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•Nombre de la materia

Optimización de operaciones

• Nombre de la licenciatura

Lic.Ing. Industrial y administración

•Nombre del alumno

Elvia Belén Ortega Leal

•Matrícula

010243319

•Nombre de la tarea

Resumen de Optimización de operaciones_Nivelación

•Nombre
Ricardo Alberto Carbajal Sánche

•Fecha
8 de enero del 2023

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Optimización de operaciones

El PROBLEMA DE LA PLANIFICACIÓN

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado

objetivo. Todo sistema es integrante de un sistema más grande (o suprasistema o
macrosistema).Cualquier sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema más
grande o un macrosistema constituido por varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se
quiera contra. Los principales componentes de un sistema son:

a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un sistema para permitir
que funcione, todo y cualquier recurso que alimente el sistema.

b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y devuelve al ambiente

externo.

c) Procesamiento (throughput) o transformación: Es el funcionamiento interno del sistema.

○RETROACCIÓN (FEEDBACK) O RETROALIMENTACIÓN : es la influencia que las salidas del

sistema ejercen sobre sus entradas. Existen dos tipos de retroacción:

positiva (que acelera o aumenta las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son
mayores)

negativa (que retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son
menores).

○SISTEMAS CERRADOS (SISTEMAS MECÁNICOS )funcionan dentro de relaciones predeterminadas

de entradas y salidas (causa y efecto).

Los sistemas cerrados o mecánicos se denominan determinísticos, pues sus relaciones de

entradas y salidas pueden ser formuladas matemáticamente. Aspecto importante en los sistemas
cerrados es que alcanzan sus objetivos de manera única y exclusiva.

Los sistemas abiertos o sistemas orgánicos son más complejos. Funcionan dentro de relaciones
de causa y efecto, desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, con el
medio ambiente. En los sistema s abiertos existe una infinidad de entradas y salidas, lo que
provoca la complejidad y el grado de dificultad para graficar el sistema . Los sistemas abiertos u
orgánicos se denominan probabilísticos, pues las relaciones de entradas y salidas están sujetas
a la probabilidad y no a la certidumbre. Otro aspecto de estos sistemas es que pueden alcanzar
sus objetivos a través de una multiplicidad de maneras diferentes.

1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
El sistema de producción es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza
sus operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas de

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proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen ,hasta
llegar como producto acabado.Para que esto suceda, las entradas e Insumos ingresan en el
sistema de producción a través de materiales y materias primas, y allí se guardan hasta su
eventual utilización para la producción. La producción procesa y transforma los materiales y
materias primas en productos acabados. La interdependencia entre la bodega, la producción y el
depósito es muy grande, por lo cual cualquier alteración en uno de ellos produce modificaciones
sobre los demás. Existen tres tipos de sistema s de producción: la producción por encargo, por
lotes y continua.

2. SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO

El sistema de producción utilizado por la empresa solamente produce después del contrato o del
encargo de un determinado producto. En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al
mercado. Cuando recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Esa
planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:

1. Relación de los materias por más necesarias: una lista o relación de todos los materiales y
materias primas necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2. Relación de la mano de obra especializada: una relación completa del trabajo a realizar,
dividido en número de horas para cada operario especializado.

3. Proceso de producción: un plan detallado de la secuencia cronológica, en el cual se indica

cuándo cada tipo de mano de obra o de máquina deberá trabajar y cuándo cada tipo de material
o materia prima deberá estar disponible para ser utilizado en el trabajo.

El sistema de producción por encargo presenta las siguientes características:

1. Generalmente cada producto es único y complejo, lo cual exige mucho tiempo para su
construcción; además, presenta características exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido
o contrato acostumbra ser considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del
producto a lo largo de toda la producción.

2. La elaboración del producto exige una variedad de máquinas universales, dispositivos de

transporte y de equipos, así como un taller base en el cual se manufacturen las partes de lo que
será el producto final

3. La elaboración del producto exige diferentes tipos de operarios especializados capaces de

participar en cada una de las partes que componen el producto final.

4. Es necesario programar la entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un
compromiso de producción. Deben atenderse las fechas, para que cada producto se entregue al
cliente en los plazos solicitados.

