Corcnie EVECTIVG CRAIC AVOUT : DESU FUERZA LABORALMarshall J. Cook¢Que quieren | sus jugadores? “No habria podido hacerfo sin mis jugadores” Charles Casey Stengel. “iAcaso ninguno de ustedes es capaz de jugar este partido?” el mismo entrenador con diferentes jugadores. ste libro se refiere principalmente a usted, el gerente. Sin embargo, exis- ten otros protagonistas en esta historia: los jugadores. En realidad, sin ellos es poco lo que usted puede lograr. Charles Dillon Stengel era conocido con el sobrenombre de Casey. En la década de 1950, condujo a los Yankees, equipo de béisbol de Nueva York, al logro de un éxito sin precedentes, convirtiendo casi en un habito ganarle a los Dodgers, de Brooklyn, en la serie mundial Casey también dirigié al equipo de los Mets, de Nueva York, a conseguir uno de los peores registros en la historia del béisbol, demostrando que en rea- lidad no podia lograr grandes resultados sin buenos jugadores. Sin embargo, la forma en que el entrenador maneja a los jugadores puede significar una enorme diferencia en términos de su desempefio Stengel invents el sistema de pelotén en béisbol. Antes de Stengel los téc- nicos de los equipos ponian a jugar a los mismos nueve jugadores habituales en todos los partidos, mientras los demas esperaban en la banca la oportuni- dad de batear o de remplazar a alguien en el campo de juego cuando el parti- do estuviera para terminar. Stengel comenz6 a alternar a los jugadores, poniendo a jugar, por ejemplo, a un bateador zurdo contra un lanzador derecho; y al dia siguiente hacia lo contrario: un bateador diestro contra un lanzador zurdo. Algunos jugadores sequejaron de quedarse en la banca en vez de jugar todos los dias. Entonces los 2728 Coaching efectivo jugadores que habian estado “sembrados” en la banca también se quejaban porque nunca tenjan la oportunidad de jugar. Stengel no buscaba ganar un concurso de popularidad. Se mantuvo con- centrado en la meta: ganar partidos de béisbol. Y cuando el equipo comenzd a ganar muchos partidos y a apoderarse del titulo de campeones de la serie mundial, los jugadores dejaron de quejarse. Juzgaron a Stengel por los resul- tados Sin embargo, usted podria preguntarse: “{Por qué algunos de los jugado- res se quejaban de no jugar, de disfrutar estar sentados en la banca?”. Después de todo, para los espectadores el béisbol puede parecer divertido desde las tri- bunas, pero para un atleta profesional es un trabajo. Los jugadores tienen que presentarse en el terreno de juego. sea que les guste, 0 no, y tienen que de- sempefiar su trabajo sin importar si sus musculos estan adoloridos, si tienen dolor de cabeza o si sufren de resaca. Tanto usted como yo podemos desconectar el teléfono y ocultarnos detras de la pantalla del computador cuando no nos sentimos con deseos de ver a nadie; sin embargo, los atletas tienen que desempenar sus funciones ante mi- les de personas. También a ellos los evaltian en ptiblico periodistas deportivos y fandticos, cuya destreza deportiva no puede equipararse con la suya. Inde- pendientemente de lo ilégico que pueda parecer, también los espectadores los abuchean cuando cometen un error 0 cuando no cumplen las expectativas. Asi es, el juego puede ser rudo. Jueguen 0 no los jugadores reciben un sa- lario; entonces, ,podrian excusarse de jugar los dias en que no se sienten en su mejor forma, en lugar de arriesgarse a tener un desempefio mediocre en el terreno de juego o a sufrir una lesién? Claro esta que algunos se eximen de jugar. Pero este comportamiento es inusual y, por lo general, es visto con desdén por parte de los demas jugado- res. Si el técnico del equipo de béisbol pone en la alineacion el nombre de un jugador, éste agarra su guante y sale al terreno de juego. ;Por qué? Bosqueda de la motivacién real mas alla de la compensacién econémica Los atletas profesionales se esfuerzan por jugar debido a tres razones funda- mentales. 