Negociación UP 2a Ed

TEMA: Negociación
Bibliografía básica
Lic. Ramón Morales Izaguirre

morales.izaguirre@hotmail.com
TEMA: Negociación
Bibliografía básica
LAX, D. y SEBENIUS, J., 3D Negotiation, FISHER, R., URY, W., Getting to Yes, 2ª ed., SHELL, G.R. Barganing for Advantage, 2ª
Harvard Business School Press, Boston, Penguin Books, New York, NY, 1981. ed., Penguin Books, New York, NY,
MA, 2006. Lic. Ramón Morales Izaguirre 2006.
TEMA: Negociación
Paradigmas
Σ=0 / Σ=+1 No debe tratarse a todas las negociaciones como un “juego de suma cero”
??? $ EGO
Preguntar es la mejor herramienta El dinero es un medio. No un fin. Las personas identifican su posición con su ego
SUSTANCIA Más allá de las posicionesLic. Ramón Morales Izaguirre

y diferencias se encuentra el interés original
TEMA: Negociación
Un negociador es más vulnerable

cuando no sabe el valor de las
cosas, no define correctamente su
interés, no ha estudiado a la
contraparte o sus posibles
argumentos, no tiene leverage y
acude a la mesa de negociación a
averiguar los términos que le
serán impuestos.
Alice: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”
Cat: “That depends a good deal on where you want to get to,”
Alice: “I don’t much care where–”
Cat: “Then it doesn’t matter which way

you go”
PART I: THE PROBLEM
1. Any method of negotiation may be fairly judged by three criteria:
• It should produce a wise agreement if agreement is possible (Wise: meets the legitimate interests of each side to the extent possible, resolves
conflicting interests fairly, is durable, and takes community interests into account).
• It should be efficient.
• And it should improve or at least not damage the relationship between the parties.
2. Arguing over positions produces unwise agreements. The most common form of negotiation depends upon successively taking — and then giving up — a
sequence of positions. Taking positions serves some useful purposes in a negotiation: It tells the other side what you want; it provides an anchor in an
uncertain and pressured situation; and it can eventually produce the terms of an acceptable agreement. Positional bargaining fails to meet the basic
criteria of producing a wise agreement, efficiently and amicably.
3. When negotiators bargain over positions, they tend to lock themselves into those positions. The more you clarify your position and defend it against
attack, the more committed you become to it. The more you try to convince the other side of the impossibility of changing your opening position, the
more difficult it becomes to do so. YOUR EGO BECOMES “IDENTIFIED” WITH YOUR POSITION.
4. As MORE attention is paid to positions, LESS attention is devoted to meeting the underlying concerns of the parties. Any agreement reached may reflect
a MECHANICAL SPLITTING of the difference between final positions rather than a SOLUTION CAREFULLY CRAFTED to meet the legitimate interests of the
parties.
5. Arguing over positions is inefficient. Bargaining over positions creates incentives that stall settlement. In positional bargaining you try to improve the
chance that any settlement reached is favorable to you by starting with an extreme position, by stubbornly holding to it, by deceiving the other party as
to your true views, and by making small concessions only as necessary to keep the negotiation going.
6. Arguing over positions endangers an ongoing relationship Positional bargaining becomes a contest of will. The task of jointly devising an acceptable
solution tends to become a battle. Anger and resentment often result as one side sees itself bending to the rigid will of the other while its own legitimate
concerns go unaddressed.
7. When there are many parties, positional bargaining is even worse It may take all to say yes, but only one to say no. Reciprocal concessions are difficult.
Positional bargaining leads to the formation of coalitions among parties whose shared interests are often more symbolic than substantive.
PART I: THE PROBLEM
Positional Bargaining: Which Game Should You Play? Change the game
SOFT HARD MERITS
Participants are friends. Participants are adversaries. Participants are problem-solvers.
The goal is agreement. The goal is victory. The goal is a wise outcome reached efficiently and amicably.
Make concessions to cultivate the relationship. Demand concessions as a condition of the relationship. Separate the people from the problem.
Be soft on the people and the problem. Be hard on the problem and the people. Be soft on the people, hard on the problem.
Trust others. Distrust others. Proceed independent of trust.
Change your position easily. Dig in to your position. Focus on interests, not positions.
Make offers. Make threats. Explore interests.

Disclose your bottom line. Mislead as to your bottom line. Avoid having a bottom line.
Accept one-sided losses to reach agreement. Demand one-sided gains as the price of agreement Invent options for mutual gain.
Search for the single answer: the one they will accept. Search for the single answer: the one you will accept. Develop multiple options to choose from; decide later.
Insist on agreement. Insist on your position. Insist on using objective criteria.
Try to avoid a contest of will. Try to win a contest of will. Try to reach a result based on standards independent of will.
Yield to pressure Apply pressure Reason and be open to reasons; yield to principle, not pressure.
8. More seriously, pursuing a soft and friendly form of positional bargaining makes you vulnerable to someone who plays a hard game of positional
bargaining. In positional bargaining, a hard game dominates a soft one.
TEMA: Negociación
Subtema: Posiciones e intereses
“Si existe un secreto del

éxito, éste radica en la
habilidad de entender el
punto de vista de la otra
persona y ver las cosas
desde su ángulo al igual
que el propio”
Henry Ford (1863-1947)

TEMA: Negociación
INTERÉS ≠ POSICIÓN
En una negociación, interés y posición no son la misma cosa: la posición es una medida mecánica que se presenta en una
negociación y el interés es la necesidad que realmente se busca satisfacer con la negociación.
La posición son los porcentajes, números, cosas o acciones que demandamos a nuestra contraparte. El interés son la seguridad,
reconocimiento, medios vitales, etc., que queremos satisfacer (desglosadas en la pirámide de Maslow).

