A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation

Se observa ampliamente que la sociedad en la que vivimos Poco a poco se ha convertido en una
"sociedad del conocimiento" (Drucker 1968, Bell 1973, Toffler 1990). La cada vez mayor
Importancia del conocimiento en la La sociedad exige un cambio en nuestro pensamiento
Innovación en las grandes organizaciones empresariales -ya sea técnico
La innovación, la innovación de productos o la Innovación organizativa ". Plantea preguntas sobre
Cómo las organizaciones procesan el conocimiento y, lo que es más importante,
Cómo crean nuevos conocimientos. Tal cambio En la orientación general implicará, entre otras
cosas, Una reconceptualización del conocimiento organizacional
Procesos de creación.
La teoría de la organización ha sido durante mucho tiempo dominada Por un paradigma que
conceptualiza la organización como un Que "procesa" la información o "resuelve" los problemas.
Central de este paradigma es la suposición de que un Tarea fundamental para la organización es la
eficiencia Puede manejar la información y las decisiones en una
ambiente. Este paradigma sugiere que la solución
Se encuentra en la secuencia de 'entrada-proceso-salida'
Procesamiento de información jerárquica. Sin embargo, un problema crítico
Con este paradigma se desprende de su carácter pasivo y Vista estática de la organización.
Procesamiento de información
Se considera una actividad de resolución de problemas que se centra en Lo que se da a la
organización -sin la debida consideración
De lo que es creado por ella.
Cualquier organización que se ocupa dinámicamente de Un entorno cambiante no sólo debe
procesar la información
Eficientemente, sino también crear información y
conocimiento. Analizando la organización en términos de su
Diseño y capacidad para procesar información impuesta
Por el medio ambiente constituye sin duda un importante
Interpretación de ciertos aspectos de la ocupaciones. Sin embargo, se puede argumentar que la
La interacción de la organización con su entorno,
Con los medios por los cuales crea y distribuye Información y conocimiento, son más importantes
Cuando se trata de construir un ambiente activo y Comprensión de la organización. Por ejemplo, la
innovación, Que es una forma clave de conocimiento de la organización
Creación, no puede explicarse suficientemente en términos de Procesamiento de información o
resolución de problemas. Innovación Puede entenderse mejor como un proceso en el que la
Organización crea y define los problemas y luego Desarrolla activamente nuevos conocimientos
para resolverlos. También, Innovación producida por una parte de la organización en

Crea una corriente de información relacionada y

Conocimiento, lo que podría provocar cambios en la
Sistemas de conocimiento más amplios de la organización. Tal secuencia
De la innovación sugiere que la organización
Debe estudiarse desde el punto de vista de cómo se crea
La información y el conocimiento, en lugar de
Cómo procesa estas entidades.
El objetivo de este trabajo es desarrollar las
Elementos de una teoría de la creación de conocimiento organizacional.
En las secciones que siguen, los conceptos básicos
Y modelos de la teoría del conocimiento organizacional
Creación. Basado en esta fundación, el
Dinámica de la creación de conocimiento organizacional
Proceso se examinan y los modelos prácticos son avanzados
Para gestionar el proceso más eficazmente.

Conceptos básicos y modelos

De organización
Creación de conocimiento
Las subsecciones siguientes exploran algunas construcciones básicas
De la teoría de la creación del conocimiento organizacional.
Comienzan por discutir la naturaleza de la información
Y el conocimiento y luego hacer una distinción
Entre conocimiento "tácito" y "explícito". Esta distinción
Representa lo que podría ser descrito como el
Dimensión epistemológica del conocimiento organizacional
creación. Abarca un diálogo continuo entre
Conocimiento explícito y tácito que impulsa la creación
De nuevas ideas y conceptos.
Aunque las ideas se forman en las mentes de los individuos,
Interacción entre individuos suele desempeñar un papel
Papel crítico en el desarrollo de estas ideas. Es decir,
"Comunidades de interacción" contribuyen a la amplificación
Y el desarrollo de nuevos conocimientos. Mientras
Estas comunidades podrían abarcar
Fronteras organizacionales, el punto a destacar es que
Definen una dimensión más
La creación de conocimiento, que está asociada con el
De la interacción social entre individuos que comparten y
Desarrollar conocimientos. Esto se conoce como el "ontológico"
Dimensión de la creación de conocimiento.
Tras considerar las dos dimensiones de la
Creación de conocimiento, se presta cierta atención al papel
De los individuos y, más específicamente, a su "compromiso"
Al proceso de creación de conocimiento. Esto cubre
Aspectos de su "intención", el papel de la autonomía, y
Los efectos de las fluctuaciones o discontinuidades en la
Organización y su entorno.
A continuación, un modelo "espiral" de creación de conocimiento es
Propuesta que muestra la relación entre la
Dimensiones epistemológicas y ontológicas del conocimiento
creación. Esta espiral ilustra la creación de un
Nuevo concepto en términos de un diálogo continuo entre
Tácito y explícito. A medida que el concepto resuena
Alrededor de una comunidad en expansión de individuos,
Desarrollado y aclarado. Poco a poco, los conceptos
Que se considere valiosa para obtener una moneda
Se cristalizan. Esta descripción del modelo espiral
Es seguido por algunas observaciones sobre cómo apoyar
La gestión práctica del conocimiento organizacional
creación.
2.1. Conocimiento e Información
El conocimiento es un concepto multifacético con
Significados La historia de la filosofía desde la clásica
El período griego puede ser considerado como una búsqueda sin fin
Para el significado del conocimiento.
Epistemología tradicional y adopta una definición de
Conocimiento como "creencia verdadera justificada". Se debería notar,
Sin embargo, que mientras los argumentos de la epistemología tradicional
Centrarse en la "veracidad" como el atributo esencial
Conocimiento, para los propósitos presentes es importante
Considerar el conocimiento como una "creencia" personal, y
Subrayan la importancia de la "justificación" de
conocimiento. Esta diferencia introduce otra
Distinción entre la concepción del conocimiento de los
Epistemología y la de la teoría del conocimiento
creación. Mientras que el primero naturalmente enfatiza
La naturaleza absoluta, estática y no humana del conocimiento,
Típicamente expresadas en formas proposicionales en
Lógica, este último ve el conocimiento como una
Humano de justificar las creencias personales como parte de
Una aspiración a la "verdad".
Aunque los términos "información" y "conocimiento"
Se utilizan indistintamente, hay una clara distinción entre
Entre la información y el conocimiento. De acuerdo a
Machlup (1983), la información es un flujo de mensajes o
Significados que podrían añadir, reestructurar o cambiar
conocimiento. Dretske (1981) ofrece algunas definiciones útiles.
En sus palabras:
La información es esa mercancía capaz de producir conocimiento,
Y qué información una señal lleva es lo que podemos aprender
(Dretske 1981, página 44). El conocimiento se identifica con
Creencia producida por la información (o sostenida), pero la
Una persona recibe es relativa a lo que él o ella ya
Conoce las posibilidades en la fuente (ibid, p.86).
En resumen, la información es un flujo de mensajes, mientras que
Conocimiento es creado y organizado por el mismo flujo de
Información, anclada en el compromiso y las creencias
De su titular. Esta comprensión hace hincapié en una
Aspecto del conocimiento que se relaciona con la acción humana.

La importancia del conocimiento relacionado con la acción

Reconocido en el área de la inteligencia artificial.
Por ejemplo, Gruber (1989) aborda el tema de una
El "conocimiento estratégico" del experto como el que
Guía su acción, e intenta desarrollar las herramientas para
Adquirirlo. Desde el decenio de 1980, el desarrollo de
La ciencia se ha basado en una seria reflexión
La psicología conductista a la negligencia de tales tradiciones
Preguntas como: "¿Por qué actúan los seres humanos en
Manera? ", Que era un tema central para los llamados" folk
Psicología "(Stich, 1986). La discusión de Searle sobre
"Acto del habla" también señala una estrecha relación entre
El lenguaje y la acción humana en términos de
"Intención" y "compromiso" de los oradores (Searle
1969). En suma, como base fundamental para la teoría del
Organización del conocimiento, se puede argumentar que
Que la atención debe centrarse en los aspectos activos, subjetivos y
Naturaleza del conocimiento representada por términos tales como
"Creencia" y "compromiso" que están profundamente arraigados en
Los sistemas de valores de los individuos.
El análisis del conocimiento y la información no
Pare en este punto. La información es un medio necesario
O material para iniciar y formalizar el conocimiento
Y puede ser visto desde "sintáctico" y "semántico"
Perspectivas. El aspecto sintáctico de la información es
Ilustrado por el análisis de Shannon del volumen de información
Que se mide sin tener en cuenta sus
Significado o valor. Una cuenta de teléfono, por ejemplo, no es
Calculado sobre la base del contenido de una conversación
Pero según la duración del tiempo y la distancia
involucrado. Shannon dijo que los aspectos semánticos de
Comunicación, que se centran en el significado de la información,
Son irrelevantes para el problema de ingeniería
(Shannon y Weaver, 1949). Una auténtica teoría del
Información sería una teoría sobre el contenido de nuestra
Mensajes, no una teoría acerca de la forma en que
Contenido está encarnado (Dretske 1981).
En cuanto a la creación del conocimiento, el aspecto semántico
De información es más relevante, ya que se centra en los
sentido. El aspecto sintáctico no captura
La importancia de la información en la creación de conocimiento
proceso. Por lo tanto, cualquier preocupación
Definición formal tenderá a conducir a una desproporción
Énfasis en el papel del procesamiento de información,
Es insensible a la creación de conocimiento organizacional
Fuera del estado caótico, equívoco de la información.
La información, vista desde el punto de vista semántico, literalmente
Significa que contiene un nuevo significado. Como Bateson
(1979, p.5), "la información consiste en diferencias
Que hacen una diferencia. "Esta visión proporciona una nueva
Punto de vista para la interpretación de acontecimientos que
Conexiones invisibles o ideas obvias o derramadas
Luz sobre conexiones inesperadas (Miyazaki y Ueno
1985). Para la construcción de una teoría del conocimiento
Creación, es importante concentrarse en la
Aspectos semánticos de la información.
2.2. Dos Dimensiones de la Creación del Conocimiento
Aunque se ha escrito mucho sobre la
Importancia del conocimiento en la gestión,
Se ha prestado poca atención a la forma en que se
Y cómo el proceso de creación de conocimiento puede
ser administrado. Una dimensión de esta creación de conocimiento
Procedimiento puede deducirse de una distinción
Dos tipos de conocimiento - "conocimiento tácito" y explícito
Conocimiento ". Como Michael Polanyi (1966, p.4)
"Podemos saber más de lo que podemos decir" .3 Conocimiento
Que se puede expresar en palabras y números solamente
Representa la punta del iceberg de todo el cuerpo de
Posible conocimiento. Polanyi clasificó el conocimiento humano
En dos categorías. Conocimientos "explícitos" o codificados
Refiere al conocimiento que es transmisible en formal,
Lenguaje sistemático. Por otro lado, el "tácito"
Conocimiento tiene una cualidad personal, lo que hace difícil
Para formalizar y comunicar. El conocimiento tácito es
Profundamente enraizado en la acción, el compromiso y la participación
En un contexto específico. En palabras de Polanyi, "habita"
En un conocimiento comprensivo de la mente humana y
cuerpo.
Mientras Polanyi articula los contenidos del conocimiento tácito
En un contexto filosófico, también es posible
Ampliar su idea en una dirección más práctica. Tácito
El conocimiento implica tanto elementos cognitivos como técnicos.
Los elementos cognitivos se centran en lo que Johnson-Laird
(1983) llamados "modelos mentales" en los cuales los
Seres humanos forman modelos de trabajo del mundo
Creando y manipulando analogías en sus mentes.
Estos modelos de trabajo incluyen esquemas, paradigmas,
Creencias y puntos de vista que proporcionan "perspectivas"
Ayudar a los individuos a percibir y definir su mundo. Por
Contraste, el elemento técnico del conocimiento tácito
Conocimientos concretos, artesanías y habilidades que se
Contextos específicos. Es importante señalar aquí que la
El elemento cognitivo del conocimiento tácito se refiere a la
Imágenes de la realidad y visiones para el futuro,
Es decir, lo que es y lo que debería ser. Como será
Más adelante, la articulación de las perspectivas tácitas
Una especie de proceso de "movilización" – Un factor clave en
La creación de nuevos conocimientos.
El conocimiento tácito es una actividad continua de conocimiento
Y encarna lo que Bateson (1973) se ha referido como
Una calidad "analógica". En este contexto, la comunicación
Entre individuos puede ser visto como un proceso Que tiene como objetivo compartir el
conocimiento tácito para
comprensión. Esta comprensión implica un tipo de
"Procesamiento paralelo" de las complejidades de la
Cuestiones, ya que las diferentes dimensiones de un problema
Procesados simultáneamente. Por el contrario, el conocimiento explícito
Es discreta o "digital". Se captura en registros de
Como bibliotecas, archivos y bases de datos y
Se evalúa de forma secuencial.
La Dimensión Ontológica: El Nivel de Interacción Social.
En un nivel fundamental, el conocimiento se crea
Por individuos. Una organización no puede crear conocimiento
Sin individuos. La organización apoya
Personas creativas o proporciona un contexto para tales
Individuos para crear conocimiento. Conocimientos organizacionales
Por lo tanto, la creación debe entenderse en términos
De un proceso que "organizacionalmente" amplifica la
Conocimiento creado por los individuos, y lo cristaliza como
Una parte de la red de conocimiento de la organización.
En esta línea, es posible distinguir varios niveles
De la interacción social en la que el conocimiento creado por
Un individuo es transformado y legitimado. En el
Primera instancia, una comunidad informal de interacción social
Proporciona un foro inmediato para nutrir la
Propiedad emergente del conocimiento en cada nivel y
Desarrollar nuevas ideas. Dado que esta comunidad informal
Pueden abarcar los límites de la organización, por
Proveedores o clientes, es importante que
La organización es capaz de integrar aspectos apropiados
Del conocimiento emergente en su desarrollo estratégico.
Así pues, la contribución potencial de
Creación de conocimiento de la organización debe ser
Relacionadas con nociones más formales de una estructura jerárquica.
Si esto se hace con eficacia, los nuevos conocimientos asociados
Con procesos organizativos más ventajosos
O las tecnologías serán capaces de ganar una moneda más amplia
Dentro de la organización.
Además de la creación de conocimientos dentro de un
Organización, también es posible que haya
Disposiciones para construir el conocimiento en un
nivel. Esto podría ocurrir si las comunidades informales de
Interacción, que abarcan el vínculo entre clientes, proveedores,
Los distribuidores, e incluso los competidores, se
Más formal, por ejemplo, a través de la formación
De alianzas o de outsourcing.
2.3. Compromiso por la Parte del Conocimiento Asunto:
Intención, Autonomía y Fluctuación
Los motores principales en el proceso de organización
Creación de conocimiento son los miembros individuales de
organización. Los individuos están continuamente comprometidos
Recrear el mundo de acuerdo con sus propias Perspectivas. Como señaló Polanyi, el "compromiso"
subyace
Actividades de creación de conocimiento humano. Por lo tanto, el compromiso
Es uno de los componentes más importantes
Promover la formación de nuevos conocimientos dentro
organización. Hay tres factores básicos que inducen
Compromiso individual en un entorno organizacional:
"Intención" y "autonomía", y un cierto nivel de
Ambiental "fluctuación".
Intención. La intención se refiere a cómo los individuos
Forman su acercamiento al mundo y tratan de hacer
Sentido de su entorno. No es simplemente un estado de
Mente, sino más bien lo que podría llamarse una
concepto. Edmund Husserl (1968) llamó a esta actitud
Por parte del sujeto "intencionalidad". Él
Negado la existencia de la "conciencia" per se, que
Fue asumido generalmente por los psicólogos en el siglo XIX,
Y argumentó que la conciencia surge cuando un sujeto
Presta atención a un objeto. En otras palabras, cualquier conciencia
Es una "conciencia de algo". Surge,
Perdura y desaparece con el compromiso de un sujeto
A un objeto.
Eigen (1971) argumentó, en su teoría evolutiva, que
Evolución implica el proceso de adquisición de
Información para una mejor adaptación. Eigen insistió
Que el grado de significación de la información,
O un parámetro de valor, debe introducirse en
Explicar este sistema. Los seres humanos, como sistemas orgánicos,
Derivar el significado del entorno que se basa en
En su última búsqueda de la supervivencia (Shimizu 1978).
El hombre no puede captar el significado de la información sobre
Su entorno sin un marco de juicio de valor.