1, La llamada motivaci6n salarial explica la razon de que algunos atletas jueguen y den lo mejor de si mismos aun en partidos sin mucha tras- cendencia mucho después de que el campeonato ya se ha definido. Tra- tan de acumular cifras estadisticas impresionantes para mostrar cuando Ilegue el momento de la siguiente negociacion de sus contratos. 2. Joe DiMaggio, el gran jugador de los Yankees, de Nueva York, expres6 en Toot a alaePonaae 1S Ce ae, Veet eee ee eee por qué seguia jugando después de que los Yankees habian ganado el{OUS Giiieren sus jugadores? 29 campeonato. “Porque”, se dice que contesté DiMaggio, “es posible que alguien nunca me haya visto jugar”. El sabia que era la atraccion y no queria desilusionar a nadie. 5, Mas importante aun: a los atletas los motiva el orgullo. Son los mejores en lo que hacen y quieren salir y seguir siendo los mejores. Estas tres fuentes de motivacion en el béisbol corren parejas en el terreno de los negocios. Los empleados buscan obtener recompensas tangibles por su buen desempefio, no quieren desilusionar a otros y se sienten orgullosos de lo que hacen. Los motivos que se desprenden del orgullo los estimularan con mucha mayor fuerza de lo que podrian hacerlo la codicia o el temor. oTres fuerzas que motivan a sus empleados Observe a su alrededor a las personas con quienes trabaja todos los dias. Des- de el empleado mas ambicioso hasta el que tan sdlo parece cumplir con la jor- nada laboral, a todos ellos los motivan tres fuerzas significativas que los hace levantar de la cama en la mafiana cuando ninguna otra raz6n lo haria: 1. La necesidad de alcanzar un logro. 2._El.deseo vehemente de aprender. El anhelo de contribuir. nalicemos ahora lo que cada uno de estos estimulos puede ensenarle pa- ra ser un coach efectivo y lograr un desemperio 6ptimo en el lugar de trabajo. Lo necesidad de aleanzar un logro La baja autoestima ha legado a convertirse en el diagndstico preferido para explicar el desempefio mediocre que observamos en la actualidad. Para curar- a los expertos han recomendado el elogio, toneladas de elogio. En principio parece ser una buena idea. Sin embargo, existe un problema: el elogio indis- criminado no funciona como recompensa. Si se alaba a todo el mundo, la ala~ banza carece de valor Por su misma naturaleza las recompensas deben establecer una discriminacién entre diversos grados de desemperio Lo anterior significa que la autoestima es importante para el desempeno. Cuanto mejor se sienta el empleado con respecto a si mismo y a sus capaci- dades, mayor sera la probabilidad de que tenga un buen desempe/io. Por tanto, un grado mayor de autoestima tiene como resultado un desem- pefio mejor. Pero, ,qué puede hacer un coach para fomentar la autoestima? La pregunta se responde a si misma cuando utilizamos un término nuevo para denominar la “autoestima”. Mas bien hablemos de maestria. La maestria se origina en lo que usted puede hacer, no en lo que la gente dice sobre lo que usted puede hacer. Usted logra la maestria: nadie puede dar-sela ni arrebatarsela.30 Coaching efectivo Leer ity similares son, ‘ el peor di luna burla, En el capitulo 14 analizaremos en detalle el tema de las recom- pensas. En parte las personas hacen cosas porque pueden hacerlas. Hacerlas nos hace sentir bien. Continuamos haciéndolas porque sentimos que mejoramos atin mas. Veamos un ejemplo. Sin duda una de las principales razones que me lle- varon a convertirme en escritor nace en mi habilidad para escribir a maqui- na, adquirida a temprana edad. La clase de mecanografia, en el séptimo grado, fue la primera instancia en que me distingui en la escuela secundaria. Inclu- so llegué a ganar la copa de helado los viernes por escribir a maquina con mas rapidez y mas precision que la mayoria de mis condiscipulos. (S6lo