant le solde actuel avec le montant
demandé è Vérification des disponibilités du distributeur è délivrance des
fondsè Calcul du nouveau solde
 L’information dans l’entreprise
C– Stockage de l’information
C’est la conservation de l’information et sa protection avec des dispositifs de
sécurité (depuis un disque dur jusqu’à un entrepôt de données ). Dans l’exemple
précédent c’est la conservation de l’opération de retrait effectuée par le client
(date-heure-lieu du guichet-montant retiré)

D– Diffusion de l’information
C’est la mise à disposition de l’information auprès des utilisateurs et
conformément à leurs besoins. Cette information sera diffusée soit au moyen d’un
mail (compte-rendu de réunion) ou d’un tableau (KPI) soit encore sous forme
orale par le biais d’un répondeur automatique (horaires de départ des trains); ou
enfin sous forme de papier (facture avec accusé de réception)
 L’information dans l’entreprise
I.5 –OBJECTIFS
LES Les objectifs du S.I D’INFORMATION
DU SYSTEME
L’entreprise étant composée de plusieurs acteurs - internes et externes - en
interaction les uns avec les autres , il en résulte une complexité dans la gestion
quotidienne et une incertitude dans le pilotage de l’entreprise.

Dès lors les objectifs du S.I sont:

o Etre le support de traitement des opérations afin de réduire la complexité
(= simplifier, automatiser)
o Aider à la prise de décision

è Après avoir collecté les informations puis les avoir traité le S.I fournit des
tableaux de bord et des indicateurs adaptés aux besoins du décideur
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
Le S.I présente plusieurs avantages en termes de stratégie de l’entreprise
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurrentiels à l’entreprise
II.1.a – Le S.I couplé à l’analyse des 5 forces de Porter

Réduc@on des coûts et

différencia@on des services
va permeDre de réduire
l’intensité concurren@elle

o Ventes en ligne (jumia)

o Assistance à distance
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I

II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurrentiels à l’entreprise

Recours aux places de
marchés pour comparer
les offres et diversifier
les fournisseurs

B to B
Produits : Amazon Business
Services :Bloomco (ex- Expertaly)

B to C
Produits : Amazon - Alibaba
Services : Dabadoc .

C to C
Produits : E-bay
Services : Blablacar – AirBnb - Allovoisin
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I

II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurren9els à l’entreprise

Création de barrières à
l’entrée par WhatsApp
Google
développement d’un
Facebook
logiciel inimitable
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurrentiels à l’entreprise
II.1.b – Le S.I couplé à l’analyse de la valeur

Accélération des flux internes

Elimination des goulots
d’étranglement
Ges7on
des
stocks et
classeme
nt ABC
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurren9els à l’entreprise
II.1.b – Le S.I couplé à l’analyse de la valeur

GPAO è gestion de la
production assistée par
ordinateur Gestion des
stocks, des
commandes, de la
production…
è Optimisation
de la production
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurrentiels à l’entreprise
II.1.b – Le S.I couplé à l’analyse de la valeur

Traitement
Automatisé
des
commandes
Commande clientè
affrètement camions
èprépara6on è
chargement è suivi
livraison
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurren9els à l’entreprise
II.1.b – Le S.I couplé à l’analyse de la valeur

BDD (Banques
de
Données)
Ventes en
ligne
 L’information dans l’entreprise
II – Les apports stratégiques du S.I
II.1 – Le S.I peut conférer des avantages concurrentiels à l’entreprise
II.1.b – Le S.I couplé à l’analyse de la valeur

