Administración de Operaciones

y Logística
—

© Escuela Argentina de Negocios

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 Administración de Operaciones y Logística. Unidad

Índice

1 Introducción......................................................................................................................................3
2 Desarrollo.........................................................................................................................................4
3 Conclusión.......................................................................................................................................14
4 Bibliografía......................................................................................................................................14

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Objetivos
 Interpretar los diferentes costos relacionados a la calidad y sus implicancias.
 Analizar el concepto de calidad a lo largo de la cadena de suministros
 Relacionar las herramientas de calidad total con las mejoras en el inventario

1 Introducción
Encontrar una única definición de calidad puede ser confuso debido a que existen diferentes puntos
de vista basados en las diversas funciones individuales que se pueden dar dentro de la Cadena de
Valor. Con el paso de los años, el significado de calidad continúa evolucionando y ni asesores ni
profesionales de los negocios concuerdan en una definición universal.
En un estudio realizado en el este de los Estados Unidos, se les pidió a administradores de 86
empresas que definan qué es la calidad y se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se
incluyen las siguientes:

1. Perfección.

2. Consistencia.

3. Eliminación de desperdicios.

4. Velocidad de entrega.

5. Observancia de las políticas y procedimientos.

6. Proveer un producto bueno y útil.

7. Hacerlo bien la primera vez.

8. Complacer o satisfacer a los clientes.

9. Servicio y satisfacción total para el cliente.

Es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se analiza la calidad a fin de
apreciar por completo el papel que ésta desempeña en las diversas partes de una organización de
negocios.
En octubre de 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus
empleados: "El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los clientes
comprarán y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos
una ganancia, que ustedes compartirán." La afirmación de Procter comprende tres aspectos que
son trascendentales para los administradores de las organizaciones de manufactura y servicio s:
productividad, costo y calidad. La productividad (medida de eficiencia definida como la cantidad de
producción lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y
servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad.

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De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, el más significativo para decidir el éxito o
fracaso de cualquier organización a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de alta calidad
proporcionan a una empresa una ventaja sobre la competencia. La calidad reduce los costos que
resultan de devoluciones, reproceso y mermas, incrementa la productividad, utilidades y otras
medidas del éxito. Algo muy importante es que la excelente calidad genera clientes satisfechos,
quienes recompensan a la organización con publicidad verbal positiva.

2 Desarrollo
Todas las instituciones están comprometidas a suministrar productos o servicios a las personas. Esta
relación es constructiva sí y sólo sí los bienes y servicios responden a las exigencias o necesidades
generales del usuario en precio, plazo de entrega, aptitud para el uso, etc. Este concepto de "aptitud
para el uso" es, precisamente, el que comúnmente se utiliza para definir la Calidad.
Desde este punto de vista podemos decir que la Calidad es un atributo subjetivo de un producto o
servicio, que varía según los gustos, necesidades, estados de ánimo y según las distintas épocas y
lugares del mundo.

Es decir que el concepto de Calidad es un concepto dinámico. Lo que satisfacía a un determinado

usuario ayer puede no conformarlo hoy, y lo que satisface a un determinado consumidor del Norte
puede no conformarlo a uno del Sur.
Si bien en la época pre-industrial el artesano concebía, fabricaba e inspeccionaba los objetos
propios de su oficio, y la calidad era la resultante de su habilidad, esmero y, a veces, sentido
artístico, hoy en día los avances tecnológicos y de la industria cambiaron radicalmente el panorama.
Se entiende por Calidad, según la definición de la American Society for Quality Control como "la
totalidad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad para satisfacer
las necesidades de un cierto grupo de usuarios".
O más sencillamente la podemos definir como lo hace la Asociación Francesa de Normalización,
como "la aptitud de un producto o servicio para cumplir durante el lapso de su vida útil con las
necesidades y expectativas de los usuarios”.

Hablar de Calidad implica, entonces, hablar de la obtención para cada una de las características de
un producto o servicio de un nivel adecuado a los requerimientos del mercado.
Por lo antes mencionado es claro que antes de realizar un producto o brindar un servicio hay que
establecer el nivel de calidad deseado.
Como paso previo a la definición de dicho nivel debe conocerse cuales son las necesidades y
expectativas de los usuarios. Para poder conocer y precisar mejor las necesidades primero hay que
diferenciar entre las necesidades explícitas e implícitas:
Necesidades Explícitas (Legales)