5. Es difícil hacer previsiones de la producción, pues cada producto exige un trabajo complejo y
lento. Cada producto exige un plan de producción específico.

6. El sistema de producción por encargo requiere un grupo de administradores y especialistas

altamente competentes.

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SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto
cada vez. Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además, cada lote exige
un plan de producción específico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de producción por
encargo, en el cual el plan de producción se hace después de recibir el pedido o el encargo, en
la producción por lotes el plan de producción se hace anticipadamente y la empresa puede
aprovechar mejor sus recursos con mayor grado de libertad. El sistema de producción por lotes
presenta las siguientes características:

1.La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características.

2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. Generalmente se produce una falta de
equilibrio en la capacidad de producción de los departamentos involucrados. Esto significa
que cada departamento tiene una capacidad de producción que no siempre es igual a la de
los demás departamentos de la empresa. El plan de producción debe tomar en consideración
ese desequilibrio entre secciones, programando turnos de trabajo diferentes para compensar
por medio del distinto número de horas trabajadas.

3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y herramientas
para atender a los diferentes productos.

4. La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano de obra, sin
grandes picos de producción.

5. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y gran
existencia de materiales en procesamiento.

6. El plan de producción debe ser constantemente replanteado y actualizado. En el fondo, el

éxito del proceso productivo depende directamente del plan de producción.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA

El sistema de producción continua es utilizado por empresas que elaboran determinado producto
que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El ritmo de producción es acelerado y las
operaciones se ejecutan sin interrupción o cambios, en fin, productos que se mantienen en línea
durante mucho tiempo y sin modificaciones. La producción continua es posible cuando el número
de máquinas necesarias para producir el artículo final en el límite de tiempo exigido. El plan de
producción coloca cada proceso producido en secuencia lineal para que el material de producción
se mueva de una máquina a otra continuamente. El plan de producción se hace anticipadamente
y puede cubrir cada ejercicio anual, explotando al máximo las posibilidades de los recursos de la
empresa, para lograr condiciones ideales de eficiencia y eficacia. Las principales características
del sistema de producción continua son:

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•El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin modificaciones.

•La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite asegurar que llegue la
materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en el tiempo previsto.

•La producción continua exige máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas

en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final.

•Como la producción continua se programa para largos periodos, permite dividir las operation’s
de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basándose en el tiempo-estándar del
ciclo productivo. Se puede fácilmente establecer el número de horas/hombre de trabajo para cada
operación o producto.

•Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo, la producción

continua permite disminuir los gastos y las inversiones .

•La producción continua facilita las medidas correctivas para resolver rápidamente cualquier
problem a de paralización del proceso productivo, facilita la verificación diaria del rendimiento de
producción en todos los puntos del proceso productivo, así como también permite que se haga
un inventario regular de los materiales en proceso o disponibles en existencia en bodega.

El sistema de producción que utiliza cada empresa depende del producto. El grado de libertad
que la empresa tiene para adoptar el sistema de producción más conveniente es mínimo: las tres
opciones pueden sufrir pequeñas variaciones. En muchos casos, ciertas empresas presentan
mezclas de los sistemas de producción, con dosificaciones que varían enormemente.

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3. EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) la OM es un campo
empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es
imponente porque la administración de operaciones muchas veces se confunde con la
investigación de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management
science (ORIMS), o con la ingeniería industrial o industrial engineering (lE). La diferencia
fundamental es que la OM es un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de
métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una
disciplina de ingenie- ría. En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir
en tres grandes áreas:

•Decisiones estratégicas ( largo plazo).

•Decisiones tácticas (mediano plazo).

•Decisiones operacionales de planeación y control (corto plazo).

Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la
efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las
necesidades de sus clientes. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten en las
condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la empresa tanto a
mediano como a corto plazo.

4. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La OM es la gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de producción utiliza recursos
operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede
ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema. Los
recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o
gerencia de operaciones:

•personas: Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.

•plantas: Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la
producción.

•partes: Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que
pasan por el sistema.

•procesos : Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
producción.

•sistemas de planeación y control: Los sistemas de planeación y control son los procedimientos
y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema.

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¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN AGREGADA?

