ai IESE Business School PN-aae Universidad de Navarra Marzo de 2012 Fundamentos y claves de la gestion de stocks En la presente nota técnica abordamos el andlisis y la gestién de los stocks! en un sistema de operaciones?, Los stocks, por lo general, son «un mal necesario» que queremos minimizar. Los necesitamos para poder producir y ofrecer un servicio adecuado al cliente, pero, a la vez, suponen un coste para la empresa. Por un lado, son dinero inmovilizado que no proporciona rentabilidad, hasta que se convierten en ventas (pueden llegar a representar el 90% del fondo de maniobra y mas de un tercio del activo circulante en muchas empresas). Por otro lado, su gestién operativa (por ejemplo, almacenamiento, manipulacién, transporte, etc) supone a menudo una partida de costes relevante. En consecuencia: “El objetivo principal de la gestion de stocks es satisfacer las necesidades del cliente (0 de la produccién) en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, minimizando a la vez los costes totales de gestion y financiaciéme. La mayoria de los directives son conscientes de 1a importancia y el reto que supone la gestin de stocks. Asi, un director general no debe encargarse de los detalles de la operativa de stocks, aspecto derivado a los responsables de operaciones en sus empresas, pero si deberia tener el criterio de negocio para poder decidir sobre las claves del modelo de stock que desea para su empresa y el rendimiento que le exige. ulizaterns sndssinanente inventros existence o stocks como teminolgla Nos centramos en la presente ta, ela seston de inventsos de productos con demanda independiente deci donde ia demanca dels ierents artcuos n etd ‘eacionada ene si. Para el caso de demanas dependents (par ejemplo, er un ensamblaje de varias pez) es prcerble lar tecnica denominads ede planieaclin de necealdades de materiales (MRP: material requirements planning) y n08 tefrios aoa tas enles par ele 2 para a denis y desrpcn de los parks fandaretaes dean sstema de operaciones vite Ia ota tcc de Alana Lao, Pip, Moses y Mare Secon, «Coneepory primero enamels dea dec de opeacone, PNAS, IESE 2910, Nota ténicapreparada por los profesores Alejandra Lago, Pip. Moscoso y Marc Sachon. Marzo de 2012 Copyright ® 2012 IESE. Para pedir copas de este documento dirjase a IESE Publishing @ través de wwaesepcom, seria a iesep@iesep.com,envie un fx al +24 922 526 343 o lame al +24 992 536 200. 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Ello permitira entender por qué es posible mejorar el servicio sin aumentar necesariamente el nivel de stock 0 cémo reducir estos para liberar fondo de maniobra y reducir el riesgo de obsolescencia, * Evaluar si se esta aplicando la légica de inventarios adecuada a las caracteristicas de Ta empresa y su sector. = Definir los indicadores pertinentes pata medir los niveles de inventario y comprender las palancas de costes asociadas. Finalmente, seftalar que desde la dptica de las operaciones, gestionar los stocks equivale a tomar ciertas decisiones sobre cémo y cuindo deben fluir los items (ya scan productos o clientes) por nuestro sistema de operaciones. Asi, como veremos en detalle, la gestién de los stocks no se puede desligar de la gestién de los tiempos de proceso y de servicio al cliente. Es mas, en la prictica, la forma mas poderosa de reducir los tiempos de flujo a menudo es reduciendo los niiveles de stock (en curso). 1. La vision tradicional de los stocks: su clasificacién y medicién «contable» Tradicionalmente, los stocks se han definido de la siguiente manera: ‘Los stocks son el conjunto de existencias de cualquier item que haya sido adquirido (0 producido) por una organizacién para su posterior manipulacién (0 venta). Los items que forman los stocks pueden venderse en Ja forma adquirida (por ejemplo, intermediacién), después de alguna trasformaciéu (por ejemplo, ensamblaje) o servir como materia prima para una trasformacion»? La primera aproximacién de un ditectivo a los stocks ocurre generalmente desde la dptica financiera 0 contable, al analizar cl balance de la compaitia, Desde esta éptica, los inventarios suelen clasificarse en funcién del lugar que ocupan dentro del proceso productive: materias primas, producto en curso y producto acabado, més una cuarta categoria, el stock de mantenimiento, reparacién 0 consumo de la operacién (MRO, por sus siglas en inglés) que muchas veces se incluye como stock de materia prima. Este tipo de clasificacién deriva generalmente de las necesidades contables. Es necesario tener en cuenta que durante el proceso de transformacién de materia prima a producto en curso y producto terminado se aflade valor al bien tangible. Resulta menos costoso mantener un stock de materia prima que un stock de producto acabado. Para ilustrar este concepto, podemos utilizar el ejemplo de un pequefio fabricante de resinas y conglomerados para bricolaje y construccién (véase el Ejemplo 1a). 3 to increas dentro de stocks en cambio oe secrsos epernantes de una ongsizacin, coma den sr los eqsips deFandamentos ves de gestion de stocks Ejemplo 1a, Pegamentos Pegasa. El balance y los inventarios (en millones de euros) Pegasa es un fabricante y distribuidor nacional de materiales de bricolaje. En su catélogo figuran alrededor de 5.000 referencias 0 product fabri s acabados diferentes (de los cuales un 70% son de jeacion propia y un 304% son productos de terceros que también comercializa). Asimismo, tiene de 500 referencias de materias primas. En 2011, Pegasa gener6 unas ventas finales de 32 millones de euros (25 millones en productos de fabricacién propia y 13 millones en productos de ccomercializaciin de terceros). Para entender el impacto del inventarfo, analizamos su balance de 2011 Active total 32.500 Pasivo tt 2.800 Total cireulante 5300 Totals corte 70.000 caja yak creulants ‘600 Ghentes 8700 Proveedores 4500 vant 000 Crictos a conto 5500, ‘Matene prima 2.000 Producto en curso 100 Producto acabado 3.600 CComereiaizncin ‘900 Producctn propia 2.700 ‘Suminisire ‘300 Total activo fj (Inmovitzado) 7200 Total capital & largo 22.500 Terenos 5.000 Creates a lage 12.000 feos 10.000 Captal 20.500 Moitaro 2200 De acuerdo con esta clasifcacion, podemos diferencir custo categorias fundamentales de stocks: 1 Fl stock de materias primas engloba aquellos items que han sido adquirides (por ejemplo, a terceros) para producir, pero que ain no han sido procesados. En Pegasa este tipo de stock lo componen fandamentalmente arenas calcreas y reactivos quimicos que se mezclan para hacer los pegamentos y envases (tubos,botes de plistcos, tapaderas y caja) EI stock de producto en curso‘ incluye todos los articulos que ya han suftido alguna tuasformacién (0 estin siendo trasformados). En Pegasa, consideraremos «producto en curso» los materiales (reactivos quimicos y envases) desde el momento que se les incluye en una orden de fabricacién emitida. Por definicién, si la fabricacién de un producto dura 10 dias, tendremos, necesariamente, al menos un inventaria en curso de 10 dias. Como en Pegasa la fabricacién es comparativamente rapida, el inventario en