morales.izaguirre@hotmail.com INTERÉS
TEMA: Negociación
El 26 de marzo de 1979, el tratado de paz entre Israel y Egipto atendió LA SUSTANCIA del conflicto armado desde
1948 “desarticulando” sus elementos. Durante las negociaciones sobre el trazo de la frontera y la ocupación de la
zona del Sinaí, la sustancia yacía detrás de las DIFERENCIAS DE INTERÉS Y PRIORIDAD: mientras los israelíes
buscaban “seguridad” los egipcios perseguían “soberanía”, la solución fue una desmilitarización de la zona bajo la
bandera egipcia. El tratado obligaba a Israel a retirar tropas y civiles a cambio de un paso libre por el Canal de Suez,
así como el reconocimiento de la Franja de Tiran yLic.elRamón
Golfo de Aqaba como aguas internacionales.
Morales Izaguirre
Mohamed Anwar Al-Sadat y Menachem Begin recibieron ese año el Premio Nobel de la Paz.
TEMA: Negociación
ZOPA
Trazar una ZOPA implica encontrar las INTERSECCIONES en los intereses de las
partes, reconocer los INTERESES SUBYACENTES, diseñar opciones para abrir
valor económico y no económico. La ZOPA busca DISMINUIR LA LUCHA DE
Zona de Acuerdo Potencial VOLUNTADES mediante declaraciones y argumentos objetivos (sustentables).
Zone of Potential Agreement Una ZOPA trazada objetivamente no requiere mayores concesiones ni ceder a
la presión.
Ofe: Precio de reserva (Mejor BATNA) Dem: Precio de reserva (Mejor BATNA)
Dem: Precio objetivo Ofe: Precio objetivo
Meta injustificable < < <ARGUMENTOS < < < Acuerdo justo > > >ARGUMENTOS > > > Meta injustificable
$0 $100 $125 $150 $250
***El dinero es un medio. Busca el valor no económico***
Oferente
Demandante Lic. Ramón Morales Izaguirre
PART II: THE METHOD
C 2: SEPARETE THE PEOPLE FROM THE PROBLEM
1. You are dealing not with abstract representatives of the "other side," but with human beings. They have emotions, deeply held values, and different
backgrounds and viewpoints; and they are unpredictable. So are you.
2. A working relationship where trust, understanding, respect, and friendship are built up over time can make each new negotiation smoother and more
efficient. And people's desire to feel good about themselves, and their concern for what others will think of them, can often make them more sensitive
to another negotiator's interests.
3. On the other hand, people get angry, depressed, fearful, hostile, frustrated, and offended. They have egos that are easily threatened. They see the world
from their own personal vantage point, and they frequently confuse their perceptions with reality.
4. Routinely, they fail to interpret what you say in the way you intend and do not mean what you understand them to say.
5. "AM I PAYING ENOUGH ATTENTION TO THE PEOPLE PROBLEM?“
6. Every negotiator has two kinds of interests: in the substance and in the relationship.
7. The relationship tends to become entangled with the problem. A major consequence of the "people problem" in negotiation is that the parties‘
relationship tends to become entangled with their discussions of substance.
8. Anger over a situation may lead you to express anger toward some human being associated with it in your mind. Egos tend to become involved in
substantive positions.
9. Another reason that substantive issues become entangled with psychological ones is that people draw from comments on substance unfounded
inferences which they then treat as facts about that person's intentions and attitudes toward them.
10. Positional bargaining deals with a negotiator's interests both in substance and in a good relationship by trading one off against the other. Yet giving in on
a substantive point may buy no friendship; it may do nothing more than convince the other side that you can be taken for a ride.
11. To deal with psychological problems, use psychological techniques. Where perceptions are inaccurate, you can look for ways to educate. If emotions run
high, you can find ways for each person involved to let off steam. Where misunderstanding exists, you can work to improve communication.

PART II: THE METHOD
C 2: SEPARETE THE PEOPLE FROM THE PROBLEM
12. To find your way through the jungle of people problems, it is useful to think in terms of three basic categories: PERCEPTION, EMOTION, and
COMMUNICATION.
13. PERCEPTION:
14. Understanding the other side's thinking is not simply a useful activity that will help you solve your problem. Their thinking is the problem. Whether you
are making a deal or settling a dispute, differences are defined by the difference between your thinking and theirs. ULTIMATELY, HOWEVER, CONFLICT
LIES NOT IN OBJECTIVE REALITY, BUT IN PEOPLE'S HEADS.
15. As useful as looking for objective reality can be, it is ultimately the reality as each side sees it that constitutes the problem in a negotiation and opens
the way to a solution.
16. Put yourself in their shoes. How you see the world depends on where you sit. People tend to see what they want to see. Out of a mass of detailed
information, they tend to pick out and focus on those facts that confirm their prior perceptions and to disregard or misinterpret those that call their
perceptions into question. (CONFIRMATION BIAS). Each side in a negotiation may see only the merits of its case, and only the faults of the other side's.
17. The ability to see the situation as the other side sees it, as difficult as it may be, is one of the most important skills a negotiator can possess. It is not
enough to know that they see things differently. If you want to influence them, you also need to understand empathetically the power of their point of
view and to feel the emotional force with which they believe in it. It is not enough to study them like beetles under a microscope; you need to know what
it feels like to be a beetle.
18. TO ACCOMPLISH THIS TASK YOU SHOULD BE PREPARED TO WITHHOLD JUDGMENT FOR A WHILE AS YOU "TRY ON" THEIR VIEWS. THEY MAY WELL
BELIEVE THAT THEIR VIEWS ARE "RIGHT" AS STRONGLY AS YOU BELIEVE YOURS ARE.
19. UNDERSTANDING THEIR POINT OF VIEW IS NOT THE SAME AS AGREEING WITH IT. It is true that a better understanding of their thinking may lead you to
revise your own views about the merits of a situation. But that is not a cost of understanding their point of view, it is a benefit. It allows you to reduce
the area of conflict.

TEMA: Negociación
Subtema: Tipos de confianza. Cfr. “Getting to Yes Across Cultures”, HBR, 2015.

TEMA: Negociación
Subtema: Tipos de confianza. Cfr. “Getting to Yes Across Cultures”, HBR, 2015.

TEMA: Negociación
Subtema: Relación y reciprocidad. Cfr. CIALDINI, Robert. Influence, Science and Practice
Construir relaciones activando la RECIPROCIDAD entre las partes facilita la negociación. Fuentes onerosas:
concesiones, regalos, etc. Fuentes gratuitas: halagos, pedir consejo, involucrar en la elaboración de la solución
(opciones), dejarlos explicar claramente lo que quieren y mostrar entendimiento (“permíteme ver si entiendo
bien”), desahogarse, etc.
LIKING: Comienza la relación buscando coincidencias (opiniones, conocidos) y generando confianza.
Sesgo de confirmación (caballos de Troya) Si puedes renunciar al crédito por la autoría de las ideas es mejor
cederlo para disminuir objeciones.

