Introdução à Gestão de Projetos e

PM Canvas

Prof. Dr. Frederico Vidigal

Administração - Ibmec
Gestão Estratégica e a Gestão por Projetos

PENSAMENTO IDENTIFICAÇÃO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS PROJETOS
DE PROJETOS

DEFININDO A EMPRESA DO TRANSFORMANDO IDEIAS EM

FUTURO REALIDADE

GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO POR PROJETOS

O PAPEL DA GESTÃO DE PROJETOS NA
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Um dos grandes desafios da gestão das empresas é a transição do

planejamento para a execução.

O planejamento estratégico tem contato direto com a ferramenta do

gerenciamento de projetos.

Atualmente as organizações estão cada vez mais voltadas ao gerenciamento

eficiente e eficaz de projetos como forma de viabilizar e concretizar as metas
de seus planejamentos estratégicos.
Uma boa metodologia de gerenciamento de projetos, como o PMBOK/PMI
(USA), tem permitido a obtenção de sucesso nos resultados de maneira
consistente, além de ensejar a criação de um repositório de inteligência
(informações históricas e lições aprendidas) extremamente útil. (TRENTIM et
al, 2010)
Afinal, o que é um projeto?

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo.

A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um

término definidos.

O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou

quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não
podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.

Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,

patrocinador/sponsor ou financiador) desejar encerrá-lo.
Um projeto pode criar:

• Um resultado,
como um produto
ou documento
• Um serviço ou (por exemplo, um
a capacidade de projeto de
• Um produto
realizar um pesquisa que
que pode ser um • Uma melhoria
serviço (p.ex., desenvolve o
componente de nas linhas de
uma função de conhecimento
outro item, um produtos e
negócios que dá que pode ser
aprimoramento serviços;
suporte à usado para
de outro item, ou
produção ou determinar se
um item final;
distribuição); uma tendência
existe ou se um
novo processo
beneficiará a
sociedade).
O que é o Gerenciamento de Projetos e os
grupos de processos?
• Gerenciamento de projetos é a
Grupos de processos até a 6ª. Edição
aplicação do conhecimento, do PMBOK:
habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto
para atender aos seus requisitos.
• O gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de
projetos, logicamente agrupados
em cinco grupos de processos.
Conceito enxuto de Projeto

Os projetos são
“Um projeto é um agentes de mudanças Os objetivos são
esforço temporário nas organizações e mudados ou
para se atingir um estão alinhados aos executados por meio
objetivo exclusivo” objetivos estratégicos de projetos!!
da empresa.
Vídeo conceitual: História da Gestão de
Projetos

• https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4
Aspectos considerados na Metodologia de
Gerenciamento de Projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Benefícios obtidos com o Gerenciamento de
Projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Problemas que ocorrem com
mais freqüência nos projetos da
Organização

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil2009,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Aspectos considerados no planejamento de projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil2009,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Habilidades mais Valorizadas
pelas Organizações no Gerente
de Projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil2009,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Documentos existentes nas
Metodologias de Gerenciamento
de Projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil2009,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Estruturas Organizacionais

Comparação
Estrutura Estrutura Estrutura entre os
Funcional Projetizada Matricial tipos de
estrutura
ESTRUTURA FUNCIONAL
• Nas ESTRUTURAS FUNCIONAIS, temos a estrutura tradicional de
organograma na Administração e a função de gestão de projetos é
exercida por funcionários alocados dentro das áreas funcionais
(Gestão de Pessoas, Marketing, Finanças, Operações por exemplo)
alocados em tempo parcial em projetos da empresa, ou seja,
conciliam suas funções administrativas das áreas funcionais com
atividades dos projetos em andamento.
ESTRUTURA FUNCIONAL
• Nesse caso, o gerente de projetos possui pouca ou nenhuma
autonomia bem como autoridade, pois os funcionários estão sob um
comando de gestores de suas áreas.
• Basta ver a figura e perceber a alocação das pessoas de cada área
funcional para o exercício da função de gerenciamento de projetos.
Ver figura Estrutura funcional.
 Estrutura Funcional

Coordenação
do projeto
CEO/Executivo Chefe

Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

ESTRUTURA MATRICIAL
• Já na ESTRUTURA MATRICIAL, existe maior flexibilidade ou variação
do papel de um gerente de projetos único que transita por outras
áreas assumindo funções distintas do projeto em articulação com
outras áreas funcionais.
• O gerente de projetos capta e gerencia necessidades de projeto em
diferentes áreas funcionais que por sua vez designam membros da
sua área para compor a equipe de projeto liderada por esse gerente
de projeto único.
ESTRUTURA MATRICIAL
• Existe uma variação importante no modelo matricial em relação à
autoridade do gerente, disponibilidade de recursos, controle do
gerente de projetos sobre o orçamento.
• Ver figura Estrutura matricial (fraca, balanceada e forte).
 Estrutura Matricial