El significado de la información difiere según

Lo que un sistema particular pretende hacer (propósito manifiesto
O conciencia del problema) y el ambiente más amplio
En el que ese sistema sale (contexto). Es más
Preocupado por las aspiraciones futuras del sistema,
estado actual. Weick (1979) explica este "auto-cumplimiento
Profecía "de un sistema como la" promulgación "de la
Ambiente, que puede ser una proyección de su fuerte
Voluntad para la autorrealización. Mientras que el procesamiento mecanicista de la información
Modelos tratan a la mente como una capacidad fija
Dispositivo para convertir información sin sentido en
Percepción consciente, en realidad la cognición es la actividad
De conocimiento y comprensión como ocurre en el
Contexto de la actividad intencional (Neisser 1976). Intención
Se hace evidente en este contexto. Sin
Intención, sería imposible juzgar el valor de la
La información o el conocimiento percibido o creado.
"La intencionalidad de la mente no sólo crea la
Posibilidad de significado, sino que también limita su forma "(Searle
1983, p. 166).

Autonomía. El principio de autonomía puede aplicarse

A nivel individual, grupal y organizativo
-o sea por separado o todos juntos. Sin embargo, el individuo
Es un punto de partida conveniente para el análisis. Individuos
Dentro de la organización pueden tener
Intenciones. Cada individuo tiene su propia personalidad.
Al permitir que las personas actúen de manera
Organización puede aumentar la posibilidad de introducir
Oportunidades inesperadas del tipo que a veces
Asociado con el llamado "cubo de basura"
Metáfora (Cohen et al., 1972). Desde el punto de vista de
Creando conocimiento, tal organización es más probable
Mantener una mayor flexibilidad en la adquisición, relación y
Interpretación de la información. En un sistema donde la autonomía
De los individuos esté asegurado, o cuando sólo se
Especificación crítica "(Morgan 1986), es
Posible establecer una base para la auto-organización.
La autonomía individual amplía la posibilidad de que los individuos
Se motivarán a formar nuevos conocimientos.
La auto-motivación basada en emociones profundas, por ejemplo,
En la creación de nuevas expresiones del poeta,
Como motor de la creación de metáforas. UN
Sentido de propósito y autonomía se vuelve importante
Un contexto organizacional. El propósito sirve de base
De conceptualización. La autonomía da libertad a los individuos
Para absorber el conocimiento.
Fluctuación. Aunque la intención es interna
El individuo, la creación de conocimiento en el individuo
Nivel, implica una interacción continua con el
mundo. A este respecto, el caos o la discontinuidad pueden
Generar nuevos patrones de interacción entre individuos
Y su entorno. Los individuos recrean su
Propios sistemas de conocimiento para tener en cuenta la ambigüedad,
Redundancia, ruido o aleatoriedad generados
La organización y su entorno. Estas fluctuaciones
Difieren del trastorno completo y se caracterizan
Por "orden sin recursividad" -que representa
Una orden donde el patrón es difícil de predecir en
El principio (Gleick, 1987).
Winograd y Flores (1986) destacan el papel de
Periódicas "rupturas" en la percepción humana. Descompostura
Se refiere a la interrupción de la vida habitual de un individuo,
Cómodo "estado de ser." Cuando se avería
Los individuos cuestionan el valor de los hábitos y
Herramientas de rutina, lo que podría conducir a un
Compromisos. La fluctuación ambiental a menudo desencadena
Este desglose. Cuando la gente se enfrenta a una ruptura
O contradicción, tienen la oportunidad de reconsiderar
Su pensamiento y perspectivas fundamentales. En
Otras palabras, comienzan a cuestionar la validez de los
Actitudes hacia el mundo. Este proceso necesariamente Implica un profundo compromiso
personal por parte del individuo
Y es similar en contexto a las observaciones de Piaget (1974)
Sobre la importancia del papel de la contradicción en
La interacción entre el sujeto y su entorno
De tal manera que el sujeto forma percepciones
Mediante el comportamiento.
2.4. La conversión del conocimiento y la espiral del conocimiento
Ahora es posible reunir los conocimientos epistemológicos
Y las dimensiones ontológicas de la creación de conocimiento
Forman un modelo "espiral" para los procesos involucrados. Esta
Implica la identificación de cuatro patrones diferentes de interacción
Entre conocimiento tácito y explícito. Estos patrones
Formas en las que los conocimientos existentes
Ser "convertido" en nuevo conocimiento. Interacción social
Entre los individuos proporciona entonces una dimensión ontológica
A la expansión del conocimiento.
La idea de la "conversión del conocimiento" puede
Del modelo ACT de Anderson (Anderson 1983) desarrolló
En psicología cognitiva. En el modelo ACT,
Conocimiento se divide en "conocimiento declarativo" (
Conocimiento) que se expresa en forma de proposiciones
Y "conocimiento procedimental" (metodológico
Conocimiento) que se utiliza en actividades tales como recordar
Cómo montar en bicicleta o tocar el piano. En el
Contexto de la presente discusión, el primero
Aproximado al conocimiento explícito y el segundo
conocimiento tácito. El modelo de Anderson plantea la hipótesis de que
Conocimiento declarativo tiene que ser transformado en
Conocimiento para que las habilidades cognitivas se desarrollen.
Esta hipótesis es consistente con la clasificación de Ryle
(1949) del conocimiento en categorías de conocimiento
Que algo "existe" y sabe "cómo" opera.
La categorización de Anderson puede considerarse
Versión más sofisticada de la clasificación de Ryle. Uno
Limitación del modelo ACT es la hipótesis de que
Transformación del conocimiento es unidireccional y sólo
Implica transformaciones de declarativas a
Conocimiento, mientras que se puede argumentar que la transformación
Es bidireccional. Esto puede deberse a que el ACT
Modelo se preocupa más por la maduración que por
La creación del conocimiento.
Cuatro Modos de Conversión del Conocimiento. La suposición
Que el conocimiento se crea mediante la conversión
Entre el conocimiento tácito y explícito nos permite postular
Cuatro diferentes "modos" de conversión del conocimiento:
(1) del conocimiento tácito al conocimiento tácito, (2) del
Conocimiento explícito al conocimiento explícito, (3) de
Conocimientos explícitos, y (4)
Conocimiento a conocimiento tácito.

En primer lugar, hay un modo de conversión del conocimiento que

Nos permite convertir el conocimiento tácito a través de la interacción
Entre individuos. Un punto importante a tener en cuenta
Aquí es que un individuo puede adquirir conocimiento tácito
Sin lenguaje. Los aprendices trabajan con sus mentores
Aprender artesanía no a través del lenguaje, sino
Observación, imitación y práctica. En un entorno empresarial,
La formación en el puesto de trabajo (OJT) utiliza el mismo principio.
La clave para adquirir conocimiento tácito es la experiencia.
Sin alguna forma de experiencia compartida, es
Difícil para las personas compartir el pensamiento de los demás
Procesos. La mera transferencia de información
A menudo tienen poco sentido si se abstraen de
Emociones y contextos matizados que están asociados
Con experiencias compartidas. Este proceso de creación de
Conocimientos a través de la experiencia compartida
"socialización."
El segundo modo de conversión del conocimiento
El uso de procesos sociales para combinar diferentes cuerpos
Del conocimiento explícito de los individuos. Individuos
Intercambiar y combinar conocimientos a través de ese intercambio
Como reuniones y conversaciones telefónicas.
La reconfiguración de la información existente
A través de la clasificación, adición, recategorización y recontextualización
Conocimiento explícito puede conducir a
conocimiento. Los sistemas informáticos modernos
Ejemplo gráfico. Este proceso de creación de
Conocimiento explícito se conoce como
"combinación."
El tercer y cuarto modos de conversión del conocimiento
Se refieren a los modelos de conversión que implican tanto
Conocimiento explícito. Estos modos de conversión captan
La idea de que el conocimiento tácito y explícito es complementario
Y puede expandirse con el tiempo a través de un proceso
De la interacción mutua. Esta interacción involucra dos
Diferentes operaciones. Una es la conversión de
Conocimiento explícito, que se denominará
"Externalización". La otra es la conversión de
Conocimiento tácito, que tiene
Similitud con la noción tradicional de "aprendizaje" y
Será referido aquí como "internalización". Como será
Más adelante, la "metáfora" desempeña un papel importante
El proceso de externalización, y la "acción" está profundamente relacionada
Al proceso de internalización. La figura 1 ilustra
Los cuatro modos de conversión del conocimiento.
Tres de los cuatro tipos de conversión de conocimiento socialización,
Combinación, e internalización, tienen
Análogos parciales con aspectos de la teoría de la organización.
Por ejemplo, la socialización está relacionada con teorías de
Cultura organizacional, mientras que la combinación está enraizada en
El procesamiento de la información y la internalización tiene asociaciones
Con el aprendizaje organizacional. Por el contrario, la Figura 1 Modos de la Creación del
Conocimiento

Conocimiento tácito A Conocimiento explícito

Conocimiento Socialización Externalización
De
Conocimiento de combinación de internalización explícita

El concepto de externalización no está bien desarrollado. los

Un análisis limitado que existe es desde el punto de vista
De la creación de información (véase Nonaka 1987).
Las teorías del aprendizaje organizacional no abordan
La noción crítica de externalización, y han pagado
Poca atención a la importancia de la socialización, incluso
Aunque ha habido una acumulación de investigaciones
Sobre el "modelado" del comportamiento en la psicología del aprendizaje. Otro
Dificultad se refiere a los conceptos de "bucle doble"
Aprendizaje "(Argyris y Schon 1978) o" desaprender "
(Hedberg 1981), que surge de una fuerte orientación
Hacia el desarrollo organizacional (OD). Desde el primer
Teoría integrada del aprendizaje organizacional presentada
Por Argyris y Schon, se ha asumido ampliamente,
Implícita o explícitamente, que el aprendizaje de doble bucle, es decir,
El cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas existentes,
Marcos de interpretación o premisas de decisión,
Puede ser muy difícil para las organizaciones implementar
sí mismos. Para superar esta dificultad,
Sostienen que algún tipo de intervención artificial, como
El uso de los programas de desarrollo organizacional
necesario. La limitación de este argumento es que
Supone implícitamente que alguien dentro o fuera de
Organización "sabe" objetivamente "el momento adecuado y
Método para poner en práctica el aprendizaje de doble bucle.
Una visión mecanicista de la organización está detrás de esta
suposición. Visto desde el punto de vista de la organización
Creación de conocimiento, por el contrario,
Aprendizaje no es una tarea especial y difícil, sino un
Actividad para la organización. Organizaciones continuamente
Crear nuevos conocimientos reconstruyendo los
Perspectivas, marcos o premisas en un día a día
base. En otras palabras, la capacidad de aprendizaje de doble bucle es
"Construido en" el modelo de creación de conocimiento,
Evitando la necesidad de hacer suposiciones poco realistas
Sobre la existencia de una respuesta "correcta".