TEMA: Negociación
El secreto de la reciprocidad yace en la capacidad de entender la visión y energía emocional de

la contraparte con la misma fuerza. “No se trata de ver a la contraparte como un escarabajo bajo
el microscopio, sino entender lo que es ser un escarabajo”. Entender a la contraparte no
significa estar de acuerdo. PermíteleLic. explayarse y muestra dominio de “su” posición.
Ramón Morales Izaguirre
TEMA: Negociación
Subtema: Fuentes de poder
LEVERAGE
Exertion of force by means of a lever, power to influence a person or situation to achieve a particular outcome.
Condiciones para inclinar la balanza a nuestro favor, apalancamiento, efecto de palanca,

ventaja, empleo de la fuerza.
Fuentes de poder con las cuales se puede dirigir la
voluntad de la contraparte en el sentido deseado.
Puede provenir de varias fuentes, puede combinarse
y puede consolidarse o perderse con el paso del
tiempo.
¿QUIÉN TIENE MÁS? ¿QUÉ SIGUE?

¿CÓMO AFECTARLO?
TEMA: Negociación
LEVERAGE POSITIVO:
Poder de controlar aquello que la contraparte desea: acciones, omisiones, productos, intervenciones, servicios, cualidades,
influencia, etc. En la medida de mayor prestigio, calidad y menor competencia; mayor leverage. Especialmente sensible al factor
tiempo (encarecimiento o depreciación). E.g. información, premier, modas, tecnología y perecederos.

TEMA: Negociación
LEVERAGE NEGATIVO:
Poder de controlar consecuencias negativas para la contraparte: influencia, reprobación social, daños físicos o patrimoniales, etc.
No significa amenazar sino verdaderamente controlar aquello que es amenazante. Es recomendable usarlo de manera explícita
sólo como último recurso ya que condena la relación. Usarlo de manera implícita fortalece.

TEMA: Negociación
LEVERAGE NORMATIVO:
Poder de conocer y controlar los criterios objetivos, estándares o normas socialmente aceptadas que miden la percepción del
valor de las cosas o los procedimientos: valor de mercado, leyes, especialistas, catálogos, precedentes, unidades de medida, etc.
Protege la relación de la voluntad individual. Prevalece el de mayor jerarquía o popularidad. Sensible al tiempo por su vigencia.

TEMA: Negociación. Subtema: Fuentes de poder
Cfr. CIALDINI, Robert. Influence, Science and Practice, 2006.
El “Principio de Constancia” es la tendencia a buscar la CONCORDANCIA DEL COMPORTAMIENTO CON UN

SISTEMA DE REGLAS y patrones justos O CURSOS YA TOMADOS que aumenten el sentido de pertenencia y disminuyan la
AVERSIÓN AL RIESGO.
Tasas de interés, valor de mercado, especialistas, antecedentes, costumbres, carretas,
eficiencia, tiempo, ley, aritmética, guías, “política de la empresa” etc., dan PRECISIÓN a la
negociación y limitan las apreciaciones unilaterales, además de convertirse en una poderosa
herramienta para tomar el control, dando VENTAJA NORMATIVA.
Los estándares deben ser una fuente persuasiva para contestar

los argumentos de avance de las partes mientras se mantiene
una postura razonable que no tiene porqué ceder a la presión.
Además, somos más propensos a ser persuadidos si tenemos la
noción de ser consistentes con un camino ya tomado.
Importante realizar INVESTIGACIÓN

TEMA: Negociación. Subtema: Fuentes de poder
Defensa contra el Leverage:

Ninguna técnica garantiza eficacia. El objetivo general debe ser
reestablecer el equilibrio entre las fuerzas que altera el status quo. No
existen reglas generales.
El factor “tiempo” es la primera técnica general de defensa. En muchos
casos, dejar pasar el tiempo debilita la posición de la contraparte.
Los diferentes tipos de leverage pueden contrarrestarse entre sí.
Vs Positivo: tiempo (caducidad, vejez o momentum), BATNA´s, competencia

contra terceros, apariencia de autosuficiencia.
Vs Negativo: tiempo (pérdida de poder o sorpresa), BATNA´s, no reaccionar
emocionalmente ante ataques, adelantarse a las acciones del contrario, auto
infringirse el daño amenazado, buscar autoridades con mayor jerarquía,
denuncia pública, salir del radio de influencia, mayores armas.
Vs Normativo: tiempo (vigencia), mayor jerarquía de normas o criterios.
Explorar Integración, Colaboración y óptimos. Las negociaciones distributivas

son mas susceptibles al leverage por el factor “egoísmo”.
TEMA: Negociación
El Pacto por México es un ejemplo de la reducción de la mesa de negociación ante

interacciones multitudinarias. Reducir el grupo a sus mínimos representantes permite controlar
emociones, condensar posiciones y generar relaciones directas.
TEMA: Separar a las personas del problema, Comunicación.
Cfr. URY, FISHER, Getting to Yes.
Para negociaciones multilaterales con el MISMO INTERÉS SUBYACENTE pero DIFERENTES POSICIONES o distintas formas de
percibir el fenómeno, la táctica zulú INDABA permite encauzar el debate hacia la solución y alcanzar acuerdos con mayor
facilidad. En lugar de repetir posiciones establecidas, CADA PARTE ES LLAMADA A 1.- DECLARAR LOS “LIMITES” QUE NO ESTÁ
DISPUESTA A CRUZAR, 2.- SUS COINCIDENCIAS CON OTRAS PARTES, y 3.-LAS SOLUCIONES QUE PROPONE.
Al incluir a la contraparte en la generación de opciones se explota el sesgo de confirmación y se disminuye la posibilidad de
objeción convirtiendo al proceso en el producto.

TEMA: Negociaciones multitudinarias, posiciones e intereses
Cfr. http://newsinfo.inquirer.net/746667/cop21-indaba-of-solutions-climate-change-agreement#ixzz3ubUxtg29
Tras el fracaso de la edición 2009 de la COP en Copenhage, la implementación del método INDABA en la edición 2015 en París
permitió que las delegaciones de los 195 países convocados firmaran un acuerdo vinculante en materia ambiental para limitar el
aumento de la temperatura global a menos de dos grados centígrados. El método indaba permitió de manera rápida y amigable
que las partes expresaran sus posibilidades de acuerdo gracias a que el método permite la participación incluyente y sin dar lugar
a conflictos, enfocándose en límites y posibilidades personales sin atacar las posiciones de la contraparte. El indaba se llevó cabo
en cuartos separados y rotando turnos para que las partes tuvieran
Lic. Ramón Morales tiempo
Izaguirre para descansar, mientras una comisión central llevó
cuenta de las posiciones de las partes. morales.izaguirre@hotmail.com
Las personas sentadas cara a cara suelen involucrarse emocionalmente en un diálogo adversarial, mientras que sentarse lado a
lado promueve la noción de atacar un problema común. Para mejorar la comunicación con personas de la misma jerarquía en la
solución de un conflicto común, es importante colocar a las partes UNA AL LADO DE LA OTRA VIENDO HACIA UN MISMO PUNTO
(pizarron, monitor, rotafolios, etc.) EN LUGAR DE UNA Lic.
FRENTE A LA Izaguirre
Ramón Morales OTRA.
Noción de superioridad o poder: Problema común: mesas

detrás de un escritorio. redondas.