habia un premio: una copa de helado. Y no solo el helado era bueno, jera significativo!) En realidad no era la nota que obtenia, ni siquiera el helado, lo que me moti- vaba. Y no era fuerza de voluntad. (Yo también queria tener buenas notas en las demas asignaturas, pero mi deseo no garantizaba el éxito). Ciertamente no era el temor al fracaso ni el temor mucho mas grande de quedar como un idiota. Maestria Habilidad, cono , asumirla con suficiencia y con confianza. No. Yo escribia a maquina por el placer de dominar la técnica. Esa sensa- cin de maestria es una de las mejores sensaciones que uno puede sentir en la vida. El deseo vehemente de aprender Cal amnicitn de acignar noatac en la escuela es establecer una diferencia en-ae See ee a eS ll tre los alumnos, identificando a los incompetentes y certificando a los com-@iiieten sus jugadores? 3 petentes que pueden avanzar al siguiente curso, entonces asignar notas cumn- ple su funcién. Si su propésito es motivar el aprendizaje, las notas nunca han funcionado y nunca lo haran. De hecho, es probable que hagan mas dajfio que bien. Los estudiantes brillantes aprenden en la escuela a estudiar por la recom- pensa externa de la nota. En realidad muchos llegan a perder la capacidad de comprender si han tenido un buen desempeno, a menos que alguien les in- forme. Claro esta que a los estudiantes que no son tan brillantes también los per- judican las notas. Aprenden a odiar las notas, a quienes los califican y a los chicos que obtienen las buenas notas, Asimismo, aprenden a negarse activa- mente a aprender cualquier cosa, aun por accidente, aun por su propio bien. Pea ee go que decarolle la destreza ‘manual y la famil iaridad con el teclado. Sin Profesor ni texto a mano (existe un manual, pero la nifia no sabe leerlo), y sin la amenaza de examenes 0 notas, al poco tiempo la chica aprendié a manejar el programa. He ahi en accién el deseo vehemente de aprender Si la educacion sexual se ensefiara de la manera en que se ensefia el espa- fol o las matematicas, como ha sugerido mas de un analista social, la raza hu- mana se extinguiria en una generacion. Por fortuna nadie necesita de la educacién sexual para aprender sobre el sexo. Tampoco, como sugieren los criticos de la educacién sexual, la ensefian- za en el aula de clase hace que los alumnos se interesen en el sexo. El interés nace de las hormonas y los estudiantes aprenden sobre el sexo mediante la prueba y el error, motivados por un verdadero deseo vehemente de aprender. ¢Cual es su lectura favorita como pasatiempo? Algunos de nosotros esco- gemos las revistas Sports Illustrated, 0 Cosmopolitan. Otros optan por una abultada novela de Danielle Steele, o de Stephen King. Otros pueden sentirse cémodos leyendo a Fedor Dostoyevsky en ruso. Cualquiera que sea su lectura preferida, cuando usted lee lo que le gusta no tiene ningun problema para de- dicarle toda su atencién (a menos que se sienta realmente cansado). Usted no necesita la amenaza de un examen para continuar pasando las paginas. No necesita tomar apuntes para recordar lo que lee. Usted tiene un deseo vehe-mente de leer.32 Coaching efective Cuando era adolescente, y la mecanografia era la tinica asignatura en que yo descollaba en la escuela, podia contar cuales eran los promedios de bateo y los promedios de carreras ganadas de cada uno de los miembros del equipo de béisbol de los Bravos, de Milwaukee, y de los Dodgers, de Brooklyn (que pronto serian de Los Angeles). Si Johnny Logan iba en dos de cuatro, yo era capaz de calcular en segundos su nuevo promedio de bateo. Si. Yo tenia ese deseo vehemente de aprender. Y esa motivacion no es s6lo para los chicos. La conservamos con el paso de los aftos. Y vale la pena que usted la tenga presente como persona y como gerente. Mas alla de las notas, del salario y de las evaluaciones de