ALUMNO: LUIS LEONARDO RAMÍREZ JUÁREZ

MATRICULA: 139187

GRUPO: ll76

MATERIA: GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: VICTOR HUGO SOSA NIETO

Actividad de Aprendizaje 2. Implementación de un proceso de diagnóstico

SAN FRANCISCO DE CAMPECHE A 13 DE DICIEMBRE DEL 2021

Diagnóstico organizacional de la empresa GSI

Al Departamento de Capacitación Operativa

Objetivo

Realizar un diagnóstico organizacional en una sucursal de COMETRA, a través de la

implementación de un estudio utilizando la metodología de Marvin Weisbord, con la
finalidad de conocer los elementos que pueden llevar al cumplimiento de objetivos dentro
de la sucursal.

Introducción

El incremento en la población global ha sido un factor determinante para que las

empresas tengan la necesidad de un cambio constante que los lleve a adaptarse a
nuevos estilos de vida e incluso nuevos estilos de organizaciones.

Es por ello que el análisis en las organizaciones debe ser una tarea fundamental en
cualquier empresa, sin importar el giro o el tamaño de ésta, sin dejar de enfocarse en su
objetivo institucional. Este tipo de prácticas se vuelve indispensable, ya que es la forma de
conocer las dinámicas de funcionamiento en las áreas fundamentales de la organización.

GSI es una de las empresas más representativas en cuanto a traslado de valores se

refiere, ya que se encarga de gestionar y trasladar el 85 % del dinero en efectivo del país,
esto entre sus múltiples empresas (COMETRA, SEPSA, SEGURITEC, etc.), a lo largo de
toda la República Mexicana.

A nivel nacional, es la empresa COMETRA quien tiene mayor participación en cuanto a

operaciones de traslado, por ello, el siguiente diagnóstico organizacional fue realizado en
una de sus sucursales.

Este documento pretende mostrar un acercamiento a las necesidades más inmediatas a

nivel organizacional dentro de la sucursal, exponiendo las inquietudes primarias de los
colaboradores de distintas áreas.

Temario

CAPÍTULO I. GSI como empresa de T.V.

CAPÍTULO II. Desarrollo Organizacional en COMETRA

CAPÍTULO III. Modelo de Sistemas abiertos aplicado en Sucursal COMETRA

1. Modelo de Marvin Weisbord aplicado a COMETRA

2. Etapas del diagnóstico

CAPÍTULO IV. Fuentes de información

CAPÍTULO V. Análisis de resultados

CAPÍTULO VI. Conclusión (Recomendaciones

CAPÍTULO VII. Anexos

CAPÍTULO I. GSI como empresa de T.V.

Consideraciones Previas:

La siguiente investigación se realizó dentro de GSI (Grupo Seguridad Integral), una

organización cuyo giro principal es la Seguridad Privada.

En virtud de ello, por la naturaleza del giro de la organización, funcionarios de ésta,

solicitaron que no se exponga en la presente investigación, nombres de ningún
colaborador, así como procesos, procedimientos u otra información que pudiera vulnerar
la seguridad e integridad de GSI.

GSI en el mercado

Grupo Seguridad Integral (GSI) es un corporativo especializado en Seguridad Privada de

origen 100% mexicano, ofreciendo principalmente servicios de traslado de valores.

La visión de la organización se amplió bajo el concepto de “Seguridad Integral”, lo que

generó la creación y adquisición de empresas que brindaron un valor agregado a los
clientes en los giros de alarmas, guardias de seguridad, custodias terrestres, aéreas y en
la industria de seguridad.

En México se tienen 6 empresas de logística de efectivo, 9 de vigilancia patrimonial y 5 de

servicios integrales de seguridad: alarmas, custodias terrestres, traslado aéreo y blindaje.
Con un total de 287 sucursales a lo largo del territorio nacional.

GSI como Traslado de Valores.

El giro más relevante y el que más participación tiene en el mercado a nivel nacional, es el
de Traslado de Valores (T.V.), la empresa más representativa es COMETRA. Es por ello
por lo que este diagnóstico se realiza en una de sus principales sucursales en la Ciudad
de México.