Estilos de Negociador
COOPERATIVO COMPETITIVO
Los participantes son amigos y busca el acuerdo Los participantes son adversarios y busca la victoria
Hace concesiones y cultiva la relación Demanda concesiones y condiciona la relación
Cambia fácilmente de posición y confía Persiste en su posición y desconfía
Hace ofertas y esclarece sus intereses/prioridades Hace amenazas y oculta sus intereses/prioridades
Acepta perdidas unilaterales para alcanzar acuerdo Demanda ganancias unilaterales como precio del
acuerdo
Busca la respuesta que todos acepten Busca la respuesta que sí mismo acepte
Insiste en el acuerdo Insiste en su posición
Evita encuentros de voluntad Busca ganar encuentros de voluntad
Cede a la presión Aplica presión
Estilos de Negociador
ELUSIVO TRANSIGENTE ACOMEDIDO COMPETITIVO COLABORATIVO
Diplomático y pasivo, Comparte, toma Bien intencionado, No le importa la Creativo, ofrece la
evita la confrontación iniciativa ofreciendo noble, confía en la relación, le importa mayor cantidad de
y espera al opciones, da los CP., toma las acciones ganar. Aplica presión, opciones, cede
movimiento de la CP. primeros pasos. necesarias para es agresivo y abusa de juiciosamente, busca
Generan expectativa Amigable, justo, alcanzar el acuerdo las concesiones de la desatar el valor eco. y
con distancia, simple y rápido. Sin haciendo concesiones CP., a menudo no-eco., busca el
ausencia y silencio embargo, la (no necesariamente esconde información interés subyacente e
mientras el tiempo transigencia tiende a merecidas), espera la y no cede. Pierde intercambia
avanza y las hacer muchos reciprocidad de la CP. demasiado tiempo en información, toma
condiciones se sacrificios y la resistencia y la mucho tiempo,
agudizan (sobre todo concesiones, a veces guerra de voluntades emplea estándares
cuando tienen la innecesarias. reduce la posibilidad justos y mecanismos
ventaja). Buen estilo de mejores acuerdos. de medición
para el status-quo, equitativos.
malo para resolver
problemas.
PART II: THE METHOD
C 4: INVENT OPTIONS FOR MUTUAL GAIN
1. Often you are negotiating along a single dimension,… At other times you face what appears to be an either/or choice that is either markedly favorable to
you or to the other side… Whatever the situation, your choices seem limited.
2. One lawyer we know attributes his success directly to his ability to invent solutions advantageous to both his client and the other side. He expands the
pie before dividing it. SKILL AT INVENTING OPTIONS IS ONE OF THE MOST USEFUL ASSETS A NEGOTIATOR CAN HAVE.
3. As valuable as it is to have many options, people involved in a negotiation rarely sense a need for them. In a dispute, people usually believe that they
know the right answer — their view should prevail. In a contract negotiation they are equally likely to believe that their offer is reasonable and should
be adopted, perhaps with some adjustment in the price. All available answers appear to lie along a straight line between their position and yours.
4. In most negotiations there are four major obstacles that inhibit the inventing of an abundance of options:
a) Premature judgment;
b) Searching for the single answer;
c) The assumption of a fixed pie; and
d) Thinking that "solving their problem is their problem.“
PREMATURE JUDGMENT
5. Nothing is so harmful to inventing as a critical sense waiting to pounce on the drawbacks of any new idea. JUDGMENT HINDERS IMAGINATION.
6. Under the pressure of a forthcoming negotiation, your critical sense is likely to be sharper. Practical negotiation appears to call for practical thinking, not
wild ideas. Your creativity may be even more stifled by the presence of those on the other side.
SEARCHING FOR THE SINGLE ANSWER
7. In most people's minds, inventing simply is not part of the negotiating process. people see their job as narrowing the gap between positions, not
broadening the options available. Since the end product of negotiation is a single decision, they fear that freefloating discussion will only delay and
confuse the process. IF THE FIRST IMPEDIMENT TO CREATIVE THINKING IS PREMATURE CRITICISM, THE SECOND IS PREMATURE CLOSURE. By looking
from the outset for the single best answer, you are likely to short-circuit a wiser decision-making process in which you select from a large number of
possible answers.
PART II: THE METHOD
C 4: INVENT OPTIONS FOR MUTUAL GAIN
THE ASSUMPTION OF A FIXED PIE

8. A third explanation for why there may be so few good options on the table is that EACH SIDE SEES THE SITUATION AS ESSENTIALLY EITHER/OR — either I
get what is in dispute or you do. A negotiation often appears to be a "fixed-sum" game; $100 more for you on the price of a car means $100 less for me.
Why bother to invent if all the options are obvious and I can satisfy you only at my own expense? (DISTRIBUTIVE INTERESTS).
THINKING THAT "SOLVING THEIR PROBLEM IS THEIR PROBLEM"
9. A final obstacle to inventing realistic options lies in each side's concern with only its own immediate interests. For a negotiator to reach an agreement
that meets his own self-interest he needs to develop a solution, which also appeals to the self-interest of the other. Yet emotional involvement on one
side of an issue makes it difficult to achieve the detachment necessary to think up wise ways of meeting the interests of both sides. THERE ALSO
FREQUENTLY EXISTS A PSYCHOLOGICAL RELUCTANCE TO ACCORD ANY LEGITIMACY TO THE VIEWS OF THE OTHER SIDE; IT SEEMS DISLOYAL TO THINK
UP WAYS TO SATISFY THEM.
PRESCRIPTION
To invent creative options, then, you will need:
 To separate the act of inventing options from the act of judging them;
 To broaden the options on the table rather than look for a single answer;
 To search for mutual gains;
 To invent ways of making their decisions easy.
Separate inventing from deciding
Since judgment hinders imagination, separate the creative act from the critical one; separate the process of thinking up possible decisions from the process of
selecting among them. Invent first, decide later. As a negotiator, you will of necessity do much inventing by yourself. It is not easy. By definition, inventing new
ideas requires you to think about things that are not already in your mind. You should therefore consider the desirability of arranging an inventing or
brainstorming session with a few colleagues or friends.