desempeno, més alla de cualquier motivacién externa que usted pueda concebir, el deseo ve- hemente de aprender hace que el aprendizaje sea inevitable. El anhelo de contribuir Chuck Woodbury invent6 el trabajo perfecto para si mismo y tuvo el coraje y la persistencia para lograr el éxito. Woodbury escribe, edita y publica Out West, “el periddico errante”, una version impresa de las obras que el finado Charles Kuralt (uno de los héroes de Woodbury) acostumbraba interpretar en la television. Woodbury vaga por caminos perdidos, encontrando museos, tiendas y po- sadas y conociendo gente que califica como “tipos raros”. Luego escribe sobre lo que ve y lo publica en su periodico, Quizd lo que hace no cambiara el mun- do y tal vez nunca se volvera rico haciéndolo. Pero vive de su trabajo y vive una vida que ama. Su trabajo tiene significado y le produce satisfaccion. 3Qué me dice de usted? ;Siente que su trabajo contribuye al bien mayor? Hace mucho tiempo la gente hacia o cultivaba cosas, cosas reales que podian sostener en sus manos: partes de maquinas 0 una mazorca de maiz tierno. Al final del dia sabian qué habian hecho y qué tan bien lo habian hecho. Hoy ca: da vez menos personas conocen esa sensacion de satisfaccién. Algunas no producen nada mas tangible que una hoja impresa en un computador. Aqué- Ilos que todavia trabajan con las manos, 2 menudo desempefian una o dos funciones simples, una minima parte de un proceso mucho més extenso, ale- jada del producto final. Rara vez los impresos de un computador son fuente de gran orgullo, en particular cuando rapidamente se archivan en algiin lugar 0 se vuelven trizas para dejar espacio a un nuevo conjunto de hojas impresas. Y es poca laale- gria que produce, al final del dia, poder decir que usted apreto 25,692 tuercas To que significa un incremento con respecto a las 23,415 que apret6 ayer. Algo en nuestro interior anhela establecer una diferencia. Usted lo siente, el agricultor Io siente, el policia en servicio siente ese anhelo de contribuir y - "ats 38, is ance, pomeiiem wean’ GeneleS = elUtilice las estadisticas con sabiduria n la produccién ha tenido un incremento del 2,4%? Mucho menos de lo que significa haber sido un miembro activo del equipo de trabajo que produjo este incremento. Por tanto, utilice las es- tadisticas para introducir mejoramientos, pero recuerde involucrar a los empleados en su compilacién, su interpretacion y su uso para introducir . mejoras. Si usted puede ayudar a que sus empleados comprendan el valor de lo que hacen y la forma en que ello contribuye al todo, usted estara ayudandolos a lograr un desempeno ptimo. Estrategias para el coaching motivacional * Para cada uno de los tres motivadores que acabamos de analizar, existe una estrategia correspondiente de coaching que usted puede aplicar. 1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafios apropiados. Las siguientes son tres sugerencias sencillas para desafiar a los empleados: * Déjelos hacer el trabajo. Los gerentes que no delegan la responsabili- dad son a menudo malos jefes. Cuando usted asigne una meta que sus empleados deben alcanzar, asigne también la responsabilidad de lograr- la y suministre los medios para hacerlo correctamente, * Ajuste al trabajador con la tarea. Averigiie en qué se destaca cada em- pleado. Haga planes para el éxito, no para el fracaso. Haga que sus em- pleados se esfuercen todo el tiempo para alcanzar el proximo nivel de logro. | *Concentre su atencién en el proceso y en el producto. Con frecuencia el viaje es tan importante como su destino. Ayude a sus empleados a tra- bajar siguiendo las etapas, ganando maestria a medida que avanzan. 