CEO/Executivo Chefe

Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Coordenação
do projeto
Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente do Projeto Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

ESTRUTURA PROJETIZADA
• Na ESTRUTURA PROJETIZADA, denota uma maior maturidade em
gerenciamento de projetos na empresa, pois há uma área ou setor de
Gestão de Projetos distribuída no organograma como uma área
funcional de staff às outras áreas do negócio.
• A estrutura projetizada conta com autoridade e recursos próprios,
além de funcionários (equipe administrativa) alocados na própria área
em tempo integral.
ESTRUTURA PROJETIZADA
• Isso aumenta a atuação de Gestão de Projetos na empresa, bem
como sua capacidade e estrutura para alcançar resultados em meio a
maior complexidade de projetos.
• O gerente de projetos (também alocado em tempo integral) controla
o orçamento e recursos do projeto. Ver figura Estrutura projetizada.
 Estrutura Projetizada
Coordenação
do projeto
CEO/Executivo Chefe

Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

Comparativo entre os
tipos de estrutura
PMO – Escritório de Projetos

Definir políticas,
Dar suporte e
metodologias e Disponibilizar
treinamento em
templates de Gerentes de Projeto
Gerenciamento de
Gerenciamento de e gerenciar Projetos
Projetos
Projetos
 Portfolio, Programas, Projetos e Subprojetos

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros

Portfolio trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento
efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos
estratégicos de negócio.

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados

Programa de forma coordenada para obter benefícios e controles não
disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem
incorporar atividades contínuas.

Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço

ou resultado único.

É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e

Subprojeto complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da
terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa
ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.
Portfolio e Programas

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e

Gerenciamento projetos em andamento numa organização visando estabelecer
de Portfolio uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a
garantia dos investimentos.

Gerenciamento É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa

de Programas para alcançar seus benefícios e objetivos estratégicos.

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas

tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho
corretamente”, o gerenciamento de Portfólio se preocupa em
“fazer o trabalho certo”.
Projeto, Programa e Portfólio
 Premissas, Restrições e Riscos em Projetos

Premissas: São fatores Restrições: São fatores Riscos: “Um evento ou

que são assumidos que limitam as opções condição incerta que,
como verdade, na fase da equipe do projeto, se ocorrer, provocará
de planejamento. como restrições de um efeito positivo ou
(Devem sempre ser prazo, orçamento e negativo nos objetivos
validadas!). recursos. de um projeto.”
O que são Premissas e Restrições?
Premissas (organizacionais, ambientais e externas)
• Fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento
• O que você quer exigir das partes interessadas
• “Cláusulas contratuais” que se não forem cumpridas, comprometem o
sucesso do projeto
• Ex: Disponibilidade de 50% do tempo do cliente durante os testes
Restrições organizacionais, ambientais e externas
• Limitação aplicável a um projeto, fator limitador que afeta a execução do
projeto.
• O que você quer esclarecer as partes interessadas
• Limitações reais: orçamento, recursos, tempo de alocação, ...
• Ex: Orçamento de R$1.500.000,00
 Entradas Ferramentas e Saídas
• O que será transformado Técnicas • O que se espera
• Insumos • O que se usa para • Resultado com valor
transformar agregado

Madeira, pregos, ... Serrote, Martelo, .. Telhado de madeira

Processos de Gerenciamento de projetos
Projetos são compostos por processos
• Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o
desenvolvimento do projeto.
• “Processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado
(saídas esperadas de produtos, resultados ou serviços)”

Processos de gerenciamento de Projetos

• Descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto

Processos orientados ao Produto

• Especificam e criam o produto do projeto
• Tipicamente são definidos pelo ciclo de vida do projeto
• Variam de acordo com a área de aplicação
 Grupos de Processos em
Gerenciamento de Projetos
(PMBOK)

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Monitoramento/ Execução
Controle

Processos de
Encerramento
 Controle de Processos via PDCA

• Identificar • Executar plano de ação

oportunidade • Envolver pessoas
• Analisar o processo • Implantar alteração de
• Gerar alternativas processo
• Criar plano de ação

P- D-
Plan Do

A- C-
Act Check
• Medir
• Se bem-sucedida desempenho
• normatizar e • Avaliar
padronizar desempenho
• Senão:
• Reiniciar o ciclo
 Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos de
Encerramento Processos de
Iniciação

Processos de
Planejamento
A- P-
Act Plan
Processos de
Monitoração e
Controle
C- D-
Check Do
Processos de
Execução
O papel do Gerente
de Projetos
O Gerente de Projetos
 Principais habilidades do Gerente de Projetos

Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.

Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando,
de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos
momentos e vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente
de Projetos

Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e
encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando
identificar soluções que melhor se adequem ao momento.

Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na
organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da
empresa (no sentido positivo).
Habilidades necessárias a um gerente de projetos eficiente

“Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, cujo repertório

compreende um série de competências. Sua especialidade é resolver problemas”

• Competências de comunicação
• Aptidões organizacionais e de planejamento
• Elaboração de orçamentos
• Habilidades de resolução de conflitos
• Mostra-me um projeto e eu lhe mostro problemas
• Habilidades de negociação e influência
• Habilidades de liderança
• Habilidades para formação e motivação de equipes

Fonte: HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 3 edição. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2006
 Habilidades consideradas deficientes nos
Profissionais de Gerenciamento de Projetos

Fonte:EstudodeBenchmarkingemGerenciamentodeProjetosBrasil,ProjectManagementInstitute–ChaptersBrasileiros
Project Model Canvas (PMC)
Project Model Canvas
(PMC)

Visando simplificar o trabalho É justamente essa a proposta do

Apesar da robustez, a ideia é
do gerente de projetos, José PMC: ser uma ferramenta visual,
simplista e favorece a integração
Finocchio Jr. desenvolveu uma construída pela equipe, a qual
da equipe de trabalho. Segundo
ferramenta robusta para elimine a complexidade e a
Finocchio, “É mais fácil pensar e
gerenciamento de projetos, o burocracia do planejamento de
planejar visualmente”.
Project Model Canvas (PMC). qualquer projeto.
Project Model Canvas
(PMC)
O Project Model Canvas é uma metodologia
robusta, porém simplista, de planejamento de
projetos, a qual utiliza conceitos visuais da
neurociência aliados a uma estrutura lógica de
componentes que formam um plano de projeto.
Tais componentes estão organizados em blocos
de perguntas fundamentais (Por quê, O quê,
Quem, Como, Quando e Quanto) integrados em
consonância com a teoria que rege o
gerenciamento de projetos.
Project Model Canvas
(PMC)

Esses blocos de perguntas são

formados pelos elementos
O plano é um artefato em Durante o decorrer do projeto,
fundamentais do plano, os
constante evolução! No início mais informações são
quais compõem o modelo
do projeto, as incertezas são disponibilizadas e de forma
mental que permite visualizar
grandes e a imprevisibilidade é mais precisa, assim o plano
todos os componentes e suas
dominante. deve evoluir paralelamente.
dependências em uma única
página.

https://www.youtube.com/watch?v=7oc3wuu7DQo
Papéis

A dinâmica da construção do PMC não possui papéis pré-definidos, porém

algumas recomendações são necessárias:

a) Deve ser feito por meio de um brainstorming com a equipe e o cliente;

b) Um dos participantes deve ter conhecimentos básicos em Gestão de
Projetos;
POR QUE?

Pitch

Descreve resumidamente a ideia do projeto em uma frase apenas.

• Esse bloco deve conter as razões que motivaram a realização do projeto.
• Sendo assim, deve ser analisada a situação atual da organização, identificando
suas deficiências e aonde queremos chegar para gerar valor ao cliente.
1 – Justificativa

• Apresenta os problemas enfrentados atualmente pela organização e

as necessidades que não são atendidas.
• Baixo alinhamento entre os projetos e o planejamento estratégico;
• Baixa celeridade no atendimento de projetos prioritários;
• Processos e ferramentas inadequados.
 2 – Objetivos SMART

• Informar os objetivos do projeto de maneira “SMART”. Em outras palavras, eles

devem ser:
• Specific (específicos)
• Measurable (mensuráveis)
• Attainable (atingíveis)
• Realistic (realistas)
• Time Bound (temporizáveis)

• Implantar o PMO da organização em até 8 meses, definindo processos e

ferramentas para uso na gestão de portfólio de projetos, investindo até
R$300.000,00.
 3 – Benefícios

• Devem apresentar as conquistas da organização após a entrega do projeto.

• Disseminação do conhecimento em gerenciamento de projetos na organização;
• Disponibilidade da informação para tomada de decisão;
• Mitigar conflitos gerados pela competição por recursos;
• Maior comprometimento com objetivos e resultados;
• Melhoria da gestão do portfólio de projetos;
• Melhoria na qualidade dos produtos, serviços ou resultados gerados pelos
projetos;
• Redução de prazos, custos e riscos.
 O QUE?