TEMA: Negociaciones multitudinarias, Opciones
En las sesiones de tormenta de ideas (brainstorming) es importante mantener dos etapas: 1.- PROPONER IDEAS, 2.- EVALUAR
IDEAS MÁS PROMETEDORAS. Las ideas no deben ser juzgadas en la sección de propuestas para no inhibir la participación. Todas
las ideas y perspectivas son válidas en la primera etapa. La segunda etapa consiste en votar las tres mejores ideas y ajustarlas a la
solución para todas las partes.
Precauciones: *Definir objetivos, *Pocos participantes, *Cambiar el ambiente, *Involucrar mediadores, *Registrar opciones a la
vista pública (logro colectivo), *Declarar formalmente que las opciones son tentativas.

¿QUÉ ESTÁ MAL? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
2 Análisis:
EN TEORÍA
Diagnosticar el
problema, catalogar
opciones en categorías, 3 Aproximaciones:
sugerir causas, ¿Estrategias o
observar lo que falta, prescripciones? Involucrar a expertos en la generación de las
definir barreras. ¿Soluciones teóricas? opciones permite reducir la noción de riesgo entre
Ideas generales sobre las partes (leverage normativo).
lo que debe de hacerse.
Las opciones permiten alcanzar acuerdos de

1 Problema: diferentes magnitudes y grados de obligación.
¿Qué está mal? ¿Cuáles
son los síntomas? 4 Acciones: Buscar “expandir el pastel”.
Malestares generales ¿Qué puede hacerse?
(hechos) y la situación ¿Cuáles pasos
preferible. específicos pueden
tomarse para resolver
el problema?
EN REALIDAD

TEMA: Negociación
Subtema: Opciones
No necesariamente la opción deseada

es la primera en mostrarse. En
ocasiones, ofrecer una primera
opción que no es la opción buscada
permite que la contraparte descargue
sus argumentos en contra para anular
dicha opción, ofrecer la apariencia de
victoria parcial y posteriormente
ofrecer la opción deseada como una
concesión acusando de
intransigencia.
Oferta en Oferta en Oferta en Oferta en Oferta en
PUNTO RANGO DECRECIENTE LAPSO CENTRAL RANGO CRECIENTE PUNTO ELEVADO
La oferta figura Rango que disminuye Rango que se expande Rango que crece Un solo número más
sólo un número desde un punto desde un punto desde un punto ambicioso
Para ilustrar lo diferentes tipos de oferta, consideremos las propuestas posibles que se podrían hacer por el precio de un banquete:
Las ofertas en rangos
“Podemos servir este “Podemos servir este “Podemos servir este “Podemos servir este “Podemos servir este tienen una influencia
evento por $100 por evento por $100 a $80 por evento por $90 a $110 por evento por $100 a $120 evento por $120 por directa en la relación
persona” persona” persona” por persona” persona”
con la CP., y dan la
impresión de
flexibilidad,
generando una
respuesta mas
“acomedida” de la
CP. debido a la
cortesía y la
impresión de
libertad.
Amos & Mason, 2015.

Columbia Business School
Resultados Sin diferencia en el Mejor valor del Sin diferencia en el https://www8.gsb.columbia.edu/newsroo
Peores negocios, m/newsn/3497/when-it-comes-to-an-
generales valor del negocio, negocio, sin valor del negocio, opening-number-sometimes-the-best-
ligera mejoría en la
comparados con la ligera mejoría enLic.laRamóndiferencia en la
Morales Izaguirre amplio rango de bargaining-move-is-to-offer-two
relación morales.izaguirre@hotmail.com
oferta en punto: relación relación estancamiento
TEMA: Negociación
Subtema: Opciones Cfr. https://www.jeremysaid.com/blog/customers-will-choose-middle-offer/
Las ofertas en rango central son psicológicamente más atractivas porque ofrecen una impresión de punto medio y de
transigencia (Center stage effect). El objetivo es hacer que la opción central sea percibida como mas benéfica por su
valor agregado.
Ofrecer opciones “más populares” incentiva el principio de prueba social y disminuyen la aversión a la pérdida por la
impresión de que el riesgo es asumido por la mayoría.

TEMA: Negociación
Subtema: Opciones
¿Cómo hacer la opción central más atractiva?

La percepción del color, el valor agregado y la ubicación en el centro sesgan la decisión del comprador.
Resaltar la oferta con cosas gratuitas (a menudo óptimos de Pareto) y la prueba social.
Frases como “Best offer,” “Greatest value,” “Most valuable.”
NO SOBRECARGAR LAS OPCIONES (PARADOJA / SOBRECARGA)

TEMA: Negociación
El dinero nunca es un fin, sino un medio para alcanzar fines.

El talento para identificar el INTERÉS REAL de la contraparte es
crucial.

TEMA: Negociación
Σ=0 / Σ=+1
Toda negociación implica una interacción en la que se genera, pierde o distribuye valor (material o
inmaterial).
Identificar las formas de generar más valor implica abrir posibilidades para la negociación (“expandir el
pastel antes de partirlo”).
Las interacciones de “suma cero” son egoístas por naturaleza; abrir una interacción de “suma uno” o
“suma más uno” es altruista por naturaleza y acelera la negociación.

TEMA: Negociación
TIPOS DE VALORES / ASUNTOS

APRENDER A “NEGOCIAR” SIGNIFICA ENTENDER LO QUE PUEDE GENERARSE ENTRE LAS PARTES: “DISTRIBUIR”,
“COMPATIBILIZAR”, “INTEGRAR” Y “OPTIMIZAR”.
Distributivos Σ=0
Una parte “absorbe” los valores de la otra. No se genera riqueza nueva, sólo se intercambia.
Compatibles Σ=+1
Los intereses coinciden y ambas partes cooperan para obtenerlos conservando su individualidad. La unión
entre las partes se limita a menudo a una situación concreta.
Integrados Σ=+1
Las partes unen su potencial para expandir el horizonte de valor. Usualmente se fusionan momentánea o
permanentemente ya que sus intereses y capacidades se complementan.
Óptimo de Pareto Σ=+1

Las condiciones de “al menos” un individuo mejoran sin detrimento de los demás. Valores que no le
cuestan sensiblemente a una parte pero
Lic. Ramón Moralesque enriquecen fuertemente a otra.
Izaguirre
“Expandir el pastel antes de partirlo” implica explorar los intereses y las posibilidades de generar mayor valor del que podría
generarse si la negociación fuera “suma cero”. Generar opciones y acordar intereses colaborativos o de integración permite
agilizar la negociación sobre intereses distributivos.
TEMA: Sesgos Cognitivos
3
Escenario
1 2
Tácticas Diseño del
Negocio
Barreras
Negociación: Proceso de comunicación interactiva