Télémaintenance
LE CLIENT ET LA POLITIQUE
COMMERCIALE DE
L’ENTREPRISE
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
INTRODUCTION
La finalité de l’entreprise est de vendre ses produits à de nombreux clients en
réalisant un maximum de bénéfices.
L’entreprise doit réaliser ses objec3fs en tenant compte de ses concurrents.
Ceux-ci poursuivent les mêmes objec3fs. Aussi, à produits iden3ques, c’est
l’entreprise qui bénéficie de la meilleure poli3que commerciale et des
commerciaux les plus compétents qui réalisera les meilleures ventes.
I- La foncCon commerciale
Dans les grandes entreprises, la fonc3on commerciale est assurée par la
direcCon des ventes dont la mission est de référencer et vendre le produit
auprès des clients. CeEe fonc3on est opérée généralement sous la
responsabilité d’une direc3on marke3ng dont le rôle est d’assurer la réflexion
stratégique en termes de choix des produits et services, la mise en œuvre du
marke3ng opéra3onnel et enfin le développement de la force de vente. CeEe
dernière doit cons3tuer un avantage concurrenCel pour l’entreprise (voir
chaîne de valeur de Porter)
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Aussi, la fonction commerciale décline ses objectifs autour de 3 axes principaux:
Développer le chiffre d’affaires et les marges.
Accroître la productivité commerciale.
Faire progresser les compétences des commerciaux.
ACCROITRE LA PRODUCTIVITE COMMERCIALE
L’exigence en terme de performances
commerciales ne cesse d’augmenter. Or les
ressources sont comptées et la crise aidant, on
assiste à une rationalisation des effectifs, une
réduction des niveaux hiérarchiques, et donc une
augmentation de la fréquence des visites. Dans
ce contexte de recherche de productivité, les
efforts sont focalisés sur les clients ou les cibles
les plus porteuses de « valeur » en termes de:
• Valeur stratégique,
• Volume d’affaire,
Il s’agit d’autant de critères
• Marge, qu’il faut croiser pour
• Potentiel accessible… concentrer ses ressources
et éviter la dispersion.
ACCROITRE LA COMPETENCE DES EQUIPES
è APPORTER PLUS DE VALEUR AU CLIENT
• En vendant des solutions plus complexes,
èsavoir passer de la vente de produits à la
vente de solutions èen terme de
compétences, cela l’amène à travailler en
réseau avec d’autres fonctions de
l’entreprise, et d’envisager avec l’acheteur
des solutions à ses problèmes de logistique,
de facturation, de livraison, de
financement, de maintenance…
• En déployant avec son client une qualité de
relation qui crée la confiance et conduit à
une relation pérenne. Le commercial
devient partie intégrante de l’offre et sa
relation impacte la relation des autres
service
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Mais outre ces objec.fs globaux, la
direc.on commerciale peut se fixer des
objec.fs spécifiques tels que:
• Me<re une énergie par.culière sur un
produit par.culier de la gamme .
• Vendre les offres packagées.
• Vendre le service associé.
• Défendre les marges.
• Développer la part de marché sur une
cible par.culière
• Se développer sur un nouveau marché.
• Devenir leader sur une cible
par.culière.
• Cibler, i.e. définir les clients
poten.els
• Prospecter, contacter par téléphone,
mail, réseaux sociaux, mailing, …
• Qualifier, c’est-à-dire iden.fier le
poten.el du prospect ou de la cible
• Vendre les produits et/ou services,
soit assurer les rendez-vous,
téléphoniques (entrants ou sortants)
ou physiques
• Assurer la rela.on client en assurant
des rendez-vous réguliers avec eux
• Augmenter le chiffre d’affaires
• Améliorer la produc=vité commerciale,
en op=misant son temps et ses taux de
transforma=on
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Caractéristiques de la fonction commerciale
Aujourd’hui, la fonction commerciale est devenue plus exigeante. Le commercial
ne doit plus simplement « pousser » les produits mais véritablement s’identifier
fortement à l’entreprise. Il doit se positionner en tant que « chef d’orchestre »,
capable de proposer des solutions personnalisées.

Comme tout processus dans l’entreprise, la direction commerciale doit être

pilotée et structurée:
• Une stratégie claire,
• Un management qui fait grandir les équipes,
• Des outils simples
• Une organisation efficace,
sont nécessaires pour accompagner le développement du chiffre d’affaires de
l’entreprise et l’augmentation des marges.
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
L’organisation et les structures
Il existe plusieurs possibilités d’organisation de la direction commerciale. Une entreprise a
néanmoins souvent intérêt à s’organiser selon un mode géographique qui présente
l’avantage d’un découpage optimal du marché auquel sont affectées les ressources de
façon personnalisée.
Organisa@on géographique
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Si l’entreprise fabrique plusieurs produits sous plusieurs marques, elle aura plutôt avantage
à adopter une organisation par produit donc par chefs de produits, ce qui permet de
centraliser la responsabilité.