Cambio Modal y Espiral del Conocimiento. Mientras que cada uno

Los cuatro modos de conversión del conocimiento pueden crear
Conocimiento independiente, el tema central de la
El modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto
Aquí se basa en una interacción dinámica entre
Los diferentes modos de conversión del conocimiento. Es decir
Centros de creación de conocimiento sobre la construcción
Tanto tácito como explícito y, lo que es más importante,
Sobre el intercambio entre estos dos aspectos de la
Conocimiento mediante internalización y externalización.
El fracaso en la construcción de un diálogo entre
El conocimiento explícito puede causar problemas. Por ejemplo,
Tanto la combinación pura como la socialización tienen deméritos.
La falta de compromiso y el descuido de la
Significado de conocimiento puede significar que la combinación pura
Se convierte en una interpretación superficial de
Conocimiento, que tiene poco que ver con aquí y ahora
realidad. También puede fallar en cristalizar o encarnar el conocimiento
En una forma suficientemente concreta para facilitar
Creación de conocimiento en un contexto social más amplio.
La "sharability" del conocimiento creado por la socialización pura
Puede ser limitada y, como resultado, difícil de aplicar
En campos más allá del contexto específico en el que se
creado.
La creación de conocimiento organizacional, a diferencia de
Creación de conocimiento individual, se produce cuando
Cuatro modos de creación del conocimiento son "organizativos"
Logró formar un ciclo continuo. Este ciclo es
Por una serie de cambios entre los diferentes modos de
Conversión del conocimiento. Hay varios "disparadores"
Que inducen estos cambios entre los diferentes modos de
Conversión del conocimiento. En primer lugar, el modo de socialización
Por lo general comienza con la construcción de un "equipo" o "campo"
De la interacción. Este campo facilita el intercambio de
Experiencias y perspectivas. En segundo lugar, la externalización
Se activa por sucesivas rondas de
Significativo "diálogo". En este diálogo, el sofisticado
El uso de "metáforas" puede ser utilizado para
Miembros para articular sus propias perspectivas, y
Revela un conocimiento tácito oculto que, de lo contrario,
Difícil de comunicar. Los conceptos formados por los equipos pueden
Combinarse con los datos existentes y los conocimientos
En una búsqueda de especificaciones más concretas y compartibles.
Este modo de combinación se ve facilitado por
Como "coordinación" entre los miembros del equipo y
Otras secciones de la organización y la "documentación"
Del conocimiento existente. A través de un proceso iterativo
De ensayo y error, los conceptos se articulan y
Desarrolladas hasta que emergen en forma concreta. Esta
"Experimentación" puede desencadenar la internalización
Un proceso de "aprender haciendo". Los participantes en un
"Campo" de acción comparten conocimiento explícito que es gradualmente Traducido, a través de
la interacción y un proceso
Ensayo y error, en diferentes aspectos del conocimiento tácito.

Aunque el conocimiento tácito de los individuos puede

El corazón del proceso de creación de conocimiento,
Los beneficios prácticos de ese conocimiento se centran en su
Externalización y amplificación mediante interacciones dinámicas
Entre los cuatro modos de conversión del conocimiento.
El conocimiento tácito se moviliza
Dinámico "enmarañamiento" de los diferentes modos de conocimiento
Conversión en un proceso al que se hará referencia
Como un modelo "espiral" de creación de conocimiento, ilustrado
En la Figura 2. Las interacciones entre el conocimiento tácito
Y el conocimiento explícito tenderá a
Escala y más rápido en la velocidad como más actores en y alrededor
La organización se involucran. Así, las organizaciones
La creación de conocimiento puede ser vista como una espiral ascendente
Proceso, comenzando por el nivel individual
Colectivo (grupo), y luego a la organización
De nivel intermedio, llegando a veces a la
nivel.
2.5. De la metáfora al modelo: Metodología
De la Creación del Conocimiento
Antes de concluir esta presentación de los constructos básicos
De la teoría, es útil considerar algunas
Principios generales para facilitar la gestión de los
Conversión del conocimiento. Un método efectivo de conversión
Conocimiento tácito en conocimiento explícito es el
Uso de la metáfora. Como Nisbet (1969, p.5) señaló, "(m) uch
De lo que Michael Polanyi ha llamado 'conocimiento tácito' es
Expresable -en la medida en que sea expresable en absoluto- en
Metáfora "." La esencia de la metáfora es la comprensión
Y experimentando un tipo de cosa en términos de
Otro (Lakoff y Johnson, 1980, p.5).

La metáfora no es en sí misma un proceso de pensamiento,

Nos permite experimentar un nuevo comportamiento haciendo
Inferencias del modelo de otro comportamiento. los
Uso de la metáfora es más amplio que el tradicional, léxico
Definición del término (meta = cambio; phor = movimiento).
Según Lakoff y Johnson: "la metáfora es omnipresente
En la vida cotidiana, no sólo en el lenguaje sino en el pensamiento
y acción. Nuestro sistema conceptual ordinario, en términos
De que ambos pensamos y actuamos, es fundamentalmente
Naturaleza metafórica "(Lakoff y Johnson 1980,
pag. 3).
Como método de percepción, la metáfora depende de
Imaginación y aprendizaje intuitivo a través de símbolos,
Más que en el análisis o la síntesis de
Atributos compartidos por cosas asociadas. Rosch (1973)
Sugiere que el hombre describe el mundo, no en el
Atributos formales de los conceptos, sino en términos de prototipos.
Por ejemplo, el petirrojo podría ser visto como un mejor
Prototipo que el pavo para un pequeño pájaro. Prototipos
Proporcionar un mecanismo para reconocer las
Nivel de información con un mínimo de energía.
La metáfora no es sólo el primer paso para transformar
Conocimiento tácito en conocimiento explícito; Constituye
Un método importante para crear una red de conceptos
Que pueden ayudar a generar conocimiento sobre el futuro
Utilizando el conocimiento existente. La metáfora puede ser definida
Como "dos conceptos contradictorios incorporados en la
una palabra.' Es un proceso cognitivo creativo que
Relaciona conceptos que están muy separados en la
memoria. Mientras que la percepción a través del prototipo está en
Muchos casos se limitan a conceptos concretos, mundanos,
La metáfora juega un papel importante en la asociación de abstracto,
Conceptos imaginarios. Cuando dos conceptos son
Presentada en una metáfora, es posible no sólo pensar
De su similitud, sino también para hacer comparaciones que
Discernir el grado de desequilibrio, contradicción o inconsistencia
Involucrados en su asociación. El último
Proceso se convierte en la base para crear un nuevo significado.4
Según Bateson (1973), las metáforas
Contextos y permitir así percepciones imaginativas
Para combinar con niveles literales de actividades cognoscitivas.
Esta experiencia, argumenta, promoverá la
Tipo de aprendizaje "presuposición-negación" que es
Estrechamente relacionado con la formación de nuevos paradigmas.
Las contradicciones incorporadas en la metáfora pueden ser
Armonizadas mediante el uso de analogías. Analogía
Reduce la ambigüedad poniendo de relieve la
Dos cosas diferentes. La metáfora y la analogía son
confuso. La asociación de significados por metáfora es
Impulsado principalmente por la intuición, e implica imágenes. Sobre el
Por otro lado, la asociación de significados a través de la analogía
Es más estructural / funcional y se lleva a cabo Mediante el pensamiento racional. Como tales, las
metáforas proporcionan
Mucho espacio para la libre asociación (discontinuidad). Analogía
Permite el funcionamiento funcional de nuevos conceptos o
Sistemas que se exploran por referencia a las cosas que
Ya entendido En este sentido, una analogía
Nos permite conocer el futuro a través de los presentes
Un papel intermedio en la reducción de la brecha
Imagen y lógica.
De la discusión anterior se desprende que las
Conocimiento puede transformarse en conocimiento explícito
Por (1) reconocer las contradicciones a través de la metáfora,
Y (2) resolverlos por analogía. Conocimiento explícito
Representa un modelo dentro del cual las contradicciones
Se resuelven y los conceptos se transfieren a través de
Coherente y sistemática. En la organización empresarial,
Un modelo típico es el prototipo que representa
El concepto de producto. La especificación del prototipo es
Entonces conocimiento explícito. Se ha señalado que
La metáfora, la analogía y el modelo forman parte de la
Proceso de descubrimiento científico5. Ya sea que el modelo de metáfora-
Secuencia es indispensable en todos los
Dependerá de la naturaleza de la cuestión
En estudio; Pero al crear nuevos conceptos, el modelo es
Generalmente generada a partir de una metáfora.
3. El proceso de organización
Creación de conocimiento
Los constructos y modelos teóricos descritos en \ gamma 2
Puede estar relacionado con la creación de conocimiento organizacional
En un entorno organizativo corporativo. Esto será
Abordar mediante la evaluación de los procesos que permiten
Conocimiento ampliado, amplificado y justificado
Dentro de una organización.
3.1. La Ampliación del Conocimiento de un Individuo
El motor principal en el proceso de organización
La creación de conocimiento es el individuo. Los individuos se acumulan
Conocimiento tácito a través de la experiencia directa "práctica".
La calidad de ese conocimiento tácito está influida
Por dos factores importantes. Un factor es el
"Variedad" de la experiencia de un individuo. Si esta experiencia
Se limita a operaciones de rutina, la cantidad de
Conocimiento tácito obtenido a partir de monótonos y repetitivos
Las tareas tienden a disminuir con el tiempo. Rutina
Las tareas atenúan el pensamiento creativo y la formación
De nuevos conocimientos. Sin embargo, aumentar la variedad
De la experiencia no es suficiente por sí solo para
Calidad del conocimiento tácito. Si el individuo encuentra varios
Experiencias que no tienen nada que ver con
Tener pocas posibilidades de que puedan integrarse para crear
nueva perspectiva. Lo que importa es "alta calidad" de experiencia Que podría, en ocasiones,
implicar la comple-
Redefinición de la naturaleza de un "trabajo".
Un segundo factor que determina la calidad de los
Conocimiento es "conocimiento de la experiencia". La esencia
"Conocimiento de la experiencia" es una
Conocimiento a través de un profundo compromiso
Experiencia corporal. Varela et al. (1991) han señalado
Que la naturaleza encarnada del conocimiento humano
Ha sido descuidado en las tradiciones epistemológicas occidentales
Que han seguido de Descartes. Ellos definen
Encarnación como: "una reflexión en la que el cuerpo y la mente
Han sido reunidos "(1991, p.27), Yuasa (1987)
Describe esta "unidad del cuerpo-mente" como el estado libre
De distancia mínima entre el movimiento de la mente
Y del cuerpo, como por ejemplo en el rendimiento dinámico
De un actor maestro en un escenario (1987, p.28). Como
Merleau-Ponty (1964) señaló, la experiencia corporal
Juega un papel crítico en el proceso de cristalización.
Compromiso con la experiencia corporal significa un
Auto-participación en el objeto y la situación que
Trasciende la distinción sujeto-objeto, proporcionando así
Acceso a la "experiencia pura" (Nishida 1960). Esta
La noción es predominante en la cultura oriental. Como menciona Yuasa:

Una característica reveladora de la singularidad filosófica

Del pensamiento oriental se presupone en el fundamento filosófico
De las teorías orientales. Para decirlo simplemente, el verdadero conocimiento
No puede obtenerse simplemente mediante la
Pensamiento, pero sólo a través de "reconocimiento corporal o realización"
(Tainin o taitoku), es decir, mediante la utilización de la propia
Total mente y cuerpo. En pocas palabras, esto es "aprender con el
Cuerpo "no el cerebro.La cultivación es una práctica que intenta, por lo que
Para hablar, para alcanzar el conocimiento verdadero por medio de su total
Mente y cuerpo (1987, pp. 25-26).
Un buen ejemplo de ello es "on-the-spot-ism" en japonés
administración. En el desarrollo de los productos y la
Los mercados, las empresas japonesas fomentan el uso de
Juicio y conocimiento formados a través de la interacción
Con los clientes-y por la experiencia corporal personal
Más que por una conceptualización científica "objetiva".
Interacción social entre individuos, grupos y organizaciones
Son fundamentales para el conocimiento organizacional
Creación en Japón. Sin embargo, dado que este enfoque
Utiliza la experiencia y la acción práctica, a veces
Cae en la categoría de "experiencismo" que
Descuida la importancia de la reflexión y el pensamiento lógico.
Tiende a enfatizar excesivamente la acción y la
El gasto de una búsqueda de conceptos de nivel superior que
Tienen aplicación universal.
Si bien los conceptos de "experiencia de alta calidad" y
"Conocimiento de la experiencia" puede utilizarse para Calidad del conocimiento tácito, tienen
que ser contrarrestados
Por un nuevo enfoque de la creación de conocimiento
Que eleva la calidad del conocimiento explícito. Tal
Enfoque puede ser llamado un "conocimiento de la racionalidad",
Que describe una capacidad racional para reflexionar sobre la experiencia.
El conocimiento de la racionalidad es un conocimiento explícito orientado al conocimiento
Enfoque que es dominante en la
cultura. Se centra en el modo de "combinación" de
Conversión de conocimiento, y es eficaz en la creación digital,
Conocimiento declarativo discreto. Conocimiento de la racionalidad
Tiende a ignorar la importancia del compromiso,
Y en cambio centra una reinterpretación de las
Conocimiento explícito.
Con el fin de elevar la calidad total de la
Conocimiento, la mejora del conocimiento tácito tiene
Ser sometidos a una continua interacción con la evolución
De los aspectos relevantes del conocimiento explícito. En esta conexión,
Schon (1983) señaló la importancia de
"Reflexión en acción", es decir, reflejando mientras se está experimentando.
El conocimiento individual se amplía a través de esta interacción
Entre la experiencia y la racionalidad, y
Cristalizado en una perspectiva única original a un
individual. Estas perspectivas originales se basan en
Creencias individuales y sistemas de valores, y será
Fuente de variadas interpretaciones de experiencias compartidas
Con otros en la siguiente etapa de conceptualización.
3,2. Compartir conocimientos tácitos y conceptualización
Como vimos en la sección anterior, el proceso de
Creación de conocimiento organizacional es iniciada
Ampliación del conocimiento de un individuo dentro de un
organización. La interacción entre el conocimiento de
Experiencia y racionalidad permite a los individuos construir
Sus propias perspectivas sobre el mundo. Sin embargo, estas perspectivas
Permanecen personales a menos que estén articulados
Y se amplifican a través de la interacción social. Una manera de
Implementar la gestión del conocimiento organizacional
Creación es crear un "campo" o "auto-organización"
Equipo "en el que los miembros individuales colaboran para
Un nuevo concepto.
A este respecto, es útil recurrir a la
Concepto de "perspectiva mental" de una organización como
En Sandelands y el pionero de Stablein (1987)
Trabajar en la "mente organizativa". Al hacer las advertencias
Sobre los peligros de la reificación y el antropomorfismo,
Estos autores usan la analogía de la "mente" para
Identificar el proceso por el cual las organizaciones forman ideas.
La mente es distinta del cerebro de la misma manera que
El software de la computadora es distinto del hardware. En contra
Este fondo, la inteligencia puede ser vista como la capacidad
Mantener una similitud de trabajo entre mente y
naturaleza.

El desarrollo de ideas asociadas con la organización

Mente requiere alguna forma de sustrato físico
(Es decir hardware) que Sandelands y Stablein (1987)
Pueden derivarse de "patrones de comportamiento"
Trazado por personas y máquinas "(página 139).
Conductas pueden transmitir ideas y, como el disparo de
Neuronas en el cerebro, pueden desencadenar otros comportamientos y
Forman así un rastro de activación.
En el cerebro, si una neurona influye en otra
Depende de un complejo conjunto de factores que tienen que
Con proximidad física, disponibilidad de vías, intensidad de
La señal electroquímica, y si el objetivo
La neurona es inhibida por otras neuronas. De manera similar,
El comportamiento influye a otro en las organizaciones sociales depende
Sobre un conjunto de factores que se ocupan principalmente
Acceso, las líneas de comunicación, el poder y la competencia
Otros comportamientos. En un nivel formal abstracto, por lo
Política de la organización social y la fisiología de la
Cerebro comparten mucho en común (Sandelands y Stablein 1987,
pag. 140).
Es la actividad humana la que crea la mente organizativa
Como individuos interactúan y desencadenan patrones de comportamiento en
otros. La gestión de un equipo autoorganizado implica la construcción de
Un grado adecuado de flexibilidad en el sistema
Que puede acomodar una diversidad de imágenes imaginativas
Pensando en la búsqueda de nuevos problemas y soluciones.
Construyendo un Campo: Construyendo un Equipo de Auto-organización.
Incorporar el conocimiento personal en un contexto social
Dentro del cual puede ser amplificado, es necesario
Tener un "campo" que proporcione un lugar en el que
Se articulan las perspectivas y se resuelven los conflictos
En la formación de conceptos de nivel superior. Berger
Y Luchman (1966) dicen que la realidad en la vida cotidiana es
construído socialmente. El comportamiento individual debe ser
Relativizado a través de un proceso interactivo para construir
"realidad social."
En la organización empresarial, el campo de interacción
Se proporciona a menudo en forma de una organización autónoma,
"Equipo" compuesto por varios miembros
De una variedad de departamentos funcionales. Es un
Una organización decidir cuándo y cómo
Establecer un "campo" de interacción en el que los individuos
Puede reunirse e interactuar. Define los miembros "verdaderos"
De la creación de conocimiento y aclara así el dominio
Cuáles son las perspectivas que interactúan.
El equipo necesita ser establecido con respecto a la
Principios de auto-organización. En el desarrollo de Lewin (1951)
De la teoría de campo en psicología social, un grupo
Se define como "un todo dinámico basado en interdependencia Más bien en la similitud ".
Número de miembros y la composición de sus antecedentes
Puede lograrse utilizando el principio de "requisito
Variedad "(Ashby, 1956) Según nuestra observación
De equipos de proyectos exitosos en empresas japonesas,
El tamaño apropiado del equipo puede estar en la región entre 10
Y 30 individuos, con un límite superior debido a
Interacción directa entre todos los miembros del grupo
Para disminuir a medida que aumenta el tamaño del grupo. Dentro del equipo,
Generalmente hay de 4 a 5 miembros "centrales" que
Historias profesionales que incluyen múltiples funciones de trabajo.
Estos miembros centrales forman puntos focales en el equipo y
Podría considerarse como el equivalente organizativo del
Elemento central de una serie de muñecas rusas anidadas.6
Es decir, hay un patrón radial de interacción
Con otros miembros, con vínculos más estrechos asociados
Con personas clave. Los miembros principales desempeñan un papel crítico
Asegurar la "redundancia" apropiada de la información
Dentro del equipo multifuncional. Otros atributos de
Miembros tales como posición formal, edad, género, etc.
Podría ser determinado con respecto a Morgan (1986)
Cuatro principios de "aprender a aprender, la variedad necesaria,
Especificación crítica mínima y redundancia de
Funciones ".
El alcance de las actividades del equipo no debe limitarse a la
Frontera estrecha de la organización. Más bien, es un
Proceso que frecuentemente hace uso extensivo del conocimiento
En el medio ambiente, especialmente de los clientes y
Proveedores. Como sostiene Norman (1988), la perspectiva mental
De una organización está modelada por un patrón complejo
Factores dentro y fuera de la organización.
Algunas empresas japonesas, por ejemplo, proveedores de piezas
Y componentes a veces están involucrados en la
Etapas del desarrollo del producto. La relación
Entre fabricantes y proveedores es menos jerárquica
Y la longitud de los brazos que en los países occidentales. Algunos
Otras empresas japonesas involucran a los clientes
Campo de la planificación de nuevos productos. En ambos casos, compartir
Conocimiento tácito con proveedores o clientes
La coexperiencia y el diálogo creativo juegan un papel crítico
En la creación de conocimiento relevante.
La importancia de los vínculos entre individuos que
Tanto dentro como fuera de la organización,
Ha sido destacada por Brown y Duguid
(1991) que revela una visión de la operación de "
Comunidades de práctica ". Estas comunidades
La manera en que la gente realmente trabaja en lugar de
Las descripciones oficiales de puestos de trabajo o los procedimientos relacionados con las tareas
Que son especificados por la organización. Intenta
Problemas prácticos a menudo generan vínculos entre
Individuos que pueden proporcionar información útil. los
Intercambio y desarrollo de información dentro de estos Comunidades en desarrollo facilitan la
creación de
Vinculando las dimensiones rutinarias del trabajo cotidiano a las
Aprendizaje activo e innovación. Colaboración para el intercambio
Ideas a través de narrativas compartidas y "historias de guerra"
Puede constituir una plataforma importante para
Construir un entendimiento compartido de conflictos y
Datos confusos.
En contraste con las concepciones de grupos como
Entidades dentro de una organización, comunidades en
De la práctica son "más fluidos e interpenetrativos que los
A menudo cruzan los límites restrictivos de la
La organización para incorporar a la gente de fuera "
(Brown y Duguid 1991, página 49). Además, estos
Comunidades pueden aportar importantes contribuciones
Visiones para el desarrollo futuro. Así, estas comunidades
Representan una dimensión clave de la socialización
Para el proceso general de creación de conocimiento.
El equipo auto-organizador desencadena
Creación de conocimiento a través de dos procesos. En primer lugar,
Facilita la construcción de la confianza mutua entre los miembros,
Y acelera la creación de una perspectiva implícita
Compartida por los miembros como conocimiento tácito. La clave
Factor de este proceso es compartir la experiencia entre
Miembros. En segundo lugar, la perspectiva implícita
Conceptualizado a través de un diálogo continuo
Miembros. Este diálogo creativo se realiza sólo cuando
Existe redundancia de información dentro del equipo. los
Dos procesos aparecen simultáneamente o alternativamente en
El proceso real de creación de conocimiento dentro de un equipo.
Antes de discutir estos dos procesos más adelante, es
Necesario mencionar otra dimensión del conocimiento
Crear un proceso que puede asociarse con el
Equipo de auto-organización. Scheflen (1982) propuso una idea
De "ritmos de interacción", en el que las interacciones sociales
Fueron vistos como simultáneos y secuenciales.
El manejo de ritmos de interacción entre
Miembros del equipo, es decir, el de la divergencia y la convergencia
Diferentes ritmos de interacción, juega un papel
Papel en acelerar el proceso de creación de conocimiento.
Dentro del equipo, los ritmos de diferente velocidad son los primeros
Generado y amplificado hasta cierto punto del tiempo
Y nivel, y luego se les da impulso para la convergencia
Hacia un concepto. Por lo tanto, el papel
El jefe de equipo se refiere a cómo equilibrar el ritmo de
Divergencia y convergencia en el proceso de diálogo
Y experiencia compartida.
En suma, el equipo multifuncional en el que la experiencia
Intercambio y el diálogo continuo son facilitados
La gestión de los ritmos de interacción sirve como
Elemento básico para estructurar la organización
Proceso de creación de conocimiento. El equipo es diferente de
Un mero grupo en que induce proceso de auto-organización De toda la organización a través de la
cual el conocimiento
Nivel de grupo se eleva al nivel de organización
nivel.
Compartir experiencias. Para que la autoorganización
Equipo para iniciar el proceso de creación del concepto, primero
Necesita generar confianza mutua entre los miembros. Como nosotros
Verá más adelante, la creación de conceptos implica un
Proceso de externalización, es decir, la conversión del conocimiento tácito
(Que por naturaleza es difícil de articular) en una
Concepto explícito. Esta tarea desafiante implica repetir,
Tiempo entre los miembros.
La confianza mutua es una base indispensable para facilitar la
Este tipo de "colaboración" constructiva (Schrage 1990).
Una forma clave de construir una confianza mutua es compartir
Experiencia original -la fuente fundamental de la
conocimiento. Comprensión directa de otros individuos
Se basa en una experiencia compartida que permite a los miembros del equipo
Para "habitar" en otros y para captar su mundo de
"dentro."
La experiencia compartida también facilita la
"Perspectivas comunes" que pueden ser compartidas por el equipo
Miembros como parte de sus respectivos órganos de
conocimiento. El modo dominante de la conversión del conocimiento
Involucrado aquí es la socialización. Diversas formas de
Conocimiento tácito que se introducen en el campo
Los miembros individuales se convierten mediante la coexperiencia
Entre ellos para formar una base común para la comprensión.