La planeación agregada, denominada también planeación combinada, se encuentra ubicada en
el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental la de
establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo
que, generalmente, fluctúa entre los 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con la
necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de
costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El objetivo de la PAP es establecer niveles generales de producción en el corto y mediano plazo

frente a una demanda fluctuante o incierta. Dentro del proceso de elaboración del plan agregado
y en aras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables
que puedan influir en éste, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos:

a) En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de
producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales,
subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación.

b) En segundo lugar, están las variables de demanda, que pueden influir en el comportamiento
del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.

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CARACTERÍSTICAS TEMPORALES: HORIZONTE TEMPORAL,

PERIODOS, PLAZO DE RIGIDEZ Y PLAZO DE REVISIÓN.

El horizonte temporal es el periodo de tiempo que se tiene en cuenta en el plan, para la
planificación a nivel agregado es normalmente entre 6 y 18 meses. Los periodos o segmentos
temporales son segmentos de tiempo que componen al horizonte temporal para determinar el
nivel específico de fuerza de trabajo, la tasa de producción, los niveles de stocks aceptables para
ese periodo de tiempo, entre otras decisiones. Estos periodos normalmente se establecen desde
un par de semanas o un mes. Los plazos de rigidez son periodos de tiempo en los que se definen
las decisiones de planificación, y una vez tomadas no se pueden modificar. Generalmente van
de 2 a 4 meses. El tiempo que transcurre entre dos versiones sucesivas del plan se denomina
frecuencia o ritmo de revisión, depende de aspectos tecnológicos y organizativos del sistema
productivo: las decisiones se caracterizan por una determinada inercia que impide cambiarlas de
manera instantánea.

ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Y ESTRATEGIAS BÁSICAS DE

PRODUCCIÓN
Dado que la planeación agregada abarca periodos de sólo seis a 18 meses, no hay suficiente
tiempo disponible para incrementar la capacidad agregando edificios, máquinas y otros bienes
de capital. La planeación agregada requiere de cuatro elementos para evitar la pérdida en un
sistema:

•Una unidad lógica para medir las ventas y la producción.

•Un pronóstico de demanda.

•Un método para determinar los costos.

•Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar

decisiones de programación.

ANÁLISIS DE COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

El coste total de la planificación es la suma de los costes para cada uno de los periodos. En el
coste se deberán incluir los conceptos correspondientes a los recursos empleados en la
planificación (mano de obra, horas extras, posesión de inventario, costes fijos por turno, etc.).

a) Mano de obra en tiempo ordinario: Las fuentes de mano de obra son los empleados a
tiempo completo o a tiempo parcial, los recién contratados o trabajadores despedidos y
que pueden ser recontratados.

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b) Mano de obra en tiempo extra. Producción realizada por los trabajadores cuando se les
paga tasas de mano de obra en tiempo extraordinario, lo que por lo general significa
más de 40 horas por semana.
c) Inventarios. Producción en periodos anteriores que se ha conservado para su embarque
posterior.
d) Subcontratación. Producción de productos o servicios realizada por proveedores. La
mano de obra en tiempo ordinario es la fuente preferida de capacidad de producción
básica.
e) Stock. No todos los costes por stock implican pagos, pero sí se ven reflejados en costes
de mantenimiento del mismo.

Los costes del dinero invertido en stock deben estimarse tomando por base elrendimiento que
se obtendría si el capital estuviese invertido en alguna otra forma. Las existencias están sujetas
a costes por daños, deterioro de artículos y caída en desuso de los mismos.

• Seguridad y almacenamiento.

• Alquiler de instalaciones para el almacenamiento.

f) Ruptura de stock. Esto ocurre cuando el stock y la producción no son suficientes para
cumplir con los pedidos.

Tipos de costos:

a) Costes de oportunidad: son costes que no generan pagos pero que sí existen en realidad
cuando se toma una decisión, dejando de lado otra que podría haber proporcionado una mayor
rentabilidad

b) Costes financieros: se producen cuando se debe recurrir a una financiación externa

DESARROLLO DEL PLAN AGREGADO (INTEGRAL) DE PRODUCCIÓN

Estrategias puras o internas:

a) Estrategia de caza. En este caso, la modalidad impone que hay que producir sólo aquellos
volúmenes que el mercado exija, ni más ni menos. Esta estrategia supone que se está facultado
para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, etc., en una concordancia con las
necesidades del mercado.

b) Producción constante. Mediante esta estrategia la planta genera objetos auna tasa constante,
independiente de las variaciones de la demanda. Cabe destacar que las estrategias puras se
apoyan en metodologías para lograr sus objetivos. Algunas de estas metodologías son:

• Método utilización de stock. Utilizar stocks para cubrir la demanda con un ritmo de producción
constante.