OrganisaDon par ligne de produits

L’inconvénient de ce type d’organisation où le client a finalement plusieurs

interlocuteurs différents de la même entreprise, c’est la nécessité d’une
coordination très poussée des chefs de produits entre eux de manière à ne pas se
contredire sur des points particuliers
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
TABLEAU COMPARATIF DES AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES 2 STRUCTURES
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Nous avons vu ici les types d’organisation commercial pour les entreprises
présentes sur leur marché d’origine.
Mais les entreprises qui désirent accroître la taille de leur marché national
choisissent de s’internationaliser. Or, les différences réglementaires et culturelles
d’un pays à l’autre nécessitent la prise en compte de ces spécificités dans
l’approche commerciale. Cela commence par séparer la direction commerciale
initiale de celle qui va prendre la responsabilité du marché étranger. La direction
commerciale est alors confiée à un directeur export ou un directeur de
développement. La réussite d’une internationalisation passe par un travail très
poussé en amont.
Les facteurs clés d’un export réussi
L’export ne s’improvise pas car:
• les enjeux sont importants
• les dépenses peuvent être colossales
• Vendre à l’international peut-être chronophage pour les équipes commerciales
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
ETAPES D’UNE INTERNATIONALISATION REUSSIE

• Identifier en amont les potentiels de développement

• Trouver et établir les meilleurs réseaux de distribution

• Savoir décrocher des aides nationales…

• Des équipes sédentaires formées et compétentes

• Constituer une équipe pluridisciplinaire (douane, logistique…)

• Apprendre à vendre et négocier en milieu interculturel

 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
LES FONCTIONS ET LES TACHES DE LA DIRECTION COMMERCIALE
Le directeur commercial définit, anime et supervise la stratégie commerciale de
l’entreprise.
MISSIONS
1 - Définition de la stratégie commerciale
• Fixation de la politique tarifaire (prix et marge)
• Définition des moyens (hum – fin – mat)
• structuration de la force de vente
• conception d’outils d’aide à la vente
(plaquettes, sites internet, webinaires…)
• validation des objectifs de la force de vente
2 - Pilotage et mise en œuvre de la politique
commerciale
• Suivi des résultats commerciaux
validation de l’atteinte des objectifs
• Reporting des résultats auprès de la DG
(CA et marges).
• Dimensionnement des équipes
• Construction du système de rémunération.
COMPETENCES
1 - Compétences techniques
- Excellente connaissance des marchés de
l’entreprise et des techniques de distribution
- Culture marketing et financière èdéfense des
budgets et des projets d’investissements).
- Bonne connaissance des méthodes de vente - Fortes
compétences en négociation
- Compétences managériales (recrutements)
- Maîtrise de l’anglais.
2 - Compétences comportementales -
- Capacité à communiquer, vis-à-vis des
équipes et des clients stratégiques.
- Capacité à accompagner les changements et
à communiquer dans ces situations.
- Force de conviction, utile vis-à-vis des clients
et de la direction.
- Leadership et charisme pour développer une
vision et engager les équipes.
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
Le directeur export a pour mission de concevoir, animer et superviser la stratégie
de développement de l’entreprise sur les marchés « export ».
MISSIONS
1 - DéfiniJon de la stratégie à l’export
• Contribu2on aux choix stratégiques de développement
interna2onal : implanta2on de filiales, prise de
par2cipa2on, installa2on d’équipes locales…
• Défini2on des pays et produits cibles.
• Choix des circuits de distribu2on adéquats.
2 - ContribuJon à la stratégie markeJng
export
• Mise en place d’ac2ons marke2ng.
• Proposi2on d’adapta2on des offres produits/services
aux spécificités locales.
• Défini2on de la poli2que de communica2on à
l’interna2onal.
• 3 - AnimaJon du réseau commercial Recrutement,
anima2on et évalua2on des équipes.
• Contrôle de la réalisa2on des objec2fs.
• Pilotage de l’ac2vité des agents commerciaux (ils ne
sont pas forcément salariés donc négocia2on des
engagements).
• Construc2on du système de rémunéra2on.
COMPETENCES
1 - Compétences techniques
• Connaissance des marchés exports : modes de
consommation, circuits de distribution,
environnement concurrentiel.
• Connaissance des caractéristiques techniques des
produits et services.
• Connaissance et pratique des contraintes
réglementaires liées aux échanges de biens et services
: transports, douanes, taxes…
• Bonne culture financière.
• Maîtrise parfaite de l’anglais, généralement d’une
autre langue.
2 - Compétences comportementales
• Fermeté, résistance à l’échec, combativité.
• Capacité à résister au stress, car les enjeux sont
généralement importants.
• Autorité, charisme, capacité à déléguer, à contrôler.
• Bonne résistance physique du fait des nombreux
déplacements.
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
LES SAVOIRS-FAIRE ET LES SAVOIRS-ETRE D’UN COMMERCIAL