2, Para atender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de aprendizaje. Es posible que usted deba dedicar algtin dinero para financiar Lose ee eeeee a Ee34__ Coaching efectivo cién continuada de la universidad o la escuela técnica de su localidad pueden ofrecer capacitacién a bajo costo y de gran calidad. Estos programas permiten el acceso al trabajo de investigacién que se desarrolla en el campus, asi como la oportunidad de contar con asesoria posterior. De igual manera, usted puede crear oportunidades de aprendizaje en el lu- gar de trabajo. Ahora bien, usted puede pensar: “jYo no soy un maestro!”, Esta bien, qui- z4 no lo sea. Pero a menudo no tendra que ensefiar. Todo lo que necesitara es no estorbar. Ponga un desafio, retina los recursos necesarios y los trabajado- res con una meta claramente definida y retirese del camino. Usted no va a en- sefiarles, pero ellos van a aprender. (En el capitulo 9 estudiaremos su funcion como maestro). PoC) : do ellos trabajan con base en la necesidad gro. Simplemente cree oportunidades y un entorno en dan hacer un buen trabajo. 3, Para apoyar el anhelo de contribuir, asigneles trabajo que valga la pena. Permita que las siguientes palabras sencillas le sirvan de guia como coach: “Nunca desperdicie el tiempo de sus empleados”. No asigne tareas sélo para mantener a alguien ocupado y no convoque a una reunion simplemente por el hecho de tener una reunion. Este comporta- miento demuestra falta de respeto por sus empleados y representa una perdi- da de tiempo para la compafiia. A continuacion ofrecemos dos sugerencias para ayudarle a asegurarse de que el trabajo que usted asigna tiene sentido para sus empleados. Las acciones de sus empleados deben valer. Cuando usted pide a sus em- pleados hacer aportes 0 tomar decisiones, hable en serio. De otro modo, los resultados pueden ser peores que si usted no los hubiera tenido en cuenta pa- ra nada. Anadie le gusta comprometerse sin consecuencias, trabajar sin resultados. Es asi de simple. Si los aportes de sus empleados en realidad no le importan, esto se hara patente. Es posible que no vuelvan a confiar en usted, y con certeza seria unatonteria que ellos se volvieran a preocupar alguna vez tratando Ce ONCUCN sus aportes con honestidad.Si usted pide a sus empleados que tomen una decision, esa decision debe permanecer fija. Usted debe ser fiel a ella, debe apoyarla y hacer todo lo que pueda para hacer que funcione. Solo cuando esté listo para hacer este compromiso, conforme comités y grupos de solucién de problemas. De lo contrario, en vez de servir para algo, pueden ser muy nocivos. PE eco ee Tg si Nos sentiamos tan molestos. Dado que mi trabajo era voluntario, podia re- tirarme del grupo sin comprometer mi forma de vida ni el bienestar de mi familia. Las personas que trabajan con usted no son tan afortunadas. Ellos deben saber por qué. He trabajado con los sectores de los negocios y la industria, con el gobierno, con las universidades y con los medios de co- municacién. Conforme he tratado de ayudar a la gente a encontrar soluciones alos problemas y a manejar situaciones adversas, he llegado a darme cuenta de un fendmeno comiina los empleados de todos los ambitos en todas las ins- tituciones y organizaciones, desde el empleado encargado de la limpieza de los bafios hasta el que firma el mensaje de bienvenida en el informe anual: cuando las cosas se ponen realmente dificiles existe una tendencia a perder la pista de la meta global. Si usted trabaja en un hospital su trabajo fundamental es curar a los enfer- mos, evitar que quienes estan sanos se enfermen, y mitigar el dolor de ague- los para quienes usted no tiene la cura. En cierta forma cada tarea significativa que desempefia en ese hospital contribuye al logro de estas metas. ‘Todo trabajador en cada organizacion necesita commprender el resultado til- a de en trahain le recamiendo con ahinco permitir que sus empleadostengan la vision global, la razén que sustenta el trabajo, la forma en que sus36 Coaching efectivo labores contribuyen a