CAPÍTULO II. Desarrollo Organizacional en COMETRA

COMETRA es una empresa 100 % mexicana que tiene sus inicios desde la década de los
70´s. Y durante esas décadas la organización forjó de manera paralela algunas empresas
del mismo giro y de otros relacionados a seguridad integral.

Es importante conocer esos datos, ya que, siendo una organización con más de 30 000
colaboradores, gestionar de manera adecuada el Desarrollo Organizacional se vuelve una
tarea esencial, ya que, sin una atención adecuada a las empresas, jamás se hubieran
cumplido los objetivos establecidos ni tener la trayectoria antes mencionada.

CAPÍTULO III. Modelo de Sistemas abiertos aplicado a COMETRA

Como ya se mencionó, el presente estudio se realizó en la empresa COMETRA,

específicamente en el área de capacitación operativa y debido a la naturaleza del giro, se
tomó la decisión de utilizar un modelo de sistemas abiertos, ya que, dentro de las
sucursales, si bien tienen establecidos procesos y procedimientos, siempre es posible
alguna contingencia que puede impactar al área de capacitación.

Este tipo de modelos proponen que todos los elementos, o componentes de una
organización se encuentran en constante interacción e interrelacionados. Si uno de estos
elementos presenta algún cambio, los demás pueden verse afectados.

Es importante mencionar que estos modelos consideran relevantes factores externos a la

organización para la toma de decisiones.

En el caso de COMETRA estos posibles factores externos podrían ser aquellas

contingencias ya mencionadas. Además de otro factor que la empresa considera
importante, el bienestar de sus colaboradores.

1. Modelo de Marvin Weisbord

El modelo de Marvin Weisbord también es conocido como el modelo de las 6 cajas y está
diseñado para evaluar la operación en las organizaciones. Este modelo consiste
primeramente en la identificación de 6 áreas críticas (las 6 cajas), donde, como ya se
mencionó todas están interrelacionadas.

a) Propósitos: ¿Dentro de qué empresa nos encontramos?

b) Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo?

c) Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con

nuestras tecnologías?

d) Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que se necesita hacer?

e) Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

f) Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?

A continuación, se explican los puntos anteriores aplicados a la empresa COMETRA

a) Propósitos: ¿Dentro de qué empresa nos encontramos? Compañía Mexicana de

Traslado de Valores (COMETRA).

b) Estructura: debido al tamaño de la empresa, el estudio se realizó en una sola área de

la sucursal; capacitación operativa. Para explicar gráficamente la estructura del área, se
muestra su organigrama:
Es importante mencionar que el proceso de selección, reclutamiento y contratación de
todo el personal para el área de capacitación de la sucursal es realizado dentro del
corporativo GSI, donde se cuentan con descripción de perfiles, puestos todos deben
cumplir los requisitos para postularse, principalmente en la parte académica y de
experiencia, ya que algunos de los cursos o actividades requieren una formación
específica.

c) Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre

la gente? ¿Con nuestras tecnologías?

Cuando llega a presentarse algún conflicto, la problemática es abordada directamente con

el líder de capacitación, quien con ayuda del gerente se sucursal apoya a darle solución.

En cuanto a tecnologías se refiere, debido a la actual contingencia, el área de

capacitación de la sucursal decidió hacer algunos cursos de manera virtual para los
colaboradores vigentes y de nuevo ingreso. Estos cursos son diseñados por los
instructores, y supervisados por el líder de capacitación y gerente.

d) Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que se

necesita hacer?
A nivel organización se cuenta con un programa llamado “Bienestar” que tiene algunas
vertientes que sirven de incentivo o motivación para que los colaboradores estén bien
dentro y fuera de la organización. Algunos de los beneficios que se tienen son:

 Internos:

- Reconocimiento por aniversario a los colaboradores.

- Premios por excelencia operativa

- Cursos y talleres gratuitos con varias temáticas.

- Bonos de cumplimiento

 Externos:

- Cursos de verano para familiares de colaboradores

- Descuento en centros de salud y clínicas privadas, para colaboradores y sus familiares.

- Descuento en instituciones universitarias privadas, para colaboradores y sus familiares.