LES SAVOIR-FAIRE
– Bâtir la stratégie et piloter l’Action commerciale
– Prospecter
– Conduire l’’entretien de vente
– Négocier
– Manager les commerciaux au quotidien
– Recruter et gérer les ressources humaines
LES SAVOIR-ETRE
– Se construire un fort mental
– Ecouter, établir la confiance et s’adapter à l’autre
– Apprendre à gérer les conflits et les situations de stress
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
BATIR LA STRATEGIE ET PILOTER L’ACTION COMMERCIALE
LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE
Le plan d’ac+ons commerciales (PAC) est la traduc+on opéra+onnelle des objec+fs
stratégiques et marke+ng de l’entreprise. Il synthé+se la stratégie commerciale et formalise
son déploiement.
Le PAC est un ou7l :
o de pilotage de l’ac+vité commerciale (par ac+ons selon un ordre chronologique)
o de suivi des résultats par rapport aux objec+fs fixés.
o de traçabilité des décisions prises et de leur fondement.
o de communica+on :
– auprès de la direc+on générale pour argumenter ses choix et en garan+r la
cohérence par rapport aux orienta+ons stratégiques et marke+ng
– auprès des commerciaux pour leur donner de la vision sur l’ac+vité et les moyens
mis à disposi+on pour les aider à réussir leurs objec+fs.
La démarche d’élabora7on du PAC suit 3 étapes è Analyse, Diagnos7c, Elabora7on
Le PAC peut être construit: - par client (ou groupe de clients)
- par zone (ou région)
- par secteur
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
LA PROSPECTION

La prospection a ses contraintes et elle est généralement peu appréciée des

commerciaux. Mais elle est devenue un enjeu essentiel pour avoir un portefeuille
client équilibré et sécuriser son érosion naturelle. Car comme pour les produits, il y
a un cycle de vie du client, qui peut se prolonger si on entretient bien la relation,
mais qui finit par s’éroder d’où la nécessité de consacrer une partie de l’effort
commercial à la recherche de nouveaux clients.
Plusieurs façons de prospecter:
o Se rendre chez le prospect ou le faire venir à soi (salons, expositions…)
o Prospection écrite (courrier – mail)
o Prospection téléphonique
• Créer un premier contact favorableè être détendu s’entend au tel!
• Gagner du temps et être efficace è préparer un scénario écrit
• Résister à ceux qui disent non è répondre aux objections
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
L’ENTRETIEN DE VENTE EN FACE A FACE

Il est le moment clé et doit se préparer avec le plus de soin car lorsqu’on est arrivé
à décrocher un rendez-vous, on doit tout faire pour transformer le prospect en
client.
Les phases de l’entretien de vente è les 4 « C »
– Contact
– Connaître
– Convaincre
– Conclure
§ La phase contact èLe client se fait très vite une opinion du commercial qu’il a
en face de luiè règle des 4x20
Soigner les 20 premières secondes.
Soigner ses 20 premiers mots.
Soigner ses 20 premiers gestes. `
Soigner ses 20 premiers pas.
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
§ La phase « Connaître »
Cette phase est essentielle car elle permet de :
o mettre au point la stratégie du commercial
o d’ajuster son offre et de la personnaliser
o de choisir les arguments qui vont toucher le client

La quantité et la qualité des informations recueillies au cours de cette phase

servent à faciliter les phases d’argumentation et de négociation. Aussi, les facteurs
clé de succès de cette phase de découverte sont:

– Préparer ses questions pour ne rien oublier.

