目录

文前

序言

序章 “表达”应该考虑的事—— 比起顺利地表达，更重
要的是“调动对方”

你说的话，80%都没人听

用一分钟讲完

让右脑和左脑运转起来

第一章 表达的基本事项

对方是谁？对什么事情感兴趣？

目标是什么 ——“让对方理解”不是目标

为了实现目标，要全力打动对方 ——“讲得漂
亮”不是目标

第二章 一分钟表达 ——左脑制造用于理解的逻辑

你是没有塔尖的金字塔吗 ——让一分钟故事符合
逻辑
 思考=推导出结论 ——事实和数据并不是结论

根据要有三条 ——使用金字塔模型共享“框架”

意思连贯即成“逻辑” ——一分钟不产生误解地
表达

去掉“基本上”这种词 ——如何削减不必要的语
言

不要谈自己的努力 ——影响表达的六种多余的话

在讲不通的时候，请设置前提

第三章 一分钟让对方听明白 ——表达要“流畅、简单”

为了让听众集中注意力，表达要“流畅、简单”

语言和幻灯片都以“流畅”为铁律

简单 ——只使用中学生能理解的语言

第四章 一分钟引起对方的注意 ——刺激右脑，让人联想

到具体的形象

光说正确的话，人是不会行动的

人在想象具体形象的时候，感情会激荡

描绘形象要做的两件事
 金 字 塔 要 有 三 段 结 构 ——“ 结 论 ”→“ 根
据”→“比如”的三段式金字塔

“请想象一下” ——让听众走进具体的形象

第五章 一分钟内调动对方

用“超级词”来概括

“潜入现场” ――做报告也要像艺人一样

构建“小本田” ——如何站在“对方的立场”上
说话

无论是事前疏通还是售后跟踪，有需要就去做

第六章 了解“表达方式”的模式

有想说的话吗

尽全力调动对方

第七章 实践“一分钟说话”

【会议】突然被征求意见而大脑一片空白

【发表会】 感觉大家好像没有在听我说话

【向上司提方案】 要意识到你不是在做报告，而
是在“对话”
 【和客户洽谈】 比起提议，“解决问题”更能赢
得信任

【主持会议】 要意识到该发散还是该集中
 文前
请比较一下以下两段话。

这是与从前××先生负责的案例相似的，以30岁左右的女
性为目标的商品，但本商品和××先生所负责的商品有所不
同。虽然原来的那款商品也很畅销，但我认为新商品必须与之
前的商品有所区别。其不同之处在于，我想将推特
（Twitter）上很受欢迎的插画家的插图作品设计到产品包装
上。这位插画家之前使用过我们的商品，他在自己的照片墙
（Instagram）上也介绍过。所以，我觉得八成的人是可以接
受的。还有一点，就是在比上次的商品有何创新这点上，我瞄
准的是与上次不同的顾客层。这次的商品所针对的是更注重健
康的人群，产品中添加了在科学上得到验证的有效成分，应该
能得到思想超前的用户的青睐。
那么，再看一下下面这段话。

这是一款以我们公司长期畅销的商品为基础，改良了包装
设计，添加了改善成分，以30多岁的女性为目标客户，旨在进
一步提升销售量的商品。
哪一个更容易理解呢？你更想多听一下哪个呢？

当然是后者。

你可能会觉得“这是理所当然的”吧？
 但是，从我的经验来看，因不能省略不必要的话，95%的人
仍处在表达不畅的状态。而且，这些人甚至没有注意到这件
事。

这太遗憾了。

如果削减一些不必要的话，简短地表达，那个提案可能已
经通过了。

如果你能简短地做报告，上司工作起来会更轻松，可能也
会更信赖你。

如果你能适当地给对方留下印象，就会得到平时难得一见
的经营者的认可，抓住千载难逢的机会。

这真的是很重要的事情，但是大家都没有做好。

这也是正常的，因为没有好的教科书。

世上所谓的“逻辑性的说话方式”和“演讲”的书中缺少
了些什么呢？

我就把表达的“根本”传授给大家好了。本书就是这样一
本书。

如果读了本书，我想你会有“这样会让表达方式好很
多”的体会。

序言
 我真的很不擅长表达

我步入社会已经二十八年了。现在，我是雅虎学院这所企
业内部大学的校长。作为各种孵化器项目组的成员，我开设过
各种各样的课程，也做过各种演讲指导。另外，作为格洛比斯
（GLOBIS）经营大学院 [1] 的客座教授，我也面向商务人士授
课。

虽然我现在把“表达”和“演讲”当作工作，但刚毕业进
入日本兴业银行的那几年，我很不擅长演讲。在公司向上司提
议案或在会议上向相关人员说明发展方针的时候，我紧张到随
时想逃走。即便事前做了准备，讲解也都不顺利，如果是突然
被要求讲解，那几乎一定会遭遇失败。

“我完全不能理解你说的话。”

有好几次人们都这样对我说。

这样的我之所以能在改善表达方法上有所顿悟，是因为我
在格洛比斯的课上学到了“讲故事”的方法。

对原本不爱说话的人而言，原来还有这样的说话方式。

“虽然昨天部长那么说了，但现场出现了B这个问题，所以
我想这样做，可C先生又有了别的意见……”

如果像这样表达，则完全谈不上讲故事了，就只是在罗列
事实和自己的意见而已。总之，就是在啰啰唆唆地讲话罢了。
这样一来，你必然会讲很多，对方也不知道哪里是重点。

如果以故事的形式来表达的话，就需要好好考虑“什么是
重要的”，以及“怎样才能将信息传达给对方”。如此，你才
能提炼出可以在一分钟内表达完毕的浓缩语言（虽然这听起来
困难，实际做起来却很简单，请一定要看一下正文）。

我一边实践着所学，一边慢慢地磨炼着“表达的技能”。

对我来说，2011年以培养软银董事长孙正义的接班人为目
标进行的“软银学院”的招生是很关键的转折。我对软银和孙
董事长都不是特别感兴趣，但选拔都是以演讲形式进行的，且
孙董事长说：“我会去看最终的选拔报告会。” “也许能见到
那个知名的、厉害的管理者”“好像很有趣”，我因为这样简
单的理由就去报名了。参选者要进行三次演讲。第一次和第二
次由软银的领导层做评审员，我轻松地通过了这两关，进入了
最终预选。最后一次，我在孙董事长面前做了报告，然后合格
了。“哎呀！难道我现在变得擅长演讲了？”我不禁这样想
道。

在入校后的第一次报告会上，我在孙董事长和软银的领导
层，以及其他软银学院的学员面前做了报告，并在所有出场者
中取得了第二名的成绩。出席者们纷纷评价道：“演讲很厉
害！”“能量好强！”而且，我还得到了孙董事长特别的评
价：“真有意思，让人想把工作交给你呢！”我收获了一段很
开心的经历。最重要的是，我为自己具备了“表达的力量”，
能被人说“很有意思！”这件事而感到特别感激。
 在本书中，我想把自己花了很长时间才习得的个人技巧毫
无保留地传授给大家。本书以让大家掌握世界上最简单的“表
达能力”为目标。如果你看完本书能产生“啊，这么简单
吗？”的感觉就好了。

那么，让我们一起出发，去享受“通过交流打动对方”的
旅程吧。

2018年2月

伊藤羊一

[1] 英文名称为Graduate School of Management, Globis University，位于

东京都千代田区二番町5番地1号的日本私立大学，于2006年成立。——译者注

序章
“表达”应该考虑的事——
比起顺利地表达，更重要的是“调动对
方”
本来是一次干劲十足的报告，你对内容很有自信，想说明
的要点也很多。结果，你一气呵成地讲完，感觉自己做了一次
满意的汇报，心里喊叫着：“做到了！”对方却说：“那么，
到底是怎么回事呢？”
 在社长和董事面前做报告时，虽然你做了周密的准备，但
到了现场，因为感受到了与平时不同的气氛而紧张，报告也变
得沉闷。突然抬头看一眼前面，就会看到很无聊地一页页地翻
看资料的领导们，内心便会受到打击——

大家有过这样的经历吗？（实际上，我也有很多这种痛苦
的经历。）

你说的话，80%都没人听
很多人都会有这样的误解，那就是“如果说出自己想说的
话，人们是会听的”。

的确，我们在学校也好，公司也好，都是被这样教导的。

“因为面前有人在说话，所以就安静地听吧”——我们不
知道被这样教导过多少次。

但是，实际情况是怎样的呢？（你真的在听吗？）

首先，希望大家能注意到的是， “对于对方说的话，人们
通常会忽略80%”
。根据情况，也有可能会忽略90%。

在例会和早会等不得不听的情况下，人们也许是不情不愿
地出现在那里的。

即使听讲者最初抱有想听的心思，也可能会不知不觉地考
虑起别的事情（要是下雨了，就会想“啊，洗的衣服怎么
办？”之类的）。

如果能窥视一下听讲者的大脑，你就会发现，其中有想睡
觉的，有觉得无聊的，有感觉有点儿冷的，还有想着会议怎么
不早点儿结束的，等等。我猜大家会考虑各种各样的事情。

但是，请你明白，这是情理之中的事。

无论你的报告做得多么顺利，别人也不可能100%理解你讲
的话。

虽然我收到过很多“伊藤先生的演讲很容易理解”“会在
心中回响”这样褒扬的话，但也遇到过或是不明白我的主张，
或是被人质问“你刚才提到的那个事是什么意思”，或是被人
误解的情况，这种事直到现在还时有发生。

所以，不管对方抱着怎样的好感去听，也不管你做了多么
完美的演讲，你所说的话都不可能全部留在对方的脑海中。这
并不是说对方的理解能力不好，也不是说你的表达方式不好，
而是交流的本质就是这样——它不可能表达所有的事情。

如果想让别人听自己说话，我希望大家从认识“大家都不
听别人说话”开始。

用一分钟讲完
那么，放弃交流不就好了？当然不行。在团队工作中，交
流是非常重要的。如果交流顺利，团队的力量就会变大。例
如，团队成员齐心协力的话，三个人的力量就会变成四个人或
五个人的力量。如果交流不顺利，就会变成“还不如一个人做
得快”，即几个人一起还赶不上一个人的力量。

为了最大限度地发挥团队的力量，你需要具备能把自己的
主张好好地传达给对方、让对方理解并打动对方的能力，也就
是“表达的能力”。我所谓的“表达的能力”，既不是在人前
发表演说的技能，也不是面对面说话的技能，而是让人“被打
动”的力量。

听讲者本来就有80%的内容没有听进去，自然不能完全理解
你的话。如此一来，就要看谁能在理解这一点的基础上，把内
容稍微地留在对方的脑海中，并且打动对方。

为此，你需要做到：

“以一分钟讲完的原则来组织语言，并表达出来。”
这是基本的要求。

我认为：“如果一分钟内说不完，那么，最后花几个小时
你也表达不清楚。”
反过来说，即“无论什么话都可以用‘一分钟’讲完”。

就是这样。

尤其当对方是繁忙的领导和董事时，如果能用“一分
钟”讲完，你的话被听进去的概率就很高。
 无论是准备花五分钟说的事，还是准备花三十分钟讲的
话，就算你有一小时的讲述时间，也要先把语言组织好，保
证“一分钟就能讲完”。如果你能做到这一点，就一定能提
高“表达能力”。

让右脑和左脑运转起来
本书将为大家介绍“一分钟表达”的秘诀。

在进入正题之前，我先简单解释一下我的讲解要点，那就
是我们的左脑和右脑的诉求。

因为是处理商务事项，能理解讲话者的逻辑（左脑）自然
是很重要的。关于这一点，我在后面也会介绍。在商务场合，
所谓“有趣”，并不是指拉杂闲谈，而是要基于“逻辑”说
话。

但是，如果你只是详细而有逻辑地进行讲解，对方就会
说：“对，我明白了，明白了，明白了……然后呢？”

这样吗？

如果你讲话时光有热情，对方是不会被打动的。同样，如
果你讲话时只注重逻辑，对方也不会被打动。

如果大家是在管理层工作的人，应该都会对“如果我能正
确表达，别人就能被打动，我也就不会那么辛苦了”这句话有
切身的感触吧。
 然而，事实上，人是用左脑来理解，用右脑来感受，然后
才行动的。

而且，如果讲话者自己没有热情，不管他向对方做多少次
说明，对方也不会被打动。

若想调动他人的兴趣，必须让对方的左脑和右脑都运转起
来。

就技能方面而言，进行有逻辑的表达是很重要的，但也需
要狂热的想法。

请一定要有同时调动对方的右脑和左脑的意识。

第一章 表达的基本事项
在进入正式内容之前，我想说明一下在向某人表达观点或
做汇报之前，一定要记住的思考方法。

在向人表达观点的时候，要明确地意识到“我为什么在这
里，为什么要做报告”，能做到这一点吗？

为什么要意识到这一点呢？“为了打动听众。”听众还没
有达到你希望他们达到的目标，所以，表达和报告是必要的。
运用语言让听众移动到你所期望他们达到的目标位置，是非常
重要的事。
 虽然这是理所当然的，但实际上很多人都没有意识到这一
点。

“因为上司要求做报告，所以做报告。”

“因为希望大家能理解我的意图，所以做报告。”

如果你这样想的话，就不会产生好的结果。

首先，你要明确地意识到这一点：要调动对方的兴趣。

对方是谁？对什么事情感兴趣？
如果把“为什么做报告”转化成语言，大部分情况都会变
成“想让谁，在哪里，做什么事”的结构。

这里的关键是“谁”，因为做报告是有对象的。所谓演
讲，就是要向人表达，或是想获得理解，或是想获得赞同，或
是想调动对方，所以，考虑对象是理所当然的。

然后，请一边想象着“对象是谁”，一边做报告。请考虑
清楚这是要传达给“谁”的东西，以及对方会想些什么。

具体来说，有以下几点：

●对方处在什么立场？
●对方对什么事情感兴趣？
 ●对方想在这个报告中寻求些什么？
●对于专业要素，对方能理解多少？
●用哪种方式说话，对方会有消极的反应？
前几天，某个创业企业的CEO因为即将面临第一次演讲，不
知道应该怎样组织演讲内容而向我寻求建议。这个演讲是为了
参加美国的孵化器项目比赛，如果她能胜出的话，就可以参加
为期三个月的企业支援项目。

我首先问她为什么要参加那次演讲比赛。她说：“我今后
想逐步在美国发展，想一边学习一边尝试新的挑战，所以想参
加孵化器项目的演讲比赛。但是，我是第一次参加海外的演讲
比赛，对于怎样表达，我一直处于茫然状态，毫无进展。要怎
么办才好呢？”于是，我给了她这样的建议：“你试着想象一
下自己给审查员做演讲的情形吧。对方是个什么样的人，是一
个人还是几个人，对方是什么样的表情，会对你的什么话产生
什么反应，你说什么对方会深深地点头，把这些都仔细地想一
下。”

她应该是在脑海中想象了那个情景。

“他们的形象很清晰地浮现了出来。我一边想象着脑海中
出现的审查员的表情，一边把故事组织了起来。”她这样说
道。后来，她满怀自信地完成了资料的制作，并在比赛中脱颖
而出，成功地进入了在美国的企业支援项目。
 如果你能像这样想象出听众的形象，就可以一边想象着对
方的反应，一边做准备。演讲的内容、措辞和方式等，都要基
于“听众的形象”，要在这个基础上完成表达内容的组织。

目标是什么 ——“让对方理解”不是目标
请试着比较一下以下两种表达。

A：“我想与营业部联动，开发出能更迅速地应对缺货情况
的系统。”

B：“我想与营业部联动，开发出能更迅速地应对缺货情况
的系统。因此，部长可以去跟销售部长谈一谈吗？”

哪一个更能迅速地推进工作呢？
在考虑了“为什么做报告”“听众是什么形象”之后，接
下来你应该考虑的是“目标是什么”。通过这个报告“能把听
众带入怎样的状态”，应该“把报告的目标设置为什么”，请
将这些问题具体化。

具体来说，就是：

●不管听众赞成还是反对，只要能表明观点就可以吗？
●让听众赞成你的观点就可以吗？
●是否有必要让听众有所行动？
 像这样，要事先决定好“让听众走到哪一步”。

我们总是在没有强烈地意识到这个目标时就开始准备报告
了。“做报告的时间定好了，主题是××，恐怕必须说明这件
事 了 。 好 ， 开 始 制 作 资 料 ， 新 建 一 个 PPT ， 标 题 叫 什 么 好
呢……”你是不是不自觉地就开始动手准备了呢？作为准备的
方式，这显然是错误的。

所有的报告都是为了完成目标而存在的。你应该先考虑听
众的感受，明确要把听众带入什么样的状态，以及为了达到这
一点要怎么做、怎么表达，如此倒推着来考虑才是正确的。

我从某个员工那里收到了一封邮件，他说不知道应该怎样
向上司汇报，想要找我商量。我听了一下，他想向上司汇报的
是一项他自己想要实行却一直没什么进展的开发项目，他想向
上司说明并获得理解。

但是，仔细听后我发现，在实行那个计划时，他也有需要
上司向其他部门提出工作支持的诉求。如果是那样的话，作为
目标，只获得上司的理解是不够的。于是，我建议他把“获得
其他部门的支持”设为目标，并建议他根据这个目标重新设计
所有的剧本。

简单来说，就是从本章开头的A陈述变成B陈述。

即使是这样细小的变动，对于明确“目标”也是很重要
的。
 “希望上司让其他部门配合自己开展工作”这一目标是他
在和我聊天的过程中想出来的。“这是一个很难的开发项目，
想获得进展没那么容易，希望能先得到理解，之后再做其他考
虑。”最初，他是这样的态度。