la causa. Porque cuando usted lo hace establece un vinculo entre el trabajo que ellos desempefian y las necesidades de sus em- pleados para hacer la diferencia. istado de verificacién del coach para el capitulo 3 Q Recuerde los tres atributos que motivan a sus empleados (y a usted) para desempenarse con grados de eficiencia cada vez mas elevados: 1) la nece- sidad de alcanzar un logro, 2) el deseo vehemente de aprender, y 3) el an- helo de contribuir. Q {Qué significa la necesidad de alcanzar un logro? Ayudar a las personas a lograr la maestria en lo que hacen de modo que se sientan motivadas pa- ra tener un buen desempeno. 1 Qué significa el deseo vehemente de aprender? Las personas desean “aprender mas acerca de lo que aman. Cuando aman su trabajo desean aprender mas y ser cada vez mejores en su trabajo. Q 2Qué significa el anhelo de contribuir? Por naturaleza las personas quieren saber c6mo contribuir. Cuando los empleados entienden el valor de lo que hacen, naturalmente tratan de mejorar su desempefio. A Como coach ponga en practica las acciones necesarias para aprovechar los tres atributos que motivan el desempefo de los empleados para obtener mejores resultados.Coaching mediante recompensas ecompense el desempefio que busca. Parece tan simple y, aun asi, mu- chos gerentes no siguen este principio fundamental. Con mucha fre- = \xcuencia los gerentes parecen ignorar las habilidades concentrando su atencion slo en el desempefio y el comportamiento que les desagrada. Cuando esto sucede, puede desestimular el desempefio 6ptimo, si los em- pleados consideran que existen pocos incentivos para hacer algo mejor que simplemente cumplir los estandares. Y usted tendra que dedicar mucho tiem- po a corregir, criticar e incluso castigar. Es una perspectiva por nada agradable. De modo que es importante saber e! coaching mediante recompensas. Analicemos los tres tipos fundamentales de recompensas que puede utili- zar para estimular el desempefio dptimo: tangibles, simbolicas e intangibles Recompensas tangibles Gracias a un actor exuberante de nombre Cuba Gooding, hijo, la frase “Mués- treme el dinero” paso de ser una novedad a ser una frase popular, una frase gastada y una parodia (segiin parece, todos estos cambios ocurrieron en el trascurso de una semana). Sucedié porque expresaba a la perfeccion un sen- timiento que casi todos guardamos en nuestro interior: si usted quiere todo mi esfuerzo y mi lealtad, pagueme mucho dinero. Es verdad que el dinero es la mas tangible de las recompensas tangibles que premian el desempeno 6ptimo en el lugar de trabajo. Lo que algunos ge- rentes parecen desconocer es, sin embargo, que un incremento salarial servi- r4 como recompensa por servicios meritorios sélo si el incremento tiene una clara vinculacién con el desempefio y es tinico. Si todos los empleados en la clasificacién laboral obtienen un incrementoeum! POF Mentos” dentico o Casi identico —sin lener en Cuenta el desempe- 153Dee er aC Re eT | es la segunda forma Ha vido hablar alguna vez del principio c tuaciones de personas que han recibido un ascenso a cargos que superan sus capacidades. fio- simplemente se convierte en un incremento de posici6n. Usted ha recom- pensado la antigiiedad en vez del desempejio especifico. Usted esta estimu- lando a sus empleados para que sobrevivan, en lugar de estimular para que prosperen. Los ascensos de posicién permanecen con un incremento salarial como poderosas recompensas tangibles. De hecho, con frecuencia se presentan jun- tos. En tiempo de guerra los soldados reciben rapidos ascensos como recom- pensas por sus proezas en el campo de batalla. Claro esta que su capacidad para otorgar estrellas a sus soldados en su propio campo de batalla es mucho més limitada; sin embargo, la capacidad para escalar peldafios mediante un desempefio 6ptimo es un poderoso aliciente. Si