Lic. que
Ramónpuede tomar lugar cuando sea que queramos algo de alguien o
Morales Izaguirre
alguien quiera algo de nosotros.
“El mejor negocio no emana únicamente de la contraparte”
“Remitirse al efecto de las tácticas limita significativamente el éxito y

productividad del negocio”
Movimientos persuasivos en tiempo presente realizados durante la

interlocución con la contraparte -CP.- en la mesa de negociación (durante
el contacto directo: mail, teléfono, cara a cara, etc.). Elementos para
construir la relación con la CP. (única ocasión o largo plazo) 1
E.g. destacar defectos de la propuesta, hacer la primera oferta,
demandar más, ofertas en rangos, ofrecer menos, lenguaje corporal,
ultimátum, amenazas, ataques, concesiones, demandas de último
Tácticas
minuto, presión, esconder información, ocultar o exhibir “BATNA´s”,
“trampas de constancia”, preguntas, dejar hablar, interrumpir, superar
objeciones, uso de “irritadores”, “paquetes autoritarios”, etc.
Estilos de negociador:

“Ningún negocio debe ser tratado como un juego de suma cero”
Aproximación sistemática para estructurar acuerdos creativos que

busquen las fuentes para generar la mayor cantidad de valor económico y
no-económico cotizado que satisfaga los propósitos de las partes.
Acciones previas y durante la negociación que dan estructura al acuerdo y
pueden ser llevadas a cabo separadamente o en conjunto. Lo
2
fundamental de esta dimensión es que las partes expresen sus objetivos y
sean atendidas por la CP; intercambiar prioridades, intereses y límites.
Diseño del Objetivo: “ensamblar” en la “pizarra” las diferencias de interés y

prioridad, abrir opciones y crear valor al menor costo para la CP. El valor
Negocio
no económico amplia las bases y resultados del negocio.
INVENTARIO: DIFERENCIAS Y SIMILITUDES

INVENTARIO: INTERESES ECO Y NO ECO PROPIOS Y DE LA CP.
El diseño debe ponderar lo que hay más allá del precio: ego, precedentes,
relaciones (plazos), apariencia política, justicia, costo, estructura de
ganancias, estatus fiscal, arreglos regulatorios y marco jurídico, diferentes
jurisdicciones, perdurabilidad.
OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS:
Los objetivos deben plantearse con la MIRA MUY ALTA ya que marcan nuestro “tope mental” ante una negociación (rara
vez rebasamos nuestra propia meta) y alejan nuestra atención de lo mínimo aceptable. El mayor compromiso que
dediquemos a perseguir una meta alta dicta nuestras posibilidades de obtenerla. Altas expectativas generan DIRECCIÓN,
CONVICCIÓN Y ENTUSIASMO que son altamente persuasivos. SÉ RAZONABLE (meta ambiciosa pero justificable) y no
determines expectativas a costa de la CP., sino buscando desatar valor recíproco. Mantén tu atención en una expectativa
alta pero no te cierres a la posición del otro (sobre todo en el diseño del negocio). Para avanzar en la realización de la
meta necesitas ARGUMENTOS Y RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS MÁS PROBABLES que te darán control y contrapeso
avanzando paso a paso (no tengas miedo por preguntar o pedir). Piensa en lo que la CP. Tiene como meta y piensa que es
realista.

1955, AKIO MORITA. Meta: introducir a SONY a USA con
su modelo de radio de transistores miniatura. Bulova
ofreció comprar 100,000 unidades (histórico) con la
condición de distribuirlos bajo su marca. Morita la
rechazó. “La mejor decisión que he tomado”.
Junto con el “PRINCIPIO DE CONSTANCIA” también existe un “PRINCIPIO DE
DEFERENCIA” por el cual las personas tienden a adherirse al dictamen emitido por
una autoridad. Este principio rige la conducta en una situación de
conflicto/negociación.
El principio de deferencia reduce la resistencia a ofertas sometidas a “políticas”,

“estándares” o “protocolos”, así como el margen de maniobra de la CP.
La noción de “justicia” es fundamental para consolidar confianza y reciprocidad

entre las partes.
Cuidado con los “paquetes autoritarios”.

ANTES DE OFERTAR
La base de toda negociación es la CONFIANZA y su origen está en la
obligación emanada de la RECIPROCIDAD: la justicia engendra justicia
y la generosidad engendra generosidad. NEGOCIAR ES UNA ESCALA
DE RECIPROCIDAD.

CONFIANZA
*LA GENTE CONFÍA EN SÍ MISMA*
CONDICIONES MÍNIMAS DE CONFIANZA:
ACUERDO-EMPATÍA-AFINIDAD
RECIPROCIDAD; FAMILIARIDAD; CONOCIDOS EN COMÚN; GRATITUD (REGALOS);
CONFIRMACIÓN (MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA); MEJORES INTERESES.

“Negociar no se trata de ofertas y cierres; sino de reconocer lo que subyace y apreciar sus cambios”
Acciones tomadas fuera de la negociación (pasado o presente) para configurar las condiciones más prometedoras e
ideales una vez sentada la mesa: 1.- Partes adecuadas; 2.- Secuencia adecuada; 3.- Asuntos adecuados; 4.- Conjunto de
intereses; 5.- Mesa o mesas adecuadas; 6.- Momento; 7.- Expectativas; 8.- Consecuencia ante “no hay trato”.
INVENTARIO: PARTES INVOLUCRADAS Y NO INVOLUCRADAS

INVENTARIO: BATNA´S PROPIAS Y DE LA CP.
3
Escenario
DIMENSIONES INDIVIDUALES QUE INTEGRAN LA APROXIMACIÓN 3D
Dimensión Nombre Ubicación Objetivo Ejemplos Necesidad
Primera Tácticas En la mesa Construir la Definir estilo personal

relación con la CP. e identificar pros y
contras.
Segunda Diseño En la pizarra Generar valor y Escuchar, sondear,
satisfacer evaluar.
objetivos.
Tercera Escenario Fuera de la Generar las Identificar lo que
mesa condiciones más subyace, rodea y
3 prometedoras. trasciende al negocio.
Escenario
1 2
Tácticas Diseño del
Negocio
Barreras Lic. Ramón Morales Izaguirre