curso es relativamente pequedo El stock de producto acabado engloba todos los ayticulos ya trasformados, listes para ser entregados al cllente. En el caso de Pegasa, se decidié en su momento distinguir entre producto acabado de comercilizacion (es decir, el que se compra a tercetos ya scabado para distibuirdirectamente) o de fabricacién propia, debido a que los margenes de estos dos grupos eran sustancialmente diferentes Por ello, los directives decidieron que era razonable tener indicadores diferenciados dado el diferente modelo de operaciones. En Pegasa, Ia diteccién decidié separar en una cuenta aparte los stocks de articulos cuya finalidad es servir para el MRO de Ia trasformacién. Se trataba fundamentalmente de piezas para Ja maquinaria y materiales para la iluminacién y Tas oficinas. El fondo de maniobra equiva al activo crculante menos los acreedores a corto plazo (est 6s, 15,3 - 55 = 9,8 En este sentido, observatnos el importante peso que en Pegasa teen fs inventaros “an ings, work i progress 0 work in process (WIP PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks Para cuantificar el nivel del stock, Ios voliimenes absolutos de inventario suelen ser poco informativos. Lo que interesa es calcular indicadores relativos (por ejemplo, a ventas) y supervisar su evolucién teraporal. Las métricas mis utilizadas son: (a) La rotacién de inventario, es decir, cuamtas veces, respecto al volumen de ventas, hemos rotado nuestros inventarios en un aiio: Rotacién = Ventas anuales (euros)/Inventario promedio (euros)® O Ia medida inversa equivalent: (0) Los dias de inventario, es deciz, cuantos dias de venta podemos cubrir con el nivel de inventario disponible: Dias de inventario = [Inventario promedio (euros}/Ventas anuales (euros)] x 365 dias® Ejemplo 1b, Pegamentos Pegasa. Indicadores de gestion Pegasa puede analizar silos niveles de inventario han aumentado o disminuido en funcién de la evohucién de las ventas calculando la rotacién o fos dias de inventario (segun los datos del Ejemplo 1a). Separamos en cl andlisis producto acabado de fabricacion propia, producto comercializado y materias primas: Rotacin de inventario Dias de inventario (clllones de detares) (alllones de dot Producto acabado de fabreacion 9.2 veceslano 394 las propia 2512.7) 386 dias x2,7725) Producto acabado de 144 voces/aso 25,2dias romoreiacion 1309) (© 385 das x0,9"3) Materia pemas 52,1 alas 305 dias x24) Noten este cto, gars estima COGS hemes asumido un cete ce materi rim 14 millones pale 35 millones de vents (an rmargenbrte ae 60) En un alo, los stocks han rotado aproximadamente 9 veces para los productos de fabricacién y 14,4 para los comercializados; esto equivale a que el tiempo promedio de estancia de una unidad en stock haa sido de cast 40 y 25 dias, respectivamente, Parece que, relativamente, los productos comercializados ‘tienen mayor rotacién (al ser el proceso de compra-venta mas gil, se necesita menos stock) Vemos también que el stock de materias primas es comparativamente muy alto (casi dos meses de ventas en materias primas), por lo que, como gestores, deberiamos preguntamos el motivo’. S convene agua a conistenca st hora de valorarnuneadory deneninador act precio de vents Silo haces cote, sebemosulizr en el nuerador los cases dels products ves fen ns, ast of goods sold, COGS) ie precio de vent, ® ideatente, sevilla el lnvenaio promedio del ao. Sel valor en el balance no eee dlcho promedio (or empl, le csapress no tee unos iaventaris mds o eens tables durante eae), habria que nteatarpromelar para ao 2 para ans cmpress en st conjunt, ema que assure cre pager por It matra pray cobrar pore ragucto sabi se denomina cco de conversén ge as (on ing, cath conersion ele, CCC). FCCC (~ dis de stock » dit 4 cobra = eat 2 pags) un Indicador que reflja el modelo de gestén de stocks de una empresa y su exclecia comparative eo St Implatacon. En alunos sectoes, como la gran eitrbucion, puede asus incluso valores negatives (cuando los lentes pagan por le materia pina antes de tener que pagar 2 Tos proveedors)Fandamentos ves de gestion de stocks 2. La visién «operativay de los stocks: funciones, necesidad y costes La clasificacién contable es util para determinar en qué formas podemos tener stocks en una empresa y hacer su seguimiento, pero indica poco sobre su verdadera funcién dentro del proceso operativo. Si lo deseable es minimizar el nivel de stocks, las preguntas que interesan son las siguientes: gpor qué necesitamos stocks?; si los necesitamos, Zcuintos necesitamos y ddnde?; finalmente, zeudl es el coste de los stocks comparado con las ventajas operativas que suponen? Revisaremos brevemente cada una de estas preguntas. Las funciones eoperativase de los stocks: Zpor qué los necesitamos? Podemos distinguir las siguientes razones operativas: Podemos necesitar stocks para producir, es decir, para mantener un ritmo de produccién determinado (el llamado «stock en curso», estrechamente relacionado con el volumen de producto en curso del balance). Este nivel de stock depende de las caracteristicas del proceso y de la tasa de produccién deseada®, Esto es asi porque al dimensionar el stock en curso deben definirse ciertos «buffers de inventario» para Gesacoplar actividades y para asegurar los ritmos de trabajo de cada puesto; por ejemplo, cuando existen recursos con distintas velocidades de trabajo en la misma linea de produccién o cuando existe mucha variabilidad en los ritmos de produccién, 2. Para acomodar o adelantar produccién ante demandas 0 capacidades de produccién estacionales (stocks de anticipacién o estacionales). En algunas industrias con patrones de demanda muy estacional (por ejemplo, juguetes o turrones), interesa producir de manera mas continua y adelantar parte de la produccién acumulando stock de producto acabado para, posteriormente, venderlo en los periodos de mucha demanda, También por razones similares, puede ser interesante acopiar materias primas para luego utilizarlas de manera més continua (por ejemplo, la cosecha de frutas estacionales). Para reducir el coste de produccién de los pedidos o del transporte (stocks de lote 0 ciclo). Incso si la demanda es estable y continua en el tiempo, puede interesar comprar, producir 0 servir en lotes por los bencficios que aportan las economias de escala. Por ejemplo, los proveedores pueden ofrecer descuentos si se compra un cierto volumen; también podemnos decidir trasportar mercancia con el camién leno para ahorar costes. Igualmente, durante la fabricacin de productos puede resultar més rentable producir en lotes, ya que cada cambio de tipo de producto requiere tiempo de preparacién de maquinas®, Al trabajar por lotes, el stock se va consumiendo a medida que la demnanda se realiza y, cuando hace falta mis, se lanza un nuevo pedido o lote de fabricacién. La tsa de producin esl cantdad real de teas que son procesados por unidad de tempo en un slstema de operaciones, ‘custo tds tempo tarda un proceso productive y mayor es la tata de poduccin,rayor ete stock en curso neceare, una telaci refejada en In denoninaa cley de Lite, vee la neta Wenlca de