bien el dinero y el rango pueden ser las mayores recompensas tangibles y las mas obvias, no son las unicas. Otras recompensas tangibles incluyen tiempo libre (desde unas cuantas horas hasta un sabatico) y privilegios (la pro- verbial “Have del lavabo para ejecutivos”, un sitio de estacionamiento reserva- do, y boletos para asistir a la temporada de deportes, solo para mencionar algunos). Recompensas simbolicas En esta categoria se clasifican los trofeos, los adornos y los juguetes, objetos tangibles con escaso 0 ningun valor monetario pero investidos de significadoSEE ore Oey Sgereeees orn CEE: YS Oe ee a a Feffiediante recompensas 155 pensas incluyen trofeos y placas de “Trabajador de la semana/mesiafio”, la pu- blicacién del perfil del ganador en el informativo interno, una foto en Ia gale- ria de héroes y la almohadilla con el logotipo de la compafiia para el ratén del computador. Algunos de los premios mas simbélicos son tradicionales: una cena de premiacién que retine a los empleados para honrar a uno 0 a varios de ellos. or” eee a que les llegue el turno. Recompensas intangibles La mayoria de la gente supone que el dinero es el primer motivador positivo del desempeno optimo. Sin embargo, encuestas de las actitudes de los traba- jadores indican que el factor monetario sélo aparece en el cuarto o quinto lu- gar en la lista de motivadores. Intangibles como “satisfaccion con el trabajo”, “oportunidades de aprender” e “independencia” consistentemente ocupan los primeros lugares en los puntajes. Recompense a los trabajadores confiando en ellos. Brindeles un mayor control sobre sus vidas en el trabajo y permitales responsabilidades mayores -en tanto usted lo vincule con Ja autoridad y los recursos necesarios para cumplir las expectativas del nuevo papel. Brinde oportunidades para que los trabajadores incrementen su dominio y sus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y el orgu- Ilo del trabajo que realizan. Ellos se esforzaran por lograr las recompensas in- herentes al desempefio mismo, independientemente del concepto que usted tenga de ese desempenio. te tee eee eeeS ee fe a a a eee156 Coaching efectivo Reglas para hacer las recompensas Existen tres aspectos sencillos que es necesario tener en cuenta cuando se re- compensa a los empleados. Vincule la recompensa con el comportamiento La recompensa reforzara la accion sdlo si surge como consecuencia de esa ac- cion -y los empleados lo saben. Usted puede denominarla “un incremento por méritos” (0 cualquier otro nombre que quiera darle), pero si se origina en algu- na razon diferente del desempefio meritorio reforzara algun otro comporta- muento (resistencia conducente a la antigitedad, muy posiblemente) o ninguno. EST la porque no hay muchos cargos vacantes”, o “Usted es Ia mejor asistente de marketing, pero ya tenemos un director. ¢Qué le parece entonces, si creamos para usted un titulo como asistente senior de marketing?"). Un gerente coach efectivo encuentra la forma de ascender a los buenos empleados sin necesidad de cargos ni de titulos. Usted puede crear un vinculo entre desempefio y recompensa de diversas maneras: * Puede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estandares de desempeno establecidos. Por ejemplo, “cumpla con sus metas de ventas y obtendra una bonificacion”. * Las recompensas especiales por méritos pueden reconocer el desempe- fio que supera estandares existentes de cantidad y/o calidad. * La recompensa puede derivarse de la terminacion de la tarea misma. Otorgue la recompensa con imparcialidad Aqui no hay lugar para sobornar a los amigos o para favorecer a sus consen- tidos. Aunque nunca podra escapar del todo al elemento subjetivo cuando se evaltia el desemperio, debe fundamentar las recompensas por méritos en es- tandares objetivos y medibles. Es relativamente facil medir de manera