¿Qué se interpone entre tú y el negocio ideal? ¿dinero?, ¿cultura?, ¿ego?
El adecuado sondeo de los propósitos de las partes y las barreras para conseguirlos determinará la estrategia.
Barreras en el campo de aplicación: PARTES, INTERESES o PRIORIDADES, BATNA´s, SECUENCIA, ASUNTOS y PROCESO.
ACCIONES VS. BARRERAS EN PARTES: Realizar el mapa de las partes involucradas y no involucradas; jerarquizar a las más
motivadas, indecisas o no interesadas. ¿Las partes se encuentras solas, en grupo, unidas o divididas? Encontrar otro
contexto en el que tu propuesta, producto o servicio sea más valorado. Encontrar otra perspectiva de aprovechamiento
para tu propuesta, producto o servicio. Si el ego de alguna de las partes interviene, buscar encauzarlo.
ACCIONES VS. BARRERAS EN INTERESES o PRIORIDADES: El conflicto de valuación es el más común y puede resolverse
atendiendo a una instancia que ilustre el valor al comprador. Evaluar la distancia que existe entre la “posición”
manifestada y el “interés” perseguido. Sondear los alcances del valor generable y el valor no económico para disminuir
el costo económico (el dinero siempre es un medio ¿Para alcanzar qué en este caso?) cómo darle a la CP. lo que
realmente busca. Buscar estándares de medición justos: valor de mercado, costumbre, ley, aritmética, etc.
ACCIONES VS. BARRERAS EN BATNA´s: Catalogar escenarios (propios y de la CP.)

en caso de no llegar a un trato ¿otro comprador, proveedor o alianza?, ¿juicio?,
Barreras ¿huelga? La percepción de la BATNA es una herramienta muy poderosa. Los
objetivos son superar el promedio de mis/sus BATNA´s con el negocio dado.
3 Escenario Darle la impresión a la CP. de que mi BATNA es buena (y sigue mejorando) y que
la suya es mala (y sigue empeorando). Entre mas REALES, PÚBLICAS y MEJORES
sean tus BATNA´s mayor será la ventaja y más real la amenaza de salida.
ACCIONES VS. BARRERAS EN SECUENCIA: Realizar el mapa de las partes y su interacción, adelantando sus posibles
resultados. El mapa de secuencia establece las opciones básicas de cómo el negocio podría desenvolverse: ¿qué sucede
en caso de contar con una parte antes que otra?, ¿cómo multiplicar las posibilidades de valor con la interacción de las
partes?, ¿qué efectos puede tener dar a conocer a las otras partes de su existencia?. Considerar la existencia de
mediadores y si, en su caso, las partes muestran tendencias competitivas o cooperativas. “Nadie el profeta en su tierra” a
menudo es necesario contar con apoyo externo previo a solicitar apoyo interno. Importante separar a las “personas” del
“problema”.
Barreras
3 Escenario
ACCIONES VS. BARRERAS EN SECUENCIA: Realizar el mapa de las partes y su interacción, adelantando sus posibles
resultados. El mapa de secuencia establece las opciones básicas de cómo el negocio podría desenvolverse: ¿qué sucede
en caso de contar con una parte antes que otra?, ¿cómo multiplicar las posibilidades de valor con la interacción de las
partes?, ¿qué efectos puede tener dar a conocer a las otras partes de su existencia?. Considerar la existencia de
mediadores y si, en su caso, las partes muestran tendencias competitivas o cooperativas. “Nadie el profeta en su tierra” a
menudo es necesario contar con apoyo externo previo a solicitar apoyo interno. Importante separar a las “personas” del
“problema”.
ACCIONES VS. BARRERAS EN DISEÑO: Las barreras en el diseño pueden enmendarse
Barreras en conjunto con la CP. La barrera más común en el diseño es la identificación del
problema y la valuación. En ambos casos es necesario preguntar exhaustivamente e
insistir en utilizar un estándar justo de medición. El mejor diseño es el que ha
3 Escenario ponderado múltiples opciones previamente.
MAPA DE INTERESES DE LA CP.

2 Diseño Importante identificar los intereses y buscar intereses subyacentes. El diseño debe
atender deliberadamente dichos intereses.
Barreras
ACCIONES VS. BARRERAS EN TÁCTICAS: La barrera más común es que los intereses/prioridades no
sean comunicados efectivamente y que una parte sienta que su mensaje no es atendido.
Atención en las preocupaciones, prioridades o límites claves. Es necesario preguntar
constantemente, ya que las preguntas mantienen el control del marco de la conversación 1 Tácticas
permiten obtener más información, escuchar activamente y no enfrascarse en la posición
personal sino la “sustancia”.
Barreras
La mayoría de las barreras de comunicación se generan al limitarse a “exigir” valor en lugar de
“crearlo”. Esa es la diferencia entre un enfrentamiento de estilos cooperativos vs. competitivos y
la sinergia entre las partes en el manejo de la sustancia.

PLAN DE NEGOCIACIÓN
I. EL PROBLEMA
Definición del problema: se debe negociar con qué partes para solucionar qué problemas. ¿Cuáles son los intereses
originales o subyacentes de las partes involucradas?, ¿fuentes de valor?, ¿cuál es el fin?
II. OBJETIVOS Y TOMADORES DE DECISIONES
Mi objetivo/expectativa más alta y justificable Tomador de decisión objetivo

(argumentos). PRECIO OBJETIVO
Precio de reserva (ZOPA) Influencias (¿debo negociar con ellos primero?)
III. INTERESES/NECESIDADES SUBYACENTES (COMPARTIDOS, SECUNDARIOS, EN CONFLICTO)
Propios CP.

IV. CONTRAPESO
¿Qué pierdo si no hay trato? ¿Qué pierden si no hay trato?
Pasos o alternativas que reducirán pérdidas ¿Cómo influir en sus alternativas o empeorar su status
quo?
El contrapeso favorece a: Mi____ CP____ Igual_____
(¿Quién pierde más si no hay trato?)
V. OPCIONES
Opciones: Intereses y posibilidades compartidas/conciliar intereses en conflicto/creatividad
VI. ESTÁNDARES JUSTOS
Propios CP. CONTRA-ARGUMENTOS

VII. MOVIMIENTOS DE TERCEROS
Se pueden usar a terceros como: Contrapeso_____ Excusa______ Audiencia______ Coalición______
VIII. SITUACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Situación propia: Transacción, Relación, Preocupación Situación para CP.: Transacción, Relación, Preocupación
balanceada, Coordinación tácita. balanceada, Coordinación tácita.
Estilo base y estilo requerido. Estilo esperado: Competitivo, Elusivo, Colaborativo,