Philly Moscone, Alejandro Lago y Mare Sachon, Conceptos y parker fundamentals dela dieceién de operaciones, PN-45, IESE, 2010 ° Pare et impact delle en a capaciad de rect, vss a nota de Aleandco Lago, Philp G, Moscoso y Are Schon Gest de a capacida en sistemas de operaconee, PN-€54, IESE, 2010, sobre l clculo de capsids, PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks 4, Para dar servicio al cliente cubriendo la incertidumbre en la demanda y el aprovisionamiento (stocks de seguridad)'°. La funcién mas importante con la que se suelen asociar las existencias es la de actuar como «colchones+ para absorber la variabilidad de la demanda 0 del suministro, A menudo, los plazos de produccién aprovisionamiento son mucho mis largos que la disposicién de los clientes a esperar. Adeimés, debido a la incertidumbre de la demanda, estos stocks deben dimensionarse para acomodar posibles variaciones y asegurar asi la disponibilidad del producto. Estas existencias representan normalmente la parte principal de los stocks de producto acabado de muchas compafiias. En Pegasa, por ejemplo, la mayoria de los stocks de producto acabado son de seguridad, es decir, para acomodar la demanda que pueda surgir con el tiempo, 5, Finalmente, existen razones especulativas 0 legales (y, por lo tanto, no estrictamente de operaciones) por las cuales las companiias pueden (decidir) tener stock. Por ejemplo, cn la intermediacién de materias primas se mantienen stocks para especular frente a cambios en el precio de esas materias primas; o, en el caso de suministros criticos, lo exige el regulador (por ejemplo, gas natural) Los stocks y los tiempos de proceso (pedido): écontra stock o contra pedido? Los stocks y los tiempos de proceso y servicio estén intimamente ligados. De hecho, son dos caras de Ia misma moneda. Por ejemplo, cuando una empresa como Pegasa decide comprar rmaterias primas en lotes grandes (imaginemos que el equivalente a un mes de produccién), implicitamente esté decidiendo que sus materias primas estarin stockadas entre 0 y un maximo de 30 dias antes de ser utilizadas; 0 cuando fija stocks de seguridad de 15 dias para garantizar el servicio, decide que su stock de producto acabado pasara, de media, 15 dias en el almacén antes de ser vendido, Otras veces, los productos se acumularin por variaciones productivas, creando stocks en cursos no necesariamente deseados que aumentan también el tiempo de proceso, En consecuencia, la manera en la que gestionamos los flujos de los items en el sistema origina a su vez stocks (que podemos ordenar usando la clasificacién expuesta anteriormente) y unos tiempos de proceso y esperas asociados''. Esta dualidad, stocks- tiempos, nos lleva a la primera conclusion fundamental: «Las decisiones sobre stocks siempre incidiran en la estructura del tiempo de flujo del sistema de produccién, es decir, en nuestros tiempos de produccién y plazos de entrega. Igualmente, reducir stocks repercutiré en una disminucién de los tiempos de flujox, Por eso, las decisiones sobre dénde y cémo debemos tener los stocks deben ligarse, sobre todo, a cémo queremos competir como empresa en tiempos de servicio y de proceso; y si queremos reducit nuestro tiempo de proceso, podemos trabajar sobre una disininucién de nuestros niveles de stock. En particular, la decisién sobre si trabajar contra stock 0 contra pedido resulta clave. "9 Una dfintin de stock de segudadh es el stock promedo que se enuenva eye almacén ex el momento de recibir un evo lte de pede " Ate acumulacin de tems 2 menudo la denominamos elas, con lo que queda patente que ls coas son una expresion de un deterinado tipo e stocksFandamentos ves de gestion de stocks Trabajar contra pedido (sin stocks). Imaginemos que el cliente nos concede un plazo de tiempo para entregarle el producto lo suficientemente grande como para acomodar nuestro aprovisionamiento, produccién y entrega. En tal caso, podrlamos producir contra pedido, es decir, produciriamos una vez confirmado el pedido en fecha y cantidad'?, No obstante, seguiriamos teniendo stock en proceso, ¢ incluso podriamos tener stocks de lotes (dependiendo de nuestra politica de compras, podriamos agregar pedidos de clientes y aprovisionar en lotes haciéndoles esperar mas), pero no haria falta ningiin stock de seguridad adicional de materias primas 0 producto acabado, dado que no habria incertidumbre en Ia demanda, Habriamos sustituido stocks por la espera del cliente, Nuestras decisiones sobre lotes de compra y produccién en curso y sobre el stock de proceso estarin vinculadas a cuanto queremos hacer esperar al cliente (0 cuanto esté dispuesto a esperar). Trabajar «contra stock», Evidentemente, podemos imaginar un segundo escenario en el que el cliente quiere el producto inmediatamente. En tal caso, si necesitaremos disponer de stocks de producto acabado para asegurar un nivel de servicio a los clientes. La produccién contra stock supone producir para reponer stock de acuerdo con la prevision de Ia demanda y definir un plan de produceién (de reaprovisionamiento del almacén) en funcién del tiempo de proceso total. Nuestras decisiones sobre stock de seguridad dependerin, pues, del nivel de servicio, y muestras decisiones sobre lotes de compra y stock en curso condicionaran el plazo de previsién (si tardamos dos semanas en aprovisionar ~incluyendo los plazos y lotes de compra y producir, tendremos que predecir la demanda con, por lo menos, dos semanas de antelacién En la prictica, siempre tendremos que operar con una combinacién de los dos modelos, es decir, producir sobre pedido hasta donde el plazo del cliente del proceso lo permite y producir sobre stock todo lo anterior en la cadena de valor. De hecho, la realidad en el caso de Pegasa es que los clientes negocian diferentes plazos de entrega, que pueden ir desde 1 0 2 dias (se les sirve contra stock) hasta 15 0 més dias (se produce contra pedido). Pero, incluso cn este ultimo caso, necesitariamos tener stock de ciertas materias primas (por ejemplo, de aridos), ya que, aunque nos daria tiempo a producir los productos (tardamos 10 dias), no asi a aprovisionar las materias primas. Nuestro punto de desacople del stock son, en este caso, Jas materias primas. Todo ello nos lleva a otra conclusién fundamental para la gestién de stocks: ‘Tener mis o menos stocks de uno u otro tipo depende de cémo decidimos competi, considerando cuanto tiempo nos concede el cliente para entregarle el producto (disponibilidad de espera) en relacién a lo que nos leva producirlo de manera rentable. Ademés, el tiempo que tardamos en producir dependerd, a su vez, de las decisiones sobre el nivel de stock (en curso y los Totes de produccién, compra y transporte) con el que operamoss 1 Por eso esa ga de producn se Gnomina eu (an),porgue nos lanza hasta que eine we de a produc. La smayeria de empresas de sevcoFancinan Geeta manera, Ya que wo Se puede produc por adelantado (pr cemplo, us corte de PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks Los costes asociados a los inventarios Los costes asociados a los stocks se deben poder clasificar y, por