但是，如果他这样说的话，恐怕上司听了报告后会质问
他：“嗯，知道了。所以，你到底想怎么做呢？”

相应地，如果他回答“关于这个再另外商量”的话，很显
然，谈话就没办法推进了。

本来，“获得理解”这个目标就很奇怪。表达的一方“希
望听众理解后怎么去做”？是你行动还是我行动？怎么办才好
呢？必须先考虑好这些。

那个职员和我商量的时候，脸上是一副世界即将终结的表
情，但因为看到了应该如何前进的道路，所以最后他的轻松表
情又回来了。如果他保持这种感觉的话，我确信他的报告一定
会很顺利。

我听说一周后他向上司做了报告，结果大获成功。“这是
一个让难以进展的项目获得进展的契机。”我收到了他发来的
开心的邮件。
 为了实现目标，要全力打动对方 ——“讲得
漂亮”不是目标
 谈起做报告，很多人都只会告诉我应该如何制作资料，以
及在别人面前应该说些什么。但是，在人们面前表达只是一种
手段，表达的目标则是我前面所写的——以某种形式“打动对
方”。

不管你准备了多少漂亮的资料，也不管你讲得有多流利，
如果对方没被你打动，你的报告就完全没有意义。

为什么要做报告呢？因为对方不在你想要他在的终点。要
让对方移动到终点——这是你所寻求的，因此，你要“全力打
动”对方。

从这个角度想的话，做报告之前的准备工作，比如座位安
排和做报告前的小寒暄，以及结束后的跟进等，这些工作都要
整体设计，这是非常重要的。

“为了打动对方，要竭尽全力。”
比如，我在公司外做报告的时候，经常会在开始之前和听
众进行交流，缩短与听众的距离。

另外，在向上司提出某一提案的时候，事前要尽可能地
把“要说这样的话”这样的信息持续碎片化地丢出去，让他做
好“心理准备”。

此外，甚至还要在报告中设置多个“槽点”，以活跃报告
后的问答环节。
 反过来说，即使在正式演讲时对方没有被打动，你也还有
机会。结束以后，你可以变换手法，不惜用尽一切办法，只要
最终能打动对方，你就完成了目标。

“为打动对方而竭尽全力”，请带着这样的意识对待报告
吧。

第二章 一分钟表达 ——左脑制造用于理

解的逻辑
 你是没有塔尖的金字塔吗 ——让一分钟故事
符合逻辑
 对于那些无法在一分钟内清晰表达观点的人而言，虽然他
们也很努力地说话了，却完全无法表达自己的意思。这样的人
就是“没有塔尖的金字塔”。

比如，经常会有人这样说：

“A先生也同意了。”

“顾客也会很高兴的。”

“实际销售额也上升了，以上。”

有些人说完这些就结束了，听众的反应则是“然后
呢？”。

我想，稍微学习过逻辑思维的人都应该学过金字塔结构。
 对于第一次听说金字塔结构的人，我要简单地说明一下：
我们说出的话要有结论和根据，如果把结论放在最上面，把根
据并排放在下面，因为有多个根据，就会形成三角形，看上去
就像金字塔一样，所以叫作“金字塔结构”（参见上图）。

第26页的A陈述中只有金字塔结构中的根据，没有结论。

事例和数据不管
“A先生同意了”“销售额上升了”之类的
叠加多少，对方都不知道你想用这些数据和事实说明什么，所
以，他们的第一反应就是“然后呢？”。

反过来，即便你完整地组建好了这个金字塔，但如果你的
表述变得很长，也没法很好地完成表达。

“这是结论。”

“理由是A、B和C。”

“明白了，了解。”

你只能这样去表达。

“一分钟表达”的基础就在这里。首先，你要构建好想表
达的内容的骨架，也就是说，组织好结论和根据。如果能做到
这一点，你的话就能具有惊人的说服力。

而实现这一点的关键就是下面这句话：

用金字塔模型思考符合逻辑的故事。
 “用逻辑来思考”，这听起来感觉很难，但其实并非如
此。只要意思连贯，你的表述就是有逻辑的，这样就可以了。
请养成模式化的逻辑思考习惯吧。如果能做到这一点，你说出
的话就一定能更加具有说服力。

首先，你要考虑“思考”是什么意思，然后再考虑“逻
辑”是什么意思，在此基础上，思考如何用逻辑的方式来构思
故事。
思考=推导出结论 ——事实和数据并不是结论
作为一种商务礼仪，人们经常会说要“先下结论”。
 本书所谓的“一分钟表达”也是一样的。

那么，什么是结论呢？

实际上，大家大概已经知道什么是“先下结论”了。为什
么这么说呢？请看下面的例子：

“销售额增长了。”

“今年的展览会增加了电动汽车的展出。”

我们都会这样表述吧？与其说这类话是结论，倒不如说是
大家把这类话当成了结论。

但是，即使说了这些，你也只是罗列了事实，最终你的表
述仍会变成“没有塔尖的金字塔”。本书第32页中A的表述就是
如此，如果能像B那样先说出结论，再加上“分析过了，A是这
种情况，B是那种情况，A在○、×和△方面都很优秀”就行
了。

关于“结论”，我想，很多人的认识都是错误的。

关于这一问题，在我的记忆中，大前研一先生曾经写过这
样的话：“所谓思考，就是把知识和信息加工后得出结论。”

知识和信息都是数据。所谓“知识”，就是指“已经储存
在你大脑中的数据”，而“信息”则是“你大脑之外的数
据”。
 也就是说，“思考”就是指“一边加工自己大脑中或大脑
外的数据，一边推导出结论”。
这样写出来看，感觉似乎很难，但实际上我们都在很自然
地做着这件事。

比如，工作到很困的时候，作为“信息”，我们会意识
到“啊，我现在很困了”，但是还不能睡；作为“知识”，我
们知道“摄取咖啡因能消除睡意”。然后，我们把这个“信
息”和“知识”放在脑海中组合起来，就决定“好，喝杯咖啡
吧”，之后，我们就采取行动了。

再举个例子：天阴的时候，作为“信息”，我们知道天阴
了；作为“知识”，我们知道阴天之后一般会下雨。

然后，我们把这两者放在一起就变成了“总觉得要下
雨”。最后，我们做决定并付诸行动——“那么，带着伞出门
吧！”这就是结论。

如果你只想到“天阴了啊……”“好像要下雨啊……”就
结束了，这就是“不思考”。然后，外出后被雨淋了，你就到
便利店买伞。因为我早上“不思考”的情况很多，所以经常要
在外面买伞。

让我们把话题转回表达方式上。首先，最重要的是，你要
好好地得出结论，然后把结论表达出来。

请先弄清楚这些问题：你想表达的结论是什么？你希望听
众承认什么？

如果试着去思考的话，有人可能会觉得，正是因为有想表
达的事情才表达的，并没有结论，因而觉得我提出的问题很奇
怪。
 然而，实际上，那种理所当然的事并不存在。你可能最开
始没有想清楚“结论是什么”或“想让对方移动到什么目标
处”，从而一开口就陷入了混乱。又或者，你从制作资料开始
准备，最后那堆资料却变成了不知道“到底要做什么”的废
纸。

而且，即使你一开始就得出了明确的结论，但在准备的过
程中，也可能会出现各种想说的事情，把这些都加上的话，你
的故事就很可能变成一个不太有条理的故事。在努力达到完美
的过程中，原本的结论就越来越难看出来了。

此外，因为性格特征，日本人有时会觉得“如果明确表达
自己的结论，会让反对这一结论的人受到伤害”，或是因为不
想被人吐槽报告中有不太自信的部分，所以会稍微含糊其词一
番……这样的话，你就会渐渐忘记自己想表达的结论到底是什
么，是该赞成还是该反对。

在这种情况下，你要先弄清楚自己想表达的结论到底是什
么，而这就是所谓的“思考”。

为了得出结论，我认为“向自己提出问题”是很好的办
法。首先，你要把金字塔下面的“根据”排列好，试着问自
己：“所以呢？”然后，针对自己所做出的“回答”，试着质
问一下：“这是最终答案吗？”“是真的吗？”

本来是打算思考的，却光烦恼了？
 我说过，“思考”是得出结论的行为。人的头脑并没有多
么聪明，只是随便动动脑筋的话，是不会得出结论的。

这就是“烦恼的状态”。工作的时候，你也会出现“这个
好令人烦恼”或“稍微有点儿烦恼”的状态吧？

只是，“烦恼”和“思考”的状态明显是不一样的。“烦
恼”是想法在脑海中不断地旋转，最后陷入无限循环的状态。

“烦恼”是得不出结论的。为了避免这个“无限循环”，
要养成机械的“思考=得出结论”的习惯。为此，你要向自己
提问，而黄金问题是“所以呢？”“最终答案呢？”“这是真
的吗？”。
另外，在有方案需要通过的情况下，“是这样的方
案”和“这样卖得好”，这两者谁是结论，你不想思考一下
吗？

当然，“这样卖得好”是结论。

更进一步说，即“这样卖得好，所以这样做”是结论。结
论要指出希望对方移动的方向。

“这样的方案”这样的表述并没有指出方向。对于商品是
好还是不好，客户喜欢还是不喜欢，卖得出去还是卖不出去，
听众并不知道。
 “这样卖得好（所以做吧）”则是有方向的。在卖得好和
卖得不好的选项中，你选择了“卖得好”。

做报告是为了让对方有所“移动”。所以，要指出应该去
往哪一个方向，指出要移动的“方向”就是结论。
 根据要有三条 ——使用金字塔模型共享“框
架”
 既然要说结论，就一定要有根据（理由）。要讲清楚为什
么这个结论好、为什么要实施这个对策，做提案一定要有根
据。如果没有根据或理由，只是想做而已，就不能称其为报
告，对方是不可能接受这样的报告的。主张这个结论是因为有
这样的根据支撑，这是必须说明的。

说话啰唆的人，往往会说很多条根据。“那个也好，这个
也好……”如果是对话，这没关系，但是若在工作报告中这样
说，反而会给人留下不好的印象，给人这样的感觉：“这个人
废话真多啊！”

话虽如此，但只说一条根据也会让人感到不放心。因为如
果这条根据被驳倒，或者有人对此提出反对意见，那你就完蛋
了。

比如，大家打算一起去吃午饭。这时，如果你只说：“去
那家店吧，因为那家店的东西很好吃！”可能就会有人
说：“不不，其他店的东西也好吃。”如果你说：“那家店的
饭又好吃又便宜，气氛也好，去那家店吧！”那么，对方很有
可能会这样回复：“你都说到这份儿上了，就去看看吧！”

这是关于午饭的话题，其实工作也是一样的，只列出一条
根据，很多情况下说服力都会变弱，最好能举出几条深思熟虑
后得出的根据。

虽然这个标准很老派，但以三个理由为宜。
 很多顾问都会说“理由有三个”。因为我们生活在三维世
界，所以“纵、横、高”之类的“三轴”是很容易联想到的。
如果能像“单足跳、跨步跳、跳跃”[1]（三级跳远）这样同时
说出三个理由的话，会很容易被人记住，说话节奏也更易于被
接受。所以，我思考后也决定“要说三个理由”。

在工作中，没有结论的话，人们是不会向他人传达事情
的。此外，得出结论的根据也很重要。所以，在表述时要认真
地说明结论和根据。这一模式是“一分钟表达”的基本形态。

把这种模式画出来的话，就会得到下面的图形。比
如，“我想和田中先生一起工作”这一结论有三个理由：第一
个是工作方针容易理解；第二个是他会保护我们；第三个是他
很诙谐，一起工作很愉快。用这种形式来表现就行了。

如果你有要表达的内容，不管是要说五分钟、三十分钟，
还是一小时，请使用这种金字塔模型，把最重要的结论是什
么，以及三点理由分别是什么，一一列出来吧。

如果想很好地完成这个金字塔，这样对别人说就可以
了：“我的主张是……理由有三点：第一点是……第二点
是……第三点是……”
 实际上，当我用金字塔策略组织语言然后表达时，对方的
反应明显地改变了。以前，我总会没完没了地诉说理由，听的
人也只是随便听听而已。

但是，当我用金字塔结构来表达时，对方就会转为“倾
听”的姿势。

比如，当我演讲时说出“理由有三点”，同时竖起三根手
指的瞬间，听众的手也会动起来，开始在本子上记笔记。请大
家一定要试一下这个。听众对“有三点”这话的反应大得令人
吃惊。

效果真是让人吓了一跳。不管做多少次，结果都是这样
的：在你说出“有三点”的瞬间，恐怕大家都已在笔记本上写
下：
 这对我来说是个大发现。

原来是这样啊！对于听众来说，这样做能在他们的脑海中
搭建出一个框架，说的人就可以把内容填入这个框架。之后我
就明白了，这样可以让我的话被更好地理解。

也就是说，所谓“表达”，并不是将自己想表达的事情表
达出来的行为，而是“在对方的头脑中‘移植’自己想传达的
框架和内容的工作”。
“啊，结论是这样的。”

“而且，有三点理由支持这一结论，分别是这样的……”

即使不看金字塔模型，你也可以在自己的头脑中构筑好框
架，然后把它表达出来。
 意思连贯即成“逻辑” ——一分钟不产生误
解地表达
 到现在为止，我们尝试了明确结论，找出三个根据来支撑
结论，然后用金字塔策略把这些表达出来。如果可以做到这
些，你就能实现“一分钟表达”了。

但是，这并不是说只要表述简短，就一定能把想表达的内
容表达出来。重要的是，要把这个金字塔设计得符合“逻
辑”。那么，“逻辑”是什么意思呢？

我原来是一个说话不讲逻辑的人。虽然我的思维很活跃，
却无法很好地将其表达出来。我不曾意识到脑海中所想到的话
语也需要有框架，总是一下子都倾倒出来。结果就是，语言前
后不连贯，没办法组成故事。一对一闲聊天的时候，对方如果
提问的话，我总会有办法应付，但如果是在很多人面前进行说
明，我就会出现说话障碍，变得前言不搭后语。

恐怕这就是所谓的“逻辑思维能力不足”，我读了些关于
逻辑思考和逻辑性的书，自己得出了结论。

我通过读书所明白的道理可以暂且说成 “只要意思连贯，
就是符合逻辑的”。
当然，影响逻辑的其他要素也有很多，但是不管怎样，意
思连贯就可以了。不管听众是赞成还是反对，只要你的话意思
连贯，人们就可以理解。通过学习，我知道这一点是很重要
的。

之前所讲的“结论与根据”，必须“意思连贯”。请试着
思考一下下面这个例子。
 “因为好像要下雨了，所以带着伞出门。”

如果这样表达，意思就连贯了。

“因为好像要下雨了，所以不外出了。”

这个也能明白。

那么，这个怎么样呢？

“因为好像要下雨了，所以吃点儿糖果吧。”

怎么样？只有这个听上去莫名其妙。

对于个人而言，这样的表达可能是有原因的。比如，有人
在要下雨的时候吃了糖果，且碰巧连续发生了几次雨没下下来
的情况。所以，吃糖果说不定是为了祈愿不被雨淋湿。又或
者，因为下雨时气压会变奇怪，耳朵会堵，为了避免这种情
况，所以吃糖果来缓解。

不管怎么说，“在讲主张和根据的时候，如果意思连贯，
听的人马上就能明白”这一点很重要。所谓“主张和根据意思
连贯”指的就是有逻辑。“意思是否连贯”是根据时代、国家
和所属的群体而变化的。就上面的例子而言，即使它们对一般
人来说没有意义，但如果存在把下雨的时候吃糖果当作习惯的
社会或社区的话（虽然我认为肯定没有），也可以判断为“意
思连贯”。
 请试着通过例子来思考一下所谓的意思连贯。比如，有一
个“我很喜欢自己工作的公司”这样的结论，但为什么会有这
一结论呢？请试着举出三点理由。如何呢？你也试着考虑一下
吧。

于是就会有：①工作很轻松；②一起工作的人很好；③公
司的业绩很好。

“因为工作很轻松”这一点能说得通。“因为一起工作的
人很好”也能讲得通。那么，“公司的业绩很好”是怎么一回
事呢？这可能是一个微妙的地方。“因为工作很轻松，所以很
喜欢这个公司。”“因为一起工作的人很好，所以很喜欢这个
公司。”这两点都能说得通。但是，“因为公司的业绩很好，
所以很喜欢这个公司”似乎说得通，但仔细思考的话，就不太
清楚了。为什么“公司的业绩很好”能联系到“自己很喜欢这
个公司”这件事呢？其他的两个理由对自己的好处很明确。但
是，“公司的业绩好”为什么会对自己有好处呢？只有这一点
读起来让人不太明白。

这就产生了意思是否能说得通的分歧点。

在这种时候，多数情况下都存在“逻辑隐藏”
。比如，因
为“公司的业绩很好”，所以“工资和待遇都很稳定”，因
此，“很喜欢这个公司”也能讲得通。或者，因为“公司的业
绩很好”，所以“工资会越来越高”，可能就“很喜欢这个公
司”了。即便听者能根据“因为公司的业绩很好，所以很喜欢
这个公司”这句话，自己填入一些内容把逻辑补充完整（像
是“嗯嗯，知道了，明白了”，听众总会自己找到对这句话的
解释），不过，作为结果来看，却是说话者看似表达清楚了，
实际上并没有。

因 为 存 在 这 样 的 情 况 ， 所 以 请 试 着 用 “ 因 为 …… ， 所
以……”之类的话来表述，然后请别人听一听，以确认“真的
说得通吗？”。认真检查是很重要的。