Como se mencionó anteriormente, el conocimiento tácito es un

Concepto personal. Varela et al. (1991) señalan
La limitación de la visión cognitivista de la experiencia humana
En comparación con la filosofía no occidental
Vista, y sugieren que la experiencia cognitiva es "encarnada
Acción "en lugar de una mera representación de un
Mundo que existe independiente de nuestro sistema cognitivo.
La conversión mutua de tal conocimiento incorporado y tácito
Se acelera sincronizando tanto el cuerpo como
Mente frente a la misma experiencia. Coexperiencia
Con otros nos permite trascender el ordinario "IThou"
Distinción y abre el mundo de la
Entendimiento, que Scheflen (1982) llamó "Campo
Epistemología ". Condon (1976) compartió esta opinión de que
La comunicación es un fenómeno simultáneo y contextual
En el que las personas sienten un cambio que ocurre,
Comparten la misma sensación de cambio, y se
acción. En otras palabras, la comunicación es como una ola
Que pasa por los cuerpos de las personas y culmina
Cuando todo el mundo se sincroniza con la ola.
Así, el compartir el ritmo mental y físico entre
Participantes de un campo puede servir como motor de
socialización.

Conceptualización. Una vez que la confianza mutua y una

Perspectiva implícita se han formado a través de
Experiencia compartida, el equipo necesita articular
Perspectiva a través de diálogos continuos. El dominante
El modo de conversión del conocimiento aquí es la externalización.
Las teorías del aprendizaje organizacional no
Ha prestado mucha atención a este proceso. Tácito "específico del campo"
Perspectivas se convierten en conceptos explícitos
Que se pueden compartir más allá de los límites de la
equipo. El diálogo facilita directamente este proceso activando
Externalización a niveles individuales.
Diálogo, en forma de comunicación cara a cara
Entre las personas, es un proceso en el que se construye
Conceptos en cooperación con otros. También proporciona
La oportunidad de la hipótesis o suposición de
Ser probado. Como sostienen Markova y Foppa (1990), las
Es uno de los medios de comunicación más poderosos
Verificando sus propias ideas. Como tal, el diálogo tiene un
Calidad congénica y, por lo tanto, los participantes en
El diálogo puede comprometerse en el codesarrollo
Ideas. Como señala Graumann (1990), el diálogo
"Perspectiva-fijar, la perspectiva-tomar, y
Multiperspectividad de la cognición ". Según la teoría
De la acción del lenguaje sugerido por Austin (1962) y
Searle (1969), el discurso ilocucionario no sólo implica
Una descripción de cosas y hechos, pero la toma de
Acción misma. La expresión "lenguaje es comportamiento",
Por tanto, implica que el lenguaje es una
Actividad y, en consecuencia, revela la importancia de
Conexión entre el lenguaje y la realidad creada
Mediante el diálogo.
Para ello, la dialéctica es una buena forma de
La calidad del diálogo. Dialectic permite el alcance de la
Articulación y desarrollo de teorías personales y
creencias. A través del uso de la contradicción y la paradoja,
Dialéctica puede servir para estimular el pensamiento creativo en
organización. Si la función creativa de la dialéctica es
Ser aprovechado al máximo, es útil prestar atención a
Ciertas condiciones previas o "reglas de campo". En primer lugar, el diálogo
No debe ser de una sola cara y determinista
Pero temporal y multifacético para que siempre haya
Espacio para revisión o negación. En segundo lugar, los participantes
En el diálogo deberían ser capaces de expresar sus
Ideas libremente y sinceramente. Tercero, la negación por el bien
De negación debe ser desalentado. Crítica constructiva
Fundamentada mediante argumentos razonados
Utilizado para construir un consenso. En cuarto lugar, debería haber
Temporal. El pensamiento dialéctico es un proceso repetitivo,
Proceso espiral en el cual la afirmación y la negación son
Sintetizado para formar conocimiento. Estricto y no continuo
Separación de la afirmación y la negación sólo
Contradicciones lógicas y obstaculizar así la Creación de conocimiento. Los líderes de equipo, por
Desalentar las dimensiones dramáticas y volátiles de la
diálogo. Si se cumplen estas condiciones, el diálogo
Mucho al potencial del grupo en la creación de conocimiento.

El proceso de crear una nueva perspectiva

Interacción interpersonal está asistida por la existencia de
Un grado de información redundante. Hacer y resolver
Nuevos problemas son posibles cuando sus miembros
Compartir información obteniendo información extra y redundante
Que les permite entrar en la vida de otra persona
Y dar consejos. Instancias de "aprendizaje por intrusión"
(Nonaka 1990) están particularmente
Empresas japonesas.8 Mientras tanto, la redundancia de
También funciona para determinar el grado en que
Las perspectivas creadas se difunden. Puede parecer paradójico;
Sin embargo, el grado de redundancia de información
Limitar el grado de difusión. En este sentido, la información
Redundancia puede servir para regular la creación de perspectivas.

Ahora es posible pasar a la cuestión de cómo

Conceptualizar nuevas perspectivas creadas a partir
conocimiento tácito. Según Bateson (1979), los conceptos
Se crean a través de deducción, inducción y abducción.
El secuestro tiene una importancia particular
Proceso de conceptualización. Mientras que la deducción y la inducción
Son procesos de razonamiento verticalmente orientados, abducción
Es una extensión lateral del proceso de razonamiento
Que se centra en el uso de metáforas. Deducción y
Inducción se usan generalmente cuando un pensamiento o una imagen
Implica la revisión de un concepto preexistente o la
Asignación de un nuevo significado a un concepto. Cuando ahí
No es una expresión adecuada de una imagen es necesario
Utilizar métodos abductivos para crear conceptos completamente nuevos.
Aunque los métodos analíticos pueden utilizarse para generar
Nuevos conceptos vía razonamiento inductivo o deductivo,
Pueden no ser suficientes para crear
-o conceptos-radicales. En las primeras etapas de la información
Creación, es muy útil perseguir diálogos creativos
Y compartir imágenes a través de la metafórica
Proceso fusionando perspectivas, es decir, conocimiento tácito.
3.3. Cristalización
El conocimiento creado en un campo interactivo por los miembros
De un equipo auto-organizador tiene que cristalizarse
En alguna "forma" concreta, como un producto o un
sistema. El modo central de conversión del conocimiento
Esta etapa es la internalización. La cristalización puede
Como el proceso a través del cual varios departamentos
Dentro de la organización probar la realidad y aplicabilidad
Del concepto creado por el equipo auto-organizador.
Estos procesos de internalización son facilitados por Estimulando la experimentación. se debe
notar que
Porque la habilidad instrumental, una parte del conocimiento tácito,
Se explota en este proceso, un nuevo proceso de
La creación de conocimiento es desencadenada por la cristalización. Mientras
Esto suele conducir al refinamiento del concepto, a veces
El concepto mismo es abandonado y fundamentalmente
Recreado
El proceso de cristalización es un proceso social
Que ocurre a nivel colectivo. Se realiza a través de
Lo que Haken (1978) denominó "relaciones cooperativas dinámicas"
O "sinergia" entre las diversas funciones y
Departamentos de organización. Esta relación tiende a
Se logrará de la manera más eficaz cuando la redundancia de la información
Crea un margen para la conversión de conocimiento crítico
Procesos a tener lugar. En una organización donde
Redundancia de la información, la iniciativa de acción
Pueden ser tomadas por los expertos que tienen más información
y el conocimiento. Esta característica es lo que
McCulloch (1965) llamó "el principio de la redundancia
Potencial ". En este principio, todas las partes de un
Sistema tienen el mismo grado de importancia, y cada
Impacto de la parte sobre el sistema es determinado
Importancia de la información que contiene en cada
contexto. En suma, cada parte tiene el potencial de convertirse
El líder de todo el sistema cuando existe
Redundancia de la información.
La rapidez con la que las empresas japonesas
Parece estar asistida por la redundancia de la información.
En el proceso de desarrollo de productos de japonés
Empresas, las diferentes fases del proceso están ligadas
Parcialmente, y la creación y realización de
La información se lleva a cabo con flexibilidad. Los ligados vagamente
Mientras que al mismo tiempo mantener la independencia mutua,
Tienen información redundante que activa
Su investigación interactiva facilitando así la
Generación y solución de problemas (Imai et al., 1985).
Este desarrollo de producto "estilo rugby" está equipado
Con la capacidad flexible de conversión de conocimiento.
Clark y Fujimoto (1991) mostraron que las empresas japonesas
Tiempo relativamente menor para el desarrollo de
Americanas y europeas.
Las características específicas del desarrollo del producto
En las empresas japonesas es su amplitud lateral que cubre
Toda la organización. En otras palabras, se superpone
Y sintéticas en lugar de analíticas o lineales. En esto
Sistema, el personal de desarrollo puede atravesar
Fases y, en cierta medida, comparten las
Funciones. Esto es muy diferente del producto habitual
Proceso de desarrollo de las empresas estadounidenses, que
Divisiones entre las fases sobre las que se transmite un testigo.
En el desarrollo del producto japonés "rugby-estilo"
(Takeuchi y Nonaka 1986), el personal involucrado en Una fase también puede estar en la
siguiente fase. Así, algunos
Personal de desarrollo puede participar en todas las
desarrollo. A veces este proceso también
Fuera de la organización, tales como proveedores y
Clientes con el fin de movilizar y expli-
conocimiento.
Un problema con este estilo de desarrollo es el
Riesgo potencial de confusión si, por ejemplo, el diseño
Cambios u otras alteraciones. Participantes
Podría tener que hacer más esfuerzos para organizar el proceso
Debido a la falta de especificaciones estrictas en cada fase
Y los límites definidos entre ellos. Sin embargo, estos
Los riesgos son contrarrestados por una tendencia a
Conceptos de forma rápida y flexible en una
Moda. En este contexto, la información redundante
Desempeñan un papel importante en la facilitación del proceso.
3.4. La justificación y la calidad del conocimiento
Si bien la creación de conocimiento organizacional es una
Proceso sin un fin último, una organización
Necesita convergir este proceso en algún momento para
Para acelerar el intercambio de conocimientos creados más allá
La frontera de la organización para el conocimiento adicional
creación. Como el conocimiento se define convencionalmente como
"Justificaba la verdadera creencia", esta convergencia debe
Basado en la "justificación" o veracidad de los conceptos.
La justificación es el proceso de convergencia final
Y el cribado, que determina la medida en que
El conocimiento creado dentro de la organización es verdaderamente
Vale la pena para la organización y la sociedad. En esto
Sentido, la justificación determina la "calidad" de la
Conocimiento e implica criterios o "estándares"
Para juzgar la veracidad.
Lo que importa aquí son las "normas" de evaluación,
Para juzgar la veracidad. En las organizaciones empresariales,
Los estándares generalmente incluyen costo, margen de beneficio y
Grado en que un producto puede contribuir a la
Desarrollo de la empresa. También hay premisas valiosas que
Trascienden las consideraciones fácticas o pragmáticas. Estas
Pueden ser opiniones sobre cosas tales como el alcance de
Que el conocimiento creado es coherente con el
La visión y las percepciones de la organización en relación con la aventura,
El romanticismo y la estética. Los incentivos para
Iniciar una convergencia de conocimientos puede ser múltiple
Y más cualitativo que simple y cuantitativo
Estándares como eficiencia, costo y retorno de la inversión
(ROI).
En las organizaciones creadoras de conocimiento, es
Superior o intermedio para determinar la evaluación
estándar. Determinar el punto de inflexión de la disipación
Convergencia en el proceso de creación es un
Tarea estratégica que está influida por la "aspiración" de Los líderes de la organización. Normas de
justificación
Tienen que ser evaluados en términos de su consistencia con
Sistemas de valores de orden superior. La capacidad de los líderes para
Mantener la autorreflexión continua en una perspectiva más amplia
Es indispensable cuando se trata de aumentar el
Calidad de los conocimientos creados.
3.5. Conocimientos de redes
La realización de nuevos conceptos, descritos anteriormente, representa
Una aparición visible de la organización
Red de conocimiento. Durante esta etapa de la
La creación de conocimiento, el concepto que se ha creado,
Cristalizado y justificado en la organización está integrado
En la base de conocimientos organizacionales que
Comprende toda una red de conocimientos organizacionales.
La base de conocimiento de la organización se reorganiza
Mediante un proceso de interacción que se induce mutuamente
Entre la visión institucional establecida
Y el concepto recién creado.
Hablando en términos sociológicos, este hecho mutuamente inductor
Relación entre la relación
Un gran concepto y un concepto de gama media. UN
Concepto de rango medio es inducido a partir de una
Base de conocimientos como un gran concepto y luego se condensa
En forma concreta. El gran concepto no es
Plenamente a nivel organizativo, a menos que
Los conceptos de rango medio se verifican en el sitio. Esta verificación
Induce también la creación o reconstrucción de un
Gran concepto, causando la proliferación interactiva de
Grandes conceptos presentados por la alta dirección, y
Conceptos de rango medio creados por la gerencia intermedia.
Esta interacción, mediada por la forma concreta como
Información condensada, es otro selforganizing dinámico
Actividad de la red de conocimiento que
Crea nueva información y significado.
Cabe señalar que el proceso de
La creación de conocimiento es un proceso circular sin fin
Que no se limita a la organización, sino que incluye
Muchas interfaces con el medio ambiente. Al mismo
Tiempo, el medio ambiente es una fuente continua de estimulación
A la creación de conocimiento dentro de la organización. por
Por ejemplo, Hayek (1945) señaló que
Función de la competencia en el mercado es descubrir y movilizar
Conocimiento "in situ", es decir, el contexto implícito, específico del contexto
Conocimiento de los participantes en el mercado.
En el caso de las organizaciones empresariales,
Relación entre la creación de conocimiento y la
Ambiente se ilustra por las reacciones al producto
Por clientes, competidores y proveedores. Por ejemplo,
Muchas de las necesidades de los clientes toman la
Conocimiento tácito de que un cliente individual u
Los participantes del mercado no pueden articular por sí mismos. UN El producto funciona como
un gatillo para articular el conocimiento tácito.
Los clientes y otros participantes del mercado
Significando al producto por sus acciones corporales de.
Comprar, adaptar, usar o no comprar. Esta
Movilización del conocimiento tácito de los clientes y de
Se reflejará en la organización, y una nueva
Proceso de creación de conocimiento organizacional es
iniciado.
El proceso total de creación de conocimiento organizacional
Se resume en la figura 3. Aunque la
Figura se ilustra como un modelo secuencial, la
El proceso progresa formando bucles multicapa. Respectivo
Pueden tener lugar simultáneamente, oa veces
Saltar hacia adelante o hacia atrás.
4. Gestión del Proceso
Del Conocimiento Organizacional
Creación: Creative Chaos,
Redundancia y Variedad Requerida
Esta sección se basa en los argumentos anteriores para
Desarrollar una perspectiva práctica sobre la gestión de
Creación de conocimiento organizacional. Su propósito principal es
Para complementar los aspectos del "compromiso individual"
Al proceso de creación de conocimiento (es decir, intención, autonomía,
Y la fluctuación, discutido en 2.2) con, qué
Podrían considerarse como "condiciones de habilitación de toda la organización"
Que promuevan un clima más favorable para una
Creación de conocimiento9 (véase la figura 3). Un análisis de
Estas condiciones propicias-caos creativo, redundancia
De la información, y la variedad necesaria- se desarrolla a continuación,
Antes de formular propuestas específicas para dos
Modelos: "gestión media-hacia abajo" y un
Organización "hipertexto". El modelo anterior se refiere a Estilo de gestión, mientras que el
segundo se centra en el
diseño.
Como se mencionó anteriormente, la fluctuación ambiental
Es uno de los tres factores que inducen el compromiso individual.
A nivel organizativo, las
Fluctuación puede generar un "caos creativo" que desencadena
El proceso de creación de conocimiento organizacional.
Cuando la organización se enfrenta a una falta de
No puede ser tratado por el conocimiento existente, podría intentar
Crear un nuevo orden de conocimiento mediante el uso
La fluctuación en sí. De acuerdo con el principio de
"Orden fuera del ruido" propuesto por von Foerster (1984),
El sistema de auto-organización puede aumentar su capacidad para
Sobrevivir mediante la introducción intencional de su propio ruido. En
El contexto de la teoría evolutiva, Jantsch (1980) argumenta:

En contraste con una creencia ampliamente difundida, la planificación en una

Por consiguiente, no se traduce en la reducción de la
Y la complejidad, sino en su aumento. Aumenta la incertidumbre
Porque el espectro de opciones se amplía deliberadamente;
La imaginación entra en juego (1980, p.226).
Esto representa un proceso circular en el cual el caos es
Percibida en su interacción con el cosmos y luego se convierte en
Un cosmos, que a su vez produce otro caos.
El caos creativo se genera naturalmente cuando la organización
Una "crisis" real como el rápido declive de la
Rendimiento debido a cambios en las tecnologías o
Necesidades, o la realización de una competencia competitiva
Ventaja por parte de una empresa rival. También puede ser
Generados intencionalmente cuando los líderes de una organización
Tratar de evocar un "sentido de la crisis" entre los
Proponiendo metas desafiantes. Esta
El caos creativo aumenta la tensión dentro de la organización
Y centra su atención en la formación y resolución de
problemas. En el paradigma del procesamiento de la información,
El problema es simplemente dado y se alcanza una solución
Mediante un proceso de combinación de información relevante
Basado en un algoritmo preestablecido. Pero este proceso ignora
La importancia del establecimiento del problema -definir el problema
para ser resuelto. En realidad, los problemas no
Como si fueran dados, sino que deben ser
De los conocimientos disponibles en un momento dado
Y el contexto.
Cabe señalar, sin embargo, que este proceso
Sólo cuando los miembros de la organización reflexionen
sus acciones. Sin reflexión, la introducción de
La fluctuación tiende a producir un caos "destructivo". Como
Schon (1983) observó: "Cuando alguien reflexiona mientras
En acción, se convierte en investigador. No es dependiente
Sobre las categorías de la teoría y la técnica establecidas,
Sino que construye una nueva teoría del caso único " Estilo de gestión, mientras que el segundo se
centra en el
diseño.
Como se mencionó anteriormente, la fluctuación ambiental
Es uno de los tres factores que inducen el compromiso individual.
A nivel organizativo, las
Fluctuación puede generar un "caos creativo" que desencadena
El proceso de creación de conocimiento organizacional.
Cuando la organización se enfrenta a una falta de
No puede ser tratado por el conocimiento existente, podría intentar
Crear un nuevo orden de conocimiento mediante el uso
La fluctuación en sí. De acuerdo con el principio de
"Orden fuera del ruido" propuesto por von Foerster (1984),
El sistema de auto-organización puede aumentar su capacidad para
Sobrevivir mediante la introducción intencional de su propio ruido. En
El contexto de la teoría evolutiva, Jantsch (1980) argumenta:

En contraste con una creencia ampliamente difundida, la planificación en una

Por consiguiente, no se traduce en la reducción de la
Y la complejidad, sino en su aumento. Aumenta la incertidumbre
Porque el espectro de opciones se amplía deliberadamente;
La imaginación entra en juego (1980, p.226).
Esto representa un proceso circular en el cual el caos es
Percibida en su interacción con el cosmos y luego se convierte en
Un cosmos, que a su vez produce otro caos.
El caos creativo se genera naturalmente cuando la organización
Una "crisis" real como el rápido declive de la
Rendimiento debido a cambios en las tecnologías o
Necesidades, o la realización de una competencia competitiva
Ventaja por parte de una empresa rival. También puede ser
Generados intencionalmente cuando los líderes de una organización
Tratar de evocar un "sentido de la crisis" entre los
Proponiendo metas desafiantes. Esta
El caos creativo aumenta la tensión dentro de la organización
Y centra su atención en la formación y resolución de
problemas. En el paradigma del procesamiento de la información,
El problema es simplemente dado y se alcanza una solución
Mediante un proceso de combinación de información relevante
Basado en un algoritmo preestablecido. Pero este proceso ignora
La importancia del establecimiento del problema -definir el problema
para ser resuelto. En realidad, los problemas no
Como si fueran dados, sino que deben ser
De los conocimientos disponibles en un momento dado
Y el contexto.
Cabe señalar, sin embargo, que este proceso
Sólo cuando los miembros de la organización reflexionen
sus acciones. Sin reflexión, la introducción de
La fluctuación tiende a producir un caos "destructivo". Como
Schon (1983) observó: "Cuando alguien reflexiona mientras
En acción, se convierte en investigador. No es dependiente
Sobre las categorías de la teoría y la técnica establecidas,
Sino que construye una nueva teoría del caso único "(1983, p.68) .La organización creadora de
conocimiento es
Necesaria para institucionalizar esta reflexión en acción en
Su proceso así como en su estructura para hacer el caos
Realmente "creativo".
Un segundo principio para la gestión de la
La creación de conocimiento es la redundancia. En las organizaciones empresariales,
Esto significa la superposición consciente de la
Información, actividades empresariales y gestión
responsabilidades. Para los gerentes occidentales, el término "redundancia"
Con sus connotaciones de duplicación innecesaria
Y los residuos, puede sonar poco atractiva. Sin embargo,
Redundancia (Landau 1969 y Nonaka 1990) juega
Un papel clave, especialmente en el proceso de
Creación a nivel de la organización. Redundante
Información puede ser fundamental para acelerar el concepto
creación. Un concepto que fue creado por un individuo
O un grupo a menudo necesita ser compartido por otros
Individuos que pueden necesitar el concepto inmediatamente.
La redundancia de la información se refiere a la existencia
Información más que la información específica requerida
Inmediatamente por cada individuo. El intercambio de
Información adicional entre los individuos promueve
Compartir el conocimiento tácito individual. Ya que los miembros
Comparten la información superpuesta, pueden
Otros están tratando de articular. Especialmente en el concepto
Fase de desarrollo, es fundamental articular imágenes
Arraigada en el conocimiento tracit. En esta situación, los individuos
Puede entrar en el área de operación de cada uno y puede
brindar consejo. Esto permite a las personas proporcionar
Información desde nuevas y diferentes perspectivas. En
La redundancia de la información trae consigo el "aprendizaje
Por intrusión "en la esfera de percepción de un individuo.