tanto, gestionar en funcién de su naturaleza. Dado que los stocks representan un coste (y activo) importante, su optimizacion pasa por el andlisis del reforno que obtenemos de ellos. Tener demasiado stock tiene un alto impacto en el balance y, por ende, en Ia cuenta de resultados. Por el contrario, tener poco puede suponer perder ventas © aumentar los costes de produccién por falta de eficiencia, Algunos castes son ficiles de cuantificar y se pueden incluir en las decisiones para determinar los niiveles de inventatio adecuados con modelos matemnaticos (véanse las secciones 3 y 4). Otros, en cambio, son mis dificiles de medir y cuantificar, pero no por ello menos relevantes. Los principales tipos de coste son: Coste de compra: representa el coste incurrido por adquirir los articulos demandados. En principio, el coste crece con la cantidad comprada, pero a menudo no de forma lineal, ya que los proveedores ofrecen descuentos por volumen a partir de ciertas cantidades"® Coste de realizar el pedido (de administracin 0 lanzamiento) y de transporte: incluye todos aquellos originados por el lanzamiento de una orden de compra, incluido el transporte (pero no el producto en si). También es aplicable a los costes generados por una orden de fabricacién (costes de cambios de miquinas). De hecho, estos no son directamente atribuibles a la existencia del stock, pero si que afectan a las decisiones sobre los lotes de compra 0 fabricacién y, por tanto, a las decisiones sobre stock. Por lo general, existen economias de scala en estos costes (el coste por pedido es relativamente insensible al tamaio del pedido) Y¥, Por tanto, incentiva a hacer pedidos mas grandes, pero en menos ocasiones. Coste de mantenimiento (o posesién) del inventario: es 1a sama de todos aquellos costes variables provenientes de la posesién de los inventarios. Conviene distinguir entre: * Costes logisticos y de mantenimiento fisico del stock: alquiler del almacén, seguros, ‘mano de obra asociada a la manipulacién en almacén... También deberfan incluir el coste por merma (robos, pérdidas, etc). * Coste financiero: incluye el coste de oportunidad de tener capital invertido en stock (este valor depende de cada compafiia). Pero también puede incluir el coste de obsolescencia de los productos, que refleja la pérdida de valor de los articulos en el tiempo. En sectores donde los productos tienen una vida media muy corta (la moda o la electrénica), la obsolescencia pesa mucho mas que cualquier otro coste financiero. Los costes de mantenimiento del stock crecen con el nivel de inventario (a menudo de forma lineal), y, como muchas veces son mas grandes que otras partidas de costes de stock, incentivan claramente a que los inventarios sean pequetios. Coste de rotura: se refiere a todos aquellos costes causados por la falta de producto cuando se necesita, Cuando hablamos de producto final, nos referimos al valor de las ventas perdidas debido a una rotura de stock, y cuando hablamos de materias primas, a los impactos en la De cara ala gestion de os stocks azo de pago al proveedor no afc a seis de tata dl poo,» moos gue sickafnancacon del provecdor pie una rede de! cose melo de Snaneiacin él capital de la empresa.Fandamentos ves de gestion de stocks produccién (retrasos, tiempos de méquinas paradas, reajustes de produccién..). Para muchas empresas es dificil cuantificar su impacto (los clientes no comunican su imposibilidad de comprar por falta de género; los productos se sustituyen por otros... Coste asociado a Ia falta de calidad o flexibilidad: este Ultimo se olvida a menudo, ya que tampoco es ffeil de cuantificar u observar, Se trata de aquellos stocks que se acaban instaurando en un sistema porque facilitan la operativa, pero que, a la vez, pueden estar tapando los problemas de calidad y falta de flexibilidad. A modo de ejemplo, pensemos en luna maquina que se estropea a menudo, Si entre ella y la siguiente en el proceso hay mucho stock en curso, la segunda no se vera afectada por las repetidas paradas, con el stock las habremos desacoplado, Cabe resaltar, pues, que este tipo de stock no solo implica un mayor coste y tiempo, sino que conlleva enfrentarse a la raiz del problema. Los enfoques de lean ‘management analizan el stock en curso desde esa perspectiva de mejora operativa. Los principales métodos de control de inventarios Para poder computar los costes de los stacks, obviamente necesitaremos saber de cuanto stock disponemos en la empresa. Por lo general, a este respecto interesan cuatro dimensiones principales: el tipo de articulo'; su fase de produccién o valor aftadido; su ubicacién fisica; y la dimensién temporal de la informacién (por ejemplo, tiempo real frente a recuento anual). Después, el inventario se puede medir en unidades fisicas 0 valor econémico. En ¢l primer caso habré que tener en cuenta la unidad de medicién y su conversién entre unos formatos y otros, si fuera el necesario (por ejemplo, litros, botellas, cajas, etc). En el segundo caso habra que especificar Ia referencia de la valoracién del inventario (coste de adquisicién 0 produccién, precio de venta, margen de contribucién, otras valoraciones contables, etc). No todos los articulos que se producen o venden en una empresa son igual de importantes para ella. La clasificacién ABC de inventario pennite a las empresas enfocar sus recursos de gestion (sea mayor atencién por parte de la gerencia 0 mayores inversiones en sistemas de informacién) Principalmente, este analisisclasifica los articulos del inventario en funcién de las dimensiones de gestién més relevantes para la empresa (principio de Pareto). Por ejemplo, una clasificacién ‘muy tipica es agrupar como productos A el 20% de los articulos que mis ventas generan (en. muchos sectores, este grupo representa entre el 70 y el 80% de las ventas); como grupo B, el siguiente 30% de los productos con més ventas; y en el grupo C, el restante 50% de los productos (que a menudo no representan més del 10% de las ventas). Logicamente, dicha clasificacién tendra implicaciones en términos de seguimiento de los articulos'®, pero también de modelo de gestion ¢, incluso, de relacién con los proveedores, a los cuales compramos los diferentes articulos. Por lo general, debemos centrar mas esfuerzos en la gestién de los stocks de los articulos A, ya que su impacto econémico {y en el cliente) ser mucho mayor que en los B 0 C. 455 uapotante no Inia a clasifecin de los atclos ala perspectiva comercal. Bn Inglés, el maine de wefeeacla de ariculon se denomina SKU» (stock keeping wri) e indica que el eee para asigar una referencia dferete Vine dad po 4 ‘ecesidad de leva gist de inverts pope 15 nocuosavances comm «REID (ado frguonsy Henican, dispositive eletinicosincorporas en ‘mba periten hacer un seguimleno en emp real de su ubcacén por radfrecuencia. i produc 0 PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks 3. La gestién de los stocks: decisiones principales EI nivel de profesionalizacién y sofisticacién en la gestién de los stocks varia mucho entre compafias: algunas siguen reglas muy elementales (por ejemplo, mantener