- Convenios y descuentos en centros de entretenimiento, parques de diversiones, cines,

etc., también extenso a familiares de colaboradores.

e) Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

El gerente de la sucursal siempre está al pendiente de las necesidades de todos los

colaboradores por igual y atiende en medida de lo posible sus demandas.

Así mismo, al área de capacitación siempre le da cierta prioridad, debido a que considera
que es una de las áreas fundamentales y vitales para la organización. Es el líder de
capacitación quien trabaja con él de la mano para que todo esté funcionando.

f) Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación

apropiadas?

Se cuenta con tecnología apropiada tanto de comunicación, como de seguridad dentro y

fuera de la sucursal.
2. Etapas del diagnóstico

Una vez explicando los puntos anteriores, se desarrollará la primera etapa del diagnóstico
aplicado en la empresa COMETRA, donde es necesario primero recabar la información
necesaria para iniciar el diagnóstico. Para ello, se realizaron encuestas a todos los
colaboradores del área.

CAPÍTULO IV. Fuentes de información

A continuación, de manera puntual se explican las fuentes de información que se

utilizaron para recabar todos los elementos necesarios.

a) Método de obtención: Debido a la contingencia sanitaria que actualmente hay, al

tiempo disponible por parte del investigador y la alta demanda operativa que se tiene
todos los días en sucursal, se decidió utilizar como instrumento de diagnóstico, una
encuesta que engloba los elementos de las 6 cajas de Weisbor. (Ver en anexos).

b) Lugar de realización: Sucursal de la empresa COMETRA en la Ciudad de México.

c) Tamaño de la muestra: se realizaron encuestas a toda el área de capacitación y el

gerente de la sucursal, siendo un total de 9 colaboradores.

5 encuestas se realizaron de manera presencial y 4 por correo electrónico.

CAPÍTULO V. Análisis de resultados

A continuación, de manera general se acotarán los resultados obtenidos de las encuestas

realizadas:

PRIMERA PARTE. PROPÓSITO

La mayoría de los colaboradores encuestados conocen a la perfección tanto la misión,

como los objetivos de la organización, de la sucursal y la empresa. Están de acuerdo con
ellos y se identifican. Sin embargo, una pequeña parte no está totalmente de acuerdo con
la claridad de los objetivos.

SEGUNDA PARTE. ESTRUCTURA

A nivel sucursal, la organización no es tan compleja, situación que la hace más clara a
comparación de la estructura general de la organización, por lo que todos los
colaboradores afirman conocer bien la estructura y las jerarquías dentro de sucursal, así
mismo. Sin embargo, uno de los colaboradores no está de acuerdo en que sus pares que
realizan las mismas actividades tienen el mismo puesto.

Sólo la mitad de los colaboradores encuestados afirman que es posible ascender a un

mejor puesto, mientras que la otra mitad está en total desacuerdo.

TERCERA PARTE. RELACIONES

La mayoría de los colaboradores están levemente de acuerdo en que existe un buen

ambiente de trabajo y saben a quién acudir cuando tienen algún problema, sin embargo,
ellos mismos no se sienten muy motivados a seguir trabajando dentro de la organización.

La mayoría de los colaboradores encuestados están levemente de acuerdo en que hay

una división entre la vida personal y la vida laboral dentro de la organización.

CUARTA PARTE. RECOMPENSAS

Todos los colaboradores están muy de acuerdo en que existen beneficios e incentivos
adicionales a las prestaciones de ley, aunque una minoría considera que no son
recompensadas correctamente las labores que realizan.

QUINTA PARTE. LIDERAZGO

Todos los colaboradores encuestados están muy de acuerdo en conocer al gerente de

sucursal, al líder de su área, sin embargo, la mitad de ellos está totalmente en desacuerdo
en que el líder les pide opinión sobre las decisiones del área.

Por otra parte, la mitad de los colaboradores encuestados no están de acuerdo en que el
líder comparte con ellos la información de la empresa. Así mismo, la mayoría está
levemente desacuerdo en que el líder propicia un crecimiento profesional con los
colaboradores.