意思是否连贯，是由听众决定的。你说出来的话只有自己
能理解是不行的，重要的是，听众是否也是这么判断的。说话
者应该预先想象一下听众会如何接受你的主张，必须让听众觉
得你的话“意思连贯”，然后根据这一点来考虑自己的主张和
根据。

另外，要想检查意思是否连贯，请试着出声读一读。可能
的话，不仅要自己检查，还要试着让周围的人听听看，来进一
步确认。
 去掉“基本上”这种词 ——如何削减不必要
的语言
 你有没有被人说自己的报告和资料“长”“文字多”的经
历呢？大家可能也觉得“文字太多了，但感觉那些文字都是必
要的，不能删减，于是就这么用了”。这样的人有很多。

首先，要把最初编写的符合逻辑的部分留下，把不符合逻
辑的部分删去。但是，即使如此，有时候文章还是会很长。

我也总是一边烦恼着一边删减。下面，我就用具体的例子
来介绍一下应该如何缩减语言。

比如，下面这篇文章：

“基本上，就像前面所说的那样，从‘流畅、简单’的准
则出发，把‘削减’的念头放在心上，精益求精。”
让我们把这句话缩短一下。

·“基本上”→不需要
在考虑到万一或例外的情况时，会说“基本上”，但如果
你不打算叙述基本以外的情况，那就不需要说了。

·“就像前面所说的那样”→在说话的时候不需要
这种表达在文章中虽然很常见，但是说话的时候不需要。

·“从××准则出发”“把××放在心上”这样的语言→
省略掉也能说得通
 虽然“准则”和“放在心上”等都是想正确表达时使用的
语言，但是如果省略掉它们，句子也能说得通，就全删掉吧。

从“流畅、简单”的准则出发→为了“流畅、简单”
把“削减”的念头放在心上→要“削减”
这样一来，不仅句子变简单了，表达起来也更容易。

然后，就变成了：

“为了‘流畅、简单’，要 ‘削减’，精益求精。”
·使用简洁的语言
另外，再进一步的话，就要使用更简洁的语言。

一般来说，与片假名和汉字相比，日语中的平假名更容易
理解。

所以， “精益求精”→“打磨”[2]
这样一来，句子就变成了：

“为了‘流畅、简单’，要‘削减’，打磨。”
任何人都能很轻松地理解这句话。

所谓削减语言，就是要不断重复这样的工作。
 最后就要比拼气势和毅力了。即便你中途会不太想削减，
也要继续削减。

为什么呢？

话说得多是因为你想把自己调查和思考的东西全部表达出
来！这是希望别人觉得“我努力了”的讲话者的自我在作祟。

但是，听众只需要最低限度的必要信息，其他的信息，他
们都不想听。特别是口头表达的时候，说太多反而会造成理解
困难。因此，你要下狠心，凭借干劲和毅力，务必使表达“流
畅、简单”。

正因为如此，我总会反复地问自己：“不能表述得更流
畅、更简单吗？”总之，就是要把这一点贯彻到底。

不要谈自己的努力 ——影响表达的六种多余
的话
在听取了各种各样的人的意见后，我总结出了“因为说了
这个，叙述就会变得冗长”的几种情况。

叙述“过程”：
× 我研究了今年和去年的资料，但觉得这样还不够，就
又从前任的山田先生那里要来了十年间的相关资料，调查的结
果是，总体感觉应该按A方案来执行。
 ○ 我认为要执行A方案。
无论是做报告还是提议案，我们总会不自觉地从“自己付
出了多少努力”开始说起，但是，这是对方想听的吗？

即使你内心在想“我是因为不知道只看两年的数据是否妥
当，为了提高可靠性才这么说的”，但说太多反而无法表达清
楚。

也许你希望自己的努力能得到认可，但大多数情况下，对
方只想马上听到你的结论，进而做出判断，特别是在公司向上
司说明的时候。这种情况很常见，还请注意。

顾忌过多：
× 是啊。A先生的计划很好，资料也很容易理解，准备得
也很认真。但是，B先生的计划更好……
○ 我想按B先生的计划做。A先生做得也很好，但是B先生
做得更优秀。
如果过于顾及参加会议的每个人，即使你发了言，也会有
人不知道你到底想说什么。就算之后你还可以再做说明，但对
于商务人士来说，明确立场是很重要的，否则就会让人觉得你
不可靠。

说和自己的意见相左的话：
 × 我虽然认为应该执行A方案，但其实A方案也有这样的
缺点，在这方面B方案做得比较好。在这一点上，我对A方案也
有所担心……但是，我想A方案还是有绝对优势的。○ 我赞成
A方案。
当然，也有很善良且乐于把自己的意见的消极面表现出来
的人。确实，事物都有正面和反面，虽然你想让大家在理解反
面的基础上推进话题，但实际上这是表达不出来的。

在很好地叙述了自己的主张之后，根据是否需要，最后
以“有几点担心……”和解决对策一起来说明比较好。

加入笑料：
× 对于这个提案，评价大体上都很好，连我们的房东都
这么说呢。
○ 想推荐这个提案的理由，是这部分和那部分。
有时，你会遇到不明白这一点的人：（尤其）在做报告的
时候，是不需要笑料的。

商务中的“有趣”指的是逻辑上的有趣。

对方是来听你报告中的逻辑的。

当然，偶尔也有因为听众太安静了而抖包袱的人，但大多
数人都以尴尬扫兴收场。
在讲不通的时候，请设置前提
 再给大家介绍一个“即使说得少，听众也能明白”的方
法。

那些讲话冗长的人，有的是因为害怕对方不接受自己要表
达的事情而说那么多的。确实，无论我们怎么说，都会有意见
分歧的时候。

之所以出现这种情况，通常是因为我们偏离了前提。实
践“一分钟说话术”的时候，有必要先和对方构建让金字塔成
立的前提。

那么，要注意怎样的前提呢？

●在这类事例中
●在现今时代下

●在这个社区里

诸如此类。

比如，即使你说了“我想和那个人一起工作”这样的话，
但实际上你可能也想和其他人一起工作，也可能会有“虽然在
这个工作中想和他一起工作，但是不想以这种形式工作”之类
的想法。尽管如此，这样说却可能使对方误解，认为自己是不
被需要、想要被甩掉的。

为了避免这种误会，你需要在前面加上“如果把我调到那
个部门”之类的前提。
 要想讲出“符合逻辑的故事”，只要能很好地构筑起至今
为止所介绍的金字塔结构就可以了。如此一来，“架构出一分
钟表达的内容形态”这项工作就已经完成一半了。

● 与听众共享前提
●明确主张（结论）

● 准备多个可以支持你的主张的根据（如果可以的话，
以三个为宜）

● 检查你的表述前后意思是否连贯，试着用“因
为……，所以……”的方式读出来
如果能做到以上几点，你的表达就会相当有说服力。
 如果习惯了这种方式，你马上就能构建出金字塔模型。从
今天开始，就“利用金字塔模型来构建符合逻辑的故事”吧。

[1] 英文原文为hop, step, jump，是三级跳远的三个阶段。——译者注

[2] “精益求精”的日文原文为片假名，“打磨”的日文原文为平假名。——
译者注

第三章 一分钟让对方听明白 ——表达

要“流畅、简单”
为了让听众集中注意力，表达要“流畅、简
单”
在向别人做报告或表达什么的时候，最重要的是，要让对
方听进去，打动对方是之后的事。如果不能让对方好好地听，
又怎能打动对方？

要让对方听你说话，就要引起对方的关注。为此，我们应
该怎么做呢？

如果只需要引起对方瞬间的注意，那就很简单了。比如，
用非常大的声音讲话，像安东尼奥·猪木先生[1]那样喊：“大
家都好吗？！”

这样，大部分的人都会望向你这边。
 我之前因为工作原因经常会把客人聚在一起举办研讨会，
还时常聊到IT行业今后会如何发展之类的话题。那时，我总会
说：“网络的终端会从电脑转移到智能手机。首先，智能手机
携带方便，在电车上站着也可以使用，而电脑在室外则很难使
用。其次，手机很结实，即使掉在地上也不会坏！”然后，我
就会把智能手机扔出去。这样，听众都会吓得看向我这边。

（手机会不会摔坏呢？我也是一边担心一边扔出去的……
笑）

如果你能像这样做出些让对方感到惊讶的事，那么，那一
瞬间对方就会看向你。但是，只有一瞬间受到关注是不行的，
如果报告时间是五分钟或者三十分钟，你就要保证五分钟或三
十分钟内听众都能持续地听你讲话。所以，重要的不是“只有
一瞬间受到关注”，而是 “在做报告的时候，让听众的注意力
始终集中在你身上”。
让听众发蒙的时候
请大家想象一下自己作为某报告的听众的情形。如果报告
人对他所说的话做出你不能理解的说明时，你会怎么办呢？首
先，你会一边拼命地集中注意力，一边努力思考他到底想说什
么。

但是，在你还执着于那个“困难点”的时候，报告却一直
在向前推进。等你弄明白（ 啊，也就是说，他是想说这个
吗？）的时候，报告已经向前推进了很久，你越发地搞不清楚
了……你有过这样的经历吗？

一旦陷入这种状况，你就很难一边思考一边理解了，而会
变成“啊，算了吧”。于是，报告人的声音就变成了摇篮曲。

尽管只有一瞬间让听众“糊涂”，整个报告还是有垮台的
可能。

哪怕时间很短也是一样的。如果你的报告中出现两三个听
众不懂的词语，对方的大脑就可能会瘫痪。

为了避免这样，应该怎么办呢？

试着把“流畅、简单”的准则牢记在心吧。

要践行“流畅、简单”的准则，就要从资料的制作开始，
到故事的展开，再到向听众表达时的措辞，将其一直贯彻到
底。如果你不能“流畅、简单”地表达，听众听着听着就会不
知道你在说什么，从而变得晕头转向。而一旦听众的头脑开始
发蒙，想再回来就很困难了。

接下来，我会介绍一下实践“流畅、简单”的方法。
语言和幻灯片都以“流畅”为铁律
 所谓“流畅”，就是“使用少量的文字或语言，让文章变
得简单易懂”。无论是幻灯片的语言还是话语，这一点都适
用。而且，在演讲时，尤其要注意言简意赅。

当我们带着热情表达的时候，会不知不觉地说很多，但如
果听的人没有集中精力听，我们的话反而会变成噪声。

此外，当人们对自己的主张没有自信的时候，因为不想被
人说“这是不对的”，也会不自觉地说很多来迷惑人。正因为
如此，对方才会说：“不知道你在说什么。”

就像大家认为的那样，我们都没有那么聪明。如果是电
脑，即使一个接一个地不停输入信息，也不会有什么问题，但
我们的大脑并不是电脑，无法快速处理大量的信息。

所以，表达一定要流畅。也就是说，文章要简短，话要
少，这是铁律。
 我已经介绍了文章的流畅性，现在再说一下幻灯片的流畅
性。

做图表是基本要求

图①中右边的图表是我在报告中实际使用过的表示国内经
济增长率和人口变化的图表。试着和图中左边的表比较一下，
你就会发现，它们是完全不一样的。

在报告中使用图表的时候，我一定会对Excel制作的图表进
行加工，比如调整刻度、线格和图表线条的粗细等。这样做是
为了让对方能轻松看懂图表，而且，在图表中只强调对对方来
说必要的信息。

从“位置”上表现状况
 图②是为了表示我的提案没有得到任何人的支持，从起点
开始的一张幻灯片。

所以，我把所有的相关人员并排排列，并在上面加
上“×”标记，以强调“除了我以外，大家都反对”。此外，
根据与市场的距离来排列相关人员，能表现出各相关人士处在
怎样的位置。“位置”胜于雄辩。

我再给大家介绍一种图表。请看一下图③。

在制作这种图的时候，时间轴从左到右越来越靠近现在是
基本原则，因为文章中的文字也是从左往右读的，图表等形式
中横轴的值也是从左到右逐渐变大的。

然后，“过去→现在→未来”并不是水平排列的，而是慢
慢朝着右上方上升的。虽然它们也可以水平排列，但纵向上升
的排列方式能表现出“成长”的感觉。我们不能什么都不考
虑，只是单纯地摆上图表，而要让所有的表达都有意义。

幻灯片要以“不用读就能立刻理解”为目标
为了减少幻灯片中的语言量，可以从播放幻灯片的房间的
最后一排去看，确认自己是不是使用了“不用读就能立刻理
解”的语言。
即使你无法在正式做报告的房间里确认，我想你们公司内
或是附近也会有类似的房间。只要在那个房间里用投影仪投影
资料，然后从房间的最后一排去看幻灯片，你马上就能明白看
起来舒服的字号是多少了。

我自己做报告的时候，会在确认听众人数的基础上改变字
号的大小。比如，听众如果有50人左右，最小字号就是32号，
而如果是100人以上，原则上我会使用不小于54号的字制作资
料。这只是我自己的规则，并不是说32号和54号就是铁律，但
大家也要根据听众的数量和理解程度来改变字号的大小。如果
确定了字号，每张幻灯片上的文字量就确定了，“流畅”这一
目标也会很容易实现。

请以纸稿的形式发放资料，当然，这不只限于一对一讲解
或者向少数人说明情况的时候。不过，即便是纸质资料，如果
上面写了很多字且很难读懂，对方就会集中注意力看资料，必
然不会再听你的说明了。为了让别人听你讲话，资料要简短，
以能让对方马上记住为宜。
简单 ——只使用中学生能理解的语言
 在演讲中使用的语言或文辞，仅仅流畅是不够的，如果你
使用的词语较难的话，听众就无法理解。所以，使用的文辞、
语言要遵循“简单”的原则。这是某电视台新闻节目的导演在
交流中给我的提示。

当时我在那个新闻节目上接受采访，因为要介绍自己公司
经营的产品，所以我对那个产品的特征进行了说明。

在说明的过程中，我说道：“追求奢侈……”

然后，导演对我说：“伊藤先生，那句话能换一种更简单
易懂的说法吗？”

被这样说了之后，我换了一种更简单的说法。

采访结束之后，导演说：“伊藤先生，我们要以中学生也
能明白的语言来制作新闻。”我对此感到很吃惊，因为这是一
个只有商务人士才看的节目。

他说：“使用一些比较难的词语，即使是大人，也会马上
变糊涂。就电视节目而言，如果让观众摸不着头脑，观众就会
马上换频道。所以，除了专业用语以外，我们都尽可能使用中
学生也能明白的语言来制作节目，让他们‘绝对不会糊
涂’。”

我认为这个导演的建议也适用于做报告，所以从那以后，
我就彻底贯彻了“只使用中学生也能明白的语言”这一原则。
 从几年前起，我就开始彻底贯彻“流畅、简单”的原则，
做到这一点后，报告的评价就突然上升了。听众说，我讲的话
马上就能进入他们的脑海。我们不是要做那种用词复杂、只需
让“知道的人知道就好”的报告，要想让广大的听众都能明
白，“流畅、简单”是很重要的。

对门外汉来说，公司和行业内通用的专业术语就很难理
解。

比如，在广告领域，“调性（基调与风格）”这个词是常
识，但在其他领域就不一样了。还有，在互联网行
业，“PV”就是指“Page View”（访问量），但在音乐领域，
它指的则是“Promotion Video”（音乐录影），而在金融领域
则指“Present Value”（现值）。

像这样，如果你使用听众不明白的词语，就会造成对方的
不理解，或者使对方产生误解。“听众真的明白这个词是什么
意思吗？”请一边认真考虑听众的情况，一边选择词语吧。

[1] 已退休的日本职业摔跤选手及综合格斗家，也曾担任过日本参议院议员。
——译者注

第四章 一分钟引起对方的注意 ——刺激

右脑，让人联想到具体的形象
光说正确的话，人是不会行动的
 如果你在表达主张时能使用之前提到的金字塔策略，那么
对听众而言，你所讲的重点就是非常容易理解的。在理解别人
讲了什么的时候，大家不一定都会想到金字塔模型，但如果你
的表述能让人想象出主张（结论）是什么、根据是什么，听众
就很容易明白你在讲什么，进而就能理解你的整体内容了。

那么，容易明白就行了吗？能理解就可以了吗？如果你说
的是听众赞成的内容，他们就会付诸行动吗？

那就是另一回事了。

当然，如果你说的内容不符合逻辑，听的人就无法理解你
说的话。但是， 只是听并且理解了符合逻辑的正确的话，人是
不会行动的。
请大家思考一下自己买某些高价物品时的情形。

比如，你想要一个自己的家，于是思考着要不要买个公
寓，便去浏览了销售公寓的网站，并试着查了某处的房子。网
上有各种各样的说明，而你不断地读着那些说明。

有一个距离市中心很近，而且离车站不远，又很安静的住
宅区。嗯，真好呢。房间的布局适合一对夫妇带一个小孩子的
家庭。嗯，这个看起来很好。而且，价格也正好在适当的区间
内。嗯，这样的话，还算买得起。

但是，只是这样就要买公寓吗？所有的条件都符合，所以
就要买？应该没有这样的事吧。即使不是像高级公寓那样昂贵
的东西，只要符合自己的条件就去买……这种事情也是不会发
生的。一定有一个让你“嗨哟”一声，踏出那一步的契机吧？
人在想象具体形象的时候，感情会激荡
 好想买，买吧，虽然会有失败的风险，但还是想迈出那一
步，无论如何都想买，啊，实在是忍受不了了，买吧！……就
这样，我们下定了要购物的决心。