un stock promedio equivalente a 15 dias de demanda), mientras que otras tienen implantados sistemas de gestién de inventarios basados en algoritmos muy elaborados. En el campo académico, a su vez, se ha desarrollado durante las ultimas décadas una gran profusion de complejos modelos tedricos aplicados a situaciones industriales particulares. Dentro del amplio rango de modelos, nosotros sostenemos como filosofia general que, con la excepcién de algunos casos particulares (por ejemplo, productos muy valiosos y con demandas complejas pero predecibles), la gestién del stock deberia basarse ante todo en decisiones y reglas robustas que den estabilidad a las politicas de stocks y sean inteligibles por la direccién, y, a partir de ahi, intentar optimizar el nivel de stocks paulatinamente, Lo relevante para el gestor es entender los condicionantes y el impacto de sus decisiones y, por extensién, las reglas clave que ha de establecer para implantar una buena gestién de stocks. En ese sentido, el problema no es tanto el hecho de operar con reglas simples del tipo 415 dias de inventarios, sino entender si estas reglas son aplicables a la totalidad de las referencias, es decir, no son solo una mera extrapolacién de las experiencias satisfactorias con ciertos productos. Igualmente, se trata de entender qué potencial de mejora existe con politicas mas elaboradas. Para facilitar la comprensién, empezaremos con el caso més sencillo de un timico producto acabado, A partir de ahi, iremos incorporando las complicaciones a las que las empresas se enfrentan en la prictica y veremos cémo se adecuan los modelos de acuerdo con la tipologia de productos'®, Dos decisiones fundamentales: el tamario del lote y el nivel del stock de seguridad Tomemos un producto acabado de los que Pegasa comercializa (de los que compra a proveedores); por ejemplo, el stock de cajas de brocas para taladros. La gestién de inventatios de estas cajas puede resumirse en dos preguntas fundamentales"” 1, 2Cudntas cajas me interesa pedir cada vez? En funcién del numero anual requerido, esto implicard, légicamente, el nimero de pedidos que habra que hacer en un aio. 2, ECudndo exactamente debo hacer el pedido? o, Io que es equivalente: gqué «colchéns de stock de seguridad quiero mantener en el momento de hacer el pedido? En teoria, Ia primera pregunta corresponde a decidir el tamaiio del lote (stock de ciclo). Es tuna decisién que atiende fundamentalmente a razones econémicas y que esta relacionada con las economias de escala de ciertos procesos productivos. Se trata de encontrar un sequilibrio» entre aumentar el lote para aprovechar descuentos y ahorrar costes de transporte, © La ges de os nlveles de stock de producto en curso o los stocks estaconales de antelpacdn ya han sdo atados en tas nots tenia al hablar de gestion de js dentro del proceso productive. ? Por motivos pricticosanalizaremos la problemtic separando las dos preguntas, el euintos (por ejemplo, stock de cid) y et sean (por ejemplo, stock de seguridad, Aunque com vere eh Is recapitulacin estas snensonesligcnnene relacionadas ene si analizaas de gol, aumenta la compleldady porta rare vez vents consis consdeabes,Fandamentos ves de gestion de stocks por un lado, y reducitlo para tener que financiar y gestionar menos stock, por otro, Esto sin olvidar otros aspectos en la decisién, como la flexibilidad productiva’®. La segunda pregunta corresponde a decidir el punto de pedido, es decir, la cantidad de stock disponible (por ejemplo, 100 cajas de brocas), por debajo de 1a cual realizaremos el pedido. De manera simplificada, definimos este punto de pedido como la cantidad de stock para cubrir la demanda durante el tiempo que tardara el pedido en Ilegarnos, més un cierto stock de seguridad que queremos tener para cubrimos ante la incertidumbre durante ese tiempo {por ejemplo, si el proveedor tarda 4 dias en reaprovisionamos y cada dia la demanda media ces de 10 cajas, harlamos un nuevo pedido cuando tuviésemos un total de 40 cajas 0, quizé, ‘cuando tuviésemos 50 cajas, manteniendo asi 10 cajas adicionales por si la demanda en esos dias fuera superior o el proveedor se pudicra retrasar). Nuestro stock de seguridad scria de 10 ccajas, algunas de las cuales se habrian consumido al llegar el pedido, aunque no siempre, De forma estilizada, la gestion de stock basada en estas dos decisiones puede representarse _vaficamente, como se ve en la Figura 1, donde podemos apreciar una evolucién del stock de ‘un producto con el tiempo (hemos supuesto que la demanda es estable y existe un tiempo de reaprovisionamiento), Nétese que distinguimos entre el stock en mano, en marrén (la suma del stock de seguridad mas el stock de ciclo}, y la posicién de stock (es decir, el stock en ‘mano mas todas las ordenes en trénsito). Asi, cada vez que se llega al punto de pedido, se lanza una orden de tamaho Q (el lote), y nuestra posicidn de imventario aumenta para reflejar «ese pedido en trinsito, Cuando el pedido llega tras el tiempo de reaprovisionamiento (LT), ese pedido pasa a ser inventario en mano. Figura 1 ‘Stock de ciclo y de seguridad ng se searotoamints Un \ Poscin de ventas oo (enmmaro on rant) \ owe nvr tranato ont Tempo (das) como ya mencionams, reduce tamato del pedo (oot) es ana de las princpales was que propone el eon management pare mejorar Is aglidad de wn ste de operaciones. Eu lgonos casos, as empresas pueden optr por seducir el tama por {tba de [o que sugleres los todele e inventro, porque dam poids Ie feign de Tn opertvn frente al cost de rmanteimientoo odio, ESE Business Scho Universidad de Navarra rvs "PNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks El tamafio del lote: una decisién sobre economias de escala La decisién sobre el lote de compra (0 de produccién) presupone que existen periodos razonablemente largos durante los cuales la demanda del producto es mas o menos estable, de manera que los pedidos se realizan de forma regular. El gestor desea entonces comprar la misma cantidad de pedido cada vez (lote de compra), de forma que el periodo entre pedidos sera siempre similar (por ejemplo, si pedimos 60 cajas cada vez, y la demanda media es de 1 caja por dia, pediriamos cada 60 dias, unas 6 veces al aflo de media). Del mismo modo, se puede decidir comprar siempre con una cadencia fija (ciclo de compra), por ejemplo, cada 2meses, y pedir lo que sea necesario para volver a tener una cantidad de inventario de, al menos, 60 cajas. Si la demanda cambiase abruptamente en un periodo posterior, deberia rehacerse el anilisis y cambiar el lote, Como hemos comentado, decidir el tamafo adecuado consiste en equilibrar los costes logisticos y financieros derivados durante e! periodo a considerar (que sera el periodo para el cual queremos comparar diferentes tamaftos de lote; un afio, por ejemplo, si la demanda es razonablemente estable en ese periodo). Por un lado, por el efecto de las economias de escala, los costes relacionados con la produccién y el transporte del producto suelen reducirse cuando aumenta el tamaiio del lote, aunque no necesariamente de forma lineal. En