La información redundante puede ser un factor instrumental

En la reducción del impacto de la jerarquía gerencial.
Es decir, la información redundante proporciona un vehículo
Para la generación de problemas y la creación de conocimiento
Que sigue procedimientos que son diferentes de los
Especificado por la estructura organizativa "oficial". Esta
Concepto de "no-herarquía" ha sido descrito por
Hedlund (1986) como "heterarquía". El punto importante
Que la redundancia de la información hace que la
Intercambio entre jerarquía y no-jerarquía más
Eficaz en la resolución de problemas y la creación de conocimiento. Eso
Permite a todos los miembros de la organización participar
En el proceso sobre la base del consenso y la igualdad
preparación. En este sentido, la redundancia de la información Redundancia de información y, en
este contexto,
Manera, la organización puede controlar su creación de conocimiento.
Si una organización contiene suficiente redundancia
De información para hacer frente a tantas contingencias como
Posible, puede generar diversas combinaciones de información
flexiblemente. Esta redundancia también facilita la interacción
Miembros de la organización y, en consecuencia,
Facilita la transferencia de conocimientos tácitos
entre ellos. La redundancia puede eliminar las trampas
Entre los miembros de la organización y facilita el establecimiento
De confianza mutua. Williamson (1975) argumenta
Convincentemente que el oportunismo tiende a aparecer menos
Frecuentemente en actividades organizadas internamente que en
Mercado. Interacción cercana y basada en la confianza
Al compartir la información redundante minimiza la
Posibilidad de hacer trampa. Dado que "la confianza es un lubricante crítico
En los sistemas sociales "(Arrow 1974), sería
Imposible formar "sinergia" necesaria para el conocimiento
Creación sin confianza.
El intercambio de información adicional también ayuda a las personas a
Reconocer su ubicación en la organización, lo que en
Aumenta el sentido de control y dirección de la
Pensamiento y comportamiento individuales. Este estado es diferente
Desde la que todos los miembros están dispersos
No hay relación entre sí. Redundancia de la información
Conecta a los individuos ya la organización a través
Información, que converge más que difunde.
Hay varias maneras de construir la redundancia en el
organización. Una es adoptar un enfoque de superposición
Y la competencia interna en el desarrollo de productos. Como
Se destacó en la sección sobre cristalización,
Las empresas gestionar el desarrollo de productos como una superposición,
Proceso "rugby-style" donde diferentes funciones
Las divisiones trabajan juntas en una división
trabajo. Algunos de ellos también dividen el producto-desarrollo
Equipo en grupos competidores que desarrollan
Enfoques para el mismo proyecto y luego argumentar
Sobre las ventajas y desventajas de sus propuestas.
La rivalidad interna anima al equipo a
Proyecto desde una variedad de perspectivas. Bajo la guia
De un líder de equipo, el equipo desarrolla un
Entendimiento común del "mejor" enfoque. En uno
La competencia interna es un derroche. Pero cuando
Las responsabilidades son compartidas, la información prolifera,
Y la capacidad de la organización para crear e implementar
Conceptos se acelera.
Otra forma de crear redundancia en una organización
Es a través de la rotación estratégica, especialmente entre
Diferentes áreas de la tecnología y entre funciones
Tales como I + D y marketing. La rotación ayuda a los miembros
De una organización entienden el negocio desde una
Multiplicidad de perspectivas. Esto hace que las Conocimiento más fluido y más fácil de poner en
práctica.
El amplio acceso a la información de la compañía también ayuda a construir
redundancia. Cuando existen diferencias de información,
Miembros de una organización ya no pueden interactuar
Igualdad de condiciones, lo que dificulta la búsqueda de
Interpretaciones de nuevos conocimientos.
Dado que la redundancia de la información
Cantidad de información a procesar, es importante
Lograr un equilibrio entre la creación y el procesamiento
de información. Una forma de abordar esta cuestión es
Determinar la ubicación apropiada de la información y
Almacenamiento de conocimientos dentro de una organización. Ashby (1956)
Ha sugerido el concepto de "variedad requerida" que
Se refiere a la construcción de canales de proceso de información
Que coincidan con la carga de información
ambiente. De acuerdo con el principio de
Variedad, una organización puede maximizar la eficiencia
Creando dentro de sí el mismo grado de diversidad
La diversidad que debe procesar. Siguiendo a Ashby, requisito
Puede considerarse como el tercer principio de la
Organizando actividades de creación de conocimiento.
La creación eficiente de conocimientos requiere una rápida investigación
Y preprocesamiento de los conocimientos e información existentes.
Por lo tanto, es un requisito práctico aquí que
Todos tienen acceso a la información necesaria con
El número mínimo de pasos (Numangami et al., 1989).
Para ello, (1) los miembros de la organización deben:
Saber quién posee qué información, y (2) deberían
Estar relacionado con el menor número de colegas para
No se cargan con información en el exceso de
La capacidad cognitiva de cada uno.
4.1. Gerencia Middle-Up-Down: Liderazgo
Para Proceso Paralelo
En un trabajo anterior, un nuevo modelo de gestión
Se propuso una "gestión de la media y la baja"
Contrasta con la gestión típica "de arriba hacia abajo" o
"Bottom-up" de gestión (Nonaka 1988b). Este medio-arriba-abajo
Modelo de gestión es adecuado para promover
La creación eficiente de conocimiento en los negocios
Organizaciones. El modelo se basa en el principio de
Caos creativo, redundancia y variedad requerida
encima; Se hace mucho hincapié en el papel
Superior y media para la creación de conocimiento,
Que ha sido casi descuidado en las cuentas tradicionales
De la estructura directiva.
La esencia de una máquina burocrática tradicional es
Procesamiento de información de arriba hacia abajo mediante la división del trabajo
Y la jerarquía. Los gerentes de alto nivel crean
Conceptos (las premisas de la toma de decisiones) y
Dividirlos jerárquicamente-en términos de objetivos Y medios - para que puedan ser
implementados por subordinados.
Los conceptos de los gerentes superiores se vuelven operacionales
Condiciones para los mandos intermedios que deciden
Para realizar los conceptos. Nuevamente, las decisiones de los gerentes intermedios
Constituyen condiciones operativas para los gerentes inferiores
Que implementan sus decisiones. En consecuencia,
La organización como un todo ejecuta una enorme cantidad de
Trabajo que nunca puede ser hecho por individuos.
Si visualizamos las relaciones diádicas entre top vs.
Intermedios, los miembros medios vs. inferiores,
Organización adopta una estructura en forma de árbol o piramidal.
En este modelo de "arriba hacia abajo", es conveniente organizar
Toda la estructura en la forma en que se ajustará a
Las relaciones anteriores. Para romper claramente los extremos
Relaciones, es necesario deshacerse de cualquier ambigüedad
O equivocality en los conceptos sostenidos por los encargados superiores.
En suma, los conceptos anclan en la premisa de que
Sólo tienen un significado. Por corolario, los conceptos
Son también estrictamente funcionales y pragmáticos. Un implícito
Suposición detrás de este modelo tradicional de organización
Es que la información y el conocimiento son procesados
Más eficientemente en una estructura de árbol. La división de
Trabajo que tiene lugar dentro de una organización burocrática
Está asociado con un patrón jerárquico de información
tratamiento. Mover de abajo hacia arriba
De la organización, la información se procesa selectivamente
Para que la gente en el pico sería simple, procesado
sólo información. Mover en la dirección inversa, en
Por otra parte, la información es procesada y transformada
Desde el general hasta el particular. Es esto
Transformación deductiva que permite al ser humano
Capacidad limitada de procesamiento de información para
Con una masa de información.
Cabe señalar que el procesamiento de
Los miembros medios e inferiores en este modelo es de menor importancia
Relevancia para la creación de conocimiento. Sólo los altos directivos
Son capaces y se les permite crear información. Además,
La información creada por estos altos directivos existe
El único propósito de la implementación; Por lo tanto es un
Herramienta en lugar de un producto. Por el contrario, en el
Modelo bottom-up, aquellos que crean información son
No los altos directivos, sino los gerentes medios y bajos. En un
Típica de la empresa administrada de abajo hacia arriba, intracompany
Empresarios o "intrapreneurs" (Pinchot 1985) son
Fomentado y desarrollado por el sistema. En realidad allí
No son muchas las empresas más grandes que tienen una gestión ascendente
estilo. En este modelo, los altos directivos
Patrocinadores para los empleados individuales que funcionan como intracompany
Empresarios, incluida la creación de conocimiento.
Sin embargo, este modelo también está anclado en la
Papel crítico del individuo como independiente, independiente
Actor como en el modelo top-down.

A diferencia de los dos modelos anteriores, el centro-arriba-abajo

Modelo toma a todos los miembros como actores importantes que trabajan
Juntos horizontal y verticalmente. Una característica principal
Del modelo de creación de conocimiento es el
Amplio alcance de las relaciones de cooperación entre la parte superior,
Media y baja. Ningún departamento mayor
O grupo de expertos tiene la responsabilidad exclusiva
Para crear nuevos conocimientos.
Pero esto no quiere decir que no haya diferenciación
Entre papeles y responsabilidades en este estilo de gestión.
En el modelo de centro hacia arriba, la alta dirección
Proporciona "visiones de dirección" y también
Plazo por el cual se deben realizar las visiones. Medio
La gestión traduce estas visiones en middlerange
Visiones que se van a realizar en los campos -el
Grupos. Los gerentes intermedios crean sus visiones
De los directivos superiores y inferiores y materializar
Entonces frente a los dos niveles. En otras palabras, mientras que top
La dirección articula los sueños de la empresa,
Los gerentes miran la realidad. La brecha entre estos
Dos formas de perspectivas se estrecha por y
gerencia intermedia. En este sentido, es un liderazgo
Estilo que facilite la creación paralela de conocimiento
Proceso simultáneo en la parte superior, media y
Respectivamente.
La Tabla 1 resume la comparación de los tres
Modelos, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
Gestión, en términos de creador de conocimiento,
Asignación, características estructurales, características del proceso,
Acumulación de conocimiento y limitación inherente.
Los papeles y tareas de las partes inferior, superior y media
Los gerentes en la gerencia de la mitad-abajo-abajo ahora
Ser discutidos en detalle.
Los empleados de primera línea y los gerentes inferiores están inmersos
En los detalles del día a día de tecnologías particulares,
Productos y mercados. Nadie es más experto en
Las realidades del negocio de una empresa que ellos.
Pero, mientras que estos empleados y gerentes inferiores son
Con información altamente específica, a menudo
Resulta muy difícil convertir esa información en
Conocimiento útil. Por un lado, las señales del mercado
Puede ser vaga y ambigua. Por otro,
Los empleados y los gerentes más bajos pueden quedar tan atrapados
En su propia perspectiva estrecha, que pierden la vista
Del contexto más amplio. Mover, incluso cuando intentan
Para desarrollar ideas e ideas significativas, todavía puede
Difundir la importancia de esa información
a otros. La gente no sólo recibe pasivamente
nuevos conocimientos; Lo interpretan activamente para que
Propia situación y perspectivas. Así, lo que tiene sentido
En un contexto puede cambiar o incluso perder su significado
Cuando se comunica a la gente en un contexto diferente.