•Método de contratación y despidos. Contratar o despedir personal para producir, siguiendo

exactamente las previsiones de demanda.

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•Método de horas extras. Cubrir la demanda mínima, compensando los picos mediante la
realización de horas extras.

•Método de subcontrataciones. Servir los picos de demanda mediante subcontrataciones.

Estrategias mixtas o externas Las mixtas se preparan con base en el buen criterio del planificador,
tomando los conceptos aprendidos de las puras. La finalidad de esta estrategia es ajustar la
producción a la demanda, haciendo uso de dos o más variables de acción y combinando varias
estrategias puras:

•Modelos lineales. Programación lineal.

•Modelos cuadráticos. Objetivo no lineal, con restricciones lineales.

•Modelos de costes fijos. Con variables.

•Modelos de costes generales. Analíticos, no lineales, de coste cóncavo, de coste convexo,

heurístico, etc.

•Modelos de programación dinámica.

NIVELES DE INVENTARIO
La planeación y programación de operaciones, se centra en:

a) El alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que

deberá abarcar un tiempo.

b) El volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilizaciónde la capacidad de las

operaciones y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los
distintos niveles para lograr competir adecuadamente.

c) Que se realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso, en algunas
categorías de productos acumulados. Los análisis básicos asociados a la elaboración de un plan
agregado de producción asumen relaciones lineales en los costos. Se presentan los más
comunes:

•Costos de suavización. Los más importantes corresponden a los costos de contrataciones y

despedidos.

•Costos de mantener al inventario. Es proporcional al número de unidades, se mantiene en

inventario al final de cada periodo.

•Costos de faltantes y penalización. Ocurre cuando la demanda no se satisface por completo y

comúnmente representa una penalización a la empresa (ventas perdidas)

•Costos de tiempo regular. Costos de producir una unidad agregada de producción durante horas
normales de trabajo, sin incurrir en tiempos extra ni en tiempo inactivo.

•Costo de tiempo extra. Es el costo por producir una unidad agregada de producción en tiempo
regular.

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•Costos de subcontratación. Costos por comprar una unidad agregada de producción a un

tercero.

META DE UNA EMPRESA

Se creía que eran las empresas las culpables de los fracasos de implantación ya que el método
se consideraba correcto. En las empresas se producía el síndrome de final de mes (o fenómeno
de los palos de Hockey).

Según este fenómeno, el ritmo de producción de las empresa evoluciona siguiendo la silueta de
un palo de hockey, haciéndose, en la parte final del mes, auténticos esfuerzos para conseguir
fabricar las unidades prometidas.

Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de técnicas claras de
aplicación de las metodologías que exige esta filosofía. En ese momento aparece Eliyahu
Goldratt, una figura que pasará, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artífices
de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX. Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La
Meta y La Carrera. Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro.
Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para obtener
una mayor rentabilidad. Puede parecer una meta fría. ¿Dónde queda el compromiso con la
sociedad y con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta
meta que sí tienen en cuenta a la sociedad y a las personas. Lo que sí está claro es que, si la
meta es ganar dinero, todo lo que se haga para llegar a esta meta estará bien, y todo lo que aleje
a la empresa de esta meta será negativo.Mark Twain dijo, “el sentido común es el menos común
de los sentidos”. Si el objetivo está claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a él,
es porque hay algo que lo impide.

Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la producción. La idea de cuello de
botella es muy gráfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido adjudicarse el concepto.
Otro obstáculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe el motivo de por
qué se cumplen la mayoría de las Leyes de Murphy. Muchas veces se trata de percepciones
subjetivas y siempre en situaciones negativas.