particular: * Los proveedores suelen oftecer descuentos por volumen y, cuando se fabrica intemamente un lote mayor, disminuyen los tiempos (y costes) de preparacién, + Igualmente, se reducen Ios costes de administracién de los pedidos, ya que al ser nommalmente independientes del tamafo de pedido, tendremos menos costes si realizamos un niimero menor de pedidos. El coste de transporte también se reduciri, ya que, con menos envios pero mayores, el coste unitario de transporte también desciende. Por el contrario, los costes relacionados con el mantenimiento y la financiacién del stock aumentan con el tamatio del lote, ya que el stock promedio a mantener y financiar también aumenta. Por lo general, dentro de estos costes se incluyen # El coste del espacio fisico de almacenamiento. * Los costes de manipulacién y manutencién en el almacén, que también suelen aumentar con grandes envios, ya que, genetalmente, los lotes més grandes son més dificiles de manipular (aunque esto puede variar dependiendo de los métodos de manipulacién). # El coste financiero por mantener el stock, ya que tendremos més en promedio. Matemsticamente se puede calcular un tamafio de lote éptimo que represente un compromiso entre los costes que aumentan y los que disminuyen, El célculo puede realizarse de dos maneras: (1) utilizando férmulas que nos proporcionan directamente una cifra, pero que, por Jo general, implican supuestos que no tienen por qué cumplirse en nuestro caso concreto;Fandamentos ves de gestion de stocks (2) analizando, para nuestro caso, varios tamafos de lote hasta llegar a un tamafio sino 6ptimo, al menos razonable' El Ejemplo 2a muestra la estimacién tipica del coste total (logistico y financiero) para diferentes tamafos de lotes. Dependiendo del tipo de producto y la operativa de Ia empresa, uno puede introducir todo el grado de detalle que desee en estos calculos para imputar cada uno de estos costes. No obstante, en general, un anzlisis aproximado y suponiendo una demanda estable sue ser suficiente por varias razones. Primero, cl rango de tamafo de los lotes razonablemente séptimos» sucle ser bastante estable y robusto frente a cambios no bruscos de la demanda. Segundo, el lote «dptimo» es igualmente poco sensible frente a pequefias desviaciones en las suposiciones de clculo de los diferentes costes unitarios de pedido y transporte. Tercero, cs dificil incluir algunos costes 0 ventajas ocultos en el andlisis numérico; por ejemplo, la flexibilidad que se consigue trabajando con lotes més pequefios, o la complejidad que se introduce considerando lotes poco practicos. Asi pues, conviene emplear el andlisis de costes como una primera aproximacién para definir rangos razonables de lotes y clegir dentro de este rango unidades prcticas para la operativa y a menudo tendiendo a la baja. Solo cuando los productos tienen una, demanda muy cambiante, 0 cuando los costes logisticas supongan porcentajes muy altos del valor del producto, conviene afinar mis el analiss. Ejemplo 2a. Obtencién det lote econémico Imaginemos que Pegasa, con base en historicos, estima una demanda media diaria de 10 cajasjdia de Drocas (suponiendo que ef afte tiene 300 dias). Ademis, se conocen los siguientes costes unitaros: Coste de compra por caja de 15 curos, pero se ofrece un descuento del 105% para pedidos de mas de 200 cajas. ‘+ La gestion de cada pedido le cuesta § euros (a partir de la imputacion del tiempo dedicado de 20 minutos), y el coste estindar de la hora de su adsainistrativa, 15 euros) ‘+ Fl transportista Je cobra 2 euros por caja, pero a partir de 1,000 cajas, el precio se reduce a 1,75 euros (ya que puede enviarse un camién completo por 1.750 euros). + Los costes de espacio (alquile:) y manipulactén del stock son equivalentes a 10 euros anuales para una paleta, lo cual equivale a unos 0,5 euros por caja almacenada y aflo fasumiendo 50 «alas por pale) © Fl coste (interés) de financiacién es del 20% anual 1 pe hecho, part casos may simplifcados, en wor de calcula los costes pra ieenestamatos se pce zara frmala Ainecta para tamato Sptimn (on inglés conomis oder quanti, FOQ) 1 problema cx gue los sopuetos de ich formula nonce aplican In pricics adem conseranos que mae onportante gue caclar wm mmero Spo ex entender le Palancas de costs Ta sensbildad respecto els (por gemple, sel EO ~ 921.5 cafes, seguramente sera eer pedir Aietamente 1,00), Poemos wilizar hoje de cleulo que nos peta calcula variants y generar na tepresentacion erica el adi PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks Asumiendo que las condiciones de demanda son stables durante un periodo de un afio, los costes anuales para lotes de 100 y 1,000 cajas podrian calcularse, por ejemplo, de la siguiente manera, ‘también utilizando una hoja de célculo: Slel ote a pair es de 100 calas Slellote a ped es de 1.000 cajas ‘Coste de compra: + El coste de compra por lite equivalea 1.500 euros (100 caas a 15 eurosiaia) + Se deben realizar 30 padicos al aro (la demanda anual (85 do 3.000 caja [300 cas a 10 caja que oqurale £30 pedidos do 100 caas) “Asi elcoste de compra equlale a 46,000 euros (80 posidos a 1.500 euros), ‘Coste ds transporte y pedi “El coste por pedica 6 de 205 euros (100 cajas a 2 eurosicaa, mas 5 euros por gestion dol pedo). + Se dobon realizar 30 pedidos al ao. + Elcoste anual de transporte y pedido es de 6.150 (Coste de almacenamiento y manipulacin: “El coste anual por ea es de 0,5 euros. + Se necesita espacio maximo anval para 100 cas. + Elcoste anal os do 50 euros (100 cajas a 0.5 euros), Coste financier: * Elivonlaria promesio durante el foes de 50 esjas (ta mitad otto), + Elvalor 6 esto invontaro promedio es do 750 ouros (0 50 cazs a 15 ewosteaia. + El coste de fnanciacn os de 150 euros anvals (750 eur08 de valor do stock a 20% ana) El coste total anual es de 1.350 euros (45,000 de coste de compra y 6.350 de coste logistic), ‘Coste de compra: + El coste de compra por late equvale 212.600 auros (1.000 esjas a 125 erosiaia, 10% de daseuent}, + Se deben realizar 3 peddos al ano (la demanca anual 95 603.00 cajas [300 das a 10 casi, qu fquvale a 3 pedidos do 1000 caja, + As, el costo de compra equiva a 40.500 euros (8 posios a 13.509 euros), Coste do transporte y pedo: "El coste por pec 68 de 1.755 euros (1.750 de tamsén complato, mas § cures por gestion del peck) + Se dobon realizar 3 peddos a ato + Elcoste anual es de 6.265 euro. Coste de almacsnamiento y manipulacin: * Eleoste anual por caa 6 de 0.5 euros + Se necesita espacio maximo anval para 1.000 cas. + El costa 05 de $00 sures (1.000 cajas 2 0.5 euros). Coste nanciro + linvontariopromosio durante el ato 6s de 500 cajas (to mtac tt, + Elvalr de este invontaro promos 087.500 euros (o 50 cajasa 15 ourosicaa. + El coste de fnanciacin as de 7.500 euros anvalos (750 euros 6 valor do stock al 20% ana). El oste total anual es de 47.765 euros (40.500 de coste de compra y 7.285 de costelogistico). Los mistnos cdleulos podrian hacerse para varios tamafios de lotes. Si nos atenemos a estos dos tamafos (100 9 1.000), el distibuidor seguramente preferira pedir en lotes de camién