Lead time

El Lead time o como su nombre lo indica, tiempo de punta o de espera, es el tiempo que se
emplea desde que se inicia o empieza con un proceso productivo hasta la terminación de
este. Es preciso destacar, que este, incluye el tiempo necesario para la distribución o
entrega hasta el consumidor final. Es decir, involucra todo el tiempo desde que se inicia con
la fabricación de un producto hasta el ultimo paso o actividad que se realiza para la
terminación de este. Así mismo, este lead time, incluye todo el proceso que empieza desde
la confirmación de pedido por parte del cliente, pasando por el procesamiento del mismo,
recepción de materiales, su fabricación como tal y el empaque y entrega del producto.
En este sentido, este lead time puede realizarse partiendo de tres diferentes maneras, una
que corresponde a la suma de todos y cada uno de los tiempos que se requieren para
fabricar un producto y entregarlo a su consumidor; una segunda opción, es lo relacionado
con la medición de cada producto y su periodo correspondiente; y por último, se es posible
realizar este tipo de tiempo a través de la utilización de un cronometro durante la
elaboración del producto.

Ventajas
La implementación de este tiempo total y su respectiva optimización en el tiempo que se
transcurre para producir un producto, trae consigo para la empresa una ventaja competitiva.
Y es donde la reducción de este tiempo, permite que los pedidos a entregar sean realizados
de una manera mucho más rápida.
Este tipo de tiempo, genera para la empresa un beneficio como lo es la reducción en los
costos de inventario, ya que su capacidad operativa se encuentra enmarcada en una mejora
en su capacidad de respuesta. Así mismo, este permite conocer los problemas que la
empresa presenta y la cual conlleva a una mayor facilidad de solución a través de una toma
de decisiones.
PREGUNTA 4
En el presente artículo, para dar solución al problema encontrado en la empresa Fanal,
dicha solución era mejorar la línea de envasado en envases Pet, debido a su deficiencia en
la línea, la cual no permitía trabajar a su máxima capacidad. Se precede a implementar el
método Seis Sigma, también conocido como DMAIC, el cual consta de la aplicación de un
proceso estructurado por fases.
En este sentido, se presentaron análisis de datos en cada proceso, el cual consistió en la
revisión de análisis estadísticos, análisis de gráficos, cálculo de métricas e indicadores de
medición. De manera que, para lo anterior fue necesario de la herramienta mapeo de la
cadena de valor, donde se analiza cada etapa del proceso con sus respectivos tiempos, así
como también sus operarios, para que de esta manera se pueda hacer el estudio de las
eficiencias y sus capacidades.
El análisis que se pudo encontrar con respecto a la línea, es que su tiempo de ciclo actual
era correspondiente a 8,5 minutos, de los cuales solo 2,1 minutos hacían parte de
actividades con valor agregado, demostrando que el tiempo restante (6,4 minutos) eran
actividades que no sumaban valor a la operación. Por lo que era necesario disminuir esos
tiempos de no valor.
Por consiguiente, primeramente, se comparó la capacidad teórica con la capacidad efectiva
de la línea, la cual se realizó a través de una simulación por medio del Software Arena,
donde de procede a determinar todos los tiempos de cada etapa y a su vez, su distribución
que estos presentan (normal, binomial), siendo esta ultima determinada por el Software
estadístico Minitab.
Esta simulación realizada a través del software, arroja como resultados que su capacidad
efectiva de la línea se presenta en un 31% por debajo de su capacidad teórica, es decir, que
de manera real su capacidad esta dada mensualmente por 25000 cajas mensuales
aproximadamente, siendo este dato alejado de su capacidad proyectada, la cual corresponde
a unos 35000 aproximadamente. Lo anterior se puede apreciar en la siguiente figura:
Tomado de:
Así mismo, se hace una comparación estadística de la demanda mensual con la capacidad
teórica, encontrando como resultado que la demanda se encuentra en un 50% de la
capacidad de la línea, lo cual implica que la línea no está alcanzando su máxima capacidad.
Lo anterior se puede ver a continuación en la figura 2.

Tomado de:

En el mismo orden de ideas, se procede a utilizar un indicador OEE, donde se miden los
tiempos efectivos, en el cual se excluyen todos aquellos tiempos como lo son perdidas de
eficiencia, reprocesos, de paros y entre otros. Por lo tanto, este indicador muestra como
resultado el porcentaje de tiempo disponible que fue asignado para la elaboración del
producto entregado a los clientes. Es decir, que solo el 50% del tiempo disponible es
utilizado para procesar los productos.
Por otro lado, dentro de los recursos que se comportan como restricciones del sistema, se
encuentra el monoblock, el cual corresponde al cuello de botella dentro de la producción
con un 70% de su aprovechamiento en utilización, siendo para las demás maquinarias un
aprovechamiento del 99%. Lo anterior se ilustra en la siguiente grafica.
Teniendo en cuenta que la principal restricción de la línea es el monoblock, con la ayuda de
un análisis de un diagrama de causa-efecto o también llamado Ishikawa, el cual es quien va
determinar el principal motivo de paros para la línea de producción, por lo que el diagrama
se puede apreciar a continuación:

Así mismo, para esta misma maquina se presentan las causas por las cuales se presenta la
deficiencia en la línea por parte de esta, donde el 75% corresponde a los ajustes que se le
realizan a este equipo.
Las causas de deficiencia en la línea, es un factor el cual es sometido a un análisis
estadístico, dado que es un comportamiento que determina el ritmo de la producción, por lo
que, al someterse este análisis a través del software anteriormente mencionado, esta
evidencia como síntesis que las causas externas, específicamente la falta de materiales,
hacen que se presente esta deficiencia en la línea. Por lo tanto, se ilustra el comportamiento
de cada uno de los parámetros evaluados.