那么，在理解了你的话语之后，能让人产生“想要，想
要”心情的是什么呢？如果知道了这个，在报告中加入该要素
就行了。

如果你能够理解对方符合逻辑的话语，同时自己也赞成他
的话，在这种状态下，打动你的心，让你更进一步说出“嗯，
真好啊！”的是什么呢？

那就是你 “脑海中想象出的具体形象”。
拿之前挑公寓的例子来说，那就是：

每天早上精力充沛地从自己家里走出来去车站的形象；

夫人和孩子在小区的公园里笑容满面地玩耍的形象；

把朋友叫来开派对，大家一起谈笑的形象；

……

如果脑海中产生这样的形象，你就会想：“啊，我想买这
个公寓。”

这种形象是如何在听众的脑海中产生的呢？
 首先，你必须在逻辑上让听众了解事实。要让听众产
生“也就是说，从车站到公寓的路是这样的感觉”“（家人）
可以在小区的公园自由地玩耍”“房间是这样的布局”“派对
房是这样的构造”这种认识，让听众将你所讲的事实套在自己
身上，思考这些是否适合自己。
如果能做到这一点，听众脑海中所想象的形象就会不断地
膨胀。此时，表达的一方只需支持听众，让其想象不断扩大就
可以了。

怎样才能让对方把这种联想套到自己身上呢？

关于这一点，有两种方法：一种是由讲话者直接描绘出具
体的形象；另一种是让听众自己去想象，进而进入那个形象
中。

下面我来各自说明一下。
描绘形象要做的两件事
 首先，不仅要让对方理解你的语言，还要描绘出具体的形
象。这里有两种办法。

第一种方法是，为了让对方获得视觉上的印象，理所当然
地要进行“视觉呈现”。不仅要用语言来说明，如果能使用照
片、图画或动画的话，就一个一个地用起来吧。

比如，我们要对“未来的城市”进行说明，像右页上图那
样来表现怎么样呢？全都是文字，头脑中完全无法涌现出相应
的形象。

如果用图片来说明，就会变成右页下图那样。显然，绝对
是用图片来说明比较容易理解。
 所以，要使用照片、图画或视频等方式认真地进行说明。

但是，如果插入与所讲内容完全没有关系的照片或图画，
反而会变成干扰，妨碍理解，所以不要这样做，一定要插
入“我想让听众的脑海中浮现出这个形象”的照片、图片和视
频。

还是刚才那个高级公寓的例子，在其广告传单或网站主页
上，不可能没有公寓的外观和相关设施的视觉效果图。做报告
时，如果你有什么想让对方了解的东西，不要偷懒，在资料上
把它们体现出来吧。

另一种方法是，如果没办法用视觉元素来说明，就必须用
语言让听众想象出其形象。这该怎么办才好呢？
 这个时候就需要说“比如”，然后用具体事例来说明。
回想一下第二章中“我很喜欢自己工作的公司”的案
例。“我很喜欢自己工作的公司。理由有三点：第一点，工作
很轻松；第二点，一起工作的人很好；第三点，做的事情有价
值。”

用这些就可以做报告了。

这样说，别人就能够理解。听众的脑海中会构建出“他/她
是想说这样的事”的框架，所以能够理解你的意思。

只是，到底工作起来有多轻松呢？一起工作的人有多好
呢？还是不太清楚。为了让听众的脑海中能浮现出相关画面，
还要补充一些“例如，比如”，举一些具体的例子，就像下面
这一段：

第一点，工作很轻松。

比如，工作时间是弹性的，还可以远程办公，在家里工
作。

第二点，一起工作的人很好。

比如，没有一个同事会拖人后腿。

第三点，做的事情有价值。

比如，公司对于新项目总是很积极，有挑战自我的机会。
 这样一来，你的理由就变得相当具体了。当然，是否加
入“比如”这个词要看上下文，根据需要取舍。

要针对结论说出三个根据，而且话要简短，因此，无论如
何那个根据都会变得抽象。所以，就需要用更具体的语言来说
明。这样的话，听的人才更容易理解。

另外，这样听众也容易想象出具体的形象。如果不加
入“比如”的话，就算说“工作很轻松”，听众也不知道具体
是哪种轻松。但是，如果加入了例子，对方就会明白“所谓工
作轻松，是指时间和场所是自由的”。这样，听众就能想象出
说话人利用这种自由或是远程工作，或在没有办公室的地方工
作的形象了。

金字塔要有三段结构 ——“结论”→“根
据”→“比如”的三段式金字塔
如果说“比如”能让听众的脑海中产生具体形象的话，那
么，即使是在“一分钟说话”的情况下，“比如”也不可或
缺。

所以，第二章中所说的金字塔其实不是两段式的，而是由
三段组成的。

也就是说， 在第二段列出根据，在第三段举出实例。就数
量而言，第二段的根据以三个左右为宜。第三段要根据情况而
定，通常举一两个例子就可以了，举太多例子的话，就会让人
完全搞不明白你想说什么。

你只需集中提炼出一两个例子。总之，为了具体说明你的
根据，只需举出必要的要素。

有关逻辑思维的教科书中一定会讲解金字塔结构，但在实
际业务中构建金字塔的人则少得惊人。

反过来说，如果以这种形式构建金字塔结构，就能创造出
更有说服力的话语。

所以，你也试着构筑一个三段结构的金字塔吧。

构筑三段式金字塔的要领是，不一定必须从第一段（结
论）开始构筑，也可以从第三段的实例开始，一边使用便签排
列实例，一边考虑整体的情况。
 无论如何，最后都要检查金字塔中的所有连接线，确认它
们是否都可以用“因为……，所以……”读出来，以及意思是
否连贯，这是很重要的。

如果意思不连贯，要不断地更换便签。

我自己在构筑金字塔的时候，也不是一次就能完成，替换
的情况一定会发生。

本来放在第二段里面的根据，如果仔细想一想觉得应该放
在第三段里，那么就要进行替换。

要想让听众想象出具体的形象，需要把金字塔做成三段结
构，然后在谈话中把第三段的内容以“比如”的形式插入进
去。

来实践一下吧。
“请想象一下” ——让听众走进具体的形象
 至此，我已经给大家讲了让听众想象出具体形象所需要做
的事：如果能使用照片、图画或视频，就不要偷懒；用“比
如”来举些实例；把金字塔构建成三段结构。如果能够做到这
种程度，我想听众大概都能想象出具体的形象。

之后，让听众进入自己想象的形象就可以了。

即使你只说一分钟，只要能激发听众对具体形象中的自己
的想象，你所说的内容就可以扩展到无限大。即使之后放任不
管，其想象也会继续。

那么，如何激发听众的想象力呢？这就需要把听众所经历
的各种体验和你自己要表达的画面结合起来。

为了实现这一点，让听众直接进入他们所想象的形象是最
好的。

具体来说即：

“请想象一下吧。”
“如果能体验这个世界的话，你会怎么样呢？”
请用这样的语言促使听众去想象，然后说：“不觉得很棒
吗？”——表达出一种方向感。

这样就行了。之后，听众就会在自己的头脑中自由地展开
想象。
 比如，作为快餐，你很想推荐人们吃牛肉盖饭，尤其是那
家连锁饭店的牛肉盖饭。它特别好吃，饿了的时候吃那个牛肉
盖饭会感觉很幸福。你想把这种感觉表达给听的人。

但那个牛肉盖饭的美味，无论使用什么逻辑都说不明白，
所以，要让对方想象一下。

“请想象一下，在饿了的时候走进牛肉盖饭饭店的感
觉。”这么说的同时，再试着给对方看看照片。

听的人即使没有吃过牛肉盖饭，也能从有限的信息中回想
起相似的体验：

“饭很美味，不知不觉地流出了口水。”

“肚子饿的时候，大口大口地吃着热乎乎的饭。”

“吃完之后，很满足地喝着茶。”

然后，听者会从这里展开对牛肉盖饭的想象。

也就是说，并不是要描述那个牛肉盖饭本身，而是要让对
方根据自己记忆中的“牛肉盖饭的要素”，自由地想象那个牛
肉盖饭。要让对方超越你的说明，用想象来使其形象更丰满。
也就是说，只要让听众想象出丰满的形象，就能使你的说明获
得超凡的说服力。

◆ ◆ ◆
 到此为止，我已经介绍完了“一分钟说话”的方法。

实际上，到这个阶段，你已经调动起对方的左脑和右脑
了。

试着以吉野家为例想一想。

结论是“喜欢吃吉野家的饭”。

理由有“快”“便宜”“好吃”。

到这里，金字塔的第二阶段已经完成，这样你已经调动起
听众的左脑了。

接下来要列举“快”的证据。比如，“还在犹豫要不要坐
下的时候，店员就端出饭菜来了”。在举例的第三阶段，听众
的右脑（图像）也会被调动起来。

总结起来，应该是下面这样的：

我喜欢吉野家。

首先，快。在犹豫要不要坐下的时候，店员就端出牛肉盖
饭来了。

其次，便宜。现在吃一餐才花500日元[1]左右。

最后，很好吃。请想象一下肚子饿的时候狼吞虎咽地吃牛
肉盖饭的感觉。
 所以，我喜欢吉野家。

这样，连一分钟都用不了吧？

但是，“我喜欢吉野家”这件事，你已经很好地表达出来
了。

[1] 500日元约为人民币32元。——译者注

第五章 一分钟内调动对方
在此之前，我就“一分钟说话”的内容进行了说明。
 首先，要构建起主张和根据的金字塔，让听众负责逻辑的
左脑能接受你所说的内容。然后，使用照片、图画或视频进行
说明，用“比如”举例，让听众想象出具体的形象，刺激右
脑。这样一来，听众就能理解你说的话了，注意力也会向你集
中。

但是，仅仅如此还不够，还必须有关键的“一推”，让对
方向着你设定的目标“行动”。在这一章里，我们就来考虑一
下怎么才能实现这一点。

用“超级词”来概括
大家在向别人表达某事时，很多情况下都会做出错误的判
断。这是因为我们怀有一种幻想，认为“只说正确的话”“让
听众想象出具体的形象”，也就是说，让听众的左脑接受逻辑
并刺激其右脑展开想象的话，对方就会自己行动起来。

在我的职业生涯中，我做过十年左右的推销工作——对客
户进行商品和服务说明，让客户购买商品或完成交易。

为了很好地向对方表达自己的主张，我会事先组织语言。
另外，为了打动对方，我也会练习说话。尽管如此，一开始还
是没取得什么成果。

客户会认真地听我的介绍，然后说：“真是个好提案
呢。”然而，最终我并没有做成几单生意。
 回顾一下过程，我发现，虽然我已经说明过一次了，但接
下来总会遇到障碍。虽然已经进展到了下一步，想着可以的话
就能签订合同了，但这时又会退回到最初，有很多事情必须从
头重新说明。

“客户明明都说了‘太棒了！真是个好提案呢！’，又为
什么忘记了提案的内容呢？”我总是不停地思考这件事。

事实就是如此。不管你们聊得有多好，听的人有多高兴，
听众能否一直记得你的说明，都是另一回事。这和本书一开头
的“你说的话，80%都没人听”是相通的，人们是不会那么清楚
地记得自己听过的话的。

但是，如果你好好地讲一个能给对方留下印象的故事，再
设计一个能让对方记住的小机关，是可以让对方一直记住你的
话的。

那么，为了实现这一点，应该怎样做呢？

请放弃让对方把故事全都记住的念头吧。整体的故事，只
要对方看资料能想起来就可以了。请一定不要抱有超出这种程
度的期待。

那应该怎么办呢？

“用一个关键词来表示自己想表达的内容。”
 这样一来，这个关键词就包含了你想表达的内容。我把这
个词命名为“超级词”，意思是“非常非常重要的一个词”。

我 强 烈 地 感 受 到 这 一 点 ， 是 2011 年 我 在 软 银 学 院 ——
以“发掘孙正义的后继者”为目的的学校——第一次给孙先生
做报告时的事。

当时，我谈了关于电子商务的发展战略。

现在，从“明天送达”到“今日送达”，电子商务的配送
时间不断缩短，但实际上，很多商品并不需要非在今天或明天
送达。而如果使用“一周后送达”或“大概十天后送达”这样
模糊的日期表示，订货率就不会上升。相反，如果说“×月×
日送达”，明确送货日期的话，订货率应该会上升的。

“于是，因为要做精确的表达，所以可以称其为‘精确配
送模式 ’。”我这么说道。

孙先生记住了“精确配送模式”这个词。在我之后，又有
大 约 15 个 人 做 了 报 告 ， 但 全 体 人 员 的 报 告 结 束 后 ， 孙 先 生
说：“你的‘精确配送模式’不错啊！”因为“精确配送模
式”这个关键词，我和孙先生搭上了话。在某种程度上，我是
为了赚噱头才想出这个关键词的，但是人们会记住关键词这件
事，我在那一瞬间就明白了。从那以后，我的报告中都会加
入“超级词”这样的关键词。

从这个例子中也可以看出，“超级词”不需要像汽车的名
字一样取得很帅、很拉风，只要它是 “一个容易记住、能表示
整体的关键词”就再好不过了。比如我的报告，“不说今日送
达或明天送达，而是精确到具体日期，所以是‘精确配送模式
’”，这也正是我的报告的主题。孙先生明白，我的报告内容
全都包含在“精确配送”这个关键词中。人们只要记住“精确
配送”，就能想到在精确的日期配送商品的意思。

“超级词”的威力真的很大。虽然做这个报告已经是好几
年前的事了，但直到今天，当时在现场的听众也能根据“精确
配送”这个词，清晰地记起我做了什么样的报告。如果没
有“精确配送”这个“超级词”的话，我想大家恐怕只会留
下“那时候伊藤先生的演讲很棒”的记忆。

只要加上“超级词”，听众就会一直记得你说的话。

“潜入现场” ――做报告也要像艺人一样
如果能用“超级词”概括，报告的大部分内容就已经成形
了。

之后就要“提交”了，也就是如何向对方表达的问题了。

不只是说话的方式，姿势、举止、干劲、表情、眼神、发
声方法、说话节奏等，所有的要素都要充分地利用起来，以便
调动听众。

不管是做了多少准备的好内容，即使把资料做得很容易理
解，如果你没有自信，不敢看着对方的眼睛，只是干巴巴地说
的话，听众也会考虑到底该不该相信这件事。当然，如果听众
觉得“他/她肯定不擅长演讲，所以我得自己动脑，补充信息来
理解”的话，也是可以的。但是，我们不能就这么把任务推给
听众，必须做到让普通听众也能明白自己的话，“向听众注入
自己的能量，调动听众”。

那么，为了调动听众，应该怎样注入自己的能量呢？用刚
才所说的“超级词”来表示的话，我会称之为“潜入现场”。

音乐家都会进行现场演唱（演唱会），用那个感觉去做
吧！在演唱会上，音乐家会配合自己的歌曲和自己想传达的信
息，做出各种姿势和动作。我们也一样，只要配合着自己想表
达的内容和信息来演绎就好了。
他们用音乐来表现，我们用商务手段来表现。虽然方式不
同，但在“要向人表达什么、让人接受什么”这方面，我们是
一样的。所以，在人前表达什么的时候，要以一个表演者的身
份来要求自己。

在日本，除了幼年时期，人们在他人面前表现的机会比其
他国家要少。此外，还有很多人为“表达出自己的想法”而感
到羞耻。当然，这是因人而异的，根据环境的不同也会有不同
的情况，但现今公共学校的教育都把重点放在了学生应吸收什
么知识上，让学生“表现”自己的机会似乎不多。

因此，日本人做报告时表情基本都没什么变化，也没什么
手势动作，平淡、谦虚，稍显羞答答的。人们甚至觉得，特意
不去做比较特别的事情才是正确的。虽然也有像欧美商业人士
做的那种TED之类的很有戏剧性的报告，不过，很多人会觉得，
那样的报告跟自己没有关系。

当然，如果做报告时你必须面无表情，身体也必须保持不
动，音调也没有抑扬顿挫的话，想调动对方也是可以的，但通
常都行不通。归根结底，为了把自己的想法最有效地灌输给对
方，从站法、手势动作、发音，到说话节奏、视线等，都要充
分地利用，要利用自己所能掌握的全部要素，用你的报告让对
方感受到这些。

总之，为了调动对方，要竭尽所能地去做一切你能做到的
事，如果演绎会让表达效果更好，那就直接去演绎吧。怀着办
演唱会的心情向对方诉说吧。

走进听众
“潜入现场”的“潜入”是什么意思呢？这里是特别针对
做报告而言的，指在“现场”再向前迈出一步，不仅要登上舞
台演出，还要“潜入”观众席表演。比如，在演讲的时候，把
手放在讲桌上一动不动地说和离开演讲台走入观众席，哪一个
更好呢？如果是演唱会的话，还是“潜入”观众席能让观众更
高兴吧？与此相同，拉近距离会让听众产生亲近感。
当然，有从舞台走入观众席更有效果的情况，也有不希望
发生这种情况的场合。这种时候，还是从精神上走进听众，缩
短距离比较好。
 像音乐家一样去表演，飞入对方的怀中吧。不要在演讲中
建造壁垒，发出声音并不只是单纯地说话，而是要与对方搭
话。如果采取这样的姿态，可以完全改变听众的接受方式。

在人前说话的四个要点
在此，我们来介绍一下站在人前说话的要点。事实上，根
据实际情况的不同，会有很多不同的状况，但在看了各种各样
的报告后，我认为至少要了解最低限度的要点。即使是这样简
单的事情，如果你能意识到，给对方的印象就会完全不同。