completo, dado que cl ahorro de transporte y los descuentos compensan claramente los mayares costes de financiacién y almacenamicnto, Asimismo, habria que barajar otros factores no reflejados explicitamente cn el Analisis de costes anterior. Por gjemplo, nuestro distribuidor podria llegar a la conclusién de que, a pesar de ser mas caro, un lote de 200 cajas seria preferible en términos de flexibilidad (realizar 2 pedidos al aio de 1.000 cajas es mucho mas inflexible que uno cada 20 dias, por si eventualmente cambia la demanda).Fandamentos ves de gestion de stocks El stock de seguridad y el punto de pedido: una decisién para garantizar el nivel de servicio Como ya hemos avanzado, la decisién sobre el punto de pedido (ccudndo hay que lanzar un pedido?) equivale a plantearse de cuanto stock queremos disponer para aseguramos de que, mientras esperamos a que llegue el pedido, no nos quedemos sin nada. Imaginemos que la demanda diaria fuese constante, fija y conocida (en vez de incierta), y las cantidades y los plazos de entrega del proveedor, también conocidos y fiables; entonces, simplemente hhariamos un pedido que legasc justo antes de romper stock. Pero, dado que en la prictica este no es el caso, se suele disponer de un «colchén» adicional de stock denominado «stock de seguridads, para absorber estas desviaciones de demanda (0 plazo) sin romper. Es importante dejar constancia de que, asi como en la decisién de lote considerabamos simplemente el comportamiento promedio, a la hora de considerar el stock de seguridad introducimos el hhecho de que en realidad la demanda es aleatoria (incierta). E! Ejemplo 2b ilustra cémo el punto de pedido y el stock de seguridad se relacionan conceptualmente. Ejemplo 2b. El punto de pedido y el stock de seguridad Imaginemes que Pegasa ha estimado su mejor lote de compra en 200 cajas faproximadamente, pedir cada 20 dias © una ver al mes) y que el proveeio tarda en servir 5 dias, Podemos considerar dos situaciones 1. Sin variabilidad, Si el distribuidor desconoce la variablidad de la demanda, pedird, Idealmente, cada vez que le quede un stock igual ala demanda de § dias 0, lo que es lo mismo, el stock sufciente para resistir los 5 dias que tardan en servile. Es decir, el punto de pedido seria igual a la demanda media durante el tiempo de reaprovisionamiento (50 cajas = 5 dias x 10 cajasfdia de demanda) o, si se prefiere: Punto de Pedido (PP) = = Demanda media diaria x Tiempo de aprovisionamiento ~ = 10 cajasidia x 5 dias = 50 cajas 2. Con variabilidad. Sin embargo, por histéricos sabemos que, en cada uno de estos cinco dias, la demanda es variable y, en el total de los 5 dias, puede oscilar desde una demanda de menos de 10 cajas por dia hasta picos de 100 cajas En ese caso, si el distribuidor quiere estar eubierto para el peor de los casos, realizard el pedido {fjard su punto de pedido) cuando su stack sea equivalente a 100 cajas. Con ello dispondria de ‘un stock de seguridad adicional de 50 cajas més. Si se prefiere: PP = Demanda media diaria x Tiempo de aprovisionamiento + Stock de seguridad 10 eajas/dia x 5 dias + 50 cajas extra de stock de seguridad ~ 100 cajas Con esta decisién, el distibuldor espera estar cubierto completamente. De modo esquemitico puede representarse como en la Figura 2, en la que observamos que la demanda varia, por lo que al llegar el pedido hay veces en las que disponemos de mis o menos stock de seguridad; precisamente gracias a este stock de seguridad nunca rompemos. Una Logica similar podemos aplicar en caso de que sepamos que, a veces, el proveedar tarda hasta 6 dias en enviar el pedido, con lo que el tiempo {y la demanda) que tenemos que cubrir sera mayor. La decisién del stock de seguridad buscar el compromiso entre el caste del stack adicional y cl caste de romper stock, PrtPNeate Fundaments y ves de Ingestion de stocks Figura 2 Stock de seguridad y punto de pedido (Iégica) Asi, determinar el stock de seguridad requiere la consideracién de tres variables fundamentales: © El periodo de vulncrabilidad frente a la demanda, Generalmente, este se asocia directamente al plazo de reaprovisionamiento del proveedor. Es decir, a mayor tiempo de reaprovisionamiento, mayor stock de seguridad sera necesario. Sin embargo, el «plazo de reaprovisionamiento real puede ser mayor por varias causas. Por ejemplo, por la periodicidad con la que revisamos cl nivel de stock; y con ello debemos decidir si realizar el pedido 0 no (por ejemplo, si revisamos el stock cada 15 dias, el periodo de ‘vulnerabilidad que tendremos que cubrir serdn los quince dias de revisién més el plazo de reaprovisionamiento). También los tiempos de consolidacién de pedidos (para lear camiones, por ejemplo) aiiaden tiempo. Asimismno, resulta importante considerar la fiabilidad de los plazos de reaprovisionamiento y revision de pedidos, ya que la variabilidad en ellos también incrementard la necesidad de 7 de seguridad. + La distribucién de la demanda durante el periodo de vulnerabilidad. Generalmente, queremos tener una idea de la posible distribucién de la demanda durante periodos de tiempo similares a la fase vulnerable. Estos pueden obtenerse a partir de histéricos o de previsiones del equipo comercial, Légicamente, cuanta més variabilidad 0 mayor incertidumbre de las previsiones (que no volumen), més stock de seguridad necesitaremos para dar un delerminado servicio, Igualmente, sabemos que las variabilidades se compensaran, es decir, dos dias de demanda no tienen necesariamente el doble de variabilidad que un solo dia®. ‘© El nivel de cobertura 0 servicio frente a las desviaciones de la demanda. {Qué porcentaje de los casos de demanda extrema queremos cubrir? Si no disponemos de stock de seguridad, logicamente en la mitad de los casos podremos servir (cuando la demanda sea igual o inferior al promedio), pero en la otra mitad de los casos, en cambio, romperemos stock. Sin stock de seguridad, nuestro servicio sera, solamente, del 50%, Por otto lado, si queremos servir en el 20g eta nota solamente vamos a consider la probabildad de que se rua stocky noel mimero de unidades en las que se romp, pars In qustembn existe tecnica de alse vine Ia hota teics de Alex Grasse de Jaume Rbes, «Gen de Invent Stok de seguridads, PN-€28, IESE, 2005Fandamentos ves de gestion de stocks 100% de los casos, podemos intuir que el stock que necesitaremos tender hacia infinito (si asumimos distribuciones normales de la demanda, véase la Figura 3). El anilisis de la relacién entre estas tres variables y el stock de seguridad puede representarse como: ‘Stock de seguridad = Grado de cobertura deseado x Desviacién tipo de la demanda (o de las previsiones) durante el periodo de vulnerabilidad (VP): SS=20 yp Donde el grado de cobertura requerido es una funcién del nivel de servicio, con un comportamiento como el mostrado en la Figura 3. A medida que nos acercamos a niveles de servicio muy altos (9996), el stock necesario se vuelve prohibitive. Figura 3 Nivel de ser io y stock de seguridad Stock de Seguridad Nivel de 50% 100% Para el directivo, la clave es, por tanto, entender ante todo que sus