4 – Produto

• O produto, serviço ou resultado exclusivo produzido pelo projeto deve ser

descrito nesse bloco.
• Os requisitos devem buscar solucionar as necessidades da organização.
• Representa o resultado final do projeto. Vale ressaltar que todo projeto pode
gerar também um resultado ou serviço exclusivo.
Exemplo: Escritório de Gerenciamento de Projetos estruturado com processos
definidos e ferramentas customizadas para a eficiente gestão do portfólio de
projetos da organização.
 5 – Requisitos

• Os requisitos definem as características que o produto, serviço ou resultado final

devem apresentar para conseguir gerar valor para o cliente.
a) Avaliação de maturidade da organização em gerenciamento de projetos;
b) Implantação das ferramentas específicas ou softwares (Ex: Project Server 2013
e Project Professional 2013)
c) Definição dos processos de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos;
d) Workshop dos processos de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos;
e) Capacitação da equipe do PMO em teoria e ferramentas para Gestão de
Projetos.
QUEM?

• Nesse bloco devem ser listadas as pessoas, grupos ou organizações

que participam da equipe ou que podem influenciar de forma positiva
ou negativa na realização do projeto.
 6 – Stakeholders

• São pessoas, grupos ou organizações que possuem interesse na execução do

projeto e que não estão na esfera de influência do gerente de projeto ou ainda
fatores externos que podem afetá-lo.

a) Diretores da organização;
b) Órgão regulador da atividade principal da organização.
c) Microsoft (fornecedor de software);
d) Consultoria em gestão de projetos.
7 – Equipe

• Colaboradores responsáveis por produzir as entregas do projeto.

a) Gerente do projeto;
b) Gestor de negócio;
c) Coordenador do PMO;
d) Analista de processos;
e) Área de RH;
f) Consultor PMO.
COMO?

• Nessa etapa deve ser descrita a forma como serão realizadas as

entregas do projeto.
• Sendo assim, elas devem ser separadas através de agrupamentos.
• As premissas e restrições que regem o trabalho também devem ser
informadas.
8 – Premissas

São proposições dadas como verdadeiras sobre o ambiente e os fatores

externos ao projeto, e que não estão na esfera de influência do gerente de
projeto.

• 80% dos gerentes de projeto da organização vão apoiar a implantação do PMO;

• Todos os participantes envolvidos estarão disponíveis nas datas agendadas;
• Laboratório disponível para treinamento possuir computadores com a configuração
mínima necessária para executar as ferramentas de projeto;
• Os recursos necessários estarão disponíveis no início do planejamento do projeto;
• O consultor externo possui expertise suficiente na atividade de implantação de um PMO;
• A área de RH promoverá as capacitações dos GPs, convocando os participantes,
reservando laboratório e fornecendo certificados.
 9 – Grupo de entregas

Representam os componentes do produto, serviço ou resultado

gerados pelo projeto.

• Relatório de Avaliação de Maturidade;

• Processos de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos;
10 – Restrições

• Esse bloco deve conter os períodos de tempo necessários para

realizar as entregas, bem como suas estimativas de custos.
• Os riscos também devem ser levantados, pois eles estão diretamente
conectados a variáveis como tempo e custo.
QUANDO E QUANTO?

11 – Riscos

São eventos incertos que podem afetar o projeto de forma positiva ou

negativa, caso ocorram.
• Os mais relevantes (maior impacto e maior probabilidade) devem
possuir respostas para mitigá-los ou eliminá-los.
12 – Linha do Tempo

Representação gráfica dos períodos nos quais serão realizadas as

entregas do projeto.
É recomendável que a linha do tempo seja dividida em 4 períodos de
tempo.
13 – Custos

Contém informações relativas aos custos estimados para cada grupo

de entrega do projeto
Canvas do Projeto (Project Model Canvas)
Referências
• TINGER, Daniele T. Project Model Canvas: a alma do projeto. Disponível em;
https://danielettinger.com/2015/07/13/project-model-canvas-a-alma-do-projeto/
Acesso em abril de 2017
• FINOCCHIO Jr., José. Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos sem Burocracia.
Editora Campus, 2013.
• PROJECT BUILDER. Guia definitivo do Project Model Canvas. Disponível em
<http://www.projectbuilder.com.br/guia-definitivo-do-pm-canvas>. Acesso em 08 de
Junho de 2015.
• PROJECT BUILDER. Project Model Canvas Webnario. Disponível em
<http://pt.slideshare.net/ProjectBuilder/project-model-canvas-webnario-project-
builder>. Acesso em 10 de Junho de 2015.
• REIS, Thiago. Como planejar a implantação de um PMO enxuto com Project Model
Canvas. Disponível em <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/pratica/como-
planejar-a-implantacao-de-um-pmo-enxuto-com-project-model-canvas>. Acesso em 08
de Junho de 2015.