① 视线：认真地看着对方
② 手势：稍微做一些动作
如果动作太夸张的话，听的人会只注意这个，变得本末倒
置。总之，动作要做得不经意。

③ 声音：像“和对方进行对话”一样发声
在要强调的地方提高音量，如果是“希望大家保密”的
话，就悄悄地说。

④ 说话节奏：讲完一段之后，比正常说话时多停顿三秒
左右，留出间隔
例如：

讲述关于A的事。
 （停顿三秒）

接下来再说B。

要这样来说话。

重要的不是一一落实这些，而是要怀着“要好好地向对方
表达自己想表达的事情，以调动对方”的姿态，去做所有必要
之事。不要迷失目标，做自己应该做的事，把对方调动起来。

如果能采取这种姿态的话，别说一分钟了，你甚至可以在
一瞬间改变对方对你的印象。

构建“小本田” ——如何站在“对方的立
场”上说话
只想“表达”是不会顺利达成目标的。当然，正是因为
有“想表达”的事情，我们才会去表达，但从另一方面看，即
使你表达了“自己是这样想的”，对方也是不会行动的。

也就是说，如果你只站在“自己想向对方表达什么”的立
场（称为“主观的自己”）上，你就无法理解听众的心情，因
而也就无法真正将自己的想法传达给对方。“自己现在所说的
这句话对方是怎么理解的，有什么样的感觉？”这个视角是主
观的自己所没有的。

我们应该做的是 “俯瞰说话的自己和对方”。
 具体来说，就是要设置一个“客观地看待说话的自己和听
众的另一个自己”，时不时地确认他对自己抱有怎样的印象，
接受他的反馈，改变自己的说话方式。

因为这很难理解，所以我用图来说明，图①是主观的自己
在和对方说话。

图②是通常被称为“客观地看待自己”的另一个自己说话
时的图像。

而我经常做的，是在类似图③的俯瞰中，感受好像“附
身”在对方身上的自己。

从对方的立场来看，自己是什么样的，一边感受着对方希
望自己说些什么，一边通过客观的自己来审视自身，决定自己
要说的话。

为了让想象不出这些的人也能理解，我来介绍一个简单的
方法。

那就是—— 实际地坐在“对方的座位”上。
比如，在人前做报告的时候，一般都会有排练的时间。那
个时候，我一定会在站在屏幕前用麦克风说话（即以正式的演
讲形式来练习）之前，坐在听众的座位上感受一下。
 我会坐在听众的座位上，从听众的角度来看演讲者，也就
是从后面凝视“我”所站立的位置，想象“我”站在那里说话
的样子，然后思考听众是用怎样的心情去看站在台上
的“我”的，他们是怎么感受的，“我”怎么说会让他们
有“真好”的想法，怎么说会让他们丧失想继续听的心情，想
象他们希望“我”是什么样的。

一旦完成了这些想象，我就站到演讲者的位置，把刚才想
象的自己的样子放在脑海中进行彩排。

这样一来，做演讲的“主观的自己”就可以检查现在的自
己是不是刚才想象中的自己。如果不是，问题出在哪里？

比如，自己的姿势好不好，眼神是否有压迫力，脸上是否
带着笑容，音量是否够，声音是否生动，自己的话听众是否能
理解，内容是否容易明白，是否让人感兴趣……用这一类的问
题来检查想象中的自己和现在的自己有何不同。那个视角正
是“客观的自己”。

足球运动员本田圭佑在2014年转会AC米兰的时候说：“我
问了自己心中的小本田。他回答说：‘想在米兰踢球。’这就
是我做这个决定的理由。”虽然这是在记者见面会上说的话，
但做报告也需要这种感觉。我认为，本田圭佑所说的“小本
田”就是“客观的自己”（并没有确认过）。

当然，这也不仅限于做报告。在会议上，试着从总经理的
座位观察会议室的样子和自己说话时经常坐的位置吧。即使只
做到这一点，你的想法也会有所改变的。
 如果用一句很容易理解的话来概况，就是“体会对方的心
情”。这句话经常被人提到。试着用对方的心情来考虑，你就
会觉得：“什么呀，原来是这样啊。”“体会对方的心情”就
是这样的事。从对方的角度来感受，你就可以第一时间了解对
方的心情。这一点做得好，报告的说服力就会提高，也能够把
想表达的内容清晰地表达出来。

“元认知”是优秀的商务人士的共同技能
上文所说的对“主观的自己”的认识，被称为“元认
知”。我们都是一边进行“元认知”，一边修正“主观的自
己”的。

优秀的商务领导人的“元认知力”是很优秀的。他们或是
听取各种各样的人的意见，或是研究相关文章，自己进行观
察，我认为这样做是正确的。

商务领导人必须能带动人。如果只顾自己的方便，只贯彻
自己的想法，周围的人是不会跟随他的。自己所推行的措施，
周围的人都很赞同吗？自己所使用的语言，对方能理解吗？作
为领导的自己，在对方眼中是怎样的呢？如果领导能一边检查
这些，一边迎合对方的需求，慢慢地修正自己的言行举止，这
样周围的人也会成为他的粉丝，跟随他前进。所以，我认为，
优秀的领导是在自我修正上能力优秀的人。

无论是事前疏通还是售后跟踪，有需要就去做
 向对方表达的时间，有时候是一分钟，有时候是五分钟，
有时也会是三十分钟或一个小时。只是，就如我之前所说的那
样，如果你能好好地把握这“核心的一分钟”，剩下的时间就
应该花在强化这一主张上，以便更快地打动对方。

比如，为了让对方能有更强烈的印象，可以让对方看看视
频，或者为了强化逻辑而讲一讲从另一个角度来考虑时的情
况，讲一讲为什么会说到这件事的背景，或回答大家的疑问之
类的。虽然使用时间的方式有很多种，但这一切都应该是
对“应讲的一分钟”的补充说明，是为了打动对方并使之行动
而做出的努力。

另外，为了打动对方，请一定充分利用报告时间之外的机
会。虽然有像报告比赛和演讲竞赛一样在正式演讲中一次性决
定全部名次的情况，但也有在公司内部会议上进行的说明，这
类说明需要事前进行疏通，会议后再进行后续追踪。为了打动
对方，你要把前后的这些过程都当作机会，充分地利用。

听到“事前疏通”，也许有人会觉得“啊，自己不喜欢做
这种事，不做”，也有人会觉得事先进行疏通的人是在耍滑
头。

但是，如果有机会事先向对方透露些内容的话，我会很高
兴地利用的，因为这样做会提高调动对方行动的可能性。如果
你不知道正式发表的报告能不能一下子就让对方觉得所有方面
“在这次会议上，我打算说这样
都OK，就可以事先告知对方：
的事。” 若能事先推进对方的理解，好处是不可估量的。
 要说这样做有何缺点的话，那就是要花费一些额外的时
间。但是，如果对方同意了你的主张，就能加深理解，行动的
可能性也会提高，那么花费这点儿额外时间也是很值得的。

报告之后进行事后跟踪也是一样的。关于报告的结果，以
及听众是否被调动了，其实是很微妙的。在这种时候，你应该
立刻采取行动，抓住听众，说一些 “我想再详细地说明一
下”之类的话。
总之，要从根本上排除认为“事前疏通和事后跟踪不
好”这种观点。也就是说，要问一下自己，是不是在用帅还是
不帅的态度对待工作。

在公司外推销产品的时候，因为有销售量和订单量这些简
单清晰的指标，所以大家都很忠实于目标，不管是事前疏通还
是事后跟踪都会去做。但是，一旦到了公司内部，就经常会遇
到说着“我不喜欢做这种事”之类的话，为了耍帅而不去做这
些的人。这种“烂自尊心”根本毫无意义。为了提高实现目标
的可能性，你应该竭尽所能地寻求机会。为了打动对方，要竭
尽所能地去做所有能做的事。因此，我们不仅要利用做报告的
机会，也应该有效地利用报告前后的机会。

第六章 了解“表达方式”的模式
前文说过，为了实现“一分钟调动对方”的目标，要构建
包含结论和根据的三段式金字塔，一边让听众的左脑理解内
容，一边刺激其右脑展开想象。
 如果从结论开始说，这个金字塔就会变成简单到令人惊讶
的“信息表达”，其基本形式是这样的：

“今天，我们要聊一聊戒烟的话题（结论）。戒烟的理由
有三点。第一点，吸烟对健康不好（根据一）。比如，有调查
显示，吸烟者和非吸烟者的平均寿命相差×年。第二点，如果
戒烟的话，吃饭时会觉得饭变得更香了（根据二） 。第三点，
如果读了‘戒烟疗法’，很容易就能成功戒烟（根据三）。”

另外，若你检索“演讲模板”（framework），就会发现人
们经常列举SDS、PREP这两种形式。

所谓的SDS，即：

“Summary（总结）-Detail（细节）-Summary（总结）”
也就是说，“细节夹在总结中间”。

所谓的PREP，即：

“Point（主张）-Reason（根据）-Example（举例）-
Point（主张）”
这实际上就是包含主张（结论）和根据的金字塔模型。

如果使用这些模板进行说明的话，你的演讲就会具有很强
的说服力。总之，就是要一边强调金字塔的总结部分，一边进
行说明。
 把结论插在中间的SDS
让我们以上一篇中戒烟的例子来说明：

“今天，我们要聊一聊戒烟的话题（结论）。 戒烟比较
好！戒烟的理由有三点。第一点，吸烟对健康不好。比如，有
调查显示，吸烟者和非吸烟者的平均寿命相差×年。第二点，
如果戒烟的话，吃饭时会觉得饭变得更香了。第三点，如果读
了‘戒烟疗法’，很容易成功戒烟。 所以，大家一起戒烟
吧！”
上一段中加粗的句子就是SDS中的Summary（总结）部分。
PREP也差不多，即在三段式金字塔的最后，再一次重申结论
（主张）。

说明新对策时的PCSF
 做报告的模式有很多种。比如，在启动新的革新性措施
时，可以用 “Problem （ 问 题 ） -Change （ 变 化 ） -
Solution（解决方案）-Future（未来）” 这样的形式来说
明。

“现在存在这样一个问题（Problem）。与此相对，科技方
面发生了这样的变化（Change）。利用这个变化，我们找到了
这样的解决方案（Solution）。我们希望能一边推进这个解决
方案，一边创造这样的未来（Future）。”

这样的模板很常见，如果检索“演讲模板”之类的关键
词，就会出现很多。另外，我觉得自己制作模板也不错。

重要的不是记住模板，而是要竭尽全力去探寻如何组织语
言才能打动对方，怎样做才能让流程变得更简单。

有想说的话吗
到目前为止，我已经讲了如果用一分钟来表达的话，应该
怎样组织语言，以及为了调动对方，应该怎么做。也可以说，
是讲了向他人表达自己的主张时所需要的“技术层面”的内
容。

当然，这些技术非常重要。如果技术不好，向他人表达自
己的主张的时候，你就会遇到各种困难。但是，向他人表达主
张进而调动对方行动的最重要因素，毫无疑问是你的 “想
法”。
 在向别人做报告的时候，你是怀着怎样的想法做的呢？是
把自己存在的意义全部押在了上面吗？是怀着“这个演讲会改
变世界”这样的心情吗？即使做不到这种程度，那么对于这个
报告的内容，你是带着自己是这个世界上最有自信的人的心情
来表达的吗？

你可能会觉得我说得太夸张了，但我决不这么认为。至
少，那些自主创业、靠自己创造的服务和项目走向世界的创业
者们一定会怀着这样的想法来做报告的。当我想向别人表达什
么并促使其行动的时候，也总是怀着“赌上我存在的意义”这
样的心情来做的。

如果你在向他人表达什么并想促使其行动的时候没有怀着
这种心情，那你还是改变一下想法比较好。

比如，“那个，老实说，我对自己现在要说明的事并不太
自信，但因为是工作，上面交代让我来说，所以我就来
了。”如果先说这些话，之后才开始做报告，听众会听这个人
的话吗？即使只是怀着这样的想法做报告，也会让听众失去想
听的心情。如果我是听众，立马就会说：“那就只是浪费时
间，请你停止吧。”然后，让他停止报告。

那些在语言上虽没有这样说，内心却是这样想的人，做报
告时会怎样呢？这种心情一定会表现在他的目光、音调和报告
内容上，结果还是一样的。
 所以，我们还是应该怀着“赌上自己存在的意义”的心
情，竭尽全力地向听众表达，不是吗？

如果你想象不出“赌上自己存在的意义”是怎样一种感觉
的话，至少要怀着“从现在开始，我要说的事情是我最熟悉且
最有自信的，也是我最喜欢的”这样强烈的意念，必须以这样
的心情来对待听众。

为什么呢？

因为不这样做的话，听众是不会有所行动的。人类普遍都
讨厌变化。你做报告是为了让听众朝着你所期望的方向——目
标——移动，也就是说，听众现在不在你期望的目标处。而要
促使听众有所变化，甚至行动起来，可不是一件简单的事。只
有当你满怀热情，赌上自己存在的意义，把内心深处的强烈想
法表达出来时，听众才会心动，从而行动起来。为了让听众行
动，一般都需要这种程度的觉悟。虽然我说得有点儿严重，但
是那些没有这种想法的人，只能做那些靠着没有感情的报告就
可以让对方行动的工作。

事实上，这并不是多么难的事。

比如，你在对别人说工作以外的事情时有没有变得很起劲
儿的情况？比如在说昨天吃的非常好吃的法国料理的时候？或
者在说前几天在电视上看到的日本足球队的经典传球的时候？
又或者在聊刚看完的以三国志故事为题材的漫画中的某个场景
的时候？不管怎样，在说“最喜欢的东西”时，你总会充满感
情，很热情，也很享受，语言也会变得丰富。

你只需把这种感觉发挥到工作中就可以了。

你有类似的“想说的话”吗？
如果有，把它尽情地表达出来就行了。

在这个报告中你想做什么呢？你为什么想说这个呢？请告
诉大家你想怎样，以及你说的话里包含着什么样的想法。

如果想让对方行动的话，请先看看你能否打动自己。请回
过头来好好地审视一下这件事吧！

尽全力调动对方
正如前文所说，“只说正确的话”，对方是不会行动的。

让听的人移动到你设定的终点，你的目标就完成了。也就
是说，要“尽全力调动对方”。用你所能想到的一切手段去调
动对方吧。说得再棒一点儿，说得再漂亮点儿，说得再帅气点
儿……怎样都行。总之，要想尽办法调动对方，尽全力让对方
行动起来。对方是否行动了？你的报告成果只能用这个来衡
量，除此之外，什么都不重要。

我在前面讲了要“用一分钟来表达”，这意味着在向对方
做说明、促使对方行动时，全要由这一分钟的内容来决定。但
是，不能吝惜为这一分钟做准备的时间。“为了调动对方，能
做的事全部都要做。”也就是说，为了这一分钟，要做好万全
的准备。

那么，为了打动对方，你已经把所有的事情都做了吗？你
需要彻底地研究对方，考虑话题的条理性，举出能给对方留下
印象的例子。要不惜时间精心地准备每一份资料：使用哪种字
体？用多大的字号？字用哪种颜色？插入什么样的图片？做怎
样的加工？此外，自己是否采用了最能调动对方的姿态和发声
方法？考虑好说话节奏并勤加练习了吗？制造机会进行事前疏
通和后续追踪了吗？

做这些准备可能会让你费尽心思，但是，只有走到这一步
才能真正打动别人。在人前说话的时候，我自己也会花费时间
准备。

无论是在网上搜索信息，还是询问有关人员，或研究听众
对什么事情感兴趣，都经常要花费相当多的时间。另外，即使
我已经构建过很多次包含主张和根据的金字塔了，但一下子就
做好的情况还一次也没有，在进行重要的报告之前，我总会重
做多次。

PPT资料的制作也要精益求精。与其执着于形式，不如从怎
样才能让听众一眼记住并理解你的信息和图表，怎么才能调动
对方的角度出发，在怎样做效果才最好上下功夫。遵循“流
畅、简单”的原则来删减内容，不断地打磨吧。
 当然，该用什么样的声音、什么样的音调、什么样的手势
和姿态来说话也是很讲究的。我周围也有很多不加练习，一上
来就直接做报告的人，对我来说，这是无法理解的。不管是思
考自己的主张和根据，还是打磨资料，或是练习说话，都是一
样重要的。

之前提到的那个在软银学院给孙正义先生做的“精确配
送”的报告，我练习了300次。我并不是单纯地每次都只把同样
的内容读一遍，而是每读十遍就要录一次音，然后一边听一边
检查哪里没说明白，哪里的语言突兀，因此，每一次练习都多
少有所改善。为了增加说服力，我不断地练习着，不知不觉就
练了300次。正因为练习了这么多次，所以我才能自信地做报
告，而结果就是，我确信对方被打动了。

为了打动对方，
我想说的并不是大家也要练习300次，而是
要竭尽所能地去做所有能做的事，为了这个目标，不能吝惜时
间。无论对于表达而言，还是对于打动对方而言，一分钟的内
容都只是基础。在这个基础上，你需要花费的时间可能会很
长。当然，这并不是说花费时间就总是好的。

虽然说过很多次了，但若想成功，必须重视“调动对
方”。自己所做的一切是不是都与“调动对方”有关呢？每次
都问一下自己这个问题吧。最后，一定要具备“必须让对方行
动起来！”这样的气势和“一直努力到对方被打动为止！”这
样的毅力。请大家以“一分钟打动对方”的理论为依据，为了
自己想要做的事，为了让对方行动起来而接受挑战吧。
 第七章 实践“一分钟说话”
关于如何用一分钟表达并调动对方，我在基本篇中都已经
说明过了。在第七章中，我们来考虑一下在实际的职场中该如
何活用这些原则。