El DBR
Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. Algunos
procesos industriales se pueden considerar dependientes. Las pequeñas variaciones de tiempo
que se producen no se pueden recuperar. Estos pequeños desajustes en el tiempo de producción
(que no tienen por qué ser tan acusados como una avería) se producen a menudo durante el
mes, por lo que al final de este intervalo, la planificación prevista no se cumple. El indicador que
permite controlar la evolución de esas pequeñas paradas o pérdidas de rendimiento ya se estudió.
Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso colocando piezas
en espera de ser procesadas delante de todas las máquinas, de forma que, si una de ellas se
estropea, las demás no se vean obligadas a parar .

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La técnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes puntos, se
describen en detalle:

• 1.- Identificar el cuello de botella.

• 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.

• 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.

• 4.- Elevar el cuello de botella.

• 5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.

El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Según Goldratt sólo existe un recurso
con la capacidad más pequeña Si la tasa de producción de toda la planta viene fijada por la
capacidad del cuello de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado
en todo el sistema. Por tanto, no interesa que se pare el cuello de botella. La forma de explotar
este recurso es evitar, a toda costa, que se pare. Si la máquina con menor capacidad no puede
detenerse nunca, su programación será la más importante de la fábrica. Por lo tanto, no es
necesario vigilar todas las máquinas, sólo el cuello de botella, para comprobar si se cumplen, o
no, los plazos previstos.

Si el cuello de botella limita la producción total del sistema, no tiene sentido producir más de lo
que la limitación puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema sería disponer el cuello
de botella en el primer lugar del proceso de fabricación. De esta forma las piezas procesadas por
esta máquina fluirían sin problemas hasta el almacén de productos terminados. Lamentablemente
en los procesos industriales, no pueden colocarse las máquinas en el orden que se quiera, y las
restricciones del proceso obligan a respetar una secuencia de operaciones fija .Lo que sí es
posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben suministrarse la materia prima,
es decir, que sea el tambor del sistema (Drum). Lamentablemente en los procesos industriales,
no pueden colocarse las máquinas en el orden que se quiera, y las restricciones del proceso
obligan a respetar una secuencia de operaciones fija.

Lo que sí es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben suministrarse la
materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum). El sistema de planificación
propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento delsistema, bajo estas condiciones debería
ser el siguiente: Cuando el material llega a la línea las máquinas deberán procesarlo lo antes
posible hasta llegar al cuello de botella (PULL). Una vez que se procesa en él las máquinas hasta
el final del proceso deberán trabajar lo antes posible, ya que así antes se entregarán al cliente
(PUSH). La determinación del tamaño del buffer es compleja, ya que no existe una fórmula
matemática para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables, algunas difíciles de
cuantificar:

• Tiempo de procesamiento y preparación.

• Averías.

• Flexibilidad.

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Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario aumentar la capacidad del

cuello de botella.

• Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).

• Evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos.

• Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva.

•Reajustar los tamaños de lotes de procesamiento.

• Subcontratar parte de los pedidos

PLANIFICACIÓN CONTRA PEDIDO

La planificación detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos que
realizará cada recurso de la empresa en el horizonte de planificación más pequeño posible (no
será el mismo para todas las empresas). Además, la programación tiene otros objetivos:

•Cumplir las fechas de entrega.

•Minimizar el tiempo y el coste de fabricación.

•Minimizar el WIP.

•Maximizar la utilización de los recursos.

•Minimizar los plazos de entrega.

Algunos programadores emplean la capacidad máxima del recurso porque desconocen cuál es
la eficiencia real y, por tanto, la programación planteada nunca podrá llevarse a la práctica.
Existen metas contrapuestas a la hora de elegir la mejor forma de ordenar los trabajos:

•Si se busca una buena utilización de los recursos, el plazo será peor y, por lo tanto, aumentará
el coste de stock y los retrasos.

•Si se busca minimizar el lead-time de los productos, el stock en curso será menor, pero la
utilización de los recursos será peor.

El problema se complica en aquellas empresas que trabajan contra pedido, o en las que las rutas
de los productos no siguen un flujo uniforme.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Se entiende como taller el conjunto de máquinas que intervienen en la planificación.Clasificar los
talleres permite, de forma sencilla, catalogar el caso que se estudia, de forma que se sabe si
existe un algoritmo que optimiza su planificación o si, por el contrario, es preciso buscar otra
solución.