– Celui qui dirige l’entretien, c’est celui qui pose des questions.
– Penser aux décisionnaires et à leur mode de fonctionnement
– Poser des questions pertinentes, c’est bien… Écouter les réponses, c’est
mieux !
 LE CLIENT ET L’ENTREPRISE
COMPORTEMENTS ET SYSTEMES DE DECISION
§ La phase « Convaincre »
Elle nécessite
- une bonne préparation en amont
- de bons arguments qui:
• annoncent l’avantage du produit
• présentent les preuves de cet avantage
• décrit le bénéfice client (en personnalisant l’avantage à la
situation du client)
• nécessite une question de contrôle (le oui du client) pour
s’assurer de la validation de l’argument
• Le cas contraire, traiter les objections
• repérer les signaux d’achat
 LA FONCTION DE
PRODUCTION

Ecole Supérieure des Affaires – Année Universitaire 2022-2023

 La produc-on

La produc*on est au cœur de l’ac-vité économique,

puisque la produc*on génère la répar**on des
revenus issus de ce6e produc*on, qui à son tour
entraine une demande de consomma*on que va
encore une fois engendrer la produc*on.
La produc*on c’est donc le processus au cours duquel
se réalise la créa*on de richesses. Celle-ci nécessite
l’u*lisa*on combinée des facteurs travail et capital,
appelés facteurs de produc*on mais aussi « inputs »,
lesquels se transforment pour donner un produit
dénommé « output ».
 Les facteurs de production

Les facteurs de production sont ce dont a besoin une

entreprise pour produire, c’est-à-dire:
- du Travail,
- du Capital
- capital fixe
- consommations intermédiaires (=K circulant)
La production nécessite l’utilisation combinée de
travail et de capital. Cette combinaison varie en
fonction de la complémentarité ou de la
substituabilité des facteurs de production
 La combinaison productive
La combinaison productive se définit comme le choix
de l’entreprise en termes d’unités de facteur travail
et d’unités de facteur capital qu’elle va associer entre
eux selon un dosage calculé, qui permettra à
l’entreprise de produire des biens et services. Ce
choix peut se faire de 2 manières:
o soit en fonction de la complémentarité ou de la
substituabilité des facteurs
o soit en fonction de la productivité des facteurs
dans la combinaison productive
o soit en fonction du coût de la combinaison
productive
 La combinaison productive
1 è en fonc'on de la complémentarité ou de la subs'tuabilité des facteurs:
si ses facteurs de produc.on sont complémentaires, l’entreprise ne pourra se
passer ni de l’un ni de l’autre. S’ils sont subs.tuables, elle pourra choisir de
remplacer l’un par l’autre (par exemple si le travail est moins cher que le
capital, elle peut choisir de remplacer une machine par un travailleur).
2 è en fonc'on de la produc'vité des facteurs dans la combinaison
produc've, c’est-à-dire en comparant l’efficacité de chacun des facteurs travail
et capital
ü soit à travers la produc.vité du travail (Q/nb de salariés) ou la
produc.vité du capital (Q/Nb de machines)
ü Soit à travers la producCvité horaire de ses salariés en volume (Q/ nb
d’heures) ou en valeur (VA/nb d’heures)
3 è en fonc'on du coût de la combinaison produc've, c’est-à-dire en
cherchant à comparer entre son chiffre d’affaires et ses coûts de producCon
(Bénéfices=CA-CP)
 Rendements d’échelle et rendements factoriels

On distingue les rendements d’échelle et les rendements factoriels.

Les rendements d’échelle sont réalisés en fonction du volume de production. Ils
peuvent être croissant, décroissants ou constants.
Rendements d’échelle croissants: la production augmente dans une proportion plus
importante que l’ensemble des facteurs de production. L’entreprise réalise alors des
gains de productivité.
Rendements d’échelle décroissants :la production augmente dans une proportion
moindre que l’ensemble des facteurs de production (= atteinte d’un seuil)
Rendements d’échelle constants :la production augmente dans les mêmes
proportions que l’ensemble des facteurs de production.
Rendements factoriels : rendements qui étudient la variation de la production quand
l’un des facteurs de production varie et que l’autre reste stable. Cela permet d’isoler
chacun des facteurs de production et d’aider au choix de la meilleure combinaison
productive. On étudie le rendement factoriel du facteur travail et celui du facteur
capital. Ce rendement factoriel peut être croissant (variation production > variation
d’un des facteurs), décroissant (variation production < variation d’un des facteurs) ou
constant (variation production = variation d’un des facteurs)
 La fonc>on de produc>on
La fonction de production a pour principale mission d’assurer la mise à la
disposition du marché, en temps voulu, des produits que l’entreprise a
décidé de commercialiser dans le cadre de spécifications acceptées par les
clients et pour un coût qui permette de dégager une marge suffisante pour
couvrir l’ensemble des autres coûts de l’entreprise.