我会把你在工作岗位上面临的课题分为几种场景来考虑，
基本包括以下五种：

1.参加会议。
2.向上司做说明。
3.向小组成员做说明。
4.向客户提方案。
5.作为主持人参加会议。
对于在各种不同的场景中该考虑些什么、该如何应对，以
及应该注意的事情是什么，我会以回答对这些问题感到棘手者
的烦恼的形式来推进。

【会议】突然被征求意见而大脑一片空白
田中先生的情况
我在制造企业担任营销本部的部长。本部每周举行一次例
会，我都会作为参加者出席。
 该会议的出席人数一般为25人左右，其中职位比我高的有3
位部长和一位总管本部整体事项的董事长。另外还有几位科
长，除此之外都是普通员工。有时也会有嘉宾出席。基本上，
会议内容是进行部门项目的进度汇报或决定新的计划案。有
时，我会对自己提出的计划案进行汇报，时不时地，有人会就
与我负责的部分相关的问题突然向我征求意见。

虽然我认真地准备了报告，但在会议中突然被咨询意见
时，我就会说不上来，变得哑口无言。

我想马上想出应答方案，心中却先产生了自己不擅长这个
的意识，因此，大脑一下子充血，变得一片空白。

现状
董事：我知道你想做什么了，但是这真的有实现的可能
吗？

田中先生：啊，是的。关于实现的可能性问题，我会好好
地部署，然后实施的……（说得杂乱无章）

这种事情实际上是很常见的。

没关系，我以前也是这样的。正因为如此，我才努力地进
行了改善，因此才有了“一分钟说话术”，包含主张和根据的
金字塔才得以亮相。
 首先，为什么头脑会变空白呢？这是因为我们不知道该怎
么去思考，出现了思维停滞。让我们先来画一个图案，然后按
照这个图案开动脑筋吧。

搞清楚对方究竟在问什么
最重要的是，要搞清楚对方的问题是什么。

突然被问到意料之外的问题时，你可能会急着想要早点儿
回答，但是，请先冷静地听对方的问题，然后根据问题选择下
面的回答形式。

●用Yes/No来回答就可以了吗？
●对方是要听听你的想法吗？
●只需要回答对方担心的地方就行了吗？
这个时候还不需要考虑应该如何回答，只需要弄清楚对方
的问题。如果没弄明白问题的话，脑子就会陷入混乱。所以，
你只需要认真地从对方的语言中找出“问题是什么”“应该用
怎样的形式来回答”就好了。

然后，在此基础上构建出针对对方问题的金字塔。首先，
你要决定结论，然后列出三点理由。至于第三段的具体例子，
针对每个理由至少要举出一个实例，这样应该就可以了。

如果是“Yes/No”类型的问题，就回答“Yes”或“No”，
然后说出理由和具体的例子。如果对方问的是你的想法，就把
它表达出来，然后再说出自己的理由和具体的例子。

在会议上“决定立场”是很重要的
在会议上，有人很难一下子就说出结论。在其他场合，他/
她明明是能讲出结论的，在会议上却无法直接说出来。

而且，也有人会这样考虑：在董事或部长等比自己职位高
的人面前明确地说出结论是不是不妥？

要问为什么会有这种顾虑，其实是有很多理由的。明明能
回答上来，却很难毫无顾忌地向听众说出来，大家都有这样的
经验吧？虽然知道“必须说”，但心里可能会想“我不想被人
驳斥”。

站在商务人士的角度看，在会议上“决定立场”是很重要
的。如果谁都不亮出自己的观点，讨论就完全无法进行下去，
事情也有可能会因为现场的气氛而往不好的方向发展。

而且，我觉得，哪怕是在突然被问到的情况下做出的回
答，很多时候，认真考虑后结论也不会改变。

虽然这要视具体的情况而定，但在很多情况下，那些
靠“直觉”得出的结论往往是正确的。

当然，如果完全没有判断材料的话，就很难判断是Yes或
No，但如果有相应的判断材料，与其在“可能是Yes，也许是
No”中徘徊不定，不如“当场做出判断”，这种姿态更加可
取。虽然没有100%的黑与白，但这并不是说“可能是白色，也
可能是黑色”，而是需要你决定是“白”还是“黑”。这就
是“决定立场”。无论在会议上还是工作中，这都是很重要的
事。

就算这样，有人还是会感到畏惧。

我从自己的经验出发，试着把判断材料的数量和结论的正
确程度（凭自信说出结论的正确率）以图表的形式表示了出来
（如上图所示）。当然，这只是提供一个形象。

也就是说，如果你已经有了一定的判断材料的话，当场决
定立场并下定结论，之后变化的可能性也很小。

当然，当场判断错误的情况也是有的。即便如此，在获得
100% 的 自 信 之 前 ， 就 要 一 直 考 虑 下 去 吗 ？ 很 明 显 ， 答 案
是“No”。在商务场合，没有100%，你必须选择某一种立场。
 当然，这并不是说要用快而不精的判断把听众引向错误的
方向。重要的是，要“得出结论”。

为什么呢？因为如果得出结论的话，你就可以考虑金字塔
中的根据了，进而构建完包含主张和根据的金字塔。总之，要
先把金字塔抛向对方试一试。这个姿态很重要。如果有人反
驳，就让他们反驳好了，这就是所谓的讨论。

决定立场，得出结论，寻找支持这个结论的根据，这些事
情让与听众“讨论”成为可能。这是非常重要的。讨论之后觉
得还是不对的话，订正结论就可以了。

所以，首先要得出结论，并将其传达给大家。鼓起勇气说
出你的立场吧！

可以直接向上司说出意见吗
另一个问题就是，可以明确地向上司说出自己的结论吗？

在有着“上司说的话，下属就要听”这种错误观念的日
本，这可能是个根深蒂固的问题。“上”司或“下”属这样的
命名原本就容易被误解为比起下属，上司在工作上和人格上都
更加优秀。

虽然大家都很容易产生这样的误解，但上司只不过是拥有
管理“功能”的人而已，并不是说其在人格上就更优秀。在所
有的情况下能力都比下属更优秀的上司是不存在的。
 也许有人会说：“不不，是这样的，因为上司拿到了高工
资。”工资高是因为上司背负了更大的责任，并不是说其人格
更优秀，或者所有能力都更高。

更进一步说，董事长在公司里就是人格最好、能力最高的
吗？也许有这样的情况——职位（就管理方面而言）越高，可
能会需要更优秀的人格。但是，并不能说职位越高，其在技能
和能力等相关方面就更优秀。

请站在相反的立场，也就是上司的立场上考虑一下。如果
上司在所有方面都比下属更优秀，那么，即使和下属商量，他/
她也不会得出比自己所想的更好的意见。如果是这样的话，可
以说，董事长的能力就是公司的能力。

对于前沿的、有创造性的工作，职位高的人应该向下属寻
求意见。如果不论上司说了什么意见，最后全部按其意见实
施，那才是恐怖的事。所以，下属也要好好地明确自己的立
场，对上司做出正确的回应。

如果是我的话，我会说：“可以有顾虑，但不要有顾
忌。”虽然对上司要注意礼貌，但没有顾忌地说出自己的意
见，其实是在为对方着想。

说出意见后，如何应对否定自己的上司
在你说出意见后，也会有很傲慢地马上否定你的上司。
 对待这样的上司是有对策的：要为这样的上司设计一个可
以让他逼迫你的“路径”。

“这是要干什么呢？如果意见被否定的话，难道就不能反
驳了吗？”也有这样想的人吧？

说白了，所谓设计一个“让人逼迫你的‘路径’”，就是
要在报告中准备一处“可以吐槽的地方”。

总而言之，目的就是不要让自己的意见被完全否定。

只要在报告中准备一处让人想吐槽的地方，把批评集中到
那里，这样就能保住整体了。我过去经常这样做。

比如，你可以发表一个带大前提的意见。等说完自己的意
见之后，再说：“但是，如果是在××情况下，情况可能会不
一样。”听的人这时就会说“如果前提不一样的话，这个意见
就是错的！”，并紧紧咬住这一点不放。

另一种办法是，在包含主张和根据的金字塔中放入与自己
的意思相违背的根据。要特意准备一个不合理的、容易被吐槽
的根据，这样的话，那个根据就会被对方咬住。如此一来，你
就可以马上说“你说得很对啊！”，然后换一个可靠的根据。

这样的话，对方会觉得多亏了自己你才想出了好主意，你
的意见就容易通过了。
 如果这种做法听起来像是在“操纵对方”的话，那实在抱
歉，对想要吐槽的人，还是要让他吐槽的。这样的话，他们才
会采纳你的意见。因为这样一来，你们就是在“共同作
业”了。也就是说，因为变成了“共犯”，所以对方很难再否
定你了。一定要预先准备好让他吐槽的“路径”，这样才能实
现“掌控”。对我来说，这样的操作是很普通的事（虽然现在
没有必要做这样的事了）。

总之，对于会马上否定你的上司，与其说他关注你的意见
的正确性，不如说他想显示自己的威严，他首先考虑的是“你
别在这儿跟我说大话”这样的事情。所以，他想说的话，让他
说就可以了。你只要“是啊！是啊！”地附和就行了。

只要自己的意见最终能通过就可以了。

重要的是，要“调动对方”。为了让对方被调动起来，要
竭尽所能。为此，为对方准备一条“逼迫自己的路径”还是很
有效果的。

就算你说出一个自己认为“很完美”的意见，他也不会有
反应，但若是发现可以吐槽的地方，他会很高兴地吐槽——这
种人很令人火大。应该会有这样的上司吧？

对这种人来说，这是个理想的方法。

即使自己不举手，也能发言的方法
 很多公司都有“上司很伟大”的氛围，所以，考虑到“要
是自己说出意见的话……”，举手发言就变得很难了。

这种时候，有一个能让自己顺畅发言的方法。

在遇到这种气氛的场合时，我会从一开始就做准备。首
先，我会调整自己的动作。在听的时候，赞成的话，我就点头
并大声地说“嗯，嗯”；反对的话，我就狠狠地摇头。

在做这些动作的同时也要发出声音。要配合点头的动作发
出“嗯，嗯”的声音；反对的时候，如果很难发出“哎”的声
音的话，就发出“啊”这种让人听不出是赞成还是反对的声
音，试着用比赞成时的“啊”要小的音量来说就行。

在这个过程中，整个会议室里的人自然会向你投来关注的
目光。一开始，大家会觉得你是在非常努力地参加会议。一会
儿过后，大家就会开始想“他是有什么意见吧”？如果能像这
样提前做好铺垫，忽然举手发言的时候，你就更容易被倾听，
有时候也会被点名提问：“你是怎么想的？”

这样做是否100%有效果？这要视具体情况而定。但我想说
的是，即使这样，你也必须想办法说一下自己的意见。请抱
着“改变会议的结果”这样的想法来考虑办法，然后付诸行
动。

需要说明的一点是，如果会议期间你完全没有要讲的话，
那就没必要出席那个会议了。另一方面，如果你有话要说却没
有说，那就是偷懒。所以，你必须发言，因为你就是为了这个
才参加会议的。

你可以有顾虑，但不要有顾忌。

最后变成这样
董事长：我知道你想做什么了，但是这真的有实现的可能
吗？

田中先生：（董事长有些担心，想听我说说他担心的点和
我的解决方案）是的。确实，开始的时候，招募合作店可能会
很费力。但是，在和成员们商量，以及与各店长进行确认的时
候，我发现很多店长对此都抱有善意。我认为有试试看的价
值。

【发表会】 感觉大家好像没有在听我说话
河岛先生的情况
作为某公司的业务推进课长，我现在既负责与某个连锁便
利店的合作，也负责郊区沿街店铺的开发。前些日子，公司与
竞争伙伴合并，进行融合的时候推行了各种措施。现在我需要
向整合后同部门的新伙伴介绍自己正在做的事情，所以准备了
十分钟左右的报告。

这种“让人听”的报告很难吸引对方，我注意到，听的人
总是露出无聊的表情。尽管自己制作的资料清晰明了，也得到
了不错的评价，但语言表达方面完全不行。我听录音的时候也
觉得不知道自己在说什么，一点儿意思都没有。该怎么办呢？

现状
“各位，大家好！今天我要说的是我负责的郊区沿街店铺
开发的事情。请看这个图表，可以看出，实施了该措施的店铺
和没有实施该措施的店铺有很大差异。这是一定能给大家的店
铺带来好处的提案。请大家一定要记住这种开发风格。”

只需放开声音，问题就能解决七成
给数百人做过汇报指导后，我发现“信息无法传达”“没
法让人明白”“对方一脸茫然”的首要原因，有七成左右在于
说话者的声音小。

这时候，有人觉得应该放大声音，就使出很大的力气扯着
嗓子喊，却还是不顺利。

请怀着把“声音”这个球传给自己眼前的人（如果是做报
告，就传给距离自己最远的那个人）这样的意识来说吧。这个
时候，千万不要虚张声势。比起“更大的声音”，“传递”的
意识更为重要。

语言生动形象，音调自然就会变化
把声音放大到听众能听清后，接下来要注意的是“改变音
调”。
 我在听河岛先生（假名）的报告时，就遇到了这个问题。

首先，他的音调从开始到最后全都一样，这是完全不行
的。

“大家好！”报告就这样开始了，“今天我要说的是我负
责的郊区沿街店铺开发的事情。”报告中间的“请看这个图
表”，还有最后的“请大家一定要记住这种开发风格”，都是
用一样的音调说的。

这样一来，听众就会变得很困。

这时候如果被要求“改变音调”，有人会认为是要勉强
地“在这里提高音调”或“在这里降低音调”，从而觉得这样
做难道不会不自然吗？

并不会，因为所谓改变音调是需要你在讲到重要的地方时
提高音调，不重要的地方就用普通的音调即可。但是，做报告
的时候需要注意的是，要让你的每一个表达和语言，都带有它
自己的意义。

“各位，大家好！”这句话带有怎样的意义呢？这句话里
面有什么信息吗？“各位，大家好！”这句话里的有效信息难
道只有“好”吗？

光是大声讲也没有意义
 在这里，我们试着分解一下“大家好，我要说的是我负责
的郊区沿街店铺开发的事情”这句话。

首先，这个“大家”是怎样的“大家”呢？是至今为止一
直在一起工作的大家呢？还是地区内关系很好的团体中的大家
呢？都不是，而是之前一直在激烈竞争但因为这次合并而成为
伙伴的“大家”。那么，你就可以带着这样的意义来表达。

“在至今为止的竞争中，‘你们’和‘我们’一直在斗
争。但是，由于合并，现在我们成了伙伴。作为新的‘我
们’中的一员，我想跟大家谈一谈！因为我希望大家都能了解
我正在做的事情！”这样表达的话，“大家”一词就会充满这
种含义。

只要一边在脑子里想象着这个一边说，就一定能把它表达
出来。

人是不可思议的生物，只凭“大家”这个词，对方是无法
理解这些的。

但是，如果每一句话中都包含着这样的想法，你的语调一
定会有所不同。

反过来说，如果你脑中没有这种想法，你的语言就只会变
成单纯的“记号的罗列”。

有些人被称为报告能手，他们的话自带力量。如果你觉得
自己的话没有什么魅力，我想，差距就在这里。
 从招呼“大家”的第一句话开始，你的话就隐含了某种意
思吗，还是你什么都没想就直接开始说了？区别就在这里。如
果“大家”的意义不同，那么，作为报告核心部分的主张和根
据的说服力当然也就完全不同了。

接下来，“我负责的郊区沿街店铺开发的事情”这句话
呢？

如果你是这个项目的负责人，说这句话时，你一定是怀有
自信的。

也许你会说“我是因为上司让做才做的，自己并没有那样
觉得”，那也请你保持最低限度的自信。

如果不能说“我对这个项目倾注了世界第一的热情”，就
先不要做报告了。

还有，这句话里也带有某种意义吗？

“这个方案还不错，我想让合并后的大家听一听。如果可
以的话，希望大家能好好听听，然后支持我。”

是这样的“郊区沿街店铺的开发”吗？

另外，根据对方所了解的情况的多少，我们的表达方法也
要有所改变。如果你要说的项目在一定程度上已经传播开了，
可以这样说：
 “有这样的开发风格，也有那样的，大家有见过吧？A县有
很多店铺是那种风格的。”

你要说的是能这样唤起大家的印象的事情吗？如果大家还
不太了解你要说的事情，你可以这样说：

“对不起，大家还完全不知道吧，因为现在一共只开了三
家店，所以路还很长，但是我会加油的！”

当然，这样的信息以后再用语言来说明也可以。但是，在
说出“郊区沿街店铺的开发”这个词的时候，是带着这种感觉
来说，还是不带着这种感觉来说，给听众留下的印象是很不一
样的。

“哪一点都要强调吗？如果全部强调的话，就没法好好表
达了吧？”有人会有这样的质疑。

就像我最初所说的那样，并不是说要去强调，而是要让每
一句话都包含自己的想法，这样你的声音自然就会产生抑扬顿
挫，你也能自然地做出动作来。

在说“我”的时候，你会把手放在自己的胸膛前或稍微向
下一点的位置（我想平时大家也都在这样做吧）。如果说的是
能让人想象出光明未来的事情，你自然会向着听众或前方斜上
方发出声音。如果你说的是件很阳光的事情，却低着头说话，
就会显得很奇怪。
 “那项工作……”“那个想法……”“那个时候……”有
时，我们会用“那个”这样的表达。在说“那个”的时候，要
让听的人能像“啊，那个啊，那项工作吗？嗯，那可真是艰难
啊。明白了。你说的‘那项工作’是想表达这个，是这么一回
事”这样来理解“那个”这个词。也就是说，“那个”一词要
包含这些意义。