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Son aquellas que se encuentran definidas en forma previa, como, por ejemplo, para un producto
alimenticio cumplir con las normas establecidas por el Código Bromatológico.
En el servicio bancario, por ejemplo, una necesidad explícita es que la institución esté debidamente
habilitada por el Banco Central.
Necesidades Implícitas (de Comercialización)

Son aquellas que deben ser descubiertas por la empresa productora del bien o prestadora del
servicio a través por ejemplo de una Investigación de Mercado.
Por ejemplo: características de la presentación de un producto, el sabor de un producto alimenticio,
el color de una prenda de vestir, detalles de confort en un automóvil, etc.
En los servicios bancarios las necesidades implícitas obedecen a las preferencias de los
consumidores, por ejemplo, disponibilidad de cajeros automáticos, acceso a créditos, tarjetas de
crédito sin cargo, etc.

Clasificación de los Costos de Calidad

Hay cuatro importantes categorías de costos asociados con la calidad, denominados costos de la
calidad y de no calidad.
Los mismos son:

Costos relacionados a la calidad

• Costes de prevención. Costes relacionados con la reducción de las causas potenciales de

producción de piezas o servicios defectuosos (por ejemplo, formación, programas de mejora de la
calidad).
• Costes de inspección o control. Costes relacionados con la evaluación de productos, procesos,
componentes o servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
Costos relacionados a NO calidad

• Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos antes

de su entrega al cliente (por ejemplo, reelaboración, desechos, tiempo perdido).
• Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos
(por ejemplo, reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades, pérdida de clientes o costes
para la sociedad).

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Principios de calidad total

Cualquiera que sea el idioma, la calidad total se basa en tres principios fundamentales:

1. Un enfoque en los clientes y accionistas.

2. La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.

3. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje continuos.

Con la calidad total, una organización busca en forma activa identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos laborales utilizando de modo
eficaz el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboral y mejorar continuamente todas las
facetas de la organización.
El mejoramiento continuo se refiere tanto a los cambios incrementales, que son pequeños y
graduales, como a las innovaciones, o mejoras grandes y rápidas. Estas mejoras pueden adopter
cualquiera de varias formas:
1. Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.

2. Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.

3. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.

4. Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para procesos, como
resolver las quejas de los clientes o la introducción de nuevos productos.
Infraestructura, prácticas y herramientas

Los tres principios de la calidad total deben sustentarse en una infraestructura organizacional
integrada, un conjunto de prácticas administrativas y una serie de herramientas y técnicas que
deben trabajar en conjunto.
Infraestructura se refiere a los sistemas administrativos básicos necesarios para operar de manera
eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total. Incluye los elementos siguientes:

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1. Manejo de las relaciones con los clientes.

2. Liderazgo y planeación estratégica.

3. Administración de recursos humanos.

4. Manejo de los procesos.

5. Administración de la información y el conocimiento.

Las prácticas son las actividades que ocurren dentro de cada elemento de la infraestructura para
lograr objetivos de alto desempeño.
Las herramientas incluyen una amplia variedad de métodos gráficos y estadísticos para planificar
las actividades laborales, recopilar información, analizar resultados, supervisar el avance y
solucionar problemas.

Autores principales en relación a la calidad

La filosofía de Deming
Edwards Deming (1900-1993).
Poco después de la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japón para ayudar al país a
realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para
las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles
control estadístico de la calidad. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba
sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y proveedores
y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos.

La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios

reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio,
bajo el liderazgo de los directores.
Deming creo 14 principios para aplicar:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la
empresa u organización. La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con
esta declaración.

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y reducción de los costos.

4. Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en el precio.

5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

6. Instituir la capacitación.

7. Enseñar e instituir el liderazgo.

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8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación.

9. Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y áreas
de personal.
10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.

11. A - Eliminar las cuotas numéricas para la producción; en cambio, aprender e instituir métodos
para mejorar.

11. B - Eliminar la administración por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades de los
procesos y cómo mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.

13. Fomentar la educación y la auto mejora personal.

14. Emprender acciones para lograr la transformación.

Otra gran herramienta utilizada por Deming fue El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo
de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart (1891 -1967), el Ciclo PDCA constituye una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de
mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en
español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
La filosofía de Juran

Joseph Juran (1904- 2008)

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza
importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las
organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

• Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.

• Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.

• Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

• Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

• Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

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Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la

Trilogía de calidad: (1) planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los
objetivos de calidad; (2) control de calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante
las operaciones, y (3) mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin
precedentes. En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en
actividades importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural
significativo en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;
determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar
características de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de
producir el producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los
empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra
organización.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

Ishikawa se basó en el concepto de calidad total de Feigenbaum (1922) y promovió una mayor
participación de todos los empleados, desde la dirección hasta el personal de planta, reduciendo la
dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedicó a recopilar y analizar
datos reales utilizando herramientas visuales simples, técnicas estadísticas y el trabajo en equipo
como bases para la ejecución de la calidad total. Al igual que otros, Ishikawa creía que la calidad
empieza con el cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las
quejas se deben buscar activamente. A continuación, resumimos algunos elementos clave de su
filosofía.

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria.

4. Eliminar el origen y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.

9. Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.

10. Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con herramientas
sencillas de análisis y solución de problemas.
11. Los datos sin información de difusión (es decir, la variabilidad) son falsos.

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Fue el primero en utilizar e introducir Los círculos de calidad, estos son equipos de trabajo
integrados por personas que desarrollan su actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se
reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar so luciones.
También fue el creador del diagrama e Ishikawa o diagrama de espina de pescado.

Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente representa la
relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.
Círculos Kaizen

Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra viene de la unión de
dos palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar)
El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca una
mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas que forman parte
de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor
valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costos, los tiempos
de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

PRINCIPIOS DE KAIZEN

1. No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.

2. Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar cómo no hacerlo.

3. Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario.

4. No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco se irá
mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
5. No posponer la corrección de errores.

6. Encontrar las ideas en la dificultad.

7. Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.

8. Hacer una lluvia de ideas en grupo de personas.

9. Validar después de testear. No dar por sentado nada.

10 La mejora es constante y no tiene fin.
Seis Sigma

Seis Sigma es un programa diseñado para reducir defectos para ayudar a disminuir costes, ahorrar
tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente.
El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de
normas, para logar y mantener el éxito empresarial.
• Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor.

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• Es una disciplina porque sigue el Modelo de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este
modelo de mejora es un proceso de cinco pasos: (1) Define los outputs críticos e identifica
diferencias para mejorar; (2) Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir las
diferencias; (3) Analiza los datos; (4) Mejora, modificando o volviendo a diseñar los procedimientos
existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de mantener los niveles de rendimiento.

• Es un conjunto de siete herramientas que explicaremos enseguida en este capítulo: hojas de

control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo,
histogramas y control estadístico de procesos.
Herramientas de la calidad total

La calidad total está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización
y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Algunas de las herramientas más usadas dentro de calidad total son las que se muestran a
continuación:
Hojas de control, una hoja de control es cualquier clase de formulario destinado a registrar
información. En muchos casos el registro se efectúa de forma que fácilmente se puedan identificar
patrones de comportamiento cuando se está recopilando la información.
Las hojas de control ayudan a los analistas a identificar hechos o pautas que pueden ayudar en
análisis posteriores. Un ejemplo podría ser un dibujo que mostrase una marca en las zonas donde
se producen fallos, o una hoja de control que indicase el tipo de quejas presentadas por los clientes.

Diagramas de dispersión, los diagramas de dispersión muestran la relación entre dos medidas. Un
ejemplo lo constituye la relación positiva entre la duración de un servicio de reparación y el número
de viajes que el empleado de reparaciones tiene que hacer al camión por repuestos, otro ejemplo
podría ser un diagrama de la productividad y del ausentismo, si los dos elementos están
estrechamente relacionados, los puntos que representan a los datos formarán una banda estrecha.
Si el resultado es un patrón aleatorio, eso quiere decir que los elementos no guardan relación.

Diagramas de causa-efecto, otra herramienta para identificar problemas de calidad o puntos de

inspección es el diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa o gráfico
de espina de pescado.
Gráficos de Pareto, un gráfico de Pareto es un método de clasificación de errores, problemas o
defectos para ayudar a centrar los esfuerzos de resolución de problemas. Están basados en los
trabajos de Vilfredo Pareto, economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó los trabajos de
Pareto al sugerir que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de sólo un 20% de
causas.

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Diagramas de flujo, los diagramas de flujo representan gráficamente un proceso o si stema

recurriendo a recuadros con anotaciones y líneas interconectadas. Se trata de una herramienta
sencilla para entender o explicar un proceso.
Histogramas, los histogramas muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la
que aparece cada valor. Indican los valores que se repiten más a menudo, así como las variaciones
en la medida. Estadísticas descriptivas, tales como la media y la desviación estándar, pueden
calcularse para describir la distribución. Los datos deberán dibujarse siempre, de modo que pueda
observarse la forma de la distribución que le corresponde.