objeti-‘Va ja produccion: al final del dia, de la semana o del mes usted cuenta e)Coaching mediante recompensas__157 ntimero de unidades manufacturadas, vendidas, pintadas, instaladas. Haga un esfuerzo por otorgar objetividad a sus estandares tanto como sea posible dan- do definiciones claras de lo que “desemperio mejor” o “comportamiento me- jor” significan en contexto. A continuacién asegurese de que todos tienen la misma oportunidad de competir por la recompensa. Establezca metas, directrices y estandares espe- cificos de desempeiio, luego comuniquelos a todos los empleados. Cerciérese de que todos los empleados tienen la informacion, el equipo y los materiales que necesitan para hacer el trabajo. eee es desprecie la im e las cosas que son dificiles 0 9 imposibles de medir, como el espiritu de equipo o la dedicacion “por encima y mas alla de lo que clama el deber”. Cerciérese de que todos los empleados entienden en qué consisten las re- compensas. Decir la verdad y que nos crean son dos cosas diferentes. Todos hemos conocido a mentirosos creibles y a personas sinceras en quien nadie confia. Ser justo en la asignacién de recompensas y que los demas lo consideren justo son dos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro de que todos lo saben. Comunique y explique con claridad los estandares de desempefio. Anun- cie en ptiblico las recompensas por méritos. Evite la apariencia de favoritis-mos y la presencia de éstos.LU aC ee con un foie ie jéstas deben ser herramientas de trabajo en vez de 1 bable que sea todavia mas eficemte y tenga una vertaja sobre las otras se- cretarias. Los anteriores son solo dos ejemplos ficticios. Pero observe a su alrede- dor: algunas veces la verdad parece mas extraha que la mentira, Una pala- bra para los sabios: evite estimular el sesgo. El coach como motivador En el primer capitulo comparamos su trabajo como gerente o supervisor con el de un coach de un equipo de atletas. Las actividades de un coach -dirigir las practicas, dar instrucciones, formar a los atletas en la linea de salida, planifi- car la estrategia, !lamarlos al campo de juego, discutir con los jueces en nom- bre de los jugadores- tienen su contraparte en las actividades que usted realiza diariamente —dar entrenamiento, asignar trabajos, resolver problemas, dar retroalimentacién, discutir con sus jefes para conseguir las herramientas gue su personal necesita para hacer su trabajo. La mayoria de los coaches efectivos desempefia una funcion mas impor- tante: apoya, apoya y apoya el equipo de casa -en voz alta, con pasion y en ere Ute em eet lel toeCoaching mediante recompensas publico. Los coaches pueden set los criticos mas vocingleros de sus jugadores, también son sus mas grandes motivadores, Ese es usted, coach: ~el mejor motivador que sus “jugadores” puedan te- ner. Comparta sus triunfos y sus preocupaciones. Animelos a lograr un desem- pefio mayor. Recompénselos prédigamente con elogios. Saboree sus logros sin llevarse consigo parte del crédito. Muchos de sus empleados jamas le agradeceran haber sido un gran geren- te y un gran coach. Algunos ni siquiera seran conscientes de la medida en que usted hace que sus trabajos sean mas satisfactorios y sus esfuerzos sean mas productivos. Pero lo recompensaran con un desempefio dptimo (y eso es lo que usted buscaba todo el tiempo). listado de verificacién del coach para el capitulo 14 Q Recompense el desempefio que usted busca. Q Las recompensas tangibles proveen retroalimentacion valiosa solamente si los empleados las vinculan con el desempeno individual. Las reglas de las recompensas incluyen: 1) vincular la recompensa con el comportamiento, 2) otorgar la recompensa con imparcialidad, y 3) cercio- rarse de que todos los empleados entienden sus recompensas. Q Sea un motivador de su equipo. Esta es otra recompensa intangible para su equipo.