语言是表达思想的工具。做报告时也要把自己的思想寄托
在语言上，传达出自己的主张，并希望对方能因此行动起来。

现在请把全篇串联起来试试吧。从最初的“各位，大家
好！”开始，到最后的“谢谢大家！”，通篇一句一句地来检
查，像“请看这个图表！”这种毫无深意的话也要注意。

语言所能包含的能量是令人震惊的，听众接纳的方式也是
会发生变化的。

只讲逻辑是无法表达好的
越是擅长在逻辑上组织故事的人，越是容易轻视这一问
题。“我很重视逻辑，觉得热情没那么重要。所以，从一到十
要这样去做，我会这样不改变音调地说话。这样很容易明白
吧？只说正确的话就能让对方明白了。”很多人都给人留下了
这种印象。

但是，这样是没法实现表达目的的。只说正确的话是无法
把想法传递给别人的。让每一句话都包含你的想法吧。
 把自己的想法放进语言中后，就要有意识地“把声音传
递”到“现在听你讲话的，你面前的人”那里去。“我脑中充
满了想法，所以听的人请随时来关注我吧”，不是用这种感觉
说话，而是带着“我要用这种声音和这种表情把我的想法传递
给你”这样的感觉说话，也就是前面所说的“潜入现场”的感
觉。要自己把自己的声音“传递”给听众。

你清楚自己是在对谁说话吗
说话的时候，你考虑过自己的声音要朝向哪边吗？是要一
边看着听众的脸，一边跟听众说话吗？

请和听众做一个实验。告诉听众，如果能听到你的声音就
举手。所有人都举手的话，你在这方面就算合格了。

但是，很多情况下，不会所有人都举手的，因为说话的人
会不自觉地对着整个会场的“空间”发出声音，或是朝着地面
发出声音。那样的话，说话者就无法表达自己的想法了。

比如，你要向喜欢的人进行爱的告白。那么，你会怎么说
呢？是对着那个人和自己之间的“空间”说“我喜欢你”吗？
或者，是对着地面说“我喜欢你”？不是这样吧？我想应该是
看着那个人的脸，用像被那个人吸过去一样的声音说“我喜欢
你”吧？这才是你应该对听众做的。

你的声音应该直接指向每一个听众。当然，如果听众有几
十人或几百人的话，向着每一个人说话或许是很难的，但即便
如此，做出向着每个人发出声音的“尝试”也是很重要的。
 要实实在在地走进观众，形成“我们”的意识
如果能接近听众，走到听众席讲话，会让“你和我”“说
话人和听话人”之间的关系瓦解，变成“我们”，从而表达出
我这样做是希望能得到大家的理解的态度。

如果有讲桌的话，说话的人只要站在那里讲话，就会像是
被讲桌保护并隔离起来一般。另外，只要你站在演讲人应该站
的地方，就不会改变我是说话人而你是听话人的关系了。这时
候，你需要做的所谓的“潜入”，就是把自己从安全区中“暴
露”出来。这样的话，听众自然会很高兴。

这并不是说“潜入”本身有这样的效果，而是这种姿态能
带来这样的效果。“为什么这个人到这边来了？啊，他是想缩
短距离吗，是这样！”听众会有这样的感觉。因此，我们要尽
可能地去做。

请在每一句话中都倾注思想，让在场的每个人都能听清你
的声音。“潜入”听众，接近他们，这是第五章中叙述的“潜
入现场”的精髓。该如何处理声音的大小，如何把握语言的节
奏，手势、动作应该怎么去做——并不需要一个个地去处理这
些问题，而是要在整体上抱着上述的态度去表达。

发出声音，站起来，多练习
音乐家需要排练。不管是经验多么丰富的音乐家，都需要
练习和排练。舞台演员也是如此，不管是演技多么厉害的演
员，应该都不会不参加训练。那么，在店铺接待客人的人，应
该也没有完全不练习如何招待客人的。

但是，商务人士在做报告的时候，有很多人都不练习。这
很奇怪吧？你应该反复练习，录音，不断改变用词，改变音
调，掌握说话的节奏，一边考虑“这样就能表达好吗？这样说
的话，听众就会被调动吗？”，一边做各种尝试，然后迎接正
式的演讲。其他各行业的专家也都是这样做的。

通过练习，你的表达能力一定会有所提高。如果能找个人
来试听，然后一边接受反馈一边修改，则是最好的。在没有这
个条件的时候，就试着自己来录音。比如，如果你每周都要做
一次报告，那么只要每一次做报告前都练习十遍，一年下来，
你就会进行五百次以上的练习。

做还是不做，两者会产生多大差距是显而易见的。做，你
就会进步；不做，你就不会进步。仅此而已。

另外，如果你特意讲了某事，听众却没有记住，那就太可
惜了。这时，你可以使用前面介绍过的“超级词”策略。

最后变成这样
“各位，大家好！

（今后，我们就是一起以业界第一名为目标而奋斗的伙伴
了。）
 我今天要说的是我所负责的郊区沿街店铺开发的方案。

（也是实际上做出了成果，想要与大家分享的企划。）

请看这个图表。可以看出，实施了该措施的店铺和没有实
施该措施的店铺有很大的差异。

（走到听众中间，缩短与听众的距离。）

这是跟现有的业务相配合的方案，可以称之为‘郊区沿街
店铺一年两收计划’。

（提出能让人一下就记住的宣传语。）

这是个一定能给大家的店铺带来好处的提案。请大家一定
要记住这种开发风格。”

【向上司提方案】 要意识到你不是在做报
告，而是在“对话”
佐山先生的情况
我在厂家负责营销，需向上司提出市场营销方案，并且提
案必须要获得批准。每周，我都要提出新商品的促销计划或现
有商品的销售策略。

那位上司非常严厉，让我感到很烦恼。因为在那之后举行
的营销会议上，上司会被其他部门的人诘问，所以对我十分严
格。
 有时，那位上司会说“完全不知道你在说什么”或“这完
全是错的”之类完全否定我的话，但因为他说得并不详细，所
以我不太清楚自己到底哪里不对。他很严肃，不是那种可以随
意开玩笑的人，做报告之前我总是有些提心吊胆。

现状
佐山先生：“这是关于A商品的营销计划的提案。现在，A
商品在城镇中的销售状况十分不错，但其在郊区购物中心的店
铺中的销售情况并没有达到预期成绩。因此，我在考虑，是不
是应该请人气主播到店铺里举行一次展示商品使用情况的活
动。”

上司 ：“嗯，我对此有些担心。销售部门的人能够理解
吗？虽然人气主播或许很有意思，但你打算在哪家店铺办活动
呢？主播带来的会是些什么人呢？如果只是在店里进行商品说
明就没什么意思了吧？而且，根据地域的不同，我觉得有的店
铺活动可能完全没有人会来。再进一步说，这样做真的能影响
销量吗？会不会没有意义？”

佐山先生：“那个，唉，啊……”
首先，请从本书前半部分所讲的说话时要带着“金字塔意
识”这一点开始吧。

希望大家能认识到，与上司一对一说话，和在会议场合做
报告是完全不同的。在有很多人参加的会议上做报告时，一决
胜负的氛围一般都很强烈，所以，做报告前要好好地练习，要
以某种程度的完整形式来呈现。如果加入很多吐槽的话，你的
报告就会以不可收拾的状态结束，所以，做报告时一定要在一
定程度上能压住场，也就是说，有必要“掌控那个现场”。

但是，以一对一的形式提出提案时，与其说是一决胜负，
不如说是一边“对话”一边“一起推导出结论”。所以，这时
你不是要做一场完美的报告，而是要营造一种能好好对话的氛
围，以能一起推导出结论为目标。

将上司和自己的“金字塔”好好磨合一番
下属在思考，上司也在思考。上司的常规业务比下属要
少，从这个意义上来看，上司思考的时间应该比下属要多。但
是，由于业务的覆盖范围很广，关于细节的部分，上司了解得
往往没有下属详细。

也就是说，用包含主张和根据的金字塔来看的话，上司的
金字塔“结论很可信，根据的部分很可靠，但是第三段的具体
例子部分就很模糊了”，这样的情况很多。

上司说话的时候，是不是给人“凭直觉来判断，大部分都
能说对，总是自信满满”的感觉呢？这是上司的特性。首先，
这是因为他们积累了丰富的经验，判断标准很明确。其次，因
为他们没有接触实际业务，所以他们能提供的具体的材料很
少。相对的，其在逻辑构建上做得比较好。

就佐山先生的情况而言，其上司的脑海中是这样想的：
 “在讨论是否应该做某种新产品的宣传活动方面，我有经
验。以这个预算来做宣传活动的话，我也有经验。这样做似乎
有效果，这个方法看起来还不错，我有一个大概的印象。但
是，在具体的根据方面我则比较欠缺。所以，如何才能让自己
接受这个提案，又如何让它在公司里通过，我还需要再加深思
考。”

这个时候，下属应该站在什么样的立场上来向上司提交提
案呢？

首先，不管对方是谁，或处在什么样的情况下，最重要的
是，要构建强有力的包含“主张和根据的金字塔”。要好好地
构建“我是这样考虑的”的金字塔，没有这个的话，就无法开
始了。

“反正最后会按照上司说的办，所以，即使我说出自己的
意见也没有用，还不如从一开始就问上司：‘您想怎么做
呢？’这样反而比较快。”有没有这样想的人呢？这样的话，
你就绝对想不出比上司更好的主意。所以，你必须首先构建自
己的金字塔。

说完那个金字塔的内容之后该怎么办呢？从这里开始，你
就要和上司“对话”了。要一边引出对方的想法，一边磨合彼
此的“金字塔”，同时表达自己的意见，最终构建一个能让双
方达成一致的金字塔。把自己的金字塔和上司的金字塔都拿出
来，互相展示给对方，然后一起创造出更好的金字塔。
 但是，这并不是说要真的展示彼此的金字塔图示，而是要
展现出一种一起创造某物的姿态。

这时，你要说明具体该怎么做。因为自己的金字塔你已经
很清楚了，所以，之后你要在脑海中勾勒出上司的金字塔。因
此，首先你要认真地听取上司的意见：主张是这样的，根据是
这样的，也就是说，表示成金字塔是这个样子。同时，一边在
自己的头脑中将听到的话构建成金字塔，一边向上司确认。

比如，就某个企划案，你来找上司商量。

上司说了这样的话：

“就地域而言，有些地方可能会完全没有效果。”

“我觉得请来人气主播很有意思。”

“只是进行商品说明就没什么意思了。”

“这样做的话，真的能提高销售额吗？”

“这样下去不是没有意义吗？”
 如果被上司这么说，你会不知道是好还是坏，搞不清楚该
怎么做吧？

这时，你需要一边意识到“这是根据”“这是主张”，一
边听。

“因为地域原因而没有反响”是“需要修改”的根据。

“觉得请来人气主播会很有意思”是“得到许可”的根
据。

“只进行商品说明就没什么意思了”和“这样做的话，真
的能提高销售额吗？”也是“需要修改”的根据。

再 根 据 “ 这 样 下 去 不 是 没 有 意 义 吗 ”“ 销 售 部 能 接 受
吗”，得出结论“这样是不行的”。
 如此一来，就构建出上面那样的金字塔了。因为你说了举
行人气主播出演的活动很有意思，那么，只要你能研究出活动
的内容和在哪个店铺进行，再展示出举办活动后销售额会上升
的数据，你的方案就有通过的可能性。

如果有个这样的大致印象，你就能在自己的头脑中让两个
金字塔重叠起来了。哪里是一样的，哪里又是不同的？哪条是
可靠的主张，哪条不是，为什么会造成不同呢？是否有让步的
余地呢？一边对话，一边在脑海中考虑这些吧。

并不是所有的人都会先说出结论的。

也会有不知道要说什么的上司。

这时候，你不能说“我不知道我的上司在说些什么”来消
极对抗。

这种情况下，把上司想说的事整理一下，也是身为下属的
职责。

虽然这本来应该是上司要做的，但是为了能一起制作一个
方案，就在你自己的头脑中完成这些吧。这样做的话，你就拥
有了主导权。

夺得了“金字塔”，就掌握了话语的主导权
“掌握说话的主导权”是很重要的。
 对话和议论的主导权不是应该由上司来掌握的吗？绝对没
有那样的事。在说话时，把主导权握在自己手里会更容易。

我把这个理论命名为“烤肉理论”。和小组成员一起去烤
肉的时候，不管自己在团队中年纪大还是年纪小，我都会拿着
夹子，自己做“烧烤者”，不断地往烤肉的网上放肉，烤得差
不多的时候翻翻面，如果烤好了，就把肉放到参会者的盘子
里。虽然很麻烦，但这已经成为我的习惯了。为什么要这样做
呢？因为如果自己一直负责烤肉这件事，你就有机会把烤得火
候最好的肉放到自己的盘子里，虽然这样做非常狡猾……

从现在开始，你要意识到自己是处于在上的立场还是在下
的立场，要自己来掌握工作节奏，这一点非常重要。即使对方
是上司，也要为了能自己掌握步调而努力。特别是在进行对话
和讨论的时候，比起等着上司说些什么，你更应该表现出你想
要这样展开的意思。

因为他是上司，所以要听他的话；反正上司也听不进自己
的意见，所以默默地等待上司的指示……这样的话，你就只会
变成一个单纯的工作人员。

不要这样做，而是要巧妙地说出自己的意见。即便是错的
也可以，这也是和上司建立信赖关系很重要的一环。

这就是所谓的“可以有顾虑，但不要有顾忌”。如果因为
顾忌而没说，之后再对同事说“我其实是这么想的”，这样是
永远无法改善状况的。
 请先表达出自己的想法，然后，以一起创造一个更好想法
的姿态来面对上司。

对待上级时也要使用“我们”这种说法
虽然这是个很细微的话题，但在磨合的过程中，我不会使
用“我是这样想的”“××先生（上司）是怎么想的呢？”这
样的说法，而会说“我们”。要记住，不是我和你，而是要抱
着“我们”这样的意识展开对话。想要一起做出好东西的话，
不只需要上司所想的1，也不是再加上你自己的意见，1+1＝2就
行了，还有1+1＝3的可能性。因此，一起努力的态度是很重要
的。

意见不合的时候怎么办
意见不一致的时候，在陈述完自己的意见之后，要寻找上
司和自己的意见的不同点。

本来，有些情况下，意见的不同是因为主张完全不同，但
也有因为双方所处的立场不同而产生意见分歧的情况。比如下
面这几种：

● 对问题的大小有不同的理解（是当前情况下的问题，
还是整个团队的问题）
● 对达到目标的时间有不同的想法（这是眼前的问题
吗？还是一年后的问题）
 ● 完成目标所选择的路径不同（用A方法还是B方法）
● 上司和自己的立场有差异（着眼于个人成绩还是团队
利益等）
无论是上司还是你自己，你们最终瞄准的目标都应该是公
司的销售额或是收益增长，所以你们一定会在某个地方有共通
的部分。虽然如此，两者还是会出现某种意见偏差。偏差可能
出现在想把问题解决到什么程度上（对问题的大小有不同的理
解）；或者有从半年左右的短期来看待问题的，也有从两三年
的中长期来看的（对达到目标的时间有不同的想法）；也可能
是彼此的做法不一样（完成目标所选择的路径不同）；抑或是
因为上司的立场与自己有所不同，所以意见不同（所处立场不
同）。诸如此类，所处的位置和考虑问题的前提不同，意见就
会产生分歧。

在这种情况下，因为有某些点是双方所共有的，所以，首
先要找到 “这里是彼此共通的部分，方向上是一致的”的关键
点。在此基础上，思考为什么会产生分歧，怎样才能消除差
异，再好好聊一聊。

此时，重要的是，上司也应该不只是想说出自己的意见，
而是要怀着创造出更好想法的心态。这样的话，下属应该会站
在想要一起找出好想法的立场上谈话（当然，上司也必须是这
样的立场）。

要学会引出上司的话
 下属不能只是以“我恭敬地向您汇报”，然后说出自己的
意见后就说“我说的这些，您觉得怎么样？”这样的态度等着
上司的话。这样，上司只会对你的方案做出修改。

不要那样做，而是要提出自己的方案，同时引出上司的方
案，互相比较，推敲打磨出最好的方案。我需要再重申一次，
这个主导权要掌握在身为下属的你的手中。

最后，我要告诉你一个能制造好的对话的诀窍，即我在前
半部分所讲的既要保持表达自己意见的“主观的我”，也不要
忘记俯瞰全局的“客观的我”。

自己的意见当然要坚持。这是主观的自己。通过表达自己
的主观意见，从而开始了对话。在此基础上，不要去和对方的
意见作战，而是要搞清楚上司有怎样的意见，他为什么会这样
想，他的意见和自己的有什么不同之处，怎样才能达成意见的
统一。这就是客观的自己需要做的。

“主观的自己”说完意见后，就要暂时把接力棒交给“客
观的自己”，这样你就可以以相同的距离来温柔地注视上司和
自己的存在，然后冷静地考虑两者的意见相统一的点。这之
后，在“客观的自己”考虑了各种情况的前提下，如果觉得果
然还是应该再好好地表达一下自己的主张的话，就重新再
让“主观的自己”登场，如此让主观和客观的自己轮流登场，
不断反复。
 如果能明白这个感觉的话，人与人之间的对话会令人惊讶
地顺利进行。换言之，就是在表达自己的意见时，要进入“我
是这样想的”的模式，在听对方的意见时，要进入“试着理解
你的感受”的模式，然后在思考的时候，采用“我们是这样想
的”的模式就行了。