SEXTA PARTE. MECANISMOS AUXILIARES

La mayoría de los colaboradores encuestados están levemente en desacuerdo en que les

proporcionan las herramientas necesarias para procesar la información y en que cuentan
con todas las herramientas necesarias para el desempeño de sus labores.
Por otra parte, todos están de acuerdo en que tienen una herramienta de evaluación del
desempeño. Sin embargo, están levemente de acuerdo tener en claro cuando son
cumplidos los objetivos.

Todos los colaboradores están muy de acuerdo en que existe una planeación de las
actividades del área.
CAPÍTULO VI. Conclusión

La implementación de un estudio de diagnóstico organizacional en cualquier empresa es

compleja y sin duda requiere un tiempo considerable para poder tener un acercamiento
más confiable a los resultados. Sin embargo, el estudio realizado en la empresa
COMETRA, arrojó resultados evidentes de acuerdo con la teoría de las 6 cajas de
Weisbor. Estos se muestran a continuación de manera puntual.
CAPÍTULO VII. Anexos

Cuestionario de Diagnóstico Organizacional

El siguiente cuestionario tiene la finalidad de obtener información que nos ayude a
conocer las inquietudes de los colaboradores hacia la empresa, qué tanto conocen de ella
y el estado de la organización como tal.
Esta encuesta es de carácter anónima, por lo que te pedimos que seas completamente
franco con las respuestas.

INTRUCCIONES:
Encierre en un círculo el número que corresponda a lo que consideres de acuerdo con
cada pregunta.

7 Muy de acuerdo
6 De acuerdo
5 Levemente de acuerdo
4 Neutral
3 Levemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
1 Muy en desacuerdo

PRIMERA PARTE. PROPÓSITO

1. ¿Conoces cuáles son los objetivos de tu área?
1234567

2. ¿Estás de acuerdo con los objetivos del área?

1234567

3. ¿Te identificas con los objetivos del área?

1234567

4. ¿Conoces claramente cuál es la misión de la empresa?

1234567
5. ¿Consideras que los objetivos del área están ligados a la misión de la empresa?
1234567

6. ¿Conoces bien el giro comercial de la empresa?

1234567

SEGUNDA PARTE. ESTRUCTURA

7. ¿Sabes cómo se conforma estructuralmente la sucursal?

1234567

8. ¿Conoces el organigrama de la sucursal?

1234567

9. ¿Sabes cuáles son los niveles jerárquicos dentro de la sucursal?

1234567

10. ¿Los objetivos del área están ligados a las actividades que realizas?
1234567

11. ¿Los colaboradores que realizan las mismas actividades que tú, se encuentran en el
mismo nivel jerárquico?

TERCERA PARTE. RELACIONES

12. Si tienes algún problema dentro de la sucursal ¿Sabes a quien dirigirte?

1234567

13. ¿Hay buena relación con tus compañeros de trabajo?

1234567

14. Te sientes motivado a seguir trabajando en la empresa?

1234567
15. ¿Tienes relación directa con tu líder?
1234567

16. ¿Existe división entre la vida personal y la vida laboral dentro de la empresa?
1234567

CUARTA PARTE. RECOMPENSAS

17. ¿Cuentas con algún beneficio adicional a tus prestaciones de ley?

1234567

18. ¿Tienes algún incentivo adicional por las labores que realizas?
Comentarios

QUINTA PARTE. LIDERAZGO

19. ¿Conoces al gerente de la sucursal?

1234567

20. ¿Conoces al líder de tu área?

1234567

21. ¿Tu líder te pide opinión sobre decisiones del área?

1234567

22. ¿Tu líder propicia un buen ambiente de trabajo?

1234567
23. ¿Tu líder comparte la información de la empresa contigo?
1234567

24. ¿Tu líder propicia el crecimiento profesional de los colaboradores?

123567
SEXTA PARTE. MECANISMOS AUXILIARES

25. ¿Te proporcionan las herramientas necesarias para procesar la información?

1234567

26. ¿Cuentas con alguna herramienta de evaluación del desempeño?

1234567
BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Comportamiento organizacional.

Decimotercera edición. 752. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009.

De Farías, M. A. (2014). Desarrollo organizacional. Cd. De México editorial Limusa.

-Pp.115-151.

http://www.marvinweisbord.com/index.php/organizational_diagnosis/