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•Estáticos: Los trabajos que hay que planificar están todos disponibles en el instante inicial y no
se incluyen nuevos trabajos durante el período de planificación.

•Dinámicos: Se actualiza el programa de planificación cuando llegan nuevos trabajos.

REGLAS DE DESPACHO
Las principales reglas de despacho que se manejan en producción son:

•FIFO (First In First Out) ó PEPA (Primero en Entrar, Primero en Atender): Se emplea a menudo
y, especialmente, con productos perecederos, donde toma el nombre de FEFO (First Expiration
First Out).

•LIFO (Last In First Out) ó UEPA (Último en Entrar, Primero en Atender): No es muy común, pero
en ocasiones, cuando el material ocupa grandes superficies y la rotación es elevada (planchas
de acero de gran tamaño) suele ser útil esta regla.

•SPT (Sort Process Time): Ordena los trabajos de menor a mayor tiempo de procesamiento. Es
una de las más utilizadas.

•LPT (Longest Process Time): Ordena los trabajos de mayor a menor tiempo de procesamiento.

•EDD (Earliest Due Date): Ordena los trabajos en función de la fecha de entrega, de forma
creciente, es decir, el primer trabajo de la lista es el que tiene menor fecha de entrega.

•Holgura mínima: Considera el tiempo restante total hasta la finalización del trabajo. De esta forma
se programan antes los trabajos con mayores posibilidades de retrasarse.

HERRAMIENTAS GERENCIALES MODERNAS

Los Modelos gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la
dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Existen modelos clásicos, modelos
contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge
temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales

. BENCHMARKING
Los tipos de benchmarking son:

•Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo.

• Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la

empresa y los compara con los propios.

•Funcional: Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos

o Finanzas.

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•Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas
y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad.

Los resultados son:

•Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

•mayor nivel de productividad y producción

•Incrementa la satisfacción de los clientes.

•Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

•Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

•Promueve la colaboración y participación activa .

•Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio

ambiente de a empresa

•Mejora los servicios.

•Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

COACHING
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar
ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo
superarlos.Metodología del coaching:

•Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante

•Coaching: Reuniones estructuradas con el consultor para explorar la situación actual, para
detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos.

•Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las
mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

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ABC COSTING
El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos
Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero
simultáneos:

•Cambio de la estructura de costos.

•El nivel de competencia

•El costo de las mediciones

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para
la obtención de un bien o servicio. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación
con las actividades atendiendo al volumen de producción, tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial y costos que no se relacionan con los objetivos del costo .

Etapas del ABC:

•Asignar costos indirectos a los centros de costos

•Identificar las actividades por centros de costos

•Determinar los generadores de costos de las actividades:

•driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos actividad-producto.

•Reclasificar las actividades

•Distribuir los costos del centro entre las actividades

•Calcular el costo unitario del generador de costos

•Asignar los costos de las actividades a los productos

•Asignar los costos directos a los productos

E-COMMERCE
El término "comercio electrónico" ha evolucionado ,entendido como venta online.El comercio
electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de
escaparates Web .La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o
negligencia humana.Cambios en la forma de hacer negocios:

•Competencia Global.

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•Compañías diversificadas

•Infomediarios

•Internet está redefiniendo el servicio al consumidor.

•Los modelos de negocios cambiarán: Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos
de negocios.

•Precios que son manejados por el consumidor

•Personalización de los mercados masivos

•Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet, mayor
participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para
los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

JUST IN TIME
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento
solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye
el proceso que va desde las compras hasta la distribución. El JIT proporciona esta información
por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo
que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional
conocida como push(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
producción provienen del centro de trabajo precedente. Las fases del JIT son:

•Puesta en marcha del sistema

•Educación y formación

•Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los

•Procesos :reducción del tiempo ,preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo.

•Mejoras en el control

•Relación Proveedor / Cliente

KANBAN
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de
dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con qué medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es
exactamente lo mismo. Funciones:

•Control de la producción

•Mejora de procesos

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 Nivelación académica
Optimización de operaciones

•Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.

•Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

•Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas.

•Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

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Nivelación académica
Optimización de operaciones

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