niveles de stock y su servicio vienen fundamentalmente determinados por sus decisiones (coste frente a servicio) y sus gestiones (previsién de demanda, tiempos de entrega de proveedores, etc). La decisién principal para ajustar nuestro nivel de stock de seguridad es definir el nivel de servicio (0 cobertura) que la empresa desea tener frente a sus clientes, a cambio del coste asociado por ‘mantener ese stock de seguridad. Es decir, a mayor stock de seguridad, menor riesgo de rotura de stock pero mayor coste de mantenimiento y financiacién del mismo (de hecho, el stock de seguridad es equivalente al pago de un «seguro» ante los eventos inciertos donde se produzcan altas demandas) Existen numerosos modelos analiticos para la optimizacién del stock de seguridad dependiendo de las suposiciones que se hagan sobre la demanda. En la prictica, sin embargo, Ia decisién de los niveles adecuados de stock de seguridad no es tan directa. Mientras que el coste de mantenimiento del stock suele poder estimarse de manera directa, el coste de las roturas de stock es habitualmente dificil de estimar. El impacto de una rotura puede suponer, en el mejor de los casos, tnicamente Ia pérdida del margen bruto atribuible a las ventas perdidas, pero también la pérdida de un cliente o el paro de una limea de produccién por falta PrtPN-#84 —_Fundamentosy claves dea gestin de stoks de suministro?’, En la realidad, por tanto, se observan distintas filosofias para definir el nivel de stock de seguridad necesario en los casos que resulta dificil determinar un coste de rotura: # Segiin el nivel de servicio impuesto por la industria 0 el contexto: por ejemplo, en bienes de gran consumo se busca asegurar el suministro de los productos en el lineal a través de un nivel de servicio minimo (por ejemplo, 95%), * Segiin la experiencia: se aplica la misma filosofia de stock de seguridad a todos los productos en una empresa, porque se sabe que la empresa funciona bien en ese rango (por ejemplo, «tres semanas de demanday) © Minimizacién de coste: se intenta minimizar la suma de los costes de rotura de stock, mantenimiento y, en muchos casos, el de transporte, para llegar al nivel éptimo de stocks. Dependiendo del entomo estratégico (por ejemplo, crecimiento o madurez de un sector 0 producto}, puede ser mas adecuado aplicar una u otra politica, Pero no podemos olvidar que el aumento incremental del nivel de servicio requiere més stock de seguridad, como ilustra la Figura 3, es decir, ef aumento del servicio del 90 al 91% tiene un mayor coste incremental que el del 50 al 51%. La posicién de stock como ntimero clave de la gestién El otro aspecto clave de una politica de stock es el control de la posicién de inventario del producto, es decir, del total de stock del que disponemos (no simplemente el que hay en el almacén). Concretamente, definiremos la posicién de inventario como: Posicién de inventario = Stock en mano + Stock en trinsito (los pedidos lanzados pero no entregados) - Pedidos de clientes no servidos La posicién de inventario es, por tanto, el niimero que debe compararse con el punto de pedide deseado para saber cudndo realizar los pedidos. Es un error habitual centrar las decisiones \inicamente en el stock disponible en el almacén, ya que con esto se tiende a repetir pedidos innecesariamente. Este problema se acentiia en casos de plazos de entrega largos, donde se suelen producir encabalgamientos de pedidos; es decir, el intervalo promedio entre varios pedidos es menor que el plazo de entrega, de manera que siempre existen multiples pedidos en trinsito que hay que tener en cuenta a la hora de cuantificar su posicién de stock. 4, Las politicas y los métodos de gestién de inventarios Como hemos revisado en el apartado anterior, un modelo de gestién de stocks deberia indicar para cada referencia de producto: (1) el tamaio (del lote) de pedido; (2) el nivel de stock de seguridad; y (3) cuando hay que lanzar un pedido. En la prictica, las principales combinaciones de estas decisiones pueden estructurarse en diferentes tipos de politicas de 2 bn algunos casos una roturaequvale realmente 2 ura veta peda for eemplo, en pander ya qu lest no eeuperr a ‘vert ew un moreno psterr eins dgjaré de compra tambien otros procs; en oes casos no peretes vert, simplemente Tetras posponews: yen oo, se eva la vena, po eto implica i ea del reo (or jempo as basen moFandamentos ves de gestion de stocks stock. La discusién que se presenta a continuacién ¢s algo especializada. Aconsejamos al lector no interesado en mayor detalle, que pase directamente a la seccién 5, Las politicas de stock y la tipologia de productos En general, la politica de stock depende en gran medida del tipo de producto a gestionar. Para la gestion de stocks se deben considerar las siguientes dos dimensiones clave de un producto: + Ciclo de vida del producto: los productos con un ciclo de vida largo permiten que ¢! stock que no se ha vendido en un ciclo de reaprovisionamiento (por ejemplo, temporada), se venda en el siguiente periodo, Por el contrario, los productos con un ciclo de vida corto, por lo general, tienen un coste de obsolescencia més elevado (por ejemplo, productos de moda o productos electrénicos) y, por lo tanto, mayor riesgo. ‘+ Valor (0 volumen) del producto: en la gestién de stocks se debe comparar el coste que genera el seguimiento (por ejemplo, coste de SI, coste de registros y recuentos, coste de pedidos, etc.) con el ahorro que se puede conseguir a través de una gestion mas eficiente. Cuanto mayor sea el valor o volumen (producto A en un ABC), mayores seran los ahorros por gestionar mejor el stock, por lo que el esfuerzo se vera compensado”. Con base en estas dos dimensiones se pueden identificar unos modelos fundamentales para la «gestion de stocks (véase la Tabla 1), que representan una determinada logica de gestion, Tabla 1 Clasificacién de los principales modelos de gestién de stock A. Gieto de vida corto 8. Cielo de vide largo Valor Cualuiora Ae valor Bajo valor Tipode ja nel lnzamiento FRovsin conta Revisén paisica Revision (Peiedo variable) (Period fo} Modelos Modelo dota acta erica | Punto pote con late Fj (s.@) Revision pesca y punto do (enomsvendors) referencia IL Punto pesido con punto de 1. Revision persia con punto de invontaio de rtorencia(, S) pedo y de referencia Elomplos Moda tos, juguetes, ote] Electrica de consume, jyera, ee. Matera de ofesna,quimios, ee El ciclo de vida largo con politicas de revisién continua El sistema de revisién continua es el mas intuitivo (de hecho, es el que implicitamente hemos utilizado en las secciones anteriores). En él se sigue la posicién de inventario de cada producto individualmente y de manera continua en el tiempo. Una vez que la posicion de stock cae por debajo del punto de pedido, se lanza otro. El punto de pedido viene definido en funcién de la posicién de inventario (y, por tanto, del stock de seguridad) segtin la definimos en la seccién 3. 22. La pritica, empresas como las granes spericies pueden tener mas de 50.000 referencias diferentes, pot lo que esta revision puede ser relevant. Prt