Control estadístico de procesos, este control hace un seguimiento de las especificaciones del
producto, toma mediciones y adopta, si es necesario, las acciones correctivas mientras se está
produciendo un bien o un servicio. Se examinan muestras del output (producto) del proceso; si se
encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el proceso continúe. Si, por el
contrario, caen fuera de los límites, el proceso se detiene y, normalmente, se identifica y elimina la
causa que provoca que se hayan sobrepasado esos límites. Los gráficos de control son
representaciones gráficas de los datos en el tiempo, que muestran los límites superior e inferior del
proceso que queremos controlar.

_ Heizer, J.; Render, B. (2007; Pág. 258): Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones
estratégicas.

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Normas ISO (International Organization for Standardization)

Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados en
organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por dichas organizaciones
cumplen con su objetivo.
El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o servicios alcanzan la
calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos que permiten minimizar los costos, ya
que hacen posible la reducción de errores y sobre todo favorecen el incremento de la productividad.

Los estándares internacionales ISO son clave para acceder a mercados nacionales e internacionales
y de este modo, estandarizar el comercio en todos los países favoreciendo a los propios organismos
públicos.
Para la sociedad, las normas ISO también son importantes. Existen más de 19.500 normas que
ayudan a casi todos los aspectos del día a día de una persona. Si un producto y/o servicio cumple
con alguna de estas normativas, la sociedad puede estar segura que son fiables y que cuentan con
la calidad exigida a nivel mundial.
Es esta cursada hablaremos de la ISO 9000 y la ISO 14.000
ISO 9001
La Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización,
determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden utilizarse para su
aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el producto y/o servicio lo brinda una
organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su rama, para su certificación o con
fines contractuales.

El objetivo principal de la norma es establecer procedimientos de gestión de calidad, mediante el

liderazgo, una documentación detallada, instrucciones de trabajo y el mantenimiento de registros.
ISO 14000

Es una nueva norma de gestión medioambiental que gira en torno a cinco elementos
fundamentales: (1) gestión medioambiental, (2) auditoría, (3) valoración del comportamiento, (4)
etiquetado y (5) valoración del ciclo de vida.

El nuevo estándar podría ofrecer varias ventajas:

• Una imagen pública positiva y un menor riesgo de tener que asumir una responsabilidad civil.

• Un buen método sistemático de prevenir la contaminación mediante la reducción al mínimo del

impacto ecológico de productos y actividades.

• Conformidad con los requisitos reguladores, y más oportunidades de adquirir una ventaja
competitiva.
• Reducción de la necesidad de múltiples auditorías.

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Esta certificación está siendo aceptada en todo el mundo.

3 Conclusión
El concepto de calidad es trasversal a toda la organización, a sus procesos y a las personas que en
ella trabajan.

Calidad no solo es un concepto que está relacionado con un producto o un servicio, es una manera
de realizar las cosas, es una forma de trabajo.
Habla de compromiso, desde la alta gerencia hacia todos los empleados y viceversa.

Lo fundamental es entender que, no porque el término “calidad” no se incluya en un proceso, ese

proceso no debe realizarse con la mayor atención, cuidado y eficacia que corresponde.
La calidad está implícita en todas las cosas, y si queremos recibir trabajos de calidad debemos dar
también, nuestro esfuerzo y especificaciones necesarias.

4 Bibliografía
Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro (5ª ed., Caps. 6, 7, 9, 10, 16).
México: Pearson, Prentice Hall.
Bowerxos D.J.; Closs D.J.; Cooper M.B. (2007). Administración y Logística en la cadena de
suministros, (2 ª Ed.), McGraw Hill: México
Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción (Caps. 3, 4). México: Pearson Education.

Chase, R. (2009): Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministro. 12ª edición;

McGraw Hill: México, México.
Chopra, S.; Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro (5ª ed., Caps. 1, 2, 3, 4, 7,
8, 10, 11). México: Pearson, Prentice Hall.

Evans James R.; Lindsay William M. (2008). Administración y control de la calidad, (7 ª Ed.), Cengage
Learning: México.
Fundación Andreani, (2016): Aspectos esenciales de la Logística, Soporte técnico para profesionales
de la logística empresaria, 1ª Ed. Buenos Aires
Heizer, J. y Render, B. (2007). Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones tácticas (8ª
ed., Vol. II, Caps. 3, 4). Madrid: Pearson Education.
Heizer, J.; Render, B. (2007). Dirección de la producción y las operaciones. Decisiones estratégicas
(8ª ed., Vol. I, Caps. 1, 6). Madrid: Pearson Education.

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