La fonction de production concerne les activités de

• transformation,
• assemblage,
• montage
• conditionnement

En résumé la fonction de production doit gérer des flux – internes et

externes - de façon à livrer les quantités prévues à la date prévue.
La fonction de
production

Flux externes
et flux internes
La fonc(on de
produc(on
Pour remplir sa mission, la fonction de production doit
permettre de fabriquer la quantité de produits qui
correspond strictement à la demande.
Objectifs quantitatifs • Si la production est inférieure à la demande,
l’entreprise risque de perdre des clients.
• Si la production dépasse la demande, les quantités
invendues généreront des coûts (gaspillage de ressources,
sur stockage…)

La qualité se définit comme l’aptitude d’un produit

ou d’un services à satisfaire les besoins des
clients.
La qualité donne un avantage concurrentiel à
l’entreprise.
Mais le cas contraire, la non-qualité (gaspillage de
Objectifs qualitatifs
matières, réparation,), va provoquer des pertes de
clients
è des contrôles seront donc mis en place tout au
long du processus de production.
 La fonc(on de produc(on
• Le système de produc/on adopté par l’entreprise doit
proposer les plus faibles coûts de produc/on possibles,
de manière à garan/r la compé//vité de l’entreprise.
Objectifs en termes de coûts
• De plus, les coût de produc/on réels doivent
correspondre aux coûts de produc/on annoncés.

Coût de production = somme des dépenses engendrées par l’activité productive.

Coût total = Coût constitué des coûts fixes (dont la valeur reste fixe tant que la quantité
produite ne dépasse pas un certain seuil, au-delà ils peuvent augmenter) et des coûts
variables (qui varient proportionnellement à la production è matières premières,
charges salariales…)
Coût moyen (ou coût unitaire) = Coût total divisé par les quantités produites. Plus
celles-ci augmente, plus le coût unitaire baisse car les coûts fixes sont répartis sur un
plus grand nombre d’unité (économie d’échelle).
Coût marginal= Il exprime la variation du coût total due à une augmentation ou à une
diminution de la production. Il est composé de charges variables majorées
éventuellement des coûts fixes supplémentaires qu’il est nécessaire de supporter pour
augmenter la production=(Coût total n– Coût total n-1)/(Qtté n – Qtté n-1)
 La fonction de production
Nombre Coût Coût total Coût Prix Résultat Profit total
marginal vente
d’unités moyen Unitaire unitaire

1000 120 120 000 - 140 +20 +20 000

2000 112 224 000 104 140 +28 +56 000
3000 96 288 000 64 140 +44
? ? ? +132? 000
4000 100 400 000 112 140 +40
+160 000
5000 104 520 000 120 140 +36
6000 118 708 000 188 140 +22
+180 000
+132 000

?
Coûts

Déterminer
140 Prix de vente
- Le coût moyen
- -Le coût marginal
- -Le résultat unitaire
- Le profit total
Quantités produits

L’entreprise peut augmenter ses quan4tés produites tant que le cout marginal (qui représente le coût d’une
Quelles conclusionproduite)
unité supplémentaire peut on est en tirer?
inférieur au prix de vente (donné par le marché!)
 Le processus de produc+on
L’organisation du processus
de production
L’organisa*on du processus de produc*on doit
répondre à un impéra*f de coordina*on de
l’ensemble des ac*vités de l’entreprise afin
d’a:eindre les objec*fs de volume, de coût, de
délais et de qualité.
Le processus de produc*on doit donc s’organiser
en coordina*on avec les différentes ac*vités:
• Achats
• Approvisionnement
• Stockage
• Planifica*on
• Ordonnancement
• Fabrica*on
• Stockage
• Commercialisa*on
• Livraison etc…
 La gestion de production
La ges'on de produc'on est cons'tuée d’un certain nombre de services

Services opéra'onnels
üFabrica'on
üExpédi'on
üManuten'on
üOu'llage
üEntre'en

Services fonc'onnels
üBureau d’étude (concep'on des prototypes)
üBureau des méthodes (défini'on des méthodes de produc'on)
üBureau d’ordonnancement (planifie et lance la produc'on proprement
dite)
üContrôle de la produc'on (coûts, délais, quan'té, qualité)
 La gestion de production
D’une façon générale, la gestion de production regroupe les
différentes activités liées à:
o Le dimensionnement des facteurs (budget hommes et
machines)
o la mise à disposition des équipements.
o l’ordonnancement (mise des en route des ordres de
fabrication)
o la production et ses tâches annexes (contrôle des produits en
cours de fabrication, gestion des stocks etc…)