像这样和上司进行一对一的对话需要你一边掌握对话的主
导权，一边变换主、客观模式，一起构建出能够让双方达成一
致的金字塔。

最后变成这样
上司：“嗯，我对此有些担心。销售部门能够接受吗？虽
然人气主播或许很有意思，但你打算在哪家店铺办活动呢？那
个主播到店里后会带来什么样的人呢？如果只是在店铺里进行
商品说明的话，就没什么意思了吧？而且，根据地域的不同，
我觉得有些地方可能完全没有人会来。再进一步说，这样做真
的能影响销量吗？这样做会不会没有意义？”

佐山先生：“那么，在确定好活动内容和在哪个店铺举办
活动等问题的基础上，如果能提供办活动销售额就会上升的数
据，提案就有通过的可能，是这样吧？”

上司：“嗯，是这样的啊。”
【和客户洽谈】 比起提议，“解决问题”更
能赢得信任
 大川先生的情况
我在银行做了十年的销售工作。虽然收益目标很难实现，
但我提出了很多建议，也联系了很多单生意，取得了一定的成
果。

虽然我受到了客户负责人和课长的爱戴，但感觉对方公司
的总经理并不十分信赖我。如何才能与比自己地位高的上级建
立信赖关系呢？

现状
“这次，我将对本公司的新项目进行说明。我想，这恐怕
能帮上贵公司的忙……”

要优先解决什么问题
作为销售人员与客户接触，和在公司内部做报告或向上司
提建议是完全不同的。其中，最重要的是，应如何应对对方的
需求。解决对方的问题就是销售者的工作。如果能就对方的问
题进行各种各样的咨询，使对方的问题得到解决，你就完成了
销售任务。

销售者的工作并不是推销自己公司的商品和服务，而是解
决对方的问题。注意到这一点的人不仅能提高销售业绩，还可
以得到客户的信任。没有注意到这一点的人，或者虽然理解了
这一点却不以为意的人，也许能靠技术取得短期的成果，但因
为不能得到顾客的信任，其成绩也就到此为止了。
 比如，如果你是金融机构的销售者，那么请求客户贷款或
是请求客户办理外汇业务，是无法取得对方的信任的。做出这
样的请求的人，大多是因为短期内有必须完成的销售定额，所
以才会拜托客户。但这样的话，即使客户做出了回应，他们也
不会信任向自己提出这种请求的销售者。首先，你要先回应对
方的需求。这样的话，你和客户自然就会产生信赖关系，这样
才能做成生意。只要这样做，你就会成功。顺序应该是这样
的。

从我至今为止的经验来看，这是很明显的事情。

我在银行做销售的时候，客户公司的老板有各种各样的想
法，因为我对此非常感兴趣，所以很仔细地听了那位老板的
话，还做了整理。因为我想一个一个地去实现这些想法，就有
了相应的方案，我又整理了为了实现这些方案而必须去做的事
情，也包括我们可以提供的东西。“首先在贵公司设置个××
子公司怎么样呢？”我提出了这样的建议。

对我来说，只是很简单地希望能帮到客户。如果这样能得
到客户的信赖的话，我觉得就一定会带来生意上的拓展。我并
不是要当一个志愿者，而是把这当作工作的一个环节，理所当
然地去做。但是，在我为那位老板做报告的时候，他很吃惊地
说：“能想出这种提案的，也就只有伊藤君了。”

对此，我也吓了一跳。“我只是纯粹地想帮您的忙，考虑
并整理了解决方案，然后进行了说明。”我这么说的时候，那
位老板却说：“不，其他的负责人只会从我的话里提取和自己
的生意有关系的部分来讲，要么就是贷款吧，要么就是存钱
吧，都是这些话罢了。”

我真的很吃惊。我不认为自己是一个优秀的推销员，我觉
得谁都能想出这样的建议，可见，其他银行的负责人真是除了
考虑如何增加自己的销售额以外，其他什么都不想啊。如果真
是如此的话，那我可就觉得“老实说，这也太轻松了”。

从那以后，我就有了很强烈的意识，要舍弃自己的自我，
只求为客户解决问题，用自己的专业知识即金融知识来帮助客
户，把自己想到的解决方案作为手段介绍给对方。结果，我不
断地提出了很多和自己的生意完全没有关系的提案。这样一
来，我得到了那位老板极大的信赖，交易规模也因此不断地扩
大。

如何取得信赖
为了取得客户的信赖，首先要舍弃自我，面对对方的问
题，回应对方的需求。只要你一心一意地做下去，一定能把生
意做成。

作为客户和IT供应商打交道的一次经历让我更加确信了自
己的这一想法。

那家公司的负责人总是广泛地听取当时我所在公司从最高
层到具体负责人的想法，而且不仅是系统部门，甚至包括销
售、市场等部门，成了我们的“吐槽对象”。
 比如，如果找他们聊我们公司内部信息共享或销售项目管
理上的烦恼，他们要么告诉我们他们公司的对策是怎么样的，
要么希望我们自己就企业变革的方向进行讨论，然后连带着公
司内部的管理问题，帮我们一起整理成课题。

作为一个第三方，能听取我们的意见，和我们一起考虑解
决方案，他们真是非常令人感激的存在。但我知道这些问题并
非都与他们的业务相关，他们却说“没关系的，没关系的”，
然后继续听我们吐槽。

在这样的关系中，如果我们遇到什么困难的话，自然就会
依赖他们。本来公司里就会讨论各种各样的事情，也有需要通
过IT技术解决的问题，当我们把这些问题拿去跟他们商量时，
解决方案出来得很快，质量也很高。结果，我记得，我们和他
们做成了一笔大买卖。这就是信赖关系。

这说起来容易，做起来可能很难。但是，是否能与对方建
立信赖关系，直接关系着结果。该怎样提出自己的建议？该如
何施展花言巧语？该对谁下套……你要做的并不是这些事。能
和客户建立起信赖关系吗？为此，自己可以回应对方的需求
吗？只想着这些事情，毫不动摇地努力吧。

最后变成这样
大川先生：“贵公司现在在××这一部分遇到了困难吧？
作为合作伙伴，我希望能帮贵公司解决问题，我在本公司内进
行了这样的讨论……”
 社长：“是的，我们正在为那部分烦恼。和你说的情况差
不多，你们还真是有问题意识啊……”

【主持会议】 要意识到该发散还是该集中
小山先生的情况
这次，我是第一次担任股长[1]，和部长、课长以及一般成
员一起开例会。从今年开始，晋升的同时，我也担任了会议的
主持人。

但是，我不太了解主持会议的方法。关于推进会议的“模
式”，我读了读相关的书就大概有了了解，但是会议上出现了
很多不同的意见，最后大家就僵持住了。关于这部分应该怎么
推进，我现在一点儿头绪都没有。

这次，我也被委任为项目会议的主持人，所以很是担心。

现状
小山先生：“这次想让大家讨论并决定一下，本公司的宣
传视频应该由谁来出演。”

“××不是很好吗？他/她很受欢迎。”

“××也可以吧？要让年轻人知道。”

“那样的话，肯定不能通过审批吧？有个董事也喜欢叫
××的演员吧？”
 “就算你想这么做，但也该考虑一下我们究竟有多少预算
吧？”

最后变成了这样无法收拾的局面……

主持会议确实很难。如果做不好的话，就会像茶话会那
样，大家随意地提出意见，然后意见无法统一，只讲了一堆故
事就花光了时间，最后只是把故事全都丢给了主持人而已。

会议的基本流程是为了“决定目标”。在此基础上，
有“发散、决定核心问题、集中”三个阶段。

决定目标
“决定目标”是指要画出在会议上“该决定什么、该挖掘
到什么程度”才算好的那条线。比如，“总结出A产品的索赔对
策”“敲定B商品宣传策略的方向”“决定公司内部运动会的方
案”“决定本公司的宣传片由哪位艺人出演”等。

请把这些目标转化为具体的语言，在会议一开始就跟全员
共享。

“今天会议的目标是，将某事做出某种处理。”请使用这
样的语言，并在黑板上书写下来。

首先，会议上可能会出现很多讨论话题，主持人要尽可能
地听取各种意见，这就是“发散”。为了达到这个目标，必须
聊哪些问题呢？为了完成会议，应该考虑哪些事情？是不是有
必须和大家一起共享的事情……为了扩大大家的共同认识，要
让大家多开口说话。

比如，就“决定由哪位艺人出演本公司的宣传视频”这个
话题而言，应该：

● 共享宣传视频的曝光方式。
● 共享宣传视频的内容。

● 决定以什么方式来选择艺人，让大家提出方案。

● 让大家谈谈对艺人抱有怎样的期待。

● 到底什么样的艺人才可以呢？让大家试着提出方案。

● 介绍一下其他公司的宣传视频给你留下深刻印象的地
方。
● 社长对此是否说了什么，确认有没有人听说过。

● 预算有多少，借此总结一下制约条件。

● 现在，有什么后备人选吗？介绍一下。

以上等等，讨论话题可谓多种多样。为了达到目标，大家
最好能共享各事项，然后把脑海中能想到的和这个话题相关的
事情全都倒出来。
 在这里，“把脑海中能想到的所有事情都倒出来”是很重
要的。比如，如果已经决定了候选艺人，那么不管听说哪个艺
人有什么优点，可能都没有意义了。但即便如此，还是要让大
家把脑子里的想法倒出来，因为万一候选人发生变化，那么听
到其举荐的人，主持人就可以窥见那个人在考虑什么了。总
之，一开始的时候，发散参会者的思路是很重要的。

接下来要“决定核心问题”。

也就是说，要提示出席会议的人，告诉大家应该围绕什么
核心问题来展开讨论。

拿刚才的例子来说，要围绕以下三点来谈：

● 对艺人有什么样的期待？
● 有多少预算？

● 如何体现出本公司的特色？

最后是“集中”，即向着目标展开讨论。

围绕刚才给出的核心问题，分别讨论并得出结论，然后从
被缩小范围的艺人候选人中选出符合三个核心条件的人，并做
出评价。最后，大家一起表决，听取多数人的意见。流程就是
这样的。
 这就是说，要在会议上构建出包含主张和根据的金字塔。

首先，我们先来谈“发散、决定核心问题”这一过程
是“如何制作根据的框架”的。我们暂且不谈框架里填充的内
容，关于三点根据应该做成怎样的“箱子”，这个过程需要一
边听取各种意见，一边决定。

其次，所谓的“集中”是指决定在“箱子”中填入什么样
的根据，以及作为结论，决定到底该由谁来出演这一过程。

● 目标 决定出演旨在提高本公司知名度的宣传视频的艺
人
用金字塔结构来展示的话，就变成上图的样子了。

总结起来的话，就是“作为结论，想要起用艺人××先生/
女士”。
 “根据有三点：第一点，我们对艺人有这样的期待；第二
点，预算是这些钱（所以要选择这个价位的艺人）；第三点，
想以这样的视频来体现这样的特色。”

最后，“能满足全部要求的是××先生/女士”。

流程就是这样的。

会议的目标就是金字塔的结论。在决定结论的基础上，要
让会议的参与者明确你的根据，并对你所做的决定抱有自信。
所以，你需要好好地讨论并制作根据的“箱子”。另外，为了
让大家确认没有其他需要讨论的要素，最开始要广泛地听取各
种意见。

作为主持人，你需要掌控整个流程。要经常把流程放在脑
海中，以完成这个填满空“箱子”的工作。只要知道了这个流
程，主持会议就会变得容易很多。

不诱导结论
需要注意的一点是，在会议的前半部分，无论如何都要让
大家把脑海中的事情都倒出来。有多少人发言是很重要的。因
此，要营造出一种“说什么都行”的氛围，基本上，你可以对
所有发言都给予肯定。“真好啊！”以这样的感觉不断地引出
大家的意见吧。

另外，会议的后半部分要改变模式，因为这部分是总结集
中的阶段，所以发言的质量很重要。这时，将大家的思路往总
结结论的方向上引导是很重要的。不过，如果在出现一个不太
理想的意见时，主持人的脸上露出僵硬的表情，大家就很难再
提出意见了，所以当遇到“真是个好意见啊！”的时候，要紧
紧咬住不放。

如果由主持人直接诱导出结论的话，参加者就会瞬间失去
兴趣，所以，要尽量避免把大家往自己想要他们那样做的方向
上引导。不要那样做，而要在大家构建“金字塔”的时候，遇
到自己认为“真好”的意见时紧紧咬住不放。

事先一定要做好准备
另外，在主持会议的时候，必须事先做好准备：

● 事先向参会者提示你的想法。
● 考虑一下你希望大家共享什么事项。根据情况，事先
给负责人一些提示。
● 考虑核心问题（也就是“根据”的“箱子”）里应该
加入什么，要设置几个？
● 想象一下会进行怎样的讨论，在脑海中想象出具体情
形。
● 事先考虑好如果出现不可收拾的局面该如何处理。

要提前做好这些准备。
 虽然我这是再次强调，但主持会议就是要引导大家根据参
加者的发言，一起构建出包含主张与根据的金字塔的工作。引
导师要准备好“箱子”。虽然要引导大家把意见放进“箱
子”里，但是那个内容是什么，需要让参加者自己总结出来。
主持人只要能这样清楚地认识到自己的职责就行了。

最后变成这样
大川先生：“我希望本次会议能决定出本公司的宣传视频
到底由哪一位艺人来出演。

虽然事先已通知过大家整体的内容和预算，但在进入讨论
之前，我还为大家准备了作业。

● 对艺人的期待
● 其他公司视频的长处

● 这位艺人为什么好

可以请你们回答我这些问题吗？”

（发散）
“因为我们是个小众企业，所以应该找个知名度高的
人。”

“我觉得，技术领域总是给人一种很难懂的印象，所以应
该找能给人亲切感的人。”
 “A公司的孩子和妈妈聊天的那个广告很好。”

“需要找个能驾驭角色的家伙，这样只要人们一看视频，
就能明白我们是个怎样的公司了。”

“因为她很受欢迎，所以可以找女演员××。”

“在孩子中也很受欢迎的搞笑艺人×先生就不错。”

（决定核心问题）
大川先生：“我大概明白大家的想法了。
现在，我们要来决定到底应该选什么样的人。

● 对那个艺人有什么期待
● 要花多少钱

● 如何才能体现公司的特色

希望大家围绕这三点来谈一谈。

首先，大家对艺人有什么样的期待呢？”

“能给人亲近感。”

“为人清白的。”

……
 大川先生：“把目前为止大家所提的意见总结一下的话，
大家对艺人的期待是，受欢迎的有亲切感的人。预算则如邮件
中所说的那样。

利用本公司的特色技术力，在谁有困难的时候帮助他，这
样的故事就不错呢。

如果是这样的话，那该选什么样的人呢？”

“就像最开始××先生说的，年轻的女艺人××不是很好
吗？”

“有人气的话预算就会很高。要满足预算这项要求的话，
把最近开始受到人们瞩目的×先生也列为候补人选吧？”

大川先生：“那么，就把这两个人列为候补人选吧。大家
辛苦了。”

◆　◆　◆

十分感谢你一直读到最后。

我将自己一直以来在训练现场演讲中得到的知识和见解全
部放进了这本书中。我在给人们做汇报训练的同时，其实也从
大家那里学到了很多东西。如果没有和大家进行的认真较量的
话，这本书就不会诞生了。我对所有相关人士表示感谢。谢谢
你们！

2018年2月
 伊藤羊一

[1] 日本、韩国企业中的股长相当于国内企业中的班长、组长，是最基层的管
理者。——译者注
 Table of Contents
文前

序言

序章 “表达”应该考虑的事—— 比起顺利地表达，更
重要的是“调动对方”

你说的话，80%都没人听
用一分钟讲完
让右脑和左脑运转起来

第一章 表达的基本事项

对方是谁？对什么事情感兴趣？
目标是什么 ——“让对方理解”不是目标
为了实现目标，要全力打动对方 ——“讲得漂亮”不
是目标

第二章 一分钟表达 ——左脑制造用于理解的逻辑

你是没有塔尖的金字塔吗 ——让一分钟故事符合逻辑
思考=推导出结论 ——事实和数据并不是结论
根据要有三条 ——使用金字塔模型共享“框架”
意思连贯即成“逻辑” ——一分钟不产生误解地表达
去掉“基本上”这种词 ——如何削减不必要的语言
 不要谈自己的努力 ——影响表达的六种多余的话
在讲不通的时候，请设置前提

第三章 一分钟让对方听明白 ——表达要“流畅、简

单”

为了让听众集中注意力，表达要“流畅、简单”
语言和幻灯片都以“流畅”为铁律
简单 ——只使用中学生能理解的语言

第四章 一分钟引起对方的注意 ——刺激右脑，让人联

想到具体的形象

光说正确的话，人是不会行动的
人在想象具体形象的时候，感情会激荡
描绘形象要做的两件事
金字塔要有三段结构 ——“结论”→“根据”→“比
如”的三段式金字塔
“请想象一下” ——让听众走进具体的形象

第五章 一分钟内调动对方

用“超级词”来概括
“潜入现场” ――做报告也要像艺人一样
构建“小本田” ——如何站在“对方的立场”上说话
无论是事前疏通还是售后跟踪，有需要就去做

第六章 了解“表达方式”的模式
 有想说的话吗
尽全力调动对方

第七章 实践“一分钟说话”

【会议】突然被征求意见而大脑一片空白
【发表会】 感觉大家好像没有在听我说话
【向上司提方案】 要意识到你不是在做报告，而是
在“对话”
【和客户洽谈】 比起提议，“解决问题”更能赢得信
任
【主持会议】 要意识到该发散还是该集中