Acomedido, Comprometido.
IX. MEJOR MEDIO DE COMUNICACIÓN
Agente, Cara a cara, Teleconferencia, Teléfono, Mail, Mensaje, Mediador.
X. TEMA DE POSICIÓN
Slogan de posición.
Cuestionario
ESCENARIO:
-Partes-
¿Cuáles son las partes con mayor valor potencial? Buscar diferentes razones y diferentes valores más allá de lo económico.
¿Qué partes no involucradas aún podrían tener un mayor interés que las ya involucradas?
¿Las demás partes se conocen?, ¿podrían bloquear el negocio o excluirte?
¿Las partes son intermediarias de otras u obtienen sus recursos de alguna fuente a la que se pueda recurrir?
¿Cuáles podrían ser los efectos de presentar y/o interactuar a las otras partes involucradas?
¿Qué jerarquía ocupa el interlocutor de la CP en la organización, cuáles son sus intereses y su grado de influencia en la decisión?
-BATNA-
¿Cuál es la mejor alternativa en valor económico y cuál en valor no-económico?
¿Las BATNA´s propias y de la CP. mejoran o se desgastan con el tiempo?
¿Conviene hacer saber a la CP. sobre las BATNA´s?
BARRERAS:
¿Qué se interpone entre tú y el negocio ideal?
¿Cómo mi contraparte percibe mi oferta?
¿Cómo mi oferta satisface las necesidades de la CP.? Se requiere
Lic. Ramónser explícito
Morales para ampliar la percepción del valor en la oferta
Izaguirre
Cuestionario
ESCENARIO:
-Partes-
¿Cuáles son las partes con mayor valor potencial? Buscar diferentes razones y diferentes valores más allá de lo económico.
¿Qué partes no involucradas aún podrían tener un mayor interés que las ya involucradas?
¿Las demás partes se conocen?, ¿podrían bloquear el negocio o excluirte?
¿Las partes son intermediarias de otras u obtienen sus recursos de alguna fuente a la que se pueda recurrir?
¿Cuáles podrían ser los efectos de presentar y/o interactuar a las otras partes involucradas?
¿Qué jerarquía ocupa el interlocutor de la CP en la organización, cuáles son sus intereses y su grado de influencia en la decisión?
-BATNA-
¿Cuál es la mejor alternativa en valor económico y cuál en valor no-económico?
¿Las BATNA´s propias y de la CP. mejoran o se desgastan con el tiempo?
¿Conviene hacer saber a la CP. sobre las BATNA´s?
BARRERAS:
¿Cuál es el interés subyacente de las partes?
¿Qué se interpone entre tú y el negocio ideal?
¿Cómo mi contraparte percibe mi oferta?
¿Cómo mi oferta satisface las necesidades de la CP.? Se requiere ser explícito para ampliar la percepción del valor en la oferta
PART I: THE PROBLEM
1. Any method of negotiation may be fairly judged by three criteria:
• It should produce a wise agreement if agreement is possible (Wise: meets the legitimate interests of each side to the extent possible, resolves
conflicting interests fairly, is durable, and takes community interests into account).
• It should be efficient.
• And it should improve or at least not damage the relationship between the parties.
2. Arguing over positions produces unwise agreements. The most common form of negotiation depends upon successively taking — and then giving up — a
sequence of positions. Taking positions serves some useful purposes in a negotiation: It tells the other side what you want; it provides an anchor in an
uncertain and pressured situation; and it can eventually produce the terms of an acceptable agreement. Positional bargaining fails to meet the basic
criteria of producing a wise agreement, efficiently and amicably.
3. When negotiators bargain over positions, they tend to lock themselves into those positions. The more you clarify your position and defend it against
attack, the more committed you become to it. The more you try to convince the other side of the impossibility of changing your opening position, the
more difficult it becomes to do so. YOUR EGO BECOMES “IDENTIFIED” WITH YOUR POSITION.
4. As MORE attention is paid to positions, LESS attention is devoted to meeting the underlying concerns of the parties. Any agreement reached may reflect
a MECHANICAL SPLITTING of the difference between final positions rather than a SOLUTION CAREFULLY CRAFTED to meet the legitimate interests of the
parties.
5. Arguing over positions is inefficient. Bargaining over positions creates incentives that stall settlement. In positional bargaining you try to improve the
chance that any settlement reached is favorable to you by starting with an extreme position, by stubbornly holding to it, by deceiving the other party as
to your true views, and by making small concessions only as necessary to keep the negotiation going.
6. Arguing over positions endangers an ongoing relationship Positional bargaining becomes a contest of will. The task of jointly devising an acceptable
solution tends to become a battle. Anger and resentment often result as one side sees itself bending to the rigid will of the other while its own legitimate
concerns go unaddressed.
7. When there are many parties, positional bargaining is even worse It may take all to say yes, but only one to say no. Reciprocal concessions are difficult.
Positional bargaining leads to the formation of coalitions among parties whose shared interests are often more symbolic than substantive.
PART II: THE METHOD
C 5: INSIST ON USING OBJECTIVE CRITERIA
Whether the situation becomes a contest over who can be the most stubborn or a contest over who can be the most generous, this negotiating process
focuses on what each side is willing to agree to. The outcome results from the interaction of two human wills — almost as if the negotiators were living on a
desert island, with no history, no customs, and no moral standards.
If trying to settle differences of interest on the basis of will has such high costs, the solution is to negotiate on some basis independent of the will of either side
— that is, on the basis of objective criteria.
Why not insist that a negotiated price, for example, be based on some standard such as market value, replacement cost, depreciated book value, or
competitive prices, instead of whatever the seller demands?
In short, the approach is to commit yourself to reaching a solution based on principle, not pressure. Concentrate on the merits of the problem, not the mettle
of the parties. Be open to reason, but closed to threats.
Principled negotiation produces wise agreements amicably and efficiently. The more you bring standards of fairness, efficiency, or scientific merit to bear on
your particular problem, the more likely you are to produce a final package that is wise and fair.
an agreement consistent with precedent is less vulnerable to attack. If a lease contains standard terms or if a sales contract conforms to practice in the
industry, there is
less risk that either negotiator will feel that he was harshly treated or will later try to repudiate
the agreement.


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TEMA: Negociación

Lic. Ramón Morales Izaguirre

SUSTANCIA Más allá de las posicionesLic. Ramón Morales Izaguirre

Un negociador es más vulnerable

Cat: “Then it doesn’t matter which way

Trust others. Distrust others. Proceed independent of trust.

Make offers. Make threats. Explore interests.

Insist on agreement. Insist on your position. Insist on using objective criteria.

“Si existe un secreto del

Henry Ford (1863-1947)

Lic. Ramón Morales Izaguirre

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Óptimo de Pareto Σ=+1

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