La gestion de production va aussi s’intéresser à la manière

d’améliorer la productivité à travers des changements dans
l’organisation du travail.
 La ges6on de produc6on
La première réflexion sur l’importance de l’organisation du
travail dans l’entreprise date du 17ème siècle (Adam Smith et la
division du travail)
Par la suite naîtront d’autres théories qui tenteront d’explorer
les possibilités d’obtention de gains de productivité.
En 1911 le taylorisme apparaît sous l’impulsion de Frederick
Taylor sous la forme de l’organisation scientifique du travail
(O.S.T)
Le taylorisme a cherché à rationaliser la production en
obtenant une diminution des coûts de revient aboutissant à la
formation d’économies d’échelle grâce à une production de
masse (standardisation) qui a permis une consommation de
masse et ainsi de suite.
 La ges:on de produc:on
Les grands principes tayloriens
ü One-best-way
Taylor cherche le seul et meilleur chemin possible pour effectuer une
tâche.
Il recommande de chercher le chemin le plus court et le plus satisfaisant
pour atteindre pour produire une pièce.
ü l’analyse des temps (chronométrage) afin de rationaliser la
production et les mouvements.
ü la spécialisation du travail pour améliorer le rendement car plus le
travail est spécialisé, plus le temps nécessaire pour la réalisation
d’une tâche est faible. La spécialisation implique une division des
tâches, c’est-à-dire une parcellisation en opérations élémentaires è
c’est le travail en miettes.
ü la division verticale du travail : l’ingénieur conçoit et planifie, le
contremaître contrôle et l’ouvrier spécialisé (OS) exécute
 La gestion de production
L’organisa*on post-taylorienne
Dans les années 80, une nouvelle ges0on de la produc0on s’est mise en place, basée sur des
critères de flexibilité et de qualité
La flexibilité est la capacité d’une entreprise à s’adapter aux modifica0ons de son environnement,
c’est-à-dire faire face aux contraintes et saisir les opportunités.
On dis0ngue:
o La flexibilité externe
ü Délocalisa0on è Décomposi0on Interna0onale des Processus de Produc0on
ü Techniques d’impar00on è faire faire = sous-traitance (capacité et spécialité)
o La flexibilité interne
ü flexibilité fonc0onnelle è ap0tude des salariés à changer de poste de travail au sein de l’entreprise ;
elle symbolise la polyvalence du personnel
ü flexibilité du temps de travailè annualisa0on du temps de travail, horaires variables, travail à temps
par0el
ü flexibilité des effec0fs : CDD, TT, travail à temps par0el, polyvalence
ü flexibilité de la produc0on è JAT (flux tendus)
ü décentralisa0on è déléga0on de responsabilités èrapprocher le lieu de la décision du lieu du lieu
d’exécu0on
ü delaysing è suppression de niveaux hiérarchiques pour que l’informa0on circule plus vite (réac0vité
E/se)
ü flexibilité des rémunéra0ons : salaire au rendement, primes, pourcentage du chiffre d’affaires…
LA FONCTION FINANCIERE

Ecole Supérieure des Affaires – Année Universitaire 2022-2023

 La fonction financière
Globalement, la mission de la fonc/on financière est d’assurer à l’entreprise les
ressources financières nécessaires à son ac8vité.

Ce<e mission est réalisée à travers:

• La collecte des informa/ons financières par le biais de la comptabilité générale

et de la comptabilité analy8que

• L’analyse de ces informa/ons et l’élabora/on de prévisions par le biais de

l’analyse financière

On fixe à la fonc8on financière deux objec/fs principaux :

Assurer la solvabilité de l’entreprise c’est-à-dire sa capacité à régler l’ensemble de ses

de<es à leur échéance.
Rechercher la rentabilité de l’entreprise c’est-à-dire son ap8tude à rémunérer au mieux
les capitaux mis à sa disposi8on.
 La fonction financière
En ma/ère de besoins financiers, la fonc/on financière doit:

• Collecter les ressources financières è assurer et procurer à l’entreprise les moyens financiers
nécessaires à son fonc5onnement.
• Gérer les ressources collectées è contrôler la bonne u5lisa5on de ces ressources et
la rentabilité des opéra5ons auxquelles elles sont des5nées.
• Faire un diagnos/c permanent de la situa/on économique et financière de l’entreprise
è tenir la comptabilité générale (bilan, compte de résultat) ainsi que la comptabilité
analy5que (répar55on des charges par des5na5on pour détermina5on du coût de
revient réel des produits)

Le directeur financier doit

• S'assurer que les projets remplissent les condi5ons financières qui augmentent la valeur
de l’entreprise (rate of return)
• Faire en sorte que toutes les ac5vités disposent des financements nécessaires
• Réduire les coûts des transac5ons financières
• Analyser les risques financiers et trouver les réponses
• Garan5r une bonne signature pour emprunter moins cher
 La fonc(on financière
Le Bilan: C’est une photographie de l’entreprise à une date donnée

1 3
A l’actif du Au passif du bilan
bilan figure le figurent les
patrimoine de ressources de
l’entreprise. l’entreprise.
4
Les rubriques Les rubriques
sont classées de sont classées des
2
la moins liquide ressources les
(immob jusqu’à moins liquides
la plus liquide (Capitaux)
disponibilités jusqu’aux plus
en caisse) liquides deHes
fournisseurs et
sur immob i.e < 1
an)
 La fonc(on financière
Le compte de résultat: C’est un tableau récapitulatif des charges et des
produits classés selon leur nature. Il est établi en fin d’exercice et permet de
calculer le résultat de l’entreprise.

Ce que Ce que
l’activité a l’activité a
coûté à rapporté à
l’entreprise l’entreprise
 La fonction financière
Les ra.os: Extraits du bilan et du compte de résulta, les ra5os perme6ent
• d’analyser la situa5on de l’entreprise à intervalles réguliers
• de faire des comparaisons avec les autres entreprises du secteur

Ratio d’indépendance financière

Capitaux propres/Passif
Quel est le niveau d’ende6ement

Entre 0,7 et 1 l’entreprise est

indépendante financièrement. Elle
Entre 0,3 et 0,5 l’entreprise est très peut prendre des décision de gestions
endettée sans dépendre de tiers

0,3< l’entreprise ne maîtrise plus son destin

 La fonction financière

Ratio de solvabilité
Capitaux propres/De7es LT et CT
Capacité de l’entreprise à
rembourser ses de7es

Entre 0,7 et 1 l’entreprise est solvable.

Elle peut avoir recours à
Entre 0,3 et 0,5 la situation se l’endettement extérieur
dégrade et les risques s’aggravent

0,2< l’entreprise est proche de la faillite

 La fonction financière

Ratio de rentabilité
économique Résultat de l’exercice/Ac5f immobilisé

Quelle est la rentabilité des

inves5ssements dans
l’entreprise? Combien
rapportent à l’entreprise 100
mad inves5s?

Ratio de rentabilité
financière Résultat de l’exercice/ Kx propres

Quelle est la rentabilité des

capitaux investis par les
actionnaires. Cela permet de
rentabiliser au mieux
l’épargne des actionnaires en
choisissant l’entrepise
 La fonction financière
Fonds de roulement

Ressources financières dont a
besoin l’entreprise pour payer
les échéances à court terme
(salaires, fournisseurs…).
Besoin de financement à
court terme qui résulte des
décalages de la trésorerie de
+ l’entreprise dans le cycle
d'exploitation.

FR dépend de la durée du cycle

d’exploitation et des délais de paiement

Besoin en fonds de
roulement

Besoin de financement à
court terme qui résulte des
décalages de la trésorerie de BFR = Stocks + Créances clients
l’entreprise dans le cycle - dettes fournisseurs
d'exploitation.
 La fonc(on financière
Trésorerie

La trésorerie est le montant

des disponibilités à vue, ou
facilement mobilisables, Fonds de roulement – Besoins en FR
possédées par l’entreprise, de
manière à pouvoir couvrir les
dettes qui arrivent à
échéance.

Positive Nulle NégaGve

L’entreprise Les ressources L’entreprise

peut faire face financières de doit emprunter
à des dépenses l’entreprise lui (découverts
sans emprunter suffisent juste à bancaires…
couvrir ses pour faire face
besoins à ses dépenses
de
fonctionement