El trabajo principal de los gerentes superiores y intermedios en el modelo

De la gestión de medio-arriba-abajo es orientar este caótico
La creación de conocimiento. Estas
Los directivos hacen esto proporcionando a sus subordinados una
Un marco conceptual que les ayude a comprender el
Su propia experiencia.
Tanto en la gestión de arriba hacia abajo como en la de abajo hacia arriba,
Un alto grado de énfasis es dado a los carismáticos
liderazgo. Por el contrario, la gestión de la media-arriba-abajo
Ve a los gerentes como catalizadores. En este papel de
"Catalizador", la alta dirección establece la dirección, proporciona
El campo de interacción, selecciona a los participantes en el
Establece las directrices y los plazos para los proyectos,
Y apoya el proceso de innovación.
La alta dirección da voz al futuro de una empresa
Articulando metáforas, símbolos y conceptos que
Orientar las actividades creadoras de conocimiento de los empleados.
En otras palabras, dan forma a la "intención organizativa"
Que está más allá de la intención personal de
Como individuo. Esto se logra preguntando
Las preguntas en nombre de toda la organización:
¿Qué estamos tratando de aprender? ¿Qué necesitamos para ¿saber? ¿A dónde debemos ir?
¿Quienes somos? Si el
Trabajo de los empleados de primera línea y de los gerentes
Saber "qué es", entonces el trabajo de la alta dirección es
Saber "lo que debería ser". En otras palabras, la responsabilidad
De la alta gerencia en la gerencia de la mitad-para arriba-abajo
Es articular la "conceptualización conceptual"
Paraguas ": los grandes conceptos que se expresan en
Y los términos abstractos identifican las características comunes
Vinculando actividades o negocios aparentemente dispares a
Un todo coherente. Quinn (1992) llamó a esto conceptual
Paraguas una "visión del futuro" que da a los miembros intelectuales
De las organizaciones algunos desafíos para la
Crecimiento y desarrolla su capacidad de
cambio.
Otra forma en que la alta dirección
Empleados con un sentido de dirección está estableciendo el
Normas para justificar el valor del conocimiento que es
Constantemente desarrollada por los miembros de la organización.
Como comentarios anteriores sobre la "justificación" de
Conocimiento indicado, decidir qué esfuerzos para apoyar
Y desarrollar es una tarea altamente estratégica. A fin de que
Facilitar la creación de conocimiento organizacional, Factores como la veracidad, la belleza o la
bondad son
Igualdad importante a tales factores cualitativos, económicos
Como la eficiencia, el costo o el ROI.
Además de los conceptos generales y cualitativos
Criterios de justificación, la alta dirección articula
Conceptos en forma de visiones comprometidas y equívocas,
Que son de composición abierta y susceptibles a una variedad de,
E incluso conflictivas, interpretaciones. Si una visión es demasiado
Enfocada, se vuelve más parecida a una orden o
Instrucción, lo que no fomentará el alto grado de
compromiso personal. Una visión más equívoca da
Trabajadores y equipos auto-organizados la libertad y
Autonomía para establecer sus propios objetivos. El papel final de la parte superior
Gestión en la gestión de la mitad hacia arriba es
Despejar cualquier obstáculo y preparar el terreno para
Equipos auto-organizados encabezados por la gerencia intermedia.
La creación de conocimiento, en este tipo de gestión,
Lugar intensivo a nivel de grupo, en el que se
Los directivos encarnan las visiones de los altos ejecutivos. Mandos intermedios
Son seleccionados por la alta dirección y, por lo tanto,
La dotación de personal es una consideración estratégica importante. Parte superior
Los gerentes deben ser capaces de proporcionar a los gerentes intermedios
Con un sentido de desafío o crisis y confiar en ellos.
Como hemos visto antes, los equipos juegan un papel
El proceso de creación de conocimiento organizacional. los
Papel principal de los gerentes intermedios en la gestión de
Es servir como un líder de equipo que está en el
Intersección de los flujos vertical y horizontal de
Información en la empresa. El más importante
El conocimiento que crea individuos en este modelo no es
Los principales gerentes de riesgo, ni los
Los gerentes más bajos, pero cada empleado
Asociación con los mandos intermedios. Es el centro
Gerente que adopte una posición estratégica en la que
Combina información estratégica, macro, universal
Y práctica, micro, información específica. Trabajan
Como un puente entre los ideales visionarios de la cima y
La realidad a menudo caótica en la línea de frente de los negocios.
Mediante la creación de negocios de nivel medio y conceptos de producto,
Intermedios intermediarios entre "lo que es"
Y "lo que debería ser". Incluso rehacen la realidad
Según la visión de la compañía.
Además, la administración intermedia constituye el
Nudo que une los modelos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Como el equipo de auto-organización, encabezado por la gerencia intermedia
Movimientos hacia arriba y abajo de la organización,
Redundancia y fluctuación. Como tal,
La organización con la gerencia de la mitad-para arriba-abajo
Naturalmente tiene un fuerte motor de auto-reorganización. los
La gerencia intermedia desempeña a veces el papel de
"Agente de cambio" para la auto-revolución de la organización.
Factores como la veracidad, la belleza o la bondad son
Igualdad importante a tales factores cualitativos, económicos
Como la eficiencia, el costo o el ROI.
Además de los conceptos generales y cualitativos
Criterios de justificación, la alta dirección articula
Conceptos en forma de visiones comprometidas y equívocas,
Que son de composición abierta y susceptibles a una variedad de,
E incluso conflictivas, interpretaciones. Si una visión es demasiado
Enfocada, se vuelve más parecida a una orden o
Instrucción, lo que no fomentará el alto grado de
compromiso personal. Una visión más equívoca da
Trabajadores y equipos auto-organizados la libertad y
Autonomía para establecer sus propios objetivos. El papel final de la parte superior
Gestión en la gestión de la mitad hacia arriba es
Despejar cualquier obstáculo y preparar el terreno para
Equipos auto-organizados encabezados por la gerencia intermedia.
La creación de conocimiento, en este tipo de gestión,
Lugar intensivo a nivel de grupo, en el que se
Los directivos encarnan las visiones de los altos ejecutivos. Mandos intermedios
Son seleccionados por la alta dirección y, por lo tanto,
La dotación de personal es una consideración estratégica importante. Parte superior
Los gerentes deben ser capaces de proporcionar a los gerentes intermedios
Con un sentido de desafío o crisis y confiar en ellos.
Como hemos visto antes, los equipos juegan un papel
El proceso de creación de conocimiento organizacional. los
Papel principal de los gerentes intermedios en la gestión de
Es servir como un líder de equipo que está en el
Intersección de los flujos vertical y horizontal de
Información en la empresa. El más importante
El conocimiento que crea individuos en este modelo no es
Los principales gerentes de riesgo, ni los
Los gerentes más bajos, pero cada empleado
Asociación con los mandos intermedios. Es el centro
Gerente que adopte una posición estratégica en la que
Combina información estratégica, macro, universal
Y práctica, micro, información específica. Trabajan
Como un puente entre los ideales visionarios de la cima y
La realidad a menudo caótica en la línea de frente de los negocios.
Mediante la creación de negocios de nivel medio y conceptos de producto,
Intermedios intermediarios entre "lo que es"
Y "lo que debería ser". Incluso rehacen la realidad
Según la visión de la compañía.
Además, la administración intermedia constituye el
Nudo que une los modelos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Como el equipo de auto-organización, encabezado por la gerencia intermedia
Movimientos hacia arriba y abajo de la organización,
Redundancia y fluctuación. Como tal,
La organización con la gerencia de la mitad-para arriba-abajo
Naturalmente tiene un fuerte motor de auto-reorganización. los
La gerencia intermedia desempeña a veces el papel de
"Agente de cambio" para la auto-revolución de la organización.
En suma, los gerentes medios sintetizan el conocimiento tácito
Tanto de los empleados de primera línea como de la alta dirección,
Hacerlo explícito, e incorporarlo a las nuevas tecnologías
Y productos. Ellos son los verdaderos "ingenieros del conocimiento"
De las organizaciones creadoras de conocimiento.
4.2. Organización de hipertexto: un prototipo de diseño
De una organización creadora de conocimiento
Por último, se puede presentar una imagen de las
Diseño que proporciona una base estructural para el proceso de
Creación de conocimiento organizacional. Medio abajo
Gestión se vuelve más eficiente si se apoya en
Infraestructura. El requisito central para la
Diseño de la organización creadora de conocimiento es
Proporcionar a la organización una capacidad estratégica para
Adquirir, crear, explotar y acumular nuevos conocimientos
Continuamente y repetidamente en un proceso circular.
Trabajo anterior ha descrito una imagen de la organización
Diseño con un ciclo dinámico de conocimientos tan
Bajo el concepto de "organización hipertextual"
(Nonaka et al., 1992). Este término se toma prestado de un
Concepto de software informático donde "hipertexto" permite
Para buscar grandes cantidades de texto, datos y
Gráficos por medio de una interfaz amigable. Enlaza
Conceptos relacionados y áreas de conocimiento para
Problema ser visto desde muchos ángulos. De muchas maneras,
Esto es análogo a la capacidad de las personas de relacionarse
Historias de diferentes maneras según la naturaleza del
audiencia. Se podría utilizar el mismo
Diferentes formatos, lo que facilita el establecimiento de relaciones
Entre diferentes conjuntos de información.
La característica central de la organización de hipertexto es la
Capacidad de cambiar entre los distintos "contextos"
Creación de conocimiento para adaptarse a las necesidades cambiantes
Situaciones tanto dentro como fuera de la
organización. Dentro del proceso de organización
Creación de conocimiento, es posible distinguir varias
"Contextos" de la creación de conocimiento como la adquisición,
Generación, explotación y acumulación de
conocimiento. Cada contexto tiene una forma distintiva de organizar
Sus actividades de creación de conocimiento. No jerárquica,
O "heterárquicas" de auto-organización de
Son indispensables para generar nuevos conocimientos
Así como adquirir conocimientos "profundos" mediante el uso intensivo,
Búsqueda enfocada. Por otro lado, un sistema jerárquico
La división del trabajo es más eficiente y eficaz para
Implementación, explotación y acumulación de nuevos
Conocimiento, así como la adquisición de diversos
A través de la búsqueda extensa, unfocused.
El diseño de la organización de hipertexto distingue
Operación de rutina normal realizada por un operador jerárquico
Formal de la organización del conocimiento actividades Por equipos auto-organizados. Pero lo
hace
No significa que las dos actividades deben funcionar por separado
E independientemente. Más bien, destaca la necesidad
Para el cuidadoso diseño de las dos actividades que
Cuenta de sus contribuciones distintivas al conocimiento
creación. El punto importante a destacar es que el diseño
De la jerarquía y los equipos autoorganizadores deberían
La organización para cambiar eficiente y eficazmente
Entre estas dos formas de creación de conocimiento. En
Términos de la teoría de la creación de conocimiento organizacional,
Mientras que la organización formal jerárquica
Realiza la tarea de combinación e internalización,
Equipos auto-organizadores realizan la tarea de socialización
Y externalización. Esto también mejora la capacidad de un
Organización para sobrevivir. Mediante el establecimiento de la
Organizacional para las dos actividades, un
Organización puede maximizar la eficiencia de su rutina
Funcionamiento, que está determinado por principios burocráticos
De la división del trabajo y de la especialización, así
Eficacia de sus actividades de creación de conocimiento. En esto
Tipo de organización, las actividades de creación de conocimiento
De los equipos auto-organizados funcionan como una medida
Para evitar la llamada "función inversa de la burocracia"
(Merton 1957).
Así, la organización de hipertexto combina la eficiencia
Y estabilidad de una organización burocrática jerárquica
Con el dinamismo del plano, de la funcionalidad cruzada
Grupo de trabajo. Sin embargo, debe ser
Señaló que un factor crítico para el diseño del hipertexto
Organización radica en la coordinación de tiempo, espacio,
Y recursos para realizar la "variedad requerida". Jacques
(1979) señaló que las posiciones en la jerarquía
Organización tienen la responsabilidad de diferentes tiempos.
Esto implica que la organización jerárquica es un
Dispositivo de coordinación para estas obras de diverso tiempo,
Y genera una "frecuencia natural" por
"Orquestando" varios ritmos. Como la sección anterior
Indicada, cada equipo auto-organizador también crea
Su propia "frecuencia natural" mediante la sincronización de
Los ritmos traídos al campo por miembros de diversas
Posiciones en la organización jerárquica. El hipertexto
Organización es una estructura organizativa que
Permite la orquestación de diferentes ritmos o
Frecuencia "generada por varios equipos de proyecto y
Organización jerárquica. Coordina la asignación
Tiempo, espacio y recursos dentro de la organización
Como para componer un ritmo "organizacional" que haga
Creación de conocimiento organizacional más eficaz y
eficiente. En este sentido, la organización del hipertexto es un
Dispositivo estructural para construir la "variedad necesaria", que
No puede garantizarse únicamente por medio de la gestión de arriba abajo.

La imagen de la organización de hipertexto se ilustra

En la Figura 4. Se puede visualizar como un multicapa
Organización compuesta por tres capas; Base de conocimiento
El sistema de negocios y el equipo del proyecto. En el fondo
Es la capa "base del conocimiento" que abarca la
Conocimiento, asociado con la cultura y
Procedimientos, así como el conocimiento explícito en
Documentos, sistemas de archivo, bases de datos informatizadas, etc.
La función de esta capa de archivo puede verse en
Términos de una "universidad corporativa". La segunda capa es
La capa "business-system" en la que la operación normal de rutina
Es llevado a cabo por un sistema formal, jerárquico, burocrático
organización. La capa superior se refiere al área
Donde varios equipos de proyecto auto-organizadores crean
conocimiento. Estos equipos están ligados a
Otros y participar en la "creación conjunta de conocimiento"
Utilizando "visión corporativa". Así, la organización de hipertexto
Toma diferentes "formas", dependiendo de la perspectiva
De la cual se observa.
El proceso de creación de conocimiento organizacional es
Conceptualizado como un ciclo dinámico de conocimiento y
Información que atraviesa las tres capas. Miembros de
Los equipos de proyectos de la capa superior se seleccionan
Funciones y departamentos a través del sistema de negocios
capa. Basado en la visión corporativa presentada
Por la alta dirección, participan en la creación de
Interactuando con otros equipos de proyecto. Una vez
La tarea de un equipo se completa, los miembros se mueven "hacia abajo"
A la capa base del conocimiento en la parte inferior y
Un "inventario" de los conocimientos adquiridos y creados
en el proyecto. Después de categorizar, documentar y
Indexación de los nuevos conocimientos, vuelven a
Capa del sistema empresarial y participar en operaciones de rutina
Hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto. Una llave
Requisitos de diseño en la organización de hipertexto es
Forma un movimiento circular de los miembros de la organización,
Que son la fuente fundamental y el tema de
Creación de conocimiento organizacional. Desde la ventaja
Punto de la dirección estratégica, la verdadera "competencia básica"
(Prahalad y Hamel 1990) de la organización,
Que produce una ventaja competitiva sostenible,
En su capacidad de gestión para crear una organización
Conocimiento (Nonaka 1989, 1991). Esto es un
Proceso continuo y la capacidad de cambiar rápidamente y
Flexible entre las tres capas de la organización de hipertexto
Es fundamental para su éxito.
5. Conclusión
La teoría de la creación de conocimiento organizacional propuesta
Aquí se ha construido principalmente sobre la base de
La investigación práctica y la experiencia práctica del japonés Empresas. No obstante, conviene
subrayar que los principios
Descritas tienen una aplicación más general a
Organización, ya sea económica o social, privada o pública,
Fabricación o servicio, en la próxima era a pesar
Su ámbito de actividades, así como las
Cultural. La teoría explica cómo el conocimiento
Individuos, organizaciones y sociedades pueden ser
Simultáneamente ampliada y enriquecida a través de la espiral,
Amplificación interactiva del conocimiento tácito y explícito
Sostenidos por individuos, organizaciones y sociedades.
La clave para esta expansión sinérgica del conocimiento es
Creación conjunta de conocimientos por parte de individuos y organizaciones.
En este sentido, la teoría de la
La creación de conocimiento es al mismo tiempo una teoría básica
Para construir una sociedad del conocimiento verdaderamente "humanista"
Más allá de las limitaciones de la mera "racionalidad económica".
Las organizaciones desempeñan un papel crítico en la movilización
Conocimiento de los individuos y proporcionar el foro
Para una "espiral de conocimiento" creación a través de la socialización,
Combinación, externalización e internalización.
Todos estos modos de conversión interactúan en una dinámica
Y el "enredo" continuo para impulsar el conocimiento Proceso de creación. Estos modos funcionan
en la
Contexto de una organización y, aunque reconocen
El papel de los individuos como actores esenciales en la
Nuevos conocimientos, el tema central de este trabajo
Los procesos involucrados en el proceso de organización.
nivel.
Al concentrarse en el concepto de organización
Creación de conocimiento, ha sido posible desarrollar una
Perspectiva que va más allá de las nociones directas
De "aprendizaje organizacional". En el idioma de la
Presente discusión, el aprendizaje puede estar relacionado con la "internalización"
Que no es sino uno de los cuatro modos de
Necesaria para crear nuevas organizaciones
conocimiento. Tomado por sí mismo, el aprendizaje tiene bastante limitado,
Connotaciones estáticas mientras que el conocimiento organizacional
La creación es un concepto más amplio y dinámico.
Por último, la gestión del hipertexto y del medio-arriba-abajo
Han sido ofrecidos como propuestas prácticas para la
Creación de conocimiento más eficaz. Como conocimiento
Surge como una característica cada vez más
Desarrollo industrial avanzado, es necesario
Una mayor atención a los procesos por los que se Y la evaluación de su calidad y valor
Tanto para la organización como para la sociedad.